Empreendedorismo na Educação

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EMPREENDEDORISMO 
PROFESSORES
Me. Anderson Katsumi Miyatake
Me. Bianca Burdini Mazzei
Me. Paulo Pardo
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O SEU LIVRO 
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EXPEDIENTE
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. MIYATAKE, Anderson Katsumi; 
MAZZEI, Bianca Burdini; PARDO, Paulo.
Empreendedorismo. 
Anderson Katsumi Miyatake, Bianca Burdini
Mazzei, Paulo Pardo.
Maringá - PR.: UniCesumar, 2020. Reimpresso em 2024.
168 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Empreendedorismo 2. Negócio 3. Oportunidades. EaD. I. Título. 
FICHA CATALOGRÁFICA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino 
de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
BOAS-VINDAS
Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-
balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de 
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con-
versão integral das pessoas ao conhecimento. 
Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis-
sional, emocional e espiritual.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com 
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, 
temos mais de 100 mil estudantes espalhados 
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais 
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e 
em mais de 500 polos de educação a distância 
espalhados por todos os estados do Brasil e, 
também, no exterior, com dezenasde cursos 
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos 
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos 
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos edu-
cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter, pelo menos, 
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, 
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino 
presencial e a distância.
Reitor 
Wilson de Matos Silva
Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
são, que é promover a educação de qua-
lidade nas diferentes áreas do conheci-
mento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
P R O F I S S I O N A LT R A J E T Ó R I A
Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM), Especialista em 
Educação a Distância pela Faculdade Instituto Superior de Educação do Paraná (FAINSEP) 
e Graduado em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM). Professor no 
ensino presencial e a distância na graduação e pós-graduação lato sensu. Coordenador 
acadêmico de cursos de graduação na Faculdade Cidade Verde. Ministra aulas para o EAD 
nos cursos de Administração, Processos Gerenciais, Gestão Comercial, Marketing, Gestão 
da Qualidade, Logística, Gestão de Lojas e Pontos de Venda e Gestão de Recursos Huma-
nos na Unicesumar desde 2013.
Lattes disponível em: <http://lattes.cnpq.br/4292559242413613>.
Professora Me. Bianca Burdini Mazzei
Mestre em Gestão de Negócios pela Universidade Estadual de Londrina (2006), Especia-
lista em MBA Marketing pelo Cesumar, Graduada em Administração pela Universidade 
Paranaense (1996) e Doutoranda em Administração Pública e Governo pela FGV/EAESP. 
Atualmente, é professora efetiva no colegiado do curso de Administração da UNESPAR 
- Universidade Estadual do Paraná no Campus de Paranavaí. Tem experiência na área 
de Administração, atuando principalmente nos seguintes temas: administração pública, 
economia solidária, cooperativismo, gestão social, terceiro setor, responsabilidade social, 
gestão mercadológica e metodologia de pesquisa.
Lattes disponível em: <http://lattes.cnpq.br/3740397529039072>.
Professor Me. Paulo Pardo
Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Londrina e Doutorando em En-
genharia da Produção pela Universidade Metodista de Piracicaba. Atualmente é coordena-
dor dos cursos de Gestão Pública, Negócios Imobiliários e Gestão Hospitalar do Núcleo de 
Educação a Distância da Unicesumar. Trabalhou na coordenação geral de polos de Educa-
ção a Distância da Unicesumar, celebrando convênios de parceria entre polos e a IES, bem 
como na gestão de relacionamento com os polos próprios e parceiros. Trabalhou na coor-
denação do projeto de novos cursos de pós-graduação na Unicesumar. Foi professor no 
CHSA - Centro de Ciências Humanas e Sociais Aplicadas da Unicesumar - Centro Universi-
tário Cesumar. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração 
de Empresas, atuando principalmente nos seguintes temas: sistema financeiro nacional, 
bolsa de valores, mercado de ações e logística. É professor de pós-graduação na área de 
Administração da Unicesumar, na cidade de Maringá-PR. É autor de livros didáticos para 
Educação a Distância nas áreas de Logística, Mercado Financeiro e de Capitais, Marketing e 
Gestão Ambiental e Teoria Geral da Administração. É consultor na área de marketing com 
foco em pesquisa de mercado para rede de varejo de eletrodomésticos (grupo Gazin).
Lattes disponível em: <http://lattes.cnpq.br/8141003354179820>.
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
EMPREENDEDORISMO
Olá, caro(a) acadêmico(a), é uma satisfação apresentar a você o livro da disciplina Em-
preendedorismo, elaborado com carinho para que você conheça o mundo do Empreen-
dedorismo e desperte a curiosidade para completar seus estudos e realizar ações em-
preendedoras no seu cotidiano.
O objetivo, ao escrever este livro, não é apresentar um modelo pronto de empreendedo-
rismo e a receita de como obter sucesso, até porque isso não existe. Por isso, trataremos 
de diversos assuntos que fazem parte do mundo do empreendedorismo, para promover 
reflexões, apresentar alguns caminhos que podem ser utilizados para aumentar as chan-
ces de sucesso.
O principal componente para existir o empreendedorismo é o indivíduo que quer em-
preender que com empenho e a dedicação na busca do conhecimento permitirá transfor-
mar a sociedade em que está inserido. Dessa forma, incentivamos você a fazer anotações 
das dúvidas e procurar a equipe de apoio da nossa instituição, realizar as atividades de 
autoestudo, participar dos fóruns e, também, do chat da aula ao vivo, ler este livro, assistir 
as aulas conceituais, explorar as indicações de leitura e pesquisar em diversas fontes a 
respeito do tema.
Nosso livro é compostode cinco unidades em que procuramos apresentar alguns dos 
principais aspectos do Empreendedorismo.
Na Unidade I, apresentaremos alguns pontos-chaves para compreender essa área das 
Ciências Sociais Aplicadas. Vamos abordar algumas definições utilizadas nesse campo para 
que você compreenda a abrangência e isso será complementado ao apresentarmos os 
campos de estudo e tipos de empreendedorismo existentes na área. Destacamos mitos 
que são comumente abordados de forma equivocada pela sociedade de uma forma geral 
e o papel social e econômico do empreendedorismo, ou seja, os benefícios de indivíduos 
empreendedores em uma sociedade não só do ponto de vista da geração de renda, mas 
também em aspectos sociais.
D A D I S C I P L I N AA P R E S E N TA Ç Ã O
Na Unidade II, são apresentados dois importantes aspectos que envolvem o Empreen-
dedorismo: o empreendedor e a oportunidade. Elaboramos essa divisão para que você 
compreenda que nem tudo depende somente do empreendedor, mas de uma análise 
mais completa da oportunidade. Na primeira parte, apresentaremos características e 
perfis dos empreendedores, não no intuito de criar um modelo ideal, porém, são al-
guns atributos importantes para quem pretende empreender. Também explicaremos 
as diferenças entre gestores, empreendedores e empresários, pois é um ponto em que, 
geralmente, há bastante confusão. Na segunda parte, o foco é explicar a oportunidade, 
pois o empreendedorismo ocorre por meio de ideias transformadas em algo concreto. Ao 
longo da unidade, apresentaremos as fontes que inspiram novas ideias, o processo que o 
empreendedor percorre desde o momento que tem a ideia até quando obtém sucesso.
Na Unidade III, trataremos do Modelo de Negócio que trata das características da organi-
zação. Quando se pensa e estabelece os diferenciais do negócio, é possível direcionar as 
ações a serem tomadas para o desenvolvimento do negócio. A ferramenta Canvas é utili-
zada, justamente, para ajudar a definir de forma prática e visual. Outro assunto importante 
é compreender que se a organização não planejar, poderá acarretar no fechamento da 
empresa, por isso, vamos alertar sobre as principais causas de mortalidade dos negócios.
Na Unidade IV, trataremos do Plano de Negócios (PN), que é uma importante ferramenta 
de apoio ao empreendedor para analisar de forma mais consistente as próximas ações 
ou para ajudar na elaboração dos primeiros passos do negócio. Abordaremos uma parte 
contextual para explicar sobre o plano de negócio; posteriormente, os erros capitais na 
elaboração; e, por fim, cada uma das partes que compõem o Plano.
Na Unidade V deste livro, abordaremos algumas tendências e novidades na área de em-
preendedorismo, como financiamento coletivo, coworking, anjos, incubadora, aceleradora 
e empresa júnior, visando apresentar que o cenário para quem quer empreender possui 
opções de apoio e fomento.
Ao final do livro, esperamos que esteja preparado(a) para lidar com o instigante mundo 
do empreendedorismo, pois passaremos por aspectos essenciais. Buscamos oferecer 
uma visão abrangente para ajudar na sua formação.
Esperamos, assim, que possa aproveitar bem as informações contidas no livro e que 
possa colocar em prática esses ensinamentos, fazendo as devidas adaptações conforme 
a situação. Com isso, esperamos despertar o espírito empreendedor e contribuir para 
que os negócios criados ou gerenciados por você possam obter sucesso. 
Bom estudo!
ÍCONES
Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.
conceituando
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida 
para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos. 
quadro-resumo
Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco 
mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos. 
explorando Ideias
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e 
transformar. Aproveite este momento! 
pensando juntos
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes 
online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor. 
conecte-se
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo 
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
INTRODUÇÃO AO
EMPREENDEDORISMO
10
O EMPREENDEDOR 
E A OPORTUNIDADE
39
66
DEFININDO 
UM MODELO 
DE NEGÓCIO
90
PLANO 
DE NEGÓCIO
129
TENDÊNCIAS EM
EMPREENDEDORISMO
161
CONCLUSÃO 
GERAL
1
INTRODUÇÃO AO
EMPREENDEDORISMO
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Compreendendo empreendedo-
rismo • Tipos de empreendedorismo • Franquia como forma de empreendedorismo • O papel social 
e econômico do empreendedorismo • Mitos sobre o empreendedorismo.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Compreender o conceito e a importância do empreendedorismo • Apresentar os tipos de empreende-
dorismo abordados na literatura • Caracterizar as principais informações sobre as franquias no Brasil • 
Descrever a importância do empreendedorismo para uma sociedade • Desmistificar os principais mitos 
relacionados ao empreendedorismo.
PROFESSORES 
Me. Anderson Katsumi Miyatake
Me. Bianca Burdini Mazzei
Me. Paulo Pardo
INTRODUÇÃO
Seja muito bem-vindo(a) a primeira unidade do livro de Empreende-
dorismo. Nossa intenção é apresentar e conduzir você ao fascinante 
mundo do Empreendedorismo. No decorrer dessa unidade, apresenta-
remos assuntos que permitirão compreender a importância e equívocos 
discutidos e praticados sobre o empreendedorismo. 
Será apresentado que existem diversos tipos de empreendedorismo, 
ou seja, os empreendedores podem iniciar a jornada nos negócios de dife-
rentes formas, como em negócios próprios, franquias, herdando um em-
preendimento ou até sendo um colaborador em uma organização. Como 
no Brasil o número de empreendedores alcança o patamar de milhões, 
sendo que milhares obtêm sucesso nos negócios, é possível verificar a 
dificuldade em estabelecer um perfil ideal de empreendedor. Acreditamos 
que, com isso, poderemos desmistificar a existência de um único perfil. 
Também abordaremos um pouco da história do empreendedoris-
mo, destacando pontos essenciais que alteraram a forma de praticar os 
negócios como os significados da palavra, bem como personagens que 
influenciaram no desenvolvimento desse campo de estudo.
Outro ponto bastante relevante da unidade é o papel social e eco-
nômico do empreendedorismo. Isso acontece porque, como você verá 
ao longo deste material, ideias transformadas em produtos concretos e 
que tenham viabilidade transformam uma região, promovendo o mo-
vimento da economia, envolvendo as pessoas, os recursos e a sociedade. 
Levando em consideração que mais de 90% dos negócios são micro 
e pequenos, sendo que muitos atuam de forma local, é possível com-
preender a associação com o social e o econômico e a relevância dos 
empreendedores para uma região. O objetivo também é desmistificar 
mitos que existem sobre o empreendedorismo e que atrapalham as ini-
ciativas empreendedoras.
Esperamos que você goste dos assuntos abordados nesta unidade e 
aproveite a disciplina da melhor forma.
Vamos iniciar os estudos! Boa leitura!
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COMPREENDENDO
EMPREENDEDORISMO
Olá, para começar a estudar empreendedorismo, precisamos apresentar ca-
racterísticas essenciais dessa importante área dos negócios. 
A definição do termo empreendedorismo tem causado uma divergência 
entre especialistas, visto que a dificuldade de encontrar um significado ocorre 
pelo: campo de estudo, heterogeneidade da área e novas tendências nos ne-
gócios que mudam o mercado mais rapidamente. Não queremos, com isso, 
desmotivá-lo(a) ou mostrar que não é algo relevante para você estudar, mas 
demonstrar que isso é comum em outrasáreas do conhecimento, e como nós 
vamos conduzi-lo nessa caminhada, que a façamos passo por passo.
É importante esclarecer que os pesquisadores existem justamente para 
aperfeiçoar os conhecimentos para adaptar-se à criação de tendências. Vamos 
dar um exemplo: até poucos anos, pouquíssimo se falava em empreendedoris-
mo para quem tem alguma deficiência física, e hoje é motivo de pesquisas para 
encontrar formas de inclusão no mundo dos negócios. Então, antigamente, 
alguém poderia falar que o conceito de empreendedorismo envolve pessoas 
que não têm limitação física, o que não corresponde à realidade. 
Outro exemplo seria a área de Marketing, visto que quem cursou essa dis-
ciplina há, aproximadamente, uma década sabe que pouco ou nada se falava 
de marketing digital, e hoje é algo essencial para o mundo dos negócios. Com 
esses dois exemplos, destacamos a relevância de estudiosos para aperfeiçoar os 
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conceitos. E se novas tendências surgem, é porque existem pessoas realizando 
pesquisas para gerar esse progresso.
Vamos dar alguns exemplos de tendências que estão incentivando novos estu-
dos. Conforme Bruyat e Julien (2000), o campo de estudo do Empreendedorismo 
é bastante amplo e de grande relevância para a economia, sendo alguns exemplos 
de campos de estudos:
 ■ Jovens: de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o maior 
número de empreendedores está na faixa de 25 a 44 anos, ou seja, pessoas mais 
jovens se comparado a dados da década de 90 e anos 2000 e isso representa 
um motivo para aprofundar os estudos.
 ■ Mulheres: é notável o aumento da participação tanto em cargos administra-
tivos como gerenciais, sendo que em algumas regiões brasileiras temos mais 
mulheres envolvidas na abertura de novos negócios em comparação aos ho-
mens, fato pouco provável há algumas décadas. 
 ■ Mortalidade de empresas: esses estudos são importantes para verificar a si-
tuação dos negócios criados pelos empreendedores. Por exemplo, estudo do 
Sebrae (2014) mostrou que o índice de negócios brasileiros que sobrevivem até 
os dois primeiros anos de vida é, em média, de 76%, ou seja, a cada 100 novos 
negócios, 76 sobrevivem até o segundo ano de vida, representando um grande 
progresso em que a taxa era apenas de 50%.
 ■ Empreendedorismo social: nem todos os negócios são empresariais e visam 
ao lucro. Existem aqueles que possuem missão social e atendimento de neces-
sidades sociais, por isso, utilizar o termo organizações é adequado, pois podem 
envolver clubes e entidades.
Outro tema em destaque no empreendedorismo é a área de startups com produtos 
e serviços ligados à inovação e mecanismos de apoio e incentivo ao empreendedo-
rismo. Os temas estão em alta na área e serão destacados em outro momento do 
nosso material para que você compreenda melhor. 
A partir disso, vamos apresentar alguns dos conceitos utilizados para que você 
conheça o que já foi e é abordado sobre o assunto. Conforme Dornelas (2005, p. 29), 
“a palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele 
que assume riscos e começa algo novo”. Isto é, o termo está ligado diretamente a al-
guém que realiza coisas diferentes, intermediando o produto/serviço com os clientes, 
por isso corre riscos nesse processo. O Quadro 1 ilustra fatos relevantes da história 
do empreendedorismo que influenciaram na construção do conceito. 
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Idade 
Média
Marco Polo – estabelecimento de rota comercial 
no Oriente atuando como intermediário ao assinar 
contratos para comercializar mercadorias.
Idade 
Média
Pessoa que gerenciava projetos de produção.
Século XVII
Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um 
contrato de valor fixo com o governo.
1725
Richard Cantillon – Separação de empreendedor (assume 
riscos) do capitalista (financia os experimentos para a 
industrialização).
1803
Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados do 
lucro do capital.
1876
Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e 
aqueles que obtinham lucros com atividades administrativas.
1934
Joseph Schumpeter – o empreendedor é inovador e 
desenvolve tecnologia que ainda não foi testada.
1961
David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que 
corre riscos moderados.
1964 Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades.
1975
Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza 
alguns mecanismos sociais e econômicos e aceita riscos de 
fracassos. 
1980
Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente por 
economistas, psicólogos, negociantes e políticos. 
1983
Gifford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor 
que atua dentro de uma organização já estabelecida.
1985
Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar 
algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço 
necessários, assumindo riscos financeiros, psicológicos e 
sociais correspondentes e recebendo as consequentes 
recompensas da satisfação econômica e pessoal. 
Quadro 1 - Fatos relevantes da história do empreendedorismo
Fonte: adaptado de Dornelas (2005); Hisrich e Peters (2004, p. 27).
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A partir da leitura do Quadro 1, você pode compreender que houve 
mudanças na forma de considerar empreendedorismo. No início, era atri-
buído o fator risco para quem estivesse envolvido. Posteriormente, o foco foi 
direcionado para indivíduo inovador e que tem iniciativa. Anos mais tarde, 
também admitiu-se como empreendedor aquele que trabalha nas organi-
zações, ou seja, podemos notar que a abordagem foi mudando conforme as 
situações que ocorriam.
Um conceito clássico que foi bastante utilizado durante muitos anos é o de 
Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2005, p. 39), ao definir o empreendedor 
como “aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de 
novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou 
pela exploração de novos recursos e materiais”. Porém, esse conceito tem sido 
deixado de lado e outros autores apresentam distintas formas de compreender 
o empreendedorismo de forma mais abrangente e contextualizada.
Durante as últimas décadas, presenciou-se uma grande transformação 
socioeconômica. A economia globalizada, a instabilidade dos ambientes or-
ganizacionais e a competição ainda mais acirrada forçaram a adequação e 
a redução das estruturas; consequentemente, provocou um aumento do de-
semprego e, ao mesmo tempo, aumento na oferta de serviços e terceirizações.
Apesar de sua longa história anterior, é nesse cenário que o empreende-
dorismo passa a destacar-se e a ser tão necessário. Conforme Filion (2012), 
a tendência do empreendedorismo surgiu nos anos 70, porém vem afirman-
do-se nas últimas duas décadas. E esse fenômeno vem se dando, no Brasil e 
no mundo, em função do aumento do número de pequenas empresas e de 
trabalhadores autônomos. Para o autor, o fenômeno empresarial mais mar-
cante da década de 90 foi o crescimento do trabalho autônomo, que dos anos 
1989 a 1998 aumentou em 74%. Outro fator muito importante é a evolução 
da participação das mulheres, que dos anos 1976 a 1996 aumentou de 19,6% 
para 31,2% nessa categoria de trabalho.
No Brasil, o movimento do empreendedorismo começou a tomar forma 
em 1990, quando foram criadas entidades, como o SEBRAE (Serviço Brasilei-
ro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas) e a SOFTEX (Sociedade Brasileira 
para Exportação de Softwares). Antes desse período, não havia condições 
políticas e econômicas propícias ao empreendedor (DORNELAS, 2005). 
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O SEBRAE foi criado para dar suporte ao pequeno empreendedor 
que pretende abrir o seu negócio, bem como para oferecer consultorias 
para resolver pequenos problemas pontuais dos negócios já iniciados. A 
SOFTEX foi criada com o intuito de levar as empresas de softwares do 
país ao mercado externo, oferecendo capacitação em gestão e tecnologia 
a esses empresários.
As incubadoras de empresas e as universidades/cursos de Ciências da 
Computação e Informática tambémforam responsáveis pelo grande avanço 
do empreendedorismo no Brasil nesse período. Foi, então, que a sociedade 
brasileira começou a despertar-se para a realização de planos de negócios 
(até então não valorizados pelos pequenos empresários), a formação para 
o empreendedorismo e para programas públicos de incentivo. Conforme 
Dornelas (2005), apresentamos um resumo das ações históricas desenvol-
vidas no Brasil que permitiram esse avanço no país:
 ■ 1990: criação de programas SOFTEX e GENESIS (Geração de Novas 
Empresas de Software, Informação e Serviços) que apoiavam ativi-
dades empreendedoras em softwares. O ensino da disciplina em uni-
versidades e a geração de novas empresas de softwares (start-ups).
 ■ 1999 a 2002: o Programa Brasil Empreendedor do Governo Fede-
ral, dirigido a mais de 6 milhões de empreendedores e destinando 
recursos financeiros e operações de créditos para estímulo ao em-
preendedorismo.
 ■ Programas do SEBRAE, como o EMPRETEC (curso de imersão) 
e o Jovem Empreendedor, voltados à capacitação do empreendedor.
 ■ Criação de vários cursos e programas universitários para o en-
sino do empreendedorismo.
 ■ 1999 a 2000: houve o movimento de criação das empresas ponto-
com do país que, apesar de ter sido pontual, trouxe grande contri-
buição para disseminação do empreendedorismo local.
 ■ Crescimento das incubadoras de empresas no país: em 2004, a 
ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Em-
preendimentos de Tecnologia Avançadas) já apontava a existência 
de 280 incubadoras, com mais de 1700 empresas incubadas, gerando 
mais 28 mil postos de trabalho. Na Unidade V, vamos tratar com mais 
detalhes as incubadoras.
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Empreender por oportunidade pressupõe uma análise do ambiente em que está inserido 
em busca da criação de novidades ou explorar mercados que são pouco desenvolvidos. 
Quando um país proporciona um cenário adequado está incentivando empreendedores a 
criarem negócios de sucesso que podem modificar o funcionamento de um mercado. Isso 
ocorre porque a preocupação do indivíduo é questionar um problema, buscando nova 
solução e não ter um negócio para sobreviver. O pensamento fora da caixa é estimulado 
nessa situação porque o empreendedor não está em busca de renda para manter-se, mas 
reformular uma lógica do mercado.
Fonte: os autores. 
explorando Ideias
Até a metade dos anos 2000, verificava-se, no Brasil, o empreendedorismo por 
necessidade, ou seja, os empreendedores não possuíam outra opção de traba-
lho e renda e acabavam criando os negócios de maneira informal, com pouco 
planejamento, fracassando rápido, não gerando o desenvolvimento esperado e 
contribuindo para o aumento das estatísticas de mortalidade dos negócios. 
Uma boa notícia é que, depois disso, o empreendedorismo está ocorrendo 
na maioria por oportunidade. Isto é, os negócios no país estão sendo criados 
porque os empreendedores estão preparando-se para abrir os negócios. Entre-
tanto, como historicamente as organizações brasileiras começaram, na maioria, 
por necessidade, ainda percebemos os efeitos dessa forma de empreender. Isso 
ocorre porque os empreendedores abrem negócios próprios sem se prepararem, 
pois possuem poucas opções de conseguir trabalho e renda. Trabalhando na 
informalidade e sem preparo, as chances do negócio fechar são maiores. Essa 
classificação de empreendedorismo por necessidade e oportunidade é utilizada 
pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
O foco do empreendedorismo foi, durante muitos anos, ligado para o empreen-
dedor, por isso, os estudos existiam para mapear um conjunto de características 
ideais para um empreendedor. Considerava-se que o empreendedor tinha que 
ter um conjunto de atributos e que, dessa forma, o sucesso seria obtido. No en-
tanto, não se levava em consideração o ambiente em que o empreendedor vive, 
bem como as mudanças inesperadas que poderiam acontecer no cotidiano. 
Em outro momento do nosso material, vamos detalhar mais esse aspecto das 
características empreendedoras.
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Os conceitos mais utilizados nos dias atuais focalizam a abordagem para as 
oportunidades, como veremos adiante. Dessa forma, o foco mudou e as carac-
terísticas foram deixadas para segundo plano. Não estamos querendo dizer que 
são irrelevantes os estudos, mas que somente as características do empreendedor 
não devem ser consideradas como elementos importantes.
Para exemplificar, apresentamos um conceito clássico dessa abordagem, apre-
sentada por Shane e Venkataraman (2000, p. 6): 
 “ [...] empreendedorismo, como uma área de negócios, busca enten-
der como surgem as oportunidades para criar algo novo (produtos 
ou serviços, mercados, processos de produção ou matérias-primas, 
formas de organizar as tecnologias); como são descobertas ou cria-
das por indivíduos específicos que, a seguir, usam meios diversos 
para explorar ou desenvolver coisas novas.
Alguns pontos interessantes que podemos analisar nesse conceito é que não 
menciona características do empreendedor. Depois, trata a área como negócio e 
isso se justifica porque o empreendedor tem que propor iniciativas que tenham 
viabilidade comercial, principalmente em um sistema de mercado em que o re-
torno financeiro é importante. Na área social, somente o lucro não é levado em 
consideração, mas fundações e associações também funcionam como negócios.
Segundo esse conceito apresentado pelos autores, envolvem-se diferentes 
formas de empreender, como produtos, serviços, mercados, processos de pro-
dução ou matérias-primas e formas de organizar a tecnologia. Isso representa as 
possibilidades que os empreendedores podem ter quando empreendem, seja nos 
negócios próprios ou de terceiros.
Outra parte relevante é apresentar que os indivíduos descobrem ou criam 
oportunidades de negócio e isso é importante porque nem todos compreendem 
o ambiente da mesma forma. Para exemplificar, em um cenário de crise econômi-
ca, determinada pessoa considera como improvável empreender, e outra pessoa 
abre um negócio e obtém sucesso ao explorar uma possibilidade que ninguém 
considerou no momento.
O último ponto é que, a partir da descoberta de uma ideia que possa ser 
transformada em coisas concretas de sucesso, os empreendedores utilizam meios 
diversos, como os recursos, a rede de contatos, o conhecimento que possuem e 
que vão buscar para explorar novas atividades que não fizeram até o momento.
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Uma ideia precisa de viabilidade para ser transformada em oportunidade. Nos negócios, 
um ou mais indivíduos com uma ideia agem para combinar recursos e gerar uma opor-
tunidade lucrativa.
pensando juntos
Como o empreendedorismo estuda fenômenos sociais que constantemente 
se modificam, uma abordagem única não seria suficiente para considerar todos 
os elementos. Vamos partir do pressuposto de que o empreendedorismo só é 
possível por meio de oportunidades, como consideram Shane e Venkataraman 
(2000), porque é mediante uma oportunidade que o empreendedor coloca em 
prática uma novidade.
Para sintetizar essa perspectiva, uma citação de Read et al. (2011, p. 17-18) é 
bastante pertinente para compreendermos uma oportunidade.
Ideia = alguma coisa + você
Oportunidade = ideia + ação
Ação = função (interação) do dinheiro, produto e parceiros
Viabilidade = oportunidade + comprometimento
Dessa forma, uma oportunidade depende de uma ideia e ação dos indivíduos. 
Para que ocorra essa ação, são necessários recursos e comprometimento dessas 
pessoas para tornar algo viável.
E você pode perguntar a respeito do empreendedor. Haveria uma definição a ser 
apresentada? Nós afirmamos que o empreendedor é aquele que possui uma ideia 
e a coloca em prática, seja sozinho ou com um conjunto de pessoas. Essa definição 
pode ser complementada conforme Lacombe e Heilborn (2008, p. 128): “pessoa 
que percebe oportunidades de oferecer no mercado novos produtos, serviços e 
processos e tem coragem para assumir riscos e habilidades”. 
O empreendedoré aquele que assume responsabilidade e tem iniciativa 
para buscar algo diferente, seja uma invenção ou aperfeiçoamento de um pro-
duto. Vale ressaltar que o empreendedor sozinho pode ter a ideia e transformar 
em negócio, ou também com a ajuda de mais pessoas. Ainda nesta unidade, 
abordaremos com mais detalhes o empreendedor, apresentando os tipos, e 
também na próxima unidade, quando explanaremos a respeito do perfil e das 
características do empreendedor.
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TIPOS DE
EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo é uma área bastante rica e que tem se destacado na mídia pela 
diversidade de contextos e, neste momento, vamos explicar os motivos. 
No tópico anterior, destacamos o empreendedorismo por necessidade ou oportuni-
dade, conforme classificação do GEM (Global Entrepreneurship Monitor). Elas podem 
ser utilizadas como base para dividir a forma como o indivíduo começou a atuar.
Porém, é preciso compreender que um indivíduo que se torna empreendedor 
pode começar de diferentes formas: abrir o negócio próprio, herdar, comprar, in-
traempreender, sendo essa classificação complementar à abordagem do GEM. Para 
explicar essas tipologias, vamos utilizar a classificação de Dornelas (2007), que con-
sidera os empreendedores como:
 ■ Empreendedor nato (mitológico) – em sua maioria, são imigrantes ou 
filhos destes, são visionários, 100% comprometidos com seu sonho, oti-
mistas, normalmente começaram do nada e cedo adquiriram habilidade 
de negociação e venda.
 ■ Empreendedor que aprende (inesperado) – é uma pessoa que, quando 
menos esperava, descobriu uma oportunidade, então, ele mudou a vida e 
resolveu abrir o próprio negócio. Normalmente, demora a tomar a decisão 
de empreender e a acostumar-se com ela.
 ■ Empreendedor serial (criar novos negócios) – é uma pessoa apaixonada 
por empreender, assim, não consegue estar à frente de seu negócio até que 
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se torne uma grande corporação, por isso está sempre interessado em novos 
negócios. Sua maior habilidade é identificar oportunidades e não descansar 
enquanto não conseguir viabilizar sua implementação.
 ■ Empreendedor corporativo – podem ser executivos que assumem riscos 
e possuem habilidades de comunicação e negociação. Também chamado de 
intraempreendedor, ocorre quando os colaboradores realizam iniciativas 
empreendedoras dentro dos próprios negócios, visando o aperfeiçoamento 
da gestão. O intraempreendedor é um indivíduo que trabalha em prol do 
desenvolvimento de uma organização e possui um papel de destaque pela 
postura proativa. Nem sempre exerce um cargo gerencial, mas sempre está 
disposto a contribuir com o desenvolvimento das pessoas e do negócio.
 ■ Empreendedor social – tem como missão de vida a construção de um 
mundo melhor para as pessoas. É um empreendedor como os outros, com 
a diferença de não buscar construir um patrimônio próprio, mas prefere 
compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento humano.
 ■ Empreendedor por necessidade – cria seu próprio negócio, porque não 
tem outra alternativa, está fora do mercado de trabalho e não resta outra 
opção a não ser trabalhar por conta própria. Praticamente não tem acesso 
à formação, recursos e a uma maneira estruturada de empreender, por isso, 
normalmente, trabalha na informalidade e de maneira pouco planejada, o 
que favorece o não sucesso do empreendimento.
 ■ Empreendedor por herdeiro (sucessão familiar) – herdam o negócio da 
família e, normalmente, aprendem cedo a ter responsabilidades e como o ne-
gócio funciona. Atualmente, a família tem se preocupado com a preparação 
do sucessor familiar e com a profissionalização da gestão.
 ■ Empreendedor “normal” (planejado) – esse é o empreendedor que faz 
a lição de casa, buscando minimizar os riscos do negócio por meio do pla-
nejamento de suas ações. Como o planejamento tem sido um pré-requisito 
para os empreendedores com história de sucesso, acredita-se ser normal a 
sua utilização, embora não seja o caso da maioria.
Além dos tipos tratados pelo autor, existem autores, como Degen (2009), que 
consideram as franquias como forma de empreender, pois ocorre a abertura 
de negócio, com auxílio e conhecimento de um franqueador que já possui uma 
marca conhecida no mercado. Como é uma área que também tem se destacado, 
vamos abordar um pouco mais o assunto.
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FRANQUIA COMO FORMA DE
EMPREENDEDORISMO
O sistema de franquia tem sido importante alternativa ao empreendedorismo. Con-
forme Ferreira et al. (2010), franchising é uma palavra de origem francesa que signifi-
ca: fran – concessão de um privilégio ou de uma autorização. Atualmente, franchising 
refere-se à filiação a uma empresa líder mediante um contrato de prestação de servi-
ços ou, ainda, caracteriza-se como um modo de organização em que uma empresa 
que já tem um produto/serviço bem estabelecido no mercado (franqueador) licencia 
sua marca, sua tecnologia e sua forma de fazer negócios a outras empresas ou indiví-
duos (franqueados), em troca de um direito de entrada e do recebimento de royalties. 
Outra explicação que é bastante consistente é a de Stanworth (2004 apud GI-
GLIOTTI, 2012, p. 5) e que optamos por fazer a citação na íntegra: 
 “ [...] franchising é um negócio que essencialmente consiste de uma orga-
nização (o franqueador) com um pacote de negócio testado em merca-
do, centrado num produto ou serviço, entrando em um relacionamento 
contratual com franqueados, tipicamente pequenas firmas autofinan-
ciadas e autogeridas, operando sob a marca registrada do franqueador 
para produzir e/ou comercializar bens e serviços de acordo com um 
formato especificado pelo franqueador.
A legislação brasileira, que se pauta na lei 8.995 de 1994, no artigo segundo, 
define da seguinte forma: 
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 “ Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao 
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito 
de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, 
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação 
e administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos ou 
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no en-
tanto, fique caracterizado vínculo empregatício (BRASIL, 1994, on-line).
Pelo fato de o empreendedor filiar-se a uma empresa com produtos e serviços já exis-
tentes, há uma parceria que deve ser bem solidificada, porque duas partes estão di-
retamente envolvidas: o detentor do negócio e aquele que deseja a autorização para 
representar a empresa que, em troca, paga remuneração sem que, necessariamente, 
exista vínculo empregatício.
De acordo com Ferreira et al. (2010), uma franquia, em geral, pode ser:
 ■ De produtos e marcas – o franqueador concede ao franqueado o direito à 
obrigação de comprar os seus produtos e utilizar a sua marca.
 ■ De negócios – o franqueador proporciona ao franqueado a “fórmula” para 
fazer o negócio, além de formação, treinamento de colaboradores, publicidade 
e outras formas de assistência técnica e de marketing.
Como consiste em um contrato de prestação de serviços, o sistema de fran-
quias estabelece obrigações tanto por parte do franqueado como do franquea-
dor, conforme descrito no Quadro 2.
OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO
• Testar o potencial de sucesso do 
negócio durante um período, de 
modo a mostrar que pode ser 
rentável imagem da marca.
• Apresentar um negócio baseado 
em um know-how distintivo com 
uma vantagem competitiva diante 
da concorrência.
• Transmitir o know-how aos 
franqueados por meio de 
manuais e programas de 
formação.
• Administrar o negócio no dia 
a dia, selecionar a equipe 
de colaboradores, tomar 
decisões, desenvolver ações de 
comunicação e publicidade.
• Realizar o investimento 
necessário.
• Fazer os pagamentos 
acordados.
• Cumprir as regras da rede 
sobre a forma de operação 
e garantir a uniformidade do 
serviço.
