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<p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/234</p><p>Página 1</p><p>Página 2</p><p>Página 3Página 4Página 5</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 2/234</p><p>Página 6</p><p>Índice</p><p>Folha de rosto</p><p>Página de direitos autorais</p><p>Dedicação</p><p>Prefácio</p><p>Introdução</p><p>Capítulo 1 - A EVOLUÇÃO DA JORNADA DE VENDA DE SOLUÇÃO</p><p>Capítulo 2 - O DESAFIO (PARTE 1): UM NOVO MODELO DE ALTA</p><p>DESEMPENHO</p><p>Capítulo 3 - O DESAFIO (PARTE 2): EXPORTANDO O MODELO</p><p>PARA O NÚCLEO</p><p>Capítulo 4 - ENSINO PARA DIFERENCIAÇÃO (PARTE 1): POR QUE</p><p>INSIGHT MATTERS</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 3/234</p><p>Capítulo 5 - ENSINO PARA DIFERENCIAÇÃO (PARTE 2): COMOCRIE CONVERSAS INSIGHT-LED</p><p>Capítulo 6 - COSTUME PARA RESSONÂNCIA</p><p>Capítulo 7 - ASSUMINDO O CONTROLE DA VENDA</p><p>Capítulo 8 - O GERENTE E A VENDA DO DESAFIO</p><p>MODELO</p><p>Capítulo 9 - LIÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO DO ANO</p><p>ADOPTADORES</p><p>APÓS A PALAVRA</p><p>Reconhecimentos</p><p>APÊNDICE A - Trecho do Guia de Coaching do Challenger</p><p>APÊNDICE B - Autodiagnóstico do Estilo de Venda</p><p>APÊNDICE C - Guia de contratação de desafiador: principais perguntas a serem feitas no</p><p>Entrevista</p><p>ÍNDICE</p><p>Página 7</p><p>PORTFOLIO / PINGUIM</p><p>Publicado pelo Grupo Penguin</p><p>Penguin Group (USA) Inc., 375 Hudson Street,</p><p>Nova York, Nova York 10014, EUA</p><p>Penguin Group (Canadá), 90 Eglinton Avenue East, Suite 700,</p><p>Toronto, Ontário, Canadá M4P 2Y3</p><p>(uma divisão da Pearson Penguin Canada Inc.)</p><p>Penguin Books Ltd, 80 Strand, London WC2R 0RL, Inglaterra</p><p>Penguin Ireland, 25 St. Stephen's Green, Dublin 2, Irlanda</p><p>(uma divisão da Penguin Books Ltd)</p><p>Penguin Books Australia Ltd, 250 Camberwell Road, Camberwell,</p><p>Victoria 3124, Austrália</p><p>(uma divisão da Pearson Australia Group Pty Ltd)</p><p>Penguin Books India Pvt Ltd, 11 Community Center, Panchsheel Park,</p><p>Nova Deli – 110 017, Índia</p><p>Penguin Group (NZ), 67 Apollo Drive, Rosedale, Auckland 0632,</p><p>Nova Zelândia (uma divisão da Pearson New Zealand Ltd)</p><p>Penguin Books (África do Sul) (Pty) Ltd, 24 Sturdee Avenue,</p><p>Rosebank, Johannesburg 2196, África do Sul</p><p>Penguin Books Ltd, Escritórios registrados:</p><p>80 Strand, Londres WC2R 0RL, Inglaterra</p><p>Publicado pela primeira vez em 2011 por Portfolio / Penguin,</p><p>um membro do Penguin Group (USA) Inc.</p><p>Copyright © The Corporate Executive Board Company, 2011 Todos os direitos reservados</p><p>Challenger ™, Challenger Rep ™ e Challenger Development Program ™ são marcas registradas e</p><p>marcas de serviço da The Corporate Executive Board Company.</p><p>Descrição resumida do treinamento Situational Sales Negotiation ® e da metodologia usada por</p><p>permissão da BayGroup International, Inc. SSN Negotiation Planner ™ e © 2009 BayGroup</p><p>International, Inc. Situational Sales Negotiation ® e SSN ™ são marcas comerciais e marcas de serviço</p><p>da BayGroup International, Inc.</p><p>Slides da apresentação “The Power of Planning the Unplanned” usada com permissão de WW</p><p>Grainger, Inc.</p><p>BIBLIOTECA DE CATÁLOGO DE CONGRESSOS EM DADOS DE PUBLICAÇÃO</p><p>Dixon, Matthew, 1972-</p><p>A venda desafiadora: assumindo o controle da conversa com o cliente / Matthew Dixon e Brent</p><p>Adamson.</p><p>p. cm.</p><p>Inclui índice.</p><p>ISBN: 978-1-101-54589-8</p><p>1. Gestão de vendas. 2. Venda. 3. Relações com o cliente. I. Adamson, Brent. II. Título.</p><p>HF5438.4.D59 2011</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 4/234</p><p>658,85 - dc23 2011026907</p><p>Sem limitar os direitos sob os direitos autorais reservados acima, nenhuma parte desta publicação pode ser</p><p>reproduzido, armazenado em ou introduzido em um sistema de recuperação, ou transmitido, em qualquer forma ou por qualquer</p><p>meios (eletrônicos, mecânicos, fotocópia, gravação ou outros), sem a prévia escrita</p><p>permissão do proprietário dos direitos autorais e do editor deste livro acima.</p><p>Página 8</p><p>A digitalização, envio e distribuição deste livro pela Internet ou por qualquer outro meio</p><p>sem a permissão do editor é ilegal e punível por lei. Por favor compre apenas</p><p>autorizou edições eletrônicas e não participa ou incentiva a pirataria eletrônica de</p><p>materiais protegidos por direitos autorais. Agradecemos seu apoio aos direitos do autor.</p><p>http://us.penguingroup.com</p><p>Página 9</p><p>Aos membros do Conselho Executivo Corporativo em todo o mundo, que</p><p>desafie-nos todos os dias para fornecer ideias dignas de seu tempo e</p><p>https://translate.google.com/translate?hl=pt-BR&prev=_t&sl=en&tl=pt&u=http://us.penguingroup.com/</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 5/234</p><p>atenção</p><p>Página 10</p><p>PREFÁCIO</p><p>A HISTÓRIA DE vendas tem sido de constante progresso interrompido por</p><p>algumas descobertas reais que mudaram toda a direção do</p><p>profissão. Essas descobertas, marcadas por um novo pensamento radical e</p><p>melhorias dramáticas nos resultados de vendas têm sido raras. Eu só posso pensar em</p><p>três deles no século passado. O primeiro começou há cerca de cem anos</p><p>atrás, quando as seguradoras descobriram que poderiam dobrar suas vendas</p><p>uma simples mudança na estratégia de vendas. Antes deste primeiro grande avanço,</p><p>apólices de seguro - em comum com muitos outros produtos, como</p><p>móveis, utensílios domésticos e equipamentos de capital - foram vendidos por</p><p>vendedores que inscreveram clientes e, todas as semanas, visitaram cada um dos</p><p>para cobrar prêmios ou parcelamentos. Depois de inscrever um</p><p>cerca de cem pessoas, o vendedor estava muito ocupado coletando semanalmente</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 6/234</p><p>prêmios para fazer mais vendas de novos negócios. Então, alguns anônimosgênio teve uma ideia que se transformou no que hoje chamamos de caçador-fazendeiro</p><p>modelo. Suponha que, em vez de uma pessoa vendendo a apólice e</p><p>cobrando os prêmios, as duas funções foram divididas. Haveria</p><p>produtores, que apenas vendiam, apoiados por menos experientes - e, portanto,</p><p>mais barato - colecionadores, que vieram atrás para cuidar dos clientes existentes</p><p>e cobrar os prêmios semanais. A ideia foi um sucesso espetacular e</p><p>mudou a indústria de seguros da noite para o dia. O conceito se espalhou rapidamente para</p><p>outras indústrias e, pela primeira vez, a venda se tornou uma função "pura",</p><p>sem o ônus da cobrança.</p><p>Página 11</p><p>O SEGUNDO DESCOBERTO</p><p>Não sabemos exatamente quando a ideia do produtor / colecionador foi a primeira</p><p>introduzido, mas podemos ser muito específicos sobre a data do segundo grande</p><p>descoberta. Aconteceu em julho de 1925, quando EK Strong publicou The</p><p>Psicologia da Venda . Este trabalho seminal introduziu a ideia de vendas</p><p>técnicas, como recursos e benefícios, tratamento de objeções, fechamento e,</p><p>talvez o mais importante, o questionamento aberto e fechado. Isso mostrou que havia</p><p>eram coisas que as pessoas poderiam aprender que as ajudariam a vender com mais eficácia,</p><p>e deu origem à indústria de treinamento de vendas.</p><p>Olhando para trás a partir da perspectiva sofisticada de hoje, muitos dos</p><p>coisas que Strong escreveu sobre soam desajeitadas e simplistas.</p><p>No entanto, ele - e aqueles que o seguiram - mudaram as vendas para sempre.</p><p>Talvez o aspecto mais importante de sua contribuição tenha sido a ideia de que</p><p>vender não era uma habilidade inata. Era um conjunto de habilidades identificáveis que podiam</p><p>ser aprendido. E em 1925, isso foi radical de fato. Abriu a venda para um</p><p>uma gama muito mais ampla de pessoas e, a partir de relatos anedóticos da época,</p><p>trouxe aumentos dramáticos na eficácia das vendas.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 7/234</p><p>Página 12</p><p>O TERCEIRO DESCOBERTO</p><p>O terceiro grande avanço veio na década de 1970, quando os pesquisadores se tornaram</p><p>interessado na ideia de que as técnicas e habilidades que funcionaram em pequenas</p><p>as vendas podem ser muito diferentes daquelas que funcionaram em grandes e mais</p><p>os complexos. Tive a sorte de ser parte integrante desta</p><p>revolução. Nos anos 70 dirigi um grande projeto de pesquisa, rastreando 10.000</p><p>vendedores em vinte e três países. Seguimos os vendedores em mais</p><p>de 35.000 ligações de vendas e analisamos</p><p>desempenho econômico. Então é isso</p><p>possível que o desempenho superior dos Challengers seja simplesmente um</p><p>fenômeno temporário - um produto da Grande Recessão e da brutal</p><p>ambiente de vendas que gerou? Se for esse o caso, é provável que venhamos</p><p>em dois ou três anos e descobrir que algum outro perfil, talvez um</p><p>ainda não identificado - é mais provável que vença? Com base no que estamos vendo em</p><p>os dados, não acreditamos que seja o caso. Para mostrar o porquê, vamos mudar nosso</p><p>perspectiva para a visão mais ampla por um momento e olhe para o Challenger</p><p>descobertas no contexto da mudança mais ampla em direção à venda de soluções.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 38/234</p><p>Página 53</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 2.4. Alto desempenho por perfil de representante de vendas em baixo e alto</p><p>Complexidade de ambientes de vendas</p><p>Se olharmos para os dados por uma lente diferente - a lente das vendas</p><p>complexidade - encontramos algo ainda mais dramático. Depois da nossa inicial</p><p>análise, voltamos aos dados e dividimos os de alto desempenho</p><p>de acordo com a complexidade dos negócios que estavam vendendo (ver figura 2.4),</p><p>comparando as estrelas de desempenho que vendem relativamente simples e independentes</p><p>produtos em um ciclo de vendas mais curto versus aqueles que vendem mais complexos</p><p>pacotes de produtos e soluções em um ciclo de vendas relativamente mais longo.</p><p>Em vendas complexas, os Desafiantes dominam absolutamente, com mais de 50</p><p>por cento de todos os craques que se enquadram nesta categoria. O único grupo</p><p>que podem até chegar perto são os Lone Wolves - que, a maioria dos líderes de vendas</p><p>concordarão, são difíceis de encontrar e ainda mais difíceis de controlar. Ao mesmo tempo,</p><p>Os Construtores de Relacionamento quase caem totalmente do mapa - a probabilidade de que</p><p>eles alcançam o status de estrela quando você vende soluções complexas para</p><p>quase zero .</p><p>Isso explica por que tantas organizações lutam com a migração para</p><p>soluções. O mundo da venda de soluções é quase definitivo sobre um</p><p>venda disruptiva. Não é que você esteja pedindo aos clientes que comprem seu produto</p><p>e colocá-lo na prateleira com todos os outros produtos que compraram.</p><p>Em vez disso, você está pedindo aos clientes que mudem seu comportamento - parem de agir</p><p>de uma forma e começando a agir de outra. Para fazer isso acontecer, no entanto,</p><p>você precisa fazer com que os clientes pensem de maneira diferente sobre como eles operam. Você</p><p>precisam mostrar a eles uma nova maneira de pensar sobre seus negócios. A partir desse</p><p>perspectiva, realmente não é surpresa que neste mundo mais complexo apenas</p><p>um perfil vence - e vence por uma milha de país.</p><p>Se você não está construindo ou contratando representantes da Challenger, é provável que você</p><p>vai ficar bem curto à medida que seus negócios se tornam mais complexos.</p><p>Os desafiadores não são apenas os representantes da economia em baixa de hoje; eles são os</p><p>representante de vendas de soluções de amanhã. Se você está procurando crescer</p><p>soluções, você vai precisar de representantes da Challenger para fazer isso.</p><p>Se você parar e pensar sobre seus melhores vendedores - aqueles que trazem</p><p>as maiores ofertas dos clientes mais complexos, você pode vê-los em</p><p>esta imagem. Provavelmente, eles são seus melhores desafiadores.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 39/234</p><p>Página 54</p><p>Dito isso, está implícito nesta descoberta uma lição de como você pode pensar</p><p>sobre as partes menos complexas e mais transacionais de seu negócio.</p><p>Nessas áreas (muitas delas nas partes internas ou de televendas de seu</p><p>empresa), provavelmente não faz sentido investir demais na construção</p><p>Desafiadores, pois os dados sugerem que os Trabalhadores Duros têm mais probabilidade de vencer</p><p>o dia lá. Se o sucesso das vendas é mais uma questão de volume de chamadas do que de chamadas</p><p>qualidade, os Hard Workers estão preparados para o sucesso. Os desafiadores são críticos em</p><p>o complexo mundo da venda de soluções, mas eles não são necessários para cada</p><p>parte do negócio.</p><p>A conclusão geral de nossa pesquisa é esta: se você está no</p><p>jornada para uma abordagem de vendas mais baseada em valor ou orientada para soluções,</p><p>então sua capacidade de desafiar os clientes é absolutamente vital para o seu</p><p>sucesso daqui para frente. Portanto, é imperativo entender o que</p><p>exatamente faz de alguém um desafiador. Afinal, uma coisa é dizer aos representantes,</p><p>“Seja um desafiador!” Outra coisa é dizer a eles exatamente o que</p><p>você quer que eles façam .</p><p>Página 55</p><p>3</p><p>O DESAFIADOR (PARTE 2): EXPORTANDO O MODELO</p><p>PARA O NÚCLEO</p><p>UM DESAFIO É definido pela capacidade de fazer três coisas - ensinar,</p><p>adaptar e assumir o controle - e fazer tudo isso por meio do uso de</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 40/234</p><p>tensão construtiva.</p><p>Estes são os pilares do que chamamos de Modelo de Venda Challenger - um</p><p>abordagem de vendas baseada no que os Desafiantes fazem. É uma metodologia</p><p>que trabalhamos com empresas em uma ampla gama de setores -</p><p>empresas tão diversas como Talecris Biotherapeutics, PMI, Brinks e a</p><p>negócios de soluções da Thomson Reuters - para implementar em seus próprios</p><p>organizações de vendas. É baseado na noção de que com o treinamento certo,</p><p>treinamento e ferramentas de vendas, a maioria dos representantes - até mesmo os ardentes Construtores de Relacioname</p><p>pode aprender a controlar a conversa do cliente como um desafiador.</p><p>O Modelo de Venda Challenger é simples em teoria, mas complexo em</p><p>prática, e os primeiros usuários atestarão isso. O resto deste livro é</p><p>dedicado a compartilhar melhores práticas comprovadas, ferramentas e lições aprendidas para</p><p>ajudar empresas, líderes comerciais, gerentes e representantes a implementar o</p><p>Modelo de Venda Challenger.</p><p>Antes de começarmos esta jornada, faz sentido discutir alguns dos</p><p>princípios fundamentais que fundamentam o modelo e que se tornarão</p><p>temas ao longo deste livro.</p><p>Página 56</p><p>Princípio nº 1: os desafiadores são feitos, não apenas nascidos</p><p>Uma das perguntas que ouvimos com frequência é se ser um desafiador é um</p><p>questão de natureza ou criação para os representantes de vendas. Em outras palavras, são</p><p>Desafiantes nascidos ou feitos? Existem algumas maneiras de responder a essa pergunta.</p><p>Uma das coisas que sabemos de nossa pesquisa é que cada representante em nosso</p><p>estudo tinha traços do "gene" Challenger, mas não era o que eles</p><p>“Especializou-se” em. Mas como focamos nosso trabalho especificamente em habilidades,</p><p>atitudes, comportamentos e conhecimentos, que nos dizem que, com as ferramentas certas,</p><p>treinamento, coaching e sistema de recompensa e reconhecimento, você provavelmente pode</p><p>equipar muitos de seus representantes com menor dificuldade (e talvez até mesmo aqueles</p><p>que tiraram alguns créditos) para agirem mais como Desafiantes quando estão</p><p>na frente do cliente. Embora possa haver representantes que não farão o</p><p>transição, há muitos, muitos mais que o farão se você investir tempo e</p><p>energia para levá-los lá.</p><p>Além disso, a ideia de que os desafiadores nascem e não são feitos é</p><p>um tanto irrelevante. Embora possamos não ser capazes de reescrever seu DNA, se</p><p>somos capazes de modificar o comportamento do representante não desafiador, mesmo temporariamente, como</p><p>eles enfrentam os clientes (para "flexibilizar", como disse um membro), esse esforço</p><p>provavelmente é um tempo bem gasto. Afinal, não conhecemos nenhum líder de vendas que</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 41/234</p><p>está pronto para deixar todos, exceto um punhado de seus representantes e recontratar um totalmente novo</p><p>força de vendas - isto é, nenhum chefe de vendas que queira manter seu emprego.</p><p>Nosso princípio operacional com os membros tem sido focar em armar</p><p>com as ferramentas e o treinamento de que precisam para melhorar as vendas existentes</p><p>força agora. Este é um objetivo digno e que as melhores organizações</p><p>têm mostrado</p><p>grande sucesso na busca. Há ampla evidência para sugerir</p><p>que desafiadores podem ser feitos. Vimos isso em primeira mão: nosso próprio SEC</p><p>O grupo de soluções (o braço de consultoria da SEC) teve um sucesso tremendo</p><p>ajudando nossos membros a construir desafiadores dentro de suas próprias organizações.</p><p>Se você é um representante de vendas, independentemente de ser ou não natural</p><p>Challenger, esta discussão do Modelo de Vendas Challenger contém</p><p>percepções que ajudarão a aumentar sua eficácia pessoal como vendedor.</p><p>Página 57</p><p>Embora sua abordagem atual possa ser diferente do modelo Challenger, não</p><p>pense nessas diferenças como intransponíveis ou de alguma forma esculpidas na pedra.</p><p>Entender que essas lacunas existem e, mais importante, que você as tem</p><p>em seu poder de fechá-los, é uma parte crítica da jornada.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 42/234</p><p>Página 58</p><p>Princípio nº 2: o que importa é a combinação de habilidades</p><p>Uma das principais lições do nosso trabalho é que é a combinação do</p><p>Atributos do desafiador - a capacidade de ensinar, adaptar, assumir o controle e fazer isso</p><p>tudo isso ao mesmo tempo em que potencializa a tensão construtiva - que diferencia os Challengers.</p><p>Se você ensina sem alfaiataria, você se torna irrelevante. Se você alfaiate</p><p>mas não ensine, você corre o risco de soar como qualquer outro fornecedor. Se você pegar</p><p>controle, mas não ofereça nenhum valor, você corre o risco de ser simplesmente irritante. Assim, o Venn</p><p>diagrama que você vê na figura 3.1. Este é um instantâneo gráfico do que é "bom"</p><p>parece quando se trata de desempenho de representante. Pense nisso como um único</p><p>instantâneo do “novo alto desempenho”. Porque essas habilidades são mais</p><p>eficaz quando usado em combinação, recomendamos fortemente que nossos membros</p><p>evite a tentação de "escolher a dedo" quando se trata de lançar o</p><p>modelo.</p><p>Mas, assim como a natureza abomina o vácuo, as empresas abominam a duplicação</p><p>investimento. Por esse motivo, muitas vezes ouvimos líderes comerciais falarem sobre</p><p>pular elementos do modelo dadas as iniciativas recentes. Por exemplo,</p><p>algumas empresas desejam se concentrar apenas em adaptar e assumir o controle</p><p>porque recentemente eles injetaram dinheiro no projeto de novos colaterais de vendas.</p><p>Embora não possamos ditar o que as empresas fazem com o modelo, somos diretos</p><p>com nosso feedback sobre esses lançamentos parciais: Elementos individuais do</p><p>modelo, quando investido, pode fornecer melhorias de desempenho ao longo do</p><p>status quo, mas para que o modelo realmente funcione, todos os elementos devem ser investidos</p><p>em e desenvolvido. Não existem atalhos para realizar totalmente o potencial</p><p>ganhos de desempenho que o modelo oferece.</p><p>Página 59</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 43/234</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 3.1. Habilidades essenciais dentro do modelo de venda desafiador</p><p>Página 60</p><p>Princípio nº 3: Desafio tem a ver com organizacional</p><p>Capacidade, não apenas habilidades de representação</p><p>Muitas organizações assumem que a migração para o Challenger Selling</p><p>O modelo é uma questão apenas de melhorar as habilidades individuais dos representantes. Para o modelo</p><p>para realmente funcionar, isso enfaticamente não é o caso. Esta jornada é na verdade</p><p>tanto sobre a construção de capacidades organizacionais quanto sobre</p><p>desenvolver habilidades individuais.</p><p>Construindo uma capacidade de ensino, que discutiremos em muito mais</p><p>detalhes nos capítulos seguintes, não é algo que você apenas deseja que</p><p>representantes individuais por aí descobrindo por conta própria. Embora seja verdade que</p><p>alguns de seus desafiadores existentes podem fazer isso de forma eficaz, uma organização</p><p>isso deixa o conteúdo de ensino para que seus representantes individuais sejam puxados</p><p>muitas direções diferentes, já que os representantes prometem soluções aos clientes para uma infinidade de</p><p>problemas de negócios - incluindo muitos que sua empresa não está equipada para resolver.</p><p>O ato de apresentar um argumento de venda é uma habilidade, com certeza, mas o</p><p>conteúdo de um argumento de venda - as questões de negócios que você ensina os clientes a</p><p>valor, a ideia em torno da qual você reformula a forma como o cliente pensa sobre</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 44/234</p><p>seus negócios - devem ser escalonáveis e repetíveis e, como tal, devem ser</p><p>criado pela organização (na maioria das organizações, este é o trabalho de</p><p>marketing).</p><p>O mesmo pode ser dito para peças de alfaiataria. Embora haja um papel claro</p><p>para o representante individual na frente de alfaiataria, ou seja, reconhecendo como</p><p>modificar a mensagem de ensino para diferentes indivíduos em todo o cliente</p><p>organização, a organização tem uma responsabilidade importante quando</p><p>trata da alfaiataria também. Primeiro, as organizações podem alavancar negócios</p><p>inteligência e recursos de pesquisa para ajudar a desenvolver melhor os desafiadores</p><p>adapte suas mensagens ao contexto da indústria e da empresa de cada cliente.</p><p>A organização também tem a responsabilidade de identificar quais</p><p>mensagens de ensino irão ressoar com quais partes interessadas. Um tamanho único</p><p>todas as mensagens de ensino provavelmente não serão sustentáveis para a maioria dos fornecedores, exceto</p><p>Página 61</p><p>desde aqueles que vendem em uma única linha de negócios para um altamente homogêneo</p><p>conjunto de clientes. Ainda assim, a segmentação individual das partes interessadas do cliente neste</p><p>nível, mais uma vez, é tanto uma capacidade organizacional quanto um</p><p>habilidade individual.</p><p>Se a alfaiataria for meio individual / meio organizacional, o único componente do</p><p>o modelo Challenger, que pode realmente ser chamado de habilidade amplamente individual, é</p><p>tomando o controle. É aqui que o aprimoramento das habilidades de representantes vai pagar dividendos significativos,</p><p>e no capítulo 7 explicaremos a melhor maneira de conduzir esse comportamento para</p><p>A linha de frente. Porém, é importante ressaltar que mesmo aqui, a organização</p><p>tem um papel a cumprir. Ou seja, representantes Challenger armados com um poderoso ensino</p><p>mensagens produzidas por suas organizações estarão em uma posição muito melhor</p><p>para assumir o controle da conversa com o cliente. Também, pesquisa recente da SEC</p><p>mostra que a organização desempenha um papel importante em equipar os representantes para</p><p>identificar e se envolver adequadamente com as partes interessadas certas no cliente</p><p>lado - uma parte importante de assumir o controle da venda.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 45/234</p><p>Página 62</p><p>Princípio nº 4: Construir a Força de Vendas Challenger é um</p><p>Viagem, não uma viagem noturna</p><p>Um grande erro que vemos as organizações cometem em seus esforços do Challenger é</p><p>assumindo que a mudança acontecerá instantaneamente. Mudança para um modelo Challenger</p><p>é uma transformação comercial, que os primeiros usuários dizem que leva tempo</p><p>para acertar. Precisamente porque o modelo Challenger exige mudanças</p><p>tanto às capacidades organizacionais quanto aos comportamentos individuais dos representantes e</p><p>habilidades, é um trabalho árduo.</p><p>Percorrer o treinamento do Challenger para representantes sem também ter cuidado</p><p>construir argumentos de venda robustos para eles entregar ou armar</p><p>gerentes de linha de frente para reforçar os comportamentos e habilidades corretos podem produzir um</p><p>pequeno aumento na produtividade do representante, mas dois resultados são praticamente</p><p>garantido: o aumento de desempenho alcançado ficará muito aquém do que</p><p>poderia ter sido entregue se feito corretamente, e mais provavelmente será</p><p>percebido como o treinamento "sabor do mês", logo a ser esquecido ou</p><p>rejeitado pela maioria dos representantes.</p><p>Os primeiros a adotar atestam o fato de que mudar para o Challenger Selling</p><p>O modelo é uma viagem. Aqueles que já percorreram esse caminho marcam o tempo para</p><p>adoção em termos de anos, não semanas</p><p>ou meses. Na verdade, muito do</p><p>esforço inicial será gasto para trazer sua própria equipe de liderança a bordo</p><p>com o novo modelo. O modelo Challenger, em outras palavras, não é um modelo</p><p>atualização de software - é um novo sistema operacional para o comercial</p><p>organização. Aqueles que procuram uma vitória rápida fariam bem em procurar</p><p>em outro lugar.</p><p>Se você estiver pronto para levar sua organização nesta jornada de transformação,</p><p>no entanto, continue lendo. As vantagens que surgem para os primeiros a mover são</p><p>enorme. O modelo Challenger oferece uma maneira nova e poderosa de sair do</p><p>solução de venda de lama que teve organizações de vendas em todos os setores</p><p>e ao redor do mundo em um aperto de torno por anos.</p><p>Página 63</p><p>O MODELO DE VENDA DO CHALLENGER FUNCIONA?</p><p>Logo depois de começarmos a compartilhar as descobertas de nossa pesquisa, começamos</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 46/234</p><p>ouvir histórias de nossos membros sobre como seus representantes estavam</p><p>empregando os princípios do Modelo de Venda Challenger com clientes</p><p>- frequentemente com um efeito notável. Vejamos cada um dos pilares do modelo</p><p>por sua vez, para dar uma ideia de como fica quando bem feito.</p><p>Página 64</p><p>Ensino para Diferenciação</p><p>O que realmente diferencia os representantes da Challenger é sua capacidade de ensinar</p><p>clientes algo novo e valioso sobre como competir em seus</p><p>mercado. Nossa pesquisa sobre lealdade do cliente, que discutiremos em profundidade em</p><p>o próximo capítulo mostra que este é o comportamento exato que conquista clientes</p><p>para o longo prazo.</p><p>Ensinar é oferecer aos clientes perspectivas únicas sobre seus</p><p>negócios e comunicar essas perspectivas com paixão e precisão</p><p>de uma forma que atraia o cliente para a conversa. Estes novos</p><p>perspectivas se aplicam não a seus produtos e soluções, mas a como o</p><p>o cliente pode competir com mais eficácia em seu mercado. É uma visão que eles</p><p>pode usar para liberar despesas operacionais, penetrar em novos mercados ou reduzir</p><p>risco.</p><p>Para ver como essa abordagem de ensino funciona na prática, daremos a você uma</p><p>alguns exemplos. O primeiro é de um de nossos membros em uma mobília de escritório</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 47/234</p><p>fabricante. Um membro sênior da equipe de liderança de vendas da empresa</p><p>nos contou a história de um representante que estava lutando para ganhar força com um</p><p>cliente potencial. O cliente tinha acabado de construir uma nova sede</p><p>instalação e um de seus concorrentes foram selecionados para fornecer o</p><p>construção. A empresa parecia ter sido cortada do negócio, mas</p><p>o representante - um novo contratado - ainda sentia que havia uma oportunidade de ganhar um</p><p>posição no novo edifício antes que a empresa recebesse a entrega de seu</p><p>concorrente. Depois de alguma persistência, ela conseguiu uma reunião com o</p><p>chefe de imóveis e instalações da empresa.</p><p>Uma das principais prioridades desta empresa era criar colaboração</p><p>espaços onde os funcionários possam interagir mais efetivamente uns com os outros.</p><p>Ao olhar para os projetos do arquiteto, ela foi capaz de dizer a ele: "Bem, nós</p><p>têm dados robustos que indicam que a colaboração não acontece em grupos</p><p>de oitos. Acontece em pares e trios, e quando você chega ao sete, para</p><p>sendo produtivo. Você pode estar construindo salas de conferência de tamanho errado. ”</p><p>Página 65</p><p>“É ótimo saber”, respondeu o cliente, “mas a conferência</p><p>quartos já foram construídos. O que podemos fazer sobre isso agora? ”</p><p>Aproveitando seu conhecimento do produto, o representante explicou como eles poderiam</p><p>colocar uma parede móvel no meio das salas de conferências, criando</p><p>duas salas que caberiam em grupos menores de três e quatro. Então ela falou</p><p>sobre um produto que a empresa oferece que pode ajudar a facilitar a colaboração</p><p>para eles. Ela começou com um insight, ensinou o cliente sobre um problema</p><p>eles não sabiam que tinham, desenvolveram interesse e mudaram todo o</p><p>direção da conta.</p><p>Outro bom exemplo vem de uma empresa farmacêutica global.</p><p>Qualquer pessoa que conheça a indústria farmacêutica sabe sobre a corrida armamentista que a indústria</p><p>grandes jogadores estão presos há anos - muitos representantes lutando para conseguir</p><p>enfrentar tempo com poucos médicos. Neste ambiente de vendas difícil, este</p><p>determinada empresa estava procurando romper e se tornar o fornecedor</p><p>com os quais os médicos preferem passar o tempo. No entanto, dados de pesquisa de cliente</p><p>indicava claramente que, aos olhos dos clientes, os fornecedores eram</p><p>indistinguíveis um do outro.</p><p>Para cortar o ruído, a empresa em questão trabalhou para armar seus</p><p>representantes para ensinar novos insights aos médicos - não sobre seus produtos, mas sobre</p><p>como melhorar sua própria eficácia como médicos. Confiante</p><p>na riqueza de conhecimentos da empresa sobre gestão de doenças, sua</p><p>a equipe de marketing construiu uma série de "jornadas do paciente" que os representantes podiam compartilhar</p><p>com médicos. Essas viagens olharam para todo o ciclo de uma doença, de</p><p>o momento em que os sintomas aparecem para tratamento e, por fim, acompanhamento.</p><p>Para um médico, ver o ciclo de vida completo de uma doença pode ser muito bonito.</p><p>abertura. Por exemplo, a empresa sabe que os pacientes com um certo</p><p>doença tem uma média de 2,5 exacerbações - frequentemente exigindo uma visita</p><p>para a sala de emergência - um ano. No entanto, o médico de família para estes</p><p>os pacientes podem nunca saber que essas emergências ocorrem entre as visitas. Como</p><p>como consequência, eles estão tratando os pacientes de uma forma muito menos grave</p><p>condição médica do que os pacientes realmente têm. Assim que aprenderem este novo</p><p>informações, eles podem mudar o tratamento do paciente para evitar ou</p><p>reduzir substancialmente essas exacerbações, o que realmente melhora o</p><p>qualidade do atendimento ao paciente que o médico pode oferecer. Isto é insight médicos</p><p>valor, e ajudou este fornecedor específico a obter acesso a médicos em um</p><p>maneira que eles nunca gostaram antes.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 48/234</p><p>Página 66</p><p>Um último exemplo. Nas vendas hoje em dia, há muita discussão sobre</p><p>como os representantes podem "se antecipar à RFP". Esta história ilustra como o ensino</p><p>pode ser usado de forma eficaz não apenas para chegar à frente de uma RFP, mas para realmente</p><p>remodelar uma RFP em favor de um determinado fornecedor.</p><p>A história vem de um fornecedor de gestão de benefícios para funcionários</p><p>serviços que foi recentemente informado por um cliente antigo que o</p><p>empresa decidiu colocar o contrato para a empresa para licitar em um</p><p>tentar economizar dinheiro. Frustrado porque este cliente antigo estava tentando</p><p>para colocá-los em uma guerra de preços, o fornecedor disse que eles não eram</p><p>interessado nesse tipo de parceria com um cliente, ou seja, baseada em preço.</p><p>Então, eles disseram ao cliente que se recusariam respeitosamente a enviar um</p><p>licitar em resposta à próxima RFP. Mas não antes de fazerem um</p><p>gesto único.</p><p>Disseram ao cliente que, uma vez que não participariam</p><p>no processo licitatório, mas valorizaram a relação de trabalho de longo prazo que</p><p>tivessem, eles ficariam felizes em ajudá-los a pensar sobre a construção de</p><p>sua RFP para garantir que eles estavam solicitando as coisas certas de seus</p><p>próximo fornecedor.</p><p>Agradecido pela consultoria gratuita que o fornecedor estava oferecendo, o</p><p>o cliente os convidou para passar o dia, onde eles passaram algumas horas</p><p>delineando o que deve estar no lance. As discussões incluíram conselhos ao longo</p><p>as linhas de: "Se algum fornecedor disser as três coisas a seguir, eles são</p><p>errado. E aqui está o porquê. ” “Se eles disserem que você precisa dessas quatro coisas, você</p><p>na verdade não, e aqui está o porquê. ” “Não importa o que aconteça, certifique-se de que seu lance</p><p>inclui as duas coisas a seguir, e aqui está o porquê. ” “Se alguma empresa disser</p><p>você essas duas coisas não são necessárias, diga-lhes que estão erradas. E aqui</p><p>está</p><p>porque. Eles estão apenas tentando fazer com que você compre o que eles querem vender, mas aqui está</p><p>por que você precisa insistir nessas duas coisas importantes. ”</p><p>O cliente considerou o conselho extremamente valioso, visto que eram</p><p>pontos que eles não teriam pensado em considerar por conta própria. Uma vez que o RFP</p><p>foi construído, a equipe de contas do fornecedor olhou para ele e disse: "Ok, bem, se</p><p>esse é o lance que você vai lançar, então gostaríamos de participar</p><p>uma vez que descreve exatamente o tipo de parceria que gostaríamos de ter com</p><p>vocês."</p><p>Este último exemplo em particular ilustra porque esta abordagem de ensino</p><p>funciona tão bem. O conteúdo do argumento de venda do representante está cuidadosamente vinculado a</p><p>recursos exclusivos do fornecedor. A capacidade de um representante de vendas de oferecer isso</p><p>Página 67</p><p>tipo de percepção única é indiscutivelmente a arma mais poderosa do</p><p>O arsenal do Challenger e, na verdade, o maior impulsionador do cliente B2B</p><p>fidelidade. Vamos nos concentrar na construção desse tipo de capacidade de ensino nos capítulos</p><p>4 e 5.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 49/234</p><p>Página 68</p><p>Adaptação para ressonância</p><p>Embora o ensino seja, acima de todos os outros, o atributo definidor de ser um</p><p>Challenger, a capacidade de adaptar a mensagem de ensino a diferentes tipos de</p><p>clientes, bem como para diferentes indivíduos dentro do cliente</p><p>organização - é o que faz o discurso do ensino ressoar e ficar com o</p><p>cliente.</p><p>A adaptação depende do conhecimento do representante do negócio específico</p><p>prioridades de quem ele ou ela está falando - os resultados específicos que</p><p>determinada pessoa valoriza mais, os resultados que estão prestes a entregar</p><p>sua empresa e os vários fatores econômicos mais prováveis de afetar</p><p>esses resultados.</p><p>Se um representante do Challenger está sentado à mesa de um chefe de marketing,</p><p>ele entende como criar sua mensagem para ressoar com ela</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 50/234</p><p>prioridades. E se ele está se encontrando com alguém em operações, ele sabe comopara modificar a mensagem de acordo. Mas esta não é apenas uma medida de</p><p>perspicácia empresarial, é uma medida de agilidade - a capacidade do representante de adaptar o</p><p>história para o ambiente de negócios de cada parte interessada. o que</p><p>eles se preocupam especificamente? Como seu desempenho é medido? Como</p><p>eles se encaixam na organização geral do cliente?</p><p>Um exemplo que demonstra o poder da alfaiataria eficaz vem</p><p>de nosso membro em um provedor de serviços empresariais. Dois de seus representantes tiveram</p><p>trabalhando em conjunto com uma conta por aproximadamente seis meses, construindo</p><p>relacionamento com os líderes de negócios em toda a organização, o tempo todo</p><p>preparando-se para uma grande apresentação de proposta ao CEO da empresa e</p><p>time de gerenciamento. Depois de várias reuniões e apresentações, os representantes</p><p>concentraram-se no que eles achavam que era mais necessário para o cliente - um</p><p>solução de terceirização que proporcionaria economia de custos para o negócio.</p><p>Mas, apenas uma semana antes, eles estavam prestes a apresentar ao CEO e seu</p><p>equipe, os representantes participaram da reunião anual de vendas de sua própria empresa, que</p><p>tinha se concentrado em desenvolver as habilidades do Challenger em toda a organização de vendas. Em</p><p>a sessão de alfaiataria, os representantes perceberam que não</p><p>Página 69</p><p>investigou as motivações pessoais e objetivos de negócios da</p><p>CEO do cliente e estavam potencialmente despreparados para fazer seu melhor argumento de venda</p><p>na próxima reunião.</p><p>Eles convocaram uma reunião de última hora com algumas das principais partes interessadas em</p><p>a organização do cliente para entender melhor os objetivos pessoais e</p><p>objetivos do CEO - tudo em uma tentativa de ver se houve algum insight</p><p>eles poderiam trazer à mesa que o atraísse pessoalmente. o que</p><p>eles aprenderam nesta reunião provou ser inestimável. Eles descobriram que o</p><p>O CEO estava extremamente focado nas pontuações de baixa satisfação do cliente</p><p>empresa tinha recebido recentemente. E eles aprenderam que o CEO era</p><p>ele próprio um viciado em tecnologia.</p><p>Em vez de ir para a reunião com o argumento de venda focado em economia de custos</p><p>eles já haviam se preparado, eles mudaram de marcha e focaram o</p><p>conversa sobre as maneiras pelas quais a solução que eles estavam propondo não apenas</p><p>cortaria custos, mas poderia, ao mesmo tempo, melhorar a satisfação do cliente</p><p>e tempo de resposta de resolução de problemas, aproveitando novas tecnologias,</p><p>fornecedor desenvolveu recentemente. Além do mais, a tecnologia permitiria</p><p>todos, desde o CEO até os gerentes de linha, para obter visibilidade em tempo real</p><p>em questões de atendimento ao cliente e tempos de resposta de resolução de problemas.</p><p>O CEO imediatamente se sentou e ouviu com atenção extasiada as vendas</p><p>arremesso. O que deveria ser uma revisão padrão de uma proposta de fornecedor se transformou em</p><p>uma discussão surpreendente sobre uma das questões mais importantes do CEO. No fim</p><p>da apresentação, o CEO agradeceu aos representantes por lançar uma nova luz sobre um</p><p>problema de negócios persistente e demonstrando capacidades que ele não</p><p>perceber que o fornecedor tinha. Enquanto os concorrentes mantiveram seu padrão</p><p>propostas, este fornecedor ganhou o negócio adaptando sua mensagem para</p><p>com o que o CEO mais se preocupa. Em uma época em que o consenso é mais</p><p>importante do que nunca para fechar o negócio, não é surpresa que o representante que</p><p>ganha neste ambiente é aquele que pode efetivamente personalizar a mensagem</p><p>para uma ampla gama de partes interessadas do cliente, a fim de construir esse consenso.</p><p>Este é um tópico que exploraremos com muito mais profundidade no capítulo 6.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 51/234</p><p>Página 70</p><p>Assumindo o controle da venda</p><p>A característica final que diferencia os representantes da Challenger é a capacidade de</p><p>afirmar e manter o controle sobre a venda. Agora, antes de prosseguirmos,</p><p>é importante notar que ser assertivo não significa ser agressivo</p><p>ou, pior ainda, irritante ou abusivo. Isso é tudo sobre a disposição dos representantes</p><p>e capacidade de se manter firme quando o cliente recua.</p><p>A assertividade de um desafiador assume duas formas. Primeiro, os desafiadores são</p><p>capaz de exercer controle sobre a discussão de preços e dinheiro mais</p><p>geralmente. O representante do Challenger não cede ao pedido de 10</p><p>desconto percentual, mas traz a conversa de volta à solução geral</p><p>- pressionando por um acordo sobre valor, em vez de preço. Em segundo lugar, desafiadores</p><p>também são capazes de desafiar o pensamento dos clientes e pressionar o cliente</p><p>ciclo de tomada de decisão - tanto para chegar a uma decisão mais rapidamente quanto</p><p>para superar aquela “inércia indecisa” que pode causar a paralisação dos negócios</p><p>indefinidamente.</p><p>Na verdade, se você pensar sobre isso, se a chave para o sucesso de um representante do Challenger é</p><p>ensinando - ou reformulando como o cliente vê seu mundo - então o representante</p><p>vai ter que estar disposto a se desgastar um pouco no processo. Somente</p><p>porque você não pode ser um professor eficaz se não forçar seu</p><p>alunos, você não pode ser um desafiador eficaz se não for forçar</p><p>seus clientes. Esta abordagem é tão importante hoje com o risco do cliente</p><p>aversão tão alta quanto é. É engraçado, os líderes de vendas muitas vezes lamentam que</p><p>os representantes de desempenho caem em sua zona de conforto ao vender, mas sem dúvida o</p><p>maior problema é que os clientes muitas vezes caem em sua zona de conforto quando</p><p>trata de comprar. E é isso que o representante do Challenger faz - ela se move</p><p>clientes fora de sua zona de conforto, mostrando-lhes seu mundo em um</p><p>luz diferente. A chave, claro, é fazer isso com controle, diplomacia,</p><p>e empatia.</p><p>Como um de nossos membros de longa data, o ex-CSO de uma das</p><p>maiores fabricantes de produtos químicos, explica: “Na</p><p>prática, afirmando o controle</p><p>pode assumir muitas formas. Em essência, significa que o profissional de vendas assume</p><p>Página 71</p><p>a liderança na discussão do cliente com um fim específico em mente. ” Enquanto o</p><p>todo o kit de ferramentas para assumir o controle é grande e complexo, há muitos</p><p>ferramentas simples que podem ser aplicadas com poder.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 52/234</p><p>“Discussões sobre preços - aumentos de preços ou solicitações de reduções de preços—São áreas de valor muito alto para o profissional de vendas assumir o controle, ”</p><p>ele diz. “Quando o assunto do preço surge, uma técnica poderosa é para</p><p>o profissional de vendas deve mudar a discussão de preço para valor. O valor que</p><p>da oferta atual é um ótimo lugar para iniciar este diálogo. Durante o</p><p>curso de tal discussão, é útil fazer o cliente classificar o</p><p>elementos da oferta em ordem de importância. Isso às vezes permite</p><p>o cliente verá a oferta sob uma luz diferente; esses novos insights são</p><p>muito útil para o profissional de vendas e o cliente, pois eles pensam</p><p>sobre o valor. ”</p><p>Ele nos contou a história de um de seus representantes de vendas, que estava em uma situação</p><p>onde ele teve que deixar um cliente antigo saber sobre um aumento de preço - um</p><p>isso não era apenas substancial, mas também fora de sincronia com a economia. Nenhum</p><p>de outros fornecedores do cliente estavam aumentando os preços, mas a matéria-prima</p><p>pois o produto do fornecedor havia subido tanto que ditou a necessidade. Em</p><p>ao mesmo tempo, anos antes, esse mesmo cliente havia solicitado que o</p><p>o produto seja enviado em uma embalagem cara e fora do padrão. Com o tempo, o</p><p>custo deste pacote reduziu substancialmente a lucratividade do</p><p>negócio para o fornecedor. Durante a discussão do aumento de preço, o</p><p>profissional de vendas pediu ao cliente para classificar os vários recursos do</p><p>oferta do fornecedor. A embalagem personalizada cara não classificou no topo</p><p>três. Como consequência, o fornecedor e o profissional de vendas concordaram com um</p><p>menor aumento de preço e mudança para embalagem padrão. A mudança em</p><p>a embalagem melhorou a lucratividade mais do que o próprio aumento de preço. "Isto</p><p>foi um ótimo resultado ", disse ele," usando um dispositivo relativamente simples para afirmar</p><p>controle em uma discussão de preços para entregar uma vitória para ambas as partes. ”</p><p>Página 72</p><p>UM MAPA DE ESTRADAS PARA O RESTO DESTE LIVRO</p><p>Qual é o melhor caminho para construir representantes do Challenger? Aqui está como vamos enfrentar</p><p>esta questão nos seguintes capítulos:</p><p>• Nos capítulos 4 e 5, examinaremos a noção de ensino. Bem</p><p>abordar as questões de por que o ensino funciona e o que seus representantes</p><p>deveria ensinar em primeiro lugar, bem como qual o conteúdo de</p><p>seu “discurso de ensino” deve ser semelhante. Muito deste capítulo irá</p><p>centrar-se na função crítica que a organização - na maioria</p><p>empresas, marketing - atua na identificação de “clientes dignos</p><p>insights ”que levam às capacidades exclusivas de um fornecedor.</p><p>• No capítulo 6, veremos a adaptação. Vamos nos aprofundar no porquê</p><p>alfaiataria é uma abordagem eficaz no ambiente de vendas de hoje e</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 53/234</p><p>veja o que as melhores organizações de vendas fazem para equipar seus representantes para</p><p>alfaiate - em outras palavras, faça com que eles adaptem sua abordagem de vendas e</p><p>mensagem para indivíduos específicos em toda a organização do cliente.</p><p>Uma parte crítica da história da alfaiataria é a mudança que discutimos em</p><p>capítulo 1, voltado para a compra de consenso nas organizações de clientes.</p><p>Vamos passar algum tempo desvendando essa tendência com mais detalhes em</p><p>Capítulo 6.</p><p>• No capítulo 7, vamos nos aprofundar na área de assumir o controle e</p><p>discuta técnicas para fazer com que os representantes aumentem sua assertividade</p><p>sem se tornar agressivo. Como mencionado antes, assumir o controle</p><p>é um elemento facilmente mal compreendido do Challenger Selling</p><p>Modelo. Mal aplicado, fará mais mal do que bem, mas</p><p>aplicado corretamente, pode ser a diferença entre uma decisão e</p><p>“Nenhuma decisão.” Em um mundo onde o status quo do cliente é realmente</p><p>seu pior inimigo, e os clientes estão cada vez mais avessos ao risco,</p><p>a capacidade de assumir o controle pode ser uma virada de jogo para suas vendas</p><p>reps.</p><p>• No capítulo 8, veremos o papel crítico das vendas da linha de frente</p><p>gerente na construção de Challengers em toda a equipe de vendas.</p><p>Página 73</p><p>Especificamente, vamos olhar para a questão do coaching - algo que mais</p><p>as organizações de vendas continuam a negligenciar. Esta é uma área profunda</p><p>expertise para o Conselho Executivo de Vendas e aquele em que temos</p><p>alguns dados contra-intuitivos e práticas recomendadas poderosas para compartilhar</p><p>contigo. A história não termina com coaching, no entanto. Em alguns</p><p>trabalho recente que concluímos, descobrimos que</p><p>os gerentes de vendas também possuem uma capacidade única de inovar no negócio</p><p>nível com seus representantes. Se coaching é para transmitir habilidades conhecidas por</p><p>impulsionar o sucesso de vendas, a inovação em vendas significa motivar o indivíduo</p><p>negócios para a frente de uma maneira proposital. São habilidades diferentes, mas</p><p>ambos são extremamente importantes em uma organização que busca fazer um</p><p>mudança para o modelo Challenger.</p><p>• No capítulo 9, vamos oferecer algumas palavras adicionais de orientação para</p><p>líderes que buscam transformar seus negócios</p><p>organizações em organizações Challenger. Se você vai</p><p>embarque nesta jornada de construção de desafios, como você projeta</p><p>o esforço de mudança para que leve a uma mudança real de longo prazo e não</p><p>apenas o próximo esforço de aprimoramento de habilidades “sabor do mês”?</p><p>• Por último, no posfácio, veremos a noção de desafio</p><p>além do mundo das vendas. O modelo Challenger é aquele que, nós</p><p>acredite, é um conceito de negócio, não apenas um conceito de vendas, e é um</p><p>que vimos efetivamente empregados em uma variedade de empresas</p><p>configurações - de TI a RH, finanças, jurídico e estratégia - e nós</p><p>discuta isso com mais detalhes nesta seção final do livro.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 54/234</p><p>Página 74</p><p>4</p><p>ENSINO PARA DIFERENCIAÇÃO (PARTE 1): POR QUE</p><p>INSIGHT MATTERS</p><p>NOS ÚLTIMOS quinze anos, a maior parte do treinamento de vendas centrou-se em um</p><p>princípio básico: o caminho mais curto para o sucesso de vendas é um entendimento profundo</p><p>das necessidades dos clientes. Se você vai vender "soluções", o pensamento vai,</p><p>você tem que primeiro "descobrir" os pontos mais urgentes de seus clientes de</p><p>dor e, em seguida, construir uma conexão estreita entre o que os mantém</p><p>noite e o que você está procurando vender.</p><p>Portanto, não é de surpreender que os líderes de vendas tenham gasto milhões de dólares e</p><p>horas incontáveis treinando representantes para fazer perguntas melhores. Muitos deles. Sondagem</p><p>questões. Questões financeiras. Perguntas hipotéticas. Em aberto</p><p>questões. Perguntas de acompanhamento. Tudo projetado para descobrir tão profundamente quanto</p><p>os possíveis “três principais objetivos estratégicos para o próximo ano” dos clientes,</p><p>ou “as duas coisas que eles precisam acertar neste trimestre” ou - melhor ainda -</p><p>suas “plataformas de queima” atuais.</p><p>A ideia é, se apenas cavarmos fundo o suficiente para encontrar "a história por trás do</p><p>história ", eventualmente chegaremos a um lugar onde os clientes são tão acessíveis</p><p>sobre o que eles realmente precisam, ali mesmo, podemos criar um</p><p>oferta altamente direcionada que fornece a “solução” perfeita para seu problema.</p><p>Uma solução tão perfeitamente alinhada com suas necessidades que eles não têm escolha</p><p>mas para comprá-lo - não importa a que custo.</p><p>Parece ótimo no papel, mas essa abordagem sofre um grande problema:</p><p>não funciona tão bem hoje como antes. Certamente não é mais</p><p>garante os enormes investimentos em treinamento direcionados à melhoria dos representantes</p><p>habilidades de descoberta.</p><p>E isso não é apenas porque melhorar a capacidade dos representantes de perguntar</p><p>boas perguntas se mostram colossalmente difíceis, especialmente entre</p><p>realizando repetições, mas, muito mais importante, porque esta abordagem é</p><p>com base em uma suposição profundamente falha: que os clientes realmente sabem o que</p><p>eles precisam em primeiro lugar. As necessidades do cliente estão simplesmente lá esperando</p><p>Página 75</p><p>para ser desbloqueado, quer voluntariamente ou a contragosto, através do domínio de</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 55/234</p><p>nossa técnica interrogativa.Mas e se os clientes realmente não souberem do que precisam? E se</p><p>a maior necessidade dos clientes - ironicamente - é descobrir exatamente o que</p><p>eles precisam?</p><p>Se isso fosse verdade, em vez de perguntar aos clientes o que eles precisam, melhor</p><p>A técnica de vendas pode, na verdade, ser dizer aos clientes o que eles precisam. E</p><p>isso é exatamente o que os desafiadores fazem. No final das contas, Challengers</p><p>não são tanto investigadores de classe mundial, mas professores de classe mundial.</p><p>Eles ganham não por entender o mundo de seus clientes, bem como o</p><p>os clientes sabem disso por si próprios, mas conhecendo realmente os seus clientes</p><p>mundo melhor do que seus próprios clientes sabem, ensinando-lhes o que</p><p>eles não sabem, mas deveriam.</p><p>Nos próximos dois capítulos, vamos mergulhar fundo na habilidade do Challenger</p><p>para ensinar, sem dúvida o primeiro entre iguais nas três centrais</p><p>Competências desafiadoras. Uma parte crítica da nossa história de ensino será um</p><p>olhar próximo e concreto sobre o que o ensino é e o que não é. O que parece e</p><p>soa como, como funciona e como garantir que seremos pagos quando terminar</p><p>direito. E ao longo do caminho, vamos abordar questões difíceis com alguns</p><p>respostas surpreendentes. Coisas como:</p><p>• Como exatamente uma conversa de "ensino" é tão diferente de uma</p><p>conversa tradicional de vendas?