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Gestão da Qualidade Unidade III Normas e Padrões da QualidadeDiretor Executivo DAVID LIRA STEPHEN BARROS Gerente Editorial CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA Projeto Gráfico TIAGO DA ROCHA Autor NARA STEFANOA AUTORA Nara Stefano Olá, Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina e Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. Fiz Mestrado em Engenharia de Produção, com ênfase na área da qualidade e produtividade na Universidade Federal de Santa Maria. Tenho graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa Possuo experiência empresarial na área de Economia e Administração, com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e Custos. Faço diversas assessorias e consultorias em empresas de serviços (pequeno e médio porte) com relação à gestão e à implementação de métodos de custeio, principalmente activity-based costing, com várias implantações desses sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência artificial (lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da gestão do conhecimento e capital intelectual em empresas de médio e grande porte; implantação de planejamento estratégico e sistemas da qualidade; gestão de custos; gestão em serviços; análise multicriterial; gestão da inovação e empreendedorismo. Tenho mais de cinco anos de experiência na elaboração de materiais para EaD, experiência em escrita e revisão de livros na área de Administração, Economia, Contabilidade, Logística e Engenharia de Produção. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e Conte comigo!ICONOGRÁFICOS Esses irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que: INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO: para início do houver necessidade desenvolvimento de de se apresentar um uma nova compe- novo conceito; tência; NOTA: IMPORTANTE: quando forem as observações necessários obser- escritas tiveram que vações ou comple- ser priorizadas para mentações para você; seu conhecimento; EXPLICANDO VOCÊ SABIA? MELHOR: curiosidades e algo precisa ser indagações lúdicas melhor explicado ou sobre tema em detalhado; estudo, se forem necessárias; SAIBA MAIS: REFLITA: textos, referências se houver a neces- bibliográficas e links sidade de chamar a para aprofundamen- atenção sobre algo to do seu conheci- a ser refletido ou dis- mento; cutido sobre; ACESSE: RESUMINDO: se for preciso quando for preciso sar um ou mais sites se fazer um resumo para fazer download, acumulativo das últi- assistir ler mas abordagens; textos, ouvir podcast; ATIVIDADES: TESTANDO: quando alguma quando o desen- atividade de au- volvimento de uma toaprendizagem for competência for aplicada; concluído e questões forem explicadas;SUMÁRIO Custos da qualidade 10 Ferramentas Gerenciais e avançadas para o Controle da Qualidade 20 Ciclo PDCA e Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) 34 Metodologia Kaizen 42Gestão da Qualidade 7 UNIDADE 1038 Gestão da Qualidade INTRODUÇÃO Você sabia que a qualidade atualmente não é um modismo nas empresas? Ela é uma necessidade. A cada dia, os clientes estão cada vez mais exigentes com aquilo que estão comprando, foi-se tempo em que "qualquer coisa" servia. Também ambiente em que as empresas estão inseridas é altamente competitivo, e cada empresa usa a melhor estratégia para conquistar os clientes e obter maiores "pedaços" do mercado. Para tanto, estas empresas utilizam uma variedade de ferramentas, métodos e metodologias para aprimorar a qualidade de processos, produtos e serviços. A qualidade é um fenômeno complexo, baseado em percepções de indivíduos com diferentes perspectivas sobre produtos e serviços. Essas percepções foram construídas por meio da experiência passada entre os indivíduos e consumo em vários contextos. Mas como controlar a qualidade de processos, produtos e serviços? Para tanto, existem as ferramentas gerencias e avançadas. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo das ferramentas da qualidade!Gestão da Qualidade 9 OBJETIVOS Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até término desta etapa de estudos: 1. Explicar que são custos da qualidade; Comparar as ferramentas gerenciais e avançadas para controle da qualidade; 3. Experimentar ciclo PDCA e Método de Análise e Solução de Problemas (MASP); 4. Investigar a metodologia Kaizen. Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento e a novas perspectivas? Ao trabalho!10 Gestão da Qualidade Custos da qualidade INTRODUÇÃO: Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como funcionam algumas ferramentas e métodos gerencias para controle da qualidade e seus custos. Isso será fundamental para exercício de sua profissão. As pessoas que tentaram utilizar essas metodologias e ferramentas sem a devida instrução tiveram problemas ao executá-las. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Vamos Avante! As ideias do que constituem custos da qualidade mudaram rapidamente nos últimos tempos. Custos da qualidade eram percebidos como custo da administração do departamento de garantia da qualidade e do laboratório. Além de custos de sucata e garantia, agora é amplamente aceito que são os custos incorridos no projeto, na implementação, na operação e na manutenção de um sistema de gestão da qualidade. Também os custos envolvidos na introdução e manutenção de um processo de melhoria contínua, mais os custos incorridos devido a falhas de sistemas, processos, produtos ou serviços. Segundo Carpinetti: A gestão da qualidade no nível das operações de produção visa à melhoria do desempenho no atendimento dos requisitos dos clientes e ao mesmo tempo a redução dos custos da não qualidade. Como a gestão da qualidade implica em investimentos, a análise do custo versus benefício de um investimento também deve ser um fator a ser ponderado nas decisões relacionadas à melhoria de resultados e redução dos custos da não qualidade. Os parágrafos seguintes apresentam a análise tradicionalmente feita sobre custos da qualidade justaposta com uma visão mais baseada no conceito de melhoria contínua e gestão estratégica da qualidade. (CARPINETTI, 2016, P.24)Gestão da Qualidade 11 Os custos da qualidade surgem de uma série de atividades: por exemplo, as funções de vendas e marketing, de design, de pesquisa e desenvolvimento, de compras, de armazenamento, de manuseio, de planejamento e controle da produção, de produção ou de entrega, de instalação e serviço fazem, de alguma maneira, uma contribuição para