6 GESTÃO DA DIVERSIDADE - ENGAJAMENTO DAS LIDERANÇAS NA CRIAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES INCLUSIVAS

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AULA 6 
GESTÃO DA DIVERSIDADE 
Profª Lucimara do Nascimento Numata 
 
 
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INTRODUÇÃO 
As práticas atuais e as tendências de gestão da diversidade 
Olá! Seja muito bem-vindo(a). Esperamos concluir a abordagem dos 
nossos assuntos de forma abrangente, diversificada e que alcance um significado 
para você. 
Nesta aula, nossa proposta é trazer ao seu conhecimento os seguintes 
cinco temas, para conduzi-lo(a) ao conhecimento das práticas de gestão em seu 
processo e das tendências acerca da diversidade: 
1. Engajamento das lideranças na criação de organizações inclusivas 
2. Práticas de gestão da diversidade nas organizações 
3. Implantação de um programa de diversidade 
4. Monitoramento de um programa de diversidade 
5. Tendências da gestão da diversidade nas organizações 
Desde a primeira aula, aprendemos, refletimos, tensionamos e avançamos 
em nosso pensamento crítico sobre os desafios da diversidade, em especial nas 
organizações. Essa proposta continua mesmo com a conclusão das aulas, pois a 
sua jornada não acaba aqui. É preciso sempre rever os conceitos e amadurecer 
os debates sobre o tema, pois tornar inclusiva a sua organização certamente vai 
demandar bastante esforço. No entanto, as conquistas na atração de talentos 
plurais para compor uma equipe diversa levará a sua organização à obtenção de 
ganhos diferenciados. Ademais, isso fará parte da construção de uma sociedade 
mais igualitária, justa e democrática. 
TEMA 1 – ENGAJAMENTO DAS LIDERANÇAS NA CRIAÇÃO DE 
ORGANIZAÇÕES INCLUSIVAS 
É neste momento que todo o conhecimento acumulado em aulas 
anteriores, como sobre a gestão da diversidade, se concretiza, revelando os 
atores essenciais que possibilitarão que a diversidade seja uma realidade em sua 
organização. Como já estudamos, o tema da diversidade passou a fazer parte da 
agenda organizacional a partir dos anos 2000. No entanto, ainda são poucas as 
práticas reais que se diferenciam apenas do cumprimento da necessidade legal 
de inclusão, compondo um compromisso ético e genuíno de inclusão da 
 
 
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diversidade, nas organizações. Tampouco existem soluções prontas para isso, 
apesar do avanço dos estudos sobre a diversidade no contexto organizacional, 
pois ainda restam dúvidas de como a convivência entre pessoas de diferentes 
gêneros, raças, crenças religiosas, gerações, entre outras questões, podem gerar 
benefícios aos negócios. 
As lideranças, aqui consideradas, a saber, como c-levels, diretores, 
gerentes e supervisores de empresas, devem estar engajadas na pauta da 
diversidade, pois, sem o apoio desses níveis decisores de uma organização, não 
haverá o alcance necessário das ações concretas de inclusão. Corroboram com 
essa premissa, em seus estudos, Santa Rita (2020) e Freitas (2021), evidenciando 
a emergência de se acelerar a ocorrência de mudanças que construam empresas 
inclusivas. Segundo matéria publicada no site da Amcham Brasil, o 
“Comprometimento real da alta liderança com D&I é literalmente onde se faz a 
diferença” (Moreira, [S.d.], citada por Diversidade, 2021). Ressalta-se ainda, na 
mesma matéria, que o debate sobre diversidade, “para o core business [negócio 
principal, em tradução livre] é papel da alta liderança” (Diversidade, 2021). 
Ferreira (2018, p. 53-74), em sua dissertação de mestrado sobre o 
posicionamento comunicacional da inclusão das diversidades sociais naquelas 
consideradas como as melhores empresas para se trabalhar em 2018, revela o 
engajamento da liderança em quatro dessas empresas, todas com 1 mil ou mais 
funcionários (Figura 1). O objetivo da pesquisa era entender como tais empresas 
se posicionavam na questão da diversidade social, por meio de análise de 
informações disseminadas em dois de seus canais de comunicação externa – o 
site institucional e a rede social Facebook. Os dados consultados pelo autor se 
encontravam em ranking elaborado pelo Great Place to Work (Sobre, [S.d.]), 
empresa global de pesquisa, consultoria e treinamento que estimula as 
organizações a identificar, criar e manter ambientes de trabalho positivos, por 
meio do desenvolvimento de culturas de alta confiança, dando ênfase ao modelo 
diferenciado e abrangente de evidências e percepções dos funcionários das 
organizações. Fundada nos Estados Unidos, a entidade desenvolve pesquisas 
sobre melhores empresas para se trabalhar em mais de 50 países, tendo por 
objetivo construir uma sociedade melhor, ajudando empresas a transformarem 
seu ambiente de trabalho (Sobre, [S.d.]). 
O ranking é publicado anualmente e tem como objetivo de 
 