</p><p>• Que tipo de garantia preciso para ensinar com eficácia?</p><p>• Quanto disso é realmente uma questão de habilidade individual versus</p><p>capacidade organizacional?</p><p>• Qual é o papel do marketing para fazer isso da maneira certa?</p><p>E talvez o mais importante:</p><p>• Os clientes realmente querem ser ensinados em primeiro lugar?</p><p>Vamos começar com a última pergunta primeiro. É realmente aí que a borracha atinge</p><p>a estrada em qualquer abordagem de vendas: com o cliente. E no caso do</p><p>Abordagem desafiadora, esta é a pergunta que ouvimos com mais frequência. Afinal,</p><p>parece na superfície bastante arrogante simplesmente aparecer e declarar ao</p><p>cliente, “Olá, estou aqui para lhe ensinar!”</p><p>Página 76</p><p>Mas é exatamente o que estamos dizendo. Talvez não com essas palavras em si</p><p>- na verdade, quase certamente não com essas palavras. Mas ainda assim, após quatro anos de</p><p>ampla pesquisa do cliente, o que sabemos enfaticamente ser verdade é que</p><p>isso é exatamente o que os clientes procuram mais do que qualquer outra coisa em um</p><p>fornecedor.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 56/234</p><p>Página 77</p><p>NÃO É O QUE VOCÊ VENDE, É COMO VOCÊ VENDE</p><p>Começou muito antes de a economia global despencar em 2008 e</p><p>continuando durante a desaceleração que se seguiu, a equipe de vendas</p><p>Conselho Executivo e seu programa irmão, o Marketing Leadership</p><p>Conselho, um programa do Conselho Executivo Corporativo, pesquisou bem</p><p>mais de 5.000 indivíduos nas organizações clientes de nossos clientes - todos</p><p>de proprietários de empresas e executivos C-suite a usuários finais, compre</p><p>influenciadores, oficiais de compras e até mesmo consultores terceirizados - em</p><p>a fim de determinar o que exatamente eles procuram em um business-to-</p><p>fornecedor de negócios.</p><p>Especificamente, em cerca de cinquenta perguntas que fizemos a cada entrevistado</p><p>classificar o fornecedor nomeado (ou seja, nossa organização cliente) versus similar</p><p>fornecedores em termos de vários atributos de seus produtos, marca, serviço,</p><p>e relação preço-valor. Perguntamos sobre todos os motivos típicos</p><p>alguém pode escolher um fornecedor em vez de outro - coisas como produtos</p><p>desempenho, características do produto, reconhecimento da marca, tempos de resposta do serviço.</p><p>Além disso, fizemos às mesmas pessoas uma série de perguntas sobre</p><p>a experiência de vendas em si - como é realmente comprar do</p><p>fornecedor em relação aos seus concorrentes. Por fim, perguntamos a cada entrevistado</p><p>três perguntas específicas para avaliar seu nível de lealdade para com esse fornecedor: “On</p><p>uma escala de um a sete, quão disposto você está para:</p><p>• continuar comprando desse fornecedor específico;</p><p>• comprar ainda mais desse fornecedor daqui para frente;</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 57/234</p><p>• advogar em nome deste fornecedor em sua organização? ”</p><p>Não estávamos perguntando sobre o nível geral de felicidade do cliente, ou</p><p>satisfação, ou mesmo probabilidade de comprar - tudo o que encontramos anteriormente</p><p>trabalhar no Conselho de Liderança de Marketing para ter pouco impacto no B2B</p><p>lealdade do cliente, mas sim sobre sua vontade de se juntar a esse fornecedor</p><p>em uma “jornada de soluções”. Ao longo de anos de pesquisa de lealdade, descobrimos</p><p>Página 78</p><p>que a combinação dessas três questões prediz melhor</p><p>relacionamento com o cliente e, em última análise, crescimento comercial do que qualquer outro</p><p>métrica de lealdade que testamos.</p><p>Quando colocamos todas essas informações juntas - dezenas de milhares de dados</p><p>pontos - e, em seguida, passar por uma análise extensa, isso nos permite</p><p>determinar, de todas as maneiras de superar a concorrência, qual a mais</p><p>fatores importantes realmente estão aumentando a fidelidade do cliente.</p><p>A resposta não é apenas fascinante, mas também inesperada para a maioria das vendas e</p><p>executivos de marketing que os resultados chegaram a mais níveis de diretoria</p><p>conversas do que qualquer outra pesquisa que já conduzimos (ver</p><p>figura 4.1).</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 4.1. Motivadores representativos da fidelidade do cliente</p><p>A primeira coisa que você descobre quando olha para a análise é um definitivo</p><p>impacto na lealdade de marca, produto e serviço. Quando você combina</p><p>esses fatores você descobre que 38 por cento da lealdade do cliente é atribuível a</p><p>sua capacidade de superar a concorrência nessas áreas. Vendendo um poço</p><p>produto de marca, altamente diferenciado, apoiado por um produto superior ao da indústria</p><p>o serviço médio sem dúvida trará mais fidelidade. Se você for</p><p>por trás da competição em qualquer uma dessas três categorias, é provavelmente</p><p>onde você deseja começar.</p><p>Dito isso, muitos executivos olham para esses resultados com genuína surpresa.</p><p>Eles esperam que esses fatores sejam responsáveis por muito mais, talvez 70, 80 ou</p><p>Página 79</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 58/234</p><p>até 90 por cento da lealdade do cliente. Afinal, se eles não podem ganhar lealdade</p><p>sua marca, produto e serviço superiores, bem, o que mais existe?</p><p>Mas a razão para seu impacto surpreendentemente baixo decorre em grande parte de um</p><p>tendência comum capturada perfeitamente em uma história contada para nós recentemente pelo</p><p>chefe global de marketing em uma das principais empresas de serviços financeiros do mundo.</p><p>Quando ela viu esses dados, ela disse: “Quatro anos atrás, nossa empresa era</p><p>com apenas 65 por cento de satisfação do cliente devido a uma longa tendência de</p><p>geralmente um atendimento ao cliente ruim em todo o nosso setor. Vendo isso</p><p>problema como uma oportunidade real de crescimento, ao longo dos próximos três anos, definimos</p><p>sobre como analisar e melhorar o serviço em todos os principais clientes</p><p>ponto de contato, investindo milhões de dólares e incontáveis horas ao longo do</p><p>maneira. E os resultados foram fenomenais! Ao final de três anos, tínhamos</p><p>aumentou a satisfação do cliente de 65 por cento para 95 por cento. ” Sons</p><p>fantástico, não é?</p><p>“Mas”, ela continuou, “havia apenas um problema. Nesses mesmos</p><p>três</p><p>anos, nossos dois maiores concorrentes fizeram exatamente a mesma coisa. Eles investiram</p><p>aproximadamente a mesma quantia de dinheiro e alcançou mais ou menos a exata</p><p>mesmo resultado. Então, aqui estamos, quatro anos depois, e toda a nossa indústria está</p><p>96 por cento de satisfação do cliente. Não me interpretem mal, isso é ótimo, mas como um</p><p>resultado, não vimos absolutamente nenhum benefício comercial de todas essas despesas.</p><p>Clientes satisfeitos nos deixam todos os dias, porque sabem que ficarão</p><p>tratado igualmente bem em outro lugar. ”</p><p>Agora, é justo dizer que esta empresa teve que investir esse tipo de tempo</p><p>e dinheiro simplesmente para permanecer no jogo? Absolutamente. Se não tivessem, eles</p><p>com a mesma probabilidade de estar fora do mercado hoje. Mas a lição ainda é enlouquecedora</p><p>familiar. Nós investimos milhões de dólares em marcas, produtos e serviços</p><p>buscando crescimento, e realmente apenas obter o status quo. Nossos clientes são mais</p><p>satisfeitos, mas não são necessariamente mais leais.</p><p>Então, o que está acontecendo aqui? Para descobrir, saímos e discutimos esses</p><p>descobertas com alguns dos clientes que completaram a pesquisa e</p><p>ouvi algo que pode te surpreender. À luz dos resultados - o</p><p>impacto relativamente baixo na lealdade da marca, produto e serviço - nós</p><p>esperava que pelo menos alguns desses clientes expressassem insatisfação real</p><p>com o fornecedor em questões nessas três categorias. Mas isso não</p><p>o que ouvimos em tudo. Na verdade, era exatamente o oposto. Eles amaram o</p><p>produtos! A marca era de classe mundial ! O serviço foi fantástico ! Mas se isso</p><p>Página 80</p><p>foi o caso, então por que no mundo as pontuações de lealdade para esses</p><p>atributos tão baixos?</p><p>A resposta estava no que esses clientes costumavam dizer a seguir. "Certo!</p><p>Eles têm um ótimo produto! Funciona exatamente como eles disseram que seria!</p><p>Mas a concorrência também tem um ótimo produto! ” Ou “A marca deles é mundial</p><p>classe ! Todo mundo conhece sua marca! Mas a competição tem um mundo</p><p>marca de classe também! ” Ou “O serviço deles é fantástico ! Na verdade, eu os corrigia</p><p>lá em cima com a competição! ” Soa familiar?</p><p>Repetidamente, descobrimos que os clientes, em geral, veem</p><p>significativamente menos diferença entre nós e a concorrência do que fazemos</p><p>nós mesmos. Não é que eles pensem que a maioria dos fornecedores são particularmente ruins em</p><p>marca, produto ou serviço. É que eles não pensam que estão</p><p>particularmente diferente . Assim, embora passemos muito do nosso tempo enfatizando</p><p>diferenças sutis, os clientes tendem a se concentrar primeiro nas semelhanças gerais.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 59/234</p><p>Isso significa que você deve parar de investir em marca, produto eserviço? Certamente não! Tudo ainda é extremamente importante. Mas - pelo menos no</p><p>Mundo B2B - os investimentos que fazemos na construção da marca, produto</p><p>desenvolvimento e melhor atendimento ao cliente não são a etapa final para</p><p>ganhar a fidelidade do cliente, mas o primeiro . É o preço de entrada para ganhar</p><p>lealdade do cliente em tudo.</p><p>Na verdade, depois que eles tiveram a chance de entender isso</p><p>descobrindo por um tempo, os executivos de vendas e marketing tendem a concordar, pois</p><p>vê-lo todos os dias em seu próprio negócio. No entanto, em muitos casos,</p><p>sua inclinação natural ao longo dos últimos anos, pelo menos, é explicar</p><p>afastar o baixo impacto sobre a lealdade da marca, produto e serviço como um</p><p>subproduto natural do foco intenso dos clientes na redução de custos. Certo,</p><p>os clientes são leais, eles argumentam. Eles são apenas leais a quem quer que tenha</p><p>menor preço.</p><p>Mas acontece que também não é o caso. Apenas 9 por cento do cliente</p><p>a lealdade é atribuível à capacidade do fornecedor de superar a concorrência</p><p>na relação preço-valor. Sim, você pode ser mais barato do que a concorrência,</p><p>mas, aos olhos de seu cliente, você provavelmente fornece menos valor também. então</p><p>seu preço mais baixo pode lhe render o negócio, mas quase certamente não vai conseguir</p><p>você muita lealdade.</p><p>Se o seu cliente está decidido a comprar a opção mais barata hoje, então</p><p>as chances são muito boas de que eles estarão decididos a comprar a opção mais barata</p><p>amanhã também. E isso pode ou não ser você. Afinal, há</p><p>Página 81</p><p>normalmente impedindo sua concorrência de descontar seu caminho para um</p><p>ganhar. Nesse jogo, a lealdade é essencialmente irrelevante, pois os clientes não</p><p>procurando um parceiro, eles estão procurando uma pechincha . E não é isso que</p><p>esta história tem tudo a ver. Esta é uma história sobre a disposição do cliente de não</p><p>apenas para continuar comprando de você, mas para comprar ainda mais com o tempo e para</p><p>advogar em seu nome. E se esse for o seu objetivo, o preço é simplesmente uma maneira ruim</p><p>para chegar lá. A menos que seus preços mais baixos venham com significativamente mais altos</p><p>valor percebido do que a concorrência, os descontos de hoje não vão te levar</p><p>negócios de amanhã.</p><p>Portanto, se apenas 38 por cento da lealdade do cliente for atribuível à sua capacidade</p><p>para superar a concorrência em marca, produto e serviço, e 9</p><p>por cento da lealdade é atribuível à sua capacidade de superar o</p><p>competição na relação preço-valor, então o que acontece com os outros 53%?</p><p>O que mais está lá?</p><p>Bem, para entender a resposta, vamos voltar àqueles clientes</p><p>conversas que mencionamos há pouco. O que normalmente ouvimos</p><p>clientes, depois que nos contaram a pouca diferença que viram entre um</p><p>fornecedor e outro em termos de marca, produto e serviço, é que eles</p><p>viram grandes diferenças na própria experiência de vendas - as vendas reais</p><p>conversas que eles tiveram com fornecedores em uma base contínua.</p><p>Os clientes foram extremamente diretos neste ponto. Alguns representantes, eles disseram,</p><p>desperdiçariam tanto seu tempo que, no final da ligação de vendas,</p><p>sentiram como se tivessem sido roubados de uma hora de suas vidas - uma hora</p><p>eles nunca vão voltar. E, francamente, não importava o quão bom o representante</p><p>habilidades de apresentação podem ser. Simplesmente não valia a pena ter que sentar e ouvir</p><p>a uma explicação empolgante de como o novo e aprimorado Modelo XPJ178</p><p>poderia funcionar três segundos mais rápido, usando menos energia e exigindo menos</p><p>manutenção, “economizando tempo e dinheiro para as coisas mais importantes!”</p><p>Quem se importa?!?! Eu quero economizar tempo e dinheiro? Claro que eu faço! Eu faço</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 60/234</p><p>acha que três segundos justificam um prêmio de 5 por cento no preço? Provavelmente não.</p><p>Por outro lado, esses mesmos clientes nos disseram que outros representantes</p><p>reserve um tempo para fornecer informações tão interessantes e valiosas que - em</p><p>as palavras de Neil Rackham - o cliente estaria disposto a pagar</p><p>para a própria conversa . Em outras palavras, embora os clientes encontrassem alguns</p><p>fornecedores serem horríveis na experiência de vendas, eles descobriram que outros eram</p><p>inestimável. Até mesmo fornecedores que pareciam semelhantes em todas as outras formas no</p><p>Página 82</p><p>papel desempenhava em todo o mapa quando se tratava de experiência de vendas.</p><p>E essa diferença, ao que parece, tem um grande impacto na lealdade do cliente.</p><p>Essa é a verdadeira descoberta bombástica deste trabalho. A lealdade não é conquistada em</p><p>centros de desenvolvimento de produtos, em anúncios ou em linhas de ajuda gratuitas:</p><p>A lealdade se conquista no campo, nas trincheiras, durante a venda. Está</p><p>o resultado das conversas que nossos representantes estão tendo com os clientes a cada</p><p>único dia. Todo o restante da lealdade do cliente - todos 53 por cento - é</p><p>atribuível à sua capacidade de superar a concorrência nas vendas</p><p>experiência em si. Mais da metade da fidelidade do cliente não é resultado do que você</p><p>vender, mas como você vende. Tão importante quanto ter ótimos produtos, marcas,</p><p>e serviço, é tudo em vão se seus representantes não podem executar em campo.</p><p>Dito isso, uma coisa é dizer que a experiência de vendas é enorme</p><p>importante</p><p>para a lealdade do cliente, mas outra coisa totalmente diferente de entender</p><p>como. Afinal, lembre-se, os clientes eram muito específicos aqui. Alguns</p><p>essas interações são extremamente dolorosas, outras incrivelmente valiosas. então</p><p>o que exatamente precisa acontecer durante a experiência de vendas para</p><p>gerar tal impacto na fidelidade do cliente?</p><p>Bem, é aqui que a história fica realmente interessante, porque quando você</p><p>abra os dados dentro da categoria de experiência de vendas, o que você encontra é</p><p>exatamente a mesma história do Challenger, só que desta vez do cliente</p><p>perspectiva.</p><p>Página 83</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 61/234</p><p>O PODER DO INSIGHT</p><p>Dos cerca de cinquenta atributos que testamos em nossa pesquisa de lealdade, dezessete dos</p><p>eles caíram na categoria de experiência de vendas, cada um refletindo pelo menos um</p><p>impacto marginalmente positivo na lealdade do cliente. Eles incluíram coisas como,</p><p>“Demonstra um alto nível de profissionalismo”, “Ajusta-se ao nosso exclusivo</p><p>necessidades e especificações ”,“ Retrata uma imagem realista dos custos ”e</p><p>“Corresponde as comunicações às minhas preferências.” No entanto, quando classificamos</p><p>a lista de acordo com o impacto, encontramos sete em particular que aumentou</p><p>acima dos outros em termos de importância:</p><p>• Rep oferece perspectivas únicas e valiosas no mercado.</p><p>• O representante me ajuda a navegar pelas alternativas.</p><p>• O representante fornece aconselhamento ou consulta contínua.</p><p>• O representante me ajuda a evitar possíveis minas terrestres.</p><p>• O representante me educa sobre novos problemas e resultados.</p><p>• O fornecedor é fácil de comprar.</p><p>• O fornecedor tem amplo suporte em minha organização.</p><p>Agora, se começarmos na parte inferior da lista e trabalharmos, a primeira coisa que</p><p>encontrar é corroboração estatística para o que todos sabemos ser verdade - e</p><p>algo que discutiremos com mais profundidade no capítulo 6. A necessidade de</p><p>o consenso entre as partes interessadas do cliente aumentou. Decisão sênior</p><p>fabricantes dentro do cliente não estão mais dispostos a se arriscar por</p><p>qualquer fornecedor ou qualquer solução, a menos que esse negócio tenha o apoio de seu</p><p>equipe.</p><p>É um resultado lógico, embora frustrante, do maior, mais caro, mais</p><p>fornecedores de soluções disruptivas estão procurando vender. Quando as apostas são</p><p>mais alto, você não pode simplesmente abrir caminho até o escritório da esquina para fechar o negócio</p><p>feito. Você tem que construir uma rede de defesa ao longo do caminho ou arriscar</p><p>perder totalmente o negócio devido ao fraco suporte em toda a organização.</p><p>Página 84</p><p>Da mesma forma, os clientes dão grande importância a um bom</p><p>compra descomplicada. Ninguém quer trabalhar com um fornecedor que faz</p><p>qualquer compra mais complicada do que o necessário - especialmente soluções</p><p>compra. Nada retarda um negócio mais rápido do que representantes que precisam</p><p>constantemente "verifique com seu gerente", ou "analise o jurídico" ou "consulte</p><p>se o Financeiro estiver disposto a fazer isso. ” Não faça seus clientes trabalharem assim</p><p>difícil gastar seu dinheiro!</p><p>Há algo mais nesta lista que realmente chama a atenção. Toma</p><p>outra olhada nos cinco principais atributos listados lá - as principais características</p><p>definindo uma experiência de vendas de classe mundial:</p><p>• Rep oferece perspectivas únicas e valiosas no mercado.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 62/234</p><p>• O representante me ajuda a navegar pelas alternativas.• O representante fornece aconselhamento ou consulta contínua.</p><p>• O representante me ajuda a evitar possíveis minas terrestres.</p><p>• O representante me educa sobre novos problemas e resultados.</p><p>Cada um desses atributos fala diretamente a uma necessidade urgente do</p><p>cliente não para comprar algo, mas para aprender algo. Eles estão olhando para</p><p>fornecedores para ajudá-los a identificar novas oportunidades para cortar custos, aumentar</p><p>receita, penetre em novos mercados e mitigue o risco de maneiras que eles próprios</p><p>ainda não reconheceu. Essencialmente, este é o cliente - ou 5.000 de</p><p>eles, pelo menos, em todo o mundo, dizendo com bastante ênfase, "Pare</p><p>desperdiçando meu tempo. Desafia-me. Me ensine algo novo. ”</p><p>É uma conclusão poderosa que vai contra anos de pensamento e</p><p>treinamento em vendas B2B. Claro, um fornecedor deve ter ótimos produtos, marcas,</p><p>e serviço. Mas, da perspectiva do cliente, a maioria já o faz. Depois de</p><p>todos, se não fosse o caso, eles provavelmente não estariam falando com isso</p><p>fornecedor em primeiro lugar. Em vez disso, o que diferencia os melhores fornecedores não é</p><p>a qualidade de seus produtos, mas o valor de seus insights - novas ideias para</p><p>ajudar os clientes a ganhar ou economizar dinheiro de maneiras que eles não fizeram</p><p>até mesmo saber se eram possíveis.</p><p>Nesse sentido, a fidelidade do cliente é muito menos sobre o que você vende e</p><p>muito mais sobre como você vende. As melhores empresas não ganham com o</p><p>qualidade dos produtos que vendem, mas através da qualidade do insight que</p><p>entregar como parte da própria venda. A batalha pela fidelidade do cliente está vencida ou</p><p>perdida muito antes de uma coisa ser vendida. E os melhores representantes vencem essa batalha, não</p><p>Página 85</p><p>“descobrindo” o que os clientes já sabem que precisam, mas ensinando</p><p>eles uma nova maneira de pensar completamente.</p><p>Os clientes são muito claros neste ponto. Eles valorizam muito mais</p><p>nas habilidades de ensino dos representantes do que em suas habilidades de descoberta. Para voltar ao</p><p>dados por um momento, muito mais abaixo na lista dentro da experiência de vendas</p><p>é, “O representante se destaca no diagnóstico de nossas necessidades específicas”. A habilidade de</p><p>diagnosticar necessidades pontuações muito mais baixas porque, francamente, não é tão</p><p>valioso para o cliente. Claro, é ótimo se um representante conhece minhas necessidades também</p><p>como eu faço e posso fazer ótimas perguntas para descobrir essas necessidades tão rapidamente quanto</p><p>possível. Mas o que realmente preciso é de um representante que conheça minhas necessidades melhor do que eu</p><p>fazer - aquele que pode me desafiar a pensar de forma diferente sobre meu negócio</p><p>completamente. E para fazer isso, grandes perguntas não são suficientes. Tens de</p><p>tem ótimos insights .</p><p>E por falar nisso, para quem vende uma mercadoria, isso é ainda mais</p><p>aplicável. Não há dúvida de que conquistar a lealdade do cliente quando você</p><p>não conseguir se diferenciar no produto, marca ou preço é difícil, na melhor das hipóteses.</p><p>Mas essas descobertas fornecem o melhor caminho possível para fazer exatamente isso. Como um</p><p>chefe de vendas de uma empresa química global nos disse: "Claro, você e eu</p><p>podem ambos vender baldes de cinco galões de graxa de eixo sem marca ao mesmo</p><p>preço. Mas se eu puder vender meu balde de cinco galões de graxa de eixo sem marca</p><p>melhor do que você pode vender seu balde de cinco galões de graxa de eixo sem marca</p><p>—Bem, então vou ganhar. E a maneira como faço isso é ajudando o</p><p>o cliente pensa de forma diferente sobre seu negócio. ” E ele está certo. Depois de tudo,</p><p>se ele não for, então não há realmente nada além do próprio preço como o</p><p>base para a diferenciação. E, nesse caso, por que ter uma equipe de vendas?</p><p>Coloque aquela graxa de eixo sem marca online e venda no seu site.</p><p>É muito mais barato dessa forma.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 63/234</p><p>Então, onde isso nos deixa? Neste mundo, onde uma visão de qualidade</p><p>supera tudo o mais - não é de admirar, então, que os desafiadores ganhem. Insight é tudo</p><p>sobre ensinar aos clientes novas maneiras de pensar, levando-os a repensar</p><p>suas perspectivas e abordagens atuais. E isso é exatamente o que</p><p>Os desafiadores, sim. Eles ensinam aos clientes novas perspectivas, especificamente</p><p>adaptados às suas necessidades de negócios mais urgentes, de uma forma atraente e</p><p>maneira assertiva o suficiente para garantir que a mensagem não apenas ressoe, mas</p><p>realmente impulsiona a ação. Afinal,</p><p>se você não mudar a maneira como o cliente</p><p>pensa - e, em última análise, age - então você realmente não os ensinou</p><p>Página 86</p><p>qualquer coisa para começar. Pelo menos nada que valha a pena fazer. E</p><p>onde está o valor nisso?</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 64/234</p><p>Página 87</p><p>NÃO APENAS QUALQUER ENSINO. ENSINO COMERCIAL</p><p>Ainda assim, por mais importante que seja o ensino, não é suficiente simplesmente construir uma equipe de</p><p>O Challenger representa e diz: "Vá em frente e ensine!" Isso pode ser bom para</p><p>clientes, mas não necessariamente bons para os negócios. Veja como o global</p><p>o chefe de vendas de uma grande empresa de software empresarial nos disse: “O que</p><p>acontece ", perguntou ele," se meu representante sai, ensina algo a um cliente</p><p>completamente novo e atraente sobre seus negócios, deixa todos animados</p><p>para agir, e esse cliente, então, obtém essa percepção, coloca-a para licitar,</p><p>e meu concorrente ganha o negócio? Nesse caso, não parece que eu</p><p>realmente ganhou qualquer coisa. ”</p><p>E ele está certo, você não tem. Tudo o que você realmente fez foi fornecer gratuitamente</p><p>consultando. Claro, você deu ao cliente exatamente o que ele queria, mas em</p><p>o processo que você realmente deu ao seu concorrente exatamente o que ele quer</p><p>também - seu negócio. E esse é realmente um lugar ruim para se estar.</p><p>Uma coisa é desafiar os clientes com novas ideias e outra coisa</p><p>totalmente para garantir que você seja pago por isso. Mesmo os melhores desafiadores do mundo</p><p>não pode vencer se eles estão ensinando os clientes a valorizar recursos que eles não podem</p><p>fornecer competitivamente. Então, como podemos garantir que nossos esforços de ensino</p><p>realmente geram mais negócios para nós e não para a concorrência? Próspero</p><p>isso, descobrimos que seus esforços de ensino devem atender a alguns</p><p>critério.</p><p>Chamamos essa abordagem de Ensino Comercial. Um pouco sem imaginação,</p><p>talvez, mas gostamos do nome mesmo assim porque captura perfeitamente</p><p>o que os Desafiantes devem fazer: ensinar aos clientes algo novo e</p><p>valioso sobre seu negócio - que é o que eles querem - de uma forma que</p><p>leva de forma confiável a vitórias comerciais para nós - o que, claro, é o que nós</p><p>quer. Parece um pouco com jiu-jitsu, mas na verdade é bem direto;</p><p>não é necessariamente fácil. O Ensino Comercial tem quatro regras principais:</p><p>1. Conduza seus pontos fortes únicos.</p><p>2. Desafie as suposições dos clientes.</p><p>Página 88</p><p>3. Catalise a ação.</p><p>4. Dimensione os clientes.</p><p>Conforme trabalhamos com essas regras, você descobrirá que elas tratam tanto</p><p>construir uma capacidade organizacional, uma vez que se trata de desenvolver um</p><p>habilidade individual, uma lição fundamental do modelo de vendas Challenger que discutimos</p><p>no capítulo anterior. Essa abordagem é muito mais do que simplesmente</p><p>Construindo Desafiadores; trata-se de um comercial amplo e de longo prazo</p><p>transformação. Mais sobre isso em breve. Por enquanto, vamos revisar as quatro regras</p><p>de Ensino Comercial.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 65/234</p><p>Página 89</p><p>Regra de ensino comercial nº 1: conduza a seus pontos fortes exclusivos</p><p>Em primeiro lugar, o ensino comercial deve estar diretamente vinculado a alguns</p><p>capacidade em que você supera seus concorrentes. Se o que você é</p><p>o ensino leva inevitavelmente de volta ao que você faz melhor do que ninguém, então</p><p>você está em uma posição muito melhor quando se trata de ganhar o negócio.</p><p>Costumamos dizer assim: O ponto ideal da lealdade do cliente é</p><p>superando seus concorrentes naquilo que você ensinou ao seu</p><p>os clientes são importantes. Sim, você precisa fazer um cliente pensar sobre</p><p>novas oportunidades de economizar ou ganhar dinheiro - oportunidades que os movem</p><p>para agir. Mas você só realmente teve sucesso quando o cliente pergunta,</p><p>"Uau, como posso fazer isso acontecer?" e você pode dizer: "Bem, deixe-me</p><p>mostrar como somos mais capazes de ajudá-lo a fazer isso acontecer do que ninguém</p><p>outro." Esse é o momento mágico. Você compartilhou uma visão nova e relevante -</p><p>que é o que os clientes procuram, mas, ao mesmo tempo, você</p><p>vinculou esse insight à sua solução exclusiva. Você ensinou seu cliente a não</p><p>apenas para querer ajuda, mas para querer sua ajuda.</p><p>Existem duas advertências importantes, no entanto, para fazer isso bem. Primeiro em</p><p>para que essa abordagem funcione, você precisa ter certeza de que realmente</p><p>pode ajudar. Da perspectiva do cliente, não há nada mais</p><p>frustrante do que um fornecedor que os ensina uma maneira nova e atraente de</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 66/234</p><p>economizar ou ganhar dinheiro, mas não pode fazer nada a respeito. 1</p><p>o chefe de vendas com quem trabalhamos se refere a isso como "ensinar seu cliente a</p><p>o deserto." Você os deixa preocupados com um novo problema que eles nunca conheceram</p><p>eles tinham e sem nenhuma maneira real de fazer nada sobre isso. Sim clientes</p><p>querem informações sobre como podem operar de forma mais produtiva, mas</p><p>não posso fazer nada para realmente piorar as coisas, não melhorar. Então você</p><p>realmente ter dado a eles algo para mantê-los à noite!</p><p>Em segundo lugar, e esta é a grande advertência, a fim de garantir que seu ensino</p><p>esforços, em última análise, levam a seus pontos fortes únicos, você realmente precisa saber</p><p>o que suas forças originais são . Claro, parece óbvio. Mas nós temos sido</p><p>consistentemente surpreso com o número de executivos que lutam fortemente</p><p>nesse assunto. Veja como um chefe de marketing de um conhecido</p><p>Página 90</p><p>empresa de manufatura colocou: “Se eu entrevistasse cem representantes em nosso núcleo</p><p>proposta de valor, eu obteria pelo menos cem respostas diferentes. ” Nós ouvimos</p><p>isso o tempo todo, geralmente junto com um movimento lento de cabeça e um</p><p>suspiro pesaroso; é uma daquelas verdades antigas de vendas e marketing.</p><p>No entanto, observe que o lamento deste executivo realmente captura apenas parte do</p><p>problema. Sim, é difícil fazer com que os representantes concordem com uma descrição ampla</p><p>do que a empresa faz bem. Mas pergunte a esses mesmos representantes o que a empresa</p><p>na verdade, se sai melhor do que a concorrência e, em vez de cem</p><p>respostas diferentes você provavelmente não receberá nenhuma. Na melhor das hipóteses você pode</p><p>ouvir algo como “Sim, a competição pode fazer algo assim</p><p>também, mas fazemos muito melhor ! ” Ou ainda mais comum: “Claro, você</p><p>poderia ir com o outro cara, mas lembre-se de que estamos neste negócio</p><p>mais do que qualquer outra pessoa. Atendemos empresas líderes há mais de</p><p>cinquenta anos com soluções inovadoras apoiadas por um profundo compromisso com</p><p>qualidade do produto e foco no atendimento aos clientes. ” Blá blá,</p><p>blá. Como se seu principal concorrente não tivesse um foco "semelhante a laser" em</p><p>clientes também. Claro que sim!</p><p>Como um cliente deve escolher entre dois fornecedores que são</p><p>mais ou menos indiferenciado? Na verdade, é bastante simples: eles escolhem o</p><p>fornecedor mais barato. Quem não gostaria? No mundo de hoje, todo mundo é</p><p>“Inovador”, “orientado para soluções”, “focado no cliente” e, é claro</p><p>- “verde”, então por que pagar mais por ele?</p><p>Em uma pesquisa recente com clientes B2B, o Conselho de Liderança de Marketing</p><p>descobriram que apenas 35 por cento das empresas são capazes de se estabelecer como verdadeiramente</p><p>preferido em relação à competição. E ainda mais preocupante, mesmo entre</p><p>empresas preferidas, quando testamos o impacto de cada um dos benefícios</p><p>eles acreditavam ser únicos, descobrimos que os clientes perceberam apenas metade dos</p><p>sejam realmente relevantes às suas necessidades. E entre eles, clientes</p><p>nos disse que a maioria não foi entregue de forma consistente o suficiente para realmente</p><p>influenciar sua preferência. Quando você junta tudo, apenas 14 por cento de</p><p>os chamados benefícios exclusivos das empresas foram percebidos pelos clientes como ambos</p><p>único e benéfico! E como você pode imaginar, sendo "inovador",</p><p>“Focado no cliente” e “verde” não estavam entre eles. Quando</p><p>se trata de</p><p>diferenciação, seus clientes mantêm um padrão muito mais alto.</p><p>Não é de se admirar, então, que os representantes voltem continuamente ao preço. Não é apenas</p><p>que lutam para articular o valor de sua solução; eles lutam para</p><p>articular o valor único de sua solução. E isso, ao que parece, é o</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 67/234</p><p>Página 91</p><p>a parte mais difícil do ensino comercial: entender e concordar sobre o que</p><p>é que sua empresa se sai melhor do que ninguém. Requer muito</p><p>compreensão profunda de quem você é e o que faz. Muito do nosso trabalho em</p><p>tanto o Conselho Executivo de Vendas quanto o Conselho de Liderança de Marketing</p><p>ao longo dos últimos anos, tem como objetivo fornecer aos clientes as ferramentas para</p><p>descobrir isso - tudo, desde exercícios autoguiados passo a passo até</p><p>workshops de liderança facilitados, para construtores de pesquisas de clientes, para real</p><p>diagnósticos do cliente.</p><p>Mas não importa como você vá abordar isso, todo esse trabalho</p><p>no final das contas se resume a uma única pergunta que você deve responder. Nós as vezes</p><p>referem-se a ela como a "pergunta de Deb Oler", em homenagem a Debra Oler, vice</p><p>presidente e gerente geral da Grainger Brand na WW Grainger, Inc.</p><p>Como Deb coloca: “Por que nossos clientes deveriam comprar de nós em vez de qualquer pessoa</p><p>outro?" É isso aí. É surpreendentemente simples. Mas essa pergunta pode levar</p><p>toda a sua equipe de liderança comercial para um lugar muito escuro quando você percebe</p><p>é muito mais difícil de responder do que você pode imaginar. Na verdade, a maioria</p><p>as empresas não podem responder, pelo menos não de uma forma que seja atraente para</p><p>clientes (novamente, sendo "inovadores", "focados no cliente" e "soluções-</p><p>orientado ”não conta). E para as poucas empresas que podem responder,</p><p>menos ainda iria encontrar um acordo sobre essa resposta em toda a sua</p><p>força de vendas.</p><p>Então, onde isso nos deixa? Bem, em primeiro lugar, significa que se</p><p>você criará representantes do Challenger para ensinar aos clientes algo novo</p><p>sobre seus negócios, você provavelmente tem algum trabalho a fazer em seu próprio</p><p>negócios primeiro. A menos que você possa conectar os insights que ensina</p><p>seus clientes de volta aos recursos que só você pode oferecer, você é muito mais</p><p>provavelmente fornecendo consultoria gratuita do que ensino comercial. Aquilo é um</p><p>lugar perigoso para se estar, a menos que você também seja o de menor custo</p><p>provedor nesse mercado (o que é improvável, visto que os provedores de menor custo,</p><p>por definição, não pode pagar o custo adicional de ensinar os clientes).</p><p>Página 92</p><p>Regra de ensino comercial nº 2: desafie as suposições dos clientes</p><p>Se a primeira regra do Ensino Comercial é sobre a conexão</p><p>entre o insight e o fornecedor, o segundo é sobre a conexão entre</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 68/234</p><p>visão e cliente.Parece um ponto óbvio, mas vamos dizê-lo de qualquer maneira. Definitivamente,</p><p>tudo o que você ensina a seus clientes tem de realmente ensinar algo a eles.</p><p>Ele tem que desafiar suas suposições e falar diretamente ao seu mundo em</p><p>maneiras que eles não pensaram ou apreciaram completamente antes. A palavra que gostamos</p><p>usar aqui é "resignificar". Quais dados, informações ou insights você pode colocar</p><p>na frente de seu cliente que reformula a maneira como eles pensam sobre seus</p><p>negócios - como eles operam ou mesmo como eles competem? Isso é o que o seu</p><p>os clientes estão realmente procurando. Lembre-se do que vimos em nosso cliente</p><p>pesquisa?</p><p>• Rep oferece perspectivas únicas e valiosas no mercado.</p><p>• O representante me ajuda a navegar pelas alternativas.</p><p>• O representante fornece aconselhamento ou consulta contínua.</p><p>• O representante me ajuda a evitar possíveis minas terrestres.</p><p>• O representante me educa sobre novos problemas e resultados.</p><p>Não há nada nessa lista sobre “confirmação” ou “validação”. Sim,</p><p>os clientes agradecem se você puder confirmar o que eles já sabem ser</p><p>verdadeiro; há valor nisso com certeza. Mas há um valor muito maior em</p><p>percepções que mudam ou se baseiam no que eles sabem de maneiras que não poderiam</p><p>descobriram por conta própria.</p><p>Esse tipo de percepção não é necessariamente fácil de alcançar. Voce tem que</p><p>conhece os negócios de seus clientes melhor do que eles próprios - em</p><p>pelo menos a parte de seus negócios que se refere às suas capacidades. Parece</p><p>como uma barra impossivelmente alta, mas a realidade é que a maioria dos fornecedores realmente</p><p>não entender o negócio de seus clientes melhor do que os clientes fazem</p><p>eles mesmos - quando vistos especificamente através das lentes do fornecedor</p><p>capacidades. Uma empresa que vende impressoras para hospitais, por exemplo, pode</p><p>Página 93</p><p>não sabem mais sobre cuidados de saúde do que os administradores de hospitais que vendem</p><p>para, mas certamente sabem mais sobre gerenciamento de informações em um</p><p>ambiente hospitalar. Uma empresa que vende bens de consumo embalados provavelmente</p><p>sabe mais sobre como e por que os consumidores compram mantimentos do que a maioria dos</p><p>varejistas para os quais vendem.</p><p>De onde quer que venha o insight, você saberá se realmente</p><p>reformulou o pensamento de seu cliente com base em sua reação. E isso é</p><p>onde alguns representantes realmente caem em uma armadilha. Ironicamente, se o seu cliente reagir</p><p>ao seu discurso de vendas com algo como: “Sim, concordo totalmente! Isso é</p><p>exatamente o que está me mantendo acordado à noite! " bem, então você realmente falhou.</p><p>Isso pode parecer contra-intuitivo, mas é verdade mesmo assim. Claro, você tem</p><p>encontrou um problema ou percepção que ressoa , mas não reformula . Você</p><p>na verdade não lhes ensinou nada. É exatamente onde vemos</p><p>Os Construtores de relacionamento lutam o tempo todo. Eles voltam de uma ligação de vendas</p><p>entusiasmados com a "conexão" que estabeleceram com um cliente porque</p><p>eles "acertaram em cheio no problema". “Era como se eu estivesse lendo sua mente!</p><p>Tudo que eu coloquei na mesa foi algo em que ele estava focado! ” Mas então</p><p>eles ficam surpresos quando aquele cliente não retorna suas ligações há duas semanas</p><p>mais tarde. Eles presumem que seu diagnóstico bem-sucedido das necessidades do cliente</p><p>foi o suficiente para ganhar o negócio. Mas não é o caso. Rapport e</p><p>resignificar não são a mesma coisa. Só porque você "pega" o cliente</p><p>negócio não significa que você automaticamente consegue o negócio do cliente. Não</p><p>por um longo tiro.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 69/234</p><p>Os representantes da Challenger, por outro lado, estão procurando um cliente diferentereação completamente. Em vez de "Sim, concordo totalmente!" eles sabem que são</p><p>no caminho certo quando ouvem o cliente dizer: “Huh, nunca pensei</p><p>disso antes. ” O melhor indicador de uma resignificação de sucesso, em outros</p><p>palavras, não é um acordo animado, mas uma reflexão cuidadosa. Você acabou de</p><p>mostrou ao seu cliente uma maneira diferente de pensar sobre seus negócios -</p><p>talvez uma mina terrestre que eles tenham esquecido, uma tendência que subestimaram, ou</p><p>uma alternativa que eles descartaram prematuramente - e agora você os tem</p><p>curioso. Eles estão se perguntando: "O que exatamente isso significa para o meu</p><p>o negócio?" ou melhor ainda, “O que mais eu não sei?”</p><p>Este é o ponto central de qualquer Ensino Comercial eficaz</p><p>conversação. Quando seu cliente diz: “Huh, nunca pensei sobre isso</p><p>assim antes ", eles estão dizendo claramente que estão noivos, talvez até</p><p>um pouco inquieto. E como os próprios clientes nos disseram, isso é exatamente</p><p>Página 94</p><p>o que eles estavam esperando quando se sentaram com você em primeiro lugar.</p><p>É quando a própria conversa se torna algo pelo qual vale a pena pagar.</p><p>Ainda assim, só porque os ajudamos a ver as coisas de maneira diferente, não</p><p>significa que necessariamente os persuadimos a fazer as coisas de maneira diferente. Isso é</p><p>a seguir - e é tão importante.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f</p><p>o que tornava alguns deles mais</p><p>bem-sucedido do que outros em vendas complexas. Deste projeto de doze anos, nós</p><p>publicou uma série de livros, começando com SPIN Selling . Isso marcou o</p><p>início do que hoje chamamos de era da venda consultiva. Foi um</p><p>descoberta porque introduziu modelos muito mais sofisticados de</p><p>como vender produtos e serviços complexos e, como o anterior</p><p>inovações, trouxeram ganhos significativos na produtividade de vendas.</p><p>Os últimos trinta anos foram marcados por uma série de pequenas melhorias</p><p>em vendas, mas não vimos muitos desenvolvimentos revolucionários que</p><p>poderia reivindicar ser avanços. Verdade, houve automação de vendas,</p><p>processo de vendas e gestão de relacionamento com o cliente. A tecnologia tem</p><p>desempenhou um papel cada vez maior nas vendas. Também houve enormes</p><p>mudanças na venda transacional como resultado da Internet. Mas todos esses</p><p>têm ocorrido mudanças incrementais, muitas vezes com produtividade questionável</p><p>ganhos, e nenhum deles, a meu ver, se qualifica como um bona fide</p><p>descoberta em como vender de forma diferente e mais eficaz.</p><p>Página 13</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 8/234</p><p>A REVOLUÇÃO DE COMPRAS</p><p>Curiosamente, não tem sido um desenvolvimento avanço do outro lado</p><p>da interação de venda. O setor de compras passou por uma grande revolução.</p><p>De ser uma função sem saída na década de 1980, onde aqueles que não podiam cortar</p><p>em RH estava morrendo, emergiu como uma força estratégica vibrante. Armado</p><p>com metodologias de compra poderosas, como segmentação de fornecedores</p><p>estratégias e modelos sofisticados de gestão da cadeia de abastecimento, o surgimento de</p><p>a nova compra exigiu mudanças fundamentais no pensamento de vendas.</p><p>Estava esperando para ver como o mundo das vendas reagiria às mudanças</p><p>na compra. Se alguma vez houve um momento para a próxima descoberta, é devido</p><p>em resposta à revolução das compras. Mas nada grande apareceu em</p><p>a cena de vendas. É um pouco como esperar pelo inevitável terremoto.</p><p>Você sabe que vai acontecer algum dia, mas você não pode prever quando - você</p><p>apenas tenha a sensação de que é devido; algo está para acontecer.</p><p>Página 14</p><p>O QUARTO DESCOBERTO?</p><p>O que me leva ao The Challenger Sale e ao trabalho do Sales</p><p>Conselho executivo. É muito cedo para saber se este é o avanço</p><p>que estávamos esperando: Só o tempo dirá. Em face disso, seu</p><p>a pesquisa tem todos os sinais iniciais de que pode mudar o jogo. Primeira curtida</p><p>os outros exemplos, vai contra a sabedoria convencional. Mas nós</p><p>precisa de mais do que isso. Muitas idéias malucas violam o pensamento estabelecido. o que</p><p>torna isso diferente é que, como os outros avanços, uma vez que as vendas</p><p>os líderes entendem isso, eles dizem: “Claro! É contra-intuitivo, mas</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 9/234</p><p>faz sentido. Eu deveria saber." A lógica que você encontrará em The</p><p>Challenger Sale leva à conclusão inescapável de que isso é muito</p><p>pensamento diferente e funciona.</p><p>Não vou estragar a história deles contando os detalhes ou</p><p>piada. Isso é para você ler. Mas vou te dizer porque acho que</p><p>a pesquisa que eles fizeram é o avanço mais importante na venda para</p><p>muitos anos e pode de fato justificar o raro e cobiçado rótulo de "vendas</p><p>descoberta. ”</p><p>Página 15</p><p>É uma boa pesquisa</p><p>A pesquisa é sólida e, acredite, não digo isso levianamente. Muito dos</p><p>a chamada pesquisa em vendas tem buracos metodológicos tão grandes que você</p><p>poderia voar um jumbo por meio deles. Vivemos em uma época em que cada</p><p>consultor e cada autor afirma "pesquisa" para provar a eficácia</p><p>do que estão vendendo. Antes, a pesquisa era uma maneira segura de ganhar credibilidade;</p><p>agora está se tornando rapidamente uma maneira segura de perdê-lo. Os clientes são cínicos com razão</p><p>sobre alegações insustentáveis que se disfarçam sob o nome de pesquisa,</p><p>como, “Nossa pesquisa prova que as vendas mais do que dobraram depois de tomar nosso</p><p>programa de treinamento ”ou“ Descobrimos em nossa pesquisa que quando os vendedores</p><p>usou nosso modelo de sete estilos de compra do cliente, fez com que o cliente</p><p>satisfação a aumentar em 72 por cento. ” Afirmações como essas são improváveis</p><p>afirmações que corroem a credibilidade da pesquisa genuína.</p><p>Eu estava em uma conferência na Austrália quando ouvi pela primeira vez que o departamento de vendas</p><p>O Conselho Executivo fez algumas pesquisas novas e surpreendentes sobre a eficácia das vendas.</p><p>Devo admitir que, embora respeite a SEC e seu bom histórico de</p><p>metodologia sólida, eu tinha sido mordido o suficiente por pesquisas pobres para pensar</p><p>para mim mesmo, "Esta provavelmente será mais uma decepção." Quando eu tenho</p><p>de volta ao meu escritório na Virgínia, convidei a equipe de pesquisa para passar um dia</p><p>comigo e examinamos sua metodologia com um pente fino. Eu</p><p>admitir que esperava com segurança expor falhas graves no que eles tinham</p><p>feito. Em particular, tive duas preocupações:</p><p>1. Colocar os vendedores em cinco baldes. A pesquisa afirmou que</p><p>os vendedores caíram em um dos cinco perfis distintos:</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 10/234</p><p>O trabalhador esforçado</p><p>O desafiador</p><p>O construtor de relacionamento</p><p>O lobo solitário</p><p>O Solucionador de Problemas Reativo</p><p>Isso soou ingênuo e arbitrário para mim. O que, perguntei à equipe, era o</p><p>justificativa para esses cinco baldes? Por que não sete? Ou dez? Eles eram capazes</p><p>Página 16</p><p>para me mostrar que essas não eram categorias inventadas, mas aquelas que surgiram</p><p>de uma análise estatística maciça e sofisticada. E eles</p><p>entendeu, de uma forma que muitos pesquisadores não entendem, que seus cinco baldes</p><p>eram agrupamentos comportamentais, não tipos de personalidade rígidos. Eu estava satisfeito que</p><p>eles haviam passado no meu primeiro teste.</p><p>2. A armadilha de alto desempenho versus baixo . Uma grande porcentagem do</p><p>pesquisas sobre vendas eficazes comparam empresas de alto desempenho com baixa</p><p>performers. Nos primeiros anos de minha própria pesquisa, fiz a mesma coisa. Como</p><p>resultado, aprendi muito sobre os de baixo desempenho. Quando você pede às pessoas para</p><p>compare suas estrelas do rock com seus perdedores, você descobrirá que eles podem dissecar</p><p>os perdedores com precisão cirúrgica, mas acham difícil, senão impossível, colocar</p><p>seu dedo sobre exatamente o que faz suas estrelas do rock rock. Logo aprendi</p><p>que acabei com uma compreensão detalhada do desempenho insatisfatório e não</p><p>muito mais. Se minha pesquisa tivesse algum significado, eu teria que comparar os principais</p><p>performers com desempenho médio, ou core. Foi reconfortante descobrir que</p><p>a pesquisa da SEC adotou exatamente essa abordagem.</p><p>Página 17</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 11/234</p><p>É baseado em uma amostra impressionante</p><p>É comum que a pesquisa de vendas seja baseada em pequenas amostras de cinquenta a</p><p>oitenta participantes provenientes de apenas três ou quatro empresas. Larga escala</p><p>a pesquisa é mais difícil de fazer e significativamente mais cara. Meu próprio</p><p>a pesquisa usou amostras de mil ou mais, não porque gostamos</p><p>megastudies, mas porque - dados os dados barulhentos de vendas na vida real - nós</p><p>não tivemos escolha se quiséssemos obter percepções estatisticamente significativas. o</p><p>amostra inicial na pesquisa da Challenger foi de 700, que desde então cresceu</p><p>a 6.000. Isso é impressionante por qualquer padrão. O que é ainda mais impressionante</p><p>é que noventa empresas participaram da pesquisa. Com uma amostra deste</p><p>ampla, podemos descartar muitos dos fatores que normalmente impedem a pesquisa</p><p>de generalizar seus resultados para cobrir as vendas como um todo. As descobertas da SEC</p><p>não são sobre uma determinada organização ou indústria específica. Eles se aplicam</p><p>em todo o espectro de vendas, e isso é importante.</p><p>Página 18</p><p>Não encontrou o que os pesquisadores esperavam</p><p>Sempre desconfio de pesquisas que encontram exatamente o que procuram. Pesquisadores,</p><p>como todo mundo, tem um</p><p>70/234</p><p>Página 95</p><p>Regra de ensino comercial nº 3: Catalisar ação</p><p>Em um mundo de recursos limitados e prioridades concorrentes, não é suficiente</p><p>mudar a maneira como os clientes pensam. Em última análise, você tem que fazer com que eles ajam.</p><p>Costumamos brincar sobre o cliente que responde à sua reformulação com,</p><p>“Huh, eu nunca pensei sobre isso dessa forma antes! . . . Eu me pergunto para que serve</p><p>almoço . . . ” Como Doug, o cachorro no filme Up que se torna completamente</p><p>distraído toda vez que vê um esquilo, os clientes facilmente perdem o foco. Então se</p><p>você deseja que eles ajam, você precisará construir um negócio atraente</p><p>caso para por que a ação é importante em primeiro lugar.</p><p>Este é um terreno bem trilhado. Para a maioria dos fornecedores, a mudança para</p><p>"Soluções" é baseada em um esforço para justificar preços premium para pacotes</p><p>produtos e serviços. Como resultado, eles investiram muito tempo</p><p>e dinheiro em uma ampla gama de ferramentas projetadas para ajudar os clientes a calcular</p><p>o “ROI” ou “custo total de propriedade” de suas ofertas - geralmente</p><p>acompanhado de garantias entusiásticas dos representantes de vendas do "valor vitalício"</p><p>de seus produtos. “Sim, podemos custar um pouco mais adiantado, mas olhe para</p><p>o que você pode economizar nos próximos quatro anos! Nossa solução praticamente paga</p><p>por si!" A menos que você possa convencer seus clientes, eles obterão</p><p>valor incremental para esse preço premium, sua estratégia de solução é</p><p>condenado ao fracasso.</p><p>Em uma abordagem de Ensino Comercial, é exatamente aqui que encontramos o</p><p>maior diferença entre as empresas que acreditam que fazem isso bem e</p><p>aqueles que realmente fazem isso bem. Isso porque um ensino bem executado</p><p>a conversa não é sobre a solução do fornecedor - pelo menos não inicialmente.</p><p>É sobre o negócio do cliente, apresentando um meio alternativo de</p><p>poupe dinheiro ou ganhe dinheiro que antes havia esquecido. Em um</p><p>conversa como essa, os cálculos tradicionais de ROI provam ser inúteis porque</p><p>eles estão focados na coisa errada.</p><p>Quase todas as calculadoras de ROI que conhecemos são feitas para ajudar os clientes</p><p>calcular o retorno na compra da solução do fornecedor. Mas antes de você</p><p>convencer os clientes a realizarem essa ação, primeiro você deve mostrar a eles por que</p><p>o insight que você acabou de compartilhar com eles merece qualquer ação, especialmente</p><p>Página 96</p><p>quando esse insight compete diretamente com a sabedoria convencional. Para isso</p><p>final, as melhores calculadoras de ROI em uma abordagem de ensino não têm nada a ver</p><p>com a sua solução. Em vez disso, ajudam os clientes a calcular os custos</p><p>estão incorrendo ou os retornos que estão abrindo mão por não agirem no</p><p>oportunidade que você acabou de ensinar a eles que eles esqueceram.</p><p>Se você for construir uma calculadora de ROI, certifique-se de que calcula o</p><p>retorno na busca da resignificação, não na compra de seus produtos. Antes deles</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 71/234</p><p>comprar qualquer coisa, os clientes precisam primeiro entender o que está para eles</p><p>consertar seu problema.</p><p>Página 97</p><p>Regra de ensino comercial nº 4: escala entre os clientes</p><p>Bem feito, o Ensino Comercial é muito mais do que simplesmente um eficaz</p><p>técnica de vendas. É uma estratégia comercial poderosa. Para ter certeza,</p><p>funciona perfeitamente bem no nível de negociação individual, como representantes do Challenger</p><p>oportunisticamente, descobrir ocasiões para ensinar novos insights aos clientes</p><p>adaptados ao seu contexto específico. No entanto, existem vários</p><p>razões importantes pelas quais a abordagem é inquestionavelmente mais eficaz</p><p>quando implantado segmento por segmento em vez de cliente por cliente.