Tema 03 Gestão de Suprimentos - Aula Suprimentos III

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<p>Suprimentos III</p><p>Apresentação</p><p>"Suprimentos" não é um termo que podemos observar de forma isolada; por esse motivo, o</p><p>mercado moderno fala em "cadeia de suprimentos". Isso acontece porque, ao longo do tempo,</p><p>percebeu-se a importância de diversos atributos inerentes aos suprimentos, e que o processo</p><p>dentro de uma empresa só acontece se todas as áreas estiverem integradas.</p><p>Nesta Unidade de Aprendizagem estudaremos o processo de compras e as estratégias que podem</p><p>ser realizadas para lidar com diferentes perfis de suprimentos da organização, otimizando tempo e</p><p>recursos.</p><p>Bons estudos.</p><p>Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p>Identificar a importância dos suprimentos em toda a cadeia de produção.•</p><p>Reconhecer os fatores-chave e lidar com eles de forma estratégica.•</p><p>Discutir a importância do uso da matriz de estratégias de compras.•</p><p>Desafio</p><p>Para as grandes indústrias, é de suma importância o equilíbrio das compras para os períodos de</p><p>produção.</p><p>Na empresa Termoplast, essa realidade não é diferente. A empresa atua há 40 anos produzindo</p><p>peças plásticas para carros de diversas marcas, mensalmente, o peso das compras quando não são</p><p>equilibradas. Isso significa um ticket médio maior de compra mensal, aumentando os pagamentos</p><p>da área contábil e um estoque bem variável. Com essa realidade, a área de compras da empresa</p><p>iniciou um projeto para equilibrar as compras e possibilitar maior controle interno.</p><p>Assuma este projeto e selecione duas ações estratégicas para cada um dos quatro fatores da</p><p>matriz, desenvolvendo ações que efetivamente ajudarão a empresa a possuir maior controle do</p><p>fluxo de compras mensais.</p><p>Veja o modelo da matriz.</p><p>Infográfico</p><p>Acompanhe o infográfico que expressa a importância da cadeia de suprimentos em todas as etapas,</p><p>desde a produção até o consumo final.</p><p>Conteúdo do livro</p><p>Especificamente, foram identificadas quatro abordagens estratégicas para suprimentos: compra</p><p>pelo usuário, consolidação de volume, integração operacional dos fornecedores e gerenciamento</p><p>de valor.</p><p>Embora às vezes essas abordagens sejam consideradas como etapas crescentes de sofisticação das</p><p>compras, na verdade cada uma delas pode ser conveniente em determinadas circunstâncias.</p><p>Acompanhe um trecho do livro Gestão logística da cadeia de suprimentos, base teórica para esta</p><p>Unidade de Aprendizagem. Inicie o estudo no tópico Estratégias alternativas e finalize em Portfólio</p><p>de estratégias de compra.</p><p>Boa leitura.</p><p>QUARTA EDIÇÃO</p><p>DONALD J. BOWERSOX DAVID J. CLOSS M. BIXBY COOPER · JOHN C. BOWERSOX</p><p>�-. •• . .</p><p>•• ···•�</p><p>..... "</p><p>1 1 1 1 1</p><p>•-----111� ---</p><p>I 1 1 1</p><p>. - ------ •---·-</p><p>-· � !</p><p>·!!,.. .... • •</p><p>G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] /</p><p>Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre</p><p>Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4.</p><p>ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.</p><p>Editado também como livro impresso em 2014.</p><p>ISBN 978-85-8055-318-5</p><p>1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material –</p><p>Logística. I. Bowersox, Donald J.</p><p>CDU 658.7</p><p>Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052</p><p>Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 2 1/10/14 4:33 PM</p><p>90 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos</p><p>gica extraordinariamente complexa para uma empresa e envolve inúmeras variáveis. Portanto,</p><p>ela abrange normalmente executivos de várias áreas da empresa, trabalhando em equipes mul-</p><p>tifuncionais, para assegurar a análise abrangente das questões quantitativas e qualitativas en-</p><p>volvidas nessa decisão.