Disciplina DA IDEIA AO PLANO DE NEGÓCIOS (E)

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AULA 1 
DA IDEIA AO PLANO DE 
NEGÓCIOS 
Profª Silvia Gonçalves 
 
 
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TEMA 1 – EMPREENDEDORISMO: O QUE É? 
Os perfis de muitas pessoas sofreram mudanças muito significativas em 
termos de empreendedorismo. Antigamente, a principal questão era tentar entrar 
no mercado de trabalho, em empresas de grande nome, conhecidas 
mundialmente, e que trouxessem estabilidade financeira. Já no contexto atual, a 
colocação desejada não envolve mais ter registro em carteira de trabalho, e, sim, 
empreender. 
Mas surgem algumas dúvidas: como empreender? Qualquer pessoa nasce 
empreendedora? Como está o mercado nacional para empreendedores? 
Para começar nossa aula e responder a essas perguntas, temos que 
conhecer um pouco sobre como o empreendedorismo nasceu no mundo e no 
Brasil, e, para isso, nada melhor do que começar pela definição da palavra 
empreendedorismo. 
De acordo com o Dicionário Aurélio Online (S.d.), define-se como 
empreendedorismo “[...] Atitude de quem, por iniciativa própria, realiza ações ou 
idealiza novos métodos com o objetivo de desenvolver e dinamizar serviços, 
produtos ou quaisquer atividades de organização e administração”. 
Podemos dizer que empreender tem tudo a ver com assumir riscos e 
começar algo inovador, diferente e que solucione tanto processos antigos quanto 
novos. 
Figura 1 – Empreendedorismo: ideias inovadoras, criativas 
 
Fonte: ImageFlow/Shutterstock. 
 
 
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Por empreendedorismo, segundo Novato (2014), entende-se um estudo 
dedicado ao desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à 
criação. Com isso, é notável o crescimento econômico e, consequentemente, a 
geração de riqueza e sua importância tanto para a economia quanto para o 
desenvolvimento social. 
O empreendedorismo é tão antigo quanto a humanidade. Na verdade, ele 
existe desde a primeira ação inovadora do homem, como a criação de ferramentas 
para caçar e sobreviver na Idade da Pedra. Depois, vieram as grandes civilizações 
antigas, como a dos egípcios e a dos maias, que foram capazes de construir 
pirâmides e evoluir com a criação de técnicas agrícolas e de construção 
(Sosnowski, 2017). 
Na Idade Média, a maior parte da humanidade trabalhava por conta própria 
e, assim, podiam ser denominados empreendedores. Eram agricultores, artesãos, 
escultores, profissionais liberais e clérigos, que ficavam encarregados de 
gerenciar a construção de grandes obras arquitetônicas da Igreja. Mas foi a partir 
do século XV que o empreendedorismo passou a ter contornos econômicos, 
quando surgiu o mercantilismo. Para dar vazão a alimentos e mercadorias 
excedentes, portugueses, holandeses, ingleses e espanhóis passaram a 
desbravar o mundo em grandes navegações e a expandir suas rotas comerciais 
em missões empreendedoras (Sosnowski, 2017). 
Segundo Dornelas (2016), o empreendedorismo no Brasil surgiu nos anos 
1990, com muita força, durante a abertura que o povo teve para a economia. Com 
a entrada de fornecedores estrangeiros, começou a existir competição e controle 
de preços, o que foi uma condição muito importante para que o país voltasse a 
crescer, mas que trouxe problemas para alguns setores que não conseguiram 
competir com os produtos importados por falta de planejamento. 
Apesar de seu surgimento nos anos 1990, o conceito de 
empreendedorismo foi utilizado inicialmente pelo economista Joseph Schumpeter, 
em 1950. O movimento empreendedor no Brasil começou a tomar forma quando 
entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas 
(Sebrae) e a Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro 
(Softex) foram criadas (Dornelas, 2016). 
O empreendedorismo é essencial nas sociedades, pois é por meio dele que 
as empresas buscam a inovação, preocupando-se em transformar conhecimentos 
em novos produtos (Bessant, 2009). 
 
 
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TEMA 2 – O EMPREENDEDOR 
Para ser um empreendedor não basta apenas ter uma boa ideia e querer 
concretizá-la sem antes dedicar-se muito ao trabalho e aos estudos. Conhecer o 
que você quer é o primeiro passo de um longo caminho. 
Segundo Schneider (2012), o empreendedor tem como característica 
básica o espírito criativo e pesquisador. Ele está constantemente em busca de 
novos caminhos e novas soluções, sempre tendo em vista as necessidades das 
pessoas. A essência do sucesso é a busca de novos negócios e oportunidades, 
além da preocupação com a melhoria de um produto. Empreendedores 
questionam a realidade e fazem acontecer a evolução todos os dias, em todas as 
partes do Brasil e do mundo. Solucionando problemas de outras pessoas, de 
outras empresas ou de toda a sociedade, seus negócios são os grandes 
promotores do desenvolvimento. 
A figura 2 mostra três características já comentadas em nossa aula e que 
são partes fundamentais do empreendedor. 
Figura 2 – O empreendedor 
 
Fonte: Schneider, 2012. 
Ser empreendedor, segundo o famoso escritor Augusto Cury, 
é executar os sonhos, mesmo que haja riscos. É enfrentar os problemas, 
mesmo não tendo forças. É caminhar por lugares desconhecidos, 
mesmo sem bússola. É tomar atitudes que ninguém tomou. É ter 
consciência de que quem vence sem obstáculos triunfa sem glória. É 
não esperar uma herança, mas construir uma história... Quantos projetos 
você deixou para trás? Quantas vezes seus temores bloquearam seus 
 
 
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sonhos? Ser um empreendedor não é esperar a felicidade acontecer, 
mas conquistá-la. (Portal MEI, S.d.) 
Para tornar-se um empreendedor é preciso antes de tudo pensar como 
um empreendedor. E para isso, é necessário nos analisar e analisar 
também o ambiente que nos cerca. Ter um autoconhecimento. Saber 
seus pontos fortes, seus pontos vulneráveis. E depois dessa avaliação, 
buscar suprir os pontos fracos e fortalecer ainda mais suas vantagens. 
Enquadrar as características que percebeu sobre si e aperfeiçoá-las 
conforme as características citadas como as de um empreendedor. 
Sempre é possível treinar seus hábitos e características. (Novato, 2016) 
Mário Manhães Mosso (2010), porém, volta à definição original de 
empreendedor, mostrando que o empreendedorismo tem mais chances de 
sucesso por meio do empreender empresarial. Isso quer dizer: não basta o gosto 
por assumir riscos, é importante ter um comportamento de empresário, que 
organiza, planeja e estuda profundamente o assunto para ter uma atividade com 
sucesso consistente. 
Como um investidor, inovador e gestor, o empreendedor logo teve seu 
aspecto expandido no mercado de trabalho, tornando-se um profissional 
real, com intenções variadas e amplos planejamentos. Rumo ao sucesso 
de carreira, o empreendedor se fortaleceu em áreas diversas, tomando 
jovens e adultos numa jornada altamente inventiva e diferenciada 
O empreendedor surge como uma figura independente de capitalistas, 
sendo o profissional que trabalha com seus próprios planos e 
investimentos, sem o dedo de terceiros. Atualmente, o conceito se refere 
ao profissional que dá início a uma organização, tanto em setores 
inovadores quanto tradicionais, mas no início de seu trabalho, o conceito 
era sobre um profissional que possuía habilidades técnicas para 
produzir, colaborando no desenvolvimento econômico com a 
transformação de recursos em negócios lucrativos (IPED, 2018). 
Mais que conhecimentos técnicos, uma pessoa empreendedora possui 
algumas características específicas que o direcionam ao sucesso. 
De acordo com o Endeavor, que é uma referência ao traçar o perfil do 
empreendedor, há alguns traços que todos os empreendedores e 
candidatos a empreendedor precisam ter. Entre elas, estão: 
• Autoconfiança 
• Otimismo 
• Coragem para aceitar riscos 
• Vontade de ser reconhecido 
• Resiliência 
• Perseverança. (Oriente Desenvolvimento Humano, 2018) 
Para Dolabela (2008), autor de O segredo de Luísa, o empreendedor se 
desenvolve a partir do convívio em família, com amigos, no trabalho, na sociedade 
em geral, o que favorece o desenvolvimento de algunstalentos e características 
e bloqueia e enfraquece outros. Isso ocorre enquanto acumulamos experiência de 
vida, como no caso de Luísa, sua protagonista empreendedora. Para o autor, o 
empreendedor é um ser social, fruto da relação constante entre talentos e 
características individuais e o meio. Cada meio cria, mais ou menos, 
 
 
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empreendedores, conforme a sua dinâmica e a motivação dispensada às 
iniciativas empreendedoras: quanto maior a motivação oferecida pelo meio para 
iniciativas empreendedoras, maior o número de empreendedores. 
TEMA 3 – TIPOS DE EMPREENDEDORES 
Segundo Dornelas (2014), com mais de 5 milhões de pequenas empresas 
no Brasil, não poderiam faltar vários tipos de empreendedores. Como cada um 
tem seus motivos para empreender, as variações são grandes. 
É possível separar esses empreendedores em dois grandes grupos: 
aqueles que o são por necessidade, que só empreendem para sobreviver; e 
aqueles que o são por oportunidade, que identificam um nicho com potencial de 
crescimento (Dornelas, 2014). 
A seguir, apresentamos os principais tipos de perfil de empreendedores, 
propostos por José Dornelas, em seu livro Empreendedorismo para visionários 
(2014). 
3.1 O informal 
Esse tipo ganha dinheiro porque precisa sobreviver. “O informal está muito 
ligado a necessidades. A pessoa não tem visão de longo prazo, quer atender 
necessidade de agora”. 
O empreendedor com esse perfil trabalha para garantir o suficiente para 
viver, tem um risco relativamente baixo e não tem muitos planos para o futuro. 
Esse tipo tem diminuído bastante com iniciativas como a do Microempreendedor 
Individual (MEI) (Dornelas, 2014). 
3.2 O cooperado 
Esse tipo costuma empreender ligado a cooperativas, como as de artesãos. 
Por isso, trabalho em equipe é primordial. Sua meta é crescer até poder ser 
independente. Esse tipo empreende “de maneira muito intuitiva”, explica Dornelas 
(2014). Geralmente, dispõem de poucos recursos e tem um baixo custo (Dornelas, 
2014). 
 
 
 
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3.3 O individual 
Esse é o empreendedor informal que se formalizou por meio da MEI e 
começou a estruturar de fato uma empresa. “Por mais que esteja formalizado, ele 
não está pensando em crescer muito”, diz Dornelas (2014). Esse perfil ainda está 
muito ligado à necessidade de sobrevivência e geralmente trabalha sozinho ou 
com mais um funcionário apenas (Dornelas, 2014). 
3.4 O franqueado e o franqueador 
Muitos desconsideram o franqueado como empreendedor, mas a iniciativa 
de comandar o negócio, mesmo que uma franquia, deve ser levada em conta. 
Geralmente, procuram uma renda mensal média e o retorno do investimento. Do 
outro lado, está o franqueador, responsável por construir uma rede por meio de 
sua marca. “Costumam ser exemplos de empreendedorismo” (Dornelas, 2014). 
3.5 O social 
A vontade de fazer algo bom pelo mundo aliada àquela de ganhar dinheiro 
move esse empreendedor. Esse tipo tem crescido muito, principalmente entre os 
jovens que, ainda na faculdade, abrem o próprio negócio para resolver problemas 
que a área pública não consegue. Nessa categoria, o trabalho em equipe é 
primordial e o objetivo é mudar o mundo e inspirar outras pessoas a fazer o 
mesmo (Dornelas, 2014). 
3.6 O corporativo 
É o intraempreendedor, ou seja, o funcionário que empreende novos 
projetos na empresa em que trabalha. O dilema das empresas hoje é aumentar a 
quantidade de pessoas com esse perfil. Seu principal objetivo é crescer na 
carreira, com promoções e bônus (Dornelas, 2014). 
3.7 O público 
O empreendedor público é uma variação do corporativo para o setor 
governamental. Ainda existem muitos funcionários públicos preocupados em 
utilizar recursos de forma mais eficiente e inovar nos serviços básicos. Sua 
 
 
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motivação está ligada ao fato de conseguir provar que seu trabalho é nobre e tem 
valor para a sociedade (Dornelas, 2014). 
3.8 O do conhecimento 
Esse empreendedor usa um profundo conhecimento em determinada área 
para conseguir faturar. É como um atleta que se prepara e ganha medalhas 
importantes. Ele sabe capitalizar para empreender e fazer acontecer. Busca 
realização profissional e reconhecimento com isso (Dornelas, 2014). 
3.9 O do negócio público 
Esse é o mais comum, e costuma abrir um negócio próprio por estilo de 
vida ou porque pensa grande. É aquele que mais se aproxima do visionário 
(Dornelas, 2014). 
Dentro desse perfil, encontramos subtipos: o empreendedor nato, o serial 
e o normal, entre outros, sobre os quais comentaremos no próximo tema. 
TEMA 4 – AS CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR 
Conforme levantamento feito pela Endeavor em 2014, com base em um 
estudo com 4 mil pessoas sobre a cultura empreendedora, descobriu-se que 
existem seis perfis de empreender. 
Segundo Dornelas (2014), esses perfis estão ligados ao tipo de 
empreendedorismo do negócio próprio que, relembrando, é o mais comum e está 
geralmente vinculado ao próprio negócio. 
A seguir, apresentamos os seis tipos com suas descrições. Em qual deles 
você se enquadra? Essa é uma avaliação muito importante para saber o rumo do 
seu empreendimento. 
4.1 Situacionista 
Não é todo dia que uma oportunidade bate à porta. Para o empreendedor 
situacionista, a oportunidade bateu e ele resolveu deixar ela entrar. Esse 
empreendedor pode estar insatisfeito com o mercado de trabalho atual. Talvez 
esteja desempregado, ou empregado, mas querendo algo mais. É aí que surge a 
grande chance e ele – ou, melhor dizendo, ela (esse é o perfil que abriga mais 
mulheres) – resolve agarrá-la! O empreendedor situacionista aprende com os 
 
 
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acertos e os erros, e raramente tem todas as características apontadas no Tema 
2 (autoconfiança, otimismo, coragem para aceitar riscos, vontade de ser 
reconhecido, resiliência e perseverança). Muitos têm um ou mais de um fracasso 
e desistem de empreender, mas aqueles que obtêm sucesso permanecem por 
muitos anos no mundo do empreendedorismo. Esse é o tipo mais comum de 
empreendedor, mas também o menos otimista e aquele com mais medo de 
arriscar. Inovação definitivamente não é com o situacionista (Dornelas, 2014). 
4.2 Nato 
Esse é o empreendedor místico que é personagem de filme. É o menino 
dos longas-metragens norte-americanos que desde cedo quer conquistar seu 
dinheiro vendendo limonada. É aquele ídolo do Vale do Silício, que começou em 
uma garagem e em menos de dez anos construiu um império. O empreendedor 
nato é aquele que vê oportunidades de negócios por todos os lados desde cedo. 
É aquele que não se desespera com um problema, mas sempre quebra a cabeça 
até encontrar uma solução – uma que seja, de preferência, lucrativa. 
Esse perfil é também chamado de intraempreendedor, pois sempre teve 
o gene do empreendedorismo no DNA, ainda que ele tenha ficado adormecido 
durante uma parte da vida. Quando o empreendedor nato não tem seu próprio 
negócio, tende a se dedicar de corpo e alma à profissão que escolheu, chegando 
a cargos de gerência. Os empreendedores natos são os que assumem mais riscos 
e têm mais autoconfiança. Eles também tendem a ser muito curiosos e 
perfeccionistas (Dornelas, 2014). 
4.3 Meu jeito 
“Se você quer bem feito, faça você mesmo”. Se cada perfil tivesse que 
escolher um lema, esse seria o eleito pelo empreendedor meu jeito. Ele gosta de 
seguir seu ritmo, ditar suas próprias regras e tem valores muito fortes, contra os 
quais não pode lutar. Isso significa que muitos desses empreendedores abriram 
seu próprio negócio após se desligarem de alguma empresa, porque lá dentro 
viram que teriam de trabalhar seguindo algo em que não acreditavam. Crenças e 
valores significam muito para eles, assim como a autoconfiança e a sensação de 
que podem fazer tudo de maneira melhor do que a que já está sendo feita. Por 
sua aparente rebeldia e incapacidade de cumprir regras, é comum que o 
 
 
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empreendedor meu jeito escolha profissões liberais ou aquelasnas quais possa 
trabalhar como autônomo. Muitas mulheres também se encaixam nesse perfil 
(Dornelas, 2014). 
4.4 Em busca do milhão 
Ambição é o que move esse empreendedor. E aqui o termo ambição não 
se refere a fama ou reconhecimento, apenas a dinheiro mesmo. Esse tipo de 
empreendedor é aquele que estabelece metas financeiras precisas e se esforça 
ao máximo para alcançá-las. São jovens que pretendem ganhar o primeiro milhão 
antes dos 30 anos, e a partir de então só multiplicar a fortuna. A maioria dos 
empreendedores nessa categoria tem entre 25 e 34 anos (Dornelas, 2014). 
4.5 Idealista 
Eles querem mudar o mundo e estão prontos para arregaçar as mangas. 
Sim, o lucro é importante para eles, mas mais importante é transformar a vida das 
pessoas. Esse perfil de empreendedor tem grandes sonhos e considera muito 
importante seguir suas crenças e, se possível, espalhá-las pelo mundo. Por isso, 
são as pessoas certas para inovar, criar negócios alternativos e alimentar nichos 
até então ignorados por outros setores da economia (Dornelas, 2014). 
4.6 Herdeiro 
Ele não necessariamente herdou um negócio lucrativo dos pais, embora 
isso aconteça em alguns casos dentro desse perfil. A maioria dos 
empreendedores herdeiros, na verdade, herdou exemplos e ambições do pai, da 
mãe ou dos avós. Nesse perfil, entram as pessoas que viram os pais ou avós 
terem um sonho empreendedor sem nunca poder realizá-lo, e também as pessoas 
que aprenderam com as gerações passadas tudo sobre o que eles não queriam 
para o futuro. Por isso, o empreendedor herdeiro costuma investir bastante em 
capacitação, afinal, quem herda uma empresa precisa estar preparado para 
administrá-la, e quem quer ser dono de uma precisa descobrir tudo sobre seu 
segmento e sobre como fazer a empresa prosperar. A maioria desses 
empreendedores é do sexo masculino, e tem entre 50 e 64 anos (Dornelas, 2014). 
 
 
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Independentemente do tipo de empreendedorismo e características de um 
empreendedor, temos que ter em mente que, para se tornar um empreendedor de 
sucesso, é preciso reunir alguns atributos, alguns dos quais podemos ver na 
Figura 3. 
Figura 3 – Características do empreendedor de sucesso 
 
Fonte: Sebrae, 2019. 
TEMA 5 – ENTRANDO NO MUNDO DO EMPREENDEDORISMO 
A missão de vida das pessoas é encontrar a felicidade. Então, o ser 
humano empreende pela felicidade, talvez não pensando nela como um alvo, mas 
sim como uma empreitada, durante a qual vai colhendo momentos de felicidade 
enquanto busca a realização de seus sonhos. A Figura 4 mostra que, 
independentemente do modo como o indivíduo empreende, o que importa é a 
 
 
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busca pela felicidade em todas as ações. Os círculos concêntricos mostram que 
o empreendedor pode realizar uma ou todas as formas de empreender. Na 
verdade, ele pode deter todas elas, mas desenvolver aquelas que lhe parecerem 
mais interessantes (Schneider, 2012). 
Figura 4 – Empreender é ser feliz 
 
Fonte: Schneider, 2012. 
Segundo Schneider (2012), o empreendedor sabe que passará por 
diferentes momentos durante a caminhada, nos quais poderá: 
• Decidir se realmente deseja empreender e o que precisa fazer para estar 
apto a tal ação; 
• Buscar ideias, oportunidades ou sonhos que possam ser o alvo adequado 
da empreitada; 
• Avaliar as ideias e as oportunidades, de modo que possa determinar quais 
são as melhores, as mais adequadas e o potencial para dar rumo à 
caminhada empreendedora; 
• Montar um plano de negócios e buscar meios financeiros para torná-lo 
viável; 
• Executar o plano, ou seja, empresariar a ideia, tornando-a real, eficaz e 
interessante, tanto para si quanto para seus colaboradores e para o 
mercado. 
Como se pode notar, trata-se de um percurso longo e desgastante, que 
exige passar por diferentes momentos, competências e desafios, e que 
frequentemente promove surpresas, decepções, imprevistos e descobertas que 
podem afetar de modo profundo o caminhar empreendedor (Schneider, 2012). 
 