</p><p>De uma perspectiva tática, não é realista ou justo esperar seus representantes</p><p>entender os negócios de seus clientes melhor do que eles próprios</p><p>sem pelo menos algum suporte organizacional. Seus principais artistas irão</p><p>luta fortemente com essa tarefa, não importa o quanto você os treine -</p><p>especialmente se trabalharem em uma base de clientes diversificada.</p><p>Mas imagine se você pudesse fornecer a esses mesmos representantes um gerenciável</p><p>pequeno conjunto de ideias bem elaboradas, juntamente com dois ou três fáceis de</p><p>lembre-se de perguntas de diagnóstico projetadas para mapear o insight certo para o</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 72/234</p><p>cliente certo. Assim, eles estariam em uma posição muito melhor para ensinar. Seriadeslocar significativamente o fardo do diagnóstico de necessidades efetivas de</p><p>representantes de vendas da linha de frente e de volta à organização, onde você tem ambos</p><p>a profundidade da habilidade e a amplitude do insight necessária para descobri-la em</p><p>avançar.</p><p>Para que essa abordagem realmente funcione, você precisa de um pequeno número de poderosos</p><p>percepções que naturalmente levam a um número ainda menor de soluções exclusivas,</p><p>todos aplicáveis ao conjunto mais amplo possível de clientes. Em outro</p><p>palavras, você precisa de escala. Ensino comercial definitivamente não é algo</p><p>você apenas deseja deixar nas mãos de representantes individuais.</p><p>O Ensino Comercial também exige que você pense de forma muito diferente sobre</p><p>segmentação de clientes. Enquanto os esquemas de segmentação tradicionais, como</p><p>geografia, silo de produto ou indústria vertical podem ser suficientes para o representante de vendas</p><p>implantação, as empresas que fazem melhor nesta abordagem aprenderam a</p><p>também segmentar clientes por necessidade ou comportamento. Se você puder encontrar um grupo de</p><p>clientes com necessidades semelhantes, independentemente de onde estão ou o que</p><p>Página 98</p><p>vender - esses clientes provavelmente reagirão de maneira semelhante a um</p><p>conjunto comum de percepções. Por exemplo, vimos Ensino Comercial</p><p>trabalhar de forma muito eficaz em torno de uma necessidade comum de liberar dinheiro ou reduzir</p><p>rotatividade de funcionários ou melhorar a segurança no local de trabalho. Em cada um desses casos, o</p><p>fornecedores em questão ajudaram os clientes a pensar sobre essa necessidade em novos e</p><p>maneiras surpreendentes de reformular seu pensamento, apresentando de forma convincente o</p><p>custos totalmente carregados de inação e, em seguida, fornecer um curso confiável de</p><p>ação que naturalmente levou de volta à solução única do fornecedor. E cada</p><p>fez isso entre grandes grupos de clientes que, em qualquer</p><p>estratégia de segmentação teria parecido, pelo menos superficialmente, ter</p><p>nada em comum. O denominador comum para o insight, em outras palavras,</p><p>não é geografia, tamanho ou setor. É um conjunto comum de necessidades.</p><p>Fizemos um grande trabalho no Conselho de Liderança de Marketing</p><p>nos últimos três anos, ajudando os clientes a desenvolver e implementar vários</p><p>técnicas de segmentação com base nas necessidades, com base em uma série de melhores práticas</p><p>desenvolvido em algumas das principais empresas B2B do mundo. A única coisa</p><p>todas as empresas que seguiram esse caminho descobriram isso: Necessidades</p><p>análise não é algo que você pode deixar nas mãos de seu</p><p>repetições individuais. Se a meta principal de seus representantes em uma visita de vendas é</p><p>“Descobrir” as necessidades do cliente, você perdeu a batalha antes mesmo de</p><p>começou a lutar, porque, francamente, seus clientes não querem ter isso</p><p>conversação.</p><p>Como alternativa, o Ensino Comercial equipa os representantes para ensinar os clientes</p><p>o que eles realmente precisam, desafiando a maneira como pensam sobre seus</p><p>negócios como um todo, proporcionando-lhes novos meios para lidar com seus</p><p>problemas mais difíceis de maneiras que nunca teriam identificado por conta própria.</p><p>Concedido, existem algumas condições importantes que devem ser atendidas para que</p><p>esta abordagem para trabalhar. O ensino comercial deve levar ao seu exclusivo</p><p>pontos fortes, desafiar as suposições dos clientes, catalisar ações e escalar</p><p>entre os clientes. Mas quando essas condições são atendidas, funciona -</p><p>fenomenalmente bem, na verdade. E a razão, como vimos, é porque</p><p>mais do que qualquer outra coisa, os clientes procuram fornecedores para desafiar</p><p>seu pensamento e ensiná-los algo que eles não sabem.</p><p>Dito isso, depois de estabelecer as bases para um comercial eficaz</p><p>Ensinando, seus representantes ainda precisam sair e realmente falar com os clientes. E se</p><p>eles não têm as habilidades para desafiar, mesmo os insights mais poderosos</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 73/234</p><p>vai cair em ouvidos surdos. Então, o que uma "conversa de ensino" realmente</p><p>Página 99</p><p>soa como? É realmente tão diferente? Absolutamente. Não é só isso</p><p>Os desafiadores ensinam que os diferencia, é a maneira como ensinam que</p><p>realmente importa mais. Acontece que conversas de ensino de nível mundial</p><p>seguem uma coreografia bem específica, que leva uma venda tradicional</p><p>conversa e fica completamente de ponta-cabeça. Vamos ver isso a seguir.</p><p>Página 100</p><p>5</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 74/234</p><p>ENSINO PARA DIFERENCIAÇÃO (PARTE 2): COMO</p><p>CRIE CONVERSAS INSIGHT-LED</p><p>UMA VEZ QUE VOCÊ ACEITOU os benefícios exclusivos que claramente o definem</p><p>além da competição e você identificou um conjunto atraente de</p><p>insights que ensinam aos clientes uma nova maneira de competir com mais eficácia, como</p><p>você coloca tudo junto? Bem, se você fosse mapear um ensino de classe mundial</p><p>conversa - ou ensinando "pitch" - você descobriria que passa por seis</p><p>etapas discretas, cada edifício diretamente para o próximo.</p><p>Mas antes de seguirmos as etapas em si, é importante observar o</p><p>forte componente emocional de um argumento de venda bem elaborado. Francamente,</p><p>não se trata tanto de fazer uma apresentação formal, mas sim de</p><p>contando uma história convincente. Ao longo do caminho, deve haver algum verdadeiro</p><p>drama, talvez um pouco de suspense e talvez até uma ou duas surpresas.</p><p>Em última análise, o objetivo é levar os clientes a um passeio de montanha-russa, levando</p><p>primeiro para um lugar bastante escuro antes de mostrar a eles a luz no final do</p><p>túnel. E essa luz, é claro, é a sua solução.</p><p>Página 101</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 75/234</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas</p><p>Figura 5.1. Desconstrução de um argumento de venda comercial</p><p>Página 102</p><p>UMA COREOGRAFIA OBJETIVA</p><p>Se você vai conseguir convencer os clientes relutantes a não apenas</p><p>pensar de forma diferente, mas agir de forma diferente - no que é quase uma definição</p><p>vai ser uma forma perturbadora - então não é o suficiente para o seu ensino</p><p>argumento de venda para simplesmente transmitir um "caso de negócios atraente" com dados, gráficos e</p><p>gráficos. Ninguém jamais vendeu nada em uma planilha sozinho. Bem feito, um</p><p>ensinar o argumento de venda deixa os clientes meio enjoados com todo o dinheiro</p><p>estão desperdiçando, ou estão perdendo receita, ou correm o risco de estarem inconscientemente</p><p>exposto a. Mas se a sua história falhar em envolver os dois lados do cérebro</p><p>simultaneamente - o racional e o emocional - é muito fácil para o seu</p><p>cliente não tomar nenhuma decisão, mesmo sobre uma boa decisão, pois a lógica por si só é</p><p>raramente o suficiente para superar o status quo. Mudança disruptiva é tanto</p><p>sobre seguir seu instinto, pois se trata de seguir sua cabeça.</p><p>Então, com isso em mente, vamos revisar as seis etapas de um ensino de classe mundial</p><p>arremesso.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 76/234</p><p>Página 103</p><p>Etapa 1: o aquecedor</p><p>Após as formalidades iniciais (por exemplo, apresentações, verificação de tempo, definição da agenda), um</p><p>o argumento de venda bem elaborado começa com sua avaliação de seu</p><p>principais desafios do cliente. Em vez de perguntar: "O que o mantém acordado</p><p>noite?" você expõe o que está vendo e ouvindo como os principais desafios em</p><p>empresas semelhantes. Se você tiver, este é um ótimo lugar para fornecer</p><p>dados de benchmarking. No mínimo, é aqui que você compartilha anedotas</p><p>de outras empresas que capturam os desafios mais prováveis dos maiores</p><p>preocupação com seu cliente de forma a corroborar sua própria experiência.</p><p>(Nunca subestime o valor de ser capaz de demonstrar ao seu</p><p>clientes que eles não estão sozinhos quando se trata de seus</p><p>desafios.) Você, então, conclui sua análise perguntando as reações deles.</p><p>Quando você junta tudo, deve soar algo como "Nós</p><p>trabalhamos com várias empresas semelhantes à sua e descobrimos</p><p>que esses três desafios surgem repetidamente como os mais</p><p>preocupante. É isso que você está vendo também ou acrescentaria algo mais</p><p>para a lista? ”</p><p>O objetivo da etapa 1, é claro, é construir credibilidade. Essencialmente,</p><p>o que você está dizendo ao seu cliente é: "Eu entendo o seu mundo" e</p><p>"Não estou aqui para perder seu tempo pedindo que me ensine sobre o seu</p><p>o negócio." É uma abordagem que apelidamos de “Venda baseada em hipóteses”.</p><p>Em vez de liderar com perguntas abertas sobre as necessidades dos clientes,</p><p>você lidera com hipóteses das necessidades dos clientes, informadas por seus próprios</p><p>experiência e pesquisa. Em última análise, os clientes que sofrem de “soluções</p><p>fadiga ”amo isso não só porque torna toda a venda mais rápida e</p><p>mais fácil para eles, mas porque parece muito mais um "pegar" do que um</p><p>“Dar” - eles obtêm sua perspectiva informada ao invés de ter que educar</p><p>com informações que você deveria ter descoberto sozinho.</p><p>Um passo de ensino comercial vai direto ao ponto. Parece eficiente. isto</p><p>honra o tempo do cliente e mostra que você fez sua lição de casa.</p><p>Em outras palavras, você acabou de se estabelecer como alguém que vale a pena falar</p><p>Página 104</p><p>para. Ou, pelo menos, para os clientes especialmente resistentes,</p><p>você acabou de ganhar mais cinco minutos.</p><p>Então, o que vem a seguir? O que você vai fazer com a boa vontade que acabou de</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 77/234</p><p>estabelecido? Apresentar sua solução? Esquematize sua “proposta de valor”?</p><p>Essa é a última coisa que você quer fazer agora! Embora seja a próxima etapa</p><p>eles provavelmente estão esperando, e é absolutamente a próxima coisa que um núcleo</p><p>representante de desempenho faria - e sem dúvida o que seu concorrente</p><p>o representante de vendas fez quando estava sentado no escritório do mesmo cliente por uma hora</p><p>mais cedo.</p><p>Pense nisso. Você acabou de fazer com que seu cliente seja caloroso com você falando</p><p>sobre seus negócios. Por que diabos você iria querer estragar tudo isso</p><p>boa vontade falando sobre o seu negócio? Você ainda não deu a eles</p><p>um motivo para se preocupar. Em vez disso, agora você vai para um lugar que seu cliente nunca viu</p><p>vindo: o Reframe.</p><p>Página 105</p><p>Etapa 2: a reformulação</p><p>Este é o momento central de um discurso de Ensino Comercial, como todo</p><p>a conversa gira em torno do que você está prestes a fazer a seguir.</p><p>Construindo os desafios que seu cliente acabou de reconhecer na etapa 1,</p><p>agora você apresenta uma nova perspectiva que conecta esses desafios a</p><p>um problema maior ou uma oportunidade maior do que eles jamais perceberam</p><p>Eles tinham. Veja bem, não se espera que você realmente venha com o</p><p>visão do momento. Por motivos que abordamos na seção anterior,</p><p>esse tipo de lampejo espontâneo de brilho não é apenas muito difícil, é</p><p>na verdade, uma má ideia. Em vez disso, isso é algo que você veio bem preparado</p><p>discutir. (Na verdade, pode ter sido uma breve menção a esse insight que</p><p>ganhou a visita em primeiro lugar.) Dito isso, neste ponto, seu objetivo não é</p><p>para apresentar as explicações e implicações do insight em qualquer grande</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 78/234</p><p>detalhe - isso virá em alguns minutos. Em vez disso, o Reframe é simplesmente</p><p>sobre o próprio insight. É apenas o título. E como qualquer bom título,</p><p>seu objetivo é pegar seu cliente desprevenido com um</p><p>ponto de vista - para surpreendê-los, torná-los curiosos e fazê-los querer</p><p>ouvir mais.</p><p>Lembre-se, a reação que você está procurando</p><p>aqui definitivamente não é,</p><p>"Sim! Eu concordo totalmente! É exatamente nisso que estamos trabalhando! ” mas sim,</p><p>"Huh, nunca pensei nisso dessa forma antes." Se o seu cliente for primeiro</p><p>a reação ao seu insight é um acordo entusiástico, então você não</p><p>na verdade, ensinou-lhes qualquer coisa. E esse é um lugar perigoso para se estar. Certo,</p><p>sempre é ótimo quando seu cliente diz: "Eu concordo!" Mas se você tiver</p><p>apenas articulou um problema em que já pensaram, as chances são grandes</p><p>bom, eles já pensaram em uma solução também. Na melhor das hipóteses, você está agora</p><p>“Ensinando nas margens”. Fazer isso é realmente ruim por dois motivos. Primeiro,</p><p>se você falha em fornecer uma visão única, você falha em fornecer um valor exclusivo.</p><p>Em segundo lugar, se seus clientes já começaram a considerar possíveis</p><p>soluções, você perdeu uma oportunidade significativa de distorcer seu pensamento</p><p>em direção à sua solução. Na prática, é como não conseguir chegar à frente</p><p>Página 106</p><p>a RFP. Você está respondendo às necessidades dos clientes em vez de defini- las.</p><p>E essa é uma receita para uma maior comoditização.</p><p>Se você vai reformular, certifique-se de realmente reformular. Isso não é</p><p>o lugar para ser tímido, já que toda a abordagem depende da sua capacidade de</p><p>surpreenda o seu cliente e deixe-o curioso para obter mais informações.</p><p>Você acabou de ganhar mais cinco minutos. Então o que vem depois? Bem,</p><p>você mostrou ao seu cliente uma maneira diferente de pensar sobre o negócio dele,</p><p>agora você tem que mostrar a eles por que isso é importante.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 79/234</p><p>Página 107</p><p>Etapa 3: Afogamento Racional</p><p>O Afogamento Racional é onde você expõe o caso de negócios para o motivo do</p><p>Reenquadrar na etapa 2 vale o tempo e a atenção do cliente.</p><p>Então agora é a hora dos dados, gráficos, tabelas e tabelas de que você precisa</p><p>quantificar para o cliente o verdadeiro, muitas vezes oculto, custo do problema ou</p><p>tamanho da oportunidade que eles haviam esquecido completamente. Afogamento Racional</p><p>é a razão baseada em números de por que seu cliente deve pensar</p><p>diferentemente sobre seus negócios, mas apresentados especificamente de uma forma</p><p>projetado para fazê-los se contorcer um pouco - para sentir como se estivessem se afogando.</p><p>Os profissionais de marketing costumam se referir a isso como o "fator FUD" - medo, incerteza e</p><p>dúvida. Se sua apresentação for bem feita, a reação do cliente na etapa 3</p><p>deveria ser algo como: "Uau, não fazia ideia que estávamos desperdiçando esse tipo de</p><p>de dinheiro!" ou “Nunca pensei nisso como uma oportunidade antes. Nós temos</p><p>temos que superar isso ou vamos realmente perder! ”</p><p>Se você for colocar uma calculadora de ROI na frente de seu cliente, isso</p><p>é para onde vai. Mas lembre-se do ROI que você está calculando. Em um</p><p>argumento de venda de classe mundial, uma boa calculadora de ROI calcula o ROI em</p><p>resolver o desafio que você acabou de ensinar ao seu cliente, não o</p><p>ROI na compra de sua solução. Se sua calculadora de ROI é explicitamente sobre</p><p>seus produtos e serviços, como é quase inevitável, então você está</p><p>falando sobre a coisa errada. Antes de demonstrar como sua solução</p><p>pode resolver economicamente um desafio importante do cliente, você precisa convencer</p><p>o cliente que vale a pena resolver esse desafio em primeiro lugar.</p><p>Colocando as etapas 2 e 3 juntas, você tem que mostrar a eles algo novo,</p><p>e mostre por que isso é importante. É isso que bom ensino é</p><p>sobre. Um bom ensino, no entanto, requer algo mais: emocional</p><p>impacto.</p><p>Página 108</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 80/234</p><p>Etapa 4: impacto emocional</p><p>O impacto emocional tem tudo a ver com a certeza absoluta de que o cliente</p><p>se vê na história que você está contando. Não há nada mais</p><p>frustrante do que apresentar um argumento convincente e ouvir seu</p><p>o cliente diz: "Sim, entendo o que você está dizendo e tenho certeza de que faz muito</p><p>de sentido para muitos de seus clientes. Mas estou lutando para ver como isso</p><p>se aplica a nós. Eram diferentes." Ugh. Esta é a versão de vendas disso</p><p>momento estranho quando seu par olha para você e diz: “Não é você. Está</p><p>mim." Claramente, o que eles estão tentando dizer é: “Não tenho absolutamente nenhum interesse</p><p>em qualquer coisa que você tenha a oferecer. ”</p><p>Então, o que você faz agora? Como você se opõe ao "somos diferentes"</p><p>defesa? Para o representante de desempenho central, a resposta é previsível. Se um</p><p>gráfico não foi suficiente, tente dois. Se o deck do PowerPoint não levou você lá,</p><p>envie o white paper. É mais do mesmo. Mas simplesmente repetindo o</p><p>caso de negócios em mais detalhes nunca vai deixar você além do "somos diferentes"</p><p>resposta. Isso porque você está resolvendo o problema errado. o</p><p>problema não é que você não conseguiu fazer uma apresentação lógica, o</p><p>o problema é que você não conseguiu estabelecer uma conexão emocional. Não é isso</p><p>eles não acreditam na sua história, apenas não a vêem como a história deles .</p><p>Você precisa fazer com que eles internalizem o que você está dizendo.</p><p>Então, como você faz isso? Agora você tem que torná-lo pessoal. E isso é</p><p>onde a habilidade de contar histórias do representante do Challenger realmente entra em jogo. Enquanto o</p><p>O nome indica, o impacto emocional não se trata de números; é sobre o</p><p>narrativa. Você tem que pintar um quadro de como outras empresas gostam</p><p>o cliente percorreu um caminho igualmente doloroso ao se envolver em um comportamento</p><p>que o cliente reconhecerá imediatamente como típico de seu</p><p>companhia.</p><p>A história, portanto, começa com algo como: "Eu entendo que você</p><p>um pouco diferente, mas deixe-me dar uma ideia de como vimos isso</p><p>jogar em empresas semelhantes. . . ” E para que isso funcione, o que quer que você diga</p><p>em seguida deve parecer imediatamente familiar (que é outra razão pela qual um profundo</p><p>a compreensão do cliente deve ser adquirida antes da chamada de vendas, não</p><p>Página 109</p><p>apenas durante isso). As reações que você está procurando são um abalo doloroso do</p><p>cabeça, um sorriso irônico, um olhar distante e pensativo. Por quê? Porque você é</p><p>esperando que o cliente repita o mesmo cenário em sua cabeça</p><p>realmente aconteceu com eles em sua própria empresa na semana passada. Idealmente, o</p><p>a resposta do cliente à sua história é algo como: "Uau, é como você</p><p>trabalho aqui ou algo assim. Sim, fazemos isso todo o tempo. Isso apenas nos mata. ”</p><p>E é assim que você mata o dragão de "somos apenas diferentes": criando</p><p>uma conexão emocional entre a dor da história que você está contando e</p><p>a dor que seu cliente sente todos os dias em sua própria organização. E se</p><p>seu cliente ainda pensa que eles são diferentes após a etapa 4, você tem o</p><p>cliente errado ou a história errada.</p><p>Mas se você for bem-sucedido, agora seu cliente comprou</p><p>o Reframe. Eles veem o desafio ou oportunidade como se fossem seus, e agora</p><p>eles estão procurando uma solução.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 81/234</p><p>Página 110</p><p>Etapa 5: uma nova maneira</p><p>Entrando na etapa 5, você convenceu o cliente do problema. Agora</p><p>você tem que convencê-los da solução. Este é um ponto a ponto</p><p>revisão das capacidades específicas que eles precisam ter a fim de</p><p>aproveite qualquer oportunidade de ganhar dinheiro, economizar dinheiro ou</p><p>reduza o risco que você acabou de convencê-los de que estão enfrentando. Tão tentador</p><p>como pode ser neste momento, para começar uma revisão de como você pode ajudar,</p><p>a etapa 5 ainda é sobre a solução , não sobre o fornecedor . Enfrentando um cliente</p><p>que concorda com entusiasmo que tem o próprio desafio de seu</p><p>solução aborda diretamente, é profundamente tentador falar especificamente sobre</p><p>como você pode ajudar. Para a maioria dos representantes, simplesmente parece a coisa óbvia</p><p>Faz. Mas a etapa 5 não é uma história sobre como a vida dos clientes seria muito melhor</p><p>seja se eles compraram suas coisas (que é o que a maioria dos representantes quer falar),</p><p>trata-se de mostrar aos clientes como</p><p>sua vida seria muito melhor se eles</p><p>apenas agiu de forma diferente. É se comportar de maneira diferente, não comprar</p><p>de forma diferente.</p><p>Não se apresse. Antes de comprar sua solução, o cliente deve comprar</p><p>a solução. Você está esperando que seu cliente diga algo como,</p><p>“Você está certo, isso faz todo o sentido. Isso é o que precisamos fazer, ”ou</p><p>“Esse é o tipo de empresa que eu quero que sejamos.” Agora eles estão prontos para a etapa 6,</p><p>Sua solução.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 82/234</p><p>Página 111</p><p>Etapa 6: sua solução</p><p>Se a etapa 5 é sobre fazer com que os clientes aceitem agir de forma diferente, o objetivo</p><p>da etapa 6 é demonstrar como sua solução é mais capaz do que ninguém</p><p>outra coisa é equipá-los para agir de forma diferente. De muitas maneiras, de todas as seis etapas, este</p><p>um é o mais direto, pois é o que os representantes foram treinados para fazer</p><p>Desde o ínicio. É aqui que você descreve as maneiras específicas de</p><p>podem entregar a solução que acabaram de concordar na etapa 5 melhor do que ninguém</p><p>outro. É também onde todo o trabalho duro para identificar o seu</p><p>recursos valem a pena, porque eles estão à frente e no centro na etapa 6. Afinal,</p><p>seria absolutamente esmagador levar o seu cliente até a etapa 6</p><p>e então faça o acordo chegar a uma RFP que você não conseguiria ganhar facilmente. E se</p><p>sua competição ainda está em andamento neste ponto, então você tem</p><p>falhou em identificar recursos que são verdadeiramente únicos ou você falhou em</p><p>conduza a eles de forma tão convincente quanto você esperava.</p><p>Se, no entanto, você acertou, nas etapas 1–6 você abordou ambos</p><p>aspectos do Ensino Comercial - o "comercial" e o "ensino" -</p><p>em uma conversa. Você ensinou ao cliente algo novo e</p><p>valioso sobre seus negócios (que é o que eles procuravam</p><p>a conversa), de uma forma que especificamente os leva a valorizar o seu</p><p>recursos sobre os da concorrência (que é o que você estava procurando</p><p>para da conversa).</p><p>Agora, quando você olha para trás em todas as seis etapas juntas, pergunte-se o</p><p>seguinte pergunta: Onde o fornecedor entra na conversa pela primeira vez?</p><p>Observe que não é até o final da etapa 6. E para muitas repetições, isso é</p><p>completamente contra-intuitivo. Afinal, se vou vender minha solução para um</p><p>cliente, a primeira coisa que preciso falar é minha solução - qual</p><p>faz, como é diferente, como ajuda. Direito? Errado! Esse não é o primeiro</p><p>coisa que você precisa falar, mas o último , por um motivo muito simples: seu</p><p>o cliente não se importa.</p><p>O fato de seu recém-projetado XZ-690 funcionar 15 por cento mais rápido,</p><p>mais silencioso, mais frio e mais barato que a concorrência não é tão interessante</p><p>para a maioria dos clientes. Se for , então por que se preocupar com uma visita de vendas? Somente</p><p>Página 112</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 83/234</p><p>envie-lhes um orçamento e anote o pedido por telefone. Melhor ainda, venda</p><p>por meio de uma loja virtual na Internet e se livrar de toda a sua força de vendas.</p><p>Se, por outro lado, você vai tirar sessenta minutos de seu</p><p>tempo precioso do cliente para uma reunião cara a cara, é melhor você fazer</p><p>Certifique-se de que tudo o que você fizer com esse tempo é valioso para o seu cliente.</p><p>Ouvir uma revisão de como seu XZ-690 vai economizar tempo e</p><p>o dinheiro não é. Falar sobre o negócio do cliente de maneiras que os ajudem</p><p>aumentar a produtividade é.</p><p>Lembre-se, no mundo do Ensino Comercial tudo é construído de volta</p><p>da descoberta de que, aos olhos de seus clientes, seu valor principal como um</p><p>fornecedor é a sua capacidade de ensinar algo a eles, não de vendê- los</p><p>alguma coisa. No mundo do ensino, o argumento de venda não tem nada a ver com o fornecedor.</p><p>É sobre o cliente. Como resultado, os melhores representantes de vendas descobriram que você</p><p>não pode conquistar o interesse e a lealdade dos clientes se você liderar com seu</p><p>diferenciais - todos os seus produtos, serviços e soluções - não importa como</p><p>eles são bons. Em vez disso, as melhores conversas de vendas apresentam ao cliente</p><p>com uma história convincente sobre o seu negócio primeiro , ensine-lhes algo</p><p>novo e, em seguida, leva aos seus diferenciadores.</p><p>Colocando seus pontos fortes únicos em contexto no final de um</p><p>argumento de venda credível, você muda completamente a disposição do cliente</p><p>em direção à sua oferta. Mas para chegar lá, tem que haver um fluxo para o</p><p>conversa, uma coreografia proposital onde sua solução é o natural</p><p>conseqüência de seu ensino, ao invés do assunto de seu ensino. E</p><p>essa é uma grande diferença. Não lidere com , conduza para . Lembre-se, o valor real</p><p>da interação não é o que você vende; é o insight que você fornece como parte de</p><p>a própria interação de vendas.</p><p>Página 113</p><p>UMA OLHADA NO ESPELHO</p><p>Esta coreografia de ensino permite que você faça uma auditoria muito concreta e</p><p>melhore as conversas de vendas que você está tendo com os clientes agora.</p><p>Até que ponto o seu argumento de venda segue esse caminho? Isso leva com, ou leva</p><p>para? Aqui está um pequeno teste para comparar sua abordagem atual com o que você</p><p>Veja aqui. Pense agora em qualquer peça de garantia, ou apresentação de slides,</p><p>ou brochura de capacidade que você normalmente leva para uma reunião com o cliente.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 84/234</p><p>Especificamente, pense nas primeiras quatro ou cinco páginas. Sobre o que são?Na maioria das vezes é algo assim:</p><p>• O que você acredita como empresa. (Os principais favoritos incluem “um limpador</p><p>mundo ”,“ servindo nossos clientes ”,“ inovando para o futuro ”,“ nosso</p><p>150 anos de experiência, ”“ nossa equipe de profissionais experientes</p><p>dedicado a ajudar nossos clientes a atingir seus objetivos. ”)</p><p>• Uma revisão de todos os seus recursos. (Afinal, você demorou e</p><p>dinheiro para construir uma capacidade de soluções, e você quer fazer</p><p>Certifique-se de que seus clientes entendam todas as ótimas maneiras de ajudar.</p><p>Não há nada mais frustrante do que clientes que não</p><p>aprecio todas as grandes coisas que você pode fazer por eles.)</p><p>• Uma lista de seus principais parceiros e clientes, de preferência acompanhada</p><p>por tantos logotipos coloridos quanto possível. (Nada transmite</p><p>credibilidade melhor do que uma longa lista de clientes conhecidos que</p><p>depositaram sua confiança em você, certo?)</p><p>• Um mapa de todas as suas localizações em todo o mundo. (Se seus clientes</p><p>estão se tornando globais, você quer que eles saibam que você está lá com</p><p>eles, onde quer que seja.)</p><p>Soa familiar? Todas as primeiras quatro páginas de seus materiais de vendas</p><p>sobre você ou sobre o cliente? Quase inevitavelmente, é o primeiro. Não</p><p>a maioria dos representantes só lidera com, em vez de levar, mas quase todas as vendas</p><p>Página 114</p><p>ferramentas à sua disposição fazem a mesma coisa. É uma tendência tão previsível para</p><p>organizações como é para indivíduos.</p><p>Então, se você for construir representantes do Challenger e pedir a eles que ensinem seu</p><p>clientes, para muitas empresas, um dos primeiros passos inevitavelmente terá</p><p>para ser uma revisão bastante significativa dos materiais que você fornece para</p><p>faça isso.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 85/234</p><p>Página 115</p><p>DESENVOLVENDO UMA COREOGRAFIA COM PROPÓSITO</p><p>Então, como você constrói uma mensagem de ensino comercial? O lugar para começar</p><p>está, na verdade, no final da etapa 6, sua solução. Você não pode construir um</p><p>história convincente, a menos que você primeiro saiba o que ela está construindo. Tens de</p><p>tenha clareza e acordo em toda a sua organização em torno do</p><p>benefícios exclusivos que só você pode oferecer aos seus clientes. Dito isso, como você</p><p>definir esses benefícios, você vai querer se concentrar em particular naqueles</p><p>seus clientes atualmente em apreciação. Agora isso pode parecer</p><p>contra-intuitivo no início. Você não faria o oposto? Concentre-se no</p><p>benefícios exclusivos que seus clientes realmente valorizam? Afinal, isso é</p><p>Marketing 101, certo?</p><p>Exatamente.</p><p>Mas se você quiser ensinar aos clientes algo novo e não apenas</p><p>reforçar o que eles já sabem, você precisará garantir que o “soco</p><p>linha ”desse ensino contém um elemento de surpresa também - um novo e</p><p>maneira inesperada de pensar sobre como você pode ajudar. Alternativamente, se o seu</p><p>os clientes já atribuem alto valor aos seus benefícios em relação aos do</p><p>competição, você provavelmente não precisa ensinar nada a eles. Apenas pegue</p><p>seu pedido. Mas cuidado: ao focar exclusivamente no valor conhecido de seu</p><p>oferta, você perde a oportunidade de desafiar o pensamento dos clientes, que</p><p>eles valorizam ainda mais do que tudo o que você está vendendo. Você ganha o negócio deles</p><p>no curto prazo, mas potencialmente perdê-lo ao longo do tempo. Ajudando clientes</p><p>pensar de forma diferente sobre sua empresa, no final das contas você quer que eles pensem</p><p>de forma diferente sobre sua empresa.</p><p>Depois de estabelecer a clareza em torno da etapa 6 - sua solução - seu</p><p>a próxima parada na construção de uma poderosa conversa de Ensino Comercial é a etapa</p><p>2 - o Reframe. Você precisa identificar o insight central, ou ah-ha! momento,</p><p>isso fará com que seu cliente diga: “Uau, nunca pensei nisso dessa forma</p><p>antes."</p><p>Para chegar lá, comece com os benefícios exclusivos que você identificou na etapa 6</p><p>e pergunte-se: "Por que meus clientes não valorizam esses benefícios</p><p>já ? ” O que há sobre como eles vêem seu mundo que os impede</p><p>Página 116</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 86/234</p><p>de apreciar esses benefícios tanto quanto pensamos que eles poderiam ou</p><p>devemos? Essa é a visão que você precisa mudar. E para mudar isso, você precisa</p><p>para fornecer a eles uma visão alternativa (o Reenquadrar), e então convencer</p><p>eles que essa visão alternativa - se a perseguissem - poderia salvar ou</p><p>ganhe mais dinheiro do que eles imaginavam (etapa 3). Depois disso, é simplesmente</p><p>uma questão de desenvolver o resto da história para criar uma lógica e</p><p>caminho atraente da etapa 2 à etapa 6.</p><p>Junte tudo isso e você terá: “O que está custando aos nossos clientes atualmente</p><p>mais dinheiro do que eles imaginam, que só nós podemos ajudá-los a consertar? ” o</p><p>a resposta a essa pergunta é o coração e a alma do seu Ensino Comercial</p><p>arremesso.</p><p>Página 117</p><p>CONSTRUINDO A MÁQUINA DE GERAÇÃO DE INSIGHT</p><p>Quando você recua e considera o escopo do que estamos propondo aqui,</p><p>você pode começar a ver como essa abordagem atinge profundamente o</p><p>organização. Sim, você precisa de representantes do Challenger para ministrar o ensino, mas o</p><p>construção real da conversa - os benefícios únicos, o</p><p>surpreendentes percepções do cliente, a coreografia de ensino bem embalada</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 87/234</p><p>—Requer contribuições de toda a organização comercial.</p><p>Muitas empresas optam por proteger os representantes de vendas da complexidade do</p><p>coreografia de seis etapas ao simplificar a abordagem em três</p><p>elementos-chave: (1) Fornecer aos clientes uma visão revolucionária, (2)</p><p>especificar e personalizar o impacto potencial desse insight, e (3)</p><p>apresentando suas capacidades como o melhor meio possível de agir nesse</p><p>discernimento. É a mesma jornada, mas é simplesmente mais fácil de processar para os representantes</p><p>tradicionalmente acostumado a "liderar com" em vez de "liderar para".</p><p>É possível que você tenha começado a se perguntar: “Identificando benefícios exclusivos. . .</p><p>segmentação de clientes por necessidade. . . gerando uma visão atraente do cliente</p><p>. . . desenvolver garantias com base em ensino. . . Para um livro sobre indivíduo</p><p>desempenho de vendas, parece que nos distanciamos muito de</p><p>o representante individual. ” Mas lembre-se, este livro é absolutamente sobre</p><p>representantes de vendas individuais e como eles podem ter um desempenho significativamente melhor, ainda</p><p>você não gostaria de deixar nenhuma dessas coisas nas mãos de seus</p><p>repetições individuais. Essas são capacidades organizacionais, não habilidades individuais.</p><p>Uma lição crítica da abordagem do Challenger é a necessidade significativa de</p><p>envolvimento organizacional para torná-lo verdadeiramente sustentável e não apenas o</p><p>resultado da excelência incidental do representante de vendas. Poucos, mas os melhores de seus representantes</p><p>poderiam realizar esse tipo de ensino por conta própria de forma consistente ao longo do tempo.</p><p>Quando os líderes de vendas veem o Ensino Comercial pela primeira vez, geralmente nos dizem</p><p>algo como: "Estou tendo muita dificuldade em fazer meus caras venderem ,</p><p>e agora você quer que eles ensinem ? Boa sorte!" Mas não precisa ser</p><p>dessa maneira. Pelo menos em termos de ensino, as etapas mais importantes que você pode</p><p>levar para migrar sua força de vendas para mais perto do perfil Challenger tenha menos</p><p>Página 118</p><p>a ver com os próprios representantes individuais e muito mais a ver com o</p><p>organização que os apóia. Na verdade, de muitas maneiras, comercial</p><p>Ensinar é provavelmente mais fácil para representantes individuais do que o que estamos pedindo a eles</p><p>para fazer agora. Muito do trabalho pesado necessário para seu sucesso acontece</p><p>muito antes de um representante individual chegar à frente de um cliente.</p><p>Para entender o porquê, pense sobre a jornada da venda transacional para</p><p>soluções de vendas que quase todas as organizações de vendas B2B têm</p><p>realizadas nos últimos cinco a quinze anos (ver figura 1.1 na página 7).</p><p>Como parte dessa mudança, os requisitos de habilidade em vendas aumentaram drasticamente.</p><p>Com a venda transacional, os representantes venderam principalmente nas características do produto e</p><p>benefícios; no novo mundo da venda de soluções, testes de representantes para indivíduos</p><p>necessidades do cliente no momento, permitindo-lhes sugerir especificamente</p><p>soluções personalizadas para tudo o que eles ouvem em resposta. Em sua forma mais pura,</p><p>venda de soluções é customização no momento. É uma barra incrivelmente alta</p><p>para qualquer representante de vendas. Não é de admirar, realmente, que todas as organizações de vendas</p><p>o mundo luta fortemente para ajudar suas equipes a fazer essa transição.</p><p>Com o Ensino Comercial, você pode recuar significativamente em seu</p><p>expectativas de capacidade de personalização individual, conforme a organização caminha</p><p>para oferecer suporte crucial em torno do que os clientes disseram</p><p>eles valorizam mais nas interações com os fornecedores, ou seja, o compartilhamento de</p><p>visão comercial. O trabalho principal dos representantes muda de descoberta de necessidades</p><p>para orientar uma conversa. Isso permite que a organização defina o</p><p>estrutura para essa conversa com antecedência - para "giz o campo", como um</p><p>disse o chefe de vendas.</p><p>Existem várias maneiras pelas quais essa conversa ainda pode levar</p><p>uma virada inesperada ou sair dos trilhos completamente, e a habilidade individual é</p><p>ainda extremamente importante para permitir que os melhores representantes naveguem nesses cenários</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 88/234</p><p>melhor do que ninguém, mas o ensino comercial é significativo</p><p>proteções ao redor da interação de vendas para fornecer suporte real para o representante.</p><p>Primeiro, as necessidades do cliente são pré-definidas . Os representantes não começam com um espaço em branco</p><p>folha de papel e diagnosticar as necessidades de cada cliente individualmente. Muito de</p><p>que o trabalho foi feito dentro da organização por meio de melhores</p><p>segmentação e análise de clientes, reduzindo significativamente a carga sobre</p><p>a única habilidade com a qual os representantes provavelmente lutam mais.</p><p>Em segundo lugar, a conversa é prescrita . Um representante de ensino ainda precisa</p><p>interagir com o cliente em um ambiente ao vivo, respondendo a perguntas e</p><p>adaptar-se a objeções imprevistas. No entanto, o conjunto de abertura do representante de</p><p>Página 119</p><p>hipóteses já estão estabelecidas em detalhes, e cada passo ao longo do caminho é</p><p>claramente marcado através da coreografia de ensino. Porque</p><p>o ensino</p><p>pitch segue os mesmos pontos de discussão repetidas vezes, os representantes irão naturalmente</p><p>melhoram à medida que aprendem com a experiência, tornando-se mais atraentes ao longo</p><p>Tempo. Nesse sentido, o Ensino Comercial apoiado pela organização</p><p>é muito mais concreto do que executar uma análise de necessidades aberta. Está</p><p>mais fácil para os representantes aprenderem e mais fácil para os gerentes treinarem.</p><p>Finalmente, a solução em que o representante está trabalhando é predefinida . O fardo</p><p>no representante para determinar a solução certa para um cliente individual é</p><p>significativamente reduzido, pois a solução é amplamente determinada com antecedência</p><p>por meio da identificação organizacional dos benefícios exclusivos do fornecedor e</p><p>segmentação de clientes com base nas necessidades. Uma empresa com a qual trabalhamos</p><p>refere-se a essas soluções predefinidas como "Refeições Felizes", com base no McDonald's</p><p>famosa “solução de refeição” para crianças pequenas. Eles estão prontos para uso</p><p>soluções que parecem personalizadas para os clientes, porque são bem adaptadas</p><p>antecipadamente às necessidades mais comuns desses clientes.</p><p>Claro, esta abordagem ainda requer mais habilidade do que a simples</p><p>mundo da venda transacional. Mas compare isso com um mundo de clássicos</p><p>venda de soluções ou "venda consultiva", onde se espera que os representantes encontrem</p><p>tudo isso por conta própria. Embora suas estrelas acertem, pelo menos alguns</p><p>Na maioria das vezes, seus representantes principais lutarão fortemente o tempo todo. Mas se</p><p>você fez sua lição de casa dentro da organização para construir um sólido</p><p>ensinando interação para começar, seus representantes estão muito melhor preparados para</p><p>ter sucesso quando estão na frente do cliente.</p><p>Então, quem deve fazer o trabalho? Ensino Comercial é tanto uma equipe</p><p>esporte como um individual. Assim como você precisará alinhar representantes individuais para</p><p>o perfil do Challenger para fazê-lo funcionar, você precisará alinhar as vendas e</p><p>marketing em torno das capacidades essenciais implícitas no comercial</p><p>Coreografia de ensino:</p><p>1. Identifique seus benefícios exclusivos.</p><p>2. Desenvolva uma visão comercial que desafie o pensamento dos clientes.</p><p>3. Embale insights comerciais em mensagens atraentes que "levam a".</p><p>4. Equipe os representantes para desafiar os clientes.</p><p>O Ensino Comercial também fornece um caminho concreto e muito acionável</p><p>mapa para abordar indiscutivelmente um dos desafios mais difíceis em todo o B2B</p><p>vendas e marketing, ou seja, fazer com que as duas funções trabalhem juntas em</p><p>o primeiro lugar.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 89/234</p><p>Página 120</p><p>Se tiver a chance, qualquer chefe de vendas ou marketing ficará feliz em brindar</p><p>você com exemplos de colaboração historicamente pobre - ou inexistente</p><p>entre as duas funções. Na melhor das hipóteses, na maioria das organizações, há uma escassa</p><p>antipatia velada através da divisão de vendas / marketing. Na pior das hipóteses, é definitivo</p><p>hostilidade. Todos nós vimos as estatísticas. Oitenta por cento do marketing</p><p>a garantia acaba no lixo, enquanto 30 por cento do tempo de vendas é gasto</p><p>reproduzindo a própria garantia que eles acabaram de jogar fora.</p><p>A causa subjacente de grande parte dessa discórdia normalmente vai</p><p>não endereçado. A maioria das empresas não consegue definir uma estrutura acordada para</p><p>o que as duas funções devem realmente fazer juntas em primeiro lugar. Muitos</p><p>executivos comerciais que lamentam a necessidade de maiores vendas e</p><p>a “integração” do marketing deixa de considerar o problema do oposto</p><p>perspectiva, que é: O que eles não deveriam fazer juntos?</p><p>O Ensino Comercial fornece um roteiro para a integração em torno de um</p><p>número limitado de atividades que realmente importam. A abordagem define muito</p><p>estrutura específica para "o que parece bom" para todo o comercial</p><p>organização, permitindo a identificação de funções, tarefas, objetivos concretos,</p><p>e responsabilidades. Por exemplo, apenas o marketing tem as ferramentas, o</p><p>experiência e tempo para gerar os insights necessários para desafiar</p><p>clientes de forma escalável e repetida. Como chefe de marketing em uma</p><p>grande empresa de telecomunicações colocou, o marketing deve servir como o</p><p>“Máquina de geração de insights” que mantém os representantes bem equipados com qualidade</p><p>material de ensino que os clientes acharão atraente. Vendas, por outro</p><p>lado, terá que garantir que os representantes tenham o conhecimento, as habilidades e</p><p>treinamento necessário para sair e usar esse insight de uma maneira convincente</p><p>para realmente desafiar os clientes. É uma relação simbiótica em torno de um núcleo</p><p>princípio.</p><p>De qualquer forma, no final do dia, sua biblioteca de mensagens, seus colaterais,</p><p>e seu argumento de venda não pode ser estático. Eles devem evoluir constantemente para se manterem atualizados</p><p>com o ambiente de negócios do cliente e com um ambiente competitivo,</p><p>paisagem dinâmica. Este é um grande trabalho - centenas de produtos, dezenas de</p><p>segmentos de clientes, vários canais e um ambiente de cliente que</p><p>evolui trimestralmente. Portanto, o Ensino Comercial não é um -</p><p>exercício de tempo, é uma capacidade “sempre ativa”. Com a entrada das vendas</p><p>força - e a seu pedido - as organizações devem investir em treinamento</p><p>profissionais de marketing para articular diferenciais e buscar constantemente</p><p>mensagens de ensino convincentes.</p><p>Página 121</p><p>CERTIFIQUE-SE DE QUE SEU PITCH DE ENSINO ESTÁ “OUSADO”</p><p>Vemos muitas empresas entrarem no "modo seguro" à medida que desenvolvem seus</p><p>arremessos de ensino. Eles podem começar com algo perspicaz e</p><p>genuinamente provocante, mas à medida que mais e mais pessoas colocam as mãos</p><p>nele internamente, é diluído ao ponto em que é mais como um</p><p>sugestão do que uma provocação.</p><p>Uma ótima ferramenta que vimos para garantir que os argumentos de venda não percam</p><p>sua vantagem à medida que avançam na organização é o</p><p>“Estrutura SAFE-BOLD,” desenvolvida por Neil Rackham e KPMG.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 90/234</p><p>A estrutura funciona como um exercício de classificação para avaliar oforça de um campo de ensino. Para citar Neil e KPMG, “Um sucesso</p><p>o ensino do pitch deve fazer bem quatro coisas. Primeiro, deve ser grande . Feito</p><p>bem, será visto pelo cliente como mais expansivo e mais distante</p><p>alcançando do que uma ideia comum. Em segundo lugar, deve ser inovador . Tem</p><p>para inovar com abordagens novas, muitas vezes não testadas e exclusivas.</p><p>Terceiro, deve ser arriscado . Grandes ideias significam que estamos pedindo nossas próprias</p><p>empresas e nossos clientes a correr um grande risco na adoção de nossa ideia.</p><p>E, por último, deve ser difícil . A ideia em si deve ser difícil de fazer -</p><p>seja por causa da escala, incerteza ou política - caso contrário, por que</p><p>um cliente contrataria você para consertar para eles? ”</p><p>O framework é uma ferramenta simples que força você a avaliar um potencial</p><p>ensinando pitch ao longo dessas quatro dimensões. As melhores ideias vão pontuar</p><p>mais perto da extremidade "OUSADA" do continuum - eles serão grandes, eles</p><p>terão um desempenho superior (de uma perspectiva de risco), eles estarão liderando</p><p>vantagem (em termos de inovação), e eles serão difíceis de implementar</p><p>para o cliente. Na outra extremidade do espectro estão os "SEGUROS"</p><p>ideias, que, em contraste, são pequenas, parecem facilmente alcançáveis (em termos de</p><p>risco), são ideias "seguidoras" (versus ideias progressivas e inovadoras) e</p><p>são vistos como fáceis de implementar.</p><p>A forma como Neil e a equipe KPMG empregaram esta ferramenta foi para pedir um</p><p>grupo de consultores de clientes da KPMG para fazer um brainstorm de um argumento de venda do Challenger par</p><p>cliente e, em seguida, apresentar esse argumento de venda para um público de colegas internos, que</p><p>por sua vez, graduou o passo usando a estrutura SAFE-BOLD. KPMG</p><p>nos diz que isso agora se tornou uma parte do vernáculo interno para</p><p>a organização, com consultores de clientes alertando</p><p>seus pares contra</p><p>diluindo e “tornando muito SEGURO” os argumentos de venda de seus clientes.</p><p>Página 122</p><p>Fonte: KPMG, Neil Rackham.</p><p>Figura 5.2. A estrutura SAFE-BOLD</p><p>Lembre-se de que os construtores de relacionamento estão em toda parte, não apenas nas vendas,</p><p>e as chances são muito boas de que em algum lugar ao longo da linha, um idoso</p><p>Construtor de relacionamento de nível - talvez alguém em marketing ou</p><p>comunicações corporativas, talvez um executivo sênior - irá</p><p>moderar a mensagem do campo, com medo de que pareça</p><p>conflituoso ou perturbador para o cliente.</p><p>Uma das modificações clássicas do Construtor de Relacionamento para um ótimo</p><p>o argumento de venda é puxar os slides "quem somos e o que fazemos"</p><p>a parte de trás do baralho (onde eles pertencem em um ensino adequado</p><p>pitch) e colocá-los na frente do deck. Construtores de relacionamento</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 91/234</p><p>sinta a necessidade de estabelecer credibilidade no início, divulgando</p><p>tamanho da empresa e factóides e engajar-se em alguns de alto perfil</p><p>citação do nome do cliente. Eles se sentem desconfortáveis liderando com</p><p>percepção e permitir que suas percepções estabeleçam credibilidade para eles.</p><p>Assim que você não estiver olhando, os Construtores de Relacionamento tirarão</p><p>suas lixadeiras de cinta e suavizar as arestas de seu passo nítido.</p><p>Eles vão suavizá-lo até que você mal o reconheça, empurrando-o para o SAFE</p><p>fim do continuum.</p><p>Mas ser um pouco perturbador é o ponto de uma abordagem do Challenger:</p><p>ser provocativo, desafiar e, portanto, ser visto como</p><p>diferenciada pelo cliente. Sem uma borda, você soa como</p><p>todo mundo. Lembre-se, enquanto os Construtores de Relacionamento procuram</p><p>Página 123</p><p>reduzir ou neutralizar a tensão, os desafiadores usam a tensão de forma construtiva para</p><p>sua vantagem.</p><p>Então, como se parece e se sente o Ensino Comercial na realidade?</p><p>Agora que apresentamos a teoria da abordagem, podemos vê-la em ação</p><p>em duas empresas reais: WW Grainger, Inc. e ADP Dealer Services.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 92/234</p><p>Página 124</p><p>ESTUDO DE CASO DE ENSINO COMERCIAL # 1: WW</p><p>GRAINGER, INC. E O PODER DO PLANEJAMENTO</p><p>O NÃO PLANEJADO</p><p>WW Grainger, Inc., com sede em Lake Forest, Illinois, custa US $ 7 bilhões</p><p>distribuidor de equipamentos de manutenção, reparo e operações (MRO) e</p><p>suprimentos, atendendo a quase dois milhões de empresas principalmente em todo o</p><p>Estados Unidos e Canadá. Grainger oferece um balcão único para o</p><p>ampla gama de equipamentos que as empresas precisam para manter suas instalações, fábricas,</p><p>e escritórios funcionando com segurança, sem problemas e com eficiência. Tudo dito, a empresa</p><p>estoca várias centenas de milhares de produtos diferentes - de ferramentas, bombas,</p><p>e suprimentos de segurança para equipamentos elétricos e suprimentos de zeladoria - que</p><p>eles entregam por meio de filiais, uma loja virtual com muito tráfego e, claro,</p><p>o famoso catálogo de produtos Grainger. Muito do seu volume de vendas é impulsionado</p><p>por representantes de vendas internos e de campo trabalhando com clientes para</p><p>estabelecer contratos de compra de clientes de longo prazo.</p><p>Tão poderoso quanto o amplo portfólio de produtos da Grainger pode ser no atendimento</p><p>as muitas e diversas necessidades dos clientes, o escopo impressionante da empresa pode</p><p>ser opressor. Diante de uma gama tão assustadora de escolhas, sobre o</p><p>anos, alguns clientes começaram a comprar produtos individuais</p><p>reativamente, com base simplesmente em padrões de compra anteriores e necessidade oportunista,</p><p>em vez de se sentar com Grainger e pensar em como</p><p>gerenciar seus gastos gerais de MRO com mais sabedoria, apesar do fato de que muitos</p><p>O gasto total de MRO das empresas pode chegar facilmente a dezenas de milhões de</p><p>dólares. Na opinião de muitos clientes, é apenas um monte de martelos,</p><p>luvas, lâmpadas, bombas e geradores. “Nós temos mais importantes</p><p>coisas a fazer ", continua o pensamento," do que gastar nosso tempo se preocupando com isso</p><p>coisa." O resultado para Grainger? Com o tempo, muitos clientes passaram a</p><p>pense em Grainger apenas como um fornecedor transacional, em vez de um estratégico</p><p>parceiro. Precisa de um martelo? Vá para Grainger. Precisa de uma bomba? Vá para Grainger.</p><p>Precisa de conselhos de negócios para competir de forma mais eficaz? Não muito. isto</p><p>Página 125</p><p>simplesmente nunca ocorreu a muitos clientes que Grainger poderia ser capaz de</p><p>ajudar em tudo além de ótimos produtos a preços excelentes. Então, quando chegou</p><p>hora de esses clientes renovarem seus contratos, era isso que eles queriam</p><p>para falar sobre: preço.</p><p>Agora, você pode argumentar que certamente existem problemas piores</p><p>do que os clientes que pensam em você principalmente como a empresa com grande</p><p>produtos a preços excelentes. Mas se o seu principal objetivo como empresa é impulsionar</p><p>relacionamentos mais profundos com o cliente por meio de "soluções" mais amplas e estratégicas,</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 93/234</p><p>na verdade, é um lugar muito difícil de se estar. É difícil impulsionar o crescimento orgânicoe aprofundar o relacionamento com o cliente quando eles pensarem em você,</p><p>e grande como fornecedor transacional de produtos relativamente sem importância. No</p><p>no final, você fica relegado ao gerenciamento das instalações do cliente</p><p>equipe, ou pior, aquisição, onde você acaba regateando a curto prazo</p><p>preços em vez da criação de valor a longo prazo.</p><p>Então Grainger teve um problema. Como Debra Oler, vice-presidente de Grainger</p><p>e gerente geral da Grainger Brand, coloque, se a empresa estava indo</p><p>para se estabelecer como um verdadeiro provedor de soluções na mente de seus</p><p>clientes, teve que mudar a maneira como eles pensavam sobre o</p><p>companhia. Eles precisavam construir uma história convincente, não sobre como Grainger</p><p>pode vender mais martelos, mas sobre como isso pode ajudá-lo a melhorar seu</p><p>resultado financeiro, economizando dinheiro.