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Canvas
A importância e o uso do Business Model Canvas para a elaboração e a compreensão de novos modelos
de negócios.
Prof. Micael Daher Jardim
1. Itens iniciais
Propósito
Desenvolver técnicas para criar e elaborar modelos de negócios é parte indispensável na atuação profissional
nas mais diversas áreas.
Objetivos
Definir os modelos de negócios, seu surgimento e sua evolução
Aplicar o Canvas no processo de criação de um modelo de negócios
Introdução
Este trabalho apresentará o Business Model Canvas, uma metodologia de compreensão e criação de modelo
de negócios conhecida na linguagem de mercado simplesmente como Canvas. Descrito por Osterwalder e
Pigneur (2010), esse método vem se popularizando cada vez mais em diferentes ramos de negócios.
 
Antes de falarmos propriamente dele, contudo, faremos uma abordagem generalista sobre os modelos de
negócio. Em seguida, entraremos a fundo na metodologia Canvas.
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1. Os modelos de negócios, seu surgimento e sua evolução
Um caso de sucesso
Vivendo em São Francisco, Califórnia, ao lado
das celebridades de Hollywood, dos
empreendedores do Vale do Silício e dos
cientistas de Stanford, os amigos Joe e Brian
acreditavam estar vivendo um sonho: praia,
festas e pessoas interessantes em uma das
cidades mais globalizadas do mundo.
No entanto, eles não contavam com algo
simples: a cidade atraía uma quantidade
enorme de pessoas e de dinheiro, fazendo com
que o valor dos imóveis (e, com isso, dos
aluguéis) disparasse.
Entre alguns pequenos serviços e o sonho de montar uma grande start-up, ambos mal conseguiam pagar o
aluguel. Eles ainda não sabiam que seu maior problema também seria o maior feito de suas vidas. No verão de
2008, milhares de turistas tomaram conta da cidade para um evento de design: o Industrial design conference.
Industrial design conference
Conferência de design industrial 
Joe e Brian perceberam a possibilidade de oferecer uma solução às pessoas que estivessem dispostas a se
hospedar em uma acomodação muito simples por um preço inferior. Com isso em mente, colocaram um 
colchão de ar no chão e lhes ofereceram café da manhã (Breakfast).
Colchão de ar
Air bed 
Qual foi o resultado?
Os dois conseguiram alugar suas salas para alguns conferencistas. Desse modo, garantiram o aluguel do mês.
A partir dessa experiência, eles convidaram um designer e fundaram sua start-up.
Nascia assim a Air, bed, breakfast ou Air B and B – ou, simplesmente, Airbnb (como você deve conhecer). Em
2020, a empresa abriu seu capital, com um IPO superior a 100 bilhões de dólares.
IPO
Initial public offering ou abertura de capital
Vamos ver algumas empresas que têm nos proporcionado novas nossas experiências:
O Airbnb tem mudado completamente a
hospedagem ao redor do mundo.
A Uber modificou a forma de se
transportar.
O WhatsApp mudou nossa forma de se
comunicar.
O Tinder vem mudando nossa forma de
conhecer potenciais parceiros.
Essas não são apenas novas empresas, e sim novos modelos de negócios.
Essas companhias desafiam a nossa compressão da realidade e mudam o mundo. Como uma empresa de
transporte, afinal, não possui uma frota? É exatamente isso que veremos neste texto
Um modelo de negócios é a descrição de como um negócio cria, entrega e captura valor para a
sociedade.
Modelos de negócio mais simples ― não necessariamente de menor valor ou importância ― consistem em 
dois tipos de atividade:
Primeiro tipo
Comprar e revender produtos (comércio, seja
atacado ou varejo).
Segundo tipo
ransformar matéria-prima e vender um produto
(transformação, como, por exemplo, na
indústria).
Entretanto, há modelos de negócios mais inovadores, especialmente na área de serviços. Falaremos sobre
eles a seguir.
Principais modelos de negócios
Franquia
É o modelo no qual uma empresa vende o seu formato de operação e o know-how dela para outros
empreendedores operarem um negócio preestabelecido. O modelo se tornou conhecido nos anos 1970 com a
expansão do McDonald’s.
Mas como funciona o modelo de franquia?
O franqueador desenvolve uma marca, os produtos e o processo produtivo (de fabricação do produto e de
atendimento). Em seguida, mapeia os principais processos para a funcionamento do negócio.
 
Seu próximo passo é criar manuais e treinamentos para fornecê-los ao franqueado ― que, por sua vez, pode
pagar as taxas de instalação, de publicidade ou mensais, assim como os royalties de fornecimento de
produtos.
 
Algumas franqueadoras não cobram taxas iniciais, enquanto outras ganham apenas em cima da venda de
material. Umas são mais atuantes; outras, menos.
Esta tabela nos ajudará a entender melhor o modelo de franquia:
Franqueador Franqueado
Possui propriedade intelectual (marca,
patente, processo produtivo).
Adquire o direito de uso.
Utiliza o sistema de franquia para expandir o
negócio.
Vende os produtos prontos e em contínua
evolução por toda a rede.
Franqueador Franqueado
Fornece o treinamento e controla os
processos.
Recebe orientação e segue diretrizes.
Quadro: Franqueador X Franquado.
Elaborado por Micael Daher Jardim
Agora listaremos as maiores franquias do Brasil por unidades franqueadas:
# Empresas Unidades
1 O Boticário 3.620
2 McDonald’s 2.567
3 Cacau Show 2.371
4 Subway 1.863
5 Am Pm 1.804
Quadro: Maiores franquias do Brasil.
Extraído de Associação Brasileira De Franchising, 2021.
Multinível
Organizações que operam com o multinível são similares às franquias. A empresa encontra revendedores que
ganham uma comissão em duas situações:
Situação 1:
Vender o produto (em muitos casos, ele sequer precisa ser mantido em estoque).
Situação 2:
Conseguir novos vendedores para a rede.
A empresa fornece o treinamento e os produtos, criando eventos motivacionais para apoiar o representante da
marca.
Exemplo
Polishop, Jeunesse e Hinode são três empresas de marketing multinível bem consolidadas no Brasil. 
Não estamos falando da versão criminosa das empresas multinível – as chamadas pirâmides.
O problema acontece quando o revendedor, em vez de vender o produto, obtém seu ganho apenas se
conseguir outros revendedores, tornando-se, assim, um modelo evidentemente insustentável. Mesmo em
empresas grandes e bem-sucedidas (como a Herbalife), é discutível se todas as suas práticas são legítimas.
Saiba mais
O grande investidor Bill Ackman acredita que esse tipo de negócio não é legítimo e apostou contra a
empresa. Essa história é ilustrada no filme Betting on zero (2016). 
Assinatura
São empresas que cobram uma taxa de uso recorrente. As escolas e as academias são modelos tradicionais.
Já os mais inovadores ficam por conta da Netflix e do Amazon Prime.
 
