05 - Coachinf e mentoring

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AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marco Antonio de Andrade 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
É por meio das pessoas que realizamos a maior parte de todas as nossas 
conquistas de vida, seja no aspecto pessoal, profissional e financeiro, e também 
nas organizações, esse recurso é fundamental para o alcance das metas e 
objetivos. 
Nesta etapa, estaremos refletindo mentoria, mudança e ética, analisando 
os temas Coaching e mentoring, Gestão do Processo de Mudança, Retenção e 
movimentação de talentos, Ética na Gestão de Pessoas, Indicadores de Gestão 
de Pessoas. 
TEMA 1 – COACHING E MENTORING 
Como já comentado, as pessoas são o recurso mais importante das 
organizações, pois é através delas que qualquer outro recurso pode ser melhor 
utilizado e melhorado. Esta afirmação é algo que nos traz inquietudes, pois cada 
pessoa tem um perfil comportamental, valores, habilidade e atitudes que por 
vezes atrapalham equipes e grupos com objetivos organizacionais. 
Neste contexto, quando uma empresa percebe que algumas pessoas que 
estão responsáveis por algum processo importante dentro da temática 
organizacional, mas seu comportamento ou atitude está atrapalhando o alcance 
de metas e objetivos, existe uma alternativa muito utilizada por diversas 
empresas: Coaching e mentoring. Mas o que é Coaching e o que é mentoring? 
Qual a diferença? 
Figura 1 – O que é Coaching e o que é mentoring? Qual a diferença? 
 
Crédito: Globe Photos/ZUMA Press/Imageplus. 
 
 
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Vamos começar entendendo o que é coaching: é um processo de 
desenvolvimento de ferramentas e competências para conseguir alcançar uma 
meta num período de tempo previamente definido, onde um coach 
(professor/instrutor) irá auxiliar o seu coachee (cliente) a sair do ponto de situação 
em que se encontra, utilizando estratégias que promovam maior empenho, foco e 
ação, onde, em conjunto, desenvolverão tarefas para que as metas sejam 
alcançadas num prazo pré-definido. 
O coach não precisa de ter experiência na área do seu cliente e, também, 
não é a sua função aconselhar e dar soluções para os seus problemas (Santos, 
2024). O processo de coaching passa por auxiliar no autoconhecimento, de forma 
que o coachee procure respostas através das questões e tarefas que lhe são 
direcionadas, fazendo com que ele ganhe mais consciência das suas 
capacidades, do seu valor e dos seus objetivos, empoderando-se das suas 
respostas, agindo de forma assertiva e concretizando os seus objetivos, seja na 
vida pessoal ou na carreira profissional (Santos, 2024). 
É importante entender e perceber que o coaching não deve ser confundido 
com a consultoria em gestão de carreira, onde é feita uma abordagem mais 
orientadora e diretiva, dando sugestões concretas de cariz técnico, estratégico e 
tático para que o cliente desenvolva competências que lhe permitam ter maiores 
possibilidades de integrar o mercado de trabalho, sendo que a gestão de carreira 
destina-se a apoiar os desempregados a encontrar um novo emprego e a 
recolocar ativos nos quadros das empresas (Santos, 2024). 
Entendendo o que é o coaching, vamos entender agora o que é o 
mentoring. O mentoring, ou em português mentoria, é uma relação entre duas 
pessoas, onde uma pessoa com menos experiência e geralmente mais jovem, a 
ingressar no mercado, função ou empresa, é orientada por uma pessoa mais 
velha, que irá partilhar os seus conhecimentos e experiências, orientando e 
aconselhando o desenvolvimento da carreira, como o programa de mentoring e 
voluntariado preventivo, sagaz (Santos, 2024). 
Frequentemente, mentoring é confundido com coaching, e muitas pessoas 
não entendem as diferenças básicas entre eles. Neste contexto, o autor Araujo 
(2010) comenta algumas diferenças entre coaching e mentoring: 
 
 
 
 
 
