COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

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<p>COMPORTAMENTO</p><p>EMPREENDEDOR</p><p>AULA 1</p><p>Prof. Ademir Bueno</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Entender a origem do empreendedorismo e as formas como os</p><p>empreendimentos foram organizados em seus primórdios é uma necessidade</p><p>para futuros administradores, pois assim podem entender as mudanças, as</p><p>evoluções e as necessidades de atuação na atualidade de forma mais</p><p>contextualizada.</p><p>Os objetivos desta aula são apresentar o histórico do empreendedorismo,</p><p>correlacionando-o ao surgimento do sistema capitalista de produção; apresentar</p><p>conceitos e diferenças entre empreendedorismo, empreendimento,</p><p>empreendedor e intraempreendedor; diferenciar os tipos de empreendedores</p><p>existentes; conceituar e distinguir as funções do administrador, empreendedor e</p><p>gestor; e, por fim, discutir as características do empreendedor e</p><p>intraempreendedor.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>Você sabia que, como estudante, você é considerado um empreendedor?</p><p>Sabe por quê? Todo aquele que tem projetos e dedica-se a iniciá-los e concluí-</p><p>los é considerado empreendedor. Logo, iniciar e terminar um curso superior é</p><p>algo para poucos, para aqueles que possuem garra, determinação e muita</p><p>dedicação, que são características do empreendedor.</p><p>Mas qual é o seu perfil enquanto empreendedor? Esperamos que o</p><p>conteúdo desta aula o aproxime dessa resposta.</p><p>TEMA 1 – HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO</p><p>A história do empreendedorismo no mundo se confunde com o</p><p>surgimento, crescimento e desenvolvimento do capitalismo, pois, com essa</p><p>forma de organização da produção da vida na terra, muda-se a configuração dos</p><p>negócios, como são iniciados, como são geridos, para quem estão voltados, o</p><p>que e como são produzidos os bens e serviços, bem como seus impactos na</p><p>vida e na organização social.</p><p>Antes do capitalismo, era o feudalismo o sistema de organização social</p><p>que se desenvolveu. Tratou-se de um sistema econômico, político e social</p><p>fundamentado na posse da terra. O senhor feudal era dono de uma grande faixa</p><p>de terra em suas cercanias e admitia vassalos que se sujeitavam a produzir nas</p><p>3</p><p>terras do feudo pagando com trabalho, produção e impostos para ali</p><p>permanecer.</p><p>O senhor feudal possuía sobre seu feudo poderes jurídicos e políticos.</p><p>Produzia-se para a subsistência, não havendo grandes excedentes, mas quando</p><p>estes existiam, fazia-se permuta ou escambo, em que se trocava um produto</p><p>pelo outro com vistas a satisfazer as necessidades de ambos.</p><p>A terra era dividida em setores ou partes, conforme podemos observar na</p><p>Figura 1:</p><p>Figura 1 – Organização de um feudo</p><p>Crédito: Magnon Almeida</p><p>A tentativa de integrar-se a um feudo deu-se no sentido de buscar</p><p>proteção e segurança, coisa que já não se podia encontrar nos povoados da</p><p>época. Mas, aos poucos, a terra foi perdendo seu vigor, pelo uso constante sem</p><p>o devido tratamento e correções, pelas enchentes e por causa dos</p><p>desmatamentos e uso contínuo do solo. A produção era artesanal: o vassalo ia</p><p>à natureza, retirava elementos que lhe fossem úteis para a produção de algum</p><p>objeto ou produto e fazia todo o processo até ter em suas mãos o que havia</p><p>planejado.</p><p>O desgaste da terra, a baixa produção e o aumento de impostos</p><p>contribuíram para o descontentamento dos vassalos, que começaram a migrar</p><p>4</p><p>para os povoados e cidades mais próximas. Nesses espaços, a sobrevivência</p><p>era tão ou mais complicada que na área rural. As necessidades de itens básicos,</p><p>como roupas e comida, não era mais como no passado. Não era possível</p><p>produzir tudo o que se precisava, muito menos trocar uma coisa pela outra. Aos</p><p>poucos, a forma de organização social, econômica e política vai se</p><p>transformando e surge, a partir do século XVII, o capitalismo.</p><p>Nesse novo sistema, os donos do capital possuem os meios de produção</p><p>(local, máquinas e utensílios e o capital, é claro) e ao homem “comum” só lhe</p><p>resta a venda de sua força de trabalho para apresentá-la como moeda de troca</p><p>com o capitalista. Assim, um tem o poder financeiro para adquirir a força de</p><p>trabalho do outro e dela se apropriar, mediante salário e dela fazer o uso que lhe</p><p>aprouver.</p><p>O capitalismo baseia-se na posse e na administração do capital. Aqueles</p><p>que o possuem têm o poder dos meios de produção e, por isso, controlam como</p><p>irão organizá-lo para obter lucro, o que é algo novo na relação homem/trabalho,</p><p>pois no feudalismo o pagamento era feito com parte do que se produzia e por</p><p>meio do pagamento impostos; agora, o trabalhador tem de vender sua força de</p><p>trabalho em troca de um salário. Ele não é mais o dono dos meios de produção,</p><p>como quando era o artesão, que dominava o processo do início, meio e fim.</p><p>Agora lhe resta vender sua força de trabalho, sujeitar-se ao capitalista que, por</p><p>meio de seu esforço, produz o lucro.</p><p>Vários foram os fatores que contribuíram para o surgimento e a</p><p>estruturação do capitalismo como organização social, econômica e política, mas</p><p>com certeza as revoluções industriais constituíram em marcos, em fatores que</p><p>impulsionaram essa nova forma de organização.</p><p>As revoluções industriais foram mudanças significativas advindas de</p><p>invenções ou melhorias em máquinas, utensílios, equipamentos, fontes de</p><p>energia, processos e especialmente na organização do trabalho que</p><p>possibilitaram o surgimento e a estruturação do capitalismo como forma de</p><p>organização da produção da vida material na terra.</p><p>A seguir, apresentamos as características e respectivas influências</p><p>dessas Revoluções sobre a forma de organização de produção. Para tanto,</p><p>utilizaremos das descrições feitas por Chiavenato, em seu livro Introdução à</p><p>teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração</p><p>das organizações, de 2003.</p><p>5</p><p>O autor inicia sua explanação destacando que foi a invenção da máquina</p><p>a vapor por James Watt e sua utilização junto aos processos produtivos que</p><p>levaram a uma nova concepção de trabalho. Segundo ele, esse equipamento</p><p>“modificou completamente a estrutura social e comercial da época, provocando</p><p>profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social”</p><p>(Chiavenato, 2003, p. 33).</p><p>Essas alterações não se processaram do dia para a noite, mas foram</p><p>profundas e marcaram uma nova forma de utilização da energia, não mais à</p><p>mercê do tempo, em termos climatológicos, pois sim deu ao homem a</p><p>supremacia de poder ter à sua mão outra forma de energia, a qual podia ser</p><p>controlada, condicionada à vontade humana, e não como ocorria até então, em</p><p>que um navio se movimentava graças ao vento, que se não fosse forte o</p><p>suficiente, deixava a embarcação parada. Os moinhos sofriam do mesmo mal:</p><p>quando os rios tinham seus níveis reduzidos, as atividades eram prejudicadas.</p><p>Com o advento dessa importante máquina para a história humana, há um</p><p>controle maior sobre o fornecimento de energia.</p><p>Segundo Chiavenato (2003, p. 33), a Revolução Industrial iniciou-se na</p><p>Inglaterra e pode ser dividida em duas épocas:</p><p>• 1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro;</p><p>• 1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade.</p><p>Quadro 1 – Quatro fases distintas da Revolução Industrial</p><p>Fase Data Acontecimentos relevantes</p><p>1ª</p><p>Fins do</p><p>século</p><p>XVIII</p><p>Máquina de fiar – Hargreaves (1767)</p><p>Tear hidráulico – Arkwright (1769)</p><p>Tear Mecânico – Cartwright (1785)</p><p>Descaroçador de algodão – Whitney (1792)</p><p>Todas substituíram o trabalho muscular do homem, do animal ou da</p><p>roda de água.</p><p>Aumentaram em muitas vezes a produtividade.</p><p>2ª</p><p>Meados</p><p>de 1776</p><p>Invenção da máquina a vapor por Watt</p><p>Aplicação do vapor às máquinas.</p><p>De oficinas a fábricas.</p><p>Relevantes transformações nos transportes, nas comunicações e na</p><p>agricultura.</p><p>3ª</p><p>Final do</p><p>século</p><p>XVIII e</p><p>início do</p><p>XIX</p><p>Desenvolvimento do sistema fabril.</p><p>Sai de cena o artesão e entra em seu lugar o operário.</p><p>Surgimento de fábricas e usinas baseadas na</p><p>uma base,</p><p>referência para se consultar o que já se produziu e também serve como pontapé</p><p>inicial para transformar a ideia em realidade.</p><p>Para contribuir na transição das ideias para o concreto, existe o BMG</p><p>Canvas. Osterwalder e Pigneur (2011) criaram, em conjunto com profissionais</p><p>espalhados por todos os continentes, em uma verdadeira rede de</p><p>relacionamentos, o conceito do BMG (modelo para geração de ideias de</p><p>negócios), ou, como também é conhecido, o BMG – Canvas, ou ainda Canvas</p><p>de Modelos de Negócios. Trata-se de um formulário, de uma página com 9</p><p>(nove) quadrantes na qual se deve, por meio de palavras e termos e não texto</p><p>corrido, expressar do que se trata o negócio e todos os aspectos ligados a ele.</p><p>Para facilitar a compreensão, pense numa massa de modelar: ela não tem</p><p>forma alguma, é uma junção de várias partículas; se não for trabalhada</p><p>continuará sendo uma massa única. Modelar significa dar forma, ajustar,</p><p>transformar, montar, juntar, encaixar, trabalhar para que ganhe forma. Ao utilizar</p><p>o BMG Canvas, o futuro empreendedor(a) fará isso, dará sentido e forma à sua</p><p>ideia inicial.</p><p>Ele serve para novas ideias de negócios ou para negócios já existentes</p><p>que precisem ser renovados, repensados e inovados. Pode ser utilizado para se</p><p>pensar em modelar um novo negócio, novo produto, um conjunto de produtos/</p><p>serviços etc. Ou seja, não serve apenas para futuros negócios. Pode ser usado</p><p>inclusive para se organizar ideias inovadoras relativas a uma empresa ou</p><p>produto já existente.</p><p>Por que ganhou tanta popularidade? Porque é fácil de trabalhar com ele,</p><p>não exige recursos, somente uma folha A4, uma cartolina ou um quadro negro</p><p>etc., um espaço no qual se possa escrever os nomes dos campos do BMG e</p><p>preenchê-los.</p><p>Seu preenchimento deve ser feito com post-it ou a lápis para ficar fácil de</p><p>fazer alterações/ mudanças. Pode ser feito por meio de trabalho coletivo com a</p><p>4</p><p>participação de várias pessoas, inclusive, elas estando em locais distintos,</p><p>utilizando-se os recursos audiovisuais disponíveis por meio de celulares e</p><p>notebooks.</p><p>Após seu preenchimento total, ele serve como base para desenvolvimento</p><p>de outros documentos como o Plano de Negócios, por exemplo, permitindo ao</p><p>elaborador verificar as principais características do negócio descritas no BMG,</p><p>utilizando-as para alimentar as informações solicitadas pelo Plano de Negócios.</p><p>A seguir, descrevemos os itens do BMG Canvas, seu detalhamento</p><p>ocorrerá nos próximos itens:</p><p>1) Proposta de valor: quais diferenciais sua empresa apresentará ao seu</p><p>público-alvo que o fará escolher sua empresa e não seus concorrentes?</p><p>Seriam seus diferenciais. E valor não tem conotação aqui de número ou</p><p>dinheiro, mas sim no sentido do que o cliente considera importante,</p><p>relevante para sua escolha.</p><p>2) Segmentos de clientes: toda empresa deve ser pensada para atender a</p><p>um ou mais segmentos de clientes, mas nunca para atender a todos os</p><p>públicos. Ao se definir para quem vender ou prestar serviço, isso traz junto</p><p>as características do produto/ serviço, localização da empresa, forma de</p><p>atendimento, entrega, meio e forma de comunicação e preço que será</p><p>cobrado pelo produto ou serviço.</p><p>©</p><p>2</p><p>0</p><p>1</p><p>3</p><p>.</p><p>S</p><p>e</p><p>rv</p><p>iç</p><p>o</p><p>B</p><p>ra</p><p>s</p><p>ile</p><p>ir</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>A</p><p>p</p><p>o</p><p>io</p><p>à</p><p>s</p><p>M</p><p>ic</p><p>ro</p><p>e</p><p>P</p><p>e</p><p>q</p><p>u</p><p>e</p><p>n</p><p>a</p><p>s</p><p>E</p><p>m</p><p>p</p><p>re</p><p>s</p><p>a</p><p>s</p><p>–</p><p>S</p><p>e</p><p>b</p><p>ra</p><p>e</p><p>5</p><p>3) Relacionamento com clientes: quando você tem dúvida sobre algum</p><p>aspecto de uma empresa/ produto/ serviço você utiliza qual meio para</p><p>saná-la? A decisão da melhor maneira do cliente se comunicar com sua</p><p>empresa estará presente neste item quando for detalhado.</p><p>4) Canais: eles podem ser de divulgação, comercialização e/ ou entrega.</p><p>Defini-los adequadamente é importante para que se atenda de forma mais</p><p>rápida e efetiva ao seu público-alvo.</p><p>5) Atividades principais: onde está a essência de sua empresa? O que ela</p><p>faz melhor que as outras? No que ela quer ser a referência? Isso descrito</p><p>adequadamente facilita a formação da identidade da empresa para si e</p><p>para seus clientes.</p><p>6) Recursos principais: para tornar realidade as atividades principais, você</p><p>precisa de quais recursos: humanos, financeiros, tecnológicos e</p><p>materiais? Isso, claro, dá uma ideia de estrutura necessária, custos, entre</p><p>outros aspectos.</p><p>7) Parcerias principais: para transformar sua proposta de valor perceptível</p><p>e real para seus clientes, você precisa ter claro com quem precisa contar,</p><p>de quem precisará para ir adiante.</p><p>8) Estrutura de custos: saber quais são os custos, despesas que a</p><p>empresa terá mês a mês evita desilusões ou mau planejamento</p><p>financeiro.</p><p>9) Fontes de receitas: de onde virão as receitas para fazer de seu projeto</p><p>de negócio uma empresa de sucesso? Ter claro de onde e como virão é</p><p>de extrema importância para evitar ilusões e decepções.</p><p>Todos esses itens serão destrinchados a seguir, conceituando-os,</p><p>detalhando-os para que o futuro empreendedor(a) possa trabalhar de forma</p><p>segura e rápida com o BMG Canvas.</p><p>TEMA 2 – PROPOSTA DE VALOR</p><p>A pergunta que deve responder neste item é: “O que seu</p><p>empreendimento irá oferecer aos seus clientes que os farão optar a fazer</p><p>negócios com sua empresa? Isso deve ser traduzido em palavras ou termos que</p><p>representem seus diferenciais.</p><p>6</p><p>Para definir suas propostas de valor, é preciso conhecer para quem serão</p><p>oferecidas. Não adianta oferecer novidade se o produto ou serviço é utilizado</p><p>comumente por pessoas conservadoras, pois elas não verão diferencial, não se</p><p>sentirão atraídas pela empresa. Definir os diferenciais, os pontos de atração de</p><p>sua marca não é uma tarefa fácil, mas necessária e importante. Toda proposta</p><p>de valor deve ir na direção de satisfazer necessidades dos clientes. Assim,</p><p>As empresas atendem a necessidades por meio da emissão de uma</p><p>proposta de valor, um conjunto de benefícios capazes de satisfazer</p><p>essas necessidades. A proposta de valor intangível é materializada por</p><p>uma oferta, que pode ser uma combinação de produtos, serviços,</p><p>informações e experiências.</p><p>O valor é a relação da somatória dos benefícios tangíveis e intangíveis</p><p>proporcionados pelo produto e a somatória dos custos financeiros e</p><p>emocionais envolvidos na aquisição desse produto. O valor pode ser</p><p>considerado como uma combinação de qualidade, serviço e preço</p><p>(psp), denominada tríade de valor para o cliente. As percepções de</p><p>valor aumentam com a qualidade e o serviço, mas diminuem com o</p><p>preço. (Kotler, 2012, p. 35)</p><p>Quais são os ganhos palpáveis ou não que seu negócio proporcionará?</p><p>O que o cliente verá ou sentirá que lhe encantará? O serviço agregado ao seu</p><p>produto é de qualidade? Você vende ou proporciona experiências? Essas</p><p>respostas lhe farão montar mentalmente qual ou quais propostas de valor você</p><p>elencará para seus negócios.</p><p>Para objetivar, colocar no papel sua proposta de valor, considere:</p><p> Público-alvo: entenda quem é seu cliente, mas não aquele que de vez</p><p>em quando compra ou comprará seu produto ou serviço, mas aqueles que</p><p>sustentam sua empresa. São sobre esses que deve saber o que pensam,</p><p>suas necessidades, o que buscam, quais desejos têm, como se</p><p>comportam em relação ao seu produto/ serviço.</p><p> Competidores: olhe para o mercado e veja aqueles concorrentes que</p><p>brigarão com você pelo seu cliente; o que ele vende? Quais seus</p><p>diferenciais? Como entrega? Quanto cobra? Quais são suas políticas de</p><p>crédito? Só podemos superar aquilo que conhecemos.</p><p> Forças internas: quais são os pontos que ao fazer a análise SWOT1</p><p>foram destacados como os pontos de destaque da empresa? Eles podem</p><p>ser revigorados, fortalecidos, trabalhados para que virem sinônimo da</p><p>proposta de valor.</p><p>1 Para mais informações, acesse: <http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-</p><p>aplicacao.html>. Acesso em 31 mar. 2019.</p><p>7</p><p> Quais dores quer amenizar ou extirpar? Pense em</p><p>seus clientes e</p><p>naquilo que lhe causa sofrimento, ainda que mínimo; pense em como</p><p>resolver e, mais: em surpreender para que ele se torne fiel.</p><p> Pesquise seus clientes: não faça apenas pesquisas informais, mas</p><p>procure a ajuda de um especialista em marketing para lhe auxiliar a</p><p>estruturar uma pesquisa junto ao seu público-alvo/ clientes, pois os</p><p>conhecendo terá mais possibilidades de definir adequadamente as</p><p>propostas de valor.</p><p>Figura 1 – Questões a serem pensadas para definir sua proposta de valor</p><p>Fonte: disponível em <https://www.mariaspinola.com/b2b/nao-e-apenas-uma-boa-proposta-de-</p><p>valor-do-produto-e-diferenciadora-e-muito-relevante/>. Acesso em: 31 mar. 2019.</p><p>Tipos de Propostas de Valor segundo Osterwalder e Pigneur (2011):</p><p> Novidade – Oferecer ao mercado algo que nem os clientes sabem que</p><p>querem ou precisam. Exige inovação e exploração de novos mercados.</p><p>Não se trata de aproveitar uma demanda, mas, sim, de criá-la. Exemplos:</p><p>Uber ou Airbnb.</p><p> Desempenho – Oferecer ao mercado algo que irá provocar nos clientes</p><p>a sensação de que o que possuem é muito limitado. Disputa mercados</p><p>8</p><p>concorridos gerando espaço mediante oferta de produtos melhores, mais</p><p>rápidos e/ ou mais versáteis. Exemplo: carros elétricos.</p><p> Personalização – Oferecer ao cliente a opção de tornar único seu produto</p><p>ou serviço. Disputa nichos de mercado agregando valor a produtos ou</p><p>serviços tradicionais, dando a eles a possibilidade de se tornarem</p><p>diferenciados, atendendo o gosto do cliente. Exemplo: cardápio</p><p>personalizado, sapatos feitos com base no molde do pé do cliente.</p><p> Design – Gerar a necessidade pelo modismo, pelo padrão mais moderno,</p><p>diferente, “cool”. Exige investimento em criação, pesquisa e</p><p>desenvolvimento, mas atinge em cheio o público jovem e conectado!</p><p>Exemplos: Etna e Tok Stok.</p><p> Marcas – Oferecer ao cliente não um relógio, um carro, um tênis ou uma</p><p>roupa, mas o status que a marca vai lhe oferecer. Exige investimento</p><p>massivo em marketing e ainda em inovação, modernidade, qualidade. Se</p><p>não passar isso, não vira uma “marca” de sucesso! Exemplo: Nike.</p><p> Preço – Oferecer ao cliente o menor preço possível. Ele não está</p><p>buscando qualidade, status ou algo diferente, ele só quer um produto</p><p>barato! Produzir com o menor custo possível, mesmo que isso represente</p><p>construir um produto de média ou baixa qualidade. Exemplo: lojas</p><p>multicoisas.</p><p> Redução de custo – Oferecer ao cliente possibilidades de economizar</p><p>em suas compras e gastos. Criar modos inovadores de gerar valor para o</p><p>cliente, obtendo receita indireta em virtude disso! Exemplo: loja de</p><p>produtos a granel.</p><p> Redução de risco – Oferecer ao cliente algo que não é normalmente</p><p>oferecido e que reduz o seu risco caso aconteça algum problema com o</p><p>produto ou serviço. Gerar segurança ao cliente! Isso pode ser agregado,</p><p>complementar ou ser o próprio serviço a ser oferecido. Exemplo: sistemas</p><p>de segurança no produto ou na prestação de serviços.</p><p>Escolha qual ou quais serão as propostas de valor do seu</p><p>empreendimento e não descuide em momento algum para que sejam praticadas</p><p>por todos da empresa, assim os clientes não verão apenas, mas perceberão e</p><p>sentirão aquilo que você definiu como seus diferenciais. Isso garantirá a</p><p>fidelização dos seus clientes.</p><p>9</p><p>TEMA 3 – SEGMENTO DE CLIENTES, RELACIONAMENTO E CANAIS</p><p>3.1 Segmento de clientes</p><p>Se você conversar com alguém que está pensando em estruturar um</p><p>negócio e lhe perguntar: quem serão seus clientes? Qual o perfil deles? Moram</p><p>aonde? Qual é a faixa de renda? Provavelmente, as respostas que terá serão</p><p>genéricas e superficiais. E esse é um erro crucial para o novo empreendedor.</p><p>Vejamos, “A segmentação de mercado é o processo de divisão do</p><p>mercado em pequenos grupos homogêneos. Ela permite que o empreendedor</p><p>reaja de forma mais eficiente às necessidades de consumidores mais</p><p>homogêneos”. (Hisrich, 2009, p. 264)</p><p>Para realizar a segmentação de clientes, o empreendedor deve:</p><p>I. Decidir que mercado ou setor geral que deseja atingir;</p><p>II. Dividir o mercado em grupos menores, com base nas</p><p>características do cliente ou nas situações de compra.</p><p>a. Características do cliente:</p><p>i. Geográficas (estado, país, cidade, região)</p><p>ii. Demográficas (idade, sexo, ocupação, escolaridade,</p><p>renda e raça)</p><p>iii. Psicográficas (personalidade e estilo de vida)</p><p>b. Situação de compra</p><p>i. Benefícios almejados (características do produto)</p><p>ii. Uso (frequência de uso)</p><p>iii. Condições de compra (tempo disponível e finalidade do</p><p>produto)</p><p>iv. Consciência da intenção de comprar (familiaridade do</p><p>produto e disposição para comprar)</p><p>III. Selecionar o(s) segmento(s) a ser(em) atingido(s).</p><p>IV. Desenvolver um plano de marketing integrando produto,</p><p>preço, distribuição e promoção. (Hisrich, 2009, p. 264)</p><p>Tarefa difícil, mas necessária, pois começar pensando que todo mundo</p><p>comprará seu produto ou utilizará seu serviço é a primeira armadilha que o</p><p>empreendedor cai.</p><p>Recomenda-se que, em se tratando de empresas voltadas ao varejo,</p><p>comércio e serviços, defina-se o segmento de clientes pela classe econômica</p><p>que faz parte (Tipo Classe A, B, C, D ou E), pois isso traz uma referência de</p><p>renda e comportamentos típicos daquele grupo. Depois de definida a classe,</p><p>reflita quais são as características principais do seu público-alvo. Exemplo: Loja</p><p>de Cosméticos, público-alvo sendo mulheres da Classe C, que trabalhem ou</p><p>10</p><p>estejam pelo centro, local de instalação da loja, que tenham o hábito de comprar</p><p>frequentemente produtos de beleza.</p><p>Temos alguns tipos de segmentos:</p><p> Massa: Não distingue entre diferentes segmentos de clientes. Exemplo:</p><p>empresas que vendem para todas as classes, como as Lojas Americanas.</p><p> Nicho de Mercado: Atendem segmentos específicos e especializados.</p><p>Exemplo: empresa que vende roupas para quem pratica esportes.</p><p> Segmentado: Faz distinção entre segmentos de mercado com</p><p>necessidades e problemas sutilmente diferentes. Daí oferecerem</p><p>propostas de valor sutilmente diferentes. Exemplo: Banco Itaú: normal;</p><p>Uniclass; Personnalité. Exemplo: empresas que fabricam e vendem</p><p>roupas para atletas de alto desempenho.</p><p> Diversificado: Serve segmentos de clientes com necessidades e</p><p>problemas muito diferentes. Exemplo: Amazon.com, que atende a</p><p>variados públicos.</p><p> Plataforma Multilateral: Servem dois ou mais segmentos de clientes</p><p>interdependentes. Exemplo: cartão de crédito: clientes; comerciantes;</p><p>Jornal gratuito: muitos leitores; ganhos com anunciantes.</p><p>3.2 Relacionamento com clientes</p><p>Escolhidos os segmentos de clientes com os quais sua empresa irá</p><p>trabalhar, ou segmento, faz-se necessário definir quais serão os meios que o</p><p>cliente terá para se relacionar/ comunicar com a empresa.</p><p>A finalidade dos canais de relacionamento, primeiramente, é possibilitar</p><p>que seus produtos sejam conhecidos, sabendo como funcionam, quanto custam,</p><p>horário de funcionamento da empresa, suas políticas de crédito; dúvidas e</p><p>reclamações também chegam por esses canais.</p><p>Para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 26), os Canais servem a diversas</p><p>funções, incluindo:</p><p> Ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da</p><p>empresa;</p><p> Ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor de uma empresa;</p><p> Levar uma Proposta de Valor aos clientes;</p><p> Fornecer suporte ao cliente após a compra.</p><p>11</p><p>É por meio dos canais de relacionamento que seus clientes receberão as</p><p>propostas de valor definidas anteriormente. Assim, definiu-se que uma delas é a</p><p>qualidade no atendimento, ao ligar, mandar um e-mail, uma WhatsApp, uma</p><p>mensagem via site, poderá receber, degustar ou não a proposta de valor</p><p>definida.</p><p>Os canais de relacionamento são a porta de entrada do cliente, pois, se</p><p>ao buscar informações não for atendido em suas necessidades ou for mal</p><p>atendido, pode ocorrer aí o desinteresse e abandono. Assim, definir claramente</p><p>os canais e estruturá-los</p><p>adequadamente pode ser uma das causas do sucesso</p><p>empresarial.</p><p>Os canais também servem para o pós-venda como dúvidas sobre data de</p><p>entrega, horário, problemas com assistência técnica, defeitos ou funcionalidade</p><p>do produto etc. A fidelização de clientes passa pela qualidade dos serviços</p><p>prestados por meio dos canais.</p><p>Para Osterwalder e Pigneur (2011), existem diversas categorias de</p><p>Relacionamento com os Clientes, sendo elas:</p><p> Assistência pessoal: ocorre por meio da interação entre humanos. Esse</p><p>contato pode ocorrer por meio do ponto de venda (loja), call center, e-mail,</p><p>redes sociais (Facebook, Instagram e WhatsApp).</p><p> Assistência Pessoal Dedicada: essa relação é mais próxima do que do</p><p>tipo anterior, não sendo para qualquer tipo de cliente. Bancos segmentam</p><p>clientes e aqueles com maior poder aquisitivo têm agências exclusivas e</p><p>profissionais preparados para dar atendimento especial. Grandes</p><p>empresas dispõem de grandes clientes de atendimento personalizado e</p><p>dedicado.</p><p> Self-service: não há um tipo de relacionamento direto da empresa com</p><p>seus clientes, mas dá a possibilidade de eles se servirem. Exemplos:</p><p>Restaurante por quilo ou Lojas de Departamentos.</p><p> Serviços automatizados: os processos de atendimento são</p><p>automatizados. Hoje, há uma gama enorme de empresas que utilizam</p><p>robôs e Inteligência Artificial – IA – para fazer vários tipos de trabalho de</p><p>atendimento. Há serviços de qualidade, mas ainda muitos que precisam</p><p>de aperfeiçoamento. Exemplos: caixas eletrônicos, vendas de ingressos</p><p>em shopping, cobrança de estacionamento.</p><p>12</p><p> Comunidades: as empresas utilizam de comunidades de usuários para</p><p>entender o que pensam, o que querem, suas reivindicações, reclamações,</p><p>sugestões e elogios dos clientes. Exemplo: Harley Davidson, Jeep, O</p><p>Boticário.</p><p> Cocriação: as empresas estão dando maior valor, vez e voz aos seus</p><p>clientes, podendo esses participar da criação de produtos e serviços.</p><p>Redes de TVs que dão espaço aos seus telespectadores para enviarem</p><p>vídeos, fotos. Empresas de alimentos que estimulam seus clientes a</p><p>desenvolverem produtos, exemplo, a PepsiCo que criou um salgadinho</p><p>com base na sugestão de um cliente.</p><p>Qual ou quais desses tipos de canais você acha mais adequado à sua</p><p>proposta de valor, ao seu público-alvo? Essas respostas são importantes para</p><p>conectar sua empresa com os anseios, desejos e necessidades de seus clientes</p><p>para atrai-los e fidelizá-los.</p><p>3.3 Canais</p><p>Uma vez definidos os tipos e canais de relacionamento, é hora de olhar</p><p>para outro tipo de canal, aqueles que devem levá-la a entregar, não somente a</p><p>apresentar, as Propostas de Valor.</p><p>Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 27), são essas as fases do</p><p>canal:</p><p>Quadro 1 – Faces do canal para as Propostas de Valor</p><p>1. Conhecimento Como a empresa possibilita que seus produtos e</p><p>serviços sejam conhecidos?</p><p>2. Avaliação Como ajudamos os clientes a avaliarem a Proposta</p><p>de Valor da empresa?</p><p>3. Compra Como permitimos aos clientes comprar produtos e</p><p>serviços específicos?