Quadro 2 - Obrigações do franqueadoe do franqueador
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
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Como nota-se no Quadro 2, as franquias exigem responsabilidades de am-
bas as partes. Não é fácil franquear e nem ser franqueado. Por isso, enfati-
zamos a necessidade de parceria e transparência no relacionamento.
Esse formato de negociação também prevê algumas vantagens e desvan-
tagens tanto para o franqueado como para o franqueador. Primeiro, vamos 
abordar o lado do franqueador, conforme Quadro 3.
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Rapidez de expansão.
• Redução de custo: centralização 
das compras de distribuição.
• Maior participação no 
mercado, dado o crescimento 
da rede.
• Maior cobertura geográfica, 
com o atendimento a clientes e 
mercados antes não explorados.
• Possibilidade de encontrar 
franqueados estimulados para 
maximizar as vendas e reduzir os 
custos para aumentar o lucro.
• Gerar rendimento dos royalties 
e das taxas de franquia sem 
investir em novas instalações.
• Acesso a ideias e sugestões.
• Perda parcial do controle 
sobre os atos dos franqueados.
• Potencial de criação de 
concorrente.
• Insuficiência nos serviços 
de abastecimento de 
consultoria, dada uma 
expansão acelerada.
• Seleção inadequada dos 
franqueados.
• Potencial menor de lucro, em 
comparação com o crescimento 
interno por meio de filiais.
• Potenciais atritos com o 
franqueados, em particular 
quando violam termos do 
contrato.
Quadro 3 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueador
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
Nos últimos anos, tem sido comum os empreendedores franquearem os ne-
gócios para obtenção de lucro. Entretanto, ressaltamos a relevância de ter 
um negócio pronto que já esteja dando certo no mercado para, a partir desse 
momento, pensar na possibilidade de franquear. Existe a necessidade de dar 
a devida assessoria para que o franqueado não acabe com a reputação do ne-
gócio; para prestar o auxílio, o próprio franqueador precisa estar convicto do 
negócio, das dificuldades e do que pode ser feito para solucionar os problemas.
Agora, vamos abordar as vantagens e desvantagens para o franqueado, 
conforme o Quadro 4.
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VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior probabilidade de sucesso: 
adota um produto/serviço conhecido 
e testado no mercado e com uma 
rede e marca bem-sucedidas.
Controle sobre as operações: 
auditorias frequentes e controle 
das vendas e do cumprimento de 
procedimentos e normas.
Apoio contínuo do franqueador: 
experiência de gestão, treino e 
consultoria.
Autonomia e criatividade limitadas: 
implementar modelo existente.
Potencial de maiores lucros: 
beneficia-se de economias de escala 
e de marca reconhecida.
Restrições no encerramento da 
atividade e na cessão/venda da 
propriedade.
Proteção da concorrência de outros 
franqueados da mesma rede: 
direitos territoriais exclusivos.
Custo do franchising pode ser mais 
elevado do que em um negócio 
independente.
Permite aprender com as 
experiências de outros franqueados.
Fraco desempenho de outros 
franqueados pode ter efeitos na 
reputação de toda a rede.
Quadro 4 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueado
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
Os candidatos ou aqueles que são franqueados possuem responsabilidades e preci-
sam estar cientes. Ao assistir depoimentos de franqueadores de sucesso, eles sempre 
comentam que o sucesso do negócio está na mão do franqueado em mais de 70%. Isso 
porque precisa assegurar que todos os processos pré, durante e pós-funcionamento da 
franquia funcionem diretamente, envolvendo processos logísticos, de recursos huma-
nos, marketing e financeiros.
Segundo Ferreira et al. (2010), o perfil do franqueado envolve os seguintes aspectos:
 ■ Aceitar que há um risco: a franquia não evita o risco, ainda que este 
possa ser menor do que em um negócio independente.
 ■ Capacidade de iniciativa: a franquia não é uma fórmula que funciona 
sozinha, uma vez que as decisões do dia a dia determinam o sucesso ou 
fracasso do franqueado.
 ■ Incentivar os colaboradores: cabe ao empreendedor estimular, liderar, 
criar ambiente de trabalho agradável.
 ■ Trabalhar com menos autonomia: característica mais marcante que 
diferencia o empreendedor independente do franqueado.
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Para ajudá-lo(a) a refletir sobre os principais pontos a serem avaliados por quem 
deseja ser um franqueado, apresentamos o Quadro 5.
Estrutura física
É essencial saber o espaço físico necessário para as 
instalações, bem como todas as especificidades para o 
funcionamento.
Recursos 
financeiros
Importante avaliar o investimento necessário para 
adquirir a autorização para abrir uma unidade 
franqueada.
Recursos 
humanos
O número de funcionários necessário para funcionar, bem 
como as qualificações necessárias para exercer o cargo.
Planejamento
Mesmo sendo uma franquia, o cuidado com o 
planejamento é necessário. Para abrir uma unidade, 
precisa-se pensar bem e também após a abertura do 
negócio.
Autoanálise 
pessoal
Antes de pensar em ter um negócio para trabalhar 
menos ou porque franquia é mais fácil que uma empresa, 
tome cuidado. Você precisa avaliar se tem o perfil 
para empreender, se realmente está disposto a correr 
riscos e, no caso da franquia, se está preparado para 
seguir padrões impostos pelo franqueador, inibindo 
sua liberdade para criar ou implementar processos e 
atividades.
Avaliação de 
mercado
O momento das franquias é muito bom. Entretanto, é 
interessante avaliar o tipo de segmento que se deseja 
abrir e conhecer a região para saber se existe potencial 
para o local.
Retorno do 
investimento
É claro que todo mundo deseja o retorno do 
investimento no menor tempo possível, até porque os 
valores investidos são altos. Entretanto, é preciso saber a 
média de tempo e os esforços necessários para tal feito.
Conhecimentos 
gerais e 
gerenciais
Não importa o tipo de negócio, o conhecimento gerencial 
é fundamental. Conhecer um pouco de Marketing, 
Finanças, Produção e Recursos Humanos é essencial para 
gerenciar a unidade franqueada.
Manuais de 
procedimentos
Toda franquia tem procedimentos que devem ser 
seguidos seja na operação, na parte financeira, no layout 
ou na forma de atender. Por isso, o franqueado deve 
analisar essas informações, porque, se é uma franquia, 
deve possuir manual de procedimento.
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Contatos da 
rede
Conversar com franqueados da rede é importante para 
saber como realmente funciona o negócio e as exigências 
necessárias.
Suporte e 
assessoria
Cada rede de franquia oferece serviços diferenciados, 
como planejamento estratégico, treinamento de recursos 
humanos, assessoria em marketing, entre outros. Cabe 
ao candidato avaliar o que a franquia disponibiliza.
Dedicação ao 
negócio
A dedicação faz diferença numa franquia. Se for 
somado a isso o conhecimento gerencial e habilidades 
interpessoais, as chances de sucesso aumentam.
Processo 
seletivo
O candidato a franqueado precisa conhecer os 
procedimentos necessários para ser selecionado. É 
importante coletar informações prévias e adequar-se às 
etapas de instruções.
Circular de 
Oferta 
de Franquia 
(COF)
Toda franquia deve ter e disponibilizar antecipadamente 
ao interessado para que possa avaliar todas as 
informações, exigências e procedimentos para saber se 
está preparado e compatibilizado com as expectativas do 
franqueador.
Filiação a ABF
É comum as franquias serem filiadas com a Associação 
Brasileira de Franchising - ABF que costuma premiar 
as melhores franquias com um selo de excelência. Se 
não for associado, procure conhecer os motivos e as 
justificativas.
Quadro 5 - Pontos de reflexão para o franqueado / Fonte: os autores.
As franquias têm sido utilizadas como importante forma de ampliação do 
negócio, uma vez que propiciam uma grande rede de atuação, sem implicar 
na concentração de esforços e de recursos para o empreendedor franquea-dor. E, para o empreendedor franqueado, tem possibilitado maior segurança 
e conhecimento acerca do negócio que se propõe a iniciar. Entretanto, é 
fundamental ter consciência das responsabilidades, das vantagens e das 
desvantagens desse tipo de negócio.
No próximo tópico, vamos falar da importância dos negócios gerados 
pelo empreendedorismo para o desenvolvimento de uma região.
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O PAPEL SOCIAL E
ECONÔMICO DO
EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo tem aparecido como um importante fator promotor 
do desenvolvimento local. No entanto, é importante destacar a diferença 
entre os conceitos de crescimento econômico e desenvolvimento. O cresci-
mento econômico se refere apenas a dados econômicos e quantitativos de 
uma determinada localidade. 
Assim, podem ser considerados como referências de crescimento eco-
nômico o aumento do PIB, a redução da inflação, a melhoria do poder 
aquisitivo da população, entre outros. Por outro lado, o conceito de desen-
volvimento é mais amplo, pois envolve, além do crescimento econômico, os 
aspectos sociais e ambientais. 
Dessa forma, só é possível falar em desenvolvimento quando há ganhos 
quantitativos e qualitativos, como a qualidade de vida de uma população, a 
geração de trabalho e renda e os cuidados com o meio ambiente. Por isso, 
são muitos os benefícios gerados pelo empreendedorismo por meio da cria-
ção de novos negócios, como os apontados por Stoner e Freeman (1999):
 ■ Contribui para o crescimento econômico.
 ■ Promove ganhos com a produtividade, utilizando melhor os re-
cursos produtivos.
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 ■ Realiza investimentos em pesquisas e desenvolvimento, gerando 
novas tecnologias, produtos e serviços.
Também é importante destacar que os estudos sobre a evolução do em-
preendedorismo mostram grandes possibilidades de se transformarem na 
mola propulsora da integração do desenvolvimento regional e mundial, 
como possível solução para os problemas econômicos, políticos e sociais 
(BARBOSA, A. P.; BARBOSA, A. C., 2009). 
Para isso, a gestão dos negócios precisa pautar-se sob uma conduta ética 
que se preocupa com seu entorno, formando redes e parcerias em prol das 
sociedades em que atuam as organizações criadas. Preocupando-se com to-
dos os grupos que se relacionam e têm interesse no negócio em andamento 
(stakeholders).
Para Mello Neto e Froes (2002), existe uma corrente que apresenta o 
empreendedorismo como estratégia de desenvolvimento local, pois tem as 
seguintes características:
 ■ O objetivo de difundir as políticas de desenvolvimento local por 
meio do empreendedorismo.
 ■ O foco no maior desenvolvimento econômico e social em nível 
local, cujo lócus são as agências e fóruns de desenvolvimento local.
Além disso, conforme discute Dornelas (2005), é preciso estimular o 
empreendedorismo por oportunidade, de maneira a planejar adequa-
damente a estrutura do negócio, reduzindo a possibilidade de riscos e 
aumentando a possibilidade de sucesso de cada empreendimento. As-
sim, é possível gerar trabalho e renda, e atuar por meio de uma conduta 
sustentavelmente comprometida.
Vale destacar que a maior parte dos negócios é formada por micro e 
pequenos negócios que geram grande parte dos empregos. Por isso, a rele-
vância de iniciativas e práticas empreendedoras para o desenvolvimento das 
regiões, porque impactam social e economicamente. É importante o papel 
deles uma vez que geram trabalho e renda para os colaboradores e é o meio 
de subsistência dos empreendedores.
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5 
MITOS SOBRE O 
EMPREENDEDORISMO
A definição do empreendedor ainda é carregada de muitos mitos por parte da 
sociedade em geral, trazendo alguns estigmas inadequados e até problemas 
para a implementação de carreiras empreendedoras de sucesso, isso porque 
pensava-se que o empreendedor deveria possuir todas as características em-
preendedoras que apresentamos anteriormente e, também, porque o estímulo 
a iniciativas empreendedoras não era feito de forma adequada. 
Visamos, nesta parte, apresentar os principais mitos e desvendá-los, e va-
mos utilizar a abordagem de Dornelas (2005, p. 35) que cita os três principais 
mitos sobre os empreendedores: 
1. Empreendedores são natos, nascem para o sucesso: embora alguns 
empreendedores nasçam com certo nível de inteligência, para obter 
sucesso é necessário estar preparado. Eles acumulam habilidades, ex-
periências e contatos com o tempo, e a capacidade de ter visão e per-
seguir oportunidades pode ser desenvolvida e aprimorada.
2. Empreendedores são jogadores que assumem riscos muito altos: 
os empreendedores de sucesso só assumem riscos calculados, evitam 
riscos desnecessários, compartilham os riscos e desmembram em par-
tes menores. O planejamento é um importante instrumento.
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3. Os empreendedores são ‘lobos solitários’ e não conseguem traba-
lhar em equipe: normalmente, os empreendedores são ótimos líderes, 
criam equipes competentes e desenvolvem um excelente relaciona-
mento interpessoal.
A jornada de um empreendedor é repleta de muitos desafios, sendo necessá-
rio ter capacidade para enfrentar riscos e lidar com a adversidade. Os mitos 
criam um pensamento de que o empreendedor é um ser sozinho, egocêntri-
co e quer toda a glória, mas, se observarmos os grandes exemplos, possuem 
uma conduta diferente. Vamos, também, abordar outros mitos utilizando o 
pensamento de Ferreira et al. (2010):
1. Qualquer um pode iniciar um negócio: na realidade, é preciso ter 
conhecimento sobre o negócio, para que ele tenha chance de sucesso, 
apenas boa vontade não é suficiente.
2. Há a necessidade de protagonismo: o empreendedor de sucesso 
sabe valorizar sua equipe, reconhecendo o trabalho de cada um, visto 
que tem consciência de que não consegue nada sozinho.
3. Trabalham muito: o empreendedor, normalmente, dedica muita 
energia à realização do seu negócio, mas isso não significa que ele não 
tenha tempo para a família, o lazer e a busca por formação.
4. Iniciam negócios de risco: só iniciam negócios com riscos calcu-
lados, conhecem a viabilidade do negócio para fazer o investimento.
5. O empreendimento é apenas para os ricos: os empreendedores 
costumam ter boas ideias e viabilizar a sua implementação, para isso, 
acabam por buscar várias formas de financiamento.
6. Idade é uma barreira: não há idade para ser empreendedor. Os es-
tudos apontam que a maioria dos empreendedores são jovens e estão 
cada vez mais presentes no mercado.
7. São motivados pelo dinheiro: outras motivações, como realização 
pessoal, independência e liberdade também fazem parte do interesse 
do empreendedor. A realização de um sonho pode ser a maior delas.
8. Procuram o poder e o controle sobre os outros: o empreendedor de 
sucesso tem se mostrado um bom líder, que envolve sua equipe e não 
tem energias para gastar com disputa de poder e controle sobre os outros.
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9. Se tiverem talento, o sucesso chega em um ou dois anos: não 
há medida de tempo para o sucesso. E, ainda, não é apenas a falta de 
talento que faz um negócio não ter sucesso, obstáculos de mercado 
também podem provocar o insucesso de um negócio.
10. Qualquer pessoa com uma boa ideia pode enriquecer: apenas 
uma boa ideia não é suficiente para o sucesso do negócio, pois também 
é preciso que exista uma oportunidade de mercado.
11. Tendo dinheiro é fácil falhar: o capital não é suficiente para suportar 
falhas contínuas em um negócio, por isso, o planejamento, mais uma 
vez, aparece como ferramenta para evitar a falha.
12. Os empreendedores sofrem de estresse: o empreendedor precisa 
ter cautela e energia para fazer seu negócio dar certo, por isso, também 
precisa reequilibrar-se com atividades de lazer e descanso. O estresse 
só atrapalha o negócio.
Os mitos abordados neste material são comumente difundidos pela socieda-
de, o que tem atrapalhado o desenvolvimento e a expansão do empreende-
dorismo por utilizar um pensamento equivocado. Agora que você já conheceesses mitos, pode nos ajudar a construir um ambiente empreendedor e pro-
pício para os indivíduos. 
Seu papel, agora, é ser mais um empreendedor na sociedade e que difunda 
a ideia dos males que os mitos pode fazer para quem pretende empreender. 
Afinal, um dos grandes sonhos do brasileiro é ter o próprio negócio, mas fica 
com medo diante de tantos obstáculos que são colocados e de que não pode 
falhar porque será um fracassado.
É muito importante dizer que não há uma receita de sucesso, mas uma 
jornada que vai sendo construída ao longo dos dias e cada um trilha a sua 
caminhada conforme o seu ritmo. Os erros fazem parte da nossa vida e os 
empreendedores estão mais propensos por arriscarem, mas não podem ser 
considerados como fracassados. Para o empreendedor criar uma empresa 
de sucesso, ele pode demorar até 4 vezes para conseguir, conforme pesquisas 
nacionais e internacionais.
Contamos com a sua colaboração para criar um ambiente empreendedor 
mais próspero!
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Parabéns! Você finalizou a primeira unidade! Vamos recapitular os conheci-
mentos adquiridos? Primeiro, começamos apresentando empreendedorismo 
de forma a compreender as abordagens ao longo dos anos. Houve mudanças 
de foco na forma de compreender e estudar esse campo de estudo, conforme 
se pode notar com Marco Polo, passando por Schumpeter até os dias atuais.
Empreender é transformar uma ideia em oportunidade e isso ocorre de 
diferentes formas. Se você já é empreendedor(a) ou conhece alguém que é, 
saberá que existem muitas decisões a serem tomadas, obstáculos e interfe-
rências que exigem pensamento rápido e capacidade de improvisação. Isso 
é uma realidade, porque, se não souber lidar com as diferentes variáveis 
que surgem por conta dos colaboradores, consumidores, fornecedores, po-
der público, imprensa e sociedade, haverá muita dificuldade para fazer o 
negócio sobreviver.
Outro ponto importante são os campos de estudo, sendo que apresenta-
mos apenas alguns, como mulheres, jovens e a mortalidade de empresas, mas 
existem mais de 25 temas de estudos e pesquisas e que aumentam conforme 
surgem novidades no funcionamento do mercado. É possível notar que essa 
área é muito ampla. No nosso material, fizemos um pequeno recorte à apre-
sentação da importância de estudar e compreender o empreendedorismo.
Há diferentes formas de empreender, pois uma pessoa pode herdar um 
negócio, abrir um negócio com ou sem planejamento ou até intraempreen-
der. Com isso, notamos que existem diferentes formas de empreender e essa 
é uma das dificuldades de se conseguir definir um conceito.
Para finalizar, concluímos a discussão com uma reflexão sobre a importân-
cia social e econômica do empreendedorismo e de seu papel ético, o qual se 
preocupa com o entorno dos empreendedores na condução dos seus negócios.
Esperamos que esses conhecimentos tenham despertado a curiosidade por 
essa área e que tenhamos colaborado para o seu desenvolvimento profissional.
Até a próxima unidade!
34
na prática
1. As franquias têm se apresentado como uma ótima opção de negócios, sendo que os 
indicadores, como o PIB das franquias, estão, nos últimos anos, crescendo pelo menos 
3 vezes o valor do PIB brasileiro. Com base no que foi abordado na unidade a respeito 
das franquias, leia as afirmações e assinale a alternativa correta:
I - A franquia é a única forma garantida de ter lucro nos negócios no Brasil.
II - A principal vantagem do franqueador é o fato de ter total controle das operações 
que acontecem nas unidades.
III - Uma das principais obrigações do franqueador é transmitir todas as normas e 
procedimentos aos franqueados.
IV - Existem riscos que envolvem o franqueador e o franqueado, por isso, a relação deve 
ser de parceria e transparência.
Assinale a alternativa correta: 
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Somente III e IV estão corretas.
2. O empreendedorismo não se resume somente a abrir negócios ou criar grandes inova-
ções. Existe um tipo chamado empreendedor corporativo ou intraempreendedor, que 
se refere ao indivíduo que não é o proprietário do negócio, mas aquele que contribui 
para o crescimento do negócio com ideias e atitudes. Considerando o assunto aborda-
do, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
O tipo intraempreendedor é o melhor dos tipos de empreendedorismo existente, con-
forme o que foi apresentado no material.
PORQUE
O crescimento dos negócios depende unicamente dos empreendedores que desen-
volveram o negócio.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
35
na prática
b) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
3. Como abordamos, o conceito de empreendedorismo está em formação, entretanto, 
alguns elementos são considerados como essenciais. A partir do entendimento da aula 
e da leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta:
I - Oportunidade.
II - Pessoas.
III - Novos produtos.
IV - Negócios.
Assinale a alternativa correta:
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
4. Empreender é uma das atividades importantes para o desenvolvimento de uma socieda-
de. Dessa forma, deve ser estimulado o empreendedorismo por oportunidade porque, 
como vimos, pode modificar um ambiente de negócios. Com base no material, leia os 
exemplos de empreendedorismo a seguir.
I - Vanessa tinha o sonho de ter um negócio e foi estimulada pelos pais desde pe-
quena. Realizou intercâmbio, fez cursos de gestão até que optou por apostar em 
aplicativo de celular na área da saúde que pudesse melhorar a qualidade de vida 
de pessoas em períodos pós-operatórios.
II - Fernando começou a vender produtos artesanais para complementar a renda da 
casa após sua esposa ficar doente.
III - Marcos, após ficar desempregado, investiu o dinheiro em um restaurante adaptado 
para deficientes físicos, visto que observava muitas pessoas terem dificuldade de 
alimentar-se fora de casa.
36
na prática
IV - Marcela, criativa desde a infância, teve a ideia de abrir uma empresa que pudesse 
auxiliar pessoas com déficit de aprendizagem a conseguirem melhores resultados 
nos estudos.
Assinale a alternativa que contenha exemplos de empreendedorismo por opor-
tunidade:
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
5. Empreender em um novo negócio não é uma atividade simples, porém, muitas pessoas 
divulgam informações e comentários como se fosse fácil. Talvez até a intenção não 
seja ruim, mas incentivar uma pessoa que não esteja preparada pode trazer um efeito 
negativo. Essas palavras disseminadas são chamadas de mitos, que não tratam o em-
preendedorismo de forma apropriada. A respeito do tema, leia as afirmações a seguir:
I - Dinheiro não é problema para quem quer ter o negócio próprio porque o bom 
empreendedor sempre consegue recursos.
II - Para empreender é muito importante ter uma boa ideia, pois se tem competência 
conseguirá sucesso.
III - O empreendedor bem-sucedido é aquele que trabalha poucas horas por dia e 
ganha muito dinheiro.
IV - A motivação é o principal componente para conseguir ser bem-sucedido nos ne-
gócios.
Assinale a alternativa que contenha informações equivocadas sobre o em-
preendedorismo:
a) Somente I e II.
b) Somente I, II e IV.
c) Somente I, III e IV.
d) Somente II e III.
e) Todas as afirmações.37
aprimore-se
VALE A PENA EMPREENDER?
Empreender não é uma tarefa fácil. Quem já está nesse caminho sabe que não é 
uma jornada fácil. Não há hora para começar e nem terminar a jornada. E isso é uma 
opção que pode ser perigosa. Por um lado, você pode se acomodar, porque não 
precisa cumprir carga horária e há pessoas querendo empreender para não ter que 
cumprir horário fixo. Por outro lado, a pessoa pode utilizar essa liberdade a favor 
para gerenciar o negócio e, ao mesmo tempo, ter mais liberdade para pensar em 
novidades e dedicar-se à família, por exemplo. A opção é sua para escolher aquilo 
que for mais adequado a você.
Não existe um único caminho sempre certo. Existem pessoas com mais predis-
posição a adaptar-se à realidade de empreender e obter vantagens. Se você tem 
filhos pequenos que têm problemas de saúde e necessitam de acompanhamento 
constante, você pode pensar em empreender. Terá mais liberdade de horário, mas 
é fundamental não confundir liberdade de horário com menos responsabilidade.
Você pode ter optado por estudar na nossa instituição para capacitar-se sem 
precisar frequentar uma sala de aula todo dia por diversos motivos, porém, isso não 
é sinônimo de facilidade e isso você perceberá ao longo do curso. Você pode pla-
nejar o horário que for mais adequado, mas terá que estudar, e muito, se pretende 
terminar um curso a distância.
Voltamos à pergunta inicial: vale a pena empreender? É um risco que você tem 
que pensar se quer correr. Muitas dúvidas e poucas certezas você terá ao longo da 
jornada e não haverá facilidades, ou seja, é uma pergunta estritamente pessoal. 
Para nós, pode valer, mas, para você, não. Não é por conta disso que você é me-
droso ou inferior à outra pessoa. Cada um tem uma personalidade e precisamos de 
empreendedores e colaboradores para o progresso da sociedade.
Esperamos, com esse breve texto, despertar reflexões e curiosidades que lhe 
ajudem a amadurecer.
Fonte: os autores.
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eu recomendo!
O empreendedor: empreender como opção de carreira
Autor: Ronald Jean Degen 
Editora: Prentice Hall, 2009
Sinopse: o livro é dividido em quatro partes: empreender, plane-
jar seu negócio, desenvolver seu negócio e empreendedorismo. 
Nos 20 capítulos, o autor aborda de forma didática informações 
fundamentais para quem quer conhecer o empreendedorismo. 
Analisar de uma forma ampla para explicar o empreendedorismo como opção de 
carreira, as oportunidades de negócio, o reconhecimento, avaliação e dinâmica dos 
negócios, a elaboração do plano de negócios, bem como maneiras de organizar e 
administrar o negócio, além de capítulos direcionados à explicação do empreendedo-
rismo como campo de pesquisa e principais mitos sobre o empreendedorismo.
livro
O Global Entrepreneurship Monitor (GEM) é uma organização que divulga informações in-
ternacionais sobre as características do empreendedorismo no mundo, inclusive no Brasil. 
O IBQP (Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade), no Brasil, realiza o estudo divul-
gando o nível de atividade empreendedora, as características dos negócios e informações 
de cada região brasileira. Os estudos do GEM permitem compreender o grau de desen-
volvimento da atividade empreendedora, realizar estudos comparativos entre países e 
perceber as características peculiares de cada região.
http://www.ibqp.org.br/gem
Recomendamos que assista estes dois vídeos que permitem aprofundar os conhecimen-
tos sobre o Intraempreendedorismo. O primeiro vídeo, O que é o intraempreendedoris-
mo?, trata-se de uma palestra proferida pelo respeitado professor Marcos Hashimoto.
http://www.youtube.com/watch?v=Kx3JrklyrNI
O DSDM Agile Project Framework é uma abstração do DSDM® Atern® projetado para 
complementar outros Abordagens ágeis em um ambiente onde uma abordagem de pro-
jeto definida é esperada ou irá adicionar valor. 
http://www.youtube.com/watch?v=nTxGEvXN9oE
A Endeavor é uma instituição que incentiva o empreendedorismo no Brasil. Por meio de 
cartilhas, vídeos e reportagens disponibiliza materiais sobre empreendedorismo com o 
apoio de diferentes referências de mercado e empreendedores bem-sucedidos.
http://www.endeavor.org.br
conecte-se
2
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Características empreendedoras 
• Empreendedor x gestor x empresário • Oportunidade empreendedora • Fontes de oportunidades 
empreendedoras • Processo empreendedor.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Reunir as características atribuídas ao empreendedor • Diferenciar empreendedor de gestor e de em-
presário • Compreender os principais conceitos e temas da oportunidade empreendedora • Apresentar 
as fontes de inspiração de oportunidades de negócio • Sintetizar as etapas enfrentadas por um em-
preendedor.
O EMPREENDEDOR E
A OPORTUNIDADE
PROFESSORES 
Me. Anderson Katsumi Miyatake
Me. Bianca Burdini Mazzei
Me. Paulo Pardo
INTRODUÇÃO
Olá, vamos continuar os estudos. Nesta unidade, vamos destacar dois 
aspectos muito importantes no empreendedorismo: o empreendedor e, 
também, a oportunidade. Apresentaremos de forma breve esses pontos 
e vamos aprofundar para que você consiga compreender os motivos do 
empreendedorismo ser um fenômeno social tão dinâmico e que não 
existe uma receita mágica para ser um empreendedor de sucesso.
Você pode nos questionar os motivos desses pontos serem tão re-
levantes. Nós argumentamos da seguinte forma: o estudo sobre o em-
preendedor é importante, porque é possível compreender o que leva 
os empreendedores a terem sucesso. Identificaremos uma série de ca-
racterísticas listadas pelos pesquisadores que compõem uma espécie 
de perfil ideal. O que devemos ter em mente é que essas são listas e nos 
ajudam a identificar o que leva um empreendedor a ter êxito, mas não 
são receitas prontas.
Ao estudarmos com mais profundidade, poderemos compreender 
que os empreendedores não são seres anormais. Eles possuem determi-
nados comportamentos que os ajudam a identificarem ideias e trans-
formar em algo concreto. Veremos que, mais do que um perfil ideal, o 
empreendedorismo pode ser aprendido, por isso, a formação do em-
preendedor torna-se essencial para que possa obter sucesso.
O segundo ponto relevante é a oportunidade. É importante compreen-
der o que é uma e o que pode favorecer para o surgimento, ou seja, o pro-
cesso necessário para que se concretize em algo positivo. Existem diversos 
aspectos que servem como fontes de oportunidades para os empreende-
dores e procuraremos compreender com mais detalhes. Outro aspecto é 
a trajetória do empreendedor que trataremos no processo empreendedor.
Esperamos que possa apreciar a segunda unidade e agregar mais 
conhecimentos para o seu crescimento! Vamos começar!
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1 
CARACTERÍSTICAS 
EMPREENDEDORAS
Pode ser denominado como empreendedor aquele que tem a capacidade de ge-
rar uma boa ideia, aproveitando uma oportunidade de mercado, conseguindo 
os recursos necessários para sua implementação. Para tanto, é importante, ao 
empreendedor, possuir uma boa rede de contatos/relacionamento (networking), 
de maneira a formar boas parcerias e/ou redes, a fim de viabilizar sua ideia. Por 
isso, um comportamento ético é algo muito importante ao empreendedor. Agir 
preocupando-se com os demais envolvidos no processo e com a sociedade ao seu 
entorno promove um aspecto de credibilidade ao empreendedor, que precisa das 
demais pessoas e grupos para implementar seu negócio e mantê-lo no mercado.
Segundo Dolabela (1999, p. 44), “o empreendedor é alguém capaz de desenvol-
ver uma visão, mas não só. Deve persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investi-
dores, convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação confortável 
no futuro”. Para o autor, um dos principais atributos do empreendedor é a capa-
cidade de identificar oportunidades, agarrando-as por meio da busca de recursos 
para transformá-las em negócios de sucesso. Por isso, é preciso muita energia, per-
severança e umadose de paixão para vencer os obstáculos e continuar em frente. 
Os empreendedores possuem características de comportamento e habilida-
des comuns, por isso é comum que os autores classifiquem algumas caracterís-
ticas como pertinentes aos empreendedores. No entanto, é importante destacar 
que não existe um modelo pronto, de maneira que todo empreendedor tenha que, 
obrigatoriamente, ter todas as características classificadas como empreendedoras.
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Para Stoner e Freeman (1999, p. 119), algumas pesquisas têm mostrado que 
“fatores psicológicos e sociológicos, além de competências específicas, são carac-
terísticas dos empreendedores”. De acordo com os autores, uma pesquisa realizada 
por Begley e Boyd identificou cinco dimensões psicológicas dos empreendedores:
 ■ Necessidade de realização: os empreendedores possuem um estímulo 
social para se superar, algumas vezes é reforçado por fatores culturais.
 ■ Localização do controle: é a ideia de estar no controle da própria vida.
 ■ Tolerância ao risco: os empreendedores que correm riscos moderados 
aparecem no topo das listas de sucesso, mais do que os que não correm 
risco ou correm riscos extravagantes.
 ■ Tolerância à ambiguidade: em função da busca por inovação, os em-
preendedores acabam vivendo determinadas situações pela primeira vez 
e, por isso, enfrentam mais ambiguidades.
 ■ Comportamento do tipo A: refere-se à tendência de fazer mais coisas 
em menos tempo e, se necessário, enfrente as objeções alheias.
Ainda para os autores, é percebida, nos empreendedores, uma competência es-
pecial, que se trata de ter o desejo de iniciar um negócio aliado à habilidade ou 
experiência para competir com eficácia quando o negócio for iniciado. 
Um aspecto relevante ao falar do empreendedor é sobre a motivação pessoal, 
isso porque a decisão de empreender está ligada a duas inspirações, conforme 
Ferreira et al., (2010):
 ■ Mudança no estilo de vida atual – por situação de desemprego, aposenta-
doria, formação recente, descontentamento com relação ao empregador atual.
 ■ Opção de carreira – preparam-se efetivamente para ser empreendedor.
 ■ Além disso, a história e o contexto em que o empreendedor está inserido, 
segundo Ferreira et al. (2010), trazem diferenças ao empreender, como:
 ■ Ambiente familiar na infância: alguns estudos mostram que há pro-
pensão em ser um empreendedor se o pai ou outro familiar também for. 
Isso porque, além da fonte de inspiração, costuma haver maior incentivo 
de valores, como independência, conquista e realização.
 ■ A educação: a formação é importante para ajudar o empreendedor a 
gerenciar os problemas que enfrentará e para adquirir conhecimentos 
específicos de sua área de atuação.
 ■ Os valores pessoais: indivíduos bem-sucedidos costumam ter valores, 
como liderança, criatividade, sucesso, trabalho, ética, objetivos e outros.
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Conheça pessoas que têm sucesso nos negócios e perceberá que o ingrediente dedicação 
é comum. Se pretende empreender, tenha sempre na cabeça que precisará aprender 
sempre e perseverar para obter sucesso.
pensando juntos
 ■ A experiência profissional prévia: o histórico profissional tem demons-
trado forte impacto positivo (quando há experiência profissional prévia 
sobre a área de atuação do negócio) e negativo (quando da ausência de 
conhecimentos prévios) sobre as carreiras empreendedoras.
O que nós queremos dizer com tudo isso? Se buscarmos em livros e mate-
riais sobre a área, encontraremos uma série de características nomeadas ao 
empreendedor, como: modelo que o influencia, autoconfiança, necessidade 
de realização, aprende com insucessos, intuição, sonhador realista, conhece 
o ramo de atuação, orientação para realização, inovador, autônomo, possui 
iniciativa, otimismo, perseverança, fixador de metas, comprometido, líder, 
possui rede de relacionamentos, influencia pessoas, criatividade. Entretanto, 
não há como fazer um mapeamento do perfil ideal porque cada um possui 
traços peculiares, criados em diferentes contextos familiares, mercado, negó-
cios e realidades, e que a cada situação de mercado é necessário adaptar-se, por 
isso, um perfil mais adequado hoje pode não ser o mais esperado no futuro.
Uma forma de tratar mais assertivo o assunto é por meio das Caracterís-
ticas do Comportamento Empreendedor - CCEs, derivado dos estudos de 
David McClelland (1972) que definiu 30 características divididas em 3 gran-
des conjuntos (realização, planejamento e poder). Esse estudo é interessante 
por não estabelecer traços, mas comportamentos que devem ser praticados 
pelo empreendedor, e quanto mais o indivíduo praticar, mais fará parte do 
perfil pessoal.
O conjunto de realização refere-se às atitudes que o empreendedor toma para 
tornar concreto aquilo que deseja, aspecto fundamental para quem está à frente 
dos negócios. Nesse grupo, está incluso 5 características e 15 comportamentos 
empreendedores: busca de oportunidades e iniciativa, persistência, correr riscos 
calculados, exigência da qualidade e eficiência e comprometimento.