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Quadro 1 – Diferenças entre coaching e mentoring 
Coaching Mentoring 
Foco no aprendizado imediato Foco na pessoa 
Foco na tarefa Foco na ação global 
Tentativa e erro como característica Tentativa e erro pouco perceptíveis 
Crescimento profissional como objetivo Crescimento pessoa e profissional como 
objetivos 
Relação de autoridade perceptível Relação de autoridade inexistente 
Relacionamento formal de curto prazo Relacionamento formal (apenas no início) de 
curto, médio e longo prazo 
Relacionamento amigo, de duração limitada Relacionamento muito amigo e quase sempre 
duradouro 
Fonte: Araujo, 2010. 
Desta forma, entendendo as duas definições e, com o quadro anterior, 
podemos afirmar que no coaching o foco é direcionado para a ação e a 
concretização dos resultados, envolvendo o presente e o futuro, no mentoring está 
direcionado para o desenvolvimento de carreira, abrangendo passado, presente 
e futuro. 
No coaching procura-se alcançar as metas e objetivos, no mentoring o foco 
está na transferência de conhecimento e a expertise para o desenvolvimento de 
competências pessoais e profissionais. Desta forma, o mentoring pode recorrer a 
estratégias de coaching, mas o contrário não é possível (Santos, 2024). 
TEMA 2 – GESTÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA 
Todos nós, assim como os grupos ou organizações, quando enfrentamos 
um problema ou um desafio, buscamos possibilidades e oportunidades para 
minimizar ou bloquear as causas geradoras dele. Precisamos nos adaptar e 
buscar estratégias para reagir e obter resultados diferentes. 
De forma mais focada nas organizações, quando tratamos do assunto 
mudança, é interessante e diríamos até necessário refletir sobre o projeto de 
mudança, pois na forma de projeto podemos definir claramente um planejamento, 
estratégias e buscar formas de organizar melhor qualquer tipo de mudança. Mas 
o que é um projeto? 
 
 
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Muitos autores e instituições que estudam e desenvolvem projetos são 
unânimes em comentar que na definição se deve apresentar início, meio e fim 
claramente definidos. Vamos a alguns conceitos: 
De acordo com o PMBOK (2004, p. 5), o projeto 
é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo”, além de ser “um empreendimento único que deve 
apresentar um início, meio e fim claramente definidos”. O projeto 
também deve ser “conduzido por pessoas para atingir seus objetivos 
respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade. (PMBOK, 2004, 
p. 5) 
Quando “fatiamos” em etapas, fica melhor para entender e discriminar as 
possíveis atividades de cada uma das fases, além de seu gerenciamento, e assim 
dando melhor conhecimento sobre o que deve ser desenvolvido diminui as 
incertezas (Menezes, 2003). 
Certo é que a todo momento estamos propensos a necessidade de mudar, 
por mais que seja dolorido e difícil, a mudança nos faz aprender, crescer. 
Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) foi um celebre psicólogo norte-
americano e nos brinda com uma teoria que se baseia na ideia de que as 
mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a 
eventos (estímulos) que ocorrem no meio em que o indivíduo nasce, cresce e vive, 
e, desta forma, uma resposta produz uma consequência. 
Podemos perceber que diante de todo o contexto refletido, as mudanças 
são passagens de um estado a outro, as quais podem ser involuntárias ou 
voluntárias. O autor Soto (2002) comenta sobre os dois tipos de mudanças: 
• Involuntárias – Ocorrem independentemente da vontade, estão fora do 
controle direto de indivíduos e organizações. Tais mudanças são 
impositivas, sem possibilidade de negociação ou gestão planejada. 
Catástrofes ambientais, o ciclo de vida – concepção, nascimento, 
envelhecimento e morte – são exemplos de mudanças involuntárias. 
• Voluntárias ou planejadas – São desejadas e projetadas, portanto, tem-se 
uma clara visão do que se deseja alcançar aonde se quer chegar, é feito 
um planejamento cuidadoso, com objetivos claros e definidos, com 
definição de estratégias, caminhos e recursos, além de acompanhamentoe monitoramento dos resultados, bem como ajuste de rota quando 
necessário. 
 