Vamos considerar mais alguns exemplos:
Uma chuteira por assinatura pode ser trocada
de tempos em tempos por uma nova. Seu
usuário, portanto, nunca é realmente o dono
dela. Na verdade, paga-se uma taxa pelo
“serviço de uso" da chuteira.
Clubes de vinho são similares: com um
pagamento mensal, é possível receber em casa
garrafas escolhidas por um especialista.
Há ainda clubes de churrasco e de livro. Até os
de jogos de tabuleiros são cada vez mais
comuns.
Freemium
Bastante similar à assinatura, esse modelo
inclui a possibilidade de se utilizar parte do
serviço de forma gratuita. Como por exemplo, o
Dropbox, Spotify e Wix.
 
O segredo desse modelo de negócios é
oferecer um valor suficiente para que o usuário
utilize o sistema, mas reter algumas utilidades
para que parte do público pague por ele,
financiando, dessa forma, os que não estão
dispostos a pagar.
Outra forma de financiar os usuários gratuitos
se dá com a venda de publicidade (presente no Spotify, ela não consta no Dropbox nem no Wix).
Gratuitos
Free 
É comum que os usuários que não pagam gerem um valor ao sistema, fazendo com que alguns outros
paguem: isso se chama efeito rede.
Efeito rede
em inglês, network effect 
Exemplo
O exemplo clássico é o telefone: quanto mais pessoas o utilizam, mais valor ele tem para todos. Se
apenas uma pessoa utilizá-lo, seu valor será nulo! 
Isca e anzolÉ um modelo de negócios que consiste na venda de um produto relativamente barato com um complemento
consideravelmente caro.
Exemplo
Gillete para barbear, café expresso ou mesmo uma impressora 
Qual seria uma desvantagem desse modelo?
O problema desse modelo é que seu complemento pode ser substituído por um similar de preço inferior,
tornando o negócio insustentável. Impedir o uso de produtos substitutos feitos por outras empresas pode ser
visto como uma violação legal, configurando, portanto, uma venda casada.
Venda casada
Prática anticompetitiva e ilegal na qual o consumidor, para obter um produto ou um serviço, é obrigado a
comprar também algum outro.
Exemplo
Legalmente, o cinema não pode impedir o
cliente de levar sua pipoca de casa. Por outro
lado, sua atividade será muito pouco lucrativa
sem as vendas da bombonière.
Marketplace
Organizações sociais
São organizações sem fins lucrativos que possuem o objetivo final de gerar bem-estar social ou promover
uma causa.
Qual é a grande diferença desse tipo de modelo de
operação?
Chave de resposta
Além do fato óbvio desse modelo de operação (tecnicamente, não devemos chamá-lo de negócio) não
buscar o lucro, é que seu faturamento não vem diretamente do serviço prestado, e sim de terceiros que
acreditam na prestação daquele serviço ou lucram de outra forma com o seu oferecimento.
Eis algumas organizações sociais conhecidas:
 
Cruz Vermelha
Médicos Sem Fronteiras
Engenheiros Sem Fronteiras
Enactus
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Veja um caso de sucesso moderno
A Wikipedia é uma organização sem fins lucrativos. Ela não possui publicidade nem cobra qualquer
coisa de seu usuário final. No entanto, ela é financiada tanto por grandes empresas de tecnologia que
lucram com sua existência quanto pelos próprios usuários por meio de doação.
As organizações sem fins lucrativos são chamadas popularmente de ONGs (sigla para organizações não
governamentais). Isso, porém, não é uma classificação jurídica. Juridicamente, elas podem ser:
Fundações
Institutos
Associações privadas e sem fins lucrativos
Não confunda organizações sem fins lucrativos com negócios sociais.
Negócios sociais são empresas cuja principal função é resolver problemas sociais. Embora funcionem como
empresas, eles não possuem benefícios fiscais e costumam ter seu faturamento advindo do serviço prestado.
 
Vamos considerar um exemplo:
Um empreendedor indiano criou um serviço de
ambulâncias sociais em uma cidade em que
não existia ambulância. No sistema adotado
pela empresa, as pessoas de renda mais alta,
ao usarem o serviço, subsidiariam aquelas com
renda menor, as quais, por sua vez, pagariam
uma taxa simbólica ou o receberiam
gratuitamente.
Saiba mais
Pesquise na Internet sobre o negócio denominado Ambulance access for all. Há uma palestra disponível
no TED sobre ele. 
Mercados de dois lados (two-sided market)
São todas as empresas que atendem dois públicos de forma simultânea, como por exemplo o Google.
O que acontece nessa plataforma?
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Nesse modelo, é comum, portanto, que um dos lados subsidie o outro.
Exemplo
Os anunciantes do Facebook subsidiam os usuários. No caso da Uber, os dois lados (motorista e
passageiro) do serviço são subsidiados no primeiro momento pela própria plataforma, pois, o motorista
precisa ser atraído para ela, enquanto o passageiro ainda não conhece seu sistema. 
É interessante observar nesse sistema que os dois lados devem estar satisfeitos. Desse modo, manter uma
boa relação é extremamente importante.
 
Também deve-se notar o seguinte: mesmo que o motorista seja um “cliente” da plataforma, o usuário, muitas
vezes, associa (não sem razão) a qualidade dela com a de seus fornecedores – ou seja, os motoristas. Fazer
um bom controle de ambos os lados, portanto, pode ser necessário.
 
Juridicamente, a relação também pode ser caracterizada como trabalhista (o que gera encargos para a
plataforma) ou até como prejudicial à economia local (o que pode lhe gerar penalidades legais). O Uber, por
exemplo, foi banido de alguns países como Dinamarca, Hungria e Bulgária.
Comentário
Observemos que os modelos de negócios se misturam. A explicação aqui é introdutória. Por mais que
certos padrões se destaquem, cada negócio é único. Por isso, o Canvas, como veremos em detalhes
neste texto, é essencial para compreendê-los. 
O usuário (um dos lados) 
Pode realizar pesquisas de forma gratuita.
As empresas (o outro lado) 
Podem ser encontradas e até podem
pagar para que isso ocorra – como
acontece em um sistema Freemium.
Surgimento e funcionamento dos modelos de negócios
Como eles surgem nas empresas
Por que alguém compraria de mim?
Se você montar uma padaria em um bairro onde não existe nenhuma outra, a resposta será um tanto óbvia. As
pessoas compram de você, pois sua padaria é a mais próxima da casa delas; portanto, para comprar um pão
fresco e economizar no transporte, você seria a primeira opção.
 
Contudo, nem sempre existe um padeiro desocupado com capital e interesse para empreender em um bairro
com clientela e nenhuma padaria. Apesar de sempre aparecerem boas oportunidades de negócios, elas
raramente, convenhamos, são tão claras e óbvias ― e não se pode esperar que algo assim aconteça.
 
