GESTÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

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E-BOOK
GESTÃO DO DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Conceito
APRESENTAÇÃO
A constante corrida por uma posição privilegiada no mercado, ou até mesmo pela sobrevivência, 
tem levado as organizações a atuarem por meio de estratégias diversificadas e mais elaboradas. 
Para tal, é preciso identificar recursos e atividades que tragam vantagem competitiva, ou 
seja, que proporcionem condição para a superioridade de desempenho. Assim, ter 
conhecimento e controle do que acontece dentro e fora da organização é fator primordial para a 
condução do desempenho organizacional. O caminho do sucesso de qualquer estratégia passa 
pela criação de condições específicas, que permitam à organização identificar e gerir os recursos 
considerados relevantes na obtenção da tão sonhada vantagem competitiva sustentável. É nesse 
caminho que se encontra a gestão do desempenho organizacional.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer o conceito de gestão do desempenho 
organizacional e como isso está ligado à estratégia organizacional, além de entender como 
aplicá-la a empresas de produtos e serviços.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar o conceito de gestão de desempenho organizacional.•
Relacionar o conceito de gestão de desempenho organizacional aplicado a empresas de 
produto e serviços.
•
Reconhecer como a gestão de desempenho organizacional impulsiona a organização.
 
•
DESAFIO
Você é gestor da Confeitaria Doce Açúcar, muito famosa e renomada em sua cidade. Um cliente 
importante faz um pedido grande e com muita variedade, num total de 3.000 unidades, pois irá 
realizar um evento para um público seleto e exigente, no qual a marca da sua confeitaria terá 
destaque. Sua equipe de confeiteiros é qualificada, porém reduzida, e seus fornecedores são 
diversos, pois cada um é especialista em um insumo diferente.
O pedido foi feito com 2 meses (60 dias) de antecedência , entretanto os produtos escolhidos 
não estão dentro do seu catálogo normal de doces, o que exigirá o desenvolvimento por sua 
equipe de confeiteiros. Sua empresa sempre garantiu e prezou pela qualidade dos produtos. Seu 
desafio agora, é entregar uma quantidade maior de produtos novos, com a mesma qualidade e 
sem deixar de atender os clientes diários que vão à confeitaria.
A produção atual (veja na tabela) não pode ser interrompida nem diminuída. Nela você tem a 
capacidade produtiva de cada confeiteiro, por hora. Considerando que o valor a ser pago para 
esse pedido, por ser exclusivo, será superior aos pedidos normais - garantindo caixa extra -, você 
decidiu que a sua equipe fará horas adicionais exclusivamente para atender à produção da 
encomenda especial. 
Recentemente, faltando 2 semanas para entregar o pedido, você soube que alguns doces novos 
ainda não estavam com resultado satisfatório (não foram desenvolvidos), o que impediria a 
produção total da encomenda para a entrega. A sua solução foi terceirizar a produção. Porém, 
todo o valor recebido do cliente será repassado ao terceiro, já que, devido ao prazo (agora 
reduzido), o custo de produção ficou maior.
Diante desse quadro, você deve fazer uma avaliação: o que faltou realizar como gestor? 
Como poderia ter garantido o desenvolvimento dos doces e a produção própria do pedido?
 
 
 
INFOGRÁFICO
Vamos supor que você não seja um atleta profissional, mas deseja correr uma maratona. Isso 
certamente exigirá preparo, concorda? Você deve ir de uma condição atual  (não 
atleta) à condição desejada  (completar a maratona). E para isso é preciso seguir alguns passos, 
de modo que você atinja o objetivo proposto.
A metáfora da maratona pode ser usada no cenário organizacional e, para ficar mais fácil de 
entender uma das primeiras sistematizações feitas a respeito do conceito de gestão do 
desempenho organizacional, lá na década de 90, confira o Infográfico a seguir.
CONTEÚDO DO LIVRO
 
A gestão do desempenho organizacional é de grande importância para  compreender se as ações 
e os resultados da empresa estão em sintonia com a estratégia estabelecida. E mais, quando se 
verifica se os objetivos da organização estão sendo alcançados, além de poder alocar melhor os 
recursos, é possível fazer os ajustes necessários em tempo hábil. Leia o capítulo Conceito, do 
livro Gestão de desempenho organizacional.
 
GESTÃO 
ORGANIZACIONAL 
DO DESEMPENHO
Patricia Kinast De 
Camillis
 
Conceito
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar o conceito de gestão de desempenho organizacional. 
  Relacionar o conceito de gestão de desempenho organizacional 
aplicado a empresas de produtos e serviços. 
  Reconhecer como a gestão de desempenho organizacional impul-
siona a organização. 
Introdução
A constante corrida por uma posição privilegiada no mercado ou, até 
mesmo, pela sobrevivência, tem levado as organizações a atuarem por 
meio de estratégias diversificadas e mais elaboradas. Para tal, é preciso 
identificar recursos e atividades que tragam vantagem competitiva, 
ou seja, que proporcionem condição para a superioridade de desempe-
nho. Assim, ter conhecimento e controle do que acontece dentro e 
fora da organização é fator primordial para a condução do desempenho 
organizacional. O caminho do sucesso de qualquer estratégia passa pela 
criação de condições específicas que permitam à organização identificar 
e gerir aqueles recursos considerados relevantes na obtenção da tão 
sonhada vantagem competitiva sustentável. É nesse caminho que se 
encontra a gestão do desempenho organizacional.
Neste capítulo, você vai conhecer o conceito de gestão do desempe-
nho organizacional e como esta está ligada à estratégia organizacional, 
além de entender como aplicá-la a empresas de produtos e serviços.
Gestão do desempenho organizacional – o que é?
Desde os estudos de tempos e movimentos, de Frederick W. Taylor (1960), 
apresentado em seu livro Princípios da administração científi ca— um dos 
fundadores da Teoria Clássica da Administração — até os critérios mais atuais 
de excelência dos prêmios de qualidade, as empresas preocupam-se com o 
desempenho organizacional, e, por isso, precisamos pensar a sua gestão. Mas 
primeiro pense nas palavras “gestão” e “desempenho”. O que elas signifi cam? 
No dicionário Aurélio, gestão (FERREIRA, 1999, p. 983) é “o ato de gerir; 
gerência, administração”, enquanto que desempenho (FERREIRA, 1999, p. 
645) é, entre outros, definido como “execução de um trabalho, atuação, com-
portamento”. Outro importante autor da Teoria Clássica da Administração, 
Henry Fayol (1994, p. 23), em seu livro Administração industrial e geral, 
apresenta o conceito de “administração” como sendo “previsão, organização, 
direção, coordenação e controle”. 
A definição de gestão segue atual e você pode usar como ponto de par-
tida para pensar em qual seria uma definição para gestão de desempenho 
organizacional, ou seja, como podemos prever, organizar, dirigir, coordenar 
e controlar a execução de diversos trabalhos em um ambiente organizacional.
Entretanto, desempenho organizacional não é um conceito simples, mas 
um fenômeno complexo e que envolve diferentes dimensões da organização, 
ou seja, não é possível descrever o sucesso de uma empresa fazendo o uso de 
uma única métrica, medida ou de um único aspecto, já que diversas perspec-
tivas deverão ser consideradas para verificar se a empresa está alcançando o 
sucesso (CARNEIRO et al., 2005). 
Por exemplo, você pode considerar que uma empresa está tendo um bom 
desempenho organizacional quando atinge as metas de vendas, porém você 
pode reconsiderar essa avaliação quando souber que a mesma empresa está 
com um número alto de cancelamento das vendas no curto prazo, ou alta 
rotatividade na equipe de colaboradores, ou mesmo com altos índices de 
poluição do ambiente.
Nesse sentido, encontrarpartir para cada centro de 
custo (CAMARGO, 2017).
Controle 
Ocorre em paralelo ao processo de execução, medindo e monitorando o de-
sempenho do projeto para identifi car variações em relação ao planejado para 
que ações corretivas sejam disparadas quando necessário, garantindo que os 
resultados do período sejam alcançados (PAES, 2014). É necessário: realizar 
controle integrado de mudanças; medir desempenho do projeto; elaborar 
relatório de desempenho; controlar mudanças de escopo; controlar qualidade; 
monitorar riscos; controlar cronograma; controlar custo; verifi car escopo; 
garantir conformidade com os planos; atualizar plano do projeto e realizar 
ações corretivas.
Contrapondo-se às dificuldades do processo, existem algumas facilidades 
que viabilizarão a implantação dessa nova ferramenta no hospital universitário. 
A principal é de que a ferramenta não eliminará as práticas já existentes no 
hospital, pois serão utilizadas na transposição de um sistema unificado de 
custos por todos os hospitais gerenciados pela EBSERH (empresa brasileira 
de serviços hospitalares). Isso ameniza o impacto das mudanças e permite 
tempo para adaptação.
Finalização
Formaliza a aceitação do projeto, serviço ou resultado e o fechamento formal 
do contrato. Analisa a evolução do projeto para que erros não se repitam no 
futuro, além de ser importante identifi car os acertos, para que eles voltem a 
acontecer em outros projetos (PAES, 2014).
Por conseguinte, os requisitos para funcionamento do sistema são: dados 
fidedignos; bons controles para coleta e registro de dados; controle dos proces-
sos; colaboradores capacitados; treinamento contínuo; melhoria do processo 
de gestão; mudança de cultura; uniformização de processos e de linguagem. 
Medição do desempenho organizacional10
Portanto, nesta fase de encerramento, o hospital universitário terá melhores 
condições de informações sobre faturamento com os recursos, identificando 
os custos de todos os procedimentos ofertados por esse hospital, desde o mais 
simples ao mais complexo. Com a medição dos custos de maneira padronizada, 
é possível identificar o quanto pequenas ações de controle e cuidado com 
materiais mais baratos podem tornar o desempenho de uma atividade ou de 
um setor mais eficiente, assim como priorizar, dentro das possibilidades éticas 
e de saúde, um determinado procedimento frente a outro pode impactar no 
faturamento do hospital. A medição dos custos também tornou possível ao 
hospital saber que 84% dos seus custos são com pessoal, enquanto que 6% estão 
entre material e medicamentos (OLIVEIRA et al., 2015; OLIVEIRA, 2017). 
A implantação do sistema de gestão de custos tem por finalidade melhorar 
a aplicação dos limitados recursos financeiros recebidos pelo hospital uni-
versitário. Pensando em termos de desempenho organizacional, a medição 
dos custos tornou possível a melhoria nos processos, uma vez que os gestores 
passaram a ter conhecimento, que antes não tinham, sobre cada processo, 
atingindo seu principal objetivo. Para tal, o planejamento na implantação 
do sistema de gestão de custos, utilizando os conceitos do guia PMBOK 
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013), padronizou sua forma de 
elaboração e apresentação. Dessa maneira, critérios, como custo e tempo, 
foram utilizados para a tomada de decisão sobre a priorização dos mesmos. 
Assim, abriu-se a possibilidade para que a área de custos desenvolvesse um 
processo sistemático na implantação do sistema de gestão de custos, que 
permita acompanhar e medir os custos de todo o hospital e, com isso, subsidiar 
a governança na tomada de decisão, evitando os desperdícios e as faltas dos 
insumos recorrentes.
O caso descrito mostra que, a partir da definição da estratégia, muitas vezes, 
antes de medirmos o desempenho organizacional, é preciso “organizar a casa”; 
no caso, a gerência identificou que era preciso, antes de medir, padronizar, 
formalizar e estabelecer critérios iguais para os custos do hospital, e, só então, 
puderam dar sequência à medição do desempenho — nesse caso, focado nos 
custos de cada procedimento e material. Conforme apontou Plossl (1993), os 
requisitos para medição de desempenho começam pelos dados, mas estes são 
simplesmente fatos; para que dados transformem-se em informações, isso 
requer que eles tenham significados úteis. Com a medição, o hospital passou 
a ter acesso, por exemplo, ao custo da diária de internação de um paciente, 
informação essencial que antes não era conhecida. Com isso, os gestores 
puderam comparar esse custo com a receita obtida e, assim, acompanhar o 
quão eficiente estava sendo o desempenho. 
11Medição do desempenho organizacional
Você lembra que, no inicio deste capítulo, se conceituou a ação de medição 
como sendo a que compara uma grandeza com outra, de mesma natureza, 
tomada como padrão? Pois bem, não podemos medir sem estabelecer critérios 
iguais, e essa é uma das lições deste caso. A outra, e não menos importante, é 
de que uma vez feita a medição, conseguiu-se atingir o principal objetivo que é 
melhorar processos por meio de escolhas de contratos que envolvam aquisição 
de material ou prestação de serviços mais focados com a real necessidade do 
hospital. Além disso, ao identificar que boa parte dos custos do hospital é com 
pessoal, a redução de custos torna-se um processo complexo e, provavelmente, 
as ações gerenciais devem estar direcionadas em aumentar a receita e buscar 
ter o maior retorno possível dos recursos humanos existentes.
Leia o artigo completo da pesquisa realizada no hospital 
universitário, que originou o caso utilizado como exemplo 
de sistema de medição (OLIVEIRA, 2017).
https://goo.gl/ZNARax 
ALBANO, F. M. Desenvolvimento de um Modelo de Avaliação Global de Desempenho. 2008. 
223 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Escola de Engenharia, Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2008.
CAMARGO, R. F. Abordagem Top Down ou Bottom Up: veja o modelo de projeção 
orçamentária que mais se aplica ao seu negócio. Treasy, Joinville, 2017. Disponível 
em: . Acesso 
em: 18 fev. 2018.
DRICKHAMER, D. Next generation performance measurement. Industry Week, Cleve-
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International Journal of Productivity and Performance Management, Bingley, v. 54, n. 
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Medição do desempenho organizacional12
IPEM-SP. Conceitos Básicos sobre Medição. São Paulo, 2017. Dispoonível em: . Acesso em: 29 nov. 2017.
KIO NOVELLETTO. Diferença entre Dado e Informação = Conhecimento. YouTube, 
2015. Disponível em: . Acesso em: 18 fev. 2018.
MARTINS, V. F. Desenvolvendo um modelo de resultados em serviços hospitalares com 
base na comparação entre receitas e custos das atividades associadas aos serviços. 
2002. 117 f. Dissertação (Pós-graduação em Engenharia da Produção) – Universidade 
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MOREIRA, D. A. Dimensões do Desempenho em Manufatura e Serviços. São Paulo: 
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Management, Bingley, v. 15, n. 4, p. 80-116, 1995.OLIVEIRA, D. F. A implantação de um 
sistema de gestão de custos no hospital universitário pela EBSERH: um estudo de 
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OLIVEIRA, D. F. et al. Implementação do sistema de custos no Hospital Universitário 
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In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS. 22., Foz do Iguaçu, 2015. Artigos... São Leo-
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39, ago. 2003.
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e Medição para Performance. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1993.Leituras recomendadas
13Medição do desempenho organizacional
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
 
DICA DO PROFESSOR
Falar em medição de desempenho organizacional fica mais fácil quando é possível utilizar como 
exemplo a área de vendas para ilustrar como se dá essa etapa tão importante dentro de uma 
organização. 
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
 
EXERCÍCIOS
1) Sobre o conceito de medição do desempenho organizacional, é correto afirmar que:
A) É responsável por quantificar apenas a eficiência, mas não se relaciona com a eficácia.
B) É aplicável apenas a determinados departamentos da empresa, como financeiro, onde o 
resultado final da operação pode ser medido.
C) A medição do desempenho organizacional é um conjunto de medidas referentes à 
organização como um todo.
D) Fornece informações apenas ao nível hierárquico mais elevado da organização.
E) Pode ser realizada independentemente da existência de medidas pré-definidas.
Assim como definimos um padrão do que seria o nosso peso ideal, dentro da 
organização também definimos o desempenho ideal, para que ela sobreviva e cresça 
2) 
no mundo corporativo a partir de critérios estabelecidos de acordo com a própria 
estratégia. Qual ação podemos realizar para saber se estamos dentro ou fora de um 
padrão?
A) Controlar o padrão aleatório.
B) Reduzir os padrões controlados.
C) Montar relatórios genéricos.
D) Realizar uma medição.
E) Coletar dados avulsos.
3) De acordo com Plossl (1993), o primeiro requisito que deve ser atendido para a 
medição do desempenho organizacional é obter dados. Sobre esse requisito, é 
verdadeiro afirmar:
A) Os dados coletados são imediatamente utilizados na medição de desempenho, sem que 
nenhum tipo de tratamento seja realizado para preservar sua condição inicial.
B) A escolha de quais dados coletar deve ser baseada em sua facilidade de recolha, ou seja, 
priorizar a coleta daquilo que é mais fácil.
C) A escolha de quais dados coletar deve ser baseada em seu custo, ou seja, priorizar a coleta 
daquilo que é mais barato.
D) A obtenção de dados deve ser realizada de maneira a coletar o maior número possível de 
dados, independentemente de sua relevância.
E) A coleta de dados e as medidas de desempenho devem concentrar-se nos sinais vitais da 
empresa.
4) Quando a empresa falha em medir o desempenho organizacional, os administradores 
(ou gestores) podem encontrar dificuldades para:
A) realizar uma pesquisa de mercado visando identificar qual negócio está em expansão.
B) monitorar o desempenho dos concorrentes mais diretos da empresa.
C) saber o que de fato se passa na organização e identificar as falhas nos processos.
D) realizar os controles contábeis da organização, exigidos pela legislação e pelos órgãos 
governamentais.
E) realizar uma pesquisa de satisfação dos clientes.
5) Tão importante quanto ter o desempenho medido sem fazer um mero controle dos 
indicadores, é fazer uso dessas medições. Qual deve ser a principal utilidade das 
informações geradas pela medição de desempenho organizacional?
A) A utilização como base para a promoção de ajustes e melhorias em processos, permitindo, 
assim, o aperfeiçoamento do desempenho organizacional.
B) A elaboração de tabelas detalhadas referentes às operações contábeis da empresa.
C) A elaboração de relatórios de controle que mostram apenas os dados planejados em um 
determinado período.
A criação de sistemas de controle de custos que fornecem informações para decisões de D) 
curto prazo.
E) A possibilidade de focar apenas na atividade que não está atingindo a meta e no controle 
para o alcance desta.
NA PRÁTICA
Empresas de distribuição costumam ser bastante cobradas pelo seu desempenho organizacional, 
tanto pelas indústrias que representam quanto por seus clientes varejistas. Veja um exemplo 
prático de como lidar com expectativas e exigências cada vez maiores.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Avaliação de desempenho
Assista ao vídeo sobre o quanto medir e avaliar o desempenho pode ser interpretado como um 
mero controle se não for relacionado e utilizado, de forma clara, para melhoria dos processos:
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Proposta de Atributos de Serviços e de Indicadores de Desempenho para Academias 
Fitness
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada junto a gestores, clientes e 
colaboradores de três academias:
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Entenda os rankings de Melhores e Maiores 2017
Esta tradicional premiação tem por objetivo medir o desempenho das empresas individualmente:
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Indicadores de desempenho 
APRESENTAÇÃO
As pessoas se deparam com situações em que precisam tomar decisões em seu cotidiano: 
abasteço ou não o meu veículo? Compro um pote de margarina? Faço a iluminação de 
determinado ambiente? São decisões que conceitualmente não são diferentes da decisão de 
comprar nova máquina para a linha de produção, aumentar o esforço promocional, contratar 
mais funcionários ou alterar o layout de detrminada área. Reservadas as devidas proporções, a 
decisão sobre o que fazer, em casa ou na empresa, está pautada nas informações que chegam até 
a pessoa que decide. Com base nessas informações é que se definem os rumos para a vida 
pessoal ou, de outra forma, para o destino de um negócio. Sem informação, não há o que fazer, 
não há decisão a ser tomada, e é aqui que está a importância dos indicadores de desempenho nas 
organizações.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai compreender a importância do inter-relacionamento 
entre os objetivos da organização e a forma de medição. Irá também aprender o que é um 
indicador e identificar os diversos aspectos relacionados aos indicadores, além de relacionar 
teoria e prática a partir de estudos de caso em empresas.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer a importância da inter-relação necessária entre os objetivos da organização e a 
forma de medição do desempenho. 
•
Identificar os principais aspectos relacionados aos indicadores de desempenho 
organizacional. 
•
Relacionar teoria e prática a partir de estudos de caso que utilizam indicadores. •
INFOGRÁFICO
O desempenho de determinada organização precisa ser monitorado regularmente, pois é assim 
que são identificados os pontos fortes e fracos. Isso é feito por meio de informações, porém, 
para que estas sejam bem compreendidas, usa-se um elemento tradutor: os indicadores.
E como se constroem esses indicadores?Acompanhe, no Infográfico, duas sistematizações para 
a construção de indicadores. Perceba que as propostas não são excludentes, pelo contrário, 
complementam-se.
CONTEÚDO DO LIVRO
Decidir o que, como, quando ou por que fazer determinada ação dentro de uma organização 
requer estar pautado em informações. E, para que essas informações sejam claras e 
compreensivas para todos, é preciso utilizar os indicadores de desempenho.
No capítulo Indicadores de desempenho, da obra Gestão do desempenho organizacional, você 
vai aprender o que são e as características dos indicadores de desempenho e, assim, entender sua 
importância para a organização.
GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Patricia Kinast De Camillis
Indicadores de desempenho
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer a importância da inter-relação necessária entre os obje-
tivos da organização e a forma de medição do desempenho.
  Identificar os principais aspectos relacionados aos indicadores de 
desempenho organizacionais.
  Relacionar teoria e prática por meio de estudos de caso que utilizam 
indicadores.
Introdução
As pessoas, em seu cotidiano, deparam-se com situações em que precisam 
decidir — abasteço ou não meu veículo; compro um pote de margarina; 
faço a iluminação de um determinado ambiente? Essas são decisões que, 
conceitualmente, não são diferentes da decisão de comprar uma nova 
máquina para a linha de produção, aumentar o esforço promocional, 
contratar mais funcionários ou alterar o layout de uma área. Reservadas as 
devidas proporções, a decisão sobre o que fazer (em casa ou na empresa) 
está pautada nas informações que chegam até a pessoa que decide. Com 
base nelas, uma pessoa define os rumos para a vida pessoal ou, de outra 
forma, o destino de um negócio. Sem informação, não há o que fazer, 
não há decisão a ser tomada, e aqui reside a importância dos indicadores 
de desempenho nas organizações.
Neste capítulo, você vai compreender a importância do inter-rela-
cionamento entre os objetivos da organização e a forma de medição, 
aprender o que é um indicador e identificar os diversos aspectos rela-
cionados aos indicadores, além de relacionar teoria e prática por meio 
de estudos de caso em empresas, onde indicadores foram utilizados.
A importância da inter-relação entre os 
objetivos da organização e a forma de medição 
do desempenho
Pode-se dizer que as organizações são sistemas de recursos diversos que 
perseguem objetivos. Para tal, é preciso tomar decisões. Para tomar decisões, 
é preciso ter informações, que devem ser preparadas e difundidas para to-
dos os interessados. Um sistema de informação construído por indicadores 
fi dedignos contribui para uma gestão do desempenho organizacional efi caz e 
impulsiona a empresa a ser uma boa competidora no mercado. A elaboração 
dessas informações pode seguir caminhos formais ou informais. Há empresas 
que documentam todo o processo e os resultados, outras trabalham de maneira 
informal, sem estabelecer um histórico das experiências e aprendizados para 
respaldar o gerenciamento futuro. Sendo os caminhos informais, a tomada de 
decisão pode ser bastante prejudicada pela baixa qualidade da informação, já 
que o processo de elaboração desta pode ser falho, sem critérios claros. Uma 
informação errada pode levar a uma decisão também errada.
Pois bem, está claro que a empresa precisa de informações para tomar 
decisões. E quando falamos de tomar decisões, estamos falando de ações que 
levarão a organização a realizar a estratégia estabelecida. Por isso, é importante 
entender que, selecionando indicadores, estamos organizando a medição de 
desempenho, que, por usa vez, se relaciona ao processo de avaliação e gestão 
do desempenho organizacional, o que liga a estratégia à sua execução. A 
avaliação de desempenho organizacional é fundamental para se compreender 
se as ações e os resultados da empresa estão em sintonia com a estratégia 
estabelecida corporativamente (LAVIERI; CUNHA, 2009).
A mensuração do desempenho, por meio de indicadores, é importante para 
verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa, a partir da estratégia, 
estão sendo alcançados, ajudando na melhor aplicação dos recursos e na 
identificação dos ajustes necessários. Definir indicadores e fazer a medição 
sem relacioná-los com os objetivos traçados a partir da estratégia é fazer um 
mero controle e perder a oportunidade de propor melhorias, recompensar o 
que está indo bem e, assim, engajar as pessoas na gestão de desempenho da 
organização. Por isso, antes de definir qual indicador será medido, é preciso 
identificar no que esse indicador reflete a estratégia da empresa (CHAVES; 
ALCÂNTARA; ASSUMPÇÃO, 2008). 
Nesse sentido, segundo Simons, Dávila e Kaplan (2000), os gestores apoiam-
-se na medição de desempenho e em sistemas de controle para estabelecer 
a direção, tomar decisões estratégicas e atingir as metas desejadas. Para 
Indicadores de desempenho2
Müller (2003), a manutenção da competitividade depende do alinhamento 
da organização com a estratégia escolhida. Por isso, o sistema de medição 
de desempenho deve incutir nos processos da empresa, seus objetivos e suas 
estratégias, constituindo os elos entre objetivos e execução prática das ativi-
dades nas empresas.
A definição dos objetivos estratégicos é contemplada em propostas contemporâneas 
de sistemas de medição de desempenho. Por exemplo, no balanced scorecard, 
a definição desses objetivos (ou dos fatores críticos de sucesso) é parte de um 
processo hierárquico que vai da estratégia até as medidas de desempenho. No 
performance prism, a estratégia e os respectivos objetivos são o meio para satisfazer 
as necessidades dos stakeholders da empresa, que são o ponto de partida para 
desenvolvimento do sistema.
Saiba o que é BSC no link a seguir:
https://goo.gl/eBQhXD
Leia mais sobre performance prism no link a seguir:
https://goo.gl/mwG7Lz 
O resultado da medição de desempenho diz respeito às informações que 
podem ser usadas com diversos propósitos gerenciais: planejamento, coor-
denação, motivação, avaliação e educação. Simons, Dávila e Kaplan (2000) 
subdividem a utilização da informação em cinco grupos distintos, de acordo 
com sua finalidade:
  Tomada de decisão — a informação pode ser utilizada para o planeja-
mento, que é um conjunto de aspirações de metas de desempenho para 
assegurar o nível adequado e a combinação de recursos para alcançar 
essas metas; e para a coordenação, que se refere à habilidade de integrar 
partes diferentes do negócio para alcançar objetivos organizacionais.
  Controle — os gerentes usam a informação de feedback para o controle, 
com o objetivo de motivar e avaliar os empregados e, assim, garantir que 
as entradas, os processos e as saídas sejam alinhados com as metas or-
ganizacionais; controle é importante e está intrinsecamente relacionado 
3Indicadores de desempenho
à maneira de os gerentes agirem acerca do comportamento humano, 
porém não se pode ficar restrito a ele
  Sinais — a informação é utilizada pelos gerentes como sinais, enviando 
sugestões para toda a organização sobre as preferências, os valores e os 
tipos de oportunidade que esses querem que os empregados busquem e 
explorem; a informação não deve ser divulgada sem um motivo.
  Educação e aprendizado — informação usada no treinamento de geren-
tes e empregados para garantir o entendimento de toda a organização 
sobre as mudanças nos ambientes interno e externo e prover suporte 
para o aprendizado organizacional.
  Comunicação externa — uso da informação com a finalidade de co-
municação externa para as partes interessadas do negócio, usando 
planos de lucratividade e informação de desempenho; aqui, incluem-se 
os clientes, por exemplo, quando divulgamos os resultados dos indi-
cadores ambientais e sociais das organizações (SIMONS; DÁVILA; 
KAPLAN, 2000).
Nesse contexto,a relação entre o indicador, a sua medição, os objetivos 
estratégicos e as ações que são pautadas pelas informações geradas precisam 
ser amplamente difundidos entre os colaboradores da organização. Na medida 
em que todos entendem que a medição por meio de indicadores não é mero 
controle, mas, sim, reflexo do processo de execução da estratégia, as ações 
ficam mais facilitadas, pois estimulam a produtividade. Por isso, estabelecer 
a transparência do indicador é um fator que colabora para o sucesso da sua 
utilização. Demonstrar a fórmula do indicador, a origem dos dados e a utiliza-
ção que se espera dele são cruciais para o comprometimento dos envolvidos.
Além disso, precisamos compreender que indicadores podem ter conotação 
positiva ou negativa. A conotação positiva, que trata, por exemplo, do número 
de clientes atendidos, possui como vantagens a motivação e o prazer que os 
altos índices têm o poder de produzir, além do sentimento de recompensa 
pelo esforço despendido. Entretanto, pode gerar acomodação, já que superar 
um valor alto é muito difícil, levando ao sentimento de que alcançar 100% 
de eficiência é utopia. Ao usar indicadores com conotação positiva é preciso 
trabalhar a fim de que se possa admitir que é possível alcançar o topo se todos 
estiverem convencidos disso (MAXIMIANO, 2012).
Por outro lado, a conotação negativa dos indicadores, que trata, por exemplo, 
do número de clientes não atendidos, traz como vantagem a oportunidade de 
melhoria (podemos atender mais clientes), já que as pessoas percebem que 
algo ainda pode ser feito, visando a diminuir o que saiu errado. O grupo passa 
Indicadores de desempenho4
a ter a consciência de que o erro zero pode ser conquistado. A desvantagem 
é produzir ênfase apenas no lado negativo, desmotivando as pessoas ao apre-
sentar altos índices negativos (por exemplo, número elevado de clientes não 
atendidos), levando as pessoas a aceitarem o processo como algo que não se 
consegue mudar positivamente, apesar dos esforços despendidos.
O que seria mais produtivo? Apresentar a conotação positiva — o número 
de produtos sem defeitos — ou a negativa — o número de produtos com defei-
tos — de um indicador? A decisão precisa ser tomada com base na cultura da 
empresa, em seus valores e sua estratégia e, em todos os casos, a elaboração de 
informações com base em indicadores precisa ser rotineiramente verificada, 
dado o impacto que causa na empresa (MAXIMIANO, 2012).
Indicadores: o que é preciso saber
É importante, para qualquer organização, que a informação chegue até a 
gerência, e esta possa, de forma efi caz e rápida, tomar as decisões necessárias 
para manter o fl uxo de entrega de valor para o cliente. O desempenho organi-
zacional refl ete esse fl uxo e, por isso, precisa ser constantemente monitorado 
para identifi car funções que enriqueçam e empobreçam a organização. A 
informação, para ser bem utilizada pela empresa, necessita ser compreendida 
por meio de uma linguagem de uso comum e adequada para análise e tomada 
de decisão. Assim, surge o indicador, que é o agente tradutor da informação, 
democratizando o acesso às informações por todos os interessados, de maneira 
única e universal (FERNANDES, 2004).
Petri (2005, p. 39) aponta que os gestores devem “buscar formas de medir 
e avaliar a eficiência, a eficácia, a efetividade, a qualidade, a produtividade, a 
inovação, a lucratividade, entre outras características”. Para essa tarefa, faz-se 
uso dos indicadores que, segundo Tocchetto e Pereira (2004, p. 1), “são medidas 
utilizadas para avaliar, mostrar a situação e as tendências das condições de um 
dado ambiente”. Os indicadores sinalizam como se encontra um determinado 
processo e mostram como as tarefas estão sendo desenvolvidas. Assim, os 
indicadores são medidores de uma atividade.
Van Bellen (2002, p. 5) afirma que o objetivo principal dos indicadores “é o 
de agregar e quantificar informações de uma maneira que sua significância fique 
mais aparente. Os indicadores simplificam as informações sobre fenômenos com-
plexos, tentando melhorar, com isso, o processo de comunicação”. O resultado 
de um indicador é uma fotografia de um dado momento e demonstra, sob uma 
base de medida, aquilo que está sendo feito, ou o que se projeta para ser feito.
5Indicadores de desempenho
Construir um sistema de indicadores, que alimente o processo decisório 
com informações fiéis, úteis e pontuais, fotografando o desempenho, pode ser, 
nos dias de hoje, o elemento fundamental para a diferenciação da gestão e a 
perenidade do negócio. Enquanto estávamos na era industrial, os indicadores 
financeiros eram suficientes para o gerenciamento empresarial, contudo, na 
era da informação e do conhecimento, se abre espaço para outros indicadores 
que retratem a situação de diferentes aspectos da organização, trazendo outras 
informações importantes para a ação gerencial (CORDEIRO, 2002, p. 62).
Assim, observar indicadores que apontem unicamente resultados financei-
ros é importante, mas nem sempre darão a dimensão real do que se pretende 
medir, uma vez que expressam informações passadas e não a entrega de valor 
ao cliente. Para Kaplan e Norton (1997, p. 7), “não será possível navegar rumo 
a um futuro mais competitivo, tecnológico e centrado nas competências moni-
torando e controlando apenas as medidas financeiras do desempenho passado”. 
Segundo Takashina (1996 apud CAMARGO, 2000, p. 27), “os indicadores 
devem estar sempre associados às áreas do negócio cujos desempenhos causam 
maior impacto no sucesso da organização”.
Nesse sentido, Caldeira (2013) aponta que os indicadores devem ter re-
levância como instrumento de gestão e, para tal, precisam: ser pertinentes; 
ter credibilidade em relação ao resultado; demandar esforço aceitável para 
sua apuração; ser de fácil interpretação; ter um algoritmo simples; ter, como 
fonte de dados, bases internas; ser possível seu cálculo de forma automática; 
ter fontes de dados passíveis de uma auditoria eficiente; ter alinhamento com 
a frequência de monitoramento; ser passíveis de cálculo em momento de 
emergência; estar protegidos de eventualidades externas; não gerar efeitos 
inadequados; servir como referência; e manter-se sempre atualizados. 
Construção de indicadores
Os indicadores “devem ser gerados de forma criteriosa, assegurando a dis-
ponibilidade dos dados e resultados mais relevantes no menor tempo pos-
sível e ao menor custo” (CAMARGO, 2000, p. 28). Além disso, o uso de 
um indicador deve observar sua importância no processo, atender a vários 
critérios, destacando-se entre eles a seletividade ou importância, simplicidade 
e clareza, abrangência, rastreabilidade e acessibilidade, comparabilidade, 
estabilidade e rapidez de disponibilidade, bem como o baixo custo de obtenção 
(TAKASHINA; FLORES, 1996, p. 24-25). 
A construção do indicador precisa estar fielmente ligada ao processo ao 
qual ele está vinculado, para não causar erros de informação. Por exemplo, 
Indicadores de desempenho6
“medir número de novos clientes é um enfoque diferente de medir percen-
tual da receita obtida de novos produtos” (FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO 
NACIONAL DA QUALIDADE, 2002, p. 71). São dimensões diferentes e 
que, assim, devem ser tratadas, porque produzem informações diferentes que 
podem desencadear decisões também diferentes.
A periodicidade para a coleta de dados e atualização dos indicadores 
depende da compatibilização das melhorias a serem aplicadas e das possibi-
lidades físicas e estruturais para a medição. O resultado do indicador leva à 
análise das ações implementadas. Por exemplo, quando um indicador aponta 
melhorias constantes, significa que a equipe está atuando nos pontos críticos 
do processo. Por outro lado, um indicador que mostre piora constante ou 
instabilidade em suas métricas sugere que não está havendo acerto na cor-
reção dos pontos críticos, ou que os pontos identificados não são os críticos 
(FERNANDES, 2004).
Por isso, deve-se analisar o queé mais importante ou o que melhor exprime 
a situação que se deseja observar pelos números. Para estabelecermos um 
processo de medição, precisamos, primeiro, definir os dados necessários para 
compor o indicador e, depois, elaborar e testar a fórmula, indicar os responsá-
veis pela coleta dos dados e alimentação no banco de dados, a periodicidade da 
atualização do indicador, a forma de apresentação e as explicações necessárias, 
entre outros (FERNANDES, 2004).
É preciso, também, estabelecer o padrão comparativo para o que se está 
medindo, visando a manter uma relação próxima. O tamanho da empresa, 
o negócio, a atividade, dentre outras variáveis, devem ser consideradas 
neste momento. Com o padrão estabelecido e a medição em mãos, faz-se a 
comparação visando a identificar quão longe está o indicador daquilo que 
se pretende ser um padrão aceitável de medição. Esse afastamento indicará 
o próximo passo da ação gerencial necessária, quando há necessidade de 
intervenção. O resultado da comparação pode levar a três possibilidades 
de intervenção: 
1. No processo de medição, reavaliando as fórmulas, a coleta de dados, 
a periodicidade, etc.
2. Na reavaliação do próprio padrão comparativo, reexaminando se o 
padrão é o mais indicado.
3. Na origem da construção do indicador, reavaliando toda a estrutura e 
os parâmetros do processo em análise. Aqui, verifica-se se o indicador 
realmente agrega ao processo de transferência de valor para a cadeia 
e, consequentemente, para o cliente final.
7Indicadores de desempenho
As dimensões que um indicador envolve dependem do que se quer retratar. 
Por exemplo, para verificar a dinâmica do atendimento ao cliente, é possível 
usar um indicador de “número de clientes atendidos”. Porém, isso não expressa 
o possível número de clientes não atendidos. Assim, para melhorar a base de 
informação, a empresa deve passar a demonstrar os dois indicadores: “número 
de clientes atendidos” e “número de clientes não atendidos”. Como saber, no 
exemplo a seguir, se o serviço prestado realmente agrega valor? Podemos 
pensar, então, em outro indicador que mostraria o “índice de produtividade de 
atendimento ao cliente (IPAC)”, onde “número de clientes atendidos” (NCA) 
e “número de funcionários no atendimento ao cliente” (NFAC):
No processo de construção de um indicador, é preciso torná-lo trans-
parente e assegurar seu uso. Para tal, Takashina e Flores (1996, p. 71-72) 
apontam alguns cuidados: a indicação da unidade de medida, o título, o 
método de cálculo e a origem dos dados. Além disso, o estabelecimento de 
referenciais comparativos e a descrição das metodologias de medição e análise 
também são importantes (FERNANDES, 2004). Dessa forma, Takashina e 
Flores (1996) sugerem, para a construção de um sistema de indicadores, a 
sequência de passos a seguir.
1. Identificar os processos: É o primeiro passo para perceber que o todo é 
divisível em várias partes que podem ser visualizadas como autônomas, 
mas se inter-relacionam e são interdependentes umas às outras. A divisão 
em subprocessos ajuda a conhecer os detalhes importantes de cada um 
e possibilita a definição de indicadores representativos.
2. Observar os parâmetros principais: O entendimento da importância do 
processo leva o gestor a identificar os principais parâmetros (padrões 
mínimo, médio e/ou máximo) necessários para o seu monitoramento. São 
eles que dão forma e orientação ao processo, atuando como verdadeiros 
termômetros do sistema de medição.
3. Identificar as causas e os efeitos nos parâmetros principais: Um pro-
cesso com mau desempenho afeta, em efeito cascata, todos os demais 
Indicadores de desempenho8
processos à frente e, de modo geral, o resultado. A observância dessa 
relação de dependência entre os parâmetros leva a uma melhor leitura 
do processo de identificação dos indicadores.
4. Estabelecer os indicadores que representam os processos: Uma vez iden-
tificadas as relações entre os parâmetros, determinam-se os indicadores 
que melhor traduzem a existência dos processos, seus resultados e as 
relações de causa e efeito. Determinam-se as fórmulas e expressam-se 
as comparações pertinentes.
5. Observar a evolução dos indicadores: Um sistema de indicadores 
mostra a situação passada de um acontecimento. De acordo com 
a periodicidade estabelecida, teremos diversos ciclos que darão a 
visão do caminho percorrido, dos erros e acertos. A série histórica 
dos indicadores sustenta as decisões gerenciais por expressar fatos. 
Os efeitos das decisões somente são sentidos ou observados quando 
são revelados pela ótica dos resultados dos indicadores comparados 
aos padrões estabelecidos.
Por fim, um sistema de indicadores deve gerar tabelas e gráficos que 
agregam à gestão da empresa. Assim, algumas situações devem ser evitadas, 
como: medir características sem associação com as estratégias globais da 
organização ou sem importância, ou, ainda, estabelecer punições para as 
áreas responsáveis por determinado processo apenas em função dos erros ou 
dos baixos resultados encontrados pelos indicadores.
Classificação de indicadores 
Retomando o primeiro passo sugerido por Takashina e Flores (1996), os 
processos básicos de uma empresa podem iniciar pela entrada dos insumos 
vindos de, pelo menos, um fornecedor. Na sequência, temos o processamento 
e, ao fi nal, a entrega de produtos e/ou serviços para, pelo menos, um cliente. 
Basicamente, um sistema de medição consiste em ter indicadores para as três 
partes apontadas na Figura 1: processos de entrada, processamento e saída 
(nível horizontal) e níveis hierárquicos (vertical).
9Indicadores de desempenho
Figura 1. Sistema de indicadores de desempenho em nível horizontal (processos) e 
vertical (hierarquia) nas organizações.
Diferentes indicadores são construídos para formar o sistema que monitora 
cada etapa. Assim, temos a separação horizontal, que permite a expressão da 
relação de causa e efeito e permeará a essência de um sistema de medição. 
Para tal, um indicador deve interagir com outros de modo a proporcionar 
facilidade para a rastreabilidade. Já a separação vertical de indicadores, ou 
de sistemas de indicadores (que aparece na parte inferior da Figura 1), ocorre 
pela própria necessidade diferenciada da informação para o gerenciamento 
nos três patamares básicos em que se divide uma empresa, ou seja, o sistema 
deve monitorar de forma horizontal (entrada, processamento e saída) e de 
forma vertical (estratégico, tático e operacional).
No nível operacional, temos os indicadores de processo, que devem re-
presentar todos os processos existentes na empresa, que sejam importantes na 
dinâmica de criação de valor para o consumidor. Dos vários grupos de indi-
cadores do nível operacional, surgem aqueles necessários para o nível tático. 
Esses são originados da composição de indicadores do nível imediatamente 
abaixo, de modo a demonstrar, de maneira menos crítica, as questões sobre o 
processo, estando mais inclinados a mostrar o caminho trilhado pela empresa. 
São de uso da média gerência e consolidam os vários grupos de indicadores 
de processo em outros grupos que possibilitam a tomada de decisão geren-
cial e estão muito afinados com aspectos intrínsecos de produtos, serviços, 
fornecedores e clientes.
Indicadores de desempenho10
Já, no último nível, estão os indicadores estratégicos, que representam a 
posição frente aos concorrentes e o posicionamento estratégico da empresa. 
São indicadores que pouco têm a ver com processos, mas que traduzem os 
seus impactos nos resultados da organização. São esses indicadores que efe-
tivamente demonstram o cumprimento da missão e da visão da empresa. Sua 
composição está intimamente relacionada com os indicadores do nível tático e 
pouco reflete os processos operacionais; são utilizados, principalmente, para 
comparar os rumos de uma organização frente às concorrentes e ao ramo em 
que a empresa está inserida.
Além da classificação em níveis operacional, táticoe estratégico, existem 
outras propostas. Para Kaplan e Norton (1997), os indicadores de desempenho 
devem ser caracterizados de acordo com sua especificidade. Para esses, há 
duas categorias: indicadores de resultado, cuja função permite avaliar os 
resultados de iniciativas de curto prazo; e vetores de desempenho, úteis 
para o fornecimento de informações sobre a singularidade da estratégia e das 
direções que diferentes unidades de negócios de uma organização têm seguido. 
Já Costa (2003) propõe uma estrutura onde os indicadores são enquadrados 
em apenas duas categorias — estratégicos e operacionais — relacionadas 
ao conjunto de estratégia das organizações; e de produto ou processo, que 
medem o desempenho do produto e de seu processo gerador. Dentro dessas 
classificações, a autora sugere, ainda, que eles sejam caracterizados de acordo 
com a relevância e criticidade da medida que o indicador acompanha, surgindo, 
assim, indicadores principais e secundários.
Outra possibilidade de classificação é indicada por Parmenter (2007). São 
três categorias, a saber: 
  Indicadores chave de resultados — responsáveis pela medição do sucesso 
atingido, fornecendo informações sobre o que foi feito num determinado 
processo até um determinado período no tempo.
  Indicadores de desempenho — cuja finalidade é o fornecimento de 
informações que possibilitem clareza na leitura da rota na qual a em-
presa encontra-se, para que, caso necessário, esta possa convergir em 
relação a uma meta.
  Indicadores chave de desempenho — que devem fornecer condições 
para mudanças significativas na busca pelo máximo desempenho.
Em qualquer uma das classificações, teremos indicadores financeiros 
(contábil-financeira) e não financeiros. Por exemplo, para o sistema de indica-
dores que monitora o processo de “saída – clientes”, podemos ter o indicador 
11Indicadores de desempenho
financeiro “retorno sobre vendas” (qual a % de lucro líquido em relação às 
vendas líquidas) e também um indicador não financeiro de “fidelização” 
(preferência do cliente). Ambos poderão ser compostos por medidas opera-
cionais e táticas, sendo considerados, ao final, indicadores estratégicos para 
uma dada empresa, bem como a combinação deles pode gerar um indicador 
chave de desempenho.
Os KPI (key performance indicator, ou indicador chave de performance 
ou desempenho), segundo Neves (2009), mensuram o nível de execução de 
processos e atingimento de objetivos planejados; facilitam a avaliação e iden-
tificação de anomalias, concebem caminhos para melhorias que possibilitam 
a prática do plano; ou seja, auxiliam as organizações desde a definição até 
a medição do desempenho em direção às metas. Existem alguns KPI mais 
utilizados e indicados, porém cada empresa pode, de acordo com a sua es-
tratégia, criar os seus.
Confira exemplos de KPI mais utilizados no link ou código 
a seguir.
https://goo.gl/TQu8pp 
A escolha das métricas mais importantes e da classificação que será seguida 
dependerá do mercado em que a empresa está inserida, da sua realidade, do 
tamanho e da estrutura para realizar as medições e do momento do negócio. 
Uma startup, por exemplo, pode dar preferência às métricas de atração de 
novos clientes (como taxa de conversão de visitantes para potenciais clientes), 
já que está em fase de crescimento acelerado. De outro modo, uma empresa 
madura, consolidada no mercado, poderá estar mais atenta à retenção dos 
clientes (como % de clientes ativos) do que a novas aquisições.
A utilização de indicadores deve estar fundamentada na importância dos 
processos e nas relações de causa e efeito observadas, sendo uma ferramenta 
plausível para o administrador. A vigilância constante do uso, da utilidade 
e da necessidade do indicador permite detectar a existência de vícios e, por 
Indicadores de desempenho12
conseguinte, escapar da armadilha dos números e gráficos que não agregam 
valor ou, mesmo, comprometem a decisão gerencial.
Da teoria para a prática: indicadores 
de desempenho nas empresas
O acompanhamento e a verifi cação constantes com relação aos indicadores são 
ações essenciais para que se tenha benefícios com a sua utilização para a gestão 
do desempenho organizacional. Na concepção de um indicador de desempenho, 
é imprescindível que sejam utilizados dados corretos de forma acertada, para 
que exista uma simetria entre o controle e o objeto deste controle. Entretanto, 
a elaboração e utilização incorretas de indicadores de desempenho, fi nanceiro 
ou não, podem ser tão danosas ao processo de controle quanto a sua ausência.
Veja este caso, apresentado por Carmo e Lima (2013), em que uma revenda 
de bebidas nacionais adotou um indicador de desempenho e o que ela fez 
para identificar e ajustar a relação entre o indicador e o respectivo objeto de 
controle — no caso, o volume de bebidas vendido e entregue.
A partir de um sistema informatizado de vendas e faturamento, a equipe 
de vendas da empresa revendedora tem suas ações monitoradas. Diariamente, 
são analisados, pela cervejaria e pela revenda, os indicadores de tendência da 
equipe e, com base neles, são implementadas ações corretivas que visam a 
garantir o cumprimento da meta estabelecida para cada período. Ao final de 
cada mês, o indicador de resultado é apurado e comparado com o indicador 
padrão estabelecido como mínimo pela cervejaria à revendedora.
De acordo com Carmo e Lima (2013), os dois indicadores de tendência 
empregados para monitorar a equipe de vendas são: “índice de cobertura” 
e “índice de positivação”. Uma vez que os clientes de determinada área de 
concessão estão cadastrados no sistema informatizado de vendas e faturamento 
da revenda, devidamente separados em rotas com uma quantidade diária de 
clientes a serem visitados por cada vendedor da equipe, o índice de cobertura é 
obtido a partir da divisão do número de pontos de vendas (PDV) efetivamente 
visitados (cobertos) em um dia, pelo número de PDV previamente estabelecido 
com base no cadastro de clientes para este dia, registrados no sistema de vendas 
e faturamento da revenda.
13Indicadores de desempenho
O índice de positivação é apurado mediante a divisão do número de PDV 
visitados, em que se realizou a venda de, pelo menos, um dos produtos da 
cervejaria, pelo número de PDV visitados (cobertos) nesse mesmo dia.
O indicador de resultado utilizado para medir o desempenho mensal da 
equipe de vendas dessa cervejaria é chamado de “índice de produtividade 
em vendas” (IPV). Durante o ano de 2016, a cervejaria calculava o IPV mensal 
das suas revendas da seguinte forma: 
Considerando os dois indicadores de tendência (cobertura e positi-
vação) empregados pela cervejaria para monitorar o desempenho das 
equipes de vendas, percebe-se que o seu objeto de controle é o volume 
vendido e entregue mensalmente. Dessa forma, a cervejaria pretendia, na 
formulação desses indicadores, fazer com que os vendedores realizassem 
o maior número de visitas possível, dentro de uma rota diária de clientes, 
e, ainda, vendas ao maior número possível de clientes visitados (CARMO; 
LIMA, 2013).
Conforme dito, o indicador de resultado (IPV) utilizado para avaliar 
o desempenho da equipe de vendas deve guardar uma relação direta com 
o objeto do seu controle — neste caso, o volume vendido e entregue a 
cada mês. Para averiguar a existência dessa relação, a cervejaria realizou o 
levantamento dos IPV mensais do primeiro semestre de 2016 e dos respec-
tivos volumes de venda, sendo que esse volume encontra-se convertido e 
expresso em hectolitros (medida equivalente a cem litros). Os dados estão 
apresentados no Quadro 1.
Indicadores de desempenho14
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Quantidade de 
entregas/mês
18.903 17.324 17.751 17.760 17.203 16.717
Quantidade de 
vendedores/
mês
24 24 24 24 23 21
IPV 787,63 721,83 739,63 740,00 747,96 796,05
Volume total 
entregue
19.443 18.668 15.837 19.381 16.937 16.909
Quadro 1. Resumo dos dados relativos ao primeirosemestre de 2016.
Assim, definido o indicador e iniciada a medição, a gerência também 
passou a avaliar a simetria existente, ou não, entre o indicador (IPV) e o seu 
objeto (volume vendido e entregue). Com o auxílio de planilhas eletrônicas, 
calculou o coeficiente de correlação (R) existente entre o indicador utilizado 
para controle do desempenho da equipe de vendas e o volume total vendido 
e entregue dentro de cada mês, nos dois semestres analisados.
O coeficiente de correlação (R) serve para indicar o grau de relacionamento 
entre as duas variáveis. Assim, valores de R, tendendo (iguais ou próximos) a 
“um” ou “menos um”, indicam que existe uma forte relação entre as variáveis, 
sendo que, no primeiro caso, a relação é direta (por exemplo, se aumenta uma 
variável, aumenta a outra variável), enquanto que, no segundo, a relação é 
inversa (por exemplo, se aumenta uma variável, a outra diminui). Valores 
de R tendendo (iguais ou próximos) a “zero” significam que existe pouco 
relacionamento entre essas variáveis (BRAULE, 2001).
Ao analisar os IPV mensais do primeiro semestre de 2016 e os respectivos 
volumes de vendas, a correlação encontrada foi baixíssima (R = 0,002667). 
Ou seja, uma vez que o coeficiente de correlação (R) tende a zero, constatou-
-se que praticamente inexiste relacionamento entre o controle (o indicador de 
desempenho) e o respectivo objeto (o volume vendido e entregue). A partir 
15Indicadores de desempenho
dessa informação, a gerência decidiu, para o ano seguinte (2017), modificar 
a forma de cálculo do IPV, conforme segue.
Percebe-se que o denominador da fórmula deixou de ser a “quantidade de 
vendedores” para dar lugar à “quantidade de visitas realizadas mensalmente”. 
Contudo, o seu numerador permaneceu inalterado de um ano para outro. 
Assim, pode-se notar que o objeto de controle do indicador de resultado não 
deixou de ser o volume de vendas, pois, uma vez que a quantidade de entre-
gas é limitada à capacidade da frota e da equipe de distribuição, o volume 
vendido determina a quantidade de entregas a serem realizadas mensalmente 
(CARMO; LIMA, 2013).
Após coletar os dados do primeiro semestre de 2017, a gerência realizou 
novamente a análise do indicador. Os dados são apresentados no Quadro 2, 
a seguir.
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Quantidade de 
entregas/mês
15.598 13.660 14.881 16.754 16.263 14.913
Quantidde de 
visitas/mês
29.731 26.133 28.182 19.179 28.542 28.182
IPV 52% 52% 53% 57% 57% 53%
Volume total 
entregue
18.257 15.324 16.014 21.515 18.696 17.397
Quadro 2. Resumo dos dados relativos ao primeiro semestre de 2017.
Ao analisar os dados relativos ao primeiro semestre de 2017, o coeficiente 
encontrado foi bem mais alto (R = 0,817643). Um coeficiente de correlação 
(R) tendendo a “um” indica que as duas variáveis apresentam uma relação 
forte e direta. Isto é, contrário ao que aconteceu no primeiro semestre do ano 
anterior, tanto o controle quanto o seu objeto caminham na mesma direção.
Na sua formulação inicial (a de 2016), o dito indicador (índice de produ-
tividade em vendas) não mantinha qualquer relação com o volume vendido, 
Indicadores de desempenho16
uma vez que o coeficiente de correlação encontrado era baixo (R = 0,002667). 
Calculava-se uma espécie de média entre a quantidade de entregas, originada 
pelas vendas do mês, e a quantidade de vendedores. Nota-se que, utilizando 
a fórmula de 2016, existindo uma grande quantidade de entregas, mas com 
baixo volume vendido, os indicadores de tendência (cobertura e positivação) 
sinalizariam que o resultado final seria satisfatório. Contudo, a gerência 
constatou, mediante cálculo do coeficiente de correlação (R), que o mesmo 
não guardou, em 2016, qualquer relação com o volume efetivamente vendido.
Essa situação de muitas entregas com um baixo volume de vendas por PDV 
estava oculta quando se analisava, isoladamente, os indicadores de tendência. 
Tal falha, posteriormente corrigida, caracteriza-se pelo desalinhamento entre 
a formatação do indicador de desempenho e o respectivo objeto do controle 
para o qual ele foi concebido. Ou seja, a formulação do IPV, em 2016, fez com 
que os vendedores focassem somente os indicadores de tendência. Em tais 
condições, a equipe de vendas procurava visitar um maior número de PDV 
possível (cobertura) e, ainda, realizar a venda de, pelo menos, um produto 
da cervejaria (positivação). Tudo isso sem a preocupação com o volume efe-
tivamente vendido a cada visita, já que o indicador de resultado (IPV) não 
contemplava aquilo que poderia chamar-se de “qualidade nas visitas de ven-
das”. Esta qualidade poderia ser traduzida por um maior volume (hectolitros) 
vendido por cliente visitado.
Em 2017, depois de corrigida a falha, a situação modificou-se drasticamente. 
Ou seja, realizando o cálculo do coeficiente de correlação (R) entre o volume 
vendido e o IPV de cada mês, constatou-se que essa nova formulação man-
tém um alto grau de relacionamento entre controle e objeto do controle (R = 
0,817643). Aqui, ao invés de se calcular uma espécie de média de entregas por 
vendedor da revenda, o indicador de desempenho passou a refletir o percentual 
de visitas em que se realizaram vendas e, consequentemente, entregas. Dessa 
forma, tanto os indicadores de tendência (cobertura e positivação) quanto o 
indicador de resultado estão devidamente alinhados com o volume vendido 
e entregue mensalmente.
Enfim, apesar de o volume total efetivamente vendido ser quase idêntico 
nos dois semestres analisados (107.175 hectolitros em 2016 e 107.203 hectolitros 
em 2017), percebe-se que a “qualidade das vendas realizadas” encontra-se 
traduzida de forma mais clara na segunda fórmula de cálculo do IPV (2017), 
pois toda venda realizada gera uma entrega no respectivo PDV, independen-
temente do volume vendido. Contudo, uma maior quantidade vendida por 
PDV torna as visitas, tanto da equipe de vendas quanto da equipe de entregas, 
mais produtivas.
17Indicadores de desempenho
BRAULE, R. Estatística aplicada com excel: para cursos de administração e economia. 
Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CALDEIRA, J. 100 indicadores da gestão: key performance indicators. Coimbra: Actual 
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Indicadores de desempenho18
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VAN BELLEN, H. M. Indicadores de sustentabilidade: uma análise comparativa. Rio de 
Janeiro: FGV, 2005.
19Indicadores de desempenho
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Como exemplo de indicadores de desempenho, há as métricas e o indicador-chave de 
desempenho, também conhecido pela sigla KPI. Qual a diferença entre os dois?
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
EXERCÍCIOS
1) Qual a importância dos indicadores de desempenho organizacional? 
A) Para a determinação dos processos básicos que compreendem a existência da empresa, 
iniciando pela entrada dos insumos.
B) Para a tomada de decisão sobre escolher entre ter uma estratégia ou apenas metas. 
C) Para mensurar o desempenho, verificando se os objetivos estabelecidos pela empresa estão 
sendo alcançados.
D) Para fins exclusivos de controle dos colaboradores: os gerentes usam a informação dos 
indicadores para monitorar os empregados.
E) Para o acompanhamento das atividades das indústrias, já que, para comércio e serviços, 
recomendam-se outras ferramentas em função do tipo de atividade.
O resultado da medição de desempenho consiste em informações que podem ser 
usadas com diversos propósitos gerenciais, como, por exemplo, controle gerencial, a 
fim de garantir o alinhamento das entradas, processos e saídas com as metas 
2) 
organizacionais, e comunicação externa, usando planos de lucratividade e informação 
de desempenho.
Qual outra ação também utiliza o resultado da medição de desempenho?
A) Tomada de decisão: a informação pode ser utilizada para planejamento e para 
coordenação. 
B) Definição sobre os indicadores, buscando indicar se terão conotação positiva ou negativa; 
ambos possuem vantagens e desvantagens.
C) Processo de medição e a reavaliação de toda a estrutura e os parâmetros do procedimento 
em análise.
D) Decisão acerca dos indicadores com o objetivo de saber se serão padronizados e 
conhecidos por todos os envolvidos.
E) Separação vertical dos indicadores, que ocorre pela própria necessidade diferenciada da 
informação.
3) Sugestão para a construção de um sistema de indicadores é identificar os processos, 
observar os parâmetros principais, identificar as causas e efeitos nos parâmetros 
principais, estabelecer os indicadores que representam os processos, observar a 
evolução dos indicadores. A primeira etapa – identificação dos processos – 
corresponde a:
A) reavaliar as fórmulas, reexaminando se o padrão é o mais indicado, revendo toda a 
estrutura e os parâmetros do processo em análise.
B) classificar os indicadores de modo específico e global. Os específicos são responsáveis 
pelo fornecimento de informações para a gestão de alto nível. Já os globais refletem o 
desempenho da organização diante do ambiente externo.
C) dividir os indicadores em três categorias: indicadores-chaves de resultados, indicadores de 
desempenho e indicadores-chaves de desempenho.
D) perceber que o todo é divisível em várias partes que podem ser visualizadas como 
autônomas, mas se inter-relacionam e são interdependentes. A divisão em subprocessos 
ajuda a conhecer os detalhes importantes de cada um.
E) definir os indicadores financeiros e os de RH: taxas de rotação de empregados, de 
movimentação interna e de absenteísmo.
4) Um bom sistema de indicadores deve prover informações para permitir a avaliação 
dos processos de maneira horizontal, permitindo a expressão da relação de causa e 
efeito que deve permear a essência de um sistema de medição. Essa separação 
horizontal pode ser dividida em:
A) três sistemas de indicadores: para monitorar a entrada (insumos e fornecedores), para o 
processamento (processos internos da empresa) e para monitorar a saída ( que envolve os 
clientes).
B) nível operacional, que representa os processos existentes na empresa; nível tático, que 
consolida os vários grupos de indicadores; e nível estratégico, que representa o 
posicionamento da empresa.
C) indicadores de desempenho específico, responsáveis pelo fornecimento de informações 
para a gestão de alto nível, e de desempenho global, que utilizam indicadores de 
desempenho operacional.
D) indicadores de desempenho global, que refletem o desempenho da organização diante do 
ambiente externo, e os de nível estratégico.
E) indicadores de resultado, cuja função permite avaliar os resultados de curto prazo, e os 
vetores de desempenho, que fornecem informações sobre a singularidade da estratégia.
5) A separação vertical dos sistemas de indicadores pode ser a partir de diferentes 
sugestões/classificações. Uma delas é a separação vertical dos indicadores ou de 
sistemas de indicadores e ocorre pela própria necessidade diferenciada da 
informação para o gerenciamento nos três patamares básicos em que se divide uma 
empresa. A composição desses indicadores tem origem sempre no nível 
imediatamente abaixo. Em tal separação, no último nível estão os indicadores que 
representam o posicionamento da empresa, que são os _______ .
A alternativa que preenche corretamente a lacuna é:
A) de resultados.
B) básicos.
C) de produto.
D) operacionais.
E) estratégicos.
NA PRÁTICA
Um indicador de desempenho que pode ser relevante para sua gestão, de uma maneira geral, é o 
índice de turnover, o de rotatividade. Avaliar o grau de rotatividade de seus funcionários ajuda a 
entender os mecanismos internos da empresa. Grandes taxas de turnover podem sinalizar 
problemas de liderança, de clima organizacional e de valorização dos colaboradores. E quandoa 
empresa enfrenta questões dessa natureza, o seu desempenho geral será afetado, podendo ir 
desde a produção até o atendimento ao cliente.
Veja como é fácil calcular o índice de turnover.
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
KPI: a importância dos indicadores-chaves de performance
Assista a dicas de quais são as principais métricas que deveriam ser olhadas e a importância de 
KPIs bem definidos para o negócio. Isso tudo a partir da visão de quem é consultor.
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Principais indicadores de desempenho para medir o sucesso da sua empresa
Veja alguns exemplos de indicadores mais utilizados pelas empresas, desde indicadores 
financeiros relacionados a clientes até colaboradores.
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Estruturas organizacionais
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo!
 