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Busca de oportunidades e iniciativa 
Antecipa as tendências para criar oportunidades de negócios como postura proa-
tiva, sendo os três comportamentos:
 ■ age com proatividade antecipando-se às situações;
 ■ busca a possibilidade de expandir os negócios;
 ■ aproveita as oportunidades para progredir.
Persistência
Capacidade de enfrentar obstáculos para obter sucesso. A capacidade de man-
ter-se firme diante dos problemas, reavaliando planos, é fundamental para 
atingir os objetivos preestabelecidos, sendo que há três comportamentos:
 ■ não desiste apesar dos obstáculos;
 ■ reavalia e insiste ou mesmo muda os planos para superar objetivos;
 ■ esforça-se além da média para atingir objetivos.
Correr riscos calculados 
Disponibilidade de assumir desafios. O risco fará parte da rotina do empreende-
dor que deve minimizar com planejamento, análises e avaliações para encontrar 
uma alternativa que há mais propensão de dar certo no atual contexto. Os com-
portamentos referentes a essa característica são:
 ■ procura e avalia alternativas para tomar decisões;
 ■ busca reduzir as chances de erro;
 ■ aceita desafios moderados.
Exigência da qualidade e eficiência 
Disposição para fazer mais e melhor, buscando o aperfeiçoamento. É importante 
estabelecer indicadores e ações para cumprir prazos e obter qualidade, buscando 
conhecer e satisfazer as expectativas dos consumidores, que, consequentemente, 
fará a organização aperfeiçoar-se. Os comportamentos adotados são:
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 ■ melhora continuamente o negócio e produtos;
 ■ satisfaz e excede as expectativas dos clientes;
 ■ cria procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade.
Comprometimento 
O sacrifício pessoal quer dizer que o empreendedor se compromete para cum-
prir os compromissos assumidos, visando manter a relação de parceria acima 
de objetivos e vantagens individuais. Os comportamentos empreendedores são:
 ■ traz para si as responsabilidades de sucesso e fracasso;
 ■ atua em conjunto com a equipe para atingir resultados;
 ■ coloca o relacionamento com os clientes acima das necessidades de curto prazo.
O segundo conjunto do estudo refere-se ao planejamento, atividade subestimada, 
porém essencial para alcançar resultados futuros satisfatórios e tem 3 caracterís-
ticas: busca de informações, estabelecimento de metas e planejamento e moni-
toramento sistemático.
Busca de informações 
Envolvimento direto do empreendedor é fundamental para buscar, investigar e ava-
liar as necessidades de melhoria dos produtos e serviços, consultando especialistas 
sempre que necessário. Os comportamentos que se referem a essa característica são:
 ■ envolve-se pessoalmente na avaliação do mercado;
 ■ investiga sempre como oferecer novos produtos e serviços;
 ■ busca a orientação de especialistas para decidir.
Estabelecimento de metas 
É a capacidade de criar metas claras e atingíveis. Esse é umdos comportamentos 
mais requeridos pelos empreendedores que buscam meios de estabelecer e cumprir 
de forma mais efetiva. O principal indicador de referência é ter um significado para 
o empreendedor; caso contrário, poderá deixar de agir para cumprir. Dessa forma:
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 ■ persegue objetivos desafiantes e importantes para si mesmo;
 ■ tem clara visão de longo prazo;
 ■ cria objetivos mensuráveis, com indicadores de resultado. 
Planejamento e monitoramento sistemáticos 
Agir de forma organizada com degraus para alcançar o objetivo é fundamental. 
As características do comportamento empreendedor são:
 ■ enfrenta grandes desafios, agindo por etapas;
 ■ adequa rapidamente os planos às mudanças e as variáveis de mercado;
 ■ acompanha os indicadores financeiros e os leva em consideração no mo-
mento de tomar a decisão.
O terceiro conjunto refere-se ao poder e está relacionado com a capacidade de 
influenciar os outros e seguir o próprio pensamento, sendo as duas características: 
persuasão e redes de contatos e a independência e autoconfiança.
Persuasão e rede de contatos 
Utilização da estratégia para influenciar e persuadir pessoas, além de relacio-
nar-se com pessoas-chaves que possam contribuir para atingir os objetivos do 
negócio. As características são:
 ■ cria estratégias para conseguir apoio para os projetos;
 ■ obtém apoio de pessoas-chaves para os objetivos;
 ■ desenvolve rede de contatos e constrói bons relacionamentos comerciais.
Independência e autoconfiança 
Desenvolve a autonomia para agir e manter a confiança no sucesso. Confiar nas 
próprias decisões é muito importante, mesmo quando enfrentar desafios ou hou-
ver opiniões contrárias. Dessa forma:
 ■ confia nas próprias opiniões mais do que nas dos outros;
 ■ é otimista e determinado, mesmo diante da oposição;
 ■ transmite confiança na própria capacidade.
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2 EMPREENDEDOR X
GESTOR X 
EMPRESÁRIO
Um empreendedor é um ser que busca o aperfeiçoamento e a resolução de problemas. 
Caracterizar um tipo ideal é incorreto, visto às necessidades do mercado e as fases da 
vida do indivíduo. A cada momento precisa adaptar-se e combinar atitudes e comporta-
mentos. É um ser que vai errar e bastante por se expor ao risco, mas deve ser alguém que 
aprende com os próprios erros e a cada dia busca ser melhor.
Fonte: os autores.
explorando Ideias
Esses comportamentos citados devem ser praticados continuamente para que o em-
preendedor tenha possibilidade de obter sucesso. A cada etapa da jornada empreen-
dedora, precisará exercitar características específicas. Isso o ajudará a manter-se firme 
para enfrentar as adversidades, identificar ideias, avaliar se podem trazer resultados 
positivos e explorar por meio de um novo negócio ou um projeto.
Nos dias atuais, encontramos o uso de termos que são utilizados como sinônimos, 
porém possuem diferenças que precisam ser esclarecidas. Isso começou porque 
nos séculos XVIII, XIX e XX, o empreendedor foi confundido com os gerentes e 
administradores e essa situação ocorre até os dias atuais. No Quadro 1, podemos 
notar algumas diferenças entre eles.
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Características Gestores Empreendedores
Motivações 
 primárias.
Promoção e outras 
recompensas 
corporativas 
tradicionais. Poder.
Independência, 
oportunidade para 
criar algo novo e 
dinheiro.
Decisões.
Usualmente 
concordam com as 
decisões tomadas pela 
alta gestão.
Seguem os seus 
sonhos, tomando 
decisões.
A quem servem.
Aos outros, seus 
superiores.
A si próprios e aos seus 
clientes.
Atitude perante 
o risco.
Cautelosos e evitam 
decisões de risco.
Assumem riscos 
calculados, investem 
muito e esperam ser 
bem-sucedidos.
Falhas, erros.
Tentam evitar erros 
e surpresas. Adiam o 
reconhecimento do 
fracasso.
Aprendem com os 
erros e as falhas.
Quadro 1 - O empreendedor versus o gestor / Fonte: adaptado de Ferreira et al. (2010, p. 31).
Nesse quadro, podemos notar que o empreendedor é sempre o idealista e o criati-
vo, enquanto o gerente realiza atividades mais racionais e se reporta a superiores, 
visto que trabalha numa organização prestando serviços. Um empreendedor 
pode fazer atividades mais relacionadas ao gerente, pois, quando abre o negócio, 
por exemplo, precisa fazer com que propicie retorno e tenha longevidade, tendo 
em vista que a maior parte dos negócios brasileiros são micro e pequenos e o 
indivíduo acumula diferentes funções. 
No entanto, conforme Robbins (2005), nem todos os gerentes e administra-
dores são empreendedores, uma vez que gerente tradicional é aquele que gerencia 
os recursos de produção, mas sem inovação, buscando uma estabilidade. Dessa 
forma, o autor ressalta a importância do gerente empreendedor, ou seja, uma 
pessoa confiante em sua capacidade, que aproveita oportunidades de inovação 
e que não só espera as surpresas, mas às capitaliza. Dornelas (2005) reforça essa 
ideia quando diz que o empreendedor é um administrador, mas diferente daque-
les padrões tradicionais, pois é mais visionário.
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Para ajudar no esclarecimento das diferenças, um gerente da empresa X, 
que sempre executa muito bem as atividades que são de responsabilidade 
dele, não é um empreendedor. Quando ele contribui para o crescimento da 
organização, propõe novas ideias na construção, ele poderá se tornar uma 
espécie de empreendedor que os especialistas chamam de intraempreendedor.
Explicada a diferença de gestor e empreendedor, é o momento de explicar 
de empreendedor para empresário, porque nem todo empresário será em-
preendedor. Também é importante ressaltar que o empresário é o indivíduo 
que constitui um negócio e que pode, a partir daí, não buscar inovação, iden-
tificar novas oportunidades, mesmo que seja eficiente e realize atividades de 
planejamento e gestão. O empreendedor, ao contrário, está sempre em busca 
de aperfeiçoamento, seja proprietário ou colaborador, realizando ações para 
que o negócio venha a tornar-se próspero porque é um indivíduo questiona-
dor e não se contenta com as situações atuais do mercado.
Dessa forma, podemos ter um empresário que é gestor e empreendedor, 
bem como um empresário que não é gestor porque não exerce atividades na 
organização e também não é empreendedor porque não é um ser que busca 
o aperfeiçoamento do negócio. Podemos ter um empreendedor que exerce 
funções de empresário porque constituiu a empresa e exerce uma atividade 
na organização, como também um empreendedor que não atua diretamente 
com uma função na organização, porque somente investiu na ideia, como é 
o caso dos empreendedores seriais.
Esperamos ter ajudado a esclarecer as diferenças entre cada um dos tipos 
e convidamos novamente para nos ajudar a explicar isso para a sociedade.
Como abordamos no início, a unidade é composta por duas partes: a pri-
meira foi abordar sobre o indivíduo e a partir daqui começamos a segunda, 
que é explicar sobre a oportunidade. 
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OPORTUNIDADE 
EMPREENDEDORA
Uma oportunidade, como vimos na Unidade I, é a forma de realização do em-
preendedorismo, ou seja, o empreendedorismo ocorre quando há uma oportu-
nidade. O empreendedorismo torna-se possível em função das possibilidades 
para fazer algo diferente. Por isso, é importante estudar e compreender o que há 
em volta do contexto em que vivemos. Como também pudemos conhecer na 
unidade anterior, as oportunidades podem ser caracterizadas por novos produtos, 
serviços, matérias-primas, métodos de produção e formas de organização, e surge 
da interação de diferentes fatores, conforme podemos ver na Figura 1.
Figura 1 - Aspectos que influenciam a oportunidade
Fonte: adaptada de Baron e Shane (2010, p. 13).
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Por meio da figura, é possível compreender que uma oportunidade pode 
ocorrer quando há mudança social, regulamentar, econômica e tecnológica. 
Com isso, o aumento da renda da população pode constituir um ambiente 
propício para criar novos produtos, serviços, matérias-primas,métodos 
de produção e formas de organização, ou seja, uma única fonte de opor-
tunidade, como uma mudança econômica, pode gerar as cinco formas de 
oportunidade. Para isso, é necessário que a janela da oportunidade esteja 
aberta para implementar (BARON; SHANE, 2010).
As novas empresas costumam ser baseadas em uma ideia de negócio, que 
normalmente surge em função de uma oportunidade de mercado. Assim, 
podemos dizer que as novas empresas são frutos de pessoas com iniciativas 
empreendedoras que se dispõem a correr o risco de implementar uma ideia, 
baseada na percepção de uma oportunidade (FERREIRA et al., 2010). Uma 
oportunidade caracteriza-se por um conjunto de circunstâncias favoráveis, 
que cria o desejo de um novo produto ou serviço. Segundo Ferreira et al. 
(2010), uma boa oportunidade deve conter quatro qualidades essenciais:
a) Ser atrativa.
b) Durável.
c) Estar disponível no momento e local certos.
d) Possibilidade de ser transformada em um produto ou serviço que 
agregue valor ao cliente.
Por outro lado, segundo os autores, uma ideia está associada à criatividade 
e pode ser definida como um pensamento ou noção, que pode ter, ou não, 
as qualidades de uma oportunidade. As ideias nem sempre podem ser im-
plementadas, por isso as boas ideias não são sinônimo de sucesso. O que 
garante sua possibilidade de implementação é uma oportunidade, também 
chamada de uma janela estratégica de mercado, cujo desejo do consumidor 
pode ser traduzido em um produto ou serviço. Os empreendedores preci-
sam estar atentos ao ambiente externo da organização, a fim de identificar 
as oportunidades presentes. Para tanto, precisam sempre observar as ten-
dências de mercado.
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FONTES DE
OPORTUNIDADES 
EMPREENDEDORAS
O empreendedor precisa estimular a criação de novas ideias, cujo processo, 
na maioria das vezes, acontece coletivamente e de forma criativa. Para Fer-
reira et al. (2010), criatividade é ter a capacidade de olhar para as mesmas 
coisas de maneira diferente, por outro ângulo.
O fomento de novas ideias acontece por meio do estímulo à criatividade 
da sua equipe de trabalho. Muitos empreendedores já promovem ou incen-
tivam a participação em cursos de outros idiomas, de pintura e artes, de 
gincanas e atividades recreativas, a fim de estimular o hemisfério cerebral 
direito, que é responsável pela criatividade. Com as atividades rotineiras 
estabilizadas, tendemos a usar apenas o hemisfério esquerdo do cérebro e 
acabamos por boicotar nossa criatividade.
Para Ferreira et al. (2010, p. 52-54), o processo de geração de novas 
ideias pode ser explorado por meio das seguintes fontes:
 ■ Identificação de necessidades: a razão de existir de um negócio 
é o atendimento das necessidades do consumidor, assim, é preciso 
buscar uma ainda não atendida.
 ■ Observação das deficiências: procurar produtos ou serviços que 
precisam de melhorias.
 ■ Observação das tendências: procurar as tendências locais, regio-
nais, nacionais e mundiais de mercado para aproveitar oportunida-
des emergentes.
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 ■ Derivação da ocupação atual: ter ideias de inovações para em-
preender no ramo em que já atua como empregado.
 ■ Procura por novas aplicações: buscar novos usos para bens já 
existentes.
 ■ Hobbies: buscar oportunidades de atender necessidades ainda não 
satisfeitas em atividades de lazer, esporte e entretenimento.
 ■ Imitação do sucesso do outro (benchmarking): copiar estraté-
gias de sucessos em outras organizações, do mesmo ramo ou não, 
adaptando-as à sua realidade.
 ■ Canais de distribuição: os parceiros são fontes de ideias, pois co-
nhecem bem o mercado.
 ■ Adaptação a respostas de regulamentações governamentais, por 
meio da invenção de um novo produto, serviço ou processo.
 ■ Pesquisa e Desenvolvimento: realizados pelo próprio empreende-
dor ou pela equipe para desenvolver e ampliar seu negócio.
Outros autores que também tratam as fontes de oportunidades são Read 
et al. (2011). Eles apresentam uma série de fontes, como:
 ■ Satisfação e insatisfação pessoal: quando uma pessoa está insa-
tisfeita, ela buscará por algo que possa satisfazer essa necessidade. 
Um exemplo é a empresa 3M. Foi a partir de uma insatisfação de um 
colaborador que surgiu o bloco de recados Post It. O criador pro-
curava por algo que pudesse colar nas partituras e que não riscasse 
ou estragasse, por isso buscou algo que atendesse a essa insatisfação.
 ■ Conhecimento de mercado: as pessoas que conhecem o mercado 
sabem as particularidades e tendências. Por isso, é sempre recomen-
dado estudar o segmento que pretende empreender, pois minimiza 
os riscos.
 ■ Ideias confiáveis: consultores e pesquisadores especializados em 
determinado assunto podem fornecer ideias confiáveis pelo nível 
de conhecimento que possuem.
 ■ Brainstorming: a técnica de estimular ideias é bastante interessante 
para gerá-las. A seguir, abordaremos melhor essa técnica.
 ■ Novidades e notícias: jornais, revistas e sites podem ser fontes 
incentivadoras para os empreendedores.
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 ■ Começo pequeno que cresce: negócio estabelecido que vai cres-
cendo ao longo dos anos.
 ■ Exposições de invenções: eventos que contenham invenções são 
sempre boas oportunidades para os empreendedores pensarem em 
ideias de negócios.
 ■ Patentes: a observação de patentes contribui para o surgimento de 
novas ideias pela exposição a diferentes invenções.
 ■ Agências de governo: podem incentivar ideias empreendedoras, 
quando possibilitam e incentivam a inovação.
 ■ Transferência tecnológica: uma tecnologia transferida permite, 
a quem recebe a tecnologia, criar novas oportunidades de negócio.
 ■ Feiras: participar de feiras ou mesmo eventos é uma ótima possibi-
lidade de conhecer e pensar em novas oportunidades.
 ■ Ideias de clientes: ouvir os clientes é sempre importante, porque 
eles podem sugerir ideias ao aperfeiçoamento dos produtos ou mes-
mo criar outros. 
Assim como destacamos nas características empreendedoras, para as fontes 
de oportunidades, precisamos levar em consideração aspectos considera-
dos por Hisrich e Peters (2004), como: experiência educacional, situações 
familiares e vivências profissionais.
Para estimular a geração de ideias, podemos utilizar alguns métodos 
que são apresentados por Ferreira et al. (2010):
 ■ Brainstorming: uma tempestade de ideias em que um grande nú-
mero de profissionais sugere soluções a um problema previamente 
estabelecido. Em geral, uma sessão de brainstorming é organizada 
em círculo de maneira a permitir que todos participem, um após 
o outro, com total liberdade e criatividade de pensamento, sem o 
julgamento uns dos outros. Ao final, espera-se que as ideias possam 
ser lapidadas, a fim de criar inovações consistentes e passíveis de 
implementação.
 ■ Grupos de discussões (focus group): elaboração de grupos de dis-
cussão sobre as propriedades de um produto ou serviço, a fim de 
buscar possibilidades de melhorias e inovações deste. Essa técnica 
busca captar a percepção das pessoas sobre o produto ou serviço.
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 ■ Questionários: os questionários permitem a avaliação direta de um 
produto ou serviço, sendo utilizados para obter respostas direciona-
das. Precisam ser bem elaborados, de maneira a obter as informa-
ções realmente necessárias, e a seleção da amostra da população a 
respondê-los precisa, realmente, representar o público-alvo.
 ■ Observação direta: observando diretamente a utilização do pro-
duto ou serviço, permite levantar informações importantes sobre 
possibilidades de inovações e melhorias.
 ■ Análise de inventário de problemas: é um processo de discussão 
parecido com os grupos de discussão, com a diferença de que os 
participantes recebem uma folha com uma lista de problemas que 
precisam de solução.
 ■ Método check list: elabora-se um conjunto de questões que se pre-
cisa resolver para discutir em grupo um determinado assunto.
 ■ Método de livre associação: escrever ideias relacionadascom o 
problema, sucessivamente, complementando umas às outras.
 ■ Método de associações coletivas: com um bloco de notas, cada 
participante pensa em possíveis soluções para a utilização do bem 
ou serviço em seu dia a dia.
Após o processo de geração de ideias, é preciso avaliá-las, identificando 
aquelas que possuem melhor viabilidade de implementação e, em seguida, 
desenvolver um plano de execução dela. Também, é importante preocu-
par-se com uma forma de proteção das ideias já elaboradas por meio de 
registros e patentes. Como compreendemos a oportunidade empreende-
dora, podemos estudar, agora, como ocorre o processo empreendedor, ou 
seja, desde a ideia até que ela se torne realidade e proporcione benefícios 
ao empreendedor.
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PROCESSO
EMPREENDEDOR
Dornelas (2005) diz que, apesar de o tema empreendedorismo ser tão amplo, 
ele apresenta os principais pontos que são requisitos para ser um empreen-
dedor de sucesso, tanto como um trabalhador em uma organização, como 
criador do próprio negócio. Os passos são apresentados como:
 ■ Assumir riscos calculados: uma das primeiras qualidades do em-
preendedor é arriscar-se na busca de melhores caminhos, mas com 
moderação e equilíbrio, de maneira calculada.
 ■ Identificar oportunidades: ser curioso e atento a informações, bus-
car conhecimento e reunir condições para realizar um bom negócio.
 ■ Conhecimento, organização e independência: ter domínio sobre 
o negócio, manter a organização e determinar seus próprios passos 
aumentarão as chances de êxito.
 ■ Tomar decisões: o sucesso está, muitas vezes, ligado à capacidade de 
tomar decisões corretamente, por meio do levantamento de informa-
ções, análise da situação, avaliação de alternativas e escolha da mais 
adequada.
 ■ Liderança, dinamismo e otimismo: trabalhar em equipe, envolven-
do e estimulando as pessoas a participarem no processo de decisão e 
buscando um espírito de equipe com entusiasmo e otimismo.
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 ■ Planejamento e plano de negócios: definir objetivos, orientar tarefas, 
combinar métodos e procedimentos, fazer contatos e desenvolver um pla-
no de negócios, a fim de poder calcular seus riscos e chances de sucessos, 
transformando o sonho em realidade.
 ■ Tino empresarial: estar atento, despertar a intuição e ter sensibilidade 
para entender a situação real da organização, do ambiente em que ela está 
inserida e das possíveis tendências em andamento.
Para o autor, a decisão de empreender não pode acontecer por acaso, por isso 
precisa estar organizada em um processo que se inicia com um evento gerador 
que possibilita o início de um novo negócio. A Figura 2 ilustra alguns fatores que 
influenciam cada fase do processo.
 
Figura 2 - Fatores que influenciam no processo empreendedor
Fonte: adaptada de Moore (1986 apud DORNELAS, 2005).
Optamos em apresentar o modelo de Baron e Shane (2010), pois destacam em 
detalhes o processo empreendedor e demonstram que existem três variáveis que 
influenciam o empreendedor a todo o momento, conforme a Figura 3.
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Figura 3 - Processo empreendedor de Baron e Shane (2010)
Fonte: adaptada de Baron e Shane (2010, p. 16).
A partir desse modelo dos autores, podemos notar que existem seis etapas no 
processo. Cada uma delas recebe a influência de variáveis individuais, grupais e 
sociais. Nesses modelos, é relevante ressaltar que o empreendedorismo não é um 
processo linear, como ocorre em uma linha de produção. Pelo contrário, existem 
diversos fatores que influenciam esse processo que o torna dinâmico. 
A ideia pode ser transformada em oportunidade em questão de semanas, 
meses e até anos, pois condições desfavoráveis levam o empreendedor a não 
conseguir levá-la adiante conforme deseja. O fato de ter uma ideia, decidir pros-
seguir com ela e reunir os recursos para abrir o negócio não quer dizer que isso 
vai dar certo. Pode ser necessário alterar a ideia, pois o contexto foi alterado e 
não é mais possível transformá-la em oportunidade. 
Essa situação pode acontecer nas outras etapas, influenciada pelas variá-
veis de nível individual, grupal e social. Esse modelo pode ser aplicado aos 
diferentes tipos de empreendedores. Para quem empreendeu por necessidade, 
o processo é mais intuitivo e sem muito planejamento, podendo influenciar 
no cumprimento das etapas. Para quem empreendeu por oportunidade, as 
fases foram passadas com mais precaução e análise das informações do am-
biente para minimizar riscos. 
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Como vimos, para os empreendedores não é fácil criar e gerenciar negócios. 
Cada um passa por situações diferentes e age de acordo com as características pes-
soais e de acordo com o ambiente em que estão inseridos, por isso, encontramos 
tanta diversidade no empreendedorismo. Ao final da unidade, convidamos você 
para refletir mais sobre o assunto e consultar os materiais que disponibilizamos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na Unidade II. Co-
meçamos discutindo o empreendedor, bem como suas características fundamentais 
para compor o perfil empreendedor. Descobrimos que não há um modelo pronto 
e acabado de empreendedor e que as características discutidas são apenas aspectos 
que podem apontar a presença do perfil empreendedor no indivíduo.
Os mitos que pairam sobre a figura do empreendedor foram discutidos, a 
fim de desmitificar o empreendedorismo e verificar a importância da busca pela 
profissionalização, pois não basta apenas contar com a sorte ou ter boas ideias 
para que o empreendimento tenha sucesso. Assim, foi possível perceber que ser 
empreendedor não consiste em acertar sempre, mas, principalmente, em planejar 
bem para que os riscos e possibilidades de fracassos possam ser calculados, bem 
como a capacidade de sucesso.
Para isso, é preciso aprender a analisar e a perceber as oportunidades de ne-
gócios, por meio do levantamento de informações, busca de conhecimento e 
desenvolvimento de análises. Criar uma cultura de criatividade e trabalho em 
grupo também é muito importante em um meio onde a inovação é o que faz a 
diferença. O processo de geração de novas ideias apenas contribui para que essa 
inovação atenda a uma oportunidade de mercado.
Considerando a importância do papel do empreendedor nas organizações 
e na sociedade atual, verificamos, ainda, que cabe a cada um dos interessados 
buscar essa formação. Uma vez que o empreendedor não nasce pronto e que 
existem dúvidas e questionamentos sobre a questão de ensinar a ser um, é preciso 
buscar aprender e desenvolver as capacidades ligadas ao espírito empreendedor.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos cola-
borado com o seu conhecimento acerca do empreendedor e da busca pela pro-
fissionalização no caminho do sucesso da implementação dos seus negócios.
Continue firme na jornada de estudos!
60
na prática
1. Várias são as características empreendedoras que compõem o perfil empreendedor 
apresentadas pelos autores estudados nesta unidade. Com base no que foi abordado 
a respeito do perfil empreendedor, leia as afirmações a seguir:
I - O empreendedor deve estar disposto a correr riscos, cabendo avaliar se vale a pena 
prosseguir ou não.
II - O perfil de todo empreendedor deve reunir todas as características mencionadas 
pelos autores.
III - Iniciativa é uma característica importante para os empreendedores superarem as 
dificuldades.
IV - Senso de independência é uma das características apontadas do perfil empreen-
dedor.
Assinale a alternativa correta: 
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Somente III e IV estão corretas.
2. O processo empreendedor foi um dos temas abordados nesta unidade. A partir da 
compreensão do modelo de Baron e Shane (2010), avalie as asserções a seguir e a 
relação proposta entre elas: 
As etapas propostas visam apresentar osdiferentes momentos que passam o empreen-
dedor desde o momento em que teve a ideia de negócio.
PORQUE
É importante estar atento às variáveis que podem influenciar a vida do empreendedor, 
podendo interferir ou mesmo contribuir no desenvolvimento do negócio. 
61
na prática
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
b) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
3. Um empreendedor pode ter uma ideia de diferentes formas, como foi relatado no 
material. No Brasil, temos milhões de negócio e cada um foi originado de uma forma, 
podendo ser categorizadas de maneira bastante ampla, porém, cada uma tendo um 
contexto único. A partir da leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a 
alternativa correta.
I - Um indivíduo pode copiar a ideia de um negócio que esteja fazendo sucesso e 
abrir um negócio.
II - O empreendedor pode ter sido influenciado pela existência de familiares em-
preendedores.
III - A inspiração de empreender pode ter ocorrido depois de participar de eventos.
IV - Uma necessidade própria é um motivo que pode fazer um indivíduo empreender.
Assinale a alternativa correta: 
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
4. O empreendedor e o empresário são duas figuras que fazem parte do vocabulário 
dos homens de negócios, mas ainda há confusão sobre o que faz e as diferenças de 
cada um. Com base no que foi abordado na unidade, leia as afirmações e identifique 
as diferenças.
I - O empreendedor não é um empresário porque ele é responsável pela inovação 
nos negócios.
62
na prática
II - O planejamento e a gestão para tornar um negócio eficiente faz parte das ativi-
dades dos empresários.
III - Intraempreendedor pode ser uma possibilidade encontrada numa organização e 
que ajuda a explicar a diferença de abrangência para o empresário.
IV - O empresário é um gestor empreendedor, visto que ele criou o negócio e deve 
gerenciar a empresa.
Assinale a alternativa correta: 
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Somente III e IV estão corretas.
5. Estabelecer um perfil de empreendedor ideal é um dos grandes equívocos da socie-
dade. A diversidade do mundo dos negócios e do contexto que envolve o empreen-
dedor pede por posturas e comportamentos diferenciados que se alteram conforme 
o tempo. Por isso, o estudo das características do comportamento empreendedor 
faz-se mais adequado nesse contexto. Com base no que foi abordado na unidade, 
leia as afirmações e identifique as diferenças.
I - Fazer as coisas antes de solicitado é uma característica do conjunto de poder.
II - O conjunto de realização possui 5 características, sendo uma delas a de correr 
riscos calculados.
III - A dedicação pessoal para fabricar um produto ou serviço faz parte do conjunto 
de planejamento.
IV - O conjunto de poder é o mais importante dos três, visto que é preciso, acima de 
tudo, confiar na própria capacidade.
Assinale a alternativa correta: 
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Somente III e IV estão corretas.
63
aprimore-se
POR QUE COMPREENDER A OPORTUNIDADE E O PROCESSO EMPREEN-
DEDOR EM EMPREENDEDORISMO?
Essa pode ser uma dúvida que surgiu durante a leitura da unidade, e o objetivo des-
te texto é justificar os motivos. Se o empreendedorismo é tão dinâmico e prático, 
por que aprender isso? É realmente importante?
A resposta é positiva. Apesar de o empreendedorismo referir-se a ações práticas, 
é essencial compreender o processo empreendedor, que é uma parte mais teórica, 
porque torna-se relevante compreender o comportamento do empreendedor des-
de o momento em que tem a ideia até quando o negócio obteve sucesso. Conhecen-
do as dificuldades, os passos e as ações dos empreendedores é que será possível 
criar teorias, treinamentos e orientações para aqueles que se interessam nessa área 
de negócios. As teorias são fundamentais para refletir a respeito de traços ou con-
textos que influenciam o empreendedor, permite compreender quais as principais 
dificuldades que levam ao fechamento de empresas, as peculiaridades existentes 
do empreendedor, seja jovem, adulto, idoso, deficiente, independente do gênero, 
além de compreender características regionais. Isso torna-se importante para a cria-
ção de cursos, políticas públicas e treinamentos na área de empreendedorismo.
Os treinamentos são essenciais para que os empreendedores estejam mais pre-
parados para lidar com o mercado, que é bastante dinâmico, que compreendam a 
relevância do planejamento, do conhecimento gerencial, do conhecimento de mer-
cado e de tratar bem as pessoas.
Compreendendo os aspectos envolvidos em uma oportunidade, é possível pre-
venir-se de erros e minimizar as dificuldades. Por exemplo, sabendo que para uma 
oportunidade tornar-se concreta é preciso saber que existem contextos econômi-
cos, sociais, políticos, tecnológicos, individuais que influenciam a todo momento o 
empreendedor. Ao conhecer o impacto de cada variável, é possível preparar-se para 
minimizar. Vale ressaltar que, para cada empreendedor, os impactos podem ser di-
ferenciados, por isso, ao ter uma abordagem geral, o indivíduo poderá ter uma ideia 
do que enfrentará ao longo do negócio, caso venha a abrir.
64
aprimore-se
Para alguns empreendedores, o processo empreendedor é intuitivo, principalmen-
te para aqueles que não planejam. Eles têm a ideia, começam a pensar no que fazer e 
vão atrás dos recursos, podendo dar certo ou não. Caso a resposta for negativa, eles 
mudam para outra ideia ou tentam adaptar a situação à ideia inicial para prosseguir. 
Se tudo fica apenas na mente do empreendedor, fica difícil estabelecer o momento 
e o tempo que dura cada etapa. Caso o empreendedor se prepare e exponha o que 
quer e o que precisa por meio de registros, fica mais fácil identificar cada etapa.
Para finalizar, por que compreender a oportunidade e o processo empreendedor em 
empreendedorismo? Para os pesquisadores da área, a compreensão do processo per-
mite estruturar formas de auxiliar o empreendedor na difícil jornada que inicia a partir 
da ideia. O empreendedor ao menos conhecerá as dificuldades que pode enfrentar em 
cada etapa da vida de empreendedor e poderá preparar-se para minimizar os impactos.
Fonte: os autores.
65
eu recomendo!
Empreendedorismo – uma visão do processo
Autor: Robert A. Baron e Scott A. Shane
Editora: Cengage Learning, 2010
Sinopse: esse livro é bastante interessante para quem deseja 
aprofundar os conhecimentos em empreendedorismo. Com lin-
guagem acessível, questões para discussão, exercícios e resumos 
dos principais pontos abordados nos capítulos. Os autores apre-
sentam o que envolve o mundo do empreendedorismo e o que é necessário para 
constituir novos negócios, explicando o processo empreendedor e a elaboração 
do plano de negócios.
livro
As características dos comportamentos abordados são utilizados no Programa 
Empretec que é realizado pelo Sebrae. Por meio de um período de imersão, o 
empreendedor vivencia as experiências para aprender e praticar os comporta-
mentos do empreendedor. É um investimento interessante para quem pretende 
profissionalizar ou melhorar os processos porque o programa trabalha a mudan-
ça no empreendedor, que mais consciente do seu papel, poderá realizar as ações 
necessárias para transformar a realidade em que está inserido. 
Para sabermais, acesse o link disponível em: 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/empretec-forta-
leca-suas-habilidades-como-empreendedor,db3c36627a963410VgnVCM-
1000003b74010aRCRD. 
http://www.youtube.com/watch?v=6NmDYL9ZpcA
A diferença entre ser Empreendedor e ser Empresário – Compreenda a diferença en-
tre empreendedor e empresário nesta reportagem elaborada por Millor Machado. 
http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/a-diferenca-entre-
-ser-empreendedor-e-ser-empresario
conecte-se
3
DEFININDO UM
MODELO
DE NEGÓCIO
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Compreender as características 
do modelo de negócio • Discutir as vantagens da elaboração do modelo de negócio • Apresentar as 
principais características da ferramenta Canvas • Descrever os passos para elaborar o Canvas • Apre-
sentar as diferenças entre Canvas e Plano de Negócio.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Modelo de negócio • Vantagens de ter um modelo de negócio definido • Compreendendo o Business 
Model Canvas • Elaborando o Modelo Canvas • Diferenciando Canvas de Plano de Negócio.
PROFESSOR
Me. Anderson Katsumi Miyatake
INTRODUÇÃO
O mundo dos negócios mudou e, com isso, novas necessidades de mer-
cado surgiram alavancadas pelas novas tecnologias que tornam as rela-
ções comerciais mais dinâmicas. A forma tradicional de planejar e agir 
não surte mais os mesmos resultados que aconteciam anteriormente, 
em que cada ação planejada poderia trazer efeitos positivos por anos, 
mas, nos dias atuais, uma estratégia pode durar poucas semanas.
É necessário repensar a gestão e o formato dos negócios para adap-
tar-se a uma nova realidade, sendo um cenário propício para o empreen-
dedor com novas ideias e disposto a inovar. A capacidade de adaptação 
e flexibilização de pensamento torna-se fundamental para resolver as 
demandas dos stakeholders. Para que isso aconteça, a transformação 
deve ocorrer na concepção das organizações que devem ser estrutura-
das de forma mais enxutas e com pessoal trabalhando em formato de 
equipes com predisposição à resolução de problemas.