</p><p>A análise de comprar ou fazer deve começar com uma avaliação da relação entre um pro-</p><p>duto ou serviço com as competências principais da empresa. A terceirização das competências</p><p>principais da empresa traz riscos substanciais. Para reduzir esses riscos e manter o controle, as</p><p>empresas normalmente mantêm internamente esses processos associados às competências</p><p>principais, mesmo que a terceirização possa ser uma alternativa de custo mais baixo. Da mesma</p><p>forma, certos processos podem ser terceirizados mesmo quando a decisão possa envolver um</p><p>custo mais elevado. Uma vantagem de terceirizar atividades menos importantes é que os</p><p>recursos financeiros que seriam investidos na execução interna dessas atividades podem ser</p><p>destinados às competências principais da empresa. Nos últimos anos, essa é a razão principal</p><p>para muitas empresas terem decidido pela terceirização dos processos de logística e pela</p><p>concentração dos recursos no desenvolvimento de novos produtos, em tecnologia de produção</p><p>e em iniciativas de marketing.</p><p>Quando se determina que um produto ou serviço é candidato à terceirização, a análise</p><p>entre comprar ou fazer requer a avaliação dos custos que realçam as vantagens e desvanta-</p><p>gens financeiras para a empresa. Nesse ponto, é necessária uma compreensão detalhada do</p><p>custo total de propriedade. A simples comparação do preço de aquisição de um fornecedor</p><p>externo com o custo da produção interna não é suficiente. Todos os custos relevantes devem</p><p>ser considerados.</p><p>A análise de custos revela as despesas nas quais uma empresa vai incorrer para produzir in-</p><p>ternamente um produto ou serviço necessário ou para adquiri-lo de um fornecedor. Essa infor-</p><p>mação pode identificar a opção de custo mais baixo, mas uma análise completa entre comprar</p><p>ou fazer também investiga os fatores qualitativos, já que nem sempre é possível quantificar to-</p><p>dos os fatores que afetam a decisão. Embora haja muitos fatores qualitativos a considerar, duas</p><p>questões críticas estão relacionadas à perda do controle e ao risco de fornecimento. A decisão</p><p>pela terceirização exige que uma empresa abra mão do controle para um fornecedor. A empe-</p><p>sa depende da capacidade de um fornecedor para prover a qualidade necessária e o desempe-</p><p>nho de entrega a fim de satisfazer as suas necessidades. O risco de fornecimento se refere à</p><p>possibilidade de um evento imprevisto na aquisição, entrega ou uso que afete negativamente a</p><p>capacidade de uma empresa em atender os seus clientes. Além dos riscos tradicionais associados</p><p>à escassez e aos atrasos, os riscos de fornecimento incluem a perda da propriedade intelectual,</p><p>os possíveis aumentos de preços do fornecedor, problemas de segurança do produto ou outras</p><p>circunstâncias que atinjam a reputação da empresa. As práticas de globalização dos suprimen-</p><p>tos tendem a aumentar o risco de fornecimento. A globalização não só aumenta a probabilida-</p><p>de de atrasos no transporte, mas também aumenta a dificuldade de monitorar as atividades do</p><p>fornecedor. Por exemplo, em 2007 e novamente em 2009, a divisão Fisher-Price, da Mattel, foi</p><p>obrigada a fazer um recall de brinquedos produzidos por seus fornecedores na China devido a</p><p>questões de saúde associadas com o uso não autorizado de tintas à base de chumbo.</p><p>ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS</p><p>Especificamente, foram identificadas quatro abordagens estratégicas para suprimentos: com-</p><p>pra pelo usuário, consolidação de volume, integração operacional dos fornecedores e gerencia-</p><p>mento de valor. Embora às vezes essas abordagens sejam consideradas como etapas crescentes</p><p>de sofisticação das compras, na verdade cada uma delas pode ser conveniente em determinadas</p><p>Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 90 1/10/14 4:34 PM</p><p>Suprimentos CAPÍTULO 4 91</p><p>circunstâncias. Após discutir sobre cada uma das abordagens, voltaremos a nossa atenção para</p><p>a avaliação das condições que influenciam a escolha da abordagem mais adequada para pro-</p><p>dutos e serviços diferentes.