</p><p>Para fazer isso, Grainger primeiro teve que resolver um desafio ainda maior. O Real</p><p>problema não era tanto que os clientes deixassem de pensar em Grainger</p><p>estrategicamente, mas que eles não conseguiram pensar em seus próprios gastos com MRO</p><p>estrategicamente. É difícil ser visto como um parceiro importante quando seu</p><p>os clientes pensam em você como apenas tocando uma parte sem importância do</p><p>o negócio.</p><p>Muito antes que Grainger pudesse mudar a opinião dos clientes sobre como eles</p><p>pensaram nisso, primeiro eles tiveram que mudar a opinião dos clientes sobre como eles</p><p>pensaram sobre si mesmos . Eles tiveram que mostrar a eles que os milhões de</p><p>dólares que gastam todos os anos em compras de MRO não é apenas um considerável</p><p>investimento, mas mais importante, aquele que, se administrado de maneira adequada, poderia economizar</p><p>eles milhões de dólares. Na verdade, no rastreamento dos hábitos de compra dos clientes</p><p>por vários anos, Grainger descobriu que a maioria das empresas eram</p><p>comprar produtos MRO extremamente ineficiente, e esses hábitos eram</p><p>custando-lhes milhões de dólares que eles não tinham ideia de que poderiam ser</p><p>salvando. Em outras palavras, Grainger descobriu uma oportunidade de ensinar</p><p>Página 126</p><p>clientes algo novo sobre seus negócios - uma maneira de repensar o MRO</p><p>gastar - isso poderia liberar grandes quantias de dinheiro que eles poderiam usar em</p><p>coisas muito mais importantes do que martelos. Em termos de percepção, eles tinham um</p><p>enterrada.</p><p>Em termos de Ensino Comercial, no entanto, Grainger precisava do outro</p><p>peça crucial da história. Antes de ensinar aos clientes como economizar milhões</p><p>de dólares pensando de forma diferente sobre seus gastos com MRO, Grainger teve que</p><p>certifique-se de que esse insight naturalmente levasse os clientes a preferir Grainger em vez de</p><p>a ampla gama de fornecedores alternativos de MRO. Para fazer isso, Deb e a equipe</p><p>primeiro tinha que responder à única pergunta: “Por que nossos clientes deveriam comprar</p><p>de nós sobre qualquer</p><p>outra pessoa? " Como se viu, essa questão não era tão</p><p>fácil de responder como eles previram. Como Deb conta, um colega</p><p>sugeriu, por exemplo, que eles divulgassem sua enorme linha de produtos como verdadeiramente</p><p>diferenciando. Diante disso, Deb perguntou: "Nenhum de nossos concorrentes oferece</p><p>uma ampla gama de produtos? ”</p><p>“Não”, a resposta voltou, “existem alguns caras por aí que têm um</p><p>uma ampla gama de produtos também - pelo menos para algumas das categorias</p><p>nós servimos."</p><p>“Isso não vai funcionar, então. O que mais está lá?" perguntou Deb.</p><p>“Bem, nós temos lojas em todo o país. Onde você estiver, você pode</p><p>encontre uma filial da Grainger. ”</p><p>“Assim, os clientes não podem atender às suas necessidades de MRO por meio de outro varejo</p><p>pontos de venda? ” Deb perguntou.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 94/234</p><p>“Não, existem outras empresas por aí com lojas. . . ”“Não é isso, então. O quê mais?"</p><p>E eles continuaram procurando o conjunto de recursos que realmente definiu</p><p>Grainger à parte. E, francamente, provou ser muito mais difícil do que a maioria no</p><p>equipe teria pensado. Como Deb disse: “Por um tempo, realmente nos levou a um</p><p>Sítio escuro. Afinal, em que éramos melhores do que qualquer outra pessoa? Éramos nós</p><p>realmente diferente? ”</p><p>É uma pergunta difícil para a maioria das empresas. Quando você se senta para</p><p>realmente define o conjunto específico de recursos que o diferenciam, uma vez que você</p><p>cruzar "inovador", "focado no cliente", "orientado para soluções", "mercado</p><p>líder ”,“ ótimas pessoas ”,“ confiável ”e“ rica história ”de sua lista, muitos</p><p>executivos pousam no mesmo lugar escuro de Grainger. E agora você tem</p><p>arregaçar as mangas e começar o trabalho árduo de identificar</p><p>recursos que só você pode oferecer. Para Grainger, esse tipo de clareza veio</p><p>Página 127</p><p>só depois de um grande número de entrevistas com clientes lideradas por líderes, uma grande</p><p>de pesquisa de mercado, algumas análises de dados robustas de gastos do cliente</p><p>tendências, e uma série de sessões de brainstorming multifuncionais</p><p>projetado para capturar uma imagem tão completa das percepções do mercado quanto</p><p>possível.</p><p>No final, todo esse trabalho levou Grainger a duas conclusões importantes.</p><p>Primeiro, a maioria das empresas estava gastando muito na compra de MRO</p><p>produtos todos os anos, porque eles deixaram de avaliar como certas compras</p><p>comportamentos estavam custando-lhes enormes quantias de dinheiro. Em segundo lugar, enquanto outro</p><p>fornecedores podem oferecer uma ampla gama de produtos ou manter um conveniente</p><p>rede de lojas de varejo, apenas Grainger fazia tudo, e em uma escala que</p><p>permitiu que os clientes em parceria com a Grainger eliminassem esses custos por</p><p>evitando compras de MRO desnecessárias ou “preventivas”. Tudo o que você</p><p>necessário, onde quer que você precise, sempre que você precisar, Grainger poderia</p><p>fornecê-lo, para que você não precisasse comprá-lo "por precaução". Em outras palavras,</p><p>A combinação distinta de capacidades de Grainger colocou a empresa em um</p><p>posição única para ajudar os clientes a liberar quantidades surpreendentes de operações</p><p>despesas e proporcionou uma oportunidade poderosa para mudar a visão dos clientes sobre</p><p>Grainger de fornecedor transacional a parceiro estratégico.</p><p>Grainger então pegou esses insights e os transformou em uma conversa</p><p>intitulado “O poder de planejar o não planejado”, um exemplo de classe mundial de um</p><p>Conversação de ensino comercial. Este é o tipo de conteúdo</p><p>as organizações precisam fornecer a força de vendas da linha de frente para fazer</p><p>O ensino comercial vai além dos representantes da Challenger.</p><p>Na verdade, os representantes da Grainger trazem o deck "Poder de planejar o não planejado"</p><p>em quase todas as chamadas de vendas porque atinge absolutamente o coração do</p><p>proposta de valor diferenciada da empresa. Para Grainger, o objetivo deste</p><p>conversa é mudar a maneira como os clientes pensam sobre a empresa.</p><p>Mas para levá-los lá, o representante da Grainger primeiro precisa fazer com que os clientes</p><p>mudar a maneira como eles pensam sobre seus próprios gastos com MRO. É assim que</p><p>conversa é configurada desde o início - como uma conversa sobre</p><p>os gastos de MRO do cliente, não sobre as capacidades de Grainger.</p><p>Como você pode imaginar, o representante de vendas da Grainger solicita a reunião em</p><p>o primeiro lugar para compartilhar alguns insights importantes que Grainger tem</p><p>aprendi como a maioria das empresas pode economizar muito dinheiro simplesmente</p><p>pensando de forma diferente sobre como eles gerenciam seus gastos de MRO. Na verdade, pegue</p><p>uma olhada na agenda da ligação de vendas:</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 95/234</p><p>Página 128</p><p>Desde o início da conversa, tudo está diretamente focado</p><p>no cliente. Lembre-se de que os clientes querem falar sobre seus negócios,</p><p>não é a sua solução, e é exatamente assim que Grainger posiciona a reunião.</p><p>Em primeiro lugar, a agenda é definida como um "ganho" para o cliente, não como um</p><p>"dar." É Grainger dizendo: “Estamos aqui para ajudá-lo a pensar de maneira mais inteligente sobre um</p><p>parte do seu negócio onde temos profundo conhecimento. ” Essa é a</p><p>posicionamento; agora estamos prontos para ir. Primeira parada, etapa 1, o Aquecedor:</p><p>Página 129</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 96/234</p><p>The Warmer começa com os desafios do cliente. Então, a abertura é,</p><p>“Sabemos que você enfrenta uma série de desafios todos os dias, como a linha de produção</p><p>problemas, custos de compensação dos trabalhadores, questões de manutenção e segurança. Especialmente</p><p>aqueles desafios que são críticos para manter sua empresa aberta e</p><p>correndo todos os dias. ” Depois de analisar alguns problemas e fornecer</p><p>alguma cor geral de outras empresas, o representante então pergunta ao cliente</p><p>para selecionar para discussão um ou dois que são particularmente urgentes em seus</p><p>organização.</p><p>A ideia é atrair o cliente para a conversa imediatamente</p><p>e falando sobre seus desafios em relação ao que Grainger já fez</p><p>visto em outras empresas. Grainger descobriu que esta página pode levar a</p><p>uma conversa incrivelmente robusta e valiosa - tudo porque o representante liderou</p><p>com uma hipótese de necessidade do cliente, em vez de uma pergunta aberta para</p><p>“Descobrir” a necessidade do cliente.</p><p>Bem feito, neste ponto a conversa parece menos com uma venda</p><p>apresentação e mais como dois colegas lamentando sobre o comum</p><p>desafios. É uma conexão nascida da experiência compartilhada e uma ótima maneira de</p><p>iniciar uma conversa.</p><p>No entanto, embora o representante da Grainger possa ter construído uma conexão neste ponto, ele</p><p>ou ela não ensinou nada de novo ao cliente. Isso acontece em</p><p>etapa 2, o Reframe.</p><p>Página 130</p><p>Para mudar a maneira como os clientes pensam sobre seus gastos com MRO, Grainger</p><p>começa dividindo esse gasto em categorias típicas: ferramentas, segurança,</p><p>iluminação, zeladoria e assim por diante. Para muitas empresas, o gasto total em qualquer</p><p>uma dessas categorias pode facilmente representar centenas de milhares de</p><p>dólares ou mais, dependendo do tamanho da empresa. Isso tudo vai parecer muito</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 97/234</p><p>familiar ao cliente.No entanto, o que não é familiar para os clientes é uma maneira completamente diferente</p><p>pensar sobre esse gasto. Usando um gráfico relativamente simples, o</p><p>representante muda a perspectiva do cliente de categorias de produtos verticais para</p><p>tendências de compra horizontal: desde o que compram até como compram. Eles</p><p>faça isso introduzindo a ideia de "planejado" versus "não planejado"</p><p>compras.</p><p>O representante explica: “Compras planejadas são produtos e peças que você</p><p>comprar com muita frequência, geralmente em um ciclo regular e orçado em</p><p>avançar. As compras não planejadas, por outro lado, são produtos e reparos</p><p>peças que você compra no último minuto, geralmente em resposta a alguns</p><p>necessidade ou problema imprevisto.</p><p>” A distinção é importante, porque o que</p><p>as empresas não percebem é como a parte não planejada do MRO gasta - o</p><p>compras aparentemente únicas e inócuas de um martelo extra aqui, ou um</p><p>bomba de substituição lá - pode somar uma grande quantidade em qualquer ano</p><p>e realmente têm consequências estratégicas para a empresa. Grainger tem</p><p>Página 131</p><p>determinou a partir de sua pesquisa que 40 por cento de uma empresa típica</p><p>Os gastos de MRO são para compras não planejadas. Quando você soma isso em todos</p><p>categorias de gastos de MRO combinados, gastos com compras não planejadas são maiores</p><p>do que qualquer categoria de produto individual, representando milhões de dólares</p><p>no último minuto, gastos pontuais.</p><p>Observe que o representante ainda não desenvolveu um caso de negócios completo para explicar por que</p><p>distinção importa - isso ainda está chegando - mas neste ponto ele ou ela tem</p><p>menos despertou o interesse do cliente. Eles estão curiosos para ouvir mais. Depois de</p><p>todos, você acabou de dizer a eles que a segunda maior categoria de gastos de MRO</p><p>—Compras não planejadas — é algo que eles nunca pensaram em rastrear</p><p>antes. Agora eles estão se perguntando o que isso pode significar para seus negócios.</p><p>Lembre-se, o teste decisivo para o Reframe é simplesmente fazer com que seu cliente</p><p>para dizer: "Huh, eu nunca pensei sobre isso dessa forma antes", e isso</p><p>mudança de perspectiva do que compram para como compram é um ótimo exemplo</p><p>de como fazer isso bem.</p><p>Agora o representante está pronto para construir um sólido caso de negócios para explicar por que é importante.</p><p>Avance para a etapa 3, Afogamento Racional.</p><p>Usando dados de sua própria análise de vários anos de clientes</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 98/234</p><p>dados de gastos, Grainger usa os próximos vários slides para construir a história de</p><p>Página 132</p><p>o custo muitas vezes esquecido, mas muito real das compras não planejadas. "De fato,"</p><p>o representante da Grainger continua, “provavelmente é pior do que você pensa. Um imenso</p><p>número de compras que você faz não são apenas não planejadas - são</p><p>infrequente. A maioria você faz apenas uma vez. No entanto, cada um requer</p><p>tempo, esforço, pessoas e dinheiro para concluir. ”</p><p>Grainger está usando sua experiência para ensinar algo ao cliente</p><p>sobre seus negócios. Para o cliente, é uma visão valiosa. Para Grainger,</p><p>é um meio eficaz de transformar interesse em ação, construindo uma lógica</p><p>caso de negócios que faz o cliente sentir um desconforto real em torno de um</p><p>problema que eles nunca perceberam que tinham. Se Grainger tem uma longa</p><p>relacionamento com um cliente específico, o representante frequentemente revisará seus</p><p>histórico de compras com a empresa para garantir que seja tão atraente quanto</p><p>possível. É difícil dizer que você é diferente quando você está olhando para o seu próprio</p><p>próprios dados.</p><p>Qual é o impacto de todas essas compras não planejadas? Bem é isso</p><p>muito dramático.</p><p>Embora a maioria das empresas trabalhe com um pequeno número de fornecedores para</p><p>compras planejadas, muitas vezes eles têm centenas de fornecedores para</p><p>compras, porque cada item é comprado de qualquer fornecedor que possa</p><p>entregar para você imediatamente. E o custo de distribuir 40 por cento do seu MRO</p><p>Página 133</p><p>gastar com tantos fornecedores diferentes pode ser enorme, pois não há</p><p>alavancagem lá. Cada item é comprado no último minuto no varejo completo.</p><p>Ainda pior do que os custos diretos adicionais de compras não planejadas,</p><p>entretanto, são os custos indiretos invisíveis, mas dramaticamente altos .</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 99/234</p><p>O custo real das compras não planejadas vem de todas as</p><p>mas normalmente esquecido os custos do processo associados à compra de algo</p><p>você não planejou. Você tem que ter tempo para encontrar a peça,</p><p>gerar uma fatura, ligar para o fornecedor, fazer o pedido, inventariar qualquer</p><p>você comprou e, em seguida, processou a papelada e o pagamento da compra. Todos</p><p>dito, qualquer compra não planejada pode envolver cinco a dez diferentes</p><p>pessoas em sua empresa e incorrem em grandes quantidades de custos invisíveis quando</p><p>você soma todo o tempo, esforço, papelada e pessoas necessárias para comprá-lo.</p><p>Na maioria das vezes, o próprio ato de comprar um item não planejado é amplamente</p><p>mais caro do que o próprio item.</p><p>Neste ponto, o cliente provavelmente está começando a se sentir um pouco enjoado</p><p>todas essas compras não planejadas. Isso está acontecendo todos os dias em seus</p><p>organização, e eles nunca realmente pensaram nisso antes.</p><p>Eles estão pensando: "Ótimo, aquele martelo que comprei na semana passada por US $ 17, na verdade</p><p>me custou $ 117! Se eu multiplicar isso por 40 por cento do meu gasto total de MRO,</p><p>Página 134</p><p>como vou continuar no negócio? ” É para ser um verdadeiro soco no estômago - um</p><p>argumento racional projetado para evocar uma reação emocional.</p><p>Mas, apenas no caso de o cliente ainda ser cético quanto ao problema neste</p><p>ponto, Grainger gira o dial mais uma vez. A conversa agora se move</p><p>para a etapa 4, impacto emocional. Agora eles tornam isso pessoal.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 100/234</p><p>Para garantir que o cliente realmente se veja na história, Grainger</p><p>é revelador, Grainger usa um slide que gosta de chamar de "Cadeia da Dor" para</p><p>ilustram como quase todas as empresas agem quando algo importante</p><p>quebra que eles precisam substituir rapidamente.</p><p>Digamos que uma bobina difícil de encontrar no ar-condicionado de vinte anos</p><p>sistema no escritório do seu CEO sai no meio do verão. Bem, esta quente, e esta</p><p>seu CEO, então é claro que você precisa consertar a coisa o mais rápido possível.</p><p>Então, o que você faz?</p><p>A primeira coisa que você provavelmente fará é ligar para um de seus fornecedores favoritos para</p><p>compras planejadas. Certamente eles podem ajudar. Mas depois de vinte minutos em espera,</p><p>você aprende que eles acabaram de vender a peça e não terão mais</p><p>por pelo menos duas semanas. Então você tenta outro fornecedor com quem trabalhou</p><p>uma ou duas vezes no passado, mas eles não carregam a peça. Depois de vinte</p><p>minutos em espera, um terceiro fornecedor diz que de acordo com seu estoque</p><p>Página 135</p><p>sistema, eles deveriam ter dois em estoque, mas não podem encontrá-los na prateleira</p><p>de volta ao armazém. Agora você está ficando frustrado. Duas horas no</p><p>telefone - principalmente ouvindo música contemporânea adulta realmente ruim - e</p><p>você não tem nada além de más notícias para relatar a seu impaciente</p><p>- e suado - CEO.</p><p>Sentindo-se um pouco desesperado, você liga para o quarto e último fornecedor do</p><p>grande área metropolitana. Eles estão do outro lado da cidade, mas isso parou</p><p>a importar cerca de noventa minutos atrás. Ótimo! Eles têm o papel! Então você</p><p>tire dois caras da linha de produção, coloque a papelada gerada às pressas</p><p>em suas mãos, e enviá-los pela cidade na hora do rush para pegar</p><p>a parte. Uma hora e meia depois, quando eles chegam lá, eles te chamam e</p><p>diga: “Ei, chefe, eles têm três dessas coisas. Você quer isto</p><p>deveríamos comprar outro, só por segurança? ” Bem, você nunca quer ir</p><p>através disso novamente, então você diz a eles: "Basta comprar os três e voltar aqui</p><p>o mais rápido que você puder! ”</p><p>Você usa uma parte para consertar o ar condicionado e coloca as outras duas</p><p>no canto traseiro do armazém, em uma prateleira que Grainger gosta de chamar de</p><p>“Partes do orfanato”, onde eles apenas sentam e juntam poeira. Você provavelmente não vai</p><p>preciso deles no próximo ano. Ou no ano seguinte. E quando você finalmente fizer, o</p><p>todo o sistema provavelmente está obsoleto e precisa ser substituído de qualquer maneira. Mas se</p><p>você pensa sobre isso, não são apenas aquelas peças que você nunca vai usar, mas mais</p><p>importante, é um dinheiro valioso que você acabou de colocar no estoque que você</p><p>realmente não precisa, simplesmente porque você nunca quer ter que passar</p><p>a dor de ter que comprar aquela peça novamente. E isso é dinheiro que</p><p>você poderia ser</p><p>usando para coisas muito mais importantes que você realmente fazer necessidade.</p><p>Dramático? Sim. Mas a história de Grainger é completamente verossímil e</p><p>credível. Isso porque se baseia no comportamento real do cliente (é aqui que</p><p>todas as entrevistas com clientes realmente valem a pena). Mais importante, porém,</p><p>é dramático por uma razão. A história é intencionalmente projetada para gerar</p><p>uma resposta emocional dos clientes. Eles precisam se ver no</p><p>imagem que você está pintando. Eles devem sentir a dor como se fosse sua história</p><p>você estava dizendo. Como disse um cliente ao ver a Rede de Dor,</p><p>“Uau, você nos conhece muito bem! Nós desempenhamos um papel de protagonista naquele filme a cada</p><p>único dia!" E esse é o ponto. Para fazer o cliente "possuir" a história,</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 101/234</p><p>garantir que eles vejam as compras não planejadas como um problema que absolutamentese aplica a eles.</p><p>Página 136</p><p>Agora, a transição para a etapa 5, onde Grainger pode pintar a imagem de um</p><p>New Way.</p><p>Para chegar à solução real, Grainger faz a transição do pessoal para</p><p>o organizacional: “Agora, esse é o problema com apenas um não planejado</p><p>compra em uma categoria. O chute é, você faz isso de novo e de novo</p><p>cada categoria de gastos de MRO. Mesmo se você pudesse colocar as mãos</p><p>em torno de compras não planejadas em uma categoria, o maior problema ainda é</p><p>há. E nenhuma empresa está estruturada para gerenciar com eficácia esses gastos</p><p>em todas as categorias.</p><p>“Mas imagine se você pudesse. O problema representa uma grande oportunidade se</p><p>você pode colocar suas mãos em torno dele. As compras não planejadas representam um enorme</p><p>quantidade de gastos desnecessários e custos de inventário desnecessários. É dinheiro</p><p>você pode estar gastando em coisas mais importantes. E isso é um problema que</p><p>Grainger - dado seu conjunto de capacidade específica - está exclusivamente posicionado para</p><p>resolver para você. ”</p><p>Nesse ponto, a conversa se volta para como Grainger pode ajudar. Finalmente,</p><p>estamos prontos para começar a falar sobre a solução de Grainger. Se você é um existente</p><p>cliente, eles têm seus dados reais e podem começar a mapear um plano. E se</p><p>eles não trabalham muito com você, eles usam esta conversa para sugerir um</p><p>Página 137</p><p>diagnóstico de suas compras não planejadas. De qualquer maneira, todo o trabalho duro</p><p>que Deb e a equipe fizeram antes para mapear os benefícios exclusivos de Grainger é</p><p>agora definidos, especificamente em termos de como eles ajudam os clientes a resolver o</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 102/234</p><p>desafio de compra não planejada que Grainger acabou de ensinar que</p><p>ter.</p><p>É um exemplo absolutamente fantástico de ensino comercial porque</p><p>o coração e a alma da conversa são um conjunto de ideias destinadas a ajudar</p><p>os clientes operam de forma mais lucrativa. Dito isso, você viu onde Grainger</p><p>e seus recursos aparecem pela primeira vez na conversa? Não até muito</p><p>fim. Não há menção dos recursos, lojas, sites da Grainger,</p><p>história, tamanho, catálogo de produtos, etc., em qualquer lugar entre os primeiros dois terços de</p><p>esta conversa. Isso porque esta não é uma história sobre Grainger; é um</p><p>história sobre o cliente e como ele pode colocar dinheiro de volta em seu</p><p>orçamento operacional que eles nem perceberam que estavam desperdiçando. De</p><p>perspectiva do cliente, o fato de que Grainger tem uma solução para o</p><p>problema é mais uma feliz coincidência. Para eles, o valor real do</p><p>a interação é a qualidade do insight de Grainger.</p><p>Os clientes saem dessa conversa pensando de maneira muito diferente</p><p>não apenas sobre seus gastos com MRO, mas também sobre o papel que Grainger pode desempenhar</p><p>na redução significativa desse gasto ao longo do tempo. Grainger não é mais o</p><p>lugar para comprar martelos de $ 17, mas sim o parceiro para trabalhar a fim de</p><p>evite comprar martelos de $ 117. Ao colocar os pontos fortes únicos de Grainger em</p><p>contexto - no final de um argumento de venda altamente confiável - a empresa</p><p>muda completamente a disposição dos clientes em relação às suas ofertas. Mas para</p><p>chegar lá, tem que haver um fluxo para o tom, uma “coreografia” específica.</p><p>E essa é realmente a mudança fundamental do Ensino Comercial. É um</p><p>mude de liderança com seus pontos fortes únicos para um onde cuidadosamente</p><p>interações de ensino construídas muito deliberadamente levam o cliente a</p><p>seus pontos fortes únicos. Sua solução não é o assunto do seu ensino, mas</p><p>a conseqüência natural do seu ensino. Lembre-se, do cliente</p><p>perspectiva, o valor real da interação não é o que você vende, é o</p><p>qualidade das informações que você fornece como parte da própria interação de vendas.</p><p>Página 138</p><p>ESTUDO DE CASO DE ENSINO COMERCIAL Nº 2: ADP</p><p>SEMINÁRIOS DE CLÍNICA DE LUCRO DE SERVIÇOS DE REVENDEDORA</p><p>ADP Dealer Services, uma divisão da Automatic Data Processing, é um</p><p>fornecedor líder de software empresarial para automóveis, caminhões e outros tipos de</p><p>concessionárias de veículos em todo o mundo. Quando Kevin Hendrick, então a cabeça</p><p>de vendas da ADP, vimos pela primeira vez nosso trabalho de Ensino Comercial em 2008, o</p><p>a empresa estava enfrentando um problema real. Enquanto a economia ainda estava em</p><p>forma relativamente forte, a equipe da Dealer Services já estava rastreando um</p><p>número de primeiros sinais de alerta na indústria automotiva que não eram um presságio</p><p>bem para o futuro próximo. Não só as vendas de carros no varejo diminuíram constantemente por</p><p>nos últimos três anos, mas mais preocupante, a indústria automobilística dos EUA estava enfrentando um</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 103/234</p><p>superpopulação significativa de concessionárias, o número das quais, em</p><p>resposta à redução da demanda, agora estava diminuindo drasticamente.</p><p>Em última análise, ao longo dos três anos de 2007 a 2010, o número de novos</p><p>e concessionárias de automóveis usados nos EUA diminuíram de 21.200 para 18.460.</p><p>Agora, se você é um fornecedor de soluções de software empresarial para automóveis</p><p>concessionárias, pense por um minuto sobre o que esses números significam. No</p><p>em apenas alguns anos, a empresa enfrentava uma taxa de 15 por cento</p><p>declínio de seu mercado endereçável total em um segmento-chave de mercado como</p><p>os clientes em potencial simplesmente desapareceram.</p><p>Mais difícil ainda, como parte de uma empresa de capital aberto, ADP Dealer Services</p><p>estava naturalmente procurando postar um forte crescimento orgânico no mesmo período.</p><p>Mas como no mundo você desenvolve uma empresa em um mercado em declínio?</p><p>Isso é incrivelmente difícil. Na verdade, você tem apenas uma escolha: agressivamente</p><p>aumentar a participação no mercado enquanto evita vigorosamente a deserção do cliente. No</p><p>neste mundo, se você vai ganhar novos negócios, você vai ter que</p><p>tire isso de outra pessoa.</p><p>Mas isso não seria fácil. Ao desalojar um titular</p><p>fornecedor é sempre um desafio, a empresa estava simultaneamente lutando contra um</p><p>aumento de pequenos competidores, cada um competindo agressivamente contra apenas um</p><p>Página 139</p><p>parte específica do conjunto mais amplo de recursos do Dealer Services. Como uma indústria-</p><p>fornecedor líder, a ADP ofereceu uma proposta de valor única que abrange</p><p>soluções de tecnologia para todos os aspectos de uma concessionária automotiva,</p><p>incluindo marketing digital, vendas de veículos, vendas de serviços e até mesmo peças</p><p>soluções. Os pequenos competidores, por outro lado, focaram em apenas uma peça</p><p>desse quebra-cabeça, como software projetado para executar apenas o centro de serviço, ou</p><p>apenas o escritório de vendas. Esses fornecedores abordaram os clientes com uma</p><p>tipo diferente de mensagem, enfatizando uma grande economia potencial ao comprar</p><p>“Apenas o software de que você mais precisa”. E como você pode imaginar, em</p><p>um mundo de clientes preocupados que procuram sobreviver, essa mensagem foi</p><p>ressonando fortemente.</p><p>Junte tudo isso e ADP Dealer Services estava olhando para</p><p>monte de preconceitos e ideias pré-concebidas. E se</p><p>eles sabem o que estão procurando, caramba eles vão encontrar. eu estava realmente</p><p>satisfeito em saber que os próprios pesquisadores ficaram surpresos ao descobrir</p><p>que seus resultados foram quase o oposto do que eles esperavam.</p><p>Esse é um sinal muito saudável e uma característica frequente de significante</p><p>pesquisa. Olhe novamente para seus cinco perfis:</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 12/234</p><p>O trabalhador esforçado</p><p>O desafiador</p><p>O construtor de relacionamento</p><p>O lobo solitário</p><p>O Solucionador de Problemas Reativo</p><p>A maioria dos executivos de vendas, se fossem forçados a escolher apenas um perfil para</p><p>compor sua força de vendas, teria escolhido o construtor de relacionamento,</p><p>e isso é exatamente o que a equipe de pesquisa esperava encontrar. Pense de novo.</p><p>A pesquisa mostrou que os Construtores de relacionamento provavelmente não seriam estrelas</p><p>performers. Em contraste, os Desafiantes, que são difíceis de gerenciar e</p><p>assertivo tanto com os clientes quanto com seus próprios gerentes, saiu em</p><p>topo. Como você verá no livro, os Challengers venceram não por uma pequena margem</p><p>mas um enorme. E a margem era muito maior nas vendas complexas.</p><p>Página 19</p><p>O DECLÍNIO DA VENDA DE RELACIONAMENTO</p><p>Como podemos explicar essas descobertas contra-intuitivas? No livro, Matt</p><p>Dixon e Brent Adamson constroem um caso muito persuasivo. Deixe-me adicionar meu</p><p>possui dois centavos de valor para o que eles dizem. A sabedoria convencional tem muito tempo</p><p>sustentou que a venda é sobre relacionamentos e que em vendas complexas,</p><p>os relacionamentos são a base de todo sucesso de vendas. Ainda nos últimos dez</p><p>anos, tem havido algumas dicas perturbadoras de que a venda baseada em relacionamento</p><p>pode ser menos eficaz do que costumava ser. Meus próprios estudos sobre quais clientes</p><p>o valor dos vendedores seria um bom exemplo. Quando pedimos 1.100</p><p>clientes o que eles valorizam nos vendedores, ficamos surpresos com o quão poucos</p><p>vezes eles mencionaram relacionamentos. Parece que o velho conselho, “Construa</p><p>relacionamentos primeiro e depois as vendas seguirão ”, não é mais verdade. Isso é</p><p>não quer dizer que os relacionamentos não são importantes. Eu acho que uma explicação melhor é</p><p>que o relacionamento e a decisão de compra se separaram.</p><p>Hoje, você costuma ouvir os clientes dizerem: “Tenho um ótimo relacionamento com</p><p>esta representante de vendas, mas eu compro de seus concorrentes porque eles fornecem melhores</p><p>valor." Pessoalmente, acredito que o resultado é um relacionamento com o cliente e</p><p>não a causa de vendas bem-sucedidas. É uma recompensa que o vendedor ganha</p><p>criando valor para o cliente. Se você ajudar os clientes a pensar de forma diferente e</p><p>trazer novas ideias - que é o que o representante da Challenger faz - então você</p><p>ganhe o direito a um relacionamento.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 13/234</p><p>Página 20</p><p>O DESAFIO DO DESAFIO</p><p>No centro deste livro está a superioridade demonstrada dos Challengers em</p><p>termos de impacto no cliente e, portanto, resultados de vendas. Muitas pessoas são</p><p>surpreso com esta descoberta - e eu suspeito que alguns leitores sentirão o</p><p>mesmo. Mas embora a articulação da ideia do Challenger seja nova, o</p><p>evidências foram visíveis ao nosso redor. Pesquisas de clientes de forma consistente</p><p>mostram que eles valorizam mais os vendedores que os fazem pensar,</p><p>que trazem novas ideias, que encontram maneiras criativas e inovadoras de ajudar o</p><p>negócio do cliente. Nos últimos anos, os clientes têm exigido</p><p>mais profundidade e experiência. Eles esperam que os vendedores lhes ensinem coisas</p><p>eles não sabem. Estas são as principais habilidades dos desafiadores. Eles são o</p><p>habilidades do futuro, e qualquer força de vendas que ignora a mensagem deste</p><p>livro faz isso por sua conta e risco.</p><p>Estive no negócio de inovação em vendas durante toda a minha vida profissional, então</p><p>Não prevejo que a publicação desta importante pesquisa trará</p><p>uma revolução instantânea. A mudança é lenta e dolorosa. Mas eu sei disso:</p><p>Haverá algumas empresas que levarão as conclusões apresentadas</p><p>aqui e irá implementá-los bem. Essas empresas colherão grandes ganhos</p><p>e vantagem competitiva significativa ao construir o Desafio em seus</p><p>força de vendas. Como mostra a pesquisa da SEC, vivemos em uma era em que o produto</p><p>a inovação por si só não pode ser a base para o sucesso empresarial. Como você vende</p><p>tornou-se mais importante do que o que você vende. Uma força de vendas eficaz é</p><p>uma vantagem competitiva mais sustentável do que um grande fluxo de produtos.</p><p>Este livro oferece um plano bem articulado para a construção de uma</p><p>força de vendas. Meu conselho é este: leia, pense sobre isso, implemente. Você,</p><p>e sua organização, ficarão felizes com isso.</p><p>Professor Neil Rackham</p><p>Autor de SPIN Selling</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 14/234</p><p>Página 21</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>UM OLHAR SURPREENDENTE PARA O FUTURO</p><p>NOS INESQUECÍVEIS primeiros meses de 2009, com a queda do fundo</p><p>fora da economia global, líderes de vendas business-to-business em todo o</p><p>mundo enfrentou um problema épico e um mistério ainda mais profundo.</p><p>Os clientes desapareceram durante a noite. O comércio parou.</p><p>O crédito era escasso e o dinheiro ainda mais escasso. Para qualquer pessoa no mundo dos negócios, horários</p><p>foram difíceis. Mas para os chefes de vendas, eles eram um pesadelo absoluto.</p><p>Imagine ter que se levantar todas as manhãs, reunir suas tropas e enviá-las</p><p>em uma batalha que eles não poderiam vencer. Para encontrar negócios onde ninguém pudesse</p><p>ser encontrado. É verdade que as vendas sempre foram sobre o bom combate - sobre vencer</p><p>muitas vezes enfrentando forte resistência. Mas isso era diferente. Está</p><p>uma coisa para vender para clientes relutantes, até mesmo nervosos. É outra coisa</p><p>totalmente para vender para ninguém. E é onde estávamos no início de 2009.</p><p>No entanto, é aí que reside o mistério. Olhando diretamente para os dentes do</p><p>o ambiente de vendas mais difícil em décadas - senão nunca - um pequeno, mas único</p><p>talentoso número de representantes de vendas estavam vendendo. Na verdade, eles estavam vendendo muito.</p><p>Enquanto outros lutavam para fechar até mesmo o menor dos negócios, esses</p><p>indivíduos estavam trazendo o tipo de negócio que a maioria dos representantes só poderia</p><p>sonho mesmo em uma economia em alta. Eles tiveram sorte? Eles acabaram de nascer</p><p>com isso? E o mais importante, como você poderia capturar essa magia,</p><p>engarrafá-lo e exportá-lo para todo mundo? Para muitas empresas, sua</p><p>a sobrevivência dependia da resposta.</p><p>Foi nesse ambiente que o Conselho Executivo de Vendas (SEC) —a</p><p>programa dentro do Conselho Executivo Corporativo - lançou o que</p><p>tornar-se um dos estudos mais importantes da produtividade do representante de vendas em</p><p>décadas. Cumpridos por nossos membros - chefes de vendas dos maiores do mundo,</p><p>empresas mais conhecidas - começamos a identificar o que exatamente definiu isso</p><p>grupo especial de representantes de vendas à parte. E tendo agora estudado essa questão</p><p>intensivamente por quase quatro anos, abrangendo dezenas de empresas</p><p>e milhares de representantes de vendas, descobrimos três ideias principais que</p><p>Página 22</p><p>fundamentalmente reescreveram o manual de vendas e lideraram as vendas B2B</p><p>executivos de todo o mundo pensam de forma diferente sobre como vendem.</p><p>O primeiro insight foi algo que nem estávamos procurando originalmente.</p><p>Acontece que quase todos os representantes de vendas B2B do mundo se enquadram em um</p><p>de cinco perfis distintos, um conjunto específico de habilidades e comportamentos que definem</p><p>seu principal modo de interagir com os clientes. Agora, isso é</p><p>interessante por si só, pois você será capaz de encontrar a si mesmo e a sua</p><p>colegas nesses perfis quando você os vê. Esses cinco perfis provam</p><p>ser uma maneira incrivelmente prática de dividir o mundo em uma forma gerenciável</p><p>conjunto de técnicas alternativas de vendas.</p><p>Dito isso, é</p><p>um potencial</p><p>ano doloroso. Por um lado, eles estavam perdendo margem para os clientes</p><p>cada vez mais focado na contenção de custos conforme sua indústria implodiu</p><p>Ao redor deles. Por outro, eles estavam perdendo vendas para concorrentes iniciantes</p><p>jogar agressivamente com esses medos para levar os clientes a preços baseados</p><p>vendas transacionais de produtos autônomos e despojados. Ainda o verdadeiro</p><p>ironia da situação era o fato de que o coração e a alma do Dealer</p><p>A proposta de valor dos serviços era sua capacidade única de ajudar os revendedores a reduzir</p><p>custo. E se houve um momento em que esta mensagem deveria ressoar, um</p><p>pensaria que teria sido isso. Mas isso não aconteceu.</p><p>Os clientes simplesmente não conseguiam ver além do preço total. Serviços de revendedor</p><p>os representantes iriam para uma chamada de vendas liderando com todos os itens exclusivos e</p><p>recursos poderosos para economizar dinheiro dos clientes, e os revendedores</p><p>responder: "Isso é ótimo, mas eu tenho outro cara que diz que pode fazer apenas o</p><p>parte que preciso agora por muito menos. Gostaria de trabalhar com vocês, mas só</p><p>se você jogar todas essas outras coisas fora e conseguir 30 por cento do preço de</p><p>o que sobrou." Doloroso.</p><p>Não é de admirar, então, que quando Kevin viu o trabalho em Comercial</p><p>Ensinando, ele teve um pequeno "momento de lâmpada". Ele percebeu que um grande</p><p>parte do problema era que os representantes da ADP Dealer Services estavam “liderando</p><p>com, "não" levando a. " Se o Dealer Services levasse os clientes a</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 104/234</p><p>pensar de forma diferente sobre sua solução mais ampla, a empresa primeiro teve que obterrevendedores pensem de forma diferente sobre os custos associados ao seu software</p><p>escolhas. Porque a ADP sabia algo sobre as implicações daqueles</p><p>escolhas que os próprios clientes ainda não perceberam: em seus esforços para</p><p>economizar dinheiro, todos os seus investimentos em sistemas de software únicos para</p><p>Página 140</p><p>partes individuais da empresa estavam causando enormes</p><p>ineficiência e redundância que estavam custando dinheiro, não</p><p>salvá-lo.</p><p>Com esse insight em mente, o Dealer Services decidiu construir um</p><p>capacidade abrangente de Ensino Comercial, abrangendo duas</p><p>iniciativas.</p><p>O primeiro foi construir uma história melhor. Enquanto a empresa tinha um claro</p><p>compreensão dos benefícios exclusivos que diferenciam sua solução, eles</p><p>mensagens necessárias que levem a esses benefícios, ao invés de com eles. Então o</p><p>as operações de vendas e as equipes de marketing da empresa projetaram um poderoso</p><p>história chamada "Total Dealer Spend", com uma análise baseada em dados do</p><p>impacto surpreendentemente caro, mas oculto de sistemas de TI ineficientes em geral</p><p>lucratividade da concessionária. Em média, eles descobriram, as concessionárias trabalham com</p><p>doze fornecedores diferentes, resultando em até 40 por cento de custos redundantes -</p><p>custos de ADP Dealer Services poderiam eliminar por meio de seu fornecedor único</p><p>solução. Não surpreendentemente, como a história de Grainger, o objetivo central da</p><p>A abordagem do Dealer Services era evocar um tanto emocional quanto racional</p><p>resposta. Os revendedores ficaram surpresos - e muitas vezes profundamente perturbados - ao aprender</p><p>que estavam gastando desnecessariamente grandes quantias de dinheiro de uma vez</p><p>quando menos podiam pagar.</p><p>A segunda iniciativa principal da ADP foi construir uma série de seminários para clientes</p><p>—Chamado de Clínicas de Lucro — projetado para fornecer aos revendedores pessoalmente</p><p>percepções sobre como administrar suas empresas de maneira mais lucrativa. As clínicas são</p><p>exatamente o que parecem - seminários gratuitos oferecidos por Serviços de revendedores</p><p>projetado especificamente para ajudar os clientes a avaliar os custos de ineficiência e</p><p>trabalho duplicado criado por sistemas de TI sobrepostos. O foco é diretamente</p><p>no insight.</p><p>Claro, como você pode imaginar, os seminários também são construídos para</p><p>seguir uma coreografia de Ensino Comercial. O único revendedor ADP</p><p>Serviços não fala para os primeiros dois terços do seminário é ADP</p><p>Serviços do revendedor. Não se trata do fornecedor, mas do cliente. Somente</p><p>como Grainger, depois de um Warmer, há o Reframe (ou seja, “O software</p><p>decisões que você está tomando para economizar dinheiro estão, na verdade, custando a você</p><p>dinheiro ”), então o Afogamento Racional e Impacto Emocional como o</p><p>empresa descreve como sistemas desconexos criam todos os tipos de custos ocultos</p><p>os revendedores nunca perceberam que sim. Em última análise, isso leva a um retrato de um</p><p>solução de classe mundial e uma revisão de como os serviços do revendedor são exclusivos</p><p>Página 141</p><p>recursos podem fornecer essa solução melhor do que ninguém. É um clássico</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 105/234</p><p>caso de levar a, não com.</p><p>Os revendedores adoram os seminários porque eles oferecem exatamente o que</p><p>anunciado: informações úteis e valiosas que podem empregar imediatamente</p><p>para economizar dinheiro, incluindo um conjunto de sinais específicos a serem observados para contar</p><p>quando o dinheiro está sendo desperdiçado em sua organização. Do cliente</p><p>perspectiva, o fato de que a ADP Dealer Services tem uma solução</p><p>disponível para ajudar a cumprir a promessa desse insight é quase mais</p><p>de uma feliz coincidência. Este tipo de suporte não é apenas extremamente valioso para</p><p>clientes, é extremamente apreciado. Isso torna o seminário memorável e</p><p>diferencia significativamente os Serviços de Revendedor ADP da concorrência no</p><p>mentes de seus clientes.</p><p>E os resultados desse tipo de diferenciação por meio do comercial</p><p>O ensino tem sido impressionante. Em um ano em que as vendas de carros novos nos EUA</p><p>caíram 40 por cento, a receita da ADP Dealer Services caiu apenas 4</p><p>por cento. Eles atingiram seus objetivos de crescimento? Bem, de certa forma, sim, dado o que</p><p>aconteceu com a indústria automobilística nesses três anos. Mas mais</p><p>importante, em um momento em que o único caminho possível para o crescimento era aumentar</p><p>um pedaço do bolo cada vez menor, o Dealer Services fez isso e então</p><p>alguns.</p><p>Mas tão importante quanto, eles venceram a batalha não só de participação de mercado, mas</p><p>de "mind share", reforçando significativamente seu papel na indústria como o</p><p>melhor fonte de informações de qualidade e líderes de mercado. Tudo porque eles mudaram</p><p>desde conversar com os clientes sobre os negócios da ADP Dealer Services até conversar</p><p>aos clientes sobre seus negócios. Mais recentemente, Theresa Russel, chefe da</p><p>As operações de vendas do Dealer Services nos disseram: “Mesmo com a melhoria</p><p>vendas em toda a indústria de varejo automotivo ultimamente, as informações que</p><p>fornecer nesses seminários continua a ressoar. Se os revendedores precisam</p><p>sobreviver ou, melhor ainda, expandir seus negócios, eles ainda estão procurando</p><p>maneiras interessantes de gerenciar melhor seus negócios, e é exatamente isso que</p><p>os seminários fornecem. ”</p><p>É um exemplo fantástico de ensino comercial: o maior</p><p>oportunidade incremental para impulsionar o crescimento não está nos produtos e serviços</p><p>você vende, mas na qualidade do insight que fornece como parte da venda</p><p>em si.</p><p>Página 142</p><p>6</p><p>AJUSTE PARA RESSONÂNCIA</p><p>POR QUE ESTA ideia de adaptação aparece nos dados como um dos</p><p>definindo atributos do representante do Challenger? Acreditamos que isso tem a ver com</p><p>o aumento na compra de consenso (ou seja, a necessidade de ter uma ampla</p><p>organização a bordo antes de prosseguir com uma compra) que surgiu</p><p>como uma reação ao impulso para vender soluções mais complexas aos clientes. o</p><p>os dados confirmam isso e sugerem que não se trata apenas de representantes reclamando, é</p><p>a nova realidade da venda de soluções. Sim, a recente crise financeira e</p><p>desaceleração econômica exacerbou a aversão ao risco do cliente, mas o aumento</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 106/234</p><p>nos requisitos de consenso, é uma tendência</p><p>que rastreamos muito antes de</p><p>desaceleração.</p><p>Página 143</p><p>O QUE OS TOMADORES DE DECISÃO REALMENTE QUEREM</p><p>Anteriormente, discutimos os resultados de nossa pesquisa de lealdade do cliente -</p><p>especificamente, que 53 por cento da fidelidade do cliente B2B é um produto de como</p><p>você vende, não o que você vende. Uma das coisas fascinantes que fomos capazes de</p><p>fazer nessa pesquisa foi separar tomadores de decisão de influenciadores e</p><p>usuários finais, a fim de entender o que torna esses dois tipos diferentes de</p><p>partes interessadas leais a um determinado fornecedor.</p><p>Vejamos primeiro os tomadores de decisão - definidos em nosso estudo como as pessoas</p><p>quem realmente assinou o acordo. Esses indivíduos geralmente se enquadram em um</p><p>de duas categorias: executivos seniores ou compras. Então o que realmente</p><p>importa para esses compradores seniores?</p><p>Quando isolamos os tomadores de decisão do resto da amostra, e então</p><p>compare o impacto da experiência geral de vendas com o da</p><p>representante individual vendendo na conta, o que encontramos é isso para decisão</p><p>fabricantes, aspectos da experiência global de vendas são quase duas vezes como</p><p>importantes como atributos de representantes individuais. Os tomadores de decisão pensam em</p><p>como comprando de organizações, não de indivíduos. E daí</p><p>isso significa para sua organização de vendas?</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 107/234</p><p>Página 144</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 6.1. Experiência de vendas motivadores da lealdade do cliente para decisão</p><p>Criadores (indexados)</p><p>De todas as coisas com que os tomadores de decisão se preocupam, no topo da lista em</p><p>A figura 6.1 é “amplo suporte para o fornecedor em minha organização”.</p><p>Uma maneira de pensar nisso é que os tomadores de decisão sênior simplesmente não</p><p>disposto a se arriscar por um fornecedor em uma grande compra - pelo menos não</p><p>por conta deles.</p><p>Ao mesmo tempo, descobrimos que os tomadores de decisão não querem que você</p><p>perder seu tempo, também. Eles querem que os fornecedores sejam acessíveis, fáceis de comprar</p><p>de, e disposto a colaborar com outros fornecedores quando necessário.</p><p>Finalmente, embora possamos ter assumido que coisas como preço e</p><p>vontade de personalizar estaria no topo da lista para os tomadores de decisão, eles</p><p>significativamente menos importante do que o amplo suporte e facilidade de fazer</p><p>o negócio.</p><p>Essa é uma descoberta extremamente importante e vai contra a maioria das vendas</p><p>treinamento que enfatiza a necessidade de identificar e envolver o comprador de nível C.</p><p>Seus representantes gastam muito tempo e esforço tentando ir diretamente para o sênior</p><p>tomador de decisões, pensando: "Se pudermos apenas entrar por aquela porta, isso vai</p><p>ajude-nos a fechar o negócio. ” Mas o melhor caminho para o tomador de decisão não é</p><p>diretamente por aquela porta. Acontece que é um caminho indireto que um representante</p><p>precisa tomar para ganhar o apoio do tomador de decisão, aquele que estabelece o</p><p>Página 145</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 108/234</p><p>trabalho de base com a equipe do cliente - identificando, nutrindo e</p><p>encorajando os principais interessados do cliente em toda a organização.</p><p>Quando chega a hora de decidir, o tomador de decisão quer saber</p><p>ele tem o forte apoio de sua equipe. Em outras palavras, a venda de consenso</p><p>não é algo que você deveria lutar - é algo que você deveria lutar</p><p>perseguindo ativamente . Você não pode simplesmente elevar a conversa e cortar todos</p><p>outra coisa porque é exatamente a entrada da equipe que o tomador de decisão valoriza</p><p>mais quando se trata de lealdade.</p><p>Um último ponto: quando separamos os executivos seniores e comparamos</p><p>lado a lado com a aquisição do que os torna leais, descobrimos</p><p>quase nenhuma diferença entre os dois grupos. Não surpreendentemente, sênior</p><p>os executivos valorizam mais o conhecimento do representante e locais de aquisição</p><p>maior valor para os representantes não exagerando o valor de seu produto, mas isso</p><p>sobre isso. Ambos os grupos priorizam suporte generalizado e facilidade de uso acima</p><p>quaisquer diferenças significativas.</p><p>Se a lealdade no nível sênior tem tudo a ver com ganhar amplo apoio</p><p>da equipe, então você vai precisar entender como gerar</p><p>esse apoio generalizado. Você precisa saber o que impulsiona a lealdade para o</p><p>equipe, não apenas os principais tomadores de decisão.</p><p>Página 146</p><p>A CHAVE PARA GERAR “SUPORTE GERAL”</p><p>Assim como fizemos com os tomadores de decisão, podemos ver o que impulsiona</p><p>lealdade para usuários finais e influenciadores - aqueles indivíduos que desempenham um papel fundamental</p><p>papel em uma compra, mas não assine o cheque. Bem administrado, estes</p><p>os indivíduos estão em uma posição poderosa para advogar em seu nome.</p><p>Primeiro, quando isolamos influenciadores e usuários finais da amostra maior,</p><p>e compare o impacto sobre a lealdade da experiência geral de vendas</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 109/234</p><p>versus o representante individual, o que descobrimos é que - ao contrário da decisãodecisores - esses influenciadores colocam muito mais ênfase no indivíduo</p><p>representante vendendo para eles. Os usuários finais não pensam que estão comprando de</p><p>organizações; eles compram de pessoas. Então, o que há com as pessoas que eles</p><p>interagir com isso os torna mais propensos a serem leais?</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Página 147</p><p>Figura 6.2. Motivadores da lealdade do representante de vendas para influenciadores e</p><p>Usuários finais (indexados)</p><p>Ao olhar para a figura 6.2, você notará que o maior impulsionador do fim</p><p>a lealdade do usuário e do influenciador é o profissionalismo do representante. Provavelmente, este é</p><p>o legado de anos de representantes prometendo demais e entregando insuficientemente. Você</p><p>lembra do crescente ceticismo do cliente de que falamos anteriormente? Isto</p><p>é onde isso o levou. Os clientes estão simplesmente procurando um profissional</p><p>- alguém em quem possam acreditar e em quem possam confiar. Como um membro</p><p>colocar, “Queremos que nossos clientes pensem em nossos representantes como uma extensão de seus</p><p>própria organização. . . para vê-los como um recurso e não apenas um incômodo. ”</p><p>Realmente achamos que é esse tipo de profissionalismo que os clientes são</p><p>pensando aqui.</p><p>Mas a maior história está no próximo conjunto de drivers que encontramos, logo atrás</p><p>profissionalismo em seu poder preditivo: a capacidade do representante de “oferecer</p><p>perspectivas únicas e valiosas ”e“ freqüentemente educam o cliente</p><p>em questões e resultados. ” Em outras palavras, o que você encontra é todo um conjunto de</p><p>motivadores de fidelidade de alta pontuação em torno da capacidade do representante de ajudar na não-decisão</p><p>os fabricantes reconhecem necessidades anteriormente subestimadas ou subestimadas.</p><p>Ao contrário da sabedoria convencional, habilidades de vendas mais tradicionais, como</p><p>a análise de necessidades está muito mais abaixo na lista quando se trata de dirigir</p><p>lealdade do usuário final e do influenciador. Enquanto as organizações de vendas continuam a</p><p>gaste tempo e dinheiro ajudando os representantes a fazer perguntas melhores e mais incisivas</p><p>perguntas, essas habilidades provam ser muito mais fracamente associadas com</p><p>lealdade, pois os clientes não estão procurando representantes para antecipar ou “descobrir”</p><p>necessidades que eles já sabem que têm, mas sim ensiná- los sobre</p><p>oportunidades de ganhar ou economizar dinheiro que eles nem sabiam que eram</p><p>possível.