Tecnologia em Gestão Pública

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Tecnologia em
Gestão Pública
SUPERIOR
Andréa Martins Andujar
Anderson Antônio Mattos Martins
2014
MODELOS 
DE GESTÃO
A543m Andujar, Andréa Martins 
 Modelos de gestão / Andréa Martins Andujar, 
 Anderson Antônio Mattos Martins. – 2. ed. – 
 Florianópolis : IFSC, 2014. 
 134 p. : il. ; 28 cm 
 
 
 Inclui Bibliografia.
 ISBN: 978-85-64426-80-1 
 
 1. Administração. 2 Organização. I. Título. 
. 
 
 
 CDD: 658
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Todos os direitos reservados. 
2ª Edição adaptada ao novo projeto gráfico e instrucional do 
Departamento de Educação a Distância - EaD - IFSC.
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desta obra foi licenciado temporária e gratuitamente para utilização no âmbito do Sistema 
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FICHA TÉCNICA E INSTITUCIONAL 
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[ Projeto Gráfico e Instrucional - Livros didáticos - EaD/IFSC ] 
Aline Pimentel 
Carla Peres Souza
Daniela Viviani
Elisa Conceição da Silva Rosa
Sabrina Bleicher
EDIÇÃO 2014
[ Conteúdo ]
Andréa Martins Andujar
Anderson Antônio Mattos Martins
[ Design Gráfico ] 
Rafael Martins Alves
[ Design Instrucional ] 
Verônica Ribas Cúrcio
[ Capa e Editoração Eletrônica ]
Rafael Martins Alves
[ Revisão Gramatical ] 
Beatrice Gonçalves
[ Infográficos ] 
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[ Tratamento de imagens ] 
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Prezado estudante, 
Seja bem-vindo!
O Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC), preocupado em 
transpor distâncias físicas e geográficas, percebe e trata a 
Educação a Distância como uma possibilidade de inclusão. No 
IFSC são oferecidos diferentes cursos na modalidade a distância, 
ampliando o acesso de estudantes catarinenses, como de 
outros estados brasileiros, à educação em todos os seus níveis, 
possibilitando a disseminação do conhecimento por meio de seus 
campus e polos de apoio presencial conveniados. 
Os materiais didáticos desenvolvidos para a EaD foram pensados 
para que você, caro aluno, consiga acompanhar seu curso 
contando com recursos de apoio a seus estudos, tais como 
videoaulas, ambiente virtual de ensino aprendizagem e livro 
didático. A intenção dos projetos gráfico e instrucional é manter 
uma identidade única, inovadora, em consonância com os avanços 
tecnológicos atuais, integrando os vários meios disponibilizados e 
revelando a intencionalidade da instituição.
Bom estudo e sucesso! 
Equipe de Produção dos Projetos Gráfico e Instrucional 
Departamento EaD/IFSC
Sumário
Modelos de Gestão
1. Aspectos Gerais da Administração 07
2. Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 27
3. A Abordagem Estruturalista da Administração 69 
4. Novas Abordagens Organizacionais 85
5. Teoria do Desenvolvimento Organizacional 99
6. Teoria Neoclássica 109
Considerações Finais 129
Sobre os Autores 130
Referências 131
A unidade curricular Ide 
Modelos de Gestão a requer um 
talento especial de quem a pratica, uma sensibilidade especial, 
Caro (a) estudante, nesta unidade curricular, você vai explorar as principais 
teorias administrativas que constituem a base na qual se assentam as 
práticas de gestão nas organizações. As teorias administrativas configuram 
um corpo de conhecimentos, de valores e de visão de mundo. Você vai 
percorrer caminhos que vislumbram a evolução dessas teorias para modelos 
mais elaborados com o propósito de fornecer-lhe recursos que o ajudarão 
a lidar com os desafios das organizações contemporâneas. O material aqui 
proposto é de fácil entendimento e combina uma releitura de fundamentos 
e posições de renomados autores e de reflexões, resultado de uma ampla 
revisão bibliográfica. Não temos a pretensão de esgotar o tema, mas o objetivo 
de proporcionar-lhe subsídios para uma atuação qualificada. Bons estudos!
Aspectos 
Gerais da 
Administração
MODELOS DE GESTÃO UNIDADE 1
Ao final desta unidade, você será capaz de identificar os conceitos 
básicos de Administração, reconhecer a importância da Administração 
nos dias atuais, identificar as habilidades e funções necessárias a um 
gestor, definir organizações e caracterizar o ambiente organizacional 
além de entender o surgimento das teorias administrativas.
Andréa Martins Andujar
Anderson Antônio Mattos Martins
Aspectos Gerais
 da Administração
As teorias da Administração e as 
organizações
As teorias da Administração praticadas ao longo do tempo 
basearam-se em diferentes modelos de condução das organizações 
como, por exemplo, da organização da Igreja Católica, que conta 
com um modelo de hierarquia simples; da organização militar, 
com conceitos de unidade de comando, linha, centralização e 
estratégia; e da Revolução Industrial, que conta com uma visão de 
especialistas da produção em série e a concepção da adaptação 
do homem à máquina.
Aspectos Gerais da Administração 9
Para Chiavenato (2004), cada teoria administrativa surgiu como 
resposta aos problemas organizacionais relevantes de sua época 
e todas foram bem-sucedidas nas soluções específicas para tais 
problemas. Segundo o autor, todas as teorias administrativas são 
aplicáveis às situações atuais e o administrador precisa conhecê-
las para ter à sua disposição um naipe de alternativas para cada 
situação.
Para que você tenha uma visão das teorias administrativas ao 
longo do tempo, a tabela abaixo mostra a relação dos anos com as 
respectivas teorias:
Teorias administrativas.
Anos Teorias
1903 Administração Científica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria Relações Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1954 Teoria Neoclássica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingência
A Teoria Geral da Administração (TGA) é o corpo de 
conhecimentos a respeito das organizações e do processo 
de administrá-las. Não existem teorias, fórmulas ou receitas 
definitivas na Administração, o que há é um conjunto de 
conhecimentos produzidos a partir da experiência prática 
das organizações.
Teoria Geral
O que estuda a TGA
A Teoria Geral da Administração (TGA) estuda a Administração das 
organizações do ponto de vista da interação e interdependência 
entre seis principais variáveis, conforme demonstra a figura a seguir:
Estrutura
Ta
re
fa
Pessoa
Tecnologia
Am
biente Com
pet
iti
vid
ad
e
As variáveis apresentadas na figura constituem os principais 
componentes no estudo da Administração das organizações. O 
comportamento desses componentes é sistêmico e complexo: 
cada um influenciae é influenciado pelos outros e a adequação e a 
integração entre eles constituem o desafio da Administração.
A professora Sônia Ferreira Ferraz, diretora da Câmara de Formação 
Profissional do Conselho Federal de Administração, salientou no 
Seminário Nacional sobre TGA, em 2006, que a TGA mostra o efeito 
cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com 
suas diferentes contribuições e enfoques. Para a autora, todas as 
teorias administrativas são válidas, embora cada qual valorize uma 
ou alguma das seis variáveis básicas.
Vamos ver então o porquê de estudar TGA:
• as teorias guiam as decisões da Administração: o 
estudo da teoria nos ajuda a compreender os processos 
fundamentais e, baseados nisso, a escolher uma linha eficaz 
de ação. Em essência, uma teoria é um conjunto coerente 
de pressupostos elaborados para explicar as relações 
entre dois ou mais fatos observáveis. Portanto, as teorias 
Aspectos Gerais da Administração 11
permitem-nos prever o que acontecerá sob certas situações. 
Com esse conhecimento, podemos aplicar diferentes teorias 
da Administração a diferentes situações.
• as teorias dão forma à nossa visão das organizações: 
a partir do estudo das teorias da Administração é possível 
verificar ou identificar a forma como a organização se 
estrutura. Veja, por exemplo, a linha de montagem de Henry 
Ford. Ela é uma aplicação bastante prática da teoria da 
Administração Científica, que propõe que os administradores 
podem determinar cientificamente o melhor modo de se 
realizar qualquer tarefa. Essa teoria é baseada no pressuposto 
de que as pessoas não gostam de trabalhar e precisam de 
uma supervisão atenta e de incentivo financeiro. Em anos 
recentes, entretanto muitos fabricantes enfrentaram uma 
crise de produtividade e de qualidade, o que os forçou a 
repensar as premissas da teoria da Administração Científica 
Até mesmo a marca Ford, que foi uma das primeiras a 
adotar a teoria da Administração Científica, precisou rever 
seus conceitos e atualmente adota um novo conjunto de 
pressupostos com relação aos empregados. 
• as teorias conscientizam sobre o ambiente empresarial: 
cada uma das teorias é produto de seu ambiente – das 
forças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas 
presentes num dado tempo e lugar. Esse conhecimento 
irá ajudar a compreender porque certas teorias são mais 
apropriadas a determinadas circunstâncias do que outras. 
No início do século XX, por exemplo, havia falta de mão de 
obra especializada por isso, era preciso encontrar modos de 
produção que tornassem cada trabalhador mais eficiente. 
Nesse contexto, a abordagem de Henry Ford fazia muito 
sentido. Hoje, entretanto, quando o nível geral de educação 
é mais elevado e temos um grande suprimento de mão de 
obra, outras teorias são mais eficazes.
• as teorias são uma fonte de novas ideias: as teorias 
nos dão a chance de assumir um ponto de vista diferente 
com relação às situações do cotidiano. Serão estudadas 
diversas escolas do pensamento administrativo, que foram 
sendo desenvolvidas numa sequência histórica, sendo que 
as ideias posteriores não substituíram as anteriores. Em vez 
disso, cada nova escola complementa ou coexiste com as 
existentes. Ao mesmo tempo, cada escola continuou a se 
desenvolver e até mesmo a se difundir com outras.
Para que serve a Administração?
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e 
minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que presta 
um serviço a outro. No entanto, a palavra administração sofreu 
uma radical transformação em seu significado original. A tarefa da 
Administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos 
pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio 
de planejamento, organização, direção e controle a fim de alcançar 
tais objetivos e garantindo a competitividade.
A Administração é o processo ou a atividade dinâmica, que consiste 
em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O processo de 
administrar é inerente a qualquer situação em que haja pessoas 
utilizando recursos para atingir algum objetivo. A finalidade última 
deste processo é garantir a realização de objetivos por meio da 
aplicação de recursos. Em épocas de incertezas como as de hoje, 
a Administração torna-se uma das mais importantes áreas da 
atividade humana, pois sua tarefa básica é a de fazer com que os 
processos funcionam e garantam resultados, de maneira eficiente 
e eficaz.
Nas organizações, sejam indústrias, comércio, organizações de 
serviços públicos, hospitais, universidades, instituições militares ou 
qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficiência e a 
eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir 
objetivos comuns dependem diretamente da capacidade daqueles 
que exercem a função administrativa.
O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento 
humano não produzem por si só efeitos se não houver qualidade na 
administração efetuada sobre os grupos organizados de pessoas 
para que haja aplicação efetiva dos recursos humanos e materiais. 
A Administração, nesse sentido, passa a ser considerada a principal 
chave para a solução dos mais graves problemas que atualmente 
afligem o mundo moderno.
Muitos autores procuraram definir Administração. Idalberto 
Chiavenato suscita algumas definições:
• Administração é o processo pelo qual um grupo de 
pessoas dirige as ações de outras no sentido de alcançar 
objetivos comuns; 
EFICIENTE
[ GLOSSÁRIO ]
Agente de ação; que produz realmente 
um efeito.
EFICAZ
[ GLOSSÁRIO ]
Que dá bom resultado, que produz o 
efeito desejado.
Aspectos Gerais da Administração 13
• Administração é o processo de trabalhar com e através 
de outras pessoas para alcançar, eficientemente, objetivos 
organizacionais pelo uso eficiente de recursos limitados em 
um ambiente mutável. 
• Administração representa a busca de objetivos 
organizacionais de uma maneira eficiente e eficaz através 
de planejamento, organização, liderança e controle dos 
recursos organizacionais.
• Administração refere-se a duas coisas: coletivamente a 
todos os administradores de uma organização; e ao estudo 
do que os administradores fazem. Toda organização é 
tocada por administradores. 
• Administração é o processo de alcançar objetivos 
organizacionais pelo trabalho com e através de pessoas e 
demais recursos organizacionais. Três características são 
fundamentais: Administração é um processo ou séries de 
atividades relacionadas, envolve e se concentra no alcance 
de objetivos organizacionais e busca alcançar tais objetivos 
através do trabalho das pessoas e demais recursos 
organizacionais.
Para Maximiano (2011), a finalidade da Administração é garantir a 
realização de objetivos por meio da aplicação de recursos:
IDALBERTO CHIAVENATO
[ QUEM ]
Idalberto Chiavenato é reconhecido 
e prestigiado pela excelência de 
seus trabalhos em Administração e 
em recursos humanos. É um dos 
autores nacionais mais conhecidos e 
respeitados na área de Administração 
de empresas e recursos humanos. 
Graduado em Filosofia/Pedagogia, 
com especialização em Psicologia 
educacional pela Universidade de São 
Paulo, em Direito pela Universidade 
Mackenzie e pós-graduado em 
Administração de empresas pela 
Fundação Getúlio Vargas, é mestre 
e doutor em Administração pela City 
University of Los Angeles (EUA). Foi 
professor da Fundação Getúlio Vargas 
e de várias universidades no exterior 
além de ser consultor de empresas.
RECURSOS
Pessoas
Informação e 
conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
DECISÕES
Planejamento
Organização
Execução
Direção
OBJETIVOS
Resultados 
esperados do 
sistema
O trabalho do administrador, em qualquer organização, é o de 
ser a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e 
humanos) e os fins (objetivos). Como elo entre os recursos e os 
objetivos de uma organização, cabe ao administrador combinar os 
recursos na proporção adequada.
É importante você entender que, qualquer que seja a posiçãoou o 
nível que o administrador ocupe, os resultados são alcançados por 
meio da efetiva cooperação dos seus subordinados.
Funções da Administração
A partir de agora, você vai conhecer as funções da Administração: 
planejamento, organização, direção e controle. Veja cada uma 
delas mais detalhadamente a seguir:
Planejamento
O planejamento consiste em determinar antecipadamente os 
objetivos almejados pela organização e traçar formas para alcançá-
los. Por meio da função administrativa, o planejamento define onde 
se quer chegar (where), o que deve ser feito (what), quando (when), 
como (how), por que (why), quem (who) deve fazer o trabalho e em 
que sequência.
Existem três níveis distintos de planejamento na organização: o 
planejamento estratégico, o tático e o operacional. Vejamos as 
características principais de cada um deles:
• Planejamento estratégico: é o mais amplo e abrange 
toda a organização; é projetado para longo prazo (em 
geral para os próximos cinco anos); é definido pela cúpula 
organizacional; e é macro-orientado.
• Planejamento tático: é feito em nível departamental; é 
projetado para o médio prazo (geralmente de um a cinco 
anos); é menos genérico e mais detalhado; é definido pelo 
nível intermediário da organização.
• Planejamento operacional: é feito para cada tarefa ou 
atividade específica; é projetado para o imediato (curto 
prazo: menos de um ano); é definido pelo nível operacional; 
é micro-orientado.
Aspectos Gerais da Administração 15
As características mais marcantes do planejamento, segundo Diniz 
(2004), são as apresentadas no quadro abaixo:
Características da função planejamento
Características da função planejamento
Planejamento é um processo 
permanente e contínuo
Não se esgota em um único plano de ação, é realizado continuamente 
pela empresa.
Planejamento é sempre voltado 
para o futuro
Está sempre ligado intimamente à previsão, embora não se confunda 
com ela.
Planejamento visa à racionalidade 
da tomada de decisão
Ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona 
como um meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior 
racionalidade e subtraindo a incerteza inerente à qualquer tomada de 
decisão.
Planejamento visa selecionar 
entre várias alternativas um curso 
de ação
Quando se escolhe um curso de ação que prossegue no tempo, 
deixam-se de lado todas as demais alternativas que foram rejeitadas 
por algum motivo ou razão.
Planejamento é sistêmico
Deve considerar a totalidade da empresa, do órgão ou da unidade 
para o qual foi feito, sem omitir as relações internas e externas.
Planejamento é interativo
Pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações em função 
dos eventos novos e inesperados que ocorram tanto no ambiente 
interno como no ambiente externo da empresa ou unidade. 
Planejamento é uma técnica de 
alocação de recursos
Visa à definição, ao dimensionamento e à alocação dos recursos 
humanos e não humanos da empresa ou unidade de uma forma 
antecipadamente estudada e decidida.
Planejamento é uma técnica 
cíclica
Conforme vai sendo executado e realizado, o planejamento permite 
condições de avaliação e de mensuração para novos planejamentos, 
com informações e perspectivas mais seguras e corretas. 
Planejamento é uma função 
administrativa que interage com 
as demais
Está intimamente relacionado com a organização, direção e controle, 
influenciando e sendo influenciado por todas elas a todo momento e 
em todos os níveis da organização.
Planejamento é uma técnica de 
coordenação e de integração
Ele permite a coordenação e integração de várias atividades no 
sentido da realização dos objetivos desejados.
Planejamento é uma técnica de 
mudança e de inovação
Constitui uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente 
mudança e inovação em uma empresa sob uma forma previamente 
definida e escolhida e devidamente programada para o futuro.
Fonte: DINIZ, Danusa F. Costa. Apostila de Teoria Geral da Administração. FEAT, Ibaiti, 2004.
Organização
A organização consiste em determinar as atividades necessárias 
ao alcance dos objetivos planejados (especialização), em agrupar 
as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização) e em 
designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).
A função administrativa da organização pode ser feita em três 
níveis: global, departamental e em nível das tarefas e operações:
• Organização ao nível global: abrange a empresa como 
um todo. É o desenho organizacional que pode assumir três 
tipos: linear, funcional e do tipo linha-staff. Veja:
• Organização linear: a estrutura organizacional é 
simples e baseia-se na autoridade linear, isto é, cada 
superior tem autoridade única e absoluta sobre os 
seus subordinados.
• Organização funcional: a estrutura organizacional 
baseia-se no princípio funcional ou princípio da 
especialização das funções.
• Organização linha-staff: tem-se a prestação de 
serviços especializados e de consultoria técnica, 
influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos 
de linha por meio de sugestões, recomendações, 
consultoria e prestação de serviços como 
planejamento, relatórios, dentre outros.
• Estabelece um esforço coordenado.
• Fornece uma direção para gerentes e não gerentes.
• Obriga as pessoas a olharem para frente, a se anteciparem.
• Reduz as incertezas e esclarece as consequências.
• Reduz as atividades sobrepostas ou redundantes, evita o desperdício.
• Estabelece objetivos e padrões que ajudam no controle. 
Planejamento
ORGANIZAÇÃO LINEAR
[ GLOSSÁRIO ]
A organização linear tem suas origens 
na organização dos antigos exércitos 
e na organização eclesiástica dos 
tempos medievais. Entre o superior e 
os subordinados existem linhas diretas 
e de autoridade baseadas no direito 
organizacional de exigir o cumprimento 
de ordens e de responsabilidadesna 
execução de tarefas.
LINHA-STAFF
[ GLOSSÁRIO ]
A organização linha-staff é o resultado 
da combinação entre a organização 
linear e a organização funcional, 
permitindo atividade conjunta e 
coordenada dos órgãos de linha e dos 
órgãos de staff ou assessoria
Aspectos Gerais da Administração 17
• Organização em nível departamental: abrange 
cada departamento; é o desenho departamental 
ou departamentalização. Entende-se por 
departamentalização a configuração organizacional 
usada para agrupar as diversas atividades da 
organização.
• Organização em nível das tarefas e operações: focada 
em cada tarefa ou atividade; é o desenho dos cargos ou 
tarefas sendo feita por meio da descrição e análise de 
cargos. 
Direção
A direção é a função administrativa que compreende as decisões 
que acionam recursos, especialmente de pessoas, para realizar 
tarefas e alcançar objetivos. É a função administrativa que se 
refere às relações interpessoais dos administradores com os seus 
subordinados em todos os níveis da organização.
Constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo 
fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, 
motivação e todos os processos por meio dos quais os 
administradores buscam alcançar os objetivos da organização.
Fonte: CHIAVENATO (2004).
Organização Linear e Organização Funcional, respectivamente
A direção também pode se dar em três níveis distintos: global, 
departamental e operacional:
• Direção em nível global: abrange a organização como um 
todo. Compete ao presidente da empresa e a cada diretor 
em sua respectiva área e corresponde ao nível estratégico 
da organização.
• Direção em nível departamental: abrange cada 
departamento da organização. É a chamada gerência e 
corresponde ao nível tático da organização.
• Direção em nível operacional: abrange cada grupo 
de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão e 
corresponde ao nível operacional da empresa.
Para entender melhor a estrutura da função direção, o quadro a 
seguir ilustra seus níveis e abrangências:
Nível de 
organização
Nível de 
direção
Cargos 
envolvidos Abrangência
Institucional Direção
Diretorese altos 
executivos
A empresa ou áreas da 
empresa
Intermediário Gerência
Gerentes e pessoal de 
meio de campo
Cada departamento ou 
unidade da empresa
Operacional Produção
Supervisores e 
encarregados
Cada grupo de pessoas 
ou tarefas
Controle
Controle é a tomada de decisões e ações para assegurar a realização 
dos objetivos. A finalidade dessa função administrativa é assegurar 
que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se 
ajustem aos objetivos previamente estabelecidos.
O controle acontece em quatro fases de modo cíclico, conforme 
ilustra a figura seguir:
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
Aspectos Gerais da Administração 19
 Fonte: CHIAVENATO (2004; 2007).
A função do controle busca verificar se a atividade controlada está 
ou não alcançando os resultados esperados e pode se dar em três 
níveis: global, departamental ou operacional: 
Controle em nível global (estratégico): é macro-orientado e 
engloba a empresa como um todo. É genérico, sintético, abrangente 
e a longo prazo.
Controle em nível departamental (tático): aborda cada unidade 
da empresa separadamente. É realizado a médio prazo e é mais 
detalhado, portanto menos genérico.
Controle em nível operacional: é detalhado, específico e analítico. 
Aborda apenas cada tarefa ou operação sendo a curto prazo.
Na figura a seguir, você tem uma visão abrangente das funções 
administrativas:
Estabelecimento 
de padrões
Observação 
do desempenho
Ação 
corretiva
Comparação do 
desempenho com o 
padrão estabelecido
Dentro desse contexto, é possível entender quem são os verdadeiros 
administradores. Maximiano (2011) define que os verdadeiros 
administradores são as pessoas ou gerentes que tomam decisões 
de administração. 
