[FM2S] Apostila - Yellow Belt

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Quem somos?
Empresa de Educação e Consultoria criada por líderes determinados a 
compartilhar conhecimento de excelência na prática. Mais de 500 mil pro-
fissionais já aceleraram suas carreiras conosco.
Somos um dos maiores centros de aperfeiçoamento do Brasil que conta 
com cursos nas áreas de: Lean; Lean Seis Sigma; ISO; Gestão de Projetos; 
Gestão da Qualidade; Ferramentas de Análise de Dados; Gestão Empresa-
rial; Gestão Industrial; Excelência Operacional; Gestão de Pessoas e Lide-
rança; Soft Skills; Logística e Saúde.
Temos mais de 100 certificações com o objetivo de garantir uma formação 
continuada de qualidade. Em um modelo de assinatura anual, o aluno terá 
acesso a todos os cursos disponíveis da nossa plataforma EaD, além de 
lançamentos de conteúdos mensais e grupos de networking exclusivos.
Nossos instrutores são formados nas melhores universidades do país e 
já atuaram em cargos de liderança e de consultoria em grandes projetos, 
como Petrobras, RV Ímola, CTC, Tetra Pak, JSL, Login e Somos Educação.
Capítulo 1 - Introdução ao Seis Sigma
Capítulo 2 - Define
Capítulo 3 - Measure
Capítulo 4 - Analyse
Capítulo 5 - Improve e Control
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ao Índice
1. Introdução
 Bem vindos ao curso de Yellow Belt da FM2S. O Yellow 
Belt é uma certificação intermediária do Six Sigma, acima do 
White Belt e logo antes do Green Belt. Aqui, será abordado 
alguns tópicos importantes para quem já conhece o Six Sigma 
e pretende evoluir seus conhecimentos. Como:
● O que é o Lean Six Sigma, os seus belts, e qual é o papel do 
Yellow Belt nas empresas;
● Os Fundamentos da melhoria de processos;
● O Roteiro DMAIC e suas ferramentas para melhoria de pro-
cessos;
● Cases reais de implementação deste roteiro na sua área;
● Ferramentas detalhadas e ensinadas no Excel e com cases 
ilustrativos.
Ao final do curso, você terá:
● A certificação Yellow Belt, diferencial no mercado;
● Conhecimento sobre toda a implementação de projetos de 
melhoria, terá o framework de melhoria bem claro na sua ca-
beça;
● Capacidade de usar as ferramentas de melhoria na sua área;
● Ideias detalhadas da sua área para inspirar-se e fazer a dife-
rença no seu trabalho.
2. O que é o Lean Six Sigma
 O Lean Seis Sigma é uma me-
todologia para alcançar a excelência 
operacional em uma empresa, ou seja, 
melhoria de processos. Ela busca essa 
excelência por meio de ferramentas 
de análises de dados e processos que 
são implementadas visando redução 
de custos ou melhoria da qualidade 
de produtos e processos. A aplicação dessas ferramentas é 
feita por meio de um roteiro estruturado, sendo inseridas por 
especialistas (os “belts”). Foi originalmente desenvolvida na 
Motorola (quando era chamada apenas de Seis Sigma) para 
a redução de variação nos resultados de processos produti-
vos, incorporando depois conceitos das técnicas japonesas 
de manufatura enxuta. Atualmente,o Lean Seis Sigma moder-
no abrange aspectos do Lean (das empresas japonesas) e do 
Seis Sigma Clássico (focado em dados).
 Em linhas gerais, o que a metodologia ajuda a fazer é 
traduzir uma atividade rotineira da empresa em um processo 
cuja qualidade é medida por um indicador. Por exemplo, uma 
equipe de um restaurante busca satisfazer a necessidade de 
comida de seus clientes. Isso é um processo, o processo de 
fazer comida. Esse processo pode ser representado por um ou 
mais indicadores, como o seu custo, ou o tempo de espera do 
cliente, ou a nota de satisfação do cliente. O que o Seis Sigma 
faz é entender, por determinadas análises das atividades e do 
próprio desempenho, como podem ser geradas mudanças na 
forma de trabalhar da equipe para ter um impacto positivo 
nos indicadores. Essas mudanças podem ser: diminuição do 
tempo de espera do cliente e o custo do restaurante, aumen-
tando a satisfação dos clientes. Dessa forma, espera-se que 
ocorra o que é chamado de “melhoria de um processo”.
 A metodologia é gerada para resolver processos diários, 
não é um “apagador de incêncio”. Ela costuma buscar a ori-
gem dos problemas. Ou seja, o Lean Six Sigma é uma abor-
dagem baseada em dados para reduzir variação e melhorar 
processos.
 A junção da metodologia Lean incorporada à Six Sigma, é 
o que gera a ferramenta que abordamos neste curso. Ela tem 
esses dois grandes pilares: É focada na melhoria definitiva de 
problemas e é baseada em dados. Assim como mostra a ima-
gem abaixo:
 A junção da metodologia Lean incorporada à Six Sigma, 
é o que gera a ferramenta que abordamos neste curso. Ela 
tem esses dois grandes pilares: É focada na melhoria definiti-
va de problemas e é baseada em dados. Assim como mostra 
a imagem acima.
2.1 O que se tornou 
o Lean Seis Sigma
 Hoje em dia, para cumprir esse objetivo, o Seis Sigma 
traz várias ferramentas para melhorar a análise dos dados 
(indicadores) e processos (atividades). Para lidar com dados, 
alguns exemplos de ferramentas são:
● Análises estatísticas (modelos probabilísticos, ANOVA, re-
gressão etc.);
● Planejamento de experimentos;
● Análise do Sistema de Mediação.
Para lidar com processos, alguns 
exemplos de ferramentas são:
● Linkage of Process (LOP);
● Supplier, Input, Process, Output, Customer (SIPOC);
● Mapeamento de processos e análise de desconexões.
Além disso, existe uma série de roteiros para serem colo-
cados em prática, integrando essas ferramentas de maneira 
lógica e estruturada visando à melhoria. A maioria das inicia-
tivas de melhoria usando Lean Seis Sigma é estruturada em 
projetos de melhoria que seguem esses roteiros.
Esse tema será abordado mais à frente. Por enquanto, no 
próximo tópico será apresentada a origem do Seis Sigma para 
compreender por que a metodologia é tão importante nos 
dias atuais.
2.2 De onde surgiu a 
metodologia Seis Sigma?
Para realmente entender o Seis Sigma é importante compre-
ender a sua origem. A metodologia se originou como uma 
adaptação dos ensinamentos dos famosos Gurus da Qua-
lidade, como Josep Juran, W. Edwards Deming e Walter 
Shewhart, conhecidos por desenvolver os fundamentos e 
teorias de técnicas de melhoria de processos.
 Deming ficou conhecido como um 
dos mais importantes gurus da qualidade, 
sendo responsável pela transformação 
do Japão no pós Segunda Guerra Mun-
dial. O país precisava se reconstruir após 
a destruição causada pela guerra e es-
tava determinado a fazer isso da melhor 
maneira possível. Nesse contexto, criou-
-se a JUSE (Japanese Union of Scientists 
and Engineers, ou União Japonesa de 
Cientistas e Engenheiros) em 1946.
 Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se 
envolveram na iniciativa japonesa. Dentre os mais famosos 
pode-se citar Joseph Juran, conhecido hoje como o pai da 
qualidade, que introduziu o conceito de que a qualidade não 
devia ser controlada por inspeção e sim disseminada entre 
todos os processos da empresa. Ele também foi responsável 
por hoje a qualidade ser vista como vantagem estratégica.
 Walter Shewhart trabalhava com a análise de processos 
no Bell Labs. Dentre suas inovações mais importantes, pode-
-se citar o Controle Estatístico de Processo (CEP), que cul-
mina com os Gráficos de Controle. O objetivo de Shewhart 
ao desenvolver tais ferramentas era identificar quando um 
sistema estava em estabilidade e quando se tornava instável. 
Com isso, desenvolveu-se um dos pilares da melhoria de pro-
cessos como é conhecido hoje: oentendimento da variação.
Saber se um processo está estável ou instável é condição 
fundamental para escolher quais medidas tomar, frente a 
um problema.
 A partir da influência dessas figu-
ras para a qualidade, houve na Mo-
torola a iniciativa de compilar essas 
teorias e inovações estruturando-
-as em um roteiro com as seguintes 
etapas: Medir, Analisar, Melhorar e 
Controlar, o que é muito parecido 
com o roteiro DMAIC. Em 1986, Bill 
Smith e outros engenheiros criaram 
o termo Six Sigma para o processode gerenciamento de qualidade na Motorola. O Comitê de 
Política Corporativa da Motorola começou então a envolver-
-se na fixação de metas e o Six Sigma permitiu à Motorola 
melhorar em 10 vezes a qualidade dos seus processos.
 Ao longo do tempo, com as implementações realizadas e 
os benefícios resultantes, difundiu-se a metodologia do Seis 
Sigma para diversas áreas como serviços, hospitais e indús-
trias no geral.
2.3 O Lean Seis Sigma 
nos dias atuais
 Antes de abordar os processos de melhoria, temos de 
saber diferenciar: Processos, processos de melhoria e pro-
gramas de melhoria.
Processos: São as atividades rotineiras que visam transfor-
mar entradas de fornecedores em saídas para atender às ne-
cessidades dos clientes. Uma empresa é composta por vários 
processos e esses são conduzidos por pessoas, trabalhando 
em equipes. Todos os dias, saídas são produzidas em um pro-
cesso. Exemplo:
Entradas Saídas
Projetos de melhoria: São iniciativas únicas que visam en-
tender, analisar e melhorar um processo de rotina. Essa me-
lhoria é geralmente o impacto em um indicador de interesse 
da organização. A equipe do projeto não necessariamente é 
a equipe do processo. É preciso que a organização dê tempo 
para que as pessoas possam trabalhar nessas iniciativas. É 
justamente nesses projetos que atuam os “Belts”. Exemplo:
Entradas
Entender, analisar, 
melhorar!
Realizar 
mudanças que 
vão gerar 
melhorias nos 
processos
Saídas
Indicador de 
desempenho
Programas de melhoria: São uma série de projetos de me-
lhoria conduzidos em conjunto, de maneira a impactar simul-
taneamente vários indicadores da organização. A equipe ou 
área de melhoria geralmente faz a gestão dessa série de pro-
jetos. Costumam ter um impacto significativo no desempe-
nho da organização. Exemplo:
Entradas Saídas
Entradas Saídas
Entradas Saídas
Entradas Saídas
Entradas Saídas
Gestão das Iniciativas
3. Como realizar um 
projeto de melhoria
 Agora será explorado o assunto dos projetos de melhoria. 
Um projeto de melhoria é uma sequência de atividades reali-
zadas de maneira a entregar uma melhoria em um processo. 
As soluções para gerar essas melhorias são desconhecidas e 
descobri-las faz parte do escopo do projeto. Ele normalmente 
é organizado a partir de um roteiro (como o roteiro DMAIC), 
no qual o projeto pode ser simples ou complexo, dependendo 
do número de pessoas envolvidas e com o roteiro podendo 
ser utilizado em várias organizações.
Um bom projeto:
Começa com um 
problema ou
oportunidade;
É percebido por 
muitos, inclusive 
pela direção;
É recorrente.
Esse é o 
projeto certo?
Com as pessoas 
certas (na equipe 
e no suporte)?
Roteiro - 
Como estruturar:
Pode ser cumprido 
dentro do tempo? 
(até 9 meses).
 Como disposto acima, os projetos de melhoria são ge-
ralmente organizados em cima de um roteiro, ou seja, uma 
sequência lógica de atividades. 
 Vários roteiros existem, como o DMAIC (desenvolvido 
na Motorola e um dos mais usados até hoje), a Folha A3, e 
muitos outros. A sugestão abordada nos cursos de Lean Seis 
Sigma da FM2S é usar o roteiro DMAIC (Definir, Medir, Ana-
lisar, Melhorar e Controlar), vide imagem à seguir.
 Entretanto, qualquer roteiro que leve a uma melhoria é 
igualmente válido.
1 2 3 4 5
1. Define: Você definiu bem o problema a ser abordado;
2. Measure: Você entendeu bem o que estava acontecendo, 
através da análise dos dados e dos processos;
3. Analyze: Você desenvolveu mudanças com base nas análi-
ses causais dos dados coletados;
4. Improve: Você testou essas mudanças de maneira estru-
turada;
5. Control: Você implementou e estabilizou o seu processo.
3.1 Aprofundando no roteiro
 Na fase do Define nós definimos qual é o problema ou 
oportunidade nós queremos trabalhar. Nela, respondemos às 
2 primeiras perguntas fundamentais, entendendo a real ne-
cessidade da organização. O maior desafio aqui é cristalizar 
as impressões particulares de cada envolvido no projeto para 
chegar a um objetivo mais palpável. A saída fundamental da 
fase Define é a formulação do contrato de melhoria, que irá 
pautar todos os esforços futuros. 
Algumas ferramentas usadas nesta fase são:
● Técnicas do VOC (Voice of Customer), que nos ajuda a co-
letar informações do cliente;
● O SIPOC, que nos ajuda a enxergar o processo de outra 
maneira;
● A árvore CTC (critical do customer) ou CTQ (critical to qua-
lity), que nos ajuda a transformar ideias abstratas em indica-
dores concisos.
● O contrato de melhoria, que compila e formaliza todo o 
discutido;
● A matriz de análise de stakeholders, que nos ajuda a iden-
tificar todos os envolvidos e programar nossas ações de con-
vencimento;
● A matriz de comunicação, que nos ajuda a evitar problemas 
do tipo “rádio-peão”;
● O diagrama de afinidades, que nos ajuda a organizar as 
nossas ideias.
 A fase seguinte é a fase do Measure, onde vamos co-
meçar a entender as coisas como elas são. Essa fase tem duas 
frentes de trabalho distintas, ou duas “portas” por onde co-
meçamos nossas medições: a porta de processos e a porta 
de dados. Na porta de processos, nós mapeamos o processo 
atual e entendemos como ele funciona.
 Identificamos quais são suas atividades e como elas se 
conectam. A grande saída dessa porta é um fluxograma que 
explica exatamente como nosso processo transforma suas 
entradas (matérias-primas) em saídas (produtos ou serviços). 
Na porta de dados, nós medimos o desempenho do processo 
com números. Para isso, temos que coletar dados (indicado-
res) sobre o que está acontecendo e analisá-los. Boa parte 
das ferramentas que iremos ensinar no curso de Green Belt 
tem o objetivo único de analisar os dados que coletamos. Al-
gumas ferramentas desta fase são:
Para processos:
● A ferramenta do SIPOC, com ênfase no 
mapeamento de processos;
● A criação de fluxogramas;
● A elaboração de um VSM (value stream 
mapping, ou mapeamento do fluxo de 
valor);
● A criação de diagramas de espaguete, ou diagramas de 
layout;
● A análise e criação de instruções de trabalho e definições 
operacionais.
Para dados:
● Coletas de dados e folhas de verificação;
● Gráficos de tendência;
● Gráficos de controle;
● Gráficos de frequência (histogramas, Box-Plots, gráficos de 
barras, de setores, de Pareto, etc.);
● Análises de capabilidade;
● Análises MSA (measure system analysis);
● Ferramentas para a transformação de variáveis.
 A terceira fase é a do Analyze. Nela fazemos duas coi-
sas: analisamos criticamente nossos dados e procuramos de-
senvolver mudanças que vão gerar melhorias.