 
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Antes de se delinear a caminhada empreendedora, é importante distinguir 
os dois tipos de visão que levam o empreendedor a trilhar esse caminho, uma vez 
que as causas da ação empreendedora podem ser frutos de uma necessidade ou 
de uma oportunidade. Movida pela necessidade, a caminhada pode ser motivada 
pela falta de alternativa satisfatória de ocupação e renda, ou seja, as pessoas 
precisam empreender, pois não poderão sobreviver e dar sustento a seus 
familiares se assim não o fizerem (Schneider, 2012). 
Portanto, é um tipo de ação mais sofrida e competitiva que leva, em alguns 
casos, a ações precipitadas, pouco potencializadas e com maiores chances de 
fracasso. Entretanto, há diversos casos de empreendedores que, movidos por 
necessidade, obtiveram sucesso pleno na caminhada. De modo geral, o 
empreendedorismo por necessidade leva a empreendimentos menos inovadores 
e mais concorridos. A pessoa que, de repente, se vê na obrigação de empreender 
não tem tempo para se planejar e se preparar mais profundamente. Ela precisa 
agir rapidamente e, por vezes, acaba entrando em mercados que exigem menos 
preparo técnico e que, portanto, são mais concorridos. É um tipo de 
empreendedorismo com maior probabilidade de insucesso e que se mostra mais 
presente em sociedades com maior desequilíbrio econômico e social (Schneider, 
2012). 
Outro tipo de empreendedor é aquele que empreende por oportunidade, o 
que muitos chamam de empreendedor por desejo. É um tipo de caminhada mais 
planejada, mais pensada, calcada na razão e menos influenciada pela emoção 
advinda da pressão de necessitar empreender. Nesse tipo de empreendedorismo 
são feitos estudos prévios mais detalhados, pesquisas de mercado, avaliações de 
cenários, tendências e detecção de nichos e oportunidades. Também permite que 
se estabeleçam estratégias menos arriscadas que a de entrar no mercado por 
necessidade (Schneider, 2012). 
No Brasil, percebe-se a mudança de um contexto mais intenso de 
empreendedores por necessidade para um equilíbrio entre os dois tipos. Surgem 
negócios inovadores, com maior grau de complexidade técnica e que exigem 
maior volume de capital (Schneider, 2012). 
5.1 Grandes empreendedores: casos de sucesso 
Algumas das palavras que ouvimos quando tratamos de 
empreendedorismo são as seguintes: oportunidades, competências, mudanças, 
 
 
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impacto positivo. Você se identifica com elas? Em breve veremos a ideia sair do 
papel. Mas, antes, veremos três casos de sucesso para que você possa se inspirar 
e se tornar um novo empreendedor de um negócio bem-sucedido. 
5.1.1 Thomas Edison, o empreendedor do século XIX 
O norte-americano Thomas Alva Edison é um daqueles raros exemplos de 
personagem que conseguiu se destacar igualmente em dois campos diferentes. 
Um dos maiores inventores de todos os tempos, soube transformar cada uma de 
suas descobertas em negócios lucrativos, o que faz dele, até hoje, um modelo de 
cientista empreendedor – uma espécie de Steve Jobs do século XIX. Criador da 
lâmpada, da filmadora e do fonógrafo – primeiro aparelho capaz de gravar e 
reproduzir sons –, Edison fundou uma série de empresas para fazer dinheiro com 
suas invenções, atuando em vários ramos, como os de fonógrafos, cinema, 
telégrafos, telefones, mineração, cimento, baterias automotivas e energia elétrica. 
Uma de suas companhias, aliás, existe até hoje. Trata-se da General Electric, que 
lucrou mais de US$ 24 bilhões em 2013 (Sosnowski, 2017). 
5.1.2 Antônio Luiz Seabra, empreendedor brasileiro fundador da Natura 
Para quem deseja empreender, uma boa referência de empreendedor de 
sucesso é o empresário Antônio Luiz Seabra, um dos fundadores da empresa 
Natura, uma das marcas de cosméticos mais utilizadas no Brasil. Seabra se 
destaca por ter feito o negócio crescer e se revelar um excelente administrador, 
com capacidade para gerir a empresa, levando-a ao ponto mais alto de seu setor 
deatuação. 
O empreendedor começou o seu negócio com uma pequena fábrica, sete 
funcionários e um fusca, em São Paulo, na Rua Oscar Freire. Com a perspectiva 
de crescimento do negócio, Seabra agregou mais dois sócios ao seu 
empreendimento, Pedro Passos e Guilherme Leal. A partir deste momento a 
Natura passou a crescer em grandes proporções, sendo conhecida em 
praticamente todos os estados do país. Um dos principais fatores para a marca 
ter sido adotada pelos brasileiros foi a forma que ela encontrou para falar com os 
clientes, o que era novidade na época: surgiu o jeito Natura de ser, oferecendo 
simplicidade e produtos de qualidade (Gonçalves, S.d.). 
 
 
 
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5.1.3 Robinson Shiba, fundador do China In Box 
Robinson Shiba se formou em uma profissão que nada tem a ver com o 
seu negócio atual. Graduado em odontologia, logo após a conclusão da faculdade 
decidiu não ser dentista. Deixando aflorar as suas características 
empreendedoras, ele criou o primeiro delivery do Brasil de comida chinesa na 
caixa, em Maringá, no Paraná, tornando-se um dos maiores empreendedores de 
sucesso no Brasil. 
O negócio se destacou por ser inovador. A ideia nasceu de uma viagem 
aos Estados Unidos. No início, a família não apoiou Robinson; somente seu pai, 
que está presente até hoje no conselho de administração da empresa, acreditou 
em seu sonho e investiu. Porém, mesmo sem ser incentivado, ele persistiu e abriu 
um negócio que atualmente é um sucesso (Gonçalves, S.d.). 
No final desta nossa aula, deixamos aqui duas frases sobre as quais você 
deve refletir: 
“Sonhos grandes mudam o mundo, se você tiver disposição e garra para 
realizá-los!” (Santos Dumont) 
“Empreender é se jogar de um precipício e construir um avião durante a 
queda.” (Reid Hoffman) 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BESSANT, J. Inovação e empreendedorismo. São Paulo: Bookman, 2009. 
DOLABELA, F. O segredo de Luísa. 1. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. 
DORNELAS, J. Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo negócios 
inovadores para um mundo em transformação. 1. ed. São Paulo: LTC, 2014. 
_____. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2016. 
EMPREENDEDORISMO. In: Dicionário Aurélio Online. Disponível em: 
<https://dicionariodoaurelio.com/empreendedorismo>. Acesso em: 5 jun. 2019. 
ENTENDA alguns perfis empreendedor. Oriente Desenvolvimento Humano, 25 
ju. 2018. Disponível em: <https://rhoriente.com.br/entenda-alguns-perfis-
empreendedor/>. Acesso em: 5 jun. 2019. 
GONÇALVES, V. Os 8 maiores empreendedores de sucesso. Novo Negócio, 
S.d. Disponível em: <https://novonegocio.com.br/casos/8-empreendedores-
sucesso/>. Acesso em: 5 jun. 2019. 
MOSSO, M. M. Pequena empresa e empreendedorismo: eternamente fênix. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 2010. 
NOVATO, D. O que é empreendedorismo? Oficina da Net, 21 mar. 2014. 
Disponível em: <https://www.oficinadanet.com.br/post/12535-
empreendedorismo>. Acesso em: 5 jun. 2019. 
O QUE é empreendedorismo. Portal MEI, S.d. Disponível em: 
<https://www.portalmei.org/o-que-e-empreendedorismo/>. Acesso em: 6 jun. 
2019. 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. O que é 
ser empreendedor, 23 jan. 2019. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/o-que-e-ser-
empreendedor,ad17080a3e107410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso 
em: 6 jun. 2019. 
QUANDO surgiu o empreendedorismo? Instituto Politécnico de Ensino a 
Distância (IPED). Disponível em: <https://www.iped.com.br/materias/gestao-e-
lideranca/empreendedorismo.html>. Acesso em: 5 jun. 2019. 
 
 
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SCHNEIDER, E. I. A caminhada empreendedora: a jornada de transformação 
de sonhos em realidade. 1. ed. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
SOSNOWSKI, A. S. Empreendedorismo para leigos. 1 ed. Rio de Janeiro: Alta 
Books, 2017. 
AULA 2 
DA IDEIA AO PLANO DE 
NEGÓCIOS 
Profª Silvia Gonçalves 
 
 
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TEMA 1 – INICIANDO O PROCESSO DE EMPREENDER 
Em nossa primeira aula, conhecemos um pouco sobre o caminho do 
empreendedorismo no Brasil e no mundo e as características de um 
empreendedor. A partir deste ponto, você já consegue ter ideia de seu perfil e 
como utilizar o seu potencial para abrir um negócio de sucesso. 
Para dar início à nossa segunda aula, utilizaremos uma frase que nos dá 
uma noção do primeiro passo: “tudo começa com uma ideia”. 
No empreendedorismo, assim como em todas as outras áreas, o 
pensamento precede a ação. E diferentemente do que muitos pensam, não é 
preciso ser um gênio para ter uma ideia brilhante ou criar algo que ajuda a resolver 
a vida das pessoas. É possível pensar e aprimorar uma ideia que pode se 
transformar em um empreendimento de sucesso (Sosnowski, 2018). 
A decisão de tocar o seu próprio negócio deve ser muito clara. De início, é 
essa a sua decisão principal. Você deve estar profundamente comprometido com 
ela para seguir em frente, enfrentar todas as dificuldades que normalmente 
aparecem e derrubar os obstáculos que certamente não faltarão. Se o negócio 
falhar – e esse é um risco que realmente existe –, você não deve derrubar seu 
orgulho pessoal nem sacrificar seus bens pessoais. Tudo deve ser bem pensado 
e ponderado para garantir o máximo de sucesso e o mínimo de dores de cabeça 
(Sosnowski, 2018). 
Segundo Chiavenato (2008), o empreendedor revolucionário é aquele que 
cria mercados por meio de algo único. Entretanto, a maioria dos empreendedores 
cria negócios em mercados já existentes apesar do sucesso na atuação em 
segmentos já estabelecidos. Qualquer que seja o tipo de empreendedor – 
revolucionário ou conservador –, qualquer que seja o caminho escolhido para 
entrar e sobreviver no mercado, o processo empreendedor requer que se dê os 
seguintes passos: 
• identificar e desenvolver uma oportunidade na forma de visão; 
• validar e criar um conceito de negócio e estratégias que ajudem a alcançar 
essa visão por meio de criação, aquisição, franquia etc.; 
• captar os recursos necessários para implementar o conceito, ou seja, 
talentos, tecnologias, capital e crédito, equipamentos etc.; 
• implementar o conceito empresarial ou o empreendimento para fazê-lo 
começar a funcionar; 
 
 
3 
• capturar a oportunidade por meio do início e do crescimento do negócio; 
• estender o crescimento do negócio por meio da atividade empreendedora 
sustentada. 
Todas essas atividades levam tempo para ser executadas e não obedecem 
a regras definidas, fazendo, por vezes, com que o empreendedor volte atrás no 
processo, ou, ainda, mude os caminhos para ajustar seu negócio às novas 
oportunidades. As pessoas que fazem acontecer possuem o talento 
empreendedor, uma combinação feliz de percepção, direção, dedicação e muito 
trabalho. Se há esse talento, tem-se a oportunidade de crescer, diversificar e 
desenvolver novos negócios. Mas o talento sem ideias é como uma semente sem 
água. Quando o talento é somado à tecnologia e ao capital e o empreendedor tem 
ideias viáveis, a formulação química está pronta para proporcionar resultados 
favoráveis (Chiavenato, 2008). 
De acordo com Ricardo Capucio, da Contamobi Soluções SA, 
[...] um problema grande é que a nossa cultura é muitas vezes avessa 
ao risco. 
E um fracasso como empreendedor já é interpretado por muitos como 
motivo para desistir. 
Por isso, ser cauteloso e se preparar bem antes de abrir seu negócio 
ajuda nas suas chances de sucesso e longevidade no 
empreendedorismo. 
Todo empreendedor precisa saber enxergar as oportunidades, ser 
proativo, ser criativo e ambicioso. 
Algumas dessas características nos acompanham desde o nascimento, 
enquanto outras podem ser aprendidas. 
Ser proativo significa prever as consequências de um ato. [...] (Capucio, 
2018). 
Tire sua ideia do papel, buscando informações sobre as novas tendências 
e oportunidades de mercado. Procure encontrar uma oportunidade que 
proporcione mais facilidade à vida das pessoas, que melhore sua qualidadede 
vida. Se ainda existem necessidades mal atendidas ou não atendidas, pesquise 
já e ofereça um negócio que proporcione esses benefícios (Schneider, 2012). 
TEMA 2 – A IDEIA SAINDO DO PAPEL 
Um erro muito comum no processo empreendedor é achar que uma 
empresa começa com uma ideia genial ou a solução pronta de um produto ou 
serviço. Uma boa ideia de negócio surge quando o empreendedor está focado em 
resolver problemas. Encontrar um problema a ser resolvido é fundamental para 
iniciar a jornada empreendedora. Mas tudo começa com uma habilidade muito 
http://exame.abril.com.br/pme/5-motivos-que-levam-os-empreendedores-ao-fracasso/
https://conta.mobi/blog/como-elaborar-um-plano-de-negocio/
 
 
4 
simples e pouco valorizada no mercado, que é a capacidade de observação. O 
empreendedor precisa abrir os olhos e ouvidos e ficar atento a quais necessidades 
e problemas as pessoas enfrentam, detectar em suas experiencias do dia a dia 
possíveis incômodos ou como fazer melhor determinada atividade (Sosnowski, 
2018). 
Figura 1 – “Os maiores problemas da sociedade são também a maior inspiração 
para a criação de negócios” (Ana Fontes, citada por Sosnowski, 2018). 
 
Fonte: Eviart/Shutterstock. 
Na Figura 1, a frase da empresária Ana Fontes nos leva a pensar que, 
apesar de uma ideia não valer absolutamente nada, se não for bem executada, é 
sempre um bom começo para quem deseja empreender (Sosnowski, 2018). 
Segundo Sosnowski (2018), essa é a fase mais preciosa no momento da 
criação de uma empresa: estar preparado para abrir a mente e observar. E 
existem várias fontes nas quais o empreendedor pode se abastecer de ideias, 
como: 
• observação da sociedade: o essencial para quem está começando é ter 
um olhar curioso pelas coisas ao redor: o ambiente em que se vive, as 
pessoas que o influenciam, as dinâmicas de sua cidade ou estado, a leitura 
de jornais e revistas, pesquisas na internet, idas ao cinema. Tudo isso pode 
ser fonte de uma boa ideia de negócio; 
• detecção de problemas: o que faz uma ideia surgir é a vontade de 
solucionar um problema. E, nesse quesito, o Brasil é um terreno fértil de 
oportunidades. Preservação ambiental, distribuição de renda, educação, 
saúde e geração de empregos são algumas áreas com questões urgentes 
a ser solucionadas; 
 
 
5 
• percepção de necessidades não atendidas: muitas vezes, nos 
incomodamos com determinadas situações e não percebemos que nelas 
podem estar boas ideias de negócio. Muitas empresas se originam a partir 
de necessidades não atendidas, das mais básicas (como alimentação e 
segurança) até as mais simbólicas, como necessidade de afeto e 
autoestima; 
• tendências e evolução da sociedade: a sociedade é dinâmica, os 
mercados se modificam, pessoas trocam de preferências e novos cenários 
se configuram. O empreendedor deve estar atento para captar tendências 
de comportamento e observar as modificações nas exigências de seus 
consumidores; 
• novos nichos de mercado: diferentes grupos sociais demandam produtos 
e serviços inovadores e, assim, são criados nichos de mercado específicos. 
Os food trucks e as cervejarias artesanais são exemplos disso; 
• novidades tecnológicas: é possível gerar novos negócios a partir de 
avanços tecnológicos. Quem imaginou que os aplicativos para táxi seriam 
tão populares nas grandes cidades? E isso só aconteceu graças à 
tecnologia e à criação de aplicativos móveis; 
• pesquisas de mercado: levantamentos de dados publicados sobre 
negócios em jornais, revistas, sites, blogs, relatórios econômicos e 
empresariais. Acesso a dados de pesquisas realizadas por terceiros 
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, Instituto de Pesquisa 
Econômica Aplicada – Ipea etc.) e levantamentos sistemáticos de dados 
com procedimentos científicos e técnicas estatísticas; 
• viagens a outras regiões: é muito comum que as pessoas voltem de 
viagens com novas ideias. Além de oxigenar a mente, visitar outros lugares, 
conhecer novas culturas e experimentar serviços e produtos diferenciados 
faz com que empreendedores percebam oportunidades de negócios; 
• interação com outras pessoas: é sempre bom conversar com pessoas 
que não fazem parte do nosso círculo de amizades. Isso gera novos 
insights e ajuda a desenvolver ideias de empreendimentos. Quanto maior 
a sua rede, maior a sua exposição a problemas, soluções e demandas 
existentes no mercado. 
Diferentemente do que muitos pensam, não existe uma fórmula mágica 
para gerar ideias de novos negócios, mas, por mais que pareça óbvio, uma ótima 
 
 
6 
maneira de se ter uma boa ideia é não ter medo de sonhar grande e ter muitas 
ideias (Byrro, 2016). 
Mas e se você não for uma pessoa criativa? Não se preocupe! Existem 
várias maneiras e dicas de como gerar novas ideias de negócios. Vamos lá? 
Segundo Byrro (2016), as cinco dicas mais importantes são: 
1. anotar todas ideias que você tiver. Não importa se você estiver no meio do 
almoço ou indo dormir, não deixe a ideia fugir de sua cabeça; 
2. discutir cada ideia com mais de uma pessoa, se possível. Quanto mais 
eclético o grupo, melhor. Isso vai ajudá-lo a entender se sua ideia será bem 
aceita ou não; 
3. não vale criticar suas ideias. Ideias loucas e absurdas são muito bem-
vindas! 
4. se você estiver em uma fase de bloqueio criativo, que tal melhorar ideias 
de outros ou conectar ideias para gerar novas? 
5. tentar sempre pensar em problemas que você poderia resolver, e não em 
soluções. 
2.1 Podemos proteger as ideias? 
Uma questão que precisa ser esclarecida é que ainda existem muitos 
empreendedores que se preocupam em guardar suas ideias a sete chaves, com 
medo que elas sejam copiadas. Na verdade, poucas ideias são realmente 
inéditas. O Google, por exemplo, não foi o primeiro buscador na web, nem o 
Facebook a primeira rede social. Mas essas empresas foram competentes o 
suficiente para se tornarem líderes de mercado. A concepção de uma ideia não 
constitui trabalho intelectual a ser protegido (Sosnowski, 2018). 
TEMA 3 – EMPREENDER COM CRIATIVIDADE 
Geralmente, não damos atenção a uma das principais características que 
podem fazer a diferença em nossa vida pessoal e em nosso ambiente de trabalho. 
Estamos nos referindo à criatividade. Todos sabemos que ações criativas fazem 
a diferença e conferem uma posição de destaque, porém, nos acostumamos a 
simplesmente aceitar que não somos tão aptos a usá-la e acabamos por não 
aprimorar nosso processo criativo. A criatividade possibilita que você adquira certa 
 
 
7 
autonomia, que o leva a adotar uma postura empreendedora não só em sua vida 
profissional, como também na pessoal (Descola, 2015). 
Hoje há muitos empreendedores e empresas explorando as mesmas ideias 
e, consequentemente, fazendo as mesmas coisas, caindo na mesmice e, muitas 
vezes, no fracasso! Entendemos que você não quer trilhar esse caminho, não é 
mesmo? Então, é bom começar a colocar a palavra criatividade no seu dia a dia 
empreendedor (Abrantes, S.d.). 
Alguns autores afirmam que o caminho para o sucesso está na capacidade 
de alocar nossas habilidades criativas para pensar e agir diferente, de forma a ser 
inovador em todas as situações que nos são apresentadas. Portanto, inovação é 
o fator principal para se aumentar as chances de atingir o sucesso em todos os 
aspectos de nossas vidas (Descola, 2015). 
O potencial criativo do empreendedor é exigido ao extremo em toda a sua 
empreitada, seja inovando em termos de produtos e/ou serviços que oferecem, 
seja em suas atitudes, decisões, ações e percepções. Afinal, manter a criatividade 
como parte do ser é uma das habilidades do empreendedor, pois ele sabe que ser 
criativo é redundância, visto que, por natureza, é um ser criativo. Entretanto, há 
empreendedores que não acessam a própria criatividade, não a usam e não 
costumam exercitá-la. Comumente, muitas pessoas colocam tantas demãos de 
tinta em sua base criativaque, com o tempo, nem se lembram de que têm em sua 
estrutura essa importante competência (Schneider, 2012). 
A grande questão é que se tornar um empreendedor de sucesso não é algo 
simples, por isso a criatividade pode ser um grande diferencial para ajudar nesse 
objetivo. Ela traz consigo um processo de inovação que visa soluções diferentes 
para dores que já são conhecidas e ainda incomodam o público em geral 
(Descola, 2015). 
A criatividade pode ser aplicada em todas as ações de qualquer empresa, 
desde as áreas mais burocráticas, tais como a administrativa e a financeira, 
passando por marketing e vendas, até aquelas que visam o relacionamento com 
clientes, parceiros e outros stakeholders. O grande segredo é ter um olhar de 
entendimento para como ela pode auxiliar na solução dos problemas, buscando 
novas rotinas e ações que otimizem a eficiência de processos que são 
considerados diferenciais e essenciais para o negócio. Nesse processo de 
melhoria contínua que a criatividade pode oferecer há grandes benefícios, tanto 
para a motivação da equipe, em sua produtividade, quanto na facilidade em 
http://saiadolugar.com.br/dicas-para-motivar-colaboradores/?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
 
 
8 
escalar o negócio e na conquista de cada vez mais clientes, até porque as 
pessoas já estão cansadas das mesmas soluções que não resolvem seus velhos 
problemas (Abrantes, S.d.). 
É nesse sentido que ser criativo faz toda a diferença para o 
empreendedorismo. Ela deve ser vista como uma ferramenta, que se usada 
constantemente lhe trará exclusividade e será o meio que o levará a uma posição 
de destaque. Tente aplicá-la em seu ambiente de trabalho, na solução de 
problemas, na busca por novos métodos e processos que criem um diferencial 
para a empresa, para realizações de tarefas e para otimizar a rotina de trabalho 
(Descola, 2015). 
Segundo Abrantes (S.d.), procure fazer algo diferente, que ninguém nunca 
tenha feito. Busque soluções alternativas, quebre os padrões convencionais. Não 
siga modelos prontos e formulados; foque o resultado desejado e pense em 
diversas alternativas para alcançá-lo. E não desista tão facilmente, persista na 
procura por algo diferencial, único e benéfico. 
TEMA 4 – INOVAÇÃO: A CHAVE PARA O SUCESSO 
Não seria possível falar de empreendedorismo sem citar a inovação, pois 
ela é peça chave para o nascimento e para a manutenção de um empreendimento. 
Os "[...] empreendedores inovam. A inovação é o instrumento específico do 
empreendedor" (Drucker, 1987). 
“A palavra inovação, deriva dos termos latinos in e novare e significa fazer 
algo novo ou renovar” (Santos, 2014). 
Empreender e inovar envolvem lidar com todos os riscos sobre a ideia, 
sendo que a inovação se baseia na capacidade que a invenção tem de gerar 
receita. Drucker (1987) ressalta que ideias brilhantes não representam inovação 
em sua grande maioria, pois na maior parte das vezes a receita não ultrapassa os 
custos de criação ou implantação do referido invento. 
Podemos verificar o fluxo resumido de inovação na Figura 2, que se 
relaciona com a afirmação de Chiavenato (2008) que encontramos na sequência. 
 