esses custos. Fornecedores, subcontratados, estoquistas, distribuidores, agentes, revendedores e, principalmente, clientes podem influenciar a incidência e nível desses custos. Ou seja, qualquer custo que não teria sido gasto se a qualidade fosse perfeita contribui para custo da qualidade. Segundo Wood (2013), seja para manufatura ou serviço, um programa de custo da qualidade dará credibilidade ao valor comercial do programa de gerenciamento da qualidade e fornecerá justificativa de custo para as ações corretivas exigidas. As medidas de custo da qualidade fornecem orientações para programa de gerenciamento da qualidade, da mesma forma que sistema de contabilidade de custos (Figura 1) faz para gerenciamento geral. gerenciamento geral quantifica os custos que são diretamente afetados, tanto positiva quanto negativamente, pelo programa de gerenciamento da qualidade, permitindo, assim, que a qualidade seja gerenciada com mais eficiência. Figura 1: Custos TEMPO CUSTO QUALIDADE Fonte: Pixabay12 Gestão da Qualidade VOCÊ SABIA? Os custos de qualidade são uma medida dos custos especificamente associados à conquista ou não da qualidade do produto ou serviço - incluindo todos os requisitos de produto ou serviço estabelecidos pela empresa e seus contratos com os clientes e a sociedade Os requisitos incluem especificações de marketing, resultado e especificações de processo, pedidos de compra, desenhos de engenharia, procedimentos da empresa, instruções de operação, padrões dos profissionais ou do setor, regulamentos governamentais e qualquer outro documento ou outra necessidade do cliente que possa afetar a definição de produto ou serviço. Mais especificamente, os custos de qualidade são total dos custos incorridos por 2013): (a) investimento na prevenção de não conformidade com os requisitos; (b) avaliação de um produto ou serviço quanto à conformidade com os requisitos e (c) falha em atender aos requisitos. Os custos de qualidade representam a diferença entre custo real de um produto ou serviço e qual seria custo reduzido se não houvesse possibilidade de serviço abaixo do padrão, falha do produto ou defeitos de fabricação. formato mais comum para categorizar custos de qualidade é modelo de (FiguraGestão da Qualidade 13 Figura 2: Categoria dos custos da qualidade CUSTOS DE PREVENÇÃO CUSTOS DE FALHA São os custos de todas as atividades Custos resultantes de produtos projetadas para evitar má qualidade ou serviços que não estão em em produtos ou serviços. Isso inclui os conformidade com os requisitos ou as custos da revisão de novos produtos, necessidades do cliente ou usuário. planejamento da qualidade, pesquisas Os custos de falha se enquadram em de capacidade do fornecedor. categorias internas e externas. avaliações da capacidade do processo, projetos de melhoria da qualidade, CUSTOS DE FALHAS INTERNAS educação da qualidade e treinamento, entre outros. Custos de falha ocorridos antes da entrega ou remessa do produto ou da prestação de um serviço ao cliente. CUSTOS DE AVALIAÇÃO Exemplos incluem os custos de sucata, retrabalho, reteste, revisão Custos associados à medida, avaliação de material e desclassificação. ou auditoria de produtos ou serviços para garantir a conformidade com padrões de CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS qualidade e requisitos de desempenho. Exemplos incluem os custos de inspeção Custos de falhas que ocorrem após e teste de entrada e de origem; auditorias a entrega ou remessa do produto e de produtos, processo ou serviços, durante ou após a prestação de um calibração de equipamentos de medição serviço ao cliente. Exemplos incluem e teste; e os custos associados a os custos de processamento de suprimentos e materiais. reclamações, devoluções, reclamações de garantia e recall de produtos. CUSTOS TOTAIS DA QUALIDADE A soma dos custos indicados, representando a diferença entre custo real de um produto ou serviço e qual seria custo reduzido se não houvesse possibilidade de serviço abaixo do padrão, falha do produto ou defeitos de fabricação. Fonte: Wood (2013, p. 21). Embora seja raro uma empresa ao ponto de identificar custos de qualidade até nível de um colaborador corrigindo uma resposta por e-mail enviada por telefone celular, toda empresa vive com elementos significativos de custo que se encaixam nessa descrição.14 Gestão da Qualidade IMPORTANTE: Infelizmente, partes significativas do custo da qualidade geralmente são negligenciadas ou não reconhecidas, porque a maioria dos sistemas de contabilidade não é projetada para Como esse é caso, não é difícil entender por que a maioria da alta gerência é mais sensível ao custo e ao cronograma geral do que à qualidade. É provável que a inter-relação entre qualidade, cronograma e custo seja desequilibrada em favor do cronograma e do custo - e, muitas vezes involuntariamente, à custa da qualidade. Esse desequilibrio continuará a existir enquanto custo real da qualidade permanecer oculto entre os custos totais. De fato, essa condição pode facilmente definir cenário para um ainda maior sempre que o custo crescente, porém oculto, da qualidade aumentar a uma magnitude que possa afetar significativamente a posição competitiva de uma empresa. NOTA: Quando custo da qualidade aumenta sem restrições ou é tolerado em um nível muito a falha em expor a condição acaba se tornando um sinal de gerenciamento ineficaz. No entanto, é perfeitamente possível que essa condição exista sem conhecimento da alta gerência. Um programa de custo da qualidade pode alertar contra situações financeiras (Figura 3) perigosas relacionadas à qualidade.Gestão da Qualidade 15 Figura Situações financeiras TAX STO (41.50) Fonte: Pixabay Um argumento para a melhoria da qualidade necessária é sempre fraco quando se trata de generalidades e opiniões, mas fica inconfundivelmente claro quando uma empresa repentinamente se vê em sérios problemas de qualidade. É altamente provável que a maioria das empresas com falha tenha custos de qualidade excessivos, mas bem escondidos. Mesmo empresas lucrativas que medem custos de qualidade pela primeira vez geralmente ficam chocadas com que encontram (WOOD, 2013). Para evitar ser ignorado por uma forte concorrência de qualidade e de preço ou, em um sentido positivo, melhorar constantemente sua qualidade e sua posição de custo, é necessário gerenciar a qualidade em todos os aspectos das operações da empresa. Dessa forma, para melhorar a capacidade de gerenciar a os sistemas de custo de qualidade foram criados para esse