Módulo 4 - Canvas

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<p>DESCRIÇÃO</p><p>A importância e o uso do Business Model Canvas para a elaboração e a compreensão de</p><p>novos modelos de negócios.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Desenvolver técnicas para criar e elaborar modelos de negócios é parte indispensável na</p><p>atuação profissional nas mais diversas áreas.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Definir os modelos de negócios, seu surgimento e sua evolução</p><p>MÓDULO 2</p><p>Aplicar o Canvas no processo de criação de um modelo de negócios</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Este trabalho apresentará o Business Model Canvas, uma metodologia de compreensão e</p><p>criação de modelo de negócios conhecida na linguagem de mercado simplesmente como</p><p>Canvas. Descrito por Osterwalder e Pigneur (2010), esse método vem se popularizando cada</p><p>vez mais em diferentes ramos de negócios.</p><p>Antes de falarmos propriamente dele, contudo, faremos uma abordagem generalista sobre os</p><p>modelos de negócio. Em seguida, entraremos a fundo na metodologia Canvas.</p><p>MÓDULO 1</p><p> Definir os modelos de negócios, seu surgimento e sua evolução</p><p>UM CASO DE SUCESSO</p><p>Vivendo em São Francisco, Califórnia, ao lado das celebridades de Hollywood, dos</p><p>empreendedores do Vale do Silício e dos cientistas de Stanford, os amigos Joe e Brian</p><p>acreditavam estar vivendo um sonho: praia, festas e pessoas interessantes em uma das</p><p>cidades mais globalizadas do mundo.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>No entanto, eles não contavam com algo simples: a cidade atraía uma quantidade enorme de</p><p>pessoas e de dinheiro, fazendo com que o valor dos imóveis (e, com isso, dos aluguéis)</p><p>disparasse.</p><p>Entre alguns pequenos serviços e o sonho de montar uma grande start-up , ambos mal</p><p>conseguiam pagar o aluguel. Eles ainda não sabiam que seu maior problema também seria o</p><p>maior feito de suas vidas. No verão de 2008, milhares de turistas tomaram conta da cidade</p><p>para um evento de design: o Industrial design conference (Conferência de design industrial) .</p><p>Joe e Brian perceberam a possibilidade de oferecer uma solução às pessoas que estivessem</p><p>dispostas a se hospedar em uma acomodação muito simples por um preço inferior. Com isso</p><p>em mente, colocaram um colchão de ar (Air bed) no chão e lhes ofereceram café da</p><p>manhã (Breakfast) .</p><p>Qual foi o resultado?</p><p>Os dois conseguiram alugar suas salas para alguns conferencistas. Desse modo, garantiram o</p><p>aluguel do mês. A partir dessa experiência, eles convidaram um designer e fundaram sua start-</p><p>up .</p><p>Nascia assim a Air, bed, breakfast ou Air B and B – ou, simplesmente, Airbnb (como você</p><p>deve conhecer). Em 2020, a empresa abriu seu capital, com um IPO (Initial public offering ou</p><p>abertura de capital) superior a 100 bilhões de dólares.</p><p>Vamos ver algumas empresas que têm nos proporcionado novas nossas experiências:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>O Airbnb tem mudado completamente a hospedagem ao redor do mundo.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>A Uber modificou a forma de se transportar.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>O WhatsApp mudou nossa forma de se comunicar.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>O Tinder vem mudando nossa forma de conhecer potenciais parceiros.</p><p>Essas não são apenas novas empresas, e sim novos modelos de negócios.</p><p>Essas companhias desafiam a nossa compressão da realidade e mudam o mundo. Como uma</p><p>empresa de transporte, afinal, não possui uma frota? É exatamente isso que veremos neste</p><p>texto.</p><p>Um modelo de negócios é a descrição de como um negócio cria, entrega e captura valor para a</p><p>sociedade.</p><p>Modelos de negócio mais simples ― não necessariamente de menor valor ou importância ―</p><p>consistem em dois tipos de atividade:</p><p>Comprar e revender produtos (comércio, seja atacado ou varejo).</p><p>Transformar matéria-prima e vender um produto (transformação, como, por exemplo, na</p><p>indústria).</p><p>Entretanto, há modelos de negócios mais inovadores, especialmente na área de serviços.</p><p>Falaremos sobre eles a seguir.</p><p>PRINCIPAIS MODELOS DE NEGÓCIOS</p><p>FRANQUIA</p><p>É o modelo no qual uma empresa vende o seu formato de operação e o know-how dela para</p><p>outros empreendedores operarem um negócio preestabelecido. O modelo se tornou conhecido</p><p>nos anos 1970 com a expansão do McDonald’s.</p><p>Mas como funciona o modelo de franquia?</p><p>O franqueador desenvolve uma marca, os produtos e o processo produtivo (de fabricação do</p><p>produto e de atendimento). Em seguida, mapeia os principais processos para a funcionamento</p><p>do negócio.</p><p>Seu próximo passo é criar manuais e treinamentos para fornecê-los ao franqueado ― que, por</p><p>sua vez, pode pagar as taxas de instalação, de publicidade ou mensais, assim como os</p><p>royalties de fornecimento de produtos.</p><p>Algumas franqueadoras não cobram taxas iniciais, enquanto outras ganham apenas em cima</p><p>da venda de material. Umas são mais atuantes; outras, menos.</p><p>Esta tabela nos ajudará a entender melhor o modelo de franquia:</p><p>Quadro: Franqueador X Franquado.</p><p>Elaborado por Micael Daher Jardim</p><p>Franqueador Franqueado</p><p>Possui propriedade intelectual (marca,</p><p>patente, processo produtivo).</p><p>Adquire o direito de uso.</p><p>Utiliza o sistema de franquia para</p><p>expandir o negócio.</p><p>Vende os produtos prontos e em</p><p>contínua evolução por toda a rede.</p><p>Fornece o treinamento e controla os</p><p>processos.</p><p>Recebe orientação e segue diretrizes.</p><p> Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Agora listaremos as maiores franquias do Brasil por unidades franqueadas:</p><p>Quadro: Maiores franquias do Brasil.</p><p>Extraído de Associação Brasileira De Franchising, 2021.</p><p># Empresas Unidades</p><p>1 O Boticário 3.620</p><p>2 McDonald’s 2.567</p><p>3 Cacau Show 2.371</p><p>4 Subway 1.863</p><p>5 Am Pm 1.804</p><p> Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>MULTINÍVEL</p><p>Organizações que operam com o multinível são similares às franquias. A empresa encontra</p><p>revendedores que ganham uma comissão em duas situações:</p><p>SITUAÇÃO 1:</p><p>Vender o produto (em muitos casos, ele sequer precisa ser mantido em estoque).</p><p>SITUAÇÃO 2:</p><p>Conseguir novos vendedores para a rede.</p><p>A empresa fornece o treinamento e os produtos, criando eventos motivacionais para apoiar o</p><p>representante da marca.</p><p> EXEMPLO</p><p>Polishop, Jeunesse e Hinode são três empresas de marketing multinível bem consolidadas no</p><p>Brasil.</p><p>Não estamos falando da versão criminosa das empresas multinível – as chamadas pirâmides.</p><p>O problema acontece quando o revendedor, em vez de vender o produto, obtém seu ganho</p><p>apenas se conseguir outros revendedores, tornando-se, assim, um modelo evidentemente</p><p>insustentável. Mesmo em empresas grandes e bem-sucedidas (como a Herbalife), é discutível</p><p>se todas as suas práticas são legítimas.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p> SAIBA MAIS</p><p>O grande investidor Bill Ackman acredita que esse tipo de negócio não é legítimo e apostou</p><p>contra a empresa. Essa história é ilustrada no filme Betting on zero (2016).