Apostila orçamento empresarial

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Orçamento Empresarial
Orçamento Empresarial
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Henrique Martins Rocha
1ª Edição
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Sumário
Orçamento Empresarial
Para início de conversa… ................................................................................ 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Planejamento Econômico e Financeiro ................................................ 4
2. Princípios de Planejamento ...................................................................... 5
3. Etapas de Elaboração do Orçamento (Peças Orçamentárias) ....... 9
Referências ........................................................................................................ 13
Para início de conversa…
Podemos interpretar a palavra “orçar” como calcular e/ou estimar o 
preço ou valor de alguma coisa. Assim, inicialmente, podemos supor 
que orçamento empresarial seja calcular ou estimar os custos em uma 
empresa: seus custos de produção, custos dos produtos etc. Ainda que 
tal suposição não seja totalmente errônea, ela é muito limitada, pois o 
orçamento não se limita aos custos, mas sim a todos os resultados das 
atividades da empresa: do que ela compra, do que armazena, do que 
produz, do que vende, seus investimentos e financiamentos etc.
Então se trata de uma mistura de contabilidade de custos com análise 
de demonstrações contábeis? Também não. Ainda que lide com registros 
de valores, enquanto a contabilidade financeira foca na análise dos 
registros e fatos ocorridos, o orçamento aponta para o futuro: ou 
seja, dentro de uma lógica de relações de causa e efeito, registra as 
estimativas dos resultados da empresa, quanto às suas vendas, gastos, 
investimentos, financiamentos e fluxo de caixa da empresa, podendo, 
a partir daí, não somente os resultados finais, prevendo como serão as 
demonstrações contábeis da empresa, como servido como instrumento 
de monitoramento e controle, suportando a gestão e as tomadas de 
decisão do negócio.
Objetivo 
Compreender as etapas do orçamento empresarial.
Orçamento Empresarial 3
1. Planejamento Econômico e Financeiro
A palavra “planejamento” é facilmente associada à ideia de estabelecer 
antecipadamente ações para alcançar determinado objetivo. Por 
exemplo, planejamos uma viagem, como o objetivo de visitarmos algum 
lugar, planejamos uma ida ao cinema com o objetivo de nos divertirmos 
etc.
Mas, se “planejamos” atividades mais simples e corriqueiras, é razoável 
supor que o planejamento é uma necessidade para as empresas: na 
verdade, a complexidade existente na gestão empresarial exige que 
o planejamento seja muito mais abrangente e rigoroso, não havendo 
espaço para uma gestão calcada no improviso.
Já em 1964, Mattos chamou a atenção para o fato de que “Na verdade, 
a economia nacional cresce porque crescem e ganham complexidade 
as empresas que, no seu conjunto, compõem a economia nacional”. 
(MATTOS, 1964, p.32) 
Dessa forma, você pode perceber que as atividades de planejamento são 
cruciais para as empresas poderem alcançar seus objetivos, se manterem 
ativas e competitivas.
Sem planejamento, não há um “rumo”, uma clara direção a ser seguida 
e, consequentemente, qualquer coisa pode acontecer: a empresa seria 
como um barco a deriva, podendo ser levado a qualquer lugar por força 
das marés, ventos, etc. E, em uma situação como essa, da mesma forma 
que o barco pode ser lançado contra rochas, areais etc., as empresas “à 
deriva” podem sofrer danos irreparáveis e “afundar”.
A lógica do planejamento prevê o estabelecimento de ações a serem 
executadas, em sequências específicas, utilizando recursos materiais e 
imateriais previamente definidos, de forma a alcançar os objetivos. Na 
verdade, tal configuração permite que o planejamento possa cumprir 
duas funções.
Servir de “balão de ensaio” para estratégias: Se o plano que elaboramos 
nos mostra ser possível alcançar determinado objetivo, podemos inferir 
que, ao menos teoricamente, o objetivo pode ser atingido. Por mais 
óbvio que isso seja, o fato é que, se não conseguimos elaborar um plano 
que nos mostre ser possível alcançar um objetivo, é preferível abortar 
qualquer ação nesse sentido (Você iniciaria uma viagem sabendo que 
não conseguiria chegar ao destino? Iria ao cinema se soubesse que não 
conseguiria assistir ao filme por alguma razão?).
 ▪ Servir de base para a implementação: Se o plano é elaborado 
para nos mostrar o que deve ser feito (e como deve ser feito) para 
alcançarmos os objetivos que motivaram sua elaboração, os passos a 
serem seguidos devem ser, consequentemente, os previstos no plano.
 ▪ Mas, o que seria o planejamento econômico e financeiro nas 
empresas? Bem, da mesma forma que as pessoas e famílias planejam 
Orçamento Empresarial 4
o “dinheiro”, isto é, o quanto devem receber (e quando), bem como o 
que vão gastar e poupar, também as empresas precisam desenvolver 
planos que garantam a sua continuidade e sobrevivência, isto é, 
planos que mostrem quais objetivos específicos podem ser atingidos 
(por exemplo, lucro e rentabilidade).
É comum (mas não obrigatório e consensual) que, no contexto 
empresarial, o planejamento econômico esteja relacionado à gestão 
de gastos e lucratividade, enquanto o planejamento financeiro tenha 
relação e foco no planejamento do fluxo de caixa.
Vamos ver o que faz um analista econômico financeiro?
Uma vaga de emprego em tal função (CATHO, s.d.) nos mostra que tal 
analista “Realiza o levantamento, análise e consolidação das informações 
para elaborar o planejamento orçamentário da empresa, consolida 
projeções de receitas, pesquisa desvios entre previsão e realizado e 
estuda cenários de negócios e viabilidade econômica de projetos”.
Mas, planejar é suficiente? Ou seja, um bom planejamento e uma 
execução que siga fielmente o que foi determinado no plano é garantia 
de sucesso? A resposta é: não! Precisamos “fechar um ciclo”, incluindo as 
atividades de controle, como veremos a seguir.
2. Princípios de Planejamento
Padoveze e Taranto (2009) indicam uma sequência hierárquica 
do processo de gestão empresarial, composta pelo Planejamento 
Estratégico, Planejamento Operacional, Planejamento de Programação, 
Execução e Controle.
Vamos explorar tal conceito, mas, para isso, precisamos discutir os níveis 
hierárquicos de análise e decisões: usualmente classificamos como níveis 
estratégico, tático e operacional. Se pensarmos no organograma de uma 
empresa, temos uma forma piramidal: uma base larga, representando um 
grande número de pessoas e funções, que vai se afunilando conforme 
subimos os níveis, até chegarmos ao topo da pirâmide.
Em todos os níveis, as pessoas tomam decisões. Tal afirmação pode 
causar estranheza, visto associarmos a ideia das atividades operacionais 
como sendo de mera execução do que é determinado. Mas, mesmo um 
operador de uma linha de produção que siga uma rotina previamente 
detalhada no seu procedimento de trabalho, toma decisões. Por exemplo, 
se ele identifica um problema, ele decide avisar ao supervisor; se ele 
percebe uma oportunidade de melhorar as condições de trabalho, ele 
decide fazer uma sugestão (ao supervisor diretamente, ou em uma 
caixa de sugestões, caso exista); se ele tem sede, pode decidir se afastar 
do posto de trabalho de imediato para beber água, ou esperar alguns 
momentos até terminar determinada atividade etc.
Orçamento Empresarial 5
Assim, podemos inferir que, se na base da pirâmide temos uma grande 
quantidade de decisões, elas, por outro lado, são pouco abrangentes, 
afetando usualmente somente o posto de trabalho e/ou a rotina que está 
sendo executada. São, também, decisões relacionadas ao curto prazo. Já 
no topo da pirâmide, as decisões são mais abrangentes,não mais 
apareceriam, mas teríamos de pagar os R$ 1.900,00 restantes das 
compras do mês 2, bem a primeira parte (R$ 800,00) das compras do 
mês 3. Ou seja, pagaríamos 1.900 + 800 = R$ 3.700,00, permanecendo 
os demais R$ 800,00 a serem pagos no mês 5, e assim sucessivamente.
2. Orçamento de Custo de Mão de Obra
Os produtos manufaturados, bem como diversos serviços que são 
prestados, dependem da utilização de mão de obra direta. Por exemplo, 
a usinagem de matérias-primas para as transformar em peças e 
componentes, a montagem e teste de conjuntos e produtos finais etc.
Ou seja, a mão de obra direta agrega valor diretamente às matérias-
primas e, consequentemente, deve ser considerada no cálculo do custo 
do produto vendido (ou custo do serviço prestado). Dessa forma, como 
citam Lobato e Azevedo (1994, p.52). “Os custos apurados de mão de 
obra direta – MOD – servem de base para as projeções do fluxo de 
caixa e do resultado do exercício”. Além disso, “Com base nos dados 
levantados, o departamento de pessoal poderá planejar o período 
de férias bem como as contratações e demissões a serem efetuadas 
durante o período”. (ibid, p.52)
Tal processo se inicia com a determinação do tempo previsto para a 
produção de cada item, o denominado tempo padrão. Normalmente, 
desenvolvido pelo pessoal de Engenharia de Métodos, o tempo padrão 
pode ser estimado com base em cronometragem, dados históricos ou 
padrões, bem como amostragem do trabalho.
Vamos tomar como exemplo, a fábrica Shorts & Shirts e os volumes 
previstos de produção para cada um de seus produtos. Imaginemos 
que a Engenharia analisou o processo produtivo e identificou que cada 
camisa demanda 0,65 minuto no setor de corte, 2,18 minutos no setor 
de costura e 0,88 minuto no setor de preparação e embalagem, ao passo 
que cada short demanda para ser produzido de respectivamente 1,03; 
2,63 e 0,43 minutos. O levantamento dos custos de hora trabalhada da 
mão de obra dos três setores mostra que são de, respectivamente, R$ 
11,03; R$ 15,33; e R$ 9,21.
Vamos ver como fica, então, o orçamento de mão de obra direta para 
os dois produtos, detalhados nas Tabelas 6 e 7 (fique atento com a 
conversão de unidades, visto que os tempos foram informados em 
minutos e o valor foi fornecido em horas).
Orçamento Empresarial 13
Mês
MOD (camisas)
Demanda Corte Custo Costura Custo Embalagem Custo Total
1 1000 650 R$ 119,49 2180
 R$ 
556,99
880 R$ 135,08 R$ 811,56
2 1200 780 R$ 143,39 2616
 R$ 
668,39
1056 R$ 162,10 R$ 973,87
3 1400 910 R$ 167,29 3052
 R$ 
779,79
1232 R$ 189,11
 R$ 
1.136,19
4 800 520 R$ 95,59 1744
 R$ 
445,59
704 R$ 108,06 R$ 649,25
5 1100 715 R$ 131,44 2398
 R$ 
612,69
968 R$ 148,59 R$ 892,72
Tabela 6: Orçamento de MOD para camisas. Fonte: Elaborado pelo autor.
Mês
MOD (shorts)
Demanda Corte Custo Costura Custo Embalagem Custo Total
1 1000 1030 R$189,35 2630 R$671,97 430 R$66,01 R$ 927,32
2 1200 1236 R$227,22 3156 R$806,36 516 R$79,21 R$1.112,78
3 1400 1442 R$265,09 3682 R$940,75 602 R$92,41 R$1.298,25
4 800 824 R$151,48 2104 R$537,57 344 R$52,80 R$ 741,85
5 1100 1133 R$208,28 2893 R$739,16 473 R$72,61 R$1.020,05
Tabela 7: Orçamento de MOD para shorts. Fonte: Elaborado pelo autor.
Além disso, fazemos a totalização para compor o orçamento de mão de 
obra, como mostrado na Tabela 8.
Mês MOD
1 R$ 1.738,88
2 R$ 2.086,66
3 R$ 2.434,43
4 R$ 1.391,10
5 R$ 1.912,77
Tabela 8: Orçamento de MOD consolidado. Fonte: Elaborado pelo autor.
Observe, também, que podemos calcular o custo da MOD para cada 
unidade de produto, bastando dividir os valores totais pelas quantidades. 
Dessa forma, o valor agregado pela MOD em cada camisa é de 
aproximadamente R$ 0,81, enquanto nos shorts é de aproximadamente 
R$ 0,93.
Orçamento Empresarial 14
3. Orçamento de Custos Indiretos
Os custos indiretos se referem aos custos relacionados à atividade-fim, 
mas que não são referentes às matérias-primas ou mão de obra direta. 
De acordo com Lobato e Azevedo (1994, p.57), são compostos por:
 ▪ Mão de obra indireta: Despesas com supervisão, pessoal de limpeza, 
apontadores, pessoal de recebimento e almoxarifado, inspeção.
 ▪ Suprimentos de operação: Combustíveis, lubrificantes, demais 
materiais não alocados diretamente em função de difícil identificação 
com o produto ou em virtude de não ser economicamente viável a 
alocação direta.
 ▪ Despesas com ferramentas perecíveis: Diversas ferramentas utilizadas 
no processo produtivo que perdem sua utilidade com o uso.
 ▪ Manutenção e reparo: Serviços de manutenção ou reparo de imóveis 
e equipamentos.
 ▪ Encargos sociais: INSS, provisão de férias, provisão de 13° salário, 
seguro, PIS, etc.
 ▪ Materiais defeituosos: Materiais não aprovados no controle de 
qualidade.
 ▪ Outros custos: Viagens, diárias, impostos, aluguéis, telefones, 
depreciações, fretes etc.
Não confundir os custos indiretos com despesas comerciais, 
administrativas e financeiras. Os custos indiretos são referentes ao custo 
de produtos vendidos.
Para desenvolvermos o orçamento de custos indiretos, devemos estimar 
tais custos e classificá-los como sendo fixos (não variam linearmente 
com a quantidade) ou variáveis (variam em relação direta com a 
quantidade produzida). Vamos supor que a Shorts & Shirts tenha a 
seguinte composição de custos indiretos:
CI Classificação
Valor
por mês por camisa por short
Salários e 
benefícios da 
supervisão
F R$ 8.000,00
Depreciação F R$ 10.000,00
Suprimentos V R$ 0,11 R$0,02
Energia elétrica F R$ 5.000,00
Orçamento Empresarial 15
Telefone F R$ 2.000,00
Material de 
embalagem V R$ 0,44 R$ 0,38
Aluguel F R$ 5.000,00
Tabela 9: Custos indiretos. Fonte: Elaborado pelo autor.
Podemos, a partir de tais informações, compor o orçamento de custos 
indiretos, multiplicando os custos variáveis unitários pelos volumes e 
adicionando os custos fixos, como apresentado na Tabela 10.
Mês
Volume CV
CF Total
camisas shorts camisas shorts
1 1000 1500 R$ 550,00 R$ 600,00 R$ 30.000,00 R$ 31.150,00
2 1200 2100 R$ 660,00 R$ 840,00 R$ 30.000,00 R$ 31.500,00
3 1400 1800 R$ 770,00 R$ 720,00 R$ 30.000,00 R$ 31.490,00
4 800 1450 R$ 440,00 R$ 580,00 R$ 30.000,00 R$ 31.020,00
5 1100 1780 R$ 605,00 R$ 712,00 R$ 30.000,00 R$ 31.317,00
Tabela 10: Orçamento de custos indiretos. Fonte: Elaborado pelo autor.
Como você viu, o orçamento de compra de matérias-primas é uma peça 
fundamental no processo orçamentário, pois se presta a identificar 
o quanto deve ser adquirido de cada insumo necessário à produção, 
respeitando não somente as necessidades dos processos, mas as 
limitações que podem ser impostas pela cadeia de suprimentos, na 
forma de lotes mínimos, prazos de suprimento etc.
Além disso, é preciso considerar fatores de conveniência a práticas 
adequadas de gestão da própria organização, tais como preocupações 
com estoques de segurança que garantam a continuidade de atividade, 
mesmo em situações extremas, o cálculo do lotes econômicos para 
fabricação e aquisições, de forma a propiciar o menor custo total pela 
equalização dos custos de manutenção do estoque e dos custos de 
processamentos de pedidos etc.
Também, outros custos indiretos, bem como a mão de obra direta 
precisam ser detalhadamente analisados, de forma a integrar o 
conjunto de informações necessárias à adequada gestão de tais peças 
orçamentárias.
Orçamento Empresarial 16
Referências
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 
6 ed. São Paulo: Atlas, 2017.
LOBATO, D. M.; AZEVEDO, H. M. Orçamento empresarial. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 1994.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2 ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2009.
Orçamento Empresarial 17
Orçamento Empresarial
Orçamento Empresarial 3
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Sumário
Orçamento Empresarial 3
Para início de conversa… ................................................................................ 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Orçamento de Custos Fabris ..................................................................... 4
2. Orçamento dos Custos dos Produtos Vendidos ................................ 6
3. Orçamento de Despesas Comerciais, Administrativas e 
Financeiras .................................................................................................... 9
Referências ........................................................................................................11
Para início de conversa…
A análise e gestão de qualquer tipo de negócio passa pela verificação 
de viabilidade técnica (é possível fazer?), de viabilidade comercial (há 
mercado para consumir os produtos e serviços a serem oferecidos?) 
e econômico-financeira (é esperado gerar lucros? Os lucros gerarão 
retorno sobre o capital investido? Haverá geração de riqueza e fluxo de 
caixa que sustentem a continuidade do negócio?).
Para a análise de viabilidade financeira, é necessário analisar as receitas 
previstas e compará-las com os custos para produção e comercialização 
dos produtos, mercadorias e serviços. Entretanto, a expectativa de um 
bom resultado quanto aos custos não é suficiente para que a decisão de 
investimento seja tomada: há de se pensar, também, nos gastos para o 
funcionamento do negócio. Ou seja, além de apurarmos a expectativa de 
um ganho sobre o produto, dado na forma da diferença entre as receitas 
previstas e o custo do produto vendido, precisamos ficar atentos aos 
gastos para efetuar a venda em si, manter a estrutura da empresa em 
funcionamento, ter gastos com telefone, água, bancos etc. Na verdade, 
tais fatores podem transformar uma expectativa de lucro e rentabilidade 
em perdas substanciais para a empresa.
Por isso, é importante que, junto ao orçamento de receitas e de custos, 
tenhamos, também, as peças orçamentárias de despesas comerciais, 
administrativas e financeiras.
Objetivo
Elaborar os orçamentos: custos fabris, custos dos produtos vendidos, 
despesas comerciais administrativas e financeiras
Orçamento Empresarial 3
1. Orçamento de Custos Fabris
Os custos fabris englobam os custos de matérias primas, os custos de 
mão de obra direta e os custos indiretos de produção. Mas, quando 
tratamos dos custos indiretos, é importante estarmos atentos a algumas 
sutilezas e especificidades.
Primeiramente precisamos destacar que a separação formal que a 
Contabilidade faz entre o que é “custo” e o que é “despesa” pode ter pouca 
relevância no processo orçamentário (ao menos até o momento em que 
forem feitas as projeções dos relatórios contábeis), visto que ambos 
são, em termos práticos, dinheiro que “sai” da empresa. Na verdade, há 
a área de conhecimento e de estudo denominada Contabilidade de 
Custos, a qual trata, de fato, tanto dos custos quanto das despesas (seu 
entendimento e suporte às tomadas de gestão).
Outro aspecto diz respeito ao fato de que há gastos (sejam eles custos 
ou despesas) fixos e variáveis, os quais sofrem efeitos das variações nos 
volumes produzidos e comercializados e podem ter comportamentos 
mutáveis. É o caso, por exemplo, dos custos que permanecem fixos até 
determinado volume e variáveis acima dele (por exemplo, os valores 
de franquia de contas de luz e água, acima do qual há a cobrança por 
consumo). Ou, ainda, custos que permanecem estáveis (fixos) dentro 
de determinadas faixas de uso, mas variam de faixa para faixa (por 
exemplo, aluguel de equipamentos ou serviços por faixa de tempo, com 
estacionamento com preço fixo até uma hora, outro preço fixo entre uma 
e três horas etc.).
A própria mão de obra direta é um fator que pode gerar certa complicação 
no processo orçamentário, pois, apesar de ser calculada com base no 
uso, variações de demanda fazem com que a utilização da capacidade 
instalada varie e, consequentemente, os custos. Observe que a folha 
de pagamento da mão de obra direta, saldo por efeito de admissões 
ou demissões, permanece constante ao longo do tempo. No entanto, a 
alocação de tais gastos aos produtos, na forma de mão de obra direta, 
ocorre pela utilização prevista, como você pode ver no Gráfico 1. 
Gráfico 1: Variação dos custos de mão de obra direta e da ociosidade em função do volume. 
Fonte: Elaborado pelo autor.
100
80
60
40
20
0
45 45 45 45 46 51 60 73 90 100
Volume
Ociosidade
Gastos variáveis totais
MOD x ociosidade em função do volume
Orçamento Empresarial 4
Dessa forma, ainda que consigamos custear a MOD para os produtos, a 
ociosidade acaba recaindo sobre a estrutura da empresa. Na verdade, tal 
lógica se aplica a qualquer gasto fixo: ainda que o aumento de volume 
reduza os custos fixos unitários (isto é, calculados para cada unidade de 
produto), devemos lembrar que a ociosidade dos gastos fixos é repassada 
como gasto de produto final, por compor os gastos da empresa.
“Na indústria, o orçamento de gastos variáveis por unidade está 
intimamente ligado ao orçamento da produção, que envolve programação 
produtiva, gerenciamento da capacidade disponível, gerenciamento de 
estoques e orçamento de materiais”. (COELHO; PONTES, 2018, p.56)
Nesse sentido, uma prática bastante comum é a de utilizar o método de 
custeio variável para auxiliar a construção das peças orçamentárias. A 
lógica de tal método de custeio é o de não considerar os gastos fixos na 
composição dos custos de produtos e serviços: eles seriam considerados 
tão somente como gastos da infraestrutura de funcionamento do 
negócio.
Ou seja, a composição de gastos e resultados seguiria a lógica mostrada 
abaixo.
RECEITA
(CUSTOS VARIÁVEIS)
(DESPESAS VARIÁVEIS)
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
(CUSTOS FIXOS)
(DESPESAS FIXAS)
LAIR
Observe que, nesse caso, precisamos pensar em custos variáveis em 
função do volume produzido, enquanto as despesas variáveis usualmente 
são função da receita (exemplo: comissões de vendas). De forma para 
compatibilizarmos as unidades e permitir que os cálculos sejam feitos 
de forma correta, o mais comum é que calculemos os custos unitários 
(dividindo valores totais pelo volume produzido) e transformemos toda 
a base de cálculo como sendo em função da receita.
Quanto aos gastos fixos, uma prática comum nas empresas é a de criação 
de centros de custos (CC), facilitando enormemente o planejamento e 
previsão dos gastos fixos: cada CC tem a responsabilidade de prever 
seus gastos, os quais, se aprovados pela Alta Administração, compõem 
o cálculo dos gastos fixos da empresa. E, a partir desse ponto, os CC são 
responsáveis por monitorar seus gastos, gerenciando, assim, sua parte 
no orçamento.
De acordo com Coelho e Pontes (2018), há três tipos de gastos fixos, 
de acordo com suas características:
Orçamento Empresarial 5
Comprometidos - Ligados à estrutura da empresa como um todo e 
que tendem a permanecerem inalterados. Exemplos: valor do aluguel, 
depreciação, manutenção predial etc.
Padrão – Correlacionados ao resultado obtido, sendo possível medir 
sua eficiência. Exemplo: quantidade de funcionários necessária para 
atender à determinada demanda, tomando por base o tempo unitário 
previsto para cada atividade, a partir do que poderiam ser estimados os 
gastos com salários, encargos etc. Importante destacar que não estamos 
falando de gastos variáveis, pois não variam em relação direta com a 
quantidade.
Discricionários - Não possuem correlação com os resultados obtidos, 
não sendo possível, portanto, medir sua eficiência. Exemplos: serviços 
específicos, treinamento e consultorias etc.
2. Orçamento dos Custos dos Produtos 
Vendidos 
Ainda que reconheçamos o custo dos produtos vendidos (CPV)como um 
elemento resultante dos registros contábeis presente no Demonstrativo 
de Resultados do Exercício (DRE), como mostrado na Figura 1, dentro 
do escopo do processo orçamentário, ele é um elemento de projeção e 
controle. Figura 2: Integração entre os demonstrativos contábeis projetados.
Fonte: Adaptado de Frezatti (2017).
ATIVO PASSIVO E PL
CIRCULANTE CIRCULANTE
LONGO 
PRAZO LONGO 
PRAZO
ATIVO PASSIVO E PL
CIRCULANTE CIRCULANTE
LONGO 
PRAZO LONGO 
PRAZO
RECEITAS
CPV
MARGEM BRUTA
DESPESAS
RESULTADO 
OPERACIONAL
OUTROS
RESULTADO ANTES 
DO IR
IR
RESULTADO LÍQUIDO 
APÓS IR
OPERACIONAL
DE BENS DE CAPITAL
DO ACIONISTA
FINANCEIRO
BALANÇO PATRIMONIAL 
EM 31/12/20X1
DEMONSTRAÇÃO 
DE RESULTADOS DO 
PERÍODO
BALANÇO PATRIMONIAL 
EM 31/12/20X2
FLUXO DE CAIXA DO 
PERÍODO
Orçamento Empresarial 6
Lembre-se de que a legislação e as práticas geralmente aceitas preveem 
que o CPV e o DRE, como um todo, devem englobar todos os custos 
referentes aos produtos comercializados, sejam eles fixos ou variáveis. 