</p><p>Compra pelo usuário</p><p>A abordagem mais simples para os suprimentos é permitir que os próprios usuários determi-</p><p>nem suas necessidades de compras, avaliem as fontes de fornecimento e executem o processo de</p><p>compra. Na verdade, até mesmo nas empresas que possuem uma função de compras centrali-</p><p>zada, a compra pelo usuário ainda é comum, ao menos em relação a alguns itens. Por exemplo,</p><p>não é raro permitir que o pessoal administrativo</p><p>seja responsável pela compra de materiais</p><p>básicos de escritório ou que o pessoal da limpeza seja responsável pela aquisição dos produtos</p><p>de limpeza. Esses itens podem ser considerados insignificantes demais para o sucesso global da</p><p>empresa a ponto de justificarem mais considerações.</p><p>Consolidação de volume</p><p>Uma etapa importante no desenvolvimento de uma estratégia de compras eficaz é a consolida-</p><p>ção de volume por meio da redução da quantidade de fornecedores. A partir da década de 1980,</p><p>muitas empresas encararam a realidade de que lidavam com uma grande quantidade de for-</p><p>necedores para quase todos os materiais ou insumos usados. Na verdade, os livros sobre com-</p><p>pras anteriores a essa data enfatizavam que ter diversas fontes de suprimento constituía uma</p><p>ótima prática. Primeiro, os fornecedores potenciais estavam sempre fazendo ofertas às empre-</p><p>sas compradoras, fazendo pressão constante pela cotação de preços baixos. Em segundo lugar,</p><p>manter diversas fontes reduzia a dependência do comprador em relação aos fornecedores.</p><p>Isso, por sua vez, servia para reduzir o risco do comprador caso um fornecedor específico</p><p>enfrentasse interrupções no fornecimento, como uma greve, um incêndio ou problemas inter-</p><p>nos de qualidade.</p><p>Ao consolidar volumes com uma quantidade limitada de fornecedores, o setor de compras</p><p>também se posiciona para alavancar sua participação nos negócios de um fornecedor. No mí-</p><p>nimo, isso aumenta o poder de negociação do comprador em relação ao fornecedor. Mais im-</p><p>portante ainda, a consolidação de volume com uma quantidade reduzida de fornecedores</p><p>proporciona inúmeras vantagens a eles. A vantagem mais evidente de concentrar um grande</p><p>volume de compras em um fornecedor é que isso permite a ele melhorar as economias de esca-</p><p>la dissolvendo o custo fixo em um volume maior de produtos. Além disso, com a garantia de</p><p>um volume de compras, o fornecedor tem mais probabilidade de investir em capacidade ou</p><p>processos para melhorar o serviço ao cliente. Quando um comprador muda constantemente de</p><p>fornecedor, nenhuma empresa tem incentivo para fazer tais investimentos.</p><p>Evidentemente, o risco aumenta quando se usa uma fonte única de suprimentos. Por esse</p><p>motivo, programas de redução da base de fornecedores quase sempre são acompanhados de</p><p>programas rigorosos de busca, seleção e certificação de fornecedores. Em muitos casos, os exe-</p><p>cutivos de compras trabalham de perto com outras pessoas na organização para desenvolver</p><p>fornecedores preferenciais ou certificados. Observe que a consolidação de volume não significa,</p><p>necessariamente, que uma única fonte de suprimentos será usada para qualquer insumo adqui-</p><p>rido ou para todos eles. Significa que será usada uma quantidade substancialmente menor de</p><p>fornecedores do que se usava tradicionalmente na maioria das organizações. Mesmo quando</p><p>uma única fonte é escolhida, é essencial ter um plano de contingência.