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Autor: Prof. Fernando José Lopes
Colaboradores: Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli 
Prof. Livaldo dos Santos
Profa. Leila Dutra
Administração de Cargos, 
Salários e Benefícios
Professor conteudista: Fernando José Lopes
Especializado em educação e administração. Tem, em seu currículo, magistério, graduação em administração 
pela Faculdade Integrada Campos Salles, pós‑graduação em gestão de pessoas e formação de professores em 
EAD, pela Universidade Paulista UNIP, e atualmente está mestrando em cognição em semiótica na PUC, Pontifícia 
Universidade Católica – SP. Trabalhou em empresas de médio e grande porte, em cargos de confiança da diretoria. Foi 
professor da Universidade Paulista, consultor em recursos humanos e marketing e leciona em outras faculdades e 
instituições de ensino como professor convidado.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
L864 Lopes, Fernando José
Administração de Cargos, Salários e Benefícios. / Fernando José 
Lopes. ‑ São Paulo: Editora Sol, 2022.
212 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas 
da UNIP, Série Didática, ISSN 1517‑9230.
1. Administração 2. Tipos de carreira 3. Salários I. Título.
CDU 658.3
U514.21 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Virgínia Bilatto
 Giovanna Oliveira
Sumário
Administração de Cargos, Salários e Benefícios
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO .........................................................................................................................................................11
Unidade I
1 CONCEITO E ANÁLISE DA DESCRIÇÃO DE CARGOS ........................................................................... 15
1.1 Definição de cargo ............................................................................................................................... 21
1.2 Classificação JR, PL, SR ...................................................................................................................... 28
2 EXEMPLO DE COMPOSIÇÃO DE CARGO ................................................................................................. 31
2.1 Solicitação de departamento comercial ao RH ....................................................................... 34
2.2 Terminologias usadas na descrição de cargos .......................................................................... 35
2.3 Termos comuns em português ....................................................................................................... 36
2.4 Termos comuns em inglês ................................................................................................................ 41
Unidade II
3 ANÁLISE DE CARGOS ..................................................................................................................................... 48
3.1 Avaliação de cargos ............................................................................................................................. 51
3.2 Passos da avaliação de cargos......................................................................................................... 53
3.3 Escolha de fatores de avaliação ..................................................................................................... 54
3.4 Variáveis influentes na escolha dos fatores .............................................................................. 57
3.5 O manual de avaliação de cargos .................................................................................................. 59
3.6 Métodos de avaliação de cargos .................................................................................................... 60
3.7 Outros métodos de avaliação de cargos ..................................................................................... 61
3.8 Método de escalonamento ............................................................................................................... 62
3.8.1 Escalonamento simples ........................................................................................................................ 62
3.8.2 Escalonamento por meio da comparação binária ..................................................................... 64
3.8.3 Escalonamento por meio da comparação binária pontuada ................................................ 69
3.8.4 Avaliação de cargos – método: escalonamento – comparação binária pontuada ...... 70
3.8.5 Método de graus predeterminados ................................................................................................. 71
3.8.6 Avaliação de cargos por métodos quantitativos ....................................................................... 74
4 AS ETAPAS DO PROCESSO CONFORME PONTES ................................................................................. 75
4.1 Seleção dos cargos‑chave ................................................................................................................. 76
4.2 Seleção dos fatores da avaliação ................................................................................................... 76
4.3 Graduação dos fatores de avaliação ............................................................................................ 78
4.4 Avaliação dos cargos‑chave............................................................................................................. 84
4.5 Ponderação dos fatores de avaliação ........................................................................................... 86
4.6 Ponderação do manual por meio de pesquisa interna ......................................................... 89
4.7 Ponderação do manual por meio de análise de regressão .................................................. 89
4.8 Atribuição de pessoas pelos fatores arbitrariamente ............................................................ 90
4.9 Atribuição dos pontos pelos graus dos fatores (PONTES, 2010) ....................................... 90
4.10 0 Método de comparação de fatores (PONTES, 2010) ........................................................ 92
Unidade III
5 ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...........................................................................................100
5.1 Métodos tradicionais ........................................................................................................................105
5.1.1 Escalas gráficas ......................................................................................................................................106
5.1.2 Escolha forçada .....................................................................................................................................106
5.1.3 Pesquisa de campo ...............................................................................................................................1075.1.4 Incidentes críticos .................................................................................................................................108
5.1.5 Lista de verificação ...............................................................................................................................109
5.2 Novos métodos (modernos) ...........................................................................................................109
5.2.1 Avaliação participativa por objetivos (APPO) ............................................................................ 110
5.2.2 Avaliação 360° ....................................................................................................................................... 110
5.2.3 Métodos mistos ......................................................................................................................................111
5.3 Competências necessárias para a execução das atividades de cada cargo .................111
5.4 Alinhamento das expectativas dos colaboradores com suas funções .......................... 115
5.5 Avaliação do desempenho do profissional de acordo com as características 
do cargo ......................................................................................................................................................... 116
5.6 Elaboração de treinamentos, estabelecimento de desenvolvimento de pessoas ......... 120
5.6.1 Desenvolvimento organizacional .................................................................................................. 127
5.7 Conceito .................................................................................................................................................130
5.8 Termos e conceitos adotados em carreiras ..............................................................................131
5.9 Vantagens do planejamento de carreiras .................................................................................132
5.10 Responsabilidade pelas carreiras ...............................................................................................136
6 ESTRUTURA DE CARREIRAS ......................................................................................................................138
6.1 Estrutura por meio de cargos ........................................................................................................139
6.2 Estrutura por meio do segmento de carreiras ........................................................................141
6.3 Tipo de carreira por linha hierárquica ........................................................................................144
6.4 Tipo de carreira em Y ........................................................................................................................145
6.5 Tipo de carreira por linha de polivalência ................................................................................147
6.6 Tipo de carreira por linha generalista ........................................................................................148
6.7 Tipo de carreira mista .......................................................................................................................149
6.8 Promoção de pessoal ........................................................................................................................149
Unidade IV
7 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS ..............................................................................................................159
7.1 Conceito de salários ..........................................................................................................................167
7.2 Organização da administração de salários ..............................................................................169
7.3 Etapas para a implantação do plano de administração de cargos e salários ............170
7.4 Planejamento e divulgação do plano ........................................................................................171
7.5 Pesquisa salarial ..................................................................................................................................172
7.6 Estrutura salarial .................................................................................................................................172
7.7 Administração de salários ...............................................................................................................173
7.7.1 Tipos de remuneração ........................................................................................................................ 173
7.8 Carreiras profissionais .......................................................................................................................177
7.9 Participação nos lucros e resultados ..........................................................................................178
7.10 Comitê de salários ...........................................................................................................................178
7.11 Fases do programa ...........................................................................................................................179
7.12 Análise de função ............................................................................................................................180
7.13 Conceito de função, tarefa e cargo ..........................................................................................180
7.14 Metodologia da análise .................................................................................................................183
7.15 Procedimentos em administração de cargos e salários ...................................................183
7.16 Identificação ......................................................................................................................................183
7.17 Levantamento das descrições de funções pessoais ...........................................................184
7.18 Métodos de levantamento de informações ..........................................................................184
8 BENEFÍCIOS ......................................................................................................................................................185
8.1 O programa de benefícios oferecidos pela empresa ............................................................185
8.2 Objetivos do programa de benefícios ........................................................................................186
8.3 Políticas e diretrizes ...........................................................................................................................187
8.4 Tipos de benefícios .............................................................................................................................188
8.4.1 Alimentação ........................................................................................................................................... 189
8.4.2 Assistência médica .............................................................................................................................. 190
8.4.3 Auxílio medicamento ..........................................................................................................................191
8.4.4 Empréstimos ...........................................................................................................................................191
8.4.5 Educação ................................................................................................................................................. 192
8.4.6 Dentro do contexto social ................................................................................................................ 193
8.4.7 A questão da conveniência .............................................................................................................. 194
8.4.8 O amparo familiar ................................................................................................................................194
8.5 Estrutura clássica do programa ....................................................................................................195
8.6 Formato flexível do programa .......................................................................................................195
8.7 Comitê de benefícios ........................................................................................................................195
8.8 Avaliação do programa ....................................................................................................................195
8.9 Remuneração por competências .................................................................................................196
9
APRESENTAÇÃO
O presente livro‑texto tem como objetivo principal demonstrar a importância das áreas de análise 
e descrição de cargos e da administração salarial no contexto do gerenciamento de recursos humanos, 
bem como ensinar aos alunos sobre os tipos de remuneração (sendo essas de caráter direto ou indireto) 
e quais os mais utilizados nas empresas, pois, dependendo do tamanho da empresa, um dos métodos 
poderá ser utilizado mediante estratégia de mercado e seu impacto em termos de referência salarial no 
contexto empresarial, bem como em relação ao seu significado em termos de qualidade de vida para os 
indivíduos que os utilizam. O salário é fundamental para os colaboradores, mas os benefícios também, 
o importante é saber qual a política que a empresa utiliza, com quais referências e por que pratica essa 
remuneração.
O salário é fundamental para a existência da sociedade, porém, não podemos esquecer de que a 
sociedade é quem faz com que as empresas ofereçam salários e benefícios que estimulem os funcionários 
a produzir a contento para ambas as partes. A economia das sociedades é a base para a estabilização 
das empresas e, com isso, faz com que essas ofereçam melhores salários aos seus funcionários. Portanto, 
tanto sociedade como colaborador dependem das empresas para seu sucesso, pois o colaborador 
consome produtos de uma empresa que contribui com impostos para a sociedade e, em contraponto, 
uma sociedade bem formada é aquela que tem, em sua composição, pessoas que criam e trabalham 
em empresas, ou são profissionais liberais que geram um status econômico adequado para seu bom 
funcionamento e projeção mundial.
Alguns colaboradores buscam o salário, pois acreditam que é o suficiente para realização pessoal 
e profissional e é capaz de satisfazer todos os outros benefícios. Já outros buscam os benefícios além 
do salário para satisfazer suas necessidades básicas, como saúde, alimentação e outras para realização 
pessoal. Essa realização pessoal trata‑se do bem‑estar social: viver bem para produzir melhor.
Neste ponto, a avaliação de desempenho se torna um instrumento muito importante para a 
fixação do valor dos salários, uma vez que cada cargo possui especificidades. Os requisitos dos cargos 
impõem exigências próprias, como saber calcular o valor do salário de forma a atender os anseios dos 
colaboradores e a lucratividade das empresas, que são coisas muito importantes.
Outro aspecto importante abordado na disciplina é o plano de carreira: o sonho de todo colaborador 
de galgar degraus rumo ao sucesso, de ser um gestor (gerente, supervisor, coordenador de área) e se 
projetar no meio profissional. Existem vários tipos de plano de carreira que serão discutidos no livro, 
com alguns detalhes que poderão ser identificados aos poucos pelo aluno, além de aspectos que, muitas 
vezes, passam despercebidos pela correria do dia a dia.
Para se comporem os salários, primeiro há de se observar o que o irá compor, verificando o que o 
cargo tem realmente como conexão nessa história, pois a origem da valoração do salário está exatamente 
na composição do cargo, em seus detalhes, suas tarefas e suas exigências, ou seja, um aporte à questão 
de como é apontado o cargo, qual sua estrutura, a descrição pertinente a cada um, sua hierarquia na 
empresa e sua razão dentro do universo dos setores.
10
Outro aspecto a ser observado é como desenhamos um cargo, por qual motivo, e o que compete 
para cada indivíduo dentro de sua situação e responsabilidade na empresa.
O salário é a representatividade do cargo em números. Logo, temos alguns fatores que devemos 
examinar para chegar ao valor adequado e, para isso, utilizarei formas e ferramentas adequadas, além 
dos indicadores como norteadores para uma coleta de dados eficiente ao que queremos em termos de 
colaborador, assim como estipular o salário mais acertado.
A origem das nomenclaturas dos cargos deve ser abordada no trabalho como origem dos demais 
cargos existentes na empresa.
As formas de remuneração também são fatores importantes para que as empresas trabalhem com pessoas, 
assim como um fator atrativo para que essas procurem as que melhor remunerem seus colaboradores.
Os benefícios, juntamente com o salário direto, fazem com que a empresa seja competitiva no 
mercado e retenha talentos e capital intelectual como diferencial competitivo.
Atualmente, existem diversas formas de remunerar o trabalhador sem impactar diretamente 
a folha de pagamentos. Abordaremos esse tema, apresentando modelos que estão sendo adotados, 
principalmente pelas multinacionais.
As pesquisas de mercado de RH, assim como da concorrência, são importantes para esta composição. 
Além disso, o foco abordado no trabalho é exatamente como compor esse diferencial competitivo por 
meio da remuneração, para que os indivíduos se sintam satisfeitos em suas funções, proporcionando, 
dessa forma, melhorias significativas tanto na produtividade do indivíduo, bem como propiciando 
melhor qualidade de vida na sociedade em que vive.
Esses estudos contribuem diretamente para o levantamento de dados para pesquisas ligadas à 
avaliação de desempenho, bem como para programas de capacitação dos indivíduos.
Vamos aos estudos, espero que gostem do que vão ler e levem para vida pessoal e profissional como 
mediação na busca de objetivos a serem realizados.
11
INTRODUÇÃO
A área de recursos humanos possui subsistemas, e um deles é focado na forma pela qual as 
empresas irão remunerar seus funcionários, quanto vale o preço do trabalho dos indivíduos por cumprir 
determinadas tarefas. Este livro visa facilitar o entendimento acadêmico, tendo como referência o plano 
explanado pelas empresas nas questões do valor do trabalho de cada cargo, de como se compõem 
esses cargos, quais as formas de se receber uma promoção por meio de um plano de carreira, e quais os 
benefícios oferecidos pelas empresas. Essa é uma área fascinante, que interessa muito aos colaboradores 
e alunos, além de ser algo estratégico e fundamental para o sucesso das empresas.
O que deve ser ressaltado é a importância desta área nas questões do cargo, sua fragmentação a 
partir dos fatores analisados para compor o salário dos indivíduos em seu cargo dentro das empresas.
Também é relevante esclarecer que a soma dos tipos de salário é fator competitivo para que os 
indivíduos procurem as empresas para trabalhar. Por outro lado, a empresa retém seus talentos por 
meio dessas condições propiciadas aos seus funcionários como diferencial competitivo em relação 
aos seus concorrentes.
O salário, os benefícios e um plano de carreira adequado são características abordadas normalmente 
em empresas que buscam estrategicamente melhor capital intelectual no mercado, bem como aquelas 
que querem manter seus talentos, pois a propaganda interna faz com que se propaguem externamente 
as qualidades dessa empresa e, consequentemente, colabora para que essa possa atrair novas pessoas 
com novos conhecimentos e potencial, alimentando a diferença em relação aos seus concorrentes.
Existem diversas maneiras de expressar o salário, bem como várias formas de compô‑lo, depende da 
situação em que a empresa se encontra, como seus concorrentes pagam determinados cargos, e quanto 
a empresa deseja remunerar esse funcionário.
Vamosexaminar, desde a origem, como o salário é composto, as formas e nomes dados aos tipos de 
salários, sua composição a partir de fatores decompostos na descrição dos cargos, as responsabilidades 
dos indivíduos em suas funções, e o salário justo mediante ao que é expresso no mercado.
Já os cargos são compostos de acordo com as necessidades das empresas em termos de realização 
de suas tarefas dentro do contexto de atuação, vai depender do tamanho da empresa, do segmento e 
do mercado de atuação.
Alguns autores colocam a descrição de cargos como sendo fundamental para a composição do 
salário, assim como para recrutar candidatos.
Muitos acreditam ser fácil essa descrição dentro de um contexto empresarial, mas devem se atentar 
às suas práticas no mercado, tendo como referência a concorrência, assim como o detalhamento da 
descrição das tarefas realizadas pelos indivíduos nas empresas.
12
Quanto às questões voltadas à carreira, o que iremos verificar é que não existe uma receita correta 
para o sucesso, mas sim maneiras de se compor um perfil de carreira. Não existe uma forma correta, 
mas sim formas de se chegar ao sucesso, dependendo do contexto em que o indivíduo está inserido ou 
para onde ele pretenda ir.
Benefícios: atraem tanto o indivíduo quanto o salário, pois nos trazem felicidade e, consequentemente, 
motivação em relação ao salário e à carreira, para que exerçamos melhor nossas tarefas na empresa e 
nos sintamos bem socialmente.
O objetivo deste livro é orientar o aluno a ser um profissional da área de cargos e salários, assinalado 
por vários autores como remuneração. Para isso, mostrará o aparato de como confeccionar um plano 
de remuneração, desde a descrição do cargo, seus fatores que são mensuráveis por pontuações ou 
por competências, até a questão matemática de dar valor a esses fatores e fazer com que esse salário 
seja competitivo, principalmente em relação aos salários praticados por seus concorrentes no mercado.
Conto com vocês para esse aperfeiçoamento de conceitos e para que se tornem bons profissionais 
na área de cargos e salários em recursos humanos.
13
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
A função de remunerar é responsabilidade de um dos subsistemas mais importantes da 
ARH (Administração de Recursos Humanos), responsável pelo setor de remuneração, também 
conhecido como setor de cargos e salários, que podemos representar organicamente como na 
figura seguinte:
R&S
ARH
Remuneração DP T&D
Administração 
de cargos
Adminitração 
de salários
Administração 
de benefícios
Pesquisa de 
mercado
Figura 1 – Organograma do setor de remuneração
Fonte: Marras (2011, p. 91).
Cargos e salários têm uma função de atratividade no contexto empresarial, bem como de manter seus 
talentos dentro da empresa, pois existe uma troca entre indivíduos e empresa, na troca do serviço pelo 
bem‑estar e conforto. Logo, remunerar bem é fator fundamental e estratégico para que as empresas 
mantenham seus talentos e captem no mercado pessoas que possuam capital intelectual, pois esses 
são e fazem o diferencial competitivo de empresa para empresa.
O organograma de recursos humanos nos leva aos subsistemas de RH, que são os pilares de 
sustentação das pessoas dentro das empresas. De uma forma organizada por áreas de atuação, tem a 
função de gerenciar o contingente de pessoas dentro de uma empresa.
O subsistema de remuneração dentro de recursos humanos tem a missão de cuidar da parte 
financeira e de benefícios que serão estendidos aos colaboradores por meio de troca do seu trabalho 
para a empresa. Tudo começa com o cargo ocupado por um indivíduo em que, para que esse venha a 
ocupá‑lo, existe uma solicitação interna de um gestor de uma área ao RH.
O que podemos observar é que, em uma empresa, o setor de cargos e salários é muito importante, 
pois é esse setor que tratará das trocas entre empresa e colaborador. É dele que sairá o subsídio para que 
o colaborador possa reverter seu trabalho em bem‑estar na sua vida pessoal, garantindo o pagamento 
de suas contas de consumo, compra de imóveis ou automóveis, tendo um bom clima para lazer e coisas 
que fazem bem tanto para seu corpo como para sua mente, para que esteja bem de saúde e possa 
produzir melhor em seu trabalho.
Unidade I
14
Unidade I
Esses são aspectos importantes para conseguir resultados significativos na empresa: o indivíduo 
deve estar bem de corpo e mente para que possa realizar melhor seu trabalho. Outra questão é o valor 
do indivíduo no seu trabalho, ou seja, quanto vale o serviço prestado por ele em termos de valores a 
serem pagos pela empresa.
O cargo é o status que um indivíduo possui dentro de uma hierarquia na empresa. Esse cargo pode 
ter um caráter estratégico e, portanto, um grau de dificuldade e responsabilidade maior ou menor 
dentro da estrutura do funcionamento do fluxo de trabalho na corporação.
O salário é a troca pelo trabalho feito pelo colaborador em prol da empresa, portanto, quando 
falamos que a remuneração se trata de uma troca entre indivíduo e empresa, estamos afirmando que 
está ligado à produtividade, a qual o indivíduo é capaz de realizar em sua função, proporcionando 
melhorias à empresa. Seja de caráter financeiro ou de benefícios na forma de se fazer o trabalho.
Podemos observar ainda que existe algo além do salário. Conforme o organograma, existe o salário, 
o cargo ou posição hierárquica e organizacional na empresa, seus benefícios por ocupar essa posição, 
bem como a equiparação salarial do cargo referente à comparação com o mercado. Trata‑se de uma 
estratégia da empresa na retenção dos seus talentos, quanto mais benefícios e salários são oferecidos 
aos funcionários, além da qualidade de vida no trabalho, mais esses ficarão satisfeitos e fidelizados à 
empresa, por se tratar de uma troca de interesses e uma valorização do serviço prestado, portanto, 
satisfatório para ambas as partes envolvidas: empresa e colaborador.
Como, então, compor esse salário do colaborador? Temos uma equação que pode explicar a 
remuneração, pois esta é composta não só pela remuneração direta, mas de remuneração indireta ou 
variável, adicionais, horas extras, gratificações, bônus, comissões etc.
Podemos dizer que a remuneração direta é a forma de pagamento em dinheiro, o que gera valor 
monetário. A indireta gera todos os benefícios oferecidos pela empresa, que chamamos de extrassalário, 
ou seja, tudo aquilo que complementa o valor total recebido pelo indivíduo por sua atuação em 
seu serviço.
A equação utilizada é:
R [Remuneração] = St [Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) + B (Benefícios)]
Essa equação é o que atrai de fato novos colaboradores para a empresa e também mantém os que 
já estão trabalhando nela. O diferencial que a empresa pode oferecer em termos de salário nominal, 
mais seus créditos e benefícios, é que terá o alto poder de atratividade de colaboradores no mercado de 
trabalho, assim como terá capacidade de segurar seus talentos dentro da empresa.
15
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
1 CONCEITO E ANÁLISE DA DESCRIÇÃO DE CARGOS
Antes de abordarmos diretamente a definição de cargos, é importante conversarmos sobre os efeitos 
das políticas econômicas e sociais na realidade das empresas e da sociedade. 
Cada empresa é um mundo à parte. E isso ocorre porque existem centenas de atividades empresariais 
diferentes. O IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) criou a Cnae (Classificação Nacional 
de Atividades Econômicas), um instrumento de classificação das atividades empresariais, por meio de 
código, que orienta o ramo de atividade no qual a empresa está inserida.
Conhecer o ramo de atividade é de suma importância, pois isso influencia diretamente as decisões 
sobre a política de cargos e salários.
A atividade empresarial consiste em administrar os fatores de produção com o objetivo de obter lucros:
Fatores de 
produção
Terra
Trabalho
Capacidade 
empresarialCapital
Tecnologia
Figura 2 – Fatores de produção
Vamos compreender os fatoresde produção enumerados na figura termo a termo:
• Terra são os insumos. Por exemplo: o combustível é um insumo de outros produtos, caso ele sofra 
um reajuste de preço, o custo de outros produtos irá aumentar.
• Trabalho é a mão de obra, que pode ser composta por: empregados, prestadores de serviços, 
terceirizados etc. Como exemplo pode ser mencionado o reajuste anual de salários, que impacta 
o custo da produção.
• Capital são as máquinas, instalações e equipamentos. Por exemplo: uma máquina quebrada gera 
um custo para o reparo.
• Tecnologia engloba a inovação, as invenções, as formas de produção. Equipamentos obsoletos, 
por exemplo, geram prejuízos e restringem a produção.
A capacidade empresarial, o empreendedorismo, organiza todos os fatores, visando a uma maior 
produção, com um menor custo e assim, procura alcançar obter um lucro cada vez maior.
Lucro = Faturamento – Custo
16
Unidade I
Repare como cada um dos fatores é influenciado por questões econômicas: juros, inflação, câmbio, 
tributos, entre outros. 
Quando uma empresa decide implementar uma política de salários e remuneração, ela tem que estar 
atenta a todas essas questões, pois os salários são um compromisso a médio e longo prazo. Não é só o 
valor do salário anotado da Carteira de Trabalho que influencia os custos – os encargos possuem um 
grande impacto. Em alguns casos, os encargos chegam a 183% do valor do salário nominal!
Salário R$ 2.000,00 + encargos (183%) R$ 3.660,00 = R$ 5.660,00
A empresa deve se programar para arcar com: salário‑base, horas‑extras, adicional noturno, adicional 
de insalubridade, bônus, 13º salário, férias e adicional de férias, vale alimentação, vale transporte, FGTS, 
INSS, entre outros.
Esses valores, representam um custo. No balanço da empresa, entrarão como passivo.
Ativo + / Passivo ‑
Figura 3 – Ativo/passivo
Por outro lado, a remuneração representa o sustento dos colaboradores e de suas famílias.
O ser humano é movido por motivações, planos e desejos. Trabalhar não é fácil, exige compromisso, 
obrigações diárias, acatar ordens, metas etc. E, para a grande maioria dos trabalhadores, a recompensa 
é o salário. 
Da mesma forma que os fatores econômicos influenciam as decisões das empresas, o mesmo ocorre 
com os colaboradores. Em um momento econômico em que a taxa de juros está baixa, as pessoas 
tendem a consumir mais, isso porque os financiamentos ficam mais acessíveis e a rentabilidade das 
aplicações financeiras não é convidativa. 
Se tem mais consumo, tem mais produção. As empresas produzem mais para atender a demanda do 
mercado, o que gera mais empregos.
É uma cadeia, como mostra a figura que segue:
Consumo Produção Empregos Consumo Produção
Figura 4 
17
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Um grande aumento de consumo pode gerar inflação, que nada mais é do que o aumento generalizado 
dos preços (inflação de demanda). Resultado: se aumentam os preços, cai o consumo, o que diminui a 
produção, gerando desemprego. 
Veja que equação difícil o RH tem que resolver: como atender as necessidades e anseios dos 
colaboradores e manter a lucratividade da empresa?
Planejamento é a resposta para buscar o equilíbrio interno e externo.
O equilíbrio interno em uma empresa é obtido por meio da avaliação dos cargos existentes, da 
estrutura hierárquica, da distribuição das responsabilidades e tarefas, da produtividade, do nível de 
conhecimento técnico e de experiência.
A remuneração deve ser adequada às atribuições e responsabilidades de cada cargo. É muito comum 
os colaboradores compararem suas remunerações com as de outros colegas de trabalho (PONTES, 2008).
Os colaboradores conhecem o ambiente, vivenciam o dia a dia da empresa, fazem comparações 
entre os desempenhos e responsabilidades. Isso é natural. Portanto, a remuneração deve estar adequada 
ao cargo, para que não gere instabilidade e desequilíbrio interno.
O equilíbrio externo é obtido pela fixação dos salários de acordo com a legislação e com realidade 
do mercado.
Lembra que, no início da nossa conversa, nós falamos sobre ramo de atividade (Cnae)?
Pois bem, o ramo de atividade da empresa define a representação sindical dos trabalhadores – em 
outras palavras, a representação é definida pela atividade empresarial. Veja alguns exemplos:
• Comércio: Sindicato dos Trabalhadores no Comércio.
• Bancos: Sindicato dos Bancários.
Além disso, a representação sindical pode ser: municipal, estadual e nacional.
E por que conhecer a representação é importante? Porque é justamente a representação sindical 
que assegura as normas coletivas, nas quais estarão determinados: o reajuste salarial, o piso salarial, o 
percentual de acréscimo (hora extra, o adicional noturno etc.).
Conhecer as normas coletivas (acordo, convenção ou dissídio coletivo) é essencial para fixar os 
salários. Cada ramo de atividade empresarial pertence a uma categoria profissional, que assegura uma 
representação sindical diferente.
18
Unidade I
A norma coletiva é lei para a categoria, conforme previsão do artigo 611 da CLT:
Art. 611 – Convenção Coletiva de Trabalho é o acordo de caráter normativo, 
pelo qual dois ou mais Sindicatos representativos de categorias econômicas 
e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das 
respectivas representações, às relações individuais de trabalho (BRASIL, 1943).
Pode ocorrer que uma empresa possua categorias diferentes. Por exemplo:
Uma emissora de televisão possui colaboradores como radialista, artista e jornalista. Portanto a 
remuneração, no mínimo, deverá atender o previsto na norma coletiva.
Além disso existe a regulação de mercado que, ao contrário da lei (e da norma coletiva) não é 
obrigatória, mas que regula de acordo com os valores fixados pelas empresas do mesmo ramo, porte 
e localidade.
Pense que existem diferenças de localidades, por exemplo, o custo de vida em uma cidade do interior 
costuma ser mais baixo que nos grandes centros. Esse custo interfere na renda dos colaboradores e nos 
custos das empresas.
Portanto, o RH deve estar ciente das condições de cada localidade ao propor um valor de remuneração. 
No exemplo anterior, utilizamos uma emissora de televisão. Pois bem, vamos continuar com ele. Uma 
grande emissora possui a sede e as filiais. Vamos imaginar que a sede fica no Rio de Janeiro, e que a 
emissora possui filiais em todo o território nacional. 
Cada região do território tem uma realidade própria: valor do transporte, IPTU, ICMS, custo da cesta 
básica, vestuário, saúde, educação etc. Veja, sobre este tema, a matéria a seguir:
Preço da cesta básica aumentou em todas as capitais em 2020: as maiores altas 
foram registradas em Salvador e Aracaju
A Pesquisa Nacional da Cesta Básica de Alimentos, realizada pelo Departamento 
Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese), indicou que os preços do 
conjunto de alimentos básicos necessários para as refeições de uma pessoa adulta conforme 
Decreto‑lei 399/1938 aumentaram em todas as capitais em 2020.
As maiores altas foram registradas em Salvador, de 32,89%, e Aracaju, 28,75%. Em 
Curitiba foi observada a menor elevação, de 17,76%.
De novembro para dezembro de 2020, o custo da cesta foi maior em nove cidades e 
menor em oito, com destaque para as elevações de João Pessoa (4,47%), Brasília (3,35%) 
e Belém (2,96%). As maiores diminuições foram registradas em Campo Grande (2,14%) e 
Salvador (1,85%).
19
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Em São Paulo, a cesta custou R$ 631,46, com alta de 0,36% na comparação com 
novembro. No ano de 2020, o preço do conjunto de alimentos subiu 24,67%.
Poder de compra
Com base na cesta mais cara que, em dezembro, foi a de São Paulo, o Dieese estima que 
o salário mínimo necessário deveria ser equivalente a R$ 5.304,90, o que corresponde a 
5,08 vezes o mínimo vigente, de R$ 1.045,00. Segundo o órgão, o cálculo é feito levando‑se 
em consideração uma família de quatro pessoas, com dois adultos e duas crianças.
O tempo médio necessário para adquiriros produtos da cesta para o conjunto das 
capitais, considerando um trabalhador que recebe salário mínimo e trabalha 220 horas por 
mês, foi, em dezembro, de 115 horas e 8 minutos, maior do que em novembro, quando ficou 
em 114 horas e 38 minutos.
Quando comparado o custo da cesta ao salário mínimo líquido, ou seja, após o desconto 
referente à Previdência Social – alterado para 7,5% a partir de março de 2020, com a 
Reforma da Previdência –, verificou‑se que o trabalhador remunerado pelo piso nacional 
comprometeu, em dezembro, na média, 56,57% do salário mínimo líquido para comprar os 
alimentos básicos para uma pessoa adulta. Em novembro, o percentual foi de 56,33%.
Fonte: Boehm (2021).
Percebe a importância de conhecer cada realidade?
Para que a empresa alcance seus objetivos, ela precisa se cercar de profissionais competentes e 
qualificados. Por isso a realidade salarial deve estar de acordo com os custos de cada região.
Além disso, para atrair e manter os colaboradores, a empresa deve oferecer salários e benefícios de 
acordo com os seus concorrentes. Caso contrário, o colaborador será atraído por eles, o que gera um 
problema muito sério, pois os empregados que migram de trabalho carregam consigo o know‑how e a 
expertise acumulada durante o tempo de experiência na empresa. 
Se, por um lado, é difícil imaginar que uma empresa vá se interessar por um trabalhador desqualificado, 
por outro, saber reconhecer os bons profissionais e oferecer benefícios adequados para retê‑los é função 
da gestão de cargos e salários.
Para terminar, há uma anedota muito conhecida no meio administrativo. Sua autoria é desconhecida, 
mas muitos coaches a utilizam em seus treinamentos. Vamos lê‑la:
20
Unidade I
A história de João e Juca
João trabalhava em uma empresa havia muitos anos. Funcionário sério, dedicado, 
cumpridor de suas obrigações e já com seus 20 anos de casa. Um dia, ele procura o dono da 
empresa para fazer uma reclamação: 
—Tenho trabalhado durante esses 20 anos em sua empresa com toda a dedicação, só 
que me sinto um tanto injustiçado. O Juca, que está conosco há somente 3 anos, está 
ganhando mais do que eu.
O patrão escutou atentamente e disse: 
—João, foi muito bom você vir aqui. Antes de tocarmos nesse assunto, tenho um 
problema para resolver e gostaria da sua ajuda. Estou querendo dar frutas como sobremesa 
ao nosso pessoal. Aqui na esquina tem uma quitanda. Por favor, vá até lá e verifique se eles 
têm abacaxi.
João, meio sem jeito, saiu da sala e foi cumprir a missão. Em 5 minutos estava de volta 
e estabeleceu‑se o seguinte diálogo:
Patrão: E aí, João?
João: Verifiquei como o senhor mandou. O moço tem abacaxi.
Patrão: E quanto custa?
João: Isso eu não perguntei, não.
Patrão: Eles têm quantidade suficiente para atender a todos os funcionários?
João: Também não perguntei isso, não.
Patrão: Há alguma outra fruta que possa substituir o abacaxi?
João: Não sei, não...
O patrão pegou o telefone e mandou chamar o Juca. Deu a ele a mesma orientação que 
dera a João. Em 8 minutos, Juca voltou e informou: 
—Eles têm abacaxi, sim, e em quantidade suficiente para todo o nosso pessoal; e se o 
senhor preferir, têm também laranja, banana e mamão. Abacaxi é vendido a R$ 1,50 cada; 
a banana e o mamão, a R$ 1,00 o quilo; melão, R$ 1,20 a unidade e a laranja, a R$ 20 o 
cento, já descascada. Mas como eu disse que a compra seria em grande quantidade, eles 
21
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
darão um desconto de 15%. Aí aproveitei e deixei reservado. Conforme o senhor decidir, 
volto lá e confirmo.
Agradecendo as informações, o patrão dispensou‑o. Voltou‑se para o João, que 
permanecia sentado ao lado, e perguntou‑lhe: 
—João, o que foi mesmo que você estava me dizendo?
João levantou‑se e foi embora, sem nada mais a dizer. 
Adaptado de: Cordeiro (2019).
Qual dos dois profissionais você acredita que irá despertar o interesse da sua empresa, o João ou o 
Juca? É esse tipo de questionamento e observação que o profissional de gestão de pessoas deve se fazer.
1.1 Definição de cargo
Cargo pode ser definido como o aglomerado de funções idênticas quanto à natureza da 
execução das tarefas especificadas e exigidas, porém, isto não é real, pois, se aglomerássemos 
todas as funções idênticas, teríamos muitas funções e poucos cargos na empresa. O fato é que 
temos cargos com a palavra primitiva denominando determinado nome dado a ele, e que podem ser 
alocados em partes diferenciadas dentro da empresa, dependendo de sua terminologia final. Podemos 
chamar esses cargos de primários ou base, como auxiliares, analistas, assistentes e outros.
Notem que temos palavras primárias, mas não estamos determinando a área da empresa a que 
pertence esse cargo. Se fôssemos analisar à risca o conceito, todos os cargos similares, ou seja, com o 
mesmo nome, teriam a mesma função. No entanto, não podemos analisar os cargos de uma empresa 
apenas pelo seu nome inicial, mas sim verificando a qual classe pertence, quer dizer, qual o segmento 
ou área de atuação, assim como suas funções e responsabilidades exigidas.
O exemplo prático para o reconhecimento do cargo e sua análise é fácil de ser verificado, de 
acordo com a área a que pertence (família de cargos). Isso porque cada área da empresa tem funções 
diferenciadas e espera resultados finais que possam ser agregados ao todo. Alguns exemplos de áreas 
são: marketing, finanças, RH etc. Essas são áreas diferenciadas na empresa com rotinas diferentes, mas 
dentro delas existem cargos com a nomenclatura primitiva, como auxiliares, assistentes e analistas. 
O que vai diferenciar suas rotinas e suas funções é a classe à qual pertence dentro da organização, 
portanto, devem ser analisados de forma diferenciada.
22
Unidade I
Quadro 1 – Folha de descrição de cargo
Descrição de cargo
Tipo de cargo: administrativo Data da emissão 25/06/2011 Data da revisão 05/07/2011
Código: 3003 – assistente administrativo
Departamento: fiscal Diretoria: administrativa financeira
Descrição sumária:
– ter boa redação e saber matemática;
– bons conhecimentos em legislação fiscal;
– saber trabalhar em equipe;
– capacidade de compreensão rápida;
– concentração;
– interesse e empenho;
– informática intermediária.
Descrição detalhada:
– conhecimento em impostos, como PIS, Coffins E CSL;
– aferir os impostos e contas do IRFF.
– recolhimento do ICMS e IPI;
– trabalhar com notas fiscais eletrônicas junto à receita federal;
– apurar os impostos e passar os valores para o fechamento mensal;
– dar assistência à equipe para o fechamento geral;
– conferir os mapas fiscais.
Adaptado de: Chiavenato (2008, p. 243).
 Observação
Conforme Pontes (2011, p.43), “cargo é o agregado de funções 
substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e 
especificações exigidas [...]”.
O grande problema nessa afirmação do autor é que os cargos similares, como os especificados 
anteriormente, são os primitivos que estão relatados. Os auxiliares, assistentes e analistas, que têm 
similaridade no nome e na origem do trabalho, são bastante homogêneos em termos de nomenclaturas 
e exigências iniciais para atuação do indivíduo.
O que não podemos confundir é que, ainda que tenham o mesmo nome, esses cargos pertencem a 
áreas diferentes da empresa e, portanto, possuem, em sua estrutura interna, funções diferenciadas umas 
das outras, sem relação com as áreas de atuação na empresa. São cargos de estrutura base, e o que os 
23
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
diferencia é seu sufixo, por exemplo: analista administrativo de recursos humanos, ou seja, o diferencial 
está em recursos humanos e nas atribuições da área em questão.
Conforme Dutra (apud HIPÓLITO, 2001), o cargo abrange os conceitos de tarefa e posição, 
em que a tarefa existe quando é necessário utilizar o esforço humano, físico ou mental para uma 
finalidade específica. A posição é caracterizada pelo acúmulo de tarefas que justificam o emprego de 
um trabalhador. Logo, o cargo vai definir oque determinado indivíduo deverá fazer numa posição 
hierarquizada na empresa, onde são necessários alguns fatores para que o indivíduo possa ocupar 
esse espaço (DUTRA, 2009).
Conforme Pontes (2011, p. 44):
A especificação do cargo é dividida em quatro grandes áreas: mental, 
responsabilidades, físicas e condições de trabalho. Cada uma dessas áreas é, 
ainda, subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificações.
Vejam que, nesse caso, os cargos têm em sua composição áreas que são observadas e colocadas 
como alicerces. Cabe ao indivíduo, que se candidatar ou que atua no próprio cargo, ter as qualificações 
exigidas. Essa fragmentação do cargo colabora para a sua valoração quando existir a composição do 
salário referente à função.
• Área mental: está voltada ao intelecto do indivíduo, sua capacidade de realização, seu histórico, suas 
experiências de vida e profissionais que o fazem diferente dos outros candidatos, sua capacidade 
em ter iniciativa para realizar as coisas a partir de suas experiências pessoais adquiridas durante 
sua vida profissional e do dia a dia.
Esta área é importantíssima não apenas para a questão cargos e salários que estamos abordando 
no livro‑texto, mas também para recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, treinamento e 
desenvolvimento. Em todas estas áreas, faz‑se importante que o indivíduo tenha um histórico em 
que seja explanado seu conhecimento e sua forma de realizar, ou ainda as tarefas que tenha realizado 
em empresas. Chamamos esse histórico de diagnóstico: por meio dele, visamos explorar o que o 
indivíduo tem de melhor para a empresa no caso de cargos e salários, assim, por cada qualidade que 
o indivíduo tem em realizar sua função, poderá ser remunerado de forma melhorada em relação aos 
seus concorrentes.
Na área mental, está a capacidade que o indivíduo tem em interiorizar as tarefas, tais como processo, 
maneira para se fazer e raciocínio lógico, para conseguir resolver determinadas situações nas funções 
do cargo.
• Área de responsabilidades: é o que o indivíduo tem que ter na sua forma de agir. Sua 
responsabilidade pode ser de ter cuidado com documentos, assinaturas, ou processos que estejam 
sob sua supervisão ou execução. Fazer as tarefas que produzam bons resultados é se comprometer 
com o negócio e acreditar nele.
24
Unidade I
O importante nesse contexto é o individuo ser organizado e capaz de cumprir com suas promessas. 
Se ele for capaz de realizar essas ações já estará no meio caminho em ser responsável dentro da 
empresa. Normalmente, pessoas organizadas em sua vida pessoal são bastante responsáveis em sua 
vida profissional, pois são comprometidas com os seus resultados e os da equipe à qual pertencem.
Todo cargo tem seu lugar na empresa, tanto na hierarquia, quanto nas funções. Este cargo tem 
funções que vêm antes dele (feitas por outros cargos) e depois dele, portanto, a responsabilidade dos 
indivíduos é fundamental para o bom andamento e desempenho da engrenagem da empresa.
• Área física: é a capacidade de realização da tarefa pelo indivíduo. Utilizando seu esforço físico, 
foca na habilidade das pessoas a partir de seus sentidos, por exemplo, a visão e a audição.
Esta área foca o poder de realização que o indivíduo tem para fazer suas tarefas, como atender 
cliente por telefone, a rapidez na produção de materiais em uma empresa, além da concentração mental 
para realizar determinados trabalhos, como uma planilha extensa em que o indivíduo terá que ficar 
muito tempo em frente do computador.
 Observação
Dependendo do tipo de serviço ou trabalho prestado pelo indivíduo, sua 
condição física é fundamental para a execução do trabalho, por exemplo, 
professores de educação física, seguranças, patinadores de hipermercado etc.
• Área de condições de trabalho: são os locais nos quais o indivíduo ficará exposto para a 
realização do seu trabalho. Nesse caso, cabe ao indivíduo estar ciente dos riscos que irá correr 
ao realizar sua função em determinado lugar. Alguns exemplos fáceis de identificar são uma 
câmara fria, ou uma caldeira em uma siderúrgica de aço, que são temperaturas extremas às 
quais o indivíduo ficará exposto e, portanto, prejudiciais à sua saúde com o decorrer do tempo.
Algo que é preocupante no meio trabalhista são as condições do trabalho às quais o indivíduo é 
exposto, tais como ferramentas de trabalho e condições ambientais e psicológicas. O bem‑estar físico 
e mental é essencial para o bom andamento do trabalho e para o exercício das funções dentro de 
um cargo.
O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações, quando da entrevista com 
o ocupante do cargo, com o máximo de cuidado, lembrando sempre que poderá haver falseamento 
ou alteração das informações dadas a favor do ocupante, por ser interessado direto nos resultados 
do trabalho.
25
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
A ‑ Requisitos mentais
1 ‑ instituição essencial;
2 ‑ experiência anterior essencial;
3 ‑ adaptação ao cargo;
4 ‑ iniciativa necessária;
5 ‑ aptidões necessárias;
Fatores de especificações
B ‑ Requisitos físicos
C ‑ Responsabilidades 
envolvidas
D ‑ Condições de trabalho
1 ‑ esforço físico;
2 ‑ concentração;
3 ‑ destreza ou habilidade;
4 ‑ compleição física necessária;
1 ‑ supervisão de pessoal;
2 ‑ material, ferramental ou equipamento;
3 ‑ dinheiro, títulos e documentos;
4 ‑ contatos internos e externos;
5 ‑ aptidões necessárias;
1 ‑ ambiente de trabalho;
2 ‑ riscos.
Figura 5 – Esquema simplificado de fatores de especificação
Fonte: Chiavenato (2008, p. 245).
Em certas ocasiões, mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes complementares, 
o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação mais correta. É comum 
ouvir dos entrevistados que determinado cargo exige do seu ocupante um nível de escolaridade superior 
ao realmente exigido pela função. Nesses casos, cabe ao analista cruzar essas informações com o superior 
imediato e com outros pares, por exemplo, e concluir, pela sua observação e conhecimento, qual o 
verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função 
(apontando seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo.
Esta questão já é de um caráter voltado à saúde e segurança do trabalho, outro subsistema de RH 
que cuida dessa área de segurança as pessoas, mas, quando falamos de cargos e salários, o salário, por 
exemplo, é maior quando os indivíduos estão expostos a perigo em sua profissão.
 Saiba mais
Veja, no site do Ministério do Trabalho, as Normas Regulamentadoras (NRs) 
do trabalho.
Disponível em: http://portal.mte.gov.br. Acesso em: 2 dez. 2011.
26
Unidade I
 Lembrete
Conforme Dutra (2009, p.174), “o cargo é constituído por um conjunto 
de tarefas que caracterizam uma posição”.
Essas tarefas que o autor cita, que estão implícitas na função, são os processos e procedimentos 
os quais o indivíduo deve ser capaz de realizar em seu cargo. O que acontece é que, nas exigências 
do cargo, podemos ter características mais voltadas a aptidões físicas e outras de caráter mental, vai 
depender do que se espera do indivíduo enquanto atuante no determinado cargo.
Conforme Chiavenato (2008, p. 243), “cargo pode ser descrito como uma unidade da organização 
que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos 
outros cargos”.
O que podemos observar é que a definição do que é cargo está se tornando cada vez mais complexa, 
pois, ao analisarmos o que os autores relatam, fica claro que esses agregam cada vez mais responsabilidades, 
assim como exigências, para que uma descrição de cargo seja bem elaborada. Isso, para que a pessoa 
que o ocupe possa desempenhar bem sua função e suas tarefas, tendo uma remuneração adequada à 
sua ocupação na empresa.
O que podemos concluir a partir do pensamento dos autores é que cargo é um lugar ocupado na 
empresa por um colaborador, em que esse seja capaz de realizarsua função composta por tarefas, e 
que estas tarefas tenham um caráter que ora pode ter cunho físico, ora mental. Ainda citam que esse 
colaborador deve ser responsável pelos seus deveres enquanto estiver no cargo.
 Lembrete
A descrição de cargos é um processo que consiste em determinar, pela 
observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõem a natureza 
de um cargo e o torna distinto dos outros cargos existentes na organização.
Nenhum cargo é igual a outro, cada um tem características diferenciadas uns dos outros, e essa 
particularidade faz com que sejam distintos e mais fáceis de serem analisados quando forem avaliados 
para algum tipo de finalidade, no nosso caso o de salários.
De forma geral, a descrição do cargo define algumas responsabilidades principais e uma lista de 
tarefas que o seu ocupante deve desempenhar, que podem ir das mais simples, como entregar um papel 
de um setor em outro, a colher novos clientes no mercado. Vai depender muito da hierarquia que o 
cargo tem na empresa e seu segmento ou ramo de atuação.