Podem ser indivíduos ou grupos. Para o autor, são todas as pessoas 
que administram sistemas ou recursos.
Definir missão.
Formular objetivos.
Definir os planos 
para alcançá-los.
Programar as 
atividades.
Dividir trabalho.
Designar as 
atividades.
Agrupar as 
atividades em 
órgãos e cargos
Alocar recursos.
Definir autoridade e 
responsabilidade.
Designar as 
pessoas.
Coordenar os 
esforços.
Comunicar.
Motivar.
Liderar.
Orientar.
Definir padrões.
Monitorar o 
desempenho.
Ação corretiva.
Planejamento Organização Direção Controle
Fonte: CHIAVENATO (2004, 2007).
Os administradores são planejadores, organizadores, líderes e 
controladores da organização. Os administradores trabalham 
com qualquer pessoa, em qualquer nível dentro ou fora das 
organizações auxiliando no alcance dos objetivos das mesmas.
Habilidades básicas do 
administrador
As habilidades básicas do administrador estão divididas em três: 
conceituais, técnicas e humanas: 
• Habilidades técnicas: compreensão e proficiência num 
determinado tipo de atividade especialmente naquela que 
envolva métodos, processos, procedimentos ou técnicas. É 
fácil visualizar a habilidade técnica de um cirurgião, de um 
músico, de um contador no instante em que desempenham 
Aspectos Gerais da Administração 21
suas funções. Representam o conhecimento específico, 
normalmente, associado à área funcional. Em recursos 
humanos, as habilidades estão voltadas ao conhecimento 
da legislação trabalhista, cargos e salários e métodos de 
avaliação. Já na produção, estão voltadas ao conhecimento 
dos métodos, processos, insumos e materiais. 
• Habilidades humanas: dizem respeito à habilidade 
das pessoas em trabalhar com os outros, de aceitar a 
existência de opiniões e convicções contrárias às suas, de 
compreender o que os outros querem dizer com palavras e 
gestos, de criar um ambiente de boa vontade e segurança 
e de serem suscetíveis aos anseios e motivações do outro.
• Habilidades conceituais: representam a necessidade 
de se ter uma visão do todo. Inclui o reconhecimento de 
como as diversas funções numa organização dependem 
umas das outras e de que modo as mudanças, em qualquer 
uma das partes da organização, afetam as demais. Elas 
refletem a capacidade de transformar conhecimentos em 
ação, expressos pelos objetivos, políticas, interesses e 
procedimentos organizacionais. A competência nessas 
habilidades depende do treinamento e dos processos de 
educação.
As habilidades técnicas, humanas e conceituais estão interligadas, 
contudo variam em importância e grau nos diferentes níveis da 
organização.
A figura a seguir ilustra os três tipos de habilidades gerenciais e sua 
relação com a posição na hierarquia:
Administração 
Superior
Gerência 
Intermediária
Supervisão de 
primeira linha
Habilidades Conceituais
Habilidades Humanas
Habilidades Técnicas
Fonte: KATZ; KAHN (1978).
Desafios da Administração
Novas formas administrativas foram criadas em virtude do 
surgimento de novas arquiteturas organizacionais impostas 
pelas demandas da era pós-industrial. Essa previsão baseia-
se no princípio evolucionário de cada idade e desenvolve uma 
forma organizacional apropriada a suas características, pois cada 
contexto exige uma forma organizacional diferente, apropriada as 
suas características. Para Feltrin (2007), tais mudanças se devem a:
• mudanças rápidas e inesperadas principalmente no 
campo do conhecimento e da explosão populacional 
impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais 
organizações não têm condições de atender;
• crescimento das organizações que se tornam complexas 
e internacionais;
• atividades que exigem pessoas de competência diversas 
e altamente especializadas envolvendo problemas de 
coordenação e, principalmente, de acompanhamento das 
rápidas mudanças.
Vários fatores poderão provocar profundos impactos sobre 
as organizações e empresas, dentre eles, o crescimento das 
organizações, a concorrência, a sofisticação da tecnologia, 
as taxas elevadas de inflação, a globalização da economia, a 
internacionalização dos negócios e a visibilidade maior das 
organizações:
• Crescimento das organizações: as organizações bem-
sucedidas tendem ao crescimento e à ampliação de suas 
atividades, seja em termos de tamanho e de recursos, 
na expansão de seus mercados ou no volume de suas 
operações. O crescimento é uma decorrência inevitável 
do êxito organizacional. À medida que a organização 
cresce, ocorre uma subdivisão interna (divisão do trabalho) 
e especialização dos órgãos e, em decorrência, maior 
necessidade de coordenação e integração das partes 
envolvidas para garantir a eficiência e eficácia. O mundo 
externo é caracterizado por mudanças rápidas e frequentes 
e para acompanhar com sucesso essas mudanças, os 
administradores generalistas e dotados de habilidades 
genéricas e variadas terão perspectivas mais promissoras 
Aspectos Gerais da Administração 23
do que os administradores especialistas e concentrados em 
poucas habilidades gerenciais.
• Concorrência mais aguda: à medida que aumentam 
os mercados e os negócios, crescem também os riscos 
da atividade empresarial. O produto ou serviço que 
demonstre ser superior ou melhor será o mais procurado. 
O desenvolvimento dos produtos ou serviços exigirá 
maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, 
aperfeiçoamento das tecnologias, dissolução de velhos 
e criação de novos departamentos, busca incessante de 
novos mercados e a necessidade de competir com outras 
organizações.
• Sofisticação da tecnologia: com o uso das 
telecomunicações, do computador e do transporte, as 
organizações e empresas estão internacionalizando suas 
operações e atividades. A tecnologia proporciona uma 
eficiência e uma precisão maior e com isso, o trabalhador 
tem mais tempo para executar tarefas mais complicadas que 
exijam planejamento e criatividade. A tecnologia introduz 
novos processos e instrumentos que causam impactos 
sobre a estrutura e o comportamento das organizações.
• Taxas elevadas de inflação: os custos de energia, 
matérias-primas, mão de obra e do dinheiro estão se 
elevando continuamente. A inflação exigirá, cada vez 
mais, maioreficiência da administração das organizações 
para que essas possam obter melhores resultados com os 
recursos disponíveis e programas de redução de custos 
operacionais. A inflação imporá novas pressões e ameaças 
sobre as organizações lucrativas.
• Globalização da economia e internacionalização 
dos negócios: o esforço de exportação e a criação de 
novas subsidiárias em outros territórios estrangeiros é um 
fenômeno que influenciará organizações do futuro e sua 
administração. A globalização e o intercâmbio planetário 
fazem com que a competição se torne mundial.
• Visibilidade maior das organizações: enquanto crescem, 
as organizações tornam-se competitivas, mais sofisticadas, 
internacionalizam-se mais e, com isso, aumentam sua 
influência ambiental. Ou seja, as organizações chamam 
mais atenção do ambiente e do público e passam a ser 
mais vistas e percebidas. A visibilidade da organização 
(capacidade de chamar a atenção dos outros) pode ocorrer 
de modo positivo ou negativo.
A tarefa do administrador é desafiadora, pois o mesmo defronta-se 
com uma série de mudanças rápidas e bruscas, carregadas de 
ambiguidades e incertezas.
As organizações 
Desde o inicio do século XX, as organizações passaram por 
diversas mudanças com a introdução de novas tecnologias, o que 
tem causado impacto na vida social e política das pessoas.
Na Revolução Industrial (1900-1950), o formato da organização era 
piramidal e centralizador. As pessoas eram consideradas recursos 
de produção como as máquinas e a concepção admitida era 
natureza, capital, trabalho.
Já no período Neoclássico (1950 a 1990), com o fim da Segunda 
Guerra, o mundo começou a mudar mais intensamente. A 
competitividade passou a ser mundial. Surgiu então a concepção 
da Administração de recursos humanos, dando ênfase às pessoas 
como recursos vivos e não como uma parte das máquinas. 
Na atual Era da Informação, as mudanças, além de rápidas, 
tornaram-se inesperadas. A globalização da economia acelerou 
a competitividade e as organizações passaram a acreditar que o 
capital mais importante é o conhecimento. Passaram a investir nas 
pessoas como seus capitais intelectuais e o RH cedeu lugar a uma 
nova abordagem: a gestão de pessoas.
As organizações recebem diferentes classificações, entre elas, 
destacam-se:
Associações de benefícios mútuos: os beneficiários principais 
são os próprios participantes. Nesse caso configuram cooperativas, 
consórcios e sindicatos.
Organizações de interesses comerciais: os beneficiários 
principais são os proprietários, acionistas e investidores, como 
Aspectos Gerais da Administração 25
empresas privadas, tanto sociedades anônimas como de 
participação limitada.
Organizações de serviços: os beneficiários principais são grupos 
de clientes e a sociedade, como hospitais, universidades e agências 
sociais.
Organizações de Estado: os principais beneficiários são os 
cidadãos, o público em geral, como por exemplo, Correios, 
instituições jurídicas e saneamento.
O ambiente organizacional
Chiavenato apud Santos (2001) afirma que ambiente é tudo o que 
envolve externamente uma organização ou um sistema. É o contexto 
no qual uma organização está inserida. Como a organização é 
um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com 
seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorre externamente 
no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na 
organização.
Tudo o que acontece no ambiente geral pode afetar direta ou 
indiretamente todas as organizações porque é constituído de um 
conjunto de condições semelhantes para todas as organizações. 
Essas condições são de ordem:
• Tecnológicas, já que o desenvolvimento tecnológico tem 
influência sobre as organizações, que precisam se adaptar e 
incorporar tecnologias oriundas do ambiente geral para não 
perderem competitividade.
• Legais, porque a legislação vigente pode afetar direta ou 
indiretamente as organizações, auxiliando-as ou impondo 
restrições às suas operações.
• Políticas, referindo-se às decisões e definições tomadas 
em nível federal, estadual ou municipal que influenciam as 
organizações. 
• Econômicas, constituídas pela conjuntura (inflação, 
balanço de pagamentos, distribuição de renda), que 
determina o desenvolvimento econômico ou a retração 
econômica e que condicionam fortemente as organizações.
• Demográficas, referindo-se às taxas de crescimento 
da população, raça, religião, sexo, idade e distribuição 
[ Palácio dos Correios, São Paulo. ]
AMBIENTE GERAL
[ GLOSSÁRIO ]
é o ambiente genérico e comum 
que afeta e influencia a todas as 
organizações. 
geográfica que determinam as características do mercado 
atual e futuro das organizações.
• Ecológicas, referindo-se ao fato de que as organizações 
influenciam e são influenciadas por aspectos ecológicos 
tais como poluição, clima, transportes, comunicações, etc.
• Culturais, para mostrar que a cultura de um povo interfere 
nas organizações através das expectativas e hábitos de 
seus participantes e de seus consumidores.
O ambiente de tarefa ou operacional é o mais próximo e imediato 
de cada organização. É constituído por:
• fornecedores de entradas, que fornecem todos os tipos 
de recursos (materiais, financeiros, humanos, tecnológicos) 
que uma organização necessita para trabalhar;
• clientes ou usuários, representados pelos consumidores 
das saídas da organização;
• concorrentes, tanto em relação aos recursos quanto em 
relação aos consumidores;
• entidades reguladoras, que regulam ou fiscalizam as 
atividades da organização;
• stakeholders, como elementos influenciadores relevantes 
que podem afetar ou serem afetados pelo alcance das 
ações da organização (SANTOS, 2001).
Para Stoner (1999), as organizações operam dentro de um 
contexto do qual dependem para sobreviver, manter-se, crescer e 
desenvolver-se. É do ambiente que as organizações obtêm recursos 
e informações necessárias ao seu funcionamento e é no ambiente 
que colocam o resultado de suas operações. À medida que 
ocorrem mudanças no ambiente, as operações das organizações 
são influenciadas por essas mudanças.
AMBIENTE DE TAREFA
[ GLOSSÁRIO ]
é o segmento do ambiente geral do 
qual uma determinada organização 
extrai seus insumos e deposita os seus 
resultados.
STAKEHOLDERS
[ GLOSSÁRIO ]
palavra que significa depositários. 
Pessoa ou grupo com interesse na 
performance da organização e no meio 
ambiente na qual ela opera. 
Enfoque 
Clássico e 
Movimento 
Humanístico da 
Administração
MODELOS DE GESTÃO UNIDADE 2
Ao concluir o estudo desta unidade, você vai compreender as origens 
e os fundamentos do enfoque clássico da Administração, o universo 
conceitual da abordagem humanística além de conhecer as principais 
teorias e estilos de liderança e entender como se dá o processo 
decisório nas organizações.
Andréa Martins Andujar
Anderson Antônio Mattos Martins
Enfoque Clássico e 
Movimento Humanístico
 da Administração
A Administração e seu contexto 
histórico e social
As grandes organizações que surgiram no passado como o Império 
Romano, a Igreja Católica e os exércitos tinham tanta necessidade 
de Administração quanto às organizações modernas ou pós 
Revolução Industrial.
A Administração nasceu como ciência independente durante 
a Revolução Industrial. No despontar do século XX, as teorias 
formuladas refletiam as necessidades das empresas da época, com 
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 29
ênfase na produção eficiente de bens para atender a um mercado 
crescente.
Valendo-se dessa realidade, dois engenheiros desenvolveram 
trabalhos sobre Administração. Um era norte-americano, Frederick 
Winslow Taylor, que desenvolveu a chamada Escola de Administração 
Científica, cuja preocupação principal estava centrada no aumento 
da eficiência da indústria através da racionalização do trabalho 
operário. O outro era europeu, Henri Fayol, que desenvolveu a 
chamada Teoria Clássica, com objetivo de aumentar a eficiência 
da empresa por meio de suaorganização e da aplicação de 
princípios gerais da Administração com bases científicas. Suas 
ideias constituem as bases da chamada abordagem clássica da 
Administração.
Administração 
Científica
Ênfase nas 
tarefas
Abordagem 
Clássica da 
Administração
Teoria Clássica
Observação do 
desempenho
Taylor
Fayol
Fonte: CHIAVENATO (2004).
ABORDAGEM CLÁSSICA 
DA ADMINISTRAÇÃO
[ SAIBA MAIS ]
No livro “A Riqueza das Nações”, 
de 1776, Adam Smith mostra as 
vantagens da divisão do trabalho. Sua 
teoria baseia-se na especialização dos 
operários, afirmando que operários 
especializados podem ser mais 
eficientes em detrimento a operários 
que tenham que fabricar o produto 
inteiro. É importante caracterizar que 
as teorias desenvolvidas retratam 
o momento histórico em que são 
produzidas.
A Escola de Administração Científica, desenvolvida nos EUA a 
partir dos trabalhos de Taylor, era formada, principalmente, por 
engenheiros como F. W. Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank 
Bunker Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Ford entre outros.
Henry Ford (1863-1947) foi fundador, em 1903, da empresa Ford 
Motor. É, sem dúvida, o mais conhecido de todos os precursores 
da Administração Científica, revolucionando e inovando a estratégia 
comercial do século XX. 
Iniciou sua vida como mecânico projetando um modelo de automóvel 
em 1899. Ao produzir automóveis, ele propôs uma inovação no 
sistema produtivo. A proposta era produzir um número maior de 
produtos com garantia de qualidade e pelo menor custo possível. 
Tal fato teve considerável impacto sobre a maneira de viver do 
homem, pois, em 1913, sua empresa já fabricava 800 carros por 
dia. Em 1914, repartiu com os seus funcionários uma parte do 
controle acionário da empresa e estabeleceu o salário mínimo por 
uma jornada de trabalho de oito horas, quando na época a jornada 
era de 10 a 12 horas.
Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava em torno de 150 mil 
pessoas fabricando dois milhões de carros por ano. Utilizou um 
sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima 
inicial ao produto final acabado. Ele propunha uma concentração 
horizontal através de uma cadeia de distribuição comercial por 
meio de agências próprias.
A racionalização da produção deu origem à linha de montagem, a 
qual permite a produção em série ou em massa. Por esse sistema, 
o produto é padronizado bem como o maquinário, material, mão 
de obra e o desenho, o que proporciona um custo reduzido. Daí a 
produção de grandes quantidades, cuja condição é a capacidade 
de consumo em massa. A condição chave da produção em massa 
é a simplicidade por meio de três aspectos: 
• a progressão do produto através do processo produtivo é 
planejada, ordenada e contínua;
• o trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo 
com a iniciativa de ir buscá-lo;
• as operações são analisadas em seus elementos 
constituintes.
O quadro a seguir apresenta os três princípios de Ford:
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 31
 Os três princípios de Ford
Princípio da intensificação
Diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos 
equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto 
no mercado.
Princípio da economicidade
Consiste em reduzir o volume do estoque da matéria-prima em 
transformação fazendo com que o automóvel seja pago à empresa 
antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida 
e dos salários. A velocidade de produção deve ser rápida: “o 
minério sai da mina no sábado e é entregue, sob a forma de um 
carro, ao consumidor na terça-feira à tarde”.
Princípio da produtividade
Aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo 
período (produtividade) por meio da especialização e da linha 
de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior 
produção, consequentemente, maior ganho .
Fonte: CHIAVENATO (2004).
A preocupação dessa abordagem era aumentar a produtividade da 
empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional. 
Pode-se então dizer que a abordagem da Administração Científica 
era uma abordagem de baixo para cima e das partes para o todo. 
A atenção estava voltada para o método de trabalho, para os 
movimentos necessários à execução da tarefa bem como para o 
tempo padrão determinado para a sua execução.
Enquanto a ênfase nas tarefas era a principal característica da 
Administração Científica, a corrente denominada de Teoria 
Clássica - desenvolvida na França a partir dos trabalhos pioneiros 
de Henri Fayol, seguido por James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, 
Luther Gulick entre outros - buscava o aumento da eficiência da 
empresa por meio da forma e da disposição dos departamentos da 
organização e de suas inter-relações estruturais. 
A ênfase era na anatomia, na estrutura e na fisiologia da organização, 
sendo essa abordagem caracterizada como de cima para baixo. 
Partindo do topo da organização para as suas partes componentes 
que são os departamentos.
Existia um predomínio na atenção para a estrutura organizacional 
vislumbrando-se a melhor maneira de subdividir a empresa sob 
centralização de um chefe principal.
As origens da abordagem clássica decorrem das consequências 
geradas pela Revolução Industrial podendo ser resumidas em dois 
fatos:
• crescimento acelerado e desorganizado das empresas, 
gerando assim a necessidade de um planejamento da 
produção em detrimento da improvisação;
• necessidade de aumentar a eficiência e a competência das 
organizações, procurando-se obter o melhor rendimento 
possível dos recursos e fazer frente à concorrência e à 
competição que crescia entre as empresas.
Teoria da Administração Científica
A Administração Científica teve início por volta do ano de 1900 pelo 
engenheiro americano Frederick Winslow Taylor, que provocou uma 
verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo 
industrial da sua época. 
Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do 
desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e 
elevar o nível de produtividade por meio da aplicação de métodos 
e técnicas da engenharia industrial. 
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 33
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador da Administração 
Científica, nasceu em Filadélfia, nos EUA. Veio de uma família de 
princípios rígidos e foi educado em uma mentalidade de disciplina, 
devoção ao trabalho e - de uso racional dos recursos Iniciou sua 
carreira como operário na Midvale Steel Co., passando a capataz 
e contramestre até chegar a função de engenheiro, quando se 
formou pela Stevens Institute. Na época vigorava o sistema de 
pagamento por peça ou tarefa. Os patrões procuravam ganhar o 
máximo na hora de fixar o preço das tarefas, enquanto os operários 
reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o pagamento 
por peça determinado pelos patrões. Tal fato levou Taylor a estudar 
o problema de produção para tentar uma solução que atendesse a 
patrões e empregados. 
 O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação 
de seu livro “Shop Management” (Administração de Oficinas), em 
1903, sobre técnicas de racionalização do trabalho do operário por 
meio do estudo de tempos e movimentos.
Taylor começou por baixo, junto com os operários do nível de 
execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas 
de cada operário. Ele observou que o operário médio produzia 
muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento 
disponível. Concluiu que se o operário mais produtivo percebesse 
que obtém a mesma remuneração que seu colega menos 
produtivo, ele acabaria se acomodando, perdendo o interesse e 
não produzindo de acordo com sua capacidade. Daí a necessidade 
de pagar mais ao operário que produz mais. Em resumo, Taylor diz 
que:
• o objetivo de uma boa administração é pagar salários melhores 
aos trabalhadores e reduzir os custos unitários da produção. 
Para realizar tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos 
científicos de pesquisa e experimentos para formular princípiose 
estabelecer processos padronizados que permitam o controle das 
operações fabris;
O termo Administração Científica foi utilizado como forma de tentar 
aplicar métodos científicos de mensuração e observação aos 
problemas da Administração buscando alcançar elevada eficiência 
industrial. 
• os empregados devem ser colocados em seus postos 
com materiais e condições de trabalho adequados para que 
as normas possam ser cumpridas;
• os empregados devem ser treinados para aperfeiçoar suas 
aptidões e executar tarefas para que a produção normal seja 
cumprida,(ou seja, fazer as tarefas com a máxima economia 
de esforço/tempo);
• a Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação 
entre os trabalhadores para que haja um bom ambiente de 
trabalho.
O segundo momento de Taylor corresponde à publicação de seu 
livro “Princípios de Administração Científica” (1911) quando concluiu 
que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente 
acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse 
coerente a aplicação dos seus princípios. Nesse segundo período, 
o autor desenvolveu estudos sobre a Administração geral, a qual 
denominou Administração Científica, sem deixar, contudo, sua 
preocupação com relação à tarefa do operário. Taylor considerou 
que as indústrias de sua época padeciam de três males:
• vadiagem sistêmica dos operários que reduziam a 
produção a cerca de um terço do que o padrão para evitar a 
redução dos salários pela gerência. Conforme o autor, cinco 
causas eram determinantes para a vadiagem no trabalho:
◊ O engano disseminado entre os trabalhadores 
de que o maior rendimento do homem e das máquinas 
provocava desemprego. 
◊ O sistema de administração que força os 
operários à ociosidade no trabalho a fim de proteger 
seus interesses pessoais.
◊ Os métodos empíricos ineficientes utilizados 
nas empresas com os quais os operários desperdiçam 
grande parte do seu esforço e tempo.
