AULA 01

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<p>AULA 1</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA DA</p><p>QUALIDADE</p><p>Prof. Guilherme Arruda Santos</p><p>02</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Antes de discutirmos e aprendermos sobre a qualidade e como podemos</p><p>adotá-la de maneira estratégica, é importante conhecer o que é qualidade.</p><p>Portanto, nesta primeira aula, abordaremos o conceito de qualidade, fornecendo</p><p>uma visão histórica da trajetória desta área, trazendo a visão de Edward Deming,</p><p>Juran e Crosby, mas principalmente buscando interpretar esse conceito à luz do</p><p>ambiente produtivo vigente da época.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>A qualidade está presente na história da humanidade desde que o ser</p><p>humano começou a fazer seus utensílios, visto que esses objetos eram sempre</p><p>aprimorados. Porém, é importante observar que, nesse período, o conceito de</p><p>qualidade não era tão complexo; era tratado como algo simples, sempre em</p><p>relação a um padrão previamente estabelecido, por exemplo. Diante desse fato,</p><p>podemos ressaltar que a evolução desse conceito está intrinsecamente ligada ao</p><p>caminhar histórico da humanidade.</p><p>É importante destacar que, num primeiro momento, deve-se entender o</p><p>conceito de qualidade, além das ferramentas utilizadas para medir e adotar a</p><p>qualidade proposta. Ao longo de nossas aulas também iremos entender que a</p><p>qualidade pode ser tratada sob outro aspecto.</p><p>Tal aspecto engloba o conceito de qualidade diretamente ligado à</p><p>satisfação do cliente, ao controle de processos, à uniformização, à melhoria</p><p>contínua, à obtenção de melhorias e aos benefícios no que se refere ao tempo e</p><p>aos insumos. Nesse contexto, a Gestão da Qualidade é utilizada para desenvolver</p><p>a melhoria do comportamento organizacional e, por consequência, desenvolver a</p><p>vantagem competitiva nas empresas.</p><p>TEMA 1 – O SURGIMENTO DA QUALIDADE</p><p>A história da qualidade é tão antiga quanto a própria civilização. O conceito</p><p>de qualidade estava apenas atribuído à alta precisão na medição do comprimento,</p><p>da massa e do tempo. No entanto, os usos de sistemas de tolerância para</p><p>especificação dos princípios de qualidade e dos estatísticos são de origem mais</p><p>recente. No século XVII, as fábricas na Grã-Bretanha adotavam como qualidade</p><p>03</p><p>a inspeção dos produtos que, anos depois, no período da Revolução Industrial,</p><p>passaram a ser mais ainda utilizados.</p><p>No ano de 1798, Eli Whitney introduziu o conceito de “produção de peças</p><p>intercambiáveis” para promover a simplificação do processo de montagem. O</p><p>objetivo de Eli era garantir a coerência dimensional das peças produzidas.</p><p>Mais tarde, no início do século XX, Frederick W. Taylor introduz os</p><p>princípios científicos, enfatizando a divisão do trabalho com foco na produtividade.</p><p>Essa mudança produz um efeito negativo na então qualidade da época. Em 1924,</p><p>Walter A. Shewhart começa a aplicar as ideias de controle estatístico de processo,</p><p>marcando o início da era do controle estatístico da qualidade.</p><p>Já na Segunda Guerra Mundial as indústrias com aplicações militares</p><p>promoveram a qualidade do produto, criando, em 1946, a Sociedade Americana</p><p>de Controle de Qualidade. No mesmo período, os japoneses começaram a aplicar</p><p>conceitos de W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, tornando-se líderes no</p><p>conceito de qualidade em 1970. Como resposta, os Estados Unidos iniciaram o</p><p>processo de mudança no foco da qualidade, englobando toda a organização, e</p><p>não apenas a qualidade do produto final. Esse movimento ficou conhecido como</p><p>Gestão da Qualidade Total.