fim. Na premissa de que qualquer despesa em dinheiro que possa ter sido evitada terá um efeito negativo direto no lucro, valor da identificação do custo da qualidade deve ser óbvio. É mais fácil falar em alcançar essa clareza do que fazê-lo. Um perigo real reside em encontrar e coletar16 Gestão da Qualidade apenas uma pequena parte dos custos envolvidos e pensar que esses representam total. Existem muitas maneiras de ocultar os custos na Esse é um fenômeno muito natural em organizações que nunca são totalmente acusadas de ineficiências - porque algumas ineficiências são ocultas e não são medidas - portanto, são capazes de manter uma ilusão de gerenciamento eficaz. Nesse tipo de organização industrial, os departamentos que causam ineficiências em áreas além das próprias frequentemente recebem sem escândalo, porque os problemas que eles criam e sua responsabilidade por eles nunca são identificados corretamente. Deste modo, os custos de lidar com esses problemas estão ocultos da mesma maneira que outros custos reais de qualidade - como um custo aceito para fazer negócios. Se a alta gerência tivesse todos os fatos, exigiria a medição e controle de custos significativos de qualidade (DALE, 2003). Cada problema de desempenho da qualidade identificado acarreta um custo de recuperação tangível ao qual pode ser atribuído a um valor. Essa é a essência da medição dos custos da qualidade. Em alguns casos, valor dos custos intangíveis implicados pode transcender a pura economia da situação. Por exemplo, qual é custo de perder um marco importante em um cronograma? Os problemas de qualidade são mais frequentes do que outros problemas. Mas mais importante de todos os custos intangíveis de qualidade é impacto de problemas de qualidade e de atrasos no cronograma na imagem de desempenho da empresa aos olhos de seus clientes - com todas as implicações para quadro de lucros e futuro da empresa.Gestão da Qualidade 17 NOTA: É se não atribuir um valor em dólares ao efeito de custos de qualidade intangíveis, geralmente "ocultos". Algumas empresas, no entanto, encontraram um "efeito multiplicador" entre os custos medidos e os custos reais. A Figura 4 compara os custos reais de falha com um iceberg em que os custos de falha mais comumente medidos ajustam a ponta do iceberg. A maior parte dos custos de falhas está oculta abaixo da superfície e geralmente são responsáveis por afundar navio. Figura Custos ocultos de qualidade e efeito multiplicador Fonte: Freepik18 Gestão da Qualidade efeito negativo no lucro resultante de um produto ou serviço com qualidade inferior à aceitável ou de um gerenciamento ineficaz da qualidade é quase sempre dinâmico. Uma vez iniciado, ele cresce até que, finalmente, a empresa se encontra em sérias dificuldades financeiras devido ao impacto duplo de um aumento desprezado nos custos de qualidade, juntamente com uma imagem de desempenho em A gerência que entende claramente isso também entende a economia da qualidade. Assim, uma receita pronta aguarda sua decisão utilização eficaz de um programa vigoroso de gerenciamento e melhoria da qualidade, totalmente suportado por um sistema de custo de qualidade. objetivo de qualquer sistema de custos de qualidade, portanto, é facilitar os esforços de melhoria da qualidade que levarão a oportunidades de redução de custos operacionais. A estratégia para usar custos de qualidade é bastante simples 1. Ataque direto contra custos de falha na tentativa de levá-los a zero. 2. Investimento nas atividades de prevenção "certas" para promover melhorias. 3. Redução dos custos de avaliação de acordo com os resultados alcançados. 4. Avaliação e redirecionamento contínuo dos esforços de prevenção para obter melhorias adicionais. Custos reais de qualidade podem ser medidos e depois reduzidos por meio da análise adequada de causa e efeito. Como as falhas são reveladas por meio de ações de avaliação ou reclamações de clientes, elas são examinadas em busca de causas-raiz e eliminadas por meio de ações corretivas. A eliminação das causas-raiz significa remoção permanente. IMPORTANTE: Quanto mais adiante no processo operacional for descoberta uma falha (ou seja, quanto mais próximo produto ou serviço for utilizado pelo cliente), mais caro será corrigir.Gestão da Qualidade 19 Por mais simples que possa parecer, essa abordagem não funciona, a menos que exista primeiro um sistema básico de medição da qualidade que identifique claramente os elementos corrigíveis das falhas de desempenho que representam melhor potencial para melhoria de custos. Esse sistema é projetado para usar os dados como uma medida do desempenho da empresa e um recurso para determinar projetos de redução de Os dados podem vir de várias fontes: inspeções, testes, medições de controle de processo, avaliações, auditorias de qualidade, reclamações do cliente, entre outras. Essa medida é uma parte básica e importante do gerenciamento da qualidade. potencial de melhoria pode ser determinado por um sistema de medição e análise de custos de qualidade precisa e Como todo dinheiro de custo da qualidade economizado pode ter um efeito positivo no lucro, valor de identificar e usar claramente os custos de qualidade deve ser óbvio. Ao minimizar os custos de qualidade, os níveis de desempenho da qualidade podem ser aprimorados. SAIBA MAIS: Quer se aprofundar no tema "custos da qualidade?" Recomendamos acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo: "Avaliação qualitativa dos custos da qualidade: estudo de caso em uma metalúrgica de médio porte na cidade de Barbalha (COSTA & BRITO)". Clique aqui para acessar. RESUMINDO: E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, para termos certeza de que você realmente entendeu tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo que Você viu que os custos da qualidade são um importante meio para se descobrir que está gerando desperdício e falta de qualidade nas organizações. Os custos da qualidade auxiliam, também, a descobrir falhas que estão ocorrendo, por exemplo, nos processos.20 Gestão da Qualidade Ferramentas Gerenciais e avançadas para o Controle da Qualidade INTRODUÇÃO: Ao término deste você será capaz de entender como funcionam as ferramentas do suporte de qualidade. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Vamos Avante! O conceito de gerenciamento da qualidade é aplicado em empresas de todos os tamanhos e tipos. É relevante na fabricação, assim como nos serviços de saúde ou alimentação. gerenciamento da qualidade é se mostrar capaz de orientar seus negócios para melhorar desempenho (Figura 5). Existem três componentes principais no gerenciamento da qualidade: garantia da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade. Não se trata apenas da condição dos produtos que você vende ou do nível dos serviços que sua empresa oferece, mas dos processos para obter qualidade consistente. Figura Desempenho nos negócios Fonte: FreepikGestão da Qualidade 21 Desta forma, as ferramentas de gerenciamento da qualidade aju- dam as organizações a identificar, analisar e avaliar dados qualitativos e quantitativos relevantes para seus negócios. Essas ferramentas podem identificar procedimentos, ideias, estatísticas, causas, efeitos, preocupa- ções e outras questões relevantes para suas organizações. Cada uma dessas ferramentas pode ser utilizada para melhorar a eficácia, eficiência, padronização e qualidade geral dos procedimentos, dos produtos ou do ambiente de trabalho. a. Diagrama em árvore Esse diagrama é usado para verificar, de maneira ordenada, os meios mais apropriados e eficazes de planejar a realização de uma tarefa ("como fazer") ou resolver um problema; os eventos são representados na forma de um relacionamento de "raiz e ramificação". diagrama em arvore também exibe, em detalhes cada vez maiores, os meios e caminhos necessários para atingir um objetivo específico ou para esclarecer os componentes que levam à causa raiz de um problema. A Figura 6 mostra o esquema do diagrama em árvore com problema e causas. Figura 6: Ilustração para um diagrama em Level 1 Level 2 Level 3 Root Level 1 Level 2 Level 3 Level 1 Level 2 Fonte: Freepik22 Gestão da Qualidade diagrama em árvore é utilizado quando as causas que influenciam problema são conhecidas, porém precisam ser desenvolvidos um plano e um método para resolver problema. Este diagrama também pode ser útil quando uma tarefa é dita simples, mas há dificuldades de implementação. Portanto, este tipo de diagrama é usado para avaliar vários e diferentes métodos e planos para resolver um problema e, assim, auxiliar na implementação. Também diagrama em árvore é empregado para identificar dependências em uma determinada situação e procurar as oportunidades mais adequadas de melhoria. b. Matriz de relações Essa matriz visa verificar a existência de afinidades ou relações entre variáveis. Um exemplo do uso da matriz de relações encontra-se na casa da qualidade do método QFD (Figura 7). A casa da qualidade é a da ferramenta de análise de clientes e um componente-chave da técnica de implantação funcional da qualidade. Começa com a do cliente. É uma ferramenta para traduzir que cliente deseja em produtos ou serviços que atendam ao cliente em termos de valores de design de criando uma matriz de relacionamento.Gestão da Qualidade 23 Figura Ilustração de uma matriz de relações: a casa da qualidade Diretrizes de Modularização Desenvolvimento de Produto Fixar Suspensão Variação Fixar Caixa de carga Fixar acessórios e Fabricação componentes Atender ao comprimento Qualidade total do produto Aquisição Fixar ponteira dianteira Após estar no mercado Fixar para-lama Somatório de Pontos Classificação Obs.: Nesse somatório, é determinado pela empresa como vai ser elaborada esta pontuação para cada produto elencado. Fonte: Elaborada pela autora (2020). A casa da qualidade envolve estudo das necessidades do cliente. Os requisitos do cliente podem ser na forma de uma pesquisa de marketing direcionada a um determinado grupo. Pode não funcionar bem para produtos existentes, mas os resultados são bastante eficientes se a empresa estiver procurando resolver um grande problema em um projeto. Geralmente, objetivo da pesquisa que envolve a casa da qualidade é descobrir que os consumidores querem nos produtos e serviços, isto é, os Portanto, a casa da qualidade serve como um bom caminho entre os requisitos do cliente e as variáveis da engenharia. C. Diagrama de atividades Em muitos projetos ou atividades (Figura 8), trabalho é dividido em um conjunto de tarefas interdependentes, em que a ordem das tarefas é importante, mas algumas tarefas podem ser executadas simultaneamente.24 Gestão da Qualidade Figura 8: Ilustração de um diagrama de atividades para pedido ao fornecedor Logar no Sistema Tela de Produtos Escolher Produto NÃO Definir Quantidade SIM Concluir Enviar pedido pedido ao fornecedor Finalizar o Pedido Fonte: Elaborada pela autora (2020). diagrama de atividades permite que este ordenamento seja exibido em um diagrama simples (também conhecido como PERT/CPM - Programmed Evaluation and Review Technique/Critical Path d. Diagrama de afinidades Este diagrama organiza muitas ideias em seus relacionamentos e é uma saída organizada de uma sessão de brainstorming. Ele é utilizado para gerar, organizar e consolidar informações relacionadas a um um processo ou um problema em qualquer grau de complexidade. Posterior à geração de ideias, agrupe-as conforme sua afinidade ou semelhança. Esse método de criação de ideias aproveita a criatividade e a intuição de uma equipe.Gestão da Qualidade 25 NOTA: O diagrama de afinidades auxilia um grupo a desenvolver seu próprio sistema de pensamento sobre um problema complexo. Um grupo pode usar esse diagrama em qualquer estágio em que precise gerar e organizar uma grande quantidade de informações. A Figura 9 ilustra um digrama de afinidades para comida congelada saudável. Figura 9: Ilustração de um diagrama de afinidades COMIDA CONGELADA SAUDÁVEL Alimento Qualidade da equilibrado refeição Facilidade de Baixo teor de Ser uma comida identificar no sódio /gordura caseira freezer Ingredientes Manter qualidade Variedade de selecionados pós-congelado cardápio Mais proteína por Comida saborosa Preparo ágil porção Informações Menos nutricionais claras carboidrato por porção Praticidade de Apresentação da não preparar Origem dos refeição alimento alimentos Embalagem informada Relação custo- atraente benefício Poucas calorias Boa aparência da comida Qualidade por porção adequada Aparência do Que haja opções lugar e dos vegetarianas produtores Fonte: Garcia e Danilevicz p. 07). Três passos são necessários para construir um diagrama de afinidades: (i) escolher um facilitador quer será responsável por liderar grupo por26 Gestão da Qualidade meio das etapas para criar diagrama de afinidade, (ii) indicar a causa ou problema antes de começar, muitas vezes é útil afirmar problema na forma de uma pergunta e (iii) faça um brainstorming e registre ideias. e. Diagrama de processo decisório (ou Process Decision Program Charts - PDPC) O diagrama de processo decisório é uma ferramenta utilizada para entender uma meta com relação às etapas necessárias para atingi-la. No gerenciamento de projetos, gerente precisa identificar sistematicamente as tarefas caso plano que está sendo desenvolvido possa dar errado e, dessa forma, tomar contramedidas para evitar que os problemas se agravem. A Figura 10 mostra um exemplo de processo de decisão. Figura 10: Exemplo de construção de um processo de decisão Meio de Valor Gasto Tempo Transporte Carro Valor X Valor X Trabalho Valor X Valor X CASA Metrô Valor X Valor X Trem Valor X Valor X Fonte: Elaborada pela autora (2020). Para criar os diagramas de processo decisório é necessário desenvolver um diagrama de árvore com base no plano proposto e realizar um brainstorming sobre que poderia dar errado em todas as tarefas escritas no diagrama em Em seguida, revisar os possíveis problemas e aparar os que são insignificantes. Para cada problema identificado, criar as contramedidas f, Matriz de priorização É uma técnica útil para identificar quais problemas são os mais importantes para se resolver primeiro. A matriz ajuda a classificar osGestão da Qualidade 27 problemas usando critérios ponderados que são importantes para um projeto ou organização. É útil em definir e em melhorar fases que precisam ser priorizadas, ou alcançar consenso sobre um problema ou solução proposta. Como exemplo de matriz de priorização, podemos mencionar a matriz usada no FMEA (Fault Mode and Effect Analysis), a do método QFD (Quality Function Deployment) e a matriz GUT (Gravidade, Urgência e A Figura 11 ilustra a matriz de priorização usada no FMEA. Figura Ilustração de uma matriz de priorização tipo FMEA FMEA - Caneta Esferográfica Foto Item Causa Falha Fonte: Elaborada pela autora (2020). Portanto, para criar a matriz de priorização é preciso: Desenvolver critérios que Listar os critérios em um são importantes para os quadro; problemas/soluções listados que foram gerados a partir da equipe ou da sessão de brainstorming; Dar peso aos critérios e computar uma pontuação somando as pontuações de Classificar itens em relação todos os membros para um a critérios estabelecidos critério específico; com base em sistemas de pontuação Adicionar total de todas as classificações dos membros da etapa 4 e multiplicar pelo peso dos critérios. Pontuações altas indicam as melhores opções.28 Gestão da Qualidade g. Diagrama de relações Esta ferramenta é usada para identificar, entender e esclarecer relações complexas de causa e efeito para encontrar soluções para um problema e para determinar os fatores-chave na situação em análise. Esse diagrama também é empregado para identificar os principais problemas de algum resultado desejado. diagrama de relação pode ser considerado uma versão mais livre e ampla do um diagrama de Ishikawa. A Figura 12 mostra diagrama de relações de causa e efeito: falta de pagamento que ocasiona em corte no fornecimento de água. Figura 12 Ilustração de um diagrama de relações CONCLUSÃO EXEMPLO 2 EXEMPLO 4 MAPA MENTAL EXEMPLO 6 EXEMPLO 5 SOLUÇÃO Fonte: FreepikGestão da Qualidade 29 Os diagramas de relações são usados quando as causas não são hierárquicas e quando há vários problemas eles tendem a ser usados quando há um forte sentimento de que problema em discussão é apenas um sintoma. Eles permitem que problema seja analisado a partir de uma perspectiva ampla, já que uma estrutura específica não é empregada e permite uso do pensamento multidirecional em vez do linear h. Matriz FMEA A Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA) identifica todas as possíveis falhas potenciais de um produto ou processo, prioriza- as de acordo com seu risco e inicia uma ação para eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrência. A FMEA (Figura 13) não pode por si "fazer tudo", pois é uma ferramenta analítica, não um solucionador de problemas. Mas apontará para os problemas que devem ser resolvidos com uso de outras ferramentas. Figura 13: FMEA Fonte: Pixabay30 Gestão da Qualidade FMEA apenas tenta identificar todos os tipos possíveis (modos) de falhas que podem ocorrer em um produto ou processo antes que ocorram. Uma vez identificados os possíveis "modos de falha", a "análise de efeitos" entra em ação e estuda as consequências potenciais dessas falhas (GOETSCH; DAVIS, 2014). Em seguida, as consequências de cada falha em potencial são classificadas por: Seriedade e criticidade para cliente; Probabilidade de ocorrência da Probabilidade de detecção da falha pelos sistemas; Responsável pela prevenção ou detecção de defeitos. A seriedade de consequência, a probabilidade de ocorrência e a dificuldade de detecção trabalham juntas para determinar a criticidade de qualquer modo de falha específico. A comparação da criticidade de todos os modos de falha em potencial identificados estabelece a prioridade da ação corretiva. IMPORTANTE: Esse é objetivo da análise FMEA, a qual informa à organização em que seus recursos devem ser aplicados. Isso é muito importante porque todas as falhas possíveis não são iguais e a organização sempre deve implantar seus recursos para corrigir os problemas mais críticos. Sem benefício da análise FMEA, é duvidoso que uma organização possa identificar seus modos de falha mais críticos com muita precisão. Segundo Goetsch e Davis (2014) existem vários tipos de FMEA. A análise FMEA para projeto é utilizado durante a fase de projeto de um produto ou serviço. Dessa maneira, os designers poderão desenvolver um projeto com menos falhas em potencial, e aqueles que não puderem ser evitados podem ser menos severos. Além disso, ao usar FMEA simultaneamente com a atividade de projeto, é mais provável que os métodos de teste e inspeção possam detectar os problemas antes que eles cheguem ao cliente.Gestão da Qualidade 31 Uma segunda versão é a análise FMEA para processos. Nesse caso, se está analisando as possíveis falhas (erros) de um processo. O processo pode ser de uma empresa de contabilidade, um hospital, uma uma agência governamental ou qualquer outra entidade, Pode- se imaginar que em um hospital existem muitos processos que podem ter muitos modos de falha, alguns provavelmente não muito importantes, mas outros tão graves quanto eles surgem. método é conduzido nos estágios de desenvolvimento do produto ou dos processos, embora a realização da análise FMEA em produtos e processos existentes também possa render benefícios substanciais. Um processo formal