Gestão Pública - Unidade 2

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Gestão Pública
Unidade 2 – Aula 1
Reinventando o governo
A necessidade de reinventar o governo é fruto da carência mais ampla de recriar as organizações em geral.
A gestão de organizações, na atualidade, é distinta do que aconteceu anteriormente. Fenômenos como a globalização de mercados e a utilização de novas tecnologias da informação exigem das organizações em geral mais agilidade em suas ações e diferente forma de pensar dos gestores. Tal exigência serve tanto para organizações públicas quanto para privadas.
Com base nos conceitos acima, a ideia de se ter um governo empreendedor, que vai além dos limites estabelecidos, consiste com a nova realidade, a que se deve ir além de parâmetros definidos, buscando-se inovar. Segundo Osborne e Gaebler (1992), 10 princípios caracterizam o governo empreendedor (CATRO, 2014, p. 80-82), são eles:
· Governo catalisador.
· Governo próprio da comunidade.
· Governo competitivo.
· Governo movido por missão.
· Governo orientado por resultados.
· Governo voltado ao consumidor.
· Governo empreendedor.
· Governo previdente.
· Governo descentralizado.
· Governo orientado para o mercado.
É imprescindível instituir, no serviço público, uma cultura de inovação. Por vezes, organizações públicas costumam ser conservadoras, avessas às mudanças. Esse paradigma deve ser superado, voltado para a visão inovadora.
Novo serviço público
Um valor básico do novo serviço público é voltado para a democracia, para a cidadania e para o interesse público, sendo necessário transitar do “engessado” modelo burocrático para o flexível modelo gerencial.
De acordo com essa visão, os serviços públicos são voltados para o melhor atendimento dos cidadãos, mais do que para o bom atendimento dos clientes. Vale frisar que o conceito de cidadania é muito mais amplo do que o conceito de clientela — ser cliente é apenas uma das facetas, dentre tantas outras, do que é ser cidadão.
O conceito de cidadania é, com efeito, um conceito mais amplo do que o de clientela. Ser cliente é ser beneficiário direto de um serviço, e ser cidadão diz respeito a direitos em relação aos serviços públicos em geral, que são mais amplos do que um serviço específico.
Inovação na gestão pública
Inovar, como já vimos, não é um simples processo de pensar novas ideias. Mais do que isso, as novas ideias precisam sair do papel. E isso só é possível quando a cultura da inovação está presente.
Pensar melhor a organização é um grande fator de reflexão sobre o que inovar e, principalmente, como inovar. E algumas ferramentas da gestão da qualidade auxiliam nesse processo.
Conheça as ferramentas da gestão da qualidade que podem auxiliar as organizações públicas a melhor estruturar as inovações. Veja:
· PDCA: A técnica diz respeito às letras das palavras inglesas plan (“planejar”), do (“fazer”), chek (“verificar”) e act (“agir”). Com efeito, os atos de planejar o que se faz, fazer de acordo com o planejado, verificar o que aconteceu e agir de forma a corrigir o que não funcionou aumentam a possibilidade de se pensar inovações e bem implantá-las.
· CCQ: São os círculos de controle da qualidade, em que os colaboradores se reúnem periodicamente para debater problemas e soluções organizacionais. Deu origem ao que atualmente se chama de brainstorming ou tempestade de ideias.
· 6W2H: As palavras inglesas what (“o que”), when (“quando”), why (“por que”), where (“onde”), who (“quem”), whose (“de quem”), how (“como”) e a expressão how much (“quanto custa”) ajudam a repensar a organização de forma inventiva.
· 5S: Diz respeito às palavras japonesas seiri (“separar o necessário do desnecessário”), seiton (“colocar cada coisa em seu devido lugar”), seisõ (“limpar e cuidar do ambiente de trabalho”), seiketsu (“criar normas”) e shitsuke (“todos cooperam”), que ajudam a definir o método de trabalho, que pode ser inovador.
· Diagrama espinha de peixe: Para cada efeito, deve-se pensar as causas geradoras. Refletir sobre isso ajuda a pensar em inovações.
· Visão cliente/fornecedor: O trabalho deve ser pensado de acordo com as necessidades de quem o recebe (clientes) e com as condições de quem entrega insumos (fornecedores). Onde há falhas nesse ritual, há espaço para inovar.
