logística e distribição

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Logística e Distribuição
Autoria:
Leonardo de Souza Vilela
LOGÍSTICA E
DISTRIBUIÇÃO
ReitoR:
Prof. Cláudio ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro:
Prof. rafael raBelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
Prof. Cláudio raBelo Bastos
Pró-reitor acadêmico:
Prof. HerBert Gomes martins
direção ead:
Prof. riCardo ZamBrano Júnior
coordenação ead:
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do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
expediente
Ficha técnica
autoria: 
leonardo de souZa Vilela 
suPervisão de Produção ead:
franCisCo Cleuson do nasCimento alVes
design instrucional:
Carlos Vieira
Projeto gráfico e caPa:
franCisCo erBínio alVes rodriGues 
diagramação e tratamento de imagens:
JoCiVan de Castro Costa
revisão textual:
João Paulo de souZa Correia
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
VILELA, Leonardo de Souza. Logística e distribuição. Leonardo de Souza Vilela – 
Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019.
156 p. 
ISBN 978-85-64026-32-2 
1. Logística; 2. Cadeia de Suprimentos; 3. Serviços Logísticos; 4. Logística Integrada. 
Centro Universitário Ateneu. II. Título.
Caro estudante, é com grande satisfação que apresento 
o material didático da nossa disciplina Logística e Distribuição. 
Ao ler e estudar por este material, você terá condições de 
responder as atividades no Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Este livro está dividido em quatro unidades de acordo 
com a ementa da disciplina. Não é nosso objetivo esgotar todo 
o assunto, ao contrário, você deverá procurar outras fontes 
além deste livro para aprofundar seu conhecimento e estar 
sempre atualizado sobre os temas estudados aqui.
A partir da leitura, você estará apto a corresponder às 
exigências solicitadas nos trabalhos acadêmicos. 
Bons estudos!
Leonardo de Souza Vilela
Seja bem-vindo!
SSumárioumário
UNIDADE 01 - A VISÃO SISTÊMICA DA LOGÍSTICA E LOGÍSTICA NO BRASIL ........... 7
1. Visão sistêmica da Logística ........................................................................................... 8
1.1. Componentes logísticos ............................................................................................... 8
1.2. Tendências e enfoque funcional ................................................................................. 13
1.3. Principais trade-off na logística .................................................................................. 15
1.4. Fluxos logísticos, ambiente e sistema ........................................................................ 17
2. Logística no Brasil ......................................................................................................... 20
2.1. Nível hierárquico do principal executivo de logística ................................................. 20
2.2. Custo logístico ............................................................................................................ 23
2.3. Crescimento da logística na visão dos usuários ........................................................ 25
Referências ....................................................................................................................... 27
UNIDADE 02 - CADEIA DE SUPRIMENTOS, ESTRATÉGIA LOGÍSTICA, 
PLANEJAMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUTOS ................... 29
1. Cadeia de Suprimentos e Estratégia Logística ............................................................. 30
1.1. Gerenciamento de cadeias de suprimento ................................................................. 30
1.2. Organização do fluxo de produtos ............................................................................. 35
1.3. Canais de distribuição ................................................................................................ 37
1.4. Distribuição física ....................................................................................................... 40
1.5. Localização e dimensionamento de instalações ........................................................ 43
1.6. Benchmarking da cadeia de suprimentos .................................................................. 46
2. Planejamento e operacionalização do fluxo de produtos .............................................. 48
2.1. Embalagens, equipamentos e meios de distribuição ................................................. 48
2.2. Sistema de processamento de pedido e gestão do ciclo de pedido .......................... 52
2.3. Armazenagem e gestão de estoques ......................................................................... 55
2.4. Logística reversa ........................................................................................................ 57
Referências ....................................................................................................................... 62
UNIDADE 03 - PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO DO TRANSPORTE, 
TERCEIRIZAÇÃO E PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS ............................... 65
1. Planejamento e Administração do Transporte .............................................................. 66
1.1. Gestão estratégica do transporte ............................................................................... 66
1.2. Custeio do transporte rodoviário de cargas ................................................................ 74
1.3. Etapas do custeio ...................................................................................................... 77
1.4. Ferramenta de planejamento e controle .................................................................... 80
1.5. Oportunidades para redução de custos .................................................................... 82
2. Terceirização e os Provedores de Serviços Logísticos ................................................. 85
2.1. Provedores de serviços logísticos (PSL) .................................................................... 85
2.2. Provedores de serviços logísticos no Brasil ............................................................... 89
2.3. Formas de remuneração de provedores de serviços ................................................. 90
2.4. Gestão do relacionamento ........................................................................................ 92
Referências ....................................................................................................................... 95
UNIDADE 04 - LOGÍSTICA INTEGRADA NO SETOR ATACADISTA, 
DISTRIBUIDOR E VAREJISTA, SERVIÇO AO CLIENTE NO SISTEMA 
LOGÍSTICO E PROCESSOS ELETRÔNICOS DE LEITURA DE DADOS ....................... 97
1. Logística Integrada no Setor ......................................................................................... 98
Atacadista/Distribuidor e Varejista .................................................................................... 98
1.1. Caracterização da logística ....................................................................................... 98
1.2. Competitividade ........................................................................................................ 101
1.3. Reposição contínua de mercadorias ....................................................................... 103
1.4. Resposta eficiente ao consumidor (ECR) ............................................................... 106
2. Serviço ao cliente no sistema logístico ........................................................................ 108
2.1. Qualidade do serviço de entrega de bens de consumo ........................................... 109
2.2. Evolução do desempenho logístico físico e virtual ...................................................111
2.3. Oportunidades no setor supermercadista virtual ..................................................... 113
2.4. Gestão da capacidade e da demanda ...................................................................... 115
2.5. Logística de pós-venda ............................................................................................ 119
3. Processos eletrônicos de leitura de dados ................................................................. 121
3.1. Código de barras ...................................................................................................... 122
3.2. Eletronic Data Interchange (EDI) .............................................................................. 124
3.3. Sistemas de apoio à logística e à cadeia de suprimentos ....................................... 126
Referências ..................................................................................................................... 130
MATERIAL COMPLEMENTAR ....................................................................................... 131
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 77
A Visão sistêmicA dA LogísticA e LogísticA no BrAsiLA Visão sistêmicA dA LogísticA e LogísticA no BrAsiL
ApresentaçãoApresentação
Nesta unidade, você entenderá que a partir do momento em que o 
homem começou a caçar e pescar, de certa forma, ele também aplicava 
intuitivamente alguns conceitos da logística: transportava a caça e o pescado até 
o local de sua morada para servir de alimento para o seu grupo. É notório que, nos 
últimos anos, a logística vem apresentando uma evolução constante, sendo hoje 
uma fonte importante na estratégia competitiva das empresas.
Perceberá que, modernamente, a logística é a atividade que coordena a 
estocagem, o transporte, os inventários, os armazéns e toda a movimentação dos 
materiais (matérias-primas e produtos acabados) dentro da fábrica até a entrega 
ao cliente. Dentro dessa conceituação, a logística compreende a coordenação do 
movimento de materiais desde o instante em que as matérias-primas são estoca-
das até o recebimento do produto final pelo cliente.
Também identificará que a essa movimentação incessante dá-se o nome 
de fluxo de materiais. Todo o processo produtivo envolve um fluxo constante de 
materiais e, quase sempre, o fluxo envolve algumas paradas ou passa por algum 
lugar durante algum tempo. 
Notará que a correta gestão desses fluxos contribui para otimizar 
os processos produtivos, evitando falhas e atrasos na logística, os chama-
dos gargalos. Gargalo de produção é o ponto no qual a produção é mais 
demorada, fazendo com que o material fique parado por maior tempo do que seria 
necessário. Nesse sentido, a gestão logística torna-se essencial para aperfeiçoar 
os processos de uma empresa, reduzindo gargalos, otimizando custos e alavan-
cando a competitividade de uma empresa.
Concluirá, assim, que muitas atividades necessitam da logística, que exerce 
grande influência em nossas vidas, principalmente no cenário econômico atual, no 
qual a distribuição de todos os bens de consumo depende de processos logísticos 
até que estejam disponíveis para consumo no seu cliente final.
01
Uni
88 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Objetivos de aprendizagem
• Elucidar sobre a visão sistêmica da logística;
• Explicar que ao mesmo tempo em que a função logística é enriquecida em atividades, ela 
também deixa de ter uma característica meramente técnica e operacional, ganhando conteúdo 
estratégico;
• Identificar que toda vez que houver uma movimentação de produto ou de informação, de um 
lugar a outro, estará no campo da logística; 
• Apresentar o perfil dos profissionais de logística e suas alterações no contexto econômico da 
atualidade.
1. Visão sistêmicA dA LogísticA1. Visão sistêmicA dA LogísticA
Neste tópico, você aprenderá sobre os componentes logísticos, as ten-
dências e o enfoque funcional, a utilização de trade-offs na logística, os fluxos 
logísticos, o ambiente e o sistema que compõe as operações logísticas, assuntos 
importantes para o entendimento desta primeira unidade.
1.1. Componentes logísticos1.1. Componentes logísticos
A logística é um verdadeiro paradoxo. Segundo Fleury, Wanque e 
Figueiredo (2000, p. 27), ela “é ao mesmo tempo, uma das atividades econômicas 
mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos”. Os referidos autores 
completam afirmando que, desde que o homem abandonou a economia extrativis-
ta e deu início às atividades produtivas organizadas, com produção especializada 
e troca dos excedentes com outros produtores, surgiram três das mais importantes 
funções logísticas, ou seja, estoque, armazenagem e transporte.
Desta forma, aquilo que era produzido além das necessidades do homem, 
ou seja, a produção em excesso, ainda não consumida, se torna estoque. E, para 
garantir sua integridade, o estoque necessita ser armazenado de maneira a pre-
servar a integridade física do material, e para que a troca entre as partes possa ser 
efetivada, é necessário transportá-lo do local de produção ao local de consumo. 
Portanto, a função logística é muito antiga, e o seu surgimento se confunde com a 
origem da atividade econômica organizada.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 99
Entretanto, nas primeiras atividades econômicas organizadas, todo esse 
limitado sistema de estoque – transporte – armazenamento normalmente obrigava 
as pessoas a viver perto das fontes de produção e as limitava ao consumo de uma 
escassa gama de mercadorias. Ballou (2006, p. 25) afirma que “mesmo hoje, em 
algumas regiões do mundo, o consumo e a produção ocorrem em âmbitos geográ-
ficos extremamente limitados”. 
O referido autor completa seu pensamento afirmando que à medida que os 
sistemas logísticos fossem aperfeiçoados, o consumo e a produção experimenta-
riam uma separação geográfica, desta forma, as atividades logísticas são um elo 
entre os locais de produção e os mercados apartados por tempo e distâncias. 
Nesse contexto, a logística contribui para ampliar mercados, uma vez que 
suas atividades permitem que produção e consumo ocorram em áreas geografica-
mente distantes.
Mas afinal o que é logística? Vamos a algumas definições? 
“Logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta 
gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados”. (FLEURY; WANKE; 
FIGUEIREDO, 2000, p. 31).
“A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo 
de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor”. (MARTINS e 
CAMPOS, 2009, p. 326). 
 “A logística é um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques, 
etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo 
convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor”. (BALLOU, 
2006, p. 29).
“A logística engloba o suprimento de materiais e componentes, a movimentação e o 
controle de produtos e o apoio ao esforço de vendas dos produtos finais, até a colocação do 
produto acabado para o consumidor”. (DIAS, 2010, p. 01)
De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 27), “o que vem fazen-
do da logística um dos conceitos gerenciais mais modernos são dois conjuntos 
de mudanças, o primeiro de ordem econômica e o segundo de ordem tecno-
lógica”. As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas, enquanto 
as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de 
operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes.
1010 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas como, por 
exemplo, atender as expectativas dos clientes e um ambiente de rápidas trans-
formações, com produtos que possuem ciclos de vida cada vez menores e maior 
complexidade quanto ao tempo de entrega. Já as mudanças tecnológicas tornam 
possível o gerenciamento mais eficaz de operações logísticas, que, cada dia, se 
tornam mais complexas e demandantes de sistemas de controle com base tec-
nológica. Portanto, a logísticavem se utilizando de inovações tecnológicas e se 
preocupando em obter melhor visão estratégica e competitiva.
Memorize
As atividades a serem gerenciadas que compõem a logística empresarial variam de 
acordo com o tipo de negócio de cada empresa, dependendo, entre outros fatores, da estrutura 
organizacional, das diferentes conceituações, dos respectivos gerentes, e sobre o que constitui 
a cadeia de suprimentos nesse negócio e da importância das atividades específicas para as 
suas operações. 
Para Ballou (2006), os componentes ou atividades logísticas são dividi-
das/organizadas em principais e de suporte, conforme a seguir:
Atividades principais: são aquelas que estão presente em todos os 
subsistemas logísticos, ou seja, sem elas a logística não ocorre. Estas ativida-
des detêm a maior parte dos custos com logística, sendo essenciais na coor-
denação e conclusão eficientes das operações. Podem-se citar as seguintes 
atividades-chave:
• Transporte: é essencial pelo fato de não haver empresa moderna capaz de 
operar sem adotar providências para a movimentação de suas matérias-primas 
ou produtos acabados. Refere-se aos vários métodos para movimentar produ-
tos, através das modalidades de transporte, tais como: rodoviário, ferroviário e 
aeroviário. Essa atividade absorve em média de um a dois terços dos custos 
logísticos e agrega valor de lugar ao produto.
• Manutenção de estoques: é essencial para a gestão logística porque normal-
mente é impossível e inexecutável produzir instantaneamente ou garantir prazos 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 1111
de entrega aos clientes. Assim, envolve manter níveis de estoques razoavelmente 
baixos, mas que possam prover a disponibilidade desejada quando solicitados. 
Essa atividade agrega valor de tempo ao produto.
• Processamento de pedidos: corresponde à atividade de atender e processar 
as solicitações de clientes. Sua importância deriva do fato de ser um elemento 
crítico em termos do tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes, 
ou seja, trata-se da atividade que desencadeia a movimentação dos produtos 
e o serviço de entrega. 
Além disso, segundo Nogueira (2012, p. 47) “estas três atividades logís-
ticas podem ser colocadas em perspectiva, notando-se sua importância naquilo 
que pode ser chamado de ciclo crítico de atividades logísticas”. O referido autor 
complementa dizendo que o tempo requerido para um cliente receber um pedido 
depende do tempo necessário para entregá-lo. 
E para que um pedido seja entregue ao cliente são necessárias, pelo me-
nos, as atividades de estocagem, processamento de pedidos e transporte. Como 
resultado final de qualquer operação logística, espera-se atingir a chamada missão 
logística que corresponde ao serviço de conseguir mercadorias para os clientes 
quando e onde eles quiserem, nas quantidades adequadas e a um custo acessível. 
Por isso as três atividades são chamadas de atividades primárias.
 
Atividades de Apoio: são atividades adicionais que, apesar de não es-
tarem presentes em todo o sistema logístico, servem como contribuintes para a 
realização da missão logística. Podem-se citar as seguintes: 
• Armazenagem: refere-se ao gerenciamento do ambiente necessário para 
conservar estoques. Envolve problemas como localização, dimensionamento 
da área, arranjo físico, recuperação do estoque, projeto de docas ou baias de 
atracação e configuração do armazém. 
• Manuseio de materiais: está associado com a atividade de armazenagem e 
também ampara a manutenção de estoques. É uma atividade que diz respeito 
à movimentação do produto no ponto de estocagem. São problemas importan-
tes: seleção do equipamento de movimentação, procedimentos para formação, 
pedidos e balanceamento de carga de trabalho.
• Embalagem de proteção: um dos objetivos da logística é movimentar bens 
sem danificá-los, além do economicamente razoável. Para tanto, é fundamental 
1212 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
um bom projeto de embalagens do produto, pois auxilia na garantia de movi-
mentação sem quebras, além disso, dimensões adequadas de empacotamento 
proporcionam o e armazenagem efi cientes; 
• Compras: é a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logísti-
co, tratando da escolha das fontes de suprimentos, das quantidades a serem 
adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é com-
prado. É importante para a logística, pois decisões de comprar têm dimensões 
geográfi cas e temporais que afetam os custos logísticos; 
• Programação de produtos: enquanto a atividade de comprar trata do suprimento 
(fl uxo de entrada) de empresas de manufatura, esta atividade de programação 
do produto lida com a distribuição (fl uxo de saída). Refere-se primariamente às 
quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e onde devem ser 
fabricadas. Conforme Nogueira (2012, p. 49), “não diz respeito à programação 
detalhada de produção, executada diariamente pelos programadores de produção”; 
• Manutenção de informação: nenhuma função logística dentro de uma em-
presa poderia atuar efi cazmente sem as necessárias informações de custo e 
performance, pois tais informações são essenciais para o correto planejamento 
e controle logístico. Manter clientes, volumes de vendas, padrões de entrega 
e níveis de estoque apoio a administração efi ciente e efetiva das atividades 
primárias de apoio.
Além das atividades primárias ou de apoio, anteriormente mencionadas, a 
necessidade de profissionais qualificados para as funções logísticas faz com que 
se tenha grande atenção no preparo e acompanhamento dos colaboradores. Des-
se modo, o gerenciamento de pessoas é fundamental para o êxito das atividades 
logísticas numa organização. 
Memorize
De acordo com Nogueira (2012, p. 49), “as atividades primárias ou de apoio destacam 
os principais tópicos da logística com que as empresas deste segmento devem se preocupar 
em gerenciar”.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 1313
Perceba que, se por um lado é importante a visão sistêmica, por outro é 
necessário o estudo individual de cada um dos elementos da cadeia logística, suas 
características, inter-relações, custos e a forma como são agrupados. A cadeia 
logística é, portanto, o canal de movimento do produto ao longo do processo in-
dustrial até os clientes, mas pode-se dizer simplesmente que é a sucessão de 
manuseios, movimentações e armazenagens pelas quais o produto passa desde a 
matéria-prima, conjuntos semielaborados, até chegar ao cliente final.
• Qual o objetivo da logística?
• Quais os componentes de um sistema logístico?
• Quais são as principais atividades realizadas pela logística? Qual a importância delas para as 
organizações?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
1.2. Tendências e enfoque funcional1.2. Tendências e enfoque funcional
As modificações no cenário econômico ocorrem do processo de globali-
zação. Globalização significa, entre outras coisas, comprar e vender em diversos 
locais ao redor do mundo. Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 28), “as 
implicações desse fenômeno para a logística são várias e importantes”. Os referi-
dos autores afirmam que essas implicações aumentam o número de clientes e os 
pontos de vendas, crescem o número de fornecedores e os locais defornecimento, 
aumentam as distâncias a serem percorridas e a complexidade operacional, envol-
vendo legislação, cultura e modais de transporte. Tudo isso se reflete em maiores 
custos e aumento da complexidade logística.
1414 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
No rastro da globalização, surge o aumento da incerteza econômica. 
Segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 28), “a crescente troca de bens 
e serviços entre as nações aumentou substancialmente a interdependência e a 
volatilidade econômica, pois mudanças ou crises nacionais têm reflexo regional 
imediato e tendem a espalhar-se numa escala mundial, assim como a mudança de 
câmbio, recessão, novas regulamentações sobre comércio exterior e o aumento 
do preço do petróleo, são fatores de incerteza no dia a dia da economia globaliza-
da”. Para a logística, que necessita atuar em antecipação à demanda, produzindo 
e disponibilizando o produto certo, no local correto, no momento adequado e ao 
preço justo, o aumento da incerteza econômica cria grandes dificuldades para a 
previsão de vendas e o planejamento das atividades.
A tendência geral é de uma economia mundial cada vez mais integrada. 
Para Ballou (2006), 
[...] as empresas buscam, ou já desenvolveram, estratégias globais ao projetar 
seus produtos para um mercado mundial e para produzi-los em qualquer lugar em que 
estiverem disponíveis as matérias-primas, componentes e mão-de-obra de menor custo 
[...] ou simplesmente produzem num país e vendem no maior número possível de outros.
Mas a logística não é apenas mais uma ferramenta gerencial moderna. Para 
Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), ela é também uma importante atividade econô-
mica, contribuindo de forma significativa para a estrutura de custos das empresas, 
assim, como o Produto Interno Bruto das nações. Completando seu pensamento, 
os referidos autores afirmam que:
[...] levantamentos realizados nos EUA indicam que os gastos com Logística equi-
valem a cerca de 10% do PIB americano, o que representa cerca de US$ 700 bilhões, o 
equivalente ao PIB brasileiro. Embora não existam levantamentos específicos, estima-se 
que no Brasil os gastos com as atividades logísticas correspondam a cerca de 17% do PIB, 
com base no fato de que os gastos com transporte correspondem a 10% do PIB, e que na 
média o transporte corresponde a 60% dos custos logísticos. (FLEURY; WANKE; FIGUEI-
REDO, 2000, p. 30)
Entenda que a globalização e a internacionalização das indústrias, em 
todas as partes, ficarão pesadamente dependentes de desempenho e custos lo-
gísticos. À medida que as empresas forem intensificando uma visão mais interna-
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 1515
cional de suas operações e à medida que isso acontece, a logística assume uma 
importância maior no âmbito da empresa, uma vez que os custos, especialmente 
de transporte, vão crescendo de proporção na estrutura total de custos.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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1.3. Principais 1.3. Principais trade-offtrade-off na logística na logística
Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logística deve ser 
tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, tra-
balhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo comum. Um 
movimento em qualquer um dos componentes de um sistema tem, em princípio, 
efeito sobre outros componentes do mesmo sistema. A tentativa de otimização de 
cada um dos componentes, isoladamente, não leva à melhoria de todo o sistema, 
ao contrário, leva à subotimização. Por outro lado, é possível modificar algum ele-
mento que acarrete em aumento de seu custo, mas que reduza custos em outros 
elementos, ou seja, dentro da inter-relação de elementos pode haver “compensa-
ções logísticas”. Tal princípio é normalmente conhecido como trade-off, ou seja, o 
princípio das compensações, ou perdas e ganhos.
1616 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Fique atento
“Trade-off ou Compensação – na sua forma básica, o resultado incorre em um aumento 
de custos em determinada área com o intuito de obter uma grande vantagem em relação às outras 
(em termos de aumento de rendimento e lucro)”. (NOGUEIRA, 2012, p. 201).
De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 35), 
[...] a logística deve atender aos níveis de serviço ao cliente, estabelecidos pela 
estratégia de marketing, ao menor custo total de seus componentes, ou seja, o soma-
tório dos custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos, estoques, 
comprar e vendas.
Completando, os autores afirmam que tentativas de atuar sobre qualquer 
um dos componentes isoladamente podem representar um aumento de custos
de outros componentes, ou deterioração do nível de serviço.
De acordo com Corrêa e Caon (2002, p. 98), “dificilmente uma operação 
consegue ter excepcional desempenho em todos os aspectos ao mesmo tempo”. 
Os referidos autores afirmam que isso é conhecido na gestão de operações como 
o “paradigma dos trade-offs”, o paradigma dos “dilemas”: em determinadas situ-
ações, em operações, é necessário escolher poucos aspectos de desempenho 
a focalizar, pois para melhorar desempenho neles será necessário abrir mão do 
desempenho em outros critérios.
Um exemplo é citado por Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 35): 
[...] o resultado de uma política cujo objetivo seja minimizar o custo de transporte, 
independentemente dos outros componentes. Tal objetivo poderia ser alcançado mediante 
uma política de consolidação de cargas, que teria efeitos negativos sobre a quantidade de 
estoques e sobre os prazos de entrega, que ficariam dilatados. Uma outra alternativa poderia 
ser a utilização de um modal mais barato, mas que em compensação seria mais lento e me-
nos confiável, resultando portanto num nível de estoque de segurança. Da mesma maneira, 
uma política voltada para a minimização do custo de comprar pela aquisição de grandes 
lotes resultaria num aumento dos custos de armazenagem e de estoques.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 1717
Portanto, para alcançar a excelência logística, torna-se fundamental con-
seguir ao mesmo tempo redução nos custos e melhoramento do nível de serviço 
ao cliente. A busca desses dois objetivos quebra um antigo paradigma, segundo o 
qual um trade-off inexorável entre custos e qualidade de serviços, ou seja, a crença 
de que melhores níveis de serviço implicam necessariamente maiores custos.
• O que é trade-off?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
1.4. Fluxos logísticos, ambiente e sistema1.4. Fluxos logísticos, ambiente e sistema
Combase nos tópicos anteriores, vimos que:
[...] a cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o 
fluxo e transformação de mercadorias desde o estágio da matéria-prima (extração) até 
o usuário final, bem como os respectivos fluxos de informação. (BALLOU, 2006, p. 28).
Em toda empresa, os materiais não podem ficar estáticos ou parados, 
pois manter materiais sem uso representaria um custo desnecessário. Os mate-
riais seguem um movimento incessante que vai desde o recebimento do fornece-
dor, passando pelas diversas etapas do processo produtivo até chegar ao depósito 
de produtos acabados. Em outros termos, os materiais entram na empresa, fluem 
e transitam por meio dela e saem pelo depósito com destino aos clientes como 
produtos acabados.
1818 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Desta forma, Corrêa (2010) diz que, em gestão de fluxos de materiais, uma 
das classificações importantes que diferencia a natureza dos fluxos é aquela que 
separa os fluxos empurrados (push) dos fluxos puxados (pull). Na estratégia da 
rede de suprimento, uma decisão importante a tomar refere-se exatamente à na-
tureza dos fluxos, que podem ser empurrados, puxados ou híbridos. Conforme a 
definição de Corrêa (2010), temos:
• Fluxos empurrados: são aqueles em que as atividades de produção e/ou 
movimentação de materiais ocorre antes da solicitação de um pedido formal 
de um cliente que se encontre a jusante de suprimento. Um exemplo acontece 
quando um cliente chega num supermercado e espera encontrar um determinado 
produto disponível na prateleira. Para que isso aconteça, é necessário que antes 
exista uma movimentação do fabricante para o supermercado (o que pode ter 
levado algumas horas ou mesmo dias); 
• Fluxos puxados: nessa modalidade, as atividades de produção e/ou movi-
mentação não são feitas se não houver uma solicitação explícita de um cliente. 
Um exemplo é a produção de produtos sob encomenda, pois o cliente, quando 
chega a uma determinada marcenaria para comprar um armário sob medida, 
não espera encontrar exatamente o móvel que será aquele de sua escolha já 
pronto nas suas exatas medidas na prateleira do marceneiro;
• Fluxos híbridos: nessa modalidade, os sistemas têm parte dos seus fluxos 
empurrados (em que as atividades são realizadas com base na previsão, antes 
do pedido - para encurtar tempos de resposta, por exemplo, dos itens cuja 
obtenção leve mais tempo) e parte dos seus fluxos puxados (com parte das 
atividades apenas realizadas depois do pedido do cliente, para reduzir assim a 
incerteza e, por conseguinte, os custos).
Estrategicamente, é importante que, na gestão de redes de suprimento, a 
escolha da natureza dos fluxos na rede seja coerente com a sua forma de compe-
tir, ou seja, redes de suprimento com necessidade de maior eficiência tenderão a 
trabalhar com maior parcela de seus fluxos puxados, enquanto redes de suprimen-
to com necessidade de resposta mais rápida tenderão a trabalhar com maiores 
parcelas de seus fluxos empurrados.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 1919
Conforme os fluxos vão acontecendo, as informações também seguem a 
mesma dinâmica, ou seja, o fluxo de informação necessita acompanhar todo o 
fluxo de materiais, de modo a identificar necessidades nos elementos do sistema. 
Desse modo, os fluxos podem ser organizados, conforme Nogueira (2012), em:
• Fluxo de coordenação e planejamento: esse fluxo é a base do desenvolvi-
mento do sistema logístico, pois determina os objetivos a serem alcançados, 
as necessidades em cada etapa do processo e as projeções que irão orientar 
as atividades logísticas;
• Fluxo operacional: esse fluxo fornece as informações detalhadas das operações 
em cada etapa do processo de suprimento, produção e distribuição. 
Perceba que, nesse fluxo operacional, eles passam a ser materiais em pro-
cessamento (em vias ou em trânsito de uma seção para outra), depois materiais 
semiacabados (estocados após algumas operações para serem transformados em 
submontagens) e materiais acabados ou componentes (peças isoladas), para en-
tão se completarem como produtos acabados. Assim, do almoxarifado de materiais 
até chegar ao depósito como produtos acabados, os materiais sofrem várias e 
sucessivas modificações ao longo do processo produtivo.
Portanto, desde as compras de insumos dos fornecedores até a distribuição 
ao cliente, deve haver articulação dos fluxos de materiais e de informações, permitin-
do a integração da logística interna da empresa. Desta forma, as empresas precisam 
estar cada vez mais rápidas em seus processos decisórios para não ficarem atrás de 
seus concorrentes, pois somente com o conhecimento do ambiente interno e de um 
eficiente sistema de fluxos logísticos com o gerenciamento do tempo nas diversas 
operações, é que a organização conseguirá manter-se competitiva no mercado.
2020 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• Como a logística pode influenciar no estoque de uma organização?
• Como otimizar os fluxos logísticos?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2. LogísticA no BrAsiL2. LogísticA no BrAsiL
Neste tópico, você aprofundará seus conhecimentos em relação à logística 
no Brasil. Assim, conhecerá o nível hierárquico do principal executivo de logística 
nas organizações, o custo logístico nas empresas e o crescimento da logística na 
visão dos usuários.
2.1. Nível hierárquico do principal executivo de logística 2.1. Nível hierárquico do principal executivo de logística 
Com a globalização, maiores oportunidades surgiram para as empresas. 
Assim, os processos logísticos passam por mudanças a cada ano para adequa-
ção ao mercado globalizado, visando o aumento da competitividade das mesmas. 
A logística vem ganhando notoriedade e reconhecimento por parte da população, 
diferentemente da visão de ser somente relacionada a transporte. Prova disso são 
os investimentos em capacitação e a disponibilidade de cursos voltados para a 
área de Logística. Conforme assegura Nogueira (2012), isso vem acontecendo 
desde o primeiro curso de bacharelado em Logística no Brasil, disponibilizado em 
2000 pela UNIVALI (Universidade do Vale do Itajaí), em Santa Catarina, o qual 
ofereceu 50 vagas e formou em 2002 19 bacharéis em logística. Desde então, a 
logística vem crescendo e buscando profissionalizar mão de obra para o mercado.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 2121
Fique atento
Além da oportunidade identificada pela grande maioria da população, é conveniente 
mencionar que não basta apenas conhecer os processos logísticos, mas também é importante 
especializar-se numa área de atuação, dentro da logística, em que se deseja trabalhar. Isso pode ser 
realizado através da participação em treinamentos e cursos para aumentar o conhecimento, e almejar 
melhores oportunidades profissionais; ter uma boa rede de relacionamentos, acompanhar o mercado 
e sua tendência; bem como pesquisar as inovações decorrentes ou de relevância para a logística.
Segundo Nogueira (2012, p. 185), “as empresas estão sempre em busca 
da melhoria de seus processos e atividades”. Essas mudanças ocasionadas pelas 
mesmas fazem com que o perfil desses profissionais passe por algumas mudan-
ças para se adequar a essas melhorias. Após algumas pesquisas realizadas com 
gestores da área, o referido autor destaca as seguintes atribuições para o atual 
profissional de logística:
• Formaçãoprofi ssional e cursos de especialização na área em que deseja atuar;
• Capacidade de interagir com os mais variados níveis hierárquicos das 
organizações;
• Ser uma pessoa que saiba trabalhar em equipe;
• Possuir proatividade, não esperando que seja cobrado pelas suas tarefas, e 
multifuncionalidade, adaptando-se a outras funções correlatas sempre que 
necessário;
• Vontade de aprender e crescer, responsabilidade e principalmente cumplicidade 
com o trabalho e com a organização, fi delidade não à chefi a, mas à empresa e 
seus objetivos;
• Conhecimento de tecnologias da informação que proporcione maior performance 
e rendimento aos profi ssionais logísticos;
• Possuir resiliência para ser capaz de vencer as difi culdades e obstáculos, por 
mais fortes e traumáticos que eles sejam;
• Possuir inteligência emocional para ter a capacidade de manipular as emo-
ções de forma que elas trabalhem a favor e o conduzam mais próximo de 
seus objetivos;
• Saber onde se deseja chegar, sempre respeitando o próximo e a si mesmo.
2222 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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Nesse mercado cada vez mais dinâmico e competitivo, as empresas de-
sejam profissionais com qualificações que lhes possibilitem executar as tarefas 
para as quais foram contratados com eficiência, rapidez e qualidade. De acordo 
com Nogueira (2012, p. 186), “as empresas que buscam melhorar sua competi-
tividade, reduzindo seu ciclo de pedido à entrega, consideram a administração 
da cadeia de abastecimento para alcançar essa meta”. E a administração de 
uma cadeia logística necessita de profissionais qualificados para o alcance dos 
objetivos da empresa.
O quadro mudou e os cursos oferecidos na área de logística aumentaram 
significativamente, formando um número maior de profissionais. 
A demanda por profissionais multifuncionais, com capacidade para conversar e 
interagir com os diversos setores de uma empresa, tais como fiscal, comprar, comercial e 
vendas, só tendem a aumentar. A empresa terá nesse profissional uma reserva de tecnologia, 
agregação de novidades no processo e maior lucro nas operações com a diminuição dos 
gargalos logísticos, gerando melhor performance nos processos. (NOGUEIRA, 2012, p. 187).
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 2323
• Na sua opinião, qual deve ser o perfil do profissional de logística?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2.2. Custo logístico2.2. Custo logístico
Ao longo dos anos, realizaram-se inúmeros estudos com o objetivo de de-
terminar os custos da logística para o conjunto da economia e para cada empre-
sa. Segundo Ballou (2006, p. 33), “daí resultaram estimativas de níveis de custos 
para todos os gostos e preferências, tamanha a disparidade entre cada uma de-
las”. O referido autor, completa seu pensamento ao dizer que, segundo o Fundo 
Monetário Internacional (FMI), os custos logísticos representam em média 12% do 
produto interno bruto mundial. 
Ballou (2006) cita que Robert Delaney vem acompanhando os custos lo-
gísticos ao longo de mais de duas décadas e calcula que os custos logísticos 
representam, para a economia dos EUA, 9,9% do produto interno bruto (PIB), ou 
US$ 921 bilhões. Para as empresas, esses custos comprometem de 4 a 30% das 
receitas. Os resultados de uma pesquisa de custos de empresas individuais são 
mostrados pelo autor, conforme a tabela a seguir.