 
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[...] reconhecer as empresas que são referência em um ambiente de 
trabalho, em seus estados, setores de atuação e no Brasil. A certificação 
GPTW foi criada para reconhecer organizações que valorizam pessoas. 
Porém, como o foco deste trabalho é apenas ter, como objeto de estudo, 
o ranking das cinco melhores empresas, o presente estudo não tem 
como propósito detalhar sobre como é a metodologia para que uma 
empresa seja GPTW, bem como os critérios, regras, valores, processos 
de avaliação e premiação, mas sim, o ranking é referenciado como 
parâmetro de seleção das organizações analisadas. (Ferreira, 2018, p. 
47-48) 
A unidade de análise intitulada liderança, na pesquisa de Ferreira (2018), 
faz parte de um conjunto de dados das empresas pesquisadas e podemos 
identificá-la como fonte essencial para entendimento do fenômeno da gestão da 
diversidade nas organizações. 
Figura 1 – Empresas e o engajamento da liderança em matéria de diversidade e 
inclusão 
 
Fonte: Elaborado com base em Ferreira, 2018, p. 53-74. 
Caterpillar: empresa líder mundial em fabricação de equipamentos de construção e mineração, 
motores a gás natural e diesel, turbinas industriais e locomotivas elétricas a diesel. 
Todos os seus líderes sabem da importância e são parte da estratégia da empresa em relação à 
diversidade e inclusão.
Magazine Luiza: empresa de varejo brasileira com sede na cidade de Franca, em São Paulo. Em 2018, a 
empresa completou 61 anos e possui mais de 800 lojas em 16 estados do Brasil.
Seus líderes têm muito conhecimento e integram a perspectiva da diversidade e da inclusão em 
todas as suas atividades. Líderes específicos da empresa atuam em grupos com foco na cultura da 
diversidade.
SAP Labs Latin America – SAP Brasil: com mais de 3,7 mil clientes, a companhia atua em todo o 
território nacional apoiada por uma rede de mais de 200 parceiros de negócios. Presente há 23 anos 
no país, a SAP desenvolve soluções para simplificar os processos das empresas.
As suas lideranças têm muito conhecimento e integram a perspectiva da diversidade e da inclusão 
em todas as suas atividades, o que é considerado imprescindível para a criação de uma cultura da 
diversidade.
Tokio Marine Insurance: seguradora mais antiga do Japão, atua desde 1959 no mercado brasileiro. Em 
2018, a Tokio Marine no Brasil possuía em torno de 1,8 mil colaboradores, distribuídos em 72 
unidades de negócios.
As suas lideranças integram a perspectiva da diversidade e da inclusão em todas as suas atividades e 
buscam inovar, por meio de um olhar diverso e inclusivo.
 
 
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Com sua pesquisa, Ferreira (2018) tornou possível a compreensão da atual 
situação das empresas pesquisadas quanto ao engajamento das lideranças na 
efetivação de políticas e práticas de gestão da diversidade. Nessa mesma 
perspectiva, Santa Rita (2020, p. 82-83) argumenta que, para o incentivo à 
diversidade, uma das estratégias é que a alta liderança empresarial, num modelo 
conhecido como top-dow – em tradução livre, significa de cima para baixo –, 
demande ações em prol da diversidade. Outra estratégia consiste na 
sensibilização de todas as lideranças da empresa, num modelo conhecido como 
bottom-up – em livre tradução, de baixo para cima –, tendo como alcance todos 
os níveis hierárquicos da organização. Santa Rita (2020, p. 83) revela que 
palestras e treinamentos sobre o temasão necessários, para que haja essa 
sensibilização, com adoção de um posicionamento e a transmissão de conteúdos 
de natureza positiva, demonstrando-se os benefícios e ganhos econômicos desse 
engajamento, ilustrando casos de sucesso de empresas inclusivas (Santa Rita, 
2020, p. 83). Essa sensibilização deve ser mantida por meio de recorrente diálogo 
e avaliação dos programas e ações de promoção da diversidade em que as 
lideranças empresariais estejam envolvidas. 
Ainda no contexto das lideranças, encontramos, na comunidade voltada às 
ações de diversidade e inclusão, a referência da Gestão Kairós (Rocha, 2020). A 
instituição propõe uma espécie de carta de compromissos com a diversidade e a 
inclusão, que tem por meta delinear os principais objetivos que uma organização 
deve buscar quando lida com a temática da diversidade e inclusão, assim como 
orienta às organizações a darem visibilidade às ações que porventura 
desenvolvam a esse respeito. 
Esta carta foi construída de modo a incorporar em um único documento 
os compromissos com os quais uma empresa deve estar alinhada para 
que, de fato, seja capaz de abraçar a Diversidade e Inclusão de forma 
abrangente em seu cotidiano. A carta é composta por seis compromissos 
norteadores gerais e cinco compromissos específicos para cada grupo 
de diversidade (negros, mulheres, LGBT+, PcD, geração e religião). 
(Rocha, 2020, p. 9) 
O documento elenca seis compromissos norteadores gerais e cinco 
compromissos específicos a cada grupo de diversidade, com o intuito de auxiliar 
a construção de ambientes de trabalho que respeitem seus funcionários e que 
valorizem a diversidade e a inclusão (Figura 2). 
 