da FMEA deve fazer parte de um sistema abrangente de qualidade. Embora a análise FMEA possa ser efetivamente usada sozinha, uma empresa não obterá máximo benefício sem sistemas para apoiar a sua realização e implementar melhorias resultantes do método. A seguir são mostrados os passos de forma resumida para a elaboração da análise FMEA.32 Gestão da Qualidade Revisar processo ou projeto Realizar brainstorming nos do produto; modos de falha em potencial.; Atribuir gravidade, ocorrência Listar os efeitos potenciais para e classificações de detecção cada modo de falha; (cada um desses três rankings é baseado em uma escala de 10 pontos, sendo um mais baixo e 10 mais alto); Atribuir uma classificação de ocorrência para cada modo de falha; Atribuir uma classificação de Calcular número da prioridade de risco (RPN) (número de detecção para cada modo de falha ou efeito; prioridade do risco = Gravidade Ocorrência Detecção) para cada modo de falha; Priorizar os modos de falha para ação; Calcular RPN resultante à Tomar medidas para eliminar medida que os modos de falha ou reduzir os modos de falha são reduzidos. de alto risco; Mas a análise FMEA apresenta algumas limitações. Por exemplo, seu sucesso depende de quão boa for a equipe que irá trabalhar. É provável que problemas além do conhecimento dos membros da equipe sejam detectados ou resolvidos - constituindo como Além disso, se a equipe se esquecer de listar os modos de falha, eles serão ignorados. Em ambos os casos, resultado é uma falha quase que "prevista", que estava sendo esperada.Gestão da Qualidade 33 Aplicar método é um grande trabalho, e a equipe define uma linha tênue entre assumir um escopo maior e assumir um que é muito pequeno. Se não houver foco suficiente nesses detalhes, muitos modos de falha serão perdidos. SAIBA MAIS: Quer se aprofundar no tema "FMEA" Recomendamos acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo: "Análise de falhas e efeitos no processo de exportação marítima através da aplicação do FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) (VIEIRA; VIANA & LANDIM)". Clique aqui para acessar. RESUMINDO: E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, para termos certeza de que você realmente entendeu tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo que vimos. Vimos que as ferramentas gerenciais e avançadas para controle da qualidade ajudam na qualidade dos processos, produtos e serviços e como resultado melhoram desempenho e lucratividade das organizações.34 Gestão da Qualidade Ciclo PDCA e Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) INTRODUÇÃO: Ao término deste capítulo você será capaz de entender ciclo PDCA e Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). E então? Motivado para desenvolver esta compe- tência? Vamos lá. Avante! ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) (Figura 14) foi originalmente concebido por Walter Shewhart em 1930 e posteriormente adotado por W. Edwards Deming. O modelo fornece uma estrutura para aprimoramento de um processo ou sistema. Ele pode ser usado para orientar todo projeto de melhoria ou para desenvolver projetos específicos, uma vez que áreas de melhoria foram Figura 14: Ciclo PDCA PLAN DO (planejar) (fazer) ACTION CHECK (agir) (verificar) Fonte: Ballestero-Alvarez (2019, p. 80). O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A conclusão de uma volta do ciclo flui para começo do próximo. Seguindo no de melhoria contínua da qualidade, processo pode sempre ser reanalisado e um novo teste de mudança pode começar. Este ciclo contínuo de mudança é representado na rampa de melhoria. Cada etapa do PDCA pode ser descrita da seguinte forma (Quadro 1):Gestão da Qualidade 35 Quadro Etapas do PDCA FASES DO PDCA BREVE DESCRIÇÃO É ponto de partida e ocorrerá depois que for lo- calizada a necessidade de melhoria, quando já se possui todas as informações e entradas. Considere escrever plano com os próprios participantes; eles podem fornecer contribuições apropriadas e esta- belecer atividades Tente facilitar a execu- Planejar (Plan) ção da etapa "Fazer" (Do). Durante esta etapa (plan), podem-se usar as ferramentas de planejamento da qualidade mencionadas na Cláusula 6 da norma ISO ações para lidar com riscos e oportuni- dades, objetivos da qualidade e planejamento de mudanças. Esta etapa refere-se à operação do plano. Duran- te esse estágio, plano é enviado para execução nas áreas ou escopos relacionados da organização. Essa é uma parte difícil, em que as palavras são CO- locadas em ações, sendo importante plano estar mais claro, preciso e detalhado possível. As saí- das do "Do" serão incorporadas nas atividades da Fazer (Do) qualidade para a operação do SGQ mencionado na Cláusula 8 da norma ISO 9001: planejamento e controle, determinação e revisão dos requisitos de produtos e serviços, design e desenvolvimento, controle de fornecimento externo processos, pro- dutos e serviços, controle de produção e prestação de serviços etc.36 Gestão da Qualidade Aqui se avalia a eficácia da operação do plano e se monitora e se mede as atividades planejadas e avalia-se progresso delas de acordo com os ob- jetivos do plano. Logo os resultados devem ser re- latados. Essa parte é crucial para cada objetivo de- Verificar finido no estágio "Plan". Esse estágio verificará se as (Check) atividades foram executadas conforme planejado e validará se as saídas estão em conformidade com os objetivos. Dependendo dos resultados e conclu- deste estágio, avança-se para próximo: "Agir" (Action). Nesta quarta etapa, se está agindo para melhorar desempenho do plano. A qualquer momento em que não se estiver satisfeito com os resultados do progresso do plano, revise-o e aja para melhorá-lo. Agir (Action) Examine em quais parâmetros não se conseguiu al- cançar os objetivos e tente novamente ou tente de outra maneira. É assim que se mantém a melhoria constante. Fonte: 2017 Segundo Carpinetti e Gerolamo (2016), PDCA é um conceito (um de muitos) que impulsiona a melhoria contínua da organização. A norma ISO 9001 emprega a abordagem de processo que incorpora ciclo PDCA, A abordagem de processo, promovida pela norma ISO 9001, identifica e gerencia sistematicamente os processos que operam sistema de qualidade e mantêm suas interações. A abordagem do processo usa ciclo PDCA para melhorar constantemente. Sobre PDCA: Antes de iniciar processo de PDCA, é importante montar a equipe que irá participar e desenvolver um plano de comunicação sobre esforço. Outro passo fundamental é