2424 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
CATEGORIA % DE VENDAS $/CWT
Transporte 3,34% $26,52
Armazenagem 2,02 18,06
Serviço ao cliente/processamento de pedidos 0,43 4,58
Serviço de manutenção de estoques a 18% ao ano 1,72 2,79
Custo total de distribuição 7,65% $67,71
* cwt é a unidade de massa que corresponde a 100 libras-peso (ou 45,3kg).
Fonte: adaptado de Ballou (2006).
Tabela 01: Média recente dos custos da distribuição
física, em percentuais de vendas e $/cwt.
Segundo Ballou (2006), embora os resultados situem os custos da distri-
buição física em cerca de 8% das vendas, essa pesquisa não inclui os custos 
do suprimento físico, ou gerenciamento de materiais. Provavelmente cerca de um 
terço deva ser acrescentado a esse total a fim de situar o custo logístico médio da 
empresa em cerca de 11% das vendas.
Em continuidade, Ballou (2006) cita que esta pesquisa indica que no decor-
rer da última década, os custos da distribuição física oscilaram entre 7 e 9% das 
vendas e os custos logísticos substanciais na maior parte das empresas, ficam em 
segundo lugar, perdendo apenas para o custo das mercadorias vendidas (custo de 
compras) que representam cerca de 50 a 60% das vendas para o fabricante médio.
Já Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 67) afirmam que: 
[...] de uns anos para cá aumentou o interesse, dentro das empresas, de se dar 
atenção diferente aos diversos tipos de custos não relacionados diretamente com as ativi-
dades produtivas.
Os autores completam dizendo que o crescente aumento dos gastos ad-
ministrativos com as vendas e, principalmente, dos custos logísticos deixou claro 
que o montante desses custos, normalmente chamados de indiretos, tinha forte 
impacto sobre a rentabilidade do negócio e que a possibilidade de praticar preços 
competitivos passou a depender da exata compreensão de tais custos; entender 
onde eles incidam e quem deveria pagar por eles. 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 2525
Ressalta-se, portanto, a importância do levantamento e da mensuração dos 
custos logísticos para que uma organização possa estruturar suas operações cor-
retamente, sem comprometer sua saúde financeira.
• Onde estão localizados os principais custos logísticos em uma organização?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2.3. Crescimento da logística na visão dos usuários2.3. Crescimento da logística na visão dos usuários
Os clientes avaliam as ofertas de qualquer empresa em termos de preço, 
qualidade e serviço, e reagem de acordo com as próprias conveniências, aprovei-
tando tais ofertas ou ignorando-as.
Portanto, o resultado de todo esforço logístico é realizado com vistas a apri-
morar o serviço ao cliente. Segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), as em-
presas contratam pessoas, compram equipamentos, selecionam e desenvolvem 
fornecedores, investem em tecnologia de informação, em capacitação gerencial, 
tudo com o objetivo de colocar em prática um projeto logístico capaz de diferenciá-
-las, de criar valor para seus clientes por meio de um serviço de melhor qualidade.
Entregas mais frequentes, cumprimento de prazos, disponibilidade de mer-
cadoria, informações sobre pedidos são alguns dos atributos cada vez mais valori-
zados pelos clientes que compõem o imenso leque de possibilidades na prestação 
do serviço logístico.
2626 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 57), 
[...] há vários anos, muito se fala que o serviço proporcionado pela logística é uma 
das grandes oportunidades para as empresas que desejam diferenciar seus produtos/serviços 
no mercado. 
Os autores completam dizendo que o serviço ao cliente é cada vez mais 
valorizado, tanto pelos consumidores finais quanto pelos clientes institucionais, 
pois apenas bons produtos e bons preços não são suficientes para atender às 
exigências de uma transação comercial. Isso porque, embora produto e preço se-
jam fatores essenciais, a presteza na entrega, a disponibilidade e variedade de 
produtos, o bom serviço de atendimento, a ausência de defeitos e quebras, entre 
vários outros itens de serviço criam valor ao reduzir os custos para o cliente e/ou 
aumentar sua vantagem competitiva.
• Por que a logística é um assunto vital para a competitividade das empresas nos dias atuais?
• Como a logística pode influenciar no nível de serviço ao cliente?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
Relembre
Nesta unidade, você aprendeu sobre a origem da logística e seu desenvolvimento 
nas organizações, sendo considerada atualmente uma ferramenta importante nas atividades 
de suprimentos, estocagem, movimentação e transporte em qualquer empresa, seja produtora 
de bens ou serviços. 
Vimos que a globalização trouxe grandes modificações ao mundo empresarial, 
seja no segmento de serviços ou no de bens de consumo e que essas profundas modi-
ficações se refletem no mercado de trabalho, no qual os cargos e as funções devem se 
adequar para sobreviverem.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 2727
Além desses assuntos, estudamos que a logística passou por grande evolução dentro 
das empresas, sendo uma área muito importante nas organizações, por possibilitar a redução 
de custos e a geração de vantagem competitiva, uma vez que possibilita aos processos 
produtivos, a eliminação de tudo o que não agregue valor aos clientes.
Vimos também que à medida que caminham pelo processo produtivo, os materiais 
recebem acréscimos, transformações, adaptações, reduções, alterações etc. que vão mudando 
progressivamente suas características. Nesse fluxo, as atividades logísticas, agregam valor 
de lugar ao transportar os produtos de um ponto a outro; agregam valor de tempo ao arma-
zenar, estocar e movimentar até os consumidores os produtos solicitados; agregam valor de 
qualidade ao cumprir os prazos estabelecidos na solicitação de compra; e finalmente agregam 
valor de informação ao possibilitar aos consumidores, por exemplo, rastrear a localização de 
uma determinada mercadoria.
ReferênciasReferências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística em-
presarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CORRÊA, Henrique Luiz. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de 
suprimento no mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
CORRÊA, Henrique Luiz.; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por 
meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5. 
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
FLEURY, Paulo F.; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística Em-
presarial: a perspectiva Brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, Petrônio G.; CAMPOS, Paulo R. Administração de materiais e recur-
sos patrimoniais. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
NOGUEIRA, Amarildo de Souza. Logística empresarial: uma visão local com 
pensamento globalizado. São Paulo: Atlas, 2012.
2828 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Anotações:Anotações:
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Rua Coletor Antônio Gadelha, Nº 621
Messejana, Fortaleza – CE
CEP: 60871-170, Brasil 
Telefone (85) 3033.5199
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EN
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Logística e Distribuição
Autoria:
Leonardo de Souza Vilela
LOGÍSTICA E
DISTRIBUIÇÃO
ReitoR:
Prof. Cláudio ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro:
Prof. rafael raBelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
Prof. Cláudio raBelo Bastos
Pró-reitor acadêmico:
Prof. HerBert Gomes martins
direção ead:
Prof. riCardo ZamBrano Júnior
coordenação ead:
Profa. luCiana rodriGues ramos
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, total ou parcialmente, por 
quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotostática ou outros, sem a auto-
rização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a extensão 
do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
expediente
Ficha técnica
autoria: 
leonardo de souZa Vilela 
suPervisão de Produção ead:
franCisCo Cleuson do nasCimento alVes
design instrucional:
Carlos Vieira
Projeto gráfico e caPa:
franCisCo erBínio alVes rodriGues 
diagramação e tratamento de imagens:
JoCiVan de Castro Costa
revisão textual:
João Paulo de souZa Correia
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
VILELA, Leonardo de Souza. Logística e distribuição. Leonardo de Souza Vilela – 
Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019.
156 p. 
ISBN 978-85-64026-32-2 
1. Logística; 2. Cadeia de Suprimentos; 3. Serviços Logísticos; 4. Logística Integrada. 
Centro Universitário Ateneu. II. Título.
Caro estudante, é com grande satisfaçãoque apresento 
o material didático da nossa disciplina Logística e Distribuição. 
Ao ler e estudar por este material, você terá condições de 
responder as atividades no Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Este livro está dividido em quatro unidades de acordo 
com a ementa da disciplina. Não é nosso objetivo esgotar todo 
o assunto, ao contrário, você deverá procurar outras fontes 
além deste livro para aprofundar seu conhecimento e estar 
sempre atualizado sobre os temas estudados aqui.
A partir da leitura, você estará apto a corresponder às 
exigências solicitadas nos trabalhos acadêmicos. 
Bons estudos!
Leonardo de Souza Vilela
Seja bem-vindo!
SSumárioumário
UNIDADE 01 - A VISÃO SISTÊMICA DA LOGÍSTICA E LOGÍSTICA NO BRASIL ........... 7
1. Visão sistêmica da Logística ........................................................................................... 8
1.1. Componentes logísticos ............................................................................................... 8
1.2. Tendências e enfoque funcional ................................................................................. 13
1.3. Principais trade-off na logística .................................................................................. 15
1.4. Fluxos logísticos, ambiente e sistema ........................................................................ 17
2. Logística no Brasil ......................................................................................................... 20
2.1. Nível hierárquico do principal executivo de logística ................................................. 20
2.2. Custo logístico ............................................................................................................ 23
2.3. Crescimento da logística na visão dos usuários ........................................................ 25
Referências ....................................................................................................................... 27
UNIDADE 02 - CADEIA DE SUPRIMENTOS, ESTRATÉGIA LOGÍSTICA, 
PLANEJAMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUTOS ................... 29
1. Cadeia de Suprimentos e Estratégia Logística ............................................................. 30
1.1. Gerenciamento de cadeias de suprimento ................................................................. 30
1.2. Organização do fluxo de produtos ............................................................................. 35
1.3. Canais de distribuição ................................................................................................ 37
1.4. Distribuição física ....................................................................................................... 40
1.5. Localização e dimensionamento de instalações ........................................................ 43
1.6. Benchmarking da cadeia de suprimentos .................................................................. 46
2. Planejamento e operacionalização do fluxo de produtos .............................................. 48
2.1. Embalagens, equipamentos e meios de distribuição ................................................. 48
2.2. Sistema de processamento de pedido e gestão do ciclo de pedido .......................... 52
2.3. Armazenagem e gestão de estoques ......................................................................... 55
2.4. Logística reversa ........................................................................................................ 57
Referências ....................................................................................................................... 62
UNIDADE 03 - PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO DO TRANSPORTE, 
TERCEIRIZAÇÃO E PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS ............................... 65
1. Planejamento e Administração do Transporte .............................................................. 66
1.1. Gestão estratégica do transporte ............................................................................... 66
1.2. Custeio do transporte rodoviário de cargas ................................................................ 74
1.3. Etapas do custeio ...................................................................................................... 77
1.4. Ferramenta de planejamento e controle .................................................................... 80
1.5. Oportunidades para redução de custos .................................................................... 82
2. Terceirização e os Provedores de Serviços Logísticos ................................................. 85
2.1. Provedores de serviços logísticos (PSL) .................................................................... 85
2.2. Provedores de serviços logísticos no Brasil ............................................................... 89
2.3. Formas de remuneração de provedores de serviços ................................................. 90
2.4. Gestão do relacionamento ........................................................................................ 92
Referências ....................................................................................................................... 95
UNIDADE 04 - LOGÍSTICA INTEGRADA NO SETOR ATACADISTA, 
DISTRIBUIDOR E VAREJISTA, SERVIÇO AO CLIENTE NO SISTEMA 
LOGÍSTICO E PROCESSOS ELETRÔNICOS DE LEITURA DE DADOS ....................... 97
1. Logística Integrada no Setor ......................................................................................... 98
Atacadista/Distribuidor e Varejista .................................................................................... 98
1.1. Caracterização da logística ....................................................................................... 98
1.2. Competitividade ........................................................................................................ 101
1.3. Reposição contínua de mercadorias ....................................................................... 103
1.4. Resposta eficiente ao consumidor (ECR) ............................................................... 106
2. Serviço ao cliente no sistema logístico ........................................................................ 108
2.1. Qualidade do serviço de entrega de bens de consumo ........................................... 109
2.2. Evolução do desempenho logístico físico e virtual ................................................... 111
2.3. Oportunidades no setor supermercadista virtual ..................................................... 113
2.4. Gestão da capacidade e da demanda ...................................................................... 115
2.5. Logística de pós-venda ............................................................................................ 119
3. Processos eletrônicos de leitura de dados ................................................................. 121
3.1. Código de barras ...................................................................................................... 122
3.2. Eletronic Data Interchange (EDI) .............................................................................. 124
3.3. Sistemas de apoio à logística e à cadeia de suprimentos ....................................... 126
Referências ..................................................................................................................... 130
MATERIAL COMPLEMENTAR ....................................................................................... 131
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 2929
02
Uni
cAdeiA de suprimentos, estrAtégiA LogísticA, pLAnejAmento e cAdeiA de suprimentos, estrAtégiA LogísticA, pLAnejAmento e 
operAcionALizAção do FLuxo de produtosoperAcionALizAção do FLuxo de produtos
ApresentaçãoApresentação
Nesta unidade, você perceberá que para reduzir os tempos de fornecimento 
de materiais, receber produtos de melhor qualidade, reduzir os estoques tanto na 
empresa quanto no fornecedor, ter produtos disponíveis sempre quenecessário, 
planejar de forma precisa a produção, é vital integrar os processos da empresa 
com os fornecedores e estabelecer relações estreitas e duradouras.
Entenderá que, para suprir a necessidade do cliente e otimizar seus pró-
prios resultados, têm-se trabalhado com o gerenciamento da cadeia de suprimen-
tos (SCM) que envolve o controle dos fluxos entre os estágios da cadeia em todas 
as funções envolvidas no pedido do cliente. Esse gerenciamento é definido como a 
gestão da cadeia completa do suprimento de matérias-primas, manufatura, monta-
gem e distribuição ao consumidor final para maximizar a lucratividade total.
Perceberá que a proposta desse modelo de gestão considera que a SCM 
trata basicamente da conexão de recursos humanos e físicos intermediários que 
possibilitam o alcance do objetivo final de satisfação do cliente, com entregas no 
prazo e com qualidade, além do compartilhamento dos riscos causados pelas in-
certezas da demanda, com objetivo de manter a sobrevivência e competitividade, 
sendo eficiente e eficaz simultaneamente.
3030 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Objetivos de aprendizagem
• Identificar que a eficiência na gestão da cadeia de suprimentos é fonte de vantagem competitiva 
para as organizações;
• Elucidar sobre os canais de distribuição, a importância da escolha do local e dimensionamento 
das instalações para o atendimento de pedidos, armazenagem e gestão de estoques;
• Explicar sobre a importância das embalagens na integridade física do produto e do retorno ao 
ciclo produtivo de produtos, com a logística reversa.
1. cAdeiA de suprimentos e estrAtégiA LogísticA1. cAdeiA de suprimentos e estrAtégiA LogísticA
Neste tópico, você aprofundará seus conhecimentos em relação à cadeia 
de suprimentos e estratégia logística, ao estudar sobre o gerenciamento de ca-
deias de suprimento, organização do fluxo de produtos, canais de distribuição, 
distribuição física, localização e dimensionamento de instalações e benchmarking 
da cadeia de suprimentos.
1.1. Gerenciamento de cadeias de suprimento1.1. Gerenciamento de cadeias de suprimento
De acordo com Corrêa (2010, p. 07) 
[...] argumenta-se que a gestão de redes de suprimento não se iniciou a partir de 
uma “folha em branco”, nos anos 1980, mas que representa mais uma etapa num processo 
de evolução que teria se iniciado nos anos 1960 e 1970, com o desenvolvimento do conceito 
de distribuição física.
Este conceito procurava de certa forma integrar alguns aspectos da logísti-
ca de saída como: a gestão dos transportes e dos armazéns de produtos acabados 
e a gestão de embalagens de transporte.
A atenção sobre a questão da integração sistêmica dessas atividades, 
por sua vez, teria resultado do desenvolvimento conceitual da “administração sis-
têmica” dos anos 1950 e 1960 (COYLE et al., 2007 apud CORRÊA, 2010). Assim, 
o foco da distribuição física é o dos custos totais (sistêmicos) de distribuição, ana-
lisando opções para se chegar ao menor custo total do sistema em vez de tentar 
reduzir custos dos elementos logísticos envolvidos isoladamente.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 3131
Nos anos 1980, nos Estados Unidos, a desregulamentação dos sistemas 
de transporte e o desenvolvimento dos sistemas de informação deram aos analis-
tas de distribuição física mais ferramentas e opções para a integração. O passo 
adicional seria, com essas novas opções, procurar integrar também a logística 
de entrada (insumos) das organizações, já que alguns transportadores poderiam 
beneficiar-se, por exemplo, de menos fretes vazios de retorno. (CORRÊA, 2010).
Além disso, nos anos 1980, a globalização econômica acelerou-se e es-
tava em curso a rápida evolução das empresas japonesas. Estas haviam recen-
temente sido alçadas à posição de importantes concorrentes globais em merca-
dos como o automobilístico, o de produtos eletrônicos e o aço, ganhando fatias 
importantes de mercados como o americano e o europeu, com líderes até então 
bem estabelecidos.
Corrêa (2010, p. 7) afirma que:
[...] empresários, profissionais práticos e acadêmicos ocidentais passaram então a 
analisar as práticas e técnicas japonesas, responsáveis pelos níveis altíssimos de qualidade 
e produtividade que seus produtos apresentavam.
O ocidente, então, aprendeu que práticas como o Just in Time e a abor-
dagem japonesa inovadora para a qualidade eram responsáveis por boa parte 
do excelente desempenho das fábricas japonesas, mas um aspecto adicional 
também tinha um papel muito importante, o uso das chamadas redes de com-
pradores-vendedores.
Portanto, conforme aponta Corrêa (2010, p. 6), 
[...] usando esse conceito, a Toyota e a Honda terceirizavam a fornecedores algo como 
80% do valor dos carros que produziam (valores muito superiores aos 30% de terceirização 
dos concorrentes ocidentais como general Motors e Ford, que tinham altos níveis de integra-
ção vertical, produzindo a grande maioria dos componentes dos seus carros internamente).
3232 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Observa-se a força estratégica da integração de atividades em cadeia, ou 
seja, considerando os agentes fornecedores, produtores e distribuidores.
Segundo Francischini e Gurgel (2002, p. 262) a cadeia de suprimento é um “mecanismo 
de cooperação entre os fabricantes e distribuidores, para assegurar eficiência geradora de ganhos 
contínuos no processo de suprimento, desde o primeiro fornecedor até o consumidor final”. 
Fique atento
Desta forma, integrar e inter-relacionar atividades envolvidas com o fluxo 
de materiais e de produtos para dentro e para fora é o desafio das empresas 
modernas. O Supply Chain Management (SCM) ou Gestão da Cadeia de Supri-
mentos ou ainda Gestão da Cadeia de Abastecimento, é uma filosofia que des-
creve como a organização deve gerenciar suas várias cadeias de suprimento para 
alcançar vantagem estratégica. O objetivo da SCM é sincronizar os requisitos do 
consumidor final com o fluxo de materiais e de informações ao longo da cadeia 
de suprimentos para atingir um equilíbrio entre elevada satisfação do consumidor 
e os custos para gerar essa satisfação. A satisfação do consumidor é a meta do 
sistema inteiro e os resultados dos esforços combinados de todos os elementos 
que constituem a cadeia de suprimento.
Os grandes objetivos da cadeia de suprimento ou abastecimento são 
apresentados por Martins e Laugeni (2005):
• Reduzir os custos de fornecimento;
• Reduzir o tempo total;
• Aumentar as margens dos produtos;
• Aumentar a produção;
• Melhorar o retorno de investimentos.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 3333
Memorize
“O objetivo clássico da cadeia de abastecimento é possibilitar que os produtos certos, na 
quantidade certa, estejam nos pontos-de-venda no momento certo, considerando o menor custo 
possível.” (BERTAGLIA, 2009).
Nogueira (2012) apresenta como principais componentes do SCM os tópi-
cos a seguir:
• Planejamento de demanda (previsão);
• Colaboração de demanda (processo de resolução colaborativa para determinar 
consensos de previsão);
• Promessa de pedidos (quando alguém promete um produto para um cliente, 
levando em conta tempo de duração e restrições);
• Otimização de rede estratégica (para quais produtos as plantas e centros de 
distribuição devem servir ao mercado) – mensal ou anual;
• Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de 
produção e distribuição para todo o empreendimento) - diário;
• Calendário de produção – para uma locação única, criar um calendário de 
produção viável – minuto a minuto;
• Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho – diag-
nóstico do potencial e de indicadores, estratégia e planifi cação da organização, 
resolução de problemas em tempo real, avaliação e relatórios contábeis, avalia-
ção e relatórios de qualidade.
Além disso, Nogueira (2012) afirma que o gerenciamento da cadeia de 
suprimentos é oferecido como uma ponte de controle entre o fabricante e o dis-
tribuidor, e essa coordenação possibilita que o fabricante gerencie o reabasteci-
mento de materiais ao distribuidorde forma sincronizada, que por sua vez, envia 
seus dados de demanda e estoque ao fabricante, que então estabelecerá a melhor 
sincronização de abastecimento e qualificará cada item.
3434 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Fique atento
Segundo Corrêa (2010, p. 15) “gestão de redes de suprimento é a administração integrada 
dos processos principais de negócios envolvidos com fluxos físicos, financeiros e de informações, 
englobando desde os produtores originais de insumos básicos até o consumidor final, no forneci-
mento de bens, serviços e informações, de forma a agregar valor para todos os clientes - interme-
diários e finais – e para outros grupos de interesse legítimos e relevantes para a rede (acionistas, 
funcionários, gestores, comunidade, governo)”.. 
Os objetivos/metas e resultados de um gerenciamento de uma cadeia de 
suprimento, segundo Francischini e Gurgel (2002), estão representados a seguir:
Cadeia de Suprimento
Requisitos Efeitos
Encorajar a troca de informações sobre as empresas. Atender às necessidades de serviços dos diver-sos clientes da cadeia.
Conscientizar sobre a necessidade de uma 
integração.
Manter esse serviço dentro do espírito da 
responsividade.
Construir, em conjunto, um modelo de gestão da 
cadeia de suprimento.
Controlar os custos envolvidos nos diversos elos 
da cadeia.
Estabelecer um clima de confi ança entre os parceiros. Reconhecer a importância da função consumidora.
Distribuir de maneira adequada os benefícios 
auferidos pelo sistema. Reconhecer a importância da função supridora.
Estabelecer padrões operacionais e de comporta-
mento entre os vários participantes da cadeia de 
suprimento.
Atentar para as interligações entre as funções 
internas e externas às empresas.
Possibilitar ao cliente facilidades para a compra. Ter sempre produtos para atendimento ao cliente.
Garantir alta qualidade, baixo preço e serviços de 
alto padrão perceptíveis como valor pelo cliente.
Eliminar o repasse de inefi ciências de um elo da 
cadeia para o elo subsequente.
Fonte: adaptado de Francischini e Gurgel (2002).
Quadro 01: Requisitos e Efeitos da Cadeia de Suprimento
A elaboração de modelos de cadeias de suprimento exige tempo, atenção, 
dedicação e muita tecnologia. Entretanto, transformar esses modelos em uma re-
alidade que opere bem é uma tarefa maior que a concepção teórica. A estreita 
colaboração entre pessoas de empresas diferentes é sempre dificultada pela dis-
cussão de como deverá ser distribuída a vantagem obtida no custo.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 3535
Essa discussão deverá se tornar irrelevante desde que os dirigentes colo-
quem à frente a absoluta necessidade de todos de conquistar clientes e, funda-
mentalmente, de mantê-los fiéis à empresa.
• O que é gerenciamento da cadeia de suprimentos?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
1.2. Organização do fluxo de produtos 1.2. Organização do fluxo de produtos 
Em toda empresa, os materiais não podem ficar parados ou inutiliza-
dos. Manter materiais sem uso representaria um custo desnecessário. Os mate-
riais seguem um movimento incessante que vai desde o recebimento do fornece-
dor, passando pelas diversas etapas do processo produtivo até chegar ao depósito 
de produtos acabados. Em outros termos, os materiais entram na empresa, fluem 
e transitam por meio dela e saem pelo depósito com destino aos clientes como 
produtos acabados.
Logística e operações nunca antes desempenharam papel tão impor-
tante nas organizações. Segundo Dornier et al.(2007, p. 37), “mudanças nas 
expectativas dos clientes ou na localização geográfica continuamente transfor-
mam a natureza dos mercados, que por sua vez, geram restrições que alteram o 
fluxo de mercadorias dentro das empresas.” Mudanças tecnológicas e mercados 
emergentes abrem novas formas de reorganizar, adaptar e otimizar o fluxo de 
matérias-primas, produtos semiacabados, produtos acabados, peças de reposi-
ção e materiais reciclados.
3636 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Fique atento
Segundo Dornier et al.(2007, p. 39) “Logística é a gestão de fluxos entre funções de negócio. 
A definição atual de logística engloba maior amplitude de fluxos que no passado. Tradicionalmente, 
as companhias incluíam a simples entrada de matérias-primas ou o fluxo de saída de produtos 
acabados em sua definição de logística.”
As novas definições são significativamente diferentes daquelas que de-
terminavam as antigas atividades relacionadas ao fluxo físico. Ferramentas con-
ceituais e gerenciais, agora aplicadas à gestão da distribuição física, fornecem 
interessantes soluções. De acordo com Dornier et al.(2007), essas ferramentas 
refletem uma nova visão de logística e operações globais. Três principais forças 
são citadas pelo autor, como raiz dessa evolução:
1. A integração de funções internas – incluindo a gestão da distribuição física, 
marketing, manufatura etc. – ao longo da cooperação;
2. A cooperação crescente entre as áreas de logística e operações de diferentes 
elos na cadeia de suprimentos (integração setorial);
3. A busca por melhorias na integração geográfi ca, que vai além das tradicionais 
áreas de atividade econômica para abranger o mundo inteiro como fonte potencial 
de clientes, conhecimento, tecnologia, matérias-primas, e assim por diante.
O aumento no fornecimento de produtos e a melhoria na gestão do ciclo 
de vida do produto podem apenas ser realizados mediante a cooperação interfun-
cional. Conforme Gonçalves (2013), o fluxo de materiais está voltado para abas-
tecimento dos elos da cadeia de forma contínua e deverá ser realizado de forma 
puxada, ou seja, a demanda do estágio anterior é calculada com base na demanda 
do estágio que o precede e de forma sintonizada, isto é, toda a cadeia de supri-
mentos interligada. 
Segundo Dornier et al.(2007, p. 51), “o desenvolvimento econômico está 
mudando as características dos fluxos logísticos globais - sua intensidade, ne-
cessidades físicas, e assim por diante”. Completando seu pensamento, o referido 
autor cita que, em relação aos fluxos, duas tendências destacam-se no contexto 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 3737
da globalização. A primeira tendência é a intensificação do tráfego, que está sobre-
carregando a capacidade da infraestrutura em muitas áreas. A segunda é o rápido 
crescimento dos fluxos de retorno causados pela crescente preocupação com os 
assuntos ecológicos, maior agressividade nas técnicas de vendas e até mesmo 
pelo desbalanceamento internacional dos fluxos.
1.3. Canais de distribuição1.3. Canais de distribuição
A distribuição é, segundo Dias (2010, p. 475), 
[...] claramente, apenas, mais um aspecto de prestação de serviços à área de marke-
ting; é o método pelo qual um produto é distribuído, e o grau de atendimento e confiabilidade 
apresentado é tão importante no global quanto o preço, a promoção e a qualidade do produto.
O referido autor completa afirmando que, devido à natureza geral dos mer-
cados, a empresa encontra não apenas um, mas vários tipos de mercado dentro do 
mercado ou, em outras palavras, vários tipos de clientes dentro de um só mercado 
e que essas variações muitas vezes constituem agrupamentos e blocos complexos.
Assim, para a satisfação de suas necessidades, em alguns casos é ne-
cessário utilizar diferentes estratégias de distribuição que atendam às diversas 
necessidadesde serviço. Desta forma, um mesmo tipo de produto pode atender 
às necessidades de dois segmentos do mercado, porém com distintos métodos de 
distribuição.
Um exemplo, de acordo com Dias (2010), pode ser sentido exatamente no grau 
de atendimento, pois para determinados clientes, o produto colocado em 24 horas é o mais 
importante, já para outro cliente, 72 horas é o suficiente; é óbvio que o atendimento em menos 
tempo deverá incorrer em maior custo. Portanto o sistema de distribuição deverá estar pre-
parado para isso, e ter flexibilidade suficiente para atender a um universo de clientes dentro 
de alguns parâmetros determinados.
A grande variação das necessidades do mercado afeta diretamente os ca-
nais de distribuição. Conforme explicita a figura a seguir, o aumento de pontos de 
venda e clientes contribuem para modificar a estratégia de distribuição.
3838 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Fonte: Adaptado de Dias (2010).
PRODUTOR
Varejista Varejista
Atacadista Atacadista
Representante
Varejista
CONSUMIDOR
Figura 01: Canais de distribuição
Um dos pontos de maior importância na organização de um sistema de 
distribuição e para a estratégia de Marketing é a definição do canal de distribui-
ção. Segundo Dias (2010, p. 476) “as características do mercado e do produto 
devem ser os principais fatores para a escolha do canal”, assim, pode-se fazer 
comparações quanto ao efeito das características do produto e do mercado so-
bre o tipo de canal empregado. Os pequenos canais, com um pequeno número 
de fatores intermediários, têm mais condições de ser encontrados onde o pro-
duto tem valor mais elevado, ou suas dimensões ou natureza tornam difícil uma 
estocagem mais prolongada, ou então nos produtos fabricados sob encomenda 
(SEVERO FILHO, 2006).
• Quais os principais componentes do SCM?
• O que considera e qual o objetivo de uma cadeia de abastecimento?
• O que é um canal de distribuição? Quais são seus níveis?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 3939
Fique atento
Atacadistas: De acordo com Bertaglia (2009, p. 139) “os atacadistas são organizações 
intermediárias que se dedicam às funções de venda a varejistas, usuários comerciais, indústrias e 
institucionais, agindo também como agentes de compra e venda de grandes volumes para clientes 
de grande porte em termos de volume físico e financeiro”.
Varejistas: De acordo com Bertaglia (2009, p. 143) “o varejo é uma combinação de ativi-
dades destinadas a vender produtos e serviços diretamente aos consumidores, para uso pessoal 
ou doméstico. O papel do varejista consiste em proporcionar contatos com segmentos alvos do 
mercado consumidor, atuando como intermediário entre a produção e o consumo”.
O papel da empresa dentro de um mercado também é importante, pois, de 
acordo com Dias (2010, p. 477), 
[...] as pequenas empresas ou as mais novas no mercado têm uma necessidade 
bem acentuada dos serviços dos atacadistas, distribuidores ou representantes, a fim de 
assegurar uma distribuição eficiente dos seus produtos, enquanto as empresas maiores ou 
mais tradicionais podem usar um contato mais direto como consumidor.
Desta forma, o referido autor fala que a eficácia e a estrutura da empresa 
são importantes para determinar até que nível se pode confiar na sua própria ca-
pacidade de definir e operar um canal independente de distribuição.
Assim, de acordo com Dias (2010), ao escolher o canal de distribuição a ser 
utilizado, deve-se considerar:
• Qual serviço de transporte deve ser utilizado para movimentar os produtos a 
partir da fábrica? E a partir do armazém?
• Quais procedimentos de controles a serem utilizados para os itens de inventário?
• Localização dos depósitos, suas dimensões e quantidades.
• Quais arranjos para comunicação de pedidos devem existir? E quantos pós-pe-
didos são necessários?
• Qual nível de serviço deve ser providenciado para cada item de produto?
Independente do modelo utilizado, Dornier et al. (2007, p. 305) fala que 
“os canais de distribuição deveriam ser analisados pela perspectiva do elo mais 
forte, ou seja, aquele que tem poder de barganha para controlar o canal de distri-
buição”. Nesse sentido, o autor comenta que se observa uma concentração cada 
4040 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
vez maior dos varejistas que limitam o acesso que os fabricantes podem ter aos 
clientes finais, pois em qualquer sistema de distribuição, os varejistas representam 
os fabricantes na frente dos consumidores, o que requer um conjunto complexo de 
relacionamento entre concorrentes em diferentes níveis, pois o sistema logístico 
não é propriedade de uma única empresa, mas de muitas organizações diferentes, 
que podem ter objetivos diferentes. 
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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1.4. Distribuição física1.4. Distribuição física
No cenário mercadológico atual, comprar bem, avaliando os melhores pre-
ços e prazos de pagamento para as matérias primas e estocar de maneira a evitar 
perdas e no menor custo, além de representarem ações estratégicas para elevar 
a lucratividade da empresa, constituem um fator de sobrevivência e permanência 
no mercado. Muitas empresas não hesitam em afirmar que são seus custos que 
determinam atualmente a sua rentabilidade.
De acordo com Dias (2010, p. 461), “a entrega do produto ao cliente fi-
nal, seja ele o consumidor, o varejista ou atacadista, já necessita uma atenção 
especial”. Para o autor, a distribuição a distribuição, até algum tempo atrás, era 
considerada uma fonte que gerava custos e engolia os lucros. Porém, quando o 
objetivo é minimizar os custos totais da empresa e ao mesmo tempo maximizar sua 
renda, a abordagem deverá ser feita de tal maneira que um aumento de custo em 
determinado setor seja no mínimo equivalente à redução de custo em outro.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 4141
Perceba, então, que a última fase da logística, antes do começo da utiliza-
ção do produto pelo cliente, é a da distribuição, que, segundo Martins e Campos 
(2009, p. 410), “é o conjunto de atividades entre o produto pronto para o despacho 
e sua chegada ao consumidor final”.
Portanto, a distribuição começa na fábrica do fornecedor e termina nas 
mãos do cliente final. Como bens estão em constante movimento nesse ínterim, 
devemos identificar, em cada estágio, como eles se movimentam (o modal de 
transporte) e quem faz a movimentação (o operador de transporte). A distribuição 
física representa um custo significativo para a maioria dos negócios, impactando 
diretamente na competitividade, de acordo com a sua velocidade, confiabilidade e 
controlabilidade (capacidade de rastreamento e ação), ao entregar bens aos con-
sumidores dentro do prazo. (MARTINS; CAMPOS, 2009).
De acordo com Bertaglia (2009, p. 33) 
[...] a distribuição é um processo que está normalmente associado ao mo-
vimento de material de um ponto de produção ou armazenagematé o cliente. As 
atividades de distribuição necessitam do complemento das funções de gestão e 
controle de estoque, manuseio de materiais ou produtos acabados, armazenagem, 
administração de pedidos, análises de locais entre outras.
O retorno de produtos em bom ou mau estado também é parte desse 
processo, embora em alguns segmentos, pouca atenção seja dada a essa função.