Administração pública dialógica
O modelo de administração pública dialógica enfatiza a necessidade do diálogo como elemento constitutivo da gestão pública. O diálogo se dá entre os stakeholders envolvidos na política, ou políticas, em questão.
Esse modelo gera vantagens variadas para a gestão pública, tais como: produção de eficiência, resgate da legitimidade do poder público e diminuição da discricionariedade administrativa.
Saiba alguns dos impulsos necessários para se constituir a nova administração pública (CASTRO; CASTRO, 2014, p. 93-94):
· Impulso para a eficiência: a eficiência é a obstinação, na qual são adotados padrões e todas as formas de controle dirigidos à padronização de performance. Dessa forma, ocorre a busca pela transformação do setor público por meio da introdução de padrões de eficiência desenvolvidos por ele próprio.
· Downsizing e descentralização: a ideia é desmontar o governo e flexibilizar os serviços por meio da criação de mercados e do estabelecimento dos denominados contratos sociais.
· Busca da excelência da iniciativa privada: a adoção de métodos e técnicas de gerenciamento pelo setor privado em busca da qualidade no atendimento aos clientes.
· Orientação para o serviço público: integração de métodos e técnicas de gerenciamento públicos e privados para obter maior qualidade nos serviços.
Definição de gestão
Segundo a definição tradicional, gestão e administração são sinônimos. Uma definição muito comum de administração é que esta engloba o planejamento, a organização, a direção e o controle.
A gestão de organizações públicas e privadas possuem uma diferença fundamental; enquanto as organizações privadas são mais calcadas no lucro, as organizações públicas se voltam para o interesse público.
Não se afirma, neste documento, que organizações públicas não devam ser lucrativas. Em muitas situações, podem sê-lo, e até é desejável que o sejam. Mas esse é um objetivo correlato, pois o objetivo precípuo das organizações públicas é atender ao interesse público.
Modelos de gestão
Quatro modelos de gestão que podem ser ventilados para a utilização em organizações públicas são o autoritário, o democrático, o participativo e o situacional, sendo que:
· Autoritário: O processo decisório encontra-se concentrado na alta administração.
· Democrático: Níveis inferiores são consultados no processo decisório.
· Participativo: O processo decisório é descentralizado.
· Situacional: Questões momentâneas são debatidas.
Descartando o modelo autoritário, típico de tempos idos, as organizações públicas atuais devem mesclar ideias e conceitos dos modelos democrático, participativo e situacional. Contudo, o grau de cada elemento deve ser pensado caso a caso.
A gestão participativa é um conceito que determina que as decisões em uma organização não devem ser tomadas individualmente, mas debatidas por um grupo de pessoas, que externam suas opiniões pessoais a respeito antes de a decisão ser tomada. Segundo essa visão, a gestão participativa traz melhores resultados que um modelo menos participativo, pois “várias cabeças pensam melhor do que uma”.
Papel do gestor público
O gestor público contemporâneo deve ser dotado de pensamento flexível, capaz de, por um lado, lidar com a variedade de opiniões decorrente da gestão participativa e, por outro, capaz de se relacionar a contento com os servidores públicos.
Os servidores públicos podem ser tipificados em três categorias:
· Estatutários: que são regidos por estatuto próprio, de acordo com a Constituição. Possuem estabilidade.
· Celetistas: que são contratados de acordo com a Consolidação das Leis de Trabalho – CLT. Não possuem estabilidade.
· Temporários: Temporários, que prestam serviço durante determinado período de tempo. São os cargos de confiança.
O gestor público, obviamente, deve assumir responsabilidades maiores queos servidores públicos, os que não são gestores. Portanto, caberá ao gestor público instituir a cultura adequada aos tempos atuais para promover inovações.
Um fator crítico do sucesso para que os gestores públicos desempenhem a contento suas funções é a comunicação. Portanto, os gestores devem desenvolver estratégias de comunicação eficazes com suas equipes, de modo que a compreensão de suas instruções tenha melhor compreensão pelas equipes de trabalho. 
Gestão da inteligência organizacional pública
A inteligência não significa apenas possuir conhecimento, mas sim gerá-lo. Pensando nesse sentido, as organizações públicas devem criar centros estratégicos de inteligência, isto é, uma área organizacional dotada de profissionais voltados para a difusão de conhecimento e soluções para todas as áreas da organização.