</p><p>Diante desse cenário histórico, a seguir iremos traçar a filosofia de alguns</p><p>estudiosos que guiam as diversas estratégias da qualidade, sendo considerados</p><p>orientadores do caminho e da importância que hoje a qualidade possui.</p><p>TEMA 2 – A VISÃO DE EDWARD DEMING</p><p>Deming é considerado um dos maiores pensadores em relação à</p><p>qualidade, e talvez o especialista mais conhecido no mundo. Suas ideias foram</p><p>fundamentais para o renascimento pós-guerra do Japão Industrial, sendo</p><p>posteriormente adotadas pelas indústrias nos Estados Unidos.</p><p>Sua definição de qualidade sempre foi pautada no princípio do Controle</p><p>Estatístico de Processo. Ele acreditava que as utilizações de ferramentas de</p><p>estatística poderiam promover resultados que produziriam um aumento</p><p>significativo da melhora de qualidade.</p><p>Na década de 1950, Deming, no Japão pós-guerra, aplica o gráfico de</p><p>controle, também conhecido como PDCA, idealizado por Shewhart em 1920.</p><p>04</p><p>• Executar as ações</p><p>corretivas quanto a</p><p>possíveis</p><p>anormalidades</p><p>• Planejar</p><p>• Definição dos</p><p>objetivos</p><p>Act Plan</p><p>Check Do</p><p>• Verificar</p><p>• Monitorar</p><p>• Produtos</p><p>• Executar e</p><p>implementar as</p><p>ações planejadas</p><p>O Ciclo PDCA consiste em um modelo de melhoria contínua de qualidade,</p><p>tendo, por definição, a clareza e a agilidade dos processos envolvidos na</p><p>execução da gestão, como, por exemplo, a Gestão da Qualidade.</p><p>O ciclo é baseado em quatros etapas. Para entendermos melhor, veremos</p><p>a figura 1 a seguir:</p><p>Figura 1 – Ciclo PDCA</p><p>A primeira etapa do ciclo (em verde, na Figura 1) refere-se ao planejamento</p><p>necessário para atingir os resultados definidos (metas). Nesse passo do ciclo,</p><p>deve-se definir missão, visão, objetivos, procedimentos e processos a executar,</p><p>sempre com foco no resultado final definido.</p><p>Nessa etapa também são definidos os métodos para o atingimento de</p><p>metas, utilizando ferramentas que serão abordadas nas aulas subsequentes,</p><p>como Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto, brainstorming e 5W2H, como</p><p>suporte no processo de tomada de decisões.</p><p>Já a segunda etapa do processo, conhecida como Execução (Do) – (em</p><p>roxo, na Figura 1), está associada à execução do plano definido na etapa do</p><p>planejamento. Esse passo exige o comprometimento de todos que estão</p><p>envolvidos no projeto, sendo necessário o treinamento de todas as pessoas para</p><p>que haja comprometimento e para que a execução seja conforme o planejado na</p><p>etapa anterior.</p><p>05</p><p>Saiba mais</p><p>Resumindo o Ciclo PDCA</p><p> Plan  Planejamento das ações e definição das metas a atingir.</p><p> Do  Treinamento dos envolvidos e execução das ações visando o</p><p>atingimento das metas.</p><p> Check  Monitoramento e acompanhamento das ações planejadas.</p><p> Act  Levantamento dos problemas encontrados ao longo da</p><p>execução do projeto.</p><p>Como o conceito de qualidade de Deming sempre foi pautado no “controle</p><p>estatístico de processo”, a terceira etapa do ciclo, conhecida como Check (em</p><p>azul, na Figura 1), é considerada a mais importante. Essa importância está</p><p>intimamente relacionada com as metas definidas na etapa de planejamento.</p><p>Deming acreditava que era necessário e de suma importância utilizar ferramentas</p><p>estáticas que permitissem o acompanhamento das metas planejadas, evitando</p><p>possíveis erros encontrados na execução, visando sempre a diminuição dos</p><p>custos e tempo.