Importância da Satisfação do Cliente

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AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BALANCED SCORECARD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Alexandre Francisco de Andrade 
 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Sabemos que a perspectiva do cliente monitora como a empresa está 
fornecendo valor aos seus clientes e como determina o nível de satisfação do 
cliente em relação aos produtos ou serviços. Você sabia que a satisfação do 
cliente é um indicador para o sucesso de uma empresa? Então, o quão bem uma 
empresa trata seus clientes pode, com certeza, afetar sua lucratividade. 
Antes de iniciarmos esta abordagem, vamos verificar os principais tópicos 
que nos acompanharão durante o desenvolvimento de nosso processo de ensino 
e aprendizagem, são eles: 
• Tópico 1 – Perspectiva do cliente dentro do BSC 
• Tópico 2 – Valor do cliente (customer equity) 
• Tópico 3 – Maximização do lucro e criação de valor 
• Tópico 4 – Perspectiva do cliente e as estratégias de mercado 
• Tópico 5 – Estudo de caso: integrando o BSC na medição de desempenho 
em equipes de atendimento 
TEMA 1 – PERSPECTIVA DO CLIENTE DENTRO DO BSC 
A estratégia ajuda a organização a descobrir o que significa valor para o 
cliente. Para ele, “na definição da finalidade e da missão da empresa há 
somente um enfoque, um só ponto de partida. É o cliente. O cliente 
define o negócio”. Em consequência, “só existe uma definição válida 
para a finalidade de uma empresa: criar um consumidor”. Assim, na 
formulação da estratégia o cliente deve ser colocado no centro da 
atividade empresarial. (Drucker, 1998; Herrero Filho, 2019) 
Podemos compreender, com esse tópico, que as empresas de sucesso 
sabem identificar corretamente o seu segmento de mercado, ou seja, as empresas 
desenvolvem estratégias que maximizem seus resultados e, em última análise, as 
recompensas financeiras. No passado, a perspectiva do cliente não era um ponto 
focal do Balanced Scorecard, pois as empresas acreditavam que o desempenho 
do produto e a inovação tecnológica eram o ponto focal do sucesso dos negócios 
e, não reconheciam as tendências comportamentais dos clientes. 
Dessa forma, em diversas circunstâncias, as empresas achavam 
fundamental criar o melhor produto do setor ou alcançar um excelente 
desempenho financeiro, mas a verdade é que o cliente supera todas as outras 
coisas, quando se trata de negócios. Então, uma empresa não poderá alcançar 
 
 
3 
desempenhos eficientes se não olhar para as necessidades de seus clientes. 
Você já deve ter reconhecido em algum momento essa situação: 
● Por mais que um cliente ame obter um produto, que ele nunca 
experimentou antes, também pode ter diversas razões para não comprar. 
Entretanto, pode ser que esse cliente ache o produto muito caro, não 
confiável, muito fútil e marcante ou pode ser que esse cliente não goste da 
maneira como foi aconselhado a comprar o produto ou que o cliente não aprecie 
a funcionalidade. Notamos um ponto interessante, que isso leva à criação de valor, 
ou seja, aquilo com o qual os clientes podem ficar satisfeitos, atendendo um dos 
principais componentes da estratégia de desempenho da empresa. Assim, 
levantamos uma questão: como manter os clientes satisfeitos, para que comprem 
os produtos disponíveis e a empresa aumentar sua lucratividade? 
A resposta pode estar vinculada ao crescimento, ou seja, os processos 
podem ser avançados e melhorados, incentivando funcionários a desenvolverem 
habilidades para o alto desempenho. Outra oportunidade que uma empresa deve 
abordar é reter clientes que sejam lucrativos e atrair novos clientes que possam 
ajudar a manter o ganho financeiro. 
 
E como satisfazer os clientes? 
 