 Na prática, fazemos as duas coisas juntas. Ao final dessa 
fase, já teremos formatado as nossas primeiras mudanças a 
serem testadas. Algumas ferramentas:
Para dados:
● Estudo de correlação, como gráficos de dispersão e plani-
lhas de contingência;
● Análise de Regressão Linear;
Para processos:
● Os 5 por quês;
● O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito;
● Diagramas de árvore;
● Análise de Valor;
● Criação de Poka-Yokes;
● Análise de desconexões;
● As técnicas de criatividade;
● Os conceitos de mudança;
 A penúltima fase é a fase do Improve, 
onde vamos melhorar as nossas mudanças e 
começar a melhorar o nosso processo. Nesta 
fase nós iniciamos nossos experimentos. As 
ferramentas mais importantes a serem tra-
balhadas são o ciclo PDSA e o planejamento 
de experimentos, usando experimentos fato-
riais. Ao sairmos do improve, já vamos saber 
exatamente quais ferramentas devemos im-
plementar.
 A última fase é a fase do Control. Nela de fato imple-
mentamos as mudanças vencedoras. Para que essa imple-
mentação seja bem feita, iremos trabalhar algumas ferra-
mentas de psicologia, como o diagrama de campos de força 
e aprender a fazer bons padrões e bons treinamentos.
4. A divisão dos Belts
 
 Os “belts” são os diferentes níveis de conhecimento na 
metodologia. A ideia foi emprestada das artes marciais (como 
o judô ou o karatê), em que cada faixa refere-se ao conheci-
mento sobre a arte marcial em questão. NoLean Seis Sigma,
tradicionalmente tem-se cinco faixas.
 A Tabela abaixo apresenta os níveis de conhecimento 
de cada Belt. Como o nível de conhecimento e experiência 
aumenta de acordo com o Belt, as ferramentas mais comple-
xas são utilizadas pelos profissionais Green Belt, Black Belt e 
Master Black Belt.
WWhhiittee BBeelltt YYeellllooww BBeelltt GGrreeeenn BBeelltt BBllaacckk BBeelltt MMaasstteerr BBllaacckk BBeelltt
Entende o que é a 
metodologia
Entende o que é um 
projeto
Sabe acompanhar 
equipes de projeto
Conhece apenas os 
fundamentos
Entende o que é a 
metodologia
Sabe aplicar passos de 
um roteiro de melhoria
Sabe liderar um projeto 
de baixa complexidade
Conhece ferramentas 
para análise de processos
Entende o que é a 
metodologia
Sabe aplicar os passos de 
um roteiro de melhoria
Lidera projetos de média 
complexidade
Conhece ferramentas 
para análise de dados e 
processos
Domina a metodologia
Lidera projetos de alta 
complexidade
Domina todas as 
ferramentas estatísticas e 
de processos
Domina profundamente 
os fundamentos
Orienta Green Belts e 
Yellow Belts
Domina profundamente a 
metodologia
Lidera a área de melhoria, 
orientando todo tipo de 
projeto
Domina profundamente 
todas as ferramentas
Promove a cultura de 
melhoria na organização
4.1 As ferramentas de cada Belt
 
 Cada nível de conhecimento domina uma gama de fer-
ramentas que está apresentada por Belts na Tabela abaixo, 
onde em amarelo são ferramentas vistas no Yellow Belt, em 
verde as demais ferramentas aprendidas no Green Belt e por 
último as ferramentas em cinza que são dominadas pelo Bla-
ck Belt.
FFaassee ddoo DDeeffiinnee FFaassee ddoo MMeeaassuurree FFaassee ddoo AAnnaallyyzzee FFaassee ddoo IImmpprroovvee FFaassee ddoo CCoonnttrrooll
SIPOC Mapeamento de Processos Diagrama de Ishikawa Realização de Testes As fases da implementação
VOC (Voice of Custumer) Fluxogramas Análise de Desconexões O ciclo PDSA Gestão da Mudança
Árvore CTC VSM Análise de Desperdícios Testes em paralelo Gestão de Implementação
Diagrama de Afinidades Formulário de Coleta de Dados 5 porquês Tipos de comparação Andragogia
Contrato de Melhoria (Project 
Charter)
Folha de Verificação Poka-Yoke Estudo estatístico de populações Condução de Programas de 
melhoria
Hoshin Kanri Gráfico de Tendência Uso da Tecnologia Inferência estatística Gestão de Equipes
Gestão Estratégica de Melhoria Histograma Gráfico de Dispersão Experimentação avançada Padronização
Gráfico de Pareto Análise de Correlação Matriz de Priorização Gestão e Mudança Cultural
Análise de Variação Gráfico de Dispersão 5W2H
Gráfico de Controle Correlação Avançada Acompanhamento e OCAP
Plano de Comunicação Técnicas de Criatividade Matriz de Impacto Esforço
Análise de Capabilidade Anova Controle Estatístico de Processos
Modelos estatísticos paramétricos Regressão Linear Fundamentos do trabalho em 
equipe
Modelos estatísticos não-
paramétricos Regressão Logística
Exp. Fatoriais Completos
Exp. Fatoriais Fracionados
Testes de hipóteses
5. Os fundamentos 
do Lean Seis Sigma
 Além do conhecimento sobre a origem da metodologia, 
também é necessáriocompreender a filosofia por trás do Seis 
Sigma de forma sólida e isso será abordado neste módulo. Co-
nhecendo as bases históricas e filosóficas que geraram essa 
metodologia, a implementação da melhoria torna-se mais efi-
caz.
5.1 História de melhoria 
de processos
 Anteriormente à Revolução In-
dustrial, os produtos eram realizados 
pelas mãos dos artesãos e, além dis-
so, todo o processo de contato com 
o cliente, tanto para a realização do 
pedido como a entrega do produto, 
era realizado também pelo artesão.
 Isso gerava uma capacidade de 
visão sistêmica e consequentemen-
te maior domínio da qualidade do 
produto, pois todo o processo era 
conhecido pelo artesão, diminuindo 
os erros cometidos em cada etapa 
dependente uma da outra.
 Após a Revolução Industrial, aparece uma entidade to-
talmente nova na história humana: a fábrica. Na fábrica, um 
grande número de trabalhadores é empregado em serviços 
altamente especializados. Não há mais oficio, existem apenas 
atividades. 
 A atividade de se ajustar uma máquina, a atividade de se 
apertar um parafuso, a atividade de se carregar carvão dentro
de um vagão de trem etc. Justamente por esse novo modelo 
surge a figura de gerentes e coordenadores, os responsáveis 
por ter uma visão sistêmica e por isso desempenham o papel 
de padronizar o processo e de instruir o trabalhador em como
deve realizar o processo ou seu trabalho.
 Tudo isso culmina com uma proposta de um engenheiro 
chamado Frederick Taylor, cujo objetivo ao implementar me-
lhorias era produzir mais e não produzir melhor. Com o passar 
do tempo, trabalhando na Ford Motor Company, Taylor tem 
uma brilhante carreira. Ele e seu empregador desenvolvem o 
que hoje é conhecido como linha de montagem, logo adotada 
por muitas empresas.
 Além disso, essa linha de montagem busca não modificar 
apenas a maneira como a atividade é realizada, mas também 
busca desenvolver ferramentas que tornem o
processo mais simples e eficaz.
 Nessa era, nasce a preocupação com a qualidade dos 
produtos. Após inúmeras perdas de produtos pela falta de 
qualidade, se estabelece a criação de estruturas para inspe-
cionar se o produto está de acordo com a norma antes que 
chegue ao consumidor. Além disso, buscam-se maneiras de 
evitar que os funcionários cometam errosndurante a condu-
ção de suas atividades (é um “avô” dos poka-yokes moder-
nos), causados pela alta rotatividade nas perigosas fábricas, 
o que interfere negativamente na capacitação do funcionário 
na operação pela qual ficou incumbido.
 Na década de 1930, acontece um 
grande avanço na ciência da melhoria: ini-
cia-se a utilização das ferramentas estatís-
ticas e do método científico na melhoria 
de processos. Esse avanço aconteceu nos 
laboratórios Bell, uma das mais renoma-
das instituições de pesquisa da história.
O protagonista desse avanço foi o esta-
tístico Walter Shewhart, responsável pelo 
início do uso da estatística. O protagonis-
ta desse avanço foi o estatístico Walter 
Shewhart, responsável pelo início do uso 
da estatística em melhoria de processos e 
a criação de algumas das ferramentas básicas usadas atual-
mente que buscam pela previsibilidade da resposta dos pro-
cessos. 
 Além dos métodos estatísticos, Shewhart também intro-
duziu ao mundo fabril o método científico, desenvolvendo um 
passo a passo para a geração e implementação de mudanças 
nos processos. Esse “passo a passo” ficou conhecido como o 
ciclo de Shewhart e foi o embrião para as técnicas modernas 
do PDSA e do PDCA (ferramentas que nos ajudam a desen-
volver conhecimento sobre os processos).
 Shewhart, durante sua vida 
acadêmica, também pôde 
orientar outro famoso estatís-
tico: Willian Edwards Deming. 
Deming, sendo responsável 
pela transformação do Japão 
no pós Segunda Guerra Mun-
dial, criou a JUSE (Japanese 
Union of Scientists and Engi-
neers, ou União Japonesa de 
Cientistas e Engenheiros) em 
1946.
 Essa entidade era composta pelos mais brilhantes e in-
fluentes personagens da indústria japonesa. Ela fazia em me 
lhoria de processos e a criação de algumas das ferramentas 
básicas usadas atualmente que buscam pela previsibilidade 
da resposta dos processos. Além dos métodos estatísticos, 
 Shewhart também introduziu ao mundo fabril o método 
científico, desenvolvendo um passo a passo para a geração 
e implementação de mudanças nos processos. Esse “passo a 
passo” ficou conhecido como o ciclo de Shewhart e foi o em-
brião para as técnicas modernas do PDSA e do PDCA (ferra-
mentas que nos ajudam a desenvolver conhecimento sobre 
os processos).
 Um dos objetivos iniciais da 
JUSE foi desenvolver métodos de 
produção mais eficientes, para isso, 
ela convidou Deming a ir ao Japão 
para dar palestras sobre a gestão da 
qualidade e o uso de ferramentas 
estatísticas no desenvolvimento de 
processos. Essas palestras tiveram 
umaadesão muito forte entre os 
engenheiros japoneses e o conte-
údo disseminado por Deming (no 
final da década de 1940 e nas
décadas posteriores) fez com que 
o Japão se tornasse uma referência 
mundial em manufatura. 
Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se en-
volveram na iniciativa japonesa. Dentre os mais famosos 
podemos citar Joseph Juran, conhecido hoje como o pai da 
qualidade, que introduziu o conceito de que a qualidade não 
devia ser controlada por inspeção e sim disseminada entre 
todos os processos da empresa. Ele também foi responsável 
por hoje a qualidade ser vista como vantagem estratégica.
 Além de Deming e Juran, Kaoru Ishi-
kawa e Armand Feigenbaum fizeram con-
tribuições notáveis nessa era. Por fim, nes-
sa etapa iniciam-se as primeiras iniciativas 
da Toyota em desenvolver seu sistema de 
produção (hoje mundialmente famoso). 
Taiichi Ohno, o grande precursor do TPS 
(Toyota Production System), começa a le-
var a melhoria e a qualidade ao operador. 
 Ele retoma os velhos conceitos de padrões, porém dei-
xa-os abertos para que cada trabalhador possa melhorar seu 
desempenho. Cria também a noção de funcionário multita-
refa, que permite a um trabalhador executar múltiplas ati-
vidades dentro de sua empresa. A produtividade alcançada 
por conta dessas mudanças emerge na década de 1980, tor-
nando a Toyota uma das maiores produtoras de carros do 
mundo. O que hoje é conhecido como Lean Manufacturing 
surgiu do estudo feito pelo Massachusetts Institute of Tech-
nology (MIT) a esta iniciativa.
 A compilação e aperfeiçoamento dos conceitos desen-
volvidos aqui consolidaram o que é conhecido hoje como 
Modelo de Melhoria. E na prática, observa-se que de monta-
doras até hospitais, todos começam a usar padrões e estatís-
tica para melhorar seus processos. Além disso, nessa época 
surgem diversas metodologias que compilam os conceitos 
iniciais. Dentre as mais famosas pode-se citar o Seis Sigma, 
criado por Bill Smith na Motorola e 
popularizado por meio de seu pre-
sidente na década de 1980, Robert 
W. Galvin, que se tornou um dos 
principais proponentes dos quatro 
estágios: Medir, Analisar, Melhorar 
e Controlar. Além do seis sigma, a 
International Standardization Orga-
nization (ISO) ajuda a popularizar a 
padronização e o Lean ajuda a popu-
larizar as lições aprendidas pela Toyo-
ta.
 É nesse período que se consolida a parte humana da 
mudança, principalmente pelas contribuições de Peter Schol-
tes. Começa-se a estudar técnicas e métodos de trabalho em 
equipe e maneiras de se alcançar melhores resultados com o 
time. É desse período o conceito de que gerenciar é alcan-
çar objetivos com a equipe do jeito certo, ou seja, dentro da 
missão e dos valores da empresa. Surge também nessa época 
o World Class Manufacturing (WCM) que compila aprendiza-
dos, roteiros e ferramentas para a aplicação disseminada da 
melhoria em larga escala.
5.2 O saber profundo- 
Conceitos fundamentais
 Deming postula que a melhoria deve se basear em 4 pi-
lares e dominar esses pilares é um caminho para quem deseja 
ser um bom agente de melhoria:
Visão sistêmica: Enxergar uma organização como um con-
junto de processos que tem por objetivo cumprir a função do 
sistema empresa. Assim, cada organização deve transformar 
entradas em saídas, insumos em produtos e serviços meno-
res em serviços maiores. Existem diferentes ferramentas para 
desenvolver essa visão. Um exemplo é a ferramenta do SI-
POC para mapeamento de processos.
Teoria do conhecimento: Gerar conhecimento é de funda-
mental importância para aumentar o desempenho da orga-
nização. Deve-se ter um método para aprender melhor, ou 
seja, o conhecimento não deve ser construído na base da 
tentativa e erro. Além disso, o aprendizado, do ponto de vista 
da organização, nunca deve ficar restrito a uma pessoa ou 
a um departamento, sendo preciso que toda a organização 
aprenda e continue aprendendo. Por isso, todo o aprendiza-
do gerado deve ser disseminado. Algumas ferramentas que 
ajudam na teoria do conhecimento são aquelas criadas para
permitir a utilização do método científico, como o ciclo PDSA 
e o Planejamento de Experimentos.
Entendimento da variação: Todos os processos e resulta-
dos de uma organização variam. Entender a variação é saber 
quando uma mudança no indicador é natural e quando ela 
não é natural, ou seja, se tem uma causa específica. As ferra-
mentas estatísticas ajudam exatamente nesse quesito.
Psicologia: Organizações são compostas de pessoas e feitas 
para pessoas. Pessoas têm sentimentos e ambições. É impor-
tante entender o que motiva cada um individualmente, para 
juntar os esforços individuais visando atingir o propósito da
organização. O agente de melhoria deve buscar desenvolver 
essas quatro habilidades, minimizando assim as dificuldades 
em se realizar projetos nas empresas. Além disso, é necessá-
rio domínio de alguns conceitos que serão trabalhados nos 
tópicos seguintes.
5.3 Mudança e Melhoria: 
conceitos e diferenças
 Um ponto central da ciência da melhoria é a sua relação 
com a mudança. É uma boa definição de insanidade fazer 
sempre a mesma coisa e esperar por resultados diferentes. 
Não há como melhorar algo sem que se façam mudanças, 
ou seja, melhoria requer mudança. Entretanto, mudança nem 
sempre resulta em melhorias. Algumas mudanças, inclusive, 
pioram o desempenho de um processo, portanto, melhoria 
não é sinônimo de mudança. 
