CEO_ Manual de Sobrevivencia - Carlos Pais Correia

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<p>“</p><p>O meu objetivo é partilhar consigo, caro leitor, CEO ou</p><p>aspirante, conhecimento, princípios e experiências que</p><p>maximizem o sucesso na liderança de uma organização, seja</p><p>ela grande ou pequena! É pouco comum um CEO partilhar</p><p>as suas ideias, os seus sucessos ou fracassos, com receio de</p><p>poder expor-se, ou de lhe roubarem uma ideia! Que</p><p>parvoíce!</p><p>Espero que esta ideia ganhe vida própria, dê origem a novas</p><p>gerações de líderes empresariais em Portugal e no mundo.</p><p>CEO – manual de sobrevivência: 52 lições para</p><p>liderar</p><p>CEO – manual de sobrevivência: 52 lições para</p><p>liderar</p><p>carlos pais correia</p><p>uma marca</p><p>info@culturaeditora.pt I www.culturaeditora.pt</p><p>–</p><p>© Carlos Pais Correia e Cultura Editora</p><p>A presente edição segue a grafia do novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa.</p><p>Título: CEO – Manual de Sobrevivência: 52 Lições para Liderar</p><p>Autor: Carlos Pais Correia</p><p>Revisão: Silvina de Sousa</p><p>Paginação: Ana Gaspar Pinto</p><p>Capa: Mafalda Mota</p><p>Ilustrações: Mafalda Mota</p><p>Edição em papel: outubro de 2020</p><p>Reservados todos os direitos. Esta publicação não pode ser reproduzida, nem transmitida, no todo ou em</p><p>parte, por qualquer processo eletrónico, mecânico, fotocópia, fotográfico, gravação ou outros, nem ser</p><p>introduzida numa base de dados, difundida ou de qualquer forma copiada para uso público ou privado, sem</p><p>prévia autorização por escrito do Editor.</p><p>A melhor maneira de avançar na vida e nos negócios, é perdoar e aprender.</p><p>Tim Vieira</p><p>Prefácio</p><p>por Tim Vieira1</p><p>Difícil dizer outra coisa senão obrigado! Obrigado, Carlos, por teres feito</p><p>aquilo que muitos de nós, CEO, já deveríamos ter feito, mas que nunca</p><p>pusemos em prática. Obrigado por não teres �cado apenas pela vontade, por</p><p>teres dado um pouco de ti, do teu conhecimento, do teu tempo, por</p><p>partilhares... este ato tão nobre de dar, simplesmente porque sim.</p><p>São 52 lições, tantas como as semanas de um ano, mas que podem fazer «a</p><p>diferença» no futuro de quem as acompanhar. Sugiro ao leitor que encontre</p><p>o seu ritmo para acompanhar a «matéria» dada. Poderá até levar um ano</p><p>para as concluir, mas quando terminar, �cará um melhor líder, um melhor</p><p>CEO.</p><p>CEO – Manual de Sobrevivência: 52 Lições para Liderar é fácil de ler e</p><p>compreender. É direto, honesto e pragmático, características essenciais no</p><p>mundo dos negócios e na vida. A forma como está escrito revela muito da</p><p>pessoa que é o Carlos Pais Correia.</p><p>Aconselho a leitura a todos. Aos que estão a dar os primeiros passos e aos</p><p>outros que já contam com uns valentes quilómetros a gerir e a liderar</p><p>equipas e negócios. Já agora, não se esqueçam de o partilhar e, ao fazê-lo,</p><p>vão in�uenciar positivamente a vida de quem o receber!</p><p>Aqui vai encontrar as ferramentas essenciais, quer para traçar um bom</p><p>plano para a sua empresa, quer para se tornar o líder que ambiciona ser.</p><p>Ser CEO não é uma tarefa fácil, exige um nível de responsabilidade muito</p><p>grande e devemos a nós próprios e a todos que nos depositam a sua</p><p>con�ança o nosso melhor.</p><p>São 52 lições que o vão tornar melhor líder, melhor CEO na sua empresa e</p><p>na sua vida... sim porque a VIDA é a nossa maior empresa.</p><p>CEO da Special Edition Holding (África) & Bravegeneration (Europa) e membro do Advisory Board da</p><p>Nova School of Business & Economics.</p><p>Sei que não sou nada e que talvez nunca tenha tudo. À parte isso, eu tenho em mim todos os</p><p>sonhos do mundo.</p><p>Fernando Pessoa</p><p>Apresentação</p><p>O meu nome é Carlos Pais Correia, francês de nascimento, �lho de ex-</p><p>emigrantes em França, mais especi�camente Paris, e português de coração</p><p>desde pequenino. Encontro-me a residir em Portugal desde 2001. E este é o</p><p>meu primeiro grande livro!</p><p>Como cheguei até aqui? Bem, adoro ler desde pequeno, adoro escrever seja</p><p>em que língua for, português, francês ou inglês, adoro comunicar, adoro</p><p>partilhar as minhas ideias com colegas e amigos.</p><p>Há cerca de quatro anos, decidi avançar com o que se poderia considerar</p><p>uma versão dra� deste livro. Quis na prática sistematizar um conjunto de</p><p>boas práticas intemporais que tinha vindo a registar e a desenvolver ao</p><p>longo dos meus anos de leitura e experiência como CEO. Quis passá-las a</p><p>escrito para não �carem no esquecimento e poder partilhá-los com os</p><p>colaboradores que trabalham mais diretamente comigo, bem como deixar o</p><p>registo quando cessasse a função de CEO, transmitindo este testemunho,</p><p>baseado em práticas intemporais, ao meu sucessor, a outras pessoas mais</p><p>novas, e aos meus �lhos.</p><p>Pelo que de há dois anos para cá, após algumas conversas com amigos</p><p>autores, decidi avançar com um projeto mais estruturado de escrever um</p><p>livro que pudesse servir um público mais alargado.</p><p>À semelhança da minha pessoa, optei por um estilo de escrita direto, muito</p><p>espontâneo, o mais simples possível, divertido, acutilante, e, acima de tudo,</p><p>com o máximo de exemplos práticos ao longo dos cinquenta e dois capítulos</p><p>que compõem este livro! A ideia é ter como resultado deste enorme e longo</p><p>trabalho um guia sintético que possa retomar sempre que tiver uma dúvida.</p><p>E eu também, já agora!</p><p>Este livro destina-se a um novo CEO ou futuro CEO que não sabe muito</p><p>bem por onde começar. Se perder alguns minutos a pesquisar em livrarias</p><p>online, FNAC, Amazon, encontrará pouca ou nenhuma literatura que o</p><p>ajude a ser o mais e�caz possível na função de CEO, logo à primeira,</p><p>conjugando a teoria com a prática. Existem, sim, milhares de volumes em</p><p>matérias de gestão e liderança transversais à organização.</p><p>Veri�cará que há pouca, ou até nenhuma literatura técnica com as</p><p>principais práticas concretas para o ajudar a ser o melhor CEO possível –</p><p>evitando os erros clássicos que muitos de nós naturalmente cometemos –, as</p><p>prioridades, os temas centrais a desenvolver e a aprofundar, as decisões e</p><p>alternativas possíveis.</p><p>Recordo-lhe que também poderá oferecer este livro ao seu CEO atual se</p><p>achar que lhe pode ser útil… está a ver a ideia!?? J</p><p>Digo-lhe que a função de CEO tem sempre momentos solitários, que deve</p><p>encarar com grande naturalidade. Este livro poderá ajudá-lo a reforçar</p><p>alguma ideia que já tenha, alguma decisão difícil que precise de tomar. Verá</p><p>que não está sozinho nesta caminhada.</p><p>Espero sinceramente que também lhe possa ser útil a si, caro leitor, a algum</p><p>amigo ou colega seu. Este é o livro que gostaria de ter lido quando comecei a</p><p>minha caminhada de CEO no início de 2012. Olhando para trás, teria talvez</p><p>tomado algumas decisões mais rapidamente, teria valorizado muito mais</p><p>determinados aspetos da empresa. Em síntese, não teria passado por algum</p><p>sofrimento desnecessário.</p><p>Tenho, à data em que escrevo e inicio estas primeiras linhas, quarenta e</p><p>cinco anos. Em toda a minha vida, sempre tive vários objetivos para a vida</p><p>pessoal e pro�ssional. Alguns já os concretizei, tais como viver com uma</p><p>companheira que ame verdadeiramente e me faça feliz, que me deixe ser a</p><p>melhor versão de mim mesmo, ser pai, ter um carro clássico, ter um Porsche</p><p>J, uma bela casa com muita luz, ter sucesso numa carreira comercial, ser</p><p>líder de uma organização, ter a minha própria empresa, ter a minha</p><p>independência �nanceira, e, por último, alcançar e valorizar a serenidade.</p><p>Outros objetivos ainda estão por concretizar.</p><p>Escrever um livro para CEO, sobre as principais práticas de gestão,</p><p>liderança, desenvolvimento de negócios, sustentabilidade, fazia parte até à</p><p>data dos objetivos ainda por concretizar.</p><p>Ainda me falta aumentar o headcount de �lhos para três, tornar-me</p><p>investidor em projetos da vida real do meu interesse, conhecer todos os</p><p>continentes do planeta, ter um refúgio em Portugal para continuar a</p><p>escrever, plantar árvores de fruta no meu quintal, tocar piano</p><p>majestosamente e talvez um dia saber cozinhar tão bem como o meu amigo</p><p>Ferry na Holanda! J</p><p>Não tenho por objetivo enriquecer com a escrita de livros, longe disso, mas</p><p>também já sou rico J, mas sim amadurecer o conhecimento que possuo, e</p><p>poder partilhá-lo já, melhorá-lo, colocá-lo à prova da crítica do mundo</p><p>exterior, conseguir feedback e seguir em frente, rumo a uma próxima</p><p>que em ser seguidor. É a minha visão</p><p>da gestão no que à tomada de decisão diz respeito.</p><p>Uma boa decisão assenta num conjunto de factos concretos, dados internos</p><p>ou externos, não banalidades ou generalidades. Aos dados deve ainda saber</p><p>adicionar a sua intuição, que se baseia nos seus valores, nas suas</p><p>experiências, nos milhares de conversas que teve e que foram armazenadas</p><p>no seu subconsciente reptiliano. J A minha recomendação é que não</p><p>menospreze a intuição. Geralmente, ela não se engana.</p><p>Aprendi também que uma decisão nunca é perfeita, há sempre danos</p><p>colaterais. Faz parte do jogo da gestão executiva de uma empresa.</p><p>Não tenha medo de mudar de ideias. Se percebe que algo não está correto,</p><p>volte atrás. A sociedade valoriza muito a consistência de alguém que pensa</p><p>da mesma forma que há um, dez, vinte anos. É normal mudar a nossa visão</p><p>do mundo, pois este muda constantemente, por vezes de uma semana para a</p><p>outra, pelo que as decisões também devem mudar. Não é por isso que é um</p><p>vira-casacas! É absurdo!</p><p>Não se torne um daqueles CEO que demoram séculos a decidir, ou, pior</p><p>ainda, que não decidem. Não há pior para os melhores do que ter um líder</p><p>indeciso, esperar semanas por uma decisão. Mata a motivação e a</p><p>criatividade de qualquer um! Bem, pelo menos mata a minha!</p><p>Pois, já começa a saber como é que a não decisão do CEO acaba por se</p><p>re�etir nos seus melhores talentos!... J</p><p>Não tome todas as decisões!</p><p>Um orçamento é mais do que apenas uma série de números numa página; é a personi�cação</p><p>dos nossos valores.</p><p>Barack Obama</p><p>SEMANA ��</p><p>O orçamento</p><p>O orçamento é uma ferramenta de gestão à disposição do CEO, e que lhe</p><p>permite aumentar os níveis de controlo �nanceiro, mas também a</p><p>capacidade de decisão de quem trabalha com ele.</p><p>O documento de orçamento é elaborado no �nal de cada ano, alinhado</p><p>com o processo de de�nição ou revisão da estratégia da empresa para o ano</p><p>seguinte.</p><p>Como elaborar um bom orçamento? É muito simples! Seguem as minhas</p><p>principais recomendações.</p><p>Um bom orçamento começa, em primeiro lugar, pela análise dos últimos</p><p>três anos da empresa, quando possível, claro, receitas, custos, despesas,</p><p>lucros, taxas de tributação, análise à estratégia global da empresa, análise à</p><p>situação do mercado onde atua, em alta, em baixa, ameaças eventuais, por</p><p>exemplo.</p><p>De seguida deve de�nir os objetivos e as metas a atingir face à estratégia</p><p>global da empresa, bem como à estrutura organizacional disponível. Esta</p><p>estrutura poderá ser corrigida com reforços, ou, pelo contrário, com cortes</p><p>ou realocações.</p><p>Depois de estabelecer metas e objetivos, deve de�nir os gastos e os custos</p><p>do serviço (ou produto). Qual a diferença entre custos e gastos? Em termos</p><p>contabilísticos, os custos do serviço (ou produto) estão relacionados com o</p><p>que produz ou entrega ao cliente, quer sejam produtos ou serviços. Numa</p><p>consultora de sistemas de informação, como é o caso da A�nity,</p><p>consideram-se custos os salários dos engenheiros, dos consultores e dos</p><p>técnicos de suporte que prestam o serviço ao cliente, os equipamentos</p><p>eletrónicos diversos, as viaturas de serviço, por exemplo.</p><p>Os gastos são os custos �xos, quer esteja a vender um produto, a prestar</p><p>um serviço, ou não. Numa consultora de sistemas de informação,</p><p>novamente, consideram-se gastos – salários de toda a equipa de backo�ce,</p><p>rendas, viaturas de backo�ce, consumos de água, luz, telecomunicações,</p><p>limpezas, segurança, por exemplo.</p><p>Quando chega aqui, já consegue planear a margem operacional da</p><p>empresa, ou EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciação e</p><p>amortização), para o exercício em análise. A margem operacional consiste</p><p>na diferença entre as receitas e os custos �xos e variáveis.</p><p>À margem operacional deverá descontar as taxas tributárias aplicáveis ao</p><p>país onde atua, como o IRC em Portugal, que é de 21 por cento, mais 1,5 por</p><p>cento de derrama municipal adicional.</p><p>Se a sua estratégia tiver objetivos ambiciosos de crescimento, como</p><p>entendo que qualquer negócio de registo deva ter, terá de alocar verbas para</p><p>investimento em marketing digital, tecnologias, aquisição e retenção de</p><p>pessoas, refresh de escritórios, participação em feiras do setor, etc. Tenho</p><p>seguido aqui a regra que consiste em alocar uma percentagem especí�ca do</p><p>ano anterior por área de investimento, dependendo do rumo da empresa no</p><p>ano seguinte.</p><p>Com o orçamento anual fechado, deverá monitorizar os resultados</p><p>alcançados mensalmente. Pode monitorizar resultados em so�ware de</p><p>gestão ou em Excel, se preferir. Os desvios devem ser analisados para tomar</p><p>medidas de reforço ou de cortes, de imediato.</p><p>A minha opinião é que deve elaborar o orçamento anual</p><p>independentemente da dimensão da sua empresa ou do setor onde ela atua.</p><p>Este instrumento �nanceiro pode ser desenvolvido por um especialista em</p><p>�nanças empresariais, interno ou externo, mas o CEO tem a obrigação de o</p><p>entender, para melhor liderar o seu negócio em qualquer momento.</p><p>Fair enough!?</p><p>Nada do que fazemos é mais importante do que contratar e desenvolver pessoas. No �nal do</p><p>dia, você aposta nas pessoas, não nas estratégias.</p><p>Lawrence Bossidy – ex-executivo de topo da General Electic</p><p>SEMANA ��</p><p>Os erros de casting</p><p>Ainda a propósito das decisões (vide capítulo «Não tome todas as</p><p>decisões!»), uma das mais difíceis de tomar é dispensar um colaborador. E</p><p>mais ainda quando faz parte da equipa inicial de um novo projeto</p><p>empresarial.</p><p>Por trás de um pro�ssional há um ser humano, com as suas qualidades e os</p><p>seus defeitos, os seus medos e os seus sonhos, as suas famílias. As primeiras</p><p>dispensas foram sempre, para mim, momentos de tortura e noites</p><p>maldormidas! Quem tiver prazer nisso não gosta de pessoas, seguramente!</p><p>Contudo, aprendi que não tem de sofrer tanto assim.</p><p>É certo, estamos sempre a falar de uma decisão difícil, mas não tem de ser</p><p>dura. Existem alguns princípios elementares para gerir uma «boa saída»,</p><p>uma saída positiva ou construtiva, como queira chamar-lhe.</p><p>Em primeiro lugar, antes de comunicar a decisão ao colaborador, deve fazer</p><p>pelo menos duas reuniões de feedback intercalar, dando indicação do gap de</p><p>expetativas entre o que foi pedido, o que era esperado e o que é entregue.</p><p>Não há nada pior e mais insensível do que dispensar alguém sem</p><p>justi�cação, sem uma razão objetiva, seja a nível comportamental, de</p><p>resultados ou processos. Quando apanhamos alguém de surpresa, é mesmo</p><p>muito mau! Isso mina a conta bancária em termos de reputação de uma</p><p>empresa, que é o seu maior ativo nas sociedades da economia do</p><p>conhecimento.</p><p>Na minha opinião, o único cenário que justi�ca uma dispensa imediata é</p><p>quando o colaborador teve uma falha muito grave, colocando em risco o</p><p>bom nome da empresa, interna ou externamente. Fuga de informação</p><p>con�dencial, mentiras, ocultação de informação, valores da empresa</p><p>espezinhados, por exemplo.</p><p>Uma reunião de saída deve ser um passo natural face às reuniões de</p><p>feedback anteriores. Seja sincero com a pessoa, transparente. A</p><p>responsabilidade é repartida por quem contratou e por quem �cou aquém</p><p>do esperado. Seja generoso, principalmente se os motivos são ausência de</p><p>resultados. Seja in�exível quando os motivos são desalinhamento com a</p><p>cultura da empresa ou maus comportamentos reiterados.</p><p>Quando percebe que fez um erro de casting, não prorrogue</p><p>inde�nidamente a sua decisão. É mau para a pessoa, para si e para a</p><p>empresa. Só cria amargura, ressentimentos, sentimentos globalmente</p><p>negativos, efeitos de contágio incontroláveis. Eu próprio já fui despedido;</p><p>pronto, dispensado, e posso dizer que só pecou por tardia, quer do meu</p><p>lado, quer do lado da minha che�a. Há muito que todos sabíamos que as</p><p>coisas não corriam bem. Hoje, sou grato a quem teve a coragem de tomar a</p><p>decisão que se impunha. Foi um momento antifrágil, como descreve o autor</p><p>Nassim Nicholas Taleb, que escreveu um livro com o mesmo nome e que</p><p>recomendo fortemente. Um momento antifrágil é um momento negativo na</p><p>nossa vida que nos transforma para melhor.</p><p>Inclusive, tenho hoje uma excelente relação, agora como fornecedor, com</p><p>essa empresa, sou amigo do administrador há vários anos! Bem, passado</p><p>pouco tempo, o meu chefe também foi despedido, e logo a seguir o chefe do</p><p>meu chefe também rolou! Pois, é o karma! J Mas isto não é relevante.</p><p>Interessa sim é ter a coragem para tomar as decisões difíceis que se impõem</p><p>quando percebemos que a relação pro�ssional não funciona com um</p><p>determinado colaborador.</p><p>Todos nós somos muito bons em algo. E é da nossa responsabilidade ir à</p><p>procura da função e da empresa que nos fará feliz. O local onde seremos</p><p>como peixe na água, onde tudo parece �uir harmoniosamente.</p><p>Eu não encontrei nenhum local «ideal», pelo que decidi criar esse ideal de</p><p>empresa em 2012! J Como costumo dizer, desenhei a empresa onde</p><p>gostaria de ter trabalhado quando comecei a minha vida ativa no setor das</p><p>tecnologias de informação e comunicação!</p><p>A decisão deve ser tomada seja em que nível for, colaborador, top manager,</p><p>sócio. Eu próprio prorroguei algumas decisões de dispensa de</p><p>colaboradores, e arrependi-me sistematicamente em cem por cento dos</p><p>casos. Grosso modo, só está a adiar um problema!</p><p>Seja humilde e corajoso!</p><p>Você pode ter tudo o que quiser na vida, se apenas ajudar o su�ciente para que outras pessoas</p><p>consigam o que querem.</p><p>Zig Ziglar, escritor, vendedor e orador</p><p>SEMANA ��</p><p>Networking</p><p>Como CEO, deve obrigatoriamente relacionar-se com os congéneres do</p><p>mercado onde atua, bem como com os responsáveis de empresas clientes ou</p><p>com futuros clientes. Deve relacionar-se com os futuros talentos-chave para</p><p>a sua empresa.</p><p>O networking é fundamental!</p><p>Deve participar, sempre que possível, em feiras ou eventos relevantes (ou</p><p>summits, agora é tudo summits! J) do seu setor. É muito importante por</p><p>motivos comerciais, em primeiro lugar, mas também marketing da empresa,</p><p>operacional, etc. Saia do gabinete o máximo possível. Mochila às costas, com</p><p>a sua desk digital sempre atrás!</p><p>Inscreva-se em associações ligadas ao seu setor, câmaras de comércio, para</p><p>partilhar lessons learned, tendências do mercado com os congéneres</p><p>concorrentes, com clientes, fornecedores, investidores.</p><p>Se o conhecerem, vão ligar-lhe em primeira mão para reclamar sobre</p><p>algum problema na sua empresa. Caso contrário, não sabe de nada, e</p><p>mudam-se para a concorrência num abrir e fechar de olhos.</p><p>Se o conhecerem, vão ligar-lhe em primeira mão para partilharem uma</p><p>nova oportunidade comercial, planos para o ano seguinte, vão referenciá-lo</p><p>a amigos, colegas ou parceiros. Marketing de rede! Seja visto, saia da o�ce!</p><p>Longe da vista, longe do negócio!</p><p>O desenvolvimento do seu network deve acontecer no plano físico, ou seja,</p><p>nas relações pro�ssionais, mas também no plano digital.</p><p>Crie uma página pro�ssional em redes como o Facebook ou o LinkedIn,</p><p>por exemplo. A página deve ser atualizada de forma regular, de modo a criar</p><p>uma boa presença no mundo digital. Quer se goste, quer não, este mundo</p><p>veio para �car.</p><p>Em tudo o que publica, faça a seguinte pergunta: daqui a dez anos, vou</p><p>olhar para mim com orgulho ou arrepender-me de ter publicado isto? Não</p><p>se esqueça da pegada digital. Fica tudo arquivado em servidores! Faça</p><p>sempre publicações neutras, para não ferir suscetibilidades de minorias.</p><p>Evite tomar partido sobre clubes de futebol, religiões, partidos políticos.</p><p>Tome sim partido sobre causas nacionais / globais e universais, tais como a</p><p>pobreza, a corrupção, as alterações climáticas, a natureza, a família, etc.</p><p>Deixo-lhe aqui uma recomendação – não use cartões de visita em papel.</p><p>Isso é coisa do século passado, poupa na impressão, e poupa o ambiente.</p><p>Troque, sim, contactos diretamente entre telemóveis, algumas apps fazem</p><p>isso muito bem através de QR Code, siga a pessoa na sua rede LinkedIn.</p><p>Quando a pessoa muda de empresa, recebe um alerta no LinkedIn. Quando</p><p>faz anos, recebe um alerta, liga-lhe a desejar os parabéns!</p><p>Bem mais fácil e ecológico! Invista no seu network!</p><p>As pessoas de sucesso estão sempre à procura de oportunidades para ajudar os outros. As</p><p>pessoas sem sucesso estão sempre a perguntar – O que há para mim?</p><p>Brian Tracy, orador público motivacional canadense-americano</p><p>SEMANA ��</p><p>Morrer pelo Cliente</p><p>De forma a preparar a sua empresa para um sucesso duradouro e</p><p>consistente, toda a organização deve estar, desde o primeiro dia, totalmente</p><p>orientada para o Cliente, seja ele interno (colaborador) ou externo</p><p>(empresa).</p><p>O foco total no Cliente faz parte de um conjunto de cinco regras de ouro</p><p>que partilho aqui, e para qualquer gestor (CEO, inclusive…) de um negócio</p><p>digno de registo, grande, médio ou pequeno!</p><p>As cinco regras de ouro são:</p><p>1. Serviço ao Cliente fantástico.</p><p>2. Rentabilidade e caixa.</p><p>3. Stock (se aplicável).</p><p>4. Crescimento contínuo.</p><p>5. Mudança contínua.</p><p>Dedico um capítulo a cada um destes temas, dada a sua importância, com</p><p>exceção da gestão de stock, área onde não tenho qualquer experiência</p><p>prática (só teoria… e não é propósito deste livro).</p><p>Começamos então pelo serviço ao Cliente fantástico.</p><p>Na sua empresa, todas as decisões – os processos, o recrutamento de</p><p>pessoas, as tecnologias desenvolvidas – devem ter como pano de fundo</p><p>aquilo que o Cliente procura, aquilo que o mercado quer, aquilo que o</p><p>mercado está disposto a pagar, aquilo que o mercado está disposto a dar-lhe</p><p>ou con�ar em si ou a trabalhar consigo. Não do que você quer ou acha, se é</p><p>giro ou feio!</p><p>Quando me re�ro aqui ao Cliente, re�ro-me a uma empresa corporativa,</p><p>instituição �nanceira, por exemplo (o chamado cliente externo), como me</p><p>re�ro a um especialista na área das tecnologias de informação, Oracle ou</p><p>Microso�, por exemplo (o chamado cliente interno).</p><p>Provavelmente deve estar a perguntar-se o porquê desta distinção entre</p><p>cliente externo e cliente interno? Bem, digo-lhe que hoje em dia, e em</p><p>particular no setor das tecnologias de informação, temos dois grandes tipos</p><p>de clientes (no business to business, claro): a empresa que compra os nossos</p><p>serviços e produtos, e o talento, o brainpower, que nos permite prestar ou</p><p>desenvolver esses serviços e produtos.</p><p>Esta distinção no mercado atual é, para mim, decisiva, pois permite focar a</p><p>empresa naquilo que efetivamente pretende servir.</p><p>Hoje, o cliente externo pode mudar de fornecedor num abrir e fechar de</p><p>olhos. Hoje, o cliente interno pode mudar de projeto/empresa num abrir e</p><p>fechar de olhos. Ou seja, o mercado nunca foi tão volátil nestas duas frentes,</p><p>e deve ser gerido como tal.</p><p>O dé�ce de talentos, ao qual se adicionam graves problemas demográ�cos,</p><p>fracas políticas de planeamento e natalidade, obriga a empresa a colocar</p><p>estes dois tipos de cliente no mesmo patamar. Até me atrevo a dizer que a</p><p>angariação e a retenção são, hoje em dia, um processo ainda mais crítico.</p><p>Hoje, temos candidatos em processo de recrutamento com quatro ou cinco</p><p>propostas em cima da mesa. O recorde que presenciei até ao momento foi de</p><p>um candidato com 20 (vinte!) propostas �nanceiras de entidades diferentes</p><p>na mesma semana. Parece quase surreal. Mas esta é uma nova realidade com</p><p>a qual temos de conviver e nos adaptar.</p><p>Lá vai o tempo, quando entrei na vida ativa nos idos anos 2000 (bolha dos</p><p>.com), em que o foco residia apenas no Cliente dito empresarial (externo),</p><p>dando pouca importância ao Cliente (interno) Talento. Quem seguir hoje</p><p>essa linha estratégica em termos de gestão de recursos humanos, vai ter</p><p>muitos dissabores, muito turnover, muita perda de receita, muita perda de</p><p>notoriedade! En�m, são tudo opções de cada CEO.</p><p>Para servir bem o Cliente, é muito importante recrutar uma equipa de</p><p>gestão de clientes, ou gestão comercial, disposta a morrer pelo Cliente, a</p><p>fazer tudo pelo Cliente.</p><p>É de extrema importância, além do recrutamento de bons per�s de gestão,</p><p>estes terem uma boa formação interna sobre a cultura da empresa, projetos,</p><p>produtos e serviços propostos, bem como qual o valor levado ao mercado.</p><p>Sugiro a metodologia DISC para fazer uma boa seleção de comerciais,</p><p>gestores de clientes, e também um bom modelo a seguir para montar uma</p><p>equipa comercial homogénea. Uma boa equipa é superior à soma das suas</p><p>individualidades. Uma boa equipa comercial deve ter per�s que se</p><p>complementam.</p><p>Devo dizer-lhe que não existe nenhuma fórmula mágica para contratar</p><p>bons gestores de clientes/gestores comerciais, infelizmente! Contrate atitude</p><p>e forme talento, normalmente resulta.</p><p>Uma das regras de ouro para qualquer gestor de cliente é: aquilo que</p><p>promete, deve cumprir, e idealmente entregar até um pouco mais.</p><p>Parece cliché, mas uma boa equipa de gestão comercial é o motor de</p><p>qualquer organização. Não facilite na constituição dessa equipa. De�na bons</p><p>objetivos (SMART), boas comissões, estas pelo menos na linha com o que</p><p>pratica o seu mercado. Seja generoso!</p><p>Existe uma tendência para, à medida que a empresa vai crescendo, nos</p><p>virarmos para dentro da empresa, esquecendo progressivamente o Cliente –</p><p>quem nos paga, ao �m e ao cabo. Temos tendência também para baixar a</p><p>guarda no acompanhamento das nossas equipas tecnológicas, que prestam o</p><p>serviço no terreno. Nessa altura, fala-se muito em processos para aqui,</p><p>processos para acolá, estratégia para ali, estratégia para acolá. Não deixe que</p><p>isso aconteça! Todos os dias aparecem empresas novas concorrentes, que só</p><p>esperam um deslize seu, ou um afastamento seu, para avançarem!</p><p>Visite os seus principais clientes com regularidade, almoce com eles, tome</p><p>um café, ligue-lhes. Certi�que-se de que ele é um Cliente feliz. Desenvolva</p><p>de novo um interesse genuíno pela pessoa que está por trás do cliente.</p><p>Torne-se amigo, ou bom colega, se este deixar! Dê-lhe os parabéns pelas</p><p>conquistas, dias de aniversário. Informe-o de algo do seu interesse e</p><p>reencaminho-lhe. O mesmo deve fazer com as equipas tecnológicas.</p><p>Recomendo-lhe que faça um inquérito anual para os seus clientes poderem</p><p>dar-lhe um feedback transparente sobre o que gostam e o que não gostam da</p><p>sua empresa – serviços, produtos, gestão comercial, suporte,</p><p>acompanhamento.</p><p>Avalie regularmente, pelo menos de trimestre em trimestre, a evolução da</p><p>sua força de vendas. Deve avaliar não só os resultados atingidos, mas</p><p>também o cumprimento dos processos, regras internas, comportamentos</p><p>esperados e integração na cultura da empresa.</p><p>No que toca ao processo técnico de gestão comercial, existe muita literatura</p><p>na área, quer portuguesa quer internacional.</p><p>Acho que devo ter lido todos os livros de gestão comercial existentes. J</p><p>Deixo-lhe aqui algumas recomendações sobre o processo de gestão</p><p>comercial.</p><p>A primeira coisa que deve fazer na empresa é implementar, se não existir,</p><p>um funil comercial, de forma a monitorizar, fase a fase, se a atividade</p><p>desenvolvida e as taxas de conversão existentes estão em linha com os</p><p>objetivos de�nidos no início do ano, bem como os kpis estabelecidos para</p><p>cada business manager, unidade de negócio, e globalmente. O funil</p><p>comercial deve ser analisado todas as semanas, individual e coletivamente.</p><p>Em segundo lugar, deve fazer uma seleção criteriosa de clientes, mediante o</p><p>potencial de cada um, volume de faturação, margem libertada, potencial de</p><p>crescimento, alinhamento com os valores da empresa, por exemplo, bem</p><p>como estabelecer uma série de indicadores especí�cos de gestão comercial.</p><p>Cada empresa terá os seus indicadores particulares. A regra aqui é que todos</p><p>os clientes são importantes, mas uns mais do que outros. Aloque os</p><p>principais recursos da sua empresa nos principais clientes. Chama-se a isto</p><p>e�cácia comercial.</p><p>O mesmo se aplica à equipa de recrutamento de talento focada na</p><p>angariação de clientes internos (consultores, engenheiros, técnicos) com</p><p>uma metodologia de gestão comercial em tudo, idêntica.</p><p>Próxima regra de ouro: rentabilidade e caixa!</p><p>A minha paixão tem sido construir uma empresa duradoura, onde as pessoas são motivadas a</p><p>criar ótimos produtos. Tudo o resto é secundário. Claro, é ótimo ter lucro, porque foi isso que</p><p>permitiu criar ótimos produtos. Mas os produtos, e não os lucros, foram a motivação.</p><p>Steve Jobs, ex-CEO da Apple</p><p>SEMANA ��</p><p>Rentabilidade e caixa</p><p>Um CEO deve ser capaz de ler os principais indicadores da saúde e</p><p>performance �nanceira da sua empresa.</p><p>Se o seu background não é �nanceiro, como é o meu caso (sou formado em</p><p>engenharia informática e telecomunicações), não tem qualquer problema,</p><p>pois provavelmente trabalhará com um serviço de consultoria �nanceira</p><p>especializado (pelo menos no início do negócio), ou terá até um</p><p>departamento �nanceiro interno para o ajudar. Recomendo vivamente que</p><p>tire um curso de gestão �nanceira para não �nanceiros. Existe muita oferta</p><p>de formação superior na área. É só escolher, e vale muito a pena!</p><p>Em qualquer situação, é da sua responsabilidade saber como está a saúde</p><p>ou performance �nanceira da empresa. Existem aqui três ferramentas</p><p>principais que deve conseguir analisar, além do orçamento que apresento</p><p>num capítulo per se associado ao tema da de�nição de estratégia.</p><p>Comecemos pelo balanço. É uma fotogra�a da empresa num dado</p><p>momento em que expõe numa estrutura contabilística predeterminada: os</p><p>ativos (esquerda) face ao passivo (direita). A diferença entre os dois resulta</p><p>nos capitais próprios que os sócios nela colocaram ou lá têm «empatados».</p><p>Simples. Os ativos devem ser superiores ao passivo. Caso contrário, ou</p><p>fecha, ou alguém tem de lá pôr dinheiro extra. Sócios, banca, investidor.</p><p>Simples!</p><p>Continuemos com a demonstração de resultados. Esta apresenta-lhe a</p><p>informação dos movimentos �nanceiros, do ponto de vista económico, os</p><p>que entraram (ou seja, serviços ou produtos que vendeu) e os que saíram</p><p>(serviços ou produtos que comprou). A diferença indica-lhe a margem</p><p>operacional libertada pela empresa num dado período (semana, mês,</p><p>trimestre ou ano). A essa margem deverá depois retirar custos �nanceiros,</p><p>tais como depreciações, IVA e impostos diversos. O resultado será a margem</p><p>líquida da empresa, apurada obrigatoriamente no �nal de cada exercício.</p><p>Por último, deve ainda perceber o que é o �uxo de caixa. Este é dos</p><p>indicadores mais importantes a acompanhar! Ou seja, num dado período –</p><p>semana, mês, trimestre, ano –, o que entra na conta bancária da empresa e o</p><p>que sai da mesma conta bancária. É evidente que a boa saúde da empresa</p><p>passa por ter uma caixa positiva, e em crescimento. Caso contrário, tem de</p><p>recorrer à banca ou pedir injeção (empréstimo ou aumento) de capital dos</p><p>sócios ou do mercado. Esta última situação numa empresa em velocidade de</p><p>cruzeiro não é bom sinal. Terá de rever o seu posicionamento comercial,</p><p>analisar rentabilidades dos produtos ou serviços, aumentar preços, cortar</p><p>custos, ou todas as coisas em simultâneo.