Os centros estratégicos de inteligência podem contribuir com conhecimento maior para as operações das organizações públicas, tendo em vista as necessidades destas. Eles podem funcionar como suporte para outras áreas organizacionais.
Para que um centro estratégico de inteligência funcione a contento, é necessário que esteja “antenado” tanto com fatores externos quanto com fatores internos. No que concerne aos fatores externos, ver bons exemplos de outras organizações — sejam públicas ou privadas, nacionais ou internacionais — é positivo. No que concerne aos fatores internos, deve-se estar em permanente contato com todas as áreas da organização pública, identificado necessidades e soluções.
Tecnologias de gestão pública inteligente
O universo da tecnologia da informação propicia muitas oportunidades de desenvolvimento das organizações públicas, como o monitoramento por câmeras televisivas, importante para a segurança, e o acompanhamento via satélite, que permite o cruzamento de dados com imagens.
Para Dumont, Ribeiro e Rodrigues (apud CASTRO; CASTRO, 2014, p. 129), outras aplicações das tecnologias são:
· Potencializar a gestão com inteligência artificial.
· Prever cenários futuros muito mais realistas.
· Utilizar a biometria na autenticação de documentos.
· Utilizar tecnologias de reconhecimento de voz no atendimento à população.
· Manter o E-GOV mais presente no dia a dia da população.
· Oferecer conveniência à população por meio de postos de atendimento distribuídos e de internet.
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Unidade 2 – Aula 2
Governabilidade/governança/accountability
Os conceitos de governabilidade, governança e accountability são centrais para o desenvolvimento da gestão pública.
· Governabilidade: Ambiente político em que está inserido o órgão governamental.
· Governança: É decidir de acordo com as expectativas dos stakeholders envolvidos. Caracteriza-se por arranjos institucionais, que são distintos de uma cultura local para outra.
· Accountability: É o ato de as organizações prestarem contas às sociedades em que estão inseridas. Um governo que permita, de forma transparente, em que os cidadãos tenham acesso às informações que tenham interesse público é denominado accountable.
De acordo com a leitura da sociedade civil sobre a conjuntura política — baseada na legitimidade, credibilidade e imagem pública dos órgãos —, pode-se classificar os órgãos públicos como tendo condições de governabilidade ou ingovernáveis.
Atente para o fato de que essas são reflexões subjetivas. O que é legítimo para alguns pode ser ilegítimo para outros. Credibilidade é algo que depende de avaliação dos entes. Imagem pública pode ser positiva ou negativa, de acordo com o prisma de observação dos atores. Portanto, o que é governável, ou o que deixa de sê-lo, depende de análises de diversos atores, que não são neutras.
A visão de governança de organizações públicas de uma Suécia social-democrata é distinta da visão de governança de uma economia pretensamente liberal estadunidense, que será diferente da visão de governança de um país de capitalismo tardio, como é o Brasil.
Os tipos de governança são variados, eis alguns deles:
· Governança com Estado mínimo: Menos atribuições do Estado, mais atribuições ao mercado, como forma de reduzir gastos públicos.
· Governança corporativa: Utilização de conceitos de gestão para a melhoria das instituições públicas.
· Governança como new public management: Utilização de novos mecanimos institucionais, como práticas da gestão privada e iniciativas próprias das organizações públicas. 
· Boa governança: Baseada em eficácia dos serviços públicos, privatização de empresas estatais, rigor orçamentário e descentralização administrativa.
· Governança como sistema sociocibernético: Modelo voltado para das respostas às demandas dúbias da sociedade.
· Governança como conjunto de redes organizacionais: Cada organização pública deve ser entendida como tendo um papel em uma rede de organizações públicas.
Vale ressaltar que instituir um plano de governança não é tarefa das mais fáceis, pois, ao se querer contemplar os anseios das diversas forças da sociedade civil no plano de governança, busca-se conciliar perspectivas distintas, e até antagônicas, defendidas por essas diversas forças.
Alguns autores ressaltam que a governança, pensada de forma global, poderia nos levar à cidadania planetária, baseada na superação das desigualdades, na atenuação das diferenças econômicas e no respeito às diversidades culturais.