</p><p>A economia potencial advinda da consolidação de volume não é insignificante. Uma em-</p><p>presa de consultoria estimou que a economia no preço de compra e em outros elementos do</p><p>Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 91 1/10/14 4:34 PM</p><p>92 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos</p><p>custo pode representar de 5 a 15% das compras.2 Se a empresa industrial típica gasta 55% de</p><p>sua receita em itens comprados e pode economizar 10% com a consolidação de volume, há o</p><p>potencial para chegar a uma melhoria de $ 5,5 milhões sobre uma receita de $ 100 milhões.</p><p>Integração operacional dos fornecedores</p><p>A integração operacional ocorre quando compradores e vendedores começam a unir seus pro-</p><p>cessos e suas atividades na tentativa de conseguir uma melhoria substancial no desempenho.</p><p>Tal integração normalmente envolve alianças ou parcerias com fornecedores selecionados para</p><p>reduzir o custo total e melhorar a integração operacional.</p><p>Essa integração assume diversas formas. Por exemplo, o comprador pode permitir que o</p><p>fornecedor tenha acesso a informações de vendas e pedidos, oferecendo a ele conhecimento</p><p>contínuo de quais são os produtos mais vendidos. Informações acuradas de vendas permitem</p><p>que o fornecedor se posicione de modo eficaz para atender as necessidades do comprador com</p><p>custo reduzido. A sua redução ocorre porque o fornecedor tem mais informações para usar no</p><p>planejamento e pode reduzir as práticas ineficientes em termos de custo, como previsões e o uso</p><p>de serviços expressos.</p><p>Uma integração operacional maior pode ocorrer quando compradores e fornecedores</p><p>trabalham em conjunto para identificar os processos necessários para os suprimentos e en-</p><p>contrar maneiras de redesenhar esses processos. Estabelecer conexões de comunicação dire-</p><p>ta para reduzir o tempo do pedido e eliminar erros de comunicação é um benefício comum</p><p>desse tipo de integração. Esforços integrativos mais sofisticados podem envolver a elimina-</p><p>ção de atividades redundantes que ambas as partes executam. Por exemplo, em alguns rela-</p><p>cionamentos sofisticados, atividades como a contagem e a inspeção de produtos recebidos</p><p>feitas pelo comprador foram eliminadas à medida que os fornecedores assumiram um papel</p><p>de maior confiança e responsabilidade. Muitas empresas alcançaram uma integração ope-</p><p>racional concentrada em arranjos logísticos, como programas de reabastecimento contínuo</p><p>e estoque gerenciado pelo fornecedor.3 Tal integração tem potencial considerável para re-</p><p>duzir o TCO.</p><p>Alguns dos esforços na integração operacional tentam reduzir o custo total por meio do</p><p>aprendizado bidirecional. Por exemplo, a Honda trabalha com os fornecedores para melhorar</p><p>a gestão de qualidade destes. Ela visita as instalações do fornecedor e ajuda a identificar formas</p><p>para melhorar a qualidade. Tais melhorias a beneficiam porque reduzem os custos de retraba-</p><p>lho do fornecedor, que oferece à Honda materiais de melhor qualidade.</p><p>O objetivo principal da integração operacional é cortar o desperdício, reduzir os custos e</p><p>desenvolver um relacionamento que permita tanto ao comprador quanto ao vendedor obter</p><p>melhorias mútuas. A criatividade combinada entre organizações pode originar uma sinergia</p><p>que uma empresa, operando isoladamente, não conseguiria alcançar. Estima -se que a integra-</p><p>ção operacional com um fornecedor pode gerar economias incrementais de 5 a 25% além dos</p><p>benefícios da consolidação de volume.4</p><p>Gerenciamento de valor</p><p>Alcançar a integração operacional com os fornecedores cria oportunidade para o gerenciamen-</p><p>to de valor, que é um aspecto ainda mais intenso da integração com os fornecedores, indo além</p><p>2 Matthew Anderson, Les Artman, and Paul B. Katz, “Procurement Pathways,” Logistics (Spring/Summer 1997), p. 10.