 
Você agora percebe que, antes de construir um Balanced Scorecard, a 
empresa deve definir sua segmentação de mercado que deseja abordar ou fazer 
uma oferta mercadológica (combinação de produtos e serviços, preços, promoção 
 
Satisfação do 
cliente 
aumenta a 
retenção 
 
Satisfação do 
cliente 
promove a 
lealdade 
 
Satisfação do 
cliente ajuda 
a oferecer 
mais valor 
 Atender às 
expectativas Cumprir as 
promessas 
Desenvolver 
uma 
mentalidade 
 
 
4 
e local). Assim, a pesquisa de mercado pode ser a ferramenta útil no 
desenvolvimento da estratégia do cliente. Em resumo, uma vez que uma empresa 
tenha identificado seus segmentos de mercado, ela pode configurar os objetivos 
e indicadores a serem monitorados dentro do Balanced Scorecard. 
Saiba mais 
“a pesquisa mercadológica, que, entre outras coisas, ajuda as empresas 
no monitoramento das mudanças no mercado e, sobretudo, do 
comportamento do consumidor”. [...] uma pesquisa de mercado passa 
por quatro etapas macro: definição do problema, planejamento, análise 
e resultado”. (Bonho, 2018). 
Para Kaplan e Norton (1997), os indicadores de perspectiva do cliente 
podem ser divididos em duas categorias: o indicador principal do cliente e os 
indicadores diferenciais. Os indicadores centrais do cliente são muito utilizados 
pelas empresas, por exemplo: % de quota de mercado, % de satisfação do cliente, 
% de retenção de clientes, % de aquisição de clientes e % de rentabilidade do 
cliente. Os diferenciais são indicadores de desempenho que a empresa monitora 
para maximizar o valor dos seus principais indicadores, ou seja, eles se 
concentram nos atributos do produto, no relacionamento com o cliente, na imagem 
e na reputação da empresa. 
1.1 Perspectiva do cliente e seus objetivos de desempenho 
Podemos entender que nessa perspectiva temos a concentração nos 
objetivos de desempenho que são relacionados aos clientes e ao mercado. 
Figura 1 – Perspectiva do cliente e seus objetivos de desempenho 
 
 
 
 Objetivos de clientes e 
stakeholders 
 Melhorar a satisfação do 
cliente 
Aumentar o 
reconhecimento da 
marca de uma empresa 
 
Expandindo o mercado-
alvo para os produtos de 
uma empresa 
 
 
5 
Por exemplo, como podemos atingir os objetivos financeiros e saber 
exatamente o que precisamos entregar em termos de clientes e mercado? Para 
encontrar esses objetivos, precisamos planejar: 
• Atendimento e satisfação do cliente – Por exemplo, aumento das 
pontuações líquidas dos promotores ou redução dos tempos de espera do 
call center; 
• Quota de mercado – Por exemplo, quota de mercado crescente num 
determinado segmento ou país. 
• Reconhecimento da marca – Por exemplo, aumentar as interações nas 
mídias sociais. 
Saiba mais 
Que a satisfação do cliente é a única maneira confiável de manter os 
clientes voltando e para os profissionais de marketing a satisfação do cliente é o 
fator final para retenção. Então, manter os clientes satisfeitos é muito importante, 
pois esses clientes estão dispostos a mudar após ter uma única experiência de 
serviço ruim. 
No próximo tópico, nosso aprendizado envolverá o valor do cliente. 
TEMA 2 – VALOR DO CLIENTE (CUSTOMER EQUITY) 
O valor do cliente (customer equity) é formado pela soma do valor 
percebido pelo cliente mais o valor da marca e o valor da retenção [...] o 
valor do cliente deve ser calculado de acordo com os procedimentos 
utilizados para se obter o valor econômico agregado. (Herrero Filho, 
2019). 
Para Herrero Filho (2019), “a análise do valor do cliente tem importantes 
implicações para a estratégia de uma organização”, dessa forma, “é preciso um 
aprofundamento de seus principais indicadores de valor”. Sabemos que a alta 
administração de uma empresa vai precisar obter respostas para determinadas 
perguntas. Vejamos alguns exemplos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
Figura 2 – Perguntas para análise do valor do cliente 
 