Dessa forma, resta a dúvida:
Como é possível competir em um bairro onde já existam
padarias instaladas e competindo pelos clientes que só
comerão uma certa quantidade de pães naquele dia?
Chave de resposta
Será necessário buscar uma diferenciação.
Há várias formas de inovar e conseguir esse diferencial competitivo. Elencaremos algumas delas a seguir:
 
Produto
Um pão melhor.
Maior oferta de produtos.
Garantia de estoque ou de pão fresco.
Atendimento
Mehor atendimento.
Preço mais competitivo.
Treinamento.
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Equipamento
Maquinário.
Insumos diferentes.
Investimento em pesquisa e
desenvolvimento.
Tudo isso pode ajudar. Veremos adiante como inovar no modelo de negócio e de que forma isso acontece na
prática. Essa inovação constante e a revisita ao modelo de negócios são algo necessário.
 
Não podemos nos esquecer das empresas de CD que se recusaram a vender música digital para não destruir
o próprio negócio. Isso não adiantou: ele foi destruído da mesma maneira.
 
Como disse Jack Welch (2021), um histórico ex-CEO da General Electric, “Quando o ritmo da mudança dentro
da empresa for ultrapassado pelo ritmo fora dela, o fim está próximo!”.
 
Tendo isso em vista, conheceremos a seguir dois casos em que a inovação foi paradigmática:
Primeiro caso:
Programa de assinatura mensal
Uma pequena locadora nos Estados Unidos, fundada em 1997, decidiu
inovar. Dois anos depois, eles lançaram um programa de assinatura
mensal pela ainda emergente Internet. Pelo site, o usuário podia escolher
os filmes que seriam entregues pelos correios na sua casa ou em algum
endereço de referência (até a padaria local poderia ser um exemplo). 
Pequeno nicho
Ele podia ficar com alguns filmes e trocá-los por outros. A empresa
atendia a um pequeno nicho, fornecendo principalmente filmes não tão
famosos. Afinal, todos buscavam os grandes títulos – e eles eram
encontrados na gigante do mercado na época, a Blockbuster, mais
facilmente.
Sistema de logística complexo
Essa locadora moderna se especializou em um sistema de logística
complexa e em um bom algoritmo a fim de fazer recomendações para o
usuário a partir de suas escolhas anteriores. Com isso, ele não
dependeria tanto dos últimos, encontrando obras menos populares ou
mais antigas das quais gostaria ainda mais do que dos filmes do
momento.
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Tempos modernos
O negócio caminhou do VHS para o DVD e, em seguida, para o Blu-Ray.
Mas o mundo estava mudando muito rápido: essa locadora não
sobreviveria aos tempos modernos e à facilidade de se transmitir vídeos
online.
Você já sabe de que “locadora” estamos falando?
Aí vai mais umas dicas, essa “locadora” online é mundialmente conhecida. Ela faturou quase 25 bilhões de
dólares em 2020. Você provavelmente já viu um filme nosite deles.
 
É claro que estamos falando da Netflix.
 
O modelo de negócios, a forma de se oferecer serviços e gerar valor ao usuário, e a maneira de se apropriar
desse valor mudam constantemente. A empresa deve aprender a se adaptar e, mais do que isso, a construir o
futuro em vez de apenas prevê-lo.
 
Do contrário, ela terá um final parecido com o da Blockbuster, que, de um grande sucesso empresarial, hoje
não possui qualquer representatividade. Essa empresa definitivamente tentou lutar contra a maré ― e perdeu
a luta.
Saiba mais
A Blockbuster poderia ter comprado a Netflix por 50 milhões de dólares em 2000, mas recusou o
negócio! Se arrependimento matasse... 
No módulo seguinte, veremos como as peças do modelo de negócios se encaixam e aprenderemos a montá-
las.
Segundo caso
Agora apresentaremos mais uma inovação do modelo de negócios. No caso, uma de cunho basicamente
operacional.
Michael Dell, que ainda era um mero estudante
universitário na Universidade do Texas,
acreditava que os fabricantes de computadores
poderiam vender diretamente para o cliente
final sem depender de uma loja como
intermediária.
 
Talvez isso não pareça tão revolucionário, mas
as fabricantes dependiam das lojas e, por isso,
não criavam uma competição com elas. Além
disso, o ano era 1984: as pessoas não faziam
compras online como hoje.
Três anos após sua fundação, a Dell já estava operando em outros países. No ano seguinte, ela já fez o seu
IPO.
Uma empresa fundada por um estudante com 1.000 dólares faturou, em 2020, mais de 90 bilhões de
dólares. Tudo graças à inovação no seu modelo de negócios
O que se deve considerar para uma inovação nesse modelo
Inovar no modelo de negócios significa pensar em uma estratégia. Por isso, é importante compreender quais
fatores estratégicos se busca alcançar com essa inovação.
 
Por mais que certas práticas – como as mencionadas a seguir ― possam ser criticadas ética ou até mesmo
legalmente, elas existem no mercado.
 
Dessa maneira, compreendê-las pode ser importante para a sobrevivência de uma empresa ― que, apesar de
não precisar fazer exatamente o mesmo, tem de conhecer e entender essas práticas.
 
Esses fatores estratégicos podem ser:
 
a) Redução de custos
 
Ao criar um modelo de negócios diferente, é possível conseguir uma significativa redução dos custos. Com
custos menores, há margem para algumas opções:
Opção 1
Aumentar o lucro da empresa e investir mais.
Opção 2
Aumentar o lucro dela e pagar mais dividendos (O que tem custos e benefícios: reduz a capacidade
de investimento, mas atrai mais investidores).
Opção 3
Diminuir o preço para o cliente final e, com isso, aumentar a demanda para o produto ou o serviço.
Vamos ver dois exemplos:
Com sua gestão eficiente dos movimentos,
seus hambúrgueres padronizados, o pedido por
número e algumas atividades realizadas pelos
próprios clientes, como jogar o próprio lixo fora,
o McDonald’s conseguiu reduzir bastante os
custos. Parte desse ganho foi repassado ao
cliente, enquanto outra foi absorvida pela
empresa.
A Netflix (no início), por não possuir lojas
físicas, também experimentou custos muito
baixos.
b) Aumento do valor gerado ao cliente
 
Ao diminuir o tempo de espera, o McDonald’s
gera muito valor ao cliente. Ainda hoje, com
sistema de drive-thru, ele consegue gerar esse
valor.
 