Accountability não se deve restringir apenas à prestação de contas no que tange a recursos financeiros. Deve mostrar resultados, comparativamente ao que se espera, e fazer análises sobre ações e decisões, corretas ou equivocadas.
Conheça alguns documentos que, no Brasil, indicam a necessidade de transparência das organizações públicas:
· A Constituição de 1988.
· A Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000, também conhecida como Lei da Responsabilidade Fiscal.
· A Lei Complementar nº 131, de 27 de maio de 2009, também conhecida como Lei da Transparência.
Os conceitos de governabilidade, governança e accountability nos remetem, necessariamente, à forma de governo, na medida em que são os governos que deliberam ações que podem propiciar, ou não, o atendimento dos três conceitos. Pensar em governo é pensar em gestão. Segundo os grandes autores do assunto, a atividade de administração, ou gestão, é composta de quatro ações: planejar, organizar, dirigir e controlar.
	PLANEJAR
	→
	ORGANIZAR
	→
	DIRIGIR
	→
	CONTROLAR
Os atos de planejar, organizar, dirigir e controlar constituem um ciclo, que se realimenta. No caso das organizações públicas, essas quatro ações devem ser conciliadas com a ideia de interesse público, presente ao longo do processo.
Ainda, quando se pensa em gestão, inclusive na gestão pública, governar de forma eficaz depende da gestão das diversas áreas organizacionais. Nesse sentido, pode-se dizer que:
· Há as áreas centrais que uma organização deve possuir, que, normalmente, são marketing, finanças, produção/operações e recursos humanos.
· Há assuntos que propiciam suporte a um melhor funcionamento organizacional, como logística, tecnologia da informação, gestão de processos e gestão de projetos.
Sobre as áreas centrais que uma organização deve possuir, acrescenta-se que:
· Marketing: O marketing é voltado para as necessidades dos clientes. Alguns assuntos correlatos são vendas, marketing de relacionamento, pesquisa de mercado, estratégias de preço, praça, produto, promoção, gestão de marca. Algumas organizações públicas têm clientes específicos, sendo o caso de constituírem ações de marketing parecidas às das organizações privadas. Outras têm como clientes outras organizações públicas, e, nesse caso, os aspectos de marketing devem passar pelo bom relacionamento com estas e com a sociedade.
· Finanças: As finanças são voltadas para o uso do dinheiro. Alguns assuntos correlatos são a gestão do fluxo de caixa, cálculos de lucratividade, utilização de ativos, opções de investimentos, modalidades societárias. No caso de organizações públicas, a utilização eficaz dos recursos financeiros é algo que beneficia os contribuintes.
· Produção: A área de produção/operações évoltada para a elaboração de produtos ou serviços. Alguns assuntos correlatos são padrões de produção, tempos de produção, planejamento de produção, técnicas de movimentação de materiais, tecnologias produtivas. No caso de organizações públicas, a maioria delas é prestadora de serviços, e, assim, o desenvolvimento dos assuntos deve ser adaptado a esse fato.
· Recursos humanos: Os recursos humanos são voltados para o desenvolvimento dos profissionais das organizações, designados colaboradores. Alguns assuntos correlatos são treinamento e desenvolvimento, planejamento de carreira, administração de pessoal, recrutamento e seleção. No caso de organizações públicas, os profissionais devem ser admitidos, preferencialmente, por concurso público e dotados de benefícios que propiciem produtividade adequada.
Sobre os assuntos que constituem suporte para a gestão de organizações, acrescenta-se que:
· Logística: A logística diz respeito à movimentação de materiais, mercadorias e informação nas organizações, buscando-se a racionalidade desta. Nas organizações públicas, o grande desafio é buscar, principalmente, que o trâmite das informações seja adequado e célere.
· Tecnologia: A tecnologia da informação diz respeito aos sistemas projetados para melhor desempenho organizacional. Nas organizações públicas, o grande desafio é buscar a utilização de sistemas a uma relação custo/benefício apropriada.
· Gestão de Processos: A gestão de processos diz respeito ao fato de que uma boa gestão da organização é decorrência de uma boa gestão dos processos da organização. Nas organizações públicas, o grande desafio é agilizar os processos, reduzindo o grau de burocracia existente.
