planejamento e negocios ap1

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<p>CURSO: Administração e Ciências Contábeis</p><p>DISCIPLINA: Planejamento de Negócios</p><p>CAMPUS: Cachoeira do Sul - RS</p><p>PROFESSOR: Luciane Soares de Medeiros</p><p>Relatório final do percurso investigativo do PEI Planejamento de Negócios</p><p>Nome do aluno: Gabriel Fontoura da Silva</p><p>Número do grupo: Gabriel Fontoura da Silva</p><p>Relatório parcial 1</p><p>· Descrição detalhada de nosso estudo até agora com uma percepção do grupo principalmente sobre a construção do instrumento de pesquisa e da Matriz SWOT.</p><p>· É de longe perceptível a facilidade de aplicar o instrumento de pesquisa e da Matriz SWOT, porém percebemos através do estudo na cadeira de Planejamento de Negócios que na maioria das empresas de pequeno porte não é conhecida esta ferramenta que tantos benefícios podem trazer as entidades; como reconhecer em que fase do fornecimento de serviços ou fabricação de mercadorias está se obtendo a perca de rentabilidade de vendas ou da captação de novos clientes como inúmeras outras respostas que podem ser levantadas. Falamos acima que este instrumento tem uma fácil aplicação, mas como nos mesmos temos dificuldades em apontar - nos erros/defeitos ou até mesmo qualidades, esse é um ponto onde as entidades tendem a pecar; pois muitas vezes é notório a superficialidade de pontos fortes e fracos, não sabendo destacar com realidade estas questões. CURSO: Administração e Ciências Contábeis DISCIPLINA: Planejamento de Negócios .Diante de tantas metodologias, explicações e estudos que tivemos em sala de aula nesta cadeira como em outras já cursadas anteriormente, compreendemos que existem variadas formas de aplicar o estudo de caso. Pelo fato de termos vários compromissos ao longo do semestre e este se estende a vida acadêmica e pessoal, optamos pelo questionário direto ao proprietário da entidade estudada. Procuramos em todo o momento, guiar o entrevistado, através da explicação clara do que queríamos diante das perguntas realizadas. A Barbearia Spanevello, do proprietário João Gabriel Spanevello teve seu nascimento no ano de 2022, o que foi uma das questões que mais nos chamou a atenção em aplicar a pesquisa; pois em um momento pós pandemia, onde sabe-se que o cenário empresarial é de ampla concorrência e o ramo que este empresário resolveu embarcar é de vasta expansão, pelo fato de que cada vez mais os homens estão se preocupando com sua aparência e necessitam por “n” motivos estarem bem apresentados, se tem cada vez mais empreendimentos nesta área, queríamos saber com os questionamentos abordados se realmente ele estava tendo retorno. Em nossa conversa inicial com o João Gabriel, fomos muito bem acolhidos, tendo ele grande abertura em nos receber e abrir as portas da sua barbearia situada à rua Marcílio Dias, número 2415, no bairro Medianeira de Cachoeira do Sul – RS. Diante de tanta carisma recebida pelo empresário, colocamos abaixo os questionamentos realizados a ele e as justificativas do porquê das questões:</p><p>·</p><p>·</p><p>· Além disso devem descrever como foi o processo de construção da Matriz SWOT, as dificuldades encontradas e onde foram buscar as informações antes da coleta de dados através de instrumento de pesquisa. Como foi citado acima, o período pós-pandemia é o primeiro fator de preocupação, bem como o fato de a empresa mencionada ser uma empresa nova no mercado, embora seu proprietário já tenha muita experiência na área mesmo com a pouca idade, isso sempre é um fator preocupante, se encaixar no mercado. Mas ele utiliza das ferramentas digitais para fazer seu marketing. De acordo com Las Casas (2015), O crescimento do marketing pela Internet deveu-se aos vários benefícios proporcionados. Entre eles, destacam-se conforto, rapidez, custos mais baixos, informações, relacionamento “mais próximo” e ainda a possibilidade de coletar dados com detalhamento maior (LAS CASAS, 2015, p. 336).