O que o cliente percebe como valor pode ser
entendido de diversas formas diferentes, mas é
basicamente o que ele está disposto a pagar a
mais ― ou, pelo menos, a romper uma barreira
inicial para utilizar.
Exemplo
O YouTube não funcionava bem no início. Além de contar com poucos vídeos, a infraestrutura de
Internet não permitia que eles fossem carregados rapidamente. A plataforma gerava valor para ser
utilizada por algumas pessoas, mas não tanto. Cobrar pelo seu uso (ou inserir publicidade) poderia
matá-la antes de ela se consolidar no mercado.
Com o avanço da plataforma e dos periféricos necessários a seu uso, ela conseguiu gerar muito valor
(ao usuário e ao criador de conteúdo) e capturá-lo ao cobrar publicidade e assinatura premium.
c) Diminuição da necessidade de capital investido
 
Ao montar uma empresa que vende sob encomenda, a Dell diminuiu drasticamente sua necessidade de
estoque. Outras empresas, por sua vez, preferem terceirizar a fabricação, como é o caso da Apple, e não
precisam manter fábricas, liberando o capital para investimento em estoque, pesquisa e desenvolvimento,
treinamento, entre outros.
Qual mudança precisa ser considerada ao se criar um modelo de negócio?
Uma das mudanças a ser considerada consiste em operar com menos estrutura e capital investido. A
rentabilidade (lucro/total investido) do negócio aumenta, assim como sua viabilidade.
A Uber não possui uma frota de veículos.
Imagine se a Uber tivesse de possuir todos os
carros: ela dificilmente teria capacidade
gerencial para isso e necessitaria de muito mais
capital. Cinco milhões de carros a um valor de
40 mil reais cada somariam 200 bilhões de
reais, além de toda a logística envolvida no
processo!
d) Penetração no mercado
 
Muitas vezes, a inovação deve existir
simplesmente para se entrar no mercado.
Novamente, recorrermos ao exemplo da Uber.
Afinal, o transporte de passageiros dentro da cidade tem sido um setor super regulado e protegido para os
taxistas.
 
A Uber conseguiu, graças a um modelo inovador (e muito lobby, claro), aprovar mudanças na legislação e
garantir um mercado mais aberto e competitivo, gerando milhões de empregos em todo o mundo e mais de
100 milhões de usuários.
 
Ela, porém, prejudicou uma categoria que estava sendo protegida: a dos taxistas. Graças à sua inovação,
conseguiu penetrar no mercado.
Exemplo
Um exemplo nacional é o Colab: a empresa diz ser uma rede social colaborativa na qual a população
interage com o governo. Por se apresentar como algo único, ela consegue ser dispensada de licitação e
penetrar em um mercado muito difícil: o de vendas governamentais. 
e) Proteção do mercado
 
A Nintendo já foi a maior empresa do Japão e
uma das maiores do mundo. Dificilmente uma
pessoa nascida nos anos 1980 ou 1990 não
jogou Mario Bros no Super Nintendo (incluindo
o autor deste texto).
Para manter sua liderança, ela negociava o
contrato com as agências de criação de jogos
sobre os quais teria exclusividade. Dessa forma,
o valor gerado ao cliente não se devia apenas à
superioridade tecnológica do console, mas
também ao portfólio de games oferecido aos usuários.
Verifica-se atualmente uma prática similar por
parte da Coca-Cola. A companhia oferece
“gratuitamente” a seus distribuidores (clientes)
um freezer. Contudo, ele só pode carregar
produtos da Coca-Cola. Trata-se de uma
prática de proteção de mercado: pequenos
bares ou lanchonetes não possuem espaço
para vários freezers. Além disso, o custo da
energia é significativo.
Naturalmente, por conta desse freezer
relativamente barato, a empresa consegue o
monopólio local. Ao fazer isso em milhares de bares e restaurantes, a Coca-Cola garante um grande domínio
de seu produto.
A forma mais tradicional de proteção de mercado advém de:
Propriedade intelectual advinda da
patente.
Exemplo: Microsoft
Segredo industrial.
Exemplo: Coca-Cola.
Análise do modelo de negócios
Neste vídeo, vamos analisar o modelo de negócios de uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, a
Google.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Verificando o aprendizado
Questão 1
Qual destes fatores é relevante para um modelo de negócios?
A
Um grande volume de capital inicial.
B
Uma nova tecnologia.
C
Uma tecnologia exclusiva.
D
Histórico de sucesso dos empreendedores.
E
Diminuição da necessidade de capital investido.
A alternativa E está correta.
Diminuir o capital investido é uma das contribuições relevantes que um modelo de negócios pode trazer:
dessa forma, é possível competir com uma vantagem relevante em relação às empresas instaladas no
mercado. Um exemplo importante é a Uber, cujo modelo dispensa a propriedade da frotade automóveis.
Assinale a alternativa correta sobre os modelos de negócios.
A
Em uma franquia, o franqueado possui propriedade intelectual sobre o processo produtivo.
B
Em empresas multinível, a principal fonte de ganhos por um revendedor é a atração de outros revendedores
para a companhia.
C
O objetivo dos serviços Freemium é atrair consumidores para que eles conheçam e utilizem uma versão
gratuita, buscando despertar em parte deles o interesse para adquirir produtos pagos.
D
A Uber é um mercado de dois lados. Cada um dos lados, motoristas e usuários, paga seus custos ao participar
da plataforma.
E
arketplace é uma empresa que vende produtos e serviços para outras empresas.
A alternativa C está correta.
O Freemium significa que parte dos serviços é gratuita e a outra, paga. Ao utilizar o serviço gratuito, o
consumidor toma conhecimento dos serviços pagos e pode se interessar por eles, gerando receita para a
empresa.
2. Canvas no processo de criação de um modelo de negócios
O modelo de negócios Canvas
Utilidade
Trata-se de uma forma de criar e analisar, de maneira prática e rápida, modelos de negócios. Um canvas,
afinal, significa uma tela para ser pintada. O Business Model Canvas (chamado popularmente no contexto de
empreendedorismo apenas de Canvas), portanto, é uma “tela” para se criar o modelo de negócios.
 
Essa tela é dividida em nove blocos básicos que interagem entre si. Todos os módulos são expostos em uma
página só. Juntos, eles dão a noção geral do que é a empresa.
 
Na imagem a seguir, conseguimos vê-los distribuídos no Canvas:
Modelos de negócios Canvas
Exploraremos agora cada um desses nove blocos:
1. Segmento de clientes:
 
Segmento de clientes (ou nicho de mercado) é o grupo que você pretende atender. Esse grupo possui 
características:
Demográficas
Como gênero, idade, bairro onde reside e
emprego.
Psicológicas
Preferência por alimentação saudável, paixão
por pets, interesse por gastronomia moderna
etc.
Para oferecer sua solução, é extremamente importante conhecer bem o seu público, as necessidades que
você pode ser capaz de atender e a forma de se comunicar com ele.
Se você vender livros para pessoas mais
velhas, poderá ter mais interesse em criar
exemplares físicos e vendê-los do que em
promovê-los em mecanismos de busca. Já para
um público mais jovem, a promoção feita por 
influencers (influenciadores) ou em redes
sociais de livros digitais pode se mostrar uma
prática mais eficaz.
A promoção e o canal de distribuição são
abordados em outros blocos. Mas a
compreensão do público é um elemento-
chave para se construir o modelo de
negócios.
É interessante compreender quão bem esse público está sendo atendido e quão disposto ele está em gastar
para ter seu problema solucionado. É comum que os empreendedores queiram entrar em um mercado sem
competição. Afinal, quem não quer “ser o primeiro”?
 