 
 
9 
Figura 2 – Processo de Inovação 
 
 INOVAÇÃO 
Fonte: Elaborado pela autora. 
Entende-se que uma pequena empresa não pode ser considerada 
atividade empreendedora, a menos que haja algum tipo de inovação: "[...] 
empreendedorismo não trata apenas de pequenas empresas e novos 
empreendimentos. Não aborda apenas a criação de novos produtos ou serviços, 
mas, sim, inovações em todos os âmbitos do negócio" (Chiavenato, 2008). 
Bessant e Tidd (2009) afirmam que a inovação assume muitas formas 
diferentes, mas pode ser resumida em quatro diferentes tipos, a saber: 
1. inovação de produto: mudanças nas coisas (produtos/serviços) que uma 
empresa oferece; 
2. inovação de processos: mudanças nas formas em que as coisas 
(produtos/serviços) são criadas e ofertadas ou apresentadas ao 
consumidor; 
3. inovação de posição: mudanças no contexto em que produtos/serviços 
são introduzidos; 
4. inovação de paradigma: mudanças nos modelos mentais básicos que 
norteiam o que a empresa faz. 
É importante salientar que muitas vezes pode haver dificuldade em 
diferenciar esses tipos de inovação pelo fato de serem parecidas em alguns casos 
e se aplicarem a mais de um tipo ao mesmo tempo. “Às vezes, a linha divisória 
entre os tipos de inovação é bastante imprecisa – uma nova balsa a motor, por 
exemplo, é tanto uma inovação de produto quanto de processo” (Bessant; Tidd, 
2009). 
Outro fator relevante para o conhecimento da inovação é o grau de 
novidade que ela apresenta. A partir daí, Bessant e Tidd (2009) argumentam sobre 
a diferença entre inovação incremental e inovação radical, pois há uma enorme 
diferença entre adicionar melhorias e modificações em algo já existente e criar um 
conceito (de produto ou serviço) totalmente novo. E tais mudanças podem não 
somente revolucionar o mercado, mas também a forma que essa inovação 
influencia o mundo, como ocorreu com a energia a vapor durante a Revolução 
NOVA IDEIA 
NOVO SERVIÇO OU 
PRODUTO 
 
 
10 
Industrial, e a forma como a inovação é vista e transformada em produto/serviço. 
“[...] Há um grau específico de inovação em cada um desses níveis – mas as 
mudanças em sistemas de níveis mais altos, normalmente, têm implicações para 
os mais baixos” (Bessant; Tidd, 2009). 
Com o passar dos anos, a inovação foi se dividindo em mais tipos. Segundo 
Sosnowski (2018), as inovações que podem ser implementadas pelas empresas, 
além das mencionadas pelos autores Bessant e Tidd (2009), são: 
• inovação organizacional: implementação de um novo método 
organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do 
seu local de trabalho ou em suas relações externas; 
• inovação de marketing: mudanças significativas na concepção do produto 
ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção 
ou na fixação de preços; 
• inovação mercadológica: um processo de construção de valor a partir da 
aplicação bem-sucedida de uma nova ideia ou invenção. Isso implica 
criação, implantação e adoção de algum produto, serviço, processo ou 
modelo de negócio novo; 
• inovação aberta: é um processo pelo qual produtos, serviços e 
experiências são desenvolvidos pelas empresas em conjunto com 
consumidores, comunidade, colaboradores, acionistas e fornecedores com 
o objetivo de gerar inovação para a criação de valor; 
• coinovação (ou cocriação): arrisca ainda mais fundo na onda da 
colaboração como forma de inovar. O modelo faz referência à participação 
ativa de clientes, funcionários, parceiros e outros stakeholders para a 
criação de produtos, serviços e experiência. A enciclopédia digital 
Wikipédia, redigida por milhares de pessoas ao redor do mundo, é um dos 
casos mais emblemáticos. 
Para inovar, uma empresa precisa criar uma cultura organizacional voltada 
para a mudança. E essa pode ser uma tarefa ainda mais simples se dosada em 
atitudes diárias que incentivem a criatividade, tanto do empreendedor quanto de 
todos os envolvidos no negócio (Sosnowski, 2018). 
Para Sosnowski (2018), existem algumas etapas importantes para o 
processo de inovação: 
 
 
11 
• levantamento de oportunidades: identifica as necessidades e 
expectativas atuais do mercado e antecipa tendências de novos produtos 
e processos, observando sinais de mudanças no ambiente competitivo; 
• seleção das oportunidades: nessa etapa, a empresa deve entender os 
parâmetros de competitividade do setor (preço, qualidade etc.) para 
escolher aquela que melhor harmonize com as competências da própria 
empresa; 
• definição de recursos: define os recursos humanos, financeiros, de 
infraestrutura e tecnologia necessários para implementar as oportunidades 
de inovação selecionadas, identificando as formas de acesso a 
financiamento, compra etc.; 
• implementaçãoda inovação: é a parte de execução dos projetos por meio 
de acompanhamento de seu desenvolvimento em termos de prazo, custo 
e qualidade alinhados com as necessidades de outros setores da empresa; 
• avaliação: é o momento de reflexão e aprendizagem do processo de 
inovação, revisando etapas, ações, ferramentas e registrando os dados e 
lições aprendidas. 
É importante destacar que todas as etapas são cíclicas e devem acontecer 
continuamente na empresa para que ela esteja sempre à frente da concorrência 
e lançando novos produtos, serviços, processos, estratégias, modelos de 
negócios, canais de distribuição e mercados (Sosnowski, 2018). 
A partir dos três temas já abordados – ideia, criatividade e inovação –, 
podemos notar que existe uma interligação entre elas e que serão essenciais para 
o nosso próximo tema: oportunidades. 
TEMA 5 – PERCEBENDO OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS 
Constata-se que um dos maiores mitos a respeito de novas ideias nos 
negócios é o de que elas devem ser únicas. O fato de uma ideia ser ou não única 
não importa. O que tem relevância é como o empreendedor utiliza a sua ideia, 
inédita ou não, de forma a transformá-la em um produto ou serviço que faça sua 
empresa crescer (Dornelas, 2016). 
Vimos anteriormente que ter uma ideia na cabeça não é sinônimo de 
oportunidade de negócio. Ideia todo mundo tem, mas será que aquela que você 
garimpou nas pesquisas e em observações da realidade terá o sucesso que 
 
 
12 
espera? Para responder a essa pergunta, você precisa encontrar uma real 
necessidade de mercado e encontrar uma solução que tenha um público disposto 
a pagar por ela. É o que chamamos de busca pelo casamento da empresa com o 
mercado (Sosnowski, 2018). 
Como ter certeza se, de fato, uma oportunidade é boa ou não? 
Segundo o Sebrae (2015), normalmente uma boa oportunidade está focada 
em alguns pilares que devem ser observados, tais como: 
• necessidades identificadas: observe quais necessidades essa 
oportunidade busca atender ou quais problemas poderão ser resolvidos; 
• escala: fique atento ao público-alvo e ao porte desse mercado. Quanto 
maior essa abrangência, maior a probabilidade de se tratar de uma boa 
oportunidade; 
• diferenciação: quanto maior o espaço para a inovação, maior a chance de 
se tornar um negócio efetivo. Portanto, demonstrar o diferencial dessa 
oportunidade faz com que ela se torne mais atrativa, podendo conquistar 
clientes e investidores de forma mais rápida. Outro aspecto da 
diferenciação é a observação de seus concorrentes. Fazer o mesmo que 
eles fatalmente acabará em uma disputa por preço, e não por valor 
agregado e ao cliente; 
• observação e análise: não é possível identificar uma oportunidade se 
você não for um bom observador. Portanto, será necessário usar 
ferramentas que o ajudem a fazer uma análise dessa observação. Isso é 
fundamental para conseguir uma identificação mais precisa. Observe o 
fluxo de pessoas, observe os costumes, a frequência de repetição de 
determinados hábitos e costumes e descobrirá possíveis oportunidades. 
Algumas vezes, será necessário reagir de formas diferentes das habituais, 
sair de sua área de conforto. Além disso, quanto mais a pessoa tiver 
habilidade e conhecimento para traduzir o que não está claramente escrito, 
maior poderá ser o resultado. Foi assim que muitos produtos de sucesso 
foram desenvolvidos. Tenho certeza de que você tem uma porção de 
exemplos. Embora ninguém confirme, talvez a própria Apple tenha 
desenvolvido o Ipod tendo como referência os antigos walkmans da Sony. 
• busca de informações: fique atento aos investimentos estruturantes que 
serão feitos em seu bairro, em sua cidade, em sua região. Normalmente, 
 
 
13 
esses investimentos levam ao surgimento de novos elos de fornecimento e 
distribuição de produtos e serviços. 
A dica agora é criar um enunciado para o problema ou a necessidade. 
Antes, preocupe-se em responder o máximo de perguntas possível sobre a 
questão. De acordo com Sosnowski (2018), algumas das perguntas que podem 
ser feitas são as seguintes: 
• quem é o público-alvo? 
• quais são as suas expectativas e necessidades? 
• qual é a dor desse público-alvo? 
• como ele resolve esse problema atualmente? 
• qual é a necessidade que você quer resolver? 
• como isso é feito hoje? 
• que alternativas esses clientes potenciais têm atualmente para satisfazer 
suas necessidades? 
• quem são os fornecedores das soluções alternativas? 
Enquanto essas respostas não estiverem claras, você não terá todas as 
informações de que precisa. Então, faça mais pesquisas, analise o mercado e se 
cerque do maior número de informações possível. Um negócio só é bom de 
verdade se ele realmente for bom para você e estiver alinhado com o seu perfil 
empreendedor. E é aí que está a mágica do empreendedorismo: conseguir 
vislumbrar um negócio que represente um propósito de vida (Sosnowski, 2018). 
Você pode notar que ter ideias é fácil; difícil é achar aquela ideia que vire 
uma boa oportunidade de negócio. Depois de mergulhar no universo de seu 
público-alvo, estudar suas características e comportamentos, encontrar uma 
necessidade ou problema de seu futuro cliente, é hora de vislumbrar soluções 
(Sosnowski, 2018). 
Como você viu, a ideia já não é mais o ponto de partida de seu negócio. 
Ela foi apenas a provocação para que você encontrasse a dor, ou seja, a 
oportunidade, relacionada a seu público-alvo e achasse uma solução eficaz e 
viável, ou seja, o negócio (Sosnowski, 2018). 
5.1 Brainstorm 
Uma boa dica para a fase de buscar soluções é usar a conhecida técnica 
chamada de brainstorm, que significa tempestade de ideias. Trata-se de uma 
 
 
14 
dinâmica feita normalmente em grupo que tem como objetivo gerar o maior 
número de soluções possíveis para uma questão (Sosnowski, 2018). 
O brainstorming, segundo Sosnowski (2018), é feito por meio da 
associação de ideias e explora o potencial criativo de muitas pessoas em conjunto, 
favorecendo o grupo a pensar fora da caixa. 
Figura 3 – Conjunto de ações do brainstorm 
 
Fonte: Bluehousestudio/Shutterstock. 
Segundo Sosnowski (2018), a técnica considera três fases distintas, e 
podemos ter uma ideia criativa dessas fases observando a Figura 3. 
5.1.1 Geração de ideias 
Nessa fase, é escolhido um local adequado e um grupo de pessoas para 
participar da dinâmica. Então, escolhe-se um facilitador para o processo e define-
se um objetivo. A partir daí, abre-se espaço para a geração de múltiplas ideias, 
sem nenhuma censura. 
 
 
 
15 
5.1.2 Registro das ideias 
As ideias levantadas devem ser recolhidas pelo facilitador, que registra 
todas as hipóteses em um quadro ou um cartaz em local visível para todos os 
participantes. Nessa fase, o facilitador não filtra as ideias, apenas toma nota. 
5.1.3 Avaliação das ideias propostas 
Agora começa a fase em que as ideias duplicadas ou fora do objetivo 
determinado são descartadas pelos participantes com a ajuda do facilitador. Das 
ideias restantes, seleciona-se aquelas mais viáveis, escolhidas pelo grupo para 
que passe pelo processo de validação. Um ponto importante a destacar é que 
nem toda solução poderá ser transformada em negócio. 
5.2 Ideias x oportunidades x negócios 
Em resumo, para identificar uma oportunidade é necessário observar, 
registrar informações, analisar e comparar, mas isso não garante que você vá 
encontrá-la. A boa oportunidade depende da abrangência do mercado, e de uma 
capacidade de diferenciação (Cláudio Lísias Empreendedorismo Digital, S.d.). 
Uma boa ideia poderá vir a ser uma boa oportunidade e um bom negócio. 
Se não for um bom negócio, não será uma boa oportunidade e, logo, nem uma 
boa ideia. Mas, sem ideias, não haverá oportunidades nem muito menos negócios 
(Cláudio Lísias Empreendedorismo Digital, S.d.). 
Torna-se importante que, ao definir o negócio, o empreendedor teste sua 
ideia ou conceito junto a clientesem potencial, empreendedores mais experientes 
(conselheiros, amigos próximos), antes que a paixão pela ideia cegue sua visão 
analítica dos negócios. Uma ideia sozinha não vale nada. Em empreendedorismo, 
elas surgem diariamente. O que é mais relevante é a capacidade de saber 
desenvolvê-las, programá-las e construir um negócio de sucesso (Dornelas, 
2016). 
Dornelas (2016) afirma que o que conta não é ser o primeiro a pensar e ter 
uma ideia revolucionária, mas, sim, ser o primeiro a identificar uma necessidade 
de mercado e saber como atendê-la antes que outros o façam. 
Uma ideia isolada não tem valor se não for transformada em algo viável de 
implementar, visando atender a um público-alvo que faz parte de um nicho de 
mercado mal explorado. Isso é detectar uma oportunidade (Schneider, 2012). 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
ABRANTES, L. Quais são as oportunidades que a criatividade no 
empreendedorismo gera? Saia do Lugar, S.d. Disponível em: 
<http://saiadolugar.com.br/criatividade-no-empreendedorismo>. Acesso em: 6 jun. 
2019. 
A IMPORTÂNCIA da criatividade no empreendedorismo. Descola, 26 jan. 2015. 
Disponível em: <https://descola.org/drops/a-importancia-da-criatividade-no-
empreendedorismo>. Acesso em: 6 jun. 2019. 
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Editora 
Bookman, 2009. 
BYRRO, F. 10 maneiras de gerar ideias para empreender. Endeavor Brasil, 13 
maio 2016. Disponível em: <https://endeavor.org.br/inovacao/10-maneiras-
empreender>. Acesso em: 6 jun. 2019. 
CAPUCIO, R. Empreendedorismo: 7 passos fundamentais para se tornar um 
empreendedor de sucesso. Alô News, 11 nov. 2018. Disponível em: 
<http://alonews.com.br/empreendedorismo/2018/11/18910/empreendedorismo-7-
passos-fundamentais-para-se-tornar-um-em.html>. Acesso em: 6 jun. 2019. 
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 4. 
ed. São Paulo: Manole, 2008. 
DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 6. ed. 
São Paulo: Atlas, 2016. 
DRUKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor. Editora Pioneira, 1987. 
INICIANDO um pequeno grande negócio. Sebrae, 2015. Disponível em: 
<https://eadlms.sebrae.com.br/courses/novo-
sebrae/ipgn17/documentos/apostila_ipgn.pdf>. Acesso em: 11 jun. 2019. 
LÍSIAS, C. Boa oportunidade de negócio: como identificar? Cláudio Lísias 
Empreendedorismo Digital, S.d. Disponível em: <https://claudiolisias.com.br/boa-
oportunidade-de-negocio-como/>. Acesso em: 11 jun. 2019. 
 
 
17 
SANTOS, A. M. É preciso inovar. WebArtigos, 16 abr. 2014. Disponível em: 
<https://www.webartigos.com/artigos/e-preciso-inovar/120494>. Acesso em: 6 jun. 
2019. 
SCHNEIDER, E. I. A caminhada empreendedora: a jornada de transformação de 
sonhos em realidade. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
SOSNOWSKI, A. S. Empreendedorismo para leigos. 1. ed. Rio de Janeiro: Alta 
Books, 2018. 
AULA 3 
DA IDEIA AO PLANO 
DE NEGÓCIO 
Profª Silvia Gonçalves 
 
 
2 
TEMA 1 – VAMOS ABRIR UM NEGÓCIO? 
Abrir uma pequena ou média empresa não significa somente empreender 
um novo negócio, gerar empregos ou fazer girar o círculo da economia nacional 
(Chiavenato, 1995). Hoje, todos os mercados são dinâmicos. A mudança está no 
ar em todos os lugares e mudanças afetam a estratégia. Uma estratégia 
vencedora hoje pode prevalecer amanhã, ou pode até mesmo se tornar 
irrelevante. 
Houve uma época, não muitas décadas atrás, em que o mundo esperava 
tempo demais para colocar estratégias em prática e refiná-las com paciência e 
disciplina. O plano estratégico anual guiava a empresa. Hoje, as coisas não são 
mais assim. Novos produtos, modificações de produtos, subcategorias, 
tecnologias, aplicações, nichos de mercados, segmentos, mídias, canais de 
distribuição e assim por diante estão surgindo mais rápido do que nunca em quase 
todas as indústrias. Forças múltiplas alimentam essas mudanças, incluindo as 
tecnologias da internet, o crescimento da China e da Índia, as tendências para 
uma vida mais saudável, as crises de energia, a instabilidade política e tantas 
outras. O resultado disso são mercados que não são somente dinâmicos, mas 
também arriscados, complexos e desordenados (Aaker, 2012). 
Tais mercados confusos tornam a criação de estratégias e sua 
implementação muito mais desafiadoras. A estratégia tem que vencer não 
somente no mercado de hoje, mas no mercado de amanhã, em que o consumidor, 
o cenário competitivo e contexto do mercado poderão ser todos diferentes. Em 
ambientes moldados por essa nova realidade, algumas empresas estão 
direcionando mudanças. Outras, ainda, estão desaparecendo gradualmente. 
Como desenvolver estratégias de sucesso em mercados dinâmicos? Como 
manter-se à frente na competição? Como manter-se relevante? A tarefa é 
desafiadora. Estrategistas precisam de perspectivas, de ferramentas e de 
conceitos novos e refinados (Aaker, 2012). 
Responderemos a essas perguntas no decorrer desta aula, mas, antes, 
temos que entender o que é uma empresa e quais estratégias podemos utilizar 
para que a empresa seja um grande negócio. 
 