 
 
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Figura 2 – Seis compromissos gerais com a diversidade e a inclusão 
Fonte: Elaborado com base em Rocha, 2020, p. 12-17. 
Os seis compromissos elencados na Figura 2 revelam a importância dos 
conteúdos trabalhados nas nossas aulas iniciais e que agora se consolidam na 
abordagem de questões norteadoras e ações práticas. 
Saiba mais 
Ouça o podcast do Fórum de Diversidade e Inclusão 2021 intitulado A 
importância do top-down: por que diversidade e inclusão devem estar no topo da 
agenda empresarial. 
Leia o livro Como ser um líder inclusivo (Rocha, 2017). 
TEMA 2 – PRÁTICAS DE GESTÃO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES 
Ao se discutir a implementação de práticas relacionadas à gestão da 
diversidade por meio da gestão de pessoas, é fundamental considerar os 
aspectos da cultura organizacional. Nesse sentido, o papel das lideranças, como 
já estudamos, é fundamental para a criação e manutenção de uma cultura e um 
clima organizacionais que valorizem a diversidade. 
Ferreira (2021, p. 55) chama a atenção para a consonância que deve haver 
entre discurso e prática. Mesmo com políticas bem disseminadas, não há garantia 
de fato de que a sua efetividade ocorra, ou seja: os funcionários percebem quando 
há inconsistência entre discurso e ações práticas. O resultado disso é a descrença 
nas políticas organizacionais propostas ou em curso. Assim, alinhar o discurso à 
Carta de 
compromissos com 
a diversidade e a 
inclusão
1. Valorização da diversidade e da inclusão
2. Valorização da diversidade e da inclusão das mulheres
3. Valorização da diversidade e da inclusão de negros e pardos
4. Valorização da diversidade e da inclusão de pessoas LGBTI+
5. Valorização da diversidade e da inclusão de pessoas com deficiência
6. Valorização da diversidade e da inclusão de todas as gerações
 
 
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prática é fundamental. Ainda devemos ter a consciência de que a elaboração de 
uma política e sua implementação, acompanhamento, manutenção e obtenção de 
resultados levam tempo. 
Segundo Cox Jr. (1993), uma organização multicultural deve prezar por 
uma gestão da diversidade cujas normas e políticas visem garantir às minorias e 
a grupos sociais distintos o direito de trabalharem, nas organizações, em pé de 
igualdade com os demais grupos, gozando dos mesmos direitos e obrigações que 
aqueles. Além disso, a importância de uma cultura diversa e inclusiva deve ser 
evidenciada pelas pessoas envolvidas, permanecendo em frequente 
aprimoramento organizacional por meio de realização de palestras, treinamentos, 
workshops e outras formas de sensibilização (Regina et al., 2015, p. 32). 
Maccali (2015, p. 168) corrobora com isso afirmando que, para uma gestão 
efetiva da diversidade, é preciso ocorrer um alinhamento das políticas de gestão 
de pessoas, com enfoque no recrutamento e seleção, treinamento, remuneração, 
cultura da empresa, visto que a diversidade deve ser uma filosofia partilhada por 
todos. A mesma autora alerta que, nas práticas de recursos humanos para a 
gestão da diversidade, a organização precisa divulgar a política organizacional da 
empresa e, com isso, revelar seus valores culturais, para tornar as relações com 
os indivíduos mais produtivas (Maccali, 2015, p. 164). 
Segundo a Pearson Corporate Solutions (2021, p. 11), empresa 
multinacional britânica de educação e editoração com sede em Londres, no Reino 
Unido, as razões para que uma organização acredite na promoção da diversidade 
em suas práticas são que ela: 
a. agrega valor à organização: as organizações socialmente responsáveis 
são mais bem-vistas pela sociedade e possuem melhor aceitação no 
mercado; 
b. incentiva a criatividade e inovação: as diferentes realidades vivenciadas 
por cada colaborador abrem espaço para o surgimento de novas ideais e 
convivência de diversos pontos de vista; 
c. melhora o nível de desempenho organizacional e os resultados: a 
inclusão também contribui para que a empresa alcance resultados ainda 
mais positivos – estudos mostram que há uma relação direta entre a 
diversidade e o melhor desempenho organizacional; 
d. reduz a rotatividade: em uma equipe diversificada em sua força de 
trabalho e que acolha as diferenças, os colaboradores se sentem mais 
 
 
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seguros e motivados para o trabalho, havendo assim maior retenção de 
talentos; 
e. torna mais positivo o clima organizacional: empresas que estimulam a 
diversidade e a inclusão incentivam também a cooperação, o respeito e a 
ética e, com isso, é possível notar uma melhora consistente na qualidade 
da convivência entre os colaboradores. 
Alguns temas, situações e segmentos que perpassam a gestão que as 
empresas brasileiras têm feito da diversidade encontram-se contemplados na 
Figura 3. 
Figura 3 – Temas, situações e segmentos que perpassam a gestão da diversidade 
em empresas brasileiras 
 
Fonte: Elaborado com base em Diversidade, 2021. 
É importante que as empresas tenham foco em segmentos que se 
encontram ausentes, em situação de desvantagem ou vulnerabilidade no contexto 
do trabalho. Dessa forma, se assume uma postura para além dos sistemas de 
cotas impostos pela legislação, com adoção de estratégias mais efetivas para se 
atingir a gestão da diversidade de forma mais positiva e eficiente para a 
organização (Diversidade, 2021). 
Com foco na área de gestão de pessoas, as ações práticas recomendadas 
estão permeadas em vários dos subsistemas de recursos humanos, segundo 
Ferreira (2020, p. 45), a saber: 
a. provisão: planejamento, recrutamento e seleção; 
Naturalidade/ 
Nacionalidade
Mulheres Urbano/Rural Classe Social
Pessoas com 
Deficiência
Pluralidade de 
Arranjos Familiares
Comunidade LGBTI+ Refugiados
Religião Gerações 
Saúde, HIV/Aids, 
Câncer 
Aparência Estética
 