27
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
O cargo é expresso por meio da determinação das qualificações, juntamente com requisitos básicos, 
como experiência, escolaridade, responsabilidade, conhecimento técnico, condições de trabalho e outros 
fatores exigidos de seu ocupante para seu efetivo desempenho.
A relação das responsabilidades ou tarefas de um cargo chama‑se descrição do cargo.
A descrição do cargo fornece informações que servirão de base para obter o máximo de dados 
possível, que serão utilizados para fins de remuneração, seleção, treinamento etc.
A composição do cargo é a base para estabelecer critérios e técnicas de remuneração e recrutamento.
Existem cargos cuja análise é mais complexa. Entre eles, sobressaem os da área científica técnica.
Alguns cargos são de uso geral e podem existir dentro de diferentes departamentos; são eles: 
secretária, assistente, auxiliar etc. Os ocupantes de um mesmo cargo podem ter atribuições (ou funções) 
diferentes uns dos outros. Dado esse motivo, é costume distinguir cargo de função.
• Função: é a atribuição específica, ou conjunto de atribuições (OLIVEIRA, 2011, p. 12).
Por exemplo, podemos ter vários auxiliares e assistentes administrativos classificados dessa forma, 
mas com funções diferenciadas; depende do setor, do ramo de atuação e do segmento de mercado em 
que a empresa atua. Isso é significativo, pois altera tanto o salário, quanto as funções pertinentes a esses 
cargos dentro dessas empresas.
Quadro 2 – Definição dos principais termos empregados na análise de cargo
Definição dos principais termos empregados na análise de cargo
Tarefa É a atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado cargo, por exemplo: arquivar, digitar etc.
Função
É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização, por exemplo: 
assistente de departamento de contabilidade, datilógrafo do departamento de 
pessoal, arquivista etc.
Cargo É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.
Análise de cargo
É o estudo que se faz para coligir1 informações sobre as tarefas componentes do 
cargo e sobre as especificações exigidas do seu ocupante. Da análise resulta a 
descrição e a especificação do cargo.
Descrição de cargo É o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especificação de cargo É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos ao ocupante do cargo.
Grupo ocupacional É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho.
1 Coligir significa: 1) reunir em coleção (ex.: coligir selos); 2) ajuntar ou reunir o que se acha disperso (ex.: precisou 
coligir todas as doações); 3) concluir, inferir (ex.: era o que podiam c. do que fora escrito). Fonte: Dicionário Houaiss da 
língua portuguesa. São Paulo: Objetiva, 2009. Versão eletrônica.
28
Unidade I
Os grupos ocupacionais são os seguintes:
Grupo ocupacional 
gerencial Abrange os cargos de chefes, gerentes, diretores etc.
Grupo ocupacional de 
profissionais de nível 
superior
Abrange os cargos de engenheiro, economista, advogado, administrador etc.
Grupo ocupacional de 
técnicos de nível médio Abrange os cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores técnicos etc.
Grupo ocupacional 
administrativo Abrange os cargos de recepcionista, auxiliar, analista, supervisor administrativo etc.
Grupo ocupacional 
operacional Abrange cargos de pedreiro, operador mecânico, supervisor operacional etc.
Fonte: Pontes (2007, p. 53‑54).
1.2 Classificação JR, PL, SR
Comumente, no mercado de trabalho, entende‑se por Profissional Júnior (JR) ou trainee aquele 
que está iniciando a carreira. Como está em fase de aprendizado, executa atividades repetitivas e 
rotineiras.
Esses indivíduos estão em seu primeiro emprego ou começando no mercado de trabalho em 
suas bases. O Profissional Júnior é o aprendiz, aquele que observa as tarefas e as executa. Sempre 
terá alguém que irá repassar essas tarefas ao indivíduo, e ele as reproduzirá para conseguir o 
resultado desejado.
São pessoas que estão começando a aprender uma profissão, ou ainda amadurecendo os conceitos 
básicos do mundo do trabalho, buscando aperfeiçoamento de seus conhecimentos ou aprendizagem da 
profissão a fim de galgar degraus na carreira.
Com o passar do tempo, o iniciante vai adquirindo habilidades alicerçadas em experiência prévia. 
Esse conhecimento é de caráter acumulativo, de forma que o indivíduo vai agregando valor ao 
que já aprendeu anteriormente, inclusive procurando aguçar suas técnicas e formas de trabalho na 
busca de soluções para os problemas do cotidiano. Compreende de zero a dois anos de experiência, 
aproximadamente. Não possui um conhecimento amplo do que está fazendo, mas sim uma base que 
será lapidada através do tempo, pois normalmente esses profissionais não têm um histórico profissional 
amplo e, por isso, depende de supervisão direta nas atividades desenvolvidas. Não possui autonomia, 
portanto, seu trabalho deve ser verificado por um profissional com mais tempo de casa e que conheça 
os processos e procedimentos adotados pelo setor onde esse indivíduo está inserido.
29
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Figura 6 – Geralmente o profissional júnior é aquele que acabou de ser contratado 
pela empresa e que ainda tem pouca experiência na função que vai desempenhar 
Fonte: Interview. Disponível em: https://undraw.co/. Acesso em: 13 dez. 2021.
O Profissional Pleno (PL) desenvolve atividades que exigem do ocupante conhecimento, com 
experiência e práticas prévias.
Ser pleno é ter um conhecimento mínimo da função que executa e alguma autonomia para realizar 
essas tarefas. Normalmente, participa de algumas decisões e opina nos processos e procedimentos a 
serem tomados para a melhoria do trabalho executado por ele mesmo.
São os analistas e coordenadores, dependendo do seu nível hierárquico na empresa. Esses profissionais 
têm algum conhecimento sobre a área de atuação, porém, ainda não possuem o conhecimento pleno 
do todo dentro de sua área.
A supervisão recebida é menos direta. Por possuir certo grau de amadurecimento na área de atuação, 
faz alguns trabalhos supervisionados e outros com autonomia.
Precisa de acompanhamento nas várias fases do desempenho de seu trabalho. É um profissional que 
normalmente tem uma pessoa acima à qual se reporta e, por isso, sempre pergunta ou pede a opinião 
final para fechar seus projetos ou tarefas.
As responsabilidades são de ordem substancial em relação ao cargo que exerce na empresa. 
A competência e maturidade desse profissional lhe dão o direito de fazer algumas tarefas sozinho 
e outras com o aval de sua direção.
30
Unidade I
Possui conhecimento técnico e é avaliado pelo resultado do trabalho exercido. O Profissional 
Pleno (PL) deve ter de três a cinco anos de experiência. Tem um bom tempo de casa, porém ainda não 
é capaz de tornar sua decisão como válida, sempre teráque se reportar a outro indivíduo com maior 
experiência e domínio da sua área de atuação.
Figura 7 – O próximo passo na hierarquia de carreira que estamos descrevendo é o do profissional pleno
Fonte: Career development. Disponível em: https://undraw.co/. Acesso em: 13 dez. 2021.
O Profissional Sênior (SR) é altamente qualificado com ocupações que exigem conhecimentos 
específicos. Esse profissional tem prolongado conhecimento e experiência prática. É responsável por 
grande parte dos projetos em sua área, opinando e procurando o que for melhor para a execução das 
tarefas, como a otimização de tempo e menos gastos. O trabalho é variado e apresenta complexidade, 
devendo o ocupante possuir grande habilidade mental. Tem domínio total de suas funções, normalmente 
possui subordinados.
Podemos caracterizar Profissionais Sênior (PS) como supervisores, gerentes de área e executivos, por 
possuírem amplo conhecimento de suas áreas de atuação.
A supervisão recebida é indireta e até global, preocupando‑se com a resolução dos problemas 
inusitados. Sua supervisão pode vir da direção ou de um controller, dependendo do que deverá ser feito 
e qual o objetivo a ser conseguido.
Possui conhecimento formal de campos acadêmicos da experiência 
humana. Com seu conhecimento, traz uma soma de contribuições em 
direção aos objetivos da empresa. O Profissional Sênior (SR) tem larga 
capacitação e experiência. Em geral, possui cinco anos ou mais no cargo 
(OLIVEIRA, 2011, p. 14).
31
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Figura 8 – O estágio hierárquico seguinte ao do profissional pleno é o do profissional sênior
Fonte: Feeling proud. Disponível em: https://undraw.co/. Acesso em: 13 dez. 2021.
O que podemos notar é que, a cada degrau que um profissional adquire em seu cargo, mais 
exigências serão pedidas a ele, assim como a dificuldade das tarefas e do conhecimento será mais 
ampla e abrangente em certos pontos e específica em outros. Isso vai depender muito do cargo 
ocupado, da hierarquia na empresa e do segmento em que essa empresa atua, pois a importância de 
cada cargo vai variar de acordo com o desenho dessa hierarquia e principalmente do ramo da atuação 
da empresa no mercado.
O que fica claro é que, independente da empresa em que trabalhamos, sempre existirá uma hierarquia. 
De acordo com os cargos e principalmente com as funções atribuídas a esses profissionais, independente 
de ser JR, PL ou SR, todos têm sua importância menor ou maior na empresa, mas o que fica evidente é 
que fazem parte da engrenagem pela qual a empresa se movimenta.
2 EXEMPLO DE COMPOSIÇÃO DE CARGO
Quadro 3 – Composição de cargo
Empresa: FJL consultoria Departamento: criação e design
Cargo: webmaster (supervisor de pesquisa e desenvolvimento)
Área: produção Setor: pesquisa e desenvolvimento
Local: rua, número, bairro, cidade etc.
Organograma de localização
2.1 2.2 1 2.3 2.4
2
3
1.1 1.2 1.3 1.4
3. Diretor executivo
2. Gerente de produção
2.1 Supervisor de rede interna;
2.2 Supervisor de sistemas internos.
1. Webmaster
32
Unidade I
Objetivo final (missão do cargo): definir, modelar, implementar plataformas e sistemas e fazer tunning (comunicação visual) deles.
Fornecer: mencionar o fornecedor direto relacionado ao cargo, por exemplo, a empresa do grupo.
Cliente: usuário final, do produto ou serviço prestado.
Atividades não delegadas:
‑ desenvolver o kit de acesso para o usuário final;
‑ desenvolver aplicações voltadas ao usuário final;
‑ pesquisar, analisar (balancear, ajustar, modelar, mensurar, validar), tunning (comunicação visual), aplicações voltadas ao usuário final;
‑ analisar e modelar aplicações para implementação;
‑ auxiliar as filiais e parceiros em assuntos específicos relativos à internet;
‑ indicar treinamento e especializações;
‑ liderar equipe de desenvolvimento e acompanhar o desenvolvimento de projetos.
‑ pesquisar tecnologias de trabalho e desenvolvimento, criando novas metodologias, para agilizar o processo de produção interno, 
solicitando treinamento e especializações.
Atividades delegadas:
‑ web designer;
‑ responsável pela criação e manutenção dos sites;
‑ Analista de Sistemas Pleno (PL);
‑ responsável pela programação, desenvolvimento de produtos web e pelo suporte ao usuário final de hosting na empresa;
‑ Analista de Sistemas Júnior (JR);
‑ responsável pela montagem e administração dos servidores e serviços que neles rodam.
Contatos
Internos:
‑ Departamento: comercial, auxiliar no fechamento de planos, viabilidade.
‑ Teleatendimento: levantar a problemática e a aceitação dos produtos implantados.
‑ Provimento: auxiliar na melhoria e na integração e pesquisar novos produtos em conjunto.
‑ Diretoria: viabilização de planos.
‑ Recursos humanos: dúvidas relativas ao RH.
Externos:
‑ Fabricantes e revendas de sistemas: cursos, novas tecnologias, produtos para teste.
‑ Principais concorrentes: levantamento de nossa imagem, da imagem dos nossos produtos e de suas tecnologias.
‑ Produções com programas: auxílio técnico para a divulgação do produto.
‑ Agências de propaganda: saber o que há de novo no mercado web em termos de marketing e design.
Análise do cargo
‑ Nível decisório: o cargo tem autoridade para definir plataformas, aplicações e sistemas.
‑ Dimensões: subordinados diretos: quatro.
‑ Qualificação:
‑ Instrução: nível superior. Formação em engenharia e cursos específicos.
‑ Experiência (mínimo necessário): três anos. 
Aprovação:
Ocupante: Superior: Gerente de produção.
Data:
Adaptado de: Oliveira (2011, p. 14).
33
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
O que deve ser verificado na composição de um cargo, a princípio, é a sua ocupação dentro da 
estrutura da empresa, quer dizer, se eu quero detalhes desse cargo, onde ele se encaixa nas tarefas 
dentro da empresa, qual será sua importância para que os processos e procedimentos sejam realizados 
para que a empresa consiga seus objetivos.
Para demonstrar esse posicionamento do cargo, podemos utilizar um organograma figurado, com 
a hierarquia estabelecida por figuras com números e, ao lado, o significado de cada número com cada 
função. Assim, podemos observar onde exatamente esse cargo irá se encaixar dentro da hierarquia 
na empresa.
 Saiba mais
O organograma é uma espécie de diagrama usado para representar 
as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a 
distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação 
entre eles.
CRUZ, J. M. Organograma. InfoEscola, [s.d.]. 
Disponível em: https://bit.ly/3DSwGm8. Acesso em: 14 dez. 2021.
Se existe um determinado cargo na empresa, ele está ali por algum motivo, então devemos descrever 
qual seu objetivo, ou ainda, o que o profissional que irá ocupá‑lo deverá ser capaz de realizar em suas 
tarefas. Por isso, todo cargo dentro de uma hierarquia tem diferenças e possui uma sequencia de tarefas 
que complementam uns aos outros.
O fornecedor está ligado a quem irá fornecer o trabalho, ou seja, qual a tarefa que o indivíduo 
deverá realizar, porém, se alguém delegou esta atividade a esse indivíduo dentro desse cargo, ele terá 
que desenvolvê‑la e provavelmente repassar a um cliente final. No caso do nosso exemplo, como 
estamos falando de tecnologia, seria o software do computador, ou programa com que os indivíduos 
irão interagir para trabalhar.
O que deve ser observado é que, em um cargo, um indivíduo pode fornecer tanto produto quanto 
criar algo e repassar ao seu cliente final o serviço, por exemplo, informações sobre a manipulação 
desse produto.
Todo cargo possui tarefas que podem ser delegadas ou não, depende da posição do cargo na 
hierarquia da empresa.
Por exemplo, um auxiliar não delega tarefa, ele as executa, pois está na última escala hierárquica na 
empresa e, portanto, é seu gestor quem irá delegar o que ele terá que cumprir em seu trabalho, ou seja, 
o superior desse indivíduo repassará aquilo que deverá serexecutado por ele.
34
Unidade I
Entretanto, mesmo o supervisor ou gerente executa muitas tarefas. Portanto, nem sempre delega 
as tarefas, pois muitas devem ser feitas por ele, dependendo do fluxo de trabalho estabelecido pela 
empresa em relação a determinado cargo.
Temos ainda os contatos internos e externos na empresa. Os internos são nossos clientes que 
trabalham na empresa, como nossos pares, setores, gerência administração, direção e subordinados. 
Já os contatos externos são os fornecedores e clientes finais que esperam que nossos esforços produzam 
um produto ou serviço com qualidade. O grau de autonomia que esse cargo está nas decisões a serem 
tomadas em um projeto. Seus subordinados são aqueles aos quais serão delegadas as funções a 
serem realizadas para compor o todo. E o grau de instrução é necessário para atuar na função.
2.1 Solicitação de departamento comercial ao RH
Quadro 4 – Solicitação de departamento comercial ao RH
Empresa: FJL consultoria Nível: gerência
Subordinação: gerente comercial
Supervisão: encarregados, auxiliares de expedição e motoristas
Comunicações colaterais: vendas e marketing, editorial e produção 
Local: endereço onde o futuro colaborador vai trabalhar (rua, bairro, cidade etc.)
Atividades:
‑ planejar e controlar a movimentação de mercadorias, com renovação da logística, visando à redução dos custos gerais da gestão, 
de transporte e entrega;
‑ gerenciar o fluxo de pedidos emitidos pelo departamento de vendas, coordenando os processos de separação, conferência, 
embalagem e remessas rodoviárias, bem como entregas de balcão ou de rua para as filiais e clientes;
‑ administrar o fluxo de remessas em promoção, via correio, em mãos ou via malote;
‑ gerenciar e coordenar com os motoristas os roteiros de entregas na praça;
‑ coordenar recebimento, conferência e armazenagem de produtos em devolução de vendas ou de consignações;
‑ integrar os estoques disponíveis para venda com o sistema de produção‑venda, gerindo em conjunto com o departamento de 
vendas a distribuição física para os distribuidores, filial e representante;
‑ planejar e avaliar com a área comercial as necessidades de recursos humanos e físicos para garantir o menor tempo possível 
entre o pedido e a entrega/remessa de mercadorias, com controle de custos/benefícios, no quadro de sazonalidade de nosso 
mercado;
‑ racionalizar e administrar, em conjunto com a gerência de vendas, os fretes e seus custos;
‑ dar reportagem periódica sobre as condições físicas da armazenagem do prédio do armazém.
Requisitos:
1. Instrução: nível superior com desejável formação em administração.
2. Experiência: mínimo de três anos de atividades de gerência, de almoxarifado, de fármacos, de periódicos, ou preferencialmente 
de nossos produtos.
3. Aptidões: personalidade moldada por cordialidade, liderança e proatividade, caráter ético responsável, capacidade de 
gerenciamento e de administração das situações adversas.
4. Salário de mercado, a combinar.
Fonte: Oliveira (2011, p. 17).
35
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Todo cargo, para ser preenchido, primeiro há de ter uma solicitação vinda de um gestor de uma área, 
o RH não pode por si só descrever o cargo sem a ajuda do gestor de área, pois é ele que conhece o cargo, 
as competências que devem ser realizadas e como o funcionário deverá se portar dentro dos processos 
e procedimentos a serem executados para obter resultados adequados ao setor. Nesse caso, o RH só 
poderá opinar quando se tratar de cargos de sua competência, ou seja, de sua própria área.
Por esse motivo, o RH é caracterizado como parceiro dos outros setores e coresponsável pelo 
recrutamento, seleção, bem como valoração do salário dos colaboradores de outras áreas, trabalhando 
em conjunto e não de forma isolada, como era no passado.
Podemos verificar no quadro anterior que temos o nível do cargo, seu superior e seus subordinados. 
Esse detalhe é importante quando estamos nos localizando dentro do setor e principalmente por conta 
do fluxo de informação e hierarquia que devem ser respeitados na empresa.
Há de se observar que esse indivíduo terá ligação com outros setores, logo, deve ter um entrosamento 
e até algum conhecimento nas áreas parceiras de trabalho. Por se tratar de um gerente comercial, deve 
conhecer um pouco de marketing, vendas, edição e produção, para que o fluxo de informação nos 
processos produtivos ocorra sem ter problemas para o alcance dos resultados desejados.
O local onde o indivíduo irá trabalhar, ou seja, o endereço da empresa setor ou área onde irá 
desempenhar sua função, se torna fundamental principalmente por questões de conhecimento do 
indivíduo. Por exemplo, eu preciso de um assistente administrativo, porém não digo área de atuação em 
que ele irá empenhar seu trabalho: se não estiver claro o que o indivíduo irá fazer de forma detalhada, 
a empresa poderá ter problemas.
Por essa razão, temos um campo que descreve tudo o que o indivíduo será capaz de realizar de forma 
ampla e bastante detalhada, para que o setor requisitante consiga adquirir um colaborador capaz de 
cumprir com suas obrigações no seu cargo. Este detalhamento do cargo é que irá definir o salário a ser 
pago para o indivíduo, quando trabalharmos com metodologias de remuneração.
E por último e não menos importante, vêm os detalhes relevantes para o fechamento da requisição 
de um indivíduo, seu grau de escolaridade (algo necessário, pois alguns cargos exigem conhecimentos 
técnicos, ou acadêmicos, ou ambos), o tempo de experiência na função (para que o indivíduo tenha 
condições mínimas de se localizar dentro do que irá fazer) e o salário (nosso objeto de estudo, que deve 
ser oferecido de acordo com a prática no mercado).
2.2 Terminologias usadas na descrição de cargos
As terminologias às quais estamos nos reportando, são os títulos dos cargos utilizados no mercado 
de trabalho para distinguir determinados profissionais e alguns detalhes, ou ainda responsabilidades 
que esses venham a ter em sua profissão dentro da empresa à qual pertencem.
36
Unidade I
As terminologias determinam a hierarquia e, dentro das funções, a lógica das informações, para que 
os objetivos macros da empresa sejam realizados com sucesso.
Aqui vamos colocar os cargos que são referência para a estrutura de toda a elaboração de cargos e 
salários, os quais chamamos de cargos‑chave e que, muitas vezes, são convencionais e têm apenas sua 
terminologia final alterada de acordo com a área de atuação do indivíduo na empresa.
2.3 Termos comuns em português
Entre os termos mais comuns utilizados em português na descrição de cargos, sobressaem os nomes 
mais conhecidos dentro de uma hierarquia em uma empresa, dos quais falaremos a partir de agora.
Presidente
Profissional que preside uma empresa. Muitas vezes, é o dono da empresa ou um dos sócios. Na 
assembleia dos sócios, é quem preside a reunião. É o que detém o maior número de ações, caso a 
empresa seja de capital aberto, conhecida como S/A. Mas isso não quer dizer necessariamente que 
a empresa abra suas ações no mercado.
Temos ainda as empresas de capital fechado que pertencem normalmente às famílias, a essas 
atribuímos a nomenclatura Ltda.
No caso do cargo que pertence ao dono de uma empresa ou organização, geralmente, a expressão 
utilizada é “diretor‑presidente”.
O diretor‑presidente é como se fosse o presidente de uma nação. Sua nação é a empresa e seus 
colaboradores. É ele quem dá o aval final nas decisões boas para empresa, mas é claro que os diretores 
que compõem a alta cúpula da empresa podem opinar e sugerir ações para o alcance de melhorias ou 
objetivos da empresa.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre ações e empresas de capital aberto, 
verifique o site da Bovespa:
Disponível em: http://www.bmfbovespa.com.br. Acesso em: 9 dez. 2021.
Lá você poderá entender melhor como fazer uma aplicação financeira 
ou um investimento em ações de empresas no mercado.
37
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Figura 9 –Investimentos em ações
Disponível em: https://bit.ly/3oQPrlr. Acesso em: 13 dez. 2021.
Diretor
Empregado que ocupa o cargo mais alto no setor, divisão, departamento ou empresa. As pessoas 
no geral acreditam que o diretor é a autoridade máxima na empresa, no entanto ele é um empregado 
como qualquer outro, a diferença é que ele está no alto escalão da empresa e sob seu comando estão 
vários gerentes e subordinados.
Quando existe um diretor principal entre os diretores, o qual comanda, coordena e controla os 
diretores setoriais, denominamos diretor‑geral.
Mesmo sendo um diretor‑geral, esse ainda está abaixo do diretor‑presidente, que é realmente o 
maioral na empresa.
Gerente
Cargo atribuído àquele que gere e/ou administra negócios, bens ou serviços de uma empresa. 
O gerente vai administrar um dos segmentos ou setores dentro da empresa, pois está sob sua 
competência fazer com que esta parte da empresa funcione bem, em harmonia com outras áreas 
da empresa. Organiza programas de trabalho e supervisiona‑os como representante do proprietário, 
estabelecendo rotinas e controlando as atividades exercidas no estabelecimento, assegurando seu 
funcionamento eficaz e rentável.
Ainda existe o gerente‑controller, que é assim denominado quando tem sob sua administração 
mais de um setor. Um exemplo disso é a área comercial: dentro dessa área temos a parte de divulgação e 
de marketing, além de outras, e existem gerentes que controlam individualmente cada área, porém se 
reportam ao gerente‑controller, que é o que comanda toda a área comercial na empresa.
38
Unidade I
Subgerente
Substitui o gerente quando ausente; dá todo apoio e assistência direta ao gerente no momento 
de estabelecer rotinas e procedimentos para o desempenho eficaz da organização. É o apoio, a pessoa 
que se responsabiliza no local de outra pessoa quando essa tem algum compromisso, como viagem ou 
afastamento por algum motivo. É uma espécie de suplente.
Pode ser um secretário, que vai auxiliar a empresa no caso de afastamento do gerente titular, é um 
substituto temporário.
Supervisor
Cargo daquele que vai verificar, controlar, inspecionar, vigiar um trabalho. Supervisiona o pessoal, 
distribuindo tarefas de sua área de trabalho, acompanhando e orientando o desempenho dessas tarefas, 
assegurando o bom andamento do trabalho executado.
O supervisor funciona como uma espécie de inspetor, que delega tarefas para que sejam executadas 
e, ao final do cumprimento dessas, verifica se o resultado esperado é o adequado.
Coordenador
Organiza, estrutura e coordena as diversas etapas de um trabalho. Responsável pelo andamento, pelo 
progresso do setor e da equipe de trabalho, sob sua responsabilidade. Coordena as atividades da empresa, 
departamento, divisão ou setor, assegurando a regularidade no desenvolvimento do trabalho executado.
O coordenador passa a ideia e o escopo do que os colaboradores devem fazer para conseguir um 
determinado objetivo na empresa, inclusive coordenando passo a passo a confecção e a realização das 
tarefas em cada fase do projeto.
Tem uma grande responsabilidade dentro de sua área de atuação, para que a estrutura sugerida 
consiga ser realizada otimizando os resultados esperados pela empresa.
O coordenador de telemarketing ativo é um bom exemplo. Nesse tipo de serviço, o funcionário 
deverá efetuar tantas ligações no dia, e cabe ao supervisor verificar a quantidade de ligações, as vendas 
que o colaborador conseguiu efetuar e o quanto de bons resultados esse funcionário conseguiu trazer 
para a empresa.
Um exemplo em RH é a quantidade de cursos de capacitação que o RH ofereceu aos outros setores 
em determinado período, com o objetivo de sanar necessidades desses na empresa. Essa quantidade e 
satisfação do cliente interno (outros setores) deverá ser acompanhada de perto pelo coordenador do projeto.
O coordenador verifica o fluxo de comunicação existente nos processos e procedimentos em uma 
rotina de trabalho.
39
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Encarregado
Cargo atribuído àquele que é responsável e fiscaliza os empregados de seu setor de trabalho; 
ocupa‑se de todas as atividades desenvolvidas por seus subordinados, estabelecendo os recursos e 
requisitos necessários para garantir o bom andamento do setor. Responde por seu setor junto à gerência 
da empresa.
O encarregado é aquele que dá condições para que os trabalhadores consigam executar seu trabalho 
com qualidade, ainda é ele quem verifica as solicitações dos colaboradores e escuta as sugestões para 
melhorias no processo produtivo da empresa.
Alguns exemplos podem ser citados, como o encarregado da limpeza da empresa ou o de produção, 
que são peças fundamentais para que essas áreas consigam atingir seus objetivos e colaborarem para que 
a empresa funcione e progrida.
O encarregado é o intermediário entre a comunicação da gerência com os colaboradores, é ele quem 
irá repassar as informações coletadas na rotina de trabalho ao seu superior, no caso o gerente de área.
Assistente
Aquele que assiste alguém em suas funções, planejando, analisando e executando as tarefas de 
seu trabalho. Essa análise é o modo como deve ser feito determinado serviço. Essa pessoa vai assistir a 
execução da tarefa por alguém e terá que dar suporte para que outro a execute, ou irá copiar a forma 
de se fazer para obter o resultado desejado. Fazem tarefas simples, partes dos processos que chegam aos 
objetivos finais, dão suporte aos mais antigos e especializados no setor em que atuam.
É uma função base. Encontramos assistentes administrativos, por exemplo, que fazem de tudo um 
pouco, ou ainda assistentes de RH que se encarregam das planilhas, papéis e formulários utilizados pela 
área, por exemplo, distribuindo‑os para colaboradores que venham a ser treinados.
Auxiliar
Aquele que trabalha junto a alguém mais experiente, dando sua contribuição. Vai auxiliar um 
profissional em tarefas simples que contribuem para a execução das tarefas complexas. Por exemplo, 
separação de quantidade de notas fiscais para impressão, ou separação de documentos importantes 
para controle de algum processo, como contagem de pessoas recrutadas e de pessoas demitidas. Executa 
tarefas de rotinas, sempre sob orientação de outro empregado. São tarefas simples e rotineiras, mas que 
fazem parte de um processo e contribuem para a rapidez e para o resultado esperado pela equipe.
Realiza tarefas gerais, a fim de manter perfeito o funcionamento do setor. Faz de tudo um pouco. 
Essa função está na base da pirâmide de cargos e salários. É o início da carreira de um indivíduo na 
empresa, logo, deverá aprender tudo o que for passado a ele e, dessa forma, começar a construir seu 
profissionalismo.
40
Unidade I
Figura 10 – Auxiliar e assistente
Fonte: Team work. Disponível em: https://undraw.co/. Acesso em: 13 dez. 2021.
Líder
Cargo atribuído a alguém que tem autoridade para comandar e influenciar certo setor; algo 
importante, a saber, é que o líder é o espelho para muitos colaboradores, é a referência para que alguns 
se tornem bons profissionais.
O líder tem alguns estilos de liderança, ora pode ser autocrata (quando ele manda e os colaboradores 
obedecem), ora pode ser democrata (quando ele manda, mas aceita a opinião dos colaboradores), 
ora pode ser livre (quando ele delega poderes aos colaboradores para que possam realizar as tarefas 
solicitadas por ele).
Após citar o nome líder, deve‑se relatar o setor que está liderando. Por exemplo: líder de estoque, líder de 
ferramentaria, líder de forjaria etc. Esse cargo define em sua nomenclatura o setor em que é exercida a liderança.
Um líder deve ser capaz de nortear seus colaboradores para o caminho certo na execução das tarefas, 
a fim de se obterem os resultados esperados pela equipe.
Figura 11 – Líder e liderança de equipe
Disponível em: https://bit.ly/3s6ycyC. Acesso em: 13 dez. 2021.
41
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Chefe
É o responsável por chefiar todas as atividades de uma seção ou unidade, organizandoe orientando 
os trabalhos específicos. Equivalente ao coordenador ou supervisor de uma área, esse profissional é 
responsável pela realização das tarefas dentro do setor o qual coordena ou dirige. Controla o desempenho 
dos colaboradores envolvidos para assegurar o desenvolvimento normal do trabalho. Está totalmente 
ligado ao processo produtivo dos seus colaboradores, supervisionando e verificando o andamento das 
tarefas e o resultado final do que está sendo feito.
O que podemos verificar é que existem diversas terminologias, algumas de alto escalão, ou seja, de 
nível estratégico; outras de médio escalão, ligadas às táticas da empresa; e outras que estão na base da 
cadeia produtiva, que tratamos como cargos operacionais.
O que os alunos devem perceber é que, independente do nível hierárquico ao qual pertença 
determinado cargo, esse tem sua importância no processo produtivo da empresa, e o processo tem uma 
ligação de informações em que cada cargo tem suas características e são responsáveis por uma parte da 
execução das tarefas que irão trazer os resultados esperados.
2.4 Termos comuns em inglês
Quadro 5 – Termos comuns em inglês
Nome Sigla Função correspondente Descrição do cargo
Chief executive officer CEO Presidente, Diretor Executivo Principal executivo
Chief administration officer CAO Diretor ou gerente Gerencia e administra
Chief information officer CIO Diretor de relações públicas Responsável por relações públicas
Chief financial officer CFO Diretor ou gerente financeiro Encarregado pelas finanças
Chief human officer CHRO Diretor ou gerente de recursos humanos Gerencia o RH
Chief technology officer CTO Diretor de sistemas ou gerente de TI Gerencia a tecnologia
Chief operating officer COO Diretor ou gerente de operações Cuida das operações
Web designer Designer ou programador visual Programação visual
Fonte: Oliveira (2011, p. 19‑20).
Essas terminologias surgiram no mercado brasileiro na década de 1990, são modelos americanos 
para destacar os executivos principais de uma empresa, cada um deles está relacionado à sua área 
de atuação.
O modelo não é diferente do utilizado no nosso mercado de trabalho, a nomenclatura americanizada 
estipulada pelas grandes empresas multinacionais.
Algumas empresas brasileiras adotaram estas terminologias para os executivos aqui no Brasil, porém 
outras ainda continuam com as terminologias utilizadas aqui.
42
Unidade I
As empresas estão abolindo essas nomenclaturas, pois, de certa forma, dificultam a compreensão e 
a valoração do salário no final. São modelos administrativos que são aculturados no nosso país e que 
permanecem na história da administração.
O que o aluno deve entender é que esse modelo é utilizado nas grandes multinacionais e, quando 
trabalhamos com RH, temos que compreender essas siglas para contratarmos um profissional 
adequado para preencher uma vaga na empresa.
 Resumo
Na unidade I, foram abordados aspectos voltados ao cargo, o primeiro 
conceito sobre a definição de cargos e salários e a importância que o cargo 
tem para a confecção do salário. Por isso, foram abordadas as características 
para a composição de um cargo e, dessa forma, vamos conseguir entender 
como os especialistas em remuneração conseguem chegar ao valor do 
salário de determinado cargo na empresa.
Para tanto, devemos começar definindo o que é o cargo e como ele 
surge dentro da empresa a partir de necessidades reais, pois o indivíduo 
responsável por cargos e salários terá de observar bem para conseguir 
fragmentar esse cargo a partir de sua descrição.
A descrição do cargo nada mais é que a fragmentação da função do 
indivíduo a partir das responsabilidades as quais ele foi contratado para 
executar em um setor na empresa.
Abordamos ainda a classificação dos cargos, ou seja, de onde eles se 
originam. Sempre existirá uma base dentro dos padrões junior, pleno e 
sênior, e a partir dessa origem primitiva é que começaremos a denominar 
os outros cargos na empresa.
Foram expostos ainda os cargos similares e comuns. Generalistas que, de 
certa maneira, possuem características primárias, mas que necessariamente 
não são iguais por pertencerem a famílias diferentes, ou seja, segmentos 
de atuação dentro da empresa, como setor de RH, marketing, finanças e 
outros. São os cargos base, tais como assistentes, analistas e auxiliares, em 
sua nomenclatura primitiva.
Nesta unidade, foram exemplificadas formas de composição de um cargo, 
ou seja, quais as reais exigências de um setor para que a área de RH possa 
buscar no mercado profissionais adequados à composição da força de trabalho 
43
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
da empresa. Mais uma vez, o cargo foi fragmentado e, portanto, forneceu 
elementos para sua composição salarial pela da valoração de seus detalhes.
Também foi demonstrado como se faz a solicitação de um cargo a partir 
de sua descrição ao setor de RH. Essas informações são fundamentais para 
que o RH possa trabalhar com dados reais e informativos a respeito do que 
exatamente o gestor de área quer em termos de candidato, e, a partir desses 
detalhes, o RH em remuneração será capaz de compor o salário dentro do 
cargo solicitado e verificar se está compatível com o praticado no mercado.
A unidade ainda aborda as terminologias (nomes dos cargos) mais 
utilizadas em português e inglês, para que o aluno tenha consciência da 
prática no mercado dos nomes mais comuns.
44
Unidade I
 Exercícios
Questão 1. A empresa do Dr. Jurandir é uma empresa familiar que fabrica parafusos, sendo que, na 
década passada, apresentou um grande crescimento devido à sua expansão mercadológica. A companhia 
está em vias de chegar ao mercado internacional devido a uma oportunidade surgida por meio de uma 
associação de médias empresas. Acontece que, por ser familiar e nova, a empresa não havia percebido 
até o momento a necessidade de se estruturar formalmente. Como resultado, diversos colaboradores 
passaram a acumular várias funções e atividades, tornando‑se verdadeiros “faz‑tudo” na organização 
(conforme o personagem na figura). O fato passou a afetar o clima organizacional e a motivação dos 
profissionais. Dr. Jurandir decidiu iniciar o trabalho de estruturação elaborando as descrições e análises de 
cargos. Para que ele proceda à Descrição e à Análise de Cargos, ele deve atentar para, respectivamente:
I – Tarefas a serem realizadas e experiência profissional exigida para o cargo.
II – Requisitos necessários para ocupar o cargo e deveres e responsabilidades do ocupante do cargo.
III – Requisitos físicos exigidos e escolaridade mínima para ocupar o cargo.
IV – Título do cargo e qualificações exigidas do futuro ocupante.
V – Responsabilidades do ocupante e perfil exigido para ocupar o cargo.
Figura 12 
45
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Estão corretas as afirmativas:
A) I, II, III e V.
B) I, II e IV.
C) III, IV e V.
D) II e III.
E) I, IV e V.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: as descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades, 
enquanto as especificações se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. Dentre as 
informações contidas na descrição de cargo, encontram‑se: título do cargo; responsabilidades e 
tarefas a serem realizadas; relações: reporta‑se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, 
trabalha com quais departamentos (organograma). Destaca‑se o acerto em citar as tarefas a serem 
realizadas.
A análise de cargo estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades e as 
exigências para o desempenho adequado do cargo. Deve‑se fazer o levantamento dos dados e informações 
que fundamentem e identifiquem quais os conhecimentos, habilidades e capacidades imprescindíveis 
para o bom desempenho no cargo. Destaca‑se o acerto em citar a experiência profissional, esperada para o 
ocupante do cargo.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: conforme a justificativa anterior verifica‑seque os requisitos necessários para ocupar 
o cargo, são definidos na Análise de Cargos, enquanto que os deveres e responsabilidades do ocupante 
do cargo, são identificados na Descrição do Cargo, logo, a ordem das incumbências está invertida.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a análise de cargo estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as 
responsabilidades e as exigências para o desempenho adequado do cargo. Deve‑se levantar os dados 
e informações que fundamentem e identifiquem quais os conhecimentos, habilidades e capacidades 
imprescindíveis para o bom desempenho no cargo. As especificações relacionam as qualificações: nível 
de escolaridade, graduação, experiência, profissional, requisitos físicos exigidos. Sendo assim, a afirmativa 
contém somente requisitos da Análise de Cargos.
46
Unidade I
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: as descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades, 
incluindo a definição do Título do Cargo. Já a análise de cargos estuda e determina todos os requisitos 
qualificativos e as exigências para o desempenho adequado do cargo.
V – Afirmativa correta.
Justificativa: enquanto as descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades 
do cargo, a análise de cargos estuda e determina todos os requisitos qualificativos e as exigências para 
o desempenho adequado do cargo.
Questão 2. (Enade, 2009, prova de Administração) O laboratório de biotecnologia Ypslon apresentou 
resultados muito abaixo do esperado na última pesquisa de satisfação dos clientes. Diante disso, 
encarregou o responsável pelo Departamento de Recursos Humanos, Dr. Garrido, de desenvolver um 
programa de treinamento, visando à melhoria do atendimento ao cliente.
Com base na situação descrita, considere os seguintes objetivos de um programa de Treinamento 
e Desenvolvimento:
I – Proporcionar ao funcionário oportunidades para o contínuo desenvolvimento em seu cargo atual;
II – Utilizar instrumental adequado que permita a medição do desempenho do funcionário durante 
um dado período de tempo;
III – Mudar a atitude dos funcionários para criar um relacionamento interpessoal mais satisfatório e 
para aumentar o seu nível de envolvimento;
IV – Identificar os funcionários que necessitam de reciclagem e selecionar os empregados com 
condição de receberem promoção ou serem transferidos.
Estão corretas somente as afirmativas:
A) I e III.
B) III e IV.
C) II e III.
D) I e IV.
E) I e II.
Resposta correta: alternativa A.
47
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Análise das afirmativas
I ‑ Afirmativa correta.
Justificativa: dentre os motivos para treinamento, segundo Marras (2000), identifica‑se adequação 
ao cargo; desenvolvimento de competências produtivas e inovadoras; para agregação de valor às 
pessoas, à organização e aos clientes; melhoria do desempenho no cargo; mobilização e ajuste dos vários 
mecanismos, de ação motora a operações mentais; alteração do comportamento de menor rendimento 
profissional, para o de alto desempenho. Para que o programa de treinamento afete positivamente 
o atendimento do cliente, deve proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento dos 
funcionários em seus cargos, principalmente aqueles envolvidos em atividades fins da empresa, por 
exemplo, atendimento de clientes, comercialização, desenvolvimento de projetos e produtos, dentre outras. 
II ‑ Afirmativa incorreta.
Justificativa: a utilização de instrumental adequado que permita a medição do desempenho do 
funcionário durante um dado período de tempo possibilita uma aferição mais correta e precisa daquilo 
que se pretende medir, porém, dependerá do que está medindo e qual o intuito desta medição, além da 
representatividade desta periodicidade, para se deduzir qual a aplicabilidade dos indicadores de desempenho 
apurados. Se a medição em referência objetivar a identificação de necessidades de treinamento, esta 
antecederá a elaboração do programa, portanto, não pode ser um objetivo do referido programa.
III ‑ Afirmativa correta.
Justificativa: segundo Chiavenato (2004), o treinamento adapta a pessoa para um cargo ou função 
e atende as especificações de um programa preestabelecido para a adaptação do homem ao trabalho. 
Neste caso, pode‑se treinar e mudar a atitude dos funcionários para criar um relacionamento interpessoal 
mais satisfatório e para aumentar o seu nível de envolvimento e comprometimento com os resultados, 
melhorando, desta forma, o relacionamento e os resultados apresentados aos clientes.
IV ‑ Afirmativa incorreta.
Justificativa: os procedimentos e processos de identificar os funcionários que necessitam de 
reciclagem e selecionar os empregados com condição de receberem promoção ou serem transferidos, 
antecedem o programa de treinamento, pois servem como meios de selecionar os funcionários que 
devem ser treinados. A partir deste ponto, com base nas análises das necessidades de treinamento, 
torna‑se possível estabelecer os objetivos de treinamento do programa a ser elaborado e executado 
na empresa.
48
Unidade II
3 ANÁLISE DE CARGOS
A análise de cargo é importantíssima no processo de captação de pessoas no mercado, pois se trata 
da referência que a empresa tem sobre a atuação do seu funcionário na função e no setor em que 
atua e das informações estratégicas de melhorias para a produtividade nos processos e procedimentos 
executados pelo indivíduo que o ocupa.
 Observação
Esta análise é o detalhamento do que o indivíduo faz em sua função no 
dia a dia, ora servindo para o recrutamento ou seleção, ora para valorar o 
salário dessa função, ora para a capacitação dos indivíduos, para que esses 
produzam adequadamente para a empresa.
A análise do cargo está ligada diretamente ao planejamento de pessoal, pois o cargo é o que será 
preenchido na empresa e, portanto, é fator fundamental para se fazer um planejamento focando pessoas 
para seu preenchimento.
Mas, para que esse preenchimento seja realizado, devemos oferecer um bom salário e, para saber 
qual é esse salário adequado, vamos dividir as tarefas dentro das funções e darmos valores a cada uma 
delas para que contemplem o todo.
Sua utilidade é facilmente encontrada em vários subsistemas de RH, para cargos e salários, por 
exemplo: essa análise e descrição do cargo nos fazem verificar fatores que nos levam a pontuá‑los e, 
dessa forma, formar o salário dos indivíduos na empresa, basta depois comparar se está sendo aplicado 
de acordo com a prática de mercado.
De uma forma simplista, essa verificação pode ser facilmente feita por um profissional de RH no mercado por 
meio da verificação da prática dos concorrentes, mas é interessante o aluno saber como se chega ao valor do salário 
e como, a partir dos fragmentos valorados, conseguimos compor o salário de uma função dentro da empresa.
 Observação
No caso do plano de carreira, podemos utilizar a ferramenta para termos 
um referencial do que o indivíduo faz, do seu potencial nas realizações do 
cargo e da possibilidade de promovê‑lo de acordo com sua competência.
Unidade II
49
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Essas informações dentro do cargo colaboram para que o indivíduo, com o passar do tempo na 
empresa, vá se aperfeiçoando, assim como o próprio mercado poderá exigir que a descrição do cargo 
seja modificada de acordo com o praticado.
O cargo dentro de avaliação de desempenho é fundamental para as avaliações e aferições na 
busca de melhores patamares de desempeno, pois toda a pesquisa está voltada para o comportamento 
do indivíduo ao realizar suas tarefas dentro do seu cargo, o que é fundamental para que o processo 
avaliativo agregue valor ao serviço dos colaboradores.
A avaliação de desempenho também é um referencial para que o indivíduo progrida em sua função 
e, logo, possa ser remunerado dentro do seu cargo pelo seu desempenho na prática de suas funções.
Em treinamento e desenvolvimento, pelo diagnóstico feito em avaliação de desempenho sobre o 
comportamentodo indivíduo na realização da tarefa, podemos ver seus pontos críticos ou problemas 
que devem ser sanados por meio da capacitação, portanto, também é um ponto de partida pelo qual é 
possível mover uma ação de melhorias para o indivíduo no papel de realizador de uma tarefa dentro do 
seu cargo e, consequentemente, trazendo melhorias para sua equipe e empresa. Esses pontos críticos 
ou potenciais definem um maior ou menor salário dentro de uma hierarquia na empresa, e são detalhes 
complementam uma diferenciação entre os salários dentro de uma classe à qual pertence.
Quanto mais funções e tarefas dentro de um cargo, a tendência é que o salário seja maior, 
principalmente por conta da responsabilidade da qual está incumbido e pelo resultado que se espera 
pela sua execução.
O cargo é a referência para que os profissionais de recursos humanos busquem candidatos adequados 
para o preenchimento das vagas, seja internamente na empresa ou no mercado externo, vai depender 
do que as empresas possuem, o que estão buscando, ou ainda para suprir as necessidades de suas 
estratégias estipuladas. Da mesma forma, a descrição do cargo serve como referência para a valoração 
dos salários que serão oferecidos para esses indivíduos no mercado de RH.
De forma geral, o cargo tem influência direta nas atribuições exigidas pela empresa nos processos de 
recrutamento, bem como como na valoração dos salários oferecidos ao mercado, pois é a referência para 
que o candidato saiba o que é exigido em troca de determinado valor oferecido pela empresa, e também 
para empresa em seus processos de comunicação, no que diz respeito aos processos e procedimentos 
ocorridos na sua produtividade.
Para que eu possa graduar as competências de um cargo e valorar seu salário, tenho de coletar 
dados sobre ele. Eu posso fazer isso por meio de uma pesquisa de campo interna, apurando suas 
competências dentro da estratégia estabelecida no mercado, e externamente, verificando a prática dos 
meus concorrentes tal como sua descrição. Ou seja, as competências exigidas pela empresa no fluxo 
de trabalho dentro da hierarquia nos seus processos produtivos. Outro fator que deve ser notado é a 
especificação do cargo, a que esse compete dentro do seu setor, o título do cargo ou nomenclatura 
pertinente à sua área de atuação, seu grupo pertencente e seu espaço dentro do rol de cargos do setor 
e da empresa.
