Comportamento Empreendedor_v2

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<p>COMPORTAMENTO</p><p>EMPREENDEDOR</p><p>EAD</p><p>DIRIGENTES</p><p>EDIÇÃO: NOVEMBRO/2019</p><p>| PRESIDÊNCIA</p><p>Prof. Dr. Clèmerson Merlin Clève</p><p>| REITORIA</p><p>Profa. Dra. Lilian Pereira Ferrari</p><p>| DIRETORIA ACADÊMICA EAD</p><p>Profa. Me. Daniela Ferreira Correa</p><p>| DIRETORIA ACADÊMICA PRESENCIAL</p><p>Profa. Me. Márcia Maria Coelho</p><p>| DIRETORIA DE PESQUISA E EXTENSÃO</p><p>Profa. Dra. Liya Regina Mikami</p><p>| DIRETORIA EXECUTIVA</p><p>Prof. Me. Alessandro Kinal</p><p>| COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA DE GRADUAÇÃO EAD</p><p>Prof. Me. João Marcos Roncari Mari</p><p>| COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA DE PÓS-GRADUAÇÃO EAD</p><p>Prof. Me. Marcus Vinícius Roncari Mari</p><p>| AUTORES</p><p>Prof. Dr. Victor Vinicius Biazon</p><p>Prof. Me. Wainer Cristiano Cancian</p><p>| COORDENAÇÃO DA PRODUÇÃO DE MATERIAIS EAD</p><p>Esp. Janaína de Sá Lorusso</p><p>| PROJETO GRÁFICO</p><p>Esp. Janaína de Sá Lorusso</p><p>Esp. Cinthia Durigan</p><p>| DIAGRAMAÇÃO</p><p>Esp. Cinthia Durigan</p><p>| REVISÃO</p><p>Esp. Ísis C. D’Angelis</p><p>Esp. Idamara Lobo Dias</p><p>| PRODUÇÃO AUDIO VISUAL</p><p>Eudes Wilter Pitta Paião</p><p>Estúdio NEAD (Núcleo de Educação a Distância) -</p><p>UniBrasil</p><p>| ORGANIZAÇÃO</p><p>NEAD (Núcleo de Educação a Distância) -</p><p>UniBrasil</p><p>FICHA TÉCNICA</p><p>EAD</p><p>SUMÁRIO</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>UNIDADE 01 - PRINCÍPIOS NORTEADORES DO EMPREENDEDOR:</p><p>CONCEITOS, TIPOS E MOTIVAÇÃO PARA INOVAÇÃO</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM .........................................................05</p><p>INTRODUÇÃO ......................................................................................06</p><p>1. CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO ......................................06</p><p>2. TIPOS DE EMPREENDEDORES .....................................................10</p><p>3. MOTIVAÇÃO PARA O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR .....14</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................22</p><p>UNIDADE 02 - PLANEJANDO ESTRATEGICAMENTE NOVOS NEGÓCIOS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM .........................................................24</p><p>INTRODUÇÃO ......................................................................................25</p><p>1. FORMAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPREENDEDOR .. 25</p><p>2. GERAÇÃO E SELEÇÃO DE IDEIAS PARA NEGÓCIOS.....................29</p><p>3. MODELO E PLANO DE NEGÓCIOS ...............................................31</p><p>4. FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO EMPREENDEDORA..... 37</p><p>4.1 Ferramenta 5W2H ........................................................................37</p><p>4.1 Análise SWOT ...............................................................................39</p><p>4.2 Estratégia de Benchmarking ..........................................................40</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................41</p><p>SUMÁRIO</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>UNIDADE 03 - O EMPREENDEDORISMO E AS STARTUPS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM .........................................................43</p><p>INTRODUÇÃO ......................................................................................44</p><p>1. O EMPREENDEDORISMO E AS EMPRESAS STARTUPS ...............44</p><p>2. ETAPAS DE CRIAÇÃO DE STARTUP’S ...........................................48</p><p>3. CARACTERIZAÇÃO DE INVESTIMENTO EM STARTUP .................49</p><p>4. MENTORIA COMO INVESTIMENTO ............................................54</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................59</p><p>UNIDADE 04 - EMPREENDEDORISMO E MERCADO</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM .........................................................60</p><p>INTRODUÇÃO ......................................................................................61</p><p>1. EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA ..................................................61</p><p>2. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES ......63</p><p>3. O MARKETING COMO FERRAMENTA PARA O EMPREENDEDOR ...68</p><p>4. DESIGN THINKING E COCRIAÇÃO ...............................................73</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................79</p><p>REFERÊNCIAS ......................................................................................81</p><p>UNIDADE</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>VÍDEOS DA UNIDADE</p><p>https://qrgo.page.link/7AsTZ https://qrgo.page.link/uGSyX https://qrgo.page.link/NxsTQ</p><p>01</p><p>PRINCÍPIOS</p><p>NORTEADORES DO</p><p>EMPREENDEDOR:</p><p>» Compreender e refletir acerca dos conceitos fundamentais que permeiam o compor-</p><p>tamento empreendedor;</p><p>» Identificar e compreender as características dos diferentes tipos de empreendedor;</p><p>» (Re)conhecer os principais fatores motivadores para empreender.</p><p>CONCEITOS, TIPOS E</p><p>MOTIVAÇÃO PARA INOVAÇÃO</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>6</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Olá, estamos começando a nossa viagem pelo mundo do empreendedorismo. De repente você</p><p>diz que já viajou para esse local, já viu essa paisagem em algum momento da sua vida, mas ainda</p><p>assim, queremos te convidar para viajarmos juntos.</p><p>Neste momento, você se senta em nossa aeronave do conhecimento ao nosso lado e vamos</p><p>visualizar juntos como nossa rotina, nosso trabalho, nossos estudos poderão ser vistos e encarados</p><p>de outra forma depois que visualizarmos algumas paisagens conceituais do que é ser empreende-</p><p>dor, do que é o real empreendedorismo.</p><p>Nessa viagem, precisaremos, sim, compreender esse conceito inicial, que você já visitou para</p><p>então conseguirmos identificar qual tipo de características se aplicam a você. Será que nessa via-</p><p>gem você poderá se conectar com suas potencialidades e voltar ainda mais motivado?</p><p>Aliás, esperamos que você tenha de fato motivação para embarcar em nossa nave do conheci-</p><p>mento empreendedor e descubra no trajeto o que poderia te motivar a dar um passo ainda maior</p><p>em sua vida acadêmica e profissional tendo se encontrado como empreendedor e com novas</p><p>ideias para continuar.</p><p>APERTE O CINTO E VAMOS LÁ!</p><p>1. CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO</p><p>Meu nobre aluno e empreendedor, te convido a conhecer um pouco mais sobre o mundo das</p><p>teorias e práticas empreendedoras. Um empreendedor é um indivíduo que cria um novo negócio,</p><p>assumindo a maior parte dos riscos e aproveitando a maioria das recompensas. O empreendedor</p><p>é comumente visto como um inovador, uma fonte de novas ideias, bens, serviços e negócios/pro-</p><p>cedimentos.</p><p>De repente você pode ter ideias excelentes de como proporcionar soluções inovadoras, criati-</p><p>vas e lucrativas a partir das experiências aqui relatadas. Conto com você para tornar essa leitura</p><p>interessante e um momento de reflexão, imaginação e trabalho. Vamos lá!</p><p>O termo empreendedorismo (entrepreneur), segundo Hisrich e Peters (2004) foi originado na</p><p>França e faz alusão àquele que assume riscos e inicia algo novo. Em um mercado cheio de incerte-</p><p>za, é o empreendedor que pode realmente ajudar a esclarecer a incerteza, pois ele faz julgamentos</p><p>ou assume o risco.</p><p>Um empreendedor é um indivíduo que cria um novo negócio, assumindo a maior parte dos</p><p>riscos e aproveitando a maioria das recompensas. Para Martins (2013), ser empreendedor não</p><p>é uma tarefa muito fácil, pois exige força de vontade, persistência, comprometimento, inovação</p><p>entre outras e, principalmente paixão pelo que faz.</p><p>Empreendedorismo consiste na criação de um negócio, ou vários, ao passo que se constrói e</p><p>estima para geração de lucro. Apesar de ampla, torna-se uma definição ‘muito básica’ sobre o que</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>7</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>verdadeiramente é o empreendedorismo, assim como o limita. O empreendedorismo ainda pode</p><p>ser definido pela constante transformação do mundo, de modo a resolver problemas maiores.</p><p>Ainda, reconhecemos alguns questionamentos iniciais, que devem ser considerados: como criar</p><p>novos produtos, iniciar mudanças culturais e sociais ou ainda, propor soluções para mudança de</p><p>vida das pessoas?</p><p>O empreendedorismo é também um ‘método’ em que muitas pessoas confiam e colocam suas</p><p>carreiras e os deixam seguir o caminho de sua própria</p><p>GERENCIAR DE FORMA MAIS EFICAZ A EMPRESA E TOMAR DECI-</p><p>SÕES ACERTADAS.</p><p>3. MONITORAR O DIA A DIA DA EMPRESA E TOMAR AÇÕES CORRETI-</p><p>VAS QUANDO NECESSÁRIO.</p><p>4. CONSEGUIR FINANCIAMENTO E RECURSOS JUNTO A BANCOS,</p><p>GOVERNOS, SEBRAE, INVESTIDORES, CAPITALISTAS DE RISCO ETC.</p><p>5. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES E TRANSFORMÁ-LAS EM DIFEREN-</p><p>CIAL COMPETITIVO PARA A EMPRESA.</p><p>6. ESTABELECER UMA COMUNICAÇÃO INTERNA EFICAZ NA EMPRESA</p><p>E CONVENCER O PÚBLICO EXTERNO (FORNECEDORES, PARCEIROS,</p><p>CLIENTES, BANCOS, INVESTIDORES, ASSOCIAÇÕES ETC.).</p><p>• FAZER A ANÁLISE COMPLETA DO SETOR EM QUE A NOVA EMPRE-</p><p>SA IRÁ FUNCIONAR, LEVANDO EM CONTA O PERFIL DO CLIENTE,</p><p>AS CARACTERÍSTICAS DO MERCADO, DA CONCORRÊNCIA E O CE-</p><p>NÁRIO ECONÔMICO, SOCIAL E TECNOLÓGICO NO QUAL A EMPRESA</p><p>ESTÁ INSERIDA.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>33</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>O plano de negócios possui como principal objetivo apresentar o empreendimento aos futuros</p><p>possíveis parceiros comerciais, sendo os sócios, incubadoras e também os investidores. Cabe lem-</p><p>brar que o plano de negócios descreve os objetivos do negócio, assim como os passos que serão</p><p>dados para que os objetivos propostos sejam alcançados, de modo a diminuir os riscos e incertezas</p><p>dos possíveis parceiros.</p><p>Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-</p><p>-los no mercado.</p><p>Existem alguns tipos de estrutura de plano de negócios, variando conforme o autor, o tipo de</p><p>empresa e objetivo a que ele se destina. Segue alguns tipos diferentes de estrutura de plano de</p><p>negócios.</p><p>Chiavenato (2006) aponta a seguinte estrutura:</p><p>» Sumário executivo;</p><p>» Descrição da empresa;</p><p>» Definição do Negócio;</p><p>» Plano de marketing;</p><p>» Aspectos de Recursos Humanos;</p><p>» Aspectos Operacionais;</p><p>» Aspectos Econômico-Financeiros.</p><p>• FAZER UM LEVANTAMENTO COMPLETO SOBRE OS ASPECTOS DO</p><p>NOVO EMPREENDIMENTO, ANALISANDO AS CARACTERÍSTICAS DO</p><p>PRODUTO/SERVIÇO A SER OFERTADO, O PREÇO E AS CONDIÇÕES</p><p>DE VENDA, A FORMATAÇÃO JURÍDICA DO EMPREENDIMENTO E A</p><p>ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.</p><p>• ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO PARA O NOVO EMPRE-</p><p>ENDIMENTO COLOCANDO EM PERSPECTIVA A DEFINIÇÃO DA</p><p>MISSÃO, VISÃO E DOS VALORES DA EMPRESA, A DEFINIÇÃO DO</p><p>NEGÓCIO, A DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS</p><p>DE LONGO PRAZO E O ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA DO</p><p>NEGÓCIO.</p><p>• ELABORAÇÃO DE UM PLANO OPERACIONAL PARA O NOVO EM-</p><p>PREENDIMENTO COLOCANDO EM PERSPECTIVA A PREVISÃO DE</p><p>DEMANDA, O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO, A PREVISÃO DE</p><p>DESPESAS GERAIS E FLUXO DE CAIXA E O BALANCETE SIMULADO.</p><p>• CRIAÇÃO DE UM RESUMO EXECUTIVO, CONDENSANDO O RESUMO</p><p>DE TODAS AS INFORMAÇÕES ACIMA RELATADAS.</p><p>• REVISÃO CUIDADOSA DE TODO O CONJUNTO PARA OBTER CONSO-</p><p>NÂNCIA, ANALISANDO SUA VIABILIDADE E CONFIABILIDADE.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>34</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>O Plano de Negócio possui várias seções que são relacionadas e assim permitem um entendi-</p><p>mento amplo do negócio e o melhor, em poucas páginas. Apresentamos a seguir uma breve des-</p><p>crição de cada seção que deve conter no Plano de Negócio.</p><p>Dentre todos os modelos de Plano de Negócios existentes, o modelo do SEBRAE é um dos mais</p><p>utilizados e também indicado para qualquer tipo de empreendedor, principalmente para os mais</p><p>inexperientes, por sua plataforma interativa e muito simples.</p><p>A estrutura básica de um plano de negócios, geralmente é formada por:</p><p>» Capa: informações necessárias e pertinentes. Uma capa é só uma capa, nela você escreve o</p><p>título e pronto, correto? Não, muito pelo contrário, a capa de um plano de negócios é o cartão</p><p>de visitas da sua empresa, essa capa deve ser visualmente agradável e passar as informações</p><p>certas para que a pessoa que o sinta-se atraída a lê-lo.</p><p>Se sua empresa já existe provavelmente ela tenha uma marca, portanto seria ótimo incluir essa</p><p>marca na capa do seu plano de negócios. Se sua empresa não existe ainda, ou não tem uma marca,</p><p>essa seria uma ótima hora para encontrar algo que represente a ideia por trás dessa empresa, não</p><p>precisa necessariamente ser a logomarca final, mas algo que transcreva visualmente o que a sua</p><p>empresa representa.</p><p>Juntamente com a marca da empresa você terá o título do documento, que será ‘Plano de Ne-</p><p>gócios’, pois uma pessoa que recebe esse documento deverá saber somente pela capa que aquilo</p><p>se trata de um plano de negócios, da empresa cuja marca está estampada nele. Caso isso ainda</p><p>não deixe claro do que se trata aquele plano de negócios, você poderá incluir um subtítulo com</p><p>uma frase curta sobre o que a sua empresa faz, por exemplo, algo do tipo: ‘Desenvolvimento de</p><p>Sistemas para Web’. Além desses itens deverão estar os dados de contato da empresa, pois não</p><p>adianta nada um investidor receber seu plano de negócios, achar a ideia ótima, querer investir</p><p>nela, mas não conseguir encontrá-lo.</p><p>» Sumário: é o local em que indica o título das seções contidas no Plano de Negócio e a página</p><p>em que está cada seção.</p><p>» Sumário Executivo: este item indica a qualidade do seu Plano de Negócio e o leitor decide a</p><p>partir dele se continuará lendo ou não. Deve conter itens como a missão e visão do seu negócio,</p><p>assim como informações básicas sobre os sócios e os recursos financeiros necessários. Deve ser</p><p>escrito de forma atenciosa e revisado muitas vezes para que contenha corretamente, de forma</p><p>sintética, as principais informações constantes em seu Plano de Negócio.</p><p>Deve ainda ser direcionado aos principais interessados na leitura do Plano de Negócio e deixar</p><p>claro qual o objetivo, exemplo: captação de recursos ou financiamento, ou ainda apresentação da</p><p>empresa aos principais potenciais parceiros do novo negócio. É sempre a última seção a ser escrita</p><p>no Plano de Negócios, pois depende de todas as demais seções para ser escrito.</p><p>» Planejamento Estratégico do Negócio: é o local no qual são definidas as estratégias e o rumo</p><p>qual o negócio deve tomar, atual situação, metas e o principais objetivos da empresa, assim</p><p>como descrever a missão e visão, de forma clara e objetiva.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>35</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>» Descrição da Empresa: este é o momento de você apresentar a sua empresa de forma glo-</p><p>bal, ou seja, o histórico da empresa, faturamento e crescimento (se houver) dos últimos anos,</p><p>impostos, detalhes da estrutura organizacional, enfim, todas as informações sobre ‘quem é a</p><p>empresa’ e localização.</p><p>» Produtos e Serviços: quais e como são produzidos os produtos, qual o ciclo de vida deles, má-</p><p>quinas e tecnologias envolvidas no processo. Informe se há pesquisa e desenvolvimentos de</p><p>produtos, os potenciais e principais clientes, assim como se existe a patente dos produtos.</p><p>» Análise de Mercado: este é o momento de mostrar que conhece o seu mercado, concorrência,</p><p>assim como o seu segmento e consumidores (mediante as pesquisas de mercado) de modo a</p><p>descrever as principais características do consumidor, dentre outras informações.</p><p>» Plano de Marketing: como serão vendidos os produtos e serviços, assim como pretende an-</p><p>gariar mais clientes e manter os já existentes. Quais métodos de comercialização do produto,</p><p>assim como os seus diferenciais na visão do cliente. Além disso, deve descrever as estratégias</p><p>de publicidade e comunicação do seu produto para com o público.</p><p>» Plano Financeiro: todas as ações planejadas pela empresa devem ser apresentadas em nú-</p><p>meros e comprovantes, assim como projeções futuras no que tange o financeiro da empresa</p><p>(se precisa de capital e qual o propósito desse capital para o negócio), balanço, se necessita de</p><p>investimentos, lucros previstos, se há retorno de investimentos e qual o prazo para obter tal</p><p>retorno.</p><p>» Anexos: esta seção deve conter toda e qualquer informação que você julgar importante para</p><p>que o seu Plano de Negócio seja compreendido e, desta forma, não há exigências ou métodos a</p><p>serem seguidos. Aqui, a única regra que não deve ser</p><p>esquecida é de inserir o currículo e infor-</p><p>mações de todos os sócios do negócio. Você ainda pode inserir fotos de seus produtos, plantas</p><p>da localização de sua empresa, catálogos dos produtos, contratos que a empresa possui, enfim,</p><p>toda e qualquer informação relevante.</p><p>O SEBRAE oferece todo o apoio</p><p>e vasto conhecimento sobre Pla-</p><p>no de Negócios. Visite o site e veja</p><p>como elaborar um plano de ne-</p><p>gócios passo-a-passo. Disponível</p><p>em: <https://www.sebrae.com.</p><p>br/sites/PortalSebrae/artigos/</p><p>como-elaborar-um-plano-de-ne-</p><p>gocio,37d2438af1c92410VgnVCM-</p><p>100000b272010aRCRD> Acesso em:</p><p>25 out. 2019.</p><p>LEITURA</p><p>Fonte: Site do SEBRAE (2019)</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>36</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Para a gestão do negócio, vamos construir o plano de negócios ou ainda trabalhar o canvas para</p><p>que possamos estruturar os diversos fatores que envolvem a criação de uma empresa e depois</p><p>trabalhar na projeção e execução de estratégias de crescimento.</p><p>FIGURA 2 - EXEMPLO DO MODELO CANVAS</p><p>Fonte: SEBRAE (2018).</p><p>Percebe aqui que toda a ideia é gerada em função de agregação de valor, ou ainda, antes disso,</p><p>a percepção de valor do cliente. A busca de um modelo de negócio é necessária em uma Startup</p><p>completamente nova ou em uma nova divisão de uma empresa já existente. Nessa fase de ‘busca’</p><p>vamos a campo para conhecer melhor o cliente e suas reais necessidades, para construir em para-</p><p>lelo um produto mínimo viável que possa atender as expectativas (GRANDO, 2012).</p><p>Na literatura de marketing, o conceito de valor aparece com diferentes interpretações e acep-</p><p>ções. Ao discutirem o conceito de valor (percebido), Zeithaml e Bitner (1988, apud FALCÃO et al.,</p><p>2016) discutem que estão relacionados aos atributos tangíveis e intangíveis do produto, os quais</p><p>refletem aspectos como qualidade, utilidade, relevância e imagem de marca e também custos</p><p>monetários e não monetários como preço, tempo, esforço, energia física, energia psíquica e risco</p><p>envolvido na escolha. Quer dizer, valor se traduz pela métrica padronizada benefícios/custos de</p><p>obtenção.</p><p>Vamos esquematizar isso para que nada seja deixado de lado.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>37</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>FIGURA 3 - MODELO DE NEGÓCIOS</p><p>Fonte: Adaptado de GRANDO (2012).</p><p>Seu produto para ter valor, ou para ser percebido como positivo, para o cliente deve agregar</p><p>algo útil, fazer a diferença, resolver um problema ou gerar comodidade e ainda ter bom custo/</p><p>benefício. Uma tarefa que pode ser um tanto complicada, mas não impossível.</p><p>4. FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO</p><p>E GESTÃO EMPREENDEDORA</p><p>Pensando agora em te auxiliar na organização do seu próprio planejamento, vamos apresentar</p><p>uma técnica que funciona como uma espécie de checklist do que você precisa fazer para se organi-</p><p>zar para o desdobramento dos seus projetos ou da resolução de uma possível ‘situação problema’.</p><p>4.1 FERRAMENTA 5W2H</p><p>FIGURA 4 - ESQUEMA 5W2H</p><p>O quê</p><p>(what)</p><p>Porque</p><p>(why)</p><p>Onde</p><p>(where)</p><p>Quem</p><p>(who)</p><p>5W2H</p><p>O quê?</p><p>(what?)</p><p>Como</p><p>(how)</p><p>Quanto</p><p>(how much)</p><p>Quando</p><p>(when)</p><p>objetivo, meta motivo, benefício</p><p>responsável, equipe</p><p>custo ou quantidade</p><p>local, departamento</p><p>data, cronograma</p><p>atividade, processo custo ou quantidade</p><p>Fonte: Adaptado de DE PAULA (2015).</p><p>MODELO DE</p><p>NEGÓCIOS O QUE (QUAL) É A</p><p>SUA PROPOSIÇÃO</p><p>DE VALOR, OU SEJA,</p><p>O QUE VOCÊ</p><p>ESTÁ OFERECENDO</p><p>QUEM É O CLIENTE?</p><p>QUANTO ($$$) FINANÇAS</p><p>- QUAIS OS CUSTOS</p><p>E QUAIS RECEITAS</p><p>COMO VOCÊ ESTÁ</p><p>FAZENDO ISSO?</p><p>Custos</p><p>Cria valor</p><p>Entrega valor</p><p>Captura valor</p><p>Receitas</p><p>Mercados</p><p>Segmento de clientes</p><p>Problema /</p><p>Necessidades /</p><p>Desejos</p><p>Experiências</p><p>Soluções</p><p>Serviços</p><p>Produtos</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>38</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Meireles (2001) apresenta o 5W2H, que são perguntas que devem ser realizadas antes de qual-</p><p>quer tomada de decisão. A técnica 5W2H te ajuda a mapear as atividades e como se você fosse um</p><p>médico vai diagnosticar a real situação, logo poderá determinar o que será feito, quem fará o que</p><p>foi determinado, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos</p><p>quais essa atividade deve ser realizada. Com essa ferramenta também poderemos elencar como</p><p>essas atividades serão feitas além de quanto custará ao caixa da empresa tal processo.</p><p>Segundo Meireles (2001), essa ferramenta é extremamente útil, uma vez que elimina por com-</p><p>pleto qualquer dúvida que possa surgir em relação a um processo administrativo ou a uma ativida-</p><p>de. Tendo em vista que, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos</p><p>à empresa, é necessário que todos estejam atentos às questões decisivas.</p><p>Mas claro que você deve estar se perguntando, o que significam essas siglas, não é mesmo? O</p><p>significado de 5W2H está relacionado às ‘ordens’ que cada letra apresenta, isso na língua inglesa,</p><p>mas nós conseguimos entender sem problemas:</p><p>» What? – O que será feito?</p><p>» Why? – Por que será feito? Qual é a justificativa?</p><p>» Where? – Onde será desenvolvida a atividade? Qual será o local?</p><p>» When? – Quando? Qual será o tempo de realização da atividade?</p><p>» Who? – Para quem se destinará a atividade?</p><p>» How? – Como será realizada a atividade? Quais são as etapas?</p><p>» How much? – Quanto custará para a empresa essa atividade?</p><p>“A FERRAMENTA É UMA METODOLOGIA CUJA BASE SÃO AS RES-</p><p>POSTAS PARA ESTAS SETE PERGUNTAS ESSENCIAIS. COM ESTAS</p><p>RESPOSTAS EM MÃOS, VOCÊ TERÁ UM MAPA DE ATIVIDADES QUE VAI</p><p>TE AJUDAR A SEGUIR TODOS OS PASSOS RELATIVOS A UM PROJETO,</p><p>DE FORMA A TORNAR A EXECUÇÃO MUITO MAIS CLARA E EFETIVA.</p><p>O 5W2H AJUDA – E MUITO – NA EXECUÇÃO E, SOBRETUDO NO</p><p>CONTROLE DAS TAREFAS DA SUA EMPRESA, O QUE PODE SIGNIFICAR</p><p>UMA TREMENDA ECONOMIA DE TEMPO E RECURSOS – AFINAL,</p><p>QUANDO BEM IMPLEMENTADO, AS DÚVIDAS DÃO LUGAR À PRODUTI-</p><p>VIDADE. PORQUE TUDO FICARÁ MUITO MAIS CLARO E A ATRIBUIÇÃO</p><p>DE ATIVIDADES DE CADA COLABORADOR SERÁ IMEDIATAMENTE BE-</p><p>NEFICIADA. OU SEJA: OS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO ESPECÍFICO</p><p>SABERÃO EXATAMENTE O QUE FAZER, QUANDO, ONDE, DE QUE FOR-</p><p>MA, ETC. E O RESULTADO, ALÉM DA ECONOMIA DE QUE JÁ FALAMOS,</p><p>É UMA SINERGIA QUE, HOJE EM DIA, PODE SER UM IMPORTANTE</p><p>DIFERENCIAL ESTRATÉGICO PARA O SEU NEGÓCIO”</p><p>(ENDEAVOR, 2017).</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>39</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Para facilitar seu exercício o site da Endeavor, que é a organização de apoio a empreendedores,</p><p>disponibiliza gratuitamente a planilha com algumas observações para que você possa preencher</p><p>essas perguntinhas e estruturar seu planejamento. Disponível em: <http://info.endeavor.org.br/</p><p>tp-ferramenta-5w2h>. Acesso em Jul. de 2019.