Tema 2 - Ciclo da Governança em TI

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AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOVERNANÇA E ESTRATÉGIA 
DE TI APLICADAS AOS 
NEGÓCIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Tatiana Souto Maior de Oliviera 
 
 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Do ponto de vista técnico, os conceitos de governança e governança de TI, 
além de similares, acabam por reforçar algumas teorias de gestão que permeiam 
as duas áreas, então é normal termos um sentimento de não ter muita novidade 
do que já realizamos em nosso dia a dia ou que já vimos anteriormente. 
 A grande questão agora é como colocarmos essa teoria na prática? Como 
instrumentalizar nossa organização de tal forma que seja possível termos 
processos à luz da governança? 
 Em realidade, não existe um método que seja universal, cada empresa 
pode criar seu processo. O que propomos é apresentar alguns modelos e 
refletirmos com base neles para que seja possível a criação daqueles específicos 
para cada organização. 
TEMA 1 – CICLO DA GOVERNANÇA EM TI 
O processo de implementação da governança de TI nas organizações nada 
mais é do que um processo de planejamento que se inicia no âmbito estratégico 
e vai se desdobrando até chegar ao nível operacional. Esse processo ocorre de 
modo cíclico, sendo que, a cada etapa, é possível haver novos direcionamentos. 
Desse modo, temos o chamado ciclo de governança, apresentado na Figura 1 e 
que está alinhado à dinâmica do negócio. 
Figura 1 – Ciclo da governança de TI 
 
Fonte: Fernandes; Abreu, 2014, p. 14. 
 Na Figura 1, é possível vermos de modo macro o processo de implantação 
de governança de TI, começando pelo alinhamento estratégico. Como já 
sabemos, sem planejamento estratégico não há governança em TI, então, 
 
 
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conforme Fernandes e Abreu (2014), o primeiro passo consiste justamente em 
revisar a área de TI considerando a estratégia da organização como um todo. 
 Vale ressaltar aqui que os aspectos legais e normativos sempre fizeram 
parte do processo de planejamento estratégico e hoje em função dos movimentos 
de compliance eles são praticamente mandatórios nessa etapa. Na Figura 2, 
podemos ver os itens que devem ser analisados no início de uma implementação 
de governança de TI, lembrando que o foco é o alinhamento da estratégia da 
empresa. 
Figura 2 – Etapa 1: Alinhamento estratégico e compliance 
 
Fonte: Fernandes; Abreu, 2014, p. 17. 
Nesse momento, é normal que surjam alterações como redirecionamentos 
ou redefinições de alguns itens acima como forma de alinhar a Ti com a estratégia 
da empresa. 
Seguindo o ciclo da governança, chega o momento em que a TI deve 
decidir o que será efetivamente realizado, como podemos ver na Figura 3. 
 
 
 
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Figura 3 – Etapa 2: Decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos. 
 
Fonte: Fernandes; Abreu, 2014, p. 17. 
 
Segundo Oliveira (2017, p. 59), 
o importante é utilizar e criar métodos que apoiem a tomada de decisão 
e permitam que o setor de TI justifique essas decisões tomadas [...] Vale 
destacar que todas as decisões tomadas devem estar amparadas nas 
necessidades do negócio, servindo como base para a determinação do 
portfólio de TI, ou seja, o conjunto de serviços a serem prestados pela 
TI. 
A partir da definição do portfólio de TI, começamos a pensar em como 
operacionalizar aquilo que foi decidido anteriormente. Esse bloco tem um caráter 
operacional, como podemos ver na Figura 4, e estabelece ações relacionadas à 
implementação das ações de TI. 
Dando sequência ao ciclo de governança, chegamos ao nível operacional 
da TI, em que começa a ser planejado o que será feito e como será realizada cada 
uma das atividades. Destacamos aqui quatro grandes blocos de atuação: 
Figura 4 – Etapa 3: Estrutura, processos, operação e gestão 
 
Fonte: Fernandes; Abreu, 2014, p. 17. 
 