</p><p>4. Entrega Como entregamos uma Proposta de Valor aos</p><p>clientes?</p><p>5. Pós-venda Como fornecemos apoio pós-venda aos clientes?</p><p>Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur, 2011, p. 27</p><p>13</p><p>A seguir, detalhamento dos canais:</p><p> Conhecimento: Seus clientes conhecerão seus produtos via site?</p><p>Apresentação pessoal por um vendedor/ representante? Via redes sociais</p><p>(Facebook, Instagram ou WhatsApp)? Por propaganda em meios de</p><p>comunicação?</p><p> Avaliação: e, para realizar esse processo, ele faz como? Por atendimento</p><p>pessoal? Por meio de teste? De uso? De simuladores eletrônicos?</p><p> Compra: quais são os caminhos que seu futuro cliente terá que percorrer</p><p>para adquirir produtos ou serviços? Vendedor? Representante?</p><p>Distribuidor? Via site? Redes Sociais? Autosserviço?</p><p> Entrega: como seu produto será entregue? Como uma Proposta de Valor</p><p>é entregue ao cliente?</p><p> Pós-venda: como seu cliente e por meio do que ele será tratado após a</p><p>compra? Por represente? Assistência técnica?</p><p>Os Canais precisam ser capazes de fazer para com que seu cliente</p><p>chegue até sua proposta de valor, avalie se deve comprar com você, realize a</p><p>compra, receba o seu produto/ serviço e continue em contato para que você</p><p>possa colher feedback e manter um relacionamento pós-venda.</p><p>Cabe ressaltar que canais de relacionamento podem se repetir nos canais</p><p>aqui descritos, porém, com funcionalidades diferentes. Exemplo: Rede Social</p><p>para apresentar o produto e funcionamento e o mesmo meio para aquisição pelo</p><p>cliente.</p><p>TEMA 4 – PARCERIAS, ATIVIDADES E RECURSOS PRINCIPAIS</p><p>4.1 Parcerias principais</p><p>São compostas por fornecedores e parceiros que contribuem para o</p><p>funcionamento do negócio e entrega das Propostas de Valor elencadas. Pense,</p><p>por exemplo, em uma empresa que definiu Qualidade no Atendimento e</p><p>terceiriza sem muitos critérios essa atividade: será que o cliente receberá/</p><p>perceberá essa Proposta de Valor?</p><p>Para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 38), alguns tipos de parcerias</p><p>possíveis são:</p><p> Alianças estratégicas entre não competidores;</p><p> Competição: parcerias estratégicas entre concorrentes;</p><p>14</p><p> Joint Venture para desenvolver novos negócios;</p><p> Relação Comprador-Fornecedor para garantir suprimentos</p><p>confiáveis.</p><p>Fique atento a alguns pontos na avaliação de parceiros:</p><p>1. Histórico da empresa: pesquise muito antes de fechar uma parceria, veja</p><p>sites, notícias, o que os especialistas dizem a respeito; se for o caso,</p><p>pesquise ações contra tal empresa;</p><p>2. Analise se as Propostas de Valor do parceiro são compatíveis com as do</p><p>seu negócio, caso contrário um pode ir para um lado e o outro para outro;</p><p>3. Fale com clientes dos possíveis parceiros, ouça o que têm a dizer no texto</p><p>e no contexto, veja o nível de satisfação deles, explore as fraquezas</p><p>daquele possível fornecedor;</p><p>4. Analise se tem capacidade técnica, de produção, para lhe atender;</p><p>5. Entenda a proposta dele para tratar um possível plano de contingência;</p><p>6. Pesquise se os preços pedidos estão dentro da média de mercado. Não</p><p>se fixe só em preço para fechar uma parceria. Já ouviu aquele ditado que</p><p>diz que “o barato pode custar caro”? Então...</p><p>7. Compare os níveis de tecnologia que cada fornecedor avaliado utiliza,</p><p>pois pode ser que um bom preço pode ser sinal de defasagem</p><p>tecnológica.</p><p>8. Os prazos oferecidos são razoáveis?</p><p>9. Tenha sempre na manga uma carta para colocar em lugar de uma que</p><p>não lhe trouxe o resultado esperado.</p><p>10. E, por fim, não relaxe, avalie constantemente seus parceiros e</p><p>fornecedores para ver se mantêm os mesmos níveis de quando foram</p><p>escolhidos.</p><p>4.2 Atividades principais</p><p>Sua empresa vende produtos ou presta serviços? Ou faz as duas coisas</p><p>juntas? O foco é atender o cliente em sua totalidade ou apenas em uma ou outra</p><p>necessidade? As atividades-chave ou principais são aquelas que são as mais</p><p>importantes para uma empresa. Exemplo para uma empresa área: comercializar</p><p>bilhetes, fazer check-in, despachar bagagens, transportar passageiros e cargas,</p><p>cuidar da segurança de suas aeronaves, trabalhar para ser pontual etc.</p><p>15</p><p>Para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 36), as atividades-chave são</p><p>“necessárias para criar e oferecer a Proposta de Valor, alcançar os Resultados</p><p>Principais e se diferenciam dependendo do tipo de Modelo de Negócios.” Logo,</p><p>faz-se necessário elencá-las de forma objetiva e clara para que sejam tratadas</p><p>com a prioridade que merecem.</p><p>4.3 Recursos principais</p><p>Eles variam de um modelo de negócio para outro, podem ser mais</p><p>numerosos e complexos ou mais simples e fáceis de serem adquiridos e</p><p>utilizados. Eles podem ser recursos físicos/ materiais, intelectual/ tecnológico,</p><p>humano e principalmente financeiro.</p><p> Recursos físicos e materiais: infraestrutura, imóvel, equipamentos,</p><p>máquinas, utensílios, ferramentas, móveis, veículos. É tudo aquilo que é</p><p>visível aos olhos e que</p><p>são necessários para colocar a empresa em</p><p>funcionamento.</p><p> Recursos intelectuais/ tecnológicos: licenças de software, permissões</p><p>de uso, tecnologias desenvolvidas para aquele modelo de negócio, por</p><p>exemplo, um App, patentes.</p><p> Recursos Humanos: são as pessoas que direta ou indiretamente são</p><p>necessárias para realizar as atividades principais e entregar as propostas</p><p>de valor elencadas pela empresa. O sucesso de uma empresa passa</p><p>impreterivelmente pelas mãos e intelecto das pessoas, assim, saber</p><p>recrutá-las, selecionar, treinar, remunerar e avaliar adequadamente são</p><p>competências que o empreendedor terá que aprender por bem ou forçado</p><p>pelas circunstâncias ou mal resultados.</p><p> Recursos Financeiros: é a base necessária para se concretizar qualquer</p><p>ideia de negócio. Sem eles, muitos visionários veem suas ideias não</p><p>saírem da tela de um computador. Existem formas variadas de se ter</p><p>acesso a ele, mas saiba de uma coisa, com dinheiro ninguém brinca, seja</p><p>sócio, investidor, banco, parentes e mesmo o empreendedor. Para ter</p><p>sucesso, esse recurso deve ser bem planejado, aplicado e controlado</p><p>para que se multiplique.</p><p>Esses recursos devem ser bem planejados e administrados para que o</p><p>modelo de negócios escolhido dê retorno e seja um sucesso.</p><p>16</p><p>TEMA 5 – ESTRUTURA DE CUSTOS E FONTES DE RECEITAS</p><p>5.1 Estrutura de Custos</p><p>Cada modelo de negócio, produtos e serviços a serem oferecidos,</p><p>tamanho do empreendimento, grau de complexidade das atividades-chave,</p><p>número de colaboradores, parceiros envolvidos no negócio, perfil do público-</p><p>alvo, tudo isso acarretará em custos para a empresa. Não os conhecer</p><p>detalhadamente está na lista de coisas graves que podem causar o insucesso</p><p>do empreendimento.</p><p>Assim, o empreendedor deve se debruçar sobre os números, conhecê-</p><p>los, entendê-los e administrá-los como quem administra um tesouro, pois é isso</p><p>que literalmente a área financeira do empreendimento é. Muitos</p><p>empreendedores(as) abrem mão desta missão nobre, repassando para terceiros</p><p>(colaboradores) ou fazendo superficialmente o levantamento dos custos, seu</p><p>impacto nos produtos e serviços e seu gerenciamento. Isso leva inevitavelmente</p><p>à desorganização, má gestão, que, caso se estenda por muito tempo, pode</p><p>comprometer a saúde financeira da empresa.</p><p>Ao estruturar modelos de negócios, em relação à Estrutura de Custos,</p><p>eles podem ser:</p><p> Direcionadas pelo custo: neste modelo, o foco é redução de custos para</p><p>poder oferecer ao cliente Proposta de Valor de preço baixo, pela busca de</p><p>fornecedores com preços melhores, aumento da tecnologia para reduzir</p><p>pessoal e agilizar processo, terceirização extensiva para minimizar custos</p><p>e com isso se diferenciar da concorrência.</p><p>Mas aí você pode se perguntar: mas todas as empresas não deveriam</p><p>agir assim? Sim, deveriam, mas aquelas que adotam esse modelo fazem mais,</p><p>colocam isso em sua missão de gestão e na estruturação do negócio. Exemplos:</p><p>bancos com suas áreas de autoatendimento ou os bancos virtuais; a empresa</p><p>aérea Gol, que, em seu começo, tinha preços imbatíveis; Jerônimo</p><p>Hamburgueria (do grupo Madero) que não tem atendentes para tirar o pedido,</p><p>pois o cliente chega, direciona-se para uma tela touch screen e por lá faz todo</p><p>seu pedido, que, por sua vez, vai direto para cozinha, e em minutos seu nome é</p><p>chamado no sistema de som para retirar seu lanche.</p><p>17</p><p> Direcionadas pelo valor: nestes modelos de negócios, a preocupação</p><p>não são os custos, pois a Proposta de Valor pode ser redução de risco,</p><p>desempenho, novidade, e todas essas propostas por vezes não custam</p><p>pouco. Assim, as empresas optam por ter um modelo de negócios em que</p><p>o preço é secundário, o que vem em primeiro são os diferenciais que a</p><p>empresa oferece e que, por isso, pode cobrar mais, uma vez que há</p><p>sempre alguém disposto a comer num restaurante com estrela Michelin,2</p><p>hospedar-se em um hotel 5 estrelas, adquirir ou locar carro de luxo,</p><p>consultar-se com médico famoso, realizar compras em lojas de grife etc.</p><p>São empresas em que o luxo é cobrado em moeda corrente.</p><p>Os custos podem ser:</p><p> Fixos: são aqueles que permanecem os mesmos apesar do volume de</p><p>artigos e serviços produzidos. Exemplo: salário do pessoal fixo, aluguel,</p><p>contratos de prestação de serviços de fornecedores.</p><p> Variáveis: são aqueles que variam proporcionalmente com o volume de</p><p>artigos ou serviços produzidos. Água, luz, mão de obra temporária,</p><p>matéria-prima se alteram com o aumento da produção.</p><p> Economia de escala: são utilizadas pelas grandes empresas, pois, como</p><p>compram em altos volumes, conseguem preços diferenciados. Exemplo</p><p>são as redes de supermercados que tratam/ negociam direto com o</p><p>fornecedor, conseguindo com isso melhores preços.</p><p> Economia de escopo: está voltada às grandes organizações que, por</p><p>serem negócios complexos, economizam, pois podem utilizar na</p><p>operação um canal de distribuição para diversos produtos. Exemplo:</p><p>Coca-Cola, que por meio de seus canais de vendas e entregas fazem</p><p>chegar ao varejo seus principais refrigerantes, água e sucos.</p><p>Se você não é bom com números, isso precisa ser revertido antes de</p><p>iniciar um empreendimento, pois ainda que não fique sob sua responsabilidade</p><p>a área financeira, é necessário entender o negócio por meio dos números. Faça</p><p>cursos, fale com especialistas, dedique-se a aprender conceitos e estruturas que</p><p>lhe permitam fazer essa análise objetiva e direta do negócio.</p><p>2 Para mais informações, acesse: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Guia_Michelin>. Acesso em: 31 mar. 2019.</p><p>18</p><p>5.2 Fontes de Receitas</p><p>Elas são provenientes das operações realizadas pela empresa para cada</p><p>um dos seus segmentos de clientes. É a fonte de sobrevivência da empresa;</p><p>devem ser sempre superiores aos custos. Claro que, no início de todo</p><p>empreendimento, faz-se necessário se ter um montante denominado capital de</p><p>giro suficiente para a empresa “rodar” até chegar ao ponto de equilíbrio, quando</p><p>despesas e receitas se equiparam, para, na sequência, apresentar lucro.</p><p>Para Osterwalder e Pigneur (2011), há várias maneiras de se gerar Fontes</p><p>de Receitas:</p><p>I. Venda de Recursos: é o que ocorre em toda empresa que trabalha com</p><p>produtos. Sua comercialização, dos produtos, é venda de recursos.</p><p>II. Taxa de Assinatura: é gerada pela venda do acesso contínuo a um</p><p>serviço. Empresas de telefonia, portal de notícias, aplicativos pagos.</p><p>Exemplo: Netflix. Mas hoje tem uma gama enorme de empresas que se</p><p>baseiam neste modelo de negócios. Assinatura de vinhos, cervejas,</p><p>chocolates, cuecas e meias, produtos orgânicos. Pesquise, você irá se</p><p>surpreender com tantas opções disponíveis no mercado.</p><p>III. Empréstimo/ aluguel/ leasing: dá direito temporário exclusivo a um</p><p>recurso em particular. Empresas de locação de imóveis, de</p><p>equipamentos, de automóveis, de roupas. Tem até marido de aluguel!</p><p>Claro que isso é uma forma de escrever, pois trata-se de um prestador de</p><p>serviços na área de manutenção residencial para o qual você paga por</p><p>suas horas de trabalho.</p><p>IV. Licenciamento: dá aos clientes a permissão para utilizar propriedade</p><p>intelectual protegida, em troca de taxas de licenciamento. Exemplos:</p><p>empresas de software, veículos.</p><p>V. Taxa de corretagem: é resultado de serviços de intermediação</p><p>executadas em prol de duas ou mais partes. Corretores de imóveis, de</p><p>locação, como Airbnb.</p><p>VI. Anúncios: resulta de taxas para anunciar determinado produto, serviço ou</p><p>marca. Blogueiros fazem isso constantemente, assim como sites</p><p>especializados.</p><p>19</p><p>Defina qual ou quais serão as fontes de renda do seu empreendimento e</p><p>trabalhe arduamente para que os resultados levem o negócio a se tornar um</p><p>sucesso.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>O BMG Canvas é uma ferramenta útil para quem está pesquisando</p><p>para saber se as ideias que teve são ou não uma oportunidade, pois, todos os</p><p>dias temos insights</p><p>de como “mudar o mundo”, mas ao pensarmos um pouco</p><p>mais, realizar pesquisas, quase sempre chegamos a conclusão de que é</p><p>apenas uma ideia e não uma oportunidade de negócio.</p><p>Como você analisa a utilização do BMG Canvas na busca da análise de</p><p>uma ideia como Oportunidade de Negócio? Como percebe sua efetividade</p><p>para dar respostas que permitam ao futuro empreendedor tomar decisões?</p><p>Você utilizaria essa ferramenta em seu processo de análise e escolha?</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Ao se optar pelo preenchimento do BMG Canvas, o futuro</p><p>empreendedor terá uma visão geral do negócio, o que quer que seus</p><p>clientes vejam como diferencial, como dará a conhecer os seus produtos e</p><p>serviços, como entregará, qual estrutura será necessária, custos e receitas.</p><p>Assim, podemos afirmar que, se bem elaborado, o BMG pode proporcionar</p><p>uma visão ampla e geral, para que as decisões sobre o empreendimento sejam</p><p>as mais acertadas possíveis.</p><p>FINALIZANDO</p><p>Neste estudo, o foco foi apresentar o conceito do BMG Canvas, sua</p><p>origem, estrutura/ partes, seu correto preenchimento, detalhamento do que</p><p>se espera em cada ponto. Com tudo isso, o empreendedor passa a ter e</p><p>dominar uma ferramenta objetiva e prática para sair do mundo das ideias e</p><p>colocar em prática seu sonho de empreendimento.</p><p>20</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>HISRICH, R. D. Empreendedorismo. Trad. Teresa Felix de Souza. 7. Ed. Porto</p><p>Alegre: Bookman, 2009.</p><p>KOTLER, P. Administração de marketing. Trad. Sonia M. Yamamoto, Rev.</p><p>Téc. Edson Crescitelli. 14 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.</p><p>OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation. Inovação em</p><p>modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.</p><p>COMPORTAMENTO</p><p>EMPREENDEDOR</p><p>AULA 4</p><p>Prof. Ademir Bueno</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Depois de ter a ideia, é o momento de verificar se ela corresponde a</p><p>uma oportunidade de negócio ou não. Uma das formas de se fazer isso é</p><p>colocar as ideias no papel, num arquivo. Para tanto, existe o Plano de</p><p>Negócios, e é dele que trataremos neste estudo, entre outros assuntos.</p><p>Os objetivos deste estudo são:</p><p>1. Conceituar o que é um Plano de Negócios;</p><p>2. Apresentar suas seções e o que elas contêm;</p><p>3. Descrever os passos para se elaborar um PN;</p><p>4. Discutir os pontos que o empreendedor deve ficar atento para escolher</p><p>um sócio, caso ache necessário;</p><p>5. E, para finalizar, discorreremos sobre as fontes de financiamento para</p><p>novos negócios.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>Na atualidade, tudo é muito fugaz, muito passageiro e rápido, as</p><p>pessoas vivem correndo, fazendo as coisas apressadas. E, muitas vezes, isso</p><p>se reflete no planejamento para abertura de um negócio. Tem-se a ideia,</p><p>pensa-se e planeja-se minimamente e já vai à busca de ponto comercial para</p><p>implantação. O Plano de Negócios é um caminho que utiliza mais a razão do</p><p>que a emoção; ele permite ao empreendedor pensar sua ideia em termos de</p><p>dados, informações e números. Você já pensou ou já elaborou um Plano de</p><p>Negócios?</p><p>TEMA 1 – PLANO DE NEGÓCIOS</p><p>Teoricamente, todos que estão envolvidos na abertura de um novo</p><p>negócio já ouviram falar ou conhecem um Plano de Negócios – PN. Mas,</p><p>quando questionados se já elaboraram um, a maioria responde que não, sendo</p><p>que as desculpas para a não consecução são:</p><p> Vou usar mesmo?</p><p> Gasta muito tempo;</p><p> Não sei para que serve;</p><p> É muito difícil elaborar um;</p><p>3</p><p> Não tenho ideia por onde começar;</p><p> Já comecei e não consegui ir adiante;</p><p> Quem poderia me auxiliar na elaboração?</p><p> Já conheço bem o negócio que pretendo abrir;</p><p> Ele é complexo e pede muitos dados e informações;</p><p> Minha experiência em gestão me libera de escrever um.</p><p>E assim o futuro empreendedor dribla sua própria consciência da</p><p>cobrança de elaborar um Plano de Negócios e segue no planejamento mental</p><p>do seu negócio, começa a colocá-lo em prática e inicia o empreendimento. Se</p><p>tiver sorte, pois, só contando com ela, terá pleno sucesso, alcançará seu</p><p>objetivo, mas na maior parte das vezes isso não acontece e o negócio</p><p>fracassa.</p><p>O que se segue é a diminuição da autoestima do empreendedor,</p><p>desenvolvendo sentimento de fracasso, de impotência, de falta de aptidão e</p><p>capacidade para empreender. Após isso, tem a missão de reconstruir sua vida</p><p>– sendo a financeira inevitavelmente, pois essa sempre será afetada caso um</p><p>empreendimento não dê certo –, voltar ao mercado de trabalho e tocar o seu</p><p>barco.</p><p>Mas isso pode ser diferente, ele pode criar força e coragem, fazer</p><p>leituras, assistir vídeos, praticar, buscar ajuda e elaborar um PN que o levará a</p><p>ver de forma mais completa o negócio, estudar seus detalhes, ver seus prós e</p><p>contras, analisar vantagens e desvantagens, fazer cálculos e mais cálculos até</p><p>chegar a um ponto em que possa fazer a abertura do empreendimento o</p><p>dominando suficientemente para lograr êxito.</p><p>Um dos mais respeitáveis escritores sobre empreendedorismo, o</p><p>professor Dornelas, afirma que,</p><p>O plano de negócios é um documento utilizado para planejar um</p><p>empreendimento ou unidade de negócios, em estágio inicial ou não,</p><p>com o propósito de definir e delinear sua estratégia de atuação para o</p><p>futuro. Trata-se ainda de um guia para a gestão estratégica de um</p><p>negócio ou unidade empresarial. (2016, p. 13)</p><p>Assim, fica claro que o PN serve tanto para negócios novos como para</p><p>aqueles que já existem e precisam de inovação, atualização, reestruturação.</p><p>Para tudo isso o PN pode ser útil. Cabe ao empreendedor decidir qual seu</p><p>objetivo com o PN e colocar suas ideias no papel.</p><p>4</p><p>Vejamos o processo empreendedor descrito por Dornelas e onde o</p><p>Plano de Negócios se encaixa:</p><p>Figura 1 – Processo empreendedor descrito por Dornelas</p><p>Fonte: Dornelas, 2011.</p><p>O pontapé inicial em qualquer empreendimento são as ideias, que</p><p>geralmente são numerosas, desorganizadas, confusas, empolgantes, entre</p><p>outros adjetivos que podemos citar para qualificá-las. Elas devem ser pensadas</p><p>e analisadas para saber em qual ou quais delas o empreendedor irá se</p><p>aprofundar, irá se dedicar para conhecer mais e depois tomar a decisão de</p><p>empreender de fato.</p><p>Com base na análise e estudo prévio das ideias, o empreendedor</p><p>chegará a aquelas ou aquela que é uma oportunidade de negócio que vale a</p><p>pena investir mais tempo. Aí ele deve então partir para o PN, pois somente</p><p>elaborando-o de forma detalhada é que terá condições de tomar as melhores</p><p>decisões.</p><p>5</p><p>O PN dá ao empreendedor a chance de quantificar e objetivar a ideia,</p><p>saindo do abstrato e partindo para o concreto, tendo condições de ver em</p><p>números os recursos (materiais, financeiros, tecnológicos e humanos) que</p><p>serão necessários para iniciar e tocar o empreendimento.</p><p>Depois de elaborado e o negócio colocado em prática, o gestor poderá</p><p>utilizar o PN para gerenciar o negócio, para acompanhar se aquilo que</p><p>projetou/ planejou está ocorrendo ou não. Caso algo esteja fora dos padrões</p><p>esperados, é possível usar o mesmo PN para fazer ajustes, adequações para</p><p>que consiga realinhar o empreendimento com a realidade encontrada.</p><p>A seguir, são apresentadas as seções que compõem um PN, suas</p><p>descrições e explicações, para que, conhecendo, o futuro empreendedor possa</p><p>ter a coragem de colocar a mão na massa e escrever um.</p><p>TEMA 2 – SEÇÕES DE UM PLANO DE NEGÓCIOS</p><p>Segundo Dornelas (2016, p. 16-17), o PN pode ser utilizado para</p><p>atender aos seguintes objetivos de uma empresa:</p><p> Testar a viabilidade: serve para verificar a viabilidade econômica do</p><p>negócio ou unidade empresarial. Caso se chegue à conclusão de que</p><p>não é viável, isso é melhor do que iniciar o negócio e fracassar. Com</p><p>base nesse resultado o empreendedor pode mudar a estratégia</p><p>pensada, o produto/ serviço, entre outras possibilidades.</p><p> Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia: o conteúdo</p><p>do PN servirá de base para o desenvolvimento da estratégia da</p><p>empresa, sua colocação em prática e avaliação dos resultados.</p><p> Atrair recursos</p><p>financeiros: é o meio pelo qual o empreendedor pode</p><p>conseguir financiamento, sócio ou investidor, pois é um documento</p><p>formal, o qual descreve detalhadamente o negócio em si.</p><p> Transmitir credibilidade: o empreendedor ganha respeito por</p><p>entenderem que ele sabe da importância do planejamento para a gestão</p><p>e o crescimento de uma empresa.</p><p> Desenvolver equipe de gestão: um PN bem estruturado pode servir</p><p>para o empreendedor negociar com talentos em potencial e,</p><p>eventualmente, atrai-los para o negócio.</p><p>6</p><p>Existe apenas um modelo de PN? Claro que não, hoje, há uma gama</p><p>enorme de modelos, tipos, formatos de PN. Se der um google, encontrará uma</p><p>infinidade de possibilidades. Mas considere em sua análise se o modelo</p><p>escolhido contém a maior parte das seções que citamos e descrevemos a</p><p>seguir com base em Tajra (2014, p. 124-128):</p><p>1. Dados dos empreendedores: é o espaço para descrever quem são</p><p>os empreendedores responsáveis, informando dados pessoais, qual é</p><p>a participação societária de cada um, atribuições e responsabilidades.</p><p>Pode-se, também, especialmente se for buscar financiamento, fazer</p><p>uma breve apresentação das experiências e formação de cada um</p><p>deles. Isso dá credibilidade ao projeto e garante no mínimo que o PN</p><p>será analisado para se ter retorno sobre a liberação ou não do crédito</p><p>solicitado.</p><p>2. Descrição geral do empreendimento: espaço para explicar</p><p>detalhadamente a origem da ideia, quem a teve, em qual contexto,</p><p>como o negócio foi pensado inicialmente, para quem estará voltado,</p><p>quais os diferenciais que se pretende colocar em prática na gestão.</p><p>Deve-se destacar quais são as matérias-primas ou insumos que serão</p><p>utilizados. Principais produtos e/ ou serviços oferecidos. Qual é o</p><p>público-alvo que se pretende atingir. Também se deve apresentar uma</p><p>projeção de quanto tempo de vida útil o produto terá, para que se deixe</p><p>claro que houve estudos para se planejar e implantar tal</p><p>empreendimento.</p><p>3. Descrição detalhada do empreendimento: deve-se apresentar se o</p><p>produto ou serviço é inovador, se já foi testado, resultados já</p><p>alcançados, suas vantagens competitivas sobre a concorrência, se este</p><p>deverá seguir algum padrão ou norma, se está vinculado a algum fator</p><p>legal.</p><p>4. Capacitação técnica da equipe: se inicialmente foi exposto o currículo</p><p>dos sócios/ empreendedores, nesta seção é momento de descrever</p><p>quem é a equipe técnica, seu know how, experiência e como fará a</p><p>diferença no empreendimento.</p><p>5. Descrição do processo produtivo: como está organizado, quais</p><p>máquinas e equipamentos serão necessários, quais matérias-primas</p><p>serão utilizadas, riscos e cuidados necessários.</p><p>7</p><p>6. Macroambiente: espaço para expor qual ambiente o empreendimento</p><p>estará enfrentando, quanto às questões econômicas, políticas, legais e</p><p>culturais.</p><p>7. Mercado e comercialização: estratégias comerciais que serão</p><p>adotadas, perfil dos clientes do empreendimento.</p><p>8. Comportamento da concorrência: apresentação das principais</p><p>características dos competidores, suas estratégias, seus pontos fortes</p><p>e fracos.</p><p>9. Aspectos organizacionais e de gestão: apresentar a estrutura</p><p>organizacional por meio de organograma, demonstrando as</p><p>hierarquias, distribuição de trabalho e comunicação, bem como as</p><p>atribuições das pessoas que trabalharão nela.</p><p>10. Diretrizes estratégicas: por meio da elaboração da missão, visão,</p><p>valores, objetivos organizacionais e estratégias para a definição do</p><p>planejamento estratégico. Apresentar a Matriz SWOT.</p><p>11. Aspectos financeiros: detalhamento do cronograma físico-financeiro,</p><p>custos críticos do empreendimento, investimentos e capital dos sócios</p><p>em caso de alguma emergência.</p><p>12. Receita bruta: para cada produto/ serviço relacionado, deve ser</p><p>informado o preço unitário e a previsão anual de vendas.</p><p>13. Custos: apresentar quais serão os custos fixos e variáveis.</p><p>14. Resultados bruto e líquido: após o levantamento da receita bruta,</p><p>devem ser lançados todos os custos. Esse resultado é chamado de</p><p>lucro operacional. Em seguida, devem ser subtraídos os impostos que</p><p>incidem diretamente sobre a receita para obter o resultado líquido, ou</p><p>seja, o lucro líquido.</p><p>15. Payback: Com base no lucro líquido, efetue o cálculo do tempo para o</p><p>retorno do capital investido.</p><p>Para Dornelas (2016, p. 21-24), a estrutura de um PN deve conter:</p><p>a. Sumário executivo: é a apresentação do negócio em si, com todos os</p><p>aspectos mais relevantes para que o leitor queira continuar lendo e</p><p>explorando o PN.</p><p>b. Conceito do negócio: visão, missão e valores, porque é uma</p><p>oportunidade, produtos e serviços a serem oferecidos, aspectos legais e</p><p>8</p><p>composição societária, certificações, licenças, regulamentações</p><p>necessárias, localização e abrangência, parcerias e terceiros.</p><p>c. Mercado e competidores: análise do setor, mercado-alvo que se</p><p>pretende atingir, análise dos competidores e vantagens competitivas.</p><p>d. Equipe de gestão: descrição dos principais executivos.</p><p>e. Produtos e serviços: descrição, diferenciais, tecnologia e ciclo de vida.</p><p>f. Estrutura operacional: organograma funcional, máquinas e</p><p>equipamentos, processos de produção, fornecedores, infraestrutura</p><p>física e tecnológica.</p><p>g. Marketing e vendas: posicionamento do produto/ serviço e 4 Ps.</p><p>h. Estratégia de crescimento: SWOT, cronograma e riscos do negócio.</p><p>i. Finanças: investimentos, composição dos custos e despesas, evolução</p><p>dos resultados financeiros, demonstrativo de resultados, fluxo de caixa,</p><p>balanço.</p><p>j. Indicadores financeiros: taxa de retorno, valor presente líquido,</p><p>breakeven e payback, necessidade de aporte e contrapartida, cenários</p><p>alternativos e plano de expansão.</p><p>k. Anexos: currículo da equipe de gestão/ sócios, dados complementares,</p><p>detalhamento das pesquisas de mercado, detalhamento das projeções</p><p>financeiras.</p><p>Qual modelo utilizar é uma decisão que o empreendedor deve tomar.</p><p>Para tanto, deve escolher não o mais fácil e rápido, mas aquele que fará uma</p><p>radiografia clara e objetiva do negócio que pretende implementar. Não vale a</p><p>pena economizar tempo e dedicação na fase de elaboração, pois os resultados</p><p>desta economia serão negativos. Mas, se ao contrário, o empreendedor se</p><p>dedicar com afinco para elaborar um bom PN, isso aumentará as chances de</p><p>sucesso do seu empreendimento.