 
6 
De acordo com Gonçalves e Campos (2016, p. 20), a definição clássica de 
gestão de mudanças é 
levar uma pessoa ou organização do estado atual ao estado desejado 
[...] é planejar, aplicar, medir e monitorar ações para ampliar as chances 
de os resultados esperados serem atingidos ou superados [...] a gestão 
de mudanças não é apenas uma atividade operacional, mas sobretudo 
estratégia e deve fazer parte do projeto desde o seu planejamento inicial. 
Queremos refletir agora sobre o processo, o andamento para o estado 
desejado e questionar sobre os pequenos e grandes percalços que podem 
atrapalhar o caminhar para a mudança. Perceba que embora exista a necessidade 
e até mesmo o desejo de mudar, existem também forças que parecem fazer de 
tudo para manter as coisas como estão, concorda? 
A técnica conhecida como “Analise de Campo de Força”, elaborada pelo 
autor Kurt Lewin (1890 – 1947). Essa técnica foi analisada pelo outro autor, 
Moscovici (2012, p. 138), o qual comenta que a análise de campo de forças 
é uma técnica extremamente valiosa para planejamento de mudanças 
psicossociais e resolução de problemas, pois estimula a criatividade pelo 
fato de demandar a descoberta e a interpretação de elementos objetivos 
e subjetivos, lógicos e não lógicos, racionais e emocionais, como forças 
atuantes num dado contexto de tempo. 
A técnica elaborada por Kurt Lewin afirma que existem forças especificas 
que atuam no processo de mudança, chamadas de forças impulsionadoras e as 
forças restritivas. 
Quadro 2 – Forças impulsionadoras e restritivas 
Forças impulsionadoras 
 
Forças restritivas 
 
Individuais Individuais 
Motivação 
Empatia 
Iniciativa 
Competência 
Apoio 
Vaidade 
Apatia 
Dependência 
Timidez 
Manipulação 
Grupais Grupais 
Liderança 
Confiança 
Conflitos reprimidos 
Manobras sutis 
 
 
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Simpatia 
Competência 
Comunicação aberta 
Objetivos confusos 
Linguagem cautelosa e ambígua 
Decisões impostas 
Ambientais/organizacionais Ambientais/organizacionais 
Recursos adequados 
Local confortável 
Tempo disponível 
Organização e informação 
Tamanho do grupo 
Ambiente desagradável 
Horário inconveniente 
Fonte: Moscovici, 2012. 
Ainda sobre as forças impulsionadoras e as restritivas, elas pertencem a 
três tipos de categorias; uma delas diz respeito ao eu, que são relativas ao 
indivíduo (motivação, competência, talento etc.); relativas ao outro que envolve 
liderança e maneiras de trabalhar os conflitos; e finalmente as que dizem respeito 
ao ambiente, onde são observadas a estrutura, a concorrência, as mudanças 
tecnológicas. 
Na caminhada ao processo de mudança, faz-se importante reconhecer e 
identificar as forças restritivas, para, com isso, traçar possíveis estratégias no 
sentido de minimizar ou até eliminá-las. Pensando a mudança como um processo, 
existe a possibilidade de gerenciar, pois a mudança como processo ocorre em 
dois níveis: individual e organizacional. 
Já comentamos e refletimos sobre o nível individual, mas e no nível 
organizacional? No processo de mudança nas organizações, é comum o conflito 
entre os que apoiam e dão suporte a tal mudança e os que resistem a ela, 
chegando, em muitos casos, a tentar restringi-la ou impedi-la. O autor Kurt Lewin 
afirma que esse processo de mudança dentro das organizações acontece em três 
etapas, conforme abaixo: 
1. Descongelamento: significa que as velhas práticas serão derretidas e 
desprendidas para serem substituídas por novas ideias e práticas 
aprendidas. 
2. Mudança: surge quando ocorre a descoberta e a adoção de novas atitudes, 
valores e comportamentos, sendo a fase em que novas ideias e práticas 
são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de 
uma nova maneira. 
 
 
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3. Recongelamento: incorporação de um novo padrão de comportamento por 
meio de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se torne a 
nova norma. Significa que o que foi aprendido foi integrado à prática atual. 
 
Figura 2 – O processo de mudança 
 
Crédito: Macrovector/Shutterstock; 19 STUDIO/Shutterstock; Lal Perera/Shutterstock. 
Refletindo sobre o que Kurt Lewin nos informa com sua teoria, podemos 
perceber que a mudança é um processo e, portanto, é fundamental refletirmos 
muitos pontos que vão nos ajudar a alcançar o estado desejado, nossos objetivos, 
e inevitavelmente trabalhar a mudança em nossa vida, pois é através dela que 
conseguiremos alcançar nossos sonhos e as organizações poderão estar 
preparadas para as mudanças necessárias. 
 