</p><p>A esmagadora maioria das empresas não sobrevive aos seus primeiros anos</p><p>de vida. Segundo a Portada, dados de 2019, 50 por cento delas vão à fava ao</p><p>�m de dois anos, por exemplo. E a verdade é que, em grande parte dos</p><p>casos, isto se deve a má gestão da caixa. Vender muito e não converter em</p><p>dinheiro real tangível é um grave problema. Vender sem receber não é</p><p>vender, é um mero exercício de ilusionismo!</p><p>Seja exigente nos prazos de pagamento, 30 dias, máximo 60. Prazos de</p><p>pagamento de 90, 120 dias, ou até 180 dias, são uma loucura para a caixa de</p><p>uma empresa.</p><p>A partir do momento em que a fatura se encontra vencida, esta deve ser</p><p>paga, imediatamente! Por que carga-d’água deve ainda uma empresa esperar</p><p>um, dois e mais meses para a receber? Isto é um buraco negro na tesouraria.</p><p>Seja o primeiro a dar o exemplo, pagando em tempo útil e acordado a todos</p><p>os fornecedores.</p><p>Alguns indicadores que deve acompanhar.</p><p>A margem bruta das vendas resulta das vendas menos o respetivo custo.</p><p>A margem operacional, ou margem do negócio, resulta da margem bruta</p><p>menos os custos indiretos (�xos), ou seja, o seu backo�ce da empresa (áreas</p><p>de administração comercial, �nanceira, administrativa, recursos humanos,</p><p>tecnologias, suporte, etc.).</p><p>A margem operacional mede-se pelo EBITDA (earnings before</p><p>interest, tax,</p><p>depreciation and amortization) da empresa. A minha recomendação é que</p><p>acompanhe mensalmente não só o EBITDA da sua empresa, mas também o</p><p>dos concorrentes. Se a melhor referência do mercado é de suponhamos dez</p><p>por cento de EBITDA, então deve ambicionar chegar lá também.</p><p>Por último, deve acompanhar o resultado líquido da sua empresa, ou seja, a</p><p>margem de negócio, reduzida de todos os encargos �scais e eventuais</p><p>perdas. Se trabalhar na área de investigação e desenvolvimento, se estiver a</p><p>apostar na internacionalização, se planear instalar-se no interior, informe-se</p><p>previamente sobre os incentivos �scais disponíveis. Poderá conseguir apoios</p><p>dedutíveis no IRC. A otimização �nanceira é da responsabilidade do</p><p>departamento �nanceiro, é certo, mas convido-o a estar atento, podemos</p><p>estar a falar de benefícios de centenas de milhares de euros por ano. Se está</p><p>disponível, então use!</p><p>Um negócio saudável para todos os stakeholders da empresa deve ter estes</p><p>indicadores a melhorar ano após ano. É a minha visão de uma boa gestão.</p><p>Se não concordar, tem naturalmente esse direito, mas então não chame à</p><p>sua empresa um negócio, chama-se talvez um passatempo! Sem ofensa,</p><p>claro.</p><p>Próxima regra de ouro: o lucro da empresa.</p><p>Procure empresas com altas margens de lucro.</p><p>Warren Bu�ett, investidor e �lantropo americano</p><p>SEMANA ��</p><p>O lucro é mau?</p><p>O lucro é mau? O lucro não é mau, obviamente! O lucro é tudo,</p><p>seguramente!</p><p>Tudo o que a empresa faz, decide, dia após dia, deve ter uma</p><p>fundamentação económica, que, depois de cumprido o ciclo anual</p><p>económico e �nanceiro, e depois de todos os compromissos legais</p><p>assegurados, se traduzirá em lucro. Assim o espero, ou então não vai ter</p><p>uma vida longa como CEO! J</p><p>Uma empresa que não tenha esse objetivo bem enraizado não é uma</p><p>empresa. Será eventualmente uma instituição sem �ns lucrativos, uma</p><p>associação governamental, uma empresa para �ns pessoais, ou algo similar.</p><p>Mas não é uma empresa com �ns económicos! Não é neste tipo de</p><p>organizações que este livro se foca e desenvolve as suas ideias e os seus</p><p>princípios.</p><p>Sinto alguma vergonha, por vezes di�culdades, em partilhar informação</p><p>por parte de alguns gestores relativamente a este tema. Acredito que existe</p><p>algum problema pessoal quanto à relação com o dinheiro em geral. Ter</p><p>dinheiro é mau, ser rico é mau, os patrões são umas bestas. É algo que ouvi</p><p>muito quando era mais novo, até por parte dos meus pais, inclusive,</p><p>vizinhos, amigos, e ainda hoje o sinto! Basta perder alguns minutos nas</p><p>redes sociais…</p><p>Esta perceção errada do dinheiro e do lucro tem muito que ver com uma</p><p>questão de educação de�ciente a nível �nanceiro. Pois tudo se resolve</p><p>sempre com mais e melhor educação! A maioria dos colaboradores não</p><p>sabe, por exemplo, o que é cash-�ow, confundindo, por regra, com a receita.</p><p>É triste, mas é verdade!</p><p>O dinheiro é algo fantástico. Das ideias mais inovadoras da humanidade!</p><p>Permite que nós, humanos, que vivemos em comunidades e sociedades,</p><p>troquemos bens e serviços de uma forma notável que não existia há pouco</p><p>mais de três mil anos.</p><p>O lucro permite à empresa contratar mais pessoas, melhores pessoas, pagar,</p><p>investir em novas áreas, produtos ou serviços, pagar mais impostos, retribuir</p><p>mais à sociedade, por esta via, fazer doações.</p><p>O lucro permite investir mais no crescimento, gerando assim mais</p><p>oportunidades para todos. Permite retribuir e remunerar os acionistas pelos</p><p>riscos incorridos e pelo dinheiro depositado e con�ado à empresa.</p><p>O lucro ajuda a enfrentar os reveses, como um cliente decidir que não quer</p><p>pagar, um cliente que infelizmente vai à falência, ou o abrandamento dos</p><p>mercados, uma crise global, por exemplo.</p><p>Sem lucro, a empresa de�nha, portanto, não merece existir. Mais vale dar o</p><p>lugar a outra! Uma empresa nasce para gerar valor, traduzindo-se em lucro</p><p>no �nal de cada ano contabilístico.</p><p>Não estou aqui a dizer que a primeira e última coisa em que o CEO deve</p><p>pensar quando acorda e se deita é no lucro. Nada mais errado! Pois a isso</p><p>chamo obsessão pelo dinheiro, ganância, e que leva normalmente a desvios</p><p>nada responsáveis, e que, em última instância, matam a empresa no longo</p><p>prazo.</p><p>Quem quer trabalhar no século XXI numa empresa que só serve o interesse</p><p>do lucro e dos acionistas!? Ninguém, diria eu! E ainda bem!</p><p>Próxima regra de ouro: crescimento.</p><p>Só aqueles que correm o risco de ir longe demais podem descobrir até onde alguém pode ir.</p><p>T. S. Eliot, poeta inglês</p><p>SEMANA ��</p><p>O crescimento</p><p>Na minha visão de um negócio, de uma empresa, e aliás tal como na nossa</p><p>vida, entendo que uma empresa deve crescer, ano após ano. Um negócio que</p><p>não cresce, regride invariavelmente, e morre, mais tarde ou mais cedo. Não</p><p>há nada de mal nisso, é só uma opção de vida ou de gestão, com vantagens e</p><p>desvantagens.</p><p>Quando crio um negócio, penso no negócio a longo prazo, com o sonho de</p><p>ser passado à próxima geração, ou de legar o testemunho noutro CEO, mais</p><p>novo, com novas ideias, novos sonhos.</p><p>Apostar consistentemente no crescimento traz inúmeras vantagens, a meu</p><p>ver.</p><p>A primeira delas é melhorar constantemente a nossa organização – a nível</p><p>de estratégia, pessoas, processos e tecnologias. Obriga-nos a estarmos</p><p>individual e colecivamente em constante aprendizagem, em estado de alerta,</p><p>a nunca dar o trabalho por concluído. Existe sempre um próximo objetivo,</p><p>uma próxima meta, uma próxima montanha a escalar!</p><p>Ao fazer crescer uma empresa sistematicamente, conseguimos atrair mais</p><p>pessoas, melhores pessoas, mais sinergias. Contribuímos, de forma ainda</p><p>mais incisiva e positiva, para a sociedade.</p><p>Uma empresa que cresce aumenta os seus resultados, os seus lucros,</p><p>consegue remunerar melhor as pessoas. Consegue arriscar mais, errar mais</p><p>em áreas diferentes ou complementares. Uma empresa que cresce tem</p><p>capacidade �nanceira para comprar outras empresas alinhadas com a sua</p><p>estratégia de longo prazo. Contribui mais para a sociedade através de</p><p>impostos que paga ou iniciativas de cariz social, como doações.</p><p>Uma empresa que cresce consegue ultrapassar as crises cíclicas normais,</p><p>numa economia dinâmica interligada e sempre mais global. Ultrapassa as</p><p>crises excecionais como a pandemia do covid-19 que nos chegou do nada, e</p><p>em poucas semanas levou tudo e todos à sua frente, sem discriminação de</p><p>setor, tamanho ou nacionalidade!</p><p>Uma empresa que cresce consegue apresentar aos colaboradores desa�os</p><p>cada vez mais interessantes, complexos e diferenciadores.</p><p>Contudo, o crescimento não tem de ser a todo o custo! Não se deve tornar</p><p>no que chamo «uma obsessão pelo crescimento», deve e pode ser</p><p>progressivo, equilibrado, harmonioso.</p><p>Mas, a�nal, o que é um crescimento equilibrado, harmonioso? Dez por</p><p>cento? Vinte por cento? Trinta por cento? Cinquenta por cento? Bem,</p><p>depende! J</p><p>Depende de muitos fatores. Deve de�nir um objetivo de crescimento que</p><p>seja realista, tendo sempre em conta a dinâmica do mercado onde atua,</p><p>quanto conseguem crescer os melhores. Se o mercado está a crescer a vinte</p><p>por cento ao ano, e a sua empresa, dois por cento, bem, talvez deva fazer</p><p>algo! J Se o seu mercado está a crescer a cinco por cento ao ano, e a sua</p><p>empresa a dez por cento, então está de parabéns, deve manter a tónica!</p><p>No início da atividade de uma empresa pequena, é fácil crescer de forma</p><p>exponencial. A partir de uma certa dimensão, o crescimento diminui, mas</p><p>não deve parar. Faça do crescimento um hábito diário e constante.</p><p>Última regra de ouro: a mudança!</p><p>Quando a velocidade da mudança dentro de uma organização se torna mais lenta do que a</p><p>velocidade de mudança lá fora, o �m está à vista. A única questão é quando.</p><p>Jack Welch, ex-CEO da General Electric</p><p>SEMANA ��</p><p>A gestão da mudança</p><p>A mudança numa organização é a única coisa que pode dar como</p><p>absolutamente certa!</p><p>À medida que a empresa vai crescendo, à medida que o mercado vai</p><p>mudando e à medida que a tecnologia vai mudando, o CEO deve operar</p><p>corajosamente as alterações internas necessárias para reagir às</p><p>novas</p><p>oportunidades e ameaças do mercado, e tendo sempre como pano de fundo</p><p>as forças e as fraquezas internas.</p><p>A mudança não deve ser feita quando a casa está a arder, mas sim</p><p>antecipando o próximo estado futuro e desejado da empresa.</p><p>Evidentemente, a mudança pode ser imposta pelo exterior, por questões</p><p>governamentais, fusões, aquisições, uma crise económica, uma crise</p><p>sanitária.</p><p>Posso garantir-lhe que quase ninguém gosta de mudança. Por isso habitue-</p><p>se a ela, abrace-a e prepare-se.</p><p>Deixo-lhe aqui algumas recomendações muito práticas para operar uma</p><p>mudança grande ou pequena na sua empresa, baseada no modelo dos oito</p><p>passos de John Kotter. Pode usar outro modelo, existem vários disponíveis.</p><p>Em primeiro lugar, deve criar uma nova visão para a sua empresa,</p><p>desenvolvendo um sentido de urgência em simultâneo, não perder uma</p><p>nova oportunidade, ou resistir a qualquer ameaça. É importantíssimo</p><p>apresentar essa nova visão ao núcleo duro, ou parte dele. No meu caso,</p><p>sempre a apresentei ao meu board interno. Os que resistem devem ser</p><p>trabalhados de forma isolada. Se mesmo assim não resultar, afaste-os, pois o</p><p>todo é sempre mais importante, e as mudanças devem acontecer e ser</p><p>rápidas.</p><p>As mudanças devem ser comunicadas a toda a empresa, dando foco,</p><p>empoderando os líderes da mudança, e incentivando a ação na sua</p><p>implementação.</p><p>As mudanças devem ser feitas por etapas, e em pequenas iterações. Assim,</p><p>permite-lhe alcançar pequenas conquistas intermédias, elevando os níveis</p><p>de motivação e de adesão de todos os colaboradores. Os últimos resistentes</p><p>cairão. Assim o esperamos! J</p><p>A partir do momento em que as primeiras conquistas surgem, os novos</p><p>automatismos aparecem, comece a trabalhar na camada seguinte, na nova</p><p>versão da sua empresa no longo prazo.</p><p>Existem, claro, muitos tipos de mudanças, cada uma com graus de</p><p>di�culdades diferentes. Mudanças pequenas, mudanças grandes.</p><p>Por experiência ao longo destes anos, sei que as mudanças focadas na</p><p>performance �nanceira ou comercial são diferentes das focadas na cultura.</p><p>Mudanças focadas num processo de destacamento ou no processo de</p><p>assinatura de contrato são diferentes das focadas nas competências core da</p><p>empresa. Mudar toda uma organização é diferente de mudar um conjunto</p><p>de pessoas.</p><p>Para um CEO, a mudança é sem dúvida das coisas mais difíceis de</p><p>implementar numa organização. Cheguei a ter ataques de ansiedade antes de</p><p>anunciar alterações difíceis, mas necessárias, noites maldormidas a apurar a</p><p>forma como iria apresentar a nova visão. Tudo isto é normal no início.</p><p>Quando devo iniciar um processo de mudança na empresa?</p><p>No meu caso, operei várias mudanças maiores quando senti abrandamento</p><p>da performance da empresa, quer comercial quer �nanceira, face ao resto do</p><p>mercado. Também �z mudanças maiores quando quis testar diferentes</p><p>modelos organizacionais, quando percebi que algumas pessoas já não</p><p>conseguiam dar mais, ou precisava de aumentar os níveis de produtividade.</p><p>No meu curso, também já mudei os serviços administrativos e �nanceiros</p><p>para um centro de serviços partilhados. Aconteceu numa altura em que, face</p><p>ao crescimento da empresa, as reclamações devido a processamento de</p><p>salários ou de faturas eram uma constante, além dos custos elevados de</p><p>Payroll e serviços externos especializados diversos.</p><p>Também operei uma mudança brutal de tecnologia quando me apercebi de</p><p>algumas fragilidades em termos de acessos de partilha e segurança de</p><p>informação core. Obrigou todos a alterar os métodos de trabalho, resultando</p><p>numa empresa mais ágil e �exível para trabalhar digitalmente.</p><p>Todas estas alterações podem ser bem mais fáceis se seguir o modelo dos</p><p>oito passos aqui apresentado.</p><p>Visualize o futuro que pretende e tornar-se-á tudo mais fácil. Se ama</p><p>verdadeiramente a sua organização, mude o que tem de ser mudado. E esteja</p><p>preparado para imensa resistência. Existe muito boa literatura no mercado</p><p>sobre gestão da mudança, deixo-lhe recomendações bastante interessantes</p><p>no �nal do livro.</p><p>Tenha sempre presente as cinco regras de ouro de um negócio que o</p><p>deixará orgulhoso!</p><p>Um serviço ao cliente fantástico. Uma boa rentabilidade e uma caixa sólida.</p><p>Uma e�ciente gestão de stocks (quando aplicável). Um crescimento seguro e</p><p>contínuo. Uma mudança continuada ano após ano.</p><p>Continuamos a mudar o país e o mundo!?</p><p>Hoje, o poder vem da partilha de informação, não da sua retenção.</p><p>Keith Ferrazzi, autor e empresário norte-americano</p><p>SEMANA ��</p><p>Partilhe o máximo de informação!</p><p>Em Portugal, não existe muito a tradição de partilha de informação, apesar</p><p>de as coisas estarem a mudar timidamente. Mas ainda vejo muito a</p><p>necessidade de gestores até mais novos ocultarem a informação, por medo</p><p>das consequências e da forma como ela será usada ou interpretada. Ou seja,</p><p>estamos a assumir que os outros são uns burros! Só eu é que percebo! Os</p><p>outros são uns maus! J</p><p>É óbvio que não! Se queremos ter pessoas brilhantes, autónomas, capazes</p><p>de tomar noventa por cento das decisões, então devemos partilhar o</p><p>máximo de informação. Trate os colaboradores com respeito, como adultos</p><p>que eles são, e não como crianças! Não estou a dizer que tem de ser um livro</p><p>aberto, mas quase. Concordo que existe determinada informação que deve</p><p>ser partilhada em diferido, por questões de concorrência ou algum processo</p><p>legal em curso. Contudo, deve ser partilhada a posteriori.</p><p>Se quero aumentar a produtividade da minha equipa comercial, por</p><p>exemplo, tenho de partilhar, explicar que não estamos a ter lucro su�ciente</p><p>para pagar salários de forma autónoma sem recorrer a �nanciamento</p><p>bancário ou os sócios colocarem mais cash na empesa.</p><p>Se quero reduzir o tempo de cobrança a clientes, devo partilhar que tenho</p><p>quinhentos mil euros por cobrar. Como consequência, não disponho de</p><p>dinheiro su�ciente em caixa para pagar os duzentos mil euros de IVA no</p><p>mês seguinte sem recorrer novamente à banca. Ainda gostava de perceber</p><p>porque têm as empresas em Portugal de adiantar o IVA de pagamentos que</p><p>ainda não receberam…. En�m, daria outro livro!</p><p>As pessoas são inteligentes para perceber o porquê de determinada decisão.</p><p>Mas para isso tem de partilhar a informação! Não tenha receio.</p><p>É evidente que haverá sempre numa estrutura grande uma ou outra ovelha</p><p>negra que vai fazer uso indevido ou malicioso da informação, ou até</p><p>distorcê-la. Não se preocupe com isso. Os sistemas de autorregulação</p><p>internos vão, mais tarde ou mais cedo, sinalizar essas pessoas e colocá-las</p><p>fora da organização.</p><p>Não seja o CEO retrógrado que controla toda a informação omnipresente e</p><p>a destila a conta-gotas, para satisfazer as suas necessidades de controlo, o</p><p>ego, quem manda aqui sou eu! É um comportamento totalmente idiota!</p><p>Pelo contrário, trabalhe antes para se tornar o mais inútil possível no dia a</p><p>dia da empresa. Foque-se na estratégia, lidere, seja um verdadeiro coach,</p><p>discuta, ouça, partilhe ideias suas ou de terceiros, e aponte novos caminhos</p><p>e soluções.</p><p>Em termos de segurança de acesso à informação, use ou desenvolva</p><p>tecnologia internamente que di�culte a passagem de informação para mãos</p><p>e cabeças indevidas. Bem sei que, quando estamos numa fase inicial, é</p><p>geralmente sempre em frente, como refere Ron Clark no seu livro muito</p><p>interessante e divertido, com o mesmo nome! As questões de segurança de</p><p>informação ainda não são prioritárias. Ninguém acha que alguém vai levar a</p><p>base de dados Excel atrás, com toda a informação de clientes, consultores,</p><p>candidatos, fornecedores... Mas isso, garanto-lhe, vai acontecer! Mesmo que</p><p>lhe jurem que nunca fariam mal à empresa, com a mão a apontar para o</p><p>peito! J Portanto, não facilite logo no dia zero da empresa. O seu negócio</p><p>agradece. É óbvio que tudo se sabe, mais tarde ou mais cedo, mas garanta</p><p>que mantém a sua vantagem competitiva o máximo de tempo possível.</p><p>Além da partilha da informação com a sua equipa de gestão direta, partilhe</p><p>informação interna regularmente. Comunique-a da forma mais simples</p><p>possível e com frequência.</p><p>Pode fazê-lo por e-mail, sms, chat interno,</p><p>intranet, internet. É só escolher o canal!</p><p>Nada pior do que a informação ser partilhada nos corredores da empresa,</p><p>gerando especulação, histórias de dragões incríveis! Não queremos isso, pois</p><p>não!? J</p><p>Comunique a informação necessária, e comunique-a bem!</p><p>Inovação é a capacidade de ver a mudança co uma oportunidade – não uma ameaça.</p><p>Steve Jobs, ex-CEO da Apple</p><p>SEMANA ��</p><p>Cultura de inovação</p><p>A inovação é para mim uma paixão, sempre foi, talvez o meu lado</p><p>engenheiro. É aquele brilho nos olhos de inconformismo que nos faz querer</p><p>ir sempre um pouco mais além. Que nos faz dizer: e porque não!?</p><p>A inovação deve estar enraizada na cultura de qualquer empresa com letra</p><p>grande e subjacente a todos os processos da organização. Deve ser</p><p>incentivada por si a todos os níveis, não só nos de topo. A empresa será tão</p><p>mais duradoura, atrativa, diferenciadora, proporcionalmente à sua</p><p>capacidade em inovar. É incrível como em 2020, ano em que escrevo estas</p><p>palavras, vejo empresas e executivos do meu setor a trabalhar da mesma</p><p>forma como trabalhavam há dez, vinte anos! «Aqui sempre foi assim», «Não</p><p>me tenho portado mal», «Olha a minha conta bancária.» Nos dias de hoje, é</p><p>ridículo! Porque de um momento para o outro, tudo muda!</p><p>Uma empresa é como uma máquina gigante. Ela pode funcionar muitos</p><p>anos seguidos sem apresentar falhas ou problemas de desempenho.</p><p>Entretanto, com o passar do tempo, sem a manutenção adequada ou</p><p>«atualizações de so�ware», ela vai ser invariavelmente ultrapassada, ou até</p><p>«enferrujar». Outras máquinas mais modernas vão aparecer e começar a</p><p>fazer o que ela faz de forma mais rápida, mais e�caz.</p><p>Continuando esta linha de raciocínio, perceba que uma empresa pode até</p><p>apresentar bons resultados e um ótimo desempenho durante algum período</p><p>utilizando determinada estratégia, mas é preciso ter consciência de que a</p><p>sociedade e o mundo mudam e se atualizam a todo o momento, e,</p><p>consequentemente, os clientes e os candidatos também mudam. Sem</p><p>interiorizar e praticar uma cultura de inovação, a sua empresa não consegue</p><p>acompanhar os valores, princípios e conceitos mais atuais sobre gestão</p><p>empresarial, e o seu modelo de negócios torna-se obsoleto.</p><p>Inovar não tem tanto que ver com uma invenção grandiosa, disruptiva,</p><p>eureka, mas sim com pequenas melhorias diárias. Por isso é de extrema</p><p>importância estarem todos envolvidos no processo de inovação.</p><p>Como se envolve toda uma empresa nesse propósito de inovação</p><p>continuada?</p><p>Em primeiro lugar, a inovação deve estar clara nos valores da empresa.</p><p>Deve fazer parte do ADN de qualquer empresa ambiciosa.</p><p>A inovação pode estar relacionada com tecnologia, mas não</p><p>necessariamente. Podemos inovar no modelo organizacional, no modelo de</p><p>retenção, no modelo de bónus, num determinado processo, e torná-lo mais</p><p>e�ciente, etc.</p><p>Uma empresa que se considera inovadora tolera as falhas quando algo não</p><p>corre como esperado. Se começar a buzinar na cabeça da sua equipa ao</p><p>primeiro revés, o que acha que irá acontecer? Pois, a inovação e potenciais</p><p>retornos irão pelo canudo!</p><p>Premeie a inovação quando esta se traduz em melhorias na sua</p><p>organização, seja na proposta de valor para o mercado, no aumento de</p><p>receitas, na redução de custos, nos níveis de satisfação das equipas, dos</p><p>clientes, etc.</p><p>Incentive o desenvolvimento do conhecimento das suas pessoas, sejam</p><p>propostas de formações individuais ou coletivas. Subscreva um serviço de</p><p>formação online em que os colaboradores possam desenvolver novos</p><p>conhecimentos ao seu ritmo e no conforto das suas casas.</p><p>Incentive a leitura das equipas, referenciando livros que sabe serão do seu</p><p>interesse, ou poderão abrir-lhes novas perspetivas do mundo. Crie uma</p><p>biblioteca corporativa sobre temas do interesse da empresa e das suas várias</p><p>áreas.</p><p>Muito do CEO que poderá ser virá da sua curiosidade pelo mundo e pelas</p><p>pessoas, da vontade de evoluir como ser humano e como pro�ssional.</p><p>Por último, a sua empresa será tão mais inovadora quanto a sua paixão. A</p><p>paixão pelo que fazemos permite-nos ir sempre mais além. Essa paixão</p><p>propaga-se às equipas diretas.</p><p>Faça da inovação um hábito diário!</p><p>Somos o que fazemos todos os dias. A excelência não é, portanto, um ato, mas sim um hábito.</p><p>Aristóteles, �lósofo do período clássico na Grécia Antiga</p><p>SEMANA ��</p><p>Crie o seu dia ideal</p><p>Vou partilhar consigo o exemplo de um dia típico para mim enquanto CEO.</p><p>Lidero de momento uma organização do setor das tecnologias de</p><p>informação, empresa que, à data em que escrevo estas linhas, emprega</p><p>centenas de colaboradores, com um pouco menos de dez anos de atividade,</p><p>três escritórios em Portugal, uma centena de clientes, faturação a dois</p><p>dígitos, and growing.</p><p>Sou ainda marido e pai de dois �lhos menores.</p><p>A ideia não é copiar a forma como faço a gestão do meu dia a dia,</p><p>obviamente. Tal como eu não copiei o dia a dia de nenhum CEO, pois todos</p><p>somos seres únicos, e a mesma receita não funcionaria para todos. Temos</p><p>interesses, objetivos, sonhos e prioridades diferentes, alinhados com os</p><p>nossos valores.</p><p>A ideia principal aqui é ter um plano diário que seguirá religiosamente</p><p>noventa por cento dos 365 dias do ano! Com chuva, com neve, quando lhe</p><p>apetece, e quando lhe apetece menos! Não se esqueça de que somos animais</p><p>de hábitos. Quanto mais o hábito estiver enraizado, maior será o impacto</p><p>positivo na sua performance diária.</p><p>Veri�co nas redes sociais muitas receitas dadas como dogmas por CEO</p><p>públicos, �guras públicas, etc. Acho isso um absurdo, e até perigoso para</p><p>mentes menos críticas. Considero que o sucesso de um CEO de topo passa</p><p>por se conhecer o melhor possível – as suas forças e as suas fraquezas, em</p><p>que momentos rende mais, o que o faz feliz – para de�nir um tipo de gestão</p><p>e liderança diárias que lhe permitam extrair o melhor de si e dar o melhor</p><p>de si aos outros.</p><p>Vamos lá!?</p><p>Um dia fantástico para mim começa cedo, normalmente pelas seis da</p><p>manhã. Provavelmente não irá acreditar quando lhe disser que há anos que</p><p>acordo sem despertador, só com o relógio biológico, e sempre à mesma</p><p>hora, de segunda a domingo!</p><p>O meu início do dia começa com exercício físico, leve. Faço uma longa</p><p>caminhada ou jogging, terminado com alguns alongamentos leves. Permite-</p><p>me muitos dias do ano acompanhar o nascer do sol no topo de Lisboa. No</p><p>verão, sou capaz de dar um salto ao mar perto da Marginal, alternando entre</p><p>mar e natureza. No �nal ou no meio de cada percurso, faço ainda uma série</p><p>de alongamentos, cerca de cinco minutos, sempre os mesmos.</p><p>Durante este exercício matinal, momento exclusivo, só meu, que dura</p><p>aproximadamente sessenta minutos, pratico por intervalos momentos de</p><p>meditação, visualização, e também pratico momentos de consciência plena</p><p>(mindfullness). By the way, o telemóvel �ca em casa e só o ligo quando saio</p><p>de casa.</p><p>Este exercício proporciona-me sensações muito positivas para o corpo,</p><p>mente e espírito, que aumentam os níveis de esperança, sabedoria e</p><p>serenidade.</p><p>Ainda sobre a consciência plena (mindfullness), alguns especialistas</p><p>sugerem praticá-lo nas seguintes situações:</p><p>1. No momento entre o acordar e o sair da cama.</p><p>2. Quando saímos de casa.</p><p>3. Quando nos deslocamos de um local para outro.</p><p>4. Nos períodos de espera entre reuniões.</p><p>5. Entre duas tarefas.</p><p>6. No momento das refeições, café ou chá.</p><p>7. Quando nos exercitamos.</p><p>8. Nas arrumações e limpezas domésticas.</p><p>9. Quando repousamos ou ao deitar.</p><p>É mais fácil escrever do que fazer, obviamente, pois no meio de seis a sete</p><p>mil pensamentos diários que nos passam pela mente, não é fácil focarmo-</p><p>nos só no momento presente, e deixar este ruído constante de lado.</p><p>Devo acrescentar ainda que é superimportante ter momentos a sós de</p><p>forma regular. Acredito que não nascemos CEO, tornamo-nos CEO. A sua</p><p>exposição vinte e quatro horas por dia provoca naturalmente stresse, que</p><p>tem de ser gerido, sabendo isolar-se regularmente para poder estar consigo</p><p>mesmo de forma autêntica. O primeiro</p><p>passo para alcançar a autenticidade é</p><p>aceitar-se tal como é, não resistir, estar no presente, deixar �uir. Get in the</p><p>�ow!</p><p>No segundo momento do início da manhã, dedico-me à família, acordo os</p><p>meus �lhos e participo na preparação dos pequenos-almoços, que tomamos</p><p>todos juntos (ou quase…).</p><p>A minha indumentária é do mais simples possível. Optei por um roupeiro</p><p>minimalista, peças iguais para verão, peças iguais para o inverno, peças de</p><p>qualidade e cores iguais, entre o branco e o escuro.</p><p>No o�ce físico ou o�ce virtual, o dia começa com dois belos expressos</p><p>seguidos e com o revisitar da minha todo list, com os tópicos mais</p><p>importantes no topo, restantes em baixo. A parte da manhã é dedicada a</p><p>reuniões internas com as várias áreas da empresa, contactos e</p><p>acompanhamentos comerciais.</p><p>O �nal de cada manhã é reservado para um slot para entrevistas quer</p><p>reativas quer proativas de novos talentos para a empresa. Recrutar e</p><p>melhorar a qualidade da equipa é das minhas principais responsabilidades.</p><p>Durante esse período, circulo pelo o�ce, aproveitando para trocar alguns</p><p>minutos de conversa descontraída com quem me cruzar. Devolvo também e-</p><p>mails, chamadas ou mensagens recebidas.</p><p>Os temas mais importantes do dia são tratados durante esse período.</p><p>Os almoços são para mim sempre produtivos. Além de almoçar, aproveito</p><p>para desenvolver relações com clientes, parceiros, equipa de board,</p><p>consultores da minha equipa técnica direta. Almoço no máximo com uma</p><p>ou duas pessoas, de forma a que esse momento não se estique e seja</p><p>produtivo.</p><p>À tarde, estou na rua, foco-me em visitar clientes, parceiros, equipas</p><p>técnicas. Reservo um slot para a monitorização do progresso global da</p><p>empresa face aos objetivos traçados, evolução da tesouraria, re�exão sobre</p><p>soluções para os problemas identi�cados de manhã (curto prazo), re�exão</p><p>sobre o futuro da empresa (longo prazo). No �nal da tarde, devolvo</p><p>novamente e-mails chamadas ou mensagens recebidas.</p><p>Como pode veri�car, em noventa por cento dos casos, a agenda é sempre</p><p>controlada por mim. E não ao contrário. Passo noventa por cento do meu</p><p>dia a executar um plano, planear, pensar, solucionar, partilhar e trocar</p><p>ideias, tomar decisões de longo alcance. Não passo o dia a apagar fogos.</p><p>Andar constantemente a apagar fogos é um claro sinónimo de ausência de</p><p>planeamento e controlo.</p><p>Em termos operacionais, rodeie-se de uma equipa de gestores competente,</p><p>formada e treinada, tão ou mais capazes do que você. A mensagem aqui é:</p><p>saia da frente!</p><p>Convido-o a consultar a sua caixa de e-mail ou telemóvel algumas vezes ao</p><p>dia, mas não de forma sistemática, respondendo quando é possível em</p><p>determinados momentos. Mantenha o telemóvel e noti�cações em silêncio.</p><p>Não se deixe interromper por qualquer questão a não ser um tema familiar</p><p>urgente, obviamente. Os smartphones modernos permitem-lhe ligar essa</p><p>opção, receber chamadas �ltradas.</p><p>É fundamental focar-se numa tarefa de cada vez. Consegue atingir um</p><p>nível tal de concentração e �uidez na tarefa, que tudo o resto desaparece.</p><p>Você torna-se a tarefa! Trabalhar em modo multitarefa não é de todo</p><p>produtivo. Em cada dia, de�na as suas três principais tarefas para esse dia.</p><p>Por último, no �nal da tarde, tento, sempre que me é possível, ir buscar os</p><p>meus �lhos à escola, para brincar com eles, jantar cedo, ler ou escrever,</p><p>inteirar-me sobre o mundo, e terminar o dia com a minha esposa J.</p><p>Muito pontualmente, trabalho ainda após o jantar mais uma hora, se existir</p><p>um tema importante nessa semana ou no dia seguinte. Treinar uma</p><p>apresentação importante, por exemplo.</p><p>Não vejo televisão, quando muito, um �lme ou um documentário do meu</p><p>interesse.</p><p>Deito-me cedo, vinte e duas horas, dormindo de forma religiosa oito horas</p><p>por noite! Aprendi ao longo destes anos todos o poder do descanso. Para</p><p>mim em particular, o descanso é de extrema relevância.</p><p>Nunca se esqueça, a pessoa mais importante do mundo é você. E só poderá</p><p>ter um impacto positivo nas pessoas que o rodeiam se estiver bem nos seus</p><p>sapatos de CEO.</p><p>Crie o seu dia ideal, e torne-o numa prática diária! Um conjunto de hábitos</p><p>diários.</p><p>Quando o ego morre, a alma acorda.</p><p>Mahatma Gandhi, indiano especialista em ética política</p><p>SEMANA ��</p><p>O ego do CEO. Um vírus muito perigoso!</p><p>Como já tive oportunidade de referir em capítulos anteriores, a função do</p><p>CEO tem algo intrinsecamente solitário, pelo que é fácil mergulharmos num</p><p>mundo à parte e distanciarmo-nos da realidade que nos rodeia.</p><p>O que é o ego? O ego, de um ponto de vista �losó�co, signi�ca o «eu de</p><p>cada um», ou seja, o que caracteriza a personalidade de cada pessoa</p><p>desenvolvida ao longo dos anos através de educação, meio social,</p><p>lembranças, experiências, pensamentos, ideias, sentimentos e sensações, por</p><p>exemplo. O ego é popularmente designado «a imagem que temos de nós</p><p>mesmos».</p><p>Segundo Freud, o ego tem uma função essencial em termos de psique</p><p>humana, que é manter o nosso equilíbrio mental. O problema é quando</p><p>caímos nos extremos, ou no modo instintivo, necessidades básicas, ou no</p><p>modo excessivamente idealista e desfasado da realidade.</p><p>Quando o CEO não controla o ego, ou entra em modo de posso, quero e</p><p>mando, é à minha maneira ou à maneira errada, isso tem efeitos</p><p>devastadores a médio e longo prazo na motivação dos seus colaboradores.</p><p>Eu próprio já pude constatar os efeitos negativos na motivação e criatividade</p><p>das pessoas em empresas em que trabalhei.