desenvolver treinamento da equipe, que serve para proporcionar foco e clareza sobre o trabalho. Os envolvidos com impacto das melhorias devem ser informados das mudanças, do tempo e da situação do projeto de melhoria da qualidade.Gestão da Qualidade 37 É importante estabelecer um plano de comunicação no início do esforço de melhoria, e comunicar e postar progresso em uma base regular, em um local bem visível, para que todos possam ver. (LOBO; MARQUES, 2015, p. 114) procedimento proposto pelo PDCA implica avaliação constante de todo sistema, possibilitando a detecção precoce de possíveis falhas ou pontos de melhoria. Essa ideologia torna necessária a realização de auditorias detalhadas em todas as etapas do trabalho. NOTA: Cada vez que PDCA é completado, ocorre a melhoria e, posteriormente, a melhoria do conhecimento dos envolvidos com a atividade em questão. Na verdade, é um método de gestão da qualidade total, que pode (e deve) também incluir a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais. PDCA tem objetivo de controlar e alcançar resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É uma maneira eficiente de proporcionar melhoria de processos. Padroniza informações de controle da qualidade, evita erros lógicos em suas análises e facilita a compreensão das informações. Também, pode ser usado para facilitar a transição para um estilo de gestão voltado para a melhoria contínua.38 Gestão da Qualidade Figura Ciclo PDCA AGIR Fonte: Freepik A otimização de processos, alcançada por meio do ciclo PDCA, promove redução de custos e aumento de produtividade, que significa criar produtos com menor utilização de recursos, que resulta em competitividade, uma vez que a produção se torna superior à dos concorrentes. Da mesma forma a taxa de complexidade da informação vai crescendo cada vez que PDCA é totalmente concluído. Carpinetti (2016) destaca que uma versão mais detalhada do método PDCA é Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) (Figura 16) ou QC Story.Gestão da Qualidade 39 Figura 16: Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) PDCA FLUXOGRAMA FASE OBJETIVO Definir claramente Identificação do 1 problema e a necessidade problema de melhoria Investigar as 2 Observação específicas do problema P Descobrir as causas 3 Análise fundamentais do problema Conceber um plano 4 Plano de ação para bloquear as causas fundamentais bloquear as causas D 5 Ação fundamentais Verificar se bloqueio foi 6 Verificação efetivo C ? (Bloqueio efetivo) Prevenir conta 7 Padronização reaparecimento do problema A Documentar todo 8 Conclusão processo para recuperação futura Fonte: Carpinetti (2016, p. 41). Quanto mais próximo do topo da rampa estiverem os processos melhorados, melhores serão os índices de maturidade da organização. Portanto, as lições aprendidas em uma aplicação do ciclo PDCA podem ser usadas em uma segunda, terceira e quarta aplicação que pode ser mais complexa e ousada, e assim por diante.40 Gestão da Qualidade Ao explorarmos as fases do MASP, temos: 1. Identificação do problema: identificação do problema, análise de Pareto de sinais de problemas externos e internos, propostas de pessoas-chave, estudo de campo das necessidades dos usuários, comentários de pessoas-chave de fora da organização, pesquisas com pesquisas com colaboradores, brainstorming por grupos de trabalho, formação de equipe, seleção de equipe, definição escopo; 2. Observação: entendimento dos processos e de como eles são realizados, desenvolvimento de um diagrama de fluxo do processo, definição das medidas de desempenho de destino, coleta de todos os dados e informações disponíveis; estabelecimento de meta, cronograma e 3. Análise: buscar as causas dos problemas, por exemplo, informa- ções dos clientes, planejamento das informações, informações dos processos, informações estatísticas; 4. Plano de ação: esquematização com detalhes de um plano de ação para remover ou minimizar os efeitos das causas essenciais, criação de novos processos, combinação de diferentes processos, modificação de processos existentes. 5. Ação: é a implementação do plano de ação; 6. Verificação: avaliação dos resultados para verificação se a ação foi eficaz na remoção ou minimização do problema. Se resultado não foi aceitável, processo é recomeçado pela observação e análise do problema. Caso contrário, segue-se para a próxima etapa (Carpinetti, 2016); 7. Padronização: objetiva inserir as ações implementadas na rotina de operação do processo ou atividade, de forma a evitar surgimento do problema; 8. Conclusão: processo é concluído com apontamento de todas as ações realizadas e resultados alcançados, para futura recupe- ração de informações e histórico.Gestão da Qualidade 41 SAIBA MAIS: Quer se aprofundar no tema "MASP" Recomendamos acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo: "Implantação da metodologia MASP com auxílio de ferramentas da qualidade: um estudo de caso em uma empresa hospitalar (ALVES et al.)". Clique aqui para acessar. RESUMINDO: E então? Gostou do que mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, para termos certeza de que você realmente entendeu tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo que vimos. Analisamos, ciclo PDCA e a metodologia MASP as quais asseguram que a organização possa melhorar continuamente a qualidade.42 Gestão da Qualidade Metodologia Kaizen INTRODUÇÃO: E Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como funciona Kaizen e a sua relação com as pessoas, processos e produtos. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Vamos Avante! Kaizen é nome dado pelos japoneses ao conceito de melhoria incremental Kai significa e zen significa "bom". Kaizen, então, significa fazer mudanças para melhor em uma base contínua e O aspecto de melhoria do Kaizen refere-se a pessoas, processos e produtos. Se a filosofia Kaizen estiver em vigor, todos os aspectos de uma organização devem melhorar em conjunto. Pessoas, processos, práticas de gerenciamento e produtos devem melhorar continuamente: "bom suficiente" nunca é bom suficiente. Figura 17: Elementos do Kaizen Foco no cliente Cooperação de trabalho Equipe Elementos do Kaizen Manutenção Just-in-time Produtiva Total de Automação qualidade Fonte: Goetsch e Davis, 2014Gestão da Qualidade 43 Assim, temos os seguintes temos os seguintes aspectos sobre Kaizen: Sistemas de valores Kaizen: pode ser resumido como melhoria contínua de todas as coisas, em todos os níveis, tempo todo, para sempre. Todas as estratégias para