 
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b. aplicação: cargos e salários, avaliação de desempenho; 
c. desenvolvimento: treinamento, educação corporativa e planejamento de 
carreira; 
d. recompensa: salário fixo, remuneração variável e benefícios; 
e. manutenção: qualidade de vida no trabalho, saúde e segurança, clima 
organizacional e comunicação. 
No planejamento estratégico de alocação de pessoas para a composição 
adequada e necessária da força de trabalho da organização, deve-se contemplar 
a condição multicultural. Dada essa definição,o processo de recrutamento e 
seleção deverá ser focado em diversidade e inclusão, prática bastante incomum 
no mercado de trabalho atual. A área de recrutamento e seleção (também 
denominada atração de talentos, entre outros nomes) deve ser a porta de entrada 
para as minorias, possibilitando o acesso de pessoas de todos os gêneros, etnias, 
faixas etárias, pessoas deficientes, entre outras demandas. 
Tendo o quadro de funcionários adequado à realidade da organização, o 
subsistema de aplicação, com as suas características e critérios, deve estar 
embasado na equidade e acesso igualitário para todos os funcionários. Cox Jr. 
(1993) indica que três tipos de programas de treinamento são os mais comuns, 
no tratamento da diversidade: 
1. treinamento de conscientização, de forma que os grupos formem suas 
opiniões sobre a diversidade; 
2. treinamento de construção de habilidades relativas ao comportamento, no 
trabalho, em função das normas culturais existentes na organização; 
3. ensino de idiomas, visando à promoção do pluralismo. 
Ademais, o desenvolvimento das lideranças é outro ponto fundamental 
desse subsistema, voltando-se para a conscientização das diferenças culturais 
necessárias à organização, diante de sua atuação no mundo globalizado. Os 
programas de planejamento de carreira devem contemplar a ascensão 
principalmente dos grupos historicamente considerados sem acesso aos cargos 
de gestão, no contexto organizacional. 
No subsistema de recompensa, deve-se tomar cuidado para que não haja 
práticas discriminatórias de salários, em relação aos cargos; e, nas práticas de 
remuneração e desempenho, para que não haja nenhum tratamento “especial”, 
pois a condição igualitária possibilitará a existência de um clima organizacional 
 
 
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favorável. Uma sugestão é a criação de grupos de representantes das minorias 
para o acesso à alta liderança, na busca de melhorias nas práticas da diversidade 
e inclusão. Isso posto, o subsistema de manutenção terá as condições favoráveis 
para proporcionar às pessoas um ambiente físico e psicológico adequado, onde 
exista um relacionamento saudável para a manifestação e o respeito à opinião de 
todos. 
Ferreira (2021, p. 55-58) nos revela que existem indicadores para que se 
possa averiguar a existência de práticas de gestão da diversidade. Conheceremos 
quatro deles, com foco na gestão de pessoas: 
1. Políticas e ações afirmativas adotadas pela empresa: constituídas, por 
exemplo, por código de conduta, boas práticas internas de gestão, 
promoção dos direitos humanos com o envolvimento das lideranças, 
disponibilidade de canais de reclamação como ouvidoria, entre outras 
iniciativas. 
2. Ações de diagnóstico e monitoramento: o levantamento e tratamento de 
dados do público interno considerando fatores como gênero, raça, 
escolaridade, deficiência, entre outros, para elaboração de propostas de 
promoção da equidade. Medidas de combate à discriminação, por exemplo, 
são ações de monitoramento necessárias nas práticas em questão. 
3. Recrutamento e seleção: processo adequado à diversidade, projeto com a 
comunidade, capacitação dos profissionais da área em questão para a 
constante atualização no tema. 
4. Promoção e carreira: programas devem valorizar os potenciais talentos 
internos, com base em princípios de igualdade de oportunidades. 
As práticas de gestão de pessoas para a promoção de políticas de 
diversidade e inclusão nas organizações ainda precisam ganhar espaço no 
contexto brasileiro do trabalho. E é somente com práticas constantes em prol da 
diversidade é que ela passará a fazer parte da nossa cultura organizacional. 
Saiba mais 
Leia a matéria O que aprendi sobre diversidade em Portugal e na Índia, de 
Liliane Rocha (2019), fundadora e chief executive officer (CEO) da Gestão Kairós, 
disponível em: <https://gestaokairos.com.br/o-que-aprendi-sobre-diversidade-em-
portugal-e-na-india/>. 
 