Essa análise, contudo, é muito limitada. Vejamos: se não há competição, também não existem consumidores.
Será que você é tão genial assim, ou simplesmente não é viável entregar a solução pensada? Ou quem sabe
sequer haja interesse por esse produto?
 
A não ser que você possua uma tecnologia bastante diferenciada ― e com proteção! ―, nossa aposta reside
em outras possibilidades. Lembre-se de que, por mais que não exista ainda uma competição para o seu
produto, certamente haverá substitutos que talvez resolvam o mesmo problema.
Mas o que define exatamente um segmento?
Chave de resposta
Segmentos são grupos significativamente diferentes. Os critérios que podem diferenciá-los são estes:
Necessidade ou justificativa de compra diferente.
Canais de distribuição distintos.
Demandas por diferentes formas de atendimento (atendimento profissional, online ou
autoatendimento).
Lucratividade substancialmente diferente.
Disposição para pagar por aspectos diferentes e complementares.
Agora você já sabe definir um segmento de mercado. É evidente que, no Canvas, isso estará simplificado.
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Exemplo
Pode-se preencher um post-it e colar no Canvas com a informação “adolescentes”; outro, com “idosos”;
um terceiro, com “empresas de pequeno porte” – e assim por diante. Isso já pode ser suficiente. 
Quantos segmentos você deve atender?
Há argumentos a favor da especialização e também contra ela. As empresas ganham com a diversificação
(número de mercados diferentes que ela atende), mas só até certo ponto. Depois disso, porém, ela pode até
ser prejudicial: afinal, não é possível resolver todos os problemas de todos os tipos de consumidores.
É necessário, portanto, que os segmentos atendidos por sua empresa sejam grandes o suficiente para gerar
ganhos financeiros (preferencialmente com ganhos de escala), mas não tão grandes a ponto de aumentar
demais a complexidade do processo produtivo.
Ganhos de escala
Redução de custo obtida com uma produção maior.
Há ainda mais um ponto a ser analisado. No módulo anterior, abordamos o mercado de dois lados e as
plataformas. Agora devemos considerar os dois (ou mais) lados atendidos e analisar bem todos os segmentos
– e não apenas os que pagarão pelo uso do serviço.
2. Proposta de valor:
 
É o motivo pelo qual o cliente compra da empresa. Ou seja, ele percebe que o produto ou serviço adquirido
tem mais valor que o dinheiro deixado com ela.
Vamos considerar alguns exemplos:
A Rolex diz que não vende relógio, e sim o
símbolo de status.
Disney 
Levar a família a uma viagem?
Harley Davidson 
Comprar uma moto?
Já a Disney afirma que seu maior concorrente é a Harley Davidson, pois ambos não estão competindo com
outros parques de diversão, e sim pelo orçamento familiar e por esta decisão do pai:
 comprar uma moto ou levar a família a uma viagem?
Dessa forma, ao entender seu público, você deve compreender o que é valor para ele e como o está gerando.
 
O valor pode ser gerado por:
 
Novidade.
Desempenho.
Customização.
Status.
Redução de custo.
Conveniência
Naturalmente, é aqui que entram os produtos e os serviços oferecidos pela empresa. Os produtos podem ser
complementares para a produção (leite e vaca, que são produzidos juntos, por exemplo) ou o consumo (batata
frita e refrigerante, que são consumidos juntos).
 
A organização deve novamente – assim como no estudo de segmento de clientes – buscar uma correta
diversificação. Não deve focar demais, pois muitos clientes podem ficar de fora, nem diversificar em demasia,
já que isso pode aumentar consideravelmente sua complexidade.
3. Canais de distribuição:
 
São a forma como uma empresa se comunica, interage e alcança seus clientes para entregar valor.
Canais são pontos de contato que apresentam diversas funções:
Ampliar o conhecimento dos clientes sobre produtos e serviços.
Ajudar os clientes a avaliarem a proposta de valor.
Permitir que os clientes adquiram produtos e serviços.
Entregar valor ao cliente.
Fornecer suporte pós-venda.
Como se sabe, os blocos são inter-relacionados. Os canais de distribuição devem ser pensados da melhor
forma possível a fim de atender o seu cliente com as limitações operacionais da organização.
O contato com ele pode ser dividido em cinco fases:
 
1. Conscientização
 
2. Avaliação
 
3. Compra
 
4. Entrega
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5. Pós-venda
Os canais da empresa podem ser formados por sua equipe de vendas “off-line” ou pelo atendimento online.
Também existem os canais indiretos, ou seja, que não são da empresa, ainda que auxiliem no contato com o
cliente: uma loja de terceiros, por exemplo.
Online
Digital 
O desafio aqui é encontrar o correto balanço entre os canais, balanceando os mais baratos com os
mais efetivos, e maximizar o valor gerado ao cliente e capturado pela empresa.
Canais.
4. Relacionamento com clientes:
 
Consiste nos meios que a empresa utiliza para interagir com os clientes por intermédio de seus canais.
 
Os três principais objetivos do relacionamento com o cliente ― lembre-se de que não estamos falando da
proposta de valor, assuntoque já foi abordado ― são:
Aquisição de clientes. Retenção de clientes.
Vender mais para eles (up-selling, que
seria vender mais do mesmo produto ou
cross-seling, comercializar outra linha de
produtos)
As relações criadas podem assumir diferentes formas:
Assistência pessoal
Relacionamento pessoal, seja ele presencial ou virtual.
Equipe dedicada
Quando a empresa designa uma pessoa ou uma equipe para ficar dedicada a um cliente durante todo
o tempo. É comum na consultoria de gestão durante um projeto.
Self-service
O cliente se serve ― seja fisicamente, como no tradicional restaurante, ou virtualmente, fazendo as
compras em um supermercado online e procedendo automaticamente ao pagamento ― e tira suas
dúvidas em um FAQ (frequently asked questions ou perguntas frequentes).
Serviços automatizado
Serviços automatizados modernos podem conhecer o cliente e fazer sugestões, simular uma
interação pessoal e facilitar a vida dele, melhorando o self-service.
Comunidade
Os membros da comunidade se ajudam, como é o caso dos comentários em lojas virtuais, o que
ocorre no Mercado Livre, na avaliação de aplicativos na App Store ou na Play Store, ou mesmo de um
curso de inglês cujos alunos possam conversar entre si, aumentando, assim, o contato com a língua
sem custos extras.
Cada tipo de produto ou cliente demanda um certo “tratamento” diferente.
Exemplo
Uma empresa de contabilidade pode ter sistemas automatizados para microempresários e pequenos
empresários resolverem demandas simples. Ou pode haver uma visita técnica qualificada na qual um
contador experiente vai até o cliente e conversa com ele uma vez por mês. Também pode existir uma
equipe de três contadores alocada em uma grande empresa. 
Esse relacionamento pode ser o que define uma empresa aos olhos do cliente ou o que permite que ela tenha
um custo competitivo.
5. Fontes de receita:
 
As fontes de receitas são as formas encontradas pela empresa para conseguir dinheiro por intermédio de suas
operações (excluindo o que advém de mecanismos financeiros, como venda de ações ou endividamento).
 