</p><p>TEMA 3 – DESENVOLVENDO UM PLANO DE NEGÓCIOS</p><p>Um Plano de Negócios (PN) é um documento que está dividido em</p><p>seções com especificidades, assim, cada uma delas demandará por parte do</p><p>empreendedor informações claras e objetivas que caracterizem o negócio,</p><p>produtos, serviços, estratégias, parte financeira, entre outras. Não há uma</p><p>metodologia única para se escrever um PN, mas como todo material escrito, o</p><p>9</p><p>PN demanda preparação, reserva de tempo, de local apropriado, de materiais</p><p>para pesquisa, de um bom computador com acesso à internet de qualidade, de</p><p>um celular para realizar contatos, um bloco de anotações para destacar tarefas</p><p>e pontos a pesquisar ou fazer posteriormente. Tudo isso providenciado, é hora</p><p>de colocar a mão na massa.</p><p>Para Dornelas (2016, p. 26), um PN é iniciado pela análise da</p><p>oportunidade, na sequência, passa-se para uma criteriosa análise do mercado,</p><p>do público-alvo e dos concorrentes. Depois disto feito, o empreendedor deve se</p><p>dedicar a:</p><p>a. Definir o seu modelo de negócio (o que vender, o que é o negócio, como</p><p>vender, para quem, a que preço, o plano de marketing) e projeções</p><p>iniciais de receita;</p><p>b. Estabelecer os investimentos iniciais necessários;</p><p>c. Verificar a necessidade de recursos humanos;</p><p>d. Projetar custos, despesas e receitas ao longo do tempo;</p><p>e. Fechar o modelo de negócio cruzando necessidade de recursos com</p><p>resultados;</p><p>f. Criar demonstrativos financeiros;</p><p>g. Fazer análises de viabilidade por meio de índices de retorno sobre</p><p>investimento, rentabilidade etc.;</p><p>h. Revisão completa de todos os passos;</p><p>i. Concluir a redação</p><p>do plano e fechamento do modelo.</p><p>O ideal é que o futuro empreendedor baixe um modelo,1 dos inúmeros</p><p>que existem disponíveis, salve em seu computador e na nuvem, para que</p><p>possa de qualquer lugar e a qualquer tempo trabalhar em seu PN.</p><p>O PN serve para se analisar se a oportunidade vislumbrada pelo</p><p>empreendedor é viável ou não. Para Dornelas (2016, p. 29), “a oportunidade é</p><p>uma ideia com potencial de retorno econômico, a partir da qual o</p><p>empreendedor poderá criar produtos e serviços de interesse dos</p><p>consumidores. Ideias que não proporcionam o retorno econômico serão</p><p>apenas ideias.” O PN possibilita ao empreendedor, por meio de dados,</p><p>informações, análises e estudos verificar se a ideia ou ideias tidas são viáveis</p><p>para implantação e se dará o resultado esperado.</p><p>1 Aqui você encontra modelos de PN: <www.josedornelas.com.br>. Acesso em: 31 mar. 2019.</p><p>10</p><p>Aspectos a serem considerados para o Desenvolvimento do Plano</p><p>de Negócios, segundo Dornelas (2016):</p><p>1. Análise da oportunidade: público-alvo para a ideia de negócio, ciclo de</p><p>vida do produto, potencial de crescimento do mercado, tempo de</p><p>recuperação do investimento, estudo de pesquisas sobre o público-alvo,</p><p>barreiras de entrada, competidores, tamanho do mercado em números,</p><p>potencial de lucro e necessidade de capital, ponto de equilíbrio e retorno</p><p>do investimento.</p><p>2. Análise de mercado: análise do setor no qual o negócio se encaixa,</p><p>estudos sobre o nicho de mercado escolhido, caracterização detalhada</p><p>do público-alvo e estudo dos concorrentes.</p><p>3. Modelo de negócio: o que vender, como, para quem, a que preço:</p><p>prévia do plano de marketing e previsão de receitas.</p><p>4. Investimentos: o que será necessário inicialmente em termos de</p><p>recursos humanos, custos, despesas e infraestrutura.</p><p>5. Demonstrativos financeiros: análise de viabilidade e rentabilidade.</p><p>6. Conclusão: finalização do plano, revisar as premissas, projeções,</p><p>cenários e desenvolver o sumário executivo.</p><p>Para Tajra (2014), são necessárias as seguintes informações para se</p><p>elaborar um PN:</p><p> Tipo de empreendimento: escolha algo que tenha proximidade,</p><p>experiência, isso facilitará a elaboração, os estudos, a implementação e</p><p>avaliação do negócio;</p><p> Recurso financeiro: consiste em um levantamento detalhado sobre</p><p>quais recursos são necessários para se iniciar e bancar o</p><p>empreendimento até que este alcance o ponto de equilíbrio;</p><p> Localização e mercado consumidor: tratando-se de varejo, a</p><p>localização é um dos fatores determinantes para o sucesso do</p><p>empreendimento. Estudar o mercado consumidor é uma obrigação, só</p><p>assim se elencarão propostas de valor atrativas.</p><p> Carga tributária: consultar um contador para entender quais são as</p><p>opções mais adequadas e econômicas para a ideia de negócio.</p><p>11</p><p> Registros e licenças: consiste na busca junto a órgãos públicos e</p><p>privados sobre o que é necessário em termo de registros e licenças</p><p>necessárias para o tipo de negócio escolhido.</p><p> Gestão: levantamento dos aspectos mais importantes para se fazer uma</p><p>gestão profissional que traga os resultados esperados.</p><p> Equipe: levantamento dos profissionais que serão necessários para se</p><p>iniciar e fazer a gestão da empresa.</p><p> Insumos: identificação dos materiais e matérias-primas necessários</p><p>para o empreendimento.</p><p> Marca: criação de uma marca que represente a empresa</p><p>adequadamente. O ideal é contar com a ajuda de um profissional da</p><p>área de marketing.</p><p>Todos esses aspectos não são levantados do dia para a noite; o futuro</p><p>empreendedor sabe que precisará de tempo para se dedicar à elaboração do</p><p>PN. Para isso, deve organizar sua rotina para ter esse tempo para poder</p><p>elaborar com calma o PN, realizando pesquisas, indo atrás de informações,</p><p>visitando concorrentes, potenciais clientes, fornecedores, consultores.</p><p>Deve-se ter claro que elaborar um PN não é uma tarefa fácil, mas</p><p>possível, e que a maior recompensa é o resultado que se alcançará com o PN,</p><p>seja no momento do planejamento, implantação e/ ou gestão do negócio.</p><p>TEMA 4 – SÓCIO: TER OU NÃO TER?</p><p>Antes de se lançar ao desafio de buscar e escolher um sócio, o futuro</p><p>empreendedor deve fazer uma autoanálise, com vistas a se conhecer melhor.</p><p>Isso porque se nego ou ignoro algumas de minhas características, se não</p><p>identifico quais comportamentos tenho, como me posiciono, como e o que me</p><p>agrada e desagrada nas pessoas com quem trabalho, o que me motiva e</p><p>desmotiva quando alguém fala ou se comporta de alguma maneira, assim, sem</p><p>me conhecer, ficará difícil fazer uma escolha que complemente, evite conflitos</p><p>e renda integração e resultados.</p><p>O exercício de autoconhecimento pode ocorrer de várias maneiras,</p><p>reflexão, terapia, conversa com amigos, feedback de colegas de trabalho. O</p><p>que importa é que o futuro empreendedor faça a lição de casa, se conheça, se</p><p>12</p><p>descubra e, com isso, tenha condições de utilizar essas informações na hora</p><p>de buscar e escolher seu futuro sócio.</p><p>Mas nem sempre é possível escolher, sendo o sócio alguém próximo do</p><p>empreendedor, familiar, amigo, cônjuge, colega de trabalho. Poucos</p><p>empreendedores buscam a ajuda de profissionais especializados para</p><p>identificar um sócio.</p><p>O sócio-administrador é aquele que fica responsável por todas as</p><p>atividades da empresa, executando-as ou gerenciando, tem a responsabilidade</p><p>por fazê-las. Já o sócio quotista é aquele que investe na empresa, coloca</p><p>capital para permitir que a empresa inicie suas atividades e alcance o ponto de</p><p>equilíbrio.</p><p>Existe, na atualidade, o investidor-anjo, que é caracterizado por pessoa</p><p>física ou jurídica que investe seu próprio dinheiro em empreendimentos com</p><p>alta capacidade de rentabilidade. Geralmente, investem em empresas</p><p>nascentes ou em estágio inicial, com grande potencial de retorno.</p><p>Os investidores-anjo são profissionais que têm experiência em gestão,</p><p>com seus próprios empreendimentos, e servem como apoio, mentores dos</p><p>empreendedores dos quais acabaram de se tornar sócios. A vantagem de se</p><p>ter um investidor-anjo no negócio é que ele divide com o novo empreendedor/</p><p>negócio seu know how, suas expertises, sua rede de relacionamentos, a</p><p>infraestrutura de seus negócios para fazer com que o novo negócio no qual</p><p>investiu prospere.</p><p>Mas, se analisar e decidir que a melhor forma para planejar, implementar</p><p>e gerenciar o negócio é com um ou mais sócios, atente-se para os seguintes</p><p>pontos.</p><p>Pense bem qual é o percentual que irá disponibilizar, lembrando que</p><p>alguns investidores têm claro o quanto da empresa em termos de percentuais</p><p>exigem para alocar recursos. Antes de sentar para negociar, tenha claro o</p><p>quanto de poder está afim de dividir. Lembre-se: é melhor ceder para contar</p><p>com dinheiro e know how do que ter poder total e ter problemas com o negócio,</p><p>não obtendo sucesso.</p><p>Pesquise a vida pessoal e profissional dos interessados em ser seu</p><p>sócio, isso evitará decepções futuras.</p><p>13</p><p>Compreenda qual é o perfil dos interessados, formação, experiência,</p><p>vivência na gestão de negócios, estilo de gestão, objetivos de vida e</p><p>profissionais, hábitos e forma da pessoa organizar e administrar sua vida.</p><p>Liste coisas que você admira nos profissionais com quem trabalha ou já</p><p>trabalhou, pontue o que mais lhe agrada e incomoda nas pessoas com quem</p><p>se relaciona profissionalmente. Utilize esses pontos na análise do seu futuro</p><p>sócio.</p><p>Tenha claro quais são suas qualidades, defeitos, deficiências e</p><p>expertises. Procure no outro aquilo que te complemente, não caia na besteira</p><p>em acreditar que depois ajustará isso, que depois tudo se acertará, que o outro</p><p>melhorará ou se superará. Isso pode nunca ocorrer.</p><p>Veja no que o outro te complementa na área pessoal, por exemplo, se</p><p>você é calmo e o outro agitado. Na área técnica, o que você domina e o que</p><p>precisa de ajuda. Você não é tecnológico, então deve buscar alguém com</p><p>perfil</p><p>que complemente essa deficiência. Intelectualmente, encontre alguém que</p><p>esteja próximo do nível, se você tem formação superior não deixe de</p><p>considerar esse fator como importante na seleção do sócio, pois isso poderá</p><p>fazer alguma diferença.</p><p>Tecnicamente, encontre alguém que complemente aquilo que você não</p><p>sabe, mas especialmente aquilo que é importante para a empresa; não</p><p>confunda seus desejos com as necessidades da empresa.</p><p>Explore quais são os objetivos dos potenciais sócios, eles pretendem</p><p>fazer o que daqui a 5 anos? Será que é algo próximo daquilo que você pensou</p><p>para a empresa? Ou será que pretendem estar aposentados ou viajando 3</p><p>meses por ano?</p><p>Compreenda como seu potencial sócio administra sua família e seus</p><p>negócios, eles trabalham com ele? Consegue e tem maturidade para separar</p><p>as coisas?</p><p>A área que ele pretende cuidar, caso seja um sócio que irá trabalhar na</p><p>empresa, é aquela que você acha mais adequada ou haverá conflito de</p><p>interesses?</p><p>Qual é o estilo de gestão e especialmente de liderança? São idênticos</p><p>ao seu? Antagônicos? Ideal para o tipo de negócio que pretende empreender?</p><p>14</p><p>Tempo, será que o futuro sócio tem tempo suficiente para uma empresa</p><p>que está iniciando suas atividades? Ou você e o negócio terão de disputar as</p><p>24 horas dele com um milhão de outras atividades, afazeres, hobbies?</p><p>Enfim, não deixe seu feeling de lado, use sua percepção para sentir se é</p><p>aquela pessoa com quem quer dividir sua ideia, a oportunidade identificada, no</p><p>negócio, seus sabores e dissabores. Mas, não deixe de arriscar um pouco, pois</p><p>sociedade quando bem-feita é fácil de se desfazer, quando mal elaborada é dor</p><p>de cabeça no certo no futuro.</p><p>E, por fim, tenha claro que estará buscando um humano, o sócio é uma</p><p>pessoa comum, que tem qualidades e defeitos, ter isso claro evita no futuro</p><p>decepções com comportamentos e atitudes.</p><p>TEMA 5 – FONTES DE FINANCIAMENTO</p><p>As fontes de financiamento para negócios novos são escassas e em</p><p>muitos casos inexistentes, pois as instituições financeiras não possuem linhas</p><p>de créditos para quem só tem uma boa ideia; é preciso já tê-la colocado em</p><p>prática, ter números que comprovem a viabilidade do negócio para conseguir</p><p>dinheiro para ampliar, modernizar, relocalizar o negócio. Sei que essa</p><p>informação é meio desanimadora, mas é a realidade nua e crua.</p><p>Não pense que terá uma ideia, identificará uma oportunidade, fará um</p><p>BMG Canvas, depois um bem-elaborado Plano de Negócios que conseguirá</p><p>facilmente dinheiro para transformar sua ideia em algo concreto. Faça o</p><p>seguinte: depois de ter o BMG elaborado e revisado, procure as instituições</p><p>financeiras e conheça quais são os critérios adotados por elas para conceder</p><p>financiamentos.</p><p>O ideal é economizar, poupar, investir em bens que possam ser</p><p>vendidos para se transformar em capital para dar início ao negócio e não ficar</p><p>contando com dinheiro emprestado. Nunca se desfaça de imóvel residencial,</p><p>especialmente se tiver um apenas para investir naquela ideia e oportunidade</p><p>maravilhosa que você identificou, pois todo negócio tem risco e você pode</p><p>perder algo que levou uma vida inteira para conquistar.</p><p>Um dos caminhos que o futuro empreendedor pode seguir é procurar</p><p>uma incubadora.2 Nelas, terá suporte técnico, material tecnológico e até</p><p>2 O objetivo das incubadoras é dar suporte estratégico aos pequenos negócios em seus</p><p>primeiros anos de vida. Cada incubadora possui suas características, como processo seletivo</p><p>15</p><p>mesmo de gestão, aumentando as chances de sucesso do empreendimento. E</p><p>mais: uma vez incubada, isso favorece para que se consiga financiamento para</p><p>transformar o negócio em algo maior, que possa sair da incubadora e andar</p><p>com suas próprias pernas. Cada incubadora tem regras específicas para</p><p>aceitar novos negócios para serem incubados. Tipos de negócios que aceitam,</p><p>tipo de suporte que oferecem, custos, assim o melhor é pesquisar e encontrar</p><p>aquela em que haverá maiores chances de ter seu negócio aceito para ser</p><p>desenvolvido.</p><p>Bancos como a Caixa e Banco do Brasil possuem taxas mais atrativas</p><p>para financiamento do que os bancos comerciais, porém, isso muda o tempo</p><p>todo, especialmente no início de novos governos. Vale a pena colocar aquele</p><p>melhor terno ou tailleur para ir a uma agência bancária falar com o gerente de</p><p>pessoa jurídica para conhecer quais as possibilidades e exigências. Isso</p><p>porque o contato pessoal e uma boa comunicação podem abrir portas, encurtar</p><p>caminhos, ter acesso a informações que não estão disponíveis para o grande</p><p>público.</p><p>O Sebrae desenvolveu um material intitulado Como obter</p><p>financiamento.3 Vale a leitura para estar preparado para esse momento</p><p>importante que é transformar a ideia em algo concreto por meio de</p><p>financiamento.</p><p>O BNDES, a Fomento Paraná, o BRDE4 são instituições que possuem</p><p>linhas de crédito, porém, cabe uma visita ao site ou à própria instituição para</p><p>conhecer o que eles oferecem e o que exigem de contrapartida. Não crie</p><p>grandes expectativas, pois pode se frustrar rapidamente, geralmente são</p><p>muitas exigências, pouca flexibilidade e muita propaganda.</p><p>A melhor forma para o empreendedor obter dinheiro para iniciar um</p><p>empreendimento é por meio da poupança com recursos próprios. Caso opte</p><p>em utilizar verbas rescisórias, provenientes de sua demissão, é bom planejar</p><p>bem antes para evitar de gastar tudo o que tem e o negócio não decolar,</p><p>ficando sem dinheiro para dar continuidade e ter que encerrar as atividades</p><p>ficando somente com as dívidas.</p><p>para candidatos, taxa de manutenção, serviços e consultorias oferecidas. Fonte:</p><p><http://www.startupsc.com.br/lista-de-incubadoras-brasileiras/>. Acesso em: 31 mar. 2019.</p><p>3 Para acessar o material:</p><p><https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/saiba-o-que-voce-precisa-para-obtencao-</p><p>de-financiamento,0f5cdd52aa611510VgnVCM2000004d00210aRCRD>. Acesso em: 26 set.</p><p>2022.</p><p>4 BNDE – Banco Nacional de Desenvolvimento, Fomento Paraná – Agência de crédito do</p><p>Estado do Paraná, BRDE – Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul.</p><p>16</p><p>Esta seção tratou da busca de financiamento e as palavras usadas e</p><p>termos não foram muito positivas ou otimistas, mas é para que o futuro</p><p>empreendedor não se iluda, não caia na armadilha de que será fácil. Mas com</p><p>dedicação e planejamento ele pode sim executar seu projeto e obter sucesso.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Você, depois de ler sobre a importância do Plano de Negócios, suas</p><p>seções, como desenvolvê-lo, estaria disposto(a) a elaborar um para planejar e</p><p>estudar detalhadamente uma ideia/ oportunidade de negócio?</p><p>NA PRÁTICA</p><p>O que é necessário para se realizar um PN? Boa vontade e disposição</p><p>são essenciais, são o pontapé inicial para se fazer um. Mas, além disso, tem de</p><p>realizar pesquisas, buscar informações, fazer visitas. Tem de buscar conhecer</p><p>clientes, fornecedores, competidores, prováveis parceiros. Depois de tudo isso</p><p>realizado, é hora de reservar algumas horas do seu dia, reunir o material</p><p>selecionado para esse fim e mãos à obra.</p><p>FINALIZANDO</p><p>Nesta aula conceituamos o que é um Plano de Negócios, apresentamos</p><p>suas seções e o que elas contêm, descrevemos os passos para se elaborar um</p><p>PN. Discutimos os pontos que o empreendedor deve ficar atento para escolher</p><p>um sócio e discorreremos sobre as fontes de financiamento para novos</p><p>negócios.</p><p>17</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>DORNELAS, J. Plano de negócios: seu guia definitivo – o passo a passo para</p><p>você planejar e criar um negócio de sucesso. 2. ed. São Paulo: Empreende,</p><p>2016.</p><p>TAJRA, S. F. Empreendedorismo: conceitos e práticas inovadoras. São</p><p>Paulo: Érica, 2014.</p><p>COMPORTAMENTO</p><p>EMPREENDEDOR</p><p>AULA 5</p><p>Prof. Ademir Bueno</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Não é fácil para o empreendedor tomar certas decisões, como escolher</p><p>iniciar um negócio do zero, comprar um negócio já existente ou adquirir</p><p>os</p><p>direitos de uma franquia. Mas ele deve se munir de informações para escolher o</p><p>melhor caminho a seguir.</p><p>Outro drama vivido pelo empreendedor é chegar à conclusão de que não</p><p>tem mais interesse pelo negócio e que quer vendê-lo. Ele terá de enfrentar um</p><p>caminho tortuoso e pedregoso para quem sabe conseguir negociar seu</p><p>empreendimento. Liderar situações como essas é responsabilidade de um</p><p>empreendedor. Os objetivos desta aula são:</p><p>• Apresentar os pontos aos quais o empreendedor deve ficar atento, caso</p><p>opte por iniciar um negócio do zero;</p><p>• Elencar pontos que devem ser observados e estudados, caso escolha</p><p>adquirir um negócio já em andamento;</p><p>• Conceituar sistema de franquia, indicando suas características,</p><p>vantagens e desvantagens tanto para franqueador quanto para</p><p>franqueado;</p><p>• Apresentar pontos importantes a serem considerados na venda de um</p><p>negócio;</p><p>• Conceituar liderança, suas características e estilos.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>Tomar a decisão de se tornar um empreendedor não é algo fácil, mas,</p><p>algumas pessoas, por força das circunstâncias (demissão, mudança de cidade,</p><p>aposentadoria, entre outras) ou por terem identificado uma boa oportunidade de</p><p>negócios são levadas à decisão de iniciar uma empresa do zero, comprar uma</p><p>já existente ou adquirir uma franquia. Isso causa ansiedade e estresse nos</p><p>empreendedores, porque eles têm de escolher um novo caminho a seguir.</p><p>Espera-se que essa aula, com base nas informações nela contidas, sirva</p><p>de suporte para a tomada de decisão do futuro empreendedor.</p><p>3</p><p>TEMA 1 – INICIANDO UM NEGÓCIO DO ZERO</p><p>Para iniciar um negócio, o empreendedor tem que antes identificar uma</p><p>necessidade. Depois de identificá-la ele tem de analisá-la, para saber se é uma</p><p>boa oportunidade de negócio, pois, às vezes, a necessidade não se traduz em</p><p>uma excelente oportunidade. Somente por meio de estudos, observações,</p><p>pesquisas, conversas e visitas é que o empreendedor consegue discernir se vale</p><p>a pena ou não investir na ideia.</p><p>O maior desafio para o empreendedor, ao estudar uma ideia de negócio,</p><p>é conseguir separar sua emoção de sua razão (se é que isso é possível, não</p><p>é?), pois, ao se apaixonar por uma ideia, se envolver emocionalmente, ele pode</p><p>acabar deixando de lado em sua análise aspectos importantes que</p><p>comprometerão as decisões tomadas. A melhor forma de evitar que isso</p><p>aconteça é anotar, registrar, escrever, desenhar, fazer mapa mental, criar pastas</p><p>e salvar tudo o que for relevante para a construção mental do negócio e que sirva</p><p>depois de subsídio para a elaboração do BMG Canvas e do plano de negócio</p><p>(PN). Porém, só criar pasta e sair salvando tudo pode ser perigoso também; ao</p><p>final da pesquisa ele poderá ter tanta informação que talvez não consiga se</p><p>decidir por onde começar.</p><p>Um artigo Endeavor Brasil (2015) apresenta algumas ferramentas que</p><p>podem auxiliar o futuro empreendedor desde o momento da produção de ideias</p><p>de negócios até o de análise da viabilidade das mais interessantes. Vamos a</p><p>algumas delas:</p><p>• Funil de ideias: serve para gerar ideias a partir da experiência do</p><p>empreendedor e da observação do mercado. Ideal para quem ainda não</p><p>decidiu em qual negócio investir;</p><p>• Scamper: meio para realizar o brainstorming com vistas a chegar a um</p><p>novo produto ou serviço ou para modificar algo já existente. É preciso a</p><p>cooperação de outras pessoas para executar dessa técnica;</p><p>• Mapa mental: é uma forma gráfica de expressar ideias, de detalhá-las,</p><p>de resumir pensamentos e ações. Ideal para quem tem pensamento mais</p><p>visual do que linguístico;</p><p>• Análise 360º: ferramenta indicada para verificação de viabilidade da ideia</p><p>de negócio. Permite uma análise mais completa;</p><p>4</p><p>• Mapa de empatia: leva o empreendedor a desenvolver um negócio ao se</p><p>colocar do lugar do cliente. Ele pode ver, pensar, sentir e expressar</p><p>opiniões e sentimentos do cliente em relação a aspectos do negócio;</p><p>• BMG Canvas: como já exposto anteriormente, trata-se de uma</p><p>ferramenta para modelar uma ideia de negócios. Serve para compreender</p><p>vários aspectos importantes do futuro negócio;</p><p>• Plano de negócios em pirâmide: ajuda o empreendedor a enxergar o</p><p>negócio como algo sistêmico, em que todas as áreas estão integradas,</p><p>auxiliando-o na formatação de seu plano de negócio de acordo com um</p><p>determinado objetivo.</p><p>Você já fez uma pesquisa para saber qual é o nível de burocracia para</p><p>abrir negócios de alguns ramos? Pois bem, nesse aspecto, você poderá se</p><p>surpreender tanto positiva quanto negativamente. Dependendo do tipo de</p><p>negócio, com pouco tempo e dedicação você rapidamente terá sua empresa</p><p>iniciada. Por exemplo, a abertura de uma microempresa individual (MEI) pode</p><p>ser feita pela internet, com rapidez e segurança. Mas se o seu negócio for uma</p><p>S/A, aí a conversa, os documentos, as exigências e, principalmente, o tempo</p><p>que levará para pode iniciar o negócio serão bem mais extensos, os custos serão</p><p>mais elevados e as pessoas e os processos envolvidos, bem mais complexos.</p><p>Pesquisar para ter claro o que é necessário para iniciar um negócio é</p><p>importante para não se gastar tempo desnecessariamente. A ajuda de um</p><p>contador de confiança é imprescindível, pois ele está acostumado com os</p><p>trâmites, exigências e o tempo necessários para que cada processo se finalize.</p><p>Além disso, ele sabe quais serão os custos do processo e os pontos relevantes</p><p>a que se deve se ficar atento para evitar desperdícios – de tempo, de dinheiro e</p><p>de paciência.</p><p>O dinheiro que você utilizará para a abertura é próprio? Melhor que seja,</p><p>pois se algo não sair conforme o planejado você não comprometerá sua</p><p>capacidade de adquirir crédito. Mas, pense bem antes de se desfazer de seu</p><p>patrimônio pessoal para investir em um negócio; algo que levou uma vida para</p><p>ser construído pode ruir em poucos meses. O planejamento, a elaboração de um</p><p>sólido PN, pode evitar esse tipo de situação.</p><p>Juntamente com o PN, faça um planejamento de gastos e investimentos,</p><p>assim, você não corre o risco de, no terceiro mês de atividade, se dar conta de</p><p>5</p><p>que não tem dinheiro para pagar a segunda parcela daquela máquina importante</p><p>para seu faturamento.</p><p>A maior parte dos pequenos empreendedores parece desconhecer o</p><p>significado e a importância do capital de giro, especialmente quando são</p><p>iniciantes. Ele é o total de recursos financeiros necessários para bancar sua</p><p>empresa para que continue funcionando. Veja a figura a seguir:</p><p>Figura 1 – Capital de giro: cálculo</p><p>Fonte: Sebrae, 2019.</p><p>Pensar no capital de giro tira o sono do empreendedor, pois o que lhe vêm</p><p>à mente é o seguinte: “Preciso de R$ 100.000,00 para colocar a ideia para rodar,</p><p>fazer o negócio funcionar. Precisaria de mais uns R$ 40.000,00 de capital de</p><p>giro... Bom, não tenho todo esse valor, mas depois do início do negócio irei</p><p>faturar, obter lucro, e, com isso, esse valor não será tão necessário”. Para</p><p>começar, ele gastará 20 ou até 30% a mais para finalizar a preparação do</p><p>negócio. Depois, o que pensava em vender, em faturar e lucrar acaba não se</p><p>confirmando na prática: o tempo mudou, o governo lançou uma medida, o</p><p>fornecedor atrasou a entrega dos produtos e isso tudo faz com que o dinheiro</p><p>que se esperava ter proveniente da nova empresa venha pela metade. E então:</p><p>o que acontece? Atrasos de fornecedores, de pagamentos de títulos, de salários</p><p>e benefícios fazem com que se diminua os gastos cortando despesas cruciais</p><p>para o bom funcionamento do negócio. Todos já vivenciamos o final dessa</p><p>história, ou conhecemos alguém bem próximo que já passou por essa situação,</p><p>ou já ouvimos uma triste história de fracasso nos negócios por essa razão.</p><p>6</p><p>Assim, planejar o capital de giro necessário para que a empresa tenha</p><p>tempo de andar com a próprias pernas é imprescindível para aqueles que</p><p>pretendem alcançar o sucesso.</p><p>O relato anterior lhe parece muito pessimista ou negativo? Saiba que não</p><p>é. Essa é uma realidade de empresas que são abertas e fechadas antes de um</p><p>ano de existência. Assim, é melhor começar o negócio de cara mais sisuda,</p><p>sabendo de todos os desafios que terá de enfrentar até alcançar o sucesso, do</p><p>que iniciar o projeto empolgadíssimo e meses depois perceber que a</p><p>infraestrutura é frágil e que você não conseguirá aguentar os trancos do mercado</p><p>e sucumbirá.</p><p>TEMA 2 – COMPRA DE UM NEGÓCIO EM ANDAMENTO</p><p>Quando o empreendedor pensa em adquirir um negócio em andamento,</p><p>geralmente o que lhe vem primeiro à mente é que terá lucro rápido. Afinal, o</p><p>negócio já está totalmente estruturado, com clientela formada e fiel. Mas será</p><p>que é sempre assim? Discutiremos alguns pontos a seguir para que, ao optar</p><p>por um negócio já existente, o empreendedor não caia em armadilhas.</p><p>• Armadilha nº 1: dá menos trabalho do que iniciar um negócio do zero.</p><p>Isso pode até ser verdade; a estrutura já está montada, a empresa, em</p><p>funcionamento, com clientela. Mas ela está estruturada? As contas estão</p><p>em dia? Impostos e taxas foram pagos? As licenças e permissões</p><p>necessárias são válidas? A parte burocrática da gestão de pessoas está</p><p>organizada e devidamente arquivada?</p><p>• Armadilha nº 2: passivo trabalhista. Muitas vezes, o comprador deixa de</p><p>checar ou não é informado pelo vendedor sobre as ações trabalhistas que</p><p>estão correndo. Isso pode detonar, no futuro, o caixa da empresa. Chame</p><p>seu advogado e lhe dê a missão de fazer uma busca minuciosa;</p><p>• Armadilha nº 3: os números apresentados representam de fato a</p><p>realidade. Muitos vendedores inflam, maquiam dados, apresentam</p><p>números que não são reais e que não poderão ser comprovados na</p><p>prática se checados e calculados com atenção;</p><p>• Armadilha nº 4: contrato de aluguel. Na hora da negociação, o vendedor</p><p>informa que já tratou com o dono do imóvel ou com a imobiliária a</p><p>transferência, a passagem do contrato, e que está tudo certo. Não confie.