</p><p>·</p><p>· Nossa pesquisa primeiramente se deu através das mídias sociais da empresa (Página do Instagram) e de dois dos colegas que já conheciam a empresa em questão, depois foi elaborado e aplicado uma entrevista através de perguntas abertas, na qual foram explicadas o porquê de cada uma delas. Nossa maior dúvida foi em se tratando da quantidade de clientes, acreditávamos que por se tratar de uma empresa nova no mercado, não tivesse tanta clientela assim, no entanto o proprietário já tinha muita experiência no ramo de barbearia, pois já trabalhava em uma. Pode-se observar que o método de pesquisa utilizada proporciona um maior contato com o objeto pesquisado, a empresa do ramo de barbearia. Possibilita, assim, um contato teórico, de pesquisa e entendimento sobre o assunto e sobre a realidade da empresa em questão, mas também contribui com um momento destinado à ação, que permite que o pesquisador possa pôr em prática o que estudou e observou anteriormente. A análise dos possíveis problemas foi feita e observou-se que na verdade o que poderia ser um fator preocupante, que é a captação de novos clientes ou a manutenção de sua carteira atual, não é na verdade um problema necessariamente, pois o mesmo tem muita experiência conforme mencionado. Conseguiu atrair muitos de sua clientela antiga e utiliza as mídias sociais para captar novos clientes, bem como seus amigos e familiares acabam sempre buscando por ele. Um fator que acabou aparecendo ao analisarmos foi a questão da localização, trazendo assim dois lados a “distancia” por não estar localizado no centro da cidade, no entanto isso também torna - se um diferencial no sentido de que, no centro a dificuldade de achar estacionamento é muito maior. De modo que após aplicarmos a pesquisa ação, foi elabora a matriz SWOT, onde foi evidenciado as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, de forma clara e simples.</p><p>· Outro item fundamental deste documento é o relato da visita técnica, ou seja, a forma como vocês conseguiram viabilizar a coleta de dados mesmo com a situação que estamos vivendo da quarentena do coronavírus. Nessa parte preciso que vocês escrevam exatamente como conseguiram contato com as empresas, com os gestores, com todos que enfim foram necessários para que conseguisse coletar os dados para continuidade do nosso trabalho. A visita técnica foi feita por trocas de mensagens via WhatsApp, como já mencionado anteriormente; a correria do dia a dia obriga – nós a procurar formas mais práticas para ambas as partes de mantermos contato e as trocas de informações como precisávamos, sendo assim, está se manteve através desta rede social diretamente com o empresário João Gabriel Spanebello, onde abordamos o questionário e obtivemos nossas respostas. Segue abaixo o questionário abordado onde obtivemos as seguintes respostas.</p><p>·</p><p>·</p><p>· Para concluir a entrega da avaliação parcial 1 (AP1) devem realizar ao final do documento as devidas análises dos resultados da coleta de dados apresentando um quadro comparativo com as hipóteses definidas e as conclusões dos problemas reais da empresa identificados pela pesquisa. Segue abaixo hipótese e problema identificados pelo grupo através da analise das respostas do proprietário e do nosso conhecimento do estabelecimento.</p><p>·</p><p>·</p><p>· Após a aplicação do questionário e conhecimento do local da barbearia, conseguimos eliminar diversas das nossas hipóteses de problemas que o João Gabriel poderia ter referente a sua empresa. João Gabriel Spanevello, é um jovem de 21 anos, que resolveu no ano de 2022 abrir o seu próprio negócio; depois de já ter trabalho em alguns lugares, sempre no mesmo ramo e tendo adquirido uma vasta experiência no setor, procurando sempre se qualificar para atender seu publico de maneira mais profissional possível. Sabemos que hoje em dia é muito difícil manter um empreendimento aberto de forma a prosperar, como divulgado em diversos canais de comunicação dados do SEBRAE 2020 que a taxa de mortalidade das empresas varia de 17% a 29%, sendo estes dados muitos preocupantes. Finalizamos então, depois de analisarmos todas as hipóteses levantadas que somente uma delas pode - se confirmar, mas não se sustenta como um grande impedimento de crescimento;</p><p>pois, como relatado pelo João Gabriel e constatado pelas redes sociais, a maioria de sua clientela antiga continuou procurando seus serviços e também tendo grande procura de novos clientes tanto, da redondeza quanto novos indicados pelos clientes fidelizados.