◊ Desconhecimento pela gerência das rotinas 
de trabalho e do tempo necessário para sua 
realização. 
◊ Falta de uniformidade das técnicas e dos 
métodos de trabalho.
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 35
De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica 
deve ser gradual e obedecer a um certo período de tempo para 
evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte 
dos empregados e prejuízos aos patrões. Essa implantação requer 
um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.
Para Taylor, os elementos da Administração Científica são:
• estudo de tempos e padrões de produção;
• supervisão numerosa e funcional ao invés de um 
contramestre único;
• padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e 
material;
• planejamento do desenho de tarefas e cargos;
• disposição de princípio de exceção para a direção 
(relatórios condensados para superiores identificando 
separadamente exceções à linha geral);
• uso de regras de cálculo e de outros implementos para 
economizar tempo;
• folhetos de instrução para cada operário;
• codificação mnemotécnica para identificação de produtos 
e ferramentas;
• sistemas de rotinas e sistemas modernos de custos;
• prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas.
Taylor verificou que os operários aprendiam a executar as tarefas 
do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. 
Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma 
Taylor representou um marco crucial na evolução das ideias sobre 
produção, riqueza e relações entre empregados e empregadores. 
O autor buscou transformar a Administração em uma ciência 
seleção científica, treinamento científico e cooperação harmoniosa 
entre trabalhador e gerência, tornaram-se seus quatro princípios.
tarefa e a uma grande variedade de instrumentos e ferramentas 
para cada operação. Utilizando a análise científica e um cuidadoso 
estudo de tempos e movimentos, o autor estabeleceu método e 
ferramentas para o desempenho das tarefas.
Para Taylor, o operário não tem formação, capacidade nem 
meios para analisar cientificamente seu trabalho e para 
estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. 
Com a Administração Científica ocorre uma repartição de 
responsabilidades:
• a gerência fica com o planejamento, estudando o trabalho 
e estabelecendo o método; a supervisão fica responsável 
pela assistência contínua ao operário durante a produção;
• o operário fica responsável somente pela execução do 
trabalho.
Buscando substituir os métodos de trabalho empíricos por 
científicos, Taylor desenvolveu a chamada Organização Racional 
do Trabalho (ORT), que é fundamentada por Feltrin (2007).
Análise do trabalho e estudo dos tempos e 
movimentos
Conhecido como motion-time study, o estudo dos tempos e 
movimentos era o instrumento básico para a racionalização do 
trabalho. Taylor observou cada tarefa, decompondo-a em operações 
da tarefa no intuito de formar uma série ordenada de movimentos 
simples. Os movimentos inúteis eram eliminados e os movimentos 
úteis simplificados e racionalizados a fim de proporcionar economia 
de tempo e de esforço ao operário.
Com essa análise, conseguia-se por meio de um cronômetro medir 
o tempo médio de um operário na execução de uma determinada 
tarefa. Nesse tempo médio, era adicionado o tempo de entrada e 
de saída do operário na empresa bem como determinadas esperas 
e necessidades pessoais, resultando no chamado tempo padrão.
Como consequência disso, tem-se a padronização de um método 
de trabalho e a padronização de um tempo destinado à execução 
de uma determinada tarefa.
As vantagens do estudo dos tempos e movimentos são:
• elimina movimentos inúteis e os substitui por outros mais 
eficazes;
• racionaliza a seleção e treinamento do pessoal;
• melhora a eficiência do operário e o rendimento da 
produção;
• distribui uniformemente o trabalho para que não haja 
períodos de falta ou excesso de trabalho;
• oferece base uniforme para salários equitativos e prêmios 
de produção.
Estudo da fadiga humana
O estudo dos movimentos tem a finalidade de evitar movimentos 
inúteis na execução de uma tarefa e dessa forma, executar o 
mais economicamente possível, do ponto de vista fisiológico, 
os movimentos úteis e proporcionar aos movimentos um ritmo 
apropriado.
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia 
humana. Frank Gilbreth estudou os efeitos da fadiga na produtividade 
do operário e constatou que a fadiga predispõe o trabalhador para:
• diminuição da produtividade;
• diminuição da qualidade;
• perda de tempo;
• aumento da rotatividade de pessoal;
• doenças e acidentes;
• diminuição da capacidade de esforços.
Para reduzir a fadiga no ambiente de trabalho, Gilbreth propôs 
princípios de economia de movimentos classificados em três 
grupos:
• relativos ao uso do corpo humano;
• relativos ao arranjo material do local de trabalho;
• relativos ao desempenho das ferramentas e dos 
equipamentos.
A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos 
eliminando os que produziam a fadiga e os que não estavam 
diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. 
Divisão do trabalho e especialização do 
operário
Cada operário era especializado em uma determinada tarefa. Sua 
limitação na execução de uma única operação ou tarefa, de maneira 
contínua, automática e repetitiva, fez com que ele encontrasse na 
linha de produção sua principal base de aplicação. Dessa forma, o 
operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer sua forma 
de trabalho.
Desenho de cargos e de tarefas
A preocupação básica da Administração Científica passou a ser 
a racionalização do trabalho e consequentemente o desenho 
de cargos simples e elementares no intuito de obter o máximo 
de especialização de cada trabalhador. Os cargos e as tarefas 
são desenhados para uma execução automatizada por parte do 
trabalhador.
A simplicidade dos cargos permite controle e acompanhamento 
visual por parte do supervisor,enfatizando o conceito de linha de 
montagem ou linha de produção. Em vez do trabalhador executar 
sua tarefa ao redor da matéria-prima, essa passa por uma linha 
móvel de produção na qual cada operário especializado executa, 
sequencialmente, sua tarefa.
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 39
A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes 
vantagens:
• admissão de empregados com qualificações mínimas e 
salários menores, reduzindo os custos de produção;
• minimização dos custos de treinamento;
• redução de erros na execução, diminuindo os refugos e 
rejeições;
• facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor 
controle um número maior de subordinados;
• aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior 
produtividade;
• incentivos salariais e prêmios de produção.
Taylor e seus seguidores elaboraram planos de incentivos salariais 
e de prêmios de produção com a ideia de que a remuneração 
baseada no tempo, como o salário mensal, não estimula ninguém a 
trabalhar, mas deve ser substituída pela remuneração baseada na 
produção de cada operário por peça. Isto é, o operário que produz 
pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha de acordo com a 
sua produção.
A produção individual até o nível de 100% de eficiência era 
remunerada pelo número de peças produzidas. Acima de 100% de 
eficiência, a remuneração por peça era acrescida de um prêmio de 
produção ou incentivo salarial adicional que aumentava à medida 
que se elevava a eficiência do operário.
Conceito de Homo Economicus
A Administração Científica baseou-se no conceito de Homo 
Economicus (homem econômico), supondo que toda pessoa 
é influenciada, exclusivamente, por recompensas salariais, 
econômicas e materiais. Segundo essa teoria, o homem procura o 
trabalho não porque gosta, ele é motivado a trabalhar pelo medo da 
fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver. 
Essa visão estreita da natureza humana via o operário da época 
como um indivíduo limitado, mesquinho, preguiçoso e culpado pela 
vadiagem e desperdício das empresas. Dessa forma, ele deveria ser 
controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão.
Condições ambientais de trabalho como 
iluminação e conforto
O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passam a 
ser valorizados não porque as pessoas merecessem, mas porque 
eram essenciais para a melhoria da eficiência do trabalhador.
As condições de trabalho que mais preocupavam a Administração 
Científica eram:
• adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e 
de equipamentos de produção para minimizar o esforço do 
operador e a perda de tempo na execução da tarefa;
• arranjo físico das máquinas e equipamentos para 
racionalizar o fluxo de produção;
• melhoria do ambiente de trabalho de maneira que o ruído, 
a ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não 
reduzissem a eficiência do trabalhador;
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 41
• projeto de instrumentos e equipamentos especiais como 
transportadores, seguidores, contadores e utensílios para 
reduzir movimentos inúteis.
Padronização de métodos e de máquinas
Para reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo, 
eliminar o desperdício e aumentar a eficiência, a organização 
racional do trabalho também passou a preocupar-se com a 
padronização dos métodos e processos, padronização das 
máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, 
matérias-primas e componentes.
A padronização conduz à simplificação à medida que a uniformidade 
reduz a variabilidade e as exceções que complicam o processo.
Supervisão funcional
A especialização de um operário deve ser acompanhada por uma 
supervisão, que nada mais é do que a existência de uma pessoa 
especializada em determinada área que tenha autoridade funcional 
sobre os subordinados da mesma especialidade funcional. 
A Administração Funcional consiste em dividir o trabalho de maneira 
que cada homem, desde o assistente até o superintendente, tenha 
que executar a menor variedade de funções.
A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do 
trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes. 
A Administração Funcional é um tipo de organização que permite 
que especialistas transmitam a cada operário o conhecimento e a 
orientação. Separa o planejamento do trabalho mental e braçal e 
permite a utilização do princípio da divisão do trabalho, reduzindo 
ao mínimo as funções de cada operário.
 Teoria da Administração Científica busca determinar cientificamente 
os melhores métodos para a realização de qualquer tarefa e para 
selecionar, treinar e motivar os trabalhadores.
Teoria Clássica
As origens da abordagem clássica da Administração remontam às 
consequências geradas pela Revolução Industrial. O crescimento 
acelerado e desorganizado das empresas ocasionou uma gradativa 
complexidade na administração exigindo uma abordagem científica 
mais apurada para substituir o empirismo e o improviso até então 
dominantes. Com o aumento da complexidade das empresas, 
foi preciso substituir as teorias de caráter totalizante e global por 
teorias microindustriais de alcance médio e parcial, como veremos 
adiante.
Para atender a esse novo perfil de empresa, foi necessário criar 
condições de planejamento da produção e reduzir a improvisação. 
Houve aumento da eficiência e da competência das organizações, 
no sentido de se obter o melhor rendimento possível dos recursos e 
fazer face à concorrência e à competição que se avolumavam entre 
as empresas.
Com a substituição do capitalismo liberal pelos monopólios, 
instalou-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção 
em massa, aumentando o número de assalariados nas indústrias, 
tornando-se necessário evitar o desperdício e economizar mão de 
obra. Por conta disso, intensificou-se a divisão do trabalho entre 
os que planejam e os que executam as atividades de trabalho. Os 
primeiros fixam os padrões de produção, descrevem os cargos, 
fixam funções, estudam métodos de Administração e normas 
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 43
de trabalho, criando condições econômicas e técnicas para o 
surgimento do Taylorismo nos Estados Unidos e do Fayolismo na 
Europa. 
O panorama do início do século XX tinha as características e 
elementos para inspirar a criação de uma ciência da Administração 
visto que havia: 
• uma imensa variedade de empresas com tamanhos 
diferenciados;
• problemas de baixo rendimento dos recursos utilizados;
• desperdício de materiais;
• insatisfação generalizada entre os operários;
• intensa concorrência;
• alto volume de perdas por decisões mal formuladas, entre 
outros.
O objetivo fundamental para os engenheiros era desenvolver uma 
ciência da Administração, cujos princípios, em substituição às leis 
científicas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas das 
organizações. 
Para Henri Fayol (1841-1925), a Administração é uma atividade 
comum a todos os empreendimentos humanos (governo, política, 
família, negócios, justiça) que exige algum grau de planejamento, 
organização, comando, coordenação e controle, razão pela qual 
todos devem estudá-la. Por conta disso, era necessário criar uma 
Teoria Geral da Administração para que a disciplina pudesse ser 
ensinada.
Henri Fayol foi o principal colaborador da Teoria Clássica. Nascido 
em Istambul (Turquia), foi com dezessete anos estudar na Escola 
de Minas em Saint Étiene (França), graduando-se como engenheiro 
civil de minas em 1860. Engenheiro de minas, expôs sua teoria de 
administração no livro “Administração Industrial e Geral”, publicado 
em 1916. 
Fayol desenvolveu uma teoria para o corpo administrativo da 
empresa. Daí o nome de Teoria Anatômica. A proposta era dar 
ênfase à gerência para aprimorar o controle da organização.
A preocupação básica de Fayol era aumentar a eficiência da empresa 
TAYLORISMO
[ SAIBA MAIS ]
sistema de produção industrial baseado 
na organização racionaldo trabalho e na 
remuneração das pessoas em função 
da produção alcançada com o qual 
se procura estimular as pessoas para 
obter a máxima de produção com alta 
qualidade e com o mínimo de tempo e 
de custo. Fonte: LACOMBE, Francisco; 
HEILBORN, Gilberto. Administração: 
princípios e tendências. São Paulo: 
Saraiva, 2004.
FAYOLISMO
[ SAIBA MAIS ]
valorização do “como fazer” em 
detrimento do “por que fazer”, 
caracterizando o processo mecanicista 
da profissão em que os manuais de 
normas, rotinas e procedimentos 
técnicos devem especificar e trazer 
descrições detalhadas dos passos 
a serem seguidos nas atividades 
desenvolvidas bem como dos agentes 
que devem desempenhá-las. Fonte: 
IMAP, 2013. 
por meio da forma e disposição dos órgãos competentes da 
organização (departamentos) e suas inter-relações estruturais. Daí 
a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da 
organização. Nesse sentido, a abordagem da corrente anatômica e 
fisiológica é uma abordagem inversa à da Administração Científica, 
ou seja, de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo 
(organização) para as suas partes componentes (departamentos).
Nessa corrente de pensamento, foca-se a atenção na estrutura 
organizacional levando-se em consideração os princípios gerais 
da Administração e a departamentalização. Há um cuidado com a 
síntese e com a visão global para que se encontre a melhor maneira 
de subdividir a empresa, sob centralização de um chefe principal. 
É uma corrente teórica e administrativamente orientada cuja ênfase 
na estrutura é a sua principal característica (FELTRIN, 2007).
Características da Teoria Anatômica
A Teoria Anatômica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e 
normativo, pois prescreve quais os elementos da administração 
(funções do administrador) e quais os princípios gerais que o 
administrador deve adotar em sua atividade.
Conforme essa teoria, as funções básicas de uma empresa são:
• técnica (produção e manufatura);
• comercial (compra, venda e troca);
• financeira (procura e utilização de capital);
• segurança (proteção da propriedade e das pessoas);
• contabilidade (registro de estoques, balanços, custos e 
estatísticas);
• administração (planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle = POC³).
Segundo Fayol, a função administrativa tem o encargo de formular 
o programa de ação geral da empresa. O autor define o ato de 
administrar como planejar (prever), organizar, coordenar, comandar 
e controlar e caracteriza esses elementos como formadores do 
processo administrativo inerentes à atividade do administrador em 
qualquer nível ou área de atividade da empresa. Sendo cada um 
desses elementos ou funções definidos da seguinte forma: 
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 45
• planejar (prever): visualizar o futuro e traçar o programa 
de ação;
• organizar: pode ser dividida em organização material 
e social, deve dotar a empresa de todos os utensílios e 
processos úteis e necessários ao seu funcionamento;
• comando: dirigir o pessoal, fazer funcionar;
• coordenar: estabelecer a harmonia de funcionamento das 
atividades. Sincroniza coisas e ações e adapta os meios aos 
fins;
• controlar: consiste em verificar se as coisas estão sendo 
executadas conforme planejadas.
Para Fayol, as funções administrativas são distribuídas 
proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos da 
organização. À medida que se desce o nível hierárquico, aumenta 
a proporção das outras funções da empresa e, à medida que se 
sobe, aumenta a extensão e o volume das funções administrativas, 
conforme se pode observar na figura a seguir:
Funções Administrativas
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Outras Funções 
não-administrativas
MAIS ALTOS
MAIS BAIXOS
Fonte: CHIAVENATO (2004).
Fayol completa sua teoria com a proposição de 14 princípios que 
devem ser seguidos para que a administração seja eficaz (veja no 
quadro a seguir):
Princípios de Fayol
1. Divisão do trabalho
Designação de tarefas específicas para cada indivíduo, buscando a 
especialização para aumentar a produção.
2. Autoridade e 
responsabilidade
O direito de mandar e poder se fazer obedecer ao mesmo tempo em 
que o chefe assume responsabilidades.
3. Disciplina
Obediência, assiduidade, atividade e o respeito aos demais acordos 
que se estabelecem entre os agentes da organização e ela própria.
4. Unidade de comando
Para execução de qualquer ato, os agentes devem receber ordens 
de apenas um chefe. Com isso, busca-se evitar a dualidade de 
comando e os consequentes conflitos.
5. Unidade de direção
Existência de um único programa sob responsabilidade de um único 
chefe para operações ou tarefas que visam a um mesmo fim.
6. Subordinação do 
interesse particular ao geral
Os interesses da empresa estão acima dos interesses individuais.
7. Remuneração pessoal
O trabalho deve ir além do salário, é preciso que haja distribuição de 
prêmios, participação em lucros e oferecimento de subsídios para 
que de fato aconteça o aumento da produtividade.
8. Centralização 
Seu grau deve variar de acordo com o tipo de empresa e a capacidade 
do chefe.
9. Hierarquia 
Cadeia de comando, escala de autoridade desde o primeiro ao último 
nível da empresa.
10. Ordem
Cada coisa no seu devido lugar, um lugar para cada pessoa e cada 
pessoa no seu devido lugar.
11. Equidade
Tratamento justo e benevolente com as pessoas, não excluindo o 
rigor e a energia quando necessários.
12. Estabilidade pessoal
A rotatividade de pessoal é prejudicial para a especialização das 
pessoas. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, 
mais tempo ela tem para aprender suas funções e realizá-las de 
forma apreciável.
13. Iniciativa
Liberdade de propor e de executar, a capacidade de visualizar um 
plano e assegurar o sucesso. Deve ser estimulada principalmente em 
momentos de crises.
14. União pessoal Convergência de esforços, espírito de equipe.
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 47
Fayol e seus seguidores concebem a organização como se fosse 
uma estrutura, tal pensamento reflete a influência de antigas 
organizações militares ou eclesiásticas com elementos tradicionais 
e hierarquizados. Os autores partem da concepção de escala de 
autoridade para caracterizar a divisão do trabalho.
A ideia é a de que as organizações com maior divisão do trabalho 
são mais eficientes do que as com menor divisão. Dessa forma, 
a preocupação da Teoria Clássica era com a divisão no nível 
dos órgãos que compõem a organização, como departamentos, 
divisões, seções e unidades. Essa divisão do trabalho pode 
acontecer verticalmente, conforme os níveis hierárquicos, definindo-
se os escalões da organização e seus níveis de autoridade ou 
horizontalmente, pelos tipos de atividades da organização, sendo 
cada departamento ou seção, de um mesmo nível hierárquico, 
responsável por uma atividade específica.
Confronto das ideias de Taylor e Fayol
A figura a seguir mostra o confronto de ideias de Taylor e Fayol:
Taylor
Teoria Clássica
Administração 
Científica
Ênfase nas 
tarefas
Através do aumento 
da eficiência no 
nível operacional, 
buscava aumentar 
a eficiência da 
empresa
Fayol
Teoria 
Clássica
Ênfase na 
estrutura
Aumentar a 
eficiência através da 
forma e disposição 
dos componentes da 
organização e suas 
interrelações
Fonte: CHIAVENATO (2004).
Segundo Chiavenato (2004), a Teoria Clássica apresenta alguns 
pontos críticos:
• abordagem simplificada da organização formal, não 
considera os aspectos psicológicos e sociais das 
organizações;
• ausência de trabalhos experimentais, os conceitos são 
fundamentados na observação e no senso comum, não 
confrontam a teoria com elementos de prova;
• excesso de racionalismo na concepção da Administração;
• Teoria da Máquina;
• abordagem incompleta da organização;
• a organização como sistema fechado.
É possível identificar as diferentes visões destes grandes 
pensadores, como ilustra o seguintequadro:
Frederick Taylor
Administração 
Científica
Henry Ford
Linha de montagem
Henri Fayol
Processo de 
administração
Aplicação de métodos de 
pesquisa para identificar a 
melhor maneira de trabalhar. 
Seleção e treinamento 
científicos de trabalhadores.
Especialização do trabalhador. 
Fixação do trabalhador no posto 
de trabalho.
Trabalho (produto em processo 
de montagem) passa pelo 
trabalhador.
Administração da empresa 
é distinta das operações de 
produção. 
Administração é o processo de 
planejar, organizar, comandar, 
coordenar e controlar.
Fonte: MAXIMIANO (2011)
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 49
Abordagem humanística da 
Administração
A abordagem humanística começou logo após a morte de Taylor, 
em 1915, mas foi somente a partir da década de 1930 que 
encontrou aceitação nos Estados Unidos, principalmente, por suas 
características democráticas.
Com a abordagem humanística da Administração, a teoria 
administrativa passa por uma revolução conceitual: a transferência 
da ênfase na tarefa que era dada pela Administração Científica, e 
na estrutura organizacional da Teoria Clássica, para a ênfase nas 
pessoas que trabalham nas organizações.
Teoria das Relações Humanas (TRH)
A Teoria das Relações Humanas, também denominada Escola 
Humanística da Administração, surgiu nos Estados Unidos como 
consequência imediata das conclusões obtidas na experiência de 
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores, 
como um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da 
Administração.
As origens da Teoria das Relações Humanas remontam quatro 
pontos em especial:
• a necessidade de humanizar e democratizar a 
Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e 
mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos 
padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, revelou-
se um movimento tipicamente americano e voltado para 
uma democratização dos conceitos administrativos;
• o desenvolvimento das chamadas ciências humanas, 
principalmente a Psicologia e a Sociologia bem como a sua 
crescente influência intelectual e suas primeiras tentativas 
de aplicação à organização industrial. As Ciências Humanas, 
gradativamente, passaram a demonstrar a inadequação dos 
princípios da Teoria Clássica;
• as ideias da Filosofia pragmática de John Dewey e da 
Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram - fundamentais 
para o fortalecimento da abordagem humanistica na 
Administração. Elton Mayo é considerado o fundador da 
escola. Dewey, indiretamente, e Lewin, mais diretamente, 
também contribuíram para sua concepção;
• as conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida 
entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo 
em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da 
Administração. 
Elton Mayo, concluiu que:
• as pessoas e suas motivações são essenciais para a 
empresa;
• existe elo entre o moral e a produção;
• o comportamento dos operários é ditado pela lógica do 
sentimento,
• o comportamento dos patrões é comandado pela lógica 
do custo e da eficiência.