</p><p>7</p><p>Fale com o responsável pela administração do imóvel para conhecer a</p><p>realidade, o contrato, o índice de reajustes, entre outros aspectos</p><p>relevantes;</p><p>• Armadilha nº 5: imóvel, estrutura física. Faça uma vistoria em todo o</p><p>imóvel: telhado, partes hidráulica e elétrica. Isso é essencial para evitar</p><p>surpresas desagradáveis;</p><p>• Armadilha nº 5: infraestrutura tecnológica. Se você conhece o bastante,</p><p>faça você mesmo a verificação das reais condições das máquinas e dos</p><p>softwares necessários para o bom funcionamento da empresa, além de</p><p>revisar licenças necessárias e prazos de validade. Isso pode evitar a visita</p><p>por órgãos fiscalizadores e o recebimento pesadas multas;</p><p>• Armadilha nº 6: folha de pagamento. Chame seu contador e o apresente</p><p>ao contador que atende a empresa na época da transação. Ele saberá</p><p>pesquisar e identificar irregularidades que poderão lhe custar ações</p><p>trabalhistas no futuro. Veja também se não há pagamentos por fora, além</p><p>daquilo que é registrado em carteira. Se houver, já defina uma estratégia</p><p>para resolver o caso;</p><p>• Armadilha nº 7: processos na PROCON ou em juizados especiais.</p><p>Verifique se não há nada em andamento, como uma negociação que</p><p>esteja sendo paga em parcelas. Descuidar-se disso pode, no curto prazo,</p><p>levar a empresa a ter que desembolsar valores para os quais não está</p><p>preparada;</p><p>• Armadilha nº 8: fornecedores. Conhecê-los e ver os contratos com eles</p><p>– se existirem – é essencial para saber na mão de quem você estará ao</p><p>assumir a empresa. Eles poderão ser o motor de seu sucesso ou a causa</p><p>de seu fracasso;</p><p>• Armadilha nº9: clientes. Pesquise para saber se as informações que</p><p>recebeu sobre os clientes são verdadeiras ou não. Faça você mesmo uma</p><p>pesquisa, no sistema, com os colaboradores, com os que estiverem</p><p>comprando quando estiver na empresa. Peça o contato dos clientes mais</p><p>importantes e fale com eles, visitando-os, se for o caso;</p><p>• Armadilha nº 10: faturamento. Essa é a armadilha mais comum em que</p><p>se pode cair quando se está comprando uma empresa. Duvide sempre</p><p>dos números que receber. Se não for muito bom com números, contrate</p><p>alguém que seja para fazer uma varredura, uma checagem, uma análise</p><p>8</p><p>detalhada para evitar um choque depois que o contrato de compra e</p><p>venda já estiver sacramentado. Gaste tempo e energia para entender a</p><p>empresa por meio dos números. Isso lhe garantirá maior segurança de</p><p>que está fazendo um bom negócio.</p><p>Maximiano (2011) apresenta os pontos favoráveis e desfavoráveis que</p><p>existem na aquisição de um negócio já estruturado.</p><p>Quadro 2 – Pontos a considerar na compra de um negócio existente</p><p>Pontos a favor e vantagens Pontos contra e risco</p><p>• Produto e mercado definidos</p><p>• Empresa em funcionamento</p><p>• Clientela formada</p><p>• Fornecedores operando</p><p>• Experiência do proprietário anterior</p><p>• Herança de problemas</p><p>• Problemas futuros ocultos</p><p>• Mão de obra qualificada</p><p>• Imagem comprometida</p><p>• Modernização necessária</p><p>• Localização desvantajosa</p><p>• Preço alto</p><p>Fonte: Maximiano, 2011, p. 31.</p><p>Assim, se você pretende empreender comprando um negócio já existente,</p><p>fique atento a esses pontos e desconfie sempre. Isso o fará se aproximar de</p><p>dados e informações que tornarão sua decisão mais acertada.</p><p>TEMA 3 – FRANQUIAS</p><p>Ao se pensar em franquia, alguns nomes vêm à nossa mente:</p><p>McDonald’s, Habib’s, Boticário, entre outras grandes marcas que, sendo</p><p>nacionais ou não, caíram no gosto popular e estão presentes em nosso dia a dia.</p><p>Mas o que é uma franquia?</p><p>Definição legal de acordo com o art. 2º da Lei n. 8.955/1994:</p><p>Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao</p><p>franqueado o direito de uso de marca e patente, associado ao direito</p><p>de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e,</p><p>eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação</p><p>e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou</p><p>detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta</p><p>sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.</p><p>Definição oficial da Associação Brasileira de Franchising (ABF) (a partir</p><p>da definição da comissão da Comunidade Europeia):</p><p>Franchising é um sistema de comercialização de produtos e/ou</p><p>serviços e/ou tecnologias, baseado em estreita e contínua colaboração</p><p>entre empresas jurídica e financeiramente distintas e independentes,</p><p>através do qual o franqueador concede o direito e impõe a obrigação</p><p>9</p><p>aos seus franqueados de explorarem uma empresa de acordo com seu</p><p>conceito.</p><p>O direito assim concedido tem por objetivo autorizar e obrigar o</p><p>franqueado, mediante uma contraprestação financeira, direta ou indireta, a</p><p>utilizar as marcas de serviços, logotipos e insígnias, ou know-how, direitos de</p><p>propriedade industrial e intelectual e outros direitos autorais apoiados por uma</p><p>prestação contínua de assistência técnica, no âmbito e durante a vigência de um</p><p>contrato de franquia escrito e celebrado entre as partes para esse fim.</p><p>Assim, se tiver uma ideia, estudá-la, implementá-la, testar todas as</p><p>possibilidades de produtos, processos, tecnologias entre outros aspectos</p><p>relevantes poderá levá-lo a transformar o seu negócio em uma franquia e a</p><p>comercializar o direito de outras pessoas de trabalhar com a sua marca.</p><p>O Sebrae (2018) nos oferece os seguintes conceitos de franquia:</p><p>Franqueador – Pessoa jurídica detentora dos direitos sobre</p><p>determinada marca ou patente, que formata um modelo de negócio e</p><p>cede a terceiros (franqueados) o direito de uso desta marca ou patente</p><p>e do know-how por ela desenvolvido, sendo remunerada por eles pelo</p><p>uso deste sistema.</p><p>Franqueado – Pessoa física ou jurídica que adere à rede de franquias</p><p>idealizada pelo franqueador, mediante o pagamento de um</p><p>determinado valor pela cessão do direito de uso da marca ou patente</p><p>e transferência de know-how, comprometendo-se a seguir o modelo</p><p>por ele definido.</p><p>Royalty – Remuneração periódica paga pelo franqueado pelo uso da</p><p>marca e serviços prestados pelo franqueador.</p><p>divisão do trabalho.</p><p>Novas indústrias em detrimento da atividade rural.</p><p>Migração das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas</p><p>levando à urbanização.</p><p>(continua)</p><p>6</p><p>(continuação do Quadro 1)</p><p>4ª</p><p>Início do</p><p>século</p><p>XIX</p><p>Aceleramento dos transportes e das comunicações.</p><p>Surgimento da navegação a vapor – Robert Fulton (1807)</p><p>Surgimento da Estrada de Ferro na Inglaterra (1825)</p><p>Telégrafo elétrico – Morse (1835)</p><p>Telefone – Graham Bell (1876)</p><p>Aparecem os efeitos do enorme desenvolvimento econômico, social,</p><p>tecnológico e industrial.</p><p>Fonte: Chiavenato, 2003.</p><p>Como já descrito, a partir de 1860, a Revolução Industrial passa para a</p><p>segunda fase, influenciada pelos seguintes eventos:</p><p>• Aparecimento do processo de fabricação do aço (1856);</p><p>• O aperfeiçoamento do dínamo (1873);</p><p>• Invenção do motor de combustão interna (1873).</p><p>Segundo Chiavenato (2003), as características da 2ª Revolução</p><p>Industrial foram as seguintes:</p><p>• Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico;</p><p>• Substituição do vapor pela eletricidade e derivados de petróleo como</p><p>fontes de energia;</p><p>• Desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização do</p><p>trabalhador;</p><p>• Crescente domínio da indústria pela ciência;</p><p>• Transformações radicais nos transportes e nas comunicações;</p><p>• Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista, que sai do</p><p>capitalismo industrial para o capitalismo financeiro.</p><p>Chiavenato (2003, p. 34) ainda afirma que “A calma produção do</p><p>artesanato – em que os operários se conheciam e eram organizados em</p><p>corporações de ofício regidas por estatutos –, foi substituída pelo regime de</p><p>produção por meio de máquinas, dentro de grandes fábricas. Em função disso,</p><p>houve uma súbita transformação”.</p><p>A transformação foi o surgimento das empresas capitalistas, que reuniam</p><p>no mesmo espaço físico máquinas, equipamentos, utensílios, matéria-prima e</p><p>especialmente os trabalhadores, que agora deveriam seguir regras e normas</p><p>impostas pelos capitalistas, como quantidade de horas trabalhadas, quantidade</p><p>a ser produzida, atendimento a padrões a serem produzidos.</p><p>7</p><p>1.1 Fases do capitalismo</p><p>1.1.1 Capitalismo comercial</p><p>Nessa fase, o que se busca é expandir os territórios de comercialização</p><p>dos produtos manufaturados. É a época das grandes navegações e expansão</p><p>de negócios para outros continentes, bem como do domínio de outros territórios</p><p>e países, conhecido como a busca e domínio de novas colônias.</p><p>1.1.2 Capitalismo industrial</p><p>É uma das marcas do final do século XIX e início do XX. É o momento das</p><p>grandes corporações, conglomerados e empresas. Graças às revoluções</p><p>industriais, foi possível a organização de grandes estruturas fabris. Os produtos</p><p>industrializados eram comercializados nos centros urbanos, que só cresceram</p><p>nessa época e também serviram para exportação e comercialização junto às</p><p>colônias dos países centrais, das quais provinham as matérias-primas e metais</p><p>preciosos.</p><p>1.1.3 Capitalismo financeiro</p><p>Segundo alguns autores, ele é fruto da junção do capitalismo industrial,</p><p>grandes conglomerados, com o capital financeiro proveniente da abertura do</p><p>capital em bolsa, de financiamentos para a estruturação de grandes negócios e</p><p>perdurou durante quase todo o século passado.</p><p>1.1.4 Capitalismo informacional</p><p>Resultado das novas tecnologias, especialmente o advento e o</p><p>desenvolvimento da internet e sistemas computacionais. O controle do mundo</p><p>dos negócios é possível hoje na palma da mão com os smartphones,</p><p>computadores, tablets e notebooks. As novas tecnologias levaram as relações</p><p>do capital com o mercado para novos patamares.</p><p>1.1.5 Capitalismo contemporâneo</p><p>Ainda têm forte impacto as novas tecnologias desenvolvidas nas últimas</p><p>décadas, com níveis de controles nunca vistos, com possibilidades de controle</p><p>8</p><p>e comando presentes nas mãos de quem tem o capital ou seus representantes.</p><p>Esse momento também é marcado por novos modelos de negócios, inovadores</p><p>e diferentes, que, segundo alguns observadores de tendências, pode ser o início</p><p>de uma nova fase, do consumo consciente, do compartilhamento, dos negócios</p><p>sustentáveis, da economia criativa e também solidária, temas que veremos</p><p>posteriormente.</p><p>A seguir apresentaremos conceitos de empreendimento,</p><p>empreendedores e empreendimento.</p><p>TEMA 2 – CONCEITOS E CONTEXTO</p><p>Vamos iniciar pelo conceito que dá nome à área da administração que</p><p>estuda a estruturação de negócios, o perfil de quem os inicia, seus motivos, a</p><p>conjuntura em que esses negócios têm origem e são geridos: trata-se do campo</p><p>do empreendedorismo, que se preocupa e cuida desses assuntos. Para Biagio</p><p>(2012, p. 13), “empreendedorismo é a área de conhecimento dedicada a estudar</p><p>os processos de idealização de empreendimentos, destacando tanto o valor de</p><p>uma ideia como a sua capacidade de agregar valor ao que já existe (produto e</p><p>processo)”.</p><p>Já empreendedor é toda pessoa que possui um projeto, dedica tempo e</p><p>energia, podendo gastar dinheiro para tornar seu projeto uma realidade.</p><p>Podemos usar como exemplo aquele que busca um curso superior para</p><p>aumentar sua qualificação, quem se planeja para comprar um automóvel, fazer</p><p>uma viagem importante, realizar um projeto em sua comunidade, melhorar sua</p><p>capacitação por meio de algum curso específico. Tudo isso é empreender, pois</p><p>sem planejamento, organização, dedicação e comprometimento nenhum desses</p><p>projetos sairá da mente ou do papel.</p><p>Ele não é somente um fundador de novas empresas, o construtor de</p><p>novos negócios ou o consolidador e impulsionador de negócios atuais.</p><p>Ele é muito mais do que isso, pois proporciona a energia que move</p><p>toda a economia, alavanca as mudanças e transformações, produz a</p><p>dinâmica de novas ideias, cria empregos e impulsiona talentos e</p><p>competências. Mais ainda: ele é quem fareja, localiza e rapidamente</p><p>aproveita as oportunidades fortuitas que aparecem ao acaso e sem</p><p>pré-aviso, antes que outros aventureiros o façam. (Chiavenato, 2012,</p><p>p. 3)</p><p>O conceito clássico do que é ser empreendedor é aquela pessoa que</p><p>inicia um novo negócio ou compra um já existente, dedicando-se para que o</p><p>9</p><p>empreendimento seja um sucesso. As características do empreendedor e sua</p><p>forma de atuação passaram por grandes transformações nos últimos 200 anos.</p><p>E o empreendimento, o que é? É todo e qualquer projeto do empreendedor, que</p><p>possa ser a modelagem de um negócio, a elaboração de um plano de negócios,</p><p>o início de um negócio em si, a compra de uma empresa já existente, uma</p><p>viagem, a construção de uma casa, a compra de um carro. Assim, fica claro que</p><p>o empreendimento é o que move o empreendedor na direção de seus objetivos.</p><p>Os conceitos são diversos e alguns bastante amplos, mas em geral tratam de</p><p>uma figura reconhecível quando estamos diante dela, seja por seu</p><p>comportamento, seja pela sua motivação e empolgação, seja pela paixão que</p><p>demonstra por seus projetos. Mas quando conhecemos de fato os</p><p>empreendedores, vemos que, além dessas características, essas pessoas são</p><p>também racionais e com visão de longo prazo. São empreendedores, mas não</p><p>iguais em seu perfil, pois existem tipos diferentes, e é a esse tema que nos</p><p>dedicamos a seguir.</p><p>TEMA 3 – TIPOS DE EMPREENDEDORES</p><p>A depender do autor que se consulte, teremos a apresentação de alguns</p><p>tipos de empreendedores, pois esses podem variar, a depender de quem</p><p>escreve e no que se baseia. Quando optamos em descrever perfis, estamos</p><p>apenas destacando algumas características que se evidenciam em umas</p><p>pessoas e não em outras, pois somos resultantes dos aspectos</p><p>biopsíquicosociais, e esses perfis podem apresentar variações, a depender</p><p>justamente desses fatores.</p><p>A seguir, apresentamos diversos tipos de empreendedores, descritos por</p><p>Dornelas (2015) em seu livro Empreendedorismo na prática: mitos e verdades</p><p>do empreendedor de sucesso:</p><p>10</p><p>Quadro 2 – Tipos</p><p>Geralmente é cobrado</p><p>um percentual sobre o faturamento bruto.</p><p>Taxa de franquia (franchise fee ou taxa inicial) – É um valor único</p><p>estipulado pelo franqueador para que o franqueado possa aderir ao</p><p>sistema, pago na assinatura do pré-contrato ou contrato de franquia.</p><p>Esta taxa também remunera o franqueador pelos serviços inicialmente</p><p>oferecidos ao franqueado. Alguns franqueadores cobram um</p><p>percentual da taxa de franquia no momento da renovação do contrato.</p><p>Fundo de Propaganda (ou fundo de promoção) – Montante referente</p><p>às taxas de publicidade pagas pelos franqueados e pelas unidades</p><p>próprias dos franqueadores e que deve ser utilizado para ações de</p><p>marketing que beneficiem toda a rede. Em geral, o franqueador é o</p><p>administrador do fundo, mas deve prestar contas periódicas aos</p><p>franqueados.</p><p>Conselho de Franqueados – Tem caráter consultivo e é constituído</p><p>pela franqueadora e por um grupo de franqueados principalmente para</p><p>a administração do Fundo de Propaganda.</p><p>Circular de Oferta de Franquia – Documento que, segundo a</p><p>legislação brasileira, deve ser entregue pelo franqueador ao candidato</p><p>a franqueado até 10 dias antes da assinatura do pré-contrato, contrato</p><p>ou pagamento de qualquer valor. Em resumo, ela deve ser entregue</p><p>por escrito e ser redigida de forma clara, contendo as informações</p><p>sobre a franquia, a rede de franqueados e tudo o que será exigido do</p><p>franqueado antes e após a assinatura do contrato de franquia.</p><p>http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/a-circular-de-oferta-de-franquia,349df925817b3410VgnVCM2000003c74010aRCRD</p><p>10</p><p>3.1 Etapas da franquia</p><p>Basicamente, são cinco as etapas a serem cumpridas por um</p><p>franqueador em seu objetivo maior de ver implantada sua rede de franquias:</p><p>• 1ª etapa: teste de viabilidade do conceito por meio de uma unidade-piloto</p><p>para as devidas correções;</p><p>• 2ª etapa: após verificada a viabilidade, ocorre a formatação, quando</p><p>então os conceitos testados são padronizados e documentados na</p><p>circular de oferta de franquia e nos manuais. A formatação, portanto, visa</p><p>a identificar os padrões e as referências de um negócio, permitindo,</p><p>assim, a sua reprodução igual pelos franqueados.</p><p>• 3ª etapa: é chegada a hora da divulgação e da comercialização da</p><p>franquia. Isso pode ser feito das seguintes formas: anúncios em revistas</p><p>e jornais on-line; sites especializados; participação em feiras; utilização</p><p>dos serviços profissionais de corretores (brokers) ou até mesmo por meio</p><p>de formas mais simples, como uma pequena mensagem nas lojas</p><p>próprias e contatos pessoais. Em geral, o franqueador também prepara</p><p>material de divulgação como folders, pastas e brindes. Essa etapa visa a</p><p>recrutar os possíveis interessados na franquia, cujas fichas de</p><p>candidatura serão analisadas posteriormente;</p><p>• 4ª etapa: para que uma futura unidade franqueada possa ser implantada</p><p>é preciso que três variáveis ocorram simultaneamente: perfil adequado,</p><p>recursos financeiros disponíveis e local aprovado. É nessa hora que o</p><p>franqueado analisa as informações contidas na circular de oferta de</p><p>franquia, que deve respeitar o prazo legal de dez dias de antecedência</p><p>para uma eventual assinatura do contrato de franquia;</p><p>• 5ª etapa: após todo o assessoramento dado pelo franqueador ao futuro</p><p>franqueado (escolha de ponto, treinamento), é inaugurada a franquia. O</p><p>modelo pressupõe acompanhamento e supervisão a fim de verificar se os</p><p>padrões estão sendo observados na prática do dia a dia. Faz parte</p><p>também dessa etapa a iniciativa de trocas de experiências com a rede por</p><p>meio de newsletters e dinâmicas de grupos (encontros, seminários e</p><p>conselho de franqueados).</p><p>11</p><p>3.2 Instalação da franquia</p><p>Uma unidade fraqueada pode funcionar em:</p><p>• Loja comercial (individual ou combinada);</p><p>• Sala ou conjunto;</p><p>• Corner (canto);</p><p>• Quiosque (por exemplo, sorvete McDonald’s);</p><p>• Unidade móvel (veículo, por exemplo, lojas de roupas em vans).</p><p>3.3 Localização da franquia</p><p>Geralmente, uma franquia pode estar localizada em um shopping center,</p><p>em uma rua ou galeria. Também é possível encontrar unidades em aeroportos,</p><p>hospitais, estações de metrô, instituições de ensino etc. Os aspectos locacionais</p><p>de uma franquia são de extrema importância para o seu sucesso.</p><p>A decisão final quanto ao local (ponto) é, em geral, uma atribuição e uma</p><p>decisão do franqueador, e envolve estudos mercadológicos e custos de</p><p>ocupação (luvas e aluguel).</p><p>3.4 Vantagens para o franqueador</p><p>• Expansão veloz: como se utiliza de capital de terceiros – franqueados –</p><p>expande seu negócio mais rapidamente do que se utilizasse de capital</p><p>próprio. Se tiver uma boa divulgação, conseguirá alavancar novos</p><p>franqueados, o que levará seu negócio a crescer;</p><p>• Mais eficiência: a administração é feita pelo franqueado, que tem o maior</p><p>interesse que a empresa vá bem, pois ele será o maior beneficiado. Então,</p><p>é do interesse dele seguir normas e procedimentos com vistas a levar a</p><p>sua unidade franqueada a ter sucesso;</p><p>• Estrutura central reduzida: com uma pequena estrutura ele consegue</p><p>administrar muitas unidades franqueadas;</p><p>• Feedback: recebe retorno dos franqueados sobre produtos, processos,</p><p>clientes, e isso leva a aperfeiçoamento e melhorias;</p><p>• Ingresso em novos mercados: com a chegada de novos investidores,</p><p>de diversas regiões do país, o negócio vai a lugares aos quais o</p><p>franqueador, sozinho, provavelmente não iria;</p><p>12</p><p>• Canal diferenciado para seus produtos/serviços: pela expansão por</p><p>meio de franquias, o negócio chega a clientes e mercados que os</p><p>concorrentes por vezes não chegam;</p><p>• Fortalecimento da marca: com a expansão, a marca chega a um número</p><p>maior de consumidores, e isso a fortalece;</p><p>• Menos riscos trabalhistas: o franqueado tem muitas pessoas</p><p>trabalhando para a sua marca. Essas pessoas não são seus</p><p>colaboradores, são funcionários do franqueado, e isso diminui a chance</p><p>de o franqueador ter de responder por ações trabalhistas – embora ele</p><p>seja corresponsável pela empresa; caso o franqueado não pague o</p><p>trabalhador, o franqueador pode ser responsabilizado.</p><p>3.5 Desvantagens para o franqueador</p><p>• Perda de controle sobre os pontos de venda: os franqueados têm</p><p>autonomia no gerenciamento e, mesmo tendo que respeitar os padrões</p><p>estabelecidos pelo franqueador, este não consegue estar presente ou</p><p>controlar tudo. Com isso, desvios podem ocorrer e prejudicar a marca;</p><p>• Risco vinculado à atuação dos franqueados: se estes forem</p><p>desonestos ou antiéticos, poderão comprometer com suas ações e</p><p>formas de gestão a credibilidade da marca;</p><p>• Possibilidades de disputa com os franqueados: o franqueado pode</p><p>querer concorrer com o franqueador, pode planejar se desligar da franquia</p><p>e abrir a sua própria empresa, oferecendo um produto ou serviço</p><p>parecido. O contrato de franquia protege o franqueador, mas há sempre</p><p>caminhos possíveis quando se é mal-intencionado.</p><p>3.6 Vantagens para o franqueado</p><p>• Maior garantia de sucesso: o negócio já foi testado, então já superou os</p><p>problemas iniciais de qualquer negócio; já tem o know-how e a expertise</p><p>para fazer da nova unidade franqueada um sucesso;</p><p>• Marca conhecida: o franqueador já fez a divulgação, já tem canais</p><p>corretos para que o consumidor conheça a marca e, como tem mais</p><p>verba, consegue fazer com que a marca chegue mais longe;</p><p>13</p><p>• Facilidade na instalação: isso ocorre porque o franqueador tem</p><p>experiência, já testou matérias, móveis, equipamentos e sabe aquilo que</p><p>funciona melhor para entregar adequadamente suas propostas de valor.</p><p>Geralmente as grandes marcas são assessoradas por empresas</p><p>especializadas em projetos e instalações;</p><p>• Propaganda e marketing cooperados: sozinho, talvez o franqueado não</p><p>conseguisse estruturar um plano de marketing com vistas a chegar a um</p><p>público maior; juntos, porém, os franqueados, gerenciados pelo</p><p>franqueador, podem fazer campanhas e ações que atraiam o consumidor</p><p>para a sua marca;</p><p>• Maior poder de negociação: uma coisa é comprar para uma unidade,</p><p>outra, é comprar para 50. O franqueador tem esse poder e geralmente</p><p>isso chega ao franqueado em forma de produtos de qualidade com preços</p><p>que permitirão mais competitividade;</p><p>• Desenvolvimento de novos métodos e produtos: o franqueador tem e</p><p>mantém um centro de pesquisa e desenvolvimento, e isso leva o</p><p>franqueado a poder contar com lançamentos e atualizações constantes.</p><p>3.7 Desvantagens para o franqueado</p><p>• Riscos inerentes à má escolha do franqueador: hoje existe uma gama</p><p>de possibilidades em termos de franquia. Se essa escolha não for feita</p><p>com cuidado, em pouco tempo o franqueado verá que seu franqueador</p><p>não é tudo aquilo que vendeu;</p><p>• Menos liberdade de ação: há padrões, normas e regras que devem ser</p><p>seguidos pelo franqueado. Os parâmetros são impostos pelo franqueador,</p><p>assim, é possível fazer tudo o que se quiser, desde que não se</p><p>contraponha àquilo que foi definido pelo franqueador;</p><p>• Risco vinculado à performance do franqueador: se a escolha foi mal</p><p>feita, se o franqueador na prática não entregar o que prometeu em termos</p><p>de produtos, serviços, suporte, consultoria etc., o franqueado poderá não</p><p>ter respaldo para superar dificuldades e obter lucros;</p><p>• Risco vinculado à imagem da marca: caso haja algum problema com a</p><p>marca por má gestão ou descuido do franqueador isso impactará no dia</p><p>a dia do franqueado;</p><p>14</p><p>• Limitações à venda do negócio: na hora de vender, é obrigação do</p><p>fraqueado apresentar ou submeter o nome do interessado ao</p><p>franqueador. Este pode, ao final do processo de análise e avaliação, achar</p><p>que aquele investidor não atende ao perfil estipulado. Isso fará com que</p><p>o franqueado volte à estaca zero em relação ao repasse da unidade</p><p>franqueada;</p><p>• Limitações na escolha de produtos e fornecedores: tudo o que o</p><p>franqueado vende é definido pelo franqueador, bem como os</p><p>fornecedores mais relevantes são escolhidos por aquele que detém a</p><p>marca. Assim, o franqueado deve se submeter às escolhas do</p><p>franqueador.</p><p>Cabe ao empreendedor que optar por iniciar um negócio por meio de</p><p>franquias estudar arduamente várias possibilidades, ler, visitar, conversar,</p><p>entrevistar e, principalmente, refletir se aquela será a melhor opção de</p><p>investimento para o seu dinheiro. Saiba que o negócio franqueado é tão</p><p>complexo quanto um negócio iniciado do zero. Exige tanto trabalho quanto um</p><p>negócio independente, e tem os mesmos riscos e um grau de exigência maior,</p><p>mas traz consigo uma marca conhecida, com seus processos testados e</p><p>aprovados.</p><p>TEMA 4 –VENDENDO UM NEGÓCIO</p><p>A primeira coisa que o futuro empreendedor precisa saber é: se montar</p><p>um negócio e não gostar, não der certo, não faturar o que era esperado, ou se o</p><p>segmento não se mostrar promissor, provavelmente ele terá que fechar o</p><p>empreendimento, pois não achará interessados em comprá-lo. Parece</p><p>desanimador? Pois bem, essa é a realidade. Não é fácil vender um negócio, pois</p><p>as pessoas de forma geral raciocinam assim: “Se está vendendo é porque não</p><p>é um bom negócio”; “Prefiro montar o meu do zero”; “Não quero um negócio já</p><p>com vícios e formas equivocadas de administração”. Por todas essas e outras</p><p>razões, pense o seguinte: não será fácil se desfazer de um negócio.</p><p>Mas se chegar à conclusão de que a melhor opção é fazer a venda,</p><p>analise e tome cuidado com os seguintes aspectos:</p><p>15</p><p>• Mantenha a empresa com todos os dados em dia, para que se for</p><p>negociá-la consiga com rapidez e facilidade acessar as informações que</p><p>serão solicitadas pelo comprador;</p><p>• Se a empresa começar a passar por restrições financeiras, faça um</p><p>planejamento do que e de como cortará – gastos e despesas, serviços ou</p><p>mesmo pessoal – para que suas decisões não impactem na estrutura e</p><p>no funcionamento da empresa, impedindo que continue funcionando</p><p>minimamente até aparecer um comprador;</p><p>• Comunique a todos, na hora certa, a decisão de venda, pois as pessoas</p><p>percebem as coisas, ouvem e veem movimentos e sabem aonde eles</p><p>levarão a empresa. Reúna os colaboradores e explique, dentro do que for</p><p>possível, qual é a situação da empresa e o interesse em realizar a venda.