Portanto, o CPV não serve apenas para fins de gestão, mas também fiscais.
Dessa forma, mesmo que utilizemos o método de custeio variável para 
nossas atividades de planejamento, análise e controle do processo 
orçamentário, tais cálculos não são aceitos na elaboração dos relatórios 
contábeis da empresa, sendo necessário converter os dados para que 
possam haver os registros como os que seriam obtidos pelo uso do 
método de custeio por absorção.
Aqui, cabe recordarmos as definições dos métodos de custeio, de acordo 
com Martins (2003) e Frezatti (2017):
Por absorção (também conhecido como Custeio Integral): Todos os 
custos são distribuídos pelos produtos. Ou seja, todos os custos fixos 
devem ser absorvidos pelos produtos. Assim, todos os custos, fixos e 
variáveis, transitam pelos estoques antes de se constituírem em custos 
dos produtos vendidos, utilizando, para isso, critérios de rateio que, por 
sua arbitrariedade, podem gerar distorções.
Por departamentalização: Nesse caso, os custos indiretos dos setores 
ou centros de custo são atribuídos de acordo com critérios predefinidos 
aos outros departamentos ou centros, de forma que há uma acumulação 
dos custos conforme avançamos nesse processo, até cobrirmos todos os 
setores. Em seguida, atribuímos os custos indiretos (que, agora, estão 
alocados somente aos departamentos de produção) aos produtos, de 
acordo com critérios especificados. Ou seja, é uma forma mais detalhada 
do método por absorção.
Custeio por Atividades (Activity Based Costing): Pode contribuir para 
a redução das distorções provocadas pela figura de alguns tipos de 
rateios sem critérios com racionalidade econômica: os custos indiretos 
são atribuídos às atividades exercidas na empresa, de tal forma que o 
total de custos dos departamentos seja transformado em total de custos 
das atividades. Feito isso, os custos das atividades são atribuídos aos 
diferentes produtos, de acordo com o “uso” que tais produtos fazem de 
tais atividades. Ou seja, a racionalidade do que gera custos existir por 
exercer atividades e o de que tais atividades são necessárias à produção 
dos produtos, proporciona uma lógica de relacionamento entre os 
recursos consumidos e os produtos gerados.
Variável: Nesse método, são alocados, a cada produto gerado, somente 
os custos variáveis, ou seja, aqueles que variam em relação direta com 
a variação da produção e venda. Nesse caso, os demais custos são 
lançados para o período (exercício), não transitando pelos estoques.
Orçamento Empresarial 7
Direto: Difere do método variável, pois são alocados a cada produto 
somente os custos diretos, ou seja, aqueles que se consomem na 
geração dos produtos, sejam fixos ou variáveis.
Mas, antes de discutirmos o CPV, vale lembrar que ele se aplica 
usualmente às empresas do ramo industrial. Ainda que não sejam 
regras fixas, temos:
CPV (Custo dos Produtos Vendidos): para empresas que “produzem” 
(industrializam) os produtos que são comercializados. Assim, devem ser 
considerados os gastos com produção, e não somente compras, ou seja:
CPV = Estoque Inicial + Insumos aplicados nos produtos vendidos 
(matéria-prima, embalagens etc.) + Mão de obra aplicada nos produtos 
vendidos + Gastos gerais de fabricação aplicada nos produtos vendidos 
(energia, depreciação etc.) – Estoque Final. 
Para identificação de tais fatores, será necessário estabelecer 
componentes e quantidades do processo produtivo.
CMV (Custos das Mercadorias vendidas): Para empresas que 
comercializam produtos que não são produzidos por elas. Ou seja, não 
há a industrialização e, por tal razão, os produtos são entendidos como 
“mercadorias” vendidas. Refere-se, assim, especificamente, aos produtos 
adquiridos pela empresa para revenda, como costuma acontecer no 
comércio, De forma simplificada, podemos dizer que CMV = Estoque 
Inicial + Compras - Estoque Final.
CSV (Custos de Serviços Vendidos) ou CSP (Custos dos Serviços 
Prestados): aplicado a empresas, obviamente, de prestação de serviços.
Dessa forma, o CPV (e, de forma análoga, o CMV e CSV, já que os cálculos 
de CPV, do CMV e do CSV são parecidos) representa o valor da obtenção 
e processamento da mercadoria, levando em consideração a aquisição 
de matérias- -primas, o processo de industrialização e correlatos. Seu 
cálculo mensura os itens vendidos e não os que ficaram em estoque. Ou 
seja:
CPV = Estoque Inicial + Produção – Estoque Final
Por exemplo, se temos 500 unidades de um produto em estoque, são 
produzidas mais 1.500 unidades de produto e, ao final do exercício, há, 
em estoque, 550 unidades, foram vendidas 1.450 unidades do produto 
(500 + 1500 – 550 = 1.450) e, se o custo de cada unidade é de R$ 100,00, 
o CPV será de R$ 145.000.
Por mais óbvia que seja tal análise, é importante destacar que tomar por 
base somente o dinheiro que entra na empresa pelas suas vendas, pode 
gerar uma visão distorcida das finanças. Afinal, podemos estar recebendo 
“muito” por algo que nos custou “muito mais”.
Assim, o Custo do Produto Vendido inclui todos os gastos para produzir e 
armazenar um produto, até que ele seja vendido. Como parte do processo 
orçamentário, é fácil perceber que o orçamento dos CPV tem como base 
Orçamento Empresarial 8
as informações oriundas de outras peças orçamentárias, para podermos 
trabalhar com a projeção de vendas, de produção, de consumo e compras 
de matérias primas, mão de obra direta e custos indiretos.
3. Orçamento de Despesas Comerciais, 
Administrativas e Financeiras 
O cálculo do CPV não exaure as necessidades de informações para 
planejamento e controle do orçamento, afinal, o CPV não engloba todos 
os gastos para comercialização do produto e manutenção das atividades 
da empresa.
Desta forma, deve haver o orçamento de despesas comerciais, 
administrativas e financeiras, visando o planejamento e controle de tais 
elementos.
O orçamento de despesas comerciais engloba as despesas referentes 
às atividades comerciais da empresa: salários/encargos da equipe de 
vendas e marketing, gastos com pesquisa de mercado, administração de 
vendas etc. Ou seja, leva em consideração a venda, publicidade, promoção 
de vendas e armazenagem, inclusive, despesas incorridas após a ocasião 
da venda ou custos de preenchimento dos pedidos, tais como despesas 
de embarque, expedição, comissões de vendedores e custos tributários, 
fretes da distribuição etc. 
‘‘ O Orçamento de despesas de vendas visa dimensionar os recursos necessários para 
dar suporte às vendas orçadas. A maioria das despesas de vendas é de natureza 
fixa. Algumas despesas de vendas e distribuição são variáveis, isto é, variam em 
função do volume de vendas. Por exemplo, as comissões de vendedores e fretes 
de distribuição podem aumentar à medida que aumenta o volume de vendas. 
(HOJI, 2017, p.444)’’
Os centros de custos administrativos incluem a alta direção da empresa 
e as operações de staff não relacionadas às atividades de produção, 
marketing e, na maioria das empresas,Pesquisa e Desenvolvimento 
(P&D). Isso se deve ao fato de as empresas optarem por ter o orçamento 
de P&D como uma peça orçamentária separada ou, mais comumente, 
como parte do orçamento de investimentos.
No que tange ao orçamento de P&D, a empresa deve (LOBATO: AZEVEDO, 
1994, p.60):
 ▪ Decidir o nível de comprometimento financeiro para pesquisa e 
desenvolvimento ao longo dos próximos anos.
 ▪ Decidir as direções do esforço de pesquisa e desenvolvimento.
 ▪ Avaliar a eficácia do grupo de pesquisa e desenvolvimento.
 ▪ Decidir quanto ao valor dos fundos que serão colocados à disposição 
de P&D ao longo de um período de anos.
Orçamento Empresarial 9
O orçamento de despesas administrativas tem a finalidade de determinar 
os recursos que serão despendidos com a gestão da empresa” (HOJI, 2017, 
p.444). Incorpora as despesas de setores como Recursos Humanos (RH), 
Finanças, Segurança, Informática etc. Aluguéis e condomínios, gastos 
referentes ao material de escritório, telefone, água, energia elétrica etc. 
fazem parte das despesas administrativas.
Cabe aos setores e departamentos fornecerem os valores previstos de 
gastos, seja com base em dados históricos e/ou discricionários, para 
compor a peça orçamentária específica. Se aprovado pelo responsável 
pelo processo orçamentário, além de servir de base para o planejamento 
do orçamento, será utilizado, também, como instrumento de gestão para 
controle do orçamento, além de servir de entrada para o processo de 
elaboração dos relatórios financeiros projetados.
Já o orçamento de despesas financeiras, que em algumas empresas é 
incorporado ao orçamento de despesas administrativas, para efeito de 
simplificação, engloba gastos como taxas bancárias, pagamento de juros 
etc. Importante destacar que os gastos com salários e benefícios dos 
empregados dos setores financeiros da empresa, bem como quaisquer 
outros gastos em tais setores não se caracteriza como despesas 
financeiras: são despesas administrativas.
Como você pôde perceber, há diversos aspectos a serem considerados 
no processo orçamentário, que vão além das estimativas de vendas e 
receitas, quantidade a ser produzida, matérias-primas a serem utilizadas 
e adquiridas, mão de obra utilizada, bem como custos indiretos diversos.
A manutenção das operações, implicando em gastos fabris, compõem 
um total de fatores a serem considerados quanto à elaboração dos 
orçamentos do custo de produtos vendidos. Entretanto, a ele precisam 
ser incorporados, também, gastos referentes à comercialização, na forma 
dos orçamentos de despesas comerciais, administrativas e financeiras, 
elementos fundamentais a serem considerados no processo de 
planejamento e controle do orçamento empresarial. 
Orçamento Empresarial 10
Referências
COELHO, F. S.; PONTES, R. M. Orçamento e controle. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 2018.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 
6 ed. São Paulo: Atlas, 2017.
HOJI, M. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira 
aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 12 ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
LOBATO, D. M.; AZEVEDO, H. M. Orçamento empresarial. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 1994.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
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Orçamento Empresarial
Orçamento Empresarial 4
Desenvolvimento do material
Henrique Martins Rocha
1ª Edição
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Sumário
Orçamento Empresarial 4
Para início de conversa… ................................................................................ 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Orçamento do Fluxo de Caixa .................................................................. 4
2. Orçamento de Capital: Investimento e Financiamento ................. 8
Referências ......................................................................................................... 12
Para início de conversa…
Ainda que os lançamentos contábeis sejam de vital importância na 
gestão de qualquer organização, o que, de fato, mantém a saúde 
financeira dos empreendimentos é uma boa gestão do fluxo de caixa, 
isto é, garantir que sempre haja recursos necessários e suficientes para 
a manutenção das atividades do dia a dia e a capacidade de honrar 
compromissos diversos (pagamento de fornecedores, salários, tributos, 
etc.). Por exemplo, uma empresa lucrativa pode se tornar insolvente caso 
não disponha de recursos para garantir tais pagamentos.
Assim sendo, o processo orçamentário precisa obrigatoriamente 
prever as entradas e saídas ao longo do exercício, de forma a 
estabelecer as necessidades (como a necessidade de capital de giro), 
bem como disponibilidades e, dessa forma, estabelecer as bases para 
gerenciamento do fluxo de caixa e suportar as tomadas de decisão dos 
gestores. Decisões sobre investimento e financiamento dependem de 
tais previsões.
Nesse sentido, outra importante peça orçamentária é o orçamento de 
capital, o qual, quando alinhado com o plano estratégico da organização, 
identifica os investimentos a serem feitos (por exemplo, expansões, 
aquisições, desenvolvimento de novos produtos e serviços, etc.), bem 
como a origem dos recursos necessários.
Objetivo 
Elaborar orçamentos: fluxo de caixa e capital.
Orçamento Empresarial 3
1. Orçamento do Fluxo de Caixa
Ainda que a geração e manutenção do lucro sejam elementos 
essenciais para atender os interesses de acionistas e investidores, sem 
os quais a continuidade de atuação das empresas e comprometida, 
dificuldades no fluxo de caixa (os quais podem até ser gerados pela 
ausência continuada de lucros, mas usualmente têm, também, outras 
causas) são o grande vilão nos pedidos de falência.
A explicação para tal aspecto se deve ao fato de que o lucro é 
uma “sobra” da receita menos os custos e despesas, mas tanto a 
receita quanto custos e despesas não necessariamente implicam 
movimentação de caixa, mas, sim, entradas e saídas de ativos. Dessa 
forma,
‘‘ Se a empresa obtém lucro, mas está destruindo caixa, sinaliza que o lucro 
está impactando outras contas do ativo ou passivo. Por exemplo, se as contas 
a receber (ativo) aumentarem consideravelmente, significa que o caixa deixou 
de receber tal valor (provavelmente por existir um prazo de recebimento alto). 
Já a conta fornecedores (passivo) diminuir substancialmente, significa que está 
ocorrendo saída de caixa (provavelmente por existir um prazo de pagamento 
baixo). (COELHO; PONTES, 2018, p.77)’’
Por isso, o orçamento de caixa, peça orçamentária que se baseia 
em valores orçados nas demais peças, ganha importância como 
instrumento de gestão em qualquer organização.
O orçamento de caixa – ou fluxo de caixa projetado consiste em uma estimativa 
dos recebimentos e dos pagamentos de caixa, provenientes dos níveis de atividades 
planejados e do uso dos recursos que foram considerados nos vários orçamentos 
examinados.
O orçamento de caixa é um completo estudo das implicações financeiras do 
planejamento das saídas de natureza corrente e de capital durante o ano. (LOBATO; 
AZEVEDO, 1994, p.63)
Lobato e Azevedo (1994), como também Coelho e Pontes (2018), listam 
os objetivos do orçamento de caixa:
 ▪ Avaliar a capacidade de gerar fluxos de caixa positivos, suficientes 
para honrar compromissos e financiar investimentos.
 ▪ Determinar a previsão dos recebimentos e desembolsos de cada 
período.
 ▪ Prever o saldo de caixa ao término de cada período considerado.
 ▪ Medir a taxa de conversão do lucro em caixa.
 ▪ Mensurar o grau de confiabilidade dos valores estimados nos 
orçamentos diversos do processo orçamentário (visto que o 
orçamento de caixa se baseia neles).
 ▪ Analisar ograu de dependência das dívidas de curto prazo, isto é, se 
o saldo de caixa estaria comprometido com o pagamento de dívidas 
de curto prazo, prejudicando a capacidade de pagamento de gastos 
operacionais e investimentos.
Orçamento Empresarial 4
 ▪ Servir de demonstrativo para concessão de crédito.
 ▪ Suportar o processo de tomada de decisão dos gestores (ex.: conceder 
ou não descontos).
O orçamento de caixa lida com três vetores: o fluxo de caixa operacional; 
das decisões de investimento; e das decisões de financiamento. Neste 
momento, vamos discutir o primeiro e, para tanto, vamos analisar o fluxo 
apresentado na Figura 1.
Figura 1. Capital de giro no ativo circulante. Fonte: Adaptado de Hoji (2017).
1
2
3
4 CAIXA
ESTOQUE DE 
MATÉRIAS-PRIMAS
DUPLICATAS A 
RECEBER
ESTOQUE DE 
PRODUTOS 
ACABADOS
Lucro
Despesas Outros custos
Como você pode observar, o caixa é utilizado para aquisição de matérias-
primas, as quais são utilizadas no processo produtivo, gerando produtos 
e serviços. Para tanto, devem haver os gastos com mão de obra direta, 
bem como outros gastos fabris. 
Após um período de estocagem (sobre os quais incorrem gastos de 
movimentação e de armazenagem), há a venda dos produtos, gerando 
receita. No entanto, tal receita não necessariamente significa entrada 
imediata de caixa, o que, de fato, só ocorrerá mediante o pagamento das 
duplicatas/faturas. E esse é um ponto importante, pois, sendo um ciclo, 
os eventos não ocorrem simultaneamente; há uma defasagem entre as 
entradas e saídas de caixa.
Tais defasagens podem ser mais bem explicadas se utilizarmos uma 
representação gráfica em uma linha de tempo, como mostrado a seguir, 
na Figura 2.
Orçamento Empresarial 5
Figura 2. Ciclo financeiro. Fonte: Adaptado de Santos (2019).
Imagine uma empresa que compra determinada mercadoria ou matéria-
prima em uma data específica (que será o início mostrado na Figura 2). 
Esse material será recebido, processado (caso seja uma indústria) e ficará 
estocado até o momento da venda (mostrado na figura como “Entrega”), 
quando será reconhecida a receita. O intervalo de tempo entre a compra 
e a venda é denominado ciclo econômico (CE).
Prazo de pagamento
Ciclo operacional
Ciclo econômico
Entrega
Pagamento fornecedor
Início
Recebimento do cliente
Prazo de recebimento
Tempo
Ciclo financeiro
Mas, observe que, como citado anteriormente, a venda não representa 
entrada de caixa. Por exemplo, se na venda é emitida uma fatura a ser 
paga 30 dias após, somente após esse período (denominado prazo de 
recebimento – PR) é que haverá, de fato, recebimento no caixa. Dessa 
forma, o intervalo de tempo entre a compra e o recebimento de caixa 
oriundo da mesma (chamado de ciclo operacional – CO) é dado pela 
soma de CE com PR:
CO = CE + PR
Contudo, observe que o fato de ter havido a compra também não significa 
que haja um efeito imediato sobre o caixa (saída de caixa), pois a compra 
usualmente também é faturada para pagamento futuro, havendo, dessa 
forma, um prazo de pagamento (PP). E o aspecto mais relevante da figura 
mostrada é justamente o intervalo entre tal pagamento e o recebimento, 
ao qual se dá o nome de ciclo financeiro (CF) ou ciclo de caixa (CC), 
que representa o período de tempo em que há uma “descapitalização” 
da empresa, visto que ela paga, isto é, desembolsa dinheiro e precisa se 
manter em funcionamento até receber.
O CF é calculado, então, da seguinte forma: 
CF = CO - PP
Orçamento Empresarial 6
É fácil perceber que quanto maior o CF, maiores serão as dificuldades 
da empresa, pois ela precisa se “autofinanciar” por mais tempo, exigindo, 
portanto, maior capital de giro. Dessa forma, quanto menor o CE e o PR, 
menor o CO, o que auxilia a reduzir a necessidade de capital de giro 
(NCG). O aumento no PP surte o mesmo efeito e, assim, se torna fácil 
compreender as vantagens de se “receber o mais cedo possível”, “pagar 
o mais tarde possível” e ter o menor tempo de processamento e de 
estoque possível.
Mas a visão dos ciclos mostrada na Figura 2 é uma forma simplificada, 
pois identifica os ciclos de um único item, quando a realidade de uma 
empresa é bastante diferente: a cada momento há diferentes COs e 
CFs se iniciando e se concluindo. Assim sendo, o orçamento de caixa 
se presta a compilar todas as entradas e saídas de caixa previstas ao 
longo do período, de forma a serem identificadas, como anteriormente 
citado, as necessidades e disponibilidades ao longo do tempo. Com tais 
informações, a Tesouraria consegue gerenciar adequadamente o caixa 
da empresa.
Há duas formas de calcular o fluxo de caixa de uma empresa: método 
direto e método indireto. No primeiro caso, a Tesouraria monitora as 
entradas e saídas de caixa (muitas vezes, em bases diárias) e projeta o 
fluxo de caixa com base em tais informações. 
Por exemplo, se a empresa XYZ efetua uma venda de R$ 300.000,00, 
recebendo 70% à vista, tendo custos e despesas de R$ 200.000,00, pagos 
50% à vista, isso representaria uma entrada de caixa de R$ 210.000,00 
(70% da receita) e uma saída de R$ 100.000,00 (50% dos custos e 
despesas), refletindo, portanto em uma variação no fluxo de caixa de R$ 
110.000,00.
Já no método indireto, o fluxo de caixa é preparado a partir dos 
lançamentos contábeis, ajustando-os de acordo com o diferimento dos 
recebimentos ou pagamentos. Partindo do mesmo exemplo, o método 
iniciaria pelo lucro de R$ 100.000,00. Mas, como houve um aumento de 
R$ 90.000,00 em contas a receber (30% do valor da venda), esse valor 
seria deduzido do lucro, visto tratar-se de um montante de caixa não 
recebido (por isso negativo, em termos de geração de caixa)
Mas, ao mesmo tempo, o contas a pagar aumentou R$ 100.000,00, visto 
que 50% dos custos/despesas não saíram do caixa. Assim, isso representa 
um acréscimo de caixa (positivo em termos de geração de caixa). Temos, 
então:
Lucro R$ 100.000,00
Aumento de CAR -R$ 90.000,00
Redução de CAP R$ 100.000,00
Fluxo de caixa R$ 110.000,00
Orçamento Empresarial 7
É importante destacar que o fluxo de caixa, na verdade, é dividido em 
três partes:
Fluxo de caixa operacional: Resultado de todas as entradas e saídas 
relativas às operações, ou seja, recebimento das receitas e pagamento 
dos gastos (inclusive projetos não ativados).
Fluxo de caixa da decisão de investimento: Resultado de todas as 
entradas e saídas dos investimentos de curto, médio e longo prazos.
Fluxo de caixa da decisão de financiamento: Resultado de todas as 
entradas e saídas dos financiamentos de curto, médio e longo prazos, 
ou seja, há entrada no caixa quando a empresa capta dinheiro por meio 
de capital de terceiros ou capital próprio, e a saída ocorre quando a 
empresa paga alguma dessas captações, seja amortização financeira, 
juros ou dividendos.
Vamos estudar os dois últimos a seguir.
2. Orçamento de Capital: Investimento e 
Financiamento 
O orçamento de investimentos trata das atividades distintas do dia a dia, 
isto é, da rotina operacional. Seu foco está nas mudanças do que está hoje 
estabelecido e em funcionamento na empresa, englobando o plano de 
investimentos de ativos de longo prazo (FREZATTI, 2017). Por exemplo, 
se uma montadora de automóveis identifica em seu planejamento 
estratégico a oportunidade e conveniência do lançamento de um novo 
modelo de veículo, até que tal modelo esteja em produção e sendo 
comercializado, a empresa precisará investir no desenvolvimento do 
modelo em si e, também, em toda a estrutura que viabilize sua produção 
e comercialização (linha de produção, ferramentas, fornecedores, 
treinamento de mão de obra, concessionárias, etc.). A estas atividades 
que antecedem as atividades contínuas (operacionais), dá-se o nome de 
projeto.
Assim, a definição mais usual de projeto é a de um esforço temporário 
(tem início e fim bem definidos) empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo. O gerenciamento dos projetos ocorre 
por meio da gestão de seus processos, havendo processos de iniciação, 
planejamento,execução, controle e encerramento, que abrangem dez 
áreas de conhecimento:
 ▪ Gerenciamento da integração do projeto.
 ▪ Gerenciamento do escopo do projeto.
 ▪ Gerenciamento do cronograma do projeto.
 ▪ Gerenciamento dos custos do projeto.
 ▪ Gerenciamento da qualidade do projeto.
Orçamento Empresarial 8
 ▪ Gerenciamento dos recursos do projeto.
 ▪ Gerenciamento das comunicações do projeto.
 ▪ Gerenciamento dos riscos do projeto.
 ▪ Gerenciamento das aquisições do projeto.
 ▪ Gerenciamento das partes interessadas do projeto.
Todos os projetos, que são oriundos do planejamento estratégico da 
empresa, são precedidos pelo orçamento, para compor o fluxo de caixa 
da empresa, determinando a necessidade de pagamentos (investimentos, 
sejam eles ativados ou não) e forma de financiamento.
Pelo seu cunho estratégico, os projetos são usualmente analisados e a 
responsabilidade pela aprovação cabe à direção das organizações. 
‘‘ O orçamento de capital (capital budget) contempla os projetos identificados, 
analisados e escolhidos dentre as várias opções de propostas de investimentos 
da entidade. Em outras palavras, a análise de adequação financeira deve ter 
sido feita no planejamento estratégico para que o momento do orçamento 
sirva apenas para a implementação de uma decisão já tomada. (FREZATTI, 2017, 
p.60)’’
Fatores a serem considerados no orçamento de investimentos:
 ▪ Impacto na lucratividade e rentabilidade de vários exercícios.
 ▪ Valores às vezes vultosos e análise prévia do investimento.
A análise prévia engloba aspectos técnicos, mas, principalmente, de 
viabilidade econômico financeira. Os investimentos em projetos se 
justificam por necessidades e/ou uma expectativa de benefícios e 
ganhos para a organização, tais como:
Investimentos para manutenção do nível de atividade: Aquisições de 
bens, reforma ou construção com a finalidade de reposição de bens ou 
recuperação de instalações com baixa capacidade em função do uso 
existentes. Muitas vezes são investimentos de menor porte e, por isso, 
contabilmente, não são classificados como investimentos de capital, 
mas sim gastos do período. Exemplo: Campanhas de novos produtos ou 
serviços, treinamentos para a aplicação de novas tecnologias, mudança 
de processos administrativos, transferência das atividades para novo 
local, projetos de pesquisa, entre outros.