 
 
 
 
3 
1.1 O que é uma empresa? 
Segundo Chiavenato (1995), uma empresa é um conjunto de pessoas que 
trabalham juntas, no sentido de alcançar objetivos por meio de gestão de recursos 
humanos, materiais e financeiros. Geralmente, as empresas são constituídas de 
várias pessoas, embora existam empresas individuais. 
Para Aaker (2012), uma empresa geralmente é uma unidade 
organizacional que tem (ou deveria ter) uma estratégia definida e um gestor 
responsável por vendas e lucros. 
Martins (2008) afirma que a principal característica da empresa é o fim 
econômico, fato que justifica a economia ser a principal interessada em seu 
conceito. 
Como podemos notar, apesar de as definições serem diferentes, o objetivo 
de todas as empresas, no final, é o mesmo: a empresa deve gerar lucro. Será 
essa premissa verdadeira? 
No próximo tema, falaremos sobre criação de valor, e quando falamos de 
criação de valor, estamos destacando o modelo de negócio. Aqui, ressaltamos o 
modelo de negócio, que é diferente de plano de negócio, que será tratado nas 
aulas seguintes. Então: qual é a função de uma empresa na sociedade? Será 
somente a de gerar lucro? 
TEMA 2 – A CRIAÇÃO DE VALOR 
Alguns dirão que gerar lucro realmente é a função da empresa; outros dirão 
que ela deve gerar sustentabilidade social, fazer a diferença na vida das pessoas. 
Mas, segundo Sosnowski (2018), todos concordarão que o principal objetivo de 
uma empresa é gerar, entregar e capturar valor, ou seja, a principal razão de ser 
de um negócio é oferecer solução para uma dor na sociedade e encontrar clientes 
dispostos a pagar por ela. 
O valor tende a ser mais real se conduzido pela perspectiva do cliente, e 
não pela operação da empresa. Além disso, a criação de valor deve ser 
reconhecida e percebida como justificável pelos clientes. Uma coisa é criar a 
estratégia perfeita no que diz respeito aos clientes, concorrentes e ao mercado, 
outra é executar essa estratégia de forma eficaz (Aaker, 2012). 
A capacidade de criar valor não garante o desempenho persistente da 
atividade da empresa, já que existem fatores externos à empresa como a 
 
 
4 
concorrência, por exemplo. Para que a atividade seja duradoura, a organização 
precisa ser eficaz na criação e na captura de valor. Isso ocorre porque o valor 
criado pode ser diferente do valor capturado, e frequentemente o é; portanto, a 
empresa pode criar valor, mas pode deixar de capturar valor. 
Cada organização desenvolve sua estratégia de capturar valor de acordo 
com seu planejamento estratégico, visando cumprir um objetivo central e alcançar 
metas. A empresa pode focar em obter um lucro acima da média, ao trabalhar 
com alto volume de vendas e um grande portfólio de produtos. Pode optar por ser 
líder de mercado ao trabalhar para alcançar ou manter uma participação de 
mercado de destaquepor meio de um produto ou serviço específico. Ou, ainda, 
se tornar um referencial ao ditar tendências e criar bens de consumo inovadores 
e expressivos, gerando uma fidelização por meio da admiração de seus clientes. 
Seja qual for a estratégia da empresa, o importante é perceber que a captura de 
valor do cliente deve resultar na otimização dos processos e na geração de 
benefícios para toda a organização. Perceba que que o ponto mais importante 
aqui é garantir a continuidade de suas atividades e a sobrevivência no mercado 
(Andrade, 2014). 
Com as transformações pelas quais a sociedade tem passado nos últimos 
anos, as empresas precisam estar atentas em gerar valor para si e para os clientes 
de forma ágil e consistente. Por isso, em vez de redigir um plano de negócios que 
detalhe tudo sobre a empresa, desde a análise da concorrência até as projeções 
financeiras, passou-se a utilizar métodos ágeis para comprovar hipóteses, 
modelos de negócios e mostrar como a empresa gera valor, obtém lucro e se 
mantém sustentável. Métodos como o Business Model Generation passaram a 
dominar os processos de criação de uma empresa (Sosnowski, 2018). 
Entendido que a criação de valor está relacionada não apenas com o lucro, 
mas também com gerar, entregar e capturar valor, com podemos começar a definir 
um modelo de negócio que nos faça atingir esses objetivos? Utilizando métodos 
que nos permitam visualizar de forma macro a empresa futura. 
Falaremos um pouco mais sobre isso, e conheceremos uma ferramenta 
simples e completa que descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor 
por parte de uma empresa. 
 
 
 
 
5 
TEMA 3 – UTILIZANDO O CANVAS PARA VISUALIZAR O NEGÓCIO 
Uma das ferramentas mais difundidas e utilizadas por empreendedores de 
todo o mundo é o Business Model Generation (BMG), criada pelos especialistas 
Alexander Ostewalder e Yves Pigneur (2011), que apresenta como definir um 
modelo de negócio. A ferramenta permite ao empreendedor visualizar a empresa 
ainda não criada de forma integrada e sistêmica, relacionando suas principais 
funções (Sosnowski, 2018). 
A base do BMG é um quadro chamado Canvas, um modelo de 
planejamento estratégico que pode ser usado tanto por quem já tem uma empresa 
e precisa reestruturá-la quanto por quem está começando do zero. Contém nove 
blocos e traz objetivamente os pilares essenciais de uma empresa, representando 
seus processos e estratégias. A Figura 1 nos mostra todos os blocos do Canvas 
de forma panorâmica. 
Figura 1 – Canvas: um modelo de negócios 
 
Fonte: Osterwalder e Pigneur, 2011. 
Os nove componentes cobrem as quatro áreas principais de um negócio: 
clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Detalharemos cada um 
deles a seguir, segundo Osterwalder e Pigneur (2011). 
 
 
 
6 
3.1 Segmentos de valor 
O primeiro passo no desenvolvimento de um modelo de negócios é 
preencher o bloco do segmento de clientes, que define os diferentes grupos de 
pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir. Sem 
clientes, nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. Quanto a eles, 
deve-se: 
• Definir quem são; 
• Descobrir se têm um perfil específico; 
• Saber como estão agrupados; 
• Saber onde estão localizados; 
• Verificar se apresentam uma necessidade em comum. 
3.2 Proposta de valor 
O segundo passo é definir a oferta de valor de seu negócio. Entenda que 
valor nesse caso significa benefício. O bloco proposta de valor descreve o 
pacote de produtos e serviços que cria valor para um segmento de clientes 
específico. A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma 
empresa ou outra; ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do 
consumidor. Cada proposta de valor é um pacote específico que supre as 
exigências de um segmento de clientes específico. Nesse sentido, a proposta de 
valor é uma agregação ou um conjunto de benefícios que uma empresa oferece 
aos clientes. 
No momento de montar uma proposta de valor para o seu negócio é preciso 
que você responda às seguintes perguntas: 
• Que valor entregamos ao cliente? 
• Qual problema estamos ajudando a resolver? 
• Que necessidades estamos satisfazendo? 
• Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada 
segmento de clientes? 
3.3 Canais 
Canais descrevem os caminhos que são trilhados pela empresa para 
comunicar e entregar valor ao cliente. Os canais podem ser de comunicação, 
 
 
7 
vendas e de distribuição do produto, ou seja, qualquer tipo de interface da 
empresa com o cliente. Os canais são o ponto de contato com os clientes e 
desempenham um importante papel em sua experiência geral. 
Em resumo, este bloco descreve como uma empresa se comunica e 
alcança seus segmentos de clientes para oferecer uma proposta de valor, e é 
preciso que você responda as seguintes perguntas: 
• Por meio de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser 
alcançados? 
• Como vamos alcançá-los agora? 
• Como nossos canais se integram? 
• Qual deles funciona melhor? 
• Quais deles apresentam melhor custo-benefício? 
3.4 Relacionamentos com clientes 
O bloco do relacionamento com clientes descreve os tipos de relação 
que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes. Definir 
boas estratégias de relacionamento é difícil, porém, fundamental para a retenção 
de clientes. As relações podem variar e ser desde pessoais até automatizadas. 
Muitas empresas startups adotam um relacionamento baseado em 
autoatendimento, em que o cliente resolve quase tudo sozinho. No entanto, 
algumas empresas já perceberam que investir em um alto nível de atendimento 
garante destaque e maior lucratividade (Osterwalder; Pigneur, 2011). 
Segundo os autores, sobre esse tema, algumas perguntas devem ser 
respondidas: 
• Que tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos de Clientes 
espera que estabeleçamos com eles? 
• Quais já estabelecemos? 
• Qual o custo de cada um? 
• Como se integram ao restante do nosso Modelo de Negócios? 
3.5 Fontes de receita 
O componente fontes de receita representa o dinheiro que uma empresa 
gera a partir de cada segmento de clientes, ou seja, é o bloco que determina a 
 
 
8 
maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos. Se o cliente é o 
coração de um modelo de negócios, o componente fontes de receita é a rede de 
artérias. Uma empresa deve se perguntar: que valor cada segmento de clientes 
está realmente disposto a pagar? Responder com sucesso a essa pergunta 
permite que a empresa gere uma ou mais fontes de receita para cada segmento. 
O bloco fontes de receita representa o dinheiro que uma empresa gera a 
partir de cada segmento de clientes, e para preencher esse bloco é importante 
que você responda as perguntas a seguir: 
• Que valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que 
eles pagam atualmente? 
• Qual é a forma de pagamento utilizada por eles atualmente? 
• Como eles preferem pagar? 
• Quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita? 
3.6 Recursos principais 
Todo modelo de negócio exige recursos principais. Esses recursos 
permitem que uma empresa crie e ofereça uma proposta de valor que alcance 
mercados e mantenha relações com segmentos de clientes. Diferentes recursos 
principais são necessários, dependendo do tipo de modelo de negócio. Os 
recursos principais podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. 
Podem ser adquiridos ou alugados pela empresa, ou adquiridos de parceiros 
chave. 
Quais recursos principais exigem: 
• Propostas de valor? 
• Canais de distribuição? 
• Canais de relacionamento com o cliente? 
• Fontes de receita? 
3.7 Atividades chave 
Aqui descrevemos as atividades e os processos chave para que você atinja 
o seu objetivo. Cada modelo de negócio exige uma série de atividades chave. De 
forma complementar aos recursos chave, as atividades são aquelas que a 
empresadeve executar de forma constante para que o modelo de negócios 
funcione corretamente. Se uma empresa possui uma plataforma web como 
 
 
9 
recurso chave, muito provavelmente terá como atividade chave a manutenção 
dessa plataforma. 
Quais são as principais atividades que exigem: 
• Proposta de valor? 
• Canais de distribuição? 
• Relacionamento com o cliente? 
• Fontes de receita? 
3.8 Parcerias principais 
Esse bloco é o da rede de fornecedores e parceiros necessária para nosso 
modelo de negócios. As empresas fazem parcerias por muitas razões, e parcerias 
estão se tornando uma pedra angular de muitos modelos de negócios. As 
empresas criam alianças para otimizar seus modelos de negócios e reduzir o 
risco, ou para adquirir recursos (Osterwalder; Pigneur, 2011). Qualquer tipo de 
tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o 
funcionamento do modelo de negócios deve ser listada nesse bloco. 
Em resumo, esse bloco descreve as redes de fornecedores e parceiros que 
fazem o modelo de negócio funcionar, e para preenchê-lo de forma adequada é 
importante responder às seguintes questões: 
• Quem são os nossos principais parceiros? 
• Quem são os nossos principais fornecedores? 
• Quais recursos chave estamos adquirindo de parceiros? 
• Quais são as principais atividades que os parceiros realizam? 
3.9 Estrutura de custos 
O último bloco do modelo descreve todos os custos necessários para o 
funcionamento do modelo de negócio, derivados de sua operacionalização. Eles 
serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias 
chave. Porém, também será possível que custos de canais sejam considerados 
como comissão de vendedores. 
O bloco estrutura de custos descreve todos os custos necessários para 
operar um modelo de negócio, e para preenchê-lo é preciso responder a algumas 
questões: 
 
 
10 
• Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de 
negócio? 
• Quais são os recursos chave mais caros? 
• Quais são as atividades chave mais caras? 
TEMA 4 – CONSTRUINDO O CANVAS DE FORMA A TER UMA VISÃO MACRO 
DO NEGÓCIO 
Ao proporcionar uma visualização completa dos processos da organização, 
o Canvas possibilita inovar, estabelecendo uma proposta de valor única para o 
empreendimento. O principal benefício desse modelo é a simplicidade e a rápida 
implementação. Com uma caneta, alguns post-its e uma boa mesa, podemos 
trabalhar com uma metodologia criativa para a melhoria dos negócios. 
Essa característica visual simplifica o entendimento do negócio e facilita a 
colaboração no processo de cocriação. É recomendável fazê-lo em equipe para 
ampliar o processo de colaboração e com um bom tempo disponível para reflexão 
e discussão (Sosnowski, 2018). 
O modelo visual do Canvas trabalha os pilares básicos de uma empresa: 
infraestrutura, oferta, cliente e finanças. A infraestrutura diz respeito à avaliação 
dos recursos disponíveis para se chegar a um valor do produto para o cliente. A 
oferta se refere ao produto ou serviço oferecido ao consumidor e sua proposta de 
valor. O pilar do cliente é composto pelo público-alvo, canais de contato com o 
consumidor (distribuição e marketing) e o relacionamento estabelecido durante e 
após a venda. As finanças abrangem os custos gerais e as fontes de receita da 
empresa (Sosnowski, 2018) 
Segundo Pereira (2011), deve-se responder às seguintes perguntas, 
possibilitando uma reflexão a respeito de cada função da empresa para, então, 
descobrir o que precisa ser feito a fim de conquistar clientes e aumentar os 
resultados do empreendimento: 
• O que vou fazer? A resposta é a proposta de valor; 
• Para quem vou fazer? A ideia é definir o público consumidor e as melhores 
maneiras de se relacionar com ele; 
• Como vou fazer? O objetivo é descobrir quais são os principais recursos, 
atividades e parceiros; 
 
 
11 
• Quanto vou gastar? A finalidade é saber quais são as receitas e qual será 
a estrutura de custo para viabilizar o negócio. 
 
Figura 2 – Modelo Canvas e as quatro perguntas para reflexão sobre o contexto 
total da empresa 
 
Fonte: Adaptado de Sebrae, 2018. 
A Figura 2 mostra os blocos que correspondem a cada uma das perguntas 
principais sobre o contexto em que se encontra a empresa. 
Para aproveitar bem a ferramenta, o empreendedor precisa saber que cada 
um desses blocos está relacionado com os demais e que os ajustes em cada fase 
podem ser feitos a qualquer momento, quantas vezes forem necessárias, para 
que seja possível perceber o negócio como um todo. Esse é, portanto, o caminho 
para descobrir como se diferenciar, conquistar clientes, reduzir custos e obter 
receitas (Pereira, 2011). 
É recomendável que o Canvas, depois de preenchido, fique visível a todos 
os colaboradores da empresa, como em um mural no escritório, para que todos 
tenham uma visão completa do negócio. Isso incentiva a reflexão sobre aspectos 
que podem ser melhorados (Sosnowski, 2018). 
 
 
 
12 
4.1 Dicas para construir um modelo Canvas 
Vale ressaltar que alguns autores mencionam que o primeiro passo deve 
ser a proposta de valor e depois, o segmento de clientes. Outros dizem que não 
existe uma lógica e pode-se começar por qualquer bloco. Isso se deve ao fato de 
o modelo Canvas ser flexível e não estático, podendo ser alterado a qualquer 
momento. Então, cabe a você descobrir como a equipe prefere trabalhar e colocar 
a mão na massa. 
Nesta aula, analisaremos o passo a passo do modelo Canvas mencionado 
por Rosa (2014), que propõe uma sequência de preenchimento, como mostra a 
Figura 3 e, em seguida, alguns outros passos que podem ajudar a finalizar o 
processo. 
Figura 3 – Sequência do modelo Canvas 
 
Fonte: Adaptado de Pereira, 2011. 
• Primeiro passo: preencha o quadro da direita para a esquerda. Comece 
pelo bloco segmentos de Clientes (1). Mapeie quem está criando valor e 
quem são seus clientes. Na proposta de valor (2), evidencie os benefícios 
que seus produtos e serviços entregam aos clientes. Em seguida, 
identifique os canais (3) de distribuição e comunicação e estabeleça como 
será o relacionamento com clientes (4). As fontes de receita (5) 
determinarão como o cliente pagará pelos benefícios recebidos. 
• Segundo passo: continue pelo lado esquerdo. Relacione os recursos 
principais (6) ligados à operação da empresa. Identifique as atividades 
chave (7) para atender as propostas de valor, construir canais e manter 
 
 
13 
relacionamentos. Liste os fornecedores e as parcerias principais (8). 
Descreva os gastos que têm maior peso financeiro na estrutura de custos 
(9) do modelo de negócio. 
Para colocar em prática o modelo de negócio, basta seguir os nove passos 
explicados a seguir (Sebrae, 2018): 
1. Tem uma ideia? 
Não tem problema se a ideia ainda precisar ser desenvolvida. O 
importante é inseri-la no quadro, pois isso ajudará a visualizá-la melhor. 
2. Nunca escreva diretamente no quadro: 
Usar os post-its é mais produtivo porque possibilita que ajustes sejam 
feitos em qualquer momento. 
3. Inicie o trabalho em qualquer bloco: 
No entanto, a dica é começar pela dupla proposta de valor/segmento de 
clientes, já que é nessa combinação que está a alma da empresa. 
4. Não tenha medo de errar: 
Ainda que a ideia não esteja muito clara, é bom praticar o planejamento 
com a ferramenta Canvas, pois visualizar a ideia ajuda a perceber o que 
pode ser aprimorado. 
5. Procure completar o lado direito do quadro: 
É melhor começar descrevendo a geração de valor para, em seguida, 
dedicar-se à organização da eficiência da entrega de proposta de valor, 
no lado esquerdo. 
6. Não tem problema se houver pontos em branco: 
Neste caso, o empreendedor pode tomar o tempo que precisar para 
completar, modificar, escolher e refinar o modelo. 
7. O modelo é um roteiro para registrar e validar hipóteses: 
Atualizar o modelo de negócio é uma maneira de competir com 
concorrentesque estão sempre aprimorando os seus processos. 
8. O modelo possibilita reflexões sobre o rumo dos negócios: 
Trabalhar constantemente no quadro é uma forma de visualizar 
melhorias periódicas no empreendimento. 
9. Teste as hipóteses: 
Usar o quadro serve para registrar e aperfeiçoar as ideias. Mas, antes 
de implementá-las, é bom buscar formas de validar com o cliente se a 
hipótese tem sentido. Procure fazer protótipos, demonstrações, 
propostas e ouça os feedbacks, que sempre ajudam a definir o modelo 
de negócio. 
TEMA 5 – DO MODELO DE NEGÓCIO AO PLANO DE NEGÓCIO 
Em nossa próxima aula, daremos início ao plano de negócio e com isso 
surge a pergunta: qual é a diferença entre modelo de negócio e plano de negócio? 
Apesar de terem nomes muito parecidos, eles são completamente 
diferentes e devem ser sempre complementares. 
O modelo de negócio, como vimos nesta aula, é um documento prático, 
flexível e de visão macro, para que qualquer pessoa entenda o seu negócio. É 
apresentado em apenas uma página. 
Segundo Salim (2012), o modelo de negócio é inegavelmente a melhor 
alternativa para se planejar o futuro empreendimento nos casos em que há poucos 
 
 
14 
subsídios sobre quem de fato é o cliente e qual é o seu real problema, quando 
não se faz ideia de qual solução seja a mais adequada, nem de como ela deve 
ser produzida, entregue e quanto deve custar; enfim, quando se está no escuro 
em relação à melhor oferta para uma demanda não identificada. É claramente 
uma ferramenta ideal para as situações em que tudo que se tem são hipóteses e 
a maior parte delas, não testadas, isto é, precisamente para os casos de startups, 
quando não se tem um passado no qual se possa aprender e calibrar as 
estimativas. O modelo de negócio é uma ferramenta melhor quando se parte de 
incertezas. 
Por outro lado, o plano de negócio é um documento detalhado e minucioso 
que comprova para você mesmo e para os futuros envolvidos em seu negócio a 
sua viabilidade. Já um plano de negócio é o conjunto de informações e análises 
que o empreendedor deveria realizar a fim de confirmar se o negócio em que 
pretende investir é viável economicamente. Trata-se de um documento escrito 
descrevendo a natureza do negócio, a estratégia de vendas e marketing e as 
análises financeiras. Portanto, o desenvolvimento de um plano de negócio 
estruturado ajuda a descrever e a entender o modelo de negócio de uma empresa 
(Salim, 2012) 
Toda empresa possui um plano de negócio e pode ter vários modelos de 
negócios, dependendo do produto ou serviço que oferece. 
Agora que já temos o conhecimento de como elaborar o modelo de 
negócio, poderemos aprender na próxima aula como criar um plano de negócio. 
 