</p><p>Eles inclusive podem achar alguém interessado;</p><p>• Se a empresa for de médio porte e você não conseguir sozinho fazer uma</p><p>avaliação, procure ajuda de empresas especializadas. Assim, você não</p><p>corre o risco de supervalorizar ou subvalorizar o negócio;</p><p>• Para a venda, defina uma estratégia: onde a anunciará? Fará a venda</p><p>sozinho ou procurará uma empresa especializada? Fará somente anúncio</p><p>em sites especializados? Arrumará um corretor especializado em</p><p>negociação de empresas? As respostas a essas perguntas precisam ser</p><p>dadas ao se tomar a decisão de venda. Não se pode tentar vender</p><p>sozinho por seis meses e depois pensar em uma outra saída, perdendo</p><p>um tempo precioso;</p><p>• Compradores gostam de ver preto no branco, ou seja, tudo impresso,</p><p>documentos, faturamento, vendas, produtos e documentos legais da</p><p>empresa. Gaste um tempo para deixar a empresa organizada</p><p>burocraticamente;</p><p>• Você é um bom negociador? Se titubear para responder é sinal de que</p><p>precisa ainda se aprimorar na arte de negociar. Por isso, prepare-se para</p><p>ter domínio de técnicas de negociação no momento da venda de sua</p><p>empresa;</p><p>• Não abra mão da ajuda de especialistas. Um bom advogado e um</p><p>contador experiente podem ser de grande auxílio, seja na preparação</p><p>para a venda, seja durante a negociação;</p><p>16</p><p>• Considere, em lugar de vender, fazer uma fusão com outra empresa do</p><p>mesmo segmento, movimento que pode fortalecer ambas. O grande lance</p><p>é identificar no mercado quais empresas poderiam unir-se à sua e com</p><p>isso aumentar seu faturamento e poder no mercado;</p><p>• Se achar um interessado, mantenha a calma para poder avaliar com</p><p>serenidade se vale a pena ou não. É claro que quem está vendendo é o</p><p>elo mais fraco da relação, mas isso não significa que você deva abrir mão</p><p>de coisas essenciais, embora deva estar preparado para negociar por</p><p>valores menores do que aqueles esperados;</p><p>• Analise com tranquilidade as propostas recebidas e não pense no curto</p><p>prazo somente, mas projete para o futuro quais serão as consequências</p><p>de deixar o prédio alugado em seu nome até vencer o contrato. Você pode</p><p>estar arrumando problemas futuros desnecessários;</p><p>• Os parcelamentos devem ser registrados em contratos e cartórios. Com</p><p>isso evita-se ficar de mãos atadas em caso de inadimplência;</p><p>• Não deixe de negociar e de expressar no contrato de compra e venda</p><p>como serão as tratativas com os funcionários. Serão todos desligados e</p><p>recontratados? Parcialmente recontratados? Os salários e benefícios</p><p>serão os mesmos?</p><p>• Escolha, se isso for possível, fazer a venda quando o segmento ao qual</p><p>a sua empresa pertence estiver em alta. Isso ajuda na valorização da</p><p>empresa;</p><p>• Prepare relatórios com dados verídicos sobre os movimentos da empresa.</p><p>Isso certamente será solicitado, e dar desculpas ou maquiar números</p><p>contará negativamente na negociação;</p><p>• Prepare-se psicologicamente para conduzir o processo de venda, pois</p><p>não é um momento fácil. As contas da empresa começam a não fechar,</p><p>o dinheiro fica curto, as vendas não ficam dentro do esperado, mas você</p><p>tem que manter a cabeça fria para conduzir racionalmente o processo de</p><p>venda;</p><p>• Se tiver sócio é mais do que importante sentar e alinhar os objetivos que</p><p>pretendem alcançar com a venda, definir qual será o papel de cada um</p><p>no processo de venda/negociação, como será a transição em caso de</p><p>venda. É o momento de manter a união e não deixar que intrigas tomem</p><p>conta da relação.</p><p>17</p><p>Fonte: Boyko.Pictures/Shutterstock.</p><p>Não é um momento fácil, não é um processo confortável; mas é possível</p><p>passar por ele sem grandes traumas. O segredo é manter o equilíbrio emocional</p><p>e não largar o negócio à sua própria sorte, mas continuar cuidando dele até</p><p>aparecer</p><p>alguém interessado em dar continuidade ao projeto.</p><p>TEMA 5 – EMPREENDEDORIMOS E LIDERANÇA</p><p>Mesmo antes de colocar o negócio para funcionar, na maioria das vezes</p><p>o empreendedor já deverá estar formando sua equipe, pessoas que lhe ajudarão</p><p>a tornar seu projeto realidade. O desempenho e a motivação dessas pessoas</p><p>poderão contribuir para o sucesso, tanto quanto para o fracasso do</p><p>empreendimento. Assim, faz-se necessário que o empreendedor desenvolva</p><p>habilidades e competências para uma gestão eficaz de pessoas.</p><p>Liderar é ter uma visão, compreendê-la em sua totalidade, comunicá-</p><p>la eficazmente aos seus liderados, mostrar as melhores possibilidades de</p><p>alcançar o objetivo e dar condições para que as pessoas trilhem o caminho</p><p>mais adequado. Ele não motiva, mas inspira e dá condições para a</p><p>automotivação.</p><p>A seguir, apresentamos características que devem ser buscadas por</p><p>pessoas que desejam liderar pessoas:</p><p>• Comunicação: saber expressar-se de forma clara e objetiva é essencial</p><p>para um líder. Saber usar o tom de voz adequado, olhar no olho quando</p><p>fala, utilizar as expressões corretas para causar o efeito desejado, saber</p><p>falar, mas, principalmente, saber ouvir, preocupar-se em ser entendido,</p><p>sempre procurar perceber se o outro está entendendo seu ponto de vista,</p><p>18</p><p>usar de seu poder de persuasão para convencer os outros sobre o que</p><p>acha importante são fatores relevantes que devem ser considerados pelo</p><p>líder na gestão de sua equipe;</p><p>• Relacionamento interpessoal: quem faz parte de uma organização,</p><p>empresa ou órgão público deve saber relacionar-se com os demais. Isso</p><p>implica ter paciência, ser empático, saber se colocar no lugar do outro,</p><p>aceitar o outro como ele é, evitar preconceitos, respeitar a posição e a</p><p>visão do outro, praticar a paciência e a calma. Esse é um fator decisivo</p><p>para aqueles que vivem e convivem com outras pessoas em um ambiente</p><p>profissional;</p><p>• Super visão: isso mesmo, duas palavras escritas separadamente. O líder</p><p>deve ter um olhar mais amplo e profundo sobre as situações, e pessoas</p><p>que sirvam de referência para sua equipe, para orientar, dar um norte</p><p>quando uma decisão precisar ser tomada, para levá-las a olhar a situação</p><p>por outro ângulo. E essa visão só é alcançada se o líder está</p><p>constantemente estudando e se capacitando; assim, conseguirá sempre</p><p>estar pronto para os desafios que o gestor público deve enfrentar em seu</p><p>dia a dia;</p><p>• Ética: o líder deve ser a referência em comportamento e em visão ética</p><p>para seus liderados e outras pessoas. Deve agir de forma que não levante</p><p>dúvidas sobre seu posicionamento ético, especialmente nos dias de hoje,</p><p>em que tanto tem se falado de corrupção. O gestor público precisa se</p><p>comprometer com valores éticos e colocá-los em prática em toda a sua</p><p>atuação;</p><p>• Capacidade de tomar decisões: é do líder a difícil tarefa de fazer</p><p>escolhas, de decidir qual caminho escolher para seguir e levar consigo</p><p>seus liderados. Para tanto, ele deve estar preparado técnica e</p><p>pessoalmente com vistas a usar isso como subsídio para tomar decisões.</p><p>Os liderados esperam que o líder sempre esteja pronto para fazer as</p><p>melhores escolhas;</p><p>• Capacidade de delegar: hoje o gestor público tem inúmeras tarefas e</p><p>responsabilidades. Ele tem que aprender a delegar para poder manter</p><p>consigo somente aquilo que for essencial. As demais tarefas devem ser</p><p>repassadas à sua equipe, e ele deve apenas acompanhar para que tudo</p><p>19</p><p>saia conforme o planejado e todos juntos consigam chegar aos resultados</p><p>esperados;</p><p>• Capacidade de avaliar e de oferecer feedback: não é uma tarefa fácil</p><p>avaliar pessoas. Todos temos dificuldades, mas o gestor público deve</p><p>aprender muito cedo que esse é um papel essencial do líder. Depois que</p><p>avaliar, ele deve escolher os melhores local, hora e forma para oferecer</p><p>feedback aos seus liderados. O feedback deve proporcionar ao liderado</p><p>um momento de reflexão sobre suas posturas e resultados produzidos, e</p><p>a partir disso ele deve se dispor a alterar comportamentos e ações para</p><p>se tornar mais integrado e produtivo naquela equipe.</p><p>5.1 Estilos de liderança</p><p>Os mais conhecidos e discutidos teoricamente são o autocrático, o</p><p>democrático e o liberal. Cada um deles é marcado por várias características que,</p><p>uma vez colocadas em prática pelo empreendedor, podem trazer resultados nem</p><p>sempre positivos.</p><p>Maximiano (2011) afirma que:</p><p>Estilos de liderança é uma ideia que todo administrador de empresa</p><p>deve dominar. As palavras autocracia e democracia são usadas para</p><p>definir dois estilos básicos de liderança. Em essência, o estilo pode ser</p><p>autocrático ou democrático, dependendo da maneira como o líder se</p><p>relaciona com os liderados. Esses dois estilos desdobram-se em</p><p>outros. (Maximiano, 2011, p. 152)</p><p>A base então para definir o estilo de liderança é observar e verificar qual</p><p>é o tipo de relação que o líder mantém com seus colaboradores. O grau de</p><p>proximidade ou distanciamento, a forma de comunicação utilizada, a capacidade</p><p>de empatia, a visão que tem do trabalhador; todos esses fatores contribuirão</p><p>para que se entenda o estilo de liderança adotado pelo empreendedor.</p><p>Os estilos de liderança podem ser os seguintes:</p><p>• Autocrático:</p><p> Usa de comunicação direta e incisiva para com seus liderados;</p><p> É pouco empático;</p><p> Quase não dá espaço para participação dos colaboradores na gestão;</p><p> Mantém distanciamento das pessoas;</p><p> Não abre mão do poder que tem na relação com seus subordinados e</p><p>faz valer esse poder;</p><p>20</p><p> Não é um profissional aberto a novas ideias, gosta de fazer do seu jeito;</p><p> Pode ser ríspido e até mal-educado em determinadas situações;</p><p> Faz uma gestão usando a pressão e o medo para que sua equipe</p><p>alcance bons resultados.</p><p>• Democrático:</p><p> Sua comunicação é fluída e sempre dá espaço para ouvir a voz e a</p><p>opinião do outro;</p><p> É bastante empático, sempre procurando ver as situações sob o ângulo</p><p>do colaborador;</p><p> Prefere que as pessoas participem da gestão;</p><p> Usa o poder que tem, mas compartilha informações e dá espaço para</p><p>opinarem nos momentos de tomada de decisões;</p><p> Está sempre próximo das pessoas;</p><p> Estimula a participação e promove o debate sobre novas ideias;</p><p> Sua gestão prima pela participação e pela colaboração.</p><p>• Liberal:</p><p> Prefere deixar as pessoas trabalharem com mais liberdade;</p><p> Reúne os colaboradores, discute os pontos importantes e depois deixa</p><p>que escolham o melhor caminho para chegar aonde se espera;</p><p> Pode não estar presente em momentos que sua equipe depende dele;</p><p> Empodera as pessoas para que tomem as próprias decisões e</p><p>escolham o melhor caminho para implementá-las.</p><p>Se observarmos, todo líder tem um pouco de cada estilo, mas algumas</p><p>características se sobressairão, pois ele preferirá se comportar de determinada</p><p>maneira em vez de outra. Isso levará as pessoas à sua volta a enxergá-lo como</p><p>tendo mais um estilo que outro.</p><p>21</p><p>Figura 3 – Estilos de liderança</p><p>Fonte: Tabelas para Concursos, 2013.</p><p>Cabe ao empreendedor observar-se, pensar sobre seus comportamentos</p><p>e ações e como as pessoas o percebem e a partir disso fazer ajustes, se</p><p>necessário, em seu estilo, para poder aproximar-se mais das pessoas e fazê-las</p><p>com que se sintam motivadas a superar os desafios na empresa, contribuindo</p><p>para o seu sucesso.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Você já pensou em ser empreendedor? Ou vender o negócio que possui?</p><p>Já estudou o sistema de franquias? O que achou? Todas essas perguntas</p><p>deverão ser respondidas em algum momento da vida de quem está pensando</p><p>em empreender ou já é empreendedor. Escolher o melhor caminho, a melhor</p><p>saída, é uma missão difícil, mas possível. Para tanto, o empreendedor deve estar</p><p>munido do maior número de informações, que precisam ser seguras e confiáveis.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Você já pesquisou o segmento de franquias? Estudou essa forma de se</p><p>iniciar um negócio? Essa é uma boa possibilidade de empreendimento,</p><p>pois</p><p>trata-se de um negócio já estruturado, com produtos testados e geralmente</p><p>conhecidos do grande público. Mas, se for estudar, você verá que não existem</p><p>só virtudes nesse sistema; há desvantagens também. Mas dedicar-se a</p><p>conhecer algumas unidades franqueadas, seu funcionamento e suas regras,</p><p>além de um franqueador lhe possibilitará a formar uma opinião sobre esse</p><p>sistema que é amplamente divulgado e presente no Brasil. Desafie-se e vá</p><p>conhecer esse sistema. Você ganhará uma experiência única e significativa.</p><p>22</p><p>FINALIZANDO</p><p>Nesta aula partimos de quais pontos devem ser considerados pelo futuro</p><p>empreendedor ao optar por iniciar um negócio do zero. Passamos a discutir</p><p>aspectos relevantes a ser analisados quando se resolve comprar um negócio já</p><p>existente, e depois apresentamos o conceito, as características, as vantagens e</p><p>as desvantagens do sistema de franquias. Em seguida, apresentamos os pontos</p><p>aos quais se deve estar atento para tentar vender um empreendimento. Por</p><p>último, trabalhamos o tema liderança, tão importante para o sucesso de um</p><p>empreendedor.</p><p>23</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>10 ferramentas para validar e executar novas ideias. Endeavor Brasil, 30 nov.</p><p>2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/endeavor-</p><p>recomenda/ferramentas-validar-executar-novas-ideias/>. Acesso em: 30 maio</p><p>2019.</p><p>ABF – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Disponível em:</p><p><https://www.abf.com.br/?s=Franchising+>. Acesso em: 30 maio 2019.</p><p>BRASIL. Lei n. 8.955, de 15 de dezembro de 1994. Diário Oficial da União,</p><p>Poder Legislativo, Brasília, DF, 16 dez. 1994. Disponível em:</p><p><http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8955.htm>. Acesso em: 30 maio 2019.</p><p>ESTILOS de liderança. Tabelas para Concursos, 3 maio 2013. Disponível em:</p><p><http://tabelasdeconcursos.blogspot.com/2013/05/estilos-de-lideranca.html>.</p><p>Acesso em: 30 maio 2019</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da</p><p>criação e da gestão de novos negócios. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2011.</p><p>SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa. Capital de</p><p>giro: aprenda o que é e como funciona o da sua empresa. 31 jan. 2019.</p><p>Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-e-</p><p>como-funciona-o-capital-de-</p><p>giro,a4c8e8da69133410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 30 maio</p><p>2019.</p><p>____. Conheça o sistema de franquias. 26 mar. 2018. Disponível em:</p><p><http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/conheca-o-sistema-de-</p><p>franquias,6c9b39407feb3410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 30</p><p>maio 2019.</p><p>https://endeavor.org.br/endeavor-recomenda/ferramentas-validar-executar-novas-ideias/</p><p>https://endeavor.org.br/endeavor-recomenda/ferramentas-validar-executar-novas-ideias/</p><p>https://www.abf.com.br/?s=Franchising+</p><p>COMPORTAMENTO</p><p>EMPREENDEDOR</p><p>AULA 6</p><p>Prof. Ademir Bueno</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Você já se animou em empreender? Não agora? Essas respostas não são</p><p>obrigatórias, muito menos precisam ser dadas neste momento, mas em alguma</p><p>fase de sua vida talvez tenha que refletir e se decidir e escolher qual caminho</p><p>seguir. Essa aula pretende dar suporte para que, quando esse momento chegar,</p><p>você faça as melhores escolhas e tome as decisões mais acertadas.</p><p>Os objetivos desta aula são os seguintes: discutir as características dos</p><p>novos tipos de negócios, destacando aquilo que se espera que o empreendedor</p><p>precisa cuidar para atrair clientes que possuem outras expectativas e exigências;</p><p>depois, trataremos do tema criatividade e inovação. Em seguida, nosso olhar se</p><p>voltará para as características do novo consumidor. Trataremos na sequência da</p><p>relação entre sustentabilidade e empreendedorismo. E, para finalizar, os</p><p>destaques são para os cuidados que se deve ter ao se empreender.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>O mundo mudou muito nas últimas décadas: novas empresas e</p><p>especialmente modelos de negócios surgiram, novas formas de se oferecer</p><p>produtos e serviços sofreram grandes mudanças pois a disponibilização das</p><p>tecnologias, o surgimento e solidificação das redes sociais viraram muitos</p><p>negócios de cabeça para baixo. Conhecer essa realidade por meio de estudos,</p><p>dados e fatos é obrigação dos novos empreendedores. Se ignorarem todas</p><p>essas alterações, se criarão apenas negócios para os consumidores do passado</p><p>e não para os do presente e do futuro.</p><p>Dessa forma, ao se pensar em novos empreendimentos ou nos já</p><p>existentes, faz-se necessário considerar a realidade atual em termos do que o</p><p>consumidor valoriza na hora de suas escolhas e, para tanto, a criatividade e a</p><p>inovação devem fazer parte do dia a dia das empresas, que só assim continuarão</p><p>sendo atrativas para um consumidor cada vez mais bem informado e exigente.</p><p>TEMA 1 – CARACTERÍSTICAS DOS NOVOS TIPOS DE NEGÓCIOS</p><p>Sabe aquele negócio que você conhece e reflete: “como não pensei nisso</p><p>antes?”. Esses empreendimentos surgem todos os dias, alguns sobrevivem,</p><p>outros não, alguns são realmente inovadores e diferentes e outros só são</p><p>diferentes. Aí está o segredo em se pensar nas ideias de negócios para o futuro:</p><p>3</p><p>elas têm que ser uma mistura de tudo o que temos hoje, mas com algo inovador,</p><p>seja em termos de produto, de serviço, de design, de utilidade, de funcionalidade,</p><p>de preço, de praticidade e, acima de tudo, que responda a alguma necessidade</p><p>do consumidor que talvez nem ele mesmo saiba ainda que a tem.</p><p>Para facilitar sua vida, descrevemos abaixo alguns aspectos que devem</p><p>ser considerados na criação e na implementação de modelos de negócios</p><p>inovadores:</p><p> Ele precisa proporcionar uma experiência: o cliente não quer mais</p><p>apenas produtos ou serviços, ele quer vivenciar algo, quer sentir, guardar</p><p>em sua memória afetiva. Assim, desde o tapete de entrada, a forma de do</p><p>seu colaborador cumprimentar, o aroma, o visual, as cores e a decoração</p><p>da loja, o uniforme utilizado, a maneira de apresentação do produto ou</p><p>serviço devem ficar registrados como algo diferente. A empresa precisa</p><p>“fisgar” o cliente pelo lado afetivo;</p><p> Ele tem que ser minimalista: cada vez mais os consumidores estão se</p><p>voltando para a simplicidade. Assim, valorizam produtos e serviços que</p><p>não sejam cheios de enfeites e adornos, ele quer algo específico, que</p><p>atenda à sua necessidade, mas não deseja para tanto que tenha que fazer</p><p>peripécias para acessar o produto ou serviço, ou mesmo que tenha que</p><p>pagar uma fortuna por algo que não lhe será útil;</p><p> Tem que estar conectado: as tecnologias estão ai, o cliente quer utilizá-</p><p>las até para saber se seu pet já está pronto e vindo para casa, não quer</p><p>ter que ligar, esperar chamar, alguém atender, ir verificar para saber de</p><p>algo, ele quer praticidade e agilidade, e as tecnologias disponíveis podem</p><p>responder a isso. Os apps são uma saída para isso, mas é bom lembrar</p><p>que não é barato desenvolver um aplicativo para uma determinada</p><p>função, mas se houver volume, escala, é claro que o investimento vale a</p><p>pena. Podem-se utilizar os apps genéricos, aqueles que servem para</p><p>várias finalidades e empresas;</p><p> Multiuso: as pessoas querem ter produtos ou utilizar serviços que</p><p>possam ser aproveitados ou compartilhados por outras pessoas. Talvez</p><p>não seja tão simples pensar em um negócio que tenha essa possibilidade,</p><p>ser criativo e pensar fora da caixa é essencial para alcançar esse patamar.</p><p> Origem dos itens que compõem o produto ou pessoas que estão</p><p>envolvidas naquela prestação de serviços. A cada dia mais, o consumidor</p><p>4</p><p>tem pesquisado a origem da empresa, quem são seus parceiros, de onde</p><p>vêm seus produtos ou com quem está em parceria para prestar um</p><p>serviço. Cuidar da origem, de onde vem, com quem se junta é essencial</p><p>para responder positivamente a esse tipo de cliente;</p><p> Simplicidade: estamos voltando às nossas origens, que tudo era mais</p><p>fácil, menos complexo e complicado, as pessoas querem cada vez mais</p><p>interagir com empresas que privilegiem o simples, o prático,</p><p>o rápido e</p><p>eficiente. Pensar em processos e produtos que atendam a essa</p><p>característica dos segmentos de clientes é um diferencial importante;</p><p> Valores e postura do empreendedor: fatores que hoje o cliente observa</p><p>e considera na hora da escolha da empresa com a qual irá gastar seu</p><p>dinheiro. Definir claramente um posicionamento e praticá-lo pode atrair</p><p>um público que é formador de opinião, que é fiel e valoriza empresas com</p><p>essa postura;</p><p> Valorização das pessoas: o consumidor não quer apenas entrar em um</p><p>site ou em uma loja e adquirir um produto ou usar um serviço. Ele primeiro</p><p>observa, pergunta e questiona se as pessoas que ali trabalham são</p><p>respeitadas e valorizadas. Se perceber algo diferente disso, com certeza</p><p>fará outra opção;</p><p> Parcerias com outros negócios complementares: é comum hoje os</p><p>coworkings, os compartilhamentos de espaços, de tecnologia, de custos,</p><p>pessoas para atingir um maior número de clientes e reduzir custos. Assim,</p><p>pense em um negócio que possa contar com outras empresas e não seja</p><p>limitado, abra sua mente para novas possibilidades;</p><p> Estratégias bem claras e definidas: ao se modelar um negócio ou</p><p>preparar um plano de negócios, o futuro empreendedor tem que ter claro</p><p>qual é o modelo do seu negócio e qual ou quais estratégias irá utilizar</p><p>para o lançamento e gestão do empreendimento. Se isso não estiver</p><p>claro, o futuro empreendedor irá discutir com um cego sem bengala ou</p><p>cão-guia;</p><p> Relação próxima com o cliente: ele quer resolver os seus problemas</p><p>com uma ligação, com uma mensagem via aplicativo, um e-mail, uma</p><p>visita. Ele quer que sua solicitação seja atendida integralmente, não quer</p><p>mais ouvir desculpas, não quer mais se enganado, não quer mais esperar</p><p>eternamente por uma saída que o respeite enquanto consumidor;</p><p>5</p><p> Cultura e clima organizacional que primem pelo respeito, pela</p><p>valorização das pessoas (clientes e colaboradores), que incentivem</p><p>práticas éticas, que acrescentem e proporcionem um ambiente leve e</p><p>digno para as pessoas ali trabalharem e dali retirarem o fruto de sua</p><p>subsistência e existência. Mas que não se esqueça de que todo negócio</p><p>precisa produzir lucros e resultados para existir, crescer e permanecer no</p><p>mercado;</p><p> Lucro e sustentabilidade: todo negócio comercial no sistema capitalista</p><p>de produção precisa dar aos seus empreendedores ou acionistas retorno</p><p>financeiro, mas isso não deve significar que tudo vale a pena para</p><p>alcançar esse objetivo. A cada dia mais os consumidores estão atentos a</p><p>essa relação de geração de lucro e orientação para a sustentabilidade;</p><p> Diversidade de ideias, de valores, de tipos de pessoas, de credos, de</p><p>orientação sexual entre outras possibilidades. Isso não é moda, é</p><p>realidade: novos empreendimentos devem considerar a questão da</p><p>diversidade para seus quadros, para seus segmentos de clientes. Estar</p><p>preparado para contratar e manter pessoas que não sejam somente o</p><p>estereótipo da pessoa branca, magra e heterossexual deve mudar;</p><p> Saudabilidade: os negócios, sejam de produtos ou de serviços, devem</p><p>levar isso em consideração. Cada vez mais as pessoas, de diferentes</p><p>segmentos e perfis, estão em busca de algo que, se não trata algum</p><p>problema, ao menos não causa nenhum outro. Assim, trabalhar para que</p><p>o consumidor perceba esse diferencial em sua marca é essencial para o</p><p>sucesso;</p><p> Canais de relacionamento que funcionem: o cliente espera e cobra das</p><p>empresas que disponibilizem canais para esclarecer dúvidas, conhecer a</p><p>empresa, seus produtos e serviços que sejam de fácil acesso, intuitivos e</p><p>que funcionem efetivamente;</p><p> Propostas de valor impregnadas na prática da empresa e não apenas</p><p>em suas propagandas e divulgações. Os clientes querem perceber, sentir,</p><p>experimentar aquilo que sua fornecedora diz que são seus diferenciais. O</p><p>cliente quer ver isso funcionando no atendimento, na qualidade do</p><p>produto, na agilidade do atendimento, na assistência técnica, durante o</p><p>uso, ou seja, não basta apenas propagandear, é preciso disponibilizar</p><p>para percepção e uso.</p><p>6</p><p>TEMA 2 – CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO</p><p>Em um mundo em constante transformação, com mudanças que ocorrem</p><p>todos os dias, com novas tecnologias, produtos, serviços e com os consumidores</p><p>sempre em busca de algo a mais, ter criatividade é uma condição</p><p>importantíssima para o empreendedor, pois ela será necessária como um dos</p><p>requisitos para manter seu empreendimento no topo, tendo a capacidade de</p><p>continuar atraindo clientes, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas.</p><p>Criatividade e Inovação são as mesmas coisas? Não são, porém são</p><p>complementares. A primeira está relacionada à atitude, ao instante em que se</p><p>tem a ideia diferente para resolver certo problema ou pensar algo novo ou</p><p>revolucionário. A inovação é a aplicação daquela ideia, tornando-a realizável e</p><p>viável economicamente, proporcionando resultados positivos para a empresa ou</p><p>sociedade. Para Chiavenato (2003, p. 245), “A criatividade provém da</p><p>inconsistência e permite descobrir novas combinações de fenômenos até então</p><p>separados”. E ainda, “Criatividade é o desenvolvimento de respostas novas e</p><p>únicas a problemas ou oportunidades do momento” (Chiavenato, 2003, p. 407).</p><p>Dessa maneira, o ato de pensar em algo inusitado, que não está ligado a</p><p>algo fenomenal, mas sim novo, está vinculado ao conceito de criatividade. É</p><p>criar, é deixar a mente livre para fazer associações inesperadas. Com isso,</p><p>teremos algo diferente do que os outros haviam pensado até então.</p><p>Em seu artigo “Modelos inovadores como diferencial competitivo de</p><p>negócios”, Alves, Freitas e Rolon (2014, p. 80-81) afirmam que:</p><p>Criatividade é pensar coisas novas, inovação é fazer coisas novas e</p><p>valiosas. Nesse sentido, inovar é implementar um novo ou</p><p>significativamente melhorado produto (bem ou serviço), processo de</p><p>trabalho, ou prática de relacionamento entre pessoas, grupos ou</p><p>organizações. Quanto a criatividade é ter a habilidade de gerar ideias</p><p>originais e úteis, e solucionar os problemas do dia a dia [...] podemos</p><p>entender que a criatividade é uma peça-chave na inovação.</p><p>Assim, a primeira criatividade é o pensar; é o estalo mental que permite</p><p>ao seu autor vislumbrar novas possibilidades, enquanto a inovação vai além; é</p><p>a colocação em prática da ideia tida, de forma que seja rentável produzindo</p><p>resultados financeiros.</p><p>Um exemplo da valorização e estimulação da criatividade em seus</p><p>colaboradores é a empresa 3M:</p><p>7</p><p>Para melhorar a competitividade, a 3M também investiu pesadamente</p><p>em tecnologia. As mudanças na empresa se somam a outras</p><p>estratégias que a 3M mundial mantém para continuar sendo o mais</p><p>inovadora possível. Como forma de estimular a criatividade, todos os</p><p>funcionários têm 15% de seu tempo de trabalho livre para fazer o que</p><p>quiserem, sem precisar apresentar resultados. Mundialmente, a</p><p>empresa aplica cerca de 6,5% de sua renda total (US$15 bilhões) em</p><p>pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. (Chiavenato, 2003, p.</p><p>224)</p><p>Já para Dolabela (2006, p. 3), numa visão mais inspirada em relação ao</p><p>termo criatividade, “A criatividade está presente em quem se dedica com</p><p>abandono a um tema, algo alcançável somente pelos apaixonados. Apenas o</p><p>sonhador que busca a realização do seu sonho é protagonista e autor de sua</p><p>vida”.</p><p>Já para Girardi, Azevedo e Franklin (2001, p. 59), “As fases da produção</p><p>de ideias inovadoras começam com a pesquisa do que inovar. Absorvidas as</p><p>diversas informações pertinentes, exploram-se, através da criatividade, as</p><p>formas de chegar a algo de interesse coletivo”.</p><p>Sendo a criatividade uma atitude, ou seja, uma predisposição para algo,</p><p>uma intenção para pensar no novo, no original, no exclusivo, no inédito, ela não</p><p>ocorre de forma mágica e fantástica, embora algumas criações possam sim se</p><p>dar dessa forma, mas são raras. A criatividade é um processo, com início, meio</p><p>e fim. A seguir, descrevemos</p><p>o pré-requisito e fases presentes no processo</p><p>criativo (preparação, incubação, iluminação e verificação). Para tanto, nos</p><p>nortearemos pelos escritos de Kneller, autor da obra Arte e ciência da</p><p>criatividade (1978).</p><p>O pré-requisito que está presente no processo criativo é a apreensão,</p><p>denominada pelo autor como o primeiro insight, o estalo inicial de que algo</p><p>precisa de solução, de mudança, de alteração, de novidade, de acréscimos ou</p><p>retiradas, para que continue oferecendo resultados positivos. É aquele momento</p><p>em que ainda que sem muita razão ou racionalidade, o indivíduo se dá conta de</p><p>que algo pode ser diferente do que se apresenta em sua realidade.