Gestão de Pessoas e Conceitos

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A Gestão de Pessoas e 
seus Principais Conceito
Anderson Freitas Toregeani
A Gestão de Pessoas e seus 
Principais Conceito
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Introdução
Olá, prezado(a) aluno(a)! 
Neste conteúdo, convidamos você a fazer uma viagem pela área de gestão de 
pessoas, para que possa compreender a complexidade e tudo o que influenciou para 
que chegássemos ao atual cenário, na forma de gerir pessoas.
Nossa expectativa é a de atingir você enquanto aluno(a) que deseja ampliar sua visão 
sobre a área. Em um primeiro momento, faremos uma explanação sobre os principais 
fundamentos da gestão de pessoas, como surge, em qual contexto se desenvolveu e 
a forma de focalizar o profissional que atua com a gestão de pessoas.
Posteriormente, no contexto contemporâneo, a ênfase passa a ser estratégica, 
exigindo uma nova postura do profissional de pessoas, bem como uma nova forma 
da área se relacionar com a organização como um todo, incluindo um foco em seus 
objetivos organizacionais.
Concluímos mostrando que a gestão por competências se aproxima da visão 
contemporânea estratégica e é fundamental para que a gestão de pessoas seja 
criativa, inovadora e se torne hiper competitiva no mercado no qual está inserida.
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Fundamentos da Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é um termo atual e muito difundido, dentro do contexto 
organizacional. Você já parou para pensar como surgiu a gestão de pessoas? Isso nos 
reporta ao início da história da Administração. Voltemos para meados da década de 
1920, quando estudiosos da área começaram a pensar em mais do que simplesmente 
máquinas, sim, começaram a pensar como as pessoas, o trabalhador da fábrica, 
poderiam impactar de forma direta no resultado organizacional.
Nesse contexto, surge o movimento das Relações Humanas, que vem contrapor a era 
taylorista nas organizações, alguns eventos históricos marcam esse momento, como 
a experiência científica ocorrida na indústria de equipamentos elétricos Hawthorne, 
em que algumas experiências inovadoras envolviam o comportamento do trabalhador 
na empresa (CHIAVENATO, 2008).
Foi com esse pensamento que surgiu a gestão de pessoas, ou seja, a partir do 
crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais. Chiavenato (2008) 
ressalta que esse período, início da década 1920, ainda sofreu consequências das 
transformações que a revolução industrial impunha. Assim, essa fase da Administração, 
através dos estudos sobre as Relações Humanas, buscou diminuir os conflitos entre 
as pessoas e as organizações, e seus objetivos pessoais. 
Claro que, nesse momento, falar em gestão de pessoas ainda é precoce. No entanto, 
a partir de então a figura humana começa a receber um olhar, um foco diferente no 
contexto organizacional.
Chiavenato (2008) coloca que, no início da formalização da administração como 
ciência, com seus grandes pensadores e estudiosos dos processos, Taylor e Fayol, a 
Escola Científica ou Clássica, identificava a posição de chefe de pessoal, até então o 
trabalhador era visto como um mero cumpridor de obrigações (produzir), sendo que, 
na Escola das Relações Humanas, foi colocado às empresas que se preocupassem 
com a saúde do operário, além de se preocupar com as metas, pois, assim, eles 
conseguiriam melhores resultados.
Nesse contexto, o chefe de pessoal tinha como incumbência contabilizar as entradas 
e saídas, as faltas, os pagamentos, os vales e os descontos, bem como advertir, 
desligar ou contratar trabalhadores. Essas funções eram de confiança na empresa, 
além de ter um poder coercitivo aparente, por aplicar ações punitivas em nome da 
empresa e ter o aval do patrão.
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Consegue imaginar o desafio para o profissional com este perfil, na década de 1920, 
com o movimento das relações humanas? Com certeza, não foi um momento fácil 
para os empregadores e chefes de pessoal, visto que, passou-se de um momento em 
que o foco era a produtividade máxima do bom funcionário, para esse outro modelo, 
que propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e valorização 
do trabalhador.
Alguns estudiosos da época, como Follet, Mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavitt, 
McGregor, entre outros trouxeram a valorização do Homo Social em substituição ao 
Homo Economicus da escola científica da Administração.
Essa mudança, para a valorização do indivíduo, fez com que houvesse uma pressão 
forte sobre o chefe de pessoal, uma inversão do seu papel, para o que naquele 
momento ninguém estava preparado: chefe de pessoal, patrão e trabalhador. Mesmo 
assim, nesse contexto, estudos e pesquisas lançaram luz que refletiu, fortemente, na 
mudança de comportamento da empresa, da gestão de pessoas e do empresário se 
relacionar, e, além disso, trouxe avanços para a área e novos estudos, dos quais surge o 
Behaviorismo, que apresentava críticas à escola da relações humanas por ir do extremo 
da escola da Administração científica para aspectos totalmente comportamentais do 
trabalhador. Segundo Marras (2016, p. 25)
Em 1945, o Behaviorismo apresenta os primeiros estudos sobre liderança, 
democracia no trabalho e motivação humana na organização. Nesse novo 
momento para o chefe de pessoal surgem estudos de Simon, McGregor, 
Barnard, Argyris, Likert entre outros, e uma variável pouco observada até 
o momento: o poder das relações informais. A partir desse momento é 
que se começa a olhar de forma diferente para a função de cuidar dos 
trabalhadores.