A distribuição física, segundo Bertaglia (2009), consiste basicamente em 
três elementos globais: 
• Recebimento: a função recebimento se inicia quando o veículo é liberado para 
descarregar um produto ou material que está destinado ao armazém ou centro 
de distribuição, então esse produto é contado ou pesado, e o resultado é com-
parado com o documento de transporte, que dependendo da origem e do tipo 
de produto, são necessárias análises de qualidade, por meio de amostragens, 
que eventualmente podem ser feitas antes que o produto seja totalmente des-
carregado. Quanto à sua origem, os recebimentos podem ser classifi cados em 
transferências entre fábricas e armazéns ou centros de distribuição, importação, 
transferências provenientes de terceiros e devolução de clientes;
4242 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• Armazenagem: Após o recebimento, os itens são armazenados em locais 
específi cos no armazém ou no centro de distribuição, em prateleiras, tanques, 
estantes, estrados ou até mesmo acondicionados no solo, muitas vezes sobre 
protetores de umidade.
• Expedição: Também conhecida como despacho, esse elemento correspon-
de ao processo de separar os itens armazenados em um determinado local, 
movimentando-os para outro lugar com o objetivo de atender a uma demanda 
específi ca, que pode ser o envio do produto a um cliente ou a um terceiro com 
objetivos de agregar valor ao item. Dentro dessa mesma operação, atividades 
detalhadas, como carregar e pesar veículo, emitir documentação e liberar veículo, 
são consideradas.
Fique atento
Desde o instante em que a produção é finalizada até o momento no qual o comprador toma 
posse dela, as mercadorias são responsabilidade da logística, que deve mantê-las no depósito da 
fábrica e transportá-las até depósitos locais ou diretamente ao cliente. Ou seja, em todas elas, a 
logística de distribuição assume parcela considerável do nível de serviço ao cliente.
O processo de distribuição tem sido foco permanente das organizações, uma 
vez que os custos nele existentes são elevados e as oportunidades são muitas. Ber-
taglia (2009) diz que modelos de distribuição são discutidos a fim de obter-se a vanta-
gem competitiva e colocar os produtos, principalmente bens de consumo, ao alcance 
dos consumidores. O referido autor classifica os tipos de distribuição em:
• Intensiva: é caracterizada pela disponibilidade de bens de conveniência, ou 
seja, é caracterizada pela facilidade de acesso ao bem através do grande 
número de pontos de venda. Ex.: Distribuidores, lojas de conveniência, grandes 
varejistas etc;
• Exclusiva: é caracterizada por bens de venda exclusiva através de revendedo-
res com direitos a distribuição de produtos/marcas do fabricante. Ex.: Lojas de 
informática e de confecção;
• Seletiva: é caracterizada pela seleção de poucos distribuidores dispostos a 
trabalhar somente com produtos do fabricante.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 4343
Para Dias (2010), dentro do contexto organizacional, um dos conceitos apli-
cados à distribuição, que, inclusive se confunde com a chamada missão logística é 
termos o produto certo, em lugar certo, na quantidade correta, no tempo certo e ao 
menor custo.
Curiosidade
O Brasil tem evoluído no aspecto de distribuição com empresas extremamente profissio-
nais, tanto na armazenagem como no transporte. No entanto, nossa infraestrutura para transporte 
e distribuição contínua ainda é extremamente centralizada nas rodovias, apresentando pontos 
críticos nas vias, aumentando os custos de transporte pela necessidade de manutenção de 
veículos que transitam por elas.
• Qual a preocupação de uma distribuição física?
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Pratique
11.5. Localização e dimensionamento de instalações.5. Localização e dimensionamento de instalações
A definição da localização de instalações em uma rede logística, sejam 
elas fábricas, depósitos ou terminais de transporte, é um problema comum e 
dos mais importantes para os profissionais de logística. De acordo com Fleury, 
Wanque e Figueiredo (2000), sua importância decorre dos altos investimentos 
envolvidos e dos profundos impactos que as decisões de localização têm sobre 
os custos logísticos. Caracterizados por um alto nível de complexidade e pelo 
intensivo uso de dados, os estudos de localização atualmente dispõem de novas 
tecnologias de informação, que permitem tratar os sistemas logísticos de forma 
efetivamente integrada.
4444 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
De forma geral, os estudos de localização tratam do problema de minimi-
zar os gastos entre os elos logísticos, estando esta a mercê das restrições de ca-
pacidade das instalações, tendo que atender a determinada demanda e devendo 
satisfazer a certos limites de nível de serviço. Fleury, Wanque e Figueiredo (2000) 
afirmam que os dados de entrada para análise são as previsões de demanda para 
cada produto, as limitações de capacidade e as taxas de produção, as prováveis 
localizações das instalações, as possíveis ligações entre elas e os respectivos 
custos de transporte de cada modal.
De acordo com Corrêa (2010), quando se analisam, por exemplo, alterna-
tivas de localização de uma unidade de operação não se devem levar em con-
ta apenas os custos iniciais mais visíveis, como o preço das propriedades ou os 
benefícios mais imediatos, como os incentivos fiscais, mas todos os aspectos de 
custo que serão afetados pelas duas localizações: os custos da instalação no local, 
os custos e disponibilidade de mão de obra local no futuro, os custos logísticos 
futuros, entre muitos outros. Planejar a escolha da unidade de produção ou distri-
buição poderá contribuir com a redução dos custos da empresa. E quais aspectos 
devem fazer parte do planejamento do local das instalações?
De acordo com Fleury, Wanque e Figueiredo (2000), para minimizar os 
problemas de localização é preciso determinar:
• Onde as fábricas devem ser localizadas?
• Quais fornecedores deverão ser utilizados?
• Quantos centros de distribuição a empresa deve operar?
• Onde eles devem estar localizados?
• Que clientes ou zonas de mercado devem ser supridos de cada centro de distribuição?
• Que linhas de produtos devem ser produzidos ou estocados em cada fábrica 
ou centro de distribuição?
• Que modalidades de transporte devem ser usadas para suprimento e para distribuição?
Essas questões possuem forte interdependência entre si e não devem, por-
tanto, ser analisadas de forma sequencial ou segmentada, pois o que se pretende 
é obter uma solução ótima, que atenda ao nível de serviço desejado, ao menor 
custo total da operação.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 4545
Fique atento
De acordo com Bertaglia (2009) a localização corresponde à característica de transportar 
algo. O autor cita como exemplo a transmissão de dados, em que ocorre a mudança do local da 
informação, e, mais categoricamente, as empresas de movimentação de cargas e encomendas, 
que mudam o local do material.
Perceba que as instalações são locais na rede da cadeia de suprimento 
onde o estoque é armazenado, montado ou fabricado. Os dois tipos de instalações 
principais são os locais de produção e os locais de armazenamento. Qualquer 
que seja a função dainstalação, as decisões a respeito da localização, capacida-
de e flexibilidade das instalações influenciam significativamente no desempenho 
da cadeia de suprimento. Por exemplo, um distribuidor de peças automobilísticas, 
lutando para manter sua responsividade, poderia ter diversas instalações para de-
pósitos localizadas próximo aos clientes, mesmo que essa atitude reduzisse sua 
eficiência. Por outro lado, um distribuidor com alta eficiência manteria menos depó-
sitos, apesar de estar, dessa maneira, reduzindo sua responsividade. 
Memorize
Desta forma, perceba que os problemas de localização e dimensionamento de instalações, 
possuem uma elevada complexidade devido ao fato de a análise desses problemas envolver um 
conjunto extenso de variáveis de decisão que se influenciam mutuamente.
Além disso, de acordo com Fleury, Wanque e Figueiredo (2000), o nú-
mero de possíveis alternativas a serem analisadas e comparadas é muito alto, 
mesmo para problemas de pequeno porte. É comum ter que trabalhar com 
centenas de produtos, centenas de potenciais locais para terminais, centros de 
distribuição ou fábricas, dezenas de fornecedores, múltiplos modais de trans-
porte e milhares de clientes.
Em síntese, a escolha da localização das instalações físicas envolve o pla-
nejamento de várias áreas funcionais da empresa (marketing, financeiro, planeja-
mento estratégico) e os agentes da cadeia de suprimentos (fornecedores, distribui-
dores, clientes).
4646 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
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1.6. 1.6. BenchmarkingBenchmarking da cadeia de suprimentos da cadeia de suprimentos
Benchmarking é uma técnica por meio da qual a organização compara o 
seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização 
procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de ne-
gócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita.
Fique atento
Segundo Maximiniano (2004, p. 105) “a idéia central da técnica do benchmarking é a busca 
das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas”. 
As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja 
num ramo completamente diferente de atuação.
Já segundo Corrêa e Corrêa (2011, p. 145), “o benchmarking originalmente 
era usado no Reino Unido na agrimensura e referia-se a determinados marcos de 
referência sobre cotas de terreno”. Os referidos autores afirmam que ele passou 
posteriormente a ser usado no mundo industrial como uma contínua busca por me-
lhores práticas, interna e externamente à organização, como objetivo de acelerar a 
aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 4747
O benchmarking pode ser aplicado a qualquer função ou área da empresa 
de forma isolada ou não, porém os resultados são melhores quando ele é imple-
mentado em toda a empresa. Segundo Masiero (2007, p. 68) “o benchmarking 
permite estabelecer novos objetivos de gerenciamento por meio das comparações 
com o ambiente externo; ao contrário do estabelecimento convencional de objeti-
vos, que considera dados históricos, e está sujeito a se tornar pouco eficaz se o 
ambiente competitivo mudar rapidamente”.
A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pes-
quisadas as melhores práticas. Os procedimentos básicos iniciais consistem em 
selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referência (com 
quem iremos nos comparar?), e escolher um método de obtenção de dados. 
Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que 
têm as melhores práticas, segundo Maximiniano (2004, p. 65), “alguns dados são 
públicos, outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, se 
isso for possível”.
Em sequência, são feitas a coleta, estudo e interpretação dos dados sobre 
a organização escolhida como padrão de referência. Os procedimentos básicos 
nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se fundamenta a 
superioridade da empresa selecionada para comparação e quais de suas práticas 
podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai 
desde essas duas fases iniciais até a implementação e maturação das práticas 
selecionadas para implementação. 
De acordo com Christopher (2011), os benefícios que uma empresa obtém 
com o benchmarking, são:
• Permitir que as melhores práticas de qualquer indústria sejam incorporadas de 
forma criativa aos processos da função aferida;
• Fornecer estímulo e motivação aos profissionais cuja criatividade é necessária 
para executar e implantar resultados de benchmarking;
• O benchmarking quebra a relutância enraizada em relação às mudanças em 
operações. Foi constatado que as pessoas estão mais receptivas a novas idéias 
e sua adoção criativa quando essas idéias não necessariamente se originam 
em sua própria indústria;
4848 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• O benchmarking pode também identifi car um avanço tecnológico que não teria 
sido reconhecido e, portanto, não aplicado na própria indústria de alguém durante 
algum tempo.
Fique atento
O benchmarking é um processo gerencial continuado, que visa à melhoria contínua através 
de informações e inspirações nas melhores práticas.
2. pLAnejAmento e operAcionALizAção do FLuxo de produtos2. pLAnejAmento e operAcionALizAção do FLuxo de produtos
Nesse tópico, você aprofundará seus conhecimentos em relação ao planeja-
mento e operacionalização do fluxo de produtos, ao estudar sobre as embalagens, 
equipamentos e meios de distribuição; sistema de processamento de pedido e 
gestão do ciclo de pedido; armazenagem e gestão de estoques; e logística reversa. 
2.1. Embalagens, equipamentos e meios de distribuição2.1. Embalagens, equipamentos e meios de distribuição
A escolha da embalagem adequada a um produto, leva em consideração, 
fundamentalmente, o conhecimento do material que a constituirá, as sua caracte-
rísticas e propriedades. Deve ser projetada em função da necessidade do produto, 
da sua distribuição física, da sua fabricação até a distribuição ao cliente final. A 
composição das embalagens pode ser de diversos materiais, como: madeira, pa-
pel, metal, vidro, plásticos.
De acordo com Nogueira (2012), uma embalagem pode ser classificada de 
diversas maneiras:
• Embalagem primária: é a embalagem de contenção, aquela que entra em 
contato direto com a mercadoria ou contém o produto (vidro, lata, plástico, etc.), 
sendo a medida de produção e de consumo. Também pode ser a unidade de 
venda no varejo;
• Embalagem secundária: é a embalagem de apresentação, é o acondicionamen-
to (contenedor) que protege e/ou apresenta a embalagem primária ao usuário 
no ponto de venda;
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 4949
• Embalagem terciária (ou unidade de despacho): é a embalagem de comer-
cialização, contém um múltiplo da embalagem secundária ou primária; é o caso 
das caixas de madeira, papelão, plástico ou outro material. A combinação das 
embalagens primária e secundária acaba sendo a medida de venda ao atacado;
• Embalagem quaternária (ou unidade padrão de carga): é a embalagem de 
movimentação, múltiplo da embalagem terciária, envolve o contenedor, que 
facilita a movimentação e a armazenagem;
• Embalagem quintenária: é a unidade conteinerizada ou as embalagensespe-
ciais para envio a longa distância;
• Embalagem autoexpositora: é aquela que, além de transportar a mercadoria, 
visa expor a mesma. É chamada de embalagem de autovenda;
Nogueira (2012) cita que a embalagem se caracteriza por:
• Ser usada, sobretudo, para as mercadorias de vendas diárias;
• Manter unidas e protegidas as embalagens de vendas diárias;
• Ser empilhável;
• Estar pronta para a venda, exigindo o menor esforço para abri-la;
• Ter um texto e decoração atrativos;
• Ser de fácil manuseio, tanto em peso quanto em volume.
Além disso, a funcionalidade da embalagem reflete na proteção do produto 
contra avarias e na identificação do produto (marca, empresa, características etc.). 
Desse modo, a utilização de embalagens representa uma estratégia que confere 
maior qualidade ao manuseio e à distribuição de materiais.
A distribuição de uma empresa varia de acordo com sua estratégia de van-
tagem competitiva, levando em consideração aspectos como: localização e a vida 
útil dos produtos. A vantagem competitiva de uma empresa pode estar na forma de 
distribuir, na maneira que faz com que o produto esteja disponível nas gôndolas dos 
distribuidores, na qualidade do seu transporte e na eficiência de entrega de um mate-
rial a um fabricante. Para tanto, as empresas podem concentrar suas cargas em cen-
tros alimentadores e gerenciadores de cargas, os chamados centros de distribuição.
5050 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
O Centro de Distribuição (CD) é uma configuração regional de armazém onde são 
recebidas as cargas consolidadas de diversos fornecedores. Essas cargas são fracionadas 
a fim de agrupar os produtos em quantidade e sortimento corretos e então, encaminhados 
para os pontos de venda, mais próximos. (BALLOU, 2006).
Importantes agentes facilitadores do transporte, os centros de distribuição 
(CD) são grandes armazéns administrados por operadores logísticos de transporte 
ou pelo próprio fabricante ou distribuidor dos produtos. De forma geral, todo CD 
contempla quatro processos principais:
• Recebimento: consiste na recepção veículo de transporte das cargas, na 
inspeção física dos itens e na atualização do estoque. 
• Armazenagem: corresponde à utilização das instalações físicas para manter, 
movimentar e guardar estoques, matérias primas e produtos acabados. Pode ser 
realizada manualmente, semimanual com auxílio de empilhadeira ou totalmente 
automático, com a utilização de equipamentos constituídos de estruturas para 
movimentação de cargas agrupadas, como é o caso do transelevador.
• Separação: consiste em uma série de atividades que vão desde a retirada do 
estoque dos produtos a serem enviados aos clientes até sua colocação em 
determinado local para que seja efetuado o carregamento do veículo.
• Expedição: são zonas que servem, principalmente, para o acondicionamento 
de mercadorias e a preparação de documentos de expedição, ou seja, para a 
saída dos produtos.
Cross-docking é uma atividade que ocorre quando o item é transferido direto do recebimen-
to para a expedição, ou seja, o tempo de permanência das mercadorias em armazéns é reduzido. 
Picking é uma atividade que envolve o processo de obter o produto certo, na quantidade 
correta para atender a demanda dos pedidos. 
Fique atento
Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar siste-
mas de distribuição capazes de atender, da forma mais econômica possível, os 
mercados geograficamente distantes das fontes de produção, oferecendo níveis 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 5151
de serviço cada vez mais altos e competitivos em termos de disponibilidade de 
estoque e tempo de atendimento. 
De acordo com Dias (2010), a classificação normalmente adotada para os 
equipamentos de movimentação e transporte situa-os em grupos bastante amplos, 
de acordo com uma generalização geométrica e funcional. Nesta classificação são 
incluídos também os dispositivos de carga, descarga e manuseio que, não sendo 
máquinas, constituem o meio de apoio à maioria dos sistemas modernos:
a) Transportadores – correias, correntes, fitas metálicas, roletes, rodízios, roscas 
e vibratórios;
b) Guindastes, talhas e elevadores – Guindastes fixos e móveis, pontes rolantes, 
talhas, guinchos, monovias, elevadores etc;
c) Veículos industriais – Carrinhos de todos os tipos, tratores, trailers e veículos 
especiais para transporte a granel;
d) Equipamentos de posicionamento, pesagem e controle – Plataformas fixas 
e móveis, rampas, equipamentos de transferência etc;
e) Containers e estruturas de suporte – Vasos, tanques, suportes e plataformas, 
estrados, pallets, suportes para bobinas e equipamento auxiliar de embalagem. 
Ainda de acordo com Dias (2010), o problema de movimentação de mate-
riais deve ser analisado junto com o layout; para tal, uma série de dados é neces-
sária: informações do produto (dimensões, características mecânicas, quantidade 
a ser transportada), tipo de edificação (espaço entre as colunas, resistência do 
piso, dimensão de passagens, corredores, portas etc.), método (sequência das 
operações, método de armazenagem, equipamento de movimentação etc.), levan-
tamento de custos com movimentação, definição de área necessária para o funcio-
namento do equipamento, fonte de energia necessária, deslocamento, direção do 
movimento, operador.
Neste contexto, a atenção se volta para as instalações de armazenagem e 
como elas podem colaborar para atender de forma eficiente as metas constituídas 
de nível de serviço. A funcionalidade destes alojamentos dependerá da estrutura 
de distribuição escolhida pela empresa. Porém, o centro de distribuição tem um 
papel fundamental dentro da logística, ao centralizar o estoque de toda a cadeia a 
fim de obter vantagens de custo e de eficiência.
5252 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• Qual a função da embalagem? Como elas se classificam?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2.2. Sistema de processamento de pedido e gestão do ciclo de pedido2.2. Sistema de processamento de pedido e gestão do ciclo de pedido
Vimos, nos itens anteriores, que a gestão da cadeia de suprimentos é a 
integração dos processos-chaves dos negócios desde os fornecedores originais 
que fornecem produtos, serviços e informações, até o usuário final, adicionando 
valor para todos os elos da cadeia.
Memorize
Perceba que são os pedidos dos clientes que orientam a movimentação da cadeia. O 
atendimento ao cliente, de forma eficiente e eficaz, é o primeiro passo para prover o serviço logístico, 
que deve contar com um adequado gerenciamento de pedidos.
E quais as finalidades do correto gerenciamento de pedidos?
De acordo com Bertaglia (2009, p.195) 
[...] o processo de administração de pedidos e de clientes tem como objetivo o plane-
jamento e o gerenciamento de vendas, como também a administração do portfólio de clientes, 
adicionando-os, mantendo-os ou reduzindo-os em função do desempenho destes mesmos, 
buscando efetivas parcerias que possam gerar condições propícias para ambas as empresas.
Segundo Bertaglia (2009), conceitos mais avançados de relacionamen-
to com clientes têm provocado mudanças significativas no fluxo e na adminis-
tração de pedidos. Questões como “estamos entregando o produto certo ao 
cliente certo, no momento certo?” são fundamentais no relacionamento e na 
lucratividade da organização.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 5353
Sabemos que, as características dos pedidos variam de acordo com o tipo 
de produto ou serviço solicitado. Os pedidos orientados para bens de consumo 
apresentam variações em relação aos pedidos ou ordens voltados para a indústria 
de bens de produção. O nível de especificações, temposde negociação e entrega, 
valores envolvidos e contratos de implementação ou suporte são algumas das ca-
racterísticas presentes. É preciso considerar, então, o ciclo dos pedidos.
O ciclo de um pedido apresenta muitas possibilidades que podem cul-
minar em erros e insatisfação dos clientes. A demanda por redução dos tempos 
no ciclo de pedidos e reduções de custos tem levado a importantes mudanças 
no processo de gerenciamento de pedido nos últimos anos. Outro fator que tem 
contribuído para o processo é a disponibilização de tecnologia mais adequada aos 
modelos de negócio atuais.
A maneira como o processo de gestão de pedidos é conduzido pode de-
finir o valor da empresa para o cliente muitas vezes mais do que o próprio produto 
vendido, uma vez que o pedido, em muitos segmentos de mercado, é o mecanismo 
físico pelo qual se retrata o resultado de uma negociação. Os pedidos são produtos 
intermediários das interações entre clientes e fornecedores.
Fique atento
Os clientes têm levantado a bandeira, exigindo cada vez mais um nível de serviço elevado, 
visando garantias com relação à entrega dos produtos solicitados, na data e quantidade requeridas, 
dentro dos padrões e das especificações exigidas, isentos de problemas e com um nível de serviço 
adequado. Para tanto, as empresas devem estar equipadas para dar conta das demandas, vencendo 
barreiras de tempo, número elevado de pedidos etc.
De acordo com Bertaglia (2009, p. 198),
[...] uma das características usadas no processo de administração de pedidos que 
leva à vantagem competitiva é a oportunidade relacionada à economia de tempo, por meio 
de redução ou eliminação de funções efetuadas dentro do ciclo.
5454 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Conforme o referido autor, por meio da evolução de tecnologia, é possível 
aplicar métodos que podem reduzir o tempo de ciclo, como:
• Implementação de sistemas computadorizados, com processamento em tempo 
real, integrando toda a cadeia de abastecimento e de demanda;
• Mudanças organizacionais refl etindo responsabilidades genéricas, eliminando 
os silos departamentais. Adicionalmente, as equipes funcionais com uma visão 
mais ampla podem resolver as insatisfações dos clientes, produzindo benefícios 
importantes para a empresa;
• Utilização de programas que utilizem ferramentas suportadas por computadores 
e sistemas, como Eletronic Data Interface – EDI – (troca eletrônica de dados) e 
Vendor Managed Inventory – VMI –(estoque administrado pelo fornecedor), O EDI 
é usado para receber, processar e transmitir um pedido do cliente e para o cliente;
• Utilização de programas como ECR (Resposta Efi ciente ao Consumidor);
• Implantação de conceitos de relacionamento como Customer Relationship 
Management – CRM – (gestão de relacionamento com o cliente), que traz 
importantes vantagens também na área de administração de pedidos.
A utilização dos mecanismos e programas mencionados por Bertaglia
(2009) podem trazer vantagens e benefícios importantes para a organização e 
para o cliente. A redução de tempo e custos pode ser obtida por meio da rápida 
resposta ao cliente, amparada por sistemas, da redução no nível de estoques de 
produtos obsoletos, melhoria nas estimativas de vendas, disponibilidade de infor-
mações em tempo real, permitindo, assim, uma melhor gestão logística que oriente 
a tomada de decisão de uma maneira consistente e ágil.
• Qual a importância do ciclo de pedido?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 5555
22.3. Armazenagem e gestão de estoques.3. Armazenagem e gestão de estoques
A armazenagem dos produtos de forma correta é fator importante para que 
se tenha facilidade no momento de localizar o material desejado. Segundo No-
gueira (2012, p. 67), “as empresas têm este conhecimento e procuram facilitar 
a disposição de seus produtos no local de armazenagem. Para isso, precisamos 
gerenciar o fluxo físico e de informações”. 
O referido autor cita os critérios de armazenamento a seguir:
• Cada material deverá ter um local definido e demarcado;
• Cada produto deve ser identificado e codificado;
• Materiais de maior movimentação ou materiais grandes, pesados, de difícil 
manuseio, deverão localizar-se próximos da entrada e da saída;
• Materiais perigosos, produtos químicos e inflamáveis deverão ficar confinados 
em locais apropriados;
• Materiais perecíveis deverão ser organizados em função do critério “o primeiro 
que entra é o primeiro que sai” para evitar o envelhecimento e a perda do produto.
Ao falarmos de armazenagem, não podemos deixar de falar do almoxari-
fado, que responde pelas funções de recebimento, armazenamento e distribuição 
dos materiais. Nogueira (2012) faz um detalhamento das atividades, a seguir:
• Entrada da nota fiscal no sistema para conferência dos dados, geração de saldo 
do material no sistema;
• Estantes utilizadas para armazenamento dos materiais;
• Descarregamento dos materiais no recebimento;
• Equipamento transportando material para o local de armazenagem;
• Emissão de radiofrequência para baixa de código de barras para coletor sem fio;
• Após inspeção, retirar material para enviar para o local de armazenagem.
Com relação à gestão de estoque, Slack et al. (1997, p. 423 apud CHING, 
2001) afirmam que esse conceito originou-se na função de compras em empresas 
que compreendam à importância de integrar o fluxo de materiais às suas funções 
de suporte, tanto por meio do negócio, como por meio do fornecimento aos clientes 
imediatos. Isso inclui a função de compras, de acompanhamento, gestão de ar-
mazenagem, planejamento e controle de produção e gestão de distribuição física. 
5656 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
No momento de sua criação, a gestão de estoque era vista como meio 
de reduzir os custos totais associados com a aquisição e a gestão de materiais. 
Quando a gestão de estoques não é colocada como um conceito integrado, esses 
diferentes estágios são gerenciados geralmente por departamentos diferentes.
Assim, por gestão de estoques, entendemos o planejamento do estoque, seu 
controle e sua retroalimentação sobre o planejamento. Ching (2001, p. 36) afirma que 
[...] o planejamento consiste na determinação dos valores que o estoque terá como 
correr do tempo, bem como na determinação das datas de entrada e saída dos materiais 
do estoque e na determinação dos pontos de pedido de material [...] o controle consiste no 
registro dos dados reais, correspondentes aos planejados mencionados [...] a retroalimentação 
é a comparação dos dados de controle com os dados do planejamento, a fim de constatar 
seus desvios e determinar suas causas. Quando for o caso, a empresa deve corrigir o plano 
para torná-lo mais realista, fazendo com que o planejamento e o controle sejam cada vez 
mais coincidentes.
Memorize
Armazenagem: guarda de produtos acabados.
Estocagem: guarda de matérias-primas.
Desta forma, o estoque pode ser entendido como qualquer quantidade de 
bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervado 
de tempo, e também como a quantidade necessária de produtos para atender à 
demanda dos clientes. 
Na maioria das vezes, os estoques em uma empresa tradicional são vistos 
como algo necessário e indispensável ao bom andamento das suas atividades, 
porém eles podem vir a onerar a empresa de diversas formas como: no custo de 
armazenagem, na necessidade de controles diversos, na deteriorização, na obso-
lescência etc.
A existência do estoque nas empresas acontece devido a uma necessi-
dade de alinhar suprimento e demanda. Sua presença pode ser considerada in-
tencional, por exemplo, em uma siderúrgica, ondeé mais econômico fabricar em 
grandes lotes que serão armazenados para vendas futuras ou para um varejista 
que geralmente prefere manter seu estoque como antecipação a sua demanda.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 5757
• Qual a diferença entre armazenagem e estoque?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2.4. Logística reversa2.4. Logística reversa
Quando falamos em logística, imaginamos um fluxo de produtos, desde o mo-
mento em que é gerada a necessidade de atendimento de um produto até sua entre-
ga ao cliente, que estará aguardando a sua chegada. Mas é importante ressaltar que 
existe um fluxo reverso, do ponto de consumo até o ponto onde esse produto teve 
seu início de produção. Esse fluxo reverso precisa ser gerenciado para a obtenção 
de ganho sustentável expressivo nos negócios. Esse fluxo contrário reflete os pro-
dutos devolvidos, defeito de fabricação, reciclagem de materiais, embalagens, etc.
De acordo com Nogueira (2012), o Brasil se destaca como um dos maio-
res recicladores de latas de alumínio, sendo notável o grande aproveitamento de 
matéria-prima reciclada, tendo desenvolvido meios inovadores na coleta de latas 
descartadas. “Com o índice de 92,6% na reciclagem de latas de alumínio para 
bebidas em 2005, o país se manteve pelo quinto ano consecutivo na liderança do 
ranking mundial dessa atividade”. (NOGUEIRA, 2012)
Fique atento
De acordo com Leite (2003) apud Nogueira (2012, p.80) “a logística reversa é a área da 
logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspon-
dentes, do retorno dos bens de pós-vendas e de pós-consumo ao ciclo de negócio ou ao ciclo 
produtivo, por meio dos canais de distribuições reversos, agregando valores a natureza: econômico, 
ecológico, legal, logístico, de imagem cooperativa, entre outros”.
5858 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Por trás do conceito de logística reversa está um conceito mais amplo, que 
é o do “ciclo de vida”. A vida de um produto, do ponto de vista logístico, não finaliza 
com sua entrega ao cliente, uma vez que os produtos ao longo de sua utilização se 
tornam obsoletos, danificados, ou não funcionam e devem retornar ao seu ponto 
de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados.
Do ponto de vista financeiro, fica claro que, além dos custos de aquisição 
de matéria-prima, de produção, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de 
um produto compreende também outros custos que estão relacionados a todo o 
gerenciamento do seu fluxo reverso. 
Do ponto de vista ambiental, trata-se de uma forma de avaliar o impacto 
de um produto sobre o meio ambiente, durante todo o seu ciclo de vida útil Esta 
abordagem é fundamental para planejar a utilização dos recursos logísticos de 
forma a contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos produtos.
Fique atento
De acordo com Nogueira (2012), a logística reversa está sendo levada cada vez mais a 
sério no Brasil. As empresas sabem que para serem competitivas precisam, além de ter um bom 
produto, disponibilizá-lo no momento certo e conforme a necessidade do cliente. Isso não impede 
que seus processos possam ser revistos para continuar atendendo as necessidades e obtendo 
redução de custos, pois quando bem definidos trarão ganhos expressivos para as organizações.
A concorrência crescente e o desejo de agradar os clientes geraram signi-
ficativos fluxos de produtos retornados, o que faz com que as empresas ofereçam 
incentivos de vendas que incluam a retirada do estoque que não foi vendido ou 
excedente de produtos. Essencialmente, o desafio hoje é criar cadeias de supri-
mentos do tipo “círculo fechado” que permitirão um nível muito mais elevado de 
reutilização e reciclagem. A necessidade da empresa ter seu operacional funcio-
nando também no fluxo reverso, entendendo o ciclo de vida dos produtos, é de 
fundamental importância no contexto atual em que o reaproveitamento máximo de 
resíduos, produtos, embalagens otimiza os gastos com logística. 
Segundo Christopher (2011, p. 300) “é evidente que os produtos devem ser conce-
bidos como fim de sua vida em mente, mas também a rede logística empregada deve reduzir 
o uso dos recursos”
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 5959
O avanço dos sistemas de produção, de informação e de tecnologia, aliados 
à escassez de matéria-prima básica, bem como questões de ordem ecológica e 
ambiental, possibilitou o surgimento de um novo perfil de consumidor, um consu-
midor mais consciente e exigente. De acordo com Tadeu (2012), esse novo perfil 
de consumidor forçou agentes públicos e privados a acompanharem a tendência 
que, de forma pontual, possibilitou o desenvolvimento dessa nova área da logística 
empresarial. Assim, agregou-se um novo fluxo de distribuição denominado canal 
de distribuição reverso.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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Tadeu (2012, p. 16) afirma que esse fluxo é a disposição segura de seus 
componentes e materiais constituintes após o fim de sua vida útil, ou, ainda, após 
apresentarem não conformidade, defeito, quebra ou inutilização. Com relação ao 
canal de distribuição reverso, o referido autor, o divide em duas categorias:
a) Canais reversos de pós-consumo: trata do fl uxo físico e das informações cor-
respondentes aos bens de consumo que perderam suas características básicas 
de funcionamento e por isso são descartados pela sociedade, em fi m de vida útil 
ou usados com possibilidade de reciclagem, além dos resíduos industriais, que 
retornam ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo pelos canais de distribuição 
reversos específi cos.
6060 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Memorize
Reciclagem é o processo em que componentes de produtos já usados sofrem trans-
formação de forma que a matéria-prima neles contida possa ser reincorporada à fabricação de 
novos produtos.
Tadeu (2012) observa que, dependendo do grau de sua reutilização, o bem 
poderá retornar ao ciclo produtivo ou até mesmo ao mercado de produtos de se-
gunda mão. Os bens duráveis e semiduráveis chegam até a cadeia reversa de 
pós-consumo de várias formas, entre as quais o autor destaca:
• Acidentes no manuseio em virtude de operações de transporte (destinação, 
redestinação, transbordo etc.);
• Fim de vida útil em função de obsolescência, fadiga, performance etc.;
• Final de estação ou modernismo de modelos;
• Leilões;
• Coleta seletiva;
• Coleta informal: pessoas físicas (carroceiros, catadores etc.);
• Sistema reverso organizado.
b) Canais reversos de pós-venda: trata do fl uxo físico e das informações corres-
pondentes aos bens de consumo que possuem pouco ou nenhum uso, nesse 
caso, pode-se incluir o retorno de embalagens e a devolução de produtos ao 
varejista ou ao fabricante.
A logística reversa de pós-venda, segundo Tadeu (2012) estabelece o fluxo 
de retorno dos bens devolvidos por alguns motivos, tais como:
• Prazo de validade expirado;
• Erro deprocessamento de pedidos;
• Falhas/defeitos;
• Avarias no transporte (transbordo, redestinação, baldeação etc.);
• Problemas de estoque;
• Garantias;
• Políticas de marketing;
• Outros motivos (extravios, furto, roubo, sinistros etc.).
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 6161
Em ambos os casos, as empresas precisam estar atentas aos fluxos rever-
sos, levando em conta o consumidor consciente, a responsabilidade pelos resí-
duos gerados, a possibilidade de reduzir custos e de gerar receita com venda de 
resíduos e de produtos que possam ser reciclados ou incorporados aos processos 
produtivos de outras empresas.
• O que é logística reversa? Para que ela serve?
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Pratique
Relembre
Nesta unidade, você percebeu que, à semelhança dos seres vivos, pode-se dizer que 
as empresas são organismos vivos em constante transformação (evolução das espécies), 
sujeitas às leis do mercado capitalista (da natureza). Quanto mais livre e dinâmico for, mais 
forte e resistente estas empresas serão, pois terão de conviver diariamente com oportunidades 
e ameaças ao seu desempenho produtivo.