</p><p>A quarta, mas não última etapa do processo (em vermelho, na Figura 1),</p><p>chamada de Act, é o passo no qual são detalhados e alinhados todos os erros de</p><p>execução encontrados na etapa anterior. Nesta etapa também é verificado se</p><p>houve atingimento das metas definidas no plano inicial, a fim de implantar as</p><p>correções na primeira etapa de planejamento novamente.</p><p>Ao voltarmos para a etapa de planejamento do ciclo, damos início ao</p><p>processo de melhoria contínua, inserindo e corrigindo os possíveis erros</p><p>encontrados ao longo do projeto executado anteriormente.</p><p>A qualidade, segundo Deming, não se resume à aplicação do Ciclo PDCA,</p><p>mas a um programa composto por 14 pontos voltados para a melhoria do</p><p>gerenciamento da qualidade, podendo ser aplicado em organizações de pequeno</p><p>e grande porte, bem como na indústria.</p><p>1. Ser perseverante na definição de propósitos para a melhoria de produtos,</p><p>salientando a missão da empresa, que deve ser entendida por todos os</p><p>funcionários, fornecedores e clientes. O planejamento estratégico deve</p><p>traçar planos em longo prazo dentro da empresa.</p><p>06</p><p>2. Adotar uma nova filosofia que tenha foco na gestão por resultados,</p><p>definindo uma matriz de responsabilidades, evitando produtos e processos</p><p>defeituosos e de qualidade não aceitável.</p><p>3. Eliminar a necessidade de inspeção em lotes, por meio de critérios que</p><p>utilizem controle estatístico de processo, permitindo produtos de maior</p><p>qualidade e controles mais eficientes.</p><p>4. Evitar a prática de compras de suprimentos baseada apenas no preço,</p><p>adotando a ideia de um único fornecedor para cada item, com o objetivo de</p><p>criar um relacionamento longo pautado na qualidade do serviço.</p><p>5. Buscar sempre a melhoria contínua dos processos e projetos, aplicando</p><p>ferramentas da qualidade, bem como o ciclo PDCA.</p><p>6. Promover a formação dos funcionários, fornecendo treinamentos</p><p>específicos, permitindo que os colaboradores apliquem o conhecimento</p><p>adquirido.</p><p>7. Ser líder, com objetivo de fiscalizar e ajudar as pessoas a desenvolver um</p><p>trabalho mais elaborado, criando um ambiente no qual os colaboradores</p><p>assumam papéis de liderança na realização dos seus trabalhos.</p><p>8. O setor estratégico da organização deve ser capaz de criar um ambiente</p><p>no qual os colaboradores são incentivados a fazer perguntas e a dar suas</p><p>sugestões, permitindo um clima de inovação, conduzindo para o progresso.</p><p>9. A organização deve ser única, as barreiras entre departamentos e unidades</p><p>devem ser quebradas. Os setores de pesquisa, design, compras, vendas e</p><p>produção devem estar alinhados, com o mesmo entendimento dos</p><p>requisitos e especificações, afinal, o trabalho em equipe promove melhorias</p><p>na qualidade e na produtividade.</p><p>10. Evitar slogans, advertências e avisos para os colaboradores operacionais</p><p>sem a devida presença dos mesmos na etapa de elaboração, impedindo,</p><p>desse modo, problemas no relacionamento que possam baixar a</p><p>produtividade e diminuir a qualidade do processo ou projeto.</p><p>11. Eliminar metas pessoais. Elas induzem a problemas na qualidade do</p><p>processo. Detalhe o processo, definindo a capacidade máxima, buscando</p><p>métodos para melhorar.</p><p>12. A qualidade é alcançada, na organização, quando todos os colaboradores</p><p>estão satisfeitos e motivados. A alta direção deve criar um ambiente no</p><p>qual todos tenham orgulho do seu trabalho.