 
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TEMA 3 – IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE DIVERSIDADE 
Como ponto de partida, analise como a diversidade já se faz presente na 
sua empresa. Ou seja, preste atenção em todos os setores e cargos, observando 
quais deles possuem colaboradores que fazem parte de alguma minoria. Afinal, 
compreender o que já existe é fundamental para se dar passos em direção a 
novas estratégias. 
Segundo Camillo, Fortin e Aguerre (2020, p. 48), a implantação de um 
programa de diversidade nas organizações, por iniciativa dos gestores de 
recursos humanos, torna-se essencial para o auxílio dos líderes empresariais no 
efetivo e consciente desenvolvimento e manutenção da gestão da diversidade. 
Isso posto, cabe lembrar que um programa dessa natureza deve ter como objetivo 
oferecer oportunidades reais a todo o público da organização e não a “partes” ou 
“tipos” específicos de diversidade. E, para tanto, não existe um padrão de projeto 
que possa ser aplicado em toda e qualquer organização. A realidade de cada 
organização e seus funcionários é que fundamentará as bases das políticas nos 
programas orientados para as práticas de diversidade. 
O início de qualquer programa requer um planejamento com base em 
metodologias e ferramentas que demonstrem como vai se efetivar a ação. Vale 
destacar que o que funcionou bem em uma empresa pode não funcionar bem em 
uma outra, pelo simples fato de elas terem culturas diferentes. Segundo Rocha 
(2020, p. 6), um programa de diversidade bem-sucedido é aquele capaz de 
incorporar à cultura de uma organização os conceitos mais importantes da 
diversidade e da inclusão de modo que se crie um ambiente em que todos os 
funcionários possam conviver de forma harmônica e no qual todas as pessoas 
tenham oportunidades iguais de desenvolvimento profissional. 
Ao criar um Programa de Diversidade, deve-se levar em conta um 
cenário de curto prazo (1 ano), médio prazo (cerca de 3 anos) e de longo 
prazo (cerca de 5 anos) e definir quais ações serão realizadas ao longo 
desse período e como serão realizadas. Esse planejamento deve ter 
flexibilidade para ser modificado caso haja necessidade. Além disso, é 
essencial que ele seja comunicado a 100% dos colaboradores da 
organização e que todas as ações propostas sejam executadas. É ao 
longo desse período em que as ações para a Diversidade e Inclusão 
passarão a ser incorporadas à estrutura e à cultura da organização de 
modo que passe a ser natural e normal falar de diversidade no dia a dia 
profissional. (Rocha, 2020, p. 17) 
Um programa de diversidade é composto por diversos aspectos como: 
 
 
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a. posicionamento de como a organização irá lidar com as questões 
relacionadas à diversidade e à inclusão; 
b. criação de diretrizes e objetivos a serem seguidos por todos os líderes e 
pelos funcionários da organização; 
c. definição dos temas de diversidade que serão trabalhados; 
d. definição de indicadores e de metas estratégicas para a diversidade e a 
inclusão; 
e. criação ou não de grupos ou comitês de diversidade; 
f. criação de um plano de ação de sensibilização de todos para a temática; 
g. criação de um programa de capacitação para líderes e funcionários. 
Santa Rita (2020, p. 85-87) chama a atenção para a necessidade de 
realização de um diagnóstico de diversidade, também conhecido como censo 
interno, com: 
a. levantamento de indicadores de gestão, sobre os grupos minoritários; 
b. análise de recortes e cruzamentos para a identificação de diferenças 
salariais, por exemplo, assim como de outras questões pertinentes; 
c. identificação dos pontos fortes e fragilidades, riscos, oportunidades e 
benefícios, com base na equidade; 
d. manutenção de um canal de diálogo com os funcionários; 
e. realização de pesquisas sobre clima organizacional. 
Camillo, Fortin e Aguerre (2020, p. 53) ressaltam a importância da pesquisa 
de clima, uma vez que, por meio dela, é possível medir o relacionamento entre os 
funcionários e a empresa; e sugerem que as perguntas sejam abertas, para evitarum viés determinado, com formulações do tipo: 
a. Você observa haver diversidade na distribuição de cargos na organização? 
b. Existem atividades que promovam a inclusão de todos os funcionários? 
c. Você acredita que a diversidade é promovida em todas as áreas da 
empresa? Exemplifique. 
Tais questões são apenas exemplos para a composição da pesquisa; 
outros aspectos deverão ser contemplados, de acordo com a necessidade e a 
realidade da organização. Realizado o diagnóstico, têm-se os insumos 
necessários para a elaboração do plano de ação, que, segundo o Instituto Ethos 
de Empresas e Responsabilidade Social (2008, p. 19), deve contemplar o que se 
apresenta na Figura 4. 
 
 
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Figura 4 – Elementos do plano de ação para implantação de um programa de 
diversidade, numa organização 
 
Fonte: Elaborado com base em Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, 2008, p. 
19. 
Finalizada a elaboração do plano de ação, deve-se ter a sua validação pela 
alta liderança empresarial, de maneira que o plano seja disseminado no grupo 
gestor. Em seus estudos sobre o tema, Camillo, Fortin e Aguerre (2020, p. 49) 
sugerem a aplicação da metodologia conhecida como 5W2H, uma “[...] ferramenta 
que consiste na elaboração de um plano estruturado para a execução e o controle 
de tarefas atribuindo responsabilidades, o método para a execução, o motivo, os 
custos e os prazos para a conclusão”. Tal ferramenta visa responder às questões 
relativas ao programa de diversidade, como mostra a Figura 5. 
 