Compreendeu que a fim de sobreviverem nesse ambiente e se manterem com-
petitivas, algumas organizações adotam filosofias e tecnologias de gestão que levam a um 
maior conhecimento, tanto do ambiente interno, quanto do ambiente externo, de modo que 
qualidade, rapidez, flexibilidade e custo tornam-se objetivos de desempenho importantes na 
luta pelo crescimento organizacional. Estas tecnologias permitem que a empresa forme uma 
cadeia integrada com outras empresas (fornecedores, distribuidores).
6262 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
ReferênciasReferências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística em-
presarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abasteci-
mento. 2. ed. ver. e atual. São Paulo: Saraiva, 2009.
CORRÊA, Henrique Luiz. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de 
suprimento no mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
CORRÊA, Henrique Luiz.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e 
de operações: manufatura e serviços - uma abordagem estratégica. São Paulo: 
Atlas, 2011.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5. 
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Desta forma, uma dos mais importantes resultados da gestão de redes de supri-
mento é que ela permite que todos na rede ganhem colaborativamente em vez da tradicional 
abordagem conflituosa na qual, para alguns membros da rede ganhar, outros necessariamente 
têm que perder.
Para concluir, tratou-se também da logística reversa e da sua gradativa importância 
econômica, legal, ambiental e de competitividade. Além disso, citamos os fluxos reversos como 
atividades geradoras de valor para os produtos que antes eram descartados na natureza.
Entendeu que esse crescimento se desenvolve através de relacionamentos coo-
perativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiança, 
capacitação técnica e troca de informações, assim, o gerenciamento da cadeia de suprimentos 
é a coordenação estratégica e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as 
ações táticas que perpassam essas funções numa companhia e através de negócios dentro da 
cadeia logística com o propósito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias 
individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo. 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 6363
DORNIER, Philippe. et al. Logística e Operações Globais: Texto e Casos. São 
Paulo: Atlas, 2007. 
FLEURY, Paulo F.; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística Em-
presarial: a perspectiva Brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
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TADEU, Hugo F. B. Logística reversa e sustentabilidade. São Paulo: Cengage 
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6464 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Anotações:Anotações:
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Rua Coletor Antônio Gadelha, Nº 621
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CEP: 60871-170, Brasil 
Telefone (85) 3033.5199
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Logística e Distribuição
Autoria:
Leonardo de Souza Vilela
LOGÍSTICA E
DISTRIBUIÇÃO
ReitoR:
Prof. Cláudio ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro:
Prof. rafael raBelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
Prof. Cláudio raBelo Bastos
Pró-reitor acadêmico:
Prof. HerBert Gomes martins
direção ead:
Prof. riCardo ZamBrano Júnior
coordenação ead:
Profa. luCiana rodriGues ramos
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, total ou parcialmente, por 
quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotostática ou outros, sem a auto-
rização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a extensão 
do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
expediente
Ficha técnica
autoria: 
leonardo de souZa Vilela 
suPervisão de Produção ead:
franCisCo Cleuson do nasCimento alVes
design instrucional:
Carlos Vieira
Projeto gráfico e caPa:
franCisCo erBínio alVes rodriGues 
diagramação e tratamento de imagens:
JoCiVan de Castro Costa
revisãotextual:
João Paulo de souZa Correia
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
VILELA, Leonardo de Souza. Logística e distribuição. Leonardo de Souza Vilela – 
Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019.
156 p. 
ISBN 978-85-64026-32-2 
1. Logística; 2. Cadeia de Suprimentos; 3. Serviços Logísticos; 4. Logística Integrada. 
Centro Universitário Ateneu. II. Título.
Caro estudante, é com grande satisfação que apresento 
o material didático da nossa disciplina Logística e Distribuição. 
Ao ler e estudar por este material, você terá condições de 
responder as atividades no Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Este livro está dividido em quatro unidades de acordo 
com a ementa da disciplina. Não é nosso objetivo esgotar todo 
o assunto, ao contrário, você deverá procurar outras fontes 
além deste livro para aprofundar seu conhecimento e estar 
sempre atualizado sobre os temas estudados aqui.
A partir da leitura, você estará apto a corresponder às 
exigências solicitadas nos trabalhos acadêmicos. 
Bons estudos!
Leonardo de Souza Vilela
Seja bem-vindo!
SSumárioumário
UNIDADE 01 - A VISÃO SISTÊMICA DA LOGÍSTICA E LOGÍSTICA NO BRASIL ........... 7
1. Visão sistêmica da Logística ........................................................................................... 8
1.1. Componentes logísticos ............................................................................................... 8
1.2. Tendências e enfoque funcional ................................................................................. 13
1.3. Principais trade-off na logística .................................................................................. 15
1.4. Fluxos logísticos, ambiente e sistema ........................................................................ 17
2. Logística no Brasil ......................................................................................................... 20
2.1. Nível hierárquico do principal executivo de logística ................................................. 20
2.2. Custo logístico ............................................................................................................ 23
2.3. Crescimento da logística na visão dos usuários ........................................................ 25
Referências ....................................................................................................................... 27
UNIDADE 02 - CADEIA DE SUPRIMENTOS, ESTRATÉGIA LOGÍSTICA, 
PLANEJAMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUTOS ................... 29
1. Cadeia de Suprimentos e Estratégia Logística ............................................................. 30
1.1. Gerenciamento de cadeias de suprimento ................................................................. 30
1.2. Organização do fluxo de produtos ............................................................................. 35
1.3. Canais de distribuição ................................................................................................ 37
1.4. Distribuição física ....................................................................................................... 40
1.5. Localização e dimensionamento de instalações ........................................................ 43
1.6. Benchmarking da cadeia de suprimentos .................................................................. 46
2. Planejamento e operacionalização do fluxo de produtos .............................................. 48
2.1. Embalagens, equipamentos e meios de distribuição ................................................. 48
2.2. Sistema de processamento de pedido e gestão do ciclo de pedido .......................... 52
2.3. Armazenagem e gestão de estoques ......................................................................... 55
2.4. Logística reversa ........................................................................................................ 57
Referências ....................................................................................................................... 62
UNIDADE 03 - PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO DO TRANSPORTE, 
TERCEIRIZAÇÃO E PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS ............................... 65
1. Planejamento e Administração do Transporte .............................................................. 66
1.1. Gestão estratégica do transporte ............................................................................... 66
1.2. Custeio do transporte rodoviário de cargas ................................................................ 74
1.3. Etapas do custeio ...................................................................................................... 77
1.4. Ferramenta de planejamento e controle .................................................................... 80
1.5. Oportunidades para redução de custos .................................................................... 82
2. Terceirização e os Provedores de Serviços Logísticos ................................................. 85
2.1. Provedores de serviços logísticos (PSL) .................................................................... 85
2.2. Provedores de serviços logísticos no Brasil ............................................................... 89
2.3. Formas de remuneração de provedores de serviços ................................................. 90
2.4. Gestão do relacionamento ........................................................................................ 92
Referências ....................................................................................................................... 95
UNIDADE 04 - LOGÍSTICA INTEGRADA NO SETOR ATACADISTA, 
DISTRIBUIDOR E VAREJISTA, SERVIÇO AO CLIENTE NO SISTEMA 
LOGÍSTICO E PROCESSOS ELETRÔNICOS DE LEITURA DE DADOS ....................... 97
1. Logística Integrada no Setor ......................................................................................... 98
Atacadista/Distribuidor e Varejista .................................................................................... 98
1.1. Caracterização da logística ....................................................................................... 98
1.2. Competitividade ........................................................................................................ 101
1.3. Reposição contínua de mercadorias ....................................................................... 103
1.4. Resposta eficiente ao consumidor (ECR) ............................................................... 106
2. Serviço ao cliente no sistema logístico ........................................................................ 108
2.1. Qualidade do serviço de entrega de bens de consumo ........................................... 109
2.2. Evolução do desempenho logístico físico e virtual ................................................... 111
2.3. Oportunidades no setor supermercadista virtual ..................................................... 113
2.4. Gestão da capacidade e da demanda ...................................................................... 115
2.5. Logística de pós-venda ............................................................................................ 119
3. Processos eletrônicos de leitura de dados ................................................................. 121
3.1. Código de barras ...................................................................................................... 122
3.2. Eletronic Data Interchange (EDI) .............................................................................. 124
3.3. Sistemas de apoio à logística e à cadeia de suprimentos ....................................... 126
Referências ..................................................................................................................... 130
MATERIAL COMPLEMENTAR ....................................................................................... 131
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO6565
pLAnejAmento, AdministrAção do trAnsporte, terceirizAçãopLAnejAmento, AdministrAção do trAnsporte, terceirizAção
e proVedores de serViços Logísticose proVedores de serViços Logísticos
ApresentaçãoApresentação
Nesta unidade, você entenderá que a gestão de transporte é um elemento 
primordial nas considerações da cadeia de abastecimento e na movimentação de 
produtos e materiais de um ponto a outro. 
Compreenderá que o país dispõe de estruturas de transportes como 
rodovias, aeroportos, portos, onde a proposta é romper barreiras e fronteiras, 
pois, cada vez mais é preciso desafiar a capacidade de mover os produtos 
para mais longe e cada vez mais rapidamente, intensificando as relações 
comerciais entre mercados. 
Perceberá que as cadeias de abastecimento competem entre si e 
precisam ser menos custosas e mais eficientes. Custos elevados internamente 
provocam desbalanceamentos e prejudicam a exportação, o que proporciona, 
numa economia globalizada, torna-se, em algumas ocasiões, mais fácil e bara-
to importar do que comprar do “vizinho”. 
Notará que meios logísticos menos importantes tornaram-se, recentemente, 
elementos de sobrevivência de empresas. Um exemplo disto é o transporte, que 
deve receber todas as prioridades necessárias, seja para movimentar produtos 
finais, matérias-primas, componentes ou pessoas, além de tornar-se cada vez 
mais rápido, eficiente e barato.
Por fim, compreenderá que nosso sistema de cobrança de impostos neces-
sita de intervenções para que possa desburocratizar as operações de comércio 
e distribuição; nossos controles são complexos e nossa competitividade ainda é 
muito baixa. Tudo isso afeta de forma negativa os meios de transporte, sendo 
necessário e urgente encontrar formas mais adequadas, fáceis e sem burocracia 
para competir na economia global.
03
Uni
6666 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Objetivos de aprendizagem
• Elucidar sobre o relevante papel do transporte no processo de movimentação dos produtos;
• Explicar que o custo com o transporte rodoviário está intimamente atrelado à elevada carga 
de impostos, aos fretes e ao estado de conservação das estradas;
• Identificar a importância da terceirização logística para o alcance de vantagem competitiva 
estratégica;
• Descrever sobre a parceria com os provedores logísticos e sua relação de confiança mútua, 
abertura, riscos e recompensas compartilhadas.
1. pLAnejAmento e AdministrAção do trAnsporte1. pLAnejAmento e AdministrAção do trAnsporte
Neste tópico, você aprofundará seus conhecimentos sobre a gestão estra-
tégica do transporte; o custeio do transporte rodoviário de cargas; as etapas do 
custeio; a ferramenta de planejamento e controle; e as oportunidades para redução 
de custos. 
1.1. Gestão estratégica do transporte1.1. Gestão estratégica do transporte
O transporte é o principal componente do sistema logístico, pois todos os 
produtos necessitam ser transportados de um local a outro, até estarem disponí-
veis nas mãos de seus clientes. Segundo Nogueira (2012, p.83), “possui significa-
do de movimento de estoque de um ponto a outro da cadeia de suprimento”. 
Assim, o transporte mobiliza o produto entre diferentes estágios na cadeia 
de suprimentos, podendo ser realizado a partir de várias combinações de meios 
de rota, cada uma com características particulares de desempenho. As escolhas 
sobre o transporte exercem um forte impacto na responsabilidade e na eficiência 
da cadeia de suprimento.
O transporte tem um papel preponderante na qualidade dos serviços logís-
ticos, pois impacta diretamente no tempo de entrega, na confiabilidade e na segu-
rança com que os produtos são entregues. De acordo com Nogueira (2012, p. 84),
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 6767
[...] um transporte mais rápido, utilizando diferentes meios ou diferentes quantidades 
a serem transportadas, contribui para que a cadeia de suprimento seja mais responsiva, mas 
acaba reduzindo sua eficiência. O tipo de transporte adotado por uma empresa também afeta 
os estoques e a localização das instalações na cadeia de suprimento.
O papel do transporte na estratégia competitiva da empresa é representa-
do geralmente quando a empresa está avaliando as necessidades-alvo de seus 
clientes. Se o público alvo demanda um nível muito alto de responsabilidade com 
o transporte do produto, os investimentos e custos para ofertar um transporte mais 
seguro e de maior qualidade devem ser diluídos no preço de venda aos clientes, já 
que estes estão dispostos a pagar mais pela qualidade desejada.
O oposto também procede. Se a estratégia competitiva da empresa tem 
como alvo clientes que apresentam o preço como principal critério de decisão de 
compra, a empresa pode então utilizar o transporte para baixar o custo do produto, 
sacrificando a responsividade. Como a empresa pode utilizar tanto o estoque como 
o transporte para aumentar a responsividade ou a eficiência, a solução mais favo-
rável para a empresa é, muitas vezes, encontrar o equilíbrio entre ambos. 
O valor que a empresa investe em logística muitas vezes determina a frequ-
ência da necessidade de replanejamento de sua estratégia. De acordo com Ballou 
(2006, p. 576),
[...] sendo todos os demais fatores iguais, uma empresa produtora de bens sofisticados 
(como máquinas de precisão e computadores), com custos totais de distribuição representando 
1% ou menos das vendas, pode deixar de dar grande importância a uma estratégia logística. 
Já as empresas produtoras de produtos químicos ou alimentares embalados podem ver seus 
custos de distribuição física chegar facilmente ao patamar de 20 ou 30% do valor das vendas.
Quando os custos chegam a esse patamar, mesmo mudanças pequenas 
nos custos de manutenção de estoque e em tarifas de transporte podem tornar 
válida uma reformulação da estratégia logística.
6868 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Memorize
Você sabe a diferença entre Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica?
Planejamento estratégico: é uma fase do processo de gestão, cujo objetivo é assegu-
rar o cumprimento da missão e a continuidade da entidade. Inicia-se com o estabelecimento de 
cenários futuros visando a busca de vantagem competitiva, tendo como produto final, o conjunto 
de diretrizes estratégicas.
Gestão estratégica: é um processo de gestão, cujo objetivo é assegurar a con-
tinuidade da entidade com vantagem em relação ao concorrente. Ocorre sobre o cenário 
pré-estabelecido e caracteriza-se fortemente pela busca de vantagem competitiva, sendo 
portanto um processo contínuo.
A multimodalidade pode ser definida como a integração entre modais, com 
o uso de equipamentos, como pallets (estrado de madeira, metal ou plástico) e 
containers (recipiente de metal ou madeira, geralmente de grandes dimensões, 
destinado ao acondicionamento e transporte de carga). Já a intermodalidade ca-
racteriza-se pela integração da cadeia de transporte, com o uso de um mesmo 
equipamento, um único prestador de serviço e documento único. 
No transporte intermodal, utilizam-se veículos e modais diferentes e, para 
cada serviço é feito um contrato. Ou seja, os transportadores oferecem serviços in-
dividualmente, sendo contratados separadamente. No transporte multimodal, tam-
bém ocorre a utilização de mais de um modal de transporte, porém existe a emis-
são de apenas um documento/contrato, cobrindo o total trajeto da carga, desde o 
seu ponto inicial até o destino final. O contrato é feito pelo Operador de Transporte 
Multimodal (OTM). 
Ballou (2006, p. 151) diz que “a variedade dos serviços de transporte é 
quase ilimitada”. Os modais podem ser usados em combinação, porém cada um 
dos tipos de transporte possui custos e características operacionais específicas. 
Assim, é preciso conhecer as suas vantagens e desvantagens, pois algumas são 
adequadas para um determinado tipo de mercadorias e outras não, por exemplo, 
geralmente os custos dos modais ferroviário e aquaviário são fixos, enquanto nos 
modais aéreo e rodoviário os custos variáveis predominam.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO6969
Portanto, um serviço de transporte é um elenco de características de de-
sempenho comprado a um determinado preço. De acordo com Nogueira (2012, p. 
85), “os produtos podem ser transportados por diferentes modais, porém são ba-
sicamente seis os modais de transporte, considerando a inclusão do novo modal, 
que é o “infoviário”, que também será explicado a seguir.” 
Com relação aos diferentes modais de transporte, Nogueira (2012) faz a 
seguinte distinção:
Transporte aeroviário ou aéreo: é o modal com frete mais elevado, porém 
com grande velocidade, distância alcançada, praticidade e segurança. Desta forma, 
é o mais indicado para o transporte de produtos de alto valor unitário (eletrônicos, 
joias, alta moda etc.) ou que tenham exigências de entrega expressa (flores, frutas 
nobres, medicamentos, etc.), os chamados produtos perecíveis, que podem se 
deteriorar com o tempo se não forem submetidos a condições específicas (refrige-
ração, manuseio etc.).
VANTAGENS DESVANTAGENS
Transporte de grandes distâncias. Limite de volume e peso.
Tempo de trânsito muito curto. Transporte rápido. Custos de frete elevados.
Seguro de transporte é muito baixo. Depende de terminais de acesso.
Está próximo aos centros urbanos Custo do frete.
Fonte: Leonardo Vilela (FATE) 2014.
Quadro 01 – Comparativo
Transporte Aquaviário: neste modal de transporte, destacam-se três mo-
dalidades: marítima (navegação costeira/cabotagem ou oceânica/longo curso), flu-
vial (navegação doméstica de rios e canais de navegação) e lacustre (navegação 
realizada em lagos).
7070 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
VANTAGENS DESVANTAGENS
Transporte de grandes distâncias. Depende de vias apropriadas.
Transporte de grandes volumes e de diversos 
tipos
Burocratização e diversos órgãos de fiscalização/
liberação.
Mercadoria de baixo valor agregado. Depende de terminais especializados.
Transporte oceânico. Tempo de trânsito longo/baixa velocidade.
Frete de custo relativamente baixo. Capacidade e Infraestrutura de portos.
Fonte: Leonardo Vilela (FATE) 2014.
Quadro 02 – Comparativo
Transporte Dutoviário: esse tipo de transporte oferece uma faixa muito 
limitada de serviços e capacidades, sendo utilizado para granéis sólidos, produtos 
líquidos ou gasosos, tais como: gás natural, petróleo cru e refinado. A movimenta-
ção é bastante vagarosa, porém abrandada pelo fato de ser contínua (24 horas por 
dia e sete dias da semana). É o modal mais confiável de todos, porque há poucas 
interrupções para causar a variabilidade no tempo em trânsito, além de que as 
perdas e danos em dutos são baixíssimos.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Segurança contra alterações climáticas ou não 
necessita de embalagens.
Exigem mão de obra altamente especializada 
para operar os sistemas de dutos.
Transporte de volumes granéis muito elevados. Investimento inicial elevado.
Simplificação de carga e descarga. Custo fixo elevado.
Menor possibilidade de perda e roubo. Transporte sem flexibilidade de rotas, operando somente em pontos fixos.
Baixo consumo de energia. Baixa velocidade.
Baixos custos operacionais. Restrito a poucos produtos.
Alta confiabilidade. Inviável para produtos perecíveis.
Fonte: Leonardo Vilela (FATE) 2014
Quadro 03 – Comparativo
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 7171
Modo Ferroviário: tem uma grande importância, pois através dele é possí-
vel transportar um volume expressivo de cargas por longas distâncias. Seu desem-
penho é prejudicado pela enorme quantidade de tempo gasto em cada transição, 
em decorrência da demora para compor toda a carga dos vagões. Não é rentável 
que os veículos (locomotivas) saiam do ponto de origem sem estar com todos 
os vagões abastecidos de carga. É um transportador barato e lento, sendo mais 
apropriado para matérias-primas de grande peso ou manufaturados de baixo valor 
agregado, como por exemplo: carvão, cereais, derivados de petróleo, minérios de 
ferro, etc.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Alta eficiência energética. Tráfego limitado aos trilhos.
Grandes quantidades transportadas. Sistemas de bitolas não padronizados.
Inexistência de pedágios. Malha ferroviária insuficiente.
Baixíssimo nível de acidentes.
Tempo de viagem irregular, ou não possui flexibili-
dade operacional, dada a ausência de integração 
entre as malhas.
Melhores condições de segurança da carga. Necessita de entrepostos especializados.
Menor poluição do meio ambiente. Necessidade de integração com outros modais.
Fonte: Leonardo Vilela (FATE) 2014.
Quadro 04 – Comparativo
Modo Rodoviário: é o modal mais flexível (serve rotas de curta ou longa 
distância), por isso é o mais utilizado no Brasil. Sua utilização nos processos logís-
ticos se deve ao fato de que todo conjunto de bens e serviços produzidos e consu-
midos pela sociedade precisa ser coletado, transferido e entregue, necessitando 
assim da movimentação física. É utilizado no transporte de produtos manufatura-
dos, alimentos, bebidas, móveis e utensílios etc.
7272 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior flexibilidade, cobertura de vias e escolha 
de rotas. Provoca congestionamentos nas estradas.
Usado em qualquer tipo de carga. Alto custo de operação.
Manuseio simplificado, integração. Alto risco de roubo/acidentes.
Não necessita de entrepostos especializados. Má qualidade das vias gerando gastos extras e maior tempo para entrega.
Possibilita serviço fracionado e os serviços porta 
a porta. Elevada emissão de poluentes.
Fonte: Leonardo Vilela (FATE) 2014.
Quadro 05 – Comparativo
Modo Infoviário: é o mais novo meio de transporte, que movimenta pro-
dutos como música eletronicamente, vídeos em tempo real (videoconferência), 
documentos escaneados enviados por e-mail, e-books (livros eletrônicos), filmes, 
educação a distância, e-mail e recados que antes eram transportados por cartas ou 
telegramas, utilizando de benefícios proporcionados pela internet.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Diminui a quantidade de documentos em papéis Facilidade de copiar (músicas, livros, etc).
Reduz o deslocamento de pessoas. Risco de espionagem. 
Possibilita informação em tempo real. Troca de vírus eletrônico.
Economiza custos de materiais físicos, como 
impressão de livros, gravação de músicas etc. Torna os contatos mais impessoais. 
Fonte: Leonardo Vilela (FATE) 2014.
Quadro 06 – Comparativo
Em síntese, cada meio de transporte possui características diferentes no 
que se refere à velocidade, dimensão das entregas (pacotes individuais e pallets, 
de caminhões carregados a navios), custo de entrega e flexibilidade. Essas par-
ticularidades definem cada meio de transporte de cargas e ajudam a empresa a 
definir a opção que melhor atende a distribuição de seu produto.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 7373
Para Fleury, Wanque e Figueiredo (2000, p.272),
[...] apesar de demandar um enorme esforço entre embarcador e transportadores com 
relação à coordenação diária de sua programação de entregas, com os tempos de carregamen-
to, viagem e descarregamento e suas respectivas janelas de tempo, a atividade de transporte 
pode ser representada de forma simplificada por quatro etapas principais: carregamento na 
empresa, viagem da empresa ao cliente, descarregamento no cliente e retorno à empresa.
O fundamento para um programa conjunto de qualidade e produtividade no 
transporte reside numa ponderação inicial da estrutura organizacional, dos proce-
dimentos e das tecnologias existentes entre os diversos elos da cadeia de supri-
mento. Entendendo claramente essas três dimensões, são identificadas facilmente 
nas etapas críticas da atividade de transporte passíveis de melhoria.
• Qual o papel do transporte na qualidade dos serviços logísticos?
• Qual a diferença entre planejamento estratégico e gestão estratégica?
• O que é multimodalidade?
• Aponte os modais estudados nessa unidade, e faça um comparativo entre eles.
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
7474 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
1.2. Custeio do transporte rodoviário de cargas1.2. Custeio do transporte rodoviário de cargas
Conforme vimos no item anterior, o transporte rodoviário é o mais indepen-
dente dos transportes, uma vez que possibilita movimentar uma grande variedade 
de materiais para qualquer destino, devido à sua flexibilidade, sendo utilizado para 
pequenas encomendas, por meio de coletas e entregas ponto a ponto e a conexão 
entre os diferentes modos de transporte e os seus respectivos pontos de embarque 
e desembarque.
Segundo Nogueira (2012), o transporte rodoviário de carga no Brasil faz 
o escoamento de praticamente tudo, desde safras agrícolas inteiras até uma sim-
ples encomenda. Sua grande desvantagem é o custo do frete, o que faz com que 
outros meios de transporte comecem a ser mais competitivos. De acordo com o 
mesmo autor, os principais fatores que influenciam o custo e o preço do transporte 
rodoviário, são:
• Facilidade de manuseio do produto: se relaciona com a pouca dificuldade de 
se carregar e se descarregar o veículo;
• Acomodação: a utilização do espaço do veículo é prejudicada pelas peças com 
formatos muito irregulares ou com grande extensão, dificultando a consolidação 
e a total utilização do veículo; 
• Risco da carga: o valor do frete é influenciado por fatores de risco, ao se trans-
portar, por exemplo: produtos inflamáveis, tóxicos ou aqueles visados para roubo; 
• Sazonalidade: efeitos como a safra de grãos afetam de forma acentuada a 
procura pelo frete, fazendo com que seus preços sejam maiores nesta época, 
quando comparados com os da entressafra; 
• Trânsito: entregas nos centros urbanos com trânsito acentuado e com janelas 
de horário para carregamento e descarregamento influenciam no preço do frete; 
• Carga retorno: a não existência de frete retorno faz com que o transportador 
tenha que considerar o custo do retorno para compor o preço do frete; 
•	 Especificidade	do	veículo	de	transporte: quanto mais especifico for o veículo 
menor é a flexibilidade do transportador, desta forma os caminhões refrigerados ou 
tanques acabam tendo um preço maior de frete do que um veículo de carga a granel.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 7575
Curiosidade
O custo de transporte representa a maior parcela dos custos logísticos na maioria das 
empresas. De acordo com Fleury, Wanque e Figueiredo (2000, p.142), “ele pode variar entre 4% 
e 25% do faturamento bruto, e em muitos casos, supera o lucro operacional”. Complementando 
o seu raciocínio, os referidos autores citam que, em 1988, o custo total de transporte nos EUA foi 
de $ 529 bilhões, representando 59% de todos os custos logísticos e 6,2% do PIB e que no Brasil, 
estima-se que esses custos estão na ordem de R$ 60 bilhões.
De acordo com Bertaglia (2009), no Brasil mais de 60% do volume é transpor-
tado pelo transporte rodoviário e, atualmente, investimentos em infraestrutura com o 
objetivo de tornar esse meio de transporte mais competitivo estão sendo feitos a fim de 
reduzir o consumo de combustível e baixar os gastos com manutenção dos veículos, 
além de proporcionar uma maior fluidez das cargas. De acordo com o referido autor, os 
principais itens de custos do transporte rodoviário são listados a seguir:
• Depreciação: gerencialmente é o capital que deve ser reservado para a reposi-
ção do bem ao fi m de sua vida útil, levando-se em conta que os equipamentos 
se deterioram com o uso;
• Pessoal (motorista): salários, encargos e benefícios; 
• Diversos: Seguro do veículo, IPVA/ seguro obrigatório, custos administrativos, 
pneus, combustível, lubrifi cantes, manutenção, pedágio etc.
Já de acordo com Dias (2010, p. 334),
[...] o sistema rodoviário responde hoje pelo transporte de 70% a 80% das cargas 
movimentadas no Brasil, e, sem entrar no mérito dos erros e acertos da política brasileira 
de transportes, essa realidade não se modificará sensivelmente nas próximas décadas, por 
maiores que sejam os esforços do Governo na modernização da infraestrutura para transportes 
marítmos e rodovias.
No transporte rodoviário de carga geral, a rentabilidade do veículo está con-
dicionada a uma programação que lhe permite rodar sempre carregado. Conforme 
Dias (2010, p. 339), 
7676 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
[...] no transporte rodoviário de carga geral são utilizados dois tipos de veículos: o 
truck, caminhão com dois eixos traseiros e capacidade nominal de 40m³ e 12 t; carreta com 
semirreboque com três eixos traseiros e capacidade nominal de 75 m³ ou 25 t.
As legislações são distribuídas por vários agentes como DNIT, ANTT, 
DER, por meio de balanças colocadas em pontos estratégicos das rodovias (Lei 
da Balança).
Dessa forma, a programação dos lotes de compra deve respeitar essas 
limitações em pesos e dimensões, programando-se remessas que possam ocupar 
totalmente esses tipos de veículos ou seus múltiplos.
Para finalizar, deve-se ficar claro que a utilização de uma metodologia 
adequada para custeio do frete pode contribuir muito para a formação de preços 
justos, junto com o transportador. Já do ponto de vista do cliente, esse tipo de 
ferramenta pode ser utilizado tanto no cálculo do preço do frete, como também 
ajudar nas análises de rentabilidade de clientes e na definição do nível de servi-
ço. Além disso, o desenvolvimento de uma simples ferramenta de custeio pode 
possibilitar uma série de análises e ajudar a identificar oportunidades de redução 
de custos.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 7777
1.3. Etapas do custeio 1.3. Etapas do custeio 
A natureza da atividade de transporte no processo logístico de distribuição 
pode ser analisada sob diversas perspectivas. Essa atividade integra o sistema 
logístico, aproximando fornecedores e clientes geograficamente isolados, e pode 
ser entendida como uma ferramenta poderosa na redução dos custos totais de 
uma cadeia de suprimentos.
O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado de 
acordo com o objetivo desejado pela empresa. Três pontos são fundamentais no 
gerenciamento dos custos logísticos:
• O suprimento: é importante que a empresa escolha corretamente seus forne-
cedores e possa determinar os tamanhos de lote de compra e suas políticas de 
estoques, de forma a maximizar seus objetivos. A empresa, ao administrar seus 
produtos de forma mais racional, acaba conseguindo diminuirseus custos; 
• A produção: se relaciona ao planejamento e controle dos tamanhos de lote e 
alocação da produção entre as plantas e as linhas de produção, uma vez que 
a simulação de diferentes políticas de produção permite a compreensão de 
como se comportam os custos, para que assim, possa ser possível mensurar 
a rentabilidade dos produtos e dos clientes;
• A distribuição física: se relaciona com todas as atividades que ocorrem desde a 
saída das mercadorias até a entrega no local indicado, possibilitando um melhor 
rastreamento e consequentemente evitando um rateio equivocado/incorreto dos 
custos através da estrutura logística.
Para Ballou (2006), os preços que um operador logístico precisa pagar pelo 
transporte estão ligados às particularidades dos custos de cada tipo de serviço. 
Taxas justas e razoáveis em geral acompanham os custos da produção do serviço. 
Pelo fato de cada serviço possuir diferentes características de custos, em qualquer 
tipo de conjunto de circunstâncias, sempre existirão serviços com vantagens tarifá-
rias potenciais que outros não conseguirão cobrir com eficiência.
Um serviço de transporte incorre em uma série de custos, tais como mão-
de-obra, combustível, manutenção, terminais de carga e descarga, rodovias e ad-
ministrativos. De acordo com Ballou (2006, p. 163) “essa combinação de custos 
pode ser dividida arbitrariamente em custos que variam de acordo com serviços ou 
volume (custos variáveis) e os invariáveis (custos fixos)”.
7878 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Entenda que todos os custos são variáveis quando se trata de período 
de tempo muito longo e um grande volume. Para fins de precificação do trans-
porte, contudo, é aconselhável considerar como fixos aqueles custos que são 
constantes no volume normal de operações do transportador. Todos os demais 
custos devem ser considerados variáveis. Existem ainda os custos indiretos, que 
não se relacionam com transporte, mas no caso de transportadoras, devem ter 
seus valores estimados. 
Os custos fixos são os de aquisição e manutenção de direito de tráfego, 
instalações de terminais, equipamento de transporte e administrativos. Os custos 
variáveis incluem normalmente os gastos com combustível e salários (muitos auto-
res classificam salários no rodoviário como custo fixo), equipamentos de manuten-
ção, manuseio, coleta e entrega.
Não se trata de uma alocação precisa entre custos fixos e variáveis, dado 
que são significativas as diferenças de custos entre modais de transporte, e igual-
mente diferentes as alocações que dependem da dimensão em exame. Segundo 
Ballou (2006, p. 164), “todos os custos são parcialmente fixos e parcialmente variá-
veis, e a alocação de elementos de custos a uma ou outra dessas classes depende 
de uma perspectiva individual”.
O objeto de custo em questão é uma rota, isto é, o conjunto das etapas de 
carregamento, viagem de ida e volta e descarregamento para servir um determi-
nado cliente em determinado percurso. Para o custeio de cada rota, é necessário 
definir bases de alocação tanto para os custos fixos de operação quanto para os 
custos fixos de administração da sede (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000). 
Os parâmetros a seguir ilustram o pensamento do autor:
•	 Custos	fixos	de	operação: estes custos representam recursos de capacidade e 
definem uma disponibilidade de tempo de equipamento e pessoas para operação 
das diversas rotas. Logo, cada rota deve pagar uma parcela destes custos em 
função do tempo de utilização de tais recursos. É necessário determinar o total 
de custos fixos que será dividido afim de que se chegue ao custo unitário de uso 
da capacidade de operação (p. ex.: a medida de capacidade de cada caminhão, 
o total de horas de trabalho de um motorista em um turno);
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 7979
•	 Custos	fi	xos	de	administração	da	sede: estes custos defi nem uma capacidade 
de apoio da administração. O fator causal do montante do trabalho de apoio foi 
avaliado como o número de conhecimento de fretes emitidos.
Calcular o custo do frete com base nos tempos de viagem, carregamento 
e descarregamento é consistente com os princípios do Custeio Baseado em Ativi-
dades (ABC) ao transporte. Entre os principais benefícios por Ellram (1994 apud 
FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000) destaca-se uma melhor compreensão 
da origem e volume de recursos consumidos por rota e um melhor discernimento 
quanto ao grau de utilização da frota e suas ineficiências.
Segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 274), 
[...] contrariamente à prática gerencial brasileira, em que o custo do frete é função 
da capacidade de transporte, calculada com base na quilometragem das rotas e no número 
esperado de viagens no mês em cada rota, o sistema ABC considera-o como função da 
capacidade total, medida em horas, que uma transportadora coloca à disposição de seus 
parceiros em determinado período.
Perceba, portanto, que as informações relativas aos custos de cada uma 
dessas etapas principais constituem um importante instrumento para monitora-
mento de desempenho e uma clara e inequívoca medição das oportunidades de 
ganhos que podem ser exploradas no elo embarcador-transportadora-cliente, por 
meio da redução dos desperdícios nas atividades de transporte.