</p><p>3 Esses conceitos serão discutidos no Capítulo 7.</p><p>4 Anderson, Artman, and Katz, “Procurement Pathways,” p. 10.</p><p>Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 92 1/10/14 4:34 PM</p><p>Suprimentos CAPÍTULO 4 93</p><p>do foco nas operações entre comprador e vendedor até um relacionamento mais abrangente e</p><p>sustentável. Engenharia de valor, complexidade reduzida e envolvimento do fornecedor logo no</p><p>início do projeto de novos produtos são algumas maneiras pelas quais uma empresa pode tra-</p><p>balhar com os fornecedores para reduzir o TCO.</p><p>Engenharia de valor é um conceito que envolve análise minuciosa das necessidades de</p><p>material e componentes na etapa inicial do projeto de produtos para garantir que um equilíbrio</p><p>entre o menor custo total e a qualidade seja incorporado ao projeto do novo produto. A Figura</p><p>4.2 mostra como o envolvimento do fornecedor logo no início do projeto pode ser fundamental</p><p>para conseguir reduções de custo. À medida que o processo de desenvolvimento de um novo</p><p>produto por uma empresa avança, a partir do surgimento da ideia, e percorre as diversas etapas</p><p>até a comercialização, a flexibilidade da empresa para fazer alterações no projeto é diminuída.</p><p>Nas etapas iniciais essas alterações são facilmente acomodadas, mas, depois que os protótipos</p><p>são desenvolvidos, alterar o projeto se torna difícil e dispendioso. Quanto mais</p><p>cedo um forne-</p><p>cedor é envolvido no projeto, maior a probabilidade de a organização lucrar com o conheci-</p><p>mento e as competências desse fornecedor.</p><p>O exemplo de um fabricante de automóveis demonstra o benefício do envolvimento do</p><p>fornecedor logo no início do projeto: o engenheiro de projetos de uma montadora estava com-</p><p>pletando o esquema de montagem para um para -choques de um novo modelo quando, durante</p><p>o processo, o engenheiro do fornecedor (que já havia sido designado apesar de a produção ainda</p><p>não ter iniciado) perguntou se a localização do suporte poderia ser alterada em cerca de 1,3 cm.</p><p>O engenheiro de projetos, depois de alguma consideração, respondeu que isso poderia ser feito</p><p>sem qualquer impacto no produto final; e ficou curioso para saber por que o fornecedor havia</p><p>solicitado a alteração. A resposta foi que, ao mover a localização, ele poderia usar as ferramentas</p><p>e os moldes existentes para fabricar o suporte. Com o projeto original, seria necessário um enor-</p><p>me investimento de capital para comprar as novas ferramentas. O resultado foi uma redução de</p><p>aproximadamente 25% a 30% no custo do suporte.</p><p>Geração</p><p>da ideia Avaliação Desenvolvimento</p><p>do conceito Projeto Protótipo</p><p>Alto</p><p>Baixo</p><p>Tempo</p><p>Custo de alterações</p><p>no projeto</p><p>Flexibilidade</p><p>do projeto</p><p>FIGURA 4.2</p><p>Flexibilidade</p><p>e custo das</p><p>mudanças</p><p>no projeto.</p><p>Fonte: Reproduzido com permissão de Robert M. Monczka et al., New Product Development; Strategies for Supplier Integration</p><p>(Milwaukee: ASQ Quality Press, 2000), p. 6.</p><p>Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 93 1/10/14 4:34 PM</p><p>94 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos</p><p>Evidentemente, o gerenciamento de valor vai além do setor de compras em uma organiza-</p><p>ção e exige a cooperação de diversos participantes, tanto internos quanto externos. Equipes que</p><p>representam os setores de compras, engenharia, produção, marketing e logística, bem como</p><p>profissionais-chave do fornecedor, buscam soluções em conjunto para diminuir o custo total,</p><p>melhorar o desempenho ou melhorar o atendimento aos requisitos do cliente.