</p><p>· Descrição da percepção referente a construção teórico-conceitual individual</p><p>Essa etapa do trabalho foi muito construtiva pois podemos ver algumas fraquezas, possíveis ameaça e também pontuar algumas possíveis oportunidade juntamente com o empresário.</p><p>Relatório parcial 2</p><p>5 Problema Como destacado na questão anterior, depois de analisarmos as questões respondidas pelo proprietário João Gabriel e percebidos através das páginas de divulgação da Barbearia Spanevello, não destaca – se nenhum dos problemas levantados pelo grupo; uma das maiores preocupações era referente a localização da entidade que se encontra em um bairro da zona norte de Cachoeira do Sul, distante do centro da cidade.</p><p>6 Análise da demanda: natureza e dimensão A procedência desse que identificamos ser um possível problema, deve – se ao fato da empresa se localizar em um bairro afastado do centro da cidade, pois como levantado anteriormente o João Gabriel trabalhou e fez sua clientela em localidades que se encontravam perto e/ou no centro da cidade, sendo a troca pelo um bairro afastado ter comprometimento da queda de procura pelos seus serviços prestados. CURSO: Administração e Ciências Contábeis DISCIPLINA: Planejamento de Negócios CAMPUS: Cachoeira do Sul . Destacamos aqui que procuramos no ramo da estética um profissional que nos entenda e esteja a par das novidades do ramo que se encontra e que recebe seus clientes de forma profissional, respeitando a hora marcada e o tempo considerável para uma excelente prestação do serviço e ao mesmo tempo seja amigável mantendo este momento como de elevação da auto estima e relaxamento. Isso faz, com seus clientes ou pelos menos grande parte deles continue realizando na Barbearia Spanevello seus cuidados com a aparência; assim como mercados e farmácias, os locais para cuidado da beleza do homem são tão necessários e procurados em um mundo onde cada vez mais estamos preocupados com a boa apresentação.</p><p>7 Análise da tarefa Mapa do processo:</p><p>8 Análise da atividade Descrição das etapas do atendimento da Barbearia Spanevello:</p><p>● Marketing: João, colaborador há 1 ano, tem 21 anos, é solteiro, mora em Cachoeira do Sul/RS, fez curso de barbeiro, sendo o responsável pelo departamento de Marketing da empresa, é quem cuida da parte das divulgações da marca e produtos;</p><p>● Agendamento: João, colaborador há 1 ano, tem 21 anos, é solteiro, mora em Cachoeira do Sul/RS, fez curso de barbeiro, sendo o responsável pelo agendamento da empresa, é quem cuida da parte dos agendamentos dos clientes através das redes sociais;</p><p>● Setor Administrativo: João, colaborador há 1 ano, tem 21 anos, é solteiro, mora em Cachoeira do Sul/RS, fez curso de barbeiro, sendo o responsável pelo setor administrativo da empresa, é quem cuida da parte dos gastos através do fluxo de caixa simples;</p><p>● Limpeza: João, colaborador há 1 ano, tem 21 anos, é solteiro, mora em Cachoeira do Sul/RS, fez curso de barbeiro, sendo o responsável pela limpeza da empresa, é quem cuida da parte da limpeza conforme a demanda de clientes que tem durante a semana.</p><p>Descrição da percepção referente a construção teórico-conceitual individual</p><p>Essa segunda parte foi bastante construtiva pois conseguimos construir um mapa de processos, aplicando ferramentas passada em aula, assim tendo uma visão mais ampla dos processos.