A partir desse momento, o profissional de recursos humanos, até então denominado 
chefe de pessoal, ganha o status de gerente e sua função deixa de ser totalmente 
operacional e passa a ser uma função de nível médio tático.
Em meados das décadas de 50 e 60 acontecem avanços em termos de nomenclatura 
do gestor de pessoas: aumenta-se as tarefas, começa-se a olhar para outras funções 
e atividades, além de questões operacionais vinculadas aos trabalhadores, e ganha-se 
abrangência, no entanto, ainda em nível tático operacional, pois o profissional ainda 
estava despreparado para esse novo olhar de valorização de pessoas na organização.
Para que você consiga visualizar melhor o desenvolvimento das responsabilidades da 
função de pessoal no mundo, vale ressaltar que no Brasil sempre ocorreu de forma 
mais tardia. Veja o quadro a seguir:
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Chefe de pessoal Gerente de RH Gerente de RH
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 a 1999
• Controles da frequência
• Faltas ao trabalho
• Pagamentos
• Admissões e demissões
• Cumprimento da CLT
• Controles da frequência
• Faltas ao trabalho
• Pagamentos
• Admissões e demissões
• Cumprimento da CLT
• Serviços gerais
• Medicina e higiene
• Segurança patrimonial
• Segurança industrial
• Contencioso trabalhista
• Cargos e salários
• Benefícios
• Recrutamento e seleção
• Treinamento
• Controles da frequência
• Faltas ao trabalho
• Pagamentos
• Admissões e demissões
• Cumprimento da CLT
• Serviços gerais
• Medicina e higiene
• Segurança patrimonial
• Segurança industrial
• Contencioso trabalhista
• Cargos e salários
• Benefícios
• Recrutamento e seleção
• Treinamento
• Avaliação de desempenho
• Qualidade de vida
• Desenvolvimento 
gerencial
• Relações trabalhistas
• Sindicalismo
• Desenvolvimento 
organizacional
• Estrutura organizacional
Quadro 1 - Desenvolvimento das responsabilidades da função de pessoal
Fonte: Marras (2016, p. 25).
Com isso é perceptível que, com o passar dos anos, a área de gestão de pessoas ou 
recursos humanos da organização se desenvolve de forma positiva e começa a agregar 
novas responsabilidades e preocupações com os trabalhadores das organizações? 
Isso foi e é muito positivo para o crescimento e estabelecimento da área enquanto um 
departamento de valor no contexto empresarial.
Dessa forma, alguns autores dividem a evolução da área de gestão de pessoas em 
cinco grandes fases, sendo elas:
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Figura 1 - Evolução da área de gestão de pessoas o Brasil
Fonte: Adaptada de Marras (2016, p. 26).
Ao observarmos a Figura 1, verificamos que a área de gestão de pessoas no Brasil 
passou por evolução, e podemos afirmar que,hoje, no atual momento, ela continua a 
avançar, não é estática. Vamos compreender melhor cada fase do seu processo de 
desenvolvimento, apontada anteriormente, de acordo com Marras (2016, p 26):
1º Fase - Contábil
Tinha como foco os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos 
sob o enfoque contábil, ou seja, entrada e saída do funcionário versus horas 
trabalhadas e a produtividade que isso traria a organização.
2º Fase - Legal
Surge o chefe de pessoal. O foco continuava nas questões contábeis, contudo 
ampliadas para o acompanhamento e na manutenção das, recém-criadas, 
leis trabalhistas de Getúlio Vargas, sobre as regras jurídicas impostas pela 
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
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3º Fase - Tecnicista
Nessa fase, a função de chefe de pessoal alavanca para a gerência de pessoas. 
Surge o modelo americano de gestão de pessoas, mesmo que de forma tímida, 
mas a área de pessoas começa a operacionalizar funções até então não 
exercidas, como treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene 
e segurança no trabalho, benefícios e outros. Há de se ressaltar que nessa 
fase o presidente Juscelino Kubitschek implantou a indústria automobilística, 
com grandes indústrias atuando no Brasil, o que impulsionou o avanço e a 
necessidade das novas funções serem implementadas na área de recursos 
humanos, mesmo que de forma lenta, devido à cultura organizacional instalada 
até então no país.
4º Fase - Administrativa ou Sindicalista
Nessa fase surge a nomenclatura gerente de recursos humanos. Essa mudança 
foi impulsionada pelo movimento sindical chamado de “novo sindicalismo”, e 
pretendia transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e operacionais 
para os sindicatos e a sociedade.
5º Fase - Estratégica
Momento em que se iniciam os primeiros programas de planejamento estratégico 
de recursos humanos atrelados ao planejamento estratégico organizacional. 
Com esse novo olhar para o gerente de recursos humanos, o cargo é elevado a 
nível estratégico, ou nível de diretoria, em que, a partir de então, as organizações 
começam a perceber que a figura do diretor de recursos humanos, para atuar 
de forma estratégica, é essencial para o resultado organizacional. Somente a 
partir desse momento é que os profissionais de recursos humanos, no Brasil, 
começam a ocupar também cadeiras estratégicas e atingem o topo da pirâmide 
da estrutura organizacional.