A análise dos ambientes internos e externos de uma organização é fundamental para o alcance 
dos resultados planejados para a empresa, em especial para a gestão do desempenho 
organizacional e para a realização da estratégia. Qualquer empresa é um elemento integrante de 
uma sociedade e, desta forma, pode ser influenciada por fatores como: localização, custos, 
produto, colaboradores, preço, clientes, concorrentes, fornecedores, economia local e global, 
governo e leis, produtos substitutos, empresas entrantes no mercado, entre outros. No processo 
de planejamento e de gestão, essas influências são classificadas em fatores do ambiente interno, 
que ocorrem dentro da empresa, e fatores do ambiente externo, que ocorrem fora da empresa.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai desenvolver competências para realizar a análise 
interna de uma organização, considerando suas estratégias, cultura, estrutura e áreas funcionais. 
Também irá realizar a análise externa da organização, de acordo com o contexto social, político, 
econômico, tecnológico, legal e ambiental. Por fim, você irá fazer a análise situacional do 
modelo de gestão vigente em uma organização, sempre levando em conta as partes integrantes 
desses ambientes.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Desenvolver a análise interna de uma organização.•
Realizar a análise externa de uma organização.•
Analisar a situacional do modelo de gestão e de identificação de problemas.•
DESAFIO
A análise das estruturas organizacionais deve servir para realizar ajustes, melhorias ou manter o 
que está bom dentro de uma empresa. Neste Desafio, imagine que você é  proprietário de uma 
loja de presentes que apresenta as características listadas na tabela a seguir:
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Os itens acima foram considerados como causadores de impacto no resultado a empresa. A 
partir disso, defina ações para aproveitar as oportunidades, superar as ameaças, potencializar os 
pontos fortes e melhorar os pontos fracos.
Tenha sempre em mente a estratégia da empresa, aqui expressa pela missão, pela visão e pelos 
valores.
INFOGRÁFICO
A análise SWOT, também conhecida como FOFA, combina a análise do ambiente interno e 
externo de uma organização para embasar a tomada de decisões.
Quer saber mais sobre essa técnica? Veja no Infográfico a seguir.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Para a efetiva Gestão do Desempenho Organizacional, a análise do ambiente interno, do 
ambiente externo e do modelo de gestão utilizado são indispensáveis. Compreender esses 
elementos, em todos os seus aspectos, é tarefa constante dos gestores, de qualquer nível 
hierárquico, já que só se pode administrar algo  com o conhecimento e com o entendimento de 
seus objetivos.
No capítulo Estruturas organizacionais, da obra Gestão de Desempenho Organizacional, você 
terá um olhar sobre a estrutura de uma organização e como esta se relaciona com fatores como 
tecnologia, ambiente, recursos humanos, cultura e outros elementos. 
Boa leitura.
GESTÃO 
ORGANIZACIONAL 
DO DESEMPENHO
Patricia Kinast De 
Camillis
Estruturas organizacionais 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Desenvolver a análise interna da organização.
  Realizar a análise externa da organização.
  Fazer a análise situacional do modelo de gestão e para identificação 
de problemas.
Introdução
Para a efetiva gestão do desempenho organizacional, a análise do am-
biente interno, do ambiente externo e do modelo de gestão utilizado é 
indispensável. Compreender esses elementos, em todos os seus aspectos, 
é tarefa constante dos gestores de qualquer nível hierárquico, já que só 
se pode administrar algo com o conhecimento e o entendimento de 
seus objetivos.
Neste capítulo, você terá um olhar sobre a estrutura de uma organi-
zação e como esta se relaciona com fatores como tecnologia, ambiente, 
recursos humanos, cultura e outros elementos.
Análise interna da organização 
O ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos como 
externos, que podem infl uenciar a realização dos objetivos organizacionais, 
ou seja, sua análise consiste no processo de monitoramento para identifi car 
as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a infl uenciar a 
capacidade das empresas de atingirem suas metas (CERTO; PETER, 2005). 
Embora façamos a separação entre ambiente interno e externo, devemos ter 
em mente que ambos se inter-relacionam e, em maior ou menor grau, são 
interdependentes (Figura 1).
Figura 1. Ambiente organizacional.
Fonte: Adaptada de Certo e Peter (2005, p. 113).
O ambiente interno é composto por elementos, como: trabalhadores, ad-
ministradores, cultura organizacional, tecnologia, estrutura organizacional 
e instalações físicas. É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de co-
nhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela 
está situada, isto é, como a empresa se organiza e se estrutura para realizar 
seus objetivos (CERTO; PETER, 2005).
A análise interna da organização pode iniciar com o estudo das áreas 
funcionais: marketing (administra as relações da empresa com o mercado), 
produção/operações (administra o fornecimento dos produtos e serviços da 
empresa a seus clientes e usuários), recursos humanos (administra as relações 
da empresa com seus colaboradores) e finanças (administra o dinheiro da 
empresa). Busca-se identificar os pontos fortes (fatores positivos) e fracos 
(fatores negativos) de cada uma (MAXIMIANO, 2012). Assim, avalia-se os 
recursos e as competências, bem como as deficiências e vulnerabilidades das 
áreas. As informações são coletadas via processos sistemáticos de consulta 
Estruturas organizacionais2
aos colaboradores de todos os níveis, por meio de relatórios gerenciais, dos 
indicadores de desempenho e, também, da pesquisa de opinião dos clientes 
(MAXIMIANO, 2012).
Áreas funcionais, como marketing, produção e operações, recursos humanos 
e finanças, são consideradas as mais importantes na maioria das organizações, 
porém outras áreas, como manutenção, distribuição, controle de qualidade, 
pesquisa e desenvolvimento, etc., poderão ser incluídas, dependendo do tipo 
de empresa e das necessidades de análise (MAXIMIANO, 2007). As orga-
nizações podem ter outras áreas funcionais, que agrupam recursos e tarefas 
especializados, podendo estar localizadas dentro das áreas principais citadas, 
ou serem independentes, por exemplo, a área de manutenção pode estar dentro 
da área de produção. 
Para realizar a análise do ambiente interno, precisamos entender quais 
são as principais atribuições das áreas existentes na organização. O Quadro 
1 apresenta algumas das principais tarefas com os possíveis pontos fracos 
que podem dificultar ou, mesmo, impedir a realização das atividades e da 
estratégia da organização, segundo Maximiano (2012).
Áreafuncional Principais atribuições 
Focos potenciais 
de pontos fracos
Produção/
operações
  Definição da quantidade de 
produtos e serviços a serem 
oferecidos.
  Planejamento e forma de 
implantação da capacidade 
produtiva.
  Planejamento e controle da 
produção.
  Operação dos processos 
produtivos.
  Arranjo físico do processo 
produtivo.
  Arranjo físico, 
sequência e 
organização 
das operações 
produtivas, 
utilização dos 
espaços, métodos 
de trabalho.
  Idade das máquinas, 
equipamentos e 
instalações.
  Flexibilidade dos 
recursos produtivos.
Quadro 1. Tarefas e focos potenciais de pontos fracos
(Continua)
3Estruturas organizacionais
Área funcional Principais atribuições 
Focos potenciais 
de pontos fracos
Pesquisa e 
desenvolvimento
  Definição da linha de 
produtos e serviços e suas 
características técnicas.
  Definição das atividades 
específicas necessárias para 
desenvolver o produto/
serviço.
  Desenvolvimento físico de 
produtos e serviços.
  Definição de recursos técnicos 
(laboratórios, centros de 
pesquisa e desenvolvimento).
  Previsão de testes de 
laboratório e de campo.
  Desenvolvimento de 
fornecedores e distribuidores.
  Número de 
produtos novos ao 
longo do tempo, 
vendas de novos 
produtos em 
relação ao total das 
vendas.
  Percepção dos 
clientes em relação 
aos novos produtos.
  Integração com as 
áreas de marketing 
e produção/
operação.
Marketing 
e vendas
  Acompanhamento e estudo 
da concorrência.
  Análise e seleção de mercado 
e clientes.
  Análise e seleção de produtos 
e serviços.
  Definição do preço.
  Definição da estratégia 
promocional, propaganda e 
publicidade.
  Identificação de necessidades.
  Administração das vendas.
  Capacidade 
de atender 
ao mercado, 
conhecimento 
de técnicas 
de pesquisa 
de marketing, 
experiência com o 
mercado.
  Desempenho no 
lançamento de 
produtos.
Recursos 
humanos
  Quantidade necessária 
de pessoas para fornecer 
produtos e serviços e 
administrar a organização.
  Qualificações necessárias 
para o desempenho eficaz.
  Estratégia de recrutamentos, 
seleção, treinamento, 
desenvolvimento, promoção, 
etc.
  Existência de uma 
área de recursos 
humanos.
  Política de 
administração de 
recursos humanos.
Quadro 1. Tarefas e focos potenciais de pontos fracos
(Continuação)
(Continua)
Estruturas organizacionais4
Embora seja importante analisar os pontos fracos, identificar as forças de 
cada área funcional e, consequentemente, do ambiente interno é imprescindível, 
pois, muitas vezes, usando os pontos fortes, podemos amenizar ou eliminar 
os fracos. Os pontos fortes podem ser identificados a partir da comparação 
com outras empresas semelhantes, mas, principalmente, a partir da análise dos 
indicadores de desempenho organizacional. Por exemplo, o “baixo índice de 
rotatividade dos colaboradores” pode indicar que a empresa tem profissionais 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2007).
Área funcional Principais atribuições 
Focos potenciais 
de pontos fracos
Finanças  Custos dos planos funcionais 
e operacionais.
  Necessidades de 
investimento.
  Custo dos investimentos.
  Necessidade de 
financiamento.
  Impacto sobre o 
desempenho financeiro da 
empresa.
  Fluxo de caixa.
  Solvência.
  Liquidez.
  Retorno sobre o 
investimento.
Compras  Compra e controle da 
qualidade de matéria-prima.
  Identificação e seleção de 
fornecedores.
  Parceira com 
fornecedores.
  Conhecimento 
do mercado de 
fornecedores.
  Preço das compras.
Administração 
superior
  Planejar, organizar, comandar, 
coordenar e controlar a 
realização da estratégia 
organizacional.
  Orientação 
estratégica.
  Políticas de 
qualidade, de 
recursos humanos, 
de desenvolvimento 
de produtos, etc.
  Responsabilidade 
social e ambiental.
Quadro 1. Tarefas e focos potenciais de pontos fracos
(Continuação)
5Estruturas organizacionais
engajados e que está acertando nas políticas de gestão de pessoas (recursos 
humanos), o que é um ponto forte em um mundo competitivo de hoje.
Outro item importante na análise interna da organização é a sua estrutura or-
ganizacional. De acordo com Chandler (1962 apud MAXIMIANO, 2012, p. 367), 
“a estrutura segue a estratégia”, ou seja, é o retrato da estratégia, sendo esta 
implícita (sem planejamento prévio) ou explícita (planejada). O organograma 
representa a estrutura permanente, com suas unidades de negócio e áreas 
funcionais, e mostra as áreas em que a empresa está atuando e as formas de 
lidar com os mercados e os clientes. Por exemplo, uma empresa que dedica 
uma área específica e destacada para “relacionamento com clientes” ou 
outra que tem uma área de “relacionamento com investidores”. Além disso, 
as descrições de cargos refletem as atividades que as pessoas devem realizar 
no dia a dia e, também, são elementos importantes de análise interna. 
Uma empresa organizada tem uma estrutura organizacional que define com 
precisão as responsabilidades, a autoridade e a comunicação das pessoas que 
nela trabalham. Assim, precisamos entender o organograma da empresa para 
analisar seus processos internos de autoridade e hierarquia, comunicação e 
divisão do trabalho e responsabilidades. No exemplo da Figura 2, nota-se que a 
empresa adotou um modelo de gestão no qual utiliza um RH estratégico (área 
de gestão de pessoas que dá suporte à realização da estratégia organizacional).
Figura 2. Organograma.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2012, p. 367).
Estruturas organizacionais6
A estrutura organizacional também se relaciona com fatores, como tecno-
logia, ambiente, recursos humanos, cultura e outros. Como já dito, a estrutura 
precisa ser definida pela estratégia, que é determinada pelo tipo de negócio 
e pelos objetivos que, por serem específicos, criam necessidades e tarefas 
que exigem tipos diferentes de estrutura organizacional. Nesse contexto, é 
importante conhecermos as estratégias mais usadas. No Quadro 2, consta um 
resumo, segundo diferentes autores.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2012, p. 348).
Autor Estratégias Significado
Ansoff  Penetração no 
mercado.
  Desenvolvimento de 
mercado.
  Desenvolvimento de 
produto.
  Diversificação.
  Exploração de produtos 
tradicionais em mercados 
tradicionais.
  Produtos tradicionais em 
novos mercados.
  Produtos novos em mercados 
tradicionais.
  Novos produtos em 
mercados novos.
Porter  Diferenciação.
  Liderança do custo.
  Foco.
  Identidade forte do produto.
  Baixos custo e preço do 
produto.
  Atuação em nichos de 
mercado.
Miles e Snow  Defesa.
  Prospecção.
  Análise.
  Reação.
  Permanência no mesmo 
mercado.
  Busca de novas 
oportunidades.
  Atuação em dois tipos de 
mercado.
  Incapacidade de fazer ajustes.
Certo  Estabilidade.
  Crescimento.
  Redução de despesas.
  Permanência no mesmo 
mercado.
  Busca de novas 
oportunidades.
  Atuação em dois tipos de 
mercado.
Quadro 2. Principais estratégias das organizações
7Estruturas organizacionais
Por exemplo, empresas que adotam estratégias de “novos produtos em 
novos mercados” deverão ter destacadas, em sua estrutura, áreas especificas 
para tratar sobre pesquisa, desenvolvimento e inovação.
Outro fator que afeta a estrutura organizacional é o fator humano, relacio-
nado às características dos colaboradores da organização, como a formação 
acadêmica e experiência profissional. Por exemplo, médicos são diferentes de 
engenheiros; médicos geralmente trabalham sem supervisão, enquanto enge-
nheiros, na maioria das vezes, têm supervisores. Esse entendimento a respeito 
de formação e experiência nos leva à conexão com outro fator importante, a 
cultura organizacional, que, para Schein (2009, p. 12), é:
[...] cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus 
problemas de adaptação externa e integração interna,um conceito único para desempenho organiza-
cional não é uma tarefa fácil, uma vez que a literatura não apresenta de forma 
sucinta essa definição, e os pesquisadores apresentam critérios, indicadores 
e abordagens diferentes para mensurar o desempenho das organizações (CA-
VUSGIL; ZOU, 1994; LAGES; MONTGOMERY, 2004). 
A primeira sistematização, que buscou criar um modelo propriamente 
dito por meio do acompanhamento de um determinado desempenho, deu-se 
no início do século XX, mediante o modelo francês tableau de bord. Este 
modelo é análogo ao painel de controle de aeronaves, em que há vários 
indicadores de desempenho para que o piloto possa monitorar e controlar o 
vôo do avião. Cada área da organização tem o seu tableau de bord, que parte 
Conceito2
da estratégia definida na hierarquia mais alta e que é repassada aos seus 
subordinados. A missão ou visão da empresa são estabelecidas em forma 
de objetivos. Assim, o controle é feito mediante indicadores (GUERNY; 
GUIRIEC; LAVERGNE, 1990).
Um ponto forte dessa ferramenta é que ela força todas as divisões da 
organização a estabelecer seus objetivos, seus pontos-chave de sucesso e sua 
necessidade de inter-relação com outras unidades/departamentos para atingir 
a estratégia global da organização (EPSTEIN; MANZONI, 1998).
Saiba mais sobre o tableau de bord no artigo do link a seguir (QUESADO; GUZMÁN; 
RODRIGUES, 2012), que, além de apresentar a ferramenta, faz uma comparação com 
outro sistema de gestão de desempenho, o BSC (Balanced Scoredcard), mostrando como 
ambos superam os tradicionais sistemas baseados apenas em indicadores financeiros.
https://goo.gl/hRvmtE
No entanto, apesar da existência do tableau de bord, até a década de 1960, 
grande parte das empresas realizava suas avaliações de desempenho utilizando 
exclusivamente indicadores financeiros e contábeis. Isso se refletia nos es-
forços de desenvolvimento conceitual da área acadêmica que se apoiavam na 
elaboração de indicadores de desempenho mensuráveis de caráter financeiro 
(JOHNSON; KAPLAN, 1987).
Os índices financeiros são inter-relações de contas das demonstrações 
financeiras, cada um fornecendo a visão de um tópico específico da situação 
ou desempenho da organização. As análises com esse foco objetivam fun-
damentar o gestor no momento de definir políticas, ações e metas presentes 
no planejamento estratégico da organização. Então, vale destacar que a ava-
liação de desempenho financeiro, quando bem realizada, garante suporte ao 
processo decisório na organização, principalmente quando são envolvidos 
planos estratégicos que possam influenciar no crescimento da organização e 
na criação de valor para os acionistas (SOUZA, 2005).
3Conceito
Embora sendo de grande importância na gestão do desempenho organiza-
cional, com o advento da qualidade total, no final da década de 70, que tinha 
um caráter estruturalista na empresa e proporcionava uma visão de longo 
prazo do negócio, a utilização exclusiva de medidas financeiras e também 
contábeis passou a ser questionada. 
Na administração da qualidade total, propõem-se questões relativas à eficiência da 
organização (melhoria de seus processos) e não à sua eficácia (resultados – que são o 
foco das medidas financeiras e contábeis) (HACKMAN; WAGEMAN, 1995).
Nessa filosofia, os resultados são tidos como consequência de uma melhoria 
dos processos produtivos. São também vistos como algo de responsabili-
dade da alta diretoria, cuja atenção está centrada nos processos operacionais 
(HACKMAN; WAGEMAN, 1995). Além disso, os processos que envolvem 
qualidade total implicam a reestruturação social da organização, o que traz 
consigo o risco de não se produzirem retornos financeiros favoráveis no curto 
prazo (POWELL, 1995).
Porém, é importante dizer que, antes do período da qualidade total houve 
esforços para inserir novos padrões na gestão do desempenho organizacio-
nal. Martindell (1950) buscou estabelecer novos padrões de avaliação de 
desempenho de forma quantitativa, propondo uma avaliação realizada pela 
alta diretoria da empresa, com avaliações de desempenho concentradas em 
indicadores de produtividade operacional. 
Ainda na primeira metade da década de 1950, Peter Drucker defendeu 
a administração por objetivos. No modelo dele, pretendia-se solucionar o 
conflito decorrente do desejo de quantificar os fatores associados à gestão, 
ainda que com as consequências imprevistas dessa quantificação. Isso seria 
possível por meio do estabelecimento de um conjunto balanceado de objetivos 
e medidas, com oito áreas: “posição de mercado, inovação, produtividade, 
recursos financeiros e naturais, lucratividade, atuação e desenvolvimento dos 
administradores, desempenho dos trabalhadores e responsabilidade pública” 
(DRUCKER, 1981, p. 61).
Contudo, foi somente a partir da década de 1980 que os estudos que de-
fendiam que indicadores de desempenho financeiros não eram suficientes 
Conceito4
para avaliar o desempenho da organização — já que eles levavam a uma 
perspectiva de curto prazo apenas — passaram a ser difundidos (KAPLAN, 
1983; BUTLER; LETZA; NEALE, 1997). Havia a necessidade de modelos 
que pudessem integrar conceitos financeiros e não financeiros (JOHNSON; 
KAPLAN, 1987). Essa nova abordagem passou a chamar atenção e ganhar 
maiores proporções, tanto entre acadêmicos quanto entre profissionais.
Assim, no início da década de 1990, surgiu o modelo do balanced score-
card, proposto por Kaplan e Norton (1992). Trata-se de um sistema que tem 
como objetivo esclarecer a estratégia exata que a organização pretende adotar 
(BONTIS et al., 1999), e transformar essa meta em ações específicas, para que 
se possam cumprir os objetivos traçados e alcançar o máximo de benefícios 
(KAPLAN; NORTON, 1997).
Junto a isso, passou-se a entender que o foco em indicadores exclusivamente 
financeiros pode fazer com que os administradores concentrem-se em cortar 
investimentos, na busca de um melhor desempenho financeiro, o que pode 
prejudicar a organização em seus planejamentos de longo prazo (BANKER 
et al., 2004). Posteriormente, surgiram, ainda, modelos provenientes de temas 
emergentes na Administração, como o da sustentabilidade e também o modelo 
Seis SIGMA, baseado na otimização dos processos, todos provenientes de 
vários preceitos de continuidade do negócio.
A ferramenta Seis SIGMA surgiu em 1980, na empresa Motorola, mas passou a ter maior 
destaque a partir dos anos 1990, com o desenvolvimento do processo pela empresa 
GE Healthcare. Saiba mais no artigo do link a seguir (PUBLIEDITORIAL, 2017).
https://goo.gl/yRtJct 
De acordo com Miranda et al. (2003), enquanto a literatura tem mostrado 
que, no passado, as empresas tomavam decisões baseadas apenas em informa-
ções financeiras, obtidas da contabilidade das empresas, que é mensurada após 
a realização das atividades organizacionais, ou seja, apresenta um resultado 
já efetivado, atualmente, a tomada de decisão envolve um maior número de 
variáveis, exigindo dos gestores uma grande preocupação com indicadores, 
como: satisfação de clientes, qualidade dos produtos, participação no mercado, 
5Conceito
retenção de clientes, fidelidade dos clientes, inovação e habilidades estraté-
gicas, que permitem avaliar e agir antes da conclusão dos processos. Assim, 
desempenho organizacional deve estar calcado nesses elementos.
Anteriormente, outros pesquisadores da área da gestão também empre-
enderam esforços para desenvolver um conceito de gestão do desempenho 
organizacional. Sink e Tuttle (1993, p. 36), após trabalharem por muito tempo 
com organizações excelentes que buscavam tornar-se organizações do futuro, 
definiram a gestão do desempenho como uma série de ações que visam a avaliar 
a performance e corrigir os rumos dos sistemas gerenciais como um todo.
Tudo começa com a criação de visões do estado futuro que se almeja para a 
organização, afinal, como você vai gerir o desempenho se vocêe que funciona sufi-
cientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode 
ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar 
e sentir-se em relação a esses problemas.
Toda organização desenvolve uma cultura e pode ter subculturas. A análise 
da cultura organizacional é uma tarefa complexa, pois nem todos os seus 
componentes são observáveis, embora sejam todos relacionados. A Figura 3
mostra os componentes divididos em níveis — quanto mais externo (nível 
mais alto), mais facilmente observáveis são os componentes.
Figura 3. Componentes divididos em níveis.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2012, p. 429).
Estruturas organizacionais8
Começando pelo nível mais alto, temos os artefatos, como a arquitetura, 
a utilização do espaço, o arranjo físico, a maneira como as pessoas se vestem 
(usam uniformes ou não; formal ou informal), e a quantidade e variedade de 
recursos disponíveis, que também devem ser observados. A cultura tecnoló-
gica é outro componente que exprime os diferentes estágios de utilização do 
conhecimento em que a organização se encontra.
No nível intermediário, os símbolos compreendem comportamentos e 
objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma 
cultura organizacional — aqui, estão as histórias, os mitos e os heróis, que 
são elementos das tradições orais passados para as novas gerações de maneira 
a perpetuar a cultura dominante, assim como os rituais e as cerimônias, que 
também contribuem para a manutenção da cultura. Por fim, no nível mais 
profundo, estão os valores e as crenças, incluindo preconceitos, ideologias, além 
de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização.
A cultura define a convivência interna, os critérios para avaliação dos 
resultados e do desempenho e as ações corretivas, o comportamento em 
relação à autoridade, além das regras de conduta com o ambiente externo. Por 
outro lado, a cultura organizacional também pode dificultar o processamento 
de mudanças no ambiente, gerar resistência e dificuldade em aceitar outras 
culturas. Na análise do ambiente interno, a cultura pode ser contrastada com 
indicadores, como: importância dada à hierarquia, linguagem (mais valor à 
palavra falada ou à palavra escrita), relações humanas (individualismo ou 
coletivismo), atitude proativa ou reativa em relação ao futuro, visão univer-
salista (as normas se aplicam a todos) ou particularista (cada caso é um caso), 
propensão ao risco (orientadas para a certeza ou para a incerteza), entre outros. 
Com esses indicadores, monta-se uma escala para fazer a análise, conforme 
exemplo da Figura 4.
Figura 4. Escala para análise de cultura organizacional.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2007, p. 106).
9Estruturas organizacionais
Outra ferramenta para análise interna da estrutura organizacional é o 
organograma linear, que mostra como as responsabilidades e a autoridade 
estão distribuídas em cargos e departamentos. Trata-se de um gráfico em 
forma de matriz, que mostra:
1. nas linhas, uma lista de atividades;
2. nas colunas, departamentos envolvidos na execução das atividades;
3. nas células, a divisão das responsabilidades e da autoridade entre os 
departamentos para a execução das tarefas.
Veja o exemplo no Quadro 3, a seguir.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2007).
Atividades/decisões
Responsabilidade/autoridade
Departamento 
de RH
Departamento 
de Finanças
Departamento 
de Produção
Preparação do 
orçamento do 
departamento
R C / A R
Recrutamento e 
seleção de pessoas
C / A R R
R – RESPONSÁVEL: tem responsabilidade sobre a tarefa, não importa se faz 
pessoalmente ou supervisionando a execução.
A – AUTORIDADE: tem autoridade para aprovar ou vetar a execução da atividade 
ou o resultado final.
C – CONSULTADO: deve ser consultado antes da execução da atividade, ou como 
condição para execução da atividade.
I – INFORMADO: deve ser informado sobre a execução da atividade ou de seus 
resultados.
Quadro 3. Exemplo de organograma linear simplificado
Fazendo a combinação de diversas ferramentas de análise, teremos um 
retrato mais fiel do ambiente interno. Seguimos, agora, para a análise externa 
do ambiente organizacional.
Estruturas organizacionais10
O organograma linear é uma técnica para análise interna da organização, embora 
alguns gestores/consultores também o utilizem como um dos “tipos de organograma” 
que podem caracterizar uma organização. O organograma, de maneira geral, é a 
representação gráfica da disposição de cargos e departamentos de uma empresa. 
Análise externa da organização
Na análise do ambiente externo, buscamos identifi car as oportunidades e 
ameaças para a realização da estratégia organizacional. O ambiente externo 
é composto pelo ambiente operacional e ambiente geral (retorne à Figura 1). 
O ambiente operacional afeta de forma mais direta e imediata a organização e 
é composto por: fornecedores, concorrentes, clientes, instituições fi nanceiras, 
grupos de interesse especiais, meios de comunicação social. Já o ambiente 
geral é composto por elementos com infl uência mais distante da organização, 
mas que, mesmo assim, devem ser considerados, como: fatores tecnológicos, 
fatores demográfi cos, fatores político-legais, fatores socioculturais e fatores 
econômicos (CERTO; PETER, 2005).
As ações da concorrência, por exemplo, são um potencial fator de ame-
aças, mas também podem criar oportunidades, que podem ser: novas ideias 
e novos produtos, novos mercados, novas necessidades, novos conceitos de 
administração. Por exemplo, a Uber criou um novo mercado, e outras empresas 
aproveitaram a oportunidade. A análise da concorrência deve iniciar pelo 
estudo do ramo de negócio, e uma técnica para isso é a análise estrutural. 
Segundo Hayden (1986 apud MELO; NICOLAU, 2017), a técnica consiste 
em examinar os fatores estruturais que influenciam o que é conhecido como 
“as cinco forças competitivas de Porter” de um ramo de negócios. Os fatores 
competitivos a serem examinados numa análise estrutural são:
1. A entrada de concorrentes potenciais: é fácil entrar neste mercado?
2. Rivalidade: concorrentes fazem guerra de preços, por exemplo.
3. Poder dos compradores: influenciam preço, forma de atendimento,
estoque.
11Estruturas organizacionais
4. Produtos substitutos: influenciam aumento de preço e decisões de compra.
5. Poder dos fornecedores: pode ser grande ou pequeno, dependendo do 
tipo de matéria-prima.
Outra questão importante é a análise do mercado, que pode trazer valiosas 
informações sobre necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer 
produtos ou serviços, tendências de comportamento em ascensão ou declínio. 
O mercado pode ser analisado a partir de quatro enfoques: 
1. Geográfico: divide os clientes de acordo com a região em que vivem.
2. Demográfico: classifica os clientes por distribuição etária, sexo, renda, 
escolaridade, etc.
3. Psicossocial: classifica os clientes conforme a classe social, o estilo de 
vida e a personalidade.
4. Comportamental: analisa e classifica as tendências de comportamento 
e os hábitos de compra, a lealdade à marca, o grau de informação sobre 
o produto ou serviço, etc.
Além disso, a empresa deve conhecer seus clientes: entender suas prefe-
rências e seu perfil de compra, conhecer seu nível de satisfação e, por que 
não, suas propostas de melhorias.
Estar atento às mudanças tecnológicas, atualmente, é imprescindível para 
a análise do ambiente externo. Por exemplo, o fluxo de pessoas no cinema 
diminuiu com o maior acesso à TV a cabo e, atualmente, com os serviços de 
streaming (Netflix, por exemplo). As organizações podem ter estratégias mais 
agressivas ou reativas em relação à tecnologia. 
As ações e os controles do governo também devem ser considerados, uma 
vez que as empresas seguem diversas legislações, como trabalhista, tributária, 
de proteção ao meio ambiente, de defesa do consumidor, de regulamentação 
de embalagens e produtos, etc., asassociações de classe empresarial têm papel 
importante nesse quesito.
Questões econômicas nunca devem ser deixadas de lado na análise do 
ambiente externo. Diversos indicadores econômicos mostram sinas de ameaças 
ou oportunidades: emprego e desemprego; admissões e demissões; taxa de 
juros; valor de ações; endividamento e inadimplência; poder aquisitivo; flu-
tuação do consumo; poupança, etc. — informações relevantes que podem ser 
facilmente encontradas em publicações especializadas, institutos de pesquisa 
econômica, órgãos governamentais, imprensa.
Estruturas organizacionais12
Por fim, é importante acompanhar a evolução das normas sociais. Por 
exemplo, mudanças que ocorrem no final do séc. XX e hoje fazem parte do 
mundo dos negócios: valorização da saúde e do empregado saudável trouxe 
os conceitos de qualidade de vida no trabalho; valorização de empresa so-
cialmente e ambientalmente responsável trouxe o crescimento das normas de 
proteção do ambiente. Esses fatores podem ter maior ou menor influência na 
organização, dependendo do ramo de negócio e da estratégia adotada. Isso 
definirá a profundidade da análise que será necessária. Entretanto, mesmo 
que a sua empresa seja uma prestadora de serviço (de software, por exemplo), 
que não produz nada físico que possa poluir o meio ambiente, o fato de deixar 
de lado uma preocupação atual, como a proteção ao meio ambiente, pode ser 
prejudicial ao seu negócio, pois os clientes poderão “ver com maus olhos” o 
seu “descaso”. Às vezes, uma simples ação de separação de lixo (dentro da 
sala dos programadores de software, por exemplo) causa um bom impacto 
com os clientes.
Análise do modelo de gestão e mecanismos 
de identificação de problemas 
O modelo de gestão tem impacto em todos os demais sistemas da empresa. 
Suas principais características podem ser elencadas da seguinte forma, segundo 
Cameron e Quinn (1996):
  é o principal formador da cultura organizacional;
  determina as linhas de poder; 
  estabelece as principais formas de ação na empresa;
  determina a importância das coisas, ao estabelecer os critérios de análise 
de desempenho.
Para realizarmos a análise do modelo de gestão de uma organização, deve-
mos começar conhecendo alguns modelos mais contemporâneos e, a partir das 
principais características, comparar com o existente. São 3 modelos de gestão 
que grande parte das empresas buscam implementar: gestão por resultados 
(administração por objetivos), gestão por processos e gestão participativa. 
E, mais recentemente, tem-se falado em gestão empreendedora. Dentro de 
cada uma haverá graus de autoridade e hierarquia diferentes que dependerão 
do tipo de negócio e da cultura organizacional.
13Estruturas organizacionais
A gestão por resultados (ou administração por objetivos – APO) foi 
desenvolvida por Peter Drucker (2004) e trata-se de um método no qual os 
líderes e liderados criam, juntos, as metas a serem alcançadas. Para isso, as 
responsabilidades são delegadas entre si, e os resultados são constantemente 
monitorados e analisados com os objetivos planejados inicialmente.
A gestão por resultados se baseia em metas que devem estar relacionadas 
ao planejamento estratégico. A liderança tem um papel mais participativo e 
precisa estar unida com a equipe. Isso porque, neste modelo, todos atuam 
juntos para a definição e concretização de metas. O conceito central desse 
modelo de gestão é o planejamento, o que significa que uma organização e 
seus membros são proativos, ou seja, não atuam apenas reagindo a eventos e 
problemas. Dessa forma, saber o que se obteve é o mais importante, e, para 
isso, as atividades são supervisionadas e gerenciadas para que trabalhem em 
direção ao objetivo geral da organização. De acordo com Drucker (2003), as 
características da gestão por resultados são:
  Definição de metas claras e específicas e acompanhamento do desem-
penho são feitos pela participação dos envolvidos.
  Objetivos estabelecidos para todos os níveis da organização.
  Direcionada para a realização efetiva e eficiente dos objetivos 
organizacionais.
  Ênfase básica da gestão por resultados é sobre os objetivos. 
  Colaboradores recebem feedbacks sobre o desempenho real em com-
paração com o desempenho planejado. 
  Revisão periódica do desempenho.
A gestão por resultados fica concentrada na definição e no controle de 
objetivos, encorajando gestores e equipes a planejarem suas ações mais deta-
lhadamente. Assim, todos participam, gerentes e colaboradores sabem o que 
é esperado deles, evitando ambiguidades de função. Além disso, os gestores 
precisam estabelecer metas mensuráveis, padrões de desempenho e priori-
dades para esses objetivos; responsabilidades e autoridades estão claramente 
estabelecidas. Outro ponto favorável é que os colaboradores são mais cientes 
dos objetivos da empresa e estão mais envolvidos em metas organizacionais, já 
que, na gestão por resultados, estão previstas avaliações periódicas e feedbacks 
constantes, o que também contribui para que os colaboradores tenham uma 
noção melhor do seu desempenho. De modo geral, esse modelo de gestão 
melhora a comunicação entre equipes e gestores.
Estruturas organizacionais14
Outro modelo de gestão bastante utilizado é o de gestão por processos. 
Trata-se de uma abordagem que busca alcançar resultados com redução de custos 
operacionais, ganhos de produtividade e aumento na satisfação dos clientes. 
Para isso, a gestão por processos busca identificar, desenhar, executar, medir, 
monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (DE SORDI, 2005). O 
modelo tem os seguintes objetivos:
  Conhecimento e mapeamento de processos organizacionais.
  Disponibilização de informações sobre os processos.
  Uniformização dos processos.
  Identificação, desenvolvimento e difusão interna das metodologias e 
melhores práticas para gestão por processos.
  Monitoramento e avaliação de desempenho dos processos.
  Implantação de melhorias contínuas nos processos, visando à maior 
eficiência e eficácia.
  Compreender e atender às expectativas dos clientes.
Importante ressaltar que a gestão por processos busca, principalmente, 
alinhar os processos da empresa com as metas organizacionais. Além disso, 
tem como finalidade facilitar o relacionamento entre os setores da empresa 
e implementar rotinas que promovam a sistematização das atividades. Quem 
está por trás da gestão por processos são os gestores, ou seja, nesse caso, 
não há a participação direta dos colaboradores. Para gerenciar os processos, 
são aplicadas diferentes metodologias, como o PDCA (Plan = planejar, Do = 
fazer, Check = verificar, Act = agir), uma ferramenta de qualidade de quatro 
fases, amplamente utilizada para a solução de problemas, controle e melhoria 
contínua de processos e produtos.
A gestão por processos proporciona um melhor aproveitamento do tempo, já 
que colaboradores passam a ter foco na essência do seu trabalho. Além disso, 
acelera a tomada de decisão, pois os resultados são mensurados de maneira 
mais fácil e traz, também, a possibilidade de ajustar rapidamente processos 
às mudanças internas e externas da organização. Com a otimização do pla-
nejamento de atividades e racionalização de recursos humanos, materiais, 
tecnológicos e financeiros, há uma redução de custos dos processos. Assim, 
por meio de processos eficientes e eficazes, a empresa passa a oferecer produtos 
e serviços com alto grau de qualidade.
Já o modelo de gestão participativa não tem uma origem histórica definida 
e é, por muitos, considerado uma utopia. Gestão participativa é sinônimo de 
envolvimento dos colaboradores. Refere-se a uma forma aberta de geren-
15Estruturas organizacionais
ciamento, na qual funcionários estão ativamente envolvidos no processo de 
tomada de decisão da organização (MARANALDO, 1989 apud GONÇALVES 
JUNIOR et al., 2009).
O modelo de gestão participativa é aplicado por gestores e diretores que 
identificam, nos seus colaboradores, os facilitadoresque lidam diretamente 
com os clientes e satisfazem suas necessidades. Por ter o envolvimento dos 
profissionais em todas as etapas da tomada de decisão, para que esse modelo de 
gestão possa ocorrer, é necessário que haja comunicação aberta e transparência 
de informações, entendimento dos gerentes para mobilização de todos e estrutura 
organizacional mais flexível (menos hierarquia e normas mais adaptáveis).
No entanto, ao possibilitar a participação de todos, corre-se o risco de a 
empresa se transformar em uma “assembleia geral permanente”. Daí impor-
tância do comprometimento total com os resultados da empresa: cada pessoa 
está consciente de sua responsabilidade individual. Por isso, é imprescindível 
ter os objetivos definidos previamente pela cúpula da empresa e, só então, por 
meio da gestão participativa, definir o melhor formato organizacional para 
realizá-lo. Pode-se usar grupos de melhoria contínua, comissão de fábrica, 
conselho de representantes de empregados e outros formatos. 
Para avaliar o grau de participação de uma equipe no processo decisório, 
pode-se usar o Quadro 4, a seguir. A gestão participativa só ocorre efetiva-
mente a partir do grau 5.
Fonte: Adaptado de Pereira (1995 apud GOMES, 2004).
Grau Característica da participação
0
Os funcionários cumprem ordens e ficam 
alheios aos acontecimentos.
1 A direção toma decisão e informa a equipe.
2 A direção toma decisão, informa e ouve a reação da equipe.
3 A direção pede sugestões, decide e informa.
4 A direção permite que os funcionários participem da decisão. 
5
A direção delega a decisão e se reserva 
à prerrogativa da palavra final.
6 A direção delega completamente a decisão.
Quadro 4. Avaliação do grau de participação
Estruturas organizacionais16
Mais recentemente, fala-se em gestão empreendedora, que foca na ino-
vação. Segundo Drucker (2017), essa é uma gestão receptiva à inovação e 
predisposta a ver a mudança como uma oportunidade e não uma ameaça. O 
desempenho é constantemente monitorado, pois a avaliação gera aprendi-
zado. Além disso, a gestão empreendedora requer práticas específicas, como 
não misturar unidades administrativas com unidades empreendedoras e não 
confundir inovação com diversificação.
A compreensão do modelo de gestão predominante é importante para com-
preendermos os critérios utilizados na gestão do desempenho organizacional. 
Porém, quando os resultados da avaliação do desempenho organizacional, 
obtidos pela organização, não são satisfatórios, faz-se necessário entender 
o que está dando errado para que seja possível promover melhorias. Dessa 
forma, usa-se algumas técnicas para identificação e análise de problemas. 
Você conhecerá, aqui, duas delas. 
A primeira, o diagrama de Ishikawa (Figura 5), tem por finalidade orga-
nizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema. Os problemas 
são enunciados com a pergunta “por quê?”. Por exemplo, problemas de fábrica 
geralmente têm 4 tipos de causas mais comuns: mão de obra, método, material, 
máquinas (4 M). Para outras organizações, podemos, ainda, incluir mais dois 
tipos de causa: medidas e meio ambiente (totalizando 6 M) (ISHIKAWA, 1985 
apud MAXIMIANO, 2007).
Figura 5. Espinha de peixe.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2007, p. 162).
17Estruturas organizacionais
A segunda, o paradigma de Rubinstein (também conhecido como Método 
de Delineamento de Problemas Organizacionais [MDPO]), é usada para estru-
turação de problemas organizacionais. A pergunta inicial é “como melhorar 
o atendimento da empresa?” e permite organizar as relações de causa e efeito 
existentes em um problema.
Figura 6. Paradigma de Rubinstein.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2007, p. 163).
Por exemplo, como melhorar o atendimento do Hotel X?
Para utilizar o MDPO, identificam-se, em primeiro lugar, os efeitos 
desejados, ou indicadores da solução do problema. Os indicadores procuram 
mostrar como ficará a situação quando o problema estiver resolvido. Por 
exemplo, se o atendimento do Hotel X melhorar, os clientes ficarão satisfeitos, 
e a taxa de retorno aumentará — satisfação dos clientes e aumento da taxa 
de retorno são efeitos desejados.
Em segundo lugar, listam-se os fatores que podem ser manipulados — 
aqueles nos quais se pode interferir — como forma de resolver o problema. 
São as chamadas variáveis. Por exemplo, se os apartamentos forem arrumados 
com mais cuidado, a satisfação dos clientes aumentará.
Finalmente, identificam-se os parâmetros — as condições que, ao con-
trário das variáveis, não se pode alterar. Um parâmetro, por exemplo, é a 
localização do hotel.
Estruturas organizacionais18
Depois disso, formulam-se as proposições para resolver o problema. As 
proposições são alternativas para a solução do problema: maneiras de se chegar 
aos critérios pretendidos. Assim, as alternativas são avaliadas, julgadas e 
comparadas, para que uma escolha possa ser feita.
Com todas essas ferramentas, mãos à obra!
CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and changing organizational culture: based 
on the competing values framework. San Francisco: Jossey-Bass, 2006. 242 p.
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da 
estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 304 p.
DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. 
São Paulo: Saraiva, 2005. 223 p.
DRUCKER, P. F. A administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2003. 216 p.
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Cen-
gage Learning, 2017. 378 p.
GOMES, M. R. A gestão da educação continuada: proposta de um modelo para a 
Unisul. COLÓQUIO INTERNACIONAL SOBRE GESTÃO UNIVERSITÁRIA NA AMÉRICA DO 
SUL, 4., 2004, Florianópolis. Anais... Florianópolis: UFSC, 2004. Disponível em: . Acesso em: 18 jun. 2018.
GONÇALVES JUNIOR, A. et al. A gestão participativa em entidades de representação 
social na perspectiva de seus associados, segundo o modelo de Bordenave: um 
estudo na associação de moradores do bairro Presidente Vargas (Fortaleza -Ceará). 
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 29., 2009, Salvador. Anais... 
Salvador: Abepro, 2009. Disponível em: . Acesso em: 18 jun. 2018.
19Estruturas organizacionais
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 
2007. 442 p.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 480 p.
MELO, H. A.; NICOLAU, A. M. Artefatos da controladoria no processo de gestão: o 
uso do planejamento estratégico para tomada de decisão no Brasil. BASE: Revista de 
Administração e Contabilidade da Unisinos, São Leopoldo, v. 14, n. 3, p. 185-196, jul.-
-set. 2017. Disponível em: . Acesso em: 18 jun. 2018.
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009. 413 p.
Leitura recomendada
KAMINSKI, P. C. Desenvolvimento de produtos com planejamento, criatividade e qualidade. 
Rio de Janeiro: Livros Técnico Científicos Editora. 2008.
Estruturas organizacionais20
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
 