Investimentos estratégicos: Essenciais às operações, representam 
investimentos de maior porte, relativos à expansão, ampliação, inovação 
ou qualquer outro motivo estratégico percebido como relevante no 
período orçamentário. Podem, também, ser investimentos em outras 
empresas, investimentos em aplicações de longo prazo não ligadas 
diretamente à operação. 
Projetos requeridos por questões legais, para segurança, meio ambiente 
ou outros: Usualmente o foco é limitar e controlar gastos do projeto, de 
forma a minimizar as consequências de um investimento compulsório.
Orçamento Empresarial 9
Investimentos na função social da empresa: Tais como programas 
de despoluição, restaurantes, alojamentos e áreas de lazer para os 
funcionários, etc.
Projetos não essenciais para operação: Também geradores de resultados 
financeiros relacionados à visão de oportunidade e de evolução de 
negócios. 
Melhorias opcionais das condições da empresa: Visando à renovação 
tecnológica ou de capacidade, cuja implementação pode ser postergada 
ou antecipada, conforme condições financeiras ou de mercado. 
Os métodos usualmente utilizados para avaliação dos projetos são:
Payback (PB) Também chamado de payback simples, é um método 
que quantifica o tempo previsto para o retorno do investimento feito. 
Se o tempo estiver dentro dos limites estabelecidos pela política de 
investimentos da empresa, o projeto é aceito.
Payback descontado (PBD) Similar ao PB, porém os valores são trazidos 
ao valor presente (em vez de serem utilizados os valores nominais), 
utilizando uma taxa de desconto, conhecida como taxa mínima de 
atratividade (TMA). A TMA é calculada como uma média ponderada 
entre o retorno exigido ou esperado pelo capital próprio e os juros a 
serem pagos ao capital de terceiros (após descontado o benefício fiscal 
referente à dedução sobre a base de cálculo do imposto de renda). Tal 
cálculo recebe o nome de custo médio ponderado do capital (CMPC), 
ou por sua sigla em inglês (WACC - Weighted Average Capital Cost). 
Importante destacar que o retorno exigido ou esperado pelo capital 
próprio leva em consideração em seu cálculo o custo de oportunidade, 
ponderado pelo risco envolvido no projeto. Para tanto, utiliza-se o CAPM 
(Capital Asset Pricing Model) ou o método de Gordon.
Tais métodos não serão discutidos aqui, por não integrarem o escopo da 
disciplina de Orçamento Empresarial. Para saber mais sobre eles, você 
pode pesquisar livros e demais materiais sobre Administração Financeira, 
Engenharia Econômica e/ou Análise de Viabilidade de Projetos.
Valor Presente Líquido (VPL) Traz os valores ao momento presente, 
utilizando a TMA (como no PBD) e compara se o somatório é superior 
ao investimento feito (isto é, se o VPL é positivo). Projetos com VPL > 0 
devem ser aceitos, ao passo que, se negativo, devem ser rejeitados.
Taxa Interna de Retorno (TIR) Método que calcula uma rentabilidade 
hipotética do projeto (considerando as entradas e saídas de caixa ao 
longo do tempo) e a compara com a TMA. Dessa forma, a TIR é a taxa de 
desconto que faz com que o VPL do projeto seja zero. Caso TIR > TMA, o 
projeto seria aceito; caso contrário, rejeitado.
Orçamento Empresarial 10
Índice de lucratividade (IL) Também traz os valores ao momento 
presente, como no VPL, fazendo a comparação proporcional com o 
investimento. Se IL > 1, significa que o projeto gera mais riqueza do que 
exige de investimento, devendo ser aprovado.
De acordo com Padoveze e Taranto (2009), o orçamento dos 
financiamentos tem a finalidade de estimar/planejar as captações de 
fundos, bem como os gastos para a manutenção desses fundos e os 
pagamentos previstos, sejam referentes a capital próprio ou capital de 
terceiros. Para tanto, devem ser levantados o tipo de captação e a moeda 
de origem, os custos e riscos envolvidos, impostos incidentes, prazo de 
carência, etc., tendo influência sobre a estrutura de capital da empresa.
Aspectos a serem considerados:
 ▪ Tipo de financiamento e sua moeda de origem.
 ▪ Indexador contratual, se aplicável.
 ▪ Taxa de juros praticada.
 ▪ Spread e comissões bancárias.
 ▪ Tributos incidentes (IOF – Imposto sobre Operações Financeiras, IOC 
– Imposto sobre Operações de Câmbio; IRRF – Imposto de Renda 
Retido na Fonte sobre Remessas ao Exterior).
 ▪ Prazos de carência e cronograma de amortização do principal da 
dívida e dos juros.
Com o orçamento de investimentos e financiamentos, junto ao orçamento 
de caixa, completa-se o conjunto de peças orçamentárias que integram 
o orçamento. Como anteriormente citado, as peças orçamentárias são 
como peças de um quebra-cabeças: cada uma com suas características 
e forma, mas não sendo, de fato, independentes. Ao contrário, as peças 
“se encaixam” adequadamente, mediante relações de causa e efeito 
(entradas e saídas) até compor o orçamento completo, uma peça única 
de elevada relevância em termos estratégicos e que suporta a gestão 
das organizações, tanto em termos de planejamento como servindo 
como instrumento de monitoramento, suportando constantemente os 
processos decisórios da administração.
O orçamento de caixa, de investimentos e financiamentos são as peças 
orçamentárias que completam o ciclo de elaboração orçamentária, 
utilizando as informações das outras peças e construindo um poderoso 
instrumento de gestão para organizações de qualquer área de atuação 
e porte.
Em especial, tais orçamentos, que utilizam informações das demais 
peças orçamentárias, servem de elo com os relatórios contábeis da 
organização. Ou seja, somente por meio de tais peças orçamentárias é 
possível estabelecer a lógica do negócio e fazer previsõesassertivas 
sobre os resultados da empresa, atendendo a necessidades de gestores, 
investidores, parceiros comerciais, fornecedores e outras partes 
interessadas.
Orçamento Empresarial 11
Referências
COELHO, F. S.; PONTES, R. M. Orçamento e controle. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 2018.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 
São Paulo: Atlas, 2017. 
HOJI, M. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira 
aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 12. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
LOBATO, D. M.; AZEVEDO, H. M. Orçamento empresarial. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 1994.
PADOVEZE, C. L; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos 
e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANTOS, S. A. Identificação da necessidade de capital de giro em projetos 
de escopo fechado para o fechamento do ciclo econômico incluso em 
uma proposta comercial. 2019. 40 f. Monografia (Especialização em MBA 
Executivo em Gestão de Projetos). Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 
2019.
Orçamento Empresarial 12
Orçamento Empresarial
Projeção das Demonstrações 
Contábeis
Desenvolvimento do material
Henrique Martins Rocha
1ª Edição
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Sumário
Projeção das Demonstrações Contábeis
Para início de conversa… ................................................................................ 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Balanço Patrimonial .................................................................................... 4
2. Demonstração do Resultado do Exercício .......................................... 6
3. Aplicação Prática ......................................................................................... 7
Referências ......................................................................................................... 13
Para início de conversa…
O orçamento é um relevante instrumento de gestão, aplicável tanto 
ao aspecto de planejamento de toda a estrutura e norteamento das 
decisões das organizações, como significativo elemento de orientação 
e monitoramento do dia a dia, permitindo o controle e suportando 
todos os processos de decisão dos gestores.
As previsões de volumes e mix de produtos e serviços a serem 
produzidos e comercializados, bem como os resultados subsequentes, 
em termos de operações e resultados financeiros, provê aos gestores 
um valioso painel de comando das atividades empresariais.
E, nesse sentido, a geração de demonstrações contábeis faz parte das 
atividades de gestão, permitindo não somente o uso dos mesmos pelos 
tomadores internos de decisão, mas, também viabilizando a análise de 
acionistas, credores, instituições financeiras, fornecedores, etc. Ainda 
que a versão final de tais demonstrações só possa ser gerada após o 
período analisado concluído. Desta forma, após as projeções de vendas, 
receitas, gastos, investimentos e financiamentos, podemos desenvolver 
o orçamento de caixa e as projeções das demonstrações contábeis.
Objetivo
Elaborar a projeção das demonstrações contábeis.
Orçamento Empresarial 3
1. Balanço Patrimonial
Ainda que a Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial e de 
Custos tenham finalidades distintas, elas, obviamente, compartilham 
conceitos, relatórios e indicadores. Nesse sentido, sendo o orçamento 
um instrumento de gestão, ele tem forte vinculação com a Contabilidade 
Gerencial. Mas sua utilização não se limita a tal dimensão, compartilhando 
técnicas e instrumentos da Contabilidade Financeira, em especial, as 
demonstrações contábeis: peças orçamentárias que propiciam a previsão 
de vendas, receitas, gastos, investimentos e financiamentos, bem como o 
fluxo de caixa, o orçamento permite prover informações suficientes para 
gerar previsões das demonstrações contábeis, visto que, como inferido 
por Norton e Kaplan (1997), os resultados financeiros são consequência 
de aspectos internos na operação da empresa (processos internos 
desenvolvidos e executados por pessoas qualificadas, motivadas e com 
condições adequadas de trabalho) e fatores externos, referentes ao 
mercado.
Como parte do processo orçamentário, a elaboração das projeções das 
demonstrações contábeis é usualmente denominada “etapa financeira”, 
que prevê a tradução das decisões da fase operacional do processo em 
elementos monetários. Por exemplo, o plano de vendas se traduz em 
faturamento líquido e bruto, a necessidade de contratação de novos 
funcionários em gastos necessários para tal, etc. (FREZATTI, 2017).
Também, de acordo com a lógica do PDCA, a gestão deve ocorrer em 
um ciclo que se inicia pelo planejamento, seguido da execução, controle 
e, a partir daí, a ação, na forma de tomada de decisão. Assim sendo, 
como cita Hoji (2017, p.448), “Antes de apurar os resultados econômico e 
financeiro com base em quadros orçamentários, é necessário analisar as 
movimentações financeiras das diversas contas patrimoniais e contas de 
resultados”.
A elaboração das projeções das demonstrações contábeis tem como 
benefício a possibilidade de utilizar relatórios padrão, compreendidos 
pelas partes interessadas pelo fato de serem aderentes à legislação 
específica, bem como às práticas contábeis geralmente aceitas, ao 
contrário do que pode acontecer quando se faz uso de relatórios 
customizados da Contabilidade Gerencial, que são únicos para cada 
empresa. Por exemplo, a utilização de relatórios financeiros padronizados 
quando da solicitação de financiamento de capital de giro junto a 
uma instituição financeira é, como regra geral, obrigatório, ainda que, 
de acordo com Frezatti (2017), seja comum que o plano de contas das 
demonstrações contábeis projetadas seja mais sumarizado do que o 
utilizado para demonstrações das informações históricas. 
Alguns conceitos e definições necessitam ser dimensionados no 
orçamento, bem como utilizados no dia a dia da organização: 
Orçamento Empresarial 4
 ▪ demonstrativos contábeis projetados que proporcionam condições da 
consolidação das decisões; 
 ▪ indicadores financeiros que permitem a análise de vários fatores dos 
resulta- dos projetados; 
 ▪ conceitos de gastos, investimentos, custos, despesas e perdas para 
que os demonstrativos possam ser elaborados; 
 ▪ tratamento dos custos em termos de sistemas de acumulação, sistema 
de custeio e métodos de custeio para que seja possível projetar e 
acompanhar os custos dos produtos; 
 ▪ centros de responsabilidade. 
As demonstrações contábeis permitem uma análise mais abrangente do 
processo de planejamento, pelo fato de que nelas existe a possibilidade 
de informações comparativas para validação do plano estratégico, visto 
que as demonstrações financeiras projetadas indicam a adequação 
financeira de todas as decisões planejadas. 
‘‘ Por meio de simulações, apuram-se o superávit ou déficit de caixa, o lucro do 
exercício, necessidade de capital de giro etc., e, com esses dados, é possível 
determinar a capacidade de expansão dos negócios e direcionar os recursos 
disponíveis para maximizar o resultado operacional (HOJI, 2017, p.448).’’
O ideal seria que tais relatórios já estivessem disponíveis quando da 
elaboração do plano estratégico. No entanto, como sua elaboração 
depende das demais peças orçamentárias, as quais, por sinal, dependem 
das definições estratégicas, isso não é possível. Assim sendo, os processos 
orçamentários mais sofisticados (geralmente empresas mais avançadas 
em suas práticas gerenciais e que dispõem de módulos específicos em 
seus sistemas de gestão integrados) utilizam planilhas de projeção em 
tempo real, em que as projeções são atualizadas a partir da alimentação 
de dados ao longo do processo.Desta forma, evita-se a situação em que tais demonstrações surjam 
muito tardiamente, após a elaboração do plano estratégico, já como 
último passo do processo orçamentário, o que é tardio e inadequado no 
gerenciamento de negócio como um todo.
Ainda que tal lógica se aplique a todos os relatórios financeiros, nosso 
foco será o de estudar os relatórios mais relevantes, quais sejam, o 
Balanço Patrimonial (BP) e a Demonstração do Resultado do Exercício 
(DRE). Vamos iniciar nossos estudos pelo BP, que é o relatório que 
representa uma fotografia da situação financeira da empresa em 
determinado momento (usualmente no fechamento do exercício).
O balanço patrimonial agrupa as principais contas, de acordo com sua 
natureza: o ativo representa as aplicações dos recursos, isto é, bens e 
direitos, como, por exemplo, caixa, estoques, máquina e equipamentos, 
etc., enquanto o passivo e o patrimônio líquido indica as origens dos 
recursos, próprios ou de terceiros. As contas do ativo e passivo, junto ao 
patrimônio líquido, são apresentadas em ordem decrescente de liquidez 
Orçamento Empresarial 5
para o ativo e de exigibilidade para o passivo e patrimônio líquido. O 
balanço patrimonial reflete as mudanças dos ativos e a exigibilidade, 
resultantes das atividades planejadas, enquanto o balanço patrimonial 
projetado é o último estágio da projeção dos resultados orçados da 
posição financeira da empresa no final do exercício, sendo “consequência 
natural de todos os orçamentos previamente estudados” (COELHO; 
PONTES, 2018, p.62). O balanço patrimonial projetado:
 ▪ ajuda a conferência da montagem das demais peças orçamentárias;
 ▪ possibilita uma análise econômico-financeira da empresa;
 ▪ fornece dados para análise da administração do capital de giro da 
empresa.
2. Demonstração do Resultado do Exercício 
Se o Balanço Patrimonial pode ser comparado com uma fotografia, isto é, 
um relato estático e instantâneo em determinado momento da empresa, 
a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), também chamada 
de Demonstrativo dos Resultados do Exercício, pode ser entendido 
como um filme que cobre determinado período de tempo (o exercício), 
apresentando, em linhas gerais, o que aconteceu com a organização no 
que diz respeito a ganhos e perdas. Ou seja, sendo colocado de uma 
forma simplória, a DRE indica se houve lucro ou prejuízo no exercício.
‘‘ A Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) é uma demonstração contábil 
que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou 
redução do patrimônio líquido entre duas datas. Ela deve ser apresentada de 
forma dedutiva, isto é, inicia-se com a Receita bruta operacional e dela deduzem-
se custos e despesas, para apurar o lucro líquido (HOJI, 2017, p.260).’’
Desta forma, segundo o autor, a DRE é uma das peças mais importantes 
do Orçamento, visto que ela reflete o resultado final das operações, 
indicando o lucro líquido (ou prejuízo) do período das operações. Assim, 
a elaboração do demonstrativo de resultado do exercício projetado visa 
possibilitar a projeção do resultado econômico da empresa.
Baseado nas peças orçamentárias anteriores, a DRE projetada possibilita 
estimar resultados futuros, considerando diferentes alternativas para 
custos e despesas. Para tanto, parte-se do DRE anterior e os resultados 
das diversas peças orçamentárias são considerados (inseridos), para 
atualizá-lo.
De acordo com Frezatti (2017) recomenda-se a projeção da demonstração 
de resultados, do balanço patrimonial e do fluxo de caixa. As razões 
para que as entidades não se limitem à projeção da demonstração de 
resultados são as seguintes:
 ▪ separação e identificação do resultado econômico proporcionado pela 
demonstração de resultados do resultado financeiro proporcionado 
pelo fluxo de caixa. São visões complementares gerenciadas por áreas/
Orçamento Empresarial 6
pessoas diferentes na organização e devem receber o foco necessário. 
A posição de saldos proporcionada pelo balanço patrimonial permite 
analisar uma parte das ocorrências e seu sequenciamento; 
 ▪ integridade de informações proporcionada pela projeção de um valor 
e ele não deixar de ser considerado. Caso uma receita seja projetada 
(Demonstração de Resultados) e não recebida, poderá ser encontrada 
no contas a receber (Balanço Patrimonial). Caso seja recebida 
no mesmo período, entrará no fluxo de caixa projetado. Idem ao 
que refere a juros que, sem a projeção do balanço, não podem ser 
calculados de forma apropriada.
 ▪ condições de gerenciamento, pois as consequências das ações podem 
ser apresentadas tanto como resultado quanto como investimento/
fonte de recursos e podem ser atribuídas a um gestor. Essa é a base 
do accountability esperado pelas organizações. 
3. Aplicação Prática 
Vamos seguir o passo a passo de um processo orçamentário, o qual 
culminará na Projeção das Demonstrações Contábeis. Para tanto, vamos 
utilizar os dados disponibilizados por Coelho e Pontes (2018) para uma 
empresa fictícia comercial, para a qual foi desenvolvido o orçamento 
trimestral de sua única loja. Uma visão geral do processo é mostrado no 
fluxo da Figura 01.
Figura 1. Fluxo orçamentário. Fonte: Adaptado de Coelho e Pontes (2018, p.106)
Como política da empresa, o saldo de caixa deve ser de R$8.000,00, 
sendo que qualquer excesso de caixa deve ser investido em aplicações 
financeiras e qualquer falta de caixa (isto é, abaixo de R$8.000,00) deve 
ser captada por meio de empréstimo. 
Como as aplicações só podem ser resgatadas ao fim do trimestre, 
qualquer saldo que haja de empréstimos deve ser pago no final do 
trimestre pelo montante de aplicações financeiras.
Fluxo econômico
Fluxo financeiro
Orçamento da 
receita
Política de compra 
e estoque
Orçamento 
das despesas 
operacionais
Orçamento dos 
investimentos e 
financiamentos
Previsão do 
CMV
Política de 
recebimento
Política de 
pagamento
Demonstração 
do fluxo de caixa 
projetado
Balanço 
patrimonial 
projetado
Demonstração 
de resultado 
projetada
Despesas 
e receitas 
financeiras
Orçamento Empresarial 7
Dados adicionais:
 ▪ Remuneração do investimento: 1% a.m. do saldo no início do mês 
(deve compor o lucro para cálculo do IR). 
 ▪ Taxa de juros compostos do empréstimo: 2% a.m. do saldo do mês 
anterior (deverá ser paga no final do trimestre).
 ▪ O imposto de renda é de 20% do lucro. Os impostos do último trimestre 
deverão ser pagos no início do trimestre seguinte. O imposto sobre a 
receita bruta é de 10% e deverá ser pago no mês seguinte.
 ▪ Política de recebimento: 20% à vista, 60% em 30 dias e 20% em 60 
dias.
 ▪ Desconsiderar devedores duvidosos.
 ▪ Os custos das mercadorias vendidas correspondem a 60% da receita.
 ▪ A política de pagamentos prevê 30 dias de prazo.
 ▪ A política de estoques determina que os estoques finais de julho, 
agosto e setembro serão respectivamente, R$90.000,00. R$150.000,00 
e R$100.000,00.
 ▪ Projeção das despesas e seus pagamentos:
 ▪ despesas variáveis:
 ▪ comissão de vendas: 10% da venda – paga no mês 
 seguinte;
 ▪ outras despesas operacionais: 4% da venda – pagas no 
mês em que ocorrem;
 ▪ despesas fixas:
 ▪ aluguel, salários etc.: R$20.000,00 por mês – pagos no 
início do mês;
 ▪ depreciação das instalações: R$2.000,00 por mês – não 
envolve saída de caixa.
 ▪ Deseja-se fazer uma campanha de marketing, em agosto, a um custo 
de R$10.000,00, com pagamento no próprio mês de agosto. Caso 
ocorra lucro, este será transferido para reserva de lucros.
 ▪ Também é previsto um investimento para aquisição de imobilizado 
em setembro, pago à vista (R$30.000,00).
Projeção de vendas:
Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov
R$300.000 R$200.000 R$200.000 R$180.000 R$350.000 R$200.000 R$200.000 R$100.000
Balanço Patrimonial em 30/jun.
Ativo Passivo
Caixa R$8.000 Contas a pagar R$8.000
Aplicações R$200.000 Comissões R$200.000
Contas a Receber R$200.000 Impostos R$200.000
Estoques R$70.000 Empréstimos R$70.000
Orçamento Empresarial 8
Instalações fixas R$100.000Capital próprio R$100.000
(-) Depreciação 
acumulada
-R$25.000 Reserva de Lucro -R$25.000
Total R$553.000 Total R$553.000
Os R$200.000,00 de contas a receber do balanço de 30 de junho 
compreendem somente as contas das vendas a prazo de maio e junho, 
ou seja, 20% das vendas de maio (R$40.000,00) que serão recebidos em 
junho e 80% das vendas de junho (R$160.000,00) que serão recebidos 
em julho e agosto.
Como a política de pagamentos prevê 30 dias de prazo – o valor de 
contas a pagar de julho refere-se aos 60% do valor das compras de 
junho de R$75.000,00.
Os impostos a pagar, no valor de R$30.000,00, referem-se ao imposto 
de R$20.000,00 sobre a receita de junho, que será pago em julho, e 
ao imposto sobre o lucro de R$10.000,00, referente a 20% do lucro do 
trimestre anterior de R$50.000,00.
Construindo o orçamento da receita e dos recebimentos.
Mês Vendas
Recebimentos
Mai Jun Jul Ago Set Out Nov
abr R$300.000 R$180.000 R$60.000
mai R$200.000 R$40.000 R$120.000 R$40.000
jun R$200.000 R$40.000 R$120.000 R$40.000
jul R$180.000 R$36.000 R$108.000 R$36.000
ago R$350.000 R$70.000 R$210.000
set R$200.000 R$40.000 R$70.000
vendas 
trimestre
R$730.000
R$196.000 R$218.000 R$286.000 R$120.000 R$40.000
R$700.000
Totalização dos 
recebimentos no trimestre 
seguinte
Cabe lembrar que, com relação à receita de julho, 20% serão recebidos 
em julho, 60% em agosto e 20% em setembro, e assim sucessivamente. 
Percebe-se que a receita do período foi de R$730.000,00, enquanto os 
recebimentos foram de R$700.000,00. O total a ser recebido após esse 
trimestre corresponde a 20% das vendas de agosto (que serão recebidos 
em outubro) e 80% das vendas de setembro (que serão recebidos em 
outubro e novembro), perfazendo R$230.000,00. 
Construindo o Orçamento dos impostos sobre receita
Orçamento Empresarial 9
Valores pagos
Jul Ago Set Total
R$20.000 R$18.000 R$35.000 R$73.000
Os impostos pagos em julho (R$20.000,00) são referentes à 10% da 
receita de junho, e assim sucessivamente. 
Construindo o Orçamento dos custos das mercadorias vendidas, compras 
e pagamentos
Cálculo Jun Jul Ago Set
Total
Estoque final R$70.000 R$90.000 R$150.000 R$100.000
+ CMV
(-) Estoque inicial
= Compras
R$108.000 R$210.000 R$120.000 R$438.000
R$70.000 R$90.000 R$150.000
R$128.000 R$270.000 R$70.000
Contas a pagar R$45.000 R$128.000 R$270.000 R$70.000
pagamento R$45.000 R$128.000 R$270.000
Cabe lembrar que os estoques finais dos meses foram definidos pelo 
departamento de compras, que o estoque final do mês anterior será o 
estoque inicial do mês subsequente, que as compras deverão ser pagas 
no mês seguinte e que o CMV foi definido como 60% da receita. Foi, 
então calculado quanto deverá ser comprado no período.
Construindo o Orçamento das despesas e seus pagamentos, iniciando 
pelas despesas ocorridas no período, as quais serão utilizadas no DRE.
Despesa Jul Ago Set Total
Comissão (10%) R$18.000 R$35.000 R$20.000 R$73.000
Outras (4%) R$7.200 R$14.000 R$8.000 R$29.200
Campanha de 
marketing R$10.000 R$10.000
Aluguel, salários, etc. R$20.000 R$20.000 R$20.000 R$60.000
Depreciação R$2.000 R$2.000 R$2.000 R$6.000
Total R$47.200 R$81.000 R$50.000 R$178.200
E as despesas pagas que irão compor o fluxo de caixa, onde se constata 
a diferença devido à calendarização dos pagamentos, bem como pelo 
fato de a depreciação não influenciar diretamente o fluxo de caixa.