Caro(a) estudante, ao acompanhar toda a trajetória da área de recursos humanos, ou 
gestão de pessoas, é importante salientar que é inegável que o forte desenvolvimento 
econômico e tecnológico tenha contribuído com o desenvolvimento da área. 
O final do século XIX e as duas primeiras décadas do século XX caracterizaram um 
período de grande desenvolvimento econômico nos países mais industrializados do 
hemisfério norte. Paralelo a isso, o desenvolvimento tecnológico produtivo também 
caminhou a passos largos, iniciando-se com o surgimento da máquina a vapor e a 
tecnologia aplicada. 
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Como isso influencia a gestão de pessoas? Na prática, o desenvolvimento tecnológico 
aumentou a sofisticação do trabalho, logo, a sofisticação industrial leva as empresas 
a se preocuparem em reter o trabalhador, já que a seleção era diferente e exigia 
treinamento para executar a tarefa com o uso da tecnologia. Ou seja, a humanização 
do trabalho surge da necessidade da empresa em atrair e reter pessoas adequadas 
para a função, tornando assim, consequentemente, o mercado mais competitivo, os 
produtos diversificam-se e as mudanças na tecnologia exigem que a organização seja 
flexível à dinâmica do mercado.
Quer saber como foi esse momento, citado no início do nosso 
material, para o trabalhador e como seu líder se comportava 
a sua frente? Assista ao filme Tempos Modernos, de Charles 
Chaplin. Direção, roteiro, produção e músicas compostas por 
Charlie Chaplin, o filme tem 1h29min de duração e tem uma 
forma um tanto exagerada, mas consegue provocar uma reflexão, 
como funcionários e gestores se comportam, e como ambos 
se enxergavam. Sua data de lançamento foi a de 5 de fevereiro 
de 1936 (Nova Iorque), mas ainda hoje conseguimos identificar 
algumas similaridades com o que vivenciamos. Disponível no link.
Saiba mais
 Gestão de Pessoas no Contexto Contemporâneo
Onde estamos na gestão de pessoas? Desde a década de 1990, pode-se observar 
um processo de descentralização contínuo. A área de gestão de pessoas, cada vez 
mais, ocupa cargos estratégicos nas organizações, participando de grandes decisões 
empresariais e tendo responsabilidade em como atingir os objetivos propostos.
Nas áreas tática e operacional, buscou-se o desenvolvimento, mas também houve 
a mudança na postura de imposição, passou-se, cada vez mais, a desempenhar um 
papel de apoio, tanto para a alta administração quanto para a gerência. Seu objetivo 
era atuar como staff, ou seja, assessorar outras áreas, na atração e na retenção de 
pessoas, que reunisse as qualificações necessárias a um ambiente de constante 
mudança. 
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O foco de atuação da área, pelo menos no discurso, passa a ser a construção de 
modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos, em parceria com os gerentes 
de outras grandes áreas na organização (MARRAS, 2016, p. 41).
Outro aspecto que precisa ser considerado é o fato das organizações estarem 
vivenciando uma experiência inédita, na era pós-moderna, que refletiu em áreas 
como economia, tecnologia, globalização e mercados dinâmicos, o que tem exigido 
dos dirigentes das organizações muita competitividade, criatividade e coragem para 
enfrentar as mudanças, numa velocidade jamais imaginadas anteriormente. Cabe 
enfatizar que, a globalização alterou o campo de trabalho no que diz respeito ao 
diferencial competitivo, apresentado pelas formas de trabalho do primeiro mundo, no 
que tange a tecnologia, maquinário e especialização, quando comparado ao nosso 
país pré-globalizado, atrelado ao índice de desemprego.
Tais situações vêm obrigando as organizações a reverem os seus conceitos, bem 
como formas de pensar e atuar em todos os ângulos possíveis, para que a gestão de 
pessoas possa acontecer de forma satisfatória e contribuir para que a empresa passe 
por todas as intempéries do mundo pós-moderno.
No atual contexto em que vivemos, para que a área de gestão de pessoas possa se 
manter indispensável e atuante, diante do cenário apresentado, é válido que a área seja 
flexível, que os profissionais de recursos humanos conheçam o mercado de atuação 
da empresa, estejam atentos às mudanças de mercado e estejam alinhados com toda 
a base estratégica da organização.
Gestão de Pessoas 
Vale a pena conferir! O artigo PORQUE ODIAMOS O RH? da Revista 
HSM Management 55 março - abril, 2006, traz uma interessante 
leitura sobre o tema. 
A revista HSM Management apresenta um artigo intrigante e 
desafiador para aqueles que já atuam ou que pretendem atuar na 
área da Gestão de Pessoas sobre como se auto analisar, por meio 
de uma lente crítica e inovadora sobre a área de pessoas.
Disponível no link. Fonte: Elaborado pelos autores.
Saiba mais
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O intuito é que a área, que faz a gestão de pessoas, consiga captar a real necessidade 
dessa empresa, para a sua manutenção no mercado, e a partir disso traçar ações 
de como a gestão de pessoas poderá complementar a busca da empresa, pelo seu 
posicionamento no mercado, ou seja, a área de pessoas não deve planejar qualquer 
tipo de ação, seja treinamento, desenvolvimento ou mudanças, sem que conheça 
a realidade da empresa diante do mercado, é preciso propor ações que venham ao 
encontro da base estratégica, para atingir os objetivos estabelecidos.