</p><p>· Ideação e Círculo Dourado</p><p>Hipótese 1: Oque levou a ter uma localização mais afastada do centro? , Como foi para decidir em qual lugar abrir a barbearia? , E porque decidiu abrir nesse local? , Primeiro foi o custo, no centro o aluguem e muito mais caro, segundo estacionamento, onde a Barbearia esta localizada e próximo de rua que tem acesso ao centro e possui estacionamento.</p><p>Hipótese 2: Oque fez com que não tivesse perca de cliente com a troca de local? , Como foi para manter seus clientes antigos? , Porque seus clientes ainda continuam frequentando sua barbearia? Flexibilidade de horários e um diferencial, com a troca de local baixou o custo de aluguel e manteve se o preço.</p><p>· Descrição da percepção referente a construção teórico-conceitual individual</p><p>· Foi bastante construtivo chegar ate aqui trabalhando com todas as ferramentas que foi nos passado, conseguimos ver bastante hipóteses que achávamos que poderia ser algum problema ou que viesse a ser algum possível problema para o empresário com as ferramentas certas conseguimos ver que a o contrário do que pensávamos.</p><p>· O empresário ficou bastante satisfeito com nossos apontamentos, pois alertamos ele em alguns aspectos e melhorar em algum setor.</p><p>O Modelo de Negócios Canvas, ou simplesmente Canvas, foi descr ito no livro Business Model Generation escrito por Osterwalder e Pigneur (2011) como uma ferramenta de g estão estratégica para a criação de n ovos negócios ou projetos. É considerada também como uma metodologia para facilitar a criação visual de novos negócios, produtos ou serviços. Para construir o Canvas, Osterwalder e Pigneur (2011) utilizaram a tendência de pocriação por meio das redes sociais e construíram o Modelo com a participação de mais de 200 empresários e consultores. Canvas é um processo genérico para ajudar a criar modelos de negócios inovadores, unindo conceitos, técnicas e ferramentas e m Geração de Modelo de Negócio. As vantagens na utilização do Canvas estão relacionadas a uma forma fácil e rápida d e testar diversos modelos de negócio para uma nova empresa ou novo projeto, na visualização do Modelo de Negócios em apenas uma única página e no encaixe estratégico de áreas diferentes e , especialmente, na facilidade de prototipagem que permite que novos negócios sejam analisados rapidamente e em várias versões. Inicialmente deve-se considerar o aspecto conceitual do modelo de negócios enquanto uma forma da organização criar, entregar e capturar valor, para compreender as dimensões e os enquadramentos dos blocos ou elementos fundamentais que compõem um modelo de negócio (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). O Modelo de Negócios Canvas é formado por um painel com nove blocos que se comunicam e descrevem as principais partes de um negócio (Figura 4). O principal objetivo no preenchimento dos nove blocos que compõem o Canvas é extrair as Propostas de Valor que atendam e potencializem o projeto de um novo negócio, produto ou serviço, antes da implantação.</p><p>Figura 4 – Modelo de Negócios Canvas Fonte:</p><p>Osterwalder, Pigneur(2010)</p><p>Os blocos que compõem o painel do Modelo de Negócio Canvas estão divididos e m: Lado Esquerdo, que são os blocos que não dependem do segmento d os clientes: atividades chave, custos,parceiros-chave, recursos -chave; e Lado Direito: que são os blocos que dependem do segmento dos clientes: proposta de valor, canais de distribuição, relacionamento com o s clientes , clientes e fonte de</p><p>receita. O preenchimento dos blocos inicia pelo Segmentos de Clientes que busca mapear para quem se está criando valor e quem são os potenciais clientes para os objetivos pretendidos, ou seja, define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa pretende alcançar e servir(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011 ). Este bloco p ode ser dividido de a cordo com as necessidades, costumes ou a tributos comuns dos clientes e seu p reenchimento objetiva compreender como atender melhor estes clientes.