DICA DO PROFESSOR
Cultura organizacional é um elemento importante para a Gestão de Desempenho, uma vez que 
define a convivência interna, os critérios para a avaliação dos resultados, do desempenho de 
ações corretivas, o comportamento em relação à autoridade, além de regras de conduta com o 
ambiente externo. 
Charles Handy se utiliza dos deuses gregos para explicar o tópico da cultura dentro de uma 
organização. Confira a seguir, nesta Dica do Professor.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
 
 
EXERCÍCIOS
1) A __________________é o processo de monitoramento para identificar as 
oportunidades e os riscos, tanto internos quanto externos, atuais e futuros, que 
podem vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas e objetivos.
Qual é a alternativa que completa corretamente a lacuna?
A) análise do nível de autoridade 
B) análise da estrutura organizacional
C) análise dos indicadores de desempenho
D) análise das áreas funcionais da empresa
E) análise do ambiente organizacional
2) Com relação ao modo como se realiza a análise interna do ambiente organizacional, o 
ponto inicial é o de: 
A)  estudo das áreas funcionais, avaliando os recursos, as competências, as deficiências, as 
vulnerabilidades e as principais atribuições, além dos pontos fortes e fracos.
B) nível mais alto, observando a utilização do espaço físico, embora não precise observar a 
maneira como as pessoas se vestem.
C) coleta de informações sobre as ações da concorrência que são um potencial fator de 
ameaças, mas também de oportunidades.
D) análise dos fatores competitivos: entrada e rivalidade entre concorrentes, poder dos 
compradores e os produtos substitutos.
E) análise do mercado: as necessidades e nichos para atuar, além do mercado 
geográfico, demográfico,  psicossocial e comportamental.
3) Um dos itens importantes na análise interna da organização é a sua estrutura 
organizacional. Sobre esse tipo de estrutura, quais são as suas principais 
características?
A) É composta por áreas funcionais padronizadas, de mesmo tamanho e iguais em qualquer 
organização. São elas: marketing, produção/operações, recursos humanos e finanças.
Define as responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre as pessoas que nela 
trabalham. O organograma representa a estrutura permanente. Quanto às descrições de 
B) 
cargos, refletem as atividades que as pessoas devem realizar no dia a dia.
C) Define a quantidade necessária de pessoas para administrar a organização, as qualificações 
necessárias para um desempenho eficaz e para planejar a estratégia de promoção dos 
produtos.
D) A característica principal é o organograma, que define as regras de conduta externa, a 
convivência interna, os critérios para avaliação dos resultados, do desempenho e as ações 
corretivas.
E) Tem dependência das ações e controles do governo, já que as empresas são obrigadas a 
seguir diversas legislações como a trabalhista, a tributária, defesa do consumidor, entre 
outras.
4) O ambiente externo é composto pelo ambiente operacional e pelo ambiente geral. 
Quais são os elementos que fazem parte de cada um dos ambientes externos?
A) Ambiente operacional: fornecedores, concorrentes, clientes, instituições financeiras, 
grupos de interesse especiais e meios de comunicação social. Ambiente geral: fatores 
tecnológicos, fatores demográficos, fatores politico-legais, fatores socioculturais e fatores 
econômicos.
B) Ambiente operacional: a entrada de concorrentes potenciais e a rivalidade entre eles. 
Ambiente geral: o poder dos compradores, os produtos substitutos e o poder dos 
fornecedores.
C) Ambiente operacional: ambiente geográfico e demográfico. Ambiente geral: ambiente 
psicossocial e comportamental. 
D) Ambiente geral: fornecedores, concorrentes, instituições financeiras, grupos de interesse 
especiais e meios de comunicação social. Ambiente operacional: fatores tecnológicos, 
fatores demográficos, fatores político-legais e fatores socioculturais.
E) Ambiente operacional:  trabalhadores, cultura organizacional, tecnologia, estrutura e 
instalações físicas. Ambiente geral: fornecedores, concorrentes, clientes, instituições 
financeiras, grupos de interesse especiais e meios de comunicação social.
5) Sobre as principais características de um modelo de gestão, podemos afirmar:
A) É usado para a estruturação de problemas. A pergunta inicial é "como melhorar o 
atendimento da empresa?". A partir disso. selecionam-se as variáveis, indicam-se os 
parâmetros e definem-se os objetivos.
B) Tem por finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema. 
Os problemas são enunciados inciando com: "por quê?", também conhecido como 
Diagrama de Ishikawa.
C) A forma de gerenciamento envolve sempre os funcionários no processo de tomada de 
decisão, mas corre-se o risco de que a empresa se transforme em uma assembleia geral 
permanente.
D) É sempre receptivo à inovação e vê a mudança como uma oportunidade. O desempenho é 
constantemente monitorado, pois a avaliação gera aprendizado. Requer práticas específicas 
nas unidades administrativas.
E) É o principal formador da cultura organizacional. Determina as linhas de poder, estabelece 
as principais formas de ação na empresa e determina a importância das coisas, como os 
critérios de análise de desempenho.
NA PRÁTICA
A empresa Roupas S.A atua nas áreas da indústria, comércio e serviços têxteis, apresentando 
resultados reconhecidos quanto ao modelo de gestão participativa. Atualmente, conta com 2.409 
colaboradores, que atuam em fábricas no Ceará e em Santa Catarina (sede principal).
A indústria têxtil sofreu impactos, devido ao aumento de competitividade com produtos 
importados, em 2015, no cenário de crise político-econômica. Para enfrentar e superar essas 
transformações, a Roupas S.A. realizou estrategicamente algumas mudanças e 
redirecionamentos para aprimorar a gestão participativa, pois, ao realizar as análises de 
ambiente interno e externo, identificou que seu diferencial mais promissor viria de seu capital 
humano.
A empresa implantou um modelo de gestão participativa na década de noventa. Com o trabalho 
focado na gestão de pessoas, o objetivo era proporcionar o envolvimento dos profissionais nas 
decisões corporativas, elevando o engajamento e propiciando a concretização dos objetivos da 
organização.
Veja, a seguir, o modelo de gestão da Roupas S.A, que mostra que a manutenção da liderança 
no setor têxtil não depende apenas de investimentos em tecnologia, mas, sobretudo, em capital 
humano.
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Seis ferramentas gratuitas que ajudam a avaliar o mercado do seu negócio
Na leitura recomendada, você verá a apresentação de seis ferramentas para monitorar o modo 
como o mercado enxerga a sua empresa e os seus concorrentes, auxiliando na análise do 
ambiente externo.
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O papel da cultura organizacional na Gestão do Conhecimento: revisão de literatura de 
2009 a 2015
A revisão feita por este artigo refere-se à Gestão do Conhecimento e sugere que, além da 
necessidade de se atentar para os efeitos positivos e negativos de uma cultura organizacional 
sobre práticas de Gestão do Conhecimento, é importante realizar a identificação da cultura ou 
subcultura prevalente em uma organização ou grupo. Assim, os estudos selecionados alertam 
para a necessidade de ações para a criação de uma cultura favorável para a implementação de 
práticas de Gestão do Conhecimento, de forma a aumentar as chances de seu sucesso em 
organizações. A seguir, leia mais sobre o assunto.
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Formulação implementação da estratégia 
e seu reflexo no desempenho
APRESENTAÇÃO
Se uma organização quer mais do que sobreviver no mercado, ela precisa ter uma estratégia 
definida. Entretanto, não basta apenas ter uma estratégia, é preciso implementá-la, entendendo 
que poderá sofrer modificações ao longo do tempo. Formular e implementar uma estratégia, por 
menos audaciosa que esta seja, não é uma tarefa fácil, pois requer uma análise interna e externa 
do ambiente. Além disso, é preciso reflexão e definição sobre os rumos que a empresa quer 
tomar frente ao mundo dos negócios. Para isso, algumas perguntas podem orientar na 
tarefa como: qual legado a empresa deixará?Como ela quer ser conhecida e reconhecida?
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender como definir a formulação e a 
implementação da estratégia organizacional, identificar os atores da estratégia de uma empresa, 
além de reconhecer como ela influencia no desempenho e no comportamento organizacional.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir a formulação e implementação da estratégia de uma empresa.  •
Identificar os atores da estratégia de uma empresa.•
Reconhecer como a estratégia influencia no desempenho ou comportamento 
organizacional. 
•
DESAFIO
Niwon Motors é uma empresa automobilística japonesa que produz automóveis SUVs e 
utilitários, atendendo apenas esse nicho de mercado. Suas operações agrupam-se em 5 
territórios: Ásia e Oceania, com fábricas no Japão e na Austrália; Europa e Oriente 
Médio; América do Norte, com fábricas nos EUA, no México e no Canadá; e América Central e 
do Sul, com fábrica no Brasil, na Argentina e na Colômbia. Todas as empresas concorrem 
ferozmente nesses mercados.
INFOGRÁFICO
Para formular e implementar uma estratégia numa organização, é preciso, antes de tudo, de um 
planejamento estratégico. Você sabe o que é isso? É um conjunto de análises, decisões e ações 
que envolve diferentes atores.
Acompanhe no Infográfico o esquema que mostra as etapas e os participantes que compõem o 
planejamento estratégico.
CONTEÚDO DO LIVRO
Os autores Mintzberg e Quinn consideram a estratégia como uma forma de pensar no futuro 
integrada ao processo decisório, um procedimento formalizado e articualdor de resultados e um 
programa de trabalho. Uma estratégia precisa ser estruturada, isto é, formulada e, para isso, há 
elementos essenciais. Feito isso, parte-se para a implementação, etapa que também requer 
atenção às características específicas.
No capítulo Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho 
organizacional, da obra Gestão do Desempenho Organizacional, você irá aprender como 
formular e implementar a estratégia organizacional, identificar quem atua na estratégia de uma 
empresa e reconhecer como a estratégia influencia no desempenho e no comportamento 
organizacional, itens essenciais para quem quer que a organização na qual atua faça mais do que 
meramente sobreviver no mercado nos dias de hoje.
GESTÃO 
ORGANIZACIONAL 
DO DESEMPENHO
Patricia Kinast De 
Camillis
 
Formulação e 
implementação da 
estratégia e seu reflexo no 
desempenho organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir a formulação e a implementação da estratégia de uma empresa.
  Identificar os atores que atuam na estratégia de uma empresa.
  Reconhecer como a estratégia influencia no desempenho ou com-
portamento organizacional.
Introdução
Nos dias de hoje, se uma organização quer mais do que sobreviver no 
mercado, ela precisa ter uma estratégia definida. Entretanto, só isso 
não basta, sendo preciso implementá-la, entendendo que ela poderá 
sofrer modificações ao longo do tempo. Formular e implementar uma 
estratégia, por menos audaciosa que ela seja, não é uma tarefa fácil, 
pois requer uma análise interna e externa do ambiente, além da refle-
xão e definição sobre os rumos que a empresa quer tomar frente ao 
mundo dos negócios. Qual legado a empresa deixará? Como ela quer 
ser conhecida e reconhecida?
Neste capítulo, você vai aprender como definir a formulação e a imple-
mentação da estratégia organizacional, identificar quais atores atuam na 
estratégia de uma empresa, além de saber reconhecer como a estratégia 
influencia no desempenho e no comportamento organizacional.
Formulação e implementação da estratégia 
de uma organização
A administração estratégica passou a ser vista como uma disciplina bem 
defi nida para todas as organizações, a partir da década de 1960. É um pro-
cesso que compreende o planejamento estratégico (incluindo a formulação da 
estratégia) e a sua implementação (MAXIMIANO, 2012).
É sempre bom lembrar que “estratégia” é um termo militar que, adaptado 
ao mundo dos negócios, tem vários significados, dependendo do autor. 
Um dos mais citados é o de Mintzberg e Quinn (2001), que consideram 
a estratégia como uma forma de pensar no futuro, integrada no processo 
decisório, um procedimento formalizado e articulador de resultados e um 
programa de trabalho.
Segundo Mintzberg (2004, p. 34), estratégia requer uma série de definições 
e é “uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas 
frequentemente usamos de outra. Estratégia é um padrão, isto é, a consistência 
em comportamento ao longo do tempo”.
Formulação da estratégia
Para a formulação da estratégia, o primeiro passo é defi nir o modelo de negó-
cios, já que ela atuará neste modelo para melhorá-lo, adaptá-lo ou modifi cá-lo. 
Um modelo de negócios tem basicamente três elementos: negócio, clientes e 
mercados e vantagens competitivas.
Negócio
Para defi nição da estratégia, é preciso escolher uma área de atuação (produto 
ou serviço destinado a um mercado). A “missão” signifi ca a fi nalidade do 
negócio, algo que vai além da mera transação comercial. Assim, para defi nir a 
missão, fazem-se as seguintes perguntas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010):
 ■ A que necessidade a empresa atende?
 ■ Que benefícios a empresa oferece?
 ■ Qual problema a empresa resolve?
 ■ Que papel a empresa desempenha na sociedade?
Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional2
Clientes e mercados
Tendo claro qual é o negócio, a defi nição de clientes e mercados é facilitada. 
Porém, a empresa precisa saber onde estão e chegar até eles para oferecer 
seu(s) produto(s) ou serviço(s).
De acordo com Maximiano (2012), a empresa pode utilizar indicadores que 
envolvem clientes e mercados, para analisar o desempenho do seu modelo de 
negócios, ou seja, para saber se está chegando a eles ou não. Os indicadores 
que devem ser analisados historicamente são:
  Participação dos clientes no faturamento;
  Participação dos produtos no faturamento;
  Participação no mercado.
Vantagens competitivas
O que te diferencia em relação aos teus concorrentes? Quais os atributos da 
empresa e dos seus produtos ou serviços que infl uenciam as decisões dos 
clientes? Aqui, podem estar atributos como: qualidade, baixo custo de opera-
ção, inovação, conveniência, disponibilidade de pós-venda, relações pessoais 
com clientes, prestígio da marca, preço baixo, exclusividade de produtos, etc. 
(MAXIMIANO, 2012).
Segundo Almeida (2010), em uma empresa, o processo de planejamento 
estratégico consiste em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que ela 
deve ou pretende seguir e os objetivos que deve ou pretende alcançar. As 
seguintes questões devem ser investigadas e respondidas:
  Em que situação nós estamos?
  Quais as ameaças e oportunidade do ambiente no presente e no futuro?
  Quais são os nossos pontos fortes e fracos, internamente?
  Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar lá? (Definição 
do plano estratégico)
Uma vez tendo essas respostas, a empresa define sua estratégia genérica 
– qual é e para onde vai o modelo de negócios. A seguir, você conhecerá as 
estratégias mais comuns, porém não há uma classificação universal — as 
organizações podem usar diversas estratégias genéricas ao mesmo tempo ou 
em diferentes momentos, de acordo com a situação.
3Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional
Conforme Ansoff (2009), as estratégias seriam:
  Penetração no mercado — explora produtos tradicionais em mercados 
tradicionais.
  Desenvolvimento de mercado — explora um mercado novo, mas com 
produtos tradicionais.
  Desenvolvimento de produto — explora mercados tradicionais com 
produtos novos.
  Diversificação — explora um novo mercado com um novo produto.
Já para Porter (2005), asestratégias seriam estas três:
  Diferenciação — projetar uma forte identidade própria que torne o 
produto/serviço distinto dos concorrentes.
  Liderança de custo — o objetivo desta estratégia é oferecer um produto 
ou serviço mais barato.
  Foco — também conhecida como estratégia da concentração ou do nicho, 
consiste em escolher um segmento de mercado e concentrar-se nele.
Para Porter (2009), estratégia consiste em ser o melhor, tirano o melhor 
proveito de mercados ou produtos e serviços.
Miles e Snow (1978) identificaram outra forma de classificar estratégia: a 
partir de padrões de adaptação das organizações.
  Comportamento defensivo — empresas que têm o foco muito estreito, 
são muito especializadas e não buscam oportunidades novas ou atuar 
em situações diferentes.
  Comportamento prospectivo — empresas que procuram novas oportu-
nidades, geralmente criadoras de exemplos, incertezas e desafios para 
os concorrentes, focando em inovação.
  Comportamento analítico — empresas que atuam em dois mercados, um 
estável (atuam de maneira rotineira) e outro em mudança (acompanham 
e adotam inovações dos concorrentes).
  Comportamento de reação — empresas que atuam em ambiente de 
constante mudança, porém sem respostas eficazes, mudando somente 
por pressão do ambiente externo.
Por fim, temos a estratégia definida por Certo e outros autores (2010), que 
definiram três genéricas:
Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional4
  Estabilidade — ou comportamento defensivo — a empresa tem foco 
muito estreito, é especializada e não busca novas oportunidades, porém 
a estabilidade pode ser uma necessidade, dependo se o ramo do negócio 
não cresce ou não se modifica com frequência.
  Crescimento — comportamento prospectivo de empresas que buscam 
novas oportunidades e servem de exemplo, onde o crescimento pode 
se dar por meio da compra de concorrentes ou fornecedores e distri-
buidores, do estabelecimento de parcerias, etc.
  Redução de despesas — é necessária quando a empresa está com sua 
eficiência comprometida e sua sobrevivência ameaçada, podendo haver 
eliminação de linhas de produtos, desinvestimento, venda de negócios 
para concorrentes, encerramento de operações, etc.
Para selecionar a estratégia que será adotada, existem duas ferramentas 
bastante utilizadas, que são: ciclo de vida do produto e matriz BCG.
O ciclo de vida do produto assume que todo produto passará por etapas 
definidas, de seu lançamento até sua descontinuação. Essas etapas são: intro-
dução, crescimento, maturidade e declínio — e não têm duração determinada, 
variando de acordo com o produto. Assim, a empresa precisa identificar em qual 
estagio de vida está o produto para selecionar a melhor estratégia (Figura 1). 
Uma estratégia defensiva, ou de estabilidade, teria poucas chances de sucesso 
se o produto estiver em estágio de introdução (MAXIMIANO, 2012).
Figura 1. Ciclo de vida do produto.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2012, p. 357).
5Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional
Já a matriz BCG (Figura 2) é uma análise de portfólio que permite classificar 
as unidades de negócio ou os produtos de acordo com a sua participação no 
mercado e a taxa de crescimento do mercado de atuação. Assim, a empresa 
pode posicionar os itens do seu portfólio e priorizar adequadamente os esforços 
(MAXIMIANO, 2012).
Figura 2. Matriz BCG.
Fonte: Maximiano (2012).
Implementação da estratégia
Para ser colocada em prática, a estratégia desdobra-se em: planejamento das 
áreas funcionais, políticas, planos operacionais, projetos e estrutura organi-
zacional, atingindo os níveis estratégicos, táticos e operacionais da empresa. 
Veja, a seguir, como cada um deles se desdobra de maneira resumida.
Estrutura organizacional:
  a estrutura segue a estratégia;
  desenho do organograma.
Áreas funcionais:
  estratégias funcionais;
  estratégia de Marketing, tecnologia para transformar conhecimento 
em produto/serviço;
  sistema de fornecimento de produto/serviço, etc.
Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional6
Projetos:
  atividades temporárias;
  o resultado de um projeto pode ser um produto físico, uma fábrica, um 
conceito, um novo sistema, etc.
Políticas e planos operacionais (políticas que orientam decisões)
  políticas de RH;
  políticas de promoção;
  políticas de relação com concorrentes;
  políticas de relação com clientes.
Planos operacionais:
  cronogramas;
  orçamentos;
  normas e procedimentos.
Na implementação, é importante ter um plano de ação, para definir as ati-
vidades necessárias, no qual se explicita as prioridades e o tempo de execução. 
Nesta fase também se definem orçamentos, além de divulgar a estratégia e 
buscar o compromisso de todos colaboradores da empresa. Avaliação e correção 
das ações também fazem parte da implementação da estratégia.
Atores que atuam na estratégia da organização
A estratégia, embora de responsabilidade da administração central (proprie-
tários, conselho de administração, CEO, presidência), não pode ser um plano 
rígido, mas deve ter fl exibilidade para considerar os ajustes que precisam ser 
feitos ao longo do caminho. Acima de tudo, trata-se de uma oportunidade de 
aprendizado para toda empresa, em todos os níveis. Afi nal, em tempos de 
bonança ou de crise, a empresa vencedora é aquela que se destaca pela sua 
capacidade de atuação coesa, forte e direcionada. A defi nição da estratégia 
é o ponto de partida para a empresa chegar à frente. Seus líderes, gestores e 
suas equipes devem estar mobilizados para caminharem na mesma direção, 
e os recursos devem trazer os melhores retornos para a empresa.
7Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional
As influências e atuações diretas na estratégia são geralmente consideradas 
quando a organização identifica os seus stakeholders — que são as “partes 
interessadas”. Eles são indivíduos, organizações, grupos ou entidades cujos 
interesses são afetados — ou podem afetar — pelo sucesso de um negócio ou 
projeto. E como a estratégia é algo pensado para levar a empresa ao sucesso 
de forma deliberada (e não inesperada), se algo influencia o sucesso, deve 
ser considerado nela.
Diferentes atores atuam em níveis e momentos diferentes na estratégia. 
Entre os atores internos, destacam-se: o presidente, os gestores e líderes, que 
atuarão na análise da situação atual, sendo que a administração superior 
(presidente) é a grande responsável pela definição da estratégia. No entanto, 
a administração superior alimenta-se das informações dos gestores e líderes 
(MAXIMIANO, 2012).
A análise dos ambientes, tanto interno quanto externo, geralmente fica a cargo de 
gestores e líderes. As informações coletadas e organizadas por essas pessoas interferirão 
na definição da estratégia, podendo, até mesmo, modificá-la de maneira mais profunda.
Nesse momento, precisamos entender que existem, também, atores externos 
à organização, que terão influência na estratégia, tanto no processo de definição 
quanto no de implementação: o governo, com as diferentes legislações aplicadas 
ao setor de atuação da empresa; os fornecedores, com suas limitações ou seus 
diferenciais que podem ser um ponto importante na definição da estratégia; os 
clientes, com suas preferências; os concorrentes, com suas próprias estratégias 
em curso; os acionistas (que não participam da gestão), com seus interesses 
de retorno financeiro; as tendências tecnológicas e sociais, que indicarão os 
caminhos prósperos e os que tendem a desaparecer; além disso, a situação 
econômica do local e mundial também pode mudar uma estratégia. Embora 
esses atores não atuem diretamente na estratégia, não podemos negligenciar 
sua influência, mesmo que em diferentes graus.
Na fase de definição dos objetivos e da estratégia, a gerência geral (pre-
sidente ou administração geral) precisa tomar a frentee indicar “para onde 
vamos e como vamos chegar lá”, além de acompanhar tudo que será feito, 
Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional8
visando ao futuro. Para as estratégias funcionais e operacionais acontecerem, 
entram em cena as gerências médias e o pessoal de níveis intermediário, tático 
e operacional, que também terão envolvimento na execução.
A atuação mais direta e definidora, com relação à estratégia, é da admi-
nistração superior da empresa. Porém, a partir da definição das estratégias 
funcionais e operacionais, da execução e da avaliação, outros atores internos 
passam a ter forte atuação na estratégia: são os colaboradores, em diferentes 
níveis hierárquicos, que serão os responsáveis por “colocar em prática!”. A 
administração superior, nesse momento de implementação da estratégia, recebe 
os relatórios gerencias feitos a partir dos indicadores de desempenho e pode 
supervisionar o processo, mas sem interferir nele (MAXIMIANO, 2012).
É por isso que costumamos dividir a implementação da estratégia (depois 
de definida) em um momento tático e outro operacional. O planejamento 
tático tem um envolvimento mais limitado — a nível departamental —, sendo 
responsável por criar metas e condições, visando ao médio prazo, para que 
as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas. Por se 
tratar de um planejamento mais específico, as decisões podem ser tomadas 
por pessoas que ocupam os cargos entre a alta direção e o operacional, como 
executivos da diretoria e gerentes (ANSOFF, 2009).
No nível operacional, os envolvidos são aqueles que executam as ações 
que são aplicadas em curto prazo. Aqui, os gestores estão envolvidos para 
acompanhar a rotina, garantindo que todas as tarefas e operações sejam exe-
cutadas, de acordo com os procedimentos estabelecidos, preocupando-se em 
alcançar os resultados específicos.
A avaliação pode iniciar a cargo dos gerentes do nível operacional na 
hierarquia até chegar novamente na administração central. A atuação dos 
níveis, iniciando no estratégico e chegando até o operacional, considerou 
uma organização com uma estrutura mais hierarquizada, podendo existir 
outras estruturas e outros fluxos de responsabilidade, porém o que não pode 
ser diferente nas organizações que sistematizam de forma explícita a sua 
estratégia é o envolvimento de todos, mesmo que com graus diferentes de 
responsabilidade.
É importante entender que um planejamento estratégico não vai sair do 
papel se os planos dos níveis tático e operacional não forem bem estabelecidos, 
pois é um processo integrado e interdependente. Todos os níveis são neces-
sários: o estratégico para orientar a visão, o tático para desdobrar essa visão 
em planos de ação menores, e o operacional para levar os planos à execução 
(ANSOFF, 2009).
9Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional
Como a estratégia influencia no desempenho 
ou comportamento organizacional
Os objetivos estratégicos, que são os resultados que a empresa pretende realizar, 
podem ser anunciados como alvos muito precisos, focalizando os indicadores 
de desempenho que servirão para medir os resultados da organização — por 
exemplo, participação no mercado, retorno sobre o investimento, satisfação 
do cliente, etc. (MAXIMIANO, 2012).
De que serve formular uma estratégia, implementá-la, se não monitorar 
seu desempenho? Ou seja, não saber se o caminho certo está sendo percorrido 
para o sucesso da estratégia. Assim, o processo de formulação da estratégia 
inicia com três análises: da situação, do ambiente interno e do ambiente ex-
terno. Isso influencia no comportamento organizacional de forma que todos 
os envolvidos (em especial, as gerencias) precisam refletir sobre as ações e 
os caminhos tomados até então.
A estratégia é um direcionador de esforços e, por isso, deve ser conhecida 
por todos. Seus planos de ação prioritários precisam ser um desdobramento da 
estratégia, e seus indicadores de desempenho devem estar coesos e permitir 
o acompanhamento dos resultados.
Empresas que definem e implementam estratégias, mesmo que mudem ao 
longo do tempo, estão assumindo uma postura de “mais do que sobreviver 
no mercado”, mas estão propondo-se a perpetuar no mercado, prolongando 
seu ciclo de vida. O comportamento organizacional, que é reflexo da cultura 
organizacional, pode ser definidor da estratégia, mas, também, a definição 
de uma estratégia pode exigir mudanças no comportamento organizacional.
Por exemplo, culturas organizacionais que são orientadas para a certeza, isto 
é, possuem pouca tolerância à ambiguidade, fazem com as pessoas prefiram 
a acomodação, a rotina e as situações estruturadas — ou seja, não gostam de 
correr riscos (MAXIMIANO, 2012). Imagine, agora, se a direção geral define 
uma estratégia que envolve exploração de novos mercados ou desenvolvimento 
de novos produtos; caso o comportamento e a cultura não deem suporte para as 
ações e mudanças necessárias, a estratégia será um fracasso — você não concorda?
Por isso, é recomendável que as empresas, depois de definirem a estratégia, 
promovam uma avaliação, com mudanças internas quando necessário, a fim 
de adequar comportamento e cultura para, só então, fazer a implementação da 
estratégia. Ou seja, pode-se definir uma estratégia que não seja imediatamente 
equivalente à cultura, mas isso requer mudanças consideráveis na mesma.
O desempenho organizacional reflete a estratégia de uma empresa em 
termos de sua formulação e implementação, explicitando sua adequação frente 
Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional10
às realidades externa e interna da organização. Assim, a estratégia influencia o 
desempenho na medida em que determina para qual direção ele deve caminhar.
Realizando a gestão do desempenho organizacional, a empresa passa a 
acompanhar constantemente as ameaças e oportunidades do ambiente, além de 
seguir buscando a eliminação dos pontos fracos e o aproveitamento os fortes. A 
empresa pode passar a ter um processo contínuo de planejamento estratégico.
Além disso, outro quesito que vem sendo considerado com mais atenção nos 
últimos anos, e que provoca mudanças no desempenho, é a recompensa pela 
realização da estratégia. Chen e Hsieh (2005) consideram que muitas empresas 
estão começando a valorizar os incentivos, como investimentos da empresa 
para o alcance dos resultados e não como custo adicional. Os incentivos devem 
estar alinhados à estratégia e também à cultura e aos processos da empresa.
Por fim, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 274), no livro “Safári de 
Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico”, lembram da 
complexidade da formação de uma estratégia, que resume bem a influência 
desta na organização:
A formação de estratégia é um espaço complexo. [...] Mas o erro, caro Brutus, 
não está nem nas estrelas nem em nós, mas no processo em si. A formação 
de estratégia é um desígnio arbitrário, uma visão intuitiva e um aprendizado 
intuitivo; ela envolve transformação e também perpetuação; deve envolver 
cognição individual e interação social, cooperação e conflito; ela tem de 
incluir análise antes e programação depois, bem como negociação durante; e 
tudo isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente exigente. 
Tente apenas deixar tudo isso de lado e veja o que acontece!
ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2009.
CERTO, S. C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 
3. ed. São Paulo: Pearson, 2010.
CHEN, H. M.; HSIEH, Y. H. Incentive reward with organizational life cycle from com-
petitive advantage viewpoint. Human Systems Management, v. 24, p. 155-163, 2005.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. São Paulo: Atlas, 2012.
11Formulaçãoe implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional
MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and process. New York Mc-
Graw-Hill, 1978.
MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2004.
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva 
do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
MINTZBERG, H; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation. Hoboken, NJ: Wiley, 2010.
PORTER, M. E. Competição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concor-
rência. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
Leituras recomendadas
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2015.
OLIVEIRA, D. P R. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. São Paulo: 
Atlas, 1991.
Formulação e implementação da estratégia e seu reflexo no desempenho organizacional12
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
A partir do momento que se tem uma ideia, até o resultado final, um caminho é percorrido, 
etapas são cumpridas e mudanças acontecem. Ao levar esse cenário para uma organização, 
conta-se com a estratégia empresarial para dar conta de colocar em prática as ideias concebidas.
Na Dica do Professor, você irá ver o que  é estratégia pretendida, deliberada, emergente, 
realizada e não realizada, tudo isso a partir de um exemplo real.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
EXERCÍCIOS
1) Para a formulação da estratégia, o primeiro passo é definir o modelo de negócios, que 
possui basicamente 3 elementos. Assinale a alternativa que traz esses elementos.
A) Evolução do faturamento, comportamento prospectivo e comportamento analítico. 
B) Estabilidade, crescimento e redução de despesas. 
C) Penetração no mercado, desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto. 
D) Participação dos clientes no faturamento, participação dos produtos no faturamento e 
participação no mercado. 
E) Negócio, clientes e mercados e vantagens competitivas.
Qualidade, baixo custo de operação, inovação, conveniência, disponibilidade de pós-
venda, relações pessoais com clientes, prestígio da marca, preço baixo, exclusividade 
2) 
de produtos, etc. Essas são características de qual elemento que faz parte de um 
modelo de negócios?
A) Vantagens competitivas. 
B) Clientes e mercados. 
C) Estabilidade. 
D) Desenvolvimento de mercado. 
E) Participação no mercado. 
3) As estratégicas genéricas, segundo Porter (1980), são 3. Sendo, ______________: 
projetar uma forte identidade própria que o torne distinto dos concorrentes; 
_____________ : oferecer um produto ou serviço mais barato; ___________ : escolher 
um segmento de mercado e se concentrar nele.
Assinale a alternativa que contenha as palavras que completam as lacunas.
A) Penetração no mercado; desenvolvimento de mercado; desenvolvimento de produto.
B) Diferenciação; liderança de custo; foco.
C) Comportamento prospectivo; foco em inovação; comportamento de reação.
D) Estabilidade; crescimento; redução de despesas.
E) Participação dos cliente e mercados no faturamento; participação dos produtos e serviços 
no faturamento; evolução e declínio das vantagens competitivas.
4) A matriz BCG é uma análise de portfólio que permite classificar as unidades de 
negócio ou produtos de acordo com sua participação no mercado e a taxa de 
crescimento do mercado de atuação. São 4 classificações possíveis na matriz BCG.
Escolha a alternativa que indique essas classificações:
A) Introdução (receita e custos muito próximos), crescimento (receita em ascensão e custo em 
redução), maturidade (receita em ascensão e custo estável ou com queda) e declínio 
(vendas caem, embora o custo não aumente). 
B) Comportamento defensivo (produtos muito especializadas), foco em inovação (para novas 
oportunidades), comportamento analítico (atuam com dois produtos), comportamento de 
reação (só mudam por pressão do ambiente externo).
C) Estrela (alto potencial de lucratividade), pontos de interrogação (precisam de dinheiro e o 
retorno é incerto), vacas leitieiras (ganham dinheiro e requerem pouco investimento ), vira-
latas ou abacaxis (não representam boas oportunidades, pois possuem baixo retorno).
D) Introdução (receita e custos muito próximos), estrela (alto potencial de lucratividade), 
pontos de interrogação (precisam de dinheiro e o retorno é incerto), vacas leiteiras 
(ganham dinheiro e requerem pouco investimento).
E) Introdução (receita e custos muito próximos), maturidade (receita em ascensão e custo 
estável ou com queda), estrela (alto potencial de lucratividade) e declínio (vendas caem, 
custo sobe).
5) Culturas organizacionais que são orientadas para a certeza, isto é, possuem 
pouca tolerância com a ambiguidade, fazem com que as pessoas prefiram a 
acomodação, a rotina e as situações estruturadas, não gostam de correr risco. Uma 
estratégia genérica que se adaptaria facilmente nesta cultura é:
A) Comportamento defensivo: empresas que tem o foco muito estreito, são muito 
especializadas e não buscam oportunidades novas ou atuar em situações diferentes. 
B) Comportamento de reação: empresas que atuam em ambiente de constante mudança e dão 
respostas eficazes somente quando estão sob pressão do ambiente externo. 
C) Comportamento prospectivo: possuem foco em inovação, mas sem procurar novas 
oportunidades. São geralmente criadoras de exemplos, incertezas e desafios para os 
concorrentes.
D) Diferenciação: projetar uma forte identidade própria que o torne distinto dos concorrentes. 
Enfatizar uma ou mais vantagens competitivas para o consumidor. 
E) Diversificação: estratégia que explora um novo mercado com um novo produto, porém de 
maneira bastante tradicional. 
NA PRÁTICA
A empresa Tecidos do Futuro, fundada em 1995, possui ampla linha de produtos, e o principal 
mercado de atuação da empresa são as confecções de vestuário, responsáveis por cerca de 60% 
da produção. A empresa comercializa seus produtos no Brasil e no exterior.
Desde o início, a empresa vinha atuando com uma  estratégia de baixo custo, mas após 10 
anos de atuação, a Tecidos do Futuro, passou a não obter mais um desempenho adequado, pois 
ela não conseguia custos competitivos em relação aos concorrentes. Assim, considerando-se as 
condições do mercado e as características da empresa, surgiu a necessidade da mudança 
estratégica.
A nova estratégia passou a ser de diferenciação e inovação têxteis, contemplando o 
desenvolvimento de produtos personalizados para as necessidades dos clientes. Veja na prática 
algumas das mudanças e os reflexos na empresa.
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Mundo S.A - Mercado dos solteiros movimenta bilhões
Veja estratégias empreendedoras de empresas que identificaram uma oportunidade no mercado.
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Definindo estratégia, implementação e execução
Leia artigo da revista Harvard Business Review sobre o que diz um consultor especialista em 
estratégia.
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Conheça os 5Ps da estratégia segundo Mintzberg e saiba como isso pode te ajudar
Henry Mintzberg é um dos autores mais estudados por quem se dedica a entender e ensinar 
sobre estratégias empresariais. Neste artigo, você vai conhecer os 5Ps da estratégia segundo 
Mintzberg e ainda conferir algumas dicas de aplicação na sua empresa.
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Atuando na gestão do desempenho
APRESENTAÇÃOO foco da gestão de desempenho está na melhoria da performance pela aprendizagem, que 
resulta dos processos de planejamento, implementação, acompanhamento e avaliação, sempre 
com o objetivo de alcançar a estratégia de negócios global da companhia. Por isso,  integra uma 
multiplicidade de elementos que contribuem para a eficiência e para a eficácia da empresa. 
Atuar na gestão de desempenho é mais do que definir, implementar e acompanhar os 
indicadores, é também atuar, a partir das informações geradas, para a melhoria, correção e 
aperfeiçoamento de todos os processos organizacionais.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender como as empresas atuam na gestão do 
desempenho, como promovem a excelência no desempenho e na gestão e o aprendizado 
resultante dessa ação.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar como as empresas atuam na gestão do desempenho. •
Reconhecer como as organizações promovem a excelência no desempenho e gestão. •
Conhecer o aprendizado decorrente da gestão do desempenho organizacional.•
DESAFIO
Fantástica é uma fábrica de chocolates. A área de marketing descobriu que os clientes – 
atacadistas e varejistas – estavam insatisfeitos com o fornecimento dos produtos, pois os pedidos 
chegavam incompletos e com atraso, ou danificados, por descuido no transporte e no trabalho de 
carga e descarga dos caminhões.
A empresa já era reconhecida por sua qualidade nos produtos, e, no último planejamento 
estratégico, havia definido que teria foco no objetivo estratégico de rapidez e qualidade no 
atendimento aos clientes. A meta era, ao receber um pedido grande, com inúmeros itens, 
entregá-lo por completo e sem danos, dentro de 24 horas, em Salvador, Campinas e Porto 
Alegre.
A empresa tinha a prática de entregar o que houvesse em estoque. O restante ficava pendente, 
esperando que os itens fossem produzidos e colocados nos depósitos para então serem 
entregues. Porém, isso aumentava o trabalho e os custos. Diante dessa situação, o setor de 
logística, responsável pelo atendimento dos pedidos, e o setor de marketing travaram um 
embate.
O problema continua sem solução e a empresa não tem recursos atuais para ampliar estoques ou 
ter entregas mais frequentes, com mais depósitos, mais caminhões, mais funcionários na carga e 
descarga, e aumentar o volume de produção das fábricas.
O dono da fábrica, sem saber o que fazer, contrata você, dando-lhe a missão de compreender o 
que está acontecendo e encontrar alternativas para mudar a situação.
Pensando em suas primeiras ações, responda às seguintes questões:
a) Qual a análise interna da empresa, neste momento, com relação às áreas envolvidas no 
problema? 
b) Que informações precisam ser levantadas e que ações podem ser implementadas? 
c) Como essas ações devem ocorrer e que resultados podem promover?
 