</p><p>ASSINATURA</p><p>São empresas que cobram uma taxa de uso recorrente. As escolas e as academias são</p><p>modelos tradicionais. Já os mais inovadores ficam por conta da Netflix e do Amazon Prime.</p><p>Vamos considerar mais alguns exemplos:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Uma chuteira por assinatura pode ser trocada de tempos em tempos por uma nova. Seu</p><p>usuário, portanto, nunca é realmente o dono dela. Na verdade, paga-se uma taxa pelo “serviço</p><p>de uso" da chuteira.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Clubes de vinho são similares: com um pagamento mensal, é possível receber em casa</p><p>garrafas escolhidas por um especialista.</p><p>Há ainda clubes de churrasco e de livro. Até os de jogos de tabuleiros são cada vez mais</p><p>comuns.</p><p>FREEMIUM</p><p>Bastante similar à assinatura, esse modelo inclui a possibilidade de se utilizar parte do serviço</p><p>de forma gratuita. Como por exemplo, o Dropbox, Spotify e Wix.</p><p>O segredo desse modelo de negócios é oferecer um valor suficiente para que o usuário utilize</p><p>o sistema, mas reter algumas utilidades para que parte do público pague por ele, financiando,</p><p>dessa forma, os que não estão dispostos a pagar.</p><p>Outra forma de financiar os usuários gratuitos (Free) se dá com a venda de publicidade</p><p>(presente no Spotify, ela não consta no Dropbox nem no Wix).</p><p>É comum que os usuários que não pagam gerem um valor ao sistema,</p><p>fazendo com que</p><p>alguns outros paguem: isso se chama efeito rede (em inglês, network effect) .</p><p> EXEMPLO</p><p>O exemplo clássico é o telefone: quanto mais pessoas o utilizam, mais valor ele tem para</p><p>todos. Se apenas uma pessoa utilizá-lo, seu valor será nulo!</p><p>ISCA E ANZOL</p><p>É um modelo de negócios que consiste na venda de um produto relativamente barato com um</p><p>complemento consideravelmente caro.</p><p> EXEMPLO</p><p>Gillete para barbear, café expresso ou mesmo uma impressora</p><p>VENDA CASADA</p><p>Prática anticompetitiva e ilegal na qual o consumidor, para obter um produto ou um</p><p>serviço, é obrigado a comprar também algum outro.</p><p>Qual seria uma desvantagem desse modelo?</p><p>O problema desse modelo é que seu complemento pode ser substituído por um similar de</p><p>preço inferior, tornando o negócio insustentável. Impedir o uso de produtos substitutos feitos</p><p>por outras empresas pode ser visto como uma violação legal, configurando, portanto, uma</p><p>venda casada.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>EXEMPLO</p><p>Legalmente, o cinema não pode impedir o cliente de levar sua pipoca de casa. Por outro lado,</p><p>sua atividade será muito pouco lucrativa sem as vendas da bombonière .</p><p>MARKETPLACE</p><p>São as organizações que funcionam como plataforma para que outras empresas ou pessoas</p><p>possam oferecer seus produtos. Por exemplo: App Store, Mercado Livre e OLX.</p><p>ORGANIZAÇÕES SOCIAIS</p><p>São organizações sem fins lucrativos que possuem o objetivo final de gerar bem-estar social ou</p><p>promover uma causa.</p><p>QUAL É A GRANDE DIFERENÇA DESSE TIPO DE</p><p>MODELO DE OPERAÇÃO?</p><p>RESPOSTA</p><p>RESPOSTA</p><p>Além do fato óbvio desse modelo de operação (tecnicamente, não devemos chamá-lo de</p><p>negócio) não buscar o lucro, é que seu faturamento não vem diretamente do serviço</p><p>prestado, e sim de terceiros que acreditam na prestação daquele serviço ou lucram de</p><p>outra forma com o seu oferecimento.</p><p>Eis algumas organizações sociais conhecidas:</p><p> Cruz Vermelha</p><p> Médicos Sem Fronteiras</p><p> Engenheiros Sem Fronteiras</p><p> Enactus</p><p>VEJA UM CASO DE SUCESSO MODERNO</p><p>A Wikipedia é uma organização sem fins lucrativos. Ela não possui publicidade nem cobra</p><p>qualquer coisa de seu usuário final. No entanto, ela é financiada tanto por grandes empresas</p><p>de tecnologia que lucram com sua existência quanto pelos próprios usuários por meio de</p><p>doação.</p><p>As organizações sem fins lucrativos são chamadas popularmente de ONGs (sigla para</p><p>organizações não governamentais). Isso, porém, não é uma classificação jurídica.</p><p>Juridicamente, elas podem ser:</p><p>javascript:void(0)</p><p>FUNDAÇÕES</p><p>INSTITUTOS</p><p>ASSOCIAÇÕES PRIVADAS E SEM FINS LUCRATIVOS</p><p>Não confunda organizações sem fins lucrativos com negócios sociais.</p><p>Negócios sociais são empresas cuja principal função é resolver problemas sociais. Embora</p><p>funcionem como empresas, eles não possuem benefícios fiscais e costumam ter seu</p><p>faturamento advindo do serviço prestado.</p><p>Vamos considerar um exemplo:</p><p>Um empreendedor indiano criou um serviço de ambulâncias sociais em uma cidade em que</p><p>não existia ambulância. No sistema adotado pela empresa, as pessoas de renda mais alta, ao</p><p>usarem o serviço, subsidiariam aquelas com renda menor, as quais, por sua vez, pagariam</p><p>uma taxa simbólica ou o receberiam gratuitamente.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p> SAIBA MAIS</p><p>Pesquise na Internet sobre o negócio denominado Ambulance access for all . Há uma</p><p>palestra disponível no TED sobre ele.</p><p>MERCADOS DE DOIS LADOS (TWO-SIDED MARKET )</p><p>São todas as empresas que atendem dois públicos de forma simultânea, como por exemplo o</p><p>Google.</p><p>O que acontece nessa plataforma?</p><p>O usuário (um dos lados)</p><p>Pode realizar pesquisas de forma gratuita.</p><p>e</p><p>As empresas (o outro lado)</p><p>Podem ser encontradas e até podem pagar para que isso ocorra – como acontece em um</p><p>sistema Freemium.</p><p>Nesse modelo, é comum, portanto, que um dos lados subsidie o outro.</p><p> EXEMPLO</p><p>Os anunciantes do Facebook subsidiam os usuários. No caso da Uber, os dois lados (motorista</p><p>e passageiro) do serviço são subsidiados no primeiro momento pela própria plataforma, pois, o</p><p>motorista precisa ser atraído para ela, enquanto o passageiro ainda não conhece seu sistema.</p><p>É interessante observar nesse sistema que os dois lados devem estar satisfeitos. Desse modo,</p><p>manter uma boa relação é extremamente importante.</p><p>Também deve-se notar o seguinte: mesmo que o motorista seja um “cliente” da plataforma, o</p><p>usuário, muitas vezes, associa (não sem razão) a qualidade dela com a de seus fornecedores</p><p>– ou seja, os motoristas. Fazer um bom controle de ambos os lados, portanto, pode ser</p><p>necessário.</p><p>Juridicamente, a relação também pode ser caracterizada como trabalhista (o que gera</p><p>encargos para a plataforma) ou até como prejudicial à economia local (o que pode lhe gerar</p><p>penalidades legais). O Uber, por exemplo, foi banido de alguns países como Dinamarca,</p><p>Hungria e Bulgária.</p><p> COMENTÁRIO</p><p>Observemos que os modelos de negócios se misturam. A explicação aqui é introdutória. Por</p><p>mais que certos padrões se destaquem, cada negócio é único. Por isso, o Canvas, como</p><p>veremos em detalhes neste texto, é essencial para compreendê-los.</p><p>SURGIMENTO E FUNCIONAMENTO DOS</p><p>MODELOS DE NEGÓCIOS</p><p>COMO ELES SURGEM NAS EMPRESAS</p><p>Ao iniciar as operações de um novo negócio, é sempre interessante pensar nos diferenciais</p><p>competitivos que ele oferece. Eles surgem basicamente ao se responder à seguinte pergunta:</p><p>Por que alguém compraria de mim?