 Este conceito, apesar de parecer óbvio quando expos-
to dessa maneira, é traiçoeiro. Na vida cotidiana, é costume 
Melhoria Mudança
Requer
Nem sempre resulta em
≠
pensar sempre em mudar. Em empresas, é comum haver pla-
nos de ação em que o autor lista que encontrou 350 opor-
tunidades de melhorias. Está errado. Ele encontrou oportu-
nidades de mudanças, que serão ou não melhorias, cabendo 
ao tempo dizer isto. Então como desenvolver mudanças que 
tenham grande probabilidade de serem melhoradas?
 Há uma maneira fácil de estruturar essas mudanças, por 
meio das três questões fundamentais da melhoria:
1) O que queremos melhorar?
2) Como saberemos que a mudança é uma melhoria?
3) Quais mudanças podemos fazer?
 Responder às três questões fundamentais da melhoria 
fornece o que é preciso para ser realizado um projeto de su-
cesso. As perguntas criam um mapa com as principais infor-
mações:
● O objetivo do esforço, foco.
● As métricas do esforço de melhoria, 
uso de um indicador.
● Quais mudanças podemos fazer? Quais mudanças pode-
mos realizar para alcançar o nosso objetivo, ou seja, impactar 
nosso indicador? Quais mudanças não poderão ser feitas? 
Podemos contratar mais gente? Podemos colocar mais con-
troles?
Questão 1: 
O que queremos melhorar?
Para responder à primeira pergunta, vale a pena seguir estas 
boas práticas:
1. Entenda o contexto em que sua organização está inserida. 
Converse, discuta o que está acontecendo com os demais en-
volvidos, buscando concretizar o que queremos fazer. É muito 
difícil sair com um objetivo concreto de uma situação, é como 
se houvesse uma “fumaça” na cabeça de cada um dos envol-
vidos. O que temos que fazer, como gestores de melhoria, é 
condensar essa fumaça em algo concreto, um objetivo. Para 
isso, precisamos entender o sentimento e as impressões de 
todos os envolvidos mais próximos. Não há maneira melhor 
para esse entendimento do que conversando com todos.
2. Defina um objetivo. Se o passo anterior era muito aber-
to, este deve ser muito fechado. Após as discussões, force a 
equipe a sair com um objetivo claro.
Objetivos claros tem uma estrutura padrão:
● Verbo no infinitivo (diminuir ou aumentar) -> indicador -> 
em quanto ->onde -> até quando.
● Exemplos: Diminuir o número de refugos na linha de produ-
ção em 38%, até janeiro de 2017.
● Aumentar as vendas pelo site, de 100 vendas diárias para 
400 vendas diárias até março de 2016.
● Diminuir o retrabalho na máquina em 80% até segunda-fei-
ra, 08/5/19.
Essa definição clara de objetivo faz com que saiamos da “fu-
maça” que geralmentesão os contextos das empresas e en-
tremos em algo concreto. Uma vez claro o indicador, pode-
mos alinhá-lo com o grupo e começar a trabalhar.
3. Por fim, coloque as restrições necessárias. Alguns exem-
plos de restrições são: não contratar mais pessoas ou não 
aumentar os gastos. Além desses, podemos ter restrições de 
escopo como, por exemplo, não fazer nenhuma mudança nos
processos de vendas. ‘Uma vez feito isso, o seu time de me-
lhoria está pronto para começar a trabalhar. Iremos falar mais 
sobre essa etapa inicial de definições quando explorarmos a 
fase Define do DMAIC.
Contextualize: Busque entender qual 
é o contexto do projeto de melhoria. 
O objetivo nunca aparece de maneira 
clara…
Restrinja: Entenda quais as frontei-
ras do seu projeto, quais as restrições. 
Delimite o escopo no tempo e espaço.
Objetivo: Tente definir o objetivo de 
uma maneira concisa e objetiva. Fuja 
de objetivos genéricos. Tente várias 
definições.
Questão 2: Como saberemos 
que a mudança é uma melhoria?
 Ao verificar se uma mudança deu errado ou certo, não 
basta o nosso feeling. Muitas pessoas desenvolvem ao lon-
go do projeto verdadeiras histórias de amor pelas mudanças 
que propõem e, como sabemos, tanto amor pode afetar nos-
so julgamento. A segunda pergunta só pode ser respondida 
com a coleta de dados confiáveis, entendimento da variação 
e uso de contraindicadores.
Uso de dados confiáveis: A coleta de dados confiáveis deve 
estar ligada à escolha de indicadores para o projeto. Um bom 
indicador:
● Está ligado a um processo;
● Todos sabem o que ele significa;
● Norteia a equipe de trabalho;
● É baseado em dados confiáveis.
5.4 Entendimento da variação
 Invariavelmente, precisamos coletar dados sobre os pro-
cessos para entendê-los e, além disso, é necessário compre-
ender a variação dos dados para que haja um correto geren-
ciamento dos processos. Ou seja, é importante entender o 
motivo da variação dos indicadores para que se possa inferir 
qual é o real impacto da aplicação de uma mudança no pro-
cesso.
5.5 Tipos de indicadores
 Além de ter indicadores e saber avaliá-los, também se 
deve saber quais os tipos de indicadores que irão melhor 
atender o objetivo da análise. Dessa forma, são apresentados 
neste tópico três tipos de indicadores que auxiliarão a reali-
zar as medições necessárias.
Use dados confiáveis: A segunda pergunta tem a ver com 
indicadores. Use dados confiáveis.
Entenda a variação: Indicadores são dinâmicos e variam. Não 
se deixe enganar por comparações do tipo um mês contra o 
outro.
Use contra-indicadores: Não adianta melhorar um aspecto e 
piorar o outro.
5.5 Entendimento da variação
 Para tangibilizar esse tópico, criou-se um contexto: 
Supondo que o objetivo do gestor de melhoria é diminuir o 
tempo de ciclo do processo e para isso realizou-se uma mu-
dança entre a semana 7 e a 8. Para saber se o objetivo foi 
atingido foi coletada a média do tempo de ciclo por semana 
para 6 cenários. Se os dados forem avaliados corretamente, 
pode-se saber também se o tempo de ciclo foi diretamente 
afetado ou não pela mudança implementada.
Média do tempo do ciclo antes e após mudança: 
Semana 4 e 11
Coleta da média do tempo de ciclo 
por semana para cada cenário:
SSeemmaannaa CCeennáárriioo 11 CCeennáárriioo 22 CCeennáárriioo 33 CCeennáárriioo 44 CCeennáárriioo 55 CCeennáárriioo 66
11 66 66 99 88 66 33
22 99 22 99 99 99 44
33 77 33 66 77 77 22
44 88 88 88 88 88 88
55 66 44 77 66 33 33
66 77 22 66 77 22 22
77 99 99 66 99 44 44
88 22 77 44 22 33 22
99 33 33 44 11 22 33
1100 44 77 33 33 44 44
1111 33 33 33 33 33 33
1122 33 66 22 55 22 33
1133 44 99 33 88 44 44
1144 22 44 22 99 33 33
A partir desse gráfico, o observador pode avaliar que a mu-
dança gerou impacto positivo, pois o objetivo foi alcançado. 
 Entretanto, só é possível identificar se houve uma 
diminuição no tempo de ciclo e se essa diminuição ocorre por 
conta da mudança implementada, caso os dados forem es-
tudados da maneira correta. Para um melhor entendimento, 
é importante avaliar individualmente os 6 cenários em que o 
tempo do ciclo foi coletado semanalmente antes e depois da 
implementação de uma mudança.
 Com os dados fornecidos fez-se o gráfico de cada cená-
rio para visualizar a média do tempo de ciclo ao longo das se-
manas antes e depois da implementação da mudança. Sendo 
assim, nas próximas imagens serão esboçados os comporta-
mentos dos respectivos cenários, os quais devem ser avalia-
dos cuidadosamente para entender se o tempo foi alterado 
pela mudança ou por qualquer outro fator desconhecido.
 Pode ser observado que o cenário 1 possui uma redu-
ção no tempo de ciclo por consequência da mudança imple-
mentada. Isso porque há uma variação positiva logo após a 
mudança e esse comportamento perdura, ou seja, a mudança 
alterou o cenário para melhor e de forma consistente. Esse 
comportamento é chamado de melhoria.
Observa-se que antes e após a mudança, o indicador apre-
senta o mesmo comportamento, o que indica que não houve 
impacto.
 Já no cenário 3, não se pode afirmar que há essa relação 
de causa e consequência, pois o comportamento de redução 
de tempo no ciclo já havia começado anteriormente à imple-
mentação de qualquer mudança.
 O cenário 4, pode gerar inicialmente dúvidas se o im-
pacto causado pela mudança é uma melhoria ou não, pois de 
fato o tempo de ciclo diminui após a implementação. Entre-
tanto, ao longo das semanas o indicador sobe novamente, ou 
seja, a mudança não se sustenta.
 O cenário 5 mostra uma diminuição do tempo de ciclo 
que perdura ao longo das semanas. Mas é importante ressal-
tar que esse comportamento começou antes de acontecer 
a mudança, dessa forma, conclui-se que há uma melhoria, 
porém não é possível afirmar o motivo pela qual houve a di-
minuição do tempo de ciclo.
 O último cenário mostra uma situação bem diferente dos 
demais. Nesse caso, houve um período de tempo em que foi 
registrado um aumento no tempo do ciclo e que depois nor-
malizou, voltou para o mesmo patamar. Assim, para afirmar 
que a mudança gerada é uma melhoria, deve-se observar se 
o indicador demonstra um impacto positivo, relevante e du-
radouro, assim como demonstra o cenário 1.
Melhoria: Um impacto positivo, relevante e duradouro 
em indicadores de interesse da organização. 
5.7 Tipos de indicadores
 Além de ter indicadores e saber avaliá-los, também se 
deve saber quais os tipos de indicadores que irão melhor 
atender o objetivo da análise. Dessa forma, são apresentados 
neste tópico três tipos de indicadores que auxiliarão a realizar 
as medições necessárias.
● Indicadores de resultado: Indicam se estamos atingindo 
nosso objetivo;
● Indicadores de processo: Indicam se estamos aplicando as 
melhorias com asquais nos comprometemos para atingir o 
objetivo. Medidas de processo nos auxiliam a aprender se 
nossa mudança não está causando o impacto desejado ou
se simplesmente não estamos a aplicando;
● Indicadores de equilíbrio ou contraindicadores: Indicam se 
estamos “piorando” outra parte do sistema para atingir nosso 
objetivo.
 Dá-se um destaque para o contraindicador, pois de nada 
adianta somente saber que o objetivo está sendo alcançado, 
é preciso averiguar se isso ocorre devido a uma mudança rea-
lizada. E para saber se a mudança é uma melhoria, é necessá-
rio identificar se a mudança influencia negativamente outro 
indicador. Por exemplo, pode ser bastante fácil aumentar o 
nível de serviço de um distribuidor apenas aumentando o vo-
lume em estoque ou então diminuir o tempo de um processo 
mas aumentar o seu custo. E isso é medido pelo contraindi-
cador.
Questão 3:
Quais mudanças podemos fazer
 Ao lidar com a terceira questão, devemos ter em mente 
que é preciso realizar mudanças no processo se desejamos 
melhorá-lo. Um bom processo é aquele em que as pessoas 
têm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade em co-
meter erros. Além disso, é preciso saber que não existe ape-
nas uma mudança possível. Geralmente, aprimeira ideia de 
mudança nem sempre é a melhor. Tome seu tempo pensando 
e estudando as possíveis alternativas de mudanças.
Podem-se usar quatro estratégias para 
desenvolver mudanças:
1. Análise crítica da situação: nesta, usamos uma série de 
ferramentas para entender o processo em seus detalhes e, 
com base nesse conhecimento, desenvolver maneiras de 
melhorá-lo. As ferramentas podem ser desde análise de indi-
cadores, como gráficos de controle, tendência e frequência, 
quanto ferramentas de análise de processos, como a busca 
por desconexões, a utilização de diagramas de causa e efei-
to, os 5 porquês, entre outros.
2. Uso da tecnologia: é uma boa estratégia, aplicada na troca 
de instrumentos, softwares, materiais, produtos, entre ou-
tros. Entretanto, pode ser cara e deve-se estar atento para 
as “armadilhas”. Por exemplo, dentro de uma fábrica pode-
mos trocar uma máquina antiga por uma máquina nova e 
mais produtiva e, com isso, aumentar a produtividade geral 
da planta. Ou então, se a máquina que trocamos não for o 
gargalo da fábrica, apesar do investimento, não iremos afetar 
positivamente o sistema como um todo.
3. Uso da criatividade: trata-se do 
uso de técnicas sistemáticas que irão 
ativar a criatividade quebrando o 
modelo mental, como o Pensamento 
lateral, Método Ingenious, Systema-
tic Innovative Thinking (SIT) e Méto-
do TRIZ. Todos esses são abordados 
no curso de Criatividade da FM2S. A 
partir da utilização dessas técnicas, 
desenvolve-se a criatividade facili-
tando a criação de soluções úteis e 
inovadoras;
4. Benchmarking/conceitos de mudança: é apostar no que 
já deu certo. Pensando nisso, algumas instituições compila-
ram inúmeros projetos de melhoria pelo mundo, de maneira 
a estudar as soluções empregadas com sucesso e extrair o 
conceito de cada uma delas.
 Saber que temos várias alternativas para uma mudança é 
muito útil em situações reais do nosso dia a dia. Geralmente, 
nos apaixonamos por uma mudança, que pode nem sempre 
ser a melhor. Devemos ter uma boa utilização das estratégias 
e, antes de tomarmos uma decisão e implementarmos uma 
mudança, devemos ter certeza de que esgotamos as demais 
alternativas.
6. As habilidades de 
um agente de melhoria
DDiisssseemmiinnaarr 
mmuuddaannççaass
TTrraabbaallhhaarr eemm 
eeqquuiippee
LLiiddaarr ccoomm 
ddaaddooss
EEnntteennddeerr aa 
ssiittuuaaççããoo aattuuaall
DDeesseennvvoollvveerr 
mmuuddaannççaass
TTeessttaarr 
mmuuddaannççaass
IImmpplleemmeennttaarr 
mmuuddaannççaass
Habilidade em lidar com dados: um agente de melhoria deve 
saber coletar e interpretar dados. Ele deve entender a varia-
ção de seus processos e aprender com ela. Só assim ele esta-
rá ligado ao mundo real e não em especulações de sua mente 
ou colegas. Como diria Deming: “Sem dados, você é apenas 
mais um sujeito com uma opinião”. O desenvolvimento dessa 
habilidade se dá por meio do ensinamento de ferramentas 
como os gráficos de Controle, Frequência e Tendência, além 
de ferramentas mais complexas como a análise do sistema de 
medição, a regressão linear e a regressão logística.
Entender a situação atual: para melhorar, é 
necessário saber o que está acontecendo. É 
preciso olhar para um sistema e saber para 
que ele existe, além de entender como seus 
processos e procedimentos estão conecta-
dos. Entender a situação atual é não olhar 
apenas para os indicadores de um sistema, 
mas também saber mapear seus processos.
Desenvolver mudanças: um bom agente de melhoria desen-
volve mudanças com rapidez e maestria. Ele é capaz de, ra-
pidamente, propor diversas alternativas para a maneira como 
as coisas são feitas. Detalharemos no curso de Green Belt 
cada uma das quatro estratégias de desenvolvimento de mu-
danças.
Testar mudanças: o ciclo PDSA é o coração de nosso mode-
lo e a ferramenta quesuporta a experimentação. Dominar a 
elaboração de bons experimentos e testar as mudanças que 
vamos fazer é o que vai colocar nossa mente em sintonia com 
a realidade. Um agente preparado de melhoria deve saber es-
truturar experimentos de maneira a testar o máximo de pre-
dições com o mínimo de recursos. No curso de Green Belt, 
ensinamos ferramentas como a estratégia dos Experimentos 
Fatoriais, que nos permite tirar o máximo de nossos testes.
Implementar mudanças: é necessária uma boa carga de psi-
cologia para fazer com que mudanças sejam implementadas 
em organizações. Por mais que tenhamos a convicção de que 
uma mudança é uma melhoria, sem convencer os envolvidos 
ninguém irá trabalhar no que estamos propondo. Saber fazer 
essa implementação com maestria é trabalho do agente de 
melhoria.
Disseminar mudanças: Disseminar os resultados de curto 
prazo gerados pelas mudanças tornando-os acessíveis para 
um grande público. Para que as pessoas possam tomar a de-
cisão de adotar as mudanças propostas, o agente de melhoria 
tem que fazer com que essas pessoas se tornem conscientes 
dos problemas reais que as mudanças vêm resolver e de que 
essas mudanças são de fato uma melhoria. A base de toda
disseminação é uma boa comunicação.
Trabalhar em equipe: O agente de melhoria deve saber lide-
rar equipes (muitas vezes multidisciplinares) para a obtenção 
dos resultados propostos. Trabalhamos bastante a parte de 
gestão de equipes no Black Belt, pois quanto mais complexos 
os projetos, mais pessoas temos envolvidas. Uma vez que o 
agente desenvolve cada uma destas sete habilidades, ele ca-
minha para se tornar um bom agente de melhoria.
7. Roteiro de melhoria
 Roteiros de melhoria são uma sequência estruturada de 
atividades a serem realizadas, as quais são acompanhadas de 
ferramentas que visam produzir melhorias em nossos proces-
sos. Seguindo à risca esse passo a passo, iremos conseguir 
melhorias significativas em nossos processos. Embora os Ro-
teiros de melhoria sejam muito úteis, não podem ser vistos 
como dogmas fundamentais ou fórmulas mágicas.
Alguns tipos de Roteiro de Melhoria podem ser:
● DMAIC;
● Kaizen 7 passos;
● Os 8 passos do TBP (Toyota Business Practice).
Produtos ou necessidades:
A empresa tem:
● Uma oportunidade.
● Um problema.
● A necessidade por
● uma melhoria.
A empresa precisa:
● Um processo melhor.
● Um produto melhor.
● Mais conhecimento.
● Melhor desempenho.
O roteiro DMAIC, por exemplo, ajuda a empresa a sair de um 
patamar do que ela tem para o que ela precisa.
De forma geral, cada roteiro aborda as mesmas etapas, tais 
como:
1) Uma etapa de entendimento da situação atual;
2) Uma etapa de desenvolvimento de mudanças;
3) Uma etapa de teste de mudanças;
4) Uma etapa de implementação das mudanças.
Para evidenciar essa importância, é apresentado um exemplo 
em que não houve foco no objetivo antes de realizar mudan-
ças e desenvolver seus produtos, o que poderia ter propor-
cionado uma economia de tempo e investimento financeiro 
no produto desenvolvido, além de um atendimento da ex-
pectativa dos clientes:
“Enquanto os engenheiros da empre-
sa A gastavam seu tempo e energia 
desenvolvendo tocadores de CD cada 
vez melhores, a empresa B desenvol-
veu o tocador de MP3. Se a empresa 
A soubesse que os clientes queriam na 
verdade ouvir música ao invés de com-
prar CDs, provavelmente ela ainda es-
taria no mercado.”
Esse exemplo é ilustrativo, pois, da mesma forma que os en-
genheiros da empresa A fizeram, muitos agentes de melhoria 
priorizam a forma (o roteiro) ao invés do objetivo (a melho-
ria). Em uma atividade de melhoria, o objetivo é melhorar um 
processo, impactar um indicador e não rodar o Roteiro X ou 
o Roteiro Y. Não importa o roteiro contanto que possamos 
chegar à melhoria.
Na fase do Define nós definimos qual é o problema ou a 
oportunidade que queremos trabalhar. Nela, respondemos às 
duas primeiras perguntas fundamentais, entendendo a real 
necessidade da organização. O maior desafio aqui é cristali-
zar as impressões particulares de cada envolvido no projeto 
8. Aprofundamento sobre 
os passos do Roteiro DMAIC
MMeeaassuurree
▪ Fazer o mapa detalhado doProcesso (Fluxograma)
▪ Determinar os X’s e os Y’s 
críticos
▪ Validar o Sistema de 
Medição
▪ Desenvolver plano para 
coletar dados
▪ Avaliar o desempenho 
atual:estabilidade e 
capabilidade
▪ Ajustar o foco do projeto
CCoonnttrrooll
▪ Desenvolver um plano de 
implementação
▪ Determinar necessidades 
de comunicação e 
treinamento
▪ Estabelecer um plano de 
controle do novo processo
▪ Fechar o projeto e 
comunicar os resultados
▪ Celebrar os resultados 
alcançados com todos
DDeeffiinnee
▪ Definir o problema, os 
objetivos e os benefícios
▪ Determinar os requisitos 
dos clientes e as CTQ’s
▪ Identificar o proprietário 
do projeto, champion e o 
time
▪ Fazer o SIPOC do processo
▪ Definir os recursos, 
fronteiras e restrições
▪ Fazer o contrato com a 
equipe
AAnnaallyyzzee
▪ Criticar o processo atual
▪ Determinar relações 
causais baseado em dados
▪ Identificar os maus 
conceitos presentes 
processo
▪ Buscar explicações para o 
desempenho atual
▪ Identificar mudanças
IImmpprroovvee
▪ Desenvolver mudanças 
▪ Testar as mudanças em 
pequena escala
▪ Avaliar os riscos e 
benefícios das mudanças
▪ Implementar as mudanças 
que resultem em melhoria
1 2 3 4 5
para chegar a um objetivo mais palpável. A saída fundamental 
da fase Define é a formulação do contrato de melhoria, que 
irá pautar todos os esforços futuros. Algumas ferramentas 
usadas nesta fase são:
● Técnicas do VOC (Voice of Customer), que nos ajuda a co-
letar informações do cliente;
● O SIPOC, que nos ajuda a enxergar melhor o processo;
● A árvore CTC (Critical do Customer) ou CTQ (Critical to 
Quality), que nos ajuda a transformar ideias abstratas em in-
dicadores concisos;
● O contrato de melhoria, que compila e formaliza todo o 
discutido.
 A fase seguinte é a fase do Measure, onde vamos come-
çar a entender as coisas como elas são. Essa fase tem duas 
frentes de trabalho distintas: a de processos e a de dados. 
Na frente de processos, nós mapeamos o processo atual e 
entendemos como ele funciona. Identificamos quais são suas 
atividades e como elas se conectam. A grande saída dessa 
frente é um fluxograma que explica exatamente como nosso 
processo transforma suas entradas (matérias-primas) em saí-
das (produtos ou serviços). Na frente de dados, nós medimos 
o desempenho do processo. Para isso, temos que coletar da-
dos (indicadores) sobre o que está acontecendo e analisá-los. 
Algumas ferramentas desta fase são:
Para processos:
● A ferramenta do SIPOC, com ênfase no mapeamento de 
processos;
● A criação de fluxogramas;
● A elaboração de um VSM (Value Stream Mapping, ou Ma-
peamento do Fluxo de Valor);
● A criação de Diagramas de Espaguete, ou
● Diagramas de Layout;
● A análise e criação de instruções de trabalho e definições 
operacionais.
Para dados:
● Formulários de coletas 
de dados e folhas de veri-
ficação;
● Gráficos de Tendência;
● Gráficos de Controle;
● Gráficos de frequência 
(Histogramas, Box-Plots,
● Gráficos de Barras, de 
Setores, de Pareto etc.);
● Análises de capabilidade;
● Análises MSA (Measure 
System Analysis);
● Ferramentas para a trans-
formação de variáveis.
 A terceira fase é a do Analyze. Nela fazemos duas coi-
sas: analisamos criticamente nossos dados e procuramos de-
senvolver mudanças que vão gerar melhorias.
 Ao final dessa fase, já teremos formatado as nossas pri-
meiras mudanças a serem testadas. Algumas ferramentas:
Para dados:
● Estudo de correlação, como gráficos de dispersão e
● planilhas de contingência;
● Análise de Regressão Linear.
Para processos:
● Os 5 porquês;
● O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito;
● Diagramas de árvore;
● Análise de Valor;
● Criação de Poka-Yokes;
● Análise de desconexões;
● As técnicas de criatividade;
● Os conceitos de mudança.
 A penúltima fase é a fase do Improve, onde vamos me-
lhorar as nossas mudanças e começar a melhorar o nosso 
processo. Nessa fase nós iniciamos nossos experimentos. 
 As ferramentas mais importantes a serem trabalhadas 
são o ciclo PDSA e o planejamento de experimentos, usando 
experimentos fatoriais. Ao sairmos do improve, já vamos sa-
ber exatamente quais ferramentas devemos implementar.
A última fase é a fase do Control. Nela de fato implementa-
mos as mudanças vencedoras. Para que essa implementação 
seja bem feita, é importante trabalhar algumas ferramentas 
de psicologia e aprender a fazer bons padrões e bons treina-
mentos.
Nos próximos capítulos, veremos cada fase com mais detalhe.
Ca
pí
tu
lo
 2
D
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ao Índice
9.Fase Define
 No Define, você irá entender a situação atual, ou seja, 
irá adquirir conhecimento de como está o processo (o que as 
pessoas estão fazendo) e qual o resultado disso (análise de 
dados).
 Esse entendimento passa por duas portas: a porta de 
processos e a porta de dados. A porta de processos é onde 
mapeamos os processos envolvidos com a nossameta do 
projeto de melhoria. Fazer esse mapeamento significa enten-
der exatamente como que as entradas se transformam em 
saídas.
9.1.O SIPOC
 O SIPOC é uma ferramenta utilizada para mapear pro-
cessos. Com ele, é possível esclarecer melhor as etapas do 
processo, definindo e formalizando diversos fatores que im-
pactam diretamente na execução do trabalho. É uma forma 
diferente de enxergarmos o nosso processo, extremamente 
didático. Passamos a olhar o processo não somente como 
uma sequência de atividades, e sim pelo que ele produz e re-
cebe. Seu nome vem de uma sigla inglesa para S (Suppliers= 
fornecedores), I (Input= entrada), P (Process=processo), O 
(output= saída) e C (Customers=clientes).
Fornecedores: Neste espaço, o ideal é que sejam marcados
os seus fornecedores.
Entradas: Nessa etapa vamos especificar exatamente o que 
eles fornecem, ou seja, o que entra no processo de transfor-
mação.
Processo: Nesse campo devemos identificar a interação en-
tre as etapas do processo, Aqui é criado um mapa de como as 
tarefas são executadas, evidenciando como funciona a pro-
dução e mostrando a ordem em que as matérias primas são
transformadas.
Saídas: Aqui, devemos identificar as saídas do processo, pode 
ser um produto final que vai para o cliente ou até um produto 
interno. É importante mapear essa parte para que fique claro 
a importância que essa ou aquela etapa impacta no produto 
final.
Clientes: Aqui marcamos quem será o cliente final que rece-
berá o seu produto.
 A ferramenta do SIPOC é simples, ela garante que os 
processos sejam analisados em seus números mais relevan-
tes. A implementação desse sistema não se baseia somente 
em listar itens, aqui, é necessária a reflexão sobre o processo, 
e é isso que possibilita o mapeamento eficaz.
9.1.1 Por que usar o 
SIPOC no Define?
1. Entendimento macro do processo;
2. Alinhamento das discussões;
3. Busca por indicadores através da visão sistêmica;
4. Divide o processo em etapas, o que ajuda no desenvolvi-
mento de mudanças.
9.2 O VOC - Voice of Customer
A metodologia VOC cresceu junto com o Seis Sigma e tem 
como objetivo facilitar a identificação de pontos de melhoria 
de forma precisa e eficiente, sob o ponto de vista do cliente.
9.2.1 Primeiro passo: Coletar 
informações dos clientes
Podemos coletar as informações dos nossos clientes de ma-
neira:
Reativa: É quando a informação chega até você por meio de 
uma reclamação, assim como o Reclame Aqui e o SAC.
Ativa: Ao contrário das fontes reativas, você não tem os da-
dos que precisa, então vai buscar coletá-los, como formulá-
rios e entrevistas.
Ao coletar as informações necessárias, atente-se:
● Os clientes podem ser vagos em sua explicação;
● Seja específico;
● Considere um fator por vez;
● Busque a necessidade do cliente, não a sua solução favorita;
● Expresse os requerimentos em fatores mensuráveis;
● Identifique o que é “aceitável” ou “inaceitável.
Agora, com as informações que coletou ou chegaram até você, 
é o momento de abordar o conceito de Árvore CTC.
9.2.2 Árvore CTC
 A árvore CTC é utilizada para decomporos requisitos do 
cliente a fim de se tornarem melhores mensurados, explicitan-
do quais são os indicadores mais importantes para o cliente e 
os que devem ser trabalhados nos projetos de melhoria.
 A árvore CTC é constituída em 4 etapas. E serve de base 
para criar dados estruturados sobre meu processo.
● Na primeira, deve definir o que é o meu produto com qualida-
de.
● Na segunda, deve conversar com as informações adquiridas 
dos clientes e extrair os direcionadores de qualidade do produ-
to. Ex: Peguemos um carro como produto. Quais são as qualida-
des para que seu cliente adquira esse carro?
● Na terceira, mede-se as variáveis do produto. Ex: Medir o 
quanto o carro é econômico ou resistente, e se nessas medidas 
ele é considerado bom.
● E na quarta etapa, olha-se os indicadores de processo.
9.3. O contrato de 
melhoria - Fase Define
 O contrato de melhoria é um acordo entre o patrocina-
dor do projeto e a equipe de melhoria sobre o que é esperado 
do projeto. Ele contém uma descrição clara do incômodo que 
se pretende aliviar, bem como os objetivos e indicadores do 
projeto.
Ele nos ajuda:
● Esclarecer papéis e responsabilidade;
● Focar a equipe;
● Levantar problemas e oportunidades;
● Definir pontos de interação;
● Definir pontos de comunicação entre 
a equipe e o patrocinador.
Renegociações são possíveis no contrato, 
poucos projetos terminam sem reformulações 
em seu contrato:
● O escopo muda;
● A equipe muda;
● Os recursos mudam;
● Eventos externos “acontecem”.
9.3.1 Os elementos do contrato
 A Tabela abaixo demonstra, de forma ilustrativa, os ele-
mentos de um contrato de melhoria:
9.3.2 Atribuição de metas
● Cuidado com os abusos e distorções que aparecem junto 
das metas numéricas;
● Frente a uma meta não batida, as pessoas podem distorcer 
NNoommee ddoo pprroojjeettoo::
Integrantes:
Patrocinador:
1. O que queremos realizar?
(objetivo, importância, incômodo)
2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria? 
(indicadores, contra indicadores, meta)
3. Restrições
4. Cronograma
o sistema para batê-la;
● Entenda a variação para atribuir uma meta;
● Coloque metas SMART (Specific, Measurable, Achievable, 
Relevant e Time-bound).
Dica: “Meta sem método é crueldade. 
Seja flexível e abuse do benchmarking”
9.4 Case do 
Despachante Aduaneiro
 Agora que vimos os conceitos por trás das ferramentas, 
e aqui há o passo a passo da fase Define, abordamos um 
exemplo de contextualização com o SIPOC, VOC e a árvo-
re CTC. Relembrando os passos do Define: Iniciar o projeto 
conversando com os clientes e entender os sinais de motiva-
ção, depois diagnosticar o processo a ser trabalhado através
do SIPOC, desmembrar o VOC e desdobrar na árvore CTC 
para formalizar o contrato de melhoria.
9.4.1 O que é um 
despachante aduaneiro?
 O despachante aduaneiro é o profissional com poder 
outorgado pelo exportador ou importador, que se encarrega 
de apresentar para Alfândega, a documentação estabelecida 
nas normas tributárias, relativas ao despacho aduaneiro de 
importação ou exportação.
9.4.2 E como funciona o processo 
de importação e exportação?
 Temos dois eventos principais: A saída da carga do país 
de destino e a chegada da carga na fábrica do país que está 
comprando. Entre esses dois eventos, várias etapas precisam 
ser cumpridas, como: negociação de taxas, informar o gover-
no sobre suas importações, retiradas de licenças, etc. É um 
trabalho complexo, então, o despachante aduaneiro realiza 
esses processos.
 Agora, voltando ao caso, supo-
nhamos que os clientes desse 
despachante depositem no início 
do mês o valor que ele utilizará 
para fazer os trâmites necessá-
rios e ao final do trabalho, o pro-
fissional terá em mãos as faturas 
de tudo que pagou e agilizou para 
seu cliente. Então, aqui completa 
o ciclo de serviço do profissional. 
 Ele precisa de o fluxo de informações que ele passará 
para a fatura esteja de acordo com os processos realizados, 
correto? Aqui, falamos de um caso no qual o despachante 
estava com problemas em seus fluxos informativos, a equipe 
não dava conta de realizar o que precisava e a intensidade de 
retrabalho era grande além de demorada.
 Para ajudar esse profissional, devemos entender e des-
trinchar as informações que o SIPOC pode oferecer:
S I OP C
Fornecedor
Transporta-
dores 
do governo
Carga física 
no
porto
Carga física Cliente
Transporte
de 
cargas
Relatórios 
de
custos
Fatura Cliente
Informa-
ções do
fornecedor
Documen-
tos do 
processo
GovernoFornecedor
 No Define, não há necessidade de ter um detalhamento 
extremamente especificado. Aqui, buscamos apenas os indi-
cadores e olharemos os detalhes somente no futuro.
 É importante nesse início, delimitar muito bem as saídas 
e entradas. A primeira entrada é a da carga física que sai do 
porto. Também como entrada tem os relatórios de custos e 
as informações dos fornecedores e transportadores.
 A primeira saída é a da carga física que irá para o cliente 
final. Há a fatura que será entregue para quem contratou os 
serviços e há a saída “documentos dos processos” que po-
dem ser diversas e essas serão entregues ao governo.
 Tendo tudo definido, podemos utilizar o VOC e a árvore 
CTC para definir o que é considerado um bom serviço dentro 
da área. 
Agora é o momento de passar as informações retiradas do 
SIPOC e a Árvore CTC para o contrato de melhoria.
E com isso, completamos a etapa de Define.
Faturas com 
qualidade
Direciona-
mento Variáveis Indicadores
Rapidez Tempo Médio
Tempo entre 
o recebimento
do documento 
e a fatura
Tempo dos 
orgãos 
entregarem os 
docs
Número 
de erros na 
fatura
Número 
de refaturasAssertividade
Ca
pí
tu
lo
 3
M
ea
su
re
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10. Fase Measure
 O objetivo da fase Measure é entender a situação atual 
a partir de dados e métricas.
● No Measure, você irá entender a situação atual.
● Esse entendimento passa por duas portas: 
a porta de processos e a porta de dados.
● Na porta de processos, você vai mapear os fluxos 
(de informações, materiais,etc.) e entender os procedimentos.
.
● Na porta de dados, serão coletados e analisados os dados.
Os dados podem ser analisados estaticamente (quanto à fre-
quência), dinamicamente (com gráficos de controle) e compa-
rados com os requisitos dos clientes (capabilidade).
 Ao final do Measure, deve ser exposta a situação atual 
para todos os envolvidos.
Divulgue
AAttiivviiddaaddeess
Entender o fluxo 
de materiais e 
informações do 
processo.
Observar como são 
realizadas as 
atividades. Há 
padrão? É a melhor 
maneira?
Coletar dados 
sobre o 
desempenho do 
processo. 
(Qualidade das 
saídas, tempos 
etc.)
Analisar os dados 
estaticamente e 
dinamicamente. As 
estratificações 
fazem sentido? Há 
indicativo de má 
qualidade na 
coleta?
Analisar a presença 
de causas comuns 
ou especiais no 
processo.
Analisar se o 
processo está 
entregando o 
necessário e 
quantificar os 
custos da 
qualidade
Apresentar os 
resultados para os 
envolvidos.
FFeerrrraammeennttaass SIPOC, VSM, 
Fluxograma
Formulário de 
Trabalho Padrão; 
Tempos e métodos
Formulário de 
coleta de dados, 
estratificação, 
folha de 
verificação
Estatísticas 
descritivas, gráfico 
de tendência, 
gráficos de 
frequência; Gráfico 
de Pareto
Gráficos de 
Controle; 
Transformação de 
variáveis
Análise de 
Capabilidade (cp, 
cpk, ppm etc.); 
“Capability 
Sixpack”
Relatório de 
apresentação.
SSaaííddaass
Mapa do 
processo e 
identificação de 
desconexões 
(quick wins)
Trabalho padrão, 
conhecimento da 
execução das 
atividades.
Banco de dados do 
projeto.
Detalhamento do 
comportamento do 
processo.
Localização das 
instabilidades; 
detalhamento do 
comportamento do 
processo.
Conhecimento do 
desempenho em 
relação às 
necessidades do 
cliente.
Nivelamento do 
conhecimento da 
equipe.
CapabilidadeEstabilidade
Veja a 
distribuição
Coletar os 
dados
Analise os 
procedimentos
Mapear os 
processos
10.2 A porta de processos
 É o primeiro grupo de atividadesque temos de fazer na 
etapa Measure para entender o que está provocando a ine-
ficiência de alguns processos. Em linhas gerais, nessa etapa, 
mapeamos os processos ao levantar as informações e dese-
nhamos os fluxogramas para passar as informações adiante. 
 Aqui, analisamos detalhadamente o que está acontecen-
do, pois dessa forma podemos enxergar a organização como 
um sistema.
 A visão sistêmica é um pilar do conhecimento profundo. 
Enxergar a organização como um sistema é perceber se ela 
está cumprindo seu propósito, e essa visão precisa ser anali-
sada detalhadamente.
Fornecedores Entradas
Produção
Saídas Clientes
Suporte
Direcionamento
 Quando olhamos a organização em um nível de proces-
sos, que se apresenta como mais complexo e detalhado que 
as atividades individuais e menos complexo que um sistema 
completo, queremos entender como um grupo de entradas 
se transformam em um grupo de saídas.
Mapear processos significa ter esse entendimento.
10.2.1 Mapeamento de processos
 Processos é a maneira como as entradas se transformam 
em saídas e geralmente não é simples entender como os pro-
cessos acontecem na organização, passo a passo.
 Quando olhamos para qualquer organização, vemos uma 
figura parecida com essa:
SSiisstteemmaa
PPrroocceessssooss
AAttiivviiddaaddeess// pprroocceeddiimmeennttooss
DD
eettaallhhaamm
eennttoo
CC
oomm
ppll
eexx
iidd
aadd
ee
 Ao analisar a imagem, é possível notar que as entradas 
passam pelos integrantes da organização e após processados 
se transformam em saídas, mas ainda sim é confuso e não 
eficiente. Mapear um processo é isolar um fluxo de como um 
grupo de entradas se transformam em um grupo de saídas, 
ou seja, isolar uma parte desse processo:
 Existem várias estratégias para segregar esses fluxos e 
os deixarem possíveis de serem analisados. Uma das manei-
ras mais tradicionais de representar uma área ou organização 
é por um fluxograma que mostra como as pessoas estão or-
ganizadas hierarquicamente.
Qual é o resultado de um bom mapeamento?
● Entendimento do processo;
● Conhecimento sobre fluxo de trabalho;
● Ilustração de um fluxograma;
● Identificação das desconexões.
Antes de começar as pesquisas, as entrevistas, é interessan-
te termos isso em mente: Os processos não são tão simples 
como pensamos antes de conhecê-los. Dica: As falhas estão 
nos detalhes.
CCoommoo aacchhaammooss 
qquuee éé oo pprroocceessssoo 
CCoommoo eellee 
rreeaallmmeennttee éé
10.2.2 Mapeando
1) Defina o escopo do mapea-
mento!
● Para que vamos mapear este 
processo? Qual o objetivo da me-
lhoria?
● Reduzir custos?
● Reduzir complexidades?
● Reduzir retrabalho?
● Simplificar o fluxo de informa-
ções?
2) Defina os limites do seu mapeamento:
3) Identifique e entreviste os envolvidos no processo:
4) Conecte os SIPOCs e monte um fluxograma
● As saídas da pessoa analisada devem ser as entradas da 
pessoa seguinte (clientes);
● As entradas da pessoa analisada, devem ser as saídas das 
pessoas anteriores (fornecedores);
● E assim por diante...
IIggnnoorraarr
IIggnnoorraarr
MMaappeeaarr
Fornecedores
((ssuupppplliieerrss))
Entradas
((iinnppuuttss))
Processo
((pprroocceessss))
Saídas
((oouuttppuuttss))
Clientes
((cclliieennttss))
Procedimento
Relatório
Peça 1
Peça 2
Relatório
Lista de 
compras
Peça 15
Operação 1
Operação 2
Operação 3
Operação 4
A A
CB
SIPOC da pessoa X
==
SIPOC da pessoa X
SIPOC da pessoa A
SIPOC da pessoa B
SIPOC da pessoa C
SIPOC da pessoa ...
++
++
++
++
++
10.2.3 Vantagens do mapeamento
● Facilita o aprendizado da equipe sobre o processo;
● Torna o que está acontecendo visível;
● Demonstra papéis e relações entre os envolvidos no pro-
cesso;
● Identifica gargalos, desconexões, etapas desnecessárias, 
etc.
● Permite medir o tempo das atividades;
● Identifica “quick wins” do projeto.
10.2.4 Os fluxogramas
● Fluxogramas são representações gráficas dos nossos pro-
cessos.
● Quando bem feitos, eles nos ajudam a disseminar os conhe-
cimentos obtidos na etapa de mapeamento. 
IInnddiiccaa qquuee uummaa aattiivviiddaaddee eessttáá sseennddoo ddeesseennvvoollvviiddaa..
IInnddiiccaa uumm ppoonnttoo ddee ddeecciissããoo nnoo pprroocceessssoo..
IInnddiiccaa qquuee uumm ddooccuummeennttoo ddeeuu eennttrraaddaa oouu ssaaííddaa ddoo pprroocceessssoo..
IInnddiiccaa ffiimm ee iinníícciioo ddoo pprroocceessssoo..
IInnddiiccaa uummaa ccoonneexxããoo ccoomm rraammiiffiiccaaççõõeess ddoo pprroocceessssoo..
IInnddiiccaa ppoonnttoo ddee eessppeerraa nnoo pprroocceessssoo
EEmmiittiirr cchheeqquuee 
ppaarraa ppaaggaammeennttoo
VVaalloorr 
ccoorrrreettoo??
NNããoo
SSiimm
EEnnttrreeggaarr aaoo ccaaiixxaa
EEssppeerraa 
aapprroovvaaççããoo
FFiimm
Indica que uma atividade 
está sendo desenvolvida.
Indica um ponto de 
decisão no processo.
Indica que um 
documento deu entrada 
ou saída do processo.
Indica ponto de 
espera no processo.
Indica fim e início 
do processo.
Indica uma conexão 
com ramificações 
do processo.
10.2.4.2 Os tipos 
de fluxograma
2) Fluxograma Vertical:
3) Fluxograma Multifuncional:
GGeerraa 
ddooccuummeennttaaççããoo ee 
lliibbeerraa eemmpprrééssttiimmoo
EEmmpprrééssttiimmoo 
aapprroovvaaddoo??
NNããoo
SSiimm
VVeennddaa rreecceebbee 
ssoolliicciittaaççããoo
FFuunncciioonnáárriioo 
vveerriiffiiccaa 
ddooccuummeennttaaççããoo
AAnnaalliissttaa aavvaalliiaa 
ssoolliicciittaaççããoo
AAnnaalliissttaa 
ccoommuunniiccaa cclliieennttee
SSuuppeerriinntteennddeennttee 
aavvaalliiaa 
rreeccoommeennddaaççããoo
EExxcceessssããoo
aapprroovvaaddoo??
IInníícciioo
FFiimm
SSiimm
NNããoo
AApprroovvaaddoo
RReecceebbee
ssoolliicciittaaççããoo
VVeerriiffiiccaa 
ddooccuummeennttaaççããoo
AAvvaalliiaa
ssoolliicciittaaççããoo
AAvvaalliiaa
rreeccoommeennddaaççããoo
CCoommuunniiccaa cclliieennttee
GGeerraa 
ddooccuummeennttaaççããoo ee 
lliibbeerraa eemmpprrééssttiimmoo
AApprroovvaaddoo
NNããoo AApprroovvaaddoo
1
2
3
4
6
5
VVeennddaass AAnnáálliissee ddee ccrrééddiittoo SSuuppeerriinntteennddêênncciiaa PPrroocceessssaammeennttoo TTeemmppoo ddeeccoorrrriiddoo
11 ddiiaa
55 ddiiaass
1100 ddiiaass
4) Fluxograma Espaguete
5) VSM - Value Stream Map
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
Tempo de ciclo
Setup
Disponibilidade
Tempo disponível
TTeemmppoo ddee cciicclloo
SSeettuupp
DDiissppoonniibbiilliiddaaddee
TTeemmppoo ddiissppoonníívveell
1188440000 ppççss//mmêêss
1122000000 ““EE””
66440000 ““DD””
BBaannddeejjaa == 2200 ppççss 22 TTuurrnnooss
66 sseemmaannaass
PPrrooggrraammaaççããoo ddiiáárriiaa
PPrreevviissããoo 3300//6600//9900
PPeeddiiddoo ddiiáárriioo
DDiiáárriioo
33ªª ee 55ªª
EEssttaammppaarriiaa
xx11
SSoollddaa 11
xx11
SSoollddaa 22
xx11
MMoonnttaaggeemm 11
xx11
EExxppeeddiiççããoo
xx11
E
4600 D 
2400 E
E
1100 D 
600 E
E
1600 D 
850 E
E
2700 D 
1400 E
PPCCPP
PPrrooggrraammaaççããoo SSeemmaannaall
55 ddiiaass 77,,66 ddiiaass 22 ddiiaass
11ss 4466ss
11,,88 ddiiaa 22,,77 ddiiaass
3399ss 6622ss
LLeeaadd TTiimmee == 1199,,11
TTeemmppoo ddee pprroocceessssoo == 114488ss 
E
AAççooss SSããoo PPaauulloo MMoonnttaaddoorraa SSããoo JJoorrggee
10.2.4.3 As vantagens em 
elaborar um fluxograma
● Facilita o aprendizado da equipe sobre o processo;
● Torna o que está acontecendo visível;
● Demonstra papéis e relações entre os envolvidos no pro-
cesso;
● Identifica gargalos, desconexões, etapas desnecessárias, 
etc.
● Permite medir o tempo das atividades;
● Identifica “quick wins” do projeto.
10.2.4.4 Erros ao elaborar 
um fluxograma
 Agora vamos falar um pouco sobre os erros mais co-
muns ao se elaborar um fluxograma. O primeiro deles é o 
que já comentamos anteriormente, mas sempre é bom lem-
brar: desprender-se da realidade. É o que imagem à seguir 
mostra.
 No mapeamento e na elaboração dofluxograma, temos 
que mapear como o processo realmente é, não como o pro-
cesso deveria ser ou então como nós pensamos que ele é, 
mas sim como ele realmente é.
 Nas fases seguintes, iremos discorrer mais profundamen-
te sobre como o processo poderia ser, depois de usarmos 
uma série de ferramentas analíticas para torná-lo mais
simples e mais eficiente.
OO qquuee oo ggeerreennttee ppeennssaa qquuee éé
OO qquuee rreeaallmmeennttee éé
OO qquuee ddeevveerriiaa sseerr
OO qquuee ppooddeerriiaa sseerr
10.2.4.5 Sugestão de Software 
para criação de fluxograma
● Bizagi
● Visio
● Excel
10.3 Porta dos dados
 Essa é uma vertente muito importante do Seis Sigma, 
por aqui podemos entender os nossos processos a partir dos 
dados que temos. 
 Diferente dos fluxogramas, que entendemos os proces-
sos a partir das atividades, aqui passaremos a olhar para nos-
sos indicadores.
 Os dados são registros compilados de uma série de ope-
rações que fazemos para fazer referência ao mundo real, por-
tanto, são bem menores que esse mundo físico.
 Produzir dados significa simplificar o que está aconte-
cendo na organização em registros analisáveis.
10.3.1 Dados estruturados
 Supondo que somos agentes da ANAC (Agência Nacional 
de Aviação Civil) e temos recebido reclamações dos usuários 
quanto à grande quantidade de voos atrasados. Precisamos 
avaliar se as companhias aéreas tem um bom desempenho 
quanto à pontualidade e se algo está influenciando os atra-
sos.
● Qual é o evento?
● Vamos ter que observar cada voo chegando em um aero-
porto, vide Tabela abaixo.
Mundo físico/
sensorial Dados
Características Definições Sistema de 
medição Registro
CTC
Observar e/ou medir Observações e medições 
documentadas
● Qual é a característica principal?
● Temos que ver se o voo está atrasado. Para isso, temos que 
ver a hora que era para ele chegar e a hora que ele realmente 
chegou.
● Quais as outras características (variáveis) que gostaríamos 
de entender?
● Temos que observar de que companhia aérea era cada voo. 
Assim podemos ver se há uma companhia com desempenho 
pior que a outra e agir. Podemos também avaliar qual é o nú-
mero do voo, para pesquisar se algo aconteceu com aquele
específico.
● Como vamos estruturar os subgrupos para a análise? Co-
letando que dia aconteceu cada voo, podemos avaliar a por-
centagem de atrasados por dia. Assim, se um dia sair muito 
fora em relação aos outros, podemos ver que houve um pro-
blema isolado.
 Lembre-se que temos vários tipos de dados que pode-
mos coletar, que vão nos possibilitar várias análises depois.
VVoooo HHoorraa ddee 
ssaaííddaa
HHoorraa ddee 
cchheeggaaddaa TTeemmppoo ttoottaall DDiiaa CCiiaa AAéérreeaa AAttrraassaaddoo?? NNúúmmeerroo ddee 
ppaassss..
11222277 1144::5555 1166::3355 11::4400 0022//0066 AAiirr FFaannttaassyy NNããoo 111155
33553355 1111::1100 1122::1122 11::0022 0022//0066 AAiirr AArráábbiiaa NNããoo 112288
99009911 2222::2200 00::3300 22::1100 0033//0066 AAiirr FFaannttaassyy SSiimm 115522
55001188 1122::1155 1144::1155 22::0000 0033//0066 GGrriinnggoo AAiirr SSiimm 339955
66556655 1188::0000 2200::0044 44::0044 0033//0066 AAiirr FFaannttaassyy SSiimm 111100
Evento
Variável de 
interesse
Variável de 
tempo
10.3.2 Modelagem 
da coleta de dados
 Após identificadas as características que serão medidas, 
pode ser necessário:
● Fazer a definição operacional da variável;
● Coletar os dados em um bom sistema de medição.
O passo seguinte é avaliar:
● Frequência;
● Estabilidade;
● Capabilidade.
10.3.3 O passo a passo 
da coleta de dados
1) Identifique o objetivo e a característica de “saída” a ser me-
dida (a partir do seu modelo);
2) Identifique quais outras características podem afetar no 
entendimento do problema (fatores de entrada, variáveis de 
estratificação, etc.);
3) Crie definições operacionais claras;
4) Crie um formulário de coletas de dados;
5) Valide o formulário de coleta de dados;
6) Identifique a população de interesse e o tamanho da amos-
tra;
7) Realize a coleta de dados.
Atente-se para identificar muito bem as variáveis de estratifi-
cação antes de começar a coleta de dados.
10.3.4 Formulário 
para coleta de dados
 Existem vários tipos de formulários (em nosso material 
adicional, disponibilizamos alguns). Um dos mais interessan-
tes é a Folha de Verificação.
 Folhas de Verificação são um tipo especial de Formu-
lário de Coleta de Dados (FCD). Muito úteis em qualidade, 
podem ser aplicadas para melhor controle de processos. Elas 
são mais “abertas” que FCD padrão e nos ajudam quando não 
temos muito conhecimento sobre o processo a priori. A ilus-
tração de uma Folha de Verificação está na imagem abaixo:
10.3.5 Análise de dados
 A análise de dados é a arte de transformar os dados 
em conhecimentos e ideias relevantes. Ou seja, comparar ou 
agregar as informações brutas para entender o que os dados 
nos dizem e dessa forma procurar as raízes dos problemas.
 Comumente há 3 estratégias no Measure para encarar 
as planilhas de dados. A ideia dessas estratégias é garantir 
uma imagem, como uma foto, do que está acontecendo com 
seu processo:
ANÁLISE DE FREQUÊNCIA: que é en-
tender o quanto cada variável aparece e 
usamos duas ferramentas para isso: His-
tograma e Pareto.
ANÁLISE DE TENDÊNCIA: Que é olhar 
como os dados se comportam ao longo 
do tempo: Gráfico de tendência, Gráfico 
de controle.
ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS: Análi-
se de medidas pontuais que simbolizam 
a distribuição de dados, como médias 
e medianas, por exemplo. Medidas de 
centralidade (média e mediana), Medi-
das de variação.
1) Gráficos de Frequência para variáveis contínuas:
a) Histograma
 Representa graficamente a distribuição dos dados con-
tínuos. Características a serem analisadas:
● Simetria
● Pontos extremos
● Centro
● Quantidade de variação
● Mínimo e Máximo
b) Gráficos de Pareto
 Esse tipo de gráfico é muito utilizado para variáveis 
classificatórias, então realizamos a contagem de valores não 
numéricos. Por exemplo, na figura abaixo, há a contagem de 
diversos tipos de erros já diagnosticados e colocados sepa-
radamente nas colunas.
Tipo de defeito NNúúmmeerroo ddee 
ppeeççaass PPoorrcceennttaaggeemm PPoorrcceennttaaggeemm
AAccuummuullaaddaa
AA:: nnããoo sseellaaggeemm nnoo ttooppoo 5555 00,,44 00,,44
BB:: nnããoo sseellaaggeemm nnoo ffuunnddoo 3388 00,,2288 00,,6688
CC:: nnããoo sseellaaggeemm llaatteerraall 2222 00,,1166 00,,8844
DD:: iimmpprreessssããoo bboorrrraaddaa 88 00,,0066 00,,99
EE:: ccaaiixxaa aammaassssaaddaa 77 00,,0055 00,,9955
FF:: ccoorr ddaa iimmpprreessssããoo 44 00,,0033 00,,9988
GG:: ccaaiixxaa rraassuurraaddaa 22 00,,0022 11
 É muito comum nas empresas o equívoco entre gráfi-
co de Pareto e efeito de Pareto. Essa ferramenta foi criada 
por um guru da qualidade, Joseph Juran. Juran percebeu que 
nas empresas haviam eventos que boa parte das observações 
eram causadas por 3 ou 4 fontes vitais de defeitos e outras 
classificações triviais.
 Encaremos os gráficos abaixo como defeitos já diagnos-
ticados, e as causas deste defeito marcadas por A, B, C [...]
Pelo que mostra o primeiro gráfico, notamos que a causa A 
é considerada vital enquanto as outras triviais, desta forma, 
Juran percebeu que em uma organização temos poucas cau-
sas vitais de defeitos e muitas triviais. Então, para efeito de 
melhoria, é mais interessante abraçar as causas vitais e se 
debruçar em remediá-las do que se perder tentando erradicar 
as causas triviais.
SSee aapplliiccaa NNããoo ssee aapplliiccaa
SSee aapplliiccaa NNããoo ssee aapplliiccaa
Então, atenção! Veja se a empresa realmente tem o princípio 
de Pareto ou não. Também há a possibilidade de fazer uma 
estratificação diferente: Usar duas variáveis classificatórias 
para aplicar o Pareto. Por exemplo:
2) Gráfico de Tendência
● Esse gráfico é simplesmente um registro gráfico de uma 
medida ou característica ao longo do tempo;
Tipo de erro VVeennddaass RRHH MMaannuuff.. EEnngg.. FFiinnaann..TTrreeiinn.. TToottaall
FFaallttaa aassssiinnaattuurraa
Funcionário 2 3 3 2 10
Gerente 25 1 40 1 2 1 70
V.P. 2 2 2 6
FFaallttaa rreecciibboo
Táxi 3 1 3 1 8
Refeição 3 3 6
Estacion. 33 26 1 60
Comb. 2 2 1 5
TToottaall ddee eerrrrooss 68 3 76 9 6 3 165
EErrrrooss eemm rreellaattóórriioo ddee ddeessppeessaass
● O gráfico de tendência fornece uma visão de um processo 
ou atividade em um período de tempo;
● Ele pode revelar ciclos, tendências ou mudanças de desem-
penho ao longo do tempo;
● Algum tipo de gráfico de tendência deve sempre fazer par-
te do estudo da variação em um processo ou sistema.
O Gráfico de Tendência é facil e simples de construir. O Eixo 
Horizontal corresponde ao tempo e o Eixo Vertical é a variá-
vel que está sendo monitorada:
10.3.6 Case de controle estatístico 
de processo - Manutenção de um 
processo químico
10.3.6.1 Passo a passo para o CEP
1. Defina o seu problema e sua metrica:
Atividades: Descobrir qual é a caracteristica de qualidade 
que queremos controlar.
Como: O que queremos analisar?; Qual o período de tempo 
que vamos observar?; Arvore CTC.
Saídas: Indicador claro a ser analisado.
2. Colete dados sobre o problema:
Atividades: Caso o indicador não esteja sendo monitorado, 
coletar dados sobre o processo para fazer nosso controle es-
tatístico.
Como: Formulários de Coleta de dados; Folha de verificação; 
Banco de dados.
Saídas: Dados do problema tabulados.
3. Avalie a distribuição e o tipo de gráfico a ser usado
Atividades: Escolher entre os diversos modelos estatísticos, 
qual é o correto para a sua análise.
Como: Conhecendo os tipos de grafico de controle; Histo-
grama ou gráfico probabilístico normal a Transformação de 
variáveis
Saídas: Planejamento da Análise.
4. Construa o seu gráfico de controle
Atividades: Calcular a linha média e os limites de controle.
Como: Com a ajuda de softwares: Minitab, Excel (para alguns 
casos)
Saídas: Gráfico de Controle Plotado.
5. Analise a variação
Atividades: Identificar onde estão as causas comuns e tomar 
ações!
Como: Regras para a identificação de causas especiais.
Saídas: Instabilidades descobertas.
6. Tome ações
Atividades: Tome as 
ações necessárias para 
melhorar o processo.
Como: Restabelecendo 
as condições básicas do 
processo; obtendo insi-
ghts sobre o que fazer; 
Quantificando estatisti-
camente ações.
Saídas: Plano de ação!
Passo 1 - Contextualizando
Efluentes
Tanque
Reagentes
Efluentes
Tratados
 Uma indústria alimentícia deve limpar seus efluentes an-
tes de voltá-los à natureza. Para fazer isso, ela deixa parte 
do efluente em um tanque, junto com uma série de outros 
reagentes, de maneira a neutralizar os componentes mais 
tóxicos. Simultaneamente, a parte inferior do tanque é len-
tamente drenada, de maneira a retirar o efluente já tratado 
(separação por densidade). Um problema com este processo 
é o controle do pH, que se não estiver adequado, inviabiliza o 
processo. A inserção do agente de correção de pH é manual.
Efluentes
Tanque
Reagentes
Efluentes
Tratados
Tomada de Ph no 
meio do tanque. 
Amostragem: 
1 em 1 minuto
Como controlar essa compensação?
Passo 1 - parte 2: 
escolhendo o indicador
 Este é um caso clássico do controle estatístico de pro-
cessos! Se temos o controle em tempo real do pH, podemos 
saber quando há uma instabilidade e controlar o processo. 
Para isso, devemos controlar a medida de pH.
Passos 2 e 3 - Coletando os dados 
e escolhendo os gráficos
A cada medida, tínhamos o valor do ph. Com isso, podería-
mos saber se essas medições estavam ou não estavam fora 
do controle. O valor do pH é uma variável continua, portanto 
deve ser analisada com o Gráfico de Individuais, após checa-
da a normalidade. Para isso, uma amostra dos dados na esta-
bilidade foi avaliada com o gráfico de probabilidade normal.
Passo 4 - Construindo o gráfico
 O monitoramento passou, então, a ser controlado com 
o gráfico de individuais como você poderá ver a seguir:
Passo 5 - Analise a variação
 Identifique onde estão as causas comuns e especiais para 
tomar ações em seguida.
Passo 6 - Tome ações.
 A avaliação era feita constantemente, segundo o princí-
pio.
Ca
pí
tu
lo
 4
A
na
ly
se
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11. Fase Analyse
 A fase Analyse é a terceira do roteiro DMAIC. Nele, 
como o próprio nome já diz, vamos analisar o que aprende-
mos durante as etapas de medição e também desenvolve-
mos mudanças sobre o processo, de maneira a melhorar o 
seu desempenho. A grande saída da fase do Analyse são as 
mudanças desenvolvidas. Para chegar lá, iremos explorar 4 
estratégias, em detalhes:
● A análise crítica do processo;
● O uso de tecnologia;
● O uso da criatividade;
● O uso dos conceitos de mudança.
No Analyze iremos desenvolver as mudanças de segunda 
ordem que vão gerar as melhorias.
● 4 estratégias: Análise Crítica, Uso da Tecnologia, Uso da 
Criatividade, Conceitos de Mudança.
● Como no Measure, podemos usar técnicas para propor as 
mudanças baseadas nos dados e nos processos.
● As técnicas de processos visam melhorar os procedimentos 
e suas sequências. Exemplo: Poka-Yokes, Análise de Valor, eli-
minação de desperdícios, etc.
● As técnicas de dados visam estabelecer um pensamento ma-
temático de causalidade: Y = f(x). Exemplos: análise do banco 
de dados (regressão, etc.) e planejamento de experimentos.
● Ao final do Analyze, vamos ter várias mudanças que podem 
gerar melhorias.
11.1. Passo a passo do Analyse
11.2 Quais são as categorias de 
mudanças?
AAttiivviiddaaddeess
Entender o que se pode 
mudar no fluxo de maneira 
a gerar melhorias
Entender o que se pode 
mudar nas atividades para 
deixá-las melhores e mais 
rápidas.
Buscar no banco de dados 
correlações entre variáveis 
para entender o que se 
pode variar no processo de 
maneira a gerar um 
resultado melhor.
Aprenda mais sobre as 
correlações de variáveis 
com experimentos 
planejados
Priorizar as mudanças 
propostas para a realização 
de testes de mudança
FFeerrrraammeennttaass
Desconexões, análise de 
valor, ECRS, Criatividade, 
Conceitos de Mudança
Poka-Yokes, Diagrama de 
Ishikawa, Análise de 
Tempo, Tecnologia, 
Benchmarking, Criatividade
Gráficos de dispersão, 
Análises de Regressão, 
Testes de hipóteses, 
Tabelas de contingência, 
Gráficos de Barras
Planejamento de 
experimentos; 
Experimentos Fatoriais; 
Experimentos 
Dicotômicos; etc.
Ciclo PDSA; Matriz de 
Impacto Esforço.
SSaaííddaass Mudanças para melhorar o 
fluxo
Mudanças para melhorar 
as atividades
Alterações nos parâmetros 
de entrada que vão gerar 
melhoria
Alterações nos parâmetros 
de entrada que vão gerar 
melhoria
Plano de testes das 
mudanças desenvolvidas.
Formate suas
mudanças
Investigue os
experimentos
Analise seu
banco de dados
Analise os 
procedimentos
Analise
os processos
CCaatteeggoorriiaass
11ªª OOrrddeemm 22ªª OOrrddeemm
SSiisstteemmaa Não é alterado É alterado
PPeerrcceeppççããoo ddoo cclliieennttee Solução do problema Melhoria
PPrraazzoo Imediato, curto Médio, longo
Mudanças de primeira ordem: São mudanças que são feitas no 
sistema e não alteram suas configurações básicas, apenas o re-
toma para sua ordem estrutural. Ex: Troca de pneu.
Mudanças de segunda ordem: São mudanças onde há alteração 
no sistema, e por isso, o prazo pode ser mais longo. Ex: Turbo no 
motor do carro.
11.3 Os 7 desperdícios do Lean
Um dos maiores objetivos do Lean é eliminar desperdícios do 
processo produtivo. Desperdício: Toda atividade que consome 
energia e recurso sem agregar valor ao cliente, ou seja, aquilo 
que fazemos mas o cliente não está disposto a pagar.
EEnntteennddeerr ee aannaalliissaarr ccrriittiiccaammeennttee oo pprroocceessssoo aattuuaall
UUssaarr TTeeccnnoollooggiiaa
UUssaarr CCrriiaattiivviiddaaddee
UUssaarr ooss CCoonncceeiittooss ddee MMuuddaannççaa
11.3.1 Ouvir o cliente é essencial
 Parece simples, entretanto, encontrar estas atividades 
que geram desperdícios pode ser difícil. Pensando nisso, vá-
riosautores experientes na prática do Lean listaram 7 des-
perdícios visuais, que podem ser facilmente identificados e 
quantificados em uma visita ao Gemba (chão de fábrica).
11.3.2 Os sete 
desperdícios clássicos
 Um dos maiores objetivos do Lean é eliminar desperdí-
cios do processo produtivo. Mas, o que são desperdícios?
Desperdício é toda a atividade que consome energia e re-
cursos sem agregar valor ao cliente, ou seja, aquilo que fa-
zemos mas que o cliente não está disposto a pagar. Tudo a 
ver com análise de valor!
 Identificar os desperdícios pode parecer uma tarefa fá-
cil, entretanto encontrar essas atividades pode ser difícil. 
Pensando nisso, vários autores experientes na prática do
Lean listaram sete desperdícios visuais, que podem ser facil-
mente identificados e quantificados em uma visita ao Gem-
ba (chão de fábrica). As tabelas a seguir mostram a descrição
de cada um dos desperdícios:
Tipo de 
Desperdício
DDeeffiinniiççããoo EExxeemmppllooss CCaauussaass MMuuddaannççaass
EExxcceessssoo ddee 
PPrroodduuççããoo
Produzir mais itens do 
que cliente necessita 
neste momento
Produzir mais para 
reduzir setups
Processamento em lotes 
grandes
Previsões incorretas
Setups demorados
Erros no processo
Programação puxada
Redução de tamanho de 
lote
Nivelamento da carga
Redução do tempo de 
setup
TPMTipo de 
Desperdício
DDeeffiinniiççããoo EExxeemmppllooss CCaauussaass MMuuddaannççaass
EEssppeerraa
Tempo ocioso porque 
materiais, pessoas, 
equipamentos ou 
informações não estão 
prontos
Espera por peças
Espera pela inspeção
Espera por máquinas
Espera por informação
Espera pelo reparo da 
máquina
Produção empurrada
Trabalho desbalanceado
Inspeção centralizada
Falta de prioridade
Falta de comunicação
Sincronização do fluxo 
de trabalho
Implantação de células
Balanceamento nas 
etapas de 
carga/descarga
Produção no takt time
TPM
Tipo de 
Desperdício
DDeeffiinniiççããoo EExxeemmppllooss CCaauussaass MMuuddaannççaass
TTrraannssppoorrttee Movimento de partes 
que não agrega valor
Movendo peças para 
dentro e fora do 
estoque
Movendo material de 
uma estação de trabalho 
para outra
Produção em lotes 
grandes
Produção empurrada
Estoque
Layout não funcional
Sistema puxado
Kanban
Optimização de layout
Tipo de 
Desperdício
DDeeffiinniiççããoo EExxeemmppllooss CCaauussaass MMuuddaannççaass
MMoovviimmeennttaaççããoo
Movimento de pessoas 
que não agregam valor
Procura por peças, 
ferramentas, desenhos, 
etc
Escolher material
Área de trabalho 
desorganizada
Itens faltantes
Design ruim da estação 
de trabalho
Área de trabalho sem 
segurança
5S
Quadro de ferramentas
One-piece flow
Layout da estação de 
trabalho
Tipo de 
Desperdício
DDeeffiinniiççããoo EExxeemmppllooss CCaauussaass MMuuddaannççaass
IInnvveennttáárriioo 
((eessttooqquuee))
Mais materiais, peças ou 
produtos disponíveis do 
que o Cliente necessita 
neste momento
Matéria-prima
Produto em elaboração
Produto acabado
Suprimentos de 
consumíveis
Componentes
Lead-times dos 
fornecedores
Setups longos
Lead-times longos
Papéis e formulários em 
processo
Ordem no 
processamento
Kanban
Desenvolvimento do 
fornecedor
Fluxo contínuo (one-
piece flow)
Redução de setup
Tipo de 
Desperdício
DDeeffiinniiççããoo EExxeemmppllooss CCaauussaass MMuuddaannççaass
DDeeffeeiittooss
Trabalho que contém 
erros, retrabalho, 
enganos ou falta de 
alguma coisa necessária
Sucata
Retrabalho
Correção
Falha em campo
Necessidade de 
inspeção
Falha do processo
Falta de carregamento 
da peça
Processo em grandes 
lotes
Instruções de trabalho 
insuficientes
Melhoria dos 
procedimentos
Melhoria de projeto
Criação de poka-yokes
Tipo de 
Desperdício
DDeeffiinniiççããoo EExxeemmppllooss CCaauussaass MMuuddaannççaass
EExxcceessssoo ddee 
pprroocceessssaammeennttoo
Esforço que não agrega 
valor do ponto de vista 
do cliente
Múltiplas limpezas das 
peças
Preenchimento de 
folhas
Tolerâncias apertadas 
demais
Ferramenta ou peça de 
difícil manuseio
Atrasos entre 
os processos
Sistema empurrado
Voz do cliente não 
compreendida
Layout ruim
Linhas em fluxo
Fluxo contínuo
4Ps
Design enxuto
11.4 Diagrama de Ishikawa 
- Causa e efeito
 Como organizar suas hipóteses para entender as causas 
de um problema.
11.4.1 Exemplo do diagrama
11.4.2 Quais as vantagens 
em elaborar um diagrama 
de Ishikawa?
● Muito de seu valor está em sua elaboração: partes inte-
ressadas se reúnem e organizam conhecimentos;
● Redução da tendência de achar uma “verdadeira” causa;
● Meio efetivo para compartilhar conhecimento.
11.4.3. Cuidados ao 
elaborar o diagrama
● As causas nem sempre são reais (precisa ser testadas);
● Podemos focar em soluções não tão práticas;
● Use-o para desenvolver mudanças no processo (as sub-
-causas devem ser “palpáveis” na hora de desenvolver a mu-
dança)
11.4.4 Passo a passo do 
diagrama de Ishikawa
1) Definir o efeito a ser estudado;
2) Selecionar as pessoas envolvidas para o brainstorm (quem 
pode contribuir para esse assunto);
3) Definir as macrocausas para o início do brainstorm; 
4) Dinâmica do brainstorm: Explorar em grupo as microcau-
sas
5) Investigar as microcausas definidas na reunião de brains-
torm;
6) Tomar ações efetivas.
Exemplo real: Hotel
11.5 A ferramenta dos 5 porquês
 A ferramenta dos 5 porquês consiste em analisar um
evento desfavorável perguntando 5 vezes o motivo pelo qual 
ele acontece.
HHOOSSPPEEDDEESS
IINNSSAATTIISSFFEEIITTOOSS
AAPPAARRTTAAMMEENNTTOORREECCEEPPÇÇÃÃOO
RREESSTTAAUURRAANNTTEECCOOMMOODDIIDDAADDEESS
OOccuuppaaddoo
FFuummaannttee
TTVV qquueebbrraaddaa
LLiimmppeezzaa
FFrriioo
VViissttaa rruuiimm
JJaanneellaa
EExxaauussttoorreess
CCoorrttiinnaa
CCoobbeerrttoorreess
TTooaallhhaass
AAllaarrmmee
ÁÁgguuaa qquueennttee
RReeffeeiiççããoo
SSeerrvviiççoo ddee QQuuaarrttoo
SSeemm CCaafféé ddaa mmaannhhãã
FFrriiaa
PPoouuccaa
VVaarriieeddaaddee
HHoorráárriioo rruuiimm
LLeennttoo
SSeemm eessttaacciioonnaammeennttoo
AAcceessssoo ddiiffíícciill
CChhaavvee eerrrraaddaa
BBaaggaaggeemm 
ppeerrddiiddaa
AAtteennddiimmeennttoo 
LLeennttoo
FFuummaannttee//NNããoo ffuummaannttee
RReesseerrvvaa
DDaattaass
CCaammppaaiinnhhaa
CCoommppuuttaaddoorr
11.5.1 E como se aprofundar?
11.5.2 Cuidados
 Ao usar o “Por que?” atente-se para o fato de que a res-
posta em cada estágio corresponde a um determinado nível 
de entendimento do problema. E, para aumentar o enten-
dimento, são necessárias investigações e testes. Não é um 
exercício de chutes numa sala fechada feito em 30 minutos. 
Para cada nível de entendimento do problema há uma mu-
dança correspondente.
▪ Porque não está na tomada
Por que o computador não está funcionando?
▪ Porque o cabo foi puxado da tomada
Por que não está?
▪ Porque o cabo está no meio da passagem das pessoas
Por que foi puxado?
▪ Porque é muito longo
Por que o cabo está no chão?
▪ Não sei..
Por que é muito longo?
▪ Reduzir o comprimento do cabo
▪ Fixar o cabo na tomada melhor
▪ Colocar o computador perto da parede
Soluções
11.5.3 Exemplo real: 
Uma poça de óleo no chão
11.5.4 Cuidado! 
Você conhece o RNC ?
NNíívveell ddee eenntteennddiimmeennttoo ddee uumm pprroobblleemmaa NNíívveell ddaa mmuuddaannççaa ccoorrrreessppoonnddeennttee
Há uma poça de óleo no chão. Limpe o óleo.
PPoorr qquuee hháá uummaa ppooççaa ddee óólleeoo nnoo cchhããoo??
Porque está vazando óleo da máquina.
PPoorr qquuee eessttáá vvaazzaannddoo óólleeoo ddaa mmááqquuiinnaa??
Porque a junta se estraga fácil. Troque a junta (temos várias em estoque)
PPoorr qquuee aa jjuunnttaa ssee eessttrraaggaa ffáácciill??
Porque é a pior do mercado. Compre melhores (e jogue fora as outras)
PPoorr qquuee aaddqquuiirriimmooss aa ppiioorr??
Porque fizemos um bom negócio com elas.
PPoorr qquuee éé ccoonnssiiddeerraaddoo uumm bboomm nneeggóócciioo aa ccoommpprraa 
ddee uumm iitteemm qquuee ddáá pprroobblleemmaa nnoo uussoo??
Porque o setor de Compras é avaliado pela 
economia feitano momento da compra. Mude a política.
É muito comum encontrarmos os famosos Relatório de Não 
Conformidade (RNCs) em empresas auditadas pela ISO.
E, neste relatório há um Ishikawa e uma análise dos 5 porquês 
para ser preenchida sobre a não conformidade encontrada.
Problema: muitas vezes, por motivo de prazo ou desinfor-
mação, as pessoaspreenchem este relatório com teorias não 
testadas sobre o que eles acham serem as causas. Isto é erra-
do. Uma investigação de causas como vimos, envolve testes, 
definição de hipóteses e muita investigação antes de preen-
chermos o RNC. Preenchê-lo em “30 minutos” causará um 
aumento de custos e perda de validade na análise.
11.6 Análise de desconexões
 Desconexões podem ser saídas equivocadas, entradas 
que não são vistas, etc. Ou seja, pontos que não são expli-
cados dentro das suas análise: os fios desconectados no seu 
processo..
 Essa ferramenta já sai do mapeamento de processos. 
Não é necessário chegar no Analyse para começar a investi-
gação. O maior problema é saber se elas existem.
11.6.1 E como encontrar essas 
desconexões?
SSaaííddaass
▪ Está produzindo alguma 
saída desnecessária?
▪ Está deixando de produzir 
saídas para os clientes 
adequados?
▪ Está deixando de atender 
expectativas de qualidade 
dos clientes? de prazo? 
▪ Está deixando de atender 
expectativas internas de 
produtividade? de custos?
EEnnttrraaddaass
▪ Está deixando de receber 
alguma entrada 
necessária?
▪ Está recebendo alguma 
entrada desnecessária?
▪ Existem entradas 
chegando de 
fornecedores errados?
▪ Existem entradas 
deixando de atender 
expectativas de 
qualidade, prazo, custo ou 
produtividade?
AAttiivviiddaaddeess
▪ Estão sendo realizadas na 
hora certa no processo?
▪ Estão sendo realizadas 
pelas áreas/pessoas 
certas?
▪ Estão criando gargalo?
▪ Agregam valor para o 
cliente?
▪ Apresentam redundância?
▪ É um ponto de inspeção 
ou de decisão?
▪ Apresentam ciclos de 
retrabalho?
▪ Estão sendo executados 
no tempo programado?
11.6.2 Depois de encontrá-las, 
como tratá-las?
PPllaannoo ddee aattaaqquuee ààss ddeessccoonneexxõõeess
DDeessccoonneexxããoo SSuuggeessttããoo
11.7 Ferramenta Poka Yoke -
Processos à prova de erros e
falhas
Significado: À prova de erros ou de falhas.
Objetivo: Eliminar ou prevenir a fabricação de produtos não 
conformes utilizando dispositivos ou sensores e assegurar 
que os mesmos estejam funcionando adequadamente.
11.7.1 Tipos de Poka-Yoke:
Preventivo (Error Profing): Elimina a 
possibilidade de ocorrência da falha ou 
defeito específico, através do projeto.
Detectivo (Mistake Profing): Detecta 
a falha ou defeito, caso ocorra, e pre-
vine que a não-conformidade conti-
nue no processo.
11.7.2 Exemplo de processos 
complicados:
11.7.3 Exemplo de 
Poka Yoke Preventivo
● Microondas não funciona com porta aberta;
● Moto não liga se estiver engrenada e com o pezinho abai-
xado;
● Boia da caixa d’água evita que água vaze da caixa;
● Farol dos carros se apaga quando a chave é retirada do 
contato
11.7.4 Exemplo de Poka 
Yoke Detectivo
● Indicador no painel dos automóveis, que indica que o mo-
torista não está usando o cinto de segurança;
● Carros que emitem som ao abrir a porta quando o farol 
está aceso e o veículo desligado.
11.7.5 Os 4 métodos de 
Poka Yoke - Para serviços
Lembretes: Etiquetas, marcadores de preço para o cliente, 
Checklist de processo.
Diferenciações: Filas separadas para etapas diferentes de 
processo.
Restrições: O aviso que o caixa eletrônico dá ao cliente para 
que esse não esqueça o cartão dentro da máquina, funil.
Exibições: Exibir lixo reciclável para que o cliente não esque-
ça.
11.7.6 Análise de dados - 
Correlação : Associação 
entre variáveis
Correlação : Como relacionar variáveis de entrada com variá-
veis de saída ou resposta. O que fazer no processo para que 
o resultado prudente apareça. É interessante começar pelo 
SIPOC, pois ele facilita a visão entre os indicadores.
11.7.6.1 Sistema de causas
 A relação entre variáveis tem por base ajudar a encontrar 
quais são as causas, em termos de fatores, que estão levan-
do-o a obter o resultado atual. A causa para um “não venda”, 
pode ser uma distorção no tempo de ligação depois que o 
cliente manifesta o interesse na compra. Ou ainda, no preço 
cobrado ao interessado. 
 Com a análise de relação, será possível entender qual 
é ou quais são as variáveis que, se alteradas, vão melhorar 
seu resultado. Pela sua importância, vamos abordar a seguir 
várias técnicas estatísticas para que você consiga entender 
a relação entre a variável de interesse e as variáveis que in-
fluenciam no seu comportamento.
11.7.6.2 E como fazer?
 Correlacionar variáveis é entender como uma variável de 
entrada em nosso banco de dados (X) influência em nossa 
variável de interesse (Y).
Fornecedores
((ssuupppplliieerrss))
Entradas
((iinnppuuttss))
Processo
((pprroocceessss))
Saídas
((oouuttppuuttss))
Clientes
((cclliieennttss))
Variáveis de 
input
Variáveis de 
processo
Variáveis de 
output
X1, X2, X3, ..., Xk Y
Y = f(X1, X2, X3, ..., Xk)
Exemplo: a quantidade de farinha (X1) e a temperatura de 
assar o bolo (X2) influenciam em seu sabor (Y)?
 Para descobrir essas correlações, temos uma série de 
ferramentas. Elas podem ser simples (para amostras) ou en-
tão mais avançadas (para correlacionar populações).
Para começar as análises, classifique as variáveis sob dois as-
pectos:
● A variável é Y ou X? É numérica ou categórica?
Y: Variáveis de saída do processo cujo comportamento você 
quer explicar e obter um modelo. Nomenclatura: variáveis 
resposta, variáveis dependentes ou itens de controle.
X: 1) Variáveis de processo ou de entrada, candidatas a expli-
car o comportamento das variáveis resposta. Nomenclatura: 
variáveis explicativas, variáveis independentes, fatores, itens 
de verificação; 2) Variáveis de estratificação
Em seguida, identifique a técnica a ser utilizada na tabela 
abaixo:
YY nnuumméérriiccaa YY ccaatteeggóórriiccaa
XX nnuumméérriiccaa
Simples: gráfico de 
dispersão
Avançada: Análise de 
Regressão
Simples: histograma 
estratificado
Avançada: Regressão 
Logística
XX ccaatteeggóórriiccaa
Simples: histograma 
estratificado
Avançada: testes de 
hipótese/ANOVA
Simples: Pareto, gráfico 
de barras;
Avançadas: testes de 
hipótese para proporção
11.7.6.3 O que é o gráfico 
de dispersão?
 São gráficos que plotam de maneira cartesiana um con-
junto de variáveis, de maneira a buscar correlações entre 2 
ou mais variáveis. São extremamente simples, mas extrema-
mente importantes. Eles foram o embrião de toda a estatís-
tica de correlação, como as famosas análises de regressão e 
outras análises multivariadas.
Exemplos:
11.8 Case: Exemplo de análise 
com Gráfico de Dispersão em
Serviços
11.8.1 Passo a passo para gráfico 
de dispersão
Passo 1 - Modele seu problema:
 Uma empresa vende sensores para seus clientes. A ven-
da é sempre uma venda técnica, que consiste em enviar um 
técnico até a fábrica do cliente para analisar quais sensores 
ele precisa e, em seguida, fornecer um orçamento. Caso o 
cliente aceite o orçamento, a empresa faz o “faturamento”.
 Acontece que, em alguns casos, esse processo é muito 
custoso. Há uma série de vendas com excesso de visitas e 
custos de prospecção altos para faturamentos relativamente 
baixos. A empresa vai analisar o seu processo comercial:
● Variável Y: faturamento de cada conta;
● Variáveis X’s: número de visitas e custos com a visitação.
● Qual é o melhor tipo de cliente e como melhorar ainda 
mais o processo de vendas?
Passo 2 - Coletar dados sobre seu problema
A empresa coletava os seguintes dados sobre seus problemas:
Passo 3 - Construa o gráfico
Construa o gráfico a partir dos dados coletados.
Passo 4 - Entenda as correlações
O total gasto é totalmente correlacionado ao número de vi-
sitas.
Ele é explicado em 86% pelo número de visitas:
Não há uma clara correlação entre o número de visitas e o 
número de vendas:
O faturamento éimpactado pelo número de vendas, porém 
dois grupos aparecem...
O tipo de produto n° 2 é um produto muito mais atrativo 
para se vender. Ele tem o maior faturamento por vendas.
Passo 5 - Tome ações
● Descobrimos que os custos dependem das visitas, mas o 
faturamento não.
● O faturamento depende do número de vendas.
● Um tipo de produto possui uma boa relação faturamento/
vendas, outros nem tanto.
● Devemos então focar nossos esforços nesse produto que 
tem boa relação faturamento/venda
11.8.2 Cuidado ao utilizar 
o gráfico de dispersão
 Atenção para não confundir medidas estatísticas com 
medidas causais: Correlação x Causalidade. 
Escutar rádio causa loucura? Esse é um exemplo que ocor-
reu na década de 1930. Hoje, sabemos que rádio não causa 
loucura, portanto essa é uma relação estatística e não causal.
Ca
pí
tu
lo
 4
Im
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co
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ro
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ao Índice
 Essa é a quarta fase do roteiro DMAIC. Objetivo: No 
Improve, escolhemos quais mudanças são mais promissoras 
e realizamos os testes para saber quais de fato vão gerar me-
lhorias:
● Temos que priorizar as mudanças e estruturar nossos tes-
tes.
● A partir dos testes, usando o ciclo PDSA, podemos enten-
der melhor os detalhes e falhas em nossas hipóteses e predi-
ções.
● Aqui também devemos ir aumentando gradualmente a es-
cala e o escopo dos testes.
● Ao final, teremos uma boa convicção de quais mudanças 
vão de fato ser melhorias. Às vezes já até as implementamos 
durante a fase de testes (um ciclo para implementar).
12.2 O ciclo PDSA
 Na página seguinte analisaremos o ciclo PDSA:
Preparar a
implementação
AAttiivviiddaaddeess
Realizar os testes para confirmar 
suas hipóteses, verificando se as 
suas mudanças se transformaram de 
fato em melhorias. 
Uma vez que o grau de confiança é 
suficiente, resumir os aprendizados 
da etapa de testes e compartilhar 
com o grupo.
Planejar as etapas de 
implementação.
FFeerrrraammeennttaass
Ciclo PDSA, Planejamento de 
Experimentos, Treinamentos Iniciais, 
Matriz de Habilidades
Ciclos PDSA, Apresentação do 
projeto de Melhoria Plano de implementação
SSaaííddaass Aumento do Grau de Convicção das 
suas mudanças
Nivelamento do conhecimento da 
etapa de testes.
Plano de implementação 
preenchido.
Compilar o
aprendido
Testar, aprendendo
e aumentando
a escala e o escopo
CCoonnhheecciimmeennttoo
pprrooffuunnddoo
CCoonnhheecciimmeennttoo
eessppeeccííffiiccoo nnoo 
aassssuunnttoo ((mmééttooddoo 
cciieennttííffiiccoo))
CCaappaacciiddaaddee 
ddee ggeerraarr 
mmeellhhoorriiaass 
aauummeennttaaddaa
● A ferramenta se baseia na ideia de construção de conheci-
mento específico.
● Gerar melhorias requer conhecimento profundo e também 
conhecimento específico.
● O melhor método de adquirir o conhecimento específico é 
aprofundar o método científico.
12.3 O método científico
1) Tudo começa quando analisamos ou observamos um fato 
ou fenômeno.
2) Após a observação, fazemos uma análise para entender 
o fenômeno. O entendimento ao final da análise aparece na 
forma de uma hipótese, ou teoria, que explica o fenômeno 
observado.
3) Com base na hipótese, elaboramos uma predição: por 
exemplo, como o processo vai se comportar após a mudança.
4) Com base nas predições, realizamos um experimento para 
observar os fatos reais. Será que eles são iguais às predições?
 Após realizado o experimento, observamos os fatos reais 
e elaboramos uma segunda versão de nossa hipótese. Para 
completar o método, repetimos este ciclo até termos uma 
hipótese sólida.
Lembrem-se: nenhuma hipótese explica tudo, mas algumas 
hipóteses são úteis.
12.4 Case PDSA
Projeto: Geração de negócios
PDSA: Exemplo 1 - Data: 15/10/2010
Objetivo: Verificar se a publicação de um artigo na revista XY 
aumenta o indicador número de visitas no site da empresa.
Plan
Questões: 
1) A publicação do artigo irá aumentar o número de acessos 
ao site?
2) Algum leitor do artigo irá entrar em contato via e-mail?
Predições: 
1) Sim. Deve aumentar em pelo menos 10%, pois as pessoas 
irão ler o artigo e irão entrar no site para saber mais sobre o 
assunto.
2) Sim. Ao ler o artigo, pelo menos 5 pessoas irão enviar um 
e-mail, para discutir o assunto.
Dicas:
• Faça um plano de coleta de dados (Quem, O que, Onde, 
Quando, Como).
• Construa um formulário de coleta de dados.
• Antecipe os gráficos e as técnicas que serão usados para 
analisar os dados.
• Prepare-se para anotar e observar.
Dados:
Serão anotados:
Número de acessos ao site. Este valor é medido através da 
ferramenta Google Analytics e o responsável por medi-lo é o 
Marquinho. Os dados serão coletados uma vez por semana, 
durante duas semanas após a publicação do artigo na revista.
Número de e-mails. Marquinho ficará responsável por acom-
panhar o número de e-mails enviados para a caixa da empre-
sa. O acompanhamento será diário, porém o indicador será 
analisado semanalmente.
Para a análise do gráfico será utilizado um gráfico de tendên-
cia, pois atualmente o número médio de visitas diárias ao site 
é de 1.
Dashboard:
Estudar
 Não houve mudança significativa com a publicação do 
artigo na revista. As alterações no número de visitas ao longo 
do mês de outubro são todas causas comuns. Ao contrário 
de nossas predições, a resposta para a questão 01 foi não, 
pois o número de acessos ao site não se alterou com a publi-
cação na revista.
 O segundo indicador analisado também se mostrou di-
ferente das predições, já que não houve nenhum contato via 
e-mail. Nenhum leitor se manifestou via e-mail, o que o grau 
de repercussão estimado (5 pessoas) estava errado.
Ação
 Quais ações serão tomadas? Há duas maneiras de pu-
blicar na revista, uma por meio do envio de artigos gratuitos 
e outra pelo envio de artigos pagos (1 página = R$ 3.500,00). 
Nós fizemos o teste sem custo, já que conseguimos aprovar 
o artigo pela modalidade gratuita, porém, poucos artigos da 
revista são publicados desta maneira. 
 Se conseguíssemos contatos por meio da publicação que 
nos trouxessem lucros maiores que 3,5 K, seria interessante 
pagar para termos os artigos publicados, porém, os dados 
nos mostraram que para o nosso negócio, esta modalidade 
não compensa.
13. Fase Control
 Essa é a quinta fase do roteiro DMAIC. Objetivo: Imple-
mentar mudanças.
● Na fase do Control, nós vamos implementar as mudanças, 
finalizar o projeto e estabilizar os processos.
● É a hora onde mais se usa a Psicologia e se realiza a Gestão 
da Mudança.
● Devemos preparar as mudanças para serem lógicas e ali-
nhadas com a cultura da empresa, trabalhando o racional e o 
emocional das pessoas envolvidas no processo.
● Também estruturamos o plano de implementação com base 
nas etapas: 1.Padronização, 2.Documentação, 3. Treinamen-
to e 4. Implementação.
● Por fim, compilamos os ganhos, apresentamos os resulta-
dos e celebramos.
13.1 Passo a passo do Control
AAttiivviiddaaddeess
Definir exatamente como 
serão os novos 
procedimentos e criar as 
instruções que serão 
desdobradas para a equipe 
do processo.
Treinar a equipe com a 
finalidade de desenvolver 
neles as habilidades 
necessárias para executar o 
processo. Por treinamento 
entendemos uma série de 
atividades supervisionadas, 
não só aulas expositivas.
Desdobrar o plano de ação 
para a mudança do jeito 
velho para o novo. 
Monitorar o desempenho do 
processo para avaliar se tudo 
está saindo conforme 
planejado. 
Resumir o aprendizado, 
apresentar os resultados, 
fazer as recomendações 
futuras e celebrar.
FFeerrrraammeennttaass
Formulários de trabalho 
padrão; Relatórios de Testes, 
Fluxogramas.
Plano de treinamento, 
Andragogia, Matriz de 
Habilidades
5W2H, Gestão de Projetos, 
Ciclos PDSA. 
Ciclos PDSA, Gráficos de 
Controle, formulários de 
coleta de dados. 
Apresentação de 
encerramento.
SSaaííddaass Desenho claro, lógico e 
justificado do novo processo.
Pessoal treinado no novo 
processo. 
Novo processo funcionando 
de fato na organização. Evidências de Melhoria Finalizaçãoformal do projeto
TTrreeiinnaammeennttooPPaaddrroonniizzaaççããoo
ee ddooccuummeennttaaççããoo IImmpplleemmeennttaaççããoo CCoonnttrroollee FFiinnaalliizzaaççããoo
13.2 Desenvolvimento 
do plano de implementação
Ao iniciar a fase de implementação, é importante identificar 
quem e o quê será afetado pelas mudanças, bem como onde 
e quando serão afetados.
● O Checklist de implementação pode ser útil na identifica-
ção das áreas que precisam ser abordadas;
● A complexidade do seu plano depende, em parte, da exten-
são das mudanças que estão sendo implementadas;
● É necessário um plano para implementar até mesmo uma 
pequena mudança. Caso contrário, você poderá omitir deta-
lhes importantes e colocar em risco o sucesso da iniciativa de 
melhoria;
● O 5W2H é uma técnica a ser considerada para gerenciar 
atividade necessárias para a implementação de mudança;
13.3 5W2H - Exemplo de tabela
OO qquuee 
((WWhhaatt))
QQuueemm 
((WWhhoo))
QQuuaannddoo 
((WWhheenn))
OOnnddee 
((WWhheerree))
PPoorrqquuee 
((WWhhyy)) CCoommoo ((HHooww)) PPoorr qquuaannttoo 
((HHooww mmuucchh))
13.4 Etapas da 
Implementação - Checklist
 Para finalizar o curso, vamos repassar algumas ações im-
prescindíveis:
1 - Padronize: Qual será a maneira que os novos processos 
serão conduzidos? Aqui é o olhar no detalhe de toda mudan-
ça.
2 - Documente: Precisa-se documentar as implementações, 
além das instruções e objetivos. Esse documento será neces-
sário para justificar as mudanças e treinar os funcionários.
3 - Treine: Nessa etapa é essencial um treinamento eficiente. 
Não deve ser somente uma série de aulas, as etapas de “mão 
na massa” também são necessárias.
4 - Meça: Implementação e controle.Avaliar os indicadores 
para garantir que a mudança
fora feita de forma eficiente.