50
Unidade II
O que os alunos me perguntam muito é: por que devo fazer essa análise me baseando na descrição 
do cargo? A descrição do cargo é a fragmentação ou detalhamento do que o indivíduo deverá ser 
capaz de fazer em sua posição dentro de um fluxo de trabalho em um setor, e esse trabalho irá gerar 
resultados nos processos de informação em termos de realização de trabalho para empresa, por isso, se 
faz importante analisar o que o cargo exige em termos de realização.
Algo muito contestado pelos alunos são valores de salários diferenciados entre cargos de mesmo 
nível em mesma uma empresa. O fator salário será determinado exatamente por essa fragmentação 
da função dentro do cargo, por isso existem diferenças entre salários, mesmo que os cargos sejam 
equivalentes nos títulos.
Quadro 6 – Definição dos principais termos 
empregados na análise do cargo
Definição dos principais termos empregados na análise do cargo
Tarefa É a atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado cargo, por exemplo: arquivar, digitar etc.
Função
É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na 
organização, por exemplo: assistente de departamento de 
contabilidade, datilógrafo do departamento de pessoal, 
arquivista etc.
Cargo
É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à 
natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas 
dos ocupantes.
Análise de cargo
É o estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas 
componentes do cargo e sobre as especificações exigidas do 
seu ocupante. Da análise, resulta a descrição e a especificação 
do cargo.
Descrição de cargo É o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especificação de cargo É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos ao ocupante do cargo.
Grupo ocupacional É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho.
Grupos ocupacionais
Grupo ocupacional gerencial Abrange os cargos de chefes, gerentes, diretores etc.
Grupo ocupacional de profissionais 
de nível superior
Abrange os cargos de engenheiro, economista, advogado, 
administrador etc.
Grupo ocupacional de técnicos de 
nível médio
Abrange os cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, 
supervisor técnico etc.
Grupo ocupacional administrativo Abrange os cargos de recepcionista, auxiliar, analista, supervisor administrativo etc.
Grupo ocupacional operacional Abrange cargos de pedreiro, operador mecânico, supervisor operacional.
Fonte: Pontes (2008, p. 53‑54).
51
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
3.1 Avaliação de cargos
Para avaliar os cargos de uma empresa, primeiro devem‑se escolher cargos que sejam fundamentais 
e que possam servir como base de referência para projetar os valores dos demais, para mais ou menos em 
termos de salários. Por isso, utilizamos nomenclaturas como júnior, pleno e sênior como base. Algumas 
empresas, a partir dessas bases, utilizam números ou letras para graduar o grau de competência ou de 
dificuldade e responsabilidade pertinente aos cargos dentro de uma nomenclatura.
Como vimos, podemos utilizar as nomenclaturas júnior, pleno e sênior e, a partir daí, dar novas 
denominações aos cargos; ou ainda, para aqueles cargos mais comuns, como auxiliar, assistente e 
analista, serve como base para a projeção de novos cargos dentro da empresa. Exemplo: analista de RH 
júnior; analista de RH júnior A, B, C, D, ou 1, 2, 3; e assim por diante, até se chegar ao próximo cargo na 
hierarquia na empresa.
Bem escolhidos, os cargos vão ser fragmentados e detalhados, para que fique mais fácil verificar 
quais as reais diferenças existentes entre eles, para que o comitê que venha a ser escolhido trabalhe com 
dados palpáveis e importantes sobre cada cargo em análise.
O comitê deve ser formado por pessoas que conheçam o negócio da empresa, a movimentação das 
pessoas e a importância de cada cargo mediante as estratégias estabelecidas pela própria empresa. 
Logo, esse comitê normalmente é formado por gestores de áreas diferenciadas de dentro da empresa.
Essa escolha aleatória trata‑se de uma estratégia para que não existam interesses particulares em 
valorizar mais ou menos determinado cargo de um setor de forma injusta em relação a outros, por isso, 
o comitê é formado por pessoas de diferentes áreas e de preferência que conheçam o negócio como um 
todo e que venham a contribuir com a avaliação de todos os cargos da empresa.
Uma vez formado o comitê, esse deverá escolher o método de atribuição de salários aos cargos. É o 
que iremos ver adiante nos métodos utilizados para valorar os cargos em termos de salários.
A dúvida é qual método devemos utilizar para conseguir determinar os salários de uma empresa. Nas 
aulas, os alunos questionam qual a metodologia mais correta a ser usada.
 Lembrete
O fato é que vai depender da quantidade de cargos que a empresa 
possui, dos colaboradores que nela existem, ou ainda da sua estrutura; 
esses são dados importantes na ora de escolher a melhor metodologia para 
atribuir salários aos cargos.
52
Unidade II
É importante que o aluno observe que uma estrutura de cargos e salários pode ser trabalhosa 
e também trazer como consequência custos à empresa. Existem métodos simples que não são tão 
precisos, porém têm custos mais baixos; esses são utilizados por pequenas empresas. Já métodos mais 
qualitativos, mais exatos, com um custo mais elevado e com um preparo mais elaborado e lógico, 
veremos mais adiante na próxima unidade.
O que ocorre normalmente é o isolamento dos cargos mais importantes dentro da empresa como 
base, valorando‑os em salários pertinentes às suastarefas e, a partir daí, dá‑se valor aos demais cargos.
Temos que ter uma referência, uma base de dados, para começar a verificar a diferença entre todos os 
cargos, os seus detalhes e as suas formas de agir no negócio da empresa em termos de responsabilidade 
e colaboração para gerar resultados para a empresa.
Ao avaliar um cargo, deixamos a parte escrita (ou seja, descritiva) do cargo e passamos a vê‑lo em 
números, de forma essencialmente matemática e de julgamento de valor, porque atribuímos valor a 
cada detalhe dentro de um universo de tarefas de uma função que denomina o cargo. Isso não quer 
dizer que todas as funções são valoradas igualmente, pois existem diferenças significativas e pequenos 
detalhes que irão dar maior ou menor valor a uma determinada função e, em alguns casos, não existem 
tarefas pertinentes a outras. São essas diferenças que fazem com que os salários sejam efetivamente 
diferentes no mercado, porém o que devemos observar é que, para isso acontecer, nos baseamos sempre 
na descrição do cargo como fator inicial e importante para a fragmentação e valoração da função em 
termos de número.
A fase de montagem da avaliação de cargos exige dos especialistas em salários bons conhecimentos 
matemáticos e estatísticos, a fim de poder utilizar metodologias adequadas à obtenção dos resultados 
finais do plano.
Esse conhecimento matemático se faz necessário pela equação final estatística que será utilizada 
para a caracterização da flutuação dos salários.
Em um curso de recursos humanos, paira a dúvida em por que se devem ensinar matemática e 
estatística. Por exemplo, em cargos e salários, vamos utilizar esses métodos exatos para conseguir 
comprovar a subjetividade das palavras em números reais, assim como em outras áreas de RH. Tais 
conhecimentos também se fazem importantes na elaboração das contagem dos fatores e das linhas de 
cargos valorados no final do plano de cargos e salários, que é o objetivo do projeto de cargos e salários 
por meio de um manual. Portanto, é fundamental o ensino de matérias exatas em RH.
53
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Figura 13 – A importância da matemática e da estatística 
para cargos e salários e outras áreas de RH
Fonte: Growth analytics. Disponível em: https://undraw.co/. Acesso em: 13 dez. 2021.
A pergunta fundamental dos alunos é: como fazer esse processo, se eu vou ter que refazer a 
cada aumento?
A resposta está em um manual bem elaborado como referência inicial. Após a confecção desse, 
apenas irá ser inserido o percentual de valor a mais por cargo, e na planilha eletrônica ocorrerá a 
mudança. Portanto, o profissional de cargos e salários tem total controle dos valores dos salários de 
todos os cargos na empresa.
A montagem de um bom plano de avaliação é a base fundamental para 
uma estrutura salarial correta. Todo cuidado é necessário. O treinamento do 
comitê de salários em “como avaliar” é tarefa do especialista de salários, e 
desse treinamento dependerá o sucesso final do trabalho (MARRAS, 2011, p. 99).
A responsabilidade desse profissional não está apenas em executar a tarefa, mas em ter o discernimento, 
em ser rápido, criativo, comprometido e, principalmente, empenhado em fazer sua função em conjunto 
com as informações do mercado de trabalho e dos gestores pares dentro da empresa.
3.2 Passos da avaliação de cargos
A avaliação de cargos envolve os seguintes passos:
1. escolha dos fatores;
2. montagem do manual de avaliação de cargos;
3. montagem da tabela de avaliação;
54
Unidade II
4. determinação dos pesos e tratamento estatístico;
5. criação dos formulários de avaliação;
6. avaliação de cargo por cargo;
7. tabela de classificação de cargos.
Podemos notar que uma análise de cargos não é uma tarefa tão fácil de elaborar ou fazer quando, 
por exemplo, escolhemos fatores que devem ser comuns a todos, porém isso é impossível, pois nem 
todos os cargos têm as mesmas características.
Após essa escolha dos fatores, vamos confeccionar um documento que chamamos de Manual de 
cargos e salários. Esse documento irá servir como referência para a adequação dos valores dos salários 
dos cargos no decorrer do tempo, a partir das mudanças na organização ou no cenário econômico e 
político do mercado.
É importante os alunos observarem esse fato. Toda vez que temos uma mudança no cenário 
econômico ou político, seja em termos mundiais ou no país, a tendência é que exista uma mudança nos 
valores dos salários, até porque esses fatores influenciam a oferta e a demanda de emprego.
Feito o documento, temos que ter uma tabela como referência para que possamos, sempre que 
necessário, alterar os valores dos salários dos cargos. Nas empresas, existem sistemas integrados e 
planilhas em Excel que fazem essa conversão de acordo com as variáveis colocadas pelo responsável 
ou pela equipe de cargos e salários, os responsáveis por essa tarefa na empresa.
Essa tabela possui fórmulas que são configuradas de acordo com os pesos determinados aos fatores 
e com a estatística para se chegar à razão exata do valor do salário.
Os formulários de avaliação são passados aos integrantes do comitê que terão a missão de verificar 
o peso e a importância de determinado cargo no negócio da empresa, sendo, dessa forma, capazes de 
dar um valor monetário ao cargo em estudo.
Os cargos serão submetidos um por um, para que os salários sejam compatíveis e valorados 
conforme a prática salarial do mercado. E por último, vem a tabela de classificação de cargos, por 
hierarquia, por valor e por salário, que vai depender de como a empresa trabalhará esses dados 
no futuro.
3.3 Escolha de fatores de avaliação
Essa é uma tarefa que deverá ser realizada entre os membros da equipe do comitê de salários e a 
área de RH (preferencialmente, o responsável pela área, acompanhado do analista de C&S).
55
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
É importante ressaltar que a área de recursos humanos sozinha não consegue dados suficientes 
para elaborar um plano de cargos e salários: vai precisar sempre do apoio dos setores e das informações 
passadas por seus gestores.
As informações pertinentes às funções exercidas dentro de um setor devem ser de conhecimento do 
seu gestor. Portanto, nada mais adequado que o próprio gestor da área dar as informações importantes 
que compõem a função, para que o especialista da área de RH seja capaz de manipular esses dados e 
comparar a outros da mesma classe à qual pertence essa função na empresa, assim como comparar os 
salários ao praticado no mercado para a mesma função em outras empresas.
Não existe um número ideal exato de fatores nem fatores específicos predeterminados a sugerir, 
pois, como as funções podem agregar novas atribuições, os fatores podem ser diferenciados. O que 
as empresas fazem é pegar os fatores mais importantes dentro da função praticada, como se 
fosse uma amostragem do todo, de onde retiramos partes significativas que colaboram para a 
execução do serviço.
Cada empresa tem as suas peculiaridades e especificidades próprias, contudo a maioria dos planos 
de avaliação de cargos contempla um conjunto que varia entre um mínimo de cinco e um máximo de 
dez fatores.
O que pode ser aconselhado é que, nas grandes empresas com mais de mil funcionários, seja abordada 
uma política de escolha de fatores mínima até por uma questão de bom senso, para a avaliação de todos 
os cargos existentes na empresa. Quanto a empresas pequenas com poucos cargos, faz‑se necessária a 
elaboração de uma pesquisa mais aprofundada pela riqueza dos detalhes do cargo, pois nas empresas 
grandes temos os cargos separados por área e setores e com alta fragmentação das tarefas, que 
conhecemos como estrutura departamental; já nas empresas pequenas, o colaborador tem a tendência 
de fazer tudo, e assim o detalhamento pode ser mais abordado.
Figura 14 – Numa rua podemos ver empresas de todos 
os portes: de pequeno a grande
Disponível em: https://bit.ly/30lrE3G. Acesso em: 13 dez. 2021.
56
UnidadeII
Imaginem fazer a confecção de todos os salários de cada função de uma empresa multinacional 
com mais de cem mil funcionários, com diversas hierarquias e nomenclaturas de cargo, na qual tenhamos 
mais de dez fatores para analisar e verificar. Se o salário é compatível com o mercado, nesse caso, seria 
muito ruim e impraticável a análise de mais que dez fatores, pois ocuparia muito tempo do profissional 
de remuneração, tornando‑o por demais atarefado, assim como tiraria os gestores de outras áreas para 
conseguir, pelo do comitê, buscar uma solução para tantos detalhes.
Existem diversos fatores que podem ser utilizados num plano de cargos e salários. A escolha deles 
dependerá de variáveis que determinam o contorno específico de cada organização como: cultura 
organizacional, tecnologia, tipo de mão de obra etc.
Vejam que a forma de se avaliarem os cargos e salários em uma empresa vai depender de como ela 
é estruturada, de quais as reais necessidades que ela precisa de seus colaboradores e de como verificar 
se o que está sendo feito dentro dos cargos tem trazido melhorias e benefícios para a empresa como 
um todo.
Os fatores de avaliação dividem‑se segundo três campos de análise:
• requisitos mentais: são aqueles voltados à subjetividade utilizada pelo colaborador ou requisitos 
que ele possua em sua experiência de vida e profissional que poderá colaborar para a realização das 
tarefas dentro do seu cargo. Uma vez verificados, poderão ser valorados por meio da pontuação 
dos fatores.
• requisitos físicos: é a maneira com que o indivíduo interage com os materiais de trabalho que terá 
a sua disponibilidade, ou o que ele irá utilizar para realizar determinada tarefa.
• responsabilidades: é a organização do indivíduo com o seu trabalho, e com seu material, inclusive 
com o tempo para executar as tarefas ou entregar seu trabalho de forma eficiente e eficaz.
O que podemos verificar é que estamos trabalhando com conhecimentos, habilidades e atitudes: o 
famoso CHA de recursos humanos presente em várias áreas do trabalho quando estamos nos referindo 
a pessoas dentro das empresas.
Esses fatores são levados em conta principalmente quando verificamos que o que realmente interessa 
para a empresa é que o indivíduo esteja bem de corpo e mente. Logo, os requisitos mentais são voltados 
ao conhecimento que o indivíduo tem e ao que ele poderá trazer como benefício para a empresa em 
termos de melhoria das formas de fazer um trabalho.
Para que a realização dessa tarefa seja bem feita, o indivíduo terá que utilizar ferramentas e, por isso, 
terá que trabalhar com o físico e todos seus sentidos a fim de que a tarefa seja bem realizada.
Por último e tão importante quanto os outros dois fatores, é a organização da tarefa, a responsabilidade 
e, principalmente, a forma de conduzir as coisas para se obter o resultado desejado quando falamos 
de objetivos.
57
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Quadro 7 – Alguns exemplos de fatores utilizados por empresas
Requisitos mentais
Escolaridade
Experiência
Complexidade
Habilidade analítica
Criatividade
Precisão
Julgamento e iniciativa
Planejamento
Requisitos físicos
Esforço físico
Habilidade manual
Fadiga mental/visual
Concentração
Monotonia
Pressão do trabalho
Pressão emocional
Responsabilidades
Por material ou produto
Por ferramentas e equipamentos
Por erros
Por valores
Por contatos
Por subordinados
Por dados confidenciais
Fonte: Marras (2011, p. 100).
Não existem critérios específicos e padronizados, cabe à empresa verificar o que realmente será 
mais significativo de se verificar na hora de dar valor aos cargos por meio dos salários, o que for mais 
importante deverá ser levado em conta.
3.4 Variáveis influentes na escolha dos fatores
Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores irão compor um manual de avaliação de 
cargos, deverão ser levadas em conta duas variáveis fundamentais que são ao mesmo tempo excludentes 
entre si:
• variável de discriminação;
• variável de aplicabilidade.
A variável da discriminação é aquela que deverá indicar se um fator tem ou não a propriedade de 
atribuir valores diferenciados ao universo de cargos, por meio dos seus graus de intensidade.
Por exemplo, digamos que foi escolhido, em princípio, o conceito de educação formal como fator que 
medirá com propriedade uma parcela importante do valor dos cargos da empresa. A primeira questão 
que se coloca é: esse fator consegue discriminar com eficiência? Isto é: há amostras de escolaridade 
suficientemente diferenciadas entre os cargos a avaliar, que permitam criar um número interessante 
de subdivisões (graus) desse fator?
Se essa premissa não existir, o fator não poderá ser escolhido. É o caso de uma empresa em que 
todos os cargos exigem dos ocupantes um grau de escolaridade superior. Não há cargos que exijam o 
1° grau, nem o 2°, e assim por diante.
58
Unidade II
Logo, se todos os cargos têm o mesmo nível de exigência, o que se espera que esse fator discrimine? 
Que diferença faz, se todos os cargos receberão o mesmo nível de avaliação ou o mesmo valor de pontos?
Quando falamos de variáveis, estamos abordando o que pode ser medido dentro de uma dinâmica 
de trabalho na empresa por meio dos cargos. O quesito escolaridade, é claro, poderá ser abordado em 
toda a empresa, mas o que devemos observar é o que iremos considerar como ponderação para valorar 
esses fatores, a partir de qual grau de instrução começamos a pontuá‑los e qual será a pontuação 
adequada entre os níveis dentro de um amadurecimento escolar. Se existir uma homogeneidade, não 
é possível avaliar os cargos, pois todos terão a mesma valoração e, nesse sentido, é discriminação, 
pois, nesse caso, teremos que procurar uma diferenciação, desde que esteja explícita na maioria 
dos cargos.
Seria a mesma coisa que não avaliar quando não possuímos uma variável comum a todos, é 
complicado dar valores diferenciados.
A variável da aplicabilidade é aquela que determina se um fator é aplicável à maioria dos cargos ou não. 
Por exemplo, digamos que foi escolhido o fator “precisão” e que, após analisar a variável aplicabilidade, 
verificou‑se que somente 10% dos cargos exigem um grau razoável de precisão no trabalho.
Para darmos valor aos cargos, precisamos examinar as diferenças. Por isso, se faz importante termos 
uma variável que possa ser observada em todos os cargos (ou pelo menos na maioria deles), e que essa 
variável possa ser mensurada de formas diferenciáveis em termos de valores, de acordo com o grau de 
evolução contida na função dos indivíduos dentro da empresa.
Isso mostra que esse fator não tem efetividade e, portanto, deixa de ser interessante como instrumento 
de medição, pelas mesmas razões apresentadas pela variável “discriminação”.
Não se pode atribuir determinados rótulos em relação à escolha para 
determinar o valor do salário, mas pode‑se atribuir diferenciais que possam 
ser medidos quantitativamente e, em termos de qualidade, que possam ser 
comprovados e utilizados como referências para aferir os valores dos salários 
(MARRAS, 2011, p. 101).
Um exemplo é o grau de responsabilidade em uma função: um auxiliar de RH tem como responsabilidade 
o acompanhamento da busca dos relatórios com os gestores de área (coleta dos documentos), e esses 
relatórios são compilados por área pelo assistente de RH (separação dos documentos), que passa os 
dados para que o analista de RH analise as diferenças existentes entre as áreas (verificação detalhada). 
Vejam que existe uma evolução nas tarefas, podemos analisar aqui tanto o grau de responsabilidade 
quanto o de organização, ou mesmo de criatividade na execução da tarefa em graus diferenciados 
e níveis de dificuldade acumulativa. Essa é a ideia da diferenciação que pode ser graduada por meio 
desses fatores dentro das funções, e é assim que surgem os valores dos salários dos cargos.
59
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
3.5 O manual de avaliação de cargos
É o instrumento que congrega todosos fatores escolhidos para proceder à avaliação dos cargos, os 
seus respectivos graus e pontos, e tem como objetivo permitir que, utilizando‑o, os avaliadores efetuem 
o seu trabalho, pontuando numericamente todos os cargos da empresa.
É um dicionário dos cargos e seus valores explícitos de forma matemática. Nele, constam todos 
os cargos e as especificações de cada um e, assim, contribui para a orientação do profissional de 
remuneração na forma de modificar algum valor no salário do cargo, caso seja necessário.
Uma vez escolhidos os fatores de avaliação, deve‑se definir claramente o que se deseja mensurar 
por meio de cada um deles, e como deve ser a divisão interna de cada um. Ou seja, há que se observar 
em quantos graus se subdivide cada fator, explicando claramente o que o cargo exige de cada grau dos 
fatores e discriminando as diferenças de grau para grau. Nesse ponto, repetimos que não há subdivisões 
predeterminadas: elas dependerão de cada empresa e de cada universo de cargos e tarefas.
O que deve ficar claro é que esses fatores devem ter graduações diferenciadas, até por uma questão 
de se conseguir mensurá‑los de formas discriminadas dentro dos cargos que irão receber os valores.
Não existe um modelo‑padrão para avaliar cargos. Isso depende do mercado em que a empresa está 
inserida, seu tamanho, suas condições financeiras, bem como cada função atribuída a cada cargo. Por 
isso, não existe um padrão físico, mas sim uma sugestão de como fazer o aferimento para se chegar ao 
salário adequado ao cargo.
As empresas devem adequar as suas informações à sua realidade, bem como o que esperam desse 
manual como referência para dar valores aos seus cargos, sempre lembrando que devem estar dentro 
do que é praticado no mercado até por uma questão estratégica da empresa em manter e atrair 
novos talentos.
Na montagem do manual de avaliação de cargos, deve‑se procurar evitar redações muito genéricas 
que dificultem ou confundam o avaliador na hora de identificar a avaliação. É sempre interessante que 
a redação quantifique ou exemplifique situações específicas, de maneira a facilitar o reconhecimento de 
uma situação por parte do avaliador.
O manual deve ser bem direto e objetivo, para que quem venha a ler consiga interpretar facilmente 
as informações contidas e consiga reproduzir ou modificar os salários pertencentes aos cargos 
da empresa.
É importante lembrar que deve existir um manual de avaliação para cada estrutura salarial a ser 
implantada. Ou seja, se o objetivo é implantar, por exemplo, uma estrutura salarial para mensalistas e outra 
para horistas, cada um terá suas características próprias no manual (certamente com fatores diferentes).
60
Unidade II
Figura 15 – A estrutura salarial deve ser feita com cuidado e atenção
Disponível em: https://bit.ly/30ltykQ. Acesso em: 13 dez. 2021.
3.6 Métodos de avaliação de cargos
Os métodos tradicionais de avaliação de cargo são: escalonamento, graus predeterminados, pontos 
e comparação de fatores, e podem ser distribuídos em dois grupos, conforme o quadro a seguir.
Quadro 8 – Métodos de avaliação de cargos
Métodos não quantitativos
Escalonamento
Graus predeterminados
Métodos quantitativos
Pontos
Comparação de fatores
Fonte: Pontes (2010, p. 157).
 Saiba mais
Para mais detalhes, verifique a obra:
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração. 
15. ed. São Paulo: Ltr, 2011.
Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação, 
porém não garantem um resultado final de boa qualidade, devido à 
subjetividade da avaliação. Já os métodos quantitativos permitem maior 
precisão e objetividade, demandando, contudo, maior tempo e maior custo 
durante a implantação. Mas, para as pequenas empresas, talvez o mais 
recomendável seja a adoção de métodos não quantitativos, por envolverem 
número menor de cargos e, assim, diminuir os custos de implantação. Os 
custos da implantação de um método de avaliação de cargos podem variar 
de um custo pequeno ou grande, dependendo da quantidade de cargos e 
estrutura da empresa (PONTES, 2010, p. 157).
61
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
 Lembrete
Quantidade não quer dizer que exista qualidade. Autores sugerem que, 
para quantidades maiores de cargos, sejam utilizados métodos quantitativos, 
pois existe um controle estatístico e matemático mais preciso.
A maior vantagem dos métodos não quantitativos é a simplicidade. Contudo, essa mesma 
simplicidade poderá comprometer o sistema salarial, porque os colaboradores podem não aceitar 
os resultados da avaliação, já que, ao fazer essa escolha, os dados são aleatórios e por amostragem, 
podendo dar margem ao erro e, principalmente, sem muito fundamento ou detalhes que possam 
comprovar esses resultados. Logo, geram insatisfação e descontentamento por parte dos colaboradores 
que estão nesse processo.
3.7 Outros métodos de avaliação de cargos
Derivados dos métodos tradicionais de avaliação de cargos, surgiram outros métodos. Entre esses 
métodos não convencionais, se destaca a curva de maturidade, utilizada principalmente para pessoal de 
pesquisas e cientistas.
Esses métodos têm mais preocupação com o perfil dos ocupantes do cargo, do que com os cargos 
em si (são os famosos psicólogos que alegam que o comportamental faz o diferencial em relação ao 
desempenho do cargo por parte do indivíduo).
O que temos de entender é que a maioria dos processos avaliativos dentro do contexto de RH está 
ligada ao comportamento e, no caso de cargos e salários, alguns fatores de caráter comportamental 
são identificados.
Figura 16 – Psicologia como uma das ferramentas 
na avaliação de cargos para mensurar salários
Disponível em: https://bit.ly/3296V3I. Acesso em: 17 dez. 2021.
62
Unidade II
O comportamental realmente faz a diferença na ação e realização das tarefas por meio da organização. 
São fatores fundamentais e, como está descrito anteriormente, existe um tempo de maturidade para o 
aperfeiçoamento da realização das tarefas.
Um exemplo claro é o grau de dificuldade das tarefas referentes aos cargos, ou a forma como sua 
complexidade e responsabilidade vão aumentando quando o indivíduo vai mudando de patamar na 
hierarquia dentro de sua carreira.
Os psicólogos comentam que esse amadurecimento pode ser uma melhoria na execução das tarefas. 
Logo, esse trabalho poderá ser medido por sua realização ou pela forma de se chegar aos resultados 
esperados.
3.8 Método de escalonamento
É o sistema mais simples de avaliação de cargos. Por esse método, os cargos são hierarquizados de 
acordo com as dificuldades, responsabilidades e/ou requisitos. Além disso, são comparados de uma 
forma global, e a avaliação é, muitas vezes, influenciada pelos salários que atualmente percebem 
os ocupantes. O método propicia duas formas de escalonar os cargos: escalonamento simples e 
escalonamento por comparação.
O que podemos observar é que as referências são obtidas por meio de comparações. Por exemplo, 
elegemos um cargo que determinará, como ponto de partida, o desempenho dos outros. Esse método, 
na verdade, faz comparações bastante simples, pois dá uma sequência de valores por amostragem do 
cargo em evidência em relação aos outros, ou seja, apenas os compara aos outros. Nesse método, não 
existe um diálogo entre as partes dentro do processo, tampouco tem participação o fator que determina 
a avaliação de desempenho às pessoas. Trata‑se apenas de amostragens que são compiladas e que irão 
gerar um grau de importância aos cargos. Existe uma atribuição de valor que pode ser aceita pelos 
colaboradores ou não, dependendo de como eles enxergam seu salário mediante o que é pago no mercado.
3.8.1 Escalonamento simples
Por meio do escalonamento simples, os membros do comitê de avaliação, isoladamente, hierarquizam 
os cargos amostrais (chave) em análise e chegam juntos a um consenso.
Para utilizar o método de avaliação, serão escolhidos alguns cargos operacionais, como almoxarife, 
motorista, carpinteiro,motosserrista e mecânico‑ajustador. Esses cargos devem ter um significado em 
relação à realização de tarefas na busca de resultados para a empresa atingir seus objetivos.
Suponha que o comitê de avaliação seja representado por três gerentes e que, após a análise isolada 
dos cargos em questão, chegou‑se a uma conclusão sobre o escalonamento, conforme apresentado no 
quadro anterior.
63
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Após o escalonamento inicial, o comitê discutiu e chegou a um consenso sobre o escalonamento final, 
também mostrado no quadro anterior. Assim, para o comitê, o cargo‑chave de menor importância (ou 
seja, no escalonamento 1) é o motosserrista, seguido do motorista (no escalonamento 2), do carpinteiro 
(no escalonamento 3), do mecânico‑ajustador (no escalonamento 4) e, finalmente, do almoxarife (no 
escalonamento 5).
O que o aluno tem que saber identificar é que, nesse caso, os membros do comitê dão suas opiniões 
sobre os cargos em relação à sua importância na empresa e, dessa forma, valoram os salários de acordo 
com o que creem que deva se pago para esses cargos.
Agora, suponha que esses cargos tenham sido escolhidos como chave: uma vez fixados os cinco 
escalonamentos ou graus, deveriam ser avaliados os demais cargos pertencentes a esse grupo ocupacional.
Quadro 9 – Escalonamento obtido pelos membros do comitê de avaliação
Escalonamento 
(graus)
Escalonamento
Avaliador A Avaliador B Avaliador C Consenso entre os avaliadores
1 Motosserrista Motorista Motosserrista Motosserrista
2 Motorista Motosserrista Carpinteiro Motorista
3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro
4 Mecânico‑ajustador Mecânico‑ajustador Mecânico‑ajustador Mecânico‑ajustador
5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife
Fonte: Pontes (2010, p. 164).
Os cargos são separados por grupos e avaliados pelo grau que o comitê acredita que devam pertencer 
e, dessa forma, vão compondo todos os salários daquele grupo específico de cargos.
Assim, pelo processo de comparação, os demais cargos são avaliados em um dos escalonamentos ou 
graus, por exemplo: o eletricista no grau 4, junto com o mecânico‑ajustador; o pedreiro no grau 2, junto 
com o motorista, e assim sucessivamente.
Essa metodologia se torna simples porque primeiro despreza as famílias de cargos às quais 
pertencem. Imaginem se o comitê avaliasse todos os auxiliares da empresa baseando‑se apenas no 
título do cargo e desprezando sua família ou origem: os salários não seriam os adequados e praticados 
no mercado.
Outra questão a ser abordada é a subjetividade em achar que determinado cargo é melhor que o 
outro. Para que esse estudo tenha lógica e prestígio, deve existir uma pesquisa no mercado sobre a 
prática do salário daquele cargo e sobre a prática de seus concorrentes.
64
Unidade II
 Observação
Para que o aluno saiba o que são famílias de cargos e prática de salários, é 
importante ler qualquer jornal que forneça a tabela de cargos e salários. 
Normalmente, são oferecidas aos domingos e estão na página de empregos.
3.8.2 Escalonamento por meio da comparação binária
Por esse método, os cargos‑chave são comparados aos pares, de tal sorte que cada cargo em análise 
é comparado a outro, resultando em uma hierarquização. Para facilitar o processo, normalmente é 
utilizada a tabela de dupla entrada, conforme a seguir.
Empresas pequenas utilizam esse método para estipular os salários dos funcionários, pois possuem 
poucos cargos, e cada um tem uma responsabilidade dentro de sua área de atuação.
Essa tabela serve como referência para os avaliadores verificarem qual cargo, por consenso, terá a 
maior graduação ou pertencerá a uma classe de maior importância na hora de se atribuir valor salarial.
O método se chama binário pela comparação dos pares. Nele, são atribuídas menor ou maior 
importância aos cargos quando são confrontados uns com os outros.
O que está sendo observado é que a opinião dos avaliadores, ao somarem mais de cinquenta por 
cento das opiniões, originará o valor real de cada cargo, denominando assim o valor de cada um.
É claro que se trata de algo subjetivo e muito voltado a questões pessoais de escolha de cada 
avaliador. Sendo assim, torna‑se algo interessante para empresas pequenas sem uma boa estrutura de 
cargos e salários, o que também pode ser um bom início para se começar, nos cargos, a configurar sua 
importância na empresa e o real valor a ser pago pelo serviço prestado.
É um método mais barato e pode ser adaptado, por exemplo, para uma linha produtiva em que 
temos vários cargos com nomenclaturas iguais, mas com responsabilidades diferentes. A partir dos 
graus, a empresa pode criar uma diferenciação (como I, II e III ou A, B, C) nas linhas de produção, 
fazendo a discriminação dos salários de acordo com as responsabilidades dos indivíduos nos processos 
produtivos locais.
65
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Tabela 1 – Tabela de dupla entrada para avaliação dos cargos 
por meio de comparação binária
Cargos 
comparados
Al
m
ox
ar
ife
M
ot
or
is
ta
Ca
rp
in
te
iro
M
ot
os
se
rr
is
ta
M
ec
ân
ic
o
Ad
ic
io
na
r 1
Es
ca
lo
na
m
en
to
Almoxarife 1
Motorista 1
1
1
1
Fonte: Pontes (2010, p. 165).
De posse da tabela, cada avaliador, membro do comitê de avaliação, vai comparar os cargos das 
linhas com os cargos das colunas, procurando estimular aquele de maior peso, registrando‑o com o sinal 
“mais” (+). Esse sinal vai determinar que o cargo X é superior ao Y.
Quando, na comparação, o cargo da linha for inferior ao do cargo da coluna, aquele recebe o sinal 
de “menos” (‑).
Essa comparação é bem simplista, pois os indivíduos simplesmente avaliam o que é melhor em 
relação a outro, dando sua nota.
Terminada a comparação dos pares, somam‑se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e 
adiciona‑se 1, resultando no escalonamento ou grau. Após a avaliação individual, reúnem‑se os 
membros do comitê para chegar ao consenso. Esse método não permite empate e nenhum par pode 
ficar sem escolha.
O que é importante ressaltar é que estamos trabalhando com um comitê no qual existem pessoas 
que inclusive são gestores das áreas avaliadas. A pergunta dos alunos é: existe a interferência na hora 
de avaliar os cargos, sendo o avaliador da mesma área de atuação?
66
Unidade II
Figura 17 – Comitê avaliando os cargos
Disponível em: https://bit.ly/3DR4EqY. Acesso em: 13 dez. 2021.
O correto é ser imparcial e avaliar de acordo com as observações feitas em relação ao todo, 
pois, dessa forma, a avaliação será justa, e o resultado final mais adequado à empresa como um todo.
O avaliador A é de opinião de que o almoxarife tem mais peso que o motorista, o carpinteiro, o 
motosserrista e o mecânico‑ajustador. Por isso assinalou + em todas as colunas, totalizando quatro 
sinais positivos que, acrescidos do valor 1, resultaram no escalonamento 5 para esse cargo. Ao avaliar o 
motorista, o avaliador A concluiu que esse cargo só tem mais peso que o cargo de motosserrista, e usou 
o sinal + nessa coluna e o sinal de – nas demais. Nesse caso, como existe somente um sinal +, adicionou‑se 1 
e chegou‑se ao escalonamento 2. Assim, sucessivamente, o avaliador A escalonou os cargos. Trabalhando 
da mesma forma, os avaliadores B e C chegaram aos seus escalonamentos individuais. Depois, em 
reunião, os três avaliadores chegaram ao consenso e obtiveram o escalonamento final.
67
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Tabela 2 – Avaliação dos cargos‑chave pelo método de escalonamento 
por meio da comparação binária
Avaliador A
Cargos 
comparados
Al
m
ox
ar
ife
M
ot
or
is
ta
Ca
rp
in
te
iro
M
ot
os
se
rr
is
ta
M
ec
ân
ic
o
Ad
ic
io
na
r 1
Es
ca
lo
na
m
en
to
Almoxarife + + + + 1 5
Motorista ‑ ‑ + ‑ 1 2
Carpinteiro ‑ + + ‑ 1 3
Motosserista ‑ ‑ ‑ ‑ 1 1
Mecânico ‑ + + + 1 4
Fonte: Pontes (2010, p. 166).
Tabela 3 – Avaliação dos cargos‑chave pelo método de escalonamento 
por meio da comparação binária
Avaliador B
Cargoscomparados
Al
m
ox
ar
ife
M
ot
or
is
ta
Ca
rp
in
te
iro
M
ot
os
se
rr
is
ta
M
ec
ân
ic
o
Ad
ic
io
na
r 1
Es
ca
lo
na
m
en
to
Almoxarife + + + + 1 5
Motorista ‑ ‑ ‑ ‑ 1 1
Carpinteiro ‑ + + ‑ 1 3
Motosserista ‑ + ‑ ‑ 1 2
Mecânico ‑ + + + 1 4
Fonte: Pontes (2010, p. 166).
68
Unidade II
Tabela 4 – Avaliação dos cargos‑chave pelo método de escalonamento 
por meio da comparação binária
Avaliador C
Cargos 
comparados
Al
m
ox
ar
ife
M
ot
or
is
ta
Ca
rp
in
te
iro
M
ot
os
se
rr
is
ta
M
ec
ân
ic
o
Ad
ic
io
na
r 1
Es
ca
lo
na
m
en
to
Almoxarife + + + + 1 5
Motorista ‑ + + ‑ 1 2
Carpinteiro ‑ ‑ + ‑ 1 2
Motosserista ‑ ‑ ‑ ‑ 1 1
Mecânico ‑ + + + 1 4
Fonte: Pontes (2010, p. 167).
Consenso do comitê:
Tabela 5 – Avaliação dos cargos‑chave pelo método de escalonamento 
por meio da comparação binária
Avaliador C
Cargos 
comparados
Al
m
ox
ar
ife
M
ot
or
is
ta
Ca
rp
in
te
iro
M
ot
os
se
rr
is
ta
M
ec
ân
ic
o
Ad
ic
io
na
r 1
Es
ca
lo
na
m
en
to
Almoxarife + + + + 1 5
Motorista ‑ ‑ + ‑ 1 2
Carpinteiro ‑ + + ‑ 1 3
Motosserista ‑ ‑ ‑ ‑ 1 1
Mecânico ‑ + + + 1 4
Fonte: Pontes (2010, p. 167).
69
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Uma vez obtido o escalonamento final, os demais cargos desse plano são comparados pelo método 
simples e posicionados em cada um dos graus. Ou seja, chegamos a um resultado que seja interessante 
e acordado por todos. Classificamos os cargos de uma forma simplista e os valoramos conforme a 
hierarquia estabelecida pelo comitê.
O que fica evidenciado é que, por meio da sugestão, já estamos conseguindo separar os cargos mais 
importantes em relação aos outros de forma numérica, ou seja, em ordem. É o primeiro passo para 
valorar os salários, mas ainda não se trata de um método exato, pois temos a subjetividade de quem está 
avaliando, quer dizer, sua opinião ou sugestão sobre o que pensa da responsabilidade de determinado 
cargo na empresa.
3.8.3 Escalonamento por meio da comparação binária pontuada
Outra maneira de conseguirmos o escalonamento dos cargos por meio da comparação binária é pela 
atribuição dos sinais + (mais), = (igual) e – (menos).
Dessa forma, a contagem de pontos é a seguinte: o sinal de menos (‑) será nulo ou zero, o de 
igual (=) será determinado como 1, e o de mais (+) como dois, dando uma sequência de valores, 
pontuando os cargos e os diferenciando quanto à importância, dentro dos processos produtivos 
na empresa.
Vejam que estamos acrescentando o sinal de igual (=) e mais (+). Agora substituímos esses sinais por 
valores, a fim de classificar os cargos por pontuação obtida a partir dos sinais.
Tabela 6 – Tabela de sinais e seus pontos, respectivamente
Sinal Pontos
+ 2
= 1
‑ 0
Adaptada de: Pontes (2010, p. 168).
Essa tabela foi colocada para que você saiba como os valores serão atribuídos no final de cada 
contagem estabelecida pela avaliação. Isso se torna importante para que os próprios avaliadores 
do comitê tenham uma referência na qual eles estabeleceram qual cargo, na opinião deles, é mais 
importante para os negócios da empresa. É o que iremos verificar a seguir, com o escalonamento e a 
comparação binária entre os cargos.
70
Unidade II
3.8.4 Avaliação de cargos – método: escalonamento – comparação binária pontuada
Tabela 7 – Avaliação de cargos pelo método de 
escalonamento por meio de comparação binária pontuada
Cargos 
comparados
Au
xi
lia
r d
e 
pe
ss
oa
l
Au
xi
lia
r d
e 
co
nt
ab
.
An
al
is
ta
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e 
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. P
L
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is
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e 
RH
 P
L
An
al
is
ta
 
sis
te
m
as
 S
R
Po
nt
os
Es
ca
lo
na
m
en
to
 
fin
al
Auxiliar de 
pessoal = ‑ ‑ ‑ 1 1
Auxiliar de 
contabilidade = ‑ ‑ ‑ 1 1
Analista de 
contab. PL + + = ‑ 5 2
Analista de 
RH PL + + = ‑ 5 2
Analista de 
sistemas SR + + + + 8 3
Adaptada de: Pontes (2010, p. 168).
A partir da tabela anterior, podemos observar que o cargo auxiliar de pessoal recebeu 1 ponto, 
porque a sua avaliação foi igual à do auxiliar de contabilidade e inferior às dos demais cargos.
As somatórias finais é o que determina o grau de escalonamento obtido pelo cargo, atribuindo assim 
sua importância no rol de cargos da empresa. O cargo de analista de RH pleno, por exemplo, teve duas 
avaliações +, uma = e uma –, o que resultou em 5 pontos. Esta pontuação dará origem a uma média, 
dentro do que o comitê considera como facilitador para avaliar o cargo.
O escalonamento final será dado de acordo com a importância preestabelecida pelo comitê. Portanto, 
de 1 a 3 pontos, o escalonamento será igual a 1; de 4 a 6 pontos o escalonamento será igual a 5; e de 
6 a 8 pontos, o escalonamento será igual a 3. Valores esses, definidos antecipadamente pelo comitê.
É importante ressaltar a escolha dos cargos‑chave por meio dessa metodologia. Devem ser 
escolhidos cargos que propiciem o menor número de empates (=) na avaliação; portanto, os cargos 
devem representar níveis baixos, intermediários e altos no rol2 de cargos da empresa.
Uma sugestão são os cargos estabelecidos dentro dos parâmetros júnior, pleno e sênior, que por si 
só possuem diferenças distintas em grau de dificuldade, de ação e de responsabilidade, facilitando a 
avaliação e o desempate nos critérios.
2 Diversidade de cargos existentes na empresa, aglomerações de cargos em comum dentro de um segmento da 
empresa em alguns escalões, ou ainda quantidade de cargos iguais em determinada hierarquia na empresa.
71
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Nenhuma das duas formas de escalonar os cargos fornece indicação das diferenças entre eles; 
apenas indicam que um cargo é mais importante que outro, sem qualquer critério objetivo. Essa é a 
razão de ser chamado de método não quantitativo de avaliação.
A subjetividade está presente nessa metodologia por não ser exata, ou seja, principalmente por 
não ter uma diferenciação adequada e analisada para obter o valor dos salários dos cargos. Por isso, 
denominamos de métodos não quantitativos, pois não são precisos, são baseados em sugestões e 
opiniões pessoais das pessoas que participam do comitê. As diferenças não são levadas tanto em conta, 
mas sim o que é observado pelo olhar de quem está avaliando cada cargo na empresa.
3.8.5 Método de graus predeterminados
É uma sofisticação do escalonamento simples que, por também não ser um método analítico, vai 
indicar que um cargo é mais importante que outro numa visão global, sem apresentar as reais diferenças 
existentes em cada um deles, que são muitas, dependendo do nível do cargo avaliado.
Aparentemente, é um método mais objetivo que o anterior; no entanto a avaliação é imprecisa, pois 
ainda estamos trabalhando com a escrita e não sendo racionais ou dando valor aos graus, mas estamos 
no caminho correto.
O método baseia‑se na descrição prévia de graus crescentes em dificuldades. Essa diferenciação já 
faz com que observemos que existem diferenças entre os cargos, portanto, uma evolução prévia nos 
métodos de avaliação.
Os graus passam a construir uma “régua de avaliação”, e os cargos são comparados com as descrições 
de cada grau e alocados em um deles. De uma forma crescente, podemos definir o grau de dificuldade de 
cada cargo, pois conseguimos identificar onde cada um se encaixa nessa régua de graus.
Não é fácil descrever os graus para tornar evidente a diferença entre eles, além disso, há a dificuldade 
posterior no enquadramento dos cargos em cada um dos graus. Normalmente, são utilizados entre 
cinco e dez graus para cada plano, isso para que não dificultem na hora de classificarmos cada cargo. 
Nesse caso, essa metodologia pode ser utilizada em empresas que possuam maior número de cargos, 
mas limitando o número de graus a serem analisados pelo profissional de cargos e salários.
O quadro a seguir apresenta um modelo de definição dos graus predeterminados, aplicáveis a cargo 
de natureza administrativa gerencial.
Podemos fazer essa determinação de graus para qualquer área da empresa, basta que, paraisso, 
o analista de cargos e salários tenha dados fornecidos pelo gestor de área, a fim de que saiba o que 
apresentar à avaliação do comitê.
Para ilustrarmos esse fato, veremos um exemplo da avaliação por esse processo. São escolhidos 
cargos amostrais (chave) do grupo ocupacional administrativo: contínuo, secretária executiva, digitador, 
diretor de finanças, auxiliar de contabilidade e gerente de remuneração, de preferência pertencentes a 
um mesmo grupo de atuação na empresa.
72
Unidade II
Para a avaliação, é formado um comitê, e cada avaliador terá que ser capaz de fazer análises dos 
cargos e das definições dos graus, enquadrando‑os em cada um desses graus. Como se fosse um jogo de 
encaixe, cada peça é posta no seu lugar adequado.
Feito isso, os membros do comitê se reúnem e chegam a um consenso, conforme exemplificado 
no quadro a seguir. Uma vez avaliados os cargos chave, os demais cargos pertencentes ao grupo 
ocupacional são enquadrados nos graus, tendo como referência os cargos‑chave.
Quadro 10 – Definições dos graus predeterminados
Plano administrativo
Grau I
‑ tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades para o funcionário;
‑ as responsabilidades são quase inexistentes;
‑ recebe supervisão constante, instruções detalhadas e acompanhamento para a execução das 
tarefas;
‑ não é exigida experiência anterior.
Grau II
‑ tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos;
‑ requer familiarização com serviços burocráticos e máquinas de escritório;
‑ recebe supervisão direta, instruções detalhadas e orientação;
‑ é exigida experiência de aproximadamente 6 meses.
Grau III
‑ tarefas variadas, porém rotineiras, que envolvem a aplicação de procedimentos 
padronizados, observados os limites estabelecidos pelas normas internas;
‑ recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis;
‑ as tarefas são conferidas no seu sinal;
‑ é exigida experiência de 1 a 2 anos.
73
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Plano administrativo
Grau IV
‑ tarefas variadas e com padrões de especialização que envolvem a aplicação de 
procedimentos administrativos pouco diversificados;
‑ recebe supervisão direta e orientação para a solução de situações mais difíceis;
‑ é exigida experiência de 3 a 4 anos.