</p><p>Se você montar uma padaria em um bairro onde não existe nenhuma outra, a resposta será um</p><p>tanto óbvia. As pessoas compram de você, pois sua padaria é a mais próxima da casa delas;</p><p>portanto, para comprar um pão fresco e economizar no transporte, você seria a primeira opção.</p><p>Contudo, nem sempre existe um padeiro desocupado com capital e interesse para empreender</p><p>em um bairro com clientela e nenhuma padaria. Apesar de sempre aparecerem boas</p><p>oportunidades de negócios, elas raramente, convenhamos, são tão claras e óbvias ― e não se</p><p>pode esperar que algo assim aconteça.</p><p>Dessa forma, resta a dúvida:</p><p>COMO É POSSÍVEL COMPETIR EM UM BAIRRO</p><p>ONDE JÁ EXISTAM PADARIAS INSTALADAS E</p><p>COMPETINDO PELOS CLIENTES QUE SÓ</p><p>COMERÃO UMA CERTA QUANTIDADE DE PÃES</p><p>NAQUELE DIA?</p><p>RESPOSTA</p><p>RESPOSTA</p><p>Será necessário buscar uma diferenciação.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Há várias formas de inovar e conseguir esse diferencial competitivo. Elencaremos algumas</p><p>delas a seguir:</p><p> Um pão melhor.</p><p> Maior oferta de produtos.</p><p> Garantia de estoque ou de pão fresco.</p><p> Mehor atendimento.</p><p>javascript:void(0)</p><p> Preço mais competitivo.</p><p> Treinamento.</p><p> Maquinário.</p><p> Insumos diferentes.</p><p> Investimento em pesquisa e desenvolvimento.</p><p>Tudo isso pode ajudar. Veremos adiante como inovar no modelo de negócio e de que forma</p><p>isso acontece na prática. Essa inovação constante e a revisita ao modelo de negócios são algo</p><p>necessário.</p><p>Não podemos nos esquecer das empresas de CD que se recusaram a vender música digital</p><p>para não destruir o próprio negócio. Isso não adiantou: ele foi destruído da mesma maneira.</p><p>Como disse Jack Welch (2021), um histórico ex-CEO da General Electric, “Quando o ritmo da</p><p>mudança dentro da empresa for ultrapassado pelo ritmo fora dela, o fim está próximo!”.</p><p>Tendo isso em vista, conheceremos a seguir dois casos em que a inovação foi paradigmática:</p><p>Primeiro caso:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Uma pequena locadora nos Estados Unidos, fundada em 1997, decidiu inovar. Dois anos</p><p>depois, eles lançaram um programa de assinatura mensal pela ainda emergente Internet. Pelo</p><p>site, o usuário podia escolher os filmes que seriam entregues pelos correios na sua casa ou em</p><p>algum endereço de referência (até a padaria local poderia ser um exemplo).</p><p>Ele podia ficar com alguns filmes e trocá-los por outros. A empresa atendia a um pequeno</p><p>nicho, fornecendo principalmente filmes não tão famosos. Afinal, todos buscavam os grandes</p><p>títulos – e eles eram encontrados na gigante do mercado na época, a Blockbuster, mais</p><p>facilmente.</p><p>Essa locadora moderna se especializou em um sistema de logística complexa e em um bom</p><p>algoritmo a fim de fazer</p><p>recomendações para o usuário a partir de suas escolhas anteriores.</p><p>Com isso, ele não dependeria tanto dos últimos hits , encontrando obras menos populares ou</p><p>mais antigas das quais gostaria ainda mais do que dos filmes do momento.</p><p>O negócio caminhou do VHS para o DVD e, em seguida, para o Blu-Ray. Mas o mundo estava</p><p>mudando muito rápido: essa locadora não sobreviveria aos tempos modernos e à facilidade de</p><p>se transmitir vídeos online .</p><p>Lembre-se de que ela já havia inovado no seu modelo de negócios em 1999. Mas sua grande</p><p>inovação foi mais recente: em 2007, ela permitiu que seu site transmitisse filmes online . Três</p><p>anos depois, ela o expandiu para outros países.</p><p>Você já sabe de que “locadora” estamos falando?</p><p>Aí vai mais umas dicas, essa “locadora” online é mundialmente conhecida. Ela faturou quase</p><p>25 bilhões de dólares em 2020. Você provavelmente já viu um filme no site deles.</p><p>É claro que estamos falando da Netflix.</p><p>O modelo de negócios, a forma de se oferecer serviços e gerar valor ao usuário, e a maneira</p><p>de se apropriar desse valor mudam constantemente. A empresa deve aprender a se adaptar e,</p><p>mais do que isso, a construir o futuro em vez de apenas prevê-lo.</p><p>Do contrário, ela terá um final parecido com o da Blockbuster, que, de um grande sucesso</p><p>empresarial, hoje não possui qualquer representatividade. Essa empresa definitivamente tentou</p><p>lutar contra a maré ― e perdeu a luta.</p><p> SAIBA MAIS</p><p>A Blockbuster poderia ter comprado a Netflix por 50 milhões de dólares em 2000, mas recusou</p><p>o negócio! Se arrependimento matasse...</p><p>No módulo seguinte, veremos como as peças do modelo de negócios se encaixam e</p><p>aprenderemos a montá-las.</p><p>Segundo caso</p><p>Agora apresentaremos mais uma inovação do modelo de negócios. No caso, uma de cunho</p><p>basicamente operacional.</p><p>Michael Dell, que ainda era um mero estudante universitário na Universidade do Texas,</p><p>acreditava que os fabricantes de computadores poderiam vender diretamente para o cliente</p><p>final sem depender de uma loja como intermediária.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Talvez isso não pareça tão revolucionário, mas as fabricantes dependiam das lojas e, por isso,</p><p>não criavam uma competição com elas. Além disso, o ano era 1984: as pessoas não faziam</p><p>compras online como hoje.</p><p>Três anos após sua fundação, a Dell já estava operando em outros países. No ano seguinte,</p><p>ela já fez o seu IPO.</p><p>Uma empresa fundada por um estudante com 1.000 dólares faturou, em 2020, mais de 90</p><p>bilhões de dólares. Tudo graças à inovação no seu modelo de negócios</p><p>O QUE SE DEVE CONSIDERAR PARA UMA INOVAÇÃO</p><p>NESSE MODELO</p><p>Inovar no modelo de negócios significa pensar em uma estratégia. Por isso, é importante</p><p>compreender quais fatores estratégicos se busca alcançar com essa inovação.</p><p>Por mais que certas práticas – como as mencionadas a seguir ― possam ser criticadas ética</p><p>ou até mesmo legalmente, elas existem no mercado. Dessa maneira, compreendê-las pode ser</p><p>importante para a sobrevivência de uma empresa ― que, apesar de não precisar fazer</p><p>exatamente o mesmo, tem de conhecer e entender essas práticas.</p><p>Esses fatores estratégicos podem ser:</p><p>a) Redução de custos</p><p>Ao criar um modelo de negócios diferente, é possível conseguir uma significativa redução dos</p><p>custos. Com custos menores, há margem para algumas opções:</p><p>OPÇÃO 1</p><p>Aumentar o lucro da empresa e investir mais.</p><p>OPÇÃO 2</p><p>Aumentar o lucro dela e pagar mais dividendos (O que tem custos e benefícios: reduz a</p><p>capacidade de investimento, mas atrai mais investidores).</p><p>OPÇÃO 3</p><p>Diminuir o preço para o cliente final e, com isso, aumentar a demanda para o produto ou o</p><p>serviço.</p><p>Vamos ver dois exemplos:</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Com sua gestão eficiente dos movimentos, seus hambúrgueres padronizados, o pedido por</p><p>número e algumas atividades realizadas pelos próprios clientes, como jogar o próprio lixo fora,</p><p>o McDonald’s conseguiu reduzir bastante os custos. Parte desse ganho foi repassado ao</p><p>cliente, enquanto outra foi absorvida pela empresa.