INFOGRÁFICO
A gestão de desempenho é um processo contínuo, deve envolver todos os setores da empresa, 
com diferentes responsabilidades e traz a oportunidade de conhecer as potencialidades da 
organização e de seus participantes. A partir disso, aprende-se sobre o ambiente da empresa, 
tanto interno como externo. 
No infográfico a seguir, você verá uma síntese de como a empresa atua na gestão do 
desempenho e da aprendizagem resultante.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Atuar na gestão do desempenho organizacional sem buscar, de maneira contínua, a melhoria dos 
processos, é desperdiçar uma grande oportunidade de aprendizagem, a qual envolve todos os 
níveis hierárquicos e resulta na excelência organizacional e sustentabilidade do negócio.
No capítulo Atuando na gestão do desempenho, da obra Gestão do desempenho organizacional, 
você irá aprender como as empresas preveem, organizam, dirigem, coordenam e controlam os 
diversos trabalhos responsáveis por fazer uma organização atuante.
Boa leitura.
GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Patricia Kinast 
De Camillis
Atuando na gestão 
do desempenho 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar como as empresas atuam na gestão do desempenho. 
  Definir como as organizações promovem a excelência no desempenho 
e a sua gestão.
  Reconhecer o aprendizado decorrente da gestão do desempenho 
organizacional.
Introdução
O foco da gestão de desempenho está na melhoria da performance pela 
aprendizagem que resulta dos processos de planejamento, implementa-
ção, acompanhamento e avaliação, sempre com o objetivo de alcançar 
a estratégia de negócios global da companhia. Por isso, a gestão de 
desempenho integra uma multiplicidade de elementos que contribuem 
para a eficiência e a eficácia da empresa. Atuar na gestão de desempenho 
é mais do que definir, implementar e acompanhar os indicadores, mas 
atuar, a partir das informações geradas, para a melhoria, a correção e o 
aperfeiçoamento de todos os processos organizacionais. 
Neste capítulo, você vai aprender a identificar como as empresas 
atuam na gestão do desempenho, reconhecer como as organizações 
promovem a excelência no desempenho e a sua gestão e, também, 
o aprendizado decorrente da gestão do desempenho organizacional.
Como as empresas atuam na gestão 
do desempenho 
A gestão ocupa-se em administrar recursos diversos que, conforme defi ne Fayol 
(1994, p. 23), são as funções de “previsão, organização, direção, coordenação 
e controle”. Essa defi nição, que segue atual, pode ser usada como ponto de 
partida para pensar em como as empresas atuam na gestão de desempenho 
organizacional, ou seja, como podemos prever, organizar, dirigir, coordenar e 
controlar a execução de diversos trabalhos realizados com a intenção de atingir 
determinados objetivos e metas em um ambiente organizacional.
Veja, na Figura 1, uma das primeiras sistematizações do conceito de gestão 
do desempenho organizacional (SINK; TUTTLE, 1993).
Figura 1. Conceito de gestão do desempenho organizacional. 
Fonte: Adaptada de Sink e Tuttle (1993).
O primeiro passo é ter uma estratégia definida, o que Sink e Tuttle (1993), 
chamaram de “visões de futuro” — afinal, como saber se está indo bem ou mal, 
se você não sabe para onde está indo? Depois, para executá-la, diversas outras 
ações são implementadas: planejamento das áreas funcionais, políticas, planos 
operacionais, definição de metas e objetivos operacionais, projetos específicos 
(quando necessário) e estrutura organizacional (como será o organograma da 
empresa), atingindo os níveis estratégicos, táticos e operacionais da empresa 
(MAXIMIANO, 2012). Em todos esses processos, a empresa deve atuar para 
realizar a gestão do desempenho.
Embora muita gente pense que a gestão do desempenho resume-se em acom-
panhar indicadores, ela começa antes e é de responsabilidade, especialmente, 
das pessoas que ocupam cargos de níveis mais elevados (tático e estratégico) 
na organização, embora executada no dia a dia e por todos colaboradores. 
Atuando na gestão do desempenho2
Para realizar os objetivos estratégicos, a execução das ações necessárias para 
tal dar-se-á por meio das estratégias funcionais que precisam corresponder à 
estratégia geral. A organização das áreas deve favorecer o desenvolvimento das 
atividades, e uma gestão de desempenho eficiente participará e acompanhará 
esse processo. As políticas focalizam o comportamento das áreas funcionais, re-
fletem os objetivos estratégicos e orientam todos os colaboradores em situações 
que precisam de decisão e julgamento. Na maioria das empresas, as políticas 
são definidas pela gerência estratégica, e os demais gestores garantem que 
sejam seguidas, efetivando a gestão de desempenho. Já os planos operacionais 
implementarão a estratégia — cronogramas, decisões pontuais e orçamentos 
são exemplos de planos que devem ser acompanhados, analisados e, sempre 
que necessário, modificados ou aprimorados, contribuindo, assim, para a 
gestão de desempenho.O mesmo vale para projetos específicos e estrutura 
organizacional.
Em todas essas ações, indicadores de desempenho podem ser implemen-
tados, sendo sua escolha de responsabilidade da gerência estratégica, bem 
como seu acompanhamento, que é feito em conjunto com a gerência tática. Os 
indicadores de desempenho são uma ferramenta útil que respalda a fixação do 
planejamento estratégico a ser adotado pela empresa, bem como a determinação 
das atividades empresariais a serem seguidas com vistas à consecução desse 
planejamento. Além disso, as formas de medição e avaliação adotadas podem 
estimular a produtividade do corpo de funcionários, gerando benefícios para 
a empresa (MAXIMIANO, 2015).
Entretanto, a relação entre o indicador, a sua medição e os objetivos 
traçados, a partir da estratégia, precisa ser amplamente difundida entre 
os colaboradores da organização, da mesma forma que as ações que são 
pautadas pelas informações geradas no processo de gestão do desempenho. 
Na medida em que todos os colaboradores e gestores entendem que a 
medição por meio de indicadores não é mero controle, mas, sim, reflete o 
processo de execução da estratégia, todas as ações ficam mais facilitadas 
(MAXIMIANO, 2015). 
De acordo com Petri (2005, p. 39), os gestores devem “buscar formas 
de medir e de avaliar a eficiência, a eficácia, a efetividade, a qualidade, a 
produtividade, a inovação, a lucratividade, entre outras características”. E, 
para tal, o uso de indicadores é recomendado. Segundo Tocchetto e Pereira 
(2004, p. 1), “indicadores são medidas utilizadas para avaliar, mostrar a si-
tuação e as tendências das condições de um dado ambiente”. Os indicadores 
que representam determinado processo sinalizam como ele encontra-se e 
mostram para a gerência como as tarefas estão sendo desenvolvidas. Assim, 
3Atuando na gestão do desempenho
os indicadores são medidores de uma atividade. Para isso, é essencial a gestão 
do desempenho organizacional.
Van Bellen (2002, p. 5) afirma que o objetivo principal dos indicadores 
“é o de agregar e quantificar informações de uma maneira que sua signifi-
cância fique mais aparente. Os indicadores simplificam as informações sobre 
fenômenos complexos, tentando melhorar, com isso, o processo de comuni-
cação”. O resultado de um indicador é uma fotografia de um dado momento 
e demonstra, sob uma base de medida, aquilo que está sendo feito, ou o que 
se projeta para ser feito.
Segundo Gonçalves (2002), para que se tenha clara compreensão sobre o 
comportamento dos processos e das pessoas, assim como do andamento das 
estratégias adotadas pelas organizações, atualmente, todas elas necessitam 
de um sistema de indicadores de desempenho que lhes permita traduzir a 
eficácia e a eficiência de suas ações. Porém, a gestão do desempenho vai além, 
incluindo a avaliação dos indicadores e, a partir dessa análise, deve propor e 
realizar ações de correção e/ou melhorias nos processos.
A busca pela excelência no desempenho 
e sua gestão 
A gestão do desempenho organizacional é um processo pelo qual as ações 
acontecem de modo sistemático, coerente, persistente, planejado e abrangente em 
toda a organização. Parte-se da defi nição de visão do futuro, defi nem-se critérios, 
faz-se a implantação da estratégia, a medição do desempenho organizacional por 
meio de indicadores, a avaliação dos resultados medidos, as recompensas pelo 
bom desempenho e os ajustes naquilo que não foi bom. O processo de gestão do 
desempenho em uma organização deve preocupar-se não só com o que é feito, 
mas com o modo como é feito, e isso requer acompanhamento constante. Dessa 
forma, a gestão do desempenho organizacional envolve todos os colaboradores, 
em diferentes níveis e com diferentes responsabilidades.
Uma vez que o desempenho organizacional reflete a estratégia de uma 
empresa em termos de sua formulação e implementação, explicitando sua 
adequação frente às realidades externa e interna da organização, a gestão 
precisa estar atenta ao ambiente externo (fornecedores, clientes, concorrentes, 
mudanças tecnológicas, governo, conjuntura econômica e tendências sociais), 
bem como estar atenta e atuante no ambiente interno (o que ocorre nas áreas 
funcionais), além de sempre propor melhorias nos processos.
Atuando na gestão do desempenho4
Quando a empresa define sua estratégia, esta dificilmente deixará de atentar 
para dois quesitos: qualidade e produtividade. Qualidade está relacionada ao 
“fazer bem feito da primeira vez”, buscando padrões superiores de desem-
penho, ou seja, a aplicação dos melhores talentos e recursos para produzir os 
resultados mais elevados. Dentro de um moderno enfoque de qualidade, ela 
passa a ser entendida a partir das necessidades e dos interesses dos clientes 
que desejam produtos e serviços sem deficiências (MAXIMIANO, 2012). 
A qualidade não é apenas estar em conformidade com as especificações 
(normas técnicas ditadas por legislação específica). Ela, atualmente, precisa 
ir além, ser embutida desde o início do processo de gestão a partir dos desejos 
e interesses do cliente. Por exemplo, para um produto ser considerado de 
qualidade, todas as áreas funcionais estariam envolvidas: marketing (avalia 
o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a 
pagar), engenharia (transforma os desejos em especificações), suprimentos 
(escolhe e compra matéria-prima), produção (papel importante na fabricação), 
e assim por diante, até chegar ao pós-venda com a assistência técnica (que 
ajuda a garantir o funcionamento correto do produto) (MAXIMIANO, 2012).
A administração da produtividade é um processo de gestão que procura 
incessantemente por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com 
o objetivo de obter melhorias com o menor custo possível, é claro, sem deixar de 
lado a qualidade. A produtividade é considerada a relação de produto/serviço 
produzido e custo dos insumos para produzi-lo (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Por outro lado, produtividade é a relação entre os recursos empregados e os 
resultados alcançados. Ter alta produtividade é alcançar resultados muito bons, 
aproveitando bem a matéria-prima, a capacidade das máquinas, o tempo a as 
habilidades das pessoas. Em contrapartida, ter baixa produtividade é utilizar os 
recursos disponíveis e obter um nível de retorno abaixo do que seria esperado 
e possível para aquela disponibilidade. Um exemplo de baixa produtividade 
é uma empresa fabricante de um produto qualquer que, ao ser comparada às 
concorrentes, gaste o mesmo tempo, utilize as mesmas máquinas e o mesmo 
número de empregados, porém tenha um resultado final cujo número de itens 
produzidos é menor.
Ambos os focos (qualidade e produtividade) envolvem todos os níveis de 
gerência e colaboradores por meio da integração de quatro fatores: medida, 
avaliação, planejamento e melhoria, que devem ser constantes. Além disso, a 
gerência precisa estar atenta ao que acontece no ambiente externo à empresa, 
monitorando fatores, como só concorrentes, por exemplo, para conseguir 
avaliar o desempenho da empresa, realizando comparações. 
5Atuando na gestão do desempenho
Além dos fatores abordados até aqui, para se alcançar o foco no desempenho 
excelente, Barbosa (2011), Bourroul (2014) e Bigarelli (2015), indicam seguir 
um caminho em que a empresa esteja atenta e promova o desenvolvimento e 
aprimoramento contínuo de três fatores fundamentais: disciplina, liderança 
e cultura organizacional voltadas para o desempenho. 
A disciplina precisa estabelecer o que é prioritário — Barbosa (2011), Bour-
roul (2014) e Bigarelli (2015), recomendam eleger de 3 a 5 metas prioritárias, 
claras e objetivas, e persegui-las com a certeza de que poderão ser realizadas. 
A liderança precisa planejar olhando para o futuro e para o ambiente externo, 
especialmente acompanhando as tendências e os concorrentes. A cultura é uma 
ferramenta determinante para o atingimento do desempenho organizacional 
excelente, pois permitirá que as pessoasnão sabe aonde 
quer chegar ou para onde está indo? Por exemplo, se você tem como objetivo 
chegar aos 30 anos e correr uma maratona, você precisa estabelecer um treino 
diário, executá-lo e monitorá-lo e, quando preciso, fazer ajustes, mas tudo isso só 
é possível porque você estabeleceu um objetivo e você sabe aonde quer chegar.
Depois vem o planejamento no qual você avalia o estado em que a organi-
zação encontra-se no momento, no que diz respeito à visão, cria as estratégias 
para a obtenção do estado futuro almejado e reúne as forças de modo a caminhar 
rumo a essa visão. Só então você vai começar a projetar, ou seja, é preciso 
desenvolver e implantar eficazmente intervenções específicas de melhoria 
que tenham alta probabilidade de fazer a empresa caminhar rumo ao estado 
futuro almejado, principalmente em termos de níveis de desempenho.
A partir de então, a etapa de “projetar” vai cuidar de desenvolver e implantar 
sistemas de medição e avaliação que informarão se a caminhada segue na 
direção pretendida e o quão bem ela desenrola-se. É importante considerar 
que ajustes e reavaliações fazem parte da gestão. Por fim, é recomendável 
que o gestor assegure-se de que existam sistemas de apoio cultural, de modo 
que possam ser oferecidos recompensas e estímulos ao progresso, podendo-
-se manter a excelência que está obtendo e podendo-se controlar os níveis de 
desempenho necessários para enfrentar uma nova situação.
Qual a diferença entre eficiência e eficácia? Assista ao vídeo, disponível no link a seguir, 
e descubra (PORTAL ADMINISTRADORES, 2016).
https://goo.gl/JqLtf4 
Conceito6
Dessa forma, a gestão do desempenho organizacional é um processo pelo 
qual as ações acontecerão de modo sistemático, coerente, persistente, planejado 
e abrangente em toda a organização, partindo de uma definição de visão do 
futuro, definindo critérios, implantando, medindo, avaliando e recompensando. 
O processo de gestão do desempenho em uma organização deve preocupar-
-se não só com o que é feito, mas com o modo como é feito, e isso requer 
acompanhamento constante. Lembre-se que gestão (ou administração) são 
as ações básicas de: prever, organizar, dirigir, coordenar e controlar. 
Em resumo, a gestão do desempenho organizacional é uma série de ações que acon-
tecerão de modo sistemático e planejado, abrangendo toda organização. Ela visa a 
avaliar a performance (desempenho), preocupando-se não só com o que é feito, mas 
com o modo como é feito, buscando corrigir os rumos da organização e seus sistemas 
gerenciais como um todo, tendo como base a estratégia definida.
Figura 1. Conceito de gestão do desempenho organizacional.
Gestão do desempenho organizacional e a estratégia 
O campo de estudos relacionado ao desempenho e à efi ciência/efi cácia das 
organizações teve uma evolução signifi cativa, principalmente nas duas últimas 
décadas do sé culo XX. Todavia, poucas conclusões e defi nições haviam sido 
atingidas até meados da década de 1990 (NEELY; GREGORY; PLA TTS, 1995).
Ainda que os estudos da área continuassem crescentes nos anos subsequentes, 
hoje em dia, essa disciplina segue como emergente e com espaço para o desen-
volvimento de novas pesquisas (BARROWS; NEELY, 2012). Por enquanto, não 
se tem uma linha de pensamento consolidada entre os estudiosos da área — pelo 
contrário, há diversos modelos genéricos (NEELY, 2005; MELNYK et al., 2013).
7Conceito
Entretanto, um ponto que tem se tornado comum, em especial nas abor-
dagens mais contemporâneas, é de que o desempenho organizacional reflete 
a estratégia de uma empresa em termos de sua formulação e implementação, 
explicitando sua adequação frente às realidades externa e interna da organiza-
ção. Por isso, os esforços têm sido em buscar conceitos e modelos que possam 
servir de ferramenta gerencial que se relacione com a estratégia de maneira 
cada vez mais eficiente, visto que aquilo que as organizações mensuram 
comumente está em desacordo com seus objetivos estratégicos.
O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplica-
ção de forças contra determinado inimigo. O termo origina-se da palavra grega 
strategos, da qual se deriva o significado “a arte do general” (OLIVEIRA, 2002, 
p. 192). Em se tratando do mundo organizacional, de maneira geral, as estratégias 
constituem um instrumento administrativo que possibilita otimizar as interações 
com os fatores internos ou externos. Sendo assim, de forma resumida, é possível 
ter um processo formal de formulação de estratégia, a partir de uma abordagem 
prescritiva e normativa, com cinco estágios básicos (OLIVEIRA, 2002):
1. Formulação de objetivos organizacionais: a organização define os 
objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo, sua ordem de 
importância e prioridade e a hierarquia dos objetivos, além de identificar 
as alternativas estratégicas relevantes.
2. Análise externa do meio ambiente: avaliar as condições do ambiente 
externo da organização, a partir do mapeamento desse ambiente, visando 
a estabelecer um conjunto de previsões.
3. Análise interna das forças e limitações da empresa: trata-se da análise 
dos pontos fortes (forças propulsoras) e fracos (limitações e restrições) 
da empresa.
4. Escolha da estratégia ou do estágio de avaliação da estratégia: constitui 
os cursos de ação futura que podem ser adotados para a organização, 
visando a atingir os objetivos globais.
5. Operacionalização da estratégia: envolve um conjunto de hierarquias 
em diferentes níveis e perspectivas de tempo, com maior detalhamento.
É a partir da estratégia organizacional que se determina as tarefas organiza-
cionais – as decisões estratégicas determinam objetivos, alocação de recursos, 
tarefas críticas que a organização deve realizar, produtos, serviços, mercados, 
etc. Dessa forma, a estratégia serve para esclarecer o que é crítico para a 
organização, além de influenciar o desenho organizacional – na verdade, o 
desenho organizacional serve à estratégia, pois nele constam o organograma e 
Conceito8
o fluxograma de uma organização. Mudanças estratégicas implicam mudanças 
na estrutura organizacional e, também, no que está sendo gerido e medido.
Assim como as estratégias da empresa devem estar ligadas à criação de 
valor para os acionistas, elas também devem estar alinhadas ao planejamento e 
à execução dos processos. É por isso que fatores como qualidade, flexibilidade, 
rapidez e confiabilidade são cada vez mais exigidos pelos clientes, causando 
um aumento de demanda pelo pacote de valores. Portanto, trabalhar os pontos 
de satisfação dos clientes tornou-se um dos fatores decisivos para o sucesso e, 
também, uma preocupação da gestão de desempenho organizacional (DIAS 
et al., 2007). 
A eficácia organizacional é determinada conjuntamente pelas decisões 
sobre estratégias e pelo desenho organizacional que, em nível individual, 
grupal ou sistêmico – são interdependentes e combinam-se para determinar 
quão eficaz será a organização. Contudo, uma estratégia com elevado poten-
cial de sucesso pode falhar se o desenho organizacional for mal projetado, se 
os grupos não funcionarem bem ou se as pessoas não estiverem motivadas. 
Da mesma forma, uma organização pode não ser eficaz, mesmo que tenha 
pessoas motivadas e grupos com empowerment, se estiver implementando 
uma estratégia inapropriada. Mas como saber se é preciso fazer ajustes ou 
alterações antes que “tudo acabe mal”? Por meio do acompanhamento cons-
tante. Assim, fica fácil você perceber a importância da gestão do desempenho 
organizacional, não é mesmo?
Organizações que querem definir uma estratégia precisam trabalhar sua gestão dentro 
do conceito de Administração Estratégica, que é definida como um processo contínuo 
e interativo que visa a manter uma organização como um conjunto apropriadamente 
integrado ao seu ambiente (ALDEY, 2000).
O empowerment é uma abordagem de gestão que objetiva a delegação de poder de 
decisão, autonomia e participação dos funcionárioscertas estejam nos lugares certos e 
integradas à estratégia e às operações da empresa. Qualquer organização que 
queira atingir um grau de excelência em seu desempenho precisa estar aberta 
para ideias novas, realizar bons planejamentos e avaliações, além de buscar 
inovações constantes. Nesse sentido, a cultura precisa permitir que tudo isso 
se desenvolva de maneira rápida, mas consistente. Ter pessoas com papéis 
claros e bem definidos, comprometidas com seu trabalho e responsáveis só 
acontecerá se isso for um reflexo da cultura organizacional e se a comunicação 
entre todos os níveis for clara e objetiva. Por fim, para Barbosa (2011), Bourroul 
(2014) e Bigarelli (2015), empresas excelentes monitoram seu desempenho 
constantemente e, a partir das avaliações, buscam constantes melhorias em 
seus processos.
Atualmente, grandes empresas têm utilizado a governança corporativa como 
mais uma ferramenta de gestão do desempenho organizacional. Governança 
corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são 
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre 
sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle 
e demais partes interessadas (INSTITUTO..., 2018, documento on-line).
Uma empresa com governança corporativa tem bem mais credibilidade perante 
investidores. Por isso, grandes empresas adotam essa estratégia para a sua gestão de 
desempenho. Leia a reportagem no link a seguir para saber mais.
https://goo.gl/ZPRU8e
Atuando na gestão do desempenho6
O que aprendemos com a gestão do 
desempenho organizacional 
Podemos considerar que as organizações são sistemas de aprendizagem, ou seja, 
aprendem o tempo todo e por meio de diversas atividades, não apenas aquelas 
específi cas de treinamento e desenvolvimento promovidas pelo RH (recursos 
humanos ou gestão de pessoas). Maximiano (2012) traz algumas ideias de autores 
que estudam aprendizagem organizacional e que podem ser facilmente relacionadas 
à aprendizagem que ocorre no processo de gestão do desempenho organizacional. 
Por exemplo, Cyert e March (1992 apud MAXIMIANO, 2012) apontam que 
a busca por novas soluções favorece a aprendizagem e o processo decisório 
produz aprendizagem. Esse último pode ser facilmente relacionado com a 
definição de estratégia, que é uma decisão da administração superior da em-
presa (lembre-se de que o desempenho organizacional reflete a estratégia); já 
a busca por novas soluções deve ser o resultado da avaliação de desempenho. 
Independentemente de o resultado que estiver sendo alcançado ser positivo 
ou negativo, a empresa sempre deve buscar novas soluções para corrigir o que 
não está bem ou melhorar o que está garantindo a sustentabilidade do negócio.
Dificilmente, ao implementar uma estratégia, a empresa não precisará ad-
quirir novas competências. De acordo com Argyris e Schon (2007), novas 
competências modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas. 
Isso terá reflexo na gestão de desempenho, já que, a cada ciclo — de plane-
jamento, implementação, controle e avaliação —, os comportamentos vão se 
modificando e sendo aprimorados. Por fim, Senge (2009) afirma que, para lidar 
com a mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de 
aprendizagem. A mudança no processo de gestão de desempenho aparece nas 
ações de melhorias e correções, assim como, ao reiniciar o ciclo de planejamento 
a partir das avaliações, se aprende sobre o processo de definição da estratégia 
organizacional. Ou seja, cada etapa, cada ação, possibilita aprendizados que 
modificarão etapas e ações, mantendo um ciclo contínuo e sustentável.
O desempenho organizacional, depois de medido, não serve apenas como 
mera informação, mas ele pode e deve ser usado para ajustes e melhorias que 
só são possíveis com a avaliação, na qual se comparam os resultados e se iden-
tificam as causas e os efeitos. Muitas empresas até medem o seu desempenho 
e sabem dizer como estão saindo-se mês a mês, mas nenhuma ou pouca ação 
de melhoria é tomada e, sem isso, a medição perde o seu verdadeiro sentido 
e o processo de aprendizagem é desperdiçado. 
A partir das informações obtidas e da avaliação feita, deve ter início um 
processo contínuo de melhoria: quais resultados não foram satisfatórios e de-
7Atuando na gestão do desempenho
vem ser melhorados; como fazer isso; quais resultados estão satisfatórios, mas 
que podem ser impulsionados ainda mais; o que está bom e pode ser mantido 
assim; houve oscilação no resultado dos indicadores no decorrer do tempo? 
As análises que podem ser feitas, seguidas da ação de correção ou melhoria, 
são inúmeras. Os sistemas de apoio cultural, que oferecem recompensas ao 
que foi bem desempenhado e estímulos ao progresso contínuo, são essenciais 
nesse processo de gestão de desempenho organizacional, pois reforçam a busca 
pela cultura da excelência e valorizam o trabalho de todos os envolvidos.
A gestão de desempenho, por ser um processo contínuo e que deve envolver 
todos, com diferentes responsabilidades, traz a oportunidade de conhecer 
melhor as potencialidades da organização e de seus participantes e aprender 
sobre isso. Além disso, ao realizar o acompanhamento e a avaliação dos 
indicadores de desempenho, é possível, também, aprender sobre o ambiente 
externo — quais fatores têm maior ou menor influência na organização — 
sem falar na aprendizagem sobre o ambiente interno, já mencionada. Todas 
as ações da gestão de desempenho envolvem processos de aprendizagem que 
vão refletir na sequência das ações e aprimorá-la cada vez mais (Figura 2). 
Figura 2. Processo de aprendizagem é constante na gestão do desempenho. 
Fonte: Adaptada de Sink e Tuttle (1993).
Atuando na gestão do desempenho8
ARGYRIS, C.; SCHON, D. A. Organizational learning: a theory of action perspective. 
Boston: Addison Wesley, 2007.
BARBOSA, D. Os 6 conselhos de Ram Charam para transformar estratégias em resultados. 
2011. Disponível em: . Acesso em: 27 mar. 2018.
BIGARELLI, B. Ram Charam: “não existe algo como o sucesso”. 2015. Disponível em: 
. Acesso em: 27 mar. 2018.
BOURROUL, M. As sete habilidades de um grande líder. 2014. Disponível em: . Acesso em: 27 mar. 2018.
CYERT, R. M.; MARCH, J. G. Behavioral theory of the firm. 2.ed. Oxford: Blackwell, 1992.
FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coorde-
nação e controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
GONÇALVES, J. P. Desempenho organizacional. Seminário Econômico, n. 815, ago. 2002.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA – IBGC. Governança corpo-
rativa. Disponível em: . Acesso em: 27 mar. 2018.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2015. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. São Paulo: Atlas, 2012.
PETRI, S. M. Modelo para apoiar a avaliação das abordagens de gestão de desempenho 
e sugerir aperfeiçoamentos: sob a ótica construtivista. 236 f. Tese (Doutorado em En-
genharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2005.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 25. ed. 
Rio de Janeiro: Best Seller, 2009.
9Atuando na gestão do desempenho
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medição para performance. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1993.
TOCCHETTO, M. R. L.; PEREIRA, L. C. Seleção de indicadoresambientais para indús-
tria com atividade galvânica. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-
-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 28., 2004, Curitiba. Anais... Curitiba: 
Anpad, 2004. 
VAN BELLEN, H. M. Indicadores de desenvolvimento sustentável – um levantamento 
dos principais sistemas de avaliação. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL 
DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 26., 2002, Salvador. Anais... 
Salvador: Anpad, 2002. 
Atuando na gestão do desempenho10
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
Uma boa gestão de desempenho é essencial para que uma empresa cresça e conquiste seus 
objetivos. Para ajudar nessa tarefa, existem ferramentas, como o Balanced Scorecard (BCS) e o 
Seis Sigmas.
Assista à Dica do Professor para conhecer as características desses dois métodos e as diferenças 
entre eles.
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EXERCÍCIOS
1) É possível dizer que gestão de desempenho organizacional é:
A) Um processo pelo qual as ações acontecem de modo sistemático e coerente, abrangendo 
apenas os indicadores financeiros da organização. Parte-se da definição de visão do futuro, 
definem-se critérios financeiros e faz-se a medição. 
B) Um processo pelo qual as ações acontecem de modo aleatório abrangendo parte da 
organização. Parte-se da definição de visão do futuro e definem-se critérios de medição e 
avaliação.
C) Uma ação pontual, coerente, persistente, planejada e que abrange algumas áreas 
específicas da organização. Parte-se da definição do mercado e definem-se critérios de 
avaliação.
D) Um processo com ações sequenciais, ou seja, uma só acontece depois da outra, e em uma 
parte da organização por vez, medindo os resultados isoladamente.
E) Um processo pelo qual as ações acontecem de modo sistemático, coerente, persistente, 
planejado, abrangendo toda a organização, partindo da definição da visão do futuro e 
buscando a melhoria dos processos.
2) Qualidade está relacionada com o "fazer bem-feito da primeira vez". O moderno 
enfoque de qualidade, entende qualidade:
A) a partir das necessidades e dos interesses dos clientes que desejam produtos e serviços sem 
deficiências.
B) como estar em conformidade com as normas técnicas. 
C) como responsabilidade exclusiva da área de produção. 
D) como algo que é definido pela alta administração das organizações. 
E) em conformidade com a legislação específica. 
3) Produtividade , na administração, é considerada como a relação entre __________ e 
__________. Selecione a alternativa que preenche corretamente as lacunas.
A) os recursos empregados - os resultados alcançados.
B) as necessidades do mercado - os recursos empregados
C) as normas técnicas - os recursos empregados
D) os interesses dos clientes - as necessidades dos clientes
E) a conformidade com especificações - os resultados alcançados
4) O foco no desempenho excelente, de acordo com Charam (2011, 2014, 2016), dá-se 
por meio de três fatores fundamentais, que são:
A) Disciplina, liderança e cultura organizacional voltados para o desempenho.
B) Cultura organizacional voltada para punição dos erros, hierarquia rígida, liderança. 
C) Foco em normas técnicas, liderança forte, disciplina. 
D) Cultura organizacional voltada para o controle, liderança, estratégia bem definida.
E) Hierarquia rígida, estratégia bem definida, controle rígido. 
5) O primeiro passo para uma empresa atuar na gestão do desempenho é a definição 
____________. Selecione a alternativa que preenche corretamente a lacuna.
A) da estratégia organizacional
B) dos indicadores organizacionais.
C) das áreas que serão monitoradas.
D) das metas de cada área individualmente.
E) das políticas de recompensas e punições.
NA PRÁTICA
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que auxilia as empresas a traduzir a estratégia 
em objetivos operacionais direcionando comportamentos e o desempenho organizacionais.
Entre os indicadores não financeiros, o BSC inovou ao tratar de aprendizado e crescimento, que 
estão presentes em todo processo de gestão de desempenho organizacional.
A principal vantagem da aplicação do BSC é tornar a visão do negócio ainda mais clara. O BSC 
mantém todas as equipes alinhadas e motivadas em alcançar a visão de futuro da empresa, pois 
diversas ações precisam ser tomadas para efetivar a aplicação do BSC.
Assim, envolvendo a todos, fica mais fácil desenvolver uma cultura voltada para o desempenho.
Veja um exemplo prático de uma empresa de contabilidade, que tem como visão aumentar seu 
faturamento em 50% nos próximos três anos.
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Relatório Nestlé na Sociedade Criação de Valor Compartilhado 2015
Conheça um pouco da gestão da Nestlé, que mostra como a gestão de desempenho 
organizacional, de acordo com o tamanho e o impacto do negócio, precisa ser pensada incluindo 
fornecedores. Veja o exemplo na página 30.
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Relatório Anual Natura 2016
São mais de 150 indicadores que permitem à empresa compreender o impacto dos diversos 
aspectos do negócio. Na página 13, é possível entender que o desempenho organizacional 
também é influenciado por questão externas, muitas vezes, fora do alcance da gestão. Além 
disso, uma empresa que é conhecida por sua preocupação com o meio ambiente. Na página 64, 
explica como é feita a contabilidade ambiental e seus indicadores.
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Relato Integrado - Magazine Luiza
Veja como o Magazine Luiza comunica o seu desempenho organizacional para todos os 
interessados e, assim, promove a sua relação com investidores por meio do relatório integrado. 
No relatório de 2016, por exemplo, você conhece a estratégia da empresa, apresentada logo no 
início, tem uma visão geral da empresa e da sua participação no mercado e, ainda, pode analisar 
diversos itens de maneira mais detalhada. Por exemplo, na página 44, a empresa conta como 
monitora a satisfação de seus clientes.
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Avaliação do desempenho organizacional
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo! 
 