· Gestão de Projetos: A gestão de projetos diz respeito à necessidade de as organizações possuírem atividades temporárias, que constituam diferencias para seu êxito. Nas organizações públicas, é preciso consolidar a cultura de desenvolvimento de projetos.
Ética na gestão pública
A ética é, essencialmente, um conceito ligado à filosofia. A filosofia é a área do saber ligada ao pensamento.
Merece especial atenção, especificamente em relação à ética, o conceito de imperativo categórico, do filósofo Immanuel Kant. Para o filósofo alemão, imperativo categórico é o dever de toda pessoa doar conforme os princípios que ela quer que todos os seres humanos sigam; se ela quer que seja uma lei da natureza humana, ela deverá confrontar-se, realizando para si mesmo o que deseja para o amigo. Em suas obras, Kant afirma que é necessário tomar decisões como um ato moral, ou seja, sem agredir ou afetar outras pessoas. Como exemplo, têm-se atos de corrupção no exercício da gestão pública: quando cometidos, vão contra o interesse geral dos cidadãos e, portanto, são condenáveis perante a ideia ética de imperativo categórico.
Desburocratização
A palavra "desburocratização" pode nos remeter a uma ideia de que burocracia é algo inadequado para as organizações. Mas isso não é real. O problema das organizações não é a existência da burocracia, mas a inadequação desta.
Max Weber, famoso sociólogo alemão que viveu no final do século XIX e início do XX, considerava a burocracia um modelo para influenciar pessoas mais racional do que o tradicional (baseado no poder de famílias) ou do que o carismático (baseado no magnetismo pessoal).
Com isso, é inegável o fato de que há organizações com burocracia imprópria, notadamente em excesso, o que acontece, com razoável frequência, em organizações públicas — algo a ser evitado. Assim, desburocratizar é necessário. Nesse contexto, desburocratizar significa, primordialmente, reduzir o papelório, restringir as documentações e coibir o excesso de controles.
O Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, propiciou a união do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade com o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. Nascia o GesPública, sob a coordenação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG. É um programa de natureza federativa, voltado para a aplicação de instrumentos de gestão e ao atendimento do interesse dos cidadãos. Um dos princípios basilares é a excelência do serviço. Portanto, o GesPública é voltado tanto para as dimensões técnicas como para a dimensão social.
As principais características da GesPública, baseado no Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, são:
· Ser essencialmente pública, sendo, portanto, regida pelos princípios da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.
· Estar focada em resultados para o cidadão, o que pressupõe, também, que órgãos públicos prestem contas aos governos aos quais estão vinculados.
· Ser federativa, ou seja, deve ter capilaridade para diversos órgãos públicos, nas diversas esferas de poder.
Em suma, desburocratizar é necessário, seja para reduzir papelório, para mitigar o excesso de documentações ou, ainda, para reduzir controles e dar agilidade ao processo administrativo. Mas, se não houver zelo com as ferramentas de gestão que se utiliza, pode ser algo inócuo.
Gestão pública e excelência nos serviços prestados ao cidadão
Em 11 de agosto de 2009, foi criado o Decreto nº 6.932, denominado Decreto Cidadão. Este foi voltado ao atendimento aos cidadãos, buscando a excelência dos serviços.
Há um princípio básico do marketing que diz que não é suficiente atender às expectativas do cliente; é necessário superá-las, e o referido decreto é imbuído dessa filosofia.
Como se trata de atendimento de organizações públicas, princípios atrelados a estas devem ser respeitados.
Para conhecer os princípios estabelecidos no art. 37 da Constituição (1988), observe o quadro.
Buscar a excelência na gestão pública constitui em algo que envolve tanto as modernas técnicas de gestão utilizadas na iniciativa privada como o atendimento de demandas constitucionais
Modelo de excelência em gestão pública
Segundo Peludo (apud CASTRO; CASTRO, 2014, p. 168-169), um modelo de busca de excelência da gestão pública envolve oito conceitos: liderança; estratégia e planos; cidadãos; sociedade; informações e conhecimento; pessoas; processos; resultados.
Para entender os conceitos supracitados, veja o quadro.
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ propõe fundamentos úteis para a gestão pública, conforme quadro.