Com essa visão, percebemos que o gestor de recursos humanos e a área completa de 
gestão de pessoas não pode estar fechada em seu mundo, isolado de ações com os 
trabalhadores, mas deve agir atrelada a um olhar macro enquanto organização e em 
parceria com os dirigentes das demais áreas da organização.
Caro(a) aluno(a), ao traçar a linha do tempo,conforme apresentado neste material, 
você consegue imaginar a complexidade que é hoje atuar na área de gestão de 
pessoas? Não basta mais conhecer e se especializar em relações trabalhistas e em 
temas diretamente ligados à área de gestão de pessoas, é essencial que também 
se insira nos assuntos relacionados aos negócios daquela empresa, interagindo com 
outras áreas, para que juntos consigam atuar e explorar o melhor que os trabalhadores 
de determinada empresa têm a oferecer, porque os tempos mudaram, mas o resultado 
organizacional continua em evidência, embora de uma forma mais inteligente, com a 
valorização do potencial humano na organização.
Figura 2 - Gerindo pessoas
Fonte: Everythingpossible / 123RF.
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Além de conhecer o negócio, com esse novo cenário, manter a área de gestão de 
pessoas atualizada requer saber conviver com comunidades exigentes, no que diz 
respeito à preservação ambiental e ecológica, ética e transparência. Há a necessidade 
de investimentos em projetos sociais que levem desenvolvimento autossustentável 
nas comunidades onde as empresas operam, surgindo, assim, o conceito de empresas 
cidadãs.
Em um momento de hipercompetitividade, a criatividade e a inovação são 
indispensáveis. Dentro desse cenário, surge o principal desafio para a área de gestão 
de pessoas: criar condições favoráveis para a manifestação da genialidade existente 
nos funcionários, ou seja, a verdadeira genialidade para a gestão de pessoas será 
preparar pessoas que tenham a capacidade de despertar a genialidade das outras, a 
fim de manter o ambiente organizacional inovador e competitivo.
Inovação
Como ser inovador na área de pessoas e o que devemos evitar se 
quisermos ser um gestor estratégico na área de pessoas?
As questões ligadas à humanização dos trabalhos só aumentam, 
mas como lidar com estes conceitos, ditos atuais, sem deixar de 
lado o cumprimento da meta X, o lucro?
Fonte: Elaborado pelo autor.
Reflita
Em suma, a área de gestão de pessoas precisa ampliar a sua forma de atuação para 
além das paredes da empresa.
É importante entender que a conectividade dos talentos internos com o mundo fora da 
organização, que envolve clientes, deve acontecer de forma que a gestão de pessoas 
possa contribuir para aumentar a fidelidade desses clientes. Ou seja, a área de gestão 
de pessoas contemporânea precisa ter um olho no que acontece dentro da organização 
e o outro no que se passa fora da empresa, o que muitas vezes pode determinar o 
desempenho e o grau de sucesso da organização. Esse é um dos maiores desafios 
contemporâneos. Sobreviverá quem estiver atento e conseguir decifrar e se adaptar a 
todas as dimensões necessárias que o mercado exigir.
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Administração Estratégica para a Gestão de Pessoas
É importante entender que a administração estratégica de pessoas tem como objetivo 
principal, por meio de suas intervenções, a otimização dos resultados organizacionais 
e da qualidade de vida das pessoas, ou trabalhadores, que participam das atividades.
Assim, a gestão estratégica de pessoas é diferente da gestão tática-operacional de 
pessoas, e o motivo se dá porque, no organograma da empresa, a área se posiciona 
como função de staff, e não como função de linha. (MARRAS, 2016, p. 46)
Diretor
presidente
Consultoria
em RH
Diretor
comercial
Diretor
industrial
Diretor adm.
financeiro controladoria
Diretor de
marketing
Figura 3 - Exemplo de posição orgânica da gestão estratégica de pessoas
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 Conforme observado na Figura 3, a posição em que se encontra a consultoria em 
RH representa uma função de staff ou de aconselhamento, a base estratégica da 
organização. É possível perceber que a consultoria em RH está logo abaixo à diretoria 
presidente, no entanto, está fora da linha contínua dos demais diretores, o que significa 
que não está acima dos demais diretores, não é um departamento constituído por 
responsabilidades táticas-operacionais, mas tem a incumbência de acompanhar 
todas as áreas organizacionais e aconselhar, para direcionar as tomadas de decisões.
Esse posicionamento evidencia o que representa a real função da administração 
de pessoas, que é assessorar e prestar subsídio cognitivo à base da empresa (CEO, 
presidente, diretores), em questões relacionadas à qualidade dos talentos, que 
compõem a organização, desenvolvimento individual e organizacional, políticas de 
manutenção para a gestão de pessoas, produtividade, qualidade total, entre outros.
Esse modelo, embora não seja inovador, em pleno século XXI, ainda é um tabu para 
muitas organizações e também para profissionais da área de gestão de pessoas, que 
estão acostumados com tarefas tático-operacionais e, simplesmente, a trabalhar com 
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uma equipe técnica que executa serviços de relações trabalhistas, profissionais para 
treinamento e que não quer sair da sua zona de conforto e inovar.