A experiência de Hawthorne
 A experiência de Hawthorne coordenada por Elton Mayo entre 1927 
e 1932, foi realizada pelo Conselho Nacional de Pesquisas (EUA) 
na fábrica de Hawthorne da Western Eletric Company, situada em 
Chicago.
Tinha como objetivo avaliar a correlação entre iluminação e a 
eficiência dos operários que era medida por meio da produção. 
O objetivo do trabalho foi estendido e estudou também a fadiga, 
os acidentes de trabalho, a rotatividade de pessoal e o efeito das 
condições de trabalho sobre a produtividade das pessoas. Nessa 
pesquisa, o elemento surpresa e as dificuldades foram consideradas 
variáveis de natureza psicológica.
Conclusões da experiência de Hawthorne 
Dentre as principais conclusões da experiência de Hawthorne, têm-
se (CHIAVENATO, 2004):
• Nível de produção é resultante da integração social: 
o nível de produção não é determinado pela capacidade 
física ou fisiológica do empregado, como postulava a Teoria 
Clássica, mas por normas sociais e expectativas grupais. 
É a capacidade social do trabalhador que determina o seu 
ELTON MAYO
[ SAIBA MAIS ]
(1880-1949) foi psicólogo e professor 
em Harvard. Conduziu nos ateliers 
Hawthorne da Western Electric de 
Chicago uma série de experiências 
científicas que o levaram a conclusão 
que o simples fato de se interessar 
pelos trabalhadores, dá aos mesmos 
motivação.
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 51
nível de competência e eficiência e não sua capacidade 
de executar movimentos eficientes dentro do tempo 
estabelecido. Desse modo, quanto maior a integração social 
no grupo de trabalho, maior é a disposição de produzir.
• Comportamento social dos empregados: o 
comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. 
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como 
indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer 
desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições 
sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos 
padrões do grupo. Isso significa que a administração não 
pode tratar os empregados um a um, como se fossem 
átomos isolados e sim como membros de grupo e sujeitos 
às influências sociais. 
• Recompensas e sanções sociais: o comportamento 
dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões 
sociais. Os operários que produziam muito acima ou abaixo 
da norma socialmente determinada perdem a afeição e a 
consideração dos colegas. Os operários preferiam então 
produzir menos e ganhar menos, a por em risco as suas 
relações amistosas com os colegas. Os precursores da 
Administração Científica, baseados no conceito do Homo 
Economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por 
estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial 
para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. No 
entanto, para a Teoria das Relações Humanas, a motivação 
econômica é secundária na determinação do rendimento do 
trabalho, pois as pessoas são motivadas pela necessidade 
de reconhecimento, de aprovação social e de participação 
nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem.
• Grupos informais: ao contrário dos autores clássicos, 
os humanistas concentravam-se nos aspectos informais 
da organização, como grupos, comportamento social dos 
empregados, crenças, atitudes, expectativa e motivação. A 
empresa passou a ser vista como uma organização social 
composta de grupos sociais informais cuja estrutura nem 
sempre coincide com a organização formal da empresa.
• Relações humanas: as relações humanas são as ações 
e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre 
pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade 
própria que a diferencia e que influi no comportamento e 
atitude das outras pessoas com quem mantém contato. O 
comportamento das pessoas é influenciado pelas atitudes e 
normas informais existentes nos grupos dos quais participa. 
É dentro da organização que surgem as oportunidades de 
relações humanas devido ao grande número de grupos e 
interações resultantes.
• Importância no conteúdo do cargo: Mayo e seus 
colaboradores verificaram que os operários trocavam de 
posição para variar e evitar a monotonia, o que contrariava 
a política da empresa. Essas trocas provocavam efeitos 
negativos na produção, mas elevavam a moral do grupo. 
Verificou-se, então, que o conteúdo e a natureza do trabalho 
têm influência sobre a moral do trabalhador. Trabalhos 
simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes 
afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo 
a sua satisfação e eficiência.
• Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos 
emocionais não planejados e irracionais do comportamento 
humano merecem atenção especial da Teoria das Relações 
Humanas.
Com a Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa 
a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, 
liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo 
etc. Os antigos conceitosclássicos de autoridade, hierarquia, 
racionalização do trabalho, departamentalização, princípios 
gerais da Administração passam a ser contestados. O quadro a 
seguir ilustra as principais características da Teoria das Relações 
Humanas:
Principais características da Teoria das Relações Humanas
Produtividade no 
trabalho
Segundo Elton Mayo, a produtividade é mais influenciada por incentivos psicológicos 
do que pelo ambiente físico. Assim, quanto mais integrado o grupo de trabalho, mais 
produtivo deverá ser o empregado.
Comportamento 
grupal
As normas dos grupos influenciam no ambiente de trabalho com mais intensidade 
do que as normas da empresa. Nesse sentido, vale lembrar que o mundo afetivo do 
empregado consiste também no apoio dos colegas.
Motivação e 
incentivos
Com a experiência de Hawthorne constatou-se que o empregado preferia ganhar um 
salário menor, em função da pressão previamente formulada pelo grupo informal, do que 
produzir acima da produção padrão. Isso se chama recompensa social ou não material.
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 53
Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção 
sobre a natureza do homem, o homem social:
• os trabalhadores são criaturas sociais complexas com 
sentimentos, desejos e temores. O comportamento 
no trabalho é uma consequência de muitos fatores 
motivacionais.
• as pessoas são motivadas por certas necessidades e 
alcançam suas satisfações primárias nos grupos com os 
quais interagem.
• o comportamento dos grupos pode ser influenciado por 
um adequado estilo de supervisão e liderança.
• as normas do grupo funcionam como mecanismos 
reguladores do comportamento dos membros.
No final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas 
entrou em declínio passando a ser intensamente criticada. Suas 
concepções passaram a ser profundamente revistas e alteradas. 
Dentre as principais críticas podemos citar:
• oposição cerrada à Teoria Clássica: os fatores 
considerados como decisivos e cruciais por uma escola 
mal eram focalizados pela outra e as variáveis que eram 
consideradas centrais pela Teoria Clássica eram quase 
ignoradas pela Teoria das Relações Humanas;
• inadequada visualização dos problemas das relações 
industriais: Mayo e seus colaboradores eram criticados 
pela interpretação inadequada e distorcida dos problemas 
de relações industriais seja da compreensão do problema 
do conflito e dos interesses conflitantes dos empregados e 
da organização, seja pela própria localização das causas e 
das implicações desse conflito;
• concepção ingênua e romântica do operário: os autores 
imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado ao 
ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre 
foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram 
trabalhadores felizes e improdutivos bem como infelizes 
e produtivos. O que descaracteriza a correlação entre 
satisfação e produtividade;
• limitação do campo experimental: o grupo de Elton 
Mayo limitou-se ao mesmo ambiente restrito das pesquisas 
da Administração Científica: a fábrica. Deixaram de verificar 
outros tipos de organizações (como bancos, hospitais, 
universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas 
teorias e conclusões;
• parcialidade nas conclusões: se a Teoria Clássica 
restringiu-se apenas à organização formal, abrangendo um 
pequeno número de variáveis para explicar seus pontos de 
vista, a Teoria das Relações Humanas também se mostra 
parcial, restringindo-se apenas à organização informal;
• ênfase nos grupos informais: concentração exagerada no 
estudo dos grupos primários, colocando-os como principal 
campo de atuação. Elton Mayo supervaloriza a coesão 
grupal como condição de elevação da produtividade;
• enfoque manipulativo das Relações Humanas: visava 
modificar o comportamento do empregado em favor dos 
objetivos da Administração.
O quadro a seguir apresenta as principais diferenças entre a Teoria 
Clássica e a das Relações Humanas:
Diferença entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas
Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas
Trata a organização como máquina Trata a organização como grupos de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de Engenharia Inspirada em sistemas de Psicologia
Autoridade centralizada Delegação de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especialização e competência técnica Confiança e abertura
Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas
Separação clara entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 55
Teoria Comportamentalista
A Teoria Comportamentalista ou Behaviorismo consolidou-se na 
década de 1950, reafirmando a importância do enfoque humanista 
na Administração de empresas.
Pode ser definida, de modo geral, como a teoria que estuda 
o comportamento humano na organização, utilizando-se de 
procedimentos científicos. É uma extensão da Teoria das Relações 
Humanas, porém enfatiza um novo ângulo da administração e da 
organização. A percepção de que nem sempre os funcionários 
seguem comportamentos exclusivamente racionais ou 
essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração 
de uma nova teoria administrativa.
A Teoria Behaviorista se propôs a fornecer uma visão mais ampla 
dos motivos que levam as pessoas a agirem ou se comportarem 
de determinado modo, levando em consideração as situações 
específicas do indivíduo no trabalho.
Teoria X e Y
Douglas McGregor desenvolveu duas teorias opostas que 
representam modelos extremos de comportamento dos 
trabalhadores: a Teoria X e a Teoria Y.
Os pressupostos da Teoria X remetem à teoria tradicional, onde o 
trabalhador é preguiçoso, trabalha o mínimo possível, não assume 
responsabilidades, seus objetivos pessoais prevalecem sobre os 
objetivos da organização, ele é resistente a mudanças, evita riscos 
e por conta disso, precisa ser conduzido e controlado. 
A aceitação da Teoria X aponta para uma administração controladora 
e coercitiva que vislumbra os trabalhadores como recursos a serem 
utilizados, mas com os quais só se pode contar dentro de limites 
estreitos e vigiados. 
Os pressupostos da Teoria Y são opostos e remetem à abordagem 
comportamental onde as pessoas têm potencial criativo; podem 
gostar de trabalhar, já que o trabalho é uma atividade natural do 
ser humano; podem assumir responsabilidades; podem dispensar 
condução e controle externos, pois têm capacidade para dirigirem 
suas próprias ações. 
A aceitação da Teoria Y indica uma gestão que estimula a 
participação e o desenvolvimento dos trabalhadores, motivando-
os e permitindo a união dos seus objetivos pessoais aos objetivos 
da organização. A Administração torna-se participativa e põe em 
evidência as iniciativas pessoais. 
O Quadro a seguir apresenta as principais características, 
consequências e bases teóricas das Teorias X e Y:
BEHAVIORISTA
[ SAIBA MAIS ]
Os principais pensadores dessa teoria 
são Herbert Simon (1916-2001), Kurt 
Lewin (1890-1947), Abrahan Maslow 
(1908-1970) e Douglas MacGregor 
(1906 - 1964). 
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 57
Teorias 
Convicções a 
respeito do homem
Características Consequências Base teórica
Teoria X
Indolente e preguiçoso. 
Falta-lhe ambição. 
Pensa somente nos 
seus próprios objetivos. 
Resistente às mudanças. 
Dependente (precisa ser 
dirigido).
As pessoas são 
conduzidas para 
os objetivos 
organizacionais. 
Os incentivos são 
econômicos.
Administração dura, 
rígida e autocrática. 
As pessoas trabalham 
segundo padrões 
estabelecidos. 
As pessoas são 
meros recursos da 
organização.
Administração 
Científica. Teoria 
Clássica. Teoria 
Burocrática.
Teoria Y
As pessoas têm prazer 
em trabalhar. 
As pessoas não são 
resistentes por natureza. 
As pessoas têm 
motivação e potencial 
de desenvolvimento. 
Capaz de assumirresponsabilidades.
É responsabilidade 
da administração 
criar o clima de 
desenvolvimento. 
Proporciona a 
participação.
Estilo de administração 
aberta, dinâmica 
e democrática. As 
pessoas criam e 
liberam seus potenciais. 
Descentralização das 
decisões e delegação 
das responsabilidades. 
Autoavaliação do 
desempenho.
Teoria das Relações 
Humanas.
A Teoria das Necessidades Humanas de Maslow
Em 1943, Abraham Maslow, psicólogo americano, concluiu em 
seus estudos que o ser humano traz dentro de si cinco categorias 
hierarquizadas de necessidades. São elas:
• necessidades fisiológicas: dizem respeito a questões 
como alimentação, moradia, vestuário, sexo, repouso dentre 
outras. 
• necessidades de segurança: estão relacionadas à 
proteção contra perigo ou privação.
Fonte: CHIAVENATO (2004, 2007).
• necessidades sociais: referem-se aos relacionamentos 
afetivos e inclusão em grupos.
• necessidades de estima: incluem a autoestima e o 
reconhecimento por parte dos outros.
• necessidades de autorrealização: implica nos desejos 
de autodesenvolvimento e autoconhecimento.
Com relação ao trabalho, por exemplo, a necessidade de segurança 
é satisfeita com empregos estáveis, seguros de vida, aposentadoria; 
a necessidade de autoestima é satisfeita por meio de avaliação do 
trabalho pelos outros; a necessidade de autorrealização é satisfeita 
com atividades que permitam desenvolver potencialidades. Contudo, 
uma pessoa que está há dois dias sem comer e necessitando de 
dinheiro, exigirá do trabalho apenas a remuneração líquida, por 
meio da qual conseguirá satisfazer suas necessidades básicas e 
fisiológicas de alimentação.
Maslow mostrou que uma vez satisfeita determinada necessidade, 
essa já não mais controla a conduta da pessoa e surge uma nova 
em seu lugar. A satisfação das necessidades nunca termina, pois a 
cada momento existe uma necessidade emergente.
Para tornar o empregado mais satisfeito com o trabalho e consigo 
mesmo, a empresa deve fornecer ao empregado oportunidade para 
a satisfação de suas necessidades. As tarefas devem ir ao encontro 
de permitir autonomia ao empregado, possibilitando-lhe utilizar 
de suas habilidades e dar vazão às suas potencialidades. Atentar 
para fatores como ambiente de trabalho, relações interpessoais, 
programas de treinamento e de desenvolvimento dentre outros.
ABRAHAM HAROLD 
MASLOW
[ SAIBA MAIS ]
nasceu em Nova York em 1908. 
Recebeu os títulos de bacharel em 
1930, mestre em 1931 e doutor 
em Psicologia pela Universidade de 
Wisconsin em 1934. Sua vida foi 
repleta de descobertas acerca da 
motivação e da personalidade as quais 
transcenderam a Psicologia acadêmica 
tradicional e se estenderam para os 
campos da gestão e do marketing. 
Ele demonstrou preferir o estudo das 
tendências sociais, quase imperceptíveis 
para outros, especulando acerca das 
suas consequências alongo prazo. Para 
o autor, os elementos pessoal e social 
estavam permanentemente interligados. 
Depois de mais de 30 anos de estudos 
e de uma carreira acadêmica brilhante, 
Maslow compilou pela primeira vez 
a sua obra num só livro “Motivation 
and Personality”. Nele, os conceitos 
de motivação humana, personalidade 
e hierarquia das necessidades são 
abordadas com maestria. Maslow 
morreu em 8 de junho de 1970. 
 Para que uma necessidade surja como mais importante na escala 
de valores, basta que a anterior esteja, parcialmente, satisfeita.
Maslow parte da premissa de que a motivação é em si mesma 
determinada por um impulso genérico de satisfazer necessidades:
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 59
“Quanto mais saudáveis nós somos, emocionalmente, mais 
importantes se tornam nossas necessidades de preenchimento 
criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos nós toleramos 
a violação de nossas necessidades para tal preenchimento.” 
(Abraham H. Maslow)
Auto-
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades Fisiológicas
realização
Fayol
Trabalho criativo e desafiante
Diversidade e autonomia
Participação nas decisões
Responsabilidade por resultados
Orgulho e reconhecimento
Promoções
Amizade dos colegas
Interação com clientes
Gerente amigável
Condições seguras de trabalho
Remuneração e benefícios
Estabilidade de emprego
Intervalo de descanso
Conforto físico
Horário de trabalho razoável
Maslow buscou compreender o homem dentro de uma percepção 
multidimensional, considerando a existência de diversas 
necessidades desde as mais básicas até as mais complexas e 
numa inter-relação dinâmica. Ao conceber, entretanto, a motivação 
como o caminho para a satisfação da necessidade dominante, 
Maslow fugiu ao aspecto da espontaneidade contido no conceito 
da motivação.
Neste ponto, percebe-se a principal diferença entre as teorias de 
Maslow e Taylor. Enquanto Taylor via somente as necessidades 
básicas como elemento motivacional, Maslow percebeu que o 
indivíduo tem outras necessidades.
Estilos de liderança
A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de 
estilos de administração que estão à disposição do administrador. 
A administração das organizações em geral está fortemente 
condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, 
dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos 
de administração dependem substancialmente das convicções que 
os administradores têm a respeito do comportamento dentro da 
organização. Essas convicções moldam não apenas a maneira de 
conduzir as pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o 
trabalho, planejam e organizam as atividades.
A literatura especializada aponta a liderança como a capacidade 
de exercer influência sobre o comportamento das pessoas.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, 
principalmente, em cada um dos departamentos da empresa para 
que a corporação conheça a natureza humana dos trabalhadores e 
saiba conduzi-los.
LIDERANÇA
[ SAIBA MAIS ]
guiar, induzir, orientar, associar a 
atividade e os interesses de indivíduos e 
grupos com o fim de conseguir deles a 
cooperação.
• o grau de influência para a realização 
dos objetivos;
• a sensibilidade social, ou seja, 
capacidade de ler a situação;
• a flexibilidade de estilos que é a 
capacidade demudar de estilo 
conforme a situação;
• a gestão situacional, ou seja, a 
habilidade para mudar ou reformular 
situações.
O que torna um líder eficaz?
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 61
O quadro a seguir apresenta os estilos de liderança: 
Estilos de liderança
Líder autoritário 
Voltado para o trabalho: dirige e chefia, de perto, os subordinados para 
assegurar a execução do trabalho de acordo com o que ele quer. Existe 
pouca preocupação com o desenvolvimento dos subordinados e suas 
motivações. Toda determinação de procedimentos parte do líder.
Líder democrático
Voltado para os empregados: preocupa-se com as motivações 
dos subordinados e incentiva a participação nas decisões. Todo 
procedimento é objeto de discussão pelo grupo.
Líder laissez-faire
Deixar fazer: o grupo decide sem a participação do líder, a não ser 
quando solicitado. Percebe-se a omissão do líder no desenvolvimento 
dos processos.
Líder carismático
A atuação do líder baseia-se na sua capacidade de levar o grupo a 
supor que ele tem poderes excepcionais, conduzindo as pessoas a 
procedimentos ilógicos.
Líder populista Baseado na insuflação de massa prometendo o que não pode cumprir 
e desenvolvendo a sua manipulação; baseia-se no nepotismo.
NEPOTISMO
[ GLOSSÁRIO ]
é o termo utilizado para designar 
o favorecimento de parentes 
em detrimento de pessoas mais 
qualificadas, especialmente, no que diz 
respeito à nomeação ou elevação de 
cargos. 
Segundo Megginson (1998), as teorias de liderança podem ser 
classificadas em três abordagens específicas:
• abordagem dos traços: os estudiosos desta teoria 
consideram que os líderes possuem determinados traços ou 
características que os posicionam acima de seus seguidores. 
Como exemplos de atributos ou traços consideradosdestacam-se energia, aparência, conhecimento, inteligência, 
imaginação, autoconfiança, integridade, fluência verbal, 
controle emocional e mental, sociabilidade, amizade, 
coragem, impulso, entusiasmo entre outros.
• abordagem comportamental ou behaviorista: essa 
teoria buscou identificar os motivos que produziriam 
uma liderança efetiva. Nela os teóricos supunham que a 
liderança não é apenas inata, mas pode ser desenvolvida. 
A teoria comportamental considera que os líderes sejam 
orientados para o empregado, para a tarefa ou ainda para 
a combinação das duas coisas. Megginson (1998) afirma 
que nem a abordagem dos traços e tampouco a abordagem 
comportamental explicaram adequadamente a liderança.
• abordagem de contingência da situação: é a mais atual 
das teorias e considera que o estilo de liderança a ser usado 
depende de fatores como a situação, as pessoas, a tarefa, a 
organização e outras variáveis ambientais. Portanto, não há 
um estilo de liderança exato para cada gerente em qualquer 
situação.
Processo decisório
Para a Teoria Comportamental, a organização é concebida como um 
sistema de decisões. Nesse sistema, cada pessoa toma decisões 
de forma racional e consciente as quais vão gerar comportamentos 
ou ações. Assim, as decisões são tomadas continuamente em 
todos os níveis hierárquicos da organização, em todas as áreas, 
situações e por todas as pessoas.
Tal Teoria tem uma visão de homem diferente daquela enfocada 
pela Teoria Clássica (homem econômico) e pela Teoria das 
Relações Humanas (homem social). Para os comportamentalistas, 
o homem é visto como homem administrativo por ser um tomador 
de decisões racionais. Nessa concepção, os trabalhadores opinam, 
decidem e colaboram para a solução de problemas.
Toda e qualquer decisão envolve a percepção da situação 
e o raciocínio. Isso é fundamental para a compreensão do 
comportamento humano nas organizações. Porque o que uma 
pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que vê e interpreta, assim 
como o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Assim, 
a pessoa decide em função de sua percepção da situação.
A decisão é o processo de análise e escolha entre várias alternativas 
disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir. Conforme 
Chiavenato (2004; 2007), toda a decisão envolve seis elementos:
• tomador de decisão: é quem faz uma escolha ou opção entre 
várias alternativas de ação;
• objetivos: são as pretensões que o tomador de decisão pretende 
alcançar com suas ações;
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 63
• preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para 
fazer a escolha;
• estratégias: caminhos que quem decide escolhe para melhor 
atingir o objetivo;
• situação: aspectos ambientais que influenciam quem decide;
• resultado: é a consequência de uma dada estratégia.
A tomada de decisão pode ser estudada sob a perspectiva do 
processo, que se concentra nas etapas do processo de decisão, 
ou na perspectiva do problema, orientada para a resolução de 
problemas. Na perspectiva do processo, a abordagem é criticada por 
se relacionar muito com o procedimento e não com o conteúdo da 
decisão, dessa forma, sofre influência das emoções e dos impulsos 
de quem decide. Já na perspectiva do problema, o tomador de 
decisão pode aplicar métodos quantitativos para tornar o processo 
decisório mais racional possível, concentrando-se, principalmente, 
na determinação e equacionamento do problema a ser resolvido.
Por processo de decisão entende-se a sequência de etapas que 
formam uma decisão. São elas:
• percepção da situação;
• análise e definição do problema;
• definição dos objetivos;
• procura de soluções;
• avaliação e comparação dessas alternativas;
• escolha da alternativa mais adequada;
• implementação da alternativa escolhida.