</p><p>08</p><p>13. A busca pelo conhecimento e aperfeiçoamento dentro da organização</p><p>deve ser incentivada por todos, principalmente pela alta direção, que deve</p><p>promover cursos constantemente.</p><p>14. Realizar medidas que permitam a transformação de todos dentro da</p><p>organização.</p><p>Como já citado anteriormente, esses pontos estão associados à melhoria</p><p>do gerenciamento da qualidade e contemplam em diversos uma síntese filosófica</p><p>da administração.</p><p>TEMA 3 – A TRILOGIA DE JURAN</p><p>Na mesma época em que Deming conceituava a qualidade utilizando como</p><p>base o controle estatístico de processo, Juran criava o Instituto Juran, que oferecia</p><p>consultoria e formação em gestão da qualidade, contribuindo para a qualidade por</p><p>meio de ideias originais e da grande quantidade de literatura desenvolvida por ele.</p><p>Se Deming elaborou 14 itens para o melhoramento do gerenciamento da</p><p>qualidade, Juran propôs a trilogia da qualidade:</p><p>Figura 2 – Trilogia da qualidade</p><p>Como podemos observar, o pensamento de Juran, assim como o de</p><p>Deming, também foi desenvolvido tendo como base o planejamento, o controle e</p><p>a melhoria. Para Juran, o planejamento da qualidade deve ser o processo de</p><p>preparação para o cumprimento das metas estabelecidas pela empresa. Nesta</p><p>etapa, todos os clientes internos, assim como os fornecedores, devem ser</p><p>identificados, verificando as necessidades e visando o desenvolvimento de novos</p><p>08</p><p>produtos e serviços.</p><p>Já na etapa de controle da qualidade, os processos devem ser monitorados</p><p>visando o atendimento dos objetivos da organização. Neste passo, devem ser</p><p>utilizadas técnicas de controle estatístico de processo, como ferramentas de</p><p>controle.</p><p>O conceito de melhoria, para Juran, inicia-se no reconhecimento das</p><p>necessidades de melhoria em cada etapa, transformando as oportunidades de</p><p>melhoria em atividades recorrentes de todos os colaboradores da organização.</p><p>Com o objetivo de identificar e eliminar os problemas que poderiam ser</p><p>encontrados durante o processo, Juran conceituou o “Princípio de Pareto”,</p><p>baseando-se na desproporção simétrica relacionada ao economista Vilfredo</p><p>Pareto que, no século 19, observou que 20% das pessoas italianas detinham 80%</p><p>da riqueza. Juran propôs que 80% dos problemas são criados por 20% das</p><p>causas, como podemos observar na figura 2, que busca exemplificar esse</p><p>conceito.</p><p>Figura 3 – Esquema 80/20</p><p>Geralmente, esse princípio é usado na gestão das empresas, na economia</p><p>e nos negócios, visando a melhoria da produtividade e a tomada das melhores</p><p>decisões; também é usado na Ciência da Computação. Diante desse aspecto,</p><p>percebemos que, muitas vezes, a maioria dos resultados vem de uma minoria de</p><p>insumos.</p><p>TEMA 4 – OS QUATRO PRINCÍPIOS DE CROSBY</p><p>Phillip Crosby nasceu nos Estados Unidos da América em 1926, e formou-</p><p>se na Reserve University. Seu primeiro emprego foi como inspetor de linha,</p><p>encarregado pelo controle da qualidade; mais tarde tornou-se gerente da</p><p>09</p><p>qualidade do programa de mísseis Pershing, construído pela empresa Martin</p><p>Marietta para o exército americano.</p><p>Essa experiência o ajudou a integrar a International Telephone and</p><p>Telegraph, onde foi vice-presidente e diretor de qualidade pelo período de 14</p><p>anos. Inspirado por sua própria experiência com qualidade, escreveu o livro</p><p>“Quality is free” (tradução livre para o português: “A qualidade é grátis”).