É importante ressaltar que qualquer solução que busque a implantação da excelência no serviço público deve buscar uma análise da relação custo/benefício envolvida. Ideias que trazem benefícios, mas com custos envolvidos elevados, não parecem indicadas para implementação. Afinal, quem paga a conta é o cidadão contribuinte.
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Planejamento estratégico
A ideia de estratégia empresarial é uma das mais fascinantes do universo das organizações. Afinal, conceber a estratégia de uma organização contempla uma base de conhecimentos ampla e multifacetada, aliada à arte de lidar com pessoas, que devem compreender a estratégia.
A elaboração de uma boa estratégia organizacional envolve três conceitos.
· Visão de futuro: Tanto passado como presente são úteis para constituir a estratégia de uma organização. No entanto, é o futuro que se pretende construir que está em jogo.
· Constituição de diferenciais: Organizações que fazem a mesma coisa que os concorrentes, só que melhor, têm uma vantagem apenas episódica, pois os concorrentes buscam se aperfeiçoar. Vantagens consistentes são as em que se faz algo diferente dos concorrentes, em que eles tenham dificuldades em seu igualar ou superar.
· Olhar atento para o ambiente externo: O renomado professor Paulo Roberto Motta chama esse conceito de ambiência. É a atenção ao que acontece fora da organização que tenha impacto importante na vida organizacional. O ambiente interno também é importante, mas o ambiente externo deve ser o mais contemplado, pois uma organização existe para interagir com o ambiente que a circunda.
Para que a estratégia de uma organização seja bem delineada, algumas técnicas de análise podem ser utilizadas. Como exemplo, temos:
· Modelo Porter: Concebido pelo renomadoprofessor da Universidade de Harvard Michael Porter, preconiza que a estratégia de uma organização é melhor definida levando-se em consideração cinco forças competitivas: rivalidade na indústria, compradores, fornecedores, novos entrantes e bens/serviços substitutos.
· Matriz BCG: Concebida pela empresa de consultoria Boston Consulting Group, preconiza que as unidades de negócios de uma organização podem ser classificadas como “abacaxis” (devendo ser eliminadas), “vacas leiteiras” (devendo transferir recursos para outras unidades), “pontos de interrogação” (devendo ser objeto de análise para se decidir se são eliminadas ou se merecem receber investimento) e “estrelas” (unidades que devem ser priorizadas).
Para que uma organização possua uma boa estratégia, é preciso colocar no papel, isto é, deve haver um documento que explicite a estratégica, que possa ser consultado, manuseado e até reescrito, se necessário. Esse documento chama-se planejamento estratégico. O planejamento estratégico é um processo racional para a condução das organizações ao longo do tempo.
Existem diversas metodologias para a elaboração do planejamento estratégico de uma organização. Uma, bem interessante, é a do professor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, que segmenta em cinco fases a elaboração do planejamento estratégico, a saber:
	Diagnóstico estratégico
	Procura-se saber qual a situação da organização no momento em que o planejamento estratégico é elaborado. Para tanto, faz-se a popular "Análise SWOT", que procura identificar as oportunidades (opportunities), as ameaças (threats), as forças (strengths) e as fraquezas (weaknesses) da organização. A análise deve ser feita em relação aos concorrentes também, notadamente os principais.
	Missão
	Consiste em definir uma missão para a organização e deve ser redigida, retratando a razão de ser da organização.
	Objetivos e desafios
	Deve-se pensar nos objetivos gerais, coerentes com a missão, e desafios das áreas específicas, coerentes com os objetivos gerais.
	Projetos e planos de ação
	Deve-se definir a atuação das áreas da organização (planos de ação) e quais as atividades temporárias que devem ser desenvolvidas (projetos).
	Controle e avaliação
	Define-se os indicadores que serão medidos e suas formas de medição.
Planejamento estratégico governamental
O planejamento estratégico governamental deve ser elaborado pelos governos federal, estadual e municipal, assim como todos os órgãos que desempenham funções públicas.
Uma prática frequente nas organizações públicas é a utilização do planejamento estratégico situacional. Segundo essa visão, o planejamento estratégico não deve antever o futuro, mas sim construí-lo. E a construção do planejamento estratégico se dá de forma coletiva, e não isolada.