Fonte: Baseado em Herrero Filho, 2019. 
Podemos notar a importância da análise da estrutura de valor do cliente no 
entendimento do Balanced Scorecard, pois a ferramenta ajudar os gestores a 
formular as respostas. Outra consideração está nas ideias, percepções e modelos 
mentais sobre o valor oferecido pelas empresas referente aos seus produtose 
serviços. De acordo com Herrero Filho (2019), podemos ter grupos de clientes 
com diferentes pontos de vista no entendimento de valor. Vejamos os exemplos 
citados por Rust et al. (2001): 
● Valor é preço baixo; 
● Valor é aquilo que quero em um produto; 
● Valor é a qualidade que recebo pelo preço que pago; 
● Valor é o que recebo por aquilo de que abro mão, incluindo tempo e esforço. 
Você compreende que o valor percebido pelo cliente será definido por 
comparação, ou seja, por meio da avaliação objetiva e subjetiva que um cliente 
faz a respeito do que ele recebe de uma empresa? Então, temos de um lado a 
qualidade, o preço, a imagem, a conveniência e o atendimento; do outro lado, o 
que é dado em troca: dinheiro, tempo, esforço e aprendizagem. E isso tudo numa 
experiência de compra (Herrero Filho, 2019). 
 
 
 
 
 
 
 
 Quais os motivos que levam determinado cliente a escolher uma empresa para 
comprar produtos e serviços? 
 A experiência de compra leva os clientes a desejarem repetir suas compras 
com a empresa? 
 Qual é o grau de influência que a empresa pode exercer sobre as decisões de 
compra do cliente? 
 
 
7 
Figura 3 – Exemplos de benefícios pelo valor pago 
 
Fonte: Andrade, 2023. 
No contexto geral, atualmente, muitos fornecedores de soluções estão 
voltados para recursos e ou na tecnologia dos produtos, esquecendo-se dos 
benefícios, que são elementos importantes para os consumidores, ou seja, qual é 
o valor real dos produtos e soluções prometidos na entrega. 
2.1 Equação do valor do cliente 
Para Heskett et al. (2002), os gestores “precisam entender que existe uma 
relação direta entre o lucro e o crescimento das vendas com a satisfação e a 
fidelidade dos clientes”. Nesse processo, chegamos na seguinte equação: 
𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑉𝑉𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑉𝑉𝑝𝑝𝑝𝑝𝑐𝑐𝑐𝑐𝑝𝑝 =
𝑉𝑉𝑝𝑝𝑟𝑟𝑟𝑟𝑉𝑉𝑐𝑐𝑉𝑉𝑝𝑝𝑉𝑉𝑟𝑟 𝑝𝑝𝑟𝑟𝑝𝑝𝑝𝑝𝑉𝑉𝑉𝑉𝑝𝑝𝑉𝑉𝑟𝑟 𝑝𝑝𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑉𝑉𝑝𝑝𝑝𝑝𝑐𝑐𝑐𝑐𝑝𝑝 + 𝑞𝑞𝑟𝑟𝑉𝑉𝑉𝑉𝑝𝑝𝑝𝑝𝑉𝑉𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑉𝑉𝑉𝑉𝑝𝑝𝑝𝑝𝑟𝑟𝑟𝑟𝑉𝑉
𝑝𝑝𝑉𝑉𝑝𝑝ç𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑉𝑉𝑝𝑝𝑝𝑝𝑐𝑐𝑐𝑐𝑝𝑝 + 𝑝𝑝𝑟𝑟𝑟𝑟𝑐𝑐𝑉𝑉𝑟𝑟 𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑉𝑉𝑞𝑞𝑟𝑟𝑝𝑝𝑟𝑟𝑝𝑝çã𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑉𝑉𝑉𝑉𝑝𝑝𝑟𝑟𝑐𝑐𝑉𝑉 𝑉𝑉𝑟𝑟 𝑟𝑟𝑝𝑝𝑉𝑉𝑠𝑠𝑝𝑝ç𝑉𝑉 
Saiba mais 
O cliente é o centro do sistema, ou seja, o valor do cliente é o benefício 
(técnicos, econômicos, serviço, social) em termos monetários que um cliente 
recebe em troca do preço pago pela oferta de mercado, tendo todos os recursos 
necessários para torná-lo sustentável. Então, apenas os players do mercado que 
agregam valor ao cliente conseguem se manter nesse sistema, pois o cliente 
 
Benefícios 
pelo valor 
pago ao 
produto 
 
 
Qualidade 
do produto 
ou serviço 
 
Sucesso em 
utilizar o 
produto ou 
serviço 
 
Vantagens 
de possuí-
lo 
 Pontos de 
diferenciação 
Acesso 
rápido para 
uma 
solução 
 