Plano 
de 
Ação
Posicionamento da empresa sobre o tema
Situação atual, com dados, análises e comentários
Situação desejada, com definição do cenário, em determinado período
Metas qualitativas e quantitativas para alcançar a situação desejada
Atividades, ações e operações para alcançar as metas traçadas
Cronograma para um período de um a dois anos
Definição dos responsáveis pelas atividades
Previsão dos recursos financeiros e outros necessários
 
 
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Figura 5 – Elementos do plano de ação para implantação de um programa de 
diversidade: 5W2H 
Fonte: Elaborado com base em Gonçalves, 2008, p. 19. 
Ao se definir os aspectos demonstrados na Figura 5, será possível iniciar o 
projeto de forma mais concreta e coordenada, minimizando assim as dúvidas e/ou 
incertezas por parte dos atores envolvidos na implantação, desenvolvimento e 
manutenção do programa de diversidade. 
Saiba mais 
Leia o livro Diversidade e equidade: metodologia para censo nas empresas 
(Gonçalves, 2008), disponível em: <https://www.ethos.org.br/wp-
content/uploads/2012/12/03_1.pdf>. 
TEMA 4 – MONITORAMENTO DE UM PROGRAMA DE DIVERSIDADE 
O monitoramento da implantação de um programa de diversidade pode ser 
feito por um comitê ou grupo de trabalho dedicado ao tema, em conjunto com as 
lideranças, conforme definição da governança do programa. Segundo Rocha 
(2020, p. 13), 
Antes de tudo, é importante compreender que os grupos ou comitês de 
diversidade, também conhecidos por grupos de afinidades, são um 
conjunto de funcionários que irão contribuir para pensar questões e 
propor ações que estejam vinculados à temática da D&I. Os grupos de 
diversidade podem ser multidisciplinares, ou seja, variadas temáticas de 
diversidade serão trabalhadas pelo mesmo grupo. Além disso, os grupos 
podem ser temáticos, isso quer dizer que cada grupo de diversidade irá 
trabalhar uma temática específica da diversidade, por exemplo: gênero, 
5W2H
O quê 
(What)?
Por quê 
(Why)? 
Por quem 
(Who)?
Onde
(Where)?
Como
(How)? 
Por quanto 
(How 
much)?
 
 
15 
raça e etnia, PcD, LGBTQI+ entre outras. A decisão pela implantação de 
um comitê multidisciplinar ou grupos temáticos dependerá do estágio de 
amadurecimento do tema de diversidade em cada empresa. 
O amadurecimento do tema da diversidade na organização, segundo 
Ferreira (2021, p. 33), passa por estágios, como demonstrado na Figura 6. 
Figura 6 – Estágios de maturidade do tema da diversidade, nas empresas 
 
Fonte: Elaborado com base em Ferreira, 2021, p. 33. 
O conhecimento dos referidos estágios de amadurecimento em que se 
encontram as organizações é essencial para que se possa avançar rumo ao 
alcance do estágio 5, um momento ideal, no qual a temática da diversidade e 
inclusão já está incorporada à estratégia de negócio de uma organização. As 
empresas de grande porte e que atingiram o estágio 5 de maturidade optam, 
segundo Santa Rita (2020, p. 84), pela criação de uma área especializada no tema 
ou pela contratação de um gestor da diversidade responsável pela articulação de 
toda a organização, acerca do tema. Já os comitês multiáreas, também presentes 
nesse contexto, são responsáveis pelos espaços de diálogo, avaliações de 
situações e de indicadores do programa de diversidade organizacional. 
Outro ponto muito relevante nesse estágio é a integração da cadeia de 
valor, ou seja, que vai desde os fornecedores aos consumidores, passando pela 
comunidade, entre outros envolvidos que fazem parte do cotidiano dos negócios 
da organização. O estímulo para que a diversidade passe a ser uma premissa 
para a sustentabilidade dos negócios na cadeia de valor pode ser viabilizado com 
certas ações, como nos revela Santa Rita (2020, p. 89): 
Estágio 1
• Inserção das minorias por 
exigências externas: 
pressões sociopolíticas 
Estágio 2
• Diversidade admitida por 
imposição legal: 
cumprimento das leis de 
cotas
Estágio 3
• Mobilização da 
organização para 
proporcionar um 
tratamento igualitário 
Estágio 4
• Valorização da diferença 
como benefício para a 
organização
Estágio 5
• Gestão da diversidade
 
 
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a. inclusão de critérios de diversidade nos contratos com fornecedores e 
prestadores de serviço; 
b. existência de relatórios de sustentabilidade com comunicação para 
fornecedores e prestadores de serviço; 
c. apoio a projetos sociais com foco em grupos minoritários; 
d. expansão das relações comerciais e priorização da contratação de serviços 
liderados por grupos considerados minoritários; 
e. divulgação das práticas de sucesso na empresa; 
f. promoção e participação em eventos e espaços destinados ao diálogo e 
debate sobre o tema, buscando a troca de experiências. 
Tais ações de disseminação, multiplicação, com parcerias e envolvimento 
com a comunidade empresarial e civil, possibilitarão o aumento do impacto da 
cultura da diversidade na área e setor de atuação da organização. 
Isso posto, partimos então para o acompanhamento do progresso de um 
programa de diversidade, que, na ordem prática, deve se ancorar em 
metodologias propostas por organizações de referência. O 
Global Reporting Initiative (GRI), nesse sentido, é um relatório de sustentabilidade 
aplicável a todas as organizações, que oferece princípios e conteúdos para que 
as empresas que o utilizam registrem e apresentem suas práticas e resultados, 
nesse caso, sobre o tema da diversidade. É considerado como uma ferramenta 
para desenvolver estratégias de gestão voltadas para os indicadores 
socioambientais e econômicos. Os Indicadores Ethos são outra ferramenta 
importante de gestão, criada em 2000 pelo Instituto Ethos de Empresas e 
Responsabilidade Social (2019) e que estão em sua terceira geração. Têm como 
objetivo apoiar as empresas na incorporação da sustentabilidade e da 
responsabilidade social empresarial (RSE) em suas estratégias de negócio, de 
modo que esse se torne sustentável e responsável. 
De maneira geral, indicadores como os citados buscam avaliar as melhores 
práticas em diversidade e inclusão, considerando aspectos quantitativos e 
qualitativos, com comparativos de desempenho por setor e por categoria, 
considerando grupos étnico-raciais, mulheres, LGBTI+ e pessoas com deficiência. 
De forma específica, os indicadores devem contemplar dados quantitativos e 
qualitativos confiáveis, para que se possa medir de modo acurado o desempenho 
de um programa de diversidade, entre os quaistemos, segundo Santa Rita (2020, 
p. 90): 
 