</p><p>Um modelo de negócios pode definir um ou vários segmentos, pequenos ou</p><p>grandes. A organização deve tomar um a decisão consciente sobre quais segmentos</p><p>deve servir e quais ignorar. Uma vez tomada a decisão, um Modelo de Negócios</p><p>pode ser melhor projetado já com a compreensão das necessidades de clientes</p><p>específicos. (OSTERWAL DER; PIGNEUR, 201 1, p.20) A descrição do modelo indica que existem modelos de negócios voltados para o mercado de massa, outros voltados a nichos específicos de mercado. São exemplos de segmentos de clientes: classe de consumidores A, B e C, classificação por sexo masculino, feminino; por faixa etária, etc. No bloco Proposta de Valor se evidencia como as organizações criam valor para entregar a os seus clientes, neste sentido, são criadas propostas de produtos e/ou serviços que atendam a determinadas necessidades dos potenciais clientes, a proposta de valor justifica porque os clientes preferem a uma determinada organização, algumas podem ser inovadoras, outras baseadas em propostas já existentes no mercado, porém com características e atributos adicionais (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Exemplos de propostas de valor pode ser novidade, personalização, marca/status, preço, acessibilidade, conveniência/ usabilidade, entre outros. Os Segmentos de Clientes e a s Propostas de Valor são os principais elementos do Modelo de Negócios e apoiam o desenvolvimento e preenchimento dos demais bloco s. Os Canais tratam da forma como a organização entrega sua Proposta de Valor para os Segmentos de Clientes, englobam basicamente funções de logística e marketing, tais como os canais de distribuição, comunicação e vendas que compreendem a interface d a empresa com os clientes. Osterwalder e Pigneur (2011, p.26) destacam como funções dos Canais de Distribuição:</p><p>Ampliar o conhecimento dos cliente sobre os produtores e serviços de uma empresa;</p><p>Permitir os clientes a avaliar a Proposta de valor de uma empresa;</p><p>Levar uma proposta de valor para os clientes;</p><p>Fornecimento suporte ao cliente após a compra.</p><p>São considerados Canais de Distribuição força de vendas o u venda pela internet, entrega em domicílio, newsletter, atendimento presencial, entre outros. Empresas como de vendas online tais como a Americanas.com e a Submarino utilizam como Canais de Distribuição os serviços dos correios e de operadores logísticos privados, além do próprio site, links patrocinados e publicidade online. Outro elo importante entre a Proposta de Valor e Segmentos de Clientes é o Relacionamentos com Clientes que indica como a organização interage com um d e terminado segmento específico de clientes e tem o objetivo de fortalece r o envolvimento entre eles e o negócio. As definições deste bloco são motivadas pela captura, retenção de clientes, incremento das vendas e o fortalecimento da marca. Osterwalder e Pigneur (2011, p.28) afirmam que “O Relacionamento com Clientes utilizado pelo Modelo de Negócios de uma empresa influencia profundamente a experiência geral de cada cliente”. Os autores citam como exemplos de Relacionamentos com Clientes: assistência pessoal, atendimentos automatizados, destacando-se como exemplos práticos os atendimentos especializados e diferenciados oferecidos por alguns bancos, outras formas de relacionamentos via telefone, redes sociais, internet banking, entre outros. Completando o Lado Direito (Figura 5 ) que são aqueles blocos que dependem do segmento dos clientes, estão as Fontes de Receita neste bloco é descrito como a organização gera receita por meio dos Segmentos de Cliente e da Proposta de Valor, registra as soluções em construção para gerar receitas.