As fontes de receita costumam ser:
 
Venda direta do produto.
Comissão (ou corretagem).
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Cobrança pela prestação de serviço único.
Aluguel.
Assinatura.
Licenciamento.
De maneira simplificada, é bom perceber que o faturamento será igual ao número de itens vendidos
multiplicado pelo preço do item. Dessa forma, quanto mais você vender e quanto maior for o seu preço,
melhor será sua receita.
Este quadro mostra os principais mecanismos de preço:
Mecanismos de preço.
6. Recursos principais:
 
Um negócio não funciona sem recursos. No mínimo, o conhecimento e o esforço do empreendedor devem
estar presentes. Mesmo em grandes empresas, muitas vezes, esse é o principal recurso.
Veremos alguns exemplos a seguir.
Recursos financeiros:
Capacidade de investimento e capital de giro para variações naturais do
caixa da empresa (tanto caixa quanto crédito são considerados recursos
financeiros).
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Recursos físicos:
Maquinário, instalações, veículos, máquinas e espaço físico.
Recursos intelectuais:
Marcas, patentes e registros.
Recursos humanos:
Criatividade, expertise técnica e capacidade gerencial.
É importante compreender quais recursos darão vantagem competitiva e quais não serão tão necessários
assim, podendo diminuir, assim, sua necessidade de capital.
7. Atividades-chave:
 
É necessário descrever aqui quais atividades a empresa precisa realizar para entregar valor ao cliente, assim
como para conseguir realizar as vendas, o atendimento e o suporte.
 
Desenvolvimento do produto
Produção do produto
Entrega
Cobrança
Manutenção
 
A cadeia de valor proposta pelo pai da estratégia (Michael Porter, professor da Harvard Business School)
mostra algumas atividades-chave de forma genérica:
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• 
• 
Nesse processo, surgem duas perguntas essenciais:
 
Quais atividades serão necessárias para que seu modelo e os recursos-chave determinados funcionem
corretamente com alto desempenho?
Em termos operacionais, o que será vital ao negócio?
8. Parcerias principais:
 
Descreve a rede de fornecedores e parceiros que podem ser úteis aos negócios. Um parceiro é, por definição,
aquele que atende ao mesmo público que o seu, oferecendo outros produtos ou serviços.
 
Exemplos:
Pet Taxi
Alguém que faz o transporte de animais pode ser o parceiro de uma 
petshop.
Papelaria
Já uma papelaria pode ser o de uma escola.
Parcerias podem ser extremamente importantes em um negócio. Ainda assim, elas, muitas vezes, não são
seriamente consideradas pelos empreendedores, principalmente aqueles com pouca experiência. Um parceiro
também pode auxiliar nas compras ― e não apenas nas vendas.
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Exemplo
As lojas de uma região podem se unir e contratar a mesma empresa de TI para atender a todas,
conseguindo, com isso, um desconto por conta de uma compra maior. 
Apenas as parcerias mais estratégicas ou importantes precisam aparecer no Canvas. Afinal, ele é
uma representação simplificada do seu modelo de negócios.
Uma prática bem comum é o fato de as empresas criarem associações. Elas têm o objetivo de compartilhar
conhecimento sobre o setor e de ganhar força para negociar com o governo sobre legislação, fiscalização etc.
 
Acabam tendo, desse modo, a função de restringir o mercado contra novos entrantes ou substitutos. Isso
pode ser criticado do ponto de vista social, mas acontece na prática, inclusive com empresas grandes como a
Samsung e a Apple.
9. Estrutura de custo
 
Os custos podem ser classificados como:
É importante você colocar no Canvas quais são os principais custos. Claro que isso não elimina a necessidade
de construir uma modelagem financeira completa para o seu negócio.
 
Afinal de contas, os custos se comportam de maneira muito mais complexa do que este texto apresenta. É
necessário compreender esse comportamento para saber a lucratividade esperada, a necessidade de
investimento e os riscos associados ao empreendimento.
Vantagens
O Business Model Canvas possui quatro vantagens principais:
 
Modelo de negócio compreendido de forma visual.
Facilidade de desenvolver em equipe.
Estímulo à criatividade.
Identificação facilitada de falhas no modelo.
Como utilizar
Construir um modelo de negócios é um trabalho de:
Fixos 
Não dependem diretamente do volume da
produção, como, por exemplo, o aluguel.
Variáveis 
Dependem diretamente do volume de
produção. Ao vender uma unidade a
mais, existe um custo adicional, como a
matéria-prima ou o custo de uma
entrega.
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• 
• 
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Pesquisa Interação com possíveis usuários,
competidores e fornecedores.
Criatividade (este é ponto principal)
Esses pontos são mais relevantes que a simples compreensão da tela do Canvas ou do template.
Compreendê-la é fácil; as outras etapas, porém, são mais complexas e desafiadoras ― e não há texto que as
explique inteiramente.
Você terá de aprender fazendo se quiser revolucionar a sua empresa ou construir uma do zero.
Na prática, você precisará de:
 
Canetas• 
Post-its
Um quadro branco ou uma folha bem grande impressa com o Canvas.
 
Naturalmente, há versões digitais e online nas quais se pode trabalhar, mas a versão física ainda é bastante
comum e importante para as interações da equipe que trabalha no Canvas.
Vamos ver algumas dicas:
 
Coloque o quadro, de forma bem visível, em um ambiente bem iluminado, espaçoso e aconchegante.
Em um pôster ou num quadro branco, o importante é que seu Canvas seja bem visual, ou seja, ele
precisa ficar num local de fácil visualização.
 
É bom preparar coisas para comer; assim, você não terá de interromper o trabalho. Traga água. Sim,
esses detalhes são importantes ― até mais do que simplesmente colocar um papel na parede.
 
Outra dica é nunca escrever diretamente no quadro. Como o Canvas é muito utilizado para ideias
inovadoras, não seria legal ter de ficar escrevendo e apagando o tempo todo, certo?
 
Junte as pessoas mais importantes para o negócio. Pode ser seuspais, seus melhores amigos ou seus
sócios (se já os tiver). Se você estiver começando um negócio sozinho, principalmente se for jovem,
será natural que precise de (muito) suporte dos seus pais ― ou, se já for casado, da sua esposa ou do
seu marido.
 
É bem natural (e esperado) que eles deem apoio, oferecendo-lhe tempo e ouvidos, ou seja, um suporte
emocional. Portanto, é importante ouvir a opinião deles e que ela seja valorizada e respeitada.
Pronto: a turma está toda reunida. Como destacamos, deve-se ouvir a opinião de todos e lutar para que haja
― como ensina o megainvestidor Ray Dalio ― uma meritocracia de ideias. Ou seja, as melhores,
independentemente de onde vêm, devem ser escolhidas. Hierarquia, senioridade, idade ou qualificação não
devem determinar quais ideias podem ser desenvolvidas.
 