</p><p>PORTFÓLIO DE ESTRATÉGIAS DE COMPRA</p><p>O princípio de Pareto aplica -se às compras da mesma forma que se aplica a quase todas as fa-</p><p>cetas da atividade empresarial. Nas compras, ele pode ser declarado de forma simples: um pe-</p><p>queno percentual dos materiais, dos produtos e dos serviços adquiridos é responsável por um</p><p>grande percentual do valor monetário gasto. A questão é que os insumos comprados não são</p><p>todos iguais. No entanto, muitas organizações usam a mesma abordagem e os mesmos proce-</p><p>dimentos para comprar itens em pequena quantidade ou fazer suas compras mais estratégicas.</p><p>Como resultado, elas gastam os mesmos tempo e recurso para fazer um pedido de US$ 10 mil</p><p>em matérias -primas ou um pedido de U$ 100 em papel para impressão.</p><p>Uma etapa fundamental na determinação das estratégias de compras é compreender</p><p>exatamente o que a empresa está comprando atualmente (ou planejando comprar) e quanto</p><p>está sendo gasto atualmente em cada item ou serviço adquirido. A análise de gastos é uma</p><p>ferramenta que identifica quanto está sendo gasto em cada tipo de produto ou serviço em</p><p>todas as áreas da empresa. Ela também identifica os diversos fornecedores que estão traba-</p><p>lhando. Por exemplo, a análise de gastos em um grande fabricante de equipamentos agríco-</p><p>las e de construção constatou que em 12 fábricas diferentes a empresa comprava mais de</p><p>400 tipos distintos de luvas de trabalho para os funcionários da produção e utilizava 20</p><p>fornecedores diferentes. A análise de gastos é uma etapa importante na determinação da</p><p>estratégia de compras mais adequada para cada um dos produtos e serviços necessários para</p><p>a empresa.</p><p>Porém, seria um erro simplesmente utilizar o valor monetário como base para a segmen-</p><p>tação das necessidades. Alguns insumos são materiais estratégicos; outros não. Alguns insu-</p><p>mos têm potencial para gerar um alto impacto no sucesso da empresa; outros não. Algumas</p><p>compras são muito complexas e de alto risco; outras não. Por exemplo, uma falha na entrega</p><p>pontual de assentos para uma linha de montagem de automóveis poderia ser catastrófica,</p><p>enquanto não ter produtos de limpeza poderia ser considerado um mero inconveniente.</p><p>FIGURA 4.3</p><p>Matriz de</p><p>estratégias de</p><p>compras.</p><p>Fonte: Adaptado de Robert Monckza et al., Purchasing and Supply Chain Management, 4th ed., (Mason, OH: Southe-Western</p><p>Cengage Learning, 2009), p. 211.</p><p>Valor para a empresa</p><p>Compras de “gargalos”</p><p>Vários fornecedores</p><p>Compras críticas</p><p>Integrar com</p><p>os fornecedores</p><p>Compras para</p><p>alavancagem</p><p>Concentrar as</p><p>compras</p><p>Compras de rotina</p><p>Reduzir o esforço</p><p>de compras</p><p>Alto</p><p>Alto</p><p>Baixo</p><p>Baixo</p><p>Risco do</p><p>fornecimento</p><p>Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 94 1/10/14 4:34 PM</p><p>Suprimentos CAPÍTULO 4 95</p><p>Enquanto muito provavelmente a consolidação de volume e a redução da base de forneci-</p><p>mento podem ser justificáveis para quase qualquer material e serviço, a integração opera-</p><p>cional e o gerenciamento de valor podem ser reservados para as necessidades de compras</p><p>mais estratégicas.</p><p>Uma abordagem para determinar uma estratégia de compras adequada para um produto</p><p>é apresentada na Figura 4.3. Esse portfólio de estratégias, que é conceitualmente similar à ma-</p><p>triz de estratégias com os clientes, mencionada no Capítulo 3, baseia-se em dois critérios: pos-</p><p>sível risco de fornecimento na aquisição de um item e valor do item para a empresa.