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>4.2 ANÁLISE SWOT</p><p>Já que estamos falando em ferramentas como forma de colocar em prática nosso planejamento</p><p>estratégico para é claro, correr o mínimo de riscos possíveis com nosso negócio inovador, vamos</p><p>trazer aqui, para que você possa considerar para uso, outro ‘esquema’, outra sigla que facilmente</p><p>nos ajuda a melhorar em nossas ações. Trata-se da ANÁLISE SWOT.</p><p>FIGURA 5 - MODELO ANALISE SWOT</p><p>Fonte: O Autor (2019)</p><p>FORÇAS</p><p>» O que te faz bem?</p><p>» Que recursos únicos pode</p><p>aproveitar?</p><p>» O que é que os outros vêem</p><p>como suas forças</p><p>FRAQUEZAS</p><p>» O que é que pode melhorar?</p><p>» Onde é que tem menos re-</p><p>cursos que os outros?</p><p>» O que é que os outros vêem</p><p>como as suas prováveis</p><p>fraquezas?</p><p>OPORTUNIDADES</p><p>» Quais oportunidades</p><p>têm disponíveis?</p><p>» Que tendências/oportunida-</p><p>des você pode aproveitar?</p><p>» Como pode transformar</p><p>as suas forças em</p><p>oportunidades?</p><p>AMEAÇAS</p><p>» Que ameaças</p><p>podem prejudicá-lo?</p><p>» O que a sua competição tem</p><p>feito?</p><p>» As suas fraquezas o expõem</p><p>a quais possíveis ameaças?</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>40</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a sigla S.W.O.T. é a junção de quatro palavras em</p><p>inglês: Strenghts</p><p>– Pontos fortes, Weakenesses – Pontos fracos, Opportunities – Oportunidades e</p><p>Threats – Ameaças, é um método de avaliação dos ambientes interno e externo da empresa, que</p><p>cuidará dos pontos fortes e fracos, além das ameaças e oportunidades de uma organização.</p><p>Em suma, trata-se da análise de cenários que se dividem em ambiente interno (forças e fraque-</p><p>zas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças). No ambiente interno, avalia-se, por exemplo,</p><p>a integração dos processos, a padronização dos processos, a eliminação de redundância e o foco</p><p>na atividade principal. No ambiente externo, observa-se, entre outros aspectos, a confiabilidade e</p><p>a confiança nos dados, a informação imediata de apoio à gestão e à decisão estratégica e a redução</p><p>de erros.</p><p>Análise interna - PONTOS FORTES E FRACOS: são características positivas e negativas que favore-</p><p>cem ou prejudicam o cumprimento do propósito da instituição. E também a existência dos pontos</p><p>que devem ser melhorados, os quais são característicos nas instituições, mas não em nível ou grau</p><p>suficientes para contribuir, efetivamente, com o cumprimento do propósito da empresa.</p><p>Análise externa - AMEAÇAS E OPORTUNIDADES: as oportunidades são condições favoráveis, não</p><p>controláveis, que o ambiente externo propicia. Apesar disso, cabe à empresa analisar as condições</p><p>e/ou o interesse de usufruir dessas oportunidades. Logo, as ameaças são as condições desfavorá-</p><p>veis para a empresa.</p><p>4.3 ESTRATÉGIA DE BENCHMARKING</p><p>Uma estratégia de inovação que pode ser aplicada ao mun-</p><p>do corporativo é o benchmarking. Muitos pensam que essa</p><p>prática é apenas usada pelos que não tem competência de</p><p>criar as próprias coisas, isso pode até ser verdade sob um cer-</p><p>to aspecto, mas também requer inteligência e competência</p><p>por parte dos gestores observar estratégias de terceiros e per-</p><p>ceber que determinadas práticas podem ser empregadas com</p><p>adaptações em sua empresa.</p><p>A análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas em investigação social, quer na elaboração</p><p>de diagnósticos, quer em análise organizacional ou elaboração de planos. No entanto a sua</p><p>utilização, nem sempre se traduz em contributos efetivos para os processos, sendo que, muitas</p><p>vezes, ela surge mais como um ritual ou uma tentativa desprovida de conteúdo real, de sermos</p><p>mais científicos ou técnicos nos processos de planejamento e/ou avaliação. Na realidade, de-</p><p>vido a sua aparente simplicidade, esta técnica emergiu como uma das preferidas por técnicos</p><p>de todas as áreas.</p><p>Fonte: Ulrich (2002, p. 212).</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Benchmarking</p><p>Fonte: Freepik (2019)</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>41</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>De acordo com Biazon (2015)1 o conceito e prática do Benchmarking estão ligados a um pro-</p><p>cesso de observação, análise, comparação, aprendizagem e adaptação. Muitas empresas podem,</p><p>ao observar o mercado se deparar com práticas de sucesso em produtos, serviços, performance e</p><p>acreditar que tais estratégias podem ser trazidas para sua realidade com a devida adaptação.</p><p>O termo surgiu em meados da década de 1980 quando a empresa Xerox cunhou o termo. Mas</p><p>há quem diga que a prática exista desde os primórdios da revolução industrial.</p><p>Biazon (2015) diz ainda que não se pode confundir espionagem, roubo de propriedade com</p><p>benchmarking. Mas a prática de observação e adaptação é mais do que inteligente. Somente ‘bons</p><p>olhos’ são capazes de enxergar uma boa oportunidade de agir comparando suas ações com as</p><p>ações vigentes no mercado. Antiético seria usar de meios ‘duvidosos’ para conseguir informações</p><p>privilegiadas, mas a sadia competição pode e deve ser praticada.</p><p>Em vias gerais foi originado da necessidade do mercado, cada vez mais concorrido, de desen-</p><p>volver ações e tomar decisões de forma rápidas e cada vez mais empresas, e até mesmo pessoas,</p><p>utilizam desta estratégia para melhorar seus processos criativos e desenvolverem novas ideias.</p><p>Aquela máxima de que ‘nada se cria, tudo se copia’ faz parte deste mundo corporativo, mas</p><p>não se trata apenas de uma simples cópia, é necessária a adaptação para realidades e segmentos</p><p>específicos. Muitas vezes, é mais fácil e barato observar o que o concorrente está fazendo e que</p><p>está gerando bons resultados e seguir na mesma linha.</p><p>O interessante é que essa observação e apropriação adaptada permite a você fazer melhor do</p><p>que a ideia original, tendo em vista que poderá ajustar o que não foi tão bom e gerar uma vanta-</p><p>gem ainda maior.</p><p>Questionado sobre por que uma parcela de empresários ainda resiste em falar abertamente</p><p>que recorrem ao benchmarking? Biazon (2015) responde que porque não querem passar atestado</p><p>de ‘não criativos’ ou mesmo ser acusados de falta de competência para criar as próprias ações</p><p>estratégicas. Eu julgo um exercício muito saudável buscar inspiração, buscar novas fontes para</p><p>criar ou recriar. A roda já foi inventada há milênios, mas já reparou na variedade de rodas que o</p><p>mercado de hoje oferece? Uma criação leva a outra e esse processo de inovar a partir de uma pra-</p><p>tica existente é saudável, desde que não lhe transforme em um gestor incapaz de pensar e que só</p><p>consiga recorrer ao que os outros fazem, mas isso, o mercado mesmo seleciona.</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Criar o futuro é estar bem preparado para enfrentar os desafios, sejam pessoais ou profissio-</p><p>nais. Por isso, temas como gestão, comportamento, planejamento dos negócios, decisões estra-</p><p>tégicas, estudos de viabilidade, implementação de mecanismos de controle e acompanhamento,</p><p>entre outros, devem estar presentes nas práticas do empreendedor.</p><p>1 Disponível em < https://issuu.com/acimvirtual/docs/revista_acim_-_abril_2015></p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>42</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Os parâmetros de um empreendimento podem ser definidos tecnicamente através de um pla-</p><p>nejamento. Planejar significa criar um esquema para fazer algo desejável. Detectar pontos fortes,</p><p>pontos fracos e potencial do negócio significa analisar e conhecer os ambientes externo e interno.</p><p>Improvisar ou agir ao acaso não é recomendável, pois pode demonstrar a falta de planejamento e</p><p>de conhecimento dos ambientes de atuação.</p><p>Para encontrar o diferencial competitivo, você precisa distinguir alguma vantagem que sua em-</p><p>presa oferece, como o bom atendimento ou o melhor preço, por exemplo. Mas tenha cuidado:</p><p>para que essas características sejam um diferencial consistente, é necessário que os concorrentes</p><p>não consigam chegar ao mesmo patamar.</p><p>O estabelecimento destas estratégias é vital para a continuidade da empresa no mercado. O</p><p>especialista Sergio Ricardo Rocha (2015) diz que “o produto e serviço podem ser os mesmos dos</p><p>concorrentes, mas é na oferta que se cria o diferencial competitivo. O segredo é buscar soluções</p><p>que atendam às necessidades e desejos do seu público alvo”.</p><p>Para encontrar o diferencial competitivo é necessário fazer o que chamamos de autoanálise,</p><p>ou ‘olhar pra dentro’. Às vezes é difícil reconhecer características ou atributos nossos, e por isso se</p><p>fizermos algumas perguntinhas sobre nosso negócio pode facilitar esse garimpo por diferenciais.</p><p>ANOTAÇÕES</p><p>UNIDADE</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>VÍDEOS DA UNIDADE</p><p>https://qrgo.page.link/CXtQD https://qrgo.page.link/JsZhi https://qrgo.page.link/QeP2p</p><p>03</p><p>O EMPREENDEDORISMO</p><p>E AS STARTUPS</p><p>» Compreender as características das Startups;</p><p>» Identificar quais as etapas para criação de uma Startup;</p><p>» Conhecer as formas de investimento em Startup;</p><p>» Caracterizar mentoring como forma de investimento.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>44</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Agora nós vamos embarcar em um universo de empresas rápidas de base tecnológica e com ca-</p><p>racterísticas muito peculiares. As startups que são organizações temporárias criadas para procurar</p><p>um modelo de negócios repetível e escalável.</p><p>Vamos ainda relacionar, ou compreender melhor ao longo do trajeto, nossa viagem, que o con-</p><p>ceito ‘básico’</p><p>de empreendedorismo como conhecemos ganhou uma roupa nova, um modelo</p><p>novo. As startups são diferentes das empresas tradicionais, principalmente porque são projetadas</p><p>para crescer rapidamente.</p><p>Isso porque, a cada novo dia, estamos caminhando para um mundo inédito na inteligência arti-</p><p>ficial, e este é um ótimo momento para as startups de tecnologia deixarem sua marca.</p><p>Vamos entender também que as startups enfrentam lutas únicas, principalmente em relação ao</p><p>financiamento. Sim, vamos falar de como buscar financiamento em dinheiro e em conhecimento.</p><p>Os investidores (em dinheiro) estão procurando o maior retorno potencial sobre o investimen-</p><p>to, equilibrando os riscos associados. Os investidores de conhecimento, os chamados mentores,</p><p>vão buscar melhorar o processo de designs dessa nova ideia.</p><p>Enfiam, apertem os cintos porque vamos começar.</p><p>BOA VIAGEM!</p><p>1. O EMPREENDEDORISMO E AS</p><p>EMPRESAS STARTUPS</p><p>Fonte: Shutterstock</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>45</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Olá estudantes, agora nesta unidade vamos entender essa ‘nova ordem’, ou essa inovação, até</p><p>mesmo no contexto de empreender abordando e compreendendo o que são empresas startup.</p><p>Porque digo ‘nova ordem’? Simples, porque até mesmo na forma de empreender existem novi-</p><p>dades, existem inovações e poderemos entender como a empresa Startup se enquadra neste am-</p><p>biente cada vez mais democrático para que possamos nos tornar criadores de uma nova empresa.</p><p>Penso que para começarmos aqui bem, devo apresentar logo o que se entende como startup,</p><p>e ninguém melhor do que o SEBRAE para nos fornecer esse entendimento.</p><p>“Uma startup é uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase de constituição,</p><p>que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias</p><p>inovadoras” (SEBRAE, 2017).</p><p>Paralelamente ao surgimento de um novo paradigma tecnoeconômico, surgem várias oportu-</p><p>nidades empresariais. Juntamente com financiamento, capacidades e apoio institucional adequa-</p><p>dos, os novos negócios associados ao novo paradigma tecnoeconômico. Muitos países incluem</p><p>incentivos e promoção de startups e jovens empresas inovadoras.</p><p>Startup é um termo que se popularizou bastante no mundo dos negócios ultimamente, fazendo</p><p>com que muitas vezes ele seja empregado de maneira inadequada. No entanto, para a maior parte</p><p>dos especialistas em negócios, a definição para startup pode ser esta: “um grupo de pessoas em</p><p>busca de um modelo de negócios repetível e escalável que seja viável em meio a condições de</p><p>extrema incerteza”.</p><p>Tendo em vista que o comportamento empreendedor se faz num mundo cada vez mais ágil e</p><p>tecnológico, é importante compreendermos de que modo atuar como empreendedores a partir</p><p>do cenário de inovação e das Startups.</p><p>Seguindo a ideia do SEBRAE (2017) e Brasil Econômico (2016) as características das STARTUPS</p><p>são de empresas jovens, recém criadas, que estão em fase de gestação, de maturação, fazendo</p><p>pesquisas para buscar maturidade e introduzem ideias novas, novos formatos, algum tipo de</p><p>solução para problemas da modernidade “são empreendimentos com baixos custos iniciais e são</p><p>altamente escaláveis, ou seja, possuem uma expectativa de crescimento muito grande quando dão</p><p>certo” (SEBRAE, 2017), mas, como toda empresa nova, envolve um grau de risco.</p><p>Essas novas empresas, normalmente tem base tecnológica e possuem espírito empreendedor.</p><p>O que é interessante é que estão buscando constantemente um modelo de negócio inovador e</p><p>é justamente esse ‘novo’ que gera valor. Reverte o trabalho em retorno financeiro, em dinheiro.</p><p>O Sebrae (2017) nos apresenta um exemplo em que o modelo de negócio STARTUP gera dinhei-</p><p>ro: o modelo de negócios do Google que se baseia em cobrar por cada click nos anúncios mostra-</p><p>dos nos resultados de busca.</p><p>Você acredita que Google, a Yahoo e o Ebay, são Startup?</p><p>REFLITA</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>46</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Temos ainda como exemplo as franquias como modelo de negócio: nesse caso, o franqueado</p><p>paga royalties por uma marca, mas também recebe suporte e acesso a uma receita de sucesso do</p><p>franqueador e por isso aumenta suas chances de gerar lucro (SEBRAE , 2017).</p><p>Sabe aquela rede de fast-food que você adora? Sim o McDonald’s. É uma franquia, e então é</p><p>startup?</p><p>Temos algumas divergências quanto a essa ideia pois há quem diga que ‘qualquer companhia</p><p>iniciante no mercado se encaixa nesta modalidade’, porém, tem gente que diz que “é necessário</p><p>ter sido fundada com baixos custos e crescer rapidamente, garantindo uma lucratividade grande</p><p>para se enquadrar neste conceito” (BRASIL ECONÔMICO, 2016).</p><p>Então, respondendo essa pergunta acima, de acordo com o que o SEBRAE entende, NÃO, Mc-</p><p>Donald’s não é Startup. Porque para ser um franqueado da rede de fast-food precisamos de um</p><p>investimento alto no início e isso descaracteriza uma startup. Então para não gerar dúvida, anote</p><p>essa característica: “Empresas que criam modelos de negócio altamente escaláveis, a baixos cus-</p><p>tos e a partir de ideias inovadoras são empresas startups” (SEBRAE, 2017).</p><p>Podemos considerar algumas questões especiais que surgem quando uma empresa iniciante</p><p>ou uma jovem empresa tecnológica está envolvida. Podemos facilmente assumir que as startups</p><p>têm como principal característica um potencial inovador e podem atuar em indústrias inovadoras.</p><p>A dimensão inovadora da concorrência é intrínseca e é essencial lidar com ela para uma compre-</p><p>ensão clara de como o mercado funciona. Esse tipo de empresa geralmente é a fonte de inovação -</p><p>a empresa que, quando bem-sucedida, cria ou aprimora um novo mercado, produto ou tecnologia</p><p>(PIRES-ALVES; GONZALO; LYRA, 2019).</p><p>Hoje em dia o conceito de Startup já está bem ‘pulverizado’, conforme vão se ampliando as</p><p>análises sobre esse novo jeito de criar e gerir negócios, novos conceitos vão surgindo e já que eu</p><p>estava na pesquisa prática, com pessoas ‘reais’ para tentar garantir que você tenha um bom en-</p><p>tendimento sobre esse conceito e sobre esse diferencial em modelagem de negócios. Estamos fa-</p><p>lando em desenvolver modelos de negócios disruptivos (que ainda não existem no mercado) para</p><p>resolver problemas reais da sociedade. Por se tratar da criação de negócios altamente inovadores,</p><p>empresas Startups precisam constantemente lidar com um cenário de incertezas. Se utilizando de</p><p>base tecnológica, os negócios Startups tem um baixo custo de desenvolvimento e validação inicial,</p><p>por isso já podem ser empresas globais desde sua concepção, sendo assim, também aplicadas a</p><p>elas, o conceito de escaláveis.</p><p>Mas o que é esse ambiente de incerteza? O que é ser repetível e escalável?</p><p>O QUE NÃO GERA DÚVIDA E É ENTENDIDO POR TODAS AS</p><p>LINHAS DE ESPECIALISTAS NO ASSUNTO “É A IDEIA DE QUE A</p><p>EMPRESA PRECISA APRESENTAR UM TRABALHO INOVADOR,</p><p>QUE MOSTRE A POSSIBILIDADE DE UM FUTURO PROMISSOR,</p><p>COM UM BOM MODELO DE NEGÓCIOS”</p><p>(BRASIL ECONÔMICO, 2016).</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>47</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>QUADRO 1 - GLOSSÁRIO DOS CONCEITOS DE STARTUP</p><p>Um cenário de incerteza significa que não há como afirmar se aquela ideia e projeto de empresa irão realmente</p><p>dar certo – ou ao menos se provarem sustentáveis.</p><p>Ser repetível significa ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em escala potencialmente ilimitada,</p><p>sem muitas customizações ou adaptações para cada cliente.</p><p>Ser escalável é a chave de uma startup: significa crescer cada vez mais, sem que isso influencie no modelo de</p><p>negócios. Crescer em receita, mas com custos crescendo bem mais lentamente. Isso fará com que a margem</p><p>seja cada vez maior, acumulando lucros e gerando cada vez mais riqueza. Quando se torna escalável, a startup</p><p>deixa de existir e dá lugar a uma empresa altamente lucrativa. Caso contrário, ela precisa se reinventar – ou</p><p>enfrenta a ameaça de morrer prematuramente.</p><p>Fonte: SEBRAE (2014)</p><p>Ainda, pode estar passando pela sua cabeça</p><p>porque o empreendedorismo ‘convencional’ é</p><p>diferente do modelo Startup. Mas será que difere? Quando falamos de Startups estamos falando</p><p>de ‘velocidade e inovação constante, quebrar paradigmas e criar novos conceitos’. Como estamos</p><p>observando pelos conceitos trazidos é que as Startups partem da premissa de conseguir se ‘ade-</p><p>quar de forma rápida as mudanças do mercado’. Isso porque já nasce com uma cultura e hábito de</p><p>‘gerenciar indicadores, analisar cenários e ter uma equipe que trabalha em rede’.</p><p>De repente surge aqui a dúvida do que é um modelo de negócio ‘convencional’?</p><p>QUADRO 2 - MODELO DE NEGÓCIO CONVENCIONAL</p><p>O modelo de franquias: onde um empreendedor paga uma taxa para usar em seu favor uma marca e processos</p><p>comerciais já consolidados.</p><p>O modelo de recarga: como o dos celulares pré-pagos e impressoras, onde o equipamento é somente um meio</p><p>para se obter uma receita recorrente, seja em créditos de celular ou na compra de toners e cartuchos de tinta.</p><p>O modelo de classificados: em que se usa um meio impresso ou digital para mostrar anúncios, e o cliente paga</p><p>proporcionalmente ao destaque que deseja.</p><p>O modelo de assinatura: usado tanto por jornais e revistas quanto TV: garante-se a receita previamente ao</p><p>vender informação em pacotes, dando um desconto para seu consumo repetido.</p><p>Fonte: SEBRAE (2017)</p><p>De qualquer modo, tem que ficar claro que para um negócio Startup ser bem-sucedido, não</p><p>basta somente ter uma boa ideia, depois de formalizado ele precisa vender, dar lucro, gerir pesso-</p><p>as, processos e entre outros.</p><p>As startups são bem diferentes das empresas tradicionais devido a dificuldade de definir uma</p><p>proposição de valor clara, e saber como exatamente se dá o encaixe entre duas coisas críticas: a</p><p>oferta da empresa e a demanda do cliente.</p><p>Disponível em: Acesso em: 24 out. 2019.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>48</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Quando o empreendedor ‘convencional’ adequa a linguagem, a cultura, o modelo, o pensa-</p><p>mento, e ele compreende que é perfeitamente possível aproveitar todas essas características do</p><p>pensamento Startup e replicar no negócios tradicionais.</p><p>Temos um bom fechamento para esta dúvida que sempre fica na nossa cabeça, o tal do ‘o que</p><p>é, o que é’. Então já sabemos que são empresas novas, buscando solução para o mercado a partir</p><p>de criação de novos produtos, nossos serviços.</p><p>Os consumidores estão cada vez mais em busca de comodidade, querem facilidade para a cor-</p><p>reria do dia a dia, então acabam desejando produtos e serviços que ainda não existem. Um bom</p><p>empreendedor vai reconhecer isso, em si mesmo ou nas pessoas a sua volta, e vai criar, modelar,</p><p>projetar a solução.</p><p>2. ETAPAS DE CRIAÇÃO DE STARTUP’S</p><p>Fonte: Shutterstock</p><p>Imaginando que você, estudante, queira trilhar os passos para a criação de uma empresa, mas</p><p>quer atuar com tecnologia e com a agilidade das Startups, então, se questiona: Quais as etapas</p><p>que devo percorrer para criar uma?</p><p>Vamos conhecer?</p><p>QUADRO 3 - FASES PARA CRIAÇÃO DE STARTUP</p><p>IDEIA:</p><p>Esse é o primeiro grande momento, ter ideias que possuem potencial para virar</p><p>um negócio. Ideias sempre são bem vindas, mas o empreendedor precisa estar</p><p>ciente de que uma ideia ainda não vale nada e que agora ele precisa validar ela</p><p>com o mercado.</p><p>VALIDAÇÃO DA IDEIA:</p><p>É uma etapa fundamental no processo, o empreendedor jamais deve se apaixonar</p><p>pela sua ideia, ele precisar conversar com clientes reais e sentir se eles realmente</p><p>têm aquele problema “suposto” pelo empreendedor. No caso de o empreendedor</p><p>começar a desenvolver a solução sem antes validar sua ideia, corre um grande</p><p>risco de ficar anos desenvolvendo uma solução que não terá mercado.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>49</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>QUADRO 3 - FASES PARA CRIAÇÃO DE STARTUP</p><p>CRIAÇÃO DO PROTÓTIPO:</p><p>Também conhecido como MVP (Mínimo produto viável), é a primeira versão do</p><p>seu produto. Agora é o momento de se voltar para o mercado e mostrar sua</p><p>solução para os futuros clientes. Não tente criar o produto perfeito, deixe que</p><p>os clientes digam como ele pode ser melhorado. O empreendedor precisa ir o</p><p>quanto antes levar seu produto para o público e já tentar fechar as primeiras ven-</p><p>das. Melhorar o produto será um processo contínuo que a Startup fará durante</p><p>toda sua existência. Por isso reforço: não tente criar o produto perfeito!</p><p>MODELO DO NEGÓCIO:</p><p>Ao mesmo tempo que o empreendedor está lançando a primeira versão no mer-</p><p>cado, precisa começar a modelar o seu futuro negócio. Identificar os canais de</p><p>vendas, monetização e proposta de valor.</p><p>CONSTRUÇÃO DO TIME:</p><p>Nesta fase chega o momento de somar pessoas para o time, é hora de fazer a</p><p>Startup ganhar corpo, intensificar sua operação e ganhar tração de mercado e</p><p>para isso é fundamental ter um time de peso.</p><p>Fonte: elaborado pelo autor</p><p>3. CARACTERIZAÇÃO DE INVESTIMENTO EM</p><p>STARTUP</p><p>Fonte: Shutterstock</p><p>Por mais que tenhamos visto que as Startups nascem com custos baixos, existem custos, e para</p><p>que a ‘sementinha possa germinar’ precisa de adubo e água, e nada disso é de graça. Ou seja, para</p><p>que a empresa possa crescer tem que investir em pesquisa, em protótipos, em pessoas, e para isso</p><p>o dinheiro é fundamental, dinheiro este que muitas vezes o empreendedor não dispõe e por isso</p><p>precisa de parcerias.