Logística Empresarial Multivix

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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
LOGÍSTICA 
EMPRESARIAL
AUTORIA
Géssica Germana Fonseca 
Carlos Alberto Motta Pratti
André Murilo de Souza Cavalcante
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
F676l Fonseca, Géssica Germana.
 Logística empresarial / Géssica Germana Fonseca, Carlos Alberto Motta Pratti, André Murilo de Souza 
 Cavalcante. – Vitoria : Multivix, 2018.
 65 f. : il. ; 30 cm 
 Inclui referências.
1. Logistica empresarial 2. Logistica reversa 3. Supply chain management I. Pratti, Carlos Alberto Motta II. 
Cavalcante, André Murilo de Souza III. Faculdade Multivix IV. Título.
 CDD: 658.78
EDITORIAL
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix
2017 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
R E I T O R
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, desta-
cando-se pela oferta de cursos de graduação, 
técnico, pós-graduação e extensão, com quali-
dade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sempre 
primando pela qualidade de seu ensino e pela 
formação de profissionais com consciência 
cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto grupo 
de Instituições de Ensino Superior que possuem 
conceito de excelência junto ao Ministério da 
Educação (MEC). Das 2109 instituições avaliadas 
no Brasil, apenas 15% conquistaram notas 4 e 5, 
que são consideradas conceitos de excelência 
em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam todas as 
unidades da Multivix entre as melhores do 
Estado do Espírito Santo e entre as 50 
melhores do país.
 
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cidadã 
para o mercado de trabalho, com elevado 
padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, 
visando à satisfação dos clientes e colabora-
dores.
 
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior 
reconhecida nacionalmente como referên-
cia em qualidade educacional.
GRUPO
MULTIVIX
BIBLIOTECA MULTIVIX (DADOS DE PUBLICAÇÃO NA FONTE)
FACULDADE MULTIVIX
Diretor Executivo 
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Conselho Editorial 
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de 
Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
R E I T O R
APRESENTAÇÃO
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio
de Oliveira Penina
Diretor Executivo do 
Grupo Multivix
Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte do 
maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoeiro 
de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, São 
Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, no 
mercado capixaba, destaca-se pela oferta de cursos 
de graduação, pós-graduação e extensão de quali-
dade nas quatro áreas do conhecimento: Agrárias, 
Exatas, Humanas e Saúde, tanto na modalidade 
presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprovada pelo 
MEC, que coloca todas as unidades do Grupo 
Multivix como parte do seleto grupo das Institu-
ições de Ensino Superior de excelência no Brasil, 
contando com sete unidades do Grupo entre as 
100 melhores do País, a Multivix preocupa-se 
bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, 
procura fazer a sua parte, investindo em projetos 
sociais, ambientais e na promoção de oportuni-
dades para os que sonham em fazer uma facul-
dade de qualidade mas que precisam superar 
alguns obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão 
que é: “Formar profissionais com consciência 
cidadã para o mercado de trabalho, com 
elevado padrão de qualidade, sempre man-
tendo a credibilidade, segurança e moderni-
dade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade 
sempre foi a melhor resposta para um país 
crescer. Para a Multivix, educar é mais que 
ensinar. É transformar o mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 7
PRINCIPIOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL 8
2.1 PAPEL DA LOGÍSTICA 9
2.2.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS 9
2.2.2 ATIVIDADES DE APOIO 10
EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA 11
3.1 ANTES DE 1950 11
3.2 ENTRE 1950 E 1970 11
3.3 ENTRE 1970-1990 12
3.4 PÓS 1990 13
3.5 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA 13
LOGÍSTICA INTEGRADA 14
4.1 FLUXO DE MATERIAIS 15
4.2 FLUXO DE INFORMAÇÕES 16
4.3 BARREIRAS A INTEGRAÇÃO INTERNA 16
4.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 17
4.5 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO 17
4.6 PROPRIEDADE DO ESTOQUE 17
4.7 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO 18
4.8 CAPACIDADE DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO 18
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 19
FUNÇÕES OPERACIONAIS DA LOGISTICA 24
6.1 PRINCÍPIOS DA ARMAZENAGEM 24
6.1.1 CUSTOS DA ARMAZENAGEM 25
6.1.2 TIPOS DE ARMAZÉM 26
6.1.3 SETE PASSOS DA ARMAZENAGEM 27
1
2
3
4
5
6
76
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
A logística empresarial é vital para a economia e para a empresa individual. É fator 
chave para incrementar comércio regional e internacional. Sistemas logísticos eficien-
tes e eficazes significam melhor padrão de vida de todos. Na firma individual, ativida-
des logísticas absorvem uma porção significativa de seus custos individuais.
O conceito de logística, existente desde a década de 40, foi utilizado pelas forças ar-
madas norte-americanas. Este se relacionava com todo o processo de aquisição e 
fornecimento de materiais durante a 2º guerra mundial, e foi utilizado por militares 
americanos para atender a todos os objetivos de combate da época.
Segundo definição, Logística é o ramo da ciência militar que lida com a obtenção, 
manutenção e o transporte de materiais, pessoal e instalação.
Porém esta definição esta focada num contexto militar. Uma melhor definição sugere 
que: a logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo efi-
ciente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos 
acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, 
com o propósito de atender às exigências dos clientes.
A missão da Logística é dispor a mercadoria ou serviço certo, no lugar certo, no tempo 
certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contri-
buição à empresa.
6.2 ESTOQUE 29
6.2.1 TIPOS DE ESTOQUE 29
6.2.2 CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES 30
6.2.3 OBJETIVOS DO ESTOQUE 30
6.2.4 ALGUNS CONCEITOS E TÉCNICAS DE CONTROLE DE ESTOQUE 31
6.3 JUST IN TIME (JIT) 31
6.4 MOVIMENTAÇÃO 32
6.4.1 PRINCÍPIOS DA MOVIMENTAÇÃO 33
TRANSPORTE 37
7.1 CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS 38
7.2 MODAL FERROVIÁRIO 39
7.3 MODAL RODOVIÁRIO 40
7.4 MODAL DUTOVIÁRIO 40
7.5 MODAL AQUAVIÁRIO 41
7.6. MODAL AEROVIÁRIO 42
7.7 FATORES QUE AFETAM OS CUSTOS DE TRANSPORTE 42
7.8 INTEGRAÇÃO ENTRE MODAIS 43
7.9 MULTIMODALIDADE 44
DISTRIBUIÇÃO FISICA 46
8.1 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO “UM PARA UM” 46
8.2 SISTEMAferroviário convencional. Consiste na adaptação de uma carreta que é acoplada 
a um vagão ferroviário igualmente adaptado, conhecido como truck ferroviário. 
Com este sistema, pode ser criado um trem específico ou misto, ou seja, com 
outros tipos de vagões.
No Brasil, existem alguns desenvolvimentos da tecnologia car less, um deles é chama-
do Rodotrilho.
O transporte de carga utilizando uma das formas citadas acima ainda é pouco repre-
sentativo no Brasil. Outro dado interessante é que no Brasil não existe um fluxo regular 
4544
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
de tecnologia car less. Entretanto, estamos passando por um momento em que essas 
operações vão torna-se realidade.
Há alguns fatores que podem aumentar a intermodalidade, são eles:
a) Melhorar a eficiência e reduzir custos nas interfaces
b) Modernizando equipamentos
c) Melhorando acessos
d) Melhorando e barateando armazenagem
e) Funcionando ininterruptamente
f) Simplificando os procedimentos burocráticos
g) Atualizando legislação e normas referentes ao trabalho nos terminais.
Os principais fatores para evolução da intermodalidade no Brasil estão relacionados 
com ações infra-estruturais que dependem de investimentos privados e públicos, re-
gulamentação do OTM e investimentos em ativos que viabilizem esta prática e tam-
bém do posicionamento das empresas (embarcadores) em avaliar sistematicamente 
as alternativas que estão surgindo.
7.9 MULTIMODALIDADE
Transporte multimodal de cargas, é aquele que regido por um único contrato, utiliza 
duas ou mais modalidades de transporte, desde a origem até o destino, e é executado 
sob a responsabilidade única de um OTM (Operador de Transporte Multimodal).
O transporte multimodal de cargas compreende além do transporte em si, os serviços 
de coleta, de unitização, dezunitização, movimentação, armazenagem e entrega de 
carga para o destinatário, bem como a realização de todos os serviços correlatos que 
forem contratados entre a origem e o destino, inclusive de consolidação e desconsoli-
dação documental de cargas.
A multimodalidade é:
a) Integração logística perfeita de todos os modais;
b) Um importante instrumento de vendas para micro, pequenas e médias empresas;
c) Ferramenta fundamental para uma política de exportação competitiva, se o país 
a quiser ter, para dar meios adequados de concorrer ao mercado internacional;
d) Estrutura tributária simplificada;
e) Menor burocracia.
f) Redução de custos diretos e indiretos;
g) Otimização das matrizes de transporte e sua infra-estrutura;
h) Maior eficácia energética;
i) Redução ou diminuição das ineficiências resultantes da utilização sucessiva dos 
vários modais, sem planejamento e coordenação única; 
Os principais obstáculos são:
a) Estrutura tributária complexa,
b) Superposição com outros encargos fiscais federais e municipais;
c) Falta de investimento público em infra-estrutura intermodal;
d) Falta de ambiente legal e econômico estável para atrair investimentos privados;
A multimodalidade e a intermodalidade são operações que se realizam pela utiliza-
ção de mais de um modal de transporte. Isto quer dizer transportar uma mercadoria 
do seu ponto de origem até a entrega no destino final por modalidades diferentes.
A intermodalidade caracteriza-se pela emissão individual de documento de transpor-
te para cada modal, bem como pela divisão de responsabilidade entre os transporta-
dores. Na multimodalidade, ao contrário, existe a emissão de apenas um documento 
de transporte, cobrindo o trajeto total da carga, do seu ponto de origem até o ponto 
de destino. Este documento é emitido pelo OTM, que também toma para si a respon-
sabilidade total pela carga sob sua custodia.
4746
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
8 DISTRIBUIÇÃO FISICA 
Segmento da logística empresarial que corresponde ao conjunto das operações asso-
ciadas à transferência de bens desde o local de sua produção até o local de destino e 
ao fluxo de informações.
A distribuição física deve garantir que os bens cheguem ao destino em boas condi-
ções comerciais, oportunamente e a preços competitivos.
8.1 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO “UM PARA UM”
Na distribuição um para um, o carregamento do veiculo é realizado de forma a lotá-lo 
completamente. Ao carregar o caminhão, vai se acomodando a carga nos espaços dis-
poníveis, visando o melhor aproveitamento possível de sua capacidade. Esse aspecto é 
importante, pois na distribuição um para muitos, não se consegue, com freqüência um 
bom aproveitamento do espaço dentro do veiculo. Na linguagem do pessoal de trans-
portes, este tipo de distribuição um para um é denominado transferência de produtos.
A distribuição um para um, é influenciada por alguns fatores, quando encarada sob o 
ponto de vista logístico. São eles:
• Distância entre o ponto de origem e o ponto de destino;
• Velocidade operacional;
• Tempo de carga e descarga;
• Tempo porta a porta;
• Quantidade ou volume do carregamento (medida em toneladas, metros cúbi-
cos, paletes, etc.);
• Disponibilidade de carga de retorno;
• Dimensões e morfologia das unidades transportadas;
• Valor unitário;
• Acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel, etc.);
• Grau de fragilidade;
• Compatibilidade entre produtos de natureza diversa;
• Custo total.
8.2 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA 
OU “UM PARA MUITOS”
Neste tipo de distribuição, o veiculo é carregado no CD do varejista com mercadorias 
destinadas a diversas lojas ou clientes, e executa um roteiro de entrega pré-determi-
nado.
A distribuição um para muitos é influenciada por alguns fatores, quando encarada sob 
o ponto de vista logístico. São eles:
• Divisão da região a ser atendida em zonas ou bolsões de entrega, sendo cada 
bolsão alocado normalmente a um veiculo;
• Distância entre o CD e o bolsão de entrega;
• Tempo de parada em cada cliente;
• Tempo de ciclo(necessário para completar um roteiro e voltar ao deposito);
• Freqüência das visitas às lojas ou aos clientes(diária, dia sim, dia não, semanal);
• Quantidade de mercadoria (medida em toneladas, metros cúbicos, caixas, pale-
tes) a ser entregue em cada loja ou cliente do roteiro;
• Densidade da carga;
• Dimensões e morfologia das unidades transportadas;
• Valor unitário;
• Acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel);
• Grau de fragilidade;
• Compatibilidade entre produtos de natureza diversa;
• Custo global.
4948
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
No caso da distribuição um para muitos, a escolha do tipo de veiculo mais apropriado 
para um serviço depende de vários fatores, destacando-se os seguintes:
• Distância do bolsão, ou zona de entrega, até o deposito ou CD;
• Densidade, medida em número de pontos visitados por KM 2, no bolsão;
• Tempo médio de parada em cada cliente visitado;
• Quantidade média de mercadoria entregue em cada visita;
• Velocidade média de percurso.
Por outro lado, dependendo dos fatores condicionantes e das características do veícu-
lo, o roteiro de distribuição num determinado bolsão pode ficar limitado pela capaci-
dade do veículo, ou pelo tempo disponível dentro da jornada de trabalho.