 
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O fechamento do ciclo de governança de TI está relacionado à prestação 
de contas. É um momento em que mostramos como a TI colabora e gera valor 
para a empresa mostrando os resultados alcançados por intermédio da TI. Na 
Figura 5, podemos ver que essa etapa está dividida na gestão de valor da TI e na 
gestão do desempenho. 
Figura 5 – Etapa 4: Gestão do valor do desempenho 
 
Fonte: Fernandes; Abreu, 2014, p. 17. 
O processo de TI sob a ótica da governança deve, portanto, ter como 
norte a sequência que inicia com o conhecimento e a adaptação da TI 
ao negócio, passa pela determinação do que deve ser feito e finaliza com 
a avaliação do impacto dessas ações. O grande desafio é, sem dúvida, 
conseguir olhar o “mundo” da TI sob o recorte dos negócios (OLIVEIRA, 
2017, p.60). 
É importante destacarmos aqui que todas essas etapas ocorrem de forma 
dinâmica seguindo os direcionamentos do mercado. 
TEMA 2 – GOVERNANÇA EM TI COMO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
A temática governança surge no âmbito organizacional, inicialmente como 
uma abordagem de cunho preventivo. Com o passar do tempo, as organizações 
perceberam que, além de prevenir desvios, ela possibilita a otimização das ações. 
Quando a governança chega ao âmbito da TI, o enfoque já é de 
planejamento para ação assertiva conforme o negócio da empresa. E na área de 
TI a governança se destaca pelo fato de que a importância dessa área para a 
sobrevivência e organizacional é cada vez mais inegável: “A tecnologia da 
informação tem sido considerada um fator principal para tornar as transações 
internas e externas mais eficientes, impulsionando, assim, a mudança 
organizacional e mudanças na estrutura produtiva” (Santos, 2003, p. 79). 
 
 
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A influência da TI hoje é tal que permeia todas as áreas da organização 
tendo o desempenho desta, muitas vezes, intrinsecamente atrelado à tecnologia. 
Décadas atrás, os setores de TI não realizavam a correlação de 
impactos desta nos negócios, até que os preceitos de governança 
passaram a permear o mercado. Hoje a maioria das empresas, se ainda, 
não utilizam, começam a buscar metodologias que tem como base os 
conceitos de governança, como o COBIT e o ITIL, [...] Com efeito, 
podemos entender que a implantação da governança na área de TI é 
uma estratégia que pode ajudar as empresas a melhorar seu 
desempenho. (Oliveira, 2017, p. 62) 
Nesse sentido, podemos destacar os impactos da TI na empresa com base 
na Matriz de Applegate (1991) apresentada na Figura 6. 
Figura 6 – Impacto da TI na estratégia organizacional 
 
Fonte: Applegate 1991, citado por Fernandes; Abreu, 2014, p. 11. 
Nessa matriz vemos quatro grandes quadrantes (fábrica, estratégia, 
suporte e mudança) que classificam as intervenções desde o âmbito estritamente 
operacional até o nível estratégico. Você consegue classificar alguns dos projetos 
de TI de sua empresa com base nessa matriz? 
A matriz de impacto apresentada por Applegate pode ser utilizada como 
uma metodologia para mensurar o valor da TI para as organizações. 
 
 
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TEMA 3 – EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Pensar na relação entre TI e desempenho exige um entendimento da 
evolução da tecnologia dentro das organizações e a correlação desta com o 
processo de competitividade e organizacional. Segundo Porter (2005), as 
empresas precisam implementar estratégias competitivas para garantirem a sua 
sobrevivência no mercado. As estratégias frequentemente destacadas por esse 
autor são: custo e diferenciação. 
No que se refere a custo, as primeiras intervenções tecnológicas nas 
empresas tinham fundamentalmente esse enfoque. Era a Era do processamento 
de dados, quando a otimização dos processos era o grande diferencial das 
empresas, pois reduzia os custos para as empresas, aumentando diretamente a 
competitividade e a lucratividade organizacional. Nessa etapa, a TI era vista 
essencialmente como suporte a operação. 
A partir do momento em que a vantagem competitiva não estava mais 
garantida somente com otimização de custos, a TI começa a atuar de modo a 
suportar as estratégias da empresa, proporcionando, por meio de soluções 
tecnológicas,a diferenciação frente ao mercado. 
A maioria das empresas já perceberam que a simples diferenciação hoje já 
não é mais suficiente. Em seu sentido amplo, a tecnologia evoluiu dentro das 
empresas para proporcionar um amparo a inovação organizacional, assumindo 
um papel-chave de posicionamento na empresa. 
 De acordo com Laudon e Laudon (2004, p. 16), 
Enquanto os primeiros sistemas produziam, em grande parte, mudanças 
técnicas que afetavam poucas pessoas da empresa, os atuais vêm 
provocando mudanças administrativas (quem tem tal informação sobre 
quem, quando e com que frequência) e mudanças institucionais 
“centrais” (que produtos e serviços produzidos, sob que condições e por 
quem). 
Na Tabela 1, podemos ver essa mudança do papel da tecnologia nas 
empresas. 
Tabela 1 – Papel da tecnologia nas empresas 
Estratégia Competitiva Papel da TI 
Custo Processamento de dados 
 