Como características do processo decisório têm-se:
• o tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras 
padronizadas para as decisões;
• ele mantém as regras e as redefine somente quando sob 
pressão;
• quando o ambiente muda subitamente e novos dados 
se apresentam para o processo decisório, a organização é 
lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o modelo atual para 
lidar com condições modificadas.
Segundo Maximiano (2011), as decisões podem ser de vários tipos:
• programadas: caracterizadas pela rotina e repetitividade;
• não-programadas: caracterizadas pela não-estruturação 
e, basicamente, pela novidade;
• estratégicas: compreendem as escolhas e os objetivos 
organizacionais definidos pela alta administração e os meios 
utilizados para realizá-los;
• administrativas ou táticas: referem-se aos meios de se 
colocar em prática as decisões estratégicas; tomadas no 
nível dos gerentes intermediários;
• operacionais: abrangem a definição de meios e recursos 
para a execução de atividades, envolvem problemas do dia 
a dia;
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 65
• individuais: tomadas unilateralmente;
• coletivas: tomadas em grupo;
• satisfatórias: qualquer alternativa serve;
• maximizadas: exige análise criteriosa das alternativas em 
busca do melhor resultado possível;
• otimizadas: equilibram vantagens e desvantagens das 
alternativas.
 As decisões podem basear-se em condições de certeza, risco e 
incertezas. Na certeza, existem informações precisas, mensuráveis 
e seguras nas quais as decisões podem basear-se. No risco, a 
previsibilidade é menor, pois não existem informações completas, 
mas uma ideia da probabilidade dos resultados. Já na incerteza, 
os resultados são desconhecidos.
Alguns fatores condicionam o processo de tomada de decisão, 
dificultando-o. São eles, conforme Simon apud Chiavenato (2004):
• racionalidade limitada: o tomador de decisões conhece 
apenas parte das informações acerca da situação. Faz 
pressuposições. Toma decisões com base nos fatos que 
conhece;
• imperfeição nas decisões: não existem decisões 
perfeitas, apenas umas são melhores que as outras quanto 
ao resultado que acarretam;
• relatividade nas decisões: toda decisão é até certo ponto 
uma acomodação; jamais permite a realização completa 
ou perfeita dos objetivos, representa a melhor solução 
encontrada naquela circunstância. A decisão nunca é ótima, 
apenas satisfatória;
• hierarquização das decisões: os objetivos visados pelas 
ações das pessoas obedecem a uma hierarquia na qual um 
nível qualquer é um fim em relação ao nível mais baixo e um 
meio em relação aos de ordem maior;
• racionalidade administrativa: o comportamento dos 
indivíduos nas organizações é planejado e orientado no 
sentido de atingir objetivos previamente definidos. Esse 
processo administrativo é um processo decisório, pois 
requer o estabelecimento de rotinas e cursos de ação;
• influência organizacional: a organização retira dos 
participantes a capacidade de decidir independentemente 
sobre certos assuntos e a substitui por um processo 
decisório próprio e previamente estabelecido. A organização 
decide pelo indivíduo: a divisão de tarefas; os padrões 
de desempenho; o sistema de autoridade; os canais de 
comunicação, o treinamento e a doutrinação.
Teoria de Campo de Kurt Lewin
A Teoria de Campo baseia-se na proposição de que o comportamento 
humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes e de que 
esses fatos têm o caráter de um campo dinâmico no qual cada 
parte depende de uma inter-relação com as demais .
A Teoria afirma que o comportamento humano não depende 
só do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e 
presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a 
pessoa com seu ambiente psicológico” (CHIAVENATO, 2006). Foi 
Kurt Lewin, psicólogo alemão (1890-1947), que instituiu o termo 
ambiente psicológico ou comportamental como sendo o ambiente 
tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com 
as atuais necessidades do indivíduo. 
Lewin propõe a seguinte equação para 
explicar o comportamento humano.
C = f (P, M)
Onde: C (comportamento) éo 
resultado da função (f) ou da interação 
entre a pessoa (P) e o meio ambiente 
(M) que a rodeia.
Enfoque Clássico e Movimento Humanístico da Administração 67
Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tensão no 
indivíduo, uma predisposição à ação sem nenhuma direção. 
Quando um objeto exequível é encontrado, ele adquire uma valência 
positiva para dirigir-se ao objeto. Os objetos, pessoas ou situações 
adquirem para o indivíduo uma valência positiva (quando podem 
satisfazer necessidades prementes do indivíduo) ou uma valência 
negativa (quando podem ocasionar algum prejuízo ao indivíduo). 
Portanto, os objetos com valência positiva atraem o indivíduo e os 
com valência negativa o repelem. Quando a tensão é excessiva 
e há muita fome, por exemplo, ela pode tumultuar a percepção do 
ambiente e desorientar o comportamento do indivíduo. Se surge 
uma barreira, ocorre a frustração pelo não alcance do objeto 
provocando aumento da tensão e levando a um comportamento 
ainda mais desorientado.
Consequências da Teoria Comportamental
O comportamentalismo trouxe benefícios interessantes para a 
organização como o aumento da produtividade através da redução 
dos conflitos entre empregado e patrão. 
As formas e naturezas da liderança muito contribuíram no processo 
decisório empresarial. Nasce a figura do homo administrativo para 
representar a Teoria Comportamentalista. Significa que o homem 
não é mais motivado pelo econômico, mas pelo estilo de administrar.
Na visão do empresário “tudo está bem desde que o lucro 
sobreviva”. Aqui, o empresário percebe que as regras para realizar 
seus objetivos são muito mais complexas e elaboradas, razão pela 
qual admite a existência de resultados satisfatórios ao invés de 
resultados máximos. O importante é não perder o poder e evitar o 
conflito ao máximo que puder.
Na concepção do empregado, o operário percebe e tem consciência 
de que a teoria comportamentalista pretende “envolvê-lo no 
esquema”. Sabe ainda que ao entregar-se de corpo e alma para a 
empresa estará produzindo mais e mais sob um controle “firme”, 
mas “justo”.
 
 
Abordagem 
Estruturalista da 
Administração
MODELOS DE GESTÃO UNIDADE 3
Ao final do estudo desta unidade, você vai compreender o modelo 
burocrático proposto por Max Weber, identificar as características da 
burocracia, suas disfunções e limitações, conhecer as origens e os 
fundamentos da Teoria Estruturalista, entender por que os conflitos são 
inevitáveis e desejáveis e confrontar as teorias Burocrática e Estruturalista.
Andréa Martins Andujar
Anderson Antônio Mattos Martins
Abordagem Estruturalista 
da Administração
Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia foi concebida por Max Weber e é posterior 
às teorias Clássica e das Relações Humanas. Você já sabe que 
a Teoria Clássica pregava uma Administração centralizadora, 
padronizando as atividades e controlando-as por meio da 
persuasão, coação, punições e recompensas marginais. Por outro 
lado, a Teoria das Relações Humanas considerava o homem o 
maior patrimônio das organizações pregava a descentralização e a 
delegação, a autoavaliação e a administração participativa.
A Teoria Clássica já abordava certa racionalidade, porém ela se 
manifestava apenas na mecanização dos processos e não na 
mecanização das atividades dos indivíduos. Na Teoria da Burocracia, 
no entanto, há padronização da liderança a qual está calcada 
Abordagem Estruturalista da Administração 71
em regras impessoais e escritas e baseadas em uma estrutura 
hierárquica. O poder é legítimo e depende, exclusivamente, do grau 
de especialidade e competência técnica de quem o detém.
Elementos básicos
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administração por 
volta da década de 1940, em função da fragilidade e parcialidade 
da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, ambas 
oponentes e contraditórias, mas sem possibilitarem uma abordagem 
global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. 
Houve a necessidade de um modelo de organização racional 
capaz de caracterizar todas as formas de organização humana e, 
principalmente, das empresas.
Com o crescente tamanho e complexidade das empresas, passaram-
se a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Nesse 
sentido, o trabalho de Max Weber contribuiu para o surgimento de 
um novo modelo a Sociologia da Burocracia. 
A burocracia é, entendida neste contexto, como uma forma de 
organização humana que se baseia na racionalidade e na adequação 
dos meios aos objetivos pretendidos a fim de garantir a máxima 
eficiência possível para alcança-los. 
Características da burocracia
Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características:
• caráter legal das normas e regulamentos;
• caráter formal das comunicações;
• caráter racional e divisão do trabalho;
• impessoalidade nas relações;
• hierarquia de autoridade;
• rotinas e procedimentos estandardizados;
• competência técnica e meritocracia;
• especialização da administração que é separada da 
propriedade;
• profissionalização dos participantes;
• completa previsibilidade do funcionamento.
MAX WEBER
[ QUEM ]
Nasceu em Erfut ( Alemanha) em 1864 
e faleceu em Munique em 1920. 
Foi um intelectual alemão e um dos 
fundadores da Sociologia. É conhecido, 
sobretudo, pelo seu trabalho sobre 
a sociologia da religião. Sua obra de 
destaque foi a “Ética Protestante e o 
Espírito do Capitalismo”.
SOCIOLOGIA DA 
BUROCRACIA
[ SAIBA MAIS ]
A Sociologia da Burocracia propõe um 
novo modelo de organização que foi 
amplamente aplicado nos processos 
administrativos das empresas. A 
aplicação dessas práticas deu origem a 
Teoria da Burocracia.
A burocracia é uma forma de organização baseada em uma 
legislação própria que define antecipadamente como a empresa 
deverá funcionar. Para isso, existem normas e regulamentos que 
são escritos e que devem ser cumpridos por todas as áreas da 
organização. Essa normas preveem ocorrências e as enquadram 
dentro de um esquema definido capaz de regular tudo o que ocorra 
dentro da organização.
Nesse modelo, as regras, decisões e ações administrativas são 
formuladas e registradas por escrito. Daí o caráter formal da 
burocracia: todas as ações e procedimentos são feitos para 
proporcionar comprovação e documentação adequadas bem como 
assegurar a interpretação unívoca das comunicações. A burocracia 
utiliza formulários para facilitar a comunicação sendo uma estrutura 
social formalmente organizada.
A organização da burocracia está baseada em uma sistemática 
divisão do trabalho. O aspecto racional da burocracia estabelece, 
a partir da divisão sistemática do trabalho e do poder, atribuições 
a cada participante, ou seja, cada um possui um cargo e funções 
específicas e uma esfera de competência e responsabilidade.
As atividades são distribuídas impessoalmente, ou seja, em termos 
de cargos e funções e não de pessoas envolvidas, daí o caráter 
impessoal da burocracia. A administração da burocracia é realizada 
considerando as pessoas como ocupantes de cargos e de funções. 
O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa. 
Abordagem Estruturalista da Administração 73
As pessoas vão e vêm e os cargos permanecem ao longo do tempo, 
o que garante uma estrutura social organizada de forma impessoal. 
Os cargos são atribuídos segundo a hierarquia, isto é, cada cargo 
inferior deve estar sob o controle e a supervisão de um posto 
superior. Nenhum cargo pode ficar sem controle ou supervisão, daí 
a necessidade da hierarquia da autoridade para definir as chefias 
nos vários escalões de autoridade. 
As regras e normas técnicas são fixadas no desempenho de cada 
cargo. O funcionário (ocupante do cargo) não faz o que quer, mas o 
que a burocracia impõe que ele faça. As regras e normas técnicas 
regulam a conduta do ocupante de cada cargo cujas atividades 
são executadas de acordo com as rotinas e os procedimentos. A 
disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados 
por um conjunto de regrase normas que ajustam o funcionário às 
exigências do cargo e às exigências da organização, ou seja, a 
máxima produtividade. 
A escolha das pessoas na burocracia é baseada no mérito e na 
competência técnica e não em preferências pessoais. A admissão, 
a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas 
em critérios válidos para toda a organização e não em critérios 
particulares e arbitrários. Daí a necessidade de exames, concursos, 
testes e títulos para admissão e promoção dos funcionários.
A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre 
a propriedade e a administração, ou seja, os administradores da 
burocracia são profissionais especializados em sua administração. 
Portanto, há estrita separação entre os rendimentos e os bens 
privados e públicos. 
Profissionalização dos participantes
Cada funcionário da burocracia é um profissional, pois:
• é um especialista: cada funcionário é especializado nas 
atividades do seu cargo, o que varia é o nível hierárquico;
• é assalariado: os funcionários da burocracia participam da 
organização e, para tanto, recebem salários correspondentes 
ao cargo que ocupam de acordo com o nível hierárquico;
• é ocupante do cargo: o funcionário é um ocupante 
do cargo e seu cargo é sua principal atividade dentro da 
organização, o que toma todo o seu tempo e desempenho;
• é nomeado pelo superior hierárquico: o funcionário é um 
profissional selecionado e escolhido por sua competência 
e capacidade, ele é admitido, promovido e demitido da 
organização pelo seu superior imediato;
• seu mandato é por tempo indeterminado: quando um 
funcionário ocupa um cargo dentro da burocracia, o tempo 
de permanência é indefinido e indeterminado;
• segue carreira dentro da organização: à medida que o 
funcionário demonstre mérito, capacidade e competência, 
ele pode ser promovido para outros cargos superiores;
• é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da 
empresa: o funcionário passa a defender os interesses 
do cargo e da organização em detrimento dos demais 
interesses envolvidos.
O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que 
o comportamento dos membros da organização é perfeitamente 
previsível, isto é, todos os funcionários se comportar de acordo 
com as normas e regulamentos da organização a fim de que ela 
atinja a máxima eficiência possível.
Weber não previu nenhuma variação do comportamento humano 
dentro da organização, pois, para ele, a burocracia assenta-se 
numa visão padronizada do comportamento humano. Weber não 
considera a organização informal, pois ela aparece como fator de 
imprevisibilidade das burocracias. O sistema social racional puro 
de Weber pressupõe que as reações e o comportamento humano 
sejam perfeitamente previsíveis, uma vez que tudo estará sob o 
controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas. 
Entretanto, podem ocorrer muitas disfunções da burocracia como 
internacionalização das regras; apego aos regulamentos; excesso 
de formalismo; resistência a mudanças; despersonalização do 
relacionamento; categorização como base do processo decisivo; 
conformidade às rotinas e procedimentos; exibição de sinais de 
autoridade; dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com 
o público.
Vantagens da burocracia
A burocracia apresenta algumas vantagens:
Abordagem Estruturalista da Administração 75
• A cobrança de responsabilidade é mais eficiente, uma vez 
que o desempenho da função é definido com precisão.
• Existe maior rapidez nas ordens.
• Existe maior disciplina em função da hierarquia formalizada.
• Permite a substituição do pessoal “incompetente” e a 
substituição é mais rápida e fácil.
• A autoridade decorre da competência dos indivíduos.
• Evita ação autoritária e arbitrária da chefia sobre 
subordinados, já que ambos se orientam por uma só norma.
• Proporciona maior e melhor controle nas grandes 
empresas.
• Redução de custos devido à padronização.
Consequências do modelo burocrático
O modelo puro e racional confundiu a burocracia com ineficiência, 
serviço público, papelada, carimbo, protocolos e outras 
denominações não menos impróprias. Uma das principais críticas 
feitas a esse modelo, é o de ter caracterizado o homem como sendo 
um elemento de comportamento único, desconsiderando que as 
pessoas agem e reagem de maneira diferenciada.
Nesse modelo, é praticamente impossível existir amizade entre 
os membros de diferentes cargos em uma empresa. As normas 
são tantas que os empregados se entregam a elas esquecendo-se 
dos objetivos. O formalismo e o controle cerrado levam o indivíduo 
a ler, assinar, protocolar ou criar novos controles. As normas, a 
papelada, os controles, o formalismo costumam levar o empregado 
a construir um “mundinho” particular esquecendo que a empresa foi 
criada para atender os clientes. De modo geral, o empregado busca 
valorizar-se ao extremo em busca do crescimento na hierarquia da 
empresa. A devoção aos regulamentos, ao controle e à disciplina 
leva o empregado a se sentir despersonalizado.
Para muitos empregados a burocracia não oferece motivação 
alguma, a não ser a coerção decorrente do controle. O crescimento 
pessoal não tem sido favorecido na burocracia, cedendo lugar 
ao conformismo. O homem fica condicionado psicologicamente 
(bitolado) a produzir apenas aquilo que foi planejado.
Num sistema altamente burocratizado, as novas tecnologias, 
embora necessárias, não são bem aceitas já que podem trazer 
consequências imprevisíveis, o que contraria a filosofia do controle 
e do comportamento programado.
Críticas à Burocracia
Como você viu, a burocracia possui vantagens significativas. No 
entanto, é bastante criticada. Entre as críticas, podemos destacar:
Lei da Multiplicação do Subordinado: um chefe deseja sempre 
aumentar o número de subordinados desde que esses não sejam 
seus rivais.
Lei da Multiplicação do Trabalho: o chefe sempre inventa trabalho 
para seus subordinados.
Hipótese da Paralisia das Organizações: se os chefes são 
medíocres, eles tratarão de cercar-se de empregados também 
medíocres.
Na visão do empresário: de um modo geral a expressão burocracia 
soa como sinônimo de empresa pública para o empresário e como 
tal, presta-se as estatais e não a iniciativa privada. Por essa razão, a 
maioria do empresariado não se dispõe a discutir sobre o assunto. 
Por outro lado, os poucos que conhecem o modelo burocrático têm 
dele se utilizado para editar os códigos ou manuais de normas em 
suas empresas.
Abordagem Estruturalista da Administração 77
Na visão do empregado: a formalidade decorrente da burocracia, 
para o empregado, constitui sério obstáculo para o seu crescimento 
pessoal, uma vez que o inibe e o reprime em sua concepção de 
liberdade. Faz o empregado tornar-se pouco espontâneo, inibido e 
extremamente programado (bitolado).
Teoria Estruturalista
A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações 
Humanas criou um impasse dentro da Administração que mesmo 
a Teoria Burocrática não teve condições de ultrapassar. A Teoria 
Estruturalista representa um desdobramento da Teoria Burocrática 
e uma leve aproximação com a Teoria das Relações Humanas.
A abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa 
de englobar aspectos importantes da abordagem clássica e da 
abordagem da Escola de Relações Humanas.
O estruturalismo teve sua origem com o sociólogo alemão Amitai 
Etzioni. O pesquisador partiu do princípio de que em uma empresa 
qualquer que seja o departamento analisado, deve-se efetuar essa 
análise à luz dos demais. Não há setores isolados, mas uma estrutura 
inter-relacionada de coisas que se associam e se completam.
A Teoria Clássica e a de Relações Humanas expressam uma 
incoerência para a proposta estruturalista, uma vez que ambas 
concebem formas organizacionais bastante antagônicas: a primeira 
foca o lado material, enquanto a segunda enfatiza o incentivo 
psicossocial. Portanto, a origem do estruturalismo reside no 
antagonismo entre esses dois enfoques.Etzioni apud Chiavenato (2000, p. 237) classifica a abordagem 
estruturalista como sendo:
uma síntese da Escola Clássica (ou formal) com a da Escola de 
Relações Humanas (ou informal)... Mas seu diálogo maior foi 
com a abordagem das Relações Humanas. Seus fundamentos 
são melhor compreendidos através do exame da crítica que 
ela levanta contra essa escola. É exatamente ao explorar 
a visão harmônica dos escritores da Escola de Relações 
Humanas, que os escritores estruturalistas pela primeira vez 
reconheceram integralmente o dilema organizacional, ou seja: 
o inevitável conflito entre as necessidades organizacionais 
e as necessidades individuais, conflito esse que pode ser 
reduzido, mas não eliminado.
ESTRUTURALISMO
[ SAIBA MAIS ]
O movimento estruturalista foi 
predominantemente europeu. Parte do 
conceito de estrutura, do grego struo 
(ordenar) no qual as partes são reunidas 
de forma estruturada e se tornam 
subordinadas ao todo, a estrutura.
O estruturalismo está voltado para o todo e o relacionamento das 
partes na constituição do todo. Pressupõe, portanto que o todo é 
maior do que a simples soma das partes. A estrutura é mais que a 
soma das partes, pois abrange também as relações entre elas.
Existem alguns conceitos fundamentais para a organização e o 
processo de organização. São eles:
• Divisão do Trabalho: a meta de uma organização é realizar 
algum propósito, que poderia ser inalcançável por um 
indivíduo agindo independentemente, mas é realizável pelo 
trabalho em conjunto de modo cooperativo e coordenado. 
Esse conceito é chamado de sinergia e é o princípio da 
divisão do trabalho.
• Organização formal: representa o plano organizacional em 
que se dá a divisão do trabalho.
• Estrutura formal: é aquela oficialmente definida na 
organização com todas as formalidades e os padrões. Sua 
forma gráfica é conhecida como organograma e a forma 
descritiva é conhecida como descrição de cargos.
• Estrutura: é o arranjo dos elementos constitutivos da 
organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão 
integrados e se apresentam os elementos de uma 
organização.
Abordagem Estruturalista da Administração 79
De maneira simples, pode-se dizer que a estrutura organizacional é 
necessária para cumprir a três funções básicas: 
• servir como instrumento para a organização atingir seus 
objetivos;
• tornar previsível o comportamento de seus membros;
• mapear relações de mando e subordinação existentes na 
organização.
Para estudar as organizações, os estruturalistas utilizam uma 
análise organizacional mais ampla que as escolas anteriores. 
Levam em conta os fundamentos da Teoria Clássica, Teoria das 
Relações Humanas e Teoria Burocrática. Tal abordagem chama-se 
abordagem múltipla e envolve: 
• a organização formal e a informal;
• as recompensas materiais e as sociais;
• todos os níveis hierárquicos da organização;
• todos os diferentes tipos de organizações.
Níveis Organizacionais segundo Parsons
De acordo com Parsons, os níveis organizacionais podem ser 
definidos conforme a figura a seguir:
Decisões
Planos
Operações
Diretores
Gerentes e Chefes
Supervisores executivos
Níveis institucionais
Nível gerencial
Nível técnico
Fonte: CHIAVENATO (2004).
 Segundo os estruturalistas, não existem duas organizações iguais, 
entretanto elas apresentam características que permitem classificá-
las em classes ou tipos:
Modelo racional de organização: lógica de sistema fechado, visão 
focalizada nas partes internas, ênfase no planejamento e controle. 
Expectativa de certeza e imprevisibilidade.
Modelo natural de organização: lógica de sistema aberto, visão 
focalizada sobre o sistema e sua interdependência com o ambiente. 