As startups, por exemplo, têm conseguido destaque no mercado por 
empregar formatos diferenciados, com potencial de mercado e com em-
preendedores dispostos a inovar e têm conseguido o apoio de entidades 
para que possam viabilizar os projetos. Desde já, dizemos que, para criar 
formatos de negócios diferenciados, precisamos deixar de lado precon-
ceitos e preconcepções sobre a forma de gerenciar uma organização e 
isso pode tornar-se possível por meio da criação de uma mentalidade 
empreendedora, de buscar novos conhecimentos, de fortalecer a rede 
de contatos e ter uma visão estratégica.
Projetar o futuro de uma sociedade ou mesmo de um negócio im-
plica em inovar, e para que isso aconteça, é importante ter novas me-
todologias que também ajudem o empreendedor, porque não adianta 
uma mentalidade inovadora sem mecanismos que possam viabilizar 
novas oportunidades empreendedoras.
Toda mudança pode ser uma oportunidade de melhoria, pense nis-
so! Vamos aos estudos!
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1 
MODELO DE 
NEGÓCIO
Toda organização possui características e estrutura que a definem como um ne-
gócio. O número de departamentos, a quantidade de colaboradores, os processos 
internos, o relacionamento com os stakeholders, o estilo de gestão e o mercado 
em que atua mostram como ele funciona.
Como o mercado está em mutação, é importante definir um modelo de negó-
cio que tenha um formato adaptável e flexível. Para ser diferente, precisa pensar 
diferente e isso dá-se por meio da criação de novidades - o que não é inédito 
na humanidade. O diferencial, neste momento, é a possibilidade de (co)criar 
projetos, ou seja, pessoas contribuírem para que uma ideia possa sair do papel 
e que não, necessariamente, estão no mesmo local físico, mas que podem estar 
em outra cidade, estado, país e até continente que podem compartilhar projetos 
mesmo com costumes, crenças e fuso horários diferentes.
Afinal, o que é um modelo de negócio? Conforme Osterwalder e Pigneur 
(2011, p. 14) “um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e 
captura de valor por parte de uma organização”. Os autores ainda complementam 
“é um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas organi-
zacionais dos processos e sistemas” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 15).
De acordo com Mota (2012), é importante esclarecer o que não é modelo de 
negócio. Não é uma estratégia, mas é possível elaborar uma a partir da definição 
de um modelo que representa a estrutura e as características, ou seja, o que per-
mitirá que as ações elaboradas pela estratégia aconteçam.
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A criação de uma proposta de valor para entregar a um determinado pú-
blico é a lógica de orientação de um negócio. Esse valor pode ser para a socie-
dade de forma geral, para empresas públicas ou privadas, determinado grupo 
de pessoas que terão acesso a uma nova forma de satisfazer uma necessidade. 
Criar valor é a nova perspectiva de foco, e para que isso aconteça, é fundamental 
saber para quem será criado e implica em conhecer esse conjunto de pessoas, 
sejam elas físicas ou jurídicas.
A inovação em modelos de negócio acontece quando o modo de ganhar 
dinheiro cresce, tornando-se lucrativa. Esse modo de crescimento tem feito 
acontecer a discussão sobre as startups. Segundo Gitahy (2016) “é um grupo de 
pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando 
em condições de extrema incerteza”. 
Ainda conforme o autor, a startup tem que proporcionar uma criação de valor 
diferenciada; consiste em um erro considerar que toda nova empresa é startup, 
visto que o negócio tem que ser repetível, poder ser reproduzido de forma quase 
ilimitada e escalável, ou seja, crescer sem ter que modificar o modelo de negócio. 
Isto é, a receita cresce em larga escala, e os custos à baixa escala, isso tudo acon-
tecendo em um ambiente de incerteza.
Após apresentar as primeiras informações sobre modelos de negócios, vamos 
abordar as vantagens de ter um modelo bem definido. 
Uma mudança no modelo de negócio pode causar impacto em todo o mercado e até na 
sociedade. Se o mercado hoje está desenvolvido, é por conta de empreendedores que 
pensaram em inovação e alteraram o modelo de negócio.
O Uber é um exemplo moderno de alteração bem-sucedida. O mercado de transporte de 
passageiro parecia estabilizado com a criação de centrais de táxi e aplicativos de celular, 
até que foi criado um modelo inovador de uma empresa que ganha dinheiro sem ter um 
táxi e que transforma qualquer indivíduo com uma carteira de motorista, como potencial 
consumidor interessado em ser motorista, revolucionando o mercado. 
A Xerox também mudou o mercado na década de 60 com a criação da fotocopiadora, co-
brando um valor para que os interessados pudessem ganhar dinheiro. Algo que hoje, para 
nós, é comum; na época, revolucionou o mercado e possibilitou a criação de fotocopiadoras.
Fonte: o autor.
explorando Ideias
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VANTAGENS DE TER UM 
MODELO DE 
NEGÓCIO DEFINIDO
Conforme Mota (2012), se uma organização não tem um modelo de negó-
cio definido, não poderá ser saudável, comparando-se a uma guerra. Se não 
há um mapa que o ajude, terá sérios problemas. Para as empresas que estão 
começando, o modelo definido será importante para tornar o negócio viável, 
e para as empresas existentes será relevante para inovar e que a melhoria do 
modelo pode trazer mais inovação que uma boa ideia.
O conhecimento das características da organização permitirá traçar estra-
tégias mais efetivas em todas as áreas organizacionais. Vamos exemplificar da 
seguinte forma: todo negócio quer minimizar custos e fazer investimentos que 
possam trazer alto retorno. Caso você conheça as potencialidades e limitações 
da organização, poderá estar mais propício a realizar as ações necessárias para 
alcançar os objetivos planejados. 
Outroexemplo é na área de Marketing, com um modelo de negócio es-
truturado, que visa atender a um determinado público, atendendo desejos e 
necessidades, visto que se compreende o que tem valor para o consumidor. 
Por isso, precisa desenvolver produtos que sejam atraentes e também abor-
dar e comunicar de forma adequada para que o público conheça e compre 
o produto. Isto vale para a área operacional e de recursos humanos, porque 
sabendo a capacidade e as atividades de cada um, que é definido no modelo 
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de negócio, estará mais propício a maximizar ações nas áreas. Isto é, um 
modelo definido será importante para ter e possibilitar ideias transforma-
das em oportunidades de negócios, criar parcerias que podem maximizar 
os resultados da organização.
Quando uma organização tem suas características e estilo definidos, está 
mais preparada para enfrentar as dificuldades e imprevistos do mercado, 
visto que conhece os seus limites, qualidades e defeitos, permitindo uma 
vantagem em relação à maioria dos negócios que se adaptam conforme 
o mercado, sem planejamento e sem saber se realmente devem mudar. A 
adaptação ocorre, mas é mais pela necessidade e isso provoca, na instituição, 
retrabalho e desorganização.
Conforme Osterwalder e Pigneur (2010 apud MOTA, 2012), existem 6 
práticas para elaborar um modelo de negócio:
 ■ Ótica do cliente: é importante estruturar um negócio, tendo em vista 
a perspectiva de valor do cliente e não somente aos interesses próprios, 
e isso se faz ao saber o que ele vê, ouve, pensa e sente, diz e faz, sente 
e ganha.
 ■ Geração de novas ideias: é importante ter uma equipe comprome-
tida que realize práticas de brainstorming de forma a pensar: E se?
 ■ Pensamento visual: o uso de ferramentas, como desenhos, esquemas, 
diagramas e adesivos autocoláveis ajuda a transformar ideias que se 
têm em informações concretas, o que ajuda a explicitar. 
 ■ Prototipagem: um modelo não é perfeito e imutável. A possibilida-
de de pensar como um protótipo permite explorar como um novo 
público-alvo, mudar os parceiros-chave, dentre outras possibilidades. 
 ■ Apresentação do modelo como uma história: permite cativar pes-
soas a trabalharem e investirem por criar um contexto que apresenta 
e justifica o modelo de negócio.
 ■ Cenários: permite pensar nos clientes e nas possibilidades de negó-
cios, o que ajudam no aperfeiçoamento do modelo de negócio. 
Essas práticas são importantes para definir o modelo, mas por que pensar em 
ter um modelo definido? Vamos demonstrar algumas vantagens:
 ■ Inovação: permite focar as energias para concentrar os esforços no 
desenvolvimento de produtos e serviços. 
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 ■ Criação de protótipos: o pensamento atual dos negócios é que não 
há um produto perfeito, não é necessário esperar até que esteja pronto, 
mas podem ser criadas versões.
 ■ Tomada de decisão mais rápida: ter uma estrutura organizada per-
mite que as decisões sejam feitas de forma mais rápida, porque são 
rompidos paradigmas que atrapalham a gestão.
 ■ Conhecimento do público-alvo: para definir um modelo de negócio, 
é preciso escolher um público e, a partir dele, é possível criar proposta 
de valor a ser atendida. 
 ■ Conhecimento dos objetivos da organização: permite orientar o 
trabalho dos colaboradores que vão direcionar as energias no trabalho.
 ■ Adaptação mais rápida ao mercado: por tornar a estrutura mais 
enxuta, ela pode adaptar-se às inovações do mercado.
 ■ Flexibilidade na gestão: uma estrutura otimizada permite gestão 
descentralizada.
Quando os gestores de uma empresa não sabem o que querem, fazem várias coisas ao 
mesmo tempo para demonstrar que se adaptam ao mercado, mas, na verdade, desperdi-
çam recursos financeiros e desgastam os colaboradores.
pensando juntos
Parece perda de tempo, mas definir um modelo de negócio tem vantagens para 
ajudar o seu negócio a abrir e manter-se no mercado. Planejar e organizar traz 
um diferencial e quando, em outra unidade, abordamos sobre o empreende-
dorismo por oportunidade, era justamente para demonstrar que empreender 
quando há conhecimento do mercado aumenta as possibilidades de sucesso 
nos negócios. Continue os seus estudos porque, em outro momento, vamos 
abordar sobre as causas de mortalidade de negócios e você compreenderá a 
importância do que foi apresentado até o momento. 
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COMPREENDENDO O 
BUSINESS MODEL 
CANVAS
O modelo de negócios Canvas foi criado a partir de uma tese, visando uma 
ferramenta que pudesse ser mais dinâmica ao momento do mercado, que 
pede mais agilidade na tomada de decisão; e que poderia ajudar a fazer testes 
e validar ideias; e que a construção ocorresse conforme os próprios objetivos; 
e que pudesse ser utilizada por inúmeros tipos de negócios.
Nos dias atuais, a gestão deve estar pautada numa visão em que considera 
os stakeholders como parceiros e, para isso, precisa ter uma visão mais aberta 
e integrada, sendo a colaboração um aspecto essencial.
Para tanto, é necessário uma metodologia que ajude na inovação que pode 
estar presente em todos os setores de atividades. Para que isso seja possível, é 
importante que seja prática e intuitiva, que possa ser acessível para os indivíduos 
sem a necessidade de alta especialização para fazer, o que dificultaria a utilização.
O Business Model Canvas atende ao que foi escrito anteriormente, utili-
zando uma metodologia visual, definindo claramente pontos que devem ser 
considerados, seja para uma nova instituição ou para uma organização já 
estabelecida no mercado. A ferramenta, que é dividida em quadros, ajuda o 
empreendedor a inovar, podendo ser aplicada a qualquer momento.
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O Modelo Canvas teve origem na tese de doutorado de Osterwalder que pesquisava uma 
ferramenta que pudesse ter como base o Plano de Negócios, mas que fosse mais dinâmi-
co para lidar com o mercado. Após a tese, foi elaborado um livro que durou 9 anos com a 
colaboração de 470 pessoas de 45 países. Foram criados 8 protótipos até chegar no atual, 
foram feitas 200 impressões de teste que utilizaram mais de 28 mil post-its, 287 ligações 
de voz e 4000 horas de trabalho até chegar ao livro que descreveu como gerar modelos 
de inovação em negócio.
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).
explorando Ideias
Quadro 1 - Estrutura do Business Model Canvas
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011 apud ALMEIDA; MIYATAKE, 2015).
O Business Model Canvas pressupõe que existem 9 componentes para a definição 
do modelo de negócio: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacio-
namento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-chave, 
parcerias principais e estrutura de custo.
Essas partes tratam de dois componentes essenciais de uma organização: a 
parte mais estratégica e de posicionamento no mercado e a operação de funcio-
namento, ligado dentro do negócio, para que possa cumprir a proposta de valor 
a que se propõe.
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ELABORANDO O 
MODELO CANVAS
Para o quadro, é interessante inserir o nome da organização e do projeto. A 
elaboração pode ser feita de forma impressa, dessa forma, coloca-se em uma mesa 
ou uma parede e, a partir daí, utiliza-se o post it para escrever.
Vamos detalhar para você como se faz a elaboração.
Para efeitos didáticos, vamos mostrar os passos utilizados para a elaboração. Pri-
meiro, vamos tratar da parte mais estratégica que se refere ao lado direito e, por 
fim, as partes do lado esquerdo, que tratam do funcionamento do negócio. Para 
isso, cada tópico a seguir será referente à cada uma das 9 partes.
Segmentos de Clientes
Os segmentos de clientes representam o público escolhido para ofertar a proposta 
de valor, e quanto mais bem definido, melhor será cumprida a proposta da or-
ganização. Podem ser definidos diferentes segmentos, visto que pode haver mais 
de uma proposta de valor. As perguntas que auxiliam na definição do segmento 
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são:“Para quem estamos criando valor? Quem são nossos consumidores mais 
importantes?” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 21). Os autores consideram 
que alguns exemplos de segmentação são:
 ■ Mercado de massa: comum no setor de eletrônicos de consumo.
 ■ Nicho de mercado: que atende um público específico e especializado, 
como os fabricantes de peças de carro que dependem dos fabricantes de 
automóveis.
 ■ Segmentado: quando há necessidades e problemas um pouco diferentes, 
como ocorre com os bancos que atendem grupos maiores e um público 
mais específico.
 ■ Diversificado: quando se aposta em segmentos muito diferentes, como 
uma empresa que vende produtos online resolve ofertar armazenamento 
em nuvem.
 ■ Plataforma multilateral: quando há dois segmentos interdependen-
tes; por exemplo, um jornal precisa de leitores para tornar-se viável, bem 
como precisa atrair anunciantes que possam arcar com os custos de pro-
dução e distribuição.
Podemos dar mais alguns exemplos: pessoas físicas podem ser mulheres solteiras 
entre 18 e 35 anos que estão empregadas, jovens até 18 anos que não trabalham 
e idosos acima de 65 anos que continuam trabalhando. Para pessoas jurídicas, 
alguns exemplos são agências de turismo que vendem pacotes para executivos 
de negócios, indústrias de médio porte que realizam operações interestaduais, 
comércios varejistas de roupas que vendem para pessoas com restrição de crédito 
e organizações não governamentais que cuidam dos direitos dos animais. 
Resumindo, no Modelo Canvas pode ser determinado um público-alvo para 
apresentar uma diferenciação. Contudo, não há problema em escolher dois públi-
cos desde que exista duas propostas de valor, tópico que será abordado a seguir. 
Proposta de valor
Representa o que a organização pretende trazer de novidade ou aperfeiçoamento 
em um produto, um serviço, na forma de organizar o negócio para determinado 
público, sendo o motivo pelo qual o consumidor irá escolher a organização, por 
isso, precisa ser claro e sucinto, podendo focar para aspectos mais qualitativos 
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ou quantitativos. As perguntas que podem ser feitas para ajudar na definição da 
proposta de valor são, de acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p. 23): “que 
valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que 
necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos 
oferecendo para cada segmento de clientes?”.
Osterwalder e Pigneur (2011) citam os elementos que representam a proposta 
de valor:
 ■ Novidade: conjunto de necessidades pouco percebidas pela carência de 
algo similar.
 ■ Desempenho: ao oferecer melhoria em produtos e serviços.
 ■ Personalização: atendendo às necessidades específicas, utilizando ter-
mos, como a customização em massa e cocriação.
 ■ Fazendo o que deve ser feito: ajudando o cliente na execução do serviço.
 ■ Design: principalmente ao ofertar algo superior para o mercado.
 ■ Marca/status: podem demonstrar um diferencial pelo uso ou demons-
trar que fazem parte do grupo ao utilizar o produto/serviço.
 ■ Preço: quando se oferta um produto por criar um modelo com baixo 
custo ou mesmo serviços gratuitos que têm sido uma tendência para al-
guns mercados.
 ■ Redução de custo: ao contribuir para que o público reduza os custos de 
compra ou fabricação.
 ■ Redução de risco: principalmente ao ofertar garantia de que o produto 
funcione.
 ■ Acessibilidade: ao tornar disponível para o consumidor, seja pela novi-
dade ou pela popularização.
 ■ Conveniência/usabilidade: quando o produto é mais fácil de ser uti-
lizado, torna-se menos necessário o auxílio ao consumidor e tende a ter 
mais aceitação pelo público.
Os aspectos tratados pelos autores ajudam na orientação, entretanto, não precisam 
ser restritos somente ao que foi informado. Outros exemplos de propostas de valor 
podem ser: proporcionar agilidade no atendimento de pacientes doentes, formas de 
pagamento seguras e práticas para o consumidor, personalização de atendimento.
É muito importante pensar com calma na proposta de valor, porque esta irá 
orientar os outros oito pontos. Se for necessário, reformule, mas não deixe de 
revisar os outros pontos também para saber se estão condizentes. 
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Canais
Os canais representam a maneira de entregar a proposta de valor para o segmento 
determinado. Podemos pensar nos canais de comunicação, distribuição e venda, 
compondo o ponto de contato com os consumidores. As perguntas para definir 
os canais são, conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 27): 
 “ Através de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser 
contatados? Como os alcançamos agora? Como nossos canais se 
integram? Qual funciona melhor? Quais apresentam melhor cus-
to-benefício? Como estão integrados à rotina dos clientes? 
Os canais podem ser parceiros, particulares ou uma mistura de ambos, depende 
da sua avaliação quanto à proposta do negócio. Pense do ponto de vista do con-
sumidor para entregar a proposta de valor. Analise, por exemplo, se é interessante 
o relacionamento por drone, e-book, assinatura, consignação, empréstimo, uma 
entrega por frota própria ou terceirizada. 
Relacionamento com clientes
A relação com o cliente é fundamental para que a proposta de valor seja entregue. 
Por isso, pense com carinho em como quer manter contato e o que pode ser feito 
para melhorar. Os questionamentos relevantes, nesse momento, são: “que tipo 
de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera que esta-
beleçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um? Como 
integram-se ao restante do nosso Modelo de Negócios?”
A partir daí, algumas das respostas, conforme os autores, podem ser a utiliza-
ção de assistência pessoal, assistência pessoal dedicada, self-service, serviços auto-
matizados, comunidades com um propósito e cocriação com outros interessados.
Ressaltamos que é importante partir do pressuposto de que a visão das 
organizações deve ser de manter contato e criar vínculo com o público. Para 
isso, devem ser buscadas formas de fazer o público voltar a manter relacio-
namento com a instituição, sendo a utilização das redes sociais, programa de 
fidelidade e descontos progressivos, exemplos de formas de criar relaciona-
mento com os clientes. 
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Fontes de Receita
A obtenção de dinheiro é uma das ações mais esperadas pelos empreendedores, 
por isso, é importante pensar em como ter receita. Com isso, é relevante pensar, 
conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 31): “quais valores nossos clientes 
estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como 
pagam? Como prefeririam pagar? O quanto cada Fonte de Receita contribui 
para o total da receita?”
As formas de ganhar dinheiro ocorrem não somente por meio da venda de 
produtos, que é o mais comum, mas podem ser utilizadas taxa de uso, taxa de 
assinatura, empréstimos/aluguéis/leasing, licenciamento, taxa de corretagem, 
anúncios, representa a forma como a organização ganhará dinheiro. Além da 
forma ganhar dinheiro, é relevante colocar-se no lugar do cliente, de forma a 
pensar o que o consumidor quer, como quer pagar, o quanto quer pagar.
Recursos Principais
Toda organização, para manter-se funcionando, atendendo as expectativas do con-
sumidor, precisa de recursos que podem ser físicos, intelectuais, humanos e finan-
ceiros, que podem ser comprados, alugados ou cedidos. Para não se esquecer do 
que é relevante para a organização, Osterwalder e Pigneur (2011, p. 35) apresentam 
questões para reflexão: “que recursos principais nossa Proposta de Valor requer? 
Nossos canais de Distribuição? Relacionamento com os clientes? Fontes de Receita?”
Os recursos representam o que precisa existir para que a proposta de valor 
seja operacionalizada, sendo alguns exemplos máquinas, equipamentos, mão de 
obra especializada, softwares e patentes.
Atividades-chave
Ter recursos é importante para uma organização, entretanto, só isso não é suficiente.Torna-se fundamental saber as atividades que uma organização precisa executar 
para entregar a proposta de valor. Osterwalder e Pigneur (2011, p. 37) consideram 
importante pensar: “que atividades-chave nossa proposta de valor requer? Nossos 
canais de distribuição? Relacionamento com Clientes? Fontes de Receita?”
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Uma organização pode realizar atividade de produção, resolução de pro-
blemas, criação de plataforma/rede, atividade de venda, atendimento remoto e 
assistência técnica, sendo estes exemplos de atividades-chave.
Parcerias Principais
Parceria é um termo essencial para os negócios nos dias atuais. A partir do 
momento em que o empreendedor decide constituir um negócio, deve ter em 
mente que precisará relacionar-se com consumidores, concorrentes, forne-
cedores, Governo, colaboradores e outras organizações. Dessa forma, sempre 
será necessário manter contato com algum tipo de público. Para o modelo de 
negócio ser diferenciado, é necessário pensar que agentes, além do óbvio, são 
importantes para entregar a proposta de valor.
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 39) apresentam algumas questões para 
reflexão para verificar as parcerias principais: “quem são nossos principais 
parceiros? Quem são nossos fornecedores principais? Que recursos princi-
pais estamos adquirindo dos parceiros? Que atividades-chave os parceiros 
executam?” Os autores apresentam a possibilidade de 4 tipos de parcerias: 
1. alianças estratégicas entre não competidores; 
2. coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes; 
3. Joint Ventures para desenvolver novos negócios; 
4. relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis 
que podem fazer parcerias para otimização e economia de escala, re-
dução de riscos e incertezas e aquisição de recursos e atividades par-
ticulares.
As parcerias representam organizações que direta e indiretamente podem 
realizar ações com o negócio, não se restringindo apenas aos fornecedores. 
A Associação Comercial, o Sebrae, uma instituição de ensino, Associação de 
Moradores, ONG´s, outras empresas e o Poder Público representam exemplos 
de parceiros que podem ser escolhidos pela organização.
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Sugerimos, para efeitos didáticos, uma ordem para a elaboração do Canvas. Entretanto, não 
há uma ordem a ser seguida, sendo possível começar pela receita, atividades-chave, canais ou 
qualquer uma das outras partes. Desde que respeitado o conceito de cada uma das partes.
Um ponto importante é que não há um certo ou errado na construção do Canvas, mas 
aquele definido pelo empreendedor para o atual momento do mercado que pode durar 
semanas ou meses.
Fonte: o autor.
explorando Ideias
Estrutura de custo
Toda organização tem custos, o diferencial em um modelo de negócio claro, com 
potencial de se tornar escalável, possui custos reduzidos. Antes de pensar somente em 
cortar, é fundamental encontrar a razão de cada um existir e o impacto no negócio. 
Por exemplo, não é demitir um funcionário, em caso de empresa existente, que o 
custo diminuirá, mas no efeito que isso pode ocasionar, ou seja, será que a equipe que 
permanecer estará apta para executar o trabalho? Será que a organização preparou 
os colaboradores para esse momento?
Para ajudar a estruturar os custos, Osterwalder e Pigneur (2011, p. 41) conside-
ram relevante pensar nos seguintes pontos: “quais são os custos mais importantes em 
nosso Modelo de Negócios? Que recursos principais são mais caros? Quais ativida-
des-chave são mais caras?”
Uma organização pode focar a estratégia pelo custo ou por apresentação de um 
valor. Vale dizer que se o foco é no custo, quando sua organização não tiver mais 
esse ponto, o consumidor tende a procurar o concorrente. Da mesma forma ocorre 
quando é proposto ter um valor diferenciado. Se a empresa deixar de apresentar ou os 
concorrentes proporcionar algo melhor e nada for feito, o valor deixa de ter impacto. 
Nesse momento, o foco não está em detalhar os custos, até porque o projeto está 
em concepção, mas saber quais são os valores aproximados permitirá ter uma ideia 
se o projeto tem potencial para se tornar realidade. Uma organização é composta de 
custos fixos e variáveis, podendo ser aluguéis, matéria-prima, salário, compra de má-
quinas e equipamentos, frete, entre outros. Se conseguir ter uma ideia do que compõe 
a estrutura de custo do seu empreendimento será uma vantagem interessante para 
analisar a viabilidade.
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DIFERENCIANDO CANVAS DE 
PLANO DE NEGÓCIO
Além da ferramenta Canvas, existe outra ferramenta bastante utilizada nos negócios, 
chamada Plano de Negócio, que será abordada na próxima unidade, cabendo, neste 
momento, fazer a distinção entre elas. O Canvas teve origem no Plano de Negócio, 
por isso, não o substitui, mas o complementa, visto que o primeiro tem o objetivo de 
definir as características do modelo de negócio, e a segunda ferramenta é fundamen-
tal para saber o como “chegar lá”, por meio de estratégias estruturadas.
O Plano de Negócio é uma ferramenta que vai detalhar as informações das áreas 
de Marketing, Recursos Humanos, Finanças e Operacionais elaborado em forma de 
documento escrito, projetando tendências para o negócio, sendo atualizado confor-
me mudanças no ambiente da empresa. A atualização ocorre de forma mais lenta, 
visto que depois de pronto, uma atualização necessita alterar a estrutura do que foi 
registrado. Já o Canvas é estruturado em forma de quadro que o permite ter uma 
visão geral do projeto, podendo ser cocriado com inúmeras pessoas, sendo reformu-
lado quando necessário, servindo até como ferramenta para antecipar tendências.
Ambas as ferramentas podem ser utilizadas para todos os tipos de organizações, 
sejam empresas com finalidades lucrativas de grande, médio ou pequeno porte, como 
entidades assistenciais, clube, igrejas e grupos de trabalho. Além disso, podem ser 
aplicadas a qualquer momento em uma organização, seja no início, quando a empresa 
está em crescimento ou mesmo em declínio.
Esperamos, com isso, que você tenha aprendido sobre “Modelo de Negócios” 
e compreendido que existe outra ferramenta que também pode ajudar o em-
preendedor. Aproveite para estudar os materiais complementares e prepare-se 
para continuar os estudos! 
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Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e transformar. Aproveite 
este momento!
Fonte: PMI (2017, p. 5).
pensando juntos
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao fim de mais uma unidade do nosso material. Ressaltamos que 
este conteúdo será de grande importância para você, independentemente do 
cargo que exerça na organização, porque trata-se de uma inovação no modo 
de estruturar um negócio.
Um modelo de negócio representa a forma como se disponibiliza algo ao 
mercado para atender a uma ou mais necessidades do público. Como foi possível 
observar, as mudanças no ambiente estão tornando-se mais rápidas e constantes, 
obrigando as organizações a adaptarem-se ao que ocorre, e para isso é necessário 
repensar o modo de estruturação de uma organização. Inovar é uma palavra 
fundamental se o objetivo é alterar o modelo de negócio.
O Modelo Canvas é composto por nove partes que ajudam a estruturar o 
posicionamento perante ao mercado e também como realizar as atividades, 
assegurando que a proposta de valor seja cumprida: segmento de clientes, pro-
posta de valor, canais, relacionamento com o cliente, atividade-chave, recursos 
principais, parcerias, custos e receitas. Não há uma ordem a ser seguida, poden-
do ser iniciada por qualquer uma das partes, desde que os conceitos de cada 
um sejam respeitados. 
Essa ferramenta por si só não resolve os problemas do negócio, sendo im-
portante o complemento de outras, como a Análise SWOT e o Plano de Ne-
gócio. A vantagem do Canvas é poder estruturar e reestruturar a empresa a 
qualquer momento de forma prática e colaborativa e, como foi apresentado 
no material, não exclui a elaboração do Plano de Negócio. Enquantoo Canvas 
permite repensar aspectos mais estratégicos, o Plano de Negócio analisa infor-
mações de cada uma das áreas organizacionais (Marketing, Finanças, Opera-
ções e Recursos Humanos) de forma detalhada, criando estratégias para que 
os objetivos da organização sejam cumpridos.
Descanse um pouco e prepare-se para a próxima unidade!
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na prática
1. Uma organização que deseja se manter no mercado competitivo precisa estar atenta 
às mudanças do ambiente de negócios. Para isso, uma opção é utilizar a ferramenta 
Business Model Canvas, que auxilia na inovação. Uma das importantes partes do 
modelo que ajuda a ser competitivo é elaborar uma proposta de valor diferenciada. 
Com base no que foi apresentado no material, leia e identifique a alternativa 
que retrata corretamente.
a) É função da proposta de valor definir o público-alvo que a empresa foca a atua-
ção.
b) A definição das atividades-chave do negócio é o princípio benefício da proposta 
de valor.
c) O detalhamento das ações de planejamento é uma das utilidades da proposta 
de valor.
d) Parcerias para o crescimento do negócio é o que deve ser escrito como proposta.
e) O desenvolvimento de uma empresa tem mais chances de ocorrer quando define 
um ou mais propósitos que norteiam as ações.
2. Para elaborar ações estratégicas para uma organização, um empreendedor tem que 
definir objetivos, metas e tomar decisões. Para isso, pode utilizar duas ferramentas: 
Business Model Canvas e Plano de Negócio. Cada uma tem características peculiares 
que as diferenciam na utilização em um negócio, porém, ambas são benéficas. A 
partir do conteúdo que foi estudado, leia as afirmações e identifique corretamente 
as características.
I - A ferramenta Canvas é o que originou a elaboração de estratégias de Marketing.
II - O Planejamento utilizando o Plano de Negócios é importante para direcionar as 
ações de uma organização.
III - Se uma empresa pretende reestruturar a forma de atuação no mercado, uma 
ferramenta recomendada é o Canvas.
IV - O Plano de Negócio inspirou o surgimento do Modelo Canvas, sendo propício 
para o momento que exige inovação e diferenciação no mercado.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
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na prática
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
3. Um dos principais objetivos do Modelo de Negócios Canvas é criar diferenciais com-
petitivos e isso se dá por meio da criação de relacionamento com clientes, visto que 
a ótica de um empreendedor precisa estar pautada na oferta e fidelização de um 
consumidor. A partir do que foi exposto e com base no material, assinale Verdadeiro 
(V) ou Falso (F):
I - O engajamento com o consumidor é um dos pontos que devem ser considera-
dos importantes pelo Canvas e que as ações devem estar alinhadas à proposta 
de valor.
II - Definir a forma de entrega da proposta de valor para os clientes é a principal 
utilidade da relação com o público.
III - A relação com o cliente pode dar-se por meio da oferta de um benefício, como 
participar de um clube de vantagem.
Assinale a alternativa correta:
a) V - F - V.
b) V - F - F. 
c) F - F - V.
d) F - V - V.
e) Todas as alternativas são verdadeiras.
4. Para que uma organização possa ser viável em um mercado competitivo precisa ter 
um modelo de negócio consistente. A partir do que foi tratado no material, leia as 
afirmações e identifique as que retratam corretamente sobre as vantagens de ter 
um modelo de negócio.
I - Elaborar uma estratégia conforme a ótica do empreendedor.
II - Gerar novas ideias a partir de ferramentas que ajudam a pensar de forma es-
truturada.
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na prática
III - Criar cenários que permitem pensar nas ações necessárias para ter mais acei-
tação com o público.
IV - Demonstrar a viabilidade financeira de uma nova proposta de empresa.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
5. A ferramenta Modelo de negócio Canvas tem sido bastante divulgada no meio em-
presarial por ser uma ferramenta prática com características peculiares. Com base 
no conteúdo da unidade, leia e identifique as descrições corretas das características 
do Canvas.
I - O uso de post-it facilita a visualização e reformulação das nove partes do modelo.
II - O pensamento visual e integrado da organização representam vantagens de ter 
um modelo de negócio definido a partir do Canvas.
III - Existe uma ordem que deve ser obrigatoriamente seguida para que os resulta-
dos do Canvas sejam alcançados.
IV - Um modelo de negócios bem definido só é vantagem quando aplicado às star-
tups.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
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aprimore-se
POR QUE INOVAR EM UM MODELO DE NEGÓCIO?
Você deve estar se perguntando: inovar faz parte da sua realidade ou isso é ape-
nas para médias e grandes corporações? Outro possível questionamento é: será 
utilizada a ferramenta no dia a dia?
A resposta é sim para as duas perguntas. A inovação não é apenas para os 
grandes, mas para todos. Temos o pensamento de que é algo complexo e que 
exige grandes investimentos financeiros, mas pode ser feito com poucos recur-
sos desde que com mudança de pensamento. Para inovar, é necessário conhe-
cimento em gestão, atenção ao presente e ao futuro do mercado, informações 
sobre os consumidores para criar propostas de valor adequadas ao consumidor. 
Mas como inovar? O consumidor quer atenção e bom atendimento, customiza-
ção, facilidade de pagamento, rapidez na entrega, preço competitivo, promoções 
de vendas, variedade de produtos, produtos de qualidade com garantia, assis-
tência técnica, entre outros. É possível atender a um ou mais aspectos de forma 
real e autêntica? Será mesmo que não dá? Os empreendedores se questionam 
dessa forma para conseguir pensar em formas diferenciadas de fazer a mesma 
atividade e reformular modelos de negócio.
Para que isso se torne possível, é fundamental estar com uma postura de 
predisposição para a novidade. Não adianta dizer que quer inovar, mas ao sinal 
da primeira mudança, adotar uma postura defensiva.
É muito provável que você não quer que seu negócio feche, correto? Mas, 
se não fizer nada, é muito provável que ele se torne, aos poucos, obsoleto, e 
quando você perceber pode ser tarde. Imagine uma banana que você compra 
no mercado e deixa na cozinha. Os dias vão passando e a fruta vai mostrando 
sinais que está madura e depois passando do ponto. Se você não fizer nada a 
respeito, a fruta estragará e você terá que jogar fora, ou seja, se não agir para 
fazer um suco, um doce ou comer, depois será tarde. Mas o questionamento é: 
é preciso esperar a banana estar perto de estragar para só assim consumir? Vale 
a pena comprar sempre o mesmo tipo de banana? Não é possível comprar outra 
fruta? Será que um dia essa banana pode estar escassa ou mesmo acabar? Pen-
88
aprimore-se
sando dessa forma, você pode reestruturar seus hábitos alimentares e ter mais 
prazer em consumir. Já pensou nisso? Muitas vezes ficamos no automático e não 
questionamos nossas atitudes. Você quer se alimentar melhor, comprar e comer 
frutas para não desperdiçar a fruta e o dinheiro, mas se não repensar seus com-
portamentos reproduzirá o mesmo ciclo.