 
17 
a. balanço do quadro funcional e executivo com recortes de gênero, raça, 
categoria funcional, idade, entre outros; 
b. número de projetos implementados e beneficiários por projeto, nesses 
recortes; 
c. dados de aumento de lucros obtidos com investimentos em programas de 
diversidade; 
d. resultados de pesquisas de satisfação com o programa de diversidade; 
e. número de reclamações de colaboradores registradas nos canais oficiais 
da organização ou pelos seus gestores; 
f. percentual de rotatividade e absenteísmo de trabalhadores, com recortes 
de gênero, raça, categoria funcional, idade, entre outros. 
Tais indicadores quantitativos devem ser fortalecidos com espaços de 
escuta e diálogo sobre questões que se relacionem à diversidade. Podemos, 
assim, encontrar o suporte necessário para o monitoramento interno de um 
programa de diversidade, bem como para a sua comparação com o mercado e 
com a área e o segmento de atuação da empresa. A saber, os Indicadores Ethos 
para negócios sustentáveis e responsáveis promovem um olhar para fora da 
organização e não substituem os indicadores internos definidos para um programa 
(Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, 2019). Logo, a gestão 
integrada dos indicadores contribuirá efetivamente para a consolidação das ações 
em favor da diversidade, no contexto organizacional. 
TEMA 5 – TENDÊNCIAS DA GESTÃO DA DIVERSIDADE, NAS ORGANIZAÇÕES 
Precisam ser pensadas e debatidas no presente, no meio organizacional, 
tendências importantes sobre os novos contornos da diversidade e inclusão nos 
cenários empresariais futuros. Nesse contexto, as organizações devem se atentar 
para as grandes mudanças sociais introduzidas no ano de 2020, principalmente 
pela influência da pandemia do novo coronavírus, que impulsionou novas formas 
de trabalho e exercício profissional, por exemplo. Os efeitos da Covid-19 vieram 
pra ficar e uma dessas grandes mudanças se refere ao processo de diversidade 
e inclusão nas organizações, que deverá estar cada vez mais alinhado às 
tendências do mundo e ao core business, para garantir a existência a longo prazo 
dessas organizações, ou seja, sua presença em mercados futuros. 
O Institute for the Future (IFTF), uma das principais referências mundiais 
em prospecção, é uma organização sem fins lucrativos e, apesar do que sugere 
 
 
18 
o nome, o instituto não prevê o futuro – e nem acredita que isso é possível! Mas, 
a lógica de sua atenção é analisar tendências e, principalmente, disrupções que 
estão por vir e ameacem quebrar os padrões já estabelecidos na sociedade, o que 
pode ser aplicado à maneira como pensamos a gestão da diversidade. O IFTF 
destaca, em seu estudo Future Work Skills 2020 (University of Phoenix Research 
Institute, 2020, p. 8), algumas habilidades que se relacionam diretamente com a 
diversidade, conforme a Figura 7. 
Figura 7 – Diversidade: habilidades para um cenário futuro 
 
Fonte: Elaborado com base em University of Phoenix Research Institute, 2020, p. 8. 
Podemos observar que a diversidade irá, portanto, se tornar uma 
competência core para as organizações, ao longo das próximas décadas. 
Por sua vez, Sales (2018) lista algumas tendências no tocante à 
diversidade e inclusão (Figura 8). 
 
Future 
Work 
Skills 
2020
Competência cross-cultural: nossa habilidade de operar e trabalhar em 
diferentes contextos culturais (seja em uma mesma cidade, região, país 
ou continente)
Transdisciplinaridade: habilidade de compreender conceitos que 
perpassam múltiplas disciplinas
Curadoria (gerenciamento cognitivo): habilidade de selecionar e filtrar as 
informações de acordo com seu grau de importância, maximizando a 
capacidade cognitiva com uso de diferentes ferramentas e técnicas
Colaboração virtual: habilidade de trabalhar de forma produtiva, 
estimular engajamento e estar ativo como membro de uma 
comunidade/time virtual
Todos os pontos anteriores podem (e devem) estar intimamente 
relacionados com a forma com que desenhamos ações e soluções para os 
problemas de diversidade
 