 
 
https://www.shutterstock.com/pt/g/Macrovector
 
 
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TEMA 3 – RETENÇÃO E MOVIMENTAÇÃO DE TALENTOS 
Vivemos tempos de mudanças, seja na esfera pessoal ou organizacional, 
tudo está a se transformar de uma forma rápida e intensa. Como já comentado, a 
pandemia, os conflitos armados (guerras), juntamente com a tecnologia, fazem 
nossa percepção sobre o tempo e sobre acontecimentos direcionados à mudança 
serem cada vez mais dinâmicos e profundos. 
No contexto organizacional, essas mudanças impactam em muitos 
indicadores que podem afetar a capacidade produtiva e, consequentemente, na 
lucratividade das empresas. Indicadores como turnover e absenteísmo são os 
mais afetados nesse tempo de mudanças geracionais, e a preocupação que antes 
era em apenas atrair talentos para um bom recrutamento e seleção, com as 
competências que precisam para atingir os objetivos, transforma-se numa grande 
preocupação em reter talentos em seus quadros, ou seja, tentar cativar o bom 
funcionário para que ele queira continuar na empresa empregando seus talentos 
de forma comprometida. 
As organizações atuais vêm se conscientizando cada vez mais sobre a 
importância de se encontrar, desenvolver e reter talentos, pois estes são 
responsáveis pelos resultados positivos de metas e indicadores obtidos por 
qualquer organização. Neste sentido, muitas organizações perceberam o quão 
importante é um talento dentro de seus quadros de funcionários e buscam manter 
esses talentos e, neste contexto, os autores Chowdhury e Barbieri (2003; 2014 
apud Adami, 2014, p. 20-23) listam estratégias para reter talentos nas empresas: 
Quadro 3 – Estratégias para reter talentos nas empresas 
1. Construção e compartilhamento da visão da empresa com todos, para facilitar o 
comprometimento dos colaboradores. 
2. Criação de canais de comunicação eficientes, que valorizem a troca de ideias e 
experiências. 
3. Criação de um ambiente familiar, com clima de confiança e solidariedade. 
4. Integração de todos da equipe, com ações inclusivas e não discriminatórias. 
5. Estimulação e valorização da lealdade. 
6. Garantir que a diversão faça parte do cotidiano, as pessoas devem ter prazer com o 
trabalho que realizam. 
7. Estabelecimento de planos de carreira e possibilidades de desenvolvimento, para que 
o colaborador se sinta valorizado, reconhecido e motivado. 
 
 
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8. Manter canais de comunicação abertos para críticas, sugestões e comentários. 
9. Disponibilização dos recursos necessários para que cada um possa desempenhar 
suas funções da melhor forma possível. 
10. Lembrar que cada talento é também um cliente e tratá-lo como tal. 
Fonte: elaborado por Andrade, 2024, com base em Chowdhury e Barbieri, 2003; 2014 citado 
Adami, 2014, p. 20-23. 
Os talentos das organizações são movidos não apenas pela questão de 
remuneração, mas também pelas oportunidades de resolução de desafios e 
problemas que instiguem a participação e motivação. Neste contexto, a gestão de 
competências, que envolve a gestão de talentos de uma empresa, precisa 
preocupar-se com os desafios a serem propostos e com a movimentação de 
talentos nas organizações. Neste sentido, o autor Gramigna (2002) afirma que a 
criação de um banco de talentos é fundamental para reconhecer onde se 
encontram as pessoastalentosas, identificá-las com seus pontos fortes e 
potencial para ser utilizado. 
Um banco de talentos bem estruturado pode permitir a organização a 
conhecer o seu potencial humano e servir como base para movimentação de 
pessoal e para inúmeras decisões gerenciais, entre as quais o autor Gramigna 
(2002, p. 44) informa: 
Quadro 4 – Movimentação de pessoal e decisões gerenciais 
Uso de critérios e objetivos justos na escolha de profissionais para a participação em 
processos sucessórios 
Elaboração de planos de treinamentos e desenvolvimento de pessoal com base nas 
competências em déficit. 
Aproveitamento de potenciais em evidência na formação de equipes multidisciplinares e 
complementares para o alcance de resultados em menor prazo e com menor esforço. 
A prática de rodízio como estratégia para aquisição de novas competências. 
Tomada de decisão acertada na recolocação de pessoal. 
Fonte: elaborado por Andrade, 2024, com base em Gramigna, 2002, p. 44. 
Será ainda possível remanejar e ajustar os colaboradores a setores, 
projetos e funções as quais seus talentos, competências e conhecimentos sejam 
realmente aplicados, o que ampliará o seu espaço de autonomia, suas 
responsabilidades e participação nos processos decisórios da empresa. 
 