Grau V
‑ tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de procedimentos administrativos 
diversificados;
‑ recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados;
‑ é exigida experiência de 5 a 7 anos.
Grau VI
‑ tarefas especializadas, regidas pelo conhecimento formal de práticas administrativas amplas;
‑ recebe supervisão geral em trabalhos que envolvem planejamento, organização e pesquisa;
‑ é exigida experiência superior a 10 anos.
Grau VII
‑ tarefas especializadas e que implicam responsabilidade de planejar, organizar e/ou conduzir 
equipes;
‑ recebe diretrizes gerais;
‑ cargos que exigem formação superior, além de cursos de especialização em sua área de 
atuação;
‑ é exigida experiência superior a 10 anos.
Adaptado de: Pontes (2010, p. 169‑171).
Podemos observar que o método pode servir como referência para darmos valor a cada cargo. 
No entanto, esse despreza variáveis, tais como segmento de mercado da empresa, estrutura de 
determinados cargos, atribuições de responsabilidades, criatividade, bem como participação para 
melhoria dos negócios.
Além disso, o método é limitado quanto ao tipo de serviço. É uma boa pista se estivermos avaliando 
um setor, a menos que, nesse caso, a avaliação seja da empresa como um todo. Assim, podemos avaliar 
tanto a mão de obra direta quanto a indireta da empresa, porém de forma separada, cada um ao seu 
74
Unidade II
tempo sem que se misturem. Depende muito do ramo de atuação da empresa, do segmento de mercado 
em que atua e, principalmente, da valorização dos profissionais dentro desse segmento. 
 Observação
Mão de obra direta são aqueles indivíduos que estão trabalhando como 
agentes de transformação na empresa e que têm contato com as máquinas 
e equipamentos produtivos. Já a mão de obra indireta são os colaboradores 
que trabalham com a parte burocrática, conhecidos como pessoal do 
escritório. Eles auxiliam os processos produtivos por meio dos papéis
Um fato a ser respeitado é o de que um analista de TI dentro de uma empresa de TI terá peso 
maior na hora de ser avaliado e, consequentemente, ganhará mais que um analista de RH.
Tabela 8 – Exemplo de avaliação de cargos pelo método de graus predeterminados 
(enquadramento dos cargos nos graus pelos membros do comitê de avaliação)
Cargos Avaliador A Avaliador B Avaliador C Avaliador D Consenso
Contínuo I I I I I
Secretária 
executiva V IV IV V IV
Digitador II II II II II
Diretor de 
finanças VII VII VII VII VII
Auxiliar de 
contabilidade III II III III III
Gerente de 
remuneração VI V VI VI VI
Adaptada de: Pontes (2010, p. 171).
3.8.6 Avaliação de cargos por métodos quantitativos
Método por pontos
O método de avaliação por pontos foi desenvolvido por Merril R. Lott (1986) e é o mais conhecido e 
utilizado pelas empresas. Por esse método, conhecido como Hay, temos as informações que são valoradas 
ou pontuadas para se conseguir chegar a um salário adequado a determinado cargo.
Essa metodologia é bastante utilizada por empresas de grande porte em virtude da precisão 
e confiabilidade nos dados obtidos por meio da matemática e estatística, tornando as informações 
subjetivas iniciais do método em objetivas a partir dos números.
75
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
É o método mais objetivo, analítico, preciso e de fácil aplicação. Ademais, seus resultados são 
aceitos pelos colaboradores, pois temos como comprovar como chegamos ao salário apresentado, 
convencendo‑os de que seu valor como prestador de serviço para a empresa é aquele estipulado 
pela matemática.
Para conseguir avaliar determinados cargos, devemos verificar quais itens selecionados irão ser 
utilizados para a avaliação. Além disso, os fatores devem ser comuns à maioria dos cargos de determinado 
grupo ocupacional (ou seja, em que todos pertençam) e, ao mesmo tempo, demonstrar os detalhes de 
cada um.
Por serem comuns à maioria dos cargos, alguns fatores são incluídos obrigatoriamente na maioria 
dos planos, mas com diferentes graus de exigência, até porque os cargos possuem diferentes níveis de 
exigência para o cumprimento dos objetivos. Conforme Pontes (2011):
Os fatores são graduados, descrevendo níveis de dificuldade crescente, 
e cada grau (nível de dificuldade) recebe certo número de pontos, 
também crescente. Os fatores constituirão “réguas” de avaliação que 
permitirão mensurar as múltiplas dimensões de cada cargo (PONTES, 
2011, p. 195).
Esses fatores são graduados, e cada grau irá corresponder a certo número de pontos de forma 
crescente, de acordo com a dificuldade estabelecida. Os fatores constituirão réguas que mensuram as 
múltiplas facetas de cada cargo.
Os pontos de cada grau dos fatores são decorrentes de análise de regressão múltipla3. Assim, são 
atribuídos pontos aos cargos por meio da avaliação por fatores do manual de avaliação.
4 AS ETAPAS DO PROCESSO CONFORME PONTES
De acordo com Pontes (2001; 2008; 2010), as etapas do processo são as seguintes:
Seleção dos cargos‑chave
Quais são os cargos que vamos escolher como referência para começar a estipularmos os valores?
Seleção dos fatores de avaliação
Após escolher os cargos, vamos detalhar o que cada um compreende em sua composição para 
analisarmos suas diferenças.
3 Intervalo entre os valores explanados nos cargos.
76
Unidade II
Graduação dos fatores de avaliação
Dependendo do grau de dificuldade, temos que estipular valores ou diferenciação entre os cargos 
em análise.
Avaliação dos cargos‑chave
Avaliação dos cargos, compreendendo suas dificuldades, diferenças e contribuição para o negócio 
da empresa.
Ponderação dos fatores de avaliação
Tratamento e julgamento dos fatores para se chegar aos valores esperadosem termos de salários.
Avaliação dos demais cargos do plano (grupo operacional)
Após a análise inicial dos cargos de referência, é estipulado o valor dos demais cargos pertencentes 
ao mesmo grupo de origem.
4.1 Seleção dos cargos‑chave
A seleção dos cargos‑chave é de suma importância para a consistência do método por pontos, 
visto que dará origem aos primeiros pontos para valorar esses cargos e, em consequência, os demais 
pertencentes ao mesmo grupo. Conforme já foi explicado anteriormente,
[...] são selecionados de trinta a cinquenta cargos amostrais, desde os mais 
simples aos mais complexos do plano ora em implantação (PONTES, 2010, 
p. 184).
Um detalhe importante é que os cargos selecionados devem ser menores que o número cinquenta, 
mas necessariamente não quer dizer que tenhamos que escolher entre 30 e 50, pois existem pequenas 
empresas que nem possuem essa quantidade exemplificada pelo autor. Portanto, depende muito do 
tamanho e da estrutura de cargos da empresa em que será implantado esse sistema para a escolha dos 
cargos‑chave.
4.2 Seleção dos fatores da avaliação
Conforme Pontes (2010, p. 184‑185):
A escolha dos fatores requer uma análise acurada, uma vez que são 
escolhidos aqueles comuns à maioria dos cargos de certo plano, mas que, 
ao mesmo tempo, sirvam para diferenciar as peculiaridades de cada um dos 
cargos avaliados.
77
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Para se avaliarem todos os cargos, temos que ver o que eles possuem em comum. Por isso, é 
importante fragmentá‑los e detalhar cada parte, explicitando o cargo dentro do seu grupo. Quanto 
maior for a hierarquia, maior o grau de dificuldade, o que torna possível a diferenciação dos níveis entre 
os cargos dentro de sua classe.
Alguns fatores são fundamentais para que o cargo seja analisado e para que a análise seja feita nas 
exigências estabelecidas ao cargo na empresa. Por isso, constam na maioria dos planos, como instrução, 
experiência, iniciativa etc.
São fundamentais e necessários, uma vez que são comuns à maioria dos cargos, mas em graus de 
exigência diferentes por terem complexidade e níveis facilmente observáveis por quem está avaliando 
o cargo.
Não é adequado incluir fatores que não permitam diferenciar os cargos na avaliação para planos 
administrativos, como “condições de trabalho” ou “esforço físico”, pois esses fatores podem ser iguais 
dependendo do cargo que está sendo avaliado.
Dessa forma, para cada plano, existirão fatores melhores ou piores, isso vai depender da classe que 
está sendo avaliada e da empresa em que o método estará sendo utilizado e, para a correta seleção 
desses, é necessária a análise acurada dos cargos a serem avaliados. Ou seja, é necessário observar como 
estão dispostos na empresa e como se relacionam com o fator de transformação e produtividade dentro 
da estratégia estipulada pela organização.
Figura 18 – Por exemplo, numa fábrica automobilística, 
a equipe de limpeza é um tipo de mão de obra indireta
Cabe salientar que não podemos avaliar por pontos classes de cargos diferenciadas dentro de uma 
mesma empresa, pois os fatores são diferenciados e a análise, portanto, terá pesos e graus diferenciados. 
Quando utilizamos a metodologia por pontos em uma empresa, avaliamos os cargos por segmento de 
atuação um por vez, como cargos administrativos (de preferência de uma área RH), marketing, finanças, 
ou ainda os de chão de fábrica e de produtividade dentro de uma mesma linha de trabalho, nunca 
78
Unidade II
misturando os cargos, pois os critérios e referências utilizadas são distintos uns dos outros. Panton 
e Smith (apud CARNEIRO, 1970) chamam a atenção para o fato de que, geralmente, as tentativas de 
elaboração de planos mistos, destinados à avaliação simultânea de cargos burocráticos e de oficina, têm 
obtido reduzido sucesso, porque as características desses dois tipos de cargos não são realmente comparáveis.
O detalhamento é fundamental para que possamos numerar e valorar os salários dos cargos, pois 
trabalhamos com pontuação e, portanto, mais detalhes facilitam essa diferenciação entre os cargos. 
Porém, devemos lembrar que uma quantidade excessiva de fatores poderá fazer com que o processo de 
avaliação dos cargos demore mais do que em geral, causando assim custos para a empresa. Por isso há 
que se escolher os fatores mais importantes e significativos embutidos em todos os cargos a serem analisados.
Os fatores, conforme foi descrito anteriormente, são as subdivisões das áreas: mental, de 
responsabilidades, física e de condições de trabalho, e estão embutidos tanto nos cargos de mão de obra 
direta quanto nos de mão de obra indireta. Cabe ao aluno saber que, no momento da avaliação, cada 
grupo será avaliado de forma separada, para que os dados sejam compatíveis e existam níveis que 
possam diferenciar cada grau a ser valorado.
4.3 Graduação dos fatores de avaliação
A graduação vai dizer o quanto se exige de cada cargo, dando detalhes que ajudam na hora da 
avaliação. Alguns cargos exigem menos experiência que outros, assim como responsabilidades, ou ainda 
capacidade de realização. Um auxiliar, por exemplo, deve ter provavelmente uma exigência de tempo de 
casa menor que o exigido de um analista. Esses graus são medidos a partir das diferenças presentes nos 
cargos, na sua dificuldade, na sua experiência e nos outros fatores que são medidos para diferenciá‑los 
uns dos outros. Existe ainda uma hierarquia crescente dentro dos cargos escolhidos como referência 
(cargos‑chave) e, a partir daí, vamos denominar o grau de cada um deles dentro dos fatores escolhidos 
como amostra. Sempre vamos agrupar aqueles cargos que possuam condições parecidas, pertencentes 
à mesma família, para que os fatores existam em graus diferenciados e proporcionem uma avaliação 
similar, obtendo as diferenças verificadas nos níveis dentro de cada fator implícito em cada cargo. 
Conforme Pontes (2011):
Em cada fator, o total de agrupamentos designará o número de graus, 
e as exigências de cada agrupamento fornecerão a descrição do grau. 
Um exemplo para um plano administrativo pode ser visto no quadro 11. 
Os cargos‑chave foram escalonados conforme a especificação do fator 
experiência, como mostra a parte A do quadro. Com base no escalonamento 
obtido, chegou‑se ao número de graus – no caso, seis – e à descrição 
que melhor retrata a especificações de cada grupo de cargos, conforme 
apresentado na parte B do mesmo quadro (PONTES, 2011, p. 196).
79
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Quadro 11 – Exemplo para a definição e 
graduação de um fator de avaliação
Parte A
Escalonamento dos cargos‑chave no fator experiência
Parte B
Definição e graduação do fator experiência
Escalonamento Cargo/experiência Grau Descrição
6 Auditor sênior (6 anos) F Acima de 5 anos
5
Auditor pleno (4 anos)
Técnico de contabilidade (4 anos)
E De 3 a 5 anos
4
Comprador (2 anos)
Técnico de contabilidade (2 anos)
Analista de cargos pleno (2 anos)
D De 1 a 3 anos
3 Analista de cargos júnior (1 ano) C De 6 meses a 1 ano
2
Auxiliar de pessoal (6 meses)
Auxiliar de contabilidade (5 meses)
B De 3 a 6 meses
1
Digitador (3 meses)
Contínuo (3 meses)
A Até 3 meses
Adaptado de: Pontes (2010, p. 185).
Quando estamos avaliando os cargos, dependendo do tipo de fator avaliado, o número de graus 
pode ser maior ou menor, cabe a quem está avaliando saber dividir o que quer mensurar em partes que 
contemplem o que querem como resposta em termos de números. Os fatores têm naturezas diferentes, 
portanto, forçar que todos tenham o mesmo número de graus não se torna agradável para quem 
está avaliando, até porque os fatores têm uma diferenciação e influenciam na decisão final de quem vai 
avaliar. Quando acontece essa definição, o avaliador fica preso apenas ao que é colocado a eles, sem ter 
para onde correr ou fazer observações. É inútil tentar distorções em que não existem parâmetros para 
que isso aconteça (CARNEIRO, 1970).
Para fins de ilustração, são apresentadosdois exemplos de manuais de avaliação: o primeiro, aplicável 
a cargos operacionais, incluindo encarregados, pode ser visto no quadro anterior; o segundo, aplicável a 
cargos administrativos, incluindo supervisores, pode ser visualizado no quadro a seguir. Ambos os 
manuais são fictícios e apresentam os fatores selecionados, graduados e ponderados.
80
Unidade II
Quadro 12 – Exemplo de manual de avaliação 
de cargos operacionais (incluindo líderes)
1 – Instrução
Esse fator especifica as exigências do cargo em relação aos conhecimentos 
teóricos requeridos para a compreensão e execução das tarefas.
Graus Descrição Pontos
A O cargo requer capacidade para interpretar 
e executar instruções verbais simples e 
conhecimentos elementares de leitura 
e escrita.
18
B O cargo requer capacidade para ler e 
escrever notas detalhadas e operações 
simples, com o emprego de medidas 
métricas.
45
C O cargo requer capacidade para ler 
e escrever notas detalhadas, efetuar 
cálculos matemáticos que envolvem o 
conhecimento de áreas, volumes e pressões 
de trabalho. Exige leitura e interpretação de 
desenhos, tabelas e diagramas elementares.
72
D O cargo requer capacidade para aplicar 
conhecimentos matemáticos de álgebra, 
geometria e trigonometria. Exige leitura 
e interpretação de desenhos, tabelas 
e diagramas. Utiliza instrumentos de 
medição e de precisão.
99
E O cargo requer formação técnica básica 
para compreensão de problemas técnicos 
gerais, desde movimento e tensão de 
metais até a resistência de materiais. Exige 
conhecimento de desenho técnico.
126
2– Experiência
Esse fator especifica o período de tempo necessário para que o funcionário 
possa adquirir adestramento suficiente ao desempenho satisfatório do 
cargo.
Graus Descrição Pontos
A Até 3 meses 23
B De 3 a 6 meses 51
C De 6 a 12 meses 78
D De 1 a 3 anos 106
E De 4 a 6 anos 133
F Acima de 6 anos 161
81
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
3– Iniciativa/complexidade
Esse fator avalia a complexidade dos trabalhos executados, a iniciativa 
exigida para a solução de problemas e o grau de independência e supervisão 
recebidas. 
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos simples e rotineiros, que não 
exigem nenhuma iniciativa. O funcionário 
recebe instruções em todas as fases do 
trabalho e qualquer alteração cabe aos 
supervisores.
15
B Tarefas em geral padronizadas, mas 
que requerem decisões que consistem 
em pequenas modificações de práticas 
estabelecidas que quase sempre se repetem. 
O funcionário recebe instruções em quase 
todas as fases do trabalho.
45
C Tarefas variadas e de alguma complexidade. 
As diretrizes gerais são estabelecidas pela 
supervisão, cabendo ao ocupante do cargo 
a iniciativa de julgar os processos mais 
convenientes.
75
D Tarefas complexas, regidas por instruções 
gerais e que devem ser adaptadas a 
problemas quase sempre diversificados. 
Exigem discernimento e desembaraço para 
tomar decisões convenientes.
105
4– Responsabilidade por erros
Esse fator avalia a possibilidade de ocorrência de erros e suas consequências 
para a empresa.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos que apresentam nenhuma ou mínima 
possibilidade de ocorrência de erros.
9
B Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos 
no seu curso normal, por meio de controles 
comuns, com poucas dificuldades para sua 
correção.
27
C Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos 
por terceiros na sequência, ocasionando relativa 
perda de tempo e trabalhos para sua correção.
44
D Trabalhos que exigem o mais elevado grau 
de exatidão e senso de responsabilidade. A 
inexatidão desses ocasiona consideráveis 
prejuízos financeiros à empresa. A consequência 
disso, além dos prejuízos, é uma grande perda 
de tempo em investigações para a localização 
dos erros.
63
82
Unidade II
5– Responsabilidade por equipamentos
Esse fator especifica o grau de atenção, a precaução e os cuidados ou controles 
necessários para prevenir a ocorrência de possíveis danos no equipamento utilizado na 
execução do trabalho. 
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela 
para evitar prejuízos e requerem precaução relativa para 
evitar danos de pouca importância.
6
B Trabalhos que exigem precaução e cautela durante sua 
execução, para que sejam evitados prejuízos de média 
monta, e requerem precaução necessária para que sejam 
evitados danos de importância mediana.
18
C Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade 
superior ao normal. 
Há probabilidade de ocorrer danos de considerável 
importância.
30
D Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a 
mínima falta de atenção poderá resultar em prejuízos de 
grande monta.
42
6 – Responsabilidade por materiais
Esse fator especifica as precauções, os cuidados ou controles necessários para prevenir a 
ocorrência de possíveis perdas de materiais ou produtos acabados.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos que não apresentam probabilidade de perdas. 9
B Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para 
evitar prejuízos ou que implicam perigo de perdas de pouca 
importância.
15
C Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade 
relativa para evitar perdas de importância mediana.
24
D Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade 
superior ao normal. Possibilidade de perdas de considerável 
importância.
33
E Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a 
mínima falta de atenção poderá acarretar prejuízos de 
grande monta.
42
7 – Responsabilidade por supervisão
Esse fator destina‑se a avaliar, quantitativamente, a extensão da supervisão. Deve‑se 
considerar o número de subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.
Graus Descrição Pontos
A Não exerce supervisão 6
B Lidera até 5 colaboradores 12
C Lidera até 10 colaboradores 18
D Lidera até 20 colaboradores 24
E Lidera até 30 colaboradores 30
F Lidera até 50 colaboradores 36
G Lidera mais de 50 colaboradores 42
83
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
8 – Esforço físico
Esse fator considera o esforço físico exigido pelo trabalho e a sua frequência.
Graus Descrição Pontos
A Trabalhos leves, que não exigem esforço físico. 7
B Esforço físico pequeno, no manejo de objetos 
leves ou operando equipamento cujo tempo de 
operação excede ao de manuseio.
21
C Esforço físico constante, no trabalho com 
material mediano. Predominância de trabalhos 
de pequeno ciclo, que exigem atividade 
contínua, ou operação de mais de um 
equipamento.
35
D Esforço físico contínuo, em trabalho árduo, no 
manuseio de material muito pesado.
49
9 – Esforço mental e visual
Esse fator especifica o grau de concentração ou a atenção necessária para a 
execução do trabalho.
Graus Descrição Pontos
A Exige pouca atividade mental e esforço visual 
intermitente, a longos intervalos, em trabalhos 
predominantemente manuais, com tarefas quase 
automáticas.
4
B Exige atenção mental e visual constantes, em 
serviços de alguma variedade ou com frequentes 
referências a detalhes e minúcias.
12
C Exige contínua atenção mental e visual, em tarefas 
de alguma complexidade com base em orientações 
e informações gerais.
20
D Exige concentrada atenção mental e visual, em 
tarefas complexas que envolvem detalhes e 
minúcias.
28
10 – Condições de trabalho
Esse fator especifica as condições físicas do ambiente em que trabalha o 
ocupante do cargo. Essas condições (calor, ruído, sujeira, fumaça, vibrações, luzes 
ofuscantes, gases etc.) não podem ser eliminadas ou reduzidas por iniciativa do 
empregado e exercem influência nociva sobre o seu bem‑estar físico.
Graus Descrição Pontos
A Condições ideais de trabalho 6
B Trabalho executado em condições de sujeira, 
ruído, óleo, ou outras semelhantes, em graus de 
pequena intensidade.
18
C Condições prejudiciais e desagradáveis, sempre 
presentes, em graus de médiaintensidade.
30
D Exposição permanente a condições 
extremamente desagradáveis.
42
Adaptado de: Pontes (2010, p. 186‑192).84
Unidade II
É importante ser observado que são avaliados vários fatores dentro de um rol de cargos, e cada um 
deles terá seus graus de dificuldade, sua realização e sua pontuação referente ao grau. A pontuação por 
sua vez será aleatória, de acordo com o fator (como podemos verificar no quadro), mas o intervalo de 
um grau para o outro sempre terá a pontuação igual em forma crescente.
4.4 Avaliação dos cargos‑chave
Uma vez definido o manual inicial, passam a avaliar os cargos‑chave por meio do comitê de avaliação. 
O melhor processo é o de avaliar todos os cargos um de cada vez em um determinado fator, utilizando a 
sequência da forma que aparece para o comitê (até por uma questão de lógica no processo avaliativo). 
Assim, todos os cargos são comparados fator a fator, anotando‑se o grau e o número de pontos obtidos. 
Somando‑se todos os pontos de cada fator, chega‑se ao total de pontos de cada cargo, e a hierarquia 
está definida.
O comitê de avaliação deve estar preparado para que possa atuar com propriedade. Sugere‑se que 
esse comitê tenha os seguintes requisitos a serem aperfeiçoados:
• Treinamento dos membros do comitê, para que conheçam a metodologia de avaliação. As 
informações devem ser passadas de forma clara aos membros do comitê, para que saibam com 
o que estão mexendo e aonde querem chegar. Os membros devem se familiarizar com o material 
que utilizará para fazer a avaliação, por isso, aconselha‑se distribuir com antecedência a 
avaliação dos cargos. Em qualquer projeto, temos normas e regras que devem ser seguidas. 
Para conseguirmos realizar as tarefas e chegarmos aos nossos objetivos, temos que saber 
onde estamos, o que vamos realizar e aonde queremos chegar.
• Os fatores devem ser lidos pelo coordenador do projeto em ordem, para que a avaliação seja feita 
por item, cargo por cargo.
Figura 19 – Treinamento do comitê de avaliação
Disponível em: https://bit.ly/30q3h52. Acesso em: 13 dez. 2021.
85
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
 Observação
Em algumas empresas, não existe um comitê para avaliação de cargos e 
salários, mas sim um analista responsável por essa área, que compila todos 
os dados em uma planilha de Excel ou em um sistema integrado, prática 
comum em pequenas e médias empresas.
• Cabe ao coordenador perguntar a opinião dos membros presentes no comitê sobre em qual grau 
o primeiro cargo se enquadra. Existindo divergência por parte dos participantes, irá prevalecer o 
voto da maioria.
• Todos os cargos serão submetidos ao mesmo processo, sendo lido pelo coordenador do comitê e 
sendo ponderados um a um até o término de todos.
O coordenador vai ler todos os fatores dentro do processo, e esses irão ser graduados a partir dos 
fatores observados em que se enquadram. Por meio dessa metodologia, o comitê avalia todos os cargos 
em todos os fatores de forma organizada, um por vez.
Para termos como exemplo, utilizaremos os cargos anteriormente descritos no texto. Os resultados 
obtidos com essas informações estão no quadro 11, onde estão explanadas as observações classificadas 
por letras e suas respectivas pontuações (PONTES, 2010).
Há que se compreender que essa pontuação e o que acreditam ter maior ou menor importância 
dentro de um cargo foram atribuídos pelo comitê para gerar seu salário. Conforme Pontes (2011, p. 209):
Com o resultado da avaliação, chega‑se ao escalonamento dos cargos 
por pontos, que nesse exemplo resultou em uma hierarquia diferente das 
encontradas com a utilização dos métodos apresentados anteriormente 
(PONTES, 2011, p. 209).
Exemplos:
• motorista: 270 pontos;
• motosserrista: 288 pontos;
• carpinteiro: 362 pontos;
• almoxarife: 454 pontos;
• mecânico‑ajustado: 531 pontos.
86
Unidade II
Todo processo de mudança feita pelo comitê deverá ser registrado e alterado, pois o que pode 
acontecer é uma interpretação avaliativa diferenciada da original proposta e, portanto, deverá ser 
modificada. A avaliação dos cargos‑chave não poderá ser alterada, pois, caso isso seja feito, irá alterar 
a ponderação estatística do manual em seu todo. Ou seja, se algum cargo‑chave for modificado, todo o 
processo terá que ser modificado também.
É como se tivéssemos um ponto de partida, um desenvolvimento e um resultado: quando mexemos nos 
dados no meio do caminho, o resultado final é diferente. Por esse motivo, não se devem mexer nos dados 
iniciais propostos, pois, caso isso aconteça, os resultados finais terão interferência e distorção de valores.
O transtorno que é citado anteriormente trata‑se de manipulação em prol de favorecimento a algum 
cargo. Por essa questão é que a pontuação não deverá ser conhecida antes da avaliação.
Outro fato importante é que não se devem mudar continuamente os valores para chegar a novos 
salários, pois essa mudança poderá causar problemas na matemática final para o manual de referência 
de salários da empresa, causando transtornos posteriores.
4.5 Ponderação dos fatores de avaliação
Quando ponderamos, atribuímos valores aos fatores. Para isso, temos que determinar os pesos 
referentes a cada um deles, para exemplificar o quanto cada um tem de valor dentro da execução de 
um determinado cargo.
As empresas constroem um manual para ser utilizado no futuro, até por uma questão de referências.
Esse manual poderá servir para futuras ações quando a empresa tiver a necessidade, por algum 
motivo, de alterar os salários explícitos aos cargos. Um exemplo prático é um novo cargo que venha a 
constar no quadro das funções, ou uma mudança salarial concedida por lei a algum cargo, ou ainda 
outros exemplos financeiros necessários que acontecem mediante mudanças na economia ou na própria 
estratégia da empresa em remunerar seus colaboradores.
Já a ponderação é algo natural e existe exatamente para valorar os fatores e transformá‑los em 
números, conseguindo, dessa forma, dar valor a cada cargo por meio dos salários.
Os fatores devem representar 100% dos cargos por uma questão de raciocínio lógico, pois se trata 
de sua composição. Cada fator tem um peso em percentual que irá corresponder a uma parte do total 
quando todos forem juntados. Conforme Pontes (2011):
No caso do manual em análise (conforme tabela 9), se um cargo fosse avaliado 
no grau A em todos os fatores, receberia 100 pontos, ou seja, o mínimo de 
pontos do manual; se, no entanto, um cargo fosse avaliado nos graus máximos 
em todos os fatores, esse cargo receberia 500 pontos, que é o máximo de 
pontos do manual. Tanto o mínimo de pontos quanto o máximo representam 
87
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
100% do manual. O número de pontos mínimos do fator instrução é igual a 
20, que representa 20% (20/100), e o número de pontos é igual a 100, que 
também representa 20% (100/500) (PONTES, 2011, p. 212).
Tabela 9 – Pontos dos graus dos fatores no manual 
de avaliação de cargos administrativos
Mínimo de pontos 
do fator
Graus do fator Máximo de pontos 
do fatorA B C D E F G
Instrução 20 20 33 47 60 73 87 100 100
Experiência 20 20 33 47 60 73 87 100 100
Iniciativa 15 15 30 45 60 75 75
Responsabilidade 
p/ erros 10 10 23 37 50 50
Responsabilidade p/ 
supervisão exercida 8 8 19 29 40 40
Responsabilidade p/ 
dados confidenciais 6 6 14 22 30 30
Responsabilidade 
p/ contatos 8 8 19 29 40 40
Responsabilidade 
p/ valores 8 8 16 24 32 40 40
Esforço mental/visual 5 5 15 25 25
Total mínimo de pontos = 100
Total máximo de pontos = 500
Fonte: Pontes (2010, p. 201).
Para encontrar o peso referente ao valor dos fatores desse manual, temos que dividir o mínimo 
de pontos de cada fator – que na verdade é a porcentagem que representa parte dos fatores que 
determinam o todo do cargo pelo mínimo de pontos totais do manual – ou dividir o máximo de pontos 
de cada fator pelo mínimo de pontos totais do manual. Esses pontos são predeterminados pelo comitê, 
assim como o peso de cada fator desse manual, que tomamos como exemplo. Segue como ilustração:
• instrução: 20%;
• experiência 20%;
• iniciativa 15%;
• responsabilidadepor erros: 10%;
• responsabilidade por supervisão exercida: 8%;
88
Unidade II
• responsabilidade por dados confidenciais: 6%;
• responsabilidade por contatos: 8%;
• responsabilidade por valores: 8%;
• esforço mental/visual: 5%.
• Total do manual: 100%.
Figura 20 – Tratamento dos dados estatísticos
Disponível em: https://bit.ly/3pTVLYP. Acesso em: 13 dez. 2021.
A estatística é fundamental para o início do tratamento dos dados na valoração dos salários. Por 
essa razão, os membros do comitê devem conhecer tanto matemática como estatística.
Conforme Pontes (2010):
A distribuição dos pesos entre os fatores não foi equitativa, e isso se justifica 
porque alguns fatores são mais importantes que outros. Essa distribuição 
de pesos também varia, conforme o plano. Normalmente, os fatores da 
área mental são os que recebem maior peso, cerca de 50%; os da área de 
responsabilidades, cerca de 40%; e os da área física e de condições de trabalho 
juntos, cerca de 10%. No caso de manual em análise, o peso equivalente à 
área mental corresponde a 55%, o da área de responsabilidades, a 40% e o 
da área física, a 5% (PONTES, 2010, p. 212).
89
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Como já foi citado anteriormente os requisitos mentais são os que recebem maior pontuação, logo 
os fatores dentro dos cargos com esse caráter irão ter peso maior do que, por exemplo, um fator de 
caráter físico, é claro que dependendo da função e do segmento ao qual esse cargo está exposto essa 
dinâmica pode ser mudada.
Uma pequena observação reflete a questão do peso maior atribuído a funções mentais, valorizando 
capacidade, criatividade, inovação e criatividade. Esses são fatores fundamentais para o sucesso da 
empresa e totalmente ligados a questões voltadas ao subjetivo, portanto, itens ligados à mente. Por isso, 
o peso dessas qualidades são atribuídos com maior ênfase no manual.
Existem duas formas de atribuir pesos aos fatores: pesquisa interna e análise de regressão.
4.6 Ponderação do manual por meio de pesquisa interna
A partir dessa maneira de avaliar os cargos, os membros do comitê atribuem os valores percentuais 
aos fatores de forma aleatória. Cabe ao coordenador recolher esses dados passados pelos outros 
membros e, por meio da média, chegarão ao valor final do peso de cada fator em percentual. Para 
ilustração, veja a tabela 10. Foi solicitado a cada membro do comitê que distribuísse o peso total 
igual a 100% entre os fatores, e que o peso fosse atribuído em ordem de importância, de acordo 
com seu próprio ponto de vista.
Essa dinâmica se torna interessante, pois temos pontos de vista diferentes em relação à importância 
de cada fator dentro de um cargo. Quando o coordenador tirar a média das sugestões, teremos um valor 
adequado sobre a visão de todos os participantes do comitê.
O problema é que estamos falando sobre métodos quantitativos, ou seja, aqueles medidos pela 
exatidão da matemática, e por se tratar de opiniões dos membros, acabamos entrando na subjetividade. 
Não é recomendado esse processo para avaliação de cargos.
Com base na distribuição de cada avaliador, o coordenador do programa toma como ponderação 
final de cada fator a média, conforme mostrado na tabela 10, e que resulta na ponderação final do 
manual tomado como exemplo.
4.7 Ponderação do manual por meio de análise de regressão
Conforme Pontes (2011):
O início do processo é a ponderação arbitrária, que, no final, é analisada por 
regressão múltipla. As etapas do processo são as seguintes:
– Atribuição de pesos pelos fatores, arbitrariamente. Ou seja, atribuímos 
valores a cada fator de forma aleatória.
– Atribuição de pontos pelos graus dos fatores. Os pontos vão ser 
somados de acordo com a sua similaridade com os fatores.
90
Unidade II
– Avaliação dos cargos chave. Os cargos base vão ser as referências 
para a avaliação e valoração de todos os outros cargos do quadro da 
empresa.
– Análise de regressão múltipla para atribuição final dos pesos dos 
fatores. É a análise de várias variáveis ao se terminar de determinar 
todos os valores do cargo, ou pontos.
– Atribuição final dos pontos pelos graus dos fatores (PONTES, 2011, p. 213).
Tabela 10 – Atribuição dos pesos dos fatores por meio da pesquisa interna
Fator
Membros do comitê de avaliação
Ponderação final (média)
Membro A Membro B Membro C
Instrução 20 15 25 20
Experiência 25 15 20 20
Iniciativa 15 15 15 15
Responsabilidade p/ erros 13 8 9 10
Responsabilidade p/ su‑
pervisão exercida 6 12 6 8
Responsabilidade p/ dados 
confidenciais 4 7 7 6
Responsabilidade p/ 
contatos 6 8 10 8
Responsabilidade p/ 
valores 4 15 5 8
Esforço mental/visual 7 5 3 5
Total 100 100 100 100
Fonte: Pontes (2010, p. 203).
4.8 Atribuição de pessoas pelos fatores arbitrariamente
Os membros do comitê e o próprio coordenador é que vão determinar 
o valor dos pesos de cada fator a dar valor ao salário. Caso, para essa 
atividade, seja utilizado o Comitê de Avaliação, pode ser empregada a 
mesma metodologia do item anterior, e o coordenador deverá deixar 
claro para os membros que a distribuição dos pesos deverá ser alterada 
em função dos resultados da regressão múltipla. Algo natural, pois a 
regressão poderá de fato modificar os valores finais (PONTES, 2011, p. 214).
4.9 Atribuição dos pontos pelos graus dos fatores (PONTES, 2010)
O passo inicial é o estabelecimento dos pontos mínimos e máximos do manual, ou seja, o valor em 
pontos do cargo que é avaliado sempre no menor grau de todos os fatores e daquele cargo que é sempre 
avaliado no maior grau.
91
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Temos que determinar sempre os máximos e mínimos, sejam nos fatores ou nos pontos. Podem‑se 
utilizar quaisquer valores como máximo e mínimo de pontos. De modo geral, as empresas determinam 
100 como mínimo e de 500 a 1000 como máximo.
Uma vez definidos os pontos mínimos e máximos totais do manual, são encontrados os pontos mínimos 
e máximos de cada fator, conforme ponderação inicial desses, como já mostrado anteriormente.
Isso feito, os pontos são distribuídos pelos graus por meio de progressão aritmética ou geométrica, 
cujas razões são obtidas pelas fórmulas que serão apresentadas.
Veja um exemplo. A ponderação do fator “instrução” no manual apresentado na tabela 9 é igual a 
20%. Como o número mínimo de pontos do manual é igual a 100, o grau A desse fator recebeu 20 pontos e, 
como o número máximo de pontos do manual é igual a 500, o grau G desse fator recebeu 100 pontos. 
A distribuição de pontos dos demais graus desse fator foi por meio da progressão aritmética, substituindo, 
na fórmula, por 100 (valor do último termo), a 1 por 20 (valor do primeiro termo), e n por 7 (número de 
graus do fator).
q=
a a
n
n –
–
–
–
,1
1
100 20
7 1
13 3= =
Assim, foi encontrada a razão igual a 13,3 e foram obtidos os valores de pontos de cada grau.
Tabela 11 – Progressão aritmética
Grau Pontos
A 20
B 33 (A + 13,3)
C 37 (B + 13,3)
D 60 (C + 13,3)
E 73 (D + 13,3)
F 87 (E + 13,3)
G 100 (F + 13,3)
Fonte: Pontes (2010, p. 205).
A distribuição dos pontos pelos fatores poderia ter sido feita pela progressão geométrica e, nesse 
caso, a razão seria igual a 1,308.
q=
a
a
=
100
20
=1,308n
1
n 1 6
92
Unidade II
Em que n é a quantidade de graus, a é referente aos pontos. Logo, n = 7‑1 = 6, an é igual ao número 
máximo de pontos, e a1 é o número mínimo de pontos. O valor de pontos de cada grau, nesse caso, seria 
multiplicado por 1,308 acrescido ao salário.
Esses valores acrescidos aos salários podem ser encontrados nos jornais que trabalham com 
empregos. Ao lado de cada cargo, após o salário, vamos verificar que existe um percentual para 
mais: trata‑se desse valor que teve uma alta percentual em relação a um período anterior.
Tabela 12 – Progressão geométrica
Grau Pontos
A 20
B 26
C 34
D 45
E 59
F 77
G 100
Fonte: Pontes (2010, p. 205).
4.10 0 Método de comparação de fatores (PONTES, 2010)
O método foi desenvolvido por Eugene Benge (1953),sendo pouco utilizado pelas empresas no Brasil.
Como no método por pontos, no método de comparação de fatores são escolhidos fatores que 
constituirão os critérios para avaliação. Conforme a natureza dos cargos a serem avaliados, é escolhido 
um número reduzido de fatores (cerca de 5). Originalmente, Eugene Benge escolheu cinco fatores 
que serviriam para a avaliação dos cargos: requisitos mentais, habilidades requeridas, esforço físico, 
condições de trabalho e responsabilidades.
O método baseia‑se no escalonamento dos cargos e na distribuição dos salários. As etapas do 
processo de avaliação são:
• seleção dos cargos‑chave;
• escalonamento dos fatores de avaliação;
• escalonamento dos cargos‑chave pelos fatores;
• divisão dos salários dos cargos‑chave pelos fatores;
• elaboração da matriz para avaliação dos demais cargos.
93
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Utilizando a metodologia parecida com o processo de pontos, será feita uma tabela com escalas 
monetárias, na qual os cargos serão dispostos. Essa disposição será o valor adequado a cada cargo 
dentro da tabela.
Essa metodologia de aplicação de salário aos cargos é difícil de ser utilizada, mais comum em 
processos operacionais, portanto, não contemplando todos os níveis da empresa.
Trata‑se de uma metodologia mais subjetiva, por meio da qual existe a interferência direta do comitê 
e, por esta razão, dá uma margem maior de erros em relação ao método por pontos.
Quando trabalhamos com métodos para designar valor aos salários de um cargo, sempre devemos 
observar a estrutura da empresa: suas finanças, seu porte e principalmente a capacidade dos indivíduos 
de criarem um plano de cargos e salários.
Parece ser simples, mas trata‑se de algo trabalhoso. Quem se propõe a fazer o manual deve ter a 
atenção de sempre seguir à risca as origens para se basear, pois as alterações irão ocorrer mediante essas 
informações passadas.
94
Unidade II
 Resumo
Na unidade II, foram abordados aspectos pertinentes à análise de cargo: 
como avaliar um cargo; os principais caminhos para se conseguir dar valor 
aos cargos por meio dos métodos quantitativos e não quantitativos; sua 
utilização no mercado de trabalho; e como transformar características de 
um cargo por meio de sua descrição em pontos e valores que são tratados 
pela matemática e estatística, transformando o que é subjetivo em objetivo, 
ou seja, mensurável.
A análise do cargo trata‑se da verificação do que está composto em sua 
descrição, de acordo com seu posicionamento hierárquico na empresa e 
sua influência na transformação do trabalho como benefício aos objetivos 
esperados pela empresa.
Os cargos devem ser avaliados e valorados conforme a importância 
do funcionário na empresa, bem como a prática salarial estabelecida 
no mercado. Logo, os salários devem ser adequados aos que existem e 
estão no mercado, logicamente, dentro das condições que a empresa 
tem para pagá‑los.
O que foi demonstrado na unidade foram os passos que devem ser seguidos 
para se avaliar o cargo, tais como escolha de fatores. Logo, há que se perguntar: 
quais são os fatores que um comitê deve levar em conta para se avaliar um 
cargo e dar valor de salário a esse objeto de estudo? Algo a ser pensado, pois as 
empresas não são iguais em sua estrutura e forma de trabalho e nem sempre 
pertencem ao mesmo mercado. Portanto, as formas de avaliar, assim como os 
fatores, irão ser diferentes conforme o caso (empresas) estudado.
Outro aspecto abordado na unidade foi o manual e sua montagem, a 
importância que essa ferramenta possui para nortear as futuras modificações 
salariais, colocando em evidência, nesse caso, a responsabilidade tanto de 
quem irá confeccioná‑lo, como de quem irá utilizá‑lo posteriormente para 
mudar os salários na empresa.
As tabelas para a avaliação dos cargos são fundamentais, pois nelas 
estão descritas as competências inseridas em cada cargo e, ao mesmo 
tempo, podem ser comparadas para as atribuições de pontos aos fatores 
ali descritos.
Os pesos são determinados pelas pessoas do comitê e pela empresa 
em questão. O que não pode ser feito é um documento com um modelo e 
95
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
posteriormente querer mudá‑lo, pois, nesse caso, a base original perderia o 
efeito. Toda avaliação de uma estrutura salarial, por exemplo, começa com 
os cargos‑chave. Se modificarmos esses cargos no decorrer do processo, 
vamos fazer com que os resultados finais não sejam os esperados, logo, 
essa questão deve ser analisada com cuidado pelos indivíduos que estão 
idealizando o planejamento de salários na empresa.
Para avaliar cargos, temos que criar formulários que são respondidos e 
verificados por pessoas de confiança que participam do comitê de avaliação, 
e após essa apreciação os avaliadores começam a dar valores aos fatores, 
pontuando cada quesito de cada salário.
Os cargos são avaliados um por um, para que seja mais fácil verificar 
as diferenças pertinentes que existem dentro do segmento aos quais os 
cargos pertencem, conhecidos como famílias de cargos.
Após essa apreciação, será criada uma tabela de classificação dos cargos, 
em que cada cargo terá seus fatores descritos e posteriormente pontuados, 
dando condições para que quem for administrar os salários na empresa 
seja capaz de dar valor a cada cargo com o salário compatível no mercado.
O importante destaque da unidade fica por conta dos tipos de avaliação 
de cargos estipulados pelas empresas para conseguir dar valor aos salários: 
são os famosos métodos quantitativos e não quantitativos.
Os métodos não quantitativos normalmente são utilizados nas 
pequenas empresas com poucos cargos. Esses métodos não são precisos, 
pairando sempre pela subjetividade de quem escolhe os valores de cada 
salário de determinados cargos. Outro aspecto que deve ser observado é 
a comparação que esses métodos utilizam para dar valor aos salários dos 
cargos, confrontando todos os existentes na empresa com todos, e não por 
segmento ou família.
Os métodos quantitativos são utilizados pelas grandes empresas no mercado 
de trabalho em razão da confiabilidade dos dados que são matematizados, ou 
seja, transformando fatores em números que são somados posteriormente 
e tratados matematicamente e estatisticamente até se chegar aos valores 
praticados no mercado.
Para que isso ocorra, a ponderação dos fatores deve ser bem feita 
e, de preferência, deve existir em todo o segmento a ser avaliado das 
famílias de cargos.
96
Unidade II
Após essa unidade, o aluno deverá ser capaz de realizar toda a estrutura 
para confeccionar o manual de cargos e salários, localizando os cargos 
dentro de um segmento ou família ao qual pertença, pesquisando os 
salários praticados no mercado e tentando, por meio das ponderações dos 
fatores, valorar ou pontuar cada fator, comparando os cargos. Também será 
capaz de realizar a prática de dar valor de salário aos cargos de acordo com 
os que são praticados no mercado.
 Exercícios
Questão 1. (Enade, 2006, prova de Administração) A empresa de exportação Ji‑Paraná está fazendo 
uma atualização de seus cargos e salários. Iniciou o processo a partir da descrição de cargos, como é 
recomendado. Para implementar uma descrição eficiente de cargos, é necessário considerar:
A) Os requisitos mentais.
B) Os requisitos físicos.
C) As faixas salariais.
D) As tarefas e atribuições.
E) As condições de trabalho.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: os requisitos mentais consistem na identificação da instrução necessária, experiência 
anterior, iniciativa e aptidões fundamentais como características do perfil da pessoa que será empossada 
no cargo, estando, assim, dentro dos procedimentos inerentes à Análise do Cargo e não de sua 
Descrição.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: durante a Análise dos Cargos é que são procedidas as identificações dos conhecimentos, 
habilidades e capacidades imprescindíveispara o bom desempenho no cargo, realizações posteriores à 
Descrição de Cargo.
97
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: as faixas salariais são resultantes da Avaliação de Cargos, que é uma técnica assessora 
no desenvolvimento da estrutura de salários, onde são estabelecidas as relatividades entre os cargos, 
numa base lógica, proporcional e sistemática. Com base na Avaliação, torna‑se possível a elaboração 
de um sistema de remuneração, onde serão definidas as faixas salariais de cada cargo existente na 
estrutura organizacional.
D) Alternativa correta.
Justificativa: segundo Chiavenato (1997), a Descrição de Cargos consiste em elencar suas tarefas ou 
atribuições, o que o tornarão distinto de todos os demais da estrutura organizacional, resultando no 
detalhamento das responsabilidades do funcionário, ou seja, do que faz, quando faz, como faz, onde faz 
e por que faz, considerando‑se os aspectos da área funcional relacionada com o cargo.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: as condições de trabalho servem de base para a Análise de Cargos, em que são 
considerados o ambiente físico do trabalho, bem como os riscos de acidentes existentes. São condições 
externas ao cargo e não as de conteúdo, que são objeto da Descrição do Cargo.
Questão 2. (Enade, 2009, prova de Adminstração) Saiu o resultado da pesquisa de clima organizacional 
da Jurandir S.A. Entretanto, os resultados relativos ao item Responsabilidade e Motivação com o Trabalho 
são os que mais preocupam Jorge, o Diretor de Recursos Humanos. Esses são os resultados da pesquisa:
Quadro 13
Responsabilidade e motivação com o trabalho Índice de 5 a 1* Grau de importância**
1. Satisfação com o conteúdo e a variedade do trabalho 2,2 Muito importante
2. Satisfação com o nível de responsabilidade sobre o trabalho 2,1 Importante
3. Satisfação com a autonomia para realizar o trabalho 4,5 Muito importante
4. Satisfação com a influência na tomada de decisão para realizar o trabalho 4,2 Importante
5. Satisfação com o feedback no trabalho e nos seus resultados 4,0 Muito importante
* Índice de 1 a 5, sendo 5 muito bom; 4 bom; 3 regular; 2 ruim; 1 muito ruim.