</p><p>Em primeiro lugar, vai deixar de ouvir dos seus colaboradores aquilo que</p><p>precisa: a verdade! Esta é uma situação per se já complicada num clima</p><p>organizacional bom e saudável. Ou seja, a maior parte das pessoas tem</p><p>di�culdade em confrontar o CEO com a situação tal como ela é, por medo</p><p>de represálias. Aqui, a cultura, e a portuguesa em particular, também tem o</p><p>seu papel. Cinquenta anos de ditadura criaram em Portugal uma cultura por</p><p>vezes um pouco submissa, de não fazer ondas, por medo do que possa vir.</p><p>Medo de dar nas vistas, medo de ter uma opinião diferente, medo do</p><p>con�ito. Nesse aspeto, somos radicalmente diferentes de franceses ou</p><p>holandeses, por exemplo.</p><p>Além da fraca empatia, da di�culdade em ouvir, o ego descontrolado do</p><p>CEO resulta em ângulos mortos (blind spots). O que são os blind spots em</p><p>gestão?</p><p>São perspetivas radicalmente diferentes sobre o mesmo problema ou</p><p>situação, vistas por outra pessoa com autoridade na matéria. Se não prestar</p><p>atenção a isso, passar-lhe-ão completamente ao lado, resultando num</p><p>processo de decisão não tão e�ciente como poderia ser.</p><p>Um ego descontrolado prejudica imenso o trabalho colaborativo na</p><p>organização, pois traduz-se num CEO com pouca empatia e di�culdade em</p><p>ouvir. Por outro lado, vai comprometer a sua capacidade de avaliar as</p><p>situações como elas são, mas sim a partir da sua perspetiva, sendo esta a</p><p>única correta e aceitável para si. Grosso modo, um ego descontrolado vê o</p><p>mundo a preto e branco, quando este tem imensas tonalidades e cores no</p><p>meio. O mundo é um arco-íris, e belo de passagem.</p><p>Se não controlar o ego, vai afastar os colaboradores mais capazes. Estes irão</p><p>começar a procurar outras paragens. Resultado do descontrolo do ego, �ca</p><p>com as ovelhas! Pois quem gosta de trabalhar para um CEO omnipotente,</p><p>que toma todas as decisões, e só a sua visão é a correta!? Pois, poucas</p><p>pessoas, seguramente!… Mas haverá sempre um ou outro masoquista, ou</p><p>lambe-botas em qualquer organização. Fuja destes! J</p><p>Se continuar a não querer controlar o ego, vai ter ainda imensas</p><p>di�culdades em contratar e reter os colaboradores mais jovens, os chamados</p><p>«geração millennium», pois estes normalmente querem trabalhar com</p><p>líderes inspiradores que saibam ouvir os colaboradores, com sentido de</p><p>propósito, que saibam envolvê-los quer no processo criativo, quer no</p><p>processo de decisão.</p><p>Do lado oposto, temos os CEO com egos excessivamente idealistas, o que</p><p>os torna indecisos, e, como consequência disso, têm imensa di�culdade em</p><p>tomar decisões. Estes têm tendência para ver o mundo cor-de-rosa,</p><p>desfasados da realidade. A ameaça aproxima-se, o fogo já está a chegar às</p><p>suas organizações, a fuligem a cair-lhes no corpo, mas para estes continua</p><p>tudo bem! Está a ver o seu CEO?</p><p>Ou é preciso tomar e comunicar medidas duras para fazer face a</p><p>di�culdades do momento, mas não são capazes, pois choca com a sua visão</p><p>do mundo perfeito. Quem quer trabalhar com CEO desfasados da</p><p>realidade? Pois, ninguém!</p><p>Adote um estilo de liderança inclusivo (nós todos interligados) e não</p><p>exclusivo (eu e eles).</p><p>Em última análise, o ego é uma construção mental alimentada por</p><p>pensamentos incessantes para reforçar a noção que temos de nós próprios.</p><p>Pare uns instantes para observar esse �uxo de pensamentos sobre o passado</p><p>e o futuro, esse observador de pensamentos, essa consciência que observa é</p><p>você como ser humano, como CEO.</p><p>E acredite que poderá ser o exato CEO que você decidir ser lá no seu</p><p>íntimo. Não seja uma marioneta do ego!</p><p>Controle bem o ego, faz bem ao seu negócio, e faz bem à sua saúde!</p><p>Ao lidar com pessoas, lembre-se de que não estamos a lidar com criaturas lógicas. Estamos a</p><p>lidar com criaturas de emoção, criaturas cheias de preconceitos e motivadas por orgulho e</p><p>vaidade. ... Qualquer tolo pode criticar, condenar e reclamar – e a maioria dos tolos fá-lo. Mas</p><p>é preciso carácter e autocontrolo para entender e perdoar.</p><p>Dale Carnegie, escritor e orador norte-americano</p><p>SEMANA ��</p><p>O CEO é um amigo?</p><p>Este é um tema em que não existe propriamente consenso, como seria de</p><p>esperar. Cada CEO terá a sua interpretação. Mas aqui vou eu, como no resto</p><p>do livro, aliás, partilhar a minha opinião, pela experiência pessoal direta no</p><p>terreno, na universidade da vida! O caro leitor fará a sua devida</p><p>interpretação. E seguirá o caminho que for melhor para si.</p><p>A minha opinião evoluiu muito ao longo destes anos como CEO. Para</p><p>mim, um CEO não tem, nem deve ser um amigo dos colaboradores. Deve,</p><p>sim, ser o líder dos seus colaboradores, respeitá-los, e ser respeitado.</p><p>No que diz respeito às relações de amizade ou familiares, tenho seguido</p><p>algumas regras, nomeadamente não contratar amigos nem familiares para as</p><p>empresas sob a minha liderança. As relações pro�ssionais, como a vida, têm</p><p>altos e baixos. É necessário um elevado nível de maturidade para dissociar,</p><p>de forma sistemática e continuada, questões pro�ssionais de questões</p><p>pessoais. Na maioria das vezes, isso não irá acontecer. Em momentos com</p><p>picos de pressão, algumas pessoas «acham que», ou tiram conclusões erradas</p><p>pelo facto de serem amigas ou familiares do CEO. Não complique a sua vida,</p><p>já tem muitos desa�os pela frente.</p><p>Separe o círculo pessoal do círculo pro�ssional. Quando o primo ou o</p><p>amigo de infância lhe ligarem a perguntar se não tem uma vaga para ele,</p><p>decline educadamente. Se insistir, pois não percebeu à primeira a resposta</p><p>subtil, bem, então mande-o dar uma volta à Gronelândia! J</p><p>Algumas pessoas colocam-se acima de colegas ou das regras ou cultura da</p><p>empresa pelo facto de serem «amigas do» CEO. Contou-me uma vez um</p><p>empresário meu amigo e CEO que despediu a própria �lha, que não estava a</p><p>corresponder ao esperado, tendo atitudes inaceitáveis, desalinhadas com os</p><p>valores da empresa, por ser «�lha do patrão». Não queremos chegar a esse</p><p>ponto, pois não!?</p><p>Pre�ro não ter de chegar a esse ponto, não contratando nem</p><p>desenvolvendo simplesmente relações de amizade ou familiares dentro da</p><p>empresa. Simples. Parece um pouco rude para a nossa cultura latina, mas</p><p>tem funcionado lindamente comigo. Eu decido que problemas quero ter e</p><p>não quero ter.</p><p>As relações nas empresas e os projetos sob a minha liderança devem</p><p>manter-se na esfera estritamente pro�ssional. Quando as pessoas percebem</p><p>que existem relações mais do que pro�ssionais, isso levanta</p><p>automaticamente dúvidas sobre determinadas decisões, algum sentimento</p><p>de injustiça pode desenvolver-se. Senti isso na pele em algumas empresas</p><p>pelas quais passei. Por isso, para mim, esta questão é bem clara: não existem</p><p>relações íntimas na empresa. São muito mais as vantagens do que as</p><p>desvantagens.</p><p>Quando as pessoas percebem que para a mesma situação existem duas</p><p>medidas por parte do CEO, sentem uma facada na motivação delas. A sua</p><p>integridade e o seu carácter são dos seus ativos mais valiosos na motivação</p><p>dos melhores talentos e, consequentemente, no sucesso da empresa no longo</p><p>prazo. Não o desperdice.</p><p>Por outro lado, tenho a certeza de que os meus familiares e amigos</p><p>di�cilmente me iriam aturar!</p><p>Recomendo-lhe ainda que nos eventos da empresa, se existirem, não entre</p><p>em excessos. Pode levá-lo a ter atitudes, a dizer coisas de que se vai</p><p>arrepender amargamente na segunda-feira seguinte. Seja prudente nos</p><p>festejos, mantendo sempre uma postura neutra, mas feliz, obviamente!</p><p>Por cada copo de vinho, beba outro com água, resulta! J No pico da noite,</p><p>saiba quando deve pegar nas suas coisas, despeça-se, e saia de cena!</p><p>Ainda aí está!? Continuamos!</p><p>Não deixe a sua aprendizagem levar ao conhecimento. Deixe a sua aprendizagem levar à</p><p>ação.</p><p>Jim Rohn, empreendedor, autor e orador norte-americano</p><p>SEMANA ��</p><p>Invista no seu maior ativo</p><p>Como responsável máximo da empresa, vai ter de tomar muitas decisões na</p><p>área de investimentos ao longo da sua, espero eu, longa vida de CEO. Vai ter</p><p>de decidir entre investimentos em crescimento orgânico, ou investimento</p><p>em fusões ou aquisições de empresas concorrentes ou complementares, ou</p><p>investimento em novas �liais, novos produtos ou novos serviços.</p><p>Mas não duvide que o investimento com o maior retorno a longo prazo é o</p><p>investimento em si. A sua pessoa é de longe o seu maior ativo. Por isso</p><p>mesmo, nunca deixe de investir em si, não se negligencie. O seu sucesso, e</p><p>indiretamente o da sua empresa, será proporcional ao investimento que fará</p><p>nos seus conhecimentos, bem como nas suas capacidades, sejam so� ou hard</p><p>skills.</p><p>Lembro-me de uma história contada por um amigo meu CEO da</p><p>concorrência relativamente a António Sommer Champalimaud, grande</p><p>empresário português do século ��, que é revistado à entrada de um avião,</p><p>onde o o�cial lhe pergunta: «Então, não leva nada?» Onde estão as suas</p><p>malas?» Ao qual o empresário responde: «Está a ver esta caneta que aqui</p><p>levo? Ela dá-me crédito para onde quer que eu vá... Passe bem!» J</p><p>Você é e será sempre o seu maior ativo, não a sua empresa, a sua conta</p><p>bancária, o quer que seja. Com este mindset, poderá sempre recomeçar do</p><p>zero, se assim desejar, com sucesso, as vezes que quiser, em qualquer altura,</p><p>em qualquer lugar. Nunca estará dependente das circunstâncias exteriores</p><p>para desenvolver novos projetos bem-sucedidos.</p><p>Posso a�rmar sem sombra de dúvida que a minha humilde riqueza pessoal,</p><p>no plano meramente material, leia-se (para mim o menos importante, by the</p><p>way), aumentou exponencialmente desde que apliquei esta regra de ouro na</p><p>minha vida, e que me tem proporcionado muitas conquistas a nível pessoal</p><p>e pro�ssional, sendo a concretização deste livro uma delas.</p><p>A minha biblioteca, por exemplo, aumentou exponencialmente ao longo</p><p>dos últimos anos!</p><p>Deve reservar no mínimo trinta minutos por dia para ler e aprender</p><p>alguma coisa, todos os dias, de segunda-feira a domingo. Fico sempre</p><p>fascinado com a possibilidade de absorver tantos conhecimentos e</p><p>experiências de um autor, que provavelmente demorou anos a experimentar</p><p>estruturar essas ideias e esse conhecimento. Infelizmente, em Portugal temos</p><p>um dé�ce de leitura tremendo. A somar a isto, a era do digital e das redes</p><p>sociais só veio acentuar ainda mais este fenómeno. Cabe a nós dar o melhor</p><p>exemplo possível aos nossos colaboradores.</p><p>O meu grande objetivo em escrever este livro é a possibilidade de partilhar</p><p>conhecimentos, experiências e ideias numa área com pouca literatura</p><p>disponível. Uma ferramenta útil para novos ou futuros CEO. E por isso</p><p>espero que, além das pessoas que me são mais chegadas, e que vou obrigar a</p><p>ler este livro (obviamente!), seja muito útil a uma grande maioria. Espero</p><p>que possa inspirar positivamente</p><p>pelo menos um CEO neste planeta, tão</p><p>minúsculo e tão belo.</p><p>A leitura é para mim a forma mais fácil e rápida de absorver novos</p><p>conhecimentos, mas não é a única. É evidente que, se �car só pelo</p><p>conhecimento aprendido, sem praticar no dia a dia, sem transformar esse</p><p>conhecimento em ação, de pouco ou nada ele lhe servirá. Pouco</p><p>acrescentará à sua empresa, infelizmente.</p><p>Outra forma de investir em si passa pela formação, que pode ser presencial</p><p>ou online. Pode optar por formações universitárias caso queira dar um salto</p><p>na carreira, fazer uma reciclagem num tema do seu interesse, ou uma</p><p>mudança a cento e oitenta graus!</p><p>Uma modalidade são os seminários ou summits, palavrão que está hoje</p><p>muito na moda. Participe naqueles que são mais do seu interesse. É uma</p><p>oportunidade para trocar ideias, experiências, e fazer ainda um ótimo</p><p>networking.</p><p>Aproveite todas as oportunidades de interação com pessoas com vasta</p><p>experiência de CEO para trocar ideias, colocar questões. Deixe as conversas</p><p>da treta, o chamado gossip, e invista em conversas profundas sobre</p><p>conhecimento e ideias.</p><p>Por último, tem ainda o canal mais recente dos podcasts, e também muito</p><p>interessante. Pode ouvir podcasts através do Spotify, Apple ou outro canal de</p><p>streaming, em casa ou no carro a caminho do escritório, existem muitos,</p><p>muito bons e em variadíssimas áreas de conhecimento.</p><p>Faça da aprendizagem um hábito diário!</p><p>A educação é a arma mais poderosa que pode usar para mudar a sociedade e o mundo.</p><p>Nelson Mandela, ex-presidente sul-africano</p><p>SEMANA ��</p><p>Cultura de respeito, feedback</p><p>e aprendizagem</p><p>A de�nição da cultura de uma empresa é algo naturalmente pessoal, tem</p><p>muito que ver com o estilo do líder máximo da organização, bem como com</p><p>os seus valores pessoais. Pelo que não pretendo aqui sugerir-lhe esta ou</p><p>aquela cultura, mais baseada nos números, nos processos, na tecnologia, na</p><p>pessoa, no cliente, no serviço, na qualidade, na inovação, na e�ciência, seja</p><p>no que for, etc.</p><p>Contudo, existe um denominador comum que deve fazer parte da cultura</p><p>de todas as grandes empresas de Portugal, e do mundo. A�nal, dependemos</p><p>todos uns dos outros, certo?</p><p>E não é só comunicar essa cultura internamente, a�xar um quadro bonito</p><p>na parede, devemos vivê-la todos os dias, dando o nosso melhor exemplo.</p><p>Em primeiro lugar, comecemos pelo respeito.</p><p>O CEO deve implementar uma cultura de respeito pelas pessoas, bem</p><p>como por todos os stakeholders que se relacionam com a empresa. Uma</p><p>cultura em que se cumprimenta desde a empregada que cuida da limpeza e</p><p>do brilho dos seus escritórios até ao responsável comercial ou acionista.</p><p>Uma cultura em que todos são valorizados de igual forma, do primeiro ao</p><p>último dia na empresa, independentemente de cor, estrato social, origem,</p><p>sexo, religião ou clube de futebol! Uma pessoa que �que aquém das</p><p>expetativas nela depositadas, sejam quais forem os motivos, merece o</p><p>mesmo respeito do que a estrela da equipa. Sei que tem dias em que é mais</p><p>fácil dizer do que fazer. Mas deve esforçar-se muito mesmo para manter esta</p><p>cultura de respeito.</p><p>Em segundo lugar, deve implementar uma cultura de feedback contínuo.</p><p>Ao longo de toda a experiência do colaborador na empresa, devem existir</p><p>vários momentos de interação para promover feedback bidirecional. A</p><p>frequência varia consoante o tempo do colaborador na empresa e,</p><p>consequentemente, o seu grau de maturidade e autonomia. O feedback deve</p><p>ser dado de forma regular e não na famigerada temida (uuuuuiiiiiii) reunião</p><p>de avaliação anual, na qual grosso modo só nos focamos nos pontos</p><p>negativos. Isto é horrível na gestão de expetativas das nossas pessoas! O</p><p>feedback deve ser objetivo, e o mais despessoalizado possível.</p><p>Na categoria do feedback, existem os elogios e as reprimendas. Os elogios</p><p>devem ser feitos de forma genuína, o de reconhecimento de um trabalho</p><p>acima da média. Os elogios não devem ser feitos por tudo e por nada, senão</p><p>têm o impacto contrário ao desejado. Ninguém acredita neles! Por outro</p><p>lado, não elogiar também é mau, pois transmitimos a ideia de que, por mais</p><p>que o colaborador faça ou se esforce, nunca estamos satisfeitos. Reconheço</p><p>aqui um defeito que tive de aprender a melhorar. A minha mente está</p><p>sempre a apontar para o futuro, pelo que rapidamente passo em frente de</p><p>um ótimo desempenho. Errado! Devemos parar para elogiar um</p><p>desempenho especial.</p><p>As reprimendas ou chamadas de atenção devem ser privadas e no</p><p>momento. Se sentir que está perturbado emocionalmente com uma dada</p><p>situação, deixe então para o dia seguinte. A probabilidade de lhe saltar a</p><p>tampa, dizer coisas de que se arrepende, ou pessoalizar a situação são</p><p>elevadas. Con�e em mim, respire fundo e agende reunião de feedback para o</p><p>dia seguinte.</p><p>Por último, deve implementar uma cultura de aprendizagem. Uma empresa</p><p>que não aprende, estagna. Uma empresa que estagna está condenada ao</p><p>declínio. Se for possível, crie um departamento dedicado ao conhecimento e</p><p>à gestão da carreira dos seus colaboradores.</p><p>Invista na formação das pessoas, percebendo, através da cultura de</p><p>feedback, quais as suas motivações, os seus sonhos, e tente aproximar as</p><p>partes, entre o que a empresa precisa e o que as pessoas procuram.</p><p>Invista, por exemplo, numa boa biblioteca corporativa com livros de</p><p>qualidade face aos desa�os que a empresa tem e área onde opera. In�uencie</p><p>as pessoas em seu redor a ser curiosas, a estar constantemente a aumentar o</p><p>leque de conhecimentos, a querer saber mais, a questionar a situação atual.</p><p>Seja �exível nos horários dos colaboradores em cursos de curta ou longa</p><p>duração, de modo a conciliarem as responsabilidades pro�ssionais e</p><p>universitárias. O retorno para a sua empresa será enorme no longo prazo.</p><p>Como diz Richard Branson, o célebre empresário inglês, respeito é a forma</p><p>como trata todas as pessoas e não as que quer impressionar.</p><p>Con�e, mas valide.</p><p>Ronald Reagan, ex-presidente dos EUA</p><p>SEMANA ��</p><p>Controlo de gestão</p><p>O controlo de gestão é fundamental em qualquer empresa de sucesso e</p><p>rigorosa, pois é a única forma de medirmos a performance da organização</p><p>em todas as áreas, e não só na vertente �nanceira (receitas, cash, etc.) ou</p><p>comercial (vendas, número de clientes, margens de negócio, etc.), áreas</p><p>tradicionalmente de maior foco do controlo de gestão. O controlo de gestão</p><p>deve ser transversal a todas as áreas da empresa, payroll, o�ce, people,</p><p>marketing, tecnologias, etc.</p><p>Também visa assegurar a execução da estratégia através da comparação de</p><p>resultados com os objetivos e metas traçados em cada início de ano. O</p><p>controlo de gestão atua sobre o comportamento da organização no sentido</p><p>de a orientar para o atingimento dos resultados pretendidos.</p><p>O controlo de gestão é da responsabilidade do CEO e dos líderes dos vários</p><p>departamentos ou áreas da empresa, ou se a dimensão da empresa assim o</p><p>justi�car, de uma área dedicada e especializada.</p><p>O controlo de gestão orienta a forma como todos os recursos da sua</p><p>empresa são obtidos e utilizados para o cumprimento dos seus objetivos</p><p>organizacionais, otimizando a performance e a produtividade. Por isso o</p><p>processo de controlo de gestão engloba a de�nição de processos, a �xação de</p><p>objetivos e KPI, incentivos ou sanções associadas, planeamento e</p><p>acompanhamento de resultados.</p><p>São muitas as vantagens em ter um modelo de controlo de gestão. Em</p><p>primeiro lugar, permite-nos de�nir de forma clara para todos um padrão,</p><p>metas e objetivos. Em segundo lugar, permite-nos comparar o desempenho</p><p>real com o padrão estabelecido. O padrão deve ser de�nido com base em</p><p>factos internos de mercado, o histórico da empresa, comparar os mínimos</p><p>máximos e a mediana ao longos dos anos. Os últimos três anos são</p><p>su�cientes.</p><p>Por último, o acompanhamento dos indicadores de controlo de gestão</p><p>permite a implementação de medidas corretivas ou evolutivas imediatas</p><p>com vista a um melhor desempenho nesse ano.</p><p>Cabe-lhe, caro CEO, garantir que está a usar no máximo das suas</p><p>capacidades os recursos disponibilizados</p><p>pela administração da sua</p><p>empresa.</p><p>Em termos de tecnologias, pode usar o fantástico Excel, mas existem</p><p>algumas ferramentas analíticas tecnológicas que lhe permitem monitorizar</p><p>os progressos de uma organização de forma fácil e dinâmica. É só escolher a</p><p>que melhor se adapta à sua realidade e ao orçamento disponível.</p><p>Quando existem alterações na estratégia da empresa, o controlo de gestão</p><p>deve ser adaptado, obviamente, à nova realidade.</p><p>Con�e, mas valide sempre!</p><p>Concentre-se em alguns objetivos principais... só tenho três coisas a fazer. Eu tenho de escolher</p><p>as pessoas certas, alocar o número certo de euros e transmitir ideias de uma divisão para outra</p><p>à velocidade da luz. Então, o meu negócio é ser o guardião e o transmissor de ideias.</p><p>Jack Welch, ex-CEO da General Electric</p><p>SEMANA ��</p><p>Trabalho remoto</p><p>Nas economias das sociedades de consumo modernas como Portugal, os</p><p>serviços, as �nanças e a tecnologia, a chamada economia do conhecimento,</p><p>representam a esmagadora maioria das empresas.</p><p>A tecnologia permite-nos hoje, na nossa sociedade do conhecimento, como</p><p>é o caso de Portugal, poder trabalhar a partir de qualquer ponto do país, ou</p><p>mesmo do planeta. Em épocas de crise, como a do coronavírus de 2020, o</p><p>melhor é só trabalhar a partir de casa ou num local isolado! J</p><p>Para isso, basta um bom computador e uma boa ligação à Internet.</p><p>Conheço inclusive algumas empresas do setor das tecnologias cujas</p><p>equipas estão cem por cento a trabalhar remotamente há anos, e sem</p><p>escritórios físicos!</p><p>A minha opinião é que esta tendência veio para �car, com ou sem crise do</p><p>covid-19 como a que vivemos em 2020, no momento em que escrevo estas</p><p>linhas. E devo dizer: ainda bem!</p><p>Por isso, também aqui, vale mais ser um líder do que um seguidor. O receio</p><p>da maioria dos executivos tem que ver com a sensação de ausência de</p><p>controlo pelo facto de as equipas não estarem �sicamente presentes. Se</p><p>contratamos um novo pro�ssional é porque con�amos nele, certo!? E não ao</p><p>contrário!</p><p>Portanto, se um determinado colaborador decidir não fazer nada, poderá</p><p>nada fazer tanto no o�ce físico como no o�ce digital, seja ele em casa ou</p><p>num local de co-work escolhido por si. Mas rapidamente se percebem os</p><p>níveis de produtividade de determinado colaborador, se houver bons</p><p>mecanismos de controlo de gestão e a tecnologia certa para apoiar. Por isso,</p><p>não tenha receio!</p><p>São muitas as vantagens do trabalho remoto. Redução dos tempos de</p><p>transporte em muitos casos, menos stresse, menos poluição, melhor</p><p>qualidade de vida familiar para os seus colaboradores, maior capacidade de</p><p>resposta a crises excecionais, como, por exemplo, a crise sanitária do covid-</p><p>19.</p><p>As necessidades de escritórios grandes em grandes cidades com rendas</p><p>caríssimas diminuem. Hoje, mais de metade das entrevistas efetuadas na</p><p>A�nity Portugal, por exemplo, são digitais, ou seja, via Skype, WhatsApp,</p><p>Whereby Zoom, ou outra ferramenta de chat da sua preferência.</p><p>Existem muitas ferramentas que permitem agilizar o trabalho remoto com</p><p>sistemas de comunicação, texto, voz e vídeo integrados. As capacidades da</p><p>realidade virtual futuras vão potenciar ainda mais este fenómeno nas nossas</p><p>sociedades, com a ajuda do 5G.</p><p>Naturalmente, ainda nada substitui o contacto humano em alguns</p><p>processos, pelo que se recomenda trabalho presencial com uma</p><p>determinada frequência, semanal, bimensal, mensal, cada caso é um caso.</p><p>Comece, por exemplo, por instaurar trabalho remoto uma vez por mês,</p><p>para testar, e se correr bem, desenvolva esse método progressivamente.</p><p>Existem algumas funções em que o trabalho remoto não é exequível, a</p><p>receção de uma empresa, consultoria em clientes, ou por questões de</p><p>segurança, por exemplo, pelo que a aplicação desta regra deve ser</p><p>compatível com o negócio da empresa, naturalmente.</p><p>Deixo aqui algumas recomendações para um trabalho remoto e�caz:</p><p>1. Ter um espaço próprio, confortável, para trabalho remoto em casa,</p><p>onde possa estar concentrado e sem interrupções.</p><p>2. De�nir claramente, e de forma ainda mais disciplinada, os</p><p>diferentes slots do seu dia, tais como fazer chamadas, atender</p><p>chamadas, agendar reuniões, fazer follow-ups, fazer entrevistas,</p><p>responder a pedidos de clientes, refeições, relaxar, etc.</p><p>3. Fazer scrum meetings diários logo pela manhã com a sua equipa de</p><p>cinco a dez minutos para alinhar prioridades do dia. Além da</p><p>reunião de follow-up semanal «tradicional».</p><p>4. Registar os progressos semanais em ferramenta própria, ou então</p><p>por e-mail ou Excel.</p><p>5. Retornar as chamadas áudio ou vídeo com brevidade.</p><p>6. Privilegiar os contactos em videoconferência, e não só</p><p>audioconferência.</p><p>7. Em assuntos prioritários devemos privilegiar o telefone para uma</p><p>rápida resolução.</p><p>8. Indumentária pro�ssional, mas descontraída, mesmo em remoto.</p><p>Sim, deixar de fora as pantufas ou robes, está a ver a ideia, não está!</p><p>J</p><p>9. Fazer pausas regulares para água, café, ler ou pôr a conversa em dia</p><p>com algum colega sobre próximo destino de férias ou jogo de</p><p>futebol do �m de semana.</p><p>10. Em remoto, comunicar, comunicar, muito.</p><p>Quando o trabalho remoto é algo instituído de forma predominante, deve</p><p>garantir ter as pessoas algumas vezes ao ano todas juntas de forma a</p><p>desenvolver melhor a cultura da empresa, a cola entre as pessoas. Ainda não</p><p>há tecnologia que substitua o valor e a força do contacto humano.</p><p>Não se esqueça de que nem todos valorizamos o mesmo. Algumas pessoas</p><p>valorizam a componente �nanceira; outras, dias extras de férias; outros, lá</p><p>está, remote work. Mas nem todas!</p><p>Adapte-se àquilo que os seus colaboradores valorizam efetivamente, e crie</p><p>packages criativos, incluindo o remote work! A retenção na sua empresa só</p><p>lhe �cará grato!</p><p>As pessoas raramente são bem-sucedidas, a menos que se divirtam com o que estão a fazer.</p><p>Dale Carnegie, escritor e orador norte-americano</p><p>SEMANA ��</p><p>Momentos fun</p><p>Sou uma pessoa por natureza com grande sentido de humor (bem, até que já</p><p>fui mais… peso das responsabilidades, talvez) e relativizo naturalmente as</p><p>coisas e as situações que me ocorrem na vida. Convido o caro leitor a fazer o</p><p>mesmo. É para mim um sinal de grande inteligência quem sabe rir de si</p><p>próprio! É necessário saber cwolocar as coisas e as situações em perspetiva.</p><p>Não se leve demasiado a sério num mundo já per se muito cinzentão, e</p><p>mais ainda no mundo dos negócios, com as suas particularidades. Somos,</p><p>convém não esquecer, pó numa escala cósmica. Somos uma vela que se</p><p>acende, brilha e rapidamente se apaga! Não �que triste, pelo contrário,</p><p>sorria ainda mais para a vida!</p><p>Faça da sua posição uma oportunidade única e a não desperdiçar, para</p><p>deixar uma pegada positiva e muito pessoal na sua empresa.</p><p>Uma das formas mais fáceis de o fazer é simplesmente sorrir. Sorria muito.</p><p>O sorriso é contagiante e torna o nosso dia e o de quem nos rodeia muito</p><p>melhores. Se tiver de dar uma boa gargalhada, tanto melhor!</p><p>Nos reveses normais no dia a dia da empresa, brinque com eles, não</p><p>pessoalize, não leve nada a peito. Aprenda com as contrariedades, mas</p><p>brinque com isso. Verá que não tardará muito em estar focado no próximo</p><p>desa�o.</p><p>Nas vitórias, pequenas ou grandes, celebre com a equipa. Faça o pino, suba</p><p>para a mesa, pague uma rodada a todos, ofereça um teste drive de um</p><p>Porsche, leve a equipa a almoçar, rodada de gelados para todos! Mas marque</p><p>o momento! Diga-lhes o quanto está orgulhoso e feliz pela conquista, e passe</p><p>logo ao desa�o seguinte, ao próximo pico da montanha lá no horizonte.</p><p>Organize regularmente eventos em que possa juntar todos os</p><p>colaboradores, a nível nacional ou regional. Estes momentos são excelentes</p><p>para desenvolver a cultura da empresa, partilhar as últimas novidades da</p><p>organização, últimas conquistas, apresentar os novos colegas, etc.</p><p>Escolha eventos mais formais ou mais informais, consoante o objetivo do</p><p>evento. Alterne entre eventos indoor e outdoor. Opte por qualidade, e não</p><p>quantidade, em que já se torna um frete ir.</p><p>No escritório, se tiver espaço, desenvolva zonas de</p><p>edição</p><p>do mesmo!</p><p>Para fácil leitura, estruturei este livro em 11 temas principais.</p><p>Cada tema principal desenvolve um conjunto de princípios subjacentes, ou</p><p>boas práticas do que deve fazer, e/ou que não deve fazer. Ao todo,</p><p>desenvolvo 52 princípios, um para cada semana no primeiro ano de</p><p>atividade na sua empresa, na sua nova função de CEO, esperando que haja</p><p>muitos mais! J</p><p>As recomendações não têm sequência temporal, ou pouca. Pelo que podem</p><p>ser lidas de forma aleatória, de baixo para cima, de cima para baixo.</p><p>Devo referir que todas estas práticas se baseiam na leitura de algumas das</p><p>principais obras de referência na área da gestão de empresas e da liderança</p><p>de pessoas e equipas (vou apresentar uma grande parte da bibliogra�a de</p><p>referência que me serviu de guia no �nal do livro). Leio uma média de vinte</p><p>e cinco livros por ano.</p><p>Algumas das práticas aqui apresentadas, resultam das formações</p><p>académicas que fui participando ao longo dos últimos 20 anos.</p><p>Fundamentam-se na troca de ideias com outros gestores ou empresários</p><p>normalmente muito mais experientes do que eu. E por último, e para mim o</p><p>mais importante, na minha experiência empírica no terreno em montar e</p><p>liderar negócios from scratch, maioritariamente na área das tecnologias de</p><p>informação (serviços e produtos).</p><p>Em jeito de contexto, estamos a falar de negócios que faturam hoje milhões</p><p>por ano, com centenas de colaboradores, em mercados nacionais e europeus</p><p>muito maduros e competitivos, com margens de acordo com os melhores</p><p>indicadores do mercado onde tenho atuado. Pelo que quero acreditar que,</p><p>com este livro, poderei acrescentar valor à sociedade no geral.</p><p>Sempre fugi dos manuais muito teóricos, escritos por vezes por quem</p><p>nunca passou pelo processo de liderar organizações, grandes ou pequenas,</p><p>ou teve de pagar salários. Alguns são quase cópias de livros internacionais.</p><p>Valorizo muito a prática do processo. Se não correr como queremos,</p><p>podemos sempre voltar atrás.</p><p>Aliás, um dos valores que me acompanham desde sempre é o da «Ação»,</p><p>ou seja, desenvolver empresas viradas para a prática, para a experimentação</p><p>de ideias e soluções, para a experimentação do processo. Os setores onde</p><p>tenho desenvolvido a minha atividade e experiência são fundamentalmente</p><p>as tecnologias de informação, numa vertente de serviços, as tecnologias de</p><p>informação numa vertente de produtos de gestão na cloud, e mais</p><p>recentemente, no ramo imobiliário, aqui com alguma in�uência dos meus</p><p>pais, que sempre trabalharam no ramo.</p><p>O que este livro não é.</p><p>Não é sobre empreendedorismo, sobre criar ou avaliar oportunidades de</p><p>negócio e a�ns, ou sobre uma temática de gestão transversal à organização.</p><p>Existe uma extensa literatura nessa área, boa e má.</p><p>A minha recomendação é que desenvolva os princípios aqui abordados, e</p><p>onde sente maiores lacunas, de forma mais profunda e detalhada, através da</p><p>leitura de livros dedicados e especializados nesse princípio ou de formação</p><p>especializada. Você escolhe!</p><p>Este livro pretende ser um guia poderoso muito prático, ao estilo manual</p><p>de sobrevivência J do CEO nas suas primeiras cinquenta e duas semanas.</p><p>Aborda as boas práticas de liderança de pessoas e de gestão de empresa,</p><p>direcionadas espe�camente para a função de Chief Executive O�cer.</p><p>Bem, em última instância, e cada vez mais, todos somos «CEO», nem que</p><p>seja de nós próprios, na gestão das nossas carreiras, na gestão das nossas</p><p>vidas, por exemplo.</p><p>Concluí, com o tempo, que a melhor forma de aprender ou ensinar é pela</p><p>prática. Por isso, pratique ao máximo todas as técnicas que lhe vou aqui</p><p>descrever. Se se �car só pela leitura, mesmo que lhe possa ser divertida, não</p><p>tirará todo o potencial deste livro, tal eu como gostaria. En�m, você decide!</p><p>Muitos dos exemplos que aqui apresento foram testados com sucesso em</p><p>empresas como a A�nity Portugal (www.a�nity.pt), cujo core business é</p><p>centrado em serviços de consultoria em tecnologias de informação, e</p><p>projetos empresariais como o Keywork, plataforma cloud para empresas de</p><p>serviços tecnológicos ou empresas com elevados níveis de recrutamento.</p><p>Quando terminar a leitura, envie-me os seus comentários por e-mail. Ficou</p><p>de fora algum tema importante para si? Tive de limitar o número de práticas</p><p>para não ser demasiado extenso. É provável que possa faltar uma ou outra.