</p><p>Em seu primeiro livro, Crosby argumenta que a qualidade é gratuita, não</p><p>custa dinheiro, e todas as não conformidades geram custos para o processo. Esse</p><p>entendimento está intimamente ligado à fabricação. A definição de “qualidade”</p><p>para Crosby, abordada no livro, está relacionada ao controle de qualidade que</p><p>oferece diversas fases da gestão, tais como:</p><p>Figura 4 – As diversas faces da gestão do controle da qualidade</p><p>Com base nesses conceitos, surgiu a filosofia “Zero Defeitos”. Segundo</p><p>Crosby, as metodologias até então empregadas não representavam propostas</p><p>reais de qualidade. Para ele, as empresas devem estabelecer padrões de</p><p>qualidade a seguir rigorosamente, sendo relevantes para os clientes. O não</p><p>cumprimento dos padrões, para Crosby, pode gerar um custo de 20% das receitas</p><p>da organização em retrabalhos, mesmo antes de o produto atingir o mercado.</p><p>Para a empresa, muitas vezes a qualidade dos produtos é tratada como</p><p>falha no processo gerada pelos colaboradores, mas, para Crosby, a alta direção,</p><p>que atua diretamente no campo estratégico da organização, precisa definir</p><p>padrões de qualidade específicos, que devem ser aplicados em todos os setores</p><p>da empresa.</p><p>Diante disso, Crosby apresenta quatro conceitos de qualidade, sendo</p><p>chamados por muitos de “os quatro absolutos”:</p><p>010</p><p>Para pensar</p><p>“Qualidade é o resultado de uma política operacional, não uma questão</p><p>de aplicação de técnicas.” Crosby, 1990</p><p>1. A qualidade é a conformidade com as especificações definidas, e todos os</p><p>envolvidos devem ter conhecimento para proceder corretamente desde o</p><p>início, evitando o retrabalho.</p><p>2. A prevenção promove a qualidade, e quem promove a qualidade é a própria</p><p>gestão organizacional através de treinamentos, disciplina, exemplo e</p><p>liderança.</p><p>3. Não existem níveis de qualidade aceitáveis, o único padrão de</p><p>desempenho aceitável é o zero defeito.</p><p>4. Os índices não devem ser fatores que meçam a qualidade, sendo esta</p><p>medida pelo preço da não conformidade.</p><p>Para Crosby, as organizações possuem três fases de mudança na política</p><p>organizacional:</p><p>1. As providências em relação aos problemas apresentados são motivos de</p><p>mudança quando uma pessoa ou uma liderança da organização conclui</p><p>que o</p><p>problema encontrado é real.</p><p>2. A demonstração de seriedade deve ser compromisso assumido.</p><p>3. Os erros diagnosticados no passado são incorporados na nova forma de</p><p>gerenciar, não se tornando mais recorrentes.</p><p>Seguindo esses princípios, o conceito de qualidade é bem incorporado pela</p><p>alta direção das empresas; contudo, o processo de implantação não ocorre da</p><p>forma correta, como definido nos programas de qualidade, se os problemas são</p><p>associados somente à parte técnica, e não aos colaboradores. Para a correta</p><p>implantação e sucesso dos programas de qualidade, devem existir: compromisso</p><p>da alta direção, confiabilidade na empresa e nos conceitos de gerenciamento da</p><p>qualidade, objetivos comuns, integração com fornecedores e padrão de zero</p><p>defeito.</p><p>O forte envolvimento da gerência assim como de todos os colaboradores</p><p>da empresa foi proposto por Crosby visando o melhoramento da qualidade, com</p><p>ênfase na prevenção e na mudança da cultura organizacional, evitando</p><p>ferramentas estatísticas até então utilizadas. Crosby desenvolveu um guia com o</p><p>011</p><p>objetivo de assegurar o comprometimento por parte da gerência e de todos os</p><p>envolvidos nas etapas de produção.</p><p>Este guia propôs 14 pontos para o melhoramento da qualidade. Ele se</p><p>assemelha muito com os pontos sugeridos por Deming, já apresentados aqui.</p><p>1. A alta direção deve estar comprometida com a qualidade.