Despesa Jul Ago Set Total
Comissão (10%) R$20.000 R$18.000 R$35.000 R$73.000
Outras (4%) R$7.200 R$14.000 R$8.000 R$29.200
Campanha de 
marketing R$10.000 R$10.000
Orçamento Empresarial 10
Aluguel, salários, etc. R$20.000 R$20.000 R$20.000 R$60.000
Depreciação R$47.200 R$62.000 R$2.000 R$172.200
E, finalmente, o orçamento de caixa do trimestre da empresa:
Lançamentos Jul Ago Set Total
Caixa inicial R$8.000 R$8.000 R$8.000
+ Entradas R$196.000 R$218.000 R$286.000
= Subtotal(A) R$204.000 R$226.000 R$294.000
Compras R$45.000 R$128.000 R$270.000
Imposto sobre 
vendas R$20.000 R$18.000 R$35.000 R$73.000
Imposto sobre lucro R$10.000
Despesas R$47.200 R$62.000 R$63.000
Subtotal 
pagamentos(B) R$122.200 R$208.000 R$368.000
Saldo caixa 
operacional(A-B) R$81.800 R$18.000 -R$74.000
Aquisição 
imobilizado -R$30.000
Aplicações finaceiras R$73.800 R$10.000
Subtotal decisão de 
investimento R$73.800 R$10.000 -R$30.000
decisão de 
financiamento R$112.000
Saldo final R$8.000 R$8.000 R$8.000
A decisão de investir R$73.800,00 de deveu a ser o valor necessário para 
manter R$8.000,00 em caixa (idem R$10.000,00). Por conseguinte, a 
decisão de financiar R$112.000,00 teve a mesma finalidade.
No entanto, no final do trimestre, o valor do empréstimo contraído 
(R$112.000,00) foi integralmente pago pelas aplicações financeiras 
disponíveis, não gerando, portanto, incidência de juros. Por outro lado, 
como a empresa possuía recursos aplicados, houve rendimentos das 
aplicações, como mostrado a seguir.
Lançamentos Jul Ago Set Total
Inicial R$200.000 R$275.800 R$288.558
+ Aplicações R$73.800 R$10.000
+ Juros(1%) R$2.000 R$2.758 R$2.886 R$7.644
- Pagamentos R$112.000
Orçamento Empresarial 11
= Total R$275.800 R$288.558 R$179.444
Podemos, assim, elaborar a DRE projetada, a qual é mostrada a seguir.
Receita R$ 730.000
(-)Impostos sobre vendas(10%) R$ 73.000
= Receita Líquida R$ 657.000
(-) CMV R$ 438.000
= Lucro Bruto R$ 219.000
(-) Despesas operacionais R$ 178.000
+ Receitas financeiras R$ 7.644
(-)Despesas financeiras R$ 0
= Lucro operacional R$ 48.444
(-) Impostos sobre Lucros(20%) R$ 9.689
= Lucro Líquido R$ 38.755
Em seguida, elaboramos o Balanço Patrimonial projetado.
Ativo Passivo
Caixa R$8.000 Contas a pagar R$70.000
Aplicações R$179.444 Comissões R$20.000
Contas a receber R$230.000 Impostos R$29.689
Estoques R$100.000 Empréstimos R$0
Instalações fixas R$130.000 Capital próprio R$458.000
(-) Depreciação 
acumulada -R$31.000 Reserva de lucro R$38.755
Total R$616.444 Total R$616.444
Completamos, assim, a dinâmica das projeções do orçamento de uma 
empresa comercial, chegando às projeções das demonstrações contábeis.
Como você percebeu, a geração das projeções das demonstrações 
contábeis não é um exercício de adivinhação, nem uma simples lista de 
desejos, mas sim uma atividade com razoável grau de complexidade, 
pautada em análises dos aspectos estratégicos, táticos e operacionais da 
empresa.
A estrutura lógica do processo orçamentário prevê que sejam geradas 
previsões de demanda, de receitas, de gastos, de investimentos e 
financiamentos e de fluxo de caixa e cada uma das peças orçamentárias 
se comunica com as demais, por meio de relações de causa e efeito, 
Orçamento Empresarial 12
isto é, com as informações de uma peça alimentando dados para outra 
e assim sucessivamente, até que as estratégias da organização sejam 
transformadas em elementos quantitativos, monetários.
A partir de tais peças, é possível, também, como último passo de tal 
percurso lógico, projetar os resultados finais da organização, na forma 
de seus demonstrativos contábeis. Desta forma, tem-se com o processo 
orçamentário, a possibilidade de elaborar um sofisticado instrumento 
de gestão, que perpassa pelas atividades de planejamento e controle 
empresarial.
Referências
COELHO, F. S.; PONTES, R. M. Orçamento e Controle. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 2018.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 
6. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
HOJI, M. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira 
aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 12. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
LOBATO, D. M.; AZEVEDO, H. M. Orçamento Empresarial. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 1994.
NORTON, D.; KAPLAN, R. Estratégia em Ação: Balanced Scorecard, Rio de 
Janeiro: Campus, 1997.
Orçamento Empresarial 13
Orçamento Empresarial
Controle Orçamentário
Desenvolvimento do material
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1ª Edição
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transmitida e gravada, por qualquer meio eletrônico, 
mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia 
autorização, por escrito, da Afya.
Sumário
Controle Orçamentário
Para início de conversa… ................................................................................ 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Enfoque ......................................................................................................... 4
2. Relacionamento entre Sistemas de Contabilidade e 
Orçamento ..................................................................................................... 14
3. Aplicações Práticas .................................................................................... 16
Referências ......................................................................................................... 19
Para início de conversa…
O processo orçamentário é algo complexo e abrangente, lidando com 
grande quantidade de variáveis internas e externas para transformar 
as estratégias definidas pela empresa em metas quantificáveis, isto 
é, transformar as ideias e conceitos do Plano Estratégico em valores 
monetários, que envolvem investimentos e gastos previstos para 
alcançar resultados de receitas e lucro.
Se o processo de elaboração das peças orçamentárias em si constitui um 
instrumento valoroso de gestão, por detalhar fatos e previsões diversos na 
forma de um plano de ações e metas, ele de pouco serviria sem um igual 
detalhista conjunto de ações de controle que monitora constantemente 
as ações e seus resultados, comparando-os continuamente com as 
projeções feitas, de forma que permite aos gestores se certificarem de 
que o empreendimento caminha na direção planejada e que eventuais 
desvios sejam imediatamente detectados, disparando, assim, as ações 
dos gestores para correção de rota.
Para tanto, o controle orçamentário prevê não somente o monitoramento 
dos resultados finais, mas, também, de todos os elementos que os 
influenciam, mediante as inúmeras relações de causa e efeito existentes 
nas estruturas empresariais.
Objetivo
Realizar controle orçamentário.
Orçamento Empresarial 3
1. Enfoque
O ciclo de gestão prevê, além do planejamento, a execução e o 
controle, de modo que seja dado suporte às ações e às tomadas de 
decisão pertinentes. Nesse sentido, o controle é compreendido como o 
monitoramento da execução e a comparação de seus resultados com o 
que havia sido planejado.
No processo orçamentário, isso não poderia ser diferente, pois, além do 
detalhado planejamento, com inúmeras previsões nas diversas peças 
orçamentárias, é necessário haver as atividades de controle, de forma 
que a empresa disponha de recursos informacionais que detectem 
quando algo do planejamento orçamentário está desviando do previsto, 
entender o motivo disso e direcionar os seus esforços para que o 
problema seja corrigido, como mostrado na Figura 1:
Figura 1. Controle da gestão. Fonte: Adaptado de Lobato e Azevedo (1994).
Controle de Gestão
Formulação do 
orçamento do 
exercício
Ações 
corretivas
Execução das 
operações
Controle 
concomitante ou análise 
das variações
De acordo com os autores Lobato e Azevedo (1994), são pontos-chave do 
controle da gestão:
 ▪ a adoção de ações corretivas;
 ▪ a formulação do orçamento;
 ▪ a execução das operações contempladas pelo orçamento;
 ▪ o controle entre o orçado e o real, que deve ser efetuado 
periodicamente – por mês, por trimestre etc.
Lembrando que o plano orçamentário é a expressão quantitativa e formal 
do plano estratégico de uma organização, é importante destacar que 
a ação de controle não pode ser superficial, comparando tão somente 
os “números finais”, visto que os mesmos são uma consequência de 
inúmeros outros fatores. Por exemplo, vamos supor a seguinte situação: A 
empresa XYZ desenvolve o seu orçamento de receitas, o qual é mostrado 
de forma resumida a seguir.
Produto Preço de venda 
unitário Quantidade Receita bruta 
prevista
A R$11,00 2500 R$27.500,00
B R$230,00 350 R$80.500,00
C R$58,00 1200 R$69.600,00
D R$6,30 5200 R$32.760,00
Orçamento Empresarial 4
E R$110,00 125 R$13.750,00
F R$74,00 500 R$37.000,00
G R$84,00 350 R$29.400,00
H R$5,22 2500 R$13.050,00
I R$13,75 800 R$11.000,00
J R$88,60 400 R$35.440,00
Total R$350.000,00
Ao final do exercício, apurada a situação real, os resultados foram:
Produto Preço de venda 
unitário Quantidade Receita bruta prevista
A R$9,55 2316 R$22.117,00
B R$196,18 258 R$50.614,00
C R$49,90 1535 R$76.596,50
D R$5,40 3784 R$20.433,60
E R$111,00 98 R$10.878,00
F R$71,00 798 R$56.658,00
G R$98,05 536 R$52.554,80
H R$8,45 1998 R$16.883,10
I R$11,75 645 R$7.578,75
J R$76,25 468 R$35.685,00
Total R$350.000,00
Podemos dizer que as previsões foram ótimas, extremamente precisas, 
visto que a receita foi exatamente a prevista? Observe as tabelas com 
atenção, compare-as e reflita. A resposta é não! Repare que nenhum 
valor previsto, seja em termos de preço de venda, seja em termos de 
receita, foi correto. Óbvio que não há a expectativa de “acertarmos” 
as previsões com total exatidão, em virtude da grande quantidade de 
fatores e variáveis envolvidas, mas o fato é que há muitas discrepâncias 
em termos de valor e quantidade, chegando, em alguns casos, a cerca de 
60% (vide o preço do produto H e a quantidade do produto F).
De uma forma simplória, poderíamos até pensar que isso não seria um 
problema, visto que, ao final, o total coincidiu com o previsto. Mas, isso 
não é verdade: por exemplo, diferenças no preço de venda praticado 
podem representar situações em que produtos se tornaram não rentáveis, 
isto é, “vendidos com prejuízo”. Da mesma forma, quantidades muito 
distintas das previstas podem indicar excesso de estoques gerados, com 
baixo giro de mercadorias ou, no outro extremo, esforços significativos 
para atender a demandas muito superiores ao previsto, com horas-extra, 
frete aéreo etc.
Orçamento Empresarial 5
Isto é, os “detalhes” são mais importantes do que o total quando nos 
referimos ao controle orçamentário, afinal, é o orçamento que guia os 
gestores nas tomadas de decisão e prioridades, bem como se as metas 
definidas são compatíveis com a saúde financeira e operacional, o que é 
evidência da importância das atividades de controle.
‘‘ A comparação entre o orçado e o executado não é apenas para entender possíveis 
erros ou para encontrar culpados. Nenhum orçamento é exato. Ele é baseado 
em dados e estimativas realizadas antes de o período orçado ocorrer, e isso 
representa uma de suas limitações. Obviamente, na prática, inúmeras variáveis 
irão se comportar de maneira diferente daquela orçada e outras irão acontecer 
sem terem sido previstas. Pode ser uma mudança abrupta do dólar, uma greve da 
Receita Federal que fez as mercadorias ficarem presas na alfândega, a entrada de 
um novo concorrente ou qualquer outro fato que afete o resultado da empresa. 
Isso faz com que o orçamento também seja um processo de aprendizagem. Assim 
a empresa poderá mapear os riscos existentes em suas atividades. (COELHO; 
PONTES, 2018, p.83)’’
Assim, a comparação entre o que foi previsto no orçamento e o que foi, 
de fato, realizado, permite que o gestor se aprofunde e compreenda as 
causas dos desvios e, principalmente, crie medidas para a retomada 
de rumo, ou seja, para que a empresa volte ao caminho previamente 
estabelecido (lembre-se de que o ciclo de gestão prevê o planejamento, 
execução, controle e ações). 
De acordo com Lobato e Azevedo (1994), de tal comparação, resultam 
ações, que podem ser:
 ▪ Corretivas – Dentro do possível e em tempo hábil.
 ▪ Modificadoras dos objetivos – Caso se mostrem ambiciosos demais.
 ▪ Auxiliares – Isto é, voltadas para as programações seguintes.
Tais aspectos encontram claro alinhamento com as práticas recomendadas 
de gerenciamento de riscos, que preveem a identificação dos riscos,envolvendo a 
empresa como um todo ou, ao menos parte significativa da mesma. São, 
assim, decisões que envolvem o longo prazo da empresa. Como exemplo 
de decisão em tal nível, podemos pensar, por exemplo, em investir ou não 
na construção de uma nova fábrica; decidir sobre iniciar as atividades 
que permitam à empresa se tornar exportadora; assinar um acordo de 
cooperação comercial ou tecnológica etc.
E, consequentemente, se tais decisões são tão amplas, elas ocorrem em 
menor quantidade do que no nível operacional. Poderíamos, até mesmo, 
caracterizar tais decisões como “microdecisões” e “macrodecisões”, 
associadas, respectivamente, ao nível operacional e estratégico (e, 
obviamente, o nível tático estaria a meio caminho entre tais extremos, 
inclusive quanto ao aspecto de tempo: seriam de médio prazo).
Mas um aspecto importante é o de que tomamos decisões por conta de 
alguma motivação. Por exemplo, o operário que exemplificamos acima 
tomaria a decisão de avisar ao supervisor motivado pela ocorrência de 
algum fato, bem como o chefe executivo de uma corporação tomaria a 
decisão de passar a exportar motivado pela oportunidade de aumentar 
os ganhos da empresa. E, ainda, um gerente de produção (nível tático) 
tomaria a decisão de programar horas extra de trabalho para a equipe 
motivado por uma perda de produção pela quebra de uma máquina.
Assim, se planejamos determinada atividade, visando atingir um objetivo 
específico, oremos, como discutido anteriormente, executar o que foi 
previsto no plano. Mas, apesar disso, as coisas podem não acontecer 
exatamente como previsto, isto é, como planejado. Por exemplo, 
uma empresa pode fazer uma pesquisa de mercado e, com base nos 
resultados, fazer uma previsão de vendas de 100 unidades por dia de 
seu produto XYZ. Assim, este poderia ser seu “Plano de Vendas”, que fora 
baseado nos estudos feitos e, portanto, de razoável grau de confiança.
Mas, lembre-se que há variáveis diversas envolvidas nas decisões 
de compras dos consumidores: o surgimento de um concorrente que 
ofereça um produto de melhor qualidade ou com preço diferenciado, um 
problema com fornecedores que causem a interrupção no fornecimento, 
uma notícia sobre um consumidor que se feriu usando o produto XYZ 
etc., são exemplos de possíveis ocorrências que levariam às vendas 
a ficarem muito abaixo do planejado. E, obviamente, a empresa não 
assistiria passiva a tal impacto: decisões seriam tomadas (implicando, 
inclusive, em novo planejamento) quanto a estabelecer uma estratégia 
de mercado frente ao novo produto do concorrente, um plano de 
recuperação junto aos fornecedores, uma investigação e ações rápidas 
junto aos clientes e à mídia sobre o risco do produto (a exemplo do que 
vemos sobre o recall de automóveis) etc.
Orçamento Empresarial 6
É fácil perceber que as decisões ocorrem pelo fato de alguma coisa não 
ocorrer conforme o planejado. Isso nos abre caminho para identificar 
uma terceira função do planejamento, que é o de servir de base de 
comparação. Na verdade, chamamos isso de “Controle”: controlamos 
as atividades para verificarmos se o que está acontecendo (ou seja, 
os resultados da execução dos passos que foram planejados) estão 
de acordo com o que foi previsto (ou seja, o que foi planejado). Tal 
comparação nos dá uma resposta: tudo está conforme o planejado ou, ao 
contrário, há algo diferente, e, a partir de tal resposta, tomamos decisões. 
Podemos dizer, de forma simplificada, que, se tudo está conforme o 
planejado, ou, ao menos, perto o suficiente (por exemplo, se o plano de 
vendas diárias é de 100 unidades, vendermos algumas poucas unidades 
a menos ou a mais não é motivo de preocupação), a decisão a ser 
tomada é a de continuar conforme o planejado, ao passo que desvios 
acentuados (por exemplo, vender 20% a menos que o plano) nos levarão 
a outro tipo de decisão, ou seja, ações que busquem reverter o desvio 
ocorrido. Repare que é exatamente a situação que ocorre quando, como 
exemplificado anteriormente, um gerente de produção programa horas 
extras em virtude da perda de produção ocorrida.
Ou seja, temos, na verdade, um ciclo de gestão, cuja finalidade é sempre 
o de atingir objetivos: planejamos como atingi-los, executamos o que 
foi planejado e comparamos (controlamos) os resultados, para nos 
certificarmos que estamos no “caminho certo”. Em caso de desvios no 
caminho, agimos para trazermos tudo de volta “ao rumo”.
Essa forma de gerenciar não é nova e foi bastante bem explorada na área 
de Qualidade, mediante um modelo criado na década de 1920 por Walter 
Andrew Shewhart (1891-1967), visando concretizar transformações nas 
empresas, e que ganhou notoriedade a partir de 1950, quando William 
Edwards Deming (1900-1993) apresentou o conceito em seminários 
sobre controle de qualidade para gestores e engenheiros no Japão. 
Tratava-se do modelo hoje conhecido como PDCA (forma abreviada em 
inglês de planejar – P -, executar – D -, verificar – C - e agir – A), mostrado 
na Figura 01 e utilizado para guiar a melhoria contínua.
 
Figura 1: Ciclo PDCA. Fonte: Dreamstime. 
Orçamento Empresarial 7
Associando o que discutimos até o momento sobre os níveis de decisões 
estratégicas, táticas e operacional com a lógica do ciclo de planejamento 
- execução - controle - decisões, podemos inferir que, independentemente 
do nível hierárquico na empresa, todos planejam, executam, controlam e 
tomam decisões para alcançar os objetivos almejados, sejam de longo, 
médio ou curto prazo.
Vejamos o modelo apresentado na Figura 2.
 
Figura 2: Relacionamento entre os elementos no processo de planejamento de uma 
organização. Fonte: Adaptado de Steiner apud Frezatti (1979).
Controle do 
orçamento
Base de dados 
do desempenho 
passado
Expectativas 
dos interesses 
internos
Expectativas 
dos interesses 
externos
Avaliação: 
Riscos, forças, 
oportunidades 
e ameaças.
Plano estratégico
Visão, missão, 
objetivos, 
estratégias e 
políticas
Planos de 
longo prazo
Sistema de 
informações 
gerenciais
Orçamento
Realizado
Como você pode perceber, o Plano Estratégico da empresa foi 
desenvolvido a partir de informações sobre o ambiente externo, bem 
como o histórico e interesses e objetivos internos. Mas, como já vimos, o 
planejamento por si só não é garantia de sucesso: precisamos controlar 
o que ocorre, comparando com o planejado, para que os gestores possam 
intervir quando necessário e conveniente.
Na mesma figura, percebemos a posição de destaque do orçamento: 
isso pode ser explicado pela íntima relação entre ele e as estratégias 
da empresa. Todas as atividades da empresa, desde as mais rotineiras 
(ligadas ao nível operacional), até as decisões de nível estratégico 
(como o de investir em novas tecnologias ou expandir mercados e 
área de atuação), todas envolvem o uso de recursos, em especial 
recursos financeiros. Assim, o orçamento pode ser considerado como a 
quantificação, em termos monetários, das estratégias empresariais.
Planejar, executar, controlar e tomar decisões sobre o orçamento 
significa, em última instância, gerenciar as próprias estratégias, sob uma 
ótica quantitativa (monetária), como mostrado na Figura 3.
Orçamento Empresarial 8
 Figura 3: Ciclo de gestão. Fonte: Elaborado pelo autor.
 É importante destacar que o orçamento como conhecemos, normalmente 
engloba ciclos anuais, enquanto o plano estratégico abrange horizontes 
mais longos, como pode ser visto na Figura 4.
Objetivos 
estratégicos
Planejamento
Qualitativo 
(planejamento 
estratégico)
Quantitativo 
$$$$ 
(Orçamento)
Execução
Controle 
(comparação)
Tomada de 
decisão
Figura 4: Horizontes de planejamento. Fonte: Frezatti (2017).
No entanto, isso ocorre por causa da usual ligação entre o orçamento 
e os resultados financeiros e, consequentemente, com os relatórios 
financeiros, associados aos exercícios. Dessa forma, em termos de 
gestão, não há qualquer impedimento quanto a serem desenvolvidos 
orçamentos para prazos mais longos.
3. Etapas de Elaboraçãoa 
análise e avaliação dos mesmos e, a partir daí, o estabelecimento do 
tratamento a ser dado a eles.
É importante destacar que o controle aponta as diferenças, mas não 
as causas delas e, por isso, deve ser feito o diagnóstico da causa do 
problema. Por exemplo, um desvio do custo variável pode ter como 
causa um atraso no processo de compras que exigiu pagamento de 
taxas adicionais, um problema no processo produtivo (ineficiência do 
maquinário) etc. Compreendendo a dinâmica envolvida e identificadas 
as causas, o gestor tem condições de atuar em tempo hábil. Além disso, 
o processo traz o benefício de que, com o aprendizado, os próximos 
orçamentos possam considerar tais variabilidades. 
Uma prática usual é a de dividir a organização em unidades de acordo com 
a natureza de atuação: são centros de custo, centros de responsabilidade 
ou denominações assemelhadas. Cada centro é controlado com base nas 
Orçamento Empresarial 6
previsões e resultados da execução do orçamento, o que pode ocorrer 
em bases mensais, diário, por turno, por pedido, dependendo de o centro 
ser uma área de produção/geração de receita ou de apoio (contendo 
somente gastos).
Também nesse caso, devem-se apurar divergências, identificar as suas 
causas e implementar ações corretivas para garantir o alcance das metas. 
O gestor deve levar em consideração o contexto, as possíveis implicações 
e os recursos disponíveis para estabelecer o ponto ótimo de controle: 
como regra geral, um controle mais detalhado é mais complexo e mais 
caro para implantar e manter. Por outro lado, propicia maiores chances 
de detecção de problemas e uma gestão mais abrangente e assertiva. 
Trata-se, portanto, de uma análise de custo-benefício a ser discutida 
pela Alta Administração.
Uma prática adotada por diversas empresas é a do gerenciamento 
matricial de despesas (GMD), um instrumento gerencial de planejamento 
e controle orçamentário da empresa. Nele, a empresa elege responsáveis 
para gerenciar os pacotes de gastos (grupos de despesas de uma mesma 
natureza e comuns a vários centros de custo) e, ao mesmo tempo, cada 
departamento terá um responsável pela prestação de gastos dessas 
despesas. 
Os dois gestores comparam os gastos com as metas projetadas e 
escolhem ações corretivas para os desvios, sendo que o responsável 
geral dos pacotes (também denominado subject matter expert) se torna 
ponto focal para consultas e orientações diversas, visto que, por lidar com 
temas específicos e de forma abrangente (envolvendo toda a empresa), 
torna-se um especialista, um consultor interno sobre os temas em que 
atua: ele identifica as oportunidades de redução de gastos fixos nos 
curto e médio prazos, examinando-os de maneira completa e detalhada. 
Cabe ao gerente de pacote:
 ▪ conhecer a natureza de cada classe de gastos sob a sua 
responsabilidade;
 ▪ definir os parâmetros e os índices de desempenho dos gastos;
 ▪ negociar os índices com os gerentes dos centros de custos e preparar 
junto com eles planos de ação;
 ▪ atuar como facilitador durante a elaboração dos orçamentos dos 
centros de custo;
 ▪ divulgar as melhores práticas internas entre os diversos centros de 
custo da empresa;
 ▪ preparar, junto ao gerente de cada centro de custo, um relatório das 
variações com as propostas de ações corretivas e
 ▪ supervisionar os gerentes dos centros de custo para o atingimento 
das metas.
Orçamento Empresarial 7
A implantação da GMD é fundamentada nos seguintes princípios:
 ▪ Controle cruzado das despesas.
 ▪ Todas as despesas orçadas são acompanhadas, simultaneamente, pelo 
gestor da área e pelo gestor do pacote de despesas.
 ▪ Acompanhamento sistemático de um gestor de pacote de gastos e 
um gestor de centro de custos.
 ▪ Difusão das melhores práticas dentro da empresa.
 ▪ Dupla responsabilidade pelas metas.
Para realizar a avaliação de desempenho, podemos utilizar o orçamento 
estático e flexível. O orçamento estático (também chamado de orçamento 
mestre) faz a comparação do orçado geral com o realizado, mantendo as 
projeções e premissas diversas (ex: volumes, preços etc.) e, dessa forma, 
as peças orçamentárias não são alteradas a partir de variações que 
ocorram.
Ou seja, ele é o orçamento elaborado no início do exercício orçamentário. 
Isso leva a um distanciamento dos valores finais reais, quando 
comparados com as projeções, em função do acúmulo de variações ao 
longo das diversas peças orçamentárias. 