Nos negócios, a situação é a mesma. Se nós não pensarmos em mudança, 
tenha certeza que outro está fazendo. E se você não estiver atento, não perce-
berá que o mercado está mudando e quando agir pode ser tarde demais. Um 
concorrente pode ter criado uma novidade no mercado, os outros se juntaram 
para se tornarem mais competitivos e você permaneceu parado. Depois não 
adianta culpar o governo, os concorrentes, os funcionáriosou qualquer outra 
variável porque o problema estava todo o tempo com o indivíduo que não fez 
nada para evitar.
A segunda pergunta foi sobre a aplicabilidade do Canvas na organização. Ele 
pode ser utilizado mesmo pelos pequenos negócios no dia a dia. Os questiona-
mentos feitos anteriormente serão respondidos utilizando essa ferramenta. Por 
exemplo, preciso otimizar os meus custos. Como fazer isso? Redefinindo o públi-
co, propondo um diferencial para o consumidor, alterando a forma de entregar 
para o público, criando um relacionamento, diversificando o modo de ganhar 
dinheiro, criando novas parcerias e relacionando as atividades principais da em-
presa com os recursos principais são possibilidades. Esses pontos são tratados 
no Canvas e você pode repensar. Reparou que nem mencionamos os custos em 
si? Nem sempre o óbvio é a única solução.
Concluindo, por que inovar no modelo de negócio? Porque novas formas de 
fazer a mesma coisa podem ser feitas ou mesmo criadas visando que o negócio 
se torne mais próspero. 
Fonte: o autor.
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eu recomendo!
Business Model Generation
Autor: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
Editora: Alta Books
Sinopse: o livro é uma boa oportunidade para aprender sobre 
inovação nas organizações. Para que isso aconteça, é necessário 
estar com a mente mais aberta e utilizar metodologias diferencia-
das, sendo o Canvas umas das possibilidades. É um livro interes-
sante para verificar que novas metodologias estão utilizando quadros, questiona-
mentos e adesivos que são mais intuitivos e colaborativos.
livro
O Sebrae disponibiliza um site em que você pode elaborar o seu Canvas de forma 
prática e colaborativa.
http://sebraecanvas.com/
O Movimento Empreenda criou uma cartilha rápida e prática para ajudar na ela-
boração do Canvas, dando dicas para elaborar e apresentando as características 
da ferramenta.
http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ferramen-
tas/2012/07/business-model-canvas-089.html
conecte-se
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PLANO DE
NEGÓCIO
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Compreendendo Plano de Negócio 
• Erros capitais na elaboração do Plano de Negócio • Iniciando o Plano de Negócio • Elaborando o Plano: 
Marketing, Operações e Recursos Humanos • Elaborando o Plano: Finanças e Cenários de negócios.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Apresentar as principais características do Plano de Negócio • Descrever os principais erros cometidos 
na elaboração e apresentação do Plano de Negócio • Destacar os principais pontos para a elaboração 
do Plano • Descrever a elaboração do Plano de Marketing, Plano Operacional e Plano de Recursos 
Humanos • Descrever a elaboração do Plano Financeiro.
PROFESSORES 
Me. Anderson Katsumi Miyatake
Me. Paulo Pardo
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, vamos estudar uma das ferramentas importantes do 
empreendedorismo, que é o Plano de Negócios (PN). É por meio dele 
que podemos avaliar o potencial de uma ideia ser transformada em uma 
oportunidade. Entretanto, é necessário tomar alguns cuidados durante a 
elaboração, de modo que o plano elaborado não se torne inconsistente e 
não apoie a decisão do empreendedor. O documento pode ser um impor-
tante guia para o empreendedor, porém, para que isso ocorra, é necessário 
estar preparado para elaborar o plano ou recorrer à ajuda de especialistas.
Apresentaremos as etapas que fazem parte do Plano de Negócios de for-
ma genérica. A base de apoio é composta pelo conhecimento de mercado, 
dos concorrentes, dos consumidores e do ambiente em que está inserido. 
Posteriormente, iremos compreender como elaborar estratégias 
para as áreas de Marketing, Operações, Recursos Humanos e Finanças 
de forma a ser um guia geral da elaboração do PN. Particularidades 
precisam ser estudadas à parte, seja mediante o autoestudo, cursos ou 
contratando uma consultoria.
Elaborar um PN não é fácil. Exige dedicação para coletar dados 
e escrever análises, bem como atenção ao ambiente, para verificar se 
não existem mudanças a vista, afinal, esse documento aceita qualquer 
informação, mesmo que não for verdadeira. Se vamos dedicar bastante 
tempo aprendendo como se faz a importância, aproveitamos para ela-
borar um PN bem consistente. Quanto mais conhecemos o negócio em 
que estamos, melhor para tomar decisões com mais certezas.
Percebeu a importância de elaborar um PN? Tudo o que estudamos 
até agora foi importantíssimo para que, nessa etapa, possamos preparar 
um Plano com consistência, ou seja, todas as etapas são interligadas e 
interdependentes. Vamos iniciar os estudos? Tenho certeza que você é 
capaz de compreender e aplicar essa ferramenta na sua organização!
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COMPREENDENDO 
PLANO DE NEGÓCIO
No mundo dos negócios, todos querem tornar uma empresa lucrativa, porém pou-
cos se organizam para viabilizar essa situação. O Plano de Negócio (PN) é uma fer-
ramenta que auxilia um empreendedor, e para que você compreenda bem, vamos 
utilizar o pensamento de Dolabela (2006, p. 77): “é uma forma de pensar sobre o 
futuro do negócio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o 
caminho de forma a diminuir incertezas e riscos”. Isto é, o PN nos ajuda a pensar 
de forma estruturada a alcançar o que desejamos. Outra maneira de considerar 
um PN é apresentada por Degen (2009, p. 208): 
 “ O plano do negócio é a descrição, em um documento, da oportunidade 
de negócio que o candidato a empreendedor pretende desenvolver, como 
a descrição do conceito do negócio, dos atributos de valor da oferta, dos 
riscos, da forma como administrar esses riscos, do potencial de lucro e 
crescimento do negócio, da estratégia competitiva, bem como o plano de 
marketing e vendas, o plano de operação e o plano financeiro do novo 
negócio, com a projeção do fluxo de caixa e o cálculo da remuneração 
esperada, além da avaliação dos riscos e o plano para superá-los.
Um Plano de Negócios é uma ferramenta que permite ao empreendedor pensar 
no futuro. Como é possível notar, do conceito de Degen (2009), existe uma série 
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de técnicas utilizadas para que o empreendedor possa conhecer o mercado em 
que está e preparar-se devidamente para minimizar riscos. Planejar é uma ativi-
dade fundamental nos dias atuais. Mesmo com o cenário de negócios mudando 
a todo o momento, é necessário planejar para conhecer o mercado e as possi-
bilidades para o futuro. Se a situação para quem se prepara está difícil, imagina 
para aquele que não o faz. 
Talvez você já tenha se perguntado como alguns empresários de sucesso, al-
guns até muito famosos na mídia, à frente de megaempreendimentos, “chegaram 
lá”. É uma boa pergunta, no entanto, independentemente de como esse sucesso 
aconteceu na vida deles, acredito que essa não seja a pergunta que deve ser feita. 
A pergunta correta é: como eu, com o meu empreendimento, posso “chegar lá”? 
E esse “chegar lá” pode não ser, necessariamente, transformar seu negócio em 
uma grande corporação – embora isso possa ser alcançado –, mas sim como 
esse empreendimento vai trazer satisfação pessoal, realização profissional e a 
concretização de metas pessoais.
Todo empreendimento deve elaborar um Plano de Negócio, independente-
mente do porte ou do ramo de atividade. É importante ressaltar que tem diversas 
utilidades, não só para quem pensa em empreender, mas para aquele que possui 
algo e pretende expandir. Elencamos seis utilidades do PN para uma organização:
1. Abertura de novo negócio – ajuda a traçar os primeiros passos do em-
preendedor, principalmente nos dois primeiros anos que são bem críticos.
2. Reestruturar empresa existente – em momentos de dificuldades, a utili-
zação do Plano é importante para superar as dificuldades.
3. Projeto para criar novo produto, serviço e método de produção.
4. Pedir financiamento ou empréstimo – importante em momentos de difi-
culdades financeiras, ou quando recursos são necessários para a compra 
de matérias-primas, máquinas ou até um novo espaço.
5.Avaliar oportunidades de negócio – possibilidade de investir em novos 
mercados.
6. Planejar ações futuras – por meio do estudo de mercado, pensa-se em 
explorar um novo mercado, abrir novas filiais.
Essas utilidades do Plano de Negócios nos fazem perceber que é necessário re-
fletir e planejar os passos para minimizar os riscos do insucesso. Essa ferramenta 
contribui para o empreendedor saber os melhores caminhos a seguir, minimi-
zando os riscos para alcançar o tesouro.
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Imagine uma caça ao tesouro. É o que todo mundo deseja encontrar nos negócios. O 
mapa é o Plano de Negócios e o tesouro é uma empresa lucrativa, proporcionando altos 
retornos e reconhecimento para o empreendedor.
pensando juntos
É evidente que, se quiséssemos saber quem é o principal interessado em um 
Plano de Negócios, a resposta seria bastante simples: o próprio empreendedor. 
Mas ele não é o único que quer – e, muitas vezes, precisa – saber como estão 
as coisas na empresa ou como serão, caso venha a ser instalada. Vamos falar 
um pouco sobre os diversos interessados no Plano de Negócios, de acordo 
com Pavani et al. (1997 apud DORNELAS, 2005):
 ■ Mantenedores de incubadoras (tais como o SEBRAE, universidades, 
prefeituras municipais, órgãos do governo, entre outros), com a fina-
lidade de concessão de recursos a essas incubadoras.
 ■ Parceiros: para definição de estratégias e estabelecimento de mecanis-
mos de interação entre as partes.
 ■ Bancos: para concessão de financiamentos para aquisição de equipa-
mentos, máquinas, capital de giro e projetos de expansão, entre outros.
 ■ Investidores: empresas de capital de giro, pessoas físicas e jurídicas in-
teressadas em investir no negócio, bancos de desenvolvimento (como 
BNDES, por exemplo), entre outros.
 ■ Fornecedores: para concessão de crédito na venda de mercadorias, 
matéria-prima e insumos.
 ■ A própria empresa: como instrumento de comunicação dos gerentes 
com o conselho de administração e com os próprios funcionários.
 ■ Os clientes: para comercialização dos produtos e/ou serviços da em-
presa e publicidade da empresa.
 ■ Sócios: como instrumento de convencimento e participação na sociedade.
Dessa forma, podemos ver que o público interessado no plano de negócios é 
amplo e diversificado. Tendo isso em mente, já parou para pensar se o Plano 
de Negócio não é elaborado de forma consistente e correta? Vamos abordar 
sobre isso a seguir. 
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ERROS CAPITAIS NA 
ELABORAÇÃO DO 
PLANO DE NEGÓCIO
Nunca é demais frisar que o Plano de Negócio será examinado por diversos públicos 
interessados. Assim, da mesma forma que você tem um capricho quando vai receber 
convidados em sua casa, faça o mesmo com o seu plano de negócios. Afinal, ele serve 
como apresentação formal de sua empresa, do seu negócio. Que impressão você quer 
causar em quem for utilizá-lo?
Outra recomendação se refere ao próprio dinamismo do Plano de Negócios. É 
verdade que, ao elaborá-lo, você demonstrou um momento no tempo, como em uma 
fotografia. Porém, o mundo dos negócios e a economia são muito dinâmicos. Por isso, 
não faz sentido você fazer de seu Plano uma peça de museu a ser preservada. Pelo 
contrário, deve acompanhar essas mudanças de cenário, refletindo a realidade do 
mercado de modo que também sirvam como uma bússola a guiá-lo em suas decisões.
É muito importante adaptar o Plano de Negócios de acordo com sua organização 
e conforme o objetivo. A preocupação não deve estar na quantidade de páginas, mas 
em enfatizar as informações e destacar as qualidades do seu projeto. O Plano de Ne-
gócios da Petrobrás ou do Banco do Brasil será muito mais detalhado que a mercearia 
da esquina ou mesmo uma empresa transportadora que atua em determinado estado.
É importante, durante a elaboração, procurar fontes confiáveis de informações 
e averiguar se a informação é verdadeira. Por isso, buscar informações em fontes 
relevantes é fundamental, como órgãos oficiais do governo, associações de classe ou 
centros de pesquisas. Informações somente de jornais ou blogs podem não ser tão 
confiáveis e é preciso ter cautela antes de utilizar. 
Baron e Shane (2010) destacam a existência de sete pecados capitais cometidos 
na elaboração e apresentação do PN, sendo fundamental o empreendedor conhecer.
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1. O Plano é muito pretensioso – durante a elaboração, as análises e as projeções 
estão acima das expectativas de mercado.
2. As projeções financeiras são imoderadas e irracionalmente otimistas – os 
cálculos financeiros são elaborados de forma equivocada. Não é levado em 
consideração se o produto/serviço terá aceitação de mercado, a reação dos 
concorrentes, a possibilidade de períodos de sazonalidade do negócio ou 
mesmo problemas na empresa.
3. Não está claro como está o produto em termos de produção – durante a 
escrita do Plano, não se explicitou como o produto/serviço vai ser feito e o 
que é necessário para que seja concluído.
4. O Plano foi preparado de forma deficiente e não tem aparência profissional 
– a falta de preparação e cuidado do indivíduo pode levar a esse pecado. Não 
fazer revisão ortográfica e a escrita na norma culta, documento entregue 
amassado, molhado e falha de impressão demonstra descompromisso.
5. Não há definição clara das qualificações da equipe administrativa – a in-
tenção é dar credibilidade demonstrando as capacidades e habilidades de 
cada um. Entretanto, é necessário escrever com clareza, inserindo a função a 
formação que possui para desempenhar a função.
6. Não está claro por que alguém iria querer comprar o produto ou serviço – é 
necessário deixar claro o(s) motivo(s) das pessoas optarem pela sua empre-
sa. O seu produto deve atender a determinadas necessidades das pessoas, é 
necessário deixar claro e não implícito.
7. O resumo executivo é muito longo e não vai direto ao ponto – apesar de ser 
uma das primeiras partes do Plano, deve ser o último a ser elaborado, pois 
deve ressaltar de forma sucinta os principais aspectos do Plano, levando em 
consideração o motivo pelo qual foi elaborado.
O que precisa ficar claro é que um Plano de Negócios é um documento fundamen-
tal e precisa ser elaborado com muito empenho, pois você pode colocar qualquer 
informação no seu Plano, sem isso corresponder à realidade do mercado. Outros 
erros que são cometidos no documento, conforme o Sebrae SP (2015, on-line), são: 
desconhecer o ramo de atuação; não pesquisar o mercado consumidor; desconhecer 
o mercado fornecedor; desconhecer o mercado concorrente; indefinição de produtos 
e serviços; não analisar a localização da empresa; desconhecer o processo operacio-
nal; desconhecer o volume de produção, de vendas ou de serviços; não dar atenção 
à necessidade de pessoal; e não fazer a análise de viabilidade da empresa.
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INICIANDO O 
PLANO DE NEGÓCIO
Os erros destacados focam na falta de cuidado no posicionamento da empresa 
no mercado e a forma como vai funcionar a empresa.
Para terminar esse tópico, destacamos o pensamento de Sarfati (2017), que tra-
ta como obstáculos o excesso de otimismo do empreendedor, ignorar que existe 
competição no mercado e a falta de integridade do empreendedor, ou seja, como é 
o histórico de atuação no mercado.
Um Plano de Negócio não possui uma estrutura rígida e, ao pesquisar por mode-
los, iremos encontrar diferentes estruturas. Porém, para ajudá-lo na caminhada, 
vamos apresentar uma sugestão com base no Sebrae.
1 – Sumário Executivo 5 – Plano Financeiro
2 – Análise de mercado 6 – Construção de cenários
3 – Plano de Marketing 7 – Avaliação estratégica
4 – Plano Operacional
Quadro 1 - Modelo de plano de negócios sugerido pelo SEBRAE / Fonte: SEBRAE (2015).
Apesar de apresentarmos essa sugestão, queremos dizer que não é um modelo 
engessado, porque cada tipo de negócio tem particularidades, podendo ser ma-
nufatureiras, serviços, virtuais e microempresas em geral. 
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Elaborar um Plano de Negócionão é uma atividade fácil. Acreditamos que é importante ter 
contato com Planos de Negócios já preenchidos para verificar a aplicação prática desses 
modelos. Ao conhecer exemplos, perceberá a quantidade de detalhes que devem ser consi-
derados. Convidamos você a acessar planos prontos de diversas áreas no site do professor 
Dornelas, disponível em: <http://www.josedornelas.com.br/plano-de-negocios/>. 
Fonte: os autores.
explorando Ideias
A partir desses modelos, vamos explicar, de forma geral, cada uma das principais 
etapas do Plano de Negócios.
Sumário ou Resumo Executivo
É a principal parte do Plano de Negócios, isso porque contêm as principais partes 
do Plano. Se a elaboração não estiver boa, o leitor pode nem querer ler o con-
teúdo, por isso é necessário atenção total. Não há um modelo padrão, porque 
depende do objetivo e das pessoas que farão a leitura e a avaliação. A recomen-
dação é que tenha até três páginas, visto que deve ressaltar os principais pontos 
da organização. Rosa (2007) considera que deve ser inserido um resumo dos 
principais pontos, destacando os diferenciais competitivos do negócio, dados 
que descrevam a área de atuação do negócio, enquadramento tributário, missão 
e visão da empresa, forma jurídica e dados dos empreendedores. Para ajudar na 
elaboração do conteúdo, vamos apresentar o raciocínio de Dornelas (2005), que 
elabora questões de reflexão:
O que?
Qual é o propósito do plano?
O que está apresentando?
O que é a empresa?
Qual é o produto/serviço?
Onde?
Onde a empresa está localizada?
Onde estão os clientes?
Por que? Por que você precisa do dinheiro?
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Como?
Como investirá o dinheiro?
Como está a saúde financeira?
Como está crescendo a empresa?
Quanto?
De quanto dinheiro precisa?
Como será o retorno do investimento?
Quando?
Quando o negócio foi criado?
Quando precisará do capital?
Quando será o pagamento?
Quadro 2 - Orientações para elaboração do Sumário Executivo
Fonte: adaptado de Dornelas (2005, p. 127).
Análise de Mercado
Nessa fase, é necessário pensar sobre o seu mercado e o público-alvo. Por isso, 
precisa ser feito com cautela e buscar informações que correspondam à realidade 
que devem ser: qualitativas - ajudam a compreender particularidades do mercado 
- e quantitativas - retratam em números e cifras. É importante buscar informações 
fidedignas em instituições de pesquisas, órgãos oficiais, SEBRAE, associações 
de classe, sociedade comercial, em instituições de ensino superior, consultorias 
ou entidades especializadas. Dornelas (2005) apresenta algumas perguntas que 
contribuem para fazer uma boa análise de mercado, conforme Quadro 3.
Mercado de forma geral Segmento de mercado Consumidores
Quais fatores estão 
influenciando as projeções 
de mercado?
Por que o mercado se 
mostra promissor?
Qual o tamanho do mercado 
em reais, número de clientes 
e competidores?
Como o mercado está 
estruturado e segmentado?
Quais são as oportunidades 
e ameaças (riscos) desse 
mercado?
Qual o perfil do comprador?
O que ele está comprando 
atualmente?
Por que ele está comprando?
Quais fatores influenciam na 
compra?
Quando, como e com que 
periodicidade é feita a 
compra?
Onde moram? (geografia)
Como eles são? (perfil)
Como vivem e o que fazem? 
(estilo de vida)
Como agem? (personalidade)
O que estão comprando?
Por que estão comprando?
Quadro 3 - Perguntas para orientar na análise do mercado e do público-alvo
Fonte: adaptado de Dornelas (2005, p. 143-145-146).
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O empreendedor terá que analisar o ambiente, estando alerta às mudanças que ocor-
rem na empresa, no setor, no mercado e na comunidade. Ele precisa fazer julgamentos 
tomando decisões a todo o momento. Quando ele estiver errado, terá perdas que devem 
ser minimizadas o quanto antes e aprender com a situação. A angústia é o preço pago 
pelo empreendedor ter o próprio negócio. Por outro lado, quando toma boas decisões, 
tem recompensas financeiras e satisfação pessoal e profissional. Algumas das informa-
ções a serem pensadas pelo empreendedor ao realizar uma análise de mercado são: a 
existência de intermediários, as condições competitivas que podem afetar o negócio, a 
influência do governo no mercado, os impactos das mudanças econômicas, políticas e so-
ciais, pontos fortes e fracos dos concorrentes, como penetrar no mercado e os mercados 
ou grupos de clientes que a empresa pretende servir.
Fonte: adaptado de Oliva et al. (2011).
explorando Ideias
Rosa (2007, p. 22-23), com outra forma de abordagem, considera ser necessário 
pensar a análise de mercado em quatro passos, quando falamos em clientes:
 ■ 1º passo – identificando as características gerais dos clientes:
• Se pessoas físicas.
• Se pessoas jurídicas (outras empresas).
 ■ 2º passo – identificando os interesses e comportamentos dos clientes.
 ■ 3º passo – identificando o que leva essas pessoas a comprarem.
 ■ 4º passo – identificando onde estão os seus clientes. 
Não podemos esquecer dos concorrentes. Rosa (2007) considera importante 
aprender lições com a concorrência por atuar no mesmo ramo, importante para 
pensar nos pontos fortes e fracos entre a concorrência e o seu negócio. Os prin-
cipais aspectos a serem analisados são, conforme Rosa (2007): a qualidade dos 
materiais empregados, o preço cobrado, a localização, as condições de pagamento, 
o atendimento prestado, os serviços disponibilizados e as garantias oferecidas.
Vale ressaltar que os concorrentes não são inimigos, mas outros agentes 
que atuam no mesmo ramo. Você pode conhecer onde atuam as empresas para 
atuar na mesma atividade ou focar em outra. Com os concorrentes, é possível 
formar parcerias para estabelecer polos regionais que atuam com determinado 
produto, por exemplo.
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ELABORANDO O PLANO: 
MARKETING, 
OPERAÇÕES E 
RECURSOS HUMANOS
Tudo começa com uma pesquisa de mercado em que vai coletar informações 
sobre o que ocorre hoje e as tendências para o futuro. Após a coleta, haverá a a 
análise de mercado que é o momento de também abordar sobre produtos e ser-
viços. Estudar o grau de desenvolvimento do produto no mercado é importante 
para saber se o mercado está em expansão, em baixa ou estável. A partir daí, é 
possível fazer alterações no produto por meio de pesquisa e desenvolvimento, 
criar nova linha, tirar do mercado ou mudar o posicionamento no mercado.
Agora que você já tem a base para a empresa se posicionar no mercado é 
possível partir para a próxima parte do Plano, que é criar estratégias para cada 
setor da organização. 
Até aqui, apresentamos as informações que embasam a elaboração do Plano de 
Negócio. Agora, vamos estruturar como cada área da organização tem que agir 
para que o Plano de Negócio elaborado tenha sucesso. 
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Marketing
É por meio desse Plano que vamos pensar em ações para chamar a atenção do nosso 
produto/serviço. Essas ações se tornam possíveis ao conhecermos bem o mercado e 
o nosso público-alvo. O Plano de Marketing é uma das partes fundamentais do ne-
gócio, porque propicia entender as melhores formas de criar estratégias adequadas 
para o negócio, sendo que pode ser utilizado para diferentes tipos de organizações.
O Plano de Marketing é uma das partes fundamentais do negócio, porque propicia en-
tender as melhores formas de criar estratégias adequadas para o negócio, sendo que 
pode ser utilizado para diferentes tipos de organizações. O manual serve para auxiliar no 
desenvolvimento do Plano de Marketing. É necessário fazer cadastro antes de fazer o do-
wnload do material. Disponível em: <http://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliote-
cadigital/documento/cartilha-manual-ou-livro/como-elaborar-um-plano-de-marketing>.
Fonte: adaptado de SEBRAE-MG (2013).
explorando Ideias
Produtos e serviços
A descrição dos produtos e serviços que serão produzidos, vendidos ou prestados é 
importante para posicionar como a organização irá atuar no mercado. A escolha da 
linha ofertada deve estar alinhadaao definido na análise de mercado, podendo sofrer 
alterações conforme se percebe mudanças. 
É importante quando analisamos possibilidades de estratégias de marketing, co-
nhecer o ciclo de vida do produto. Esse ciclo se refere ao grau de maturação que está no 
mercado: se o mercado está no início, em crescimento, atingiu a maturidade ou se está 
em declínio. Outro aspecto importante, conforme Dolabela (2006), é pensar nas caracte-
rísticas dos produtos, porque é a partir daí que vamos pensar em estratégias específicas. 
É importante analisar os atributos do produto, como a marca, a logo, a emba-
lagem, a cor, o design e a qualidade (DOLABELA, 2006). Conhecendo o mercado, 
você pode optar por diferenciações nos aspectos citados, para conquistar deter-
minado segmento. A partir desses produtos, podemos tomar as seguintes decisões, 
conforme Dornelas (2005, p. 150):
 ■ Promover mudanças na combinação/portfólio de produtos.
 ■ Retirar, adicionar ou modificar o(s) produto(s).
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 ■ Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, características técnicas, 
tamanho, estilo e opcionais.
 ■ Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos.
Para conseguirmos a diferenciação no mercado, é necessário refletir aspectos-chave 
do produto. O SEBRAE (2003) sugere uma pergunta principal: que produto ven-
der? Tendo isso em mente, perguntas secundárias podem ser feitas, como: Qual 
o fator decisivo para a compra? Que benefícios o cliente espera? O que o cliente 
mais valoriza? Devemos ter em mente que todos os atributos relativos ao produto 
devem ser pensados. Se tivermos um ou mais produtos, precisamos pensar indi-
vidualmente, pois cada um possui particularidades.
Preço
É o valor do seu produto ou serviço. O preço é determinado por diferentes fatores: a 
pesquisa de mercado que foi feita para a escolha do público-alvo, os concorrentes, os 
custos fixos e variáveis, as metas estabelecidas para alcançar os objetivos, por exemplo, 
a conquista de clientes e o lançamento de produtos. Por isso, as estratégias de preço 
devem ser pensadas com atenção.
Dornelas (2005, p. 150) nos fornece alguns atributos essenciais para a elabo-
ração de estratégias:
 ■ Definir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos ou grupos de 
produtos específicos, para determinados segmentos de mercado.
 ■ Definir políticas de atuação em mercados seletivos.
 ■ Definir políticas de penetração em determinado mercado.
 ■ Definir políticas de descontos especiais.
Novamente, vamos utilizar a metodologia em forma de pergunta norteadora do SE-
BRAE (2003): quanto cobrar pelo produto? Com base nisso, pensamos em questões 
secundárias para elaborarmos estratégias adequadas:
 ■ Está igual, mais alto ou mais baixo que os preços do resto do mercado?
 ■ Se for diferente, qual a razão?
 ■ Os preços do principal concorrente são mais altos ou mais baixos?
 ■ O cliente acha que preço mais alto significa qualidade?
 ■ O cliente está disposto a pagar o preço do produto ou serviço?
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Não há uma receita mágica para deixar o preço no valor ideal. Isso porque aspec-
tos, como o aumento e a diminuição da demanda, o clima, as greves, os impostos, 
afetam o valor do preço. 
Outro ponto levantado por Gomes (2005) é a prática de descontos e promoções, sen-
do os mais comuns: o preço promocional (diminuição do valor temporariamente), preço 
por segmentos diferentes (escolha de critério para conceder descontos, sendo crianças 
até 12 anos, um exemplo), preços por regiões geográficas (adequação conforme a reali-
dade de cada local e os custos embutidos para transporte e armazenamento), preços por 
sazonalidade (escolha de períodos favoráveis a venda de produto), preços personalizados 
(conforme necessidade do cliente, como exemplo, pacotes de viagem), descontos para 
pagamento a vista, descontos por volume de compra e concessões para promoções de 
venda (incentivos para promover um produto colocando num local de destaque). 
Os custos e despesas podem ser mais controláveis pela organização com a utilização 
de recursos tecnológicos, mas há o fator posicionamento de mercado que afetará o valor 
do preço final e que deve ser analisado com atenção para não dar prejuízo ao negócio.
Estratégias promocionais
A forma de divulgar o produto é essencial. A tendência é pensar que nosso produto 
sempre é diferenciado em relação à concorrência. Será mesmo? E caso seja, será que 
o seu público sabe disso? Conforme Rosa (2007, p. 52), a Promoção tem 3 objetivos: 
“Informar aos clientes potenciais a existência dos produtos e serviços e de suas vanta-
gens; Informar aos clientes potenciais onde e como obter esses serviços; Lembrar aos 
clientes a existência dos produtos e serviços oferecidos.”
Para Dornelas (2005, p. 151), o que pode ser feito na escolha de estratégias mais 
adequadas, levando em consideração negócios existentes, é: “Definir novas formas de 
vendas; mudar equipe e canais de vendas; Mudar política de relações públicas; Mudar 
agência de publicidade e definir novas mídias prioritárias; Definir feiras/exposições 
que serão priorizadas”.
Para negócios que estejam sendo criados, é necessário elaborar as formas de vendas, 
escolher e capacitar a equipe e os canais de vendas, estabelecer políticas de relações 
públicas, caso seja possível, contratar agência de publicidade e definir mídias priori-
tárias e pensar se é importante e conveniente escolher feiras/exposições para divulgar 
o produto. Dornelas (2005) ainda destaca três aspectos na elaboração das estratégias: 
quantidade de pessoas envolvidas, a propaganda e as promoções. Com isso, a propa-
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Procure conhecer o processo de comunicação e as barreiras que podem interferir - como cultu-
rais, gênero, idioma, religiosos - e, também, a repercussão que possa causar na mídia em geral.
pensando juntos
ganda deve estar em uma linguagem adequada e as promoções devem ser feitas para 
chamar a atenção. Só comunicar não resolve o problema, é necessário que a mensagem 
seja clara. O cuidado deve ser uma palavra-chave, porque o lógico e claro para você 
pode não ser para o seu público. O ponto-chave é que esse conjunto de indivíduos 
compreenda e responda adequadamente.
Novamente, vamos recorrer ao SEBRAE (2003), que utiliza como pergunta-base: como 
promover o produto? A partir daí, questões secundárias servem para nos orientar: 
como você promove ou pretende promover a empresa, produtos e serviços? Alguma 
promoção chamou a atenção ultimamente? Descubra por quê. Pense uma forma dife-
rente de chamar a atenção do consumidor.
Atualmente, existem diferentes veículos de comunicação com o cliente, como: redes 
sociais, e-mail, banner online, banner impresso, panfleto, faixa, brindes, televisão, rádio, 
jornal, revista, mala direta, busdoor, carro e moto de som, eventos, outdoor, venda por 
meio de displays no próprio ponto de venda, dentre outros. Constantemente, são cria-
dos novos veículos para se comunicar com o cliente.
Quando nos referimos à Promoção, não podemos pensar somente no sentido de 
desconto, mas no sentido de Promover o negócio. Por isso, devemos elaborar uma 
comunicação de marketing, sendo que todas as formas de contato com os consumi-
dores devem conter a mesma essência que somente existe se há um planejamento e 
objetivos bastante claros.
A criação e a vinculação de propagandas é apenas um dos pontos abordados na Pro-
moção. Autores como Peter e Donnelly Jr. (2013) e Crescitelli e Shimp (2012) utilizam o 
termo Comunicação de Marketing, que é mais adequado, pois se costuma confundir o P 
de Promoção com o termo Promoção de Vendas, no sentido de incentivo temporário para 
acelerar as vendas, porém, é preferível pensar como comunicação. Dessa forma, Cresci-
telli e Shimp (2012) consideram que o mais conveniente é utilizar o termo Comunicação 
de Marketing, que se refere, principalmente, à propaganda, promoção de venda, relação 
pública, publicidade, patrocínio, marketing direto e venda pessoal.
Fonte: adaptadode Peter e Donnelly Jr. (2013); Crescitelli e Shimp (2012).
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Praça e estrutura de distribuição
Não adianta ter o melhor produto e/ou serviço, o melhor preço e a forma de paga-
mento se o seu negócio tem problema na disponibilização para o cliente. Por isso, 
a escolha do ponto é importante, para que seja acessível ao público-alvo na própria 
organização e também para a entrega. Em vista desse pensamento, Dornelas (2005, 
p. 150) considera três aspectos importantes a serem pensados para elaboração de es-
tratégias adequadas ao negócio: “usar canais alternativos; melhorar prazo de entrega; 
otimizar logística de distribuição”. 
A escolha do local e dos parceiros é importante, porque existem diversas formas de 
interação entre uma organização e o cliente. Dolabela (2006) aborda as diferentes for-
mas de distribuir os produtos que se referem à possibilidade de criar canais alternativos:
 ■ Indústria – Consumidor.
 ■ Indústria – Varejista – Consumidor.
 ■ Indústria – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
 ■ Indústria – Atacadista – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
Porém, no caso de serviços, podemos considerar que o prestador de serviço pode ofe-
recer este diretamente ou tenha um intermediário que realiza uma etapa antes de en-
tregar ao cliente, como acontece com os serviços prestados por um contabilista e um 
advogado, por exemplo.
Para a elaboração de estratégias adequadas, o SEBRAE (2003) apresenta uma 
pergunta norteadora: como distribuir o produto? Com base nessa pergunta, um 
comércio, uma indústria e as prestadoras de serviços podem pensar nos canais de 
distribuição mais adequados, de acordo com as características do negócio. Outras 
perguntas também sugeridas são:
 ■ Os produtos ou serviços são de fácil acesso para o mercado consumidor?
 ■ Que vantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
 ■ Que desvantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
 ■ Você oferece alguma facilidade para a compra?
 ■ O ponto ou a distribuição é adequado(a) ao produto ou serviço? Por quê?
 ■ Quantos concorrentes estão ou estarão próximos do negócio?
Essas perguntas ajudam a nos posicionar diante da escolha da melhor forma de tornar 
acessível um produto para o consumidor. Não existe o melhor, mas aquele mais ade-
quado, de acordo com a estratégia de negócio. 
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Operações 
Cada negócio tem que direcionar atenção ao funcionamento, afinal, se esse setor 
não funcionar, a organização não terá receita, ou seja, é essencial planejar formas 
de maximizar o processo de transformação, que consiste na entrada de maté-
ria-prima ou informações que geram os bens e serviços dos empreendimentos. 
Cada tipo de negócio tem características próprias, ou seja, indústrias, comércios e 
prestadores de serviços e, também, em negócios físicos e virtuais que funcionam 
de maneira diferenciada.
O processo operacional deve funcionar conforme o que for decidido em 
nível estratégico e o setor de operações vai executar. Cabe ressaltar que o Plano 
de Marketing, abordado anteriormente, está alinhado diretamente com a parte 
Produto e Praça. Os principais pontos abordados no Plano Operacional são:
Espaço físico – para abrigar atividades de atendimento ao público, rece-
bimento, armazenagem, escritório e outras necessidades conforme a organi-
zação necessita para desempenhar as atividades.