De acordo com Albuquerque (1988), há diferenças de atribuições em cada nível de 
atuação, veja no Quadro 2 a seguir:
NÍVEIS SELEÇÃO AVALIAÇÃO COMPENSAÇÃO DESENVOLVI-
MENTO
Estratégico • Definição das 
características 
do pessoal da 
empresa, a 
longo prazo.
• Adequação 
dos sistemas 
interno e 
externo às 
previsões 
sobre o futuro 
da empresa
• Aspectos 
a serem 
avaliados a 
longo prazo
• Definição 
de meios 
para avaliar 
dimensões 
futuras.
• Identificação 
de talentos em 
potencial.
• Previsão de 
remuneração no 
futuro.
• Vinculação desses 
diagnósticos de 
remuneração às 
estratégias de 
longo prazo da 
empresa.
• Planejar meios 
para formar 
pessoal que 
conduzirá a 
empresa no 
futuro.
• Fixar métodos 
flexíveis, 
ajustáveis às 
mudanças de 
• Circunstâncias.
• Formular 
planos de 
carreira.
Tático • Validação dos 
critérios de 
seleção.
• Formulação 
de plano de 
recrutamento 
de pessoal no 
mercado.
• Busca 
de novos 
mercados para 
recrutamento 
do pessoal.
• Elaborar 
sistemas para 
adequar o 
atual potencial 
de pessoal 
com as futuras 
necessidades.
• Centros de 
assessoria 
para 
treinamento.
• Formular planos 
individuais de 
compensação a 
médio prazo.
• Idealizar planos 
de benefícios 
complementares.
• Organizar 
programas 
de formação 
gerencial.
• Executar 
atividades de 
D.O.
• Estimular o 
autodesen-
volvimento 
profissional.
Operacional • Planejamento 
de 
necessidades 
de pessoal.
• Aplicação 
de planos de 
recrutamento.
• Sistemas de 
avaliação 
anual.
• Sistemas de 
controle diário.
• Administração de 
salários e saldos.
• Administração 
de planos de 
benefícios.
• Executar os 
planos de 
desen- 
volvimento de 
habilidades.
• Promover 
treinamento 
no próprio 
trabalho.
Quadro 2 - Diferenças entre gestões
Fonte: Albuquerque (1988, p. 256).
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Marras (2016, p. 259) considera que é válido compreender que a administração 
estratégica de pessoas deve, além de se relacionar ao planejamento estratégico 
organizacional, introduzir, em suas políticas, mudanças de paradigmas que interfiram 
positivamente:
1. No rumo dos resultados organizacionais, contribuindo para maiores índices 
de qualidade e produtividade no trabalho, por meio do desempenho humano;
2. No perfil cultural da organização, de forma a permitir ambientes participativos 
e comprometidos entre os funcionários e empresa, por meio de alinhamento 
de objetivos (MARRAS, 2016, p. 259).
Para tornar isso possível, é necessário que a gestão de pessoas crie e propague, em 
toda a estrutura organizacional, diretrizes estratégicas que permitam tornar realidade 
o planejamento organizacional como um todo. Isso refletirá em todas as atividades da 
gestão de pessoas, como:
• Certa para o lugar certo, agora deve-se buscar colocar ‘a pessoa certa para a 
empresa certa’, ou seja, existe amplitude do processo seletivo, que antes era 
voltado apenas para o cargo, agora se estende para a organização como um 
todo.
• Desenvolver espelhos: formar multiplicadores dentro da organização, que po-
derão refletir para os demais os valores e crenças organizacionais, que são os 
chamadostalentos organizacionais.
• Remuneração estratégica: trata-se de um modelo de remuneração que bene-
ficia, na medida exata, cada funcionário pela sua contribuição para o sucesso 
do negócio.
• Plataforma motivacional: criar condições para a motivação dos indivíduos.
• Processo seletivo: em vez de simplesmente buscar a pessoa na organização. 
Para isso é importante pensar em: como estimular os funcionários a atingi-
rem seus objetivos pessoais e profissionais; não desmotivar o time com am-
bientes, condições ou políticas inadequadas; e dar condições para que os fun-
cionários atinjam um nível médio de qualidade de vida.
• Cultura organizacional: fortalecer e promover a cultura da empresa, pois é por 
meio dela que a empresa fixa a marca do seu perfil no mercado e também 
orienta o comportamento dos funcionários da organização.
• Desenvolvimento organizacional: planejar e acompanhar o crescimento orga-
nizacional do indivíduo ao longo do tempo, garantindo o atingimento dos ob-
jetivos traçados na organização.
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• Gerenciar mudanças: no contexto atual, mudanças são constantes no âmbito 
organizacional. Entretanto, é necessário preparar a equipe para as mudanças, 
de forma que aconteça de forma organizada e produza bons resultados. Logo, 
aplicar técnicas de mudanças pode fazer a diferença de forma positiva para 
a empresa.
Para tornar possível uma administração estratégica de pessoas, é necessário 
um trabalho árduo e contínuo, para criar, difundir e manter por toda a estrutura 
organizacional diretrizes estratégicas que permitam tornar realidade uma gestão 
estratégica focada em pessoas e em resultados competitivos.