Os resultados das atividades empresariais devem ser avaliados de forma abrangente e suficiente 
para perceber o desempenho de toda a organização e, ao mesmo tempo, permitir a visualização 
de desempenhos parciais ou setorizados. Medir os resultados obtidos é de extrema importância 
para identificar a qualidade e o desempenho da entidade e seu relacionamento com a estratégia 
da organização. Assim, a avaliação deve contemplar todas as variáveis e dimensões que afetam 
a consecução dos objetivos e desempenho organizacional.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar a importância da medição para a avaliação do 
desempenho organizacional, conhecer sobre como elaborar um painel de indicadores de 
desempenho e identificar os desafios nas etapas de medição e avaliação do desempenho 
organizacional.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer a importância da medição para a avaliação do desempenho organizacional. •
Definir os principais aspectos para a construção de um painel de indicadores de 
desempenho.  
•
Identificar os desafios na medição e na avaliação do desempenho organizacional. •
DESAFIO
Uma fábrica de chocolates produz 400 tipos de chocolate-industrial, a matéria-prima dos 
fabricantes de doces e confeiteiros, e atende  clientes, da Europa, dos Estados Unidos e do 
Japão.
 
A empresa tem posição importante no mercado, mas a administração e os empregados estão 
conscientes de que a concorrência está aumentando. Para isso, tem dedicado grande esforço a 
aprimorar os aspectosde suas operações, cujo processo é, em sua grande maioria, automatizado. 
Entretanto, o acesso à tecnologia para a fabricação é fácil para todos os grandes concorrentes, 
então a diferenciação já não está  na qualidade dos produtos.
 
Na primeira reunião da equipe de executivos, chegou-se ao consenso de que a missão da 
empresa e, consequentemente, o seu diferencial, seria “ser a melhor empresa do mercado do 
chocolate industrial, reconhecida como o primeiro fornecedor, por meio da excelência no 
atendimento”.
 
Assim, surgiu a necessidade de avaliar esses esforços, para saber se os resultados esperados 
estão sendo produzidos. A administração entendeu que a forma adequada para isso é utilizar 
indicadores de desempenho.
 
Você faz parte da equipe de gestores desse projeto e foi selecionado para escolher alguns 
indicadores prioritários, os quais a empresa poderá verificar se estão no caminho certo para 
concretizar sua missão. Então, você recebeu uma lista com sete indicadores pré-definidos:
 
-  Nível de escolaridade dos colaboradores
-  Horas de treinamento por colaborador
-  Absenteísmo
-  Rotatividade
-  Número de processos trabalhistas
-  Taxa de reclamação de clientes
-  Taxa de solução das reclamações dos clientes
 
Seu Desafio é selecionar quatro. Quais você escolheria e por quê?
 
INFOGRÁFICO
O painel de monitoramento nada mais é do que uma tabela que reúne os indicadores 
selecionados para a execução das estratégias da organização. Quais são as informações que 
devem constar nesse painel?
Acompanhe, no Infográfico a seguir, o que você não pode esquecer ao elaborar um painel de 
indicadores de desempenho.
CONTEÚDO DO LIVRO
Para saber se os objetivos estão sendo alcançados, as organizações desenvolvem vários sistemas 
de avaliação a fim de acompanhar os diferentes tipos de resultados: os financeiros, passando 
pelos colaboradores, até os relacionados à satisfação dos clientes, dependendo da sua estratégia. 
Para avaliar, é preciso medir e comparar com o que já foi feito e com o que outras empresas 
fazem, sem perder de vista aspectos como os resultados concretos, as ferramentas e os 
processos, as competências e os fatores críticos de sucesso.
No capítulo Avaliação do desempenho organizacional, da obra Gestão de Desempenho 
Organizacional, você vai aprender sobre a importância da medição para a avaliação do 
desempenho de uma organização.
Boa leitura.
GESTÃO 
ORGANIZACIONAL DO 
DESEMPENHO
Patricia Kinast De Camillis
Avaliação do desempenho 
organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer a importância da medição para a avaliação de desem-
penho organizacional.
  Definir os principais aspectos para a construção de um painel de 
indicadores de desempenho.
  Identificar os desafios inerentes à medição e avaliação de desempenho 
organizacional.
Introdução
Os resultados das atividades empresariais devem ser avaliados de forma 
abrangente e suficiente para perceber o desempenho de toda a orga-
nização e, ao mesmo tempo, permitir a visualização de desempenhos 
parciais ou setorizados. Medir os resultados obtidos por uma organização 
é de extrema importância para identificar a qualidade e o desempenho 
da entidade e o seu relacionamento com a estratégia da empresa. Assim, 
a avaliação deve contemplar todas as variáveis e dimensões que afetam 
a consecução dos objetivos e do desempenho organizacional. 
Neste capítulo, você vai reconhecer a importância da medição para a 
avaliação de desempenho organizacional, ser capaz de definir os princi-
pais aspectos para a construção de um painel de indicadores de desem-
penho e, ainda, identificar os desafios inerentes à medição e avaliação 
de desempenho organizacional.
A importância da medição para a avaliação 
de desempenho organizacional
As organizações buscam alcançar objetivos. E, para saber se seus objetivos 
estão sendo alcançados, elas desenvolvem vários sistemas de avaliação para 
acompanhar resultados fi nanceiros, custos de produção, quantidade e qualidade 
de bens produzidos, desempenho individual de colaboradores, satisfação de 
clientes, entre outros, dependendo da sua estratégia. Para avaliar, é preciso 
medir, comparar (com medições passadas e com os níveis do mercado em que 
atua) e monitorar, em especial, quatro aspectos:
  resultados — os resultados concretos e finais que se pretende alcançar 
dentro de certo período de tempo;
  ferramentas/processos — os procedimentos ou meios instrumentais 
que se pretende pôr em prática;
  competências — as competências individuais que as pessoas oferecem 
ou agregam à organização;
  fatores críticos de sucesso — os aspectos fundamentais para que a 
organização seja bem-sucedida em seu processo e seus resultados.
Medir o desempenho organizacional deve ser um processo permanente e 
cíclico, onde a frequência das medições depende da atividade a ser medida. 
As medições de desempenho têm várias razões, onde as mais importantes são 
monitorar o progresso da empresa e corrigir eventuais falhas. Entretanto, a 
medição de desempenho também pode ser utilizada como preparação para 
enfrentar as mudanças ambientais, principalmente no que concerne à natureza 
mutável da competição e à criação de valor para o cliente. Para isso, a avaliação 
deve ser feita a partir da mensuração da eficiência da organização em relação 
a seu ambiente competitivo. Segundo Sink e Tuttle (1993, p. 1), a “medição é 
a essência do gerenciamento”. De acordo com os autores, é muito comum, no 
mundo corporativo, ignorarmos, na maioria das vezes, o principal objetivo 
da medição, que é a melhoria do desempenho organizacional.
Segundo Figueiredo (2003, p. 58), o processo de medição de desempenho 
organizacional é entendido como o conjunto de pessoas, processos, métodos, 
ferramentas e indicadores, estruturados para coletar, descrever e representar 
dados, a fim de gerar informações sobre múltiplas dimensões de desempenho 
para usuários de diferentes níveis hierárquicos (dentro e, às vezes, fora da 
empresa). Com base nas informações geradas, os usuários podem avaliar o 
Avaliação do desempenho organizacional2
desempenho de equipes, atividades, processos e da própria organização como 
um todo, para tomar decisões e executar ações para a melhoria do desempenho. 
Assim, a medição de desempenho organizacional é um conjunto de medidas 
referentes à organização como um todo — suas partes (divisões, departamentos, 
seções, etc.), seus processos e suas atividades organizadas em blocos bem 
definidos —, de forma a refletir certas características do desempenho para 
cada nível gerencial interessado (MOREIRA, 2002). A medição dá subsídios 
para a avaliação de desempenho que, por sua vez, possibilita o desenvolvimento 
da organização.
Para Plossl (1993), os requisitos para medição de desempenho são os 
seguintes:
  Começamos pelos “dados”, mas esses são simplesmente fatos; para 
que dados transformem-se em “informações”, é necessário que os 
fatos tenham significados úteis — a coleta de dados e as medidas de 
desempenho devem concentrar-se nos poucos sinais vitais da empresa. 
Nenhum dado deve ser coletado simplesmente porque é fácil ou barato 
de ser feito. Por exemplo, qual a utilidade de medirmos o descarte de lixo 
seco comum de uma empresa, se isso não estiver ligado à estratégia da 
mesma? A ação de descarte é importante, mas o que não é necessário, 
nesse exemplo, é fazer a medição.
  Ter 95% de informações completas e disponíveis é bem melhor para 
o controle do que 100% mais tarde. A essência do bom controle é a 
oportunidade; esse “mais tarde” pode ser “tarde demais”. Esperar por 
dados completos pode ser uma limitação. Informações incompletas 
podem ser adequadas para detectar problemas sérios, mas o que não é 
admissível é atraso no processamento das informações.
  As melhores medidas de desempenho são as agregadas, e não os de-
talhes: números agregados, quaseinvariavelmente, são mais fáceis de 
serem obtidos e usados do que muitos detalhes. Quando usamos números 
agregados, estamos reunindo várias informações, como, por exemplo: 
qual fornecedor tem o custo mais elevado? Você deve considerar preço 
do produto, valor do frete, custo de reposição, entre outros, para ter uma 
informação mais completa que te leve a uma melhor decisão.
  Qualquer relatório válido de controle deve mostrar tanto os dados pla-
nejados quanto o efetivo desempenho: os dados planejados e efetivos 
relativos ao período devem ser mostrados lado a lado, e os desvios 
significativos, realçados. Assim, dados são transformados em infor-
mações e podem ser analisados.
3Avaliação do desempenho organizacional
Conforme Attadia e Martins (2003), as medidas de desempenho devem 
atender a três premissas:
  ser derivadas da estratégia, hierárquicas e integradas por meio das 
funções da empresa; 
  suportar um ambiente multidimensional (em relação às medidas finan-
ceiras e não financeiras e aos ambientes externo e interno); 
  ser baseadas no perfeito entendimento do comportamento e relacio-
namento dos custos.
Essas premissas deixam clara a importância dada para medidas que indi-
quem os custos da organização, sem desconsiderar a estratégia. Entretanto, nos 
dias de hoje, há um esforço por parte das empresas para medir o desempenho 
estratégico, não tão ligado somente a custos (medidas financeiras). Assim, o 
progresso em relação à estratégia previamente definida, bem como em relação 
às ações definidas, é feito pela medição de indicadores-chave de desempenho 
(key performance indicators = KPIs) ou métricas. Esses indicadores devem 
ser quantificáveis e capazes de orientar a gestão para uma atuação sintoni-
zada entre todos os integrantes da organização: de diretores a colaboradores 
(ANDRADE; SARTORI; EMBIRUÇU, 2015).
Os KPIs são instrumentos essenciais usados para entender se o negócio 
está caminhando de forma adequada ou está desviando-se da estratégia. Por 
isso, os indicadores devem ser detalhados no menor nível possível, para que 
toda a organização esteja alinhada. Por exemplo, o indicador de crescimento 
de vendas deve ser detalhado nos níveis de grupo de produtos, produto, canal, 
cliente e vendedor. A utilização de um painel de monitoramento para controle e 
publicação dos KPIs garante que todos na organização estejam comprometidos 
com os indicadores.
Saiba mais sobre KPI (indicadores-chave de desempenho): 
https://goo.gl/m78qzW 
Avaliação do desempenho organizacional4
A gama de indicadores que pode ser medida é enorme. Por isso, é preciso 
escolher os indicadores mais adequados em um determinado estágio de de-
senvolvimento da organização. Para tal, é necessário entender o que realmente 
importa ser medido naquele momento. O fundamental é que as métricas 
estejam de acordo com a realidade do mercado no qual a empresa atua e com 
as estratégias da organização, considerando sempre os aspectos ligados à 
geração de valor. É importante evitar que a quantidade de indicadores torne-
-se “ladrão de tempo” e exija uma dedicação exclusiva de seus responsáveis.
Ao definir um conjunto de indicadores para a avaliação de desempenho organizacional, 
é preciso cuidar para que ele não seja excessivamente grande — a ponto de atrapalhar as 
atividades do dia a dia ou confundir o acompanhamento — e nem tão reduzido — que 
não possibilite uma visão sistêmica e a tomada de decisões. Esse equilíbrio depende 
da realidade e do negócio de cada empresa.
Painéis de avaliação de desempenho: 
principais aspectos da construção 
Para Moreira (2002), quando se trata de medidas de desempenho, é mais 
comum que se queira referi-las à empresa inteira, a uma unidade de negócio 
ou a uma partição funcional. No entanto, as medidas de desempenho podem 
ser exercidas sobre:
  a organização, que não necessariamente é a empresa, mas um todo que 
nos interessa ressaltar como uma unidade de negócios, uma determinada 
planta, uma loja, etc.;
  uma parte da organização, que pode ser ou não funcional;
  um processo físico, onde entra o manuseio e a transformação de objetos 
físicos ou de informações;
  uma atividade, que é uma ação particular dentro de um processo ou 
um conjunto definido de ações, tendo uma duração temporal com 
início e fim;
  uma pessoa ou um conjunto de pessoas, identificados e considerados a 
parte da atividade ou do processo em que atuam (nesse caso, o interesse 
é no desempenho individual de cada pessoa ou no grupo de pessoas).
5Avaliação do desempenho organizacional
Juran (2009) relaciona os níveis de agregação das medidas de desempenho 
em três níveis hierárquicos de responsabilidade gerencial: estratégico, tático 
e operacional, conforme demonstrado na Figura 1, onde cada um tem ações 
e abrangências diferentes, mas que se complementam.
Figura 1. Níveis das unidades de medida em uma empresa.
Fonte: Juran (2009, p. 123).
Sink e Tuttle (1993, p. 175-193) atribuem sete dimensões que caracterizam 
as medidas de desempenho: 
a) Eficácia, sendo definida como “a realização efetiva das coisas certas, 
pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados, e o re-
sultado obtido dividido pelo resultado esperado”.
b) Eficiência, sendo definida como “o consumo previsto de recursos di-
vidido por consumo efetivo de recursos”.
c) Qualidade, que pode ser medida em seis pontos: iniciando pelos for-
necedores, passando pelos materiais que chegam aos processos, pelos 
processos de transformação, pela saída do sistema organizacional, pela 
satisfação do cliente e, finalmente, pelo processo de gerenciamento 
da qualidade.
d) Produtividade, como a “relação entre o que é gerado pelo sistema 
organizacional e o que entra nele”.
e) Qualidade da vida de trabalho, como sendo “a resposta ou reação afetiva 
das pessoas do sistema organizacional”.
Avaliação do desempenho organizacional6
f) Inovação, como sendo “o processo criativo de mudar o que estamos
fazendo, o modo como estamos fazendo”.
g) Lucratividade, ou seja, “uma medida ou um conjunto de medidas que
relacionam receita a custos”, e budgetabilidade, como sendo “uma
medida ou um conjunto de medidas da relação entre orçamentos,
metas, entregas e prazos combinados, e custos, cumprimento e prazos
efetivos”.
Já Kaplan e Norton (1997, p. 8), que têm uma forte visão para a estratégia 
da empresa, focalizam as medidas de desempenho organizacional a partir de 
quatro dimensões, que são: 
 perspectiva financeira, segundo a visão dos acionistas;
 perspectiva do cliente, de acordo com satisfação e retenção de segmentos
de clientes;
 perspectiva dos processos internos direcionados para satisfação dos
acionistas e clientes;
 perspectiva de aprendizado e crescimento, conforme a capacidade de
mudar e melhorar a partir das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos 
organizacionais.
A adequada definição desses aspectos colabora para a seleção dos indi-
cadores mais apropriados, contribuindo para a montagem de um painel de 
monitoramento, que registre de modo sistemático os indicadores e permita:
 fotografar o status quo, a fim de monitorar estratégias, resultados,
ações e processos;
 manter o foco nos objetivos e nas questões críticas;
 alocar tempo e recursos de forma eficiente para reduzir surpresas e
incertezas;
 criar condições para definir ações de forma rápida;
 corrigir rumos nos casos de distanciamento dos objetivos definidos.
O modelo mais simples de painel é o dashboard (painel de bordo), que é 
uma tabela em que devem ser listadas as principais métricas escolhidas para 
medir a execução das estratégias da organização. Nessa tabela, devem constar: 
as métricas (indicadores financeiros e outros), a referência (percentual, valor 
em reais, dias, etc.), o real, o orçado, o anterior (o real do ano/mês anterior, 
por exemplo), o acumulado e a variação. É aconselhável fazer uso de cores 
7Avaliação do desempenho organizacional
(como verde e vermelho) para indicar, de maneira visual, quando se superaou não o orçado. Veja o exemplo a seguir.
Os desafios para medir e avaliar 
o desempenho organizacional
O ato de medir inicia-se com uma necessidade, passa pela escolha do indica-
dor, pelo estabelecimento de padrões de comparação, pela comparação dos 
resultados obtidos com os respectivos padrões, pelas conclusões, chegando, 
fi nalmente, à etapa de tomada de decisão. Quando esse processo de medição 
e avaliação de desempenho é realizado no ambiente organizacional, o grau de 
complexidade tende a se elevar, à medida que a empresa é um organismo dinâ-
mico e multifuncional, repleto de complexas relações humanas com diversas 
interfaces com o ambiente externo. Nos dias atuais, a complexidade também 
está no ambiente globalizado altamente instável e de intensa concorrência.
Métrica Referência Real Orçado Anterior
Varia-
ção 
versus 
orçado
Varia-
ção 
versus 
anterior
Cresci-
mento de 
vendas
% 10 11 9 -1 1
Perdas no 
processo 
produtivo
% 5 5 4 0 1
Avaliação do desempenho organizacional8
Assim, apesar da necessidade de toda empresa monitorar o seu desempe-
nho organizacional, e sendo a maneira mais objetiva por meio de medição e 
avaliação de desempenho com o uso de indicadores, a tarefa não é fácil por 
diversos motivos. A primeira grande dificuldade está na comunicação. Em 
muitas organizações, a medição de desempenho é considerada um mecanismo 
de controle e punição, que faz com que as pessoas dificultem o processo de 
coleta, processamento e análise dos dados, além da inclusão dessas atividades 
nas suas rotinas de trabalho. Por isso, a gestão do desempenho organizacional 
(desde a medição até a avaliação e tomada de decisão ao final) deve estar rela-
cionada à estratégia da empresa e ser comunicada da forma mais transparente 
possível para todos os envolvidos (SINK; TUTLLE, 1993).
O número elevado de indicadores utilizados para medir e avaliar o de-
sempenho também pode ser um entrave no processo, pois dificulta o en-
tendimento das pessoas quanto ao que deve ser analisado prioritariamente, 
além de gerar custos desnecessários na coleta e no processamento dos dados. 
Por outro lado, conforme aponta Alarcon e outros autores (2001), medidas 
isoladas não são suficientes para melhorar o desempenho, sendo necessário 
analisar um conjunto de indicadores com o objetivo de detectar os proble-
mas e as suas causas. Mais importante que quantidade de indicadores é a 
qualidade (que reflete informações fidedignas e relevantes) e a necessidade 
de que os indicadores estejam alinhados à estratégia (é preferível ter poucos 
indicadores, porém ligados à estratégia) e às necessidades do mercado e 
expectativas dos clientes.
Outro problema comum é a falta de agilidade da empresa, ou seja, o fato 
de ela demorar muito para processar as informações coletadas e gerar os 
indicadores. Com isso, os resultados acabam refletindo mais o passado do que 
indicando os resultados futuros (prováveis). Dados históricos são importan-
tes, mas não podem ser o único subsídio para decisões. O acompanhamento 
dos indicadores deve indicar a necessidade de intervenção para melhorias 
no processo antes que o ciclo encerre-se (SINK; TUTLLE, 1993). Uma boa 
infraestrutura de tecnologia da informação é fortemente recomendada. 
No quesito agilidade, é preciso estar atento e interpretar as variações dos 
indicadores. Uma queda no indicador de vendas pode ser resultado de um 
processo externo de recessão econômica e não problemas no processo de 
vendas da empresa. Além disso, é preciso estabelecer anteriormente o quanto 
de variação passa a afetar negativa ou positivamente o resultado final. Essa 
falta de conhecimento sobre a variabilidade dos indicadores pode prejudicar 
a avaliação e, consequentemente, a tomada de decisão final. Ser ágil e não 
deixar nada de fora na análise é um desafio para a gestão.
9Avaliação do desempenho organizacional
Outros dois pontos que podem causar dificuldades no processo de medição e 
avaliação de desempenho são: primeiro, as metas, para as quais os indicadores 
apontarão, não serem reais, isto é, não adequadas aos recursos disponíveis e 
ao ambiente externo à organização — metas superestimadas são impossíveis 
de serem atingidas e desmotivam, e as subestimadas demandam aquém da 
capacidade, o que acomoda e também pode desmotivar; segundo, é a não 
utilização da avaliação de desempenho para tomadas de decisões, pois é pouco 
motivador para os envolvidos perceberem que as decisões são tomadas a partir 
de intuições, impulsos ou experiências (SINK; TUTLLE, 1993). 
Como o esforço para a medição e avaliação de desempenho organizacional 
é grande, não as utilizar na gestão é, no mínimo, um desperdício de tempo 
e dinheiro, além de colocar em risco o processo de tomada de decisão, que 
deixa de ser subsidiado pelas importantes informações geradas, podendo levar 
a decisões equivocadas. 
ALARCON, L. F. et al. Learning from collaborative benchmarking in the construction 
industry. In: BALLARD, G.; CHUA, D. (Eds.). 9th Annual Conference of the International 
Group for Lean Construction. Singapore, 2001. Disponível em: . Acesso em: 3 abr. 2018.
ANDRADE, E. P.; SARTORI, I.; EMBIRUÇU, M. Avaliação de desempenho por indicadores-
chave de desempenho, benchmarking e scorecard. Cadernos de Prospecção, v. 8, n. 
3, p. 502-515, jul./set. 2015. Disponível em: . Acesso em: 3 abr. 2018.
ATTADIA, L. C. L.; MARTINS, R. A. Medição de desempenho como base para evolução 
da melhoria contínua. Revista Produção, v. 13, n. 2, p. 33-41, 2003. Disponível em: . Acesso em: 3 abr. 2018.
FIGUEIREDO, M. A. D. Sistema de medição de desempenho organizacional: um modelo 
para auxiliar a sua auto-avaliação. 274 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produ-
ção) – Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia, Universidade 
Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2003.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qua-
lidade em produtos e serviços. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: 
Campus, 1997.
Avaliação do desempenho organizacional10
MOREIRA, E. Proposta de uma sistemática para o alinhamento das ações operacionais 
aos objetivos estratégicos, em uma gestão orientada por indicadores de desempenho. 
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em 
Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
PLOSSL, G. W. Administração da produção: como as empresas podem aperfeiçoar 
suas operações para tornarem-se mais competitivas e rentáveis. São Paulo: Makron 
Books, 1993.
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medição para a performance. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1993.
Leituras recomendadas 
MARTINS, R. A. Sistemas de medição de desempenho: um modelo para estruturação 
do uso. 248 p. (Tese de Doutorado em Engenharia de Produção) - Escola Politécnica, 
Universidade de São Paulo, São Paulo, 1999.
SILVA, M. D. L. et al. Gestão da Produção: estudo sobre a gestão da manutenção 
na geração de energia e vapor utilizando caldeiras de uma indústria. In: ENCON-
TRO PARAENSE DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 7., 2016, Belém. Anais... Belém: 
EPAEP, 2016.
11Avaliação do desempenho organizacional
 
 
DICA DO PROFESSOR
Uma maneira de definir metas e atingir objetivos é por meio da técnica SMART, sigla em que 
cada letra significa uma etapa a ser aplicada.
Quer saber mais sobre essa ferramenta? Assista à Dica do Professor, a seguir.  
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EXERCÍCIOS
1) O principal objetivo da medição do desempenho organizacional é:
A) buscar a melhoria do desempenho organizacional. 
B) exercer um mero controle do desempenho individual.C) promover punição pelo mau desempenho dos colaboradores. 
D) definir quais custos cortar a partir do desempenho organizacional. 
E) definir as medidas detalhadas de desempenho organizacional. 
2) Dentra as alternativas a seguir, qual delas apresenta a definição mais completa sobre 
o processo de medição de desempenho organizacional?
A) É o conjunto de indicadores estruturado para coletar, monitorar e representar dados 
unicamente financeiros. 
É o conjunto de ferramentas tecnológicas sofisticadas que geram informações para níveis B) 
hierárquicos superiores. 
C) É o conjunto de métodos e indicadores estruturados para gerar informações sobre 
dimensões únicas de desempenho. 
D) É o conjunto de indicadores sofisticados, que coletam dados a fim de gerar informações 
sobre dimensões únicas de desempenho. 
E) É o conjunto de pessoas, processos, métodos, ferramentas e indicadores estruturados para 
coletar, descrever e representar dados, a fim de gerar informações. 
3) As medidas de desempenho devem focar essencialmente:
A) nas medidas de custo. 
B) no resultado financeiro passado. 
C) na estratégia organizacional. 
D) nas ações passadas da empresa. 
E) no crescimento da produção ou prestação de serviço. 
4) As medidas de desempenho podem ser exercidas sobre quais componentes 
organizacionais? Selecione a alternativa correta. 
A) Em toda a organização, pois as medidas de desempenho não podem ficar restritas a apenas 
um componente organizacional.
B) Apenas para um conjunto de pessoas identificadas como partes importantes do processo.
C) Elemento particular muito específica dentro de um processo com resultado amplo.
D) Ambiente, transformação de objetos e prestação de serviço não são incluídas nas 
medições.
E) Somente uma parte da organização, a qual interessa ressaltar como uma unidade de 
negócios ou uma loja.
5) O número elevado de indicadores utilizados para medir e avaliar o desempenho pode 
ser um entrave no processo, pois dificulta o entendimento das pessoas quanto ao que 
deve ser analisado prioritariamente. Outra dificuldade comum ocorre quando:
A) há utilização de número reduzido de indicadores conectados à estratégia. 
B) há avaliação rápida e ágil dos resultados. 
C) há definição de metas mensuráveis. 
D) há uma comunicação pouco clara. 
E) ocorrem ajustes antes do encerramento do ciclo de avaliação. 
NA PRÁTICA
Uma empresa privada presta serviço a uma grande empresa de telecomunicações com serviço de 
comunicação de dados, dividido em duas partes: ativação/retirada e manutenção de serviços de 
comunicação de dados, como prestadora de serviço.
 
A ativação de comunicação de dados acontece quando a consultoria da contratante vende esse 
tipo de serviço. A partir daí, o sistema registra o prazo da promessa comercial acertado com o 
cliente e inicia o prazo para seu atendimento.
 
Os serviços de retirada de comunicação de dados acontecem quando o cliente entra em contato 
com a consultoria da contratante e solicita a desativação do serviço. Nesse momento, a 
solicitação é recebida pelo CO (centro de operações), que verifica as informações do BA 
(bilhete de atividades) de retirada e repassa ao técnico responsável pela área.
O prazo da promessa para o BA de ativação é de quinze dias e  para o BA de retirada, de quatro 
dias. São válidos para todos os serviços e têm como meta o índice de 96% de atendimento 
dentro do prazo.
 
Porém, apesar de um monitoramento constante, os indicadores de atendimento mostravam que 
havia problemas. 
 
Com o exemplo a seguir, você verá, Na Prática, a importância de uma comunicação 
transparente, no que se refere à medição e à avaliação do desempenho a partir de indicadores.
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
A nova avaliação de desempenho 3.0
As empresas estão abandonando velhos modelos de gestão de desempenho para algo mais 
moderno e relacionado à realidade atual. Leia mais a respeito no link a seguir.
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Descubra o que empresas de alta performance fazem de diferente
No artigo indicado, você vai conhecer sobre características que são o diferencial em empresas de 
alta performance, como Google e Amazon.
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O Impacto do conhecimento na performance organizacional
Na leitura a seguir, saiba como usar o conhecimento para empreender e fazer diferença nas 
organizações.
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Gestão de competências
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo!
As tecnologias tornaram os consumidores ainda mais exigentes, demandando das empresas um 
comportamento de inovação constante. Para ganhar competitividade no mercado e atingir os 
resultados esperados, surgiram alguns modelos de gestão, e um deles é o modelo de gestão de 
competências, cada vez mais estudado devido à sua efetividade para gerar resultados e, também, 
por valorizar as pessoas que trabalham nas organizações.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender sobre a importância de efetuar 
o levantamento das competências existentes na organização. Ainda, você vai identificar os gaps 
de competências e entender como efetuar a gestão destas para suprir as necessidades da empresa 
e desenvolver as que já existem.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Relacionar as principais características das competências na organização.•
Identificar as competências e seus gaps na organização.•
Avaliar como se pode recompor as competências necessárias para a organização.•
INFOGRÁFICO
As empresas estão utilizando cada vez mais a gestão de competências para obter vantagem 
competitiva no mercado, sempre valorizando os conhecimentos e os diferenciais que os seus 
talentos possuem. Para a implantação desse tipo de gestão, é preciso seguir alguns passos.
Acompanhe, no Infográfico a seguir, os passos necessários para que a gestão de competências 
seja colocada em prática.
CONTEÚDO DO LIVRO
A gestão de competências é a forma de colocar as pessoas certas executando funções de acordo 
com seus conhecimentos, atitudes e habilidades, a fim de gerar melhores resultados para a 
organização. Para implementar esse modelo de gestão, é preciso conhecer o conceito de 
competência, explorar as formas de mapeamento de competências e medir os resultados.
No capítulo Gestão de competências, da obra Gestão do desempenho organizacional, você vai 
aprender a diferenciar competência de gestão de vompetências, avaliando os resultados desta 
para a organização e identificando os gaps de competência.
Boa leitura.
GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Fernanda da Luz 
Ferrari
Gestão de competências
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Relacionar as principais características das competências na organização.
  Identificar as competências e seus gaps na organização.
  Avaliar como se pode recompor as competências necessárias para 
a organização.
Introdução
A gestão de competências é a forma de colocar as pessoas certas exe-
cutando funções de acordo com seus conhecimentos, suas atitudes e 
habilidades, a fim de gerar melhores resultados para a organização. Para 
implementar esse modelo de gestão, é preciso conhecer o conceito 
de competência, explorar as formas de mapeamento desta e medir os 
resultados.
Neste capítulo, você aprenderá a diferenciar competência de gestão 
de competências, avaliando os resultados desta para a organização e 
identificando os gaps de competência.
Diferenças entre competência e gestão 
de competências
Certamente, você já deve ter lido um anúncio de emprego com as funções do 
cargo, onde, são descritas as competências necessárias ao perfi l do candidato 
para desenvolver tais atividades. Esse modelo estásendo aplicado cada vez 
mais pelas organizações que buscam melhores resultados para se diferenciar 
no mercado.
Segundo Chiavenato (2014), as competências são aptidões e capacidades que 
as pessoas têm e são percebidas pelos outros conforme os resultados que são 
gerados. Entretanto, para que as qualificações das pessoas sejam consideradas 
competências, é preciso que esses resultados sejam desempenhados em um 
nível superior ao produzido normalmente.
A gestão de competências se refere às práticas de gestão de recursos hu-
manos, ou seja, é a forma como a empresa efetua a gestão das competências 
que apresenta (ZARIFIAN, 2003). A gestão de competências está relacionada 
aos processos de recrutamento e seleção dos talentos na organização dos 
processos de trabalho, à avaliação e ao treinamento dos talentos e às políticas 
de carreira na organização.
Pilares das competências
Os primeiros estudos sobre competências surgiram ainda na década de 1970, 
aparecendo, mais tarde, a tríade CHA — conhecimento, habilidade e atitude —, 
que são as dimensões que compõem o conceito de competência (TAKAHASHI, 
2015), conforme demonstrado na Figura 1.
Figura 1. Tríade CHA — conhecimento, habilidade e atitude.
Fonte: Adaptada de Barsotti (2017, documento on-line).
A tríade CHA apresenta o conjunto de recursos que as pessoas apresentam 
por meio da bagagem pessoal adquirida nas experiências pessoais e profissio-
nais e das duas formações educacionais.
À medida que as competências se tornaram essenciais na gestão de pessoas, 
autores foram complementando e ampliando esses fatores. Chiavenato (2014) 
contribui com o conceito de julgamento, antes das atitudes.
Gestão de competências2
Conhecimento: é o pilar que se refere aos saberes do indivíduo. São adquiridos por 
meio de treinamentos e formações. Sua utilidade se dá pela aplicação nas práticas 
de trabalho.
Habilidade: é o saber fazer. É a colocação dos conhecimentos em prática para de-
sempenhar uma função ou atividade específica.
Julgamento: é o saber analisar e decidir. Chiavenato (2014) complementa com esse 
conceito porque as pessoas precisam refletir sobre onde, como e quando os seus 
conhecimentos e suas habilidades serão aplicados para que sejam utilizados da melhor 
forma a obterem resultados.
Atitude: é o fazer acontecer. Somente por meio da aplicabilidade dos outros conceitos 
é que os resultados surgem. As atitudes também estão relacionadas com os sentimentos 
e emoções para o relacionamento com os outros indivíduos.
Categorias de competências
Dentro das dimensões de competências, você precisa diferenciar quais estão 
relacionadas às pessoas que trabalham nas organizações e às competências 
essenciais, que se referem ao desenvolvimento e desempenho da organização.
As competências organizacionais representam os processos, sistemas e as 
práticas das empresas — aquilo que elas executam com maestria e as destacam 
de seus concorrentes (KOPS; COSTA E SILVA; ROMERO, 2013).
Chiavenato (2014) apresenta mais algumas categorias de competências 
organizacionais. Veja a seguir.
  Competências essenciais: são as competências-base para a eficácia 
organizacional. Estão relacionadas aos resultados finais e aos processos 
do negócio da empresa.
  Competências de gestão: referem-se à administração dos recursos da 
empresa, sejam eles financeiros ou humanos, etc. São relacionadas aos 
fatores internos de funcionamento que servem de base para o sucesso 
fora da empresa com os clientes, os fornecedores e a sociedade em geral. 
São as competências de apoio que geram a eficiência dos processos 
internos da organização.
  Competências organizacionais: são as que estão relacionadas à cultura 
organizacional e ao modo como a empresa se organiza para poder funcio-
nar. São as competências de integração e relacionamento que contribuem 
para o clima do ambiente de trabalho e a fluidez dos relacionamentos.
3Gestão de competências
  Competências pessoais: são as competências dos talentos que compõem 
a empresa de forma que trazem resultados ao desempenho e funciona-
mento dela. Referem-se ao que cada um aprende e desenvolve dentro 
da empresa. É por meio destas que as demais são conduzidas, afinal 
são as pessoas que compõem a organização. 
Para que a gestão de competências seja um modelo que compreende as 
organizações por meio de uma visão sistêmica, é preciso que as estratégias 
criadas estejam de acordo com as competências pessoais dos colaboradores que 
executam as atividades, mas, também, estejam alinhadas com as competências 
organizacionais. Dessa forma, todas as decisões estratégicas têm o mesmo 
objetivo, que é o sucesso da organização frente aos concorrentes no mercado 
cada vez mais competitivo.
Gestão de competências e gestão por competências
Existem algumas diferenças e relações entre a gestão de competências e a gestão 
por competências. Ambas estão ligadas ao objetivo de obter das competências 
o sucesso organizacional e os resultados esperados.
A gestão de competências tem por foco o conhecimento que trará resul-
tados para a organização, enquanto a gestão por competências foca na forma 
como as competências serão geridas na organização e está relacionada aos 
levantamentos das competências essenciais para a atividade fim da empresa.
Segundo Zarifian (2003, p. 126), "a lógica da competência leva a revisar 
o conjunto de práticas da gestão de recursos humanos". Assim, a gestão por 
competências exige um novo olhar para os processos de recrutamento e seleção, 
na organização do trabalho e nas avaliações. Ela busca conciliar as estratégias 
da empresa com os projetos individuais da empresa e sociais.
A principal diferença se dá na complementação de ambas para obtenção dos 
resultados. Enquanto uma seleciona as principais competências que agregarão 
valor, a outra define como elas serão organizadas e geridas.
Gestão de competências nas organizações
A entrada das tecnologias no mercado de trabalho, a partir da década de 1980, 
com a globalização, tornou o cenário econômico muito mais competitivo. Isso 
tem exigido das empresas um comportamento gerencial mais dinâmico com 
o objetivo de acompanhar as mudanças e adaptar seus processos. 
Gestão de competências4
Agora, você deve estar se perguntando: como as tecnologias influenciam 
a competitividade do mercado? Como cliente, você acessa rapidamente o seu 
computador ou celular para pesquisar sobre os produtos que deseja comprar, 
o que o faz mais exigente em relação à qualidade e ao custo-benefício do que 
seus pais ou avós, vivendo em algumas décadas atrás.
Para conquistar clientes cada vez mais exigentes, as empresas mudaram a 
postura gerencial e criaram estratégias para valorizar o recurso mais importante 
das organizações: as pessoas. O resultado disso é funcionários envolvidos no 
aprimoramento das práticas de trabalho, buscando resoluções de problemas 
no cotidiano e melhorias nos processos.
Implantação da gestão de competências
As empresas viram na gestão de competências uma oportunidade de colocar as 
pessoas certas nos lugares certos para obterem melhores resultados. É preciso 
sistematizar e desenvolver programas para defi nir os perfi s de profi ssionais 
que atuarão em cada área e função, a fi m de se obter melhor produtividade 
de cada um.
As empresas são como um organismo, onde cada setor ou área precisa 
relacionar-se com ou outros que compõem a empresa para que esta funcione 
(SENGE, 2009). Imagine que a empresa é um corpo humano: para que os 
braços e as pernas se movam, é preciso que o cérebro envie os comandos, 
assim o sangue circula, carregando os nutrientes que o músculo precisa para 
ter energia e responder. É da mesma forma que uma empresa funciona, e cada 
um dos que trabalham nela precisam desempenhar suas atividades da melhor 
forma, sendo peças-chave para o seu funcionamento.
Para que a gestão de competências seja implantada, existem algumas 
etapas que a área estratégica da empresa precisa trabalhar. Veja, a seguir, 
quais são elas.
1. Discutire identificar as prioridades da empresa (visão de futuro).
2. Elaborar a matriz de competências para cada área da empresa (marke-
ting, finanças, vendas, etc.).
3. Conhecer os seus talentos e onde eles atuam na empresa.
4. Definir os objetivos e indicadores.
5. Descrever a matriz de competências de maneira clara para que todos 
tenham conhecimento.
6. Alinhar com a área de seleção de talentos e com treinamento e desen-
volvimento (educação corporativa).
5Gestão de competências
Identificação das competências na empresa
Para a elaboração da matriz de competências, é preciso mapear os talentos e as 
competências já existentes. Por meio desse levantamento, é possível montar um 
banco de dados das competências, porque essa é uma ferramenta que facilita 
a identifi cação de gaps (que são as competências que a empresa precisa e não 
tem) e contribui para alocação de pessoas de uma área para outra que esteja 
de acordo com seus atributos.
Como isso é feito?
  O primeiro passo é feito pela gestão estratégica da empresa. Ela precisa 
traçar as competências que julga serem necessárias para desempenhar 
os cargos e as funções dentro das áreas (finanças, marketing, recursos 
humanos, etc.).
  O segundo passo é definir quais os instrumentos de pesquisa que serão 
utilizados: testes, questionários, softwares, etc.).
  O terceiro passo é realizar entrevistas com as pessoas que executam 
tais cargos e funções para sondar se apresentam essas competências 
e, também, ouvir de quem desempenha o trabalho quais competências 
eles entendem ser importantes para que exista concordância.
  O quarto passo é realizar um seminário com todas as partes envolvidas 
para esquematizar os dados que foram catalogados.
  O quinto passo é a divulgação dos resultados e feedback para as áreas 
da empresa, visando à ciência da forma de gestão de competências na 
empresa e como ela é vantajosa para se obter resultados.
  O sexto passo é efetuado pela parte de gestão de pessoas e recursos 
humanos, para que seja elaborado o levantamento das necessidades de trei-
namentos e alinhada, com a área de recrutamento e seleção, a necessidade 
de contratações dentro das competências apontadas como necessárias.
Para as empresas obterem sucesso com o levantamento de competências para as 
funções, é preciso que utilizem mais do que uma ferramenta para observar as pessoas 
que já as executam, porque elas ficarão sujeitas ao julgamento do observador, que 
nem sempre pode ser o mais acertado.
O ideal é que as partes envolvidas — neste caso, os funcionários — também par-
ticipem com suas percepções sobre o trabalho executado e as competências que 
acreditam ser importantes para tal.
Gestão de competências6
Avaliação dos resultados da gestão 
de competências para a organização
Você já ouviu a seguinte frase: “se você não pode medir, não pode gerenciar”? 
O autor dela é Peter Drucker, fi lósofo, economista, professor e considerado 
o pai da administração moderna. O que ele nos mostra com a frase e as suas 
obras é que os resultados de uma empresa só existem quando podem ser me-
didos, ou seja, é possível verifi car se os objetivos apontados foram atingidos. 
Quando se fala em competências, você imagina como os resultados podem 
ser avaliados?
Na seção anterior do texto, você viu que um dos passos para a implantação da 
gestão de competências é a criação de objetivos e indicadores para que as áreas 
estejam alinhadas de acordo com a matriz de competências de cada uma delas.
A implantação da gestão de competências exige que sejam elaborados 
objetivos claros, mensuráveis e alinhados com os treinamentos e com as 
avaliações de desempenho, para que sejam percebidos por meio dos resultados.
Imagine que a empresa onde você trabalha está reestruturando os processos e im-
plantando a gestão de competências nos seus setores. 
Você atua como gerente comercial e precisa medir os resultados dos vendedores 
que apresentam as competências: comunicação e relacionamento interpessoal. Os 
objetivos e indicadores são os seguintes:
  aumento de 50% da fidelização de clientes;
  nível de satisfação dos clientes com o atendimento em 90% no pós-venda.
A sua equipe apresentou desempenho acima do solicitado, e, na reunião para 
mensuração dos resultados, ficou claro que essas competências estão de acordo com 
as estratégias da empresa, visto que relacionamentos e comunicação geram clientes 
satisfeitos, bem informados sobre os produtos e fidelizados.
Colaboradores que atuam dentro das suas competências, recebendo for-
mação e apoio para continuar aperfeiçoando seus conhecimentos, habilidades 
e atitudes, produzem mais e apresentam maior engajamento com resultados. 
Os autores Ruzzarin, Amaral e Simionovschi (2006, p. 22) apresentaram os 
resultados de uma pesquisa que realizaram em 1993 em empresas que foram 
pioneiras na implantação de gestão de competências. Elas representam 12% 
das organizações que estão na lista das mil maiores da revista Fortune. Essas 
7Gestão de competências
empresas buscaram na gestão de competências uma forma de alavancar resultados 
por meio da valorização das pessoas que atuam dentro delas, gerando resultados 
para superar seus concorrentes e ganhar posições estratégicas no mercado.
BARSOTTI, J. Quando se fala em carreira, você sabe como vai o seu “CHA”? Vicel 
Soluções Integrais em Água, Rio das Ostras, 22 fev. 2017. Disponível em: . Acesso em: 6 jul. 2018.
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um 
excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole, 2014. 428 p.
KOPS, L. M.; COSTA E SILVA, S. F.; ROMERO, S. M. T. Gestão de pessoas: conceitos e 
estratégias. Curitiba: InterSaberes, 2013. 176 p.
RUZZARIN, R.; AMARAL, A. P.; SIMIONOVSCHI, M. Sistema integrado de gestão de pessoas: 
com base em competências. Porto Alegre: Age, 2006. 134 p.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 25. 
ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2009. 532 p.
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do conhe-
cimento. Curitiba: InterSaberes, 2015. 264 p.
ZARIFIAN, P. O modelo da competência: trajetória histórica, desafios atuais e propostas. 
São Paulo: Senac, 2001. 192 p.
Leituras recomendadas
COHEN, W. A. Peter Drucker: melhores práticas: como aplicar os métodos de gestão 
do maior consultor de todos os tempos para alavancar os resultados do seu negócio. 
São Paulo: Autêntica Business, 2017. 320 p.
DALMAU, M. B. L.; BELAN, A. B.; PEREIRA, F. L. Mapeamento de competências para o 
levantamento de necessidades de desenvolvimento de uma equipe de sustentabili-
dade no Instituto Federal de Santa Catarina – IFSC. In: COLÓQUIO INTERNACIONAL DE 
GESTÃO UNIVERSITÁRIA, 15., 2-4 dez. 2015, Mar Del Plata. Anais... Florianópolis, Instituto 
de Pesquisas e Estudos em Administração Universitária da UFSC, 2015. Disponível em: 
. Acesso em: 6 jul. 2018.
Gestão de competências8
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
A gestão de competências está relacionada aos processos de recrutamento e seleção dos 
candidatos, à organização dos processos de trabalho, à avaliação, ao treinamento dos talentos e 
às políticas de carreira na organização.
Mas você sabe exatamente do que se tratam essas competências?
Esta Dica do Professor vai ampliar sua visão sobre as definições de competências e apresentar as 
classificações de competências técnicas e comportamentais. Também, mostrará exemplos das 
características mais valorizadas pelas organizações.
Confira, a seguir.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Dentro dos pilares que compõem o conceito de competência, a atitudeé a que 
transforma conhecimento e habilidade em utilidade. Chiavenato (2015) inclui mais 
um conceito: o de julgamento. Analisando no contexto organizacional, o julgamento é 
necessário para que:
A) sejam adquiridos conhecimentos relevantes através da prática de trabalho, visando 
melhores resultados para a organização.
B) as decisões tomadas sejam conscientes e não afetem negativamente as relações com os 
envolvidos.
C) os sentimentos e ações envolvidos tenham um objetivo claro para acontecerem.
D) as relações de trabalho ocorram de forma que os envolvidos identifiquem continuamente 
as competências para o sucesso da empresa.
E) os conhecimentos sejam desenvolvidos continuamente.
2) Para a implantação da gestão de competências, é preciso que ocorra o mapeamento 
das qualificações já existentes. Esse modelo de gestão tem como objetivo sistematizar 
e organizar os perfis profissionais visando:
A) traçar os perfis desejados por funções ou postos de trabalho.
B) colocar as pessoas em lugares estratégicos dentro da organização
C) identificar quais as competências a serem recrutadas para trabalhar na organização.
D) à maior produtividade dos profissionais e à melhora no desempenho dos resultados da 
organização.
E) ao levantamento das necessidade de treinamento com base na visão de futuro da 
organização.
3) O principal fator que difere o modelo de gestão de competências de outros modelos 
está na importância do alinhamento de alguns fatores com a área de Recursos 
Humanos. Assinale a alternativa que apresenta as principais estratégias para a 
implantação do modelo de gestão de competências.
A) Análise dos talentos e levantamento das necessidades de treinamento.
B) Recrutamento de novos talentos e formação contínua dos colaboradores.
C) Elaboração de banco de dados das competências e atividades essenciais para novas 
contratações.
D) Reuniões para discutir e identificar as prioridades de cada área.
E) Mapeamento das competências essenciais para o funcionamento da empresa, levantamento 
das competências existentes e identificação de gaps que precisaram ser supridos com 
novas contratações.
4) O mapeamento de competências na organização é uma das etapas iniciais para a 
implantação da gestão de competências. Através dele, é possível identificar algumas 
lacunas de competências que precisam ser preenchidas – são os chamados gaps. Para 
que seja possível melhorar a performance dos resultados da empresa e suprir esses 
gaps, esta pode optar por:
A) alinhamento de cargos e remunerações individuais e das equipes de acordo com as 
competências que já possuem.
B) elaboração de banco de dados das competências e atividades essenciais para novas 
contratações.
C) recrutamento de novos candidatos e formação contínua dos colaboradores.
D) análise dos talentos e levantamento das necessidades de treinamento.
E) investimento em treinamentos para as competência técnicas essenciais.
5) Tão importante quanto a implantação da gestão de competências na organização é a 
mensuração dos resultados após a introdução do modelo na empresa. Para isso, 
existem alguns pontos que devem ser definidos ainda no planejamento inicial. São 
eles:
A) instrumentos específicos para o mapeamento de competências.
B) feedback e treinamentos.
C) banco de talentos e identificação de gaps.
D) observação e consolidação dos resultados apurados.
E) indicadores e objetivos.
NA PRÁTICA
Uma empresa de grande porte no ramo siderúrgico, que possui em torno de 4.000 funcionários, 
está realizando o realinhamento do pensamento estratégico e deseja alinhar as competências 
para que o desempenho dos colaboradores esteja de acordo com a realidade da organização e 
com o planejamento estratégico.
O levantamento das competências foi estabelecido da seguinte forma:
Entre as estratégias de gestão de pessoas, o RH elaborou um plano anual de desenvolvimento 
para cada um dos funcionário, criou uma avaliação de desempenho periódica e um sistema de 
remuneração de acordo com a meritocracia e com o desempenho de cada colaborador.
Essa forma de gestão visa capacitar e desenvolver os talentos de forma que eles gerem melhores 
resultados para a empresa, colocando em prática as competências projetadas no planejamento 
estratégico. Assim, a organização consegue mensurar os resultados gerados e compensá-los 
através de remunerações e benefícios.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão por competências – um estudo de caso na Companhia Brasileira de Alumínio
Leia este case de implantação de um sistema de gestão de competências em uma empresa 
brasileira.
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Na trilha das competências - Caminhos possíveis no cenário das organizações
Nesta obra, as autoras apresentam, por meio das trilhas estratégia, pessoas, processos, relações e 
concepção, uma visão panorâmica das diferentes abordagens do tema competências, de maneira 
concisa e em linguagem acessível. O livro combina abordagem teórica e casos aplicados, 
apresentando empresas/instituições reconhecidas por sua excelência e liderança em seus 
respectivos segmentos.
Conheça o modelo de gestão por competências
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Gestão competência versus gestão de 
desempenho
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo!
No contexto organizacional, as mudanças ocorridas devido às rápidas transformações que 
afetam o mercado exigem que as empresas reestruturem seus processos e encontrem formas de 
gestão que ofereçam respaldo nas decisões estratégicas.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer a gestão de competências e a gestão de 
desempenho, por meio de um comparativo entre elas. Ademais, você vai ser capaz 
de embasar informações para a utilização dessas formas de gestão, como complemento em 
tomadas de decisões estratégicas.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os principais pontos de uma comparação entre a gestão de competências e a 
gestão de desempenho, para um realinhamento.
•
Determinar a importância da fixação de metas para um realinhamento organizacional.•
Apontar como se dá a realização de realinhamento organizacional.•
DESAFIO
Imagine que você faz parte da equipe de RH da empresa ABC, a qual atua no ramo de 
Tecnologia da Informação e tem em torno de 140 funcionários, divididos em três grandes áreas: 
administrativa, comercial e operacional. Após uma análise de mercado, identificou-se a 
necessidade de modernização de processos e de rapidez para desenvolver novos produtos e 
serviços, para superar a concorrência.
 