Uma outra possibilidade seria a adoção de um veiculo de pequena capacidade de 
carga, para uma rota em que as entregas são feitas com certa rapidez. O veículo sairia 
lotado do CD, mas tenderia a voltar muito cedo para o deposito, já que o roteiro de 
entregas seria completado bem antes do fim do dia. Uma possibilidade de correção 
seria obrigar o veiculo a realizar mais de uma viagem por dia, mas essas soluções nem 
sempre é aceitável na prática.
A situação ideal é aquela que leva a um equilíbrio entre os dois fatores. Isto é, o veiculo 
é plenamente utilizado na sua capacidade, ao mesmo tempo em que trabalha duran-
te todas as horas úteis do dia. Nem sempre se pode chegar a essa solução ideal, mas 
devemos buscar uma configuração que se aproxime ao máximo dela. No fundo, o que 
se esta buscando é a solução que, atendendo as necessidades dos clientes, apresenteo menor custo possível.
8.3 CROSS DOCKING
No correr dos anos, a distribuição tem seguido dois padrões. Pelo primeiro padrão, 
denominado de distribuição baseada na fonte, as empresas centralizavam estoques 
e despachavam para as localidades dos clientes, por meio de entregas parceladas ou 
menor que carga de caminhão.
Ambiente ideal da distribuição baseada na fonte:
• Alto valor/produtos de baixo peso;
• Disponibilidade de estoque é uma preocupação;
• Ciclos de entrega curtos não são necessários;
• Itens de lenta movimentação com padrões de demanda instáveis.
Pelo segundo padrão, denominado de distribuição baseada no mercado, as empresas 
estocam localmente, atendem aos pedidos do cliente por meio do deposito local e 
despacham aos clientes da região.
Ambiente ideal da distribuição baseada no mercado:
• Produtos de baixo valor agregado;
• Altos custos de transporte;
• Ciclos de entrega curtos;
• Padrões de demanda estáveis;
• Entregas parceladas.
Um novo padrão tem sido considerado pela empresas- o cross docking- que combina 
o melhor dos dois padrões.
Ambiente ideal para o cross docking:
• Produtos de alto valor;
• Entregas parceladas;
• Disponibilidade de estoque;
• Custos de estocagem e manuseio são significativos;
• Acomoda qualquer padrão de entrega de itens de lenta ou de rápida movimen-
tação.
O cross docking pode ser definido como uma operação de distribuição em que os pro-
dutos são recebidos, selecionados e encaminhados para outro veículo. No entanto, essa 
operação necessita de grande exatidão quanto ao tempo de entrada e saída de produtos.
5150
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
O investimento em estoque é substancialmente reduzido pela eliminação de múlti-
plos locais de estocagem e a sincronização é obtida com a otimização da utilização 
dos recursos do armazém.
Este tipo de operação também elimina altos custos de manuseio de produtos que 
ocorrem no sistema de distribuição baseado no mercado. Podem eliminar ainda os 
longos ciclos de tempo da distribuição baseada na fonte, quebrando as cargas cheias 
em locais de separação em que os produtos são redirecionados para entrega local.
Na operação cross docking, os ativos (estoques e armazéns) são substituídos por in-
formações. Pode se perceber quão critico e importante é ter sistemas de informação 
de alto nível e capacidade de planejamento, de modo a evitar gargalos no tempo de 
entrega e saída de produtos de um veiculo para outro. No entanto, ela pode não servir 
para todo tipo de circunstancias e deve ser cuidadosamente avaliada.
Existem três níveis de cross docking:
a) O nível 1 o do cross docking paletizado, em que os produtos chegam de várias 
fábricas ou fornecedores e vão para outro veiculo diretamente para clientes, sem 
nenhuma outra seleção ou preparação;
b) O nível 2 é o do cross docking com separação, em que os produtos são recebidos 
e separados por caixas para uma região especifica;
c) O nível 3 é o do cross docking com separação e reembalagem. Esse é o nível em 
que o conceito de depósito expande para atividades que são tradicionalmente 
realizadas nas fabricas e, assim, posiciona a função de distribuição como uma 
peça vital ao sucesso de uma empresa.
9 LOGÍSTICA REVERSA E 
A RESPONSABILIDADE 
EMPRESARIAL
Os bens industriais apresentam ciclos de vida útil de algumas semanas ou de alguns 
anos, após o que serão descartados pela sociedade, de diferentes formas, constituindo os 
produtos de pós - consumo e os resíduos sólidos em geral. Estes produtos ou materiais 
de pós- consumo, se não retornarem ao ciclo produtivo de alguma forma, em quanti-
dades adequadas, constituir-se-ão em acúmulos que excederão, em alguns casos, as 
diversas possibilidades e capacidades de “estocagem” dos mesmos, transformando-se 
em “problemas” ambientais com “visibilidade” crescente no limiar de nosso século.
A Logística Reversa, uma nova área da Logística Empresarial, preocupa-se em equa-
cionar a multiplicidade de aspectos logísticos do retorno ao ciclo produtivo destes 
diferentes tipos de bens industriais, dos materiais constituintes dos mesmos, bem 
como dos resíduos industriais, através de reutilização controlada do bem e de seus 
componentes ou da reciclagem dos materiais constituintes, dando origem a maté-
rias primas secundárias que se reintroduzirão ao processo produtivo. 
As diferentes alternativas e formas de comercialização, desde a captação dos bens de 
pós- consumo ou dos resíduos industriais até a sua reutilização ou através do reapro-
veitamento de seus materiais, constituem os Canais de Distribuição Reversos. 
A redução do ciclo de vida mercadológico dos produtos, a introdução de novas tecno-
logias e materiais na constituição dos mesmos, a obsolescência precoce dos produtos, a 
vertiginosa febre de novos lançamentos de produtos, o alto custo de reparos face ao pre-
ço do bem, entre outros motivos, tem aumentado as quantidades de bens descartados.
Este Novo Momento Histórico, de alta descartabilidade, tem gerado uma crescente 
sensibilidade ecológica na sociedade, pela proximidade ao seu cotidiano, causada 
pela “visibilidade” progressiva dos excessos destes descartes, somando-se à crescente 
proximidade dos desastres ecológicos.
Esgotam-se as capacidades dos “Sistemas de Disposição Final Tradicionais” destes bens 
5352
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
de pós – consumo, os aterros de diversas classificações e a incineração, aumentando os 
custos ecológicos a serem pagos pela sociedade se não adequadamente equacionados.
A Logística Reversa tem sido utilizada como uma importante ferramenta de aumento 
de competitividade e de consolidação de imagem corporativa, quando inserida na 
estratégia empresarial e em particular na estratégia de Marketing Ambiental, em 
empresas que privilegiam uma visão de Responsabilidade Empresarial em relação ao 
Meio Ambiente e à Sociedade. 
Para tanto, é necessário equacionar corretamente os diversos aspectos envolvidos no 
estabelecimento dos “Canais de Distribuição Reversos” dos materiais e produtos de 
pós - consumo, ambiente de atuação da Logística Reversa, estabelecer as adequadas 
relações de parcerias entre as empresas das cadeias reversas, o “Supply Chain” Reverso, 
estabelecer relações positivas na busca de soluções com diferentes áreas de governo, 
permitindo melhor aplicabilidade das “Legislações Ambientais” e detectar as “Ten-
dências Ecológicas” da sociedade que darão o suporte às estratégias modernas de 
Marketing Ambiental e valorizarão a imagem corporativa da organização.
Fatores Tecnológicos, Econômicos, Legislativos, Logísticos, e mais recentemente, os 
Ecológicos influem diferentemente na organização destes “ Canais de Distribuição 
Reversos”, e as empresas necessitam planejar convenientemente suas estratégias ade-
quando-as aos novos paradigmas e tendências de consumo da sociedade moderna.
Esta atuação de Responsabilidade Ambiental, além de impactar positivamente na 
imagem institucional das empresas, permitirá que uma Nova Economia de negócios 
se intensifique com enormes possibilidades de geração de empregos, de serviços e 
de desenvolvimento tecnológico, tanto mais “visível” quanto maior a consciência da 
sociedade ao desenvolvimento sustentado. 
Diversos autores caracterizam as atitudes ou fases empresariais relativamente ao meio 
ambiente, entre os quais o Council of Logistics Management (C.L.M.), que em uma 
pesquisa junto a 17 empresas, na década de 90, constatou 3 principais atitudes em-
presariais neste sentido: Atitude Reativa, Atitude Pró Ativa e Atitude de Busca de Valor. 
A atitude empresarial reativa em relação ao meio ambiente é caracterizada pelo cum-
primento da legislação e regulamentos, revelando uma visão introspectiva, ou em ou-
tras palavras, os impactos de seus produtos ou processos ao meio ambiente não fazem 
parte das reflexões estratégicas da empresa. No sentido de se desembaraçar de seus 
resíduos utiliza a venda ou a simples retirada dos mesmos evitando custosde disposi-
ção final. Desta forma a organização empresarial não prevê atividades especiais para a 
gestão do meio ambiente e nenhum comprometimento da hierarquia superior.
Empresas que revelam uma visão pró – ativa em relação à responsabilidade ambien-
tal caracterizam-se pelo comprometimento da hierarquia superior com os problemas 
ambientais designando, em sua organização, áreas especializadas para o equaciona-
mento dos problemas ligados à gestão ambiental e visando antecipar-se aos regula-
mentos e legislações, adquirindo experiência em sua especialidade setorial e colabo-
rando eventualmente com os poderes públicos no correto estabelecimento destas 
legislações. Estabelece programas e diretrizes de gestão de resíduos e desenvolve 
suas redes logísticas reversas evitando os impactos negativos de seus produtos e pro-
cessos ao meio ambiente . Desenvolve vantagem competitiva através de performance 
superior no cumprimento das legislações existentes, através de modificações em seus 
produtos tornando-os menos agressivos ao meio ambiente, . 
Empresas que se encontram na fase de agregar valor aos seus produtos, processos e 
serviços, através da responsabilidade ética com a sociedade e com o meio ambiente, 
caracterizam-se por desenvolver as atividades com visão sistêmica da empresa em 
sua cadeia produtiva, ou seja, desenvolveram capacidade empresarial de agregar valor 
aos seus produtos e serviços na medida em que sejam efetivamente perceptíveis aos 
clientes e à sociedade através de uma cultura empresarial comprometida com estes 
valores. Esta cultura permeada ao longo de todos os níveis hierárquicos garante um 
elevado grau de satisfação e orgulho dos colaboradores que se traduzirá em maior 
criatividade em suas funções e em processos de melhorias constantes. 
Desta forma, empresas nesta fase de desenvolvimento organizacional, elaboram suas 
estratégias através desta visão holística do novo ambiente empresarial, obtendo retor-
nos em reduções de custos operacionais, ganho de competitividade, e reforço de sua 
imagem corporativa. Dentre suas principais ações estratégicas neste sentido incentiva 
as diversas áreas especializadas na concepção e operação de redes de distribuição 
reversas, de sistemas de reciclagens internos e em parcerias nas cadeias reversas, além 
de outras atividades relacionadas. As empresas que apresentaram esta visão estraté-
gica, nesta pesquisa, são as de melhor performance e normalmente líderes em seus 
setores de negócios, tendo como principais metas:
• Criação de imagem diferenciada e de novas oportunidades de lucros através da 
5554
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
introdução das preocupações ambientais em sua reflexão estratégica corporativa.
• Busca constante de produtos e processos de menor impacto ao meio ambiente 
em acordo com os princípios do desenvolvimento sustentado.
Selecionamos algumas atitudes típicas destas empresas líderes que buscam agregar 
valor às suas atividades empresariais através desta visão ética e responsável quanto ao 
impacto de seus produtos ao meio ambiente:
• Avaliação dos produtos e processos através da Análise de Ciclo de Vida Ambiental 
A Análise do Ciclo de Vida Útil dos Produtos estuda o impacto ambiental dos produtos 
desde a extração das matérias-primas para a sua fabricação, seus insumos , transportes, 
distribuição direta e reversa, uso , manutenção , até a sua disposição final, tornando-se 
também conhecida com a expressão: “análise dos produtos do berço ao túmulo”.
As recentes normas ISO 14000, sobre Sistemas de Gestão Ambiental, contemplam 
esta técnica nos capítulos referentes ao inventário, avaliação do impacto e interpreta-
ção do ciclo de vida dos produtos. 
A idéia fundamental é a de que se tenha um instrumento para decidir qual o nível 
de impacto ambiental de um produto ao longo de sua vida e poder compará-lo em 
todas as fases desta, o que poderá trazer muitas surpresas às considerações atuais.
Altamente científico e complexo poderá tornar mais claro alguns casos clássicos como 
o da escolha da melhor alternativa: embalagem retornável ou descartável. Do ponto 
de vista econômico analisaríamos os custos comparados de produção para o mesmo 
volume envasado, os custos logísticos integrados, os custos administrativos, ganhos 
em vantagens competitivas, etc. Do ponto de vista do impacto ambiental examinarí-
amos que a retornável possui longa vida e portanto, produção menor facilitando sua 
reciclabilidade, entre outros, enquanto que a descartável é mais leve e tem melhor 
concepção logística acarretando menor poluição no transporte, etc.