Desenvolvimento de Lideranças
A estratégia é construir uma empresa de líderes, sim! É possível construir uma empresa 
em que a gestão de pessoas assuma uma posição relevante na administração das 
empresas, na chamada era do conhecimento.
O conhecimento que não é estático, que está em constante transformação e cada 
vez mais acessível, redesenha as bases da gestão de pessoas como sendo fonte 
privilegiada de poder, em que as pessoas podem influenciar, participar de decisões, 
questionar, liderar e inovar.
A empresa do conhecimento é formada por funcionários líderes, ou seja, uma empresa 
com talentos-líderes em todos os níveis, por isso defendem que todos podem ser 
desenvolvidos como líderes, visto que a era do conhecimento é formada pela linha 
de raciocínio de que o conhecimento é fonte privilegiada de poder e é esse poder que 
dará aval às pessoas para liderarem.
Partindo do princípio de que o conhecimento está disponível e é renovável, logo, cabe 
às pessoas terem a iniciativa de apropriar-se dele, empoderarem-se e assumirem-
se como líderes. Partindo desse pensamento, a empresa passará a considerar sua 
estrutura como uma rede de líderes.
Marras (2016, p. 138) considera que a empresa precisa criar um ambiente propício 
para esse empoderamento de líderes, como:
• Visão, valores e estratégias compartilhados por todos.
• Ética e profissionalismo em alto grau.
• Ambiente de aprendizagem, criatividade e inovação.
• Sistema eficaz de comunicação.
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• Trabalho de equipe.
• Estruturas flexíveis e mobilidade para trabalhar.
• Valorização da diversidade.
• Prática corriqueira do autêntico diálogo.
• Justiça, sinceridade e humor.
• Políticas competitivas de compensação.
• Estratégias ousadas de desenvolvimento de pessoas.
• Líderes transformadores.
De acordo com Marras (2016, p. 139), as características mencionadas podem 
ser desdobradas em muitas outras. A ideia aqui é evidenciar que talentos não se 
produzem em cativeiro, ou seja, a empresa e os líderes devem considerar as pessoas 
na perspectiva da era do conhecimento. Isto quer dizer que, com mais conhecimento, 
os empregados vislumbram a possibilidade de ampliar continuamente suas 
competências, buscam desafios, querem compartilhar ideias e estratégias, a fim de 
buscarem dar mais sentido ao trabalho que executam.
Você sabia que pessoas talentosas gostam de estruturas flexíveis? Sim, e o motivo é 
a flexibilidade que estas estruturas oferecem, permitindo espaço para coisas novas, 
trabalho em equipe. Essas pessoas sabem que precisam do conhecimento dos 
outros para valorizarem o próprio e gerarem novos conhecimentos. Ou seja, líderes 
de verdade sabem que o fato de estarem como líderes, em determinado momento, 
não lhes põe em uma posição soberba, de saber tudo, ou serem os donos da verdade, 
pelo contrário, percebem o quanto necessitam das pessoas à sua volta para que a 
liderança possa acontecer.
Esse pensar também evidencia que os líderes, de fato, devem ser educadores, que 
conseguem transformar pessoas lideradas em novos líderes. Logo, o gestor que quer 
assumir a postura como líder deve: 
Primeiro
Reconhecer-se como líder, o que o faz buscar auxílio para identificar suas 
competências e deficiências, medir sua força de influência e quanto de seus 
conhecimentos é valorizado na empresa.
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Segundo
Visualizar seus “subordinados” como líderes com potencial a desenvolver, vendo 
neles pessoas que são verdadeiras minas de competências, com poderes para 
serem desenvolvidos.
Terceiro
 Buscar fortalecer-se no poder de suas equipes e lembrar que equipe unida será 
sempre mais forte, e que todos são essenciais para um resultado de sucesso.
Quarto
Ser transformador por excelência, influenciando o ambiente, as estratégias, 
a cultura organizacional e, acima de tudo, serem educadores por saberem 
potencializar a capacidade de cada pessoa de sua equipe (MARRAS, 2016, p. 
61).
Segundo Peter Drucker (1999), líder é aquele que tem seguidores. Sendo assim, o líder 
deve investigar: Tenho seguidores? Por que me seguem? É sabido que o conhecimento 
é fonte de poder, já ouviu a frase: “quem tem conhecimento tem poder”? É disso que 
estamos falando. O conhecimento é fonte de poder. Os seguidores aprendem com o 
líder, que os transformam em líderes também.
Já ouviu alguém dizer que é um líder nato? Na verdade, seria possível dizer que 
há uma "química" no ato de liderar. Isso significa que a figura do próprio líder, sua 
personalidade, associada à motivação para liderar e a oportunidade de exercício 
da liderança, o autoconhecimento e o autocontrole são importantes para saber 
liderar. Ou seja, algumas pessoas podem ter certa facilidade para liderar, no entanto, 
qualquer pessoa que queira desenvolver esta competência poderá fazê-lo, por meio 
do autoconhecimento e do autocontrole.