</p><p>O que os dados nos dizem é que, para quem não toma decisões, a lealdade é muito</p><p>menos sobre descobrir as necessidades que eles já conhecem e muito mais sobre</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 110/234</p><p>ensinando-lhes algo que eles não sabem, por exemplo, algo novo</p><p>sobre como competir com mais eficácia em seu mundo. Os clientes vão</p><p>retribuir com lealdade quando você ensina algo que eles valorizam, não apenas</p><p>venda-lhes</p><p>algo de que precisam. Lembre-se, não são apenas os produtos e</p><p>serviços que você vende, é o insight que você entrega como parte da interação de vendas</p><p>em si.</p><p>Quando você pensa sobre isso, essas descobertas fornecem um roteiro muito claro</p><p>para transformar influenciadores e usuários finais em verdadeiros defensores de seu</p><p>Página 148</p><p>organização. É assim que você constrói o amplo apoio a essa decisão</p><p>os fabricantes estão procurando - ensinando aos usuários finais algo de valor.</p><p>No entanto, embora uma abordagem de ensino apresente uma grande oportunidade inexplorada para</p><p>gerenciar as partes interessadas do cliente de forma mais estratégica do que no</p><p>passado, quase dois terços dos fornecedores relatam usando as partes interessadas do cliente</p><p>interações para extrair informações, em vez de fornecê-las. Como você deve ter</p><p>adivinhou, a maioria dos representantes passa seu tempo explorando influenciadores para mais</p><p>informações sobre processos de tomada de decisão e prioridades, ao invés de</p><p>capacitando seus potenciais interessados com informações valiosas que podem</p><p>levar de volta para suas organizações.</p><p>Na verdade, pergunte-se o seguinte: como sua organização de vendas atualmente</p><p>gerenciar partes interessadas e influenciadores? Qual a probabilidade de que estes</p><p>influenciadores achariam as interações com seus representantes de vendas valiosas e</p><p>memorável? Eles usariam palavras como "interessante", "novo", "pensado -</p><p>provocando ”ou“ revolucionando o jogo ”para descrever as conversas com o seu</p><p>Vendedores? Seus representantes agregam valor em cada interação? Se vocês são</p><p>qualquer coisa como a maioria das organizações de vendas, a resposta provavelmente é não.</p><p>Para que não deixemos você com a impressão de que o insight é algo apenas</p><p>valorizado pelas partes interessadas do cliente, é importante notar que esta estratégia não é</p><p>perdidos nos tomadores de decisão de nível executivo.</p><p>Sim, esses compradores seniores se preocupam mais com o suporte generalizado, mas como</p><p>líderes de negócios, eles estão tão interessados em novas ideias para economizar dinheiro ou</p><p>ganham dinheiro como suas equipes. A Figura 6.3 mostra a sobreposição na lealdade</p><p>direcionadores entre tomadores de decisão e usuários finais. Acontece que um ensino</p><p>abordagem é uma oportunidade que atende bem a uma organização de vendas, independentemente</p><p>de quem os representantes estão interagindo.</p><p>Os tomadores de decisão sênior não querem que seu próprio tempo seja desperdiçado, nem eles</p><p>querem que os vendedores desperdicem o tempo de outras pessoas na organização - eles</p><p>querem amplo suporte antes de puxar o gatilho de uma compra, mas eles</p><p>não vai deixar um representante sair para construir esse suporte se o representante não tiver</p><p>algo atraente para compartilhar. Da mesma forma, em esforços de vendas que começam mais longe</p><p>dentro da organização - com os próprios usuários finais - esses</p><p>indivíduos são altamente improváveis de conceder acesso a seus chefes, a menos</p><p>eles estão extremamente confiantes de que você agregará valor quando se sentar</p><p>com eles.</p><p>Página 149</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 111/234</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho de Liderança de Marketing: Conselho Executivo de Vendas</p><p>pesquisa.</p><p>Figura 6.3. Experiência de compra motivadores de fidelidade para tomadores de decisão</p><p>Versus usuários finais e influenciadores</p><p>Página 150</p><p>A NOVA FÍSICA DE VENDAS</p><p>Quando você coloca todos esses dados juntos, tem consequências de longo alcance para</p><p>eficácia de vendas. Uma das estratégias convencionais para construir lealdade</p><p>é elevar a conversa para o alto escalão. Mas de todas as coisas que</p><p>tomadores de decisão podem se preocupar quando se trata de fazer negócios com um</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 112/234</p><p>fornecedor específico, a coisa mais importante, como você já sabe, é que ofornecedor tem “amplo suporte em toda a organização”.</p><p>Você pode ver as implicações dessa descoberta mapeada dramaticamente em</p><p>figura 6.4 (página 108). Na abordagem tradicional, os representantes obtêm informações</p><p>das partes interessadas do cliente, a fim de apresentar o tomador de decisão sênior</p><p>com um tom mais afinado. A ligação entre as partes interessadas e a decisão</p><p>fabricantes é percebido como relativamente fraco, em comparação com a relação do</p><p>representante pode estabelecer diretamente com o tomador de decisão, para que as informações em grande parte</p><p>flui no sentido horário do advogado ao representante e ao tomador de decisões.</p><p>Página 151</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 113/234</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas</p><p>Figura 6.4. A nova física das vendas</p><p>O modelo emergente, no entanto, flui na direção oposta: O melhor</p><p>maneira de vender mais coisas ao longo do tempo não é indo diretamente para a pessoa que</p><p>assina o acordo, mas abordando-o indiretamente por meio</p><p>Página 152</p><p>partes interessadas capazes de estabelecer um suporte mais amplo para sua solução.</p><p>A ligação entre as partes interessadas e o tomador de decisão é significativamente</p><p>mais forte, enquanto o vínculo entre o representante e o tomador de decisões é</p><p>significativamente mais fraca - a capacidade do representante de influenciar a venda no</p><p>a suíte executiva está longe de ser tão forte quanto a capacidade das partes interessadas de fazer o</p><p>mesma coisa.</p><p>No entanto, tão importante quanto a direção do fluxo de informações é</p><p>a natureza da informação real que flui através deles. No</p><p>modelo tradicional, sua inteligência gerada pelo cliente é valiosa para o</p><p>fornecedor. No modelo emergente, é uma visão gerada pelo fornecedor valiosa para</p><p>o cliente. Esta é a nova física das vendas - é como se todo o mundo fosse</p><p>girando na direção oposta. E esta mudança implora um importante</p><p>questão. Nos últimos anos, quão bem você equilibrou o tempo,</p><p>esforço e dinheiro que você investiu para obter acesso ao serviço do cliente</p><p>escritório executivo com esforços comparáveis para identificar as principais partes interessadas e</p><p>equipá-los para evangelizar em seu nome? Para a maioria das organizações, é um</p><p>grande oportunidade perdida. Embora você não deva parar de pedir decisões</p><p>fabricantes, agora você sabe que esses esforços não negam o enorme impacto</p><p>os principais interessados podem ter para impulsionar mais negócios ao longo do tempo. E isso é</p><p>algo que seus melhores representantes de vendas, seus desafiadores, fazem naturalmente.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 114/234</p><p>Página 153</p><p>MEDIDAS DA MENSAGEM</p><p>Do ponto de vista prático, o que tudo isso significa é que seus representantes agora</p><p>temos que falar com mais pessoas do que nunca apenas para fechar o negócio. E nós</p><p>descobriram que um dos maiores obstáculos que os representantes principais enfrentam</p><p>quando se trata de lidar com um ambiente de compra baseado em consenso é</p><p>como adaptar a mensagem de vendas a essas diferentes partes interessadas, a fim de</p><p>alcançar ressonância máxima.</p><p>Para clientes individuais, a alfaiataria assume muitas formas. Uma boa maneira de</p><p>pensar em como adaptar as mensagens é começar no nível mais amplo - o</p><p>indústria do cliente - e para trabalhar seu caminho até o setor</p><p>empresa, o papel da pessoa e, por fim, a essa pessoa individual. Figura</p><p>6.5, que nosso grupo SEC Solutions usa em seu Challenger Development</p><p>Programa, mostra essas “camadas” progressivas de adaptação:</p><p>Fonte: SEC Solutions, pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Página 154</p><p>Figura 6.5. Camadas de alfaiataria</p><p>Ao olhar para o diagrama, pense em como suas vendas atuais</p><p>abordagem ressoa em cada um desses níveis para cada um dos diversos</p><p>partes interessadas do cliente que seus representantes agora precisam entrar em contato. A grande maioria de</p><p>a mensagem de vendas no mercado não é contextualizada em nenhum nível, deixe</p><p>sozinho em cada um desses níveis para cada tipo de parte interessada. Normalmente, isso</p><p>a mensagem é sobre um fornecedor e os produtos</p><p>e serviços desse fornecedor.</p><p>Portanto, como ponto de partida, o marketing pode agregar muito valor</p><p>simplesmente ajudando os representantes de vendas a fazer ajustes nos níveis da indústria e da empresa.</p><p>Existem tantas fontes de informação - e muitas delas gratuitas - que</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 115/234</p><p>pode ajudar um representante a oferecer, no mínimo, algum setor e empresacontexto para o discurso de vendas. O que está acontecendo em termos de tendências do setor e</p><p>eventos atuais? Um grande concorrente desistiu recentemente ou houve um</p><p>fusão significativa? O cliente está ganhando ou perdendo participação rapidamente? o que</p><p>sobre mudanças regulatórias? O que os comunicados de imprensa recentes da empresa</p><p>e declarações de lucros sugerem sobre prioridades estratégicas?</p><p>Quando um representante chega não apenas com um argumento de venda, mas com uma sensação de</p><p>o que está acontecendo na empresa e no setor desse cliente, você tem o</p><p>o início de uma mensagem personalizada. Essas duas camadas externas são indiscutivelmente o</p><p>mais fáceis, e quando você vê mensagens personalizadas na prática, geralmente é</p><p>neste nível. Muito mais raro são as mensagens adaptadas ao nível de um</p><p>papel do cliente - e mais raro ainda são as mensagens feitas sob medida para</p><p>aquele indivíduo , ou seja, suas metas e objetivos pessoais.</p><p>Página 155</p><p>REDUZINDO A VARIABILIDADE</p><p>Muitos líderes de vendas pensam na capacidade de se adaptar às partes interessadas individuais</p><p>como algum tipo de habilidade sobrenatural encontrada apenas entre seus melhores</p><p>Vendedores. Para o restante da equipe de vendas, o maior obstáculo à alfaiataria</p><p>—As empresas presumem — é a falta natural de empatia de seus representantes principais,</p><p>sensibilidade, ou habilidades de escuta. Mas não é o caso. O maior</p><p>O desafio de fazer a adaptação certa é que parece que há tantos</p><p>coisas diferentes que os representantes precisam saber para fazer uma adaptação eficaz. Então, se você ligar</p><p>novas pessoas no cliente e você quer ter certeza de entregar</p><p>personalizado uma mensagem quanto possível, em que você se concentra? A personalidade deles</p><p>tipo? Seu papel? Sua região? Seus interesses? A lista de possibilidades</p><p>parece interminável. Então, como você restringe isso? Como você sai disso</p><p>nuvem amorfa para uma mensagem personalizada e ressonante?</p><p>Como você deve se lembrar do capítulo 2, duas coisas para as quais os representantes do Challenger se adaptam são</p><p>seu conhecimento dos drivers de valor de uma parte interessada individual e um</p><p>compreensão dos impulsionadores econômicos do negócio dessa pessoa. UMA</p><p>O representante da Challenger chega ao cliente com uma compreensão profunda de como</p><p>partes interessadas individuais se encaixam em seus negócios em geral - qual é sua função</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 116/234</p><p>e com o que eles estão preocupados, bem como o quantificável específicoresultados que esses indivíduos desejam alcançar.</p><p>Os representantes da Challenger não estão focados no que estão vendendo, mas no que</p><p>pessoa com quem estão falando está tentando realizar. A maioria dos representantes de vendas tende a</p><p>entregam a mesma mensagem, estejam eles falando sobre a decisão sênior</p><p>fabricantes ou mais usuários finais juniores, e geralmente essa mensagem é sobre o seu</p><p>produtos em vez dos desafios do cliente.</p><p>Então, como você faz com que toda a sua equipe de vendas adapte sua abordagem para</p><p>as necessidades mais urgentes de cada parte interessada? Vejamos alguns</p><p>ferramentas de personalização que podem ajudar os representantes a falar com as pessoas em seu idioma</p><p>sobre seu contexto e resultados.</p><p>Os resultados do cliente são o que um indivíduo na organização do cliente</p><p>está tentando alcançar - como eles definiriam o sucesso como parte de seu trabalho.</p><p>Página 156</p><p>Esses resultados abrangem a atividade real ou responsabilidade em necessidade</p><p>de melhoria, a métrica usada para medir essa tarefa e a direção</p><p>e magnitude da mudança desejada. Exemplos de declarações de resultados</p><p>pode incluir, “Diminuir a taxa de rejeição em 5 por cento em nossa alta capacidade</p><p>linha de produção ”ou“ Diminua o número de cliques necessários para os clientes</p><p>para encontrar uma resposta em nosso site. ”</p><p>Existem alguns benefícios significativos em abordar as necessidades do cliente</p><p>nesse caminho. Primeiro, os resultados do cliente são previsíveis, especialmente em termos</p><p>da função de um cliente. Se você conseguir descobrir quais CIOs em cinco diferentes</p><p>empresas se preocupam, é provável que você possa usar essas informações para prever</p><p>com o que outros CIOs em empresas semelhantes também se preocupam. Segundo, estes</p><p>os resultados normalmente permanecem bastante estáveis ao longo do tempo e das pessoas. Se um CIO</p><p>for promovido, seu sucessor provavelmente terá objetivos semelhantes. Terceiro, para</p><p>qualquer função, eles são finitos. Em outras palavras, você pode desenvolver uma pequena lista</p><p>de resultados desejados e foco nas poucas coisas que essa pessoa se importa</p><p>sobre a maioria. E, por último, a abordagem é escalonável. Depois de aprender,</p><p>você pode aplicar o mesmo conceito repetidamente em toda a organização da empresa</p><p>gráfico.</p><p>A melhor coisa sobre como entender e mapear os resultados do cliente é</p><p>que você não precisa depender de representantes individuais para descobrir tudo isso em seus</p><p>próprio. Isso é algo que pode ser determinado centralmente - em marketing ou</p><p>operações de vendas - e então distribuídas aos seus representantes na forma de uma ferramenta.</p><p>A Solae, fabricante de ingredientes alimentícios à base de soja, fez exatamente isso. Isto</p><p>empresa encontrou uma maneira de concentrar as conversas dos representantes com vários</p><p>partes interessadas do cliente sobre as capacidades e mensagens específicas que irão</p><p>ressoam mais fortemente com aquele indivíduo.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 117/234</p><p>Página 157</p><p>ESTUDO DE CASO DE MEDIDA: SOLAE'S MESSAGE-TO-</p><p>ROLE MAPPING</p><p>Recentemente, a Solae lançou uma estratégia agressiva para vender maiores, mais</p><p>soluções complexas para expandir seu mercado além do tradicional</p><p>formulários. Como tem sido a experiência da maioria das empresas que mudam</p><p>da venda de produtos à venda de soluções, esses esforços trouxeram muito</p><p>uma gama mais ampla de partes interessadas em cada negócio do que anteriormente</p><p>caso. A equipe de vendas da Solae agora estava conversando com CMOs, VPs de fabricação,</p><p>oficiais de compras e qualquer outra pessoa com interesse em sua solução.</p><p>Essa foi uma grande mudança para os representantes de vendas da Solae. No entanto, o verdadeiro problema</p><p>foi que os representantes iniciaram essas conversas com o mesmo produto e</p><p>especificações técnicas que eles usaram com os especialistas técnicos que tinham</p><p>mais tradicionalmente tratada no passado. Mas, na maioria das vezes,</p><p>as partes interessadas mais novas não tinham ideia do que os representantes da Solae estavam falando.</p><p>O representante poderia muito bem estar falando uma língua estrangeira. Muitos</p><p>essas partes interessadas não técnicas coçariam a cabeça e diriam: “Então</p><p>o que?" assim que o representante da Solae terminar de fazer a apresentação. Estes</p><p>os clientes não conseguiam fazer uma conexão entre todos os técnicos</p><p>especificações dos produtos da Solae e o que era mais importante para eles.</p><p>E isso - como você pode imaginar - prejudicou significativamente a empresa</p><p>estratégia de soluções.</p><p>Página 158</p><p>Enquadrando a vitória pessoal</p><p>Para aumentar a capacidade dos representantes de abordar várias partes interessadas do cliente em um</p><p>linguagem que eles tinham mais probabilidade de entender, o primeiro passo da Solae foi</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 118/234</p><p>Documente para o representante o que essas várias partes interessadas do cliente se importavam</p><p>sobre em primeiro lugar. Para fazer isso, eles foram além da demografia geral</p><p>informações, fornecendo</p><p>a seus representantes um conjunto de cartões explicando o que cada</p><p>parte interessada estava tentando realizar como líder empresarial. Em suma, cada</p><p>explica um viés funcional das partes interessadas: seus drivers de valor pessoal e</p><p>seu contexto econômico.</p><p>Página 159</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 119/234</p><p>Fonte: Solae LLC; Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas</p><p>Figura 6.6 Componentes do viés funcional</p><p>Página 160</p><p>O exemplo de cartão de polarização funcional na figura 6.6 é para uma cabeça de</p><p>fabricação. Nesses cartões de polarização funcionais, você encontra coisas como</p><p>critérios de decisão de alto nível (ou resultados de negócios) que uma pessoa neste</p><p>o papel se preocupa mais. Os representantes também têm uma noção do foco das partes interessadas, ou</p><p>aquelas coisas que essa pessoa monitora com mais frequência, a fim de alcançar o</p><p>resultados de alto nível na primeira seção. Além disso, a ferramenta captura um</p><p>as principais preocupações das partes interessadas - as perguntas que essa pessoa faz no dia a dia</p><p>para fazer o trabalho, as coisas com que mais se preocupam. Isso é incrivelmente fértil</p><p>base para a construção de empatia e credibilidade. E, por último, a ferramenta captura</p><p>para os representantes, as áreas de valor potencial das partes interessadas. Estas são as alavancas deste</p><p>pessoa pode puxar para melhorar o desempenho. Portanto, se um representante de vendas for</p><p>adaptar a solução aos resultados desejados por essa pessoa, esses são os tipos de</p><p>coisas que essa solução terá que fazer. Esta é a língua que você</p><p>use para vender sua solução para essa pessoa em particular.</p><p>É assim que você traduz a percepção do cliente em algo que os representantes podem</p><p>realmente usar para personalizar. Com informações como essa, os representantes não precisam perguntar o</p><p>cliente o temido "O que o mantém acordado à noite?" pergunta porque</p><p>eles já sabem. Está bem ali no cartão. É um claro e fácil de usar</p><p>estrutura para cada contexto e resultados das principais partes interessadas, todos dispostos</p><p>em um formato poderoso, mas amigável.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 120/234</p><p>Página 161</p><p>Superando o “E daí”</p><p>Dito isso, além dos cartões de resultados do cliente, a Solae oferece representantes</p><p>com orientações muito específicas sobre como posicionar cada um de seus</p><p>soluções, ou pacotes de produtos, para diferentes pessoas no cliente</p><p>organização.</p><p>É aqui que a Solae torna a alfaiataria muito concreta. Este é exatamente o</p><p>tipo de ajuda, os representantes precisam adotar uma postura mais semelhante ao representante do Challenger. o que</p><p>que você vê na figura 6.7 é uma ferramenta de adaptação hipotética para a “Solução</p><p>A ”(algumas das informações estão disfarçadas aqui, devido à sua propriedade</p><p>natureza). A Solae usa a ferramenta para mostrar aos representantes as várias partes interessadas do cliente</p><p>que são relevantes para a Solução A, bem como os resultados de alto nível mais</p><p>importante para cada um desses indivíduos. A ferramenta também mostra o principal</p><p>meios pelos quais essa pessoa provavelmente alcançará esses resultados - para</p><p>por exemplo, aumentar as vendas, aumentar a participação no mercado ou construir a imagem da marca.</p><p>Finalmente, na versão real da ferramenta, a Solae oferece aos seus representantes alguns</p><p>“Script” vinculando a Solução A da Solae diretamente ao que aquele indivíduo</p><p>está procurando alcançar. Este script não deve ser entregue literalmente.</p><p>Em vez disso, serve como um conjunto de "diretrizes de conversação" para direcionar</p><p>o representante para a linguagem específica que irá ressoar mais fortemente com isso</p><p>Individual.</p><p>Página 162</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 121/234</p><p>Fonte: Solae LLC; Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 6.7. Resultados desejados e capacidades do fornecedor mapeadas para</p><p>Funções Funcionais</p><p>Isso é alfaiataria no seu melhor. Usando-o, um representante estará falando com o</p><p>cliente em sua própria língua sobre como alcançar melhor os resultados</p><p>que eles se preocupam mais em seu contexto. Este também é o tipo de coisa</p><p>que os desafiadores podem fazer instintivamente, mas que a maioria dos representantes</p><p>lutar com força - e essa é realmente a beleza de uma ferramenta como esta:</p><p>uma "folha de dicas" de alfaiataria para ajudar o resto de seus representantes a soar mais como o</p><p>aqueles que fazem isso bem. É simples, é concreto e é baseado no contexto</p><p>e resultados. Além do mais, fornece aos gerentes uma maneira de escalar</p><p>adaptação em toda a organização de vendas.</p><p>Página 163</p><p>FAZENDO ACONTECER A MEDIDA</p><p>Ainda assim, para garantir que essa mensagem personalizada permaneça em destaque com</p><p>cada parte interessada do cliente em todo o processo de vendas, a Solae vai um</p><p>passo a frente. Depois que um negócio progrediu o suficiente no processo de vendas,</p><p>e a equipe de contas da Solae desenvolveu uma proposta de projeto para o cliente</p><p>revisão, seus representantes usam um modelo semelhante ao que você vê na figura 6.8 para</p><p>ambos ganham e documentam a adesão do cliente ao projeto.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 122/234</p><p>Fonte: Solae LLC; Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Página 164</p><p>Figura 6.8. Ferramenta de planejamento de valor como etapa-passagem entre o projeto</p><p>Desenvolvimento e Execução</p><p>O modelo captura o objetivo do projeto de alto nível acordado -</p><p>definidos especificamente em termos do que o cliente obtém e os principais</p><p>stakeholders entre os quais a Solae precisa construir consenso. Então, para cada</p><p>parte interessada, a Solae documenta o resultado específico que a proposta</p><p>endereços de solução para esse indivíduo. Por exemplo, para marketing, o</p><p>objetivo é “manter ou melhorar a qualidade e sabor do produto, apesar do corte</p><p>custos. ” E então, para cada função, a Solae documenta por escrito o</p><p>maior preocupação ou objeção e as capacidades ou ações específicas</p><p>A Solae usará para superar essas objeções.</p><p>O mais impressionante sobre essa abordagem é que tudo isso é</p><p>mapeado com o cliente. Esta informação é determinada através de</p><p>conversas e depois capturadas usando a ferramenta. Embora não seja obrigatório,</p><p>Melhores representantes da Solae realmente pedir que as partes interessadas para assinar na</p><p>coluna indicando sua concordância com o plano. Assim cada</p><p>parte interessada está concordando, antecipadamente, com o valor que você vai criar para</p><p>como um indivíduo e como esse valor será medido em</p><p>a vida do negócio. Como resultado, quando chegar a hora dessa pessoa</p><p>decidir se vão ou não apoiar o negócio, eles não</p><p>tomar essa decisão com base em algum sentido vago de se o negócio é</p><p>“Bom para a empresa.” Em vez disso, eles podem olhar para esta folha e ver</p><p>exatamente como é feito sob medida para seus objetivos específicos. E você pode imaginar o que</p><p>acontece quando o representante finalmente se senta com a decisão de nível superior</p><p>fabricante para fechar o negócio e ele pode colocar este documento na mesa. Há</p><p>seu consenso ali - tudo capturado em uma única folha de papel.</p><p>Na verdade, mesmo se você usá-lo apenas para fins internos, esta ferramenta ainda</p><p>representa uma página essencial, mas normalmente ausente em qualquer boa conta</p><p>plano: um resumo concreto e conciso de como você vai entregar seu</p><p>solução de uma forma que não atenda apenas às expectativas gerais, mas</p><p>individuais também. No final, a abordagem de Solae representa um simples</p><p>mas elegante significa registrar no papel o que seus representantes Challenger fazem em</p><p>suas cabeças todos os dias - dirija-se a cada parte interessada do cliente como se ele ou ela</p><p>na verdade era o cliente . Porque no mundo de hoje baseado em consenso</p><p>venda, é exatamente isso que as partes interessadas são.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 123/234</p><p>Página 165</p><p>7</p><p>ASSUMINDO O CONTROLE DA VENDA</p><p>ATÉ AGORA, VAMOS verificar dois dos três atributos-chave do</p><p>Perfil</p><p>desafiador, ensino e alfaiataria. Nossa próxima parada é dar uma olhada no</p><p>terceira característica distintiva dos representantes do Challenger: sua capacidade de realizar</p><p>controle da venda.</p><p>De acordo com os dados, essa capacidade vem de duas coisas: Challenger</p><p>os representantes ficam naturalmente mais confortáveis falando sobre dinheiro e são capazes</p><p>para “empurrar” o cliente. O que realmente estamos falando aqui é o</p><p>A capacidade do Challenger de demonstrar e manter o valor e a habilidade</p><p>para manter o ímpeto em todo o processo de vendas. Desafiantes são</p><p>confortável discutindo dinheiro porque eles estão confiantes no valor que eles</p><p>fornecerá ao cliente. Não há realmente nada que inspire confiança</p><p>como saber que você entregará um valor superior aos seus clientes - e</p><p>Os desafiadores têm essa confiança de sobra. Isso significa que o</p><p>A Challenger não tem problema em retrucar respeitosamente quando o cliente</p><p>pede um desconto, termos mais flexíveis ou maior escopo sem um</p><p>aumento proporcional no preço (ou seja, “brindes”).</p><p>Lembre-se de que o valor que o Challenger oferece é baseado no</p><p>Mensagem de ensino comercial. Esta não é a mesma confiança que se sente</p><p>saber que os produtos e serviços de sua empresa são o número um no</p><p>mercado. É a confiança construída com base no conhecimento que você ensinou a</p><p>cliente sobre um problema que não sabia que tinha. Há</p><p>agora uma plataforma em chamas - uma que você criou - e acontece que você</p><p>vender a única solução para esse problema. Ser o número um no mercado é</p><p>ótimo, mas infelizmente não é nada com que seus clientes se importem.</p><p>Os desafiadores também criam impulso. Seus negócios não param quase</p><p>com a mesma frequência em "terreno sem decisão", como costuma acontecer com os negócios dos principais representan</p><p>Isso ocorre porque um Desafiador vai empurrar as coisas, sempre pensando no futuro</p><p>para a próxima etapa. Quando os Construtores de Relacionamento chegam ao fim de um</p><p>reunião com o cliente, eles não vão insistir nas próximas etapas com medo de arruinar</p><p>Página 166</p><p>o que de outra forma seria uma interação positiva. Mas os desafiadores entendem que</p><p>o objetivo é vender um negócio, não apenas fazer uma boa reunião; eles estão focados em</p><p>avançar. Isso também está intimamente ligado ao pitch de Ensino Comercial.</p><p>Você criou impulso porque criou urgência em torno de um</p><p>oportunidade ou problema previamente desconhecido - ou talvez subvalorizado.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 124/234</p><p>Agora é hora de pressionar. Parece bastante direto, certo?</p><p>Como qualquer líder de vendas sabe, essas coisas (ou seja, conforto em discutir dinheiro,</p><p>pressionar o cliente) é mais fácil falar do que fazer para as vendas médias</p><p>representante É por isso que os desafiadores podem ser tão difíceis de encontrar. Como seres humanos, nosso</p><p>inclinação natural é buscar o fechamento, não adiá-lo, para reduzir a tensão,</p><p>não aumentá-lo. Para os representantes de vendas, isso se traduz em uma tendência de concordar com</p><p>o cliente, não apresenta um ponto diferente - e potencialmente perturbador - de</p><p>Visão. Ainda assim, os representantes da Challenger aprenderam a fazer exatamente isso.</p><p>No entanto, dadas nossas propensões naturais como pessoas, como no mundo você</p><p>aumentar a disposição e capacidade de seus representantes de vendas - especialmente aqueles</p><p>representantes mais predispostos a reduzir a tensão, seus construtores de relacionamento - a</p><p>assumir o controle? Neste capítulo, mostraremos alguns exemplos muito práticos</p><p>abordagens para ajudar os representantes a compreender as melhores maneiras de assumir o controle. Mas</p><p>primeiro, vamos explorar essa noção de assumir o controle com mais profundidade.</p><p>Página 167</p><p>TRÊS CONCEITOS ERRADOS SOBRE ASSUMIR O CONTROLE</p><p>Passamos um bom tempo dissipando noções falsas em torno de alguns</p><p>dos conceitos do Modelo de Venda Challenger, mas em nenhum lugar existe</p><p>mais confusão do que em torno da ideia de assumir o controle. Nós geralmente</p><p>encontrar três principais equívocos:</p><p>1. Assumir o controle é sinônimo de negociação.</p><p>2. Os representantes só assumem o controle sobre questões de dinheiro.</p><p>3. Os representantes se tornarão muito agressivos se dissermos a eles para "assumir o controle".</p><p>Vamos ver um de cada vez. Primeiro, a percepção comum - dado que</p><p>os dados sugerem que os Desafiantes se sentem confortáveis discutindo dinheiro - é</p><p>que assumir o controle é sinônimo de negociação e que normalmente é</p><p>feito no final do processo de venda. Isso não poderia estar mais longe do</p><p>verdade.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 125/234</p><p>Página 168</p><p>Equívoco nº 1: Assumir o controle é sinônimo de negociação</p><p>Um dos maiores equívocos sobre assumir o controle é que se trata de</p><p>habilidades de negociação. Mas a pesquisa da SEC mostra que os desafiadores assumem o controle</p><p>em todo o processo de vendas, não apenas no final. Na verdade, um de</p><p>as principais oportunidades para assumir o controle estão bem no início</p><p>da venda.</p><p>Os desafiadores conhecem muitas oportunidades de vendas que parecem viáveis no</p><p>superfície são pouco mais do que "esforços de verificação" velados por um cliente. No</p><p>outras palavras, são casos em que o cliente já escolheu um</p><p>fornecedor para fazer parceria, mas sente a necessidade de fazer alguma diligência devida - para</p><p>certifique-se de que estão conseguindo o melhor negócio possível - para que eles entrem</p><p>conversas com outros fornecedores, embora tenham pouca intenção de</p><p>mudando suas mentes. Em casos como este, o que nossa pesquisa mostra podem ser</p><p>quase 20 por cento de todas as oportunidades de vendas, o cliente atribuirá um</p><p>mais um membro júnior de sua organização para apresentar uma RFP e se reunir com</p><p>outros fornecedores possíveis. Mas, novamente, porque o cliente não tem intenção</p><p>de realmente comprar desses outros fornecedores, eles só permitem que os representantes se encontrem</p><p>com o contato júnior, nunca permitindo o acesso a decisões mais sênior</p><p>fabricantes.</p><p>Para a maioria dos representantes, isso não é visto como um problema. Na verdade, a maioria dos representantes ador</p><p>oportunidades. O que não é amar? Afinal, o cliente nos ligou !</p><p>A resposta típica do representante é continuar a passar mais tempo com o júnior</p><p>contato na esperança de transformar esse indivíduo em um advogado, eventualmente</p><p>arranhando seu caminho para o escritório de canto. O que ouvimos frequentemente dos representantes é</p><p>algo como: "Sabemos que o dinheiro será gasto se</p><p>há uma RFP por aí, então é estúpido não nos colocarmos</p><p>consideração - pelo menos temos uma chance! ”</p><p>Mas mesmo nesta fase inicial da venda, os Desafiantes sabem melhor. Eles</p><p>fareje essas "folhas" imediatamente e pressione o contato para expandir</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 126/234</p><p>acesso em troca de um diálogo contínuo. Quando esses contatos não</p><p>conceder o acesso que os representantes do Challenger sabem que será fundamental para completar o</p><p>venda, sua resposta é encurtar o esforço de vendas e passar para a próxima</p><p>Página 169</p><p>oportunidade. Parece tão contra-intuitivo para o representante médio - afinal,</p><p>você tem um cliente que apresentou um RFP para uma solução que você pode</p><p>fornecer, para que você saiba que há financiamento para a compra. Eles também</p><p>concordou em se encontrar com o representante, e o contato direto com o cliente é muito difícil de conseguir esses</p><p>dias. Por que você iria querer se afastar de uma situação como essa?</p><p>Mas isso é exatamente o que um Challenger faz. Os representantes da Challenger sabem que horas são</p><p>é melhor gasto em outro lugar.</p><p>Um membro da SEC, um provedor global de serviços de negócios, tem</p><p>institucionalizou esse comportamento da Challenger em toda a sua força de vendas. Isto</p><p>empresa ensina seus representantes a impulsionar o acesso expandido desde o início</p><p>vai. Uma vez que muitos de seus negócios são feitos por meio de RFPs, eles estão quase</p><p>sempre iniciando suas conversas de vendas com funcionários de nível</p><p>inferior</p><p>dentro da organização do cliente, geralmente em compras. Eles contam a seus</p><p>reps que um teste inicial de quão sério um determinado cliente é sobre</p><p>parceria é se eles concordarão em conceder ao representante de vendas do fornecedor</p><p>acesso aos principais interessados. Está provado ser um "sinal" extremamente preciso</p><p>para as reais intenções do cliente e ajudou os representantes da empresa a</p><p>evite perder tempo.</p><p>Seus representantes são ensinados, no final da primeira interação, a dizer: “Você</p><p>sabe, normalmente quando nos envolvemos com um cliente para este tipo de solução,</p><p>precisamos que certos executivos-chave estejam envolvidos na decisão de compra. É</p><p>esse é o caso aqui? " Quando o cliente diz sim, o representante pergunta quando ela vai</p><p>ser capaz de se encontrar com esses indivíduos. Se o contato falhar ou</p><p>dá uma resposta pouco clara, o representante empurra e explica que se eles não podem</p><p>garantir tempo com esses líderes-chave, ela não será capaz de verificar se</p><p>todos estão alinhados com o valor da solução e, portanto, não</p><p>faz sentido continuar a se envolver em discussões futuras.</p><p>Neil Rackham compartilhou conosco uma história semelhante de sua pesquisa. "Uma grande</p><p>problema ”, explicou-nos,“ é o cliente que convida um vendedor para</p><p>entre, analise um problema e gere soluções criativas. Muitas vendas</p><p>as organizações vão gastar bem em seis dígitos para buscar um complexo</p><p>oportunidade. Muitas vezes, porém, o cliente incentiva este</p><p>trabalho de consultoria até que a melhor solução fique clara, momento em que</p><p>vá comprar o fornecedor mais barato. ”</p><p>Esta é uma diferença fundamental entre os construtores de relacionamento e</p><p>Challengers, na avaliação de Neil Rackham. “Em minha própria pesquisa, eu vi</p><p>alguns representantes perdem mais clientes para fornecedores mais baratos no final da venda</p><p>Página 170</p><p>porque eles falharam em assumir o controle desde o início. Eles evitaram ter um</p><p>conversa difícil sobre o lado comercial da interação, temendo</p><p>prejudicaria o relacionamento. Outros representantes, no entanto, confrontaram o</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 127/234</p><p>cliente no início da venda, dizendo: 'Vai nos custar $ 200.000 para colocar nosso</p><p>melhor pensar em seu problema. Estamos dispostos a fazer isso, mas precisamos de alguns</p><p>garantia de que se investirmos em você, você investirá em nós. ' Esses representantes tiveram muito</p><p>menos clientes mudam para fornecedores mais baratos no final do processo de vendas. ”</p><p>Esse tipo de tática parece ser uma marca registrada de empresas de alto desempenho em vendas. UMA</p><p>estudo recente da SEC revelou que, embora todos os representantes iniciem seus esforços de vendas</p><p>mapeando as partes interessadas dentro da organização do cliente, núcleo</p><p>executantes, então, passam para o que parece ser a próxima etapa lógica -</p><p>compreensão das necessidades e mapeamento de soluções em relação a essas necessidades. Mas alto</p><p>os performers fazem algo muito diferente. Eles estendem essa parte das vendas</p><p>processo aprofundando-se nos objetivos variáveis dessas partes interessadas individuais e</p><p>preconceitos, bem como objetivos comerciais e pessoais. Como discutimos no</p><p>capítulo de adaptação, eles mapeiam não apenas quem são as principais partes interessadas, mas</p><p>com o que essas partes interessadas se preocupam e por que se importam com essas coisas.</p><p>Ao fazer isso, o Challenger está em uma posição muito melhor para ser capaz de assumir</p><p>controle desde o início.</p><p>Os desafiadores encontram muitas outras oportunidades de assumir o controle durante o</p><p>venda - novamente, bem antes de chegar à mesa de negociações. Mesmo se um</p><p>representante pode verificar com sucesso as reais intenções de um cliente no início de</p><p>No processo de vendas, muitos negócios ficarão atolados.</p><p>Os desafiadores se distinguem por criarem ímpeto dentro do</p><p>organização do cliente - impulso que lhes permite dirigir para um</p><p>conclusão mais rápida do que o representante típico.</p><p>Em nossas interações com os representantes da Challenger, fica claro que eles têm um</p><p>apreciação acima da média de como é difícil comprar de seus</p><p>empresas em geral. Essa complexidade no processo de compra tem menos a ver</p><p>com obstáculos burocráticos que os fornecedores colocam no caminho dos clientes - embora</p><p>isso certamente é um problema em muitas empresas - mas com o fato de que</p><p>os clientes muitas vezes não sabem como comprar. Claro, os clientes não faltam</p><p>o know-how básico de comprar uma solução complexa de um fornecedor, mas</p><p>processos de compra e protocolos padrão quebram quando cada</p><p>solução é única, atingindo diferentes partes da organização.</p><p>Os representantes médios também veem essa complexidade, mas sua tendência - especialmente para</p><p>Construtores de relacionamento - é “aprender e reagir”. Eles deixam o cliente</p><p>Página 171</p><p>(que, novamente, provavelmente ficará confuso com a complexidade de adquirir o</p><p>solução) assumir a liderança. Melhor adiar para o cliente do que balançar o</p><p>barco. O representante faz perguntas sobre quem se envolver e quais etapas</p><p>tomar, mas o cliente está tão perdido quanto o representante.</p><p>Os desafiadores, por outro lado, “lideram e simplificam”. Em vez de assumir que</p><p>o cliente sabe como executar a compra de uma solução complexa -</p><p>o que pode ser uma suposição errada quando se trata de venda de soluções - eles</p><p>ensine o cliente como comprar a solução. Eles extrapolam do passado</p><p>esforços de vendas bem-sucedidos e aplicar o que aprenderam para ajudar o</p><p>cliente trabalhar através de seu processo de compra. Em vez de perguntar: “Quem</p><p>precisa estar envolvido? ” Os representantes da Challenger orientam o cliente sobre quem deve</p><p>estar envolvido.</p><p>Parece familiar, não é? A abordagem de ensino comercial, como você</p><p>lembre-se, é sobre como fugir do "O que está mantendo você acordado à noite?"</p><p>pergunta e, em vez disso, trazendo uma visão única para o cliente sobre o que</p><p>deve mantê-los acordados à noite. É a mesma ideia aqui.</p><p>Nada disso é para sugerir que assumir o controle não acontece no final</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 128/234</p><p>da venda, quando ambas as partes estão sentadas frente a frente nomesa de negociação. Claro que acontece lá. Sabemos pelos dados que</p><p>Os desafiadores brilham em ambientes de negociação. Na verdade, vamos estudar muito</p><p>coisa com mais profundidade quando olhamos para uma prática recomendada de treinamento de negociação</p><p>da DuPont posteriormente neste capítulo. Dito isso, é um erro igualar</p><p>“Assumir o controle” com “negociar”. É muito mais preciso pensar no</p><p>o último como um pequeno, embora importante, subconjunto do primeiro.</p><p>Além do mais, um desafiador sabe que o representante de vendas médio procurará</p><p>assumir o controle apenas no final da venda - na mesa de negociação - e assim</p><p>Os desafiadores se diferenciam assumindo o controle desde o início.</p><p>Os clientes valorizam isso porque veem o Challenger como uma pessoa confiante</p><p>parceiro no processo de vendas, não um representante nervoso cruzando os dedos no</p><p>esperança de fazer uma venda.</p><p>Página 172</p><p>Equívoco nº 2: Os representantes assumem o controle apenas em questões de</p><p>Dinheiro</p><p>Os dados nos dizem que os desafiadores são “capazes de empurrar o cliente”. Certo,</p><p>eles podem empurrar o cliente em termos financeiros e aspectos da venda /</p><p>processo de compra, mas mais importante, eles pressionam o cliente em termos de</p><p>como eles pensam sobre seu mundo e seus desafios, bem como o</p><p>solução para esses desafios. Esta é a essência do Ensino Comercial,</p><p>que discutimos anteriormente no livro: a capacidade de reformular a forma como o</p><p>o cliente pensa em seu mundo.</p><p>Por que é importante controlar as ideias? Porque é extremamente</p><p>improvável que um cliente - especialmente um executivo experiente - vá</p><p>rolar e aceitar a reformulação que o Challenger oferece sem um</p><p>saudável faz do ceticismo. Mais provavelmente, ele vai contra-atacar. Ele vai perguntar por quê.</p><p>Ele vai pedir para ver os dados de apoio. Ele dirá que sua empresa é diferente.</p><p>Essas são as perguntas que enfraquecem</p><p>os joelhos dos Construtores de Relacionamento.</p><p>Buscando acalmar a tensão, o Construtor de Relacionamento concordará, cedendo</p><p>na discussão e na esperança de salvar o que restou da conversa, em</p><p>o fim relegando-se a uma conversa orientada a preços sobre produtos</p><p>e as taxas de sobrevivência, em vez da solução maior e mais valiosa que poderia</p><p>têm estado.</p><p>Mas é para esse tipo de diálogo que o Challenger vive. o</p><p>Challenger usará a tensão construtiva a seu favor. Ao invés de</p><p>cedendo ao primeiro sinal de resistência ao seu argumento, o Challenger</p><p>retruca: “Você está certo, sua empresa certamente é diferente, mas também</p><p>as outras organizações com as quais trabalhamos. . . e eu posso te dizer que este insight</p><p>ajudou-os a repensar a maneira como conduzem suas operações. Com o seu</p><p>permissão, vamos explorar esta ideia com mais profundidade e, em seguida, circular de volta para</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 129/234</p><p>certifique-se de que abordei adequadamente quaisquer preocupações que você possa ter. ”</p><p>O Ensino Comercial coloca o Desafiador em posição de assumir o controle</p><p>trazendo novas ideias para a mesa - ideias nas quais o cliente não havia pensado</p><p>antes. Mas os clientes são experientes e a sabedoria convencional não chegou a ser</p><p>convencional por ser fácil de derrubar. Haverá resistência, mesmo que o</p><p>Página 173</p><p>O Challenger está armado com percepções atraentes e dados de apoio. o</p><p>A resposta do Challenger quando confrontado com esta resistência, no entanto, é</p><p>assuma o controle do debate.</p><p>Mas assumir o controle do debate em torno das ideias é fundamental não apenas porque</p><p>mostra que o representante de vendas não será uma tarefa simples, mas também porque</p><p>aquelas ideias que o Desafiador traz para a mesa (ou seja, os novos problemas ou</p><p>oportunidades que o representante ensinou o cliente a valorizar) são diretamente</p><p>conectado às soluções que o fornecedor pode oferecer ao cliente. Se o</p><p>o representante não está disposto a convencer o cliente de que o problema é urgente, então</p><p>ele não conseguirá convencer o cliente de que vale a pena resolver.</p><p>Página 174</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 130/234</p><p>Equívoco nº 3: os representantes se tornarão muito agressivos se lhes contarmos</p><p>tomar controle"</p><p>As pessoas também confundem assumir o controle, ou seja, a tendência do Desafiador de</p><p>seja assertivo durante a venda - com agressividade. Mas estes são na verdade</p><p>duas coisas muito diferentes. Este é o último, mas sem dúvida o mais crítico,</p><p>equívoco para resolver.</p><p>Se pensarmos no comportamento do representante de vendas em um espectro, podemos agrupá-lo como</p><p>você vê na figura 7.1, com comportamento "passivo" em uma extremidade e "agressivo"</p><p>comportamento do outro.</p><p>O comportamento passivo, é claro, é relativamente autoexplicativo. O representante dá</p><p>nas demandas dos outros, usa uma linguagem acomodatícia e permite que seu</p><p>limites pessoais a serem violados pelo cliente. Soa familiar?</p><p>Essas são as marcas do construtor de relacionamento. O representante passivo</p><p>o objetivo principal é agradar ao cliente. Esse desejo é tão poderoso que</p><p>Os Construtores de Relacionamento farão coisas que não atendem aos seus melhores interesses ou</p><p>os melhores interesses de sua empresa - por exemplo, oferecendo proativamente um</p><p>desconto quando o cliente nem mesmo pediu um.</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 7.1. Espectro de comportamento do representante, passivo a agressivo</p><p>Página 175</p><p>Há pouca confusão entre os líderes de vendas sobre o que</p><p>comportamento é; a verdadeira confusão é entre assertivo e agressivo.</p><p>A principal diferença entre os dois é a postura. Enquanto</p><p>pessoas agressivas perseguirão seus objetivos atacando outras pessoas e usando</p><p>linguagem antagônica, indivíduos assertivos são muito mais construtivos,</p><p>usando uma linguagem forte, talvez, mas não tão forte a ponto de ser desagradável ou</p><p>ofensiva. Então, o representante empurra o cliente, mas o faz com respeito e</p><p>sensibilidade a como o cliente está reagindo. O representante não persegue cegamente</p><p>sua própria agenda, mas em vez disso se move propositalmente, sempre sentindo e</p><p>respondendo.</p><p>Veja o exemplo que um de nossos membros compartilhou conosco. Um dele</p><p>os representantes de vendas da empresa estavam vendendo tinta para uma grande linha de produção no início</p><p>2009. Sua empresa teve margens baixas devido ao ambiente competitivo</p><p>exacerbada por rápidas escaladas nos custos de matéria-prima. O representante para o</p><p>fornecedor de tintas enviou uma carta de aumento de preço para a compra e acompanhou</p><p>com uma visita para discutir a justificativa e obter um acordo sobre um preço</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 131/234</p><p>mover no início do próximo trimestre. O gerente de compras,</p><p>no entanto, recusou-se terminantemente a aceitar um aumento de preço com base no</p><p>estava ruim (o que era). Mas o representante do Challenger não rolou em seu</p><p>preço. Ele se manteve firme durante a visita inicial e outras duas, citando o</p><p>melhorou drasticamente a produtividade na fábrica de tintas devido ao fornecedor</p><p>equipamento instalado e pessoal dedicado. Apesar das ameaças de compra</p><p>de terríveis consequências para o aumento (envolvimento da liderança sênior,</p><p>cancelamento de um contrato de longo prazo, etc.), o representante não cedeu.</p><p>O representante marcou uma reunião com o gerente da fábrica das instalações</p><p>afetados pelo aumento, que também foram os principais consumidores da tinta</p><p>e os beneficiários do serviço. Ele expôs o problema e a necessidade de</p><p>o aumento. Ele então revisou todos os projetos que sua empresa tinha</p><p>concluídas para melhorar a produtividade nos sites. O gerente da fábrica ligou</p><p>em sua equipe de liderança para confirmar o que o representante de vendas estava dizendo a ele. Eles</p><p>apoiou suas reivindicações de valor. O representante então pediu ao gerente da fábrica para configurar</p><p>uma reunião conjunta com o representante e compras para obter suporte para o</p><p>aumentar. Ele o fez e o aumento foi finalmente aceito.</p><p>Nesse caso, o representante se manteve firme e foi extraordinariamente assertivo,</p><p>mas não agressivo. Embora ele certamente estivesse perto do limite com</p><p>compra, ele apresentou seu argumento de valor e se manteve firme.</p><p>Página 176</p><p>Agora, o que é interessante sobre esse continuum é como as vendas preocupadas</p><p>líderes afirmam que seus representantes de vendas irão longe demais para o agressivo</p><p>fim do espectro. O medo geral é que se você disser aos seus representantes para realizar</p><p>controle por serem mais assertivos, eles vão pular no meio de</p><p>o continuum e ir direto para o agressivo.</p><p>Mas, na realidade, descobrimos que isso quase nunca acontece. Mais frequentes do que não,</p><p>os representantes continuarão a gravitar para a extremidade passiva do continuum, em vez</p><p>do que mover para a direita em tudo. Eles ficam presos tentando resolver a tensão</p><p>com o cliente, em vez de mantê-lo.</p><p>Por que isso acontece? Primeiro, há um desequilíbrio de poder percebido em</p><p>a relação representante-cliente. Os representantes acham que o cliente</p><p>significativamente mais poder no relacionamento. Portanto, eles cedem a</p><p>as demandas do cliente por melhores termos e condições porque sentem que</p><p>não tem escolha. Eles costumam recuar antes mesmo de entenderem totalmente</p><p>porque é que o cliente está a fazer o pedido! Para o representante médio, é</p><p>concordar rapidamente ou perder o negócio. Mas por mais real que essa percepção possa ser,</p><p>Acontece que a realidade é totalmente diferente.</p><p>Uma pesquisa recente da BayGroup International com representantes de vendas e</p><p>oficiais de compras determinaram que 75 por cento dos representantes acreditam que</p><p>aquisição tem mais poder, enquanto 75 por cento dos oficiais de aquisição</p><p>acredite que os representantes têm mais poder! No mínimo, esses dados nos dizem que</p><p>se os representantes estão cedendo porque acreditam que o cliente tem mais</p><p>poder, eles estão simplesmente errados. Novamente, isso é algo</p><p>que o Challenger representa</p><p>parecem saber instintivamente. Eles não desistem na venda, porque eles</p><p>saiba que sempre há mais espaço para negociar do que um ator principal teria</p><p>sempre acredite. O Challenger apenas sabe como refinar - ou adaptar - o</p><p>caminho certo.</p><p>Descobrimos que muitos profissionais de vendas subestimam sua contribuição para</p><p>o cliente. Eles marginalizam o tremendo valor de sua empresa</p><p>recursos - não apenas conhecimento técnico, mas implementação e mudança</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 132/234</p><p>know-how de gestão - e superestima o valor de cada objeçãolevantado pelo cliente. Isso geralmente é um ah-ha! momento para representantes de vendas quando</p><p>nós oferecemos nosso treinamento Challenger. Dizemos aos representantes para pensar sobre o</p><p>recursos que eles têm à sua disposição para ajudar seus clientes a melhorar. Para</p><p>cite um de nossos facilitadores da SEC Solutions: “Pense nisso. Tu es</p><p>ensinando a seus clientes coisas que eles não sabiam antes. Você tem</p><p>experiências práticas de centenas, senão milhares, de implementações,</p><p>Página 177</p><p>embora esta possa ser a primeira implementação desse tipo para o seu cliente. Levando</p><p>controle significa que você sabe o valor desses recursos e não</p><p>levá-los a suportar, quer queira ou não, um cliente que não leva a sério o</p><p>decisão. Se o cliente solicitar um estudo de caso ou falar com uma referência, um</p><p>O Construtor de Relacionamento diz: 'Sim!' Um desafiador diz: 'Claro, mas deixe-me perguntar</p><p>você se esta é a última confirmação de que você precisa antes de concordarmos em trabalhar</p><p>juntos e você assina a papelada. ' Por quê? Porque o Challenger é</p><p>confiante no valor que ele e sua empresa trazem para o cliente. ”</p><p>Outra razão pela qual a maioria dos representantes naturalmente gravita para uma postura mais passiva</p><p>é uma percepção de erosão do controle na relação fornecedor-cliente</p><p>em geral. Este é mais um fenômeno temporal, provocado</p><p>desafiando as condições econômicas. Em uma economia difícil, um representante fica feliz em</p><p>pegue qualquer negócio. A última coisa que eles farão quando um negócio estiver no</p><p>tabela é um retrocesso nos preços. O representante só quer fechar a coisa</p><p>antes que o cliente mude de ideia completamente. Em dificuldades econômicas</p><p>vezes, os representantes normalmente assertivos se comportam de forma mais passiva - e os representantes que são</p><p>normalmente passivo para começar totalmente com caverna. É um mercado de compradores em</p><p>grande parte porque os representantes o fazem criando uma negociação favorável</p><p>condições que põem a balança a favor do cliente.