Vamos ver um exemplo de orçamento estático, apresentado por Lobato 
e Azevedo (1994), referente a uma empresa, que previu produzir 9.000 
bolos no mês, prevendo, para isso, os seguintes gastos:
Gasto Valor
9.000 kg de farinha R$34.200,00
2.250 kg de manteiga R$54.000,00
4.500 homens-hora de mão de obra direta R$45.000,00
Custos fixos R$70.000,00
Durante o mês, a empresa produziu 7.000 bolos e seus gastos reais 
foram:
Gasto Valor
7.300 kg de farinha R$29.200,00
1.900 kg de manteiga R$47.000,00
3.300 homens-hora de mão de obra direta R$36.300,00
Custos fixos R$70.300,00
O relatório de desempenho poderia ter a seguinte configuração:
Orçado Real Variação OBS
Quantidade 9.000 7.000 2.000 Desfavorável
Farinha R$34.200,00 R$29.200,00 R$5.000,00 Favorável
Manteiga R$54.000,00 R$47.000,00 R$7.000,00 Favorável
Orçamento Empresarial 8
MOD R$45.000,00 R$36.300,00 R$8.700,00 Favorável
Custos Fixos R$70.000,00 R$70.300,00 R$300,00 Desfavorável
Além da vantagem da simplicidade do método, o orçamento estático 
tem como benefício o fato de que a comparação é sempre feita a partir 
das projeções iniciais, as quais serviram de base para as tomadas de 
decisão de todo o planejamento estratégico da organização. E isso cria 
um desconforto constante pelo fato de que os afastamentos do previsto 
são sempre visíveis, servindo como um instrumento de pressão gerencial 
para a busca de soluções a fim de reverter situações desfavoráveis. Por 
exemplo, se na preparação das peças orçamentárias foi estabelecida uma 
premissa para a taxa de conversão do Dólar para o Real que não ocorreu, 
levando a perdas substanciais, o orçamento estático vai mostrar tais 
perdas e, por mais que elas sejam explicadas por uma mudança súbita 
e inesperada do câmbio, sobre os gestores pesará a responsabilidade de 
encontrarem alternativas para melhorarem o resultado da empresa. Em 
suma, as vantagens e desvantagens de tal método serão mostradas a 
seguir, no Quadro 1:
Orçamento estático
Vantagens Desvantagens
Facilidade para acompanhar as etapas do 
planejamento. Depois de elaborado, esse 
orçamento não permite modificações. Assim, 
é mais simples acompanhar as ações dos 
departamentos, uma vez que os recursos de cada 
setor não serão modificados.
Inalterabilidade. Já que esse modelo impede 
modificações, ele pode afetar a organização 
caso surjam alterações nos fluxos de venda. 
Nesse caso, os setores seguiriam com os mesmos 
valores em seus orçamentos.
Menor tempo de elaboração do orçamento. 
Depois que a empresa aprova a versão oficial do 
orçamento, este não será alterado. Isso diminui 
o período dedicado à manutenção orçamentária, 
que inclui revisões e transferências.
Impossibilidade de alterar verbas disponíveis 
para marketing e vendas. Essas verbas poderiam 
ser flexibilizadas para aproveitar um bom 
momento e multiplicar bons resultados. Contudo, 
como o orçamento é estático, não permite esse 
tipo de alteração.
Atenção redobrada dos gerentes responsáveis. 
Esse tipo de orçamento leva os profissionais 
responsáveis por ele a prestarem muita atenção 
na sua elaboração, focando nas áreas em que 
o orçamento não funcionou. Assim, é mais fácil 
identificar tendências e desvios de rota.
Perda de valor de peças orçamentárias. 
Parcela considerável das peças orçamentárias 
pode perder valor para os processos de 
acompanhamento, controle e análise das 
variações. Elas também perdem relevância como 
base para projeções e simulações.
Cultura organizacional com foco na melhoria 
contínua e na construção de uma base de 
conhecimentosvaliosa. Esses itens contribuem 
para a criação dos orçamentos futuros, deixando-
os mais exatos e detalhados.
Quadro 1: Orçamento estático: vantagens e desvantagens. Fonte: Adaptado de Azevedo e Alves (2017).
Orçamento Empresarial 9
O orçamento flexível compara o orçado ao nível da atividade com o 
realizado, pois ele considera as variações nas receitas e gastos que devem 
ocorrer em função das modificações no nível de atividade. Por exemplo, a 
redução dos custos variáveis não necessariamente será uma boa notícia, 
caso ela se deva exclusivamente à redução no volume produzido. Ao 
isolar as variações em virtude das mudanças de volumes, podemos fazer 
uma avaliação mais precisa do desempenho das atividades: seu objetivo 
é o de isolar efeitos pontuais nos resultados reais.
No orçamento flexível, os desvios dos objetivos são separados por 
categorias: variação de volume, de comercialização, de desempenho, de 
preços de venda, de ociosidade e de valores de aquisição de recursos. 
Sua lógica é, portanto, a de permitir monitorar e analisar os dados 
unitários: os resultados finais são consequência deles e das quantidades 
realizadas.
Vamos tomar como exemplo a mesma empresa produzindo bolos: para 
o relatório de desempenho, os gastos com farinha, manteiga e mão de 
obra direta devem ser comparados com os valores que ocorreriam caso o 
planejamento tivesse sido para 7.000 bolos.
Desse modo, o primeiro passo é definir o comportamento dos custos para 
produzir bolos. O padrão de um bolo para os custos variáveis é dado por:
Orçado
Quantidade 9.000 Unitário
Farinha R$34.200,00 R$3,80
Manteiga R$54.000,00 R$6,00
MOD R$45.000,00 R$5,00
Total R$14,80
Dessa forma, para o nível de produção efetivamente incorrido, temos:
Quantidade 7.000
Farinha R$26.600,00
Manteiga R$42.000,00
MOD R$35.000,00
Total de CV R$103.600,00
Custos Fixos R$70.000,00
Total de custos R$173.600,00
Temos, assim, o relatório de desempenho, apresentado a seguir:
Orçamento Empresarial 10
Real
Ajustado 
ao nível de 
atividade
Variação OBS
Quantidade 7.000 7.000 0
Farinha R$29.200,00 R$26.600,00 R$2.600 Desfavorável
Manteiga R$47.000,00 R$42.000,00 R$5.000 Desfavorável
MOD R$36.300,00 R$35.000,00 R$1.300 Desfavorável
Total de CV R$112.500,00 R$103.600,00 R$8.900 Desfavorável
Custos Fixos R$70.300,00 R$70.000,00 R$300 Desfavorável
Variação total R$9.200 Desfavorável
O relatório é revelador! Como você pode observar, os gastos em 
termos de farinha e manteiga foram superiores ao previsto para a 
quantidade de 7.000 bolos. O mesmo aconteceu com a mão de obra 
direta e com os custos fixos, ou seja, há informações que apontam 
problemas diversos no processo produtivo, sobre os quais o gestor deve 
direcionar sua atenção e buscar formas de melhoria do desempenho. 
Uma análise mais detalhada do próprio orçamento flexível provê mais 
informações sobre as causas dos resultados desfavoráveis, visto que 
(LOBATO; AZEVEDO, 1994, p.80): 
 ▪ O insumo pode ter sido adquirido por um preço diferente do projetado.
 ▪ A utilização do insumo pode ter demandado uma quantidade diferente 
da planejada ou orçada.
Observe que o orçamento inicial previa o uso de 9.000 Kg de farinha, a 
um custo de R$ 34.200,00 para produzir 9.000 bolos. Isso significa que 
a previsão era a de utilizar 1 Kg de farinha por bolo, a um custo de R$ 
3,80/Kg. Mas, o gasto real, para produzir 7.000 bolos foi de 7.300 Kg de 
farinha, a um custo de R$ 29.200,00. Dessa forma, chegamos à conclusão 
de que o gasto foi de 7.300/7.000 = 1,04286 Kg de farinha por bolo, a um 
custo de 29.200/7.300 = R$ 4,00 por Kg.
Logo, o resultado, em termos de farinha, foi desfavorável, pois 
gastamos mais farinha do que o previsto e, também, pagamos mais por 
Kg do que o previsto, Dizemos, então, que tivemos, respectivamente, 
variações de eficiência e de preço. Podemos, então, fazer a análise 
das variações, tomando por base os seguintes conceitos. (LOBATO; 
AZEVEDO, 1994, p.81)
Variação de eficiência → Também chamada variação operacional, é a 
quantidade de insumo projetada para a atividade real x custo unitário 
projetado do insumo – a quantidade real do insumo x custo unitário 
projetado do insumo = quantidade de insumo projetada para a atividade 
Orçamento Empresarial 11
real – quantidade real do insumo x custo unitário projetado do insumo. A 
variação de eficiência se baseia na diferença das quantidades projetadas 
e reais.
Variação de preço → Denominada, também, como variação comercial, 
é a quantidade real do insumo x custo unitário projetado do insumo 
– quantidade real do insumo x custo unitário real do insumo = custo 
unitário projetado do insumo – custo unitário real do insumo x 
quantidade real do insumo. A variação de preço tem base no custo de 
aquisição, projetado e real.
Dessa forma, efetuando os cálculos, temos:
Variação de eficiência = (7.000 kg – 7.300 kg) x R$ 3,80/kg = R$1.140 
(desfavorável); e
Variação de preço = (R$ 3,80/kg – R$ 4,00/kg) x 7.300 kg= R$ 1.460 
(desfavorável).
De forma resumida, temos, então, que a variação desfavorável de R$ 
2.600 na farinha é devida à farinha, como pode ser visto na Figura 2:
Figura 2. Variações de eficiência e preço para a farinha.
Fonte: Adaptado de Lobato e Azevedo (1994).
Como você pode perceber, as informações geradas a partir do orçamento 
flexível permitem aos gestores terem uma visão mais clara dos 
resultados e das variações sobre o previsto (obviamente, no exemplo, 
poderiam ainda ser desdobradas as análises referentes à manteiga e à 
mão de obra direta). As vantagens e desvantagens do orçamento flexível 
são apresentadas a seguir.
Farinha
Custo real 
(R$ 29.200,00)
Custo projetado ao nível real 
de atividade 
(R$ 26.600,00)
Variação total 
(R$ 2.600,00)
Custo real (R$ 4,00/kg)
x
Insumo real (7.300 kg)
Custo projetado (R$ 3,80/kg)
x
Insumo real (7.300 kg)
Custo projetado (R$ 3,80/kg)
x
Insumo real (7.000 kg)
R$29.200 R$27.740 R$26.600
Variação 
de preço
(R$ 1.460D)
Variação 
de preço
(R$ 1.140D)
Orçamento Empresarial 12
Orçamento estático
Vantagens Desvantagens
Relevância mantida nas peças orçamentárias 
relativas a custos, despesas e investimentos. 
Aqui, ocorre o contrário do que acontece no 
orçamento estático, no qual é usual que as 
partes orçamentárias percam a relevância. 
No orçamento flexível, se o volume de 
vendas ou produção se alterar, as peças não 
deixam de fazer sentido.
Necessidade maior de controle nas 
alterações no negócio. Esse tipo de 
orçamento exige um processo de 
monitoramento frequente dos níveis de 
atividades da organização.
Peças orçamentárias mais pertinentes e 
consistentes com alterações no contexto 
em que a empresa está inserida. Isso ocorre, 
pois, o orçamento flexível acompanha as 
variações de vendas ou produção.
Exigência de adaptação rápida às mudanças. 
Os envolvidos precisam estar aptos a 
se adequar com agilidade às alterações 
causadas por ajustes no orçamento.
Figura 3. Orçamento flexível: vantagens e desvantagens.
Fonte: Adaptado de Azevedo e Alves (2017, p.185).
Como o orçamento flexível é desenvolvido com base no nível real de 
atividade, as eventuais diferenças do orçado e do real são explicadas 
exclusivamente por variações de precificação e controle de gastos, bem 
como a eficiência na utilização de recursos. Horngren et al. (2003, p.267) 
mostram um exemplo simples de um orçamento flexível, com base em 
diferentes cenários de quantidades.
Unidades 7000 8000 9000
Vendas R$31,00 R$217.000 R$248.000 R$279.000
Custos variáveis de manufatura R$21,00 R$147.000 R$168.000 R$189.000
Despesas de embarque R$0,60 R$4.200 R$4.800 R$5.400
Administrativos R$0,20 R$1.400 R$1.600 R$1.800
Total custos/despesas variáveis R$21,80 R$152.600 R$174.400 R$196.200
Margem de contribuição R$9,20 R$64.400 R$73.600 R$82.800
Custos fixos de manufatura R$37.000 R$37.000 R$37.000 R$37.000
Custos fixos de venda e administrativos R$33.000 R$33.000 R$33.000 R$33.000
Total de custos fixos R$70.000 R$70.000 R$70.000 R$70.000
Lucro operacional-R$5.600 R$3.600 R$12.800
Orçamento Empresarial 13
2. Relacionamento entre Sistemas de 
Contabilidade e Orçamento 
Lobato e Azevedo (1994) destacam que ainda que o orçamento seja peça 
fundamental de gestão nas empresas, o orçamento em si não pode ser 
confundido com a própria administração. O orçamento é um instrumento 
de gestão, ou seja, uma ferramenta de apoio à gestão, com forte viés nas 
etapas de planejamento e de controle. De acordo com Lobato e Azevedo 
(1994, p.33), as vantagens do processo orçamentário são:
 ▪ O fortalecimento do hábito de estudar todos os aspectos envolvidos 
antes de serem tomadas as decisões.
 ▪ O estímulo à participação de todos os responsáveis envolvidos no 
plano, bem como de todos os membros da administração na fixação 
de objetivos.
 ▪ O fornecimento de critérios para a alocação de recursos escassos, 
tendendo a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajustá-los 
às atividades prioritárias.
 ▪ A coordenação e a correlação de todos os esforços.
 ▪ A revelação dos pontos de eficiência e de ineficiência no desempenho 
das unidades, propiciando a geração de eficácia em cada área e na 
empresa como um todo.
 ▪ A obrigatoriedade de avaliar os resultados reais em face dos 
resultados orçados de modo que importantes decisões financeiras 
possam ser tomadas com maior grau de acerto.
 ▪ O fato de facilitar a delegação de poderes.
E, a exemplo de frases de impacto como “A estratégia é função de 
todos” e “A qualidade é responsabilidade de todos”, é razoável fazermos 
a mesma comparação com o orçamento, que deve ser função e 
responsabilidade de todos nas organizações. As empresas devem dedicar 
especial atenção ao processo orçamentário, visto que ele depende do 
apoio da alta administração, tanto na execução quanto no processo de 
controle. Também, os esforços da Alta Administração devem prever a 
disseminação, a sensibilização sobre a importância e as implicações do 
orçamento sobre a gestão da empresa: “Quanto mais arraigado estiver o 
processo orçamentário à cultura organizacional das empresas, melhor 
será o orçamento e maiores serão os benefícios advindos”. (LOBATO; 
AZEVEDO, 1994, p.33)
Tal lógica perpassa por todos os níveis e ramificações da organização, 
seguindo um desdobramento lógico, como mostrado na Figura 3, que 
chega às demonstrações contábeis, ao controle e à tomada de decisão 
pelos gestores.
Orçamento Empresarial 14
Orçamento de 
material direto
balanço 
patrimonial 
planejado
Orçamento 
de despesas 
administrativas
Orçamento 
de P&D
Orçamento de 
despesas com 
marketing
Orçamento de 
investimentos
Orçamento 
operacional
Orçamento 
financeiro
Orçamento 
de vendas
Orçamento 
de produção
Orçamento 
de compras
Orçamento 
de MOD
Orçamento 
de custos 
indiretos
Fluxo de caixa 
projetado DRE projetada
Figura 3: Comunicação contínua entre os diversos níveis da empresa. Fonte: Adaptado de Lobato 
e Azevedo (1994).
Essa rede de interligações entre atividades, áreas, níveis e funções exige 
que as informações sejam geradas e fluam adequadamente entre as 
diferentes peças orçamentárias: falhas nesse processo comprometem 
a integridade de todo o sistema orçamentário e mesmo contábil e 
de gestão, o que reforça a importância do envolvimento de todos no 
processo orçamentário.
Observe que o orçamento de produção, além de alimentar outras 
peças orçamentárias (ex: orçamento de material direto etc.), repercute 
diretamente na DRE projetada, o mesmo acontecendo com as demais 
peças orçamentárias mostradas na Figura 3. Além disso, o orçamento de 
investimentos, que também influencia a DRE projetada, serve de entrada 
para o fluxo de caixa projetado e para o BP projetado.
Nesse sentido, a utilização de sistemas integrados de gestão se mostra 
um valioso aliado à gestão, permitindo que seja feita a integração dos 
diversos inputs orçamentários, que podem ser atualizados em tempo real, 
gerando relatórios críticos e análises simulatórias de gestão, permitindo 
automatizar a geração de demonstrações contábeis projetadas e, 
até mesmo, relatórios finais de exercício. Em cenários como esses, a 
utilização e análise do orçamento flexível se torna bastante simplificada 
e intuitiva.
Crespo e Santos (2015) mostram um exemplo de arquitetura utilizado 
até mesmo por micro e pequenas empresas.
Orçamento Empresarial 15
Figura 4: Arquitetura de sistema integrado de gestão. Fonte: Crespo e Santos (2015).
3. Aplicações Práticas 
Vamos fazer uma análise de orçamento flexível, baseado em material 
de Coelho e Pontes (2018), de um fabricante de camisas, cujo resultado 
projetado para o mês é mostrado a seguir.
Clientes
Marketplace
Fornecedores Empresas 
parceiras
Central de compras Virtual enterprises engine
DSS
SAA SAC SAG SAJ EDL EF OS Estados e outras 
entidades públicas
CRM ERP
Serviços partilhados (SOA) Ligações e entidades públicas
Receitas R$ 40.000
Materiais R$ 162.000
MOD R$ 108.000
Total CV R$ 270.000
Margem de contribuição R$ 270.000
Custos fixos R$ 81.000
Lucro R$ 189.000
Tal projeção era baseada nas seguintes premissas e projeções:
 ▪ Vendas: 2.000 camisas.
 ▪ Preço de venda unitário: R$ 27,00.
 ▪ Material empregado: 2 metros de malha/camisa.
 ▪ Preço do material: R$ 4,05/metro.
 ▪ Mão de obra utilizada: 0,5 hora/camisa.
 ▪ Custo da mão de obra: R$ 10,80/hora.
Os resultados reais são mostrados a seguir:
Orçamento Empresarial 16
Receitas R$ 461.700
Materiais R$ 152.460
MOD R$ 87.480
Total CV R$ 239.940
Margem de contribuição R$ 221.760
Custos fixos R$ 81.000
Lucro R$ 140.760
O volume produzido e comercializado foi de 18.000 camisas; o consumo 
de materiais foi de 39.600 m de malha ao valor total de R$ 152.460,00; 
e a MOD empregada na produção registrou um consumo de 8.100 horas 
ao custo total de R$ 87.480,00.
Calculando o resultado ajustado ao nível da atividade (ou seja, calculando 
os valores unitários a partir do orçamento previsto e multiplicando-os 
pela quantidade real (18.000 unidades), temos:
Receitas R$ 486.000
Materiais R$ 145.800
MOD R$ 97,200
Total CV R$ 243.000
Margem de contribuição R$ 243.000
Custos fixos R$ 81.000
Lucro R$ 162.000
Colocando os resultados lado a lado e identificando as variações de 
eficiência e de preço, temos:
Real Variação 
eficiência OBS Ajustado 
ao nível
Variação 
preço OBS Previsto
Quantidade 18.000 0 18.000 2.000 Desfavorável 20.000
Receitas R$ 461.700 R$ 24.300 Desfavorável R$ 486.000 R$ 54.000 Favorável R$ 540.000
Materiais R$ 152.460 R$ 6.660 Desfavorável R$ 145.800 R$ 16.200 Favorável R$ 162.000
MOD R$ 87.480 R$ 9.720 Favorável R$ 97.200 R$ 10.800 R$ 108.000
Total CV R$ 239.940 R$ 3.060 R$ 243.000 R$ 27.000 R$ 270.000
Margem de 
contribuição
R$ 221.760 R$ 21.240 Desfavorável R$ 243.000 R$ 27.000 Desfavorável R$ 270.000
Custos fixos R$ 81.000 R$ 0 R$ 81.000 R$ 0 R$ 81.000
Lucro R$ 140.760 R$ 21.240 Desfavorável R$ 162.000 R$ 27.000 Desfavorável R$ 189.000
Analisando e discutindo as variações:
Orçamento Empresarial 17
A variação de preço desfavorável de R$ 27.000,00 no lucro se deveu à 
venda a menor de 2.000 camisas. Como cada camisa tem uma margem 
de contribuição de R$ 13,50, essa margem multiplicada pela quantidade 
vendida a menor causou essa variação.
Calculando as variações de preço e eficiência dos materiais: o padrão 
ajustado ao nível real de atividade foi dado por 18.000 u x 2 m/u = 
36.000 m x R$ 4,05/m = 145.800,00, ao passo que o real foi de 39.600 m 
x R$ 3,85/m = 152.460,00 (observe que 152.460,00 / 39.600 = 3,85). Com 
o insumo real valorado ao custo padrão, temos: 39.600 m x R$ 4,05/m = 
160.380,00, assim:
 ▪ variação de eficiência = 145.800,00 - 160.380,00 = R$ 14.580,00;
 ▪ variação de preço = 160.380,00 - 152.460,00 = 7.920,00;
 ▪ Variação total dos materiais: R$ 6.660,00.
A variação favorável de preço ocorreu pela redução do custo unitário de 
materiais diretos de R$ 4,05/m para R$ 3,85/m. Essa variação (R$ 0,20), 
multiplicada pela quantidade real consumida (39.600 m), proporcionou 
um valor de R$ 7.920,00favorável.
A variação desfavorável de eficiência foi ocasionada pelo consumo 
além do orçado previamente. Orçaram-se 36.000 m (18.000 un x 2 m) 
para produzir 18.000 camisas, quando, na realidade, foram consumidos 
39.600 m (39.600 - 36.000 = 3.600 x 4,05 = 14.580,00).
Calculando as variações de preço e eficiência da mão-de-obra direta: o 
padrão ajustado ao nível real de atividade foi dado por 18.000 u x 0,5h/u 
= 9.000h x R$10,80/h = 97.200,00 m ao passo que o real foi 8.100h x 
R$ 10,80/h = 87.480,00 (sendo que 87.480,00 / 8.100 = 10,80). Com o 
insumo real valorado ao custo padrão, temos 8.100 h x R$ 10,80/h = 
87.480,00. Dessa forma:
 ▪ Variação de eficiência = 97.200,00 - 87.480,00 = R$ 9.720,00.
 ▪ Variação de preço = 87.480,00 - 87.480,00 = zero.
 ▪ Variação total da mão de obra = R$ 9.720,00.
A variação favorável na eficiência da mão de obra ocorreu pela utilização 
de um número de horas inferior ao orçado previamente. Orçaram-
se 9.000 horas para produzir 18.000 camisas, quando, na realidade, 
foram consumidas somente 8.100 horas: (9.000 - 8.100 = 900 x 10,80 = 
9.720,00).
O lucro previsto para o mês foi de R$ 189.000,00. Entretanto, o lucro real 
foi de, apenas, R$ 140.760,00. Analisando os resultados apresentados, 
podemos detalhar esse diferencial de lucros de R$ 48.240,00 (R$ 
189.000,00 - R$140.760,00).
Como você viu, o controle orçamentário é tão abrangente quanto o 
próprio processo de planejamento das peças orçamentárias. Nele, 
comparamos não somente os resultados finais, mas podemos, também, 
Orçamento Empresarial 18
desdobrar os resultados em níveis que identificam os fatores que os 
compõem. Com isso, além de compreender a dinâmica envolvida na 
geração de resultados, é possível identificar as variações e suas causas 
principais.
Nesse sentido, a compreensão das relações de causa e efeito pode ser 
detalhada em variações em termos de quantidade (por exemplo, variação 
de demanda ou de consumo de determinado insumo) e/ou de preços (ex: 
custo dos insumos).
A análise de tais fatores permite expandir de forma significativa a 
capacidade do orçamento ser utilizado como instrumento de gestão 
para qualquer empresa.
Referências
AZEVEDO, I. S. S.; ALVES, A. Orçamento, custos e finanças no setor 
público. Porto Alegre: SAGAH, 2017.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. NBR ISO 
31000: Gestão de riscos — Princípios e diretrizes. Rio de Janeiro: 
ABNT, 2009.
CRESPO, P.; SANTOS, V. Construção de Sistemas Integrados de Gestão 
para Micro e Pequenas Empresas. RISTI, Porto, n.15, p.35-49, jun., 
2015. Disponível em: http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1646-98952015000200004&lng=pt&nrm=iso. Acesso 
em: 30 dez. 2019. 
COELHO, F. S.; PONTES, R. M. Orçamento e Controle. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 2018.
HORNGREN, C. T.; SUNDEM, G. L.; STRATTON, W. O. Contabilidade 
gerencial. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
LOBATO, D. M.; AZEVEDO, H. M. Orçamento empresarial. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 1994.