Marca e 
imagem da 
empresa ou 
produto 
 
Relações ou 
experiências 
existentes 
 
 
8 
compara os benefícios com os custos incorridos para obtê-los e considera o 
benefício líquido como seu valor. 
Nesse sentido, a criação de valor é o processo de negócios de 
desenvolvimento de valor para o cliente por meio do propósito, estratégia e 
modelo de negócios de uma empresa, levando em conta todos os recursos, 
capitais e relacionamentos. Observa-se o processo de como o negócio opera e 
usa seus recursos para fornecer utilidade e benefícios ao cliente. Para isso, a 
criação de valor tem base em três pontos importantes: 
● Finalidade da organização: como o negócio da empresa se esforça para 
alcançar o valor do cliente? 
● Modelo de negócio: como o negócio da empresa funciona e ganha 
dinheiro? 
● Utilização de recursos e processos: como a empresa usa seus recursos 
disponíveis para desenvolver a oferta final? Quais são os processos que a 
empresa usa? 
Podemos notar que o conceito de criação de valor alinha-se com o conceito 
microeconômico da utilidade do produto para os clientes, seja para satisfazer os 
consumidores finais (B2C), seja para aumentar a rentabilidade de outros negócios 
(B2B). 
Saiba mais 
Criando valor 
O mercado divide-se em: negócios realizados entre empresas e pessoas, 
o qual chamamos de mercado de consumo (B2C), ou entre empresas, que 
chamamos business-to-business (B2B). No fundo, é no business-to-business que 
se estabelece a relação entre uma organização compradora e outra vendedora. 
O mercado business-to-business movimenta bilhões de dólares anuais e dele 
depende o sucesso de milhões de produtos que serão ofertados ao consumidor 
final. Logo, entender sua dinâmica e particularidades é fundamental para o 
sucesso e bom desempenho das organizações (Rocha, 2017). 
2.2 O valor do cliente é um bom indicador 
Esse é o mais estimado dos relacionamentos que uma empresa pode ter 
com seus clientes. É proporcionar uma previsão de lucro financeiro potencial que 
 
 
9 
todos os possíveis clientes podem trazer para uma empresa por meio do 
relacionamento com a marca. Assim, consideramos como útil analisar o valor do 
cliente, pois isso aumentará a receita para a marca da empresa. 
No próximo tópico, nosso aprendizado envolverá uma reflexão da 
importância da criação de valor. 
TEMA 3 – MAXIMIZAÇÃO DO LUCRO E CRIAÇÃO DE VALOR 
A perspectiva do cliente tem por objetivo mostrar se as escolhas 
estratégicas implementadas por uma organização estão contribuindo 
para o aumento do valor percebido pelos clientes em relação aos 
produtos, serviços, imagem de marca, experiência de compra e 
relacionamento. (Filho, 2019, p. 100) 
Aprendemos que, no mundo dos negócios, a empresa existe somente para 
maximizar seus lucros e o valor dos acionistas, mas poucos sabem que maximizar 
o lucro não é um processo; é um resultado do negócio que proporciona alto valor 
aos clientes. Assim, o valor se traduz em lucros, ou seja, a criação de valor é um 
ciclo em que o negócio está focado no desenvolvimento de valor para os clientes. 
Ao mesmo tempo, se beneficia em termos de maiores receitas. 
Se cada cliente define o valor que obtém de forma diferente, ainda é 
possível categorizar o valor em quatro tipos de combinação. Vejamos: 
● Valor funcional: é a utilidade funcional da oferta, ou seja, é o valor que o 
consumidor recebe depois de fazer seu trabalho ou resolver o problema; 
● Valor monetário: é o valor que o cliente deduz depois de comparar o preço 
pago com o valor percebido da oferta; 
● Valor social: inclui benefícios perceptivos adquiridos a partir da associação 
da oferta com classe social, status social ou um grupo social específico; 
● Valor psicológico: inclui o benefício psicológico que um cliente recebe em 
termos de se expressar ou se sentir melhor. 
Para Filho (2019, p.102), “o valor percebido pelo cliente pode ser definido 
como a comparação (avaliação objetiva e subjetiva) que um cliente faz 
a respeito do que ele recebe da organização (qualidade, preço, imagem, 
conveniência, atendimento) versus o que ele dá em troca (dinheiro, 
tempo, esforço e aprendizagem) numa experiência de compra”. 
Outra maneira do cliente ver criação de valor é na qualidade do processo 
quando associado à sua experiência de compra, demonstrando se foi satisfatória 
ou não. Por exemplo, você já deve ter presenciado uma prestação de serviço 
realizada de qualquer jeito e cheio de falhas. Sendo cliente, você não teve a 
 