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>50</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Falamos bastante que as Startups nascem em um ambiente de incerteza, ou como diz o Sebrae</p><p>(s/d), “até que o modelo seja encontrado” precisamos entender e falar sobre os investimento para</p><p>startups. Isso porque são empresas recentes, jovens e “sem capital de risco, é muito difícil persistir</p><p>na busca pelo modelo de negócios enquanto não existe receita”.</p><p>É claro que a startup precisa de investimento e caminhar para ser uma empresa sustentável,</p><p>mas como isso acontece? Quem investe, quem pode investir? Enfim, de onde sai o dinheiro?</p><p>Acredita-se que as Startups nasçam com boas perspectivas de geração de receita o que pode</p><p>atrair investidores injetando dinheiro na empresa para ajudá-la a crescer ainda mais rapidamente,</p><p>“tendo em vista que o dinheiro será somado a um trabalho diferenciado, capaz de solucionar pro-</p><p>blemas e facilitar a vida de muitas pessoas” (BRASIL ECONÔMICO, 2016).</p><p>Vamos conhecer algumas formas costumeiras para que você possa buscar investidores para</p><p>sua ideia de negócios, para seu modelo de negócio. Sendo assim, como vimos o capital próprio é</p><p>um recurso que caminha junto destas ideias, mas temos outras formas a considerar conforme o</p><p>Sebrae:</p><p>FIGURA 1 – INVESTIDOR-ANJO</p><p>INVESTIDOR -ANJO</p><p>CAPITAL SEMESTE</p><p>VENTURE</p><p>CAPITAL</p><p>CROWDFUNDING</p><p>SUBVENÇÕES,</p><p>EDITAIS E BOLSAS</p><p>Fonte: Adaptado de Sebrae (2018)</p><p>Vamos focar aqui no investidor-anjo e aproveitar para sabermos o que é necessário ou o que</p><p>esses investidores levam em consideração ao analisarem propostas, assim, poderemos preparar</p><p>nossa apresentação, nossa ideia em um conceito mais elaborado para convencê-los. Sabemos ain-</p><p>INVESTIDOR-ANJO: ESPECIALIZADO EM APOIAR PROJETOS EM FASE</p><p>INICIAL. EXPERIENTES, BEM-SUCEDIDOS, CONFIANTES E ENTENDEM</p><p>AS TENDÊNCIAS E OPORTUNIDADES DO MERCADO, TEM ENVOLVI-</p><p>MENTO DIRETO QUE ACONTECE DE FATO POR MEIO DO CONTRATO</p><p>SOCIETÁRIO. O PAPEL DO ANJO É AJUDAR O EMPREENDEDOR,</p><p>FAZENDO A EMPRESA DAR CERTO, MAS O DINHEIRO DO INVESTI-</p><p>DOR-ANJO (OU SÓCIO INVESTIDOR) NÃO VAI RESOLVER TUDO</p><p>(SEBRAE, 2018).</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>51</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>da que investir em Startup, dada a suas características de incertezas, é um risco e por isso temos</p><p>que estar preparados responder as possíveis duvidas de potenciais investidores.</p><p>Podemos dividir o processo de obtenção de investimento-anjo para criação de uma nova em-</p><p>presa em 2 etapas: Estruturação do negócio e Captação do investimento conforme Anjos do Brasil1</p><p>(2011) e Spina (2012):</p><p>OBTENÇÃO DE INVESTIMENTO-ANJO</p><p>ETAPA 1 - ESTRUTURAÇÃO DO NEGÓCIO:</p><p>ETAPA 2 - CAPTAÇÃO DO INVESTIMENTO:</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor</p><p>ETAPA 1 - ESTRUTURAÇÃO DO NEGÓCIO:</p><p>I. Primeiro o empreendedor deve conhecer o que é Investimento-Anjo, para compreender no que</p><p>poderá ajudar no seu negócio, como deverá se preparar, quais os requisitos e principais termos</p><p>da negociação, bem como o que ele deverá oferecer para o Investidor-Anjo para se interessar</p><p>pela startup dele.</p><p>II. Contratar um Conselheiro (também chamado de advisor), profissional experiente que possa</p><p>orientá-lo no desenvolvimento de todas estas etapas em troca de uma pequena participação</p><p>no negócio; o Conselheiro pode ser inclusive um investidor-anjo, que posteriormente pode até</p><p>se tornar o investidor-líder da sua startup.</p><p>III. Pesquisar o mercado em que irá atuar, conversando com potenciais clientes e principalmente</p><p>testando e validando se suas ideias realmente atendem às expectativas e necessidades deles,</p><p>bem como as concorrentes que já atuam em seu segmento, para comparar suas vantagens</p><p>competitivas.</p><p>IV. Montar o time certo, isto é, avaliar quais competências (ex.: técnicas, de negócios, operacionais</p><p>etc.) são essenciais para o seu negócio, se os fundadores têm as mesmas e assim se será neces-</p><p>sário buscar novos colaboradores para complementarem.</p><p>V. Desenvolver um protótipo ou prova de conceito do principal produto/serviço que irá ofertar.</p><p>Com objetivo tanto de apresentar para os consumidores potenciais para sua validação, quanto</p><p>para o Investidor-Anjo, a fim de dar maior clareza da sua proposta, bem como demonstrar sua</p><p>capacidade de execução.</p><p>1 O site Anjos do Brasil é uma organização sem fins lucrativos com o objetivo de fomentar o crescimento do investi-</p><p>mento anjo para o apoio ao empreendedorismo de inovação brasileiro. Disponível em: https://www.anjosdobrasil.net/</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>52</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>VI. Elaborar um Pitch e uma apresentação de seu modelo de negócio, que contenham os itens mais</p><p>relevantes do mesmo, como qual necessidade seu produto/serviço atende, como irá atender</p><p>esta necessidade, qual o mercado-alvo/perfil do cliente, como irá divulgar/comercializar, como/</p><p>quanto espera faturar e qual valor de investimento precisa e para que será utilizado</p><p>ETAPA 2 - CAPTAÇÃO DO INVESTIMENTO:</p><p>I. A primeira etapa de procura é como na ‘paquera’, quando o empreendedor começa a ‘flertar’</p><p>(buscar) o investidor-anjo certo para seu negócio, isto é, aquele que tanto poderá se interessar pelo</p><p>mesmo, quanto agregar valor com sua experiência, conhecimento e rede de relacionamentos. Para</p><p>isto, o empreendedor deve submeter seu pitch e apresentação, encaminhar para os investidores</p><p>mais próximos, bem como participar de eventos e concursos para apresentação do seu negócio.</p><p>II. Uma vez encontrado um potencial investidor-anjo interessado, passa-se para a fase de ‘namo-</p><p>ro’, isto é, serão marcados ‘encontros’ (reuniões) em que o empreendedor irá apresentar mais</p><p>detalhes de sua startup bem como conhecer melhor o perfil do investidor-anjo.</p><p>III. O ‘namoro’ sendo bem sucedido, passa-se para o ‘noivado’, isto é, quando se fecha os principais</p><p>termos da negociação (o chamado term-sheet), como valor que será investido, participação</p><p>que o investidor-anjo terá no negócio e como os dois irão se relacionar, isto é, quais os direitos</p><p>e deveres de cada um.</p><p>IV. Tendo todas as condições acertadas, chega-se ao dia do</p><p>‘casamento’, quando os contratos são assinados e o inves-</p><p>timento é efetivado. Importante observar que na realidade</p><p>este é só o começo do negócio, pois agora é o momento que</p><p>o empreendedor deverá focar totalmente na execução e o</p><p>investidor-anjo irá apoiá-lo com orientações e conexões.</p><p>V. A etapa seguinte é a que difere num relacionamento pesso-</p><p>al, pois muitas vezes o sucesso para ambos vem de um ‘di-</p><p>vórcio feliz’, seja através de um lançando das ações na Bolsa</p><p>de Valores ou na venda da startup. Mas quem sabe podem</p><p>surgir alguns ‘filhos’ futuros de ambos.</p><p>Conforme o Sebrae (on-line) e Braga (2016) o investimento é efetivado por pessoa física, que pode</p><p>investir por meio de uma pessoa jurídica, mas com recursos e trabalhos próprios, não de terceiros.</p><p>Estas ‘pessoas’ tem alguns critérios a analisar como, por exemplo, a verificação ou constatação de</p><p>que esta ideia trata-se de: Negócios inovadores, se há mercado com potencial significativo, com</p><p>potencial de crescimento e alta rentabilidade e também ser o valor do investimento abaixo de R$</p><p>1 milhão. Em Outras palavras, o investidor irá analisar os empreendedores, modelo de negócio,</p><p>validação, mercado, escala, burn rate, rateio do investimento solicitado, faturamento, margem e</p><p>saídas futuras.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>O Portal Anjos do Brasil dá di-</p><p>cas que inclusive pode nos en-</p><p>sinar como fazer um Pitch. De</p><p>repente essa palavra soa estra-</p><p>nha em nosso vocabulário, mas</p><p>trata-se de uma apresentação</p><p>rápida e eficaz sobre sua ideia.</p><p>Disponível em: http://www.an-</p><p>josdobrasil.net/pitch.html</p><p>SAIBA MAIS</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>53</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Há ainda outras formas de investimento para as Startups, sendo:</p><p>» Capital semente: é o comecinho no qual investidor-anjo injeta dinheiro suficiente na empresa.</p><p>Isso porque ele quer vender sem perder de vista o respeito ao meio ambiente e à sociedade.</p><p>» Venture capital: é um tipo de financiamento de empresas, em troca de participação societária.</p><p>Nesse caso, há responsabilidades conjuntas tanto para investidores quanto para empreende-</p><p>dores. O dinheiro é injetado em startups cujos produtos tenham sido testados e estão prontas</p><p>para crescer. Traz à empresa os sócios investidores.</p><p>» Investimento coletivo (crowdfunding): de pouquinho em</p><p>pouquinho, diversas pessoas reunidas colaborando com pe-</p><p>quenas quantias. Esse fato permite viabilizar uma ideia, um</p><p>negócio ou um projeto, recebendo, ou não, uma contrapar-</p><p>tida por isto. É uma forma rápida e relativamente simples de</p><p>captar valores para a execução de uma ideia ou projeto de</p><p>apelo popular, com uma baixa contrapartida.</p><p>» Subvenções, editais e bolsas: incentivos fiscais (facilitação</p><p>ou isenção do pagamento de impostos) fornecidos pela pre-</p><p>feitura, ou ainda editais públicos.</p><p>Brian Requarth (2015) relata que antes de sair à procura de um investidor para a sua startup</p><p>de tecnologia, aqui estão as 3 principais coisas que eu recomendo que você faça antes de tentar</p><p>encontrar um investidor profissional:</p><p>FIGURA 2- RECOMENDAÇÕES PARA ENCONTRAR INVESTIDOR</p><p>CONSTRUIR UM MVP</p><p>(MINIMUM VIABLE</p><p>PRODUCT)</p><p>» Um MVP é o produto mínimo viável que você coloca na</p><p>frente de potenciais clientes para obter feedback útil</p><p>para futuras melhorias ou iterações.</p><p>COMPROVE UM</p><p>PRODUTO / ADAPTAÇÃO</p><p>AO MERCADO.</p><p>» É o grau em que seu produto atende à demanda do</p><p>mercado real.</p><p>BOOTSTRAP POR TANTO</p><p>TEMPO QUANTO PUDER</p><p>» É o ato de ser extramamente engenhoso para suportar</p><p>os momentos iniciais do negócio enquanto sobrevive</p><p>com a menor quantidade de dinheiro possível</p><p>Fonte: Endeavor @Requarth (2015). Adaptado pelo autor.</p><p>Vale complementar aqui que MVP é uma forma de validar sua ideia contra um mercado real.</p><p>Ter um MVP lhe permite investir o mínimo de recursos para maximizar o seu aprendizado. Requar-</p><p>th (2015) relata ainda que:</p><p>O Sebrae também elaborou</p><p>um Papo de Negócio sobre</p><p>linhas de financiamento para</p><p>pequenas empresa. Saiba</p><p>mais acessando o link: ht-</p><p>tps://meuatendimento.se-</p><p>brae.com.br/sites/PortalSe-</p><p>brae/login</p><p>SAIBA MAIS</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>54</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>“MUITOS EMPRESÁRIOS TRABALHAM EM</p><p>UMA IDEIA MONUMENTAL E GASTAM TONE-</p><p>LADAS DE TEMPO COM A CONSTRUÇÃO DE</p><p>UM PRODUTO COMPLEXO, PARA SÓ ENTÃO</p><p>PERCEBER QUE NÃO HÁ AJUSTE DE PRODUTO/</p><p>MERCADO (PRODUCT MARKET FIT). VOCÊ</p><p>DEVE REUNIR O MÁXIMO DE DADOS E FEE-</p><p>DBACKS DE SEUS CLIENTES, DE MODO QUE</p><p>VOCÊ SEJA CAPAZ DE INTERAGIR E MUDAR</p><p>DE RUMO AFIANDO DENTRO</p><p>DE ALGO QUE AS</p><p>PESSOAS REALMENTE QUEREM”.</p><p>Para a Adaptação ao mercado, em outras palavras, seu produto é algo que é bom ter, mas tal-</p><p>vez ela não acabe de vez com um problema ou seu produto resolve algum tipo de ineficiência ou</p><p>deficiência? Se você não estiver resolvendo um problema de vez, você pode não ter um mercado</p><p>para seu produto. Não ter um mercado é o maior obstáculo para você construir uma empresa.</p><p>Para o Bootstrap em alguns casos pode ser necessário tocar em suas economias ou tirar dinhei-</p><p>ro dos 3 F‘s Friends, Family and Fools (amigos, família e tolos). Isso antes de chegar aos investido-</p><p>res profissionais.</p><p>4. MENTORIA COMO INVESTIMENTO</p><p>Fonte: Shutterstock</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>55</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Nem tudo é dinheiro quando se quer botar a Startup para rodar, as vezes parceria, trabalho</p><p>ou conselhos, podem ser mais valiosos do que apoio financeiro. Conforme a Vivo (2015), muitas</p><p>vezes, na hora de iniciar um negócio, surge insegurança e incertezas e ser assessorado em um</p><p>processo de mentoring (por um mentor), pode nos ajudar a suprir esses sentimentos e alavancar</p><p>o nosso negócio.</p><p>De acordo com Erlich (2019),</p><p>De acordo com Santos (2015), mentoring é um termo frequentemente traduzido como ‘tutoria’,</p><p>‘mentoria’ ou ‘apadrinhamento’. No caso das Startups, o objetivo de um mentor é provocar ques-</p><p>tionamentos, contribuir com novas perspectivas e experiências. E além de compartilhar informa-</p><p>ções relevantes sobre o mercado deve também evitar que os novos empreendedores cometam os</p><p>mesmos erros cometidos por eles no passado.</p><p>Isso significa que esse mentor, é uma pessoa com expertise e oferece respostas que estamos</p><p>tanto procurando neste caminho de tantas incertezas. Com o mentoring é possível resolver proble-</p><p>mas desde o início e aprender com a experiência e conhecimento da outra pessoa.</p><p>De acordo com pesquisas, as startups que têm auxílio de mentores e focam no aprendizado</p><p>faturam sete vezes mais e crescem 3,5 vezes mais (VIVO, 2015). Este incentivo, apoio emocional e</p><p>intelectual, pode gerar bons resultados.</p><p>É possível que você esteja se perguntando: Como o mentoring pode contribuir para o desenvol-</p><p>vimento de startups?</p><p>Erlich (2019) relata que o mentor de um líder de startup, é fundamental no repasse de informa-</p><p>ções, dados, pesquisas, dicas, treinamento, instruções, atalhos e fontes de estudo relevantes sobre</p><p>o mercado que a startup pretende se inserir.</p><p>Essa função de proteção é particularmente importante na etapa inicial, pois evita a exposição</p><p>negativa diante do mercado em que se pretende inserir e, mais diretamente, diante de possíveis</p><p>investidores no projeto.</p><p>Vamos ver algumas dicas e benefícios que um mentoring pode agregar para sua Startup:</p><p>“[...] PESQUISA REALIZADA PELO SEBRAE E</p><p>PELO MINISTÉRIO DA INDÚSTRIA, COMÉRCIO</p><p>EXTERIOR E SERVIÇOS DEMONSTROU QUE CER-</p><p>CA DE 30% DAS STARTUPS ANALISADAS FE-</p><p>CHARAM AS PORTAS NO ANO ANTERIOR À PES-</p><p>QUISA. ELAS APONTARAM COMO PRINCIPAIS</p><p>MOTIVOS PARA O FECHAMENTO A DIFICULDADE</p><p>DE ACESSO A CAPITAL (40%), OBSTÁCULOS</p><p>PARA ENTRAR NO MERCADO (16%) E DIVER-</p><p>GÊNCIAS ENTRE OS SÓCIOS (12%)”.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>56</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>FIGURA 3 - BENEFÍCIOS DO MENTORING PARA UMA STARTUP</p><p>ABRE PORTAS</p><p>Ter um bom mentor na fase inicial do negócio pode</p><p>ser muito positivo, pois como ele tem uma certa ex-</p><p>periência no mercado, é provável que já tenha uma</p><p>rede de contatos interessante.</p><p>Ele poderá abrir portas para o seu negócio, apresen-</p><p>tá-lo para pessoas influentes no segmento em que a</p><p>sua startup está entrando</p><p>APRENDIZADO</p><p>Todas as dúvidas e incertezas que o novo empreen-</p><p>dedor sente, o mentor já sentiu e superou. Essa ex-</p><p>periência adquirida através dos anos contribui para</p><p>gerar mais confiança ao empresário, além de trazer</p><p>uma bagagem de aprendizado.</p><p>O mentor poderá ajudar o empreendedor a superar</p><p>inseguranças e direcioná-lo para o caminho certo.</p><p>EVITAR ERROS</p><p>O mentor deverá questionar, contribuir oferecendo</p><p>novos pontos de vista e, também, evitar erros come-</p><p>tidos por ele mesmo no passado.</p><p>O mentor pode observar , lembrando de sua experi-</p><p>ência anterior, que alguns pontos devem ser repen-</p><p>sados, evitando erros futuros.</p><p>Fonte: Adaptado de Vivo (2015)</p><p>Erlich (2019), ainda nos informa que:</p><p>Conforme Batra (2019), o mentoring de inicialização é um trabalho desafiador e demorado.</p><p>No entanto, ver novos fundadores caminhando sem problemas no caminho para o sucesso é uma</p><p>experiência edificante. Algumas lições que aprendemos ao trabalhar com empreendedores em</p><p>nossa Incubadora são:</p><p>» A tutoria é um relacionamento holístico: Ao contrário da opinião popular, os mentores de ini-</p><p>cialização não são apenas recursos disponíveis que você desenha como e quando precisa; e não</p><p>são apenas especialistas em domínio ou tecnologia que fornecem informações técnicas. A tu-</p><p>“[...] AO LONGO DO PROCESSO DE MENTORING, A EVOLUÇÃO</p><p>DO MENTORADO PODE CHEGAR A UM PONTO QUE GERA NO</p><p>MENTOR UM GRAU DE CONFIANÇA MUITO ALTO, A PONTO</p><p>DE FAZER COM QUE ESTE TOME INICIATIVA DE PATROCINAR</p><p>AQUELE. ISSO SIGNIFICA QUE O MENTOR, DENTRO DAS SUAS</p><p>POSSIBILIDADES, PASSA A DEFENDER QUE TERCEIROS</p><p>COMPREM SERVIÇOS DA STARTUP OU MESMO QUE INVISTAM</p><p>NELA. É CLARO QUE, PARA SE CHEGAR A ESSE PONTO, O NÍ-</p><p>VEL DE CONFIANÇA DO MENTOR É TAL, QUE ELE SE ARRISCA</p><p>A ‘COLOCAR A MÃO NO FOGO’ PELO SEU MENTORADO”.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>57</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>toria é um relacionamento mutuamente recompensador e saudável que abrange as dimensões</p><p>mental, emocional e profissional da vida de uma equipe fundadora. Para serem eficazes, os</p><p>mentores de startups devem entender que criar confiança e empatia são componentes essen-</p><p>ciais das discussões iniciais com a equipe fundadora. Ouvir, não aconselhar, é uma habilidade</p><p>crucial para um mentor; portanto, conheça os fundadores como pessoas - o que os faz funcio-</p><p>nar, quais são seus pontos fortes e fracos, quais são seus antecedentes familiares e como eles</p><p>trabalham individualmente e em equipe.</p><p>» Alinhar as expectativas: Seja humilde: As capacidades, a visão e a paixão de cada equipe fun-</p><p>dadora são únicas, assim como as expectativas dos mentores. Alguns fundadores podem exigir</p><p>conhecimento do setor, enquanto outros podem preferir insumos de tecnologia; alguns podem</p><p>procurar apoio emocional ou adulto, enquanto outros podem procurar mentores para forne-</p><p>cer uma direção estratégica. Ultimamente, percebemos que as startups preferem um mentor</p><p>para aconselhamento estratégico e outros para suporte funcional em áreas como tecnologia e</p><p>finanças. No início de um relacionamento de mentor, os mentores devem ter conversas abertas</p><p>sobre o estágio atual da equipe, a visão e o valor esperado ao longo do tempo. Defina expecta-</p><p>tivas claras e com prazo determinado sobre o que o relacionamento de orientação trará e o que</p><p>não trará. Descobrimos que prosseguir com expectativas pouco claras ou desalinhadas é muito</p><p>doloroso e caro para todos os envolvidos.</p><p>» As startups em estágio inicial precisam de intensa orientação: Não existe uma orientação</p><p>leve. Especialmente nos estágios iniciais, à medida que as ideias dos fundadores giram para</p><p>garantir que você esteja por perto para dirigir o barco (e não para remar) por essas mudanças.</p><p>Alternando entre os modos socrático e didático, o mentoring inicial requer compromisso ina-</p><p>balável e habilidades variadas de engajamento. Os fundadores, com experiência em tecnologia</p><p>em particular, tendem a desenvolver uma visão de túnel em torno de seu produto/serviço. Por-</p><p>tanto, é responsabilidade do mentor incentivar a equipe fundadora a ver as coisas da perspecti-</p><p>va do cliente, ou seja, de fora para dentro, e desenvolver hábitos de experimentação informada.</p><p>O mentor também deve garantir que o foco da equipe não seja apenas o lançamento, mas a</p><p>criação de uma instituição viável a longo prazo, com valores humanos. A energia</p><p>pessoal dos</p><p>fundadores também varia ao longo da jornada - esteja preparado para ser sua âncora.</p><p>De repente você está se perguntando: onde eu encontro um mentoring para me ajudar nesse</p><p>processo?</p><p>Santos (2015) diz que “vêm crescendo o número de programas, eventos e iniciativas que apro-</p><p>ximam Startups de mentores com experiência no mercado para que haja troca de conhecimento</p><p>e experiências”.</p><p>Já pensou em enfrentar o desafio de ser um mentor de startups?</p><p>REFLITA</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>58</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Um deles que eu gostaria de apresentar é o INOVATIVA BRASIL, trata-se de:</p><p>Oferece capacitação especializada, mentoria de alto nível, conexão com investidores e alguns</p><p>benefícios. E pensando na questão da mentoria a InovAtiva entende como uma relação pessoal de</p><p>desenvolvimento na qual uma pessoa mais experiente ou com mais conhecimentos ajuda a orien-</p><p>tar uma pessoa com menor experiência. No InovAtiva, o foco é ajudar empreendedores iniciais em</p><p>seus primeiros passos no mercado.</p><p>“UM PROGRAMA GRATUITO DE ACELERAÇÃO EM LARGA</p><p>ESCALA PARA NEGÓCIOS INOVADORES DE QUALQUER SETOR</p><p>E LUGAR DO BRASIL, REALIZADO PELO MINISTÉRIO DA</p><p>INDÚSTRIA, COMÉRCIO EXTERIOR E SERVIÇOS (MDIC) E PELO</p><p>SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EM-</p><p>PRESAS (SEBRAE), COM EXECUÇÃO DA FUNDAÇÃO CENTROS</p><p>DE REFERÊNCIA EM TECNOLOGIAS INOVADORAS (CERTI)”</p><p>Na internet, quem quiser estar atento e acompanhar as novidades sobre o mundo das Startups</p><p>pode acompanhar os sites:</p><p>» https://conteudo.startse.com.br/</p><p>» https://startupi.com.br/</p><p>» http://www.sebrae.com.br/sites/Startup</p><p>SAIBA MAIS</p><p>LEITURA</p><p>Título: A Startup enxuta</p><p>Autor: Eric Sales</p><p>Editora: LeYa</p><p>Sinopse: a inovação sem segredos! Na vanguarda do empreendedorismo do século XXI, Eric Ries</p><p>criou uma abordagem revolucionária para a administração, que gerou um movimento que está</p><p>transformando a maneira como os novos produtos são criados, desenvolvidos e lançados. Esses</p><p>princípios se aplicam a todos aqueles que procuram construir produtos verdadeiramente novos</p><p>sem desperdício, que podem ser utilizados tanto por startups de empresas de garagem quanto</p><p>por inovadores presentes nas grandes empresas. Ries, que é empreendedor residente na Harvard</p><p>Business School, também define desperdício como “toda atividade que não contribui para se</p><p>aprender a respeito dos clientes”. Trazendo histórias da vida real e lições aprendidas de algumas</p><p>das empresas mais dinâmicas da atualidade, o autor descreve um plano para que cada um possa</p><p>executar os princípios fundamentais da startup enxuta em qualquer projeto.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>3</p><p>59</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>O que achou desse trecho da viagem?</p><p>No mundo das empresas iniciantes, uma boa ideia é o princípio de tudo, assim como a inovação</p><p>rápida, para as Startups também funciona da mesma forma, contudo, para todas, é necessário</p><p>financiamento.</p><p>Entendemos até aqui que para uma empresa ser considerada uma startup ela precisa se en-</p><p>quadrar nos seguintes parâmetros, sendo o primeiro e mais importante ser uma operação em fase</p><p>inicial. E ainda é necessário que essa empresa tenha uma proposta inovadora para apresentar ao</p><p>mercado, cujo modelo de negócio seja escalável, ter base tecnológica e custos baixos em seu início</p><p>e ainda apresentada ao mercado com uma ideia com potencial de se transformar em negócio.</p><p>E você sabia que atualmente, há empresas que deixaram de inovar internamente e, em vez dis-</p><p>so contratam ou compram startups que fazem isso por elas. Se você é um inovador, uma startup</p><p>pode ser a opção certa para você! Mas essa é outra viagem.</p><p>Por enquanto, vamos fazer um pit stop, mas eu espero você para nossa última viagem.</p><p>ANOTAÇÕES</p><p>UNIDADE</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>VÍDEOS DA UNIDADE</p><p>https://qrgo.page.link/ortto https://qrgo.page.link/5MR8j https://qrgo.page.link/hZuRS</p><p>04</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>E MERCADO</p><p>» Compreender que empreendedorismo pode ser aprendido na universidade e</p><p>no mercado de trabalho;</p><p>» Reconhecer a responsabilidade ética das organizações por meio do empreen-</p><p>dedorismo social;</p><p>» Compreender os fundamentos de marketing para planejamento empreendedor;</p><p>» Reconhecer a abordagem colaborativa da metodologia de criação.