</p><p>2. Formar uma equipe da qualidade com um membro de cada setor.</p><p>3. Promover a medição da qualidade, apontando os problemas.</p><p>4. Avaliar o custo da qualidade, explicando sua utilização.</p><p>5. Promover a qualidade com todos os colaboradores da organização.</p><p>6. Aplicar ações corretivas nos problemas identificados.</p><p>7. Promover um planejamento visando o Defeito Zero.</p><p>8. Capacitar supervisores, visando o programa de melhoria da qualidade.</p><p>9. Atribuir uma data para o dia do Defeito Zero.</p><p>10. Incentivar as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si e para os</p><p>seus grupos.</p><p>11. Promover a comunicação entre a gerência e os funcionários sobre a</p><p>dificuldade no atingimento de metas.</p><p>12. Reconhecimento e valorização dos colaboradores que participam</p><p>ativamente do programa de melhoria da qualidade.</p><p>13. Criar conselhos de qualidade visando o compartilhamento de problemas</p><p>com gerentes de outros setores.</p><p>14. Aplicar novamente todos os itens, para que o programa de melhoria da</p><p>qualidade nunca termine.</p><p>TEMA 5 – A QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM</p><p>Armand Feigenbaum é uma figura crucial na história da qualidade. Publicou</p><p>seu primeiro livro, “Controle de qualidade: princípios, práticas e administração”,</p><p>em 1951, baseando-se principalmente no conceito de que todos da organização</p><p>participam do processo de melhoria da qualidade.</p><p>Para Feigenbaum, o desenvolvimento de um sistema eficiente deve</p><p>integrar desenvolvimento, manutenção e aprimoramento por meio de vários</p><p>setores que formam uma organização, tais como engenharia, marketing,</p><p>produção, entre outros, com o objetivo de atingir e satisfazer as necessidades do</p><p>cliente final, visando a maior economia possível.</p><p>012</p><p>Os componentes do sistema – os departamentos – devem funcionar de</p><p>forma integrada, a fim de que conservem as propriedades de um sistema, visando</p><p>a efetividade do todo. Esse conceito está associado a um processo de três etapas</p><p>visando a melhoria da qualidade:</p><p>Figura 5 – Melhoria da Qualidade</p><p>MELHORIA DA QUALIDADE</p><p>1 Liderança para a</p><p>Qualidade: neste passo a</p><p>qualidade deve ser</p><p>planejada de forma</p><p>detalhada, com uma</p><p>abordagem focada nas</p><p>falhas, sendo guiada para a</p><p>excelência, o que significa</p><p>manter o foco constante na</p><p>manutenção da qualidade.</p><p>2 Tecnologia Moderna da</p><p>Qualidade: os</p><p>colaboradores devem ser</p><p>responsáveis pela</p><p>qualidade dos produtos e</p><p>serviços, sendo integrados</p><p>visando o atingimento de</p><p>um único objetivo. O</p><p>processo não deve possuir</p><p>erros, e deve ser objetivo</p><p>de novas técnicas quando</p><p>for necessário.</p><p>3 Compromisso</p><p>Organizacional: o</p><p>compromisso deve ter</p><p>motivação contínua, sendo a</p><p>qualidade um modo de vida</p><p>corporativa, uma forma de</p><p>gerenciamento, na qual o</p><p>controle da qualidade total</p><p>gere impacto em todos os</p><p>segmentos da empresa.</p><p>Ainda sob o ponto de vista de Feigenbaum, a evolução do controle da</p><p>qualidade pode ser analisada por meio das seguintes etapas.</p><p>1ª etapa  Início do século XX (1900): o controle da qualidade é exercido</p><p>pelo operador, sendo este responsável pela fabricação do produto. Esse</p><p>processo fazia com que cada um controlasse a qualidade do serviço.</p><p>2ª etapa  Em 1918, o controle de qualidade passa a ser exercido pelo</p><p>supervisor, que assumiu a responsabilidade da qualidade do produto</p><p>realizado pelo trabalho do operador.