 
10 
promessa cumprida pelo prestador no processo de venda e perdeu a confiança 
com a marca da empresa. É claro que você repercutiu essa experiência para seus 
amigos e familiares, acarretando o desprezo da prestadora de serviço junto ao 
mercado. 
A qualidade de serviços ao cliente pode aparecer em cinco dimensões. 
Veja o quadro a seguir: 
Quadro 1 – Dimensões do valor percebido pelo cliente 
Confiabilidade: significa a capacidade da organização de entregar o produto ou o serviçoprometido de modo confiável e com precisão em todas as fases da experiência de compra do 
cliente. 
Tangíveis: representam a parte visível de todos os momentos de verdade do cliente, quando 
ele entra em contato com a área da empresa, como a aparência física das instalações, os 
equipamentos, a disposição da equipe de atendimento e os materiais de comunicação. 
Sensibilidade: demonstra a boa vontade da equipe de colaboradores da empresa em ajudar e 
orientar o cliente durante todo o processo de compra e uso do produto ou serviço. 
Segurança: mostra o conhecimento, a qualidade das informações e a disposição dos 
empregados em transmitir confiança e confiabilidade para os clientes. 
Empatia: demonstra a atenção e a capacidade de aprender quais as necessidades e 
dificuldades, do ponto de vista dos clientes, no uso dos produtos e serviços da empresa. 
Fonte: elaborado com base em Herrero Filho, 2019, p. 103. 
3.1 Valor e preço 
Sabemos que o preço é o que o produto custa para o cliente, valor é o que 
o produto vale para o cliente. Portanto, esse valor é derivado dos benefícios que 
o cliente recebe com a oferta. Assim, durante uma decisão de compra, o valor 
deve sempre superar o preço, ou o produto não venderá. 
É claro que o preço nem sempre é o custo monetário, ou seja, inclui os 
custos não monetários, como tempo, esforço, energia e inconveniência. 
Saiba mais 
Custos monetários são todos os encargos de fácil mensuração pecuniária 
(dinheiro), ou os registrados contabilmente, ou constantes de orçamentos. 
É bom reforçar que o cliente sempre compara o valor e o preço da oferta 
com sua alternativa competitiva antes de tomar a decisão final. Da mesma forma 
que, para ofertas sem concorrentes próximos, há uma alternativa competitiva de 
 
 
11 
os clientes fazerem a tarefa sozinhos ou construírem um produto em vez de 
comprá-lo. 
Assim, para que um produto tenha sucesso no mercado, ele deve cumprir 
a seguinte equação: o valor líquido (valor – preço) da oferta de mercado (do 
negócio) deve ser sempre maior do que o valor líquido da oferta competitiva. Para 
Herrero Filho (2019, p.104), “na busca de oferecer maior valor para os clientes, as 
empresas devem evitar cair na armadilha do preço, isto é, reduzir o preço na 
esperança de que irão criar mais valor para os clientes”. Assim, o preço é 
considerado um fator determinante do valor, veja a seguir todos os fatores 
determinantes do valor percebido pelo cliente, segundo James G. Barnes: 
Figura 4 – Fatores determinantes do valor percebido pelo cliente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Barnes, 2002. 
No próximo tópico, nosso aprendizado envolverá perspectiva do cliente e 
das estratégias de mercado. 
 