Além disso, o modelo não tem um fim assim que o quadro fica pronto. Ele evolui com o negócio, os clientes, o
contexto e os empreendedores. Além disso, precisa ser revisitado e evoluído constantemente.
Por onde começar?
Você pode começar por qualquer um dos blocos. Recomendamos iniciar o processo como uma conversa
informal. Perguntas amplas podem ajudar: o que é o nosso negócio?
 
À medida que ideias forem surgindo, elas deverão ser colocadas no Canvas. Elas não têm que ser discutidas
demais em um primeiro momento. Não é o momento de julgar o mérito ou de poli-las.
 Debates fora de hora minam a criatividade: é hora de montar o quadro! Mas assim ele estará errado?
Certamente. Esse quadro estará errado de qualquer forma: afinal, é a primeira versão. Mas, com isso, ele
estará concluído sem estresse e sem demandar muito tempo.
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5. 
Como carrossel
Você certamente já tem várias respostas. Não as compartilhe de início!
Isso confere um viés aos participantes na direção do que você já sabe.
Suas respostas (independentemente de quão boas elas sejam) são a pior
resposta possível para o problema, pois você já as tem! Sendo assim,
pergunte, pergunte e pergunte! Ouça, ouça, ouça e deixe surgir respostas
melhores que as suas. Não surgindo, você já sabe o que fazer.
Post-its
Utilize post-its ou um quadro fácil de apagar. Fica mais fácil trabalhar
dessa forma em um trabalho colaborativo.
Reunião
Uma reunião como essa deve durar entre 40 minutos e 2 horas ― não é
uma regra absoluta, e sim uma sugestão prática para que funcione bem.
Ela deve ser divertida e descontraída. Tente não fazer intervalos ou
interrupções. Não deixe a reunião acabar sem ter o quadro finalizado,
mesmo que em uma versão mais simples.
Faça você mesmo
Para praticar o que falamos acima, você criará um Canvas sozinho em uma ferramenta virtual. Sabe aquela
empresa ou aquele aplicativo que você sempre sonhou? É hora de colocar isso no papel
Para simplificar o processo, você pode fazê-lo sozinho e online. O ideal seria fazer com papel e 
post-its, ouvindo a opinião e a sugestão do máximo de pessoas possível.
Busque no Google um template para a criação de um Canvas e crie o modelo de negócios da sua empresa.
Quem sabe você tira esse negócio do papel em breve?
Business Model Canvas
O conteúdo explicado por Osterwalder e Pigneur (2010) foi adotado e utilizado por milhares de
empreendedores e consultores em todo o mundo. Como todos os modelos, o Business Model Canvas também
pode sofrer críticas e está sujeito a melhorias.
Saiba mais
Em 2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
publicaram o livro Business model generation, no qual
explicam o Business Model Canvas. A obra foi um
esforço (segundo os autores, uma cocriação) de quase
500 pessoas em 45 países. Nela, os autores, que são
empreendedores, professores e consultores, explicam
detalhadamente o modelo e dão dezenas de
exemplos. Mostram também como novas práticas,
como a do oceano azul e da cauda longa, podem
contribuir para a criação de modelos de negócios
mais inovadores. Vale a leitura!
As principais críticas ao modelo, segundo Ching e Fauvel (2013), se devem ao fato de ele:
 
Ser simples demais.
Ser limitado (pois não analisa outros aspectos importantes).
Misturar diferentes níveis de abstração.
 
Dessa forma, novos modelos foram surgindo. Um que vale a pena ser destacado é o Business Model Canvas
Expandido.
 
Adicionou-se nele um bloco para objetivos, trazendo, com isso, uma visão mais humana e pessoal ao negócio
(afinal, todo negócio tem um empreendedor com suas motivações pessoais, as quais, muitas vezes, não se
restringem ao lucro).
 
Também foi incluído no modelo um bloco de “mecanismo de lucro” em que dois aspectos precisam ser
abordados:
Aspecto 1
O que fazer com o lucro.
Aspecto 2
Como balancear recebíveis e obrigações (Ou
seja, entradas e saídas de recursos) para que a
gestão do caixa seja mais benéfica à empresa.
Também foram criados quatro fatores contextuais: político, social, tecnológico e econômico. Afinal, tais fatores
influenciam (e muito) os negócios e devem ser levados em consideração desde o início deles.
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Modelo de negócio Canvas.
Qual dos dois modelos de negócios você acredita que seja o mais vantajoso?
Outros modelos de Canvas
Depois do sucesso do Canvas para os modelos de negócios, autores e consultores decidiram criar outros
tipos para diferentes contextos.
 
Existem, assim, modelos de Canvas voltados para:
 
Times.
Gestão de projetos.
Aquisição de empresas.
Campanha de marketing.
Você (isso mesmo!).
 
Apresentaremos a seguir os modelos de Canvas, assim como suas referências:
1. Equipes:
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Para gerir melhor times e equipes, o Canvas Equipe (ou, em inglês, The Team Canvas) auxilia na compreensão
dos objetivos comuns à equipe, dos papéis, dos valores e dos espaços de cada um dos participantes. Ele é
utilizado para colocar todos na mesma página e tem uma grande capacidade de resolver conflitos.
2. Gestão de projetos:
 
Ele é utilizado para auxiliar na gestão de projetos com os mesmos objetivos: alinhar interesses e resolver
conflitos antes que eles surjam.
O Canvas Projetos não substitui as metodologias de gestão de projetos, como, por exemplo,
Waterfall ou Scrum.
3. Aquisição de empresas:
 
Muitas empresas, para crescerem mais rapidamente, optam pela compra de outras. A aquisição delas, porém,
não é uma atividade simples.
 
É necessário analisar ganhos e perdas de sinergia, viabilidade do negócio e cultura organizacional. O Canvas
Aquisição de Empresas auxilia nesse processo.
4. Você:
 
Dos mesmos criadores do Canvas original (Business Model Canvas), o Canvas Você (ou Canvas You) o auxilia
a identificar seus pontos fortes e fracos, assim como os recursos pessoais (inclusive relacionamentos) que
podem ajudá-lo a alcançar seus objetivos. Uma de suas vantagens é auxiliar na reflexão de quem você é,
assim como na definição dos próximos passos da sua carreira e da sua vida.
Ferramentas gerencias, estratégia e cultura organizacional
Neste vídeo, vamos analisar como as ferramentas gerencias se relacionam à estratégia e a cultura
organizacional.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Verificando o aprendizado
Questão 1
O Business Model Canvas é:
A
Uma ferramenta de vendas.
B
Simples e visual.
C
Utilizável apenas por experts.
D
Complexo e genérico.
E
Utilizado apenas por empresas inovadoras.
A alternativa B está correta.
O Business Model Canvas é simples e visual. Ele pode ser utilizado por qualquer pessoa com o mínimo de
orientação, tendo sido desenvolvido para ser usado de forma genérica por basicamente qualquer tipo de
empresa.
Questão 2
São blocos do Business Model Canvas:
A
Faturamento e preço.
B
Canais de distribuição e preço.
C
Estrutura de custos e estrutura de capital.
D
Parcerias principais e estrutura de custos.
E
Estrutura de capitais e parcerias principais.
A alternativa D está correta.
É preciso indicar no Canvas as parcerias principais e a estrutura de custos. Elas são informações centrais
para o funcionamento da empresa e devem ser apresentadas de maneira clara, ainda que simplificada.3. Conclusão
Considerações finais
Ao longo de nosso estudo, vimos os principais modelos de negócios existentes no mundo e um pouco de sua
história. Apresentamos alguns casos de empresas, como o da Netflix e o do Airbnb, antes de analisarmos de
maneira profunda esta ferramenta interessantíssima: o Business Model Canvas.
 