Expectativa de incerteza e imprevisibilidade. Buscando facilitar a 
análise organizacional, os estruturalistas desenvolvem tipologias, 
classificando-as de acordo com certas características. 
Etzioni apud Chiavenato (2004), classifica as organizações com 
base no uso da obediência: organizações coercitivas, organizações 
normativas e organizações utilitárias (quadro a seguir):
Tipos 
de poder 
superiores
Tipos de 
participação 
dos 
subordinados
Meios 
Tipos de 
organizações
coercitivos alienante físicos coercitivas
remunerativo calculista matérias utilitárias
normativo moral simbólicos normativas
Fonte: PARK, Kilt H. Introdução ao estudo da administração. São Paulo: 
Pioneira, 1997.
Abordagem Estruturalista da Administração 81
• Organizações coercitivas: o poder é imposto pela força 
física ou controle baseados em prêmios ou punições. Utilizam 
força como principal controle sobre os participantes de 
nível inferior. Exemplos: campos de concentração, prisões, 
instituições penais etc.
• Organizações utilitárias: o poder se baseia no controle 
dos incentivos econômicos. Tais organizações utilizam 
a remuneração como base principal de controle. Os 
participantes de nível inferior contribuem para a organização 
com um envolvimento “calculativo” baseado nos benefícios 
que esperam obter. As empresas e o comércio estão 
incluídos nessa classificação.
• Organizações normativas: o poder baseia-se no 
consenso sobre objetivos e métodos da organização. 
Utilizam o controle moral como principal influência sobre 
os participantes, já que há elevado envolvimento “moral” 
e motivacional dos trabalhadores. As organizações 
normativas são chamadas “voluntárias” e incluem a igreja, 
universidades, hospitais e organizações políticas e sociais.
Além de Etzioni apud Chiavenato (2004), outros autores como Blau 
e Scott apud Chiavenato (2004) sugerem tipologias simples que 
facilitam o processo de análise organizacional. 
Blau e Scott apud Chiavenato (2004) apresentam uma tipologia 
das organizações baseada no beneficiário principal, ou seja, que se 
beneficia com a organização. Os benefícios para a parte principal 
constituem a essência da existência da organização. Para eles, 
há quatro categorias de participantes que se beneficiam de uma 
organização formal:
• os próprios membros da organização;
• os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização;
• os clientes da organização;
• o público em geral.
Em função dessas categorias de beneficiário principal que 
a organização visa atender existem quatro tipos básicos de 
organizações: associações de benefícios mútuos, organizações de 
interesse comerciais, organizações de serviços e organizações de 
Estado:
• Associações de benefícios mútuos, em que o beneficiário 
principal são os próprios membros da organização como as 
associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos, 
os fundos mútuos, os consórcios etc.
• Organizações de interesse comerciais, em que os 
proprietários ou acionistas são os principais beneficiários 
da organização como a maior parte das empresas 
privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de 
responsabilidade limitada.
• Organizações de serviços, em que um grupo de clientes é 
o beneficiário principal. Exemplos: hospitais, universidades, 
escolas, organizações religiosas e agências sociais.
• Organizações de Estado, em que o beneficiário é 
o público em geral. Exemplos: a organização militar, 
correios, instituições jurídicas e penais, segurança pública, 
saneamento básico etc.
A Teoria Estruturalista é inovadora quando fala em organizações 
como sistemas abertos, sofrendo influência das contingências 
ambientais. Diante disso, pode-se concluir que a Teoria Estruturalista 
é uma teoria de transição em direção à Teoria de Sistemas. 
Abordagem Estruturalista da Administração 83
O estruturalismo na sua versão final constitui o pré-requisito para 
uma visão ainda mais abrangente da organização, evoluindo para a 
Teoria dos Sistemas, que analisa a empresa em toda sua amplitude 
incorporando também o ambiente externo.
Confronto entre as teorias Burocrática e 
Estruturalista
O quadro a seguir apresenta um confronto entre as Teorias 
Burocrática e Estruturalista:
Aspectos Teoria Burocrática Teoria Estruturalista
Ênfase Na estrutura organizacional somente.Na estrutura organizacional, nas 
pessoas e no ambiente.
Abordagem da 
organização 
Organização formal. Organização formal e informal.
Enfoque Sistema mecânico (sistema fechado).
Sistema natural ou orgânico 
(sistema aberto).
Conceito de 
organização
Sistema social como um conjunto de 
funções oficiais.
Sistema social intencionalmente 
construído e reconstruído para 
atingir objetivos.
Caráter da 
Administração
Sociologia da Burocracia. Abordagem 
Simplista.
Sociologia Organizacional. Sociedade 
de Organizações e Abordagem Múltipla.
Comportamento 
humano
Ser isolado que reage como ocupante 
de cargo ou posição hierárquica.
Ser social que desempenha papéis 
dentro de várias organizações.
Concepção de 
homem
Homem Organizacional. Homem Organizacional.
Relação entre 
objetivos
Prevalência dos objetivos 
organizacionais. Não há conflito 
perceptível entre objetivos 
organizacionais e individuais.
Balanço entre objetivos organizacionais 
e individuais. Conflitos inevitáveis e até 
desejáveis, pois conduzem à mudança 
e à inovação.
Preocupação Eficiência máxima. Eficiência e eficácia.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
A despeito das diferenças apresentadas entre as Teorias da 
Burocracia e a Estruturalista, no quadro sobre os tipos de poderes, 
podemos observar que a abordagem Estruturalista introduz uma 
nova proposta para tratar das organizações e dos indivíduos. 
Inaugura os estudos acerca da concepção da organização como 
um sistema aberto, ampliando a visão estreita e limitada da 
organização. 
 
Novas 
Abordagens 
Organizacionais
MODELOS DE GESTÃO UNIDADE 4
Com o estudo desta unidade, você será capaz de compreender as 
origens e os fundamentos da Teoria de Sistemas bem como identificar 
as contribuições dessa teoria para a gestão das organizações. Saberá 
também, as origens e os postulados da Teoria Contingencial e 
compreenderá porque a Teoria da Contingência marca uma nova etapa no 
modo de gerir as organizações.
Andréa Martins Andujar
Anderson Antônio Mattos Martins
Novas Abordagens 
Organizacionais
Teoria Geral de Sistemas (TGS)
A abordagem estruturalista pode ser considerada a primeira tentativa 
na busca da integração de abordagens que se preocupavam com 
áreas específicas, aspectos formais ou informais. Entretanto, é 
a Teoria Geral de Sistemas que desenvolve um esquema teórico 
capaz de propiciar as condições necessárias para a tão sonhada 
integração entre as teorias organizacionais.
Buscando uma maneira de avaliar como os sistemas organizacionais 
e administrativos eram estruturados e quais mecanismos eram 
necessários para que funcionassem como previsto, matemáticos e 
sociólogos encontraram, na forma sistêmica, um ponto em comum.
O biólogo alemão Karl Ludwig Von Bertalanffy, concebeu, por volta 
de 1920, o nome Teoria Geral de Sistemas (TGS). Segundo esse autor, 
Novas Abordagens Educacionais 87
a TGS tem por finalidade identificar as propriedades, princípios e 
leis característicos dos sistemas em geral, independentemente, do 
tipo de cada um, da natureza de seus componentes e das relações 
entre eles.
No entanto, somente na década de 1950, introduziu-se esse conceito 
na descrição das principais características das organizações como 
sistemas, iniciando-se a chamada Teoria de Sistemas.
Segundo Chiavenato (2004), para entender a Teoria de Sistemas 
e sua difusão, deve-se levar em conta duas características 
obrigatórias dos sistemas sociais:
Funcionalismo: o termo dá ênfase a sistemas de relacionamento e 
à unificação das partes e dos subsistemas em um todo funcional. O 
funcionalismo procura ver nos sistemas suas partes componentes, 
realçando que cada elemento tem uma função a desempenhar no 
sistema mais amplo;
Holismo: é a concepção de que todos os sistemas se compõem 
de subsistemas e seus elementos estão inter-relacionados. Isso 
significa que o todo não é uma simples soma das partes e que o 
próprio sistema só pode ser explicado na sua globalidade.
No enfoque tradicional da organização, têm-se estudado os 
subsistemas ou partes separadamente, com ideia de que é possível 
juntar as partes posteriormente para formar o todo. O enfoque 
sistêmico diz que isso não é possível, já que é necessário começar 
pelo sistema total.
Uma distinção importante para a Teoria das Organizações é a 
classificação em sistemas abertos ou fechados. Um sistema fechado 
é aquele que não realiza intercâmbio com seu meio externo, com 
tendência a um progressivo caos interno, desintegração e morte. 
Um sistema aberto é aquele que interage com seu meio externo.
Componentes e características de um 
sistema
São componentes de um sistema:
• Entropia: é o processo pelo qual as organizações 
tendem à desagregação, à desorganização e à exaustão 
podendo chegar à morte. No entanto, a organização pode 
resistir, reabastecendo-se de inputs (matérias, energia e 
KARL LUDWIG VON 
BERTALANFFY
[ QUEM ]
austríaco, desenvolveu a maior parte do 
seu trabalho científico nos EUA. Fez os 
seus estudos em biologia e interessou-
se desde cedo pelos organismos e 
pelos problemas do crescimento. 
Bertalanffy não concordava com a 
visão cartesiana do universo e criticava 
a ideia de que o mundo é dividido em 
diferentes áreas de conhecimento. A 
partir da Biologia, ele propunha uma 
abordagem orgânica segundo a qual 
o organismo é um todo maior que a 
soma das partes e sugeria que se deve 
estudar sistemas globalmente. 
SISTEMA
[ GLOSSÁRIO ]
É qualquer conjunto de elementos que 
estão dinamicamente relacionados. 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. 
Introdução a Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: 
Campus, 2004.
informações), mantendo assim sua estrutura organizacional. 
A esse processo reativo de reabastecimento dá-se o nome 
de entropia negativa.
• Homeostase: é o funcionamento autônomo do sistema 
e o seu impulso para realizar certos movimentos, focaliza 
a tendência ao equilíbrio. Refere-se à manutenção da 
constância durante um certo tempo.
• Equifinalidade: significa que um mesmo estado final pode 
ser alcançado de muitas maneiras e de vários pontos de 
partida. 
• Feedback ou Retroalimentação: correspondem às 
respostas, partindo das saídas do sistema e remetendo às 
suas entradas. Pode ser considerado um processo circular 
de causa e efeito.
• Diferenciação: é a tendência que os sistemas têm a uma 
crescente diferenciação e organização. O sistema deve ser 
adaptável e capaz de efetuar mudanças e reordenar-se na 
base de pressões ambientais. 
• Hierarquias: é a hierarquia entre a coordenação das 
atividades e processos dos subsistemas componentes do 
sistema maior. 
• Fronteiras: é a determinação do campo de atuação da 
organização. Desse modo, a organização só pode ser eficaz 
à medida que conhece suas fronteiras.
• Inputs e Outputs: são as entradas e saídas do sistema, 
respectivamente.
O sistema organizacional
As organizações são analisadas como sistemas abertos dessa 
forma se estiverem relacionados com outros sistemas trocaram 
informações. São sistemas dinâmicos em constante adaptação 
e mudança buscando o equilíbrio, ou seja, a homeostase. Como 
sistemas que são, estão sujeitos a receber insumos (inputs), analisá-
los e liberá-los como resultados (produtos/ serviços – outputs). Em 
função desses produtos, o sistema é então retroalimentado (por 
feedback) segundo suas necessidades. Estabelece-se então um 
ciclo. Esquematicamente, podemos representá-lo como na figura 
a seguir:
Novas Abordagens Educacionais 89
 Principais conceitos de sistemas
Para que você entenda o que é um sistema, é fundamental que 
você domine os conceitos de entrada (input), saída (output), 
processamento e retorno (feedback).
• Conceito de entrada: o sistema recebe entradas (inputs) ou 
insumos para poder operar, processando ou transformando 
as entradas em saídas (output). A entrada de um sistema 
é aquilo que o sistema importa ou recebe de seu mundo 
exterior.
• Conceito de saída: saída (output) é o resultado final da 
operação ou processamentode um sistema. Todo sistema 
produz uma ou várias saídas e através da saída o sistema 
exporta o resultado de suas operações para o meio ambiente.
• Processamento: conjunto de procedimentos realizados 
pelo sistema para transformar algo físico ou abstrato.
• Retorno ou feedback: retorno de informações para 
alimentar o sistema.
Tipos de sistemas
Os sistemas podem ser divididos quanto à sua constituição ou 
quanto à sua natureza:
Quanto à sua constituição: os sistemas podem ser físicos ou 
abstratos:
Meio 
Ambiente
feedback
Fonte: PARK (1997).
Entradas
Sistema 
Organizacional Saídas
Meio 
Ambiente
• sistemas físicos ou concretos: quando são compostos de 
equipamentos, de maquinaria e de objetos ou coisas reais 
(hardware);
• sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, 
planos, hipóteses e ideias (software).
Quanto à sua natureza: os sistemas podem ser abertos ou 
fechados:
• sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam 
intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, pois são 
herméticos a qualquer influência ambiental;
• sistemas abertos: são os sistemas que apresentam 
relações de intercâmbio com o ambiente através de entradas 
e saídas.
Homem funcional ou organizacional
A Teoria de Sistemas utiliza o conceito de homem funcional ou 
organizacional no qual o indivíduo assume um papel dentro das 
organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos 
como um sistema aberto. Nesse modelo, as organizações são 
colocadas como sistemas de papéis nas quais os indivíduos agem 
desempenhando esses papéis. Suas ações sofrem a influência de 
um conjunto de papéis que estão relacionados com as expectativas 
dos demais.
A Teoria de Sistemas pode ser considerada um importante divisor, 
pelo grau de relevância que traz para um melhor entendimento 
da organização. A Teoria Geral de Sistemas apresenta uma forte 
tendência para enfatizar as funções ou conjunto de atividades 
exercidas pelos indivíduos nos subsistemas.
Teoria da Contingência
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual que pode 
suceder ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma 
proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida 
pela experiência e pela evidência e não pela razão. Logo, a 
abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia 
seguindo um único e exclusivo modelo organizacional.
Novas Abordagens Educacionais 91
Os estudos recentes sobre as organizações complexas levaram a 
uma nova perspectiva teórica: a estrutura da organização e seu 
funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente 
externo. Para Chiavenato (2004), diferentes ambientes requerem 
diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia tornando-
se necessário um modelo apropriado para cada situação. Por 
outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos 
organizacionais bem como as variações no ambiente ou na própria 
tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.
Com a Teoria da Contingência há o deslocamento da visualização de 
dentro para fora da organização: a ênfase é colocada no ambiente e 
nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional. Portanto, 
para a abordagem contingencial são as características ambientais 
que condicionam as características organizacionais assim, não há 
uma única melhor maneira (the best way) de se organizar. Tudo 
depende (it depends) das características ambientais relevantes para 
a organização. As características organizacionais somente podem 
ser atendidas mediante a análise das características ambientais 
com as quais se defrontam.
Origens
O contingencialismo surge baseado num conjunto de conhecimentos 
derivados da pesquisa de campo com objetivo de validar a 
Teoria Geral de Administração para todos os tipos de situações. 
O movimento contingencialista surge a partir de quatro estudos: 
de Joan Woodward, que pesquisou as organizações industriais; 
de Burns e Stalker, que descreveram a relação entre prática 
administrativa e ambiente externo; de Lawrence e Lorsch, que 
trabalharam a integração e diferenciação no ambiente; do Grupo 
de Aston, que pesquisou as organizações não industriais.
Esses estudos se referem a diferentes formas estruturais e processos 
característicos de cada organização. O contingencialismo estuda 
variáveis como tamanho, tecnologia, interdependência, origem e 
história, cultura e objetivos organizacionais, localização da empresa, 
recursos humanos e materiais entre outros.
Pesquisa de Burns e Stalker
Os sociólogos Burns e Stalker pesquisaram indústrias inglesas 
para verificar a relação existente entre as práticas administrativas 
e o ambiente externo dessas indústrias. Diante das diferenças 
entre os processos administrativos encontrados nessas indústrias, 
classificaram-nos em dois tipos: mecanísticas e orgânicas. A 
conclusão a que eles chegaram cria toda a base para a discussão da 
abordagem contingencial. Segundo os autores, a forma mecanística 
de organização é apropriada para condições ambientais estáveis, 
enquanto que a forma orgânica é apropriada para condições 
ambientais de mudança e inovação. Em resumo, é o ambiente que 
determina a estrutura e o funcionamento das organizações.
Pesquisa de Lawrence e Lorsch
Lawrence e Lorsch pesquisaram sobre o relacionamento entre 
a organização e o ambiente. O nome da Teoria Contingencial 
derivou dessa pesquisa. A partir de pesquisas realizadas sobre a 
organização administrativa, os autores concluíram que os problemas 
organizacionais básicos são a diferenciação e a integração. 
Sendo a diferenciação, a divisão da empresa em subsistemas ou 
departamentos em que cada trabalhador desempenhando uma 
tarefa especializada. A integração refere-se ao processo oposto, 
motivado por pressões do ambiente da organização no sentido 
de obter unidade de esforços e coordenação entre os vários 
subsistemas.
Em função dos resultados da pesquisa, os autores formularam 
a Teoria da Contingência: não existe uma única maneira de 
se organizar; ao contrário, as organizações precisam ser 
sistematicamente ajustadas às condições ambientais.
Aspectos básicos da Teoria da Contingência:
• a organização é de natureza sistêmica e o sistema é aberto;
• as características ambientais apresentam uma interação 
entre si e com o ambiente;
• diferenciação e integração organizacionais;
• as características ambientais funcionam como variáveis 
independentes, enquanto que as características 
organizacionais são variáveis dependentes das anteriores.
A Teoria da Contingência explica que não há nada de absoluto 
nos princípios gerais da Administração. Os aspectos universais e 
normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste constante 
entre cada organização e o seu ambiente e tecnologia.
Novas Abordagens Educacionais 93
Pesquisa de Joan Woodward
Woodward, socióloga inglesa, organizou uma pesquisa para 
saber se os princípios de administração propostos pelas teorias 
administrativas levavam ao êxito do negócio, quando colocados 
em prática. A pesquisadora classificou as empresas pesquisadas 
em três grupos de tecnologia de produção, cada uma envolvendo 
diferentes maneiras de produzir: produção unitária ou oficinas; 
produção em massa ou mecanizada; produção em processo ou 
automatizada. 
As conclusões de Woodward destacam que o desenho 
organizacional é afetado pela tecnologia usada pela organização; 
há uma forte correlação estrutura organizacional e previsibilidade 
das técnicas de produção; as empresas com operações estáveis 
necessitam de estrutura diferentes das organizações com 
tecnologia mutável; há um predomínio das funções na empresa e a 
importância de cada função, como vendas, produção e engenharia.
Dependência do ambiente: o grupo de Aston
O grupo realizou um trabalho semelhante ao de Woodward. 
Preocupou-se, no entanto, com os sistemas e subsistemas 
organizacionais e não com os departamentos e subdepartamentos. 
O principal enfoque da pesquisa foi a análise da interdependência 
entre as organizaçõesbem como suas causas e consequências.
As conclusões a que o grupo de Aston chegou foram que quanto 
mais dependente do meio externo é uma organização, mais 
centralizada é sua direção; menos autônoma ela é em relação à 
matriz e mais procedimentos e normas pautam seu funcionamento.
Por meio dessas pesquisas a Teoria da Contingência mostra que 
as características da organização são variáveis dependentes e 
contingentes em relação ao ambiente e à tecnologia. Isso explica a 
enorme importância do estudo do ambiente e da tecnologia.
Ideias centrais da Teoria da Contingência
Fazem parte das ideias centrais da Teoria da Contingência: 
ambiente e tecnologia, adhocracia, estrutura matricial, organização 
por equipes, rede dinâmica, o homem complexo, motivação, 
desenho organizacional, ambiente e tecnologia:
• Ambiente e tecnologia: o desenho das organizações é 
uma das preocupações desta Teoria devido à importância 
dada à abordagem de sistemas abertos. O desenho 
organizacional retrata a configuração estrutural da 
organização e implica no arranjo dos órgãos dentro da 
estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia 
organizacional. Como as organizações vivem em um mundo 
de mudança, a sua estrutura deve caracterizar-se pela 
flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e a tecnologia.
Para a Teoria da Contingência, o desenho da estrutura organizacional 
é o resultado de um ambiente complexo e mutável e requer a 
identificação das seguintes variáveis, conforme Feltrin (2007):
• Entradas: são as características do ambiente geral e 
principalmente do ambiente de tarefa (fornecedores de 
recursos, clientes, usuários, concorrentes e entidades 
regulamentadoras).
◊ Tecnologias: utilizadas para a execução das 
tarefas organizacionais, sejam sistemas concretos 
Novas Abordagens Educacionais 95
e físicos (máquinas, instalações e equipamentos), 
sejam sistemas conceituais e abstratos (know-how, 
políticas e diretrizes). 
◊ Tarefas ou funções: são as operações e 
processos executados para obter determinadas 
saídas ou resultados. 
◊ Estruturas: são as relações existentes entre 
os elementos componentes de uma organização 
e incluem interações, a própria configuração 
estrutural dos órgãos e cargos (alta ou achatada), 
interações entre órgãos e cargos, equipes, hierarquia 
da autoridade, ou seja, todos os esquemas de 
diferenciação e integração necessários. 
À medida que o ambiente se torna mutável e turbulento, a incerteza 
aumenta e a organização precisa recorrer a novas alternativas 
de desenho organizacional para coordenar as suas atividades. 
Podendo utilizar meios para reduzir ou aumentar a quantidade de 
informação que é processada.
A Teoria da Contingência mostra que as características da 
organização são variáveis, dependentes e contingentes em relação 
ao ambiente e à tecnologia. Isso explica a enorme importância do 
estudo do ambiente e da tecnologia.
• Adhocracia: para poder acompanhar o ambiente 
turbulento, as organizações precisarão ser orgânicas, 
inovadoras, temporárias, isto é, antiburocráticas. As 
estruturas organizacionais serão flexíveis e mutáveis, 
fazendo com que departamentos e divisões irrompam 
subitamente para se integrarem em outras organizações. A 
adhocracia caracteriza-se por: 
◊ equipes temporárias e multidisciplinares de 
trabalho, isso é, autônomas e autossuficientes;
◊ autoridade totalmente descentralizada, ou 
seja, equipes autogerenciáveis ou autoadministradas;
◊ atribuições e responsabilidades fluidas e 
mutáveis; 
◊ poucas regras e procedimentos, ou seja, 
muita liberdade de trabalho.