Possivelmente haverá maior clareza nas decisões da sociedade sobre qual o ônus de 
cada agente que intervêm na forma de destinação final dos produtos. Nesta nova 
visão poderia ser imputado, de forma objetiva, os correspondentes custos ecológicos 
até a disposição final do produto, em função de sua maior ou menor reciclabilidade.
Estas mesmas técnicas têm sido empregadas, mais recentemente, por organismos 
oficiais visando esclarecer definições e classificações ambientais dos produtos e pro-
cessos, de forma a regulamentar o utilizações de rótulos ou selos ambientais, cuja 
tendência ao uso será crescente no mercado global.
• Concepção dos produtos visando reduzir impactos ao meio ambiente e facilitan-
do o ciclo reverso do pós consumo ( Design for Recycling)
O projeto dos produtos é o momento ideal para a consideração dos impactos dos 
mesmos e de seus materiais constituintes ao meio ambiente prevendo a facilidade de 
desmontagem, separação dos materiais constituintes, identificação dos mesmos. O 
projeto das linhas de desmontagens de automóveis, computadores, eletrodomésticos, 
etc., permitem grandes economias e redução dos impactos ambientais. A redução 
dos 10 tipos diferentes de plásticos para 1 único tipo na construção dos computa-
dores pela empresa IBM e o sistema de 1 parafuso de desmontagem utilizado nos 
computadores japoneses permite facilidade nas linhas reversas de desmontagens.
Corresponde a desenvolver, modificar, produtos e serviços que satisfaçam às tendên-
cias de novas exigências que os consumidores passam a apresentar por maior sensi-
bilidade ecológica.
• Criação de Vantagem Competitiva através da Distribuição Reversa
Utilizando-se de relações de parcerias e constituindo o verdadeiro “Supply Chain” Re-
verso estas empresas líderes e de alta responsabilidade ética têm conseguido exce-
lente retorno mercadológico e de imagem corporativa através da criação das redes de 
distribuição reversas ( “Take Back Products Programs” ) de bens duráveis ou de seus 
componentes e através de diferentes formas de montagem das redes reversas de se-
mi-duráveis e descartáveis. São conhecidos os exemplos de empresas como a Dupont 
e Xerox nos Estados Unidos, e diversos exemplos de empresas bem sucedidas nas 
áreas de descartáveis, como as embalagens de latas de alumínio, óleos lubrificantes, 
listas telefônicas, papel de imprensa, etc.
Estas empresas antecipam-se às legislações e restrições impostas pela sua regula-
mentação, participando em sua concepção e se responsabilizando pela coleta e tra-
tamento de seus produtos e materiais, terminada a sua utilidade inicial, evitando os 
impactos negativos ao meio ambiente.
5756
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
• Extensão dos Conceitos de Responsabilidade Ambiental
Empresas com este posicionamento estratégico exigem comportamentos éticos e 
de responsabilidade ambiental de seus parceiros de negócios, rede de fornecedores 
e clientes. Tratando-se de uma atitude empresarial de demonstração de cultura de 
Qualidade Total, além da certificação ISO 14000, as empresas deverão apresentar-se 
com estas características na disputa de competitividade nos mercados globais .
9.1 PROJETO DA REDE LOGÍSTICA REVERSA 
Conforme vimos, cresce o número de empresas que buscam uma posição pró ativa e 
de aumento de valor de seus produtos e serviços através da redução do impacto destes 
ao meio ambiente.Desenvolver sua rede de distribuição logística reversa diretamente 
ou através de parcerias, convênios com poderes públicos, em cooperativas, etc., revela-
-se uma das principais preocupações para a consecução destes objetivos operacionais. 
Destacamos a seguir alguns aspectos relevantes do estabelecimento de um projeto 
de rede de distribuição reversa operacionalizada através da Logística Reversa. 
Preliminarmente deve-se estabelecer uma distinção entre os diversos canais de dis-
tribuição reversos (CDR) quanto ao tipo de bem disponibilizado e quanto à forma 
de reaproveitamento dos bens ou de seus materiais constituintes. Desta maneira os 
classificaremos em CDRs de bens duráveis, semi–duráveis e descartáveis e em CDRs 
de materiais ou de produtos. As características do projeto serão significativamente di-
ferentes em cada um destes casos. 
Produtos duráveis, com vida útil de alguns anos a algumas décadas, poderão ser dis-
ponibilizados por término de vida útil, quando o bem não apresenta interesse e fun-
cionalidade de qualquer espécie, ou por obsolescência operacional, quando, embora 
em funcionamento, não apresenta interesse ao primeiro possuidor. No primeiro caso 
a rede de distribuição reversa estará interessada no aproveitamento de seus materiais 
constituintes e em seus componentes eventuais enquanto no segundo caso o objetivo 
do projeto de distribuição reverso será o reaproveitamento do bem em uma extensão 
de sua utilidade.
Os bens semi-duráveis, com vida útil de alguns meses a dois anos, apresentam carac-
terísticas intermediárias entre os duráveis e os descartáveis sendo portanto considera-
dos em cada caso específico. Ou seja, a rede reversa poderá se constituir de reapro-
veitamento de componentes ou de extensão de uso (reuso) dos bens originais bem 
como de seus materiais constituintes. 
Os bens descartáveis, com algumas semanas de vida útil, apresentam interesse na 
reciclagem dos materiais constituintes dos mesmos, que poderão dar origem a pro-
dutos de mesma espécie ou de outras espécies do produto original.
Podemos pois classificar alguns grandes grupos de projetos de redes de distribuição 
reversas que caracterizam os diversos tipos de Canais de Distribuição Reversos (CDRs) 
ou “Supply Chain” Reversos: 
a) Quanto à Similaridade do Produto Fabricado com Materiais Reciclados e do Pro-
duto de Pós –Consumo Coletado.
a.1 Canais de Distribuição Reversos de Ciclo Aberto.
De materiais como os metais, plásticos, vidros, papéis, etc., nos quais estes mate-
riais são extraídos de diferentes produtos de pós – consumo que os contém, vi-
sando a sua reintegração ao ciclo produtivo substituindo matérias-primas novas.
a.2 Canais de Distribuição Reversos de Ciclo Fechado.
De produtos como latas de alumínio, latas de aço, baterias de automóvel, etc., 
nos quais os materiais são extraídos destes produtos de pós – consumo para a 
fabricação de um produto equivalente.
b) Quanto ao Nível de Integração Empresarial e Participação
b.1 Empresas Integradas na Distribuição Reversa
b.1.1. “Supply Chain” Reverso de Pós – Consumo Originados de Bens Duráveis e 
Semi Duráveis.
Empresas se encarregam de todas as fases de distribuição reversa até o reapro-
veitamento dos subconjuntos ou para reposição ou para novas montagens.
5958
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
b.1.2. “Supply Chain” Reverso de Resíduos de Pós – Consumo Originados de Bens 
Descartáveis
Empresas se encarregam de todas as fases desde a coleta do pós- consumo até 
a reintegração dos materiais reciclados ao ciclo produtivo.
b.2. Não integradas
b.2.1. “Supply Chain” Reverso de Pós – Consumo Originados de Bens Duráveis e 
Semi Duráveis.
Empresas utilizam-se de outros agentes para a consecução das diferentes etapas 
de reaproveitamento dos bens de pós – consumo através de comercialização de 
serviços ou de compra de produtos nas diversas fases.
b.2.2. “Supply Chain” Reverso de Pós – Consumo Originados de Bens Descartáveis.
Empresas compram materiais processados em diversas etapas dos canais reversos.
b.3. Empresas que não Utilizam os Pós – Consumo
Nestes casos a empresa estará interessada na montagem de uma rede logística 
reversa para assegurar-se do destino dos bens de pós – consumo originados de 
seus produtos, vendendo-os ou comercializando parcerias de utilização dos mes-
mos nas diversas etapas reversas.
Pelo exposto pode-se vislumbrar algumas opções estratégicas que devem ser 
examinadas no projeto de uma rede logística reversa, onde as vantagens e des-
vantagens de cada alternativa face ao ambiente operacional característico do 
mercado examinado, o posicionamento empresarial, as competências internas 
da empresa, além de outros fatores comuns aos estudos estratégicos empresa-
riais deverão compor a análise.
Os casos de projetos envolvendo bens de alto valor relativo observa-se uma ten-
dência natural em soluções de ciclos fechados e integrados totalmente de forma 
a garantir os volumes em escala econômica de processamento empresarial além 
de integrar os lucros das operações individuais em cada etapa reversa. 
Entretanto a maior parte dos casos de projetos de redes reversas empresariais 
envolve decisões e ações nos ambientes externos e internos à empresa que pre-
cisam ser cuidadosamente equacionados, parcerias externas em prestação de 
serviços, envolvimento com associações de classe, processos de educação da so-
ciedade, mobilizações junto aos poderes públicos, entre tantos outros aspectos 
a serem estudados.
C) Quanto aos Objetivos Principais
O objetivo dos projetos de rede logística reversa poderão se constituir de um ou 
mais dos exemplos abaixo listados ou eventualmente de outros não especificados:
• Objetivo Econômico: visualização de ganhos financeiros na operação de reapro-
veitamento dos produtos ou materiais de pós- consumo;
• Objetivo Mercadológico: diferenciação de serviços de pós venda;
• Obediência à Legislação: existentes ou futuras, visando nestes casos adquirir ex-
periência para contribuir com a elaboração de normas e regulamentações;
• Prevenção de risco à continuidade dos negócios: muito similar ao anterior mas 
neste caso a empresa visa mitigar os efeitos nocivos dos impactos dos pós con-
sumo de seus produtos evitando que a regulamentação futura interfira nos re-
sultados dos negócios;
• Ganho de Imagem Corporativa;
• Outros eventuais.
6160
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
10 PRESTADOR DE SERVIÇO 
LOGÍSTICO
A terceirização é uma pratica antiga. Esta pode ser vista desde os tempos bíblicos até 
nos dias de hoje. Apesar de antiga esta prática, a terceirização de serviços logísticos é 
uma das mais novas tendências do Supply Chain.
A logística, incluindo a prestação de serviços, é um setor em fase de crescimento e 
de transformação. O crescimento deste setor é resultado das empresas terceirizarem 
serviços de uma forma geral, focando apenas no seu know-how.
O abandono do paradigma de verticalização nas modernas cadeias de suprimento 
criou demandas, que em grande parte, supridas por outros agentes econômicos. Par-
te desses agentes surgiram da redefinição ou diversificação de seus antigos negócios 
(as empresas transportadoras, por exemplo), dando origem a prestadores de serviços 
logísticos ( NOVAIS, 2001).
A Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML, 2003), define operador 
logístico como: o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar todas 
as atividades logísticas ou parte delas, nas várias fases da cadeia de abastecimento 
de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência 
para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas 
básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes.
Já Fleury (2000), apresenta seguinte definição de operador logístico: “Um fornecedor 
de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou quase todas as necessi-
dades logísticas de seus clientes, de forma personalizada”.
Segundo Novaes (2001),“é o prestador de serviços logísticos que tem competência 
reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar 
todo o processo logístico de uma empresa - cliente, ou somente parte dela.”
Fleury (2000) reforça a característica de integração de todas as atividades logísticas, 
de uma forma própria a cada cliente. Desta forma, pode-se entender que o operador 
logístico deve trabalhar de forma sincronizada na busca da racionalização do custo e 
tempo do seu cliente, oferecendo um serviço que agregue valor ao cliente final e que 
este o perceba.
De acordo com Novaes (2001) “o prestador de serviço logístico pode ser denominado, 
em inglês, de third-party logistics ou logistics provider”. Em algumas definições mais 
amplas, o termo é usado para simplesmente descrever o fornecimento de serviços, 
incluindo as formas mais simples e tradicionais, como transporte e armazenagem. Ou 
seja, o termo prestador de serviço logístico agrega todo tipo de atividade logística não 
refletindo necessariamente os avanços tecnológicos e operacionais que dão sustenta-
ção ao moderno Supply Chain.
Segundo Novaes (2001 p. 328):
Os PSL podem ser classificados, em dois grupos básicos de prestadores de serviços. 
Eles são identificados, gerando um terceiro grupo, denominado híbrido.
a) PSLs baseado em ativos, ou seja, empresas que detêm ou alugam a terceiros ati-
vos tangíveis e oferecem outros serviços logísticos, como ampliação natural de sua 
atividade central. É o caso, por exemplo, de uma companhia de armazéns, que pode 
fornecer serviços de embalagens, etiquetagem ou montagem final, além dos serviços 
tradicionalmente ofertados aos clientes.
b) PSLs baseados em administração e no tratamento da informação: são empresas 
que operam na administração de atividades, e que não detêm ou alugam ativos tan-
gíveis, mas fornecem a seus clientes, recursos humanos e sistemas para administrar 
toda ou parte de suas funções logísticas.
c) O tipo híbrido ou integrado, conforme Africk e Calkins citado por Novaes (2001), corres-
ponde aos PSLs que oferecem serviços logísticos físicos e administrativos ao mesmo tempo.
10.1 DIFERENÇAS ENTRE PRESTADOR DE 
SERVIÇOS LOGÍSTICOS E PRESTADOR DE 
SERVIÇO TRADICIONAL
A utilização de operadores logísticos é, sem duvida nenhuma, uma das mais impor-
tantes tendências da logística empresarial moderna, tanto local, quanto global.