• Quais os principais fatores que influenciam o custo e o preço do transporte?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
8080 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
1.4. Ferramenta de planejamento e controle 1.4. Ferramenta de planejamento e controle 
Em toda execução de uma atividade, seja ela qual for, utilizamos um planeja-
mento, seja ele através de um simples pensamento ou elaborado em detalhes, des-
crevendo cada passo utilizando um cronograma. De acordo com Nogueira (2012, p. 
167), “uma das tarefas mais importantes de uma organização é seu planejamento”.
“O planejamento pode ser visto como a determinação da direção a ser seguida para 
se alcançar um resultado ou como a determinação consciente de custos de ação, isto é, 
dos rumos. Ele engloba decisões, com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que 
ocorreria em cada alternativa” (LACOMBE, 2003, p. 162 apud NOGUEIRA, 2012, p. 167).
O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita entender a 
realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâ-
mite adequado, e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Para 
Nogueira (2012) é, portanto, o lado racional da ação. Trata-se de um processo 
de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os 
resultados esperados. Esta deliberação busca alcançar, da melhor forma possível, 
alguns objetivos predefinidos.
Para a realização de um bom planejamento, é necessário seguir alguns pas-
sos que são de grande importância, Para isso, Nogueira (2012) cita que devemos:
• Defi nir metas;
• Estruturar a organização da melhor maneira para alcançar as metas e os 
objetivos;
• Atribuir responsabilidades a todos os responsáveis pelo cumprimento das metas;
• Alocar recursos necessários;
• Conhecer controles organizacionais (cronogramas e parâmetros do desempenho 
da organização como um todo).
Após a conclusão do planejamento, devemos colocar em prática o que foi 
planejado, a partir deste momento é que vamos nos concentrar na atividade de 
controlar, assegurando que a meta será alcançada. O controle gerencial tem como 
finalidade assegurar o uso eficiente e eficaz dos recursos instituídos para acompa-
nhamento das metas estabelecidas. Para isso, devemos:
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 8181
• Desenvolverindicadores individuais, para cada processo, para que as metas 
sejam cumpridas;
• Elaborar controles de projeto (tais como plano de trabalho e datas-marco);
• Instituir fatores que motivem os colaboradores ao cumprimento das metas;
• Monitorar os processos para que as metas sejam cumpridas, importante para 
que não haja surpresas no final do período planejado;
• Analisar o progresso do desempenho da situação planejada, assim podemos tomar 
algumas medidas se por acaso ela não estiver ocorrendo conforme planejado;
• Solucionar os problemas, evitando o comprometimento do que foi planejado;
• Treinar a equipe para que se faça bom trabalho daquilo que foi planejado;
• Avaliar o desempenho dos processos.
Quando a organização não acredita na importância de saber qual o melhor 
caminho a seguir ou o que deve fazer, estará à mercê de um mercado cada vez 
mais consciente e competitivo, e em um curto espaço de tempo pode ser massacra-
da pela concorrência, pois novas ideias podem substituir o seu produto e/ou serviço.
De acordo com Ballou (2006, p. 567), “a necessidade básica de uma ativida-
de de controle no processo de gerenciamento está centrada nas futuras incertezas 
que alteram o desempenho de um plano”. Completando seu pensamento, o autor 
fala que desvios no parâmetro certamente ocorrerão, justamente pela impossibili-
dade de prever com absoluta certeza muitas das forças que agem sobre as condi-
ções de qualquer plano.
No sistema logístico, o gerente procura controlar atividades de planeja-
mento logístico (transporte, armazenagem, estocagem, manuseio de materiais e 
processamento de pedidos) em termos de serviço ao cliente e custos da atividade. 
Para Ballou (2006), o mecanismo de controle inclui as auditorias e relatórios sobre 
o desempenho do sistema, as metas estabelecidas em termos de desempenho, e 
alguns meios para desencadear ações corretivas, que são muitas vezes proporcio-
nados pelo gerente de logística.
8282 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• Qual o papel do planejamento e do controle para a logística?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
1.5. Oportunidades para redução de custos 1.5. Oportunidades para redução de custos 
Um objetivo da distribuição consiste em uma série de metas a serem atin-
gidas pelo sistema, dentro do contexto produto/mercado. A finalidade inicial do 
responsável pela distribuição é especificar a natureza exata desses objetivos. De 
acordo com Dias (2010, p. 495), “esta análise deve ser feita em função da natureza 
do mercado, dos produtos e do grau de atendimento requerido, bem como dos 
custos envolvidos”.
Segundo Martins e Campos (2009), todos os negócios precisam estabe-
lecer, para si mesmos, alvos de melhoria realistas e maneiras de atingi-los. De 
acordo com o mercado em que a empresa compete, os objetivos podem variar. 
Para alguns o importante é a confiabilidade, isto é, entregas nas quantidades e 
datas acertadas, para outros pode ser a velocidade de resposta a um pedido, ou 
ainda a flexibilidade de mudanças em um produto de linha.
Para Dias (2010), o custo com o seguro dos produtos transportados é bas-
tante representativo, porém os principais custos em sistemas de distribuição são:
• Custos do transporte: trata-se do frete em função da modalidade de transporte 
escolhida para se efetuar o transporte; é função da tarifa, do peso ou volume 
transportado e da distância;
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 8383
• Custo de recepção e expedição: trata-se dos custos relativos à carga e des-
carga dos produtos na saída e na chegada. São evidentemente proporcionais 
às quantidades em trânsito. É possível após breve exame conhecer os custos 
por unidade de produto com referência a depósitos já existentes;
• Custo de estocagem: são os custos necessários pela própria existência do 
estoque; são independentes do movimento de produtos, mas função do valor 
do estoque. Consideramos que estes custos são amortizações, mão de obra, 
aluguel, seguro do estoque e do prédio, impostos e os custos do capital investido 
em estoque;
• Custos de estrutura: são os custos fixos; independem ao mesmo tempo das 
quantidades em trânsito e das quantidades estocadas propriamente ditas. São 
custos incorridos mesmo que o depósito não tenha trabalho nenhum a executar. 
Alguns destes custos aparecem também nos custos de estocagem.
Os custos ligados à segurança podem ser muito altos, a ponto de prejudicar, 
a curto prazo, os resultados da empresa. De acordo com Martins e Campos (2009, 
p. 368), “discussões podem surgir, pois são custos de medidas que são eficazes 
se nunca usadas. Será sempre difícil se manter vigilante e continuar a investir em 
ativos, pessoas, inventários e processos que não geram valor a curto prazo”.
Para se alcançar objetivos identificáveis, Martins e Campos (2009) citam 
três pontos que devem ser estabelecidos claramente: a) o que os clientes que-
rem (pergunte a eles); b) o nível de serviço que os clientes recebem da empresa 
comparado com o que recebem dos concorrentes; e c) como o serviço da em-
presa se compara (benchmarking) com os dos competidores diretos, indiretos e 
de outros mercados.
Em seguida devem ser medidos os custos da cadeia logística. Os custos 
operacionais devem ser ponderados em relação aos custos e benefícios da em-
presa como um todo, antes que informações relevantes para decisão apareçam. 
Para Martins e Campos (2009, p. 371) “a grande maioria dos custos pode ser 
medida”. Alguns dos custos que devem ser mensurados são:
• Custos de suprimento, como o custo de colocar uma ordem, descontos recebidos 
em função do tamanho das ordens e sua influência no fluxo de caixa;
• Custos de manter estoques, instalações e custos operacionais;
8484 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• Custo total de estoques, considerando o custo de manter estoques em excesso 
(obsolescência, refugos) e o custo de manter inventário insufi ciente (perda de 
produção, vendas perdidas);
• Custos de oportunidade de aplicação de capital não imobilizado;
• Custos de transporte, no total e por operação/produto, incluindo a comparação 
entre transporte próprio e por terceiros;
• Custos de produção;
• Custos de documentação e das transações ao longo do sistema;
• Custos de pessoal, comparando a produtividade deles em relação às medias 
do setor ou por meio de estudos de tempos e movimentos;
• Retorno do investimento gerado por cada um deles.
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Medidas confiáveis são necessárias não só para ajudar a atingir o sistema 
ideal e começar a melhorar a maneira de fazer as coisas, mas darão uma dimen-
são da melhoria. Os números irão mudar à medida que a maneira de comprar, 
fabricar, vender e entregar mude.
Segundo Martins e Campos (2009, p. 372) 
[...] para coletar e analisar esses dados de forma confiável e a baixo custo, é neces-sário o uso de sistemas computadorizados e talvez de um especialista para guiar a empresa 
na compra e implementação do sistema.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 8585
Portanto, para a melhora do desempenho logístico, e consequentemente 
redução de custos, é necessário o uso de ferramentas que mensurem corretamen-
te os gastos e assegurem que os elementos da cadeia logística sejam eficientes. 
Elas focalizam as áreas que constituem gargalos ou que não contribuem para o 
nível de serviço almejado. 
2. terceirizAção e os proVedores de serViços Logísticos2. terceirizAção e os proVedores de serViços Logísticos
Neste tópico, você irá aprofundar seus conhecimentos sobre os provedores 
de serviços logísticos; os provedores de serviços logísticos no Brasil; as formas de 
remuneração de provedores de serviços; e a gestão do relacionamento.
2.1. Provedores de serviços logísticos (PSL)2.1. Provedores de serviços logísticos (PSL)
O termo “terceirização” está relacionado ao fornecimento de produtos, 
bens ou serviços, antes produzidos ou executados pela própria empresa, por uma 
outra empresa ou entidade. De acordo com Bertaglia (2009, p. 137) 
[...] tanto a terceirização de produtos como a de serviços, hoje uma realidade impul-
sionada pela economia globalizada, deixaram de ser apenas uma teoria para transformar-se 
na prática de muitas empresas, independentemente do seu porte.
Memorize
Terceirizar faz parte da estratégia das empresas, pois lhes permite focar seus esforços 
nas suas atividades principais, reduzindo os custos, obtendo maior velocidade e buscando reduzir 
ou aumentar a distância que as separa das empresas concorrentes.
Conforme vimos nos itens anteriores, a área da logística tem sofrido mu-
danças bastante radicais ultimamente. Bertaglia (2009) cita que as empresas 
que possuíam frota própria resolveram terceirizar parcial ou totalmente o trans-
porte, visando utilizar os veículos sob demanda e reduzir a estrutura para manter 
a frota internamente. 
8686 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
A existência de uma frota de caminhões implica manter uma estrutura admi-
nistrativa complexa com motoristas, ajudantes, mecânicos, supervisores, auxiliares 
administrativos para cuidar das características legais dos caminhões. Além disso, tam-
bém é necessária uma estrutura de manutenção, com peças de reposição, aquelas 
mais comuns, acabam forçando uma estrutura paralela de gerenciamento de estoque.
No entanto, a modernização de processos também tem influenciado as empre-
sas a terceirizar a sua distribuição de produtos, como aluguel de centros de distribui-
ção, serviços administrativos, sistemas de faturamento e todo o controle de estoques.
De acordo com Bertaglia (2009, p. 138), “as organizações estão procurando 
cada vez mais se concentrarem no que de melhor sabem fazer”. Organizações de 
vendas vão vender, de produção vão produzir, de distribuição vão distribuir, man-
tendo uma estrutura paralela mínima.
A verticalização dos negócios somente tem sentido com o conceito de células de negócio 
nas quais os custos sejam extremamente competitivos. Não faz sentido empresas de alimentos 
ou automóveis terem o seu próprio contingente de vigilantes, já que terão de se preocupar com 
treinamento e atualização constante de pessoal, o que não é sua atividade principal de negócio. 
Fique atento
Chamamos de PSL o fornecimento de serviços logísticos, incluindo as 
formas mais simples e tradicionais, como transporte e armazenagem. De acordo 
com Nogueira (2012), o abandono do paradigma da verticalização nas modernas 
cadeias de suprimentos cria demandas que são, em grande parte, supridas por 
outros agentes econômicos. Parte desses agentes surgiu da definição ou diver-
sificação de seus antigos negócios (as empresas transportadoras, por exemplo), 
dando origem aos prestadores/provedores de serviços logísticos.
Os PSL são originários de vários setores, principalmente da distribuição de 
produtos da indústria propriamente dita, do setor de transportes e de armazenagem.
Existem organizações que desempenham papéis relevantes no processo 
da cadeia de abastecimento e algumas considerações devem ser feitas para que 
as atividades da cadeia de abastecimento sejam terceirizadas. Segundo Bertaglia 
(2009), grandes organizações utilizam terceiros devido aos seguintes fatores:
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 8787
• Fatores estratégicos: têm como objetivos principais aumentar o nível de serviço 
aos clientes e permitir aos funcionários que mantenham o foco em atividades 
relevantes aos negócios da organização. Não significa que as operações não 
sejam importantes para eles, mas sim que existem organizações no mercado 
mais bem preparadas para executar essas tarefas;
• Fatores operacionais e administrativos: existem muitas atividades regulatórias 
e aquelas relacionadas com manutenção de veículos, aluguéis, gestão de ativos, 
seguros de carga, relação com sindicatos de transportes ou logísticos que podem 
ser mais bem administradas por empresas que estejam atuando no segmento;
•	 Fatores	financeiros: os ativos necessários para operar a logística são caros 
e demandam controles adicionais relacionados a custos de aquisição, tempos 
de manutenção, mão-de-obra para administrar, acidentes com veículos, entre 
outros. Esse enfoque pode contribuir gradativamente para a redução de custos 
na cadeia de abastecimento.
Bertaglia (2009) aponta outros direcionadores que conduzem as empresas 
a terceirizar as suas atividades logísticas: focar esforços em seu próprio negócio e 
na busca de novos mercados; reduzir os custos logísticos, evitando investimentos 
em ativos não relacionados ao negócio da empresa; ter uma cadeia de suprimento 
complexa devido a uma base de supridores fragmentada, adicionando valor as 
operações existentes; flexibilizar e consolidar o processo de expedição; aumento 
do retorno de produtos; coordenar as atividades logísticas numa visão mais global; 
Melhorar e controlar os níveis dos serviços e das atividades logísticas; ter maior 
flexibilidade e eficiência nas operações logísticas; ter acesso a novas tecnologias 
de informação e comunicação (TIC) e conhecimento logístico; e ter somente um 
ponto de contato, fortalecendo a relação com o agente logístico. 
Devido ao aumento do número de transportadoras, houve redução nas taxas 
de frete e na oferta de serviços mais customizados. As exigências dos embarca-
dores, com maior poder de negociação, passaram a ser mais severas, exigindo 
melhores níveis de serviço, a preços mais baixos. Os transportadores tiveram sua 
margem de lucro reduzida. Buscando a sobrevivência e melhores oportunidades no 
mercado, começaram a oferecer uma gama mais ampla de serviços. Consequente-
mente, as empresas de transporte rodoviário ampliaram seus negócios, aumentan-
do a rentabilidade e dando origem a grande parte dos operadores logísticos de hoje.
8888 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
“Operador logístico é um fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar 
todas as atividades logísticas ou parte delas, nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus 
clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, 
prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle de estoques, 
armazenagem e gestão de transportes.” (ABML, 2009 apud NOVAES, 2004, p. 328)
Fique atento
Perceba, portanto, que os operadores logísticos são originados dos presta-
dores de serviços logísticos. De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 
134), operador logístico é “um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz 
de atender a todas ou quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, 
de forma personalizada”. Essa definição reflete uma série de características dos 
operadores logísticos, características estas que ficam mais evidentes quando com-
paradas com as dos prestadores de serviços tradicionais, ou seja, transportado-
ras, armazenadores, gerenciadoras de recursos humanos e de informação etc. O 
quadro a seguirprocura confrontar as principais características de um operador 
logístico integrado com as de um prestador de serviços tradicional.
Prestador de Serviços Tradicional Operador Logístico Integrado
Oferece serviços genéricos – commodities. Oferece serviços sob medida – personalizados.
Tende a concentrar-se numa única ativi-
dade logística: transporte, ou estoque, ou 
armazenagem.
Oferece múltiplas atividades de forma integrada: trans-
porte, estoque, armazenagem.
O objetivo da empresa contratante do servi-
ço é a minimização do custo específi co da 
atividade contratada.
Objetivo da contratante é reduzir os custos totais da 
logística, melhorar os serviços e aumentar a fl exibilidade.
Contratos de serviços tendem a ser de 
curto a médio prazos (6 meses a 1 ano).
Contratos de serviços tendem a ser de longo prazo (5 a 
10 anos).
Know-how tende a ser limitado e especiali-
zado (transporte, armazenagem etc.).
Possui ampla capacitação de análise e planejamento 
logístico, assim como de operação.
Negociações para contratos tendem a ser 
rápidas (semanas) e num nível operacional.
Negociações para contrato tendem a ser longas (meses) 
e num alto nível gerencial.
Quadro 07 – Comparação das características dos operado-
res logísticos com prestadores de serviços
Fonte: adaptado de Fleury, Wanke e Figueiredo (2000).
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 8989
Assim, mesmo um restrito conjunto de serviços logísticos (de armazenagem 
e transporte, por exemplo), por mais limitado que seja, deve ser oferecido pelo ope-
rador de maneira coordenada e integrada. Este fará as adaptações de ativos, bem 
como de sistemas de informação e comunicação necessários à execução desses 
serviços, sempre de acordo com as características e as necessidades do cliente, 
de forma a permitir maior eficiência da cadeia de suprimentos.
O termo “operador logístico integrado”, muito usado no Brasil, subentende 
que essa organização forneça serviços administrativos e operacionais, ao mesmo 
tempo. Essa variedade de atividades oferecidas pelos prestadores de serviço tem 
se ampliado, com um número maior de combinações oferecidas aos clientes.
• Qual a diferença entre PSL e Operador Logístico?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2.2. Provedores de serviços logísticos no Brasil2.2. Provedores de serviços logísticos no Brasil
Vimos no item anterior que o provedor de serviço logístico é um fornecedor 
de serviço integrado, com capacidade de atender a toda ou a grande maioria das 
necessidades logísticas de seus clientes, fazendo com que os mesmos possam 
voltar a atenção para a atividade-fim da empresa.
De acordo com Novaes (2004, p. 327), “no Brasil, essa ampliação de negócios é mais 
recente”. Segundo o referido autor, devido a um cenário mais estável e da abertura econômica 
entre os anos de 1990 e 1993, as empresas de transporte começaram a se modernizar, para 
melhor se adaptarem às exigências de um mercado globalizado. Passaram, assim, a oferecer 
serviços logísticos de forma a atender à demanda das grandes firmas industriais e comerciais.
9090 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Essa tendência foi reforçada a partir da metade dos anos 1990, com a che-
gada dos grandes operadores logísticos internacionais (Ryder Logistics, Macla-
ne Logistics, TNT Logistics, Danzas, Penske Logistics) e de grandes indústrias 
estrangeiras (montadoras de veículos, como Renault, Audi, Chrysler, e grandes 
distribuidoras e varejistas, como o Walmart). (NOVAES, 2004).
A instalação dessas operadoras estrangeiras no país, com know-how na 
prestação de serviços logísticos, junto com empresas industriais e varejistas es-
trangeiras já acostumadas a se utilizar desses serviços, representam situações 
desafiadoras e induzem aos operadores nacionais (a maior parte delas formada 
por transportadoras rodoviárias) se transformarem operadores logísticos.
Segundo Novaes (2004), alguns desses operadores estrangeiros encon-
tram, no Brasil, empresas globais para as quais já trabalhavam no exterior, como 
é o caso da Maclane Distribuição Ltda., que trabalha para o grupo Philip Morris, ou 
da CAT, filial da Renault, que veio ao Brasil para se ocupar de sua logística.
O referido autor completa seu pensamento afirmando que outras empresas 
entraram no país através da formação de alianças com empresas brasileiras pres-
tadoras de serviços, como a Ryder Logistics, associada com a Translor, da FedEx 
trabalhando em conjunto com a Transportadora Rapidão Cometa, e a Penske Lo-
gistics, operando com a Cotia trading.
Há, nesse processo, uma transferência de competências entre as empresas 
estrangeiras, detentoras de uma enorme expertise em Logística, e as empresas 
nacionais. Esse é um importante fator indutor de mudanças e que tem provocado 
a rápida evolução do setor de serviços logísticos em nosso país.
2.3. Formas de remuneração de provedores de serviços2.3. Formas de remuneração de provedores de serviços
Existem diferentes formas de remuneração na literatura, porém, para essa 
apostila adotaremos Bonzato (2005), que cita três modalidades:
Baseada em taxas unitárias: por ser a mais simples, essa modalidade 
é a mais utilizada quando se trata de remuneração de PSL, onde o provedor de 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 9191
serviço cobra por hora trabalhada, por tonelada movimentada ou qualquer medida 
unitária do serviço. Algumas desvantagens estão no fato de que as taxas unitárias 
resultam da divisão dos custos totais de uma operação por um determinado volu-
me esperado e que elas não refletem de forma automática os ganhos de eficiência 
da operação.
Pontos Fortes Pontos Fracos
Pode ou não incluir garantia de volume.
Risco de perdas caso o volume planejado não 
seja atingido.
Os custos do contratante também variam 
com o volume.
Não existem dispositivos para compartilha-
mento dos ganhos de produtividade.
Incentivo inerente para o fornecedor ser 
mais produtivo.
Preços geralmente inflacionados por garantias 
e contingências.
Fonte: Leonardo Vilela (FATE) 2014.
Quadro 08 – Comparativo
Baseada no custo da operação mais uma margem: como o próprio nome 
já diz, nessa modalidade a empresa que contrata remunera o PSL de forma a co-
brir todos os seus custos com a prestação de serviço acrescentando uma margem 
que é calculada sobre os custos da operação. Como desvantagem, pode-se dizer 
que pode haver desconfiança por parte de quem contrata, com relação aos custos 
que incorrem na operação, uma vez que os mesmos podem encobrir ineficiências 
do PSL, pois o mesmo pode estar encarecendo seus custos para aumentar a sua 
margem de operação.
Pontos Fortes Pontos Fracos
A margem do fornecedor é conhecida. Não existem incentivos para redução de custos e ganhos de produtividade.
Não existem perdas com a flutuação do volume 
movimentado.
Necessidade de mecanismos para monitora-
mento dos níveis de custo e estabelecimento 
de benchmarks de custos.
Sem riscos de taxas adicionais de contingência.
Fonte: Leonardo Vilela (FATE) 2014.
Quadro 09 – Comparativo
9292 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Baseada no custo da operação mais uma taxa de gerenciamento fixa:
neste caso há uma separação clara entre os custos da operação e os de gerencia-
mento, evitando com isso, que as variações no volume ou nos preços dos insumos 
da operação sejam repassados ao custo de gerenciamento.
Pontos Fortes Pontos Fracos
O lucro do fornecedor é fi xado e conhecido. Não existem incentivos para ganhos de produtividade.
Incentiva o ganho de efi ciência no geren-
ciamentoda operação.
Não existem incentivos para melhoria de níveis 
de serviço.
Útil quando é difícil defi nir unidades e os 
volumes são incertos.
Não existem incentivos para necessários ajustes 
no quadro de overhead.
Fonte: Leonardo Vilela (FATE) 2014.
Quadro 10 – Comparativo
Deve-se ficar claro que como todo relacionamento, a remuneração dos pro-
vedores de serviços logísticos deve proporcionar ganhos para ambas as partes, 
pois as desvantagens acarretam em desmotivação, ineficiência e perda de recur-
sos e tempo para ambas as partes.
• Quais as formas de remuneração dos PSL?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2.4. Gestão do relacionamento 2.4. Gestão do relacionamento 
Uma vez que as decisões de “comprar ou fazer” foram tomadas, para as 
atividades que se decidiu terceirizar, é necessário que se decida que tipo de rela-
cionamento será estabelecido com os particulares terceirizados. 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 9393
Segundo Corrêa e Caon (2002), não parece plausível que se deva tratar da 
mesma forma todas as empresas com as quais se contratou serviços terceirizados. 
Um banco, por exemplo, que decida terceirizar sua central de atendimento telefô-
nico, provavelmente terá com essa empresa um relacionamento diferente daquele 
que terá, por exemplo, com a empresa a quem o banco terceirizou o serviço de lim-
peza predial. Isso porque a atividade de atendimento telefônico pode ter impacto 
talvez mais relevante na percepção de qualidade de serviço dos clientes do banco 
que a empresa de limpeza predial.
A base de todo sucesso entre as empresas é a cooperação, o que não 
é muito diferente quando se considera apenas uma empresa, que também é de-
pendente da cooperação entre seus funcionários e suas diferentes unidades ou 
setores. De acordo com Corrêa e Caon (2002, p. 369),
[...] a cooperação é criada por meio de ações como desenvolver relações de longo 
prazo, utilizando-se de recompensas por cooperação, ganhos de oportunidade e punições 
pela não-cooperação.
Os relacionamentos logísticos são frágeis e podem ser de difícil formação 
e de rompimento extremamente fácil; no entanto, seus benefícios potenciais incen-
tivam os administradores a continuar a explorar meios de fazer com que funcionem 
efetivamente. 
Portanto, uma gestão eficiente de relacionamento é baseada na confian-
ça, num compartilhamento de informação que facilita o desempenho logístico, no 
alcance de objetivos específicos para atingir um nível de desempenho logístico 
melhor do que aquele viável de ser alcançado independentemente, com regras 
operacionais para cada um dos sócios e provisões de saída relativas a um eventual 
encerramento da aliança.
Para finalizar, deve-se levar em consideração que quanto melhor for a ges-
tão do relacionamento, maiores serão os benefícios para as empresas, pela troca 
de competências entre as diversas áreas, como tecnologia, manufatura, desenvol-
vimento, marketing e economia.
9494 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• Quais os principais fatores que influenciam na utilização de empresas terceirizadas?
• Qual a importância da cooperação para a gestão do relacionamento entre as empresas logísticas?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
Relembre
Nesta unidade você conheceu os principais componentes dos custos logísticos e 
percebeu que é cada vez maior a busca pela sua redução e pela confiabilidade no serviço 
prestado pelos PSL, pois, os relacionamentos de hoje constituem verdadeiras parcerias, 
onde a confiança mútua e o comportamento cooperativo são fundamentais para o alcance 
do sucesso pretendido.
Além disso, apreendeu que os PSL atualmente oferecem uma larga faixa de serviços 
logísticos, o que permite as empresas escolher precisamente quais as atividades logísticas 
que devem ser terceirizadas e quais podem ser mantidas internamente, a partir de análises 
que envolvem as competências e as transações entre os atores.
Entendeu que os transportes representam um componente vital do projeto e geren-
ciamento dos sistemas logísticos. Tão vital que em geral constituem entre um e dois terços 
dos custos logísticos totais. Aprofundou seus conhecimentos sobre o sistema de transportes, 
em termos de opções ao alcance dos usuários, que são normalmente os seis grandes modais 
de transporte – aéreo, aquaviário, dutoviário, ferroviário, rodoviário e o infoviário. Sobre estes 
modais, apontou-se as principais características, vantagens e desvantagens. Estas carac-
terísticas serão de fundamental importância na tomada de decisão do meio de transporte a 
utilizar. Também foram vistos os principais fatores que interferem nos custos e fretes de 
transportes. Aspectos como sazonalidade, riscos de carga, possibilidade de cargas de retorno, 
entre outros, devem ser considerados.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 9595
ReferênciasReferências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística em-
presarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abasteci-
mento. 2. ed. ver. e atual. São Paulo: Saraiva, 2009.
BONZATO, Eduardo. Tecnologia da informação aplicada à logística. São Pau-
lo: IMAM, 2005.
CORRÊA, Henrique Luiz; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por 
meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5. 
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
FLEURY, Paulo F.; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística Em-
presarial: a perspectiva Brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, Petrônio G.; CAMPOS, Paulo R. Administração de materiais e recur-
sos patrimoniais. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
NOGUEIRA, Amarildo de Souza. Logística empresarial: uma visão local com 
pensamento globalizado. São Paulo: Atlas, 2012.
NOVAES, A. G. Gerenciamento da cadeia de distribuição. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2004.
Compreendeu que o uso de mais de um modal no Brasil surge como grande 
oportunidade para as empresas tornarem-se mais competitivas. Embora o modal rodoviário 
predomine na matriz de transporte do país, seu uso é demasiadamente realizado até mesmo 
para produtos/trechos onde não é mais competitivo. Desta forma, notou que os custos, a 
velocidade, a confiabilidade, as frequências e a qualidade dos meios de transporte utilizados 
são aspectos essenciais na gestão de redes globais de suprimento.
9696 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Anotações:Anotações:
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Logística e Distribuição
Autoria:
Leonardo de Souza Vilela
LOGÍSTICA E
DISTRIBUIÇÃO
ReitoR:
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Pró-reitor administrativo financeiro:
Prof. rafael raBelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
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Pró-reitor acadêmico:
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direção ead:
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coordenação ead:
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Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, total ou parcialmente, por 
quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotostática ou outros, sem a auto-
rização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a extensão 
do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
expediente
Ficha técnica
autoria: 
leonardo de souZa Vilela 
suPervisão de Produção ead:
franCisCo Cleuson do nasCimento alVes
design instrucional:
Carlos Vieira
Projeto gráfico e caPa:
franCisCo erBínio alVes rodriGues 
diagramação e tratamento de imagens:
JoCiVan de Castro Costa
revisão textual:
João Paulo de souZa Correia
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
VILELA, Leonardo de Souza. Logística e distribuição. Leonardo de Souza Vilela – 
Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019.
156 p. 
ISBN 978-85-64026-32-2 
1. Logística; 2. Cadeia de Suprimentos; 3. Serviços Logísticos; 4. Logística Integrada. 
Centro Universitário Ateneu. II. Título.
Caro estudante, é com grande satisfação que apresento 
o material didático da nossa disciplina Logística e Distribuição. 
Ao ler e estudar por este material, você terá condições de 
responder as atividades no Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Este livro está dividido em quatro unidades de acordo 
com a ementa da disciplina. Não é nosso objetivo esgotar todo 
o assunto, ao contrário, você deverá procurar outras fontes 
além deste livro para aprofundar seu conhecimento e estar 
sempre atualizado sobre os temas estudados aqui.
A partir da leitura, você estará apto a corresponder às 
exigências solicitadas nos trabalhos acadêmicos. 
Bons estudos!
Leonardo de Souza Vilela
Seja bem-vindo!
SSumárioumário
UNIDADE 01 - A VISÃO SISTÊMICA DA LOGÍSTICA E LOGÍSTICA NO BRASIL ........... 7
1. Visão sistêmica da Logística ........................................................................................... 8
1.1. Componentes logísticos ............................................................................................... 8
1.2. Tendências e enfoque funcional ................................................................................. 13
1.3. Principais trade-off na logística .................................................................................. 15
1.4. Fluxos logísticos, ambiente e sistema ........................................................................ 17
2. Logística no Brasil ......................................................................................................... 20
2.1. Nível hierárquico do principal executivo de logística ................................................. 20
2.2. Custo logístico ............................................................................................................ 23
2.3. Crescimento da logística na visão dos usuários ........................................................ 25
Referências ....................................................................................................................... 27
UNIDADE 02 - CADEIA DE SUPRIMENTOS, ESTRATÉGIA LOGÍSTICA, 
PLANEJAMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUTOS ................... 29
1. Cadeia de Suprimentos e Estratégia Logística ............................................................. 30
1.1. Gerenciamento de cadeias de suprimento ................................................................. 30
1.2. Organização do fluxo de produtos ............................................................................. 35
1.3. Canais de distribuição ................................................................................................ 37
1.4. Distribuição física ....................................................................................................... 40
1.5. Localização e dimensionamento de instalações ........................................................ 43
1.6. Benchmarking da cadeia de suprimentos .................................................................. 46
2. Planejamento e operacionalização do fluxo de produtos .............................................. 48
2.1. Embalagens, equipamentos e meios de distribuição ................................................. 48
2.2. Sistema de processamento de pedido e gestão do ciclo de pedido .......................... 52
2.3. Armazenagem e gestão de estoques ......................................................................... 55
2.4. Logística reversa ........................................................................................................ 57
Referências ....................................................................................................................... 62
UNIDADE 03 - PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO DO TRANSPORTE, 
TERCEIRIZAÇÃO E PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS ............................... 65
1. Planejamento e Administração do Transporte .............................................................. 66
1.1. Gestão estratégica do transporte ............................................................................... 66
1.2. Custeio do transporte rodoviário de cargas ................................................................ 74
1.3. Etapas do custeio ...................................................................................................... 77
1.4. Ferramenta de planejamento e controle .................................................................... 80
1.5. Oportunidades para redução de custos .................................................................... 82
2. Terceirização e os Provedores de Serviços Logísticos ................................................. 85
2.1. Provedores de serviços logísticos (PSL) .................................................................... 85
2.2. Provedores de serviços logísticos no Brasil ............................................................... 89
2.3. Formas de remuneração de provedores de serviços ................................................. 90
2.4. Gestão do relacionamento ........................................................................................ 92
Referências ....................................................................................................................... 95
UNIDADE 04 - LOGÍSTICA INTEGRADA NO SETOR ATACADISTA, 
DISTRIBUIDOR E VAREJISTA, SERVIÇO AO CLIENTE NO SISTEMA 
LOGÍSTICO E PROCESSOS ELETRÔNICOS DE LEITURA DE DADOS ....................... 97
1. Logística Integrada no Setor ......................................................................................... 98
Atacadista/Distribuidor e Varejista ....................................................................................98
1.1. Caracterização da logística ....................................................................................... 98
1.2. Competitividade ........................................................................................................ 101
1.3. Reposição contínua de mercadorias ....................................................................... 103
1.4. Resposta eficiente ao consumidor (ECR) ............................................................... 106
2. Serviço ao cliente no sistema logístico ........................................................................ 108
2.1. Qualidade do serviço de entrega de bens de consumo ........................................... 109
2.2. Evolução do desempenho logístico físico e virtual ................................................... 111
2.3. Oportunidades no setor supermercadista virtual ..................................................... 113
2.4. Gestão da capacidade e da demanda ...................................................................... 115
2.5. Logística de pós-venda ............................................................................................ 119
3. Processos eletrônicos de leitura de dados ................................................................. 121
3.1. Código de barras ...................................................................................................... 122
3.2. Eletronic Data Interchange (EDI) .............................................................................. 124
3.3. Sistemas de apoio à logística e à cadeia de suprimentos ....................................... 126
Referências ..................................................................................................................... 130
MATERIAL COMPLEMENTAR ....................................................................................... 131
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 9797
LogísticA integrAdA no setor AtAcAdistA, distriBuidor LogísticA integrAdA no setor AtAcAdistA, distriBuidor 
e VArejistA, serViço Ao cLiente no sistemA Logístico e e VArejistA, serViço Ao cLiente no sistemA Logístico e 
processos eLetrÔnicos de LeiturA de dAdosprocessos eLetrÔnicos de LeiturA de dAdos
ApresentaçãoApresentação
Nesta unidade, você compreenderá que os clientes, por serem os princi-
pais elementos da cadeia, estão estabelecendo maior frequência de entrega, com 
quantidades reduzidas e maior variedade de produtos. Para satisfazer essa pen-
dência as organizações precisam ser mais ágeis e apresentar um elevado grau de 
qualidade nos seus produtos para evitar devoluções.