</p><p>Talvez para uma nova versão deste livro.</p><p>Antes de começarmos a pôr as mãos na massa, arregaçar as mangas em</p><p>bom português, gostaria de deixar os agradecimentos a todos os meus ex-</p><p>chefes, os bons e os maus, colegas, amigos, gestores, sócios, empresários,</p><p>professores de gestão, que, nas suas interações curtas ou longas comigo,</p><p>permitiram percorrer o caminho que me trouxe a este livro.</p><p>Sempre orientei a vida pro�ssional por uma visão humilde, entusiasta,</p><p>curiosa, perceber por mim próprio como funciona o mundo, evitando julgar</p><p>ou criticar, impor o meu ponto de vista, tentando aprender e ensinar em</p><p>todas as iterações.</p><p>Quero agradecer aos meus amigos de longa data pelos conselhos e apoio</p><p>incondicional! Ao João, meu editor e orientador neste livro, pela</p><p>disponibilidade, orientações e acompanhamento. Não sei se era isto que</p><p>esperavas, mas eu estou muito orgulhoso com o resultado �nal, neste</p><p>batismo no mundo maravilhoso da escrita. J</p><p>Agradecimentos ao Paulo, Gonçalo, João, Fernando, Miguel, Rui e Tim</p><p>pelos vossos inputs �nais. Esta obra �ca maior, mais bela, com vocês.</p><p>Obrigado ao Mark Nolan pela revisão das ilustrações �nais bem como pelo</p><p>apoio no digital.</p><p>Agradecimentos à minha família, Guita, Lucas e Alice, aos meus pais e</p><p>irmãos Sylvie e Mathieu, pela partilha desta viagem, tão rápida, e tão</p><p>efémera.</p><p>A si, caro leitor, desejo-lhe uma viagem fantástica na direção executiva de</p><p>uma organização grande!</p><p>Carlos</p><p>Lisboa, 5 de outubro de 2020</p><p>As pessoas que trabalham naquilo que mais amam, vivem a vida</p><p>mais do que ninguém, simplesmente porque elas vão atrás dos seus sonhos.</p><p>Richard Branson</p><p>SEMANA �</p><p>Como chegar a CEO!</p><p>Antes de entrarmos a fundo no propósito deste livro, começava por voltar</p><p>um pouco atrás, e tentar explicar como se chega a CEO. Existem alguns</p><p>caminhos mais fáceis do que outros? Fáceis, não; mas todos têm traços</p><p>comuns. Por isso, se ainda não chegou lá, e quer lá chegar, trabalhe já nas</p><p>características que aqui lhe recomendo.</p><p>Para mim, a primeira grande qualidade de um CEO é a sua visão</p><p>estratégica. Ou seja, é alguém que consegue visualizar o futuro, a big picture,</p><p>do mundo, do país, do seu setor, da sua empresa, da sua área. E prepara-se</p><p>individual e coletivamente para atingir o destino desejado.</p><p>Em segundo lugar, um CEO ama pessoas. Verdadeiramente. Quem não</p><p>ama nunca será CEO, ou um grande CEO. Para amar pessoas, é preciso ter</p><p>uma grande humildade e saber ouvir, ouvir, e ouvir de novo! É preciso ser</p><p>muito paciente para lidar com todo o género de pessoas, todo o tipo de</p><p>situações.</p><p>Um CEO deve estar à vontade com números, saber ler e interpretar</p><p>relatórios �nanceiros, balanços, demonstração de resultados, caixa, fazer</p><p>orçamentos. Aconselho vivamente a quem não seja formado em gestão –</p><p>como é o meu caso, formei-me em engenharia – que tire um curso de gestão</p><p>ou gestão �nanceira. Eu optei por um curso de gestão de empresas. Existem</p><p>vários e excelentes em Portugal e na Europa.</p><p>Um CEO tem um excelente networking, pelo que deve começar a trabalhar</p><p>já o seu, desenvolver a sua rede de contactos através de telefone, LinkedIn,</p><p>eventos, formações, etc. Uma forma excelente de desenvolver</p><p>exponencialmente a sua rede de contactos é trabalhar na área comercial.</p><p>Pela minha observação no terreno, uma esmagadora maioria de CEO vem</p><p>da área comercial ou do marketing.</p><p>Um bom CEO controla bem o ego. A gestão do ego será desenvolvida mais</p><p>à frente, mas deve ser capaz de dominar o ego, seja ele excessivo ou</p><p>de�citário. O per�l «é à minha maneira ou à maneira errada» não</p><p>funcionará muito tempo. No sentido oposto, o per�l inseguro, com</p><p>di�culdade em tomar decisões, com medo de arriscar,</p><p>lazer para os</p><p>colaboradores fazerem um intervalo descontraído e fun. Mesa de ténis de</p><p>mesa, jogos de matraquilhos, leitura, pufes para relaxar, etc.</p><p>Relaxe e desfrute cada dia um pouco mais!</p><p>Você nunca deve ir para uma reunião ou fazer um contacto telefónico sem ter uma ideia clara</p><p>do que está a tentar alcançar.</p><p>Steve Jobs, ex-CEO da Apple</p><p>SEMANA ��</p><p>A reunionite</p><p>A reunionite é um verdadeiro vírus invisível que mata a produtividade nas</p><p>empresas.</p><p>Já pensou em quantas reuniões tem por semana? Já pensou em quantas</p><p>horas passa nessas reuniões!? Quantas delas demoram mais do que era</p><p>suposto? Quantas começam quinze a vinte minutos depois da hora</p><p>marcada!? Quantas delas não faz a mínima ideia da razão por que está?</p><p>E dessas reuniões, quantas começam sem uma agenda clara de�nida!?</p><p>Quantas têm seis ou mais pessoas, cada uma a puxar para uma direção,</p><p>achando A ou B, ninguém ouvindo ninguém. Pois acho que já percebeu a</p><p>ideia… a quantidade de horas improdutivas por ano que daí resulta.</p><p>A reunião é um serial killer da produtividade nas empresas, tudo porque</p><p>alguém se acha importante, alguém gosta de massajar o ego, e por isso passa</p><p>a vida em reuniões.</p><p>A minha opinião é que as reuniões devem ser reduzidas ao estritamente</p><p>necessário. Devem ser muito curtas, entre quinze e trinta minutos por regra,</p><p>com uma agenda prede�nida, poucas pessoas, decisões a tomar,</p><p>responsáveis e deadlines para monitorizar a execução das decisões.</p><p>Termine com as apresentações powerpoint in�ndáveis, um a dois slides são</p><p>mais do que su�cientes por pessoa para introduzir um determinado tema na</p><p>discussão.</p><p>Convoque para as reuniões quem tem poder de decisão ou capacidade</p><p>técnica para o tema ou problema em análise. Faça um favor a si próprio,</p><p>marque as reuniões fora do prime time do negócio. Ou seja, logo no início</p><p>ou �nal da manhã ou no início ou no �nal da tarde. Evite, contudo, o �nal</p><p>da tarde, as pessoas já estão cansadas, e você também. E não marque</p><p>reuniões fora do horário de expediente. A sério!</p><p>Vou ainda mais longe. As principais decisões que tomei foram discutidas à</p><p>volta de um café, almoço ou jantar. Não numa sala de reuniões. As reuniões</p><p>serviram mais para reforçar um rumo já traçado ou simplesmente ajustar as</p><p>velas.</p><p>Nada mais tenho a dizer sobre reuniões a não ser cortar nelas! Se pode</p><p>resolver uma questão ou situação por e-mail ou telefone, então faça-o! Mas</p><p>quem lhe dá o direito de roubar o tempo aos outros e desperdiçar o seu,</p><p>quando este é o nosso bem mais precioso!?</p><p>A partir dos quarenta anos, garanto-lhe, vai perceber isso de forma muito</p><p>dolorosa e acelerada! J</p><p>A e�ciência, que consiste em fazer as coisas da maneira certa, é irrelevante até que você</p><p>trabalhe nas coisas certas.</p><p>Peter F. Drucker, autor, professor e consultor de gestão, considerado o pai da gestão</p><p>moderna</p><p>SEMANA ��</p><p>E�ciência versus produtividade</p><p>A produtividade e a e�ciência são dois conceitos diferentes em termos de</p><p>gestão. Em comum, têm o facto de serem ambos de extrema importância</p><p>para a vida de uma empresa, e do seu negócio.</p><p>A e�ciência e a produtividade surgem em estágios diferentes da</p><p>organização e das respetivas equipas.</p><p>A produtividade tem por objetivo a maximização da quantidade gerada</p><p>pela empresa em termos de unidades de produção medidos pelo negócio. O</p><p>foco na produtividade é vitalício, contudo, mais acentuado na fase de</p><p>arranque e crescimento da empresa, em que o objetivo #1 é crescer, crescer,</p><p>crescer! Mais clientes, mais negócios, mais colaboradores, mais faturação,</p><p>mais cash �ow, mais escritórios, mais investimento.</p><p>A e�ciência surge numa fase posterior, já de maior maturidade da empresa,</p><p>em que o crescimento é mais lento, ou seja, atingimento do topo da curva.</p><p>Quer dizer, temos de nos focar na qualidade daquilo que a organização</p><p>produz.</p><p>A e�ciência tem por objetivo aumentar a produtividade, mantendo os</p><p>recursos uma constante, sem baixar a qualidade. A empresa torna-se mais</p><p>e�ciente quando consegue produzir mais unidades com os mesmos</p><p>recursos.</p><p>Como sei que a empresa está mensal e anualmente a tornar-se mais</p><p>e�ciente? É muito simples, e, tal como desenvolvido em capítulos anteriores,</p><p>deve de�nir KPI (objetivos, metas e taxas de conversão) em todas as áreas e</p><p>processos que servem de guidelines para os novos elementos da empresa,</p><p>calibrados em função da experiência de cada um.</p><p>Como de�nir os KPI? Pode usar benchmarking do mercado das melhores e</p><p>maiores empresas, o historial da sua própria empresa, comparar com os</p><p>máximos, mínimos e mediana em termos de performance. A ideia é</p><p>melhorar todas as semanas sempre um pouco mais!</p><p>Utilize a tecnologia existente para mais facilmente monitorizar a e�ciência</p><p>da empresa semana após semana, produto de mercado ou so�ware à</p><p>medida. Também pode usar o simples e sempre muito útil Excel mediante a</p><p>dimensão do seu negócio. Na A�nity, por exemplo, optei por desenvolver</p><p>tecnologia própria, estando inclusive disponível para o mercado uma</p><p>plataforma cloud chamada Keywork onde acompanhamos todos os</p><p>indicadores de gestão importantes para a empresa.</p><p>A gestão e o aumento da e�ciência da empresa é um trabalho contínuo</p><p>com o envolvimento dos responsáveis de cada área, desde comercial,</p><p>recrutamento, delivery, sta�ng, �nanceiro, tecnologias, administrativo,</p><p>marketing, suporte, etc.</p><p>A produtividade resulta de vários fatores (capital humano, educação,</p><p>capacidade tecnológica, níveis de inovação, segurança no trabalho,</p><p>organização interna, liderança…), alguns deles de grande complexidade.</p><p>Este tema da produtividade e da e�ciência é normalmente o tendão de</p><p>Aquiles de muitas empresas nacionais comparadas com as congéneres</p><p>europeias. Muito por culpa dos gestores, a começar pelo CEO. Aposte nas</p><p>pessoas, na sua educação, na aprendizagem contínua, na inovação</p><p>tecnológica e em lideranças inspiradoras.</p><p>É muito grati�cante para mim ter criado empresas que se orientam pelos</p><p>melhores indicadores de produtividade do mercado, normalmente</p><p>associados a marcas internacionais, sendo exemplos do seu setor em</p><p>Portugal no que toca à produtividade e à e�ciência.</p><p>Uma checklist é uma das ferramentas de produtividade de maior impacto já descobertas.</p><p>Brian Tracy, autor e orador americano</p><p>SEMANA ��</p><p>O poder das listas</p><p>O poder do quê!? Poder das listas? Oh my god, mas o que é isto!? Parece,</p><p>sim, um pouco antiquado falar em listas num livro para CEO em 2020, com</p><p>tanta app, com tanta inteligência arti�cial sobre gestão de listas hoje em dia.</p><p>A verdade é que um dos segredos da e�cácia do meu percurso como CEO</p><p>deve-se, sem sombra de dúvida, ao poder das listas! Algo muito simples,</p><p>básico, rudimentar até. As listas têm um impacto positivo na produtividade.</p><p>E passo a explicar o porquê.</p><p>Ando literalmente sempre com um bloco de notas, de cor azul J, para</p><p>tomar apontamentos sobre todo o tipo de tópicos que me surgem nas</p><p>minhas divagações, meditações, conversas de café, almoços ou reuniões</p><p>rápidas de todo o tipo. Seja reuniões internas ou externas.</p><p>As vantagens em usar listas são muitas. Antes de mais, é espontâneo. Mal</p><p>surge uma tarefa, uma ideia ou solução para algo, garante que não é</p><p>esquecida. Com quase quarenta e cinco anos, a minha memória é hoje</p><p>muito seletiva. Consigo lembrar-me do que �z na semana passada ou o que</p><p>disse, e pouco mais. Com a lista, tenho sempre o meu backup para consulta</p><p>posterior. Quantas vezes passei por aquela sensação incómoda de ter uma</p><p>ideia genial, não a registar e depois não me lembrar! Ahhhhhhh horrível!!!</p><p>As listas permitem-lhe de�nir e registar de forma estruturada as suas</p><p>prioridades, entre temas prioritários e não prioritários. Permitem-lhe �ltrar</p><p>os temas importantes (que merecem a sua atenção e o seu foco) e os não tão</p><p>importantes para si, que pode delegar simplesmente noutra pessoa da</p><p>organização.</p><p>Pre�ro usar um caderno, em vez de uma app, pois o simples facto de</p><p>escrever no papel ajuda-me a memorizar muito melhor do que digitar numa</p><p>app. Opiniões… Por outro lado, no �nal de cada semana,</p><p>passo de novo</p><p>itens em aberto para a semana seguinte.</p><p>Relaciono-me com CEO que faturam dezenas de milhões por ano que</p><p>levam pedaços de papel da toalha do restaurante sempre que vamos</p><p>almoçar! J</p><p>O facto de ir apagando manualmente, «�sicamente», itens da sua lista dá-</p><p>lhe uma sensação de dever cumprido, uma sensação de ação rumo ao futuro</p><p>e ao atingimento dos grandes objetivos da empresa, metas que de�niu para</p><p>esse ano para a sua organização.</p><p>A lista obriga-o a concretizar todo o seu plano de tarefas, mesmo aquelas</p><p>que tem vindo a empurrar para a frente nas últimas duas semanas! Ah, pois!</p><p>É uma forma de se colocar aquela pressãozinha boa.</p><p>Por outro lado, ao gerir listas, ao escrever os nossos objetivos, metas,</p><p>tarefas e o que mais precisamos alcançar ou concluir, provavelmente novas</p><p>ideias surgirão durante o processo de escrever. Isso acontece, pois uma ideia</p><p>acaba por gerar outra, e assim por diante.</p><p>A dada altura, poderá necessitar de apoio de um/a assistente executivo/a</p><p>para o ajudar a realizar várias das tarefas semanais repetitivas da sua lista,</p><p>tarefas importantes, mas delegáveis. Estamos a falar de tarefas que o CEO</p><p>tem mesmo de tratar per se, tais como a gestão e o agendamento de reuniões</p><p>com clientes, board, consultores, fornecedores, gestão das suas despesas,</p><p>viagens, gestão de bónus, análises diversas que passam por veri�car montes</p><p>de dados, por exemplo.</p><p>Um/a assistente acaba por ser uma extensão da sua lista. No meu caso,</p><p>avancei com a contratação de um serviço externo de assistência executiva</p><p>quando a empresa ultrapassou os dois dígitos de faturação.</p><p>Use listas, listas são poder!</p><p>Não há alternativa para a transformação digital. Empresas visionárias criarão novas opções</p><p>estratégicaspara si mesmas — aquelas que não se adaptarem,irão falhar.</p><p>Je� Bezos, CEO da Amazon</p><p>SEMANA ��</p><p>Transformação digital</p><p>Em 2020, ano em que escrevo as primeiras linhas deste capítulo, o negócio</p><p>de qualquer empresa, ou quase, assenta em tecnologia. Um palavrão muito</p><p>em voga de momento no setor das tecnologias é o da transformação digital.</p><p>Tudo e todos se estão a transformar, digitalmente!</p><p>Mas a�nal, o que é isso? A transformação digital é o processo de integrar</p><p>tecnologia digital em toda a organização. Este processo poderá exigir</p><p>mudanças de tecnologia, cultura, operações e entrega de valor para o cliente</p><p>e para o candidato.</p><p>Com o normal crescimento da empresa, chega a uma altura em que o</p><p>excelentíssimo Excel já não é capaz de acompanhar o crescimento da</p><p>organização, o crescimento do negócio, e terá de preparar a sua</p><p>transformação ou revolução digital!</p><p>Hoje, qualquer grande empresa deve incluir uma estratégia digital para o</p><p>seu negócio, seja ela uma consultora tecnológica ou uma empresa de retalho.</p><p>Não aparecer no mundo digital, ou não estar preparado para desenvolver a</p><p>sua atividade no mundo digital, é condenar, logo à partida, as hipóteses de</p><p>sucesso. Não percebe nada de tecnologias, eu também não! Por isso contrate</p><p>um especialista para o ajudar nessa área!</p><p>A digitalização da empresa deve abranger todas as funções desta.</p><p>No momento em que iniciar a transformação digital, deverá decidir entre</p><p>desenvolver um sistema central (ou vários) à medida do seu negócio ou</p><p>comprar um produto no mercado que satisfaça oitenta a noventa por cento</p><p>das suas necessidades, e fazer as integrações necessárias.</p><p>É uma decisão difícil, e com muitos prós e contras. A minha opinião é que</p><p>tudo o que seja core do negócio deve ser propriedade da empresa.</p><p>Independentemente de ser desenvolvido inhouse ou fora. Essa terá mais que</p><p>ver com a sua capacidade e know-how necessário. Se for esta a situação,</p><p>desenvolva internamente. Caso contrário, subcontrate uma consultora.</p><p>Ficará mais caro, mas a propriedade do so�ware será sempre sua.</p><p>Tudo o que não seja core, deve comprar no mercado produtos que se</p><p>adaptem bem à sua realidade. Fale com a concorrência, veja o que eles usam,</p><p>por exemplo. Não tem de reinventar a roda!</p><p>Depender de terceiros naquilo que é core parece-me muito arriscado para o</p><p>negócio. Mas dependerá aqui também do nível de evolução/revolução</p><p>tecnológica de que necessita. Ou do seu grau de exposição à tecnologia.</p><p>Deixo-lhe aqui algumas preocupações que deverá ter. O fornecedor pode</p><p>desaparecer, ser comprado, mudar de estratégia, deixando o seu negócio</p><p>numa situação muito complicada. Por outro lado, a dinâmica de mercado é</p><p>tal que depender de terceiros para fazer evoluir os seus sistemas</p><p>tecnológicos principais pode levá-lo a perder vantagem competitiva face à</p><p>concorrência. O fornecedor da tecnologia poderá aproveitar as suas ideias</p><p>para as propor a outros clientes.</p><p>Controlando a sua tecnologia, conseguirá inovar tecnologicamente com</p><p>mais facilidade e rapidez. Citando Je� Bezos, CEO e fundador da Amazon,</p><p>na era dos mercados voláteis, não há outra maneira de marcar a diferença</p><p>senão reinventando-se. A única vantagem sustentável que pode ter sobre a</p><p>concorrência é a agilidade. Como nada mais é sustentável, tudo o que você</p><p>cria, outra empresa replicá-lo-á amanhã.</p><p>Por outro lado, quem não gosta de trabalhar numa empresa onde se respira</p><p>inovação tecnológica?! Ou seja, consegue atrair por esta via melhores</p><p>pro�ssionais e retê-los ainda mais. Marque a diferença pela tecnologia.</p><p>Opte por sistemas de alojamento na cloud, a valores muito competitivos e</p><p>�exíveis à dinâmica do seu negócio. Existem hoje várias modalidades de</p><p>cloud públicas e privadas que garantem a segurança e os níveis de</p><p>compliance necessários ao seu negócio. A oferta é muita: Microso�, Google,</p><p>Amazon, por exemplo.</p><p>Opte ainda por arquiteturas de serviços que lhe permitem mais facilmente</p><p>comunicar digitalmente com o mundo, e isso nos dois sentidos, ou seja, da</p><p>empresa para o mercado e do mercado para a empresa.</p><p>Não perca o comboio da transformação digital, preparando hoje a empresa</p><p>de amanhã.</p><p>O valor do acionista é um resultado, não uma estratégia. Os seus principais stakeholders são</p><p>os colaboradores, os clientes e os produtos ou serviços.</p><p>Jack Welch, ex-CEO da General Electric</p><p>SEMANA ��</p><p>Gestão de acionistas</p><p>Em 2012, fundei a A�nity SA, empresa de serviços na área das tecnologias</p><p>de informação. O seu capital é cem por cento português e com o centro de</p><p>decisão em Lisboa.</p><p>Ao longo destes anos à frente da empresa, foquei-me em particular em</p><p>todos os skakeholders, menos nos que investiram e arriscaram nela! Estamos</p><p>a falar de valores ainda substanciais, na ordem dos milhões de euros,</p><p>durante vários anos. Não cometa este erro. Sofri alguns dissabores,</p><p>conversas muito duras com os acionistas, e no �nal com razão, porque</p><p>desprezei totalmente a entidade acionista!</p><p>Se quiser gerir uma empresa de topo e projetá-la para o longo prazo, deve</p><p>satisfazer todas as partes interessadas, todas. Nunca se esqueça dos</p><p>acionistas, que, apesar de não estarem regularmente na empresa, lhe</p><p>con�aram o seu dinheiro! Podiam tê-lo entregado a outro CEO, noutro</p><p>projeto, em algum fundo de investimento, provavelmente até com um risco</p><p>menor!</p><p>Esta prática pode parecer-lhe óbvia. Hoje, para mim, é-o de�nitivamente,</p><p>mas devo dizer que demorei algum tempo a corrigir a minha relação com a</p><p>entidade acionista. Este mindset re�ete-se, naturalmente, no nível e nos</p><p>timings dos investimentos que decide fazer, nas margens que de�ne, na</p><p>agressividade permanente que coloca nas cobranças dos clientes, na gestão</p><p>diária do cash �ow. O dinheiro não é seu, ou não totalmente, nunca se</p><p>esqueça disso!</p><p>Hoje faz-me até alguma confusão empresas que dizem não se preocupar</p><p>com o lucro, ou com o cash �ow, ou com a remuneração de quem coloca o</p><p>seu dinheiro na empresa, de quem dá avais pessoais à banca quando é</p><p>necessário injeções de capital.</p><p>Também lhe devo dizer que a missão da empresa não é seguramente</p><p>remunerar os acionistas. Isso é uma consequência per se se a empresa</p><p>cumprir a missão que se propôs na sociedade: servir e bem o cliente!</p><p>Durante a vida da empresa, poderá ter de avaliar a possibilidade de</p><p>introduzir novos sócios. Este é um tema que deverá ponderar muito bem. A</p><p>minha primeira recomendação é que o faça quando inicia um novo negócio,</p><p>quando há risco efetivo de não correr bem, e não quando este já está em</p><p>velocidade de cruzeiro. Sugiro que se associe ao mínimo de sócios possível.</p><p>Quanto mais egos e personalidades diferentes houver, maiores as hipóteses</p><p>de vir a deparar-se com con�itos. Quando decidir juntar-se com outros</p><p>sócios, por questões de habilidade ou �nanceiras, tenha atenção ao seguinte:</p><p>Valide os valores de cada sócio. São estes compatíveis com os seus? Qual a</p><p>sua ética pro�ssional? Qual o seu grau de lealdade? A sua situação �nanceira</p><p>está estável ou não? Quem vai fazer o quê de forma detalhada?</p><p>Quando a empresa estiver em velocidade de cruzeiro, e decidir introduzir</p><p>novos sócios, faça-o por opção estratégica e a pensar no futuro. Não por</p><p>alguma imposição ou qualquer achismo de algum colaborador de referência,</p><p>seja ele quem for. Se tiver uma estrutura montada e gerida</p><p>pro�ssionalmente, esta não estará dependente de ninguém, desde o seu CEO</p><p>até ao da linha de fronto�ce.</p><p>Por último, a minha recomendação, e caso não existam investimentos</p><p>excecionais da empresa, esta deve distribuir dividendos numa base regular e</p><p>anual, ou de dois em dois anos, quando todos os compromissos estão</p><p>assegurados autonomamente num período mínimo de três a seis meses.</p><p>Cuide de todos os stakeholders da organização!</p><p>Ouça primeiro. Dê aos oponentes a oportunidade de conversar. Deixe-os terminar. Não resista,</p><p>defenda ou debata. Isso apenas levanta barreiras. Tente construir pontes de entendimento.</p><p>Dale Carnegie, escritor e orador norte-americano</p><p>SEMANA ��</p><p>Gerir um con�ito</p><p>À medida que a empresa vai crescendo, em pessoas e em estrutura, é</p><p>perfeitamente normal surgirem con�itos interpessoais internos (mais), ou</p><p>até externos (menos). Deve intervir nos que põem em causa os valores</p><p>fundamentais da empresa. Os con�itos menores da gestão corrente, deve</p><p>deixar a equipa de gestão resolvê-los, caso a caso.</p><p>Ao longo da minha carreira como CEO, os principais con�itos que tive de</p><p>mediar a nível interno estiveram relacionados com gestão de egos, na sua</p><p>maioria. Outros com maus comportamentos graves, totalmente em</p><p>desacordo com os valores fundamentais da organização.</p><p>Tenho sobre a gestão de con�itos algumas recomendações, existindo</p><p>também boa literatura sobre este princípio, se quiser aprofundá-lo. Já resolvi</p><p>con�itos de saias, casos de problemas patológicos graves, de mentirosos</p><p>compulsivos, com sócios, etc. Como vê, tenho uma boa rodagem na gestão</p><p>de con�itos! Recordo-lhe que não está sozinho nesta caminhada. J</p><p>Em primeiro lugar, contrate pessoas com carácter, raramente terá con�itos</p><p>graves, pois estas saberão resolvê-los antes de chegarem a si! Sei que é um</p><p>pouco utópico, mas con�e mais na sua intuição no processo de contratação.</p><p>Quando algo não lhe soa bem no processo de recrutamento, apesar de</p><p>racionalmente estar tudo okay, con�e mais na intuição.</p><p>Em segundo lugar, deve criar um pequeno código de conduta expetável</p><p>entregue a todos os colaboradores que ingressam na empresa. Deve ser</p><p>simples e claro no que se espera de cada um em termos comportamentais,</p><p>relações pro�ssionais, ou linguagem, ou comunicação, por exemplo.</p><p>Quando o con�ito surge, é fundamental que possa escutar todas as partes</p><p>sem julgar. Nada pior do que partir para uma conversa sem verdadeira</p><p>vontade de ouvir.</p><p>Também deve ser rápido a tomar decisões de forma a não deixar perdurar</p><p>um con�ito que só tem tendência a agravar-se.</p><p>Deve dar uma segunda, ou até excecionalmente uma terceira oportunidade,</p><p>aos envolvidos, na medida do possível, desde que exista efetiva vontade de</p><p>corrigir o comportamento. Aqui dependerá da maturidade da empresa.</p><p>Recomendo-lhe que seja entregue uma nota formal de mau comportamento</p><p>ao colaborador envolvido. Pode dar jeito mais à frente… Contudo, um mau</p><p>comportamento, mesmo leve, deve ter consequências, sejam elas restrições</p><p>de funções, restrições comerciais, restrições �nanceiras, restrições de</p><p>benefícios, por exemplo. A mensagem a passar é que nada nem ninguém</p><p>está acima da empresa.</p><p>Se o comportamento puser em causa os valores da empresa, deve convidar</p><p>os envolvidos a sair da organização, imediatamente. Seja corajoso e tome as</p><p>decisões que se impõem!</p><p>Existem outros tipos de hostilidades além das interpessoais, externas à</p><p>empresa, menos frequentes, contudo. Poderá ser um con�ito com um cliente</p><p>(decide não querer pagar!), com um concorrente (ataques malignos), com</p><p>um fornecedor (promete, mas não cumpre), com o Estado (estes são de</p><p>evitar a todo o custo, principalmente em Portugal!). Tudo o que envolva o</p><p>bom nome da empresa deve chamar a si a responsabilidade pela sua</p><p>resolução.</p><p>Quer quanto aos con�itos internos, quer aos externos, deve sempre ouvir</p><p>todas as partes, analisar os vários inputs, procurar consensos, interesses</p><p>convergentes, face às divergências detetadas, decidir a solução, comunicá-la,</p><p>e seguir em frente. Mediante o tipo e a gravidade do con�ito, sugiro</p><p>assessoria jurídica, interna ou externa, consoante a sua realidade. Não vai</p><p>acertar em todas as decisões na gestão de con�itos, criará alguns inimigos</p><p>(preço do sucesso!), mas pior do que uma má decisão é não decidir.</p><p>Tony Soprano dizia: «A melhor decisão é a decisão certa. A próxima</p><p>melhor decisão é a decisão errada. A pior decisão é nenhuma decisão!»</p><p>Está ver a ideia?! J</p><p>Nunca negociamos por medo. Mas nunca tenhamos medo de negociar.</p><p>John F. Kennedy, ex-presidente dos EUA</p><p>SEMANA ��</p><p>Fechar uma boa negociação</p><p>Os skills de negociação são dos mais importantes de qualquer CEO. Um mau</p><p>negociador di�cilmente será um bom CEO. Existem certos processos</p><p>negociais que não dá para delegar.</p><p>Como em qualquer processo, deve planear a negociação, limites mínimos e</p><p>máximos, e onde pretende chegar. Mediante a negociação em si, haverá</p><p>sempre emoções envolvidas, por isso não improvise demasiado, planeie</p><p>muito.</p><p>Antes ou depois da negociação, faça pergunta relevantes sobre as</p><p>motivações do interlocutor, onde ele quer chegar. Este pode valorizar coisas</p><p>diferentes, querer ou ceder em aspetos diferentes do seus. Encontre um</p><p>perímetro comum de interesses.</p><p>Ao longo de todo o processo, seja ético, seja transparente. Uma boa</p><p>negociação parte sempre de uma perceção de con�ança na outra pessoa.</p><p>Não pressione, não manipule, não use nem se aproveite de informação</p><p>indevidamente, não minta.</p><p>A boa negociação depende da capacidade de empatia do CEO, de ouvir e</p><p>de se colocar nos sapatos do interlocutor. Em muitos processos, o resultado</p><p>�nal poderá ser ainda melhor do que esperava. Aconteceu-me tantas vezes!</p><p>É normal durante um processo negocial mais longo (meses) que as</p><p>premissas mudem. Seja �exível e adapte-se à nova realidade, reveja o plano.</p><p>Se �car agarrado ao plano inicial num cenário de mudança, ambas as partes</p><p>vão perder.</p><p>Uma boa negociação deve deixar todos os intervenientes felizes. Todos têm</p><p>de ganhar, win-win-win! Se não for o caso, não é uma boa negociação.</p><p>Negociação nada tem que ver com manipulação, falar muito, mais rápido ou</p><p>mais alto do que o outro.</p><p>A arte de negociar começa sempre com as expetativas, os valores e os</p><p>sonhos de duas ou mais pessoas. Um bom negociador sabe o que quer, mas</p><p>tem a empatia su�ciente para perceber também onde quer a outra pessoa</p><p>chegar, o que é importante para ela. E a partir daí encontrar uma solução</p><p>ótima para todos, um consenso ou até uma solução diferente da que ambos</p><p>tinham idealizado, tal como descreve Stephen Covey no seu magní�co livro</p><p>A Terceira Alternativa.</p><p>Posso a�rmar com toda a certeza que a parentalidade me ajudou a ser</p><p>melhor negociador. Um bom negociador ama pessoas e é muito paciente.</p><p>Transforme a negociação numa arte!</p><p>As suas ações falam tão alto que não consigo ouvir o que diz!</p><p>Ralph Waldo Emerson, escritor, �lósofo e poeta norte-americano</p><p>SEMANA ��</p><p>Ação versus teoria</p><p>Um bom CEO deve ter excelentes capacidades</p><p>de abstração para visualizar o</p><p>futuro da empresa, ver a big picture, de�nir boas estratégias, analisar bem as</p><p>movimentações do mercado, as forças e fraquezas da sua empresa, planear</p><p>táticas vencedoras, e isso tudo num ambiente de constante mudança. Tudo</p><p>isto é efetivamente superimportante, mas lamento dizer-lhe que não é</p><p>su�ciente!</p><p>Não caia no erro de esperar sempre o momento ideal, o consenso total, a</p><p>solução que no plano teórico irá agradar a todos, para decidir passar à ação.</p><p>Esqueça o objetivo de procurar a estratégia perfeita, de conseguir o plano</p><p>perfeito, alcançar o momento ideal par avançar. Avance, caneco!</p><p>Quer saber uma coisa?! Quando iniciei o projeto empresarial A�nity, de</p><p>raiz, não tinha o copy do site totalmente pronto! Ainda não tinha sequer as</p><p>divisórias colocadas no escritório, estava-se em pleno período de férias de</p><p>verão, agosto de 2012, da maior parte dos fornecedores, querendo eu</p><p>arrancar na rentrée de setembro. Como resolvi? Fiz as primeiras entrevistas</p><p>dos primeiros colaboradores no lounge de um hotel nas proximidades, a</p><p>troco de uns cafés e umas águas. O primeiro contrato do primeiro negócio</p><p>da empresa foi assinado num open space ainda de pernas para o ar devido às</p><p>obras. Não espere pelo momento ideal, avance quando já é o momento</p><p>«su�cientemente bom».</p><p>Não se limite a ler livros só por ler, a fazer formações para fazer brilhar o</p><p>seu currículo ou o seu per�l LinkedIn, ouvir podcasts para impressionar os</p><p>amigos e colegas nos jantares de sexta-feira. Converta toda essa teoria, todas</p><p>essas novas ideias, toda essa visualização, todo esse conhecimento, em ação,</p><p>que, por sua vez, o levará a resultados. Experimente por si, passe à prática! A</p><p>universidade da vida é, para mim, ainda hoje a melhor. Não tenha medo de</p><p>errar muitas vezes. Só não deve é cometer duas ou mais vezes o mesmo erro!</p><p>Isso é palermice!</p><p>A maior parte das pessoas que conheço tem opinião para tudo, teorias giras</p><p>para um par de coisas, mas poucos passam efetivamente à ação.</p><p>Muito do que aprendi na como CEO foi através da tentativa e erro, da</p><p>tentativa e inovação continuada, a melhor forma, para mim, de</p><p>aprendizagem.</p><p>É importante sonhar, mas mais importante ainda é pôr em prática. Caso</p><p>contrário, tudo não passará de uma mera ilusão, ou de uma mera conversa</p><p>de chá, ou de whisky!</p><p>Sugiro que siga uma lógica de três meses para testar uma nova ideia ou</p><p>solução, e analise os resultados decorrido esse período. Em situações muito</p><p>excecionais, de transformações globais, prolongue por mais três meses. Se</p><p>funcionar, generalize e expanda o processo, caso contrário, abandone-o</p><p>simplesmente.</p><p>Pode sempre voltar atrás numa determinada decisão, assim, o que o</p><p>impede de agir!?</p><p>Por último, esteja atento ao que eu chamo o “colaborador teoria”. O que só</p><p>trabalha para a chamada “qualidade”, e não precisa de produzir “quantidade”.</p><p>O cemitério está cheio deles! J</p><p>O “colaborador ação” é o oposto. É o colaborador que incansavelmente</p><p>cumpre os seus KPI’s diários, treina, aprende com o erro e age de forma</p><p>disciplinada, mesmo sabendo que nem sempre vai conseguir o �let mignon.