Layout – refere-se à disposição das máquinas e equipamentos, de modo 
a aproveitar os espaços e otimizar a capacidade produtiva. Em comércios, 
consiste em aproveitar o espaço para apresentar os produtos na vitrine, alocar 
o escritório, espaço para os consumidores degustarem o produto, o caixa, 
dentre outras particularidades. Na prestação de serviços, é importante que 
o ponto seja adequado para a instalação dos equipamentos e materiais ad-
ministrativos para atender os consumidores.
Necessidades para funcionamento – se for uma indústria, devem exis-
tir as máquinas, funcionários devidamente qualificados, os EPIs (Equipa-
mentos de Proteção individual) e controle de qualidade. Em comércios, há a 
necessidade da força de vendas, dos produtos, dos materiais administrativos, 
entre outros. Nas prestações de serviço, há necessidade de computadores, de 
softwares gerenciais, de internet e outras necessidades conforme o negócio. 
Exigências legais – para negócios que lidam com alimentos, é exigido 
o curso de boas práticas, autorizações de segurança para operar o negócio. É 
importante buscar por certificações de qualidade que, nos dias atuais, não é 
diferencial, mas uma exigência do mercado. 
Descrição técnica do produto/serviço – é importante saber os atri-
butos e os processos para fabricar o produto e serviço. Você pode optar por 
não inserir no plano, mas é algo que precisa saber muito bem como ocorre, 
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O Fluxograma é uma técnica bastante interessante que permite listar todas as tarefas e 
o que fazer em cada situação. É importante para nos dar a dimensão dos processos e do 
que fazer em cada situação. Uma sugestão para você entender a elaboração do fluxogra-
ma é encontrada no link disponível em: <http://organograma.net/fluxograma-modelos>.
Fonte: os autores.
explorando Ideias
até porque precisa saber a necessidade de mão de obra, de matéria-prima, de 
recursos financeiros e do tempo para ficar pronto.
Fluxograma das atividades – tem como objetivo planejar desde a entra-
da até a saída do produto e/ou serviço e o que pode ser feito no caso de uma 
atividade não ser cumprida satisfatoriamente. A importância do fluxograma 
é orientar a todos de todas as etapas existentes e o que deve ser feito no caso 
de problemas. O fluxograma também pode ser utilizado para organizar os 
processos de compra, armazenamento e vendas.
Tipo de produção – é elaborada a forma de produção, se será personalizado, pro-
duzido em pequenos lotes, de forma contínua, como no caso de energia, petróleo 
e água. Outro tipo de produção é feito em massa, ou seja, em grandes quantidades, 
sem a necessidade de mudança, just in time, é orientado para ter o mínimo de esto-
que possível. O tipo de produção influenciará na quantidade de espaço necessária, 
no volume de matéria-prima e no investimento necessário em matéria-prima.
Planejamento da capacidade de produção – é estruturada a capacidade da 
produção durante o turno de funcionamento. Cabe ressaltar que as máquinas não 
produzem durante todo o turno, pois é necessário esperar que o maquinário seja li-
gado até estar à disposição para a produção e ser acionado pelos trabalhadores e, de-
pois, o período necessário para que a máquina seja desligada. Também é importante 
dimensionar o período de tempo para percorrer as etapas do processo produtivo. 
Em comércios e serviços, é importante dimensionar a capacidade de atendimento e 
venda, bem como etapas de compra, recebimento e armazenagem para evitar a falta 
dos bens e serviços além do tempo necessário para produzir cada produto/serviço.
Pesquisa e desenvolvimento (P&D) – existem organizações que possuem 
um setor ligado ao desenvolvimento de produtos, como verificamos em montado-
ras de veículos, empresas de tecnologia e laboratórios, entre outras.
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Formas de controle para o negócio – é exemplificado por softwares ge-
renciais, programas de qualidade, treinamento para assegurar a diminuição do 
desperdício, aumentar a produtividade e diminuir os gargalos na produção.
Empregados necessários e possibilidade de turnos de trabalho – é neces-
sário dimensionar a quantidade de pessoas necessárias para executar a produção. 
Caso a produção em um turno não seja suficiente, é necessário programar um 
ou até dois turnos de trabalho, levando em consideração o período de oito horas 
cada turno para atender à produção. Cabe destacar que existem organizações 
que trabalham de forma intermitente, como a geração de energia elétrica, por 
exemplo, que exigem adaptações na estrutura.
Terceirização de processos – alguns negóciosoptam por terceirizar parte 
do processo de fabricação, no caso de indústrias, por exemplo, para atender uma 
demanda extra ou mesmo para diminuição de custos, como ocorre no ramo ves-
tuário. Na prestação de serviços, também ocorre com outros agentes, realizando 
processos ou mesmo quando existe necessidade de solicitação de serviços para 
o Poder Público para, depois disso, entregar o serviço finalizado.
Transporte – a entrega dos produtos e serviços. Essa atividade é importante 
e exige planejamento e dinheiro, pois é necessário dimensionar a forma de distri-
buir (entrega terceirizada ou própria) e também o meio de entrega (moto, carro, 
van, caminhão, barco, navio, trem, avião). Também, o tempo necessário para en-
tregar, o possível seguro da carga no caso de acidente, por isso algumas empresas 
utilizam rastreadores. No caso de frota própria, é preciso fazer a manutenção dos 
meios utilizados. Parece uma atividade simples, entregar um produto/serviço, 
mas é bastante difícil, pois envolve recursos e tempo de entrega e locomoção.
Logística reversa – hoje, não devemos nos preocupar somente em entregar 
os produtos, mas também com o descarte, reciclagem ou a reutilização. A preo-
cupação com o meio ambiente é uma realidade, pois cada vez consumimos mais, 
explorando os recursos naturais e poluindo o ambiente. 
A elaboração do plano operacional contribui para eliminar gargalos na pro-
dução/prestação do serviço, otimizar processos, aumentando a eficiência da 
organização. Nem todo negócio tem necessidade dessas etapas, pois, como res-
saltamos anteriormente, cada negócio possui particularidades. Para colaborar 
no plano operacional, sistemas de gestão estão cada vez mais aperfeiçoados e 
presentes nas organizações, para lidar com estoque, inventário, controle da pro-
dução e medir o impacto ambiental.
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Na operação das atividades, é fundamental pensar na qualidade. Mas o que é qualidade? 
É bastante genérico. Pergunte para os seus amigos o que é qualidade. Você terá diferen-
tes respostas. Paladini (2004) considera que cada tipo de negócio possui diferentes carac-
terísticas, e os programas de qualidade levam em consideração diferentes aspectos para 
avaliar a percepção de qualidade.
Fonte: adaptado de Paladini (2004). 
explorando Ideias
Recursos humanos
Da mesma forma que existe preocupação com a empresa e com a produção, precisamos 
direcionar esforços para aqueles que fazem o negócio funcionar e prosperar: os colabo-
radores. Apesar de não ser muito comum encontrar nos modelos de Plano de Negócio, 
consideramos importante que você reflita sobre o componente mais importante de 
uma organização. Com as tecnologias disponíveis para as organizações e os processos 
sendo cada vez mais aperfeiçoados e eficientes, o fator humano torna-se uma forma de 
obter um diferencial nos negócios por meio do atendimento ou da disponibilização de 
serviços. A área deixou de ser vista apenas como responsável pela folha de pagamen-
to, contratação e demissão, mas responsável por assegurar que a organização tenha 
diferenciais competitivos e cumpra a missão, a visão por meio de valores definidos e 
praticados. Os principais aspectos a serem elaborados são:
Recrutamento – uma organização deve direcionar esforços desde o momento 
do recrutamento. Esta é a fase de abrir a vaga para o mercado. Existem duas formas de 
recrutamento: interno e externo. A primeira é feita no próprio negócio, ou seja, o gestor 
busca entre os colaboradores aquele que pode preencher o cargo em aberto; em negó-
cios que estão sendo criados, não há como fazer esse tipo de recrutamento. O externo 
busca a vaga no mercado, seja por empresas especializadas, indicações utilizadas no 
jornal, revista ou internet. É importante que o perfil dos colaboradores seja compatível 
com as características da organização.
Seleção – a seleção dos funcionários é a etapa posterior ao recrutamento. As em-
presas podem fazer essa triagem por meio da análise do currículo, entrevistas, provas, 
dinâmicas de grupo, prova de aptidão física, dentre outros, que a organização considerar 
mais relevante conforme o tipo do negócio.
Análise e descrição de cargos – as organizações são estruturadas de forma que 
há a divisão de cargos, sendo que cada indivíduo terá atribuições específicas, ou seja, a 
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especialização do trabalho. Essa atividade considera o detalhamento das atividades, das 
habilidades requeridas e da posição na hierarquia do negócio sendo fundamental para 
evitar retrabalhos ou tarefas que deixam de ser feitas por falta de clareza.
Plano de cargos e salários – a valorização profissional é algo que pode reter as 
pessoas para que permaneçam por mais tempo em uma organização. Quando o 
colaborador pode ser promovido ou aumentar a remuneração por meio do tempo 
de permanência é algo que se torna um atrativo para que as pessoas permaneçam 
e se comprometam.
Integração– é fundamental lidar com o processo de socialização do colaborador, 
ou seja, preocupar-se com a inserção do colaborador nas atividades que irá realizar, na 
segurança do trabalho, no relacionamento das pessoas que fazem parte do negócio. 
Existem organizações que além de entregarem manual, realizam apresentações e ações 
que podem durar horas ou dias. 
Remuneração – é um aspecto para atrair e reter colaboradores. Quanto mais a 
organização se predispor a pagar um valor acima do mercado, tende a chamar mais 
a atenção das pessoas. Entretanto, ressaltamos que não é suficiente pensar em pagar 
bem. Podem ser concedidos benefícios para complementar o valor, como bonificações, 
recompensas, prêmios, incentivo para estudo, auxílio creche ou participações no lucro. 
Para a maior parte dos negócios que são micro e pequenos isso se torna bastante difícil; 
sendo assim, criar e incentivar um ambiente colaborativo é essencial e isso ocorre por 
meio de reconhecimento e valorização das atividades que as pessoas desenvolvem.
Treinamento e Desenvolvimento – o treinamento dos colaboradores é funda-
mental para que prestem serviço ou produzam mantendo padrão de qualidade, por-
que cada atividade exige habilidades técnicas e sociais. É importante definir os cursos 
necessários, bem como o prazo e a frequência que será aplicado aos colaboradores de 
forma a se preocupar com a saúde física e mental.
O empreendedor precisa ser um líder e saber conduzir a sua equipe. Se você quer 
pessoas intraempreendedoras, precisa criar um ambiente que estimule esse tipo de 
comportamento. Parece simples, mas não é fácil lidar com os negócios, por isso precisa 
estar devidamente preparado. Problemas de liderança podem atrapalhar o negócio, e 
Lam (2013, online) aponta cinco erros cometidos por um empreendedor com os mem-
bros da equipe: não ser claro; somente cobrar; não incentivar a capacitação; ignorar o 
feedback; e ser muito centralizador.
É importante conhecer práticas de gestão de pessoas, porque lidar com as pessoas 
é fundamental. Pode ser difícil pensar em um plano mais específico, principalmente 
em pequenas empresas, porém é necessário profissionalizar se a intenção é se tornar 
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ELABORANDO O PLANO: 
FINANÇAS E 
CENÁRIOS DE 
NEGÓCIOS
uma empresa próspera e que seja importante no mercado. As empresas que fazem parte 
do ranking das Melhores Empresas para se Trabalhar conseguem obter crescimento 
e se tornam referência no mercado por meio do investimento nas pessoas que, em 
contrapartida, proporcionam melhor desempenho nas funções que executam. Cabe 
dizer que as práticas devem levar em consideração a missão, o tipo de negócio, os níveis 
hierárquicos, o perfil dos membros que trabalham e as práticas do mercado.
Chegou a hora de mensurar o que estudamos até o momento, para verificar sua 
viabilidade. Não que isso não seja feito durante a elaboração dos outros planos, é 
fundamental que cada um seja interligado. 
É muito importante que, desde o início do negócio, o empreendedor entenda 
que é fundamental separar asfinanças pessoais com os valores da empresa. A não 
separação desses valores é apontada como uma das causas que levam empreende-
dores a dificuldades financeiras e que podem até levar ao fechamento do negócio. 
É por isso que existe o chamado pró-labore que é a retirada dos sócios, ou seja, o 
salário que os proprietários recebem.
As Projeções de vendas são feitas com base na análise de mercado. Por isso é muito 
importante dimensionar corretamente os valores. Ao dimensionar a receita, precisamos 
levar em consideração a aceitação do mercado, as oscilações do mercado, as particu-
laridades do negócio, como inadimplência, furtos, perdas no deslocamento, e a sazo-
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nalidade. Se a procura pelo produto/serviço aumentar, é necessário preparar-se para 
adequar ao aumento no movimento. O mesmo vale para os períodos em baixa. O clima 
e as férias escolares são exemplos que podem afetar vendedores de sorvete e papelarias.
É necessário tomar cuidado com as despesas que temos ao constituir negócios. 
Como o foco está na abertura do empreendimento, podemos negligenciar pequenos 
valores que, se somados, podem representar valores consideráveis. Imagine os gastos 
para registrar a empresa, mais os valores investidos com divulgação, criação de um site, 
gastos com elaboração de questionários, no caso de desenvolver pesquisas de mercado, 
contratação de consultoria, gastos com cópias e autenticações de documentos e criação 
da marca - são todos valores que precisam ser registrados e pensados previamente. No 
caso de empresa já existente, os gastos podem estar relacionados a pesquisas e prepa-
rativos para colocar um novo projeto em prática.
O investimento inicial é formado pelas despesas pré-operacionais, o investimento 
fixo mais o capital de giro inicial (estoque de materiais diretos para produção/prestação 
de serviço, custo fixo, reserva de capital para suporte de vendas a prazo) (DOLABELA, 
2006). Outro aspecto importante são os gastos com máquinas, equipamentos, imóveis, 
seguros e aluguel (caso exista), essenciais para quem vai começar o negócio. 
De acordo com Dolabela (2006, p. 217), os custos fixos são “valores monetários 
pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do negócio”. Eles exis-
tem independentemente da empresa abrir ou obter algum faturamento, como no caso 
do aluguel e os custos com o plano de internet. Além deles, os custos variáveis, ainda 
conforme Dolabela (2006, p. 217), são os “valores monetários pagos para obter e utilizar 
recursos aplicados para produzir os produtos ou serviços”. Esses custos ocorrem em 
função da produção, venda ou prestação de serviço, como no caso das matérias-primas.
Precisamos ter em mente que existem alguns fatores que impactam nos custos da 
organização, como redução do volume de venda, aumento da inadimplência dos clien-
tes, das despesas e dos próprios custos. Por isso, é fundamental ter reserva financeira 
para evitar problemas no capital de giro, encurtar o ciclo operacional, ou seja, diminuir 
a diferença de tempo entre o recebimento e as despesas, para que ocorra o recebimento 
antes do pagamento das despesas. Também se pode ter como alternativa a tentativa de 
diminuir a inadimplência e evitar o endividamento.
O SEBRAE (2003) dá como sugestões, quando existe falta de recursos:
 ■ Melhorar o sistema de cobrança da empresa, controlando, de perto, as contas 
a receber.
 ■ Reduzir o prazo de pagamento das vendas.
 ■ Melhorar o desempenho dos estoques.
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 ■ Programar o pagamento das compras em função dos recebimentos da empresa.
 ■ Negociar prazos de pagamento com seus fornecedores.
 ■ Vender ou negociar bens e equipamentos ociosos.
Caso isso não seja suficiente, pode-se recorrer às soluções externas, como negociar 
com fornecedor e solicitar financiamento (SEBRAE, 2003). Por isso, é importante 
gerenciar os recursos e, em caso de dificuldades, saber das alternativas que podem 
ser aplicadas para resolver essas situações de forma satisfatória.
É necessário ter em mente, também, que os ativos fixos acabam desgastando-se 
com o tempo. Por isso, é muito importante saber que um dos pontos abordados 
no Plano Financeiro é a depreciação. Conforme Dolabela (2006), depreciação é 
um valor que não sai do caixa da empresa, mas que precisa ser mensurado, porque 
a máquina, o equipamento e os recursos acabam tendo desgaste e precisam ser 
trocados. Por exemplo, a vida útil de obra civil tem 25 anos, os softwares aproxi-
madamente 4 anos, os veículos em média 5 anos e máquinas por volta de 10 anos. 
Esses valores aparecem no relatório financeiro como uma forma de reserva. 
Outro ponto fundamental no Plano Financeiro é o financiamento dos negócios, 
pode ser por meio de capital próprio, família, anjos, programa governamental, bancos, 
cooperativas, financeiras e até crowdfundings (financiamento coletivo). Não existe a 
melhor forma de financiamento, mas aquela mais adequada ao negócio, conforme o 
estágio de desenvolvimento da empresa. Como dificilmente algum investidor vai doar 
os recursos a fundo perdido, então precisamos escolher a fonte mais conveniente.
Também é relevante, no Plano Financeiro, definir o regime de tributação. Vale res-
saltar que é importante conhecer o ramo em que atua, pois não deve considerar apenas 
o faturamento, mas a atividade econômica que desenvolve. 
O empreendedor precisa estar atento a alguns conceitos importantes para lidar 
com o aspecto financeiro:
 ■ Capital de Giro – é uma reserva de recursos para enfrentar possíveis despesas 
extras, compras de matérias-primas, pagamentos de fornecedores e redução de 
vendas. A importância em administrar o capital de giro é conseguir receber 
antes de pagar, mas, como isso não é uma situação comum, é necessário ter um 
valor até que receba os recursos para que o negócio se mantenha aberto, sem 
a necessidade de pedir recursos emprestados.
 ■ Margem de contribuição – é a diferença que sobra entre receitas e custos 
variáveis que é utilizada para cobrir os custos fixos. A fórmula é: Preço de Venda 
(PV) menos Custos Variáveis (CV).
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 ■ Ponto de equilíbrio – volume de vendas necessário para cobrir os custos fixos. 
Existe uma fórmula para saber, que é dividir o valor total dos custos fixos pela 
margem de contribuição. Com isso, saberá se precisa vender mais ou menos 
para alcançar o ponto de equilíbrio.
 ■ Formação do preço – o preço é formado pela medição dos custos mais o 
lucro desejado.
Além de conhecer os aspectos que influenciam o lado financeiro e algumas fórmulas 
importantes, é necessário dimensionar e controlar a entrada de recursos na organi-
zação. Vamos apresentar, neste material, o Fluxo de Caixa, o Balanço Patrimonial e a 
Demonstração do Resultado do Exercício. 
O Fluxo de Caixa é importante porque é possível trabalhar com valores previstos e 
realizados. Com isso, podemos conhecer o saldo, ou seja, se os valores que realmente foram 
previstos se confirmaram. É importante fazer isso diariamente para ter um detalhe maior, 
contudo, deve ser feito pelo menos mensalmente. A utilização de um Livro Caixa permite 
anotar com detalhes os recursos, pois serve para registro, e o Fluxo de Caixa, uma análise 
mais completa, gerar relatório diário. Confira um modelo de Fluxo de Caixa para entender 
como pode ser feito o controle dos recursos que entram e saem no negócio.
Mês Total
Previsto Realizado Saldo Previsto Realizado Saldo
Saldo
Dinheiro 
Cheque
Duplicatas
Total de entradas
ICMS, IPI, ISS
Fornecedores
Salários
Despesas
Total de saídas
Saldo operacional
Saldo Final
Quadro 4 - Exemplo de Fluxo de Caixa / Fonte: os autores.
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O Balanço Patrimonial é um documento que permite ter informações gerenciais 
sobre recursos que a organização possui, tanto o dinheiro quanto o patrimônio e 
as obrigações. Uma explicação sobre o Balanço Patrimonial bastante pertinente 
é encontrada em Dornelas (2005), que a define como uma ferramenta gerencialque trata do ativo, ou seja, bens e direitos, e do passivo, as obrigações, além do 
patrimônio líquido que são os recursos dos proprietários aplicados à empresa. 
Essa explicação de Dornelas (2005) pode ser estruturada de forma mais clara, 
conforme a Figura 1.
Figura 1 - Exemplo de Balanço Patrimonial – BP / Fonte: adaptada de Dornelas (2005, p. 164).
É necessário saber que o ativo sempre será igual à soma do passivo com o patri-
mônio líquido. Todo valor que entrar em um dos lados deve ser compensado no 
outro. Nossa legislação normalmente solicita que o balanço seja divulgado no 
final de cada exercício social, mas, como exigem exceções, consulte um contabi-
lista para saber a respeito do ramo de negócio em que trabalha.
O Demonstrativo do Resultado do Exercício permite conhecer de forma mais 
aprofundada se o negócio está dando lucro ou prejuízo e os valores envolvidos 
com impostos, custos, despesas e receitas. Isso é relevante para o empreendedor 
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detectar inconsistências nos valores, comparando com anos anteriores. Caso o 
negócio esteja no início, será possível fazer comparações com os anos seguintes 
e saber se o que foi projetado está concretizado, conforme o Quadro 5.
Item Explicação
Receita Bruta Total Geral das Vendas
(-) Deduções Impostos, devoluções e abatimentos
= Receita Líquida 
(-) Custos do Período
Gastos referentes à produção e à comer-
cialização ou aos serviços prestados
= Lucro Bruto 
(-) Despesas
Gastos necessários para que a atividade 
seja desenvolvida (atividades administra-
tivas, de vendas e financeiras)
= Lucro Operacional 
(+/-) Receita/Despesa não operacional Não proveniente das operações
= Lucro antes do Imposto de Renda 
(-) Imposto de Renda 
= Lucro Líquido 
Quadro 5 - Exemplo de Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE
Fonte: Dornelas (2005, p. 165).
Além de ser um documento contábil, é importante que seja bem elaborado. Para 
isso, é necessário registrar todos os recursos que entram e saem do negócio, por-
que nesse demonstrativo constam apenas os valores finais. Vale ressaltar que, ge-
ralmente, o DRE deve contemplar as movimentações até o dia 31 de dezembro.
O empreendedor, além desses demonstrativos, possui, também, outros in-
dicadores que são importantes para avaliar a viabilidade do negócio. Vamos 
conhecer alguns deles.
 ■ Liquidez – se a empresa é capaz de saldar dívidas.
 ■ Atividade – a rapidez com que os recursos são convertidos em vendas.
 ■ Endividamento – o grau de endividamento do negócio.
 ■ Lucratividade – o quanto é atrativa para o investidor.
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Existem, também, outras técnicas utilizadas para análise e retorno de inves-
timentos, como:
 ■ Payback – tempo para recuperar o investimento.
 ■ Valor Presente Líquido (VPL) – serve para saber o quanto um valor 
representava no passado.
 ■ Taxa interna de retorno (TIR) – serve para avaliar alternativas de in-
vestimento. É estabelecida uma taxa de retorno desejada conforme 
projeções pessoais e/ou de mercado e, depois, compara-la com a taxa 
interna de retorno do investimento. Se a TIR for maior que a taxa 
projetada, o projeto deve ser aceito, pois está acima do que se pensou. 
Caso a TIR seja menor, o projeto pode ser descartado ou reestruturado 
(DOLABELA, 2006).
Ressaltamos que, no material, apenas apresentamos os principais conceitos e 
informações necessárias para construir um Plano Financeiro. É fundamental 
aprofundar os estudos e praticar no seu negócio. 
Outro ponto importante é que para ajudar na elaboração do Plano, uma 
organização precisa ter foco. Você deve ter percebido que ao elaborar um 
plano há inúmeras opções a serem escolhidas. Esse é um dos motivos que três 
indicadores são elaborados: a missão, a visão e os valores. É por meio deles que 
se torna possível estabelecer objetivos que possam realmente ser alcançados.
A missão é o principal orientador da empresa. Deve ser construída em 
forma de afirmação, visando apresentar o motivo da existência do negócio. 
A existência não é pensar somente no produto, mas no benefício que trará 
para o público, devendo ser inspiradora, desafiadora e dificilmente alterada. 
A visão é a situação que o negócio deseja alcançar, também construída em 
afirmação, pode ser alterada, porque o cenário de mercado também muda. 
Os valores representam posturas, atitudes e comportamentos necessários na 
relação com o público e que orientam a execução das atividades.
A estruturação desses norteadores permite à organização fazer uma avaliação 
do cenário em que está e projetar perspectivas para os próximos anos. A elabo-
ração dessas possibilidades deve ser tratada de três formas: pessimista, realista e 
otimista. A primeira trata de quando aquilo que foi analisado não aconteceu da 
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forma esperada, sendo comum nos primeiros passos do negócio. Por isso, é im-
portante iniciar com cautela e projetar os valores financeiros (receitas, despesas, 
imprevistos), e uma dica é projetar por meio de porcentagens. Em um cenário 
negativo, por exemplo, pode se pensar em 20% a menos do que esperado. A se-
gunda trata do cenário realista, ou seja, a real possibilidade conforme as projeções 
do empreendedor. A última é o cenário otimista em que as situações ocorrem 
além do esperado, sendo, também, importante pensar em ações caso isso ocorra.
Para ajudar a fazer a elaboração de cenários pode ser utilizada a Análise 
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ou também chamada 
de Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). Trata-se 
de uma ferramenta gerencial para conhecer pontos internos e externos ao 
negócio. Nessa ferramenta, estudamos dois aspectos: interno e externo. Com 
as oportunidades e ameaças, pensamos fora da empresa, ou seja, os aspectos 
do ambiente (social, econômico, geográfico, demográfico, tecnológico, regu-
lamentar) que podem ser positivos ou negativos. Internamente, realizamos 
análises das forças e fraquezas, ou seja, tudo que na empresa contribui para 
um bom desempenho e também o que atrapalha na realização do negócio e 
que precisa ser melhorado. Com isso, conseguimos ter um panorama geral 
do negócio, contribuindo para diminuirmos as fraquezas e as ameaças e 
maximizar os pontos fortes e as oportunidades. Um breve resumo pode ser 
feito da seguinte forma:
 ■ Pontos internos: pontos fortes e fracos – em relação aos concorrentes. 
Ex.: treinamento, capital disponível, marketing, colaboradores, máqui-
nas e equipamentos.
 ■ Pontos externos: oportunidades e ameaças – em relação ao ambien-
te em que está inserido. Ex.: clima, economia, tecnologia, política e 
natureza.
 ■ Vale dizer que, durante a elaboração da análise, um fato pode ser con-
siderado positivo para um e negativo para outro, por isso, é importante 
o embasamento de cada aspecto.
Por fim, o sucesso do plano de negócio não depende apenas da elaboração 
de cada parte, mas saber gerenciar e agir para assegurar que o planejado seja 
realizado e se adaptar aos imprevistos que ocorreram ao longo do caminho.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir este estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos 
na unidade. Começamos procurando compreender a definição de Plano de 
Negócios, que é uma ferramenta que auxilia os empreendedores a planejar o 
futuro e a traçar metas a serem alcançadas. A importância do PN é que auxilia 
novos negócios e já existentes no financiamento, expansão, reestruturação 
ou planejamento do futuro, tendo como agentes interessados na elaboração 
do PN banqueiros, fornecedores, parceiros de negócio, governo e também a 
sociedade. Para elaborar vale a pena dizer que não há um número correto de 
páginas, mas deve conter as informações mais relevantes de acordo com o 
objetivo que foi elaborado, tendo cuidado durante a elaboração para evitar os 
chamados pecados capitais do Plano de Negócios, que são erros comumente 
cometidos por empreendedores durante a elaboração, levando o Plano a ser 
rejeitadopelas pessoas que avaliam esse documento.
As principais partes do plano são: capa, sumário, resumo executivo, aná-
lise estratégica, análise do mercado que permitem traçar a base da empresa. 
A partir daí, o empreendedor poderá traçar estratégias para as áreas de Mar-
keting, Operações, Recursos Humanos e Financeira, fazendo uma análise 
técnica e financeira para a empresa. Os anexos, parte opcional, apresentam 
conteúdos para sustentar as informações inseridas no Plano de Negócio.
É importante dizer que não existe uma estrutura linear, ou seja, não é 
necessário fazer um Plano para que outro seja elaborado. As informações de 
um dependem de outro. Como notamos, o Plano de Negócios é fundamental 
para qualquer organização, sendo que a elaboração exige dedicação e esforço.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos 
colaborado com o seu conhecimento acerca do Plano de Negócios. Aguar-
damos você na próxima unidade.
Muito sucesso!
121
na prática
1. A unidade tratou de apresentar os principais pontos envolvidos no Plano de Negó-
cios (PN), que serviu para ter uma base da importância, da utilidade e dos benefícios. 
Com base no que foi abordado na unidade, leia as afirmações a seguir:
I - O Plano de Negócio é aplicado somente para empresas grandes, já os pequenos 
não precisam de tanta preocupação, porque o público que atendem é local.
II - Os benefícios do PN referem-se à capacidade de atender somente interesses 
dos sócios.
III - Com uma boa dose de paciência na elaboração, o PN é um importante docu-
mento para um negócio.
IV - Para evitar erros na elaboração e comprometer a utilidade, é essencial traçar 
objetivo prévio antes de iniciar o Plano.
Assinale a alternativa correta.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Somente III e IV estão corretas.
2. Conforme destacamos na nossa unidade, um Plano de Negócios pode ser elabo-
rado para diferentes finalidades. Imagine o seguinte caso: Jenifer pretende abrir 
um negócio para se dedicar em casa, porque tem uma filha pequena. Ela decidiu 
vender camisetas personalizadas pela internet e conseguiu encontrar parceiros 
que aceitaram a proposta. As primeiras vendas foram feitas e tudo estava bem, 
porque tinha pouca produção e conseguia cuidar da filha. Como o negócio come-
çou a expandir, com novas parcerias e aumento dos pedidos, e ela não elaborou 
o Plano de Negócio, teve que lidar com grandes problemas: falta de camisetas 
para confeccionar, excesso de pedido, atraso na entrega e falta de tempo para 
cuidar da própria filha. A partir do caso, avalie as asserções a seguir e a relação 
proposta entre elas:
122
na prática
Jenifer empreendeu para atender a uma necessidade de renda e, ao mesmo tempo, 
de cuidar da filha.
PORQUE
A falta de planejamento da empreendedora pode comprometer a vida pessoal e a 
sobrevivência da empresa. 
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
b) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
3. A análise de mercado é fundamental para o empreendedor, ainda mais nos dias atuais. 
Para uma boa análise, é importante tomar cuidado com alguns aspectos. A partir da 
leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta:
I - Para analisar o mercado, a atenção deve ser apenas nos concorrentes.
II - Conhecer o comportamento do consumidor é importante para fazer uma análise 
do mercado.
III - Investir tempo e recursos pode parecer desperdício, mas é importante para ter 
informações consistentes.
IV - Com o auxílio de um buscador de pesquisa, é possível coletar todos os dados 
necessários para fazer uma análise de mercado ampla e completa.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
123
na prática
4. O Plano de Marketing representa uma boa alternativa para os gestores elaborarem 
estratégias mais adequadas ao momento da organização. Com base no que foi abor-
dado na unidade a respeito do Plano de Marketing, leia as afirmações e assinale 
a alternativa correta:
I - A responsabilidade desse plano é ampla em vários aspectos relacionados ao 
Marketing.
II - O Produto tem como responsabilidade lidar com o desenvolvimento e atributos, 
como tamanho, cor e variedade.
III - A Promoção cuida da elaboração de propagandas, unicamente.
IV - O Preço tem que estar aliado à política de atuação da organização e conforme 
o poder aquisitivo do público-alvo.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Somente III e IV estão corretas.
5. O Plano Financeiro é importante para qualquer negócio, porque é responsável pelo 
gerenciamento dos recursos financeiros. A preocupação faz-se necessária porque, 
se houver mais saída em comparação à entrada de recursos, logo haverá problemas 
gravíssimos que podem fazer até o negócio fechar. A partir da compreensão, avalie 
as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
A entrada e saída de recursos é algo que sempre ocorre nos negócios, por isso, não 
é necessário fazer controle a todo o momento.
PORQUE
Qualquer tipo de organização pode e deveria fazer o gerenciamento dos recursos 
financeiros.
124
na prática
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
b) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
6. O Plano Operacional torna-se relevante para uma organização, porque é responsável 
por produzir o produto/serviço que faz a organização se sustentar. Por isso, uma 
série de pontos deve ser levada em consideração. A partir da leitura do livro, leia 
as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta:
I - O layout é um ponto imprescindível para obter eficiência nos processos.
II - A competência da mão de obra compensa todos os problemas de estrutura de 
operações.
III - A capacidade de produção é um ponto importante que a empresa precisa saber 
para proporcionar retorno financeiro.
IV - O planejamento logístico leva a estruturação e organização das atividades de 
forma mais coesa para o negócio.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
 
125
aprimore-se
SE O MERCADO MUDA A TODO INSTANTE, POR QUE FAZER O PLANO DE 
NEGÓCIO?
Essa é uma pergunta comum daqueles que estão começando a experiência em-
preendedora ou quem não dá o devido valor ao Plano de Negócio.
Primeiro, vamos enfatizar a importância do PN. Trata-se de um documento 
que serve como direcionador estratégico que, por meio de fatos passados, as-
pectos atuais e tendências futuras, traça um panorama para o médio e longo 
prazo, visando melhorar a situação atual.
Por isso, todo negócio pode e deveria utilizar essa ferramenta, porque ninguém está 
disposto a permanecer em uma organização que irá fechar no futuro, além do fato de o 
empreendedor não querer perder o dinheiro, os recursos e acumular fracasso.
Agora, vamos escrever a respeito do mercado. É notável as mudanças que to-
dos os ramos de negócios vêm passando nos últimos anos e que foram acentua-
das na última década. Modificamos nossa forma denos comunicar com pessoas 
distantes e próximas, que era via telefone e carta e, agora, dá-se instantanea-
mente por videoconferência, aplicativos de mensagem instantânea e e-mail. O 
contato pessoal ocorre apenas em casos de necessidade, porque não é preciso 
mais se relacionar presencialmente. Conversando com empreendedores e co-
laboradores, ouvimos relatos de negócios que são feitos sem que um conheça 
pessoalmente a outra parte.
Outro ponto a respeito do mercado é que a tecnologia permitiu o aperfeiçoa-
mento dos métodos de produção, além da comunicação citada anteriormente. 
Conseguimos produzir em grande escala, trabalhar com pouco estoque, deslo-
car mercadorias enormes, percorrer grandes distâncias, métodos de controle 
automatizados e eficientes. Esses dois pontos alteraram nossa forma de fazer 
negócios e, aliado às mudanças no contexto social, econômico e político, provo-
caram mudanças significativas na nossa vida, nos aspectos comportamental, de 
consumo e de enxergar a vida. Com isso, existe a necessidade de conhecer os 
hábitos e acompanhar as mudanças que ocorrem ao longo dos anos. 
126
aprimore-se
Se hoje pode ser totalmente possível uma oportunidade de negócio, ama-
nhã pode não ser mais. E isso não ocorreu da noite para o dia, mas aos poucos. 
Quem acompanha as tendências do mercado está mais preparado para enfren-
tar as dificuldades com menos chance de insucesso.