Perceberá que os atacadistas e os varejistas evoluíram significativamente 
nos últimos anos e dentre os principais fatores estão as expectativas do consumi-
dor e a disponibilidade do produto em um maior número de localidades.
Observará que a logística contribui para o sucesso das organizações forne-
cendo aos clientes entregas precisas de produtos e dentro de prazos. Independen-
te do motivo e da finalidade da entrega, o cliente que está sendo atendido é o foco 
e a força motriz para o estabelecimento dos requisitos de desempenho logístico.
Objetivos de aprendizagem
• Elucidar sobre a logística integrada no setor atacadista/distribuidor e varejista;
• Descrever o serviço ao cliente no processo logístico;
• Apresentar oportunidades no setor supermercadista virtual;
• Identificar processos eletrônicos de leitura de dados;
• Explicar os sistemas de apoio a logística e cadeia de suprimentos.
04
Uni
9898 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
1. LogísticA integrAdA no setor1. LogísticA integrAdA no setor
AtAcAdistA/distriBuidor e VArejistA AtAcAdistA/distriBuidor e VArejistA 
Neste tópico, você vai aprofundar seus conhecimentos sobre logística in-
tegrada no setor atacadista/distribuidor e varejista, ao conhecer a caracterização 
da logística, a competitividade, a reposição contínua de mercadorias e a resposta 
eficiente ao consumidor (ECR).
1.1. Caracterização da logística 1.1. Caracterização da logística 
As organizações de distribuição são responsáveis por vendas e trans-
ferências de produtos do fabricante para o comércio e o consumidor. A cadeia de 
abastecimento integrada apresenta diversas organizações que podem desempe-
nhar essas corporações. Segundo Bertaglia (2009), o componente organização 
pode variar radicalmente. Os produtos podem ser distribuídos por atacadistas, 
varejistas e outros tipos de intermediários. As movimentações são efetuadas por 
transportadores, agentes fundamentais nesse processo. 
Memorize
Os atacadistas são organizações intermediárias que se dedicam às funções de venda a 
varejistas, usuários comerciais, industriais e institucionais, agindo também como agentes de compra 
e venda de grandes volumes para clientes de grande porte em termos de volume físico e financeiro.
De acordo com Bertaglia (2009, p. 139), “a maioria das empresas de manu-
fatura voltadas à fabricação de bens de consumo utiliza as organizações atacadis-
tas para fazer com que seus produtos cheguem ao mercado”. Essas organizações 
fornecem valor para o perfeito funcionamento do sistema de distribuição nas di-
mensões de tempo e lugar.
A dimensão “tempo” é proporcionada pelos fatores comercialização e es-
tocagem. Os serviços de comercialização efetuados pelos atacadistas permitem 
aos varejistas efetuar a reposição dos seus estoques de forma rápida e na quan-
tidade necessária. Segundo Bertaglia (2009), a estocagem garante aos varejistas 
o abastecimento dos produtos certos de forma adequada e um sortimento amplo 
de categorias de produtos, não se limitando a produtos específicos de uma deter-
minada empresa.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 9999
A dimensão “lugar” está relacionada ao transporte e, uma vez mais, ao esto-
que. As organizações varejistas precisam confiar no abastecimento dos estoques 
e, portanto, a proximidade geográfica é fundamental. Para Bertaglia (2009), as 
organizações produtivas, exceto algumas mais poderosas, não têm condições de 
manter níveis elevados de estoques e centros de distribuição dispersos por áre-
as geograficamente extensas. Se o fizessem, o produto seria demasiadamente 
encarecido pela existência de estruturas infladas de vendas e distribuição e, por 
conseguinte, sua competitividade em preço seria afetada.
Os atacadistas evoluíram muito nos últimos anos, e de acordo com Berta-
glia (2009) eles se classificam em:
• Atacadistas de serviço completo: são organizações cujos serviços trazem 
benefícios aos fabricantes e aos varejistas, como promoções, compra direta e 
posse do estoque, redução do capital de giro e armazenagem de estoque em local 
próximo ao comércio varejista, no caso de benefício aos fabricantes. Aos varejistas, 
os benefícios podem estar relacionados ao oferecimento de crédito e variedade 
de produto em estoques, o que reduz o número de visitas de vendedores;
• Atacadistas de serviço parcial: desempenham atividades similares às organi-
zações de serviço completo, diferenciando-se delas ao oferecer benefícios mais 
limitados e, portanto, apresentarem custos inferiores. Neste caso, os fabricantes 
ou varejistas desempenham parte das atividades dos atacadistas. 
De acordo com Bertaglia (2009), os atacadistas de serviço parcial podem 
ser divididos em:
• Atacadistas de caminhão: combina a venda, o transporte e a cobrança, p. ex.: 
caminhão que fornece produtos frescos as mercearias, restaurantes, etc.;
• Atacadistas pague-e-leve: o varejista vai até o atacadista, efetua os pedidos, 
paga e transporta as mercadorias compradas, p. ex.: Makro, Assaí, Atacadão etc.; 
• Atacadistas de entrega ou agenciadores de entrega: são atacadistas que 
organizam os despachos diretamente dos fornecedores para os compradores, 
sem a necessidade de manter estoques;
100100 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• Agenciadores de display: são atacadistas que comercializam categorias es-
pecífi cas de mercadorias, normalmente buscam espaço nos supermercados ou 
varejistas em que as mercadorias são colocadas paravenda imediata. Esse tipo 
de organização é especializada em remédios, produtos pessoais e brinquedos;
• Cooperativas de produtores: os produtores agrícolas podem manter cooperativas 
para também realizarem a distribuição e venderem nas casas de varejo locais;
• Atacadistas de solicitação pelo correio (catálogos): esses atacadistas enviam 
catálogos aos varejistas que efetuam os seus requerimentos pelo correio.
O varejo é uma combinação de atividades destinadas a vender produtos e serviços dire-
tamente aos consumidores, para uso pessoal ou doméstico. De acordo com Bertaglia (2009), o 
papel do varejista consiste em proporcionar contatos com segmentos alvos do mercado consumidor, 
atuando como intermediário entre a produção e o consumo.
Fique atento
Por meio dos varejistas, os fabricantes conseguem deslocar os seus produ-
tos de forma eficiente até os consumidores, uma vez que eles apresentam carac-
terísticas predominantes de atendimento e objetivos de satisfação do consumidor, 
enquanto os fabricantes desenvolvem habilidades para atender às expectativas 
dos clientes intermediários. 
Conforme Bertaglia (2009, p. 142) 
[...] atento às exigências do consumidor e ao aumento da concorrência em preço e 
satisfação do consumidor, o varejo sofre constantes evoluções e, ultimamente, observa-se 
uma transferência do poder, na cadeia de abastecimento, da indústria para o varejo e deste 
para o consumidor final.
Desta forma, o consumidor detém o poder de ditar as regras de merca-
do e compra. Consequentemente, ajudam a definir as prioridades dos canais de 
distribuição. As organizações que estão em maior contato com os consumidores 
ganham em importância relativa, aumentando o seu poder.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 101101
• Qual a importância das organizações de distribuição para a logística?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
1.2. Competitividade1.2. Competitividade
Nas últimas décadas, os governos do mundo todo amenizaram as restri-
ções comerciais e o resultado disso foi um expressivo aumento do comércio inter-
nacional. Esse aumento da globalização desencadeou, na visão de Ballou (2006), 
dois grandes impactos sobre a cadeia de suprimento. 
Para o autor, o primeiro é que as cadeias de suprimento estão, mais do 
que nunca, mais propensas a se tornarem globais. Uma cadeia de suprimento 
global cria muitos benefícios, tais como a capacidade de receber produtos de for-
necedores do mundo todo que podem oferecer produtos melhores e mais baratos 
que os disponíveis no país de origem da empresa. Porém, a globalização pode tra-
zer problemas à cadeia de suprimento uma vez que as instalações que a integram 
estão separadas, tornando a coordenação muito mais difícil. 
Complementando seu raciocínio, o autor cita que o segundo impacto da 
globalização é um aumento da concorrência, pois as empresas nacionais ante-
riormente protegidas devem agora competir com as empresas estrangeiras. No 
passado, caso não existissem muitas empresas capazes de satisfazer às neces-
sidades dos clientes, empresas individuais reservariam mais tempo para atender 
a esses anseios.
102102 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Entretanto, na maioria das indústrias, existem atualmente muitas empresas 
perseguindo agressivamente os negócios de seus concorrentes. Esse panorama 
competitivo faz com que o desempenho da cadeia de suprimento seja crucial para 
manter as vendas e fazê-las crescer, enquanto exige mais esforço das cadeias de 
suprimento, forçando-as a fazerem suas escolhas com mais precisão. 
Fique atento
O processo de globalização é um dos fatores mais importantes para a competitividade 
dos transportes, importante elemento da cadeia de suprimento, tanto no nível local como no inter-
nacional. De acordo com Ballou (2006, p.189) “a escolha do modal de transporte pode ser usada 
para criar uma vantagem de serviço competitivo”.
Para o referido autor, quando um comprador na cadeia de suprimentos ad-
quire de mais de um fornecedor, o serviço logístico oferecido e o preço influenciam 
na escolha do fornecedor. Inversamente, quando os fornecedores escolhem o modal 
de transporte a ser usado em suas respectivas cadeias, conseguem controlar esse 
elemento da oferta de serviço logístico e com isso influir na preferência do cliente.
Perceba que sempre que existirem alternativas de fontes de suprimento 
no canal de distribuição, a escolha do serviço de transporte se transformará numa 
decisão conjunta do fornecedor e do comprador. O fornecedor compete pela pre-
ferência do comprador através da escolha do modal de transporte. Um comprador 
racional reage a essa escolha oferecendo mais negócios ao fornecedor, e a pro-
porção de aumento de negócios é algo que irá depender do diferencial de serviços 
de transporte criado entre fornecedores concorrentes (BALLOU, 2006).
Segundo Ballou (2006), para um fornecedor, é sempre difícil consolidar-se 
num ambiente dinâmico, competitivo, em que os concorrentes conseguem ofere-
cer serviços capazes de compensar as vantagens prometidas pelos demais, e a 
relação entre a escolha do serviço de transporte e o nível de preferência potencial-
mente oferecido pelos compradores é de difícil estimativa.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 103103
@@
CO
NE
CT
E-S
E
CO
NE
CT
E-S
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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1.3. Reposição contínua de mercadorias 1.3. Reposição contínua de mercadorias 
O sistema de contínua, ou sistema do ponto de pedido ou lote padrão, é 
o mais popular método utilizado nas fábricas e consiste em disparar o processo 
de compra quando o estoque de certo item atinge um nível previamente deter-
minado como mínimo para cobrir a produção enquanto o novo lote de compras 
é providenciado.
Esse processo de atendimento, denominado em inglês por quick response, 
é uma estratégia que, usando tecnologia, torna possível um fluxo de produtos na 
cadeia de suprimentos tão flexível e eficiente que os varejistas podem prever hoje, 
com um grau razoável de acerto, o que vão vender amanhã e assim ter os produtos 
na quantidade certa no momento adequado.
De acordo com Gonçalves (2013), para que um sistema de reposição con-
tínua funcione adequadamente, é necessário:
• A existência de uma relação comercial estável entre os parceiros do negócio;
• A garantia de um alto nível de serviços prestados pelos fornecedores;
• Uma perfeita coordenação nas operações de transporte e distribuição dos produtos;
• Confi ança mútua possibilitando a troca de informações entre os parceiros;
• Sistema de cálculo para determinar automaticamente a quantidade a ser pedi-
da no momento adequado. Como por exemplo, a utilização de um sistema de 
controle de estoque com base no tempo de reposição.
104104 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Como objetivos, Gonçalves (2013) cita que o sistema de reposição con-
tínua procura:
• Maior rotação dos estoques,com os consequentes ganhos fi nanceiros;
• Redução dos espaços ocupados pelos produtos devido a uma maior rotação do 
estoque e à resposta rápida do fornecedor (reposição contínua);
• Redução dos índices de falta de produtos pela rápida troca de informações entre 
os parceiros (fornecedores e a pronta resposta deles);
• Melhorias consideráveis no nível de serviço prestado ao cliente em face da 
existência de um produto de acordo com as necessidades. Como o sistema é 
bastante fl exível, as exigências de consumo passam a ser atendidas rapidamente;
• Aumento das vendas, especialmente pela melhoria dos serviços aos clientes, 
resposta rápida às exigências da demanda e disponibilidade de produtos nas 
quantidades certas e no momento adequado;
• Redução da necessidade de promover “liquidações” para “desovar” estoques 
encalhados de produtos, em face de uma melhor monitoração das vendas e das 
exigências dos clientes;
• Redução de custos administrativos, de reposição e outros.
Memorize
“Responsável pelo movimento dos produtos pela cadeia de abastecimento, a reposição 
contínua tem o objetivo de criar um fluxo contínuo mais freqüente e com lotes de tamanhos me-
nores, possibilitando que os auto-serviços tenham níveis de estoques reduzidos” (BERTAGLIA, 
2009, p. 276)
Para Gonçalves (2013), embora o custo da implantação de um sistema 
de reposição contínua seja relativamente alto, se fizermos uma comparação en-
tre os custos de implantação de melhorias no nível de serviço entre um sistema 
tradicional, baseado unicamente no controle de estoques com base no histórico 
da demanda, e de um sistema de reposição contínua, poderemos verificar que, 
apesar de os custos iniciais do sistema de reposição contínua serem mais altos, 
o incremento no nível de serviço ao cliente é significativamente mais reduzido do 
que no sistema tradicional.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 105105
Corroborando com esse pensamento, Bertaglia (2009) afirma que os níveis 
de serviço melhoram, uma vez que se reduz a falta de produtos. Para o referido 
autor, os estágios da reposição contínua são:
• Determinar o pedido de cada produto, baseado nos dados de vendas obtidos 
pelo histórico de vendas no sistema;
• Processar os pedidos nos centros de distribuição;
• Movimentar os produtos do centro de distribuição para o ponto de consumo.
Esses passos ou estágios, desde que bem coordenados, podem reduzir 
erros e criar um processo contínuo. O processo de integração é possível me-
diante a utilização de um adequado fluxo de informações sobre o comportamento 
da demanda que deve percorrer a cadeia de abastecimento e o processo de 
reposição propriamente dito. Isto pode ser viabilizado pela utilização da troca 
eletrônica de dados (EDI) (que iremos aprofundar no item 9.2) desde a ponta 
de consumo no varejista até os centros de distribuição dos fornecedores, de 
tal forma a permitir um perfeito sincronismo de abastecimento de produtos nas 
gôndolas do comércio varejista. 
De acordo com Gonçalves (2013), nessas circunstâncias, as ordens de 
reposição passam a ser geradas automaticamente com a utilização de modelos 
matemáticos chamados algoritmos, e as ordens definem as quantidades que 
deverão ser repostas em cada pedido e no momento adequado de se gerar o 
pedido de reposição.
• Qual o objetivo do processo e reposição contínua?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
106106 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
1.4. Resposta eficiente ao consumidor (ECR) 1.4. Resposta eficiente ao consumidor (ECR) 
Em 1993, a indústria alimentícia americana começou a desenvolver um 
conceito inovador no relacionamento cliente x fornecedor, visando principalmente 
obter a eficiência na cadeia logística com a redução de tempos e custos envolvidos 
no processo, de modo a gerar um maior valor agregado ao consumidor. A esse 
conceito se deu o nome de Efficient Consumer Response - ECR. 
Atualmente, o conceito está bastante difundido e várias organizações no 
mundo foram criadas com o intuito de propagar o conceito do ECR e suas me-
lhores práticas. No Brasil, de acordo com Bertaglia (2009), “temos o ECR Brasil, 
composto por grandes empresas da indústria e do comércio”.
A definição de ECR é dada por Nogueira (2012, p. 163) “Estratégia na qual o varejista, o 
distribuidor e o fornecedor trabalham muito próximos para eliminar custos excedentes da cadeia 
de suprimentos e melhor servir ao consumidor”.
Memorize
Para Nogueira (2012), trata-se de uma estratégia da indústria supermer-
cadista na qual distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para propor-
cionar melhores resultados ao consumidor, enfocando a eficiência da cadeia de 
suprimento como um todo, em vez da eficiência individual das partes, derrubando 
os custos totais do sistema, dos estoques e bens físicos.
O ECR é uma iniciativa conjunta entre o varejo e a produção com a fina-
lidade de otimizar e sincronizar a cadeia de valor, entendendo que os varejistas 
e fornecedores devem se portar como parceiros, ao invés de adversários, como 
anteriormente se verificava nas relações comerciais.
De acordo com Bertaglia (2009), os princípios básicos do ECR são: abas-
tecimento contínuo e eficiente, sortimento eficiente nas lojas, promoção eficiente e 
introdução eficiente de novos produtos.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 107107
Ainda de acordo com o referido autor, o ECR exige uma mudança significa-
tiva nos paradigmas de relacionamento entre o fornecedor de produto e o cliente. 
Essa mudança caracteriza-se pela forma como a cadeia de abastecimento deve 
trabalhar para responder às necessidades dos consumidores, forçando a existên-
cia de melhorias na relação entre o comércio e a manufatura. Essa melhoria pode 
ser obtida de várias formas, algumas delas definidas pelo ECR como:
• Obter informações dos consumidores para efetuar o lançamento de produtos 
no mercado;
• Compartilhar informações do ponto de venda e efetuar estimativas de demanda 
em conjunto;
• Colocar no mercado produtos cuja variedade seja consistente em relação à 
demanda do consumidor;
• Realizar promoções viáveis, visando a redução de custos;
• Usar indicadores de desempenho para medir a efi ciência dos processos.
A iniciativa é direcionada para a satisfação do consumidor. Trata-se da sin-
cronização dos processos de demanda com o abastecimento. Para tanto, o enten-
dimento dos hábitos e comportamentos dos consumidores é essencial.
Introdução de novos 
produtos
Promoção de 
produtos
Abastecimento de 
produtos
Sortimento de 
produtos
Redução do tempo de 
lançamento.
Melhor defi nição 
dos alvos. Maior disponibilidade.
Redução de redun-
dância de produtos.
Maior retorno em investi-
mento.
Maior retorno em 
investimento. Redução de custos.
Melhoria na disponi-
bilidade de espaço.Melhoria de qualidade.
Colaboração 
na cadeia de 
demanda e 
abastecimento.
Redução de capital de giro.
 Redução de custos. Redução de ciclo de tempos.
Fonte: adaptado de Bertaglia (2009).
Quadro 01: Principais Benefícios do ECR
De acordo com Ching (2001), a relação entre fornecedor e cliente no ECR deve 
evoluir do tipo parceria para o tipo simbiótico, marcado por relacionamento de confiança e 
unidade. Já não se discutem preço, volume e descontos; já não se barganham posições de 
conflito. Todos os integrantes estão conscientes de que devem agregar valor ao consumidor.
108108 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
O consumidor elegerá a cadeia de distribuição mais eficiente. Nesse con-
texto, exige-se eficiência produtivapara produzir rapidamente as mercadorias de-
mandadas, eficiência na movimentação da mercadoria ao longo da cadeia, eficiên-
cia na reposição do estoque nas prateleiras e eficiência dos custos dos produtos.
Fique atento
A consequência disso é a redução dos níveis de estoques em toda a cadeia de distribuição, 
a redução dos custos financeiros exigidos para a manutenção dos estoques, produtos mais frescos 
e de melhor qualidade e repasse dos ganhos nos preços para o consumidor.
Portanto, a implementação do ECR comprova bons níveis de serviços com 
baixos níveis de inventários, com redução das perdas principalmente de produtos pe-
recíveis, otimizando transporte de carga, armazenagem e estocagem (CHING, 2011).
• Comente a importância do ECR para a logística.
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2. serViço Ao cLiente no sistemA Logístico2. serViço Ao cLiente no sistemA Logístico
Neste tópico você vai aprofundar seus conhecimentos sobre a qualidade 
do serviço de entrega de bens de consumo, a evolução do desempenho logístico 
físico e virtual, as oportunidades no setor supermercadista virtual, a gestão da 
capacidade e da demanda e a logística pós-venda.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 109109
2.1. Qualidade do serviço de entrega de bens de consumo2.1. Qualidade do serviço de entrega de bens de consumo
A logística contribui para o sucesso das organizações fornecendo aos 
clientes entregas de produtos precisas e dentro de prazos. De acordo com Bower-
sox e Closs (2001), do ponto de vista da logística, o cliente é a entidade à porta de 
qualquer destino de entrega. Destinos típicos vão desde a residência do consumi-
dor, as empresas varejistas e atacadistas até os locais de recebimento das fábricas 
e os depósitos das empresas.
Fique atento
Em algumas situações, o cliente é outra organização ou um indivíduo que está tomando 
posse do produto ou serviço que está sendo entregue. Em várias outras situações, o cliente é uma 
instalação diferente da mesma empresa ou um parceiro comercial situado em alguma outra parte 
na cadeia de suprimento (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Independente do motivo e da finalidade da entrega, o cliente que está sendo 
atendido é o foco e força motriz para o estabelecimento dos requisitos de desem-
penho logístico. Um perfeito entendimento daquilo em que consiste o serviço ao 
cliente é importante para o estabelecimento de uma estratégia logística (BOWER-
SOX; CLOSS, 2001). 
De acordo com Bertaglia (2009), não há dúvidas de que o processo de
administração de pedidos desempenha um papel importante na satisfação e le-
aldade do cliente. As medidas de desempenho voltadas para o serviço ao cliente 
consideram características importantes contidas nos pedidos. Por essa razão é 
que, quanto mais um pedido a ser atendido estiver em conformidade com os re-
querimentos, mais o nível de serviço aumentará.
A gestão da qualidade é crítica para a maioria das empresas globais. Uma 
estratégia de qualidade deve estar apoiada em uma filosofia bem articulada e to-
talmente suportada pela alta direção além de baseada em objetivos mensuráveis. 
Para Corrêa (2010, p. 175) “os clientes frequentemente colocam a qualidade no 
topo dos seus critérios de avaliação de produtos”. Para o autor, qualidade também 
tem dimensões e as métricas de avaliação de desempenho devem refletir aquelas 
dimensões que são mais importantes competitivamente para a rede de suprimentos.
110110 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Segundo Corrêa (2010), a qualidade apresenta oito dimensões:
• Desempenho: são características operacionais principais de um produto. Por 
exemplo, a velocidade de entrega de uma geladeira pelo varejista;
• Acessórios: são os aspectos extras que suplementam o desempenho. Por 
exemplo, além da entrega o varejista ainda faz a instalação da geladeira;
•	 Confiabilidade: indica o quanto frequentemente o produto fica fora de operação. Por 
exemplo, o quanto frequentemente uma geladeira necessita de assistência técnica;
• Conformidade: indica o quanto um produto se aproxima da sua especificação 
ou da experiência anterior ao cliente. Por exemplo, o quanto o consumo de 
energia de uma geladeira se aproxima de sua especificação;
• Durabilidade: tempo de vida, resistência no uso, frequência de manutenção 
etc. Por exemplo, quanto tempo a manutenção feita numa geladeira a manterá 
funcionando;
• Manutenção: indica o quanto a manutenção do produto é fácil, de baixo custo 
ou amigável. Por exemplo, o quanto de dificuldade tem o cliente de operar uma 
geladeira;
• Estética: são as características relativas à aparência e à impressão. Por exemplo, 
as linhas estéticas de uma geladeira;
• Qualidade Percebida: o sentimento e a maneira como o cliente é tratado. Por 
exemplo, a educação e o polimento no atendimento de venda de uma geladeira.
Quando o cliente considera o “pacote” qualidade, raramente considera todas 
as dimensões e, se as considerasse, por certo não daria a todas o mesmo peso na 
formação da sua percepção de satisfação. Isso significa que a rede de suprimentos 
deve entender quais as dimensões que são consideradas na formação da decisão 
da compra e a importância relativa dada pelo cliente a cada uma delas. Com base 
nisso deve construir seus sistemas de avaliação de desempenho de forma a refletir 
os aspectos mais valorizados pelos clientes. O que deve ficar claro é que, além da 
atividade de transporte e entrega, o cliente levará em conta diversos fatores, acima 
citados, que refletem no desempenho da empresa que realiza o transporte, como 
também de quem produz a mercadoria comprada pelo consumidor.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 111111
• Comente as 8 dimensões da qualidade, segundo Corrêa (2010).
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Pratique
2.2. Evolução do desempenho logístico físico e virtual2.2. Evolução do desempenho logístico físico e virtual
A natureza da empresa de negócios está mudando. Os negócios de hoje 
estão cada vez mais “sem fronteiras”, significando que as barreiras funcionais in-
ternas estão sendo destruídas em favor da gestão dos processos horizontais e, 
externamente, a separação entre vendedores, distribuidores, clientes e empresa 
está gradualmente diminuindo.
A evolução do desempenho logístico físico e virtual é sustentada por 
uma “via” comum de informações. É o uso de informações compartilhadas que 
permite à gestão multifuncional e horizontal se tornar uma realidade. Ainda mais 
importante é a informação compartilhada entre os parceiros nacadeia de supri-
mentos, que possibilita o fluxo receptivo do produto a partir de uma extremidade da 
cadeia para outra. O que já chegou a ser chamado empresa virtual ou cadeia de 
suprimentos é, na verdade, uma série de relações entre parceiros que se baseia 
na troca de valor agregado de informações.
112112 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Curiosidade
De acordo com Bertaglia (2009), a onda do comércio eletrônico está consolidando as 
empresas de tijolo e concreto, que souberam aproveitar o momento e fizeram da internet um 
canal a mais de distribuição e comercialização. Por outro lado, muitas empresas virtuais não 
estão sobrevivendo no mercado por falta de estrutura suficiente para atender às necessidades 
do cliente. O conceito de que comércio eletrônico é apenas um bem montado (site que oferece 
produtos) já está ultrapassado. Essa é a parte mais fácil. Estruturar-se pode obter e entregar 
produtos, conhecendo e preparando os processos logísticos, é onde residem os maiores desafios.
Para Nogueira (2012), o comércio eletrônico baseado na world wide web
tem chamado a atenção da comunidade de negócios no mundo inteiro. A face mais 
conhecida do grande público é o B2B (business to business) e o B2C (business to 
consumer), onde investimentos maciços em publicidade têm sido feitos por sites
como submarino.com, amelia.com, arremate.com. O B2B está se mostrando o mo-
delo de negócios com maior taxa de crescimento para os próximos anos.
Dentre as principais vantagens para a empresa, de se comercializar pela 
internet, Nogueira (2012), aponta:
• Reduz a intermediação;
• Alcance global (amplia o mercado);
• Reduz custos administrativos e outros correlatos;
• Maior segurança, agilidade e comunicação entre os parceiros;
• Reduz o ciclo de processos mercantis.
Dentre as principais vantagens para o comércio do uso da internet para 
comercializar, Nogueira (2012) cita:
• Melhora o nível de abastecimento da loja;
• Reduz o nível de estoques;
• Reduz custos operacionais;
• Agiliza o processo de vendas;
• Nivela as oportunidades no mercado.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 113113
Dentre as principais vantagens para o consumidor, Nogueira (2012), recomenda:
• Comodidade e conveniência (comprar sem sair de casa);
• Facilidade (acesso à internet);
• Variedade (produtos do mundo inteiro);
• Preços (tendências de custos baixos e cotações mais ágeis).
 Dentre os benefícios, Nogueira (2012), indica:
• Redução da taxa de erros no atendimento de pedidos;
• Melhoria do serviço ao cliente;
• Aumento da acuracidade do recebimento e das informações;
• Melhor aproveitamento dos recursos, do espaço de armazenamento e da mão 
de obra.
A logística dependerá cada vez mais das ferramentas que a tecnologia da 
informação disponibiliza para acompanhamento dos diversos processos que en-
volvem os processos logísticos. A tecnologia da informação está evoluindo em 
ritmo acelerado, em velocidade e capacidade de armazenamento das informações, 
gerando simultaneamente reduções significativas de custos e otimizando proces-
sos. (NOGUEIRA, 2012). 
Portanto, embora tenhamos várias opções de tecnologia da informação 
para auxiliar a logística, é importante saber quais destas se adéquam à realidade 
do negócio da empresa, pois, a medida que ocorre sua contínua evolução, vão sur-
gindo várias inovações que influenciam nas operações logísticas e que aprimoram 
os sistemas de TI cada vez mais. 
2.3. Oportunidades no setor supermercadista virtual 2.3. Oportunidades no setor supermercadista virtual 
Ao longo das últimas décadas, as instituições varejistas vêm atravessando 
um intenso ritmo de transformação. Segundo Parente (2000) se viajasse de vol-
ta, pelo túnel do tempo, e desembarcasse em uma metrópole brasileira no início da 
década de 1960, se ficaria surpreso ao verificar que a maioria dos atuais formatos 
de loja não existia naquela época.
114114 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Segundo o autor, não se encontrariam shopping centers, ou hipermerca-
dos, ou lojas de conveniência, ou clubes de compra, ou lanchonetes fast food, ou 
restaurantes por quilo, ou redes de franquias etc. Ao longo desses 40 anos, muitos 
modelos de lojas foram cedendo lugar aos novos formatos, mais eficientes e mais 
adequados às novas necessidades do mercado consumidor.
Para o varejo alimentício, Parente (2000, p. 30) diz que:
[...] as empresas que operam no Brasil têm acompanhado as tendências mundiais, 
apresentando uma variedade muito completa de modelos e formatos de lojas, que atendem 
às diversas características e necessidades.
Pode-se, então, pressupor que, para os empresários do setor supermerca-
dista, um novo cenário se desenhou ao longo dos últimos anos, com novas perspec-
tivas, novas tecnologias disponíveis, nova economia e novos perfis de consumidores.
Essa evolução possibilitou ao setor supermercadista adentrar no comércio 
eletrônico, ou seja, com vendas através da internet. Esse setor tem característica 
peculiar, dado que possui um portfólio de produtos bastante elevado, vendem itens 
bastante variados numa mesma compra, oferecem produtos frágeis e refrigerados 
como ovos e sorvete, além de produtos que devem ser criteriosamente seleciona-
dos como frutas e legumes.
Nos supermercados virtuais os clientes realizam a escolha dos produtos que 
desejam adquirir e essa transação comercial acontece com a empresa que admi-
nistra o site, que por sua vez, compra dos fabricantes os bens selecionados. Como 
em uma negociação física, as empresas virtuais diferenciam-se através de preço.
Segundo Parente (2000), ao desenvolver analogias entre o varejo virtual e 
o varejo com lojas, verifica-se que muitos aspectos do varejo com lojas encontram 
sua contrapartida no varejo virtual. A loja é equivalente ao site do varejo virtual na 
internet. Ao visitar uma loja, vê-se primeiro sua fachada e decoração externa. Já na 
loja virtual é a home page que primeiro desperta a atenção do consumidor.
Complementando sua analogia, o autor diz que da mesma forma que o 
consumidor percorre os corredores de uma loja para procurar e selecionar os pro-
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 115115
dutos, também, na loja virtual, conecta-se pelos sites com os departamentos, e, por 
uma busca sucessiva de níveis de informações, descobre detalhes necessários 
sobre os produtos que lhe interessam, assim como sobre as condições de paga-
mento, garantias e entregas.
Perceba que para o supermercadista disponibilizar um serviço de vendas 
pela internet, ele deve assumir várias atividades que muitas vezes não existem no 
comércio tradicional. Porém, muitas dessas atividades se transformam em vanta-
gem competitiva, como por exemplo, a economia de tempo, segurança e disponi-
bilidade de produtos.
• Qual o papel da globalização para a competitividade logística?
• Qual a importância do comércio eletrônico para a logística?
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Pratique
2.4. Gestão da capacidade e da demanda2.4. Gestão da capacidade e da demanda
O planejamento e o controle das atividades da cadeia de suprimentos/lo-
gística dependem de estimativas acuradas dos volumes de produtos e serviços a 
serem processados pela cadeia de suprimentos. Tais estimativas ocorrem tipica-
mente na forma de planejamentos de capacidade e previsões de demanda. 
Para Martins e Laugeni (2005, p. 31) “a capacidade é a máxima produ-
ção (ou saída) de um empreendimento”. Em outras palavras, capacidade pode 
ser explicada como o nível máximo de atividade de valor adicionado que pode ser 
conseguido em condições normais de operação e por um determinado períodode 
tempo. Para os autores, a capacidade pode ser vista como:
116116 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• Capacidade do projeto: também denominada capacidade teórica, é aquela 
que o fornecedor ou fabricante dos equipamentos apresentam para o produto;
• Capacidade efetiva ou real: a que o equipamento apresenta após o desconto de 
todos os tempos de parada tecnicamente necessários para que o equipamento 
ou o sistema implantado funcione adequadamente.
A capacidade pode ser medida como toneladas de alumínio por dia ou ano, 
número de veículos por dia ou ano, número de clientes atendidos por mês, número 
de lugares disponíveis por dia (em aviões, por exemplo). Segundo Martins e Lau-
geni (2005) a capacidade está relacionada à dimensão tempo e é importante não 
confundir capacidade com volume, pois, volume de produção é o que se produz 
atualmente, enquanto a capacidade é o máximo que pode ser produzido. 
O conhecimento da capacidade de produção de atendimento e de forneci-
mento de um serviço é fundamental para não provocar frustrações junto aos clien-
tes, não subestimar um atendimento e evitar comprometimentos que a empresa 
não tenha condições de atender, do ponto de vista logístico, como, por exemplo, 
grandes quantidades e um curto prazo, entrega sem danos no produto, entre outros.
Ainda com relação à capacidade, Ching (2001) cita que muitas pessoas 
advogam a criação de uma fábrica com capacidade balanceada, em que todos os 
recursos tenham a mesma medida de produção e estejam sendo utilizados. Con-
sideramos que, se um recurso está ocioso, estamos perdendo dinheiro ou, então, 
investimos mais que o necessário. Por outro lado, acreditamos que ao utilizarmos 
os recursos ao máximo, estaremos ganhando mais dinheiro.
A decisão da implantação de uma empresa repercute na operação da empre-
sa durante um longo período de tempo, sendo necessário um estudo adequado da 
demanda para o futuro. A projeção da demanda fornece estimativas de necessidade 
ao longo do tempo. Perceba que a capacidade a ser instalada dependerá da precisão 
da estimativa da demanda e da parcela/fatia de mercado que a empresa detém. 