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>61</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Vamos nos preparar para o último trecho da nossa viagem sobre conhecimentos do comporta-</p><p>mento empreendedor, na qual estamos desfrutando de paisagens enriquecedoras de conteúdo.</p><p>É possível que no decorrer do percurso você tenha se questionado sobre o porquê de estudar</p><p>empreendedorismo em sua graduação. Mas, devemos lhe alertar que todas as profissões devem,</p><p>ou pelo menos deveriam, ter conhecimentos sobre o comportamento empreendedor e sobre for-</p><p>mas de gerir empreendimentos. Seja próprio ou de terceiros, e ainda valorizar ainda mais a institui-</p><p>ção e o curso que lhe proporciona isso, por esse fato vamos falar sobre educação empreendedora.</p><p>Depois vamos seguir por uma trilha sustentável em nossa viagem e conhecer algumas premis-</p><p>sas que as empresas devem seguir, ou deveriam, para agir de forma responsável e ainda reconhe-</p><p>cer por meio de uma denominação do empreendedorismo (o social) como podemos agir para</p><p>tentar solucionar problemas sociais.</p><p>Seguindo pela estrada, vamos falar sobre marketing e como ele pode nos ajudar com estraté-</p><p>gias em nossas funções como empreendedores, inclusive como intraempreendedores.</p><p>E por fim, falaremos sobre uma ferramenta que está fazendo muito sucesso abordando uma</p><p>perspectiva colaborativa de criação.</p><p>Está pronto?</p><p>APERTE O CINTO E VAMOS LÁ!</p><p>1. EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA</p><p>Olá estudante. Já aprendemos o conceito de empreendedorismo, digamos tradicional e fala-</p><p>mos sobre o novo olhar a partir dos conceitos de Startups. Agora te convidamos a refletir conosco</p><p>sobre o que esses conceitos implicam para a aprendizagem das pessoas, ou melhor, será que o</p><p>empreendedorismo se aprende?</p><p>Que tal analisarmos algumas coisas para que possamos também compreender a importância</p><p>de se discutir esse tema na universidade?</p><p>“[...] A TESE DE QUE O EMPREENDEDOR É FRUTO DE HERANÇA</p><p>GENÉTICA NÃO É MAIS RELEVANTE NOS MEIOS CIENTÍFICOS,</p><p>ONDE A PREOCUPAÇÃO MAIOR NÃO É A EXISTÊNCIA OU NÃO</p><p>DE UMA POSSÍVEL HEREDITARIEDADE, MAS SIM, SABER SE É</p><p>POSSÍVEL APRENDER A SER EMPREENDEDOR. AS CONCLUSÕES</p><p>A ESSE RESPEITO SÃO AFIRMATIVAS, MAS O ENSINO DEVE</p><p>SEGUIR UMA METODOLOGIA PRÓPRIA, BASTANTE DIFERENTE</p><p>DA UTILIZADA NO ENSINO TRADICIONAL”</p><p>(DOLABELA, 1999, p. 68-69).</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>62</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Martins (2010) apresentou em seu trabalho que os substantivos empreendedorismo e empre-</p><p>endedor e o verbo empreender aparecem cada vez mais nos diferentes discursos que ocorrem na</p><p>sociedade e vamos conhecer algumas características apontadas por diversos autores e pensadores:</p><p>QUADRO 1 – DEFINIÇÕES DE PENSADORES DO EMPREENDEDORISMO</p><p>BRERETO (1974)</p><p>“Empreendedorismo - a habilidade de criar uma atividade empresarial</p><p>crescente onde não existia nenhuma anteriormente”.</p><p>KIERULFF (1975)</p><p>“...há evidências que as características empresariais e comportamentais</p><p>podem ser desenvolvidas”. ...O empreendedor é, acima de tudo, um</p><p>generalista - ele deve saber um pouco sobre tudo”.</p><p>LANCE (1986)</p><p>“uma pessoa que congrega risco, inovação, liderança, vocação artística,</p><p>habilidade e perícia profissional em uma fundação sobre a qual constrói</p><p>um time motivado. Esse grupo de seres humanos, às vezes sem se co-</p><p>nhecerem previamente, desenvolvem uma nova empresa”</p><p>DRUCKER (1974)</p><p>“O trabalho específico do empreendedorismo numa empresa de negó-</p><p>cios é fazer os negócios de hoje capazes de fazer o futuro, transforman-</p><p>do-se em um negócio diferente” [...] “Empreendedorismo não é nem</p><p>ciência, nem arte. É uma prática.”</p><p>SHAPIRO (1975)</p><p>“Em quase todas as definições de empreendedorismo há</p><p>um consenso</p><p>de que nós estamos falando de um tipo de comportamento que inclui”:</p><p>- tomada de iniciativa; - organização ou reorganização de mecanismos</p><p>socioeconômicos para transformar recursos e situações em contas prá-</p><p>ticas; e - aceitação do risco e fracasso. O principal recurso usado pelo</p><p>empreendedor é ele mesmo [...]”</p><p>Fonte: Adaptado de Martins (2010) com base em: Iniciando um Pequeno</p><p>Grande Negócio (Módulo I) – SEBRAE (www.sebrae.com.br) 2008.</p><p>Como vimos e já sabemos o empreendedorismo ou a figura do empreendedor está ligado ao</p><p>início de um empreendimento por visualização de oportunidades no mercado, mas também que</p><p>se destaca na tomada de decisões em quaisquer circunstancias. Vimos também que esse empre-</p><p>endedor é competente e motivado a atuar com construção de times que desenvolverão soluções.</p><p>Perceba ainda que o recurso normalmente é escasso e que o empreendedor precisa saber como</p><p>geri-lo, e mais ainda, esse recurso, o sujeito, o empreendedor precisa se conhecer, melhorar, lapi-</p><p>dar, adaptar e por consequência gerenciar, porque dele surgirão ideias, decisões e soluções.</p><p>Vamos entender aqui que muitas características do empreendedor estão arraigadas no sujeito,</p><p>são dele desde sempre e outras são aprendidas por literatura, experiências próprias e de terceiros</p><p>e ainda devemos levar em consideração que não precisamos ser administradores para sermos</p><p>empreendedores, até porque são coisas distintas. “Toda e qualquer pessoa, em qualquer área do</p><p>conhecimento, pode ser um empreendedor e se utilizar da teoria empreendedora para qualificar-</p><p>-se pessoal e profissionalmente” (MARTINS, 2010, p. 29).</p><p>Já sabemos que o empreendedor não é apenas aquele sujeito que abre o próprio empreendi-</p><p>mento e compreendendo que sim, é possível aprender e lapidar talentos para transformar sujeitos</p><p>em empreendedores e isso se faz na universidade, na vida e também no trabalho. Martinelli (2003)</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>63</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>nos oferece argumentos para compreendermos como nós podemos ser intraempreendedores.</p><p>Nesse caso, o sucesso está muito mais ligado a aspectos pessoais que aumentam a probabilidade</p><p>de conclusão, de ter “acabativa” com qualquer desafio.</p><p>As organizações podem estimular tais comportamentos por meio de programas de desenvolvi-</p><p>mento para seus colaboradores. Porque acreditamos que todas as empresas querem e esperam</p><p>trabalhar com pessoas proativas e que vivam profundamente suas metas além de assumir a res-</p><p>ponsabilidade pessoal de implementar novas ideias e transformá-las em sucesso.</p><p>Para Leite (2000), o empreendedor possui algumas qualidades pessoais nas quais podemos des-</p><p>tacar: iniciativa, visão, coragem, firmeza, decisão, atitude de respeito humano, capacidade de orga-</p><p>nização e direção. Além disso, existem outras como possuir inteligência emocional, traçar metas,</p><p>atualizar conhecimentos e até mesmo saber de teorias da administração, da qualidade e gestão.</p><p>Os intraempreendedores também tem suas características:</p><p>QUADRO 2 - CARACTERÍSTICAS DE UM INTRAEMPREENDEDOR</p><p>Tem visão sistêmica: não tem olhos apenas para o seu departamento, mas consegue visualizar a companhia</p><p>como um todo.</p><p>Atribui significado pessoal a tudo o que faz: tanto pelo trabalho como pela empresa onde atua, isso inclui acre-</p><p>ditar no negócio e ter a sensação de que a experiência está valendo a pena.</p><p>Tem capacidade de implementar as ideias, é preciso implementá-las.</p><p>É persistente: faz de tudo para que os projetos e negócios dêem certo. Tem a capacidade de encontrar saídas</p><p>para obstáculos que apareçam.</p><p>É pró-ativo e se antecipa ao futuro: Faz as coisas antes mesmo de ser solicitado ou forçado pelas circunstâncias.</p><p>Consegue antecipar a necessidade e vai além do pré-estabelecido.</p><p>Fonte: Martinelli (2003)</p><p>Pensando na educação empreendedora, a autora compreende que ensinar envolve uma profis-</p><p>são dinâmica, de mudanças de amplas e diferentes expectativas. O processo de ensino e aprendi-</p><p>zagem tem base na interação entre pessoas e, por isso é complexo e desafiador. As universidades,</p><p>e nós também com essa disciplina, queremos contribuir para mudança de postura tornando os</p><p>estudantes menos passivo e motivando-os na busca da edificação de uma postura de envolvimen-</p><p>to, de ação, de liderança, enfim, uma postura empreendedora.</p><p>Agora é com você, quais dessas características estão presentes contigo?</p><p>1.2 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Podemos dizer então que o empreendedor cria um equilíbrio e encontra uma posição clara e</p><p>positiva mesmo que seja em um ambiente turbulento movimentado a economia, ou seja, ele iden-</p><p>tifica oportunidades na ordem presente.</p><p>Nós sabemos que o empreendedorismo movimenta a economia local, regional até internacio-</p><p>nal e sem esses ‘corajosos’ homens e mulheres iniciando, alavancando novas empresas, a econo-</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>64</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>mia sofreria. E é justamente neste contexto de ‘presente’ com diversas preocupações sociais e</p><p>ambientais que torna-se cada vez mais evidente o empreendedorismo social abordando a preocu-</p><p>pação com a sociedade.</p><p>O empreendedorismo social é uma área de pesquisa que foi consolidada no final da década de</p><p>90, é um termo cunhado por Bill Drayton – Fundador e Presidente da ASHOKA que significa um</p><p>negócio lucrativo e que ao mesmo tempo traz desenvolvimento para a sociedade. As empresas</p><p>sociais, diferentes das ONGs ou de empresas comuns, utilizam mecanismos de mercado para, por</p><p>meio da sua atividade principal, buscar soluções de problemas sociais.</p><p>O termo nasceu da percepção da existência de indivíduos que combinam pragmatismo, com-</p><p>promisso com resultados e visão de futuro para realizar profundas transformações sociais. Bezerra</p><p>(2010) complementa:</p><p>O Empreendedor Social além de apontar tendências pode trazer soluções inovadoras para pro-</p><p>blemas sociais e ambientais. Isso porque enxerga um problema que ainda não é reconhecido pela</p><p>sociedade e ainda o olha sob uma perspectiva diferenciada. Este tipo de negócio com impacto</p><p>social tem proliferado por todo o país, por uma geração de empreendedores que pautam sua es-</p><p>tratégia em valores sustentáveis.</p><p>A ética trata-se de algo que muda de acordo com a sociedade, com os costumes, a época e até</p><p>o meio em que os indivíduos participam. E, quando falamos de ética corporativa, com certeza ela</p><p>pode variar de acordo com a organização ou o ambiente no qual ela está inserida, pois é reflexo</p><p>da sociedade, dos produtos que vende, da cultura interna, dentre outros fatores, que irão compor</p><p>esse ambiente.</p><p>Podemos pensar que a ética melhora a vida da sociedade, a vida em grupos e o respeito das</p><p>pessoas dentro do contexto social. A ética é reflexo da época, sociedade, avanço tecnológico, rela-</p><p>ções e ações individuais, enfim, de todo o desenvolvimento da sociedade (JACQUES et al., 2008).</p><p>“[...] UMA VERTENTE DO EMPREENDEDORISMO EM QUE</p><p>OS ATORES, EM VEZ DE TRABALHAREM PARA MUDAR</p><p>ALGUMA SITUAÇÃO PARTICULAR, INOVANDO PARA</p><p>CRIAR PRODUTOS OU SERVIÇOS EMPREGANDO RECUR-</p><p>SOS FINANCEIROS, EMOCIONAIS, CRIATIVOS, INOVADO-</p><p>RES PARA MELHORAR O AMBIENTE EM QUE VIVEM”.</p><p>O artigo a intitulado “Empreendedorismo no Brasil: situação e tendências”, trata-se de uma publi-</p><p>cação de 2011, que se faz tão relevante para os dias atuais, pois destaca as iniciativas adotadas no</p><p>Brasil, assim como dá enfoque para alguns resultados que já foram produzidos. Vale a pena a leitura!</p><p>Disponível em: https://www.redalyc.org/pdf/2735/273519438007.pdf. Acesso em: 7 nov. 2019.</p><p>LEITURA</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>66</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Ainda conforme Portal Brasil (2010), em entrevista com Voltolini, diretor da consultoria Ideia</p><p>Sustentável “a empresa sustentável é capaz de responder ao desafio do nosso tempo, em que a</p><p>escassez dos recursos naturais redesenha as operações de negócios”. Voltolini ainda apresentou o</p><p>resultado de uma pesquisa</p><p>divulgada pelo Boston Consulting Group, junto com a MIT Sloan Mana-</p><p>gement Review metade das empresas entrevistadas tiveram mudança no modelo de negócios em</p><p>resposta a oportunidades socioambientais, “20% a mais do que na edição do mesmo estudo em</p><p>2012”. Isso nos comprova que sustentabilidade gera dividendos econômico-financeiros.</p><p>Sem contar que pode ser visto no caixa da empresa resultados tangíveis quanto a redução do</p><p>uso de energia, insumos e materiais. E ainda, pesando sob o aspecto mercadológico de marca e</p><p>percepção de mercado, os consumidores tendem a dar mais valor a empresas com práticas sus-</p><p>tentáveis entre outras razões porque são percebidas como mais conectivas, sólidas e prósperas.</p><p>A sustentabilidade aborda a questão de minimização de impactos ambientais causadas pelas</p><p>organizações, proposta de programas voltados a área ambiental, a promoção de políticas internas</p><p>e externas, transparência, entre outros. É importante frisar que a responsabilidade social em re-</p><p>lação à sustentabilidade não pode estar limitada aos portões fechados da empresa, é preciso que</p><p>a responsabilidade social contribua para a melhoria e para o desenvolvimento humano e do meio</p><p>ambiente.</p><p>QUADRO: CINCO DIMENSÕES DA ÉTICA EMPRESARIAL</p><p>GOVERNANÇA</p><p>CORPORATIVA</p><p>O sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e in-</p><p>centivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre pro-</p><p>prietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle.</p><p>As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em</p><p>recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de</p><p>preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao</p><p>capital e contribuindo para a sua longevidade.</p><p>APRENDIZADO</p><p>CONTÍNUO</p><p>São necessários a educação e o aprendizado contínuo para que as or-</p><p>ganizações possam acompanhar as novas realidades sociais.</p><p>RESPEITO A</p><p>MULTICULTURA</p><p>Esse respeito deve considerar as diferenças individuais e permear to-</p><p>das as práticas éticas corporativas. Com essa visão, alguns aspectos</p><p>são respeitados tais como: a vida, valorização pessoal, ecossistema,</p><p>diferenças religiosas, étnico-raciais, culturais, dentre outras.</p><p>INOVAÇÃO</p><p>A inovação possibilita para a organização a criação de políticas capa-</p><p>zes de pensar sobre as necessidades e as realidades das organizações,</p><p>respeitando suas diferenças.</p><p>SUSTENTABILIDADE</p><p>As organizações devem se preocupar com os impactos ambientais de-</p><p>correntes do seu processo, dos recursos usados pelos seus colabora-</p><p>dores, impactos que suas atividades trazem junto a comunidade na</p><p>qual está inserida.</p><p>Fonte: Santos (2015).</p><p>SAIBA MAIS</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>67</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>A nova postura empresarial se mostra cada vez mais preocupada com o desenvolvimento social</p><p>e sustentável. Conforme Dias (2011), a inserção da ideia de Desenvolvimento Sustentável no meio</p><p>empresarial tem se baseado no modo como empresas assumem formas de gestão mais eficientes,</p><p>com práticas voltadas para ecoeficiência e a produção mais limpa, muito além da perspectiva de</p><p>um desenvolvimento econômico sustentável.</p><p>Dias (2011), associa esses fatores ao tripé da sustentabilidade mencionado nos parágrafos ante-</p><p>riores e enfatiza que do ponto de vista econômico a sustentabilidade prevê empresas economica-</p><p>mente viáveis; em termos sociais, que devem satisfazer os requisitos de proporcionar as melhores</p><p>condições de trabalho aos seus empregados, por exemplo; e do ponto de vista ambiental, devem</p><p>pautar-se pela ecoeficiência de seus processos produtivos. É evidente que a harmonia deste tripé</p><p>com os indicadores da sustentabilidade empresarial garantirá o tão almejado sucesso das empresas.</p><p>Um dos maiores diferenciais da ASHOKA é apoiar a pessoa do empreendedor social e sua inicia-</p><p>tiva inovadora ao longo de toda sua trajetória de vida. A integração e sustentabilidade destes dois</p><p>aspectos é fundamental para gerar impactos duráveis de longo prazo.</p><p>Desta forma, caros alunos, concordam comigo que podemos dizer que o empreendedorismo</p><p>social é, ou pode ser também chamado, empreendedorismo sustentável?</p><p>De acordo Boszczowski; Teixeira, (2012) com podemos dizer que o empreendedorismo tem seu</p><p>foco na criação de valor econômico e o empreendedorismo sustentável amplia este objetivo e en-</p><p>globa também o desenvolvimento sustentável e seus benefícios sociais e ambientais.</p><p>“O conceito do empreendedorismo sustentável envolve, portanto, a identificação, criação e</p><p>exploração de novos negócios que encontrem, no desenvolvimento econômico, a solução de um</p><p>problema ambiental e social”. Em sua pesquisa as autoras concluem que as oportunidades são re-</p><p>conhecidas quando “o empreendedor relaciona cognitivamente seu conhecimento e experiência</p><p>anterior sobre uma causa social ou ambiental aos meios de satisfazê-la” (BOSZCZOWSKI; TEIXEIRA,</p><p>2012, p. 143).</p><p>É notório que empreender está ligado a características e competências individuais, porém po-</p><p>demos dizer que empreender socialmente está diretamente ligado a soma dessas características</p><p>individuais pensando em uma lucratividade sim, porém promovendo e melhorando a sociedade.</p><p>Podemos também compreender esse conceito do ponto de vista organizacional como cida-</p><p>dania corporativa, conceito relacionado a contribuição efetiva para uma sociedade mais justa e</p><p>ambientalmente sustentável, vejamos:</p><p>“A EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSÁVEL É AQUELA QUE POSSUI A CAPACI-</p><p>DADE DE OUVIR OS INTERESSES DAS DIFERENTES PARTES (ACIONISTAS, FUN-</p><p>CIONÁRIOS, PRESTADORES DE SERVIÇO, FORNECEDORES, CONSUMIDORES,</p><p>COMUNIDADE, GOVERNO E MEIO-AMBIENTE) E CONSEGUIR INCORPORÁ-LOS</p><p>NO PLANEJAMENTO DE SUAS ATIVIDADES, BUSCANDO ATENDER ÀS DEMAN-</p><p>DAS DE TODOS E NÃO APENAS DOS ACIONISTAS OU PROPRIETÁRIOS”</p><p>(CIMBALISTA, 2001, p. 1).</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>68</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Esperamos aqui ter explicitado que as organizações têm papel ativo em relação a responsabili-</p><p>dade social, uma vez que, enquanto construções sociais as empresas e organizações são o objeto</p><p>ativo da realidade na qual estão inseridas e fazem parte!</p><p>1.3 O MARKETING COMO FERRAMENTA PARA O EMPREENDEDOR</p><p>Para que o empreendedor possa atuar ele precisa utilizar diversas estratégias, algumas delas</p><p>nós já conhecemos e outras vamos ‘emprestar’ dos estudos de marketing para que essas ferra-</p><p>mentas e decisões possam ser usadas e tomadas para ajudar o empreendedor a gerir suas ideias</p><p>de negócio.</p><p>Segundo Minadeo (2008), o marketing, além de ser um departamento dentro da empresa, é a</p><p>orientação da Administração em determinar as necessidades, desejos e valores de um mercado, e</p><p>adaptar-se para que a satisfação dos consumidores seja mais eficaz que os concorrentes. Trata-se</p><p>do mercado em ação.</p><p>Marketing tem muito a ver com empreendedorismo porque estudam a, ou pretendem atuar a</p><p>partir da, falta de algo para a sociedade. Silva e Biazon (2013) explicam que o Marketing interes-</p><p>sa a todos, independentemente do que se ofereça, e está por toda parte e Kotler e Keller (2006)</p><p>abordam que marketing se relaciona com a identificação e a satisfação das necessidades humanas</p><p>e sociais, suprindo-as lucrativamente.</p><p>Uma informação importante é que dificilmente vamos compreender o marketing sem compre-</p><p>ender seus principais fatores: produto, preço, praça e promoção. São esses elementos que dão</p><p>origem a tantas outras formulações estratégicas exigidas para gerir uma empresa.</p><p>Quando abordamos o Mix de Marketing, levamos em consideração o produto ou serviço que</p><p>vai ser criado/disponibilizado. Esse produto deverá ter um preço e nele poderá ou não estar inclu-</p><p>so o custo da distribuição (frete). Para que os consumidores saibam da existência desse produto/</p><p>serviço, deve existir a promoção, a qual se encarrega de divulgar, de comunicar o produto. Por fim,</p><p>onde encontrarei esse tão fabuloso produto, cujo preço me interessa e que foi tão bem divulga-</p><p>do? Eis a distribuição (praça), sendo sua função (e isso é marketing</p><p>escolha. Assim, está atrelado à construção</p><p>de uma vida, em sentido literário, sem chefes, restrições ou horários.</p><p>O empreendedorismo é um dos recursos que os economistas categorizam como integral para a</p><p>produção. Um empreendedor combina recursos naturais, trabalho e capital para fabricar bens ou</p><p>prestar serviços. Eles geralmente criam um plano de negócios, contratam mão de obra, adquirem</p><p>recursos e financiamento e fornecem liderança e gerenciamento para o negócio.</p><p>Três pensadores foram fundamentais para a inclusão de empreendedores: Joseph Schumpeter,</p><p>Frank Knight e Israel Kirzner. Schumpeter sugeriu que os empresários - não apenas as empresas</p><p>- eram responsáveis pela criação de novas coisas na busca de lucro. Knight se concentrou em em-</p><p>preendedores como portadores de incerteza e acreditava que eles eram responsáveis pelos prê-</p><p>mios de risco nos mercados financeiros. Kirzner pensou no empreendedorismo como um processo</p><p>que levou à descoberta.</p><p>O empreendedorismo faz ainda parte da experiência humana desde a concepção do homem, “mas</p><p>apenas nos últimos dois séculos passou a ser estudado de maneira formal, e somente há 50 anos pas-</p><p>sou a ser objeto de interesse científico significativo” (FALCONE, 2005 apud MARTINS, 2013, p. 10).</p><p>Dornelas (2001) relata que o aproveitamento de oportunidades é a essência do empreendedo-</p><p>rismo. Isso pensando em novos produtos, serviços, mercados, renovando a forma como processos</p><p>e métodos de trabalho eram feitos. Isso faz parte da inovação. Por isso a ligação atual entre a cria-</p><p>ção de negócios, o desenvolvimento de soluções rápidas para atender a demanda com algo novo</p><p>ou reformado.</p><p>Um empreendedor é uma pessoa que cria um negócio com o objetivo de obter lucro. Essa de-</p><p>finição de empreendedor pode ser um pouco vaga, mas por um bom motivo. Um empreendedor</p><p>pode ser uma pessoa que configura sua primeira loja on-line ou um freelancer apenas começando.</p><p>Um empreendedor é assim considerado, apesar de alguns discordarem, é porque onde se inicia</p><p>o processo empreendedor, não é onde o processo acabará. Um empreendedor consegue iniciar</p><p>uma confusão lateral, que de forma eventual pode se tornar em um negócio sustentável e rentável</p><p>e em tempo integral com os funcionários. Da mesma forma um freelancer, que quando está deci-</p><p>dido em criar um negócio, ainda assim, se encaixa como um empreendedor.</p><p>Partindo dessa ideia, caro aluno, nosso papo começa a esquentar com a afirmativa de Lumpkin</p><p>e Dess (1996, apud MARTINS, 2013) de que o empreendedorismo se associa a alguma pessoa ou</p><p>grupo sejam capazes de desenvolver novos processos e combinações em suas organizações, de</p><p>modo a envolver três dimensões que envolvem o processo empreendedor: a proatividade, a ino-</p><p>vação e o risco.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>8</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Conforme Oliveira (2004) a pessoa empreendedora passa por processo de tomada de decisão</p><p>constante, seja para implementação de uma nova atividade ou para resolver problemas do dia a</p><p>dia empresarial. Decidir é converter informações em ações; a decisão é uma ação tomada com</p><p>base na apreciação das informações.</p><p>A evolução dos estudos sobre empreendedorismo é sinérgica a evolução dos conceitos e do</p><p>“comportamento do empreendedor que também acabou mudando, passando a ter uma visão</p><p>mais crítica sobre os produtos e serviços no mercado que atua” (FIALHO et al, 2016, p. 155).