Sendo assim, o que um gestor pode fazer para ser líder de pessoas? Veja algumas 
dicas valiosas sobre o desenvolvimento do líder:
1. Busque apoio para desenvolver mecanismos de autoconhecimento e auto-
controle.
2. Desenvolva a autoestima.
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3. Crie o hábito de conversar com os liderados sobre o desenvolvimento pessoal 
e profissional deles e abra espaço em suas agendas para isso com o mesmo 
grau de importância dado aos demais assuntos organizacionais.
4. Avalie sua empatia com sua equipe para que seja equilibrada, nem demais 
nem de menos.
5. Aprimore sempre as competências de relacionamento interpessoal, conside-
rando as diferenças entre as pessoas. Peça para ser avaliado por meio de 
conversa franca.
6. Seja comunicador em todas as circunstâncias, compartilhe informações e co-
nhecimento com a equipe.
7. Crie oportunidades para que todos possam exercer a liderança, aplicando co-
nhecimentos.
8. Potencialize seus liderados, incentivando-os e ajudando-os a ampliar suas 
competências.
9. Dê feedback constante, reconheça e valorize os trabalhos bem feitos.
10. Desafie as pessoas a reconceituar seus papéis, reorientar suas responsabili-
dades e a inovar na forma de realizar suas tarefas.
11. Mantenha o foco no negócio da empresa, mobilize a equipe para obter resul-
tados concretos por meio de indicadores de performance.
12. Vincule os projetos e trabalhos da equipe às estratégias da empresa, para que 
o processo de planejamento estratégico seja participativo (DRUCKER, 1999).
Portanto, podemos perceber queliderança, de fato, deve levar em consideração 
a gestão de pessoas, e a empresa deve incorporar conceitos de liderança 
transformadora/educadora entre seus valores. Práticas e políticas devem derivar de 
princípios arraigados à cultura organizacional. A alta direção organizacional precisa 
estar comprometida com isso, e, mais ainda, patrocinar, promover essa liderança 
transformadora, baseada em conhecimento e não apenas em poder, sem esquecer 
que essa liderança precisa ser estratégica, ou seja, estar alinhada, direcionada aos 
objetivos executivos organizacionais, o que significa que todos devem caminhar e se 
apoiar na mesma direção.
Gestão por Competências para Gerir Pessoas
Estamos ainda no início de um novo século e vivemos ou convivemos com situações 
que é comum a humanidade, estamos falando sobre as transformações que estamos 
presenciando, a grande diferença das transformações do século passado é que a 
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velocidade dessas está “N” vezes maior do que as que ocorriam em meados do século 
passado.
Esse cenário faz crescer a importância de se ter um nível de flexibilidade nas operações 
e nas pessoas que fazem parte dos processos, isso pode possibilitar à empresa um 
nível maior de competitividade, diminuindo os riscos e as ameaças ao negócio.
Como resultado de todo esse processo de mudanças, as empresas passaram a adotar 
modelos mais sofisticados de estruturas organizacionais, por meio de modificações 
nos processos de trabalho, trazendo, dessa forma, um forte impacto nas relações 
funcionais da organização. Ou seja, mesmo que uma empresa disponha de recursos 
financeiros e tecnológicos para operar nesse ambiente de grandes transformações, é 
essencial que as pessoas que ali estão possuam um diferencial competitivo.
Nessa perspectiva, surge o termo “capital humano”. O conceito de capital humano, 
segundo Friedman et al. (2000, apud PICARELLI, 2002, p. 217), passa pela percepção 
de que as pessoas não são ativos perecíveis que devem ser consumidos, mas 
ativos valiosos, que devem ser desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma 
organização.
Pessoas são ativos que não podem ser contabilizados, no entanto podem adicionar 
valor e assegurar a sobrevivência da organização. Dessa forma, o alinhamento da 
estratégia da organização com a estratégia do capital humano é fundamental para 
alcançar os objetivos organizacionais.
Para esclarecer melhor o conceito de capital humano, em relação ao conceito de 
recursos humanos e a diferença no dia a dia organizacional, é importante entender que, 
como considera Chiavenato (2008), recursos humanos tem haver com o atendimento 
das necessidades de áreas ou processos nas operações da empresa, devendo ainda 
se preocupar com o quesito retenção de talentos.
Nessa direção, se a organização perder um funcionário, ela buscará um novo candidato, 
e o treinará para ocupar a função, e esse candidato será treinado e desenvolvido para 
o novo cargo.
É constantemente citado que deve haver nas ações da administração um equilíbrio, 
um alinhamento da gestão de pessoas com as diretrizes e estratégias da empresa. É 
essencial que as pessoas que participam, ou que vierem a participar das atividades, 
tenham seus perfis alinhados a essa filosofia de trabalho da empresa. Todo programa 
de capacitação segue essa mesma diretriz, sempre de acordo com a estratégia da 
empresa. 
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Aqui cabe o exemplo das empresas que desenvolvem softwares, não é raro acontecer, 
quando um programador deixa a empresa, que esta empresa passe a ter problemas 
para dar sequência ao trabalho, ou até mesmo acaba por perder o cliente, que segue o 
programador que tinha a habilidade para resolver as questões do cliente. Chiavenato 
(2008) identifica nesse exemplo o capital intelectual da empresa.