</p><p>Contudo, ele também sabe que é através deste processo duro, exigente e</p><p>diário, que irá alcançar os resultados extraordinários que almeja, em</p><p>quantidade e em qualidade!</p><p>Seja um CEO virado para a ação!</p><p>Sem crescimento e progresso contínuos, palavras como melhoria, conquista e sucesso não têm</p><p>signi�cado.</p><p>Benjamin Franklin, diplomata, escritor, jornalista, �lósofo e cientista norte-americano</p><p>SEMANA ��</p><p>As benditas dores de crescimento</p><p>As dores de crescimento são literalmente autênticas dores de cabeça! A parte</p><p>positiva é que se trata de uma dor boa. Caso contrário, será muito mau</p><p>sinal!... J</p><p>Após o período inicial, no caso de uma nova empresa, entenda-se, ou no</p><p>�nal de um estágio longo, em que tudo parece correr de feição, surgem os</p><p>normais problemas organizacionais que implicam mudanças. Problemas de</p><p>espaço físico, o número de reclamações de clientes ou colaboradores a</p><p>aumentar, os habituais velhos do Restelo do «antes é que era bom»,</p><p>problemas culturais, estrutura, �nanciamento, con�itos, egos, tecnologia,</p><p>processos, saídas de pessoas que participaram no projeto inicial, etc. Ufa!</p><p>Será que a lista acaba!? J</p><p>Vou tentar desmisti�car este tema. Apostar no crescimento é uma boa</p><p>ideia, a melhor, e para mim a única, estratégia de gestão de uma empresa</p><p>vencedora. Gerir uma empresa de dez pessoas, até o meu �lho de sete anos o</p><p>faz. Gerir uma com quinhentas obriga a estratégias diferentes e bem mais</p><p>desa�antes.</p><p>À medida que a empresa cresce, aumentam também os problemas, que</p><p>colocam em causa a qualidade dos seus serviços, dos seus produtos. Por isso,</p><p>deixo-lhe aqui algumas recomendações.</p><p>Reforce as equipas quando elas estão a �car debaixo de água. E não ao</p><p>contrário. Como diz o ditado português, não coloque a charrua à frente dos</p><p>bois. Os recursos são limitados, não se esqueça. Faça uso e�ciente destes.</p><p>Mude de escritório quando os colaboradores começam a fazer chamadas</p><p>na casa de banho ou nos corredores da empresa ou na rua! Se o crescimento</p><p>abranda de um momento para o outro, mantém uma estrutura de custos</p><p>�xos sempre magra.</p><p>Crie um departamento de controlo da qualidade dos seus produtos ou</p><p>serviços, um departamento de boas práticas corporativas que garanta que</p><p>todos trabalham debaixo da mesma cultura, têm a mesma formação o�cial,</p><p>seguem os mesmos processos, respondem ao cliente respeitando a mesma</p><p>metodologia, registam a informação da mesma forma, seguem o mesmo</p><p>modelo de reporting, KPI.</p><p>À medida que a empresa cresce, tente promover em primeira instância os</p><p>colaboradores internos. Con�e neles. Nem sempre corre bem, mas fez</p><p>aquilo que me parece correto, e pode corrigir mais à frente. Aposte em</p><p>primeira mão nas pessoas internas. Se tal não for possível, vá ao mercado.</p><p>Contrate experiência nas áreas que procura para o próximo estágio da</p><p>empresa. Se tiver de contratar pessoas mais velhas, ou com mais experiência</p><p>do que si, so what! Aprenderá com elas!</p><p>É normal que nem todos consigam, ou não queiram, acompanhar a</p><p>performance e o crescimento de uma empresa ambiciosa. O «problema» não</p><p>está em si, mas antes neles. Esteja preparado para isso e para as</p><p>consequentes reuniões difíceis. Por isso siga o meu conselho, seja próximo</p><p>de todos os colaboradores, mas mantenha sempre uma relação pro-�-ssi-</p><p>onal.</p><p>Nunca deixe nada, mas mesmo nada por dizer. Desenvolver relações</p><p>pessoais (ou mais…) dentro da empresa pode dar asneira e criar ambientes</p><p>tóxicos. Uma empresa é uma rede de talentos pro�ssionais, unidos em volta</p><p>de uma missão corporativa. Uma empresa não é a sua rede de amigos e</p><p>familiares.</p><p>Com o crescimento, vem também o aumento dos níveis de exigência. O</p><p>que passava no início da empresa, por exemplo, já não passa num estágio</p><p>mais avançado de maturidade. Aconselho-o a ter um departamento de</p><p>people interno de acompanhamento das suas equipas como metodologias de</p><p>feedback sistematizadas para identi�car rapidamente qualquer desvio face ao</p><p>padrão.</p><p>A par do crescimento, surge também a necessidade de quali�car melhor os</p><p>principais clientes. Todos os clientes são importantes, mas uns são mais do</p><p>que outros. Deve ser aqui também cada vez mais exigente com os clientes</p><p>com os quais quer trabalhar.</p><p>Com o crescimento, vem a sistematização de processos. Ou seja, a sua</p><p>empresa deve operar independente de quem lidere, gere ou opere. Esteja</p><p>preparado para ouvir comentários como: «Os processos matam a</p><p>espontaneidade», «Antes era mais fácil», «Antes fazia-se tudo mais</p><p>depressa», ou seja, imensa resistência à mudança para processos mais</p><p>estruturados. Pois a falta de processos simples claros e seguidos por todos é</p><p>que mata uma empresa!</p><p>Na mesma linha de raciocínio, no processo de gestão do crescimento,</p><p>torne-se o mais inútil possível, torne a empresa independente de si, capaz de</p><p>tomar noventa por cento das decisões. É nos restantes dez por cento que</p><p>deve fazer a diferença.</p><p>Com</p><p>o crescimento, vem a necessidade de investir em novas tecnologias</p><p>mais robustas, mais capazes de projetar a empresa para os voos seguintes,</p><p>estágios. Seja ambicioso no investimento em tecnologia, pois muita da</p><p>vantagem competitiva de uma organização no século XXI advém dos seus</p><p>processos tecnológicos ao serviço dos clientes, internos e externos.</p><p>Se estiver diante de um crescimento elevado, ótimo! Parabéns!</p><p>Mas mantenha a cabeça fria, e a humildade e ambição de sempre. Uma</p><p>empresa é um corpo orgânico. Irá passar por momentos de altos e baixos.</p><p>Mantenha-se com a mente positiva nos baixos e humilde nos altos.</p><p>Faça do crescimento um estilo de vida corporativa!</p><p>Os limites da minha linguagem signi�cam os limites do meu mundo.</p><p>Ludwig Wittgenstein, �lósofo austríaco</p><p>SEMANA ��</p><p>A internacionalização</p><p>Hoje, o mercado é global. Para o bem e para o mal. O termo aldeia global,</p><p>muito usado, não o é por acaso, é uma realidade no setor empresarial. Esta</p><p>realidade é ainda mais pronunciada no setor das tecnologias de informação.</p><p>Pelo que desenvolver uma empresa focada na sua cidade, ou na sua região,</p><p>ou no seu país, não faz para mim muito sentido. Isso numa perspetiva de</p><p>aposta no crescimento, na diversi�cação e na perenidade da empresa, claro.</p><p>Quando hoje cria uma empresa, o nome, a localização, o posicionamento, a</p><p>estratégia, a comunicação, os recursos humanos, devem todos apontar para</p><p>o global. O seu site corporativo deve ter uma versão em inglês,</p><p>obrigatoriamente. Deve estar preparado para servir toda a Europa, no caso</p><p>de Portugal, e porque não o mundo! A sua empresa deve estar preparada</p><p>para importar ou exportar serviços ou produtos.</p><p>Sempre me �zeram alguma confusão os empresários em Portugal, salvo</p><p>honrosas exceções, claro, as empresas que grosso modo fazem negócio na sua</p><p>região, algumas a nível nacional, e poucas a nível internacional. E dessas</p><p>poucas empresas internacionais, a maioria nos mercados de língua</p><p>portuguesa, os chamados PALOP, ou comunidade de língua portuguesa. E</p><p>então se estivermos a falar de empresas com base tecnológica, ainda mais</p><p>confusão me provoca! Como é que é possível!? Já pensou quantas dos</p><p>milhares de empresas tecnológicas portuguesas têm negócio internacional?</p><p>Já pensou quantas dos milhares de empresas de tecnológicas francesas,</p><p>holandesas, por exemplo, têm negócio internacional? Pois, está a ver a</p><p>diferença! Precisamos de mais CEO audazes e muito mais ambiciosos!</p><p>Bem sei que a crise de 2008 obrigou muitos a virar-se para fora por uma</p><p>questão não de estratégia, ou de algum plano para internacionalização, mas</p><p>sim de sobrevivência! Naturalmente, alterar estratégias quando o fogo já</p><p>arde dá asneira, muitas �caram pelo caminho.</p><p>Seja uma empresa virada para o mundo, Espanha está aqui ao lado,</p><p>estamos inseridos no mercado comunitário europeu, mercado gigantesco</p><p>com livre circulação de bens e pessoas, sejamos todos mais ambiciosos! Daí</p><p>virão muitas mais possibilidades de crescimento, oportunidades para fazer</p><p>face às normais adversidades de uma empresa, projetos diferenciadores para</p><p>as equipas, diversi�cação da carteira de clientes, menor exposição às</p><p>normais �utuações do mercado, oportunidades para fazer amigos de</p><p>diferentes nacionalidades, etc.</p><p>Hoje, conseguimos, com as potencialidades tecnológicas existentes e a</p><p>globalização das tecnologias, identi�car as oportunidades de negócio-alvo a</p><p>partir de Portugal, ou a partir de outro qualquer país, deslocando-se pela</p><p>Europa fora, sempre que necessário, em duas a quatro horas de voo. E</p><p>mesmo assim já numa fase mais avançada do processo comercial, em que é</p><p>importante ter uma reunião presencial, apertar as mãos à volta da proposta</p><p>ou do contrato adjudicado. Até lá, todo o processo foi conduzido de forma</p><p>digital. Não posso deixar de referir a menor necessidade de deslocações e o</p><p>impacto positivo no meio ambiente. Também poderá investir num</p><p>representante local da empresa, interno ou intermediário, ou via parceiro</p><p>local.</p><p>Se for uma empresa portuguesa, torne-a associada da AICEP, ou no seu</p><p>equivalente nacional. A AICEP, Agência para o Investimento e Comércio</p><p>Externo de Portugal, EPE, é uma entidade empresarial do Estado que visa o</p><p>desenvolvimento e a execução de políticas estruturantes e de apoio à</p><p>internacionalização da economia.</p><p>A AICEP tem várias delegações pelo mundo, podem ajudá-lo a colocar-se</p><p>em contacto com o seu mercado-alvo, dar-lhe notas sobre especi�cidades do</p><p>mercado local, encaminhar-lhe inclusive oportunidades de negócio.</p><p>Regularmente, têm delegações em determinados mercados que podem ser</p><p>do seu interesse.</p><p>Participe, e dê-se a conhecer, e conquiste a Europa e o mundo!</p><p>Ignorar é tão ou mais importante do que prestar atenção.</p><p>Sameer Halai, empresário e designer norte-americano</p><p>SEMANA ��</p><p>O poder do foco – saber dizer «não»!</p><p>No nosso mundo global digital acelerado de acesso fácil a toneladas de</p><p>informação, o número de solicitações e distrações é só quase in�nito.</p><p>Entre as interrupções por tudo e por nada – a perguntar pelas horas, pelo</p><p>tempo, as fofoquices, as redes sociais Facebook, LinkedIn, Twitter, o e-mail,</p><p>o telemóvel, as noti�cações diversas – são necessárias uma vontade e</p><p>disciplina férreas para se manter focado numa única tarefa de cada vez,</p><p>concentrado, por exemplo, que sejam duas horas seguidas!</p><p>A ausência de foco é um grave problema da nossa sociedade digital.</p><p>Muito do poder e da capacidade de foco da sua organização dependerá do</p><p>seu poder de foco como CEO pela lei básica da imitação e da repetição. Se se</p><p>distrai com facilidade, criará uma empresa distraída. Se tem um nível de</p><p>foco elevado, criará uma empresa também ela focada.</p><p>Existe literatura abundante sobre este tema caso pretenda aprofundar este</p><p>princípio, vou partilhar as boas práticas que funcionaram comigo ao longo</p><p>destes anos.</p><p>Como já referi, levanto-me cedo, pois de manhã tenho de imediato trinta a</p><p>sessenta minutos de total isolamento para preparar o meu dia e debruçar-me</p><p>sobre o tema, um único tema, o mais importante da minha agenda desse dia.</p><p>Foque-se logo pela manhã nos temas mais complexos, aqueles que tem</p><p>tendência para adiar, e não ao contrário. Evite a procrastinação para adiar</p><p>aquela tarefa que sabe complexa, chata, mas é importante. Garanto-lhe que</p><p>lhe traz uma energia redobrada positiva após estar concluída.</p><p>Optei por desligar todas as noti�cações no telemóvel. Na empresa, anda</p><p>sempre em silêncio. Vou para as reuniões sem ele, ou então �ca em silêncio.</p><p>Três ou quatro vezes durante o dia, consulto as mensagens e as chamadas.</p><p>Não há para mim nada de mais irrespeitoso do que estar a discutir, numa</p><p>reunião ou num almoço, com alguém que não larga o telemóvel. Tudo é</p><p>urgente, tudo é fogo! Ou seja, é um sinal claro de falta de planeamento (não</p><p>usa listas, quase certo! J …) e falta de rigor. No �nal, nada é urgente.</p><p>Quando tiver efetivamente uma tarefa urgente, ninguém lhe vai dar crédito</p><p>nem importância!</p><p>Quando ataca uma tarefa importante, feche-se, trabalhe remotamente, mas</p><p>não deixe as distrações invadirem o seu espaço de trabalho.</p><p>Ouça música inspiradora, calma, ajuda na concentração. Apesar de</p><p>raramente ouvir música quando estou focado. Não sou adepto dos phones,</p><p>mas uso ocasionalmente uma coluna blueetooth individual em volume baixo</p><p>ou partilhada no open space.</p><p>Mas a capacidade de foco não resulta apenas da forma como trabalhamos,</p><p>do nosso poder de concentração; resulta também e muito do modo como</p><p>trabalhamos e em quê. Ou seja, se estamos a dar o nosso melhor em coisas</p><p>que não devíamos ser nós a fazer, ou, pior ainda, se estamos a dar o nosso</p><p>melhor em coisas que não devíamos ter aceitado sequer! Perdemos o foco</p><p>totalmente!</p><p>Deve focar-se naquilo que traz mais valor à sua empresa: de�nição de</p><p>estratégias, vendas estratégicas, gestão �nanceira, seja lá o que for de maior</p><p>criação de valor. O resto deve saber delegar em outras pessoas de maior ou</p><p>tão boa capacidade do que si. A delegação é de tal forma importante que</p><p>optei por um capítulo</p><p>per se.</p><p>Por �m, deve saber dizer não, ignorar determinadas coisas, pedidos,</p><p>solicitações, propostas feitas todos os dias. O seu dia só tem um certo</p><p>número de horas, igual ao dos outros, pelo que deve investir essas horas e a</p><p>sua energia no que efetivamente interessa à missão da sua empresa e o que</p><p>lhe maximizará os resultados. Muitos de nós temos imensa di�culdade em</p><p>dizer que não, para agradar, para não ferir suscetibilidades, ser amado, ser o</p><p>CEO cool da empresa. Deve estar bem consigo próprio em primeiro lugar,</p><p>não com os outros. O que eles acham não é da sua conta, é da deles! Está</p><p>claro!? J</p><p>Normalmente, a dado momento, as empresas perdem-se um pouco, porque</p><p>querem começar a fazer e a desenvolver novos projetos, projetos giros, fora</p><p>da sua missão principal. Ora, sabemos que somos todos muito bons a fazer</p><p>uma coisa, e uma coisa só muito especi�camente. Quando diversi�camos, é</p><p>provável que deixemos de fazer bem o que nos distinguia no mercado. Dou</p><p>como exemplo o caso da A�nity, que decidiu lançar-se, em 2017, na área de</p><p>produtos na cloud, quando a sua essência é a área de serviços de consultoria</p><p>IT. Devo dizer-lhe que a empresa desacelerou imediatamente na</p><p>componente de serviços, porque, mea culpa, deixei de ter o foco no core da</p><p>empresa!</p><p>Não quero com isto dizer que não deva arriscar em áreas diferentes ou</p><p>complementares à da sua empresa. Bem pelo contrário! Se tiver cash �ow</p><p>para investir noutras linhas de serviço ou produto, e o aval do conselho da</p><p>administração para tal, deve apostar em novas linhas de negócio! Reinventar</p><p>e desa�ar a empresa!</p><p>A única recomendação é que não misture os projetos de negócio. Crie uma</p><p>estrutura à parte, com uma equipa de gestão separada e dedicada, uma</p><p>verdadeira start-up, ao �m e ao cabo, e garanta os primeiros dois a três anos</p><p>do novo projeto. A partir daí, este deve tornar-se autossustentável, para não</p><p>penalizar os resultados da casa-mãe, investidora. Se não for, largue-o ou</p><p>venda-o.</p><p>Em alternativa, pode ir buscar �nanciamento ao mercado Em 2020, não</p><p>falta dinheiro nem investidores para �nanciar o seu novo projeto.</p><p>Verá que vai passar muito mais tempo a dizer não do que sim! J Não se</p><p>atrapalhe por causa disso.</p><p>Se as suas competências emocionais não estão disponíveis, se não tem autoconsciência, se não</p><p>consegue gerir as suas emoções negativas, se não consegue desenvolver empatia e ter</p><p>relacionamentos e�cazes, não importa o quão inteligente seja, não vai chegar muito longe.</p><p>Daniel Goleman, jornalista cientí�co e autor norte-americano</p><p>SEMANA ��</p><p>O poder da inteligência emocional</p><p>A inteligência emocional é, para mim, the skill a desenvolver para qualquer</p><p>CEO ambicioso. Calculo que seja razoavelmente inteligente, dotado de boas</p><p>capacidades analíticas (visualizar) e cognitivas (ligar os pontos), caso</p><p>contrário, não teria chegado onde chegou (certo?? J), e não estaria também</p><p>a ler este livro, provavelmente! Certo? J</p><p>Isso é excelente, mas não é su�ciente, lamento! O que o vai levar à</p><p>excelência, como CEO, é a sua inteligência emocional e a forma como irá</p><p>desenvolvê-la. Até agora, é só mais um no grupo de CEO, médios ou bons.</p><p>Segundo Daniel Goleman, um dos maiores especialistas mundiais na</p><p>matéria, a inteligência emocional pode ser categorizada em cinco</p><p>habilidades:</p><p>1. Autoconhecimento emocional – reconhecer as próprias emoções e</p><p>sentimentos quando ocorrem;</p><p>2. Controlo emocional – lidar com os próprios sentimentos,</p><p>adequando-os a cada situação vivida;</p><p>3. Automotivação – dirigir as emoções ao serviço de um objetivo ou</p><p>realização pessoal;</p><p>4. Reconhecimento de emoções noutras pessoas – reconhecer</p><p>emoções no outro e empatia de sentimentos;</p><p>5. Habilidade em relacionamentos interpessoais – interação com</p><p>outros indivíduos utilizando competências sociais.</p><p>As três primeiras são habilidades intrapessoais, viradas para dentro; as duas</p><p>últimas, interpessoais, viradas para fora, para o outro. São todas</p><p>extremamente importantes, naturalmente.</p><p>Contudo, muito do sucesso do CEO passará por liderar os outros, depois</p><p>de se liderar a si próprio, entenda-se.</p><p>Consegue controlar as suas emoções se estiver focado no processo, mas é</p><p>muito difícil controlar as emoções e as relações de terceiros, daí o grau de</p><p>maior di�culdade.</p><p>Ou seja, muito do sucesso como CEO passará pelo desenvolvimento de</p><p>skills de empatia e de escuta ativa. Escutar ativamente as ideias do outro, as</p><p>suas preocupações, os seus sonhos. E a partir daí alcançar sistematicamente</p><p>uma solução, um caminho que agrupe os interesses e as necessidades de</p><p>cada um.</p><p>A capacidade de empatia é, para mim, das mais importantes capacidades e</p><p>sinais de inteligência de alguém. Saber ouvir, sentir a temperatura do outro.</p><p>Fuja do estilo de CEO EU posso, EU quero e EU mando. É à minha maneira</p><p>ou à maneira errada! Será uma empresa muito triste, cinzentona, e, salvo</p><p>alguma exceção, estará condenado ao fracasso em noventa e nove por cento</p><p>dos casos!</p><p>Outra qualidade emocional superimportante é aceitar as coisas como elas</p><p>são, fazer uma boa gestão das expetativas. Não pinte as coisas demasiado</p><p>negras, nem demasiado cor-de-rosa. Seja o mais terra à terra possível,</p><p>esperando sempre o melhor, mas preparando-se para o pior!</p><p>As pessoas não querem fantasias, querem ser tratadas como adultos,</p><p>querem saber da realidade das coisas.</p><p>Outro aspeto da sua gestão emocional é a consciência dos pensamentos</p><p>incessantes que entram e saem constantemente da sua mente ao longo do</p><p>dia, sem pedirem! Se quer ser o melhor CEO que conseguir, deve logo</p><p>começar por ser senhor dos seus pensamentos, e não ao contrário. Se os</p><p>pensamentos são o seu senhor, torna-se naquilo a que chamo um zombie!</p><p>Não queremos isso, pois não!?</p><p>Os pensamentos não o de�nem como ser senciente, são só, pois bem,</p><p>pensamentos! Se escolhe como alimenta o seu corpo, se escolhe a roupa que</p><p>o protege do frio e do calor, porque não deve poder escolher os</p><p>pensamentos da sua mente!?</p><p>É essencial para o seu sucesso a qualidade dos pensamentos, a forma como</p><p>alimenta a mente. Uma área interessante a desenvolver é a PNL</p><p>(Programação Neurolinguística) que utiliza a linguagem do cérebro para</p><p>potenciar a sua comunicação, comportamento e a evolução enquanto CEO.</p><p>Os pensamentos conduzem a sentimentos e emoções. Os sentimentos</p><p>levam a ações. As ações conduzem a resultados. Ou seja, se decidir (sim,</p><p>você é que decide, mais ninguém!) andar sempre com nuvens pretas na</p><p>cabeça, já sabe o que produz, maus resultados! Se andar sempre a ruminar</p><p>sobre o passado, o que disse e o que fez, ou com sentimentos de ansiedade</p><p>sobre o futuro, medo de perder algo, nunca estará a dar o seu melhor na</p><p>única coisa que verdadeiramente interessa: o momento presente! A sua vida</p><p>de CEO será uma mão-cheia de nada!</p><p>Se tiver uma atitude positiva cheia de entusiasmo, gerará dentro de si</p><p>sentimentos positivos, contagiando os demais com o mesmo tipo de</p><p>pensamentos, que gerarão sentimentos positivos, e por sua vez gerarão ações</p><p>determinadas e, consequentemente, resultados fantásticos!</p><p>Um traço comum dos grandes CEO com os quais partilho esta caminhada</p><p>são a humildade e a curiosidade vitalícia. A humildade permite-nos colocar</p><p>ao mesmo nível do nosso interlocutor, nem acima nem abaixo.</p><p>A curiosidade é o motor de aprendizagem constante através de todas as</p><p>formas possíveis de aquisição de conhecimento, sejam skills de gestão</p><p>emocional, sejam skills de gestão técnica.</p><p>Vale a pena investir e desenvolver aprofundadamente este tópico através de</p><p>livros, formação, podcast.</p><p>Conheci, e perdi a conta, muitas pessoas superinteligentes cognitivamente,</p><p>mas perderam-se num turbilhão de emoções incontroladas. É uma pena</p><p>passar ao lado de belíssimas carreiras por estupidez emocional. Invista a</p><p>sério nos seus skills emocionais!</p><p>O passado não é igual ao seu futuro, a menos que você viva lá.</p><p>Tony Robbins, autor e orador norte-americano</p><p>SEMANA ��</p><p>Prepare a sua empresa para o futuro</p><p>O mundo atravessou várias fases importantes, verdadeiras</p><p>revoluções, desde</p><p>os primeiros bípedes. Iniciámos a nossa caminhada neste planeta com os</p><p>caçadores recoletores, em que a primeira preocupação era simplesmente</p><p>sobreviver e não ser apanhado por um crocodilo com asas!</p><p>Veio depois a era do ferro e do fogo, em que �nalmente conseguimos</p><p>preparar alimentos mais saborosos e, acima de tudo, guardá-los durante</p><p>algum período para ultrapassar fases mais complicadas no grupo ao qual</p><p>pertencíamos. Conseguimos ver no escuro e aquecer-nos no inverno.</p><p>Deu-se em seguida a revolução agrícola, em que o homem alimentou</p><p>populações cada vez maiores, de um ano para o outro, dominando cada vez</p><p>mais a natureza, quer vegetal quer animal. Ou pelo menos assim ele achava!</p><p>J</p><p>Num passado muito recente, ocorreu a revolução industrial, que elevou o</p><p>homem para senhor e mestre deste planeta, para o bem e para o mal.</p><p>Conseguimos produzir e alimentar uma porção enorme, falar para todo o</p><p>mundo, viajar de um lado para o outro. Cada vez mais depressa e de forma</p><p>mais e�caz (e poluente!).</p><p>E mais recentemente surgiu a era da revolução digital, com o nascimento</p><p>do computador, do smartphone e da Internet, que liga todos os</p><p>computadores do planeta, ou quase. Com a revolução digital, conseguimos</p><p>estar a par de tudo o que acontece no planeta, encomendar o que quer que</p><p>seja a partir de casa, viver de forma mais cómoda e e�caz, estar num país</p><p>qualquer e chegar a qualquer lado de forma cómoda (adeus, mapas</p><p>Michelin!). Conseguimos fazer pagamentos com um simples cartão em</p><p>praticamente qualquer país do planeta. Surgiram os smartphones,</p><p>verdadeiros computadores de bolso, as redes sociais, a Uber, o LinkedIn,</p><p>revolut, Twitter, bitcoin, etc.</p><p>Reparem que as transições entre evoluções civilizacionais são cada vez mais</p><p>rápidas. Passamos de milhares de anos para algumas dezenas de anos! E</p><p>agora, o que nos espera!?</p><p>Estamos em 2020, no dealbar de um mundo assente cada vez mais em</p><p>inteligência arti�cial! São-nos sugeridos livros, os percursos mais rápidos,</p><p>respostas para quase todas as nossas dúvidas ou perguntas, de forma quase</p><p>instantânea. É-nos proposto, através de sensores, regar a relva e aquecer a</p><p>água com tecnologia IOT. Temos carros que nos transportam de forma</p><p>autónoma de um ponto A a um ponto B. Conseguimos desenvolver sistemas</p><p>que aprendem de forma automática, através de linguagens de machine</p><p>learning que amanhã poderão substituir progressivamente decisões</p><p>humanas. Somos capazes de detetar doenças de forma célere, substituir boa</p><p>parte dos órgãos do corpo humano. Este é o futuro que nos espera nos</p><p>próximos cinquenta anos! Muito assustador!? Ou um mundo de</p><p>oportunidades?</p><p>Como deve preparar a sua empresa para abraçar esse futuro? Bem, é bom</p><p>que se prepare para esse futuro, ou o futuro vai atropelá-lo! E já percebeu</p><p>que será a uma velocidade estrondosa e cada vez maior.</p><p>Bem, antes de mais, deixe-me dizer que não acredito num mundo em à la</p><p>Exterminador Implacável, em que máquinas tomam o domínio do homem e</p><p>do planeta. Acredito que quem se organizar para as potencialidades da</p><p>inteligência arti�cial vai ter uma empresa mais bem preparada para servir os</p><p>clientes, colaboradores, fornecedores, e a sociedade em geral.</p><p>Também acredito que deve existir um quadro legal de regulamentação, de</p><p>forma a limitar abusos ou discriminações feitas pela tecnologia. Ou seja, à</p><p>semelhança do ser humano, a máquina também deve ser incluída nas</p><p>decisões que ela poderá tomar.</p><p>Abrace o futuro!</p><p>Existem dois tipos de oradores no mundo. Os nervosos e os mentirosos.</p><p>Mark Twain, escritor e humorista norte-americano</p><p>SEMANA ��</p><p>Falar em público</p><p>Ao assumir a responsabilidade de CEO, vai ter imensas oportunidades (ou</p><p>desa�os!) de falar em público. Seja em eventos internos, reuniões internas,</p><p>palestras para o público em geral, entrevistas com os media, etc.</p><p>É um exercício complicado para quem não tem essa experiência, ou pouca.</p><p>Contudo, vai ter de ser! A�nal, você é a cara da empresa! Ah, pois é! Sabia</p><p>que, por exemplo, de acordo com alguns estudos efetuados nos EUA, o</p><p>medo de falar em público é maior do que o da morte! O medo da morte só</p><p>vem em terceiro lugar, a seguir ao medo de falar perante um grupo e ao</p><p>medo de problemas �nanceiros. Dito isto, este tópico reveste-se de tremenda</p><p>importância para um CEO.</p><p>Vou dar-lhe algumas dicas para não �car a gaguejar ou a suar numa</p><p>reunião ou palestra! Sim, já tive brancas no meio de um discurso e grosso</p><p>modo comecei a divagar! Deve ter sido bem divertido para quem estava a</p><p>ouvir na plateia! J</p><p>A primeira coisa (óbvia!) que deve fazer é preparar-se! Seja para uma</p><p>apresentação com duas ou três pessoas, ou para trezentas. Deve organizar as</p><p>suas ideias principais, os argumentos a desenvolver. Colocar algum humor</p><p>no meio ajuda a cativar a audiência.</p><p>Em segundo lugar, convido-o a ensaiar a apresentação para um público</p><p>�ctício na sua cabeça. A�nal, o treino é amigo da naturalidade.</p><p>Eu tenho um estilo espontâneo e tendência para começar a divagar, pelo</p><p>que levo os tópicos principais comigo, para seguir sempre o meu guião. Uso</p><p>o notepad ou um simples caderno para reuniões internas.</p><p>Evite ao máximo, para seu bem, escrever todo o script da apresentação e</p><p>decorá-lo. Não soa natural, e vai dar pouca atenção ao seu público, que,</p><p>a�nal, é o que lhe interessa. Passar uma mensagem com impacto. Uma</p><p>apresentação não é sobre si, pelo que não se leve demasiado a sério, não</p><p>�que nervoso.</p><p>Não tente imitar o estilo de um colega divertido, se tem um lado mais sério,</p><p>mais engenheiro. Vai soar a falso, o público notará e, consequentemente, a</p><p>mensagem não passa. Seja você mesmo, aposte no entusiasmo e num estilo</p><p>genuíno. Irão adorar. Não tem de ser humorista, bem pelo contrário.</p><p>Deve aceitar as suas imperfeições. Se algo não corre como esperado</p><p>durante a apresentação, alterações de última hora, não se atrapalhe! Reaja</p><p>com sorriso e descontração, e passe à frente. Seja tolerante consigo quando</p><p>as coisas não lhe saem como queria. Lembre-se de que é um exercício difícil.</p><p>Não faça a apresentação a correr, a falar desalmadamente, para fugir dali o</p><p>mais rapidamente possível, como se estivesse a ser atacado por um T-rex!</p><p>Fale devagar e com pausas, �xe, de forma alternada e sorrindo, uma</p><p>determinada pessoa da plateia. Não se �xe sempre na mesma, ela vai achar</p><p>que fez alguma coisa de errado! J</p><p>Caminhe por entre a plateia, interaja com a mesma, tornará a apresentação</p><p>bem mais apelativa.</p><p>Se a apresentação demorar mais de quinze minutos, leve uma garrafa de</p><p>água para se hidratar entre dois slides.</p><p>Et voilà!</p><p>A vida é realmente simples, mas insistimos em torná-la complicada.</p><p>Confúcio, pensador e �lósofo chinês do Período das Primaveras e Outonos, século �� a. C.</p><p>SEMANA ��</p><p>Não se leve demasiado a sério</p><p>Concordará comigo que quanto mais longa for a sua experiência como CEO,</p><p>maior será o seu sucesso na função. Mais credibilidade e mais notoriedade</p><p>terá no mercado. Uma coisa é um CEO que se aguenta durante um ano,</p><p>outra será durante sete, ou durante vinte anos ou mais!</p><p>Se quiser apostar numa carreira longa como CEO, siga o meu conselho,</p><p>comece por não se levar demasiado a sério. Se quiser uma carreira curta,</p><p>leve-se muito a sério! Abordei este tema ao longo do livro, mas deixo</p><p>algumas notas adicionais sobre este princípio em concreto, tal é para mim a</p><p>sua importância.</p><p>Quem quer ser liderado por um CEO arrogante, chato, carrancudo,</p><p>maldisposto, rezingão, que não sabe pedir desculpa, erra de vez em quando</p><p>e assume erros, tem sempre razão, �ca com os louros dos su cessos, não sabe</p><p>dizer obrigado. Ninguém tem hoje paciência para este per�l de CEO. Só se</p><p>for um joker em potência! E sim, sou fã do Batman. Em particular da</p><p>trilogia do Christopher Nolan! J</p><p>Para mim, não se levar demasiado a sério é manter a humildade após</p><p>muitos anos no cargo, mesmo quando é a capa da revista Forbes ou Exame</p><p>desse mês.</p><p>Não se levar demasiado a sério é manter os dois pés bem assentes no chão</p><p>quando as coisas correm excecionalmente</p><p>bem, ou quando correm assim-</p><p>assim.</p><p>Não se levar demasiado a sério é não ter medo de parecer ridículo, de errar,</p><p>pois acredite que, volta e meia, vai fazer asneira em algum comunicado ou</p><p>alguma decisão que toma. O importante é fazer e decidir muitas mais vezes</p><p>bem do que mal!</p><p>Seja tolerante consigo, aceite as suas imperfeições, esforçando-se, no</p><p>entanto, por ser cada dia, cada semana, cada mês melhor do que o seu eu</p><p>anterior.</p><p>Dance, rie, cante com os colaboradores, seja autêntico. Não esconda as suas</p><p>fraquezas, pois um super-CEO, lamento dizer-lhe, não é o Batman nem o</p><p>Super-Homem! Ultrapasse os momentos difíceis com a classe e a leveza</p><p>adequadas a cada circunstância.</p><p>Seja um elemento de fé inabalável na empresa, de positivismo realista</p><p>constante. Quando termina um dia, termine-o para sempre. Amanhã será</p><p>outro dia, com novos desa�os, novas experiências, novos contactos e</p><p>negócios, etc. Não �que suspenso no passado tentando refazê-lo numa nova</p><p>versão, pois isso, deixe-me dizer-lhe, é impossível. Olhe para o futuro com</p><p>otimismo e fé inabaláveis, que vai conseguir fazer as coisas bem. Não receie</p><p>o futuro nem �que preso a ele, pois talvez não chegue lá, ninguém sabe! J</p><p>Seja uma luz brilhante e cheia de otimismo para quem trabalha consigo!</p><p>Algumas pessoas querem que aconteça, algumas pessoas gostariam que acontecesse, outros</p><p>fazem acontecer.</p><p>Michael Jordan, ex-jogador norte-americano de basquete pro�ssional</p><p>SEMANA ��</p><p>Promoção/despromoção</p><p>Na era da informação e da inteligência arti�cial, os níveis hierárquicos numa</p><p>organização moderna são muito reduzidos, ao contrário da época industrial,</p><p>há menos de cem anos, em que se seguia uma lógica de cadeia de comando e</p><p>controlo. Nos dias que correm, e em particular no setor das tecnologias,</p><p>temos três a quatro níveis, no máximo, entre as primeiras linhas e o top</p><p>management.