 
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Otimização de custos 
Provedor de tecnologia 
Suporte operacional 
Diferenciação Provedor de serviços 
Suporte a estratégia 
Suporte a tomada de decisão 
Inovação /Parcerias Parceria estratégica 
Concebe a estratégia. 
Suporte a novos negócios 
Fonte: Oliveira, 2023. 
De acordo com Laurindo (2001, p. 162), 
A TI evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para 
um papel estratégico dentro da organização. A visão da TI como arma 
estratégica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois não só 
sustenta as operações de negócio existente, mas também permite que 
se viabilizem novas estratégias empresariais. 
Mas o que tem tudo isso a ver com a governança em TI? A percepção da 
importância da Estratégia da TI para as empresas faz com que o processo de 
governança fique mais lógico e necessário, já que ele fundamentalmente exige o 
alinhamento com o negócio. 
TEMA 4 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
A TI hoje é uma das áreas mais importantes da empresa devido à crescente 
dependência tecnológica das operações, e movimentos como transformação 
digital e indústria 4.0 comprovam isso. Como vimos anteriormente, a tecnologia 
exerce um papel estratégico. Desse modo, não há como pensarmos em 
planejamento na área de TI sem uma abordagem estratégica. Segundo Oliveira 
(2017, p. 108), 
A lógica é relativamente simples: um serviço de TI deve ter alguma 
utilidade para o negócio da organização, ou seja, se o serviço não servir 
ao negócio, não tem valor e é desnecessário. A razão de ser dessa 
lógica está no fato de que, em teoria, quanto mais alinhadas ao negócio 
estiverem as soluções, maior a utilidade dos serviços de TI. 
Desse modo, o alinhamento estratégico da tecnologia da informação deve 
ser entendido como uma premissa básica para se planejar a tecnologia das 
empresas e implementar governança de TI. 
 
 
 
 
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4.1 Alinhamento estratégico da tecnologia da informação 
A TI nas organizações só tem razão de ser à medida que esta gere valor 
ao negócio. Esse pressuposto da governança de TI só pode ser atingido se as 
estratégias da área de tecnologia das empresas estiverem alinhadas ao 
planejamento estratégico organizacional. 
Na prática, o alinhamento da TI consiste em planejar as ações da área 
em sincronia com o planejamento estratégico, ou seja, fazer com que 
cada decisão e, consequente, cada investimento na área de TI se 
justifique negocialmente. Para tal dever, o planejamento precisa estar 
associado a uma ação estratégica, ou seja, ocorre um desdobramento 
do planejamento estratégico em ações da área de TI, fazendo com que 
esta consiga entregar os resultados conforme o planejado. Nesse 
contexto, todos os projetos da área de TI devem estar correlacionados 
direta ou indiretamente com o atingimento dos objetivos organizacionais 
(Oliveira, 2017, p. 43) 
De maneira prática, essa abordagem permite que a área de TI não só 
justifique seu valor mas inclusive consiga viabilizar os projetos, já que, com base 
numa visão estratégica, é possível otimizar recursos por meio de projetos que 
possam atender a mais de um setor. 
4.2 Planejamento estratégico de TI versus Plano Diretor de Informática 
Você deve estar pensando: mas o planejamento na área de TI não esteve 
sempre focado no negócio da empresa? A resposta é sim e não. Na realidade, o 
foco sempre foi melhorar o negócio, mas a abordagem nem sempre foi assim. A 
Abordagem Inicial tinha um cunho administrativo técnico e agora ela migrou para 
um enfoque estratégico. Mas qual é a diferença? Não existe mais área técnica? 
Quando falamos da área técnica, nos referimos à parte operacional da empresa, 
e essa parte não gera grande valor agregado, o que é uma vantagem operacional 
que hoje vem sendo terceirizada a ponto de os esforços da área de TI estarem 
mais direcionados para área estratégica. Estamos pensando na TI que vislumbra 
novos negócios, que abre novas oportunidades, que permite travar parcerias, e 
isso foge da área técnica. 
Segundo Garcia (2005, citado por Almeida et al., 2015, p. 33), 
nas empresas, a abrangência da tecnologia da informação é cada vez 
maior, disseminando-se por todas as áreas da sua cadeia de valor, 
englobando a cadeia de valor de clientes, fornecedores e parceiros de 
negócios. A informação e a tecnologia da Informação se tornaram o 
quarto recurso disponível aos executivos para estruturar e operar as 
empresas, juntamente com pessoas, capital e máquinas. 
 