Então, por que fazer o Plano de Negócio? Para estar atualizado com as novida-
des do mercado. Mas mesmo com o mercado mudando? Sim, o documento não é 
algo estático como um RG que nós tiramos uma vez. O PN é algo volátil, que vai sen-
do aperfeiçoado aos poucos para se manter atualizado e ser como um guia para o 
empreendedor que deseja sucesso.
Uma das áreas que devem estar em constante aperfeiçoamento é o controle 
financeiro, mas será que vale a pena tanto sacrifício? Comumente encontramos 
nos noticiários que o dinheiro deve ser controlado. Mas será mesmo necessário?
Claro que sim, tanto do ponto de vista da empresa como também na nossa 
vida pessoal. É necessário pisar um pouco no freio e não somente consumir. Não 
quero desestimular o consumo, até porque o desenvolvimento das organizações 
e do país depende da população comprar. Entretanto, o consumo deve ser mais 
sustentável e dentro das possibilidades orçamentárias.
Os recursos financeiros são bastante escassos e devem ser controlados para 
evitar o descontrole. Levando em consideração que, no país, a grande maioria 
dos negócios é micro e pequenos que geram a maior parte dos empregos, se 
esses empreendimentos quebrarem, o país sofrerá consequências sérias. Os 
índices de endividamento da população irão aumentar, vários negócios serão 
fechados, os investimentos internos e externos serão restritos, os juros de em-
préstimos serão mais altos, esses são alguns dos efeitos da falta de controle.
127
aprimore-se
Os valores negativos nas contas e a inserção do nome em cadastros que restrin-
gem o crédito são consequências da falta de planejamento financeiro. Na maioria das 
vezes, os problemas podem ser evitados se você controlar o dinheiro. Sabendo o que 
realmente entrou e saiu, o saldo disponível e os compromissos financeiros a serem 
honrados até que a próxima receita entre na conta, você saberá realmente o que 
pode gastar, evitando a necessidade de pedir dinheiro emprestado. Existem casos e 
fatos inesperados que podem causar o descontrole, mas, se você tiver uma reserva, 
poderá enfrentar o problema com menos dificuldade.
O ideal é guardar o dinheiro e, quando possível, fazer algum investimento 
para aumentar o patrimônio. Existem diversos cursos que ajudam na educação 
financeira e, também, a fazer investimentos, seja na Bolsa de Valores, consórcios 
ou renda fixa, por exemplo.
Enfim, não podemos somente reclamar do Poder Público e das empresas. É 
evidente que esses agentes, bem como contexto tecnológico, social e econômico 
influenciam, mas cada um tem que fazer a parte que lhe cabe. Se cada um não 
gerenciar os recursos, não há como ter juros mais baixos, crédito mais facilitado 
e menos procedimentos burocráticos e isso se faz com conhecimento e disci-
plina. Não é fácil fazer o controle financeiro. É necessário paciência, disciplina e 
força de vontade, mas vale a pena. Com essa ação de controlar, aquela viagem 
para o exterior, a compra ou a reforma da casa, o carro novo e outros desejos 
podem ser realizados.
Fonte: os autores.
128
eu recomendo!
O segredo de Luísa
Autor: Fernando Dolabela
Editora: Sextante
Sinopse: o autor aborda a história de vida de uma empreen-
dedora e, ao mesmo tempo, vai apresentando informações 
técnicas que envolvem o plano de negócios. A empreendedo-
ra decidiu mudar a trajetória de vida e criou um negócio de 
sucesso. O livro conta como Luísa conciliou a vida pessoal com a elaboração do 
plano de negócios para abrir um novo negócio.
livro
Como o registro de negócios tem muitas particularidades, deixamos um link para 
orientar os empreendedores que é um guia prático para o registro de empresas 
feito pelo SEBRAE.
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Guia-pr%C3%A1tico-para-
-o-registro-de-empresas
Para os empreendedores, existe um portal em que é possível tirar todas as dúvi-
das sobre os regimes de negócio para os empreendedores. 
http://www.portaldoempreendedor.gov.br/
Uma matéria com o título “Calculando e entendendo a margem de lucro”, de Pau-
lo Sérgio Dortas, para te ajudar a entender como se obtém a margem. 
http://endeavor.org.br/calculando-e-entendendo-a-margem-de-lucro
Uma reportagem com o título “Como faço para saber o capital de giro necessário 
para uma empresa funcionar?”, de Dalton Viesti, comentando do capital de giro 
necessário. 
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI220663-17161,00-COMO+-
FACO+PARA+SABER+O+CAPITAL+DE+GIRO+NECESSARIO+PARA+UMA+EMPRE-
SA+FUNCIONA.html
conecte-se
5
TENDÊNCIAS EM
EMPREENDEDORISMO
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Informações recentes sobre em-
preendedorismo no Brasil • Causas de mortalidade de negócios • Financiamento coletivo e Investidor 
Anjo • Aceleradora e Incubadora • Empresa Júnior.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Apresentar as principais características do financiamento coletivo • Alertar para as principais causas de 
mortalidade de negócios • Enumerar as vantagens dos investidores anjos para um negócio • Estabelecer 
as diferenças e as vantagens da aceleradora e da incubadora • Redigir as principais características e 
vantagens da empresa júnior.
PROFESSOR
Me. Anderson Katsumi Miyatake
INTRODUÇÃO
Nos noticiários, verificamos a utilização de termos, como globalização, 
competitividade, modelos de negócio, sendo que temos que nos adaptar 
a novas tecnologias, ferramentas e conhecimentos para lidar com uma 
nova realidade empresarial. Cada vez mais, precisamos estar devidamen-
te preparados para lidar com as dificuldades e os imprevistos devido aos 
concorrentes locais e internacionais, a sazonalidade nas vendas que com-
prometem o caixa do negócio, as mudanças do comportamento dos con-
sumidores, o efeito da tecnologia que torna produtos e serviços obsoletos 
em pouco tempo e o efeito da intervenção governamental dos países na 
economia. Além do mais, a preocupação tem que estar para lidar com a 
diversidade cultural principalmente no Brasil, em que é possível verificar 
a miscigenação de forma clara no mercado de trabalho.
Essas situações afetam o cenário do mundo do empreendedorismo 
e o indivíduo tem que procurar se adaptar ao que está ocorrendo e 
buscar apoio de instituições que podem lhe ajudar a traçar a jornada 
empreendedora de forma mais consistente. Para isso, vamos apresen-
tar algumas tendências em empreendedorismo, como uma empresa 
júnior (que é importante para incentivar a rede de relacionamento, 
disseminar conhecimento e informações de negócios), a incubadora e 
o aceleradora (quecontribuem para a criação e o desenvolvimento de 
negócios), o investimento anjo (que investe recursos e conhecimento 
para que negócios com alto potencial possam se desenvolver) e o finan-
ciamento coletivo (que tem crescido exponencialmente no país como 
uma alternativa para conseguir dinheiro e realizar projetos).
Esperamos que esta unidade possa ajudá-lo(a) a alavancar o seu 
negócio ou o(a) encoraje a empreender, caso queria abrir os negócios, 
mas não sabe a quem recorrer. 
Bons estudos!
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INFORMAÇÕES RECENTES SOBRE 
EMPREENDEDORISMO 
NO BRASIL
De acordo com Degen (2009), o empreendedorismo pode ser considerado 
como uma carreira, ao empreendermos no setor de agronegócio, construção, 
consultoria, franquias, hospitalidade, manufatura, serviços, serviços profissio-
nais, terceirização, varejo, comércio eletrônico, vendas e adquirindo negócio. 
Podemos acrescentar que isso se dá tanto naquele indivíduo que empreende 
como também naquele que intraempreende, ou seja, o empreendedor com 
postura e comportamentos que atua dentro de um negócio.
O empreendedorismo tem sido um tema em constante presença na mídia 
sendo que hoje encontramos informações e possibilidades de negócios muito 
maiores que nos anos 2000. Ao procurar nos buscadores de pesquisa pela inter-
net, encontramos milhões de resultados que tratam de notícias, artigos, livros, 
e-books, vídeos, filmes, podcasts, fóruns de discussão, entre outros. 
E esses conteúdos não são produzidos apenas pelos veículos de comuni-
cação tradicionais, como a televisão, o rádio, os jornais e as revistas, mas cada 
indivíduo com um aparelho com acesso à internet pode produzir conteúdo 
escrito e falado e disponibilizar para o mundo todo. Isso abriu uma nova pos-
sibilidade no mundo do empreendedorismo que é compartilhar conhecimento. 
Há plataformas de projetos em que as pessoas podem ajudar umas as outras 
para que iniciativas sejam colocadas em práticas em nível local, ou seja, na 
mesma região, ou até em outros países e continentes, dando escala global e 
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possibilidade de criação de uma rede de empreendedores internacionais. Além 
dessa possibilidade, os escritórios compartilhados, denominados coworking, 
permitem praticar essas atividades presencialmente visto que um mesmo local 
é dividido por empreendedores de diferentes ramos de atuação que, por meio 
de taxas divididas, frequentam o mesmo espaço e podem se ajudar para que 
todos sejam beneficiados.
O termo startup também tem sido bastante utilizado, tratando de novas 
iniciativas de negócios geralmente vinculados à tecnologia que tem um alto po-
tencial de impacto na economia, porque possuem uma característica de negócio 
diferenciado que lhe permite expandir rapidamente, ganhar dinheiro e resolver 
um problema da sociedade. A demanda por produtos e serviços na economia 
brasileira é grande e as startups preenchem essa lacuna ao facilitar acesso.
A situação para o empreendedorismo no Brasil, hoje, é mais favorável, 
pois não vivemos mais em uma era em que a inflação alcançava patamares 
altíssimos em curto período de tempo. A legislação brasileira ainda preci-
sa avançar, mas o fato da figura do MEI (Microempreendedor Individual) é 
uma alternativa interessante para formalizar empreendedores, abrindo novas 
possibilidades de negócios pela formalização da empresa. Na atualidade, o 
próprio Poder Público disponibiliza algumas iniciativas empreendedoras, 
criando casas do empreendedor, disponibilizando serviços necessários para 
criar e gerir negócios, investimento em escolas técnicas que promovem ca-
pacitação, ou mesmo incentivem negócios, como incubadoras, encontros de 
negócios, feiras e eventos. 
Além disso, temos a atuação de organizações, como o SEBRAE, que estão 
atendendo com mais efetividade os pequenos negócios em diversas regiões. A 
Endeavor é um exemplo de organização que apoia empreendedores, contando 
com a participação de indivíduos que já conseguiram sucesso nos respectivos 
negócios. Também há cursos que incentivam iniciativas empreendedoras e 
também capacitam empreendedores em diversas organizações, sendo ofertados 
de forma presencial e a distância que são pagos e também gratuitos. 
Existem entidades, como incubadoras, aceleradoras, empresas juniores, 
anjos e financiamento coletivo, que vamos tratar no nosso material para que 
você conheça essas possibilidades de apoio e financiamento aos negócios. Ou-
tra alternativa interessante é buscar mentores - pessoas com experiência em 
negócio e bem-sucedidos, que orientam indivíduos com boas ideias e perfil 
para empreender.
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Da mesma forma que um aluno solicita ajuda do professor quando tem dúvida, um 
empreendedor deveria buscar ajuda de um consultor quando está com problemas 
nos negócios.
pensando juntos
A situação ainda está longe de ser ideal, mas há mais acesso à informação 
e ao crédito, sendo que existem possibilidades a fundo perdido, ou seja, não 
é necessário devolver o dinheiro ou a juro zero. Conforme apresentado ante-
riormente, essas iniciativas são importantes porque a maioria dos negócios 
no Brasil é micro e pequeno, os quais geram a maior parte dos empregos. 
Quando saímos de casa, em todos os locais ao redor, encontramos pequenos 
negócios. É necessário estar atento a esses empreendimentos que, mesmo 
com dificuldades e ainda com falta de preparo adequado, superam inúmeros 
obstáculos e são responsáveis pelo desenvolvimento do país.
Uma organização, antes mesmo da abertura, já precisa de muita atenção 
e investimento de tempo, recursos financeiros e matéria-prima. Com a di-
namicidade do funcionamento e dos recursos escassos para a abertura dos 
negócios, o empreendedor deve otimizar o tempo disponível para conseguir 
ser competitivo.
Quando estamos na escola ou em qualquer curso, é comum ter dúvidas 
sobre como solucionar exercícios e buscamos a ajuda do professor para que 
oriente a obter a resposta. Porém, o mesmo comportamento não tem sido 
costume nos negócios. Quando os empreendedores abrem os empreendi-
mentos, não recorrem aos professores que, nesse caso, podem ser mentores, 
consultores, entidades de apoio ou outras pessoas habilitadas. Com isso, 
quem sofre a consequência é o próprio indivíduo que enfrentará dificulda-
des que poderiam ser solucionadas com ajuda de especialistas.
O empreendedor precisa tomar decisões no cotidiano do negócio e, para que 
faça isso, precisa estar preparado para lidar com as situações e agir da forma 
mais adequada para o momento. Por isso, vamos partir do pensamento de 
Maximiano (2004) para explicar a tomada de decisão, conforme a Figura 1.
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Escolha: julgamento 
e avaliação de 
alternativas
Frustrações,
ansiedade, dúvida,
curiosidade
PROBLEMA
DIAGNÓSTICO
ALTERNATIVAS
DECISÕES
AVALIAÇÃO
Concepção de alternativas:
processo criativo
Diagnóstico: busca de entendimento
 
Figura 1 – Cinco fases do processo de tomar decisões / Fonte: Maximiano (2004).
A primeira fase é o problema que tem origem em uma frustração, ansiedade, 
dúvida, curiosidade, ou seja, o que incomoda o empreendedor. Em um negó-
cio, o problema pode ser a falta de consumidores e a diminuição da venda, por 
exemplo. A partir disso, é necessário diagnosticar a situação, entender a situação 
que se passa. É nesse momento que se torna importante avaliar a situação de 
forma correta; as diversas formas de apoio ao negócio são fundamentais para 
esse processo e capacitar o empreendedor para que saiba avaliar bem o problema. 
Na terceira fase, é fundamental buscar alternativas mais viáveis para a solução 
do problema. Como não é possível seguir vários caminhos ao mesmo tempo, 
será essencial avaliar e escolher o que será feito. A quarta etapa é o momento de 
decidir e implementar o que foi pensado. Essa é uma fase crítica, porque, além de 
ter decidido a ação mais adequada, é fundamental implementar da forma certa. 
Somente na quinta etapa, avaliação, será possível saberse o que foi feito resolveu 
o problema ou será necessário reavaliar toda a situação.
Uma coisa que se torna importante é entender a diferença entre sintoma e causa, 
conforme considera Schmitt (1996). De acordo com o autor, o papel do gestor é 
identificar a causa do problema, ou seja, a origem da situação, porque poderá re-
solver os problemas do negócio com planejamento. É preciso não confundir com 
sintoma, que é uma exteriorização da causa. Para dar um exemplo, quando temos 
uma gripe, não iremos curar a causa enquanto tratarmos isoladamente os sintomas.
Dessa forma, esperamos ter ressaltado a importância de buscar capacitação 
e enfatizar a importância do apoio para os negócios.
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É importante dizer que quando falamos em mortalidade, nos referimos a um ne-
gócio que não deu certo e faliu, sendo essa situação definida como “incapacidade 
crônica de pagar o que se deve a alguém” (VIAPIANA, 2001, p. 513). Isto é, mor-
talidade de um negócio é quando uma organização interrompe as atividades que 
estava realizando de forma definitiva, que pode acontecer no início das atividades 
de forma precoce ou quando o empreendimento possui um tempo de mercado.
Os fatores de mortalidade podem ser alterados conforme a região em que 
reside, por isso, a dificuldade em generalizar em um país tão grande e diversi-
ficado como é o Brasil. Outro aspecto que pode indicar mudanças nos índices 
de mortalidade é o setor de negócio (comércio, indústria e serviço), sendo que 
em uma região pode nem haver indústrias, por exemplo, então não há como ter 
mortalidade. O que fizemos foi apontar as três principais causas de mortalidade 
conforme os dados do Sebrae (2014), e para complementar, abordamos outras 
possibilidades para que você conheça o que tem feito os negócios fecharem. 
Para conhecer dados atualizados da sua região, procure instituições ou progra-
mas locais de incentivo ao empreendedorismo que podem passar dados mais 
concretos e atualizados.
Falta de planejamento prévio: a elaboração de planejamento antes de 
abrir a empresa é fundamental e não se atentar a essa atividade influencia na 
continuidade da empresa. Os negócios que foram fechados tinham informações 
alarmantes, como: 46% sequer sabiam o número de clientes e os hábitos de 
2 
CAUSAS DE 
MORTALIDADES 
DE NEGÓCIOS
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consumo da população; 38% não conheciam os concorrentes; falta de conhe-
cimento do capital de giro inicial para começar uma empresa foi constatado 
por 39% dos entrevistados. Outros motivos apontados pela pesquisa do Sebrae 
(2014) são o não conhecimento de local apropriado para iniciar as atividades, 
não ter informações sobre os fornecedores, não conhecer os aspectos legais do 
negócio, não ter conhecimento sobre o investimento necessário para abrir a 
empresa e com menor grau de relevância não saberem a qualificação necessá-
ria dos trabalhadores (SEBRAE, 2014). Um fato que vale a pena destacar é que 
além de não fazer planejamento, os empreendedores não buscaram ajuda de 
especialistas que poderiam ajudar no planejamento.
Gestão empresarial ineficiente: acontece quando as atividades da em-
presa não são feitas de forma estruturada, o que pode acarretar em sérios 
problemas para a organização. As empresas que costumam, com frequência, 
aperfeiçoar produtos e serviços, permanecer atualizada com respeito às tecno-
logias, buscar a inovação em processos e procedimentos e investir em capaci-
tação, tendem a sobreviver mais no mercado. A gestão ineficiente não valoriza 
o investimento em propaganda e divulgação, não acompanha os concorrentes, 
pouco investe em capacitação e foca somente na estratégia de preços baixos 
que nem sempre é a opção mais adequada (SEBRAE, 2014).
Comportamento empreendedor inadequado: iniciativa é importante para 
se antecipar às tendências, e isso tem um propósito que é minimizar riscos que 
fazem parte da rotina de quem assumiu um negócio. É importante persistir apesar 
das dificuldades, e isso se torna menos complicado se foi estabelecido um plano 
de ação que visa atingir metas e objetivos, visto que ajuda a saber o patamar que a 
empresa pretende. Como a jornada empreendedora é árdua, torna-se fundamen-
tal intensificar o contato com outras empresas, bancos, entidades e o Governo 
para que tenha o apoio e acesso às informações para aumentar as chances de 
sobrevivência da empresa. O empreendedor precisa mais do que apenas geren-
ciar um negócio assegurando de que os processos sejam bem feitos, mas precisa 
permanecer atento ao que ocorre no ambiente (SEBRAE, 2014).
As causas citadas abordam a falta de cuidados com a gestão e a preocupação com 
o desenvolvimento da empresa. Ter um negócio não é suficiente, é preciso gerenciar 
de forma planejamento e proativa. Por isso, se quer empreender, saiba que não é 
uma tarefa fácil de ser feita e é necessário dia após dia alcançar resultados positivos.
As outras causas de mortalidade que vamos citar abordam aspectos relacio-
nados ao empreendedor como também ao contexto em que está inserido.
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Condições do mercado desfavoráveis: um dos pontos que deve ser ana-
lisado pelo empreendedor é o mercado. Não adianta tentar empreender em lo-
cais desfavoráveis ou mesmo quando o produto está em declínio. Um exemplo 
simples é tentar abrir um negócio envolvendo máquina de escrever. Insistir não 
é algo recomendado no ambiente de negócios, é difícil dizer impossível, mas há 
muitas outras possibilidades em empreender, como em aplicativos de celular. 
Outra forma de exemplificar é tentar implementar um restaurante de alto padrão 
em pequenas cidades do interior. Não subestimando essas cidades que represen-
tam a grande maioria dos municípios brasileiros, mas, se o poder aquisitivo da 
população for baixo, houver pouco número de pessoas que seriam potenciais 
interessados na cidade e mesmo na região, fica difícil obter retorno.
Falta de conhecimento do mercado: para abrir e manter um negócio nos dias 
de hoje, é importante conhecer o mercado. Isso porque as mudanças acontecem 
de forma cada vez mais rápida, e se você não estiver preparado para agir quando 
se deparar com o problema no nível operacional, ou seja, no caixa decrescente, 
pode ser muito tarde. Ainda mais se não houver um bom gerenciamento do fluxo 
de caixa, a situação se agravará ainda mais, aumentando as chances do negócio 
fechar. Se para quem conhece o mercado e tem recursos já está difícil, para os 
microempreendedores que representam mais de 95% dos negócios no Brasil, que 
têm poucos recursos para investir e não podem se dar ao luxo de errar, a situação 
é bem pior. A falta de clientes no estabelecimento pode ser justamente pela falta de 
conhecimento do comportamento dos consumidores, seja na questão de hábitos, 
vitrines que atraem e práticas feitas pelos concorrentes e fornecedores. 
Carência de legislações: apesar de algumas medidas nos últimos tempos, 
com a criação de secretarias municipais e estaduais, o MEI, o Simples Nacio-
nal, entre outras, a legislação brasileira possui inúmeras especificidades, o que 
dificulta a atuação das empresas. A carga tributária também é outro ponto que 
dificulta os empreendedores e que deve ser repensada pelo Poder Público. Os 
impostos são importantíssimos para serviços essenciais disponibilizados para a 
população e para manter a atual forma de governo que temos, mas o que poderia 
ser repensado é a forma de cobrança e a unificação de processos. A legislação tam-
bém não regula ou não tem orientações para inúmeras áreas, o que dificulta os 
empreendedores. Outro aspecto é que há muitas exigências em alguns setores, o 
que representa uma dificuldade a ser contornada. Essa complexidade leva a outro 
fator que é o desconhecimento dos impostos que são cobrados e o que pode ser 
feito dentro da legalidade para diminuir os valores recolhidos.
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Incapacidade de pagamento: este é outro ponto bastante relevante e que 
deve ser muito destacado: problema financeiro.A incapacidade de pagamento 
é apenas um efeito da falta de controle do empreendedor, causado seja pela 
desorganização ou pela carência de conhecimento gerencial. O problema da 
incapacidade de pagamento ocorre quando existem mais despesas e gastos em 
comparação as receitas. Quando a situação é sazonal, pode ocorrer por situações 
e momentos inesperados, mas quando a situação perdura e leva ao fechamento 
do negócio, o problema é mais sério. A falta de receita ou o aumento dos valores 
que sai do negócio devem ser sinais de alerta quando começarem a ocorrer. A 
situação é diagnosticada no início quando há o controle das finanças e pode 
ser mudada. Outro ponto que deve ser analisado para evitar a incapacidade 
de pagamento é considerar que existem maus pagadores, ou seja, aqueles que 
atrasam os valores ou não pagam, seja por má-fé ou falta de condição financeira. 
O controle financeiro permitirá minimizar esse problema. 
Habilidades sociais: este é um ponto bastante sério: o tratamento com 
as pessoas. Cada vez mais, as tecnologias estão disponíveis para todos e o que 
faz a diferença é o atendimento. O empreendedor tem todo o mérito de ter 
uma boa ideia e transformar em algo concreto, porém, se não souber tratar 
bem os colaboradores que fazem o negócio funcionar todo dia, executan-
do tarefas administrativas e fazendo contato com os consumidores, haverá 
muitas queixas de ambos os públicos. Também, é essencial saber lidar com 
os consumidores, o que não é uma tarefa fácil, que exige paciência, firmeza e 
poder de negociação. Mesmo que não tenha realizado o planejamento, é ao 
público que deve atender, porque abriu um negócio e não tem sentido tratar 
mal. Outros agentes importantes são os fornecedores, a mídia, o sindicato, 
sócios e Poder Público. Como os negócios são formados e gerenciados por 
pessoas, é fundamental saber conviver com as diferenças humanas e com os 
diferentes interesses que cada agente tem no negócio.
Falta de qualificação e experiência dos gestores: aqueles que vão ge-
renciar o negócio precisam estar capacitados. É muito difícil gerenciar um 
negócio se você não tem nenhuma informação e conhecimento na área. A 
experiência no negócio pode diminuir a falta de qualificação, mas se não 
tiver nenhum dos dois, a situação será bem complicada. A acumulação de 
experiência pode dar-se de diferentes formas: quando você trabalha como 
colaborador em uma empresa do ramo, a família possui negócio, ser sócio 
em um negócio.
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A taxa de mortalidade dos negócios brasileiros está caindo nos últimos anos, chegando 
a menos de 25% para negócios que se constituíram em 2007, conforme o Sebrae. Ainda 
é um valor alto, mas levando em consideração que já foi de 50%, o país tem avançado. 
Em relação aos setores de atividades, a maior taxa de sobrevivência é no setor industrial 
(79,9%), seguida pelo comércio (77,7%), construção (72,5%) e serviços (72,2%). Essa evolu-
ção ocorreu, principalmente por 3 aspectos: legislação para os Pequenos Negócios como 
a Lei Geral das MPE: Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, Implantação 
e ampliação do Simples Nacional, a criação do Microempreendedor Individual (MEI): Lei 
Complementar 128/2008 
Fonte: adaptado de Bedê (2016).
explorando Ideias
Alguns dos principais pontos ressaltados nas pesquisas de mortalidade são a falta 
de planejamento e controle financeiro. O primeiro exige conhecimentos na área 
de gestão e o segundo de organização e disciplina. Ambos podem ser resolvidos 
com capacitação, seja a nível de extensão, técnico ou superior, por isso, novamente 
ressaltamos a relevância de se preparar para abrir e gerenciar um negócio.
Apesar desses pontos, vale destacar que o índice de mortalidade nos negó-
cios brasileiros está caindo ao longo dos anos, isso porque os empreendedo-
res perceberam que é necessário se preparar. Conforme dados do GEM, que 
foram apresentados na Unidade I, a maioria dos negócios brasileiros, hoje, 
começa por oportunidade, ou seja, os empreendedores analisaram uma pos-
sibilidade, prepararam-se e foram para a ação. Porém, ainda existem muitos 
negócios que começam sem preparação. Não podemos apenas culpar o em-
preendedor, mas a falta de instrução e a necessidade de sobreviver são pontos 
importantes que devem ser levados em consideração. Por isso a importância 
de entidades que possam fornecer apoio para os negócios, porque para um 
país é importante que os negócios prosperem sempre.
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Desde o início dos anos 2010, no Brasil, começaram a surgir alternativas que 
pudessem compensar a forma tradicional de obtenção de crédito via instituição 
bancária. As próprias instituições financeiras criaram novos serviços para auxi-
liar os negócios, mas ainda continuava basicamente as mesmas práticas. Vamos 
apresentar para você duas possibilidades que podem lhe ajudar, entretanto, desde 
já deixamos claro que não se consegue dinheiro fácil.
Financiamento coletivo 
O financiamento coletivo é uma forma que tem expandido no Brasil, em que o 
objetivo é contribuir para que terceiros possam realizar os projetos. O termo em 
inglês utilizado é crowdfunding e, por meio da internet, as pessoas arrecadam 
recursos para negócios, atividades filantrópicas, viagens, entre outros. Em entre-
vista para o Sebrae (2017, online), Dorly Neto define como: 
 “ O crowdfunding segue a dinâmica da “vaquinha”, ao partir do princípio 
de que pessoas colaboram e, juntas, realizam o que antes não poderiam 
fazer sozinhas. A diferença é que, agora, essa modalidade é potenciali-
zada pela internet. Não existe nada de mágico nesse processo, é apenas 
uma forma poderosa de realização e de engajamento de pessoas.
3 
FINANCIAMENTO COLETIVO E
INVESTIDOR ANJO
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É uma maneira acessível de artistas, ativistas sociais, estudantes, dirigentes, 
empreendedores, pessoas físicas e jurídicas em geral arrecadarem fundos para 
realizarem os objetivos. Um aspecto interessante é que qualquer pessoa pode 
contribuir para os projetos que consideram mais interessantes e, ainda, recebe re-
compensas pela ajuda, que podem ser prêmios, brindes, inclusão do nome como 
patrocinador, entre outros, conforme as particularidades do projeto.
Cada campanha tem uma página em que são detalhadas as informações do 
projeto, valor arrecadado, o que falta e o tempo restante. A divulgação depende 
da própria pessoa que pode utilizar os contatos do e-mail, redes sociais, celular e 
círculos de convivência para solicitar a contribuição e, também, para que divul-
gue aos contatos de cada um. Os valores doados são conforme a campanha que 
se queira criar, e as recompensas pela colaboração também variam conforme o 
projeto, sendo que as doações podem ficar disponíveis para todos visualizarem, 
ou somente o nome ou esconder somente o valor. Os projetos podem ter tempo 
limitado ou não, vale analisar as características de cada um.
A Kickante ([2018], on-line)1, por exemplo, possui duas formas de campanhas: a 
flexível, que mantém os valores arrecadados mesmo que o prazo terminar, ou o for-
mato tudo ou nada, em que o indivíduo tem que devolver o dinheiro caso o valor não 
seja arrecadado dentro do prazo. É necessário ter contas em empresas financeiras que 
realizam transações pela internet, sendo que uma bastante conhecida é a Paypal, no 
caso de quem cria a campanha. Para quem financia pode contribuir por boleto, débito 
automático, crédito ou mesmo pelas empresas financeiras do tipo carteira digital.
Segundo Maximiliano (2015), existem quatro segmentos macros: projetos em 
troca de recompensas; empréstimos para empresas; financiamento de startups; e 
investimento imobiliário. O Começaki (2012, on-line)2, por exemplo, atua em oito 
categorias: ambiental, social, empreendedorismo, cultural, jornalística, eventos, 
esportiva e pessoal. Conforme a Kickante ([2018], on-line)1, os sites de financia-
mento coletivo permitem superar a dificuldade dos empréstimos bancários e, até 
mesmo, de patrocínio.Conforme Pascoal (2015, on-line)3, os principais passos para obter sucesso 
em financiamentos coletivos são:
 ■ Tenha uma meta realista: é importante pensar no valor mínimo que pre-
cisa, incluindo as despesas com envios de prêmios, o número de pessoas 
necessárias, todos os custos necessários, os valores a serem repassados para 
a empresa que está disponibilizando o serviço, como taxas administrativas, 
e um percentual de margem de segurança.
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A pesquisa da Catarse indica que a maior parte das iniciativas está no Sudeste e Sul, en-
tretanto, outras regiões estão crescendo a participação. As pessoas que costumam con-
tribuir estão nas faixas de idade entre 25 e 40 anos, que possuem o ensino superior com-
pleto ou mesmo uma pós-graduação. A maioria é composta por homens, sendo que 74% 
das pessoas que trabalham em empresa privada ou são servidores públicos ganham até 
R$ 6000,00. Confira em: <http://pesquisa.catarse.me>.
Fonte: o autor.
explorando Ideias
 ■ Ofereça recompensas generosas e criativas: para atrair interessados, é 
necessário fornecer um bom incentivo para quem vai doar. Além da iden-
tificação com o projeto que é importante, recompensar o outro que cola-
borou para a realização do projeto é necessário.
 ■ Mantenha o tema claro: o foco precisa ser claro. Evite inventar muito e 
seja direto a proposta do negócio e o que pretende.
 ■ Escreva um texto pessoal: é importante se identificar fazendo a apresen-
tação, disponibilizando vídeo do produto/serviço e do objetivo e isso faz as 
pessoas criarem identificação. Também é importante deixar outras formas 
de contato, porque é comum as pessoas procurarem conhecer se a ideia é 
realmente legítima e o indivíduo que está divulgando na plataforma.
 ■ Divulgue diariamente: é essencial a divulgação, porque somente dessa 
forma conseguirá atingir a meta. Como há tempo limitado em parte das 
campanhas, é importante que o maior número de pessoas fique sabendo 
do seu propósito.
 ■ Persista no plano de Marketing: nada melhor que um conjunto de estra-
tégias para atrair pessoas para o seu projeto.
 ■ Engaje seus colaboradores: além de conseguir a doação dos amigos, é 
essencial que as pessoas comprem a ideia e, também, divulguem para a 
rede de contatos.
 ■ Faça as entregas: depois da finalização do projeto e o resultado positivo, é o 
momento de entregar as recompensas para todos aqueles que colaboraram 
para o seu objetivo ser concretizado.
 ■ Atualize o miniblog: é essencial a prestação de contas para quem contri-
buiu e agradecer a todos.
 ■ Finalize a campanha: momento de pagar as taxas administrativas, encer-
rar a campanha e colocar em ação o projeto.
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De acordo com a Anjos do Brasil, uma entidade que realiza investimentos nos negócios, o 
investimento-anjo brasileiro teve um crescimento de 25% no período 2012/2013, atingindo 
o patamar de R$ 619 milhões investidos por 6,5 mil investidores em mais de 1.500 empre-
sas. Se, por um lado, esses números já são significativos, por outro, quando comparamos 
com os Estados Unidos, em que foram investidos mais de US$ 22 bilhões, por 268 mil in-
vestidores em 67 mil empresas, é possível notar que o investimento-anjo no Brasil, em total 
investido, representa apenas 1,2% do americano, demonstrando o quanto ainda é relativa-
mente pequeno. Mesmo quando comparamos com a Europa, que teve um desenvolvimen-
to recente do investimento-anjo, em que foram investidos mais de EUR 5 bilhões por 261 
mil investidores-anjo, o Brasil tem números cerca de 25 vezes menor. Leia a reportagem 
completa disponível em: <http://endeavor.org.br/o-investimento-anjo-no-brasil/>.
Fonte: adaptado de Spina (2014).
explorando Ideias
Investidor Anjo
Para a obtenção de recursos para os negócios, temos a presença dos denominados 
angels, que em português significa anjos, geralmente empreendedores que apostam 
em novas ideias, fornecendo recursos em troca de participação no negócio. Além 
do fato do apoio financeiro, que varia de R$ 50 mil a R$ 1 milhão, segundo Moreira 
(2011, on-line)4, o investidor anjo visa orientar o empreendedor, contribuindo na 
formatação do modelo de negócio. Por isso, é muito importante procurar aqueles que 
tenham a mesma proposta que a sua e queiram orientá-lo, para que o negócio obte-
nha resultado positivo, ou seja, não busque apenas um investidor, mas um parceiro.
Conforme Spina (2014), o investimento anjo já existe desde a década de 90, mas 
realizado de maneira esporádica, com um parceiro da rede de contatos, ou seja, ini-
ciativas isoladas.
De acordo com Botelho (2015, on-line), os investidores anjo são formados por pes-
soas físicas que investem recursos em ideias de negócios com possibilidades de cres-
cimento e, em troca, tornam-se sócios minoritários, geralmente 10 a 20%. Os anjos 
investem quando os negócios estão em processo de formação, por isso, escolhem 
empreendedores que não estejam muito distantes, para que possam fazer o acom-
panhamento mais de perto.
Ainda conforme Botelho (2015, on-line), é essencial que o empreendedor conhe-
ça os grupos de investidores anjo existentes e os segmentos que procuram investir, 
https://paulcollege.unh.edu/research/center-venture-research
https://paulcollege.unh.edu/research/center-venture-research
https://paulcollege.unh.edu/research/center-venture-research
https://paulcollege.unh.edu/research/center-venture-research
http://www.eban.org/
http://www.eban.org/
http://www.eban.org/
http://www.eban.org/
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bem como os valores geralmente investidos, os critérios que costumam levar em 
consideração para investir em uma empresa, o processo seletivo e o acordo para 
efetivar o investimento. Vale mencionar que os investidores podem estar sozinhos ou 
em pequenos grupos para aumentar o valor investido e minimizar o risco de perda, 
porque dividem os valores investidos na empresa.