No caso de empresas já instaladas, o desenvolvimento de estimativas de 
demanda é que precisa conhecer a capacidade instalada, ou seja, depende des-
sa informação para que a estimativa alcance o resultado mais próximo possível. 
A empresa deve conhecer sua capacidade e entender/estimar qual demanda de 
clientes deseja atender. Para tanto, a empresa deve valer-se de um planejamento.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 117117
O planejamento apropriado das demandas externas e internas traz ao ecos-
sistema empresarial importantes benefícios. Para Bertaglia (2009), a gestão da 
demanda abrange:
• A estimativa de vendas;
• A entrada de pedidos;
• O processamento de pedidos;
• O serviço ao cliente;
• A distribuição física.
Analisando os itens anteriores, conclui-se que os limites entre a cadeia de 
abastecimento e a cadeia de demanda são bastante tênues, e por vezes, as or-
ganizações trabalham de forma distinta quando os processos são comparados. O 
importante, entretanto, é que se dê a devida importância a eles.
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CO
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CO
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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118118 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
O mercado, principalmente de tecnologia da informação, busca apresentar 
ganhos adicionais em um ou outro processo, cada um “puxando a brasa para a sua 
sardinha”. Para Bertaglia (2009), essa é uma conduta que deve ser rigorosamente 
analisada. O importante é identificar as prioridades da empresa. Muitas vezes, o 
foco pode estar voltado para o relacionamento com o cliente, no caso, a demanda. 
A gestão da demanda é a ligação entre o mundo interno da organização e os acon-
tecimentos e as variáveis do mercado, ou seja, externas à empresa. Para muitas 
empresas, o planejamento e o controle de prazos e quantidades correspondem a 
uma interação constante com os clientes. Para outras, correspondem às coordena-
ções extremamente críticas, balanceando operações internas e necessidades de 
componentes para converter produtos.
Mas qual a finalidade de se gerenciar a demanda?
De acordo com Bertaglia (2009), a administração da demanda possibilita 
estabelecer um canal de comunicação entre processos internos de planejamento e 
as suas fontes externas de “demanda”.
A função do gerenciamento da demanda é coletar e agregar as demandas 
das necessidades de produtos. De acordo com Ching (2001), a fonte de tais dados 
torna-se possível pelos pedidos reais e previstos de clientes, pedidos das filiais, 
necessidades interfábricas, necessidades de lançamento de produtos, necessida-
des promocionais etc.
O que devemos esclarecer é que o elemento básico nessa coleta de in-
formações sobre clientes é um estudo de mercado, com projeções de demandas 
efetuadas com rigor e a partir das quais se determina a capacidade instalada do 
novo negócio. Os dados coletados devem ter uma aproximação máxima da reali-
dade, evitando dados muito acima ou muito abaixo do esperado. Se isso ocorre, as 
projeções otimistas levam a uma capacidade ociosa, com custos que não poderão 
ser absorvidos pelas unidades produzidas. Por outro lado, projeções pessimistas 
levam a uma demanda reprimida, que também não é bom para a imagem da em-
presa, além de incentivar novos concorrentes a entrarem no mercado.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 119119
• Qual a importância da gestão da demanda para uma organização?
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Pratique
2.5. Logística de pós-venda2.5. Logística de pós-venda
A administração moderna ensina que um dos critérios-chave para um 
relacionamento duradouro e a garantia de fidelização de clientes, conquistados 
por meio da logística empresarial integrada, é a qualidade ou o nível de serviços 
logísticos que lhes são oferecidos. Para Leite (2009, p. 186),
[...] critérios como rapidez, confiabilidade nas entregas, frequência de entregas, 
disponibilidade de estoques e, mais recentemente, a política de flexibilidade empresarial e 
a prestaçãode serviços em assistência técnica, se adotados em operações de venda e de 
pós-venda, agregam valor perceptível aos clientes, contribuindo para sua fidelização.
Um consistente processo de diferenciação tem sido obtido, por meio 
desses preceitos, por empresas líderes no mercado, ao se focalizar um re-
lacionamento eficaz entre clientes e fornecedores, adequando produtos e 
processos às necessidades e valores corporativos de seus clientes, permi-
tindo duradoura relação de fidelidade nos negócios. Para Leite (2009), uma 
verdadeira “corrente virtual” se forma em direção ao mercado, acrescentando 
“eficazmente” valor de diferentes naturezas a seus produtos ou serviços, per-
ceptível ao cliente ou ao consumidor final.
Entende-se por flexibilidade operacional a capacidade da empresa de oferecer todos 
os serviços de maneira flexível, ou seja, passível de mudanças no tempo, tais como flexibilidade 
de data de entrega, nas quantidades entregues, entre outras possibilidades (LEITE, 2009).
120120 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Com o objetivo de melhorar as condições operacionais dos parceiros e, 
em consequência dos consumidores finais, Leite (2009) afirma que parcerias se 
estabelecem nos negócios de todas as naturezas, visando eliminar redundâncias 
e melhorar a eficácia das ações conjuntas nas diversas fases da cadeia direta e 
reversa de mercadorias.
Os bens de pós-venda caracterizam-se por apresentarem pouco ou ne-
nhum uso, distinguindo-se dos produtos de pós-consumo, os quais se caracteri-
zam por serem utilizados até o fim da vida ou eventualmente até não apresentarem 
utilidade ao primeiro possuidor, que os disponibiliza ou comercializa para outras 
utilizações (LEITE, 2009).
Fique atento
“O produto logístico de pós-venda, de natureza durável, semidurável ou descartável, 
constitui-se de bens comercializados por meio dos diversos canais de distribuição mercadológicos 
e que são devolvidos sem uso ou com pouco uso, por diferentes motivos, pela própria cadeia de 
distribuição direta ou pelo consumidor final”. (LEITE, 2009, p. 187)
Empresas modernas utilizam a logística de pós-venda, diretamente ou por 
meio de terceirizações com empresas especializadas, por diferentes objetivos es-
tratégicos, como, por exemplo, o aumento de competitividade no mercado pela 
diferenciação de serviços, a recuperação de valor econômico dos produtos, a obe-
diência à legislação, garantindo imagem corporativa, entre outros.
O tempo de retorno transforma-se em importante fator que merece atenção 
nas operações logísticas, devido à obsolescência rápida dos diversos modelos 
lançados no mercado, exigindo ágeis ações empresariais na liberação de espaço 
e no equacionamento do retorno das quantidades excedentes de estoque, princi-
palmente no ramo de varejo.
Segundo Leite (2009), as quantidades de produtos que fluem nos canais 
reversos de pós-venda variam de acordo com o tipo de produto, ou seja, de carac-
terísticas como sazonalidade, ciclo de vida comercial, giro de estoques, sistema de 
comercialização estabelecido, obsolescência, impacto do retorno no resultado ope-
racional, condições tecnológicas de remanufatura ou reforma, entre outros motivos.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 121121
Completando o seu pensamento, Leite (2009) diz que os motivos desses 
movimentos reversos de produtos de pós-venda enquadram-se em pelo menos 
três categorias: “comerciais”, “qualidade” e “substituição de componentes”. Diver-
sos destinos podem ser dados às inúmeras possibilidades de retorno e movimento 
de estoques nos fluxos reversos de mercadorias: venda no mercado primário, re-
parações e consertos, doação, desmanche (canibalização), remanufatura, recicla-
gem industrial e disposição final.
Memorize
Portanto, um dos aspectos de maior interesse para a logística, aliado à estratégia em-
presarial, é a flexibilidade de retorno de mercadorias, por meio de contratos específicos ou por 
iniciativas próprias de bem servir aos clientes e ao consumidor final, agregando-lhes valor financeiro, 
de prestação de serviços, valor legal e ecológico.
• Qual o papel da logística reversa para as organizações?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
3. processos eLetrÔnicos de LeiturA de dAdos 3. processos eLetrÔnicos de LeiturA de dAdos 
Neste tópico você vai aprofundar seus conhecimentos sobre o código de 
barras, o intercâmbio eletrônico de dados (EDI) e os sistemas de apoio a logística 
e cadeia de suprimentos.
122122 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
3.1. Código de barras3.1. Código de barras
Um importante ator no processo de automação é o código de barras que 
tem por finalidade simplificar, consideravelmente, a entrada de dados nos sistemas 
informatizados, assim como facilitar as operações, tanto nos pontos de venda de 
materiais quanto nos pontos de despacho e recebimentos das cargas enviadas 
pelos fornecedores.
Os códigos de barras são largamente usados em supermercados, fábri-
cas, armazéns e em outras unidades operacionais e logísticas. Inicialmente, os 
códigos de barras representavam dados com base em linhas verticais de várias 
larguras e espaços entre elas. De acordo com Corrêa (2010, p.387), “no Brasil a 
organização a cargo da padronização de códigos usados em códigos de barras é 
a GS-1 Brasil (<www.ean.org.br>)”.
A GS1 padroniza os códigos de barras para que a leitura possa ser reali-
zada em qualquer país do mundo. Para Nogueira (2012, p. 157) “é importante res-
saltar que possuímos software que geram códigos de barras, sem a necessidade 
de ser padrão EAN, para que as empresas possam fazer seus controles internos 
e até mesmo externos”.
Porém, a padronização dos códigos para unidades de fluxo (produtos, 
itens, contêineres, paletes) é muito importante para a gestão de redes de supri-
mento como elemento de integração entre parceiros da rede, que, com códigos 
padronizados, podem rapidamente identificar o item que flui entre suas operações.
A representação tradicional, segundo Corrêa (2010), era denominada de 
código de barras de uma dimensão e em geral representava uma sequência de 
números. Mais recentemente, foram criados padrões de representação de duas 
dimensões, em que os dados são representados por pontos, quadrados, hexágo-
nos e outras formas, para permitir que mais informações sejam representadas em 
menor espaço.
Fique atento
“Código de barras é uma forma de representação gráfica que permite leitura ótica por 
aparelhos com tecnologia laser chamados scanners (ou leitoras)”. (CORRÊA, 2010, p. 387)
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 123123
Visibilidade completa na rede de suprimentos requer a capacidade de os 
membros saberem exatamente onde se encontram os itens de fluxo (produtos, 
embalagens). Com os códigos de barra de uma dimensão, isso já pode ser atingido 
de forma mais simples e livre de erros. Identifica-se o item através de leitura ótica 
e, a partir daí, informações mais completas podem ser obtidas em bases de dados. 
Com os códigos de barra de duas dimensões, pode-se embutir na etique-
ta de identificação, além da informação do código do produto, mais informações, 
como por exemplo, uma descrição simples. Com a evolução tecnológica, entretan-
to, surgiu apossibilidade de se embutirem, em etiquetas do tamanho daquelas que 
trazem os códigos de barras (ou menores, em alguns casos), circuitos eletrônicos 
(chips) que podem acumular muito mais informações sobre o item, como por exem-
plo, a composição de um palete (quais produtos), ou a data da validade de um 
produto, além de informações sobre instruções de uso.
Segundo Gonçalves (2013), mais recentemente, foi introduzida a chamada 
etiqueta eletrônica (TAG) que também começa a ter seu uso intensificado e resul-
tará em benefícios ainda maiores, principalmente se levarmos em conta que não 
haverá mais a necessidade de utilizar equipamentos de leitura como os scanners 
para códigos de barras, que necessitam estar bem próximos do produto, visto que, 
funcionando como um emissor de radiofrequência, será possível sua leitura por 
varredura eletrônica no local em que se encontra o produto.
Uma aplicação prática desse sistema de varredura eletrônica no local em 
que se encontra o produto é a contagem eletrônica dos produtos existentes em 
um armazém: com a utilização das etiquetas eletrônicas, ou TAGs, em todos os 
produtos, basta utilizar um equipamento de leitura de radiofrequência (RFID) para 
imediatamente saber a quantidade de cada produto existente no armazém, evitan-
do, assim, a necessidade de uma contagem física.
E porque as empresas devem otimizar sua logística com sistemas como este?
Para Nogueira (2012), os benefícios de se implementar tecnologia de códi-
go de barras são significativos:
• Redução dos ciclos de processamento;
• Aumento das taxas de output;
• Aumento na precisão das informações;
124124 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• Redução das perdas com materiais;
• Baixo custo e menor tempo de implantação;
• Fácil utilização;
• Uso de equipamentos compactos;
• Alta velocidade de captura dos dados;
• Informações: validade, data de fabricação, local onde foi produzido, dentre outras.
Não importa qual o negócio da organização, a tecnologia de captura de da-
dos por código de barras poderá auxiliá-la a atender os mais difíceis desafios com 
que ela se defronta. (NOGUEIRA, 2012).
• O que é um sistema de identificação por código de barras? Quais são as vantagens de sua 
utilização?
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Pratique
3.2. 3.2. Eletronic Data Interchange (EDI)Eletronic Data Interchange (EDI)
A ideia por trás do EDI (eletronic data interchange - intercâmbio eletrônico 
de dados) é relativamente simples. Segundo Nogueira (2012), muitas empresas 
utilizam computadores para organizar os processos comerciais e administrativos 
ou ainda para editar textos e documentos. A maioria das informações é produzida 
no computador manualmente, através de digitação.
De acordo com o referido autor, quando as empresas se comunicam, por 
exemplo, para encomendar mercadorias ou cobrar os clientes, ao invés de imprimir 
relatórios em papel e enviá-los por fax para seu parceiro, elas obtêm uma forma 
de transferir eletronicamente essas informações diretamente do computador da 
empresa para os computadores de seus clientes, fornecedores, bancos e outros.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 125125
Fique atento
“EDI é a troca automatizada, de um computador para outro, de informação de negócios 
estruturada, entre uma empresa e seus parceiros comerciais, de acordo com um padrão reconhecido 
internacionalmente”. (ECR - BRASIL, 1998, p. 23 apud NOGUEIRA, 2012, p. 162).
O intercâmbio EDI padroniza a forma como os computadores enviam e re-
cebem dados. O EDI acelera o ritmo com que clientes e transportadores trocam 
informações operacionais como programações de embarque, roteiros de entrega 
e rastreamento da carga, além de permitir a emissão de faturas e romaneios livre 
de erros, por eliminar a necessidade de interferência humana no processo (NO-
GUEIRA, 2012). 
Dentre as várias facilidades e benefícios, Nogueira (2012) destaca:
• Redução de custos administrativos e operacionais, frente à brusca redução dos 
trâmites que originam montes de papéis, os quais operam em fl uxos viciosos de 
vaivém de vias de documentos, protocolos e assinaturas;
• Agilidade no processo, porque grandes volumes de dados comerciais podem 
ser comunicados de um computador a outro em questão de minutos, permitindo, 
por exemplo, reduzir prazos de entrega e garantindo maior satisfação por parte 
do cliente;
• Eliminação de erros: o EDI elimina os inevitáveis erros resultantes da entrada 
manual de dados;
• Aumento da produtividade, pois o EDI permite que as empresas controlem e 
manejem melhor as necessidades de produção, compras e entregas.
Como era de se esperar, vários esforços foram feitos com relação à 
redução de papéis por conta de documentos a serem encaminhados entre 
as empresas. Em algumas ainda existe uma responsável por passar fax de 
pedidos aos seus fornecedores, apesar de ser coisa do passado. O EDI surgiu 
principalmente para agilizar esse processo e garantir a precisão e segurança 
da informação.
A cadeia de suprimentos depende cada vez mais da agilidade dos parceiros 
na troca de dados em busca da eficácia na satisfação do consumidor final, em ter o 
produto na hora certa, momento certo, com qualidade e ao menor custo. 
126126 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Deve-se ficar claro, portanto, que para a gestão dos negócios, a tecnolo-
gia da informação através da ferramenta EDI, impacta diretamente os relaciona-
mentos da empresa com os seus parceiros e, sua utilização, representa uma ten-
dência para as operações logísticas, uma vez que se compete, constantemente, 
pela melhoria da eficiência operacional, redução de custos e elevação do nível de 
serviços aos clientes. Portanto, constitui um conjunto de ferramentas favoráveis à 
melhoria do desempenho da logística nas empresas.
• Qual o papel do EDI para a cadeia de suprimentos?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
3.3. Sistemas de apoio à logística e à cadeia de suprimentos 3.3. Sistemas de apoio à logística e à cadeia de suprimentos 
A utilização das ferramentas de tecnologia aplicada ao gerenciamento da 
cadeia de suprimentos foi fator primordial para a operacionalização dos proces-
sos e seus gerenciamentos, permitindo, assim, um melhor acompanhamento da 
demanda de produtos, de acordo com as exigências dos consumidores, que se 
refletiu em melhorias significativas na programação das compras por parte dos pro-
dutores e de grandes atacadistas e no abastecimento do mercado varejista. Para 
tanto, as ferramentas são alimentadas por informações consistentes e corretas.
Portanto, é preciso entender que o fluxo de informações é um elemento de 
grande importância nas operações logísticas. Os conjuntos básicos de informações 
logísticas incluem pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque, 
programação de atividades dos depósitos, documentação de transporte e faturas.
Antigamente, o fluxo de informações baseava-se principalmente em papel, 
resultando em uma transferência de informações lenta, pouco confiável e propensa 
a erros. O custo decrescente da tecnologia, associado a sua maior facilidade de 
uso, permitem aos executivos contaremcom meios para coletar, armazenar, trans-
ferir e processar dados com maior eficiência, eficácia e rapidez. 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 127127
A transferência e o gerenciamento eletrônico desse fluxo de informações 
proporcionam uma oportunidade de reduzir os custos logísticos mediante sua me-
lhor coordenação. Além disso, permite o aperfeiçoamento do serviço baseando-se 
principalmente na melhoria da oferta de informações aos clientes. 
É importante ressaltar que, para se fazer uso adequado da tecnologia da 
informação na logística, é importante que se tenha o conhecimento dos processos 
logísticos, sabendo quais são as melhores práticas a serem utilizadas para cada 
momento de seu processo, e que, caso necessário, a empresa conte com sistemas 
de apoio. De acordo com Nogueira (2012, p. 149),
[...] na grande maioria das vezes, ainda, muitas empresas mal conhecem o conceito 
de logística e menos ainda as ferramentas que podem dar a sustentação para o bom desem-
penho de suas atividades.
Para implementação de sistemas de apoio à logística e cadeia de suprimen-
tos, tomou-se por base as considerações de Nogueira (2012), que destaca:
• Conhecimento do processo para escolha do sistema adequado ao negócio da 
empresa;
• Redução dos custos operacionais;
• Acuracidade da operação;
• Segurança operacional;
• Administração de retornos do estoque em vazio;
• Velocidade operacional;
• Garantia da imagem da empresa;
• Acuracidade de localização;
• Intensidade de fl uxo;
• Administração de horas extras;
• Áreas de estocagem;
• Administração de fl uxos de retorno em vazio;
• Movimentação livre de perdas;
• Informação em tempo real;
• Qualifi cação de pessoal;
• Acuracidade de estoque;
• Movimentação livre de perdas;
• Investimentos em TI.
128128 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
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CO
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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Nogueira (2012), cita que os principais sistemas de informações geren-
ciais dão suporte aos processos globais da empresa, abrangendo todas as uni-
dades organizacionais e conectando a empresa a seus clientes e fornecedores. 
Assim, o autor, destaca dentro dos processos logísticos os sistemas: 
• ERP (enterprise resource planning ou sistema de gestão integrada): são 
sistemas que integram e coordenam os principais processos da empresa através 
de um software, organizando e disseminando a informação de forma integrada 
entre as diferentes áreas da empresa. Essa integração faz uso de uma base de 
dados comum a toda empresa, consolidando assim toda a operação do negócio 
em um único ambiente computacional;
• WMS (warehouse management system ou sistema de gerenciamento de 
armazém): trabalha com a integração de hardware, software e equipamentos 
periféricos para gerenciar espaço físico, estocagem, armazenagem, equipamen-
tos e mão de obra em centro de distribuição (armazéns).
• TMS (transportation management system ou sistema de gestão de trans-
porte): é utilizado pelas empresas de transporte auxiliando no planejamento, 
execução, monitoramento e controle das atividades relativas à consolidação 
da carga, expedição, emissão de documentos, entregas e coletas de produtos, 
rastreabilidade da frota e de produtos, auditoria de fretes, apoio à negociação, 
planejamento de rotas e modais, monitoramento de custos e nível de serviço e 
planejamento e execução de manutenção da frota.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 129129
A logística dependerá cada vez mais de ferramentas como estas, que a 
tecnologia da informação disponibiliza para acompanhamento das diversas ati-
vidades que envolvem os processos logísticos. A tecnologia da informação está 
evoluindo em ritmo acelerado, em velocidade e capacidade de armazenamento 
das informações, gerando simultaneamente reduções significativas de custos e 
otimizando processos.
Hoje, segundo Nogueira (2012), existem várias opções de tecnologia da 
informação para auxiliar a logística, porém é importante saber quais destas se 
adéquam à realidade do negócio da empresa que adquire a mesma. À medida que 
a tecnologia da informação prossegue sua trajetória de contínua evolução, vão sur-
gindo várias inovações que influenciam nas operações logísticas com tendências 
a se aprimorarem cada vez mais.
Nesta unidade você percebeu que com o advento das parcerias, é grande o número 
de empresas que têm sistemas interligados com os fornecedores, e os pedidos de reabaste-
cimento são feitos diretamente pelo computador, através do EDI.
Aprendeu que a variação e a diversificação na demanda têm sofrido grandes 
modificações, obrigando as organizações a fornecerem uma variedade maior de produtos e 
que os clientes, um dos principais elementos da cadeia, estão exigindo maior frequência de 
entrega, com quantidades reduzidas e maior variedade de produtos. O atendimento correto 
dessas novas exigências deve estar apoiado por estudos de previsão de demanda e também 
pelo autoconhecimento da capacidade da empresa. 
Compreendeu que o produto logístico de pós-venda constitui-se em bens com 
pouco ou nenhum uso e que ela ocupa-se do planejamento, operação e controle dos fluxos 
desses produtos retornados e das informações correspondentes, apresentando impacto 
diferenciado entre os diversos setores empresariais, em consequência das quantidades dos 
fluxos reversos, que variam bastante entre os setores empresariais.
Relembre
Além disso, entendeu que o código de barras é de grande importância para a agi-
lidade e bom andamento de um processo logístico informatizado, pois, além da finalidade de 
identificar um produto, ele contém informações importantes inerentes ao mesmo, como sua 
validade, origem etc. E que as tecnologias e sistemas de apoio visam dar resolutividade aos 
problemas de logística e sua aplicação tende a crescer nas operações logísticas.
130130 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
ReferênciasReferências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística em-
presarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abasteci-
mento. 2. ed. ver. e atual. São Paulo: Saraiva, 2009.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo de 
integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CORRÊA, Henrique Luiz. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de 
suprimento no mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada - Su-
pply chain. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de materiais. 7. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2013.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 2. 
ed., ver. aum. atual. São Paulo: Saraiva, 2005.
NOGUEIRA, Amarildo de Souza. Logística empresarial: uma visão local com 
pensamento globalizado. São Paulo: Atlas, 2012.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 131131
A importÂnciA dA LogísticA do setor de comprAs em umA A importÂnciA dA LogísticA do setor de comprAs em umA 
empresA de BLindAgem de VeícuLos AutomotiVosempresA de BLindAgem de VeícuLos AutomotiVos
Alexandre Eduardo Oliveira 1
João Batista Ximenes 2
Resumo
O processo de globalização enseja um grau de competitividade cada vez 
mais elevado, entre as indústrias do mundo contemporâneo. A atividade de com-
pras é uma área essencial ede alta relevância para as organizações, já que a 
aquisição de matérias primas, suprimentos e componentes representa um fator 
decisivo nas operações logísticas. Se bem desenvolvido, esse processo gera redu-
ção de custos e melhorias consideráveis nos lucros. No presente artigo, procurou-
se identificar as principais dificuldades enfrentadas por uma empresa de blindagem 
automotiva na cidade de Fortaleza, em seus processos de compras. Trata-se, por-
tanto, de um estudo de caso, onde foram analisados todos os processos relaciona-
dos à aquisição de materiais e sua logística no abastecimento. Além desse aspec-
to, busca-se também apresentar a forma de como os gestores estão trabalhando 
junto aos colaboradores, o desenvolvimento do processo e a excelência nos seus 
processos. Nos dias atuais, para uma empresa se tornar competitiva nesse mer-
cado, deve realizar investimentos consideráveis em materiais e ferramentas que 
reforcem e agilizem as ações logísticas de compras, com taxa de retorno a médio 
ou a longo prazo. A metodologia empregada no presente artigo foi descritiva, de 
natureza qualitativa de um estudo de caso. Resumindo, no estudo pretende-se 
mostrar oportunidades em redução de custos através do gerenciamento da cadeia 
de suprimentos da empresa, com o envolvimento de todos os setores.
Palavras-chave: Logística, Compras, Blindagem, Redução de custos.
Material complementar
1Aluno do curso de Administração de Empresas da Faculdade Ateneu – FATE.
2Orientador e Professor da Faculdade Ateneu – FATE.
132132 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
1. Introdução1. Introdução
No mundo atual torna-se cada vez mais necessária a rapidez nos processos 
logísticos, sendo imprescindível o investimento em ferramentas que dão suporte 
a redução do tempo de espera no abastecimento. Esta é uma realidade inexorá-
vel, considerando a elevada concorrência que existe atualmente a nível global, 
tornando indispensável à conquista de diferencial competitivo por parte das orga-
nizações, como um fator de segurança para garantir sobrevivência dentro de um 
mercado altamente volátil e exigente.
Essa realidade despertou nas empresas a necessidade de buscar a oti-
mização dos processos internos, com o objetivo de racionalizar os custos e atin-
gir níveis cada vez maiores de desempenho, para a satisfação dos seus clientes. 
Dentro desse novo contexto, as organizações começaram a utilizar métodos mais 
eficientes e eficazes de trabalho nas diversas áreas de: marketing, finanças, con-
tabilidade e também a logística. No âmbito da logística, pode-se perceber que a 
partir dos anos 80 essa área iniciou o seu desenvolvimento em termos de novos 
conceitos, métodos e, principalmente, em relação à importância dada pelas em-
presas a essa área.
A logística possui uma visão organizacional holística, que agiliza a gestão 
dos recursos materiais e financeiros, nos fluxos operacionais da empresa, geren-
ciando desde a compra e entrada de materiais, o planejamento de produção, o 
armazenamento, o transporte e a distribuição dos produtos, monitorando as opera-
ções e gerenciando informações.
Neste trabalho, procurou-se como objetivo geral analisar a importância da 
logística de compras como um instrumento relevante de redução de custos e a 
conquista de um diferencial competitivo em uma organização, tendo como objeti-
vos específicos a analise das características do processo de compras da empresa 
Beta, verificando todas as etapas e processo de compra desta empresa, para reali-
zação da prestação de serviço de blindagem de veículos e a identificação de quais 
os benefícios obtidos no processo de compras adotado pela empresa.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 133133
A atividade de blindagem de veículos automotores é um processo com-
plexo, caro e de controle rigoroso, por isso envolve a utilização de mão de obra 
especial e materiais específicos. Além desses aspectos, toda produção é fiscali-
zada pelo exército, envolvendo desde a autorização para o início dos trabalhos 
até a vistoria final, antes da remessa ao DETRAN para atualização documental do 
processo de blindagem.
Portanto, é possível afirmar que essa análise representa uma experiência 
ímpar, com importante contribuição profissional e acadêmica, fundamentalmente 
pelas particularidades envolvendo atividade como um todo.
2. Fundamentação teórica2. Fundamentação teórica
2.1. Logística Integrada (LI) e Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS)
Atualmente o gerenciamento logístico busca o foco na integração das ati-
vidades da empresa e na intensa troca de informações, pois, considerando que 
todas elas fazem parte de um processo único, cujo objetivo é satisfazer as necessi-
dades do cliente final, não há razões para gerenciá-las separadamente, incorrendo 
em riscos desnecessários à empresa.
O processo logístico inicia com o cliente gerando demanda para a manufa-
tura, que realiza os entendimentos necessários de abastecimento junto aos seus 
fornecedores, para em seguida efetuar a fabricação e, finalmente, disponibilizar o 
produto acabado para a distribuição ao consumidor final. Após o consumo do pro-
duto ele pode ser reintegrado ao processo produtivo ou de negócios por meio da 
logística reversa através da reciclagem, remanufatura, reuso, entre outros.
De acordo com Ching (2001), o alto desempenho na cadeia de logística 
integrada (LI) requer maior qualidade nos processos, foco nas necessidades do 
serviço prestado ao cliente, provendo melhoria na estrutura de custos por meio 
de todo o processo e redução de prazos de entrega. Para Arbache et al. (2004), 
a LI é uma forma organizada de perceber todos os processos que geram valor 
para o cliente final de um produto, independentemente de onde ele esteja sendo 
executado, se na própria empresa ou em alguma outra com a qual há algum tipo 
de relacionamento.
134134 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Essa mudança conceitual na forma como as empresas gerenciam sua rela-
ção com o produto ofertado ao mercado, passando a compartilhar com outros com-
ponentes da cadeia os processos-chave do negócio, é justamente o gerenciamen-
to da cadeia de suprimentos (ARBACHE et al., 2004). Wanke (2003) ressalta que 
o gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management – SCM) 
é uma tarefa mais complexa que a gerência logística dos fluxos de produtos, ser-
viços e informações relacionadas do ponto de origem para o ponto de consumo. 
Essa complexidade deve-se ao fato de que o GCS envolve, além do geren-
ciamento logístico de forma integrada, estratégias de relacionamentos com forne-
cedores e clie ntes, visando maior durabilidade nos negócios por meio de parcerias 
baseadas na confiança e na colaboração, que finalmente geram vantagens com-
petitivas. Muitas empresas descobriram que por meio dessas parcerias poderiam 
melhorar o projeto de produto, estratégias de marketing e de serviço ao cliente, 
além de encontrar formas mais eficientes de trabalharem juntas.
Percebe-se que, quanto mais estreito o relacionamento entre fornecedor 
e comprador, maiores serão as chances de as habilidades de cada parte serem 
aplicadas para benefício mútuo. De acordo com Christopher (1997), muitas empre-
sas descobriram que por meio da forte cooperação com os fornecedores poderiam 
melhorar o projeto do produto, praticar engenharia de valor dos componentes e 
geralmente descobrir meios mais eficientes de trabalharem juntos.
Igualmente, de acordo com Marini (2003), um dos principais objetivos do 
GCS é atender o consumidor final com maior eficiência, tanto pela redução de 
custos quanto pela adição de mais valor aos produtos finais. A queda dos custos 
tem sido obtida mediante a diminuição do volume de transações de informações 
e papéis, dos custos de transporte e estocagem, da eliminação dos pontos de 
controle de qualidade e da redução da variabilidade da previsão de demanda de 
produtos e serviços.
Na indústria automotiva, segundo Christopher (1997), aproximadamente 
12% dos custos de materiais para o fabricante de automóveis são incorridos pelos 
custos logísticosdos fornecedores. No relacionamento tradicional de adversários, 
o fabricante de automóveis poderia procurar reduzir seus custos de materiais pres-
sionando a margem de lucro do fornecedor de componentes, o que no relaciona-
mento integrado não ocorre.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 135135
2.2. A necessidade, as vantagens e as capacidades
 requeridas na integração da cadeia de suprimentos
Sob essa nova ótica dos negócios, as empresas devem conhecer as tecno-
logias que serão implementadas e a flexibilidade para resolver problemas, inovan-
do e permitindo a criação de um canal de comunicação aberto para que possa ha-
ver integração entre seus processos. É premente a troca de informações, a gestão 
das atividades e tecnologias avançadas de logística, o desenvolvimento de novos 
projetos que incentivem a existência de confiança e de cooperação direta entre 
parceiros (MARINI, 2003).
Christopher (1997) declara que a maior implicação dos desafios para uma 
organização ágil seja talvez a prioridade que deve ser dada à integração, não so-
mente a integração interna da organização, mas também com seus fornecedores, 
distribuidores e clientes finais, que é buscada pelo conceito de GCS. Pires (2004) 
salienta que em muitos setores industriais já não é suficiente apenas integrar as 
operações, estruturas e infra-estruturas internas com a estratégia competitiva: a 
tendência é a integração dos processos internos da empresa com fornecedores 
externos e clientes, formando uma CS com propósitos e procedimentos definidos 
e consistentes. Dessa forma, a vantagem competitiva obtida conjuntamente, ao 
longo da CS, torna-se sustentável e mais difícil de ser copiada e ultrapassada 
pelos concorrentes.
As novas exigências têm sido seguidas como referência para que as mon-
tadoras e seus fornecedores diretos possam manter a eficiência não só nas suas 
atividades diretas, como também ao longo da cadeia. Destacam-se entre as prin-
cipais exigências das montadoras para com os fornecedores: saúde financeira, 
integração eletrônica, desenvolvimento de novos produtos e processos, padrões 
internacionais de custo e qualidade, logística confiável, redução de desperdícios, 
entre outros (PIRES, 2004).
A qualidade e a confiabilidade têm se tornado mais importantes com a intro-
dução da produção Just-in-Time (JIT) e com o uso dos sistemas ERP, pois dessa 
forma os componentes e matérias-primas somente são solicitados quando existe a 
demanda, o que reduz, sensivelmente, os custos com inventário. As parcerias na 
CS permitem às montadoras gerenciar fornecedores e subfornecedores e cooperar 
e maximizar a lucratividade para todos os parceiros (KILLEN et al., 2004).
136136 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
De acordo com Scavarda e Hamacher (2004), uma das questões críticas da 
GCS da indústria automotiva é o desenvolvimento de capacidades que permitem 
que atividades e processos sejam integrados ao longo da CS. Os mesmos autores 
afirmam que essas capacidades são conjuntos de ações que possibilitam a cria-
ção, produção e comercialização de determinado produto, gerando valor agregado 
ao consumidor final no término do processo.
Estes fatores ou conjunto de ações, de acordo com Ross (1998) apud Sca-
varda e Hamacher (2004), apontam que outro fator crítico para o sucesso da GCS 
é a racionalização e integração dos processos dos negócios da CS, das capa-
cidades inovadoras, por parte dos membros da cadeia, antecipando o potencial 
competitivo e abrindo novas áreas de competição.
2.3. Suprimentos (compras)
A atividade de suprimentos em uma empresa fornece apoio fundamental ao 
sucesso do sistema logístico, é ela que supre o processo produtivo, com todas as 
necessidades de materiais, além disso, contribui com uma parcela significativa na 
redução de custos da empresa, por meio de negociações de preços, na busca de 
materiais alternativos e do desenvolvimento de fornecedores. A aquisição de 
matérias-primas, suprimentos e componentes representa um fator decisivo na 
atividade de uma empresa, pois dependendo de como é conduzida podem gerar 
redução e melhorias consideráveis nos lucros.