6362
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Contudo, a contratação de um PSL não significa uma simples transferência de res-
ponsabilidade a terceiros. Ao contrario, o trabalho em parceria é difícil, uma intensa 
troca de informações e continua adaptação são pré-requisitos para o sucesso de um 
processo de outsourcing de serviços (NOVAES, 2001).
Analisando o histórico do 3PLs, são várias as origens destas empresas. Um exemplo 
disso, são as empresas Exel Logistics , Transportadora América, etc.
O quadro abaixo apresenta as diferenças entre o prestador de serviços logísticos e 
transportadora tradicional.
A nível operacional, o prestador de serviço tradicional visa atender a sua função bási-
ca, concentrando em uma atividade especifica. O prestador de serviço logístico faz o 
básico, além de oferecer múltiplas atividades integradas, tais como: estoque, armaze-
nagem, transporte, postponement, etc.
Em relação ao custo, o prestador de serviço tradicional visa reduzir custo especifico 
de cada atividade, já no prestador de serviços logísticos visa reduzir os custos totais na 
logística, melhorando serviços e aumentando a flexibilidade.
A nível contratual, nas empresas tradicionais este contrato é de curto período; já nos 
prestadores de serviços logísticos esse período tendem a ser de longo prazo. Há que 
destacar que este tipo de contrato, delega maior flexibilidade aos PSLs para realização 
dos serviços. Os PSLs contratados podem assim dispor de formas mais criativas para 
desenvolver e aprimorar as atividades logísticas que executam. Ao mesmo tempo, os 
contratos passaram a conter cláusulas com penalidades para os PSLs, no caso do não-
-atendimento dos objetivos propostos (NOVAES,2001).
O prestador de serviço tradicional não possui uma gama de serviços variados, já os 
PSLs possui uma série de atividades englobando transporte, armazenagem, desenvol-
vimento de projetos, etc.
O operador logístico veio para atender a uma necessidade do mercado consumidor 
que procura organizações ágeis, em resposta para atender a uma demanda que pode 
surgir a qualquer momento e em qualquer lugar do globo. Toda a organização que 
tem um planejamento estratégico e deseja adotar uma abordagem inovadora para 
serviços logísticos, deve contratar um operador logístico para manter e ampliar sua 
vantagem competitiva.
10.2 FUNÇÕES DO PRESTADOR DE SERVIÇO 
LOGÍSTICO
A razão para querer terceirizar serviços deve-se iniciar com a identificação da necessi-
dade de mudança do sistema logístico da organização e a possibilidade de terceiriza-
ção de algumas, ou de todas as atividades que o compõem.
Podemos destacar as seguintes fases deste processo de contratação: consciência 
da necessidade; a formação da aliança e o gerenciamento desta; análise de ben-
chmarking interno; análise de benchmarking externo; negociação do contrato e ge-
renciamento da terceirização.
6564
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
De acordo com Novaes (2001):
As várias atividades logísticas ,supcetiveis de serem subcontratadas, podem ser 
agrupadas de acordo com a sua posição na cadeia de suprimentos, no qual 
pode identificar dois grandes grupos ( a logística de suprimento e logística de 
distribuição) e seis subgrupos.
10.3 CARACTERÍSTICAS DE UM PSL
Antes de atribuir qualidades ao PSL, é necessário identificar os ganhos potenciais ad-
vindos com a decisão de terceirizar. Existem quatro dimensões de ganhos potenciais: 
a) redução de custo - ocorre com a diminuição de despesas administrativas, redu-
ção de estoques e diminuição de custo de transporte;
b) Melhoria da qualidade de serviços - esta melhoria decorre de maior disponibili-
dade de estoque, pontualidade nas entregas,etc;
c) Aumento da rentabilidade do negocio - terceirizando certas atividades, o nível 
de investimento em ativos se reduz, maior eficiência,etc;
d) Crescimento de market-share - advém da entrada em novos segmentos de mer-
cado, ou expansão nos mercados já explorados.
Reconhecendo os ganhos potenciais da terceirização, o próximo passo consiste em 
identificar as características necessárias de um PSL. Este tipo de serviço tende cami-
nhar na direção de uma parceria, que exige o mínimo de compatibilidade entre as 
necessidades e características dos parceiros. Essas características de compatibilidade 
podem ser agrupadas em quatro classes:
a) Atitudes gerenciais - que diz respeito a atitude das empresas em questões como 
o treinamento de empregados, valorização do trabalho em equipe e cooperação 
técnica com terceiros;
b) Padrões de convivência - envolve a predisposição para fixação de objetivos co-
muns;
c) Filosofia empresarial - refere-se a estratégias de crescimento, política de investi-
mentos e de inovação de produtos e processos;
d) Estrutura/imagem - refere-se ao tamanho relativo comparativamente ao do con-
tratante, solidez financeira e a sofisticação gerencial 
11 REFERÊNCIAS
Alvarenga, A.C. e Novaes, A.G. Logística Aplicada: Suprimentos e Distribuição Física. 
Editora Edgard Blucher,2000.
CAVANHA FILHO, Armando Oscar. Logística: novos modelos. Rio de Janeiro: Quali-
tymark, 2001.
FLEURY,Paulo Fernando, WANKE, Peter. FIGUEIREDO.Kleber Fossati. Logistica Empre-
sarial. Editora Atlas,2000.
NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estra-
tégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
NOVAES, A. G. e Valente, A. e Passaglia, E. “Gerenciamento de Transportes e Frotas”. 
Editora Pioneira,2008.
SLACK, Nigel. et. al.. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.
66
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
MUL T I V I X . E DU . B R
	1INTRODUÇÃO
	2 PRINCIPIOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
	2.1 PAPEL DA LOGÍSTICA
	2.2.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS 
	2.2.2 ATIVIDADES DE APOIO 
	3 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA 
	3.1 ANTES DE 1950
	3.2 ENTRE 1950 E 1970
	3.3 ENTRE 1970-1990
	3.4 PÓS 1990
	3.5 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA
	4 LOGÍSTICA INTEGRADA
	4.1 FLUXO DE MATERIAIS
	4.2 FLUXO DE INFORMAÇÕES
	4.3 BARREIRAS A INTEGRAÇÃO INTERNA
	4.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
	4.5 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO
	4.6 PROPRIEDADE DO ESTOQUE
	4.7 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
	4.8 CAPACIDADE DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
	5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
	6 FUNÇÕES OPERACIONAIS DA LOGISTICA 
	6.1 PRINCÍPIOS DA ARMAZENAGEM
	6.1.1 CUSTOS DA ARMAZENAGEM
	6.1.2 TIPOS DE ARMAZÉM
	6.1.3 SETE PASSOS DA ARMAZENAGEM
	6.2 ESTOQUE
	6.2.1 TIPOS DE ESTOQUE
	6.2.2 CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES
	6.2.3 OBJETIVOS DO ESTOQUE
	6.2.4 ALGUNS CONCEITOS E TÉCNICAS DE CONTROLE DE ESTOQUE
	6.3 JUST IN TIME (JIT)
	6.4 MOVIMENTAÇÃO
	6.4.1 PRINCÍPIOS DA MOVIMENTAÇÃO
	7 TRANSPORTE
	7.1 CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS
	7.2 MODAL FERROVIÁRIO
	7.3 MODAL RODOVIÁRIO
	7.4 MODAL DUTOVIÁRIO
	7.5 MODAL AQUAVIÁRIO
	7.6. MODAL AEROVIÁRIO
	7.7 FATORES QUE AFETAM OS CUSTOS DE TRANSPORTE
	7.8 INTEGRAÇÃO ENTRE MODAIS
	7.9 MULTIMODALIDADE
	8 DISTRIBUIÇÃO FISICA 
	8.1 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO “UM PARA UM”
	8.2 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA OU “UM PARA MUITOS”
	8.3 CROSS DOCKING
	9 LOGÍSTICA REVERSA E A RESPONSABILIDADE EMPRESARIAL
	9.1 PROJETO DA REDE LOGÍSTICA REVERSA 
	10 PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO
	10.1 DIFERENÇAS ENTRE PRESTADOR DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS E PRESTADOR DE SERVIÇO TRADICIONAL
	10.2 FUNÇÕES DO PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO
	10.3 CARACTERÍSTICAS DE UM PSL
	11 referênciasDE DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA OU “UM PARA MUITOS” 47
8.3 CROSS DOCKING 48
LOGÍSTICA REVERSA E A RESPONSABILIDADE EMPRESARIAL 51
9.1 PROJETO DA REDE LOGÍSTICA REVERSA 56
PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO 60
10.1 DIFERENÇAS ENTRE PRESTADOR DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS 
 E PRESTADOR DE SERVIÇO TRADICIONAL 61
10.2 FUNÇÕES DO PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO 63
10.3 CARACTERÍSTICAS DE UM PSL 64
REFERÊNCIAS 65
7
8
9
10
11
98
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
2 PRINCIPIOS DA LOGÍSTICA 
EMPRESARIAL
Os princípios da logística estão intimamente ligados às ações de qualquer Operação 
Logística. Para que a logística cumpra seus objetivos, a coisa certa precisa estar no 
lugar certo, no tempo certo, tendo por base informações integradas que dão as dire-
trizes corretas.
Toda atividade logística se importa em ter os bens ou serviços operados agregando 
valor de:
a) Lugar: estar no lugar certo, no lugar onde deverá ser adquirido ou consumido (ex.: 
consumidor com sede no estádio de futebol, cerveja sendo vendida gelada neste e a 
cerveja em temperatura ambiente no supermercado).
b) Tempo: estar no tempo certo de ser consumido (ex.: cerveja chegando ao estádio 
para a partida de futebol).
c) Qualidade: estar adequado ao consumo, não estar com suas características ideais 
alteradas (ex.: lata de cerveja furada, problemas de higiene, cerveja sem gás).
d) Informação: informar de forma adequada o abastecimento (ex.: vendedor de cerve-
ja informando a venda da cerveja gelada: “Vai uma geladinha aí, doutor?”).
Este interessante exemplo da venda da cerveja gelada no estádio nos permite analisar, 
na prática, os efeitos da logística na agregação de valor ao produto.
O indivíduo que vai a um estádio de futebol sabe que normalmente não é permitido 
ingressar no mesmo com artefatos perigosos (entre eles garrafas e latas), pois podem 
causar danos a outros.
Em outras palavras:
a) Diante de um calor tropical, o torcedor não resiste a uma cerveja para se refrescar (e 
se hidratar)
b) Um copo grande de 300 mililitros custa R$ 3,00, que o torcedor paga com satisfação
c) No supermercado, a cerveja (que não estará gelada), custa R$ 0,85.
d) O consumidor pagou 253% a mais e ainda ficou satisfeito (mesmo que seu time 
tenha perdido).
2.1 PAPEL DA LOGÍSTICA
A logística exerce a função de responder por toda a movimentação de materiais, den-
tro do ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela chegada da matéria-
-prima até a entrega do produto final ao cliente. Suas atividades poder ser divididas 
da seguinte forma as atividades primárias e as atividades de apoio.
2.2.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS 
As atividades primárias são primordiais para atingimentos dos objetivos logísticos de 
custo e nível de serviços já que ou elas contribuem com a maior parcela do custo to-
tal da logística ou elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa 
logística. 
Transportes: Atividade muito importante pois absorve de um a dois terços dos custos 
logísticos. É essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar 
a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma 
forma. Adiciona valor de lugar ao produto.
Manutenção de Estoques: Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de pro-
duto, é necessário manter estoques, que agem como reguladores entre a oferta e a 
demanda. Responsável por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos. 
Agrega valor de tempo ao produto.
Processamento de Pedidos: Sua importância deriva no fato de ser um elemento críti-
co em termos de tempo necessário para levar bens e serviços ao clientes.
1110
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
2.2.2 ATIVIDADES DE APOIO 
Apesar de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos serem 
os principais elementos que contribuem para a disponibilidade e a condição física 
de bens e serviços, há uma série de atividades adicionais que apoia estas atividades 
primárias. Elas são:
Armazenagem: Refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques. 
Envolve problemas como: localização, dimensionamento da área, arranjo físico, confi-
guração do armazém.
Manuseio de Materiais: Está associada com a armazenagem e também apoia a ma-
nutenção de estoques. Está relacionada à movimentação do produto no local de es-
tocagem.
Embalagem de Proteção: Seu objetivo é movimentar bens sem danificá-los além do 
economicamente razoável.
Obtenção: É a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata 
da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da progra-
mação de compras e da forma pela qual o produto é comprado. Não deve ser con-
fundida com a função de compras, pois esta envolve detalhes de procedimento, tais 
como a negociação de preços e avaliação de vendedores, que não são relacionados 
com a tarefa logística.
Programação do Produto: Enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de en-
trada), a programação do produto lida com a distribuição (fluxo de saída). Refere-se 
primariamente às quantidades agregadas que devem ser produzidas, quando e onde 
devem ser fabricadas.
Manutenção de Informação: Nenhuma função logística dentro de uma firma pode-
ria operar eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho. 
Manter uma base de dados com informações importantes - por exemplo: localização 
dos clientes, volumes de vendas, padrões de entregas e níveis de estoques - apoia a 
administração eficiente e efetiva das atividades primárias e de apoio.