</p><p>A seguir, vem a primeira fase, a preparação. Nesse momento/fase, a</p><p>preparação é o momento em que o indivíduo irá se concentrar em obter dados,</p><p>informações e, com isso, chegar a novos conhecimentos que lhe possibilitem</p><p>resolver o problema diagnosticado ou detectado que necessite de resolução.</p><p>Uma vez munido de informações, vem a segunda fase, a incubação,</p><p>quando ocorre certa pausa de ação para que tudo o que foi buscado e</p><p>8</p><p>pesquisado possa encontrar seu lugar, fazer os devidos arranjos, sejam</p><p>conscientes ou não.</p><p>O próximo momento é designado pelo autor como iluminação. Imagine,</p><p>para tanto, aquele toque, aquela sensação, aquele súbito pensar inédito, em que</p><p>tudo parece se encaixar e em que as peças caminham sozinhas para se</p><p>arrumarem, se agruparem de forma não pensada racionalmente, em que há uma</p><p>percepção de algo quase sobrenatural, somente quase.</p><p>O criador pode estar ouvindo música, praticando esporte, fumando,</p><p>descansando, dirigindo, meditando, isolado ou no meio da multidão e, de</p><p>repente, não mais que de repente, surge uma luz, vem a ideia que irá fechar,</p><p>unir, congregar dados e informações que lhe possibilitem apresentar a solução</p><p>a algo que vinha buscando uma saída. Vencida essa etapa, vem a próxima,</p><p>denominada por Kneller (1978) como a verificação.</p><p>Essa fase é o momento de deixar o inconsciente de lado e utilizar a razão,</p><p>a fim de que se possa analisar, estudar, entender, perceber qual é o problema,</p><p>qual é a solução e como elas melhor se encaixam, como se pode operacionalizar</p><p>a solução, como colocá-la em prática de forma rápida, segura e que propicie</p><p>inovação, ou seja, que produza resultados positivos à empresa.</p><p>Para que seja executada, a ideia tida durante a iluminação pode ser</p><p>revista, repensada, reelaborada para que se encontre o melhor e mais rápido</p><p>meio de vê-la colocada em prática.</p><p>O empreendedor deve estimular, como líder, que sua equipe utilize seu</p><p>potencial criativo para melhorar processos, aprimorar produtos, agilizar entregas,</p><p>enfim, fazer da empresa uma atração contínua para seus segmentos de clientes.</p><p>TEMA 3 – CARACTERÍSTICAS DO NOVO CONSUMIDOR</p><p>Se existem vários aspectos que devem ser observados para quem deseja</p><p>empreender, isso ocorre porque o consumidor já não é mais o mesmo do</p><p>passado. Ele ganhou força e poder nas últimas décadas, pois passou a entender</p><p>que ele pode, que tem poder de barganha, que é importante para as empresas.</p><p>Atentar para as características relevantes desse novo consumidor é primordial</p><p>para que a empresa tenha sucesso nesse mercado tão concorrido.</p><p> A primeira e importante característica do consumidor da atualidade é que</p><p>ele é e está conectado, está nas redes sociais, participa de inúmeros</p><p>9</p><p>grupos de WhatsApp, tem opinião formada, influencia e é influenciado.</p><p>Isso tem dois lados: por ter mais informações, pode fazer melhores</p><p>escolhas; de outro lado, ficou muito mais exigente, não aceitando</p><p>qualquer coisa como verdade absoluta e inquestionável;</p><p> Ele quer sua vida facilitada, não quer esperar, quer atendimento online o</p><p>tempo todo. Até começa a conversa com um robô, mas se cansa</p><p>rapidamente e busca formas mais efetivas caso não encontre o que</p><p>precisa;</p><p> On-line e presencial, ele é multipresença, está o tempo todo on-line para</p><p>pesquisar produtos e serviços, mas também se dispõe a ver o produto</p><p>fisicamente. Assim, quanto melhor e mais efetivos forem os canais de</p><p>comunicação, venda e entrega, maior a chance de aquela empresa ser</p><p>escolhida entre a variedade de opções que ele pode acessar com um</p><p>clique;</p><p> Inconformado, ele não aceita passivamente qualquer situação ou</p><p>característica de um produto ou serviço que venha a adquirir, reclama da</p><p>demora, da funcionalidade, do excesso de embalagem, da propaganda</p><p>considerada enganosa, de promessas não cumpridas, de apoio a pessoas</p><p>ou causas que considere inadequadas;</p><p> Está aberto às novas experiências, novas formas de fazer, de usar, assim</p><p>empresas tradicionais que evitam modernizar-se podem estar com seus</p><p>dias contados. O consumidor, por ter acesso a uma gama maior de</p><p>informações do que tinha no passado, se abre para o novo, mas consegue</p><p>permanecer fiel se houver uma relação construída na confiança e que</p><p>proporcione benefícios mútuos;</p><p> Faz parte de comunidades de marca, por isso tem acesso a outras</p><p>pessoas com seus mesmos gostos e comportamentos. Juntos eles são</p><p>mais fortes, conseguem mobilizar mais pessoas, conseguem pressionar</p><p>mais. Mas também é uma rica fonte para aproximar pessoas de marcas;</p><p>é uma questão de saber usar isso a favor da empresa;</p><p> Empresas comprometidas com a responsabilidade e gestão</p><p>socioambiental são preferidas e valorizadas pelo consumidor, que quer</p><p>perceber se há comprometimento, não apenas discurso ou falácias.</p><p> Valores versus preço: essa correlação tem que ser equitativa, justa. O</p><p>cliente quer que a empresa professe seus valores, suas crenças, seu</p><p>10</p><p>posicionamento frente aos grandes temas da atualidade e não se apega</p><p>apenas ao preço na hora de decidir pela opção A ou B. Missão, visão e</p><p>valores devem estar alinhados com a prática diária da organização;</p><p> Consumidor cocriador: por estar intimamente ligado à marca, pelas várias</p><p>possibilidades que existem hoje, via redes sociais, ele acaba tendo papel</p><p>importante na mudança de um produto ou serviço, na forma de oferta, de</p><p>entrega, em suas características e mesmo funcionalidade, pois ele</p><p>participa constantemente dando ideias, fazendo críticas e sugestões;</p><p> Influenciado pela opinião de outros consumidores, ele considera</p><p>importante e leva em conta o que outros consumidores estão falando de</p><p>determinada marca, de seus produtos, serviços e atuação. Assim, ao se</p><p>preocupar com o consumidor na atualidade, a empresa deve estar</p><p>preocupada em ter ciência do que seu consumidor está expressando,</p><p>especialmente via redes sociais, e agir para reparar possíveis danos para</p><p>que isso não vire uma bola de neve e que se torne um tormento para seus</p><p>gestores;</p><p> A população brasileira está envelhecendo, assim produtos, serviços,</p><p>propostas de valor e/ou canais devem estar alinhados com as novas</p><p>características desse consumidor. Saber ao que dão importância e</p><p>responder a isso adequadamente é um dos desafios na atualidade;</p><p> Smartphone, o mundo do consumidor acontece ali, da pesquisa de um</p><p>preço à compra de uma casa, o celular é o aparelho pelo qual passam</p><p>essas transações. Disponibilizar acesso a produtos e serviços que</p><p>funcionem bem por meio desse aparelho é uma exigência premente.</p><p> O omnichannel integra lojas físicas, virtuais e compradores. Esse</p><p>consumidor valoriza essa integração, essa vida de facilidades que pode</p><p>ser oferecida a ele. Assim, é missão da empresa trabalhar para integrar</p><p>canais e torná-los eficientes;</p><p>Para Samara e Morsch (2005), o novo consumidor não é caracterizado</p><p>por poucas características, mas por uma ampla forma de descrição, pois seu</p><p>perfil se estendeu, ampliou-se com os novos tempos e novas tecnologias.</p><p>11</p><p>Quadro 1 – Velhos e novos consumidores</p><p>Velhos consumidores Novos consumidores</p><p>Mais passivos e pouco empoderados Ativistas e mais empoderados</p><p>Mais fiéis Menos fiéis</p><p>Com tempo Sem tempo</p><p>Predominantemente locais</p><p>Locais e globais</p><p>Procuram satisfazer necessidades Buscam experiências e satisfazer desejos</p><p>Menos bem informados Bem informados</p><p>Buscam conveniência Buscam praticidade</p><p>Sincronizados Individuais</p><p>Conformistas Independentes</p><p>Eventualmente envolvidos Constantemente envolvidos</p><p>Fonte: Samara, 2005.</p><p>Samara e Morsch (2005, p. 247) afirmam que “O novo consumidor exige,</p><p>em consequência, novas atitudes e novas posturas do profissional de marketing.</p><p>Para conquistar e fidelizar o novo consumidor, o marketing também precisa</p><p>evoluir”. Para o empreendedor, essa afirmação traz algumas implicações: como</p><p>geralmente os negócios, ao serem iniciados, são pequenos, pouco estruturados</p><p>e com um quadro enxuto de colaboradores ou prestadores de serviços, a função</p><p>de entender esse novo consumidor e atender a suas exigências é um dos papéis</p><p>fundamentais do empreendedor. Entre outras coisas, este deve se preocupar e</p><p>cuidar do marketing para que consiga continuar atingindo o consumidor atual.</p><p>TEMA 4 – SUSTENTABILIDADE E EMPREENDEDORISMO</p><p>Desde o momento em que o homem passa a explorar a terra, para dela</p><p>tirar sua subsistência, ele a degrada, a destrói, a suga até perceber que se</p><p>continuar nesse movimento e ação, em pouco tempo as gerações futuras não</p><p>terão de onde tirar seu sustento. Assim, o homem, que é um ser inteligente, opta</p><p>por começar a pensar em diminuir o impacto de suas ações sobre a natureza e,</p><p>para tanto, começa a exigir que todos, ou sua grande maioria, possam atuar para</p><p>preservar ou causar sempre o menor impacto possível no meio em que está</p><p>colocado.</p><p>Posso pensar somente em mim, enquanto muitos pagam o preço do</p><p>meu sucesso? Os produtos e os serviços que serão ofertados pelo</p><p>negócio respeitam as regras ambientais e o espaço comum? Minhas</p><p>ações empresariais são permeadas por ações de inclusão social e de</p><p>distribuição de renda? (Schneider; Castelo Branco, 2012, p. 98)</p><p>Esses questionamentos não ocorreram por acaso, mas pela própria</p><p>pressão exercida pela sociedade contemporânea, a qual passou a cobrar das</p><p>empresas uma visão que esteja acima do lucro a qualquer custo, que estejam</p><p>12</p><p>mais preocupadas com os impactos de suas ações no meio ambiente, nas</p><p>comunidades em que estão instaladas, nos trabalhadores que fazem parte de</p><p>seus quadros e, mais que isso, que se preocupem em dar retorno à sociedade e</p><p>não apenas que vise ao lucro e o busque a qualquer custo.</p><p>Criar um novo negócio, por si só, já é um grande desafio. Pensar e realizar</p><p>esse negócio com a preocupação de reduzir discrepâncias sociais e ambientais</p><p>deixadas pelos precursores do progresso é ainda mais desafiador,</p><p>principalmente porque exige criatividade e inovação na busca de soluções</p><p>comuns, visando ao bem-estar coletivo e individual e fazendo com que a riqueza</p><p>seja mais bem distribuída, a facilidade ao crédito seja estimulada e o meio</p><p>ambiente seja respeitado (Schneider; Castelo Branco, 2012, p. 99)</p><p>Essas preocupações hoje fazem parte dos questionamentos que futuros</p><p>empreendedores realizam, muitas vezes, não por terem uma consciência social</p><p>ampla e bem formada, mas porque sabem que se não se preocuparem com o</p><p>meio no qual estão inseridos, sofrerão as consequências da lei, o que lhes</p><p>custará, além de muito incomodo, muito dinheiro. Quando se trata de dinheiro,</p><p>todos os empreendedores são inteligentes o bastante para se preocuparem e,</p><p>mais que isso, agirem dentro dos parâmetros legais e sociais esperados a fim de</p><p>que possam responder a esses anseios.</p><p>O desafio da sustentabilidade proposto a esse novo estilo de</p><p>empreender envolve uma mudança completa de valores, de</p><p>comportamentos, de atitudes dos seres humanos e da sociedade. A</p><p>responsabilidade pelo processo de manutenção e melhora das</p><p>condições de vida em sociedade envolve as empresas, a sociedade, o</p><p>governo e os indivíduos. Faz-se necessário, portanto, um pensar e um</p><p>fazer diferente, com criatividade, inovação e empreendedorismo</p><p>voltados á geração de equilíbrio entre rentabilidade, respeito ao meio</p><p>ambiente e responsabilidade social. (Schneider; Castelo Branco, 2012,</p><p>p. 100)</p><p>Diante do exposto, cabe ao futuro empreendedor ir além de fazer um</p><p>planejamento puro e simples do seu futuro negócio, pois é preciso refletir que</p><p>tipo de empreendedor quer ser: se um ser comum, que irá começar uma</p><p>empresa e buscar o lucro a qualquer custo, ou se estará disposto a gastar tempo</p><p>e energia para suplantar as dificuldades que encontrar para ter um negócio que</p><p>seja sustentável, que privilegie o conjunto e não apenas seus objetivos, que vá</p><p>além, que se preocupe com meio ambiente, com a comunidade, com a</p><p>sociedade em geral, que faça do seu empreendimento um motivo de orgulho</p><p>13</p><p>para seus clientes, um espelho para seus concorrentes e para ir um motivo a</p><p>mais para dormir de consciência tranquila, sabendo que está fazendo sua parte.</p><p>Para Andion (2003, p. 3)</p><p>Em geral, o termo desenvolvimento é interpretado como sinônimo de</p><p>promoção de crescimento, progresso e aumento de riqueza,</p><p>caracterizando o estágio econômico, social e político de uma dada</p><p>comunidade com altos índices de rendimento dos fatores de produção</p><p>(capital, trabalho e recursos naturais).</p><p>Porém, a mesma autora destaca que essa definição só pode ser</p><p>entendida com base em uma análise histórico-social e não apenas conceitual,</p><p>até porque os conceitos também sofrem alterações com o decorrer do tempo e</p><p>dos fatos que ocorrem no transcorrer do tempo e dos acontecimentos.</p><p>Para Schneider e Castelo Branco (2012, p. 102), “O empreendedor do</p><p>século XXI precisa ser aquele que tem consciência, planeja e age em prol do</p><p>desenvolvimento local sustentável (DLS). Precisa atuar como um ser desperto”.</p><p>Isso significa ir para além da busca do lucro. O empreendedor socialmente</p><p>responsável e que se preocupa com a sustentabilidade deve estar atento a vários</p><p>fatores que levarão seu empreendimento a trilhar o caminho da sustentabilidade:</p><p> Começar por definir em trabalhar dentro da lei e da ordem, sem querer</p><p>valorizar o jeitinho brasileiro, sem pensar que tudo é possível, que um</p><p>pequeno comprometimento aqui e outro ali não fará a diferença;</p><p> Passa pela escolha de produtos e serviços a ser produzidos e</p><p>comercializados que atendam às regras e às normas do país no qual a</p><p>empresa esteja instalada, seguindo-as, mas procurando fazer mais do</p><p>que apenas obedecer a regras impostas, indo além no sentido de pensar</p><p>em todos os aspectos que possam ferir algumas delas;</p><p> Se o empreendimento for de cunho social, administrar não para buscar</p><p>reconhecimento pessoal ou recompensas financeiras, mas para ajudar a</p><p>quem ou qual área de fato for o objetivo maior daquele empreendimento;</p><p> Ser um propagador de boas práticas de gestão e atuação para que sirva</p><p>de exemplo aos seus parceiros, fornecedores e até concorrentes. Fazer</p><p>diferente por acreditar que pode fazer a diferença no mundo;</p><p> Instalar-se em local onde cause o máximo de efeito possível, onde seja</p><p>possível contribuir com o local, seja com empregos, seja proporcionando</p><p>renda às pessoas que se dispuserem a trabalhar em seu negócio;</p><p>14</p><p> Difundir boas práticas de gestão e comercialização a fim de que vire um</p><p>exemplo em sua comunidade e para as futuras gerações;</p><p> Contratar e manter pessoas com contrato de trabalho dentro dos</p><p>parâmetros legais, com vistas a garantir direitos e oferecer retorno aos</p><p>que estejam contribuindo com seu empreendimento;</p><p> Usar métodos de trabalho e produção que não agridam a natureza; pelo</p><p>contrário, que a respeitem e a valorizem;</p><p> Ter políticas claras de negociação e comercialização de bens e serviços,</p><p>respeitando o consumidor por meio de produtos que não ofereçam riscos</p><p>à sua saúde;</p><p> Não ter em seu quadro e cuidar para que seus fornecedores também não</p><p>se utilizem de trabalho infantil em seu empreendimento;</p><p> Pagar salários justos que permitam aos seus colaboradores ter uma vida</p><p>justa e digna;</p><p> Oferecer</p><p>condições de trabalho seguras, a fim de preservar a vida e</p><p>valorizá-la.</p><p> Contribuir com a comunidade na qual esteja instalado, seja com produtos,</p><p>serviços, auxílios ou suporte a algum projeto social;</p><p> Implementar políticas que valorizem a diversidade dentro da empresa e</p><p>que esses valores se espalhem pela comunidade, sendo reconhecida</p><p>como uma empresa que valoriza e respeita as pessoas independente de</p><p>sua religião, cor, preferência sexual, peso ou sexo;</p><p> Estimular e criar espaços para a participação dos colaboradores na</p><p>gestão do negócio com a finalidade de levar seus colaboradores a se</p><p>sentirem como parte integrantes e importantes daquela empresa e não</p><p>apenas com apenas força de trabalho necessário;</p><p> Aperfeiçoar suas práticas constantemente com vistas a se manter</p><p>atualizado em relação às políticas socialmente responsáveis.</p><p>Conforme afirmam Schneider e Castelo Branco (2012, p. 102),</p><p>Empreendedores sustentáveis não nascem prontos, é preciso formá-</p><p>los. Neste processo de formação, conceitos de responsabilidade</p><p>social, ambiental e justiça social precisam estar presentes. Logo,</p><p>pensar o futuro é estar consciente de seu papel na sociedade, de</p><p>maneira ética, com respeito aos valores como solidariedade,</p><p>cooperação, comprometimento, inclusão e retorno econômico e social.</p><p>15</p><p>Essa formação de empreendedores sustentáveis é responsabilidade de</p><p>todos na sociedade, passando pelos governos, responsáveis pela educação,</p><p>pelos próprios empreendedores que devem buscar formar ou contribuir para a</p><p>formação das gerações futuras de gestores de forma que possam ter valores</p><p>como respeito e ética com integrantes de seu caráter, além da sociedade em</p><p>geral, que deve estar atenta para fazer as devidas cobranças para que essa</p><p>formação seja continuada e que não ocorra somente frente a momentos críticos</p><p>ou de necessidades extremas.</p><p>Porque pensar em um empreendimento sustentável é pensar de forma</p><p>ampla e atuar em vários fatores para se alcançar os objetivos que se propõem.</p><p>Schneider e Castelo Branco (2012, p. 105) colocam que “a sustentabilidade</p><p>compreende a atividade que respeite a diversidade cultural, e que pode ser</p><p>assim classificada: economicamente viável; socialmente justa; ambientalmente</p><p>correta”. Porque se um empreendedor deseja na atualidade ser reconhecido</p><p>como alguém de valor, alguém que está empreendendo para somar, para</p><p>contribuir, deve estar atento ao tema sustentabilidade, do planejamento à ação</p><p>que regerá seu empreendimento.</p><p>TEMA 5 – CUIDADOS AO EMPREENDER</p><p>Para Dantas (2008), o que se vê na mídia, entidades apoiadoras ou</p><p>promotoras de empreendedorismo é a disseminação de uma visão muito</p><p>romântica e angelical do que seja ser empreendedor. É uma concepção de um</p><p>mundo cor de rosa, de quase uma fantasia do mundo perfeito. Assim ele afirma:</p><p>O empreendedorismo é útil, é positivo e importante para o</p><p>desenvolvimento de países e regiões. Mas não é o mar de rosas que</p><p>apregoam. Os artigos e livros que tratam do empreendedorismo</p><p>costumam apresentá-lo como a solução para todos os males. É raro</p><p>encontrar, por exemplo, documentos que discutam não apenas as</p><p>vantagens do empreendedorismo, mas também as suas</p><p>desvantagens. (2008, p. 3 e 10)</p><p>Essa afirmação é muito relevante, pois sempre o tema empreendedorismo</p><p>ou mesmo intraempreendedorismo são tratados na literatura ou por especialistas</p><p>em suas palestras ou colocações sempre de forma a mostrar uma imagem que</p><p>não corresponde à realidade. Chega-se até criar em seus ouvintes uma falsa</p><p>ilusão de que basta empreender para obter ótimos resultados, sucesso e riqueza.</p><p>16</p><p>Mas, na prática, não é isso que ocorre. A seguir, listamos alguns aspectos</p><p>que fazem do ato de empreender uma atividade de média a alta complexidade e</p><p>risco:</p><p>1. Falta de preparação do futuro empreendedor para elaborar um plano de</p><p>negócios com conteúdo confiável e que lhe possibilite planejar, executar</p><p>e administrar o empreendimento;</p><p>2. Alto nível de burocracia para abertura da empresa e autorizações</p><p>necessárias para seu funcionamento dentro dos padrões legais;</p><p>3. Desconhecimento da área de gestão de pessoas, o que leva o</p><p>empreendedor a recrutar e selecionar mal, não ter condições de treinar</p><p>adequadamente e criar mecanismos de motivação para sua equipe;</p><p>4. Dificuldade do empreendedor em fazer a gestão financeira do seu</p><p>empreendimento, antes da abertura e depois do início das atividades e</p><p>esse é um ponto crucial que levará ao sucesso ou ao temido fracasso;</p><p>5. Falta de conhecimento do mercado em que irá atuar ou atua por não</p><p>saber ou não querer realizar pesquisas ou mesmo não ter condições</p><p>financeiras para contratar empresa especializada;</p><p>6. Limitação na elaboração de preço de venda, sem considerar os reais</p><p>custos e necessidade de rentabilidade;</p><p>7. Falta de comprometimento de sua equipe com padrões de qualidade</p><p>necessários para o sucesso do negócio, isso por causa da falta de</p><p>experiência na gestão de equipes;</p><p>8. Dificuldade em obter financiamento junto ao sistema financeiro, o que</p><p>dificulta se não a sobrevivência da empresa, no mínimo a impossibilita</p><p>de inovar e crescer;</p><p>9. Dificuldade do empreendedor em utilizar recursos tecnológicos que</p><p>facilitem a gestão e aumentem seu controle sobre a empresa como um</p><p>todo;</p><p>10. Impostos altos o que o faz ou sonegar ou ter de incorporar ao custo do</p><p>seu produto ou serviço inviabilizando uma participação mais efetiva no</p><p>mercado em relação aos seus concorrentes mais bem estruturados;</p><p>11. Dificuldade em enxergar as próprias limitações, o que o faz a não buscar</p><p>maior nível de preparação ou qualificação;</p><p>12. Dificuldade em pensar em meios mais efetivos de propaganda e</p><p>marketing o que o leva fazer somente o “arroz com feijão” na promoção</p><p>17</p><p>de seus produtos/serviços junto ao seu público alvo – quando tem este</p><p>bem definido e claro;</p><p>13. Problemas para escolher os meios mais eficazes para fidelizar seus</p><p>clientes, o que não lhe permite manter um equilíbrio entre vendas,</p><p>despesas e faturamento;</p><p>14. Excesso de otimismo antes e durante os primeiros meses do novo</p><p>empreendimento e quando percebe a realidade, a situação, por vezes,</p><p>já é insustentável;</p><p>15. Baixo retorno financeiro ao empreendedor, o que o desestimula</p><p>rapidamente, pois percebe que tinha melhores condições financeiras</p><p>quando era apenas empregado.</p><p>Os aspectos listados acima não devem servir para desencorajar ou</p><p>desmotivar futuros empreendedores; pelo contrário, eles estão aqui</p><p>apresentados com a finalidade de fazer o futuro empreendedor a passar a ver</p><p>seus projetos de tornar-se empresário de forma mais realista e com isso levá-lo</p><p>a pensar, pensar, pensar e se preparar muito e exaustivamente para o grande</p><p>desafio, que é constituir uma empresa e, mais que isso, fazê-la ter sucesso.</p><p>Porém, não se pode perder o bonde da história, ou seja, não se deve gastar mais</p><p>tempo que o necessário no planejamento e preparação e com isso perder o time</p><p>de iniciar o empreendimento.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Se fosse empreendedor hoje, levaria em conta quais características do</p><p>mercado e do consumidor para estruturar seu BMG Canvas e seu Plano de</p><p>Negócios? São tantas mudanças pelas quais passamos nas últimas décadas</p><p>que pensar em lançar mão de um empreendimento é uma tarefa complexa que</p><p>exige de quem a toma como desafio dedicação e comprometimento para</p><p>alcançar esse difícil objetivo.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Ao empreender, decisões precisam ser tomadas em relação a quais</p><p>diferenciais a empresa apresentará ao mercado e segmento de clientes, quais</p><p>serão os canais mais efetivos que serão escolhidos para se entregar as</p><p>propostas de valor elencadas, qual será a melhor forma de iniciar e manter</p><p>18</p><p>relacionamentos saudáveis, produtivos e positivos com os clientes, de onde virão</p><p>as receitas, quem serão os parceiros, entre tantas outras questões. Para de fato</p><p>se diferenciar em um mercado tão competitivo, o desafio é usar e abusar</p><p>da</p><p>criatividade com vistas a apresentar diferenciais que atraiam clientes para sua</p><p>marca. Assim, fazer as reflexões com base nos conteúdos desta aula e colocá-</p><p>los em prática é a garantia que o empreendedor está atualizando e fazendo sua</p><p>parte para tornar seus empreendimentos em empresas de sucesso.</p><p>FINALIZANDO</p><p>Nesta aula iniciamos discutindo as características dos novos tipos de</p><p>negócios, destacando aquilo que se espera que o empreendedor precisa cuidar</p><p>para atrair clientes com outras expectativas e exigências. Depois, tratamos do</p><p>tema criatividade e inovação. A seguir, nosso olhar se voltou para as</p><p>características do novo consumidor. Tratamos na sequência da relação entre</p><p>sustentabilidade e empreendedorismo e, para finalizar, os destaques foram para</p><p>os cuidados que se deve ter ao se empreender.</p><p>19</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALVES, E. B; FREITAS, R. F; ROLON, V. E. K; Modelos inovadores como</p><p>diferencial competitivo de negócios. Revista Organização Sistêmica, v. 5, n. 3,</p><p>jan./jun. 2014.</p><p>ANDION, C. Análise de redes e desenvolvimento local sustentável. Revista de</p><p>Administração Pública, v. 37, n. 5, 2003. Disponível em:</p><p><http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/6512>. Acesso em: 1</p><p>maio 2019.</p><p>CHIAVENATO, I, Teoria geral da administração. 7. ed. atualizada e revisada.</p><p>São Paulo: Campus, 2003.</p><p>DANTAS, E. B. Empreendedorismo e Intraempreendedorismo: é preciso</p><p>aprender a voar com os pés no chão. BOCC, 2008. Disponível em:</p><p><http://www.bocc.ubi.pt/pag/dantas-edmundo-empreendedorismo.pdf>. Acesso</p><p>em: 1 maio 2019.</p><p>DOLABELA, F; O segredo de Luísa: uma paixão e um plano de negócios –</p><p>como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. 12. ed. São Paulo: Cultura,</p><p>2006</p><p>GIRARDI, B. A; AZEVEDO, L. T.; FRANKLIN, T. P. Empreendedorismo e a</p><p>pequena empresa: riscos e estratégias. Cobenge, p. 57-63, 2001. Disponível</p><p>em: <http://www.abenge.org.br/cobenge/arquivos/18/trabalhos/EMP018.pdf>.</p><p>Acesso em: 1 maio 2019.</p><p>KNELLER, G. F; Arte e ciência da criatividade. São Paulo: IBRASA, 1978.</p><p>SAMARA, B. S.; MORSCH, M. A; Comportamento do consumidor: conceitos</p><p>e casos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.</p><p>SCHNEIDER, E, I; CASTELO BRANCO, H. J. Caminhada empreendedora.</p><p>Curitiba: InterSaberes, 2012.</p><p>de empreendedores</p><p>Tipo Descrição do perfil</p><p>Empreendedor</p><p>informal</p><p>(necessidade)</p><p>É aquele que cria seu empreendimento por necessidade, como meio</p><p>de subsistência, está desempregado faz tempo, busca uma fonte de</p><p>renda para manter a si e sua família. São negócios que pouca</p><p>contribuição ao desenvolvimento econômico oferece. Eles são</p><p>resultantes das políticas econômicas-sociais dos governos centrais,</p><p>mas são muito esforçados e guerreiros, pois sabem que o prato de</p><p>comida seu e o de sua família dependem de seu empreendimento e</p><p>desempenho.</p><p>Empreendedor</p><p>cooperado</p><p>É mais um associado que se uniu a outras com vistas a ganhar</p><p>força, a se organizar melhor, a ter algum tipo de apoio. Pode ser um</p><p>cooperado de periferia que está atuando numa panificadora</p><p>comunitária, uma empresa de costura, de catadores de recicláveis,</p><p>entre outros. É uma porta para deixar de ser empreendedor por</p><p>necessidade e ganhar mais força e autonomia. Muitos destes estão</p><p>na categoria da economia solidária.</p><p>Empreendedor</p><p>individual</p><p>É o antigo empreendedor informal ou mesmo cooperado que</p><p>avançou e conseguiu se formalizar, tornando-se um MEI. Aumenta</p><p>seu faturamento e sua organização e estrutura podem dar passos</p><p>mais largos com o decorrer do tempo, ou permanecer pequeno, mas</p><p>estruturado. A grande vantagem é que tem alguma segurança em</p><p>caso de imprevisto ou doença.