Além dessas funções básicas, a atividade de suprimentos, segundo a 
nova configuração da GCS, desempenha algumas ações que apoiam o processo 
de abastecimento da produção. De acordo com Ching (2001) e Christopher (1997), 
são o desenvolvimento de relacionamentos estratégicos com fornecedores e de 
novos materiais; qualificação e redução do número de fornecedores.
Segundo Moraes, (2005) A gestão da aquisição – a conhecida função de 
compras – assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em 
face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada 
vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e 
repetitiva, um centro de despesa e não um centro de lucros.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 137137
2.4. Administração de estoques
O fato de manter estoques está relacionado com a necessidade de dis-
ponibilizar o produto ou material no momento certo, porém há consenso entre as 
empresas no sentido de eliminar ou reduzi-los ao mínimo possível, tentando ade-
quar-se a um dos pressupostos da GCS.
O equilíbrio entre custos e objetivos constitui-se verdadeiro desafio para 
as empresas. É importante ressaltar que nem sempre é possível o atendimento 
a 100% dos clientes: o enfoque do gerenciamento logístico integrado sugere que 
as necessidades de serviço dos clientes devem ser satisfeitas dentro dos limites 
razoáveis de custo. Quanto maior for o nível de serviço da empresa, maiores serão 
seus custos, pois se a meta da empresa é entregar sempre no menor tempo e com 
a maior disponibilidade de produtos possível, deve estar ciente de que terá seus 
custos com transportes e estoques maximizados.
Alguns conceitos e técnicas têm sido adotados no intuito de minimizar os 
custos com estoques, enquanto garantem a disponibilidade dos produtos, dentre 
eles o Just in Time – JIT, a curva ABC, o Milk Run – MR e diversos sistemas e 
tecnologias de informações, que serão tratados nas seções seguintes.
2.5. Just-in-time (JIT)
Para Christopher (1997), de todos os conceitos e técnicas que surgiram, nas 
últimas décadas, a filosofia JIT é uma das que vieram para ficar. De acordo com 
esse conceito, nenhum produto deve ser fabricado, nenhum componente deve ser 
pedido enquanto não houver necessidade. Essencialmente, o JIT adota o conceito 
de puxar a produção, na qual a demanda puxa os produtos em direção ao merca-
do. O fluxo de componentes pertinentes a esses produtos também é determinado 
pela mesma demanda. O JIT contrasta com o sistema atual de empurrar, no qual 
os produtos são fabricados ou montados em lotes, antecipando a demanda, e são 
posicionados na CS como reguladores entre as várias funções e entidades.
138138 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
2.6. Curva ABC
Outra técnica utilizada pelas empresas visando redução de custos com ma-
nutenção de estoques é a curva ABC, uma das mais antigas e conhecidas, sendo 
ainda utilizada por muitas empresas. Segundo Ching (2001), baseia-se no raciocí-
nio do diagrama de Pareto, em que nem todos os itens têm a mesma importância, 
e a atenção deve ser dada para os mais significativos. Adotando esse raciocínio 
na administração de estoques, entende-se que nem todos os itens estocados me-
recem a mesma atenção ou precisam manter a mesma disponibilidade para satis-
fazer os clientes.
2.7. Modelo Milk Run – MR
O modelo MR ou rota do leite surgiu como alternativa para a concentração 
ou consolidação de um volume adequado de materiais, possibilitando a redução 
de custos com estoques e transporte que impacta diretamente no custo do produto 
final. O MR permite às indústrias manter seu nível de estoque muito baixo, ou seja, 
quase zero. Constitui-se numa estratégia que envolve um transportador que coleta 
a produção de vários fornecedores e os entrega de uma só vez.
Para Pires (2004), o principal objetivo do MR é reduzir custos logísticos de 
abastecimentopor meio de economias de escala e racionalização das rotas, bem 
como aumentar a confiabilidade do processo. A lógica desse modelo é ter um siste-
ma de suprimento com roteiros e horários predefinidos para as coletas de materiais 
junto aos fornecedores.
2.8. Importância da administração de compras
A administração das compras de uma empresa era visualizada como um 
fator meramente burocrático. O surgimento da crise do petróleo de 1973-1974 foi 
marcante para a atuação de Compras, pois a redução de matéria-prima no cenário 
mundial, decorrente da crise, demandou dessa função uma atitude mais ativa para 
o ressuprimento das necessidades das empresas. A sua atuação, durante aquele 
período de escassez, trouxe uma significativa atenção da organização para o setor. 
Os fatores quando, quanto e como comprar, passaram a ser determinantes para 
a continuidade das empresas no mercado competitivo (MARTINS & ALT, 2001). 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 139139
A aquisição de produtos e serviços representa um fator decisivo na ativida-
de de uma empresa, pois dependendo de como é conduzida podem gerar redução 
nos custos e melhorias consideráveis nos lucros. A Administração de Compras 
assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volu-
me de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, afastando cada vez mais a 
visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro 
de despesa e não um centro de lucros (MORAES, 2005).
2.9. A função de compras nas organizações
Segundo Arnold (1999) “a função compras é responsável pelo estabeleci-
mento do fluxo dos materiais na organização, pelo segmento junto ao fornecedor, 
e pela agilidade da entrega.”
Ao longo do tempo, a função compras passou a ser imprescindível para a 
administração de recursos materiais de uma empresa. Saber comprar de forma a 
beneficiar a organização é determinante não somente para a competividade, mas 
também para a permanência da empresa no mercado. Pequenas reduções no cus-
to das aquisições podem refletir positivamente no lucro da empresa. Para isso é 
fundamental manter um banco de dados de fornecedores atualizado, ter poder de 
negociação e estabelecer um relacionamento baseado na confiança mútua entre 
o cliente e o fornecedor.
Ballou (2001) comenta que as atividades relacionadas a compras envolvem 
uma serie de fatores como seleção de fornecedores, qualificação dos serviços, 
determinação de prazos de vendas, previsão de preços, serviços e mudanças na 
demanda, entre outros.
Conforme afirmam Gaither e Frazier (2001), o departamento de compras 
desempenha um papel fundamental na realização dos objetivos da empresa. “Sua 
missão é perceber as necessidades competitivas dos produtos e serviços, tornan-
do-se responsável pela entrega no tempo certo, custos, qualidade e outros ele-
mentos na estratégia de operações”.
Para isso é fundamental manter um banco de dados de fornecedores atu-
alizado, ter poder de negociação e estabelecer um relacionamento baseado na 
confiança mutua com o fornecedor.
140140 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Para Moraes (2005) é necessário também que as pessoas que trabalham 
nesta área estejam muito bem informadas e atualizadas, além de terem habilida-
des interpessoais como poder de negociação, facilidade de trabalhar em equipe, 
boa comunicação, capacidade de gestão de conflitos.
Decorrente das mudanças ocorridas nas organizações, a função compras 
não é mais vista como uma atividade rotineira e sim como parte do processo de 
logística das empresas. Isso porque mais do que simplesmente adquirir produtos, 
o setor de compras atualmente se inter-relaciona com todos os outros setores da 
empresa, influenciando e sendo influenciado. 
O objetivo das atividades de compras é obter e coordenar o fluxo contínuo 
de suprimentos de modo a atender aos programas de produção; comprar os mate-
riais aos melhores preços, não fugindo aos parâmetros qualitativos e quantitativos; 
e procurar as melhores condições para a empresa (DIAS, 2005).
Martins e Alt (2001) ainda comentam que esses objetivos devem estar ali-
nhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor 
atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupação tem tornado a função 
compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais so-
fisticadas e atuais como o EDI, a Internet e cartões de crédito.
Baily et al. (2000) também concordam que o processo de compras cada vez 
mais está se envolvendo na tomada de decisões estratégicas das empresas, pois 
Compras são vistas como uma área de agregação de valor, não simplesmente de 
redução de custos e também a maior consciência do crescimento do gasto em 
materiais e do potencial de lucro de compras.
Para Arnold (1999) a função compra é um processo muito amplo que acaba 
por envolver a todos na organização. O setor específico, geralmente, em face da 
competitividade empresarial, precisa da ajuda de outros setores da organização, 
como o de desenvolvimento de produtos, área financeira, para que as aquisições 
realmente tragam benefícios para a organização.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 141141
Martins e Alt (2001) afirmam que: Toda empresa na consecução de seus 
objetivos necessita de grande interação entre todos os seus departamentos ou 
processos, no caso de assim estar organizada. A área de compras interage in-
tensamente com todas as outras, recebendo e processando informações, como 
também alimentando outros departamentos de informações úteis às suas toma-
das de decisão.
Segundo Moraes (2005) o departamento de compras também pode assu-
mir vários outros papéis. Um deles está relacionado com a negociação de preços 
com os fornecedores. Essa negociação determinará o preço final dos produtos e, 
portanto, a competitividade da empresa.
O setor de compras está também inter-relacionado com os níveis de esto-
que. A ele compete à tarefa de equilibrar a quantidade de materiais a serem com-
prados para que os demais departamentos da empresa encontrem-se satisfeitos 
continuamente. É importante que se consiga otimizar o investimento, aumentando 
o uso eficiente dos meios financeiros, minimizando as necessidades de capital 
investido em estoques (DIAS, 2005).
Dias (2005) afirma que esta é uma questão delicada e que está diretamente 
ligada à administração de compras, pois níveis de estoque, apesar de significarem 
uma segurança de que a produção não precisará sofrer interrupções, ao mesmo 
tempo demanda custos na maioria das vezes altos para a empresa, pois tem que 
ser armazenados e controlados constantemente. Os níveis de estoque da empresa, 
por exemplo, afetam o custo de produção e podem trazer outros problemas, como a 
necessidade de um maior controle, de pessoal e despesas com a sua manutenção.
Assim, a área de compras tem uma função importante de cuidar para que 
os níveis de estoque da empresa estejam sempre equilibrados.
A evolução da função compras nas organizações mostra que é fundamental 
a atenção a ser dada a este setor. Atualmente as empresas se preocupam muito 
com o processo de compras, pois este sendo executado com sucesso pode ser 
motivo de redução de custos para a empresa. Neste sentido cabe aos responsá-
veis por tal processo estarem atentos a preço, prazo, volume e qualidade para se 
beneficiarem da execução eficaz deste processo (DIAS, 2005).
142142 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
2.10. O perfil do profissional de compras
Para Moraes (2005) é necessário também que as pessoas que trabalham 
nesta área estarem muito bem informadas e atualizadas, além de terem habilida-
des interpessoais como poder de negociação, facilidade de trabalhar em equipe, 
boa comunicação, capacidade de gestão de conflitos.
Baily et al. (2000) definem o perfil ideal do comprador moderno da seguinte 
forma: 
“Vê a função como geradora potencial de lucro: acredita que deve contri-
buir para os planos a longo prazo como parceiro em igualdade de condi-
ções. Possui MBA; forte base financeira e tecnológica; assume que a área 
de comprasé vital para o bem-estar da empresa, que necessita de contri-
buição criativa para os planos e as políticas corporativas. Aspira assumir 
uma diretoria; ansioso para eliminar as deficiências da administração de 
recursos humanos e proporcionar melhores condições de trabalho. Possui 
metas bem definidas para atingir objetivos, com o uso de melhor planeja-
mento, criatividade e colaboração de outros executivos da empresa.
2.11. Evolução do processo de compras e os benefícios obtidos
O papel de Compras modificou-se muito. Até a década de 70, as áreas de 
compras estavam restritas a um papel operacional dentro das organizações. A 
função básica de compras era: comprar materiais e serviços externos para atender 
as necessidades dos usuários. Porém, com o passar do tempo e o aumento do 
volume de transações, o departamento de compras limitou-se a processar pedidos 
de compras. Grande número de fornecedores, alto número de atividades que não 
agregavam valor e processos altamente padronizados originaram um grande nú-
mero de atividades burocráticas, que impediram a existência de um pensamento 
estratégico sobre o negócio da empresa (Riggs & Robbins, 2001).
A partir da década de 80, sob a influência da filosofia japonesa Just in time, 
muitas empresas norte-americanas e brasileiras, começaram a adotar a compra 
em pequenos lotes. A partir da década de 90, a globalização, a reengenharia de 
atividades, o aumento da competição e a pressão para redução de custos, fizeram 
com que a atenção das empresas fosse desviada para a área de Compras. “A 
partir de agora, irá existir um grande benefício das relações entre as empresas e 
seus fornecedores. Esta oportunidade será fonte de vantagem competitiva e não 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 143143
pode mais ser negligenciada” (Drucker apud Baily, 2000). Dentre os benefícios 
que contribuíram para o aumento da importância da área de Compras a partir da 
década de 90, pode-se citar:
a) A reengenharia de processos – A reengenharia de processos fez com que 
as abordagens interfuncionais superassem as antigas visões funcionais dentro 
da organização. Esta abordagem fez com que a área de Compras tivesse foco 
no processo interfuncional e não apenas na função isolada de compras (Baily 
et al. (2000).
b) O fracasso das técnicas tradicionais de reduções de custos – As empresas 
mediante a competição global buscaram meios de reduzir custos de mão de 
obra, processos e materiais. A área de compras tentou reduzir custos através 
de árduas negociações com fornecedores e da adoção de práticas de tercei-
rização. O fracasso das práticas mais usadas de redução de custos geraram 
a necessidade de obtenção de outras formas de extração de valor da área de 
compras (Wright apud Moncza et al.,1998).
c) O fracasso das relações adversárias com fornecedores – O exemplo da rela-
ção de colaboração com fornecedores das indústrias japonesas mostrou-se mais 
adequado para o contexto atual, do que a tradicional abordagem de adversários. 
As áreas de compras começaram a preocupar-se a entregar maior valor para o 
cliente final (Laserte, 1998). Baily et al. (2000) acrescentam que o grande avanço 
da tecnologia fez com que o conceito de compras fosse visto como um processo 
contínuo que visava integrar os fornecedores aos processos da organização. Deste 
modo, seria possível, adquirir vantagens competitivas oriundas de reduções de 
custos, desenvolvimento tecnológico, melhoria da qualidade e redução do tempo 
do ciclo de desenvolvimento dos produtos. Laserte (1998) afirma que apesar da 
constatação da necessidade de transformação, as mudanças ainda são lentas e 
o foco da área de compras ainda reside em processos funcionais.
Conforme Baily (2000), a percepção de que a função compras não é mais 
uma atividade rotineira de administração de “pedidos”, está mais reconhecida. 
Neste novo cenário, a área de Compras passa a ter um papel pró-ativo em con-
traste com o antigo papel reativo que desempenhava. Conforme Riggs & Robbins 
(2001), “É preciso repensar o processo de compras, substituindo o sistema moroso 
e antiquado por um processo gerencial simples que crie valor em cada compra”.
144144 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
É por este motivo cada vez mais as empresas executam uma maior cola-
boração, transparência e profissionalismo na relação com os clientes internos, o 
desenvolvimento de relacionamentos desenvolve ganho para ambas as partes, 
com fornecedores, parcerias de longo-prazo e qualificação dos seus profissionais. 
3. O processo de compras da empresa beta3. O processo de compras da empresa beta
A empresa escolhida para realização desta pesquisa foi a Beta Blindagens, 
uma organização fundada em 2007, inicialmente composta por dois sócios e atu-
almente propriedade exclusiva do sócio mais novo, um empresário bem sucedido 
e acionista de várias empresas de renome em Fortaleza, com tradição de família 
de vários anos, acumulando assim experiência na área industrial.
A empresa Beta localiza-se na região metropolitana de Fortaleza e hoje 
atende a uma demanda muito elevada de blindagem para veículos automotores. É 
possível afirmar que há uma tendência de expansão considerável, primeiro devido 
à elevação do padrão de vida da população e, segundo, devido os altos índices de 
violência atualmente registrados em todo o estado do Ceará.
A empresa Beta tem a missão de proporcionar a máxima segurança aos 
seus clientes através da prestação de serviço de elevado padrão na blindagem 
automotiva, gerando benefício para a sociedade cearense, cuja meta principal é 
disponibilizar proteção e confiança. Desta forma, está cada vez mais presente na 
vida das famílias através de uma ferramenta de segurança, obedecendo padrões 
elevados de valores e conceitos, daí porque lidera de forma absoluta absoluta o 
segmento de blindagem automotiva regional.
A Beta hoje pode ser considerada como a melhor empresa de blindagem 
automotiva, provendo serviços de qualidade superior com segurança, confiabili-
dade e sustentabilidade, no emprego de políticas éticas e transparentes. Assim, 
a administração ocorre de forma transparente e com respeito às leis, seguindo 
rigorosamente as normas e os procedimentos de segurança e meio ambiente.
Em 1987 começava uma nova alternativa de proteção veicular criada pela 
empresa Massari – uma das pioneiras na blindagem automobilística e a mais an-
tiga no Brasil que, em 1950, atuava no segmento de proteção aos veículos de 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 145145
transporte de valores, os chamados carros fortes – uma divisão de blindagem para 
automóveis de passeio o que permitiu à empresa se adaptar à demanda de novos 
modelos e as necessidades e expectativas dos clientes. Atualmente, a frota nacio-
nal de carros blindados vem crescendo ano a ano e segundo o Sistema Nacional 
de Registro do Exército, o total de veículos blindados no país é da ordem de 55.000 
automóveis, dos quais, 74% são do Estado de São Paulo. Segundo a Associação 
do setor, a frota nacional de blindados já ultrapassa 70.000 unidades.
Na empresa em estudo, a gestão de compras foi desenvolvida após forte 
alavancagem na demanda por serviços em que anteriormente não existia um setor 
especifico para aérea de suprimentos.
O processo de compras na empresa Beta ocorre vislumbrando vários fato-
res que podem influenciar diretamente no planejamento de aquisição de suprimen-
tos, tais como preços, qualidade dos produtos, tempo de entrega, distância dos for-
necedores, custos dos fretes, apenas para citar os principais. Considerando que a 
maior parte dos produtos de utilizados nas blindagens de veículos é produzida em 
São Paulo, o sistema de reposição contínua exige muita precisão nas realizações 
dos pedidos, para que o estoque de segurança seja mantido a níveis que impeçam 
a escassez de produtos na linha de produção.
No sistema de planejamento de compras, a empresa adota 03 modalidades 
distintas, da seguinte forma: nas provisões para 30 dias, as compras são realiza-
das por lotes, levando em consideração o númerode contratos fechados com en-
trega para o mesmo mês em destaque, sendo que os produtos vêm de outra praça, 
diminuindo assim o risco com atraso nas entregas pelos fornecedores. Pedidos 
quinzenais são compras de grande valor financeiro, sendo que os fornecedores 
ficam localizados em Fortaleza, com garantia de reposição de estoque constante. 
Esta modalidade de compra proporciona uma vantagem quanto aos pagamentos 
das faturas, pois além de permitir a extensão dos prazos de pagamentos, 
possibilita melhor aproveitamento do espaço de armazenamento, em função da 
utilização do estoque do fornecedor. A terceira modalidade de compra utilizada 
nesta empresa em estudo é a de aquisição semanal em que os fornecedores em 
destaque têm estoque constante da mercadoria e rápido atendimento de entrega, 
nesse caso são produtos de pequeno valor financeiro e uso geral dentro da empre-
sa, essa técnica ajuda a diminuir custos desnecessários com estoque.
146146 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
O fechamento de pedidos leva em conta não só o melhor preço mas funda-
mentalmente a qualidade das mercadorias ofertadas, o que permite agregar valor 
ao produto final, que é direcionado a um publico de alto poder aquisitivo e de senso 
crítico apurado, e por isso deixando a negociação de preço para um segundo plano.
Considerando a necessidade de uma gestão muito eficiente nas compras, o 
uso da logística como ferramenta de minimização de custos se torna imprescindí-
vel na empresa Beta, cuja operação de suprimento foi escolhida para a execução 
desta pesquisa. Desta forma, foi realizada uma entrevista com um roteiro previa-
mente estabelecido, para a obtenção de elementos indispensáveis para a realiza-
ção da presente pesquisa. O funcionário que participou da entrevista foi o gestor de 
produção da empresa Beta, que manifestou sua posição quanto à necessidade de 
criar um setor de compras utilizando o mais elevado padrão de sistema logístico.
Na entrevista, o gestor apresentou o seguinte posicionamento:
“Diante ao crescimento da empresa, e aos altos índices de violência no 
país, que vem a influenciar diretamente com a demanda do mercado de 
segurança é necessário cada vez mais garantias, quanto à capacidade de 
controlar os estoques e executar o processo de compras de forma padro-
nizada atendendo a requisições na hora certa e quantidades corretas sem 
falar em preço e qualidade, sendo assim necessária a criação de um setor 
de compras trabalhando junto à logística objetivando criar um sistema que 
possa atender as demandas e expectativas da organização.” 
Conforme a resposta do gestor da empresa, percebe-se o interesse da em-
presa em atender as exigências do mercado e o pronto atendimento ao seu cliente 
externo e interno . Segundo Ballou (1993), estabelece uma definição mais genera-
lista, para o que chama de “manifesto ou missão da logística”: A logística empre-
sarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam 
o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de 
consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos 
em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos 
clientes a um custo razoável.
Depois se perguntou quanto tempo a empresa levou para se adaptar a nova 
realidade. Obteve-se a seguinte declaração: “A empresa levou em torno de 12 me-
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 147147
ses para implantar esse novo sistema de logística integrada ao setor de compras” 
(Entrevistado).
De acordo com a resposta, a empresa teve um processo em um tempo 
razoável já que a mesma no mesmo período estava passando por uma opera-
ção de crescimento produtivo e físico com a mudança para um prédio novo com 
capacidade física de 4000 m², um aumento significativo baseando pelo tamanho 
do prédio antigo que ficava em torno de 1500 m². De acordo com Marini (2003), é 
premente a troca de informações, a gestão das atividades e tecnologias avançadas 
de logística, o desenvolvimento de novos projetos que incentivem a existência de 
confiança e cooperação direta entre parceiros.
A terceira pergunta foi sobre quais as dificuldades encontradas para implan-
tação do setor de compras agregado à logística. Resposta do gestor:
“A maior dificuldade é implantar uma nova cultura, já que todas as compras par-
tiam do gestor administrativo e não de um profissional de compras (Entrevistado).”
Conforme resposta do entrevistado, ainda hoje é difícil as pessoas se 
adequarem a mudanças. Segundo Chiavenato (2002), a cultura organizacional 
repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradicionais e hábitos, dentro 
de uma forma aceita e estável de interações e relacionamentos sociais típicos 
de cada organização.
Em seguida, questionou-se como a empresa superou (ou está superando) 
essas dificuldades. Veja a explicação do gestor:
“Através de muito esforço e suporte da gestão de produção, relatórios 
constantes e verificações periódicas dos indicadores de custos junto ao fi-
nanceiro. Com o amadurecimento e incorporação do setor na empresa e de 
todos os seus benefícios, ficando assim cada dia mais fácil o atendimento 
ao nosso cliente interno.” 
Destarte, a organização terá um investimento contínuo em ferramentas e 
capacitação dos seus colaboradores, o que proporcionará a esta um potencial para 
alcançar os objetivos que a empresa almeja. Christopher (1997) declara a maior 
implicação dos desafios para uma organização ágil seja talvez a prioridade que 
148148 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
deve ser dada à integração, não somente a integração interna da organização, 
mas também com seus fornecedores, distribuidores e clientes finais, que é busca-
da pelo conceito de gestão de cadeia de suprimentos GCS.
4. Metodologia4. Metodologia
Para realização da presente pesquisa foi adotado uma revisão, acerca dos 
assuntos logísticos e de suprimentos. A pesquisa foi realizada por meio de roteiro 
de entrevista.
A pesquisa tem natureza exploratória e descritiva. Exploratória, pois tem 
“como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema” (GIL, 1991, p. 
45). Descritiva, visto que adota “como objetivo primordial a descrição das caracte-
rísticas de determinada população ou fenômeno” (GIL, 1991, p. 46). Além disso, 
esta descreve quais as dificuldades encontradas na logística de compras de uma 
empresa de blindagem em Fortaleza.
A técnica utilizada para a execução deste trabalho foi o estudo de caso, 
para tanto, utilizou-se as diretrizes de Estudo de Caso conforme Yin (2005), “es-
tudo de caso é uma investigação empírica, um método que abrange tudo plane-
jamento, técnicas de coleta de dados e análise dos mesmos”. Gil (2004, p. 54) o 
define como “estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, permitindo 
seu amplo e detalhado conhecimento”.
O instrumento de coleta de dados utilizado foi um roteiro de entrevista. Para 
Yin (2010), a entrevista é uma das fontes de informação mais importante para o 
estudo de caso. Essa técnica é utilizada sempre que os dados não são encontra-
dos em registros e fontes documentais, podendo ser facilmente obtidos por meio 
de contatos pessoais (CERVO; BERVIAN, 1996).
A principal vantagem da entrevista aberta e também da semi-estruturada é 
que essas duas técnicas quase sempre produzem uma melhor amostra da popu-
lação de interesse. Ao contrário dos questionários enviados por correio que têm 
índice de devolução muito baixo, a entrevista tem um índice de respostas bem 
mais abrangente, uma vez que é mais comum as pessoas aceitarem falar sobre 
determinados assuntos (SELLTIZ et al, 1987).
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 149149
Conforme Bardin (1977, p. 42), as questões abertas representam:
“[…] um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando a obter, 
por procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das 
mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência 
de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis 
inferidas) destasmensagens.”
Deste modo, pode-se verificar que os fragmentos das entrevistas foram ve-
rificados de acordo com a metodologia e análise de conteúdo, visto que foram veri-
ficados os conteúdos das mensagens, os quais permitiram conhecer as condições 
do setor de compras e a preocupação da empresa com sua logística.
5. Análise dos resultados5. Análise dos resultados
A empresa Beta é uma empresa nova, mas com grande potencial e imensas 
oportunidades, pois possui um produto diferenciado e de alto valor agregado, por 
se tratar de um item de segurança que oferece proteção e segurança aos seus 
clientes. Além desses aspectos, a empresa pratica um preço justo, daí porque tem 
alcançado um crescimento extraordinário, registrando um percentual de 300% no 
último ano.
Em virtude a essa ótica, foi utilizada a analise SWOT para analisar os pon-
tos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças do setor de compras da em-
presa Beta.
Pontos fortes:
• Parcerias com transportadoras e diferenciação nas entregas: contrato 
fechado com transportadoras que tenham comprometimento e planejamento 
diferenciado, realizando operações logísticas que atendam as particularidades 
de cada fornecedor com foco em aperfeiçoar todo processo de coleta e entrega.
• Grande espaço de armazenagem e recebimento de cargas: estrutura física 
adequada para agilizar todo processo de carga e descarga, contando com 
espaço e local adequado para recebimento de vários veículos de diferentes 
portes, contanto co m espaço suficiente para armazenagem, disposição e 
organização de material.
150150 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• Localização: local em que a empresa Beta está situada fica no corredor de 
entrada e saída da cidade de Fortaleza e próximo as transportadoras que tem 
parceria com a mesma, facilitando o acesso dos veículos de carga e descarga, 
ganhando em rapidez nas entregas e coletas dentro da empresa.
• Credibilidade	financeira: por se tratar de uma empresa de propriedade de um 
empresário com renome em Fortaleza, cujo nome passa solidez e confiança 
ao seu investidor demonstrando que será capaz de realizar os projetos que se 
propõe sejam eles de expansão, parcerias ou estruturações.
• Integração dos setores: setor de logística e suprimentos unificado para concen-
trar toda a informação sobre pedidos de compras em um único local no intuito 
de facilitar o planejamento e acompanhamento da logística da empresa.
• Qualidade nos processos e procedimentos: planejamento e execução, 
com acompanhamento de cada fase do ato de compra de suprimetnos, em 
busca da excelência nos processos e procedimentos usando como ferramenta 
principal a logística para redução de custos.
Pontos fracos:
• Matéria prima principal localizada em praças distantes da fábrica: devido 
todo desenvolvimento relacionado à blindagem automotiva partir de São Paulo, 
fica focalizado na cidade todos os fornecedores de matéria prima dificultando 
assim à logística
• Poucos fornecedores: apesar do grande crescimento da procura por blindagem 
automotiva, ainda são poucos fornecedores de matéria prima.
• Matéria prima escassa: em virtude do grande crescimento da violência no Brasil, 
a procura por blindagens em carros de passeio está maior do que a oferta de 
material para produção dos mesmos.
• Demora	na	liberação	das	cargas	pelos	órgãos	fiscalizadores: fiscalização 
no Estado do Ceára é muito lenta e demora muito na liberação das cargas que 
entram no Estado.
Oportunidades:
• Novos produtos ou serviços inovadores: a entrada de novos produtos balís-
ticos pode acarretar em uma maior oferta de matéria prima para produção de 
carrocerias blindadas ou serviços que venham a inovar diminuindo tempo de 
transporte e de produção da mercadoria junto aos fornecedores.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 151151
• Novas tecnologias: as novas tecnologias como sistemas integrados junto aos 
órgãos fiscalizadores da Sefaz pode diminuir o tempo que a mercadoria fica 
parada nos postos fiscais, já que o objetivo do Governo é fazer toda a operação 
de cobrança de impostos enquanto a mercadoria ainda viaja.
• Pré-contratos com as fabricas: algumas fábricas estão firmando pré-contratos, 
com seus clientes, onde é estipulada uma quantidade mínima de compra por mês, 
e independente dos pedidos aquela quantidade já fica disponível para o cliente.
• Novos fornecedores: a entrada de novos fornecedores de matéria prima cria 
uma expectativa de garantia no fornecimento de suprimentos e queda de preço 
motivado pela concorrência.
• Vinda de fábricas para o nordeste: mediante ao grande numero de blindagens 
no nordeste alguns fornecedores de matéria prima do sul do país estão estudando 
a possibilidade de construção de fábricas de material balístico no nordeste. 
Ameaças:
• Mudança na tributação: aumento de impostos relacionados a suprimentos 
balísticos.
• Falta de matéria prima: existem poucos fornecedores de matéria prima para 
produção de carrocerias blindadas de veículos automotivos.
• Manifestações sócio/políticas: manifestações ocorridas em São Paulo 
fecham principais corredores de acesso às transportadoras atrasando envio 
de cargas.
• Aumento exagerado da procura: procura por material balístico está maior do 
que a oferta.
Através desses dados, é possível ter uma maior noção dos pontos fracos 
e fortes da logística de compras da empresa Beta, do cenário em que a empresa 
está inserida, além de servir como auxílio para que profissional do setor de com-
pras e a Direção da empresa fiquem atentos ao movimento do mercado.
Nesta fase, a empresa incorpora o conhecimento obtido com a busca de 
informação, a avaliação dos pontos críticos da sua logística, e elabora seu planeja-
mento de compras. Uma decisão final é tomada para satisfazer uma necessidade, 
e essa decisão inclui a seleção do tipo de modal de transporte, quantidade de 
compra e parcerias com os fornecedores.
152152 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
6. Conclusão6. Conclusão
Concluído o presente estudo, pode-se compreender a importância do pro-
cesso de compras dentro de uma empresa com atividade muito específica, como é 
o caso da Beta, que executa a blindagem de veículos automotores.
O processo de blindagem de um automóvel é um processo caro e trabalho-
so, que exige um cuidado muito grande na escolha da empresa que irá efetuar a 
transformação do veículo, tendo em vista que a qualidade do produto aplicado é 
fundamental para a segurança contra possíveis atentados de trânsito.
A empresa em estudo é a líder do setor no Ceará e atualmente tem expan-
dido sua atuação em toda região Nordeste, o que tem dificultado o cumprimento 
de alguns prazos de entrega, face ao elevado número de pedidos. Embora tenha 
assumido recentemente outra planta industrial, o aumento crescente da demanda 
tem superado todas as expectativas. 
Esse movimento crescente interfere seriamente no processo de compras, 
considerando que os principais fornecedores estão localizados no estado de São 
Paulo . Essa longa distância exige a aplicação de diferentes estratégias na enco-
menda de matérias primas, principalmente porque a empresa adota uma política 
de baixo estoque.
Mesmo assim é possível a adoção do processo de Milk Run, uma técnica de 
reposição programada, tanto para os materiais de longa distância quanto daqueles 
produzidos por empresas regionais do Ceará. Esse tem sido um desafio perma-
nente para a equipe de suprimentos, que adota sistema de logística diferenciado 
para cada tipo de situação.
Quanto à importância da logística no setor de compras da empresa Beta, 
foi constatada a relevância na redução de custos já que a empresa usa como ins-
trumento de diferencial competitivo o planejamento estratégico de suas compras, 
agregado a logística em um único setor da organização
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 153153
Foram analisadas as características do processo de compra da empresa 
Beta, no sistema de planejamento de compras, a empresa adota 03 modalidades 
distintas, provisões para 30 dias, as compras são realizadaspor lotes, levando em 
consideração o número de contratos fechados com entrega para o mesmo mês em 
destaque, Pedidos quinzenais, os fornecedores ficam localizados em Fortaleza, 
com garantia de reposição de estoque constante, a terceira modalidade é a aquisi-
ção semanal em que são produtos de pequeno valor financeiro e uso geral dentro 
da empresa.
Verificaram-se as principais dificuldades de logística do setor de compras 
da empresa Beta, que seriam a distância e a quantidade reduzida de fornecedores, 
que ficam localizados no sul do país, matéria prima escassa e a demora na libera-
ção das cargas pelos órgãos fiscalizadores.
Constataram-se os benefícios obtidos no processo de compra adotado pela 
empresa Beta, que é a redução de custos desnecessários com estoque.
Apesar de todos esses desafios, pode-se perceber no presente estudo, que 
se restringe ao setor de compras e logística da empresa Beta, a adoção de critérios 
de logística de suprimentos atuais, porém com a necessidade de aprimorar alguns 
detalhes, especialmente na identificação de maior número de fornecedores para 
garantia da produção. 
Por fim, a presente pesquisa representa um caso atípico de atividade em-
presarial, com raríssimos temas escritos tanto no meio acadêmico como literário. 
Contudo, no que diz respeito às técnicas da logística de suprimentos, apresenta 
um modelo comum a muitas empresas que realizam serviços especiais.
Como sugestão para trabalhos futuros, considera-se importante quantificar 
os níveis de estoques intermediários em relação à velocidade dos processos lo-
gísticos. Esse estudo, se realizado com auxílio de métodos de simulação infor-
matizada, permitirá a discriminação do nível de estoque ideal para cada tipo de 
processo de compra, auxiliando, portanto, na escolha da operação logística que 
melhor atenda às necessidades da empresa Beta.
154154 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
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