</p><p>Ainda para Fialho et al (2016, p. 155), esta evolução está relacionada a “criação de novos pro-</p><p>dutos, maior concorrência e disputa de espaço no mercado de atuação, sempre voltado para ne-</p><p>cessidade de obter sucesso no empreendimento”.</p><p>Podemos dizer então, conforme Dornelas (2008) e Martins (2013) que o empreendedorismo</p><p>tem como foco principal fatores como:</p><p>» A identificação e análise de oportunidades;</p><p>» Busca por inovação;</p><p>» Preparação e utilização de um plano de negócios; e</p><p>» Como gerenciar e fazer a empresa crescer.</p><p>Para sintetizar algumas das ideias que estamos discutindo, como somos muito bonzinhos bus-</p><p>camos um quadro que que aponta conceitos de empreendedorismo e empreendedor, seus auto-</p><p>res em ordem cronológica.</p><p>QUADRO 1 – CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR</p><p>PENSADORES</p><p>(PRECURSORES)</p><p>ANO CONCEITO</p><p>Say 1800</p><p>“O empreendedor é um alocador de recursos financeiros para produzir</p><p>mais com maior retorno”.</p><p>Schumpeter 1950 Considera o empreendedor como aquele que corria riscos.</p><p>Drucker 1964 “O empreendedor maximiza oportunidades”.</p><p>Miller 1983 Empreendedorismo e proatividade, inovação e tomada de risco.</p><p>PENSADORES</p><p>(CONTEMPORÂNEOS)</p><p>ANO CONCEITO</p><p>Filion 1999 “Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”.</p><p>Dornelas 2001</p><p>“Os empreendedores são trasnformadores de ideias em produtos ou</p><p>serviços, possuem motivação especial em tudo o que fazem, querem se</p><p>destacar, ser reconhecidos, no meio que atuam, querem que suas ideias</p><p>sejam reproduzidas”.</p><p>Dolabela 2008</p><p>“Empreendedor se dedica a geração de riqueza, transforma conhecimen-</p><p>tos em produtos ou serviços, gerando inovações em áreas como marke-</p><p>ting, produção, organização, etc”.</p><p>Fonte: Fialho et al (2016).</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR IMPULSIONA O INDIVÍDUO E TRANS-</p><p>FORMA CONTEXTOS. NESTE SENTIDO, O EMPREENDEDORISMO RESULTA NA</p><p>DESTRUIÇÃO DE VELHOS CONCEITOS, QUE POR SEREM VELHOS NÃO TÊM</p><p>MAIS A CAPACIDADE DE SURPREENDER E ENCANTAR. A ESSÊNCIA DO EMPRE-</p><p>ENDEDORISMO ESTÁ NA MUDANÇA, UMA DAS POUCAS CERTEZAS DA VIDA. O</p><p>EMPREENDEDOR É UM INOVADOR DE CONTEXTOS. AS ATITUDES DO EMPRE-</p><p>ENDEDOR SÃO CONSTRUTIVAS. POSSUEM ENTUSIASMO E BOM HUMOR. PARA</p><p>ELE NÃO EXISTEM APENAS PROBLEMAS, MAS PROBLEMAS E SOLUÇÕES</p><p>(BAGGIO; BAGGIO, 2014, p. 27).</p><p>Se você ainda não está convencido de que a inovação pode ser entendida na perspectiva em-</p><p>preendedora, trago a participação de um dos maiores nomes dos estudos da Administração Peter</p><p>Drucker que em 1987 já afirmava que o empreendedor busca a mudança criando algo novo, sendo</p><p>inovador e transformando valores (MARTINS, 2013). Só por esta fala já podemos ligar a inovação</p><p>ao empreendedorismo ou vice e versa.</p><p>Drucker ainda diz que o empreendedor consegue viver com as incertezas e riscos que um negócio</p><p>comporta. Sem contar a célebre máxima do empreendedorismo em que se afirma que o empreen-</p><p>dedor sabe aproveitar as oportunidades que não são necessariamente vistas pelas outras pessoas.</p><p>Tenho certeza de que você está lendo esse material e pensando em várias ideias que já teve e</p><p>não colocou em prática, ou ainda, várias ideias que você havia tido e quando percebeu alguém já</p><p>estava lucrando com ela. Não dá para parar o tempo, temos que agir.</p><p>Gosto muito da fala de Hisrich e Peters (2004) de que o empreendedor evolui por meio de</p><p>um processo constante de tentativas e erros. Nossa vida é assim, falo da vida pessoal mesmo, só</p><p>evoluímos quando precisamos. Por vezes erramos e a partir desses erros melhoramos. Os autores</p><p>continuam, agora interpretados por Martins (2013), dizendo que o avanço do sujeito empreen-</p><p>dedor acontece a partir das descobertas que faz, as quais podem se referir a uma infinidade de</p><p>elementos. Ele tem alto nível de energia e é criativo, demonstra imaginação e perseverança, e é</p><p>dotado de sensibilidade para os negócios.</p><p>Quer ver como isso é um fato? Falando sobre o GPS, dispositivo tecnológico que nos auxiliou</p><p>e muito, porém já evoluiu para Waze e nisso entramos no mundo dos transportes, mais afundo.</p><p>Quem nunca pensou em economizar e ao invés de pegar um taxi, chamou o Uber? Outra ação</p><p>empreendedora impregnada de inovação e identificação de oportunidade e inteligência e lucro.</p><p>A Uber é uma empresa prestadora de serviços, que por meio de um</p><p>aplicativo para Smartphones, os clientes solicitam viagem rápidas e, em</p><p>sua maior parte, mais baratas que os serviços de táxi tradicionais. Basta</p><p>alguns toques para selecionar local de partida e local de destino, para</p><p>que o cliente</p><p>e logística trabalhando juntos)</p><p>expor o produto no ponto de venda, seja na loja física ou virtual e dizer: “querido cliente, se você</p><p>quer ter um desses, pode ir até o endereço tal e fazer sua retirada ou clicar no botão tal para en-</p><p>caminharmos o produto até a sua casa”.</p><p>Sendo assim, te convido a conhecer um pouco mais de perto cada um desses elementos do</p><p>composto mercadológico:</p><p>» Produto: é tudo aquilo que um consumidor recebe quando faz uma compra. Em outras pa-</p><p>lavras, é qualquer objeto ou serviço colocado no mercado. Um produto é desenvolvido para</p><p>desempenhar alguma função e satisfazer uma necessidade que varia em razão de gosto, tem-</p><p>peramento e hábitos de clientes.</p><p>» Preço: é o único elemento do Mix de Marketing que produz receita e é flexível porque pode ser</p><p>alterado com agilidade, além de informar ao mercado o posicionamento de valor pretendido</p><p>pela empresa para o produto ou marca.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>69</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>» Praça: Os profissionais de Marketing, segundo Boone e Kurtz (2009), desenvolvem estratégias</p><p>de distribuição, ou seja, levar o produto até o cliente final, ou ainda garantir que os consumido-</p><p>res encontrem os produtos em quantidades apropriadas, na hora e local certos. Nesse aspecto,</p><p>falamos em canais de distribuição. Tais canais podem ser elencados em estratégias que podem</p><p>incluir atacadistas, varejistas, distribuidores, representantes de fabricantes ou distribuidores</p><p>por localizações regionais.</p><p>» Promoção: Conforme Limeira (2003, apud Silva; Biazon, 2013) o “P” de promoção tem como</p><p>objetivo a fixação do produto na mente do consumidor, criar uma mensagem única e consisten-</p><p>te, fortalecer a imagem da marca, oferecer informações e incentivos para a aquisição do produ-</p><p>to ou serviço e gerar atitude favorável aos diversos públicos. Em outras palavras, o objetivo da</p><p>promoção nada mais é do que se comunicar com o cliente.</p><p>Você pensa que essa evolução do marketing não acontece de verdade? Acontece sim e traz muitos re-</p><p>sultados. Veja este case:</p><p>IMPACTO DO MARKETING INTERNO SOBRE A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO EM EMPRESAS</p><p>BRASILEIRAS</p><p>O conceito de marketing interno refere-se à visualização dos colaboradores como consumidores inter-</p><p>nos e assinala a necessidade de ouvir e satisfazer os colaboradores, como requisito, e satisfação dos</p><p>colaboradores como requisito para a satisfação dos clientes da empresa. Este artigo centra-se, assim,</p><p>na influência do marketing interno na adoção de uma cultura empresarial orientada para os clientes,</p><p>ou seja, na orientação para o mercado. Com base na operacionalização do conceito de marketing in-</p><p>terno de Lings e Greenley (2005), propõe-se um modelo conceitual das relações entre os conceitos de</p><p>orientação para o mercado interno e orientação para o mercado. Os resultados de um estudo empírico</p><p>baseado na aplicação de um questionário a 109 empresas brasileiras de diversos setores econômicos</p><p>corroboram o modelo de investigação proposto. Desta forma, verificou-se que a adoção de um com-</p><p>portamento orientado para o mercado interno – nomeadamente as dimensões relativas à divulgação</p><p>de informações e implementação de respostas – influencia a orientação para o mercado externo e suas</p><p>dimensões (produção de informações, divulgação de informações e resposta). Disponível em <http://</p><p>www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_1692.pdf> acesso em: 22 out. 2019.</p><p>Uma boa forma de aprender é lendo e vendo como outras pessoas fazem!</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Analisando o processo evolutivo do marketing, é possível perceber que o foco principal sempre</p><p>esteve voltado para a satisfação de alguma necessidade do cliente, seja ela de compra, de mais</p><p>informações para fidelização ou de percepção do valor agregado à atividade econômica. Nesse</p><p>sentido, Minadeo (2008) faz, de forma brilhante, um resumo das premissas nas quais se baseia a</p><p>atividade de marketing:</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>70</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Com relação ao valor ou conceito de valor, Boone e Kurtz (2009) dizem que o Marketing vol-</p><p>tado para o valor centra-se em compreender clientes e ambientes, criar um valor superior aos</p><p>clientes e, quando apropriado, construir relacionamentos duradouros. O marketing voltado para o</p><p>valor baseia-se em seis princípios que incentivam os profissionais de marketing a concentra-se na</p><p>criação de entrega de valor para o cliente; oferecer aos clientes um valor maior do que os concor-</p><p>rentes oferecem, mudar ambientes quando necessário para melhorar as chances de sucesso, usar</p><p>equipes interfuncionais quando elas melhoram a eficiência e eficácia das atividades do marketing,</p><p>melhorar continuamente o planejamento, implementação e controle de marketing e considerar o</p><p>impacto das atividades de marketing sobre outros stakeholders.</p><p>Para o cliente, Valor é a diferença entre as percepções do cliente quanto aos benefícios e quan-</p><p>to aos custos de comprar e usar produtos e serviços. Os benefícios típicos para o cliente são fun-</p><p>cionais, sociais, pessoais e experimentais.</p><p>» Funcionais: Aqueles que são de fato o que o produto precisa cumprir, ou seja, se você compra</p><p>uma geladeira, esperamos que ela possa refrigerar nossos alimentos. (benefícios tangíveis re-</p><p>cebidos em bens o serviços).</p><p>» Sociais: As respostas positivas que as pessoas recebem de outras por comprar e/ou usar deter-</p><p>minados produtos e serviços. Como quando você é elogiado por usar uma camisa bacana.</p><p>» Pessoais: Sabe aquele sentimento, sensação boa que você sente quando compra ou usa algo</p><p>novo? É isso!</p><p>» Experimentais: O prazer sensorial que os clientes obtêm com produtos e serviços. Imagine-se</p><p>comendo uma deliciosa trufa de chocolate. É esse benefício que estamos falando.</p><p>Os custos típicos para o cliente são monetários, temporais, psicológicos e comportamentais:</p><p>» Monetários: o dinheiro que você paga, os R$ 200,00 que você pagou para abastecer seu carro.</p><p>» Temporais: O tempo gasto na fila até que o posto abastecesse seu carro.</p><p>» Psicológicos: A energia e a tensão mentais envolvidas em fazer compras e aceitar os riscos dos</p><p>produtos. Como quando é perguntado se vai colocar etanol ou gasolina.</p><p>» Comportamentais: A energia física que os clientes despendem para comprar produtos e servi-</p><p>ços. Andar até o caixa do posto para pagar o abastecimento.</p><p>• O ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES (RAZÃO DE SER DA EMPRESA).</p><p>• A SATISFAÇÃO, QUE É UMA SENSAÇÃO PESSOAL ORIUNDA DA EXPERIMENTAÇÃO E</p><p>COMPARAÇÃO DAS EXPECTATIVAS GERADAS ANTES DA COMPRA.</p><p>• A LEALDADE COMO RESULTADO DA SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR.</p><p>• PESQUISA DE MERCADO.</p><p>• PROMOÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE.</p><p>• OFERTA DE PRODUTOS E SERVIÇOS DE QUALIDADE.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>71</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>“Um negócio bem planejado terá mais chances de sucesso que aquele sem planejamento, na</p><p>mesma igualdade de condições” (DORNELAS, 2005, p. 93). Recomenda-se a utilização de um plano</p><p>de marketing, documento estratégico corporativo, considerando e sintetizando fatores, alternati-</p><p>vas e avaliações (DIAS, 2003).</p><p>Assim, considerando os apontamentos de Ferreira, Reis e Serra (2010, p. 333),</p><p>A organização tem que desenvolver estratégias de marketing para criar uma competitividade so-</p><p>bre as outras organizações. A vantagem competitiva ajudará a empresa a ganhar prioridade para</p><p>atender seus consumidores e assim satisfazê-los. “A estratégia de marketing é um plano que indicará</p><p>como a organização utilizará suas forças e capacidades para adequar-se às necessidades e exigências</p><p>do mercado” (FERRELL; HARTLINE, 2005, p. 14). É fundamental, chamar a atenção do público-alvo.</p><p>Hooley e Saunders (1996, apud Biazon, 2013, online) apontam três etapas para o desenvolvi-</p><p>mento de uma estratégia de marketing:</p><p>1. deve ser estabelecida uma estratégia central, avaliando as capacidades da empresa, seus pon-</p><p>tos fortes e fracos em relação à concorrência e as oportunidades</p><p>e ameaças apresentadas pelo</p><p>ambiente – nessa etapa, devem ser identificados os objetivos de marketing e o enfoque mais</p><p>amplo para atingi-los;</p><p>2. posicionamento competitivo, considerando a vantagem diferencial da organização; e</p><p>3. implementação, colocando a estratégia em prática, levando tanto o posicionamento quanto os</p><p>próprios produtos e serviços aos mercados-alvo.</p><p>Outro aspecto que compõe o planejamento estratégico de marketing é a missão, que segundo</p><p>Ferrell e Hartline (2005, p. 27), “é uma declaração clara e concisa (um parágrafo ou dois, no máxi-</p><p>mo) que explica a razão de existir da organização”.</p><p>O conceito de visão é compreendido na linguagem de Oliveira (2009, p. 65):</p><p>“OS PLANOS DE MARKETING SINTETIZAM A ANÁLISE DO MERCADO,</p><p>COMO A EMPRESA IRÁ ATUAR EM CADA UMA DAS DIMENSÕES DO</p><p>MARKETING MIX – PRODUTO, PREÇO, DISTRIBUIÇÃO E COMUNI-</p><p>CAÇÃO – FACE AO SEGMENTO ALVO PRETENDIDO (...) O PLANO DE</p><p>MARKETING PERMITIRÁ COMPREENDER MELHOR O MERCADO E OS</p><p>CLIENTES, BEM COMO A FORMA COMO A SUA PROPOSTA DE VALOR</p><p>É ADEQUADA FACE ÀS NECESSIDADES IDENTIFICADAS”.</p><p>“A VISÃO É CONCEITUADA COMO OS LIMITES QUE OS PROPRIE-</p><p>TÁRIOS E PRINCIPAIS EXECUTIVOS DA EMPRESA CONSEGUEM</p><p>ENXERGAR DENTRO DE UM PERÍODO DE TEMPO MAIS LONGO E UMA</p><p>ABORDAGEM MAIS AMPLA. NESSE CONTEXTO, A VISÃO PROPORCIO-</p><p>NA O GRANDE DELINEAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>A SER DESENVOLVIDO E IMPLEMENTADO PELA EMPRESA. A VISÃO</p><p>REPRESENTA O QUE A EMPRESA QUER SER”.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>72</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Em relação aos desafios, esses são a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabe-</p><p>lecido. Para serem alcançados, os desafios exigem esforço extra, ou seja, pressupõem a alteração</p><p>do status quo.</p><p>A estratégia de marketing vem para mostrar à organização como satisfazer as necessidades dos</p><p>clientes. Muitas empresas não acreditam que essas medidas possam ser úteis para seu empre-</p><p>endimento, mas isso é necessário para que uma empresa consiga acompanhar as exigências da</p><p>sociedade.</p><p>O plano de Marketing é a fonte-chave de informação do plano de negócios de uma empresa.</p><p>É no plano que se identificam as oportunidades mais promissoras para a empresa e se faz o estu-</p><p>do de como entrar e manter uma posição forte em determinados mercados. O termo ‘Plano de</p><p>Marketing’ é usado para descrever os métodos de aplicação de recursos de marketing para atingir</p><p>objetivos de marketing. (CRUZ, 2012, p. 22)</p><p>A autora diz ainda que o processo de criação de um Plano de Marketing é um processo rigo-</p><p>roso que demora o seu tempo a ser construído. O Plano de Marketing não pode ser criado num</p><p>ambiente fechado, mas sim num ambiente de partilha de informações, pesquisas e investigação</p><p>sobre os mercados. Basicamente, um Plano de Marketing acaba por ser um guia para as atividades</p><p>de marketing planejadas, e acreditamos que essa ação de planejar seja uma garantia de que essas</p><p>atividades estão, ou estarão, de acordo com a estratégia da empresa.</p><p>Nenhum plano funciona sem o estabelecimento de objetivos, ou seja, sem se estabelecer onde</p><p>se quer chegar. Segundo Ferrell e Hartline (2005, p. 34), “todo objetivo funcional deve ser expres-</p><p>so em termos claros e simples, de modo que todos entendam que tipo e nível de desempenho a</p><p>organização deseja”. Dessa forma, para que o plano possa ter um início, devemos estabelecer uma</p><p>meta (objetivo) e um prazo.</p><p>O plano de marketing fornece à equipe de marketing objetivos específicos para serem atingidos</p><p>e ressalta que, apesar de os planos de marketing não serem todos iguais, todos devem incluir se-</p><p>ções que tratem de sete assuntos, dentre os quais os citados por Dias (2003, p. 481):</p><p>1. PÁGINAS DE APRESENTAÇÃO (FOLHA DE ROSTO, ÍNDICE OU SUMÁRIO, INTRODUÇÃO);</p><p>2. DESCRIÇÃO GERAL DA SITUAÇÃO ATUAL DE MERCADO (PANORAMA GERAL DA COLETA</p><p>DE DADOS E SUA INTERPRETAÇÃO);</p><p>3. OBJETIVOS (EXPOSIÇÃO NUMA ÚNICA FRASE DE CADA ESTRATÉGIA PRINCIPAL DOS</p><p>RESULTADOS ESPERADOS);</p><p>4. ESTRATÉGIAS (COMO ALCANÇAR OS OBJETIVOS, MERCADO-ALVO, POSICIONAMENTO,</p><p>QUATRO P’S);</p><p>5. IMPLEMENTAÇÃO (RECURSOS E RESPONSABILIDADES, AVALIAÇÃO, DEMONSTRATIVOS</p><p>FINANCEIROS);</p><p>6. ANÁLISES (APÊNDICES QUE MOSTRAM DADOS E OS SEUS SIGNIFICADOS);</p><p>7. RESUMOS (VERSÕES SINTETIZADAS DO PLANO COMO UM TODO: RESUMO EXECUTIVO</p><p>E RESUMO FINAL).</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>73</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Nesse planejamento, não podemos esquecer os elementos fundamentais, tais como análise</p><p>interna e externa.</p><p>Quanto a isso, os gestores enfrentam quatro desafios principais ao formular uma estratégia</p><p>competitiva no nível de unidade de negócios: analisar o ambiente competitivo, antecipar as rea-</p><p>ções dos principais concorrentes, identificar opções estratégicas e escolher entre as alternativas.</p><p>1.4 DESIGN THINKING E COCRIAÇÃO</p><p>Na última década o design thinking vem sendo utilizado para promover a inovação nas orga-</p><p>nizações e “envolve o processo de geração de ideias em um grupo multidisciplinar como foco na</p><p>resolução de problemas”, desta forma temos ou usamos o design para além da aparência dos pro-</p><p>dutos, mas aplicado na concepção de soluções, que englobam os aspectos estratégicos do negó-</p><p>cio. Trata-se de um novo jeito de pensar e abordar os problemas (MACEDO; MIGUEL; CASAROTTI</p><p>FILHO, 2015, p. 158).</p><p>Mas como estamos no Brasil, vamos tentar traduzir o termo que pode ser entendido como</p><p>‘pensar como um designer pensa’, não configurando uma abordagem exclusiva para solução de</p><p>problemas de design. É mais bem retratado como “[...] um conjunto de princípios que podem</p><p>ser aplicados por diversas pessoas a uma ampla variedade de problemas” (BROWN, 2010, p. 6</p><p>apud BOSCHI, 2012, p. 43). E vale ressaltar que a utilização da expressão Design Thinking para</p><p>determinar processos de geração de inovação vem sendo amplamente divulgada e utilizada como</p><p>estratégia mercadológica.</p><p>Mais detalhadamente, o processo consiste em uma abordagem colaborativa um método que</p><p>permeia as atividades de inovação com foco no ser humano, que gera inovação através de intera-</p><p>ção e práticas criativas. É um processo de geração de ideias a partir de agentes externos e alcança</p><p>soluções inovadoras por meio da compreensão do contexto em que um projeto de inovação é</p><p>desenvolvido.</p><p>O Design Thinking é uma metodologia difundida por Tim Brown e pode ser considerada uma</p><p>ferramenta para desenvolvimento de criatividade e inovação. Pensando na criação de uma Startup</p><p>por pessoas dentro de uma equipe de trabalho, de colegas de sócios, vou utilizar o entendimento</p><p>de Brown e Katz (2010 apud MARTINS FILHO, 2016, p. 89) que sugerem que devemos começar</p><p>essa criação identificando as restrições mais importantes dentro do projeto em questão; estabe-</p><p>lecendo e utilizando indicadores e critérios de viabilidade (busca por projetos sustentáveis), prati-</p><p>cabilidade (o que é funcionalmente possível) e desejabilidade (o que faz sentido para as pessoas).</p><p>“AVALIAR SUAS FORÇAS, E FRAQUEZAS, SABER LIMITES, ATACAR OS CON-</p><p>CORRENTES NO MOMENTO CERTO, RECUAR QUANDO NECESSÁRIO, CRIAR</p><p>CONDIÇÕES PARA A EMPRESA, REALIZAR PARCERIAS COMO OUTRAS ORGANI-</p><p>ZAÇÕES SÃO OS OBJETIVOS DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING”</p><p>(DIAS, 2003, p. 442).</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>74</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Quando idealizarmos o desenvolvimento de uma inovação, precisamos fazer com que ela seja</p><p>tecnologicamente viável, condizente com a estratégia de negócios da empresa, convertida em</p><p>valor para o cliente e em oportunidade de mercado para a empresa e com base nesses critérios</p><p>definidos. Mais detalhadamente, segundo Calabria et al (2013) o processo consiste em uma abor-</p><p>dagem colaborativa, um método que permeia as atividades de inovação com foco no ser humano,</p><p>que gera inovação através de interação e práticas criativas É um processo de geração de ideias a</p><p>partir de agentes externos e alcança soluções inovadoras por meio da compreensão do contexto</p><p>em que um projeto de inovação é desenvolvido.</p><p>Ao</p><p>desenvolver uma inovação, é preciso que ela seja tecnologicamente viável, condizente com</p><p>a estratégia de negócios da empresa, convertida em valor para o cliente e em oportunidade de</p><p>mercado para a empresa e há três fases de acordo com Calabria et al (2013):</p><p>I. inspiração: o processo de descoberta centrado no ser humano;</p><p>II. ideação: atividades de geração, desenvolvimento e teste de ideias; e</p><p>III. implementação: mapeamento de um caminho para se chegar ao mercado.</p><p>FIGURA 2 – FASES DA INOVAÇÃO</p><p>INSPIRAÇÃOIM</p><p>PL</p><p>EM</p><p>ENTAÇÃO</p><p>Avançar para o próximo projeto - repetir</p><p>Aplicar o processo ao negócio - divulgar</p><p>Ajudar a desenvolver uma estratégia</p><p>de comunicação de marketing</p><p>Expectativa</p><p>Conseguir recursos</p><p>para implementação</p><p>do projeto</p><p>Qual é o problema?</p><p>Onde está a oportunidade?</p><p>O que mudou (ou pode mudar em breve)?</p><p>O que as pessoas fazem?</p><p>Como elas pensam?</p><p>O que precisam e querem?</p><p>Quais são as restrições do</p><p>negócio (tempo, falta de</p><p>recursos, carteira de clientes</p><p>pobre, perda de mercado)?</p><p>Buscar uma sala onde se</p><p>possa compartilhar ideias,</p><p>contar histórias</p><p>Como uma nova</p><p>tecnologia pode ajudar?</p><p>Comunicar internamente -</p><p>não funciona no escuro!</p><p>Contar mais histórias (elas</p><p>mantêm as ideias vivas)</p><p>Colocar os clientes no meio de tudo,</p><p>descrever suas jornadas</p><p>Aplicar pensamentos integrativo</p><p>Construir enquadramentos</p><p>criativas (ordem a partir do caos)</p><p>Fazer muitos esboços,</p><p>criar cenários</p><p>Protótipo, teste,</p><p>protótipo, teste</p><p>Prototipar um pouco</p><p>mais, testar com</p><p>usuários, testar</p><p>internamente</p><p>Organizar e sintetizar</p><p>as informações e as</p><p>possibilidades (contar</p><p>mais histórias)Brainstorm</p><p>Há ideias interessantes, bens e</p><p>conhecimentos escondidos</p><p>dentro da empresa?</p><p>Prestar muita atenção aos</p><p>usuários “fora de padrão”,</p><p>como crianças ou idosos</p><p>Evolve mitas disciplinas</p><p>desde o início (por exemplo,</p><p>engenharia e marketing)</p><p>Executar a visão</p><p>Projetar a experiência</p><p>Fonte: Brown (2008, p.6). Adaptado.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>75</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>É um processo de cocriação, envolvendo clientes em potencial para contribuir no processo de</p><p>desenvolvimento de novas ofertas de negócios, seja por meio da descrição de insatisfações, su-</p><p>gestão de ideias ou teste de protótipos. Os fatores que diferenciam o design thinking dos demais</p><p>modelos de inovação consistem no estudo detalhado do contexto do problema (com possibilidade</p><p>de ressignificação), e a cocriação que ocorre entre a empresa, os clientes, fornecedores e demais</p><p>pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento e/ou uso do produto/serviço.