Créditos: Sergey Nivens/Shutterstock. 
“Os maiores problemas da sociedade são também a maior inspiração para 
a criação de negócios” (Ana Fontes, empreendedora). 
 
 
15 
5.1 Exemplos prontos de modelo de negócio de grandes empresas 
O modelo de negócio possui uma característica bem diferente do plano de 
negócio, que é um modelo replicável. Isso significa que o mesmo modelo de 
negócio pode ser utilizado em mais de uma empresa, mesmo que elas pertençam 
a segmentos distintos. Por outro lado, um plano de negócio é único e por isso é 
um documento tão fundamental que só pertence a uma única empresa! 
Lembre-se: o modelo pode ser replicável. Conheça alguns modelos de 
negócio prontos para melhor exemplificar nossa aula de hoje. 
5.1.1 Modelo gratuito 
É o modelo em que uma empresa oferece um produto ou serviço gratuito 
continuamente como forma de atrair usuários. O modelo busca converter parte 
desses usuários em pagantes em troca de benefícios maiores (premium) do que 
os ofertados gratuitamente (Nogueira, 2012). Como exemplo, podemos citar o 
Dropbox, cujo modelo pode ser visto na Figura 4. 
 
 
 
16 
Figura 4 – Modelo de negócios da empresa Dropbox 
 
Fonte: Pereira, 2011. 
5.1.2 Modelo cauda longa 
É um modelo que se baseia em oferecer uma grande quantidade de 
produtos de nicho que, individualmente, vendem pouco, mas que, em seu total, 
geram alta receita. É um modelo que só é possível na internet, pois necessita de 
uma plataforma que disponibilize um substancial volume de produtos que possam 
ser facilmente acessados por milhares de clientes. Como exemplo, podemos citar 
a Lulu, e seu modelo pode ser visto na Figura 5. 
 
 
 
17 
Figura 5 – Modelo de negócios da empresa Lulu 
 
Fonte: Pereira, 2011. 
5.1.3 Modelo isca e anzol 
O modelo isca e anzol é utilizado por empresas que oferecem uma 
plataforma com preço atraente, mas que lhe prendem o cliente com recargas 
específicas e caras. Como exemplo, podemos citar a Nespresso, e seu modelo 
pode ser visto na Figura 6. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
 
Figura 6 – Modelo de negócios da empresa Nespresso 
 
Fonte: Pereira, 2011. 
 
 
 
19 
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Bookman, 2012. 
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CHIAVENATO, I. Vamos abrir um novo negócio? São Paulo: Makron Books, 
1995. 
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Apoio às Micro e Pequenas empresas (Sebrae), 13 nov. 2018. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-construir-um-
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jul. 2019. 
MARTINS, S. P. Direito do Trabalho. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
NOGUEIRA, J. P. 75 exemplos de modelagem e prototipagem de negócios 
inovadores. SlideShare, 4 abr. 2012. Disponível em: 
<https://pt.slideshare.net/joaopnogueira/75-exemplos-de-modelagem-e-
prototipagem-de-negcios-inovadores>. Acesso em: 15 jul. 2019. 
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: inovação em 
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PEREIRA, D. O analista de modelos de negócios. 2011. Disponível em: 
<https://analistamodelosdenegocios.com.br/downloads/ebook-o-analista-de-
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ROSA, C. A. Modelo de negócios: kit de ferramentas. Belo Horizonte: Sebrae-
MG, 2014. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/MG/Sebrae%20de%2
0A%20a%20Z/Modelo+de+Neg%C3%B3cios+-+Kit+de+Ferramentas.PDF>. 
Acesso em: 15 jul. 2019. 
 
 
20 
SALIM, M. Plano de negócios x modelo de negócios. Endeavor Brasil, 17 jul. 
2012. Disponível em: <https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/plano-de-
negocios-x-modelo-de-negocios/>. Acesso em: 15 jul. 2019. 
SOSNOWSKI, A. S. Empreendedorismo para leigos. 1. ed. Rio de Janeiro: Alta 
Books, 2018. 
AULA 4 
DA IDEIA AO PLANO DE 
NEGÓCIOS
Profª Silvia Gonçalves 
 
 
2 
TEMA 1 – O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS? 
Um plano de negócios é um documento em forma de texto, no qual é 
apresentada uma proposta de negócios para um mercado. Nesse plano, deve 
estar claro que a visão do empreendedor (ou melhor, seu sonho) sobre seu 
produto ou serviço pode ter sucesso na atual conjuntura de mercado (Wildauer, 
2013). De acordo com Dolabela (2000): 
Plano de negócio é, antes de tudo, o processo de validação de uma 
ideia, que o empreendedor realiza através do planejamento detalhado 
da empresa. Ao prepará-lo, terá elementos para decidir se deve ou não 
abrir a empresa que imaginou, lançar um novo produto que concebeu, 
proceder a uma expansão, etc. A rigor, qualquer atividade empresarial, 
por mais simples que seja, deveria se fundamentar em um Plano de 
Negócios. 
Já segundo o Sebrae (2013), um plano de negócio é um documento que 
descreve por escrito os objetivos de um negócio, e quais passos devem ser dados 
para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo osriscos e as incertezas. 
Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés 
de cometê-los no mercado. 
Por outra perspectiva, segundo Bolson (2003), o plano de negócio é uma 
obra de planejamento dinâmico que descreve um empreendimento, projeta 
estratégias operacionais e de inserção no mercado, e prevê resultados 
financeiros. 
Pelas três definições colocadas, podemos resumir que o plano de negócios 
é um documento no qual o empreendedor apresenta, em linguagem formal e 
objetiva, o negócio que quer conceber e propor para seus parceiros, sócios e 
futuros investidores, expondo-lhes a visão, a missão e os objetivos do 
empreendimento, bem como o plano operacional, o plano de marketing, o plano 
financeiro e o plano jurídico (Wildauer, 2013). 
Também é possível usar o plano de negócios para diversos fins –
internamente, como ferramenta de acompanhamento, planejamento, gestão, e 
externamente, para buscar recursos de investidores, agências de fomentos ou 
participar de concursos (Sosnowski, 2017). 
Também é útil para captar recursos humanos, conquistar parcerias e 
apresentar a empresa a um investidor ou sócio em potencial. Mas ele deve ser 
 
 
3 
feito principalmente para o empreendedor, como um exercício de planejamento e 
motivação para tração e crescimento do negócio (Sosnowski, 2018). 
Para entendermos o objetivo de um plano de negócios, é necessário 
entender o verbo planejar, que é a essência do plano de negócios. Para tanto, 
segue uma definição do curso de Gestão escolar. O processo e o exercício de 
planejar constituem uma antecipação da prática, ou seja, planejar é prever e 
programar as ações e os resultados desejados, possibilitando à equipe gestora a 
tomada de decisões (UFBA, 2007). 
Por isso é importante planejarmos, ou seja, realizarmos um estudo de 
mapeamento minucioso sobre os elementos da nossa ideia de negócio (Wildauer, 
2013). Segundo Sosnowski (2017), a elaboração do plano de negócios serve para 
diversas situações e finalidades e pode ser feito para/por: 
 Empresas nascentes 
 Empresas já constituídas 
 Um novo produto ou serviço 
 Uma nova unidade da empresa 
 Captação de recursos, entre outros. 
O plano de negócio funciona com um mapa; como já dissemos, é útil tanto 
para empresas nascentes quanto para as que já estão constituídas e querem 
organizar, crescer, ampliar ou até mesmo lançar algo novo no mercado; no dia a 
dia turbulento de um negócio, com muito trabalho e pouco tempo livre, nem 
sempre o empreendedor lembra de responder questões importantes, como: A 
empresa está no rumo certo? Como posso melhorar? Onde minha empresa estará 
daqui a cinco anos? Retomando aquilo que foi proposto no plano de negócios 
inicial, ele poderá chegar a conclusões que certamente vão ajudar a tomar boas 
decisões (Sosnowski, 2017). 
Ao final, seu plano irá ajudá-lo a responder a seguinte pergunta: “Vale a 
pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio? ”. Lembre-se de que a preparação 
de um plano de negócio não é uma tarefa fácil, pois exige persistência, 
comprometimento, pesquisa, trabalho duro e muita criatividade (Sebrae, 2013). 
 
 
 
 
4 
TEMA 2 – COMO ELABORAR O PLANO DE NEGÓCIOS 
Toda empresa precisa de um planejamento do seu negócio para poder 
gerenciá-lo e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes etc. Toda 
entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros 
necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os 
riscos inerentes ao negócio, mas poucos empresários sabem como escrever 
adequadamente um bom plano. A maioria deles são micro e pequenos 
empresários e não têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, 
fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando 
entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-lo objetivamente em um 
plano de negócios (Dornelas, 2016). 
O plano de negócios, apesar de ser um documento, não apresenta uma 
estrutura padrão; ou seja, o perfil do empreendedor e o tipo de empreendimento 
para o qual é feito podem influenciar no planejamento e consequentemente na 
estrutura do plano de negócios (Lopes; Freitas, 2014). 
Com relação a esse ponto, Dornelas (2016) afirma que não existe uma 
estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios; porém, 
qualquer plano de negócios deve ter um mínimo de seções, que proporcionam um 
entendimento completo do negócio. 
Segundo Lopes e Freitas (2014), tal feito deve ser orquestrado de forma 
detalhada, pois é nesse plano que podemos analisar, de acordo com o panorama, 
se a ideia de um empreendimento é viável, observando pontos fortes e fracos. 
Para auxiliar na elaboração desse documento, é necessário buscar informações 
mais detalhadas sobre o mercado em que se pretende investir – produtos e 
serviços que vão ser oferecidos, clientes potenciais, concorrentes e fornecedores. 
Desse modo, o plano permite identificar e restringir os riscos e as incertezas 
quanto à ideia de empreendimento. Tudo isso acontece no papel, ao invés de ser 
feito precipitadamente no mercado. 
Embora a estrutura do plano de negócios possa mudar de um autor para 
outro, basicamente ele é composto por: 
 
 
 
 
 
5 
 Sumário executivo 
 Análise de mercado 
 Plano de marketing 
 Plano operacional 
 Plano financeiro 
 Estratégia e construção de cenários 
 Apêndice 
Segundo Sosnowski (2017), o plano de negócios é um documento com 
cerca de 40 páginas, cujo objetivo principal é definir o que a empresa faz e onde 
ela quer chegar. Elaborar um plano de negócios fará com que o empreendedor 
pesquise clientes, concorrentes, analise custos, defina estratégias e veja seu 
negócio e o ambiente em que ele está inserido como um todo, para então 
organizar tais ideias, informações e aprendizados em um documento que servirá 
como guia e mapa para a visão de futuro do seu empreendimento. Com esse 
mapa, chamado planejamento, outros poderão compreender sua visão sobre cada 
aspecto do que se quer empreender, se sentir mais motivados, e contribuir com 
ideias, recursos ou contatos (Sosnowski, 2017). 
Além de ser fundamental para a abertura ou expansão de um 
empreendimento, o plano de negócio é necessário, pois transforma as ideias em 
um documento formal. Contudo, ao elaborá-lo, devemos atentar para o conteúdo 
que se aplica, pois não deve conter números rachados de entusiasmo ou fora da 
realidade. Tal ferramenta pode ser considerada um cartão de visitas para o 
empreendedor, podendo desqualificá-lo caso não seja elaborado de forma 
detalhada e com a devida revisão (Lopes, 2016). 
O Sebrae, em suas esferas nacional e estadual, tem ferramentas para 
apoiar o pequeno e médio empreendedor a construir o seu plano de negócios. 
Agora que já temos conhecimento de como começar a elaborar o plano de 
negócios, precisamos, antes de começar a detalhar os itens principais do plano, 
conhecer definir três elementos essenciais. 
2.1. Elementos essenciais 
Para Porto (2008), qualquer organização, seja pública ou privada, seja 
grande ou pequena, precisa compreender sua missão no mercado, e a partir disso 
estabelecer sua visão dentro de padrões. É importantíssimo respeitar suas 
 
 
6 
características, pois assim poderá encontrar soluções que ajudam a desenvolver 
e reforçar a qualidade organizacional e de seus produtos. Os produtos e serviços 
se constituem no caminho pelo qual a organização leva à sociedade a sua missão 
e a sua visão, que orienta o processo de criação, estimulando o rompimento com 
a situação atual e dando propulsão a um estado futuro desejado. Porto (2008) 
ainda define que é de fundamental importância monitorar e compreender as 
necessidades de mudanças comportamentais da sociedade. 
A elaboração de um plano compreenderá, ainda, a definição de objetivos, 
missão, valores, metas e estratégias, que poderão facilitar a comunicação da 
equipecom o empreendedor, tornando-os mais comprometidos e unidos com o 
propósito da organização (Lopes, 2016). 
O conjunto formado por missão, visão e valores representa uma 
identidade organizacional. 
TEMA 3 – MISSÃO DA EMPRESA 
Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que 
a organização faz e do negócio em que está inserida. É a finalidade da existência 
de uma organização. É aquilo que confere sentido a essa existência (Pereira, 
2015). 
Segundo o Sebrae-RJ, é uma declaração sobre o que a organização é. 
Define seu propósito, a finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada. 
Diz sobre onde ela está. É a identidade da empresa. 
A missão da organização liga-se diretamente aos seus objetivos 
institucionais, e aos motivos pelos quais foi criada, e representa a sua razão de 
ser. A missão deve responder ao “porquê” de a organização existir, de forma clara, 
sintética e compreensiva. Cada colaborador da empresa deve ser capaz de 
verbalizar a missão da empresa sem hesitar (Pereira, 2015). 
3.1 Como elaborar a missão da empresa 
A missão de uma empresa está intimamente ligada não somente ao lucro, 
mas ao seu objetivo social. Toda missão dever nortear os objetivos financeiros, 
humanos e sociais da organização. A missão de uma organização deve ser 
definida para satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, não devendo 
se limitar a simplesmente oferecer um serviço ou produto. Para definir a missão 
 
 
7 
de uma organização, algumas perguntas devem ser respondidas: Qual o nosso 
negócio? Quem é o nosso cliente? Que satisfação ele procura ao comprar nosso 
produto? (Andrade, 2002). 
Segundo o Sebrae RJ, para facilitar a criação da missão da empresa, 
algumas perguntas podem nos ajudar: 
 Qual a razão da nossa existência? 
 Qual o nosso propósito? 
 O que a empresa tem de único ou distinto? 
 Que diferenças terão o nosso negócio daqui a três ou cinco anos? 
 Quem são ou deveriam ser os nossos principais clientes ou segmentos de 
mercado? 
 Quais são os nossos principais produtos? E quais serão? 
 Quais são ou deveriam ser as nossas principais preocupações 
econômicas? 
 Quais são as nossas prioridades? 
Dicas de como elaborar a missão de uma empresa: 
 Evite frases muito longas com palavras difíceis. 
 Economize gerúndios. Exemplo: fazendo, disponibilizando etc. 
 Seja simples e conciso. Exemplo: a missão da Disney é “alegrar as 
pessoas”. 
Normalmente, ela é bastante inspiradora, mas, na prática, a missão 
descreve a nossa razão de existir. E o mais importante: ela pode mudar com o 
tempo, se ajustando à realidade. Em resumo, a fórmula para a missão segue 
conforme abaixo. 
Figura 1 – Missão 
 
Fonte: Elaborado com base em Sebrae RJ, 2019. 
 
 
8 
3.2 Bons exemplos de missão de grandes empresas 
 Walmart: “Nós economizamos o dinheiro das pessoas para que elas 
possam viver melhor! ” 
 Harley Davidson: “Nós realizamos sonhos através da experiência de 
motociclismo”. 
 Fiat: “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as 
pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a 
criação de valor e a sustentabilidade do negócio”. 
 Natura: “Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que 
promovam o Bem-Estar/Estar Bem”. 
TEMA 4 – VISÃO DA EMPRESA 
É o objetivo da organização. É aquilo que se espera em um determinado 
espaço de tempo. A visão é um plano, uma ideia mental que descreve o que a 
organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de sua existência. 
Normalmente é um prazo longo, de pelo menos 5 anos (Pereira, 2015). 
Andrade (2002) também define que visão de uma organização dever ser a 
situação futura desejada a longo prazo; dever ser uma meta ambiciosa, e servir 
como um guia para a definição dos objetivos e para a realização da missão. 
Segundo o Sebrae RJ, é o da organização, o que a empresa deseja 
alcançar. Ao determinar a visão, é necessário ter em mente como queremos que 
ela seja vista e reconhecida. Diz respeito ao lugar onde a empresa deseja chegar. 
Segundo Porto (2008), a visão deve estar alinhada com os valores centrais 
da organização. Ou seja, são os princípios essenciais e duradouros da 
organização. A organização precisa voltar seus olhos para dentro da própria 
organização, de modo a definir a visão; portanto, um observador externo não pode 
considerar como certo ou errado a visão de uma organização. Jamais confundir 
missão e visão: a missão é algo perene, sustentável, enquanto a visão é mutável 
por natureza, de acordo com a necessidade da empresa. 
Ainda assim, deve ser algo concreto e possível de ser alcançado (Pereira, 
2015). A Visão deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a sintam, 
deve gerar uma energia positiva para seus colaboradores. 
 
 
9 
4.1 Como elaborar a visão da empresa 
A visão deve apontar para o futuro da empresa. A visão da empresa deve 
manter-se curta e compreensiva para que todos se lembrem dela. Segundo 
Pereira (2015), a visão deve: 
 Projetar oportunidades futuras. 
 Responder à pergunta: Onde a empresa quer chegar? 
 Delimitar um prazo para o objetivo ser atingido. 
 Ser revista periodicamente. 
Segundo o Sebrae RJ, para facilitar a criação da visão da empresa, 
algumas perguntas devem ser respondidas: 
 Qual a razão da nossa existência? 
 Qual o nosso propósito? 
 O que é que a microempresa tem de único ou distinto? 
Sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso 
não significa que a visão nunca deva ser mudada, ou refinada. As condições de 
negócio ultimamente estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa 
situação onde uma mudança de ambiente exige uma mudança fundamental, 
mude sua Visão! 
Figura 2 – Visão 
 
Fonte: Elaborado com base em Sebrae RJ, 2019. 
 
 
 
 
 
10 
4.2 Bons exemplos de visão de grandes empresas 
 Arcor: “Ser a empresa nº1 de guloseimas e biscoitos da América Latina e 
consolidar a participação no mercado internacional”. 
 Avon: “Ser a empresa que melhor atende e satisfaz globalmente as 
necessidades de produto, serviço e autorrealização da mulher”. 
 Kopenhagen: “Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no 
segmento alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, 
representado por marcas fortes, com características e propostas únicas”. 
TEMA 5 – VALORES DA EMPRESA 
É muito importante não confundir valores com objetivos. Os valores são o 
que motivam a existência de uma organização, são a filosofia da empresa, aquilo 
que justifica que ela seja e funcione de determinada maneira, enquanto os 
objetivos são as metas e conquistas que essa empresa deseja alcançar. 
Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os 
comportamentos, atitudes e decisões de toda e qualquer pessoas que, no 
exercício das suas responsabilidades, e na busca por seus objetivos, esteja 
executando a missão, na direção da visão (Pereira, 2015). 
Representam os princípios éticos que norteiam todas as suas ações. 
Normalmente, os valores são compostos de regras morais que simbolizam os atos 
de seus administradores, fundadores, e colaboradores em geral. (Pereira, 2015) 
Os valores também podem ser vistos, segundo Pereira (2015), como um 
conjunto de crenças, ou princípios, que: 
 Definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da 
missão, visão e dos próprios valores; 
 Definem e facilitam a articulação da missão e da visão; 
 Facilitam o comprometimento dos empregados entre si; 
 Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado; 
 Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a 
sociedade. 
 