</p><p>Uma segunda razão pela qual vemos os representantes se tornando mais passivos com</p><p>clientes - e este chega perto de casa - é que você disse a eles para</p><p>aja dessa maneira. Como assim? Como se constatou, as estratégias de gestão exacerbam</p><p>a tendência da maioria dos representantes de "ficarem passivos". Se os gerentes disserem aos representantes para se conc</p><p>em servir o cliente e defender suas necessidades - para "sentar no</p><p>lado da mesa do cliente ”- esta mensagem é muitas vezes interpretada por</p><p>vendedores como "dar ao cliente tudo o que ele quiser".</p><p>Estamos ouvindo agora mais do que nunca que os líderes de vendas estão pedindo</p><p>suas organizações de vendas para "colocar o cliente em primeiro lugar". O termo</p><p>“Centralização no cliente” está de volta de forma dramática. A suposição é</p><p>que se as empresas querem crescer saindo da recente crise, elas estão</p><p>vai ter que garantir que tudo o que eles fazem entrega o máximo</p><p>valor para o cliente. O problema, no entanto, é que, embora as empresas tenham sido</p><p>enfáticos sobre o foco no cliente, eles têm sido igualmente vagos com</p><p>suas organizações de vendas sobre como fazer isso. Existem vários</p><p>maneiras de ser “centrado no cliente” que são realmente ruins para os negócios. Dois</p><p>exemplos disso que ouvimos com frequência de nossos membros são descontos</p><p>(ou outros termos e condições que prejudicam a lucratividade em troca de</p><p>Página 178</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 133/234</p><p>pequeno ganho de longo prazo) e assumindo uma postura de tomador de pedidos com o</p><p>cliente (ou seja, aceitar pedidos de curto prazo quando o cliente está pressionando por</p><p>eles, em vez de fazer o cliente pensar em negócios de longo prazo).</p><p>São coisas que deixam as empresas malucas, mas as mensagens que elas enviam</p><p>para sua equipe de vendas pouco fazem para dissuadir os representantes da noção de que esses</p><p>são coisas boas para se fazer pelos clientes.</p><p>Esses impulsionadores do comportamento excessivamente passivo do representante são as coisas que as vendas</p><p>os líderes precisam superar se desejam construir representantes Challenger capazes de</p><p>assumir o controle da venda. A verdadeira questão não é como parar os representantes de</p><p>ser muito assertivo, mas sim como fazê- los ser assertivos o suficiente.</p><p>Página 179</p><p>EQUIPANDO REPETIÇÕES PARA ASSUMIR O CONTROLE</p><p>Como as empresas sacodem os representantes de sua postura passiva? Pegando isso</p><p>certo requer que eles enfrentem o principal obstáculo que fica no caminho do</p><p>o representante médio ser capaz de efetivamente assumir o controle: um forte desejo por</p><p>fecho.</p><p>Os representantes buscam naturalmente o fechamento. Como a maioria das pessoas, eles são fundamentalmente</p><p>desconfortável com a ambigüidade, principalmente porque é essa ambigüidade que</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 134/234</p><p>normalmente fica entre eles e suas verificações de comissão. Existe umtendência humana natural - aquela que os representantes precisam superar - de querer</p><p>fechamento em situações desconfortáveis. Sucumbir a essa tendência é uma</p><p>isso absolutamente mata a repetição média.</p><p>Os desafiadores, em comparação, prosperam na ambiguidade. Eles sabem como</p><p>navegue nele e entenda como ele pode ser aproveitado a seu favor.</p><p>Eles exibem um nível notável de conforto com silêncio durante o</p><p>conversa com o cliente, bem como manter pontos de negociação e</p><p>objeções do cliente abertas e na mesa por mais tempo do que normalmente</p><p>seria. Pode ser um exagero dizer que eles "gostam" de tensão, mas</p><p>provavelmente não está muito longe da verdade.</p><p>É certo que essa é uma barreira difícil de superar. Não é realista para</p><p>espere que representantes que não gostam de tensão e ambiguidade de repente comecem a gostar</p><p>essas coisas. Em algum nível, esse tipo de resposta está programado na maioria das</p><p>nos. Ou estamos confortáveis com essas coisas ou não. E se nós</p><p>não são, procuraremos qualquer desculpa para evitá-los. Mas enquanto você não pode</p><p>mudar o comportamento humano de forma realista, você pode ajudar a conscientizar os representantes</p><p>suas tendências naturais e dar-lhes algumas ferramentas práticas para fazer</p><p>certeza de que eles não cedem prematuramente quando se trata de valor intenso</p><p>discussões. É aqui que entra a prática da DuPont. Eles</p><p>desenvolveu alguns treinamentos e ferramentas de negociação realmente inteligentes para ajudar</p><p>repetições para evitar o fechamento prematuro.</p><p>Página 180</p><p>TOMANDO CONTROLE ESTUDO DE CASO: DUPONT'S</p><p>MAPA DA ESTRADA DE NEGOCIAÇÃO CONTROLADA</p><p>À medida que analisamos o caso da DuPont, tenha em mente que esta prática se concentra</p><p>exclusivamente em assumir o controle nas configurações de negociação. Enquanto desafiadores</p><p>assuma o controle de toda a venda, a mesa de negociação ainda é um ótimo lugar</p><p>para estudar essa noção. E a DuPont oferece um excelente exemplo de como equipar</p><p>representantes para impulsionar os clientes de maneira assertiva, mas não agressiva.</p><p>Assumir o controle tem tudo a ver com criar tensão construtiva - sobre</p><p>desafiar a maneira como um cliente vê seu mundo e reagir</p><p>construtivamente em negociações difíceis. Na DuPont, eles empregaram alguns</p><p>ferramentas poderosas para ajudar os representantes a superar sua inclinação natural para ceder a</p><p>as demandas do cliente muito cedo na venda. DuPont trabalhou com negociação</p><p>fornecedor de treinamento BayGroup International, embora</p><p>seja importante notar que</p><p>vários fornecedores oferecem produtos robustos de treinamento de negociação que a SEC</p><p>membros ficaram felizes com.</p><p>O objetivo no caso da DuPont é muito direto. Isso é sobre pegar</p><p>controle - o terceiro ingrediente-chave para construir representantes do Challenger - e uma área</p><p>onde podemos ter um grande impacto se seguirmos uma receita como esta.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 135/234</p><p>Página 181</p><p>Planejamento proposital</p><p>A DuPont é fornecedora de uma ampla gama de produtos e serviços inovadores</p><p>vendido em muitos setores, incluindo agricultura, eletrônicos,</p><p>transporte, construção e segurança e proteção. A chave para</p><p>A abordagem da DuPont para equipar os representantes para assumir o controle na negociação</p><p>mesa é esta: Você tem que ter um plano. A única maneira que os representantes vão</p><p>ter a confiança de não desistir de desafiar o cliente se</p><p>eles criaram uma estratégia para fazer isso antes da chamada de vendas em si.</p><p>A DuPont fornece aos representantes um modelo simples para pré-negociação</p><p>planejamento baseado nas vendas situacionais do BayGroup International</p><p>Metodologia Negotiation ™ (SSN ™). O modelo SSN em si é breve, mas</p><p>a variedade e o valor das informações coletadas é o que é crítico aqui</p><p>(consulte a figura 7.2), pois todas essas informações juntas fornecem</p><p>perspectiva, e coloca o representante em uma posição significativamente melhor quando</p><p>chega a hora de negociar.</p><p>Esta ferramenta visa garantir que os representantes tenham as habilidades e ferramentas para</p><p>negociar com eficácia, em vez de ceder quando o cliente pede</p><p>concessões. O modelo SSN pede aos representantes que observem o relativo “poder</p><p>posições ”do fornecedor - tudo, desde produtos à marca, preços,</p><p>serviço e relacionamentos. A ideia aqui é colocar no papel todas as</p><p>áreas nas quais temos pontos fortes relativos ao cliente e todos os</p><p>maneiras que temos fraquezas relativas. Bem feito, o detalhe neste primeiro</p><p>a seção sozinha fornecerá ao representante uma melhor noção do valor maior</p><p>sua empresa traz para a mesa e vai construir a confiança do representante para</p><p>exigir um preço maior para aquele valor.</p><p>Página 182</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 136/234</p><p>Fonte: SSN Negotiation Planner ™ e © 2009; BayGroup International,</p><p>Inc., pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 7.2. Análise de negociação e plano de ação</p><p>O modelo SSN também força os representantes da DuPont a pensar com antecedência sobre todos</p><p>das informações que precisam obter do cliente e listar o</p><p>perguntas específicas que farão para descobrir essas coisas. Da mesma forma,</p><p>pede ao representante para detalhar as informações que o cliente provavelmente irá</p><p>quero saber para que o representante esteja pronto na reunião para fornecê-lo ou proteger</p><p>isso, conforme o caso.</p><p>Em seguida, quais perguntas e objeções difíceis o representante provavelmente obterá</p><p>do cliente e como exatamente o representante planeja responder? Está</p><p>é sempre melhor preparar as respostas com antecedência, em vez de ser forçado a vir</p><p>com uma resposta imediata, porque isso quase inevitavelmente leva a</p><p>cedendo muito cedo às demandas dos clientes. Isso é seguido por um</p><p>exame das coisas específicas que o fornecedor está procurando no negócio -</p><p>coisas que eles podem negociar e uma série de hipóteses em torno do</p><p>as necessidades do cliente também.</p><p>Finalmente, o modelo SSN pede aos representantes para fazer uma análise de possíveis</p><p>concessões a oferecer ao cliente e concessões a solicitar do</p><p>cliente. Por exemplo, o cliente pode pedir ao representante que conceda o preço</p><p>e o representante pode pedir ao cliente que ceda em alguns de seus</p><p>demandas de personalização. Aqui, o modelo pede ao representante para pontuar o valor</p><p>Página 183</p><p>desses itens de concessão para o fornecedor e o cliente. Por exemplo,</p><p>o representante pode determinar que oferecer ao cliente uma concessão de preço</p><p>reflete um 5 em termos de custo para o fornecedor, talvez porque eles funcionam em</p><p>margens muito pequenas, mas apenas 2 para o cliente em termos de valor, uma vez que</p><p>eles se preocupam principalmente não com o preço, mas com a qualidade e</p><p>trabalhabilidade do produto.</p><p>Ao considerar este método de planejamento, pergunte-se quantos de seus</p><p>os representantes reservam um tempo para mapear esse tipo de informação antes de um</p><p>negociação, especialmente aquela em que o preço provavelmente aumentará como um empecilho</p><p>ponto. Lembre-se de que vencer essas conversas é o que realmente define o</p><p>Desafiador à parte. O representante do Challenger tem um scorecard como este conectado</p><p>seu cérebro. É assim que ela vê o mundo, e é o que lhe permite empurrar</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 137/234</p><p>de volta para o cliente quando chegar a hora. Dito de outra forma, o SSN</p><p>template é um proxy para o que os representantes do Challenger fazem naturalmente. É assim que você</p><p>capture a magia do planejamento pré-chamada do representante do Challenger e coloque-o em um</p><p>folha de papel.</p><p>Pedir aos seus representantes para usarem uma ferramenta como esta coloca você um passo mais perto de</p><p>dando-lhes a confiança para aguentar firme quando a conversa muda</p><p>mais difícil. Isso também os força a desempenhar as próximas interações em</p><p>a negociação. Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas mostra que um dos</p><p>o maior diferencial de representantes de alto desempenho é a quantidade de tempo que eles</p><p>planejamento de gastos - este é um excelente exemplo. Como um grande jogador de xadrez, alto</p><p>os performers estão focados não apenas no movimento atual, mas nos cenários</p><p>isso irá desempenhar vários movimentos à frente.</p><p>Dupont descobriu que, para a maioria dos representantes, ser assertivo requer prática e</p><p>planejamento. É assim que você estrutura os dois. Se você fosse dar</p><p>esta folha para dez de seus representantes na próxima semana - pouco antes de eles chamarem um</p><p>cliente - eles seriam capazes de preenchê-lo? Se a resposta for preocupante,</p><p>as chances são extremamente boas de que seus representantes estão cedendo ao cliente</p><p>demandas muito cedo porque eles não estão equipados para empurrar para trás no</p><p>momento. Eles não estão equipados para desafiar.</p><p>O que mais você pode fazer para equipar os representantes para desafiar as demandas do cliente</p><p>uma vez que estão na própria chamada de vendas e o cliente começa a colocar</p><p>demandas sobre o negócio?</p><p>Página 184</p><p>Anatomia de uma negociação bem-sucedida</p><p>Navegar nas difíceis conversas do cliente é uma daquelas coisas que</p><p>sempre parece um pouco com mágica. Algumas pessoas simplesmente parecem ser capazes de</p><p>faça isso incrivelmente bem - mas nunca fica completamente claro como. Mas o que</p><p>etapas tangíveis que você pode realizar para ajudar os representantes a assumir o controle da conversa</p><p>em si?</p><p>A DuPont desmistificou o processo reduzindo-o a quatro etapas</p><p>framework baseado na metodologia do BayGroup International e então usado</p><p>a estrutura para colocar os representantes em uma negociação de vendas situacional de dois dias</p><p>workshop focado em quebrar a tendência dos representantes de vendas de ceder muito cedo.</p><p>1. Reconhecer e adiar</p><p>2. Aprofunde e amplie</p><p>3. Explorar e comparar</p><p>4. Conceder de acordo com o plano</p><p>Pense nisso como um roteiro para manter a tensão construtiva dentro</p><p>uma negociação. Este é o tipo de coisa que seus desafiadores fazem naturalmente e</p><p>o lugar onde todos precisam exatamente desse tipo de concreto</p><p>orientação.</p><p>Como tudo funciona? Vamos começar com Reconhecer e Adiar.</p><p>Como você adia a demanda de um cliente por uma concessão - digamos um preço</p><p>desconto - sem ameaçar o negócio? Aqui, a DuPont fez algo</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 138/234</p><p>muito inteligente e direto. Eles deram aos representantes as palavras reaispara dizer quando esse momento chegar.</p><p>Embora não precise ser literal, os representantes são incentivados a dizer</p><p>algo como, “Eu entendo que o preço é</p><p>realmente o segundo insight que muda tudo. Quando</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 15/234</p><p>você pega esses cinco perfis e os compara com as vendas reais</p><p>desempenho, você descobre que há um vencedor muito claro e um perdedor muito claro:</p><p>Um deles supera espetacularmente os outros quatro, enquanto um deles</p><p>fica dramaticamente para trás. No entanto, há algo muito perturbador sobre</p><p>esses resultados. Quando os mostramos aos líderes de vendas, ouvimos a mesma coisa</p><p>de novo e de novo. Esses líderes consideram os resultados profundamente preocupantes, porque</p><p>eles colocaram de longe sua maior aposta no perfil com menos probabilidade de ganhar.</p><p>Este insight destruiu a maneira como muitos líderes de vendas pensam sobre o</p><p>tipo de representantes de que precisam para sobreviver e prosperar em uma economia difícil.</p><p>E isso nos leva ao terceiro e último insight fundamental deste trabalho -</p><p>indiscutivelmente o mais explosivo de todos eles. À medida que nos aprofundamos nos dados,</p><p>encontramos algo ainda mais surpreendente. Embora tivéssemos estabelecido quatro anos</p><p>atrás, para encontrar a receita vencedora para o sucesso do representante de vendas em uma economia em crise, todos</p><p>dos dados indicam algo muito mais importante. O perfil mais provável</p><p>vencer não é por causa da economia em baixa, mas independentemente disso.</p><p>Esses representantes estão ganhando porque eles dominaram a venda complexa, não</p><p>porque eles dominaram uma economia complexa. Em outras palavras, quando nós</p><p>desvendou o mistério do alto desempenho na economia em baixa, a história</p><p>acabou sendo muito maior do que qualquer um havia previsto. O seu melhor</p><p>os representantes de vendas - aqueles que o conduziram durante a recessão - não são apenas</p><p>os heróis de hoje, mas também são os heróis de amanhã, pois estão longe</p><p>mais capaz de impulsionar as vendas e agregar valor ao cliente em qualquer tipo de</p><p>ambiente econômico. O que acabamos descobrindo é um dramático</p><p>receita aprimorada para um representante de vendas de soluções de sucesso.</p><p>Chamamos esses representantes vencedores de Desafiantes, e esta é a história deles.</p><p>Página 23</p><p>1</p><p>A EVOLUÇÃO DA JORNADA DE VENDA DE SOLUÇÃO</p><p>NO INÍCIO de 2009, a equipe do Conselho Executivo de Vendas decidiu</p><p>responder à pergunta mais urgente na mente dos líderes de vendas no</p><p>tempo: Como podemos vender nosso caminho através da pior economia em décadas?</p><p>Era uma questão naturalmente acompanhada não apenas por uma preocupação urgente -</p><p>até mesmo medo - mas também por uma sensação de verdadeiro mistério. Em um mundo onde o B2B</p><p>as vendas quase pararam completamente, os executivos de vendas</p><p>surpreso ao encontrar um punhado de representantes ainda trazendo negócios típicos do</p><p>melhor dos tempos, não o pior. Mas o que eles estavam fazendo de diferente? Como</p><p>esses representantes ainda vendiam bem quando praticamente ninguém mais vendia</p><p>todos?</p><p>Ao estudar esta questão em profundidade significativa, descobrimos algo</p><p>surpreendente. O que diferencia esses melhores representantes não é tanto sua capacidade de</p><p>ter sucesso em uma economia em baixa, mas sua capacidade de ter sucesso em vendas complexas</p><p>modelo - aquele que coloca uma grande carga sobre os representantes e clientes para pensar</p><p>e se comportar de maneira diferente. Esse modelo é frequentemente referido como “solução</p><p>venda ”ou uma“ abordagem de soluções ”- ou simplesmente“ soluções ”- e chegou</p><p>para dominar a estratégia de vendas e marketing nos últimos dez a vinte</p><p>anos.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 16/234</p><p>A história que encontramos em nossa pesquisa, no entanto, nos disse algo muito</p><p>importante sobre o mundo da venda de soluções. Está evoluindo dramaticamente.</p><p>Conforme os fornecedores buscam vender cada vez maior, mais complexo, disruptivo e</p><p>“soluções” caras, os clientes B2B estão naturalmente comprando com maior</p><p>cuidado e relutância do que nunca, reescrevendo dramaticamente o</p><p>compra manual no processo. Como resultado, tradicional, testada pelo tempo</p><p>as técnicas de vendas não funcionam mais como antes. Core-performance</p><p>os representantes lutam muito em todas as vendas, exceto nas mais simples, deixando</p><p>um número alarmante de negócios concluídos pela metade enquanto tentam</p><p>para se adaptar às mudanças nas demandas dos clientes e nos comportamentos de compra em evolução.</p><p>Página 24</p><p>Dessa perspectiva, a economia em baixa que tanto perturbou as vendas de idosos</p><p>executivos quando lançamos este trabalho provou ser uma pista falsa.</p><p>A desaceleração exacerbou o fosso cada vez maior entre o centro e as estrelas</p><p>realizando repetições, mas não o causou. Na verdade, a história apresentada aqui não é</p><p>sobre a economia em tudo. É sobre o mundo em evolução da venda de soluções</p><p>e as habilidades necessárias para impulsionar o sucesso comercial em todo o</p><p>futuro previsível, independentemente das condições econômicas. Como o mundo de</p><p>a venda de soluções continua a mudar, pesquisa do Conselho Executivo de Vendas</p><p>indica claramente que um conjunto específico de habilidades do representante de vendas emergiu como</p><p>significativamente mais propensos a gerar resultados comerciais do que aqueles</p><p>enfatizado na venda de produto tradicional ou na venda antecipada de soluções.</p><p>Para entender por que essas habilidades são tão importantes, é útil primeiro</p><p>examine a evolução do próprio modelo de vendas.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 17/234</p><p>Página 25</p><p>O CAMINHO PARA VENDA DE SOLUÇÃO</p><p>A venda de soluções vem em muitos sabores, mas geralmente descreve o</p><p>migração de um foco nas vendas transacionais de produtos individuais</p><p>(geralmente com base no preço ou volume) com foco em consultoria de base ampla</p><p>venda de “pacotes” de produtos e serviços. A chave do seu sucesso é o</p><p>criação de ofertas agrupadas que não apenas atendam às necessidades mais amplas dos clientes em</p><p>uma forma única e valiosa, mas também que os concorrentes não podem replicar facilmente.</p><p>As melhores soluções, portanto, não são apenas únicas, mas de forma sustentável,</p><p>permitindo que um fornecedor resolva os desafios do cliente em novos ou mais</p><p>formas econômicas em relação à concorrência.</p><p>Por que isso importa? A venda de soluções é amplamente impulsionada pelos fornecedores '</p><p>tentativas de escapar do aumento dramático da pressão de mercantilização como</p><p>produtos e serviços individuais tornam-se menos diferenciados com o tempo.</p><p>Porque é mais difícil para um concorrente oferecer todo o espectro de</p><p>recursos que compreendem um pacote de solução bem projetado, é muito mais fácil</p><p>para proteger o preço premium em uma venda de solução do que em um produto tradicional</p><p>venda.</p><p>Não surpreendentemente, a abordagem se tornou amplamente popular em</p><p>vendas business-to-business por esse motivo. Na verdade, para ter uma noção de como</p><p>a venda de soluções generalizada se tornou, em uma pesquisa recente da SEC, perguntamos</p><p>líderes de vendas para caracterizar sua estratégia de vendas principal em uma etapa</p><p>continuum de vendas de produtos tradicionais em uma extremidade a totalmente personalizado</p><p>solução vendendo por outro. O resultado? Totalmente três quartos de</p><p>os entrevistados relataram aspirações de ser algum tipo de provedor de soluções para um</p><p>maioria de seus clientes. Essencialmente, algum sabor de venda de soluções</p><p>tornou-se uma estratégia de vendas dominante em quase todos os setores.</p><p>Página 26</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 18/234</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 1.1. A mudança de produto para venda de soluções</p><p>Agora, não contestamos o valor dessa migração de longo prazo para a solução</p><p>venda, especialmente como uma forma de escapar da mercantilização implacável</p><p>pressão, mas a estratégia, no entanto, traz consigo uma série de</p><p>desafios. O principal deles são dois desafios que explicam como - e</p><p>por que - o modelo de soluções necessariamente evoluiu ao longo do tempo. O primeiro é</p><p>o fardo que as soluções representam</p><p>algo que precisamos abordar,</p><p>mas antes de fazermos isso, gostaria de reservar um momento para ter certeza de que</p><p>entender suas necessidades, para que possamos ter certeza de que estamos fazendo tudo o que</p><p>pode tornar este negócio o mais valioso possível para você. Esta tudo certo?"</p><p>É um pedido relativamente simples, mas há muita coisa acontecendo aqui. O representante</p><p>prometeu o encerramento - o que o cliente deseja tanto quanto o representante</p><p>- mas também ganhou permissão para prosseguir, supondo que ela a tenha. E isso é</p><p>importante, porque você precisa obter a permissão do cliente para adiar. E se</p><p>Página 185</p><p>você não quer, eles não vão ouvir nada que você diga a seguir. Isto é um</p><p>erro-chave que representantes não desafiadores cometem o tempo todo - eles raramente procuram</p><p>adiar em tudo. E se o fizerem, é sem o consentimento do cliente, o que significa</p><p>eles correm o risco de parecer desdenhosos ou, pior, agressivos.</p><p>Assim que tiver permissão para continuar, o representante seguirá para as próximas duas etapas:</p><p>Aprofunde e amplie e explore e compare, que examinaremos em</p><p>paralelo.</p><p>Neste ponto, o representante ganhou algum tempo, mas também criou alguns</p><p>tensão na conversa. Então, agora o representante precisa de uma maneira de gerenciar isso</p><p>tensão e ter confiança para seguir em frente. DuPont treina representantes em um</p><p>técnica específica para chegar a um lugar melhor quando um cliente empurra</p><p>de volta no preço. Conforme avançarmos, você verá que o que o torna tão</p><p>poderoso é que é uma técnica simples e repetível que pode ser</p><p>copiado e aprendido por representantes não Challenger.</p><p>Para aprofundar e ampliar, a DuPont fornece aos representantes táticas para</p><p>descobrindo as necessidades subjacentes do cliente, e para Explorar e</p><p>Compare, os representantes são treinados em táticas para comparar e avaliar o</p><p>necessidades adicionais identificadas durante a conversa.</p><p>A ideia principal aqui é expandir a visão do cliente sobre as coisas</p><p>que são importantes para eles. O que mais importa além do preço? Talvez seja</p><p>a garantia ou o plano de serviço, ou remessa acelerada ou instalação. Pegue</p><p>tudo na mesa para que o preço não seja mais o único negociável em jogo.</p><p>Durante a fase Aprofundar e Ampliar, o representante de vendas da DuPont geralmente começa</p><p>em fazer com que o cliente simplesmente reafirme coisas que o representante já sabe</p><p>o cliente gosta na oferta da DuPont.</p><p>Uma vez que o representante tenha ampliado esse universo tanto quanto possível, ele pode</p><p>começar a encolher de volta para baixo, voltando ao preço, mas de uma forma muito específica</p><p>maneira. Nesta técnica, os representantes não vão diretamente para “Eu posso te dar 10</p><p>por cento, não 20 por cento. ” Em vez disso, a conversa começa com: “O que são</p><p>você está procurando obter uma redução de preço de 20 por cento? ” A ideia é</p><p>descobrir a razão para a solicitação, já que a resposta apropriada irá</p><p>dependem dessa lógica.</p><p>Muitas vezes, o motivo da solicitação é algo que pode ser tratado em</p><p>de outra forma, já que geralmente é menos motivado pela necessidade econômica e mais por</p><p>o desejo do cliente de alcançar um resultado comercial específico, como</p><p>redução dos custos de produção.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 139/234</p><p>Página 186</p><p>Portanto, veja o que você está negociando agora. Não é apenas o preço, mas tudo</p><p>das outras maneiras pelas quais o fornecedor cria valor para o cliente e</p><p>ajuda a resolver seus principais desafios. Fazendo isso, o representante tem significativamente</p><p>ampliou as opções de negociação. O representante está agora em um lugar muito melhor</p><p>para oferecer concessões que sejam menos dolorosas para sua receita de primeira linha - e</p><p>potencialmente opções que o cliente valoriza mais. Conforme eles se movem para comparar</p><p>vários trade-offs com o cliente, é aqui que todos os preparativos trabalham</p><p>feito com a ferramenta de planejamento pré-chamada torna-se extremamente importante. E se</p><p>eles fizeram seu dever de casa bem, eles conhecem a relação custo-valor</p><p>para cada um dos elementos da solução de sua empresa.</p><p>Isso nos leva à última milha da negociação: Conceder de acordo com</p><p>Plano. Este não é apenas um jogo divertido de palavras. Os representantes aprendem a importância de</p><p>procedendo de acordo com uma estratégia de negociação cuidadosamente planejada que</p><p>comercializa primeiro os elementos da solução de baixo valor, antes de definir o preço como padrão. No</p><p>Em outras palavras, determinar o que você está disposto a conceder é importante. . .</p><p>mas o que muitas vezes é esquecido é como e quando na negociação aqueles</p><p>concessões devem ser feitas. Existem muitas maneiras diferentes de fazer</p><p>concessões a um cliente; cada um pode enviar uma mensagem muito diferente para o</p><p>cliente, mesmo quando você finalmente atinge os mesmos resultados.</p><p>A DuPont ensina seus representantes a evitar certos padrões de concessão, como</p><p>começando com pequenas concessões e, em seguida, oferecendo maiores como</p><p>progresso das negociações, ou colocar uma oferta do tipo "pegar ou largar" na mesa -</p><p>porque essas abordagens não são apenas arriscadas, elas podem deixar o cliente</p><p>sentindo-se enganado. Em vez disso, eles ensinam os representantes a conceder negociáveis em um pedido</p><p>e uma quantia que garante que ambas as partes sintam que estão ganhando. Por exemplo,</p><p>eles ensinam os representantes a começar com uma concessão significativa e, em seguida, oferecer</p><p>concessões cada vez menores à medida que as negociações continuam.</p><p>Técnicas como essa ajudam os representantes da DuPont a gerenciar a tensão de uma forma construtiva</p><p>maneira. Isso não é algo que os representantes não Challenger sabiam como</p><p>fazer o contrário. O objetivo aqui é fornecer as informações de que precisam</p><p>para fazer melhores escolhas quando se trata de negociação e entender o</p><p>implicações e possíveis repercussões do emprego de um desses</p><p>estratégias versus outras. É assim que você os prepara para o sucesso quando</p><p>eles desafiam.</p><p>Para realmente sentir a diferença, durante as Vendas Situacionais</p><p>Oficinas de desenvolvimento de habilidades de negociação Os representantes da DuPont desempenham papéis diferente</p><p>padrões de concessão e, em seguida, discuta como eles se sentem quando a negociação</p><p>Página 187</p><p>termina. Isso serve para ilustrar o efeito que diferentes padrões de concessão</p><p>terá sobre os clientes e, em última análise, dará aos representantes a confiança de que eles</p><p>tenha um plano inteligente para chegar a um acordo - um que deixe o</p><p>sentimento do cliente de que ganhou, em vez de ter sido enganado.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 140/234</p><p>Página 188</p><p>UMA PALAVRA DE CAUTELA</p><p>Enquanto o caso da DuPont se concentra em assumir o controle dentro da negociação</p><p>fase da venda, um ponto anterior neste capítulo vale a pena repetir aqui:</p><p>Assumir o controle aconteceu durante todo o processo de vendas, não apenas no final do</p><p>isto. Em nosso Programa de Desenvolvimento de Desafio, muito do "assumir o controle"</p><p>módulo não é focado em negociação. É um ponto que realmente martelamos</p><p>home: o controle deve acontecer durante a venda, para que não acabe</p><p>sentindo-se “falso” (ou, pior, insincero ou desagradável) para o cliente.</p><p>Compartilhamos vários exemplos práticos e técnicas para fazer isso. 1</p><p>das técnicas básicas em que nos concentramos é fazer solicitações poderosas, que</p><p>deve ser feito durante a venda. Fazer pedidos poderosos ajuda o</p><p>o cliente entende que o representante está aqui para levar as coisas adiante; é um</p><p>excelente ferramenta do kit de ferramentas de "assumir o controle" do Challenger.</p><p>Como funciona? Aqui está um exemplo rápido: um representante mostrou seu</p><p>cliente que eles estão desperdiçando milhões em custos de instalações por causa de seus</p><p>gerenciamento de servidor ineficiente. A solução proposta salvará o</p><p>cliente uma boa quantia de dinheiro, mas outros precisam estar envolvidos no</p><p>decisão de compra se for para seguir em frente. Um pedido poderoso pode soar</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 141/234</p><p>algo como isto: “De nossa discussão, concordamos que oimplementação de uma solução de servidor baseada em rack economizaria $ 5 milhões</p><p>um ano. Para você colher essas economias no atual ano fiscal, nós realmente</p><p>precisa instalar o novo hardware em breve. Então, para começar, vou precisar de um</p><p>assinou contrato de Dave na próxima semana, o que nos permitirá trazer o</p><p>engenheiros de implementação no local e iniciam o processo para que você possa atingir seu</p><p>meta de economia. ” Este é apenas um exemplo, que se concentra no fechamento, mas</p><p>há muitos outros que ajudam os representantes a entender como assumir o controle até</p><p>no início do processo de vendas.</p><p>Página 189</p><p>JUNTANDO TUDO</p><p>Assumir o controle é o único pilar do Modelo de Venda Challenger que</p><p>impressiona a maioria dos líderes de vendas como mais natureza do que educação. Mas enquanto for verdade</p><p>que ajuda os representantes terem nascido com o "gene da assertividade", é</p><p>de forma alguma um requisito para que eles tenham sucesso. A solução para</p><p>superar a passividade é simples: ensine aos representantes a importância de</p><p>clareza de direção sobre o fechamento rápido e ensine-os a criar</p><p>valor dentro do processo de vendas. Quando combinadas, essas habilidades podem ajudar qualquer</p><p>representante de vendas para criar um proxy poderoso para assertividade natural.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 142/234</p><p>Página 190</p><p>8</p><p>O GERENTE E O DESAFIADOR VENDENDO</p><p>MODELO</p><p>ATÉ AGORA, NÓS nos concentramos nas habilidades de representante e capacidades organizacionais</p><p>necessário para implementar o Modelo de Venda Challenger. Mas qualquer um que seja</p><p>já tentou executar mudanças em grande escala dentro de uma organização de vendas</p><p>saberá que há uma omissão gritante nesta história: as vendas da linha de frente</p><p>Gerente.</p><p>Como uma organização de pesquisa dedicada a melhorar o desempenho de vendas,</p><p>estudamos quase todos os tópicos do mundo das vendas e a mensagem no</p><p>os dados são sempre os mesmos: se você não colocar os gerentes de vendas da linha de frente</p><p>bordo, a iniciativa irá falhar. Quer sejam mudanças nos planos de compensação, o</p><p>Sistema de CRM, o processo de vendas, ou habilidades e comportamentos mais básicos,</p><p>sempre volta para o gerente. O gerente de vendas da linha de frente em qualquer</p><p>organização de vendas é o elo fundamental entre estratégia e execução</p><p>- é aqui que vivem as iniciativas de mudança e as transformações da força de vendas ou</p><p>morrer.</p><p>Implementar o Modelo de Vendas Challenger não é diferente. Você não pode</p><p>espere construir com sucesso uma organização de vendas Challenger se o seu</p><p>A camada de gerenciamento de vendas da linha de frente está quebrada. É o eixo em termos de</p><p>fazendo o modelo funcionar. Embora este ponto possa ser óbvio para o experiente</p><p>líder de vendas, o que as organizações de vendas podem realmente fazer para impulsionar o gerente</p><p>a eficácia é menor. Embora haja um consenso bastante amplo de que</p><p>a qualidade do gerente é a alavanca mais importante para impulsionar o desempenho do representante,</p><p>os líderes de vendas tendem a ver a eficácia do gerente como uma espécie de enigma. Como</p><p>um de nossos membros nos disse: “Eu sei que o sucesso do gerente é crucial para o meu</p><p>sucesso geral; o problema é que não sei o que fazer sobre isso. ”</p><p>E essa preocupação é generalizada, especialmente quando os líderes de vendas olham para o</p><p>futuro. Na verdade, quando perguntamos aos membros da SEC sobre a capacidade do gerente, um</p><p>chocantes 63 por cento relataram que seus gerentes não têm as habilidades e</p><p>competências de que necessitam à medida que o seu modelo de vendas evolui, para não falar do</p><p>Página 191</p><p>9 por cento dos gerentes que nem mesmo têm as habilidades necessárias para ser</p><p>sucesso em sua função atualmente . Três quartos dos nossos membros</p><p>identifique como tendo gerentes que não vão atuar no novo</p><p>meio Ambiente. E isso é profundamente preocupante. Enquanto os líderes concordam com o</p><p>importância fundamental da função, muito poucos se sentem confiantes quanto ao</p><p>pessoas reais atualmente ocupando essa função, e a maioria é ainda menos</p><p>ainda confiante sobre o que fazer a respeito.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 143/234</p><p>Página 192</p><p>RETRATO DE UM GERENTE DE VENDAS DE CLASSE MUNDIAL</p><p>Em um esforço para identificar os principais atributos de um gerente de vendas de classe mundial -</p><p>as habilidades, comportamentos e atitudes que mais importam para o gerenciamento de vendas</p><p>excelência - criamos uma pesquisa que chamamos de Diagnóstico de Liderança de Vendas.</p><p>Na última contagem, mais de sessenta e cinco empresas administraram este</p><p>diagnóstico (para mais de 12.000 repetições), e coletamos dados em mais</p><p>mais de 2.500 gerentes de vendas de linha de frente individuais.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 144/234</p><p>Página 193</p><p>Como acontece com qualquer pesquisa que realizamos, os dados são fortes e representativos</p><p>amostra de todos os principais setores, geografias e modelos go-to-market em</p><p>membros do Conselho. Na pesquisa, pedimos aos representantes que avaliassem seus</p><p>o desempenho do gerente em sessenta e quatro atributos diferentes de</p><p>desempenho, alguns dos quais você vê nas quatro grandes categorias no</p><p>tabela na página 141 e acima.</p><p>Primeiro, perguntamos sobre os fundamentos da gestão - coisas como integridade,</p><p>confiabilidade, reconhecimento e habilidades de construção de equipes. Essas variáveis não são</p><p>necessariamente específicos para vendas, mas são extremamente importantes. Então nós</p><p>incluí-los em nossa análise para entender como eles se comparam a outros</p><p>atributos em termos de condução do desempenho do gerente. Em segundo lugar, olhamos para</p><p>atributos relacionados à capacidade real de vendas. Enquanto não queremos nosso</p><p>gerentes que vendem para seus representantes, é lógico que eles provavelmente</p><p>precisam saber como vender se vão ajudar outras pessoas a fazer melhor.</p><p>Aqui, perguntamos sobre atributos como habilidades de negociação e se o</p><p>gerente oferece perspectivas únicas ao cliente. Terceiro, perguntamos sobre</p><p>as habilidades de coaching do gerente. Os gerentes se preparam e personalizam</p><p>interações de coaching? Eles seguem seu desenvolvimento?</p><p>compromissos? Por último, examinamos aspectos específicos de vendas da liderança -</p><p>coisas como planejamento de conta, gerenciamento de território e o nível de</p><p>inovação que o gestor mostra no posicionamento das ofertas aos clientes.</p><p>Em seguida, para garantir que não estávamos permitindo que um representante infeliz distorcesse nosso</p><p>resultados, excluímos os gerentes da análise para os quais tínhamos</p><p>dados de menos de três representantes. Então, para tornar os resultados gerenciáveis, nós</p><p>aplicou a análise fatorial aos dados, reduzindo-os ao menor possível</p><p>número de grupos ou categorias estatisticamente significativas. O fator</p><p>análise nos disse que essas sessenta e quatro variáveis se enquadram em cinco diferentes</p><p>categorias. Finalmente, para entender o quão importante cada categoria é relativa</p><p>para os outros quatro, executamos uma análise de regressão desses fatores contra</p><p>desempenho real do gerente - conforme determinado pelos representantes e pelo</p><p>empresas. E isso nos permitiu determinar, de todas as coisas que um gerente</p><p>poderia ser bom em quais dessas sessenta e quatro habilidades e comportamentos são importantes</p><p>mais para o desempenho real do gerente - conforme avaliado pelos representantes que</p><p>observar esses comportamentos todos os dias, bem como pelas empresas, que</p><p>têm uma noção mais ampla de como esses gerentes mantêm e aumentam seus</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 145/234</p><p>Página 194</p><p>territórios ao longo do tempo. Em última análise, este exercício gerou a resposta ao</p><p>questão-chave do desempenho do gerente, ou seja, o menor número de</p><p>categorias estatisticamente significativas - e distintas - que, quando combinadas,</p><p>explicar a excelência do gerente de vendas da linha de frente.</p><p>Para interpretar o que descobrimos, vamos começar separando a gestão</p><p>fundamentos, como confiabilidade, integridade e habilidades de escuta, de mais</p><p>drivers específicos de vendas do desempenho do gerente. Acontece que</p><p>fundamentos de gestão são responsáveis por cerca de um quarto das vendas</p><p>sucesso do gerente. Estas são as habilidades básicas que são necessárias para</p><p>sucesso em qualquer trabalho de gestão, independentemente da função. Ainda assim, curiosamente,</p><p>também descobrimos que o desempenho nesses atributos não cai junto com um</p><p>espectro, mas tende a ser binário. Ou você é confiável ou não. Você</p><p>tenha integridade ou não. E isso, por sua vez, nos diz que esses são inerentes</p><p>características que você deve procurar nas pessoas que contrata, não habilidades que deseja</p><p>a desenvolver em sua equipe ao longo do tempo.</p><p>Dito de outra forma, grandes representantes não são necessariamente grandes gerentes. Você</p><p>não pode apenas se destacar em vendas para ser um grande gerente de vendas, você também precisa</p><p>excel em gestão também. No entanto, é exatamente assim que a maioria das empresas ainda</p><p>fonte de novos talentos de gerenciamento de linha de frente. Essa abordagem de contratação é o</p><p>causa raiz das altas taxas de falha de gerente de muitas organizações. Não</p><p>surpreendentemente, nossa análise do desempenho do gerente indica que um punhado</p><p>dos gerentes (cerca de 4 por cento em nossa amostra) falham em pelo menos um desses</p><p>fundamentos de gestão. Portanto, uma das primeiras recomendações que fazemos</p><p>para as empresas membros da SEC que completam o Diagnóstico de Liderança de Vendas é</p><p>que encontrem novas posições para gerentes que caiam nesses 4%.</p><p>Porque ainda não chegamos aos atributos específicos de vendas de um mundo</p><p>gerente de classe, e essas pessoas já não conseguiram encontrar o gerente</p><p>Barra.</p><p>Página 195</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 146/234</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 8.1. Os fundamentos da gestão são a base essencial das vendas</p><p>Sucesso de gerente</p><p>Por outro lado, embora o histórico de um representante de estrela não seja confiável</p><p>indicador de potencial de gestão, uma alternativa está nos dados apresentados</p><p>neste capítulo. Armado com uma compreensão do perfil do gerente estrela,</p><p>as organizações podem adaptar seus protocolos de avaliação de candidatos para procurar</p><p>candidatos que provavelmente demonstram comportamentos que influenciam</p><p>resultados comerciais de sucesso. E sabendo que alguns desses</p><p>atributos são difíceis (se não impossíveis) de desenvolver ao longo do tempo - notavelmente,</p><p>fundamentos de gestão como integridade e confiabilidade - estes são claramente</p><p>lugares onde faz sentido filtrar na frente.</p><p>No entanto, os métodos tradicionais de avaliação com base em entrevistas podem ser</p><p>indicadores não confiáveis do potencial do candidato e da capacidade de gerenciamento básico.</p><p>Como resultado, descobrimos que as empresas progressistas usam uma variedade de</p><p>métodos de avaliação experimental de “fogo real” que permitem que eles vejam um candidato</p><p>faça o trabalho antes de dar-lhe o trabalho. Por exemplo, uma grande empresa de alta tecnologia</p><p>Página 196</p><p>fabricante usa uma avaliação de habilidades baseada em simulação de um dia inteiro para</p><p>pré-certificar as capacidades de gestão de candidatos externos antes</p><p>as ofertas de emprego são ampliadas. Um fornecedor de materiais de construção usa um</p><p>abordagem semelhante para candidatos internos - seu gerente de vendas pré-promoção</p><p>a triagem garante que os candidatos possuam e demonstrem o núcleo</p><p>combinação de habilidades necessárias para ter sucesso como gerentes de vendas.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 147/234</p><p>Página 197</p><p>O lado de vendas da excelência do gerente de vendas</p><p>No Exército, há um velho ditado que se aplica igualmente bem às vendas: “Não</p><p>plano sobrevive ao confronto com o inimigo. ” Não importa o quão cuidadosamente um</p><p>planos de batalha, percorrendo todos os cenários possíveis do que pode</p><p>acontecer e o que pode dar errado, a realidade em campo será inevitavelmente</p><p>diferente.</p><p>Como resultado, os líderes do Exército adotaram um estilo de liderança conhecido como</p><p>Intenção do comandante. A intenção do comandante é apenas isso: um claro e conciso</p><p>declaração da meta específica que um comandante pretende alcançar.</p><p>Algo como “Capture e segure aquela colina até que os reforços cheguem”.</p><p>Nessa abordagem de liderança, os líderes do Exército pararam de dar passo a passo</p><p>passo as instruções sobre como realmente capturar a colina, porque</p><p>eles aprenderam que uma vez que suas tropas saem para o campo e se envolvem em</p><p>batalha, eles terão que se adaptar rapidamente à situação no terreno</p><p>de maneiras imprevistas.</p><p>Não é de surpreender, então, que os líderes de campo que se destacam no Exército sejam os</p><p>aqueles que são criativos, inovadores e capazes de se adaptar às suas circunstâncias.</p><p>Normalmente, são eles que reconhecem possíveis cursos de ação que</p><p>ninguém atrás da frente teria reconhecido com antecedência e então guiar</p><p>suas tropas à vitória por meio da interpretação criativa de seus</p><p>intenção do comandante. Provou ser uma filosofia de gestão poderosa</p><p>que combina processo, por um lado, com capacitação e inovação</p><p>no outro. Quando a vitória está em jogo, coloque a batalha nas mãos de seu</p><p>melhores líderes baseados em campo - aqueles que identificam uma ampla gama de escolhas</p><p>e desenvolver uma opção inovadora que corresponda especificamente a esse</p><p>situação.</p><p>Acontece que quando estudamos o lado da gestão de vendas</p><p>excelência, os atributos que respondem pelos três quartos restantes de um</p><p>sucesso do gerente de vendas, descobrimos que a mesma coisa é verdade. Figura 8.2</p><p>mostra os atributos de vendas que mais importam para a excelência do gerente. Aqui está</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 148/234</p><p>onde nossa história muda de prevenir o fracasso para promover o sucesso.</p><p>Página 198</p><p>Quando executamos a análise, descobrimos que os atributos que contribuem para</p><p>a excelência do gerente se enquadra em três categorias de alto nível - e elas são</p><p>sobre o que você pode esperar: vender, treinar e possuir. Esse último</p><p>categoria trata dos vários aspectos da propriedade do negócio que</p><p>os líderes gostam de ver nos gerentes - até que ponto eles dirigem seus</p><p>território como se fosse seu próprio negócio.</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 8.2. Atributos que afetam o desempenho do gerente de vendas da linha de frente</p><p>A Figura 8.2 representa os fatores estatisticamente significativos que definem o</p><p>lado de vendas da excelência do gerente de vendas (recalibrado para 100 por cento, à medida que</p><p>representam 100 por cento do lado das vendas do trabalho). A primeira coisa que podemos</p><p>O que dizer sobre esse lado do trabalho do gerente é que vender ainda é importante. Ser estar</p><p>claro, esses resultados não estão dizendo que seus melhores gerentes gastam 25 por cento</p><p>de seu tempo vendendo, mas eles indicam que se nós explicássemos o que</p><p>torna seus melhores gerentes muito melhores do que todos os outros, cerca de 25</p><p>por cento da razão seria por causa de suas grandes habilidades de vendas.</p><p>Como todos os líderes de vendas sabem, habilidades de vendas são necessárias às vezes, desde</p><p>os gerentes são frequentemente solicitados a cobrir territórios de vendas vagos, para ajudar a fechar o</p><p>Página 199</p><p>maiores vendas, ou apenas para substituir um representante que possa estar de licença. Mas mais para</p><p>o ponto, os gerentes também devem ser capazes de modelar grandes vendas</p><p>comportamentos para suas equipes.</p><p>O que é especialmente interessante sobre a barra "Venda" neste gráfico,</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 149/234</p><p>entretanto, são os atributos específicos que chegaram ao topo dessa categoria.Aqui, vemos que as mesmas habilidades que mais importam para</p><p>o sucesso do gerente são</p><p>as mesmas habilidades de vendas que descobrimos serem mais importantes para o sucesso do representante:</p><p>“Oferece perspectivas únicas ao cliente”, “Adapta a oferta às necessidades</p><p>de clientes ”,“ É confortável discutir dinheiro. ” Isso implica que seu</p><p>os melhores gerentes provavelmente virão de suas fileiras de desafiador, e</p><p>ajuda a explicar por que os gerentes de alto desempenho são muito procurados para</p><p>o suporte que eles podem fornecer nos negócios maiores e mais complexos - negócios</p><p>onde as habilidades do desafiador, como vimos, são mais necessárias.</p><p>Isso nos leva ao segundo driver, coaching, que responde por 28</p><p>porcentagem da eficácia do gerente de vendas da linha de frente. O tamanho desse impacto</p><p>diz o que você provavelmente espera: o coaching é absolutamente importante quando</p><p>trata da gestão de vendas. É um elemento-chave da eficácia do gerente</p><p>e, como há muito defendemos aos nossos membros, um grande impulsionador de representantes</p><p>desempenho também.</p><p>Ao contrário da venda, no entanto, que é sobre a capacidade do gerente de ser um representante</p><p>quando necessário, o coaching é sobre o gerente trabalhar lado a lado com</p><p>representantes para compartilhar seu conhecimento, visão e experiência para diagnosticar e</p><p>corrija comportamentos específicos de representantes conhecidos por atrapalhar o alto desempenho.</p><p>Quando olhamos para os atributos específicos do coaching eficaz, descobrimos</p><p>que o foco desses esforços de coaching, pelo menos para gerentes de classe mundial,</p><p>são novamente as mesmas habilidades do desafiador que vimos na categoria de vendas:</p><p>“Orientando os representantes para adequar com eficácia”, “Mostrar aos representantes como e quando afirmar</p><p>controle ”,“ Ajudando os representantes em negociações complexas . ”Coaching é tal</p><p>uma parte importante da história de eficácia do gerente que vamos passar um</p><p>boa parte deste capítulo discutindo isso.</p><p>Dito isso, não é toda a história. Embora muitos líderes de vendas tenham vindo</p><p>simplesmente equiparar boa gestão com bom coaching, acontece que</p><p>a excelência do gerente é uma questão de fornecer não apenas treinamento, mas</p><p>liderança, direção e orientação em geral. É sobre</p><p>demonstrando propriedade efetiva do negócio. Na verdade, nossa análise</p><p>mostra que mais de 45 por cento da excelência do gerente de vendas é uma função</p><p>de excelência na gestão de negócios em geral. Embora sejam grandes gerentes de vendas</p><p>Página 200</p><p>são fantásticos em treinar seus representantes, eles são ainda melhores em construir seus</p><p>o negócio. Um bom treinamento é importante, mas ainda é apenas parte da história.</p><p>No entanto, se tivéssemos que adivinhar, teríamos dito que sendo um</p><p>líder de vendas eficaz é principalmente sobre como alocar recursos - coisas</p><p>como conduzir a conformidade do processo, corrigindo ações fora de compasso com aquele</p><p>processo e gerenciamento de recursos em todo o território de forma tão eficiente quanto</p><p>possível. Mas acontece que não é o caso. Todas essas habilidades são capturadas</p><p>na categoria de alocação de recursos - que em pouco mais de 16 por cento é o</p><p>a menor barra do gráfico. O que isso nos diz é que a alocação de recursos não é</p><p>a parte mais importante do trabalho de um gerente de vendas. Na verdade, é o mínimo</p><p>parte importante do trabalho do gerente.</p><p>Então, se “liderança de vendas” não é sobre a alocação de recursos, o que é que se trata?</p><p>Bem, acontece que a liderança de vendas é principalmente sobre o quão inovador</p><p>gerentes de vendas são.