 
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A grande diferença entre um plano de TI operacional, também chamado 
plano diretor de informática (PDI) ou de tecnologia da informação (PDTI), é que 
este se concentrava nos níveis operacionais e táticos; já o planejamento 
estratégico de tecnologia da informação (PETI) tem como foco o nível estratégico. 
A partir do momento em que as empresas se dão conta de que a TI é muito mais 
do que hardware e software, elas começam a reavaliar os setores de TI e suas 
operações. É nesse momento que a TI migra do operacional para o estratégico e 
os planejamentos também. 
começam a surgir propostas metodológicas de planejamento na área de 
TI que têm como base o uso da tecnologia como estratégia para a 
melhoria dos negócios. De maneira geral, todas essas metodologias 
visam a um alinhamento estratégico da TI aos negócios e, na sequência, 
o planejamento dos recursos de tecnologia baseado nas necessidades 
negociais da empresa. (Oliveira, 2017, 45) 
Existem várias metodologias que abordam a área de TI sob o aspecto 
negocial. Em todas elas, o alinhamento estratégico é ponto central e, com base 
nele, são realizados os planejamentos específicos por áreas da tecnologia como 
sistemas banco de dados telecomunicações entre outros. 
O PETI é, dessa forma, um documento que serve de roteiro para os 
profissionais de TI conduzirem suas ações operacionais, gerenciais e 
estratégicas, considerando os aspectos técnicos informacionais e 
humanos relacionados ao uso da tecnologia nas organizações 
(Rezende, 2011). Trata-se de um documento que está atrelado ao 
planejamento estratégico, sendo, dessa forma, dinâmico e mutável, já 
que acompanha o contexto mercadológico da organização, que sofre 
frequentes alterações. (Oliveira, 2017, p. 45) 
 
O modelo do PETI de Rezende (2021) aborda de maneira simples o âmbito 
estratégico e operacional, o que permite que todo o processo fique alinhado. 
Segundo Rezende (2011, p. 8), 
A dimensão do planejamento estratégico de tecnologia da informação 
fornece uma visão geral de conceitos, modelos, métodos e ferramentas 
de tecnologia da informação necessária para facilitar as estratégias 
organizacionais e suportar as decisões, as ações organizacionais e os 
respectivos processos da organização. 
Além de relatar as configurações da tecnologia da informação (software, 
hardware, sistemas de comunicação e recursos de gestão de dados e 
informação), descreve a estrutura estratégica, tática e operacional das 
informações organizacionais, os sistemas de informação e sistemas de 
conhecimentos, as pessoas envolvidas e a infraestruturanecessária. 
Na Figura 7, podemos ver graficamente o alinhamento do PETI. Ele inicia 
na análise do planejamento estratégico (PE) e de seus desdobramentos nas 
 
 
11 
várias áreas funcionais da empresa. Levando em conta essa análise, começamos 
a pensar no planejamento da área de TI em suas variáveis. 
Figura 7 – Planejamento estratégico de tecnologia da informação 
 
Fonte: Rezende; Abreu, 2011, p. 84. 
Assim, em função das necessidades estratégicas da organização, o setor 
de TI tem condições de analisar quais são as intervenções tecnológicas 
necessárias para empresa. O Peti é planejado com base em grandes variáveis, 
conforme podemos ver no Quadro 1: 
Quadro 1– Variáveis do PETI na metodologia de Rezende e Abreu (2011). 
TI – Tecnologia da 
Informação 
Refere-se ao planejamento de hardware, software, 
sistemas de telecomunicação e gestão de dados e 
informação 
 
SI – Sistemas de 
Informação 
 
SI estratégicos, SI gerenciais, SI operacionais e 
sistemas do conhecimento 
 
RH – Recursos 
Humanos 
 
Valores e comportamentos; perfil profissional; 
competências e capacitação; plano de trabalho; 
comunicação e relação; multiequipe e parcerias; clima, 
ambiente e motivação; vontade e comprometimento 
Fonte: Rezende; Abreu, 2011. 
 
 
 
 
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TEMA 5 – ETAPAS DO PETI 
A melhor forma de implementarmos uma nova metodologia é quando temos 
um passo a passo que nos mostre quais são as etapas a serem seguidas. Desse 
modo, podemos utilizar o processo apresentado na Figura 8 como orientador de 
nosso estudo. 
Figura 8 – Etapas do PETI 
 