 
11 
Os valores e princípios de uma corporação devem ser comunicados a todas 
as pontas. Assim como em um quebra-cabeças, uma organização é formada por 
diferentes peças, e todas elas têm fundamental prioridade para quea engrenagem 
organizacional faça sentido. Sendo assim, é imprescindível que colaboradores, 
clientes, fornecedores, investidores e gestores identifiquem-se e conheçam os 
valores da empresa que eles, em diferentes frentes de trabalho, representam. 
5.1 Como identificar os valores de uma empresa 
Segundo o Sebrae (2013), o enunciado de cada valor deve ser curto. Os 
valores são inegociáveis, e os mais perenes de uma empresa. O conjunto de 
valores deve definir a regra do jogo, em termos de comportamentos e atitudes, 
devendo conter um subconjunto das respostas às seguintes perguntas: 
 Como os empregados devem se portar, individualmente? 
 Como os empregados se relacionam entre si? 
 Como os empregados se relacionam com os clientes? 
 Como a empresa trata seus clientes? 
 Como a empresa faz negócios? 
 Como a empresa se relaciona com a comunidade? 
 Qual a responsabilidade da empresa frente à sociedade? 
 Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa? 
 Segundo Pereira (2015), algumas dicas para estabelecer os valores da 
empresa ajudam na hora de formular os valores da empresa: 
 Defina as posturas e atitudes das pessoas (linhas de conduta); 
 Utilize no máximo cinco valores; 
 Devem resistir ao tempo; 
 Devem ser independentes do ramo de atividade; 
 Devem ser coerentes com a identidade da empresa. 
A adequada definição dos valores da organização possibilita também outro 
aspecto interessante: a adequação do colaborador à realidade e às necessidades 
da empresa em que trabalha. No momento em que um colaborador conhece os 
valores éticos, morais, profissionais e tecnológicos da organização, ele descobre 
quais das suas competências estão de acordo com esse quadro, ou quais ainda 
 
 
12 
devem ser desenvolvidas para que ele esteja alinhado aos anseios da empresa 
em que trabalha (Pereira, 2015). 
Os valores incidem nas convicções, que fundamentam as escolhas por um 
modo de conduta, tanto de um indivíduo quanto da organização. Em uma 
organização, os valores “dizem” e os comportamentos “fazem”. Assim sendo, os 
valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da 
organização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender 
às necessidades de todos aqueles a sua volta. 
Resumidamente, os valores: 
 Definem as regras básicas que norteiam os comportamentos e atitudes de 
todos empregados; 
 São as regras do jogo, para que, executando a missão, alcancemos a 
visão; 
 São o suporte, o estofo moral e ético da empresa. 
5.2 Bons exemplos de valores de grandes empresas 
 Natura: 
 Transparência 
 Criatividade 
 Equilíbrio 
 Humanismo 
 Petrobrás: 
 Integração 
 Resultados 
 Desenvolvimento sustentável 
 Ética e transparência 
 Prontidão para mudanças 
 Empreendedorismo e inovação 
 Pessoas 
 Respeito à vida 
 Diversidade humana e cultural 
 
 
13 
 Orgulho de ser Petrobras 
Empreendedores de primeira viagem e até grandes empresas cometem 
falhas graves na definição de missão, visão e valores de seus negócios. O mais 
grave é definir algo que é genérico e óbvio, como “nossa missão é produzir 
produtos com qualidade que satisfaçam nossos clientes”. Há muitas variações 
desse tipo de missão. Os erros mais graves estão associados à questão da 
qualidade (algo óbvio) e à satisfação da necessidade dos clientes (também óbvio). 
Há formas mais inspiradoras e desafiadoras de definir como a empresa levará o 
benefício de seus produtos e serviços a um número que a empresa considere 
adequado para o período de planejamento. Outro erro comum é criar declarações 
tão genéricas que serviriam até para uma funerária. Muitos também gostam de 
complicar com o uso de termos sofisticados, que reunidos não significam nada 
para quem lê. Outros colocam tantos tópicos que não cabem em uma página. Mas 
o erro mais grave é elaborar a declaração de missão, visão e da lista de valores e 
não praticá-las no dia a dia da empresa (Nakagawa, 2015). 
FINALIZANDO 
Nas próximas aulas iremos começar o nosso plano de negócio. 
Detalharemos cada item e subitem, uma vez que os três pilares mais importantes 
do negócio foram compreendidos. “Um objetivo sem um plano é apenas um 
desejo” (Antonie de Saint-Exupery). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
REFERÊNCIAS 
ANDRADE, A. R. Planejamento Estratégico: Formulação, Implementação e 
Controle. 30 f. Trabalho Acadêmico (Administração) – Curso Administração, 
Fundação Universitária de Blumenau (FURB), Blumenau, 2002. 
BOLSON, E. L. Tchau, Patrão! São Paulo: SENAC, 2003. 
DOLABELA, F. Boa ideia! E agora?: plano de negócio, o caminho seguro para 
criar e gerenciar sua empresa. São Paulo: Cultura, 2000. 
DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 6. ed. 
São Paulo: Empreende/Atlas, 2016. 
LOPES, M. G. T. Efetividade e aplicabilidade do plano de negócios na abertura de 
empresas virtuais. UFGRGS, Porto Alegre, 2016. Disponível em: 
<https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/158630/001022266.pdf?sequ
ence=1 >. Acesso em: 15 jul. 2019. 
LOPES, M.; FREITAS, L. R. de. Elaboração de um plano de negócios. 
EmpreendeBiblio, set. 2014. Disponível em: <http://empreendebiblio.com/como-
elaborar-um-plano-de-negocios>. Acesso em: 15 jul. 2019. 
NAKAGAWA, M. Ferramenta: missão, visão, valores. Sebrae, 2015 Disponível 
em: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Missao-
Visao-Valores.PDF>. Acesso em: 15 jul. 2019. 
PEREIRA, G. Planejamento estratégico. Unifap, 2015. Disponível em: 
<http://www2.unifap.br/glauberpereira/files/2015/03/Planejamento-
Estrat%C3%A9gico.pdf>. Acesso em: 15 jul. 2019. 
PORTO, M. A. Missão e Visão organizacional: orientação para a sua concepção. 
Abepro, 2008. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1997_T4105.PDF>. Acesso em: 15 
jul. 2019. 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Como 
elaborar um plano de negócios. Brasília: 2013. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-um-plano-
de-negocio,37d2438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD Acesso em: 15 
jul. 2019. 
 
 
15 
SEBRAE RJ – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas. Planejamento estratégico. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/RJ/Menu%20Institucio
nal/Orienta%C3%A7%C3%A3o_Planejamento%20estrat%C3%A9gico.pdf>. 
Acesso em: 15 jul. 2019. 
SOSNOWSKI, A. S. Empreendedorismo para leigos. 1. ed. São Paulo: Alta 
Books, 2017. 
UFBA – Universidade Federal Da Bahia. Organização e gestão da escola: 
planejamento e avaliação, Organização e gestão da escola: planejamento e 
avaliação. 2007. Disponível em: 
<http://www.antigomoodle.ufba.br/mod/book/print.php?id=10079>. Acesso em: 15 
jul. 2019. 
WILDAUER, E. W. Plano de negócios: elementos constitutivos e processo de 
elaboração. Curitiba: InterSaberes, 2013. 
AULA 5 
DA IDEIA AO PLANO DE 
NEGÓCIOS 
Profª Silvia Gonçalves 
 
 
2 
TEMA 1 – CONSTRUINDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICAZ 
Como vimos anteriormente, o plano de negócios de uma empresa tem 
algumas funções principais: 
• durante o processo de elaboração, ajudar o empreendedor a compreender 
as várias vertentes do seu negócio (mercado, produto, finanças, modelo de 
negócios, entre outras); 
• guiar o desenvolvimento da empresa a curto, médio e longo prazo, através 
de definições de objetivos previamente estabelecidos e acordados; 
• ser um apoio para a apresentação da empresa a outras partes interessadas 
(investidores, parceiros etc.). 
Já nesta aula, iremos entender como o plano de negócios pode ser escrito 
de forma a prover ao empreendedor capacidade de agir, além de gerar confiança 
no investidor/parceiro. 
Segundo Dornelas (2016), todo plano de negócios deve ser elaborado, e 
utilizado, seguindo regras básicas, mas que não são estáticas. Elas permitem ao 
empreendedorutilizar sua criatividade, ou o bom senso, enfatizando o que mais 
interessa ao público-alvo do plano de negócios em questão. 
É fundamental que o plano de negócios reflita os objetivos e a 
personalidade do empreendedor. É interessante que o empreendedor elabore 
pessoalmente o seu plano de negócio, pois ele terá a oportunidade de descrever 
um plano sob medida, baseado em informações que ele mesmo levantou e nas 
quais pode depositar mais confiança. Quanto mais se conhece sobre o mercado 
e sobre o ramo em que se pretende atuar, mais bem-feito será o plano. 
O que está por trás de um plano de negócios é muito mais importante para 
a estratégia empresarial do que simplesmente a tentativa de convencer um 
investidor de que o negócio é viável, ou convencer um cliente de que a empresa 
é organizada, ou ainda, convencer um fornecer de que a empresa é sólida. Não 
se deve tampouco pensar que um plano de negócios funciona somente para 
empresas novas, pois isso não é necessariamente correto. Empresas já em 
funcionamento necessitam de plano de negócios tanto quanto uma empresa 
nascente; com uma frequência crescente, as empresas mais antigas têm sentido 
essa necessidade e passando a aplicar essa metodologia (Biagio; Batocchio, 
2012). 
 
 
3 
Cada empresa deve procurar aquilo que melhor lhe convenha, dependendo 
de seus objetivos e da utilização do plano de negócios. É importante manter uma 
sequência lógica que permita a qualquer leitor entender a empresa, seus 
objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e 
sua situação financeira (Biagio; Batocchio, 2012). 
Se a empresa tiver como objetivo a elaboração de um plano de negócios 
somente para atender aos requisitos de um investidor de risco, o plano de 
negócios deverá ser elaborado com mais ênfase no retorno financeiro do 
investimento, com as devidas explicações sobre as razões que levaram à 
conclusão de que o retorno do investimento apresentado é desejável pelo 
investidor. Se a empresa estiver pensando em estruturar suas operações e, para 
tanto, necessitar de um documento que balize essa estruturação, o plano de 
negócios deverá ter como foco os processos produtivos e a logística da empresa. 
Por outro lado, se a empresa está procurando formas de introduzir um novo 
produto no mercado, a ênfase será dada sobre a análise de mercado e o plano de 
marketing (Biagio; Batocchio, 2012). 
No mercado, mesmo na internet, encontramos softwares específicos para 
a elaboração de planos de negócios, muitos deles de utilização gratuita. No 
entanto, não é imperativa a utilização desses programas. Seguindo as orientações 
de um bom guia e usando um programa de processamento de texto, é possível 
elaborar um plano. No caso das análises financeiras, se o empreendedor não for 
um conhecedor do assunto, é preferível uma solução informática (IAPMEI, 2016). 
 Caso o empreendedor tenha interesse em usar algum programa específico, 
o Sebrae nacional e os estaduais possuem ferramentas para apoiar os micro e 
pequenos empresários a construir seu plano de negócios. São roteiros que 
ajudam a planejar a empresa de forma detalhada com roteiros, softwares e dicas 
de especialistas. 
 Muitos empreendedores acabam tendo dúvidas do tempo que precisam 
para elaborar o plano. O tempo necessário é muito variável. Este depende da sua 
dedicação, dos apoios que conseguir, da profundidade e detalhe que quer ou 
precisa incluir, da acessibilidade a informações relevantes, etc. O que importa é 
você consiga verificar se vale a pena abrir, manter ou ampliar o negócio (IAPMEI, 
2016). 
 
 
 
4 
Existem vários itens que podem constar no plano de negócios. Diante 
disso, a empresa poderá dispensar uma ou outra parte, focando mais no real 
objetivo do plano de negócios. 
Conforme as ações previstas são concretizadas, é possível que o 
empreendedor modifique e atualize o plano, aprendendo com os erros e 
planejando outros caminhos para a empresa. O plano de negócios deve ser uma 
ferramenta dinâmica e um documento aberto, passível de alteração conforme a 
necessidade, ou com vistas a atender demandas de clientes e se adaptar a novos 
comportamentos de mercado (Sosnowski, 2017). 
No decorrer desta e da próxima aula, iremos descrever exemplos de alguns 
itens que muitos julgam necessários para todas as empresas constituírem um bom 
plano de negócios, com enfoques específicos segundo o caso. 
Vamos começar por dois itens, que podem ser básicos, mas que fazem 
toda a diferença na apresentação do plano. 
TEMA 2 – ELEMENTOS INICIAIS 
A primeira coisa a ser vista por quem recebe o plano de negócios é a capa 
– que, portanto, transmite a primeira imagem da empresa. Temos um ditado que 
justifica muito a sua importância: “a primeira impressão é a que fica”. 
Segundo Biagio e Batocchio (2012), em geral, a capa é composta das 
seguintes informações: 
• Razão social da empresa. 
• Endereço completo. 
• Logotipo da empresa. 
• Nome da pessoa ou das pessoas que elaboraram o plano. 
• Mês e ano de elaboração do plano. 
• Número da cópia ou edição. 
 
Segundo Martinelli (2014), a capa deve conter informações básicas: nome 
da empresa, endereço de contato, data de elaboração e nome do responsável 
pelas informações. Caso a empresa já tenha logomarca e website, é importante 
que esses itens sejam inseridos. 
 
 
5 
Como é possível perceber, existe um consenso entre os autores. Na Figura 
1, apresentamos um modelo de capa para o plano de negócios, com as 
informações mais relevantes. 
Figura 1 – Modelo da capa do plano de negócios 
 
Fonte: Biagio; Batocchio, 2012. 
Como podemos verificar na capa, e apesar de muitas empresas não darem 
a devida atenção para a logomarca, segundo Biagio e Batocchio (2012), deve-se 
pensar que o plano de negócios é um documento que apresenta a empresa para 
o leitor. Assim, apresentar uma logomarca, por mais simples que ela seja, levará 
o leitor a imaginar que a empresa pensa nos detalhes, passando uma imagem 
altamente profissional. 
Em geral, a logomarca representa a identidade visual da empresa. Estão 
representados nesse símbolo as cores da empresa, alguns de seus pontos de 
vista, e seu relacionamento com ambiente, clientes, empresários, fornecedores e 
demais segmentos da sociedade, além de suas aspirações e produtos (Biagio; 
Batocchio, 2012). 
 
 
6 
Outro elemento essencial é o índice, ou, como conhecemos, o sumário. 
Serve para que o leitor veja rapidamente as informações presentes no plano de 
negócios, facilitando também a localização da seção desejada; assim, o leitor fica 
mais propenso a ler o plano de negócios com atenção (Sosnowski, 2018). 
O índice pode ser comparado ao esqueleto dos conteúdos reunidos do 
plano de negócios. Por meio de títulos e subtítulos, com termos e frases curtas, 
indica o principal de cada subparte do conteúdo. O índice apresenta a evolução 
lógica do desenvolvimento do texto (Biagio; Batocchio, 2012). 
O plano de negócios pode ser extenso, e a melhor maneira de apresenta-
lo é dividindo-o em seções, individualmente numeradas e identificadas no índice, 
de forma que o leitor possa localizar rapidamente os pontos de interesse 
específicos (Sebrae, 2013). 
Se forem emitidas diversas cópias do plano de negócios, é importante que 
cada cópia seja numerada, pois, dessa forma, a empresa estaria se precavendo 
contra possíveis extravios ou contra a circulação de cópias desatualizadas. 
TEMA 3 – SUMÁRIO EXECUTIVO 
O sumário executivo é a principal seção, pois contém uma síntese do que 
será demonstrado, apresentando ao leitor pontos de seu interesse e motivando-o 
a ler o documento inteiro (Dornelas, 2016). Apesar de estar nas páginas iniciais, 
deve ser a última parte a ser escrita, uma vez que, para uma descrição resumida 
coerente, é fundamental que todo o documento já esteja concluído. 
Segundo Dornelas (2016), deve conter todas as informações-chave do 
plano denegócios, em não mais que 2 páginas (no caso do plano completo), ou 
no máximo 1 página (plano resumido). Os melhores planos de negócios são os 
mais objetivos; o sumário executivo deve seguir esta regra, contemplando a 
essência do plano em uma única página. 
Segundo Marques (2005), deve ser escrito com muita atenção e revisado 
várias vezes. Deve também conter uma síntese das principais informações que 
constam no plano de negócios. Além disso, deve ser dirigido ao público-alvo e 
explicitar qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor. O sumário 
executivo deve permitir ao leitor uma visão geral do que será apresentado no 
decorrer do seu plano de negócios; deve ser uma síntese dele, e por isso mesmo 
deve ser escrito de forma clara, concisa e objetiva. Com isso, o empreendedor 
pode atrair a atenção do leitor para uma leitura mais interessante e agradável. 
 
 
7 
Segundo Martins (2019), o sumário executivo deve abordar brevemente os 
seguintes itens. 
3.1 Enunciado do projeto / objetivos 
Os objetivos do plano (levantar dinheiro, atuar como um guia de políticas 
etc.). Indica como a empresa será estruturada para iniciar suas atividades, os 
produtos e/ou serviços que serão oferecidos, as características do mercado 
almejado, bem como as estratégicas a serem adotadas para o alcance dos 
objetivos. 
3.2 Competência dos responsáveis 
Descrição sumária das funções que os executivos e gerentes exercem ou 
vão exercer na empresa, enfatizando a formação, o conhecimento e a experiência 
de cada um. 
3.3 Produtos, serviços e tecnologia 
Esse item descreve as principais características dos produtos e/ou serviços 
oferecidos pela empresa, bem como a tecnologia empregada. 
3.4 Mercado potencial 
O mercado potencial pode ser entendido como o segmento da população 
que tem interesse, renda e acesso aos produtos e serviços que serão oferecidos. 
O estudo das características desse mercado é de extrema importância para que 
se possa conhecer as necessidades e desejos dos consumidores, e atendê-los 
de maneira mais eficiente. Inclua neste tópico as descobertas da pesquisa de 
mercado. 
3.5 Elementos de diferenciação 
Quais as características dos produtos e/ou serviços que os tornarão únicos 
quando comparados com a concorrência, atraindo a preferência do consumidor. 
As vantagens competitivas e as estratégias de marketing são, na maioria dos 
casos, os fatores mais expressivos utilizados para diferenciar uma empresa de 
outra. 
 
 
8 
3.6 Previsão de vendas 
Qual a projeção da demanda, tendo em vista o segmento de mercado 
pretendido, as tendências mercadológicas a curto, médio e longo prazo, a 
capacidade do público alvo de aceitar e absorver o novo produto e/ou serviço 
disponibilizado. Essa informação pode ser obtida através de pesquisa de 
mercado. 
3.7 Rentabilidade e projeções financeiras de, no mínimo, 3 anos 
O estudo da rentabilidade do negócio e dos resultados financeiros de 
determinado período é extremamente importante para que se possa avaliar o 
desempenho da empresa e seu grau de eficiência, tendo em vista a comparação 
entre os resultados esperados e os reais. 
3.8 Necessidades de financiamento 
Como você planeja gastar o capital levantado. Todo negócio precisa de 
uma infraestrutura inicial, composta de bens e materiais que possibilitam a 
arrancada e o início das operações. No entanto, muitas vezes o empreendedor 
não possui recursos próprios suficientes para arcar com esses gastos; existe, 
assim, a necessidade de financiamento. 
Para que isso seja feito com sucesso, Dornelas (2016), sugere algumas 
questões relativas ao negócio, que devem ser respondidas nesta seção: 
• O quê? 
o Qual o propósito do seu plano de negócios? 
o O que você está apresentando? 
o O que é a sua empresa? 
o Qual é seu produto ou serviço? 
 
• Onde? 
o Onde sua empresa está localizada? 
o Onde está seu mercado e seus clientes? 
 
 
 
 
9 
• Por quê? 
o Por que você precisa do dinheiro requisitado? 
 
• Como? 
o Como você empregará o dinheiro na sua empresa? 
o Como está a saúde financeira de seu negócio? 
o Como está crescendo a sua empresa (faturamento dos 
últimos três anos)? 
 
• Quanto? 
o De quanto dinheiro você necessita? 
o Como se dará o retorno sobre o investimento? 
 
• Quando? 
o Quando seu negócio foi criado? 
o Quando você precisa dispor do capital requisitado? 
o Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido? 
Elaborar o sumário executivo, como pode-se verificar, não é uma missão 
tão fácil. Mas, se o empreendedor conseguir colocar os 8 itens respondendo as 6 
questões (onde?, quando?, etc.) de forma clara e objetiva, tem grande chance de 
ter um plano de negócio eficaz, e com ele obter o que se almeja para a empresa. 
Na sequência, apresentamos um modelo autoexplicativo do sumário 
executivo. Ele pode ser usado para se ter uma base e uma ideia de como elaborar 
o seu, diante de tudo que já aprendemos. Veja a Figura 2 e mão na massa! 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
Figura 2 – Modelo autoexplicativo de sumário executivo 
 
Fonte: Biagio; Batocchio, 2012. 
TEMA 4 – DESCRIÇÃO DA EMPRESA 
A descrição da empresa mostra como o empreendimento está estruturado. 
O empreendedor deve apresentar o histórico da organização, suas 
características, visão, missão e objetivos empresariais (Dolabela, 2006). 
 