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>A Netflix (no início), por não possuir lojas físicas, também experimentou custos muito baixos.</p><p>b) Aumento do valor gerado ao cliente</p><p>Ao diminuir o tempo de espera, o McDonald’s gera muito valor ao cliente. Ainda hoje, com</p><p>sistema de drive-thru, ele consegue gerar esse valor.</p><p>O que o cliente percebe como valor pode ser entendido de diversas formas diferentes, mas é</p><p>basicamente o que ele está disposto a pagar a mais ― ou, pelo menos, a romper uma</p><p>barreira inicial para utilizar.</p><p>EXEMPLO</p><p>O YouTube não funcionava bem no início. Além de contar com poucos vídeos, a infraestrutura</p><p>de Internet não permitia que eles fossem carregados rapidamente. A plataforma gerava valor</p><p>para ser utilizada por algumas pessoas, mas não tanto. Cobrar pelo seu uso (ou inserir</p><p>publicidade) poderia matá-la antes de ela se consolidar no mercado.</p><p>Com o avanço da plataforma e dos periféricos necessários a seu uso, ela conseguiu gerar</p><p>muito valor (ao usuário e ao criador de conteúdo) e capturá-lo ao cobrar publicidade e</p><p>assinatura premium.</p><p>c) Diminuição da necessidade de capital investido</p><p>Ao montar uma empresa que vende sob encomenda, a Dell diminuiu drasticamente sua</p><p>necessidade de estoque. Outras empresas, por sua vez, preferem terceirizar a fabricação,</p><p>como é o caso da Apple, e não precisam manter fábricas, liberando o capital para investimento</p><p>em estoque, pesquisa e desenvolvimento, treinamento, entre outros.</p><p>Qual mudança precisa ser considerada ao se criar um modelo de negócio?</p><p>Uma das mudanças a ser considerada consiste em operar com menos estrutura e capital</p><p>investido. A rentabilidade (lucro/total investido) do negócio aumenta, assim como sua</p><p>viabilidade.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>A Uber não possui uma frota de veículos. Imagine se a Uber tivesse de possuir todos os carros:</p><p>ela dificilmente teria capacidade gerencial para isso e necessitaria de muito mais capital. Cinco</p><p>milhões de carros a um valor de 40 mil reais cada somariam 200 bilhões de reais, além de toda</p><p>a logística envolvida no processo!</p><p>d) Penetração no mercado</p><p>Muitas vezes, a inovação deve existir simplesmente para se entrar no mercado. Novamente,</p><p>recorrermos ao exemplo da Uber. Afinal, o transporte de passageiros dentro da cidade tem sido</p><p>um setor super regulado e protegido para os taxistas.</p><p>A Uber conseguiu, graças a um modelo inovador (e muito lobby , claro), aprovar mudanças na</p><p>legislação e garantir um mercado mais aberto e competitivo, gerando milhões de empregos em</p><p>todo o mundo e mais de 100 milhões de usuários.</p><p>Ela, porém, prejudicou uma categoria que estava sendo protegida: a dos taxistas. Graças à sua</p><p>inovação, conseguiu penetrar no mercado.</p><p> EXEMPLO</p><p>Um exemplo nacional é o Colab: a empresa diz ser uma rede social colaborativa na qual a</p><p>população interage com o governo. Por se apresentar como algo único, ela consegue ser</p><p>dispensada de licitação e penetrar em um mercado muito difícil: o de vendas governamentais.</p><p>e) Proteção do mercado</p><p>A Nintendo já foi a maior empresa do Japão e uma das maiores do mundo. Dificilmente uma</p><p>pessoa nascida nos anos 1980 ou 1990 não jogou Mario Bros no Super Nintendo (incluindo o</p><p>autor deste texto).</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Para manter sua liderança, ela negociava o contrato com as agências de criação de jogos</p><p>sobre os quais teria exclusividade. Dessa forma, o valor gerado ao cliente não se devia apenas</p><p>à superioridade tecnológica do console, mas também ao portfólio de games oferecido aos</p><p>usuários.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Verifica-se atualmente uma prática similar por parte da Coca-Cola. A companhia oferece</p><p>“gratuitamente” a seus distribuidores (clientes) um freezer. Contudo, ele só pode carregar</p><p>produtos da Coca-Cola. Trata-se de uma prática de proteção de mercado: pequenos bares ou</p><p>lanchonetes não possuem espaço para vários freezers. Além disso, o custo da energia é</p><p>significativo.</p><p>Naturalmente, por conta desse freezer relativamente barato, a empresa consegue o</p><p>monopólio</p><p>local. Ao fazer isso em milhares de bares e restaurantes, a Coca-Cola garante um</p><p>grande domínio de seu produto.</p><p>A forma mais tradicional de proteção de mercado advém de:</p><p>Propriedade intelectual advinda da patente.</p><p>Exemplo: Microsoft</p><p>Segredo industrial.</p><p>Exemplo: Coca-Cola.</p><p>ANÁLISE DO MODELO DE NEGÓCIOS</p><p>Neste vídeo, vamos analisar o modelo de negócios de uma das maiores empresas de</p><p>tecnologia do mundo, a Google.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. QUAL DESTES FATORES É RELEVANTE PARA UM MODELO DE</p><p>NEGÓCIOS?</p><p>A) Um grande volume de capital inicial.</p><p>B) Uma nova tecnologia.</p><p>C) Uma tecnologia exclusiva.</p><p>D) Histórico de sucesso dos empreendedores.</p><p>E) Diminuição da necessidade de capital investido.</p><p>2. ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA SOBRE OS MODELOS DE</p><p>NEGÓCIOS.</p><p>A) Em uma franquia, o franqueado possui propriedade intelectual sobre o processo produtivo.</p><p>B) Em empresas multinível, a principal fonte de ganhos por um revendedor é a atração de</p><p>outros revendedores para a companhia.</p><p>C) O objetivo dos serviços Freemium é atrair consumidores para que eles conheçam e utilizem</p><p>uma versão gratuita, buscando despertar em parte deles o interesse para adquirir produtos</p><p>pagos.</p><p>D) A Uber é um mercado de dois lados. Cada um dos lados, motoristas e usuários, paga seus</p><p>custos ao participar da plataforma.</p><p>E) Marketplace é uma empresa que vende produtos e serviços para outras empresas.</p><p>GABARITO</p><p>1. Qual destes fatores é relevante para um modelo de negócios?</p><p>A alternativa "E " está correta.</p><p>Diminuir o capital investido é uma das contribuições relevantes que um modelo de negócios</p><p>pode trazer: dessa forma, é possível competir com uma vantagem relevante em relação às</p><p>empresas instaladas no mercado. Um exemplo importante é a Uber, cujo modelo dispensa a</p><p>propriedade da frota de automóveis.</p><p>2. Assinale a alternativa correta sobre os modelos de negócios.</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>O Freemium significa que parte dos serviços é gratuita e a outra, paga. Ao utilizar o serviço</p><p>gratuito, o consumidor toma conhecimento dos serviços pagos e pode se interessar por eles,</p><p>gerando receita para a empresa.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Aplicar o Canvas no processo de criação de um modelo de negócios</p><p>O MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS</p><p>UTILIDADE</p><p>Trata-se de uma forma de criar e analisar, de maneira prática e rápida, modelos de negócios.</p><p>Um canvas, afinal, significa uma tela para ser pintada. O Business Model Canvas (chamado</p><p>popularmente no contexto de empreendedorismo apenas de Canvas), portanto, é uma “tela”</p><p>para se criar o modelo de negócios.</p><p>Essa tela é dividida em nove blocos básicos que interagem entre si. Todos os módulos são</p><p>expostos em uma página só. Juntos, eles dão a noção geral do que é a empresa.