</p><p>3ª etapa  O termo “inspeção” passa a ser utilizado em 1937, e tem como</p><p>finalidade a verificação de materiais, peças, componentes e ferramentas de</p><p>acordo com padrões estabelecidos, visando detectar problemas na linha de</p><p>produção.</p><p>4ª etapa  Já em meados de 1960, o controle possui uma visão mais</p><p>estatística. Nessa etapa ocorre a separação das variáveis aceitáveis daquelas</p><p>que indicam problemas, surgindo, então, as sete ferramentas básicas da</p><p>qualidade: fluxograma, folha de verificação, diagrama de Pareto, diagrama de</p><p>014</p><p>causa e feito, histograma, diagrama de dispersão e carta-controle (que serão</p><p>abordados nas aulas subsequentes). Essas ferramentas foram utilizadas</p><p>apenas no nível operacional, desenvolvendo-se de forma lenta, mas são</p><p>aplicadas até hoje.</p><p>5ª etapa  A última etapa se dá em meados de 1980, quando há o início do</p><p>gerenciamento da qualidade, tornando-se um conceito mais amplo, porém,</p><p>com objetivo principal de prevenir e atacar problemas. Nesta etapa os</p><p>instrumentos de qualidade se expandem: custos da qualidade, confiabilidade</p><p>e zero defeito.</p><p>A evolução do controle da qualidade também pode ser representada pela</p><p>figura a seguir:</p><p>Figura 6 – Evolução do controle da qualidade</p><p>Crédito: Davi Souza.</p><p>FINALIZANDO</p><p>Chegamos ao final da nossa primeira aula, falando principalmente sobre o</p><p>conceito de qualidade, importante para entendermos os principais pensadores</p><p>dessa área. Ao longo desta aula, observamos o conceito do ciclo PDCA, criado</p><p>014</p><p>por Walter A. Shewhart, contemplando algumas considerações de estatística. Foi</p><p>nos anos de 1950 que o ciclo ficou conhecido como “Ciclo de Deming”, em</p><p>homenagem a William E. Deming, discípulo de Shewhart, que publicou e aplicou</p><p>o método.</p><p>Vimos também o conceito de Juran, que propôs a “Trilogia da Qualidade”,</p><p>envolvendo planejamento, controle e melhoria. Ainda para Juran, o planejamento</p><p>da qualidade deve ser o processo de preparação para o cumprimento das metas</p><p>estabelecidas pela empresa.</p><p>Na etapa do “controle”, os processos devem ser monitorados, visando o</p><p>atendimento dos objetivos da organização. Neste passo, devem ser utilizadas</p><p>técnicas de controle estatístico de processo, como as ferramentas de controle. O</p><p>terceiro item envolve o conceito de “melhoria” que, para Juran, inicia-se no</p><p>reconhecimento das necessidades de melhoria em cada etapa, transformando as</p><p>oportunidades de melhoria em atividades recorrentes de todos os colaboradores</p><p>da organização. Além disso, Juran propôs o “Diagrama de Pareto”, pautado na</p><p>observação de que 20% das pessoas italianas detinham 80% da riqueza,</p><p>propondo que 80% dos problemas são criados por 20% das causas.</p><p>Nesta aula, vimos e entendemos os conceitos de Crosby, e também a</p><p>“Qualidade Total” de Feigenbaum que propõe um processo de melhoria da</p><p>qualidade, contemplando aspectos associados à liderança, à tecnologia e ao</p><p>compromisso organizacional.</p><p>015</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed.</p><p>Rio de Janeiro: Editora Campus, 2012.</p><p>FEIGEBAUM, A. V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. São Paulo:</p><p>Makron Books, 1994.</p><p>OLIVEIRA, O. J. Gestão</p><p>da qualidade: introdução à história e fundamentos. In:</p><p>OTÁVIO J. O. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo:</p><p>Pioneira Thomson Learning, 2004.</p><p>PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2008.</p><p>. Avaliação estratégica da qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p>