Organização de
alta performance
Desenvolvimento 
competências 
Retenção 
de talentos 
Figura 4 - Agenda do capital humano
Fonte: Adaptado de Friedman et al. (2000, p. 32, apud PICARELLI, 2002, p. 217).
Conforme observado na Figura 4, a agenda de capital humano tem como finalidade 
transformar a empresa numa organização de alto desempenho, por intermédio 
da identificação e do desenvolvimento de competências necessárias, para atender 
aos objetivos organizacionais. A dinâmica de identificação e disseminação de 
competências entre os profissionais da empresa, a partir das necessidades da 
organização, poderá contribuir para a retenção de talentos.
As competências profissionais constituem um dos principais pilares de uma 
organização de sucesso, logo, gerir o capital humano por meio de suas competências 
é uma estratégia inteligente. Nesse sentido, para Picarelli (2002, p. 218).
[...] a gestão por competências é uma forma avançada para a gestão 
de pessoas, pois sua base está nos conhecimentos requeridos pela 
organização para que seus objetivos de negócios sejam alcançados 
e na maneira como esses conhecimentos são disseminados entre os 
profissionais da organização. A gestão por competências preocupa-se 
com o desdobramento das estratégias em conhecimentos, habilidades 
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e comportamentos requeridos para todos os profissionais. Dessa forma, 
poderá contribuir para o alcance dos objetivos da organização. Isto se 
dá visto que busca-se a integração dos diferentes tipos de competências 
no desenho dos perfis dos profissionais e definem-se novos padrões 
requeridos para recrutamento, seleção, avaliação, desenvolvimento e 
reconhecimento dos profissionais de determinada organização.
Com esse olhar, quais são os principais objetivos, ao aplicar a gestão de competências, 
no contexto organizacional? Vamos elencar os principais, de acordo com Picarelli 
(2002, 218-219):
• Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao negócio e à 
estratégia organizacional, com o intuito de construir uma organização de alta 
performance.
• Garantir que a disseminação dos conhecimentos em meio ao quadro de fun-
cionários promova a evolução profissional dos funcionários, o que contribuirá 
para a flexibilidade, agilidade, inovação e velocidade, de forma que a organiza-
ção seja mais competitiva no mercado onde está inserida.
• Monitorar a efetividade da disseminação do conhecimento para que a organi-
zação alcance o objetivo organizacional alinhado ao capital humano.
• Ser um instrumento de comunicação das mensagens-chave de atitudes, co-
nhecimentos e habilidades esperadas em relação a cada funcionário.
• Formar uma base de dados confiável de cada empregado (resultados das ava-
liações), tornando-a disponível para a organização.
• Servir como valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamen-
to e de desenvolvimento; plano de sucessão; movimentação de carreira; sele-
ção interna e externa e remuneração.
• Comprometer o líder na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe.
• Transparência e comunicação em relação aos critérios para desenvolvimento 
profissional.
• Incentivo a uma maior integração entre as diversas áreas e setores - “quebra 
dos feudos”.
Continuando, Picarelli (2002, p. 219) considera que é importante saber que:
Competência é o conjunto de características percebidas nas pessoas 
que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a 
um desempenho superior. Envolve comportamentos observáveis e 
mensuráveis relacionadas ao trabalho. Seus componentes são:
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• Conhecimentos: é o “saber” adquirido, o conhecimento técnico, os 
conceitos e as teorias.
• Atitudes: comportamento do funcionário, a forma como ele age com 
pares, superiores e subordinados. As atitudes estão ligadas à sua 
personalidade.
• Habilidades: é o “saber fazer”, ou seja, é o saber colocado em prática.
Observe o esquema a seguir, que mostra os tipos de competências normalmente 
presentes nas organizações. Suas combinações dependem da organização, ou seja, 
do objetivo organizacional e suas estratégias para atingi-lo.
Competências essenciais organizacionais
Requeridas para uma excelente permormance em
todos os níveis e funções
Competências
genéricas / básicasCompetências de processo e liderança
Fatores de sucesso que diferenciam uma alto
performance em todos os níveis de funções
Competências
gestão / liderança
Competências de processo e liderança
Fatores de sucesso que distinguem os diferentes
grupos funcionais
Competências
específicas
Compras Vendas Jurídico Serviços
ao cliente Marketing Tecnologia 
da informação
Recursos 
humanos Finanças
Figura 5 - Tipos de competências presentes nas organizações
Fonte: Picarelli (2002, p. 220).
Conforme pode ser observado na Figura 5, as competências presentes na 
organização influenciam a forma como a gestão acontece. Logo, a gestão por 
competências integra todos os sistemas da área de recursos humanos, constituindo 
uma ferramenta de administração de pessoas que converge para todas as demais 
ações na área de gestão de pessoas.
Referências
ALBUQUERQUE, L. G. O papel estratégico de recursos humanos. São Paulo: USP, 1988.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O capital Humano das Organizações. 8. ed. São 
Paulo: Atla, 2008.
DRUCKER, P. F. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Thomson Pioneira. 
1999.
FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e 
procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico. 
15. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
PICARELLI, V. Gestão por competências. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. (orgs). Manual 
de Gestão de Pessoas e Equipes. Estratégias e Tendências. vol. 1. 5. ed. São Paulo: 
Gente, 2002.