Orçamento Empresarial 19
http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1646-98952015000200004&lng=pt&nrm=iso
http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1646-98952015000200004&lng=pt&nrm=iso
Orçamento Empresarial
Elaboração dos Relatórios e Análise 
das Demonstrações Contábeis
Desenvolvimento do material
Henrique Martins Rocha
1ª Edição
Copyright © 2022, Afya.
Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, 
transmitida e gravada, por qualquer meio eletrônico, 
mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia 
autorização, por escrito, da Afya.
Sumário
Elaboração dos Relatórios e Análise das Demonstrações 
Contábeis
Para início de conversa… ................................................................................ 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Elaboração dos Relatórios e Análise das Demonstrações 
Contábeis ......................................................................................................... 4
Referências ........................................................................................................ 10
Para início de conversa…
Como você viu em nossos estudos, o processo orçamentário trabalha com 
um grande volume de informações: são variáveis diversas que envolvem 
aspectos internos da organização, como infraestrutura, capacidade 
produtiva, política de estoques, etc., bem como aspectos externos, como 
demanda, custo dos insumos, taxa de juros, etc. 
Ainda que a organização tenha capacidade de interferir nos fatores 
internos, ela pouco pode fazer quanto aos externos, mas, ainda 
assim, ela deve se planejar para o futuro e, dessa forma, precisa fazer 
previsões e estabelecer planos de ação para garantir sua continuidade 
e um posicionamento seguro no mercado. Diante disso, o planejamento 
estratégico precisa ser robusto, de forma a guiar as ações futuras, 
devendo ser quantificado em valores monetários por meio do processo 
orçamentário.
Elaborando previsões sobre as vendas, gastos, investimentos e 
financiamentos, bem como fluxo de caixa, é possível estabelecer as 
bases de gestão e o controle da organização, suportando, assim, os 
processos de tomada de decisão dos gestores. Mais que isso, é possível 
aprofundar as previsões, elaborando as projeções das demonstrações 
contábeis, analisando-as mediante o uso de indicadores de liquidez, 
endividamento, lucratividade, rentabilidade e de valor de mercado, 
tornando o processo gerencial mais efetivo.
Objetivo
Elaborar os relatórios e analisar as demonstrações contábeis.
Orçamento Empresarial 3
1. Elaboração dos Relatórios e Análise das 
Demonstrações Contábeis
O processo orçamentário permite que, a partir da elaboração das 
diversas peças orçamentárias, seja construído um potente instrumento 
de gestão que compile previsões diversas e sirva de guia às ações da 
empresa: o orçamento em si.
Dessa forma, o orçamento, que contém informações, ações e metas 
estabelecidas a partir do plano estratégico da empresa, serve não 
somente como base de planejamento empresarial, mas, também, como 
instrumento de monitoramento e controle, bem como de simulações 
que suportam os processos de tomada de decisão por parte das diversas 
partes envolvidas, especialmente os gestores.
Além disso, expandindo o rol de aplicações do orçamento, temos a 
elaboração das projeções das demonstrações contábeis. A partir delas, 
podemos utilizar tais demonstrações para uma aplicação ainda mais 
sofisticada: a projeção de indicadores (ou índices) de desempenho da 
organização. Normalmente, o uso de indicadores tem como finalidade 
permitir que os gestores extraiam tendências e comparem os 
indicadores com padrões preestabelecidos, extrapolando o passado para 
inferir o que pode acontecer no futuro. Mas, no nosso caso, não iremos 
trabalhar com o passado, e sim com as projeções das diversas peças 
orçamentárias para, a partir delas, poder identificar eventuais tendências 
e, principalmente, apurar se o futuro previsto por meio das projeções 
feitas é adequado aos anseios estratégicos da organização, sob a ótica 
de sua capacidade e qualidade em termos de liquidez, endividamento, 
lucratividade, rentabilidade, gestão de ativos e valor de mercado.
Eleva-se, dessa forma, a capacidade de planejamento, análise, execução, 
monitoramento, controle, previsão e tomada de decisão pelos gestores, 
como mostrado na Figura 1, a seguir:
Figura 1: Ciclo de gestão. Fonte: Elaborada pelo autor.
Plano 
estratégico
Peças 
orçamentárias
Projeção das 
demonstrações 
contábeis
Controle 
orçamentário
Análise das 
decisões
Análise das 
demonstraçõesOrçamento
Execução
Orçamento Empresarial 4
Vamos discutir, inicialmente, sobre a elaboração das projeções das 
demonstrações contábeis, em especial o Balanço Patrimonial (BP) 
e o Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE), os quais serão 
apresentados de formasimplificada no Quadro 1, a seguir:
Ativo Passivo
Ativo circulante (AC)
Ativo Circulante 
Financeiro (ACF) Passivo circulante 
(PC)
Passivo Circulante 
financeiro (PCF)
Ativo Circulante Cíclico 
(ACC)
Passivo circulante 
cíclico (PCC)
Ativo Realizável a Longo Prazo (ARLP) Passivo exigível a longo prazo (PELP)
Ativo Permanente (AP)
Resultado de exercícios futuros(REF)
Patrimônio Líquido (PL)
Total dos Ativos Total dos passivos
Quadro 1: Apresentação simplificada do Balanço Patrimonial. Fonte: Elaborado pelo autor.
O Balanço Patrimonial consiste na relação, de forma ordenada, dos 
ativos, bens e direitos, passivos, obrigações, patrimônio líquido e da 
diferença entre os ativos e os passivos de uma empresa. 
No Balanço Patrimonial, encontramos:
 ▪ AC → O ativo circulante possui realização prevista ao longo do 
exercício seguinte, ou seja, no período de 12 meses, contemplando 
ativos cíclicos relacionados às operações da empresa, como estoques, 
duplicatas a receber, etc., e ativos financeiros, como aplicações 
financeiras e do caixa da empresa.
 ▪ ARLP → Apresenta realização após o término do exercício social 
seguinte, ou seja, em prazo superior a 12 meses. Exemplos: contas 
a receber a longo prazo, despesas antecipadas a longo prazo, 
empréstimos concedidos a receber a longo prazo, etc.
 ▪ AP → Bens corpóreos destinados à continuidade das atividades. 
Exemplos: terrenos, edifícios, máquinas e equipamentos, móveis 
e utensílios, instalações, obras em andamento destinados ao uso 
nas operações.
 ▪ PC → Vencimento no exercício social seguinte, isto é, no prazo de 
12 meses, caracterizado como cíclico (diretamente relacionado 
às operações da empresa, como pagamento de funcionários, 
fornecedores, impostos, etc.) e financeiro (onerosos, isto é, sobre os 
quais pagam-se juros).
 ▪ PELP → Possui vencimento após o término do exercício social 
seguinte, ou seja, no prazo superior a 12 meses. Exemplos: 
fornecedores a longo prazo, empréstimos a longo prazo, etc.
 ▪ REF → Eventuais receitas já recebidas, que efetivamente serão 
reconhecidas em períodos futuros por estarem associadas a algum 
evento futuro.
Orçamento Empresarial 5
 ▪ PL → Recursos dos acionistas, ou seja, o Capital Social + reserva de 
lucros e/ou prejuízos acumulados.
Receita bruta de vendas
Deduções da receita bruta
Receita líquida
Custo dos produtos vendidos
Lucro bruto
Despesas de vendas
Despesas administrativas e gerais
Depreciação
Lucro operacional
Receitas e despesas financeiras
Receitas e despesas não operacionais
Lucro antes do IR
IR
Lucro líquido
Quadro 2: DRE. Fonte: Elaborado pelo autor.
 ▪ A DRE é um resumo ordenado de receitas e despesas da empresa 
em determinado período, chegando-se ao lucro ou prejuízo. Na DRE, 
temos:
 ▪ Receita bruta (total recebido no exercício) e líquida (descontados 
impostos sobre vendas, devoluções, etc.).
 ▪ Custo dos produtos vendidos (ou custo de mercadorias vendidas, 
se atividade comercial, ou ainda custo dos serviços prestados, se 
somente serviços).
 ▪ Despesas operacionais e financeiras.
 ▪ Imposto de renda/CSLL.
 ▪ Lucro líquido.
A projeção de tais relatórios pode ser feita a partir dos relatórios já 
gerados, isto é, os que refletem a situação do exercício já ocorrido, 
adicionando sobre eles as projeções das diversas peças orçamentárias. 
As Figuras 2 e 3, a seguir, mostram a relação das diversas peças com os 
lançamentos a serem projetados dos relatórios.
Orçamento Empresarial 6
Figura 2: Principais fontes de informação para projeção do BP. Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 3: Principais fontes de informação para projeção do DRE. Fonte: Elaborada pelo autor.
É a partir de tais relatórios que podemos extrair os indicadores. Para 
facilitar a compreensão das aplicações, vamos discutir separadamente 
os tipos de indicadores existentes.
Receita bruta de vendas
Deduções da receita bruta
Receita líquida
Custo dos produtos vendidos
Lucro bruto
Despesas de vendas
Despesas administrativas e gerais
Depreciação
Lucro operacional
Receitas e despesas financeiras
Receitas e despesas não operacionais
Lucro antes do IR
IR
Lucro líquido
Orçamento de vendas 
e receitas
Orçamento de produção de 
consumo de matérias-primas, 
de custo da mão de obra e 
de custos indiretos
Orçamento de despesas 
comerciais, administrativas 
e financeiras
Orçamento de despesas 
comerciais, administrativas 
e financeiras
Orçamento de 
investimentos e 
financiamentos
Orçamento do fluxo
de caixa
Orçamento de custos 
fabris e de investimentos 
e financiamentos
Ativo Passivo
Ativo circulante (AC)
Ativo Circulante 
Financeiro (ACF)
Passivo circulante (PC)
Passivo Circulante 
financeiro (PCF)
Ativo Circulante Cíclico 
(ACC)
Passivo circulante cíclico 
(PCC)
Ativo Realizável a Longo Prazo (ARLP) Passivo exigível a longo prazo (PELP)
Ativo Permanente (AP)
Resultado de exercícios futuros(REF)
Patrimônio Líquido (PL)
Total dos Ativos Total dos passivos
Orçamento de compra 
de matérias-primas e do 
fluxo de caixa
Orçamento de compra 
de matérias-primas e do 
fluxo de caixa
Orçamentos de 
produção e do fluxo 
de caixa
Orçamento de compra 
de matérias-primas, de 
custo de mão de obra 
e do fluxo de caixa
Orçamento de compra 
de matérias-primas, de 
custo de mão de obra 
e do fluxo de caixa
Orçamento de 
investimentos e 
financiamentos e do 
fluxo de caixa
Orçamento de 
investimentos e 
financiamentos e do 
fluxo de caixa
Orçamento Empresarial 7
Indicadores de Liquidez: Também denominados indicadores de Solvência 
de Curto Prazo, medem a capacidade de pagamento das obrigações da 
empresa, isto é, quanto a empresa dispõe de bens e direitos, realizáveis 
em determinado período, em relação às obrigações exigíveis no mesmo 
período. Assim, obviamente, quanto maior for a liquidez, melhor será a 
situação financeira da empresa. 
Nesse grupo, temos os seguintes indicadores:
 ▪ Capital Circulante Líquido: CCL = AC – PC.
 ▪ Liquidez Corrente = AC/PC.
 ▪ Liquidez Geral = (AC+ARLP)/(PC+PELP).
 ▪ Liquidez Seca = (AC - Estoques)/PC.
 ▪ Caixa = Caixa/PC.
Indicadores de Endividamento: Também denominados de indicadores 
de Solvência de Longo Prazo e de Medidas de Estrutura Patrimonial, 
avaliam a composição da estrutura de capital da empresa, isto é, a 
proporção entre capital próprio (PL) e de terceiros (passivos), revelando 
a política de obtenção de recursos. Esses índices analisam a segurança 
que a empresa oferece aos capitais de terceiros. Quanto maior for a 
participação de capitais de terceiros nos negócios de uma empresa, 
maior será a dependência da empresa em relação a esse capital de 
terceiros e maior será o risco a que os terceiros estarão expostos.
Nesse grupo, temos:
 ▪ Endividamento Geral (IEG) = (Passivo-PL)/Passivo.
 ▪ Composição das Elegibilidades (CE) = PC/(PC+PELP).
 ▪ Passivo Oneroso sobre Ativo Total (POSA) = (PCF+PELP)/Ativo.
 ▪ Composição do Passivo Oneroso (CPO) = PCF/(PCF + PELP).
 ▪ Cobertura de Juros (CJ) = LAJIR/juros.
 ▪ Cobertura de Caixa = (LAJIR+depreciação)/juros.
 ▪ Relação entre as Fontes de Recursos (RFR) = (PC+PELP+REF)/PL.
 ▪ Imobilização do Patrimônio Líquido (IPL) = AP/PL.
Indicadores de Lucratividade: Medem o desempenho da empresa 
em termos de capacidade de gerar lucros. A lucratividade reflete o 
percentual da receita que “sobra” como resultado da empresa a cada 
período. Consequentemente, quanto maior, melhor.
Nesse grupo, temos:
 ▪ Margem Bruta (MB) = lucro bruto/receita líquida.
 ▪ Margem (líquida) de Lucro (ML) = Lucro líquido/Vendas.
Indicadores de Rentabilidade: Medem a capacidade da empresa de 
remunerar o capital aplicado, mensurando a eficiência da geração do 
lucro em comparação com o que foi investido. Dessa forma, quanto 
maior, melhor.
Orçamento Empresarial 8
Nesse grupo, temos:
 ▪ Retorno do Ativo (ROA) = Lucro líquido/Ativo.
 ▪ Retorno do Capital Próprio (ROE) ou Rentabilidade do Patrimônio 
Líquido (RPL) = Lucro líquido/PL.
 ▪ Margem Operacional de Lucro (MOL) = Lucro operacional líquido/
receita operacionallíquida.
Indicadores de Gestão de Ativos: Também conhecidos como indicadores 
de giros, analisam a eficiência na utilização de ativos, ou seja, a empresa 
como um todo, bem como recursos financeiros e materiais.
Nesse grupo, temos:
 ▪ Giro de Estoque = CMV/estoque.
 ▪ Prazo Médio de Estoque (PME) = Estoques x 365/CMV ou 365/Giro de 
estoque.
 ▪ Giro de Contas a Receber = Vendas/CAR.
 ▪ Prazo Médio de Recebimentos (PMR) = CAR x 365/Vendas ou 365/Giro 
de contas a receber.
 ▪ Giro de Contas a Pagar = CMV/Fornecedores.
 ▪ Prazo Médio de Compras (PMC) = Fornecedores x 365/CMV ou 365/
Giro de contas a pagar.
 ▪ Giro do Ativo Total ou Rotação do Ativo (RA) = Vendas/Ativo.
Indicadores de Valor de Mercado: Voltados às análises de acionistas e 
potenciais investidores no mercado de ações.
Nesse grupo, tempos:
 ▪ Lucro por Ação (LPA) = Lucro líquido/no ações.
 ▪ Índice Preço/Lucro (P/L) = Preço por ação/lucro por ação.
 ▪ Índice Preço/Valor Patrimonial (P/VP) = Valor de mercado das ações/
valor patrimonial das ações.
De acordo com Cardozo e Szuster (1994), a análise das demonstrações 
contábeis usualmente utiliza a análise vertical (ou de estrutura) e a 
análise horizontal (ou de comportamento), aplicadas nos relatórios 
contábeis ou nos próprios indicadores (em valores absolutos ou 
quocientes).
A análise vertical mostra a participação percentual de cada item das 
demonstrações financeiras em relação ao somatório de seu grupo, 
enquanto a análise horizontal toma por base dois ou mais exercícios 
para verificar a evolução ou involução de seus componentes.
Observação: não discutiremos, aqui, a construção e avaliações feitas a 
partir das análises vertical e horizontal, por serem temas que fogem do 
escopo da disciplina. Para maiores informações, consulte os bons livros 
de Contabilidade.
Orçamento Empresarial 9
Como você pode perceber, o orçamento é algo mais abrangente do que 
aquilo que usualmente é compreendido pela maioria das peças, por 
englobar análises diversas, inúmeras previsões e complexos mecanismos 
de inter-relação entre variáveis internas e externas à organização, o que 
o faz ser um instrumento valioso na gestão de qualquer empreendimento.
Referências
CARDOZO, R. L.; SZUSTER, F. R. Contabilidade geral. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 1994.
LOBATO, D. M.; AZEVEDO, H. M. Orçamento empresarial. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 1994.
OLIVEIRA, U. R. Custos industriais: o instrumento de informações para a 
tomada de decisões dentro e fora da empresa. Resende: Universidade do 
Estado do Rio de Janeiro, 2010.
MATARAZZO, D. C. Análise financeira de balanços. 7 ed. São Paulo: Atlas, 
2010.
SILVA, J. P. Análise financeira das empresas. 10 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
SZUSTER, N. et al. Contabilidade geral: introdução à contabilidade 
societária. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2011.
Orçamento Empresarial 10
	Orçamento Empresarial
	Para início de conversa…
	Objetivo 
	1. Planejamento Econômico e Financeiro
	2. Princípios de Planejamento
	3. Etapas de Elaboração do Orçamento
(Peças Orçamentárias)
	Referências
	Orçamento Empresarial 1
	Para início de conversa…
	Objetivo 
	1. Orçamento de Receita e Vendas
	2. Orçamento de Produção 
	3. Orçamento de Consumo de Matérias-Primas 
	Referências
	Orçamento Empresarial 2
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1. Orçamento de Compras de Matérias-primas
	2. Orçamento de Custo de Mão de Obra
	3. Orçamento de Custos Indiretos
	Referências
	Orçamento Empresarial 3
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1. Orçamento de Custos Fabris
	2. Orçamento dos Custos dos Produtos Vendidos 
	3. Orçamento de Despesas Comerciais, Administrativas e Financeiras 
	Referências
	Orçamento Empresarial 4
	Para início de conversa…
	Objetivo 
	1. Orçamento do Fluxo de Caixa
	2. Orçamento de Capital: Investimento e Financiamento 
	Referências
	Projeção das Demonstrações Contábeis
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1. Balanço Patrimonial
	2. Demonstração do Resultado do Exercício 
	3. Aplicação Prática 
	Referências
	Controle Orçamentário
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1. Enfoque
	2. Relacionamento entre Sistemas de Contabilidade e Orçamento 
	3. Aplicações Práticas 
	Referências
	Elaboração dos Relatórios e Análise das Demonstrações Contábeis
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1. Elaboração dos Relatórios e Análise das Demonstrações Contábeis
	Referênciasdo Orçamento 
(Peças Orçamentárias)
O orçamento é de suma importância para a gestão das empresas. Mas, 
do que ele é composto e qual a sua lógica construtiva?
Plano estratégico
Orçamento
Ano x3Ano x2Ano x1Ano x0
Horizonte do orçamento
Horizonte do plano estratégico
Orçamento Empresarial 9
Todos os resultados financeiros são, na verdade, consequências de 
decisões não financeiras da empresa. Isto é, o dinheiro que entra 
na empresa vem das decisões tomadas pelos clientes, ou seja, suas 
decisões de compra, tratando-se, portanto, de um fator externo. 
Entretanto, tais decisões são influenciadas pelo que é oferecido a eles, 
na forma de produtos e/ou serviços: bons produtos, com qualidade e 
durabilidade, visualmente atrativos, confiáveis etc., se oferecidos a um 
preço razoável, provavelmente serão comprados. O mesmo acontece 
com os serviços: boa qualidade, prazo adequado etc. levam à aceitação 
dos mesmos pelos consumidores. Em ambos os casos, o resultado final 
é o fluxo financeiro, com o dinheiro gasto pelos consumidores com a 
compra chegando às empresas fornecedoras (obviamente, há o aspecto 
de tributos, que são recolhidos pelo governo, mas o valor líquido 
permanece com a empresa, permitindo que a mesma cumpra seus 
compromissos financeiros com fornecedores, empregados etc., além de 
gerar um excedente na forma de lucro).
Contudo, os produtos e serviços adequados e atrativos aos clientes só 
são gerados mediante a aplicação de processos internos igualmente 
adequados, que garantam os prazos, qualidade, custo para produção 
etc. Além disso, é importante lembrar que a correta execução de tais 
processos, bem como a criação de novos que permitam a melhoria 
contínua, dependem das pessoas. Pessoas competentes, motivadas e com 
condições apropriadas para exercerem o que se espera delas no trabalho 
darão a sustentação necessária a toda a estrutura que culminaria nos 
resultados financeiros favoráveis da empresa.
Mas, como capturar essas complexas relações de causa e efeito, 
convertendo-as em valores monetários que compõem o orçamento? 
Surgem, então, as chamadas “peças orçamentárias: “partes” do orçamento, 
como peças de um quebra-cabeças, se completando e compondo um 
cenário completo.
A lógica que rege a construção do orçamento prevê o orçamento da 
receita, que seria a previsão de entrada de dinheiro mediante as vendas 
da empresa. Por mais simples que isso possa parecer, na realidade, é algo 
bastante complexo, visto que a receita é função da quantidade vendida 
e do preço praticado. Mas, lembre-se de que a decisão sobre a compra 
ocorre por vontade dos compradores e não da empresa fornecedora. 
Assim, é necessário estimar o quanto os consumidores comprarão de 
cada produto ou serviço oferecido.
Não se trata de uma mera questão de apurar dados históricos. 
Primeiramente, se estivermos tratando de um novo empreendimento, 
simplesmente, não teremos dados sobre o passado. Mesmo que não 
seja algo “novo”, não necessariamente o futuro será uma projeção ou 
extrapolação do passado: fatores macroeconômicos, movimentações de 
concorrentes, mudanças de hábitos dos consumidores, obsolescência 
Orçamento Empresarial 10
tecnológica etc. podem imprimir um futuro totalmente diferente. Assim, 
tal previsão de demanda está longe de poder ser considerada algo fácil 
ou trivial. Além de métodos estatísticos, é usual que análises qualitativas 
diversas sejam utilizadas pelas empresas para estimar a demanda futura 
de seus produtos e serviços.
Entretanto, esse não é o único aspecto que afeta a receita, há, também, o 
preço de venda, que, ao contrário do que se pensa, não é simplesmente 
decidido pela vontade da empresa. É necessário levar em consideração 
fatores como o custo dos insumos, preços de concorrentes etc., e, dessa 
forma, pode sofrer oscilações. Além disso, não podemos esquecer que a 
decisão sobre os preços influencia diretamente a demanda, o que torna 
tudo muito mais complicado.
Uma vez estabelecido o orçamento da receita e conhecendo a previsão 
de demanda, sabemos a quantidade de recursos necessários para 
atendermos tal demanda. Isto é, o número de máquinas, operadores, 
vendedores, insumos etc. Podemos, então, seguir com a próxima peça 
orçamentária: o orçamento de gastos.
No orçamento de gastos, estimamos todos os custos e despesas, fixos 
ou variáveis, para atender à demanda estimada. Uma vez mais podemos 
subestimar a complexidade envolvida em tal processo, imaginando que, 
se sabemos a quantidade (a partir do orçamento de receita) e o preço 
pago pelo que necessitamos, prever os gastos seria uma mera questão 
de multiplicar preço por quantidade. Porém, o fator complicador reside 
em dois aspectos: não sabemos os preços de fato, pois estamos falando 
do preço praticado pelos fornecedores no futuro, que podem sofrer 
reajustes a partir do preço atual. Além disso, fatores macroeconômicos, 
sazonalidades e problemas nas cadeias de suprimentos podem contribuir 
para a variação dos preços.
Além disso, as próprias quantidades são previsões. Se em determinado 
processo é previsto utilizar 10 quilos de matéria-prima e 10 minutos de 
mão de obra direta, aspectos relacionados à produtividade podem fazer 
com que sejam utilizados 10,5 quilos e 9,8 minutos, por exemplo, o que 
levaria o custo a ser puxado “para cima” pela produtividade em termos 
de consumo da matéria-prima e “para baixo” pela produtividade da mão 
de obra – que pode estar relacionada à melhoria nos processos e/ou 
motivação do pessoal etc.
A próxima peça orçamentária é o orçamento de investimentos 
e financiamentos: decisões quanto à demanda – há capacidade 
instalada suficiente para atender a demanda? Há a necessidade de 
renovação de máquinas e equipamentos? –), bem como preocupações 
quanto à obsolescência e necessidade de inovações podem exigir o 
desenvolvimento de projetos diversos, para os quais devem ser estimados 
os investimentos a serem feitos. Mas, além disso, a origens dos recursos 
para tais investimentos também precisa ser definida e estimada (Capital 
próprio? Empréstimos? Financiamentos?). E, ainda, as previsões de 
Orçamento Empresarial 11
investimentos e financiamentos, as previsões orçamentárias de receitas e 
gastos diversos devem ser capturadas na última peça orçamentária, que 
trata do orçamento de caixa, a qual não somente compila as entradas e 
saídas previstas, mas, também, estabelece as eventuais necessidades de 
caixa (necessidade de capital de giro) e excedentes, a partir dos valores e 
dos prazos (prazo médio de pagamentos, giros etc.), o que pode implicar 
em ajustes no orçamento de investimentos e financiamentos, em um 
processo de rodadas iterativas.
Uma vez equacionados todos esses elementos no processo orçamentário, 
podem ser elaboradas as demonstrações contábeis previstas (DRE, BP 
etc.).