** Escala de 4 opções: muito importante; importante; pouco importante; não importante.
Alguns funcionários relataram, no campo do questionário reservado para comentários adicionais, 
que as atividades não utilizavam plenamente seu potencial. Com base nas informações e nos dados 
apresentados, Jorge solicitou que sua equipe preparasse algumas opções de planos voltados para gerar 
motivação com o trabalho e reverter essa situação junto aos funcionários. Por qual das alternativas a 
seguir Jorge deve optar?
98
Unidade II
A) Abertura dos canais de comunicação e feedback.
B) Aumento do trabalho em grupo.
C) Enriquecimento de cargo
D) Participação dos funcionários no processo decisório.
E) Simplificação das atividades.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: analisando o resultado da pesquisa de clima organizacional, verifica‑se que o 
questionamento quanto a “Satisfação com feedback no trabalho e seus resultados” é um item ponderado 
como Muito Importante para a satisfação dos colaboradores. O resultado aponta uma percepção de 
que a comunicação e o feedback no seu trabalho registra na escala um nível Bom, apontando uma 
contribuição muito positiva destes quesitos para a satisfação e motivação da equipe. Portanto, não 
indica uma necessidade de atuação nestes quesitos.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: no tópico da pesquisa que relativo à Responsabilidade e Motivação no Trabalho, 
não é abordada nenhuma questão que se relacione diretamente com a intensidade e colaboração 
na participação dos indivíduos em trabalho em equipe. As inferências são de cunho individual e de 
percepções pessoais em relação ao trabalho desempenhado.
C) Alternativa correta.
Justificativa: analisando o resultado da pesquisa de clima organizacional, verifica‑se que o 
questionamento quanto a “Satisfação com conteúdo e variedade do trabalho” é um item ponderado 
como Muito Importante, para a satisfação dos colaboradores, bem como a “Satisfação com nível de 
responsabilidade com o trabalho”, também é um item ponderado como Importante, pelos colaboradores. 
O resultado aponta uma percepção, registrada na escala, no nível entre Ruim e Regular, tendendo 
muito mais para Ruim. Verifica‑se que os funcionários demonstram um descontentamento com, 
respectivamente, o conteúdo do cargo, ou seja, as tarefas que são executadas e seu grau de exigência, e 
com o nível de responsabilidade com o trabalho, ou melhor, das atribuições do cargo. O enriquecimento 
do cargo, segundo Herzberg, é uma forma eficaz para aumentar a motivação na realização de suas tarefas. 
O enriquecimento vertical aumentaria o grau de dificuldade do trabalho tornando mais complexas 
as tarefas inerentes. Já o enriquecimento lateral diversificaria as atribuições do cargo, ampliando a 
sua base de atuação e consequentes responsabilidades. Estas medidas coadunam com a necessidade 
99
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
detectada para melhorar o clima organizacional, por meio da melhoria da percepção e satisfação com a 
diversidade das tarefas e nível de responsabilidade com o trabalho realizado.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a satisfação pela participação dos funcionários no processo decisório fica flagrante ao 
deparar‑se com os resultados das respostas às questões referentes a “Satisfação com autonomia para 
realizar o trabalho”, um item ponderado como Muito Importante para a satisfação dos colaboradores, bem 
como a “Satisfação com influência na tomada de decisão para a realização do trabalho”, item também 
ponderado como Importante pelos colaboradores. O resultado aponta uma percepção, registrada na 
escala, no nível entre Muito Bom e Bom, demonstrando que não há percepção de descontentamento 
com a autonomia para a realização do trabalho na organização.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: as razões apontadas para a indicação de ação no sentido de enriquecer os cargos, 
vertical e lateralmente (na alternativa C), inviabilizam qualquer indicação para simplificação das 
atividades desempenhadas na organização. Basta uma analise atenta para os resultados insatisfatórios 
nos questionamentos sobre “Satisfação com nível de responsabilidade com o trabalho”, bem como sobre 
a “Satisfação com conteúdo e variedade do trabalho”.
100
Unidade III
5 ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Você já se deu conta da quantidade de conhecimento que já adquiriu até aqui? A busca pelo 
conhecimento, a curiosidade, as possibilidades de desenvolver novas habilidades são infinitas. E o que 
isso tem a ver com avalição de desempenho? Tudo, já que, resumidamente, a avaliação de desempenho 
analisa o CHA:
• conhecimento: o que eu sei.
• habilidades: como eu faço, as técnicas que possuo.
• atitudes: como coloco em prática o meu conhecimento.
O a seguir traz maiores explicações sobre o acrônimo CHA:
Quadro 14 – CHA
C H A
Conhecimento Habilidade Atitude
Saber técnico Saber fazer Querer fazer
Adaptado de: Roberto (2019).
Alguns exemplos de conhecimento são (ROBERTO, 2019):
• idiomas;
• normas;
• técnicas;
• informática;
• ferramentas;
• cálculos matemáticos.
Unidade III
101
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Alguns exemplos de atitude são (ROBERTO, 2019):
• iniciativa;
• criatividade;
• flexibilidade;
• comunicação;
• foco no cliente;
• foco no resultado.
Portanto, ao avaliar o desempenho de um profissional, a empresa está interessada em descobrir o 
que ele sabe de fato, como aplica os seus conhecimentos, como reage às situações. 
Sendo assim, o objetivo da avaliação de desempenho é analisar os resultados dos colaboradores 
dentro da empresa, pois só assim ela poderá avaliar se o colaborador está locado (ou não) em um cargo 
de acordo com as suas competências, se está sendosubaproveitado ou superestimado, e poderá, desse 
modo, elaborar novos projetos, corrigir eventuais problemas e propor estratégias com intuito de:
• educar;
• desenvolver; 
• treinar;
• avaliar o desempenho dos trabalhadores.
Segundo Chiavenato (2008, p. 241), avaliação de desempenho consiste em: 
uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das 
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, 
das competências que ela oferece e de seu potencial de desenvolvimento.
Já para Gil (2014) a avaliação desempenha um papel estratégico de direção das práticas 
administrativas, pois viabiliza a identificação de problemas na supervisão do pessoal, no sistema de 
integração de funcionários novos da organização, nos desacordos com o cargo ou a função que a pessoa 
ocupa, na ausência de motivação, no melhor aproveitamento de um funcionário com potencial maior 
do que o cargo exige, entre outros. 
102
Unidade III
É um termômetro da realidade dos funcionários envolvidos em um setor:
[...] a avaliação de desempenho pode ser definida como um processo 
que geralmente é fornecido anualmente por um supervisor para um 
subordinado, projetado para ajudar o funcionário a compreender suas 
funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso em seu desempenho. 
A gestão de desempenho é o processo de criar um ambiente de trabalho 
no qual as pessoas podem realizar o melhor de suas habilidades [...] (SNELL; 
BOHLANDER, 2009, p. 298).
Resumidamente, a avaliação de desempenho é um instrumento que poderá oferecer melhorias nas 
condições e na qualidade do trabalho. 
Segundo Chiavenato (2014, p. 211), existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: 
1. Por que avaliar o desempenho? 
2. Qual é o desempenho que deve ser avaliado? 
3. Como avaliar o desempenho? 
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 
5. Quando avaliar o desempenho? 
6. Como comunicar a avaliação do desempenho? 
Veja que são orientações de como encaminhar a avaliação, uma vez que são inúmeros os fatores 
podem influenciar o desempenho dos colaboradores, desde problemas pessoais e ambiente de trabalho 
até a conjuntura econômica e social, entre outros. Contudo, sem sombra de dúvida, um dos fatores que 
mais influencia são as recompensas (salários, gratificações, prêmios etc.). De que forma as recompensas 
estão de acordo com os esforços do colaborador?
Chiavenato explica que existem dois focos de avaliação: avaliação baseada em cargos e avaliação 
baseada em competências, ambos explicados com maiores detalhes na figura a seguir:
103
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Avaliação do desempenho
Baseada em cargos Baseada em competências
Avaliar o desempenho 
no cargo Objetivo primário
Avaliar competências 
individuais ou grupais
Cargos adequadamente 
desempenhados pelos ocupantes Objetivo final
Competências adequadamente 
aplicadas no trabalho pelas pessoas
Adequação dos ocupantes aos 
cargos ocupados Eficiência
Adequação das competências ao 
negócio da organização
Força de trabalho adequada ao 
conjunto de cargos da organização Eficácia
Resultado das competências 
aplicadas ao negócio da 
organização
Cargos ocupados e bem 
desempenhados na organização Indicador
Pessoas dotadas de competências 
essenciais do sucesso do negócio 
da organização
Cargos bem ocupados e custos de 
avaliação do desempenho
Retorno sobre 
o investimento
Competências aplicáveis e 
aplicadas e custos de avaliação do 
desempenho
Figura 21 – Avaliação de desempenho baseada em cargos versus avaliação do desempenho baseada em competências
Fonte: Chiavenato (2014, p. 212).
Independente do foco, o importante é que a avaliação deverá gerar benefícios para os trabalhadores 
e para a empresa. Trabalhar de acordo com suas competências, ser reconhecido e valorizado com certeza 
vai gerar benefícios na produção e, por consequência, para a lucratividade da empresa. 
Veremos que existem várias formas de avaliação, mas o que você precisa saber agora é que os fatores 
para orientar a avaliação deverão ser previamente selecionados, e que cada um deles deverá ser descrito 
de forma clara e objetiva. 
O quadro a seguir demonstra um modelo de fatores que, no caso, foram escalonados de maneira a 
demonstrar o seu grau de atendimento, por exemplo como: ótimo, bom, regular, sofrível, fraco:
Quadro 15 – Escala gráfica de avaliação do desempenho
Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco
Produção 
(quantidade 
de trabalho 
realizada)
Sempre 
ultrapassa os 
padrões
Às vezes 
ultrapassa os 
padrões
Satisfaz os 
padrões
Às vezes abaixo 
dos padrões
Sempre abaixo 
dos padrões
Qualidade 
(esmero de 
trabalho)
Excepcional 
qualidade no 
trabalho
Superior 
qualidade no 
trabalho
Qualidade 
satisfatória
Qualidade 
insatisfatória
Péssima 
qualidade no 
trabalho
Conhecimento 
do trabalho 
(perícia no 
trabalho)
Conhece todo 
o trabalho
Conhecimento 
mais do que 
necessário
Conhecimento 
suficiente
Conhecimento de 
parte do trabalho
Conhece pouco 
o trabalho
104
Unidade III
Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco
Cooperação 
(relacionamento 
interpessoal)
Excelente espírito 
de colaboração
Bom espírito de 
colaboração
Colaboração 
normal
Pouca 
colaboração
Nenhuma 
colaboração
Compreensão 
de situações 
(capacidade 
de resolver 
problemas)
Excelente 
capacidade de 
intuição
Boa capacidade 
de intuição
Satisfatória 
capacidade 
de intuição
Pouca capacidade 
de intuição
Nenhuma 
capacidade de 
intuição
Criatividade 
(capacidade 
de inovar)
Tem sempre 
excelentes ideias
Quase sempre 
tem excelentes 
ideias
Algumas vezes 
apresenta ideias
Raramente 
apresenta ideias
Nunca apresenta 
ideias
Realização 
(capacidade 
de lazer)
Excelente 
capacidade 
de realizar
Boa capacidade 
de realizar
Razoável 
capacidade 
de realizar
Dificuldade 
de realizar
Incapacidade 
de realizar
Fonte: Chiavenato (2014, p. 218).
Este é um exemplo que adotou o modelo de escala gráfica. A escala deverá ser elaborada de acordo 
com os critérios selecionados pela empresa – lembrando que cada empresa possui sua própria realidade. 
Chiavenato apresenta ainda os critérios mais comuns de avaliação:
Quadro 16 – Critérios comuns de avaliação
Habilidades (capacidades, 
necessidades, traços) Comportamentos Metas e resultados
Conhecimento do cargo Desempenho da tarefa Quantidade de trabalho
Conhecimento do negócio Espírito de equipe Qualidade do trabalho
Pontualidade Relacionamento humano Atendimento ao cliente
Assiduidade Cooperação Satisfação do cliente
Lealdade Criatividade Redução de custos
Honestidade Liderança Rapidez nas soluções
Apresentação pessoal Hábitos de segurança Redução de refugos
Bom senso Responsabilidade Ausência de acidentes
Capacidade de realização Atitude e iniciativa Manutenção do equipamento
Compreensão de situações Personalidade Atendimento a prazos
Facilidade de aprender Desembaraço Foco em resultados
Atitude pessoal Prontidão Aprimoramento técnico
Fonte: Chiavenato (2014, p. 217).
105
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Mas como fazer a pesquisa?
Bom, para responder isso precisamos lembrar que cada empresa é um mundo à parte. A visão do 
negócio é ditada pelos empresários (sócios, acionistas). Afinal, o negócio é deles. 
São os empresários que impõem o modelo de administração, são eles que definem um modelo 
tradicional, moderno, misto. Sendo assim, o método de pesquisa segue o modelo do negócio. 
A empresa também deverá se organizar, criar a equipe que irá organizar, centralizar os resultados 
e decidir os encaminhamentos. Algumas empresas optam por estabelecer a comissão de avaliação do 
desempenho, criar órgão de gestão de pessoas, em algumas situações contratar empresas especializadas. 
O importante é se organizar, estabelecer quais são as expectativas, escolher um método de avaliação, 
tabular os resultados, compartilhá-los com as partes interessadas e implementar as ações necessárias, 
etapas sintetizadasna figura a seguir: 
 
Alinhamento das 
expectativas
Avaliação de 
desempenho
Feedback e tomada 
de decisões
Figura 22 
A seguir falaremos de alguns dos modelos mais conhecidos de avaliação do desempenho.
5.1 Métodos tradicionais
Segundo Chiavenato (2011, p. 217) “os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados 
são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação”. 
106
Unidade III
5.1.1 Escalas gráficas
Já vimos este modelo no quadro anterior. Este método é baseado em uma tabela de fatores, que são 
selecionados pela equipe que conduzirá a avaliação do desempenho. Os fatores seguem a orientação 
da empresa:
Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada 
pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido com uma 
descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor essa descrição, maior 
a precisão do fator. Cada fator é dimensionado para retratar uma gama 
ampla de desempenho: desde o desempenho fraco ou insatisfatório até 
um desempenho ótimo ou excelente. Entre esses extremos, existem várias 
opções intermediárias (CHIAVENATO, 2011, p. 217).
Definidos os fatores, a cada um deles é atribuída uma pontuação da seguinte forma: 
• ótimo: 5; 
• bom: 4; 
• regular: 3, 
• sofrível: 2; 
• fraco: 1. 
O colaborador será avaliado conforme a pontuação obtida.
5.1.2 Escolha forçada
De acordo com Chiavenato (2011, p. 218), a escolha forçada consiste em:
[...] avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases descritivas 
que focalizam certos aspectos do comportamento. Cada bloco é composto 
de duas, quatro ou mais frases. O avaliador escolhe forçosamente apenas 
uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do 
avaliado. Ou então, escolhe a frase que mais representa o desempenho 
do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí, a denominação 
escolha forçada.
107
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Veja um modelo:
Figura 23 – Modelo de escolha forçada
Fonte: Chiavenato (2011, p. 219).
5.1.3 Pesquisa de campo
Também de acordo com Chiavenato (2011, p. 219):
É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. 
Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff 
no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre o 
especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, 
avaliar o desempenho dos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. A 
partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário 
para cada funcionário avaliado. O método se desenvolve em quatro 
etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, 
planejamento das providências e acompanhamento dos resultados.
108
Unidade III
Veja um modelo de pesquisa de campo:
Figura 24 – Modelo de pesquisa de campo
Fonte: Chiavenato (2011, p. 220).
5.1.4 Incidentes críticos
É um método bem simples, que se baseia em características opostas e extremas, conforme podemos 
observar no exemplo retratado na figura a seguir:
109
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Figura 25 – Modelo de incidentes críticos
Fonte: Chiavenato (2011, p. 221).
5.1.5 Lista de verificação
Funciona como uma checklists e o avaliador vai assinalando a pontuação conforme o desempenho 
do colaborador:
Figura 26 – Modelo de lista de verificação
Fonte: Chiavenato (2011, p. 221).
5.2 Novos métodos (modernos)
Assim como tudo na vida, a visão do negócio também vai se modificando. A visão do papel do 
colaborador também mudou e desta forma surgiram novos métodos de avaliação, são eles: Avaliação 
Participativa por Objetivos (APPO), Avaliação 360°, Métodos Mistos.
110
Unidade III
5.2.1 Avaliação participativa por objetivos (APPO)
Neste método existe uma participação ativa do colaborador e do superior, com a definição das 
metas, dos objetivos e das recompensas.
As responsabilidades são claras, e o colaborador tem claro o que é esperado dele:
Ação individual do subordinado: 
desempenhar as tarefas
Gerente e 
subordinado se 
reúnem
Formulação 
conjunta de 
objetivos 
consensuais
Avaliação conjunta 
do alcance dos 
objetivos e 
reciclagem do 
processo APO
Ação individual do gerente: 
proporcionar apoio, direção, orientação e recursos
O processo de APPO
Figura 27 
Fonte: Chiavenato (2011, p. 226).
5.2.2 Avaliação 360°
É o método mais democrático, que envolve cada membro da equipe. Participam o avaliado, os 
colegas, os superiores e os subordinados, conforme explica a figura a seguir:
Avaliado 
(autoavaliação)
Gerente
Subordinado
Outros gerentes
Subordinado
Colega do 
mesmo nível
Executivos
Subordinado
Colega do 
mesmo nível
Figura 28 – Avaliação 360º ou circular
Fonte: Chiavenato (2011, p. 227).
111
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Todos recebem o formulário de avaliação, tanto pela internet como em papel, as respostas são 
analisadas e tabuladas. Ao final, o avaliado recebe os resultados e, juntamente com o superior, elabora 
o plano de desenvolvimento individual.
5.2.3 Métodos mistos
Envolve a aplicação dos dois métodos conjuntamente: APPO e Avaliação 360°.
A ideia é garantir uma participação ativa das partes com resultados que garantam o desenvolvimento 
de métodos de treinamento e aperfeiçoamento pessoal. Garantindo que o avaliado possa escolher as 
formas de utilizar suas competências.
O importante, independentemente do método utilizado, é que ocorra o feedback após a avaliação. A 
avaliação do desempenho não terá sentido se os resultados não forem compartilhados e utilizados para 
implementar projetos de melhorias. Uma prática usual é a reunião entre o colaborador e seu líder. Juntos, 
poderão traçar os planos de ação para obter as mudanças necessárias e evoluir o desempenho.
É importante manter uma regularidade, pode ser semestral, trimestral etc. para que a avaliação se 
incorpore à cultura da empresa. A ideia é criar uma educação corporativa, alinhando os resultados com as 
ações que deverão ser implementadas. 
5.3 Competências necessárias para a execução das atividades de cada cargo
Convém incluir aqui algumas definições:
• cargo: conjunto de funções definidas; 
• função: conjunto de tarefas exercidas; 
• tarefas: atividades individualizadas executadas pelo ocupante do cargo.
Logo, um cargo é um conjunto de atividades. 
Para o desempenho dessas atividades, são aguardadas determinadas competências. 
Vamos agora recordar os fatores de classificação dos cargos:
• requisitos mentais:
— nível escolar;
— especialização; 
— experiência; 
112
Unidade III
— complexidade; 
— habilidade analítica; 
— criatividade; 
— julgamento e iniciativa; 
— planejamento;
— organização.
• requisitos físicos:
— esforço físico;
— posições assumidas; 
— habilidade manual; 
— fadiga mental/visual; 
— concentração; 
— monotonia;
— pressão emocional.
• responsabilidades: 
— por material ou produto;
— por ferramentas e equipamentos;
— por erros; 
— por supervisão;
— por valores; 
— por segurança de outros; 
— por dados confidenciais; 
— por decisões; 
— por relações pessoais.
113
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
• condições de trabalho: 
— ambiente;
— riscos.
Veja que são fatores diferentes, portanto, são competência distintas. 
Cada cargo exige competências específicas. Portanto a avaliação deve considerar essas especificidades. 
A avaliação proporciona informações sobre como as pessoas estão integradas e identificadas em 
suas tarefas, funções e cargos. Logo, o desempenho dos cargos gera expectativas tanto para as empresas 
quanto para os colaboradores. 
As organizações são criadas para produzir algo: produtos ou serviços. Para 
tanto, utilizam energia humana e não humana para transformar matérias-
primas em produtos ou serviços. Embora possuam coisas inanimadas, como 
edifícios, máquinas e equipamentos, instalações, mesas, arquivos etc., as 
organizaçõessão, afinal de contas, constituídas por pessoas. As organizações 
podem somente funcionar quando as pessoas estão em seus postos de 
trabalho e desempenham adequadamente os papéis para os quais foram 
selecionadas, admitidas e preparadas (CHIAVENATO, 2009, p. 7). 
Nesse sentido, é importante que as expectativas estejam sendo atendidas, já que o contrato de 
trabalho é uma via de mão dupla. A empresa espera por resultados, oriundos da realização de tarefas, 
com o atendimento dos objetivos traçados, por meio das atividades desenvolvidas pelos colaboradores.
Do outro lado, os colaboradores também esperam por reconhecimento, por meio da renumeração, 
prêmios e outras formas de benefícios. Assim, para que as expectativas sejam atendidas, é preciso que 
haja um alinhamento entre as atividades que devem ser desenvolvidas pelo ocupante do cargo e as 
competências e habilidades do colaborador:
• competência: formação necessárias para executar determinada função;
• habilidade: predisposição do indivíduo para agir ou reagir de forma positiva ou negativa.
Definir os cargos
Habilidades Inatas
Buscar pessoas 
adequadas para 
atender os cargos
Gerenciar o 
desempenho
Competências Aprendidas
Figura 29 
114
Unidade III
Veja a importância da avaliação! O desempenho do profissional é avaliado tendo em vista as 
expectativas esperadas para as atividades. Os processos de desenvolvimento de pessoas, a avaliação 
de desempenho indica os pontos fortes e fracos de cada colaborador, apontando quem necessita de 
treinamento e quem poderia ser mais bem-aproveitado em outro cargo.
Análise do 
cargo
Desenho do 
cargo
Tarefas, qualificações, resultados 
esperados e recompensas Estrutura organizacional de cargos
Recrutamento e 
seleção Qualificação requerida Padrões de seleção e promoção
Treinamento e 
desenvolvimento
Tarefas, habilidades, 
comportamentos, atitudes Programas de treinamento
Avaliação do 
desempenho
Padrões de comportamento ou 
resultados esperados Critérios de avaliação do desempenho
Remuneração Tarefas, habilidades, comportamentos, prêmios e incentivos
Descrição de cargos, avaliação e 
classificação de cargos e faixas salariais
Função Informação Resultado
Figura 30 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 194).
Também indica se as pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização, de acordo 
com as tarefas que desempenham, considerando as habilidades esperadas. 
Vamos resumir tudo: cada cargo possui pré-requisitos, como a formação (conhecimentos) e o 
comportamento esperado (atitudes). Uma empresa é um emaranhado de cargos, todos com funções 
próprias e importâncias distintas.
Tanto para a pequena empresa como para uma empresa transnacional, a existência de empregados 
(colaboradores) é essencial. O capital humano é o principal ativo da empresa. 
Sendo assim, verificar se os empregados (colaboradores) estão locados em cargos que correspondem 
às suas competências é essencial para o negócio já que, ao encaixar o individuo em atividades que 
aproveitem melhor as suas qualificações, a empresa garante um aproveitamento melhor do trabalhador, 
uma melhoria nas condições de trabalho, no ambiente, na qualidade de vida do profissional e 
consequentemente uma maior produção, com maior qualidade técnica. 
Portanto, ao avaliar o desempenho dos profissionais, o que a empresa está buscando de fato é 
reconhecer se os empregados estão sendo aproveitados em cargos que explorem apropriadamente as 
suas competências, e assim corrigir eventuais falhas. 
115
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
5.4 Alinhamento das expectativas dos colaboradores com suas funções
Você trabalha? Ou talvez esteja buscando a sua primeira colocação, possivelmente por meio de um 
estágio? Ou você já é um profissional experiente, e está se aprimorando com este curso?
Em comum, todos temos expectativas. Idealizamos como serão as atividades desenvolvidas no 
cargo almejado. Quais funções são desempenhadas no cargo? Qual a importância desse cargo 
na hierarquia da empresa? Quais suas responsabilidades, seu reconhecimento e, o mais importante, 
quais são suas recompensas?
Reflita: por que você está fazendo este curso?
Veja que tudo envolve expectativas, inclusive as respostas para as questões que acabamos de propor. 
Idealizamos essas respostas e assim nos motivamos a seguir em frente. 
Quando um colaborador é locado em um cargo, ele faz uma série de idealizações sobre o que acontecerá. 
Imagine, por exemplo, alguém que acabou de conseguir uma vaga de assistente administrativo no setor 
de RH. Talvez essa pessoa pense algo como “vou me esforçar muito para conquistar a empresa e assim 
obter uma promoção. Este cargo está abrindo as portas para o desenvolvimento da minha carreia!”. É bem 
plausível supor que uma pessoa nessa situação pense algo nessa linha, não é?
Agora considere alguém que acabou de conseguir uma oportunidade de estágio. Não parece razoável 
imaginar que pense algo como: “Puxa, que oportunidade, estagiar logo no departamento de RH! Vou me 
esforçar o máximo para aprender muito e quem sabe ser efetivado!”. 
Isso são expectativas. 
Assim como as pessoas possuem expectativas, os cargos também o fazem. Para cada cargo, um rol de 
competências são esperadas. A expectativa é a de que o integrante do cargo tenha essas competências 
e desempenhe as funções conforme o esperado, atendendo as metas e atingindo os objetivos, ou seja, 
cumprindo as expectativas. Dessa forma, ao avaliar o desempenho do profissional no cargo, o que a 
empresa está ambicionando é verificar se as expectativas do cargo estão sendo atendidas. 
Para que o desempenho seja avaliado de acordo com o cargo, a avaliação deve ser orientada pelo 
desempenho nas atividades atuais. Em outras palavras, de acordo com o cargo que o colaborador estiver 
ocupando, quais as competências necessárias para o cargo e quais as competências o colaborador 
demonstra possuir? 
Pense na seguinte situação: Juca é excelente com cálculos, por outro lado, é extremamente tímido. 
E foi contratado para ser analista de RH. Devido a isso, embora as suas planilhas de valores estejam 
sempre corretas, ele tem grande dificuldade de comunicação com os trabalhadores da empresa.
116
Unidade III
Após a avaliação do seu desempenho, a empresa decidiu transferir o Juca para o setor financeiro, para 
o cargo de analista financeiro. Sua avaliação mudou, o seu desempenho passou a superar as expectativas.
Juca estava locado em um cargo que não aproveitava as suas competências. É por isso que o 
desempenho e os objetivos do cargo devem estar alinhados.
Outro ponto importante é que a avaliação deve ocorrer considerando o desempenho do colaborador 
no cargo, e não as atitudes e hábitos pessoais. 
Chiavenato (2014) ressalta que, a avaliação deverá ser aceita por ambas as partes, pelo avaliador e 
pelo avaliado. Ou seja, o resultado deverá trazer benefícios para o colaborador e para a empresa.
A avaliação deverá gerar um aumento no desempenho, uma vez que os resultados deverão apontar 
os caminhos para sanar as falhas. Esses resultados deverão ser discutidos com o avaliado, para que ele 
possa compreender cada ponto e, se for o caso, propor as ações necessárias.
Ambiente 
externo
Ambiente 
interno
Definir objetos específicos da avaliação 
do desempenho
Estabelecer expectativas para a pessoa 
(análise do trabalho)
Examinar o trabalho desempenhado
Avaliar o desempenho
Discutir a avaliação com o funcionário
Figura 31 – Processo de avaliação do desempenho
Fonte: Chiavenato (2014, p. 213).
5.5 Avaliação do desempenho do profissional de acordo com as características 
do cargo
Como já foi dito, cada cargo possui características próprias. Pense nas seguintes questões: todo 
artista é igual? As competências de um pianista são as mesmas de um dançarino? 
117
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Figura 32 – Pianista
Disponível em: https://bit.ly/3GxQ4qd. Acesso em: 10 dez. 2021.
Figura 33 – Dançarino
Disponível em: https://bit.ly/3GCjHXv.Acesso em: 10 dez. 2021.
118
Unidade III
As competências são as compreendidas na sigla CHA.
 Lembrete
CHA é uma sigla que indica conhecimentos, habilidades e atitudes.
Os CHA permitem ao colaborador desempenhar com eficácia as atividades inerentes ao cargo:
O conceito de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes – CHA – que justificam um alto desempenho, na 
medida em que há o pressuposto de que os melhores desempenhos estão 
fundamentados não somente na inteligência, mas também na personalidade 
das pessoas (SPENCER; SPENCER, 1993 apud OLIVEIRA; SANTOS; LOURENÇÃO, 
2008, p. 190).
Habilidades
Conhecimentos
Atitudes
 
Figura 34 – Árvore das competências
Adaptada de: https://bit.ly/3lTj1VG. Acesso em: 10 dez. 2021.
Oliveira, Santos e Lourenção (2008) explicam que as competências podem ser definidas como uma 
combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que eles definem como “árvore de competências”: 
A copa corresponde às habilidades – agir com aptidão, capacidade e 
técnica em relação à realidade, resolvendo problemas e obtendo resultados 
positivos; o tronco e os galhos correspondem ao conhecimento – referem-se 
ao conjunto de informações que a pessoa armazena e utiliza, quando 
necessário, e a raiz corresponde às atitudes – ao conjunto de valores, crenças 
e princípios que são formados no decorrer da vida. Estão relacionados com 
o querer ser e o querer agir e implicam o grau de comprometimento com o 
trabalho (OLIVEIRA; SANTOS; LOURENÇÃO, 2008, p. 191).
119
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Para Chiavenato (2011, p. 562) o conhecimento é o principal recurso que uma organização pode 
possuir e ele é desenvolvido pelas pessoas: 
São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento 
na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. Os recursos 
são estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana que utiliza o 
conhecimento. O conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e é 
obtido por meio da interação social, estudo, trabalho e lazer.
O conhecimento é tão importante porque o mundo está em constante transformação. Rapidamente 
o nosso conhecimento se torna obsoleto, por isso é tão importante nos mantermos atualizados. Além 
disso, o mundo do trabalho hoje é global, a cada dia tomamos conhecimento de novas formas de 
trabalho, e muitas organizações estão espalhadas por todos os continentes, entrelaçando ainda mais as 
trocas de conhecimentos.
Chiavenato (2011, p. 5) afirma que “o conhecimento é necessário e fundamental; mas não é suficiente 
para o sucesso profissional”, isso porque ele precisa estar aliado às habilidades e às atitudes. 
Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 191) definem que a habilidade 
[...] está relacionada ao saber fazer algo ou à capacidade de aplicar e fazer 
uso produtivo do conhecimento adquirido; instaurar informações e utilizá-
las em uma ação, com vistas à consecução de um propósito específico.
É a nossa capacidade de transformar toda a carga de conhecimento em ação e, por meio dessa ação, 
obter o desempenho esperado. 
Chiavenato (2011) apresenta três tipos de habilidades: habilidades técnicas, humanas e conceituais. 
Nível 
institucional
Nível 
intermediário
Nível 
operacional
Habilidades 
conceituais
Ideias e conceitos 
abstratos
Habilidades 
técnicas
Manuseio de 
objetos físicos
Habilidades 
humanas
Relacionamento 
interpessoal
Execução das operações Fazer e executar
Figura 35 – Três tipos de habilidades
120
Unidade III
O indivíduo deve combinar os três tipos de habilidades, mas cada nível hierárquico requer o 
desenvolvimento de uma sobre a outra.
De acordo com a sigla CHA, temos ainda as atitudes. 
Atitude é o querer fazer. Está diretamente relacionada a como reagimos às situações. Oliveira, Santos 
e Lourenção (2008, p. 191) explicam que ela 
[...] refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, que são 
estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação 
a pessoas e eventos, determinando a escolha de um curso de ação pessoal.
Atitude, assim, está diretamente relacionada com a motivação, com o quanto determinado ambiente 
motiva ou não as pessoas. A atitude está ligada à personalidade, a como a pessoa encara as situações, 
mas também sofre influências do meio onde está inserida. 
Chiavenato (2011, p. 5-6) explica o conceito dizendo que: 
A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira 
de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. 
Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar 
continuamente o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas 
atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as 
suas cabeças.
Explicados os conceitos, precisamos compreender que cada profissional individualmente possui 
as suas competências. Conforme define Ruas (2005, p. 49), é a competência individual que “deve ser 
pensada como uma ação através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e 
profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situação”, 
ou seja, como o profissional reage às inúmeras situações que são impostas no ambiente de trabalho.
A competência individual deve corresponder ao cargo, já que cada cargo possui os seus objetivos 
dentro da organização. 
Por isso é tão importante avaliar o desempenho do profissional de acordo com as características 
do cargo. 
5.6 Elaboração de treinamentos, estabelecimento de desenvolvimento de pessoas
A avaliação foi feita, os resultados foram discutidos com as partes envolvidas (avaliados e líder), os 
pontos fracos foram discutidos, os positivos elogiados. O que fazer com tudo isso? 
A empresa deve propor os encaminhamentos: os treinamentos e o estabelecimento de desenvolvimento 
de pessoas.
121
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Conforme conceitua Chiavenato (2011, p. 310): 
[...] o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas 
pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a 
fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornar cada 
vez mais valiosas.
Normalmente o treinamento possui a finalidade de incorporar informações, habilidades, atitudes e 
conceitos por parte dos colaboradores, sendo composto por quatro fases: 
 
1 
Levantamento 
das necessidades 
de treinamento a 
serem satisfeitas
4 
Avaliação dos 
resultados do 
treinamento
2 
Desenho do 
programa de 
treinamento 
3 
Aplicação do 
programa de 
treinamento
Figura 36 – As quatro etapas do treinamento
Fonte: Chiavenato (2014, p. 316).
Ainda de acordo com Chiavenato (2014, p. 316), o treinamento deve ser desenvolvido em quatros etapas:
• Diagnósticos de carências. 
• A decisão quanto à estratégia para a solução. 
• A implementação da ação e a avaliação. 
• O controle dos resultados das ações de treinamento. 
 Observação
Não se deve confundir treinamento com uma simples questão de 
realizar cursos e proporcionar informação.
122
Unidade III
Ele deve ser uma atividade constante, visando ao aprimoramento das condições de trabalho, à 
capacitação dos colaboradores e ao desenvolvimento das equipes. O foco deve ser o desenvolvimento 
do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Deve ser motivador. 
O treinamento, é desenvolvido para atender às necessidades que foram diagnosticadas na avaliação 
do desempenho mas, por ser uma atividade contínua, deve ocorrer permanentemente, incentivando o 
alcance do melhor desempenho constantemente. 
Seguindo Chiavenato (2014), o treinamento deve ser feito em cinco níveis: 
Análise 
organizacional
Dagnóstico organizacional
Determinação da missão, da visão e dos objetivos 
estratégicos da organização
Análise das 
competências 
organizacionais 
requeridas
Definição das competências necessárias
Diagnóstico das competências existentes
Análise da estruturade cargos
Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, 
especificações de cada cargo e mudanças nos cargos
Análise dos 
 recursos humanos
Determinação de quais comportamentos, atitudes e 
competências são necessários ao alcance dos objetivos 
organizacionais
Análise do 
treinamento
Objetivos a serem utilizados na avaliação do 
programa de treinamento
Figura 37 – Os passos no levantamento das necessidades de treinamento
Fonte: Chiavenato (2014, p. 318).
O treinamento deve seguir as necessidades apontadas. Dessa forma, o programa pode ser 
desenvolvido com a contratação de programas de treinamentos, implantação de programas voltados 
para as necessidades apontadas ou contratação de uma consultoria especializada, que deverá avaliar 
(CHIAVENATO, 2014):
• quem precisa do treinamento;
• como deve ser desenvolvido o treinamento;
• qual conteúdo deve compor o treinamento;
123
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
• quem deverá aplicar o treinamento;
• em qual local deverá ser aplicado;
• em que época o treinamento deverá ser realizado;
• quais os objetivos do treinamento.
Treinar requer tempo, investimento e comprometimento das partes envolvidas. Por outro lado, é um 
processo mais rápido quando projetado para o nível hierárquico que demonstrou ter necessidade de ser 
treinado. Além disso, habitualmente o treinamento está vinculado às condições de trabalho, às tarefas, 
ao ambiente e às atitudes esperadas no desempenho dos cargos.
Podemos resumir que treinamento é um esforço voltado para uma equipe, com o objetivo de motivar 
o colaborador para alcançar as metas e objetivos do cargo. Portanto ele é voltado para as pessoas 
que fazem parte da equipe, independente do nível hierárquico. A ideia é modificar o comportamento 
inadequado para a produção, a fim de torná-lo mais produtivo e com maior qualidade. Trata-se, portanto, 
de aprimorar o CHA, desenvolver as habilidades, as atitudes e os conhecimentos.
Treinamento
Transmissão de 
informações
Aumentar o conhecimento das pessoas
Informações sobre organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, 
regras e regulamentos e seus clientes
Desenvolvimento 
da habilidade
Melhorar as habilidades e as destrezas
Habilitar para a execução e a operação de tarefas, manejar equipamentos, 
máquinas e ferramentas
Desenvolvimento 
de atitudes
Desenvolver/modificar comportamentos
Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização e 
sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos
Desenvolvimento 
de conceitos
Elevar o nível de abstração
Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos 
globais e amplos
Construção de 
competências
Criar competências individuais
Criar e desenvolver competências individuais alinhadas com o objetivo 
da organização
Figura 38 – Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento
Fonte: Chiavenato (2014, p. 311).
Já o desenvolvimento é um processo mais longo e profundo:
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e 
motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da 
organização. O desenvolvimento não inclui apenas o treinamento, mas também 
a carreira e outras experiências (MILKOVICK; BOURDREAU, 2000, p. 338).
124
Unidade III
O desenvolvimento está relacionado com a educação, está voltado para o futuro, é uma orientação 
a longo prazo. Envolve atividades planejadas para o desenvolvimento pessoal, das competências, das 
habilidades, do crescimento do colaborador e do desenvolvimento de carreiras. É uma dinâmica que 
demonstra que a empresa valoriza o seu capital humano, ou seja, o seu patrimônio imaterial. 
Geus afirma que a organização bem-sucedida é aquela que aprende 
eficazmente. A habilidade de aprender mais rapidamente que os concorrentes 
é a única vantagem competitiva sustentável. Quando a aprendizagem é 
encorajada, as pessoas se tornam capazes de: 
- Desenvolver novas competências: para compreender o negócio e as 
causas e os efeitos de certas decisões estratégicas. 
- Adquirir novos insights: sobre como a missão organizacional influencia 
as decisões cotidianas na organização. 
- Visualizar novos horizontes: combinando os novos insights e 
competências para ajudar as pessoas a ver mais claramente o que 
devem alcançar e como alcançar. 
- Sentirem-se recompensadas no trabalho: aprendendo e desenvolvendo 
habilidades e competências, as pessoas se sentem mais satisfeitas e 
realizadas com o que fazem. Quando se sentem mais recompensadas, 
elas tendem a se tornar excelentes e comprometidas com os objetivos 
da organização – um fator que contribui para o desenvolvimento e o 
sucesso no longo prazo das organizações (CHIAVENATO, 2014 p. 352).
O desenvolvimento é uma estrutura que se dedica a gerar suporte aos colaboradores, aproveitando 
os seus potenciais. O segredo é que essas ações são motivadoras, estimulantes, recompensadoras. O 
clima organizacional melhora, os benefícios são notados em todas as equipes. Com isso, a empresa 
retém e atrai novos talentos. 
Ainda segundo Chiavenato (2014), os principais métodos de desenvolvimento das pessoas são: 
rotação dos cargos, posição de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação 
em cursos e seminários externos, exercícios de simulação, treinamento fora da empresa, estudo de 
caso, jogos de empresas, centros de desenvolvimento internos, coaching, tutoria e aconselhamento dos 
funcionários. 
Veja que em comum todos trazem a ideia de crescimento pessoal e profissional, valorizando a 
elaboração de um plano de carreira tanto pessoal quanto corporativo.
125
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
 Saiba mais
O que é plano de carreira? Segundo o Sebrae, plano de carreira é um 
programa estruturado que estipula o caminho que cada funcionário vai 
percorrer dentro de uma organização. Ele determina as competências 
necessárias para cada posição hierárquica e também qual é a expectativa 
da empresa em relação àquela posição. Consulte: 
SEBRAE. Plano de carreira: o que é e como criar. 18 set. 2017. 
Disponível em: https://bit.ly/3DULdNT. Acesso em: 13 dez. 2021.
A empresa deve motivar os colaboradores para a busca do crescimento pessoal e profissional, da 
educação contínua, da criatividade e da inteligência emocional.
Habilidades 
de quem tem 
inteligência 
emocional
Tomar decisões 
mais adequadas
Gerenciar 
convenientemente 
suas emoções
Ampliar sua 
capacidade de 
comunicação
Controlar seus 
impulsos e 
regular seu 
estado de humor
Ter o respeito 
tanto de si mesmo 
quanto das outras 
pessoas
Ser capaz de se 
automotivar
Ter relações 
interpessoais 
melhores
Ter maior 
tolerância e ser 
mais resiliente
Figura 39 – Habilidades de quem tem inteligência emocional
Desenvolvimento de carreiras:
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o 
desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é a sucessão ou a sequência de 
cargos ocupados por uma pessoa ao longo da vida profissional. A carreira 
126
Unidade III
pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente 
mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo 
formalizado e sequencial que focaliza o planejamento do futuro dos 
funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O 
desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem 
integrar o processo com outros programas de GP (gestão de pessoas), 
como avaliação do desempenho, T&D (treinamento e desenvolvimento) e 
planejamento de GP (CHIAVENATO, 2014, p. 311).
Veja que o desenvolvimento de carreira está diretamente ligado ao desenvolvimento de pessoas, seja 
pelo processo contínuo ou por meio de treinamentos. 
Uma carreira profissional é fundada em expectativas. Lembra que anteriormente falamos das 
expectativas dos cargos? Há expectativas tanto por parte da empresa, ao analisar o desempenho do 
colaborador nas funções, quanto por parte dos colaboradores,com as recompensas decorrentes de seu 
bom desempenho.
 Observação
Recompensa aqui tem um sentido amplo: reconhecimento, autoestima, 
promoção, elogios, prêmios, aumentos salariais etc.).
Ao ingressar em uma empresa, uma das maiores expectativas que o colaborador carrega é a de 
crescimento dentro dela, ou seja, de desenvolver-se pessoal e profissionalmente. Para isso a empresa 
deve investir, seja com treinamentos, seja com projetos mais extensos e duradouros – e, ao fazê-lo, ela 
passa a ter uma expectativa de retorno.
O plano de carreira deve ser criado e desenvolvido pela empresa. Contudo, ela deverá contar com 
meios de motivação para que todos os seus colaboradores invistam no projeto, principalmente por meio 
da busca incessante de conhecimento. A ideia é motivar para obter o retorno. 
127
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Necessidades da 
organização
Necessidades 
individuais de carreira
Quais são os principais 
itens estratégicos para 
os próximos anos?
Quais conhecimentos, 
habilidades e 
experiências serão 
necessários para 
enfrentar os desafios?
Quais são os níveis 
de pessoas a serem 
requeridos?
Quais são as forças 
necessárias à 
organização para 
enfrentar esses 
desafios?
Consequência:
Os funcionários estão 
se desenvolvendo de 
maneira que junte sua 
eficácia e satisfação 
com o alcance dos 
objetivos estratégicos 
da organização.
Como encontrar 
oportunidades de 
carreira em uma 
organização que:
Utilize minhas forças 
e competências.
Atenda às minhas 
necessidades de 
desenvolvimento.
Proporcione desafios.
Atenda meus interesses.
Utilize meu estilo 
pessoal.
Figura 40 – Sistema de desenvolvimento de carreiras
Fonte: Chiavenato (2014, p. 355).
Ainda segundo Chiavenato (2014), as principais ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de 
carreiras são: 
• centros de avaliação: exercícios, testes, jogos, entre outros;
• testes psicológicos: são os mesmos utilizados na seleção de pessoas;
• avaliação de desempenho;
• projeções de promovabilidade: são decisões tomadas pelos superiores hierárquicos em relação à 
promoção dos subordinados;
• planejamento de sucessão: avalia as competências dos colaboradores. 
As empresas também devem investir em orientações pessoais, por meio de aconselhamentos e 
serviços de informações (de vagas, levantamento das habilidades dos colaboradores, mapeamento etc.).
5.6.1 Desenvolvimento organizacional
É uma estratégia com o objetivo de melhorar os valores e as estruturas da organização, com o intuito 
de acompanhar as transformações do mercado e as necessidades internas de mudanças. Os próprios 
colaboradores participam, com avaliações sobre os pontos que necessitam de revisões. São eles que 
128
Unidade III
formulam as propostas de mudanças. O processo se inicia com questionamentos e análise da estrutura, 
conforme explica a figura a seguir: 
Como está estruturada a empresa?
Para permanência ou para a mudança?
Qual é o esquema hierárquico existente?
Como funcionam as comunicações?
E o processo decisório?
Qual é a importância das pessoas?
Como funcionam os processos?
Como é o ciclo operacional?
Como é a rede de informações?
E a matriz tecnológica?
Como é o desenho de cargos?
Qual é a função das pessoas?
Qual é a missão da empresa?
Quais são os valores?
Qual é o papel das pessoas?
Existem equipes?
E a administração?
E os gerentes?
Como funciona o sistema de 
motivação e recompensa?
E a participação das pessoas?
Quem são os clientes internos e externos?
Quais são o perfil e a características?
O que a empresa oferece?
Quais são as características dos P/S?
Conservadores ou inovadores?
Processos e 
tecnologia
Estrutura 
organizacional
Produtos/ 
serviços
Cultura/ 
pessoas
Figura 41 – Mudanças para agregar valor ao negócio
Fonte: Chiavenato (2014, p. 363).
A partir do levantamento das questões, os colaboradores propõem as soluções e encaminhamentos 
para promover as mudanças necessárias. 
 Lembrete
Veja que a empresa é composta por pessoas, e são elas que mudam e 
proporcionam a mudança organizacional. O desenvolvimento organizacional 
é um trabalho coletivo, é fruto da colaboração de todos que trabalham 
na empresa.