Fonte: Rezende; Abreu, 2011. 
Todo o processo de planejamento de TI começa a partir da estruturação da 
equipe que irá implementá-lo. Para algumas empresas, esse processo pode 
demandar uma reestruturação do próprio setor e muitas vezes uma mudança 
cultural deste é a etapa planejar PETI. 
Dependendo do histórico da organização, pode haver a necessidade de 
capacitação da própria equipe gestora ou a inclusão, na equipe, de 
membros de outras áreas organizacionais. Vale destacar a importância 
de uma equipe de caráter multidisciplinar, já que o PETI não é 
essencialmente técnico, envolvendo cada vez mais questões negociais 
(Oliveira, 2017, p.47) 
Para que a TI possa se alinhar ao negócio da empresa, é necessário que o 
setor de TI entenda o direcionamento estratégico da empresa, esse processo se 
dá por meio da revisão do planejamento estratégico. 
Quando pensamos na PI enquanto o papel estratégico, estamos falando da 
TI fornecendo as informações necessárias para o suporte às estratégias 
organizacionais, e esta é a etapa planejar informações. Em paralelo, a 
identificação das informações as empresas estão em busca de conhecimento 
estratégico que possibilite o atingimento dos objetivos e consequentemente 
vantagem competitiva. 
 
 
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Na prática, trata-se de uma reflexão mais negocial do que técnica e 
funciona como uma derivação informacional até a informação necessária para a 
organização. Na Tabela 2, podemos ver um exemplo dessa explosão. 
Tabela 2 – Exemplo de mapeamento de informações. 
Objetivo Estratégia Informações 
relevantes 
Aumentar a participação no 
mercado em 10% 
Exploração de novos mercados Quais as regiões de maior 
concentração de clientes 
potenciais? 
Quais as regiões com 
menor concorrência? 
Qual é a base instalada de 
clientes por região? 
Qual é o número de 
propostas perdidas em cada 
região? 
Crédito: Oliveira, 2023. 
De posse das informações necessárias, podemos analisar os recursos de 
tecnologia (Sistemas de Informações - I; Tecnologia da Informação -TI e Recursos 
Humanos -RH) existentes na empresa. As etapas 4 e 5 têm como objetivo 
entender se a infraestrutura tecnológica da empresa possibilita que esta atinja 
seus objetivos organizacionais. Com base nessa análise, é possível planejar o 
que precisa ser feito do ponto de vista negocial. Segundo Oliveira (2017, p. 48), 
“Vale destacar que novos projetos de sistemas de informação só devem ser 
propostos se eles forem necessários para amparar uma das estratégias 
organizacionais, como forma de garantir o alinhamento entre TI e negócios”. 
A etapa de planejamento gera uma lista de demandas tecnológicas para 
suprir as estratégias organizacionais e é necessário estabelecer quais dos 
projetos devem ser realizados prioritariamente. Existem várias metodologias que 
podemos utilizar; uma delas é a matriz GUT, que prioriza ações a partir da 
determinação da gravidade, urgência e tendência de cada um dos contextos 
relacionados aos projetos, como podemos ver no Quadro 2. 
 
 
 
 
 
 
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 Quadro 2 – Matriz GUT 
Fonte: Behr et al., 2008, p. 34. 
Consiste em analisar a gravidade, a urgência e a tendência dos 
problemas enfrentados, sendo: a. gravidade: o impacto do problema nas 
operações e pessoas envolvidas no processo; b. urgência: a brevidade 
necessária para a resolução do problema; c. tendência: apresentação de 
melhora ou piora do problema. Cada problema deve ser ponderado de 1 
a 5 em cada critério. (Behr et al., 2008, p. 34) 
Vamos pensar em um caso prático. Uma empresa na área de transporte 
tem uma série de projetos na área de Tecnologia; destes, dois se destacam: um 
projeto de migração da rede de computadores de cabeamento para wi-fi e um 
sistema de rastreamento de caminhões associado ao seguro da carga. Os 
problemas em questão são: falta de flexibilidade na estrutura de rede e risco de 
perda de das cargas transportadas respectivamente. Se colocarmos esses 
problemas em uma matriz GUT teremos algo assim: 
Tabela 3 – Matriz exemplo transportadora 
Projeto Gravidade Urgência Tendência Total 
Rastreamento 5 5 5 125 
WIFI 3 2 3 18 
Crédito: Oliveira, 2023. 
A Matriz Gut deve ser utilizada com um olhar negocial e não técnico, 
isentando dessa maneira possível de direcionamentos desalinhados da estratégia 
organizacional. 
Depois de priorizarmos os projetos, chega a etapa de executar aqueles que 
podem amparar o negócio da empresa. Durante todo o processo do Pet, ele deve 
ser gerenciado e deve ser adequado a qualquer alteração do contexto do negócio. 
Nota Gravidade Urgência Tendência 
5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, 
piora imediatamente 
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar em curto prazo 
3 Grave Urgente Vai piorar em médio 
prazo 
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar em longo 
prazo 
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar 
 
 
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