De acordo com o SEBRAE (2015), o termo anjo é utilizado porque, além do di-
nheiro investido, também há o aconselhamento para o crescimento do negócio e a 
apresentação para a rede de contatos, o que os diferencia de um simples investidor. Os 
anjos buscam como requisitos de apoio, ainda conforme o SEBRAE (2015, on-line):
 ■ Negócios inovadores.
 ■ Mercado com potencial significativo.
 ■ Negócio com potencial de crescimento e alta rentabilidade.
 ■ Valor do investimento abaixo de R$ 1 milhão.
Há, também, os fundos de capital que investem em negócios já estruturados, mas 
optamos por apresentar, neste material, apenas os anjos que investem em negócios 
em formação.
Também vamos apresentar a você outras modalidades de organizações que po-
dem lhe ajudar na estruturação e captação de recursos. Cada entidade tem caracte-
rísticas peculiares e podem lhe ajudar a alavancar o seu negócio. 
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O mundo dos negócios tem sofrido muitas alterações nos últimos 10 anos. Para 
enfrentar esse novo cenário com mais possibilidades de obtenção de sucesso, é 
importante ter organizações que possam apoiar e fomentar iniciativas empreen-
dedoras. Nesse material, traremos duas opções com características diferentes, mas 
ambas necessárias para desenvolver um ecossistema empreendedor.
Incubadoras 
As incubadoras são organizações criadas para o desenvolvimento dos negócios. 
Com uma equipe especializada, essas entidades proporcionam a ajuda necessária 
para o produto e o empreendedor amadurecer no início das atividades.
Para compreender a relevância dessas organizações, vamos compreender o que 
elas são e o que fazem. Miyatake (2009) levantou um conjunto de definições, confor-
me o Quadro 1, para esclarecer conceitos utilizados para abordar o tema em questão.
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ACELERADORA E
INCUBADORA
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Autor Definição
Dolabela 
(2006, p. 
201)
Pode ser chamada de “fábrica de empresas”. Tem sido 
o instrumento mais eficiente de suporte às pessoas que 
querem transformar seus projetos em produtos e serviços e 
um grande estímulo à criação de novos negócios. Ela abrigaempresas emergentes, em muitos ramos de negócios, nos 
seus dois primeiros anos de vida.
Dornelas 
(2005, p. 
196)
É um mecanismo – mantido por entidades governamentais, 
universidades, grupos comunitários etc. – de aceleração 
do desenvolvimento de empreendimentos (incubados ou 
associados), por meio de um regime de negócios, serviços e 
suporte técnico compartilhado, além de orientação prática e 
profissional.
Brasil (2000, 
p. 6)
É um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimen-
to de micro e pequenas empresas industriais ou de pres-
tação de serviços, de base tecnológica ou de manufaturas 
leves por meio da formação complementar do empreen-
dedor em seus aspectos técnicos e gerenciais e que, além 
disso, facilita e agiliza o processo de inovação tecnológica 
nas micro e pequenas empresas.
Quadro 1 - Definições de Incubadoras de empresas / Fonte: adaptado de Miyatake (2009). 
As incubadoras, como se percebe, são organizações que visam impulsionar as chan-
ces de sucesso dos negócios ao disponibilizar mecanismos para orientar, aperfeiçoar 
novos negócios com potencial de sucesso. Hoje, temos as incubadoras como formas 
de crescimento nos negócios e estão expandindo para todas as regiões brasileiras. A 
atuação se dá em diversos tipos de empreendimentos, desde empresas prestadoras de 
serviços, comerciais e tecnológicas até aquelas voltadas para aspectos sociais, como é 
o caso da Unitrabalho e da ITCP. Os ramos de atuação são diversificados e podemos 
conhecer as áreas conforme a Quadro 2 de Miyatake (2009).
Autor Definição
Brasil (2000)
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (re-
lacionados com informática, biotecnologia, química 
fina, mecânica de precisão e novos materiais); Incu-
badora de Empresas dos Setores Tradicionais (opera 
no desenvolvimento econômico, como mecânica, 
eletrônica, confecção, alimentos, agroindústria); In-
cubadoras de Empresas Mistas (assessora empresas 
de base tecnológica e de setores tradicionais).
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Autor Definição
Oliveira e Dagnino 
(2004, p. 9)
Software/informática; Eletroeletrônica/ automação, 
Internet/E-commerce; Telecomunicações; Químico/
fármaco; Mecânica; Biotecnologia; Design.
Quadro 2 - Definições de Tipos de Incubadoras / Fonte: adaptado de Miyatake (2009). 
A expansão da atuação da incubadora está ocorrendo conforme os tipos de negó-
cio que temos no mercado na área da indústria, comércio, serviço e prestação de 
serviços. Por exemplo, uma empresa da área de tecnologia envolve desde a área 
de informática até a biológica ou outra que atua com negócios rurais.
As incubadoras funcionam como ambientes de estimulação ao empreende-
dorismo. Como via de regra, as principais características das incubadoras são 
conforme o Quadro 3.
Autor Definição
Brasil (2000, 
p. 6)
Espaço físico individualizado (instalação de escritórios e 
laboratórios de cada empresa admitida); Espaço físico para 
uso compartilhado (sala de reunião, auditórios, área para 
demonstração dos produtos, processos e serviços das 
empresas incubadas, secretaria, serviços administrativos e 
instalações laboratoriais; Recursos humanos e serviços espe-
cializados (auxílio às empresas incubadas em suas atividades 
e necessidades específicas); Capacitação/Formação/Trei-
namento de empresários-empreendedores nos principais 
aspectos gerenciais (gestão empresarial, gestão da inovação 
tecnológica, comercialização de produtos e serviços no 
mercado doméstico e externo, contabilidade, marketing, 
assistência jurídica, captação de recursos, contratos com 
financiadores, engenharia de produção e Propriedade Inte-
lectual); Acesso a laboratórios e bibliotecas de universidades 
e instituições que desenvolvam atividades tecnológicas; 
Custos iniciais abaixo dos praticados no mercado; Mecanis-
mos de estímulo ao empreendedorismo; Mecanismos de 
busca de parcerias comerciais e tecnológicas; Promoção e 
divulgação das empresas (além da inclusão em redes e feiras 
que permitam a troca de informações e de experiências 
e que propiciem o surgimento de novos negócios); Apoio 
às empresas em vias de deixar a incubadora (objetivo de 
auxiliá-las a encontrar instalações adequadas e investidores, 
entre outros); Continuidade de prestação de serviços (para 
aquelas que deixam a incubadora após o período de consoli-
dação e graduação).
Quadro 3 – Características das incubadoras de empresas / Fonte: adaptado de Miyatake (2009).
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O processo de apoio das incubadoras geralmente varia de dois a três anos. O 
objetivo de uma incubadora é preparar o negócio para que possa prosseguir por 
conta própria e isso é importante para testar a viabilidade do negócio e a aceitação 
do público. Por isso, o ambiente deve ser o mais próximo de como se já estivesse 
no mercado. Antes das incubadoras aceitarem os empreendimentos para fazer 
a incubação, geralmente, é necessário passar por triagem que varia conforme o 
tipo de incubadora. O acompanhamento pode ser interno ou externo, ou seja, 
disponibilizando espaço físico para os empreendedores, ou quando o empreen-
dimento possui espaço próprio e a incubadora faz visitas periódicas.
Podemos resumir as vantagens de passar por um processo de incubação, con-
forme Miyatake (2009).
Autor Definição
Lalkaka (1996 
apud CARMO; 
NASSIF, 2005, 
p. 5)
A seleção de bons parceiros na comunidade; estabele-
cimento de metas realistas; equipe gerencial capacitada 
e dinâmica; instalações que estimulam a criatividade e a 
interação entre as empresas incubadas.
ANPROTEC 
(on-line, 
2008b)
Espaços e serviços oferecidos; a própria concepção do siste-
ma de incubação propicia o intercâmbio de ideias e tecno-
logias entre empresários incubados; aprendizado da impor-
tância de compartilhar o mesmo espaço, realizar parcerias e 
cultivar relacionamentos interpessoais de forma efetiva; ter 
um projeto incubado significa ter um negócio com grande 
potencial de sucesso, que se desenvolve num ambiente 
propício para que possa se estabelecer no mercado.
Quadro 4 – Vantagens das incubadoras / Fonte: Miyatake (2009).
O papel das incubadoras deve estar pautado na geração de trabalho e renda e o 
desenvolvimento local sustentável por meio do estímulo no desenvolvimento de 
novas organizações e dos empreendedores por meio de espaços de discussão no 
coletivo e de valorização do indivíduo.
Aceleradoras 
Além das incubadoras, temos as aceleradoras, que desempenham papel um 
pouco semelhante de incubadoras de contribuir com os negócios, mas fun-
cionam de forma diferente, porque o foco é em empresas que sejam escalá-
veis, além da metodologia ser diferente e o tempo de incubação ser menor. 
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Enquanto em uma incubadora o tempo pode durar dois anos ou até mais, na 
aceleradora o período é entre três e oito meses.
Outra característica é que, geralmente, as aceleradoras possuem fins lu-
crativos e possuem recursos para ajudar o empreendedor a implementar a 
ideia, ao contrário das incubadoras que podem cobrar taxas pela utilização 
do espaço físico. Uma peculiaridade das aceleradoras é atuar, geralmente, 
com negócios de base tecnológica. De acordo com Spina (2013), se o negócio 
precisa de mais tempo para crescer e não necessita de investimentos, a in-
cubadora pode ser uma opção mais viável. Caso contrário, uma aceleradora 
é mais recomendada. Ainda destaca que pode haver uma combinação das 
duas, ou seja, começar pela incubadora e, depois, partir para aceleradora ou 
vice-versa, entretanto, é necessário fazer uma análise para investigar se o perfil 
da incubadora e da aceleradora está alinhado com a estratégia do negócio.
Conforme Matos (2013, on-line), as diferenças entre os dois tipos de or-
ganizações são:
Incubadora Aceleradora
Modelo de 
Negócio
Sem fins lucrativos, 
mantida por outras 
instituições
Com fins lucrativos, mantida por 
investidores privados que esperam 
ganhar dinheiro com o retorno da 
venda das ações das empresas 
apoiadas
Oferta de 
serviços
Focada em infraestru-
tura e espaçofísico
Focada na gestão do negócio, men-
toria e networking
Tempo de 
apoio 1 a 3 anos 4 a 6 meses
Investimen-
to
Não investe capital no 
negócio
Investe capital inicial no negócio, de 
R$ 20 mil a R$ 100 mil, em geral
Contrapar-
tidas
Pagamento de taxas, 
geralmente subsidia-
das, pela empresa 
incubada
Cessão de um percentual de partici-
pação acionária da empresa para a 
aceleradora
Processo 
Seletivo
Normalmente, com 
pouca competição Muito concorrido
Quadro 5 - Diferenças entre incubadora e aceleradora / Fonte: Matos (2013, on-line).
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A proposta da aceleradora é proporcionar, em pouco tempo, todo o conheci-
mento do mercado necessário para que as empresas comecem a ter o retorno 
do investimento, alavancando a proposta do negócio, por isso, a metodologia é 
diferenciada. Não é necessário enviar Plano de Negócio para participar, mas ter 
um modelo de negócio claro. As aceleradoras são formadas por empreendedores 
ou especialistas de negócios que investem nos empreendimentos e, em troca, 
tornam-se acionistas da empresa. Como essas pessoas possuem experiência com 
negócios e o capital é privado, possuem mais liberdade para elaborar formas 
próprias de diálogo com os empreendedores. As parcerias de negócios são fun-
damentais e cada aceleradora tem propostas específicas para a maturação do 
negócio ocorrer de forma rápida. 
De acordo com o SEBRAE (2015, on-line), as aceleradoras buscam negócios 
que podem trazer alto retorno, e não negócios comuns. Outra característica é que 
os empreendedores são os responsáveis pelas aceleradoras e o capital é privado.
Os serviços oferecidos pela aceleradora são espaços de trabalho, consultorias, 
treinamentos e eventos envolvendo empreendedores com muita experiência de 
mercado, em que é possível ter conversas com especialistas para orientação e, 
também, para encontrar anjos ou, até mesmo, outros empreendedores.
Conforme Bernardes (2013), existem sete lições que as aceleradoras trans-
mitem para as empresas:
1. Sócios: de preferência, não atuar sozinho.
2. Networking: troca de experiência é fundamental para amadurecer ideias 
e conhecer melhor o mercado.
3. Novos produtos: não precisa estar totalmente pronto, mas ter uma versão 
que já possibilita entrar no mercado.
4. Marketing: o discurso deve ser sucinto e, ao mesmo tempo, consistente, 
sendo importante refletir em cinco pontos: quem é você, que tipo de pro-
blema o produto se propõe a resolver, de onde vêm (ou virão) as receitas, 
quais são os pontos fortes e fracos do negócio em relação à concorrência 
e que tipo de ajuda você precisa neste momento.
5. Vendas: sugestões de aprimoramento com clientes em potenciais.
6. Dinheiro: a busca de investimento é importante e deve ser feita com 
antecedência.
7. Estratégias: os fracassos ocorrem e o negócio pode não sobreviver por 
muito tempo, por isso, é importante saber quando é hora de abandonar 
uma ideia e partir para outra.
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Nos dias de hoje, temos a atuação de consultorias juniores que são formadas a 
partir dos cursos de graduação, nas áreas de administração, secretariado, enge-
nharia, entre outras. São orientados por professores das áreas, e os alunos têm a 
possibilidade de aplicarem o que aprenderam nas empresas que realizam consul-
torias. De acordo com Richardson (on-line), Empresa Júnior é uma associação 
civil que não possui fim econômico, sendo gerenciada por alunos de graduação 
de estabelecimentos de ensino superior, que presta serviços e desenvolve projetos 
para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas áreas de atuação, sob a 
orientação de professores e profissionais especializados.
Ainda conforme o autor, os objetivos estão ligados a proporcionar o apren-
dizado de conhecimentos na área de formação, proporcionar uma relação com 
o mercado de trabalho, gerência com autonomia, ou seja, não precisa ser depen-
dente da direção da faculdade ou mesmo do centro acadêmico e a elaboração de 
projetos de consultoria na área em que os alunos estão estudando. 
5 EMPRESA JÚNIOR
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As empresas juniores possuem uma Confederação que se chama Brasil Júnior. A maior 
parte dos estados participa e vem ganhando adeptos rapidamente, porque o trabalho 
visa dar suporte para a estruturação de empresas juniores que possam contribuir com 
o empreendedorismo. Consulte o trabalho dessa entidade disponível em: <http://www.
brasiljunior.org.br/>.
Fonte: o autor.
explorando Ideias
Como a maior parte dos negócios são pequenos, uma boa alternativa é recor-
rer às empresas juniores. Os valores são mais baixos que consultorias de forma 
geral, mas isso não quer dizer que a qualidade seja inferior. Empresas de eventos, 
imobiliárias, padarias, pequenas indústrias, empresas de varejo, pizzarias, bares, 
entre outros tipos de negócios são exemplos de empresas que podem ser atendi-
das pelas consultorias juniores. Os serviços disponibilizados dependem do porte 
da organização e, também, dos cursos pertencentes à empresa júnior.
As empresas com foco em gestão, por exemplo, promovem apoio em Ad-
ministração Estratégica, Análise e Estratégias de Marketing, Gerenciamento Fi-
nanceiro, Gestão de Pessoas, Planejamento e Controle da Produção e Plano de 
Negócios, entre outros, conforme o curso de graduação.
Para quem pensa em empreender, pode acumular experiência nas empresas 
juniores, porque o trabalho é de um consultor, com isso, saem do mercado 
com conhecimento técnico da graduação e a experiência de ter prestado ser-
viço para outros negócios. Atualmente, as atividades desenvolvidas por essas 
organizações estão valorizadas e algumas grandes empresas estão apoiando o 
movimento desses empreendimentos, uma vez que contribuem para a forma-
ção de bons profissionais.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta última unidade, tivemos a oportunidade de conhecer algumas formas 
de auxílio ao desenvolvimento dos negócios, envolvendo a formatação da 
ideia, busca de auxílio financeiro e auxílio no amadurecimento no mercado. 
Apresentamos as principais formas de auxílio aos negócios de forma breve, 
entretanto, como o mercado tem alterado rapidamente, novas maneiras de 
auxiliar as empresas podem surgir ou deixar de atuarem.
Para impulsionar os negócios em um país, é necessário que exista uma 
série de mecanismos de apoio e capacitação dos empreendedores, caso con-
trário, eles não conseguirão consolidar os negócios.
Gostaria que você pensasse nesse assunto sob duas óticas. A primeira é 
a do consumidor. Precisamos de produtos e serviços para o nosso dia, tanto 
os essenciais à sobrevivência quanto para cultura, esporte, entretenimento, 
saúde e educação.
A segunda ótica é a do poder público. Se não há iniciativa pública para 
incentivar os negócios, as pessoas ou não abrirão negócios ou até conseguirão 
constituir uma organização, mas vão acabar falindo. O Governo é responsável 
pela geração de serviços essenciais à população, e esse recurso é proveniente 
de impostos. Sem empreendedores, não há receita, com isso, não há condição 
para implantar políticas sociais nem obras para o desenvolvimento do país.
Os empreendedores, além de gerar a sobrevivência para si próprios, tam-
bém geram trabalho e renda em nível local, o que permite o desenvolvimento 
da região e a diminuição da migração de pessoas para grandes centros em 
busca de melhores oportunidades.
Evidentemente que em uma unidade não seria possível nos aprofundar 
em todos os detalhes, por isso, gostaria, sinceramente de lhe pedir que busque 
na Leitura Complementar uma ampliação dessa abordagem e, também, que 
procurasse mais materiais a respeito do assunto. Afinal, o sucesso depende, 
dentre outros fatores, do esforço individual.
Abraço!
154
na prática
1. As incubadoras são entidades com propósito de proporcionar apoio e capacitação 
do empreendedor e formatação do negócio. Com base no que foi abordado na 
unidade, leia as afirmações e assinale a alternativa correta em relação às atividadesdesenvolvidas por essas organizações:
I - O processo de maturação do negócio pode durar em média 3 anos.
II - A incubadora pode proporcionar a incubação interna ou também externa à 
sede da entidade.
III - Investem capital nos negócios geralmente acima de R$ 50 mil.
IV - As plataformas para arrecadação dos recursos necessitam de divulgação para 
o maior número de contatos.
A alternativa correta para a questão é:
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Somente III e IV estão corretas.
2. O Financiamento coletivo é uma modalidade interessante para quem busca re-
cursos para viabilizar um projeto. A proposta é a mesma que utilizamos no dia 
a dia de juntar recursos para que todos ganhem algo em troca. De acordo com 
especialistas, ainda há muito potencial nessa modalidade, porque poucas pessoas 
conhecem essa possibilidade. A partir da compreensão, avalie as asserções a seguir 
e a relação proposta entre elas:
O texto quis passar a ideia do que conhecemos como vaquinha, ou seja, cada um 
contribui com o quanto pode.
PORQUE
Pelo fato de ser desconhecida a modalidade, os especialistas afirmam que existem 
muitas oportunidades de negócio que podem ser viabilizadas.
155
na prática
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
b) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa 
da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
3. O fenômeno mortalidade de empresas é o que todo empreendedor quer evitar, 
porém, poucos tomam atitudes para evitar que o negócio fracasse. A partir da lei-
tura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa que retrate motivos 
de fechamento dos negócios:
I - Falta de planejamento, independente do negócio.
II - Procurar as entidades de apoio ao empreendedorismo.
III - Desconhecimento do mercado.
IV - Incapacidade de honrar os compromissos financeiros.
As afirmações corretas para a questão são:
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
4. Uma aceleradora de empresas tem sido uma alternativa para fomentar o empreen-
dedorismo por meio das startups. Quando há uma ideia com um alto potencial 
de retorno e disseminação no mercado, já é o primeiro passo para participar da 
aceleração. As afirmações a seguir tratam de descrições do papel da aceleradora, 
leia e identifique as corretas:
156
na prática
I - Tem como base vínculo governamental no fomento do empreendedorismo.
II - Investem recursos em ideias de negócios após devida avaliação.
III - O tempo de aceleração é realizado em meses com foco na maturação da ideia.
IV - É formada por alunos e professores orientadores que transmitem os conhe-
cimentos.
As afirmações corretas para a questão são:
a) Somente I e IV estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
5. O movimento Empresa Júnior tem crescido nos últimos anos no Brasil como alter-
nativa para estudantes e empreendedores, visto que sua finalidade concilia o inte-
resse de ambos. A partir do conteúdo apresentado, leia as afirmações e identifique 
aquelas que tratam de vantagens para ao menos um dos lados:
I - Orientação de professores nas áreas de atuação.
II - Não há objetivo de finalidade lucrativa.
III - As taxas cobradas pela assessoria são mais baratas em comparação ao mercado.
IV - É uma oportunidade de construir uma rede de relacionamento com profissio-
nais e empreendedores que já atuam no mercado.
As afirmações corretas para a questão são:
a) Somente I e III estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
157
aprimore-se
VALE A PENA BUSCAR AUXÍLIO PARA OS NEGÓCIOS?
Essa é uma dúvida constante dos empreendedores. Será que recorro à alguém? As 
informações podem ser divulgadas? Não há risco? Será que vale a pena? É muito 
caro? São alguns dos comentários complementares.
Lembra quando foi apresentado que o empreendedor não é um lobo solitário? 
É justamente esse um dos pontos, ele precisa de pessoas e do conhecimento que 
cada um possui que é acumulado ao longo de anos. O empreendedor não tem como 
saber de tudo e não é nenhum demérito buscar ajuda para impulsionar o negócio. 
Verifica-se que, no Brasil, muitos empreendedores abrem os negócios sem estar 
devidamente preparados para enfrentar as particularidades. Observando as esta-
tísticas do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), do SEBRAE e do Empresômetro, 
constatamos que as micros e as pequenas empresas, que representam a grande 
maioria dos empreendimentos em atividade, desempenham um importante papel 
social, por empregar a maior parte da mão de obra no Brasil. Levando em conside-
ração que esses negócios possuem poucos recursos, a importância de aplicar de 
forma melhor aumenta, porque vai afetar diretamente a sobrevivência do negócio.
Toda ajuda que proporcionar benefícios para o negócio é sempre importante. 
O empecilho pode ser o aspecto financeiro para contratar uma consultoria, por 
exemplo, mas os benefícios são inúmeros. O conhecimento gerencial proporciona 
ter uma visão ampla do negócio e, aliado ao conhecimento do mercado, traz a pos-
sibilidade de buscar alternativas mais viáveis.
158
aprimore-se
O tipo de negócio também influencia a necessidade de mais ou menos auxílios 
externos. Na área comercial, pode ser interessante justamente para conhecer me-
lhor como vender mais, treinamento dos colaboradores, ações de merchandising, 
planejamento e criação de estratégias, otimização dos processos logísticos, otimizar 
o controle financeiro, dentre outros pontos.
Antes de buscar ajuda de especialistas, é preciso realmente estar disposto a ou-
vir críticas e querer melhorar. O bom aconselhamento é aquele que faz críticas nem 
sempre agradáveis de escutar, mas relevantes para otimizar o negócio. Se quiser 
expandir, mudanças serão necessárias em várias áreas e os funcionários devem 
estar dispostos também a colaborar.
Outro ponto que vale a pena comentar é que os cenários mudam e o que foi acon-
selhado anteriormente pode não valer mais. Inúmeras situações podem acontecer 
que interferem de forma temporária ou definitiva nas pretensões do empreende-
dor. Podemos exemplificar com aspirações individuais, familiares, dos parceiros de 
negócio, aspectos tecnológicos, políticos, econômicos, sociais que podem contribuir 
ou desestimular os empreendedores na jornada do mundo dos negócios.
Se eu tivesse que aconselhar o empreendedor, recomendaria que procurasse 
auxílio sempre que possível para minimizar riscos e evitar os problemas que influen-
ciam a mortalidade de negócios, que são a falta de capacitação gerencial, o desco-
nhecimento do mercado, os recursos financeiros descontrolados, e esses tipos de 
organizações auxiliam nesses pontos.
Fonte: o autor.
159
eu recomendo!
De zero a um: o que aprender sobre empreendedorismo 
com o Vale do Silício
Autor: Peter Thiel
Editora: Objetiva
Sinopse: Peter Thiel, cofundador do PayPal e investidor em star-
tups, como o Facebook, diz que não há uma receita de sucesso, 
sendo a inovação uma chave para o progresso. É necessário ter 
um olhar para o futuro com uma maneira peculiar e original, sendo as perguntas 
uma forma de encontrar o inesperado.
livro
Para conhecer o trabalho desenvolvido pelas incubadoras de empresas, acesse o site 
da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores 
(ANPROTEC).http://anprotec.org.br
Acesse uma reportagem do SEBRAE que trata de como uma incubadora de empresas 
pode ajudar o negócio.
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/As-incubadoras-de-empresas-po-
dem-ajudar-no-seu-neg%C3%B3cio
Compreenda melhor a diferença entre incubadora e aceleradora lendo a reportagem fei-
ta com Cássio Spina. 
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-decidir-entre-aceleradoras-e-incubadoras
Há uma página da Revista Exame dedicada para as aceleradoras.
http://exame.abril.com.br/topicos/aceleradoras
Confira uma explicação sucinta a respeito das aceleradoras neste vídeo.
http://www.youtube.com/watch?v=6orebCSt6vI 
O investidor anjo é uma boa alternativa para obter recursos e tornar viável um projeto. 
O espaço no site da Revista Exame é direcionado para conhecer o investidor anjo, sendo 
uma boa recomendação para quem deseja aprofundar o tema
http://exame.abril.com.br/topicos/investidor-anjo
conecte-se
160
eu recomendo!
Reportagem, produzida por Camila Lam da Revista Exame, explicando o funcio-
namento das aceleradoras. 
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-funcionam-as-aceleradoras-bra-
sileiras#1
Matéria, de Vinicius Aguiari, explicando as práticas da aceleradora. 
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/conheca-o-dia-a-dia-de-uma-acelerado-
ra-de-startups
Assista a entrevista com o presidente da Brasil Júnior, a entrevista está dividida 
em duas partes
http://www.youtube.com/watch?v=ExDc6oBBcb8>. Parte 2 disponível em: 
<http://www.youtube.com/watch?v=vC-PcSHKqU0
Guilherme Felitti apresenta uma oportunidade de realizar projetos em que cada 
um pode contribuir financeiramente, sendo uma alternativa para conseguir pa-
trocínio e apoio de terceiros
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI282624-16363,-
00-ME+DA+MILHAO+DE+MAOZINHAS.html
A modalidade de financiamento colaborativo, chamado crowdfunding, tem sido 
uma alternativa para que empresas, ONG´s e pessoas físicas possam conseguir 
recursos para a realização de projetos. Confira sites que realizam financiamento 
colaborativo. 
http://www.crowdfundingnobrasil.com.br
A Anjos do Brasil é uma entidade brasileira que financia negócios inovadores. 
O site explica o que é e como se tornar um anjo, sendo uma alternativa para 
empreendedores com ideias diferenciadas e que estão buscando recursos para 
investimento. 
http://blog.anjosdobrasil.net/
De acordo com Corrêa (2015), o financiamento coletivo tem potencial para arre-
cadar 9 bilhões de dólares nos próximos 10 anos. Leia com detalhes a reporta-
gem e entenda melhor a explicação. 
http://oglobo.globo.com/economia/financiamento-coletivo-cresce-no-brasil-po-
de-ajudar-tirar-ideias-do-papel-15113776
conecte-se
161
conclusão geral
conclusão geral
É com muita satisfação que escrevemos esse material para apresentar a você alguns 
dos principais assuntos em empreendedorismo. É um tema fascinante e esperamos 
ter incentivado a vontade de ser um indivíduo empreendedor. Mesmo que você não 
pense em ser um empreendedor em um novo negócio, pode perceber que é possí-
vel demonstrar seu potencial dentro da organização da qual você faz parte.
Vamos relembrar os pontos principais do material? Na Unidade I, apresentamos 
a definição e os tipos empreendedores, além do papel social e econômico da área 
para desmistificar mitos que atrapalham o empreendedorismo.
A Unidade II, dividimos em duas partes. A primeira para abordar as caracterís-
ticas do empreendedorismo e diferenciar o empreendedor do gestor e do empre-
sário; a segunda tratou da oportunidade, enfatizando as variáveis do processo em-
preendedor que interferem nas organizações.
Na Unidade III, tratamos do modelo de negócios Canvas. É uma metodologia que 
permite ter uma visão estratégica e integrada dos negócios, podendo ser aplicada 
a todo e qualquer negócio, independentemente do porte e do momento que passa 
no mercado, sendo divididas em dois blocos para refletir em como ofertar suas 
propostas de valor.
Na Unidade IV, abordamos o Plano de Negócios, uma ferramenta utilizada pelos 
empreendedores que deve ser atualizada para acompanhar a velocidade das mu-
danças de cenário e ser realista quanto aos aspectos atuais e expectativas futuras, 
permitindo traçar estratégias nas área de Recursos Humanos, Marketing, Opera-
ções e Finanças.
Na Unidade V, tratamos de apresentar novidades na área de empreendedorismo 
que podem ajudar os empreendedores e também alertar das causas de mortalida-
de de negócios. 
Esperamos que os conhecimentos que abordamos sejam úteis para você como 
foram para nós. Que esse material tenha lhe incomodado para praticar o que apren-
deu, empreendendo em uma ideia que pode mudar sua vida, a vida dos que você 
ama e, talvez, uma parte do mundo.
Sucesso!
referências
162
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3 Em: http://www.kickante.com.br/blog/blog/infografico-formula-crowdfunding-sucesso. 
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4 Em: http://www.portaloempreendedor.com.br/sitesed/portal/conteudos/reporta-
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http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/como-decidir-entre-aceleradoras-e-incubadoras
http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/como-decidir-entre-aceleradoras-e-incubadoras
gabarito
166
UNIDADE 1
1. Alternativa E.
Justificativa - A franquia não é a única forma de sucesso nos negócios e o franqueado não 
tem controle das operações.
2. Alternativa E.
Justificativa – As duas afirmações estão incorretas, porque não existe o melhor tipo, mas 
diferentes formas de empreender. Outro ponto é que o crescimento do negócio depende, 
também, dos indivíduos que, se forem intraempreendedores, ajudará ainda mais no de-
senvolvimento da organização.
3. Alternativa E.
Justificativa – Todos os elementos estão corretos. O empreendedorismo existe porque 
ideias foram transformadas em oportunidades. São as pessoas que atuam nos novos ou 
negócios existentes. Isso acarretará em novos produtos que não, necessariamente, foram 
criados, mas incorporados ao negócio.
4. Alternativa C.
As afirmações I, III e IV tratam de exemplos de empreendedorismo por oportunidade e a 
afirmação II é um exemplo de empreendedorismo por necessidade porque Fernando co-
meçou a vender produtos por necessidade porque havia necessidade financeira de obter 
renda.
5. Alternativa E.
Justificativa - Todas as afirmações tratam de equívocos divulgados sobre o empreendedo-
rismo.
UNIDADE 2
1. Alternativa C.
Justificativa – A afirmação II está incorreta, porque foi ressaltado que não existe um perfil 
ideal único.
2. Alternativa B. 
Justificativa – As duas asserções tratam corretamente do processo empreendedor, mas a 
segunda não justifica a primeira, porque abordam pontos diferentes.
3. Alternativa E. 
Justificativa – Todas as afirmações apresentam pontos citados pelos autores apresentados 
no material.
gabarito167
4. Alternativa D. 
Justificativa - Um dos tipos empreendedores é o intraempreendedor, e o empresário é o 
fundador do negócio que pode realizar atividades de gestão.
5. Alternativa D. 
Justificativa - Não há um conjunto mais importante que o outro.
UNIDADE 3
1. Alternativa E. 
Justificativa – A proposta de valor é o que a organização pretende fazer e que orienta a base 
de um modelo de negócio.
2. Alternativa D. 
Justificativa – Afirmação I está incorreta porque o Canvas surgiu recentemente, enquanto o 
Marketing já existe há várias décadas.
3. Alternativa A. 
Justificativa – A afirmação “Definir a forma de entrega da proposta de valor para os clientes 
é a principal utilidade da relação com o público” é incorreta porque o ponto tratado se 
refere aos canais.
4. Alternativa B. 
Justificativa – O modelo de negócio não deve ser elaborado sob a ética do empreendedor, 
mas do público que pretende atingir.
5. Alternativa A.
Justificativa – Não há uma ordem rígida para a elaboração do Canvas que pode ser aplicado 
a qualquer tipo de negócio.
UNIDADE 4
1. Alternativa E.
Justificativa: o que invalida as afirmações I e II é o termo somente. E para a afirmativa I 
também há o aspecto que os pequenos negócios não precisam se preocupar em elaborar 
o PN.
2. Alternativa B.
Justificativa: as duas afirmações estão corretas, entretanto, cada um aborda um assunto.
gabarito
168
3. Alternativa D. 
Justificativa: a afirmação I está errada porque não é somente os concorrentes que com-
põem a abrangência da análise de mercado. Na alternativa IV, a internet pode até facilitar 
a busca por dados, mas o contato com empreendedores e os próprios consumidores são 
muito relevantes e essenciais.
4. Alternativa B.
Justificativa: a afirmação III é invalidada pelo termo unicamente. Um dos pontos trabalha-
dos na Promoção é a Propaganda.
5. Alternativa D.
Justificativa: a afirmação I está errada, porque justamente pelos recursos serem movimen-
tados a todo o momento que se faz importante controlar os recursos da organização.
6. Alternativa C.
Justificativa: por mais que a mão de obra seja qualificada, não pode superar a falta de 
equipamentos de proteção individual, maquinários danificados, falta de recursos para ma-
nutenção e a operacionalização dos processos em uma organização.
UNIDADE 5
1. Alternativa A.
Justificativa: a afirmação III refere-se aos anjos e a afirmação IV aos financiamentos coleti-
vos.
2. Alternativa B.
Justificativa: as duas afirmações estão corretas, porém abordam ideias distintas.
3. Alternativa C.
Justificativa: a afirmação II está incorreta, porque ocorre justamente o contrário, as organi-
zações não procuram essas entidades para conhecer mais de gestão e do mercado.
4. Alternativa D.
Justificativa: as duas alternativas tratam das aceleradoras, enquanto as outras duas tratam 
da aceleradora e da empresa júnior.
5. Alternativa E.
Justificativa: todas as afirmações tratam de características da empresa júnior e também as 
vantagens para o empreendedor.
	INTRODUÇÃO AO
	EMPREENDEDORISMO
	O EMPREENDEDOR E
	A OPORTUNIDADE
	DEFININDO UM
	MODELO
DE NEGÓCIO
	PLANO DE
	NEGÓCIO
	TENDÊNCIAS EM
	EMPREENDEDORISMO
	conclusão geral
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