Quando contamos com a colaboração e o envolvimento de todos, o ambiente se torna mais 
dinâmico, há um maior engajamento dos colaboradores, uma melhoria na qualidade de vida e do 
ambiente de trabalho, mais eficiência na solução dos conflitos, aumento da motivação, espírito de equipe, 
entre outros. 
129
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Modelo 
 clássico
Modelo 
humanista
Modelo 
contingencial
Descrição de cargos
O quê
Quando
Como
Onde
Por quê
Métodos
Entrevista
Questionário
Observação
Gestão de carreira
Ênfase no cargo
Ênfase em 
competências
Trabalho em equipe
Funcionais cruzadas
Projetos
Autodirigidas
Forças-tarefas
Melhoria de processos
Características
Participação
Responsabilidade
Clareza
Interação
Flexibilidade
Focalização
Criatividade
Rapidez 
Análise de cargos
Requisitos mentais
Requisitos físicos
Responsabilidades
Condições de trabalho
Subsídios
Recrutamento
Seleção
Avaliação
Treinamento
Remuneração
Carreira
Carreira
Carreira vertical
Outras opções
Autogerenciamento
Aspectos
Dependência da máquina
Fragmentação
Ênfase na eficiência
Conservantismo
Aspectos
Organização informal
Contexto do cargo
Condições sociais
Interação
Aspectos
Variedade
Autonomia
Significado
Identidade
Retroação
Limitações
Dependência da máquina
Fragmentação
Ênfase na eficiência
Conservantismo
Limitações
Foco no contexto
Romantismo
Manipulação
Descrédito
Outras abordagens
Simplificação
Trabalho em grupo
Ampliação
Enriquecimento
Equipes
Vantagens 
esperadas
Redução de custos
Padronização
Apoio à tecnologia
Vantagens 
esperadas
Satisfação
Consulta
Participação
Ênfase nos grupos
Vantagens esperadas
Multifuncionalidade
Autonomia 
Autodireção
Iniciativa
Autoavaliação
Estados psicológicos 
críticos
Percepção do sigificado
Responsabilidade
Conheciimento dos 
resultados
Conceitos 
implementadores
Tarefas combinadas
Unidades de trabalho
Relação com clientes
Cargo vertical
Canais de retroação
Grupos autônomos
Desenho de 
cargos
Vertical
Horizontal
Recursos
Relações
Informação
Sistemas
Tecnologia
Conteúdo
Métodos
Responsabilidade
Autoridade
Motivação intrínseca
Desenvolvimento
Crescimento pessoal
Satisfação
Enriquecimento 
de cargos
Figura 42 – Resumo de avaliação de desempenho
Fonte: Chiavenato (2014, p. 205).
130
Unidade III
5.7 Conceito
O desenvolvimento profissional dos colaboradores é o escopo principal do plano de carreiras. O 
desenvolvimento do colaborador nas carreiras é resultado da conjunção dos dois principais fatores – 
disposição do profissional para se qualificar e oportunidades que lhe são oferecidas.
Essa disposição está alocada em níveis pelos quais os colaboradores vão passando em sua vida 
profissional, mediante o amadurecimento do seu aprendizado dentro do seu segmento de atuação.
Os graus estipulados dentro dos cargos nas empresas fazem com que os indivíduos, de uma forma 
natural, venham a agregar valor em sua vida profissional. Dessa forma, o indivíduo galga degraus no 
que damos o nome de carreira.
Algumas das dúvidas a esse respeito que pairam entre os alunos são, por exemplo: como fazer uma 
carreira sólida? Qual a responsabilidade da empresa e do colaborador para que isso ocorra?
Até a década de 1990, as pessoas entravam em uma empresa nos níveis mais baixos, como office-boy ou 
auxiliar, e só saiam quando se aposentavam; alguns com cargos de alto escalão, como gerentes e diretores. 
As carreiras muitas vezes eram dadas pelo tempo de casa, desprezando a competência e o preparo que os 
indivíduos tinham. Era uma utopia, pois nem sempre o indivíduo estava preparado para conseguir ir para 
outro grau dentro de seu segmento, por não ter maturidade suficiente para atuar no novo serviço.
Após essa década, alguns estudiososcomeçaram a observar que as carreiras deveriam ser construídas 
a partir da competência dos indivíduos, e não apenas pelo seu tempo de casa. Logo, ter uma carreira 
sólida está estreitamente ligado a ter competência, mais conhecimentos técnicos e de vida. É o famoso 
capita intelectual, pois essa maturidade dos indivíduos é que pode levá-los a crescer em seu ramo de 
atuação em uma empresa, criando assim o seu próprio plano de carreira.
 Observação
A responsabilidade, no caso de uma carreira, não está apenas no poder que 
a empresa tem em reconhecer um indivíduo, até porque temos várias pessoas 
trabalhando em um mesmo setor e com cargos similares. Cabe aos indivíduos 
se mostrarem, “fazer por onde” para merecer que sejam notados e promovidos.
Para que isso ocorra, o indivíduo deve estar bem preparado em termos de conhecimentos: além 
daqueles que ele trouxe de sua passagem por outras empresas e os que ele possui de sua vida, também 
há o jogo de cintura e a forma de se fazer o trabalho com maturidade, responsabilidade e concentração 
para realização das tarefas; ou seja, a atitude de ser inovador, mostrando novas soluções e caminhos para 
a resolução de questões expostas a ele em seu trabalho.
131
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Portanto, não cabe apenas à empresa reconhecer o colaborador. Ele deve mostrar interesse, vontade 
e garra para que possa ser notado, para que tenha seu valor reconhecido na empresa em que atua.
Por outro lado, quando existe esse interesse em crescer na empresa, o colaborador poderá trilhar seu 
caminho e escolher a base para traçar sua carreira, tendo como norte requisitos e critérios estabelecidos 
pelo contexto.
5.8 Termos e conceitos adotados em carreiras
Quadro 17 – Termos e conceitos adotados em carreiras
Termos Conceitos Associação
Plano de carreira É o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.
Trajetória de carreira Sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes. Plano de carreira
Trajetória de carreira – 
linha de especialização
Sucessão de cargos de uma mesma família (atividades 
correlatas e de mesma natureza) que exigem 
requisitos crescentes.
Plano de carreira
Trajetória de carreira – 
linha generalista
Sucessão de cargos de famílias diferentes que exigem 
requisitos crescentes. Plano de carreira
Trajetória de carreira – 
linha hierárquica
Sucessão de cargos executivos que exigem requisitos 
crescentes e alocados em graus superiores aos cargos 
técnicos e administrativos.
Plano de carreira
Trajetória de carreira – Y
Sucessão de cargos técnicos ou administrativos com 
complexidade similar aos cargos executivos.
Permite ao profissional crescer na organização por 
meio da ocupação de cargos técnicos ou gerenciais.
Plano de carreira
Segmento de carreira Cargos configurados de forma ampla e dispostos em níveis crescentes de complexidade. Plano de carreira
Planejamento de carreira É o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários.
Carreira individual É a sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em sua trajetória profissional. Planejamento de carreira
Plano de desenvolvimento 
individual (PDI)
É o objetivo de desenvolvimento futuro do 
profissional e o acompanhamento constante desse 
objetivo. PDI refere-se ao aprendizado atual com as 
experiências profissionais do indivíduo que possam 
melhorar as competências para atingir o objetivo de 
desenvolvimento.
Planejamento de carreira
Fonte: Pontes (2011, p. 340).
Conforme Pontes (2011):
Plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de possibilidades 
decrescimento na empresa. O plano de carreiras, bem como a definição 
das políticas decrescimento, é da responsabilidade da empresa. É possível 
desenvolver essas trajetórias de várias formas (PONTES, 2011, p. 338).
132
Unidade III
Veja que o plano de carreira, ou seja, a política oferecida pela empresa, se baseia nas normas e regras 
estabelecidas pela empresa: cabe a ela definir se existirá ou não essa ferramenta de valorização do indivíduo, 
assim como as maneiras de se fornecer para o indivíduo a possibilidade de crescimento profissional.
Um detalhe a ser observado é que, em pequenas, médias e até grandes empresas, nem sempre existe 
um planejamento ou estrutura de carreiras. Nesse caso, o que prevalece são os interesses de indivíduos 
que têm, de certa forma, contato com colaboradores que os promovem por simpatizarem com eles. 
Sendo assim, fazem com que indivíduos que realmente mereçam uma promoção sejam esquecidos, 
o que traz desmotivação para o colaborador. Esse tipo de operação recebe o apelido de “QI”, ou seja, 
“Quem Indica”, e não é recomendado pelos estudiosos da área em recursos humanos, pois os indivíduos 
devem ser reconhecidos pela sua competência e não apenas por sua amizade.
Conforme Pontes (2011):
Planejamento de carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento 
individual com funcionários. O planejamento de carreira é da responsabilidade 
do indivíduo. A carreira no aspecto individual tem como partida o 
autoconhecimento (PONTES, 2011, p. 338).
Fica claro que não cabe apenas à empresa oferecer uma oportunidade, as pessoas devem conhecer 
seu potencial e demonstrá-lo para que seja reconhecido pelo seu empregador. Apenas dessa forma 
existirá um planejamento de carreira feito pelo próprio indivíduo por meio de suas capacidades.
Portanto, respondendo à dúvida dos alunos, o modo de se fazer um plano de carreira sólido está ligado 
principalmente à capacidade que o indivíduo tem de se preparar para assumir determinadas funções 
em sua trajetória profissional, por meio dos seus conhecimentos obtidos somados ao amadurecimento 
profissional, interesse e capacidade de demonstrar seu potencial e competência para assumir novas 
responsabilidades diferenciadas de seu antigo cargo, em um novo modelo de maior exigência de atuação 
em uma empresa. Não se deve esperar apenas que a empresa o reconheça, mas sim “fazer por onde” 
para ser notado, dessa forma, terá um planejamento de carreira sólido e consequentemente um plano 
de carreira oferecido pela empresa pelo seu empenho.
5.9 Vantagens do planejamento de carreiras
O planejamento de carreira, como podemos observar, está totalmente ligado ao comprometimento 
do indivíduo em conseguir um rumo para sua profissão, ou seja, galgar degraus na empresa tendo 
promoções pelo seu mérito.
Podemos citar algumas vantagens que estão ligadas ao planejamento de carreiras, como o 
crescimento do colaborador profissionalmente e pessoalmente na empresa, de forma que ele 
consiga atingir níveis de excelência cada vez maiores em sua carreira, melhorando sua forma de trabalho 
e, em consequência, sua produtividade na realização de suas tarefas. Essas melhorias são observadas 
pela empresa e fazem com que sejam reconhecidos os trabalhadores pelo seu esforço e empenho no 
trabalho que realizam.
133
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
A empresa deve, conforme Pontes (2011, p. 341), “contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, 
para que a organização atinja níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realiza”.
Toda empresa acredita em seu colaborador e em seu potencial, e reconhece seu esforço, desde 
que em troca ele traga benefícios para a empresa, afinal de contas, trata-se de um investimento no 
funcionário. Essa credibilidade deve trazer um retorno.
Esse reconhecimento por parte da empresa faz com que os colaboradores se sintam motivados e que 
entendam que quanto melhor ele fizer seu trabalho, maior será o retorno em termos de reconhecimento 
por parte da empresa. Esse reconhecimento ainda motiva o colaborador a se aperfeiçoar na sua função, 
mediante busca de instrução, maior conhecimento sobre o trabalho que está executando para a empresa, 
melhorias na prática e na habilidade em fazer as tarefas de forma diferenciada para proporcionar 
economia, rapidez e menos desperdício em seu trabalho. Esses quesitos são reconhecidos pelaempresa 
como fatores de excelência e são muito bem vistos.
Figura 43 – Reconhecimento pelo esforço do indivíduo
Disponível em: https://bit.ly/31SFcUN. Acesso em: 13 dez. 2021.
O indivíduo, quando é reconhecido pela empresa, se sente encorajado a buscar novos desafios. Afinal, 
uma carreira que tem barreiras, desafios e dificuldades se torna mais desafiadora, e os colaboradores, 
ao serem reconhecidos, identificam que a empresa espera que eles consigam resolver esses problemas.
Por meio de seu potencial, o colaborador será capaz de solucionar esses obstáculos, trazendo 
resultados esperados por ele e pela empresa, pois está confiante de que pode fazer de forma diferente e 
cada vez melhor seu trabalho, superando suas expectativas assim como as da empresa em que atua.
O potencial pode ser medido por meio do que o indivíduo fez em sua vida, assim como suas realizações 
pessoais, nos dando uma pista de que ele pode ser competente. É quando o indivíduo sabe fazer algo, 
mas não necessariamente sabe fazer diferente, daí nos remetemos ao “fazer com competência”.
134
Unidade III
São algumas das características para se “ter potencial”:
• Rapidez em aprender e desempenhar novas tarefas.
Quanto mais rápido o indivíduo aprende a realizar sua função no dia a dia, mais produtiva será a 
forma de agregar valor a ele mesmo e à empresa dentro da sua área de atuação, ou seja, pessoas que 
aprendem rápido e sabem utilizar o que aprenderam, geram resultados significativos à empresa.
• Interesse por determinados tipos de trabalho (trabalhos desenvolvidos).
Uma pessoa interessada pelo que faz mostra que gosta e que faz com prazer. É um fato comprovado 
que pessoas que estão no emprego certo, fazendo o que gostam, apresentam maior produtividade em 
relação àqueles que não fazem o que gostam.
• Capacidade de identificar e diagnosticar as mudanças e estratégias necessárias para 
consecução dos objetivos organizacionais.
Os indivíduos devem ser flexíveis a ponto de se adaptarem às novas estratégias e mudanças internas, para 
que seu serviço não seja prejudicado ou, ainda, para que a qualidade que já foi alcançada não seja perdida.
• Capacidade de liderança.
É buscar melhorias contínuas que façam com que a equipe obtenha resultados propícios e cada vez 
melhores, fazendo com que tanto equipe, como líder e empresa saiam ganhando com esses resultados.
 Saiba mais
Sobre este tema, leia a obra:
BERGAMINI, C. W. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2008.
 Observação
A empresa sai ganhando por conseguir o resultado esperado, a equipe 
por poder realizar seu ideal, e o líder por sua eficiência e eficácia em 
conjunto com a equipe para conseguir o objetivo esperado por todos.
O reconhecimento colabora para que o indivíduo possa ter uma ascensão em sua carreira, mas isso 
depende de quanto o indivíduo é capaz de trazer melhorias para os processos produtivos da empresa, por 
meio de seu conhecimento, ação e diferenciação em realizar as tarefas para as quais foi contratado para 
135
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
realizar. Essa diferença faz com que a empresa entenda que ele tem interesse no seu próprio progresso 
em termos de conhecimento, assim como contribui para que ela mesma obtenha melhores resultados em 
relação aos seus concorrentes no mercado, por meio do serviço bem feito por esse colaborador.
Ele terá que produzir e, de preferência, com desempenho e qualidade melhor do que os existentes. 
Portanto, quando falamos da transformação do conhecimento em ações e passagem do pensamento, o 
que foi absorvido na vida pessoal e acadêmica é revertido em forma de materialização nas transformações 
dos processos e procedimentos de melhoria, logo, nas ações no próprio trabalho, se há competência.
Competência é saber fazer as coisas de forma diferenciada, agregando valor àquilo que já existe. É 
se entregar de corpo e alma na função, adaptando, inovando e melhorando os processos de trabalho.
O potencial de um indivíduo, quando bem trabalhado, se torna uma competência, pois sua idealização 
se transforma em realização diferente da que já existe na realização da tarefa feita por outros indivíduos.
A preocupação principal da empresa, ao oferecer um planejamento de carreira ao funcionário, é que 
ele traga consigo um prognóstico de realização de tarefas, ou seja, que esse indivíduo seja capaz não 
apenas de realizar o que lhe foi designado, mas também que faça o trabalho de forma diferenciada, 
melhorando as formas de se realizar a tarefa e em menos tempo, com menores gastos e com qualidade. 
Dessa forma, é competitivo, gera resultados significativos e supera as expectativas da empresa ao 
contratar um candidato para determinada vaga. Isso contempla a necessidade da empresa em termos 
de pessoas, e faz com que o funcionário, quando bem reconhecido, permaneça por muito tempo na 
empresa, produzindo de forma melhor e com cada vez mais eficiência suas atividades.
O interesse em capacitação se tornou algo fundamental atualmente, pois estamos passando 
por transformações mundiais que afetam diretamente a empresa, seus processos produtivos e, em 
consequência, seus colaboradores. Portanto, o indivíduo que venha a trabalhar em uma empresa deve 
mostrar interesse em crescer com ela. Para isso, deve estar apto a querer se reciclar, a melhorar seus 
conhecimentos e crescer pessoalmente e profissionalmente. Com essa ação, o indivíduo melhora 
seus conhecimentos, traz benefícios e liderança ao seu setor e, consequentemente, também à empresa 
como um todo, pois ele é peça fundamental no desenvolvimento da corporação.
A empresa busca, com o planejamento de carreiras, uma integração do indivíduo com o serviço, ou 
seja, a responsabilidade do indivíduo em produzir, trazendo melhores resultados à empresa, por meio do 
turnover de seu trabalho em qualidade e produtividade com excelência. Não apenas isso, pois a principal 
característica das empresas vencedoras é a credibilidade com o seu funcionário por meio da confiança 
depositada nele e também o entendimento do indivíduo de que ele não é apenas um empregado, mas 
sim um parceiro do sucesso da empresa. Assim, tem como consequência retorno financeiro a ele mesmo, 
pelo seu esforço e empenho em fazer seu trabalho de forma cada vez melhor.
Outro fator motivacional para que o indivíduo queira construir uma carreira em uma empresa são 
as facilidades que são proporcionadas para os meios produtivos aos quais o indivíduo está exposto. Mas, 
afinal de contas, do que se trata isso?
136
Unidade III
Na verdade, todo trabalhador está exposto a um ambiente de trabalho. São essas condições dadas 
ao colaborador que podem fazer com que ele seja um agente de transformação na empresa; ou seja, 
alguém capaz de produzir cada vez melhor, trazendo resultados esperados por ele e pela empresa. 
Porém, essas condições fazem com que o indivíduo possa enxergar maneiras de se produzir melhor e 
são fundamentais para que ele possa traçar suas ações na busca de resultados tanto para ele quanto 
para a empresa, já que ambas as partes trabalham em conjunto e ganham com os resultados finais. Essas 
condições dão esperança para que o colaborador possa ser promovido por meio de sua produtividade e, 
em consequência, para que a empresa consiga bater suas metas e realizar seus objetivos organizacionais 
a partir da produtividade desse indivíduo.
Figura 44 – O sucesso envolve também uma escalada de crescimento individual
Disponível em: https://bit.ly/3m2x638. Acesso em: 13 dez. 2021.
Um indivíduo, quando tem condições de trabalho adequadas, reconhecimento da empresa e 
perspectivas de crescimento profissional, está com todos os caminhos abertos para conseguir uma 
trajetória em sua carreira. Basta saber administrar seu caminho, se desenvolvendo sempre e buscando 
novos conhecimentos para crescer cada vez mais profissionalmente.
5.10 Responsabilidade pelas carreiras
Quem define como será o plano de carreiras é a empresa que está oferecendo esse planejamento. 
Porém, cabe observar quea empresa não pode pensar somente em si, mas nos fatores que vão fazer com 
que o colaborador possa produzir melhor. Logo, essas vantagens devem ser oferecidas a contento dos 
colaboradores, fazendo com que esses se empenhem cada vez mais em produzir mais e com qualidade.
Outro fato importante a ser observado é se o colaborador realmente está disposto a mudar de 
carreira, ou seja, se ele quer essa promoção, se está contente com a decisão da empresa.
137
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Quando damos uma oportunidade ao colaborador, devemos verificar se ele realmente quer ser 
promovido, se tem a capacidade de empenhar esse novo trabalho e, principalmente, se ele se sente 
confortável em realizar esse novo desafio na empresa.
Existem vários casos em que a empresa oferece uma capacitação para o funcionário por meio de um 
treinamento. Esse indivíduo o faz, absorve todos os conhecimentos e, ao final do curso, acaba pedindo 
a conta e indo trabalhar em outra empresa.
Os alunos, então, perguntam: por que a empresa dá essa oportunidade ao funcionário e ele não aproveita?
A resposta está no querer do funcionário. Algumas vezes, ele não se sente seguro em subir de cargo, 
mas a empresa não lhe pergunta se realmente quer ser promovido. Assim, proporciona ao colaborador 
um curso, um treinamento ou capacitação, obriga-o a fazê-los para que absorva novos conhecimentos 
do mercado. Porém, por se sentir ofendido ou menosprezado por ter que mudar de cargo por força 
da empresa ao conseguir realizar sua capacitação, o colaborador acaba indo para outra empresa no 
mesmo cargo que ocupava, pois gostava do que fazia. Por isso, a mudança para onde estão lhe dando 
a oportunidade que quer.
Quando planejamos uma carreira, temos que levar em conta o que o colaborador pretende para si. A 
empresa não pode ser egoísta e pensar unilateralmente, pois dessa maneira sairá perdendo. O que deve 
ser verificado é a cumplicidade entre ambas as partes em existir essa possibilidade de crescimento, ora 
por parte do colaborador em ter interesse de mudar de cargo e estar convicto que poderá cumprir suas 
tarefas, ora por parte da empresa ao assegurar que esse colaborador poderá trazer melhorias em seus 
processos produtivos.
Essa decisão deve partir de ambas as partes, por isso, muitas empresas possuem um histórico sobre as 
ações dos colaboradores antes que entrem na empresa, como suas contribuições para instituições que tenham 
trabalhado no passado e seu desempenho atual em suas funções na empresa. Assim, a empresa poderá medir 
o grau de interesse dos indivíduos em querer um plano de carreira, aproveitando, dessa maneira, seu potencial, 
sua competência e sua vontade em colaborar com a empresa e progredir em sua carreira.
Notem que não cabe apenas a uma das partes envolvidas querer que o planejamento de carreiras 
aconteça, mas sim da união e do da empresa em acordo com o colaborador.
Figura 45 – As oportunidades não ocorrem ao acaso
Disponível em: https://bit.ly/3s32uCg. Acesso em: 13 dez. 2021.
138
Unidade III
6 ESTRUTURA DE CARREIRAS
Conforme Pontes (2011):
O desenvolvimento do colaborador nas carreiras é resultado da conjugação 
dos dois principais fatores – disposição do profissional para se qualificar e 
oportunidades que lhe são oferecidas (PONTES, 2011, p. 347).
O plano de carreira tem duas linhas estruturais. A primeira tem o foco no cargo, pois o indivíduo vai 
subindo em sua carreira dentro de uma linha de cargos que vão sendo contemplados no decorrer de sua 
vida profissional.
Esse modelo está bem vinculado à visão de carreira do passado, em que os indivíduos entram na 
empresa, atuam em uma determinada área, sobem de cargo nesse segmento e saem da empresa ao 
se aposentarem em altos cargos. A sua criatividade, nesse sentido, está ligada a uma linha hierárquica 
dentro de um segmento no ramo de atuação.
Alguns bancos trabalham com esta linha de carreira: promovem seus funcionários, por exemplo, em 
uma agência onde chegam à gerência e, após isso, saem da empresa.
A vantagem desse tipo de carreira é a sucessão de cargos pelo tempo que o indivíduo tem de casa. 
Diferentemente do passado, a desvantagem é que ele terá que ter competência e concorrer ao cargo 
internamente com outros pares. Além disso, não será muito bem visto por outras empresas, caso perca 
seu emprego devido ao tempo que permaneceu em uma mesma instituição, sendo identificado pelo 
mercado como uma pessoa que possui vícios, uma vez que atuou por muito tempo em um lugar só. O 
vício é encarado como mecanicismo e estagnação das formas de produção no trabalho, por isso, não é 
bem visto por muitas empresas.
A outra linha estrutural do plano de carreira está no foco do indivíduo, pois ele vai galgando degraus 
em sua vida profissional, compondo seu segmento de carreira, mas não necessariamente precisa ser em 
uma linha de atuação.
Nessa linha, quem faz sua trajetória é o próprio indivíduo, que necessariamente não atuará em uma 
mesma linha de cargos, mas irá subir de forma a compor sua carreira da maneira que acredita ser adequada.
A vantagem dessa estrutura é o conhecimento que o indivíduo agrega à sua carreira, não apenas em 
uma área, mas também em outra por onde passou e atuou.
A desvantagem observada por outras empresas é que um indivíduo que atua em várias áreas 
diferenciadas é visto como uma pessoa sem foco na carreira, por não criar um vínculo a uma linha 
hierárquica em um segmento de atuação.
139
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Existe, dentro destas linhas de carreiras, a denominação de vários tipos diferenciados para se conseguir 
uma carreira em uma empresa. São elas: por linha hierárquica, em Y, por linha de especialização, por 
linha generalista e mista, conforme mostra a figura a seguir:
Formas de 
construção das 
carreiras
A partir da hierarquia 
dos cargos (avaliação 
dos cargos)
Tipos
Linha hierárquica
Em Y
Linha de especialização
A partir de segmentos 
de carreira
Linha polivalência
Linha generalista
Mista
Figura 46 – Formas e tipos de carreira
Adaptada de: Pontes (2010, p. 329).
6.1 Estrutura por meio de cargos
Essa estrutura é bastante natural nas empresas: vem do próprio plano de cargos e salários. Nessa 
concepção, o colaborador tem seu crescimento por meio do exercício crescente de cargos, ou seja, vai 
subindo de cargo dentro de sua área de atuação, dentro da família dos cargos, conforme hierarquização 
preestabelecida na tabela 13. Nesse exemplo, o colaborador vai crescer dentro da área de recursos 
humanos e vai subindo de cargo dentro de uma área específica, tendo o grau de dificuldade do cargo 
acentuado cada vez que o indivíduo sobe de posição. Esse grau de dificuldade é natural em qualquer 
profissão: quanto mais alto o grau do cargo, maiores são as responsabilidades, as dificuldades e exigências 
para a realização das tarefas. Porém, também pode acontecer que um mesmo profissional não chegue 
à gerência percorrendo apenas níveis I e II; isso depende da empresa e de sua política de carreira. 
Alguns indivíduos se frustram por não terem espaço ou reconhecimento na empresa; o que vai fazer um 
indivíduo crescer é a oportunidade ofertada de vagas, mas que podem ser frustradas por uma inibição 
desse progresso. Algumas empresas trabalham com essa metodologia por não disporem de recursos para 
equiparar o salário do cargo ao mercado.
Há empresas que trabalham apenas com uma liderança e vários colaboradores, atuando em 
um segmento com o mesmo cargo. Em uma linha de produção, por exemplo, todos podem ser 
auxiliares de serviços gerais, terem os mesmos salários e não possuírem um plano de carreira, o 
que torna o trabalho maçante, mecanicista e desmotivador. Infelizmente, existem empresas que 
não proporcionam plano de carreira aos funcionários. A motivação é essencial para a realização 
das tarefas com qualidade, pois um colaborador motivado faz seu serviço de forma melhor e 
consegue resultados esperados pela empresa. É um fato comprovado: quem fazo que gosta, 
realiza o trabalho de forma bem feita e produz melhor.
140
Unidade III
Tabela 13 – Carreira por meio de cargo (exemplo: o x indica o 
enquadramento do cargo no grau de exigência)
Cargos Graus
... 5 6 7 8 9 10 11 ...
Auxiliar de pessoal I X
Auxiliar de pessoal II x
Analista de RH I x
Analista de RH II x
Gerente de RH x
Fonte: Pontes (2010, p. 330).
Conforme Pontes (2011):
O delineamento de carreiras, a partir do aproveitamento integral de 
planos de cargos e salários, apresenta outro problema. Como os cargos são 
enquadrados nos graus com base em suas avaliações, muitas vezes sobram 
graus sem preenchimento de cargos de uma mesma família (PONTES, 2011, 
p. 348).
O que Pontes quer dizer é que existem tarefas dentro das funções de um cargo que outro não deveria 
fazer. Portanto, se existe uma lacuna entre A e C, devemos criar um cargo B que contemple as exigências 
dos processos de trabalho nas empresas, como está acontecendo na figura anterior, nos graus 7 e 10.
Na prática, o colaborador tem de permanecer muito tempo em cargos iniciais de carreira para ocupar 
cargos de hierarquia superior e, quando a promoção ocorre, a diferença salarial com saltos de graus acaba 
sendo muito grande. Ou seja, algumas poucas vezes, o colaborador ganha uma promoção substancial e 
permanece muitos anos com o mesmo salário em valor monetário ou recebendo promoções horizontais 
que não são muito representativas. Uma forma de superar o problema é por meio do preenchimento 
dos graus vazios com cargos da mesma família. Criando essas nomenclaturas entre um mesmo cargo 
a oportunidade de promoção, o que será mais significativo dentro da política de cargos e salários 
na empresa.
A ideia é que exista uma sobreposição sobre determinados cargos que facilitará a promoção dos 
indivíduos e, ao mesmo tempo, não exista um abismo tão grande entre um salário e outro nos cargos 
existentes na empresa.
Outras empresas trabalham com letras, com números, fragmentam as funções ao máximo, 
principalmente para não pagarem os salários estabelecidos com o piso do próximo cargo na hierarquia. 
Essas empresas colocam atribuições distintas dentro dos graus, dificultando a promoção e fazendo 
com que os colaboradores se desmotivem, muitas vezes não chegando a cargos de gestão por conta do 
tempo que demoram para evoluir em uma mesma função.
141
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Na tabela a seguir, temos uma evolução natural dos graus a serem percorridos pelo colaborador, 
assim como o aumento dos cargos, que pode ser por tempo ou por competência, dependendo da política 
de carreira estabelecida pela empresa.
Tabela 14 – Carreira por meio de cargo (exemplo: o x indica o 
enquadramento do cargo no grau de exigência)
Cargos Graus
... 5 6 7 8 9 10 11 ...
Auxiliar de pessoal I x
Auxiliar de pessoal II x
Auxiliar de pessoal III x
Analista de RH I x
Analista de RH II x
Analista de RH III x
Gerente de RH X
Fonte: Pontes (2010, p. 331).
6.2 Estrutura por meio do segmento de carreiras
Por meio do delineamento em segmentos de carreiras, o cargo é apresentado de forma ampla e, 
portanto, mais genérico, visto em análise de cargos. Na verdade, o que acontece é uma sucessão de 
nomenclaturas que agregam valor ao cargo em seus níveis. Nessa concepção, o cargo é referencial, 
podendo inclusive sua nomenclatura ser substituída por “segmento de carreira” ou “cargo amplo”. A 
ampliação está ligada à fragmentação do cargo em níveis que podem ser definidos pela divisão das 
atribuições que constam dentro de um segmento de um mesmo cargo.
Nesse conceito, o que mais importa não é o cargo ocupado pelo participante, mas sim sua 
capacitação. A evolução do indivíduo dará condições para que ele atue dentro do seu cargo em um 
nível mais alto que o anterior. Muitas empresas trabalham com essa metodologia de classificação 
de cargos em níveis, de forma que cabe ao indivíduo evoluir seu aprendizado através do tempo e 
ser capaz de passar para o próximo patamar dentro de sua função. A estrutura de carreira pode ser 
comprovada por meio da curva de maturidade do indivíduo, em que sua carreira é projetada a partir 
de seus conhecimentos dentro de um contexto. Essa maturidade nada mais é que a evolução dos 
conhecimentos adquiridos pelo indivíduo com o passar do tempo, ao realizar seu trabalho em 
seu cargo.
A qualificação profissional é um diferencial importante no mercado de trabalho, seja esse dentro 
de uma empresa, seja para concorrer a uma vaga em uma empresa qualquer. Ser qualificado é deter 
conhecimento tanto técnico como pessoal, é saber fazer as coisas de forma diferente, agregando valor 
ao que se faz para o indivíduo como profissional, bem como buscando resultados para a empresa em 
seus objetivos finais.
142
Unidade III
Figura 47 – Educação, o segredo do sucesso
Disponível em: https://bit.ly/320IoO2. Acesso em: 14 dez. 2021.
O segmento, como representa uma verdadeira avenida, deve aglutinar várias atividades, desde que 
da mesma natureza, por exemplo:
• Especialista de nível superior, assistente administrativo, analista de informática, etc. Não importa, 
nesse caso, o delineamento do segmento por área específica de trabalho, mas sim um delineamento 
que possa congregar várias áreas de trabalho correlatas.
É também importante que o segmento de carreira contenha o maior número de níveis possível, para 
permitir o desenvolvimento do profissional. Por exemplo:
• Engenheiro – nível I, II, III, IV, V, VI e VII.
• Analista de RH – A, B, C, D, E.
Conforme Pontes (2011):
O que diferencia essa estrutura da anterior é que a definição de cada nível 
não é por atividade, mas sim por requisitos calcados na qualificação ou 
maturidade, ou seja, na competência do colaborador. Não é o que ele faz, 
mas sim o que ele é capaz de fazer. [...] Leva em conta diversos fatores, como: 
escolaridade, experiência, conhecimentos específicos e habilidades (PONTES, 
2011, p. 350).
143
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Tabela 15 – Exemplo de carreira operacional
Graus 1 2 3 4 5 6
Graus de salários
1 – A 2 – A 3 – A 4 – A 5 – A 6 – A
1 – B 2 – B 3 – B 4 – B 5 – B 6 – B
1 – C 2 – C 3 – C 4 – C 5 – C 6 – C
Operador de processos I II III IV V
Analista de processos I II III
Analista de qualidade I II III
Técnico de segurança do 
trabalho I II III
Supervisor de processos
Fonte: Pontes (2001, p. 351).
O que podemos observar é que existe um tempo para a maturidade profissional quando nos 
referimos a segmento de carreira. Veja que o supervisor de processos é o cargo mais alto, com um nível 6 
de salário. Já os outros cargos têm um longo caminho a percorrer, e inclusive o operador de processos 
terá que passar por todas as fases para alcançar o objetivo final, o de supervisor de processos. Esse 
amadurecimento demorará alguns anos, mas isso é possível desde que o colaborador se empenhe em 
fazer sua função com compromisso e qualidade.
Esse desenvolvimento dá maior tempo para que o colaborador amadureça aos poucos seus 
conhecimentos profissionais, tendo sempre como origem o estágio anterior e, portanto, um suporte 
para a realização das novas tarefas e desafios a serem enfrentados por ele.
É importante ressaltar que a definição dos níveis do segmento de carreira, calcada na qualificação, 
leva em conta diversos fatores, como escolaridade, experiência, conhecimentos específicos e habilidades. 
Esses são quesitos fundamentais para diferenciar o nível dos candidatos e também contribuem para que os 
outros colaboradores de um nível inferior busquem o que o outro tem, para estar um nível acima dele.
Por meio dessa estrutura, o colaborador tem aberto um caminho para seu desenvolvimento, 
pela flexibilidade e tempo de amadurecer seus conhecimentos. Assim, caberá basicamente a ele a 
responsabilidade pela sua qualificação profissional. Isso quer dizer que a responsabilidade de se 
aperfeiçoar cabe ao indivíduo, e ter interesse em progredir em sua carreira profissional também.
Nesse contexto, o colaboradortem espaço para se desenvolver, já que só depende dele mesmo ter 
interesse em se aprimorar para progredir em sua carreira.
Os colaboradores que se desenvolvem profissionalmente e pessoalmente crescem nos níveis e a eles 
devem ser atribuídas atividades mais importantes e complexas, pois é uma evolução na capacidade 
de trabalho do indivíduo. Por essa questão, as exigências naturalmente são maiores. Essa estrutura de 
carreira é a que mais combina com o mercado atual.
144
Unidade III
6.3 Tipo de carreira por linha hierárquica
Conforme Pontes (2010):
A carreira por linha hierárquica é a mais comum nas organizações. É também 
a mais rígida, e essa concepção está perdendo espaço para outros tipos de 
concepções nas empresas mais modernas (PONTES, 2010, p. 333).
A carreira por linha hierárquica começa com os cargos bases, como auxiliares e assistentes. 
Obrigatoriamente, deve terminar com os cargos gerenciais no topo da estrutura.
Conforme Pontes (2011):
A premissa, nesse tipo de carreira, é a de que os cargos gerenciais são mais 
importantes do que os cargos técnicos e, consequentemente, é natural que 
o profissional no topo de sua carreira, ocupe um cargo gerencial. A carreira 
por linha hierárquica não leva em conta as metas ou desejos individuais 
(PONTES, 2011, p. 352).
Um exemplo que pode ser colocado como evidência são os níveis do segmento de recursos humanos 
dentro de uma empresa.
Figura 48 – Hierarquia dos cargos na empresa
Disponível em: https://bit.ly/3pVyXb5. Acesso em: 14 dez. 2021.
Na área de recursos humanos, podemos ter a seguinte escalada de cargos: auxiliar, assistente, 
analista, coordenador, supervisor e finalmente gerente. É a segmentação do cargo em ascensão: 
145
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
do cargo mais simples e com menos responsabilidades (ou ainda sem pessoas que se reportem ao 
profissional), ao cargo mais amplo, com responsabilidades maiores e inclusive com uma equipe que 
responde a esse profissional.
Como as posições gerenciais são em número menor e dependem de vagas, existe o fator inibidor do 
desenvolvimento profissional. Todo cargo que está no topo da cadeia de cargos tem a propensão de ter 
menor número disponível no mercado de RH, até por uma questão de amadurecimento do indivíduo em 
termos profissionais e pessoais, para que possa ocupar esse cargo estratégico na empresa. Cabe ainda 
ressaltar que as organizações estão implantando novas estruturas, mais leves, com um número menor 
de posições gerenciais, utilizando cargos horizontais, com representantes de área que colaboram, por 
exemplo, para o enxugamento dos salários pagos aos colaboradores, gerando, em consequência, menos 
custos para a organização.
Ser gerente, nesse caso, tem mais peso do que cargos técnicos, desprezando os demais cargos e 
sua importância na transformação produtiva da empresa, assim como sua colaboração em conjunto 
com o todo. Consequentemente, é natural que o profissional, no topo de sua carreira, ocupe um cargo 
gerencial. Porém, um especialista ou técnico pode vir a ser um gerente um dia, o que não leva em conta 
as metas ou desejos individuais, quer dizer, é uma maneira castradora de desejos dos indivíduos, pois 
impõe a eles um novo cargo em sequência das funções que já tenha ocupado anteriormente.
O maior problema desse tipo de carreira é que uma promoção pode acabar em castigo para um 
profissional bem-sucedido tecnicamente. Se o desempenho não corresponder no cargo gerencial, não 
restará alternativa senão a da saída do colaborador da empresa. Perde-se um bom técnico e nem sempre 
se ganha um bom gerente, pois um indivíduo sem qualificação para uma função pode até subir de 
cargo, mas não permanecer no mesmo por muito tempo, já que sua qualificação não é o suficiente para 
conseguir suportar as responsabilidades exigidas.
6.4 Tipo de carreira em Y
Muitos indivíduos, por não terem opção de crescimento, ou ainda por circunstâncias de interesse 
pessoal, fazem sua carreira de forma diferenciada, ocupando cargos técnicos, indo para as gerências e 
vice-versa.
As oportunidades não podem ser desperdiçadas e, por isso, uma pessoa não tem uma carreira 
horizontal dentro de um mesmo segmento de cargos.
A vantagem desse tipo de carreira é a mobilidade que o indivíduo pode ter na sua vida profissional, 
muitas vezes tendo escapatória ao perder, por exemplo, seu emprego em determinado segmento e 
possuir outra qualificação em outra área, independentemente de seu nível ser técnico ou gerencial.
Oposta ao tipo de carreira por linha hierárquica é a carreira em Y, que tem como pressuposto a 
mobilidade e a ascensão profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações 
na sua área de especialidade. Essa mobilidade dá certo conforto de opção, pois o indivíduo traça seus 
146
Unidade III
caminhos em direção a onde quer ir, não ficando preso apenas a um tipo de segmento de cargos. Os 
níveis iniciais são básicos, cargos de base como em todo tipo de carreira, e, a partir de certo patamar da 
estrutura de carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento por meio de cargos gerenciais ou 
tipicamente técnicos, dependendo do tipo de qualificação que possuir para poder trilhar seu caminho.
Esse enquadramento pode acontecer de acordo com a necessidade da empresa, assim como as 
oportunidades que o indivíduo tem por meio de sua qualificação.
Temos uma linha básica em que percorremos alguns cargos e, em determinado momento, escolhemos 
cargos de cunho técnico ou gerencial, dependendo do que o indivíduo vai querer e do que a empresa 
espera de dele. É um acordo, por meio do qual existirá uma adequação do indivíduo dentro do que ele 
quer ser profissionalmente e do que a empresa tem como estratégia ao utilizar os conhecimentos dele 
para realizá-las.
Conforme Pontes (2011):
Todos os inconvenientes da carreira por linha hierárquica são solucionados 
pela adoção da carreira em Y. Ela é flexível, permitindo o deslocamento 
do profissional de uma linha de carreira para outra. Permite um maior 
número de pessoas no topo da organização, sem que, necessariamente, seja 
aumentada a estrutura organizacional. Valoriza o trabalho do especialista e 
satisfaz as necessidades individuais de carreira dos colaboradores (PONTES, 
2011, p. 353).
O que é interessante nesse modelo de carreira é a liberdade que o indivíduo tem para escolher seu 
caminho profissional. Não necessariamente irá percorrer uma linha específica de cargos, mas irá montar 
seu rol pretendido de funções para galgar os degraus na empresa.
A valorização do especialista por parte integrante à cúpula da empresa é outro fator importante 
nesse tipo de plano de carreira, pois dá espaço para novas ideias e visões de outras pessoas que não 
detêm apenas um conhecimento comum da forma de trabalho, mas um aprofundamento específico 
em determinada área de atuação.
A participação do todo nas decisões da empresa agrega valor ao resultado final na realização dos 
objetivos globais. Logo, especialistas e gerentes devem trabalhar juntos em prol do alcance de resultados 
comuns a todos na empresa.
A carreira em Y é mais flexível que a hierárquica, pela oportunidade de escolha, já que evita 
inconvenientes impostos por planos de carreira muito sisudos e fechados, que não dão mobilidade de 
escolha para os indivíduos e que não permitem ao colaborador ter opções de carreira. Algumas pessoas 
trabalham em um segmento de carreira a vida toda por não ter a abertura de que necessitam para 
mudar de carreira.
147
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
6.5 Tipo de carreira por linha de polivalência
É aquela em que o indivíduo traça sua carreira a partir dos seus conhecimentos. São aproveitados 
os conhecimentos multifuncionais que são importantes para um profissional atuar, como um 
gerente-controller de uma determinada área na empresa.
Esse profissional, normalmente, tem uma experiência ampla em mais de uma área diferente de 
atuação, tem conhecimentos aguçados, sabe terjogo de cintura e consegue se encaixar dentro de novas 
situações que são expostas a ele.
Figura 49 – O profissional multifuncional
Disponível em: https://bit.ly/31TVlK1. Acesso em: 14 dez. 2021.
A formação acadêmica desse profissional pode ser diferenciada em mais de uma área. Na área de 
administração, por exemplo, tem conhecimentos em marketing, finanças, RH e TI, logo, é um profissional 
completo.
Essa polivalência está ligada à multifuncionalidade adquirida pelo indivíduo em sua vida profissional 
e pessoal e, portanto, dá condições para que esse indivíduo atue em diferenciadas áreas na empresa ou 
no mercado de trabalho.
As empresas procuram exatamente indivíduos com esse alto grau de capital intelectual: rápido, 
preciso, conhecedor de diversos assuntos e que possa agregar valor ao negócio da empresa.
São raros esses profissionais no mercado de trabalho, mas os que existem são muito valorizados, 
já que grandes gerentes de empresas devem conhecer o negócio como um todo e não apenas a sua 
área de atuação. O que ocorre, muitas vezes, é que os profissionais limitam seu conhecimento apenas 
à sua área de atuação, de modo que, ao serem demitidos de seus cargos, encontram dificuldade em 
se realocar fora de sua área.
148
Unidade III
Aqui existem duas vertentes observadas pela área de RH. Por um lado, em algumas empresas, esse 
tipo de atitude é muito bem vista. São empresas renovadas e evoluídas que acreditam nos riscos de 
se apostar em um talento como esse pelo conhecimento múltiplo. Por outro lado, algumas empresas 
condenam esse tipo de conhecimento, pois acreditam que o profissional não pode ser especialista em 
várias áreas ao mesmo tempo, desperdiçando sua atenção que deveria ser canalizada apenas na área de 
atuação em que está na empresa.
6.6 Tipo de carreira por linha generalista
Conforme Pontes (2011):
A carreira por linha generalista propicia ao profissional crescimento a 
partir do conhecimento profundo de uma área específica, agregado ao 
conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da organização 
(PONTES, 2011, p. 357).
É o profissional que tem um conhecimento amplo e específico em uma determinada linha de atuação 
dentro da empresa. Na medida em que ele aprofunda seus conhecimentos em determinada área, 
recebe a promoção, não desprezando outros conhecimentos em áreas similares, mas sem abandonar a 
especialização central.
Um exemplo prático são aqueles profissionais que atuam em uma determinada área, mas que, por 
algum motivo, passam por todos os subsistemas dessa área.
Em recursos humanos, por exemplo, temos profissionais que começam sua carreira como auxiliar de 
cargos e salários e, ao serem promovidos, vão para assistente contábil júnior. Mas qual seria a ligação 
nesse caso? O salário é apurado, e esse colaborador poderá ir para a parte de departamento de pessoal 
em folha de pagamento e, posteriormente, poderá chegar a ser um analista de cargos e salários, ou até 
mesmo à gerência. Vejam que ele é um especialista em salários e, por isso, navegou por várias partes que 
trabalham com números e salários dentro da empresa.
Esses são os profissionais que conhecemos como especialistas, que possuem um conhecimento 
amplo e variado dentro de uma área de atuação e normalmente são procurados no mercado por 
uma determinada nomenclatura de cargo diferenciada, que o caracteriza como conhecedor de 
determinada função.
Esses profissionais podem ser agentes de transformação na empresa. Por serem profundos 
conhecedores em uma determinada área, têm o poder de criar, inovar ou melhorar conceitos e formas 
de realização de trabalho, por conseguirem enxergar o que outros profissionais de outras áreas não 
entendem dentro de sua área de domínio.
Um exemplo são os ferramenteiros, ou ainda projetistas engenheiros, que são especializados em 
uma determinada área. Por saberem muito sobre seu domínio conseguem encontrar novas formas de 
149
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
realizar determinados trabalhos, ou ainda são capazes de criar novas ações e caminhos para a melhoria 
do trabalho que executam.
Figura 50 – O profissional especialista
Disponível em: https://bit.ly/3yoeorN. Acesso em: 14 dez. 2021.
6.7 Tipo de carreira mista
Esse tipo de carreira tem a simultaneidade de carreiras diferenciadas (utilizando, por exemplo, o 
tipo Y), mas às vezes é generalista, polivalente ou especialista em alguma área. Seu conhecimento será 
aproveitado de acordo com as necessidades da empresa.