Respeito 
Admiração 
Reconhecimento 
Sensação de valor 
Elementos 
Emocionais 
Confusão 
Frustação 
Decepção 
Negligência 
Melhor tratamento 
Simpatia 
Prestatividade 
Cortesia 
Interação com a 
empresa 
Grosseria 
Falta de consideração 
Maus-tratos 
Descontentamento 
Entregar dentro do prazo 
Precisão 
Acesso a informações 
Garantias de serviço 
Desempenho 
técnico 
Atrasos 
Falta de estoque 
Filas de espera 
Falhas de sistema 
Entrega 
Garantias 
Opções de pagamento 
Horário de atendimento 
prolongado 
Processos e 
suporte 
Inflexibilidade 
Complexidade 
Burocracia 
Regras absurdas 
AGREGAR REDUZIR 
Características do 
produto 
Qualidade do produto 
Detalhes inesperados 
Produto ou 
serviço básico 
Preço 
 
 
 
 
 
 
 
12 
TEMA 4 – PERSPECTIVA DO CLIENTE E AS ESTRATÉGIAS DE MERCADO 
Neste ponto, se você já está se questionando em como criar ou agregar 
valor para os seus clientes ou como seus clientes experimentam o valor agregado 
de seus produtos e serviços, é porque você entende a importância da perspectiva 
do cliente. Algumas questões são levantadas por Herrero Filho (2019, p.102): 
A alta administração da empresa precisa ter respostas para as seguintes 
perguntas: 
• Quais os motivos que levam determinado cliente a escolher uma 
empresa para comprar produtos e serviços? 
• A experiência de compra leva os clientes a desejarem repetir suas 
compras com a empresa? 
• Qual é o grau de influência que a empresa pode exercer sobre as 
decisões de compra do cliente? 
A análise da estrutura de valor do cliente na perspectiva do Balanced 
Scorecard procura ajudar os administradores na resposta a essas 
perguntas. 
Dessa forma, as metas financeiras são o objetivo final da organização e 
centralizam os acionistas para gerar valor. A organização tem que ser bem-
sucedida com um grupo selecionado de clientes ou segmentos de clientes. O 
sucesso com o público-alvo é o motor na realização dos objetivos financeiros. 
Aqui é interessante notar que os criadores (alta administração) de um mapa 
estratégico têm que formular uma proposta de valor para os dados demográficos 
(informações e estatísticas) selecionados na perspectiva do cliente, segundo o 
Balanced Scorecard. 
Saiba mais 
Mapa estratégico: o principal objetivo de um mapa estratégico é visualizar 
a estratégia de uma organização de forma específica, ou seja, a visualização 
melhora a discussão e a execução da estratégia. 
Uma descrição clara dessa proposta de valor mostra e orienta uma 
liderança para criar e efetivar o crescimento de receita usando o público-alvo 
certo. Assim, a proposta de valor do cliente indica para a gestão como criar valor 
duradouro para o público-alvo, bem como a organização se diferenciar da 
concorrência. 
O núcleo da estratégia da organização, ou seja, o ponto em que se moldam 
decisões estratégicas é manter o foco em segmentos específicos de clientes. 
Assim, o primeiro passo é selecionar os dados demográficos nos quais a 
 
 
13 
organização deseja se concentrar para alcançar o crescimento de receita e os 
lucros desejados. Sem sombra de dúvida, a organização vai precisar medir a 
satisfação do cliente, as compras repetidas e a participação de mercado para 
esses segmentos de clientes. 
Com o conhecimento das especificidades dos clientes da empresa, o passo 
seguinte é determinar objetivos e metas específicas para a proposta de valor, ou 
seja, é descrever: a variedade de características do produto ou serviço, preço, tipo 
de serviço, relacionamento com clientes e a imagem oferecida aos clientes. O 
mapa estratégico descreve o que a empresa espera fazer de melhor e diferente 
para os clientes em relação à concorrência. Então, deve ter pelo menos algumas 
estratégias importantes dentro das muitas disponíveis para determinar a proposta 
de valor do cliente. 
Saiba mais 
De acordo com Gary Hamel e C.K. Prahalad (1995), as marcas elevam a 
predisposição de um consumidor em adquirir os produtos e serviços de uma 
empresa por meio: 
• Reconhecimento: representa a lembrança ou o nível de consciência da 
marca por um cliente ou prospect; 
• Reputação: representa a estima e a confiança que determinado consumidor 
tem em relação aos possíveis benefícios prometidos pela marca; 
• Afinidade: demonstra até que ponto a marca corresponde ou está alinhada 
à noção que um consumidor tem de si mesmo; 
• Domínio: procura avaliar até que ponto a amplitude da marca pode ser 
estendida a outros produtos e serviços. 
Fonte: Herrero Filho, 2019, p. 105. 
4.1 Estratégias a serem consideradas: ter liderança de produto, ter 
intimidade com o cliente e apresentar excelência operacional 
Segundo Kaplan e Norton (2004), são definidas as seguintes estratégias: 
● Melhor custo total: concentrar-se para ser um fornecedor de baixo 
custo em produtos e serviços de alta qualidade num mercado muito 
competitivo, ou seja, os clientes obtêm um bom produto padronizado 
ou serviço por um preço atraente, sempre focado em manter os 
 