</p><p>Agora, "inovação" é reconhecidamente um termo carregado que pode significar muitos</p><p>coisas para muitas pessoas. Estamos nos referindo aqui aos gerentes</p><p>colaborar com os representantes para entender o mais profundamente possível o que está acontecendo</p><p>um acordo, descobrindo por que e onde um acordo está tendo problemas no</p><p>cliente e, em seguida, encontrar maneiras inovadoras de levá-lo adiante. Está</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 150/234</p><p>importante que a inovação neste contexto não é enfaticamente sobrecriar uma nova proposta de valor ou inventar um novo conjunto de capacidades ou</p><p>características do produto. Trata-se de conectar criativamente o fornecedor</p><p>recursos existentes para o ambiente exclusivo de cada cliente e, em seguida,</p><p>apresentar esses recursos ao cliente através das lentes específicas de</p><p>qualquer obstáculo do cliente está impedindo o fechamento do negócio.</p><p>Esta é a intenção do comandante aplicada ao mundo das vendas. É sobre</p><p>modificando criativamente a estratégia de vendas no nível do negócio para se adaptar ao</p><p>contexto do cliente - a “realidade local”, por assim dizer. O que isso</p><p>O fator "Inovação em vendas" nos diz que os gerentes de alto desempenho têm um</p><p>capacidade incrível de desvendar negócios travados e fechá-los.</p><p>Observe como isso é diferente do coaching. Coaching é dirigir</p><p>desempenho em torno de comportamentos conhecidos. É uma abordagem perfeita para vendas</p><p>gestão em um mundo caracterizado por um caminho previsível para o sucesso.</p><p>A inovação, por outro lado, é sobre como impulsionar o desempenho por meio</p><p>obstáculos imprevistos. É mais adequado para um mundo dinâmico e</p><p>eventos inesperados. No coaching, o gerente já sabe a resposta</p><p>e transmite ao representante. Na inovação, nem o representante nem o gerente</p><p>Página 201</p><p>sabe a resposta, então eles colaboram por meio do gerente</p><p>liderança para descobrir um caminho eficaz a seguir. Você não pode treinar o que você</p><p>não sei, mas você pode inovar.</p><p>Provavelmente, a maior descoberta de todo o nosso trabalho com gerentes de vendas é</p><p>o quão importante essa habilidade realmente é. Com 29 por cento, a inovação em vendas é</p><p>o maior atributo relacionado a vendas que contribui para vendas de classe mundial</p><p>desempenho do gerente - mais importante do que habilidades de vendas e muito mais</p><p>importante do que a capacidade de um gerente de alocar recursos.</p><p>Embora o coaching esteja em segundo lugar, com 28 por cento, o que é tão interessante</p><p>sobre a inovação em vendas é que, ao contrário do coaching de vendas, que recebeu um</p><p>grande quantidade de tempo e atenção nos últimos cinco anos, não é</p><p>algo que a maioria dos líderes de vendas já pensou em qualquer</p><p>forma sistemática antes.</p><p>Se for dada uma folha de papel em branco e solicitada uma lista de quatro a cinco</p><p>atribui essa conta para o sucesso do gerente, quantos de nós, espontaneamente,</p><p>teria incluído qualquer coisa diferente de venda, treinamento e recursos</p><p>alocação nessa lista? E ainda assim os dados nos dizem que a inovação em vendas é um</p><p>conjunto distintamente importante de atributos. Em suas respostas à pesquisa, os representantes frequentemente</p><p>classificou um gerente com alto nível de atributos de coaching, mas baixo em inovação de vendas</p><p>atributos, ou vice-versa. As duas habilidades se moveram independentemente de uma</p><p>outro.</p><p>A inovação em vendas é o elo que faltava em termos de realização plena do</p><p>benefícios do Modelo de Venda Challenger. Mesmo armado com o melhor</p><p>ensinando arremessos e recursos aprimorados para adaptar e assumir o controle -</p><p>mesmo com fortes gerentes de vendas que fazem coaching para esses comportamentos e podem</p><p>modelam os próprios comportamentos de venda do Challenger - muitos negócios ainda serão</p><p>não acontece. Enquanto o modelo Challenger aumenta a probabilidade de negócios</p><p>vai passar pelo funil, superar o status quo é uma tarefa difícil.</p><p>Os clientes estão relutantes em mudar. Os requisitos para consenso</p><p>continue a se expandir. Os tomadores de decisão continuarão a escolher "sem decisão"</p><p>mesmo sobre uma boa decisão. É aqui que entra o gerente inovador.</p><p>Armado com a capacidade de inovar no nível do negócio, o gerente pode ajudar</p><p>o representante para evitar "pousar sem decisão" com mais frequência do que o representante - mesmo um</p><p>Representante da Challenger - pode sozinha. É uma capacidade crítica na batalha para</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 151/234</p><p>vender soluções cada vez mais complexas para compreensivelmente cada vez mais relutantes</p><p>clientes.</p><p>Página 202</p><p>Para a maioria dos líderes de vendas em uma missão de melhorar a eficácia de seus</p><p>gerentes de vendas da linha de frente, esses dados revelam uma grande oportunidade inexplorada para</p><p>melhorar drasticamente o desempenho do gerente de vendas. Por causa disso, somos</p><p>passarei algum tempo neste capítulo investigando este conceito de vendas</p><p>inovação para entender o que é, como funciona e, o mais importante,</p><p>como podemos incorporá-lo de forma mais sistemática em todo o nosso gerente de vendas</p><p>população.</p><p>Antes de entrarmos nessa noção de inovação em vendas com mais detalhes,</p><p>no entanto, primeiro faz sentido se envolver em uma discussão mais profunda sobre vendas</p><p>coaching. O coaching de vendas formalizado representa um dos maiores</p><p>oportunidades para melhorar o desempenho do representante em um ambiente de vendas complexo,</p><p>mas também é uma das formas de produtividade mais incompreendidas e mal gerenciadas</p><p>alavancas.</p><p>Página 203</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 152/234</p><p>COACHING PARA OS CONHECIDOS</p><p>Para entender por que o coaching é frequentemente mal administrado por organizações de vendas,</p><p>precisamos começar com uma definição de coaching.</p><p>Esta é a definição de coaching que estabelecemos com a ajuda de</p><p>uma equipe de trabalho de membros: “Uma série contínua e dinâmica de trabalho</p><p>interações incorporadas entre um gerente de vendas e um subordinado direto,</p><p>projetado para diagnosticar, corrigir e reforçar comportamentos específicos para aquele</p><p>Individual." Esta definição estabelece a base do coaching e também</p><p>como ele difere do treinamento.</p><p>Existem alguns pontos que sempre enfatizamos com nossos membros em termos</p><p>desta definição. Primeiro, o coaching é contínuo - é contínuo, ao contrário</p><p>a um evento único ou série de eventos de treinamento. Em segundo lugar, envolve</p><p>diagnóstico específico para o representante individual - portanto, o coaching é personalizado .</p><p>Considerando que o treinamento normalmente envolve uma abordagem de tamanho único de</p><p>entregando o mesmo ensino no mesmo formato para todos, o coaching é</p><p>totalmente adaptado às necessidades específicas de um representante individual. E finalmente,</p><p>coaching é comportamental - não se trata apenas de obter habilidade e conhecimento;</p><p>é sobre a aplicação demonstrada dessa habilidade e conhecimento.</p><p>Nada disso sugere que o treinamento não tenha valor. O treinamento é bom para</p><p>compartilhando conhecimento. Coaching é agir de acordo com isso. O único</p><p>vantagens do coaching decorrem de como ele é adaptado para o indivíduo e</p><p>entregue sistematicamente no local de necessidade. Muitas organizações definem</p><p>coaching simplesmente como "treinamento informal", mas nossa pesquisa mostrou que</p><p>o coaching eficaz é, de fato, muito formal. É altamente estruturado e</p><p>agendada regularmente.</p><p>Nas conversas que temos com nossos membros sobre este assunto, há</p><p>outra distinção importante que fazemos, que é como o coaching difere</p><p>de gerenciar . Embora a maioria dos gerentes de linha de frente com quem falamos mantenha</p><p>que eles treinam, para muitos, esses esforços equivalem a pouco mais do que</p><p>gerenciando. Nós “dizemos” em vez de “pedimos”, “fazemos” em vez de “orientar”.</p><p>Página 204</p><p>O caso de negócios para coaching de vendas</p><p>Figura 8.3 (página 152) - que é uma das conclusões que o Conselho é melhor</p><p>conhecido por - mostra o enorme impacto que o coaching eficaz pode ter em um</p><p>Organização de vendas.</p><p>Quando você melhora a qualidade do coaching, a curva de desempenho não</p><p>turno, ele inclina . O meio se move, mas os pés não. O que exatamente faz isso</p><p>implica? Primeiro, passando de coaching abaixo da média para acima da média</p><p>parece ter pouco impacto sobre nossos piores desempenhos, o que parece</p><p>contra-intuitivo. Você imaginaria que esses representantes seriam as pessoas mais fáceis</p><p>para obter um melhor desempenho se você apenas os treinar um pouco melhor. Mas</p><p>a parte inferior esquerda desse gráfico nos mostra exatamente o oposto. Você não pode treinar</p><p>longe de um mau ajuste para um trabalho.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 153/234</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Página 205</p><p>Figura 8.3. Distribuição do desempenho relativo do representante de vendas por coaching</p><p>Eficácia</p><p>Da mesma forma, a mudança de coaching fraco para forte não tem muito de</p><p>um impacto nas estrelas de desempenho também. Este achado também é um pouco</p><p>contra-intuitivo, já que você gostaria de pensar que o coaching poderia fazer estrelas</p><p>ainda mais estelar. A analogia que usamos é um jogador de golfe profissional. Muitos</p><p>eles têm treinadores de swing e trabalham com eles o tempo todo. Mas no</p><p>No final, eles esperam reduzir talvez um derrame de sua média. Eles estão</p><p>já com alto desempenho; eles estão procurando apenas por pequenos, incrementais</p><p>melhorias além de seu nível atual de jogo.</p><p>Mas se você tem um desempenho fundamental, a qualidade do coaching que você recebe</p><p>tem um impacto significativo no seu desempenho. Os dados de nossa pesquisa</p><p>sugere que o desempenho mediano de sua equipe de vendas poderia ver um</p><p>aumento de desempenho de até 19 por cento, dado um significativo</p><p>melhoria no coaching que recebem. O impacto de simplesmente se mover</p><p>do terço inferior ao terço superior da eficácia do coaching ainda seria</p><p>resultam em um ganho de desempenho entre 6 e 8 por cento para o núcleo do</p><p>força de vendas. Poucos investimentos podem oferecer esse tipo de aumento de produtividade</p><p>para uma organização de vendas.</p><p>Este não é apenas um impacto teórico; é real. Nós vimos isso do</p><p>a maioria das organizações com as quais trabalhamos que embarcaram neste</p><p>jornada de coaching. Um de nossos membros, um grande ator no setor de seguros</p><p>indústria, viu um resultado semelhante ao que nossos dados sugerem: um 10 por cento</p><p>melhoria no desempenho do representante para aqueles representantes que participaram do</p><p>novo programa de coaching da empresa versus aqueles que não o fizeram.</p><p>O coaching é importante. O coaching formalizado representa um grande desempenho</p><p>oportunidade de melhoria em um ambiente de vendas complexo. Pode fazer o</p><p>diferença entre atingir ou perder a meta para a maior parte de sua equipe de vendas.</p><p>Nossa forte recomendação aos nossos membros que procuram melhorar as vendas</p><p>desempenho é acabar com o coaching democraticamente, ou seja,</p><p>treinar a todos igualmente - e, em vez disso, mudar a maioria de seus</p><p>o foco do coaching se distancia dos executores de baixo desempenho e se dirige ao núcleo.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 154/234</p><p>Além do mais, acontece que o coaching não é apenas um grande impulsionador de vendas</p><p>desempenho - também é um fator importante na retenção de funcionários e o que nós</p><p>chame de esforço “discricionário” ou extra. Esta foi uma das bombas</p><p>descobertas de nosso estudo quantitativo original sobre este tópico, como mostrou</p><p>quanto impacto a qualidade do coaching pode ter no moral dos funcionários.</p><p>Página 206</p><p>O que os dados nos dizem é o seguinte: Bons treinadores fazem as pessoas quererem ficar. Mau</p><p>treinadores, por outro lado, criam uma estrutura fundamentalmente desmoralizante</p><p>ambiente e afastar as pessoas da organização. Isso é verdade não apenas</p><p>para os nossos funcionários de baixo desempenho, mas também para os nossos principais e melhores desempenhos.</p><p>Para corroborar esse achado, também cortamos os dados por esforço discricionário.</p><p>Incluímos uma pergunta em nossa pesquisa que perguntava quanto esforço</p><p>as pessoas colocam em sua jornada de trabalho em vendas. Essencialmente, o que descobrimos é</p><p>que o treinamento ruim e os gerentes ruins fazem as pessoas desistirem. De</p><p>representantes de baixo desempenho para nossos superstars, nenhum deles pode se incomodar se</p><p>eles não sentem que estão recebendo treinamento eficaz de seus gerentes.</p><p>A qualidade do coaching é importante.</p><p>Página 207</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 155/234</p><p>Dê aos gerentes de</p><p>vendas algo para treinar</p><p>Quando se trata de fornecer coaching de qualidade, a principal lição que temos</p><p>aprendido em vários anos de pesquisa sobre este tópico é que os gerentes não podem</p><p>treinar de forma eficaz, a menos que eles têm algo a coach para . Você não pode simplesmente</p><p>diga: “Vá em frente e treine”. Você tem que tornar isso concreto para o seu</p><p>gerentes. Eles precisam ter algo para treinar: um entendimento claro</p><p>de como é "bom" em sua organização quando se trata de vendas (ou seja,</p><p>uma hipótese).</p><p>Embora tenhamos documentado toda uma gama de melhores práticas de coaching,</p><p>ferramentas e modelos no Conselho, uma das táticas mais inteligentes que vimos</p><p>empregado para aumentar a qualidade do coaching de vendas veio até nós de um de nossos</p><p>membros da indústria de serviços financeiros. Eles construíram seu novo coaching</p><p>processo diretamente no topo de seu processo de vendas existente, de modo que os gerentes</p><p>os esforços de coaching estão diretamente integrados às atividades de vendas que eles</p><p>já perseguindo com sua equipe de vendas.</p><p>Na figura 8.4, você vê uma versão genérica do que esta empresa construiu</p><p>para seus gerentes de vendas. Cada estágio do processo de vendas tem um conjunto diferente de</p><p>Objetivos. Estes são os comportamentos críticos para aquele estágio que a empresa</p><p>quer reforçar. A ferramenta também oferece uma série de exemplos de perguntas,</p><p>gerente pode pedir para envolver seus representantes em uma conversa de coaching sobre</p><p>objetivos dessa etapa específica.</p><p>Se você olhar para o primeiro estágio, "Criação de Oportunidades", por exemplo, o</p><p>gerente pode consultar este gráfico para verificar os objetivos específicos e</p><p>atividades associadas a esta etapa do processo de vendas. Coisas como</p><p>definir e confirmar um objetivo claro para a visita de vendas e concluir</p><p>pesquisa pré-chamada suficiente - coisas que seus funcionários de alto desempenho provavelmente são</p><p>já fazendo. Então, abaixo disso, você vê as perguntas que o gerente pode usar</p><p>para descobrir como o representante está perseguindo esses objetivos: por exemplo, “O que é</p><p>seu objetivo principal para esta ligação? ”</p><p>Descobrimos que o que costuma acontecer é que os gerentes se concentram em</p><p>resultados em vez de comportamentos em conversas de coaching, dizendo coisas</p><p>como, “Sua taxa de conversão está muito baixa. Qual é o problema? Não é você</p><p>Página 208</p><p>seguindo o processo? ” Não é exatamente isso que você deveria procurar. Alguns</p><p>os membros gostam de chamar isso de "treinamento em planilha". É focado em negócios</p><p>resultados, não comportamentos, e é entregue de uma maneira que serve para todos -</p><p>todos recebem exatamente o mesmo tratamento. Mas bem feito, o coaching é sobre</p><p>comportamentos, não resultados. E é exatamente isso que torna esta ferramenta tão</p><p>eficaz. Melhor ainda, tudo isso é capturado em um roteiro de uma página que</p><p>realmente não é muito mais complicado do que o que você vê aqui. Na verdade, este</p><p>os gerentes de vendas da empresa carregam versões laminadas desta página com eles</p><p>em suas bolsas.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 156/234</p><p>Página 209</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 157/234</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas</p><p>Figura 8.4. Guia de treinamento alinhado aos processos de vendas</p><p>Esta é a folha de referências perfeita para iniciar conversas de coaching -</p><p>sem a necessidade de muitos procedimentos, treinamento e administração. Em um</p><p>Página 210</p><p>mundo onde a maioria dos gerentes são, na melhor das hipóteses, céticos sobre o coaching, uma ferramenta</p><p>como se isso fosse um longo caminho, proporcionando aos gerentes um método prático e não intrusivo</p><p>estrutura para coaching que não tem engenharia excessiva e que não requer</p><p>eles mudem dramaticamente seu comportamento.</p><p>No apêndice A, fornecemos um trecho de nosso treinamento de gerentes</p><p>guia construído especificamente para ajudar a reforçar o modelo de vendas desafiador</p><p>(você pode baixar a versão completa em nosso site). Esta é a mesma ferramenta</p><p>nosso grupo de Soluções usa em seu Programa de Desenvolvimento de Desafio. Como o</p><p>Guia de treinamento alinhado ao processo de vendas mencionado acima na página 155, ele mapeia</p><p>aos pilares do modelo - ensino, adaptação e controle -</p><p>fornecendo aos gerentes orientação sobre o que "bom" parece para cada</p><p>desses comportamentos críticos, bem como perguntas iniciais para facilitar</p><p>discussões de coaching.</p><p>Página 211</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 158/234</p><p>Ajude os gerentes a "PAUSAR" para um coaching eficaz</p><p>A importância do gerente - e, especificamente, o papel do gerente como</p><p>técnico - ao fazer o modelo Challenger ficar preso é quase impossível</p><p>exagerar. Dada a importância de um bom treinamento para conduzir o comportamento</p><p>mudança desse tipo, dizemos aos nossos membros para partirem do pressuposto de que</p><p>seu programa de coaching provavelmente não está funcionando tão bem quanto deveria.</p><p>Em nosso grupo de Soluções da SEC, trabalhamos com dezenas de empresas</p><p>para ajudar seus gerentes de vendas a melhorar suas habilidades de coaching, ensinar negócios</p><p>habilidades de inovação e, de outra forma, elevar a qualidade do gerente da linha de frente</p><p>corpo. Um dos principais componentes do nosso Programa de Desenvolvimento de Gestores</p><p>é o "Coaching Baseado em Hipóteses", que pensamos ser o que mais aborda</p><p>questão generalizada com a qual as empresas lutam quando se trata de coaching:</p><p>fazer com que os gerentes executem o "salto duplo", do representante de vendas de produtos</p><p>ao gerente de vendas de soluções, tornando-se especialistas em observação de vendas</p><p>interações, bem como especialistas em coaching com base nessas interações.</p><p>Conseqüentemente, coaching baseado em hipóteses, onde os gerentes entram no coaching</p><p>conversas com uma hipótese clara de como é “bom”.</p><p>O coaching baseado em hipóteses alavanca uma estrutura poderosa chamada</p><p>“PAUSA,” e é algo que encorajamos todos os nossos membros a usar com</p><p>seus gerentes. Aqui está o que PAUSE significa:</p><p>• Preparação para a conversa de coaching: os gerentes precisam fazer</p><p>preparação adequada e completa antes de qualquer coaching</p><p>sessão. Isso fornece continuidade entre os eventos de coaching. E por</p><p>pensando em qual estágio do processo de vendas o representante está,</p><p>os gerentes podem dizer quais comportamentos serão críticos, o que é</p><p>o primeiro passo para resolver o problema de observação da situação</p><p>variação.</p><p>• Afirme o relacionamento: se o representante não estiver pronto para ouvir o coaching</p><p>e aceitar o papel do gerente como coach, o esforço de coaching</p><p>Ser desperdiçado. Os gerentes precisam ser ensinados a enfatizar</p><p>desenvolvimento, separando a gestão de desempenho de</p><p>Página 212</p><p>interações de coaching - sempre há uma linha cinza, mas é possível</p><p>para criar situações “seguras” para que o coaching ocorra.</p><p>• Compreender o comportamento esperado (observado): o desafio para muitos</p><p>gerentes é entender o que estão vendo e o que olhar</p><p>para ao observar seus representantes. Se os gerentes entendem o que deve</p><p>estar acontecendo em uma reunião, é muito mais fácil saber se é</p><p>acontecendo.</p><p>• Especifique a mudança de comportamento: se os gerentes souberem o que define o que é crítico</p><p>comportamentos e ter um padrão objetivo para julgar aqueles</p><p>comportamentos, é muito fácil para eles fornecer um objetivo específico</p><p>comentários. Isso evita que o coaching seja genérico, subjetivo,</p><p>mal focado ou opressor.</p><p>• Incorporar Novos Comportamentos: O objetivo aqui é mover um coaching</p><p>programa longe de ser tudo sobre o momento de coaching e</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 159/234</p><p>em vez disso, torne-o um processo institucionalizado. As empresas deveriam</p><p>fornecem ferramentas que permitem aos gerentes criar planos de ação para cada um dos</p><p>seus representantes, dar continuidade às conversas de coaching dos gerentes,</p><p>e dar aos gerentes de vendas de segunda linha uma avaliação quantitativa</p><p>e qualitativa</p><p>visão das atividades e habilidades de coaching de seus gerentes.</p><p>Mais uma vez, gostamos dessa estrutura porque supera algumas das grandes</p><p>obstáculos para fornecer coaching de forma eficaz. Também descobrimos que a noção de</p><p>PAUSA pode ser poderosa para o gerente porque sugere a ideia de</p><p>desacelerar e refletir sobre a intenção e o propósito do coaching</p><p>interação em vez de torná-la uma atividade de "marcar a caixa" como a maioria</p><p>os gerentes de vendas pressionados pelo tempo são naturalmente inclinados a fazer. Esta abordagem</p><p>ajuda a garantir que uma conversa de coaching seja uma continuação da anterior. isto</p><p>ajuda os gerentes a manter o coaching objetivo e prescritivo, pois se concentra</p><p>em oportunidades de desenvolvimento documentadas. Ter o coaching certo é difícil</p><p>trabalho, mas ignorá-lo é muito mais doloroso - especialmente para uma organização</p><p>tentando instalar uma mudança ambiciosa como o Modelo de Venda Challenger -</p><p>do que perder tempo para verificar se ele foi projetado e executado corretamente.</p><p>Passamos um bom tempo falando sobre coaching porque</p><p>absolutamente é um pilar da gestão de vendas de classe mundial. No entanto, se formos</p><p>de volta aos resultados de nossa análise da eficácia do gerente no início de</p><p>neste capítulo, uma das surpresas para os nossos membros é frequentemente que o coaching</p><p>bar não é realmente maior . Antes de divulgarmos esses resultados, muitos de nossos</p><p>Página 213</p><p>membros especularam que uns bons 50 por cento ou mais da excelência de gestão</p><p>seria atribuível ao fato de eles fornecerem esse treinamento de forma eficaz.</p><p>Esse não é o caso. É fundamentalmente importante, é claro, mas enquanto</p><p>coaching é certamente crucial para a excelência do representante, agora sabemos que há</p><p>muito mais para a história da excelência do gerente. Vamos dar uma olhada no último</p><p>elemento de eficácia do gerente, inovação em vendas.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 160/234</p><p>Página 214</p><p>INOVANDO EM TORNO DO DESCONHECIDO</p><p>Se a inovação em vendas é o atributo do gerente que mais importa, o que importa</p><p>isso significa que os gerentes de vendas devem realmente fazer para inovar?</p><p>A Figura 8.5 mostra os nove atributos que chegaram ao topo como a maioria</p><p>importante na definição do fator de inovação de vendas. Como você pode ver, estes</p><p>os atributos são somados em três atividades-chave de inovação em vendas: investigar,</p><p>criar e compartilhar.</p><p>A investigação envolve a capacidade do gerente de determinar o que</p><p>exatamente está atrapalhando o avanço de uma venda. Quem está envolvido? o que</p><p>critérios de decisão que eles considerarão? Que tipo de preocupações financeiras</p><p>pode ficar no nosso caminho? O gerente inovador trabalha junto com os representantes para</p><p>mapear, com o máximo de detalhes possível, a tomada de decisão do cliente</p><p>processo para qualquer negócio, especialmente aquele que está parado em algum lugar</p><p>ao longo da linha.</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 8.5. Componentes de inovação de vendas</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 161/234</p><p>Página 215</p><p>Isso é importante, não apenas porque a maioria dos fornecedores tem apenas um mínimo</p><p>informações sobre como seus clientes tomam decisões, mas porque seu</p><p>os clientes muitas vezes não têm certeza de como sua organização faz</p><p>decisões. Adicione a isso seus próprios esforços para vender soluções mais complexas para</p><p>clientes novos e existentes e você enfrenta um infinito</p><p>conjunto complexo de possíveis obstáculos no nível do negócio. Este é o campo de batalha</p><p>onde o gerente inovador realmente prospera: colaborando com representantes para</p><p>identificar criativamente onde um negócio específico está emperrado e então</p><p>determinar como soltá-lo.</p><p>A segunda maneira pela qual os gerentes inovadores se destacam é pela criação de soluções.</p><p>Não estamos sugerindo que você deva capacitar os gerentes de vendas da linha de frente</p><p>para remendar novas soluções ou inventar novos serviços. Lembre-se disso</p><p>não é inovação de produto, é inovação de vendas. Mas isso ainda deixa</p><p>gerentes inovadores latitude significativa para inovar no nível do negócio. Isto</p><p>pode incluir o reposicionamento das capacidades do fornecedor para melhor se conectar</p><p>os desafios do cliente ou mudança de risco do cliente para o</p><p>fornecedor em troca de um contrato de longo prazo ou acesso a</p><p>oportunidades de venda cruzada.</p><p>Todos os seus gerentes passam muito tempo com os representantes trabalhando em negócios, mas</p><p>a maior parte desse tempo é provavelmente gasta verificando o trabalho deles: “Você</p><p>ligar de volta? " “Você enviou a proposta?” “Você mencionou o</p><p>pacote de serviço opcional? ” Isso não é criação de solução, é negócio</p><p>inspeção, e arriscaríamos dizer que ocupa 70 a 80 por cento de</p><p>o tempo que seus gerentes passam com seus representantes. Em contraste, a inovação não é</p><p>sobre como verificar o representante. É sobre co-criação (ou seja, pensamento</p><p>parceria) sem julgamento de valor, sobre trabalhar juntos</p><p>colaborativamente para encontrar a melhor maneira de fazer um negócio. No final de</p><p>dia, você deseja que seus gerentes concentrem seus esforços de inovação naqueles</p><p>negócios onde as apostas são mais altas - em outras palavras, onde seus</p><p>é provável que o tempo e o esforço de inovação gerem os maiores retornos. E se você</p><p>pense nisso, todos nós temos alguns gerentes verdadeiramente inovadores. Eles são os</p><p>aqueles que sempre encontram uma maneira de fechar um negócio - mesmo os que pareciam</p><p>como se eles não tivessem chance alguma de fazer isso. E são as soluções</p><p>eles vêm com isso, muitas vezes se tornam o material de lenda interna entre</p><p>a equipe de vendas. “Você ouviu como Bob conseguiu ajudar Cindy a fechar o</p><p>Conta Smith? ” “Sim, isso foi brilhante! Como ele veio com isso</p><p>coisa?" Um de nossos membros chamou esses gerentes de "ninjas de vendas". É um</p><p>Página 216</p><p>termo engraçado, mas quando você pensa sobre isso, meio que se encaixa. Essas pessoas são</p><p>mestres de todas as ferramentas do comércio. Eles podem encontrar uma maneira de entrar quando ninguém mais</p><p>pode.</p><p>Por fim, gerentes inovadores compartilham ansiosa e ativamente os frutos de seus</p><p>esforços de inovação. Há um grande valor em ser capaz de replicar o</p><p>aplicação dessa inovação em outro lugar, se você puder apenas capturá-la de maneiras</p><p>que outros podem aprender. É assim que você obtém escala de todos aqueles</p><p>esforços de inovação. Gerentes inovadores querem compartilhar melhor</p><p>práticas, desenvolvendo e sustentando uma forte rede de relacionamento dentro</p><p>a organização, e passando novas ideias e soluções para o resto da</p><p>equipe.</p><p>Agora que temos uma noção melhor do que é inovação em vendas</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 162/234</p><p>sobre, vamos voltar e compará-lo com a outra parte da propriedade</p><p>categoria de excelência gerencial. Existem alguns realmente importantes</p><p>implicações que discutiremos sobre quão bem a alocação de recursos e</p><p>a inovação em vendas pode coexistir pacificamente.</p><p>Página 217</p><p>Mundos em Conflito</p><p>Quando discutimos o "retrato de um gerente de vendas de classe mundial" anteriormente em</p><p>neste capítulo, você se lembrará de que o perfil necessário do gerente de vendas tem</p><p>realmente mudou para se tornar mais um perfil de liderança . Classe mundial</p><p>os gerentes de hoje são definidos não apenas por sua capacidade de treinar para o conhecido ,</p><p>mas por sua capacidade de inovar em torno do desconhecido .</p><p>Isso é extremamente importante para uma organização que busca o Challenger</p><p>modelo. Mesmo com Challengers armados com argumentos de ensino eficazes e</p><p>as habilidades certas para adaptar e assumir o controle da venda, superando o</p><p>o status quo do cliente não vai acontecer 100 por cento do tempo.</p><p>Muitos negócios ainda vão sair dos trilhos e atolar. É aqui que um</p><p>gerente inovador pode fazer toda a diferença entre fechar um negócio e</p><p>atribuindo outra perda a "nenhuma decisão".</p><p>Infelizmente, você também se lembrará de que quando se trata de impulsionar</p><p>o gerente</p><p>eficácia, a maioria dos líderes de vendas tende a colocar sua maior aposta em</p><p>alocação de recursos, isto é, direcionando os gerentes de vendas da linha de frente para mais</p><p>gerenciar com eficiência seus recursos limitados por meio de um território melhor</p><p>gestão, qualificação do negócio e conformidade do processo de vendas. Quando você</p><p>pense nisso, é disso que se trata a alocação de recursos: eficiência. Vendas</p><p>a inovação, por outro lado, tem muito a ver com eficácia.</p><p>No entanto, como mostra a figura 8.6 (página 162), quando você olha para o impacto de um</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 163/234</p><p>foco de eficiência no desempenho do gerente em comparação com a eficáciafoco, você descobre que um foco de eficácia tem quase duas vezes o impacto de</p><p>uma abordagem de eficiência.</p><p>Página 218</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 8.6. O impacto relativo da alocação de recursos e vendas</p><p>Inovação na eficácia do gerente</p><p>Agora, só para ficar claro, nunca diríamos que impulsionar a eficiência do processo</p><p>é errado para uma organização de vendas. Mas eficiência é fazer o que</p><p>você já sabe fazer cada vez melhor. Vamos fazer os representantes certos</p><p>perseguindo os clientes certos, engajados nas atividades certas. E vamos fazer</p><p>isso de novo e de novo e de novo. Se possível, cada vez mais rápido.</p><p>Mas esse tipo de foco único na eficiência só funciona se cada</p><p>negócio é o mesmo. Se você vive em um mundo de necessidades conhecíveis, encontradas</p><p>negócios e comportamento previsível do cliente, em seguida, bloqueie o processo e</p><p>treinar o inferno fora disso. Para a maioria dos gerentes de vendas, isso é bastante preciso</p><p>descrição de seus mundos há cinco ou seis anos, quando simples</p><p>a venda de produtos ainda era uma parte relativamente grande de seus negócios. Mas isso é</p><p>não o mundo em que a maioria dos líderes de vendas vive hoje. Se eles estão indo para</p><p>aumentar a receita no ambiente de hoje, impulsionando a eficiência em torno do conhecido</p><p>deve dar lugar - pelo menos em parte - a uma capacidade de inovar colaborativamente</p><p>em torno do desconhecido . Como um membro nos disse: “Se tivéssemos religiosamente</p><p>seguiram nosso processo de vendas no ano passado, nossos três maiores negócios teriam</p><p>nunca foi feito. ”</p><p>O sucesso de vendas hoje é muito menos sobre como melhorar o que você</p><p>já sabe e muito mais sobre como criar a capacidade de lidar com o que você</p><p>não sei . Para prosperar nesse mundo, você terá que construir um</p><p>organização de vendas - e uma cultura de vendas - que permite esse tipo de</p><p>atividade de inovação. Um mundo onde a eficácia é elevada acima</p><p>eficiência. No entanto, descobrimos que a maioria das organizações de vendas tem um longo</p><p>caminho a percorrer nessa frente - veja a figura 8.7.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 164/234</p><p>Página 219</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 8.7. Resposta do gerente de vendas à pergunta "Você acha que sênior</p><p>a gestão da sua empresa tem mais ou menos probabilidade de encorajar e</p><p>apoia o seguinte? ”</p><p>Em uma pesquisa recente com gerentes de vendas da linha de frente, perguntamos aos entrevistados</p><p>como eles caracterizariam a estratégia atual de sua liderança sênior</p><p>equipe com base em uma gama de atributos e comportamentos. E a resposta foi</p><p>muito claro. A maioria dos gerentes nos disse que atualmente opera em um</p><p>ambiente dominado por uma forte ênfase na execução eficiente do</p><p>processo de vendas. Enquanto isso, quase nenhum gerente concordou com a declaração</p><p>que “a liderança capacita os gerentes a definir seu próprio curso de ação”.</p><p>No entanto, nessa mesma pesquisa, os gerentes também nos disseram que acreditam que</p><p>empoderamento - ou liberdade para tomar decisões - é de fato o mais</p><p>fator importante em seu sucesso atual. E nosso próprio estudo de vendas</p><p>a eficácia do gerente sugere que eles estão certos.</p><p>Agora, com certeza, toda organização precisa ter regras aplicáveis.</p><p>Certamente, precisamos definir metas em torno de resultados de negócios específicos e</p><p>empurre para alcançá-los. Mas, dentro desse contexto, ainda precisamos encontrar uma maneira de</p><p>capacitar os gerentes para buscar esses fins com meios inovadores. Ainda poucos</p><p>as empresas parecem ter o tipo de cultura que permite que</p><p>acontecer. Esta é a mensagem bastante séria deste aparentemente inócuo</p><p>descoberta: em um momento em que os líderes de vendas precisam "voltar ao crescimento", o</p><p>O motor de crescimento para a maioria das organizações é construído sobre o chassi errado. Seu</p><p>organização é projetada para eficiência em um momento em que a eficácia é</p><p>vai ganhar o dia. O que os dados sugerem é que a maioria das organizações</p><p>temos um longo caminho a percorrer para construir uma cultura em que a inovação em vendas possa prosperar.</p><p>Ao mudar de uma eficiência para vendas focadas na eficácia</p><p>cultura é uma migração de longo prazo para qualquer empresa, a boa notícia é que</p><p>certamente há coisas que você pode fazer imediatamente para ajudar a equipar seu</p><p>gerentes de vendas para serem mais inovadores no nível do negócio.</p><p>Página 220</p><p>Ajudando os gerentes a compreender seus preconceitos</p><p>Acontece que o tipo de pensamento que os gerentes confiam todos os dias para fazer</p><p>muitos outros aspectos de seu trabalho é um dos maiores obstáculos para seu</p><p>sendo inovador. Na figura 8.8, você vê que chamamos esse tipo de pensamento</p><p>“Pensamento estreito.” Restringir o pensamento tem tudo a ver com olhar para um</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 165/234</p><p>problema complexo, pesando as opções existentes e produzindo um único</p><p>solução. É incrivelmente valioso em um mundo onde os gerentes devem fazer</p><p>decisões rápidas e difíceis sobre coisas como alocação de recursos escassos.</p><p>Infelizmente, ao mesmo tempo, o pensamento estreito também limita severamente</p><p>capacidade dos gerentes de desenvolver soluções criativas para clientes difíceis de resolver</p><p>desafios, já que está focado em eliminar opções de consideração</p><p>em vez de gerar novos para consideração.</p><p>Fonte: Morgan D. Jones, “The Thinker's Toolkit”; Executivo de vendas</p><p>Pesquisa do conselho.</p><p>Página 221</p><p>Figura 8.8. Modos de pensamento do gerente</p><p>A alternativa é o "pensamento de abertura", que se caracteriza pela</p><p>geração e verificação de tantas opções alternativas quanto possível. Enquanto</p><p>estreitar o pensamento pode ser melhor para a gestão de recursos, abrindo</p><p>pensar é melhor para inovação de negócios. Se você pretende construir</p><p>gerentes, você terá que superar a inclinação natural dos gerentes - e</p><p>pressão do dia a dia - pensar estreitamente e equipá-los com ferramentas e</p><p>estruturas para pensar abertamente, pelo menos nos momentos em que a inovação em vendas</p><p>é necessário. Para fazer isso bem, a primeira coisa que uma organização precisa fazer é</p><p>para efetivamente aumentar sua consciência sobre o que está atrapalhando a abertura</p><p>pensando em primeiro lugar.</p><p>Décadas de pesquisas sobre o comportamento humano descobriram uma série de</p><p>preconceitos humanos que comumente impedem o pensamento inicial. Os seis mais</p><p>comuns são:</p><p>• Viés de praticidade: ideias que parecem irrealistas devem ser descartadas.</p><p>• Viés de confirmação: comportamentos inexplicáveis do cliente podem ser</p><p>ignorado.</p><p>• Viés de exportabilidade: se não funcionou aqui, não funcionará em lugar nenhum.</p><p>• Viés de legado: a maneira como sempre fizemos deve ser a melhor.</p><p>• Primeiro viés de conclusão: A primeira explicação oferecida é geralmente a</p><p>melhor ou única escolha.</p><p>• Viés pessoal: se eu não comprasse, o cliente também não.</p><p>Esses preconceitos não são inerentemente “ruins”. Na verdade, essas são ferramentas mentais que nós</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 166/234</p><p>todos usam todos os dias para nos ajudar a classificar rapidamente grandes quantidades de</p><p>informações e tomar decisões mais rapidamente. Esses são basicamente filtros</p><p>que permitem que todos nós - e especialmente os gerentes</p><p>de vendas com pouco tempo - possamos</p><p>tomar decisões rápidas em face da complexidade. Esta habilidade é crítica</p><p>importante para seu sucesso.</p><p>Ao mesmo tempo, no entanto, cada um desses vieses efetivamente corta</p><p>certos caminhos de investigação. Eles nos ajudam a tomar decisões rapidamente, mas no</p><p>sacrifício de tomar decisões minuciosamente, pois cada um desses preconceitos nos leva</p><p>para ver o mundo exclusivamente de nossa própria perspectiva. Isso pode ser</p><p>mortal no mundo das vendas, pois significa que os gerentes muitas vezes não conseguem colocar</p><p>se no lugar do cliente, não porque sejam ruins</p><p>gerentes, mas porque são humanos. Eles se sentam com um representante, olham para um</p><p>Página 222</p><p>negócio que parece irremediavelmente estagnado, e veja o mundo através desses</p><p>preconceitos, deixando de descobrir uma maneira inovadora de fazer o negócio avançar.</p><p>Existem dois meios simples de ajudar os gerentes a superar esses preconceitos</p><p>e abrir seu pensamento. O primeiro é simplesmente alertar os gerentes sobre</p><p>esses vieses em primeiro lugar. Apenas informando aos gerentes que os vieses</p><p>existem - e lembrá-los em uma base contínua - pode reduzir significativamente</p><p>sua tendência natural para a autocensura dessa maneira. Em segundo lugar, podemos treinar</p><p>gerentes devem fazer a si mesmos (e a seus representantes) perguntas específicas para solicitar</p><p>pensando de perspectivas alternativas.</p><p>Vamos mergulhar nessa ideia de "fazer perguntas" um pouco mais</p><p>detalhes para realmente entender como funciona.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 167/234</p><p>Página 223</p><p>Segurando preconceitos na baía</p><p>Simplificando, as perguntas são um mecanismo de força para expandir o seu</p><p>pensando. Boas perguntas nos incentivam a fazer uma das três coisas</p><p>ao considerar um problema ou situação: aprofunde nosso entendimento,</p><p>ampliar nossa perspectiva ou expandir nossas idéias.</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 8.9. Características de perguntas estimulantes eficazes</p><p>Muitas perguntas são elaboradas para nos ajudar a explorar totalmente nossa</p><p>compreensão de um problema antes de tirar conclusões. Por exemplo,</p><p>“Qual é o quadro geral em que esta situação do cliente se enquadra?” ou</p><p>“O que mais deve estar acontecendo nos bastidores para que isso seja verdade?” Estes</p><p>tipos de perguntas são ótimos para ajudar os gerentes a evitar inadimplência também</p><p>rapidamente para uma resposta única para todos.</p><p>Em segundo lugar, existem questões que nos obrigam a considerar alternativas</p><p>pontos de vista. Perguntas como: “Se você fosse o CFO do cliente, como seria</p><p>você vê esta oferta? ” ou “O que o chefe de marketing vai pensar</p><p>Página 224</p><p>quando ele vê esta proposta? ” são perguntas especialmente úteis para gerentes</p><p>que tendem a acreditar que já têm todas as respostas.</p><p>Finalmente, há questões que nos encorajam a deixar temporariamente de lado</p><p>questões práticas que limitam nosso pensamento. Uma boa pergunta aqui pode</p><p>ser, “O que você faria de diferente se tivesse mais orçamento para buscar isso</p><p>cliente?" Essas são ótimas perguntas para gerentes que correm muito rapidamente para</p><p>todas as razões pelas quais não podemos fazer algo, em vez de explorar como</p><p>poderia fazer algo.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 168/234</p><p>Como algo assim pode funcionar na prática com gerentes de vendas?</p><p>Dê uma olhada na ferramenta na figura 8.10.</p><p>Fonte: Michal Michalko, “Thinkertoys: A Handbook of Creative</p><p>Técnicas de pensamento ”(2006); Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 8.10. Estrutura SCAMMPERR</p><p>No Conselho, reunimos uma biblioteca inteira de sugestões</p><p>ferramentas de perguntas para nossos membros, mas esta é uma das nossas favoritas e uma</p><p>que vários de nossos membros fizeram bom uso em suas próprias vendas</p><p>organizações. É chamado de “Estrutura SCAMMPERR” - o nome</p><p>Página 225</p><p>vem da primeira letra de cada palavra na primeira coluna - e é um</p><p>ferramenta clássica usada para facilitar exercícios de brainstorming.</p><p>O que é bonito nesta ferramenta é a sua simplicidade. Isso é muito</p><p>maneira direta de equipar seus gerentes para sondar sistematicamente um negócio</p><p>para o potencial de inovação sem ter que religar seus cérebros ou</p><p>submetê-los a anos de treinamento. Enquanto você lê isto, observe que</p><p>embora a ferramenta em si possa não ser familiar, você provavelmente reconhecerá muito</p><p>isso é exatamente o tipo de coisa que seus gerentes de alto desempenho fazem</p><p>automaticamente quase todos os dias.</p><p>Digamos que um gerente esteja trabalhando com um representante para promover um negócio que tenha</p><p>ficam atolados devido à forte resistência do cliente a um preço</p><p>aumentar. Claro, você sabe como o representante iria propor a mudança de</p><p>lidar para a frente. Se o problema for o preço, então o preço é muito alto. Você deve</p><p>oferecer-lhes um desconto.</p><p>Em vez de se restringir imediatamente a essa solução, no entanto, o</p><p>gerente inovador usará uma ferramenta como esta para ampliar seu pensamento sobre</p><p>o que fazer a seguir. Usando a ferramenta, um gerente de vendas pode articular uma série de</p><p>maneiras pelas quais este negócio pode ser reposicionado para torná-lo mais</p><p>palatável para o cliente sem ter que modificar o preço. Solicitando</p><p>perguntas como "O que podemos substituir?" ou “Como podemos combinar</p><p>esta oferta com outros? ” ou “Quais ideias que funcionaram em outros lugares podem ser</p><p>adaptado a esta situação? ” force o gerente e o representante a pensar mais</p><p>expansivamente antes de correr para oferecer um desconto.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 169/234</p><p>Seguindo o exemplo, em "Modificar", talvez possamos vender o</p><p>cliente quantidades menores com maior frequência. Ou em “Eliminar”,</p><p>talvez possamos nos livrar de embalagens desnecessárias ou personalizadas para</p><p>compensar aumentos de preços. Não é necessário responder a todas as perguntas para o</p><p>Ferramenta SCAMMPERR para funcionar. A estrutura é simplesmente uma força</p><p>mecanismo para auxiliar os gestores a ampliar o universo de ações possíveis.</p><p>Novamente, esta é uma das muitas ferramentas de inovação que desenvolvemos para o nosso</p><p>membros do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Página 226</p><p>TRAZENDO PARA CASA</p><p>Agora que discutimos o importante papel do gerente de linha de frente em</p><p>esta história, é hora de voltar para algumas das lições de implementação que</p><p>aprendemos ajudando empresas a construir suas próprias vendas Challenger</p><p>organizações.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 170/234</p><p>Página 227</p><p>9</p><p>LIÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO DO ANO</p><p>ADOPTADORES</p><p>Desde a revelação das descobertas da Challenger em 2009, nossa equipe no Conselho</p><p>e nossa prática irmã de consultoria, SEC Solutions, tem ajudado as vendas</p><p>e líderes de marketing para adotar o Modelo de Venda Challenger em seus próprios</p><p>organizações. Aprendemos muito com as experiências desses primeiros</p><p>adotantes. Este capítulo fornece lições de implementação para vendas,</p><p>marketing e líderes seniores informados por nossa experiência no campo.</p><p>Página 228</p><p>LIÇÕES PARA LÍDERES DE VENDAS</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 171/234</p><p>Página 229</p><p>Nem todo alto desempenho é um desafiador</p><p>É fácil para os executivos cair na armadilha de supor que todos os seus altos</p><p>performers são, por definição, desafiadores. Há muitas coisas que todas</p><p>os de alto desempenho, mas apenas alguns deles (cerca de 40 por cento, de acordo com</p><p>para nossos dados) chegar lá ensinando, adaptando e assumindo o controle.</p><p>Parte do Modelo de Venda Challenger é institucionalizar o que seu</p><p>Os desafiadores o fazem naturalmente - estudando a maneira como ensinam, adaptam e aceitam</p><p>controle dentro de sua indústria específica, com seus clientes específicos, e</p><p>compartilhar esse conhecimento com toda a sua equipe de vendas. Para fazer isso de forma eficaz,</p><p>você precisa ter certeza de que não está documentando por engano as táticas e</p><p>hábitos de um construtor de</p><p>relacionamento de alto desempenho ou lobo solitário.</p><p>É absolutamente crítico que as empresas primeiro identifiquem corretamente seus</p><p>Desafiantes antes que possam observar como seus Desafiantes estão vendendo para</p><p>clientes agora. Apenas pedindo aos gerentes que identifiquem seus desafiadores</p><p>não funcionará, pois é mais provável que escolham os de alto desempenho,</p><p>independentemente do estilo de venda real.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 172/234</p><p>Nosso grupo de Soluções usa um diagnóstico para nossos clientes que é construído a partir do</p><p>pesquisa original do Challenger; ele faz o mesmo conjunto de perguntas que usamos</p><p>para criar o Modelo de Venda Challenger. Você pode encontrar uma versão simplificada</p><p>no apêndice B para dar uma ideia de como é esse diagnóstico.</p><p>Assim como todo apresentador de alto desempenho não é necessariamente um Desafiador, nem todo</p><p>Challenger tem alto desempenho. Encontramos algumas organizações com</p><p>Desafiadores “inativos” - eles têm as habilidades certas, mas não sabem como</p><p>para aplicá-los. Uma vez que eles são expostos à estrutura de ensino,</p><p>adaptar e assumir o controle, essas habilidades tornam-se "ativadas" em um novo e</p><p>maneira poderosa.</p><p>Página 230</p><p>Cuidado com o chamado do lobo solitário</p><p>Observadores atentos de nossa pesquisa poderiam argumentar que Lone</p><p>Os lobos, na verdade, têm a maior probabilidade de ter alto desempenho -</p><p>e, tecnicamente, eles estariam corretos. Enquanto Lone Wolves representam o</p><p>menor porcentagem da amostra geral de representantes de vendas (em 18 por cento), um</p><p>total de 25 por cento de todos os de alto desempenho se enquadram no perfil Lone Wolf - em</p><p>outras palavras, de todos os perfis, as chances são maiores de que um lobo solitário</p><p>retirado de uma multidão teria, na verdade, um grande desempenho. Mas pulando</p><p>desta observação à conclusão de que todos os representantes devem estar sozinhos</p><p>Lobos é uma loucura.</p><p>Uma força de vendas totalmente Lone Wolf não segue nenhum padrão. Por definição, Lone</p><p>Os lobos não seguem nenhum processo ou conjunto de regras além dos seus. que</p><p>torna impossível modelar e replicar seus comportamentos nas vendas</p><p>organização. Os melhores desempenhos neste tipo de ambiente podem se sair bem,</p><p>mas não há como elevar seus principais desempenhos ao nível deles no</p><p>do mesmo jeito.</p><p>Lone Wolves também lutam no trabalho colaborativo e em equipe</p><p>ambientes necessários para trazer soluções mais complexas aos clientes. Como um</p><p>O vice-presidente de vendas de uma empresa de alta tecnologia nos disse recentemente: “Em nosso</p><p>organização, estamos nos movendo rapidamente para ter que vender como uma equipe em vez de</p><p>vendendo individualmente. Lone Wolves são um câncer em um ambiente como</p><p>esta." Embora Lone Wolves individuais possam ser eficazes por conta própria, uma equipe</p><p>deles é uma equipe que não vende nada.</p><p>Também descobrimos que os perfis dos representantes de vendas são em parte uma função de seus</p><p>meio Ambiente. Os representantes geralmente seguem a abordagem que os tornará</p><p>mais dinheiro - o que quer que sua empresa recompense e celebre. Se sozinho</p><p>Os lobos dominam uma organização de vendas, provavelmente porque esses</p><p>os representantes estão sendo instruídos, explícita ou implicitamente, a tentar descobrir o que funciona</p><p>por conta deles. Nesse tipo de ambiente, a empresa perde tudo</p><p>credibilidade e é vista pelos representantes não como uma autoridade sobre o que os clientes valorizam</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 173/234</p><p>- uma fonte de orientação e conselho inteligente - mas como um obstáculo para umsucesso do representante. A empresa, na força de vendas Lone Wolf, é uma entidade a ser</p><p>Página 231</p><p>evitado porque não agrega valor ao vendedor. As coisas da empresa</p><p>desenvolveu, como treinamento, processo de vendas, CRM, ferramentas e muito mais,</p><p>têm pouco valor para o Lobo Solitário. Embora os representantes possam atingir a cota em um</p><p>organização como esta, é apesar, não por causa do apoio e</p><p>orientação fornecida pela administração.</p><p>Página 232</p><p>Comece a recrutar para desafiadores ontem</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 174/234</p><p>Acreditamos fortemente que Challengers podem ser construídos. À medida que lançamos nosso</p><p>Treinamento Challenger, estamos descobrindo que os representantes estão animados para desempenhar esta função</p><p>com seus clientes, e assim que o modelo for desbloqueado para eles, eles podem</p><p>comece a desafiar seus clientes imediatamente. No entanto, também faz sentido</p><p>para as empresas começarem a recrutar Desafiantes para substituir quaisquer representantes que</p><p>naturalmente virar dentro da organização ou para preencher novos cargos conquistados</p><p>disponíveis à medida que a organização cresce.</p><p>A contratação de desafiadores requer uma abordagem diferente para entrevistar e</p><p>triagem. Oferecemos um Guia de Contratação de Desafiador para ajudar no processo</p><p>(você pode encontrá-lo no apêndice C). O guia é organizado em torno da chave</p><p>competências do representante Challenger. Ele oferece exemplos de perguntas e</p><p>entrevistador pode perguntar, estipula qual deve ser o padrão de avaliação</p><p>para cada competência e, em seguida, oferece alguns sinais de alerta a serem observados.</p><p>Por exemplo, uma das competências do Challenger é a capacidade de</p><p>oferecem uma perspectiva única para o cliente. Um entrevistador pode sondar</p><p>isso fazendo perguntas como: "Como você costuma abrir uma área de vendas</p><p>conversa com um cliente? ” ou “Você pode descrever um momento em que</p><p>um cliente pense em seu problema ou necessidade de forma diferente? ” o</p><p>os argumentos de venda do entrevistado devem destacar os benefícios do cliente antes do fornecedor</p><p>pontos fortes e, idealmente, oferecem percepções exclusivas que levam o cliente a</p><p>pensar de forma diferente sobre seu mundo. As principais bandeiras vermelhas a serem observadas são</p><p>argumentos de venda focados em recursos e benefícios.