3 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA 
3.1 ANTES DE 1950
Até cerca de 1950, a logística permaneceu num estado de dormência. Não havia ne-
nhuma filosofia dominante para guiá-lo. As empresas fragmentavam a administração 
de atividades-chave em logística. Geralmente, o transporte se concentrava na gerência 
de produção; os estoques eram responsabilidade de marketing.
Começaram então a parecer alguns pioneiros, tais como Arch Shaw e Fred Clark que 
identificaram a natureza da distribuição física e a forma como ela discordava da criação 
de demanda do marketing. Muitos dos conceitos logísticos utilizados são provenientes 
da logística militar da Segunda Guerra Mundial, somente depois é que esse exemplo 
militar conseguiu influenciar as atividades logísticas das empresas comerciais.
No Brasil, a prioridade era o mercado interno, e o esforço maior, a industrialização, 
como no Governo de Juscelino Kubitschek. Este período ficou conhecido como mi-
lagre econômico, o Brasil renasce com as montadoras de automóveis e um parque 
siderúrgico. A ferrovia é esquecida e considerada como um sistema de transporte ul-
trapassado, mais de 10.000 km são removidos, destruídos e rodovias são construídas 
por cima de linhas férreas.
3.2 ENTRE 1950 E 1970
Entre as décadas de 50 e 70, com um ambiente voltado para novidades na área admi-
nistrativa, realmente houve a decolagem da teoria e prática da logística. O ambiente 
era propício para novidades do pensamento administrativo.
Muito tempo depois é que percebeu a necessidade de transformar a logística empre-
sarial em uma disciplina. Algumas condições econômicas e tecnológicas contribuíram 
para o desenvolvimento da logística. São elas:
a) Alterações nos padrões a atitudes da demanda dos consumidores;
1312
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
b) Pressão por custos nas indústrias;
c) Avanços na tecnologia de computadores;
d) Experiência Militar;
No Brasil a década de 60 foi marcada pela desoneração de impostos das exportações. 
Neste período, o Brasil se fecha para as importações, as industrias locais tem o privilé-
gio do mercado interno. Há muitos investimentos em infra-estrutura como estradas, 
portos, armazéns, aeroportos, energia e saneamento.
3.3 ENTRE 1970-1990
A partir da década de 70, a logística empresarial passou para o estado de semi-matu-
ridade, já que os princípios básicos amplamente definidos estavam proporcionando 
benefícios a empresas. Mesmo assim, a aceitação do mercado ainda era vagarosa,uma 
vez que as empresas se preocupavam mais com a geração de lucros do que com 
o controle de custos. Contudo, algumas forças de mudança e eventos influenciaram 
cada vez mais a logística, como a competição mundial, a falta de matérias-primas, a sú-
bita elevação de preços do petróleo, o aumento da inflação mundial. Houve mudança 
de filosofia que passou de estímulo de demanda para melhor gestão de suprimentos.
A partir da década e 80, o desenvolvimento da logística tornou-se revolucionário em 
virtude de fatores, como explosão da tecnologia da informação, alterações estruturais 
surgidas nos negócios e na economia dos países emergentes, formação de blocos 
econômicos e no fenômeno da globalização.
Na década de 70, o parque industrial brasileiro se diversificou e os incentivos fiscais e 
financeiros consolidados pelo Programa de Benefícios a Exportação permitiram o an-
damento das exportações de produtos manufaturados e semi-manufaturados.
Na década de 80, a geração de superávits comerciais, estava voltada para o pagamen-
to da dívida externa. Intensificou a venda de carros, mas existiam fortes restrições à 
importação de máquinas a e equipamentos.
3.4 PÓS 1990
A logística é entendida como a junção da administração de materiais com a distri-
buição física. Isto leva a crer que futuramente a produção e a logística se aproximarão 
cada vez mais não só em conceito, mas também em prática.
No Brasil, esta década é marcada pela abertura dos portos às importações, desenhada 
pelo governo Collor. Os programas de incentivos às exportações são suspensos e só 
voltam em 1994. Destaque: o ressurgimento da Embraer, exportadora de aviões.
3.5 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA
Uma empresa compete com as outras empresas com base em uma ou mais priori-
dades competitivas.
São consideradas vantagens competitivas existentes:
TEMPO
QUALIDADE
FLEXIBILIDADE
CUSTO
• Rápido tempo de entrega; 
• Entrega no tempo;
• Velocidade no desenvolvimento de novos produtos.
• Projeto de alta performance; 
• Qualidade consistente.
• Customização; 
• Flexibilidade de volume.
OPERAÇÕES DE BAIXO CUSTO
Os objetivos operacionais consistem em: Resposta Rápida,Variância Mínima, Estoque 
Mínimo, Consolidação da movimentação, Qualidade e Apoio ao ciclo de vida.
O maior desafio da logística é: Avaliar os trade offs de custo/ serviço, ou seja, equilibrar 
as expectativas de serviço e os gastos de modo a alcançar os objetivos da empresa. 
Neste caso os trade-offs entre transporte e localização; custo e serviço.
Os custos logísticos consistem em quase 60% dos custos totais das empresas, pode-
mos destacar os principais custos logísticos em: estoques, transportes, armazenagem, 
embalagens, etc.
1514
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
4 LOGÍSTICA INTEGRADA
Hoje, a logística é entendida como a integração tanto da administração de materiais 
como a distribuição física. Entretanto, esta integração leva a ligações muito mais es-
treitas com a função de produção/operação em muitas firmas, de modo que pode se 
esperar que produção e logística se aproximarão muito mais em conceito e prática. 
A logística é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e for-
necedores. As informações recebidas de clientes e sobre eles fluem pela empresa na 
forma de atividades de vendas, previsões e pedidos. As informações são filtradas em 
planos específicos de compras e de produção. No momento do suprimento de produ-
tos e materiais, é iniciado um fluxo de bens de valor agregado que resulta, por fim, na 
transferência de propriedades de produtos acabados aos clientes. Assim, o processo 
tem duas ações inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de informações.
4.1 FLUXO DE MATERIAIS
O gerenciamento operacional da logística abrange a movimentação e a armazena-
gem de materiais e produtos acabados. As operações logísticas têm início com a ex-
pedição inicial de materiais ou componentes por um fornecedor, e terminam quando 
um produto fabricado ou processado é entregue ao cliente.
A partir da compra inicial de materiais ou componentes, o processo logístico agrega 
valor movimentando estoque quando e onde necessário. Se tudo ocorrer normal-
mente, os materiais ganham valor em cada fase de sua transformação em estoque 
acabado.
Para dar apoio à manufatura, o estoque em processo deve ser movimentado para 
satisfazer a montagem final. O custo de cada componente e de sua movimentação 
torna-se parte do processo de agregação de valor. O valor final agregado ocorre ape-
nas com a última transferência de propriedade dos produtos aos clientes na data e 
nos locais especificados.
O ponto importante é que, qualquer que seja o tamanho e o tipo da empresa, a lo-
gística é essencial e requer uma atenção contínua. Para melhor compreensão, é útil 
dividir as operações logísticas em três áreas:
• Distribuição Física: Atividades relacionadas com o fornecimento de serviço ao clien-
te. Estas atividades incluem recebimento e processamento de pedidos, posiciona-
mento de estoques, armazenagem e manuseio e transporte dentro de um canal 
de distribuição. Incluem a responsabilidade pela coordenação com o planejamen-
to de marketing em áreas como formação de preços, apoio promocional, níveis de 
serviço ao cliente, padrões de entrega, manuseio de mercadoria devolvida e apoio 
ao ciclo de vida. O principal objetivo da distribuição física é ajudar na geração de 
receita, prestando níveis estrategicamente desejados de serviço ao cliente, ao me-
nor custo total.
• Apoio a manufatura: Atividades relacionadas com o planejamento, a programação 
e o apoio as operações de produção. Incluem o planejamento do programa mes-
tre e a execução de atividades de armazenagem do estoque semi-acabado, manu-
seio, transporte e sequenciamento de componentes. Incluem a responsabilidade 
1716
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
pela armazenagem de estoque em locais de fabricação e pela máxima flexibilida-
de na coordenação de postergação, tanto de montagem final quanto geográfica, 
entre operações de produção e distribuição física. 
• Suprimento: Atividades relacionadas com a obtenção de produtos e materiais de 
fornecedores externos. Inclui execução do planejamento de recursos, localização 
de fontes de suprimento, negociação, colocação de pedidos, transporte de saída, 
recebimento e inspeção, armazenagem e manuseio e garantia de qualidade. In-
cluem a responsabilidade pela coordenação com fornecedores em áreas como 
programação, continuidade de suprimento, investigação, assim como pesquisas 
que levem a novas fontes ou programas de suprimento. O principal objetivo do 
suprimento é dar apoio a produção ou a revenda, proporcionando compras em 
tempo hábil, ao menor custo total.
4.2 FLUXO DE INFORMAÇÕES
O fluxo de informações identifica locais específicos dentro de um sistema logístico 
em que é preciso atender a algum tipo de necessidade. As informações abrangem 
as três áreas operacionais. O principal objetivo na especificação de necessidades é 
planejar e executar operações logísticas integradas. Em cada área da logística, existem 
necessidade diferentes de movimentação segundo o porte dos pedidos, a disponibi-
lidade de estoque e a urgência de atendimento. O objetivo de compartilhamento de 
informação é resolver essas diferenças. É importante enfatizar que as necessidades de 
informações seguem caminhos paralelos ao trabalho real executado na distribuição 
física, no apoio a produção e no suprimento. Embora essas áreas executem o trabalho 
real da logística, a informação facilita a coordenação do planejamento e o controle 
das operações de rotina. Sem informação precisa, o esforço despendido pelo sistema 
logístico pode ser em vão.
4.3 BARREIRAS A INTEGRAÇÃO INTERNA
As organizações não implementam a integração da logística interna pacificamente. É 
importante reconhecer obstáculos, ou barreiras, que frequentemente inibem o pro-
cesso de integração interna. As barreiras a integração originam-se de práticas tradicio-
nais relativas àestrutura organizacional, aos sistemas de avaliação, a propriedade do 
estoque, a tecnologia de informação e a capacidade de transferir conhecimento.
4.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional tradicional prejudica a implementação de qualquer pro-
cesso interfuncional. A maioria das organizações está tradicionalmente estruturadas 
de modo a dividir a autoridade e responsabilidade de conformidade com o enfoque 
funcional. A prática tradicional é reunir todas as pessoas relacionadas com a execução 
de um trabalho específico em um departamento, como controle de estoque, opera-
ções de deposito. Cada uma dessas áreas é responsável por alcançar sua própria ex-
celência funcional. No entanto, a integração bem-sucedida de um processo logístico 
requer que os executivos transponham a estrutura organizacional e adotem a coorde-
nação interfuncional. 
4.5 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO
Sistemas de avaliação tradicionais também dificultam a coordenação entre funções. 
A maioria dos sistemas de avaliação retrata a estrutura organizacional. Para que se ob-
tenha sucesso na integração de funções logísticas, é necessário desenvolver um novo 
conjunto de indicadores de desempenho.
4.6 PROPRIEDADE DO ESTOQUE
O estoque pode ajudar uma função específica a alcançar sua missão. A abordagem 
tradicional de propriedade de estoque é manter um suprimento adequado para se 
ter tranquilidade e oferecer uma proteção em face da incerteza operacional da de-
manda. A questão básica é a relação custo/benefício e os riscos de obsolescência de 
estoque ou de localização.
1918
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
4.7 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
A tecnologia de informação é o recurso-chave para se obter integração. Da mesma 
forma que a avaliação de desempenho, os aplicativos de sistemas de informações 
costumam ser criados tomando como base a estrutura organizacional. Até que sejam 
desenvolvidos esquemas para a transferência de informações, os aplicativos existentes 
podem funcionar como barreiras à integração do processo devido à dificuldade de 
compartilhamento de dados vitais em tempo hábil.
4.8 CAPACIDADE DE TRANSFERÊNCIA DE 
CONHECIMENTO
Na esfera empresarial, conhecimento é poder. Restrições da capacidade de comparti-
lhar experiências são uma barreira adicional a integração. Deficiências no processo de 
transferência de informação ou de conhecimento costumam fomentar um enfoque 
funcional, que leva ao desenvolvimento de uma forma de trabalho composta de es-
pecialistas. Deficiências na transferência de conhecimento também podem criar uma 
barreira para a manutenção do nível de integração quando um funcionário experiente 
se aposenta ou, por qualquer outro motivo, sai da empresa. Situação mais grave ocor-
re quando a empresa não desenvolve procedimentos e sistemas para a transferência 
de conhecimento entre as funções. Os procedimentos de transferência desse tipo de 
conhecimento e experiência são difíceis de padronizar.
5 SUPPLY CHAIN 
MANAGEMENT 
É uma abordagem de gestão empresarial voltada a oferecer o máximo de valor agre-
gado nos produtos e serviços ao cliente e o máximo de retorno sobre o investimento 
do ativo fixo (o investimento das organizações no negócio), através da gestão efetiva 
e otimizada dos fluxos de materiais, produtos, informações e recursos financeiros, de 
extremo a extremo da cadeia (do início ao fim da área de atividade), desde as fontes 
de suprimentos até o consumidor final. É a integração de todos os componentes da 
cadeia de negócios, sem verticalizar (assumir a operação) as atividades, mas com a 
focalização (dedicação ao que é importante) de cada empresa em seu negócio princi-
pal. Exemplo prático: a indústria automobilística, no exemplo da fábrica de caminhões 
da Volkswagen, buscou em toda a cadeia de fornecedores a otimização máxima ao 
seu negócio, entregando a eles parte das funções de montagem dos veículos.