</p><p>Na imagem a seguir, conseguimos vê-los distribuídos no Canvas:</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p> Modelos de negócios Canvas</p><p>Exploraremos agora cada um desses nove blocos:</p><p>1. Segmento de clientes:</p><p>Segmento de clientes (ou nicho de mercado) é o grupo que você pretende atender. Esse grupo</p><p>possui características:</p><p>Demográficas - como gênero, idade, bairro onde reside e emprego.</p><p>Psicológicas - preferência por alimentação saudável, paixão por pets , interesse por</p><p>gastronomia moderna etc.</p><p>Para oferecer sua solução, é extremamente importante conhecer bem o seu público, as</p><p>necessidades que você pode ser capaz de atender e a forma de se comunicar com ele.</p><p> EXEMPLO</p><p>Se você vender livros para pessoas mais velhas, poderá ter mais interesse em criar</p><p>exemplares físicos e vendê-los do que em promovê-los em mecanismos de busca. Já para um</p><p>público mais jovem, a promoção feita por influencers (influenciadores) ou em redes sociais de</p><p>livros digitais pode se mostrar uma prática mais eficaz.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>A promoção e o canal de distribuição são abordados em outros blocos. Mas a compreensão do</p><p>público é um elemento-chave para se construir o modelo de negócios.</p><p>É interessante compreender quão bem esse público está sendo atendido e quão disposto ele</p><p>está em gastar para ter seu problema solucionado. É comum que os empreendedores queiram</p><p>entrar em um mercado sem competição. Afinal, quem não quer “ser o primeiro”?</p><p>Essa análise, contudo, é muito limitada. Vejamos: se não há competição, também não existem</p><p>consumidores. Será que você é tão genial assim, ou simplesmente não é viável entregar a</p><p>solução pensada? Ou quem sabe sequer haja interesse por esse produto?</p><p>A não ser que você possua uma tecnologia bastante diferenciada ― e com proteção! ―, nossa</p><p>aposta reside em outras possibilidades. Lembre-se de que, por mais que não exista ainda uma</p><p>competição para o seu produto, certamente haverá substitutos que talvez resolvam o mesmo</p><p>problema.</p><p>MAS O QUE DEFINE EXATAMENTE UM</p><p>SEGMENTO?</p><p>RESPOSTA</p><p>javascript:void(0)</p><p>RESPOSTA</p><p>Segmentos são grupos significativamente diferentes. Os critérios que podem diferenciá-</p><p>los são estes:</p><p> Necessidade ou justificativa de compra diferente.</p><p> Canais de distribuição distintos.</p><p> Demandas por diferentes formas de atendimento (atendimento profissional,</p><p>online ou autoatendimento).</p><p> Lucratividade substancialmente diferente.</p><p> Disposição para pagar por aspectos diferentes e complementares.</p><p>Agora você já sabe definir um segmento de mercado. É evidente que, no Canvas, isso estará</p><p>simplificado.</p><p> EXEMPLO</p><p>Pode-se preencher um post-it e colar no Canvas com a informação “adolescentes”; outro,</p><p>com “idosos”; um terceiro, com “empresas de pequeno porte” – e assim por diante. Isso já pode</p><p>ser suficiente.</p><p>GANHOS DE ESCALA</p><p>Redução de custo obtida com uma produção maior.</p><p>Quantos segmentos você deve atender?</p><p>Há argumentos a favor da especialização e também contra ela. As empresas ganham com a</p><p>diversificação (número de mercados diferentes que ela atende), mas só até certo ponto. Depois</p><p>disso, porém, ela pode até ser prejudicial: afinal, não é possível resolver todos os</p><p>problemas de todos os tipos de consumidores.</p><p>É necessário, portanto, que os segmentos atendidos por sua empresa sejam grandes o</p><p>suficiente para gerar ganhos financeiros (preferencialmente com ganhos de escala), mas não</p><p>tão grandes a ponto de aumentar demais a complexidade do processo produtivo.</p><p>Há ainda mais um ponto a ser analisado. No módulo anterior, abordamos o mercado de dois</p><p>lados e as plataformas. Agora devemos considerar os dois (ou mais) lados atendidos e</p><p>analisar bem todos os segmentos – e não apenas os que pagarão pelo uso do serviço.</p><p>2. Proposta de valor:</p><p>É o motivo pelo qual o cliente compra da empresa. Ou seja, ele percebe que o produto ou</p><p>serviço adquirido tem mais valor que o dinheiro deixado com ela.</p><p>Vamos considerar alguns exemplos:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>A Rolex diz que não vende relógio, e sim o símbolo de status.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>DISNEY</p><p></p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>HARLEY DAVIDSON</p><p>Já a Disney afirma que seu maior concorrente é a Harley Davidson, pois ambos não estão</p><p>competindo com outros parques de diversão, e sim pelo orçamento familiar e por esta decisão</p><p>do pai: comprar uma moto ou levar a família a uma viagem?</p><p>Dessa forma, ao entender seu público, você deve compreender o que é valor para ele e como</p><p>o está gerando.</p><p>O valor pode ser gerado por:</p><p> Novidade.</p><p> Desempenho.</p><p> Customização.</p><p> Status.</p><p> Redução de custo.</p><p> Conveniência.</p><p>Naturalmente, é aqui que entram os produtos e os serviços oferecidos pela empresa. Os</p><p>produtos podem ser complementares para a produção (leite e vaca, que são produzidos juntos,</p><p>por exemplo) ou o consumo (batata frita e refrigerante, que são consumidos juntos).</p><p>A organização deve novamente – assim como no estudo de segmento de clientes – buscar</p><p>uma correta diversificação. Não deve focar demais, pois muitos clientes podem ficar de fora,</p><p>nem diversificar em demasia, já que isso pode aumentar consideravelmente sua complexidade.</p><p>3. Canais de distribuição:</p><p>São a forma como uma empresa se comunica, interage e alcança seus clientes para entregar</p><p>valor.</p><p>Canais são pontos de contato que apresentam diversas funções:</p><p>Ampliar o conhecimento dos clientes sobre produtos e serviços.</p><p></p><p>Ajudar os clientes a avaliarem a proposta de valor.</p><p></p><p>Permitir que os clientes adquiram produtos e serviços.</p><p></p><p>Entregar valor ao cliente.</p><p></p><p>Fornecer suporte pós-venda.</p><p>Como se sabe, os blocos são inter-relacionados. Os canais de distribuição devem ser</p><p>pensados da melhor forma possível a fim de atender o seu cliente com as limitações</p><p>operacionais da organização.</p><p>O contato com ele pode ser dividido em cinco fases:</p><p>1. Conscientização</p><p></p><p>2. Avaliação</p><p></p><p>3. Compra</p><p></p><p>4. Entrega</p><p></p><p>5. Pós-venda</p><p>Os canais da empresa podem ser formados por sua equipe de vendas “off-line” ou pelo</p><p>atendimento online (Digital) . Também existem os canais indiretos, ou seja, que não são da</p><p>empresa, ainda que auxiliem no contato com o cliente: uma loja de terceiros, por exemplo.</p><p>O desafio aqui é encontrar o correto balanço entre os canais, balanceando os mais baratos</p><p>com os mais efetivos, e maximizar o valor gerado ao cliente e capturado pela empresa.</p><p>Exibiremos a seguir um quadro ilustrativo sobre os canais:</p><p>Quadro: Canais.</p><p>Elaborado por Micael Daher Jardim</p><p>4. Relacionamento com clientes:</p><p>Consiste nos meios que a empresa utiliza para interagir com os clientes por intermédio de seus</p><p>canais.</p><p>Os três principais objetivos do relacionamento com o cliente ― lembre-se de que não</p><p>estamos falando da proposta de valor, assunto que já foi abordado ― são:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Aquisição de clientes.