As ações que orientam a adoção do planejamento estratégico situacional são (CASTRO; CASTRO, 2014, p. 186):
· Explicitar o conteúdo político do plano econômico: como o político é ainda mais incerto que o econômico, devemos tratar essa incerteza com técnicas de cenários e com alta velocidade de reação ante o imprevisto.
· Elaborar métodos para analisar a coerência dos critérios políticos com os econômicos, tanto no que se refere aos objetivos quanto aos meios.
· Elaborar métodos para estudar as consequências políticas dos fatos econômicos e as consequências econômicas dos fatos políticos.
· Enriquecer a função de produção social com que trabalham os atores que planejam, a fim de dar conta de vários recursos escassos (poder, recursos econômicos etc.).
· Utilizar categorias integradoras dos diversos âmbitos de ação (político, econômico, organizacional etc.), tanto no nível explicativo-normativo (situação) como no plano da prática (operações).
Segundo a visão do planejamento estratégico situacional, projeto de governo, capacidade de governo e governabilidade do sistema são elementos que se complementam.
Processo de planejamento orçamentário
Os instrumentos legais que amparam o sistema orçamentário brasileiro são:
· Constituição (1988), entre os artigos 165 e 169, que concebe as normas orçamentárias e financeiras.
· Lei nº 4.320, de 17 de março de 1964, relativa às normas técnicas de elaboração e execução do orçamento.
· Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000, também conhecida como Lei da Responsabilidade Fiscal, instituindo a responsabilidade fiscal na gestão pública.
E o planejamento orçamentário da gestão pública brasileira possui três instrumentos, são eles: são o PPA, a LDO e a LOA, sendo que:
· PPA: é o instrumento de planejamento do governo federal relativo a programas e projetos concebidos em médio prazo, em um horizonte de quatro anos.
· LDO: visa ao curto prazo do governo federal relativo aos orçamentos anuais, de forma compatível com o PPA.
· LOA: regulariza a apresentação do orçamento do ano.
Benchmarking
Benchmarking não é copiar o que a organização que tem excelência naquele assunto faz. Há que se considerar que as organizações são diferentes em ramo, porte e cultura organizacional. O que se aprende com a organização benchmark deve ser utilizado de forma adaptada à organização que fez o benchmarking.
O benchmarking é uma técnica consagrada na iniciativa privada. Nas organizações públicas, está em processo de utilização em escala maior. É comum organizações públicas fazerem benchmarking de organizações privadas.
Enquanto, nas organizações privadas, o benchmarking é adotado para o aumento da competitividade destas, em organizações públicas é adotada para melhor prestação de serviços aos cidadãos.
Balanced Scorecard – BSC
O balanced scorecard, ou BSC, é uma técnica que preconiza que os controles organizacionais sejam atrelados à estratégia da organização. Criado por Kaplan e Norton, nos anos 1990, aborda que a missão ajuda a definir os objetivos gerais, que ajudam a definir os objetivos de setores, que ajudam a pensar os indicadores utilizados, que ajudam a estruturar os critérios de medição.
Os indicadores que devem ser utilizados no BSC devem ser tanto quantitativos como qualitativos. Na verdade, quatro perspectivas devem ser consideradas: financeiras; do cliente; dos processos internos; da aprendizagem e do crescimento.
A adoção do BSC permite a utilização de mecanismos de controle mais sofisticados do que os tradicionais, uma vez que estarão harmonizados com a estratégia da organização.
Mapas estratégicos
Basicamente ligados ao BSC, os mapas estratégicos permitem que as quatro perspectivas possam ser traduzidas em uma única página. É um mecanismo que pode ser muito útil na gestão de cidades, estados e até nações.
Em relação às organizações públicas, o maior desafio da elaboração dos mapas estratégicos diz respeito à missão organizacional. Assim, quando organizações públicas são capazes de estipularem missões desafiadoras, a constituição dos outros elementos do mapa é mais facilmente ensejada.
Matriz SWOT
A matriz SWOT descreve, em relação a determinada organização, seus pontos fortes (S), seus pontos fracos (W), suas oportunidades (O) e suas ameaças (T).
Nas organizações públicas, definir quais são os fatores componentes da matriz SWOT é tarefa a ser feita com atenção, pois as organizações públicas são diretamente vinculadas à sociedade, o que pressupõe cuidados adicionais no percebimento das variáveis externas — oportunidades e ameaças.