</p><p>As promoções são, para mim, mais do que um título pomposo, uma</p><p>secretária nova ou maior J, uma forma de atribuir maiores</p><p>responsabilidades, uma nova área, um novo projeto, um novo mercado, a</p><p>um top performer (resultados & commitment & processos & inovação) na</p><p>empresa, e super megaimportante com excelentes skills de inteligência</p><p>emocional. Com uma promoção, vem normalmente uma equipa maior. Mas</p><p>não necessariamente na nossa economia do conhecimento. Uma promoção</p><p>pode ser horizontal e não vertical.</p><p>Uma promoção inclui normalmente um vencimento superior, variável</p><p>superior e maior reconhecimento interno e externo.</p><p>O mesmo se deve aplicar no sentido oposto, no caso de uma despromoção.</p><p>Quando de forma repetida e continuada, através de um processo de follow-</p><p>up e feedback sistematizados, um elemento �ca aquém das responsabilidades</p><p>e resultados esperados, deve-se convidá-lo a dar um ou dois passos atrás, ou</p><p>assumir outro cargo na organização, ou, como último recurso, sair da</p><p>organização. Deve deixar-se uma janela aberta para, num futuro a médio ou</p><p>a longo prazo, o colaborador voltar a subir no elevador organizacional. É</p><p>evidente que um processo de despromoção é complexo, daí a importância de</p><p>ter de�nido na organização um processo de acompanhamento, feedback e</p><p>follow-up, normas de conduta internas, irrepreensível!</p><p>Este processo deverá ser gerido por uma área neutra no departamento de</p><p>recursos humanos, que garantirá a de�nição e a aplicação de um padrão de</p><p>exigência comum, boas práticas comuns, bem como o pleno</p><p>desenvolvimento da cultura da organização.</p><p>Todos devem ser avaliados de igual modo, quer coachs, quer liderados. E</p><p>não só os liderados ou as populações nos primeiros níveis. O</p><p>acompanhamento deve ser contínuo. Não se esqueça de que normalmente as</p><p>pessoas deixam a organização por causa de um mau coach e não tanto pela</p><p>qualidade da empresa. Evite isso ao máximo através de um bom</p><p>acompanhamento e follow-up global, ajustando, contudo, os timings à</p><p>antiguidade do colaborador. É um autêntico desperdício de energias, de</p><p>reputação e �nanceiro quando isso acontece! Perdemos um coach, mas mais</p><p>ainda, perdemos liderados porventura com elevado potencial!</p><p>A decisão de promover alguém surge sempre, em primeiro lugar, de uma</p><p>necessidade da organização. E não do colaborador. A minha sugestão é que</p><p>tente preencher as vagas à medida que elas vão surgindo com soluções</p><p>internas. Prepare-se com o máximo de antecedência, identi�cando os top</p><p>performers e preparando-os para voos futuros.</p><p>Sabemos que um colaborador está pronto para uma promoção quando este</p><p>já assume na totalidade ou em parte as funções a preencher. Se houver</p><p>alguma lacuna entre as capacidades atuais e o pretendido, pode e deve</p><p>avançar com formação interna ou externa.</p><p>O processo de acompanhamento e feedback deve reunir três a quatro eixos</p><p>fundamentais, a estruturar consoante a estratégia e o tipo de negócio da sua</p><p>organização. Mas, de uma forma simples, estes são os que recomendo para</p><p>qualquer empresa:</p><p>Feedback & Follow-up de Resultados.</p><p>Feedback & Follow-up de Processos.</p><p>Feedback & Follow-up de Comportamentos e Cultura ou</p><p>Commitment.</p><p>Feedback & Follow-up de Inovação.</p><p>Cada um destes eixos terá uma ponderação diferente mediante a</p><p>importância que quer atribuir a cada um. Poderá também de�nir outros que</p><p>se enquadram melhor na estratégia da empresa.</p><p>Promover e despromover não tem de ser algo intimidante!</p><p>Sempre que interagimos com outra pessoa no trabalho, temos uma escolha a fazer: tentamos</p><p>reivindicar o máximo de valor possível ou contribuímos com valor sem nos preocuparmos com</p><p>o que recebemos em troca.</p><p>Adam Grant, psicólogo e autor americano</p><p>SEMANA ��</p><p>Dar para receber</p><p>O CEO é, como sabemos, o líder máximo de qualquer organização. E pode</p><p>parecer estranho, portanto, quando a�rmo que este deve ser quem dá mais,</p><p>e não quem recebe mais.</p><p>Sirva os seus colaboradores no sentido em que não lhes falte absolutamente</p><p>nada para fazerem um trabalho fantástico, e depois saia da frente! Se os</p><p>servir bem, eles servirão ainda melhor os seus clientes, os seus consultores,</p><p>os seus engenheiros, os seus candidatos, os seus fornecedores, por exemplo.</p><p>Não espere nem exija o contrário, ou seja, que estes o sirvam. O facto de ser</p><p>CEO não lhe dá mais direitos, dá-lhe mais deveres. O facto de ser CEO não</p><p>lhe dá o direito de se colocar num pedestal. Que ridículo!</p><p>Sirva os seus clientes de forma extraordinária, vá além do esperado, sem</p><p>esperar nada em troca – que lhe façam mais uma encomenda, que lhe</p><p>paguem mais, seja o que for.</p><p>Elabore uma perspetiva, um mindset de abundância desenvolvendo um</p><p>estilo de gestão inclusivo, ou seja, em que todos devem sair a ganhar. Sim, há</p><p>espaço para todos em qualquer setor ou mercado, a não ser mercados com</p><p>procura zero.</p><p>Não tem de, nem deve, ser um líder do género: nós contra eles, máximo</p><p>para nós, mínimo ou nada para eles. Estilo Trump, está a ver… Não</p><p>desenvolva uma empresa em que nem se deve pronunciar o nome da</p><p>concorrência, não vá dar ideias aos seus colaboradores! Que ridículo! J</p><p>Faça pontes com pro�ssionais do seu setor quando lhe apresentam um</p><p>pedido, um pedido de informação, um CV, uma opinião. Quando recebe um</p><p>pedido comercial de um cliente que não integre o seu core business,</p><p>encaminhe-o gratuitamente. Não se meta no meio por causa de uma</p><p>putativa comissão. Isso é patético. Foque-se naquilo em que é muito bom!</p><p>Desenvolva relações cordiais com os CEO da concorrência e partilhe</p><p>informação pertinente sobre o mercado: tendências, clientes problemáticos,</p><p>consultores e engenheiros problemáticos. Sim, partilhe, verá que receberá</p><p>muito mais em troca! Em Portugal, há ainda muito a cultura de cada um por</p><p>si, mas a mudança que pretende deve começar justamente em si.</p><p>Em termos cósmicos, temos todos origem na mesma fonte, matéria,</p><p>energia. Por isso não se dê a importância que não tem. Já olhou para um céu</p><p>alentejano na primavera e achou-se importante!? É quase ridículo ver CEO</p><p>em bicos de pés, agir, falar de forma superior ou prepotente perante os</p><p>colaboradores.</p><p>O universo é uma coisa fantástica, pois retribui</p><p>exponencialmente, mesmo</p><p>que demore, aquilo que damos. Seja generoso no seu tempo, o seu maior</p><p>ativo, generoso nas retribuições que dá aos colaboradores, nos elogios, nos</p><p>prémios. Se pode dar mais, dê!</p><p>Numa perspetiva de longo prazo, e um CEO trabalha sempre para o longo</p><p>prazo, não para o imediato, este é o caminho que lhe trará imensa riqueza,</p><p>sabedoria e tranquilidade. Aquilo a que chamo uma gestão e liderança com</p><p>a�nidade! O conceito de dar mais do que o esperado. Se não receber nada</p><p>em troca numa dada situação ou interação, continue o seu caminho. Uma</p><p>situação ou duas não fazem a regra.</p><p>Cultive o hábito de dar todos os dias alguma coisa a alguém sem esperar</p><p>nada em troca.</p><p>Quando a sustentabilidade é encarada como uma questão de sobrevivência para os seus</p><p>negócios, acredito que pode criar mudanças maciças.</p><p>Cameron Sinclair, designer, escritor e um dos pioneiros</p><p>na arquitetura socialmente responsiva</p><p>SEMANA ��</p><p>Empresa sustentável</p><p>Esta é uma matéria da responsabilidade de cada cidadão, mas também de</p><p>cada empresa, seja ela privada, pública, universidade ou associação.</p><p>Porque a sua empresa funciona e interage com o seu meio ambiente, feito</p><p>de outras pessoas e outras organizações, faça que a existência da sua</p><p>empresa deixe o meio envolvente social e ambiental melhor com a sua</p><p>passagem.</p><p>Portugal e os países ocidentais em geral têm um grave problema</p><p>demográ�co pela frente, pelo que é importante existirem políticas na</p><p>empresa que facilitem o duplo papel das mulheres, como pro�ssionais e</p><p>como mães. Em alturas de gripes e a�ns, epidemias como a que vivemos em</p><p>2020 com o coronavírus, algum acidente, doença de um �lho, �exibilize o</p><p>trabalho remoto. Vivemos numa sociedade com uma taxa de mulheres</p><p>ativas muito elevada, adapte a sua empresa para essa realidade, e vá mais</p><p>além, se puder.</p><p>Apoie, material e monetariamente com o seu tempo, alguma associação</p><p>que esteja ligada à sua missão e aos seus valores. Desenvolva atividades</p><p>vocacionadas para as famílias. Por trás de um pro�ssional há uma família a</p><p>apoiá-lo, retribua. Patrocine iniciativas para crianças, crianças mais</p><p>carenciadas, que serão possivelmente o futuro da sua empresa amanhã.</p><p>Em termos ambientais, ajude a cuidar da natureza, não permitindo plástico</p><p>não reciclável na empresa. Recicle também na sua empresa, não só em casa.</p><p>Migre a frota automóvel para sistemas energéticos mais amigos do ambiente.</p><p>Disponibilize tomadas elétricas para carregamento na garagem da empresa.</p><p>Privilegie também o transporte de comboio ao avião para curtas e médias</p><p>distâncias.</p><p>Se tiver fruta na empresa, privilegie a da época de produtores locais. Evita o</p><p>transporte de produtos intercontinentais e ajuda a economia local. O mesmo</p><p>se aplica a material de merchandising de todo o tipo.</p><p>Não compre água (menos garrafas de plástico), �ltre a água da torneira.</p><p>Invista em garrafas e copos de vidro bonitos e facilmente laváveis e</p><p>reutilizáveis.</p><p>Apoie iniciativas internas para cuidar da natureza, limpeza de parques,</p><p>praias, plantar árvores em zonas de maior necessidade.</p><p>Crie e desenvolva uma empresa sustentável. E faça-o a pensar nas próximas</p><p>gerações, não em vantagens promocionais para a sua marca.</p><p>Os jovens colaboradores valorizam empresas com um sentido de propósito,</p><p>que planeiam estratégias a pensar nas gerações futuras. A sustentabilidade</p><p>da sua empresa está nas suas mãos.</p><p>Se você não tem integridade, não tem nada. Não a pode comprar. Pode ter todo o dinheiro do</p><p>mundo, mas se você não tem moral e ética,não tem realmente nada.</p><p>Henry Kravis, empresário norte americano fundador da KKR & Co Inc</p><p>SEMANA ��</p><p>A ética do CEO</p><p>Este tópico sobre a ética da liderança é válido para qualquer função na</p><p>empresa. Parece óbvio, certo!? Mas não o é para todos. A ética é ainda mais</p><p>importante para a entidade máxima de uma organização, o seu CEO, �gura</p><p>de grande visibilidade interna e externa. Para um CEO, não há segundas</p><p>oportunidades quando existem falhas de ética.</p><p>A ética do CEO tem que ver com o seu carácter, não com a personalidade.</p><p>A personalidade é a perceção exterior do CEO por parte dos outros. O</p><p>carácter é o que de�ne o ADN de cada pessoa e, consequentemente, todas as</p><p>decisões que o CEO toma.</p><p>A ética do CEO deve ser inatacável. Deve ter preocupação com a sua</p><p>imagem pública, o que publica nas redes sociais, a forma como fala,</p><p>comunica e trata as pessoas.</p><p>As decisões devem ser universais, sempre a pensar no bem superior, no</p><p>bem coletivo, e não a pensar em si. A posição de CEO permite-lhe mais</p><p>facilmente tomar atalhos, por vezes ter um tratamento diferenciado. Não</p><p>faça isso. Mais tarde ou mais cedo, tudo se sabe, e só o colocará numa</p><p>posição mais frágil na sua organização.</p><p>Trate todas as pessoas por igual, cumprimente todos por igual, sem</p><p>diferenciar antiguidades, géneros, raças, religiões, preferências clubísticas ou</p><p>políticas, sotaques.</p><p>Para ganhar um negócio, não escolha o caminho mais fácil. Não tente</p><p>subornar ninguém, seduzir/assediar alguém, corromper, a sua empresa vale</p><p>muito mais do que isso. Sei que Portugal não está na linha da frente nos</p><p>indicadores de corrupção. Mas cabe a cada CEO escolher o caminho da</p><p>transparência, no longo prazo, é bem mais compensador.</p><p>De�na na sua organização regras simples e claras para todos, e seja o</p><p>primeiro a cumpri-las. Faz o que digo, mas não faças o que faço, tem prazos</p><p>muito curtos de validade. Crie e partilhe um documento interno sobre</p><p>código de conduta e regras a seguir dentro da empresa.</p><p>Nunca fale mal da concorrência, pelo contrário, destaque a boa</p><p>concorrência. Pois é ela que leva a progredir, quer a si quer à sua</p><p>organização.</p><p>Mantenha relações cordiais com todos os CEO do seu setor. Infelizmente,</p><p>em Portugal o clima é mais do género, cada um por si. Em negócios grandes</p><p>internacionais, ter uma boa relação com outras empresas permite chegar a</p><p>negócios aos quais não chegaria sozinho. Pode aproveitar para trocar ideias</p><p>sobre empresas, clientes a evitar, pro�ssionais a evitar, tendências do</p><p>mercado, estratégias que funcionam, as que não funcionam. En�m, partilhe</p><p>o máximo possível!</p><p>Não misture a vida pessoal com a pro�ssional. Ou seja, a sua empresa tem</p><p>uma missão bem especí�ca, que não é servi-lo, mas sim servir o mercado e a</p><p>sociedade. Portanto, não use recursos da empresa indevidamente. Creio que</p><p>a função de CEO será razoavelmente bem paga, de uma maneira geral, por</p><p>isso não caia na tentação de usar ainda recursos da empresa para �ns</p><p>pessoais. É péssimo, é horrível.</p><p>Bem sei que isto é do mais elementar bom senso, mas dada a posição do</p><p>CEO, por vezes é muito tentador escolher atalhos. Não o faça. Daqui a vinte</p><p>anos, agradecer-me-á!</p><p>E agora, caro leitor, que estamos quase,</p><p>quase, perto do �m, deixo-lhe mais três</p><p>capítulos extra para re�exão �nal!</p><p>Vamos lá!?</p><p>Alguém está sentado na sombra hoje porque alguém plantou uma árvore há muito tempo.</p><p>Warren Bu�ett, investidor e �lantropo americano</p><p>SEMANA EXTRA</p><p>Quando devo passar o testemunho a outro</p><p>CEO?</p><p>Este tópico encaminha-nos para o �nal do livro.</p><p>Não tenho aqui respostas certas ou erradas. A�nal, ainda não passei o</p><p>testemunho no meu maior projeto empresarial de sempre. Eu próprio ainda</p><p>sou muito novo nestas andanças, quarenta e cinco anos, e oito de</p><p>experiência como CEO, e com margem de progressão para fazer crescer o</p><p>negócio e marcar a diferença no mercado. Mas tenho as minhas ideias, que</p><p>partilho aqui, pois um dia chegará seguramente para mim esse momento.</p><p>Em primeiro lugar, se não estiver a saber lidar consistentemente com todos</p><p>os tópicos que desenvolvi até aqui, talvez seja altura de passar a cadeira a</p><p>outra pessoa e dedicar-se a outro tipo de função na empresa ou fora dela.</p><p>Não temos de ser todos CEO. Um CEO que não seja feliz será sempre um</p><p>mau CEO. Não queremos isso para a sua empresa, pois não!?</p><p>Os mercados sobem e descem, pelo que haverá alturas muito boas e outras</p><p>mais difíceis. Não faz de si de um ano para o outro um bom ou um mau</p><p>CEO. Se conseguir aguentar</p><p>um ou dois ciclos económicos, julgo que estará</p><p>dentro da elite dos CEO. Em alturas de vacas gordas, todos sabem governar;</p><p>em alturas de regressão do mercado ou em ambientes altamente</p><p>concorrentes, ou situações de crise, só poucos sabem navegar na crista da</p><p>onda.</p><p>Por isso, nos momentos em que o crescimento desacelera, terá de dispensar</p><p>algumas pessoas, contratar outras, reformular estratégias, não desista.</p><p>A minha opinião é que não devemos agarrar-nos ao poder. Ao �m de um</p><p>ou dois ciclos económicos, dependendo da duração de cada ciclo, estes cada</p><p>vez mais curtos, dez a quinze anos, considero o nosso trabalho feito e uma</p><p>boa altura para deixar outra pessoa trazer novas ideias e outro estilo de</p><p>liderança.</p><p>Sou profundamente apologista da mudança na nossa vida pessoal e</p><p>corporativa. Faz de nós melhores pessoas, líderes, e logicamente melhores</p><p>CEO! Liderar uma organização durante décadas a �o não faz para mim</p><p>muito sentido. Mesmo que seja sócio fundador da empresa, pode manter a</p><p>participação como acionista ou então vendê-la, continuar membro do board</p><p>com funções não executivas, passar a presidente, por exemplo.</p><p>As empresas prósperas precisam de gente nova capaz de ver o mundo com</p><p>outros olhos. Seja você o motor dessa mudança, e não se agarre demasiado à</p><p>posição de CEO numa determinada organização.</p><p>Apesar de ter abordado este tema no capítulo sobre «Delegação», volto a</p><p>frisar que deve preparar a empresa para funcionar na sua ausência. Não crie</p><p>uma organização CEO centric, em que todas as decisões, grandes, pequenas</p><p>e minúsculas, devem passar pelo CEO. É horrível para as primeiras linhas!</p><p>Infelizmente, ainda vejo muito isso nos dias que correm. Quanto mais a</p><p>organização for autónoma, mais fácil será a transição para um novo CEO.</p><p>Promova na medida do possível e prepare alguém interno atempadamente.</p><p>Este tema das promoções/despromoções também já foi abordado em</p><p>capítulo com o mesmo nome.</p><p>A passagem de testemunho deve iniciar-se pelo menos com um ano de</p><p>antecedência, por forma a fazer uma transição suave.</p><p>Passe o testemunho e continue o seu caminho noutro projeto!</p><p>Se você não optar por fazê-lo atempadamente em tempos de liderança, terá de o fazer pelo</p><p>caminho em tempos de gestão de crise.</p><p>Stephen Covey, escritor norte-americano</p><p>SEMANA EXTRA</p><p>Liderança em tempos de crise?</p><p>A empresa, no decorrer da sua vida, irá garantidamente atravessar uma ou</p><p>mais crises, isso é uma certeza com a qual pode contar.</p><p>Vivenciei a crise das dot.com nos anos 2000, uma bolha especulativa em</p><p>torno de empresas de internet e tecnologias de informação e comunicação</p><p>que perderam a quase totalidade do seu valor de um dia para o outro, a crise</p><p>do sub-prime em 2007, uma crise �nanceira iniciada nos Estados Unidos e</p><p>desencadeada por concessões irresponsáveis de crédito imobiliário, prática</p><p>que arrastou vários bancos para uma situação de insolvência, repercutindo-</p><p>se fortemente nas bolsas de valores de todo o mundo, e por último a crise</p><p>sanitária devido à pandemia do covid-19 iniciada na China em �nais de</p><p>2019, e que estamos a atravessar no momento em que escrevo estas linhas, e</p><p>com repercussões em termos sociais e económicos ainda imprevisíveis, mas</p><p>provavelmente dramáticas em muitos países.</p><p>Uma crise numa organização pode ter magnitudes diferentes e causas</p><p>diversas, tais como uma crise �nanceira ou patrimonial, uma crise</p><p>económica no país ou global, uma crise devido a uma catástrofe ambiental</p><p>ou sanitária, uma crise devido a uma ação legal interposta por terceiros,</p><p>uma crise devido a uma ação criminosa contra a empresa, uma crise de</p><p>reputação devido a caso de fraude ou corrupção interna.</p><p>Vou deixar-lhe algumas boas práticas para mitigar uma crise grave numa</p><p>organização, aqui fruto da minha experiência na gestão da crise sanitária de</p><p>2020, mas aplicável a outros cenários.</p><p>Primeiro, e como reforço através da citação no início deste capítulo de</p><p>Stephen Covey, a gestão de uma crise planeia-se, ou pelo menos prepara-se</p><p>antes. Assim, os efeitos e o impacto interno serão muito menores, mais</p><p>controlados.</p><p>Eu não controlo o timing quando me aparece uma crise sanitária devido a</p><p>um vírus qualquer vindo da China! Contudo, posso e devo controlar a</p><p>robustez da organização para fazer face a uma crise desta magnitude.</p><p>Certo!? J</p><p>No momento de pré-crise, e voltando a diversos temas abordados em</p><p>vários capítulos, deve trabalhar religiosamente nos cash �ows da empresa</p><p>que lhe permitirão fazer face à primeira onda de choque – impacto</p><p>�nanceiro.</p><p>Se tiver preparado uma empresa robusta do ponto de vista de rácios</p><p>�nanceiros, em termos de endividamento, EBITDA, cash �ows, prazos de</p><p>pagamento e recebimento, mais facilmente terá acesso a linhas de crédito</p><p>bancárias através dos diferentes instrumentos �nanceiros disponíveis, que</p><p>serão um backup utilizável caso venha a ser necessário.</p><p>Isto num cenário em que não existem apoios estatais ou europeus, por</p><p>exemplo. En�m, de uma maneira geral, não conte muito com isso. Veja o</p><p>que aconteceu na crise sanitária de 2020, em que os apoios passam por</p><p>créditos concedidos às empresas com «taxas de juros favoráveis». Ou seja,</p><p>criar um problema para resolver outro problema. Isto não me parece ser</p><p>uma solução. Escrevo estas linhas em início de abril de 2020.</p><p>A primeira onda será tão menos dura quanto a sua exposição a clientes ou</p><p>mercados mais afetados pela crise. Ou seja, se a sua empresa tiver uma</p><p>exposição superior a quarenta por cento de um cliente ou mercado</p><p>apanhado pela crise, prepara-se para levar com um estalo gigante. Portanto,</p><p>uma boa gestão de pré-crise passará por uma diversi�cação saudável de</p><p>clientes e mercados. Quando um cliente ou mercado quebra, a sua empresa</p><p>continua em outras latitudes.</p><p>Num mercado global e cada vez mais digital, deve preparar o seu negócio,</p><p>isso em qualquer ramo, para funcionar no mundo físico e digital. Repare</p><p>que nos meses de con�namento devido à pandemia do covid-19, muitos</p><p>negócios continuaram a laborar por terem processos capazes de entregar</p><p>comida, alimentos e refeições em sua casa, por exemplo; contudo, uma</p><p>pequena minoria.</p><p>A A�nity, por exemplo, tem desde 2017 toda a gestão do seu negócio em</p><p>plataforma colaborativa digital, Keywork, pelo que conseguimos com</p><p>grande rapidez, agilidade e �exibilidade passar todos para full remote a</p><p>partir de casa em menos de vinte e quatro horas. Naturalmente, haverá</p><p>negócios incompatíveis com formatos de trabalho e comerciais digitais,</p><p>como a produção de bens e produtos. Mas em muitos e muitos casos isso é</p><p>possível!</p><p>Dou outro exemplo, todo o processo de assinatura de contratos com</p><p>clientes, fornecedores e colaboradores pode ser digital, recorrendo a</p><p>ferramentas como Adobe Sign, DocuSign, ou outras certi�cadas. O Estado</p><p>português utiliza uma tecnologia própria recorrendo ao chip do cartão do</p><p>cidadão.</p><p>Do ponto de vista organizacional, a gestão de uma crise será tão mais suave</p><p>quanto o nível de autonomia da sua empresa. E quem decide o nível de</p><p>autonomia é o CEO. Ou seja, se tiver boas primeiras linhas, com boa e</p><p>adequada capacidade de decisão, passará menos noites sem dormir!</p><p>E quando rebenta a crise, o que faço!? Seguem aqui as minhas principais</p><p>recomendações.</p><p>Durante uma crise de grande magnitude, como o da pandemia do covid-</p><p>19, deve manter-se tranquilo e sereno, ou seja, não entrar em depressão,</p><p>nem passar para um otimismo exagerado quando já cheira a queimado e a</p><p>fuligem a cair! Lembro-lhe que você não é político, paga salários! J Tome as</p><p>decisões com base em factos de fontes credíveis, e não em tudo o que ouve</p><p>ou que lhe enviam de cinco em cinco minutos!</p><p>Todo o seu foco durante as semanas ou meses de gestão da crise deve estar</p><p>em proteger os colaboradores, os clientes e os fornecedores. Pois todos</p><p>estamos interligados.</p><p>Implemente rapidamente um comité de gestão de crise, que poderá ser a</p><p>equipa de board, tema já abordado em capítulos anteriores, para discutir,</p><p>fechar e aplicar medidas.</p><p>As medidas devem ser comunicadas</p><p>também não resultará</p><p>durante muito tempo.</p><p>Em termos emocionais, tem de saber controlar o seu eu interior, ser o mais</p><p>autêntico possível, procurando um estado emocional o mais neutro possível.</p><p>Um CEO não �ca eufórico quando as coisas lhe correm de feição, nem</p><p>deprimido quando chega uma tempestade, que mais tarde ou mais cedo</p><p>rebentará. Nunca leva nada a título pessoal – analisa as situações, jamais as</p><p>pessoas. Um bom CEO recebe e agradece qualquer crítica de forma</p><p>tranquila, serena. E sim, agradece as críticas!</p><p>Um CEO não julga, não critica; avalia cada situação, independentemente</p><p>de quem está por trás. Ou seja, nunca personaliza nem pessoaliza.</p><p>Um grande CEO é um CEO feliz com o que faz, está bem nos seus sapatos.</p><p>Tal como sugeri, deve desenvolver as competências técnicas necessárias que</p><p>iremos abordar ao longo deste livro; mas, e mais ainda, deve desenvolver as</p><p>competências pessoais. E isso passa obrigatoriamente por desenvolver skills</p><p>na área da gestão e inteligência emocional. Existe muito boa literatura, bem</p><p>como vários cursos bastante interessantes.</p><p>Um CEO é, sem dúvida, um bom comunicador, no sentido em que é claro</p><p>e assertivo. Sabe o que quer e explica-o de forma simples. Um bom</p><p>comunicador não é alguém que está sempre a falar, a falar mais alto do que</p><p>os outros, ou a mandar piadas. Nada disso!</p><p>Um CEO é alguém �exível, que encara a mudança como algo positivo. E</p><p>mais, promove constantemente a mudança, mesmo quando parece estar</p><p>tudo a correr bem. É sempre possível e desejável fazer melhor e diferente. É</p><p>aqui necessária uma grande capacidade de adaptação. Sem isso, será muito</p><p>difícil uma vida longa como CEO!</p><p>Um bom CEO é sonhador, deve ambicionar voos mais altos, montanha</p><p>após montanha, ou seja, querer ir sempre mais além. Foi, de facto, este o</p><p>grande impulsionador para me tornar CEO da minha empresa aos trinta e</p><p>sete anos.</p><p>Leia o máximo de literatura disponível na área de gestão e liderança de</p><p>pessoas e equipas, a começar por este livro, naturalmente! J</p><p>Por último, antes de avançar para a função de CEO, garanta que tem a</p><p>situação pessoal e familiar bem arrumada. Se estiver no meio de um</p><p>divórcio, se tiver problemas familiares de qualquer natureza, pense várias</p><p>vezes. O desa�o é titanesco, a energia necessária estratosférica, pelo que</p><p>deverá concentrar toda a sua energia nessa missão. Quanto mais tiver a</p><p>«cabeça pessoal» e a «empresa familiar» arrumadas, mais probabilidade de</p><p>sucesso terá!</p><p>Começamos então a nossa viagem no mundo do CEO!?</p><p>Muitos dos fracassos na vida são de pessoas que não perceberam</p><p>o quanto perto estavam do sucesso no momento em que desistiram.</p><p>�omas Edison</p><p>SEMANA �</p><p>Vista a camisola de CEO!</p><p>Para começar, deixe-me dar-lhe os parabéns, conseguiu realizar o seu sonho!</p><p>Ser o CEO (Chief Executive O�cer) da sua empresa, talvez por via de uma</p><p>promoção interna, ou da criação da sua própria empresa! Já faz parte do</p><p>clube muito reduzido de pessoas no mercado da população ativa. Se ainda</p><p>não chegou lá, e faz parte dos seus objetivos, é não desistir e continuar a ler</p><p>estas páginas! J</p><p>No momento em que assume o cargo mais importante da sua empresa,</p><p>deve começar logo a pensar, agir, comunicar, responder, ouvir, sentir, vestir,</p><p>relacionar-se como CEO! Mas isso quer dizer o quê!? Pois, é do que vamos</p><p>falar nas próximas semanas/capítulos.</p><p>O seu nível de poder e responsabilidade acaba de subir, drasticamente. É o</p><p>�m da linha decisória, aquele que todos irão responsabilizar quando a coisa</p><p>dá para o torto, e aquele que deverá destacar o trabalho de equipa quando as</p><p>coisas lhe correm bem, por mérito, sorte, ou ambos! Con�ante!? J</p><p>No �m da linha, no �nal do dia, a responsabilidade será sempre sua. Não</p><p>tem como responsabilizar mais alguém. Que tal?! J Independentemente da</p><p>situação ou da razão. E como tal, é importante estarmos preparados para</p><p>isso em termos emocionais. Se isto o assusta um pouco, sugiro leituras e</p><p>formação na área da gestão emocional. É aqui que se fará a diferença entre</p><p>um CEO mediano e um CEO fenomenal!</p><p>Quando somos CEO, tornamo-nos, para o bem ou para o mal, o centro das</p><p>atenções, aquele que todos observam, ao mais ín�mo pormenor. Portanto, se</p><p>é ainda do género tímido ou inseguro, está na altura de deixar de ser tímido</p><p>e inseguro! Gestão emocional, again!</p><p>Poderemos passar por situações em que iremos trabalhar com pessoas já</p><p>conhecidas, em outros contextos, ou com ex-colegas. Não é sequer realista</p><p>pensar que a relação será a mesma. É importante esclarecer bem a forma</p><p>como queremos que a relação seja e o que espera de cada um daí para a</p><p>frente.</p><p>Por último, ser CEO é não ter problemas com o lado solitário da função.</p><p>Pois as principais decisões estratégicas serão assinadas, autorizadas por si.</p><p>Mesmo que peça conselhos às pessoas de con�ança, membros do board da</p><p>empresa, e deve fazê-lo, será sempre responsável por qualquer decisão. Esta</p><p>é sem dúvida a grande diferença do CEO face a todas as demais funções de</p><p>uma organização. Se tem problemas em lidar com isso, avalie bem antes de</p><p>avançar ou aceitar o desa�o. Coragem, resiliência, persistência precisam-se e</p><p>muitas!</p><p>Assumir o cargo e a responsabilidade de CEO tem um impacto tremendo</p><p>na sua vida familiar. A responsabilidade da função exige uma grande</p><p>disponibilidade para garantir que a empresa cresça, diversi�que, honre</p><p>todos os compromissos diários – pagar salários, pagar a fornecedores, pagar</p><p>ao Estado, enfrentar qualquer situação nova de forma célere e assertiva.</p><p>Devemos estar preparados para uma grande �exibilidade horária, em</p><p>particular nos primeiros anos, e mais ainda se se tratar de uma empresa</p><p>nova no mercado, como foi o meu caso.</p><p>Também é verdade que, à medida que vai crescendo e conseguindo</p><p>recrutar talento, solidi�car os seus processos, investir em tecnologia, a</p><p>empresa aprende a funcionar sem a presença sistemática do CEO. Por isso</p><p>não caia na tentação de querer fazer tudo sozinho, porque assim «sou mais</p><p>bem servido», «porque eu sou mais inteligente» (sim, ouvi isso muitas</p><p>vezes!), e de querer tomar todas as decisões. O sucesso será sempre limitado</p><p>às horas que conseguir dar à empresa. E estas são �nitas. Por outro lado, não</p><p>é a melhor forma de reter o melhor talento dentro de casa. Falaremos sobre</p><p>estes princípios com maior detalhe mais à frente.</p><p>Preparado!? J</p><p>Para se ter uma ideia de meritocracia, é preciso fazer três coisas. Primeiro, os colaboradores</p><p>devem expor honestamente os seus pensamentos. De seguida, precisam de desenvolver</p><p>desacordos sensatos para haver trocas de pensamentos de qualidade. E em terceiro lugar, caso</p><p>as divergências persistam, deve encontrar maneiras de as superar.</p><p>Ray Dalio, autor e fundador da Bridgewater Associates em 1975</p><p>SEMANA �</p><p>Qual a sua ideia de empresa?</p><p>Uma das primeiras e principais perguntas que se deverá colocar quando</p><p>iniciar a sua carreira de CEO é: qual a ideia de empresa que pretendo para o</p><p>futuro? Não há ideias melhores ou piores, há, sim, a sua ideia, que deverá ser</p><p>consistente com a estratégia e a cultura da empresa que vamos abordar nas</p><p>semanas/princípios seguintes.</p><p>Uma democracia, autocracia, meritocracia: que ideia de empresa vai querer</p><p>desenvolver?</p><p>Uma empresa com um per�l democrático tem um processo de decisão em</p><p>que cada colaborador tem o mesmo peso, pode dar a sua opinião, opinião</p><p>que será considerada em pé de igualdade com as demais opiniões de cada</p><p>colaborador. Uma pessoa, um voto! Alguns CEO que eu conheço seguem</p><p>este padrão. Contudo, tem, a meu ver, as suas limitações, pois cada ser é</p><p>único, com habilidades especiais, skills, experiência e achievements</p><p>diferentes. Pelo que colocar tudo e todos em pé de igualdade vai acabar por</p><p>atro�ar a empresa no seu crescimento e a excelência a longo prazo.</p><p>Uma empresa com um per�l autocrático representa a maioria das empresas</p><p>do mercado que eu conheço. Ou seja, a decisão é tomada pelo CEO, ou pela</p><p>Administração, e depois as ordens descem a hierarquia com pouco ou</p><p>nenhuma negociação, discussão</p><p>internamente da forma o mais clara</p><p>possível, reforçada com recomendações governamentais, se for caso disso.</p><p>As primeiras medidas devem focar-se em proteger a saúde das pessoas</p><p>através de con�namento, por exemplo, transferindo-as para trabalho</p><p>remoto, se for possível, atribuir laptops a todos os colaboradores, reforçar a</p><p>segurança da sua rede informática, reforçar as medidas de higiene, terminar</p><p>com viagens de negócio desnecessárias. Protegendo a saúde das pessoas,</p><p>estará a proteger a saúde do seu negócio, a proteger a saúde da economia do</p><p>país e dos mercados globais onde ela se insere. Será porventura uma gota de</p><p>água, mas será o seu grande contributo para evitar recessões e os dramas</p><p>sociais subsequentes.