• Estrutura matricial: também denominada matriz ou 
organização grande. A essência da organização matricial 
é combinar as formas de departamentalização funcional e 
produtos ou projetos na mesma estrutura organizacional. 
Trata-se, portanto, de uma estrutura mista, híbrida.
Isso significa que cada departamento passa a ter uma dupla 
subordinação, segue orientação dos gerentes funcionais e 
dos gerentes de produto/projeto simultaneamente.
• Organização por equipes: existem dois tipos de equipes: 
o Equipe funcional cruzada: é composta de pessoas 
de vários departamentos funcionais que resolvem 
problemas mútuos. As empresas baseadas em 
computação, como IBM, HP, Compaq, Quantum e 
Microsoft utilizam exaustivamente essa abordagem.
o Equipe permanente: são constituídas como se 
fossem departamentos formais na organização. Os 
seus participantes trabalham juntos e reportam-se ao 
mesmo gerente para resolver problemas de interesse 
comum.
• Rede dinâmica: a estrutura em rede (network organization) 
significa que a organização desagrega as suas funções 
principais e as transfere para empresas ou unidades 
separadas interligadas através de uma pequena organização 
coordenadora, que passa a constituir o núcleo central.
Assim, por exemplo, produção, vendas, engenharia e contabilidade 
passam a constituir serviços fornecidos por organizações separadas, 
elas trabalham sob contrato e conectadas eletronicamente a 
um escritório central para efeito de coordenação. As empresas 
multinacionais adotam a organização em redes.
• O homem complexo: o homem como um sistema complexo 
de valores, percepções, motivações e características pessoais, é 
capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas 
pelas forças externas do ambiente. A seguinte figura ilustra esta 
organização:
Novas Abordagens Educacionais 97
Planejamentos 
táticos
Homo 
Economicus
Planejamentos 
táticos
Planejamentos 
táticos
Planejamentos 
táticos
Planejamentos 
táticos
Homem 
Social
Homem 
Organizacional
Homem 
Administrativo
Homem 
Funcional
Homem 
complexo
• Motivação: a Teoria Contingencial reconhece tanto as 
diferenças individuais quanto às diferentes situações em 
que as pessoas estão envolvidas. Victor H. Vroom, uma das 
maiores autoridades mundiais em liderança organizacional, 
propõe um modelo que parte do princípio de que o nível de 
produtividade depende de três forças básicas que atuam 
em cada indivíduo:
• Expectativas: são os objetivos individuais, 
que podem incluir dinheiro, segurança no cargo, 
aceitação social, reconhecimento e uma infinidade 
de combinações de objetivos (força do desejo de 
alcançar objetivos individuais);
• Recompensas: é a relação percebida entre 
produtividade e alcance dos objetivos individuais 
Fonte: CHIAVENATO (2004).
(relação percebida entre produtividade e alcance dos 
objetivos individuais);
• Relações entre expectativas e recompensas: é a 
capacidade percebida de aumentar a produtividade 
para satisfazer suas expectativas com as recompensas 
(capacidade percebida de influenciar o próprio nível 
de produtividade).
Esse modelo parte da hipótese de que a motivação é um 
processo que orienta opções de comportamento para alcançar um 
determinado resultado final.
Segundo Vroom (apud CHIAVENATO 2004), quando um indivíduo 
procura um resultado intermediário como produtividade, por 
exemplo, ele está buscando meios para alcançar um resultado final 
como dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor, promoção 
ou aceitação do grupo. 
• Ambiente e tecnologia: o ambiente pode ser homogêneo, 
quando há pouca segmentação dos mercados; heterogêneo, 
o que exige maior complexidade da administração; estável, 
quando há poucas mudanças e muita previsibilidade; 
instável, quando há muitas incertezas. A tecnologia é um 
dos fatores do ambiente que interfere nas organizações. 
James D. Thompson classificou a tecnologia segundo uma 
tipologia tríplice:
• tecnologia de elos em sequência que é típica da linha 
de montagem, as operações devem ser executadas 
numa ordem fixa uma após a outra;
• tecnologia mediadora pela qual uma organização 
serve como elo entre clientes independentes, como 
bancos que ligam depositantes a tomadores de 
empréstimos, e universidades, que ligam professores 
a alunos;
• tecnologia intensiva onde a organização oferece 
diversas técnicas especializadas a um cliente, como 
acontece nos hospitais.
A Teoriada Contingência é eclética e interativa, pois além de considerar a contribuição das 
teorias anteriores da Administração, considera também a interação e interdependência entre as 
variáveis: tarefa, estrutura, pessoa, tecnologia, ambiente e competitividade.
AMBIENTE
[ GLOSSÁRIO ]
é tudo o que está em torno da 
organização e troca informações, 
serviços e bens. É tudo o que existe e 
não pertence à organização. 
Teoria do 
Desenvolvimento 
Organizacional
MODELOS DE GESTÃO UNIDADE 5
Ao estudar esta unidade, você conhecerá as origens e os fundamentos da 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional, compreenderá os conceitos de 
cultura e de clima organizacional e o processo de mudança adotado pelo 
Desenvolvimento Organizacional.
Andréa Martins Andujar
Anderson Antônio Mattos Martins
Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional
Origens da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu para facilitar 
o crescimento e o desenvolvimento das organizações por meio de 
um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do 
ambiente. Essa teoria importou princípios, técnicas e processos 
para substituir a gestão burocrática pela gestão de desenvolvimento 
organizacional cujo enfoque está em estabelecer estratégias de 
mudanças para enfrentar transformações ambientais.
No final da década de 1960, a partir da Teoria Contingencial, 
um grupo de profissionais, atuantes em consultoria e no ensino 
em universidades americanas, deu-se conta das profundas 
modificações no contexto ambiental, mais especificamente na 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional 101
realidade americana. Identificaram o que foi chamado de era pós-
industrial. Tal momento pode ser considerado como de turbulência 
nunca antes vivida, em que despontavam novas tecnologias, falta 
de empregos, movimentos estudantis, conflitos sociais, a Guerra 
do Vietnã entre outros.
O surgimento do Desenvolvimento Organizacional foi uma resposta 
por parte dos estudiosos ao turbulento ambiente. 
Características do Desenvolvimento 
Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional envolve toda organização para 
que a mudança possa ocorrer efetivamente. O objetivo é fazer com 
que todas as partes trabalhem juntas com eficácia. Nesse modelo, 
consultor externo, executivo de RH, administrador, são agentes 
que têm como função desempenhar o papel de estimular, orientar 
e coordenar a mudança dentro da organização. Os participantes 
discutem e analisam sua própria experiência imediata, aprendem 
com ela e enfatizam a solução dos problemas e não somente a 
discussão da teoria.
O Desenvolvimento Organizacional repousa sobre processos 
grupais, como discussões em grupo, confrontações, conflitos 
intergrupais e procedimentos de cooperação e proporciona 
informação de retorno e retroação às pessoas para que tenham 
dados concretos para fundamentar suas decisões.
É situacional e orientado para as contingências; é pragmático; 
flexível, adaptando as ações para adequá-las às necessidades 
específicas que foram diagnosticadas. É feito através de equipes, 
com mudança planejada. Parte do princípio de que não existe um 
modelo ideal de organização. As organizações devem adaptar-se às 
suas circunstâncias de maneira planejada atuando principalmente 
sobre a cultura organizacional. As comunicações e interações são 
aspectos fundamentais para obter a mudança.
O Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos 
conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização 
à mudança.
Valores organizacionais do 
Desenvolvimento Organizacional
O quadro a seguir apresenta um comparativo dos valores 
organizacionais considerando a ótica da administração tradicional 
e do desenvolvimento organizacional:
Tópicos da Administração Tradicional Tópicos de Desenvolvimento Organizacional
Concepção do homem como essencialmente 
mau;
Avaliação negativa dos indivíduos ou 
simplesmente abstenção de avaliação;
Visão do homem como um ser rígido ou 
definitivo;
Resistência e temor à aceitação das diferenças 
individuais;
Utilização dos indivíduos basicamente em 
relação à descrição de seu cargo;
Supressão da possibilidade de expressão dos 
sentimentos;
Utilização de máscara e representação no 
comportamento;
Uso de status para a manutenção do poder e 
prestígio social;
Desconfiança das pessoas;
Evitar riscos;
Ênfase na competição entre as pessoas.
Concepção do homem como essencialmente bom;
Consideração dos indivíduos, sobretudo como seres 
humanos;
Visão do homem como um ser do processo e em 
crescimento;
Aceitação plena e utilização das diferenças individuais;
Visão do indivíduo como uma personalidade integral;
Possibilidade de expressão e uso eficaz dos 
sentimentos;
Adoção de comportamento autêntico e espontâneo;
Uso de status para o alcance dos objetivos da 
organização;
Confiança nas pessoas;
Sem receio para correr riscos;
Ênfase na colaboração entre as pessoas.
Fonte: : CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional 103
O Desenvolvimento Organizacional parte de conceitos dinâmicos:
• Um novo conceito de organização: para o 
Desenvolvimento Organizacional, a organização é a 
coordenação de diferentes atividades de contribuintes 
individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas 
com o ambiente. Esse conceito utiliza a noção tradicional 
de divisão de trabalho e refere-se às pessoas como 
contribuintes das organizações. As contribuições de cada 
participante à organização dependem das suas diferenças 
individuais e do sistema de recompensas e contribuições 
da organização. A organização atua em um meio ambiente 
e sua existência e sobrevivência dependem da maneira 
como ela se relaciona com esse meio. Para tanto, ela deve 
ser estruturada e dinamizada em função das condições e 
circunstâncias que caracterizam o meio em que opera.
• Conceito de Cultura Organizacional: conjunto de hábitos, 
crenças, valores, tradições, interações e relacionamentos 
sociais típicos de cada organização. Representa a maneira 
tradicional e costumeira de pensar e de fazer as coisas e são 
compartilhadas por todos os seus membros. Representa 
as normas informais e não escritas que orientam o 
comportamento dos membros no dia a dia e que direcionam 
suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. 
Cada organização tem a sua própria cultura corporativa 
(CHIAVENATO, 2004; 2007).
Cultura organizacional é um sistema de significados comuns aos 
empregados de uma organização e que a distingue das outras 
(ROBBINS, 2005).
Schein (1985, p. 5) descreve a Cultura Organizacional como: 
o modelo dos pressupostos básicos, que um determinado 
grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no 
processo de aprendizagem para lidar com os problemas 
de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os 
pressupostos tenham funcionado bem e o suficiente para 
serem considerados válidos, eles são ensinados aos demais 
membros como a maneira correta para se perceber, pensar e 
sentir em relação àqueles problemas.
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com 
facilidade e são denominados aspectos formais e abertos, 
enquanto outros são de difícil percepção e são denominados 
aspectos informais e ocultos. Os aspectos formais envolvem as 
políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura 
organizacional e tecnologia adotada. Os aspectos informais 
envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações 
informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis 
de compreender e interpretar como também de mudar ou sofrer 
transformações.
A cultura da organização não é estática e permanente, mas sofre 
alterações com o tempo, dependendo de condições internas ou 
externas. Certas organizações conseguem renovar constantemente 
sua cultura mantendo sua integridade e personalidade, enquanto 
outras permanecem com uma cultura amarrada a padrõesantigos. 
Existem culturas conservadoras que se caracterizam por rigidez 
e conservadorismo e culturas adaptativas que são flexíveis e 
maleáveis. As organizações devem adotar culturas adaptativas e 
flexíveis para obter maior eficiência e eficácia de seus membros 
participantes e alcançar a inovação necessária para navegar pelas 
mudanças e transformações do mundo atual.
• Conceito de Clima Organizacional: constitui o meio 
interno ou a atmosfera psicológica característica de cada 
organização. Está ligado à moral e à satisfação das 
necessidades dos participantes e pode ser saudável ou 
doentio, quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório 
ou insatisfatório, dependendo de como os participantes 
se sentem em relação à organização. O conceito de Clima 
Organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de 
organização, tecnologia utilizada, políticas de companhia, 
metas operacionais, regulamentos internos, além de 
atitudes e comportamento social que são encorajados ou 
sancionados por meio dos fatores sociais.
A pesquisa de clima constitui um importante instrumento de 
avaliação do clima organizacional. Consegue mapear ou retratar 
aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos 
membros da organização por meio da apuração de seus pontos 
fortes, deficiências, expectativas e aspirações. 
• Conceito de Mudança: segundo o Desenvolvimento 
Organizacional, Mudança é a transição de uma situação 
para outra diferente ou a passagem de um estado para outro 
diferente. Mudança implica em ruptura, transformação, 
perturbação, interrupção. O mundo atual se caracteriza 
por um ambiente dinâmico em constante mudança e que 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional 105
exige das organizações capacidade de adaptação, como 
condição básica de sobrevivência. O processo de mudança 
adotado pelo Desenvolvimento Organizacional baseia-se no 
modelo de Lewin, desenvolvido por Schein e outros, e que 
é aplicável a pessoas, grupos e organizações. O modelo 
envolve três fases ou etapas distintas: 
• Descongelamento do padrão atual do 
comportamento: significa que as velhas ideias e 
práticas são substituídas por novas ideias e práticas 
aprendidas;
• Mudança: surge quando há descoberta e adoção 
de novas atitudes, valores e comportamentos. A 
mudança é, na verdade, a fase em que as novas ideias 
e práticas são aprendidas de modo que as pessoas 
passam a pensar e a executar de uma nova maneira;
• Recongelamento: é a incorporação de um novo 
padrão de comportamento através de mecanismos 
de suporte e de reforço, de modo que ele se torne 
a nova norma. Significa que o que foi aprendido foi 
integrado à prática atual. Passa a ser a nova maneira 
que a pessoa conhece e faz o seu trabalho.
• Conceito de Desenvolvimento: a tendência natural da 
organização é crescer e desenvolver-se em função de 
fatores endógenos (internos e relacionados com a própria 
organização, estruturais e comportamentais) e exógenos 
(externos e relacionados com as demandas e influenciada 
pelo ambiente). O Desenvolvimento é um processo lento e 
gradativo que conduz à realização das potencialidades da 
organização.
As organizações devem possuir estruturas orgânicas adaptáveis 
e capazes de resolver problemas. Para tanto, o desenvolvimento 
da organização pode ser feito através de estratégias de mudanças 
(FELTRIN, 2007). 
• Mudança evolucionária: quando a mudança de uma 
ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos 
limites das expectativas. É lenta, suave e não transgride as 
expectativas dos que nela estão envolvidos ou são por ela 
afetados. Há uma tendência de repetir e reforçar soluções 
que foram eficientes no passado e de se abandonar soluções 
fracas e deficientes.
• Mudança revolucionária: quando a mudança contradiz, 
rompe ou destrói os arranjos. É rápida, intensa, brutal, 
transgride, rejeita as antigas expectativas e introduz 
expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias 
ocorrem aos poucos, não provocam entusiasmo ou 
resistência, as mudanças revolucionárias são súbitas e 
causadoras de impacto.
• Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela 
mudança delineiam modelos do que a organização deveria 
ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas 
ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo 
de mudança para recomendar alterações baseados em 
seu próprio discernimento e compreensão. As mudanças 
resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não 
por resistências ou ressentimentos.
Fases da organização
Durante sua existência, as organizações percorrem cinco fases 
distintas (CHIAVENATO, 2004):
• Fase pioneira: é a fase inicial da organização. Por ser 
ainda pequena, seus processos são supervisionáveis e 
controláveis. Existem tarefas de rotina e um grande volume 
de improvisações e há elevada capacidade para realizar 
inovações. Reina o espírito empreendedor.
• Fase de expansão: é a fase em que a organização cresce 
e expande suas atividades, intensifica suas operações e 
aumenta o número de participantes. O foco é aproveitar 
oportunidades que surgem e nivelar a sua produção com as 
necessidades ambientais.
• Fase de regulamentação: com o crescimento das suas 
atividades, a organização necessita estabelecer normas de 
coordenação entre os diversos departamentos ou setores 
que vão surgindo bem como definir rotinas e processos de 
trabalho.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional 107
• Fase de burocratização: o aumento do tamanho leva 
a organização a uma regulamentação burocrática para 
preestabelecer o comportamento organizacional dentro de 
padrões rígidos e um sistema de regras e procedimentos para 
lidar com as contingências relacionadas com as atividades 
de trabalho. Define-se a cadeia de comando, a divisão de 
trabalho baseada na especialização e impessoalidade nas 
relações entre os participantes. A organização piramidal 
apresenta pouca flexibilidade para as mudanças e para a 
inovação. 
• Fase de reflexibilização: é a readaptação à flexibilidade e 
o reencontro com a capacidade inovadora perdida, através 
da introdução de sistemas organizacionais flexíveis.
Vejamos, a seguir, no quadro a seguir, os pressupostos básicos do 
desenvolvimento organizacional:
Pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional
Constante e rápida 
mutação do ambiente
O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa 
progressão explosiva.
Necessidade contínua de 
adaptação
O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos 
e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de 
sobrevivência em um ambiente em constante mudança.
Interação entre a 
organização e o ambiente
As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua 
adaptabilidade, sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a 
mudança de estímulos externos.
Interação entre indivíduo e 
organização
Toda organização é um sistema social.
Objetivos individuais e os 
objetivos organizacionais
É possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se 
integrem com os objetivos da organização.
A mudança organizacional 
deve ser planejada
A mudança planejada é um processo contínuo e que leva anos.
Necessidade de 
participação e 
comprometimento
A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de 
algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas 
técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano 
isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.
O incremento da eficácia 
organizacional e do bem-
estar da organização 
dependem de uma correta 
compreensão e aplicação 
dos conhecimentos acerca 
da natureza humana.
As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações um ótimo 
ambiente de trabalho, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, 
ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial. 
Variedade de modelos 
e estratégias de 
DesenvolvimentoOrganizacional (D.O.)
Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O. Existem, sim, modelos e 
estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas 
em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.
O D.O. é uma resposta às 
mudanças
É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores 
comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que essa possa se 
adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, 
mercados, problemas e desafios.
Um objetivo essencial 
das organizações é o de 
melhorar a qualidade de 
vida
As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia 
etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos) bem como os métodos 
científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver 
estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo 
de relações entre indivíduos, grupos, organização e seu ambiente etc. 
As organizações são 
sistemas abertos
A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente 
interdependentes e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. 
Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que 
consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
Teoria 
Neoclássica
MODELOS DE GESTÃO UNIDADE 6
Ao final do estudo desta unidade, você saberá qual a origem e as 
características da Teoria Neoclássica além de refletir sobre os princípios 
neoclássicos e as tendências organizacionais do mundo moderno.
Andréa Martins Andujar
Anderson Antônio Mattos Martins
Teoria 
Neoclássica
Origem da Teoria Neoclássica
Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria 
administrativa e das críticas feitas à Teoria Clássica e aos enfoques 
tradicionais da organização, os princípios de Administração, a 
departamentalização, racionalização do trabalho, estrutura linear e 
funcional, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram 
de ser considerados. 
CLÁSSICO
[ SAIBA MAIS ]
Os autores neoclássicos, Peter F. 
Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, 
Cyril O’Donnel, Michael Jucius, Willian 
Newman, Ralph Davis, George Terry, 
Morris, Hurley, Louis Allen dentre outros, 
não formam propriamente uma escola 
bem definida, mas um movimento 
relativamente heterogêneo. O austríaco naturalizado norte-americano Peter Ferdinand Drucker 
foi o maior guru de Administração do século XX. Nasceu em 1909 
e faleceu em 2005. Foi autor de mais de 20 livros e trabalhou 
como consultor e professor da New York University. O autor teve 
influência decisiva nos destinos da administração mundial através 
de ideias modernas, arrojadas e inovadoras. 
A abordagem neoclássica é a Teoria Clássica devidamente 
atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais 
e ao tamanho das organizações modernas.
Teoria Neoclássica 111
Características da Teoria 
Neoclássica
São características da Teoria Neoclássica:
• Ênfase nos aspectos práticos da Administração: 
os autores neoclássicos procuram desenvolver os seus 
conceitos de forma prática e utilizável visando principalmente 
a ação administrativa.
• Reafirmação dos postulados clássicos: a buscou-se 
redimensionar e reestruturar as contribuições da Teoria 
Clássica de acordo com as contingências da época atual, 
dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.
• Ênfase nos princípios gerais da Administração: os 
neoclássicos também se preocupam em estabelecer os 
princípios gerais da Administração capazes de orientar o 
administrador no desenvolvimento de suas funções.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados: toda organização 
existe para alcançar objetivos e produzir resultados. É em 
função dos objetivos e resultados que a organização deve 
ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase 
colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados 
pretendidos como meio de avaliar o desempenho das 
organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados 
desejados pela organização.
Enquanto a Administração Científica dava ênfase aos métodos e 
à racionalização do trabalho e a Teoria Clássica, aos princípios 
gerais da Administração, a Teoria Neoclássica considera os meios 
na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e os resultados na 
busca de eficácia.
A eficiência está voltada para a melhor maneira pela qual as 
coisas devem ser feitas ou executadas ( métodos) , a fim de que os 
recursos (pessoas e máquinas) sejam aplicados de forma racional. 
A eficácia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender às 
necessidades da empresa.
Ecletismo da Teoria Neoclássica
Os autores neoclássicos absorveram conteúdo de outras teorias 
administrativas:
Teoria das Relações Humanas: os conceitos de organização 
informal, dinâmica de grupo, comunicações, liderança e abertura 
democrática.
Teoria da Burocracia: o relacionamento entre organização 
por meio de suas estruturas, adoção simultânea de conceitos 
relativos a organização formal ao lado de conceitos relativos à 
organização informal, buscando sua compatibilização, além do 
estudo dos objetivos organizacionais e individuais, seus conflitos e 
possibilidades de integração.
Teoria Comportamental: os conceitos sobre motivação humana, 
estilos de administração, teoria das decisões, comportamento 
humano nas organizações, conflitos organizacionais, jogo entre 
objetivos organizacionais e individuais, equilíbrio organizacional 
como um sistema de recompensas e contribuições.
Teoria de Sistemas: a abordagem da organização como um 
sistema composto de múltiplos subsistemas, sua integração e 
reciprocidade, demandas do ambiente externo, retroação etc.