 
14 
custos de produção sob controle e não esquecer de estar associado 
a um processo de vendas descomplicado e com uma entrega rápida; 
● Liderança de produto: é uma estratégia que oferece produtosou 
serviços a preços mais altos por ser superiores às ofertas dos 
concorrentes, ou seja, essa estratégia sintoniza a funcionalidade dos 
produtos com o cliente e escolhe, por exemplo, uma determinada 
velocidade, precisão, peso ou tamanho; 
● Soluções completas para o cliente: é uma estratégia que as 
empresas procuram oferecer a melhor solução para os clientes, ou 
seja, tirando a atenção dos clientes para a concorrência. O foco da 
estratégia está quando o cliente realmente obtém tudo o que precisa 
nas compras únicas e alinhados com seus desejos e necessidades. 
Figura 5 – Balanced Scorecard 
 
Crédito: Vector Shutterstock/Shutterstock. 
Outra estratégia mencionada por Kaplan e Norton (2004) é fazer o bloqueio 
do sistema, ou seja, é tornar caro ou difícil para os clientes mudarem para a 
concorrência e oferecer a eles uma ampla variedade de produtos e serviços de 
fácil acesso. 
 
 
15 
Saiba mais 
Os mapas estratégicos fornecem os meios de vincular os objetivos ao BSC, 
que fornece um roteiro que direciona e vincula os indicadores de desempenho e 
as iniciativas à estratégia da empresa, ou seja, para cada perspectiva, há um 
conjunto de objetivos e as medidas com foco no scorecard estão alinhadas com 
os objetivos e metas definidos. Assim, um plano de ação está ligado aos objetivos 
e orçamento previsto. 
No próximo tópico, nosso aprendizado envolverá um estudo de caso sobre 
integração de BSC. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO: INTEGRANDO O BSC NA MEDIÇÃO DE 
DESEMPENHO EM EQUIPES DE ATENDIMENTO 
Vamos considerar um exemplo hipotético numa empresa que aplicou o 
balanced scorecard no seu setor de call center para melhorar as intermediações 
de relação com seus clientes na questão de serviços. 
A empresa AndradeCon tem em seu call center uma oportunidade de 
negócio na prestação de serviços, mas o que torna mais difícil é a medição de 
desempenho, já que os métodos tradicionais de avaliação de desempenho na 
empresa AndradeCon se concentram em fatores financeiros que incentivam 
atividades que estão abaixo do ideal previsto pelos supervisores de atendimento 
ao cliente. Com aplicação do BSC, a empresa AndradeCon pode ter um equilíbrio 
entre indicadores de desempenho financeiro e não financeiro. O problema da 
empresa AndradeCon apontado em seu processo atual é exigir muito tempo dos 
seus tomadores de decisão e é mais crítico no seu call center, pois todos são 
medidos com dados de desempenho abstratos, ou seja, no tempo médio de 
atendimento de chamadas. 
Saiba mais 
Tempo Médio de Atendimento (ATM) é uma métrica de atendimento ao 
cliente que mede quanto tempo, em média, seus atendentes gastam na resolução 
de solicitações ou problemas provenientes de quem ligou 
Com as análises preliminares, um ponto de atenção foi notado, pois, para 
os funcionários do call center, era tentar vencer o sistema, ou seja, eles se 
 