Aprendemos, desse modo, suas principais características e seus blocos de construção, verificando ainda
como eles se relacionam. Ainda fomos além, estudando as limitações do modelo e as propostas para a
expansão dele.
 
Também vimos como outros modelos Canvas foram criados tendo como base seu modelo original. Desse
modo, daqui em diante, você poderá pensar em modelos de negócios e na maneira de construí-los e melhorá-
los usando essa ferramenta.
Podcast
Agora, vamos falar um pouco sobre blocos do Canvas, o relacionamento entre os blocos e os lados do
cérebro.
Conteúdo interativo
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Para saber mais sobre o assunto, veja:
 
Filmes - O filme Fome de poder (2016) conta a história do McDonald’s. Ele mostra como Ray Kroc
conseguiu os direitos da marca e utilizou o modelo de uma pequena lanchonete para virar o maior caso
de sucesso de restaurantes do mundo.
Séries - Duas séries que mostram bem o mundo dos negócios: Billions e Succesion.
Vídeo - Nesta palestra, disponível na plataforma TED, Teddy Cruz fala sobre inovação e conta o caso
interessante de um negócio social na área da saúde (clique no ícone que contém três pontinhos e em
more languages para selecionar a legenda):
CRUZ, T. How architectural innovations migrate across borders. In: TEDGlobal 2013. Publicado em: jun.
2013. Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.
Ferramentas online - Esta ferramenta é excelente para a criação de modelos de negócios online:
CANVANIZER. Canvanizer. Brainstorm better concepts. Together with your team. Consultado na
Internet em: 12 abr. 2021.
 
Você também pode acessar uma ferramenta para a criação do modelo de negócios no site do Sebrae:
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SEBRAE. Crie novos modelos de negócios com o Sebrae Canvas. Consultado na Internet em: 12 abr.
2021.
Referências
CHING, H.; FAUVEL, C. Criticisms, variations and experiences with Business Model Canvas. In: European
journal of agriculture and forestry research. v. 1. n. 2. dez. 2013. p. 26 -37.
 
OSTERWALDER, A. A better way to think about your business model. In: Harvard business review. Publicado
em: 6 maio 2013. Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.
 
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation. In: Handbook for visionaries, game changers, and
challengers. 1. ed. Hoboken: Wiley, 2010.
 
OVANS, A. What is a business model?. In: Harvard business review. Publicado em: 23 jan. 2015. Consultado na
Internet em: 12 abr. 2021.
 
PEREIRA, D. Quem é Alexander Osterwalder?. In: O analista de modelos de negócios. Consultado na Internet
em: 12 abr. 2021.
 
WELCH, J. Jack Welch. In: Pensador. Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.
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	Canvas
	1. Itens iniciais
	Propósito
	Objetivos
	Introdução
	1. Os modelos de negócios, seu surgimento e sua evolução
	Um caso de sucesso
	O Airbnb tem mudado completamente a hospedagem ao redor do mundo.
	A Uber modificou a forma de se transportar.
	O WhatsApp mudou nossa forma de se comunicar.
	O Tinder vem mudando nossa forma de conhecer potenciais parceiros.
	Primeiro tipo
	Segundo tipo
	Principais modelos de negócios
	Franquia
	Multinível
	Situação 1:
	Situação 2:
	Exemplo
	Saiba mais
	Assinatura
	Freemium
	Exemplo
	Isca e anzol
	Exemplo
	Exemplo
	Marketplace
	Organizações sociais
	Qual é a grande diferença desse tipo de modelo de operação?
	Veja um caso de sucesso moderno
	Saiba mais
	Mercados de dois lados (two-sided market)
	Exemplo
	Comentário
	Surgimento e funcionamento dos modelos de negócios
	Como eles surgem nas empresas
	Como é possível competir em um bairro onde já existam padarias instaladas e competindo pelos clientes que só comerão uma certa quantidade de pães naquele dia?
	Produto
	Atendimento
	Equipamento
	Primeiro caso:
	Programa de assinatura mensal
	Pequeno nicho
	Sistema de logística complexo
	Tempos modernos
	Saiba mais
	Segundo caso
	O que se deve considerar para uma inovação nesse modelo
	Opção 1
	Opção 2
	Opção 3
	Exemplo
	Exemplo
	Propriedade intelectual advinda da patente.
	Segredo industrial.
	Análise do modelo de negócios
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	Qual destes fatores é relevante para um modelo de negócios?
	Assinale a alternativa correta sobre os modelos de negócios.
	2. Canvas no processo de criação de um modelo de negócios
	O modelo de negócios Canvas
	Utilidade
	Demográficas
	Psicológicas
	Mas o que define exatamente um segmento?
	Exemplo
	Aquisição de clientes.
	Retenção de clientes.
	Vender mais para eles (up-selling, que seria vender mais do mesmo produto ou cross-seling, comercializar outra linha de produtos)
	Assistência pessoal
	Equipe dedicada
	Self-service
	Serviços automatizado
	Comunidade
	Exemplo
	Recursos financeiros:
	Recursos físicos:
	Recursos intelectuais:
	Recursos humanos:
	Pet Taxi
	Papelaria
	Exemplo
	Vantagens
	Como utilizar
	Pesquisa
	Interação com possíveis usuários, competidores e fornecedores.
	Criatividade (este é ponto principal)
	Como carrossel
	Post-its
	Reunião
	Faça você mesmo
	Business Model Canvas
	Saiba mais
	Em 2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur publicaram o livro Business model generation, no qual explicam o Business Model Canvas. A obra foi um esforço (segundo os autores, uma cocriação) de quase 500 pessoas em 45 países. Nela, os autores, que são empreendedores, professores e consultores, explicam detalhadamente o modelo e dão dezenas de exemplos. Mostram também como novas práticas, como a do oceano azul e da cauda longa, podem contribuir para a criação de modelos de negócios mais inovadores. Vale a leitura!
	Aspecto 1
	Aspecto 2
	Outros modelos de Canvas
	Ferramentas gerencias, estratégia e cultura organizacional
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	O Business Model Canvas é:
	São blocos do Business Model Canvas:
	3. Conclusão
	Considerações finais
	Podcast
	Conteúdo interativo
	Explore +
	Referências