Decorrências da abordagem 
neoclássica: centralização e 
descentralização 
A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico 
no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa 
que a autoridade para tomar decisões está retida no topo da 
organização. Com a descentralização, a autoridade para tomar 
decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização, 
conforme ilustra a figura a seguir.
 
Teoria Neoclássica 113
Fonte: CHIAVENATO (2004).
Vantagens e desvantagens da centralização
O quadro a seguir apresenta as vantagens e as desvantagens da 
centralização:
Organização 
Centralizada
Organização 
Descentralizada
Vantagens Desvantagens
As decisões são tomadas por administradores 
que possuem visão global da empresa.
As decisões são tomadas na cúpula que está 
distanciada dos fatos e das circunstâncias.
Os tomadores de decisão no topo são mais bem 
treinados e preparados do que os que estão nos 
níveis mais baixos.
Os tomadores de decisão no topo têm 
pouco contato com as pessoas e situações 
envolvidas.
As decisões são mais consistentes com os 
objetivos empresariais globais.
As linhas de comunicação da cadeia escalar 
provocam demoras e maior custo operacionais.
A centralização elimina esforços duplicados de 
vários tomadores de decisão e reduz custos 
operacionais.
As decisões passam pela cadeia escalar 
envolvendo pessoas intermediárias e 
possibilitando distorções e erros pessoais no 
processo de comunicação das decisões.
Certas funções, como compras e tesouraria, 
permitem maior especialização e vantagens com 
a centralização.
-
A tendência moderna é no intuito de descentralizar para 
proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O grau de 
descentralização é tanto maior quanto:
• mais decisões são tomadas nos níveis mais baixos da 
hierarquia administrativa;
• mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis 
mais baixos da hierarquia administrativa; 
• menor for a supervisão sobre a decisão tomada. Ocorre a 
descentralização quando nenhuma supervisão ou controle 
direto é feito ao tomar-se uma decisão. A descentralização 
significa relativa autonomia e independência para tomar 
decisões.
A descentralização em si não é boa nem má ou contraindicável. 
Ela dependedas circunstâncias. Há quatro elementos que ocorrem 
para aumentar a descentralização:
• complexidade dos problemas organizacionais: o 
avanço tecnológico, as inovações, a intensificação das 
comunicações, a diversificação das linhas de produtos e 
os mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, 
rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível obter 
se toda a autoridade for concentrada nas mãos de um 
só executivo no topo da organização. A descentralização 
permite a utilização de todos os cérebros e músculos da 
organização;
• delegação de autoridade: a organização, como um 
organismo vivo, deve estar apta a se ajustar e se expandir 
continuamente para sobreviver. O crescimento é um sinal de 
vitalidade e de garantia de sobrevivência. Para não atrofiar 
com sobrecarga de trabalho e estagnação, a delegação de 
autoridade parece ser a resposta correta para o esforço 
total da organização; 
• mudança e incerteza: quanto maior a necessidade de 
mudança e de inovação tanto maior será a necessidade de 
descentralização. 
• em tempos de estabilidade: em épocas de certeza e 
de previsibilidade, a descentralização é preferida. Enquanto 
que em situações de risco, de crise ou de dificuldade, a 
autoridade costuma ser centralizada no topo enquanto 
durar a emergência.
Teoria Neoclássica 115
O grau de descentralização administrativa depende dos seguintes 
fatores:
• tamanho da organização;
• ramo de atividade;
• tendências econômicas e políticas;
• filosofia da alta administração;
• competência dos subordinados e confiança dos superiores 
nessa competência;
• facilidade de informações que permitam a tomada de 
decisões.
Funções administrativas
As funções do administrador (planejar, organizar, dirigir e controlar) 
constituem o chamado processo administrativo.
As funções do administrador, ou seja, o processo administrativo 
como conjunto das funções ou elementos da administração formam 
mais do que uma sequência cíclica, pois elas estão intimamente 
relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo 
é cíclico, dinâmico e interativo, conforme ilustra a seguinte figura:
Planejamento
OrganizaçãoControle
Direção
Funções Administrativas
Fonte: CHIAVENATO (2004; 2007).
Tipos de organização
A organização formal compõe-se de camadas ou níveis hierárquicos 
estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e 
nas tarefas. Uma das características da organização formal é 
o racionalismo. Trata-se de um conjunto de cargos funcionais e 
hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento 
todos os seus membros devem se sujeitar. O princípio básico 
dessa forma de conceber a organização é que, dentro de limites 
toleráveis, seus membros se comportarão racionalmente.
Cada organização tem uma estrutura organizacional em função 
dos seus objetivos, do seu tamanho, da conjuntura que atravessa e 
da natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que presta. 
Apesar de todas as diferenças, os autores clássicos e neoclássicos 
definiram três tipos tradicionais de organização: a linear, a funcional 
e a linha staff. Veja:
Organização linear
Tem origem na organização dos antigos exércitos e na organização 
eclesiástica medieval. A denominação linear indica que entre 
o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de 
autoridade e de responsabilidade. 
Características:
• Autoridade linear ou única: autoridade única e absoluta do 
superior sobre seus subordinados.
• Linhas formais de comunicação: as comunicações entre 
os órgãos ou cargos são efetuadas unicamente através das 
linhas existentes no organograma.
• Centralização das decisões: só existe uma autoridade 
máxima que centraliza todas as decisões e o controle da 
organização.
As funções administrativas, quando consideradas como um 
todo, formam o processo administrativo. Quando consideradas, 
isoladamente, são funções administrativas. 
Teoria Neoclássica 117
• Aspecto piramidal: à medida que se sobe na escala 
hierárquica diminui o número de cargos ou órgãos.
Vantagens:
• Estrutura simples e de fácil compreensão.
• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos ou 
cargos.
• Facilidade de implantação.
• Estabilidade, o que garante a manutenção do funcionamento 
da organização.
• Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
• Estabilidade pode levar à rigidez e à inflexibilidade da 
organização dificultando a inovação e adaptação da 
organização às novas situações.
• Pode tornar-se autocrática dificultando a cooperação das 
pessoas.
• Ênfase exagerada na função de chefia e comando.
• Chefe torna-se um generalista, o que impede a 
especialização em algo.
• Congestionamento das linhas formais de comunicação na 
medida em que a empresa cresce.
• Comunicações tornam-se demoradas e sujeitas a 
intermediários e a distorções.
Organização funcional
Tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou 
princípio da especialização das funções para cada tarefa. É a forma 
estrutural baseada na especialização e na supervisão funcional. 
As linhas de comunicação são diretas, a autoridade é funcional 
(dividida por especialistas) e as decisões são descentralizadas.
Características:
• Autoridade funcional ou dividida: nenhum superior tem 
autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade 
parcial e relativa decorrente de sua especialidade.
• Linhas diretas de comunicação: as comunicações entre 
os órgãos na organização são efetuadas diretamente sem 
necessidade de intermediação.
• Descentralização das decisões: as decisões são delegadas 
aos órgãos ou cargos especializados que possuam 
conhecimentos necessários para melhor implementá-las.
• Ênfase na especialização: as responsabilidades são 
delimitadas de acordo com as especialidades. 
Vantagens:
• Proporciona o máximo de especialização nos diversos 
órgãos ou cargos da organização.
• Permite melhor supervisão técnica com especialização em 
todos os níveis.
• Desenvolve comunicações diretas, mais rápidas e menos 
sujeitas a distorções.
• Separa as funções de planejamento e de controle das 
funções de execução.
Teoria Neoclássica 119
Desvantagens:
• Diluição e consequente perda de autoridade de comando, 
pois há dificuldade dos cargos superiores em controlar o 
funcionamento dos cargos inferiores.
• Subordinação múltipla.
• Tendência à concorrência entre os especialistas: leva a 
uma perda da visão de conjunto da organização e a uma 
tendência de defender o seu ponto de vista.
• Tendência à tensão e conflitos dentro da organização.
• Confusão quanto aos objetivos.
Organização linha-Staff
Resultado da combinação dos tipos de organização linear e 
funcional, buscando-se incrementar as vantagens e reduzir as 
desvantagens dos dois tipos de organização. Na organização linha-
staff existe órgão de execução (linha) e de apoio (staff). É o tipo de 
organização mais empregado atualmente.
Funções do staff:
• Atividades especializadas como contabilidade, compras, 
pessoal, pesquisa, informática etc.
• Consultoria e assessoria: assistência jurídica, organização, 
métodos etc.
• Monitorização: acompanhar e avaliar determinada atividade 
ou processo.
• Planejamento e controle: planejamento e controle 
orçamentário, controle de qualidade etc.
Características:
Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio 
da primeira.
A rede de comunicação da organização linha-staff é formada de 
linhas formais de autoridade e responsabilidade lineares e de linhas 
diretas de assessoria e prestação de serviços de staff.
Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de 
apoio (assessores).
Hierarquia versus especialização: reúnem-se em um só tipo de 
organização tanto a autoridade hierárquica e quanto a autoridade 
do conhecimento.
Vantagens:
• Assegura assessoria especializada e inovadora: o 
staff reduz os esforços necessários para a execução 
de tarefas acessórias e especializadas, permitindo a 
empresa concentrar-se sobre as principais atividades e 
responsabilidades.• Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e 
dos órgãos de staff.
Desvantagens:
• Possibilidade de conflitos entre assessoria e demais 
órgãos.
• Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio 
dinâmico entre linha e staff: os especialistas de staff 
tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas ideias, 
provocando um enfraquecimento da linha. Por outro lado se 
a linha for rígida e exagerada, pode ocorrer enfraquecimento 
do staff em relação à linha.
Especialização
A especialização pode ser de dois tipos:
• Especialização vertical
• Caracteriza-se pelo aumento do número de níveis 
hierárquicos no organograma.
• Quando se verifica a necessidade de aumentar a 
qualidade da supervisão ou chefia acrescentando 
mais níveis hierárquicos na estrutura.
• É uma divisão do trabalho em termos de autoridade e 
de responsabilidade.
• Especialização horizontal
• Caracteriza-se pelo crescimento horizontal do 
Teoria Neoclássica 121
organograma.
• Adotada quando se verifica a necessidade de aumentar 
a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho 
em si.
• Mais conhecida pelo nome de departamentalização.
• É uma divisão do trabalho em termos de diferenciação 
entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas 
pelos órgãos.
Departamentalização
Conforme Araújo (2004), departamentalizar é o processo de agrupar 
atividades em frações organizacionais definidas seguindo um dado 
critério, visando à melhor adequação da estrutura organizacional e 
sua dinâmica de ação.
Segundo Cury (2000), departamentalização é o processo de 
institucionalização de unidades organizacionais quaisquer, mesmo 
em trabalhos de reorganização, através da divisão do trabalho 
em suas funções componentes desde as principais às mais 
especializadas, e/ou pelo grupamento de atividades homogêneas.
Tipos de departamentalização
A departamentalização pode ser de diferentes tipos conforme você 
pode ver na sequência:
• Departamentalização por funções ou funcional: 
consiste no agrupamento de atividades e tarefas de 
acordo com as principais funções desenvolvidas na 
organização. As atividades são agrupadas de acordo com 
as principais funções da empresa. Trata-se do critério de 
departamentalização mais utilizado pelas organizações:
Diretoria Geral
Gerência de Produção Gerência Financeira Gerência de Marketing Gerência de RH
 • Departamentalização por produtos e serviços: 
consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo 
com os produtos produzidos ou serviços oferecidos pela 
organização:
Diretoria Geral
Gerência de 
Divisão Têxtil
Gerência da Divisão 
Farmacêutica
Gerência de Divisão 
Química
• Departamentalização geográfica ou territorial: consiste 
no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com a 
localização geográfica:
Diretoria Geral
Região 
Norte
Região 
Centro
Região 
Sul
Base 1 Base 2 Base 3 Base 4 Base 1 Base 12 Base 21 Base 22 Base 23
 • Departamentalização por clientes: as atividades são 
agrupadas de acordo com as necessidades dos clientes da 
empresa:
Teoria Neoclássica 123
Projeto A
Diretoria Comercial
Departamento 
Feminino
Departamento 
Infantil
Departamento 
Masculino
Seção 
Perfumaria
Seção 
Perfumaria
Seção 
Perfumaria
Seção 
Perfumaria
Seção 
Perfumaria
Seção 
Perfumaria
Seção 
Perfumaria
 • Departamentalização por processos: consiste no 
agrupamento de atividade e tarefas de acordo com os 
principais processos desenvolvidos na organização:
Diretoria Geral
Seção Perfumaria Seção Perfumaria Seção Perfumaria Seção Perfumaria Seção Perfumaria
• Departamentalização por projetos: consiste no 
agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os 
principais projetos executados pela organização:
Diretoria
Administração e 
Finanças
Comercial Projetos
Projeto B Projeto C
Dificilmente, encontra-se na prática a aplicação pura de um único 
tipo de departamentalização em toda a organização. Segundo 
Chiavenato (2004), é comum encontrar-se uma conjugação de 
diversos tipos de departamentalização:
Presidência
Exemplo de Departamentalização combinada
Divisão 
Financeira
Divisão de 
Produto
Divisão de 
Markering
Departamento de 
Motores
Departamento 
Eletrodoméstico
Seção de 
Enrolamento
Setor de 
Planejamento
Departamento de 
Geladeiras
Seção de 
Pré-montagem
Seção de 
Montagem
Setor de 
Controle
Departamentalização 
Funcional (funções)
Departamentalização 
por Produtos
Departamentalização 
por Processos
Departamentalização 
Funcional (funções)
A departamentalização não é o fim em si, mas um meio de organizar 
as atividades da empresa de forma a facilitar a consecução das 
atividades.
Administração por Objetivos (APO)
Administração por Objetivos (APO) ou Management by Objectives 
(MBO) pode ser definida como um estilo ou sistema de administração 
Fonte: CHIAVENATO (2004).
Teoria Neoclássica 125
que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e 
desenvolvimento individual por meio do envolvimento de todos os 
níveis administrativos. É uma técnica participativa na qual gerentes 
e subordinados identificam objetivos comuns e definem áreas de 
responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados 
utilizando esses objetivos como guias para as atividades.
Características da APO
• estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e 
seu superior;
• estabelecimento de objetivos para cada departamento;
• integração dos objetivos departamentais;
• elaboração de planos táticos e operacionais;
• mensuração e controle dos resultados;
• sistema contínuo de avaliação;
• revisão e reciclagem do plano;
• participação atuante da chefia;
• apoio intensivo do staff.
A Administração por objetivos consiste num processo que requer 
identificação e descrição precisa dos objetivos e prazos para 
conclusão e a constante monitoria desses objetivos e resultados. 
Esse processo inicia-se com o planejamento estratégico: 
• objetivos estratégicos: são aqueles que abrangem a 
organização como um todo, geralmente de longo prazo. 
Exemplo: aumento do retorno sobre o investimento ou a 
redução do investimento.
• objetivos táticos: são os objetivos departamentais, 
geralmente de médio prazo. Exemplo: aumento do 
faturamento e redução dos custos. 
• objetivos operacionais: são os objetivos de cada atividade 
ou tarefa de curto prazo. Exemplos: utilização eficiente dos 
recursos atuais, programa de melhoria de equipamentos e 
programa de aplicação de recursos.
ESTILO OU SISTEMA
[ SAIBA MAIS ]
Esse modelo administrativo identificado 
com o espírito pragmático da Teoria 
Neoclássica apareceu por volta de 
1954 com a publicação do livro “The 
Practice of Management” de Peter 
Drucker. Nessa época, a atenção até 
então fixada nas “atividades-meio” foi 
deslocada para os objetivos. Deixou-
se de dar importância ao “como” 
administrar e passou-se a focar o 
“porquê” ou “para quê” administrar. 
A ênfase, portanto deixou de ser a 
eficiência e passou a ser a eficácia. 
Os novos modelos de gestão
Foi durante a Era da Qualidade que começaram a surgir os novos 
modelos de gestão. O primeiro deles foi a Administração Japonesa, 
vista como um grande marco na história da Administração. A 
economia japonesa do pós-guerra superou, em curto espaço de 
tempo, as mais otimistas expectativas, tornando-se um grande 
símbolo de evolução. Um dos conceitos criados por este modelo 
de gestão foi a implantação da qualidade total que ganhou olhares 
do mundo inteiro sendo desenvolvida em países tanto de primeiro 
quanto de terceiro mundo.
A Gestão pela Qualidade Total TQC (Total Quality Control) ou 
TQM (Total Quality Management), conforme Paladini (1997), deve 
ser entendida como um processo contínuo de busca de um ideal 
de qualidade e que deve estar orientado para o atendimento 
e a superação permanente das expectativas dos clientes e 
consumidores. É um modo de gestão centrado na qualidade e 
baseado na participação de todos os membros da organização.
A Reengenharia significa alterar radicalmente o modus operandida organização, substituindo um processo por outro diferente e 
melhor, que produza mais rápido e com mais qualidade. É possível 
que o novo processo reduza a necessidade de mão de obra, mas 
Os objetivos devem traduzir as aspirações fundamentais da empresa. 
Devem fazer com que todos os órgãos contribuam com uma parcela do 
esforço geral. 
Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua 
execução assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma delas. 
Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada um 
compreenda as metas da respectiva função e suas relações com os 
objetivos fundamentais da empresa.
Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados de acordo com 
as mudanças das condições de mercado.
Teoria Neoclássica 127
não deve ser esse o objetivo. Segundo Werneck ( 2005), é preciso 
procurar uma outra maneira de fazer a mesma coisa com menos 
pessoal.
O Benchmarking é um processo contínuo de avaliação dos 
processos e produtos da organização em comparação com os do 
mercado. É uma estratégia de gestão voltada para o aprendizado 
cujo resultado é o aperfeiçoamento da organização.
Segundo Camp (2002), benchmarking pode ser entendido conforme 
apresentado no quadro a seguir:
Benchmarking é: Benchmarking não é:
Um processo contínuo Um evento isolado, que ocorre uma única vez
Uma investigação que fornece informações 
valiosas
Uma investigação que fornece respostas 
simples e “receitas”
Um processo de aprendizado com os outros, 
uma busca pragmática de ideias
Uma cópia ou uma imitação
Um processo intensivo, que leva tempo e dá 
trabalho, exigindo disciplina
Rápido, fácil
Uma ferramenta viável que fornece informações 
úteis para melhorar praticamente qualquer 
atividade de negócios
Mais um modismo da Administração
O Empowerment, decorrente das novas visões sobre as 
características dos trabalhadores, consiste na delegação de 
responsabilidades, na distribuição de poderes para os escalões 
inferiores das organizações até mesmo para os trabalhadores 
da ponta. Favorece a criação de relações de confiança entre os 
colaboradores das empresas.
O Balanced Scorecard (BSC) ou Indicadores Balanceados de 
Desempenho é uma abordagem estratégica de longo prazo 
desenvolvida por Kaplan e Norton em 1992. Sua concepção é 
Fonte: CAMP, Robert C. Benchmarking: o caminho da qualidade. São Paulo: Pioneira, 2002.
relativamente simples: a empresa analisa seu ambiente, sua missão 
e estabelece metas e estratégias para alcançá-las. Elas devem se 
traduzir em ações e resultados.
A Terceirização pode ser compreendida como transferir para 
outras organizações a execução de atividades anteriormente 
desempenhadas pelas próprias empresas. Atividades essas 
classificadas como secundárias permitindo assim a focalização 
nas atividades primárias, aquelas vinculadas aos objetivos e 
competências principais da organização.
Essas são algumas das recentes contribuições à teoria 
administrativa. Os desafios da Era da Informação, equipes de alto 
desempenho, a Teoria da Complexidade, a Teoria do Caos e outros 
modelos estão trazendo novos aportes à teoria administrativa. Na 
nova economia do conhecimento tem ganho destaque a gestão do 
conhecimento, a ênfase no capital intelectual e na aprendizagem 
organizacional.
Considerações 
Finais
Chegamos ao final desta unidade curricular. Acreditamos 
que você tenha entendido as origens e as características das 
principais teorias administrativas desde os primórdios até a 
Teoria Neoclássica e as tendências organizacionais do mundo 
moderno. Você conheceu a Teoria Comportamentalista, o 
modelo proposto por Max Weber e as origens e fundamentos 
da Teoria Estruturalista, a Teoria Burocrática de Weber, Taylor 
e Fayol, a Teoria das Relações Humanas, a Teoria Geral de 
Sistemas (TGS), a Teoria do Desenvolvimento Organizacional 
e a Teoria Neoclássica. Nessa última, você viu que seus 
autores e estudiosos reafirmaram os postulados clássicos, 
dando ênfase aos resultados e objetivos organizacionais 
focalizando-se, principalmente, na prática administrativa, 
não deixando de considerar os aspectos humanos e do 
comportamento grupal dentro da organização. 
Sobre os Autores
[ Andréa Martins Andujar ]
possui graduação em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC (1988), graduação em 
Administração pela UFSC (1986), especialização em Administração de Recursos Humanos (1991), mestrado 
em Administração pela UFSC (1997) e doutorado em Engenharia de Produção pela UFSC (2006). É professora 
do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina (IFSC) desde 1998 e atua como 
professora pesquisadora na Educação a Distância, desde dezembro de 2006.
[ Anderson Antônio Mattos Martins ]
possui graduação em Engenharia Agronômica pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC (1988), 
graduação em Administração pela UFSC (1987), especialização em Marketing pela Universidade do Estado 
de Santa Catarina - UDESC (1990), mestrado em Administração pela UFSC (1996) e doutorado em Engenharia 
de Produção pela UFSC (2005). Atuou como diretor geral da unidade de Florianópolis do Instituto Federal de 
Educação Tecnológica de Santa Catarina (IFSC) entre os anos de 2003 e 2007; atuou como diretor de recursos 
humanos do IFSC entre os anos de 1995 e 1999; atuou como coordenador dos cursos de Administração e 
Tecnólogos da área de gestão da Estácio de Sá de Santa Catarina onde foi o representante da mantenedora no 
Conselho Superior Universitário. Atuou como avaliador do INEP e multiplicador no programa de treinamento dos 
avaliadores da educação superior para a avaliação institucional, avaliação de cursos de graduação e avaliação 
de EaD do INEP/MEC. Atuou como membro da Comissão para Elaboração do Catálogo Nacional dos Cursos 
Superiores de Tecnologia; atualmente é membro avaliador de comissões de autorização e reconhecimento de 
cursos pelo Conselho Estadual de Educação de Santa Catarina e avaliador ad hoc da SETEC/MEC.
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