Para uma maior compreensão deste conceito, é necessário entender primeiro o con-
ceito de canal de distribuição. O conceito de canal de distribuição pode ser definido 
como conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes internos e exter-
nos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de 
determinada empresa.
Entre as funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informações, 
transporte, armazenagem, estoque, programação da produção e financiamento. 
Qualquer unidade organizacional que execute uma ou mais funções de suporte ao 
marketing é considerado um membro do canal de distribuição. Os diversos membros 
participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em dois grupos: 
membros primários e membros especializados. Membros primários são os que parti-
cipam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricante, 
atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundários são os que participam in-
diretamente, basicamente por meio da prestação de serviços aos membros primários, 
não assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas 
de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadoras de serviços lo-
gísticos integrados.
Com a evolução do conceito de marketing e, mais especificamente, das práticas de 
segmentação de mercado e do lançamento continuo de novos produtos, juntamente 
2120
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição 
vêm-se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competição 
e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência 
a especialização, por meio da desverticalização/terceirização. O que muitas empresas 
buscam nesse processo é o foco em sua competência central, repassando para pres-
tadores de serviços especializados a maioria das operações produtivas. Uma das prin-
cipais conseqüências desse movimento foi o crescimento da importância dos presta-
dores de serviços logísticos.
A combinação de maior complexidade com menor controle, conseqüência da desver-
ticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição. 
O crescente número de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de 
pouca coordenação é a principal razão para o crescimento de custos. A solução para 
esse problema passa necessariamente pela busca de maior coordenação e sincroniza-
ção, mediante um processo de cooperação e troca de informações. É esse esforço de 
coordenação nos canais de distribuição, por meio da integração de processos de negó-
cios que interligam seus diversos participantes, que está sendo denominado de Supply 
Chain Management. Em outras palavras, o SCM representa o esforço de integração dos 
diversos canais de distribuição por meio da administração compartilhada de proces-
sos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros 
do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas.
Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica 
alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos 
trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs 
internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem se deve responsabilizar 
pelos estoques e em que estágio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas.
Considerando os benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do con-
ceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementa-
do. As razões são basicamente duas: a novidade do conceito, ainda em formação e 
pouco difundido entre os profissionais; e a complexidade e da dificuldade de imple-
mentação do conceito. SCM é uma abordagem que exige mudanças profundas em 
práticas arraigadas, tanto no nível dos procedimentos internos, quanto no nível exter-
no, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.
Em nível interno, torna-senecessário quebrar as barreiras organizacionais resultantes 
da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguição simultânea 
de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão sistêmica 
em que o resultado do conjunto é mais importante que o resultado das partes. Que-
brar essa cultura arraigada e convencer os gerentes de que deverão estar preparados 
para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto tem-se 
mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica abandonar o gerenciamento de 
funções individuais e buscar a integração das atividades por meio da integração das 
atividades por meio da estruturação de processos-chaves na cadeia de suprimentos.
Entre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de implementação 
do SCM, os sete mais citados encontram-se no quadro abaixo:
1- RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
2- SERVIÇO AOS CLIENTES 
3- ADMINISTRAÇÃO DE DEMANDA 
4-ATENDIMENTO DE PEDIDOS 
5- ADMINISTRAÇÃO DO FLUXO DE PRODUÇÃO
6- COMPRAS/SUPRIMENTOS 
7- DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Resumidamente, estes sete processos-chaves têm como objetivos principais:
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um enten-
dimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torná-los 
atrativos para aquela classe de clientes;
2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma 
eficiente a suas consultas e requisições;
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo 
de equilibrar a oferta com a demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega com-
binado;
5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder ra-
pidamente às mudanças nas condições do mercado;
2322
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas 
e a contínua melhoria de desempenho;
7. Buscar mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento 
de novos produtos.
A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento 
de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio. Para isso, é necessário 
um esforço dedicado de pessoas compromissadas. As equipes servem para quebrar 
as barreiras organizacionais e devem envolver todos os que participam das atividades 
relacionadas com a colocação e distribuição dos produtos no mercado.
Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para equipes é 
saber quem deve participar da equipe de Supply Chain. A idéia é que haja um grupo 
permanente de membros-chaves e um grupo de participantes esporádicos, que se-
riam convocados quando necessário.
Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das 
equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras em áreas chaves (tem-
po de entrega, índice de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a de-
terminação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; o 
estabelecimento de uma estratégia de implementação; e a formalização de medidas 
quantitativas de desempenho para medir os resultados alcançados.
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o potencial só 
irá ocorrer se a empresa conseguir interligar-se aos participantes externos na cadeia 
de suprimentos. Esses participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores 
de serviços e clientes.
Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se cru-
cial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas que não apenas 
sejam excelentes em termos de seus produtos e serviços, mas que também sejam 
sólidas e estáveis financeiramente. A relação de parceria na cadeia ampliada deve ser 
vista como um acordo de longo prazo.
Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento ampliada necessita 
um canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria das grandes 
empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a integração. O problema é que 
elas estão utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informação que se torna dis-
ponível quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compar-
tilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, 
fornecedores de componentes e de matéria-prima. Dar visibilidade as informações do 
ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a gerenciar a verdadeira 
demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na 
cadeia de suprimento de forma substancial.
Fica evidente que a implementação do conceito de SCM exige mudanças significati-
vas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz 
respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores.
No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito no âm-
bito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de produtos 
alimentícios e bebidas, por um lado, e os supermercados do outro.embora seja enor-
me o potencial para redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças profun-
das precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo 
conjunto de antigas práticas que estão muito arraigadas e que podem ser considera-
das como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM. Entre essas práticas se 
destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela 
política de queda de braço mensal com relação aos preços dos produtos; a grande 
maioria dos produtos recebida diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do re-
cebimento e a avaliação de desempenho dos fornecedores; as empresas organizadas 
em silos funcionais, com compras, logística e administração das lojas sendo gerencia-
das de forma independente e isolada; mão-de-obra atualmente disponível não possui 
a formação ou capacitação necessária para operar com base nos novos requisitos do 
SCM; a tecnologia de informação ainda apresenta fortes deficiências, principalmente 
no que diz respeito aos softwares de análises de dados, e também aos procedimentos 
para manutenção dos cadastros de produtos e fornecedores.
São muitos os desafios, mas enormes as oportunidades da implementação do concei-
to de SCM no Brasil. O momento é extremamente favorável para esta nova oportuni-
dade, que certamente irá aumentar a competitividade e lucratividade das empresas 
que ousarem e saírem na frente. 
2524
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
6 FUNÇÕES OPERACIONAIS 
DA LOGISTICA 
6.1 PRINCÍPIOS DA ARMAZENAGEM
É possível estabelecer alguns princípios básicos de armazenagem:
a) Planejamento - avaliação prévia da área de armazenagem antes de aceitar a 
contratação e um determinado lote a armazenar, verificando a existência de con-
dições físicas e técnicas.
b) Flexibilidade Operacional - Adaptabilidade de praças, corredores, portas e equi-
pamentos disponíveis em uma área de armazenagem, de forma a receber com 
facilidade, simultânea ou sucessivamente, produtos com diferentes característi-
cas de manuseio.
c) Simplificação do fluxo - desenvolvimento, adaptação e ou implantação do arran-
jo físico de uma área de armazenagem, levando em conta as características dos 
equipamentos disponíveis e a localização de portas e corredores, com o objetivo 
de simplificar ao máximo os fluxos de entrada e de saída, de forma a obter a 
maior produtividade possível.
d) Integração- planejar a integração do maior número de atividades possível simul-
taneamente, coordenando todas as operações.
e) Otimização do espaço físico - armazenamento técnico e seguro, possibilitando 
a fácil movimentação da maior quantidade possível de mercadorias em uma 
única área de armazenagem, observando a resistência estrutural do piso e a ca-
pacidade volumétrica da área.
f) Otimização de equipamentos e mão de obra - analise, desenvolvimento,pa-
dronização, sistematização e implantação de procedimentos direcionados ao 
dimensionamento e a racionalização dos equipamentos de movimentação e 
equipes de trabalho.
g) Verticalização - aproveitar os espaços verticais da melhor maneira possível, sem 
perder de vista a segurança.
h) Mecanização - avaliação quanto a real necessidade e relação custo - beneficio da 
mecanização dos procedimentos de movimentação de mercadorias.
i) Automação - avaliação quanto a real necessidade e relação custo-beneficio de 
automatizar o gerenciamento da armazenagem, sistema de controle e demais 
sistemas administrativos.
j) Controle- planejamento, implantação e acompanhamento metódico de um 
adequado sistema de registros dos recebimentos, tempo de permanência da 
armazenagem, entregas e controle do inventário físico de mercadorias, possibili-
tando a sua identificação e retirada imediatas.
k) Segurança - dotar a área de armazenagem de sistemas que garantam a integri-
dade física das mercadorias armazenadas.
l) Preço - compatibilidade dos preços calculados a partir da estrutura de custos 
resultante do planejamento empresarial com o praticado pelas empresas con-
gêneres no mercado.
6.1.1 CUSTOS DA ARMAZENAGEM
Os custos básicos de uma operação de armazenagem que requerem maior atenção 
em seu controle são os descritos abaixo.
1. Espaço para armazenagem e atendimento de pedidos
2. Forma de ocupação do espaço físico destinado à armazenagem
3. Equipamento utilizado
4. Mão-de-obra empregada
5. Sistema de controle da armazenagem
O sistema de armazenagem a ser empregado difere para cada tipo de material, políti-
ca de estoques que a empresa emprega e mercado em que atua. Para tanto, teremos 
diversos tipos de sistemas de armazenagem, com tecnologias cada vez mais diferen-
ciadas ao longo das necessidades da empresa.
2726
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
6.1.2 TIPOS DE ARMAZÉM
Citaremos a seguir os principais tipos de organizações existentes na área de armazenagem.
1. Armazéns/Terminais EADI – Estações Aduaneiras do interior
Foco: armazenamento de mercadorias retidas na alfândega e execução de proces-
sos primários de fabricação (sem transformação de produto).
2. Armazéns/Terminais Carga Geral
Foco: armazenamento de mercadorias gerais, não tendo especialização.
3. Armazéns/Terminais Frigoríficos
Foco: armazenamento de mercadorias que necessitam de refrigeração controlada.
4. Armazéns/Terminais Portuários: Públicos e Privados
Foco: armazenamento de cargas retidas na alfândega, em recintos portuários con-
trolados.
5. Armazéns/Terminais Aeroportuários: Públicos e Privados
Foco: armazenamento de cargas sujeitas à alfândega em recintos aeroportuários 
controlados.
6. Armazéns/Terminais Contêineres
Foco: armazenamento de contêineres, podendo ser retidos na alfândega ou não.
7. Armazéns/Terminais Granéis: Líquidos e Sólidos
Foco: armazenamento de mercadorias sem embalagem, em estado natural.
8. Armazéns/Terminais Industriais ou Comerciais - Centros de Distribuição
Foco: realizar a gestão dos estoques de mercadorias na distribuição física.
As atividades englobam recepção, expedição, manuseio e armazenagem de merca-
dorias, administração de informações, emissão de notas fiscais, conhecimentos de 
transporte e outros documentos e, em alguns casos, agregação de valor intrínseco 
(físico), como a colocação de embalagens e rótulos e a preparação de kits comerciais 
(compre dois e leve três, por exemplo).
6.1.3 SETE PASSOS DA ARMAZENAGEM
Os sete passos de desenvolvimento de um plano para a armazenagem adequada, 
profissional e lucrativa serão observados abaixo.
1. Entender o processo atual de armazenagem
• Como base para o processo do Plano Estratégico, as seguintes perguntas deverão 
ser totalmente respondidas:
• Qual a variedade dos SKUs (itens de estoque unitário) que está sendo oferecida?
• Qual a quantidade adicional dos SKUs solicitada pelos seus clientes?
• Qual a quantidade adicional dos SKUs que o marketing está solicitando ou consi-
derando?
Quais são os atuais processos de atendimento feitos pelo armazém?
2. Estabelecer objetivos, prioridades e critérios de avaliação
• Interagir com a liderança da empresa para estabelecer os objetivos de curto, médio 
e longo prazos para a Armazenagem Ideal. Entender as prioridades da organização 
com relação ao serviço ao cliente, às ameaças competitivas, pontos fracos, pontos 
fortes e oportunidades, redução de inventário, restrições de capacidades e outros 
fatores que podem impactar a direção estratégica da armazenagem. Ao mesmo 
tempo, entender o critério de avaliação a ser utilizado na análise qualitativa de ní-
veis e abordagens alternativas para a Armazenagem Ideal.
3. Estabelecer um Banco de Dados
• Obter as seguintes informações operacionais:
• Previsão de mercado para negócio global e crescimento dos SKUs.
• Histórico de pedidos para determinar o perfil do pedido e análise ABC.