 
11 
Wildauer (2013) aponta que, neste item, devemos ser objetivos ao apresentar a 
empresa, falando de sua história, como foi concebida, sua razão social, seu 
endereço (é interessante anexar um mapa com sua localização), os termos de 
abertura e as especificações legais e contábeis, e como como pode ser 
estruturada organizacionalmente. 
A missão e a visão foram estudadas em um tema específico em aula 
anterior, pois, como se vê, elas são parte importante da descrição da empresa. 
Através delas, definimos os objetivos que a empresa pretende alcançar, e assim 
vale a pena relembrar e reforçar o que a missão e a visão trazem como resposta. 
A missão da empresa responde à pergunta mais básica que a organização 
pode se fazer: “Para que existimos?” A visão tem por objetivo definir aonde a 
empresa quer chegar, o que pretende ser, e como gostaria de ser reconhecida no 
futuro. Como os objetivos então decorrem da visão e da missão, estabelecer 
objetivos é o primeiro passo a ser dado em direção a uma situação futura de 
sucesso. 
4.1 Objetivos 
A partir da década de 1960, quando Peter Drucker postulou que a essência 
da administração deveria ser focada na definição de objetivos, e concentrar 
energias para alcançá-los, traçar objetivos passou a ser um ponto central da 
gestão de empresas (Fernandes; Berton, 2005). Mas o que são objetivos? 
Objetivos podem ser considerados resultados que a empresa se propõe a 
alcançar no futuro. Para que sejam claramente entendidos por todos e gerem o 
esforço para alcançá-los, é necessário que sejam definidos de forma específica 
(Martinelli, 2014). 
O mesmo autor nos diz que isso só é possível se alguns parâmetros 
importantes forem considerados no processo de definição: 
• Variável que se quer medir: define a característica que se pretende 
utilizar para avaliar os resultados organizacionais. Podem ser 
considerados o lucro, a receita, os custos, os defeitos e produtos, a 
satisfação do cliente, a quantidade de novos produtos, enfim, 
qualquer característica que possa ser relacionada com o sucesso ou 
fracasso das iniciativas do negócio. 
 
 
12 
• Quantificação do resultado a ser medido: o objetivo deve ser 
quantitativo, expresso por uma unidade de valor que possa ser 
mensurada através de processos seguros. Por exemplo, os 
objetivos podem conter valores numéricos a serem atingidos em 
percentual, em quantidade unitária ou em valor monetário. 
• Definição do tempo para ser alcançado: é a definição do momento 
em que o objetivo deverá estar cumprido. 
Martins (2019) traz uma metodologia simples paraconstruir o objetivo da 
empresa: liste os objetivos da sua empresa. Por exemplo, você deseja se tornar 
uma das dez maiores empresas no setor nos próximos quatro anos? Você deseja 
ter uma equipe de dez pessoas nos próximos dois anos? Você deseja multiplicar 
por cinco uma quantia determinada em um ano? Você deseja obter um retorno 
positivo no investimento no final do segundo ano? Faça com que as respostas 
sejam claras e específicas. 
Por exemplo, uma empresa de peças automotivas poderia ter o seguinte 
objetivo: “A (nome da loja) pretende se consolidar no mercado crescendo, em 
média, 10% ao ano nos primeiros cinco anos. Tem por objetivo construir uma 
imagem de qualidade excelente e atendimento de excelência. A organização da 
empresa permanecerá sempre simples, e deseja que seu faturamento nos 2 
primeiros anos atinja o valor de (estimar o faturamento anual), com uma 
lucratividade de 45%”. 
Muitos autores e especialistas em planos de negócios procuram ter muito 
cuidado na definição do termo objetivo, pois muitas vezes verificamos a confusão 
com o termo metas. Como estamos abordando o tema de plano de negócios, cuja 
função é analisar e validar a viabilidade de um empreendimento, podemos definir 
objetivo como sendo aquilo que desejamos alcançar, ter, ser, obter e conquistar 
no final de nossas operações; enfim, o que almejamos para o futuro da empresa. 
As metas, por sua vez, são os objetivos intermediários que devem ser cumpridos 
para o que o objetivo mais amplamente declarado seja atingido com qualidade. 
(Wildauer, 2013). 
 
 
 
 
 
13 
4.2 Responsáveis e suas competências 
Neste item do plano de negócios, precisamos apresentar as pessoas que 
farão parte do nosso empreendimento. O primeiro passo consiste na descrição do 
nome de cada um dos sócios, preferencialmente apresentando o Curriculum Vitae 
de cada um, detalhando suas condições sociais e experiências profissionais, e 
elencando seus nomes na estrutura organizacional da empresa (Wildauer, 2013). 
A grande maioria das pequenas empresas abrem falência devido aos 
pontos fracos de sua equipe de administração. E a primeira coisa que muitos 
investidores olham no plano de negócios é a estrutura de administração. Os 
investidores querem ter certeza de que você dispõe dos recursos necessários 
para planejar, organizar, controlar e dirigir seu negócio de forma adequada. Eles 
vão procurar pontos fracos na experiência da equipe de administração. Você deve 
fazer isso antes deles. Forme uma equipe de administração que tenha boa 
experiência e que lide com marketing, departamento financeiro e operações. Isso 
pode fazer a diferença no funcionamento do seu plano de negócios (Martins, 
2019). 
TEMA 5 – ANÁLISE DE MERCADO 
Esta é uma das etapas mais importantes da elaboração do plano. Dessa 
etapa vão sair as estratégias e diferenciais do novo negócio, além de ser o 
principal indicador de viabilidade de implantação da nova ideia. Conhecer o 
mercado significa mais do que simplesmente identificar o potencial de demanda 
por um produto ou serviço. O mercado é formado pelo conjunto de agentes que 
interagem com o negócio, e isso envolve clientes, fornecedores e também 
concorrentes (Sosnowski, 2018). 
Segundo Martins (2019), você precisa conhecer o seu mercado antes de 
tudo. Mesmo que você abra uma microempresa e seu faturamento não permita a 
contratação de uma empresa ou profissional especializado em pesquisa, você 
mesmo terá que sondar o seu mercado. 
Lembre-se que você precisa estar preparado para responder as seguintes 
perguntas: 
 
 
 
 
 
14 
• Existe mercado para o meu produto? 
• Existem consumidores que estariam dispostos a pagar pelos nossos 
produtos? 
• Qual é o tamanho desse mercado? 
• O mercado está crescendo, diminuindo ou estabilizado? Quais 
mudanças estão acontecendo? 
• Quem é o meu público-alvo? 
• Quem são os meus concorrentes? 
Vale ressaltar que a existência de uma empresa só é viável se há clientes 
em quantidade, que tenham poder de compra suficiente para que a empresa 
realize vendas, e que as vendas cubram as despesas para, consequentemente, 
gerar lucro. 
Na sequência, apresentaremos três mercados importantes que devem ser 
analisados e colocados no seu plano de negócios. 
5.1 Mercado consumidor 
Esta é uma das etapas mais importantes da elaboração do seu plano. 
Afinal, sem clientes não há negócios. Os clientes não compram apenas produtos, 
mas soluções para algo que precisam ou desejam. Segundo Sosnowski (2018), 
uma pesquisa bem formulada pode fornecer importantes impressões sobre a 
conduta e as preferências dos compradores, permitindo evitar escolhas erradas 
ou falhas na especificação dos produtos e serviços do futuro negócio. 
O empreendedor pode utilizar de várias técnicas para pesquisar seu 
consumidor. As técnicas vão desde a aplicação de questionários e entrevistas, até 
conversas informais. 
Se o mercado consumidor for formado por pessoas físicas, identifique: faixa 
etária, gênero, atividade, renda, escolaridade, onde moram. Que quantidade e 
com qual frequência compram esse tipo de produto ou serviço? Onde costumam 
comprar? O que leva os clientes a comprar o produto/serviço (preço, marca, 
atendimento, prazo)? (Sebrae, 2013). 
 
 
 
 
15 
5.2 Mercado fornecedor 
O mercado fornecedor é composto por todas as pessoas e/ou empresas 
que fornecem, desde as matérias-primas, até os equipamentos para a produção 
ou venda dos bens ou serviços. 
Inicie o estudo levantando quem serão seus fornecedores de 
equipamentos, com ferramentas, móveis, utensílios, matérias-primas, 
embalagens, mercadorias e serviços. Mantenha um cadastro atualizado desses 
fornecedores. Pesquise questões como preço, qualidade, condições de 
pagamento e prazo médio de entrega. Essas informações serão úteis para 
determinar o investimento inicial e as despesas do negócio (Sosnowski, 2018). 
Uma maior diversidade de fornecedores permite negociações mais 
vantajosas, normalmente, associadas com a presença de prazos e melhores 
condições de atendimento (Sebrae, 2013). 
Uma dica do Sebrae é manter um quadro de estudo dos fornecedores, pois 
você terá uma melhor visão de quem são e de como atuam os fornecedores. Na 
Tabela 1, mostramos um exemplo de como pode ser esse controle. 
Tabela 1 – Modelo de estudo dos fornecedores 
Ordem 
 
Descrição dos Itens a 
serem adquiridos 
(Matérias-primas, insumos, 
mercadorias e serviços) 
Nome do 
Fornecedor 
Preço 
 
Condições de 
pagamento 
 
Prazo de 
entrega 
 
Localização 
(estado e/ou 
município) 
1 
2 
3 
4 
Fonte: Elaborado com base em Sebrae, 2013. 
5.3 Mercado concorrente 
Você pode aprender lições importantes observando a atuação da 
concorrência. Os concorrentes são aquelas empresas que atuam no mesmo ramo 
de atividade que você, e que buscam satisfazer as necessidades dos seus 
clientes. Conhecer os concorrentes a fundo, mapeá-los e acompanhar seus 
passos, é fundamental para não ser surpreendido pelas suas iniciativas 
(Sosnowski, 2018). 
 
 
16 
Procure identificar quem são seus principais concorrentes e enumere 
pontos fortes e fracos em relação a: qualidade de material, preço cobrado, 
localização, condições de pagamento, atendimento prestado, serviços 
disponibilizados, garantias oferecidas (Sebrae, 2013). 
Após fazer essas comparações, você conclui que sua empresa poderá 
competir com as outras? Quais os diferenciais que oferece em relação à 
concorrência? 
Uma dica do Sebrae é manter um quadro de comparações entre a 
concorrência e o seu próprio negócio. Na Tabela 2, mostramos um exemplo de 
como pode ser feito um quadro de comparação. 
 
Tabela 2 – Modelo de comparações entre a concorrência e o seu próprio negócio. 
 
Qualidade Preço 
Condições 
de 
Pagamento 
Localização Atendimento 
Serviços 
aos 
clientes 
Garantias 
oferecidas 
Sua Empresa 
Concorrente 
1 
(nome)Concorrente 
2 
(nome) 
 
Conclusão: 
Fonte: Elaborado com base em Sebrae, 2013. 
 A partir de agora, podemos dar andamento aos itens finais do plano de 
negócios; na próxima aula, falaremos sobre plano de marketing, plano financeiro 
e outros itens para que o plano de negócio seja realmente eficaz e faça a diferença 
no seu negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
REFERÊNCIAS 
BIAGIO, L. A.; BATOCCHIO, A. Plano de negócios: estratégia para micro e 
pequenas empresas. 2. ed. Barueri: Manole, 2012. 
DOLABELA, F. O Segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 2006. 
DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 6. ed. 
São Paulo: Empreende/Atlas, 2016. 
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração Estratégica: de 
competência empreendedora a avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 
2005. 
IAPMEI – Agência para a Competitividade e Inovação. Guia do empreendedor, 
ago. 2016. Disponível em: <https://www.iapmei.pt/produtos-e-
servicos/Empreendedorismo-Inovacao/Empreendedorismo/Documentos-
Financiamento/Guia_Pratico_Empreendedor_Agosto-2016.aspx>. Acesso em: 8 
mar. 2019. 
MARQUES, F. P. Construindo um Plano de negócios, mar. 2005. Disponível 
em: <https://docplayer.com.br/5639627-Construindo-um-plano-de-negocios-
fabiano-marques.html>. Acesso em: 8 mar. 2019. 
MARTINELLI, L. A. S. Empreendedorismo e plano de negócios Curitiba: 
Universidade Positivo, 2014. 
MARTINS, C. Plano de negócios. Disponível em: 
<https://www.carlosmartins.com.br/_bizplan/bizplan05.htm>. Acesso em: 8 mar. 
2019. 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Como 
elaborar um plano de negócios. Brasília: Sebrae, 2013. 
SOSNOWSKI, A. S. Empreendedorismo para leigos. 1. ed. São Paulo: Alta 
Books, 2017. 
WILDAUER, E. W. Plano de negócios: elementos constitutivos e processo de 
elaboração. Curitiba: InterSaberes, 2013. 
 
AULA 6 
DA IDEIA AO PLANO DE 
NEGÓCIOS 
Profª Silvia Gonçalves 
 
 
2 
TEMA 1 – PLANO DE MARKETING 
Depois de conhecer os itens iniciais do plano de negócios, iremos dar 
continuidade aos itens fundamentais para o fechamento do plano e da nossa 
disciplina. 
Para começar, iremos compreender o plano de marketing, descrevendo o 
setor, o mercado, as tendências, a forma de comercialização, a distribuição e 
divulgação de produtos, preços, concorrentes e vantagens competitivas. 
O Plano de Marketing é uma ferramenta de gestão que deve ser 
regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adaptando-
se às constantes mudanças e identificando tendências. Por meio dele você pode 
definir resultados a serem alcançados e formular ações para garantir 
competitividade. Conhecendo o mercado, você será capaz de traçar o perfil do 
consumidor, tomar decisões com relação a objetivos e metas, ações de 
divulgação e comunicação, preço, distribuição, localização do ponto de venda, 
produtos e serviços adequados ao seu mercado – ou seja, ações necessárias para 
a satisfação de seus clientes e o sucesso de seu negócio (Gomes, 2013). 
Mas o que significa marketing? De acordo com Kotler (1996), podemos 
entender o termo marketing como o processo de planejamento e execução de 
concepção, preço, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços, 
organizações e eventos, com vistas a criar trocas que venham a satisfazer 
objetivos individuais e organizacionais. 
Para uma adequada definição das estratégias de marketing, Dolabela 
(2006) sugere que os objetivos de sucesso no mercado sejam definidos 
previamente. Para isso, sugere que as seguintes questões sejam respondidas: 
• Qual percentual de mercado a empresa deseja alcançar e em quanto 
tempo? 
• Qual o lucro líquido para os três primeiros anos? 
• Com qual lucratividade a empresa deseja operar? 
Assim, após definir seus objetivos em relação ao mercado, o empreendedor 
estará pronto para traçar estratégias em relação ao composto de marketing. 
Basicamente, existem muitas questões que precisam ser pensadas quando 
você planeja ações de marketing. Engana-se quem pensa que um plano de 
marketing é uma fórmula única, aplicável para todas as empresas da maneira 
homogênea. É preciso respeitar as particularidades e especificidades de cada 
 
 
3 
negócio. Essa visão personalizada evita equívocos de execução, além de conferir 
estratégias de acordo com as reais necessidades de cada empresa. Algumas 
necessidades são comuns a todos os planos. É preciso estar atento a alguns 
detalhes que farão a diferença na hora de trilhar o caminho do sucesso (Rez, 
2011). 
Para Vaz (2011), o grande desafio do marketing está ligado às mídias 
sociais, pois o cliente é cada vez mais crítico, e também detém o poder de 
influenciar um maior número de pessoas em comparação às possibilidades da 
mídia tradicional. É hora de inovar, pois o imediatismo, a globalização, a ascensão 
às novas mídias já não mais novidade, mais ainda é possível perceber que muitas 
empresas não sabem trabalhar com essa realidade; não adaptaram seu negócio 
a essas mudanças. 
Sendo assim, no plano de marketing, é preciso observar cuidadosamente 
os 4 Ps, ou mix de marketing. 
TEMA 2 – OS 4 Ps DO MARKETING 
O conceito do Mix de Marketing foi criado pelo professor Jerome McCarthy 
em 1960. O método ganhou propagação nos anos seguintes com Philip Kotler. 
Como o nome já diz, trata-se de definições de marketing fundamentais, que uma 
empresa deve pensar, para atingir determinado público-alvo, a partir do 
posicionamento escolhido. A construção dos 4 Ps de marketing, ou mix de 
marketing, é relativamente simples, mas deve ser apoiada em um conhecimento 
profundo do mercado em que se está atuando (Borges, 2013). 
2.1 Produto ou serviço 
Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, 
aquisição, uso ou consumo, visando satisfazer um desejo ou uma necessidade, 
incluindo bens físicos, serviços, pessoas, locais, organizações e ideias (Kotler, 
1996). 
Para Rocha (1995), produto é qualquer coisa que possa ser objetivo de 
troca entre indivíduos e organizações. 
É muito interessante definirmos o produto que iremos apresentar ao 
mercado no plano de marketing, ainda mais quando o apresentamos de forma 
categorizada e com especificidades em suas caraterísticas (Wildauer, 2013). 
 
 
4 
Deve-se descrever os principais itens que serão fabricados, vendidos, ou 
os serviços que serão prestados. Informe quais as linhas de produtos, 
especificando detalhes como tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem, 
apresentação, rótulo, marca etc. Se necessário, fotografe os produtos e coloque 
as fotos como documentação de apoio ao final do plano de negócio. Para 
empresas de serviço, informe quais serviços serão prestados, com suas 
características e garantias. Lembre-se de que a qualidade do produto é aquela 
que o consumidor enxerga. Quando decidir melhorar um produto ou um serviço, 
pense sempre sob o ponto de vista do cliente (Sebrae, 2013). 
Buscar seu próprio posicionamento é uma questão de competitividade 
sobre a qual o empreendedor precisa pensar durante os processos 
mercadológicos. 
Para definir uma posição competitiva no mercado, Dolabela (2006) sugere 
que o empreendedor efetue testes dos produtos, com produção em pequena 
escala, antes do lançamento. Nesses testes, além da aderência das 
características funcionais dos produtos às necessidades e desejos dos 
consumidores, aspectos como marca, projeto visual, embalagem, aspectos 
estéticos, usabilidade, entre outros, também devem ser avaliados. O mix de 
produtos passa a ser uma variável importante a ser considerada nesse teste 
inicial. 
2.2 Preço 
Agora que os produtos foram delineados em termos das especificações de 
suas características, estilos de gerenciamento e especificações de processos, 
devemos apresentar as características que delimitam as estratégias de preços 
dos produtos e/ou serviços (Wildauer, 2013). 
Preço é a variável do produto ou serviço queexpressa o seu valor para o 
consumidor; por outro lado, o preço expressa o valor que a empresa acredita que 
o produto ou o serviço possui (Martinelli, 2014). 
Essa variável do composto de marketing é particularmente importante 
porque, como aponta Dornelas (2014), propicia que a empresa crie demanda para 
o produto ou serviço, segmente o mercado, defina a lucratividade, e altere a 
inserção do produto ou serviço em segmentos de mercado. 
 