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Retenção de clientes.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Vender mais para eles (up-selling , que seria vender mais do mesmo produto ou cross-seling ,</p><p>comercializar outra linha de produtos)</p><p>As relações criadas podem assumir diferentes formas:</p><p>ASSISTÊNCIA PESSOAL</p><p>EQUIPE DEDICADA</p><p>SELF-SERVICE</p><p>SERVIÇO AUTOMATIZADO</p><p>COMUNIDADE</p><p>Relacionamento pessoal, seja ele presencial ou virtual.</p><p>Quando a empresa designa uma pessoa ou uma equipe para ficar dedicada a um cliente</p><p>durante todo o tempo. É comum na consultoria de gestão durante um projeto.</p><p>O cliente se serve ― seja fisicamente, como no tradicional restaurante, ou virtualmente,</p><p>fazendo as compras em um supermercado online e procedendo automaticamente ao</p><p>pagamento ― e tira suas dúvidas em um FAQ (frequently asked questions ou perguntas</p><p>frequentes).</p><p>Serviços automatizados modernos podem conhecer o cliente e fazer sugestões, simular uma</p><p>interação pessoal e facilitar a vida dele, melhorando o self-service .</p><p>Os membros da comunidade se ajudam, como é o caso dos comentários em lojas virtuais, o</p><p>que ocorre no Mercado Livre, na avaliação de aplicativos na App Store ou na Play Store, ou</p><p>mesmo de um curso de inglês cujos alunos possam conversar entre si, aumentando, assim, o</p><p>contato com a língua sem custos extras.</p><p>Cada tipo de produto ou cliente demanda um certo “tratamento” diferente.</p><p> EXEMPLO</p><p>Uma empresa de contabilidade pode ter sistemas automatizados para microempresários e</p><p>pequenos empresários resolverem demandas simples. Ou pode haver uma visita técnica</p><p>qualificada na qual um contador experiente vai até o cliente e conversa com ele uma vez por</p><p>mês. Também pode existir uma equipe de três contadores alocada em uma grande empresa.</p><p>Esse relacionamento pode ser o que define uma empresa aos olhos do cliente ou o que</p><p>permite que ela tenha um custo competitivo.</p><p>5. Fontes de receita:</p><p>As fontes de receitas são as formas encontradas pela empresa para conseguir dinheiro por</p><p>intermédio de suas operações (excluindo o que advém de mecanismos financeiros, como</p><p>venda de ações ou endividamento).</p><p>As fontes de receita costumam ser:</p><p> Venda direta do produto.</p><p> Comissão (ou corretagem).</p><p> Cobrança pela prestação de serviço único.</p><p> Aluguel.</p><p> Assinatura.</p><p> Licenciamento.</p><p>De maneira simplificada, é bom perceber que o faturamento será igual ao número de itens</p><p>vendidos multiplicado pelo preço do item. Dessa forma, quanto mais você vender e quanto</p><p>maior for o seu preço, melhor será sua receita.</p><p>Este quadro mostra os principais mecanismos de preço:</p><p>Quadro: Mecanismos de preço.</p><p>Elaborado por Micael Daher Jardim</p><p>6. Recursos principais:</p><p>Um negócio não funciona sem recursos. No mínimo, o conhecimento e o esforço do</p><p>empreendedor devem estar presentes. Mesmo em grandes empresas, muitas vezes, esse é o</p><p>principal recurso.</p><p>Veremos alguns exemplos a seguir.</p><p>CAPITAL DE GIRO</p><p>Volume de recursos para as operações cotidianas da empresa. Você pode aprender mais</p><p>sobre isso em uma disciplina de Contabilidade ou pesquisando na Internet.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>RECURSOS FINANCEIROS:</p><p>Capacidade de investimento e capital de giro para variações naturais do caixa da empresa</p><p>(tanto caixa quanto crédito são considerados recursos financeiros).</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>javascript:void(0)</p><p>RECURSOS FÍSICOS:</p><p>Maquinário, instalações, veículos, máquinas e espaço físico.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>RECURSOS INTELECTUAIS:</p><p>Marcas, patentes e registros.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>RECURSOS HUMANOS:</p><p>Criatividade, expertise técnica e capacidade gerencial.</p><p>É importante compreender quais recursos darão vantagem competitiva e quais não serão tão</p><p>necessários assim, podendo diminuir, assim, sua necessidade de capital.</p><p>7. Atividades-chave:</p><p>É necessário descrever aqui quais atividades a empresa precisa realizar para entregar valor ao</p><p>cliente, assim como para conseguir realizar as vendas, o atendimento e o suporte.</p><p> Desenvolvimento do produto</p><p> Produção do produto</p><p> Entrega</p><p> Cobrança</p><p> Manutenção</p><p>A cadeia de valor proposta pelo pai da estratégia (Michael Porter, professor da Harvard</p><p>Business School) mostra algumas atividades-chave de forma genérica:</p><p>Imagem: Elaborada por Gian Corapi</p><p>Nesse processo, surgem duas perguntas essenciais:</p><p> Quais atividades serão necessárias para que seu modelo e os recursos-chave</p><p>determinados funcionem corretamente com alto desempenho?</p><p> Em termos operacionais, o que será vital ao negócio?</p><p>8. Parcerias principais:</p><p>Descreve a rede de fornecedores e parceiros que podem ser úteis aos negócios. Um parceiro</p><p>é, por definição, aquele que atende ao mesmo público que o seu, oferecendo outros produtos</p><p>ou serviços.</p><p>Exemplos:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Alguém que faz o transporte de animais pode ser o parceiro de uma petshop .</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Já uma papelaria pode ser o de uma escola.</p><p>Parcerias podem ser extremamente importantes em um negócio. Ainda assim, elas, muitas</p><p>vezes, não são seriamente consideradas pelos empreendedores, principalmente aqueles com</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>pouca experiência. Um parceiro também pode auxiliar nas compras ― e não apenas nas</p><p>vendas.</p><p> EXEMPLO</p><p>As lojas de uma região podem se unir e contratar a mesma empresa de TI para atender a</p><p>todas, conseguindo, com isso, um desconto por conta de uma compra maior.</p><p>Apenas as parcerias mais estratégicas ou importantes precisam aparecer no Canvas. Afinal,</p><p>ele é uma representação simplificada do seu modelo de negócios.</p><p>Uma prática bem comum é o fato de as empresas criarem associações. Elas têm o objetivo de</p><p>compartilhar conhecimento sobre o setor e de ganhar força para negociar com o governo sobre</p><p>legislação, fiscalização etc.</p><p>Acabam tendo, desse modo, a função de restringir o mercado contra novos entrantes ou</p><p>substitutos. Isso pode ser criticado do ponto de vista social, mas acontece na prática, inclusive</p><p>com empresas grandes como a Samsung e a Apple.</p><p>9. Estrutura de custo</p><p>Os custos podem ser classificados como:</p><p>Fixos</p><p>Não dependem diretamente do volume da produção, como, por exemplo, o aluguel.</p><p></p><p>Variáveis</p><p>Dependem diretamente do volume de produção. Ao vender uma unidade a mais, existe um</p><p>custo adicional, como a matéria-prima ou o custo de uma entrega.</p><p>É importante você colocar no Canvas quais são os principais custos. Claro que isso não</p><p>elimina a necessidade de construir uma modelagem financeira completa para o seu</p><p>negócio.