Para resolver este Desafio, é necessário definir os seguintes pontos: 
 
Indicadores para cada área.•
Competências que as áreas precisam apresentar.•
Formas de comunicar à equipe sobre a nova gestão.•
INFOGRÁFICO
A combinação entre a gestão de desempenho e a gestão por competências é cada vez mais 
utilizada pelas organizações, diante da singularidade mercadológica e corporativa que se 
vivencia no mundo contemporâneo. 
No Infográfico a seguir, confira as principais diferenças entre a gestão de competências e a 
gestão de desempenho, duas vertentes gerenciais que se complementam no contexto 
organizacional. Conheça, também, as características predominantes em cada uma. 
CONTEÚDO DO LIVRO
A gestão de competências e a gestão de desempenho podem ser consideradas duas formas 
distintas de orientar a empresa aos resultados esperados. Contudo, quando combinadas, são 
capazes de produzir o retorno planejado, ao tornar a empresa mais competitiva 
e melhor estruturada.
No capítulo Gestão de competências versus gestão de desempenho, da obra Gestão do 
Desempenho Organizacional, você vai estudar as diferenças entre gestão de competências e 
gestão de desempenho, a importância da fixação de metas para um realinhamento 
organizacional, além deidentificar como se dá esse realinhamento.
Boa leitura.
GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Fernanda da Luz 
Ferrari
Gestão de competências 
versus gestão de 
desempenho
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar os principais pontos para comparação entre gestão de 
competências e gestão do desempenho.
  Determinar a importância da fixação de metas para realinhamento 
organizacional.
  Apontar como se dá a realização de realinhamento organizacional.
Introdução
As mudanças no contexto organizacional que ocorrem devido as rápidas 
transformações que afetam o mercado exigem que as empresas rees-
truturem seus processos e encontrem formas de gestão que ofereçam 
respaldo nas decisões estratégicas.
Neste capítulo, conheceremos sobre a gestão de competências e a 
gestão de desempenho, oferecendo um comparativo entre elas e, até 
mesmo, embasando informações para sua utilização como complemento 
a tomadas de decisão estratégica.
Comparativo entre gestão de competências 
e gestão de desempenho
As transformações sociais, econômicas e políticas, aliadas às novas tecnologias 
e aos clientes ainda mais exigentes, conduziram as empresas para uma rees-
truturação de seus processos internos para ganho de competitividade, gerando 
novos modelos de gestão empresarial (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
O departamento de recursos humanos foi a área mais afetada com essas grandes 
mudanças dentro das organizações, assumindo um papel estratégico para o alcance 
de resultados e para a valorização do capital intelectual existente nelas (KNAPIK, 
2012). Juntamente com o nível estratégico, atua na implantação de modelos que 
estabeleçam melhores resultados para a empresa e seus colaboradores, que são 
incentivados a estarem em constante aprendizagem e desenvolvimento, porque a 
demanda do mercado exige profissionais altamente qualificados para as atividades.
Gestão de competências
A defi nição de competência é a capacidade de fazer algo melhor que os demais 
(TAKAHASHI, 2015), abrangendo não só as capacidades das pessoas, mas 
também da própria empresa para se diferenciar dos seus concorrentes.
Os primeiros estudos sobre competência nas organizações surgiram na 
década de 1970, com David McClelland que, por meio do artigo intitulado 
“Testando por competência ao invés de inteligência”, sugeriu que testes de QI 
(inteligência) para a seleção de pessoas fossem substituídos por competências que 
seriam essenciais para execução de determinadas tarefas, visando ao favoreci-
mento das competências organizacionais como um todo (TAKAHASHI, 2015).
A partir desses estudos, desenvolveram-se dois focos para o estudo de 
competências: os que estão alinhados com a estratégia e análise organizacional 
e os que direcionam para o indivíduo e a gestão de pessoas.
O foco nas competências organizacionais tem por finalidade identificar 
as competências essenciais de cada empresa, que, segundo os autores Hamel 
e Prahalad (1995), são formadas por três aspectos: 
1. ser um fator fundamental de flexibilidade para a mudança e adaptação 
a diferentes mercados;
2. ser difícil de ser copiado ou imitado;
3. ter recursos essenciais na produção de bens e serviços.
As competências pessoais são formadas pela tríade: conhecimento, ha-
bilidades e atitudes. Esses três elementos, quando trabalhados em conjunto, 
geram resultados melhores do que os esperados.
A gestão estratégica de RH implanta a gestão de competências para alocar 
as pessoas adequadas nos lugares certos, formando o terceiro item da com-
petência essencial de uma empresa, que são os recursos para a produção de 
bens e serviços que gerem os resultados necessários para que a organização 
esteja sempre em constante desenvolvimento e crescimento.
Gestão de competências versus gestão de desempenho2
Quando falamos em gestão de competências, precisamos nos atentar para os objetivos 
estratégicos das empresas, que englobam tanto competências de seus colaboradores 
quanto as próprias da organização.
As competências necessárias podem ser desenvolvidas com os colaboradores já 
existentes ou selecionadas por meio do recrutamento com base nas descrições de 
funções e competências identificadas como necessárias para cada cargo e função.
Gestão de desempenho
Os mecanismos de avaliação de desempenho são utilizados desde a antiguidade 
para medir a efi cácia dos trabalhadores e como forma de controle. Com a evolução 
da indústria e modernização dos processos de trabalho em razão da entrada das 
tecnologias nas empresas, essa forma de mensuração de resultados dos colabo-
radores adquiriu um novo signifi cado, mudando o paradigma mais burocrático 
e servindo de apoio para as empresas medirem e entenderem o desempenho dos 
funcionários nas diversas atividades e funções que existem dentro das empresas.
A avaliação de desempenho vai além de medir as competências e o compor-
tamento dos colaboradores. Sua função estratégica é identificar as necessidades 
de treinamento e desenvolvimento que os envolvidos necessitam, juntamente 
com a área de educação corporativa (MARRAS, 1999). Dessa forma, estimula 
ações para o autodesenvolvimento das pessoas. Ela serve, também, de base 
para feedbacks com fundamentação, identifica a contribuição de cada um 
para o desenvolvimento e crescimento da organização, descobrindo talentos 
e apoiando promoções, premiações e, até mesmo, demissões dos funcionários.
A gestão de desempenho dos colaboradores contribui para a identificação do 
envolvimento e desempenho de determinada função, além do comportamento, 
da motivação e do esforço. Como resultado, é possível apontar os pontos fortes 
e fracos das pessoas na função, além das necessidades e oportunidades de 
ambos os lados: empresa e funcionário.
Gestão de competências versus gestão de desempenho
A gestão estratégica das empresas tem o papel de defi nir o planejamento a ser 
executado, as metas e os resultados que a empresa precisa entregar. Com isso, são 
avaliados vários pontos para determinar qual será a forma de gestão quanto aos 
seus recursos humanos, seja com a gestão de competências ou de desempenho. 
3Gestão de competências versus gestão de desempenho
Não existe uma forma de determinar qual dessas é a correta, sendo que 
é preciso identificar qual gestão atende às necessidades do planejamento 
estratégico, seja a de competências ou de desempenho. Contudo, por meio da 
pontuação dos principais aspectos de cada uma, é possível perceber que elas 
estão relacionadas com a outra, principalmente no que tange à identificação 
dos gaps de competências e treinamentos, além de contribuir para a mensu-
ração dos resultados que tais competências indicam para determinada função.
A gestão de desempenho pode ser aplicada simultaneamente à gestão de competências. 
Cada um dentro da organização apresenta um desempenho específico para cada cargo, 
e isso está intensamente relacionado às competências pessoais de quem atua neles. 
É possível medir o comportamento, a motivação, o esforço e o empenho individual 
que resultam nos resultados.
Metas para o realinhamento organizacional
Após as decisões do nível estratégico das organizações, é hora de iniciar o 
realinhamento organizacional, onde são realizados mudanças e redesenho de 
processos para atingir os resultados esperados pela organização.
As profundas mudanças nos ambientes organizacionais exigem rapidez 
na tomada de decisão e descentralização do poder, além de um comporta-
mento diferenciado quanto ao relacionamento com as pessoas que executam, 
principalmente, as atividades estratégicas. A flexibilidade se tornou o fator 
de vantagem competitiva, e a valorização do capital humano, a chave para 
obtenção de resultados (SILVA, 2003).
A partir da década de 1980, os indicadores financeiros deixaram de ser 
referência para as tomadas de decisões das organizações porque a entrada 
das tecnologias e as rápidas mudançasna administração das empresas 
(RODRIGUES; SANTOS, 2001). 
9Conceito
A gestão de desempenho organizacional 
aplicada em empresas de produtos e serviços
Como você viu até aqui, ao considerar o elemento estratégia como algo funda-
mental, é preciso olhar para o desempenho organizacional de formas distintas. 
Podemos trabalhar com medidas facilmente padronizadas para qualquer 
empresa – como os indicadores contábeis, enquanto que igualmente não 
podemos deixar de considerar o tipo de negócio, os clientes e o mercado em 
que atua, mas, principalmente, qual a visão de futuro do negócio. 
Você também já sabe que a gestão do desempenho organizacional, atual-
mente, é vista como aquilo que liga a estratégia com a execução e garante que 
ambas andem juntas e se retroalimentado (ver Figura 1), já que nada é estático 
no mundo contemporâneo dos negócios. Agora, para pensarmos isso aplicado 
a empresas de produtos e serviços, primeiro responda: qual a diferença entre 
produto e serviço? 
Frequentemente se diz que produtos são tangíveis — podem ser tocados —, 
enquanto serviços são intangíveis — não podem ser tocados —, mas ambos são 
resultado de processos de trabalho. O serviço não transforma objetos em bens, 
mas é consumido enquanto é prestado. Enquanto produtos podem ser guardados 
e armazenados em estoque, esgotando-se e perdendo prazo de validade, o serviço 
tem limitações de disponibilidade associadas a recursos humanos e materiais, e 
dependem da participação ou presença do cliente para acontecerem.
Outra forma de perceber a diferença diz respeito à forma de medir e de 
cobrar o preço. Um produto vendido pode ser mensurado com métricas de 
massa (gramas, quilogramas, toneladas), tamanho (centímetros, metros) ou 
volume (litros ou metros cúbicos), por exemplo. No caso de serviços, é co-
mum verificar que são usadas unidades de tempo (diária, hora de trabalho, 
mensalidade) ou de esforço.
É também uma distinção a propriedade do que é vendido. A posse de um 
produto negociado passa de quem o vende para quem o compra. Um carro 
adquirido numa concessionária era propriedade da empresa de venda de 
veículos, mas é repassada ao comprador. No caso de serviços, não há essa 
transferência, mas direito de uso ou acesso. Ao embarcar em um taxi, por 
exemplo, você nunca esperaria que o veículo passasse para você, mas apenas 
que você teria o direito de se deslocar utilizando o carro, guiado por um 
condutor durante seu percurso.
No caso dos produtos, a produção, a entrega e o consumo acontecem em 
momentos diferentes e razoavelmente claros — às vezes, até mesmo, em locais 
Conceito10
distintos —, enquanto serviços dependem de presença para serem prestados 
e, muitas vezes, acontecem de forma simultânea, ainda que muita coisa possa 
ser preparada antes e depois dessa presença.
Muitas das ferramentas gerenciais que tratam de desempenho organiza-
cional, quando consideram apenas medidas financeiras e contábeis (o que 
ainda é a maioria dos casos), acabam sem considerar as especificidades dos 
setores e tipos de organizações. Hourneaux Júnior (2005) diz que diferentes 
setores econômicos podem apresentar diferenças intrínsecas na concepção 
de avaliação de desempenho, como vimos em nossos exemplos. Assim como 
Souza e Williams (2000) afirmam que o desempenho deveria compreender 
problemas específicos de cada tipo de organização.
Dessa forma, fazer a gestão do desempenho organizacional de uma orga-
nização que entrega um serviço pode ser bem diferente de outra que entrega 
um produto. Um restaurante, por exemplo, embora você possa controlar 
a qualidade dos insumos utilizados antes de os mesmos irem para mesa 
do cliente, a principal atividade dessa organização ocorre na presença do 
cliente, o que requer ações específicas de gestão do desempenho. De outro 
modo, uma empresa que produz leite em pó, por exemplo, quando o cliente 
vai ao supermercado e compra o produto, este já está pronto para uso ou 
armazenamento. Isso mostra que os indicadores, que são aquilo que você 
mede, que consegue quantificar e que você precisa definir para realizar a 
gestão de desempenho, podem ser diferentes, e o momento em que você vai 
coletar essas medidas também.
Embora a tendência atual seja agregar produto e serviço, entender essas 
diferenças é importante para pensarmos que as estratégias podem ser distintas 
e, assim, o modo como a organização vai executar suas atividades e o que será 
executado – preocupação da gestão do desempenho organizacional – podem 
ser igualmente distintos. Por exemplo, acompanhar o desempenho de uma 
organização que entrega um produto pode requerer um contato posterior com o 
cliente. Já na prestação de um serviço esse acompanhamento e, até mesmo, os 
ajustes podem ser feitos na hora. Por outro lado, também pode haver processos 
de gestão de desempenho semelhantes, por exemplo, se utilizarmos medidas 
de natureza financeira ou contábil. 
Tendo diferenças ou semelhanças, um ponto é certo: todas as empresas que 
desejam prosperar de forma sustentável precisam estabelecer a sua estratégia, 
lembrando que o acompanhamento desta, frente à sua execução, se dá pela 
gestão do desempenho organizacional.
11Conceito
Entre as contribuições contemporâneas para a elaboração de estratégias, podemos 
destacar os 5 P da estratégia, de acordo com Mintzberg:
  Estratégia como Plano: a partir do objetivo inicial, surgem as atividades para que 
você atinja o objetivo.
  Estratégia como Pretexto: surge de uma necessidade, positiva ou negativa.
  Estratégia como Padrão: transformar padrões de comportamento em estratégia.
  Estratégia como Posicionamento: empresas que transformam seu posicionamento 
de mercado em uma estratégia, por meio de diferenciais que as façam únicas.
  Estratégia como Perspectiva: implementada a partir de um ponto de vista interno 
da empresa sobre determinada situação.
Fonte: Basso (2016).
Como a gestão de desempenho organizacional 
impulsiona a organização
Veja esta afi rmação: “se o desempenho não está sendo medido, ele não está 
sendo gerenciado”. Ela foi feita por Kaplan e Norton (1997, p. 21), autores que 
contribuíram de maneira signifi cativa para o entendimento que temos hoje de 
que, se a organização anseia sobreviver e prosperar na era do conhecimento, 
ela deve utilizar-se de um sistema de gestão do desempenho alinhado com 
sua estratégia.
Imagine você um gerente comercial cuja empresa possui uma estratégia de 
se tornar líder no segmento em que atua. Você acompanha o número de vendas 
semanalmente e sabe que as metas estão sendo alcançadas. Porém, você não 
sabe que a quantidade de cancelamentos de vendas vem crescendo nos últimos 
meses. Apesar disso, o resultado final é um número positivo. Embora você 
acompanhe as metas, você não está fazendo a gestão do desempenho do seu 
setor, ligada à estratégia estabelecida pela sua empresa. Por isso, você deixa 
de identificar um problema, que é a qualidade da venda realizada e perde a 
chance de corrigir o rumo. Além disso, você, implicitamente, está dizendo 
para a sua equipe “não importa a qualidade, mas a quantidade”— será que 
isso é uma postura de quem quer ser líder? Agora imagine isso acontecendo 
em todas as áreas da empresa. 
Esse exemplo mostra que a ausência de medição adequada, que abranja 
diferentes indicadores, impede a plena gestão, o que traz consequências para 
o alcance da estratégia organizacional. Sem medição, a identificação dos 
Conceito12
problemas é prejudicada, dificultando a correção; sem medição, as pessoas 
não podem compreender totalmente o que se espera delas; e, por fim, a 
medição é fundamental para que as pessoas tenham maior compreensão 
da adequação do seu desempenho ligado à estratégia da organização. As 
estratégias deveriam fazer parte de qualquer empresa, porém elas só garantem 
que determinado objetivo será alcançado de maneira satisfatória quando 
planejadas conforme os princípios e propósitos organizacionaisno mercado começaram a atingir o 
retorno dos capitais investidos, e a inovação se tornou a principal fonte para 
impulsionar a sobrevivência no ambiente competitivo.
Nos anos 1990, Norton e Kaplan apresentaram seus estudos no livro A 
estratégia em ação, onde trazem o conceito do balanced scorecard. Basica-
mente, estamos falando de indicadores para o desempenho organizacional 
com o intuito de ser competitivo no mercado, aproveitando os recursos da 
Gestão de competências versus gestão de desempenho4
empresa e medindo não só os recursos financeiros, mas dos clientes quanto à 
lealdade e pontualidade nas entregas dos processos internos e à aprendizagem 
de seus recursos humanos, ao crescimento das pessoas e às contribuições para 
o crescimento da empresa (SILVA, 2003).
O BSC, como é conhecido o balanced scorecard, representa a capacidade 
de comunicar a visão e a estratégia da empresa por meio de indicadores de 
desempenho (SILVA, 2003). Podemos definir ele como detentor de duas funções 
específicas: tradutor da estratégia e comunicador do desempenho (Figura 1).
Figura 1. Balanced scorecard: indicadores financeiros, de clientes, 
processos internos e aprendizado e crescimento.
Fonte: Adaptada de Bakhtiar Zein/Shutterstock.com.
Fixação de metas
Para que esses indicadores apresentem resultados para a empresa, é preciso que 
sejam defi nidos as metas e os objetivos da organização, que são estabelecidos 
de acordo com a visão de futuro que o plano estratégico da empresa deseja.
Kotler (1998) define que as metas são as especificações dos objetivos 
em termos de impacto e tempo que são quantificados. Já, para Fischman e 
5Gestão de competências versus gestão de desempenho
Almeida (1991), elas são as fragmentações dos objetivos que indicam valo-
res, quantidades e datas para nortear a empresa na fase de implementação 
do realinhamento organizacional que visa à competitividade no mercado.
Para medir o desempenho das pessoas que executam as funções, é preciso 
definir quais são os objetivos desses cargos que contribuem para a estratégia da 
empresa e, a partir desses, fragmentar as metas que os colaboradores precisam 
atingir, definindo datas, valores, tempo, etc. Somente a partir de indicadores con-
cretos é possível medir e apontar as competências necessárias para tais funções.
O balanced scorecard se constitui não apenas de um mecanismo de controle, 
mas, também, de um sistema de comunicação de objetivos e aprendizagem. 
É um modelo que promove de forma efetiva a melhoria do desempenho da 
organização e desenvolve os recursos humanos por meio da criação de indi-
cadores de desempenho e mapeamento de competências.
Questionamentos que conduzem a implantação do balanced scorecard nas empresas:
  Financeiro – para satisfazer nossos acionistas, quais objetivos financeiros devem 
ser atingidos?
  Clientes – para atingir nossos objetivos financeiros, quais as necessidades dos 
clientes que devemos atender?
  Processos internos – para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos 
internos devemos ser excelentes?
  Aprendizado e crescimento – para atingir nossas metas, como a organização deve 
aprender e inovar?
A aplicação do balanced scorecard consiste, então, em quatro elementos básicos 
dentro de cada perspectiva, que são:
1. definição dos objetivos estratégicos.
2. indicadores— cada objetivo deve ter ao menos um indicador, pelo qual será 
possível medir se o objetivo está sendo alcançado.
3. metas claras — deve-se estipular uma meta para cada indicador, com valores e 
prazos definidos.
4. ações — para atingimento dos objetivos.
Fonte: Liberato (2017, documento on-line).
Realização do realinhamento organizacional
A necessidade de realizar um realinhamento organizacional nas empresas 
se dá por forças externas e internas. As análises de mercado e concorrência 
Gestão de competências versus gestão de desempenho6
são importantes para determinar quais decisões serão tomadas com base na 
visão que as organizações têm.
As alterações no comportamento organizacional podem ocorrer em função 
de mudanças de mercado, que geram novos patamares de competitividade, 
porque a todo o momento surgem novos concorrentes ou produtos semelhan-
tes. Conforme vimos no balanced scorecard, há necessidade de mensurar os 
resultados com os clientes que, com o acesso à informação e a entrada de novas 
tecnologias, estão cada vez mais exigentes em relação aos padrões dos produ-
tos no que se refere à qualidade, aos serviços e aos preços (FLEURY, 1993).
Os fatores internos também precisam servir de parâmetro para a realiza-
ção do realinhamento organizacional. Percebem-se grandes alterações nas 
diretrizes após a troca da cúpula diretiva ou das lideranças, além de fatores 
financeiros e de recursos humanos. Assim, há a necessidade de alterações na 
forma de organização e gestão do trabalho (FLEURY, 1993).
Indicadores e gestão de desempenho na empresa
Para entender o funcionamento dos processos e resultados que eles estão 
gerando para a empresa, é preciso que a implantação da gestão de desempenho 
ocorra por meio de indicadores de resultados.
Os indicadores são medidas qualitativas e quantitativas para avaliar os 
objetivos e as metas estabelecidos pela organização. Já o desempenho mostra 
o que foi operacionalizado com base nas expectativas. Apenas com base nos 
indicadores não haverá resolução de problemas, pois eles somente apontam 
quais exigem maior dedicação.
No realinhamento organizacional, eles servem para controlar se as mu-
danças executadas gerarão os resultados esperados e importantes para o 
planejamento estratégico. Com a execução do controle, é possível agir com 
melhorias, caso não estejam atendendo às expectativas, ou mudar o direcio-
namento das estratégias.
Um exemplo nesse aspecto é o da empresa Ford que, em 1909, implantou um 
sistema de produção do carro Ford T, produzindo o mesmo modelo na cor preta 
para atingir a eficácia na produção. Entretanto, precisou mudar a estratégia por 
perceber que seu desempenho de vendas no mercado não estava mantendo-se 
de acordo com os indicadores antigos e os planejados para o futuro. Assim que 
perceberam que estavam perdendo mercado para outras montadoras que tinham 
o foco no cliente, mudaram a estratégia para manter a competitividade.
O planejamento e a gestão de uma empresa só são efetivos se há indicadores 
e controle dos resultados. Sem isso é impossível determinar que as estratégias 
7Gestão de competências versus gestão de desempenho
estão seguindo o curso esperado. O desempenho é o resultado de tudo que foi 
realizado e está de acordo com as expectativas.
Indicadores-chave de desempenho (KPIs)
O KPI, sigla de key performance indicator, é um indicador de desempenho que 
pode ser utilizado no realinhamento da empresa para controlar os resultados 
das ações tomadas por ela, indicando o que está funcionando e o que não está. 
As empresas podem ter um número enorme de opções de indicadores para 
controlar, contudo esse tipo de ação acaba afastando do real propósito, que é 
o foco em melhorias dos processos e resultados — quanto menor o número 
de indicadores, o controle se torna mais efetivo.
No método do KPI, cada gestor deve ter, no máximo, sete indicadores-chave 
para controlar, visando à priorização de apenas os importantes. Diferentemente 
de métricas, os KPIs são as informações-chave e importantes para o andamento 
do negócio, principalmente, no realinhamento organizacional. Eles servem 
de base para a tomada de decisão.
Esses indicadores tomados isoladamente não servem para fornecer in-
formações sobre o desempenho de uma empresa, mas o conjunto de dados e 
informações analisados de todos os KPIs em conjunto que formam uma base 
de conhecimentos que será importante para fundamentar as decisões.
Estratégias para realinhamento organizacional
As tecnologias infl uenciam fortemente o comportamento do mercado, seja por 
meio do comportamento dos clientesque se tornam mais exigentes, da entrada 
de novos concorrentes no mercado ou, ainda, da necessidade de ampliar seu 
leque de produtos e serviços.
O planejamento estratégico é o principal ponto e deve ser robusto para 
sustentar grandes projetos de mudanças organizacionais, além de uma execução 
e um controle de qualidade. O realinhamento organizacional é construído sob 
a ponderação dos principais objetivos da empresa.
Visando ao realinhamento organizacional e à implantação de novos modelos 
de gestão, realiza-se o diagnóstico por meio da análise das forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças, que são levantadas pela matriz SWOT, ou FOFA 
— como é conhecida no Brasil. Assim, é possível reformular os processos e 
alocar recursos, implantar as mudanças e acompanhar os resultados.
Para poder acompanhar e medir os resultados das ações e medidas tomadas, 
existem algumas estratégias de realinhamento, tais como:
Gestão de competências versus gestão de desempenho8
  definição das metas — ações para se chegar aos objetivos organizacionais.
  forma de gestão dos recursos — definição dos responsáveis pelo controle 
dos recursos, sejam eles financeiros, humanos, etc.
  definição dos KPIs — quais são os indicadores-chave que apresentarão 
informações referentes aos resultados das metas e o direcionamento da 
empresa frente ao que foi indicado como objetivo.
  comunicação das estratégias — envolvimento dos recursos humanos 
para que as ações sejam executadas e monitoradas com excelência. 
Os indicadores que falamos são as metas desejadas, comparando-se com 
a situação atual. Sem esse controle, fica inviável saber se as decisões estão 
gerando os resultados esperados e se os esforços estão sendo dispensados da 
maneira correta. 
Alguns indicadores importantes, segundo o BSC, como vimos nas seções 
anteriores, são financeiros, de clientes, processos internos e aprendizagem e 
crescimento. Pode-se incluir, ainda, indicadores de mercado, estratégia e design.
O indicador de mercado se torna um pouco mais próximo do indicador de 
clientes, mas sem centralizar exatamente neles e foca nos comportamentos de 
fornecedores e concorrência. O indicador de estratégia se refere às tomadas 
de decisões frente aos demais indicadores, e o de design se refere à marca e 
ao posicionamento.
Para manter a vantagem competitiva, as empresas precisam adaptar seus 
processos e decisões conforme o andar do mercado e, para tal, estabelecer 
indicadores que comprovem o desempenho da organização frente às suas 
escolhas. A gestão de desempenho é uma forma de controlar o resultado do 
trabalho, conforme as expectativas da empresa, baseadas na visão de futuro.
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: 
tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Adminis-
tração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, jan.-mar. 2001. Disponível em: . Acesso em: 24 jun. 2018.
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 1991. 164 p.
9Gestão de competências versus gestão de desempenho
FLEURY, M. T. L. Cultura da qualidade e mudança organizacional. Revista de Admi-
nistração de Empresas, v. 33, n. 2, p. 26-34, mar.-abr. 1993. Disponível em: . Acesso 
em: 24 jun. 2018.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 356 p.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e 
controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 725 p.
LIBERATO, R. Balanced Scorecard na Prática. Entenda a importância deste modelo 
para seu negócio. Marketti: blog sobre gestão, vendas e tecnologia, [s.l.], 27 fev. 2017. 
Disponível em: . Acesso 
em: 24 jun. 2018.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. 
ed. São Paulo: Futura, 1999. 332 p.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para 
obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 1995. 377 p.
SILVA, L. C. O balanced scorecard e o processo estratégico. Caderno de Pesquisas em 
Administração, São Paulo, v. 10, n. 4, p. 61-73, out.-dez. 2003. Disponível em: . Acesso 
em: 24 jun. 2018.
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do conhe-
cimento. Curitiba: InterSaberes, 2015. 264 p.
Leitura recomendada
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 26. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier; Campus, 1997. 344 p.
Gestão de competências versus gestão de desempenho10
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Diariamente, os clientes exigem excelência dos empreendedores no atendimento, preços 
competitivos e diferenciais que sejam capazes de fidelizá-los. Assim, aprimorar processos com 
o uso de ferramentas e de metodologias que auxiliem as organizações se torna fundamental para 
a maximização de resultados. Investir e gerenciar ativos tangíveis e intangíveis são estratégias 
adotadas por organizações que apresentam boas ações para permanecer no mercado.
O Balanced Scorecard é uma dessas ferramentas de gestão. Surgida na década de 1990, visa a 
mediar resultados e a definir objetivos.
Para obter mais detalhes sobre o BSC, assista, a seguir, à Dica do Professor. 
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) A gestão de competências se desenvolveu em dois focos dentro das organizações. No 
que tange à parte de recursos humanos, é possível citar os aspectos que a compõem. 
Quais são eles? 
A) Fator fundamental de flexibilidade para a mudança e para a adaptação a diferentes 
mercados.
B) Conhecimento, habilidades e atitudes.
C) Ser difícil de ser copiado ou imitado.
D) Dados, fatos e informação.
E) Possuir recursos essenciais na produção de bens e serviços.
2) 
A avaliação de desempenho vai além de medir as competências e o comportamento 
dos colaboradores. Selecione a alternativa que apresenta as demais funções 
estratégicas desse tipo de gestão.
A) Somente identificar as necessidades de treinamento e de desenvolvimento dos 
colaboradores.
B) Mudar o paradigma burocrático das organizações, facilitando a tomada de decisões.
C) Estimular ações para o desenvolvimento da organização.
D) Estimular ações para o autodesenvolvimento das pessoas. Serve, também, de base para 
feedback com fundamentação.
E) Apontar os pontos fracos das pessoas.
3) Quando se fala em indicadores para o desempenho organizacional com o intuito de 
ser competitivo no mercado e medindo não só os recursos financeiros, está sendo 
apresentada a definição de:
A) BSC (Balanced Scorecard).
B) KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho).
C) Gestão de desempenho.
D) Gestão de competências.
E) Competências e indicadores organizacionais.
4) A necessidade de realizar um realinhamento organizacional nas empresas se dá por 
forças externas e internas. Aponte um exemplo de desta última.
A) Entrada de novas tecnologias.
B) Clientes mais exigentes em relação aos padrões dos produtos, no que se refere à qualidade, 
a serviços e a preços.
C) Troca da cúpula diretiva ou das lideranças.
D) Mensurar os resultados com os clientes.
E) Necessidade de alterações na forma de organização e na gestão do trabalho.
5) A coleta de dados e de informações fundamentam os caminhos e as decisões que 
a empresa tomará no planejamento estratégico e no realinhamento organizacional. 
Para tanto, os objetivos são definidos com base em quê?
A) Na matriz SWOT ou FOFA.
B) Na definição dosKPIs: os indicadores-chave.
C) Na comunicação das estratégias.
D) Na definição de metas e de objetivos.
E) No realinhamento organizacional.
NA PRÁTICA
Visando ao ganho de competitividade no mercado e à melhora de seu desempenho, a empresa 
Contábilfácil realizou o trabalho de mapeamento do mercado em que está inserida, 
de alinhamento das estratégias e de diagnóstico das competências organizacionais e essenciais.
A partir desse estudo, a referida organização desenvolveu um planejamento, a fim de contemplar 
quatro perspectivas do negócio:
1. Definição dos objetivos estratégicos. 
2. Indicadores: cada objetivo deve possuir ao menos um indicador, a partir do qual será possível 
medir se o objetivo está sendo alcançado. 
3. Metas claras: deve-se estipular uma meta para cada indicador, com valores e prazos definidos. 
4. Ações: para o atingimento dos objetivos.
Considere, ainda, que o objetivo principal da empresa é aumentar seu faturamento em 65% nos 
próximos cinco anos.
Neste Na Prática, acompanhe o passo a passo desse planejamento.
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Indicadores de desempenho: resultados
Nesta videoaula de Administração Geral, o professor Marco Ferrari aborda os indicadores de 
desempenho sob a visão de resultado. Não deixe de assistir!
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Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de 
um mesmo construto?
Leia este estudo e aprenda sobre a evolução, sobre as características e sobre as aplicações 
práticas da gestão de competências e da gestão de desempenho.
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Cultura organizacional
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo!
As organizações, desde a sua fundação, apresentam comportamentos e valores que são 
repassados entre seus colaboradores, lideranças e, até mesmo, entre seus fornecedores e a 
comunidade do local onde ela está inserida. Isso se chama cultura organizacional, que nada mais 
é do que a maneira como as coisas funcionam dentro da empresa.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar sobre a cultura organizacional, sua definição 
e os principais elementos que a compõe, além de verificar como pode ser realizada uma análise 
da cultura atual e como direcionar as ações para uma readequação nessa cultura.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir no que consiste a cultura organizacional e quais os principais elementos para sua 
análise.
•
Descrever como pode ser realizada a análise da cultura atual em uma organização.•
Apontar como pode ser conduzida a adequação da cultura organizacional.•
DESAFIO
Analise este case da empresa JCN:
 