 
 
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TEMA 4 – ÉTICA NA GESTÃO DE PESSOAS 
As organizações são constituídas por uma combinação de recursos 
Humanos e Técnicos, cujo desempenho pode afetar positiva ou negativamente no 
seu conjunto (Silva, 2024). Ao incumbirem às pessoas nas tarefas e 
procedimentos da organização, não é necessário somente ter boa qualificação, 
mas ter sua conduta profissional pautada na ética. No exercício da profissão, cada 
pessoa deve saber se comportar em uma relação de trabalho, conhecer o código 
de ética e se pautar no bom relacionamento. 
As organizações hoje em dia estão muito mais preocupadas em captar e 
treinar colaboradores, para que o exercício da profissão seja desempenhado com 
ética, comprometimento e respeito e, desta forma, possam alcançar seus 
objetivos e metas pré-estabelecidas. Não se configura no atual cenário pessoas 
com comportamentos antiéticos e desonrosos, que podem manchar a boa 
imagem de uma organização (Silva, 2024). 
Antes de conceituar a Ética, deve-se compreender que ela deriva do grego 
ethikos e, segundo o minidicionário Aurélio, significa: conjunto de norma e 
princípios que norteiam a boa conduta do ser humano. Atualmente, vive-se numa 
época em que a ética está enfraquecida, produzindo uma sensação de 
impotência. 
Hoje, é cada vez mais generalizada a indignação com comportamentos 
antiéticos, alguns exemplos estão sendo noticiados a todo instante nos meios de 
comunicação de massa, rede sociais, manifestadas nas mais variadas formas de 
atuação social. Segunda Oliveira (2012), todo projeto necessita de alicerces e a 
ética necessita de estruturas, e seus fundamentos são absolutamente necessários 
para se sustentar (Silva, 2024). 
Na ética, são os padrões e os modelos que determinam o que é ético e do 
que fica do lado de fora. Sob esse direcionamento, a humanidade encontra 
caminhos para atender à necessidade de buscar uma função para a ética, 
tornando-a norma universal e necessária para a humanidade no tempo e no 
espaço (Silva, 2024). 
A ética é o estudo geral do que é bom ou mau, correto ou incorreto, justo 
ou injusto, adequado ou inadequado, honesto ou desonesto. A ética é também 
aplicada no campo das atividades profissionais. Nesse sentido, o autor Oliveira 
(2012. p. 51) afirma que ética é ainda indispensável ao profissional, porque na 
 
 
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ação humana “o fazer” e “o agir” estão interligados, onde o fazer diz respeito à 
competência, à eficiência que todo profissional deve possuir para exercer bem a 
sua profissão, e o agir se refere à conduta do profissional, ao conjunto de atitudes 
que deve assumir no desempenho de sua profissão (Silva, 2024). 
Toda a fase de formação profissional, o aprendizado das competências e 
habilidades, referentes à prática específica numa determinada área, devem incluir 
a reflexão. Isso caracteriza o aspecto moral da chamada Ética Profissional a um 
conjunto de regras estabelecidas como sendo as mais adequadas para o seu 
exercício. A fase da escolha profissional é optativa, mas, ao escolhê-la, os deveres 
profissionais passam a ser obrigatórios (Silva, 2024). 
Nesse sentido, outro autor, Fittipaldi (2012, p. 5), afirma que ética não é 
uma escolha, mas uma necessidade, um ingrediente imprescindível em todos os 
setores da organização, ou seja, que atitudes eticamente responsáveis são 
esperadas dos membros daquela corporação (Silva, 2024). 
Uma vez disseminada essa cultura dentro da empresa por meio da 
comunicação interna, os que agem de outra forma se sentem intimidados e 
estimulados a mudar. Quando apresentam um conjunto de normas privadas, ou 
de grupos que visam apenas a interesses determinados, ou de categorias de 
pessoas que não têm respeito ou dignidade, elas representam o máximo das 
atitudes antiéticas possíveis (Silva, 2024). 
TEMA 5 – INDICADORES DE GESTÃO DE PESSOAS 
Já entendemos que gestão é algo primordial em toda e qualquer 
organização, onde avaliar se a produtividade, lucratividade e números dos custos 
fixos e variáveis estão em equilíbrio são fundamentais para o alcance de qualquer 
objetivo. É importante percebermos que a maioria dos empresários só entendem 
a linguagem dos números e, neste sentido, podemos refletir a questão das 
métricas de toda empresa, indicadores que são fundamentais para entendermos 
onde estamos, como estamos e para onde vamos e queremos ir. Em gestão de 
pessoas, essas métricas e indicadores são de suma importância. 
 Dentro das métricas e indicadores em gestão de pessoas, é necessário 
percebermos a importância do planejamento de recursos humanos, onde esse 
planejamento se coloca como uma atividade estratégica no sentido de suprir e 
prever futuras necessidades e realizar uma seleção adequada, sem correr o risco 
de fazer escolhas precipitadas e inadequadas pela urgência das situações. Neste 
 