</p><p>Afinal de contas, os custos se comportam de maneira muito mais complexa do que este texto</p><p>apresenta. É necessário compreender</p><p>esse comportamento para saber a lucratividade</p><p>esperada, a necessidade de investimento e os riscos associados ao empreendimento.</p><p>VANTAGENS</p><p>O Business Model Canvas possui quatro vantagens principais:</p><p> Modelo de negócio compreendido de forma visual.</p><p> Facilidade de desenvolver em equipe.</p><p> Estímulo à criatividade.</p><p> Identificação facilitada de falhas no modelo.</p><p>COMO UTILIZAR</p><p>Construir um modelo de negócios é um trabalho de:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Pesquisa</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Interação com possíveis usuários, competidores e fornecedores.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Criatividade (este é ponto principal)</p><p>Esses pontos são mais relevantes que a simples compreensão da tela do Canvas ou do</p><p>template . Compreendê-la é fácil; as outras etapas, porém, são mais complexas e</p><p>desafiadoras ― e não há texto que as explique inteiramente.</p><p>Você terá de aprender fazendo se quiser revolucionar a sua empresa ou construir uma do zero.</p><p>Na prática, você precisará de:</p><p> Canetas</p><p> Post-its</p><p> Um quadro branco ou uma folha bem grande impressa com o Canvas.</p><p>Naturalmente, há versões digitais e online nas quais se pode trabalhar, mas a versão física</p><p>ainda é bastante comum e importante para as interações da equipe que trabalha no Canvas.</p><p>Vamos ver algumas dicas:</p><p>1</p><p>Coloque o quadro, de forma bem visível, em um ambiente bem iluminado, espaçoso e</p><p>aconchegante. Em um pôster ou num quadro branco, o importante é que seu Canvas seja</p><p>bem visual, ou seja, ele precisa ficar num local de fácil visualização.</p><p>É bom preparar coisas para comer; assim, você não terá de interromper o trabalho. Traga</p><p>água. Sim, esses detalhes são importantes ― até mais do que simplesmente colocar um papel</p><p>na parede.</p><p>2</p><p>3</p><p>Outra dica é nunca escrever diretamente no quadro. Como o Canvas é muito utilizado para</p><p>ideias inovadoras, não seria legal ter de ficar escrevendo e apagando o tempo todo, certo?</p><p>Junte as pessoas mais importantes para o negócio. Pode ser seus pais, seus melhores</p><p>amigos ou seus sócios (se já os tiver). Se você estiver começando um negócio sozinho,</p><p>principalmente se for jovem, será natural que precise de (muito) suporte dos seus pais ― ou,</p><p>se já for casado, da sua esposa ou do seu marido.</p><p>4</p><p>5</p><p>É bem natural (e esperado) que eles deem apoio, oferecendo-lhe tempo e ouvidos, ou seja, um</p><p>suporte emocional. Portanto, é importante ouvir a opinião deles e que ela seja valorizada e</p><p>respeitada.</p><p>Pronto: a turma está toda reunida. Como destacamos, deve-se ouvir a opinião de todos e lutar</p><p>para que haja ― como ensina o megainvestidor Ray Dalio ― uma meritocracia de ideias. Ou</p><p>seja, as melhores, independentemente de onde vêm, devem ser escolhidas. Hierarquia,</p><p>senioridade, idade ou qualificação não devem determinar quais ideias podem ser</p><p>desenvolvidas.</p><p>Além disso, o modelo não tem um fim assim que o quadro fica pronto. Ele evolui com o</p><p>negócio, os clientes, o contexto e os empreendedores. Além disso, precisa ser revisitado e</p><p>evoluído constantemente.</p><p>Por onde começar?</p><p>Você pode começar por qualquer um dos blocos. Recomendamos iniciar o processo como uma</p><p>conversa informal. Perguntas amplas podem ajudar: o que é o nosso negócio?</p><p>À medida que ideias forem surgindo, elas deverão ser colocadas no Canvas. Elas não têm</p><p>que ser discutidas demais em um primeiro momento. Não é o momento de julgar o mérito ou</p><p>de poli-las. Debates fora de hora minam a criatividade: é hora de montar o quadro! Mas assim</p><p>ele estará errado? Certamente. Esse quadro estará errado de qualquer forma: afinal, é a</p><p>primeira versão. Mas, com isso, ele estará concluído sem estresse e sem demandar muito</p><p>tempo.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Como empreendedor, você certamente já tem várias respostas. Não as compartilhe de</p><p>início! Isso confere um viés aos participantes na direção do que você já sabe. Suas respostas</p><p>(independentemente de quão boas elas sejam) são a pior resposta possível para o problema,</p><p>pois você já as tem! Sendo assim, pergunte, pergunte e pergunte! Ouça, ouça, ouça e deixe</p><p>surgir respostas melhores que as suas. Não surgindo, você já sabe o que fazer.</p><p>Utilize post-its ou um quadro fácil de apagar. Fica mais fácil trabalhar dessa forma em um</p><p>trabalho colaborativo.</p><p>Uma reunião como essa deve durar entre 40 minutos e 2 horas ― não é uma regra absoluta,</p><p>e sim uma sugestão prática para que funcione bem. Ela deve ser divertida e descontraída.</p><p>Tente não fazer intervalos ou interrupções. Não deixe a reunião acabar sem ter o quadro</p><p>finalizado, mesmo que em uma versão mais simples.</p><p>FAÇA VOCÊ MESMO</p><p>Para praticar o que falamos acima, você criará um Canvas sozinho em uma ferramenta virtual.</p><p>Sabe aquela empresa ou aquele aplicativo que você sempre sonhou? É hora de colocar isso</p><p>no papel.</p><p>Para simplificar o processo, você pode fazê-lo sozinho e online . O ideal seria fazer com papel</p><p>e post-its , ouvindo a opinião e a sugestão do máximo de pessoas possível.</p><p>Busque no Google um template para a criação de um Canvas e crie o modelo de negócios da</p><p>sua empresa. Quem sabe você tira esse negócio do papel em breve?</p><p>BUSINESS MODEL CANVAS</p><p>O conteúdo explicado por Osterwalder e Pigneur (2010) foi adotado e utilizado por milhares de</p><p>empreendedores e consultores em todo o mundo. Como todos os modelos, o Business Model</p><p>Canvas também pode sofrer críticas e está sujeito a melhorias.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Em 2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur publicaram o livro Business model</p><p>generation , no qual explicam o Business Model Canvas. A obra foi um esforço (segundo os</p><p>autores, uma cocriação) de quase 500 pessoas em 45 países. Nela, os autores, que são</p><p>empreendedores, professores e consultores, explicam detalhadamente o modelo e dão</p><p>dezenas de exemplos. Mostram também como novas práticas, como a do oceano azul e da</p><p>cauda longa, podem contribuir para a criação de modelos de negócios mais inovadores. Vale a</p><p>leitura!</p><p>As principais críticas ao modelo, segundo Ching e Fauvel (2013), se devem ao fato de ele:</p><p> Ser simples demais.</p><p> Ser limitado (pois não analisa outros aspectos importantes).</p><p> Misturar diferentes níveis de abstração.</p><p>Dessa forma, novos modelos foram surgindo. Um que vale a pena ser destacado é o Business</p><p>Model Canvas Expandido.</p><p>Adicionou-se nele um bloco para objetivos, trazendo, com isso, uma visão mais humana e</p><p>pessoal ao negócio (afinal, todo negócio tem um empreendedor com suas motivações</p><p>pessoais, as quais, muitas vezes, não se restringem ao lucro).</p><p>Também foi incluído no modelo um bloco de “mecanismo de lucro” em que dois aspectos</p><p>precisam ser abordados:</p><p>RECEBÍVEIS E OBRIGAÇÕES</p><p>Ou seja, entradas e saídas de recursos</p><p>ASPECTO 1</p><p>O que fazer com o lucro.</p><p>ASPECTO 2</p><p>Como balancear recebíveis e obrigações para que a gestão do caixa seja mais benéfica à</p><p>empresa.