• Características do produto (isto é, definições da carga unitária).
• Atual layout da instalação, local e restrições.
2928
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
• Atuais custos de armazenagem.
• Critérios de avaliação e fatores econômicos.
• Atuais procedimentos de estocagem, separação e embalagem
• Visão mensal dos níveis de estoque por produto
• Grau de informatização utilizado no armazém
4. Identificar e documentar estratégias alternativas para Armazenagem Adequada.
• Usando os dados que foram coletados, determinar o que é comum entre as vá-
rias ofertas de produto, ou seja, verificar o que é de uso comum. Depois, analisar o 
processo de produção para determinar em que ponto a Armazenagem Ideal será 
mais benéfica e menos obstrutiva, como será geradora de ganhos operacionais. Ela-
borar e analisar abordagens alternativas sob medida, incluindo o desenvolvimento 
das necessidades de equipamento, materiais, mão-de-obra, sistemas e capital. Em 
cada alternativa, revisar o processo de adequação para determinar o tempo do ci-
clo e, então, compará-lo com o atual “lead-time” do pedido (período que demora 
para atender plenamente o pedido de reposição). Baseado na análise, determinar o 
correto mix de produtos genéricos para realizar o inventário de produtos acabados. 
Uma vez determinado o mix, projetar os níveis apropriados de inventário. Baseado 
nestas projeções, desenvolver configurações e/ou opções alternativas de estocagem. 
Definir projeção de espaço, equipamento e pessoal para cada alternativa.
5. Avaliar as estratégias alternativas do sistema de controle
• Avaliar as estratégias alternativas disponíveis do sistema de administração do ar-
mazém que atendam à funcionalidade global de Armazenagem Ideal. Assegurar 
que a solução WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazéns) possa incorporar 
uma função de programação de atividades.
• É crítico que seja estabelecida uma lista de requisitos.
6. Avaliar planos estratégicos alternativos da Armazenagem Ideal
• Definir os custos de investimento, instalação e operação de cada alternativa. Exe-
cutar uma análise econômica e uma análise qualitativa. Selecionar a melhor alter-
nativa estratégica de Armazenagem Ideal, baseada nas avaliações econômicas e 
qualitativas globais.
7. Desenvolver um plano de ação
• O Plano Estratégico de Armazenagem Ideal selecionado deve ser traduzido em 
um plano de ação da empresa. O plano de ação deve estar em fase e ilustrar cla-
ramente os sistemas de movimentação de materiais, sistemas de estocagem, sis-
temas de produção e embalagem e sistemas de controle de material para o Plano 
Estratégico da Armazenagem recomendado.
6.2 ESTOQUE
6.2.1 TIPOS DE ESTOQUE
1. Estoque de Proteção ou Hedge Inventory - É feito quando excepcionalmente 
está previsto um acontecimento que pode colocar em risco o abastecimento 
normal de estoque e gerar uma quebra na produção e/ou vendas. Normalmente 
são greves, problemas de novas legislações, período de negociação de nova ta-
bela de preços, etc.
2. Estoque de Segurança ou Safety Stock - Quantidade mantidaem estoque para 
suprir nas ocasiões em que a demanda é maior do que a esperada e/ou quando 
a oferta para repor estoque ou de matéria-prima para fabricá-la é menor do que 
a esperada e/ou quando o tempo de ressuprimento é maior que o esperado e/
ou quando houver erros de controle de estoque que levam o sistema de controle 
a indicar mais material do que a existência efetiva.
3. Estoque em trânsito - Refere-se ao tempo no qual as mercadorias permanecem 
nos veículos de transporte durante sua entrega.
4. Estoque Inativo - Refere-se a itens que estão obsoletos ou que não tiveram saída 
nos últimos tempos. Este tempo pode variar, conforme determinação do próprio 
administrador do estoque.
5. Estoque Máximo - Refere-se a quantidade determinada previamente para que ocor-
ra o acionamento da parada de novos pedidos, por motivos de espaço ou financeiro.
6. Estoque Médio - Refere-se a quantidade determinada previamente, que conside-
ra a metade do lote normal mais o estoque de segurança.
3130
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
7. Estoque Mínimo - Refere-se a quantidade determinada previamente para que 
ocorra o acionamento da solicitação do pedido de compra. Às vezes é confundido 
com “Estoque de Segurança”. Também denominado “Ponto de Ressuprimento”.
8. Estoque Pulmão - Refere-se a quantidade determinada previamente e de forma 
estratégica, que ainda não foi processada. Pode ser de matéria-prima ou de pro-
dutos semi-acabados.
9. Estoque Regulador - É normalmente utilizado em empresas com várias unida-
des/filiais, onde uma das unidades tem um estoque maior para suprir possíveis 
faltas em outras unidades.
10. Estoque Sazonal - Refere-se a quantidade determinada previamente para se an-
tecipar a uma demanda maior que é prevista de ocorrer no futuro, fazendo com 
que a produção ou consumo não sejam prejudicados e tenham uma regularidade.
6.2.2 CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES
Excluindo o custo de aquisição da mercadoria, os custos associados aos estoques po-
dem ser divididos em três categorias:
a) Custo de pedir- Incluem os custos fixos administrativos associados ao processo 
de aquisição de quantidades requeridas para reposição de estoque. Os custos de 
pedir são definidos em termos monetários por pedido;
b) Custos de manter estoque- Estão associados a todos os custos necessários para 
manter certa quantidade de mercadorias por um período de tempo; e
c) Custo total- É definido como a soma dos custos de pedir e de manter estoque.
6.2.3 OBJETIVOS DO ESTOQUE
a) Objetivos de Custo - O objetivo é encontrar um plano de suprimento que mini-
mize o custo total;
b) Objetivos de Nível de pedir- O objetivo é obter o máximo equilíbrio entre a pro-
dução e o custo total de estoque, de um lado, e o nível de serviço prestado aos 
clientes, de outro lado.
6.2.4 ALGUNS CONCEITOS E TÉCNICAS DE 
CONTROLE DE ESTOQUE
a) Métodos de empurrar estoque (tipo push)- Um método popular de gestão de 
inventário, especialmente quando há mais de um depósito no sistema de distri-
buição, é alocar estoques aos armazéns conforme a necessidade esperada nos 
mesmos. Este enfoque é particulamente vantajoso quando os lotes econômicos 
de produção ou compra são maiores que as necessidades de curto prazo dos de-
pósitos. As questões básicas que o método deve responder são: quanto estoque 
deve ser enviado para cada depósito? Como alocar as sobras do balanço entre 
oferta e demanda entre os diversos armazéns?
b) Métodos de puxar estoques (tipo pull) - Pode-se manter controle mais apurado 
dos estoques se cada local de armazenagem for tratado separadamente dos 
outros. Apenas o estoque necessário para atender a demanda daquele ponto 
precisa ser mantido.
• Estoque para demanda- Um dos sistemas de puxar estoques mais simples e 
comum. Muitos métodos de fácil entendimento, apesar de não serem os te-
oricamente mais eficientes, são os melhores na prática, pois são sempre bem 
executados. A idéia básica do método é manter os níveis de inventário propor-
cionais a sua demanda.
• Ponto de Reposição- Conhecido também como método do estoque mínimo, 
objetiva manter investimento ótimo em estoques. Ou seja, caso o estoque esteja 
muito elevado, os custos de sua manutenção serão excessivos. Caso esteja muito 
baixo, podem-se perder vendas ou ocasionar freqüentes paradas na produção.
6.3 JUST IN TIME (JIT)
Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios. Ele 
possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da 
quantidade necessária de componentes, no momento e em locais corretos, utilizando 
o mínimo de recursos.
A técnica JIT é vantajosa quando (1) os produtos têm alto valor unitário e necessitam 
3332
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
de alto nível de controle, (2) necessidades ou demandas são conhecidas com alto grau 
de certeza, (3) os tempos de reposição são pequenos e conhecidos e (4) não há bene-
fício econômico em suprir-se com quantidades maiores que as requeridas.
O JIT requer os seguintes princípios:
a) Qualidade - deve ser alta porque distúrbios na produção por erros de qualidade 
reduzirão o fluxo de materiais;
b) Velocidade - essencial em caso de pretender atender à demanda dos clientes 
diretamente conectados com a produção, em vez de por meio dos estoques;
c) Confiabilidade - pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção;
d) Flexibilidade - importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atin-
gir fluxo rápido e lead time curtos;
e) Compromisso - Essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de 
modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e no local determinado 
sem que haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada de mer-
cadorias para venda.
6.4 MOVIMENTAÇÃO
A análise de terceirização ou não das atividades de armazenagem está diretamente 
ligada à crítica dos seguintes itens::Foco da organização, Nível de risco estratégico, Ge-
renciamento: disponibilidade e filosofia, Capital: custo e disponibilidade, Mão-de-obra, 
Flexibilidade, Controle.
Mas ainda podemos focar claramente que a decisão em realizar o processo de arma-
zenagem e, consequentemente, a movimentação de materiais foca-se em duas con-
tundentes perguntas: Sua organização possui, atualmente, gerenciamento suficiente 
para uma nova operação de armazenagem? Se a resposta for não, qual é o risco de 
uma terceirização com pessoas desconhecidas?
6.4.1 PRINCÍPIOS DA MOVIMENTAÇÃO
1. Princípio do planejamento: É necessário determinar o melhor método, do ponto 
de vista econômico, para a movimentação de materiais, considerando-se as con-
dições particulares de cada operação.
2. Princípio do sistema integrado: Devemos planejar um sistema que integre o 
maior número de atividades de movimentação, coordenando todo o conjunto 
de operação.
3. Princípio do fluxo de materiais: É fundamental planejar o fluxo contínuo e pro-
gressivo dos materiais.
4. Princípio da simplificação: Devemos procurar sempre reduzir, combinar ou elimi-
nar movimentação e/ou equipamentos desnecessários.
5. Princípio da gravidade: A força motora mais econômica é a gravidade. Ao arma-
zenar, lembre-se de usá-la para evitar empilhadeiras, esteiras etc.
6. Princípio da utilização dos espaços (Princípio da verticalização): O aproveitamento 
dos espaços verticais contribui para o descongestionamento das áreas de movi-
mentação e para a redução dos custos da armazenagem.
7. Princípio do tamanho da carga (Unitização): A economia em movimentação de 
materiais é diretamente proporcional ao tamanho da carga movimentada.
8. Princípio da segurança: A produtividade aumenta conforme as condições de tra-
balho tornam-se mais seguras.
9. Princípio da mecanização - automação: Usar equipamento de movimentação 
mecanizado ou automático sempre que possível e viável.
10. Princípio da seleção de equipamento: Na seleção do equipamento de movi-
mentação, considerar todos os aspectos do material a ser movimentado, o movi-
mento a ser realizado e o(s) método(s) a ser(em) utilizado(s).11. Princípio da padronização: Padronizar métodos, bem como tipos e tamanhos 
dos equipamentos de movimentação e das cargas utilizadas.
12. Princípio da flexibilidade: Procurar sempre equipamentos versáteis, pois o seu 
valor é diretamente proporcional à sua flexibilidade.
13. Princípio do peso morto: Quanto menor for o peso próprio do equipamento 
móvel em relação à sua capacidade de carga, mais econômicas serão as condi-
3534
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
ções operacionais.
14. Princípio do tempo ocioso: Reduzir tempo ocioso ou improdutivo, tanto do equi-
pamento quanto da mão-de-obra empregada na movimentação de materiais.
15. Princípio da movimentação: O equipamento projetado para movimentar mate-
riais deve ser mantido em movimento.
16. Princípio da manutenção: Planejar a manutenção preventiva e corretiva de to-
dos os equipamentos de movimentação.
17. Princípio da obsolescência: Substituir os métodos e equipamentos de movi-
mentação obsoletos sempre que métodos e equipamentos mais eficientes vie-
rem a melhorar as operações.
18. Princípio do controle: Empregar o equipamento de movimentação de materiais para 
melhorar o controle de produção, controle de estoques e preparação de pedidos.
19. Princípio da capacidade: Usar equipamentos de movimentação para auxiliar a 
atingir a plena capacidade de produção.
20. Princípio de desempenho: Determinar a eficiência da movimentação de mate-
riais em termos de custo por unidade movimentada.
A escolha de um determinado equipamento de movimentação está condicionada 
não só à carga que este deverá transportar, mas também às condições em que operará.
Quando for destinado ao uso interno em indústrias, armazéns, lojas etc., corredores e 
altura do local são fatores determinantes da escolha.
Seguem abaixo dez dicas de como selecionar adequadamente seu equipamento de 
movimentação para suas atividades logísticas.
1. Tipo de carga a ser movimentada
• Cronologicamente, a primeira consideração a ser feita antes de se determinar qual 
o equipamento de movimentação mais adequado é quanto ao tipo de carga ou 
material a ser movimentado.
• Também é importante definir se este equipamento será utilizado para transportar 
um ou mais tipos de cargas. Estes fatores determinam não somente que tipo de 
equipamento de movimentação deverá ser considerado para as operações, mas 
também quais acessórios serão exigidos.
2. Peso da carga a ser movimentada
• A próxima consideração é com respeito ao peso da carga. Naturalmente, o peso é 
um aspecto determinante da capacidade do equipamento de movimentação a 
ser adquirido. Porém, nesta consideração deve-se incluir a maneira como a carga 
será movimentada.