 
5 
O processo de formação de preço de um produto ou serviço deve levar em 
consideração o valor que o cliente está disposto a pagar, o preço da concorrência 
e os custos de produção ou operação (Dolabela, 2006). 
Uma vez que o empreendedor define o preço a ser cobrado, que pode ser 
aceito pelo cliente nos processos de compra, é fundamental que sejam projetadas 
as margens de lucro que a empresa alcançará com base nos processos e volumes 
de vendas estimados. Essa projeção deve prover à empresa uma margem de 
lucro que satisfaça as necessidades de retorno do investimento. É fundamental 
lembrar que o preço pode definir a imagem de um produto no mercado (Martinelli, 
2014). 
Algumas empresas posicionam seus produtos com o menor preço do 
mercado. Nesse caso, o empreendedor precisa concentrar esforços na redução 
de custos operacionais, no combate aos desperdícios e no monitoramento do 
mercado, com atenção a produtos similares que possam superar essa vantagem. 
Por outro lado, quando o empreendedor busca diferenciação e maior preço em 
relação à concorrência, pode optar por construir vantagens competitivas em 
relação a uma maior qualidade, a diferenciais de design, a características de 
funcionalidades adicionais ou acessórias, ou ainda pela valorização da marca 
como elemento de status e singularidade (Martinelli, 2014). 
No caminho de posicionamento por preço, o monitoramento da 
concorrência também é importante, com vistas a identificar os movimentos 
estratégicos das demais empresas que operam no mesmo mercado, e também a 
evolução de seus produtos ou serviços, de modo a tentar anular as vantagens 
competitivas de diferenciação (Wildauer, 2013). 
Para isso, Dornelas (2014) sugere as seguintes perguntas: 
• De que maneira são estabelecidos os preços? Existe política de preços? 
• Existe concorrência de preços? 
• Existe valor percebido pelo consumidor? 
• Os preços são baseados nos custos, mais a margem? 
• Porque são diferentes dos preços da concorrência? 
• Existe elasticidade de preços (efeito do preço sobre a quantidade 
demandada) para seu produto? 
Sendo assim, segundo o Sebrae (2013), a determinação do preço deve 
considerar os custos do produto e/ou serviço, e ainda proporcionar o retorno 
 
 
6 
desejado. Mas lembre-se de que o preço é determinado pelo valor que o 
consumidor está disposto a desembolsar pelo que você irá oferecer. 
2.3 Promoção 
A promoção do produto ou serviço é uma ação importante para o seu 
posicionamento no mercado de consumo. Dornelas (2014) define promoção como 
todo e qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprar 
determinado produto ou serviço. 
Já o Sebrae (2013) define promoção como toda ação que tem como 
objetivo apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os 
seus produtos ou serviços, e não os dos concorrentes. 
Os objetivos do composto promocional, segundo Wildauer (2013), são: 
• criar consciência do produto e da marca; 
• estimular demanda; 
• reter clientes leais; 
• combater esforços promocionais à concorrência; 
• encorajar a compra inicial; 
• facilitar suporte aos revendedores. 
Para elaborar uma boa estratégia de composto promocional, é interessante 
entender o comportamento do consumidor. Conforme Kotler (1999), a maior parte 
das compras é feita pela emoção e não pela razão, daí a importância de se 
descobrir o que motiva o consumidor a preferir este ou aquele produto. 
Para isso, utilizamos algumas estratégias de comunicação, que ajudam a 
melhorar a promoção do produto e a visualização da marca da empresa. São elas: 
• propaganda em rádio, jornais e revistas; 
• internet; 
• amostras grátis; 
• mala direta, folhetos e cartões de visita; 
• catálogos; 
• brindes e sorteios; 
• descontos (de acordo com os volumes comprados); 
• participação em feiras e eventos. 
 
 
7 
É importante salientar que as estratégias de comunicação adotadas pelo 
empreendedor devem estar alinhadas com a sua capacidade de provimento do 
produto ou do serviço ao mercado (Sosnowski, 2017). 
Independentemente do tipo de propaganda adotada, deve-se lembrar de 
contemplá-la no plano de negócio; assim, os futuros investidores podem ter noção 
dos custos e dos gastos com esse tipo de ação, veículo importante para atingirmos 
futuros consumidores (Wildauer, 2013). 
2.4 Ponto de venda 
Outro elemento que compõe o plano de marketing é a definição do local 
onde o produto e/ou serviço a ser oferecido pelo empreendimento se 
estabelecerá. 
Nesse momento, deve-se identificar a melhor localização para a instalação 
de seu negócio, e justificar os motivos da escolha. A definição do ponto está 
diretamente relacionada com o ramo de atividades (Sosnowski, 2017). 
Segundo o Sebrae (2013), um bom ponto comercial é aquele que gera um 
volume razoável de vendas. Assim, se a localização é fundamental para o sucesso 
de seu negócio, leve em consideração os seguintes aspectos: 
• analise o contrato de locação, as condições de pagamento e o prazo do 
aluguel do imóvel; 
• verifique as condições de segurança da vizinhança; 
• observe a facilidade de acesso, o nível de ruído, as condições de higiene e 
limpeza e a existência de locais para estacionamento; 
• fique atento para a proximidade dos clientes que compram seus produtos 
e para o fluxo de pessoas na região; 
• lembre-se de certificar-se da proximidade de concorrentes; 
• avalie a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de 
entrega e no custo do frete; 
• visite o ponto pelo menos três vezes, em horários alternados, para verificar 
o movimento de pessoas e de veículos no local. 
TEMA 3 – PLANO OPERACIONAL 
A preparação de um plano operacional, peça importante dentro do plano 
de negócios, é um guia para que o empreendedor amplie suas chances de ter 
 
 
8 
sucesso, além de contribuir para a obtenção de financiamento no seu 
empreendimento. Dessa forma, a ideia de um plano intuitivo fica de fora, já que a 
elaboração do Plano Operacional permite evitar ao máximo os erros da prática. 
Mas, para que ele seja útil, a sua elaboração deve ser detalhada; é preciso excluir 
ideias que não possam ser executadas na prática, pois levariam ao fracasso do 
empreendimento (Sebrae, 2013). 
Nessa fase, o empreendedor precisa detalhar: principais processos 
produtivos, instalações, principais custos de produção, fontes, fluxo operacional, 
cadeia de suprimentos, controle de qualidade, logística e sistemas de gestão 
(Sosnowski, 2017). 
Para Koch (2011), o plano operacional de uma empresa deve responder a 
algumas perguntas: 
• Como a empresa produzirá seu produto? 
• Que produto será obtido por terceirização? 
• Que instalações de produção ou operação serão usadas? 
• Qual é a capacidade dessas instalações? 
• Como a capacidade pode ser expandida? 
• Que métodos de produção serão usados? 
• Que tipo de layout será usado? 
• Que procedimentos de controle da qualidade serão usados? 
• Que sistema de controle da qualidade será usado? 
• Como o estoque será controlado? 
• Qual é o impacto ambiental dos negócios? 
• Quais as vantagens e desvantagens da localização? 
• Quais são as vantagens de produção e operação? 
• Quais são as exigências para a mão de obra? 
• Quais são os principais custos de produção? 
• Que materiais ou componentes são críticos para a produção? 
• Quais as fontes de fornecimento existentes? 
• Qual será o custo de produção em cada nível da operação? 
O planejamento operacionalé a formalização dos objetivos e 
procedimentos a seguir, principalmente por meio de documentos escritos. Na 
elaboração do plano operacional no plano de negócios, podemos citar cinco itens, 
que serão descritos a seguir. 
 
 
9 
3.1 Layout 
Por meio do layout ou arranjo físico, define-se como será a distribuição dos 
diversos setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, estantes, 
gôndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos, móveis etc.), e das pessoas no 
espaço disponível. 
Conforme Sosnowski (2017), um bom layout traz uma série de benefícios, 
como por exemplo: 
• aumento da produtividade; 
• diminuição do desperdício e do retrabalho; 
• maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de 
vendas; 
• melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas. 
O layout pode ser elaborado pelo empreendedor, se tiver conhecimentos 
para isso. Ele pode também passar a ideia a um profissional, para que a desenhe 
o mais detalhadamente possível, tendo em conta a área do seu negócio, conforme 
a escolha do local, conforme vimos anteriormente. 
Deve ilustrar o modo como estão organizados os equipamentos e a 
infraestrutura necessária para o funcionamento da organização. Verifique se há 
exigências específicas quanto ao layout, conforme a legislação vigente para esse 
tipo de negócio, e certifique-se de que é possível adequar o layout da empresa a 
pessoas portadoras de necessidades especiais (Wildauer, 2013). 
3.2 Capacidade produtiva 
De acordo com Moreira (1996), chama-se de capacidade produtiva a 
quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos em uma 
unidade produtiva, em um dado intervalo de tempo. 
A capacidade instalada do empreendimento deve ser detalhada de tal 
forma que fique claro o quanto pode ser produzido, qual o tempo necessário, e 
quantos clientes poderão ser atendidos com essa produção. Com isso, é possível 
diminuir a ociosidade e o desperdício (Sosnowski, 2017). 
O empreendedor deve ser o mais exato possível na projeção do volume da 
sua produção, assim como na projeção das suas vendas. Importante ressaltar que 
projeções sem nenhum embasamento técnico podem levar o empreendimento ao 
 
 
10 
fracasso. O tipo de maquinário, sua produtividade, os funcionários que irão operar 
essas máquinas, assim como o capital necessário, são alguns dos itens que 
precisam ser levados em conta. Leve em conta, também, a sazonalidade, isso é, 
as oscilações do mercado, em função daquilo que irá produzir ou revender 
(Sebrae, 2013). 
Outro cuidado a ser tomado diz respeito ao plano operacional de expansão 
da capacidade. Um bom layout facilita e influencia a capacidade, embora possa-
se pensar em registrar no plano a utilização de equipamentos ociosos, ou mesmo 
substituí-los por modelos mais modernos, aumentando a capacidade produtiva da 
empresa (Sosnowski, 2017). 
3.3 Processos operacionais 
Segundo Sosnowski (2017), um processo é uma série de tarefas 
logicamente inter-relacionadas que, quando executadas, produzem resultados 
previamente esperados. Processos são ações planejadas e executadas para a 
geração de um produto ou serviço. 
Os processos operacionais consistem no registro de como a empresa irá 
funcionar, e como devem ser feitas as diversas atividades do negócio, detalhando 
cada etapa, desde a fabricação de cada produto ou prestação de serviço, assim 
como a forma como vão chegar ao cliente, incluindo as rotinas administrativas 
necessárias para tal fim. Identifica-se quais trabalhos serão realizados, quais 
serão os responsáveis, assim como materiais e equipamentos necessários. 
Ao implantarmos a descrição de processos e da metodologia de 
gerenciamento de processos, estaremos explicitando nossa preocupação na 
busca incessante de melhorias: buscar motivação e criatividade no trabalho dos 
processos (Wildauer, 2013). 
3.4 Necessidade de pessoal 
A necessidade de pessoal consiste na projeção de mão de obra necessária 
para o funcionamento do negócio, ou seja, é necessário fazer uma projeção de 
todo o pessoal necessário para que o negócio funcione. Esse item inclui sócios e 
familiares que trabalharão na empresa, se for o caso, e as pessoas que devem 
ser contratadas (Sebrae, 2013). 
 
 
11 
Verifique a disponibilidade de mão de obra qualificada na região; se não for 
essa a solução, procure investir no treinamento de sua equipe. 
 
TEMA 4 – PLANO FINANCEIRO 
O empreendedor encontra no planejamento financeiro o ponto mais 
complicado para a elaboração do plano de negócios (Dornelas, 2014). Recorrer a 
uma assessoria contábil-financeira é uma boa prática. Porém, é fundamental 
conhecer as bases das técnicas relacionadas a esses assuntos, de modo a ser um 
participante ativo na construção desse plano e colocá-lo em prática. 
Independentemente da configuração adotada por uma empresa, as finanças e a 
gestão financeira são assuntos primordiais para o sucesso do negócio. (Martinelli, 
2014) 
O conhecimento mínimo que o empreendedor deve ter para iniciar seu 
negócio é sobre gestão de fluxo de caixa. Esse é o carro-chefe do controle 
financeiro, e também funciona como uma bússola para orientar os rumos da 
empresa. O fluxo de caixa é uma planilha dentro da qual são inseridas todas as 
transações financeiras de uma empresa. Nela, deverão ser registradas todas as 
entradas de capital, e também as saídas. Ao elaborar o fluxo de caixa, o 
empreendedor pode conferir transparência às operações, e estará sempre pronto 
para eventuais fiscalizações e inspeções. Ele também terá a seu dispor uma ideia 
de como está a situação financeira da sua empresa em um futuro próximo 
(Sosnowski, 2017). 
Segundo o Sebrae (2013), o plano financeiro tem a finalidade de avaliar se 
a organização consegue manter-se operante do aspecto financeiro. Para isso, é 
preciso saber qual o investimento necessário para a implementação do negócio, e 
quais as estimativas de faturamento, custos, demonstrativos de resultado e 
indicadores de viabilidade. 
Na sequência desta aula, iremos estudar a base de cada um desses itens, 
para que o empreendedor tenha o conhecimento mínimo para iniciar seu negócio. 
Para uma gestão financeira completa, é necessário investir em um profissional da 
área. 
 
 
 
 
 
12 
4.1 Investimento total 
Nessa etapa, você irá determinar o total de recursos a ser investido para 
que a empresa comece a funcionar, ou seja: 
• Quais equipamentos, máquinas, móveis, utensílios, ferramentas e veículos 
serão necessários? 
• O que mais você precisa adquirir? 
• O investimento total é formado por investimentos fixos, capital de giro e 
investimentos pré-operacionais. 
4.1.1 Investimento 
O investimento fixo corresponde a todos os bens que você deve comprar 
para que seu negócio possa funcionar de maneira apropriada (Sebrae, 2013). 
4.1.2 Capital de giro 
Capital de giro significa capital de trabalho, ou seja, é o capital necessário 
para financiar a continuidade das operações da empresa, como recursos para 
financiamento aos clientes (nas vendas a prazo), recursos para manter estoques e 
recursos para pagamento aos fornecedores (compras de matéria-prima ou 
mercadorias de revenda), além de pagamento de impostos, salários e demais 
custos e despesas operacionais (Sosnowski, 2017). 
Um conceito importante para o entendimento do capital de giro está 
relacionado à necessidade desse dinheiro. Essa necessidade indica o montante de 
recursos que a empresa precisa para financiar suas operações, ou seja, o valor dos 
recursos que a empresa precisa para que seus compromissos sejam pagos nos 
prazos de vencimento. A necessidade de capital de giro representa a diferença 
entre o montante de recursos aplicados (contas a receber de clientes e estoque, 
como matéria-prima, estoque de produtos acabados e estoque de mercadorias), 
menos o total dos recursos que a empresa consegue para financiar o capital de giro 
(fornecedores de matéria-primae de mercadorias, impostos a pagar e despesas a 
pagar, como energia, salários, telefone etc.) (Sebrae, 2013). 
Ainda segundo o Sebrae (2013), vamos entender dois conceitos: 
• Estimativa do estoque inicial: o estoque inicial é composto pelos materiais 
(matéria-prima, embalagens etc.) indispensáveis à fabricação de seus 
produtos ou pelas mercadorias que serão revendidas. 
 
 
13 
• Caixa mínimo: é o capital de giro próprio necessário para movimentar seu 
negócio. Representa o valor em dinheiro que a empresa precisa ter 
disponível para cobrir os custos até que as contas a receber dos clientes 
entrem no caixa. Corresponde a uma reserva inicial de caixa. 
4.1.3 Investimentos pré-operacionais 
Compreendem os gastos realizados antes do início das atividades da 
empresa, isso é, antes que ela abra as portas e comece a vender. São exemplos 
de investimentos pré-operacionais: despesas com reforma (pintura, instalação 
elétrica, troca de piso etc.), ou mesmo as taxas de registro da empresa (Wildauer, 
2013). 
4.2 Estimativa de faturamento 
Esta, talvez, é uma das tarefas mais difíceis para quem ainda não iniciou 
suas atividades. Uma forma de estimar o quanto a empresa irá faturar por mês é 
multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preço de venda, 
que deve ser baseado em informações de mercado. 
Para isso, considere: o preço praticado pelos concorrentes diretos e o 
quanto seus potenciais clientes estão dispostos a pagar. 
4.3 Estimativas de custos 
Consiste no levantamento dos custos de produção, comercialização, mão 
de obra e depreciação, além dos custos fixos. 
4.3.1 Custos fixos 
São todos os gastos que não se alteram em função do volume de produção 
ou da quantidade vendida em um determinado período. Como exemplo, podemos 
citar aluguel, água, luz, telefone, entre outros. 
4.3.2 Custos variáveis 
São despesas que aumentam ou diminuem conforme a produção e a 
venda. Como exemplo, podemos citar matéria prima, terceirização, entre outros 
(Sosnowski, 2017). 
 
 
 
14 
4.3.3 Custos de comercialização 
São registrados como gastos com impostos e comissões de vendedores ou 
representantes. 
4.3.4 Custos com mão de obra 
Incluem os salários das pessoas que serão contratadas. Como exemplo, 
podemos citar fundo de garantia, férias, 13° salário, hora extra, aviso prévio, entre 
outros. 
4.3.5 Custo de depreciação 
Refere-se à perda do valor sofrida pelos objetos com o decorrer do tempo 
e em função da sua utilização, tais como máquinas, equipamentos, veículos, 
ferramentas, móveis, entre outros. 
 
4.3.6 Custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas 
O custo dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas representa o 
valor que deverá ser baixado dos estoques pela sua venda efetiva. O custo com 
materiais diretos e/ou mercadorias vendidas é classificado como um custo 
variável, aumentando ou diminuindo em função do volume de produção ou de 
vendas (Sebrae, 2013). 
4.4 Demonstrativo de resultados 
O DRE (Demonstrativo de Resultado de Exercício) é um resumo das 
operações financeiras da empresa em um determinado período de tempo, para 
verificar se a empresa teve lucro ou prejuízo. Tecnicamente, é um demonstrativo 
contábil que mostra como é formado o resultado líquido da empresa por meio da 
comparação entre receitas e despesas (Sosnowski, 2017). 
Para as empresas brasileiras, a demonstração de resultado é obrigatória. 
 
 
 
 
15 
4.5 Indicadores de viabilidade 
Existe uma grande quantidade de indicadores financeiros, no entanto iremos 
demonstrar os mais importantes para que se possa avaliar e tomar as decisões 
adequadas, mantendo o empreendimento com uma boa saúde econômica e 
financeira (Wildauer, 2013). 
Os indicadores de viabilidade destinam-se às análises econômica e 
financeira, identificando a viabilidade ou a inviabilidade do negócio. Veremos 
quais são os principais indicadores. 
4.5.1 Ponto de equilíbrio 
O ponto de equilíbrio é um indicador de segurança do negócio, pois mostra 
o quanto é necessário vender para que as receitas se igualem aos custos. Ele indica 
em que momento, a partir das projeções de vendas do empreendedor, a empresa 
estará igualando suas receitas e seus custos. Com isso, é eliminada a possibilidade 
de prejuízo na operação (Sebrae, 2018). 
O cálculo do ponto de equilíbrio permite ao empresário saber qual o 
faturamento mensal ou anual mínimo para cobrir despesas fixas e variáveis. É 
estimado geralmente na fase de planejamento de um novo projeto e ajuda a prever 
a viabilidade e a sustentabilidade do negócio. Quanto mais baixo for o ponto de 
equilíbrio, maior é a segurança da operação (Dicionário Financeiro, 2018). 
4.5.2 Lucratividade 
Segundo Sosnowski (2017), o lucro é dado pela receita de vendas menos 
despesas, custos e impostos. A lucratividade é o percentual que indica o ganho 
obtido sobre as vendas. Ela indica se as vendas são suficientes para pagar os 
custos e despesas e ainda gerar lucro. 
É um dos principais indicadores econômicos das empresas, pois está 
relacionado à sua competitividade, ou seja, o quanto a empresa está lucrando 
depois de pagar todas as suas despesas (Sebrae, 2016). 
4.5.3 Rentabilidade 
A rentabilidade indica o percentual de retorno do investimento realizado na 
empresa. Serve para medir o potencial do negócio de se pagar (Sosnowski, 2017). 
 
 
16 
Para Sebrae (2016), é um indicador de atratividade dos negócios, pois 
mede o retorno do capital investido aos sócios. 
4.5.4 Prazo de retorno do investimento 
Assim como a rentabilidade, também é um indicador de atratividade. Indica 
o tempo necessário para que o empreendedor recupere o que investiu em seu 
negócio (Sebrae, 2013). 
TEMA 5 – COMO “VENDER” SEU PROJETO? 
Chegamos em nosso último tema e nossa última aula. Com o plano de 
negócio pronto, vem a pergunta: e agora? Aproveitando o tema, vamos reforçar 
que vimos também o modelo de negócios, ou seja, tanto para empresas formais 
que utilizam o plano de negócio ou para startups, estamos prontos para tentar 
encontrar um investidor para “vender” a nossa ideia. A ferramenta também servirá 
para vender seu produto para o cliente, pois, como todos sabem, temos pouco 
tempo para a venda e as informações devem ser claras, objetivas e de impacto. 
O pitch é uma ferramenta para “vender” o projeto; é uma apresentação 
sumária de 3 a 5 minutos com o objetivo de despertar o interesse da outra parte 
(investidor ou cliente) pelo seu negócio. Assim, deve conter apenas as informações 
essenciais e diferenciadas. O pitch deve tanto poder ser apresentado verbalmente 
quanto ilustrado por 3 a 5 slides (Sosnowski, 2017). 
Segundo Spina (2012), ele deve conter basicamente: 
• qual é a oportunidade; 
• o mercado que irá atuar; 
• qual é a sua solução; 
• seus diferenciais; 
• o que está buscando. 
Esses tópicos são genéricos, pois cada negócio tem suas peculiaridades; assim, 
o que importa realmente é conseguir demonstrá-los sucintamente na sua 
apresentação. Lembre-se que o investidor vai analisar não apenas o seu negócio, 
mas principalmente você, o empreendedor; assim, tão importante quanto 
apresentar claramente a sua empresa, é conseguir demonstrar seu conhecimento 
e capacidade de execução (Spina, 2018). 
 
 
17 
Concluída a elaboração da apresentação, simule-a, tanto utilizando os slides, 
quanto sem eles, para verificar se está consistente. Busque apresentar para 
colegas e amigos, solicitando feedbacks, em especial se ela está atrativa, 
despertando o seu interesse. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
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