</p><p>Figura 5 – Canvas: Lado Direito - blocos que dependem do segmento dos clientes Fonte:</p><p>Adaptado de Osterwalder, Pigneur (2010)</p><p>O Modelo de Negócios envolve dois tipos diferentes das Fontes de Receitas: “Transações de renda resultantes de pagamento único e Renda recorrente, resultante do paga mento constante, advindo da entrega de uma Proposta de Valor ao s clientes ou do suporte pós -compra” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.30), podendo a organização g erar um ou mais Fontes de Receita de cada segmento d e clientes. São exemplos de Fontes de Receita no Canvas a venda de recursos, taxas de uso, locação, licenciamento, anúncios, etc. Na dimensão esquerda do Canvas estão os bloco s que não dependem do segmento dos clientes , são mais objetivos e que darão sustentação a dimensão d a direita. No bloco dos Recursos-Chave compreendem aos recursos necessários para que uma organização sustente o modelo de negócios e o faça funcionar. Permite assim, da mesma forma, que a empresa crie uma Proposta de Valor, alcance o mercado, mantenham Relacionamento com os Clientes e gere receitas. Os Recursos-Chave considerados no Canvas de acordo com os autores “podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Podem ser possuídos ou alugados pela empresa ou adquiridos de parceiros-chave” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011 , p.35). São exemplos de Recursos-Chave citados no Canvas as equipes de trabalho, máquinas, tecnologia, base de usuários, o equipamento e o capital humano especializado</p><p>a dimensão esquerda também estão as Atividades -Chave, que são as a tividades essenciais</p><p>para atender a Proposta de Valor, para construir os Canais de Comunicação, o Relacionamento com os Clientes, permitindo que modelo de negócio funcione adequadamente e com sucesso. As Atividades-Chave variam e são consideraras de acordo com o setor de atuação da organização. Essas ainda podem englobar a produção de bens ou serviços, vendas, o acompanhamento de redes sociais visando contribuir e ampliar o relacionamento com os clientes. Osterwalder e Pigneur (2011, p. 36 ) citam que as Atividades -Chave “para a Microsoft, a s Atividades -</p><p>Chave incluem o desenvolvimento de software, para a Dell, as Atividades -Chave incluem o gerenciamento da cadeia de fornecimento; e para a consultoria McKinsey, as Atividades -Chave incluem</p><p>a resolução de problemas”.</p><p>O bloco dos Parceiros-Chave refere-se às organizações que são importantes para o funcionamento do modelo de negócio, que podem contribuir com as Atividades -Chave e com os Recursos-Chave tais como fornecedores de tecnologia ou outros recursos. As alianças entre a organização e os Parceiros-Chave são realizadas visando otimizar seus modelos de negócio e economia de escala, reduzir os riscos ou adquirir recursos, sendo os parceiros distinguidos por quatro tipos diferentes (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.38)</p><p>Por último, mas não menos importante, está o bloco de Estrutura de Custos, que enquadra os principais custos decorrentes da operação do Modelo de Negócio, tais como os custos de manutenção de equipamentos, infraestrutura, pessoal, etc., podem ser calculados de forma relativamente fácil depois de definir Recursos-Chave, Atividades-Chave e Parcerias-Chave. A Estrutura de Custo geralmente tem como as seguintes características (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011 , p.41)</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS :</p><p>OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation Inovação em Modelo de Negócios</p><p>Ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor de uma empresa;</p><p>• Permitir que os clientes adquiram produtos e serviços específicos;</p><p>• Levar uma Proposta de Valor para os clientes;</p><p>• Fornecimento suporte ao cliente após a compra</p><p>Ajudar os clientes</p><p>a avaliar a Proposta de Valor de uma empresa;</p><p>• Permitir que os clientes adquiram produtos e serviços específicos;</p><p>• Levar uma Proposta de Valor para os clientes;</p><p>• Fornecimento suporte ao cliente após a compra</p><p>image6.png</p><p>image7.png</p><p>image8.png</p><p>image9.png</p><p>image10.png</p><p>image11.png</p><p>image12.png</p><p>image13.png</p><p>image14.png</p><p>image15.png</p><p>image1.jpg</p><p>image2.png</p><p>image3.png</p><p>image4.png</p><p>image5.png</p>