</p><p>Também foram criados quatro fatores contextuais: político, social, tecnológico e econômico.</p><p>Afinal, tais fatores influenciam (e muito) os negócios e devem ser levados em consideração</p><p>desde o início deles.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Imagem: Extraída de The Pourquoi Pas, por Adrien Book. Adaptada por Gian Corapi</p><p> Imagem: Modelo de negócio Canvas.</p><p>Qual dos dois modelos de negócios você acredita que seja o mais vantajoso?</p><p>OUTROS MODELOS DE CANVAS</p><p>Depois do sucesso do Canvas para os modelos de negócios, autores e consultores decidiram</p><p>criar outros tipos para diferentes contextos.</p><p>Existem, assim, modelos de Canvas voltados para:</p><p> Times.</p><p> Gestão de projetos.</p><p> Aquisição de empresas.</p><p> Campanha de marketing.</p><p> Você (isso mesmo!).</p><p>Apresentaremos a seguir os modelos de Canvas, assim como suas referências:</p><p>Quadro: Extraído de Team Canvas/CC Atribuição-ShareAlike 4.0.</p><p>Adaptado por Gian Corapi</p><p>1. Equipes:</p><p>Para gerir melhor times e equipes, o Canvas Equipe (ou, em inglês, The Team Canvas )</p><p>auxilia na compreensão dos objetivos comuns à equipe, dos papéis, dos valores e dos espaços</p><p>de cada um dos participantes. Ele é utilizado para colocar todos na mesma página e tem uma</p><p>grande capacidade de resolver conflitos.</p><p>Quadro:</p><p>Elaborado por Gian Corapi</p><p>2. Gestão de projetos:</p><p>Ele é utilizado para auxiliar na gestão de projetos com os mesmos objetivos: alinhar interesses</p><p>e resolver conflitos antes que eles surjam.</p><p>O Canvas Projetos não substitui as metodologias de gestão de projetos, como, por exemplo,</p><p>Waterfall ou Scrum.</p><p>Quadro: Elaborado por Gian Corapi</p><p>3. Aquisição de empresas:</p><p>Muitas empresas, para crescerem mais rapidamente, optam pela compra de outras. A</p><p>aquisição delas, porém, não é uma atividade simples.</p><p>É necessário analisar ganhos e perdas de sinergia, viabilidade do negócio e cultura</p><p>organizacional. O Canvas Aquisição de Empresas auxilia nesse processo.</p><p>Quadro: Elaborado por Gian Corapi</p><p>4. Você:</p><p>Dos mesmos criadores do Canvas original (Business Model Canvas), o Canvas Você (ou</p><p>Canvas You ) o auxilia a identificar seus pontos fortes e fracos, assim como os recursos</p><p>pessoais (inclusive relacionamentos) que podem ajudá-lo a alcançar seus objetivos. Uma de</p><p>suas vantagens é auxiliar na reflexão de quem você é, assim como na definição dos próximos</p><p>passos da sua carreira e da sua vida.</p><p>Quadro: Elaborado por Gian Corapi</p><p>FERRAMENTAS GERENCIAS, ESTRATÉGIA</p><p>E CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>Neste vídeo, vamos analisar como as ferramentas gerencias se relacionam à estratégia e a</p><p>cultura organizacional.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. O BUSINESS MODEL CANVAS É:</p><p>A) Uma ferramenta de vendas.</p><p>B) Simples e visual.</p><p>C) Utilizável apenas por experts.</p><p>D) Complexo e genérico.</p><p>E) Utilizado apenas por empresas inovadoras.</p><p>2. SÃO BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS:</p><p>A) Faturamento e preço.</p><p>B) Canais de distribuição e preço.</p><p>C) Estrutura de custos e estrutura de capital.</p><p>D) Parcerias principais e estrutura de custos.</p><p>E) Estrutura de capitais e parcerias principais.</p><p>GABARITO</p><p>1. O Business Model Canvas é:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>O Business Model Canvas é simples e visual. Ele pode ser utilizado por qualquer pessoa com o</p><p>mínimo de orientação, tendo sido desenvolvido para ser usado de forma genérica por</p><p>basicamente qualquer tipo de empresa.</p><p>2. São blocos do Business Model Canvas:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>É preciso indicar no Canvas as parcerias principais e a estrutura de custos. Elas são</p><p>informações centrais para o funcionamento da empresa e devem ser apresentadas de maneira</p><p>clara, ainda que simplificada.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Ao longo de nosso estudo, vimos os principais modelos de negócios existentes no mundo e um</p><p>pouco de sua história. Apresentamos alguns casos de empresas, como o da Netflix e o do</p><p>Airbnb, antes de analisarmos de maneira profunda esta ferramenta interessantíssima: o</p><p>Business Model Canvas.</p><p>Aprendemos, desse modo, suas principais características e seus blocos de construção,</p><p>verificando ainda como eles se relacionam. Ainda fomos além, estudando as limitações do</p><p>modelo e as propostas para a expansão dele.</p><p>Também vimos como outros modelos Canvas foram criados tendo como base seu modelo</p><p>original. Desse modo, daqui em diante, você poderá pensar em modelos de negócios e na</p><p>maneira de construí-los e melhorá-los usando essa ferramenta.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CHING, H.; FAUVEL, C. Criticisms, variations and experiences with Business Model</p><p>Canvas. In : European journal of agriculture and forestry research. v. 1. n. 2. dez. 2013. p. 26</p><p>-37.</p><p>OSTERWALDER, A. A better way to think about your business model. In : Harvard</p><p>business review. Publicado em: 6 maio 2013. Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.</p><p>OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation. In : Handbook for</p><p>visionaries, game changers, and challengers. 1. ed. Hoboken: Wiley, 2010.</p><p>OVANS, A. What is a business model?. In : Harvard business review. Publicado em: 23 jan.</p><p>2015. Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.</p><p>PEREIRA, D. Quem é Alexander Osterwalder?. In : O analista de modelos de negócios.</p><p>Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.</p><p>WELCH, J. Jack Welch. In : Pensador. Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.</p><p>EXPLORE+</p><p>Para saber mais sobre o assunto, veja:</p><p> Filmes - O filme Fome de poder (2016) conta a história do McDonald’s. Ele mostra</p><p>como Ray Kroc conseguiu os direitos da marca e utilizou o modelo de uma pequena</p><p>lanchonete para virar o maior caso de sucesso de restaurantes do mundo.</p><p> Séries - Duas séries que mostram bem o mundo dos negócios: Billions e</p><p>Succesion .</p><p> Vídeo - Nesta palestra, disponível na plataforma TED, Teddy Cruz fala sobre inovação</p><p>e conta o caso interessante de um negócio social na área da saúde (clique no ícone que</p><p>contém três pontinhos e em more languages para selecionar a legenda):</p><p> CRUZ, T. How architectural innovations migrate across borders. In : TEDGlobal</p><p>2013. Publicado em: jun. 2013. Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.</p><p> Ferramentas online - Esta ferramenta é excelente para a criação de modelos de</p><p>negócios online :</p><p> CANVANIZER. Canvanizer. Brainstorm better concepts. Together with your team.</p><p>Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.</p><p>Você também pode acessar uma ferramenta para a criação do modelo de negócios no site do</p><p>Sebrae:</p><p> SEBRAE. Crie novos modelos de negócios com o Sebrae Canvas. Consultado na</p><p>Internet em: 12 abr. 2021.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Micael Daher Jardim</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p>