 
19 
Figura 8 – Diversidade e inclusão: tendências 
Fonte: Elaborado com base em Sales, 2018. 
Tais estudos sobre as tendências na área da diversidade, no contexto 
organizacional, corroboram com todo o conhecimento que obtivemos ao longo de 
nossas aulas e evidenciam a pluralidade de ideias, pensamentos e visões de 
mundo como um caminho sem volta para as organizações, que devem ser 
protagonistas de mudanças sociais em favor de uma sociedade mais justa e 
igualitária. Você já está pronto(a) para promover essa revolução em sua empresa? 
Saiba mais 
Assista ao vídeo do Fórum de Diversidade e Inclusão 2021: diversidade e 
inclusão – direcionando o olhar para o futuro (2021), disponível no link: 
<https://www.amcham.com.br/connect/conteudo/tv/forum-de-diversidade-e-
inclusao-2021-diversidade-e-inclusao-direcionando-o-olhar-para-o-futuro>. 
 
Surgimento de novos 
atores
• Aumento do número de 
empresas brasileiras interessadas 
no tema
Intenso debate sobre as 
interseccionalidades
• Um olhar cruzado considerará 
de forma mais ampla as 
necessidades de alguns sujeitos
Comunicação que rompe 
os silos tradicionais
• A comunição inclusiva deve 
contemplar a diversidade atual, 
inclusive em datas consideradas 
tradicionais 
Formalização de uma carreira em 
diversidade e inclusão
• Funções como a de chief inclusion 
officer, gerentes e analistas de diversidade e 
inclusão passam a ser uma nova realidade e 
também uma oportunidade de carreira
De networks a business resource 
groups
• Grupos de afinidade passarão a colaborar 
com a estratégia de atração e retenção de 
talentos das companhias. São chamados 
de employee resource groups (ERGs)
 
 
20 
REFERÊNCIAS 
CAMILLO, J., FORTIN, I., AGUERRE, P. Gestão de pessoas: práticas de 
gestão da diversidade nas organizações. São Paulo: Editora Senac, 2020. 
COX JR., T. The multicultural organization. Academy of Management Executive, 
v. 5, n. 2, 1991. 
DIVERSIDADE e inclusão: os pilares para as empresas do futuro. Amcham 
Brasil, 17 set. 2021. Disponível em: 
<https://www.amcham.com.br/noticias/gestao/diversidade-e-inclusao-nas-
empresas>. Acesso em: 10 dez. 2021. 
FERREIRA, M. F. Melhores para quais públicos?: uma análise sobre o 
posicionamento comunicacional da inclusão das diversidades sociais nas cinco 
melhores empresas para trabalhar em 2018, no Brasil, da Great Place to Work. 
Dissertação (Mestrado) – Faculdade de Biblioteconomia e Comunicação, 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2018. 
FERREIRA, P. I. Gestão da diversidade e da interculturalidade nas 
organizações. Curitiba: InterSaberes, 2021. 
FÓRUM de Diversidade e Inclusão 2021: diversidade e inclusão – direcionando o 
olhar para o futuro. Amcham Brasil, 17 set. 2021. Disponível em: 
<https://www.amcham.com.br/connect/conteudo/tv/forum-de-diversidade-e-
inclusao-2021-diversidade-e-inclusao-direcionando-o-olhar-para-o-futuro>. 
Acesso em: 10 dez. 2021 
GONÇALVES, B. S. (Coord.). Diversidade e equidade: metodologia para censo 
nas empresas. São Paulo: Instituto Ethos, 2008. 
INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. 
Indicadores Ethos. São Paulo, 2019. 
MACCALI, N. As práticas de recursos humanos para a gestão da diversidade: a 
inclusão de deficientes intelectuais em uma federação pública do Brasil. RAM: 
Revista de Administração Mackenzie, v. 16, n. 2, p. 157-187, mar./abr. 2015. 
Disponível em: 
<https://www.scielo.br/j/ram/a/58kgmyHMQw96QtTVjZJBGQB/abstract/?lang=pt
>. Acesso em: 10 dez. 2021. 
 
 
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para a sua empresa ser inclusiva. São Paulo, 2021. 
REGINA, A. S. et al. Guia de profissionais que atuam na inclusão de pessoas 
com deficiência (PcDs). [S.l.]: Reis, 2015. 
ROCHA, L. Como ser um líder inclusivo. São Paulo: Scortecci, 2017. 
_____.Compromissos com diversidade e inclusão. São Paulo: Gestão Kairós, 
2020. Disponível em: <http://gestaokairos.com.br/wp-
content/uploads/2018/12/Compromissos_com_a_Diversidade_e_Inclusa%CC%8
3o.pdf>. Acesso em: 10 dez. 2021. 
_____. O que aprendi sobre diversidade em Portugal e na Índia. Gestão Kairós, 
1 jul. 2019. Disponível em: <https://gestaokairos.com.br/o-que-aprendi-sobre-
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SALES, L. Nove tendências em diversidade e inclusão. Aberje, 8 set. 2018. 
Disponível em: <https://www.aberje.com.br/?blog=nove-tendencias-em-
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SANTA RITA, B. de S. Gestão da diversidade. Curitiba: Contentus, 2020. 
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UNIVERSITY OF PHOENIX RESEARCH INSTITUTE. Institute for the Future. 
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