Com base no exposto, seu Desafio será traçar estratégias para a comunicação interna da nova 
cultura. A exigência do presidente da empresa é de que ela seja simples e consistente.
INFOGRÁFICO
O Infográfico a seguir ilustra o modelo de cultura organizacional apresentado pelo autor Edgar 
H. Schein, um dos pioneiros nos estudos sobre o assunto, baseando-se na ideia de que a cultura 
dentro de uma organização é dividida em três partes diferentes, desde a parte mais fácil de ser 
identificada até o seu interior, que é comportamental de seus colaboradores e mais difícil de ser 
alterada.
CONTEÚDO DO LIVRO
A cultura organizacional reflete os valores e os comportamentos compartilhados entre os 
envolvidos na empresa. Ela pode ser percebida desde a tomada de decisão até os 
relacionamentos entre líderes e liderados. Uma cultura forte pode criar times engajados, pessoas 
mais produtivas e, consequentemente,  melhores resultados, gerando competitividade e repostas 
aos desafios do mercado. 
No capítulo Cultura organizacional, da obra Gestão do desempenho organizacional, você vai 
conhecer a definição de cultura organizacional, bem como o diagnóstico da cultura atual, 
além de entender como funciona a sua adequação.
Boa leitura.
GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Fernanda da Luz 
Ferrari
Cultura organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir cultura organizacional e os principais elementos para a sua 
análise.
  Descrever como a análise da cultura atual pode ser realizada em uma 
organização. 
  Apontar como a adequação da cultura organizacional pode ser 
conduzida.
Introdução
As organizações, desde a sua fundação, apresentam comportamentos e 
valores que são repassados entre os colaboradores, as lideranças e, até 
mesmo, os fornecedores e a comunidade do local em que estão inseridas. 
Chamamos isso de cultura organizacional — nada mais é do que o jeito 
que as coisas funcionam dentro da empresa. 
Neste capítulo, você estudará sobre cultura organizacional, sua de-
finição e os principais elementos que a compõem, além de como uma 
análise da cultura atual pode ser realizada e direcionar as ações para uma 
readequação na cultura organizacional. 
Conceito de cultura organizacional
A cultura organizacional é o conjunto de vários aspectos que caracterizam 
o comportamento geral dos indivíduos que compõem a empresa, a interação 
desses e o modo de operação da organização.
Segundo Taylor, citado por Horton e Hurt (1981, p. 40), a cultura orga-
nizacional é “todo complexo que inclui conhecimentos, crença, arte, moral, 
direito, costumes e outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como 
membro da sociedade”. Por sociedade, podemos compreender a empresa 
como uma forma de interação de diferentes pessoas formando uma cultura 
organizacional própria.
O interesse por estudar a forma de organização e interação dentro das 
empresas teve início após a Segunda Guerra Mundial, quando a indústria 
americana, que seguia o modelo de gestão taylorista/fordista, começou a 
declinar, sob a ascensão da indústria japonesa. No Japão, identificou-se uma 
forma de gestão baseada na visão holística do indivíduo e do trabalho em equipe 
(coletivismo), diferentemente da americana, que valorizava a individualidade 
e a competitividade (CHU, 2011).
A partir da década de 1980, os estudos em relação à cultura organizacional 
deixaram de ocorrer apenas no meio acadêmico, e as empresas perceberam a 
necessidade de focar na cultura organizacional para manter seus colaboradores 
engajados para conservar a competitividade da empresa no mercado. 
Elementos para análise de uma cultura organizacional
A defi nição prática de cultura organizacional, segundo os autores Deal e 
Kennedy, citados por Crozatti (1998), após entrevistas com diversos gestores, 
é: “o jeito que fazemos as coisas por aqui”. E essa defi nição abrange tanto 
o comportamento quanto o modo de operação da empresa em relação aos 
produtos e serviços.
A grande questão em relação à cultura organizacional se dá na influência 
que ela recebe e em quais elementos que a compõem. Segundo os autores 
Bio (1996), Catelli (1997) e Schein (1992), citados por Crozatti (1998), os 
fundadores e as lideranças da empresa são os principais influenciadores da 
cultura organizacional devido às suas relações de poder na gestão da empresa, 
impactando na delegação de poder e de responsabilidades, e isso varia de 
acordo com o tamanho e a estrutura da empresa.
Percebemos, também, grande influência por parte dos clientes e da comu-
nidade de acordo com as suas expectativas em relação aos produtos e serviços 
e, ainda, pela relação com a empresa no ambiente que está inserida e por 
suas ações socioambientais. Outro fator bastante importante para a cultura 
organizacional são as tecnologias que estão inseridas no ambiente e que têm o 
poder de influenciar a forma de organização e operação da empresa, gerando 
diferentes comportamentos e estruturação (MEI, 2012).
Para entender de que forma a cultura organizacional é influenciada por essesaspectos, é preciso conhecer os elementos que a compõem (CROZATTI, 1998).
Cultura organizacional2
  Crenças: verdades concebidas ou aceitas a partir da observação de 
fatos e convivência em um grupo de pessoas.
  Valores: elementos que determinam a importâncias das coisas. Os 
valores representam predeterminação consciente da ação das pessoas. 
Uma forma de identificar os valores de um grupo consiste na observação 
de como as pessoas nele ocupam seu tempo.
  Costumes: materialização dos valores e das crenças por meio dos atos 
realizados de forma um tanto ou quanto sistemática.
  Ritos: operações rotineiras executadas para êxito das atividades.
  Cerimônias: encontros formais e informais de um grupo social. Funcio-
nam como meios de reafirmar ou ratificar valores, crenças e costumes.
  Rede de comunicação informal: conhecida em empresas e citada 
em algumas publicações como “rádio peão”. A rede de comunicação 
informal funciona como excelente meio de atualização de crenças, 
valores e mitos. Por meio desta rede, a cultura da empresa é reciclada 
e reafirmada.
A cultura organizacional é composta por elementos básicos e influenciada pelos 
stakeholders, que são as partes interessadas na organização, como clientes, comunidade, 
fornecedores, líderes e, além disso, pelas tecnologias e estrutura da empresa.
Os elementos são importantes de serem identificados para um mapeamento em 
caso de necessidade de uma mudança organizacional para manter a competitividade.
Diagnóstico da atual cultura organizacional 
A cultura organizacional representa o modo como a empresa funciona, a 
percepção das pessoas sobre si e a relação delas com o trabalho. Essa rela-
ção entre os indivíduos e o modo de operação da empresa caracteriza um 
questionamento-base para a defi nição da cultura na empresa: o que somos?
A cultura sofre sua maior influência na construção e fundação da empresa, 
principalmente por meio de seus fundadores e suas lideranças, que criam 
seus objetivos e sua missão. Assim, por suas relações de influência e poder, 
direcionam a cultura para alcançar seus objetivos.
3Cultura organizacional
Como vimos na seção anterior, existem alguns elementos que influenciam 
a cultura organizacional e que devem ser observados e trabalhados com o 
propósito de realizar um diagnóstico da cultura organizacional atual. Esse 
diagnóstico será necessário para compreender os processos de trabalho e o 
relacionamento da organização, servindo de base para posterior avaliação 
da cultura frente às necessidades e aos objetivos traçados pela organização. 
No processo de análise da cultura organizacional atual, é preciso efetuar 
o levantamento de alguns elementos de diagnóstico, porque são eles que 
representam a percepção das pessoas sobre si e sobre o trabalho. 
O diagnóstico da cultura organizacional é realizado por meio de elementos 
que compõem o perfil funcional e estrutural da empresa. 
  Comportamento comum na empresa: como os funcionários e as li-
deranças se comportam em relação ao trabalho, às adversidades, à 
mudança, etc.
  Pressupostos: aquilo que as pessoas acreditam em relação a algo antes 
de terem contato com ele.
  Preconceitos: opiniões a respeito de algo sem uma análise crítica do assunto.
  Símbolos utilizados: são imagens, falas e representações para as coisas 
comuns na empresa e que, em outro ambiente, podem ser diferentes.
  Formas de organização do trabalho: ordem de separação, departamentos 
e demais formas que as pessoas atuam no trabalho.
  Rituais: são gestos e formalidades utilizados entre os colaboradores e 
líderes na empresa.
  Códigos: normas, leis e regulamentos internos que regem procedimentos 
e condutas.
  Formas de comunicação verbal e escrita: como a comunicação se es-
palha por meio de palavras ditas e escritas, visando à transmissão das 
informações, tanto internas como externas.
Com base no levantamento desses elementos, é possível conhecer mais pro-
fundamente o modo de operação da empresa, permitindo que sejam mapeadas 
as principais falhas que podem atrapalhar o funcionamento da organização e 
o atingimento de seus objetivos, levando em conta seus códigos, rituais, etc.
Níveis da cultura organizacional
Para Schein (2004), a cultura se refere à forma de organização de grupos 
humanos em relação a suas adaptações ao ambiente externo e à integração do 
Cultura organizacional4
ambiente interno. Com base nos elementos citados na seção anterior, o autor os 
separou em três níveis da cultura organizacional (PIRES; MACÊDO, 2006). 
1. Artefatos: é o nível que representa rituais, símbolos, estruturas e pro-
cessos visíveis da organização. Este seria o nível mais importante de ser 
observado, porque se trata da representação da empresa que as pessoas 
percebem de forma mais clara.
2. Valores: neste nível, estão inclusas as filosofias, metas e estratégias da 
empresa, que governam o comportamento das pessoas.
3. Pressupostos: são os elementos inconscientes da organização, como 
crenças, percepções, sentimentos e pensamentos que representariam 
dados para a análise da cultura.
Em 1994, o psicólogo holandês Geert Hosftede realizou um dos maiores 
estudos sobre cultura organizacional, levantando dados sobre aspectos im-
portantes e analisando os principais traços dela em diversos países, incluindo 
o Brasil. Com esse estudo, podemos abrir algumas diferenças em relação aos 
apontamentos de Schein.
Um dos pontos que diferem entre os dois autores é a questão da análise 
da cultura organizacional. Para Hofstede, a cultura organizacional deve ser 
analisada sobre o ponto de vista que envolve as questões de cultura do país ou 
da localidade onde a empresa está inserida, e Schein leva em conta os fatores 
externos, como adaptação, mas não como fator de interferência. A respeito 
da segunda questão, Hofstede defende que o ponto mais difícil de ser alterado 
está nos pressupostos, que são a camada mais profunda da organização, porque 
envolvem o inconsciente das pessoas, enquanto para Schein o mais difícil de 
ser alterado são os artefatos (PIRES; MACÊDO, 2006).
O artigo Cultura organizacional: grandes temas em debate, da Professora Maria Ester de 
Freitas, apresenta reflexões e alguns históricos de pesquisas acadêmicas sobre o tema 
da cultura organizacional. Acesse o link a seguir para ler o artigo.
https://goo.gl/9GhpL1
5Cultura organizacional
Adequação da cultura organizacional 
As empresas que desejam organizar a sua cultura organizacional para obter 
vantagem competitiva precisam estar abertas a uma reestruturação de seus 
processos e suas tecnologias para infl uenciar o comportamento dos seus co-
laboradores e focar numa forte gestão de pessoas, fortalecendo o alinhamento 
dos valores com resultados esperados (CROZATTI, 1998).
O primeiro passo é o alinhamento do planejamento estratégico da empresa 
com as crenças, os valores, os costumes, os ritos e as cerimônias, além de um 
investimento forte na comunicação interna com as lideranças da empresa, as 
tecnologias e o redesenho dos processos para que eles gerem os resultados 
esperados.
A estruturação das equipes de trabalho é uma forma de fortalecer o engaja-
mento dos colaboradores que compartilham dos mesmos valores da empresa. 
A alocação dos talentos e uma nova política de contratação podem ser grandes 
aliados nesse processo. 
A estratégia da organização precisa estar clara e ser comunicada para que 
todos compartilhem do mesmo ideal com o intuito do sucesso da empresa 
e da obtenção de vantagem competitiva. As tecnologias podem ser usadas 
para definir os caminhos que a empresa deseja trilhar nos seus mercados de 
atuação e como forma de ampliar a comunicação interna das reestruturações, 
caso elas precisem ocorrer.
Compreensão do comportamento organizacional
O primeiro passo para a implantação de uma mudança na cultura da orga-
nização deve ser o estudo do comportamento organizacional, entendendo o 
funcionamentodentro de aspectos sociais, psicológicos, antropológicos e, até 
mesmo, políticos, para minimizar os impactos e a resistência a mudanças, que 
são característicos nos seres humanos.
Robbins (2004) apresenta um modelo da dinâmica do comportamento 
organizacional que abrange as áreas da psicologia, sociologia, antropologia 
e outras, contemplando os comportamentos e as contribuições para que os 
gestores realizarem o planejamento estratégico, considerando as características 
do capital humano existente na empresa (Figura 1).
Cultura organizacional6
Figura 1. Contribuição para o estudo do comportamento organizacional.
Fonte: Robbins (2004, p. 10). 
Para Robbins (2004), é preciso que as pessoas compreendam três aspectos 
na mudança.
7Cultura organizacional
1. Explicação: entendimento acerca da mudança e de quais serão os benefí-
cios com ela. Para o administrador, talvez este seja o menos importante, 
mas do ponto de vista humano, as pessoas precisam de segurança para 
mudar e entender o real motivo de ela estar sendo executada.
2. Previsão: estar ciente dos eventos futuros e de quais serão os resul-
tados das ações, além de antecipar quais serão os comportamentos 
resultantes delas.
3. Controle: as ações de antecipação e conscientização da mudança dentro 
da organização promovem um maior controle, por permitir que as 
pessoas conheçam os motivos e os resultados da mudança.
Estrutura para a mudança organizacional
Para adequar a cultura organizacional, é preciso adaptá-la aos objetivos gerais 
da organização. Contudo, é preciso ter consciência de que a formação da cultura 
organizacional se dá pelas interpretações dos indivíduos sobre a realidade 
em que estão inseridos. Com isso, é preciso envolver o capital intelectual da 
empresa na mudança.
Todo o processo de mudança organizacional é baseado na dinâmica das 
pessoas, em conflitos, sentimentos e atitudes delas. Por envolver diretamente 
pessoas, ele é marcado por conflitos e resistências devido à dificuldade de 
mudança do ser humano e a todo o processo de adaptação. Contudo, isso não 
significa que não é possível mudar, e, sim, que deve ser um processo estruturado 
de conscientização de mudança e engajamento para ela.
A estrutura do processo de mudança envolve o estudo do comportamento 
e o planejamento estratégico. A etapa inicial abrange a definição dos objetivos 
da organização, seguido do mapeamento do comportamento organizacional e 
mapeamento dos fatores que compõem a cultura da empresa.
Após o cruzamento dos dados levantados e os objetivos da empresa, 
criam-se as estratégias e a disseminação das estratégias e o plano, usando o 
endomarketing. Esta é a ferramenta responsável por envolver e comunicar as 
pessoas, com o objetivo de engajá-las com o processo da mudança.
Finalizando, é preciso partir para a ação e acompanhar os resultados para 
medir se o plano está ocorrendo de acordo com o esperado — caso contrário, 
são feitas as correções, utilizando ferramentas para identificação da causa 
dos problemas e indicação das correções necessárias.
Cultura organizacional8
Mudança da cultura organizacional
A cultura organizacional é composta por elementos estáveis, que se desenvol-
vem durante anos, criando aspectos relativamente difíceis de serem mudados 
— principalmente porque muito deles estão ligados à fi losofi a da empresa 
e a seus fundadores, à infl uência das lideranças, aos rituais e critérios para 
contratação de pessoas.
A readequação da cultura organizacional é necessária ou indicada em 
algumas situações (ROBBINS, JUDGE; SOBRAL, 2011).
  Crise séria: momentos de choque que levam à reflexão sobre a cultura 
existente — por exemplo, prejuízo financeiro, perda de um grande 
cliente, salto tecnológico de um concorrente, etc.
  Troca de liderança: líderes novos que propõem uma gestão com valores 
diferentes dos já percebidos para superação de uma crise.
  Organizações jovens e pequenas: quanto mais jovem uma empresa, 
mais fácil será sua adaptação a uma nova forma de gestão e valores 
diferentes dos já existentes; quanto menor a organização, mais fácil 
será a comunicação das mudanças.
  Culturas fracas: quando a cultura e os valores não são compartilhados 
de maneira forte, é possível modificá-los sem tanta resistência.
A reestruturação da cultura organizacional permite que práticas sejam 
revistas, promoções de funcionários que compartilham com os valores da 
empresa, criação de novos rituais e comportamentos. 
Assista ao vídeo Cultura organizacional: Alavancando negó-
cios, com Patrícia Tavares. Acesse o link ou código a seguir.
https://goo.gl/2QcVHz
9Cultura organizacional
Estudo de caso: Mudança na cultura organizacional da IBM
A IBM é grande multinacional voltada para a área de informática, que passou por 
grandes mudanças organizacionais propostas em 1991, ainda na presidência de John 
Fellows Akers, com a criação da chamada “Nova IBM” e a implementação da política 
market driven quality, que significa ser uma companhia dirigida para o mercado, por 
meio de uma cultura “obcecada pela qualidade”. Isso se deu devido a uma forte crise, 
porque 1991 foi o primeiro ano desde 1946 em que a empresa não cresceu, suas vendas 
caíram mais de 5%, caracterizando o primeiro déficit de sua história.
A cultura da IBM foi fundamentada em três crenças básicas criadas por Thomas 
Watson, fundador da organização: “respeito ao indivíduo”, “prestar o melhor serviço ao 
cliente” e “busca da excelência”. Contudo, com as mudanças ocorrendo no mercado 
globalizado e a queda nas vendas, a necessidade de uma mudança se fortaleceu e o 
capital intelectual foi envolvido fortemente.
Com a mudança da cultura organizacional encabeçada por John Akers, cada empre-
gado da IBM deve sentir-se intimamente relacionado aos resultados da divisão onde 
trabalha e lutar pelos objetivos da mesma em uma atitude competitiva. Descentraliza-se 
a empresa, devendo o empregado se inserir totalmente na divisão onde trabalha. A 
fim de se estimular essa inserção, bem como a absorção de novos valores e criação 
de novas atitudes, utilizam-se de elementos da cultura organizacional da empresa, 
em um processo de ressocialização dos empregados, a partir de novos significados 
que foram estabelecidos na mudança de paradigma.
O antigo presidente tinha como estratégia tornar “heroicas” as pessoas que tiveram 
iniciativas dentro da empresa, difundindo suas histórias a fim de criar um “clima” 
propício à aceitação de novos valores, incentivando a mudança de comportamento e a 
internalização da cultura MDQ, delegando tarefas e fazendo os funcionários assumirem 
riscos, agindo como se fossem “donos do negócio”.
A partir da liderança dos executivos pertencentes à alta direção, os valores e sig-
nificados que compõem a “Nova IBM” são difundidos e compartilhados por toda a 
organização, norteando os rumos, possibilitando a coordenação de atividades conjun-
tas. Isso é percebido pelas publicações internas, pela criação de prêmios e símbolos 
de qualidade e nas comunicações verbais e não verbais dos principais executivos.
Fonte: http://www.strategia.com.br/casos/casos_corpo_ibm.htm
Cultura organizacional10
CHU, R. A. Modelo contemporâneo da gestão à brasileira. São Paulo: Cengage Learning, 
2011. 106 p. (Coleção Debates em Administração).
CROZATTI, J. Modelo de gestão e cultura organizacional: conceitos e interações. Cader-
nos de Estudos, São Paulo, n. 18, p. 1-20, maio-ago. 1998. Disponível em: . 
Acesso em: 18 jun. 2018.
HORTON, P. B.; HURT, C. L. Sociologia. São Paulo: McGraw-Hill, 1981. 479 p.
MEI, A. Tecnologia de produção e cultura organizacional em uma empresa do setor de 
serviços em transporte. 2012. 98 f. Dissertação (Mestrado em Administração)– Universi-
dade Nove de Julho, São Paulo, 2012. Disponível em: . Acesso em: 18 jun.2018.
PIRES, J. C. S.; MACÊDO, K. B. Cultura organizacional em organizações públicas no Brasil. 
Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 40, n. 1, p. 81-104, jan.-fev. 2006. 
Disponível em: . Acesso em: 18 jun. 2018.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2004. 306 p.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática 
no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2011. 633 p.
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 
1992. 418 p.
Leituras recomendadas
FEUERSCHÜTTER, S. G. Cultura organizacional e dependências de poder: a mudança es-
trutural em uma organização do ramo de informática. Revista de Administração Contem-
porânea, Rio de Janeiro, v. 1, n. 2, p. 73-95, maio-ago. 1997. Disponível em: . 
Acesso em: 18 jun. 2018.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: grandes temas em debate. Revista de Adminis-
tração de Empresas, Rio de Janeiro, v. 31, n. 3, p. 73-82, jul.-set. 1991. Disponível em: 
. Acesso em: 18 jun. 2018.
SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das orga-
nizações. Curitiba: InterSaberes, 2014. 200 p.
11Cultura organizacional
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Geralmente, as pessoas confundem os conceitos de cultura organizacional e clima 
organizacional, mas é importante que essas noções sejam diferenciadas, já que produzem 
resultados diferentes dentro da empresa.
Nesta Dica do Professor, você verá as diferenças entre esses dois conceitos.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) A cultura organizacional é um tema que começou a interessar as empresas a partir 
da década de 1980, deixando de ser apenas interesse acadêmico. A cultura 
organizacional é um conjunto de vários aspectos que caracterizam o comportamento 
geral dos indivíduos que compõem a empresa, bem como a interação destes, 
constituindo o modo de operação da organização. Com base nisso, quais são os 
principais influenciadores da cultura organizacional?
A) Crenças.
B) Fundadores e lideranças.
C) Valores.
D) Clientes.
E) Fornecedores.
A cultura organizacional sofre influência direta de seus fundadores através da 2) 
disseminação de características e valores que estes levam para o ambiente de 
trabalho e dos critérios de contratação dos colaboradores. Contudo, outros fatores 
influenciam e propagam alguns elementos que os fundadores possuem como 
premissa. Assinale a alternativa que apresenta os demais influenciadores da cultura 
dentro de uma empresa.
A) Estrutura, valores e rede informal.
B) Lideranças, clientes e comunidade.
C) Lideranças, valores, crenças e tecnologia.
D) Cerimônias, comunidade, estrutura e clientes.
E) Lideranças, valores, crenças e clientes.
3) Existem alguns elementos que influenciam a cultura organizacional e estes devem ser 
observados e trabalhados com o propósito de realizar um diagnóstico da cultura 
organizacional atual. O diagnóstico será necessário para compreender os processos 
de trabalho e o relacionamento da empresa, servindo de base para posterior 
avaliação da cultura frente às necessidades e objetivos por ela traçados. Assinale a 
alternativa que apresenta alguns dos elementos de diagnóstico da cultura 
organizacional.
A) Comportamento, pressupostos e códigos.
B) Leis, comunicação e ética.
C) Liderança, ética e comunicação.
D) Símbolo, liderança e códigos.
E) Ética, comportamento e símbolos.
4) A cultura organizacional já estava presente nos estudos acadêmicos, contudo, só após 
a década de 1980 as empresas perceberam que a gestão de pessoas era importante 
para o sucesso da organização no mercado competitivo. Os principais pontos para 
essa mudança de pensamento se dão pela:
A) crise no sistema capitalista e as novas formas de produção em massa.
B) visão de resultados e obtenção de vantagem competitiva através da produção rápida de 
respostas aos desejos dos consumidores.
C) postura de lideranças ativas e controladoras para engajamento das equipes de trabalho.
D) burocratização do trabalho e departamentalização para obtenção de controle.
E) necessidade de ter uma visão humanística e de coletividade, a fim de obter vantagem 
através da gestão de pessoas.
5) A cultura organizacional é composta por elementos estáveis e que se desenvolvem 
durante anos, criando aspectos relativamente difíceis de serem modificados, 
principalmente porque muitos deles estão ligados com a filosofia da empresa e de 
seus fundadores, com influência das lideranças e com rituais e critérios para 
contratação de pessoas. A readequação da cultura organizacional é necessária ou 
indicada em algumas situações. Aquela(s) que está(ão) relacionada(s) aos movimentos 
do mercado é:
A) a troca de lideranças.
B) as organizações jovens e pequenas.
C) as organizações fracas.
D) a cultura fraca.
E) a crise séria.
NA PRÁTICA
Em outubro de 2007, o Santander anunciou a compra do Banco Real. Quem conhecia as 
operações e a maneira de trabalhar de cada banco pode ter ficado um pouco surpreso, 
principalmente os colaboradores, devido a um fator mais complexo que sistemas operacionais e 
softwares: as culturas organizacionais eram muito diferentes.
 
A grande sacada da matriz espanhola do Santander foi a tática diferenciada de utilizar o melhor 
das duas empresas na fusão e compartilhar de uma nova cultura organizacional, onde os valores 
seriam partilhados entre todos, evitando conflitos e ruídos internos.
Assim, o presidente do Real assumiu o posto de executivo mais importante do Santander 
Brasil e buscou criar seminários e treinamentos para a formação de lideranças eficazes e equipes 
desenvolvidas, perpetuando os ideais de sustentabilidade do Real e a inovação do Santander. A 
fusão cultural teve algumas resistências iniciais, mas logo os resultados foram sendo positivos 
para todos.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
O que é cultura organizacional?
Neste vídeo, saiba mais sobre a cultura organizacional de forma resumida, conhecendo os quatro 
passos necessários para gerenciar a cultura dentro de uma empresa.
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Cultura organizacional em empresa familiar: uma revisão sistemática
Este artigo tem como objetivo demonstrar quais são os aspectos peculiares da cultura 
organizacional nas empresas familiares.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Cultura Organizacional: tudo o que você precisa saber
Neste link, você terá acesso a informações importantes sobre a cultura organizacional.
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Plano de ações corporativo
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo!
As organizações precisam estar em constante adaptação para manter a competitividade. Para 
isso, em algumas ocasiões, é necessário que sejam criados planos de ações corporativo, a fim de 
implantar melhorias e correções em seus processos. Esse plano exige coleta de dados e 
informações, além de planejamento e monitoramento para identificar o que é preciso ser 
melhoradoe o que foi concluído com sucesso. Para auxiliar nesse processo de criação e 
implementação de um plano de ações, as empresas contam com ferramentas e táticas para 
amparar a construção da mudança, de forma que os impactos existentes sejam controlados, 
sendo posível reagir com agilidade, evitando prejuízos. 
 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você verá a análise, a elaboraçãoe a implementação de um 
plano de ação para mudanças na organização.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Descrever as principais informações a serem levantadas para a elaboração do plano de 
ações corporativo.
•
Identificar os principais pontos para a elaboração de um plano de ações corporativo.•
Esquematizar a implementação de um plano de ações.•
DESAFIO
Cada negócio tem suas especificidades, e estas devem ser consideradas ao realizar o 
mapeamento dos processos em qualquer mudança organizacional. 
 
Sendo assim analise a seguinte situação:
A Control S.A. é uma empresa do ramo de tecnologia, que atua no desenvolvimento e 
fabricação de controladores de acesso, e deseja reestruturar o seu departamento de recursos 
humanos para obter competitividade e reter os seus melhores talentos.
Você é o gerente de recursos humanos e será o responsável pelo plano de ações 
dessa reestruturação. Para isso, é preciso definir os objetivos, utilizando o 5W2H no 
planejamento da reestruturação do RH.
INFOGRÁFICO
Existem ferramentas que podem ser aplicadas para a organização e o direcionamento do plano 
de ações corporativo com base nas estratégias de análise de cenários e, assim, determinar os 
rumos que a empresa seguirá, bem como as mudanças que serão aplicadas.
No Infográfico a seguir, você vai conhecer duas destas ferramentas.
CONTEÚDO DO LIVRO
A globalização e o surgimento de novas tecnologias exigem que as organizações tenham um 
comportamento favorável às mudanças impostas. Para isso, é preciso saber tomar as decisões 
certas e direcionar os esforços, a fim de atingir os objetivos da empresa. 
 
No Capítulo Plano de ações corporativo, da obra Gestão do desempenho organizacional, você 
verá como o plano de ações auxilia a organização nas tomadas de decisão. Ainda, você vai 
entender como esse plano é estruturado, através de estudos de mercado externo e ambiente 
interno e de ferramentas estratégicas de administração e construção dos processos e ações para 
que se chegue às mudanças desejadas. 
 
Boa leitura.
DICA DO PROFESSOR
O plano de ações é uma ferramenta importante para as tomadas de decisão nas organizações. 
Nesta Dica do Professor, você vai compreender a importância de envolver todos os 
colaboradores da organização para o sucesso do plano de ações.
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EXERCÍCIOS
1) A globalização exige das empresas um comportamento de constante análise do 
mercado e das novas tecnologias, devido às grandes mudanças que são impostas em 
um curto período de tempo. 
Sendo assim, qual a ferramenta utilizada pelas organizações para o desenvolvimento 
de diagnósticos e identificação de situações que poderão ocorrer, tendo como objetivo 
o auxílio no enfrentamento dos desafios futuros?
A) Análise SWOT.
B) Business Model Canvas.
C) Planejamento.
D) Plano de negócios.
E) Tecnologias.
Para que as mudanças dentro de uma organização sejam efetuadas de forma simples 2) 
e prática, é necessário desenvolver um plano de ações, onde as mudanças são 
especificadas através de objetivos a serem atingidos. Sendo assim, qual ferramenta 
engloba desde o planejamento até a mensuração dos resultado?
A) Gestão estratégica.
B) PDCA.
C) SWOT.
D) Canvas.
E) 5W2H.
3) "...É um processo contínuo, sempre voltado para o futuro, com vistas à racionalidade 
nas tomadas de decisões". Essa frase se refere a qual parte do plano de ações 
corporativo?
A) Desenvolvimento.
B) Avaliação.
C) Controle.
D) Execução.
E) Planejamento.
As mudanças ocorridas através do surgimento de novas tecnologias, de consumidores 
mais exigentes e de alterações nas leis de regulamentação de produtos e serviços 
4) 
dizem respeito ao mercado externo. Essa análise precisa ser efetuada em qual fase do 
plano de ações?
A) Desenvolvimento.
B) Planejamento.
C) Controle.
D) Análise.
E) Avaliação.
5) A avaliação do plano de ações corporativo é parte fundamental no processo de 
mudança na organização porque:
A) é possível identificar as melhores ações.
B) é possível verificar os principais objetivos a serem atingidos.
C) é possível tomar decisões de forma mais segura, pois há a análise dos cenários futuros.
D) é possível identificar se o planejamento foi eficaz e se as ações tomadas contribuíram para 
o alcance dos objetivos.
E) permite a tomada de decisões.
NA PRÁTICA
As organização visam à excelência em suas operações, por isso, estão utilizando ainda mais o 
plano de ação como ferramenta de gestão.
Conheça, Na Prática, o caso de duas empresas que utilizaram o plano de ações de forma 
estratégica para alcançar seus objetivos e que, hoje, se destacam no Brasil e no mercado global.
São elas: Toyota, montadora de carros; e Grendene, empresa brasileira de sandálias e chinelos.
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão da Qualidade: Aplicação da ferramenta 5W2H como plano de ação para projeto de 
abertura de uma empresa
Neste artigo, você vai saber mais sobre gestão da qualidade utilizando a ferramenta 5W2H.
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Planejamento estratégico empresarial e planejamento de Tecnologia de Informação e 
Comunicação: uma abordagem utilizando projetos
Saiba mais sobre planejamento utilizando projetos.
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Planejamento estratégico
Veja mais sobre planejamento estratégico para empreendedores.
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Barreiras para a gestão de desempenho 
organizacional
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo!
Toda organização é composta por um conjunto de recursos (físicos e humanos), com o propósito 
de gerar resultados positivos. Contudo, para alcançar seus objetivos de forma sustentável, a 
empresa precisa realizar um processo de desenvolvimento organizacional.
É notório que uma empresa de “boa saúde” tem melhor desempenho do que outra que passa por 
certas dificuldades. Um outro aspecto importante para implementar o desenvolvimento 
organizacional é a predisposição para o gerenciamento das mudanças, pois a organização será 
influenciada ao longo de sua vida em função das mudanças que ocorrerão.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai compreender que, com a crescente complexidade dos 
negócios, do avanço das inovações e das mudanças sociais, a gestão do desempenho 
organizacional nas empresas é imprescindível para alcançar resultados sustentáveis. Para tanto, 
faz-se necessário identificar as barreiras que impedem o alcance de melhores resultados, bem 
como desenvolver um planejamento eficaz e eficiente, com a implementação de medidas para 
eliminar ou enfraquecer tais obstáculos.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar barreiras na organização.•
Planejar a eliminação ou o enfraquecimento de barreiras na organização.•
Aplicar medidas para a eliminação ou para o enfraquecimento de barreiras na organização.•
DESAFIO
Um escritório de advocacia, muito conhecido no mercado local, convidou um consultor para 
ajudá-los a melhorar o desempenho organizacional. O consultor, diante das observações, das 
entrevistas e das análises documentais, identificou alguns problemas.
Um desses problemas é o gasto excessivo com material administrativo, ou seja, consumo de 
resma de papel, de toner de impressora e de outros materiais utilizados para realizar as 
atividades. Porém, esse aumento de consumo de material não corresponde em crescimento no 
faturamento.
Neste Desafio, responda: de que forma você resolveria essa questão, na condição de 
consultor?
INFOGRÁFICO
O plano de ação se caracteriza pelo fato de contribuir com as organizações na solução de 
problemas detectados ou mesmo por evitar que estes possam acontecer.Dessa forma, esse 
planejamento tem a função de orientar o gestor, colaborando para que ele saiba o que, quando e 
por que fazer, reduzindo as chances de erros e aumentando os resultados positivos. Portanto, ao 
adotar essa estratégia, o gestor está diminuindo os riscos de fracasso.
Veja, no Infográfico a seguir, um modelo de plano de ação utilizado por muitas organizações. 
CONTEÚDO DO LIVRO
Diante da crescente complexidade dos negócios e dos avanços tecnológicos, o desempenho 
organizacional se apresenta como um indicador de eficiência, ao determinar o quanto uma 
empresa se torna efetiva.
Os processos de gerenciamento acontecem de modo sistemático, coerente, persistente e 
abrangente, em toda a organização. Dessa maneira, a gestão do desempenho, em uma empresa, 
deve estar centrada tanto no que é feito quanto no modo como é feito.
No capítulo Barreiras para a gestão de desempenho organizacional, do livro Gestão do 
desempenho organizacional, você vai aprender a identificar as barreiras na organização, 
a planejar e a implementar medidas para eliminar ou para enfraquecer as barreiras existentes.
Boa leitura.
GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Fernanda da Luz 
Ferrari
Barreiras para a gestão 
de desempenho 
organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar barreiras na organização.
  Planejar a eliminação ou o enfraquecimento de barreiras na organização.
  Aplicar medidas para a eliminação ou o enfraquecimento de barreiras 
na organização.
Introdução
Toda organização é composta por um conjunto de recursos (físicos e 
humanos) que tem o propósito de gerar resultados positivos. Mas, para 
alcançar seus objetivos de forma sustentável, a empresa precisa realizar 
um processo de desenvolvimento organizacional que pode ser analisado 
dentro dos seguintes aspectos: saúde organizacional, interação das pes-
soas e organização e predisposição para o gerenciamento das mudanças.
É notório que uma empresa de “boa saúde” tem melhor desempe-
nho do que outra que passa por certas dificuldades. Caso as empresas 
“doentes” não apliquem ações corretivas de forma coerente, tendem a se 
deteriorar ao longo do tempo. Um segundo aspecto é a interação entre as 
partes, pois toda organização é composta de duas grandes forças diver-
gentes: o capital e o trabalho, cujo gerenciamento é um grande desafio 
devido às dificuldades de equilíbrio entre elas. Mas, se bem trabalhadas, 
podem alavancar uma organização, alcançando os objetivos desejados. 
O terceiro e último aspecto é a predisposição para o gerenciamento das 
mudanças, pois a organização será influenciada ao longo de sua vida em 
função das mudanças que ocorrerão.
Dessa forma, com a crescente complexidade dos negócios, do avanço 
das inovações e das mudanças sociais, a gestão do desempenho organi-
zacional nas empresas é imprescindível para alcançar resultados susten-
táveis. E, para isso, faz-se necessário identificar as barreiras (obstáculos) 
que impedem de alcançar melhores resultados, bem como desenvolver 
um planejamento eficaz e eficiente com a implementação de medidas 
para eliminar ou enfraquecer tais barreiras.
Barreiras de desempenho nas organizações
Entende-se o desempenho organizacional como o somatório de todos os 
processos que darão suporte para que os gestores possam tomar decisões e 
refl itam em resultados sustentáveis para as organizações, tornando-as mais 
valorizadas. Quando se fala em desempenho, remete-se à performance e, 
assim, à existência de uma organização efi ciente e efi caz, composta de uma 
equipe de gestores comprometidos e de alto desempenho.
Baseado nessa perspectiva, torna-se necessário medir o desempenho nas 
empresas com o propósito de avaliar os resultados obtidos em relação às toma-
das de decisões. Logo, um processo de medição garantirá que a organização 
esteja alinhada com o propósito de atingir os resultados esperados. E, para 
que isso aconteça, faz-se necessário estabelecer dois critérios fundamentais 
de avaliação do desempenho: eficiência e eficácia. Por eficiência, entende-se 
a realização da atividade de forma otimizada, com o mínimo de esforço e 
gastos, enquanto que a eficácia é o alcance de seu objetivo e está relacionada 
ao resultado — envolve uma comparação do desempenho esperado com o 
realizado. 
Porém, nem sempre alcançamos os objetivos esperados em virtude de 
diversos fatores que impactam de forma direta ou indireta nos resultados, os 
quais nós chamamos de barreiras de desempenho. É evidente que a existência 
das barreiras de desempenho torna a vida das organizações mais difícil. 
Desenvolver uma gestão para evitar tais barreiras não é uma tarefa simples, 
mas imprescindível para a melhoria da produtividade e o alcance de melhores 
resultados organizacionais. Dessa forma, é importante compreender quais são 
os gargalos que se apresentam nas empresas e como resolvê-los rapidamente 
e de forma coerente.
Para Drucker (1999), os gestores devem ter capacidade e habilidades para 
reduzir ou eliminar as barreiras internas, por meio da utilização de políticas 
de incentivos e programas de melhoria na organização. Vale ressaltar, ainda, 
outro ponto: a concorrência acirrada que exige das organizações um processo 
de inovação para acompanhar o dinamismo do mercado. E aquelas que não 
Barreiras para a gestão de desempenho organizacional2
conseguem acompanhar, devido às suas capacidades limitadas, correm o 
risco de se tornarem menos competitivas. Diante desse fato, as empresas 
precisam ser criativas e inovadoras para superarem as barreiras que são 
impostas pelo mercado.
Nas organizações, é possível identificar barreiras comportamentais, como 
a tomada de decisões dos gestores que, na maioria das vezes, são baseadas em 
sua intuição ou por impulso. Mas existe uma peculiaridade no que se refere 
à cultura organizacional, pois a mesma exerce uma relação direta no com-
portamento das pessoas. Qualquer ação que envolva mudança organizacional 
necessita de tempo para assimilação e envolvimento de todos. Considerando os 
problemas culturais que possam surgir, entende-se que a cultura organizacional 
impõe barreias ao desempenho da organização.
Segundo Mintzberg (2011), a maneira como as atividades são executadas 
pela organização, sejam em grupo ou de forma individual, pode ser considerada 
cultura. E, por meio dos elementos que compõem a cultura organizacional 
— como crenças, valores, normas e processos —, é possível fornecer uma 
interpretação para todos os envolvidos em uma organização, criando uma 
identidade organizacional. 
A cultura organizacional, por ser um sistema complexo, em muitos casos, 
é desconhecida pelos gestores. Diante dessa complexidade, torna-se impres-
cindível que os gestores entendam os elementos que compõem a cultura de 
sua organização, pois eles são fundamentais nessa governança. Caso não 
tenham assimilado essa cultura, o desempenho organizacional poderá ser 
comprometido, pois ele é resultante dos valores e das crenças compartilhados 
por toda organização. 
Outro importante fator está relacionado ao estilo de liderança dos 
gestores. Liderança é a habilidade de inf luenciar pessoas para execu-
tarem suas atividades de forma entusiasmada, focada nos objetivos que 
são percebidos como um bem comum. Pois, em um mercado altamente 
competitivo, as organizações precisam de um diferencial para obter resul-
tados significativos. Sendo assim, a liderança poderá ser esse diferencial, 
contribuindo por meio de diversos benefícios para a organização, como: 
o desenvolvimento de estratégias para alcançar as metas estabelecidas; a 
facilidade com o feedback na gestão organizacional; a capacidade de se 
colocar no lugar do outro (empatia) e, dessa forma, facilitar as tomadas 
de decisões na análise do comportamento dos liderados; a f lexibilidade, 
pois, em virtude da confiança na equipe, a comunicação f lui melhor, e a 
autoridade de líder é mantida.Nesse sentido, a presença de uma liderança 
alinhada com a cultura da organização permite um maior desempenho 
3Barreiras para a gestão de desempenho organizacional
organizacional, contribuindo para alcançar os objetivos definidos. Dessa 
forma, em um processo de mudança, destaca-se o comportamento relativo 
à forma como as informações circulam na organização e são utilizadas. 
Uma gestão mal conduzida, sem o comprometimento do líder, dificilmente 
gerará êxito. 
Para alguns estudiosos, como March (1999), Weick e Roberts (1993), a 
inteligência organizacional é um potencial para criar soluções criativas nas 
organizações por meio da transferência do conhecimento. Nesse sentido, as 
barreiras cognitivas são aquelas relacionadas ao uso da inteligência, isto é, a 
falta ou ineficiência desta inteligência organizacional constitui-se uma barreira. 
Uma empresa atua de forma inteligente quando consegue eliminar as barreiras 
cognitivas, utilizando de sua inteligência para encontrar soluções adequadas 
ao problema vivenciado por ela. Alguns exemplos de barreiras cognitivas são: 
falta de habilidade para assumir desafios, influência interpessoal, pensamento 
sistêmico e na escolha das melhores informações.
Outro aspecto que exige cuidado é a comunicação. Boa parte dos problemas 
nas organizações resulta de uma comunicação inadequada ou com falhas. 
Comunicação é uma mensagem, em que se faz necessário, em qualquer for-
mato, o uso de forma correta, clara e precisa para expressar o que se deseja. 
Naturalmente, filtramos todas as informações que recebemos e, de certa forma, 
a comunicação tende a ser distorcida, em virtude de como somos, nossas 
referências formadas pelas experiências passadas, conhecimentos adquiridos, 
preconceitos já arraigados e cultura desenvolvida. 
Uma comunicação clara cria expectativas claras, isto é, começa pela ca-
pacidade de ouvir, compreender e interpretar o desejo do outro. Um mau 
ouvinte tende a interpretar o que ouve de forma emocional, assim, entrando 
em conflito com o que se fala e gerando ruídos e distorções na comunicação. 
Dessa forma, uma das principais barreiras psicológicas é a tendência 
para julgar, aprovar ou reprovar as declarações ouvidas e interpretar, dentro 
do seu quadro de referências formado por seus valores, suas experiências 
e seus preconceitos. Cabe lembrar que, quando utilizamos as emoções 
em um nível muito alto em nossas comunicações, as distorções tendem a 
aumentar e se tornar necessário compreender o quadro de referência do 
interlocutor. 
Barreiras para a gestão de desempenho organizacional4
Beer (1999) identificou alguns fatores críticos que exercem o poder de minar 
qualquer esforço de mudança, aos quais ele atribuiu o nome de “assassinos 
silenciosos”.
Dentre estes, evidenciou: o despreparo dos gestores e a debilitada co-
municação vertical, quando ocorre a falta de clareza e de transparência 
na comunicação com os gestores, sem a possibilidade de espaço para a 
existência de críticas construtivas de sua atitude, estilo gerencial ou conduta 
pessoal, reforçando a qualidade da gestão como uma das principais barreiras 
organizacionais.
Atualmente, a sobrecarga de informações é um dos aspectos que mais influencia no 
processo de comunicação, pois a quantidade de informações que circula dentro e fora 
das organizações é muito elevada e exige destas um acompanhamento constante e 
investimento em tecnologia para que não sejam perdidas.
Planejamento para eliminação de barreiras 
de desempenho
Planejar é defi nir objetivos a serem alcançados por meio de programas, pro-
cedimentos e acompanhamento dos resultados atingidos — é a tomada de 
decisões para o futuro, um olhar mais adiante. É nesta fase que as organizações 
precisam engajar as pessoas para pensar nos meios de eliminar as barreiras 
existentes, defi nir as metas a serem alcançadas, estabelecer os prazos para 
efetivação do plano de ação que será elaborado, os recursos necessários para 
realização das ações, enfi m, são perguntas que precisam ser analisadas mi-
nuciosamente para a elaboração de um plano consistente. O ponto de partida 
é a localização dos problemas, ou melhor, das barreiras de desempenho que 
existem na organização. A identifi cação adequada dessas barreiras e do seu 
campo de atuação contribuirão com soluções efi cazes. Logo, as organizações 
devem despender de um prazo signifi cativo para que os problemas (barreiras) 
possam ser bem defi nidos.
5Barreiras para a gestão de desempenho organizacional
Definição dos problemas (barreiras)
Podemos defi nir um problema (barreira) de uma maneira mais explicativa, 
conforme o Quadro 1.
Fonte: Adaptado de Melo e Caramori (2001).
Contramedida
Conhecida Desconhecida
Desconhecida B
Problemas que requerem 
alta tecnologia
A
Problemas que valem 
ser resolvidos
Conhecida C
Problemas simples
D
Problemas que 
requerem cuidados
Quadro 1. Causas e contramedidas
Conforme Melo e Caramori (2001), é possível observar que o problema pode 
ser definido em virtude de dois fatores: a causa e a contramedida. Isto é, de acordo 
com a combinação destes fatores é que podemos definir o problema (barreira).
Vamos analisar com mais detalhes cada situação apresentada no quadro. A 
primeira seria uma barreira localizada no quadrante D, cuja causa é desconhe-
cida, e a contramedida (ação) é conhecida. Dessa maneira, se a organização 
conhece as soluções para resolver essa barreira, então não existem motivos 
para mantê-la sem solução. Assim, após a aplicação das ações corretivas para 
solucionar o problema de imediato, deve-se tomar ações preventivas para que 
tais barreiras não aconteçam novamente.
Em outra situação, os problemas localizados no quadrante B são inversos 
aos localizados no quadrante D. Nesse caso, as organizações conhecem as 
causas dos problemas, mas as contramedidas não são conhecidas, isto é, as 
ações para resolver tais problemas não são evidentes. Recomenda-se, nesse 
caso, recorrer às empresas de consultorias especializadas para orientar nas 
soluções das barreiras identificadas.
No quadrante A, encontram-se as barreiras que valem ser resolvidas, 
pois as causas e as contramedidas não são conhecidas. Na maioria dos casos, 
são problemas críticos que, de forma indireta, prejudicam o desempenho 
Barreiras para a gestão de desempenho organizacional6
organizacional. Nessa situação, as organizações devem utilizar o método 
PDCA, delimitando o problema, estabelecendo uma meta para solucioná-lo e 
implementando ações corretivas e/ou preventivas para saná-lo.
Por último, o quadrante C, onde as causas e as contramedidas dos problemas 
são conhecidas pela organização. Demonstra que tais problemas poderão ser 
provenientes de atividades de rotina da organização, como: desperdício de 
matéria-prima na produção, baixa pontualidade dos colaboradores e outros.
Após o problema ter sido identificado e classificado, deve-se estabelecer 
as metas. 
Definição das metas
É o segundo passo de um planejamento. Podemos fazer um comparativo das 
metas com um gol, pois este é o que uma equipe de futebol sempre almeja em 
uma partida. As metas sempre deverão ser estabelecidas nos “fi ns” (na satisfação, 
no produto, nas pessoas) e jamais nos “meios” (processos), pois são nos processos 
que se tem as medidas (contramedidas) para solucionar as causas dos problemas.
A constituição de uma meta apresenta três partes: objetivo, valor e prazo. 
O objetivo é uma proposta da meta estabelecida, isto é, a finalidade pela qual 
se faz necessária a definição de tal meta — por exemplo, ampliar a quantidade 
de pontos de vendas (PDV), reduzir os custos de energia. A segunda parte que 
constitui uma meta é o valor, que poderá ser um valor numérico ou percentual 
— por exemplo, ampliar para 15 pontos de vendas (PDV), reduzir os custos de 
energia em 30%. A terceira parte é o fator prazo, sendo que estabelecer uma 
meta sem um não faz sentido — por exemplo, ampliar para 15 pontos de vendas 
(PDV) em 2020, reduzir os custos de energiaem 30% até dezembro de 2018.
Quando tratamos de definir metas, torna-se imprescindível seguir algumas 
premissas. Toda meta deve ser atingível: independentemente do seu objetivo, o 
valor e o prazo devem ser estabelecidos com o propósito de serem alcançáveis. 
Não se estabelece metas que não podem ser alcançadas. Outra premissa é que 
as pessoas envolvidas no processo devem concordar para que os esforços sejam 
alinhados com o objetivo de atingir a meta estabelecida.
Por fim, depois de detectados os problemas e definidas as metas, encami-
nha-se para a elaboração de um plano de ação.
Plano de ação
O plano de ação é um produto que contempla em detalhes as ações que deverão 
ser implementadas pela organização para solucionar os problemas detectados, 
7Barreiras para a gestão de desempenho organizacional
conforme as metas estabelecidas. O objetivo principal de um plano de ação é 
tornar viável a implementação dessas metas, considerando suas características 
organizacionais e os recursos disponíveis.
Para uma melhor compreensão do plano de ação, deve-se elaborar um para 
cada causa estabelecida na definição dos problemas, podendo existir várias 
medidas para cada causa encontrada. 
A realização desse processo de definição de prioridade das ações deve ser 
estabelecida em uma discussão em grupo com as pessoas envolvidas nas etapas 
anteriores. Caso seja necessário, poderá integrar outros participantes para 
contribuírem nessa etapa. As medidas tomadas deverão contemplar uma ordem 
de prioridade que seja de menor custo, mais eficaz e de rápida implantação 
até chegar às ações que exigirão maiores custos e implantação mais longa.
O plano de ação deve conter um cronograma de atividades com a defi-
nição dos responsáveis, os recursos que serão necessários e o processo de 
acompanhamento.
A metodologia mais indicada para esse processo é 5W2H, que consiste em 
sete perguntas-chave que definirão o plano de ação, conforme o Quadro 2.
5W2H Definição
What? (Q que 
será feito?)
Define o que será feito. É uma explicação da ação que 
será realizada.
Why? (Por que 
será feito?)
Define o porquê será feito. É uma justificativa para reali-
zação da ação.
Where? (Onde 
será feito?)
Define onde será feito. Apresenta o local onde acon-
tecerá a ação; pode ser um setor da empresa ou, até 
mesmo, um ambiente externo. 
When? (Quando 
será feito?)
Define quando acontecerá a ação. Neste caso, é sempre 
aconselhável definir o prazo de início e término da ação.
Who? (Por quem 
será feito?)
Define quem se responsabilizará pela ação. Recomenda-
-se que seja apenas um responsável direto pela ação.
How? (Como 
será feito?)
Define com mais detalhes como a ação será executada. É 
um complemento do “What?”.
How much? 
(Quanto vai custar?)
Define os custos de realização da ação. Este campo é 
incluído no plano de ação, se houver necessidade pela 
organização.
Quadro 2. Metodologia 5W2H
Barreiras para a gestão de desempenho organizacional8
É importante frisar que, se houver necessidade, a empresa poderá incluir 
outro campo no plano de ação. Ou seja, podemos definir que o plano de ação é 
uma ferramenta de controle e que poderá estar integrada a outras ferramentas 
que auxiliarão na gestão do desempenho organizacional.
Elaborado o plano de ação, finaliza-se a parte do planejamento e inicia-
-se a etapa de implementação de medidas para eliminação das barreiras na 
organização.
Se você ainda não conhece o PDCA, saiba que é um método de gestão de quatro 
passos, utilizado para controle e melhoria contínua de processos e produtos. O método 
é bem simples.
  P (Plan) — Nesta primeira etapa, faz-se o planejamento do trabalho a ser realizado 
por meio de um plano de ação.
  D (Do) — A segunda etapa é a realização do plano de ação ou a implantação das 
ações.
  C (Check) — É o momento de avaliar o que foi feito, identificando as diferenças 
entre o desejado, por meio do plano de ação, e o que foi realmente realizado.
  A (Act) — Por fim, acontece a implementação de ações corretivas (se houver) ou 
a padronização dos processos aplicados. 
Implantação de medidas para eliminação 
das barreiras de desempenho
Nesta fase, os objetivos e as metas que foram estabelecidos na fase de plane-
jamento serão colocados em prática conforme formalizado no plano de ação
Vale ressaltar que a viabilidade desta etapa está diretamente relacionada à 
existência de um plano de ação devidamente estruturado. Da mesma forma, 
o plano de ação só terá sucesso se os objetivos forem colocados em prática 
de forma gradual e organizada, permitindo uma maior eficácia das medidas 
aplicadas.
Segundo Campos (2002), a implantação das medidas estabelecidas pelo 
plano de ação na busca da eficiência exige dividir a implantação em duas 
etapas: de treinamento e de execução.
Na etapa de treinamento, o plano de ação deverá ser divulgado pela organi-
zação para todas as pessoas envolvidas no projeto. O processo de divulgação 
acontece por meio de treinamento, no formato de reuniões participativas onde 
9Barreiras para a gestão de desempenho organizacional
serão expostas, de forma clara e precisa, as atividades que serão realizadas e 
suas relevâncias para a organização. Para Campos (2002), essa etapa permitirá 
o entendimento, de forma eficaz, do plano por todos os envolvidos, facilitando 
sua execução.
A outra etapa consiste na execução desse plano. Uma vez que já está ampla-
mente divulgado e ciente por todos os envolvidos, o plano de ação poderá ser 
colocado em prática. É necessário que sejam realizadas verificações periódicas 
das ações que estão sendo executadas, no intuito de manter o controle e sanar 
possíveis dificuldades que ocorram ao longo da sua aplicação.
É válido lembrar que ações destinadas ao treinamento de equipes devem 
ser executadas antes de qualquer outra ação estabelecida no plano, para que os 
colaboradores possam estar preparados para a execução das ações subsequentes. 
É ciente que um colaborador não preparado realizará as ações contidas no 
plano de forma ineficaz.
Vale destacar que, para uma maior eficiência no controle das ações do 
plano, os gestores e os responsáveis devem atentar para os itens de verificação 
e controle do processo. Um item de controle está relacionado à meta estipulada 
no plano de ação que incide diretamente no resultado final. 
No Quadro 3, estão apresentados alguns exemplos de itens de controle.
Itens de 
controle Descrição
Qualidade São itens relacionados à medição da qualidade. Exemplo: 
número de reclamações, número de peças defeituosas e outros.
Custo São itens relacionados à medição do custo. Exemplo: custo 
unitário do produto, custo unitário de energia e outros.
Entrega São itens relacionados à medição da entrega. Exemplo: 
percentual de entrega fora do prazo, percentual 
de entrega em endereço errado e outros.
Moral São itens relacionados à medição da moral dos 
colaboradores. Exemplo: turnover dos colaboradores, 
quantidade de causas trabalhistas e outros.
Segurança São itens relacionados à medição da segurança. 
Exemplo: número de acidentes de trabalho e outros.
Quadro 3. Exemplos de itens de controle
Barreiras para a gestão de desempenho organizacional10
Vale destacar a importância de um sistema de informações gerenciais nas 
organizações, pois ele permite que os gestores monitorem as atividades, com 
acesso imediato a todos os itens de controle estabelecidos. Sendo assim, os 
planos de ação elaborados devem ser organizados em um painel de controle 
com suas metas estabelecidas, seus itens de controle e prazos definidos, fa-
cilitando um acompanhamento regular sobre possíveis desvios das metas 
e tornando a gestão mais eficaz. Por fim, cada organização deverá ter seu 
planejamento da maneira mais adequada e precisa, estabelecendo a previsão 
de recursos disponíveis e as ações que devem acontecer ao longo de um 
cronograma estabelecido no plano de ação, devendo manter um controle das 
metas definidas e verificando distorções quee, mais do 
que isso, quando acompanhadas de modo contínuo por meio da gestão do 
desempenho organizacional.
Os resultados serão alcançados na medida em que a empresa reconhecer que 
os processos e recursos existentes são suficientes para colocar o planejamento 
em prática, ou se há a necessidade de alterações. Não adianta definir objetivos 
distantes da realidade em que o negócio está inserido – sempre defina metas 
tangíveis e factíveis (metas fácies podem promover acomodação; metas muito 
difíceis podem desestimular). Mas também não adianta definir as metas e não 
medi-las. A partir disso, ao se fazer a gestão do desempenho organizacional, 
será possível acompanhar a execução, avaliar, ajustar e recompensar tudo o 
que é feito dentro da empresa, além de identificar os aspectos externos que 
influenciam positiva ou negativamente o desempenho como um todo. 
Quando definimos metas e objetivos, devemos ter em mente que:
  os objetivos devem estar adequados à realidade do negócio;
  as metas devem ser tangíveis e factíveis;
  metas definidas precisam ser medidas.
Por isso que todas as ações devem ser pautadas em um conjunto de indi-
cadores de desempenho e um plano de ação que viabilizarão o alcance dos 
resultados. Somente com um acompanhamento constante do desenvolvimento 
das estratégias será possível saber se a organização está no caminho certo e 
corrigir, quando necessário. Lembra do seu objetivo de chegar aos 30 anos e 
correr uma maratona? Pois bem, de uma maneira bem mais simplificada, à 
medida que estabelece um treino, você tem metas tangíveis conforme a sua 
realidade e monitora o seu desempenho diariamente. Você vai sentir-se cada 
vez mais estimulado e próximo do seu objetivo final — isso faz com que 
você enfrente de maneira mais positiva os desafios de correr uma maratona.
13Conceito
Trazendo de volta para o mundo dos negócios (afinal, o mundo dos negócios 
também é uma maratona), preocupar-se com o gerenciamento do desempenho 
organizacional é um importante passo para construir estratégias mais eficientes 
e eficazes, além de ser um estímulo para seguir em frente. É a partir desse 
processo que os esforços de uma empresa são alinhados e direcionados ao 
alcance efetivo dos objetivos estratégicos determinados previamente, pois é 
possível identificar problemas, aumentar a eficiência dos setores e impulsionar 
os resultados organizacionais rumo à realização da estratégia. Podemos retomar 
o exemplo apresentado no início deste subitem no qual a empresa tinha um 
bom índice de vendas, porém com muitas devoluções. Ainda que os resultados 
fossem positivos e a empresa estivesse sendo eficaz, somente com a efetiva e 
ampla gestão do desempenho organizacional foi possível identificar que era 
possível melhorar muito mais e ser realmente eficiente.
A gestão do desempenho organizacional permite:
  construir estratégias efetivas (combinação de eficiência e eficácia);
  estimular, alinhar e direcionar esforços;
  identificar e corrigir problemas;
  atingir e até superar resultados esperados.
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Conceito14
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11Barreiras para a gestão de desempenho organizacional
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
A comunicação é fundamental para que a organização sobreviva e tenha um bom 
relacionamento com os diferentes públicos. Contudo, ela só acontece por meio do processo de 
interação que a empresa desenvolve.
Ao trabalhar dia a dia com a comunicação no ambiente de trabalho, a integração entre 
colaboradores aumenta, auxiliando assim no sucesso dos projetos e do entendimento das 
informações.
Porém, como entender a importância da comunicação nas organizações e como desenvolvê-la de 
forma eficaz? Veja, nesta Dica do Professor, as principais barreiras que prejudicam a 
comunicação nas organizações. 
 