 
16 
concentravam mais em manter baixo seu tempo médio de atendimento de 
chamadas. 
Como integrar o Scorecard na medição de desempenho da equipe de 
atendimento? 
Vamos lembrar dois pontos importantes: 
1. O BSC é uma ferramenta que traduz a missão de uma empresa. Num 
conjunto de medidas de desempenho que fornece uma estrutura para a 
implementação do plano estratégico, todos os cuidados devem ser 
tomados na fase de integração para garantir a ligação entre as metas, KPIs, 
objetivos e estratégia empresarial; 
2. O BSC é baseado em quatro perspectivas: perspectiva econômico-
financeira, perspectiva do cliente, perspectiva interna do negócio 
(processos) e perspectiva de aprendizagem e crescimento. 
Como aplicar as perspectivas do BSC no call center? 
● Perspectivas econômico-financeiras no call center: avaliar a 
rentabilidade da estratégia, ou seja, é aproveitar o contato feito com os 
clientes para gerar um lead que possa levar à venda de produtos ou 
serviços adicionais, melhorando a receita operacional. O call center teria 
uma meta, por exemplo, porcentagem de conversão acordada de quaisquer 
oportunidades de vendas; 
● Perspectiva do cliente no call center: identificar o segmento de mercado 
alvo e medir o sucesso no cumprimento da meta estabelecida, ou seja, 
como alicerce da perspectiva financeira no sentido de atrair e reter clientes. 
O call center pode ser medido pelo número de clientes que fazem 
reclamação ou cancelaram sua conta depois do atendimento e tomar 
cuidado para não avaliar as equipes com métricas fora de controle; 
● Perspectiva de processos internos no call center: apoiando tanto as 
perspectivas do cliente (melhorando a experiência do cliente) quanto às 
perspectivas econômico-financeiras (protegendo os ativos de uma 
organização e possibilitando que o objetivo estratégico de longo prazo da 
empresa seja alcançado). Dessa forma, o objetivo do call center é melhorar 
continuamente sua qualidade de cada chamada, ou seja, implementar um 
bom gerenciamento de mudanças. Por exemplo, a equipe de atendimento 
 
 
17 
ao cliente deve seguir uma lista de critérios e atingir 90% ou mais em todas 
as chamadas de forma geral e aleatórias; 
● Perspectiva de aprendizagem e crescimento no call center: identificar 
os pontos fortes e cultivá-los para se destacar (continuar o aprimoramento 
das novas capacidades). Dessa forma, deve aplicar para todos os 
funcionários as habilidades necessárias para fornecer um alto atendimento 
ao cliente em todas as chamadas. Por exemplo, a gestão pode estabelecer 
metas organizacionais, treinamentos e feedback. 
Como tornar efetivo o BSC no call center? 
Com aplicação das quatro perspectivas, vale lembrar que precisam ser 
interligadas através de um mapa estratégico para estabelecer correlação entre as 
variáveis, ou seja, a gestão do call center deve vincular efetivamente os 
indicadores-chave dessas perspectivas para não ocorrer conflito nos objetivos 
esperados. E, não esqueça, o BSC pode ser ajustado para atender à necessidade 
do negócio ou de processo já utilizando software de gerenciamento de 
relacionamento com o cliente (CRM). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
Quadro 2 – Mapa estratégico da AndradeCon 
Financeira 
 
Clientes 
Processos 
Internos 
Aprendizagem e 
Crescimento 
 
 
Objetivo 1 
Objetivo 2 Objetivo 3 
Objetivo 5 Objetivo 6 
Objetivo 4 
Objetivo 7 Objetivo 8 
 
 
19 
REFERÊNCIAS 
BARNES, J. G. Segredos da gestão pelo relacionamento com os clientes – 
CRM. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. 
BONHO, F. T. Pesquisa mercadológica. São Paulo: Grupo A, 2018. 
DRUCKER, P. F. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira, 1998. 
HERRERO FILHO, E. Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma 
abordagem prática. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019. 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 
1995. 
HESKETT, J. L. et al. Lucro na prestação de serviços. Rio de Janeiro: Campus, 
2002. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 
Editora: Elsevier, 1997. 
_____. Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
ROCHA, M. D. A. Comportamento de compra e consumo em B2B. São Paulo: 
Saraiva, 2017. 
RUST, R. T. et al. O valor do cliente (Customer Equity). Porto Alegre: Bookman, 
2001.