</p><p>NATURA LANÇA A PRIMEIRA PLATAFORMA DE COCRIAÇÃO COSMÉTICA DO PAÍS</p><p>COMO FUNCIONA O COCRIANDO NATURA?</p><p>1. IDENTIFI-</p><p>CAÇÃO DO</p><p>DESAFIO</p><p>2. CONEXÃO</p><p>3. COCRIAÇÃO</p><p>ONLIFE</p><p>4. INTERAÇÃO</p><p>5. RECONHECI-</p><p>MENTO</p><p>?</p><p>São oportuni-</p><p>dades da Natu-</p><p>ra para inovar,</p><p>fazer melhor.</p><p>Pessoas são</p><p>atraídas pelo</p><p>tema do desa-</p><p>fio e propósito</p><p>da rede e se</p><p>cadastram na</p><p>plataforma.</p><p>A colaboração e</p><p>cocriação acon-</p><p>tece online na</p><p>plataforma e</p><p>encontros pre-</p><p>senciais.</p><p>É durante a par-</p><p>ticipação nas</p><p>jornadas que as</p><p>pessoas somam</p><p>pontos e se des-</p><p>tacam na rede.</p><p>Compart i lha -</p><p>mos aprendiza-</p><p>dos e inspira-</p><p>ções para nossa</p><p>inovação.</p><p>Fonte: <http://superstorm.com.br/wp-content/uploads/2015/09/co-criacao-2.jpg> Adaptado.</p><p>Cocriação é uma forma de inovação que acontece quando colaboradores, fornecedores, e clien-</p><p>tes associam-se com o negócio agregando valor, conteúdo, conhecimento e experiências. Em tro-</p><p>ca recebem os benefícios de sua contribuição, seja através do acesso a produtos customizados ou</p><p>da promoção de suas ideias.</p><p>Saiba mais em <http://www.presscomunicacao.com.br/release/natura-plataforma-cocriacao/></p><p><http://superstorm.com.br/inovacao/entenda-como-funciona-a-cocriacao/> Acesso em: 12 set 2019.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Boschi (2012) desenvolveu uma pesquisa com os diversos ‘tipos’ de design thinking e compilou</p><p>em um único lugar, facilitando pra gente o entendimento:</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>76</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>QUADRO 3 - COMPILAÇÃO DAS FASES DOS PROCESSOS DE DESIGN</p><p>ORIGEM FASES DOS PROCESSOS DE DESIGN</p><p>Descobrir e definir Desenvolver Entregar</p><p>Descobrir Projetar Entregar</p><p>Inspiração Idealização Implementação</p><p>Insights Ideias Protótipo e realização</p><p>Pesquisar e analisar Idear Verificar</p><p>Imersão Ideação Prototipação</p><p>Entender, observar e definir Idealizar Prototipar e testar</p><p>Fonte: Boschi (2012)</p><p>A partir desta síntese verifica-se que há uma semelhança entre os processos particularmente na</p><p>divisão e organização das fases de desenvolvimento dos projetos.</p><p>Os princípios são muito bem aplicados ao nosso foco de Startups, porque conforme Lima e</p><p>Carvalho (2013) o design thinking começa com as habilidades que os designers têm aprendido</p><p>ao longo de várias décadas: buscar estabelecer a correspondência entre as necessidades huma-</p><p>nas com os recursos técnicos disponíveis, considerando as restrições práticas dos negócios. Isso</p><p>significa que assim como os designers tem feito há tempos, as novas Startups buscam (ou devem</p><p>buscar) integrar o desejável do ponto de vista humano ao tecnológica e economicamente viável</p><p>para desenvolver soluções para nós usarmos.</p><p>O Design Thinking propõe que um novo olhar seja adotado ao se endereçar problemas comple-</p><p>xos, um ponto de vista mais empático que permita colocar as pessoas no centro do desenvolvimen-</p><p>to de um projeto e gerar resultados que são mais desejáveis para elas, mas que ao mesmo tempo</p><p>financeiramente interessantes e tecnicamente possíveis de serem transformados em realidade.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>77</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>FIGURA 3 - DESIGN THINKING</p><p>Aprender sobre o pú-</p><p>blico o qual você quer</p><p>desenvolver</p><p>Construir um ponto de</p><p>vista baseado nas neces-</p><p>sidades e percepções dos</p><p>usuários</p><p>Debater e propor solu-</p><p>ções criativas</p><p>Criar uma</p><p>representação</p><p>de uma ou mais</p><p>de suas ideias para</p><p>mostrar aos outros</p><p>Retornar ao seu públi-</p><p>co original e testar suas</p><p>ideias para obter fee-</p><p>dback</p><p>SIMPATIZAR</p><p>DEFINIR PROTÓTIPO</p><p>IDEALIZAR</p><p>TESTE</p><p>Fonte: Adaptado de Stanford School. Disponível em https://dschool.stanford.edu .</p><p>Acesso em 11 nov. 2019.</p><p>Vamos conhecer agora quais são os aspectos-chave ou características do design thinking na</p><p>compilação do quadro:</p><p>QUADRO 4 - ASPECTOS-CHAVE OU CARACTERÍSTICAS DO DESIGN THINKING</p><p>1. INVENTIVIDADE</p><p>CONDICIONADO:</p><p>O pensamento criativo para designers é direcionado para inventar. A criati-</p><p>vidade do designer complementa, assim, a criatividade científica, mas traz</p><p>a invenção uma preocupação que não só o que é produzido ser inventivo,</p><p>mas estar dentro da estrutura centrada no ser humano e centrada no meio</p><p>ambiente regem os esforços do designer.</p><p>2. FOCO CENTRADO</p><p>NO SER HUMANO:</p><p>O design é direcionado ao cliente. Design thinking deve continuamente con-</p><p>siderar como o que está sendo criado responderá às necessidades do cliente.</p><p>3. PREOCUPAÇÃO COM O</p><p>AMBIENTE NO CENTRO:</p><p>O pensamento atual coloca os interesses do ambiente em um nível com os</p><p>interesses humanos como principais preocupações no processo de design.</p><p>O design sustentável é um resultado muito perceptível.</p><p>4. VIÉS DE ADAPTABILIDADE:</p><p>Visão de que, sempre que possível, as soluções devem ser adaptáveis - na</p><p>produção, para atender as necessidades dos usuários com exclusividade, e</p><p>ao longo da sua utilização, para atender a evolução ou desenvolvimento das</p><p>necessidades dos usuários.</p><p>5. PREDISPOSIÇÃO PARA A</p><p>MULTIFUNCIONALIDADE:</p><p>As soluções para os problemas não precisam ser ‘monofuncional’</p><p>6. VISÃO SISTÊMICA:</p><p>O design thinking é holístico, tratando problemas, como problemas no siste-</p><p>ma, com oportunidades de soluções sistêmicas.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>78</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>QUADRO 4 - ASPECTOS-CHAVE OU CARACTERÍSTICAS DO DESIGN THINKING</p><p>7. VISTA DO GENERALISTA:</p><p>Em um mundo de especialistas, há uma necessidade real para aqueles que</p><p>podem alcançar</p><p>todas as disciplinas para comunicar e trazer diversos espe-</p><p>cialistas juntos em um esforço coordenado.</p><p>8. HABILIDADE DE USAR</p><p>A LINGUAGEM COMO UMA</p><p>FERRAMENTA:</p><p>A linguagem é geralmente considerada como um meio para comunicação,</p><p>mas para os designers também é uma ferramenta.</p><p>9. FACILIDADE PARA EVITAR A</p><p>NECESSIDADE DE ESCOLHA:</p><p>Ao invés de escolher entre uma ou outra solução, procura unir as melhores</p><p>características de todas elas.</p><p>Fonte: Adaptado de Owen (2008; p. 18 apud Lima e Carvalho, 2013, p. 7-8 )</p><p>Pense que você é um design thinker. Você sabe com deve ser o seu pensamento? Ou como</p><p>deve ser sua forma sistemática de compreender problemas e proporcionar soluções? A figura nos</p><p>mostra como sua cabeça deve funcionar:</p><p>FIGURA 4 - SISTEMA DE CONHECIMENTO PESSOAL DO DESIGN THINKER</p><p>1. Meu mundo é orientado para a confiabilidade</p><p>2. Meu mundo recompensa o aprimoramento do estágio existente</p><p>Entretanto...</p><p>3. Tento equilibrar confiabilidade com validez</p><p>4. Busco avançar o estágio do conhecimento</p><p>5. Observação</p><p>6. Imaginação</p><p>7. Configuração 8. Aprofundar o mistério e</p><p>9. Estimular a originalidade</p><p>POSTURA</p><p>FERRAMENTAS</p><p>EXPERIÊNCIAS</p><p>Orienta</p><p>Informa</p><p>Orienta</p><p>Informa</p><p>Fonte: Martin (2010, p. 163 apud Lima e Carvalho, 2013, p. 12). Adaptado.</p><p>Os autores declaram que se os gestores de empresas pensassem dessa forma, ou ainda você</p><p>como criador ou gestor da sua Startup, proporcionaria aos que estão envolvidos muito mais em-</p><p>patia, invenção e interação.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>79</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Pensando na importância do capital humano, intelectual, não é difícil concluir que as instala-</p><p>ções físicas, a infraestrutura em si, seus concorrentes podem ter, até melhores que as suas, mas</p><p>o seu ‘cérebro’, as ideias, as soluções que sua equipe possui, isso é só seu. Trate bem, não como</p><p>um simples recurso que você usa e descarta, faça dessa equipe, dessas pessoas, parceiros, com-</p><p>panheiros e entusiastas do seu crescimento, porque se um cresce, então todos crescem juntos.</p><p>Pense nisso, crie um ambiente de aprendizagem colaborativa para que seu projeto tenha mais</p><p>chances de dar certo por conhecer melhor, e mais profundamente, as expectativas do mercado,</p><p>dos seus sócios e dos investidores.</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Chegamos ao final do quarto trecho da nossa viagem. Sobre educação empreendedora, vimos</p><p>que o mercado de trabalho está em busca de profissionais que estejam constantemente desenvol-</p><p>vendo novas habilidades e competências, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro é cheio</p><p>de incertezas, por isso, é preciso refletir sobre: habilidades pessoais e profissionais; criatividade;</p><p>memória; comunicação e qual a melhor maneira de enfrentar este século.</p><p>Compreendemos que as empresas precisam coexistir com o ambiente ao seu redor, e isso in-</p><p>clui as demais organizações e, sobretudo com o meio ambiente para que possam agir de forma</p><p>responsável.</p><p>Entendemos que o marketing pode ser visto como o gerenciamento da demanda desde a per-</p><p>cepção de necessidades, e desejos, do mercado e o desenvolvimento de bens, até sua disponi-</p><p>bilização ao mercado, atendendo a consumidores cada vez mais conscientes de seus direitos em</p><p>relação ao ambiente em que vivem. Esse mesmo marketing que utiliza uma ‘formulazinha’ deno-</p><p>minada Mix de Marketing, com seus produtos, preço, praça e promoção, auxilia a empresa, plane-</p><p>jada estrategicamente, a alocar produtos nos locais corretos, a um preço justificável, por meio de</p><p>ações promocionais e posicionamento.</p><p>O principal objetivo do marketing é criar valor para o cliente. Planejar e utilizar estratégias tor-</p><p>nam-se fundamentais para que tenhamos um foco, uma meta, um objetivo a seguir e que tenha-</p><p>mos detalhado como chegaremos lá. Essas ações de estratégia e planejamentos podem fazer a di-</p><p>ferença entre as empresas, sobretudo pelo conhecimento de seus pontos fortes e fracos, ameaças</p><p>e oportunidades nos chamados Ambientes de Marketing, que são divididos em interno e externo,</p><p>e dizem respeito aos steakholders que estão ligados a empresa e de forças que ultrapassam as</p><p>vontades do gestor. As influências externas são maiores do que nós, mas precisam ser monitoradas</p><p>para que não sejamos pegos de surpresa, não é mesmo?</p><p>Qual seria sua postura como designer thinker?</p><p>REFLITA</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>4</p><p>80</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Aquilo que podemos controlar dentro do nosso ambiente interno, podemos e devemos fazê-lo.</p><p>Esse monitoramento, esse acompanhamento, por assim dizer, permitirá a nós, inclusive, promover</p><p>uma melhor relação entre os diversos setores empresariais. Todas essas decisões tomadas em con-</p><p>junto dentro desse ambiente interno podem ser uma forma de integração sinérgica, trazendo melho-</p><p>res processos e ainda mais rápidos. Quanto aos externos, essa compreensão e visão ampliada podem</p><p>ser uma excelente fonte de vantagem competitiva quando os ventos sopram a nosso favor.</p><p>Para fechar, na reta final da viagem, entendemos uma novidade, nem tão nova assim, sobre o</p><p>Design Thinking que pode ser a construção colaborativa para geração de produtos, serviços, pro-</p><p>cessos e até mesmo modelos de negócios disruptivos ou incrementais.</p><p>ANOTAÇÕES</p><p>81</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 16001. Rio de Janeiro: ABNT. 2012,</p><p>48 p.</p><p>ALDAY, H. E. C. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica.</p><p>Curitiba: Revista FAE, v.3, n.2, p. 9-16, maio/ago. 2000.</p><p>ALMEIDA, Rodrigo Figueredo de. et al. 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Bauru, 2013.</p><p>87</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>SOCIAL GOOD BRASIL. Modelo de desenvolvimento de clientes. 2013. Disponível em: <http://</p><p>socialgoodbrasil.org.br/2013/modelo-de-desenvolvimento-de-clientes-customer-development-</p><p>-model> Acesso em: 11 set. 2019.</p><p>SPINA, C. Principais passos para ter um Investimento-Anjo. Artigos, Endeavor Brasil. Publicado</p><p>em: 08 de maio, 2012 Disponível em: < https://endeavor.org.br/dinheiro/principais-passos-para-</p><p>-conseguir-um-investimento-anjo/>. Acesso em 19 ago. de 2019.</p><p>STOECKICHT, Ingrid Paola. Gestão estratégica do capital humano - avaliando o potencial de ino-</p><p>vação de uma empresa: estudo de caso. Dissertação (mestrado) apresentada a Universidade Fe-</p><p>deral Fluminense. Niterói, 2005. 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Disponível 24 horas por dia.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Fonte: Shutterstock (2019)</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>10</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Alguém tem dúvida de que esse App é uma inovação? Alguém tem dúvida de que a partir desse</p><p>dispositivo, poderemos nos locomover de forma rápida e mais barata do que com outros serviços,</p><p>digamos mais tradicionais? Pois bem. Era uma oportunidade de negócios e o Uber deu tão certo</p><p>que tem incomodado muita gente por aí.</p><p>Mas, nosso foco aqui é a identificação de oportunidade, ou seja, temos a missão de compreen-</p><p>der o próprio empreendedorismo, mediante o estudo do empreendimento. Há diversas pessoas</p><p>que além de suas atividades ocupacionais regulares, tiram um extra como motoristas de Uber,</p><p>para melhorar os rendimentos da família. Trata-se também de uma inovação. E digo isso pois, con-</p><p>seguir a licença para taxi é caro e com o App Uber, é possível realizar o serviço de motorista, com</p><p>uma empresa te dando alicerce e com ganhos sem se preocupar com compra de ‘placa’ de taxi.</p><p>De repente você se pergunta, mas esse motorista de Uber não é empreendedor, porque ele não</p><p>criou a empresa. Não ele não criou, mas empreendedor não é só quem cria a empresa. De acordo</p><p>com Dolabela (1999, p. 29) empreendedores são indivíduos que criam uma empresa, qualquer</p><p>que seja ela, “além disso é também a pessoa que compra uma empresa e introduz inovações de</p><p>modo a agregar novos valores e métodos; e ainda um funcionário que introduz inovações e novos</p><p>métodos em uma organização, de forma que provoque o surgimento de valores adicionais”.</p><p>Então podemos ser empreendedores utilizando inovações em produtos/serviços criados por</p><p>outras pessoas também. É necessário saber tomar as melhores decisões, buscar a construção de</p><p>uma carreira e principalmente gerir a própria rotina, estruturar os negócios e a agenda e identificar</p><p>esta oportunidade no presente. Assim como diversos motoristas que são filiados a empresa Uber.</p><p>Todos os exemplos que vimos até agora</p><p>nos permite perceber que é necessário trazer</p><p>novas soluções, novas opções, colher infor-</p><p>mações e decidir como agir, como se apro-</p><p>priar das possibilidades e, assim, saber como</p><p>lincar a inovação ao empreendedorismo.</p><p>Oferecer ‘opções’ ou ser ‘opção’ num merca-</p><p>do cheio de concorrência e substitutivos po-</p><p>dem ser uma ótima forma de lucrar.</p><p>Vamos fechar essas ideias com uma no-</p><p>tícia super atual sobre essas opções de</p><p>transporte aliada a tecnologia:</p><p>2. TIPOS DE EMPREENDEDORES</p><p>Temos conosco que um empreendedor é a pessoa que vê um problema e junto com esse pro-</p><p>blema, busca imediatamente a criação de uma solução. Os empreendedores são líderes que bus-</p><p>cam, de forma individual ou conjunta a melhora de uma sociedade, quer seja criando empregos</p><p>ou até mesmo um novo produto.</p><p>Os motoristas de aplicativos possuem algumas op-</p><p>ções indicadas pela empresa, como o Waze, Goo-</p><p>gle Maps e até o próprio Mapa da Uber, mas saiba</p><p>que alguns sistemas de navegação possuem dife-</p><p>renças. Desta forma, a Uber investe em novo GPS,</p><p>o que reflete no investimento da empresa no setor</p><p>de mapas de navegação.</p><p>Quer saber mais? Então acesse: https://g1.globo.</p><p>com/tecnologia/noticia/waze-google-maps-ou-</p><p>-mapa-da-uber-o-gps-que-seu-motorista-escolhe-</p><p>-faz-diferenca-na-corrida.ghtml</p><p>SAIBA MAIS</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>11</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Mas, será que existem tipos diferentes de empreendedores? O que você acha? Enquanto você</p><p>pensa, eu já vou colocando algumas informações nessa reflexão.</p><p>» Empreendedores geram empregos: a regra é simples, os empregos existem graças aos em-</p><p>presários. Empreendedores se empregam, mesmo assumindo riscos e possuem ambição de</p><p>crescer em seus negócios, de modo a criar novas vagas de empregos. Conforme seus negócios</p><p>prosperam e crescem, mais e mais empregos são criados.</p><p>» Empreendedores geram mudanças: empreendedores possuem grandes sonhos e claro, algu-</p><p>mas ideias fazem grandes mudanças em todo o mundo. Produtos são criados a todos os mo-</p><p>mentos para a solução de problemas ou ainda, explorar um ambiente nunca explorado.</p><p>» Empresários auxiliam e contribuem para o rendimento de uma nação: o empreendedorismo</p><p>gera e movimenta riquezas em uma economia. Novas ideias e melhora em produtos e serviços</p><p>dos empreendedores permitem o crescimento de mercados novos e os já existentes, de forma</p><p>que novas riquezas são criadas em uma economia. De mesmo modo que, o aumento em em-</p><p>pregos e geração de renda formal e informal contribuem para o aumento da renda nacional.</p><p>Agora que refletimos sobre alguns aspectos, vamos conhecer alguns tipos mais conhecidos de</p><p>empreendedores. Embora não exista unanimidade entre os autores quanto aos tipos de empreen-</p><p>dedores. Sim, existem tipos diferentes. Os mais conhecidos são por oportunidade e necessidade</p><p>(o que conheceremos mais no próximo tópico desta unidade), mas ainda assim vamos trabalhar</p><p>em um Quadro para compreendermos alguns desses tipos de acordo com a percepção de diversos</p><p>autores:</p><p>MÉTODO WALT DISNEY</p><p>O método Walt Disney é utilizado para desenvolver no-</p><p>vas ideias e consiste num processo em que primeiro se</p><p>sonha, isto é, não se colocam restrições às ideias que</p><p>se enumeram e depois se analisam as ideias de forma</p><p>a ir eliminando as que não presentam a viabilidade de-</p><p>sejada. Ou seja, este método desenrola-se em 3 fases:</p><p>sonhador, realista e crítico.</p><p>Fonte: (SILVA; MONTEIRO, 2013, p. 25).</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Fonte: Shutterstock (2019)</p><p>QUADRO 2 - TIPOS DE EMPREENDEDORES</p><p>LEITE E OLIVEIRA (2007)</p><p>Empreendedorismo por Necessidade criam-se negócios por não haver</p><p>outra alternativa;</p><p>Empreendedorismo por Oportunidade descoberta de uma oportuni-</p><p>dade de negócio lucrativa.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>12</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>QUADRO 2 - TIPOS DE EMPREENDEDORES</p><p>PESSOA (2005)</p><p>O empreendedor corporativo, intraempreendedor ou empreendedor</p><p>interno: pode ser definido como sendo um processo de identificação,</p><p>desenvolvimento, captura e implementação de novas oportunidades de</p><p>negócios, dentro de uma empresa existente;</p><p>O empreendedor startup, que cria novos negócios/empresas: tem</p><p>como objetivo dar origem a um novo negócio. Ele analisa o cenário e</p><p>diante de uma oportunidade apresenta um novo empreendimento. Os</p><p>seus desafios são claros: suprir uma demanda existente que não vem</p><p>sendo dada devida atenção; buscar e apresentar diferenciais competi-</p><p>tivos em um mercado já existente; vencer a concorrência; conquistar</p><p>clientes; e alcançar a lucratividade e a produtividade necessárias à ma-</p><p>nutenção do empreendimento;</p><p>O empreendedor social, que cria empreendimentos com missão social:</p><p>são pessoas que se destacam onde quer que trabalhem. Exige princi-</p><p>palmente o redesenho de relações entre comunidade, governo e setor</p><p>privado, com base no modelo de parcerias. O resultado final desejado é</p><p>a promoção da qualidade de vida social, cultural, econômica e ambien-</p><p>tal sob a ótica da sustentabilidade.</p><p>BENNETT (1992)</p><p>Ecoempreendedor, o ecoempresário, é aquele que pensa em inovar</p><p>com baixo ou nenhum impacto ambiental. Abrange uma grande varie-</p><p>dade de negócios, tais como: recolher materiais recicláveis para fábricas</p><p>que os transformam em novos produtos; vender para empresas e para o</p><p>público produtos feitos com materiais reciclados; transformar óleo usa-</p><p>do de motor, que seria jogado em estradas sujas, em lubrificantes de</p><p>alta qualidade; reciclar os líquidos resfriados de aparelhos de ar condi-</p><p>cionado quebrados ou desmontados; transformar embalagens plásticas</p><p>de leite em um plástico parecido com ‘madeira’, que não apodrece nem</p><p>exige manutenção; usar jornais velhos para fazer forragens baratas e re-</p><p>sistentes a bactérias, para animais de fazendas; transformar sedimentos</p><p>e restos de alimentos em fertilizantes e corretivos de solo, entre outros.</p><p>INSTITUTO EUVALDO LODI (2000).</p><p>O</p><p>empreendedor tecnológico tem o seu perfil caracterizado pela fami-</p><p>liaridade com o mundo acadêmico, por uma busca de oportunidades</p><p>de negócios na economia digital e do conhecimento, por uma cultura</p><p>técnica que o leva a arriscar-se investindo em nichos de mercado em</p><p>que a taxa de sobrevivência é baixa, e pela falta de visão de negócios e</p><p>conhecimento das forças de mercado.</p><p>Fonte: (BAGGIO; BAGGIO, 2014)</p><p>Trago aqui para que você possa conhecer Dornelas (2005) que é um dos autores mais consul-</p><p>tados quando buscamos saber sobre os diferentes tipos de empreendedores, aqui usarei sua refe-</p><p>rência para conhecermos mais alguns tipos (não repetindo os que já citamos no quadro anterior),</p><p>vamos conhecer?</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>13</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>» O Empreendedor Nato ou Mitológico: São os empreendedores lendários que marcam pessoas e</p><p>gerações, possuem histórias brilhantes e em sua maior parte, constroem impérios. Trabalham desde</p><p>muito jovens e adquirem ao longo do tempo grandes habilidades para negociações e vendas.</p><p>» O Empreendedor que Aprende empreendedor Inesperado: É o tipo de empreendedor que se</p><p>vê com a oportunidade nas mãos e decide mudar totalmente o foco do seu negócio, de modo</p><p>que abandona o que fazia e começa a se dedicar ao seu próprio negócio. Esse tipo de empreen-</p><p>dedor se via somente trabalhando em grandes empresas e nunca pensou em ser empreende-</p><p>dor até que a oportunidade apareça.</p><p>» O Empreendedor Serial ou Criador de Novos Negócios: É o empreendedor apaixonado pelo</p><p>ato do empreender. Não cria somente um negócio, mas busca construir um grande negócio</p><p>(uma grande corporação). Pessoa dinâmica, que busca constantemente por desafios de criar</p><p>algo novo, ao invés de gerir grandes empresas e equipes. Sempre atento ao seu redor e tudo o</p><p>que nele converge.</p><p>» O Empreendedor Herdeiro ou Sucessor Familiar: Esse tipo de empreendedor, desde muito</p><p>jovem possui a missão de herdar os negócios de sua família. Muitas das grandes companhias</p><p>foram erguidas por famílias empreendedoras (o que é muito comum em todos os países). Nos</p><p>últimos anos, tem havido a profissionalização de empresas familiares, com a contratação de</p><p>novos executivos para gerir a empresa.</p><p>Temos outras fontes para conhecer acerca de alguns outros tipos de empreendedores, essa em</p><p>específico, nos traz nomenclatura diferente do convencional. vamos conhecer?</p><p>Fonte: (MACHADO; NASSIF, 2014)</p><p>QUADRO 3 - OUTROS TIPOS DE EMPREENDEDORES</p><p>JULIEN (2010, P. 119- 120)</p><p>O empreendedor de reprodução, que muda pouco e cria menos valor.