Mas, a conclusão do orçamento, com todas as suas peças, não representa 
o final do processo orçamentário: lembre-se de que estamos tratando 
de previsões sobre o futuro, ou seja, de “planejamento”. A partir do 
planejamento, temos a execução (nesse caso, executar o orçamento é 
seguir com o dia a dia da empresa, comprando, pagando, produzindo, 
recebendo etc.) e o controle: o orçamento passa a servir, assim, também 
como instrumento de controle. As relações entre as atividades da 
empresa e seu efeito sobre os resultados do orçamento, possibilitando o 
controle orçamentário, podem ser vistas na Figura 5.
 
Figura 5: Sistema de informações e relacionamento entre a contabilidade e o planejamento. 
Fonte: Adaptado de Frezatti (2017).
Neste capítulo, vimos que o orçamento é algo bem mais amplo que 
uma mera cotação, não somente porque, além da estimativa de 
gastos, o orçamento engloba a previsão de receitas, de investimentos 
e financiamentos, bem como a previsão de caixa, podendo, inclusive, 
servir de base para a geração das demonstrações contábeis esperadas/
previstas.
Porém, mais do que uma mera coletânea de estimativas, o orçamento as 
vincula sob a ótica de relações de causae efeito diversas, o que permite 
seu uso de forma mais nobre do que de mero coletor de registros. Ao 
Sistema fiscal
Suprimentos
Contas a pagar
Ativo Fixo
Faturamento
Estocagem
Contabilidade
Orçamento Controle orçamentário
Custeio
Produção
Contas a receber
Orçamento Empresarial 12
contrário, o orçamento é uma ferramenta de gestão estratégica das 
organizações, ao estabelecer bases de cálculo que envolvem variáveis 
diversas, “explicando o funcionamento” da empresa e dando suporte ao 
planejamento das atividades, bem como seus resultados.
Além disso, o orçamento, como peça de planejamento, ainda se presta 
à função de elemento de controle, uma vez que a riqueza de detalhes 
com que é construído permite comparações futuras, municiando os 
gestores com uma eficiente forma de gestão, de alertas de desvios, bem 
como fornecendo insumos para análise das decisões a serem tomadas e 
simulação de seus efeitos.
Referências
ANDRADE, F. F. O método de melhorias PDCA. 169 f. Dissertação (Mestrado 
em Engenharia) –: Universidade de São Paulo, São Paulo, 2003.
CATHO. O que faz um analista econômico financeiro? Disponível em 
https://www.catho.com.br/profissoes/analista-economico-financeiro/. 
Acesso em: 25 ago. 2019.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 
6 ed. São Paulo: Atlas, 2017.
MATTOS, W. C. de. Planejamento econômico-financeiro das empresas. Rev. 
adm. empres., São Paulo, v.4, n.11, p.31-81, jun., 1964. Disponível em 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-759019 
64000200001&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 24 ago. 2019.
NORTON, D.; KAPLAN, R. Estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de 
Janeiro: Campus, 1997.
PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos 
e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
WALTON, M. Made in USA: O método deming de administração. Rio de 
Janeiro: Saraiva, 1989.
Orçamento Empresarial 13
https://www.catho.com.br/profissoes/analista-economico-financeiro/
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901964000200001&lng=en&nrm=iso.
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901964000200001&lng=en&nrm=iso.
Orçamento Empresarial
Orçamento Empresarial 1
Desenvolvimento do material
Henrique Martins Rocha
1ª Edição
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autorização, por escrito, da Afya.
Sumário
Orçamento Empresarial 1
Para início de conversa… ................................................................................ 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Orçamento de Receita e Vendas .............................................................. 4
2. Orçamento de Produção ........................................................................... 11
3. Orçamento de Consumo de Matérias-Primas .................................... 12
Referências ......................................................................................................... 15
Para início de conversa…
Um aspecto importante que precisamos considerar no ambiente 
empresarial é o de que, em um mundo atual de acirrada competição, 
crescente globalização e informações disponíveis a todos em segundos, 
não há mais espaço para as empresas imporem seus produtos, serviços e 
preços aos consumidores.
A lógica atual é a de que os consumidores são bem informados e, dessa 
forma, só aceitarão comprar de uma empresa caso ela ofereça a melhor 
opção em termos de qualidade, prazo de entrega, durabilidade e preço.
Você percebe, assim, que o “poder” está ao lado de quem compra e não 
de quem vende. Dessa forma, a estratégia das empresas deve focar no 
ambiente externo (clientes, mercados, fornecedores, concorrentes, etc.) 
e, a partir daí, estabelecer ações que garantam a sua sobrevivência e 
sucesso. Nesse contexto, o processo orçamentário deve refletir tal 
lógica, verificando as “decisões” previstas dos consumidores: o que 
eles comprarão e em que quantidade. É a partir desse cenário que 
surge o orçamento de receita e vendas, o qual provê as informações 
necessárias para estabelecer o que deve ser produzido, bem como o que 
será utilizado nesse processo, ou seja, o orçamento de produção e de 
consumo de matérias-primas.
Objetivo 
Elaborar os orçamentos: vendas, produção, consumo e matérias-primas.
Orçamento Empresarial 3
1. Orçamento de Receita e Vendas
O orçamento é um instrumento de gestão abrangente voltado ao 
planejamento e controle empresarial, composto por diversas partes 
que se interligam de forma lógica. Nesse sentido, Lobato e Azevedo 
(1994) conceituam a ideia de “Orçamento Operacional”, a qual engloba 
diversos elementos relacionados às atividades executadas nas empresas, 
entendendo como os recursos captados e investidos são utilizados pela 
empresa no intuito de atingir as suas metas atuais e futuras, na forma 
de ciclos periódicos (normalmente anuais) de planejamento, execução e 
controle.
De acordo com os autores, o orçamento operacional compreende os 
seguintes “sub-orçamentos” (ou orçamentos específicos):
 ▪ Orçamento de vendas.
 ▪ Orçamento de produção.
 ▪ Orçamento de material direto.
 ▪ Orçamento de compras.
 ▪ Orçamento de mão de obra direta.
 ▪ Orçamento de custos indiretos.
 ▪ Orçamento de despesas administrativas.
 ▪ Orçamento de P&D.
 ▪ Orçamento de despesas de marketing.
 ▪ Orçamento de investimentos.
É comum que haja confusão entre o orçamento de vendas e o orçamento 
de receitas. Ainda que não seja um consenso entre os autores, a palavra 
“vendas” é frequentemente associada à quantidade de produtos e/
ou serviços vendidos. A previsão dessas quantidades é feita a partir de 
métodos qualitativos (ou discricionários) e quantitativos (ou estatísticos).
Os métodos qualitativos se baseiam em julgamentos, isto é, em opiniões 
de pessoas ou grupos com conhecimento e experiência sobre as 
dinâmicas do mercado, geralmente profissionais como especialistas em 
mercado, estudiosos diversos, gerentes de marketing e vendas ou, até 
mesmo, clientes e fornecedores. Trata-se de métodos com alto grau de 
subjetividade, visto não se baseiam em qualquer inferência estatística, 
mas são bastante úteis quando não dispomos ou não temos confiança 
em alguns dados, ou, ainda, quando queremos ouvir opiniões sobre 
possibilidades não óbvias (por exemplo, fenômenos que possam levar a 
uma mudança de tendência).
Mesmo lidando com tal faceta de subjetividade, isso não significa que 
tais métodos necessariamente desestruturados, apresentando-se como 
meros palpites. Ao contrário, grandes organizações usam técnicas 
extremamente sofisticadas para fazer previsões. Dentre elas, podemos 
destacar o Método Delphi e o Método de Cenários Prospectivos.
Orçamento Empresarial 4
O método Delphi foi desenvolvido por Olaf Helmer e Norman Dalker, 
pesquisadores da Rand Corporation, na década de 50. Por meio dele, 
torna-se possível coletar as opiniões de um grupo de especialistas 
utilizando questionários estruturados em rodadas sucessivas (BAXTER, 
2003; OKOLI; PAWLOWSKI, 2004; VERGARA, 2005). A cada rodada, 
é possível observar o posicionamento dos participantes diante de 
enquetes e votações, bem como a coleta e a consolidação de resultados 
e justificativas.
De acordo com Scott (1998) e Linstone e Turoff (2002), o método permite 
lidar com problemas complexos quando não é possível utilizar técnicas 
analíticas precisas ou reunir os especialistas consultados para que haja 
interação entre eles com troca de opiniões e ideias.
Já os cenários prospectivos, também conhecidos como previsão visionária, 
que também tiveram seu desenvolvimento na Rand, nos anos 50, sob a 
tutela de Herman Kahn, um de seus pesquisadores, partem da premissa 
de que as organizaçõesprecisam se preparar para o futuro, isto é, fazer 
escolhas hoje sobre o que acontecerá posteriormente. No entanto, essa 
tomada de decisão é dificultada pela incerteza e, muitas vezes, pela 
imprevisibilidade do futuro. Os denominados cenários prospectivos 
seriam, então, exercícios de elaboração de possíveis futuros:
‘‘ ao exercitar as possibilidades existentes, a organização pode visualizar como ela 
se enquadraria – afetando e sendo afetada pelas potenciais circunstâncias dos 
diferentes futuros. Ao agir desta forma, a organização diminui a possibilidade 
de surpresas, ao deparar-se com futuros que possam ter sido pensados antes. 
(ROCHA; OLIVEIRA, 2006, p.4)’’
Na verdade, os cenários prospectivos se enquadram no que se caracteriza 
como “métodos causais”, nos quais, mais do que buscar por um número, 
um valor previsto, procura-se identificar as dinâmicas de mercado e os 
fatores setoriais que regem os diversos fenômenos e as variáveis que 
as determinam (as variáveis causais, como o PIB, taxa de juros, nível de 
empregos, quantidade de alvarás expedidos, etc.), de forma a estabelecer 
as relações de causa e efeito existentes entre elas e, a partir disso, fazer 
previsões de vendas. Geralmente, as vendas são afetadas por quatro 
fatores básicos, de acordo com Lobato e Azevedo (1994):
 ▪ Tendências de crescimento.
 ▪ Flutuações cíclicas do negócio.
 ▪ Flutuações sazonais.
 ▪ Variações irregulares na demanda.
A lógica do método se aproxima do conceito dos métodos estatísticos, 
os quais trabalham com séries temporais, isto é, com dados históricos 
de demanda e variáveis correlatas, procurando prever o futuro com base 
nos dados do passado.
Orçamento Empresarial 5
Vamos tomar como exemplo o conjunto de valores apresentados por 
Coelho e Pontes (2018), mostrado na Tabela 1.
Ano Crescimento das vendas
2007 2,0%
2008 3,0%
2009 6,0%
2010 4,0%
2011 3,0%
2012 6,0%
2013 2,0%
2014 0,5%
2015 4,0%
2016 1,0%
2017 0,0%
2018 -1,0%
Tabela 1: Crescimento das vendas. Fonte: Adaptado de Coelho e Pontes (2018).
 
Você consegue perceber algum fenômeno? Teria condições de fazer 
alguma previsão para a demanda de 2019?
Bem, vamos te ajudar! Vamos plotar os valores em um gráfico:
Gráfico 1: Variação nas vendas. Fonte: Adaptado de Coelho e Pontes (2018).
E agora, o que você percebe? Bem, parece haver uma oscilação (talvez 
algum tipo de sazonalidade), mas também é possível perceber uma 
tendência de queda. Para facilitar a visualização, vamos acrescentar uma 
linha de tendência no gráfico, como no exemplo a seguir.
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
-2,0%
Crescimento das vendas
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
20
17
20
18
Orçamento Empresarial 6
Gráfico 2: Variação nas vendas com linha de tendência.
Fonte: Adaptado de Coelho e Pontes (2018).
Mas a linha de tendência não é algo arbitrário, desenhado de forma 
subjetiva calcada em percepção visual: ela se baseia no conceito de 
Mínimos Quadrados, o qual busca identificar uma linha de tendência 
que represente uma sequência de pontos da melhor forma possível, 
minimizando a soma dos quadrados das diferenças entre o valor 
estimado (na citada reta) e os valores reais. Tal técnica utiliza o método 
conhecido como regressão linear, não somente para traçar a reta de 
tendência, mas, também, para identificar a equação que a define.
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
-2,0%
Crescimento das vendas
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17
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18
A equação no exemplo é y = - 0,0037 x + 7,5195, sendo, obviamente, 
o valor de x, o ano, e o valor de y, o percentual previsto. Ao 
substituir, na equação, x por 2019, podemos obter a previsão do 
crescimento das vendas com base na projeção da linha de tendência 
(aproximadamente 0,5%).
Os cálculos de regressão linear não serão apresentados aqui por fugirem 
do escopo de nossa disciplina, mas você pode aprender mais sobre 
esse tema em livros sobre Estatística, assim como pode criar retas 
de tendência e identificar suas equações utilizando o Excel, que foi a 
ferramenta usada para criar o exemplo mostrado a você.
O valor calculado pode ser claramente percebido como o valor resultante 
da projeção da linha de tendência por mais um período, isto é, mais um 
ano (no caso, 2019), como pode ser verificado no gráfico a seguir.
Orçamento Empresarial 7
Gráfico 3: Variação nas vendas com linha de tendência estendida para 2019.
Fonte: Adaptado de Coelho e Pontes (2018).
Mas o viés matemático de tais inferências ainda é limitado. Afinal, 
apesar projetarmos o valor futuro esperado, estamos ignorando o 
que causaria tal tendência. Nesse sentido, Coelho e Pontes (2018) 
levantam a possibilidade de a demanda ser influenciada pelo PIB e 
pelo investimento feito em Marketing, variáveis realmente pertinentes. 
Vamos, então, adicionar os valores referentes a essas variáveis:
Ano Crescimento das 
vendas Crescimento PIB Investimento MKT
2007 2,0% 3,1% R$ 200.000
2008 3,0% 4,0% R$ 230.000
2009 6,0% 6,0% R$ 250.000
2010 4,0% 5,0% R$ 200.000
2011 3,0% -0,2% R$ 250.000
2012 6,0% 7,6% R$ 300.000
2013 2,0% 3,9% R$ 160.000
2014 0,5% 1,9% R$ 160.000
2015 4,0% 3,0% R$ 220.000
2016 1,0% 0,1% R$ 200.000
2017 0,0% -3,1% R$ 160.000
2018 -1,0% -3,6% R$ 140.000
Tabela 2: Crescimento das vendas. Fonte: Adaptado de Coelho e Pontes (2018).
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
-2,0%
Crescimento das vendas
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Orçamento Empresarial 8
Vamos ver como fica o gráfico?
Gráfico 4: Variação nas vendas, PIB e investimento em marketing.
Fonte: Adaptado de Coelho e Pontes (2018).
E agora, o que você percebe? Olhe atentamente para o gráfico.
Você nota que o desempenho das vendas acompanha muito 
proximamente a variação do PIB e o investimento feito em Marketing? 
Mas, para que essa percepção seja menos subjetiva, vamos verificar se as 
variáveis têm correlação, isto é, se uma variação influencia a outra. Para 
tanto, vamos traçar os gráficos de dispersão.
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
0.0%
-2,0%
-4,0%
-6,0%
R$350.000
R$300.000
R$250.000
R$200.000
R$150.000
R$100.000
R$50.000
R$ -
Crescimento das vendas
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07
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18
Crescimento das vendas
Crescimento do PIB
R$200.000
Gráfico 5: Diagrama de dispersão vendas x PIB. Fonte: Elaborado pelo autor.
 
Gráfico 6: Diagrama de dispersão vendas x investimento em marketing.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Diagrama da dispersão (PIB x Vendas)
7,0%
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
-1,0%
-2,0%
Cre
sci
me
nto
 ve
nd
as
Crescimento PIB
- 6 ,0% -4 ,0% -2 ,0% 0 ,0% 2 ,0% 4 ,0% 6 ,0% 8 ,0% 10 ,0% 
Diagrama da dispersão (MKT x Vendas)
7,0%
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
-1,0%
-2,0%
Cr
es
cim
en
to
 ve
nd
as
R$
10
0.
00
0
R$
15
0.
00
0
R$
20
0.
00
0
R$
25
0.
00
0
R$
30
0.
00
0
R$
35
0.
00
0
Investimento em Marketing
Orçamento Empresarial 9
Você percebe que as variáveis têm uma correlação positiva, isto é, 
que quando há um aumento do PIB, há, também, um crescimento de 
demanda, da mesma forma que ao haver um aumento no investimento 
em Marketing, ocorre, também, uma tendência de aumento das vendas?
Mas, novamente, para que não dependamos de uma análise visual, que 
tem certo grau de subjetividade, vamos, também, calcular o coeficiente 
de correlação (os cálculos não serão demonstrados, por fugir ao escopo 
de nossa disciplina. Mas, você pode encontrar a fórmula em qualquer 
bom livro de Estatística e, além disso, pode calcular simplesmente 
usando a fórmula específica no Excel).
Encontramos, então, 0,865 e 0,869 para, respectivamente, a correlação 
entre o PIB e as vendas e os investimentos em Marketing e vendas, o 
que caracteriza, em ambos os casos, um alto nível de correlação, isto é, 
uma alta influência de tais variáveis sobreas vendas.
Na verdade, utilizando a técnica de regressão multivariada, a qual 
permite calcular a influência de diversas variáveis sobre outra (como no 
nosso exemplo, em que analisamos a influência do PIB e do investimento 
em marketing sobre o crescimento das vendas), podemos calcular a 
equação que rege o crescimento das vendas em função dos valores das 
outras variáveis.
A equação que estabelece o crescimento de vendas, com base nos dados 
informados é: 
Crescimento projetado de vendas = 0,00000024127 × (valor projetado 
em campanha de marketing) + 0,3826869 × taxa de crescimento 
projetada do PIB – 0,0338826. 
Assim, caso a projeção do PIB para 2019 for de +0,50% e a empresa 
planeje investir R$ 200.000,00 em marketing, por exemplo, teríamos o 
crescimento projetado de vendas = (0,00000024127 × $ 200.000,00) + 
(0,3826869 × 0,50%) – 0,0338826 = 1,628%.
Uma vez estabelecida a previsão de demanda, isto é, as quantidades de 
cada produto ou serviço, podemos avançar para concluir o orçamento de 
receita, o qual, a grosso modo, seria construído mediante a multiplicação 
das quantidades estimadas de vendas pelo preço de venda a ser 
praticado.
Isso pode parecer uma análise simples (uma vez que se tenham as 
quantidades já estimadas), mas, na realidade, é importante lembrar, 
primeiramente, que o processo de precificação não é algo trivial. Nele, 
deve-se considerar não somente os custos (de forma que não se venda 
produtos com margem negativa), mas, também, os preços praticados pela 
concorrência (não adianta termos um preço que cubra nossos custos 
e nos gere uma margem de lucro se os consumidores tiverem uma 
Orçamento Empresarial 10
alternativa equivalente a um preço menor, optando, portanto, por não 
comprar) e a própria percepção de valor dos consumidores (ou seja, de 
nada adianta termos um preço que cobre nossos custos e que é melhor 
que o dos concorrentes se os consumidores não têm qualquer interesse 
pelo produto que comercializamos).
Além disso, é importante lembrar que, por conta do efeito da elasticidade 
preço-demanda, o preço estabelecido pode afetar a quantidade estimada 
de vendas. Além disso, movimentações de mercado (por exemplo, novos 
concorrentes, promoções, etc.) podem exigir mudanças nos preços 
praticados.
Como você pode perceber, o orçamento de receita e vendas é bastante 
complexo. Na verdade, é a peça orçamentária de maior dificuldade e, 
também, a mais importante, pois todas as demais peças dependem dela 
para serem desenvolvidas.
2. Orçamento de Produção 
O orçamento de produção é a peça orçamentária necessária à 
identificação e dimensionamento dos recursos indispensáveis ao 
processo produtivo, incluindo a capacidade instalada. Busca, assim, 
estabelecer as necessidades ao atendimento da demanda e demais 
parâmetros funcionais da empresa, tomando por base o orçamento de 
vendas (PADOVEZE; TARANTO, 2009).
O encadeamento lógico das peças é apresentado na Figura 1.
Figura 1: Plano de suprimentos, produção e estoque. Fonte: Frezatti (2017).
Planos de Suprimentos, Produção e Estoques(PSPE)
Plano de
vendas
Produtos
acabados
Estocagem
Produtos
em processo Materiais
Plano de
produção
Plano de
investimento
Plano de
suprimentos
Plano de
MOD(*)
Plano de
GIF (**)
Custo de
produção
* Mão de obra direta
** Gastos indiretos de fabricação
Orçamento Empresarial 11
Nesse sentido, é necessário desdobrar o volume de vendas previsto, 
integrando-o a um calendário, de forma que os “picos” de volume possam 
ser identificados (os quais podem ocorrer a partir de uma questão de 
sazonalidade). Por exemplo, para um fabricante de cervejas que tenha 
uma previsão de venda de 12 milhões de latinhas no ano, não faz 
sentido assumir uma demanda mensal de 1 milhão de unidades, visto 
que o consumo nos meses mais quentes é superior ao do inverno, além 
do fato de que em períodos como Carnaval, Ano Novo, etc., o volume 
consumido é ainda maior.
Se a capacidade instalada for inferior aos volumes de pico, antes de 
pensar em expansão de capacidade (seja de instalações/infraestrutura, 
equipamentos e/ou mão de obra), que é um processo demorado e 
custoso, alternativas como utilização de horas ou turnos extras de 
trabalho e subcontratação devem ser estudadas (LOBATO; AZEVEDO, 
1994).
Segundo os autores, o volume de produção é estabelecido de acordo 
com o seguinte cálculo:
Quantidade a ser produzida (projeção do volume de produção) = 
Quantidade a ser vendida (vendas previstas) - Estoques iniciais previstos 
+ Estoques finais estabelecidos.
Ou seja, se em determinado período temos uma previsão de venda 
de 1.000 unidades de um produto específico e contamos com 200 em 
estoque, a princípio deveríamos produzir somente 800 unidades. Mas, se 
não queremos terminar o período com estoque “zerado”, desejando, por 
exemplo, manter 100 unidades em estoque, deveríamos produzir, então, 
900 unidades. E, caso os processos de produção e venda ocorram como 
previsto, as 100 unidades finais representariam o estoque inicial previsto 
para o período seguinte, e assim sucessivamente.
3. Orçamento de Consumo de Matérias-Primas 
Como desdobramento natural do volume planejado de produção, há o 
orçamento de insumos necessários para atender tais volumes, conhecido 
como orçamento de matérias-primas ou orçamento de materiais diretos.
“Os materiais diretos são todos os materiais fisicamente identificados 
como parte dos produtos acabados, que podem ser associados aos 
produtos acabados de modo economicamente viável” (LOBATO: 
AZEVEDO, 1994, p.48).
Importante destacar que o orçamento de matérias-primas faz parte 
de uma peça maior que engloba, também, o orçamento de estoque de 
materiais, o orçamento de compra de materiais e o orçamento de saldo 
de contas a pagar aos fornecedores (PADOVEZE; TARANTO, 2009).
Orçamento Empresarial 12
O desenvolvimento do orçamento de matérias-primas depende da 
existência da estrutura dos produtos, conhecida como BOM (Bill of 
Materials, ou, em português, lista de materiais), que decompõe o produto 
em componentes até chegar ao nível dos insumos básicos. Vamos 
compreender o que é o BOM e como ele é utilizado. Para isso, vamos 
imaginar um produto bastante simples: um carrinho de brinquedo, 
composto de corpo, eixos e rodas, como mostrado na Figura 2.
Figura 2: Carrinho de brinquedo. Fonte: Elaborado pelo autor.
Supondo que tais componentes sejam produzidos na própria empresa a 
partir de resinas plásticas (corpo e rodas) e arame de aço (eixos), o BOM 
do brinquedo poderia ser:
 ▪ 1. Carro
 ▪ 1.1. Corpo (1x)
 ▪ 1.1.1. Resina colorida (300 gr)
 ▪ 1.2. Eixo montado (2x)
 ▪ 1.2.1. Eixo (1x)
 ▪ 1.2.1.1. Arame (15 cm)
 ▪ 1.2.2. Roda (2x)
 ▪ 1.2.2.1. Resina preta (50 gr)
Vamos compreender a lógica do BOM, seguindo a estrutura exemplificada: 
cada carrinho é composto de 1 corpo e 2 eixos montados. E cada corpo é 
produzido utilizando 300 gr de resina colorida (que é uma das matérias-
primas). Além disso, cada eixo montado é composto por 1 eixo e 2 rodas, 
sendo que o eixo é fabricado utilizando-se 15 cm de arame, e cada roda 
utiliza 50 gr de resina preta (ambos sendo matérias-primas).
Desta forma, cada carrinho produzido utiliza:
 ▪ 300 gr de resina colorida.
 ▪ 30 cm de arame (2 x 15 cm).
 ▪ 200 gr de resina preta (2 x 2 x 50 gr).
Orçamento Empresarial 13
A partir do BOM, podemos desenvolver o plano de matérias-primas, 
baseados no conhecimento sobre a produção. Por exemplo, para 
atendermos a um volume de 1.000 unidades de carrinho, basta 
multiplicar a quantidade de matérias-primas do BOM por 1.000, 
resultando, assim, em:
 ▪ 300 kg de resina colorida.
 ▪ 300 metros de arame.
 ▪ 200 kg de resina preta.