</p><p>Empreendedor</p><p>franqueado</p><p>Ele torna-se empresário por meio de uma marca já conhecida no</p><p>mercado, que se transformou em franquia, pois cresceu e</p><p>estruturou-se tendo condições de ter outros profissionais tocando</p><p>seu negócio, mantendo as características e padrões estabelecidos.</p><p>Há vantagens e desvantagens desse tipo. Uma coisa é certa:</p><p>trabalha-se tanto ou mais do que ao começar um negócio do zero.</p><p>Empreendedor</p><p>social</p><p>Seu foco maior é o mundo que o cerca. Dedica-se fortemente a</p><p>construir um mundo melhor, com vistas a fazer a diferença para</p><p>pessoas, meio ambiente ou animais. É um altruísta. Por vezes, faz</p><p>sacrifícios pessoais para ajudar os outros e não mede esforços,</p><p>tempo ou mesmo recursos próprios para fazer o bem. E o que é</p><p>mais impressionante é que faz tudo isso sem esperar nada em</p><p>troca. Não busca o lucro, mas resultados financeiros que são</p><p>aplicados na manutenção do empreendimento e/ou reinvestidos na</p><p>causa, para fazê-la crescer e prosperar.</p><p>Empreendedor</p><p>corporativo</p><p>(intraempreendedor)</p><p>É uma figura que se destaca entre os colaboradores por seu grau de</p><p>motivação, de iniciativa, de disposição para o novo, para superar</p><p>dificuldades e atuar para fazer a diferença para a corporação e para</p><p>sua carreira. Ele olha e trata o negócio como se fosse o dono.</p><p>Empreendedor</p><p>público</p><p>São servidores no sentido mais amplo da palavra. Estão dispostos a</p><p>fugir do estereótipo do típico funcionário público. Tem energia e</p><p>disposição para servir, para colocar-se no lugar do contribuinte; tem</p><p>iniciativa e criatividade para fazer a diferença, mesmo com recursos</p><p>mínimos ou frente às resistências típicas do serviço público.</p><p>Empreendedor do</p><p>conhecimento</p><p>São figuras de destaque em sua área de atuação, mas geralmente</p><p>não fazem parte de uma empresa; são a própria empresa, como um</p><p>advogado, psicólogo, médico, atleta, músico. Esses, com base em</p><p>conhecimentos adquiridos ou que buscaram com seu esforço e</p><p>dedicação ganham destaque frente aos seus pares.</p><p>Fonte: Dornelas, 2015</p><p>Há alguns subtipos que, conjugados com os descritos acima, podem</p><p>melhorar nossa percepção sobre os tipos de empreendedores.</p><p>11</p><p>Quadro 3 – Subtipos de empreendedores</p><p>Tipo Características</p><p>Empreendedor</p><p>nato</p><p>São populares e bem conhecidos. São criadores de grandes impérios.</p><p>São visionários e otimistas. São comprometidos em realizar seus sonhos</p><p>e não medem esforços para isso. Têm como referência seu pai ou mãe e</p><p>se inspiraram em grandes empreendedores.</p><p>Empreendedor</p><p>que aprende</p><p>Não planejou muito, mas se deparou com uma oportunidade de negócio e</p><p>resolveu investir. É um aproveitador de oportunidades. Vê-se obrigado a</p><p>aprender a lidar com sua nova escolha e com as consequências disso.</p><p>Pode ser aquele que está em busca de uma alternativa para sua</p><p>aposentadoria.</p><p>Empreendedor</p><p>serial</p><p>Apaixonado não apenas pelas empresas que cria, mas também pelo ato</p><p>de empreender. Vive criando novos negócios e não fica até se tornarem</p><p>grandes empreendimentos. É uma pessoa de muito networking. Cria</p><p>negócios, estrutura equipe e busca financiamento para suas ideias.</p><p>Motiva-se pelo novo, pois o desafio é o que o move.</p><p>Empreendedor</p><p>herdeiro</p><p>Sua missão é levar à frente o legado de sua família. O desafio do</p><p>empreendedor herdeiro é multiplicar o patrimônio recebido. Isso tem sido</p><p>cada vez mais difícil. O empreendedor herdeiro aprende a arte de</p><p>empreender com exemplos da família, e geralmente segue seus passos.</p><p>Mais recentemente, os próprios herdeiros e suas famílias, preocupados</p><p>com o futuro de seus negócios, têm optado por buscar mais apoio</p><p>externo, através de cursos de especialização, MBAs, programas</p><p>especiais voltados para empresas familiares.</p><p>Fonte: Dornelas, 2015.</p><p>E você, identificou-se com qual tipo e subtipo? Quais são suas</p><p>características como empreendedor? Qual seu estilo? Isso não importa, pois o</p><p>mais relevante é que tenha energia para sempre se lançar aos seus projetos e</p><p>torná-los realidade. Se um de seus objetivos é constituir uma empresa, um</p><p>empreendimento, cabe a você conhecer melhor algumas semelhanças e</p><p>diferenças entre o conceito e papel do administrador, do gestor e empreendedor,</p><p>temas da próxima seção.</p><p>TEMA 4 – ADMINISTRADOR, EMPREENDEDOR E GESTOR</p><p>Esses três papéis podem ser desempenhados por uma mesma pessoa,</p><p>ao mesmo tempo ou ao longo de sua carreira. Isso dependerá das suas</p><p>características pessoais, de sua formação, da carreira que desenvolveu e do</p><p>mercado em que estiver.</p><p>É considerado administrador o profissional que se sujeitou a uma</p><p>formação de nível superior, cursando todas as disciplinas ofertadas no curso que</p><p>foram baseadas nas DCNs – Diretrizes Curriculares Nacionais, que, para o curso</p><p>de Administração, se deu por meio da Resolução n. 4, de 13 de julho de 2005, a</p><p>qual descreve as seguintes competências que devem ser alcançadas:</p><p>12</p><p>Art. 4º O Curso de Graduação em Administração deve possibilitar a</p><p>formação profissional que revele, pelo menos, as seguintes</p><p>competências e habilidades:</p><p>I. Reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar</p><p>estrategicamente, introduzir modificações no processo produtivo, atuar</p><p>preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em</p><p>diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de decisão;</p><p>II. Desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício</p><p>profissional, inclusive nos processos de negociação e nas</p><p>comunicações interpessoais ou intergrupais;</p><p>III. refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção,</p><p>compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva sob seu</p><p>controle e gerenciamento;</p><p>IV. Desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com</p><p>valores e formulações matemáticas presentes nas relações formais e</p><p>causais entre fenômenos produtivos, administrativos e de controle,</p><p>bem assim expressando-se de modo crítico e criativo diante dos</p><p>diferentes contextos organizacionais e sociais;</p><p>V. Ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e</p><p>administrativa, vontade de aprender, abertura às mudanças e</p><p>consciência da qualidade e das implicações éticas do seu exercício</p><p>profissional;</p><p>VI. Desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da</p><p>experiência cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de</p><p>atuação profissional, em diferentes modelos organizacionais,</p><p>revelando-se profissional adaptável;</p><p>VII. desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar</p><p>projetos em organizações; e</p><p>VIII. desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e</p><p>administração,</p><p>pareceres e perícias administrativas, gerenciais,</p><p>organizacionais, estratégicos e operacionais.</p><p>Art. 5º Os cursos de graduação em Administração deverão</p><p>contemplar, em seus projetos pedagógicos e em sua organização</p><p>curricular, conteúdos que revelem inter-relações com a realidade</p><p>nacional e internacional, segundo uma perspectiva histórica e</p><p>contextualizada de sua aplicabilidade no âmbito das organizações e do</p><p>meio através da utilização de tecnologias inovadoras. (Brasil, 2005)</p><p>O administrador, ao passar por esse curso superior, deverá ter condições</p><p>de fazer a gestão de pequenas, médias ou grandes empresas e poderá atuar em</p><p>suas principais áreas: gestão de pessoas, marketing, logística, produção,</p><p>estratégia e financeira. Pode ocupar cargos iniciais na estrutura organizacional,</p><p>como o de estagiário, podendo desenvolver sua carreira e avançar para outros</p><p>patamares, como assistente, analista, coordenador, gerente e, a depender de</p><p>suas competências e resultados alcançados em cargos anteriores, chegar à</p><p>posição máxima, o cargo de diretor.</p><p>Já para se tornar um empreendedor não se requer formação específica,</p><p>pois basta ter o espírito voltado a novos projetos, estar disposto a encarar</p><p>desafios e dificuldades para colocar em prática seus projetos, o que pode ser</p><p>inclusive o início de um novo negócio, mas não necessariamente. Pode propor</p><p>melhorias nas empresas em que atua, resolver problemas em sua comunidade,</p><p>auxiliar outro empreendedor em seus projetos, ou seja, ser empreendedor tem</p><p>13</p><p>mais a ver com visão e comportamentos do que com uma formação específica.</p><p>O que nos faz reconhecer um empreendedor é sua energia para o novo, para se</p><p>lançar a novos projetos, a se desafiar constantemente, ter coragem para</p><p>transformar em realidade sonhos. Sua automotivação contagia, arrasta as</p><p>pessoas em sua direção, agrega conhecimentos e novos olhares para seus</p><p>projetos.</p><p>Mas sem formação, sem capacitação e preparação, todo empreendedor</p><p>sofrerá as consequências disso, pois não obterá o mesmo sucesso em seus</p><p>projetos ou alcançará resultados pífios. Assim, nada substitui uma formação</p><p>sólida e de qualidade, a qual dará condições para ele fazer a gestão de seu</p><p>projeto de forma racional e estruturada, aumentando as chances de sucesso.</p><p>Essa formação poderá ser na área de gestou ou não, isso dependerá dos</p><p>objetivos que se pretende alcançar.</p><p>O gestor, por sua vez, é todo aquele que administra projetos e</p><p>organizações, atuando nas mais diversas áreas da administração. Ele pode ser</p><p>formado em administração ou não, mas, por força das circunstâncias, pelas</p><p>escolhas que fez ou pela busca de objetivos de sua carreira, direcionou-se para</p><p>a área de gestão, podendo ser apenas um executor das diretrizes tomadas pelo</p><p>empreendedor ou administrador do negócio ou responsável por uma ou mais</p><p>áreas dentro de uma empresa.</p><p>Para Dornelas (2008, p. 18), “existem muitos pontos em comum entre o</p><p>administrador e o empreendedor. Ou seja, o empreendedor é um administrador,</p><p>mas com diferenças consideráveis em relação aos gerentes ou executivos de</p><p>organizações tradicionais, pois os empreendedores são mais visionários que os</p><p>gerentes”.</p><p>Assim, seja qual for seu objetivo de carreira, independentemente de</p><p>aonde pretende chegar, o mais importante é a disposição para superar sempre</p><p>desafios, estando atento para novos projetos e feitos. O empreendedor sempre</p><p>estará em destaque em comparação às demais posições e cargos por suas</p><p>características que o diferenciam dos demais, e é justamente sobre elas que nos</p><p>dedicamos a seguir.</p><p>14</p><p>TEMA 5 – CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR E</p><p>INTRAEMPREENDEDOR</p><p>São inúmeras as características que podem ser citadas, pois o</p><p>empreendedor é um homem/mulher comum que está entre nós em nosso dia a</p><p>dia, mas tem comportamentos e atitudes que os diferenciam dos demais. São</p><p>várias também a possibilidade de autores que tratam do tema, bem como,</p><p>algumas entidades, como o Sebrae, por exemplo.</p><p>Segundo Dornelas (2008) essas são as características dos</p><p>empreendedores:</p><p>• São visionários: veem à frente de seu tempo, pois são informados e</p><p>comprometidos com seus projetos e têm capacidade de realizá-los;</p><p>• Sabem tomar decisões: escolhem sempre o caminho que sua razão,</p><p>emoção e conhecimentos lhes indicam. Implementam suas decisões;</p><p>• Fazem a diferença: porque aproveitam e desenvolvem o potencial que</p><p>tem. São incansáveis, comprometidos e dedicados, por tudo isso é que</p><p>se diferenciam dos demais;</p><p>• Exploram ao máximo as oportunidades: sempre enxergando além das</p><p>aparências, são criativos e fazem ligações e conexões inesperadas;</p><p>• São determinados e dinâmicos: não se cansando diante dos primeiros</p><p>obstáculos, conseguem cuidar de várias coisas ao mesmo tempo, sabem</p><p>administrar seu tempo;</p><p>• São dedicados: sabem que sem essa entrega não chegarão aonde</p><p>planejaram;</p><p>• São otimistas e apaixonados: procuram ver sempre o que se pode tirar</p><p>de bom de uma situação, ainda que negativa; não desistem frente ao</p><p>primeiro não e contagiam as pessoas à sua volta pela energia que</p><p>empregam em seus projetos;</p><p>• São independentes: tomam decisões que julgam serem as melhores</p><p>para concretizarem seus projetos;</p><p>• São líderes: se não desenvolverem essa competência, não terão</p><p>condições de agregar pessoas aos seus projetos. Conseguem unir</p><p>pessoas em torno de um objetivo;</p><p>15</p><p>• São bem relacionados: ampliam constantemente sua rede de contatos</p><p>e a alimentam, procuram ampliar sua rede e estão sempre dispostos a</p><p>contribuir com os outros;</p><p>• Planejam, planejam, planejam: dedicam-se ao antes, para que, na hora</p><p>de executar, possam saber por onde caminhar, por isso usam ferramentas</p><p>disponíveis para realizar o planejamento de seus projetos;</p><p>• Possuem conhecimento: adquirido através da dedicação e esforço,</p><p>porque sabem que o conhecimento impõe respeito e os aproxima do</p><p>sucesso;</p><p>• Assumem riscos: por planejarem sempre seus passos, sabem os riscos</p><p>que correm e estão dispostos a arriscar para se diferenciarem dos demais;</p><p>• Criam valor para a sociedade: por meio dos projetos que implementam,</p><p>das suas criações e sua atuação junto ao seu meio.</p><p>Algumas das características destacadas Tajra (2014):</p><p>• Iniciativa: não espera as circunstâncias o forçarem a agir, está sempre</p><p>alerta e atento às ações que devem implementar para garantir a</p><p>realização de seus projetos;</p><p>• Persistência: ser empreendedor não é algo fácil, logo, se não persistir e</p><p>desistir, não concretizará nenhum projeto;</p><p>• Persuasão: desenvolve, por meio de estudos, vivência e exercício diário,</p><p>o poder de convencer o outro com argumentos;</p><p>• Autoconfiança: sabe que se não confiar em sua capacidade de</p><p>realização e potencial, ninguém o fará. Busca em suas realizações e feitos</p><p>a referência para autoafirmar que é capaz;</p><p>• Automotivação: às vezes chega até a exagerar e isso o impede de fazer</p><p>uma leitura mais racional da realidade, pois se energiza e se motiva</p><p>constantemente com vistas a manter-se disposto a superar os desafios</p><p>que enfrentará para chegar aonde planejou;</p><p>• Criatividade: consegue pensar em coisas inimagináveis, fazer conexões</p><p>inesperadas, pensar por outros ângulos e encontrar soluções simples,</p><p>mas efetivas para resolver problemas do dia a dia até aqueles mais</p><p>complexos.</p><p>Uma última característica: o empreendedor é humano. Essa afirmação é</p><p>importante para que não esqueçamos que, acima de tudo, ele tem a mesma</p><p>16</p><p>natureza que nós, a mesma origem, é da mesma espécie. Ele é um ser comum,</p><p>que desenvolveu algumas qualidades que, se bem empregadas, lhe possibilitam</p><p>feitos por vezes de destaque.</p><p>A seguir, discutiremos intraempreendedorismo, cuja origem,</p><p>características e fatores influenciam seu desenvolvimento dentro das</p><p>organizações.</p><p>5.1 Intraempreendedor</p><p>Esse termo está presente na literatura nas últimas duas décadas e até</p><p>então não era mencionado. Ele faz referência ao empregado que tem uma visão</p><p>e atuação diferenciada. É aquele que se destaca dos demais por sua iniciativa e</p><p>disposição para pensar, planejar e executar novos projetos, pois, segundo Hirich;</p><p>Peters; Shepherd (2009, p. 38), “Na atual era da hipercompetição, a necessidade</p><p>de novos produtos e o espírito empreendedor tornaram-se tão grandes que cada</p><p>vez mais as empresas estão desenvolvendo um ambiente intraempreendedor,</p><p>frequentemente na forma de unidades estratégicas de negócios”.</p><p>Características das empresas que promovem e valorizam o</p><p>intraempreendedorismo:</p><p>• Tem gestão moderna e contemporânea: usam das técnicas e visões</p><p>mais modernas de gestão para atrair e reter talentos;</p><p>• Sistemas de recompensas: possuem um programa de recompensas</p><p>formalizado e divulgado para que os colaboradores saibam o que podem</p><p>ter em troca de seu comprometimento e ideias;</p><p>• Patrocinadores disponíveis: têm em seus gestores figuras que</p><p>incentivam a busca pelo novo;</p><p>• Comprometimento da alta direção: com criatividade, inovação e</p><p>implementação das ideias;</p><p>• Programas de melhorias implementados: para que, de forma</p><p>organizada e estruturada, cada um possa oferecer sua contribuição;</p><p>• Pouca burocracia: na análise de projetos inovadores. A análise</p><p>preliminar não é focada em limitar a criatividade, mas incentivá-la;</p><p>• Política de Gestão de Pessoas: atual e moderna, estruturada para</p><p>valorizar o colaborar e lhe dar condições gerais para que ofereça o melhor</p><p>de si;</p><p>17</p><p>• Remuneração e benefícios: no mínimo, dentro da média de mercado,</p><p>para que talentos sejam atraídos e retidos;</p><p>• Cultura organizacional: focada na liberdade de expressão, na</p><p>valorização da criatividade, no respeito à diversidade, em lideranças</p><p>motivadoras e foco em resultados com base nas pessoas;</p><p>Não é fácil para uma empresa ser considerada uma incentivadora e</p><p>promotora do intraempreendedorismo, mas é possível, desde que haja boa</p><p>vontade da direção, dos gestores e da área de gestão de talentos.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Leia o trecho de texto a seguir:</p><p>O intraempreendedorismo influencia diretamente na satisfação do</p><p>colaborador, auxiliando ainda na retenção de talentos, otimização de</p><p>recursos e manutenção do capital intelectual. É possível afirmar ainda</p><p>que essa modalidade de empreendedorismo pode estar condicionada a</p><p>três aspectos: o perfil dos colaboradores, o ambiente e a cultura</p><p>organizacional e, finalmente, o papel da liderança. (Krummenauer,</p><p>2016, grifos do autor)</p><p>Na empresa em que você trabalha ou faz estágio, como a cultura</p><p>organizacional e as lideranças contribuem ou não para o desenvolvimento do</p><p>intraempreendedorismo?</p><p>NA PRÁTICA</p><p>O administrador, com base nos conhecimentos adquiridos nesta aula,</p><p>poderá pautar seus projetos de carreira e atuação profissional, escolhendo de</p><p>forma mais consciente qual caminho quer dar à sua vida como empresário ou</p><p>optará por ser empregado/intraempreendedor.</p><p>FINALIZANDO</p><p>Nesta aula discutimos a história e a origem do empreendedorismo,</p><p>conceitos e contexto, os tipos de empreendedores possíveis, o conceito e</p><p>diferenças entre administrador, empreendedor e gestor, além das características</p><p>do empreendedor e intraempreendedor.</p><p>Cabe ao estudante refletir sobre tudo isso e analisar com qual tipo de</p><p>empreendedor se identifica mais e buscar desenvolver melhor suas</p><p>características com vistas a ter maior sucesso.</p><p>https://endeavor.org.br/lideranca</p><p>18</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BIAGIO, L. A.; Empreendedorismo: construindo seu projeto de vida. Barueri,</p><p>SP: Manole, 2012.</p><p>BRASIL. Ministério da Educação. Conselho Nacional de Educação. Câmara de</p><p>Educação Superior. Resolução n. 4, de 13 de julho de 2005. Diário Oficial da</p><p>União, Poder Legislativo, Brasília, 19 de julho de</p><p>2005. Disponível em: <http://portal.mec.gov.br/cne/arquivos/pdf/rces004_05.pdf>.</p><p>Acesso em 26 abr. 2019.</p><p>CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito. 4. ed. Barueri,</p><p>SP: Manole, 2012.</p><p>. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da</p><p>moderna administração das organizações. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier, 2003.</p><p>DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios,</p><p>3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.</p><p>. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do empreendedor de</p><p>sucesso Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.</p><p>HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. A. Empreendedorismo.</p><p>Tradução de Teresa Cristina Felix de Souza. 7. ed. Porto Alegre: Bookman,</p><p>2009.</p><p>KRUMMENAUER, A. Como o intraempreendedorismo pode impulsionar a</p><p>inovação em sua empresa. Endeavor, 6 maio 2016. Disponível em:</p><p><https://endeavor.org.br/pessoas/intraempreendedorismo-inovacao-</p><p>empresa/#>. Acesso em: 26 abr. 2019.</p><p>TAJRA, S. F. Empreendedorismo: conceitos e práticas inovadoras. São Paulo:</p><p>Érica, 2014.</p><p>http://portal.mec.gov.br/cne/arquivos/pdf/rces004_05.pdf</p><p>COMPORTAMENTO</p><p>EMPREENDEDOR</p><p>AULA 2</p><p>Prof. Ademir Bueno</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>O empreendedor precisa ter um espírito de pesquisador e se dedicar a</p><p>buscar informações em órgãos públicos, na internet – maior fonte de dados e</p><p>informações na atualidade –, em suas redes de contatos, prováveis fornecedores</p><p>e clientes e também em seus concorrentes diretos e indiretos. Realizando essas</p><p>pesquisas terá condições de fazer as melhores escolhas e tomar as melhores</p><p>decisões.</p><p>O objetivo desta aula é discorrer sobre as fórmulas para identificar</p><p>oportunidades de negócios, o que deve levar o futuro empreendedor a ver que</p><p>não existem meios mágicos e é com muita disposição e criatividade que ele</p><p>encontrará possiblidades de negócios viáveis. Em seguida, apresentamos os</p><p>fatores que devem ser observados na escolha do negócio e para verificar a</p><p>viabilidade prévia do negócio. A seguir, apresentamos os diversos tipos de</p><p>negócios/empresas existentes para que o empreendedor se direcione ao que</p><p>tenha mais a ver com sua ideia e estrutura. E, para finalizar, discutimos os</p><p>aspectos legais que devem ser observados e seguidos a fim de formalizar o</p><p>empreendimento.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>Atualmente, ainda temos muitos empreendedores que estão na</p><p>informalidade, isto é, que não registraram suas empresas, o que acontece</p><p>especialmente por falta de condições financeiras ou mesmo desinformação.</p><p>Estar à margem dos aspectos legais traz mais desvantagens do que ganhos, e</p><p>o empreendedor deve ter essa consciência.</p><p>Diante de tantas informações, o futuro empreendedor por vezes fica</p><p>perdido quanto a aonde ir, o que pesquisar e quais fatores são mais relevantes</p><p>para escolher o melhor negócio, o caminho para formalizá-lo, e como analisar</p><p>sua viabilidade diante de um mercado tão competitivo.</p><p>Percorrer uma trajetória que o leve a fazer a melhor escolha é a missão</p><p>desta aula, e apresentaremos alguns caminhos possíveis para que as escolhas</p><p>e decisões sejam as melhores.</p><p>3</p><p>TEMA 1 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS</p><p>As duas principais fontes de identificação de oportunidades de negócios</p><p>são: disposição e criatividade. A primeira diz respeito à energia da qual o</p><p>empreendedor sempre deve dispor para trabalhar um pouco mais, ler mais,</p><p>investigar mais, ser mais curioso, mais observador e, com tudo isso junto,</p><p>deparar-se com inúmeras situações que demandam novo negócio, seja para</p><p>criar algo novo ou para melhorar algo que já existe.</p><p>Com disposição para descobrir oportunidades, entra em cena a</p><p>criatividade, elemento essencial na busca de respostas aos problemas ou</p><p>necessidades identificadas. Ela, a criatividade, é a condição para se ter ideias</p><p>inesperadas, fazer conexões únicas e pensar por um ângulo ainda não visto.</p><p>Colocada em prática, propicia excelentes resultados ao empreendedor.</p><p>Para Hisrich (2009), existem várias fontes de novas ideias:</p><p>• Consumidores: estar atento ao que os consumidores querem, seus</p><p>desejos, necessidades, reclamações e expectativas em relação</p><p>a novos</p><p>produtos e serviços pode fazer com que o empreendedor se antecipe e</p><p>saia na frente dos concorrentes. Pesquisas realizadas por outras</p><p>empresas e pesquisas informais são uma fonte rica de informações.</p><p>• Produtos e serviços existentes: observar aquilo que o mercado já</p><p>oferece, sua estrutura, vantagens, desvantagens, defeitos, deficiências,</p><p>preço, forma de entrega, embalagem, como funciona o pós-venda,</p><p>garantia etc. serve de base para se ter ideias de novos negócios, produtos</p><p>e serviços.</p><p>• Canais de distribuição: como os produtos dos concorrentes são</p><p>vendidos? Quais canais estão disponíveis para aquisição e depois para</p><p>entrega? Essas informações podem levá-lo(a) a pensar em formas</p><p>diferentes de venda e entrega. Você já fez uma assinatura para receber</p><p>chocolates em sua casa? Recebe algum produto regularmente em sua</p><p>residência? Hoje há inúmeros produtos que podem ser adquiridos via</p><p>assinatura.</p><p>• Legislação: o que está mudando (ou mudou) e demanda novos produtos</p><p>ou serviços? Estar atento à legislação pode fazer com que o</p><p>empreendedor se antecipe ou aja rapidamente para responder a uma</p><p>nova necessidade.</p><p>4</p><p>• Pesquisa e desenvolvimento: são fontes inesgotáveis de novas ideias,</p><p>pois levam à criação de elementos ou produtos que podem revolucionar</p><p>o mercado. O post-it é um exemplo disso, um case mundial de sucesso,</p><p>que apenas foi possível por intermédio da pesquisa e desenvolvimento</p><p>que faz parte dos investimentos da 3M e de sua cultura organizacional.</p><p>• Tendências: não são uma fonte de único acesso; existem inúmeras</p><p>possibilidades de o empreendedor manter-se informado sobre as</p><p>tendências e saber para onde o mundo está indo, o que é importante para</p><p>o mercado e para o consumidor no futuro. Isso pode ser feito pelo</p><p>empreendedor observando, lendo, conversando com especialistas,</p><p>participando de feiras, congressos e eventos, não somente de sua área</p><p>de atuação, mas de todas que estiverem ao seu alcance.</p><p>Segundo Dornelas (2008, p. 37),</p><p>negócio junto a clientes em potencial, empreendedores mais</p><p>experientes (conselheiros), amigos próximos, antes que a paixão pela</p><p>ideia cegue sua visão analítica do negócio. Uma ideia sozinha não vale</p><p>nada; em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa</p><p>é saber desenvolvê-las e construir um negócio de sucesso.</p><p>De acordo com Degen (1989), existem algumas fórmulas para identificar</p><p>oportunidades de negócios, e, embora sua obra seja da década de 1980, os</p><p>pontos apresentados a seguir continuam valendo para se vislumbrar novos</p><p>negócios:</p><p>• Identificação de necessidades: essa é uma fórmula clássica; a maior</p><p>parte dos negócios deve ser planejada e iniciada para atender às</p><p>necessidades de seu público-alvo. Mas a área de marketing da empresa</p><p>pode trabalhar para que um produto inovador seja desejado e percebido</p><p>pelo consumidor como importante e necessário à sua vida.</p><p>• Observação de deficiências: estar atendo ao que o mercado oferece e</p><p>entender quais são suas deficiências, em termos de funcionalidade,</p><p>canais de vendas e entrega, prazos, preço, qualidade, durabilidade e/ou</p><p>atendimento oferecido, pode levar o futuro empreendedor a pensar em</p><p>algo que sane parte das deficiências observadas e tenha a preferência do</p><p>consumidor.</p><p>• Derivação da ocupação atual: aproveitar a experiência que se tem em</p><p>um segmento como empregado para iniciar um novo negócio é uma</p><p>5</p><p>possibilidade interessante. Mas, antes disso, faz-se necessária uma</p><p>autoanálise para ver se todas as áreas da empresa serão atendidas pela</p><p>experiência do empreendedor. Caso contrário, ou ele se qualifica para tal</p><p>ou terá de contratar alguém para suprir sua deficiência, que pode ser na</p><p>área de produção, comercial, gestão de pessoas ou mesmo financeira.</p><p>• Procura de outras aplicações: é colocada em prática por intermédio da</p><p>criatividade, ou seja, trata-se de olhar para um produto ou serviço e vê-lo</p><p>transposto para outra utilidade. Exemplo: utilizar a lógica de</p><p>funcionamento do plano de saúde humana para um plano de saúde pet.</p><p>• Exploração de hobbies: se você gosta de pescar, pedalar, tocar</p><p>instrumentos musicais etc., você não é o(a) único(a). Aproveitar seu</p><p>hobby para transformá-lo em negócio é uma possibilidade. Mas tenha</p><p>claro que hobby é diferente de empreendimento. Deve-se tomar cuidado</p><p>para que um prazer não se transforme em um lamento.</p><p>• Lançamento de moda: pensar em algo inusitado e fazer com que caia no</p><p>gosto popular é possível, mas não é fácil. Sem ajuda da mídia ou de</p><p>alguém famoso, os planos podem não se concretizar. As novelas e</p><p>programas populares geralmente dão o pontapé inicial, divulgando e</p><p>valorizando um produto ou serviço.