</p><p>Ele se contenta em reproduzir o que já viu em outro lugar ou o que fazia</p><p>na empresa onde trabalhava, assumindo novas responsabilidades. Sua</p><p>gestão é tradicional, suas responsabilidades e a evolução do ambiente</p><p>podem forçá-lo a mudar, mas essa evolução é reativa.</p><p>O empreendedor de imitação, que não cria muito valor novo, mas é</p><p>influenciado por essa criação. Muda psicologicamente quando domina</p><p>o medo do desconhecido para assumir novas responsabilidades sobre</p><p>seu destino, levando-o a constituir redes, criar estratégias e aperfeiçoar</p><p>o valor do que oferece.</p><p>O empreendedor de valorização, que desenvolve rotinas de gestão e</p><p>garante a fidelidade de seus clientes, procede a importantes mudanças,</p><p>adota estratégias mais ativas.</p><p>E, o mais raro, ainda que seja o mais citado, são os empreendedores</p><p>de aventura, que criam empresas inovadoras, mas de risco. O valor que</p><p>cria pode ser crucial, podendo formar um novo setor.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>14</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>3. MOTIVAÇÃO PARA O COMPORTAMENTO</p><p>EMPREENDEDOR</p><p>Nesta parte, vamos tratar do empreendedorismo e dos seus fatores motivadores para existir,</p><p>ou seja, o que leva as pessoas a empreenderem. Para Robbins (2002, apud RIBAS, 2012, p. 6), “a</p><p>motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma</p><p>pessoa para o alcance de determinada meta”. Logo, podemos entender que a motivação ocorre</p><p>em função do comportamento do indivíduo frente a estímulos externos.</p><p>Fialho et al (2016) relatam que o brasileiro possui alma empreendedora e em sua maior parte</p><p>acreditam que a abertura do negócio próprio é a realização de um sonho pessoal e também pro-</p><p>fissional. Esse movimento auxilia na criação de novas empresas e também na geração de vagas</p><p>formais e informais de trabalho, gerando emprego e renda. Baron e Shane (2007), explanam que</p><p>as ideias são resultantes da combinação de tudo aquilo que é novo, com tudo o que já existe, de</p><p>forma a criar oportunidades de negócio.</p><p>O empreendedor é encontrado em constante estado de alerta, sempre disposto em busca de</p><p>descobrir e explorar oportunidades que surgem. Tal capacidade de alerta é uma exímia caracte-</p><p>rística dos empreendedores. Identificam oportunidades lucrativas antes dos demais, assim como</p><p>sabem comprar em locais diversificados e vender em outros locais não imaginados ou em mo-</p><p>mentos diferenciados. De forma geral, o empreendedor faz acontecer. Pode ser que a capacidade</p><p>de alerta em constância, reflete também as motivações pessoais e até mesmo os sonhos desse</p><p>empreendedor e, de certa forma, aproxima-se do cerne das preocupações de outro expoente da</p><p>área de empreendedorismo (VALE; CORRÊA; REIS, 2014).</p><p>Os autores destacam dentre os objetivos de motivações dos empreendedores, a auto realiza-</p><p>ção profissional, além da motivação por necessidade ou, então, por oportunidade. Mas, será que</p><p>essa motivação empreendedora é intrínseca ou extrínseca? Vamos entender a diferença? (VALE;</p><p>CORRÊA; REIS, 2014).</p><p>O empreendedorismo é visto mais como um fenômeno individual, ligado à criação de empresas,</p><p>quer através de aproveitamento de uma oportunidade ou simplesmente por necessidade de so-</p><p>brevivência, do que também um fenômeno social que pode levar o indivíduo ou uma comunidade</p><p>a desenvolver capacidades de solucionar problemas e de buscar a construção do próprio futuro,</p><p>isto é, de gerar Capital Social e Capital Humano</p><p>Fonte: (ZARPELLON, 2010, p. 48).</p><p>REFLITA</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>15</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>QUADRO 4 - MOTIVAÇÕES INTRÍNSECAS E EXTRÍNSECAS</p><p>MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA: MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA:</p><p>Também conhecida como motivação interna, esse con-</p><p>ceito está relacionado à força interior que é capaz de se</p><p>manter ativa mesmo diante de adversidades. Este tipo</p><p>de combustível se relaciona aos interesses individuais</p><p>e que podem ser alterados apenas por escolha da pes-</p><p>soa. Geralmente, a motivação interna está associada a</p><p>metas, objetivos e projetos pessoais que estimulam o</p><p>indivíduo a acordar todos os dias, enfrentar o trânsito e</p><p>se dedicar a horas intensas de trabalho. Este é um tipo</p><p>de sentimento que está presente na maioria das pes-</p><p>soas, pois é o que gera força para estar em movimento,</p><p>conquistar coisas e escrever sua história, tornando-se o</p><p>protagonista da própria vida.</p><p>Também conhecida como motivação externa, o</p><p>termo está conectado ao ambiente, às situações e</p><p>aos fatores externos. As premiações de campanhas</p><p>para a equipe comercial ou o bônus oferecido para</p><p>vendedores que alcançarem determinado valor de</p><p>faturamento, são bons exemplos. No ambiente cor-</p><p>porativo, o clima organizacional, as atividades diver-</p><p>sificadas, os treinamentos de aprimoramento e ou-</p><p>tros benefícios se destacam como formas eficientes</p><p>de estímulo externo. Isso significa que, em hipótese</p><p>alguma, os indivíduos podem ser dependentes da</p><p>motivação extrínseca. Eles devem, na verdade, sem-</p><p>pre encorajar a automotivação.</p><p>Fonte: (MARQUES, 2018).</p><p>Ribas (2012) levantou diversas teorias motivacionais consideradas ‘clássicas’ e construiu uma</p><p>imagem (Figura 1) que poderá nos auxiliar na compreensão da motivação empreendedora.</p><p>FIGURA 1 - TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃO</p><p>IM</p><p>PU</p><p>LS</p><p>O</p><p>ES</p><p>TÍ</p><p>M</p><p>U</p><p>LO</p><p>Fisiológico</p><p>Segurança</p><p>Social</p><p>Auto estima</p><p>Auto realização</p><p>FATORES</p><p>HIGIÊNICOS</p><p>EXTRÍNSECOS</p><p>FATORES</p><p>MOTIVADORES</p><p>INTRÍNSECOS</p><p>PODER - ASSOCIAÇÃO - REALIZAÇÃO</p><p>Fonte: (RIBAS, 2012, p. 11). Adaptado.</p><p>Tendo em vista o pensamento de Carvalhal, Leão e Teixeira (2012) de que o empreendedorismo</p><p>é considerado um fator chave para o crescimento econômico, criação de empregos e estabilidade</p><p>social, com enorme relevância no desenvolvimento dos países justamente por prover e promover</p><p>bens de consumo e processos nos negócios inovadores devemos entender o que leva pessoas de</p><p>diferentes idades, gênero, classe social ou intelectual a buscarem gerir seus próprios negócios.</p><p>Os indivíduos são movidos pelos valores pessoais, suas motivações e até pela autorrealização</p><p>no que se refere a busca por atividades empreendedoras. Desta forma se torna “um desejo de re-</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>16</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>alizar as coisas da melhor maneira, não exatamente pelo reconhecimento social ou prestígio, mas,</p><p>sim, pelo sentimento íntimo de necessidade de realização pessoal” (MCCLELLAND, 1972, p. 110).</p><p>Conforme Ribas (2012, p. 3) “a motivação para empreender se prende a uma percepção central</p><p>da relação ‘Risco x Recompensa’ diferente do que ocorre na gestão empresarial”. Tal diferença</p><p>pode ser observada na forma como o empreendedor analisa e enxerga suas criações, sendo que o</p><p>sucesso na visão do empreendedor está ligado por meio de uma escala de satisfação no que con-</p><p>cerne suas necessidades, transcendendo aos seus objetivos, comumente empresariais, até chegar</p><p>a sua realização pessoal.</p><p>De acordo com o autor, a motivação empreendedora é a motivação para correr o risco de re-</p><p>alizar uma ação de empreender associada a uma recompensa, segundo a percepção de sucesso</p><p>do empreendedor. Esta motivação pode se dar por 2 fatores primários, sendo necessidade ou</p><p>oportunidade.</p><p>Empreender por oportunidade é quando vislumbra-se uma lacuna no mercado ainda não pre-</p><p>enchida por produtos ou empresas existentes. Quer dizer que se descobriu uma maneira de lucrar</p><p>com determinado produto/serviço, pois o consumidor almeja novidades.</p><p>De acordo com Silva e Cunha (1994, p. 89) “o aumento da dinâmica da competição a nível mun-</p><p>dial tem levado as empresas a se preocuparem mais com a busca de novas oportunidades”. Nesse</p><p>sentido:</p><p>Motivação é um impulso que faz com que as pessoas ajam para atingir seus objetivos. Ela por sua</p><p>vez, envolve fenômenos emocionais, biológicos e sociais e é um processo responsável por iniciar,</p><p>direcionar e manter comportamentos relacionados com o cumprimento de objetivos.</p><p>FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS</p><p>Trabalho em si. Condições de trabalho.</p><p>Realização. Administração da empresa.</p><p>Reconhecimento. Salário.</p><p>Progresso. Relações com o supervisor.</p><p>Responsabilidade. Benefícios e incentivos sociais.</p><p>» A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais.</p><p>» A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênciso.</p><p>N Ã O</p><p>S AT I S FA Ç Ã O S AT I S FA Ç Ã O</p><p>MOTIVACIONAIS</p><p>I N S AT I S FA Ç Ã O</p><p>N E N H U M A</p><p>I N S AT I S FA Ç Ã O</p><p>HIGIÊNICOS</p><p>Fonte: Teorias motivacionais. Disponível em: https://psicoesamc.wordpress.com/ Acesso em 29</p><p>out. 2019.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>17</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>“O INTERESSE PELA BUSCA DE OPORTUNIDADES TEM CRESCIDO</p><p>MUITO NOS ÚLTIMOS ANOS, TANTO ENTRE OS ACADÊMICOS QUAN-</p><p>TO ENTRE OS EXECUTIVOS. ALGUMAS RAZÕES IMPORTANTES QUE</p><p>PODEM EXPLICAR ESSE FENÔMENO SÃO: PRIMEIRO, A RECESSÃO</p><p>A NÍVEL MUNDIAL QUE INDUZ AS EMPRESAS A BUSCAREM, COM</p><p>MAIS AFINCO, NOVAS FORMAS DE ATUAÇÃO QUE LHES PERMITAM</p><p>SUPERAR A CRISE; SEGUNDO, A GLOBALIZAÇÃO DOS MERCADOS,</p><p>QUE TEM AUMENTADO A COMPLEXIDADE E A DINÂMICA DO AM-</p><p>BIENTE EXTERNO ÀS ORGANIZAÇÕES, GERANDO A NECESSIDADE</p><p>DE UM MAIOR MONITORAMENTO DAS MUDANÇAS QUE PODEM</p><p>AFETÁ-LAS POSITIVA OU NEGATIVAMENTE”</p><p>(SILVA; CUNHA, 1994, p. 89).</p><p>Observa-se ainda que o conceito de oportunidade aborda, desta forma, duas categorias dis-</p><p>tintas: (1) oportunidades internas e (2) oportunidades externas. As oportunidades internas são</p><p>referentes às situações internas da organização, que quando bem exploradas, auxiliam no aumen-</p><p>to de competitividade da empresa. Enquanto as oportunidades externas ocorrem externamente</p><p>à organização, que podem aumentar exponencialmente a vantagem competitiva da empresa, se</p><p>comparada às outras organizações. Com base nesta visão, dentre as principais atividades de em-</p><p>presas que atuam com orientação estratégica é a busca por novas oportunidade, de modo a gerar</p><p>sempre novos ambientes competitivos (SILVA; CUNHA, 1998).</p><p>Empreender por necessidade é quando não há outra forma de sustentar a família, busca-se</p><p>trabalhar por conta própria para garantir a manutenção financeira da família. Ou seja, não há em-</p><p>prego, falta dinheiro e o sujeito precisa trabalhar em algo (RUPPENTHAL; CIMADON, 2012).</p><p>Este fator motivacional primário foi quantificado e publicado no relatório da GEM (2016) que</p><p>nos mostra a ‘oportunidade’ como maior motivação para empreender, veja na tabela abaixo:</p><p>TABELA 1 - MOTIVAÇÃO DOS EMPREENDEDORES INICIAIS: TAXAS¹ PARA</p><p>OPORTUNIDADE E NECESSIDADE, PROPORÇÃO SOBRE A TEA², ESTIMATIVAS³</p><p>E RAZÃO OPORTUNIDADE E NECESSIDADE - BRASIL – 2016</p><p>MOTIVAÇÃO TAXAS PORCENTUAL DA TEA NÚMEROS DE EMPREENDEDORES</p><p>Oportunidade 11,2 57,4 15.022.742</p><p>Necessidade 8,3 42,4 11.113.080</p><p>Razão Oportunidade/ Necessidade 1,4</p><p>Fonte: GEM Brasil 2016</p><p>1 Percentual da população de 18 a 64 anos.</p><p>2 Proporção sobre a TEA: A soma dos valores pode não totalizar 100% quando houverem recusas e/ou respostas ausentes.</p><p>3 Estimativas calculadas a partir de dados da população de 19 a 64 anos para o Brasil em 2016: 133,9 milhões.</p><p>Fonte: IBGE/Diretoria de Pesquisas. Projeção da população do Brasil e Unidades da Federação por sexo e idade para o perí-</p><p>odo 2000 - 2030 (ano 2016).</p><p>Fonte: GEM (2016)</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>18</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Caso você tenha ficado curioso para saber quais os tipos de empresas que foram recentemente</p><p>abertas dentro do conceito de empreendedorismo por oportunidade e necessidade, a mesma pu-</p><p>blicação nos faz conhecer. Na figura a seguir, apresentam-se percentuais inerentes às atividades de</p><p>empreendedores nascentes, ou seja, aqueles empreendedores que possuem negócios, mas que</p><p>não tiveram rentabilidade por mais de três meses.</p><p>TABELA 2 - DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL DAS ATIVIDADES DOS</p><p>EMPREENDIMENTOS SEGUNDO A MOTIVAÇÃO - BRASIL – 2016</p><p>OPORTUNIDADE NECESSIDADES</p><p>ATIVIDADES (CNAE) % ATIVIDADES (CNAE) %</p><p>Restaurantes e outros estabelecimentos de</p><p>serviços de alimentação e bebidas</p><p>9,5</p><p>Restaurantes e outros estabelecimentos</p><p>de serviços de alimentação e bebidas</p><p>29,3</p><p>Comércio varejista de artigos do vestuário</p><p>e acessórios</p><p>9,3</p><p>Serviços de catering, bufê e outros ser-</p><p>viços de comida preparada</p><p>9,3</p><p>Manutenção e reparação de veículos auto-</p><p>motores</p><p>6,9 Serviços ambulantes de alimentação 6,9</p><p>Serviços de catering, bufê e outros serviços</p><p>de comida preparada</p><p>6,2</p><p>Comércio varejista de artigos do vestuá-</p><p>rio e acessórios</p><p>6,8</p><p>Cabelereiros e outras atividades de trata-</p><p>mento de beleza</p><p>5,6</p><p>Serviços ambulantes de alimentação 4,1</p><p>Serviços especializados para construção 3,4</p><p>Comércio varejista de cosméticos, produ-</p><p>tos de perfumaria e de higiene pessoal</p><p>3,3</p><p>Comércio varejista de bebidas 2,3</p><p>Outras atividades 49,3 Outras Atividades 47,7</p><p>Fonte: GEM Brasil (2016)</p><p>Na atualidade “observa-se, de maneira crescente, a presença, também marcante, de um tipo</p><p>de empreendedor movido, não necessariamente pela oportunidade, e, sim, pela necessidade de</p><p>sobrevivência (VALE; CORRÊA; REIS, 2014, p. 315).</p><p>Degan (2009, apud RIBAS, 2012, p. 13), elenca as causas que possivelmente levam um empreen-</p><p>dedor a abrir seu negócio, considerando ainda os motivos particulares (inerentes ao ser humano):</p><p>» Vontade de ganhar dinheiro, mais do que seria possível na condição de empregado;</p><p>» Desejo de sair da rotina do emprego e levar suas próprias ideias;</p><p>» Vontade de determinar seu futuro</p><p>e não dar satisfação a ninguém sobre seus atos;</p><p>» Necessidade de provar a si e a outros que é capaz de realizar um empreendimento;</p><p>» Desejo de desenvolver algo que traga reconhecimento e benefícios, não só para si, mas para a</p><p>sociedade.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>19</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>A análise fatorial, resultado da pesquisa de Vale, Corrêa e Reis (2014), sugere que as motivações</p><p>extrapolam a lógica binária de que empreendemos ou por oportunidade ou por necessidade, na</p><p>verdade foram apontados outros motivos, agrupados em seis componentes:</p><p>QUADRO 5 - MOTIVAÇÕES EMPREENDEDORAS</p><p>EMPREENDER POR: MOTIVOS:</p><p>Identificação de oportunidade:</p><p>aproveitar uma oportunidade de negócio; usufruto de pro-</p><p>grama de demissão voluntária.</p><p>Atributos/expectativas pessoais:</p><p>facilidade ou possibilidade de usar relacionamentos na área;</p><p>desejo de ter seu próprio negócio/tornar-se independente;</p><p>disponibilidade de tempo; aumentar renda.</p><p>Ambiente externo – em particu-</p><p>lar associado ao mercado de tra-</p><p>balho:</p><p>demissão com saque do FGTS; desemprego; capital disponí-</p><p>vel para aplicação.</p><p>Influência de terceiros:</p><p>convite para participar como sócio da empresa; influência/</p><p>pressão de outras pessoas.</p><p>Insatisfação com emprego: diversos</p><p>Influência familiar:</p><p>dar continuidade ou ampliar os negócios da família; dar ocu-</p><p>pação a familiares; possibilidade de usar experiência/influên-</p><p>cia familiar.</p><p>Fonte: (VALE; CORRÊA; REIS, 2014, adaptado pelos autores)</p><p>Vamos compreender o empreendedor jovem e sua motivação para empreender. Não deve ser</p><p>novidade que uma das dificuldades consideradas neste segmento está na barreira do financiamento</p><p>para iniciar um negócio, contudo, a maior dificuldade é a falta de conhecimentos técnicos necessá-</p><p>rios e capacidades gerencias (MINOLA; CRIOUCO, 2011, apud CARVALHAL; LEÃO; TEIXEIRA, 2012).</p><p>Que tal conhecermos aqui algumas das motivações consideradas por jovens em pesquisas de</p><p>todo o mundo? De repente nos encaixamos em algumas dessas características e deixamos falar</p><p>mais alto nossa vontade de inovar e empreender.</p><p>QUADRO 6 - MOTIVAÇÃO DE EMPREENDEDORES</p><p>AUTORES MOTIVAÇÕES ENCONTRADAS</p><p>Borges, Filion e Simard (2008)</p><p>É tirar proveito de uma oportunidade de negócio, além da oportunida-</p><p>de de ter uma empresa familiar, realizar um desafio, realizar um objeti-</p><p>vo pessoal, e ainda fazer o que se gosta.</p><p>Ribeiro e Teixeira (2012)</p><p>Percepção da oportunidade de negócio, busca pela independência fi-</p><p>nanceira e realização pessoal.</p><p>Motta e Trevisan (2003) e Car-</p><p>valhal, Leão e Teixeira (2012)</p><p>A busca de realização pessoal.</p><p>Fonte: (CARVALHAL; LEÃO; TEIXEIRA, 2012)</p><p>Ribas (2012) apresenta ainda outros fatores motivadores a serem considerados, como: recom-</p><p>pensa, sucesso e o risco.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>20</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>A partir dos resultados da pesquisa aqui apresentada que envolveu jovens empreendedores, con-</p><p>forme observa Ribas (2012), se nota que empreendem tendo como motivação a recompensa. Nota-se</p><p>ainda que diversos autores abordam essa motivação não limitando-se somente ao fator financeiro, mas</p><p>ainda os fatores existenciais, que são parte integrante de aspirações pessoais do empreendedor.</p><p>Longenecker (2007, apud RIBAS, 2012, p. 13) aborda sobre as diferenças entre as pessoas e</p><p>afirma que há uma procura por recompensas. As mais comuns, são:</p><p>» Ganhar dinheiro através de lucro e não de um salário;</p><p>» Ser o próprio chefe e conquistar a sua independência;</p><p>» Fugir de uma situação indesejável conquistando a sua liberdade para ser e estar;</p><p>» Usufruir de uma vida com a sua concepção de satisfação pessoal;</p><p>» Contribuir para a comunidade e alcançar sua realização pessoal.</p><p>O sucesso como motivador está ligado ao que a sociedade, e ao ‘eu’ interior, acredita: que au-</p><p>torrealização está ligada ao alcance de resultados positivos profissionalmente e financeiramente,</p><p>ou seja, de sucesso.</p><p>Ribas (2012) descreve sobre duas condições determinantes para a disposição ao ato de empre-</p><p>ender, que estão fortemente associadas ao risco:</p><p>1. relacionada ao grau de conhecimento adquirido ao longo da experiência profissional. Impor-</p><p>tante destacar alguns fatores motivadores para se iniciar um empreendimento pautando-se em</p><p>desafio: “a autoconfiança do potencial empreendedor, é função direta de seu conhecimento no</p><p>domínio sobre as tarefas necessárias para desenvolver o negócio e sua experiência gerencial”</p><p>(DEGAN, 2009, p. 19).</p><p>2. relativa ao grau de responsabilidade que este acumula em sua vida. A progressão na carreira,</p><p>o aumento com obrigações financeiras e familiares são considerados fatores desmotivadores:</p><p>“torna-se aterrorizante para estas pessoas terem que abrir mão da estabilidade de um emprego</p><p>para submeterem-se a um revés num negócio próprio” (DEGAN, 2009, p. 19).</p><p>Como um cavalheiro que sou, vou te convidar a exaltar a competência feminina cada vez mais</p><p>percebida no mundo do empreendedorismo, então vamos conhecer agora outro grupo que tem</p><p>despontado no contexto de geração de inovação empreendedora, o público feminino.</p><p>De acordo com Martinho (2012, p. 16), “em médias as mulheres são quatro pontos percentuais</p><p>mais motivadas a empreender por necessidade que os homens”. Este estudo apresenta que as</p><p>mulheres empreendem mais por necessidade do que por oportunidade. Isso significa que empre-</p><p>endem por não encontrarem melhores alternativas de trabalho.</p><p>Ribas (2012, p. 4) entende esse resultado por considerar que “não diferente de outros animais,</p><p>o que fez motivar a ação do homem, desde o início de sua existência, foi à própria necessidade de</p><p>sobrevivência”. Logo, para sobreviver é que essas mulheres acabam tornando-se empreendedoras.</p><p>Além disso, um outro motivo apontado para as mulheres ingressarem no ‘Empreendedorismo</p><p>Rosa’ está na vontade de trazer algo novo e diferente para o mundo. Torna-se um propósito de</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>21</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>vida, muito ligado à maternidade, o ato de trazer algo novo, um novo sentido para a vida 1.</p><p>Ribas (2012) propõe que as teorias clássicas da motivação poder ser utilizados para explicar os</p><p>fatores de motivação empreendedora, desta forma desenvolveu uma adaptação na Figura 1 apre-</p><p>sentada anteriormente:</p><p>FIGURA 2 - FATORES DE MOTIVAÇÃO EMPREENDEDORA APLICADOS ÀS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO CLÁSSICAS</p><p>IM</p><p>PU</p><p>LS</p><p>O</p><p>ES</p><p>TÍ</p><p>M</p><p>U</p><p>LO</p><p>Para ter o</p><p>que comer</p><p>Para ter dinheiro</p><p>e ficar rico</p><p>Para ser</p><p>independente</p><p>Quer escrever a</p><p>sua história</p><p>Porque quer</p><p>criar algo seu</p><p>FATORES HIGIÊNICOS</p><p>EXTRÍNSECOS</p><p>EMPREENDEDOR</p><p>POR NECESSIDADE</p><p>EMPREENDEDOR</p><p>POR OPORTUNIDADE</p><p>INTRÍNSECOS FATORES</p><p>MOTIVADORES</p><p>SOBREVIVÊNCIA - REALIZAÇÃO</p><p>Fonte: (RIBAS, 2012, p. 15)</p><p>Ao observarmos a Figura 2, percebemos uma disposição contínua em relação as situações apre-</p><p>sentadas. Em tal disposição são expostos os fatores motivadores extrínsecos – de Herzberg – que</p><p>estão conjuntamente associados à motivação do empreendedorismo pela necessidade. Por outro</p><p>lado, podemos notar os fatores intrínsecos – também de Herzberg – associados com a motivação</p><p>pelo empreendedorismo por oportunidade. Além disso, é possível ver a motivação empreende-</p><p>dora representando a hierarquia de necessidades da Pirâmide de Maslow, que são motivos para o</p><p>empreendedor criar uma empresa conforme suas necessidades (ter alimento, ser rico, indepen-</p><p>dência financeira, ter uma inovação própria e conseguir escrever sua história).</p><p>Por fim, a motivação pela necessidade de realização – de McClelland – se relaciona ao compor-</p><p>tamento do indivíduo empreendedor como meio de impulsão para estímulos de realização pessoal</p><p>(RIBAS, 2012).</p><p>Gostaria de fechar essa nossa Unidade com as palavras da empreendedora Diana Morgado</p><p>(2016) que nos faz refletir sobre as motivações para iniciar um empreendimento inovador, mas</p><p>também para aqueles que já estão empreendendo:</p><p>1 Empreendedorismo feminino – Momento e desafios das mulheres empreendedoras.</p><p>Disponível em < http://www.</p><p>mulheresempreendedoras.net.br/empreendedorismo-feminino/></p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>22</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>“NO MUNDO DO EMPREENDEDORISMO, É COMUM VERMOS EMPREENDEDORES</p><p>NÃO ALCANÇANDO O TÃO SONHADO OBJETIVO. SEJA POR FALTA DE PLANEJA-</p><p>MENTO OU CAPITAL. ISSO PODE ACONTECER COM OUTROS, ASSIM COMO COM</p><p>SI PRÓPRIO. PORÉM, ATRAVÉS DE TODOS ESSES ALTOS E BAIXOS, CONQUISTAS</p><p>E NERVOSOS, É NECESSÁRIO PERCEBER QUE UMA ESCOLHA DIÁRIA DEVE SER</p><p>MANTIDA: PERMANECER MOTIVADO. QUANDO VOCÊ ABRIR OS OLHOS DE MA-</p><p>NHÃ, COMECE O DIA SEM A BAGAGEM DO DIA ANTERIOR. ERROS FORAM COME-</p><p>TIDOS, COISAS DERAM ERRADO: ISSO CHAMA-SE VIDA. A DIFERENÇA ENTRE SER</p><p>UM EMPREENDEDOR BEM-SUCEDIDO E UM QUE TEM MAIORES CHANCES DE</p><p>FALHAR É O TREINO DE UMA MENTALIDADE SEMPRE CURIOSA E PROGRESSIVA.</p><p>RETROCESSOS PODEM SER OPORTUNIDADES E FALHAS PODEM SER LIÇÕES,</p><p>TUDO DEPENDE DE COMO VOCÊ OS VÊ”</p><p>(Morgado, 2016, online)</p><p>Sendo assim, pensem, quais são suas motivações, como você poderá empreender com produtos</p><p>ou processos inovadores? O que te move, o que te impulsiona, o que te faz querer mais? Espero que</p><p>ao final desta disciplina você possa responder essas e tantas outras questões que vamos lançar.