Obviamente, trata-se de um cálculo bastante fácil, tendo em vista a 
simplicidade do produto. Mas, é fácil perceber o quão complexo isso pode 
se tornar: basta imaginar o mesmo exercício considerando, em vez de um 
carro de brinquedo, um veículo de verdade. Nesse caso, os itens a serem 
calculados são milhares e bem diferentes uns dos outros, demodo que 
esse processo só será viável com o uso de sistemas integrados de gestão 
para lidar com um volume tão grande de informações. Considerando que 
o computador é uma tecnologia relativamente recente, imagine, então, a 
dificuldade dos planejadores de compras e produção da fábrica de Henry 
Ford no início do século passado: tudo tinha de ser calculado “à mão”.
Além disso, tais cálculos precisam levar em consideração os estoques 
já existentes, bem como o estoque que desejamos manter no final do 
período, exatamente como vimos no orçamento de produção, o que traz 
um grau adicional de complexidade aos cálculos.
Como você deve ter percebido, a construção do orçamento prevê a coleta 
de informações diversas (além de estimativas sobre outras), que vão 
compondo as diversas peças orçamentárias.
Tais peças se interligam, também, de forma lógica. Por exemplo, a partir 
da previsão do volume de vendas, desenvolvemos o orçamento de 
receita. Mas é a partir de tais volumes que também estabelecemos o 
orçamento de produção e, baseados neles, o orçamento de consumo de 
matérias-primas.
Ou seja, as diversas peças orçamentárias vão se desdobrando, prevendo, 
planejando e servindo de instrumento de controle e gestão para todos 
os setores e atividades da empresa.
Orçamento Empresarial 14
Referências
BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos 
produtos. 2 ed. São Paulo: Edgard Blüncher, 2003.
COELHO, F. S.; PONTES, R. M. Orçamento e controle. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 2018.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 
6 ed. São Paulo: Atlas, 2017.
LINSTONE, H. A.; TUROFF, M. The delphi method – techniques and 
applications. Information Systems Department, College of Computing 
Sciences, New Jersey Institute of Technology, University Heights, 2002, 
616p.
LOBATO, D. M.; AZEVEDO, H. M. Orçamento empresarial. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 1994.
OKOLI, C.; PAWLOWSKI, S. D. The delphi method as a research tool: 
an example, design considerations and applications. Information & 
Management, 42, 2004, p.15-29.
PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos 
e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
ROCHA, H. M.; OLIVEIRA, U. R. Cenários Prospectivos para o 
Gerenciamento de Riscos e Incertezas: uma Ferramenta a ser Explorada 
pelas Organizações. In: XIII SIMPEP, 2006, Bauru. XIII Simpósio de 
Engenharia de Produção. Bauru: UNESP-FEB, 2006. Anais...
SCOTT, G. M. An empirical analysis of advanced technology – new product 
development issues, 1998. Proceedings of the Thirty-First Hawaii 
International Conference on System Sciences, v. 6, jan. p.15-22. 1998.
VERGARA, S. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 
2005.
Orçamento Empresarial 15
Orçamento Empresarial
Orçamento Empresarial 2
Desenvolvimento do material
Henrique Martins Rocha
1ª Edição
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Sumário
Orçamento Empresarial 2
Para início de conversa… ................................................................................ 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Orçamento de Compras de Matérias-primas ...................................... 4
2. Orçamento de Custo de Mão de Obra ................................................... 13
3. Orçamento de Custos Indiretos ............................................................... 15
Referências ......................................................................................................... 17
Para início de conversa…
A dinâmica envolvida na produção de bens e serviços é composta por 
uma intrincada composição de fatores e fenômenos diversos. A empresa 
precisa receber insumos específicos, na quantidade e momentos 
necessários e utilizar a sua estrutura física composta por máquinas, 
equipamentos e instalações, bem como mão de obra apropriada, para 
transformar os insumos nos produtos que serão comercializados e 
chegarão aos consumidores.
Mas isso não é um processo fácil, pois envolve, a partir da previsão de 
demandas dos diferentes produtos, estabelecer os recursos necessários 
para atendê-las. Por exemplo, quais insumos são necessários, quanto 
já dispomos deles, qual a quantidade de mão de obra necessária 
para executar tais processamentos dos insumos, que outros recursos 
utilizaremos etc. são alguns questionamentos que surgem no 
planejamento do ciclo produtivo. Mas, principalmente, é preciso 
converter tais informações em dados numéricos, em especial, em valores 
monetários, para compor, junto ao orçamento das receitas, o instrumento 
de gestão (planejamento e controle) das variáveis que estabelecerão os 
resultados operacionais da organização.
E é isso que veremos aqui, abordando o orçamento de compra de 
matérias-primas, mão de obra direta e custos indiretos.
Objetivo
Elaborar os orçamentos: compras matérias-primas, custo de mão de 
obra, custos indiretos.
Orçamento Empresarial 3
1. Orçamento de Compras de Matérias-primas
A produção de bens depende da utilização de insumos diversos: energia, 
água, matérias-primas etc. E, obviamente, a quantidade dos insumos 
depende do volume a ser produzido. Por exemplo, se a produção de uma 
cadeira exige o uso de 0,1 lata de verniz para acabamento, a produção 
de 1.000 cadeiras utilizaria 1.000 x 0,1 = 100 latas de verniz.
Dessa forma, as empresas precisam não somente planejar a sua 
produção, isto é, que produtos produzir, em que quantidade e quando, 
mas, também precisam planejar seus insumos necessários, de tal forma 
que possam planejar a aquisição e estocagem dos mesmos, em especial, 
peças, componentes e matérias-primas (FREZATTI, 2017).
Nesse sentido, a vinculação entre as necessidades das matérias-primas 
e suas aquisições parece ser óbvia: compramos o que precisamos, na 
quantidade que precisamos e quando precisamos. Mas, não é tão simples 
assim, por razões diversas:
 ▪ As matérias-primas usualmente têm unidades mínimas não 
fracionáveis. Por exemplo, se um fabricante de barras de aço que 
abastece o mercado com varas de 5 metros, não temos como comprar 
dele um total de 103 metros de barra de aço, mesmo que essa seja a 
nossa necessidade: compramos 100 metros (20 barras) ou 105 metros 
(21 barras).
 ▪ Além disso, é comum a existência de lotes mínimos de fornecimento 
por parte dos fabricantes. Isso acontece por razão de limitações no 
processo produtivo (o set-up das máquinas e equipamentos pode 
ser excessivamente demorado e complexo para justificar a produção 
de lotes pequenos de produção), por razões de padronização de 
embalagem (quando, por exemplo, a matéria-prima é fornecida em 
cestos, engradados, fardos etc.) ou por limitações no próprio processo 
de comercialização: o custo administrativo de processamento dos 
pedidos pode se tornar proibitivo para quantidades pequenas.
 ▪ Também, em condições específicas, pode haver um limite de 
volume máximo a ser fornecido: limitações logísticas/de transporte, 
limites na capacidade produtiva de subfornecedores, situações de 
desabastecimento (que pode levar os fornecedores a contingenciar 
os volumes das entregas, garantindo que todos os seus clientes 
recebam, ao menos parcialmente, os insumos necessários a manter 
suas operações) etc.
Observe que, no exemplo das barras de aço, elas podem ser fornecidas, 
por exemplo, em amarrados de 10 barras fixadas com contas de aço 
e um lote mínimo de 30 barras (3 conjuntos cintados com 10 barras 
cada). Ou seja, nesse caso, ainda que nossa necessidade fosse de 
somente 103 metros, precisaríamos adquirir o equivalente a 300 
metros de barras de aço.
Orçamento Empresarial 4
Você deve estar se perguntando: mas se eu adquirir 300 metros de 
barras, mas só utilizarei103 metros, o que faço com o resto? Bem, não 
há uma resposta única para tal situação:
 ▪ Se houver perspectiva de utilizar tal material no futuro, as “sobras” 
devem permanecer estocadas até o momento do uso (desde que 
não seja um material perecível, ou de vida de prateleira limitada 
como tintas, vernizes, cola etc.). Tal alternativa, obviamente, gera um 
impacto sobre o inventário e, consequentemente, sobre os giros da 
empresa, mas pode ser a alternativa menos traumática.
 ▪ Podemos fazer uma pesquisa para identificar a possibilidade de 
comprar de distribuidores ou fracionadores, de quem poderíamos 
comprar quantidades menores, ainda que a um custo unitário maior. 
Por exemplo, se o amarrado com 10 barras comprado diretamente 
do fabricante tiver um custo de R$ 1.000,00 (ou seja, R$ 100,00 por 
barra), enquanto a barra unitária vendida por um distribuidor custa 
R$ 130,00, a compra do lote mínimo de barras do fabricante nos 
custaria 3 x 1.000 = R$ 3.000,00, ao passo que comprando 21 barras 
do distribuidor, isso representaria somente 21 x 130 = R$ 2.730,00 
(uma economia de 9%, apesar do custo unitário da barra ser 30% 
superior).
 ▪ Existe, ainda, a possibilidade de compras solidárias, isto é, mais de 
uma empresa comprando do fabricante, de forma a partilharem as 
quantidades de um lote mínimo e os custos de aquisição. Trata-se 
de um processo, no em tanto, que adiciona certa complexidade no 
processo de compra em si, bem como na logística de entrega.
 ▪ Também, de forma a atenuar os impactos da compra em excesso, 
pode ser desenvolvido o processo de venda das sobras. No entanto, 
trata-se, usualmente, de um processo complexo por não estar ligado 
à atividade principal da empresa, além do fato de que os preços de 
revenda não costumam ser atrativos.
 ▪ Por último, pode ser processada a baixa do material excedente, o que 
representa um impacto nos resultados da empresa.
Dessa forma, como você pode perceber, são muitos aspectos a serem 
analisados e muitas variáveis envolvidas. Porém, há, ainda, mais fatores 
a serem considerados. Por exemplo, a existência de um estoque inicial e/
ou a intenção de não exaurir totalmente o material ao fim da produção 
(ou seja, gerar um estoque final, diferente de zero). Por exemplo, na 
situação das barras de aço, se dispuséssemos de 2 barras em estoque, 
nossa real necessidade seria de 103 – (2 x 5) = 93 metros (ou seja, 18,6 
≈ 19 barras).
Se, além disso, quiséssemos manter um estoque residual de 5 barras 
após produzida a quantidade planejada, a quantidade a ser adquirida 
deveria ser de 19 + 5 = 24 barras. A decisão de prever uma “sobra” está 
usualmente relacionada ao conceito de estoque de segurança (também 
conhecido como estoque mínimo), isto é, haver a cobertura para 
eventuais variações na demanda: ainda que isso cause um aumento no 
Orçamento Empresarial 5
nível médio de estoque e, consequentemente, no custo de manutenção 
de estoques, tais impactos costumam ser menores do que as eventuais 
perdas de vendas e insatisfações de clientes por incapacidade de atender 
a demandas por falta de matérias-primas.
Observe o gráfico a seguir. Nele, você pode identificar o tempo 
transcorrido entre o momento do pedido e o efetivo recebimento do 
material adquirido, ou seja, o Lead Time (LT) de recebimento.
Gráfico 1: Variação de estoque ao longo do tempo. Fonte: Elaborado pelo autor.
Estoque
tL T
No entanto, se houver uma aceleração na demanda, isto é, se o 
consumo se tornar mais intenso, há o risco de desabastecimento, 
não sendo possível atender aos clientes até que seja recebido mais 
material, como mostrado a seguir:
Gráfico 2: Variação de estoque ao longo do tempo, com período de desabastecimento.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A previsão de um estoque de segurança (ES) é a solução normalmente 
utilizada para reduzir tal risco: é previsto uma sobra proposital de 
estoque, o qual supriria as necessidades até o recebimento do novo lote 
de material, como mostrado a seguir:
Estoque
tL T
Orçamento Empresarial 6
Gráfico 3: Variação de estoque ao longo do tempo, com estoque de segurança.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Também pode ser previsto um tamanho de lote de produção específico, 
baseado nos custos totais. Nesse caso, considera-se que, se por um lado, 
o aumento do tamanho dos lotes faz com que haja um aumento no custo 
de manutenção de estoques (pois mais material fica “parado” por mais 
tempo, aguardando que os lotes se completem). Por outro lado, há um 
melhor aproveitamento dos processos administrativos de compras ou do 
set-up de produção, visto que, a partir do mesmo processo ou do mesmo 
set-up, mais unidades serão produzidas ou adquiridas. Isto é, caminham 
em direções opostas e a composição que apresenta e menor custo 
total (somatório do custo de manutenção de estoque com o custo do 
processamento de pedidos ou de produção pode ser calculado mediante 
a equação de lote econômico, apresentada a seguir (MOREIRA, 2009).
Estoque
tL T
{E S
Sendo:
Q - o tamanho do lote econômico (em quantidade de unidades de 
produto).
D - o demanda no período analisado (por exemplo, anual ou mensal).
Cp - o custo unitário do processamento do pedido (incluindo o gasto 
com mão de obra indireta necessária ao processamento).
Ce - o custo unitário de estocagem ao longo do tempo analisado (na 
forma de um valor fixo, ou como percentual do valor do item).
Vamos tomar como exemplo a seguinte situação: o produto XYZ é 
adquirido e estocado, representando um custo unitário de inventário 
de R$ 120,00. O custo do processamento do pedido de compras 
e recebimento do material (entrar em contato com o fornecedor, 
solicitar cotação, receber a mesma, emitir ordem de compra, fazer 
acompanhamento, receber, conferir e armazenar o material, processar a 
fatura para atualização dos controles de inventário e para programar 
contas a pagar etc.), é de R$ 100,00.
2. . p
e
D C
Q
C
=
Orçamento Empresarial 7
Supondo uma demanda anual de 1.200 unidades e que o custo de 
oportunidade de manutenção do estoque seja de 20% a.a., substituímos 
os valores na equação:
Ou seja, deveríamos comprar o item XYZ em lotes de 100 unidades de 
cada vez (ou seja, 12 lotes anuais de 100 unidades cada). Tal composição 
representaria o seguinte custo total anual:
 ▪ Como seriam emitidos 12 pedidos no ano, o custo total administrativo 
seria de 12 x R$ 100 = R$ 1.200,00.
 ▪ Recebendo lotes de 100 unidades, teríamos ao longo do ano um 
estoque médio equivalente a 50 unidades (lembre-se de que 
receberíamos 100 unidades, as quais seriam consumidas ao longo do 
mês, até “zerar” o estoque, quando haveria o recebimento de novo lote 
de 100. Isto é, a quantidade estocada variaria continuamente entre 0 
e 100 unidades); daí a média de 50), desconsiderando algum eventual 
estoque de segurança.
 ▪ Podemos dizer, assim, que teríamos em média o equivalente de 50 
unidades do XYZ em estoque ao longo do ano, isto é 50 x 120 = R$ 
6.000,00, Considerando o custo de oportunidade de 20% a.a., isso 
representaria um gasto anual de 0,2 x 6.000 = R$ 1.200,00.
2 1.200 100 100
0,2 120
x xQ
x
= =
Assim sendo, o custo total anual com o XYZ, além do próprio custo de 
aquisição do mesmo (1.200 x 120 = R$ 144.000,00) seria de R$ 1.200,00 
para processamento dos pedidos e mais R$ 1.200,00 de custo de 
manutenção de estoques, totalizando R$ 2.400,00 ao ano.
O que aconteceria se optássemos por trabalhar com tamanhos de lote 
diferentes do lote econômico? Bem, vamos supor que, preocupados com 
o elevado custo de manutenção do estoque, resolvêssemos trabalhar 
com lotes menores, por exemplo, 60 unidades. Nessa nova situação, 
nosso estoque médio passaria a ser de 60/2 = 30 unidades do XYX, ou 30 
x 120 = R$360,00, o que, considerando o custo de oportunidade de 20% 
a.a. implicaria em 0,2 x 360 = R$720,00 por ano. Uma redução no custo 
de manutenção de estoque, de fato, bastante significativa.
No entanto, lotes menores de compra representariam que precisaríamos 
comprar com maior frequência, istoé, processar uma maior quantidade 
de pedidos por ano. Com a demanda anual de 1.200 unidades, 
precisaríamos processar 1.200 ÷ 60 = 20 pedidos/ano, a um custo total 
de 20 x 100 = R$ 2.000.
Observe, então, que, apesar da redução do custo de manutenção do 
estoque, houve um salto significativo no custo anual de processamento 
de pedidos, e o custo total passou a ser de 720 + 2.000 = R$ 2.720,00 
(13,3% superior ao que teríamos se mantivéssemos as compras em 
quantidades de acordo com o lote econômico calculado.
Orçamento Empresarial 8
Obviamente, o contrário também ocorre: um aumento no lote de compra, 
passando, por exemplo, para 120 unidades, reduziria o custo anual de 
processamento de pedidos (10 pedidos, ao custo de R$ 100,00 representa 
um total de R$1.000,00), mas aumentaria o custo de manutenção de 
estoques (estoque médio de 60 unidades, ou R$ 7.200,00, a 20% a.a. 
significaria um custo anual de manutenção de estoques de 0,2 x 7.200 = 
R$ 1.440,00), de tal forma que o custo total anual superaria o custo se 
fosse utilizado o lote econômico.
Tal fenômeno pode ser observado no gráfico a seguir:
Gráfico 4: Variação dos custos em função do tamanho do lote de compra.
Fonte: Elaborado pelo autor.
R$ 7.000
R$ 6,000
R$ 5.000
R$ 4.000
R$ 3.000
R$ 2.000
R$ 1.000
R$
20 60
Custo do pedido
Custo de manutenção 
do estoque
Custo Total
Variação do custo em função do tamanho do lote
100 140 180 220 260 300
É perceptível que os lotes pequenos implicam em baixos custos 
de manutenção de estoque, o que é óbvio, pelo fato de que pouco 
material permanece estocado (ou seja, é pouco “dinheiro parado”). No 
entanto, a compra frequente faz com que o custo total dos processos 
administrativos seja bastante elevado.
Por outro lado, lotes “grandes” têm efeito oposto, com aumento do custo 
de manutenção de estoques e diminuição no custo dos pedidos. Dessa 
forma, não devemos nos preocupar com tais custos de forma isolada, 
mas sim em identificar o ponto ótimo de custo total. Como se pode ver, 
há um ponto de inflexão no mesmo, quando trabalhamos com o lote 
econômico calculado (100 unidades do XYZ) e temos o menor custo 
total possível nessas condições: R$ 2.400,00/ano.
Vamos discutir e exemplificar todas as situações discutidas em uma 
empresa fictícia: uma fábrica de roupas, a Shorts & Shirts, que produz 
camisas e shorts. Para efeito de simplificação, vamos assumir que as 
peças são de tamanho único e que utilizam um único tecido para cada 
produto e uma única linha para costura, como mostrado a seguir.
Tecido para camisas:
Unidade: rolo de 50 metros
Unidade de compra: rolo unitário
Lote mínimo de compra: 5 rolos
Quantidade por camisa: 0,02 rolo
Custo do rolo: R$ 100,00
Orçamento Empresarial 9
Lote econômico: 10 rolos
Estoque inicial: 50 rolos
 
Tecido para shorts:
Unidade: rolo de 50 metros
Unidade de compra: par de rolos
Lote mínimo de compras: 10 pares de rolos
Quantidade por short: 0,01 rolo
Custo do rolo: R$ 150,00
Lote econômico: 6 pares de rolo
Estoque inicial: 30 rolos (15 pares)
 
Linha:
Unidade: carretel de 20 metros
Unidade de compra: pacote com 10 carretéis
Lote mínimo de compras: 10 pacotes
Quantidade por camisa: 0,01 carretel
Quantidade por short: 0,02 carretel
Custo do carretel: R$5,00
Lote econômico: 20 pacotes
Estoque inicial: 100 carretéis (10 pacotes)
Também para efeito de simplificação, vamos assumir que a empresa 
não prevê sobras de materiais. Vamos ver, então, quais deveriam ser os 
volumes comprados a cada mês, tendo por base as demandas mensais 
de cada produto.
Mês
Demanda prevista Estoque 
inicial
Compra
(rolos) Estoque final
peças rolos
1 1000 20 50 0 30
2 1200 24 30 0 6
3 1400 28 6 22 0
4 800 16 0 16 0
5 1100 22 0 22 0
Tabela 1: Previsão de demanda e planejamento de compras de tecido para camisas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Repare que o estoque inicial era suficiente para que as compras só 
fossem necessárias a partir do 3º mês. E as necessidades eram superiores 
ao lote mínimo de compras (5 rolos).
Considerando o lote econômico de 10 rolos, as compras poderiam 
ocorrer, então, em sequências de 6 lotes (60 rolos), para atender o plano 
previsto (11 + 16 + 22 = 60 rolos). Vamos ver, agora, a situação dos shorts.
Orçamento Empresarial 10
Mês
Demanda prevista Estoque 
inicial
Compra
(pares) Estoque final
peças rolos pares
1 1500 15 7,5 15 0 7,5
2 2100 21 10,5 7,5 10 7
3 1800 18 9 7 10 8
4 1450 14,5 7,25 8 0 0,75
5 1780 17,8 8,9 0,75 10 1,85
Tabela 2: Previsão de demanda e planejamento de compras de tecido para shorts.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Repare que, neste caso, como o lote mínimo é superior ao lote econômico, 
a empresa fica limitada a comprar em quantidades maiores do que seria 
o mais econômico para ela, ou seja, 10 pares de rolo ao invés de 6. Note, 
também, que já não foi mais possível terminar os períodos com estoque 
zero.
E, agora, vamos calcular as demandas acumuladas de linha para as 
camisas e shorts e, a partir das demais informações, planejar as compras, 
como mostrado na tabela a seguir:
Mês
Demanda prevista
Estoque 
inicial
Compra
(pacotes)
Estoque 
final
camisas carretéis shorts carretéis Total pacotes
1 1000 10 1500 30 40 4 10 0 6
2 1200 12 2100 42 54 5,4 6 0 0,6
3 1400 14 1800 36 50 5 0,6 20 15,6
4 800 8 1450 29 37 3,7 15,6 0 11,9
5 1100 11 1780 35,6 46,6 4,66 11,9 0 7,24
Tabela 3: Previsão de demanda e planejamento de compras para linha.
Fonte: Elaborado pelo autor.
No caso da linha, foi possível planejar as aquisições de acordo com o 
lote econômico (20 pacotes). Ainda que tenha gerado uma sobra, como 
discutimos anteriormente, a redução no custo administrativo com a 
aquisição compensa tal impacto no custo de manutenção de estoques, 
resultando, portanto, em um menor custo total.
Vamos, agora, consolidar as informações, para composição do orçamento 
de compras de matérias-primas para atender à produção e demanda até 
o quinto mês.
Orçamento Empresarial 11
Mês
Tecido camisa Tecido short Linha
Total
qde Valor qde Valor qde Valor
1 0 R$ - 0 R$ - 0 R$ - R$ - 
2 0 R$ - 10 R$ 1.500,00 0 R$ - R$ 1.500,00
3 22 R$ 2.200,00 10 R$ 1.500,00 20 R$ 100,00 R$ 3.800,00
4 16 R$ 1.600,00 0 R$ - 0 R$ - R$ 1.600,00
5 22 R$ 2.200,00 10 R$ 1.500,00 0 R$ - R$ 3.700,00
Tabela 4: Orçamento de compras de matérias-primas. Fonte: Elaborado pelo autor.
Importante notar que, as indicações de mês 1, mês 2 etc., não 
necessariamente significam que as compras ocorrerão dentro do próprio 
mês. Na verdade, o que vemos na Tabela 4, é a previsão de quantidades a 
serem compradas e cada item e quanto isso representaria, mas o “quando” 
tais compras ocorreriam dependerá das políticas de compras da própria 
empresa, bem como do lead time dos fornecedores. Por exemplo, se a 
compra ocorrer um mês antes da necessidade de uso, as quantidades e 
valores apresentados seriam refletidos nos meses 0, 1, 2, 3 e 4.
Também é importante destacar que os valores não representam 
necessariamente desembolsos: isso dependerá, obviamente, de quando 
a compra ocorrerá, bem como das condições de vendas estabelecidas 
pelos fornecedores. Por exemplo, se os fornecedores fazem as vendas 
com 50% a serem pagos com 30 dias e o restante com 60 dias, teríamos 
a seguinte situação:
Mês Compras Pagamento Fornecedores
0 R$ - R$ - R$ - 
1 R$ 1.500,00 R$ - R$ - 
2 R$ 3.800,00 R$ 750,00 R$ 750,00
3 R$ 1.600,00 R$ 2.650,00 R$ 1.900,00
4 R$ 3.700,00 R$ 2.700,00 R$ 800,00
5 ???? R$ 2.650,00 R$ 1.850,00
Tabela 5: Orçamento de pagamentos das matérias-primas. Fonte: Elaborado pelo autor.
Isto é, para a produção do mês 2, necessitamos de R$ 1.500,00 em 
matérias-primas (vide Tabela 4), que seria adquirida no mês 1. Metade 
do valor (R$ 750,00) seria pago em 30 dias (mês 2) e metade com 60 
Orçamento Empresarial 12
dias (mês 3), sendo lançado, então como “Fornecedores” (contas a pagar). 
E no mês 2, compraríamos mais R$ 3.800,00, que seguiriam a mesma 
lógica.
Dessa forma, no mês 4, os R$ 750,00 pagos no mês 3