3. Dimensões da carga a ser movimentada
• Como as dimensões variam, este é o próximo aspecto a ser considerado. Duas cargas 
com o mesmo peso, mas de dimensões diferentes, podem requerer tipos diferen-
tes de equipamentos de movimentação, já que suas dimensões alteram o centro 
de gravidade da carga, variando a capacidade do equipamento de movimentação.
4. Ciclo de movimentação das cargas
Ao analisar-se o local de trabalho onde o equipamento de movimentação operará, 
é necessário considerar as distâncias que serão percorridas. Este fator é importante 
especialmente no caso das áreas externas. Quando as distâncias a serem percorridas 
são grandes, são necessários equipamentos de movimentação de maior velocidade.
5. Tipo de terreno a ser percorrido
• Existem áreas externas pavimentadas e não-pavimentadas. No caso das áreas pavi-
mentadas, é necessário determinar o tipo de piso (concreto, asfalto, madeira etc.), 
já que este piso terá que suportar o peso do equipamento de movimentação jun-
tamente com o peso da carga a ser transportada e o peso do operador da máqui-
na. Este mesmo aspecto deve ser considerado ao se analisar as áreas internas. Em 
uso, os equipamentos de movimentação criam cargas máximas momentâneas, 
denominadas cargas dinâmicas, que ocorrem durante o deslocamento. Como re-
gra geral, as cargas em movimento são aproximadamente 20% maiores do que as 
cargas estáticas.
• No caso de terrenos não-pavimentados, é necessário considerar se o terreno é ir-
regular etc.
• Estes fatores podem afetar a estabilidade do equipamento de movimentação e, 
3736
LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
portanto, determinam não somente o modelo do equipamento de movimenta-
ção, mas também o tipo e tamanho dos acessórios a serem utilizados.
6. O percurso a ser percorrido tem rampas?
• As rampas limitam a capacidade dos equipamentos de movimentação pela tra-
ção disponível nas rodas e pela força disponível para mover e empilhar a carga. É 
importante considerar o grau de inclinação da rampa na especificação do equipa-
mento de movimentação, para que este seja capaz de vencê-la.
7. O percurso tem passarelas aéreas, pontes?
• Estas considerações também são muito importantes, já que os equipamentos de 
movimentação, com suas torres de elevação, possuem dimensões variadas, sendo 
necessária a escolha de um tipo que permita a passagem sob pontes, túneis etc.
8. Qual a largura do corredor?
• Em locais internos de operação, um fator crítico é a largura do corredor por onde o 
equipamento de movimentação será movimentado. Considerando-se que o equi-
pamento precisa posicionar-se de frente à estrutura de estocagem, é necessário 
que o corredor permita tal manobra.
9. Qual a largura a ser utilizada para a estocagem?
• Muitas empresas, como as de transportes, exigem movimentação de cargas aéreas 
fechadas em vagões ou caminhões-baú, além do empilhamento interno em estru-
turas porta-paletes. Para satisfazer a essas necessidades, existem torres de elevação 
de diversos tamanhos e alturas.
10. Qual o tipo da indústria ou quais suas características ambientais?
• As indústrias alimentícias, farmacêuticas e outras apresentam um aspecto adicio-
nal a ser considerado: contaminação dos seus produtos por gases. Da mesma for-
ma, alguns ambientes fechados não permitem este tipo de poluição para não 
prejudicar a saúde e a produtividade dos funcionários. Estes fatores devem ser 
cuidadosamente analisados, pois determinarão a escolha do tipo de motor que 
acionará o equipamento de movimentação: a óleo, a gasolina, gás liquefeito de 
petróleo (GLP) ou elétrico.
7 TRANSPORTE
O transporte é a área operacional da logística que posiciona geograficamente o esto-
que. As necessidades do transporte podem ser atendidas das três maneiras básicas. 
Em primeiro lugar, pode-se operar uma frota exclusiva de veículos. Em segundo lugar, 
podem-se fazer contratos com empresas de transportes. Em terceiro lugar, a empresa 
pode contratar os serviços de várias transportadoras que oferecem serviços diversos de 
transporte de cargas individuais. Esses três tipos de transporte são normalmente cha-
mados de privado, contratado e transporte comum (eventual), respectivamente. Do 
ponto de vista do sistema logístico, três fatores são fundamentais para o desempenho 
do transporte: custo, velocidade e consistência.
O custo do transporte é o pagamento pela movimentação entre dois pontos geográ-
ficos e as despesas relacionadas com o gerenciamento e a manutenção de estoque 
em trânsito. 
A velocidade do transporte é o tempo necessário para completar uma movimentação 
específica. A velocidade e o custo do transporte relacionam-se de duas maneiras. Em 
primeiro lugar, as empresas de transporte capacitadas para fornecer um serviço mais 
rápido normalmente cobram taxas mais altas. Em segundo lugar, quanto mais rápido 
o serviço de transporte, mais curto será o intervalo de tempo durante o qual o estoque 
ficará em trânsito e indisponível. Portanto, um aspecto crítico no processo de seleção do 
modal de transporte mais indicado é o equilíbrio entre a velocidade e o custo do serviço.
A consistência do transporte abrange variações do tempo necessário para executar 
uma movimentação específica considerando diversos carregamentos. A consistência 
é um reflexo da confiabilidade do transporte.Sem consistência no transporte, será 
necessária a formação de maiores estoques de segurança como medida de proteção 
contra atrasos imprevisíveis no serviço. A consistência do transporte afeta o risco de 
falta do produto, dado o nível de estoque comprometido, tanto do lado do vendedor 
quanto do lado do comprador.
Existem três aspectos do transporte que os profissionais devem ter em mente com 
relação à rede logística. Primeiro, a seleção de instalações estabelece uma estrutura 
de rede que gera o conjunto de necessidades de transporte e limita as alternativas. 
Segundo, o custo total do transporte envolve mais do que a fatura do frete. E, terceiro, 
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
todo o esforço no sentido de integrar a capacitação do transporte em um sistema 
logístico pode ser inviabilizado se o serviço de entrega for esporádico e inconsistente.
7.1 CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS
Os cinco modais de transporte básicos são o ferroviário, o rodoviário, o aquaviário, o du-
toviário e o aéreo. A importância relativa de cada modal pode ser medida, em termos 
da quilometragem do sistema, volume de tráfego, receita e natureza da composição 
do tráfego. A tabela abaixo resume a estrutura de custos fixos- variáveis de cada modal.
Ferroviário
• Altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias férreas etc;
• Custo variável baixo
Aquaviário
Custo fixo médio (navios e equipamentos);
Custo variável baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tone-
lagem).
Rodoviário
• Custos fixos baixos (rodovias estabelecidas e construídas com fundos públi-
cos);
• Custo variável médio (combustível manutenção).
Dutoviário
• Custo fixo mais elevado (direitos de acesso, construção, requisitos para con-
troles das estações de bombeamento);
• Custo variável mais baixo (nenhum custo com mão-de-obra de grande im-
portância)
Aeroviário
• Custo fixo alto (aeronaves e manuseio e sistemas de carga);
• Alto custo variável (combustível, mão-de-obra, manutenção, etc).
7.2 MODAL FERROVIÁRIO
A ferrovia é basicamente um transportador lento de matérias- primas ou manufatu-
rados de baixo valor para longas distâncias. A distância média da viagem é de 535 
milhas, com velocidade média de 20 milhas horárias. A distância média diária para 
um vagão é de cerca de 57 milhas diárias. As baixas velocidades e pequenas distâncias 
diárias percorridas refletem o fato que o vagão gasta 88% de seu tempo carregando e 
descarregando, locomovendo-se de um ponto a outro dentro do terminal, sendo clas-
sificado e agregado em composições ou mesmo ficando inativo durante uma queda 
sazonal de demanda.
Existem duas formas de serviço ferroviário, o transportador regular e o privado. Um 
transportador regular vende seus serviços para qualquer usuário, sendo regulamenta-
do em termos econômicos e de segurança pelo governo. Já o transportador privado 
pertence a algum usuário particular, que o usa com exclusividade.
O transporte é realizado tanto com carga cheia ou carga parcial. A carga cheia refe-
re-se a um carregamento com tamanho predeterminado, geralmente igual ou maior 
que a capacidade média de um vagão para o qual se aplica uma taxa particular. O 
frete de carga cheia é menor do que o frete de carga parcelada, refletindo o menor 
volume de manuseio exigido.
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
7.3 MODAL RODOVIÁRIO
O transporte rodoviário difere do ferroviário, pois serve rotas de curta distância de pro-
dutos acabados ou semi-acabados. As vantagens inerentes do uso de caminhões são 
(1) o serviço porta a porta, de modo que não é preciso carregamento ou descarga en-
tre origem e destino, como frequentemente ocorre com os modos aéreo e ferroviário; 
(2) a freqüência e a disponibilidade de serviços e (3) sua velocidade e conveniência no 
transporte porta a porta. 
7.4 MODAL DUTOVIÁRIO
Até hoje, o transporte dutoviário oferece um rol muito limitado de serviços e capaci-
dades. Petróleo bruto e derivados são os principais produtos que têm movimentação 
economicamente viável por dutos. 
A movimentação do duto é bastante lenta, sendo apenas cerca de 3 a 4 milhas ho-
rárias. A lentidão é contrabalançada pelo fato de que o transporte opera 24 horas por 
dia e sete dia por semana.
Com relação ao tempo de trânsito, o transporte dutoviário é o mais confiável de todos, 
pois existem poucas interrupções para causar variabilidade nos tempos de entrega. 
Fatores meteorológicos não são significativos e bombas são equipamentos altamente 
confiáveis. Além disso, a disponibilidade de dutos é limitada apenas por seu emprego 
por outros usuários.
Danos e perdas são baixos, pois (1) líquidos e gases não estão sujeitos a danos no 
mesmo grau que produtos manufaturados e (2) a quantidade de perigos que podem 
ocorrer na operação dutoviária é limitada.
7.5 MODAL AQUAVIÁRIO
O transporte marítimo é o modal mais utilizado no comércio internacional ou longo 
curso refere-se ao transporte marítimo internacional. Inclui tanto os navios que rea-
lizam tráfego regular, pertencentes a Conferências de Frete, Acordos Bilaterais e os 
outsiders, como aqueles de rota irregular, os “tramps”. 
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
7.6. MODAL AEROVIÁRIO
O transporte aéreo tem tido uma demanda crescente de usuários no segmento de 
cargas com serviço regular, mesmo apesar de seu frete exceder o valor do frete rodovi-
ário mais de três vezes e quatorze vezes o ferroviário. A vantagem do modo aéreo está 
em sua velocidade sem paralelo, principalmente para longas distâncias.
A disponibilidade e a confiabilidade podem ser consideradas boas sob condições nor-
mais de operação. A variabilidade do tempo de entrega é baixa em termos absolutos, 
apesar de o tráfego aéreo ser bastante sensível a falhas mecânicas, condições mete-
orológicas e congestionamentos. Comparando-se sua variabilidade com seu tempo 
médio de entrega, a situação se inverte, pois se apresenta então como um dos modais 
menos confiáveis.
7.7 FATORES QUE AFETAM OS CUSTOS DE 
TRANSPORTE
O custo de transportar um produto a uma certa distância varia em função:
a) Do transporte utilizado;
b) Das características do produto: densidade, facilidade de armazenagem, facilida-
de de manipulação, risco de roubo, danos e necessidades de embalagens apro-
priadas;
c) E de diversos outros fatores externos: localização, natureza e força da regulamenta-
ção, equilíbrio do tráfego de fretes, sazonalidade na movimentação de produtos.
7.8 INTEGRAÇÃO ENTRE MODAIS
A integração entre modais pode ocorrer entre vários modais (aéreo-rodoviário, ferro-
viário-rodoviário, aquaviário-ferroviário, aquaviário-rodoviário) ou ainda entre mais de 
dois modais.
Nessas operações, os terminais possuem papel fundamental na viabilidade econô-
mica da alternativa. O mais preocupante é que são justamente os terminais uma das 
principais barreiras ao desenvolvimento do intermodalismo no Brasil.
Uma das principais técnicas utilizadas no intermodalismo está relacionada ao acopla-
mento entre modais. Focando a integração entre modal rodoviário e o ferroviário, esse 
tipo de abordagem pode ser classificada da seguinte forma:
• Container on flatcar (Cofc): Caracteriza-se pela colocação de um contêiner sobre 
um vagão ferroviário. Também existe a possibilidade de posicionar dois contai-
neres sobre um vagão para aumentar a produtividade da ferrovia. Nos EUA e na 
Europa, esse tipo de operação é comum. Entretanto, no Brasil, para muitos tre-
chos seria inviável, principalmente devido as restrições de altura em túneis.
• Trailer on flatcar (Tofc): Também conhecido como piggyback, teve origem nos 
primórdios da ferrovia norte-americana. Consiste em colocar uma carreta (semi-
-reboque) sobre um vagão plataforma. Essa operação tem como principal bene-
fício reduzir custos e tempo com o transbordo da carga entre modais, evitando 
investimentos em equipamentos de movimentação em terminais rodo-ferroviá-
rios;
• Car less: Como o próprio nome sugere, é uma tecnologia que não utiliza o vagão