alcançar esse objetivo estão sob guarda-chuva Gerentes executivos, supervisores e colaboradores de linha de frente desempenham papéis importantes na implementação do Kaizen (Figura 17). Papel da gerência executiva: gerentes executivos são responsá- veis por estabelecer Kaizen como a principal estratégia corpo- rativa e comunicar esse compromisso a todos os níveis da organi- zação, por alocar os recursos necessários para Kaizen funcionar, por estabelecer políticas apropriadas, por garantir a implantação completa das políticas Kaizen e por estabelecer sistemas, proce- dimentos e estruturas que promovam Kaizen. Papel dos gerentes de nível médio: os gerentes de nível interme- diário são responsáveis por implementar as políticas Kaizen esta- belecidas pela gerência executiva, por estabelecer, manter e me- lhorar os padrões de trabalho, por garantir que os colaboradores recebam treinamento necessário para entender e implementar Kaizen e por garantir que os colaboradores aprendam a usar todas as ferramentas aplicáveis de solução de problemas. Papel dos supervisores: são responsáveis por aplicar a abordagem Kaizen em suas funções, por desenvolver planos para realizar a abordagem Kaizen no nível funcional, por melhorar a comunicação no local de trabalho, por manter moral, por fornecer treinamento para atividades de trabalho em equipe, por solicitar sugestões de colaboradores e por fazer sugestões. Papel dos colaboradores: os colaboradores são responsáveis por participar do Kaizen em atividades de trabalho em equipe, por fazer sugestões, por participar de atividades contínuas de au- toaperfeiçoamento, por aprimorar continuamente as habilidades de trabalho por meio de educação e treinamento e por ampliar44 Gestão da Qualidade continuamente as habilidades de trabalho por meio de treinamen- to multifuncional. Kaizen e qualidade: em uma configuração de qualidade total, a qualidade é definida pelos clientes. Independentemente de como os clientes definem a qualidade, ela sempre pode ser aprimorada continuamente. Kaizen é um conceito amplo que promove a qualidade da perspectiva abrangente. Kaizen trata da melhoria contínua de pessoas, processos, procedimentos e outros fatores que podem afetar a qualidade. Uma das melhores maneiras de identificar problemas que representam oportunidades de melhoria é usar uma lista de verificação que concentre a atenção dos colaboradores nos fatores que provavelmente precisam de melhoria (GOETSCH; DAVIS, 2014). Esses fatores incluem pessoal, técnicas de trabalho, métodos de trabalho, procedimentos de trabalho, tempo, instalações, equipamentos, sistemas, ferramentas, material, layout da planta, níveis de produção, inventário e paradigmas. plano de cinco etapas é a abordagem japonesa para implementar Kaizen. Cartazes com as palavras seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke (Figura 18) podem ser encontrados nas paredes das plantas japonesas. Em essas palavras significam "utilização", "organização", "limpeza", "padronização e saúde" e "disciplina", respectivamente. Os cinco passos são:Gestão da Qualidade 45 Passo 1: Senso de utilização - Passo 2: Senso de organização envolve separar necessário - envolve colocar itens e do desnecessário e se livrar do ferramentas em seu devido desnecessário em áreas como lugar e mantê-los em ordem, ferramentas, trabalhos em para que os colaboradores processo, máquinas, produtos, sempre encontrem que papéis e documentos; precisam para fazer trabalho combater qualquer distração; sem perder tempo procurando; Passo 4: Senso de Passo 3: Senso de limpeza padronização e saúde - foi - envolve manter local de originalmente planejado trabalho limpo, para que para padronizar como os trabalho possa prosseguir de três primeiros dos 5S foram maneira eficiente, livre dos implementados e mantidos, problemas que podem resultar mas desde então foi expandido quando o local de trabalho para incluir a padronização estiver bagunçado; das melhores práticas. O gerenciamento visual também é um componente importante da padronização; Passo 5: Senso de disciplina - envolve uma cuidadosa adesão aos procedimentos de trabalho padronizados. Isso requer disciplina.46 Gestão da Qualidade Figura 18: Metodologia 5S SEIRI SEITON Senso de utilização Senso de organização 5S SEIKETSU SEISOU Senso de padronização e saúde Senso de limpeza SHITSUKE Senso de disciplina Fonte: Pixabay Os cinco W e um H (5W1H) não são apenas ferramentas Kaizen, eles são amplamente utilizados como ferramentas de gerenciamento em uma variedade de configurações. Os 5W1H são "quem", que", "quando", "por quê" e "como". O uso deles incentiva os colaboradores a analisar um processo e fazer perguntas como as seguintes: Quem está fazendo isso? Quem deveria estar fazendo isso? O que está sendo feito? que deveria ser feito? Onde isso está sendo feito? Onde isso deve ser feito? Quando está sendo feito? Quando deve ser feito? Por que isso está sendo feito? Por que fazer dessa maneira? Como está sendo feito? Como isso deve ser feito? Outra ferramenta do Kaizen é a lista de verificação 5M que concentra a atenção em cinco fatores principais envolvidos em qualquer processo. Os 5M são homem (man), máquina (machine), material (material), métodos (methods) e medição Em qualquer processo, as melhorias podem ser feitas examinando esses aspectos.Gestão da Qualidade 47 SAIBA Quer se aprofundar no tema Kaizen? Recomendamos acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo: A ferramenta Kaizen na solução de problemas em uma indústria automobilistica (QUEIROZ & OLIVEIRA)". Clique aqui para acessar. RESUMINDO: E então? Gostou do que mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, para termos certeza de que você realmente entendeu tema de estudo desta unidade, vamos resumir tudo que Vimos a metodologia Kaizen, a qual aborda a melhoria contínua de pessoas, processos, procedimentos e demais aspectos que podem afetar a qualidade.48 Gestão da Qualidade REFERÊNCIAS ABUHAV, I. ISO 9001:2015: a complete guide to quality management systems. EUA: CRC Press, Taylor & Francis Group, 2017. BALLESTERO-ALVAREZ María Esmeralda. Gestão de qualidade, produção e operações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2019. CARPINETTI, Luiz Cezar Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. CARPINETTI, L.C.R.; GEROLAMO, M.C. Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015. São Paulo: Atlas, DALE, Barrie G. Managing quality. 4. USA: Blackwell Publishing Ltd, 2003. ESCOLA EDTI. Diagrama de 2019. em: