Auditoria Indicadores Rh

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AUDITORIA E INDICADORES DE 
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Viviane Maria Penteado Garbelini 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Olá, aluno(a). Você sabe o que é auditoria? Sabe onde ocorreram as 
primeiras auditorias e quando começaram as primeiras auditorias no Brasil? 
Nessa primeira aula, iremos estudar o conceito de auditoria, identificar a origem 
e a evolução da auditoria no Brasil e no mundo. Vamos entender o que envolve 
a auditoria em recursos humanos, assim como os tipos de auditoria. Finalmente, 
veremos as fases que envolvem o processo de auditoria. 
Nossa aula é composta por vídeos, textos, slides, indicações de leituras, 
entre outras atividades. Então, gostou? Acesse os materiais disponíveis e 
assista aos vídeos para entender um pouco mais sobre os assuntos tratados 
nessa aula. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Você sabe o que é auditoria? Para que serve a auditoria? 
Com a expansão capitalista e o consequente crescimento dos negócios, 
com a globalização econômica batendo às portas de empresas de diferentes 
setores, foi preciso olhar não só para dentro, mas também para fora dessas 
empresas, de modo a melhorar e a repensar suas atividades, dada a 
competitividade e a concorrência. Com isso, houve a necessidade de se 
implementar medidas que contribuíssem para o controle dos negócios e das 
atividades desenvolvidas nas empresas. Planejar as atividades, os custos, as 
receitas e os resultados são ações primordiais para o sucesso de uma empresa. 
A auditoria foi criada para atender a complexidade dos negócios, identificando 
as falhas, propondo novos direcionamentos, criando normatizações que 
ajudassem as empresas a crescerem e se expandirem. 
 
PESQUISE 
Para saber um pouco mais sobre a auditoria em recursos humanos, 
acesse o link: http://www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/manual-
auditoria/manual-de-auditoria-portal.pdf. Nesse link, você encontrará um manual 
de auditoria do administrador elaborado pelo CFA/CRAs. Os autores discutem 
de forma sucinta e objetiva os principais passos da auditoria na prática. 
 
 
3 
Para entender um pouco mais sobre a auditoria leia o texto: AMARAL, 
Isabel Cristina Pereira; GUILHERME, Caroline dos Santos. A Relevância da 
Auditoria de Recursos Humanos. Disponível em: 
https://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/a_relevancia_da_auditoria
_de_recursos_humanos_sit_07_0.pdf Acesso em 20 out. 2016. Nesse artigo, as 
autoras abordam objetivos e técnicas da auditoria em RH. 
 
TEMA 1 – A ORIGEM E A EVOLUÇÃO DA AUDITORIA 
A origem da auditoria se perde no tempo, pois não é fácil precisar 
exatamente quando esta teve origem, porém há alguns registros de que a 
auditoria tenha surgido na Inglaterra por volta do século XIV, ano de 1314, 
quando o governo utilizava o exame periódico e sistemático das contas públicas, 
no entanto o que proporcionou o desenvolvimento da auditoria propriamente dita 
foi o surgimento das grandes corporações americanas. Para Ribeiro e Coelho 
(2013, p. 3), a auditoria surgiu da necessidade de se garantir a veracidade das 
informações derivadas dos registros contábeis. Por essa razão, quando 
buscamos informações sobre auditoria, essa está quase sempre ligada à 
auditoria contábil. 
 Para Pinho (2007, p. 6) o grande momento da auditoria ocorreu depois da 
crise americana de 1929, conhecida também como Grande Depressão. No início 
dos anos 1930, foi criado o Comitê May, um grupo de trabalho instituído com a 
finalidade de estabelecer regras para as empresas que tivessem suas ações 
cotadas em bolsa, tornando obrigatória a auditoria contábil independente nos 
demonstrativos contábeis dessas empresas. 
 Para Franco e Marra (2009, p. 39), o surgimento da auditoria ocorreu com 
o interesse de confirmação dos dados contábeis em função do aparecimento das 
grandes empresas e da cobrança do imposto de renda. 
 Segundo Ribeiro e Coelho (2013), a auditoria é uma técnica contábil, que 
surgiu com o foco de garantir a veracidade das informações derivadas dos 
registros contábeis. Com o passar do tempo teve seu campo de aplicação 
ampliado, fora da ciência contábil. 
 Com o desenvolvimento da atividade econômica, a auditoria foi 
impulsionada, já que os empresários precisavam controlar seu patrimônio. 
 
O que acelerou o desenvolvimento dos procedimentos de auditoria no 
início do século XX foi o surgimento das grandes corporações norte-
 
 
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americanas. Com a abertura de seus capitais, as companhias 
precisavam oferecer credibilidade e segurança a seus investidores. 
(RIBEIRO; COELHO, 2013, p. 04) 
 
 No Brasil, o surgimento se deu no final da Segunda Guerra Mundial, 
quando houve a entrada de multinacionais norte-americanas e europeias no 
país. Com o ingresso das organizações multinacionais no Brasil e com a abertura 
de capitais das grandes organizações brasileiras que passaram a negociar os 
títulos representativos dos seus capitais nas bolsas de valores, os 
procedimentos de contabilidade e de auditoria precisaram se ajustar aos padrões 
internacionais, não só para atender os interesses das matrizes estrangeiras, mas 
também para oferecer maior credibilidade aos investidores nacionais e 
internacionais, que buscam o retorno e a remuneração justas dos capitais 
investidos nas organizações. (RIBEIRO, COELHO, 2013) 
 Segundo Attie (2010, p. 8), o surgimento e evolução da auditoria estão 
relacionados com a instalação de empresas internacionais de auditoria 
independente, assim, os investimentos internacionais aqui implantados tiveram 
de ter suas demonstrações contábeis auditadas, entretanto não há como 
determinar a data da primeira auditoria realizada. O primeiro documento 
comprobatório de realização de auditoria no Brasil seria um parecer elaborado 
pela empresa Clarkson & Cross, atual Ernst & Young. 
 
 
Fonte: http://www.portaldeauditoria.com.br/auditoria-rh/. 
 
 
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 No quadro sinótico acima, pode-se observar que houve uma evolução 
significativa com relação ao processo de auditoria. Antes do século XIX, o 
objetivo da auditoria consistia em descobrir erros e fraudes, a fim de punir e não 
direcionar as ações da organização em busca de melhoria. Com a evolução do 
processo de auditoria, nota-se que, embora, na execução da auditoria, 
encontram-se erros e fraudes, o seu real objetivo é redirecionar as ações para 
que os processos organizacionais ocorram de forma eficaz. 
 
Saiba mais 
Após assistir ao vídeo e ler os textos, pense sobre a importância da 
auditoria para as empresas e responda: por que a auditoria é uma ferramenta de 
gestão? 
 
Resposta 
A auditoria avalia a qualidade das demonstrações contábeis e todo o seu 
conteúdo. Não é seu principal ramo a descoberta de erros, mas, por meio de 
seus procedimentos, acaba os apurando (FRANCO; MARRA, 2001). A auditoria, 
além de ser um braço da contabilidade, se tornou uma arma em favor do gestor, 
pois, após sua realização, mesmo que não seja o objetivo da auditoria, são 
detectados erros a serem corrigidos e possíveis fraudes. Dessa forma, nota-se 
que a auditoria serve de auxílio à gestão das empresas (OLIVEIRA et al., 2012, 
p.04). 
 
TEMA 2 – CONCEITOS E OBJETIVOS DA AUDITORIA 
 A auditoria, muitas vezes, é vista como um recurso aplicado nas 
organizações a fim de identificar fraudes, no entanto a função da auditoria é bem 
mais abrangente. Trata-se de importante ferramenta para reorientar as ações da 
organização, assim como elemento essencial na gestão da qualidade na busca 
de diferenciais competitivos. 
 
A globalização evidencia que as organizações devem buscar esses 
diferenciais desde que sejam cada vez mais transparentes e 
responsáveis quanto à demonstração de suas informações, 
proporcionando maior credibilidade aos seus usuários. Além disso, 
deve ter uma vertente social, pois sendo a auditoria um ramo da 
contabilidade e esta, uma ciência social, nada mais coerente que elacontribua para a sustentabilidade das organizações sem deixar de se 
 
 
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preocupar com a sociedade por meio da responsabilidade social e seus 
vieses, assegurando que as empresas estão em conformidade, além 
de agregar valor às mesmas. (MAKOSKY, 2011, p.01) 
 
 A auditoria é uma verificação dos processos e das atividades 
desenvolvidas em determinada empresa ou setor, a fim de averiguar se elas 
estão de acordo com as disposições planejadas e/ou estabelecidas, se foram 
implementadas com eficácia e se estão adequadas. A auditoria é importante para 
as organizações, pois contribui para a melhoria dos controles realizados, 
reduzindo os riscos que possam surgir, visando a garantir a veracidade das 
informações. 
 
Com origem no latim audire, a palavra auditoria tem como primeiro 
significado o ouvir, porém foi com os ingleses que teve uma utilização 
mais abrangente, quando esses começaram a utilizar a auditoria em 
sistemas contábeis, onde além de ouvir os auditores tinham como 
função verificar se o que estava planejado estava sendo cumprido. 
(SIGNIFICADOS Br, 2016, p.01) 
 
 A auditoria busca aumentar o grau de confiança dos usuários em relação 
aos documentos, informações, controles, procedimentos entre outros, no 
entanto, seu objeto irá variar conforme o fim a que se destina ou os objetivos 
desejados. 
 A auditoria pode ser interna e externa. A auditoria interna, como o próprio 
nome indica, é realizada por um ou mais auditores, os quais pertencem ao 
quadro de funcionários da empresa. Deve ser contínua para garantir e preservar 
a “saúde” da organização. 
Já a auditoria externa é realizada por auditores independentes, 
devidamente qualificados para exercer as funções de auditoria, sem nenhum 
vínculo com a empresa. O auditor deve evitar qualquer relação que possa 
prejudicar sua opinião ou parecer sobre as demonstrações auditadas. A auditoria 
externa ou independente consiste na verificação da exatidão e fidedignidade dos 
documentos, informações, registros, entre outros, referentes à organização e ao 
setor auditado. 
 A independência é fundamental para que a auditoria aconteça de forma 
eficaz. 
Entende-se como independência o estado no qual as obrigações ou os 
interesses da entidade de auditoria são, suficientemente, isentos de 
interesses das entidades auditadas para permitir que os serviços sejam 
prestados com objetividade (RIBEIRO; COELHO, 2013, p. 99). 
 
 
 
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 Já a auditoria interna é a avaliação exercida por um profissional com 
vínculo empregatício com a empresa auditada. A principal função do auditor 
interno é auxiliar a organização a alcançar seus objetivos. 
 Para Ribeiro e Coelho (2013, p.31), "o trabalho do auditor interno 
compreende o exame, a avaliação e o monitoramento da adequação e 
efetividade do controle interno, com o propósito de adicionar valor e melhorar as 
operações da organização". Nesse sentido, a auditoria interna é de grande valia 
para as organizações, pois serve de apoio à gestão, na medida em que fornece 
informações aos gestores sobre o desenvolvimento das atividades executadas, 
assegurando que os resultados das operações e as origens e as aplicações dos 
recursos, sejam fidedignos. 
 No quadro abaixo, Almeida (2009) faz uma análise comparativa entre os 
dois tipos de auditoria com relação ao trabalho do auditor. 
 
Auditor Interno Auditor Externo 
Empregado da organização; 
Não tem vínculo empregatício com a 
organização; 
Menor grau de independência; Maior grau de independência; 
Executa auditoria contábil e operacional; Executa apenas auditoria contábil; 
Objetivos principais: 
 Verificar se as normas internas estão 
sendo seguidas; 
 Verificar a necessidade de aprimorar 
normas internas vigentes; 
 Verificar a necessidade de novas 
normas internas; 
 Efetuar auditoria das diversas 
demonstrações contábeis e em áreas 
operacionais. 
O principal objetivo é emitir um parecer ou 
opinião sobre as demonstrações 
contábeis, no sentido de verificar se estas 
refletem adequadamente a posição 
patrimonial e financeira, o resultado das 
operações, as mutações do patrimônio 
líquido e as origens e aplicações de 
recursos da empresa examinada. 
Também se essas demonstrações foram 
elaboradas de acordo com os princípios 
contábeis com uniformidade em relação 
ao exercício social anterior; 
Maior volume de testes (possui maior 
tempo na empresa para executar os 
serviços de auditoria). 
Menor volume de testes, já que o auditor 
externo está interessado em erros que 
individualmente ou cumulativamente 
possam alterar de maneira substancial as 
 
 
8 
informações das demonstrações 
contábeis. 
Fonte: Almeida (2009) Diferenças entre auditor interno e externo 
 Verifica-se, nessa análise, que a auditoria em RH é classificada em 
auditoria interna, visto ser o auditor interno quem executa a auditoria operacional, 
no entanto, para outros autores, a auditoria de RH também pode ser executada 
por auditores externos. 
 
Saiba mais 
Se você se interessou pelo processo de auditoria e deseja saber um 
pouco mais sobre alguns dos temas discorridos, nessa primeira aula, assista ao 
vídeo sobre que aborda a diferença entre auditoria interna e auditoria externa, 
disponível em: https://www.youtube.com/ watch?v=oS_8MSg3MXc 
 
TEMA 3 – AUDITORIA EM RECURSOS HUMANOS 
Para melhor entender a auditoria em recursos humanos e sua importância 
para a organização, é importante identificar, inicialmente, no que consiste a área 
de RH e sua administração na empresa: 
 
A administração de recursos humanos consiste no planejamento, na 
organização, no desenvolvimento, no controle e na avaliação de 
técnicas capazes de promover o desempenho eficaz do pessoal, ao 
mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite 
às pessoas alcançarem seus objetivos individuais relacionadas direta 
ou indireta com o trabalho. A administração de recursos humanos 
significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e 
dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. (ROSA, 
2011 apud AMARAL, GUILHERME, 2016, p. 6) 
 
 Como um dos papéis da gestão de recursos humanos é planejar, 
organizar, controlar e avaliar técnicas que promovam o desenvolvimento de seus 
colaboradores, o processo auditório se faz importante, a fim de garantir que 
essas ações sejam executadas sem desvio de condutas, sem riscos para a 
organização e com eficácia. 
 A auditoria em recursos humanos é um processo investigativo, com a 
finalidade de realizar inferências sobre o sistema de pessoal e de analisar e 
avaliar o desempenho do departamento, a fim de corrigir suas falhas e reorientar 
suas ações. 
 
 
 
9 
 
A auditoria compreende o exame de documentos, livros e registros, inspeções 
e obtenção de informações e confirmações, internas e externas, relacionados 
com o controle do patrimônio, objetivando mensurar a exatidão desses 
registros. Auditoria de recursos humanos tem como finalidade constatar 
irregularidades, orientar e prevenir, para que as empresas não tenham 
surpresas desagradáveis quando da presença dos agentes fiscais do trabalho, 
além de evitar pagamentos incorretos ou indevidos. (ASLAN FILHO, 2016, 
p.01) 
 
 De acordo com Soares et all (2009) (apud AMARAL; GUILHERME, 2016), 
a auditoria em recursos humanos é essencial para as organizações, porque visa 
a examinar analiticamente e pericialmente as operações trabalhistas, direitos e 
deveres do empregado e do empregador, políticas e práticas de pessoal em uma 
organização. Emitindo, por fim, um parecer sobre as irregularidades encontradas 
e reorientando as ações na organização. Com essas práticas, a organização 
aproveitará melhor seus recursos humanos, aumentando assim sua 
rentabilidade. 
 Para Aslan Filho (2016, p. 01), os principais aspectos que a auditoria de 
recursos humanos permite verificar são: 
a) Objetivos e expectativas quanto à administração de Recursos Humanos,em relação à quantidade, qualidade, tempo e custo. 
b) Contribuição do RH aos objetivos e resultado da organização. 
c) Eficiência e eficácia quanto ao treinamento, desenvolvimento de 
pessoas, bem como remuneração, benefícios, sociais, relação sindical 
entre outros. 
d) Clima organizacional. 
e) Políticas de recursos humanos. 
 
 A auditoria em RH é essencial para a organização, na medida em que 
incentiva o departamento de recursos humanos a padronizar seus processos, 
permitindo uma avaliação sistemática e controle de seu funcionamento, 
diminuindo a possibilidade de práticas prejudiciais à organização. Além disso, a 
auditoria na área de RH auxilia na prevenção de riscos trabalhistas para a 
empresa. 
 Rosa (2011) defende que: 
 
A auditoria das atividades e programas de RH tem os seguintes 
propósitos: justificar a própria existência e o orçamento de despesas 
de RH; melhorar continuamente a função de RH, proporcionando 
meios para decidir quando adicionar ou suprimir atividades, alterar 
rumos e práticas; proporcionar retroação para os especialistas de RH, 
 
 
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gerentes de linha e funcionários a respeito da eficácia da RH; ajudar o 
RH a proporcionar uma contribuição significativa para os objetivos da 
organização e para as necessidades dos clientes e funcionários; 
Auditoria de recursos humanos é a análise sistemática das políticas e 
práticas de pessoal e a avaliação do seu funcionamento, tanto para a 
correção dos desvios como para a sua melhoria contínua. (ROSA, 
2011 apud AMARAL, GUILHERME, 2016, p. 4) 
 
 Desse modo, o auditor deve dominar inúmeros aspectos que envolvem o 
departamento de RH, a fim de desempenhar seu papel de identificar as falhas e 
os riscos, mas, sobretudo, orientar as ações do departamento em questão, 
evitando problemas e custos à organização. 
 Assim, fica evidente a importância da auditoria nas rotinas trabalhistas nas 
organizações. Há complexidade de informação, e as leis que regulamentam e 
protegem o trabalhador nos procedimentos e rotinas que estão legalmente 
registradas na legislação trabalhista e previdenciária são bastante diversificadas. 
 Nesse sentido, o processo de auditoria não se esgota com a apresentação 
de relatório dos erros, sobretudo a auditoria de RH, que se configura como objeto 
educativo, no sentido de incluir procedimentos corretivos e preventivos, 
facilitando a adoção e acompanhamento das ações a serem implementadas. 
 A auditagem, quando bem aplicada, provoca a sensibilização dos 
gestores para agirem proativamente no diagnóstico de problemas futuros, 
evitando riscos desnecessários, como os passivos trabalhistas. Por isso, a 
auditagem deve ser contínua e sistemática. 
 
Saiba mais 
Leia o case a seguir e responda a questão levantada. 
Recentemente, no Pão de Açúcar, um funcionário saudava 
amigavelmente os compradores e oferecia um pedacinho daquele lindo 
pêssego que estava à venda, tal qual fazem os animados feirantes. 
Para um supermercado, isso é, sem dúvida, uma inovação. Saímos do 
paradigma das gôndolas, do autosserviço, da impessoalidade, para retornar 
ao velho relacionamento com a freguesia. 
E qual foi provavelmente a área que contratou, treinou e motivou esse 
funcionário? Mais do que isso, quais teriam sido as ações do RH que 
estimularam a sensibilidade do colaborador com as necessidades de 
relacionamento, o olho no cliente e a análise de padrões de comportamento, 
como o da feira livre, que deram origem a essa ideia? 
 
 
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Qual foi o papel do RH na criação e manutenção da estrutura que 
permitiu com que a inovação tivesse sido não só criada, mas comunicada, 
aceita, testada e implementada? 
 
Resposta 
A questão não é saber quanto o RH participou de fato na concretização 
dessa ideia, mas perceber, neste exemplo do Pão de Açúcar, o quanto o RH 
pode ampliar sua participação. Basta acompanhar o cotidiano das empresas, 
as metas desafiadoras a serem cumpridas, o constante monitoramento dos 
rumos e a obrigatoriedade absoluta de estarmos inseridos em um 
empreendimento lucrativo para reconhecermos a dificuldade de se integrar a 
produção de inovações (CASES DE SUCESSO, 2016). 
 
TEMA 4 – TIPOS DE AUDITORIA E INDICADORES DE RH 
O principal propósito da auditoria de recursos humanos é identificar como 
programa está funcionando, verificando, assim, os processos e as condições que 
não estão funcionando à contento tornando-se prejudiciais à organização, ou 
que estão com custos elevados ou ainda ações que devem ser acrescentadas. 
"As principais funções da auditoria são: indicar as falhas e problemas, determinar 
as possíveis soluções e sugestões, bem como salientar os aspectos positivos e 
tentar melhorá-los" (ASLAN FILHO, 2016, p. 01). 
 Ainda para o autor, os principais aspectos que a auditoria de recursos 
humanos permite verificar são: 
a) Objetivos expectativas quanto à administração de recursos humanos, em 
relação à quantidade, qualidade, tempo e custo. 
b) Contribuição do RH aos objetivos e resultado da organização. 
Eficiência e eficácia quanto ao treinamento, desenvolvimento de pessoas, 
bem como remuneração, benefícios, sociais, relação sindical, entre outros 
c) Clima organizacional 
d) Políticas de recursos humanos 
 
 Ao pesquisar sobre os diferentes tipos de auditoria, verifica-se uma 
infinidade de classificação em função dos objetivos escolhidos para que a 
auditoria aconteça. Autores como Bueno Neto e Slonca (2007) classificam a 
 
 
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auditoria em: auditoria horizontal, orientada, interna, externa e auditoria 
articulada, sob a ótica do conteúdo e finalidade. A UFMG (2001) classifica a 
auditoria nos seguintes tipos: auditoria de avaliação da gestão, auditoria de 
acompanhamento da gestão, auditoria contábil, auditoria operacional e auditoria 
especial. Assim, não há uma única classificação dos tipos de auditoria, mas 
diferentes formas de classificar. Segundo Prado (2012) (apud OLIVEIRA, 2016, 
p.8), as modalidades de auditoria são classificadas da seguinte forma: 
 
Auditoria contábil 
 A auditoria das demonstrações financeiras destina-se aos exames e 
avaliação dos componentes dessas demonstrações no que concerne à 
adequação dos registros e procedimentos contábeis, sistêmica dos controles 
internos, observância de normas, regulamentos e padrões aplicáveis, bem 
como a aplicação dos princípios fundamentais de contabilidade. 
 
Auditoria tributária 
 Objetiva o exame e a avaliação de planejamento tributário e a eficiência e 
eficácia dos procedimentos e controles adotados para a operação, pagamento 
e recuperação de impostos, taxas e quaisquer outros ônus de natureza fisco-
tributária que incidem nas operações, bens e documentos da empresa. 
 
Auditoria operacional 
 Também denominada de auditoria dos E’s (economia, eficiência e 
eficácia), é considerada, essencialmente, um enfoque, ou seja, um mesmo 
assunto pode ser visto por olhos de um contador e resultar num exame 
financeiro tradicional ou de um ponto de vista gerencial, como se fosse o 
proprietário do negocio, e resultar em uma auditoria operacional. 
 
Auditoria de gestão 
 Cumpre o exame e a avaliação sobre sistemas políticos, critérios e 
procedimentos utilizados pela empresa na sua área de planejamento 
estratégico, tático e, principalmente, no processo decisório. 
 
Auditoria de sistemas informatizados 
 Compreende o exame e avaliação dos processos de planejamento, 
 
 
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desenvolvimento, teste e sistemas aplicativos. Visa também ao exame e a 
avaliação da estrutura lógica, física, ambiental, organizacional, de controle e 
segurança e à proteção de determinados ativos, sistemas aplicativos, software 
e, notadamente, das informações, visando à qualidade de controles internos 
sistêmicos e de suas observâncias em todos os níveis gerenciais. 
 
Auditorias especiais 
 Abrange a realização de trabalhos especiais de auditoria não 
compreendidos na programação normativada área, solicitados pelos membros 
do conselho administrativo, fiscal, diretoria ou que são determinados em 
legislação especifica. Incluem-se, nesta modalidade, os exames de fraudes, 
irregularidades, desmobilização, aquisição, fusão, cisão e incorporação de 
empresas, contratos especiais de grande vulto, entre outros. 
 No entanto, diante do elevado número de casos, a convergência atual do 
mercado da auditoria prova o surgimento de auditorias especializadas, como a 
auditoria de gestão ambiental, a auditoria em RH, entre outras. 
 Ao focar a auditoria em recursos humanos, verifica-se a existência de um 
modelo, um padrão que se estabelece previamente, a fim de possibilitar a 
comparação com os resultados ou com os objetivos atingidos. Os tipos de 
padrões, para Classroom (2016, p. 01) podem ser: 
 De quantidade: são os que se expressam em números, como número de 
empregados, percentagem de rotação de empregados, índice de 
acidentes, etc. 
 De qualidade: são os que se relacionam com aspetos não quantificáveis, 
como métodos de seleção de empregados, resultados do treinamento, 
funcionamento da avaliação de desempenho, etc. 
 De tempo: consistem na rapidez com que se integra o pessoal recém-
admitido, a permanência média do empregado na empresa, o tempo de 
processamento das requisições de pessoal, etc. 
 De custo: são os custos, diretos e indiretos, da rotação de pessoal, dos 
acidentes no trabalho, dos benefícios sociais, das obrigações sociais, do 
relacionamento, custo-benefício do treinamento, etc. 
 
 
 
 
 
14 
Saiba mais 
Para fins de controle administrativo, a auditoria geral e permanente é 
preferível à parcial e específica. A auditoria destinada a acautelar os interesses 
de acionistas e investidores em geral, normalmente, já abrange o controle 
administrativo. O caráter geral e permanente é mais eficaz na prevenção de erros 
e dissuasão de fraudes. A afirmação acima é verdadeira ou falsa? Por quê? 
(Aprova Concursos, 2016) 
 
Resposta 
Separando em partes: 
 Para fins de controle administrativo, a auditoria geral e 
permanente (interna) é preferível à parcial e específica (externa). 
 A auditoria destinada a acautelar os interesses de acionistas e 
investidores (externa) em geral, normalmente, já abrange o controle 
administrativo. 
 O caráter geral e permanente (interna) é mais eficaz na prevenção de 
erros e dissuasão de fraudes. 
 Características da auditoria interna: contínua, realizada pelos próprios 
funcionários, faz o controle operacional independente dentro da 
organização, auxilia a administração a alcançar os objetivos, faz 
recomendações (e não pareceres). 
 Já a auditoria externa está fora da organização, analisa as demonstrações 
contábeis, emite parecer com opinião, dando credibilidade ao público 
externo, como investidores. 
 Nem toda organização precisa de auditoria externa. É aplicável às 
grandes empresas e gera custos adicionais. Como a auditoria interna é 
realizada pelos próprios funcionários, ligados diretamente à administração 
da empresa, são mais eficazes na prevenção de erros e fraudes. 
 
TEMA 5 – FASES DA AUDITORIA EM RH 
Embora o processo de auditoria compreenda três etapas, essas são 
bastante amplas, envolvendo um bom planejamento, adequada condução das 
 
 
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etapas estabelecidas em sua execução e um relatório final consubstanciado 
pelos dados coletados e analisados durante a execução. 
 
O processo de auditoria compreende o conjunto de etapas destinado a 
examinar a regularidade e avaliar a eficiência da gestão administrativa e 
dos resultados alcançados, bem como apresentar subsídios para o 
aperfeiçoamento dos procedimentos administrativos e controles internos 
de uma organização. Para atingir esse objetivo, o auditor necessita 
planejar adequadamente seu trabalho a fim de avaliar o sistema de 
controles internos relacionados com a matéria auditada e estabelecer a 
natureza, a extensão e a profundidade dos procedimentos de auditoria 
a serem realizados, bem como colher as evidências comprobatórias de 
suas constatações para a formação de sua opinião. (UFMG, 2013, p.17) 
 
 Para que a auditoria aconteça, é preciso seguir três fases, denominadas 
de ciclo de vida da auditoria, as quais são descritas sucintamente abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 O auditor pode optar ou não por discutir esses elementos do planejamento 
com a administração da organização, o que, de certo modo, valida a condução 
e o gerenciamento do trabalho a ser realizado. Quando há o envolvimento do 
gestor da organização, a probabilidade de a auditoria ser eficaz e eficiente é 
muito maior. 
 
Planejamento da auditoria 
Consiste na definição das estratégias e do plano de 
auditoria. 
 
Execução da auditoria 
Consiste no desenvolvimento dos trabalhos com a 
realização dos testes. É o trabalho de campo. Consiste na 
definição das estratégias e do plano de auditoria. 
 
Relatório da auditoria e follow-up 
O relatório é o documento final em que o auditor expressa sua 
opinião segundo os dados analisados. O follow-up, consiste 
na auditoria das ações tomadas, para sanar as distorções 
identificadas quando da realização da primeira auditoria. 
 
 
 
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O trabalho de auditoria de recursos humanos normalmente segue o 
seguinte roteiro: o planejamento da auditoria, isto é, programação dos 
objetivos que se pretendem observar; estabelecimento dos recursos 
para a efetivação da programação e do alcance dos objetivos; 
identificação da posição situação da empresa em relação a recursos 
humanos; a análise da divergência entre o desempenho da empresa e 
as práticas de pessoal e, se possível, comparação com os 
concorrentes; realização da análise de conjuntura, procurando 
identificar os fatores que estão ocorrendo ou em vias de ocorrer e que 
possuem possibilidade de refletir na administração de recursos 
humanos da empresa; Realizações de diagnóstico operacional, 
investigando todas as práticas e técnicas de pessoal; determinação da 
posição ótima, mediante oito recomendação sobre o comportamento 
da administração de recursos humanos, mais precisamente, das 
diretrizes e das funções básicas que visam a competitividade entre os 
serviços que são prestados pelo staff e a demanda das gerências, na 
tentativa de dar à empresa uma vantagem diferencial competitiva 
(VERÍSSIMO, 2002, p. 15-16). 
 
 O trabalho do auditor deve ser adequadamente planejado, de forma a 
prever a natureza, a extensão e a profundidade dos procedimentos que neles 
serão empregados, bem como a oportunidade de sua aplicação (SISTEMA 
CFA/CRAs, 2014, p.17). A execução da auditoria em si, consiste na aplicação 
das ações propostas no Planejamento e no Plano de Auditoria. Assim, os 
procedimentos de auditoria, adotados na execução, são ferramentas técnicas 
das quais o auditor se utiliza para a realização do trabalho. 
 O relatório da auditoria é o documento final, por meio do qual o auditor 
expressa suas conclusões sobre os fatos apurados, a descrição dos trabalhos e 
as conclusões alcançadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
Saiba mais 
 
Fonte: Maciel (2016) 
 
Analisando o slide acima, verifica-se que a auditoria apresenta três partes 
distintas. Sobre as atividades abaixo, relacionadas às fases da auditoria, 
responda: NÃO é objetivo de um programa de auditoria: (Aprova Concursos 
2016) 
a) traçar o roteiro de execução de um ponto de auditoria. 
b) conduzir o auditor na aplicação dos procedimentos técnicos de auditoria. 
c) propiciar o controle e progresso a ser alcançado no decorrer da execução 
das tarefas de auditoria. 
d) evitar que alguma tarefa de auditoria deixe de ser executada. 
e) estimar o tempo necessário para realização da auditoria. 
 
Resposta 
O programa de auditoria é o documento por meio do qual o auditor 
especifica, de forma mais completa, os procedimentos a serem executados 
naquela auditoria. A estimativa do tempo necessáriopara a execução da 
auditoria deve ser realizada previamente, no planejamento inicial do auditor, na 
definição de sua estratégia global. Dessa forma, não é um objetivo do programa 
de auditoria, portanto, a letra "e" está incorreta. Todas as outras assertivas são 
finalidades de um programa de auditoria. Resposta: E 
 
 
18 
 
TROCANDO IDEIAS 
Você já participou de algum processo de auditoria? Discuta com seus 
colegas como ocorre a auditoria na prática. Caso você nunca tenha participado 
de uma auditoria, aproveite as discussões para trocar ideias sobre a importância 
da auditoria no processo de internacionalização, fusões e aquisições de 
empresas. 
 
NA PRÁTICA 
Os processos trabalhistas, as multas e indenizações que as empresas 
sofrem acabam gerando gastos ou dispêndios indesejáveis, provocando impacto 
negativo para a empresa. Diante do elevado número de casos, a convergência 
atual do mercado da auditoria leva ao surgimento de auditorias especializadas, 
como a auditoria em RH. 
Como a auditoria de R.H. pode contribuir para a redução dos passivos 
trabalhistas? 
A auditoria trabalhista, parte da auditoria em RH, torna-se uma ferramenta 
importante para a análise do cumprimento da legislação trabalhista. Ela direciona 
as empresas a adotarem ações mais eficientes e seguras, resguardando, assim, 
seu patrimônio, prevenindo custos e penalidades desnecessárias. 
 
FINALIZANDO 
Nessa aula, vimos o que é auditoria e alguns conceitos iniciais sobre a 
importância da auditoria para as organizações. Tivemos a oportunidade de 
entender os tipos de auditoria e o processo de auditoria em RH. Pudemos 
observar que a auditoria é relevante para as empresas, pois funcionam como 
ferramenta de gestão, auxiliando os gestores a diagnosticar possíveis falhas e a 
corrigi-las. 
 
REFERÊNCIAS 
ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: um curso moderno e completo. São 
Paulo: Atlas, 2009, 590 p. 
AMARAL, Isabel Cristina Pereira; GUILHERME, Caroline dos Santos. A 
relevância da auditoria de recursos humanos. Disponível em: 
 
 
19 
http://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/a_relevancia_da_auditoria_
de_recursos_humanos_sit_07_0.pdf Acesso em: 20 out. 2016 
ASLAN FILHO. Recursos Humanos: gestão de pessoas. Disponível em: 
http://aslanfilhoczs.blogspot.com.br/ Acesso em: 10 out. 2016 
CASES DE SUCESSO. O RH e a Inovação nas Empresas – oportunidades e 
responsabilidades. Disponível em: 
https://casesdesucesso.wordpress.com/tag/rh/ Acesso em 25 nov. 2016. 
ATTIE, William. Auditoria: Conceitos e Aplicações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 
2010. 
CFA/CRAs. Manual de Auditoria do Administrador. Disponível em: 
www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/manual-auditoria/manual-de-auditoria-
portal.pdf Acesso em: 12 nov. 2016. 
FRANCO, Hilario; MARRA, Ernesto. Auditoria contábil: normas de auditoria, 
procedimentos e papéis de trabalho, programas de auditoria, relatórios de 
auditoria. 4.ed. atual. São Paulo: Atlas, 2001. 607 p. 
MACIEL, Vitor. Curso de Auditoria. Disponível em: http://slideplayer. 
com.br/slide/3404191/ Acesso em: 25 nov. 2016. 
MAKOSKY, Hamilton Nogueira et al. A importância da auditoria da qualidade 
como ferramenta de gestão empresarial e de responsabilidade social - Revista 
Científica da Faculdade de Balsas – Ano II, n.2, 2011, p.01. 
NETO, Abílio Bueno, SOLONCA, Davi. Auditoria de Sistemas 
Informatizados. Palhoça: UnisulVirtual, 2007. Disponível em: 
http://www.geolan.com.br/profallan.com/asi.pdf 
OLIVEIRA, Aline Pereira de. A Importância da Auditoria em Recursos 
Humanos para Prevenção dos Passivos Trabalhistas no Setor de RH das 
Empresas. Disponível em: 
http://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/artigopronto.pdf Acesso em: 
23 out. 2016. 
OLIVEIRA, Vitor Rodrigues de, et. al. A auditoria como instrumento de 
eficiência na gestão da Câmara Municipal de Iúna-ES. Disponível em: 
https://casesdesucesso.wordpress.com/2010/03/10/o-rh-e-a-inovacao-nas-empresas-oportunidades-e-responsabilidades/
https://casesdesucesso.wordpress.com/2010/03/10/o-rh-e-a-inovacao-nas-empresas-oportunidades-e-responsabilidades/
 
 
20 
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/22716593.pdf Acesso em: 25 nov. 
2016 
PINHO, Ruth Carvalho de Santana. Fundamento de Auditoria. São Paulo: 
Atlas, 2007. 190 p. 
PORTAL DE AUDITORIA. Auditoria Interna em Recursos Humanos. 
Disponível em: http://www.portaldeauditoria.com.br/auditoria-rh/ Acesso em 22 
out. 2016. 
RIBEIRO, Osni Moura; COELHO, Juliana Moura Ribeiro. Auditoria Fácil. São 
Paulo: Saraiva, 2013. 
SIGNIFICADOS Br. Disponível em: https://www.significados.com.br/ Acesso em: 
11 out. 2016. 
SUPERPROVAS AUDITORIA. Auditoria. Disponível em: 
http://pt.slideshare.net/Superprovas/auditoria-18619449 Acesso em: 22 out. 
2016 
UFMG. Manual de Auditoria. Belo Horizonte: UFMG, 2013. Disponível em: 
https://www.ufmg.br/auditoria/images/stories/documentos/manual_2a_verso_re
visado.pdf Acesso em: 20 out. 2016 
VERÍSSIMO, F. A. Auditoria em recursos humanos. Monografia 
(especialização em Gestão de Recursos Humanos). Disponível em: 
http://www.avm.edu.br/monopdf/23/anderson%20felizardo%20verissimo.pdf 
Acesso em: 20 out. 2016. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AUDITORIA E INDICADORES DE 
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Viviane Maria Penteado Garbelini 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja bem-vindo à segunda aula de Auditoria e Indicadores de RH. 
Hoje, iremos abordar os seguintes assuntos: planejamento de auditoria em RH, 
execução de auditoria em RH, relatório de auditoria em RH, procedimentos 
analíticos da auditoria em RH e ética na auditoria em RH. Nossa aula é composta 
por vídeos, textos, slides e indicações de leituras. Acessem os materiais 
disponíveis e assistam aos vídeos, para entender um pouco mais sobre os 
assuntos desta aula. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
O processo de auditoria se divide em três fases: planejamento, execução 
e relatório. 
 
 
 
Cada uma das fases apresenta subdivisões importantes que devem ser 
contempladas durante todo o processo de auditoria. 
A fase do planejamento, como o nome indica, visa a organizar o processo 
de auditoria, prevendo as atividades a serem desenvolvidas, as pessoas 
responsáveis, o tempo de execução e os documentos a serem analisados. 
A fase de execução engloba todos os elementos necessários para que a 
auditoria aconteça, é a aplicação da auditoria em si. A fase de relatório consiste 
no fechamento do processo e a exposição das análises realizadas. 
 
PESQUISE 
"O planejamento da auditoria é a etapa do trabalho na qual o auditor 
independente estabelece a estratégia geral dos trabalhos a executar na entidade 
a ser auditada, elaborando-o a partir da contratação dos serviços, estabelecendo 
a natureza, a oportunidade e a extensão dos exames, de modo que possa 
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO RELATÓRIO
 
 
3 
desempenhar uma auditoria eficaz" (NBC T 11.07). Acesse o link: 
http://www.portaldecontabilidade.com.br/nbc/t1107.htm e entenda um pouco 
mais sobre o planejamento da auditoria. 
Você gostou de saber sobre as principais técnicas de auditoria? Procure 
expandir seus conhecimentos lendo o texto Técnicas Básicas de Auditoria, 
disponível em: http://www.socrates.cnt.br/TecAud.pdf 
 
TEMA 1 – PLANEJAMENTO DA AUDITORIA EM RH 
O planejamento é a primeira etapa do processo de auditoria na qual o 
auditor independente estabelece a estratégia geral dos trabalhos a executar na 
organização a ser auditada, assim como o plano de auditoria. O planejamento é 
um processo que se inicia na fase de avaliação, na contratação dos serviços, e 
perpassa todos os momentos da auditoria. 
 A natureza e a extensão do planejamento variam de acordo com o 
tamanho e a natureza do departamento auditado. O objetivo do planejamento é 
possibilitar ao auditor que a auditoria seja eficaz. Durante os trabalhos, de 
acordo com o andamento da auditoria, podehaver necessidade de o auditor 
revisá-lo e ajustá-lo à medida que for executando os trabalhos. 
 O planejamento de auditoria consiste em relacionar, de modo racional e 
crítico, as várias ações a serem desenvolvidas, embasando a tomada de 
decisões, de modo a manter seu curso de ação, e antecipando os possíveis 
riscos. O planejamento é sistêmico, pois visa a entender o departamento de 
Recursos Humanos como um todo, além de ser cíclico, contínuo e interativo. 
 O planejamento envolve a definição de estratégias amplas que orientarão 
as ações e servirão de subsídios para a elaboração do plano de auditoria. 
Quando o planejamento é adequado, para Ribeiro e Coelho (2013, p. 132), ele 
oferece vários benefícios, como: 
 auxilia o auditor a dedicar atenção apropriada às áreas importantes da 
auditoria; 
 ajuda o auditor a identificar e resolver tempestivamente problemas 
potenciais; 
 auxilia o auditor a organizar adequadamente o trabalho de auditoria para 
que seja realizado de forma eficaz e eficiente; 
 
 
4 
 auxilia na seleção dos membros da equipe de trabalho com níveis 
apropriados de capacidade e competência para responder aos riscos 
esperados e na alocação apropriada de tarefas; 
 facilita a direção e a supervisão dos membros da equipe e a revisão do 
seu trabalho; e 
 auxilia, se for o caso, na coordenação do trabalho realizado por outros 
auditores e especialistas. 
 
 
 Fonte: El Khatib (2016, p. 28) 
 
 No quadro acima, observam-se os elementos que constituem o 
planejamento de um processo de auditoria e suas subdivisões. O objetivo do 
planejamento é possibilitar que a auditoria seja executada de forma eficiente e 
eficaz. A partir do planejamento, o auditor elabora seu plano de auditoria. 
 O plano de auditoria é elaborado durante a etapa do planejamento e é 
mais detalhado que o planejamento global. Nele, são fixados os direcionamentos 
que irão orientar o processo de auditoria. Ele inclui a natureza, a época e a 
extensão dos procedimentos da auditoria a serem realizados. 
 
 
 
 
 
5 
Saiba mais 
O planejamento da auditoria interna compreende os exames preliminares das 
áreas, atividades, produtos e processos para definir a amplitude e a época do 
trabalho a ser realizado de acordo com as diretrizes estabelecidas pela 
administração da entidade. O que deve ser estruturado de forma a servir como 
guia e meio de controle de execução de trabalho, devendo ser revisado e 
atualizado sempre que as circunstâncias exigirem, é o: (Aprova Concurso, 2016) 
a) relatório de auditoria. 
b) demonstrativo de riscos de auditoria. 
c) papel de trabalho. 
d) quadro de testes de auditoria. 
e) programa de trabalho. 
 
Resposta 
Em relação à auditoria interna, o que deve ser estruturado de forma a 
servir como guia e meio de controle de execução de trabalho, devendo ser 
revisado e atualizado sempre que as circunstâncias exigirem, é o programa de 
trabalho. 
 
TEMA 2 – EXECUÇÃO DA AUDITORIA EM RH 
Após a elaboração do planejamento e do plano de auditoria, a partir da 
definição das atividades do objeto de auditoria, inicia-se a execução da auditoria 
em si. Na execução da auditoria, os auditores vão a campo em busca das 
evidências que justifiquem ou não as distorções existentes. Paralelamente à 
essa coleta, ocorre a análise dos dados levantados e sua interpretação. 
 
Toda evidência constatada durante a condução da auditoria que 
apresente indícios de riscos de distorção relevante que possam 
repercutir negativamente em relação à segurança, ao meio ambiente 
ou à qualidade do produto ou do serviço deve ser comunicada 
imediatamente ao auditado, bem como ao cliente, para que possa ser 
sanada ou mitigados seus efeitos." (RIBEIRO; COELHO, 2013, p. 299) 
 
 Na execução de auditoria, os auditores examinam quatro elementos: os 
documentos, os equipamentos, os itens e as pessoas. 
 O exame dos documentos permite ao auditor verificar sua adequação aos 
trabalhos a serem realizados, se contêm dados, especificações, procedimentos, 
padrões e tantas outras informações relevantes para a execução dos trabalhos. 
 
 
6 
 Os equipamentos importantes para a execução do trabalho dos auditores 
devem estar em ordem e funcionando adequadamente. São considerados 
equipamentos as máquinas, os computadores e seus periféricos, os 
equipamentos de medição e ensaio, entre tantos outros necessários e 
compatíveis ao tipo de auditoria realizada. 
 Os itens que serão objeto de verificação na auditoria em RH são os bens 
destinados aos subsistemas da área de Recursos Humanos, como os serviços 
prestados, os hardwares, softwares, os materiais processados, entre outros. 
 As pessoas são os gestores e seus colaboradores em todos os níveis, 
suas formações, competências, habilidades, experiências e qualificações para 
realizarem suas funções. 
 As técnicas de auditoria compreendem os procedimentos de auditoria, 
realizados pelo auditor, na realização de seu trabalho. Segundo CFA/CRAs 
(2014), as principais técnicas de auditoria são: 
 Exame físico: consiste na verificação in loco, permitindo ao auditor formar 
opinião quanto à existência física do objeto ou item a ser examinado [...]. 
A comprovação física serve para determinar que os registros estejam 
corretos e os valores adequados em função da qualidade do item 
examinado. 
 Exame da documentação original: trata-se de procedimento voltado para 
a comprovação das transações que, por exigências legais, comerciais ou 
de controle, são evidenciadas por documentos comprobatórios destas 
transações. 
 Conferência de somas e cálculos: esta técnica é amplamente utilizada 
em virtude da quase totalidade das operações da empresa/instituição 
envolver valores e números. 
 Exames dos lançamentos contábeis: é o procedimento usado pela 
auditoria para constatação da veracidade das informações contábeis e 
fiscais, além de possibilitar levantamentos específicos nas análises, 
composição de saldos e conciliações. 
 Investigação minuciosa: é o exame em profundidade, minucioso, ao 
mesmo tempo em que julga, por meio da aplicação de todos os 
conhecimentos do auditor, que incluem: técnicas administrativas e de 
auditoria, experiências e conhecimento de negócios. 
 
 
7 
 Entrevistas: consiste na formulação de perguntas e obtenção de 
respostas adequadas e satisfatórias. As respostas podem ser obtidas por 
meio de declarações formais ou informais. 
 Exames de registros auxiliares: os registros constituem o suporte de 
autenticidade dos registros principais examinados. O uso desta técnica 
deve sempre ser conjugado com o de outras que possam comprovar a 
fidedignidade do registro principal. 
 Correlação das informações: durante a execução do trabalho, o auditor 
executará serviços cujas informações estarão relacionadas com outras 
áreas de controle do auditado. À medida que for sendo observado este 
inter-relacionamento, o auditor estará efetuando o procedimento da 
correlação. 
 Observação: é a técnica de auditoria mais intrínseca, pois envolve o 
poder de constatação visual do auditor. Esta técnica pode revelar erros, 
problemas ou deficiências por meio de exames visuais [...]. 
 Amostragem: [...] compreende o exame de determinada porcentagem 
dos registros, dos documentos e dos controles, considerada suficiente 
para que o auditor formule uma conclusão sobre a adequação e 
legitimidade dos elementos examinados. 
 
 Todos esses elementos integrados e aplicados, eficientemente, 
contribuem para o sucesso da auditoria. O ciclo de auditoria encerra-se com a 
elaboração do relatório, no qual o auditor expõe sua análise e opinião sobre os 
resultados da auditoria realizada. 
 
Saiba mais 
Técnica de auditoria é o conjunto de processos e ferramentas 
operacionais de que se serve o controle para a obtenção de evidências. Por 
exemplo, o rastreamento é uma técnica que permite acompanhar a 
movimentação de uma pessoa investigadapara denunciá-la no momento 
oportuno. Essa afirmação é certa? Justifique sua resposta (Aprova Concurso, 
2016). 
 
 
 
 
 
8 
Resposta 
A afirmação está incorreta. O trabalho de auditoria não pode se confundir 
com um trabalho investigativo policial que realiza denúncias. Ele apenas faz 
relatos das evidências de auditoria coletadas e os apresenta a quem o contratou, 
cabendo a esse último o juízo de valor ou providência cabível no caso de uma 
fraude, não ao auditor. 
 
TEMA 3 – RELATÓRIO DA AUDITORIA EM RH 
O fechamento do relatório e a comunicação dos resultados da auditoria, 
ao gestor organizacional, representam o ápice dos trabalhos do auditor. Nesse 
momento, se encerra o ciclo da auditoria. 
 Os resultados dos trabalhos de auditoria são consubstanciados em um 
relatório de auditoria dirigido à alta administração. O relatório de auditoria 
representa a concretização do que foi verificado, portanto não pode haver 
nenhum erro. Esse relatório subsidiará a organização nos próximos passos a 
serem seguidos, de modo a sanar as dificuldades e os riscos levantados. O 
relatório de auditoria deve ser emitido de forma impressa em papel ou em meio 
eletrônico. 
 Ao final de toda auditoria, o auditor deverá elaborar o relatório com os 
resultados dos exames efetuados, de acordo com o tipo de auditoria realizado. 
De acordo com o CFA/CRAs (2014, p. 27), "as informações que proporcionem a 
abordagem da auditoria, quanto aos procedimentos administrativos e atos de 
gestão, fatos ou situações observados, devem reunir principalmente os 
seguintes atributos de qualidade”: 
a) Concisão: usar linguagem clara e concisa de forma que seja fácil o seu 
entendimento por todos, sem necessidade de explicações adicionais por 
parte de quem o elaborou; 
b) Objetividade: deve conter mensagem clara e direta, a fim de que o leitor 
entenda facilmente o que se pretendeu transmitir; 
c) Convicção: relatar de tal modo que as evidências conduzam qualquer 
pessoa prudente às mesmas conclusões a que chegou o auditor; 
d) Clareza: assegurar de que a estrutura do relatório e a terminologia 
empregada permitam que as informações reveladas possam ser 
entendidas por quaisquer pessoas, ainda que não versadas na matéria; 
 
 
9 
e) Integridade: devem ser incluídos no relatório todos os fatos relevantes 
observados, sem nenhuma omissão, proporcionando uma visão objetiva 
das impropriedades/irregularidades apontadas, recomendações 
efetuadas e conclusão; 
f) Coerência: assegurar que os resultados da auditoria correspondam aos 
objetivos determinados; 
g) Oportunidade: os relatórios devem ser emitidos tempestivamente, a fim 
de que os assuntos neles abordados possam ser objeto de oportunas 
providências; 
h) Apresentação: o auditor deve cuidar para que os assuntos sejam 
apresentados em uma sequência lógica, segundo os objetivos do 
trabalho, de forma correta, isto é, em uma linguagem perfeita, isenta de 
erros ou rasuras que possam prejudicar o correto entendimento; 
i) Conclusivo: o relatório deve permitir a formação de opinião sobre as 
atividades realizadas. 
 
 
Fonte: EL KHATIB (2016, p. 93) 
 
O relatório de auditoria deve ser elaborado de modo a contemplar 
alguns elementos essenciais, cumprindo os objetivos propostos. Para isso, 
a elaboração do relatório deve apresentar os seguintes itens: 
 
 
10 
 Contextualização do trabalho: caracterização da organização auditada, 
a razão da auditoria e os objetivos do trabalho. 
 Metodologia: A metodologia deve envolver as normas 
estabelecidas para a auditoria, o universo auditável, o período, as 
técnicas de auditoria e os demais elementos importantes 
 Constatações: relato das verificações significativas detectadas no 
desenvolvimento dos trabalhos a ser elaborado de forma concisa pelo 
auditor; 
 Recomendações: a proposição de ações destinadas à 
correção das inconformidades apontadas no relatório de auditoria; 
 Conclusão: síntese da avaliação procedida, sem repetir as 
inconformidades já apresentadas no relatório de auditoria, se 
posicionando quanto ao atendimento do objetivo geral do trabalho 
de auditoria executado. 
 Anexos: se necessário, os anexos têm o objetivo de detalhar as 
constatações, inconformidades ou recomendações constantes no 
relatório de auditoria. Os anexos constituem em documentos 
originais, legislação, notas fiscais etc. 
 Apêndices: se necessário, os apêndices são documentos 
elaborados pelo próprio auditor para auxiliar na análise de dados e 
embasar conclusões e recomendações no relatório de auditoria. 
 
 Caso a auditoria seja interna, o ciclo de vida da auditoria não se encerra na 
entrega do relatório. O follow up consiste na auditoria de validação, quando os 
pontos levantados sofrem uma ação corretiva, buscando implementar melhorias. 
É importante salientar que, quando forem constatadas novas evidências de não 
conformidades, essas deverão ser comunicadas aos responsáveis, no entanto, 
integrarão outro ciclo de auditoria. 
 
Saiba mais 
Com base nas normas brasileiras para o exercício da auditoria interna, 
julgue o item que segue (Aprova Concurso, 2016): “o relatório parcial de auditoria 
interna deve ser emitido e encaminhado à administração da entidade, quando 
constatada a existência de irregularidade e houver risco de que ela continue 
ocorrendo”. A afirmação está correta? Justifique sua resposta. 
 
 
11 
 
Resposta 
A auditoria interna deve avaliar a necessidade de elaboração de relatório 
parcial para informar a administração da empresa sobre a ocorrência de 
irregularidades que devem ter providências imediatas e que não podem aguardar 
o final dos exames. A emissão do relatório parcial deve seguir o princípio da 
oportunidade, ou seja, é discricionário: cabe à auditoria a valoração da 
necessidade. 
 
TEMA 4 – PROCEDIMENTOS ANALÍTICOS DA AUDITORIA EM RH 
Segundo a ISA (International Standard of Auditing) 520 (parágrafo n.º3), 
procedimentos analíticos são as avaliações de informação financeira feitas por 
meio do estudo de relacionamentos plausíveis, não só entre dados financeiros, 
como entre dados não financeiros. 
 
Quando o auditor constata a existência de alguma deficiência relevante 
nos controles internos ou quando, através de teste de auditoria, ele 
detecta erros nos registros contábeis ou na documentação em que ele 
se apoia, sentindo a necessidade de aprofundamento em seus 
exames, ele estará aplicando procedimentos de revisão analítica. A 
revisão analítica consiste no exame profundo e minucioso de todo o 
fluxo de controles internos e de exame analítico das operações de 
determinada natureza ou de certo período do ano. (COSTA, 2016, 
p.01) 
 
Os procedimentos de auditoria são um conjunto de técnicas que 
permitem ao auditor obter evidências ou provas suficientes e 
adequadas para fundamentar sua opinião sobre as demonstrações 
contábeis auditadas e abrangem testes de controle e procedimentos 
substantivos. (EL KHATIB, 2016, p. 38) 
 
 
 
12 
 
Fonte: EL KHATIB (2016, p. 39) 
 
Os exames analíticos buscam identificar situações ou tendências atípicas, 
por meio da aplicação de índices e indicadores, identificando a confiabilidade 
relacionada à situação, riqueza ou sobre campos ou conjuntos específicos de 
funções dos componentes de patrimônio da organização. O resultado do material 
de exame poderá oferecer uma opinião confiável, sobre o que se está 
investigando, se há alguns elementos fictícios que possam distorcer o resultado 
final. 
 
Saiba mais 
 A complexidade e o volume das operações fazem com que os 
procedimentos de auditoria sejam aplicados por meio de provas seletivas, testes 
e amostragens. Na aplicação dos testes, o auditor deve considerar como 
procedimento básico o(a): 
a) observação: conferência da exatidão aritmética de documentos 
comprobatórios. 
b) revisão analítica: verificação do comportamento de valoressignificativos. 
c) inspeção: acompanhamento de processo em sua execução. 
d) cálculo: exame de registros, documentos e ativos tangíveis. 
 
 
 
 
13 
 Resposta 
 Observação: exame do processo ou procedimento. Acompanhamento 
do processo em sua execução 
 Inspeção: exame documental ou exame físico. Exame de registros, 
documentos e ativos tangíveis 
 Recálculo: Verificação da exatidão matemática de documentos e 
registros 
 
Resposta: b 
 
TEMA 5 – ÉTICA NA AUDITORIA EM RH 
 A ética é considerada um conjunto de normas que regem o 
comportamento humano a fim de garantir uma postura adequada e aceita pela 
sociedade. Um conjunto de normas e regras constitui um código de ética, que se 
espera que seja aplicado em qualquer exercício profissional. A formação da 
consciência profissional sobre os padrões de condutas adequados e aceitos por 
uma sociedade é imprescindível para o desenvolvimento de uma postura ética. 
 "O exercício de uma profissão pressupõe o pleno conhecimento e o 
domínio de toda a sua amplitude, não apenas quanto aos aspectos técnicos, mas 
também quanto as regras de conduta moral" (RBC ano XXXIII nº 147, pg 38, 
2004). 
 A ética profissional dos auditores baseia-se nos determinantes da ética 
geral, estabelecendo sua conduta em questões relacionadas às suas ações na 
sociedade, assim como no seu ambiente profissional, inserido na organização 
em que atua. Para Lunelli (2016): 
 
No desenvolvimento de seu trabalho, o auditor, independentemente de 
sua formação profissional, deve ter sempre presente que se obriga a 
proteger os interesses da sociedade, respeitar as normas de conduta 
que regem os profissionais de auditoria, não podendo valer-se da 
função em benefício próprio ou de terceiros. Fica, ainda, obrigado a 
guardar total confidencialidade das informações obtidas, não devendo 
revelá-las a terceiros, sem autorização específica. (LUNELLI, 2016, p. 
1) 
 
 Os princípios fundamentais de ética profissional, relevantes para o 
auditor, estão implícitos no código de ética profissional do contabilista e na NBC 
PA 01. Além disso, para Ribeiro e Coelho (2013), os princípios estabelecidos por 
 
 
14 
esses documentos estão em comum acordo com os princípios do código de ética 
da Federação Internacional dos Contadores (Ifac). Esses princípios são: 
 Integridade; 
 Objetividade; 
 Competência e zelo profissional; 
 Confiabilidade; 
 Comportamento (ou conduta) profissional. 
 
 Ainda segundo os autores (2013,p.56), a NBC estabelece alguns 
elementos relevantes para o exercício da ética profissional do auditor 
independente, são eles: 
 Sigilo profissional: entende-se por sigilo a obrigatoriedade de o auditor 
independente não revelar as informações que obteve e teve 
conhecimento em função de seu trabalho na entidade auditada. 
 Independência: independência é o estado no qual as obrigações ou os 
interesses da entidade de auditoria são [...] isentos dos interesses das 
entidades auditadas para permitir que os serviços sejam prestados com 
objetividade. O auditor deve planejar e executar a auditoria com ceticismo 
profissional para a avaliação crítica das evidências de auditoria. Isso inclui 
questionar evidências de auditoria contraditórias e a confiabilidade dos 
documentos e respostas às indagações. 
 Julgamento profissional: a interpretação das exigências éticas e 
profissionais, das normas de auditoria e as decisões informadas, ao longo 
de toda auditoria, não podem ser feitas sem a aplicação do conhecimento 
e experiência para os fatos e circunstâncias. 
 
 Observa-se, portanto, que não se pode desvincular ética e moral dos 
interesses organizacionais, pois as consequências de decisões amorais não são 
benéficas para a maioria de suas contrapartes. O processo de auditoria em si já 
pressupõe a demonstração de interesses não escusos, quando se busca 
demonstrar a essência da organização. A postura ética do auditor deve estar 
acima de qualquer interesse que não seja a revelação da verdade, baseada em 
dois pilares: a confiabilidade e a independência. 
 
 
 
 
15 
Saiba mais 
Ao falarmos sobre a ética do auditor, entendemos que são princípios 
fundamentais de ética profissional relevantes para o auditor, quando da 
condução de auditoria de demonstrações contábeis (Aprova Concurso, 2016): 
a) formalismo e confiabilidade. 
b) integridade e pessoalidade. 
c) confidencialidade e motivação 
d) formalismo e objetividade. 
e) integridade e objetividade. 
 
Resposta 
 Integridade: manter a integridade e a honestidade em todas as suas 
relações profissionais. 
 Objetividade: não ter conflito de interesses, preservando sempre sua 
independência – de fato e na aparência. 
 Competência e zelo profissional: aumentar continuamente a competência 
profissional, melhorar a qualidade dos serviços e desempenhar suas 
atribuições da melhor forma possível. 
 Confidencialidade: não divulgar informações confidenciais da entidade 
auditada sem que tenha seu consentimento específico. 
 Comportamento (ou conduta) profissional: seguir as normas relevantes de 
auditoria e evitar quaisquer ações que maculem a imagem de sua 
profissão. 
 
TROCANDO IDEIAS 
Você já participou de algum processo de auditoria? Discuta com seus 
colegas como ocorre a auditoria na prática. 
Caso você nunca tenha participado de uma auditoria, aproveite as 
discussões para trocar ideias sobre a importância da auditoria no processo de 
internacionalização, fusões e aquisições de empresas. 
 
NA PRÁTICA 
Entende-se por “risco geral de auditoria” aquele risco de se concluir e 
opinar de que as contas anuais tomadas em conjunto refletem a imagem fiel da 
 
 
16 
companhia (quando, na realidade, não é assim) e o risco de que, embora elas 
reflitam a imagem fiel da companhia, o auditor conclua que elas não a refletem, 
ou, segundo Adams, “a possibilidade de que os relatórios financeiros auditados 
contenham erro ou fraude significativo” (ADA91,144 apud Portal da Auditoria, 
2016, p.01). 
Para que a auditoria tenha sucesso, o auditor deve obter o maior nível 
possível de certeza e credibilidade nas informações, restringindo o risco de 
auditoria ao seu menor nível relativo. Para evitar os riscos, quais 
direcionamentos o auditor deve tomar? 
 
FINALIZANDO 
Nesta aula, vimos, de maneira sintética e objetiva, as principais fases da 
auditoria, como o planejamento, a execução e o relatório final seguido do follow-
up. Tivemos a oportunidade de entender um pouco mais sobre o processo de 
auditoria em RH. Vimos também que Auditoria de Recursos Humanos é um 
processo pelo qual se avalia a eficácia e a eficiência das políticas e as práticas 
de gerenciamento de recursos humanos, a fim de indicar quais práticas são mais 
adequadas, as possíveis falhas e problemas e propor soluções e sugestões de 
melhoria. 
 
REFERÊNCIAS 
ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: um curso moderno e 
completo. São Paulo: Atlas, 2009, 590 p. 
AMARAL, Isabel Cristina Pereira; GUILHERME, Caroline dos Santos. A 
relevância da auditoria de recursos humanos. Disponível em: 
http://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/a_relevancia_da_auditoria_
de_recursos_humanos_sit_07_0.pdf Acesso em: 20 out. 2016 
ASLAN FILHO. Recursos Humanos: gestão de pessoas. Disponível em: 
http://aslanfilhoczs.blogspot.com.br/ Acesso em: 10 out. 2016 
CFA/CRAs. Manual de Auditoria do Administrador. 2 Disponível em: 
www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/manual-auditoria/manual-de-auditoria-
portal.pdf Acesso em: 12 out. 2016. 
 
 
17 
EL KHATIB, Ahmed Sameer. Auditoria. Disponível em: 
http://essenciasobreaforma.com.br/uploads_materiais/auditoria_por_ahmed_sa
meer.pdf 
MAKOSKY, Hamilton Nogueira et al. A Importância da Auditoria da Qualidade 
como Ferramenta de Gestão Empresarial e de Responsabilidade Social. Revista 
Científica da Faculdade de Balsas. Ano II, n.2, 2011, p.01. 
OLIVEIRA, Aline Pereira de. A importânciada auditoria em recursos 
humanos para prevenção dos passivos trabalhistas no setor de RH das 
empresas. Disponível em: 
http://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/artigopronto.pdf. Acesso 
em: 23 out. 2016. 
PORTAL DE AUDITORIA. Auditoria Interna em Recursos Humanos. 
Disponível em: http://www.portaldeauditoria.com.br/auditoria-rh/ Acesso em: 22 
out. 2016. 
RBC-REVISTA BRASILEIRA DE CONTABILIDADE, Ano XXXIII nº 147- 
Maio/junho 2004 ISSN/0104/8341 
RIBEIRO, Osni Moura; COELHO, Juliana Moura Ribeiro. Auditoria Fácil. São 
Paulo: Saraiva, 2013. 
SIGNIFICADOS Br. Disponível em: https://www.significados.com.br/ Acesso em: 
11 out. 2016. 
UFMG. Manual de Auditoria Interna. Belo Horizonte, 2013. Disponível em: 
https://www.ufmg.br/auditoria/images/stories/documentos/manual_2a_verso_re
visado.pdf Acesso em: 20 out. 2016 
VERÍSSIMO, F. A. Auditoria em recursos humanos. Monografia 
(especialização em Gestão de Recursos Humanos). 2002. Disponível em: 
http://www.avm.edu.br/monopdf/23/anderson%20felizardo%20verissimo.pdf 
Acesso em: 20 out. 2016. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AUDITORIA E INDICADORES 
DE GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Viviane Maria Penteado Garbelini 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja bem-vindo à nossa terceira aula. Você sabia que existem 
inúmeros tipos de auditorias, mas que algumas delas são mais conhecidas, por 
existirem há muito tempo, como a auditoria financeira? Dependendo da área de 
atuação da empresa, a auditoria terá várias ramificações. Nesta aula você 
estudará dois tipos de auditoria: a auditoria operacional e a auditoria trabalhista. 
Para você conhecer quais são as principais características dessas auditorias, 
leia os textos propostos e assista aos vídeos. 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO 
O cenário atual tem exigido das organizações um alto nível de 
competitividade, o que é essencial para que possam se manter no mercado e 
alcançarem o sucesso desejado. Para isso, torna-se necessário o cuidado com 
as diferentes áreas administradas com relação ao cumprimento das obrigações 
legais para evitar desperdícios e incômodos desnecessários. Uma dessas áreas 
é a trabalhista, a qual é gerenciada pelo setor de Recursos Humanos (RH) da 
empresa. 
Com o intuito de prevenir e de minimizar gastos desnecessários, as 
organizações podem utilizar a ferramenta de auditoria interna, a qual examina 
os processos adotados pela empresa de modo a propor os ajustes necessários 
prevenindo, assim, as contingências. 
 
PESQUISE 
Então, está interessado nos assuntos a serem trabalhados e quer dar 
continuidade aos seus estudos? Não deixe de ler o artigo intitulado “A 
importância da auditoria em recursos humanos para prevenção dos passivos 
trabalhistas no setor de RH das empresas”. Acesse o link 
<https://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/artigopronto.pdf>, e boa 
leitura! 
Caro aluno, para você dominar ainda mais o assunto estudado, leia o 
artigo intitulado “A importância da auditoria interna no processo de gestão das 
organizações em um ambiente globalizado e cada vez mais competitivo”. Acesse 
 
 
3 
<http://www.esaf.fazenda.gov.br/assuntos/biblioteca/arquivos_monografias/arq
uivo.2013-04-17.2206323865>. 
Se você se interessou pelo tema acima, não deixe de ler o artigo “a 
importância da auditoria da qualidade como ferramenta de gestão empresarial e 
de responsabilidade social”. Acesse <file:///C:/Users/Viviane/Downloads/23-87-
1-PB%20(2).pdf>. 
Boa leitura! 
 
TEMA 1 – AUDITORIA OPERACIONAL 
A auditoria operacional – também conhecida como auditoria de gestão ou 
auditoria de resultados – consiste em levantar e analisar os dados dos 
operacionais da empresa. 
Segundo Araújo (1998, p.35): 
A auditoria operacional consiste em revisões sistemáticas de programas, 
organizações, atividades ou segmentos operacionais dos setores públicos e 
privados, com a finalidade de avaliar e comunicar se os recursos da organização 
estão sendo usados eficientemente. 
 
A auditoria operacional representa o exame dos três "E": Economia, 
Eficácia e Eficiência. (PORTAL AUDITORIA, 2016) 
 Economia: é a utilização dos recursos humanos, materiais e financeiros, 
considerando a relação custo/benefício. 
 Eficácia: são os resultados obtidos que estão de acordo com os objetivos 
propostos pela empresa, conforme as políticas estabelecidas, as metas 
operativas e outros resultados e efeitos previstos. 
 Eficiência: é a relação entre a obtenção de níveis máximos de produção 
com o mínimo de recursos possíveis. 
A função básica da auditoria operacional é elaborar diagnósticos que permitam 
visualizar e avaliar a situação da empresa ou organização auditada de acordo com 
o desempenho relativo ao funcionamento e desenvolvimento das atividades e à 
utilização dos recursos e meios da maneira mais eficiente, com economicidade para 
atingir a eficácia. (PORTAL DE AUDITORIA, 2016, p.01) 
 
A auditoria operacional além de abranger a análise contábil e financeira, 
envolve conhecimentos técnicos sobre os controles operacionais existentes nos 
departamentos e sobre as operações. 
 
 
4 
A auditoria operacional tem por objetivo revisar e avaliar a metodologia do processo 
produtivo da organização, constatar a real eficiência da utilização dos recursos para 
assim maximizar a eficiência da organização como um todo. O cumprimento ou não 
de metas por uma organização é função da forma como exerce seu trabalho, sendo 
assim, tendo a melhor forma de desenvolvê-lo definida, é possível constatar se 
realmente está sendo aplicado. A auditoria operacional não necessariamente 
necessita ver a organização como um todo, em determinado momento ela pode ser 
focada somente a uma área ou ponto de risco da organização, obviamente, ainda 
considerando que as consequências da auditoria aplicada a qualquer ponto se 
reflete em toda a organização. (ADMINISTRADORES, 2016) 
 
 Para poder levantar os dados e analisar a situação da empresa e poder 
recomendar melhorias, é necessário adotar alguns procedimentos que compõem 
a auditoria operacional. 
Quadro 1: Procedimentos para auditoria 
 
Fonte: Portal da Auditoria, 2016, p.01 
 
Auditoria trabalhista 
A auditoria trabalhista é uma das ramificações da contabilidade, e surgiu 
das necessidades das organizações em função da complexidade e abrangência 
de suas diferentes áreas, e da dificuldade do departamento de pessoal em 
encontrar profissionais capacitados para executá-las. 
A auditoria trabalhista corresponde à uma análise e revisão da situação jurídico-
trabalhista de uma empresa, visando solucionar os problemas ou preveni-los, a fim 
 
 
5 
de evitar desde demandas judiciais e infrações, até divergências comportamentais 
dentro da organização. (ASSIS et. al. 2016, p. 7) 
 
Teixeira (2009) diz que a auditoria trabalhista é uma atividade 
especializada independente e de assessoramento da administração, objetivando 
o exame e a avaliação da integridade e confiabilidade dos sistemas 
estabelecidos. 
Santos (2009, p. 1) afirma: “a auditoria trabalhista consiste num trabalho 
preventivo e de autoanálise que auxilia a área de Recursos Humanos na busca 
da excelência e da execução de suas obrigações e processos organizacionais.” 
A auditoria trabalhista se diferencia das demais por ter características de 
prevenção em vez de fiscalização. 
O não cumprimento das obrigações trabalhistas e a não observância das 
normas têm gerado altos custos para a empresa. Os processos trabalhistas e as 
autuações acabam levando a alienação de bens, multas, indenizações e 
autuações do Ministério do Trabalho. 
O auditor analisa se a empresa cumpre com as obrigações trabalhistas e 
de segurança social a fim de evitar encargos, multas e indenizações 
desnecessários. 
A auditoria trabalhista, segundo o Portal de Auditoria (2016) é uma 
atividade voltada para a verificação da confiabilidade dos sistemasestabelecidos 
na empresa com relação aos direitos trabalhistas dos colaboradores, visando a 
assegurar a aplicação das leis, normas e regulamentos. 
A auditoria trabalhista consiste em um trabalho preventivo e de autoanálise, que 
auxilia a área de Recursos Humanos na busca da excelência e da execução de 
suas obrigações e processos organizacionais. A maior característica da auditoria 
trabalhista é a prevenção e não a fiscalização. (AUDITORIA TRABALHISTA, 2016, 
p. 2) 
 
A auditoria trabalhista apresenta vários benefícios e os principais são: 
 Minimização de riscos de multas; 
 Minimização de reclamatórias trabalhistas; 
 Diminuição de risco de furtos, desvios, pagamentos indevidos e outras 
irregularidades. 
 
 
6 
A auditoria trabalhista deve ser sistemática e minuciosa, baseada em 
análises documentais, observações e entrevistas a fim de verificar a real situação 
dos colaboradores e a observâncias das normas legais. 
 
Saiba mais 
A Auditoria Trabalhista e Previdenciária é uma assessoria que ocorre nas 
empresas a fim de serem evitados gastos com processos legais que decorrem 
devido aos erros das empresas em relação a seus funcionários. Quais são os 
benefícios gerados para a empresa, quando existe a auditoria trabalhista? 
(ANJOS, 2013, p.1) 
 
Resposta: Os benefícios gerados por tal Auditoria são a redução dos custos que a empresa 
tem com tais erros legais e a credibilidade que é gerada na relação empresa/funcionário e que 
é de suma importância à empresa, assim como ter credibilidade com seus acionistas e seus 
funcionários (que fazem parte de todo o processo para um bom funcionamento da empresa). 
(ANJOS, 2013, p.1) 
 
TEMA 2 – AUDITORIA NOS CONTROLES E SISTEMAS DE GESTÃO 
A auditoria pode ser realizada nos processos, produtos e sistemas. O 
objeto dessa discussão é a auditoria em sistemas de gestão. 
As empresas, impulsionadas pelo ritmo acelerado de mudanças, que 
exigem criatividade e rapidez em suas decisões para o cumprimento de seus 
objetivos, vêm buscando explorar suas potencialidades, visando a construção de 
capital por meio do crescimento e da diversidade das atividades econômicas. 
(GARCIA; GARCIA, 2005) 
Toda organização é formada por pessoas que executam tarefas 
determinadas, a fim de atingir os objetivos estabelecidos pela alta gestão, 
executando as etapas determinadas e a metodologia implantada. Esses são os 
princípios do processo de gestão. 
A auditoria de sistemas objetiva assegurar a adequação, a avaliação e as 
recomendações dos sistemas de informação e de controles internos da empresa, 
bem como avaliar se os recursos humanos, materiais e tecnológicos estão sendo 
utilizados em função da análise do custo/benefício. 
 A auditoria de sistema de gestão verifica se o sistema de gestão está em 
conformidade com os requisitos das normas internacionais. 
 
 
7 
 O levantamento e a análise das informações coletadas são elementos 
essenciais para que a auditoria aconteça. Estes são subsidiados pela ferramenta 
de gestão Ciclo PDCA. 
Quadro 2: Ciclo PDCA 
 
Fonte: Blog da Qualidade, 2016. 
 
 “A garantia do funcionamento adequado desses controles, bem como da 
revisão e avaliação do controle interno, é resultado de um trabalho eficiente de 
auditoria nesses sistemas.” (GARCIA; GARCIA, 2005, p. 04) 
À medida em que as Tecnologias de Informação e Comunicação 
avançaram, sua inserção nas empresas também se deu de forma rápida, na 
tentativa de melhorar seus processos operacionais e gerenciais. 
 Esse impulso estimulou o aprimoramento da auditoria no controle e 
sistemas de gestão, a fim de assegurar a adequação e a eficácia dos sistemas 
de informações e controles internos, em função da análise custo/benefício no 
processamento dos mesmos. 
 Todo sistema de gestão de negócios tem como objetivo o atendimento 
das demandas feitas pelas partes interessadas, tendo como foco diminuir as 
chances de não conformidade. 
 Ao auditar seus sistemas de gestão, a organização busca a melhoria dos 
processos implantados. A auditoria permite uma análise dos resultados e 
possibilita à organização identificar quais ações devem ser priorizadas e em que 
prazo, além de identificar os recursos necessários para sanar os problemas 
identificados. 
 
 
8 
Quando a auditoria de uma organização integra dois ou mais aspectos de 
um sistema de gestão, denomina-se auditoria integrada. Quando a empresa 
auditada possui instalações localizadas em espaços geográficos diferentes é 
chamada de auditoria multisite. 
A auditoria ainda pode indicar a necessidade de uma ação corretiva, 
preventiva ou de melhoria, auxiliando na gestão de riscos – o que será discutido 
a seguir. 
 
Gestão de riscos 
Fatores internos e externos podem atrapalhar os processos produtivos 
dificultando ou até impedindo que a empresa atinja seus objetivos. A 
possibilidade de um desses eventos acontecer é o que se denomina de risco. 
A organização precisa conhecer os possíveis riscos associados às suas 
atividades para que possa atuar de forma a evitá-los ou resolvê-los. Nesse 
sentido, a auditoria, como ferramenta de um sistema de gestão, funciona como 
um elemento de referência para orientar a organização a evitar possíveis riscos 
ou solucionar os riscos existentes. 
Portanto, a auditoria de um sistema de gestão possibilita à organização a 
melhoria de seus processos de gestão, verificando se o que foi planejado e 
sistematizado está adequado, e se é eficaz e eficiente. 
Saiba mais 
A circunstância em que os procedimentos executados pelo auditor, a fim de 
reduzir o risco de auditoria a um nível baixo, não acusem uma distorção 
existente que possa ser relevante, individualmente ou em conjunto com outras 
distorções, é denominado como que tipo de risco? (APROVA CONCURSO, 
2016) 
a. De contingências. 
b. Operacional. 
c. Inerente. 
d. Substantivo. 
e. De detecção. 
 
Resposta: Segundo o Portal de Auditoria (2016, p. 1), o risco geral de auditoria é um mix de 
três riscos: 
 
 
9 
 Risco inerente, que é o risco que se origina da natureza própria da conta ou tipo de 
operação analisada; 
 Risco de controle, que consiste na incapacidade do sistema de controle interno de evitar 
ou detectar oportunamente um erro importante; 
 Risco de detecção, que nada mais é do que o risco de que erros importantes, 
individualmente ou em conjunto com as contas anuais, não sejam detectados pelas 
provas substantivas. 
 
O auditor precisa determinar e valorizar os riscos inerentes e de controle, e planejar 
procedimentos de auditoria para o risco de detecção de tal forma que o risco geral de auditoria 
não supere o nível aceitável. 
Ou seja, o que se pode dizer que o risco de detecção é uma função direta dos procedimentos 
de auditoria, ou seja: Risco de detecção = f (procedimentos de auditoria). 
 
TEMA 3 – AUDITORIA EM SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 Para discorrer sobre auditoria em Sistemas de Gestão da Qualidade, é 
importante entender o que vem a ser qualidade e sistema de gestão da 
qualidade, para depois apresentar a auditoria nesse sistema. 
 
Qualidade 
A qualidade, tanto em produtos quanto em serviços, tem sido cada vez 
mais presente no dia a dia das pessoas. Por qualidade entendemos um produto 
que satisfaça as exigências e as necessidades dos clientes por um custo 
adequado. 
Segundo a NBR ISO 9000 (2005, p. 8) qualidade é o “grau no qual um 
conjunto de características (propriedade diferenciadora) inerentes satisfaz a 
requisitos (necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma 
implícita ou obrigatória).” 
 
Conceito de Sistema de Gestão da Qualidade 
 O Sistema de Gestão da Qualidade corresponde a um conjunto integrado 
de ferramentas, técnicas e treinamento que visam a melhoria contínua dos 
processos organizacionais resultando em produtos ou serviços de qualidade. 
(SASHKIN E KISER, 1994) 
A NBR ISO 9000 (2005, p. 9) define Sistema de Gestão da Qualidadecomo sendo um 
 
 
10 
Sistema de gestão (sistema para estabelecer política e objetivos, e para atingir estes 
objetivos) para dirigir e controlar uma organização (grupo de instalações e pessoas 
com um conjunto de responsabilidades, autoridades e relações), no que diz respeito 
à qualidade (grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a 
requisitos). 
 
A produção de um produto ou a oferta de um serviço com qualidade exige 
das organizações um sistema de gestão da qualidade, de modo que se garanta 
o comprometimento de todos os envolvidos de modo a conseguir a excelência. 
Para garantir a qualidade em seus processos, faz-se essencial a 
implantação da auditoria nas organizações. 
A auditoria de qualidade pode verificar a qualidade do sistema de gestão, 
do processo ou do produto ou serviço. 
 Auditoria da Qualidade do Processo – é uma auditoria específica, 
porque avalia a execução de uma determinada atividade de acordo com 
as normas. 
 Auditoria da Qualidade do Produto/Serviço – avalia a adequação do 
produto/serviço em relação às suas especificações. É, portanto, uma 
auditoria direcionada para a adequação ao uso. 
 Auditoria do Sistema da Qualidade – é mais abrangente do que as 
outras duas auditorias de qualidade, pois avalia a conformidade do 
Sistema de Qualidade em relação aos requisitos preestabelecidos na 
norma de referência. 
 
O foco desse texto é a auditoria em sistemas de gestão da qualidade, a 
qual será apresentada, a seguir. 
 
Auditoria em Sistemas de Gestão da Qualidade 
 A auditoria em sistemas de gestão da qualidade é uma atividade formal e 
documentada, executada por um auditor que não esteja diretamente ligado ou 
que tenha qualquer responsabilidade direta na execução do serviço avaliado. 
O principal objetivo da auditoria da qualidade é a avaliação do sistema de 
gestão da qualidade implantado na empresa. Os sistemas de gestão da 
qualidade estabelecem meios de administrar e controlar a qualidade, levando em 
conta os aspectos técnicos e econômicos envolvidos. 
 
 
11 
A auditoria em sistema de gestão da qualidade avalia a conformidade do 
Sistema de Qualidade, a fim de implementar normas de referência. 
As Auditorias são usadas para determinar em que grau os requisitos do sistema de 
gestão da qualidade foram atendidos. Suas constatações são usadas para avaliar 
a eficácia do sistema de gestão da qualidade e para identificar oportunidades de 
melhoria. (FIGUEIREDO NETO; SOUZA, 2016, p. 1) 
 
A auditoria visa a subsidiar a alta gestão sobre a eficácia de seu sistema 
de gestão de qualidade. As informações levantadas pela auditoria servem de 
base para que se busque melhorar os processos produtivos. 
 
Saiba mais 
Acerca de noções básicas de auditoria, julgue a afirmação abaixo: 
A auditoria de acompanhamento da gestão compreende o exame dos registros 
e documentos e tem a finalidade de obter elementos comprobatórios 
suficientes para opinar se os demonstrativos refletem a situação econômica 
da entidade. É correta a afirmação? Justifique. (APROVA CONCURSO, 2016) 
 
Resposta: O exercício descreve o conceito de Auditoria Contábil que é a técnica utilizada no 
exame dos registros e documentos e na coleta de informações e confirmações, mediante 
procedimentos específicos, pertinentes ao controle do patrimônio de um órgão ou entidade 
objetivando obter elementos comprobatórios suficientes que permitam opinar se os registros 
contábeis foram efetuados de acordo com os princípios fundamentais de contabilidade e se 
as demonstrações deles originárias refletem, adequadamente, a situação econômico-
financeira do patrimônio, os resultados do período administrativo examinado e as demais 
situações nelas demonstradas. (PEREIRA, 2016, p. 2) 
 
TEMA 4 – AUDITORIA EM TERCEIROS 
Terceirização 
A terceirização é um procedimento administrativo que possibilita a 
transferência de algumas atividades desenvolvidas pela empresa a terceiros, 
permitindo a redução de custos sem perder a qualidade, permitindo a esta 
concentrar-se em outras atividades importantes. 
 A terceirização, quando bem praticada, proporciona à empresa agilidade 
na execução de ações que levem a cumprir suas demandas em menor tempo e 
com custos reduzidos, na medida em que esta não arca com os encargos de um 
profissional contratado, sem afetar a qualidade e a competitividade. 
 
 
12 
A terceirização caracteriza-se pela contratação de serviços prestados por 
uma empresa que intermedia a prestação de serviços entre o trabalhador e a 
empresa contratante. 
A terceirização é cada vez mais utilizada pelas empresas, no entanto, 
pesquisas apontam que 65% das contratações terceirizadas são mal 
gerenciadas. O que acaba por provocar descontentamentos de ambos os lados. 
(PORTAL AUDITORIA, 2016) 
As empresas buscam terceirizar atividades com o intuito de reduzir custos 
e otimizar os serviços, porém, deixam de considerar os riscos e os cuidados com 
os aspectos legais, trabalhistas previdenciários, entre outros que envolvem a 
contratação de terceiros. (PORTAL AUDITORIA, 2016) 
 
Auditoria em terceiros 
É importante que as empresas saibam que, ao contratar um serviço 
terceirizado, ela é corresponsável pela mão de obra terceirizada e, por isso, é 
essencial que as empresas conheçam as contratações terceirizadas, os 
procedimentos legais e administrativos e a gestão desses contratos, visando a 
eliminar riscos trabalhistas. 
Por essa razão, é preciso que as empresas contratantes verifiquem a 
qualidade do trabalho da terceirizada e seus cuidados para com o prestador de 
serviço, a fim de evitar problemas futuros. 
Se for lícita a terceirização, o prestador de serviços será empregado da empresa 
terceirizante, mantendo com o tomador apenas uma relação de trabalho. Se ilícita, 
o vínculo empregatício será formado diretamente com o tomador de serviços, que 
será responsável direto por todos os direitos trabalhistas e previdenciários. Dessa 
forma, a assinatura da Carteira de Trabalho e Previdência Social – CTPS, o 
pagamento dos salários e das demais verbas a que tiver direito, bem como a 
aplicação de punições fica sempre a cargo da prestadora. Entretanto, se as 
obrigações trabalhistas não forem integralmente cumpridas por esta, a cliente 
responde de forma subsidiária pelo seu pagamento, mas apenas no período em que 
tiver se beneficiado do trabalho. A cliente também poderá responder solidariamente 
como no caso de falência da empresa de trabalho temporário. (MAPH, 2016, p. 1) 
 
A auditoria de terceiros tem o objetivo de, além de conhecer a qualidade 
dos serviços prestados pela contratada, certificar-se de sua saúde financeira a 
fim de arcar com as obrigações legais do prestador de serviços, “salvaguardar 
os interesses da organização, evitando exposições legais, custos, riscos 
 
 
13 
desnecessários e desgastes, permitindo a gestão eficaz dos serviços.” (PORTAL 
DA AUDITORIA, 2016, p. 1) 
 
Saiba mais 
Com a evolução da atividade empresarial e o crescimento da captação de 
recursos de terceiros, os investidores precisam conhecer a posição financeira 
e patrimonial das entidades, o que ocorre por meio do parecer emitido pela 
auditoria interna das entidades a respeito da adequação das demonstrações 
contábeis. (APROVA CONCURSOS, 2016) 
Essa afirmação está correta? Justifique. 
 
Resposta: Está errada, pois com a evolução da atividade empresarial e o crescimento da 
captação de recursos de terceiros, os investidores precisam conhecer a posição financeira e 
patrimonial das entidades, o que ocorre por meio do parecer emitido pela AUDITORIA 
EXTERNA das entidades a respeito da adequação das demonstrações contábeis (APROVA 
CONCURSOS, 2016) 
 
TEMA 5 – TENDÊNCIAS ATUAIS E FUTURAS 
O desenvolvimento econômico exigiu das empresas um controle maior de 
seus registros contábeis e de suas movimentações financeiras. Assim surgiu a 
auditoria como ferramenta essencialpara assessorar a organização, indicando 
falhas e possíveis riscos, não interferindo diretamente nos atos da organização, 
e a auxiliando a se qualificar para obter a certificação desejada, o que lhe confere 
maior credibilidade. 
A missão futura será manter a qualificação e a credibilidade dessa 
empresa, zelando pelos fatos e pela integridade das empresas. 
A distinção entre o presente e o passado baseia-se na maneira de executar, na 
postura e na habilidade que a equipe auditora precisa adotar. Contudo, esta 
evolução repousa na inclusão e implantação de novas tecnologias e metodologias, 
tanto em nível organizacional como em nível profissional. Novos desafios tendem a 
transformar a auditoria como um processo longe do tradicional. (PORTAL DA 
EDUCAÇÃO, 2016, p. 01) 
 
 Algumas tarefas operacionais e repetitivas serão executadas pelas novas 
tecnologias da informação e da comunicação, eliminando o trabalho manual e 
tornando o processo de auditoria mais rápido, sem diminuir sua eficiência. 
 
 
14 
A auditoria contribuirá para o aumento dos controles internos, 
assegurando a correção de processos e de registros, dificultando erros e fraudes 
e tornando a empresa e seus produtos ou serviços confiáveis. 
Além disso, a auditoria contribui e continuará contribuindo para assegurar 
prestações de contas confiáveis, coibindo desperdícios e desvios financeiros. 
As empresas estão descobrindo que o processo de auditoria é positivo, 
no sentido de auxiliar na solução de dificuldades, evitando riscos e desperdícios. 
Por essa razão, a auditoria tem se tornado ferramenta de auxílio à gestão – não 
só em indústrias, mas em prefeituras, universidades, clubes, hospitais, estatais 
etc. 
 Desse modo, segundo o Portal de Educação (2016), a auditoria abre seu 
campo de atuação, deixando de ser somente auditoria contábil e financeira, mas 
também: 
 Auditoria ambiental; 
 Auditoria de circulação; 
 Auditoria de gestão; 
 Auditoria em segurança da informação; 
 Auditoria fiscal; 
 Auditoria governamental; 
 Auditoria operacional; 
 Auditoria previsional; 
 Auditoria social; 
 Auditoria de riscos. 
 
 O processo de auditoria dará à organização maior credibilidade às suas 
demonstrações financeiras, abrindo assim a possibilidade para novos 
investidores, com total transparência de suas contas. Juntamente com a 
credibilidade, a veracidade das informações contábeis é essencial para angariar 
financiamentos. 
A fiscalização de processos poderá resultar em redução de tempo e 
custos, otimizando ações que poderão contribuir para a melhoria da saúde 
financeira da empresa. (SALDO POSITIVO, 2016) 
Segundo o IBGE, a falta de experiência e preparo do empreendedor e o 
descontrole financeiro tem levado muitas empresas a fecharem suas portas. 
Nesse sentido, o conhecimento e o domínio dos processos organizacionais são 
 
 
15 
essenciais para que a empresa não só sobreviva, mas cresça nesse mercado 
tão competitivo. 
A auditoria pode auxiliar a empresa a conseguir financiamentos e empréstimos de 
instituições financeiras com muito mais facilidade e, em muitos casos, até mesmo 
com juros reduzidos. Isso porque essas instituições trabalham com riscos e, quanto 
mais garantias o empreendedor oferecer, menores serão as taxas e os juros em 
cima das operações. (ENDEAVOR, 2016, p. 01) 
 
Para que a empresa cresça e amplie seus negócios além de sua área de 
atuação, é importante e essencial a auditoria, tornando-a preparada para as 
necessidades futuras. Quanto mais preparada a empresa estiver, mais fácil será 
o processo de transição de um estado para o outro. 
Por essas razões, além de tantas outras igualmente importantes para as 
empresas, a auditoria é e continuará sendo imprescindível. O futuro das 
empresas, seu crescimento e seu desenvolvimento dependerá cada vez mais do 
processo de auditoria. 
 
Saiba mais 
A auditoria tradicional trabalha com o passado. Meses separam o fechamento 
de um balanço da divulgação dos dados auditados. A falta de sincronia faz 
com que a atuação do auditor seja vista como hermética, limitada e indiferente 
ao longo prazo. Eis o paradigma a ser quebrado: o olhar do auditor deve se 
voltar para o futuro. Como a tecnologia irá contribuir para a auditoria do futuro? 
(DELOITTE, 2016, p. 4) 
 
Resposta: Ferramentas e tecnologia levam a experiência da auditoria a um patamar mais 
elevado. Acessar dados em tempo real torna o processo mais intuitivo e ainda mais 
transparente. As ferramentas tecnológicas e as habilidades profissionais do auditor presentes 
no processo serão beneficiadas, ambas, pelo caráter transformador da auditoria do futuro – 
partindo da inovação e, ao mesmo tempo, a promovendo. Não se tratará de ter mais trabalho, 
mas de trabalhar melhor a partir de um círculo virtuoso em que se conectam plataformas, 
soluções, recursos e, obviamente, pessoas. (DELOITTE, 2016, p. 4) 
 
TROCANDO IDEIAS 
Você já sofreu com problemas do não cumprimento da legislação 
trabalhista por parte da empresa em que você trabalhava? Estudando a função 
 
 
16 
da auditoria trabalhista, o que você acredita que a empresa deveria fazer para 
evitar gastos desnecessários e processos trabalhistas. 
Caso você não tenha passado por problemas trabalhistas, aproveite as 
discussões para trocar ideias sobre a importância da auditoria trabalhista para 
as empresas. 
 
NA PRÁTICA 
“Nenhuma evolução irá ocorrer sem considerar ao menos dois pontos: 
tecnologia e capacitação. Entrelaçadas, essas frentes são a base da abordagem 
cognitiva que, de uma maneira mais direta, define a prática da auditoria do 
futuro.” (DELOITTE, 2016, p. 05) 
Baseado na afirmação acima, converse com seus colegas e liste as 
principais tendências para o futuro da auditoria. 
 
FINALIZANDO 
Nessa terceira aula você pôde aprender uma pouco mais sobre alguns 
tipos de auditoria. Você estudou que o objetivo da auditoria operacional é 
assessorar o staff da empresa no desempenho de suas funções e 
responsabilidades, de acordo com o planejamento e com o programa de 
trabalho. A auditoria trabalhista visa a identificar as não conformidades da 
empresa com relação à legislação trabalhista, evitando assim possíveis riscos 
para a empresa. Você pode entender que a auditoria de sistemas de gestão tem 
por objetivo analisar se os processos desenvolvidos na empresa estão de acordo 
com a conformidade estabelecida e, além disso, viu que o sistema de gestão da 
qualidade avalia a conformidade do Sistema de Qualidade, a fim de implementar 
normas de referência. Também aprendeu o que é auditoria de Terceiros e as 
tendências atuais e futuras da auditoria. 
 
 
17 
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<http://www.avm.edu.br/monopdf/23/anderson%20felizardo%20verissimo.pdf>. 
Acesso em: 30 mar. 2017. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AUDITORIA E INDICADORES 
DE GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Viviane Garbelini 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Caro aluno, bem-vindo à nossa quarta aula da disciplina de Auditoria e 
Indicadores de Recursos Humanos. Nesta rota você verá os seguintes temas: 
Conceitos de Indicadores; Construção de Indicadores de Recursos Humanos; 
Balanced Scorecard; Construindo HR Scorecard e Indicadores de Recursos 
Humanos. Nossa aula é composta por vídeos, textos, slides e indicações de 
leituras, entre outros. Acesse os materiais disponíveis e assista aos vídeos para 
entender um pouco mais sobre os tópicos aqui tratados. 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO 
O Balanced Scorecard, também conhecido como BSC, é uma ferramenta 
de gestão que tem como objetivo medir o desempenho da empresa. Este 
consiste num modelo de gestão estratégica que auxilia a mensuração dos 
progressos das empresas, a fim de auxiliá-las a atingir suas metas de longo 
prazo com base na análise estratégica de seus objetivos, indicadores, metas e 
iniciativas estratégicas. 
 
PESQUISE 
A apostila do SEBRAE sobre Indicadores de Desempenho e Gestão 
Empresarial, irá ajudá-lo a entender a importância desses indicadores para as 
micro e pequenas empresas. Acesse 
<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bd
s.nsf/3881ADBD039142CB83257457004C0444/$File/NT00037986.pdf>. 
 
TEMA 1 – INDICADORES: CONCEITOS 
 Para qualquer organização, a medição de seus processos é essencial e 
deve ser sistemática, a fim de se obter informações necessárias para direcionar 
suas ações e atingir a qualidade necessária com custos adequados e no tempo 
estabelecido. No entanto, muitas organizações costumam medir o desempenho 
de suas ações somente no final do processo, o que dificulta seu gerenciamento. 
 
 
3 
Um dos maiores desafios para mensurar os resultados nas organizações 
em todas as suas vertentes, é a escolha da ferramenta, a sua utilização 
adequada e a aplicabilidade prática dos indicadores. 
Indicadores são ferramentas de gestão que auxiliam as organizações nas 
atividades de monitoramento e avaliação dos seus projetos, programas, políticas 
e desempenho dos colaboradores, possibilitando o acompanhamento do alcance 
das metas e a identificação dos problemas orientando os avanços e as 
mudanças necessárias. (PORTAL DE ASSESSORIA, 2016) 
Um indicador de desempenho denominado Indicador Chave de 
Desempenho ou Key Performance Indicator (KPI) ou ainda Key Success 
Indicator (KSI) é uma métrica, ou seja, um valor quantitativoque possibilita à 
empresa medir o que está sendo desenvolvido, a fim de gerenciar suas ações 
de forma adequada. (PAULA, 2016) 
Os indicadores são usados, basicamente, para evidenciar a situação atual, para 
definir objetivos futuros, para avaliar a efetividade de ações e projetos e, ainda, para 
identificar gargalos, tendências e ameaças. (METADADOS, 2016) 
 
Os indicadores permitem que as organizações identifiquem a efetividade 
das estratégias e dos planos adotados. Portanto, os indicadores devem ser 
mensuráveis. 
 A escolha dos indicadores deve ser adequada, pois é importante que 
estes estejam alinhados aos objetivos estratégicos da organização, pois a 
escolha de um indicador inadequado fará com que a organização perca tempo e 
dinheiro. É aí que entra o KPI, porque possibilita à empresa escolher seus 
indicadores mais importantes, deixando de lado os inadequados ou que não 
impactem diretamente em seus resultados. 
O conjunto de indicadores comporá um sistema de medição que definirá 
o desempenho da organização. 
A escolha dos indicadores chaves de desempenho pode ser auxiliada pela 
aplicação do Balanced Scorecard (BSC), pois engloba diversas áreas de 
atuação dessa organização. 
Os KPIs devem ser aplicados em organizações de qualquer porte, desde 
grandes empresas às microempresas. 
Segundo Paula (2016), os principais benefícios do KPI, de acordo com o 
porte das empresas são: 
 
 
4 
 Pequenas empresas, startups e novos empreendimentos: os KPI’s permitem 
que empresas ainda em estágios iniciais possam avaliar objetivamente a 
viabilidade do negócio [...]. Servem de guia, para que a empresa possa definir 
suas metas de faturamento e limite de gastos, bem como seguir acompanhando 
continuamente se está caminhando em um sentido que a fará chegar a seus 
objetivos; 
 Médias empresas: neste estágio, a empresa já possui um produto e mercado 
validado, processos internos desenvolvidos (ou em desenvolvimento) e passa a 
buscar formas de dar velocidade à sua expansão e também aumentar a 
lucratividade e rentabilidade [...]. Os KPIs [...] podem auxiliar a empresa 
a planejar seus próximos passos e reduzir os níveis de incerteza em relação ao 
futuro. 
 Grandes empresas: [...] os KPIs auxiliam na definição de metas globais, 
departamentais e individuais, bem como o acompanhamento ágil do que está 
sendo alcançado e onde estão os principais desvios na estratégia. 
 
Independentemente de qual categoria a organização pertença e qual 
porte ela tenha, a utilização de indicadores é igualmente importante, pois são 
eles que fornecem a visão necessária para que a organização entenda seus 
processos e consiga alinhá-los aos objetivos traçados. 
Existem diversas formas de classificar os indicadores em uma 
organização. 
 Os indicadores de desempenho organizacional se dividem em quatro 
categorias: 
1. Indicadores estratégicos – Indicam se a organização está na direção 
correta para atingir seus objetivos e seu desempenho em relação aos 
fatores críticos, permitindo traçar novos direcionamentos. 
2. Indicadores de qualidade – Indicam o grau de satisfação dos clientes e 
as características do produto ou serviço. Eles medem as expectativas dos 
usuários em relação ao produto ou serviço e qual a capacidade da 
organização para satisfazer essas necessidades. 
3. Indicadores de capacidade – Esses indicadores verificam as 
necessidades e expectativas dos clientes e medem a excelência do 
produto ou serviço. 
4. Indicadores de produtividade – Esses indicadores medem os recursos 
utilizados na produção de um produto e os esforços empregados para tal. 
 
 
 
5 
Para que um sistema de medição com o uso de indicadores contribua para 
a melhoria da organização, é preciso que todos os envolvidos contribuam com o 
processo. 
 
Saiba mais 
Os indicadores de gestão podem ser classificados em indicadores de esforço 
e indicadores de resultado. Os indicadores de resultados: 
a) medem a causa antes de o efeito acontecer. 
b) medem o efeito após um certo tempo. 
c) servem para verificar se os planos estão sendo cumpridos. 
d) são apropriados para a medição de planos de ação, projetos e iniciativas. 
e) são apropriados para a medição da relação entre os serviços entregues e 
os recursos alocados. 
 
Resposta: B. Os indicadores de resultados representam um efeito que aconteceu em um 
determinado momento. (APROVA CONCURSOS, 2016) 
 
 
TEMA 2 – CONSTRUÇÃO DE INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS 
Traduzir o planejamento estratégico em metas e indicadores é 
imprescindível para a gestão da organização. Metas e indicadores são 
elementos inseparáveis, pois para a verificação e o alcance das metas é 
necessário um ou mais indicadores. Os indicadores de desempenho devem 
refletir as metas da organização. As metas para um indicador de desempenho 
podem mudar caso as metas da organização também mudem. 
Definir indicadores de desempenho e metas é essencial para o 
crescimento da organização. Metas são objetivos a serem alcançados. Um dos 
métodos para ajudar a criar as metas e que auxiliam na construção dos 
indicadores é o SMART. No Quadro 1 a seguir é possível saber o que método 
SMART representa: 
 
 
 
6 
Quadro 1: Método Smart 
 
Fonte: Simplifique (2016) 
 
Depois de definidas as metas é preciso calcular se a organização está no 
caminho correto para atingi-las ou não. A unidade de mediação é um indicador 
chave de desempenho. 
 Os indicadores são instrumentos que oferecem informações para uma 
análise da organização, com o objetivo de identificar falhas que precisam ser 
corrigidas, para o bom desempenho da organização. 
Os indicadores possibilitam conhecer verdadeiramente a situação que se deseja 
modificar, estabelecer as prioridades, escolher os beneficiados, identificar os 
objetivos e traduzi-los em metas e, assim, melhor acompanhar o andamento dos 
trabalhos, avaliar os processos, adotar os redirecionamentos necessários e verificar 
os resultados e os impactos obtidos. Com isso, aumentam as chances de serem 
tomadas decisões corretas e de se potencializar o uso dos recursos. (SESI/FIEP, 
2016, p. 10) 
 
Os indicadores de Recursos Humanos são aplicados para monitorar e 
avaliar a empresa em relação aos investimentos realizados em gestão de 
pessoas, com vistas à otimização dos processos, à redução de despesas e ao 
aumento da produtividade. 
Os indicadores são elementos utilizados para conduzirem ao objetivo 
desejado. Para construir indicadores é preciso identificar o que será preciso 
acompanhar, ou seja, o que é importante no processo para obter o resultado 
 
 
7 
esperado. Assim, na construção de indicadores, segundo Noman (2016, slide 
22) devemos: 
 Nomear o indicador (O QUÊ?) 
 Definir seu objetivo (POR QUÊ?) 
 Estabelecer sua periodicidade de cálculo (QUANTAS VEZES?) 
 Indicar o responsável pela geração e divulgação (QUEM?) 
 Definir sua fórmula de cálculo (COMO?) 
 Indicar seu intervalo de validade (QUANDO?) 
 Listar as variáveis que permitem o cálculo (QUAIS) 
 Apontar onde e como as variáveis serão capturadas. (ONDE/COMO?) 
 Custo da operação do indicador (QUANTO?) 
 
Os indicadores, para serem relevantes na tomada de decisões na 
implementação de programas, projetos e ações, devem ser mensuráveis e 
definidos a partir dos objetivos, os quais devem ser claros e factíveis. 
Quando bem elaborados, os indicadores facilitam a mobilização das 
partes interessadas em torno das propostas que se pretende implementar. 
Segundo material do SESI/FIEP (2016, p.13), as propriedades desejáveis aos 
indicadores são: 
Confiabilidade da informação – utilizar dados de fontes confiáveis (secundários) ou 
coletados com metodologia adequada (primários). 
Comunicabilidade – focar em aspectos práticos e claros, fáceis de comunicar e que 
contribuam para envolver os interessados nos processos de monitoramento e 
avaliação. O ideal é que o conceito do indicador sejafacilmente compreendido e 
sua construção e cálculo sejam simples. 
Disponibilidade e Periodicidade – para que os indicadores estejam disponíveis nas 
tomadas de decisões, escolher dados que sejam de fácil coleta e atualização, com 
baixo custo, atualizados com a mesma metodologia ao longo do tempo, permitindo 
a formação de bases históricas, em frequência compatível às necessidades de sua 
utilização. 
Desagregação – os indicadores devem ser capazes de atender à necessidade de 
avaliar diferentes estratos sociais ou localidades, possibilitando ações específicas a 
cada grupo, segundo seus padrões de comportamento. 
Especificidade com Sensibilidade – os indicadores não devem ser nem tão amplos, 
que não orientem a decisão a ser tomada, nem tão específicos, que só os entendam 
quem os formulou; devem, também, ser capazes de captar a maioria das variações 
sobre o fenômeno de interesse, inclusive mudanças de comportamento durante a 
execução das atividades. 
 
 
8 
 
Portanto, para construir indicadores relevantes que consigam mensurar 
as metas estabelecidas, é preciso considerar todos os elementos acima 
dispostos. Assim, serão essenciais para o processo de gestão. 
 
Saiba mais 
Analise a questão a seguir e responda: 
A coleta e a análise dos dados disponíveis são imprescindíveis na construção 
de indicadores, a fim de avaliar a qualidade de programas desenvolvidos pela 
empresa. A afirmação é correta? Justifique. 
 
Resposta – Errada. A construção de indicadores passa, inicialmente, pela definição do que 
se deseja mensurar. Coleta e análise dos dados são etapas que dizem respeito ao uso do 
indicador anteriormente formulado. Portanto, a construção de indicadores é tarefa anterior à 
coleta e à análise de dados. Construir indicadores faz parte do planejamento, da definição da 
estratégia, missão, visão, negócio, valores etc. (PROVA AUDITOR TCU, 2015) 
 
TEMA 3 – BALANCED SCORECARD 
Uma organização tem seus próprios objetivos – e são inúmeros. Porém, 
muitas vezes esses objetivos são conflitantes entre si. Algumas organizações 
estabelecem hierarquias de objetivos, privilegiando uns em função de outros, 
porém cada objetivo aponta para uma direção diferente. Por isso, o grande 
desafio é fazer com que os inúmeros objetivos organizacionais funcionem de 
modo colaborativo e cooperativo, evitando possíveis conflitos entre eles. 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia que se baseia no 
equilíbrio organizacional, estabelecendo metas e feedback. O BSC busca 
representar os objetivos em relação às partes interessadas nos processos. O 
BSC transforma a visão e a missão da empresa em indicadores-chave de 
desempenho específicos e mensuráveis. 
A estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, 
clientes, processos internos e perspectiva de aprendizagem e de crescimento. 
Para Bezerra (2016), o objetivo do Balanced Scorecard é fornecer uma visão de 
desempenho, englobando os quatro indicadores descritos a seguir: 
 
 
 
 
 
9 
1. Perspectiva financeira 
Os indicadores devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia 
organizacional estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Os objetivos 
financeiros devem estar vinculados a estratégia da empresa mostrando se sua 
implementação e execução estão contribuindo para a melhoria do resultado ou não. 
 
2. Perspectiva do cliente 
Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com 
a missão da organização. Essa perspectiva pressupõe monitorar como a empresa 
entrega valor ao cliente, definindo indicadores de satisfação e trabalhando sobre os 
resultados relacionados aos mesmos. 
 
3. Perspectiva dos processos internos 
Os indicadores devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados 
e se estão gerando valor, o que permite aos gestores identificar novos caminhos para 
melhorar o desempenho da empresa. 
 
4. Perspectiva da inovação e aprendizagem 
Os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e se 
desenvolver. A capacitação se dará por meio da aquisição de novos equipamentos, 
em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e em recursos 
humanos. 
Figura 1: BSC – Visão e estratégia 
 
Fonte: Bezerra, 2016. 
 
 
10 
 
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas 
as perspectivas que afetem o negócio da organização, direcionando os esforços 
para as áreas de maior competência, com o objetivo de eliminar elementos de 
incompetência. Seus indicadores estão direcionados para o futuro, para a 
estratégia organizacional e para o comportamento, e não para o controle. 
(CHIAVENATO, 2014) 
Segundo Chiavenato (214, p. 442): 
O BSC cria um contexto em que as decisões relacionadas com as operações 
cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, 
permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e o espírito de equipe, 
integrando as partes da organização e criando uma sistemática para envolver todos 
os programas do negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas. E, além de tudo, 
medir e avaliar o desempenho por meio de indicadores. 
 
 O BSC auxilia a organização a identificar em quais segmentos de mercado 
ela deve competir e que clientes conquistar. Por essa razão, oferece uma visão 
do futuro e um caminho para chegar até ele. 
 O BSC possibilita ainda à organização tomar suas decisões com relação 
às suas operações, seus processos de produção, seus objetivos, produtos e 
clientes, auxiliando a atingir suas estratégias. Os indicadores devem traduzir a 
estratégia da empresa, buscando atingir as prioridades estabelecidas. 
 
Saiba mais 
Após estudar sobre o BSC, analise a afirmação a seguir e responda: O 
balanced scorecard é uma ferramenta estratégica utilizada na análise das 
seguintes dimensões associadas ao desempenho empresarial: perspectiva 
dos clientes, perspectiva dos processos internos, perspectiva dos 
trabalhadores e perspectiva do desempenho financeiro. Está correta essa 
afirmação? (APROVA CONCURSOS, 2016) 
 
Resposta: Errada. 
 
 
 
 
11 
Figura 2: Balanced Scorecard 
 
Fonte: Aprova Concursos, 2016. 
 
TEMA 4 – CRIANDO HR SCORECARD 
 O Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio à gestão empresarial, 
com o objetivo de acompanhar e orientar a evolução das decisões da empresa, 
centradas em indicadores chave. 
 Para Bancaleiro (2004), o HR Scorecard (HRS) é um conjunto de 
“métricas” essenciais para a gestão estratégica da Gestão de Pessoas. 
A criação de um Balanced Scorecard envolve a elaboração de objetivos 
estratégicos e a identificação de métricas que possibilitem a consecução dos 
objetivos estratégicos de cada tema. A seleção das métricas corretas conduzirá 
a melhores resultados do BSC. (KAPLAN et al., 2010) 
O HR Scorecard é uma ferramenta com o objetivo de explicitar os 
objetivos e metas de RH, demonstrar quantitativamente a contribuição do RH 
para os resultados financeiros de uma empresa e verificar o alinhamento entre a 
estratégia da organização e a área de RH O HR Scorecard visa ainda a ajudar a 
empresa a determinar o valor de seus recursos humanos. 
Para o desenvolvimento de um HR Scorecard deve-se considerar quatro 
perspectivas, citadas na aula anterior e dispostas, novamente, a seguir: 
 Perspectiva financeira: define objetivos que alinhem as iniciativas do RH 
com os objetivos financeiros da organização. 
 Perspectiva do cliente: identificação do que o cliente quer ou necessita. 
 Perspectiva dos processos: orienta no projeto a execução das 
atividades relativas aos processos envolvendo o RH 
 Perspectiva de aprendizado: que busca desenvolver e aprimorar as 
competências do RH para melhor atender o cliente. 
 
 
12 
Quadro 2: Scorecard de RH (Perspectiva: Visão e Financeira) 
 
Fonte: Fernandes, 2016 
 
Quadro 3: Scorecard de RH (Perspectiva Externa) 
 
Fonte: Fernandes, 2016 
 
 
 
 
13 
Quadro4: Scorecard de RH (Perspectiva Interna – I) 
 
Fonte: Fernandes, 2016 
Quadro 5: Scorecard de RH (Perspectiva Interna – II) 
 
Fonte: Fernandes, 2016 
 
 
 
 
 
 
 
14 
Quadro 6: Scorecard de RH (Perspectiva Aprendizado) 
 
 
Fonte: Fernandes, 2016 
 
Ao implementar um HR Scorecard é preciso seguir alguns passos: 
 Esclarecer a estratégia de negócios; 
 Criar o mapa estratégico da organização (objetivos, metas, indicadores e 
ações) 
 Desenvolver uma arquitetura de RH; 
 Identificar os produtos de RH no mapa; 
 Alinhar a arquitetura de RH com produtos de RH; 
 Projetar um Scorecard de RH; 
 Executar/Implementar. 
 
Para Fernandes (2016), a arquitetura de RH abrange: 
 A função do RH; 
 O sistema de gestão do RH; 
 O apoio às políticas públicas; 
 O estímulo ao comportamento estratégico dos empregados. 
 
O mapa estratégico deve abranger: 
 
 
 
15 
Quadro 7: Mapa estratégico de RH 
 
Fonte: Fernandes, 2016 
 
 Assim, para que a implementação do HR Scorecard tenha sucesso, é 
preciso identificar os elementos pertencentes ao RH que influenciam nas metas 
da organização, afim de que as metas desse estejam associadas às metas da 
organização. Cabe aos gestores identificar e medir a adequação das metas que 
auxiliarão na geração de produtos e serviços de qualidade. Para que isso se 
torne realidade, todas as atividades devem ter estratégias claras e possuírem 
um sistema de mensuração adequado para que possa contribuir para o processo 
decisório estratégico de RH, assim como avaliar a contribuição do RH para 
criação de valor da organização. (BECKER et al, 2001) 
 
Saiba mais 
Leia a questão a seguir e responda: 
O BSC foi desenvolvido para a realização do planejamento estratégico do setor 
privado. Sua adaptação para atender às organizações públicas, embora 
ocorra, não é recomendada por seus criadores. A afirmação está correta? 
Justifique. (APROVA CONCURSO, 2016) 
 
 
 
 
16 
Resposta: Errada. O Balanced Scorecard é um enfoque que "traduz a missão e visão das 
organizações em um conjunto abrangente de métricas de desempenho que serve de base 
para um sistema de medição e gerenciamento estratégico". Este leva em conta quatro 
perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado-Crescimento. (BP1, 
2016) 
 
TEMA 5 – INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS 
Indicadores de Recursos Humanos são ferramentas que auxiliam a avaliar 
a organização por meio de seus colaboradores, processos e metas. Com tais 
indicadores é possível descrever a atual situação da empresa, analisando as 
informações levantadas a fim de identificar possíveis falhas, problemas, 
fraquezas e desvios para então corrigi-los. 
A aplicação dos indicadores de desempenho é fundamental, pois auxilia 
na indicação de quais práticas estão sendo efetivas, quais estão falhando, o que 
precisa ser melhorado ou mudado, além de identificar os níveis de satisfação e 
comprometimento dos colaboradores. 
Para Metadados (2016), os indicadores de recursos humanos são 
essenciais para avaliar os investimentos da empresa em gestão de pessoas, 
objetivando otimizar os processos, reduzir despesas e aumentar a produtividade. 
Porém, a escolha correta dos indicadores depende também de uma visão mais 
ampla e, por isso, o RH precisa conhecer o negócio profundamente. Os fatores 
internos – como cultura e valores corporativos, o perfil ideal dos colaboradores, os 
processos produtivos e administrativos, as exigências e responsabilidades de cada 
departamento – devem ser bastante explorados. As variáveis externas também 
precisam ser consideradas – como a situação do mercado, os impactos da atual 
crise, os concorrentes, a chegada de novas tecnologias, as mudanças no 
comportamento e nas prioridades dos profissionais e, principalmente, os desafios 
imediatos e futuros a serem superados. (METADADOS, 2016) 
 
Somente depois dessa análise ampla e completa e de posse dessas 
informações da empresa, é que o RH será capaz de definir os indicadores mais 
adequados para apoiar a gestão de pessoas, a fim de contribuir para as 
estratégias da empresa. 
 
Os indicadores 
 Existem inúmeros indicadores de RH e todos eles podem ser 
customizados de acordo com as características do negócio, o segmento de 
 
 
17 
atuação, o porte da empresa, o número de colaboradores e o modelo de gestão 
adotado pela empresa. Entretanto, alguns deles são essenciais e precisam fazer 
parte da avaliação realizada pelo RH 
São alguns indicadores de RH: 
 
Índice de rotatividade (turnover) 
O Índice de rotatividade ou turnover indica a quantidade de colaboradores 
que saem e que entram na empresa, em um determinado período de tempo. O 
acompanhamento dessa variação possibilita definir a saúde da empresa. Esse 
indicador serve como base para identificar, a baixa atratividade da empresa em 
relação à concorrência, a assertividade dos processos de recrutamento e 
seleção, o clima organizacional, entre outros fatores. Conforme a análise 
realizada, é preciso revisar e corrigir as políticas da empresa, as falhas na 
definição do perfil do colaborador evitando o aumento de custos e possíveis 
multas e encargos financeiros. 
 
Absenteísmo 
Medir o absenteísmo é importantíssimo, pois ajuda a identificar as taxas 
de ausência dos colaboradores e os motivos dessas faltas ou atrasos. Para 
Metadados (2016): 
Os casos médicos exigem mais cuidado, pois podem estar relacionados às 
condições de trabalho, saúde e ergonomia oferecidas pela empresa. Porém, o 
absenteísmo também pode estar vinculado a problemas pessoais, como conflitos 
com colegas e gestores, endividamento ou dependência química. 
 
Índice de retenção de talentos 
O capital intelectual das empresas é um ativo intangível de grande valor, 
por isso é imprescindível monitorar o índice de retenção de talentos. Esse índice 
é medido com base no número de talentos perdidos e, consequentemente, 
absorvidos pelo mercado ou concorrentes. (METADADOS, 2016) 
 
Tempo médio de empresa 
 Este indicador de RH está relacionado à taxa de rotatividade, à 
atratividade e à capacidade de retenção. Trata-se de analisar o tempo médio de 
permanência do colaborador na empresa. 
 
 
 
18 
Custos de rotatividade 
 Manter a taxa de rotatividade sobre controle é essencial, visto que os 
custos da rotatividade acabam sendo altos para a empresa, pois abrange não só 
as despesas referentes ao pagamento das rescisões contratuais, incluindo 
multas e tributos, mas também os gastos com a reposição de outro colaborador 
na função vaga, além de seu treinamento e qualificação. 
 
Produtividade 
Medir o índice de produtividade dos colaboradores é fundamental para o 
sucesso da empresa. Segundo Metadados (2016): 
A produtividade da equipe de RH pode ser medida por meio de três elementos 
básicos: tempo, qualidade e custos. Assim, alguns outros indicadores comprovam 
os índices de produtividade do setor, como o atendimento aos prazos, a satisfação 
dos clientes internos, a incidência de falhas, a redução de despesas, a 
racionalização de recursos e a otimização de processos. Os períodos 
desperdiçados com paradas, manutenções corretivas, indisponibilidades e 
distrações também contribuem para esse indicador. 
 
Avaliação de aprendizagem e investimento em treinamento 
 A avaliação de aprendizagem e o investimento em treinamento andam 
juntos. A avaliação da aprendizagem permite identificar a eficiência dos 
programas de treinamento por meio da performance dos colaboradores. O 
investimento em treinamento é um indicador de RH, que auxilia a análise sobre 
a produtividade das equipes. 
 
Autoavaliação 
 A autoavaliação consiste em uma avaliação de desempenho organizada 
pelo departamento de RH com o intuito de que o colaborador se autoavalie, 
tendo como base alguns parâmetros estabelecidos. Além disso, o gestor 
também avalia seus colaboradores, e desta maneira colaborador egestor 
confrontam ambas as avaliações, comparando-as levando em conta escalas de 
valor e percepções. 
 
Índice de reclamações trabalhistas 
 Esse indicador auxilia a empresa a identificar aspectos relacionados ao 
cumprimento da legislação trabalhista, as condições de trabalho dos 
http://www.metadados.com.br/blog/index.php/2016/04/26/5-dicas-para-aumentar-a-produtividade-da-sua-equipe-de-rh/
http://www.metadados.com.br/produto/modulo/treinamento-e-desenvolvimento
http://www.metadados.com.br/produto/modulo/avaliacao-desempenho
 
 
19 
colaboradores, a segurança, a ergonomia, os atrasos nos pagamentos, nos 
recolhimentos do INSS e FGTS, horas extras, o assédio moral, entre outros 
aspectos. 
 
Relação entre horas extras e horas trabalhadas 
 Esse indicador visa a demonstrar a relação entre a quantidade de horas 
extras – pagas ou administradas em banco de horas – e as horas totais 
trabalhadas. Esse índice auxilia a empresa a identificar sua capacidade 
operacional e a sobrecarga de trabalho, entre outros elementos essenciais para 
o sucesso da empresa. 
 
Esses são, portanto, alguns indicadores que podem ser explorados pelo 
RH da empresa a fim de identificar possíveis falhas, para então corrigi-las. Assim 
como esses indicadores, existem inúmeros outros, os quais servirão de base 
para que o RH possa contribuir efetivamente para atingir não apenas suas 
metas, mas as metas estabelecidas pela empresa como um todo. 
 
Saiba mais 
A classe de indicadores mais difícil de ser mensurada, dada a natureza dos 
dados e o caráter temporal, e que está vinculada ao grau de satisfação ou 
ainda ao valor agregado, à transformação produzida no contexto em geral, é 
relacionada com a missão da instituição e que se constitui em uma das 
dimensões do resultado, é referente à: (APROVA CONCURSO 2016) 
a) eficiência. 
b) execução. 
c) efetividade. 
d) economicidade 
e) excelência. 
 
Resposta: C. O indicador que é "difícil de ser mensurado" por seu caráter "temporal" que está 
vinculado ao grau de satisfação ou à transformação produzida no contexto em geral: esse 
conceito é o de efetividade, que está associado ao efeito ou impacto na sociedade que as 
ações buscam gerar. (ESTRATÉGIA CONCURSOS, 2016) 
 
 
 
 
20 
TROCANDO IDEIAS 
Na implementação de um programa de melhoria, o BSC orienta para 
criação dos scorecards: estes trazem uma coleção de indicadores chave de 
desempenho (KPIs) e os alvos de desempenho para esses KPIs. Na construção 
do scorecard é preciso observar quatro pontos chaves. Quais são esses pontos? 
 
RESPOSTA 
Segundo Herrera (2009) "Na implementação de um programa de melhoria, o BSC orienta para 
criação dos scorecards – fichas ou planilhas para acompanhamento do programa 
prescrevendo um conjunto de quatro definições" 
a) os objetivos – declaração clara e assertiva dos alvos que se pretende atingir; 
b) o método de mensuração e obtenção dos indicadores que irão monitorar o desempenho ou 
resultados, 
c) as metas – quantificações ou qualificações e periodicidade dos objetivos factíveis com os 
recursos, competências e capacidade da empresa e devem ser deliberadas (consensuais) 
pelo grupo responsável pelo atingimento das metas e, 
d) as iniciativas a serem postas em prática para o atingimento das metas. 
 
NA PRÁTICA 
Observe o mapa estratégico do Balanced Scorecard de uma joalheria. 
(VENKI, 2016) 
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS 
Perspectiva financeira: 
Aumentar a lucratividade 
Aumentar em 15% a 
lucratividade da empresa 
Demonstrativos 
financeiros 
Negociar parcerias de 
parcelamento com 
empresas de cartões de 
crédito 
Perspectiva do cliente: 
Ter uma loja mais atraente para 
os clientes 
Aumentar em 20% a 
média de visitas diárias à 
loja 
Contagem de 
clientes 
Melhorar a exposição 
das joias nas vitrines e 
investir em mídias sociais 
Perspectiva de processos 
internos: 
Ser referência em atendimento 
Aumentar o número de 
elogios em 15% e 
diminuir as reclamações 
no SAC em 80% 
Análise 
estatística dos 
relatórios do SAC 
Redesenhar processo de 
atendimento 
Perspectiva de aprendizado e 
crescimento: 
Ter uma força de vendas com 
profissionais experientes 
Substituir 30% dos 
vendedores 
Número de 
contratações x 
demissões 
Iniciar processo de 
recrutamento e seleção 
Fonte: Venki, 2016. 
 
Agora que você tem em mãos um exemplo de um mapa estratégico do 
BSC, elabore um mapa para o departamento em que você atua. 
 
 
21 
 
FINALIZANDO 
Ao final desta nossa quarta aula você pode perceber que o BSC é um 
conjunto de indicadores equilibrados que permitem aos gestores visualizar a 
empresa sob vários aspectos. Essa ferramenta propicia que se possa mapear a 
estratégia da organização em objetivos estratégicos e estes em indicadores de 
desempenho. Sua correta aplicação traz à empresa inúmeros benefícios, como 
a integração de medidas financeiras e não financeiras sobre fatores como 
clientes, mercados, produtos, capacidade dos funcionários e da empresa, entre 
outros. 
 
REFERÊNCIAS 
3 EXEMPLOS de Balanced Scorecards e sua aplicação na empresa. Venki. 
Disponível em: <http://www.venki.com.br/blog/exemplos-de-balanced-
scorecards/>. Acesso em: 31 mar. 2017. 
A IMPORTÂNCIA da auditoria trabalhista. Superprovas Auditoria. Disponível 
em: <http://pt.slideshare.net/Superprovas/auditoria-18619449>. Acesso em: 30 
mar. 2017. 
ALMEIDA, M. C. Auditoria: um curso moderno e completo. São Paulo: Atlas, 
2009. 
AMARAL, I. C. P.; GUILHERME, C. dos S. A Relevância da auditoria de 
recursos humanos. Disponível em: 
<http://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/a_relevancia_da_auditoria
_de_recursos_humanos_sit_07_0.pdf>. Acesso em: 30 mar. 2017. 
AUDITORIA de Recursos Humanos. Orange classroom. Disponível em: 
<http://classroom.orange.com/pt/auditoria-de-recursos-humanos_1.html>. 
Acesso em: 30 mar. 2017. 
AUDITORIA Interna em Recursos Humanos. Portal de auditoria. Disponível 
em: <http://www.portaldeauditoria.com.br/auditoria-rh/>. Acesso em: 30 mar. 
2017. 
BANCALEIRO, J. Scorecard de capital humano: Como medir o ativo mais 
importante da sua empresa. Lisboa: Editora RH, 2006. 
 
 
22 
BECKER, B. E., M. A. HUSELID; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas 
com scorecard: interligando pessoas, estratégia e performance. 15. ed., Rio de 
Janeiro: Campus, 2001. 
BEZERRA, F. Balanced Scorecard – BSC (análise e aplicação). Portal 
Administração. Disponível em: <http://www.portal-
administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html>. Acesso em: 
31 mar. 2017. 
BUENO NETO, A.; SOLONCA, D. Auditoria de sistemas informatizados. 
Disponível em: <http://www.geolan.com.br/profallan.com/asi.pdf>. Acesso em: 
30 mar. 2017. 
EL KHATIB, A. S. Auditoria. Essência sobre a forma. Disponível em: 
<http://essenciasobreaforma.com.br/uploads_materiais/auditoria_por_ahmed_s
ameer.pdf>. Acesso em: 30 mar. 2017. 
ENTENDENDO a Participação nos Lucros ou Resultados – PLR (Parte 1 de 3). 
Simplifique. Disponível em: <http://simplifiquerh.com.br/2015/09/14/entendendo-a-
participacao-nos-lucros-ou-resultados-plr-parte-1-de-3/>. Acesso em: 31 mar. 2017. 
FERNANDES, A. da C. Palestra R. H. estratégico. Disponível em: 
<http://pt.slideshare.net/acruzfe1962/rh-estratgico-com-scorecards>. Acesso 
em: 31 mar. 2017. 
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.; RUGELSJOEN, B. Managing Alliances with the 
Balanced Scorecard. Harvard Business Review, jan-fev, 2010. p. 114-120. 
MAKOSKY, H. N. et al. A importância da auditoria da qualidade como ferramenta 
de gestão empresarial e de responsabilidade social. Revista Científica da 
Faculdade de Balsas, Ano II, n. 2, 2011, p.1. 
MEDINDO a gestão de recursos humanos: os indicadores fundamentais em RH. 
Metadados. Disponível em: <http://www.metadados.com.br/blog/index.php/ 
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NOMAM,O. Avaliação, monitoramento e construção de indicadores. 
Disponível em: <http://download.rj.gov.br/documentos/10112/261457/DLFE-
13050.ppt/indicadores_de_desempenho.ppt> Acesso em: 30 mar. 2017. 
 
 
23 
OLIVEIRA, A. P. de. A importância da auditoria em recursos humanos para 
prevenção dos passivos trabalhistas no setor de RH das empresas. 
Disponível em: <http://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/artigopronto.pdf>. 
Acesso em: 30 mar. 2017. 
PAULA, G. B. de. O que são indicadores de desempenho. Disponível em: 
<https://www.treasy.com.br/blog/indicadores-de-desempenho>. Acesso em: 31 
mar. 2017. 
RBC – REVISTA BRASILEIRA DE CONTABILIDADE, Ano XXXIII, nº 147, 
maio/jun. 2004. 
RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS. Disponível em: 
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RENNÓ, R. Administração: resolução da prova de técnico adm. ANS. Estratégia 
Concursos. Disponível em: 
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Acesso em: 12 nov. 2016. 
SIGNIFICADOS BR. Disponível em: <https://www.significados.com.br/>. 
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SISTEMA CFA/CRAs. Manual de auditoria do administrador. Disponível em: 
<www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/manual-auditoria/manual-de-auditoria-
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SOARES, G. G. A implantação do Balanced Scorecard na gestão de 
recursos humanos: o caso prático de uma empresa brasileira. 148 f. 
Dissertação (Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos) – 
Faculdade de Economia – Universidade do Porto. Porto, 2011. Disponível em: 
<https://repositorio-
aberto.up.pt/bitstream/10216/56847/2/A%20IMPLANTA%C3%83O%20DO%20
 
 
24 
BALANCED%20SCORECARD%20NA%20GEST%C3%83O.pdf>. Acesso em>: 
31 mar. 2017. 
UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais. Manual de auditoria. 
Disponível em: 
<https://www.ufmg.br/auditoria/images/stories/documentos/manual_2a_verso_r
evisado.pdf>. Acesso em: 30 mar. 2017. 
VERÍSSIMO, F. A. Auditoria em recursos humanos. 32 f. Monografia 
(Graduação em Gestão de Recursos Humanos) – Universidade Cândido 
Mendes. Rio de Janeiro, 2002. Disponível em: 
<http://www.avm.edu.br/monopdf/23/anderson%20felizardo%20verissimo.pdf>. 
Acesso em: 30 mar. 2017. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AUDITORIA E INDICADORES 
DE GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Viviane Garbelini 
 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Nesta quinta aula vamos tratar sobre alguns indicadores relevantes 
que auxiliarão o RH a melhorar as ações praticadas nas empresas com relação 
ao seu capital humano. Entre os temas abordados nesta aula teremos: 
Indicadores de Treinamento e Desenvolvimento, Indicadores de Desempenho, 
Indicadores de Remuneração e Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho. 
Esperamos que você possa entender a importância de aplicá-los em sua prática 
profissional. 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO 
Os indicadores são métricas que auxiliam na gestão das atividades de 
monitoramento e avaliação das empresas, permitindo a mensuração dos 
resultados e o gerenciamento dos desempenhos, contribuindo, desse modo, 
para a melhoria contínua dos processos organizacionais. Quando as escolhas 
dos indicadores são corretas e a análise dos resultados é de qualidade, o 
sucesso é garantido. 
 
PESQUISE 
 Para você aprender mais sobre indicadores de desempenho, leia o artigo 
“Utilização de Indicadores de Desempenho como Instrumento de 
Suporte à Gestão Estratégica, de Adalberto A. Fischmann e Moisés Ari 
Zilber, disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad1999-
ae-11.pdf>. 
 Outra sugestão de leitura é este site, com um conteúdo bastante 
esclarecedor sobre indicadores de desempenho: 
INDICADORES de Desempenho. Justiça Eleitoral. Disponível em: 
<http://www.justicaeleitoral.jus.br/arquivos/tre-df-sr-paulo-de-tarso-
sousa-indicadores-de-desempenho>. 
 
TEMA 1 – INDICADORES DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
Atrair e manter talentos é o grande desafio da gestão de pessoas. Sabe-
se que os objetivos organizacionais só poderão ser atingidos com, e por meio de 
pessoas, por isso o processo de recrutamento e seleção é fundamental. Nesse 
 
 
3 
sentido, é fundamental que o RH, responsável pelo processo de recrutamento e 
seleção, esteja alinhado com o planejamento estratégico da empresa, já que 
para a organização a entrada e promoções dos funcionários acontece a partir da 
necessidade organizacional. 
Para que a seleção seja adequada deve-se definir critérios, etapas, assim 
como todo o processo. Para isso são utilizadas cinco métricas essenciais para 
medir o impacto da estratégia de recrutamento, possibilitando assim determinar 
seu aperfeiçoamento. São elas: 
 
Número de candidatos 
Esta métrica permite identificar se o número de candidatos inscritos para 
uma determinada vaga está dentro do padrão esperado ou se extrapola o 
padrão; isto permite identificar se a identificação da vaga está correta, se as 
estratégias de recrutamento estão adequadas, se a descrição da função é 
correta, entre outros fatores. 
 
Fontes de candidatos 
Entender de onde os candidatos vêm é importante para dar melhor foco 
ao meio utilizado para a divulgação da vaga. Analisar quais são os canais mais 
eficientes para atrair bons candidatos mostra ao RH quais destas fontes são mais 
eficientes, a fim de atingir o resultado esperado. Essa análise baseia-se na 
qualidade, quantidade e velocidade do canal. 
 
Custo por contratação 
Entender quanto se gasta na contratação de novos funcionários é 
essencial, pois ajuda a ajustar a estratégia e a descobrir os recursos adequados 
para essa contratação. Definir o canal adequado e o público-alvo é essencial na 
redução de custos. 
 
Qualidade da contratação 
Esse indicador visa a analisar a produtividade do profissional contratado. 
Os resultados alcançados e as metas cumpridas pelo colaborador. Assim, por 
meio da avaliação de desempenho, pode-se verificar se houve realmente uma 
boa e adequada contratação. 
 
 
 
4 
Duração do processo 
 Esse indicador visa a analisar o tempo gasto para se preencher uma vaga. 
Normalmente empresas maiores despendem mais tempo em seu processo de 
contratação, porque apresentam um número maior de etapas no processo. Essa 
métrica permite ao RH identificar se estão gastando muito tempo no 
recrutamento de novos colaboradores ou não. 
O recrutamento e seleção é um processo em que as empresas buscam 
otimizar o tempo e o custo por contratação a fim de recrutar candidatos de 
qualidade; para isso, os indicadores são essenciais. 
 
Saiba mais 
Uma desvantagem do recrutamento externo é o não aproveitamento dos 
investimentos feitos em treinamento, no âmbito da organização. Justifique a 
afirmação. 
 
Resposta 
Além de não aproveitar os investimentos realizados em treinamento, existem outras 
desvantagens no recrutamento externo: 1) pode interferir na motivação dos funcionários; 2) 
reduz a fidelidade dos funcionários; 3) requer aplicação de técnicas seletivas aprimoradas; 4) 
mais caro; 5) mais trabalhoso; 6) mais inseguro. 
 
TEMA 2 – INDICADORES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
Formação continuada e aprendizagem constante é essencial para todos 
os profissionais em qualquer área de atuação, sobretudo num mercado 
globalizado, exigente e em busca de respostas rápidas e certeiras. Nesse 
cenário, o treinamento e desenvolvimento é necessário e relevante. Porém, para 
que sua eficiência e eficácia seja uma constante, é preciso medir os resultados 
alcançados pelo treinamento. Medir os resultados de uma ação de treinamento 
é um dos grandes desafios para os profissionais da área. Cabea quem ensina 
medir o nível de aprendizado, estabelecendo indicadores. 
Para o Portal Educação (2016), “Estabelecer padrões de medição que 
possam ser mensuráveis e quantificáveis de modo a gerar números que possam 
expressar claramente o quanto a ação de treinamento gera valor é o grande 
diferencial e desafio”. 
A definição de indicadores não é fácil, visto que devem estar adequados 
a o que se busca alcançar, a fim de obter os resultados desejados. Os 
 
 
5 
indicadores são inúmeros, diferenciando-se de acordo com a empresa, o tipo de 
treinamento, os objetivos da pesquisa, entre outros. 
Os indicadores chave mais utilizados para mensurar a efetividade dos 
programas de treinamento e desenvolvimento são: 
 
Taxa de adesão 
 Esse indicador permite medir quantas pessoas compareceram ao 
treinamento. Além disso, permite identificar a qualidade da divulgação do curso 
e o interesse despertado pelo tema. 
 
Taxa de evasão 
Como o nome mesmo relata, esse indicador possibilita identificar quantas 
pessoas não finalizaram o treinamento, assim como identificar as razões que o 
levaram a desistir. Podendo ser problema de conteúdo, de logística, de 
metodologia, de discrepância entre o que foi ofertado e o que está sendo 
oferecido. 
 
Avaliação do curso 
Identificar a qualidade do treinamento é importante, a fim de subsidiar a 
oferta de novos treinamentos quanto à metodologia, ao palestrante, aos 
conteúdos, entre outros. Portanto, esse indicar é importante na melhoria de 
qualidade dos próximos treinamentos. 
 
Avaliação de aprendizado 
A avaliação de aprendizado é essencial, para entender a qualidade do 
treinamento e a extensão de sua aplicação na empresa. 
 
Valor médio investido em treinamento e desenvolvimento por pessoa 
Esse indicador é importante, pois permite identificar o custo do 
treinamento por indivíduo, levando-se em conta o número de indivíduos 
treinados, o tempo gasto e o investimento realizado. Quando se consegue 
ganhar em escala, fica evidente como o custo por pessoa é reduzido. 
 
 
 
6 
Quantidade de colaboradores alcançados 
Com esse indicador é possível identificar quantos colaboradores tiveram 
acesso ao treinamento. 
 
Taxa de treinamento via multiplicadores internos 
Identificar quantos dos colaboradores treinados têm sido multiplicadores 
do conhecimento aos outros colaboradores é importante para otimizar os 
recursos investidos. 
 
Tempo médio de treinamento por pessoa 
O indicador de tempo médio de treinamento por pessoas visa a identificar 
quanto tempo de trabalho dos colaboradores foi investido em média para a 
capacitação. 
 
Saiba mais 
Em termos processuais, o elemento central entre seleção de pessoas, 
avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento é a tomada de 
decisão em gestão de pessoas acerca de competências e demais requisitos 
necessários para que a organização obtenha excelência em termos de 
desempenho. Analise e responda: esta afirmação está correta? Por quê? 
(APROVA CONCURSOS, 2016) 
 
RESPOSTA: Correta. Seleção, treinamento e processos de gestão de pessoas são 
importantes, porém, realmente, o essencial é a definição correta das necessidades de 
competência e os requisitos necessários para que a organização atinja um desempenho 
superior. De nada adianta ter ótimos processos de treinamento se a análise no que tange às 
necessidades de competência foram feitas equivocadamente pois a organização estaria 
desperdiçando tempo e recursos. 
 
TEMA 3 – INDICADORES DE DESEMPENHO 
A avaliação do desempenho organizacional é uma atividade 
imprescindível na gestão empresarial. Os indicadores de desempenho assumem 
papel fundamental, pois são instrumentos capazes de fornecer informações para 
o processo de tomada de decisão, além de servirem como ferramenta 
estratégica de desenvolvimento para a organização. 
 
 
7 
“Os indicadores de desempenho são os sinais vitais de uma empresa. 
Eles devem mostrar aos membros da organização quais resultados suas ações 
estão gerando”. (WOOD JÚNIOR e PICARELLI FILHO, 2010, p. 185) 
A área de recursos humanos precisa compreender e buscar atender as 
necessidades de seus clientes internos e, para isso, necessita ter claro os 
parâmetros que a subsidiarão, a fim de avaliar seu desempenho. 
Num mundo economicamente globalizado, altamente competitivo, rápido e digital, 
repleto de intensas transformações, de pressões por redução dos custos, e por 
melhoria na qualidade dos bens e serviços produzidos, as empresas necessitam de 
um profundo conhecimento de suas forças e fraquezas, assim como das de seus 
concorrentes. (UVB, 2016, p.150) 
 
KPIs ou Indicadores Chave de Desempenho são ferramentas 
quantitativas ou qualitativas de gestão utilizadas por empresas para medir e 
avaliar o desempenho de seus processos e gerenciá-los da maneira eficaz e 
eficiente, para atingir metas e objetivos estabelecidos pela organização. Existem 
muitos indicadores de desempenho, cada um com uma finalidade diferente. 
Os indicadores de desempenho são importantes para que os profissionais 
de Recursos Humanos tenham parâmetros para avaliarem a produção, 
qualidade, tempo e custo. 
Questionamentos como estes são chave para avaliar se o que foi previamente 
planejado foi cumprido e quais devem ser os próximos passos. No entanto, é 
fundamental que as contribuições humanas sejam consideradas e entendidas, uma vez 
que esta é a força que move, constrói e sustenta as organizações. Tanto os indicadores 
de desempenho financeiro, quanto os de capital humano, propiciam um diferencial 
competitivo para as empresas, graças à compreensão de como podem melhorar pontos 
chaves do sucesso da companhia, como participação de mercado, bem-estar, clima, 
saúde, produtividade e o ROI de força de trabalho. (SALÁRIO BR, 2016) 
 
Entre os principais indicadores de RH estão o absentismo e a rotatividade, 
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, benefícios, 
remuneração, saúde ocupacional e segurança, entre outros. 
 
Indicadores de absenteísmo e rotatividade 
Medir o absenteísmo é fundamental, pois permite à empresa identificar as 
razões e o percentual das faltas de seus colaboradores. As causas 
do absenteísmo precisam ser diagnosticadas. Para que a medição seja 
 
 
8 
abrangente, o índice de absentismo deve levar em conta as diferentes razões 
para essa ausência. 
 
Indicadores de recrutamento e seleção 
Os indicadores de Recrutamento e Seleção auxiliam a área de Recursos 
Humanos a selecionar as pessoas certas para o lugar certo. 
Esse processo estruturado também apoia o fortalecimento da imagem institucional 
como uma empresa atrativa no mercado de trabalho. Sua correta utilização pode 
gerar diversas vantagens, como adequação de seus colaboradores a seus cargos, 
facilitando a motivação e a produtividade, redução da necessidade de treinamento, 
redução da rotatividade de pessoal, entre outros. (ABRAPP, 2016, p. 07) 
 
Indicadores de treinamento e desenvolvimento 
 Os indicadores de treinamento de desenvolvimento visam a identificar a 
eficácia e a eficiência do processo de capacitação do profissional e as 
consequências a fim de alavancar resultados para a empresa, aumentar as 
vendas, diminuir as perdas de matéria-prima na fabricação de um produto, entre 
muitos outros. 
Segundo Kirkpatrick (1994) há quatro tipos de avaliações aplicadas para 
medir os resultados dos treinamentos: 
A primeira é a Avaliação de Reação, que avalia o grau de satisfação do participante 
durante o treinamento. A segunda é a Avaliação de Aprendizagem, que avalia o 
grau de conhecimento adquirido pelo participante durante o treinamento; pode ser 
feita através de testes teóricos e testes práticos. A terceira é a Avaliação de 
Comportamento, que serve para medir as competências comportamentais do 
participante após o treinamento. A quarta é a Avaliação de Resultados, que vai 
medir o grau de desempenho/produtividadeapós o treinamento. 
 
Indicadores de saúde e segurança no trabalho 
Para que haja uma gestão efetiva de segurança no trabalho com foco na 
prevenção de acidentes é imprescindível que as empresas tenham uma postura 
adequada com relação ao desempenho de seus colaboradores. Nessa questão, 
a segurança e a saúde do trabalho são fundamentais e, para isso, é necessária 
a seleção de indicadores de desempenho que identifiquem as taxas ou danos 
em função das ocorrências ou eventos, e que tenham uma atuação proativa a 
fim de que os indicativos da gestão melhorem. 
 
 
 
9 
Saiba mais 
Os lead indicators são indicadores de desempenho que determinam quão bem 
os negócios estão sendo executados para permitir que os objetivos sejam 
atingidos. Além disso, no balanced scorecard esses indicadores são 
chamados também de direcionadores de desempenho. Essa afirmação está 
correta? Justifique. (APROVA CONCURSO, 2016) 
 
RESPOSTA: Correto. Indicadores associados ao BSD: 
1. indicadores de resultado (lag): são indicadores voltados para o desempenho passado da 
empresa, de modo a direcioná-la no sentido correto, a fim de modificar os reforços para se 
obter melhores resultados. 
2. indicadores de tendência (lead): são indicadores que apontam para o desempenho futuro 
da empresa. Indicadores voltados para a busca de resultados. 
 
TEMA 4 – INDICADORES DE REMUNERAÇÃO 
Fatores como a globalização, a abertura de mercados, a evolução da 
tecnologia de informação e comunicação e o aumento da competitividade tem 
provocado nas empresas uma incessante busca por soluções inovadoras a fim 
de melhorarem seu processo produtivo, exigindo a adoção de modelos de gestão 
por resultados. A implantação de um sistema de remuneração estratégico e 
variável vem contribuir para aumentar o cumprimento dos objetivos 
organizacionais, incentivando os colaboradores a conquistarem os resultados 
esperados. Nesse sentido, o processo de gestão deve estar ligado às 
estratégias, controles, objetivos e metas encontrados na metodologia do 
balanced scorecard. 
A adoção de sistemas estratégicos de remuneração possibilita que a 
organização alinhe as metas individuais de seus colaboradores às metas da 
organização. Um fator importante na obtenção dos resultados organizacionais 
está na capacidade de motivar e atender às necessidades de seus 
colaboradores por meio de recompensas pelo esforço realizado. (LUNKES; 
SCHNORRENBERGER, 2009). 
Segundo Dellagnelo e Dellagnelo (1996, p. 15), “A remuneração variável 
ou remuneração vinculada a resultados como também é conhecida, é uma 
estratégia de remuneração que busca o maior comprometimento dos 
empregados na busca pelos resultados da remuneração.” É o contrário da 
remuneração funcional, na qual o pagamento é vinculado ao cargo ocupado. 
 
 
10 
Ao adotar um sistema de remuneração variável objetiva-se recompensar 
desempenhos dos colaboradores ao atingirem metas estabelecidas a partir dos 
objetivos estratégicos dos negócios. O modelo de remuneração variável ou por 
desempenho tem como objetivo alinhar e convergir esforços para melhorar o 
desempenho da empresa, vinculando desempenho pessoal à recompensa e 
partilhando bons e maus resultados. 
 
Ao implantar um sistema de remuneração variável vinculado ao BSC, é 
preciso que a organização observe aspectos importantes e que irão refletir em 
sua eficácia. É preciso deixar claro a todos os envolvidos o que será medido e o 
que será preciso melhorar. (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2010) 
É necessário ainda consolidar os indicadores a fim de que sejam 
confiáveis e suficientes para analisar os resultados alcançados, de modo a 
contemplar os colaboradores de forma justa e adequada. Quando os dados que 
alimentarão os indicadores não forem confiáveis, a avaliação será distorcida e 
não será justa. 
Ao escolher os indicadores, a organização deve focar o que pretende 
medir, evitando um número elevado, o que dificultaria compreender o sistema de 
remuneração. 
Os indicadores devem ser capazes de mostrar aos indivíduos e grupos quais os 
resultados gerados por suas ações, qual o impacto no resultado global da empresa e 
de que forma esse resultado (ou desempenho) será recompensado. Para isso, cada 
indicador deve receber pesos que reflitam a realidade da organização e suas 
prioridades, constituindo uma matriz de resultados na qual é possível perceber a 
responsabilidade atribuída a cada indivíduo e qual o impacto de cada indicador na sua 
remuneração (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2010 apud FAIA et. al. 2016, p. 07). 
 
Os sistemas de remuneração variável devem estar atrelados aos sistemas 
de avaliação de desempenho, pois estes fornecerão as principais métricas e 
objetivos, os quais serão desdobrados ao sistema de remuneração de cada 
colaborador. “Assim, busca-se desenvolver um sistema de remuneração variável 
a partir de um painel de indicadores construído em um processo de planejamento 
estratégico e fundamentado na metodologia do Balanced Scorecard.” (FAIA et 
al, 2016) 
Os indicadores devem mostrar os resultados alcançados pelas ações dos 
colaboradores de forma individual, assim como o impacto deles no resultado 
 
 
11 
global da empresa, a fim de subsidiar a forma de recompensa desse 
desempenho. 
Cada indicador deve receber pesos de acordo com a realidade da 
organização e suas prioridades, possibilitando perceber a responsabilidade de 
cada indivíduo e o impacto de cada indicador na sua remuneração (WOOD JR. 
e PICARELLI FILHO, 2010) 
Os indicadores de desempenho buscam direcionar os colaboradores para 
o que devem buscar, de modo a levá-los a atingir as metas e os objetivos, de 
cada um. Devem estar alinhados com os objetivos organizacionais e passíveis 
de serem vinculados aos sistemas de remuneração. (KAPLAN e NORTON, 
2000) 
 
Saiba mais 
A prática, os procedimentos e as regras das políticas de recompensa ou 
compensação estabelecidas nas organizações devem estar de acordo com o 
princípio de carreira no que diz respeito ao crescimento do espaço ocupacional 
ocorrido tanto por ascensão vertical como por horizontal. A assertiva está 
correta? Justifique. (APROVA CONCURSOS, 2016) 
 
Resposta: Correta. Dentro da organização, o salário pode aumentar devido à promoção 
vertical – mudança de cargo para um nível acima da hierarquia – ou à promoção horizontal – 
quando o indivíduo se mantém-se no mesmo cargo, mas recebe determinado aumento. 
(RIBAS; SALIM, 2016) 
 
TEMA 5 – INDICADORES DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
Em busca da competitividade e da participação no mercado globalizado, 
a preocupação com a qualidade de vida no trabalho vem sendo cada vez maior 
nas empresas, tornando-se um diferencial para a captação de colaboradores 
qualificados, além de contribuir para o aumento e a melhoria da qualidade do 
que é produzido. Um ambiente organizacional onde há uma gestão dinâmica e 
contingencial de fatores físicos, sociológicos e psicológicos é muito saudável. 
Segundo Albuquerque e Limongi-França (1998, p. 42): 
Qualidade de Vida no Trabalho é um conjunto de ações de uma empresa que 
envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, 
tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar 
 
 
12 
condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do 
trabalho. 
 
Ao longo dos anos muitos pesquisadores como Hackman e Oldham 
(1975), Walton (1973), Westley (1979) e Davis e Werther (1983) elaboraram 
modelos a fim de avaliar a qualidade de vida no trabalho sob diversos aspectos. 
Entretanto, para Freitas e Souza (2009, p.137), 
Ao investigar a formulação dos modelos supracitados, observou-se que nenhum 
deles incorporou todas as “Dimensões” ou “Indicadores” da Qualidade de Vida no 
Trabalho cientificamente reconhecidas. Adicionalmente, observou-se que, de 
acordo com a natureza da organização investigada e das atividades nela realizadas,o modelo de avaliação deve ser adaptado para captar mais precisamente a 
Qualidade de Vida no Trabalho. 
 
Ao longo dos anos, as dimensões envolvendo a qualidade de vida no 
trabalho foram mudando, influenciadas pelos diferentes cenários econômicos. 
Além disso, as necessidades, as percepções das pessoas e os fatores sociais 
foram sofrendo alterações, o que exigiu das empresas a reformulação do que 
deve ser considerado essencial para o bem-estar do funcionário na execução da 
tarefa na empresa. 
Segundo Walton (1973), os principais critérios para a qualidade de vida 
no trabalho se dividem em oito categorias, assim descritas: 
 Compensação justa e adequada: busca-se a obtenção de remuneração 
adequada e justa pelo trabalho realizado e respeito à equiparação interna, 
e externa, de acordo com o mercado de trabalho, partilha de ganho de 
produtividade; 
 Condições de trabalho: mede-se as condições do ambiente de trabalho, 
envolvendo a jornada e a carga de trabalho, pagamento de horas extras 
requeridas, ambiente saudável e materiais e equipamentos necessários à 
execução do trabalho. 
 Uso e desenvolvimento de capacidades: corresponde ao 
aproveitamento do capital intelectual, concedendo autonomia, incentivo 
de utilização de sua capacidade no desempenho de suas funções e 
feedback constante. 
 
 
13 
 Oportunidade futura para crescimento e segurança: os aspectos 
observados referem-se à oportunidade de carreira no emprego, 
estimulando seu desenvolvimento, crescimento e segurança no emprego. 
 Integração social na organização do trabalho: atributos como ausência 
de preconceitos e igualitarismo devem ser considerados no ambiente de 
trabalho, com igualdade de oportunidades, independente da orientação 
sexual, classe social, idade ou outras formas de discriminação. 
 Constitucionalismo na organização do trabalho: mede o cumprimento, 
por parte da organização, das leis trabalhistas, além do respeito à 
liberdade de expressão e à privacidade pessoal. 
 Trabalho e o espaço total de vida: essa dimensão mede estabilidade de 
horário de trabalho, poucas mudanças geográficas e tempo de lazer com 
a família. 
 A relevância social do trabalho na vida: mede a percepção do 
empregado em relação à imagem da empresa, à qualidade dos produtos 
e prestação dos serviços e à responsabilidade social da organização. 
 
Por este modelo, os critérios apresentados são relevantes na qualidade 
de vida no trabalho. 
 
Saiba mais 
Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se 
as condições ambientais, a segurança do trabalho e o grau de satisfação das 
pessoas em relação à organização? Justifique. (APROVA CONCURSOS, 
2016) 
 
RESPOSTA 
 Condições ambientais – quanto melhor forem, melhor o ambiente para se desenvolver as 
tarefas. 
 Segurança no trabalho – quanto maior for a segurança do colaborador, melhor será seu 
ambiente para o desenvolvimento das tarefas. 
 Grau de satisfação – quanto maior for, maior será seu rendimento. 
 
TROCANDO IDEIAS 
Indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que 
representam um determinado fenômeno, utilizados para medir um processo ou 
 
 
14 
seus resultados. Além de sinalizar possíveis desvios de rota nos planos traçados, 
os indicadores podem ainda ter caráter preventivo, contribuindo para a redução 
de gastos e para melhoria na eficiência dos processos de trabalho. (PASSEI 
DIRETO, 2016) 
Podemos afirmar que os indicadores de desempenho são vitais às 
organizações. Comente essa citação. 
 
Sugestão de resposta: (Os indicadores de desempenho são vitais às organizações) porque 
atuam como instrumentos de planejamento e gerenciamento apresentando medidas de gestão 
de processos e resultados, norteando em uma ótica maior a realização da missão institucional. 
Daí a sua importância e necessidade de implementação na rotina diária das organizações. 
(JUSTIÇA ELEITORAL, 2016, slide 09) 
 
NA PRÁTICA 
A empresa X possui um Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) 
bastante simplificado, mas bastante funcional, pois está adaptado às 
características da empresa – e do setor têxtil. O ponto forte do PDP é a 
capacitação da equipe de projeto, multidisciplinar e conhecedora do mercado; 
no entanto, observa-se que o foco do PDP está fortemente centrado na 
experiência da empresa. 
O estudo de caso mostrou que existem poucos dados históricos 
registrados relativos ao processo de desenvolvimento de produtos, e que essas 
informações são importantes para se estabelecer um sistema de avaliação de 
desempenho estruturado. 
A justificativa para a ausência de informações documentadas pode estar 
relacionada ao receio da empresa em aumentar a burocracia do PDP, 
acrescentando muitos relatórios e documentos. De todo modo, devido à 
importância do processo de desenvolvimento de produtos, a sua avaliação não 
pode ficar restrita apenas ao senso comum. É necessário que a empresa utilize 
um conjunto de medidas de desempenho para essa finalidade, com o objetivo 
de identificar e orientar ações de monitoramento e aperfeiçoamento do processo. 
(NANTES, 2015, p. 11) 
 
 
 
 
 
 
15 
FINALIZANDO 
Ao final dessa aula você pôde entender que os indicadores são essenciais 
para o processo de monitoramento das atividades desenvolvidas na empresa em 
seu processo de gestão. Sem os indicadores não é possível acompanhar e 
controlar o desempenho das instituições. Eles permitem não só identificar os 
possíveis desvios de rota nos planos traçados, mas podem ainda contribuir para 
a redução de gastos e para melhoria na eficiência dos processos de trabalho, 
em caráter preventivo. 
 
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(Graduação em Gestão de Recursos Humanos) – Universidade Cândido 
Mendes. Rio de Janeiro, 2002. Disponível em: 
<http://www.avm.edu.br/monopdf/23/anderson%20felizardo%20verissimo.pdf>. 
Acesso em: 30 mar. 2017. 
WOOD JUNIOR, Thomaz (Coord.); PICARELLI FILHO, V. Remuneração 
estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AUDITORIA E INDICADORES 
DE GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Viviane Garbelini 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Chegamos à nossa sexta e última aula da disciplina de Auditoria e 
Indicadores de Recursos Humanos. Nesta rota você irá se inteirar sobre o 
assunto consultoria e assessoria, além de identificar as etapas deste processo. 
Para isso, os temas a serem abordados serão: 
 Consultoria e assessoria; 
 Tipos de consultoria; 
 Consultoria em RH; 
 Etapas do processo de consultoria; 
 O papel do consultor. 
 
De posse dessas informações, você poderá pensar em abrir sua 
consultoria, a fim de obter sucesso profissional. Leia os textos, assista aos 
vídeos, resolva as questões propostas: são todos elementos que contribuirão 
para sua formação profissional. 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO 
A Consultoria e assessoria são bastantes utilizadas nas empresas como 
elementos de apoio ao processo decisório de caráter estratégico, ajudando a 
definir as melhores alternativas de ação no ambiente empresarial. A consultoria 
pode ser interna ou externa, e auxilia a empresa a alcançar um potencial 
competitivo em busca do crescimento. Ela é realizada pelo consultor, o qual é 
capacitado para tal e que deve possuir as habilidades e competências 
necessárias para a obtenção de sucesso em suas ações. 
 
PESQUISE 
 Leia o interessante artigo “As contribuições do modelo de consultoria 
interna de recursos humanos para o alinhamento entre as pessoas e a 
estratégia da empresa”, de Dirlene Regina da Silva, o qual irá subsidiá-lo 
na construção de uma proposta de consultoria na área de R.H. Disponível 
em: <http://www.revistas.unilasalle.edu.br/index.php/desenvolve/article/view/1198>. 
 
 
3 
 No artigo “Consultoria”, de Marilson Alves Gonçalves e Heraldo 
Vasconcellos, os autores discorrem sobre conceito de consultoria na 
visão de diferentes estudiosos do assunto. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=s0034-75901991000200010&script=sci_arttext>. 
 Para você dominar um pouco mais sobre esse assunto, leia o artigo 
“Consultoria interna de recursos humanos: processo e cuidados para a 
sua implantação”, de Taís Rodrigues Menezes, Tânia Ecard e Antonio 
Rodrigues de Andrade, no qual os autores abordam uma análise sobre a 
consultoria interna de Recursos Humanos (CIRH). Disponível em: 
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos08/173_CONSULTORIA_INT
ERNA_DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. 
 
TEMA 1 – CONSULTORIA E ASSESSORIA 
Com nomes e funções diferentes, tanto a consultoria quanto a assessoria 
são ferramentas de apoio fundamentais para tomadas adequadas de decisões 
por parte dos gestores. 
 
Consultoria 
A consultoria teve seu desenvolvimento impulsionado a partir do início do 
séc. XX nos Estados Unidos e na Europa, com um foco em soluções práticas. A 
consultoria empresarial se compõe por meio da troca de conhecimentos e 
experiências entre o consultor e a empresa. Um serviço de orientação do 
consultor à empresa, tendo como base os problemas identificados de modo a 
encontrar possíveis soluções. 
A consultoria empresarial pode ser prestada em qualquer área, setor ou 
segmento da empresa. A consultoria empresarial pode ser classificada em 
consultoria interna e consultoria externa. Ambas são realizadas por um 
profissional qualificado e conhecedor do tema. 
A consultoria interna, como o próprio nome diz, é executada por 
colaboradores da própria empresa, com vínculo empregatício estabelecido. A 
consultoria interna é interessante para a empresa no sentido em que o consultor 
conhece os procedimentos corporativos e os aspectos informais da empresa. 
Entretanto, o consultor interno pode não ter acesso a documentos e informações 
necessárias ao seu trabalho. 
 
 
4 
A consultoria externa é executada por um consultor contratado pela 
empresa sem vínculo empregatício – portanto, independente. O consultor, por 
ser externo ao corpo funcional da empresa tem algumas desvantagens, pois 
desconhece os atalhos e os procedimentos corporativos, entretanto, pode ter 
maior acesso ao alto escalão e às informações. O consultor externo, por não 
estar envolvido diretamente com a empresa, atuará de forma imparcial, além de 
conseguir ter uma visão diferente com relação aos problemas identificados na 
empresa. 
É importantesalientar ainda que uma consultoria não exclui a outra: 
ambas se complementam. 
 
Assessoria 
A assessoria corresponde ao ato ou efeito de assessorar; ajudar, auxiliar 
nos processos, pois o assessor coloca "a mão na massa", o que o consultor não 
faz, limitando-se a apenas identificar as soluções a serem implantadas e indicar 
as melhores soluções. 
A consultoria tem por objetivo aconselhar a alta gestão quanto às ações 
a serem tomadas, tendo por base os problemas identificados, a fim de melhorar 
o desempenho dos colaboradores e aumentar o processo produtivo; a 
assessoria, por sua vez, ocorre por meio da assistência direta de um profissional 
especializado na área de conhecimento que a empresa necessita. 
O assessor se envolve operacionalmente com a empresa, desde o 
desenvolvimento de seus produtos até a sua execução, auxiliando-a a obter 
melhorias em seu desempenho, lucratividade e competitividade. O assessor 
participa da execução as ações planejadas. 
 Portanto, o consultor executa o aconselhamento, ao passo que o 
assessor se envolve diretamente na produção. 
 Embora as ações sejam diferentes, ambas auxiliam as empresas na 
melhoria de seus processos. 
 
Quando contratar uma assessoria ou uma consultoria? 
 A assessoria é indicada quando o gestor já identificou um problema, mas 
não tem o conhecimento necessário para resolvê-lo; além disso, a assessoria 
também auxilia o gestor a gerenciar um departamento específico para o qual se 
exige um domínio técnico que seus colaboradores não possuem. 
 
 
5 
A consultoria é importante quando o gestor necessita realizar um 
diagnóstico da empresa, sobretudo quando algumas melhorias são necessárias 
para enfrentar a concorrência. 
Além disso, a consultoria é importante quando se deseja alinhar a 
empresa com as tendências do mercado, melhorar a qualidade dos serviços e 
produtos, criar diferenciais, entre outras ações. 
 
Saiba mais 
A sorveteria X é uma empresa do segmento de alimentação, especializada na 
produção e venda de gelatos artesanais com receita italiana. A empresa tinha 
pretensão de expandir com novas unidades, porém ainda tinhas desafios 
internos a serem superados. O proprietário sabia que tinha oportunidades de 
melhoria na gestão da empresa, mas precisava saber “por onde começar”. A 
assessoria contratada desenvolveu um projeto de Diagnóstico Organizacional, 
a fim de identificar os pontos críticos a serem trabalhados. No diagnóstico, 
identificou-se grandes oportunidades de melhoria nos 4 pilares da 
organização, com suas respectivas análises. Na área de Recursos Humanos, 
na área de finanças, na área de marketing e na área de controle operacional. 
A partir de então, com um estudo da situação da empresa, com uma visão 
organizada dos pontos fortes e pontos a melhorar, a assessoria iniciou seu 
trabalho, oferecendo ferramentas e suporte na profissionalização da gestão. 
Ao final da assessoria, tendo o controle de informações relevantes para o 
crescimento, a empresa iniciará o projeto de expansão. 
“No desenvolvimento dessa parceria foi possível perceber que quando se 
planeja o crescimento visando o longo prazo, podemos oferecer diferentes 
soluções que se tornam complementares na busca de um objetivo final, 
garantindo fidelização e confiança no relacionamento”. (SAFFI, 2016) 
 
TEMA 2 – TIPOS DE CONSULTORIA 
A classificação sobre os tipos de consultoria varia de acordo com os 
elementos considerados e com a área que precisa de apoio. Abordaremos a 
seguir que tipos são estes. 
 
 
 
 
6 
Consultoria empresarial 
 Como o próprio nome indica, a consultoria é o ato de dar consulta, de 
aconselhar e de opinar com base em conhecimentos adquiridos sobre um 
determinado assunto por meio de palestras, treinamentos, reuniões, entre outras 
ações. 
 Inúmeros e infinitos são os desafios existentes dentro de uma empresa; 
em determinado momento é um setor ou departamento que precisa ser atendido 
por outros, e surgem outros desafios em outros setores. Por essa razão, a 
consultoria torna-se primordial para a organização, sobretudo pela urgência na 
tomada de decisões e pela implantação das tecnologias de informação e 
comunicação. 
A consultoria empresarial é um processo interativo, já que há uma relação 
direta entre a ação desenvolvida pelo consultor e a alta gestão. Nesse sentido, 
o consultor visa a auxiliar os executivos nas tomadas de decisão, com vistas a 
aprimorar os processos, indicando a forma mais viável de gerenciamento dos 
seus colaboradores. 
A consultoria empresarial é classificada em três tipos, descritos a seguir. 
 
1. Consultoria financeira 
A consultoria financeira é parte da consultoria empresarial, e tem por 
objetivo auxiliar o planejamento, a organização e o controle das atividades 
estratégicas e operacionais, para se obter maior lucratividade. 
A consultoria financeira empresarial constitui um conjunto de ações e 
procedimentos envolvendo análise das atividades e das decisões financeiras 
tomadas na empresa, com a finalidade de maximizar os resultados econômico-
financeiros. 
 
2. Consultoria em vendas 
A concorrência e a disputa por clientes em potencial tem sido cada vez 
mais acirradas. Desse modo, a consultoria em vendas visa compreender 
amplamente os conceitos mercadológicos, tais como economia, marketing, 
administração e publicidade, a fim de identificar quais estratégias são mais 
eficientes para aumentar as vendas da empresa. 
 Para que a consultoria em vendas ocorra, é preciso desenvolver três 
fases: 
 
 
7 
 Diagnóstico: o consultor realiza uma análise pormenorizada do 
processo, produto e mercado do cliente, de modo a encontrar as possíveis 
falhas, indicando assim, as melhorias necessárias. 
 Construção: a fase de construção visa a desenvolver estratégias e 
atividades que possam melhorar os processos de vendas da empresa. 
Nessa fase, o consultor é o responsável por direcionar os esforços de 
“construção” da atividade. 
 Otimização: nessa fase o consultor define, baseado no diagnóstico 
realizado, o que deve ser otimizado para aumentar o potencial de retorno 
da empresa. 
 
Consultoria de Recursos Humanos 
Uma consultoria de Recursos Humanos pode ser interna ou externa, 
muito embora a auditoria mais comum seja a auditoria interna, a qual é 
desenvolvida por um funcionário da empresa quee está inserido em sua cultura 
e valores. 
A consultoria em RH busca identificar o que precisa ser alterado na 
empresa e onde é necessário investir para atender às expectativas dos talentos 
humanos, com o objetivo de atingir suas metas evitando a diminuição de 
produtividade, eliminando desperdícios e retendo talentos. 
 
Saiba mais 
Para Girard, Lapolli e Tosta (2016), “A consultoria interna auxilia 
principalmente nas etapas de socialização e externalização do conhecimento. 
Além disso, se implementada na sua totalidade e dada autonomia ao consultor 
interno, permite uma maior interação nos níveis individual, grupal e 
organizacional descritos por Sabbag (2007).” Para explorar um pouco mais 
sobre a consultoria interna de RH acesse 
<https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/viewFile/2175-
8077.2009v11n25p151/12592> e leia o artigo “A consultoria interna de 
Recursos Humanos como prática catalisadora da gestão do conhecimento 
organizacional”, de Dante Marciano Girardi, Édis Mafra Lapolli e Kelly Cristina 
Benetti Tonani Tosta. 
 
 
 
8 
TEMA 3 – A CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS 
 A consultoria, como já afirmado anteriormente, é um processo interativo 
no qual o consultor externo ou independente assume o papel de auxiliar os 
executivos nas tomadas de decisões. Ao não se envolver na prática operacional, 
somente indica o melhor caminho a ser percorrido pela organização. 
A gestão empresarial, para ser eficiente, deve estar diretamente ligada à 
gestão de pessoas de qualidade. Por isso, um departamento de recursos 
humanos alinhado e competentepara auxiliar a organização no recrutamento e 
seleção, além da retenção de talentos, é primordial para alcançar o sucesso 
organizacional. O capital humano é extremamente importante; pessoas 
comprometidas possuem um melhor desempenho, ficam mais envolvidas com a 
visão e a missão da organização e, consequentemente, trazem melhores 
resultados. (LUANDRE, 2016) 
 A consultoria em RH avalia os desafios encontrados na empresa, a fim de 
melhorar processos, serviços e produtos, baseado na gestão de pessoas. 
A consultoria se desenvolveu nas organizações ao mesmo tempo em que 
ocorreram as mudanças na área de RH passando de técnico-burocrática, para 
humana e desenvolvimentista (GIRARDI, LAPOLLI & TOSTA, 2016) 
“A evolução tecnológica e a ênfase na qualidade também foram aspectos 
que contribuíram para que as atividades de consultoria fossem percebidas como 
ações estratégias, que possibilitam a melhoria da Gestão de Pessoas e o 
desenvolvimento organizacional”. (LEITE et al., 2005, apud GIRARDI, 2016, 
p.154) 
 Além do papel estratégico, a consultoria pode também atuar nas questões 
operacionais, organizando os colaboradores, desde o recrutamento e seleção, 
passando pela folha de pagamento e controle e presença até a rescisão. 
(LUANDRE, 2016) 
Repensar a prática de gestão organizacional e, por consequência, a de gestão de 
pessoas, é objeto de preocupação em diferentes empresas. Com o avanço nos 
estudos a respeito de gestão e, talvez, por uma maior conscientização de 
empresários e executivos sobre o tema, descobriu-se que o modo no qual a 
empresa pratica a sua gestão de pessoas tem influência direta nos seus resultados. 
Trata-se, portanto, de algo fundamental para sua sobrevivência e manutenção no 
mercado. (ALBERTON, MANCIA & BORBA, 2009) 
 
 
 
9 
 A atividade de consultoria constitui uma relação de ajuda entre o consultor e 
o gestor da empresa, com o comprometimento de ambas as partes, a fim de 
alcançar os resultados esperados. 
 A consultoria em RH é orientada para dar suporte às atividades dos 
colaboradores nos diferentes campos de atuação com o objetivo de responder de 
maneira ágil e inteligente, às necessidades organizacionais. 
As primeiras consultorias na área de RH aconteceram em empresas privadas norte 
americanas, cujo foco era auxiliar as lideranças a resolver problemas de diversas 
naturezas, como a diferenciação de salários, estratégias para desenvolvimento de 
pessoas, problemas éticos envolvendo a equipe e/ou a empresa, dificuldades com a 
equipe de trabalho e condução de processos de mudança, entre outros. (ALBERTON; 
MANCIA; BORBA, 2009, p. 05) 
 
A consultoria interna de RH vem se configurando como uma ação primordial 
para as empresas, com objetivo de torná-las referência no mercado, com grande 
destaque, respondendo de forma ágil às necessidades impostas pelo mercado 
assim como as necessidades organizacionais. Elementos como a redução de 
custos em projetos realizados, soluções de problemas adequados à realidade 
vivida, respostas rápidas em problemas emergenciais, possibilidades de monitorar 
a implementação de um projeto e o conhecimento das estruturas e funcionamento 
da empresa, tanto no aspecto formal quanto informal. (KELLEY, 1979; HANSEN, 
1990, apud ALBERTON; MANCIA; BORBA, 2009) 
Desse modo, pode-se compreender que a consultoria interna de RH contribui 
para uma atuação mais estratégica da área de Recursos Humanos, possibilitando 
atuar efetivamente nos resultados da empresa, realizando intervenções que visem 
à eficácia organizacional, além de estar mais próxima à gestão da organização. 
Saiba mais 
No modelo de consultoria interna de recursos humanos, há duas funções 
essenciais: o consultor interno e o consultor externo. 
 
 
 
10 
Fonte: Produzido com base em Teixeira et al (2005); Mancia (2010), Lacombe (2011) 
e Orlickas (2012) (apud SILVA, 2013, p. 172). 
 
TEMA 4 – ETAPAS DO PROCESSO DE CONSULTORIA 
A consultoria é o conjunto de atividades exercida pelo consultor, um 
agente de mudanças e inovações para a empresa, com o objetivo de melhorar 
os processos dentro desta. 
 Para que a consultoria aconteça, é importante o planejamento e a 
execução de algumas fases. 
 
As fases da consultoria 
 A consultoria, seja ela interna ou externa, apresenta um procedimento 
sistemático, estruturado em várias etapas, descritas a seguir (Figura 1). 
Figura 1: Etapas da consultoria 
 
Fonte: Portal da Administração, 2017. 
 
1. Apresentação da consultoria 
 A primeira etapa de trabalho é a apresentação da consultoria, momento 
em que o consultor se apresenta à empresa, mostrando suas qualificações, seus 
conhecimentos e experiências. Já o cliente apresenta a organização, os 
problemas levantados e suas expectativas em relação à consultoria. 
 
2. Negociação do contrato 
Nessa etapa o consultor apresenta, ainda que de forma básica, as 
atividades a serem executadas e a base do valor a ser cobrado. Ainda não há 
 
 
11 
como estabelecer o valor real, já que o diagnóstico da empresa, ainda não foi 
realizado. 
 
3. Diagnóstico e elaboração do plano de ação 
O diagnóstico é realizado com o fim de identificar a real situação da 
empresa em relação a o que precisa ser melhorado. O diagnóstico pode ser 
realizado por meio de ferramentas da administração como análise SWOT, matriz 
GTU e/ou o diagrama de Pareto de Ishikawa. Após o diagnóstico, o consultor 
elabora seu plano de ação, no qual específica as ações a serem tomadas, o 
cronograma de ação e o responsável; o plano pode ser realizado por meio do 
5W2H ou ciclo PDCA. 
 
4. Implantação das ações 
Nesse momento são colocadas em prática as ações estabelecidas no 
plano de ação dentro do cronograma estabelecido. Além disso, nesse momento 
é essencial o apoio do alto escalão da empresa com um clima organizacional 
favorável; caso contrário, não haverá sucesso. 
 
5. Conclusão da consultoria 
A fase de conclusão ocorre quando o consultor, após levantar os dados, 
analisá-los e, por fim, implementar o plano de ação; o consultor então apresenta 
os resultados alcançados por meio de indicadores de desempenho. 
 
6. Gestão do contrato 
Na gestão de contrato o consultor acompanha os resultados de tudo o que 
foi implementado na empresa, assim como as reuniões, a revisão de metas, as 
correções e as reestruturações, de modo a garantir que os objetivos traçados 
tenham sido atingidos. 
Pode-se notar que, para que a consultoria aconteça de modo eficiente e 
eficaz, é necessário que haja um planejamento adequado, sistemático e racional, 
possibilitando abranger todos os elementos importantes para o sucesso da 
consultoria. 
Essas etapas, quando bem implementadas e aplicadas corretamente, 
possibilitam um diagnóstico preciso, permitindo uma análise correta dos dados 
 
 
12 
levantados, o que resulta no adequado direcionamento, a fim de sanar os 
problemas identificados. 
 
Saiba mais 
O RH Portal (2015) destaca 10 fatores divididos em vantagens e cuidados a 
serem considerados, pelo cliente, antes da contratação dos serviços de 
consultoria, e durante o seu andamento. 
1. Reflita e analise bem os motivos que criam a necessidade de se contratar 
uma consultoria. 
2. Tenha absoluta clareza dos seus objetivos com a consultoria para poder 
apresentar ao consultor, visando o direcionamento correto dos trabalhos. 
3. Analise se o problema diagnosticado não pode ser solucionado a contento 
internamente. 
4. Procure uma consultoria que tenha boas referências no mercado. 
5. Pense bem na relação custo-benefício que a consultoria está propondo. 
6. Somente decida pela contratação da consultoria se você estiver realmente 
disposto a trabalhar juntamente com o consultor no planejamento, nas 
decisões e na implementação e mobilização dos envolvidos. 
7. Mantenha-se constantemente inteirado em relação ao desenvolvimento dos 
trabalhos, dos próximos passos do consultor, e se os objetivos estãogradativamente sendo alcançados. 
8. Forneça todas as informações necessárias e seja absolutamente 
transparente com o consultor. 
9. Reflita se você e os seus colaboradores estão realmente dispostos e 
preparados para as mudanças que eventualmente sejam propostas. 
10. Após a conclusão dos trabalhos, continue aferindo e monitorando os 
resultados das mudanças, e realizando as alterações de rumo sugeridas pelo 
consultor. 
 
TEMA 5 – O PAPEL DO CONSULTOR 
As mudanças ocorridas no ambiente externo de uma empresa 
impulsionam mudanças no ambiente interno. Com a globalização e seus 
consequentes desdobramentos, houve a necessidade de adaptação na forma 
como a organização lida com seus aspectos internos (processos, tecnologia, 
lideranças, pessoas etc.). 
Segundo Tiffany e Peterson (1998) (apud RITTER, 2014, p. 22), “as forças 
de mudança que afetam um ambiente de negócio devem ser analisadas a fim de 
construir para a empresa um planejamento estratégico que a auxilie a lidar com 
 
 
13 
as exigências e oportunidades que se impõem e que requerem um 
posicionamento estratégico adequado”. 
Em decorrência dessas mudanças, surge a importância da atuação do 
consultor preparado para orientar as organizações na implementação de 
soluções para as questões importantes de manutenção e expansão das 
empresas. 
Pereira (1999, apud JACINTHO, 2004, p. 52) afirma que: 
O consultor pode atuar orientado para a tarefa ou para o processo, para o produto 
ou para as pessoas, ter uma atuação mais diretiva ou democrática, dependendo de 
vários fatores: natureza do problema; modelo de intervenção adotado; tempo; 
recursos disponíveis; grau de motivação e competência das pessoas envolvidas e 
também da personalidade do consultor. Sintetiza a autora, dizendo que o consultor 
funciona principalmente como um recurso técnico da tarefa, ou como um facilitador. 
 
No entanto, qualquer que seja a área de atuação do consultor, é 
necessário que esse tenha amplo conhecimento da área em que irá atuar, com 
uma visão sistêmica, técnica e especializada. Sua atuação é de orientar as 
mudanças necessárias para o sucesso da empresa sem, todavia, atuar como 
gestor, pois embora tenha influência na empresa, ele não tem o poder de 
produzir mudanças, mas apenas de recomendá-las. 
O consultor de RH deve dominar não somente uma área, mas ter uma 
visão ampla e o domínio do conhecimento necessário para atuar na empresa; 
deve ser um especialista em todos os processos de gestão de pessoas e, por 
sua habilidade, experiência, postura e posição, pode influenciar diferentes 
segmentos da organização (pessoas e grupos). O papel do consultor é 
fundamental para a empresa, uma vez que sua função é ajudar os clientes 
internos a resolverem problemas. (ALBERTON; MANCIA; BORBA, 2009) 
O consultor interno sofre algumas limitações em função de sua posição e 
de seu papel na organização. Sua função não é gerencial, mas técnica, o que 
limita sua circulação dentro da estrutura hierárquica da organização. 
 Em função de ser um membro da organização, pode comprometer sua 
objetividade em trabalhar com os problemas organizacionais. 
 Segundo Neri (1985), diversos autores apresentam conceitos e teorias 
sobre os papéis desempenhados pelos consultores internos nas organizações. 
Champion, Kiel e Melendon, sobre a postura dos consultores, propõem 
nove papéis: observador reflexivo, facilitador, conselheiro, coach, professor, 
 
 
14 
assessor técnico, especialista, modelador de comportamento e parceiro do 
cliente. 
Gebelein (1989) afirma que os consultores internos podem assumir 
diferentes papéis; entretanto, desempenham, mais especificamente, três: de 
iniciador, de especialista (expert) e de facilitador, muito parecido com o que 
propuseram Champion, Kiel e Melendon. 
Uhlfelder (1993) propõe sete papéis ao consultor interno: 
professor/treinador, facilitador de grupos, líder, conselheiro, expert, preparador 
e facilitador 
 Embora os autores tenham elaborado classificações diferentes e em 
tempos diversos, todos convergem para uma mesma linha. 
 Para Hansen (1990), a participação do consultor na empresa pode ser 
considerada ativa ou passiva. Na consultoria ativa, a função do consultor é 
buscar soluções para os problemas encontrados, além de recomendar as 
melhores ações a serem implantadas, sendo que a decisão de acatar e 
implementar as recomendações propostas é de responsabilidade do cliente. 
Na consultoria passiva o consultor age como um educador, formador de 
modo a ensinar ao gestor como resolver os problemas quando esses surgirem 
na empresa, sem a necessidade da figura constante do consultor. 
Rebouças (2007, p. 151) define o profissional de consultoria como aquele 
que é portador de características fundamentais em três áreas: 
 Comportamental – considera a forma como o profissional se posiciona 
frente às situações colocadas; 
 Das habilidades – demonstra como o consultor pode transformar 
situações a princípio críticas, em situações vantajosas, com base em seu 
conhecimento e criatividade; 
 Do conhecimento – são aquelas em que a preparação técnica do 
profissional de consultoria é utilizada como arsenal de soluções possíveis 
frente às situações colocadas. 
 
 
 
15 
Saiba mais 
Para você entender um pouco mais sobre as três áreas propostas por 
Rebouças e suas características, leia o artigo “As características do consultor”, 
de Fernando Antônio Costa de Assis, disponível em: 
<https://estrategiaenegociacao.wordpress.com/2013/05/20/as-caracteristicas-
do-consultor>. O apresenta as três áreas e características do consultor com 
suas respectivas descrições. 
 
TROCANDO IDEIAS 
Você já participou de um processo de consultoria? Caso a resposta seja 
sim, faça uma análise comparativa entre as vantagens e as desvantagens na 
contratação de uma consultoria. 
Se não participou ainda, converse com seus colegas e discutas quais as 
vantagens e as desvantagens de uma consultoria empresarial. 
 
NA PRÁTICA 
Estudiosos e pesquisadores no campo da organização empresarial 
prenunciam que no futuro próximo a própria função de RH poderá assumir uma 
atuação cada vez mais voltada para a consultoria interna. Você concorda com a 
afirmação? Explique. (PASSEI DIRETO, 2016) 
 
Sugestão de resposta: 
Nos últimos anos, a Consultoria Interna de RH manifestou-se como um fator importante numa 
nova ordem organizacional fundamentada nas competências e na polivalência dos 
colaboradores. Sua importância tem sido evidente desde a formulação das políticas de gestão 
de pessoas até a definição do estilo de liderança empresarial condizente com os novos 
tempos. (PASSEI DIRETO, 2016) 
 
FINALIZANDO 
A consultoria constitui-se bastante vantajosa para as empresas, porque 
se caracteriza como um auxilio fornecido por um consultor 
externo/independente. A consultoria permite ao consultor ter uma percepção 
mais crítica da realidade em relação aos envolvidos na rotina da organização, 
percebendo a existência e a ação de fatores indesejáveis que possam 
comprometer a confiabilidade dos processos. 
 
 
16 
A consultoria pode se caracterizar como recurso eficaz, contribuindo para 
que as empresas melhorem o seu desempenho, a sua produtividade, por meio 
de uma organização e um planejamento eficaz. 
Contudo, nenhuma consultoria será eficiente e eficaz se não houver um 
trabalho conjunto, coeso e transparente entre o consultor, o gestor, e os 
colaboradores da empresa. 
 
REFERÊNCIAS 
ALBERTON, D. M.; MANCIA, L. T.; BORBA, P. M. de. O papel do consultor 
interno de recursos humanos. Disponível em: 
<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/GPR1735.pdf>. Acesso em: 31 mar. 2017. 
ALMEIDA, M. C. Auditoria: um curso moderno e completo. São Paulo: Atlas, 
2009. 
AMARAL, I. C. P.; GUILHERME, C. dos S. A Relevância da auditoria de 
recursos humanos. Disponível em: 
<http://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/a_relevancia_da_auditoria_de_recursos_humanos_sit_07_0.pdf>. Acesso em: 30 mar. 2017. 
RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS. Disponível em: 
<http://aslanfilhoczs.blogspot.com.br/>. Acesso em: 30 mar. 2017. 
BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: McGraw-Hill, 1991. 
CHAMPION, D. P.; KIEL, D. H.; MCLENDON, J. A. Choosing consulting role. 
Training & Development Journal, fev. 1990. 
GEBELEIN, S. H. Profile of an internal consultant: roles and skills for building. 
Training & Development Journal, v. 43, p. 52-58, mar.1989. 
GIRARDI, D. M. A consultoria interna de recursos humanos como prática 
catalisadora da gestão do conhecimento organizacional. Disponível em: 
<https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/viewFile/2175-
8077.2009v11n25p151/12592>. Acesso em: 31 mar. 2017. 
HANSEN, J et al. Consultoration: concepts and practices. Nova Jersey: 
Prentice-Hall, 1990. 
 
 
17 
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