</p><p>Ligue aos seus clientes top 5, que representarão uma fatia signi�cativa da</p><p>sua faturação, para discutir medidas e formas de reforçar a colaboração</p><p>entre empresas. Valide se se prevê alguma rutura dos pagamentos nas</p><p>semanas ou nos meses seguintes. Aproveite os momentos de gestão da crise</p><p>para reforçar ainda mais os laços com os principais clientes.</p><p>Dependendo do negócio, poderá ter de fechar algumas operações físicas,</p><p>mas deve garantir que a sua plataforma tecnológica não sofre abalos nesse</p><p>período, mantendo o negócio online. Por isso, uma das primeiras medidas</p><p>que tomei na crise global de 2020 foi colocar em con�namento imediato a</p><p>equipa tecnológica que desenvolve e mantém a plataforma Keywork que</p><p>gere o negócio da A�nity, bem como o negócio de mais de vinte clientes</p><p>europeus.</p><p>Durante as semanas de crise, reforce o engagement com as suas equipas</p><p>internas comunicando regularmente com elas de forma clara e transparente</p><p>sobre os progressos de gestão da crise, mantendo sempre um otimismo</p><p>realista. Esclareça as medidas de trabalho remoto, desenvolva atividades</p><p>lúdicas online, como cantar os parabéns, aulas de ginástica. Seja ainda mais</p><p>�exível com colaboradores pais e mães que têm �lhos à guarda em casa e em</p><p>período escolar. Sou pai de dois �lhos menores, e sou ainda mais sensível a</p><p>estas abordagens corporativas focadas na pessoa.</p><p>Em período de crise, desenvolva uma atitude ainda mais prudente e</p><p>congele as novas contratações não essenciais durante um período �nito,</p><p>congele os aumentos, congele os eventos de marketing e ações promocionais</p><p>não essenciais.</p><p>O seu foco no período de crise deve estar nas necessidades de tesouraria,</p><p>com uma atualização diária. Pegue no telefone e ligue a clientes para</p><p>colaborarem nos pagamentos mais avultados, e ambos encontrarem</p><p>soluções que funcionem em caso de maior di�culdade.</p><p>Seja criativo e analise novas oportunidades de negócio, em termos de</p><p>novos clientes e mercados que naturalmente irão surgir face às novas</p><p>necessidades, como consequência das alterações de comportamentos devido</p><p>à crise.</p><p>Valide e concentre esforços para que a sua plataforma tecnológica esteja</p><p>preparada e robusta para fazer face à maior carga de acessos simultâneos,</p><p>bem como a possíveis ataques maliciosos do exterior. Toda a plataforma da</p><p>A�nity está na Cloud, com sistemas próprios redundantes e com elevados</p><p>níveis de escalabilidade.</p><p>Por último, e preparando já o pós-crise, visualize, reveja e reajuste já hoje a</p><p>estratégia da sua empresa para fazer face às próximas movimentações de</p><p>mercado, bem como novos modelos organizacionais.</p><p>Lembre-se de fazer o bem. Um período de crise com a pandemia do covid-</p><p>19 signi�ca que todos, como cidadãos e empresas, somos chamados a fazer</p><p>nossa parte pela sociedade em geral.</p><p>O seu tempo é limitado, por isso não o gaste a viver a vida de outra pessoa. Não �que preso ao</p><p>dogma que vive com os resultados do pensamento de outras pessoas. Não deixe o barulho das</p><p>opiniões dos outros abafar a sua voz interior. E o mais importante, tenha a coragem de seguir</p><p>o seu coração e a sua intuição.</p><p>Steve Jobs, ex-CEO da Apple</p><p>SEMANA EXTRA</p><p>As verdades que não vai querer ouvir!</p><p>E é assim, chegamos ao �m das suas primeiras 52+3 semanas extra como</p><p>CEO, e simultaneamente ao �m deste livro! Despeço-me com mais um</p><p>princípio, este talvez o mais importante.</p><p>Por trás de cada CEO existe um ser humano, com os seus sonhos, as suas</p><p>ambições, as suas forças e fraquezas. E por isso deixo-lhe algumas notas</p><p>�nais para esse ser humano. Demorei anos a simpli�car todo o pensamento</p><p>que sustenta estas verdades universais que vou aqui partilhar consigo.</p><p>Demorei anos a assimilá-las no meu dia a dia, até fazerem parte de mim</p><p>vinte e quatro por dia. Ainda hoje continuo a desenvolver estas verdades</p><p>universais por forma a estarem sempre bem presentes.</p><p>Em primeiro lugar, não se esqueça de que um dia, simplesmente, vai</p><p>morrer, só não sabe quando! Por isso, e mais uma vez, não se leve</p><p>demasiado a sério, nem queira ser um super-herói infalível!</p><p>Todos os que ama vão morrer um dia, só não sabe quando! Temos de ter</p><p>isso em mente sem nos tornarmos pessimistas, mas conscientes da</p><p>inconstância das coisas e impermanência da vida. Como tal, ame e</p><p>desenvolva relações verdadeiras, genuínas, com os colaboradores. Tire o</p><p>máximo de películas da sua máscara de CEO. Não represente um papel, seja</p><p>autêntico consigo e com os outros. Os seus dias terão outro encanto.</p><p>Todas as coisas que possa ter, todos os brinquedos, as contas bancárias</p><p>nunca farão de si uma pessoa mais feliz ou melhor. Pois a felicidade está</p><p>dentro de si, e normalmente nas coisas mais simples e banais da vida que</p><p>possa imaginar. Tomar café com um colaborador e falar sobre a sua paixão</p><p>por desportos automóveis, por viajar, bom vinho, por exemplo. Saiba</p><p>abrandar e apreciar o momento.</p><p>A felicidade não é um destino, é um estado de espírito. Não é um</p><p>achievement! J Normalmente advém da sua capacidade para estar no tempo</p><p>presente, e dar toda a atenção ao momento do agora, à pessoa que tem à</p><p>frente, à situação que tem em mãos.</p><p>Pode doar muito dinheiro para iniciativas relacionadas com a missão da</p><p>empresa, ou com os valores da empresa, ou com os seus valores. Mas nada</p><p>terá mais impacto do que o tempo que dispensar a essas iniciativas. Esteja</p><p>presente, dê o exemplo também aqui.</p><p>Não pode ter a ilusão de agradar a todos. Pois nesse processo vai perder-se</p><p>a si próprio. Pode e deve ouvir todos os interessados em qualquer situação,</p><p>mas nunca perca o rumo daquilo em que acredita e sabe que é melhor para</p><p>si e para a empresa, pensando sempre a longo prazo. Nunca escolha o</p><p>caminho mais fácil.</p><p>Nada, nem ninguém, é perfeito. Nem o CEO de uma empresa do PSI-20.</p><p>Aceite as suas limitações, os seus fracassos, as suas desilusões, e siga em</p><p>frente. Não dê ouvidos à voz negativa interior à procura de culpados, sejam</p><p>interiores, sejam exteriores, de querer refazer o passado. É impossível! E não</p><p>lhe vai adiantar nada, garanto-lhe.</p><p>Os especialistas em desenvolvimento humano referem que os seus</p><p>pensamentos levam a emoções que, por sua vez, levam a ações. Por isso</p><p>cuide bem dos pensamentos, com pensamentos maioritariamente positivos</p><p>sobre si e as pessoas e o mundo que o rodeia. Em média, por dia, passam na</p><p>sua mente entre seis a sete mil pensamentos por dia! Não quero aqui dizer,</p><p>bem pelo contrário, que deve ver o mundo cor-de-rosa. Ou ser ingénuo. Mas</p><p>sim ver o mundo como ele é, e aceitá-lo. Seja um ser humano onde o mundo</p><p>�ui por si e não um ser humano que resiste ao mundo.</p><p>As suas ações falam tão alto que depois disso ninguém mais ouve o que diz.</p><p>Seja um ser humano e CEO de ação, um doer, que faz acontecer o que diz</p><p>que vai fazer. Não se �que pelos bonitos discursos, ou discursos</p><p>«motivacionais»! Há muitos por aí! J</p><p>As suas conquistas e os sucessos de nada interessam no momento de ir</p><p>desta para melhor. O que interessa é a forma positiva e a paixão com que</p><p>tocou todos os colaboradores que passaram pelas suas empresas. O mais</p><p>importante são as relações extraordinárias que pode desenvolver como</p><p>CEO, por isso aproveite!</p><p>O talento sem esforço de nada serve. Já o Cristiano Ronaldo sabe isso</p><p>muito bem. Portanto, pratique todos os dias aquilo que ama fazer, aquilo em</p><p>que é</p><p>verdadeiramente único. Se não for o caso, dê sempre o seu melhor e</p><p>procure a mudança.</p><p>Tudo o que verdadeiramente temos é o momento presente. O passado já foi</p><p>e o futuro é incerto. Por isso pare de rebobinar o passado ou de se preocupar</p><p>de forma obsessiva com o futuro. Tal como referi ao longo do livro, o que</p><p>tiver de ser, será. Mas prepare-se!</p><p>Acredite em mim. Ninguém quer saber dos seus problemas, pois todos nós</p><p>já temos uma bolsa deles. Quando muito, a sua mãe!... J Seja sim o</p><p>elemento responsável pela sua empresa e pela sua vida! E vá em frente.</p><p>As suas palavras são mais importantes do que aquilo que pensa. Por isso</p><p>seja prudente no que diz e na forma como comunica. Acrescente sempre</p><p>algo de positivo em qualquer interação com as outras pessoas.</p><p>Cuide de si, do corpo, da mente e do espírito. Deve ser sempre a sua</p><p>prioridade #1. Só assim será um elemento positivo agregador e inspirador</p><p>para quem trabalha ou vive consigo. Não é egoísmo, é uma lei universal.</p><p>Se acha que consegue controlar tudo, está redondamente enganado. A</p><p>única coisa que pode controlar é a forma como reage e se adapta a todos os</p><p>desa�os e situações que lhe surgirem ao longo do seu percurso como CEO.</p><p>Não pense demasiado, não se preocupe com os «e se».</p><p>Parece cliché, mas volto a repetir que as pessoas serão sempre o seu ativo</p><p>mais precioso. Não é uma frase feita, é uma lei universal. Com os elementos</p><p>certos, poderá repetir até ao in�nito, novos projetos empresariais de sucesso,</p><p>seja em que área for, seja com um mercado em alta ou em baixa. Não é sobre</p><p>dinheiro, processos ou tecnologia. É sobre as pessoas. Por isso cuide de ter</p><p>excelentes e verdadeiras relações com os seus colaboradores, e em particular</p><p>os que se destacam dos demais, aqueles que, ao �m e ao cabo, fazem de si</p><p>um melhor CEO.</p><p>Não procure tanto o prazer imediato, que é sempre efémero, passageiro,</p><p>tente antes criar impacto duradouro nas pessoas e na sociedade que o</p><p>rodeia. Isso é que lhe trará um sentido de propósito profundo e duradouro.</p><p>A ambição sem ação é uma mera abstração mental, e não o levará a lado</p><p>nenhum. Seja um CEO de ação, um doer!</p><p>Para concluir, o tempo é o seu bem mais precioso. Demorei vinte anos a</p><p>perceber isso desde que entrei no mercado de trabalho! Não demore tanto</p><p>tempo!</p><p>Votos de uma carreira de CEO fantástica e com signi�cado!</p><p>O homem não é afetado pelos acontecimentos, mas pela forma como os encara.</p><p>Epictecto, �lósofo grego, século � d. C.</p><p>E por aqui me despeço.</p><p>Gostava de lhe fazer um último pedido, caro leitor.</p><p>Adorava receber o seu feedback, as suas perguntas ou</p><p>sugestões de possíveis temas em falta, eventualmente</p><p>para um próxima edição. Adorava também receber</p><p>ideias suas para, quem sabe, uma colaboração futura!</p><p>E-mail: carlos@carlospaiscorreia.com</p><p>LinkedIn: www.linkedin.com/in/carlos-pais-correia</p><p>Facebook: www.facebook.com/carlospaiscorreia</p><p>Leituras Recomendadas</p><p>(sem nenhuma ordem em particular)</p><p>O Estratega – Seja o líder de que a sua empresa precisa, Cynthia A.</p><p>Montgomery</p><p>Inteligência Estratégica, Isabel Santos</p><p>O essencial de Drucker, Peter F. Drucker</p><p>Principles, Ray Dalio</p><p>A Arte de começar, Je� Walker</p><p>Primeiro pergunte porquê, Simon Sinek</p><p>Poder – Como o conquistar, usar e manter, Je�rey Pfe�er</p><p>Vender com Con�ança, Todd Duncan</p><p>O livro secreto das vendas, Paulo de Vilhena</p><p>Negociar & Vender, João Alberto Catalão e Ana Teresa Penim</p><p>A Arte de Bem Vender, Ivan R. Misner e Don Morgan</p><p>Manual de Vendas, Tom Hopkins</p><p>O Livro Vermelho das Vendas, Je�rey Gitomer</p><p>Os 7 hábitos das pessoas altamente e�cazes, Stephen R. Covey</p><p>O 8º hábito, Stephen R. Covey</p><p>A força do hábito, Charles Duhigg</p><p>Ainda Não Tive Tempo, Gonçalo Gil Mata</p><p>Os Novos Líderes: A inteligência emocional nas organizações, Daniel</p><p>Goleman, Richard Boyatzis, Annie Mckee</p><p>Foco, Daniel Goleman</p><p>A Única Coisa, Gary Keller e Jay Papasan</p><p>Um nível superior de liderança, Ken Blanchard</p><p>Como será o futuro e porque depende de nós, Tim O’Reilly</p><p>A Revolução do Algoritmo Mestre, Pedro Domingos</p><p>O nosso icebergue está a derreter, John Kotter</p><p>Liderar a mudança, John P. Kotter</p><p>O líder sem título, Robin Sharma</p><p>Como ser um líder, Daniel Goleman</p><p>Trabalhar com inteligência emocional, Daniel Goleman</p><p>Sempre em frente, Ron Clark</p><p>Rodeado por Idiotas, �omas Erikson</p><p>De bom a excelente, Jim Collins</p><p>Rework – Mude para sempre o modo como trabalha, Jason Fried e</p><p>David Heinemeier Hansson</p><p>Remote, Jason Fried e David Heinemeier Hansson</p><p>A verdadeira máquina de fazer dinheiro, Chet Holmes</p><p>Como fazer amigos e in�uenciar pessoas, Dale Carnegie</p><p>O Sistema de Recompensas e a gestão estratégica de recursos humanos,</p><p>Pedro B. da Camara</p><p>Mercado Grita Talento, Miguel Gonçalves</p><p>Dicionário de Competências, Pedro B. da Camara</p><p>Vencer, Jack Welch com Suzy Welch</p><p>A lei do sucesso, Napoleon Hill</p><p>Finanças da empresa, António Gomes Mota e Cláudia Custódio</p><p>Tranquilamente, Vítor J. F. Rodrigues</p><p>Fale Menos Comunique Mais, Carla Rocha</p><p>4 Horas por semana, Timothy Ferriss</p><p>Empreendedorismo e Inovação, Soumodip Sarkat</p><p>MBA da Vida Real, Jack Welch e Suzy Welch</p><p>Isto é Marketing, Seth Godin</p><p>O mercado ainda são as pessoas, Josep Chias</p><p>O poder do agora, Eckart Tolle</p><p>Mindfulness – Atenção Plena, Prof. Dr. Mark Williams e Dr. Danny</p><p>Penman</p><p>A maior loja do mundo, Brad Stone</p><p>Steve Jobs, Walter Isaacson</p><p>Para ficar a par de todas as novidades e receber todas as nossas ofertas</p><p>especiais inscreva-se já no nosso clube de leitores:</p><p>Prefácio</p><p>Apresentação</p><p>Semana 1</p><p>Semana 2</p><p>Semana 3</p><p>Semana 4</p><p>Semana 5</p><p>Semana 6</p><p>Semana 7</p><p>Semana 8</p><p>Semana 9</p><p>Semana 10</p><p>Semana 11</p><p>Semana 12</p><p>Semana 13</p><p>Semana 14</p><p>Semana 15</p><p>Semana 16</p><p>Semana 17</p><p>Semana 18</p><p>Semana 19</p><p>Semana 20</p><p>Semana 21</p><p>Semana 22</p><p>Semana 23</p><p>Semana 24</p><p>Semana 25</p><p>Semana 26</p><p>Semana 27</p><p>Semana 28</p><p>Semana 29</p><p>Semana 30</p><p>Semana 31</p><p>Semana 32</p><p>Semana 33</p><p>Semana 34</p><p>Semana 35</p><p>Semana 36</p><p>Semana 37</p><p>Semana 38</p><p>Semana 39</p><p>Semana 40</p><p>Semana 41</p><p>Semana 42</p><p>Semana 43</p><p>Semana 44</p><p>Semana 45</p><p>Semana 46</p><p>Semana 47</p><p>Semana 48</p><p>Semana 49</p><p>Semana 50</p><p>Semana 51</p><p>Semana 52</p><p>Semana Extra</p><p>Semana Extra</p><p>Semana extra</p><p>Leituras Recomendadas</p><p>de soluções alternativas, argumentação com</p><p>os colaboradores mais credíveis, tentativa de chegar a soluções alternativas,</p><p>porventura até melhores. Aceito que para alguns setores esta ideia de</p><p>empresa possa fazer sentido, em setores com pouca margem de criatividade,</p><p>trabalhos repetitivos. Mesmo assim, tenho as minhas dúvidas do ponto de</p><p>vista de liderança. Há sempre espaço para criar, fazer melhor, resolver</p><p>problemas de forma diferente, fazer mais com menos, usar tecnologias como</p><p>inteligência arti�cial, etc.</p><p>Por último, temos as empresas com um per�l meritocrático. Poucas, mas</p><p>elas existem. Esta ideia de empresa é sem sombra de dúvida aquela pela qual</p><p>oriento a minha estratégia empresarial há dez anos. Para mim, esta é a ideia</p><p>ideal, aquilo pelo qual me levanto todos os dias, com avanços e recuos, num</p><p>loop de aprendizagem que nunca termina.</p><p>Uma empresa meritocrática promove rapidamente os melhores, e</p><p>despromove ou retira os piores, ou desalinhados, chame a isso o que quiser.</p><p>Uma empresa meritocrática é como uma orquestra, em que você é o</p><p>Maestro, e cada músico deve tocar a sua partitura a roçar a perfeição,</p><p>concerto após concerto, ano após ano.</p><p>Para este modelo funcionar, o feedback e o follow-up são essenciais, estes</p><p>devem ser rápidos, constantes e brutalmente transparentes.</p><p>Naturalmente, e em particular na cultura portuguesa, temos todos muitas</p><p>di�culdades em ser transparentes, transmitir exatamente aquilo que</p><p>pensamos, mas também receber críticas de forma construtiva. Agradecer as</p><p>críticas, sim!</p><p>Muitos CEO têm di�culdade em dizer o que pensam de uma performance,</p><p>um trabalho mal feito, um objetivo não cumprido, para não ferir a outra</p><p>pessoa. Aceitam desculpas do mercado, da concorrência, da crise, não</p><p>somos competitivos, dos astros desalinhados, a lista é longa! Nada mais</p><p>estúpido! Não ser transparente com o seu colaborador é faltar-lhe ao</p><p>respeito, é enganá-lo! Isso, para mim, não é gerir, é brincar ao gestor, brincar</p><p>ao manager.</p><p>Por outro lado, num modelo meritocrático, o CEO, e qualquer líder de</p><p>topo, pode e deve ser criticado, confrontado com as suas decisões ou ações</p><p>desalinhadas com a estratégia ou a cultura da empresa.</p><p>Diga-me quantos CEO conhece capazes de ouvir críticas honestas, e</p><p>quando falo em críticas honestas, re�ro-me a críticas construtivas, a não</p><p>confundir com críticas destrutivas (está tudo mal, mas o quê?!), é uma</p><p>mer*** (mas o quê novamente), opiniões sem fundamento ou evidências,</p><p>banalidades ou preconceitos, os chamados bitaites e a�ns, dos seus</p><p>colaboradores mais capazes, os top performers.</p><p>À primeira vista, uma meritocracia pode ser interpretada de fora como um</p><p>modelo duro. Os top performers não querem outro modelo. Mas por trás de</p><p>uma empresa verdadeiramente meritocrática está uma empresa humilde,</p><p>preocupada com as suas pessoas, mas ao mesmo tempo exigente e</p><p>ambiciosa.</p><p>Qual é a melhor ideia para a sua empresa? Você decide! Eu já decidi há</p><p>muito, e por isso decidi desenhar essa ideia.</p><p>Faça a gestão do top management: a sua estratégia, as suas pessoas, os seus produtos e</p><p>serviços, e as primeiras linhas, seguirão.</p><p>Steve Jobs</p><p>SEMANA �</p><p>Seja o estratego que a sua empresa precisa.</p><p>Não seja melga!</p><p>A de�nição da estratégia da empresa, do rumo, das metas a atingir é da clara</p><p>responsabilidade do CEO. Este deve consultar o conselho de administração,</p><p>dependendo do tamanho da empresa, os colaboradores mais capazes,</p><p>network, pedir a contribuição de uma consultora especializada,</p><p>eventualmente (nunca o �z!), mas a palavra �nal será sempre sua, do CEO.</p><p>A visão, a missão, os valores e objetivos globais da empresa são da sua</p><p>responsabilidade!</p><p>Cabe ao CEO assumir o papel do estratego. Um estratego é um visionário,</p><p>com um lado um pouco sonhador talvez. Este consegue visualizar o futuro</p><p>da sua empresa antes de lá chegar. Consegue visualizar como será o mundo</p><p>e a empresa quando chegar à maturidade. Consegue relacionar dados</p><p>empíricos com fortes intuições sobre a evolução do mundo do mercado do</p><p>país onde opera, e conjugar tudo isto com as forças e fraquezas da sua</p><p>empresa.</p><p>A partir daí, trilha um caminho entre muitos possíveis, de�nindo uma</p><p>história, pessoas, estrutura, processos e tecnologias para chegar ao novo</p><p>destino, que esperamos que seja fantástico!</p><p>Um bom estratego é curioso, com fome constante de aprender, de evoluir, é</p><p>uma pessoa humilde que sabe ouvir todo o tipo de inputs vindo de todo o</p><p>género de per�s e quadrantes. Já dizia Ernest Hemingway, «o segredo da</p><p>sabedoria, poder e conhecimento é a humildade».</p><p>A fase 3 da A�nity, por exemplo, versão A�nity 3.0, baseado no conceito</p><p>de empresa de experiências pro�ssionais na área das tecnologias (A Lifetime</p><p>Experience), surgiu à volta de um jantar, partilha de ideias e experiências, e</p><p>também, já agora, numa bela noite de copos com um amigo de há muitos</p><p>anos, muito inteligente, per�l criativo, e daí fez-se eureka para uma nova fase</p><p>de empresa, o momento connecting the dots, com implicações enormes na</p><p>sua estrutura de comunicação, posicionamento, etc. Aproveite as ideias dos</p><p>outros: Se não for sua, qual é o problema!? Mas não se esqueça de dar os</p><p>créditos de César a César. Obrigado, Cristóvão!</p><p>Por outro lado, e se necessário, deve ser capaz de pôr as mãos na massa em</p><p>situações muito especí�cas. Abrir um cliente muito importante, uma nova</p><p>operação, resolução de um problema grave, etc., mas quando estiver tudo de</p><p>volta ao normal, saia da frente da sua equipa de gestão operacional.</p><p>Um CEO é pago para pensar o futuro da empresa, constantemente. O resto</p><p>deve ser delegado numa estrutura capaz e previamente treinada para o</p><p>efeito. Não seja um CEO que se mete no meio de todos os processos, no</p><p>meio de todas as decisões. Quando se é fundador da própria empresa, sei</p><p>que a tentação é muito grande. A delegação foi uma fraqueza durante vários</p><p>anos. Não seja assim! Não seja melga!</p><p>Na A�nity, por exemplo, continuo a ter uma equipa de consultoria</p><p>tecnológica, cinco a dez consultores técnicos a prestar serviços em dois a</p><p>três clientes, e que reportam diretamente a mim. Trata-se de uma equipa que</p><p>me acompanha desde 2012, ano de arranque da empresa. Podia ter optado</p><p>por distribuir esta equipa pelas diferentes unidades de gestão operacional,</p><p>mas optei por manter propositadamente esta equipa comigo.</p><p>Quer saber porquê? Porque à medida que a empresa vai evoluindo nos seus</p><p>processos, consigo testá-los no terreno e avaliar se fazem sentido ou não.</p><p>Chamo a isto provar o prato. Provar o prato que sirvo diariamente aos meus</p><p>clientes, tal como qualquer chef de restaurante de topo o faz. É incrível</p><p>veri�car que tão poucos CEO ou líderes de empresa têm esta prática</p><p>enraizada com enorme retorno. Ou seja, não viva sempre nas nuvens, do</p><p>feedback, que é muitas vezes aquilo que sabem que quer ouvir. Se assim for,</p><p>perderá informação valiosa do que se passa no terreno. Ou seja, a tendência</p><p>é para ouvir o que quer e não o que deve.w</p><p>Quando delinear a sua nova estratégia, tenha todas as partes interessadas</p><p>na empresa em consideração. Não esqueça nenhuma. Nenhuma é mais</p><p>importante do que outra. Colaboradores, clientes, fornecedores, sociedade,</p><p>acionistas ou o planeta.</p><p>Uma estratégia tem por objetivo pegar na empresa no porto A e deixá-la</p><p>num porto B. O porto B deve proporcionar a todos mais satisfação, mais</p><p>reconhecimento, mais riqueza, mais sentido de concretização e mais</p><p>propósito!</p><p>Escolha uma estratégia inspiradora!</p><p>Trabalhar duro para algo em que não acreditamos chama-se stresse. Trabalhar para algo em</p><p>que acreditamos chama-se propósito.</p><p>Simon Sinek</p><p>SEMANA �</p><p>De�na a sua estratégia – Missão, visão,</p><p>valores & cultura! E depois, ação!</p><p>Vestido o fato de CEO, por assim dizer, uma das primeiras grandes tarefas</p><p>que terá pela frente será elaborar o seu primeiro plano, ou o novo plano</p><p>estratégico da empresa.</p><p>O que é um plano estratégico? Bem, é um nome pomposo para de�nir o</p><p>que vai fazer ou trazer de novo para o mercado, o «o quê» (missão), onde</p><p>quer</p><p>chegar (visão) e o seu objetivo principal e o que deseja alcançar a curto,</p><p>médio e longo prazo, e por �m com que quadro de valores e com que</p><p>atitude, interna e externamente, a relação com a sociedade pretende realizar</p><p>tudo isso (valores & cultura).</p><p>De�nidos a missão, a visão e os valores organizacionais, deve então re�etir</p><p>sobre como vai implementar a sua estratégia. Entenda-se com que estrutura</p><p>organizacional, com que pessoas ou per�s, que tecnologias, que processos,</p><p>qual o investimento necessário e o retorno do lucro esperado.</p><p>Poderá ter de elaborar um plano estratégico de raiz, caso este não exista, ou</p><p>rever o do ano ou ciclo anterior. Importante é que esse plano deve ser</p><p>pensado, trabalhado e elaborado por si, pois é da sua responsabilidade,</p><p>porventura com apoio das pessoas-chave da organização, membros do</p><p>board, caso esta equipa exista, ou do conselho de administração.</p><p>Muito importante, este deve ser comunicado a toda a empresa pelo menos</p><p>no Startup anual. Existe muita literatura sobre o tema da de�nição de uma</p><p>boa estratégia organizacional. Dou algumas recomendações bibliográ�cas</p><p>no �nal do livro.</p><p>Em termos de pontos essenciais, o que deve �car a saber? Deverá focar-se</p><p>sobre os seguintes aspetos:</p><p>Em primeiro lugar, deve de�nir a sua visão para o mundo e para a</p><p>sociedade. Ou seja, quando a empresa for grande, quando chegar à idade</p><p>adulta, ou à próxima montanha, ao próximo ciclo, à próxima época, quais os</p><p>objetivos principais da empresa de curto, médio e longo prazo que quer</p><p>alcançar, onde quer estar, chegar (visão, futuro).</p><p>E para concretizar a sua visão desse futuro, vai fazer o quê para servir o</p><p>mercado? De que forma a sociedade vai �car melhor com a sua empresa?</p><p>Que tipo de serviços distintivos propõe, que género de produtos propõe, etc.</p><p>(missão).</p><p>A visão deverá ser sedutora, atrativa, atingível para quem trabalha na</p><p>empresa. Caso contrário, ninguém adere, ninguém acredita, ninguém</p><p>sonha! Invisto o tempo necessário a desenhar uma excelente visão.</p><p>Finalmente, em que quadro de valores pretende operar, ou que cultura</p><p>projeta ter na sua organização (cultura & valores). Para mim, este ponto é</p><p>dos mais importantes numa organização nos dias de hoje. Existe um sentido</p><p>de propósito muito forte nas novas gerações de colaboradores. Todos nós</p><p>queremos deixar um legado, em qualquer nível da organização. Cabe ao</p><p>CEO dar o melhor exemplo, reforçar e premiar os bons exemplos e não</p><p>permitir categoricamente os maus.</p><p>Os valores representam os comportamentos fundamentais que pretende</p><p>ver em qualquer colaborador da empresa, e que orientam qualquer decisão</p><p>da organização, de�nindo os seus limites do que é aceitável e o que não é</p><p>aceitável. Quando o CEO não está presente, os valores são uma bússola para</p><p>a atuação dos representantes da empresa.</p><p>A cultura da organização é a essência da empresa, expressada pela maneira</p><p>como ela faz negócios, trata os clientes e os colaboradores. É o conjunto de</p><p>hábitos e crenças estabelecidos através de valores, normas e atitudes</p><p>compartilhadas pelos membros da organização, ou seja, são os princípios</p><p>que exprimem a identidade da organização.</p><p>A cultura é reforçada pelas histórias contadas sobre a empresa, quer interna</p><p>quer externamente. O departamento de marketing & comunicação tem aqui</p><p>um papel essencial nas histórias (stories) que vai partilhando nos diversos</p><p>canais internos e externos da empresa. É óbvio para mim que estas histórias</p><p>devem re�etir o que a empresa é e como se comporta na sociedade, de</p><p>forma genuína. Ao não acontecer, será meio caminho para o desastre a</p><p>longo prazo.</p><p>Podemos copiar tudo rapidamente, em poucos meses, de uma empresa</p><p>para outra. O que é quase impossível copiar é a sua cultura, que demora</p><p>anos a ser desenvolvida, trabalho que na verdade nunca acaba.</p><p>Por último, deve de�nir como vai operacionalizar a sua missão, de�nindo o</p><p>modelo organizacional, o organograma, as pessoas e funções que vão</p><p>integrar esse modelo. Deve de�nir os processos e a tecnologia que vão</p><p>permitir operar a sua empresa. Deve também de�nir os objetivos que</p><p>pretende alcançar em termos de mercado, clientes, receita, custos, margens e</p><p>resultados procurados.</p><p>O processo de de�nição da estratégia deve considerar inputs externos do</p><p>mercado local e global, oportunidades a não perder, ameaças no longo</p><p>prazo. E também inputs internos, tais como os pontos fortes da empresa e as</p><p>suas fraquezas de forma a potenciar ao máximo a estrutura na execução da</p><p>estratégia. Use, por exemplo, a metodologia SWOT (forças, oportunidades,</p><p>fraquezas e ameaças) para este efeito, pois torna-se mais fácil de visualizar.</p><p>Mas não tem de ser esta, existem várias no mercado.</p><p>Recomendo-lhe que comece a preparar a estratégia do ano seguinte a partir</p><p>de outubro/novembro, para poder apresentar o novo rumo e novos sonhos</p><p>logo na primeira ou segunda semana de janeiro! Apresentar uma nova</p><p>estratégia com o ano já a decorrer não será boa política.</p><p>Passamos agora às táticas!?</p><p>O valor de um homem não é maior do que suas ambições.</p><p>Marco Aurélio</p><p>SEMANA �</p><p>De�na objetivos ambiciosos!</p><p>Uma vez o plano estratégico da empresa concluído e comunicado (vide</p><p>capítulo «De�na a sua estratégia»), deve ainda de�nir/incluir os objetivos de</p><p>forma pormenorizada e as metas a atingir em cada área ou função da</p><p>empresa.</p><p>Por exemplo, quais os objetivos pretendidos em termos de receitas, número</p><p>de clientes, número de colaboradores de engenharia, número de</p><p>colaboradores de backo�ce, mercados pretendidos, escritórios, setores de</p><p>atividade, margens libertadas, etc. En�m, todas as metas que interessam</p><p>para o seu negócio.</p><p>Os objetivos devem ser de�nidos, na minha opinião, numa periodicidade</p><p>anual, e analisados de forma crítica trimestralmente, entre si e cada</p><p>elemento da sua equipa direta.</p><p>Analisar objetivos anualmente parece muito tempo entre o início e o �m,</p><p>num mundo tão acelerado como é o de hoje. Analisar objetivos numa</p><p>frequência superior ao trimestre parece-me, por outro lado, excessivo, pois</p><p>não dá sequer tempo de implementar medidas de correção ou otimização, e</p><p>analisar o impacto, se positivo ou negativo.</p><p>Existem algumas regras simples para de�nir bons objetivos numa</p><p>organização. Tenho seguido a técnica mais simples, de�nição SMART de</p><p>objetivos.</p><p>SMART vem do acrónimo em inglês e signi�ca um objetivo Speci�c</p><p>measurable attainable relevant time-based. Ou seja, em bom português, um</p><p>objetivo especí�co, mensurável, atingível, relevante e �nito no tempo (ou</p><p>seja, com princípio, meio e �m).</p><p>O que são objetivos SMART? Um bom objetivo deve ser fácil de explicar e</p><p>de entender. Por outro lado, um bom objetivo deve ser motivador, ou seja,</p><p>ambicioso o su�ciente para elevar a fasquia em termos de competências e</p><p>capacidades da pessoa, ou de uma área, ou de uma de empresa, e ao mesmo</p><p>tempo não ser demasiado fácil, para não cairmos na desmotivação e</p><p>indulgência ao �m de algumas semanas.</p><p>Um bom objetivo SMART deve ter simultânea e idealmente critérios</p><p>quantitativos e qualitativos. Devem ser poucos para serem rapidamente</p><p>analisados e supervisionados. Recomendo entre três a cinco.</p><p>Um objetivo SMART não deve ser atingi ou não atingi. Tenho seguido a</p><p>regra dos 80, 100 por cento e 120 por cento. Ou seja, premeio atingimentos</p><p>de objetivos a partir dos 80 por cento de taxa de delta de concretização.</p><p>Abaixo, não me parece fazer sentido. É só a minha opinião. Pode usar outra</p><p>escala que faça mais sentido para si.</p><p>Se acontecer algo excecional e os objetivos forem atingidos com o ano</p><p>ainda a decorrer, ou estiverem totalmente fora de alcance, não espere pelo</p><p>�m do ano. Eu faço uma revisão dos objetivos para cima ou para baixo a</p><p>meio do ano, por exemplo.</p><p>Os objetivos devem ser negociados e apresentados por ambas as partes, não</p><p>impostos, bem como �carem registados. Os prémios associados a objetivos</p><p>atingidos devem ter uma curva exponencial, ou seja, devem premiar o</p><p>trabalho excecional.</p><p>A ideia principal aqui é a empresa progredir ano após ano e poder</p><p>facilmente monitorizar esse progresso.</p><p>Desenvolva uma cultura de conquista e luta pelos objetivos!</p><p>A estratégia é uma «mercadoria», execução é uma arte.</p><p>Peter F. Drucker</p><p>SEMANA �</p><p>De�na o seu organograma</p><p>A construção do organograma é das tarefas mais importantes para o CEO.</p><p>O organograma antecipa aquilo que será a organização da empresa quando</p><p>chegar à idade adulta, ou ao próximo ciclo, ou à próxima montanha a</p><p>escalar. Pode ser daqui a um ou dois anos, como pode ser daqui a dez anos,</p><p>dependerá do alcance do plano estratégico.</p><p>Antes de selecionar as pessoas necessárias para a operacionalização e</p><p>execução do seu negócio, deve escolher as funções que vai necessitar no</p><p>futuro.</p><p>Nas fases mais jovem da empresa, a mesma pessoa poderá exercer várias</p><p>funções. É perfeitamente aceitável e normal.</p><p>A minha recomendação aqui é recrutar um colaborador para uma posição,</p><p>e não ao contrário. Ou seja, não criar uma posição para determinado</p><p>colaborador. Normalmente, dá asneira!</p><p>O organograma deve ser revisto anualmente, e sempre que a estratégia</p><p>muda ou é re�nada. Enquadrado na estratégia da empresa, o organograma</p><p>deve ser comunicado e a�xado em local de destaque.