São indivíduos que adotam um planejamento de carreira diferenciado, utilizando um patamar básico 
de cargos, e a partir daí vai buscar posições diferenciadas para seu crescimento profissional, que pode 
ser buscando liderança dentro de uma área, ou em uma especialização em determinada área. Essa 
escolha depende do que o indivíduo espera em termos de crescimento profissional em sua carreira, cabe 
ao indivíduo saber administrar seus resultados.
Conforme Pontes (2011, p. 358), “a maioria dos colaboradores deseja crescer profissionalmente, mas 
nem todos conhecem o plano de carreiras oferecido pela empresa ou sentem suas vantagens”.
Para isso, a empresa pode utilizar das promoções de pessoal, inclusive por meio de recrutamento 
interno de colaboradores, para que eles tenham um planejamento de carreira adequado, que os motive 
a trabalhar satisfeitos e realizados.
6.8 Promoção de pessoal
A promoção de pessoal é importantíssima para a motivação, pois os indivíduos trabalham na 
empresa esperando a valorização do seu serviço e reconhecimento pelo trabalho prestado. Quando 
falamos de promoção, estamos nos referindo ao reconhecimento do indivíduo dentro do seu 
próprio setor.
150
Unidade III
Se temos uma promoção em um nível hierárquico maior que os cargos de base, podemos nos deparar 
com duas situações. Na primeira temos, por exemplo, a promoção de um assistente à analista. Nesse 
caso, na vaga de mais baixo nível que ficou aberta, possivelmente poderá entrar o auxiliar que vem 
abaixo do assistente. Como estamos falando de recrutamento interno, essa prática seria adequado e 
bem possível.
 Observação
Motivação é o estímulo que gera uma determinada ação: motivo + ação.
Na segunda situação, há que se observar qual o indivíduo que tem mais competência (promoção 
por competência). No entanto, em algumas empresas, os gestores dão oportunidade de promoção aos 
funcionários mais antigos por sua colaboração com o setor. Deve ficar claro para o colaborador quais 
são as estratégias da empresa em relação às pessoas para suprir suas necessidades.
 Lembrete
Potencial é ter aspiração para fazer algo no futuro. É fazer.
Competência é fazer com diferencial.
Transferências com promoção de pessoal
Outra modalidade diferenciada que agrega a questão de recrutamento é quando temos uma 
transferência com promoção. Entretanto, para que isso aconteça, além de ser necessário o convite de 
outro gestor de área, esse indivíduo deverá conhecer o serviço do seu convidado, pois normalmente existe 
simpatia por parte de quem está convidando esse indivíduo, por um convívio de relações interpessoais 
nos setores envolvidos e cordialidade entre as lideranças envolvidas no processo.
Há que se atentar para o detalhe de que esse tipo de transição ocorre mais frequentemente em 
áreas afins, ou seja, de um setor fiscal para um setor contábil dentro da área financeira, ou ainda de um 
setor de DP para a remuneração dentro de uma área de RH. No caso, a gerência geral (ou o controller) 
é o líder comum da área, e cabe aos gestores das áreas participantes do processo concordar que exista 
o trâmite entre os setores.
Essas pessoas que conseguem transferência com promoção, normalmente, têm um grande potencial 
para atuar em outra área, têm uma inter-relação com o outro setor e já conhece o tipo de serviço feito 
naquele cargo dentro do outro setor. Logo, o indivíduo, além de motivado pela valorização, galga mais 
um degrau dentro de sua área de atuação, ficando satisfeito e se sentindo, além deútil, realizado por 
conseguir fazer o que gosta tendo liberdade e mobilidade dentro de sua área de atuação na empresa.
151
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
São novas experiências dentro da área de trabalho, novas competências a serem realizadas, desafios 
diferenciados que fazem com que o indivíduo seja motivado a ultrapassar novas barreiras que são 
colocadas no decorrer de sua carreira.
Pessoas que ficam muito tempo em uma mesma área se tornam obsoletas e ultrapassadas, 
pois se acostumam com o que fazem por não terem desafios ou barreiras a ser transpostos. O serviço 
torna-se mecanicista, sem grandes interesses ou desafios que motivem esse indivíduo.
Figura 51 – A escolha do talento
Disponível em: https://bit.ly/3EX8nEG. Acesso em: 14 dez. 2021.
Programas de desenvolvimento de pessoal
Outra maneira de incentivar os colaboradores é o desenvolvimento das pessoas. Quando entram em 
uma empresa, os indivíduos procuram ter seu desenvolvimento profissional (em relação à aprendizagem) 
e principalmente pessoal, agregando valor ao que já sabem, lapidando seus conceitos e aperfeiçoando 
sua atuação no trabalho. Em uma empresa em que existam oportunidades, é possível que esse indivíduo 
cresça pessoalmente. Quando dizemos crescer pessoalmente, estamos nos referindo à autovalorização, 
ao acúmulo de capital intelectual, a se fazer competitivo internamente, bem como externamente para 
as empresas. Atualmente, essa estratégia pessoal é um fator de sobrevivência no mercado de RH. Pessoas 
com maior conhecimento, habilidades e atitudes têm muitas vezes a chance de escolher os postos onde 
quer trabalhar, seja na própria empresa, seja no mercado de RH. Dessa forma, o crescimento pessoal está 
ligado a ser ou não competitivo em relação aos seus pares e a outros candidatos no mercado.
 Lembrete
C = conhecimentos, H = habilidades, A = atitudes, o famoso “chá” de 
recursos humanos.
152
Unidade III
Conhecimento é caracterizado como tudo aquilo que carrego comigo, são minhas experiências 
pessoais e profissionais acumuladas durante meus anos de vida, que constituem meu capital intelectual. 
Já habilidade é o saber fazer as tarefas, é realizar aquilo que nos é pedido para realizar, é saber fazer. Já 
atitude é definida como sendo o fazer de forma diferenciada, é ter a capacidade de criar, inovar, modificar 
ou transformar um processo ou procedimento que já exista dentro das funções de um cargo.
Planos de encarreiramento
Algumas empresas trabalham com o plano de encarreiramento, assim, os indivíduos sobem de 
cargo de acordo com o tempo de casa, ou prestando concursos internos. É uma oportunidade que a 
empresa dá ao seu funcionário para que por ele suba de cargo de acordo com suas competências ou 
amadurecimento dentro da área de atuação.
A problemática desse tipo de projeto e a pergunta dos alunos é: se eu passo o indivíduo de cargo 
naturalmente, ou seja, pelo tempo de casa, será que ele terá competência para assumir o cargo acima 
do seu?
Entendemos que as empresas, para fazerem esse projeto, devem ter um planejamento de pessoal 
muito bem estruturado em que o indivíduo, por meio de sua atuação durante o tempo que está na 
empresa, mostre que é capaz, pois, caso contrário, não agregará valor à sua nova função. Portanto, 
as empresas que trabalham com o encarreiramento devem estar atentas a esses detalhes, pois são eles 
que farão as diferenças significativas no resultado final esperado.
Esse processo aparentemente fácil envolve uma série de informações obtidas do colaborador por 
meio de sua estadia dentro da empresa, são eles:
Decisão quanto 
ao recrutamento 
interno
Processo
Positiva
Dados básicos
Resultados dos testes de seleção
Resultados das avaliações de desempenho
Resultados dos programas de T&D
Exame e análise da descrição do cargo
Exame de plano de carreira
Verificação das condições de promoção e substituição
Figura 52 – Recrutamento interno como forma de promoção
Adaptada de: Chiavenato (2008, p. 174).
É possível perceber que, por meio do seu desenvolvimento dentro da empresa, o indivíduo poderá 
ter uma promoção, e esses bancos de dados entrelaçados a um único centralizado é que darão as 
153
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
informações necessárias para a decisão da movimentação dentro da empresa. Lembrando que se trata 
também de um fator motivacional para os colaboradores.
Quando falamos de dados básicos, estamos nos referindo aos detalhes anotados na ficha do 
indivíduo. É o histórico que cada um traz consigo ao entrar na empresa: de onde veio, o que realizou 
em sua carreira e o que pretende em termos de trabalho na nova empresa. Observando esses dados, 
podemos ter pistas em relação ao que compete a esse indivíduo dentro das esferas (setores) que 
poderia atuar, inclusive em relação à nova vaga aberta na empresa.
Os resultados nos testes de seleção desvendam a questão comportamental do indivíduo em relação 
a determinadas situações às quais foi ou será exposto dentro da empresa, como a capacidade de ser 
criativo, de trazer melhorias no que faz, a flexibilidade na solução problemas, a capacidade de liderar 
e lidar com as atividades de formas diferentes, a relação que tem com seus pares e chefia, enfim, a 
capacidade de procurar ações ou novos caminhos para solucionar problemas e chegar aos objetivos que 
pretende alcançar.
Resultados nas avaliações de desempenho
Mas o que é avaliar desempenho? – Perguntam os alunos.
Conforme Pontes (2008):
Avaliação ou administração de desempenho é uma metodologia que visa, 
continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos 
resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, 
corrigir os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos. 
É o sopro de vida da organização, e sem sua existência o planejamento ou 
estratégias organizacionais não farão o menor sentido, porque o instrumento 
é capaz de trazer o planejamento da sala de reuniões para o dia a dia do 
funcionário (PONTES, 2008, p. 26).
A avaliação de desempenho tem um papel importante nos processos ligados à promoção, pois, 
a partir do seu desempenho em suas funções, o colaborador será capaz de dar pistas do que poderá 
fazer no novo patamar ocupado por ele em seu novo posto de trabalho. Logo, existe um diagnóstico 
por meio do processo de avaliação de desempenho aplicado ao indivíduo no decorrer de sua carreira 
na empresa.
154
Unidade III
 Resumo
Na unidade III, o foco foi sobre as carreiras, a importância que essa 
abordagem tem na manutenção dos recursos humanos, bem como o fator 
de transformação nas empresas por meio das pessoas.
A carreira para os indivíduos é um fator de prazer, pois, quanto mais 
alto um indivíduo chega à sua ocupação, maior é o sentimento de poder e 
de capacidade de realização pessoal e profissional.
Foram discutidos, na unidade, os tipos de carreira os quais o indivíduo está 
disposto a fazer em sua vida profissional, bem como o que os indivíduos 
normalmente esperam das empresas em termos de reconhecimento 
profissional, quando elas proporcionam uma remuneração adequada e 
novos desafios vindos do novo cargo a ser ocupado.
Também foram mencionadas a importância que o indivíduo tem no 
processo de reconhecimento do seu valor e as oportunidades que a empresa 
pode oferecer caso consiga verificar que o indivíduo pode contribuir para 
os resultados e objetivos esperados.
Outro tema abordado foi a cumplicidade entre empresa e colaborador na 
busca da melhor carreira para o indivíduo, para que ambos saiam ganhando 
no processo de galgar cargos para o colaborador dentro da empresa.
Foi colocada no texto a preocupação da empresa com a capacitação do 
colaborador que muitas vezes não tem uma resposta adequada por falta de 
interesse em subir de cargo. No entanto, a empresa estabelece que ele deva 
ocupar outro patamar na empresa mesmo contra sua vontade.
E por último, mas não menos importante, foram analisados o 
comportamento do colaboradorantes de entrar na empresa, suas 
realizações por onde passou e o que esse indivíduo traz de conhecimentos 
pessoais e profissionais. Estes são avaliados pelo desempenho no seu 
cargo como fator importante para que o planejamento de carreira 
seja oferecido ao indivíduo de forma que ele possa cumprir com suas 
responsabilidades dentro da empresa, buscando melhorias para ele e 
consequentemente para os projetos aos quais ele participa na empresa.
Nesta unidade, o que se espera do aluno é que ele possa identificar como 
são as carreiras dentro de um modelo profissional e assim possa escolher 
a melhor maneira de traçar sua carreira. Mas há que se entender que, para 
isso acontecer, é necessário respeitar as regras e modelos estabelecidos 
pelo mercado de trabalho.
155
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
 Exercícios
Questão 1. Leia o trecho a seguir:
“A economia atual, caracterizada por uma competitividade global acentuada, alta frequência de 
fusões e aquisições de empresas, desemprego e recessão, traz novas perspectivas de entendimento 
dos comportamentos relacionados à carreira” (BAICOHHI; MAGALHÃES, 2004). O conceito de 
entrincheiramento reflete estas mudanças. O indivíduo entrincheirado encontra-se numa postura 
estática e defensiva.
Com base neste trecho, pode-se afirmar que:
I - Os investimentos na carreira referem-se aos aspectos financeiros e de tempo, relacionados ao 
aperfeiçoamento profissional e dedicação ao trabalho que o sujeito percebe como sendo perdidos no 
caso de uma mudança na carreira.
porque
 É preciso verificar as implicações desse comportamento no bem-estar psicológico ligado ao 
comprometimento e a satisfação com a vida profissional.
A esse respeito, é possível concluir que:
A) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
B) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I - Afirmativa correta.
Como foi discutido no livro-texto, o planejamento de carreira está totalmente ligado ao 
comprometimento do indivíduo em conseguir imprimir um rumo para sua profissão, ou seja, galgar 
degraus na empresa tendo promoções pelo seu mérito. Pode-se citar algumas vantagens que estão ligadas 
ao planejamento de carreiras, entre elas, o crescimento do colaborador profissional e pessoalmente 
na empresa, de forma que ele consiga atingir níveis de excelência cada vez maiores em sua carreira, 
156
Unidade III
melhorando sua forma de trabalho e, em consequência, a produtividade na realização de suas tarefas. 
Essas melhorias são observadas pela empresa e fazem com que os trabalhadores sejam reconhecidos 
pelo seu esforço e empenho no trabalho que realizam. Com as mudanças causadas pela competitividade 
global acentuada, alta frequência de fusões e aquisições de empresas, desemprego e recessão, sugeridas 
no texto inicial da questão, o colaborador fica “entrincheirado” e, por isso, assume uma postura estática 
e defensiva. Portanto, a afirmativa é verdadeira.
II - Afirmativa correta.
Para sanar o malefício causado e os custos emocionais – que incluem a perda das redes de 
relacionamento interpessoais ligadas ao trabalho – e o impacto que uma mudança de carreira pode 
gerar na vida pessoal e familiar, é preciso que as lideranças empresariais acompanhem as implicações 
desse comportamento no bem-estar psicológico relacionado ao comprometimento e à satisfação do 
colaborador com a vida profissional, sendo tomadas medidas que evitem seu “entrincheiramento”. O 
entrincheiramento pode ser entendido como uma resposta à realidade contemporânea do mundo do 
trabalho. Porém, a segunda afirmativa não justifica a primeira.
Questão 2. (Enade, 2009, prova de Administração) Um dos principais desafios do líder é conseguir 
a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, 
visando alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento 
das principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar 
os esforços dos liderados.
Tendo em conta os conceitos básicos relacionados à motivação dos colaboradores, é correto 
afirmar que:
A) A expectativa dos indivíduos sobre sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é 
uma importante fonte de motivação no trabalho.
B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpretações e ações, são 
uma importante fonte de motivação no trabalho.
C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse 
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
D) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os 
esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder e a busca por atender a essas 
necessidades direciona seus esforços individuais.
Resposta correta: alternativa A.
157
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais são intrínsecos e 
relacionados a sentimentos positivos que o colaborador tem em relação ao conteúdo do cargo, ou seja, 
o trabalho a ser realizado; a realização pessoal, por estar empossado, e o reconhecimento decorrente 
e as suas responsabilidades. Sendo assim, pode-se afirmar que quando o cargo é rico e desafiador, o 
colaborador sentirá que suas expectativas em desempenhar bem e obter sucesso na realização de suas 
tarefas, servirão como importantes fatores motivacionais. 
Como o funcionário estará motivado, o seu gerador interno será acionado e ele começará a executar 
a tarefa por ela mesma, pela realização, o reconhecimento, a responsabilidade e as possibilidades 
de progresso.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: porque liderar consiste em gerar confiança e espírito colaborador entre as pessoas para 
melhorar seu desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo específico, 
através do oferecimento de atribuições e responsabilidades que as faça sentirem-se motivadas. O fato de 
não oferecer objetivos claros e específicos aos trabalhadores, os tornarão insatisfeitos com a realização 
do seu trabalho, representando um importante fator de desmotivação dos colaboradores. 
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: segundo Herzberg, os fatores higiênicos são extrínsecos (insatisfacentes), e só previnem 
a insatisfação, estão relacionados com o contexto do cargo, onde e dentro encontram-se as condições 
de trabalho, salários, prêmios, benefícios, e os relacionamentos interpessoais. Logo, a remuneração não é 
um fator motivador e sim insatisfacente. Mas o colaborador tenderia a se esforçar mais, se este esforço 
estivesse diretamente ligado, não só ao aumento proporcional de sua remuneração individual, mas 
principalmente, proporcionalmente ligado ao reconhecimento e progresso na sua carreira profissional. 
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: claramente não, pois para que as recompensas sejam validas e legítimas, devem 
justificar o esforço exigido para o resultado; estar relacionadas, diretamente, ao desempenho exigido; e 
ser percebidas como justas pela maior parte dos membros do sistema. 
Já as punições legítimas são aquelas que estejam baseadas nas normas e regras estabelecidas 
na organização, sendo que o líder exercerá, segundo Bignoto (1992), o poder legítimo se este sofrer, 
previamente o crivo da ética e dos valores coletivos, sem manipulação de informações e/ou propósitos.
158
Unidade III
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: nem todos os indivíduos têm manifesta a necessidade pelo poder. Segundo a pirâmide 
de necessidades de Maslow, dependerádo seu posicionamento na escala evolutiva, pois, a partir das 
necessidades de Estima (status) e Autorrealização é que o poder para realizar se faz presente nas 
suas aspirações. 
159
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
7 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Conforme Oliveira (2011):
A importância de uma administração de cargos e salários refere‑se à política 
de administração do pessoal, abrangendo imensa gama de mão de obra, 
qualificada e não qualificada. Sabendo‑se que o fator “trabalho”, da trilogia 
“natureza, trabalho e capital”, é um dos fatores básicos e devidamente 
coordenados em que se assenta a estrutura da economia política, no que se 
refere à macroeconomia e micro economia, portanto, deve ser bem estudado 
(OLIVEIRA, 2011, p. 5).
O que o autor quer dizer com essa apresentação é que o salário varia de acordo com a situação 
econômica pela qual o país está passando. Por exemplo, quando o país tem um superávit em sua 
economia, ou seja, quando ele exporta mais que importa, isso quer dizer que a economia está boa, 
logo, existe uma abertura maior de empresas e, consequentemente, uma geração mais acentuada 
de empregos. Portanto, as condições salariais oferecidas pelas empresas tendem a ser maiores, pela 
situação à qual a empresa está exposta no mercado dentro do seu ramo de atuação. Assim, a natureza 
do trabalho à qual o indivíduo está exposto pode ter valorizado significativamente, com mais postos 
de serviços, uma fragmentação de cargos na empresa, bem como uma divisão dentro da descrição dos 
cargos, pois a função vai se acumulando até que se chegue a um ponto em que um cargo não suporte 
todas as tarefas, o que obriga a sua fragmentação e o surgimento de novos cargos dentro de um mesmo 
setor ou área da empresa. A mudança será na nomenclatura e na hierarquia estabelecida dentro 
do setor, por exemplo:
• analista de cargos e salários;
• assistente de cargos e salários;
• auxiliar de cargos e salários.
Unidade IV
160
Unidade IV
 Saiba mais
Para saber um pouco mais sobre a descrição e nomenclatura de cargos, 
leia o livro: 
OLIVEIRA, A. D. Manual de descrição de cargos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
Nesse livro, existem os mais diversos cargos possíveis, suas descrições, 
classificação e demais curiosidades sobre o tema.
O salário motiva. O salário é capaz de transformar, de motivar e principalmente de fazer com que as 
pessoas possam produzir mais ou menos, depende do valor de cada pessoa, do preço que essa pessoa tem, 
e de suas necessidades pessoais e profissionais. Portanto, cada um tem sua motivação, sua inspiração e 
seu motor para produzir mais ou menos, de acordo com o que espera trocar com a empresa em relação 
ao trabalho ou serviço prestado às empresas.
Se analisarmos a teoria das necessidades criada por Maslow, iremos notar que o salário é um fator 
motivacional, pois satisfaz nossas questões voltadas à fisiologia, como se alimentação, vestimenta, 
sobrevivência e segurança. No social, quanto mais dinheiro temos, maior é nossa classe social, maior o 
prestígio e reconhecimento pelos outros dentro de nossa sociedade, além de maior autoestima (como 
quando nos sentimos bem ao nos arrumarmos melhor, nos cuidarmos esteticamente) e autorrealização 
(quando conseguimos conquistar o que queremos em nossas vidas).
Já na teoria de Herzberg, dividida entre fatores higiênicos e motivacionais, temos as questões 
higiênicas relacionadas aos benefícios que a empresa oferece ao seu funcionário, que são voltados à 
qualidade de vida do indivíduo, a um bom clima organizacional, a um ambiente agradável de trabalho 
e às facilidades para que esse indivíduo não precise sair da empresa para satisfazê‑los. Já os fatores 
motivacionais estão ligados ao cargo ocupado, ao salário, ao prestígio e ao reconhecimento por parte 
da empresa e do líder na realização do trabalho.
Apenas o salário como era praticado na era de Taylor e Fayol dava margem para uma satisfação 
momentânea, mas não total, pois deve ter complementos que façam com que os indivíduos tenham 
uma ampla realização pessoal e profissional. O salário é um agente de transformação motivacional que 
pode levar os indivíduos a produzir com qualidade, desde que esses se sintam realizados em sua vida 
pessoal e profissional.
Um dos fatores em que repousa a eficiência de qualquer empresa, de fins econômicos ou não, é uma 
administração racional de pessoal: matéria que envolve necessariamente o complexo e grave problema 
“salário”, pois exerce enorme influência nos processos de produção, circulação, distribuição e consumo 
da riqueza. O salário deve ser, conforme Zimpeck (1990), considerado racional, adequado e correto, 
estabelecido em razão de níveis de mercado, qualificações pessoais, capacidades técnicas, condições 
interferentes na política de salários de determinadas regiões, setores e ramos de atividade, e maior ou 
menor regulamentação do trabalho existente em cada país.
161
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
O autor coloca em foco as responsabilidades que o cargo tem, como o preparo do indivíduo para 
atuar frente a adversidades. Ainda descreve que existem diferenças salariais de acordo com a região 
onde se pratica o trabalho, devido às razões econômicas locais. Nesse caso, está se referindo ao custo 
de vida local, pois quanto mais há produtividade local e consumo por parte da população, mais caro é o 
preço das coisas e, consequentemente, há um interesse das empresas em produzir no local, o que gera 
melhores salários e desafios para realização dos colaboradores em termos de produção.
 Observação
O salário, se não for bem administrado nas empresas, pode provocar graves 
erros e riscos comprometedores de produtividade no mercado competitivo. 
Logo, a empresa deixa de motivar o colaborador, oferecendo um salário e 
benefícios baixos, e ao mesmo tempo deixa de ser atraente no mercado, pois 
não possui diferencial competitivo para atrair novos talentos.
A administração de cargos e salários tem a função de administrar uma verticalização de salários 
dentro da estrutura proposta pelos cargos, baseando‑se no mercado e na prática dos concorrentes, 
para que a empresa possa ser competitiva em termos de fornecimento de salário justo para as funções 
ocupadas pelos indivíduos. A empresa, remunerando adequadamente, torna‑se altamente competitiva 
e interessante tanto para quem trabalha nela, como para os entrantes. Trata‑se de um chamariz para 
os que estão de fora, pois os próprios colaboradores têm o hábito de propagar a informação sobre os 
benefícios oferecidos pela empresa aos seus contatos no mercado, tornando‑se assim um atrativo a 
mais para que capital intelectual renovado venha a entrar na empresa.
Isso quer dizer que a empresa depende dos funcionários para sobreviver e crescer, porém, dependerá 
do seu estímulo em termos de remuneração a preservação dessas pessoas para que trabalhem melhor 
e, consequentemente, produzam mais e façam com que a empresa cresça e prospere. É um jogo em 
que a capacidade do indivíduo pode ser melhor ou pior, de acordo com o reconhecimento oferecido 
por meio da remuneração, evitando injustiças e pagando adequadamente, como paga o mercado para 
determinada função ou tipo de trabalho.
Figura 53 – Administração do salário
Disponível em: https://bit.ly/3ETy6hy. Acesso em: 14 dez. 2021.
162
Unidade IV
A administração de cargos e salários não pode ser feita ao acaso. Deve ser levado em conta o ramo 
da empresa, o seu porte e principalmente suas finanças, para pagar os benefícios e, a partir daí, ser 
traçada uma política que esteja dentro do contexto da estratégia da empresa, seja de crescimento, seja 
de sobrevivência no mercado, levando em conta suas pessoas como diferencial competitivo em relação 
às outras empresas.
Muitas empresas perdem seus talentos por não reconhecerem adequadamente ou por não valorizar 
essas pessoas de forma que se sintam motivadas e satisfeitas, pessoalmente e profissionalmente.
 Observação
O salário direto mais os benefíciossão o diferencial importante na 
retenção de talentos na empresa e, sobretudo, na atratividade de novos 
entrantes que venham a se interessar pela organização, principalmente 
pelos seus benefícios, que são o diferencial em relação ao salário 
oferecido no mercado.
A remuneração ainda está envolvida diretamente com o desenvolvimento social da comunidade, ou 
seja, quanto mais produtiva a empresa, maior a chance de lucros e, consequentemente, a distribuição 
de renda aos seus colaboradores. Um exemplo é a participação nos lucros e resultados a PLR, que está 
focada no fator produtividade.
Conforme Jorge (2007):
No âmbito externo às organizações, além da situação geográfica que se 
relaciona ao mercado de trabalho mais ou menos competitivo, fatores 
poderosos como a conjuntura econômica, o governo, por meio de toda a 
legislação que regula a economia, a ação das organizações sindicais que 
exercem pressões na adoção de procedimentos relacionados à remuneração, 
outros fatores importantes que podemos relacionar são: a influência que 
grandes empresas exercem como paradigmas, o poder corporativo de grupos 
e aspectos não econômicos como os componentes éticos, psicossociais etc. 
(JORGE, 2007, p. 20).
Questões voltadas à geografia implicam diretamente na política dos salários, pois estão relacionadas 
ao alto ou baixo custo de vida dos indivíduos na sociedade onde estão participando.
Os alunos, por algumas vezes, me perguntam por que alguns produtos e serviços são mais baratos 
em determinados lugares que em outros. E eu respondo que esta política acontece de acordo com a 
cadeia produtiva da localidade. Um exemplo são frutas e verduras: é natural que no interior dos estados 
– onde temos uma tendência maior da produtividade agrícola por se tratar de um centro produtivo de 
hortifrutigranjeiros – o valor do produto seja menor; em consequência, a chance de emprego nestas 
163
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
áreas específicas do mercado se torna maior, pela questão do local, do tipo de produto e da oferta 
de trabalho no segmento. Logo, o salário tende a ser menor, até por uma questão de menor valor 
arrecadado por produto. Já nas grandes cidades, que são abastecidas por esses produtos provindos do 
interior, temos menos mão de obra qualificada, poucos empregos, porém o salário dos colaboradores 
tende a ser maior, pois o valor do produto é maior nas grandes cidades; logo, o custo de vida tende a 
ser maior também. É uma questão de raciocínio lógico e logístico de oferta e demanda de mercadorias 
e seus respectivos valores.
Quanto maior a quantidade produzida em determinada localidade, menor pode ser o preço, salário, 
porém a oferta de emprego é maior. Outro fator que podemos observar são os polos industriais que 
ocorrem em partes do interior ou nas grandes capitais. Estas empresas empregam muitas pessoas, 
porém o custo de vida é mais alto pelo grande consumo e poucas ofertas de produtos. Assim, o valor 
do salário será mais competitivo para que as empresas consigam influenciar as pessoas com melhora 
capital intelectual a vir trabalhar para elas.
Outro fator abordado pelo autor é a questão governamental e econômica pela qual o país passa. 
Se observarmos bem, vamos notar que os impostos sobre produtividade e serviços diferem de acordo 
com a região que estamos no país. Segundo a política fiscal do local, os preços dos produtos podem 
aumentar ou diminuir e isso influencia diretamente no consumo por parte dos colaboradores e também 
nos salários oferecidos pela empresa.
Quanto maiores os impostos colocados pelo governo e pela economia na sociedade, menores as 
compras e, consequentemente, menor a oferta de empregos e de remuneração.
 Saiba mais
Visite o site a seguir para tirar suas dúvidas sobre os tipos de impostos 
adotados no Brasil: 
Disponível em: www.receita.fazenda.gov.br. Acesso em: 14 dez. 2021. 
O que muitos alunos em dúvida também perguntam é como a política de salários é formada em 
determinadas regiões do país. Como dito anteriormente, depende dos fatores geográficos, econômicos 
e políticos: a política pode ser influenciada pelo poder local e da sua atuação no país em termos de 
participação na economia, assim como os benefícios estendidos às empresas. Ou seja, a política fiscal 
de impostos baixos é um atrativo para a instalação das empresas em determinados lugares do país. 
Um exemplo são as grandes empresas que estão migrando para a região nordeste do país pelos baixos 
impostos praticados, como um ICMS baixo. Em outras regiões do país, o ISS, são impostos que geram 
mais empregos e podem colaborar para maiores salários, dependendo da política da empresa local.
O que os alunos devem observar é quanto uma empresa paga em determinada função e quanto os 
concorrentes praticam em termos de salários na mesma função. Por esse parâmetro, o indivíduo poderá 
verificar se o salário é adequado ou não ao cargo que pretende ocupar nesta empresa.
164
Unidade IV
Conforme Jorge (2007):
No âmbito interno, enquanto fatores como a tecnologia, a saúde financeira, 
o custo de mão de obra em relação ao faturamento, a avaliação e 
hierarquização dos cargos estabelecem limites técnico‑administrativos na 
concessão da remuneração, componentes como a existência de grupos 
internos de influência que agem na busca de privilégios e os costumes 
baseados em crenças relacionadas ao estágio de desenvolvimento da 
organização, constituem em vetores de decisão em sua determinação 
(JORGE, 2007, p. 20).
O autor quer dizer que a empresa deve estar bem para poder proporcionar melhores salários e 
benefícios aos seus colaboradores. O que muitas pessoas não entendem é que não dá para remunerar 
bem se a empresa não vai “bem das pernas”, ou seja, se ela não tem receita o suficiente para conseguir 
suprir as despesas e o salário dos funcionários é uma despesa. Portanto, cada empresa vai remunerar de 
acordo com sua capacidade de produtividade: isso envolve pessoas, tecnologia e demanda por parte dos 
consumidores em relação aos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Figura 54 – Empresas bem‑sucedidas, tendência de bons salários
Disponível em: https://bit.ly/3IH9fQa. Acesso em: 14 dez. 2021.
Outro aspecto sinalizado pelo autor é a hierarquia remunerada: cada cargo tem funções, processos 
e procedimentos produtivos. Quanto mais importância esta função representar dentro de uma 
organização, melhor será a remuneração. O grau de dificuldade e responsabilidade também são fatores 
que influenciam o valor do salário, por isso, o que acontece, em alguns casos, é um profissional técnico 
ou especializado em uma função dentro do ramo de negócio da empresa ter o salário maior do que de 
um cargo similar dentro da mesma empresa, mas sendo de outra área.
Por exemplo: temos um profissional de informática, um analista, dentro de uma empresa de informática 
e um analista de RH. A tendência é que o profissional de informática seja melhor remunerado, pois esse 
pertence ao grupo de atuação da empresa (informática). Não é uma regra, mas por minha experiência 
como consultor de pessoas, já verifiquei muitos casos similares acontecendo nas empresas brasileiras e 
em multinacionais também, depende da política da empresa em termos de cargos e salários.
165
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Então veja, aluno: os fatores internos e externos a uma empresa influenciam diretamente ou 
indiretamente na política salarial estabelecida por ela para os colaboradores. Não existe uma forma 
adequada de se remunerar, mas uma sugestão mediante aos fatores citados anteriormente nos leva 
a crer que o salário estipulado é adequado conforme os indicadores do cenário interno e externo 
das empresas.
A principal pergunta que os alunos fazem é como compor um salário a partir do cargo. Qual a 
relação que um tem com o outro? E como eu verifico a prática salarial no mercado?
As respostas a estas questões estão implícitas dentro do contexto empresarial, bem como no 
mercado, além da estratégiautilizada pelas empresas para manter, atrair e garantir seu sucesso pelas 
das pessoas.
Para compor o salário, deve‑se primeiro verificar quais são as competências do cargo, analisando 
seu título, as tarefas que são realizadas nele, bem como suas especificações, analisando as partes 
feitas pelo indivíduo dentro do cargo. Na própria descrição do cargo – que é feita normalmente 
por um gestor da área que está pedindo o indivíduo para vaga – tem várias tarefas que devem ser 
verificadas ao contratar, além disso, existem as competências na realização das tarefas. Para compor 
os salários a partir do cargo, utilizam‑se fatores que são fundamentais para a execução, pontuam 
esses fatores e dão valores ao mesmo. Logo, o que é subjetivo, ou seja, algo observável, irá se tornar 
objetivo e mensurável matematicamente. Iremos verificar como esses fatores são transformados em 
números nos próximos capítulos.
A relação entre os dois já foi descrita anteriormente, pois dá‑se valor ao salário por meio da 
fragmentação dos fatores dentro das tarefas do cargo. Portanto, para mensurar, temos que dividir e 
pontuar o que for mais importante dentro da função e significativo dentro da estratégia da empresa em 
termos de atuação do indivíduo em sua função.
Já na questão prática salarial, após mensurar o quanto eu estou disposto a pagar pela função 
exercida pelo indivíduo em um determinado cargo, verifico, no mercado, quanto meus concorrentes 
pagam pelo mesmo salário, principalmente, por uma estratégia de captação de indivíduos com capital 
intelectual e, portanto, diferencial competitivo. A melhor maneira de o aluno se posicionar quanto ao 
valor praticado é verificando no jornal; lá, todos os fins de semana, sai uma tabela com os principais 
salários praticados por área de atuação, por segmento de mercado e por cargo, com o mínimo praticado 
em termos de salários dentro daquele cargo, a média e o máximo.
 Observação
Em quase todos os jornais publicados no Brasil na página de empregos sai 
uma tabela específica com a prática de salários e seus respectivos cargos, por 
nível hierárquico, área e segmento no mercado inclusive ramo de atuação da 
empresa. Basta que o aluno observe o título do cargo e verifique se o que ele 
está ganhando está dentro do explanado no jornal.
166
Unidade IV
Os alunos muitas vezes me perguntam: mas como as empresas poderiam verificar a prática salarial 
no mercado? Eu digo que a partir de suas concorrentes, ou seja, o que as principais empresas do setor 
do ramo de atuação estão oferecendo aos seus funcionários, ou ainda, aos novos entrantes na empresa 
e a prática atual feita pela empresa em questão. O jornal também é uma fonte de informação, mas as 
empresas devem tomar muito cuidado, pois ali estão os menores, médios e maiores salários praticados 
dentro de cada nomenclatura, ou seja, cada cargo. Cabe à empresa saber o quanto ela estará disposta 
a pagar por determinado cardo dentro de uma hierarquia de importância de determinadas tarefas 
executadas dentro do cargo, assim como a importância destas ações para as melhorias de produtividade 
da empresa e os resultados financeiros conseguidos por meio destas ações. Não basta apenas praticar 
o salário do jornal, mas pesquisar se a própria empresa tem condições de fornecer esse salário aos seus 
colaboradores em determinados cargos.
Existem, ainda, revistas e sites especializados que fornecem cargos e salários pesquisados a partir de 
empresas que estão ligadas a eles e que podem elucidar estas questões em termos financeiros a quem 
quer saber quanto se pratica determinado salário para um cargo no mercado de trabalho. Podemos citar 
exemplos como o site Vagas, ou ainda Catho, que muitas vezes divulgam o salário oferecido de acordo 
com o cargo e suas exigências aos candidatos. Jornais diversos, dependendo do Estado em que se situa, 
normalmente são publicados aos domingos com mais oportunidades, visando ao público‑alvo que está, 
conforme eles, mais descansados e prontos para procurar novas oportunidades no mercado de trabalho.
Figura 55 – Hoje em dia outro meio muito utilizado tanto por profissionais buscando vagas de trabalho 
quanto por empresas procurando por profissionais para preenchê‑las é a rede social LinkedIn
Estas pesquisas são feitas e os anúncios são direcionados ao público‑alvo que identifica seu 
meio de comunicação para obter o que desejam em termos de valores. Cada jornal, site ou revista 
tem sua função, seu público de acesso e as informações necessárias sobre a prática salarial em 
determinados segmentos de mercado, com seus cargos respectivos de acordo com a nomenclatura 
da área.
 Lembrete
Cabe aos indivíduos saberem o que procuram e o que desejam em 
termos de salários e benefícios oferecidos pelas empresas, buscando sempre 
observar estas práticas no mercado para nãos serem surpreendidos no 
futuro ou ficarem desmotivados pela posição ou valor que estão recebendo 
na atual posição que ocupam em sua empresa.
167
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
7.1 Conceito de salários
O salário tem vários nomes diferenciados, o que faz com que exista certa confusão entre os alunos, 
pois eles acreditam que o salário é apenas um. De fato é, mas o que ocorre é que, de acordo com as 
empresas, este poderá ter maior ou menor influência no final do valor real pago ao colaborador.
Existem diversas maneiras de definir o termo salário, dependendo de sua forma de aplicação ou 
como ele se apresenta para o colaborador ou para o empregador. Algumas das principais definições 
sobre o termo salário são:
Quadro 18 – Definições de salário
Tipo de salário Definição
Salário nominal
É aquele que consta na ficha de registro, na carteira 
profissional e em todos os documentos legais. Pode ser 
expresso em hora, semana, mês etc.
Salário efetivo
É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já 
descontadas as obrigações legais (INSS, IR etc.).
Salário complessivo
É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela 
adicional (hora extra etc.).
Salário profissional
É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina 
especificamente a algumas profissões (por exemplo, médicos, 
engenheiros).
Salário relativo
É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma 
empresa.
Salário absoluto
É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os 
descontos, e que determina o seu orçamento.
Fonte: Marras (2011, p. 92).
• Salário nominal: é o salário expresso na documentação. É o real sem os descontos, sendo assim, 
esse é o que deve ser verificado no mercado como o praticado pelas empresas, é a referência para 
o colaborador que venha a procurar um emprego em sua área, ou ainda, que queira verificar o 
quanto está sendo remunerado seu cargo por outras empresas concorrentes.
• Salário complessivo: são todos os recursos extrassalário, por exemplo, as horas extras feitas pelo 
indivíduo pagas em dinheiro. Em alguns casos, as empresas, ao invés de pagar em dinheiro, podem 
dar folgas conhecidas como banco de horas.
• Salário efetivo: é aquele com o desconto dos impostos, como imposto de renda e INSS, que são 
impostos tributados pelo governo. O imposto de renda visa à contribuição do indivíduo para o 
governo pelos seus ganhos, que poderá ser restituído posteriormente, mediante comprovação de 
renda e gastos justificáveis. 
168
Unidade IV
 Saiba mais
Esses ganhos são apurados pela receita federal e parte ou total da 
restituição poderá ser devolvida ao contribuinte. Sobre isso, veja o site 
da receita: 
Disponível em: https://www.gov.br/receitafederal/pt‑br. Acesso em: 
21 dez. 2021.
Já o INSS é a contribuição que o indivíduo faz para sua aposentadoria, é 
a garantia de um determinado salário após seus anos trabalhados conforme a 
lei, que pode ser por tempo de casa ou por idade. Sobre isso, consulte o site 
da previdência social:
Disponível em: https://www.gov.br/trabalho‑e‑previdencia/pt‑br. Acesso em: 
21 dez. 2021.
• Salário relativo: é a comparação entre os cargos dentro de um patamardentro da empresa. Por 
exemplo: salários dos auxiliares, assistentes ou analistas são considerados relativos por serem 
de um mesmo patamar hierárquico dentro da mesma empresa. Lembramos que a discrepância 
poderá ser grande dependendo do tipo de profissional e o ramo de atuação da empresa, pois se 
o profissional pertence à categoria do ramo de atuação da empresa, em alguns casos, a empresa 
tem a tendência de remunerar melhor esse profissional.
• Salário absoluto: é o salário conhecido como líquido, livre de todos os descontos referentes a 
impostos, mais as contribuições a benefícios por parte do colaborador como ticket e vale‑transporte, 
ou seja, o salário com todos os descontos por parte do governo, mais os acordados entre empregador 
e empregado.
Conforme Jorge:
O plano de cargos e salários é caracterizado pela determinação dos salários 
em função da obtenção de determinado equilíbrio interno e externo [...]. 
O equilíbrio interno é obtido quando a diferença salarial entre os cargos é 
diretamente proporcional às exigências que suas tarefas apresentam frente 
aos seus ocupantes. O equilíbrio externo é obtido quando os valores pagos 
internamente se comparam com os praticados no mercado [...] (JORGE, 
2007, p. 21).
O que o autor quer dizer é que, para se ter um salário equilibrado, temos que ver quais são as 
atividades praticadas pelos colaboradores internamente. Há uma sequência de responsabilidade, grau 
de dificuldade e evolução das tarefas, ou seja, cada atividade tem um valor mensurável em termos de 
valores que, compostos, chegam ao salário final de cada colaborador. Para que isto tenha um controle 
eficiente e eficaz, esse salário deve ser comparado ao praticado no mercado, logo, para se compor o 
salário, devemos olhar a prática interna em termos de valores e uma comparação com a prática por 
outras empresas no mercado.
169
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
7.2 Organização da administração de salários
Inicialmente, é de suma importância que o profissional responsável pelo programa de remuneração 
tenha seu papel muito bem definido junto à organização, bem como delineado seu campo de ação 
política e técnica, suas atribuições, relações e autoridade. Por outro lado, a formação de sua equipe de 
trabalho dependerá diretamente do perfil da organização. Grandes estruturas demandam equipes 
e especialistas diversificados, enquanto empresas de menor porte, devem funcionar com equipes mais 
enxutas até o ponto de ter somente um analista de C&S respondendo por todas as atribuições do setor. 
Em qualquer situação, contudo, o analista de cargos e salários em suas três dimensões dadas pelo 
conhecimento e experiência (júnior, pleno ou sênior) é o elemento chave do setor de cargos e salários.
A base para a estruturação de um planejamento voltado a cargos e salários está no alicerce dos 
cargos‑referência. A partir deles, serão montados os diferentes graus de dificuldade, responsabilidades, 
processos e procedimentos dos outros cargos que irão compor o rol hierarquizado em termos de cargos 
e salários na empresa.
Quanto ao profissional de remuneração, este deve ter um amplo conhecimento do negócio da 
empresa, além de estar atualizado com o que está sendo praticado no mercado, para que não cometa 
erros ou injustiças na hora de fazer a composição dos cargos e de sua remuneração.
Ao decidir montar a sua estrutura de cargos e salários, a empresa pode optar por fazê‑lo com 
uma equipe interna, própria, ou pela contratação de uma assessoria externa especializada, quando 
não contar com especialistas em condições de conduzir o programa segundo todas as suas exigências 
técnicas. Nesse caso, é interessante que seja designado um profissional para acompanhar os trabalhos 
da consultoria desde o início do programa, para que ele acompanhe todos os seus passos e seja 
treinado, posteriormente, para dar continuidade ao programa de manutenção das estruturas.
Quando se monta um projeto na empresa com sua própria equipe, a tendência é que os custos sejam 
menores, mas para isso acontecer de forma eficiente e eficaz, o profissional ou profissionais da área de 
cargos e salários devem ter o conhecimento necessário da empresa como um todo.
 Lembrete
A questão de contratar uma assessoria deve ser cautelosa, pois, o que 
acontece é que a empresa ou especialista contratado não vivencia o dia a 
dia das rotinas da empresa contratante e, por esse motivo, alguém deverá 
acompanhar o processo da elaboração do plano de remuneração na empresa.
O que deve ser observado nas grandes corporações é que a atribuição dos profissionais de cargos e 
salários é dividida por níveis, tais como:
170
Unidade IV
Analista de C&S júnior: confecção de tabelas, gráficos, cálculos isolados, 
acompanhamento de pesquisas salariais, coleta de informações e auxilio nas 
descrições de cargos.
Analista de C&S pleno: análise de tarefas, descrições de cargos, análise 
comparativa de salários internos e externos, confecção de pesquisas 
salariais e atendimento às pesquisas externas, suporte à análise da estrutura 
organizacional.
Analista de C&S sênior: relatórios analíticos comparativos de cargos e/ou 
salários; análise de tendências e custos da massa salarial; análise, ajustes 
e redesenho da estrutura organizacional; suporte na tomada de decisão 
relativamente à política de remuneração; contatos externos com entidades 
ou empresas do mercado (MARRAS, 2011, p. 93).
7.3 Etapas para a implantação do plano de administração de cargos e salários
A implantação de um projeto de cargos e salários não é algo tão simples, pois tem várias fases que 
devem ser aferidas e respeitadas por quem está idealizando o processo como um todo. Portanto, o 
profissional ou equipe responsável deve ser capaz de conduzir bem esta implantação, de forma que não 
tenha erros e perdure por muito tempo na empresa.
É a parte de recursos humanos que mexe com capital financeiro das pessoas, tal como as aspirações 
que estas esperam em termos de remuneração para poderem ter uma boa qualidade de vida no seu dia 
a dia, colaborando, assim, para a melhoria nos processos produtivos da empresa.
Vejam, a seguir, as etapas para a implantação de um plano de cargos e salários, além das fases 
importantes dentro desse projeto.
Quadro 19 – Etapas para a implantação do plano 
de administração de cargos e salários
Etapas Fases importantes
Planejamento e divulgação do plano
Elaboração
Discussão do plano com as gerências
Aprovação do plano
Divulgação do plano aos colaboradores
Análise dos cargos
Coleta de dados
Descrição dos cargos
Especificação dos cargos
Titulação dos cargos
Classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais
Catálogo de cargos
171
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Etapas Fases importantes
Avaliação dos cargos
Escolha de cargos‑chave
Formação do comitê de avaliação
Escolha do método de avaliação
Avaliação dos cargos‑chave
Avaliação dos demais cargos
Pesquisa salarial
Escolha dos cargos
Escolha das empresas
Elaboração do manual de coleta de dados
Coleta de dados
Tabulação de dados
Análise dos resultados
Relato às empresas participantes
Estrutura salarial
Cálculo da curva básica
Determinação do número de graus
Cálculo das amplitudes dos graus
Análise da sobreposição dos graus
Política salarial
Salário de admissão
Promoção horizontal e vertical
Reavaliação do cargo
Reajustes salariais
Nível hierárquico de aprovações
Política de remuneração
Definição dos adicionais salariais
Definição do pacote de benefícios
Composição da remuneração (salário + benefícios)
Carreiras profissionais
Sucessão de cargos
Divulgação das carreiras aos colaboradores
Definição do planejamento de recursos humanos
Programa de desempenho
Programa de treinamento e desenvolvimento
Participação nos lucros e resultados Definição da estrutura do programa
Fonte: Pontes (2010, p. 34‑35).