</p><p>Compras de rot ina</p><p>As compras de rotina consistem normalmente dos itens que envolvem baixa porcentagem</p><p>do gasto total da empresa e envolvem um risco de fornecimento muito baixo. Além disso,</p><p>normalmente não são fundamentais para a empresa e têm pouco impacto no seu desempe-</p><p>nho global. Entre os exemplos, temos itens como materiais de escritório e serviços de lim-</p><p>peza, que estão disponíveis em muitas fontes. A estratégia de rotina se concentra na redução</p><p>do esforço de aquisição para reduzir o custo. Os aspectos específicos da estratégia envol-</p><p>vem, geralmente, a diminuição da quantidade de itens na categoria através da padroniza-</p><p>ção dos mesmos na empresa inteira (lembre-se do exemplo de compra das luvas de trabalho).</p><p>A utilização de catálogos eletrônicos, o estoque gerenciado pelo fornecedor e os cartões de</p><p>crédito corporativos, chamados “cartões de compras”, podem reduzir os custos de aquisição.</p><p>Com a utilização de um cartão de compras, os usuários compram diretamente esses itens</p><p>rotineiros para os quais simplesmente não se justifica o esforço visando uma possível econo-</p><p>mia de custos.</p><p>Compras de “gargalos”</p><p>As compras de itens “gargalos” representam um problema único. Embora esses itens sejam</p><p>uma pequena porcentagem do gasto de uma empresa, o risco do fornecimento é alto e a indis-</p><p>ponibilidade pode provocar problemas operacionais importantes para o comprador. Esses</p><p>itens muitas vezes só estão disponíveis em um pequeno número de fornecedores alternativos.</p><p>O foco estratégico adequado nessa situação é manter várias fontes de fornecimento e, se for</p><p>viável, firmar contratos de longo prazo para assegurar a continuidade do fornecimento.</p><p>Compras para alavancagem</p><p>Assim como as compras de rotina, as compras para alavancagem envolvem pouco risco de</p><p>fornecimento. Geralmente os itens são commodities para os quais existem muitas fontes</p><p>de fornecimento. No entanto, como o gasto nesses produtos ou serviços é relativamente</p><p>alto, existe o potencial para consolidar as compras em uma quantidade limitada de forne-</p><p>cedores visando gerar consideráveis economias de escala. A consolidação de volume</p><p>e a integração operacional dos fornecedores são empregadas normalmente nas compras</p><p>para alavancagem.</p><p>Compras crít icas</p><p>Normalmente as compras críticas dizem respeito aos itens e serviços estratégicos que envol-</p><p>vem um alto nível de gastos e que são vitais para o sucesso da empresa. Devido à sua impor-</p><p>tância e ao risco envolvido, há uma forte ênfase na concentração das compras em um</p><p>fornecedor estratégico preferido. As</p><p>compras críticas são os itens nos quais a integração ope-</p><p>racional do fornecedor e o gerenciamento de valor têm a prioridade mais alta.</p><p>Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 95 1/10/14 4:34 PM</p><p>Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para</p><p>esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual</p><p>da Instituição, você encontra a obra na íntegra.</p><p>Dica do professor</p><p>O vídeo a seguir traz uma explicação mais aprofundada sobre a importância do uso de tecnologia</p><p>para o controle da cadeia de suprimentos.</p><p>Assim, apresenta-se o intercâmbio eletrônico de dados (EDI) como estratégia organizacional.</p><p>Confira!</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>Exercícios</p><p>1) Na atualidade, a gestão de compras é algo que funciona de forma integrada, sobretudo com</p><p>os fornecedores. A partir disso, responda quais fatores são foco principal nos objetivos de</p><p>compra. Marque a alternativa correta.</p><p>A) Fornecimento contínuo e minimização dos estoques.</p><p>B) Melhoria da qualidade e desenvolvimento de fornecedores.</p><p>C) Acesso a tecnologias e inovações e menor custo total de propriedade.</p><p>D) Fornecimento contínuo, maximização dos estoques e maior custo total de propriedade são os</p><p>fatores considerados foco principal nos objetivos de compra.