</p><p>Sugiro que de�na o mínimo possível de níveis hierárquicos entre si e quem</p><p>está na linha da frente. Três a quatro níveis no máximo. Para isso deve</p><p>empoderar cada linha hierárquica o mais possível para tomarem um</p><p>máximo de decisões possível. Quanto menos níveis, menos ruído existirá</p><p>entre si e as primeiras linhas.</p><p>Cada função no seu organograma deve ter uma de�nição muito clara e</p><p>curta das principais responsabilidades e dos objetivos associados em cada</p><p>nível de função, se existirem, claro.</p><p>Deve estar bem claro também o que é necessário concretizar para subir no</p><p>elevador organizacional, caso este exista.</p><p>Continuamos a subir!? J</p><p>Trabalho em equipa é a capacidade de trabalhar juntos em direção a uma visão comum. A</p><p>habilidade de direcionar realizações individuais para objetivos organizacionais. É o</p><p>combustível que permite que pessoas comuns obtenham resultados incomuns.</p><p>Andrew Carnegie</p><p>SEMANA �</p><p>Construa a sua equipa de elite: O board</p><p>Após a construção do organograma que vimos no capítulo «De�na o seu</p><p>organograma», recomendo-lhe fortemente que monte uma equipa de board,</p><p>a sua equipa de elite. O board é o que chamo ao comité de gestão de topo da</p><p>empresa.</p><p>Esta equipa é tipicamente constituída pelos diferentes responsáveis de áreas</p><p>e funções da empresa. Mas não necessariamente. Aqui, a regra é convidar os</p><p>mais capazes, os mais visionários, para o ajudarem a propor e testar novas</p><p>ideias, resolver os grandes problemas, orientando e preparando sempre a sua</p><p>empresa para o futuro. É como se de uma única pessoa se tratasse,</p><p>constituída por várias cabeças e vários corações.</p><p>É muito importante sujeitar as suas ideias à crítica desta equipa. Não se</p><p>en�e numa bolha. Não se feche no gabinete. Toda a crítica ou proposta é</p><p>boa. Terá sempre a palavra �nal. As ideias geniais não têm de ser</p><p>necessariamente as suas. Não �que chateado. Pelo contrário, agradeça!</p><p>As melhores ideias, as melhores soluções deverão ser testadas, designando</p><p>um owner para a sua implementação, resultados esperados e timings. Em</p><p>cada reunião, deverão ser avaliados resultados, e decidir continuar ou não</p><p>com determinada ideia ou solução.</p><p>Esta equipa �ca responsável pela operacionalização da estratégia fechada</p><p>todos os anos pela empresa. Comunique regularmente com esta equipa os</p><p>progressos, as boas práticas, e partilhe o máximo de informação possível, a</p><p>nível semanal, mensal ou no máxino trimestral.</p><p>Esta equipa deve ter poder para intervir e questionar qualquer assunto</p><p>geral da empresa, e não necessariamente só na sua área de especialidade.</p><p>Inclusive, os bónus que tenho de�nido para esta equipa contemplam um</p><p>variável relativo aos resultados que a empresa apresenta mês após mês. Seja</p><p>aqui generoso para quem cuida da sua empresa todos os dias.</p><p>Em termos de timings para a reunião de board, sugiro reuniões semanais,</p><p>mensais ou trimestrais consoante o estado de maturidade da empresa, da</p><p>equipa ou do momento.</p><p>Sugiro ainda, além do seu board interno, que construa um «board externo».</p><p>Este é constituído por pessoas externas à empresa, e da sua con�ança.</p><p>Podem ser colegas de pro�ssão, CEO de outras empresas, amigos</p><p>experientes em gestão e liderança de pessoas.</p><p>O seu propósito é o mesmo, mas tem a vantagem de se poder abrir a</p><p>assuntos mais sensíveis que teria di�culdade sob análise do seu board</p><p>interno. Quando falo de temas sensíveis, re�ro-me, por exemplo, a</p><p>problemas com outros sócios, o que devo fazer? Um a�air dentro do top</p><p>management, o que devo fazer? Um feedback desapaixonado e externo é</p><p>sempre muito valioso. Pois quando estamos dentro da panela de pressão,</p><p>temos sempre maior di�culdade em ter uma análise mais fria e objetiva a</p><p>um tema sensível.</p><p>Por outro lado, existe certamente alguém do seu board externo que já</p><p>passou pelo mesmo. É quase certo que sim!</p><p>O mundo não é uma meritocracia, por mais que gostemos de �ngir que é. E ainda temos um</p><p>longo caminho a percorrer antes de recompensar as pessoas com base nos seus próprios</p><p>méritos.</p><p>Andrew Carnegie</p><p>SEMANA �</p><p>Meritocracia e modelos de</p><p>retribuição/bónus</p><p>Em qualquer organização, existem três tipos de pro�ssionais.</p><p>Os top performers ou A Players (dez por cento), o rebanho (oitenta por</p><p>cento) e os que puxam a empresa para trás (dez por cento). Acredito desde</p><p>sempre num modelo meritocrático harmonioso na gestão de uma empresa.</p><p>Não me passa pela cabeça tratar todos por igual em termos de gestão de</p><p>pessoas. Pois todos somos seres únicos. Todos merecemos ser respeitados</p><p>pela nossa entrega em qualquer organização. Por isso é normal que quem</p><p>entrega mais, receba mais. É a isto que chamo uma empresa meritocrática.</p><p>Um bom modelo de bónus associados a objetivos tem como �nalidade</p><p>premiar os top performers, bem como a faixa superior do rebanho. Os que</p><p>pretendemos converter em top performers. Os que puxam a empresa para</p><p>trás, normalmente, ou saem por sua iniciativa, por falta de enquadramento</p><p>na organização, ou são convidados a sair à procura de oportunidades, mais</p><p>bem ajustadas ao seu per�l. Costumo dizer que uma saída não tem de ter</p><p>uma carga negativa desde que exista feedback, sempre apontado para o</p><p>processo, os resultados ou os comportamentos. O feedback nunca deve ser</p><p>direcionado à pessoa. Nunca pessoalizar um feedback negativo. Aí é que a</p><p>coisa dá para o torto, entre choros e ressentimentos. Todos perdemos. Bem,</p><p>como diz o outro, é chato!</p><p>Existem n fórmulas de cálculo de bónus na diversa literatura sobre o tema.</p><p>Deixo referências no �nal do livro. Não pretendo aqui dar-lhe uma fórmula</p><p>exata! Vai depender muito do estado de maturidade da empresa, do seu grau</p><p>de autonomia, da sua estratégia, do mercado, já agora, se é generoso ou</p><p>forreta, também! J</p><p>Pode optar por prémios redistribuindo parte da margem gerada pela</p><p>empresa mês após mês, podem ser prémios tabelados por cada novo cliente,</p><p>negócio, ou projeto concretizado, podem ser multiplicadores de salários, etc.</p><p>En�m, aqui a regra é escolher um modelo que funcione para si. Este pode e</p><p>deve ser re�nado ano após ano. Demorei anos até �car satisfeito com um</p><p>modelo de retribuição que serve o propósito da empresa. E mesmo assim</p><p>ainda continuo a re�ná-lo todos os anos.</p><p>As estratégias e as prioridades mudam, pelo que é normal o sistema de</p><p>bónus também mudar!</p><p>Na minha experiência como CEO, tenho bónus para comerciais associados</p><p>à angariação de um novo cliente, bónus associados ao fecho de um novo</p><p>negócio ou projeto, bónus de performance anual com revisão trimestral</p><p>seguindo a regra dos oitenta/cem/cento e vinte por cento, e também</p><p>redistribuo mensalmente uma percentagem da margem libertada pelo gestor</p><p>comercial de acordo com as regras de negócio internas.</p><p>Para funções não comerciais, ligadas à operação ou ao suporte ao negócio,</p><p>de�no também bónus anuais, normalmente multiplicadores de salários</p><p>ilíquidos. Nas camadas de gestão de topo, redistribuo uma percentagem da</p><p>margem mensal libertada pela empresa, de acordo com regras internas.</p><p>Costumo chamar a este bónus distribuição de dividendo não o�cial. Eis uma</p><p>forma muito fácil de fazer sentir as pessoas como donas da empresa, e, por</p><p>outro lado, participar no sucesso da empresa de modo proporcional ao seu</p><p>impacto na organização.</p><p>A nível de salários, pague ligeiramente acima da média. Se o salário</p><p>mínimo nacional for de 635€, e se puder pagar 800, pague mais! Quem vive</p><p>em Lisboa ou no Porto com 635€ por mês!? Todos temos direito a uma vida</p><p>digna. E nós, como CEO, temos o dever de contribuir para uma sociedade</p><p>harmoniosa. Muitos dos con�itos humanos ao longo dos últimos milénios,</p><p>desde os tempos dos persas ou romanos, começaram pelas enormes</p><p>desigualdades entre os mais ricos e os mais pobres.</p><p>Um bom CEO não pode nem deve, na minha opinião, receber cem, mil</p><p>vezes mais do que o colaborador menos remunerado. Tenho observado</p><p>muitas empresas, cada uma com o seu modelo de gestão de compensação.</p><p>Para mim, um CEO receber até dez vezes mais do que o colaborador menos</p><p>remunerado é mais do que justo. Reconheço que não existem fórmulas</p><p>certas, e este é um tema com elevado grau de subjetividade.</p><p>Da mesma forma que não podemos dar aquilo que a empresa não gera,</p><p>num dado momento, temos de optar por um de modelo de distribuição</p><p>harmonioso.</p><p>Aprendi nestes anos todos que a componente �nanceira não é o fator</p><p>motivacional principal. A partir do momento em que são preenchidas as</p><p>necessidades básicas de sobrevivência e lazer, serão as experiências positivas</p><p>que consegue proporcionar aos colaboradores que os farão continuar na</p><p>empresa e dar o seu melhor contributo dia após dia quando você não está</p><p>presente.</p><p>Seja justo e generoso!</p><p>Nem tudo o que podemos medir conta, e nem tudo o que conta pode ser medido.</p><p>Albert Einstein</p><p>SEMANA ��</p><p>Recrute talento! Não funcionários</p><p>Fechado o organograma da empresa, deve recrutar as pessoas-chave para</p><p>cada função.</p><p>É normal numa empresa jovem ou recém-criada que a mesma pessoa</p><p>assuma várias funções.</p><p>Volto a insistir que, mesmo que a empresa esteja numa fase inicial, ainda</p><p>com poucas pessoas, é muito importante idealizar o organograma de acordo</p><p>com a visão (futuro) que tem para a sua empresa. Quando for grande, é este</p><p>organograma que precisa de preencher. E não fazer ao contrário, contratar</p><p>um colaborador e elaborar o organograma em função do mesmo.</p><p>Normalmente, dá asneira, e assim evita redundâncias ou gorduras futuras.</p><p>O recrutamento das pessoas-chave da organização deve ser gerido, ou deve</p><p>ter a palavra �nal, pelo CEO. Nunca deve delegar esta tarefa. Demore o</p><p>tempo que for necessário para o recrutamento de talento alinhado com a</p><p>cultura e os valores da sua empresa. Não se precipite porque quer começar</p><p>ou precisa de avançar depressa. Ou porque sim. Devagar se vai ao longe, já</p><p>diz o ditado.</p><p>Acredite em mim, o mau recrutamento tem custos elevadíssimos para</p><p>qualquer organização, e não me re�ro só aos aspetos �nanceiros. Cria atrito,</p><p>desgaste e ressentimento nas pessoas, baixa os níveis motivacionais, e com</p><p>efeitos de contágio incontroláveis.</p><p>Todo o recrutamento que �z para funções core foi sempre interno, nunca</p><p>passei por empresas especializadas. Como em tudo, há empresas melhores</p><p>do que outras, mas confesso que nunca fui bem servido. Pelo menos não tão</p><p>bem como fui internamente, salvo uma ou outra exceção, em funções não</p><p>core.</p><p>As minhas necessidades de recrutamento foram sempre muito elevadas,</p><p>devido aos níveis de crescimento, centenas de colaboradores em menos de</p><p>uma década, mas também pela forte procura por colaboradores quali�cados</p><p>na área das tecnologias de informação em Portugal e na Europa, traduzindo-</p><p>se em taxas de turnover elevados. Pelo que decidi inclusive criar no meu</p><p>organograma duas áreas especializadas de recrutamento. Uma focada em</p><p>per�s de engenharia e consultoria tecnológica, outra centrada em per�s de</p><p>gestão para o backo�ce.</p><p>No tema dos salários, sempre quis que as minhas equipas fossem bem</p><p>pagas. O que entendo por bem pago? Segui uma abordagem de packages</p><p>�nanceiros acima da média de mercado para os principais talentos. Valorizo</p><p>muito a componente variável nos patamares de gestão/decisão. Quem faz</p><p>mais, recebe mais; quem faz menos, recebe menos.</p><p>Como exemplo, todos os meses, redistribuo uma percentagem da margem</p><p>de negócio gerada pela empresa no mês anterior, a qual varia consoante o</p><p>impacto da função no negócio.</p><p>Contudo, quero ressalvar o seguinte. A partir de um certo patamar de</p><p>rendimentos, e desde que esteja ajustado com o mercado onde atua,</p><p>equilibrado e de forma harmoniosa internamente, os níveis de retenção</p><p>dependerão mais de outros fatores. Estes variam desde o reconhecimento</p><p>que a pessoa tem na organização pelos seus pares, o fator «peixe na água»,</p><p>equilíbrio entre as responsabilidades pessoais e pro�ssionais, por exemplo.</p><p>Recomendo-lhe ainda que não recrute amigos nem familiares. Na maior</p><p>parte dos casos, dá asneira. É expetável que se misturem, mais tarde ou mais</p><p>cedo, questões pessoais com questões pro�ssionais, sendo preferível separar</p><p>bem as coisas logo à partida.</p><p>Outra regra que sigo: não recruto para as funções de gestão da empresa</p><p>duas vezes a mesma pessoa. Encaro as saídas de forma positiva e uma</p><p>oportunidade para entrar sangue novo com novas ideias, nova mundivisão</p><p>para a empresa. Pelo que não recruto ex-colaboradores, e tem funcionado</p><p>muito bem até hoje.</p><p>O recrutamento do melhor talento é hoje uma das suas principais</p><p>responsabilidades como CEO!</p><p>Antes de você ser um líder, o sucesso passa pelo nosso crescimento. Quando você se torna um</p><p>líder, o sucesso tem tudo que ver com o crescimento dos outros.</p><p>Jack Welch</p><p>SEMANA ��</p><p>Como reter os melhores!?</p><p>A palavra retenção surge hoje em qualquer conversa, debate, conferência</p><p>sobre gestão de talento ou gestão de recursos humanos no século XXI.</p><p>Algumas áreas mais do que outras, mas é uma realidade que toca a</p><p>praticamente todos os setores de atividade, em Portugal, na Europa e no</p><p>mundo.</p><p>As taxas de natalidade muito baixas e os problemas demográ�cos, de uma</p><p>maneira geral em Portugal e na Europa, ampli�cam, ano após ano, ainda</p><p>mais esta adversidade. Políticas estruturantes para mitigar este problema em</p><p>Portugal, por exemplo, poucas ou nenhumas! Mesmo com as</p><p>potencialidades da inteligência arti�cial, trata-se de um desa�o bem</p><p>presente nas próximas décadas.</p><p>Um dos setores mais afetados é o das tecnologias de informação e sistemas</p><p>de informação (TIC), no qual tenho trabalhado toda a minha vida, há mais</p><p>de vinte anos. Hoje, qualquer empresa tem o seu negócio assente em</p><p>fundações com uma base tecnológica, umas mais do que outras, pelo que</p><p>este efeito era expetável.</p><p>Gostaria de lhe sugerir algumas boas práticas de retenção, várias com</p><p>custos baixos, outras com custos mais elevados.</p><p>A primeira delas e a mais básica é o package salarial proposto aos seus</p><p>colaboradores, em particular aos top performers, os A Players. Este deve</p><p>estar em linha com o mercado onde atua, e sugeria mesmo ligeiramente</p><p>acima do mercado, se lhe for possível, claro.</p><p>A segunda prática prende-se com colocar o colaborador numa função em</p><p>que ele consiga atingir o limite máximo das suas capacidades. Se for muito</p><p>abaixo, aborrece-se; se for muito acima, desmotiva-se. Ou seja, não se</p><p>precipite em promover alguém porque precisa, aqui também pode dar</p><p>asneira; mas não demore tempo a reconhecer maiores capacidades de um</p><p>colaborador, pois este acaba por sair se não vir o seu mérito e capacidades</p><p>reconhecidos na sua empresa.</p><p>Outra prática passa pelo reconhecimento de um trabalho bem feito e em</p><p>conformidade com os valores da sua empresa. O reconhecimento pode ser</p><p>público ou privado. Também pode atribuir um prémio monetário, oferecer</p><p>um ramo de �ores, um simples almoço na esquina com o colaborador que</p><p>tenha feito algum muito bom/bem, um dia de férias extra, voucher para</p><p>um</p><p>�m de semana diferente com a sua família, etc.</p><p>A retenção do talento passa por ter medidas de �exibilidade de horário que</p><p>permitam um bom equilíbrio entre a vida pessoal e a pro�ssional de cada</p><p>um.</p><p>Além da �exibilidade, deve preparar a empresa para o trabalho remoto seja</p><p>home work ou co-work. Hoje, a tecnologia disponível permite modelos de</p><p>trabalho digitais às empresas da economia do conhecimento, como é caso</p><p>das tecnologias de informação.</p><p>A retenção também passa por ter escritórios com boa energia, boa luz</p><p>natural, limpos e arejados, onde seja bom trabalhar. A�nal, passamos muitas</p><p>horas da nossa vida no espaço de trabalho, não é verdade!?</p><p>A retenção passa muito por desenvolver uma relação genuína e positiva</p><p>para ambas as partes. Ou seja, deve existir uma preocupação com o</p><p>desenvolvimento pro�ssional do colaborador. Entra aqui um papel de coach</p><p>que veremos num capítulo per se. Mas não só. Também deve existir uma</p><p>preocupação com a pessoa em si, com o ser humano, com aquilo que ela é</p><p>fora da empresa. A sua família, as suas paixões, os seus hobbies, as suas</p><p>origens, o seu dia de aniversário, ligue-lhe para lhe dar os parabéns; por</p><p>exemplo, dê-lhe o dia de aniversário, se for possível, um ramo de �ores para</p><p>celebrar uma conquista pessoal, etc.</p><p>Um CEO no s��culo XXI tem um papel muito mais ativo na empresa, na</p><p>felicidade dos seus colaboradores, do que em eras económicas anteriores. E</p><p>ainda bem!</p><p>Vou contar-lhe um segredo. Cultivar a felicidade dos seus colaboradores é</p><p>bom para a retenção, mas consequentemente é muito bom para o negócio!</p><p>Um colaborador feliz é alguém que será normalmente mais �el à</p><p>organização, que vai produzir muito mais, que vai referenciar muito mais a</p><p>empresa, e que por sua vez irá deixar os clientes, os consultores bastante</p><p>mais felizes.</p><p>E tal como referi, a componente �nanceira não é o principal fator</p><p>motivacional. Se tiver um modelo de retribuição alinhado com o mercado e</p><p>percebido como justo internamente, serão outros fatores que farão as suas</p><p>pessoas felizes no �nal de cada dia.</p><p>Isto até pode ser bom senso, cliché, evidente para muitos de nós, mas, ao</p><p>longo do tempo, o CEO mais bem-intencionado vê-se enredado em</p><p>números, objetivos a cumprir, salários para pagar, recebimentos por cobrar,</p><p>e pode afastar-se paulatinamente das pessoas sem querer. Passei por isso,</p><p>pelo que sei do que falo. Não deixe que tal lhe aconteça. O caminho torna-se</p><p>mais duro e difícil quando desprezamos, quando passamos por cima da</p><p>felicidade de quem nos ajuda diariamente. Se não chegar ao objetivo este</p><p>ano, chega lá no próximo. E então!?? Mas chegue lá ainda em vida! J</p><p>Não deixe que os números se tornem uma obsessão. Os números são uma</p><p>ferramenta de gestão, e devem estar sempre presentes, evidentemente, mas</p><p>não tornarem-se uma obsessão. As suas pessoas, e os que mais contribuem</p><p>em particular, devem ser sim a sua obsessão.</p><p>Uma empresa existe para servir a sociedade e não para se servir a ela</p><p>própria. E quando isso acontece, a empresa ganha em troca. Nunca se</p><p>esqueça do porquê de a empresa existir! O seu «why»!</p><p>Ter pessoas felizes é relativamente fácil e barato, ao contrário do que se</p><p>possa pensar.</p><p>Tente cumprimentar as pessoas diariamente com um sorriso, seja visto no</p><p>escritório, ou onde a empresa estiver, não se isole no gabinete de manhã à</p><p>noite. Troque dois dedos de conversa sobre a vida das pessoas, mostrando</p><p>interesse genuíno no outro. Atribua objetivos alinhados com as</p><p>competências e capacidades dos seus colaboradores. Reconheça no</p><p>momento quando algo é bem feito sem cair no exagero. Promova os</p><p>sucessos pequenos e grandes na exata proporcionalidade da conquista. Pode</p><p>ir desde um aperto de mão sentido até a um superevento geral na discoteca</p><p>da moda da sua cidade.</p><p>Con�e nas pessoas, seja �exível nos horários, no trabalho remoto, nos dias</p><p>de aniversário. O mercado valoriza as empresas com uma preocupação</p><p>social e familiar. Marque presença nos momentos importantes ou mais</p><p>difíceis da vida dos seus colaboradores.</p><p>Surpreenda-os com coisas que eles não esperam, não tem de ser algo muito</p><p>caro. Como vê, são todos exemplos muito simples, fáceis de implementar, e</p><p>produzem resultados extraordinários quando desenvolvidos de forma</p><p>consistente!</p><p>É óbvio que nunca irá agradar a todos! Mas se agradar a setenta/oitenta por</p><p>cento deles, já será uma supergrande vitória!</p><p>Continuamos!?</p><p>Paciência, persistência e esforço são uma combinação imbatível rumo ao sucesso.</p><p>Napoleon Hill</p><p>SEMANA ��</p><p>Mapa de processos</p><p>Gerir uma empresa com cinco pessoas exige pouca estruturação de</p><p>processos. Quase basta um olhar para sabermos o que é preciso fazer. Gerir</p><p>uma empresa com quinhentas sem processos estruturados e sistematizados é</p><p>totalmente impraticável. Pior, é o caos completo!</p><p>Como tal, a minha recomendação é que comece bem cedo a de�nir,</p><p>documentar e comunicar os processos que vão ser a bíblia para operar a sua</p><p>empresa no dia a dia, desde a entrada de um novo colaborador até à sua</p><p>saída.</p><p>A sistematização de processos permite operar com maior qualidade,</p><p>e�ciência e a menor custo. A partir de determinado patamar, não precisa de</p><p>estar todos os dias a reinventar a roda. Por outro lado, e à medida que a</p><p>empresa se vai espalhando por várias geogra�as distantes, com centenas de</p><p>colaboradores, é importante garantir que todos trabalham com um padrão</p><p>comum. Um cliente deve ser servido no Porto, em Leiria, Aveiro ou Lisboa</p><p>de igual forma, independentemente se o gestor é o António, o José ou a</p><p>Carla!</p><p>Os processos podem ser de�nidos num simples documento word ou</p><p>powerpoint, ou utilizando ferramentas especializadas como o so�ware Visio</p><p>da Microso�.</p><p>A de�nição progressiva de processos é bem mais fácil do que de�nir</p><p>processos quando os desa�os já são muitos. Por outro lado, quando começar</p><p>a implementar tecnologia para gerir o seu negócio, se tiver processos já bem</p><p>de�nidos e executados, a transformação digital da empresa será bem mais</p><p>fácil e rápida.</p><p>Se quiser certi�car a sua empresa num determinado nível CMMI, ISSO</p><p>9001, ou outro qualquer, havendo uma cartogra�a de processos bem</p><p>de�nido, a certi�cação torna-se bem mais fácil e rápida.</p><p>Uma empresa é como um corpo que se trabalha moldando, pelo que os</p><p>processos que a suportam, as engrenagens, devem também ser trabalhados</p><p>ao longo dos anos. Ou porque a estratégia muda, ou porque o mercado</p><p>muda, ou porque existem formas de fazer mais com menos (e�ciência). Os</p><p>processos não devem ser estáticos, mas dinâmicos, e mais ainda num</p><p>mundo em constante transformação como o atual.</p><p>À medida que for crescendo, vai certamente ouvir que demasiados</p><p>processos na empresa matam a espontaneidade. Ouvi isso muitas vezes das</p><p>minhas equipas comerciais. É ridículo! Não haver processos estruturados é</p><p>que as�xia e mata uma empresa. Normalmente esse tipo de feedback vem de</p><p>colaboradores que não gostam muito de cumprir processos, registar</p><p>informação de negócio… está a ver a ideia!? J</p><p>Não vá nessa conversa!</p><p>Se não podes explicar simplesmente, então é porque ainda não percebes o su�ciente.</p><p>Albert Einstein</p><p>SEMANA ��</p><p>Coaching</p><p>Um bom CEO é também um bom coach.</p><p>O que é para mim um bom coach? Um bom coach ajuda e direciona as</p><p>equipas diretas a superar os seus objetivos e a ultrapassar os obstáculos que</p><p>vão surgindo pelo caminho.</p><p>Um bom coach é comprometido com os objetivos e os resultados a atingir</p><p>dos seus colaboradores diretos. Ou seja, desenvolve um acompanhamento</p><p>regular da equipa.</p><p>Um bom coach está virado para o outro, não para ele próprio. Pois sabe que</p><p>o sucesso do outro será sempre o seu sucesso, multiplicado por n!</p><p>Um bom coach comunica claramente e transmite a con�ança necessária,</p><p>acreditando de forma incondicional nas capacidades do colaborador e das</p><p>suas equipas para chegar ao porto pretendido, para chegar à próxima</p><p>montanha.</p><p>Um bom coach aponta novos caminhos e visões do mundo através do</p><p>diálogo, perguntas pertinentes com o colaborador direto.</p><p>Um bom coach lidera muito pelo exemplo,</p><p>ou seja, aponta caminhos que</p><p>ele próprio segue. Não passa para o outro as próprias e eventuais limitações.</p><p>Não faça isso. Um bom coach parte sempre do princípio de que tudo é</p><p>possível, a não ser que exista alguma limitação física, obviamente.</p><p>Um coach está atento às necessidades especí�cas de cada um dos</p><p>colaboradores, desde hard skills, so� skills, skills linguísticos, pelo que adapta</p><p>o seu coaching à individualidade do colaborador, e não trata todos por igual.</p><p>Se assim �zer, estará novamente centrado em si, no ego. Os outros que se</p><p>adaptem a mim! J</p><p>Um bom coach é generoso, paciente, ouve, não julga nem critica, aponta</p><p>caminhos. Não confundir o coach com um lado mais paternalista. Nada</p><p>mais errado. Eu só sou pai de dois �lhos menores, nada mais do que isso!</p><p>É da responsabilidade do coachee percorrer o caminho traçado. Por trás de</p><p>um bom coach está um bom coachee. Nenhum coach, por melhor que seja,</p><p>pode substituir-se ao seu coachee e fazer o trabalho por ele. Tem de existir</p><p>vontade de ambas as partes. Sem isso, nada feito!</p><p>Existe imensa literatura sobre esta temática do coaching, deixo algumas</p><p>referências no �nal.</p><p>Faça sessões de coaching regulares com a sua equipa direta. Seja o coach</p><p>que cada um dos seus colaboradores merece!</p><p>A ideia principal a reter é que deve aproveitar todas as interações com os</p><p>colaboradores diretos para deixar algo positivo e que é sempre possível ir</p><p>mais além nessa interação.</p><p>Deve desenvolver uma certa proximidade com os colaboradores, pois só</p><p>assim poderá apontar caminhos que servem os propósitos de ambas as</p><p>partes. Não se esqueça de que somos seres emocionais únicos!</p><p>Continuamos!?</p><p>Não faz qualquer sentido contratar pessoas inteligentes e depois dizer-lhes o que fazer.</p><p>Contratamos pessoas inteligentes para serem elas a dizer-nos o que fazer.</p><p>Steve Jobs</p><p>SEMANA ��</p><p>O poder da delegação</p><p>A delegação é um dos principais recursos na panóplia de instrumentos de</p><p>gestão à disposição do CEO. Se a sua ideia é ser o one man show na sua</p><p>organização, em que tudo e qualquer decisão passa por si, não irá muito</p><p>longe. Isso se pretender crescer de forma sistemática, ano após ano. Se</p><p>quiser ser mais um no mercado, se não quiser reter os melhores talentos, se</p><p>a inovação for chinês, força, aí!</p><p>Tendo em conta que o número de horas disponíveis é idêntico para todos,</p><p>se apostar numa estratégia de crescimento sustentado, deve aprender a</p><p>delegar, e já. Caso contrário, o seu crescimento será proporcional e limitado</p><p>às suas capacidades mentais e físicas, ou acaba por ir parar ao manicómio!</p><p>J</p><p>Devo confessar que, nos primeiros anos, foi para mim difícil delegar. Este é</p><p>um problema normal em CEO que fundaram as suas próprias empresas.</p><p>Existe um sentimento de propriedade, uma ligação emocional muito</p><p>(demasiado) forte que nos leva a acreditar que a tarefa só �ca bem se esta</p><p>passar por nós.</p><p>O mesmo se aplica em querer validar tudo e um par de botas. «Coloca-me</p><p>em cópia», pede o CEO ao seu colaborador por causa da aprovação de uma</p><p>torradeira para a copa… e depois vê-se a receber um milhão de e-mails por</p><p>dia, em modo pingue-pongue, aos quais só consegue responder passado um</p><p>mês! Está a ver a ideia? É simplesmente impraticável em empresas com</p><p>dimensão.</p><p>É um erro crasso que lhe vai custar algumas noites maldormidas, alguns</p><p>cabelos brancos, ou uma bela careca! Faça um favor a si próprio, aprenda a</p><p>delegar, existe muita literatura na área.</p><p>Chamo a atenção para o seguinte: delegar não é o mesmo que relegar. São</p><p>dois conceitos opostos. Quem delega está sempre presente, disponível para</p><p>qualquer situação ou necessidade, e monitoriza periodicamente os</p><p>progressos. A periodicidade da monitorização dependerá da autonomia ou</p><p>do estado de maturidade na função do colaborador. Quem relega deixa o</p><p>desfecho ao cuidado do acaso. Pode correr bem, ou muito mal! Nem se</p><p>atreva depois a culpabilizar o colaborador. A responsabilidade é sua!</p><p>A delegação deve ser feita quando o colaborador está capacitado para</p><p>executar determinada tarefa, acompanhado de uma supervisão próxima ou</p><p>distante, mediante o estado de maturidade do colaborador. Um colaborador</p><p>pode ser capacitado por via da aprendizagem teórica e prática interna ou</p><p>recrutando um novo colaborador com os skills necessários, se não houver</p><p>tempo para formação. Pre�ro sempre a primeira opção, pois gosto de</p><p>controlar o processo, e não que o processo me controle. J</p><p>Quando delega, deve deixar espaço para o erro. Sim, se delegar e estiver a</p><p>respirar em cima do ombro do colaborador, e partir a louça toda quando o</p><p>resultado não é o esperado, isso, para mim, não é delegar. É uma</p><p>pseudodelegação. Não vale, e ninguém merece!! J</p><p>Vou ainda mais longe. Deve usar as potencialidades de uma boa delegação</p><p>para se tornar inútil na empresa. Experimente estar fora um mês e veja</p><p>quantos telefonemas ou e-mails recebe por dia? Pois, está a perceber a ideia!?</p><p>Uma boa delegação assenta na con�ança nas pessoas que trabalham</p><p>consigo. Se não con�a nelas, não as devia ter contratado! Simples. Se as</p><p>contratou, deve con�ar nelas desde o primeiro dia, e não ao �m de um ano!</p><p>A experiência diz-me que normalmente existe uma descon�ança latente nas</p><p>relações pro�ssionais. É uma pena isso acontecer, pois acabamos por castrar</p><p>e desmotivar muito talento. E já sabemos como termina… saídas e aumento</p><p>do turnover, aumento dos custos de estrutura!</p><p>Liderança, muito simplesmente, é sobre duas coisas: Verdade e Con�ança. Procurar</p><p>incessantemente o primeiro, construindo incansavelmente o segundo.</p><p>Jack Welch</p><p>SEMANA ��</p><p>Não tome todas as decisões!</p><p>Ainda como consequência do processo de delegação que vimos no capítulo</p><p>«O poder da delegação», o colaborador deve ser capacitado para tomar</p><p>decisões. Deve conceder-lhe autonomia na sua gestão corrente diária.</p><p>Para mim, não é importante o caminho que se toma, mas sim chegar lá.</p><p>Durante essa caminhada, existem n decisões, pequenas e grandes. Temos</p><p>dois tipos de decisões: operacionais (fazer) e estratégicas (rumo).</p><p>As decisões operacionais devem ser tomadas por quem está no terreno, na</p><p>linha da frente, a servir o cliente, o consultor, o candidato, o fornecedor, por</p><p>quem lidera uma determinada área da empresa. Não pelo CEO.</p><p>Quanto às decisões estratégicas, estas devem ser tomadas em conjunto com</p><p>o CEO. As decisões estratégicas são por norma tomadas uma vez por ano.</p><p>Estas de�nem o lugar onde queremos estar daqui a um ano, normalmente.</p><p>De�nem o rumo da empresa, e este é, sim, da responsabilidade do CEO.</p><p>As decisões operacionais são tomadas todos os dias, resultantes da</p><p>operacionalização da estratégia de�nida. Se tudo tiver de ser decidido por si,</p><p>a empresa abranda ou para. Literalmente.</p><p>Decidir é fácil, desde que todos saibam qual o caminho, bem como os</p><p>valores da organização. Ou seja, todos devem conhecer a estratégia da</p><p>empresa e o seu quadro de valores.</p><p>Caso contrário, vai ter muitas decisões em con�ito com o rumo da</p><p>empresa. E o único culpado é, ainda não sabe!? Você! Sim, você, não tente</p><p>sequer culpar o colaborador!</p><p>Quando as decisões operacionais têm implicações �nanceiras na empresa,</p><p>de�na orçamentos anuais por área. É perfeitamente normal para mim que</p><p>no início da empresa não tenhamos informação clara do orçamento que</p><p>deve ser alocado. Mas a partir dos quatro/cinco anos de atividade, devemos</p><p>conseguir de�nir orçamentos alocados a cada área: people, marketing,</p><p>tecnologias, etc.</p><p>O processo de decisão deve seguir uma lógica meritocrática.</p><p>Ou seja, deve consultar os elementos com autoridade na matéria, com</p><p>provas dadas. Não deve ser nem autocrático, só o CEO é que sabe, nem</p><p>democrático, todos podem opinar. Acredite que todos têm uma opinião, e</p><p>acreditam piamente que a sua perspetiva é a correta. É humano.</p><p>As decisões devem ser rápidas. Não as adie. Mesmo que perceba que</p><p>decidiu mal, pode sempre voltar atrás. Pior do que uma má decisão é não</p><p>decidir. É adiar um problema, é passar ao lado de uma grande oportunidade.</p><p>Ganha muito mais em ser pioneiro do</p>