</p><p>• Imitação do sucesso alheio: o raciocínio aqui é o seguinte, se está</p><p>dando certo para fulano, pode dar certo comigo também. Mas essa análise</p><p>deve ser abrangente e cuidadosa, pois se não conhecer a trajetória do</p><p>empreendimento analisado pode deixar de considerar aspectos</p><p>importantes que fizeram o sucesso acontecer. Por exemplo, tempo de</p><p>mercado do empreendimento, capacidade financeira , entre outros fatores</p><p>que pode comprometer um novo negócio.</p><p>Identificadas as oportunidades de negócios, faz-se necessário estudá-las</p><p>para fazer a escolha mais adequada e, com isso, minimizar as possibilidades de</p><p>falhas e possível fechamento precoce do empreendimento. Esse é o tema que</p><p>discutiremos a seguir.</p><p>TEMA 2 – FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DO NEGÓCIO</p><p>Existem dois níveis de análise que o futuro empreendedor deve</p><p>considerar na escolha de seu negócio: nível pessoal e do negócio em si.</p><p>6</p><p>No primeiro nível – pessoal –, deve-se questionar sobre seus gostos e</p><p>preferências, aproximações e distanciamentos, prazer e desprazer, satisfação e</p><p>desmotivação. Ao responder aspectos ligados à personalidade, será possível</p><p>saber quais negócios se adaptariam melhor ao seu estilo que outros.</p><p>Se a pessoa gosta de dormir até tarde, curtir o final de semana com</p><p>amigos, jogar futebol no domingo de manhã e viajar muito, tudo isso pode ser</p><p>empecilho para um negócio na área de alimentação, um restaurante por</p><p>exemplo, que exige disponibilidade de horários, finais de semana e sacrifícios</p><p>pessoais para que funcione adequadamente e tenha sucesso.</p><p>Se gosta da área técnica, de consertar coisas, de viver no meio de cabos</p><p>e ferramentas, talvez deva pensar em loja de materiais elétricos, de construção,</p><p>de consertos residenciais, entre outros.</p><p>Quando se tem uma ideia de negócio, é praticamente a mesma coisa</p><p>quando estamos apaixonados, pois diminuímos nossa percepção, analisamos</p><p>superficialmente as coisas e não colocamos a razão ao nosso serviço. E depois</p><p>do ponto alugado, será preciso trabalhar muito para transformar uma ideia bonita</p><p>em um negócio de sucesso.</p><p>Segundo Chiavenato (2012), algumas perguntas devem ser respondidas:</p><p>• Que volume de capital pretende investir? Em quanto tempo?</p><p>• Que retorno quer (ou precisa) obter?</p><p>• Qual a natureza das atividades de trabalho envolvidas?</p><p>• Quais são suas experiências profissionais?</p><p>• Quais são seus objetivos?</p><p>• Quais são suas atitudes e opiniões a respeito de negócios?</p><p>• Quais são suas características de personalidade?</p><p>• Quais são seus conhecimentos e habilidades?</p><p>• Quanto tempo pode ficar sem receber remuneração mensal?</p><p>Portanto, não deixe de considerar suas características pessoais na</p><p>escolha do negócio. Veja os prós e contras, se está disposto a mudar</p><p>completamente sua rotina, se consegue se adaptar a coisas e hábitos diferentes</p><p>do quais tem hoje. Se a resposta a todos esses questionamentos forem sim,</p><p>passe para o segundo nível, a análise do negócio em si.</p><p>Na análise do negócio, não se deve deixar de considerar os seguintes</p><p>pontos:</p><p>7</p><p>• Estruturar um novo negócio ou comprar um já existente: se o negócio</p><p>existente já tiver alcançado sucesso fica mais fácil a decisão, mas se está</p><p>no vermelho precisará de mais empenho por</p><p>parte do futuro</p><p>empreendedor e de análises mais detalhadas e profundas para tomar a</p><p>decisão. Se for iniciar um novo negócio, não pode abrir mão de fazer a</p><p>modelagem via BMG Canvas e depois elaborar um plano de negócios.</p><p>Isso consome tempo e disposição, mas é necessário.</p><p>• Se optar por uma franquia, não deixe de fazer muita pesquisa, da marca,</p><p>de franqueados de sucesso e insucesso, de ouvir quem já foi cliente, de</p><p>observar uma unidade em funcionamento. E tenha claro que, ao optar por</p><p>franquia, o sucesso não vem como brinde pelo valor pago, ele deve ser</p><p>conquistado, com muito trabalho e dedicação.</p><p>• Optando por um negócio em andamento, saiba que virtudes e vícios</p><p>virão junto, e terá de trabalhar arduamente para manter e aumentar os</p><p>pontos positivos e minimizar os negativos.</p><p>• Toda empresa à venda tem segredos que são descobertos só depois</p><p>da compra, por isso, seja minucioso(a) na análise de fatos e</p><p>especialmente dados.</p><p>• Cuide com financiamentos e dívidas existentes; eles podem ser uma</p><p>dor de cabeça constante para o novo gestor.</p><p>• A empresa pode estar desatualizada e desconectada com o mercado,</p><p>por isso, evite se apaixonar por ela e limitar seu olhar para entender seus</p><p>aspectos positivos e negativos.</p><p>• Conheça o que os clientes, fornecedores e competidores pensam a</p><p>respeito da empresa que pretende adquirir.</p><p>• Não abra mão de fazer uma negociação espetacular para você ter a</p><p>vantagem do seu lado. Esprema ao máximo o vendedor.</p><p>Caso opte por estruturar um negócio do zero, não deixe de analisar os</p><p>seguintes fatores:</p><p>• Tenha um olhar para o todo primeiro; veja como está a situação</p><p>econômica, social e política do país, e se é a hora certa de investir.</p><p>• Analise as macrotendências: veja para onde o mundo está indo em</p><p>relação ao segmento de seu interesse, segmentos correlatos e alguns que</p><p>não tenham nada a ver com a sua ideia.</p><p>8</p><p>• Destrinche o segmento escolhido, estude números, dados de pesquisas,</p><p>entrevistas com especialistas, empresários do setor, pessoas do ramo.</p><p>• Analise o negócio em si, fazendo um plano de negócios. Todos sabem</p><p>que dá trabalho e gasta-se tempo para elaborar um, mas é essencial para</p><p>tomada de decisão acertada.</p><p>• Ao pensar em seu negócio, considere três cenários: realista, otimista e</p><p>pessimista, e se pergunte como reverter de uma situação complicada e</p><p>negativa para uma favorável e rentável. Você pode ter de colocar em</p><p>prática as respostas que obtiver na teoria.</p><p>• Avalie como está estruturando seu negócio, se é a melhor forma, se</p><p>funcionará bem como parece no planejamento, e se já ouviu outras</p><p>pessoas a respeito.</p><p>• Pense no segmento de clientes que pretende atingir e responda,</p><p>colocando-se no lugar deles: o que os levaria a escolher seu produto ou</p><p>serviço em detrimento da concorrência?</p><p>• Reflita no mercado fornecedor, está bem estruturado? Não está nas mãos</p><p>de poucos? As políticas de comercialização e preços estão adequadas à</p><p>sua realidade?</p><p>• Em relação aos competidores, analise suas forças e fraquezas, seu poder</p><p>de reação, tempo de mercado e espaço que ocupam. Você está</p><p>preparado para superá-los? Em quanto tempo? Tem capital para isso?</p><p>• Se tratando de varejo, dê atenção especial ao local onde a empresa será</p><p>instalada; isso é fundamental para o sucesso do negócio. Não abra mão</p><p>de um excelente local, espere um pouco mais se for o caso.</p><p>• Faça muitas contas, calcule e recalcule todos os números da empresa, do</p><p>investimento, necessidade de vendas, faturamento necessário, principais</p><p>despesas, imprevistos, mal previstos etc.</p><p>Seja incansável na fase de planejamento e análise para evitar surpresas</p><p>desagradáveis. Depois que iniciar o empreendimento, o que pode ficar para trás</p><p>será um rastro de decepção e dívidas.</p><p>TEMA 3 – VIABILIDADE DE NEGÓCIOS</p><p>O ideal é que na busca de oportunidades o empreendedor não se limite a</p><p>pensar apenas em um tipo de negócio; deve listar vários, e aos poucos, conforme</p><p>9</p><p>vai pesquisando e se inteirando sobre o segmento, descartar os que não</p><p>considera viáveis para aquele momento.</p><p>Nos negócios que achar mais interessante, relevante e com potencial para</p><p>obter sucesso, deve empregar mais energia e disposição para se informar,</p><p>estudar e verificar com mais calma e de forma mais detalhada e estruturada sua</p><p>viabilidade.</p><p>Para Tajra (2014), é necessário que sejam avaliadas várias situações que</p><p>possam ter impacto positivo ou negativo no futuro negócio. São elas:</p><p>• Sazonalidade: o produto ou serviço que pretende disponibilizar ao</p><p>mercado possui alterações significativas de demanda? Se for produto,</p><p>analise se as mudanças climáticas afetam ou não aquele segmento.</p><p>Exemplo: sorveteria em Curitiba, conhecida nacionalmente por ter</p><p>temperaturas amenas o ano todo. Se for serviço, reflita se períodos de</p><p>festas e férias são positivos ou negativos para seu empreendimento.</p><p>Exemplo: serviços de consultoria e terapia sofrem influências negativas</p><p>em períodos festivos.</p><p>• Situação econômica: investigue qual a condição econômica de seu</p><p>público-alvo. Se for trabalhar com foco na classe C, pense que, num</p><p>momento de recessão, a primeira coisa a ser cortada em seus orçamentos</p><p>são os supérfluos, cursos, viagens, comidas prontas etc.</p><p>• Controle governamental: alguns segmentos de negócios estão</p><p>vinculados a legislações específicas, cabendo ao empreendedor estudá-</p><p>las, buscar ajuda de especialistas na área (advogados, contadores,</p><p>legisladores), e se informar se há algum projeto em andamento que pode</p><p>ajudar ou atrapalhar o novo empreendimento.</p><p>• Dependência e disponibilidade dos insumos: conhecer com detalhes</p><p>o mercado fornecedor antes de dar sequência em um empreendimento é</p><p>obrigação. Descuidar-se disso pode levar a surpresas desagradáveis,</p><p>como: não existe matéria-prima de fácil acesso, os preços são controlados</p><p>por um grupo econômico, o dólar tem grande impacto nos custos.</p><p>• Ciclo de vida do produto/serviço: surgimento, crescimento/</p><p>desenvolvimento, estabilidade e declínio; estudar para saber se o</p><p>momento é favorável pode evitar entrar em um mercado que já está</p><p>finalizando um ciclo, como empresas de táxi.</p><p>10</p><p>• Lucratividade: quanto você precisa ganhar, retirar de pró-labore após a</p><p>empresa alcançar o ponto de equilíbrio? Ela será viável financeiramente?</p><p>Procure ajuda de especialistas se necessário. Para ter sucesso, você</p><p>deve dominar sua empresa por meio dos números.</p><p>• Mudanças no segmento: além da questão da legislação, também é</p><p>válido refletir e pesquisar como está o desenvolvimento do segmento em</p><p>que pretende atuar, em crescimento, estável ou em declínio. Na área de</p><p>estética e beleza, os números só crescem, já os produtos à base de</p><p>proteína animal, com altos teores de sódio, estão cada vez mais sendo</p><p>preteridos por produtos mais naturais e menos nocivos à saúde.</p><p>• Efeitos da evolução científica e tecnológica: o produto ou serviço que</p><p>está pensando em iniciar já não está sendo feito de outra forma? Mais</p><p>automatizado, em menor tempo e com custos atrativos em relação ao que</p><p>pretende fazer? Às vezes novos insumos, elementos e componentes</p><p>inovadores podem mudar o rumo de um produto ou serviço. Os apps são</p><p>exemplo disso, eles podem substituir produtos e serviços.</p><p>• Grau de imunidade à concorrência: sua ideia de negócio enfrentará</p><p>concorrência baixa, média ou alta? O mercado em que está entrando é</p><p>bem pulverizado ou está concentrado nas mãos de poucos? O tamanho</p><p>e estrutura financeira de seu empreendimento te dará fôlego para</p><p>enfrentar seus concorrentes? Por quanto tempo?</p><p>• Atração pessoal: qual o seu grau de identificação com o negócio ou</p><p>segmento? Tem disponibilidade e interesse no atendimento ao público?</p><p>Consegue ficar 8 horas sentado em frente a um computador trabalhando?</p><p>Faça algo que possua identificação com o negócio, produto, segmento de</p><p>clientes e atividades, para que sejam motivadores de sua ação e não</p><p>limitadores.</p><p>• Barreiras</p><p>à entrada: quais obstáculos enfrentará, visíveis ou não, para</p><p>fazer o negócio acontecer? Somente pesquisas e estudos darão a</p><p>dimensão das facilidades e dificuldades que terá pela frente.</p><p>Se o empreendedor não possuir conhecimentos ou habilidades para</p><p>realizar as análises, deve buscar a ajuda de consultorias especializadas.</p><p>Sabemos nem sempre há dinheiro para planejar um negócio, mas o Sebrae pode</p><p>ajudar e contribuir neste processo. O mais relevante é ter dados suficientes para</p><p>tomar decisões que levem ao sucesso.</p><p>11</p><p>TEMA 4 – TIPOS DE NEGÓCIOS</p><p>São várias as possibilidades que o futuro empreendedor tem na escolha</p><p>da forma jurídica de sua empresa. O mais recomendável é sempre visitar um</p><p>contador, expor as ideias de negócios, tamanho, público-alvo e segmento, para</p><p>saber qual é a melhor opção e quais as vantagens e desvantagens de cada</p><p>constituição jurídica.</p><p>Segundo Chiavenato (2012, p. 121),</p><p>A escolha da forma ou espécie de firma ou sociedade a ser utilizada</p><p>depende de um conjunto de fatores relacionados entre si, tais como a</p><p>capacidade financeira dos sócios, o volume de capital necessário para o</p><p>negócio, o tipo de produto/serviço que pretendem produzir, o risco maior</p><p>ou menor do negócio etc. Assim, com base nesses fatores é que se pode</p><p>escolher a forma ou a espécie de sociedade a ser utilizada.</p><p>De acordo com Roveda (2018), estas são as possibilidades jurídicas para</p><p>a abertura de uma empresa:</p><p>• Empresário individual: a empresa é constituída de apenas um</p><p>profissional, o qual dá o seu nome à companhia nos documentos oficiais.</p><p>Ele responde integralmente pela empresa e pode ter seu patrimônio</p><p>usado para arcar com dívidas.</p><p>• MEI – Microempresário Individual: é similar ao enquadramento de</p><p>empresário individual; neste, o empresário é responsável sozinho e seus</p><p>bens pessoais podem ser utilizados para pagamento de dívidas. Seu</p><p>faturamento não pode ultrapassar R$ 81.000,00 (oitenta e um mil reais)</p><p>anuais e só pode ter um funcionário.</p><p>• SLU – Sociedade Limitada Unipessoal – foi criada com a publicação da</p><p>Lei n. 14.195/2021, que extinguiu as empresas do tipo EIRELI (Empresa</p><p>Individual de Responsabilidade Limitada), que exigiam o depósito de 100</p><p>salários-mínimos para sua abertura. Com a criação da SLU, essa</p><p>exigência foi descontinuada, assim, não é mais necessário efetuar esse</p><p>depósito/garantia. Na nova modalidade, não é necessário ter sócios,</p><p>sendo possível abrir com apenas uma única pessoa; o patrimônio do</p><p>empreendedor fica separado do patrimônio da empresa e não possui a</p><p>necessidade de capital social mínimo. Ainda, nesta nova modalidade, o</p><p>patrimônio do empreendedor, em caso de falência, não poderá ser</p><p>utilizado para bancar as dívidas. O inconveniente é que o nome do</p><p>12</p><p>empreendimento deve, obrigatoriamente, ser composto pelo nome civil do</p><p>empreendedor, podendo o nome ser abreviado, mas não os sobrenomes.</p><p>• Sociedade limitada (Ltda.): é a constituição empresarial mais comum no</p><p>Brasil quando há sócios no negócio; tem de ter no mínimo dois sócios e</p><p>deve ser registrada na junta comercial. A responsabilidade dos sócios</p><p>está vinculada às cotas que possuem registradas no contrato social.</p><p>• Sociedade anônima (S/A): podem ser de capital aberto ou fechado. O</p><p>capital da empresa é dividido entre os sócios acionistas. Em caso de</p><p>capital aberto, as ações são negociadas na bolsa de valores. Em caso de</p><p>capital fechado, a companhia não emite ações, divide-as entre os sócios.</p><p>• Sociedade simples: os sócios do empreendimento prestam o serviço</p><p>para o qual a empresa foi aberta, por exemplo, sociedade entre</p><p>profissionais da área da saúde, jurídica, artística, educacional. Não</p><p>precisa ser registrada na Junta Comercial, somente no Registro Civil de</p><p>Pessoas Jurídicas.</p><p>Conforme Chiavenato (2012, p. 122), estes são os principais atos que</p><p>devem ser registrados no órgão de empresas:</p><p>• Modificações patrimoniais do empresário (atos que alterem ou possam</p><p>alterar a situação patrimonial do empresário, tais como separação judicial,</p><p>doações de herança, pacto antenupcial etc.);</p><p>• Nome ou saída de administrador e gerente;</p><p>• Redução do capital social;</p><p>• Cessão de cotas;</p><p>• Renúncia do administrador;</p><p>• Atas da assembleia ou reunião;</p><p>• Dissolução da sociedade.</p><p>Outro tipo de associação é a cooperativa, cujo objetivo mais importante</p><p>é atender aos interesses e necessidades dos cooperados. O capital é formado</p><p>por quotas-partes, podendo aumentar ou diminuir conforme aumente ou diminua</p><p>o número de associados. Estes, em assembleia, tomam as decisões sobre os</p><p>caminhos que a cooperativa deve seguir, elege nova diretoria, decide sobre</p><p>estatuto, política de preços e diretrizes em geral.</p><p>A organização do cooperativismo segue uma lógica diferente daquela da</p><p>empresa capitalista, pois os cooperados são os donos do negócio e</p><p>13</p><p>participam nas decisões da organização e da divisão dos resultados</p><p>financeiros. Uma cooperativa é uma sociedade cujo o capital é formado</p><p>pelos associados e que tem a finalidade de somar esforços para atingir</p><p>objetivos comuns que beneficiem a todos. (Martins, 2017, p. 130)</p><p>Tipos de cooperativas:</p><p>• Agropecuárias;</p><p>• De consumo;</p><p>• De crédito;</p><p>• Educacionais;</p><p>• Habitacionais;</p><p>• De infraestrutura;</p><p>• De mineração;</p><p>• De produção;</p><p>• De saúde.</p><p>Depois de identificar uma oportunidade de negócios e estudá-la a fundo,</p><p>o próximo passo é ver com um contador como optar pelo regime jurídico que</p><p>melhor se encaixe no tipo de empresa que se quer abrir. Outro passo importante</p><p>é cuidar dos aspectos legais para a abertura, tema da próxima seção.</p><p>TEMA 5 – ASPECTOS LEGAIS PARA ABERTURA DE UMA EMPRESA</p><p>Para realizar a abertura oficial de uma empresa, faz-se necessário</p><p>inteirar-se de todas as etapas que virão pela frente, mesmo que parte delas seja</p><p>feita por uma empresa de contabilidade, pois conhecer os passos que virão pode</p><p>fazer com que tudo saia o mais rápido possível, afinal, todos sabem que o Brasil</p><p>é um país com nível de burocracia elevado.</p><p>No portal do Sebrae há uma descrição de cada etapa, bem como</p><p>documentos necessários para iniciá-las e concluir com êxito a missão da</p><p>abertura da empresa. Vejamos:</p><p>• Viabilidade do nome: faça uma pesquisa antecipada sobre a existência</p><p>de empresas constituídas com nomes empresariais idênticos ou</p><p>semelhantes ao nome pesquisado. A fonte para essa pesquisa é o site da</p><p>Junta Comercial. Outra ação é dirigir-se à prefeitura onde o</p><p>empreendimento será instalado e verificar as questões legais para</p><p>concessão de alvará de funcionamento.</p><p>14</p><p>• Registro de pessoa jurídica: o registro legal de uma empresa é feito na</p><p>Junta Comercial do estado ou no cartório de registro de pessoa jurídica.</p><p>Para as pessoas jurídicas, esse passo é equivalente à obtenção da</p><p>certidão de nascimento de uma pessoa física. A partir desse registro, a</p><p>empresa existe oficialmente – o que não significa que ela possa começar</p><p>a operar. Verifique com antecedência a documentação necessária</p><p>(geralmente contrato social e documentos pessoais do(s) sócio(s)).</p><p>• Contrato social: documento que descreve do que se trata a empresa,</p><p>seus objetivos, sócios e divisão de cotas, em caso de sociedade.</p><p>• Documentos necessários para inscrição na Junta Comercial ou</p><p>cartório de registro: se tudo estiver certo, será possível prosseguir com</p><p>o arquivamento do ato constitutivo da empresa, quando geralmente serão</p><p>necessários os documentos:</p><p> Contrato social, requerimento de empresário individual ou estatuto, em</p><p>três vias;</p><p> Cópia autenticada do RG e CPF do titular ou dos sócios;</p><p> Requerimento padrão (capa da Junta Comercial), em uma via;</p><p> FCN (Ficha de Cadastro Nacional), modelo 1 e 2, em uma via;</p><p> Pagamento de taxas por meio de DARF;</p><p> Os preços e prazos para abertura variam de estado para estado.</p><p> Registrada a empresa, será entregue ao seu proprietário o NIRE</p><p>(Número de Identificação do Registro de Empresa),</p><p>que é uma</p><p>etiqueta ou um carimbo, feito pela Junta Comercial ou cartório,</p><p>contendo um número que é fixado no ato constitutivo.</p><p>• CNPJ: com o NIRE em posse do empreendedor, é hora de registrar a</p><p>empresa como contribuinte, ou seja, criar o CNPJ, o qual é feito</p><p>exclusivamente por meio do site da Receita Federal.</p><p>• Escolha das atividades: no momento da busca do CNPJ deve-se</p><p>informar a atividade que comporá o objetivo de trabalho da empresa. Essa</p><p>classificação visa tanto a questão tributária, como para fins de fiscalização</p><p>das atividades da empresa. Recomenda-se indicar uma atividade principal</p><p>e no máximo 14 secundárias.</p><p>• Inscrição estadual: se a empresa trabalhará com produção de bens e/ou</p><p>comercialização de mercadorias, é necessário o registro na Secretaria</p><p>Estadual da Receita. Certifique-se que esse procedimento é obrigatório</p><p>15</p><p>para a sua empresa e busque ajuda de uma assessoria contábil, a qual</p><p>lhe passará os documentos necessários e devidos tramites e custos.</p><p>• Registro municipal: empresas que atuam no segmento de prestação de</p><p>serviços precisam ser registradas na prefeitura local. Em algumas cidades</p><p>basta o registro na Junta Comercial que automaticamente o registro irá</p><p>para o órgão municipal.</p><p>• Alvará corpo de bombeiros: edificações e áreas de risco de incêndio</p><p>devem possuir Alvará de Prevenção e Proteção Contra Incêndio – APPCI,</p><p>expedido pelo corpo de bombeiros militar do estado. Em municípios de</p><p>pequeno ou médio porte, esse serviço poderá estar atrelado aos</p><p>procedimentos da prefeitura.</p><p>• Alvará de funcionamento: todo e qualquer empreendimento precisa</p><p>obter junto ao município o alvará para seu funcionamento. Cada cidade</p><p>tem legislação específica sobre o assunto. A depender do segmento da</p><p>empresa, esse alvará poderá ser concedido sem muita exigência, mas o</p><p>contrário também pode ser verdadeiro; se a empresa for de certos</p><p>segmentos o nível burocrático e exigências podem ser mais elevadas.</p><p>• Cadastro na previdência social: após a concessão do alvará de</p><p>funcionamento, a empresa já está apta a entrar em operação, contudo, é</p><p>preciso realizar o cadastro junto à previdência social, tendo ou não</p><p>funcionários.</p><p>• Aparato fiscal: concluídas as etapas anteriores, que não são poucas,</p><p>deve-se buscar junto à prefeitura autorização para impressão dos blocos</p><p>de notas e autenticação de livros fiscais. Hoje há possibilidade de emissão</p><p>de notas fiscais digitais; verifique como proceder para obter esse tipo de</p><p>ação.</p><p>Pode-se perceber que o caminho para abertura legal de um</p><p>empreendimento não é fácil, rápido ou simples, por isso, o empreendedor deve</p><p>reservar tempo específico para a realização de cada etapa, ou acompanhar o</p><p>processo feito por uma empresa contratada para esse fim – devendo ter claro</p><p>que, além das respectivas taxas cobradas por cada órgão ou repartição, a</p><p>empresa contábil cobra honorários por etapa ou pela realização de todo o</p><p>processo. Negocie valores justos para que ele seja realizado com êxito.</p><p>16</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Escolher o negócio no qual investir não é uma missão fácil, mas possível</p><p>se o empreendedor gastar tempo e energia para levantar informações.</p><p>Apresente quais caminhos seguiria para buscar informações sobre uma</p><p>ideia de negócio. Discuta as vantagens e desvantagens dos meios escolhidos.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Com base nos conteúdos aqui apresentados, o futuro empreendedor pode</p><p>escolher as melhores maneiras para identificar oportunidades de negócios,</p><p>avaliá-las e, a partir daí, tomar decisões.</p><p>Na etapa de identificação de oportunidades, análise e criação da empresa</p><p>legalmente, o empreendedor pode e deve buscar ajuda de outros profissionais e</p><p>entidades, como Sebrae, Junta Comercial e a prefeitura da cidade/município,</p><p>para que tenha o devido suporte e informações e para que sua escolha seja mais</p><p>acertada.</p><p>FINALIZANDO</p><p>Nesta aula o foco foi apresentar maneiras de identificar oportunidades de</p><p>negócios, analisar sua viabilidade, escolher o melhor negócio levando em</p><p>consideração alguns fatores e estando de acordo com aspectos legais.</p><p>A melhor escolha que o empreendedor pode fazer é aquela que respeite</p><p>seu perfil pessoal, seus gostos e preferências e sua experiência profissional. O</p><p>negócio deve ter espaço para ser iniciado e crescer mesmo com muita</p><p>concorrência, e o empreendedor deve ver, além das projeções numéricas, a</p><p>viabilidade financeira da ideia que deseja implementar.</p><p>17</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito. 4. ed. Barueri:</p><p>Manole, 2012.</p><p>DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São</p><p>Paulo: Makron Books, 1989.</p><p>DORNELAS, J. C. A.; Empreendedorismo: transformando ideias em negócios,</p><p>3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.</p><p>HISRICH, R. D. Empreendedorismo. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.</p><p>MARTINS, J. R. Introdução à sociologia do trabalho. Curitiba: InterSaberes,</p><p>2017.</p><p>SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa. Como abrir</p><p>uma empresa. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ar</p><p>tigos/passo-a-passo-para-o-registro-da-sua-</p><p>empresa,665cef598bb74510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. Acesso em: 15</p><p>mar. 2019.</p><p>ROVEDA, V. Tipos de empresas: conheça as estruturas de negócios. Conta</p><p>Azul, 16 maio 2018. Disponível em: <https://blog.contaazul.com/tipos-empresas-</p><p>brasil/>. Acesso em: 15 mar. 2019.</p><p>TAJRA, S. F. Empreendedorismo: conceitos e práticas inovadoras. São Paulo:</p><p>Érica, 2014.</p><p>COMPORTAMENTO</p><p>EMPREENDEDOR</p><p>AULA 3</p><p>Prof. Ademir Bueno</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Existem várias maneiras de se iniciar o planejamento de um negócio,</p><p>podendo ser mentalmente, com alguns rascunhos sem muita estrutura,</p><p>baseando-se apenas no conhecimento e experiência que se tem na área. Mas</p><p>nenhuma delas será efetiva, pois uma ideia de negócio de sucesso passa por</p><p>um processo até se tornar algo concreto e que produza resultados. A maneira</p><p>mais prática e objetiva de se organizar uma ideia de negócio é utilizar o BMG</p><p>Canvas, formulário com nove campos que incitam o empreendedor a pensar o</p><p>negócio em termos dos aspectos principais, seus diferenciais, público-alvo,</p><p>canais, parcerias, receitas e despesas, entre outros. É desta preciosa ferramenta</p><p>que trataremos aqui.</p><p>Os objetivos deste estudo são:</p><p> apresentar o BMG Canvas;</p><p> descrever cada um dos seus campos;</p><p> explicar o que se espera que contenha em cada um deles;</p><p> dar exemplos para facilitar a compreensão;</p><p> fundamentar o bastante para que fique claro e possibilite ao leitor</p><p>utilizá-lo de forma prática e segura.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>O BMG Canvas pode ser utilizado na modelagem/ estruturação de uma</p><p>ideia de negócio, para tanto basta ao futuro empreendedor estudá-lo,</p><p>compreendê-lo e colocar em prática. Ele pode ser utilizado para novos negócios,</p><p>negócios existentes que estejam passando por reestruturação ou modernização,</p><p>para lançamento de nova linha de produto, nova proposta de valor ou novo</p><p>público-alvo. A questão é: qual é a efetividade deste formulário para se ter uma</p><p>visão geral do empreendimento? Esperamos que ao longo do texto essa questão</p><p>seja respondida.</p><p>TEMA 1 – O BMG CANVAS</p><p>Quanto mais tempo for gasto no planejamento do negócio, maior será a</p><p>probabilidade de se ter sucesso. Esse planejamento inicial é feito com o(a)</p><p>empreendedor(a) gastando tempo e energia para pensar no negócio, suas</p><p>3</p><p>características mais marcantes, seu público-alvo, canais de relacionamento e</p><p>comercialização/ entrega, quem serão os parceiros, quais recursos serão</p><p>necessários, principais atividades, despesas e a tão sonhada receita são</p><p>aspectos que devem permear o planejamento. Mas só ficar no subjetivo e pensar</p><p>a respeito não basta. Para avançar, faz-se necessário sair do mundo das ideias</p><p>e ir para o mundo prático, objetivo, colocar no papel, em um arquivo do</p><p>computador/ celular. Assim, o planejamento fica objetivado e torna-se</p>