</p><p>Esta ferramenta foi adotada com sucesso por muitos de nossos membros. 1</p><p>das empresas com as quais trabalhamos na indústria de bebidas relata que seus</p><p>novos representantes, recrutados usando o guia do Challenger, estão "correndo em círculos</p><p>a equipe de vendas existente. ”</p><p>Embora também tenhamos ouvido algumas histórias de sucesso de membros usando</p><p>ferramentas de triagem pré-contratação disponíveis comercialmente para identificar desafiadores,</p><p>isso veio principalmente da adaptação de ferramentas existentes para "pesquisar"</p><p>Desafiadores no mercado de trabalho. Embora existam muitos pré-contratação</p><p>ferramentas de avaliação disponíveis para vendas, nenhuma foi construída especificamente para</p><p>Página 233</p><p>identificar desafiadores. Até que alguém oferece uma solução para este problema, nós</p><p>recomendam que os líderes de vendas tenham cuidado ao alavancar a pré-contratação</p><p>ferramentas de avaliação para detectar um perfil para o qual não foram projetadas</p><p>identificar.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 175/234</p><p>Página 234</p><p>Habilidade individual e capacidade organizacional são mais bem desenvolvidas em</p><p>Paralelo</p><p>Embora seja claro que as empresas devem investir em ambos</p><p>capacidades e habilidades individuais para obter todos os benefícios do Challenger</p><p>Modelo de venda, é menos claro se há um sequenciamento adequado desses</p><p>investimentos. As empresas devem primeiro desenvolver capacidades organizacionais ou</p><p>desenvolver habilidades de representante? Esta é uma pergunta que ouvimos freqüentemente de nossos membros.</p><p>Nossa resposta é que as melhores organizações investirão em ambos os elementos de</p><p>o modelo simultaneamente.</p><p>Ouvimos de empresas que tentaram desenvolver o comercial</p><p>Ensinar mensagens sem aumentar a conscientização e as habilidades dos representantes de vendas</p><p>que seus representantes rejeitaram as novas mensagens de ensino, preferindo voltar para</p><p>com o que eles estão confortáveis e familiarizados. Da mesma forma, empresas que</p><p>investido em habilidades de representante,</p><p>para o cliente. O segundo é o fardo</p><p>ele coloca no representante.</p><p>Página 27</p><p>O ÔNUS DAS SOLUÇÕES PARA O CLIENTE</p><p>Por definição, uma mudança para a venda de soluções resulta na expectativa dos clientes</p><p>você realmente "resolver" um problema real e não apenas fornecer um confiável</p><p>produtos. E isso é difícil de fazer. Requer que você não apenas compreenda o</p><p>problemas ou desafios subjacentes do cliente, se não melhor do que</p><p>eles próprios fazem, mas também que você pode identificar novos e melhores meios de</p><p>abordar esses desafios, articular benefícios claros do uso de</p><p>recursos para resolver esse problema versus os concorrentes, e determinar o</p><p>métricas corretas para medir o sucesso. E a única maneira de fazer tudo isso é</p><p>faça muitas perguntas ao cliente. Então, os representantes passam muito tempo</p><p>perguntando coisas como: "O que o mantém acordado à noite?" numa tentativa de</p><p>compreender verdadeiramente os desafios concorrentes de um cliente.</p><p>O problema com toda essa "descoberta" é que muitas vezes pode assumir o</p><p>sensação de uma partida de pingue-pongue prolongada entre o fornecedor e o cliente.</p><p>O cliente explica suas necessidades, o representante resume seu entendimento,</p><p>o cliente confirma se o representante acertou ou não, ela cria um</p><p>proposta, o cliente analisa e corrige e assim por diante.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 19/234</p><p>Este processo complicado e muitas vezes demorado requer um enorme</p><p>quantidade de envolvimento do cliente em cada fase, colocando dois tipos de</p><p>fardo para o cliente: o primeiro é o tempo e o segundo é o tempo. Não</p><p>só essa dança envolve um compromisso significativo do cliente em um</p><p>ampla gama de diferentes partes interessadas, chamadas em conferência e apresentações,</p><p>mas do ponto de vista do cliente, a maior parte desse esforço vem cedo,</p><p>antes que vejam qualquer valor. Na verdade, é um ato de fé da parte deles que</p><p>eles vão receber qualquer coisa em troca de todos os seus problemas.</p><p>Isso levou a algo que chamamos de "fadiga das soluções". Como soluções</p><p>a complexidade aumentou, essa carga sobre os clientes também aumentou,</p><p>levando os clientes a se envolverem com os fornecedores de maneira muito diferente quando se trata</p><p>para negócios complexos. Na verdade, quatro tendências realmente se destacam na descrição de como</p><p>o comportamento de compra do cliente está evoluindo rapidamente.</p><p>Página 28</p><p>A ascensão da venda baseada em consenso</p><p>Em primeiro lugar, vimos um aumento significativo na necessidade de consenso em</p><p>a fim de fechar negócios. Porque a recompensa de comprar uma solução complexa</p><p>é tão incerto, até mesmo executivos de nível C com tomada de decisão significativa</p><p>autoridade não está disposta a se arriscar para fazer uma grande compra</p><p>decisão sem o apoio de suas equipes. Nossa pesquisa na área de vendas</p><p>O Conselho Executivo indica que o apoio generalizado a um fornecedor em</p><p>sua equipe é a coisa número um que os tomadores de decisão sênior procuram em</p><p>tomar uma decisão de compra (uma descoberta que discutiremos com mais detalhes posteriormente em</p><p>este livro).</p><p>E, claro, essa necessidade de consenso tem enormes implicações para as vendas</p><p>produtividade. O representante agora não só precisa gastar tempo rastreando</p><p>derrubar todos esses indivíduos e vender-lhes a solução, mas o risco</p><p>que pelo menos um deles vai dizer não sobe a cada novo</p><p>parte interessada que o representante deve envolver.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 20/234</p><p>Página 29</p><p>Aumento da aversão ao risco</p><p>Em segundo lugar, como os negócios se tornaram mais complexos e mais caros, a maioria</p><p>os clientes ficaram muito mais preocupados se algum dia</p><p>ver um retorno sobre seu investimento. Como resultado, muitos estão se mudando</p><p>agressivamente para exigir que os fornecedores compartilhem mais profundamente na percepção</p><p>maior risco dessas próprias soluções. Não é nada novo para os clientes</p><p>para exigir entrega just-in-time ou produção sob demanda, mas mais e</p><p>mais estamos vendo revisões nas próprias métricas que os clientes usam para julgar o</p><p>sucesso da implementação de uma solução. Como resultado, no mundo da complexidade</p><p>soluções, o sucesso do fornecedor é frequentemente medido pelo desempenho do</p><p>o negócio do cliente, não os produtos do fornecedor.</p><p>Os fornecedores que buscam desenvolver um negócio de soluções, então, terão</p><p>correr o risco, incorporando-o diretamente em sua proposta de valor, como um</p><p>número cada vez maior de clientes não estão mais dispostos a aceitar em</p><p>valor de face que as "soluções" acabarão por entregar o tipo de valor que</p><p>fornecedores prometem antecipadamente.</p><p>Página 30</p><p>Maior demanda por personalização</p><p>Terceiro, conforme a complexidade do negócio aumenta, também aumenta a tendência natural dos clientes de</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 21/234</p><p>desejam modificar o negócio para atender melhor às suas necessidades específicas.</p><p>Considerando que os fornecedores normalmente veem a personalização puramente de um custo</p><p>perspectiva, os clientes veem a personalização como parte da promessa de um</p><p>Venda de “soluções”: “Se você vai 'resolver' meu problema, é isso que</p><p>Eu preciso fazer isso. Por que isso custaria mais dinheiro? Afinal, se não</p><p>faça isso, então não é realmente uma 'solução', é? ” É difícil argumentar com isso</p><p>tipo de lógica. Personalização: todo mundo quer; ninguém quer pagar por</p><p>isto.</p><p>Página 31</p><p>A ascensão de consultores terceirizados</p><p>Finalmente, nos últimos anos, vimos um dramático e preocupante</p><p>aumento no número de consultores terceirizados empregados pelos clientes para</p><p>ajude-os a “extrair o máximo valor da decisão de compra”. Um poço-</p><p>prática estabelecida em alguns setores - seguro saúde corporativo no</p><p>Estados Unidos, por exemplo, essa tendência realmente decolou globalmente no final</p><p>2009, forjado pela necessidade da maioria das empresas de cortar custos por um lado,</p><p>e a necessidade ainda mais urgente de especialistas da indústria demitidos recentemente para encontrar</p><p>um trabalho do outro. Normalmente, esses consultores recém-formados vendem seus</p><p>serviços em grande parte com base em sua capacidade de economizar dinheiro para as empresas. No</p><p>nesse caso, "extraindo valor máximo da decisão de compra" realmente</p><p>era nada mais do que código para fazer todo o possível para mantê-lo</p><p>fornecedores em preço, até e incluindo voltar e auditar negócios anteriores</p><p>para descobrir fundamentos para renegociação.</p><p>Com o tempo, no entanto, os maiores participantes organizacionais tornaram-se profundamente</p><p>envolvidos na compra também. No caso deles, “extraindo valor máximo</p><p>da decisão de compra "normalmente se traduz em algo mais próximo de</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 22/234</p><p>ajudando os clientes a navegar pela complexidade das soluções. O fato da questão é</p><p>que conforme os fornecedores procuram vender soluções cada vez mais amplas para cada vez mais</p><p>problemas complexos do cliente, muitas vezes a complexidade daqueles</p><p>problemas é tão grande que os próprios clientes não estão qualificados para navegar</p><p>- muito menos avaliar - cursos de ação potenciais por conta própria. Eles precisam</p><p>Socorro. Em vez de recorrer aos fornecedores para obter essa ajuda, no entanto, eles procuram</p><p>para especialistas terceirizados “neutros”.</p><p>Como resultado, os fornecedores hoje são frequentemente confrontados com novos e</p><p>intermediários terceiros agressivos que procuram obter sua parte do “valor”</p><p>do negócio. E você pode ter certeza que essa libra de carne vai</p><p>vêm do lado do fornecedor, não do lado do cliente, dado a quem estes</p><p>consultores estão trabalhando. Neste mundo, você pode facilmente acabar com todos</p><p>o negócio do cliente, mas nenhum de seu dinheiro.</p><p>Todas essas quatro tendências no comportamento de compra do cliente levaram a um difícil</p><p>verdade para organizações de vendas em todo o mundo - e especialmente para o</p><p>Página 32</p><p>representantes que vendem para eles: embora a economia tenha melhorado, as</p><p>mas não em capacidades organizacionais, deixou os representantes sentindo</p><p>que eles não tinham as ferramentas para realmente executar no modelo conforme pretendido</p><p>estar empregado. Por outro lado, as organizações que buscam ambos os caminhos</p><p>simultaneamente estão preparados para uma colaboração dinâmica e eficaz. Reps,</p><p>vendo o poder da abordagem do Challenger, crie uma demanda pull-through</p><p>para ensinar mensagens de marketing, enquanto marketing, tendo de forma semelhante</p><p>aderiu à visão da abordagem do Challenger, relaciona as vendas como um</p><p>fonte poderosa de matérias-primas de insights (ou seja, mensagens entregues por</p><p>Desafiantes de alto desempenho agora).</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 176/234</p><p>Página 235</p><p>Não mude apenas o treinamento, mude o que acontece antes e</p><p>Depois de</p><p>Fora da remuneração, o treinamento de vendas representa um dos maiores</p><p>áreas de despesas discricionárias para uma organização de vendas. Também representa um</p><p>dos maiores sumidouros de tempo e dinheiro. A pesquisa de Neil Rackham tem</p><p>mostrou que 87 por cento do conteúdo do treinamento de vendas é esquecido pelos representantes dentro</p><p>trinta dias.</p><p>O Modelo de Venda Challenger requer mudança de comportamento em larga escala</p><p>dos representantes, aumentando a pressão sobre o L&D de vendas (aprendizagem e</p><p>desenvolvimento) funciona para entregar mudanças e sustentá-las ao longo do tempo.</p><p>O coaching é a principal alavanca para aumentar a aderência ao treinamento. Mas há</p><p>outras considerações importantes também. Em um recente executivo de vendas</p><p>Estudo do conselho, descobrimos que algumas das maiores oportunidades para</p><p>melhorar a retenção de conteúdo de treinamento de vendas tem pouco a ver com melhorar</p><p>o treinamento em si. Em vez disso, é o que as empresas podem fazer antes e depois</p><p>treinamento que realmente faz a diferença.</p><p>As empresas líderes estão fazendo três coisas para aumentar significativamente o ROI</p><p>de seus investimentos em treinamento: primeiro, eles estão aumentando a demanda de representantes por</p><p>alterar e gerar buzz de treinamento antes de ser implementado; segundo, eles</p><p>são engenharia de aprendizagem experiencial de alta qualidade que dá aos representantes uma sensação</p><p>de “prática segura” focada em contas reais; e terceiro, eles estão criando</p><p>programas de certificação comportamental sustentados para reforçar a aprendizagem sobre</p><p>Tempo.</p><p>Esta é uma das grandes diferenças na forma como o nosso grupo de Soluções tem</p><p>projetou nosso Programa de Desenvolvimento do Challenger. Embora o conteúdo do</p><p>treinamento é obviamente único, pois é construído em torno do Challenger</p><p>comportamentos, é também ajudar as empresas membros a gerar o tipo de</p><p>“Demanda social” de que precisam para evitar a percepção de que o</p><p>o treinamento é apenas mais um mandato de cima para baixo. Além disso, nos concentramos fortemente</p><p>sobre o conceito de "prática segura", proporcionando aprendizagem experiencial no</p><p>sala de aula liderada por ex-líderes de vendas de empresas como a DuPont,</p><p>Merck, Nike, IBM, Bank of New York Mellon e Procter and Gamble.</p><p>Página 236</p><p>E é importante irmos além do usual "você aprendeu alguma coisa?"</p><p>avaliações nas quais a maioria das empresas se concentra como forma de avaliar se</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 177/234</p><p>o treinamento "travou" com os representantes e, em vez disso, concentre-se em uma estruturaabordagem para reforçar o treinamento em uma base contínua (gastando muito</p><p>tempo com os gerentes, que conduzirão essa mudança por meio de coaching contínuo)</p><p>para que possamos certificar que os representantes estão realmente praticando os novos comportamentos</p><p>aprenderam em sala de aula e alcançaram os resultados de vendas pretendidos.</p><p>É inteligente seguir esses princípios. Aconselhamos todos os nossos membros a</p><p>pensar muito sobre o "antes e depois" de seu treinamento para que eles possam</p><p>certifique-se de que há demanda entre os representantes e para que eles saibam que estão</p><p>obter um retorno sobre este importante investimento.</p><p>Página 237</p><p>LIÇÕES PARA LÍDERES DE MARKETING</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 178/234</p><p>Página 238</p><p>Pare de dizer ao mundo como você é “centrado no cliente”</p><p>Mais do que nunca, os fornecedores estão enfatizando como colocam “o</p><p>cliente primeiro. ” A suposição é que se você quiser crescer saindo de</p><p>a recente recessão, você terá que garantir que tudo o que você faz</p><p>oferece valor máximo para o cliente. Mas existem várias maneiras de ser</p><p>“Centrado no cliente” que são realmente ruins para os negócios. Dois exemplos de</p><p>o que ouvimos frequentemente dos membros da SEC são (1) descontos e</p><p>outros termos e condições que prejudicam a lucratividade em troca de</p><p>pequeno ganho de longo prazo, e (2) assumindo uma postura de tomador de pedidos com o</p><p>cliente (ou seja, aceitar pedidos de curto prazo quando o cliente está pressionando por</p><p>em vez de levá-los a pensar em negócios de longo prazo).</p><p>Ouvimos o termo "centralização no cliente" tão usado que tem</p><p>foi completamente diluído. Só porque você envolve os clientes em</p><p>seu processo de P&D, por exemplo, não significa que seu representante de vendas médio</p><p>entende, como disse um de nossos membros, “o que seu cliente principal faz</p><p>e luta por dez horas por dia em seu escritório. ” Isso é cliente-</p><p>centralidade no mundo das vendas - e é muito raro que os representantes tenham isso.</p><p>O resultado final é muito simples: se você realmente deseja construir um “cliente</p><p>centrada na organização, então você realmente vai ter que construir uma</p><p>organização centrada no insight - uma empresa comercial especificamente</p><p>projetado para gerar insights novos para o mundo que ensinam os clientes a</p><p>pense diferente, não sobre seus produtos e soluções, mas sobre seus</p><p>o negócio.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 179/234</p><p>Página 239</p><p>Não há como evitar a “questão de Deb Oler”</p><p>“Por que seus clientes deveriam comprar de você em vez de seus concorrentes?”</p><p>Se você não pode responder a esta pergunta, você não tem um Challenger Selling</p><p>Modelo.</p><p>A abordagem do Challenger é sobre reformular a visão de mundo do cliente,</p><p>dando-lhes uma nova maneira de pensar sobre como economizar ou ganhar dinheiro. Lá</p><p>muitas ideias para economizar e ganhar dinheiro que seus clientes podem</p><p>valor, mas a maioria deles não vai ligar de volta a recursos onde você</p><p>superar a concorrência. Se você não pode dizer o que o diferencia - por que</p><p>seus clientes devem comprar de você em vez de um concorrente - você não pode</p><p>ensine-os a valorizar o que o torna diferente.</p><p>Cada empresa tem um diferencial único, caso contrário, provavelmente</p><p>não existiria. Dito isso, quando se trata dos insights que levam àqueles</p><p>benefícios exclusivos, não há necessidade de começar do zero. Marketing experiente</p><p>organizações entendem que têm Desafiadores no campo certo</p><p>agora ensinando aos clientes novos insights que podem impulsionar seus próprios esforços</p><p>para construir um ensino comercial mais escalonável e sustentável</p><p>capacidades.</p><p>Página 240</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 180/234</p><p>Nunca coloque essas dez palavras em sua apresentação</p><p>Dê uma olhada em seu argumento de venda padrão, a seção "sobre nós" em</p><p>sua página inicial corporativa ou seu material de relações públicas. Destaque cada instância</p><p>das palavras "líder", "exclusivo", "solução" ou "inovador". No</p><p>em particular, vá encontrar todas as instâncias da frase "Trabalhamos para entender nosso</p><p>necessidades exclusivas dos clientes e, em seguida, construir soluções personalizadas para atender a essas</p><p>necessidades. ” Em seguida, pressione a tecla delete. Porque toda vez que você usa um daqueles</p><p>chavões, você está dizendo a seus clientes: “Somos exatamente iguais que</p><p>todo mundo. ”</p><p>Ironicamente, quanto mais tentamos enfatizar nossas diferenças, mais coisas</p><p>parece o mesmo. O especialista em relações públicas Adam Sherk analisou recentemente</p><p>vendas</p><p>não ficou mais fácil. É a física das vendas: fornecedores chamados de</p><p>as soluções entram em ação e os clientes fazem sua contra-ação. clientes</p><p>estão procurando maneiras de reduzir a complexidade e o risco de</p><p>os esforços de venda de soluções dos fornecedores foram impingidos a eles.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 23/234</p><p>Página 33</p><p>AMPLIAÇÃO DE TALENTO</p><p>Como essa história de soluções se aplica ao desempenho de cada representante?</p><p>O impacto foi dramático.</p><p>Em um estudo recente, nossa equipe no Conselho Executivo de Vendas conduziu um</p><p>análise olhando para o impacto do modelo de vendas de uma empresa - em outros</p><p>palavras, venda transacional versus venda de solução - sobre o desempenho</p><p>distribuição de seus representantes de vendas. O que encontramos foi revelador e muito mais</p><p>do que um pouco preocupante.</p><p>Em um ambiente de venda transacional, a lacuna de desempenho entre</p><p>desempenho médio e estrela é de 59 por cento. Então, o artista estrela vende</p><p>cerca de metade do desempenho principal. No entanto, em empresas com</p><p>modelos de venda de soluções a distribuição é muito diferente. Ai estrela</p><p>os performers superam os core performers em quase 200 por cento. A lacuna é</p><p>quatro vezes maior. Dito de outra forma, conforme as vendas se tornam mais complexas, o</p><p>a lacuna entre os desempenhos principais e as estrelas aumenta dramaticamente.</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Página 34</p><p>Figura 1.2. Core Versus High Performers em Transacional (Esquerda) e</p><p>Ambientes de Venda de Soluções (Certas)</p><p>Isso nos leva a três conclusões. Primeiro, como provedor de soluções, você</p><p>tem que encontrar uma maneira de colocar um grande abraço de urso corporativo em torno de suas estrelas.</p><p>Eles estão carregando o dia para você. Um chefe de vendas em serviços comerciais</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 24/234</p><p>disse-nos recentemente que, de seus cem representantes de vendas, dois eram responsáveis portrazendo 80 por cento da receita da empresa. Enquanto a situação em</p><p>sua organização pode não ser tão extrema, a mudança para a venda de soluções</p><p>sem dúvida viu um aumento dramático nos problemas de dependência de pessoas-chave</p><p>em muitas forças de vendas. Não é apenas que as estrelas estão levando o dia para</p><p>vocês; muitas vezes estão carregando a empresa inteira.</p><p>Em segundo lugar, conforme seu modelo de vendas se torna mais complexo, o valor de</p><p>diminuir a distância entre o seu desempenho principal e as estrelas aumenta</p><p>radicalmente. No mundo transacional, o valor de conseguir alguém apenas</p><p>na metade do caminho de bom para ótimo há uma melhoria de 30%. Isso não é ruim.</p><p>Mas o valor da mesma mudança em um ambiente de soluções é quase</p><p>Melhoria de 100 por cento. Simplificando, fechar essa lacuna vale muito mais</p><p>do que costumava ser.</p><p>Finalmente, a penalidade por não fechar a lacuna é assustadora. Como seu modelo</p><p>evolui, se não for cuidado, o núcleo ficará cada vez mais para trás, até</p><p>no final das contas, eles não conseguem executar o novo modelo.</p><p>Página 35</p><p>UM NOVO CAMINHO A SEGUIR</p><p>Neste mundo de mudanças drásticas no comportamento de compra do cliente e</p><p>divergindo rapidamente de talentos de vendas, sua abordagem de vendas deve evoluir ou você</p><p>foi deixado para trás.</p><p>Portanto, a questão agora é: o que você faz a respeito? Se você vai ganhar</p><p>daqui para frente, você tem que equipar os representantes para gerar nova demanda em um</p><p>mundo de clientes relutantes e avessos ao risco - clientes que estão lutando</p><p>comprar soluções complexas tanto quanto você está lutando para vendê-las.</p><p>Isso vai exigir um tipo de profissional de vendas muito especial. Como</p><p>o mundo das vendas evoluiu dramaticamente nos últimos dez a vinte</p><p>anos, nossa pesquisa indica que os melhores representantes desenvolveram um conjunto de</p><p>e habilidades poderosas para acompanhar. E é aí que nossa história vai a seguir.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 25/234</p><p>Página 36</p><p>2</p><p>O DESAFIO (PARTE 1): UM NOVO MODELO DE ALTO</p><p>DESEMPENHO</p><p>A NECESSIDADE DE entender o que seus representantes de alto desempenho estão fazendo para</p><p>se distanciarem de seus colegas de desempenho central nunca foi</p><p>mais urgente. O mundo das vendas está mudando. A receita pré-recessão para</p><p>o sucesso nas vendas não dará conta do recado em uma economia pós-recessão. que</p><p>dito, a própria economia serve apenas como pano de fundo para essa história. O Real</p><p>a história gira em torno da mudança dramática nos comportamentos de compra do cliente</p><p>nos últimos cinco anos que analisamos no capítulo anterior - tudo em</p><p>resposta aos esforços dos fornecedores para vender maiores, mais complexos, mais</p><p>soluções disruptivas e mais caras.</p><p>Ainda assim, se nada mais, o colapso econômico global serviu para lançar o</p><p>aumentando a lacuna entre os representantes principais e as estrelas em forte contraste. Mesmo no</p><p>profundidades da recessão, quando a maioria dos representantes estava muito aquém da cota, alguns representantes</p><p>—Bastante inexplicavelmente — ainda conseguiu não apenas atingir seus objetivos, mas também</p><p>excedê-los. O que eles estavam fazendo de diferente? Geralmente, a tendência em</p><p>vendas é simplesmente apontar a diferença para o talento natural e assumir estrelas</p><p>acabam de nascer com isso. Não é como se você pudesse simplesmente pegar sua habilidade, engarrafá-la e</p><p>espalhe-o sobre seus principais artistas para fechar a lacuna. Direito?</p><p>Bem, e se você pudesse? E se você pudesse rastrear o replicável</p><p>parte do que realmente diferencia as estrelas de desempenho, captura essa magia e</p><p>exportá-lo para o restante da sua organização de vendas? Imagine um mundo onde todos</p><p>seus representantes - ou pelo menos muitos mais deles - atuaram como estrelas. o que</p><p>isso valeria a pena para você? O que isso significaria para o geral</p><p>desempenho da sua empresa?</p><p>Bem, em 2009, em um mundo onde apenas as estrelas estavam vendendo para começar,</p><p>pode significar a diferença entre falência e sobrevivência. E foi</p><p>neste mundo de alto risco que primeiro nos propusemos a responder à pergunta:</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 26/234</p><p>Quais habilidades, comportamentos, conhecimentos e atitudes são mais importantes para o alto</p><p>desempenho?</p><p>Página 37</p><p>EM BUSCA DE RESPOSTAS</p><p>Para descobrir isso, entrevistamos centenas de gerentes de vendas da linha de frente</p><p>em noventa empresas ao redor do mundo, pedindo a esses gerentes que</p><p>avaliar três representantes de cada uma de suas equipes - dois de desempenho médio e um</p><p>estrela - ao longo de quarenta e quatro atributos diferentes. E enquanto a inicial</p><p>modelo foi construído com base em uma análise dos primeiros 700 representantes para os quais tínhamos dados</p><p>—Representando todos os principais setores, geografias e modelos de mercado</p><p>- desde então aumentamos esse número para bem mais de 6.000 repetições em todo o</p><p>mundo à medida que continuamos a executar esta pesquisa de diagnóstico por meio de nossa SEC</p><p>Soluções - o braço de implementação do Conselho Executivo de Vendas -</p><p>grupo. Entre outras coisas, continuar esse trabalho nos permitiu</p><p>determinar se a história nos dados mudou ou não ao longo do tempo,</p><p>especialmente à luz da recente recuperação econômica lenta, mas constante. E</p><p>por motivos que revisaremos em breve, conseguimos estabelecer</p><p>claramente que essas descobertas são verdadeiras independentemente das condições econômicas.</p><p>Então, o que exatamente estava nesta pesquisa? A tabela na página 16 fornece um</p><p>amostra dos atributos de representante que testamos como parte deste trabalho. Nós perguntamos</p><p>gerentes para avaliar atitudes, incluindo o grau em que seus representantes procuram</p><p>para resolver os problemas dos clientes e sua disposição para o risco de desaprovação. Nós</p><p>perguntado sobre habilidades e comportamentos, como o nível de visão de negócios dos representantes</p><p>e capacidade de diagnóstico de necessidades. Observamos as atividades, como a tendência dos representantes de</p><p>acompanhar o processo de vendas e avaliar minuciosamente as oportunidades. E,</p><p>finalmente, perguntamos sobre o conhecimento dos representantes da indústria de seus clientes como</p><p>bem como os produtos de suas próprias empresas.</p><p>Página 38</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 27/234</p><p>Em termos demográficos, o estudo cobriu uma ampla gama de vendas</p><p>modelos, tudo, de caçadores a agricultores, representantes de campo a representantes de vendas internos,</p><p>gerentes de contas chave para representantes de contas de base ampla, bem como ambos diretos</p><p>vendedores e vendedores indiretos. Dito isso, controlamos cuidadosamente as coisas</p><p>como mandato do representante, geografia e tamanho da conta para garantir que os resultados</p><p>aplicam-se não apenas universalmente em toda a amostra, mas também amplamente</p><p>em toda a ampla gama de empresas representadas no Executivo de Vendas</p><p>Membro do conselho.</p><p>Por fim, como estávamos trabalhando com representantes de vendas, tivemos uma</p><p>meios práticos de medir o desempenho real, ou seja, cada indivíduo</p><p>desempenho do representante em relação ao objetivo. Quando você junta tudo, o que</p><p>este trabalho dá a você um instantâneo baseado em dados muito robusto do representante</p><p>desempenho que permite que você responda à pergunta: "De todas as coisas a</p><p>o representante de vendas pode se sair bem, quais são realmente as mais importantes para as vendas</p><p>desempenho?" É uma imagem extremamente completa do que é "bom"</p><p>como quando se trata de habilidade e comportamento do representante de vendas.</p><p>Devemos também apontar o que não estudamos. Este trabalho é</p><p>definitivamente não é um exame dos tipos de personalidade do representante de vendas ou pessoal</p><p>forças. Esse tipo de coisa é difícil de medir e ainda mais difícil de fazer</p><p>qualquer coisa sobre. Se disséssemos que "carisma" é extremamente importante</p><p>para o sucesso de vendas, você pode não discordar, mas provavelmente terá dificuldade em saber</p><p>o que realmente fazer com essas informações. Claro, com o tempo você pode encontrar</p><p>novas casas para todos os seus representantes não carismáticos e contrate mais extrovertidos</p><p>Página 39</p><p>em vez disso. Mas embora isso possa de fato ajudar no desempenho amanhã,</p><p>seria terrivelmente difícil de executar na prática, a fim de melhorar</p><p>desempenho hoje. Em vez disso, em primeiro lugar, queríamos fornecer</p><p>conselhos sobre o que você pode fazer agora com os representantes que você já tem</p><p>(embora haja certamente uma história de contratação resultante desses resultados como</p><p>bem).</p><p>Para esse fim, olhando para trás na lista de variáveis, você notará que todos</p><p>os atributos que testamos concentraram-se nos comportamentos demonstrados pelos representantes . No</p><p>outras palavras, qual a probabilidade de um representante fazer “X” mais ou menos? Ou como</p><p>eficaz é um representante em fazer “Y”? Fizemos isso porque habilidades e comportamentos</p><p>são coisas sobre as quais você pode fazer algo imediatamente. Você pode ou não ser</p><p>carismático, mas através de um melhor coaching, por exemplo, posso ajudá-lo a fazer um</p><p>melhor trabalho de acompanhamento do processo de vendas. Ou, por meio de um melhor treinamento e</p><p>ferramentas, posso melhorar seu produto ou conhecimento do setor.</p><p>Esta é uma pesquisa sobre como fazer as coisas. Não foi projetado tanto</p><p>para determinar por que suas estrelas são melhores, mas sim para determinar como</p><p>faça seu núcleo melhor. Pense no valor comercial potencialmente enorme</p><p>atualmente está preso a 60% de sua força de vendas. o que</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 28/234</p><p>valeria a pena tornar cada uma dessas repetições ainda um pouco melhor?</p><p>Nossa pesquisa se concentrou nas coisas que você pode fazer agora para ajudar o núcleo</p><p>artistas que você já tem agem mais como as estrelas que você deseja que eles</p><p>estavam.</p><p>Então, o que encontramos? Qual desses muitos atributos é mais importante? Em</p><p>o nível mais alto, a história gira em torno de três descobertas principais, cada</p><p>representando uma mudança radical de como a maioria dos executivos de vendas pensa</p><p>sobre como impulsionar o sucesso de vendas. Vamos examiná-los um por um.</p><p>Página 40</p><p>ENCONTRO # 1: HÁ CINCO TIPOS DE REPETIÇÕES DE VENDAS</p><p>A primeira coisa que fizemos foi executar uma análise fatorial nos dados. Simplificando,</p><p>a análise fatorial é uma metodologia estatística para agrupar um grande número de</p><p>variáveis em um conjunto menor de categorias dentro das quais as variáveis co-apresentam</p><p>e se movem juntos. Por exemplo, se estivéssemos estudando ecossistemas, um fator</p><p>análise de cada variável potencial do ecossistema nos diria que as coisas</p><p>como calor intenso, areia, condições áridas, escorpiões e cactos tendem a co-</p><p>presente na natureza. Porque tendemos a encontrá-los juntos, poderíamos dar</p><p>esta categoria é um nome, ou seja, "um deserto".</p><p>Quando executamos a análise fatorial nos dados de nosso estudo de representante de vendas,</p><p>encontrou algo realmente intrigante. A análise indicou muito claramente que</p><p>certas características do representante tendem a se agrupar. Os quarenta e quatro atributos</p><p>que testamos caíram em cinco grupos distintos, cada um contendo uma</p><p>combinação de características de repetição. Quando um representante tende a ser bom nisso</p><p>atributo nesse grupo, é muito provável que ele seja bom em todas as</p><p>outros nesse grupo também.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 29/234</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Página 41</p><p>Figura 2.1. Os cinco perfis de representante de vendas</p><p>A Figura 2.1 mostra esses cinco perfis de representantes distintos, bem como o</p><p>variáveis descritivas que são agrupadas dentro de cada um. Esses grupos não são</p><p>necessariamente mutuamente exclusivos. Voltando ao exemplo do ecossistema</p><p>antes, pense desta forma: todos os desertos têm calor intenso e areia, mas</p><p>O calor intenso e a areia não são exclusivos dos desertos. Você encontra essas coisas em</p><p>outros ecossistemas também, talvez apenas em diferentes abundâncias. Em nosso estudo,</p><p>cada representante tem pelo menos um nível básico de desempenho em todos os</p><p>atributos que testamos. Por exemplo, em um grau ou outro, todos os representantes de vendas</p><p>aderir a um processo formal de vendas. Todos os representantes têm pelo menos um mínimo</p><p>nível aceitável de conhecimento do produto e da indústria. Mas para quase todos</p><p>rep, um subconjunto específico desses atributos define sua abordagem principal para</p><p>clientes.</p><p>Gostamos de pensar nesses perfis como diplomas de faculdade ou universidade. No</p><p>para se formar, cada aluno deve cobrir um amplo currículo básico:</p><p>ciência, linguagem, história, matemática, etc. Mas, ao mesmo tempo, universidade</p><p>os alunos também têm um "primário" ou "especialização" - aquilo em que se especializam</p><p>que os diferencia. E é disso que tratam esses cinco perfis. Eles</p><p>são os cinco “maiores” distintos em vendas.</p><p>Esses cinco perfis não são grupos que montamos com base em nosso</p><p>interpretação dos dados ou nossa visão de mundo. Deixamos a análise dizer</p><p>a história. Os cinco perfis são derivados estatisticamente, mas eles com precisão e</p><p>descrever completamente os cinco perfis mais comuns encontrados no mercado real</p><p>mundo. Curiosamente, eles estão distribuídos de maneira relativamente uniforme em nossos</p><p>população de amostra.</p><p>Então, quem são esses representantes diferentes? Conforme examinamos os cinco perfis, pergunte</p><p>você mesmo as seguintes perguntas: Qual desses cinco perfis você acha</p><p>descreve melhor a maior parte de sua equipe de vendas? Onde você colocou seu</p><p>apostas como uma organização ou, talvez mais praticamente falando, que tipo</p><p>do representante que você está tentando recrutar agora? Qual você está tentando obter o seu</p><p>reps para se comportar mais como?</p><p>Página 42</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 30/234</p><p>O trabalhador esforçado</p><p>Os Hard Workers são exatamente o que parecem. Estes são os representantes que</p><p>chegue cedo, fique até tarde e esteja</p><p>sempre disposto a fazer um esforço extra.</p><p>Eles são os vendedores do “nariz na pedra”. Eles são automotivados e</p><p>não desista facilmente. Eles farão mais ligações em uma hora e conduzirão mais</p><p>visitas em uma semana do que qualquer outra pessoa da equipe. E eles</p><p>busco feedback com entusiasmo e frequência, sempre procurando</p><p>oportunidades para melhorar seu jogo.</p><p>Um CSO em uma empresa de logística global disse assim: “Esses caras</p><p>acredito que fazer as coisas certas da maneira certa irá inevitavelmente levar você</p><p>resultados. Se eles fizerem ligações suficientes, enviarão e-mails suficientes e responderão</p><p>RFPs [solicitações de proposta] suficientes, tudo se encaixará no final de</p><p>o quarto. Eles são os únicos que estavam realmente prestando atenção quando nós</p><p>martelou a importância do processo de vendas. ”</p><p>Página 43</p><p>O construtor de relacionamento</p><p>Como o nome indica, os Construtores de Relacionamento tratam de construir e</p><p>nutrir relacionamentos pessoais e profissionais fortes e defensores</p><p>em toda a organização do cliente. Eles são muito generosos com seu tempo</p><p>e trabalhar muito para garantir que as necessidades dos clientes sejam atendidas. Seu principal</p><p>A postura com os clientes é principalmente de acessibilidade e serviço.</p><p>“Tudo o que você precisar”, eles dirão aos clientes, “estou aqui para fazer isso</p><p>acontecer. Basta dizer a palavra. ”</p><p>Não surpreendentemente, um VP de vendas que entrevistamos recentemente nos disse: “Nosso</p><p>os clientes amam nossos construtores de relacionamento. Eles trabalharam muito para</p><p>construir relacionamentos com clientes, às vezes ao longo dos anos. Parece que é</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 31/234</p><p>realmente fez uma grande diferença para o nosso negócio. ”</p><p>Página 44</p><p>O lobo solitário</p><p>O Lone Wolf parecerá familiar para qualquer pessoa em vendas. Lone Wolves are</p><p>profundamente autoconfiante. Como resultado, eles tendem a seguir seus próprios instintos</p><p>em vez das regras. De muitas maneiras, os Lone Wolves são os “prima</p><p>donnas "da força de vendas - os" cowboys "que fazem as coisas" à sua maneira "ou</p><p>de modo nenhum. Na maioria das vezes, eles deixam os líderes de vendas loucos - eles têm</p><p>sem conformidade de processo, sem relatórios de viagem, sem CRM (relacionamento com o cliente</p><p>gestão) entradas.</p><p>“Francamente”, disse-nos um chefe de vendas, “eu os despediria se pudesse, mas não posso,</p><p>porque todos eles estão esmagando seus números. ” E esse é o caso da maioria</p><p>empresas. Em média, Lone Wolves tendem a se sair muito bem, apesar de</p><p>escarnecendo do sistema de forma flagrante, porque se eles não fizessem bem, eles</p><p>provavelmente já foi demitido.</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 32/234</p><p>Página 45</p><p>O Solucionador de Problemas Reativo</p><p>O Solucionador de Problemas Reativo é altamente confiável e muito detalhado.</p><p>Enquanto cada representante, de uma forma ou de outra, está focado em solucionar o cliente</p><p>problemas, esses indivíduos são naturalmente atraídos para garantir que todos os</p><p>promessas que são inevitavelmente feitas como parte de uma venda são realmente cumpridas uma vez</p><p>esse negócio está feito. Eles tendem a se concentrar fortemente no acompanhamento pós-venda,</p><p>garantindo que os problemas de serviço em torno da implementação e execução sejam</p><p>abordadas de forma rápida e completa.</p><p>Um membro da SEC descreveu o solucionador de problemas como “um serviço de atendimento ao cliente</p><p>representante em roupas de representante de vendas. ” Como ela disse, “Eles vêm para o escritório no</p><p>manhã com grandes planos para gerar novas vendas, mas assim que um existente</p><p>o cliente liga com um problema, ele mergulha direto ao invés de repassar para</p><p>as pessoas que pagamos para resolver esses problemas. Eles encontram maneiras de</p><p>deixar o cliente feliz, mas à custa de encontrar maneiras de gerar</p><p>mais negócios. ”</p><p>Página 46</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 33/234</p><p>O desafiador</p><p>Os desafiadores são os debatedores da equipe. Eles têm um profundo</p><p>compreensão do negócio do cliente e usar essa compreensão para</p><p>impulsione o pensamento do cliente e ensine-lhe algo novo sobre como</p><p>sua empresa pode competir com mais eficácia. Eles não têm medo de compartilhar</p><p>suas opiniões, mesmo quando são diferentes e potencialmente controversas.</p><p>Os desafiadores são assertivos - eles tendem a "pressionar" um pouco os clientes - ambos</p><p>em seu pensamento e em torno de coisas como preços. E tantos líderes de vendas</p><p>dirá a você, eles não reservam sua mentalidade de desafiador para os clientes</p><p>sozinho. Eles tendem a empurrar seus próprios gerentes e líderes seniores dentro</p><p>suas próprias organizações também. Não de uma maneira irritante ou agressiva,</p><p>lembre-se, então simplesmente teríamos que chamar esse perfil de "o idiota", mas em um</p><p>forma que força as pessoas a pensar sobre questões complexas de uma forma diferente</p><p>perspectiva.</p><p>Como disse um membro: “Temos um punhado de desafiadores em nosso</p><p>empresa, e quase todos eles parecem ter um intervalo de tempo permanente em nosso</p><p>Calendário do CSO para discutir o que está vendo e ouvindo no mercado.</p><p>O CSO adora. Eles estão constantemente trazendo novos insights para a mesa</p><p>que o força a verificar constantemente sua estratégia em relação à realidade. ”</p><p>Página 47</p><p>ENCONTRANDO # 2: UM VENCEDOR CLARO E UM CLARO</p><p>FRACASSADO</p><p>Se você voltar e olhar para os cinco perfis, pergunte-se: Qual seria</p><p>você prefere ter no seu time? De muitas maneiras, todos parecem bons.</p><p>Mas, por mais interessante que seja, os representantes se enquadram em um dos cinco perfis distintos,</p><p>é realmente a segunda descoberta que se provou completamente surpreendente. Quando</p><p>você pega esses cinco perfis e os compara com o desempenho real de vendas,</p><p>você encontra algo muito dramático. Um em particular executa cabeça e</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 34/234</p><p>ombros acima dos outros quatro, e um fica dramaticamente para trás, mas o</p><p>os resultados vão contra a sabedoria convencional. Quando a maioria dos líderes de vendas vê como</p><p>cada perfil executa, eles dizem francamente, eles realmente colocaram</p><p>sua maior aposta no perfil com menos probabilidade de vencer.</p><p>Então quem vence? A resposta é o Challenger por um deslizamento de terra. Dê uma olhada</p><p>na figura 2.2.</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 2.2. Principais e de alto desempenho por perfil</p><p>Página 48</p><p>Ao comparar os cinco perfis de representantes com o desempenho real de vendas, o</p><p>a primeira coisa que fizemos foi separar os atores principais dos craques e</p><p>analise cada um independentemente. Para determinar os melhores desempenhos, pedimos</p><p>empresas participantes para nos dizer quais de seus representantes na amostra caiu</p><p>entre os 20% superiores de sua equipe de vendas, conforme medido pelo desempenho</p><p>contra o gol. Depois de categorizar todos os representantes em nossa amostra por</p><p>desempenho, determinamos então a distribuição de cada grupo no</p><p>cinco perfis. E o que encontramos foi fascinante.</p><p>Primeiro, a distribuição dos principais performers nos cinco perfis é</p><p>razoavelmente uniforme. Nenhum perfil predomina entre os representantes de vendas médios. Acontece que</p><p>os principais desempenhos não são medianos porque gravitam em torno de um perfil específico;</p><p>eles são médios porque bem, eles são médios. Eles aparecem em todos os cinco</p><p>categorias e alcançar desempenho médio em cada uma delas. Em outro</p><p>palavras, não há uma maneira de ser médio, mas cinco. A mediocridade entra</p><p>vários sabores. Na verdade, você vê isso na figura 2.2 de forma relativamente uniforme</p><p>distribuição das barras sombreadas mais claras nos cinco perfis.</p><p>Mas quando você olha para a distribuição de estrelas de desempenho entre esses</p><p>mesmos cinco perfis, você encontra algo completamente diferente. Enquanto lá</p><p>pode haver cinco maneiras de ser mediano, há claramente uma maneira dominante de ser um</p><p>Estrela. E esse, de longe, é o perfil do Challenger, compreendendo cerca</p><p>de 40</p><p>por cento de todos os de alto desempenho em nosso estudo.</p><p>Você se lembrará de que o representante do Challenger é aquele que adora debater.</p><p>Aquele que usa seu conhecimento profundo do negócio de um cliente</p><p>não apenas para servi-los, mas para ensiná-los: para impulsionar seu pensamento e</p><p>fornecer-lhes maneiras novas e diferentes de pensar sobre seus negócios</p><p>e como competir.</p><p>Então, o que realmente os diferencia? Em nossa análise, dos quarenta e quatro ou mais</p><p>atributos que testamos, seis deles se mostraram estatisticamente significativos em</p><p>definir alguém como representante do Challenger:</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 35/234</p><p>• Oferece ao cliente perspectivas únicas</p><p>• Possui fortes habilidades de comunicação bidirecional</p><p>• Conhece os impulsionadores de valor do cliente individual</p><p>• Pode identificar motivadores econômicos do negócio do cliente</p><p>• Fica à vontade para discutir dinheiro</p><p>• Pode pressionar o cliente</p><p>Página 49</p><p>À primeira vista, esta lista pode parecer uma mistura estranha de não relacionados</p><p>qualidades. Na verdade, quando reunimos pela primeira vez a lista de atributos a serem</p><p>testado, é improvável que alguém tivesse escolhido esses seis em particular como o</p><p>componentes-chave do desempenho de estrela. No entanto, é assim que a análise</p><p>saiu. Cada um desses atributos representa uma maneira particular em que</p><p>Os representantes da Challenger superam significativamente seus colegas no núcleo.</p><p>Dito isso, se agruparmos os atributos em três categorias, descobriremos que eles</p><p>pintar uma imagem muito clara de quem realmente é o Challenger. Um desafiador é</p><p>realmente definido pela capacidade de fazer três coisas: ensinar, adaptar e levar</p><p>ao controle:</p><p>• Com sua perspectiva única sobre o negócio do cliente e seus</p><p>capacidade de se envolver em um diálogo robusto de duas vias, os desafiadores são capazes</p><p>para ensinar para a diferenciação durante a interação de vendas.</p><p>• Porque os desafiadores possuem um senso superior de um cliente</p><p>impulsionadores econômicos e de valor, eles são capazes de adaptar para ressonância,</p><p>entregar a mensagem certa para a pessoa certa dentro do</p><p>organização do cliente.</p><p>• Por fim, os Desafiantes ficam à vontade para discutir dinheiro e podem,</p><p>quando necessário, pressione um pouco o cliente. Desta forma, o Challenger</p><p>assume o controle da venda.</p><p>Estes são os atributos definidores do Desafiador - a capacidade de ensinar,</p><p>adaptar e assumir o controle. Eles são os pilares do que viemos</p><p>chame o modelo de vendas desafiador, e o resto deste livro fornecerá um</p><p>roteiro para construir esses recursos em sua equipe de vendas.</p><p>Antes de nos voltarmos para uma análise mais detalhada dos desafiadores, no entanto, vamos voltar</p><p>resumidamente aos nossos resultados gerais. Porque tão grande e ah-ha! como tem sido por</p><p>líderes de vendas em todo o mundo que o Challenger é muito mais provável</p><p>vencer do que qualquer outro perfil, provou ser igualmente surpreendente - e francamente</p><p>muito mais preocupante - para os executivos de vendas aprenderem que o relacionamento</p><p>O Construtor fica muito para trás. Em nosso estudo, apenas 7 por cento de todas as estrelas</p><p>performers caíram no perfil de construtor de relacionamento, muito menos do que qualquer</p><p>de outros. E essa descoberta deve ser uma verdadeira bandeira vermelha para todos os líderes de vendas</p><p>encorajando seus representantes a simplesmente sair e "construir relacionamentos mais profundos"</p><p>com os clientes, ou, como uma empresa disse a seus representantes nas profundezas do</p><p>recessão, para sair e "abraçar seus clientes".</p><p>Página 50</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 36/234</p><p>Agora, antes de prosseguirmos, devemos enfatizar que esses resultados</p><p>de forma alguma sugere que o relacionamento com o cliente não seja importante para as vendas</p><p>- essa seria uma conclusão ingênua. Claro que são importantes,</p><p>particularmente em vendas complexas, onde os representantes são obrigados a se envolver em</p><p>relacionamento com várias partes interessadas. Se seus clientes não sabem</p><p>quem você é, ou pior, abertamente não gosta de você, você deve consertar isso primeiro. Mas em</p><p>ao mesmo tempo, se sua estratégia como representante de vendas é basicamente ser</p><p>disponível para cuidar de todas as necessidades do cliente - de concordar com</p><p>todas as demandas do cliente - isso pode ser uma receita para o desastre em um</p><p>ambiente onde seus clientes estão mais relutantes do que nunca em comprar</p><p>suas soluções por todos os motivos que discutimos no capítulo 1. Nesse</p><p>ambiente, por mais crítico que seja um forte relacionamento com o cliente,</p><p>a familiaridade por si só não é suficiente para ganhar o negócio. Um orientado a serviços</p><p>uma ligação trimestral de check-in com seu cliente pode ser uma ótima maneira de encontrar</p><p>negócios, mas não é uma maneira muito boa de fazer negócios. Como resultado, em um</p><p>mundo onde os negócios encontrados praticamente desapareceram, Construtores de relacionamento</p><p>estão fadados ao fracasso.</p><p>Fonte: Pesquisa do Conselho Executivo de Vendas.</p><p>Figura 2.3. Perfil Challenger Versus Relacionamento Construtor</p><p>Página 51</p><p>Então, o perfil do Challenger é realmente muito diferente daquele do</p><p>Construtor de relacionamento? Com certeza é. Quando você olha para os atributos que</p><p>definir o Challenger e compará-los com aqueles que definem o</p><p>Construtor de relacionamento, conforme ilustrado na figura 2.3, você verá por quê.</p><p>Os representantes da Challenger são bem-sucedidos por todos os motivos que acabamos de discutir - eles</p><p>excel no ensino, alfaiataria e assumir o controle. Enquanto isso, como o</p><p>A Challenger está focada em tirar o cliente de sua zona de conforto,</p><p>o construtor de relacionamento está focado em ser aceito nele. Eles focam</p><p>na construção de relacionamentos pessoais fortes com o cliente</p><p>organização, sendo simpática e generosa com seu tempo. O relacionamento</p><p>O Builder adota uma mentalidade de serviço. Enquanto o Challenger está focado em</p><p>valor do cliente, o construtor de relacionamento está mais preocupado com o cliente</p><p>06/11/2020 Promoção The Challenger</p><p>https://translate.googleusercontent.com/translate_f 37/234</p><p>conveniência.O representante do Challenger ganha ao manter uma certa quantidade de</p><p>tensão construtiva em toda a venda. O construtor de relacionamento, por outro</p><p>mão, se esforça para resolver ou neutralizar a tensão, não criá-la. É o exato</p><p>abordagem oposta. Concedido, a conversa com o Relacionamento</p><p>O Builder é, na maioria dos casos, muito profissional, mas não ajuda muito</p><p>o cliente faz progressos em relação aos seus objetivos. Eles são simpáticos, mas</p><p>eles não são muito eficazes. O Challenger, por outro lado, sabe que existe</p><p>valor para você e seus clientes em manter essa tensão um pouco</p><p>um pouco mais de uma maneira que leva o cliente a pensar de forma diferente sobre</p><p>seus próprios negócios - sobre as maneiras pelas quais você pode ajudar</p><p>(para economizar ou ganhar dinheiro) e, em última análise, sobre o valor que você</p><p>fornecer como fornecedor.</p><p>É assim que um chefe global de vendas da indústria de hospitalidade disse quando</p><p>ele viu os resultados: “Sabe, isso é muito difícil de olhar. Por último</p><p>dez anos, tem sido nossa estratégia declarada para contratar um relacionamento eficaz</p><p>Construtores. Afinal, estamos no ramo de hospitalidade. E por um tempo, isso</p><p>funcionou bem. Mas desde que a economia quebrou, meu relacionamento</p><p>Os construtores estão completamente perdidos. Eles não podem vender nada. E quando eu olho para isso,</p><p>Agora sei por quê. ”</p><p>Página 52</p><p>ACHADO # 3: OS DESAFIADORES SÃO A SOLUÇÃO</p><p>VENDENDO O REPRESENTANTE, NÃO APENAS O REPRESENTANTE DA ECONOMIA D</p><p>A diferença dramática entre os desafiadores e todos os outros representantes nos traz</p><p>ao nosso terceiro e sem dúvida mais dramático achado. Quase inevitavelmente neste</p><p>ponto da nossa história, surge naturalmente uma questão sobre o "poder de permanência"</p><p>do perfil do Challenger. Afinal, primeiro derivamos essas descobertas em um</p><p>momento muito específico e excepcionalmente ruim do</p>
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