Acompanhe, a seguir.
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EXERCÍCIOS
Considere as afirmativas a seguir, sobre barreiras provenientes da comunicação 
organizacional, e marque a alternativa correta.
I. Menor será a perda ou a distorção de uma informação se menor for a quantidade 
de níveis hierárquicos por meio dos quais a mensagem passará.
II. Define-se comunicação horizontal quando as informações são compartilhadas 
entre pessoas do mesmo nível hierárquico, podendo ser, também, entre pessoas de 
setores diferentes de uma organização.
III. A sobrecarga de informação é um problema oriundo da liberdade existente na 
relação entre os níveis gerenciais e operacionais da organização.
IV. O fluxo de comunicação, proveniente das estruturas rígidas e 
departamentalizadas, não prejudicam o processo de comunicação.
1) 
V. Para a eficiência da organização, torna-se fundamental que a alta gestão busque 
reduzir o fluxo de informações informais.
A) Estão corretas apenas as afirmativas I e II. 
B) Estão corretas apenas as afirmativas I, II e V. 
C) Estão corretas apenas as afirmativas I, III e V. 
D) Estão corretas apenas as afirmativas II, III e IV. 
E) Estão corretas apenas as afirmativas II, III, IV e V.
2) Sabe-se que a competitividade das organizações está relacionada com a eficácia e com 
a eficiência. Marque a alternativa que melhor define estas duas qualidades.
A) A eficácia está relacionada com a redução dos custos. Quanto à eficiência, refere-se à 
satisfação dos clientes.
B) A eficácia está relacionada com a capacidade de minimizar os recursos utilizados, 
enquanto que a eficiência se refere à capacidade de atingir os objetivos organizacionais. 
C) A eficácia está relacionada com a gestão dos recursos. Já a eficiência, refere-se ao alcance 
das metas.
D) A eficácia está relacionada com a capacidade de atingir os objetivos organizacionais, 
enquanto que a eficiência refere-se à capacidade de minimizar os recursos utilizados.
E) A eficácia está relacionada com a melhoria da produtividade, enquanto que a eficiência se 
refere à qualidade organizacional.
3) Dentro de um planejamento organizacional, os objetivos estratégicos norteiam os 
planos de ação. Dessa forma, podemos afirmar que um plano de ação:
A) Será sempre delineado no nível operacional da organização.
B) Será sempre delineado no nível estratégico da organização.
C) Não pode ser estabelecido no nível estratégico da organização.
D) É baseada nas seguintes questões: o que? Por quê? Quando? Onde? Por quem? Como? 
Quanto vai custar? 
E) Depende exclusivamente das decisões da alta gestão da organização.
4) Considere as afirmativas a seguir, sobre cultura organizacional, e marque a 
alternativa correta. 
I. É um conjunto de valores, crenças e normas de uma organização.
II. Pode ser evidenciada mediante elaboração de um código de ética ou por meio de 
um conjunto de políticas e normas da organização.
III. Não representa às prioridades necessárias ao desempenho na função e as atitudes 
em resolver os conflitos e problemas.
IV. É visto como um recurso da administração, mas não utilizado para alcançar os 
objetivos organizacionais. 
A) I e II estão corretas. 
B) II, III e IV estão corretas. 
C) III e IV estão corretas. 
D) I, II e IV estão corretas. 
E) I e III estão corretas.
5) A produtividade gerencial obtém resultados significativos, a partir da implantação de 
um programa de melhoria contínua. Escolha a opção que apresenta a ordem desse 
processo.
A) Implantação do plano de ação, planejamento, acompanhamento das ações e análise dos 
resultados.
B) Planejamento, análise dos resultados, acompanhamento das ações e implantação do plano 
de ação.
C) Planejamento, implantação do plano de ação, acompanhamento das ações e análise dos 
resultados.
D) Planejamento, análise dos resultados, implantação do plano de ação e acompanhamento 
das ações.
E) Implantação do plano de ação, acompanhamento das ações, planejamento e análise dos 
resultados.
NA PRÁTICA
Uma determinada gráfica, com mais de dez anos de mercado, tem toda uma estrutura para 
tratamento de imagem, pré-impressão e impressão de materiais gráficos.
A empresa conta com mais de noventa colaboradores e com um portfólio de grandes clientes. 
No entanto, está passando por uma situação de baixo comprometimento de seus funcionários.
Veja, Na Prática, uma situação real da aplicação de um processo de planejamento para eliminar 
uma barreira organizacional.
Confira, a seguir.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Controle e desempenho de franquias: um estudo sobre as atividades de avaliação de 
desempenho organizacional realizadas por franqueadores
Leia, a seguir, sobre uma pesquisa realizada com 63 franqueadores e master franqueados, com 
foco na avaliação de desempenho organizacional desse modelo de negócios.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Estratégias de gestão de pessoas e desempenho organizacional na hotelaria: o papel das 
capacidades organizacionais
No link a seguir, acesse um estudo descritivo e relacional, de abordagem quantitativa, nos hotéis 
dos principais destinos turísticos de quatro estados do Nordeste do Brasil. A referida pesquisa 
buscou estabelecer relações entre configurações de estratégias de gestão de pessoas, capacidades 
organizacionais e desempenho organizacional na hotelaria.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
A comunicação empresarial como ferramenta para a melhoria do desempenho 
organizacional: um estudo de caso em uma cooperativa de crédito
Leia o artigo recomendado, sobre a eficácia da comunicação empresarial como fator de 
desenvolvimento e sobre a importância de sua aplicação nas práticas organizacionais. Quando 
organizada, integrada e estruturada adequadamente à realidade do ambiente corporativo, a 
comunicação dentro das empresas faz a diferença dentro do contexto competitivo do mercado.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
RedesenhoRC & C Revista de Contabilidade e Controladoria, 
Curitiba, v. 4, n. 2, p.128-150, maio/ago. 2012. Disponível em: . Acesso em: 18 fev. 2018.RODRIGUES, C. H. R.; SANTOS, 
F. C. A. Empowerment: ciclo de implementação, dimensões e tipologia. Gestão & 
Produção, São Carlos, v.8, n.3, p.237-249, dez. 2001.
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e Medição para Performance. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1993.
Conceito16
SOUZA, A. A. Principais Ferramentas de Medição de Desempenho Econômico: fi-
nanceiro das organizações. Portal Administradores, João Pessoa, 2005. Disponível 
em: . Acesso em: 18 fev. 2018.
SOUZA, D. E.; WILLIAMS, F. P. Appropriateness of the stakeholder approach to mea-
suring manufacturing performance. Journal of Managerial Issues, Pittsburg, v. 12, n. 
2, p. 227-246, 2000.
TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1960.
Leitura recomendada
MACEDO, M. A. S. et al. Desempenhos Sócio-Ambiental, Operacional e Contábil-
-Financeiro no Setor Elétrico Brasileiro: aplicando DEA na análise da sustentabilidade 
multidimensional. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO 
E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO. 32., Rio de Janeiro, 2008. Anais.... Rio de Janeiro: 
ANPAD, 2008.
17Conceito
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
O desempenho em gestão de pessoas está relacionado ao tema central desta unidade: gestão de 
desempenho organizacional. Mas antes, saiba que gestão de pessoas é "um conjunto de políticas 
e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas, para que 
ambas possam realizá-las ao longo do tempo" (DUTRA, 2002, p. 17).
São três conceitos importantes que você deve se lembrar ao assistir à Dica do Professor. 
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EXERCÍCIOS
1) A respeito da preocupação das empresas com questões de desempenho 
organizacional, podemos afirmar que:
A) Desde a época em que surgiu a Teoria Classica da Administração, com Frederic Taylor e 
Henry Fayol, as empresas se preocupam com o desempenho organizacional e sua gestão.
B) A partir do surgimento dos Prêmios de Qualidade Total foi que os gestores passaram a se 
preocupar com métricas para a gestão do desempenho organizacional.
C) Desde o surgimento da preocupação das empresas com o desempenho organizacional, até 
os dias de hoje, a atenção está voltada exclusivamente para métricas financeiras.
D) No final da década 70, com sistemas que proporcionam uma visão de longo prazo, a 
utilização de medidas financeiras para a gestão do desempenho organizacional passou a ser 
preocupação.
E) Trata-se de uma preocupação bem recente, datada dos anos 2000, por isso ainda não temos 
sistemas de gestão de desempenho desenvolvidos. Embora existam pesquisas, estas ainda 
são iniciais.
2) A partir da década de 1980, estudos que defendiam a utilização de indicadores de 
desempenho não apenas financeiros passaram a ser difundidos. Havia a necessidade 
de modelos que pudessem integrar conceitos financeiros e não financeiros. Uma nova 
abordagem passou a chamar atenção e ganhar maiores proporções, tanto entre 
acadêmicos quanto entre profissionais, pois consistia em um sistema com o objetivo 
de esclarecer a estratégia exata que a organização pretendia adotar. Esse modelo é 
conhecido como:
A) Tableau de Bord.
B) Qualidade Total.
C) Modelo Seis Sigma.
D) Balanced Score Card.
E) Sustentabilidade.
3) Desempenho organizacional não é um conceito simples, mas um fenômeno complexo 
que envolve diferentes dimensões da organização. Sendo assim, podemos dizer que 
desempenho organizacional deve envolver _______________. Selecione a alternativa 
que preenche adequadamente a lacuna.
A) a utilização de apenas uma ferramenta
B) apenas indicadores ligados à produtividade da empresa
C) pouca preocupação com a estratégia
D) um maior número de variáveis
E) um maior número de conflitos
4) Qual a relação entre estratégia e gestão do desempenho organizacional?
A) Estratégia é parte da análise externa do processo de gestão.
B) A gestão de desempenho organizacional independe da estratégia e vice-versa.
C) A gestão de desempenho organizacional liga a estratégia à sua execução.
D) O campo de estudos relacionado à estratégia teve pouca evolução, o que não nos permite 
estabelecer essa relação.
E) Estratégia e gestão do desempenho organizacional restringem-se ao gerenciamento de 
lucro.
5) De que forma a gestão do desempenho organizacional pode contribuir de maneira 
positiva com o desenvolvimento da organização?
A) Ao possibilitar que a empresa faça a distinção entre produtos e serviços.
B) A gestão do desempenho organizacional é um importante passo para construir estratégias 
mais eficientes e eficazes, além de ser um estímulo para seguir em frente.
C) Ao possibilitar que as empresas realizem análise dos indicadores financeiros e contábeis 
sem a necessidade de considerar outros aspectos.
D) Ao formular a estratégia de modo que não sejam necessárias alterações até o momento de 
verificação dos resultados finais, no balanço patrimonial anual da empresa.
E) Na padronização do mercado, para que todas as empresas, independentemente de porte e 
setor, possam usar ferramentas padronizadas de gestão do desempenho organizacional.
NA PRÁTICA
Ao falar sobre desempenho, é comum o foco ser apenas no desempenho dos colaboradores de 
forma isolada: quantas instalações um técnico fez, quantos contratos uma vendedora fechou, 
quantos atestados médicos uma equipe apresentou para justificar suas faltas ao trabalho. Porém, 
gestão de desempenho organizacional aborda uma ampla gama de dimensões que se relacionam 
como, por exemplo, capacidade de produção, produtividade, qualidade, lucratividade, 
rentabilidade, competividade, entre outros. Dimensões que se tornarão indicadores e podem ser 
utilizados como parâmetros para implementar melhorias na empresa. Quer um exemplo prático? 
Acompanhe a seguir.
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Como relacionamentos podem melhorar seu desempenho
Leia o artigo para conhecer um pouco mais sobre as diferentes variáveis que podem interferir no 
desempenho, especialmente na área de vendas:
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
5 estratégias para melhorar a gestão de desempenho organizacional
Vale a pena conferir as dicas práticas de como melhorar o desempenho organizacional a partir 
das ideias de um autor contemporâneo, o indiano Ram Charam, uma das autoridades mundiais 
quando se fala em management e execução eficaz:
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Gestão do Desempenho como ferramenta para vantagem competitiva sustentável
Leia o artigo que mostra como a Gestão do Desempenho pode atuar como ferramenta de 
Vantagem Competitiva Sustentável, algo essencial nos dias de hoje, pois está atrelada a busca 
por um diferencial:
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Medição de desempenho organizacional
APRESENTAÇÃO
Realizar medições é algo comum no dia a dia. Por exemplo, você calcula quanto o carro vai 
consumir de combustível durante a semana, para abastecê-lo na segunda-feira e, na sexta-feira, 
verificar se sua previsão deu certo. Pensando nas empresas, a avaliação de desempenho 
organizacional é fundamental para se compreender se as ações e os resultados estão em 
sintonia com a estratégia estabelecida pela organização. Por isso, medir o desempenho é 
importante para verificar se os objetivos estabelecidospela empresa estão sendo alcançados, 
ajudando ainda na melhor aplicação dos recursos.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer o conceito de medição do desempenho 
organizacional e entender a importância de as organizações realizarem essa etapa de maneira 
constante e adequada.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar o conceito de medição de desempenho organizacional.•
Reconhecer a importância da medição de desempenho organizacional constante e 
adequadamente aplicada.
•
Explorar, via estudos de caso, exemplos de sistemas de medição de desempenho 
organizacional.
 
•
DESAFIO
“Por que minha empresa não consegue vender?” Essa é uma pergunta constante que um 
determinado empresário se faz. Doze meses atrás, esse mesmo empreendedor estabeleceu uma 
meta de vendas geral para a equipe comercial. Todos os vendedores concordaram que a meta era 
possível de ser alcançada no prazo estipulado e algumas ações foram realizadas. Entre as ações 
estava o treinamento sobre o produto e o uso de um sistema de monitoramento de movimento, 
com câmera discreta direcionada para clientes das classes média e alta - o que deixou o preço 
um pouco mais elevado do que o da concorrência, por fazer uso de um sistema inovador de 
câmera que pode ser usado interna ou externamente.
Como consultor de desempenho organizacional, qual é a sua orientação para esse 
empresário, para o próximo ano, antes de propor qualquer ação de mudança?
INFOGRÁFICO
Medir o desempenho de uma ação é essencial. Afinal, é assim que se verifica se o caminho 
traçado está correto ou necessita de mudanças. Se você planeja correr 10 km no parque durante a 
semana, é preciso planejar sua rotina para isso, concorda? E depois conferir se o que você 
planejou teve um bom desempenho.
No contexto das organizações, medir o desempnho significa avaliar os pontos que precisam de 
mudanças, assim como aqueles que estão dando certo, e elaborar novas ações para seguir rumo 
ao alcance do objetivo traçado. Você vai ver neste infográfico os passos básicos necessários para 
realizar a medição do desempenho organizacional de qualquer empresa.
CONTEÚDO DO LIVRO
Leia o capítulo Medição de desempenho organizacional, parte do livro Gestão de desempenho 
organizacional, para aprender sobre o conceito dessa ferramenta, sobre as vantagens de uma 
organização que busca constantemente realizar essa prática e reconheça, via estudo de caso, 
exemplos de sistemas para esse tipo de medição . 
 
Boa leitura.
GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Patricia Kinast De Camillis
Medição de desempenho 
organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar o conceito de medição de desempenho organizacional.
  Reconhecer a importância da medição de desempenho organizacional 
constante e adequadamente aplicada.
  Analisar, por meio de estudos de caso, exemplos de sistemas de 
medição de desempenho organizacional.
Introdução
A avaliação de desempenho organizacional é fundamental para se com-
preender se as ações e os resultados da empresa estão em sintonia com 
a estratégia estabelecida. Por isso, medir o desempenho é importante 
para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo 
alcançados, ajudando, ainda, na melhor aplicação dos recursos.
Neste capítulo, você vai conhecer o conceito de medição do de-
sempenho organizacional, entender as vantagens de uma organização 
estar permanentemente medindo o seu desempenho, e conhecer, por 
meio de um estudo de caso real voltado à área de custos, exemplos de 
sistemas de medição de desempenho organizacional.
Medição de desempenho 
organizacional, o que é?
Medir é uma atividade corriqueira em nosso dia a dia. Podemos medir várias 
coisas sob diferentes aspectos. Por exemplo, quando olhamos o relógio, estamos 
vendo o resultado de uma medição; quando você abastece o carro, presencia 
medições (quantidade de combustível, preço por litro, valor total), medimos 
nosso peso e, quando criança, costumamos medir nossa altura. Enfi m, exemplos 
não faltam e fazem parte das nossas vidas quase que automaticamente. Mas, 
o que é medição?
Segundo o IPEM-SP (2017), a ação de medição é a que compara uma 
grandeza com outra de mesma natureza tomada como padrão (ex.: com-
primento de algo x comprimento padrão). Medição é, portanto, o conjunto 
de operações que tem por objetivo determinar o valor de uma grandeza, 
que é um atributo físico de um corpo (de algo) que se pode distinguir de 
maneira qualitativa (comprimento de um objeto diferencia-se da altura deste 
mesmo objeto) e pode-se determinar de maneira quantitativa (expresso em 
números). Por fim, é importante saber que, para medir, precisamos de um 
método (uma sequência lógica de operações genéricas) e de um procedi-
mento (conjunto de operações específicas) que vai depender do que você 
quer medir e da precisão necessária para ter um resultado final que tenha 
alguma finalidade.
Mas por que realizamos uma medição? Porque as próprias relações humanas 
exigem-nos. Por exemplo, queremos monitorar, controlar, comparar, validar 
hipóteses, entre outros; queremos monitorar nosso peso para poder mantê-lo em 
um nível considerado adequado, por nós ou por nosso médico, e a justificativa 
pode ser meramente estética ou relacionada à saúde física — em ambos os 
casos teremos um padrão de comparação preestabelecido.
Qual a relação disso tudo com o mundo organizacional, com o desem-
penho organizacional? Assim como definimos um padrão do que seria 
nosso peso ideal, também definimos, dentro da organização, o que seria o 
desempenho ideal, para que ela sobreviva e cresça no mundo corporativo, 
a partir de critérios estabelecidos de acordo com a estratégia da empresa. 
Pois bem, e como saber se estamos dentro ou fora do padrão estabelecido? 
Medindo o desempenho.
Assim, a medição do desempenho organizacional é um conjunto de medidas 
referentes à organização como um todo: às suas partes (divisões, departamentos, 
seções, etc.), aos seus processos e às suas atividades organizadas em blocos 
bem definidos, de forma a refletir certas características do desempenho para 
cada nível gerencial interessado (MOREIRA, 1996). 
Gregory et. al. (1995 apud ALBANO, 2008) definem um sistema de medição 
de desempenho como sendo o processo responsável em quantificar igualmente 
eficácia (que é fazer as coisas certas) e eficiência (que é fazer certo as coisas) 
por meio de um conjunto de medidas de desempenho definidas. 
Medição do desempenho organizacional2
Para Plossl (1993), os requisitos para medição de desempenho são:
  os “dados”. Começamos pelos dados, mas estes são simplesmente fatos; 
para que dados transformem-se em informações, isso requer que os fatos 
tenham significados úteis — a coleta de dados e medidas de desempenho 
devem concentrar-se nos poucos sinais vitais da empresa. Nenhum dado 
deve ser coletado simplesmente porque é fácil ou barato de fazê-lo. Por 
exemplo, qual a utilidade de medirmos o descarte de lixo seco comum 
de uma empresa se isso não estiver ligado à estratégia da mesma? 
  ter 95% de informações completas e disponíveis no momento oportuno 
é bem melhor para o controle do que 100% mais tarde — a essência 
do bom controle é a oportunidade; esse “mais tarde” pode ser “tarde 
demais”. Esperar por dados completos pode ser uma limitação. Informa-
ções incompletas podem ser adequadas para detectar problemas sérios, 
o que não é admissível é o atraso no processamento das informações. 
  as melhores medidas de desempenho são as agregadas, e não os de-
talhes — números agregados, quase invariavelmente, são mais fáceis 
de obter e usar do que muitos detalhes. Quando usamos números 
agregados, estamos reunindo várias informações, por exemplo, qual 
fornecedor que possui o custo mais elevado? Você vai considerarpreço 
do produto, valor do frete, custo de reposição, entre outros, para ter uma 
informação mais completa que te leve a uma melhor decisão.
  qualquer relatório válido de controle deve mostrar tanto os dados pla-
nejados quanto o efetivo desempenho — os dados planejados e efetivos 
relativos ao período devem ser mostrados lado a lado, e os desvios sig-
nificativos, realçados. Assim, dados são transformados em informações 
e podem ser analisados.
A medição, quando executada de modo adequado, é ferramenta eficaz 
e necessária, ainda que não suficiente para assegurar que estratégia seja 
implantada em todos os níveis da organização. Entretanto, antes de medir, é 
preciso definir o que será medido: lucro líquido, produtividade, eficiência, 
rotatividade da mão de obra, quantidade de defeitos nos produtos, agilidade na 
entrega, satisfação dos colaboradores? Os itens dessa lista são quase infinitos, 
e cabe a cada organização, a partir da sua estratégia, definir quais dados serão 
coletados e quais informações geradas.
3Medição do desempenho organizacional
Saber a diferença entre dado e informação é muito importante na medição de de-
sempenho organizacional. Acesse o link a seguir para assistir ao vídeo Diferença entre 
dado e informação = conhecimento. (KIO NOVELLETTO, 2015).
https://goo.gl/v6VkAn 
A importância da medição 
de desempenho organizacional constante 
e adequadamente aplicada
Medir o desempenho da empresa é uma ação necessária para saber se ela 
está trilhando o caminho desejado, o quanto ainda falta para alcançar os 
objetivos e para que seja possível a realização dos ajustes necessários rumo 
à sua estratégia. 
Espera-se que toda empresa tenha uma estratégia de crescimento formulada 
e documentada. Essa estratégia define não somente aonde a empresa quer 
chegar, mas também os meios que serão utilizados e o caminho que será 
percorrido para alcançar os objetivos. Sabendo, portanto, onde a empresa 
está no momento presente e onde ela deseja estar em um determinado período 
no futuro, é preciso que, continuamente, ela verifique o quanto já está mais 
próxima do objetivo ou não. Do contrário, não haverá clareza e segurança 
quanto aos seus rumos, e tampouco os ajustes necessários que poderão ser 
pensados, propostos e realizados.
De acordo com Sink e Tuttle (1993), a medição restringe-se à coleta de 
dados, ao acompanhamento e à análise. Contudo, é possível que o sistema 
de medição sirva a dois propósitos. A medição, se feita corretamente, pode 
impulsionar e motivar a melhoria do desempenho, dizendo onde é preciso 
melhorar, ao ponto que a melhoria possa impulsionar a medição, dizendo o 
quanto se tornou melhor.
Para Halachmi (2005), aquilo que não é possível mensurar não se pode 
entender, e, consequentemente, o que é incompreensível também não se pode 
controlar; assim, a consequência das dificuldades de controle é não poder 
melhorar. A questão é que não podemos parar apenas no “controle”, quando 
falamos em medição do desempenho organizacional.
É necessário medir o desempenho da empresa, pois é dessa forma que 
os sócios, diretores, gestores e inclusive todos colaboradores saberão se o 
Medição do desempenho organizacional4
trabalho que está sendo executado está, de fato, conduzindo a empresa para 
o objetivo definido. Porém, o desempenho medido não serve apenas como 
mera informação — ele pode e deve ser usado para ajustes e melhorias. Muitas 
empresas até medem o seu desempenho e sabem dizer como estão se saindo 
mês a mês, mas, se nenhuma ou pouca ação de melhoria é tomada, a medição 
perde o seu verdadeiro sentido. 
A partir das informações obtidas, deve ter início um processo contínuo de 
melhoria: quais resultados não foram satisfatórios e devem ser melhorados? 
Como fazer isso? Quais resultados estão satisfatórios, mas que podem ser 
impulsionados ainda mais? O que está bom e pode ser mantido assim? Houve 
oscilação significativa no resultado da medição no decorrer do tempo? As 
análises que podem ser feitas, seguidas da ação de correção ou melhoria, 
são inúmeras. Portanto, tão importante quanto ter o desempenho medido 
(que é fazer um mero controle dos indicadores) é fazer uso dessas medições. 
São informações que, quando exploradas, revelam muito sobre a situação da 
empresa e, a partir delas, devemos pensar o que e como fazer.
Segundo Sink e Tutlle (1993, p. 1), a “medição é a essência do gerencia-
mento”. De acordo com os autores, é muito comum, no mundo corporativo, 
ignorarmos, na maioria das vezes, o principal objetivo da medição, que é a 
melhoria do desempenho organizacional. No entanto, eles acreditam que 
90% a 95% das equipes gerenciais gastam tempo em medições para enfocar 
o controle e não a melhoria. Nesse sentido, os autores enfatizam, conforme 
já declarado por Deming (1986 apud SINK; TUTLLE, 1993), a diferença que 
existe entre medição e avaliação. 
Quando se definem padrões e metas, esses naturalmente fazem parte do 
processo de avaliação, mas são prejudiciais no aspecto de melhoria quando 
considerados de forma isolada. Focamos apenas em qual atividade está atin-
gindo a meta ou não, e buscamos controlar para que a meta seja alcançada. 
Comparamos, mas esquecemos de propor melhorias, podendo chegar ao 
ponto de que, sendo a meta alcançada, estamos satisfeitos. Esse foco apenas 
no controle causa, em última análise, desestímulo à melhoria dos processos 
e estagnação no desempenho organizacional.
De forma geral, sem que haja uma mensuração e avaliação de desempenho 
adequadas, os administradores podem encontrar dificuldades para comunicar 
as expectativas desse desempenho aos subordinados; saber o que, de fato, se 
passa na organização, identificar as falhas, analisá-las e eliminá-las, fornecer 
feedbacks, identificar o desempenho que deve ser recompensado e ter um 
processo decisório baseado em informações efetivas (RUMMLER; BRACHE, 
1994, p. 169-70).
5Medição do desempenho organizacional
Entretanto, no mundo organizacional, a prática pode ser um pouco diferente. 
De acordo com uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria KPMG, 
com 143 altos executivos dos setores público e privado, 93% deles acreditam 
que a mensuração é eficiente em influenciar o desempenho da sua organiza-
ção, mas apenas 51% encontram-se satisfeitos com os seus atuais sistemas de 
avaliação de desempenho (DRICKHAMER, 2002, p. 14).
Do ponto de vista da utilização prática dos métodos de mensuração e ava-
liação de desempenho organizacional, Salterio e Webb (2003, p. 39) afirmam 
que aproximadamente 50% das empresas que fazem parte da relação das mil 
maiores empresas da revista Fortune utilizam algum tipo de metodologia de 
mensuração de desempenho.
Apesar da dificuldade, existem inúmeros esforços de grandes empresas 
em adotar os sistemas de medição de desempenho organizacional. Afinal, 
uma adequada e constante avaliação do desempenho, considerando todos 
esses fatores, passa a ser vista como elemento crucial para a consecução da 
estratégia adotada, por meio, principalmente, dos processos de melhoria de 
desempenho organizacional. 
Sistema de gestão de custos em um hospital: 
exemplo de sistemas de medição de 
desempenho organizacional
Você entendeu o conceito de medição de desempenho organizacional, a im-
portância de sua adequada e constante aplicação no ambiente organizacional 
e também identifi cou que existem obstáculos para realizá-los dentro das 
empresas. Agora, você vai conhecer o caso da implantação de um sistema 
de gestão de custos de um hospital universitário, no qual fi cou evidente a 
importância dessa medição para o processo de apuração de custos hospitalares, 
item considerado relevante para a estratégia do hospital. Assim, tornou-se 
possível a coleta de dados e a produção de informações contábeis de grande 
importância, das quais os gestores da unidade ainda não dispunham e que 
agora são utilizadas por eles no processo gerencial.
Esse caso foi elaborado apartir de uma pesquisa que teve como objetivo 
apresentar o processo de implantação do sistema de gestão de custos em um 
hospital universitário, a fim de garantir a qualidade dos serviços de saúde 
prestados pelos hospitais, sendo necessário estabelecer padrões e critérios de 
qualidade, além de indicadores de desempenho para cada um dos processos 
Medição do desempenho organizacional6
internos (OLIVEIRA, 2017). De acordo com o autor da pesquisa, com a 
criação do Programa de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais 
(REHUF), no âmbito do SUS, em 2004, foi definida uma nova política de gestão 
e financiamento para os hospitais universitários federais, que influenciou a 
instituição (do caso apresentado aqui) a realizar diversas mudanças em seu 
perfil assistencial, levando a organização a focar em procedimentos de média 
e alta complexidade e na sistemática de financiamento, a partir da pactuação 
de metas vinculadas à produção e ao desempenho gerencial.
As limitações de recursos fazem com que os hospitais procurem manter 
suas atividades dentro de padrões razoáveis, pois precisam captar recur-
sos, porém, em alguns casos, não levam em consideração o percentual 
de rentabilidade dos serviços. Dessa forma, conhecer, planejar, analisar 
e controlar os custos tornam-se atividades indispensáveis à eficiência do 
processo de gestão e sobrevivência da organização. Assim, a ausência de 
um sistema de custos eficiente faz com que a alta administração careça 
de informações quanto ao consumo dos recursos utilizados na atividade 
hospitalar (MARTINS, 2002).
Portanto, frente a essa realidade, o hospital universitário percebeu a neces-
sidade de ferramentas que disponibilizem sistemas de modelos de custeamento 
e de precificação dos serviços prestados, informações para controle, análise, 
avaliação de desempenho e tomadas de decisões financeiras. Visto que se 
faz necessário o conhecimento do hospital como um todo, pois a aplicação 
inadequada dos recursos disponíveis e o controle ineficiente dos custos difi-
cultam a prestação eficiente dos serviços, comprometendo a qualidade, que 
poderá resultar em custos mais elevados e redução na qualidade dos atuais 
serviços prestados.
Iniciando a avaliação
O processo de implantação do sistema de medição deu-se da seguinte forma. 
Primeiro, optou-se pela implantação da ferramenta de gestão de projetos, 
proposta pelo guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 
2013), considerando que esta ferramenta permite medir, avaliar e divulgar 
os resultados do hospital universitário. Porém, a realidade dos sistemas de 
gestão existente implicou em algumas difi culdades na implantação do sistema 
de gestão de custos, pela não utilização dos módulos específi cos de contabili-
dade e de custos e, ainda, por possuírem controles de gestão superfi ciais, que 
ocasionaram o controle artesanal por meio de planilhas.
7Medição do desempenho organizacional
Assim, as principais ações desta etapa resumem-se em:
a) Identificação pormenorizada das necessidades do hospital universitário, 
bem como das informações requeridas pelos diversos gestores, para fins 
de controle e tomada de decisão, assim como dos relatórios gerenciais 
que podem ser gerados pelo sistema de custos. 
b) Compreensão, por meio de visitas presenciais, ao hospital em questão, 
da situação atual quanto ao processo de identificação, mensuração, 
registro e reporte dos custos e resultados. 
c) Análise crítica dos sistemas de acumulação de custos, dos métodos de 
custeio e dos critérios de valoração dos custos em uso e possíveis de 
serem utilizados. 
d) Elaboração de centros de custos. 
e) Discussão e validação de objeto de custeio e dos propósitos de uso das 
informações de custos.
Guia PMBOK: O Project Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimentos de 
Gestão de Projetos) foi proposto pela PMI (Instituto de Gerenciamento de Projetos/
Project Management Institute), uma associação mundial sem fins lucrativos com foco 
exclusivo em gerenciamento de projetos. A organização tem sua origem em 1969, nos 
Estados Unidos, e, desde 1975, é responsável pela elaboração do guia (PMBOK® Guide), 
que contempla conhecimentos, melhores práticas e inovações em gestão de projetos.
O planejamento de projetos pode ser capaz de controlar e detectar os custos 
e prazos, mantendo a qualidade a fim de superar as expectativas dos usuários. 
Com o gerenciamento, o hospital universitário consegue um melhor controle e 
a confiança desses usuários, sendo capaz de apresentar melhor administração 
e mais alto número de projetos bem sucedidos.
O planejamento dessa implantação inclui os processos envolvidos em esti-
mativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que essa implantação possa 
ser terminada dentro do orçamento aprovado. Deve-se considerar, também, o 
efeito das decisões dessa implantação no orçamento do período subsequente 
ao uso, na manutenção e no suporte do produto/serviço.
Um dos elementos fundamentais para a gestão de custos é a existência de 
um sistema de apuração e controle de custos. Afinal, busca-se a eficiência na 
Medição do desempenho organizacional8
gestão de custos (fazer mais com menos), pois um sistema de custo hospitalar 
é uma importante ferramenta de gestão, que funciona como um “mensageiro”. 
Visto que, a farmácia, o almoxarifado e o patrimônio do hospital univer-
sitário encontravam-se desorganizados, foi detectada a necessidade de tornar 
esses departamentos integrados e sinérgicos. O que se constatava no hospital 
universitário eram os setores atuando como um conjunto de “caixinhas” com 
pouca comunicação entre si e, pior ainda, sem algum servidor responsável 
pelas mesmas.
As etapas de implementação do sistema de Custeio por Absorção no hospital 
universitário encontram-se organizadas em seis passos:
1. segmentação do hospital em centros de custos;
2. definições e classificações de itens de custos;
3. coletas de dados;
4. análise das informações;
5. produção de relatórios;
6. cálculos.
Tudo o que foi previsto no planejamento é apontado para ser executado 
durante a implantação dos processos de execução, que integra pessoas e outros 
recursos, para colocar em prática o plano do projeto. A atribuição do custo dos 
recursos aos centros de responsabilidade deve ser realizada pelo critério de 
quem gerencia sua contratação e aquisição, ou seja, quem consome e utiliza 
o recurso. O valor dos custos deve levar em conta um período que permita 
a normalização de acidentalidades e sazonalidades — nesse caso, adotou-se 
doze meses pelo princípio da competência.
Os objetos de custeio são os centros de responsabilidade e os centros de 
atividades, bem como seus respectivos bens e serviços gerados. Nesse sentido, 
deverão ser considerados todos os níveis organizacionais da estrutura do 
hospital e os centros de atividades, bem como os bens e serviços ofertados 
pelas respectivas unidades. Centros de Responsabilidade (CR) são as uni-
dades organizacionais estabelecidas no organograma, em seus cinco níveis: 
(i) superintendência (o hospital como um todo), (ii) gerências, (iii) divisões, 
(iv) setores e (v) unidades. Os custos devem ser atribuídos a eles a partir dos 
menores níveis, ou seja, das unidades.
Agora, com os centros de custos definidos, uma vez que a forma de trans-
ferência de custos dá-se segundo o método top down, os custos são repassados 
dos centros de custos meio para os centros de custos fins e, finalmente, aos 
procedimentos, terminando o ciclo de processo de transferência.
9Medição do desempenho organizacional
Sistema de custeio por absorção. No método de custeio por absorção, o produto 
final absorve todos os custos envolvidos no processo de produção. O procedimento 
médico e o paciente atendido assumem todos os custos do hospital (OLIVEIRA, 2017).
Método top down — Orçamento de cima para baixo. O orçamento inicia com a 
definição dos gastos totais da empresa para, em seguida,