</p><p>E) Fornecimento contínuo, minimização dos estoques, melhoria da qualidade, desenvolvimento</p><p>de fornecedores, acesso a tecnologias e inovações e menor custo total de propriedade são</p><p>todos os fatores considerados foco principal nos objetivos de compra.</p><p>2) Uma decisão fundamental que precisa ser tomada em toda empresa diz respeito a quais</p><p>produtos e serviços deveriam ser produzidos ou executados internamente pela própria</p><p>instituição e quais deveriam ser adquiridos de um fornecedor. Muitas vezes, essa decisão é</p><p>classificada como suprimento interno versus terceirização e, frequentemente, é chamada de:</p><p>A) "Produzir ou desenvolver."</p><p>B) “Comprar ou fazer.”</p><p>C) "Suprir ou terceirizar."</p><p>D) "Disponibilizar ou retratar."</p><p>E) Nenhuma das alternativas está correta.</p><p>3) As estratégias alternativas para suprimentos denotam que a empresa está se preparando</p><p>para lidar com determinados períodos de instabilidade, comportamento do mercado e dos</p><p>consumidores. Sendo assim, marque a alternativa que descreve as quatro estratégias</p><p>alternativas para suprimentos.</p><p>A) Melhoria da qualidade, desenvolvimento de fornecedores, gerenciamento de valor e</p><p>fornecimento contínuo.</p><p>B) Fornecimento contínuo, minimização dos estoques, acesso a tecnologias e inovações e menor</p><p>custo total de propriedade.</p><p>C) Acesso a tecnologias e inovações, menor custo total de propriedade, melhoria da qualidade e</p><p>desenvolvimento de fornecedores.</p><p>D) Acesso a tecnologias e inovações, menor custo total de propriedade, menor custo total de</p><p>propriedade e consolidação de volume.</p><p>E) Compra pelo usuário, consolidação de volume, integração operacional dos fornecedores e</p><p>gerenciamento de valor.</p><p>4) Dentro do âmbito de suprimentos, existe o portfólio de estratégias de compra, amparado</p><p>por uma "matriz de estratégias de compra". Essa matriz ajuda na definição das prioridades e</p><p>permite a visualização das intensidade das estratégias necessárias para os suprimentos.</p><p>Dentre as alternativas abaixo, qual delas NÃO evidencia um componente da "matriz de</p><p>estratégias de compra"?</p><p>A) Compras de "gargalo".</p><p>B) Compras "críticas".</p><p>C) Compras "de rotina".</p><p>D) Compras para "alavancagem".</p><p>E) Compras de "estocagem".</p><p>5) Em termos de aplicação de tecnologia em processos de compra, existe um sistema</p><p>comumente utilizado para gerenciar as compras online. A tecnologia mais comum usada em</p><p>compras online é o:</p><p>A) Just in time.</p><p>B) E-procurement.</p><p>C) TCOs.</p><p>D) Electronic Data Interchange (EDI).</p><p>E) Nenhuma das alternativas está correta.</p><p>Na prática</p><p>Carmen é gestora da área de suprimentos (compras) da empresa MEDplus, que produz</p><p>desfibriladores cardíacos para o setor médico-hospitalar.</p><p>A equipe de Carmen recebe mensalmente pedidos de compra de diversos perfis de materiais, tanto</p><p>matérias-primas diretas como indiretas.</p><p>Veja a lista:</p><p>A equipe de Carmen, ao receber os pedidos de compra, identifica os itens de urgência, os itens mais</p><p>importantes, os itens mais caros, etc. Após esta análise, consulta os fornecedores para fazer</p><p>cotações e garantir o melhor preço de compra.</p><p>Esse é um exemplo do processo da cadeia completa, desde a necessidade da empresa, formação do</p><p>pedido, pesquisa de compras, uso de estratégias e constituição de produtos.</p><p>Saiba +</p><p>Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:</p><p>Cadeia de suprimentos e logística da mega fábrica da LEGO.</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>Pressupostos da gestão da cadeia de suprimentos: evidências de</p><p>estudos sobre a indústria automobilística.</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>Gestão da Cadeia de suprimentos e o modelo de consórcio</p><p>modular.</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial</p><p>Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!</p>