</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>E então, curtiu a viagem até aqui?</p><p>Perceba que muitas coisas que fazemos, que naturalmente somos, se encaixa em algum tipo de</p><p>empreendedor. As nossas formas de fazer, de realizar, de pensar, de ser criativo, de inovar, nos torna</p><p>singulares e nesse primeiro trecho da viagem foi possível já nos conhecer melhor.</p><p>Ah! Conta qual tipo de empreendedor você é? O que achou de cada um dos tipos?</p><p>O empreendedor tem a possibilidade de mudar muitas coisas ao seu redor, sua realidade, dos</p><p>DO EMPREENDEDORISMO AO ‘EMPRESADORISMO’: A VIAGEM</p><p>DO EMPREENDEDORISMO NASCENTE À EMPRESA DE SUCESSO</p><p>CONTINUADO NO SÉCULO</p><p>» SINOPSE: O livro, de Sérgio Rodrigues Bio, indicado aqui, nos traz</p><p>uma reflexão sobre a caracterização do século XXI e a continuidade</p><p>das empresas para o sucesso continuado no mundo empreendedor.</p><p>Muitas vezes não paramos para analisar que uma empresa que hoje</p><p>é muito admirada mundialmente, foi um dia, somente uma ideia</p><p>na cabeça do empreendedor. O livro aborda ainda o paradoxo do</p><p>sucesso e as crises decorrentes do crescimento acelerado das em-</p><p>presas. Tenha uma boa leitura!</p><p>LEITURA</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>1</p><p>23</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>seus familiares, oferecer um produto ou serviço que atende ou se encaixa nas necessidades ou de-</p><p>sejos de outras pessoas. Vimos como a partir de App mudamos a forma de nos locomovermos e que</p><p>jovens empreendedores apresentam motivos diferentes para iniciar ou continuar com as suas ideias.</p><p>Entendemos nesse trecho da viagem que pessoas podem começar um novo negócio por que não</p><p>há outra fonte de renda ou ainda que podem ter como motivação a realização de sonhos. Sugerimos</p><p>um exercício para você. Que tal, com as coisas que você já aprendeu nesse caminho, olhar diferente</p><p>para os donos de restaurante, padaria, motorista de Uber e tentar identificar a partir de uma conver-</p><p>sa que tipo de empreendedor eles são?</p><p>Aproveite esse tempo, faça esse exercício e conte para nós o que você descobriu na próxima uni-</p><p>dade do livro.</p><p>A nave já, já, vai zarpar e nós esperamos você.</p><p>ATÉ MAIS.</p><p>ANOTAÇÕES</p><p>UNIDADE</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>VÍDEOS DA UNIDADE</p><p>https://qrgo.page.link/oE9UR https://qrgo.page.link/uJPaz https://qrgo.page.link/bDnqT</p><p>02</p><p>PLANEJANDO</p><p>ESTRATEGICAMENTE</p><p>NOVOS NEGÓCIOS</p><p>» Compreender as etapas do planejamento estratégico;</p><p>» Conhecer os objetivos da geração e seleção de ideias para produtos e negócios;</p><p>» Identificar as etapas para construção do Plano de negócios;</p><p>» Apresentar ferramentas para gerenciamento de negócios.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>25</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Caro aluno, dando continuidade ao nosso pensamento de desenvolvimento de soluções inova-</p><p>doras a partir do empreendedorismo, da identificação de oportunidades de mercado para tornar</p><p>mais cômoda a vida dos clientes e da sociedade como um todo, devemos pensar então que a</p><p>gestão, a administração da empresa, independente do seu tamanho, deve ser pensada de forma</p><p>estratégica desde sua concepção.</p><p>Para que possamos proporcionar soluções devemos realizar alguns exercícios relacionado às</p><p>teorias da administração, mas não se preocupe com a palavra ‘teoria’ o resultado final dessa nossa</p><p>conversa é algo que que estará perfeitamente ligado ao seu cotidiano como empreendedor. Deve-</p><p>mos sempre PLANEJAR, nossas ações, nossa empresa, nossos passos, e claro, como num jogo de</p><p>xadrez, pensar antecipadamente a nossa jogada.</p><p>A estratégia tornou-se um tema de grande relevância para as organizações. São muitos os es-</p><p>tudiosos que apresentam modelos e teorias diversas sobre a contribuição do pensamento estra-</p><p>tégico para a sociedade e as empresas como vantagem competitiva na disputa acirrada de poder</p><p>e de mercado.</p><p>Planejamento é um instrumento que busca traçar os objetivos a serem alcançados por uma</p><p>organização. Trata-se de um processo ativo e dinâmico, que tende a moldar-se a partir da linha de</p><p>ideias, das estratégias traçadas pelos executivos, para que, após analisadas e solidificadas, tornem-</p><p>-se as metas que devem ser seguidas pela empresa.</p><p>1. FORMAÇÃO DO PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO EMPREENDEDOR</p><p>Inicialmente é necessário que haja uma conscientização do empreendedorismo que busca</p><p>mostrar à pessoa (empreendedor) todo o processo necessário para se ter o negócio ao qual pre-</p><p>tende iniciar. Deve-se haver uma procura pessoal de formar uma cultura empreendedora dentro</p><p>da própria pessoa e conseguinte realizar uma autoanálise, de modo a despertar-se para a sua fun-</p><p>ção executora, nesse processo de transformar o conhecimento em riquezas para uma sociedade,</p><p>o comércio como um todo e também para o próprio indivíduo.</p><p>A decisão do indivíduo tornar-se empreendedor ocorre, em sua maioria, pelo acaso, porém,</p><p>fatores externos contribuem fortemente para essa decisão como fatores ambientais, sociais e</p><p>também aptidões pessoais. Se há talento, existe a oportunidade de crescimento, diversificação</p><p>e desenvolvimento de novos negócios. Por outro lado, deve-se haver uma junção de talento e</p><p>tecnologia e, além disso, soma-se as pessoas com boas ideias viáveis para que o processo do em-</p><p>preendedorismo ocorra.</p><p>Alguns autores abordam sobre os processos que o empreendedor passa. As fases são:</p><p>» Identificação e avaliação de oportunidades: é o momento de o empreendedor mostrar a sua</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>26</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>percepção para negócios. Muitos relacionam esse processo como sorte, porém, para outras</p><p>pessoas, a sorte é a junção da competência com a oportunidade</p><p>» Desenvolvimento do plano de negócios: acredita-se ser a parte mais complexa de todo o pro-</p><p>cesso. O plano de negócios é um documento que sintetiza toda a alma do negócio, estratégias</p><p>pretendidas pela empresa, mercados e competidores, assim como serão geradas as receitas,</p><p>dentre outros.</p><p>» Estabelecer a captação dos recursos necessários: esse processo é resultante de todo o plane-</p><p>jamento do Plano de Negócios. Até alguns anos atrás era somente possível obter qualquer tipo</p><p>de recursos financeiro por meio de bancos ou empréstimos de conhecimentos. Hoje é mais fácil</p><p>encontrar o capitalista de risco, que se arrisca em novos negócios e aplica todo seu dinheiro nos</p><p>bancos.</p><p>» Gerência da empresa criada: o empreendedor desenvolve seu estilo de gestão na prática, as-</p><p>sim como reconhece suas limitações, mas sabe como ninguém recrutar a equipe de profissio-</p><p>nais que o auxiliarão na gesto de seus negócios.</p><p>Aqui vamos falar sobre o planejamento, criação e gerenciamento desses negócios.</p><p>FIGURA 1- ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>NEGÓCIO MISSÃO VISÃO</p><p>ESTRATÉGIA PDCA PRINCÍPIOS</p><p>OBJETIVOS ANÁLISE</p><p>Fonte:</p><p>Os autores (2019)</p><p>A formação do planejamento estratégico é um processo longo e constituído por várias etapas.</p><p>Muitos estudiosos apresentam os conceitos relacionados a esse tipo de planejamento, mas diver-</p><p>gem quanto à classificação.</p><p>No caso da figura 1, conforme Mattes (2015, online), as quatro primeiras etapas costumam ser</p><p>permanentes, pois englobam a definição do negócio, da missão, da visão e os princípios da em-</p><p>presa. A definição da missão consiste na razão de ser da entidade, delimita sua atuação. A questão</p><p>chave para a missão é: Por quê? A visão é um desafio e esboça como atingir este objetivo traçado.</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>27</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>A questão chave é: O que? Por último, os princípios, são valores que servem de balizamento para</p><p>o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão. A per-</p><p>gunta que auxilia nesta definição é: A que fatores atribuímos o sucesso de nossa empresa?</p><p>Para facilitar seu entendimento e até mesmo te auxiliar na sua atividade prática como gestor ao</p><p>desenvolver negócios inovadores, mesmo sabendo das diversas formas de apresentar, estruturar</p><p>o planejamento, vou tomar como referência Tavares (2005) que aborda em etapas como podemos</p><p>construir nosso planejamento:</p><p>» Etapa I - delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e do inventário das competên-</p><p>cias distintas: consiste em estabelecer as diretrizes que a empresa busca seguir a partir da ela-</p><p>boração do planejamento estratégico. É o momento de formular a visão, de assentar a missão</p><p>da empresa e de estabelecer as competências distintivas que estão relacionadas à interação das</p><p>competências com as habilidades que uma empresa deve sempre manter e desenvolver, para</p><p>tornar-se cada vez mais competitiva em seu segmento de negócio.</p><p>» Etapa II - análise macro ambiental: é o exame minucioso dos fatores positivos e negativos que</p><p>possam intervir nos negócios, facilitando ou prejudicando o desenvolvimento da empresa. Tra-</p><p>ta-se da análise das oportunidades e das ameaças relacionadas à organização.</p><p>» Etapa III - análise dos públicos relevantes, do ambiente competitivo e dos tipos de relaciona-</p><p>mentos da organização: Ao se investigar os públicos relevantes, ou seja, para quem se destina</p><p>o trabalho desenvolvido pela empresa, verifica-se também o mercado concorrente da organi-</p><p>zação, a fim de se estabelecerem meios para conquistar o mercado consumidor. Os tipos de</p><p>relacionamentos, por sua vez, referem-se à convivência da organização com as concorrentes</p><p>dentro do mercado.</p><p>» Etapa IV - análise do ambiente interno: uma apuração total da empresa, o seu espaço interior,</p><p>suas secretarias, áreas diretivas, técnicas e sociais, incluindo toda análise dos recursos tangíveis</p><p>e intangíveis da organização, além da verificação dos pontos fortes e fracos.</p><p>» Etapa V - valores e políticas: os valores são as opiniões adotadas como convicção pela empresa.</p><p>Tratam-se das questões éticas, dos valores morais e dos princípios ideais da conduta humana,</p><p>que devem ser observados no exercício de uma profissão ou ofício.</p><p>As políticas, por sua vez, são definidas, de forma sintética, por Fischmann e Almeida (1991, p.</p><p>25), como “regras de decisão repetitivas com base na estratégia estabelecida”. Em outras palavras,</p><p>essas políticas criam preceitos nos quais a organização se embasará no momento de colocar em</p><p>prática suas atividades.</p><p>» Etapa VI - formulação e implementação de estratégias: a empresa busca definir ações embasa-</p><p>das na visão e na missão da empresa. A execução do planejamento estratégico é um exercício</p><p>empreendedor, pois a implementação da estratégia é principalmente uma atividade voltada</p><p>para as operações, que giram em torno do gerenciamento de pessoas e processos de negó-</p><p>cios [...]. A elaboração bem sucedida da estratégia depende da visão, da análise adequada da</p><p>indústria e da competitividade e da criatividade empreendedora [...]. É uma tarefa de fazer as</p><p>coisas acontecerem que exige habilidade para direcionar a mudança organizacional, projetar e</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>28</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>supervisionar os processos do negócio, gerenciar pessoas e atingir os objetivos de desempenho</p><p>(THOMPSON JR.; STRICKLAND III, 2000, p. 311).</p><p>Para isso, verifica-se todo o histórico de atividades da organização, a fim de corrigir todas as fa-</p><p>lhas produtivas, diretivas e econômicas, visando, dessa forma, o progresso e o desenvolvimento da</p><p>empresa. Nesse sentido, a implementação da estratégia é a fase em que são verificados os imple-</p><p>mentos necessários para execução das ações estratégicas, como tempo, custos, gastos, recursos,</p><p>avaliação dos riscos, etc.</p><p>» Etapa VII - definição dos objetivos: refere-se às metas a serem cumpridas em determinado</p><p>tempo, por toda a equipe organizacional. Essas metas devem ser específicas e de possível rea-</p><p>lização, pois, caso contrário, são apenas uma projeção de ideias que nunca serão colocadas em</p><p>prática de fato.</p><p>» Etapa VIII - elaboração do orçamento: é um elemento indispensável para as organizações e de</p><p>extrema importância para alocação, isto é, o destino da verba para um fim específico. Em sínte-</p><p>se, é o estudo do gasto para a realização de todas as funções da empresa.</p><p>Ao estabelecer o plano de orçamento, o presidente da empresa baseia-se nas necessidades</p><p>reais apontadas pelos agentes da instituição. Esse plano pode ser considerado um contrato, visto</p><p>que deverá ser seguido pelos membros da organização, conforme pactuado.</p><p>» Etapa IX - definição de parâmetros de avaliação e controle: diz respeito ao controle exercido</p><p>pela organização quando o planejamento estiver pronto para ser colocado em prática. Aconse-</p><p>lha-se a criação de indicadores de desempenhos, para avaliar a eficácia e a eficiência das estra-</p><p>tégias, diante das metas e dos objetivos estabelecidos. Trata-se de uma maneira de verificar o</p><p>progresso e o desenvolvimento da técnica que será aplicada.</p><p>A equipe formadora do planejamento estratégico precisa ser mantida do início ao fim, até o mo-</p><p>mento da implantação do planejamento. Além disso, a estratégia não deve ter excesso de forma-</p><p>lidades, para que não se torne algo desinteressante para os agentes da empresa. Você concorda?</p><p>REFLITA</p><p>O QUE SÃO INDICADORES?</p><p>De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), NBR 16001 (2012, p. 44),</p><p>“indicador é uma informação qualitativa e quantitativa sobre resultados relacionados com a or-</p><p>ganização [...]. Podem ser usados para monitorar ou avaliar o atingimento dos objetivos [...]”. Eles</p><p>“desenvolvem papel preponderante na sociedade, por auxiliarem na tomada de decisão.” (PADI-</p><p>LHA; NASCIMENTO, 2015, p. 37, apud VIEIRA, 2016, p. 54).</p><p>São métricas, são parâmetros que iremos acompanhar para saber quando e se alcançamos o que</p><p>foi estabelecido. Por exemplo: a meta é vender 10.000 unidades do produto no mês. Essa quanti-</p><p>dade é uma forma concreta de acompanharmos a execução.</p><p>REFLITA</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>29</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>» Etapa X - formulação de um sistema de gerenciamento de responsabilidades: serão atribuídas</p><p>responsabilidades para todos os níveis da empresa, para que ocorra a efetiva implantação do</p><p>processo estratégico. Cada pessoa possui uma ação para realizar, de acordo com o proposto no</p><p>plano estabelecido no planejamento estratégico, a fim de alcançar todos os objetivos propos-</p><p>tos.</p><p>» Etapa XI - a implantação: Na teoria, não se trata de algo complexo, pois é, basicamente, a hora</p><p>de expor todas as técnicas estudadas durante o processo estratégico. Na prática, consiste no</p><p>fato de cada agente organizacional executar as ações de sua responsabilidade, a fim de conquis-</p><p>tar as metas e os objetivos traçados pela empresa. Essas ações devem ser executadas de acordo</p><p>com o prazo estabelecido no planejamento estratégico.</p><p>No instante da implantação do planejamento estratégico, todos</p><p>que executam esse planeja-</p><p>mento devem estar atentos ao real objetivo de sua criação e voltar sempre ao processo que o</p><p>originou. Assim, não haverá desvios de finalidade e a busca pela meta traçada se concretizará.</p><p>Cabe aqui salientar, conforme Vieira (2016, p. 49) que “o planejamento estratégico abre um</p><p>leque de opções e oportunidades na promoção de um direcionamento ou redirecionamento das</p><p>estratégias organizacionais”, auxiliando-as no atendimento das expectativas e novas tendências de</p><p>seus clientes e mercados de atuação.</p><p>2. GERAÇÃO E SELEÇÃO DE IDEIAS PARA</p><p>NEGÓCIOS</p><p>Quando imaginamos uma empresa, precisamos também imaginar o que faremos nela, quais</p><p>os objetivos, o que vender ou fabricar. Por isso a necessidade de pensar também no produto para</p><p>formatar esse novo empreendimento.</p><p>Conforme Kotler (2000), o processo de desenvolvimento de novos produtos, ou no nosso caso</p><p>novas empresas, começa com a busca de ideias. Os novos empresários devem definir que tipo de</p><p>produto ou serviço pretendem oferecer e o espaço que almejam ocupar em cada mercado, assim</p><p>como estabelecer os objetivos para a empresa.</p><p>Além disso, é preciso o estabelecimento de metas acerca dos esforços que devem ser dedica-</p><p>dos para o desenvolvimento de empresas, nas quais os produtos ou serviços sejam inovadores,</p><p>ou se apenas criarão empresa com produtos já existentes, ou se farão modificações em produtos</p><p>existentes, de modo que estes sejam únicos em sua entrada no mercado. Para se obter um novo</p><p>produto, as ideias podem vir de diversas formas: a clientela, concorrência, os funcionários, dentre</p><p>outros (internos e externos a empresa).</p><p>A orientação de marketing é o fator determinante para que as necessidades e os desejos dos</p><p>clientes sejam o ponto inicial para começar a procura de novas ideias. Alguns autores acreditam</p><p>que a maior parte das ideias de novos produtos se origina de consumidores, ou seja, o público,</p><p>com problemas ou vontades reais de pessoas comuns. Empresas técnicas podem e devem apren-</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>30</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>der estudando os seus clientes, que fazem os mais diversos usos de seus produtos, e assim, reco-</p><p>nhecem quando se deve haver melhorias nos mesmos.</p><p>querendo criar uma empresa e temos informações privilegiadas como estas de segmento, de pro-</p><p>dução ou produtos, passamos a vê-las com olhar de empreendedores, analisando o que podemos</p><p>fazer ou como fazer para implantarmos a nossa empresa no mesmo segmento e como mudar,</p><p>realizar alterações com relação aos concorrentes para ter seu próprio diferencial.</p><p>SELEÇÃO DE IDEIAS:</p><p>Brainstorm, por isso é possível que tenham</p><p>-</p><p>ção. Kotler (2000) diz que qualquer empresa pode atrair boas ideias, desde que se organize</p><p>as ideias ruins o mais cedo possível. Isso porque os custos de desenvolvimento de produtos</p><p>crescem substancialmente a cada etapa de desenvolvimento”.</p><p>cuja produção de bens ou serviços possa ser testada. Uma ideia de produto novo, por exemplo, é</p><p>a representação de um futuro produto que a empresa poderá ofertar no mercado. O conceito de</p><p>-</p><p>Depois de elaborar um conceito, precisamos testá-lo. Conforme Kotler (2000) o teste de con-</p><p>ceito envolve apresentar o conceito da empresa (ou da empresa como fabricante do produto ou</p><p>serviço) aos consumidores-alvo adequados a obter suas reações. Os conceitos podem ser simbóli-</p><p>Ao pensar nessas ideias devemos cuidar para não cometer certos erros: o erro-de-abandono</p><p>acontece quando a empresa dispensa uma boa ideia. Se uma empresa cometer muitos erros-de-</p><p>-abandono, pode-se concluir que seus padrões são muito conservadores.</p><p>O erro de aprovação ocorre quando a empresa dá permissão para que uma má ideia alcance às</p><p>etapas de desenvolvimento e comercialização e as consequências falam no bolso da empresa.</p><p>Fonte: Kotler (2000).</p><p>SAIBA MAIS</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>31</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>3. MODELO E PLANO DE NEGÓCIOS</p><p>Quando falamos de empreendedorismo temos a ideia de que inicialmente devemos trabalhar com</p><p>o plano de negócios. Sim, isso é verdade, contudo, esse não é o único caminho, temos outras opções e</p><p>de acordo com o modelo de negócio pensado, podemos usar outras formas de delineamento.</p><p>Entendemos que há tempos usamos e recomendamos o plano de negócio para detalhar como</p><p>uma empresa pretende atingir suas metas e criar valor, como também representa uma forma es-</p><p>truturada para convencer investidores.</p><p>Conforme a Social Good Brasil (2013), o pensamento originado e disseminado no senso comum</p><p>ordena que para empreender iniciativas inovadoras precisamos prospectar investimento, dinhei-</p><p>ro, desenvolver um grande produto e fazer um lançamento bem estruturado no mercado. Somos</p><p>levados a acreditar que devemos trabalhar executando um detalhado plano de negócio. Esta pode</p><p>ser uma lógica dentro dos modelos tradicionais de negócios, mas talvez não seja o ideal no mundo</p><p>‘fora da caixa’.</p><p>Empreendedores tradicionais costumam criar planos de negócio que apoiem sua decisão, quando</p><p>este realmente opta por iniciar seu negócio. No caso de Startups, o empreendedor deve deixar o</p><p>plano para depois de validar seu modelo de negócio. E esta ideia de validação é importante porque</p><p>é muito provável que no início do negócio, esta Startup saiba delinear com precisão o problema e a</p><p>solução a serem tratados e deste modo vão trilhar caminhos cheios de obstáculos para desviar.</p><p>PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS: INSTALAÇÃO DE UMA EMPRESA NO SETOR ALIMENTÍCIO</p><p>EM IES</p><p>Alimentação é uma necessidade básica de todo e qualquer indivíduo, bem como os padrões exi-</p><p>gidos pelo público jovem, em especial os acadêmicos, o presente estudo analisa a importância</p><p>de se desenvolver um plano de negócios ao iniciar um empreendimento, capaz de atender as</p><p>expectativas dos consumidores e satisfazer suas necessidades. A viabilidade foi verificada a partir</p><p>de uma pesquisa quantitativa realizada junto aos possíveis consumidores do estabelecimento,</p><p>alunos da Universidade UnoChapecó, considerando atributos. Dados coletados enfatizam a viabi-</p><p>lidade de instalação de uma nova empresa para comercialização de alimentos nas dependências</p><p>da Instituição de Ensino Superior. Considerando como pontos estratégicos a localização e a am-</p><p>bientação do novo negócio (BIAZON; MESACASA, 2018).</p><p>LEITURA</p><p>“O MODELO DE NEGÓCIOS É A FORMA COMO UMA EMPRESA CRIA,</p><p>ENTREGA E CAPTURA VALOR. EM OUTRAS PALAVRAS É A FÓRMULA</p><p>QUE TRANSFORMA TIME, PRODUTO E GESTÃO EM RECEITA, LUCROS</p><p>E RETORNO PARA OS ACIONISTAS”</p><p>SEBRAE (2018).</p><p>U</p><p>N</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>0</p><p>2</p><p>32</p><p>UN</p><p>IB</p><p>RA</p><p>SI</p><p>L</p><p>EA</p><p>D</p><p>| C</p><p>OM</p><p>PO</p><p>RT</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>E</p><p>M</p><p>PR</p><p>EE</p><p>ND</p><p>ED</p><p>OR</p><p>Problemas relacionados à oferta e demanda acaba por gerar dúvidas aos novos gestores quando</p><p>se trata do alinhamento entre Startup e empresas convencionais, e este fato deixa dúvidas sobre o</p><p>que idealizar primeiro: plano ou modelo. Isso porque normalmente as micros e pequenas empresas</p><p>‘tradicionais’ foram pensadas na concepção do empreendedorismo que todos nós trazemos, ligada</p><p>ao marketing de oportunidade de mercado, quer dizer, são montadas para oferecer uma solução</p><p>para um problema conhecido.</p><p>Dornelas (2005) explica que existe a necessidade de criar um plano de negócios. Tal necessidade</p><p>é advinda do empreendedor para planejamento de suas ações e traçar estratégias da empresa que</p><p>será criada. Não obstante, o plano de negócios também é utilizado para captação de recursos junto</p><p>as fontes responsáveis.</p><p>Ainda Dornelas (2005, p. 128) apresenta os seis principais motivos de se elaborar um plano de</p><p>negócios:</p><p>Chiavenato (2006, p. 123) esclarece quais são os passos para se desenvolver de um plano de</p><p>negócios:</p><p>“A MAIORIA DAS INICIATIVAS INOVADORAS NÃO FALHA POR HAVER</p><p>ESQUECIDO DE EXECUTAR ALGUM PONTO DO SEU PLANO, MAS SIM</p><p>POR NÃO CONSEGUIR VENDER SEUS PRODUTOS, OU SEJA, POR NÃO</p><p>ENCONTRAR O ‘ENCAIXE’ ENTRE PRODUTO E MERCADO”</p><p>(SOCIAL GOOD BRASIL, 2013).</p><p>1. ENTENDER E ESTABELECER DIRETRIZES PARA SEU NEGÓCIO.</p><p>2.</p>