 
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contexto, o planejamento de Recursos Humanos é o dimensionamento de quantas 
pessoas são necessárias para a empresa alcançar seus objetivos, a médio e longo 
prazo. 
 Observando e refletindo as métricas e indicadores sob a ótica da gestão, 
toda empresa possui um sistema de gestão por meio do qual planeja, organiza, 
dirige e controla suas atividades (UCT, 2010). E, neste contexto, um indicador que 
avalia o desempenho pode ser um dado numérico a que se atribui uma meta e 
que é trazido, periodicamente, à análise dos gestores de uma empresa. É um 
instrumento por meio do qual o controle pode ser feito, objetivando proporcionar 
melhorias ao processo (UCT, 2010). 
Além de possibilitar um olhar “para dentro”, os indicadores também 
permitem um olhar “para fora”, pois possibilitam que os processos internos 
possam ser comparados com similares no mercado. A comparabilidade é muito 
importante, pois permite que empresas excelentes sirvam como parâmetro, como 
modelo (benchmarking) para as demais (UCT, 2010). As empresas têm cada vez 
mais buscado controlar seus processos e comparar seus resultados com os de 
outras empresas, similares ou não. De forma geral, existem três tipos de 
indicadores: estratégicos, gerenciais e operacionais (UCT, 2010). 
Quadro 5 – Tipos de indicadores 
INDICADOR 
ESTRATÉGICO 
Os estratégicos são os indicadores usados para avaliar os principais 
efeitos da estratégia considerando os objetivos e as ações que 
pertencem à organização como um todo e não a um setor 
específico. 
INDICADOR 
GERENCIAL 
Os indicadores gerenciais, por outro lado, são aqueles que 
verificam a contribuição dos setores (gerências ou unidades) e/ou 
dos macroprocessos organizacionais à estratégia e avaliam se 
esses setores e/ou macroprocessos buscam a melhoria contínua de 
forma equilibrada. 
INDICADOR 
OPERACIONALOs indicadores operacionais, que servem para avaliar se os 
processos ou rotinas individuais visam à melhoria contínua e à 
busca de excelência. 
Fonte: elaborado por Andrade, 2024, com base em UCT, 2010. 
Um indicador, para que possa ser considerado eficaz, deve possuir seis 
características principais: simplicidade, rastreabilidade, acessibilidade, baixo 
custo, estabilidade e abordagem experimental. As características que 
devemos considerar para que um indicador seja eficaz são: 
 
 
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• Simplicidade: devem ser de fácil levantamento e compreensão tanto pelos 
responsáveis pela mensuração como pelos usuários. 
• Rastreabilidade: os dados devem ser identificados, possibilitando seu 
registro e manutenção, de modo a permitir a montagem de séries históricas 
para comparação. 
• Acessibilidade: devem ser de fácil acesso e coleta, evitando distorções e 
prazos muito longos para sua obtenção, o que desatualizaria a informação. 
• Baixo custo: devem ser gerados com o menor custo possível, de forma que 
este valor seja inferior ao benefício que pode proporcionar. 
• Estabilidade: a permanência de rotinas deve permitir a montagem de 
comparações em prazos mais longos. 
• Abordagem experimental: todo indicador deve ser testado na prática antes 
de sua implantação em larga escala. É muito comum dizer que aquilo que 
não é medido não pode ser gerenciado (UCT, 2010). Com isso, indicadores 
devem subsidiar ações de melhoria (UCT, 2010). 
No entanto, muitas vezes, um indicador, isoladamente, nada informa, ou 
seja, ele deve ser então analisado em conjunto com outros e considerar também, 
sempre que possível, parâmetros de mercado. As características anteriormente 
citadas devem nortear a criação e manutenção de indicadores em todas as áreas 
da empresa, inclusive em Gestão de Pessoas, como Turnover, Absenteísmo, 
Desempenho e produtividade (UCT, 2010). 
 
 
 
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