7.4 Planejamento e divulgação do plano
A elaboração do plano deverá ser bem estruturada, baseada em fatos e observadana empresa. O que 
deve ser verificado é o que eu tenho hoje na empresa, o que se faz necessário melhorar para chegar à 
qual resultado esperado.
Todo planejamento tem um diagnóstico, uma ação de melhoria, um acompanhamento, uma 
validação e um retorno aos interessados. Não se faz planejamento sem ter um objetivo final, no caso, a 
valoração do cargo a partir do salário.
172
Unidade IV
Figura 56 – Planejamento criativo
Disponível em: https://bit.ly/3pZOTcB. Acesso em: 14 dez. 2021.
Para se elaborar um plano de cargos e salários, por se tratar em alterar a remuneração em toda 
a empresa, faz‑se necessária uma reunião com as demais gerências para que estas estejam a par do 
que acontecerá e, inclusive, faz‑se necessária a participação destas na elaboração da melhorias para o 
colaborador e para a empresa em termos de remuneração.
Uma vez o plano sendo elaborado e aprovado pelas gerências, cabe aos gestores divulgar aos 
colaboradores esta nova configuração dos cargos e salários que será implantada na empresa.
7.5 Pesquisa salarial
Para fazer uma pesquisa, devemos coletar dados; esses devem ter o teor como: qual cargo pesquisar? 
Quais empresas vamos pesquisar como base da pesquisa? A primeira questão está ligada aos cargos 
base, sempre começamos por eles. Quanto às empresas, temos que verificar a prática salarial dos nossos 
concorrentes.
Após esta pesquisa, deve‑se elaborar o manual de cargos e salários e colocar as informações colhidas 
a partir dos dados pesquisados, tabulando‑os e analisando se o resultado está dentro do esperado pela 
empresa e viável ao pagamento dos salários, assim como deve‑se relatar à empresa em questão, que 
está colocando em prática a nova política de cargos e salários.
7.6 Estrutura salarial
A estrutura salarial será baseada de acordo com os ganhos de cada salário no mercado mais as 
observações e condições da empresa que está implantando esta estrutura para remunerar seus 
funcionários. O indicado é que se pague sempre acima do mínimo de cada função praticada no 
mercado. Porém, por meio da coleta de dados, a empresa pode utilizar uma margem de segurança 
173
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
para mais ou menos dentro da prática de suas concorrentes como estratégia para captação de novos 
colaboradores ou ainda para manter seus talentos. Para conseguir valorizar o salário de um cargo, 
deve‑se fragmentar as atribuições deste em partes e dar valores a essas partes do todo, lembrando que 
os cargos têm diferentes atribuições e são essas diferenças que fazem os salários serem diferentes. Após 
isso, calcula‑se esses valores e sobrepõe‑se esses graus como referência para futuros pagamentos. Uma 
vez apurados esses graus e valorados, indica‑se que se mexa apenas quando for necessário, para não 
estragar o manual que já foi feito.
7.7 Administração de salários
7.7.1 Tipos de remuneração
Há uma anedota popular muito conhecida que diz que nem relógio trabalha de graça: ele exige que 
você ou dê corda ou coloque a bateria.
Nós também precisamos de corda: investimos tempo e esforço, estudamos, nos dedicamos, nos 
envolvemos nos projetos e, por consequência, também precisamos e “bateria”, algo que nos estimule, 
incentive a querer investir e nos dedicar cada vez mais.
E qual é a nossa bateria? A remuneração.
Remuneração é uma forma de recompensa. Ela traduz de forma direta o nosso valor para a empresa, 
o nosso grau de importância e a complexidade das tarefas desempenhadas. 
Por isso é de suma importância um sistema de recompensa capaz de traduzir as necessidades dos 
colaboradores. 
A remuneração deve atender: 
• as expectativas dos trabalhadores; 
• os limites econômicos da empresa;
• a realidade do mercado.
 Observação
Remuneração é gênero, salário é espécie. 
Portanto, para equilibrar as finanças, uma empresa pode adotar várias formas de remuneração, que 
não necessariamente vão impactar a folha de pagamento, como o salário faz.
174
Unidade IV
O importante é compreender que as recompensas oferecidas interferem no nível de satisfação dos 
trabalhadores. Segundo Chiavenato (2014), a remuneração possui quatro componentes, conforme 
podemos observar na figura a seguir: 
Remuneração total
Remuneração básica
Salário mensal
Salário por hora
Incentivos salariais
Bônus
Prêmios
Participação nos lucros
Remuneração variável
Incentivos não financeiros
Distribuição de ações
Opção de compra de ações
Participação em metas e 
resultados
Prêmios em viagens
Prêmios em bens
Benefícios
Seguro de vida
Seguro saúde
Relações subsidiadas
Transporte subsidiado
Etc.
 
Figura 57 – Os quatro componentes da remuneração total
Fonte: Chiavenato (2014, p. 241).
Remuneração variável
A remuneração pode ser paga tendo como base um valor fixo, como o salário mensal ou por hora, 
ou por meio de bases variáveis, que deverão ser pactuadas previamente, como metas, tarefas, lucros etc. 
A fixação da forma de remuneração tem que estar estipulada no contrato e o trabalhador dever ter 
claras as condições. A grande maioria das empresas adota a forma fixa de remuneração, uma vez que 
ela é mais fácil de ser aplicada.
Veja o exemplo do salário mínimo: 
O presidente do Congresso Nacional, senador Rodrigo Pacheco, promulgou 
a Lei 14.158, de 2021, que fixa o salário mínimo em R$ 1,1 mil a partir de 
1º de janeiro de 2021. O texto estabelece a diária em R$ 36,67 e o valor 
horário do salário mínimo em R$ 5 (BRASIL, 2021).
Veja como é fácil calcular:
R$ 1.100,00 equivale a 220 horas de trabalho mensal.
R$ 1.100 / 220 horas = R$ 5,00 por hora trabalhada.
R$ 1.100 / 30 dias = R$ 36,67 por dia trabalhado. 
175
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Já a remuneração variável tem como base o atendimento dos critérios estabelecidos. Por exemplo:
Uma costureira recebe R$ 1,50 por peça costurada.
Ela costurou 2.000 peças ao mês.
Irá receber R$ 3.000,00.
Em termos matemáticos:
2.000 X R$ 1,50 = R$ 3.000,00
Caso ela costure mais, irá receber mais, se costurar menos, receberá menos.
 Observação
Sempre se deve respeitar o piso da categoria, que é fixado pela norma 
coletiva da categoria.
Algumas empresas optam por remunerar os ocupantes de cargos de hierarquia mais elevadas 
com valores flexíveis. Esses valores podem ter como base a produtividade, a lucratividade, entre 
outros critérios. 
Participação acionária
O empregado recebe ações do empregador. É uma modalidade de remuneração em que o valor 
adquirido é vinculado à lucratividade e ao crescimento da empresa. Dessa forma, quanto mais a empresa 
se valoriza, maior será o valor das suas ações.
Trata‑se de um sistema que premia o desempenho e os resultados dos colaboradores – ao invés de o 
empregado receber um valor em espécie, recebe ações, ou seja, se torna um acionista da empresa.
Plano privado de aposentadoria
A previdência complementar tem sido muito utilizada como forma de remuneração, uma vez que é 
bem aceita pelos colaboradores. 
Em parceria com a empresa, os trabalhadores realizam aportes mensais (pagamentos mensais) de 
valores destinados à aposentadoria privada.
Normalmente são contratos coletivos, uma vez que são firmados pela empresa, mas é importante ter 
claro que cada operadora do plano impõe as regras e condições. 
176
Unidade IV
Remuneração por competência
Cada cargo possui as suas particularidades e requer fatores específicos. Todos os cargos são 
importantes para a organização, mas alguns, por sua complexidade, possuem maior responsabilidade e 
as competências exigidas são mais elaboradas.
 Lembrete
E que competências são essas? São as definidas pela sigla CHA.
Para retomar, CHA:
• Conhecimentos: saber. É o nosso capital intelectual.
• Habilidades: saber fazer. É a nossa maneira de transformar o conhecimento em algo concreto, 
produtivo. 
• Atitudes: saber ser (querer fazer). É o modo como transformamos as nossas habilidades em 
resultados. 
Para cada cargo, são esperadas determinadas competências, as quais são desenvolvidas ao longo 
da vidaprofissional, por meio de cursos e experiências. Além disso, também envolvem a maneira como 
lidamos com as situações, o quanto contribuímos para a soluções das questões, o quanto somos criativos, 
proativos, entre outros. 
A empresa avalia o trabalhador. Ela busca avaliar o quanto o trabalhador investiu no aprimoramento 
das suas competências.
A remuneração aumenta na medida em que a pessoa adquire competências 
e se torna capaz de desempenhar atividades complexas com sucesso. A 
remuneração baseada no indivíduo é indicada quando a força de trabalho 
é educada e possui capacidade e vontade de aprender novas tarefas, a 
tecnologia e a estrutura organizacional mudam, as oportunidades para 
mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de equipe são 
encorajados e os custos de rotatividade e absenteísmo em termos de perdas 
de produção são elevados (CHIAVENATO, 2014, p. 246).
Remuneração por habilidades
Nessa forma de remuneração, empregados de cargos iguais podem receber remunerações diferentes, 
isso porque aqui a empresa valoriza o capital humano, ou seja, o quanto o empregado busca aprimorar 
as suas habilidades, por meio de cursos, treinamentos, intercambio etc. 
177
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Nesse caso, portanto, a empresa busca motivar os empregados a buscarem aprimorar as suas 
qualificações. O incentivo é o desenvolvimento profissional, o que é de suma importância para as 
empresas que investem em plano de carreira. 
Remuneração funcional
É uma das formas mais tradicionais de remuneração, uma vez que está diretamente relacionada ao 
cargo. A empresa pesquisa no mercado quanto os concorrentes pagam aos seus colaboradores e, assim, 
fixa o valor de cada remuneração.
Ela acata o organograma, tendo como base os fatores exigidos para cada cargo. 
Requisitos mentais
Requisitos físicos
Responsabilidades envolvidas
Condições de trabalho
Cargos
Quanto mais complexa a função desempenhada, maior o salário. Por outro lado, nivela‑se o valor 
da remuneração: cargos do mesmo nível hierárquico recebem a mesma remuneração. É o oposto da 
remuneração por habilidades. 
Benefícios e remuneração indireta
São os benefícios oferecidos como parte integrante da remuneração, dentre os quais podem ser 
citados como exemplos: prêmios, gratificações, bolsas de estudos, entre outros. Em algumas situações, a 
remuneração indireta supera o valor do salário‑base. 
Para a empresa pode ser extremamente vantajoso economicamente oferecer benefícios, pois 
vários deles não integram a remuneração, ou seja, não serão incorporados à base de cálculo das férias, 
13º salário, FGTS e INSS.
Desse modo, o empregado se sentirá recompensado e a empresa não aumentará muito a sua folha de 
pagamento. O importante é que essa forma de remuneração gera reconhecimento, seja social, simbólico, 
financeiro e relacionado ao trabalho (como a participação em feiras, congressos etc.).
7.8 Carreiras profissionais
Faz‑se importante que uma empresa tenha plano de carreira, até por uma questão de incentivo ao 
colaborador produzir melhor e ser reconhecido e, dessa forma, galgar alguns degraus em sua carreira. 
Os colaboradores devem estar cientes dos níveis hierárquicos dentro de sua carreira, assim como os 
outros praticados na empresa. A alocação dos recursos humanos deve ser pertinente de acordo com as 
estratégias estabelecidas pela empresa, bem como o aproveitamento do seu colaborador interno, dando 
178
Unidade IV
oportunidades a essas pessoas. Uma metodologia muito utilizada é a remuneração por competência 
ou desempenho. Algumas empresas utilizam tal estratégia para remunerar adequadamente seus 
funcionários e, em alguns casos, promovendo‑os em termos de cargo e salário. A capacitação por meio 
do treinamento pode também conduzir o colaborador a melhorar seu desempenho e atuação na função. 
Uma vez aproveitado esse conhecimento, o colaborador poderá ter uma melhor remuneração, desde 
que agregue valor ao negócio da empresa.
7.9 Participação nos lucros e resultados
Esta forma de remuneração é uma incógnita, pois depende do esforço conjunto dos indivíduos em 
equipe para a obtenção de um bom resultado global. Fica claro que todo e qualquer benefício implantado 
na empresa não deve ser retirado porque causa desconforto e desmotivação. Diz‑se que a PLR é uma 
incógnita, pois, dependendo dos resultados, pode ser que o indivíduo não tenha participação nos lucros, 
por exemplo, quando a empresa fecha no vermelho, ou seja, não houve lucro. Portanto, faz‑se necessário 
documentar‑se muito bem esta política, deixando claro que a participação nos lucros e resultados irá 
ocorrer quando a empresa conseguir lucro, e também devem ser estipuladas as porcentagens e regras 
de ganho por parte dos colaboradores.
Esta questão é muito perguntada pelos alunos: a empresa não é obrigada a dar PLR? Quando 
estipulada uma vez, não poderá ser retirada; no máximo, o que pode acontecer é não existir o lucro. 
Logo, sem lucro, não existe a participação.
Outra pergunta dos alunos é a repartição do prejuízo, pelo qual o colaborador terá que pagar a 
empresa caso ela tenha prejuízo. Esse fato não existe, o que eu vejo em alguns noticiários é que inúmeros 
colaboradores, quando a empresa está mal em termos de ganhos, é que abrem exceção de alguns 
benefícios. Contudo, esta iniciativa fica por parte dos colaboradores em aceitar ou, ainda, oferecerem‑se 
em não ter o benefício para ajudar a empresa a se reerguer no mercado, mas tudo isso é acordado aceito 
e documentado legalmente.
7.10 Comitê de salários
Outra figura naturalmente observada nas organizações é a do comitê de salários. Esse comitê é 
normalmente nomeado pela ARH e tem como função tomar decisões relativas ao plano de cargos e 
salários. Não somente na implantação desses, mas também sempre que for necessária a sua intervenção 
no processo de manutenção.
São as pessoas responsáveis pelo bom andamento da política de cargos e salários, sua manutenção 
e sua evolução em termos estratégicos para o crescimento da produtividade da empresa. O comitê 
de cargos e salários é composto por figuras de destaque no comando da empresa e, geralmente, os 
seguintes critérios são utilizados para escolher os seus membros:
179
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
a) Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização
Os indivíduos que fazem parte do comitê devem conhecer o fluxo de comunicação, o que 
compete a cada função e por que esta função é executada dentro de um processo na empresa. 
Por isso, os membros do comitê, quando são nomeados, tem uma longa história na empresa ou 
um conhecimento bastante aprofundado sobre essa comunicação existente entre pessoas em um 
setor, entre os setores, gestores e diretoria.
b) Profissionais que têm no seu dia a dia um grande número de contatos com o público interno
Pessoas populares entre os seguidores da empresa e que possuam articulação de ideias entre si e os 
membros para que possa, a partir desse conhecimento, analisar o real valor de cada função dentro da 
linha de produtividade da empresa.
c) Indivíduos providos de alto grau de discernimento, bom senso e flexibilidade
Os indivíduos escolhidos para o comitê não devem e não podem tirar proveito para si na hora de 
validar os valores dos salários na empresa. É por isso que existe um comitê com indivíduos de áreas 
diferenciadas, o que deve prevalecer é a ética e sempre o bom senso, ou seja, avaliar realmente cada 
função como importante para a produtividade e dar um salário justo perante o merecimento e esforço 
de cada indivíduo ao praticar sua função no processo de produção na empresa.
d) Bons negociadores
São pessoas com poder de negociação e articulação de ideias para poder convencer os ocupantes de 
determinados cargos sobre o porquê de o respectivo salário competir à sua função, assim como devem 
ser pessoas que justifiquem os valores destinados à sua área, além da importância dela para a empresa 
como um todo.
e) Geralmentegerentes de grandes áreas da empresa
São pessoas, como já foi citado anteriormente, que conhecem todo o processo produtivo da empresa, 
cada setor e sua real contribuição para que a empresa cresça e tenha melhores resultados no mercado, 
que conheçam os funcionários e as funções que estes exercem na hierarquia da empresa e os salários 
devidos a eles destinados, com conhecimento interno em relação à remuneração, mas também que 
saiba a prática salarial estabelecida pela concorrência no mercado de trabalho.
7.11 Fases do programa
As subdivisões de um programa de gestão de cargos e salários são:
a) análise de função;
b) descrição de cargos;
180
Unidade IV
c) avaliação de cargos;
d) pesquisa de salários;
e) política de remuneração;
f) construção da estrutura salarial.
7.12 Análise de função
Conceito: é o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem o 
cargo, estudando‑lhe os contornos do “que”, “como” e “para que” se faz, registrando todas as exigências 
em termos de características exigidas para a obtenção dos resultados esperados, ou seja, o que é esta 
função? Para que serve? Qual seu papel na empresa? Como funciona e qual o resultado que se espera 
com esta função? E, principalmente, para que existe? pois toda função existe para algum propósito 
dentro da empresa (MARRAS, 2011, p. 94).
É a fragmentação do todo estabelecido pela empresa, da qual o colaborador deverá cumprir. Uma 
vez que esta função é desmembrada em partes, a empresa, dependendo do tipo de metodologia de 
remuneração, será capaz de dar valores para as partes e assim chegar a um salário adequado para o 
todo, ou seja, a função completa contemplada pelo colaborador.
Marras coloca de forma clara que devemos pegar o todo, ou seja, tudo que está contido na existência 
da função (descrição do cargo) e separando as partes importantes vamos valorar estas, chegando a um 
valor justo para a função exercida pelo colaborador.
7.13 Conceito de função, tarefa e cargo
Podemos definir cargo como a nomenclatura ou título de um aglomerado de funções exercidas por 
um indivíduo em uma hierarquia dentro de um setor em uma empresa. Quando temos funções similares 
que compõem um conjunto de atividades parecidas ou em vários aspectos, entendemos como cargo 
(ZIMPECK, 1990, p. 40).
Zimpeck classifica uma série de processos e procedimentos parecidos que levam a um resultado 
final. Na verdade, o que ele está caracterizando são as particularidades de uma função dentro de um 
cargo, um segmento de informações pertinentes a determinado cargo na empresa.
“A tarefa existe como um conjunto de elementos que requer esforço humano para determinado fim” 
(ZIMPECK, 1990, p. 40). Logo, a tarefa é o que o indivíduo faz dentro de uma função que contém diversas 
vertentes que caracterizam aquela nomenclatura (cargo) a partir das particularidades dentro da função. 
A função é o fim, e esse fim é o cargo que tem várias funções.
181
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Um exemplo prático:
Cargo: analista de recursos humanos. Esta é a nomenclatura ou título de um determinado nome 
de cargo dentro de uma hierarquia na empresa. A que compete esse cargo, quais são seus detalhes ou 
funções que devem cumprir dentro do fluxo produtivo da empresa?
Vamos denominar esse cargo como analista de recursos humanos dentro da área de treinamento 
e desenvolvimento. Observe que estamos nomeando o cargo e direcionando‑o para dentro de uma 
determinada área de RH (subsistema). Mas o que faz um analista de recursos humanos dentro de 
treinamento e desenvolvimento?
Esse fazer são as funções que o profissional deve executar dentro do processo produtivo a que 
compete seu cargo na empresa. Vamos ver o que ele faz:
1. verificar as necessidades de capacitação dentro da empresa;
2. desenvolver pessoas;
3. fornecer informações para capacitação profissional;
4. buscar os melhores cursos ou escolas que forneçam diferencial para capacitação dos funcionários;
5. elaborar palestra e treinamentos internos;
6. verificar os possíveis multiplicadores internos para o repasse de informação aos colaboradores;
7. elaborar treinamento coorporativo em meios virtuais;
8. Proporcionar work shopping.
São funções dentro de um contexto de RH feitas por um analista na área de treinamento e 
desenvolvimento, ou seja, suas responsabilidades perante o cargo que irá executar.
Quando nos remetemos às tarefas, fragmentam‑se estas responsabilidades, detalhando os processos 
e os procedimentos que vão ser utilizados para que esse profissional consiga resultados significativos 
em sua função.
Função é o aglomerado de tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo. 
Podemos dizer que existem tantas funções para tantos empregados em uma organização, ou seja, cada 
empregado tem sua função (ZIMPECK, 1990, p. 40).
182
Unidade IV
Exemplo de tarefa dentro de uma função em um cargo:
Se pegarmos a função 1 – verificar as necessidades de capacitação dentro da empresa do analista 
de RH (treinamento e desenvolvimento) – sua tarefa será a de mapear, ou seja, verificar por áreas 
dentro da empresa junto aos gestores de área quais são as reais necessidades de se praticar ou oferecer 
uma capacitação para determinado colaborador. Ou seja, a tarefa dentro desta função é a procura de 
necessidades de capacitação. Outra tarefa será a de preparar um relatório para a diretoria, comunicando 
a necessidade do treinamento para determinado colaborador dentro de uma área específica.
Case
A Thyssen – empresa fabricante de máquinas especiais – tinha em sua área de usinagem leve 35 
profissionais trabalhando com tornos. Havia, assim, 20 funções. Se todos os tornos fossem iguais às 
exigências para operá‑los do mesmo nível, a empresa teria em sua estrutura orgânica apenas o cargo 
de torneiro.
Tabela 16 – Analistas
Ocupação Menor Maior Média
Cargos e salário júnior 1.251 1.411 1.308
Cargos e salários pleno 1.722 3.093 2.292
Cargos e salários sênior 2.234 5.478 3.411
Sistemas júnior 1.184 4.130 2.587
Sistemas pleno 2.092 4.884 3.391
Sistemas sênior 1.571 8.652 4.413
Suporte técnico 1.137 5.826 3.360
Treinamento júnior 793 2.001 1.420
Treinamento pleno 1.094 2.786 1.880
Treinamento sênior 1.865 2.861 2.627
Fonte: Folha de São Paulo (2009, p. 12).
Contudo, essa não era a realidade. Havia funções e exigências diferenciadas e, portanto, foram 
titulados diferentemente cada um dos perfis, gerando cinco cargos: torneiro de produção; torneiro 
mecânico I; torneiro mecânico II; torneiro mecânico III e torneiro especializado.
A análise da função fornece o universo de informações que compõem a base de todo o sistema a ser 
implantado. É, em outras palavras, o estudo inicial das atividades exercidas pelo empregado, ou seja, a 
clara definição de suas atribuições e das principais exigências de ordem mental, de responsabilidades, de 
conhecimentos e demais requisitos exigidos pelo cargo. Então, o que podemos observar é que se trata 
de uma sequência lógica, na qual a análise vai verificar o que o empregado fará, de que maneira fará e 
o que esse cargo exige do funcionário para contemplar o serviço exigido pela empresa.
183
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
O sistema de análise de função está diretamente relacionado ao sistema de avaliação de cargos. Isto 
é, a análise de função deve ser capaz de fornecer todas as respostas aos possíveis questionamentos do 
sistema avaliativo (MARRAS, 2011, p. 95).
7.14 Metodologia da análise
A metodologia de trabalho na execução do levantamento de dados para a realização da análise de 
função deve contemplar as seguintes técnicas:
a) observação in loco (no local);
b) entrevista com o ocupante do cargo;
c) questionário a ser preenchido pelo ocupante;
d) método combinado.
O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos citados anteriormente, 
dominando suas técnicas de aplicação, a fim de conseguir o máximo de informações na composição do 
perfil de cadacargo da empresa.
7.15 Procedimentos em administração de cargos e salários
Compreendem as atribuições de identificação, levantamento das descrições de funções pessoais, 
classificação por grupos ocupacionais e por similaridade, complementação e sequenciais, padronização 
de cargos, titulação de cargos e elaboração de sumário. Além de outros procedimentos como análise de 
requisitos, seleção de fatores de avaliação, elaboração do manual de avaliação, avaliação dos cargos, 
ponderação de fatores e graduação de escalas dos fatores e classificação de cargos (NASCIMENTO, 2001, p. 7).
Parece ser fácil criar um cargo e denominar seu salário, mas por trás desses, existe uma estrutura ampla 
com muita pesquisa, interna e externa para chegarmos a um resultado qualitativo e quantitativo, tanto para 
a empresa quanto para as pessoas que ocuparam esse cargo e terão o salário adequado à função.
7.16 Identificação
É o levantamento dos títulos dos cargos pertinentes às atividades realizadas pelos ocupantes de 
posições ou postos de trabalho. Nessa ocasião, são também solicitados organogramas, para que se tenha uma 
visão da estrutura organizacional da empresa e onde estão localizados os cargos. Pede‑se essa posição, 
exatamente para enxergarmos onde o cargo se situa na organização e quais suas funções, atribuições e 
colaboração para o negócio conforme organograma a seguir:
Supervisor fiscal
Analista fiscal
Assistente fiscal
Figura 58 – Organograma funcional por cargo
184
Unidade IV
7.17 Levantamento das descrições de funções pessoais
Representa a pesquisa das funções de cada empregado. Para realizá‑la, existe uma metodologia 
própria para levantamento de informações que, dependendo da situação, podem ser utilizadas isoladas 
ou em conjunto (NASCIMENTO, 2001, p. 7).
As funções são as partes referentes ao todo do trabalho realizado pelo colaborador dentro de um 
cargo e, por fazerem estas funções, em alguns casos, são remunerados por funções executadas nos 
cargos de forma individual.
7.18 Métodos de levantamento de informações
Entrevistas
Conforme Nascimento:
o entrevistador colhe as informações do informante e os dados 
pertinentes à elaboração da descrição e dos requisitos do cargo. As 
perguntas devem ser muito bem elaboradas, mas o informante deve ser 
criteriosamente selecionado. Não se deve confirmar na memória, anotar 
tudo sumariamente durante a entrevista e complementar logo após o 
encerramento (NASCIMENTO, 2001, p. 7‑8).
Características do entrevistador:
• educação;
• cordialidade;
• discrição;
• habilidade;
• “falar a mesma linguagem”.
Preferencialmente, quem for avaliar o cargo deve possuir um conhecimento amplo sobre as áreas, 
funções e atribuições de cada um, pois, avaliar algo que não se conhece como um todo, sua qualidade 
fica prejudicada. Portanto, faz‑se necessário que o indivíduo ou grupo que for avaliar o cargo e o salário 
saiba sobre o que está falando ou avaliando.
Questionário
Conforme Nascimento (2001, p. 8), o questionário tem como vantagem poder atingir simultaneamente 
um contingente muito grande de informantes. Deve apresentar clareza em todos os itens, facilitando 
o entendimento do informante para uma resposta que atenda aos objetivos. É importante que haja 
orientações iniciais de como preencher o documento, sobre a importância do trabalho e do prazo de 
devolução. O questionário deve ser devidamente assinado pelo ocupante do cargo e pela chefia imediata.
185
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Formulário
É um questionário que o próprio pesquisador preenche com base nas informações do informante. 
Tem a vantagem de permitir esclarecimentos adicionais e de poder ser aplicado a informantes com 
dificuldades em comunicação por escrito. Assim, o formulário é uma ferramenta preenchida mediante 
as informações do colaborador para quem o está avaliando dentro do seu contexto de trabalho e 
domínio. Caso, por ventura, esse colaborador não consiga transmitir suas ideias no papel, existirá alguém 
que escutará o que esse indivíduo faz, o que pretende e o que espera da empresa e será transcrito 
posteriormente pelo pesquisador (NASCIMENTO, 2001, p. 8).
Observação
É atentar para as diferentes fases de um trabalho e retratá‑las tal qual ocorrem. Normalmente, 
é utilizada junto com a entrevista ou o formulário. Pode também ser utilizada para esclarecimentos 
adicionais sobre o preenchimento de questionários.
O resultado imediato desse relato, com base em questionário e formulário, bem como da entrevista 
e da observação, após um trabalho complementar do entrevistador, é um documento que podemos 
denominar “descrição de função pessoal”, uma vez que se refere às funções de uma única pessoa.
Recolhido o material com as necessárias assinaturas, proceder à leitura e conhecimento do conteúdo 
selecionado e separado por conjunto, assinaturas na descrição de função pessoal responsabilizam o ocupante 
do cargo e a chefia imediata pela exatidão e veracidade das informações. A separação e seleção das descrições 
pela semelhança das atribuições contribuem para o “enxugamento” das denominações ou títulos de cargos.
“O acordo nas discrepâncias das informações será bem vindo quando for necessário” (NASCIMENTO, 
2001, p. 8).
8 BENEFÍCIOS
8.1 O programa de benefícios oferecidos pela empresa
O programa de benefícios tem a finalidade de apresentar as políticas, as diretrizes e os tipos de 
benefícios oferecidos pela empresa aos profissionais e seus dependentes. Benefícios são auxílios 
pecuniários, serviços ou subvenções proporcionadas ao profissional em atendimento à legislação e/ou 
oferecidos espontaneamente de acordo com políticas e diretrizes desse programa.
O conjunto de benefícios visa a criar condições para melhoria da qualidade de vida dos profissionais, 
além de complementar a remuneração e, consequentemente, facilitar sua integração e permanência na 
empresa. Além dessa questão, os benefícios complementam a remuneração do profissional.
Enquanto a remuneração composta por salário, bônus e comissões depende diretamente de fatores 
da qualificação profissional (salário) ou de funções exercidas em áreas comissionadas – por exemplo, na 
área comercial, bônus e comissões – a participação nos resultados depende dos resultados alcançados e os 
186
Unidade IV
benefícios constituem‑se numa remuneração indireta, sendo uma condição oferecida pela empresa aos 
profissionais, sem nenhuma correlação com qualificação ou desempenho. Nesses termos, os benefícios 
são estáticos, embora existam formas de flexibilizar sua adoção, como será visto adiante. A flexibilidade 
é de escolha de cardápio e não de orçamento.
8.2 Objetivos do programa de benefícios
• Estabelecer as políticas e diretrizes que norteiam os benefícios concedidos aos funcionários.
De acordo com as condições da empresa, esta estabelece uma política concedendo benefícios aos 
funcionários dentro da realidade que acredita ser adequada em termos de bem‑estar social ao seu 
funcionário. Isso quer dizer que estas necessidades por parte do indivíduo são medidas pela sua satisfação 
em receber o que a empresa oferece, podendo medir essa satisfação pela gratidão e contentamento 
dos colaboradores.
Os alunos perguntam sempre se os benefícios são adequados a todos os funcionários de uma 
mesma empresa. A resposta para esta questão está diretamente ligada às necessidades pessoais do 
indivíduo, cada um tem o seu tempo de realização e satisfação, portanto, não dá para afirmar que 
todos têm necessidades iguais, pois isso seria hipocrisia, ou ter uma visão utópica da realidade. Na 
verdade, cada um tem em sua vida, dificuldades, necessidades e problemas, e a empresa, ao oferecer 
benefícios de uma forma estratégica, busca sanar grande parte desses problemas. Os indivíduos, que 
buscam sanar problemas do seu cotidiano, além dos problemas financeiros, até por que o dinheiro 
não compra tudo, precisam de algo além disso para sanarem suas expectativas e necessidades em 
suas vidas.
• Definir tipos de benefíciose critérios para sua operacionalização.
Ao definirmos os benefícios, temos que verificar o que é, de fato, mais importante para os indivíduos 
que estão trabalhando para nós. Podemos, por exemplo, fazer uma pesquisa com perguntas pertinentes 
a quais benefícios os funcionários gostariam de receber; após esta pesquisa, priorizar o que é realmente 
mais importante na escala de necessidades pessoais e, por fim, verificar se o valor gasto pela empresa 
para implementar o plano de benefícios será viável para a empresa.
Os alunos, algumas vezes, perguntam se os benefícios são obrigatórios. Depende de como a 
empresa os colocou em suas regras estabelecidas entre empresa, sindicato e representante dos 
colaboradores. Nem todos os benefícios são obrigatórios por lei, ou seja, a empresa dá determinados 
benefícios se quiser e, principalmente, os benefícios concedidos pela empresa estão ligados às 
condições que a empresa se apresenta no mercado em seu ramo de atuação. Não adianta oferecer 
vários benefícios se não há caixa para pagá‑los, portanto, estas diferenças de benefícios nas 
empresas terão diferenças pelo seu estado financeiro e pela política que cada uma adota dentro 
do seu ramo de atuação.
Complementando o raciocínio, quanto mais benefícios como estratégia, mais é provável atrair 
candidatos a concorrer às vagas da empresa, até por que a empresa se torna referência no mercado de 
187
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
RH e, muitas vezes, passado pelas próprias pessoas que já atuam na empresa para outras de fora, é um 
ciclo de publicidade para o mercado.
8.3 Políticas e diretrizes
Considerando que as condições de vida do profissional interferem de maneira significativa 
no desempenho de seu trabalho, a empresa procura manter um programa de benefícios que seja 
homogêneo e extensivo a todos os seus profissionais, visando a garantir padrões mínimos de 
bem‑estar e, assim, contribuir para a melhoria do desempenho profissional e da produtividade 
da organização.
O programa deve manter‑se dentro de bases econômicas e financeiras sustentáveis, sendo o custeio 
da maioria dos benefícios partilhado entre empresa e seus profissionais, garantindo‑se, assim, ação 
cooperativa entre ambos. A participação dos profissionais se dá, também, pela prestação de informações 
referentes ao andamento do programa, à adequação dos tipos de benefícios às suas necessidades e à 
possibilidade de mudanças ou ampliação do rol de benefícios oferecidos.
É destinado, para cobertura dos benefícios, um orçamento específico e, dentro desse orçamento, 
os benefícios podem ser revistos, incluídos, retirados ou modificados mediante estudo de um comitê 
designado para esse fim. Dessa forma, o programa de benefícios é constantemente analisado e passa 
por atualização, desde que exequível em função de sua base financeira.
O programa inclui alguns benefícios e serviços destinados, exclusivamente, aos funcionários e outros 
que se estendem, também, a seus dependentes.
Diante dessas políticas, as ações de benefícios são orientadas com vistas a:
• Estabelecer e divulgar parâmetros e percentuais de participação da empresa e dos 
funcionários, no custeio dos benefícios do programa.
Alguns benefícios concedidos pela empresa têm descontos dos funcionários, ou seja, uma pequena 
participação que é debitada do salário do funcionário para que o benefício seja concedido ao mesmo.
 Saiba mais
O vale‑transporte será custeado pelo beneficiário na parcela equivalente 
a 6% de seu salário básico ou vencimento, excluídos quaisquer adicionais 
ou vantagens; e pelo empregador, no que exceder à parcela referida no item 
anterior. 
Para mais informações sobre o vale‑transporte, consulte o site:
Disponível em: https://www.guiatrabalhista.com.br/. Acesso em: 21 dez. 2021.
188
Unidade IV
Vale‑refeição: é muito comum encontrar empresas que forneçam o vale‑refeição ao empregado, 
representando tal procedimento um benefício concedido pelo empregador, pois não há lei que obrigue a tal 
prática, salvo existindo acordo ou convenção coletiva, seu desconto é limitado por lei a 20% do valor entregue.
 Saiba mais
Para mais informações sobre vale‑refeição, vale a consulta ao site:
Disponível em: https://bit.ly/31WEzdg. Acesso em: 14 dez. 2021.
• Divulgar os critérios que norteiam a concessão de benefícios a todos os profissionais.
É importante esclarecer que os benefícios são concedidos em decorrência às condições das quais a empresa 
está passando no momento e a importância desse benefício para a empresa e para o funcionário.
• Atualizar e aprimorar, constantemente, o programa de benefícios, de acordo com as 
necessidades do corpo de profissionais.
De acordo com a situação da empresa, estabelecer políticas de melhorias nos benefícios, até por uma 
questão estratégica de não apenas atrair pessoas mas manter seus talentos, lembrando que quanto mais 
benefícios uma empresa tem, maior é o seu poder de barganha com os seus colaboradores, assim como 
fator de atratividade de capital intelectual provindo do mercado de RH.
• Assegurar o envolvimento do profissional na busca de soluções para os problemas e na 
avaliação das ações desenvolvidas.
Contar com a força de trabalho em termos de soluções que agradem aos outros funcionários da 
empresa e observar quais são as reivindicações, por quais motivos e com quais objetivos. Esse tipo de 
atitude é muito comum quando existem reuniões entre os sindicatos de classe, a direção da empresa e 
trabalhadores, que acontecem por não existir um acordo em termos de benefícios ou salários estabelecidos 
pela empresa. O ideal é que aconteça um acordo entre as partes envolvidas, empresa e colaboradores, 
mediado pelo sindicato de classe; deve existir representantes de classe, ou seja, que representem as 
pessoas da força de trabalho para que esses levem as propostas à empresa e ao sindicato. Portanto, 
os profissionais de RH da empresa e do sindicato devem interagir na busca de soluções para todos os 
trabalhadores da empresa.
8.4 Tipos de benefícios
Os benefícios, de uma forma geral, podem ser classificados em quatro campos: segurança, social, 
conveniência e de amparo familiar, conforme o quadro seguinte.
Ao escolher os benefícios que irão compor a estrutura de benefícios da empresa, dois aspectos devem 
ser observados: a dificuldade na retirada de um benefício posteriormente e a legislação aplicada, uma 
189
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
vez que existem entendimentos jurídicos que alguns benefícios podem se constituir em remuneração e, 
como tal, serem sujeitos a encargos sociais e impostos.
Quadro 20 – Principais benefícios
Segurança
Alimentação
Assistência médica
Assistência odontológica
Auxílio medicamentos
Cesta de alimentos
Afastamento por doença
Empréstimos
Educação
Manutenção carro/combustível
Planos de previdência
Serviços de advogados
Social
Esportes e recreação
Festas e passeios
Música ambiente
Serviço de aconselhamento
Conveniência
Academia
Cabeleireiro
Convênios com empresas
Engraxate
Estacionamento
Jornais e revistas
Transporte ou carro
Viagens
Amparo 
familiar
Assistência educacional familiar
Auxílio funeral
Seguro de vida
Fonte: Pontes (2008, p. 191).
Os benefícios voltados à segurança da pessoa estão ligados à sobrevivência e crescimento do 
indivíduo na questão pessoal, ou seja, dele mesmo se sentir seguro para viver, ter sempre um resguardo 
em suas ações e se projetar no mercado.
8.4.1 Alimentação
Quando falamos de comida, estamos nos referindo ao desenvolvimento do indivíduo e à 
sobrevivência, portanto, uma necessidade fundamental para a vida e para o bem‑estar do indivíduo 
190
Unidade IV
em fazer o seu trabalho, principalmente em questões voltadas à resistência e à satisfação da fome e 
do bem‑estar.
Figura 59 – Alimentação
Disponível em: https://bit.ly/3yqLEhX. Acesso em: 14 dez. 2021.
8.4.2 Assistência médica
A saúde, além do bem‑estar, está sempre à frente de nossas preocupações, até porque os 
indivíduosdevem estar bem de saúde para cumprir suas tarefas diárias na empresa. Por esse 
motivo, existe uma grande preocupação por parte das empresas de estabelecer em seus benefícios 
um plano de saúde para que os indivíduos estejam com o corpo e a mente sã para executarem 
bem suas tarefas na empresa.
Figura 60 – Assistência médica
Disponível em: https://bit.ly/30quwfR. Acesso em: 14 dez. 2021.
191
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
8.4.3 Auxílio medicamento
Inúmeras doenças são causadas durante a vida do trabalhador nas empresas, muitas vezes causadas 
por estresse, movimentos repetitivos, ou ainda pela vida agitada dentro das metrópoles. As empresas 
começaram a perceber que empregados doentes davam muito prejuízo, e resolveram dar o benefício 
que daria suporte ao combate e tratamento destas doenças, surgindo assim o auxílio‑medicamento, que 
visa a dar descontos nas compras de remédios em determinadas farmácias, com os preços bem abaixo 
do praticado no mercado.
O auxílio‑medicamento é algo que nem sempre a empresa fornece, vai depender muito da política 
de benefícios dentro da empresa; algumas entendem que, por oferecer o convênio médico, não se faz 
necessário oferecer os remédios.
Por outro lado, algumas empresas têm convênios com farmácias que dão grandes descontos nos 
remédios aos colaboradores.
Figura 61 – Auxílio medicamento
Disponível em: https://bit.ly/3s1ivsF. Acesso em: 14 dez. 2021.
8.4.4 Empréstimos
É outro item importante para os nossos dias: quanto mais as pessoas ganham, mais gastam e o 
salário, muitas vezes, não é o suficiente para comprar produtos e serviços oferecidos no mercado. Por 
esse motivo, as empresas, verificando que seus funcionários queriam comprar bens que não conseguiam 
comprar com o salário, resolveram fazer convênios com os bancos ou até mesmo com seu caixa interno 
e criaram o auxílio‑empréstimo, que visa a dar condições para que os indivíduos financiem sua 
casa, comprem seu carro ou paguem dívidas. É claro que todas as maneiras explícitas têm seus 
juros embutidos nas parcelas a serem devolvidas ao fornecedor, porém as taxas são mais baixas 
192
Unidade IV
do que as praticadas no mercado e as parcelas são em várias vezes, para serem saldadas pelo colaborador. 
Podemos caracterizar que é a troca do seu trabalho pelo financiamento de dinheiro, muito comum 
em empresas aqui no Brasil.
Até pelo forte consumo após a globalização e a diversidade de produtos existentes nos mercados 
provindos da economia interna, assim como de outros países no mundo, nós nos tornamos consumidores 
mais exigentes e, consequentemente, mais dinâmicos para produzir produtos e serviços. As empresas 
enxergam que devem incentivar a compra desses produtos, pois até mesmo para elas é um diferencial 
por serem também produtoras de serviços ou produtos. Logo, torna‑se interessante financeiramente 
para o colaborador que tem o incentivo e a segurança em comprar algo e para empresa, que receberá 
esse dinheiro capitalizado futuramente.
Figura 62 – Empréstimos
Disponível em: https://bit.ly/3pUdvDs. Acesso em: 14 dez. 2021.
8.4.5 Educação
A educação deve ser fornecida ao indivíduo, seja internamente, por meio dos cursos oferecidos 
pela empresa por forma de capacitação, ou ainda o incentivo indireto, no qual o indivíduo é bancado pela 
empresa para que faça cursos ou faculdades. Isso é importante porque um indivíduo capacitado, além de 
se sentir com um poder maior de competitividade dentro da empresa e no mercado, para a empresa esse 
indivíduo pode trazer melhorias em termos de realização das tarefas. Quando se recruta um indivíduo, 
sempre se pergunta quais suas pretensões em termos de carreira, crescimento dentro da empresa, assim 
como o que ele pretende estudar e criar para sua vida à frente. Logo, trata‑se de um crescimento pessoal 
e profissional que pode trazer bons frutos para a empresa em consequência, ou seja, um prognóstico 
de realização de tarefas com melhor qualidade para o futuro. Outra coisa que temos que ter em mente 
é que nunca é tarde para estudarmos, pois temos potencial, basta querer e acreditar para que nossa 
competência apareça para nós e para quem está nos entrevistando.
193
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Figura 63 – Educação
Disponível em: https://bit.ly/3yr7SjZ. Acesso em: 14 dez. 2021.
8.4.6 Dentro do contexto social
Os indivíduos, paralelamente à sua vida profissional, possuem vida social e par existir um equilíbrio interno 
na realização das tarefas procuram o seu bem‑estar social, ou seja, uma qualidade de vida adequada que 
equilibre suas necessidades no cotidiano, abstraindo esses benefícios que são proporcionados pela empresa 
como um momento de descontração. Algumas empresas proporcionam festas, academia, ginástica laboral etc. 
e estendem esses benefícios à família do indivíduo. A ideia é proporcionar um ambiente mais adequado ao 
trabalho, que se aproxime da vida vivida pelo indivíduo na sociedade.
É fazer o que gosta e com conforto, com auxílio de máquinas, equipamentos e ferramentas, 
sentindo‑se à vontade. Indivíduos satisfeitos produzem melhor e com qualidade, por esse motivo 
os indivíduos buscam empresas que oferecem esse ambiente de trabalho adequado. Inclusive, já no 
recrutamento, esses candidatos perguntam: mas como é o ambiente de trabalho na empresa? Como é 
o clima organizacional entre os pares na empresa? Logo, podemos verificar que é um dos diferenciais 
competitivos que atraem os indivíduos, principalmente pela qualidade de vida proporcionada.
Figura 64 – Academia é um benefício que pode ser muito valorizado 
pelos indivíduos, dependendo de seu contexto social
Disponível em: https://bit.ly/3E0OawM. Acesso em: 14 dez. 2021.
194
Unidade IV
8.4.7 A questão da conveniência
Está muito ligada aos benefícios de conforto que os indivíduos podem ter na empresa. São coisas 
que as pessoas necessitam em suas vidas como jornais, revistas, cabeleireiro, ou ainda massagem e 
demais necessidades como estética ou necessidades de informação que estão acostumados em sua vida 
particular. Muitas corporações fornecem esses benefícios dentro de suas empresas, um bom exemplo 
são os caixas de banco ou até de pequenas agências bancárias, em que as necessidades são supridas 
porque o indivíduo não vai precisar se deslocar de sua empresa e perder tempo, já que ele tem ao seu 
alcance, dentro da própria empresa. Esse já é um fato que ocorre em muitas empresas de médio e 
grande porte, e também tratamos como benefícios significativos que as pessoas procuram e acreditam 
ser importantes para suas vidas.
Os funcionários querem ter comodidade no local de trabalho. Muitas empresas, no que se refere à 
qualidade de vida, procuram trazer empresas para vender produtos e serviços que são encontrados na 
vida social do indivíduo em seu interior. Em São Paulo, grandes bancos e jornais abrem um espaço para 
estandes que oferecem os mais diversos produtos, desde revistas, jornais, até roupas, perfumes e outras 
necessidade de consumo do colaborador. Ainda oferecem agências bancárias e academia, visando ao 
conforto e à praticidade de conseguir o que querem sem se deslocarem da empresa.
8.4.8 O amparo familiar
É mais um diferencial procurado pelos indivíduos como, por exemplo, o auxílio funeral, quando a 
empresa estende seus benefícios a familiares no caso de uma perda. Sabemos que esses serviços são 
caros, como os que suprem nascimento ou morte, ou ainda os que oferecem estrutura educacional. 
As empresas começaram tratar esse benefício como diferencial, pois, para os colaboradores, o fator 
dinheiro no ato era muito ruim, já que nem sempre temos esse dinheiro disponível na data. Nesse caso, a 
empresa colabora com uma contribuição simbólica, ajudando o colaborador com os custos. Acreditamos 
ser muito nobres e bastante reconhecidos esses benefícios pelos colaboradores que queiram entrar em 
uma empresa nova.
Figura 65 – Amparo familiar
Disponível em: https://bit.ly/31Ucx21. Acesso em: 14 dez. 2021.