Aula 2 Gestão Lean

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MANUFATURA ENXUTA
AULA 2
Prof. Everton Luiz Vieira
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CONVERSA INICIAL
Seja bem-vindo à nossa aula! Aqui, vamos abordar os conceitos da gestão lean, conhecendo
os 4 Ps do Sistema Toyota de Produção (STP), que dão sustentação a toda a cultura, e os princípios
do sistema de produção que revolucionou o mundo.
Vamos conhecer também o pilar jidoka, que diz respeito à automação do processo, que seria
dar um toque humano à máquina, melhorando aspectos da qualidade e produtividade do
processo.
A gestão lean também será estudada para que possamos conhecer como os gestores da
Toyota conseguem manter a cultura do STP em várias unidades da empresa, distribuídas
globalmente.
Para finalizar, vamos conhecer o sistema de produção just in time, que prega que o produto
precisa estar na hora e na quantidade certas no seu local de uso, que juntamente com o pilar
jidoka dão sustentação à estrutura do STP.
TEMA 1 – OS 4 PS DA TOYOTA
De acordo com Liker (2016), na Toyota, o que direciona todas as atividades é “pensar primeiro
no cliente, fabricar o produto da mais alta qualidade, com o menor custo, com o menor prazo de
entrega, da maneira mais segura, sempre respeitando as pessoas”.
O STP baseia-se nos chamados 4Ps:
Philosopy – filosofia com pensamento de longo prazo;
Process – processo baseado na eliminação de perdas;
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People/Partners – funcionários e parceiros, respeitá-los, desafiá-los e desenvolvê-los; e
Problem Solving – solução de problemas, aprendizagem e melhoria contínua.
O problema é que muitas empresas pensam que estão trabalhando de
acordo com o Modelo Toyota. No entanto, identifica-se que estão focando apenas o “P” de
processo e acabam se esquecendo de focar nos outros Ps (Santos e Santos, 2020).
Na Figura 1, podemos observar a pirâmide do Modelo Toyota contendo os 4 Ps.
Figura 1 – Os 4 Ps do Modelo Toyota
Fonte: Elaborado com base em Liker, 2016.
Podemos perceber que a filosofia é a base de tudo. A Toyota tem como princípio essa filosofia
de longo prazo, para que todos na organização “respirassem” a filosofia ST. Assim como a
liderança, que é instigada a praticar isso diariamente em seus processos.
O Modelo Toyota utiliza os 4 Ps e categoriza os 14 princípios dentro de cada um, conforme
Quadro 1.
Quadro 1 – Os 4 Ps e os 14 princípios do Modelo Toyota
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4 Ps Princípio
Filosofia Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de
metas financeiras de curto prazo.
Processo Criar um fluxo de processos para trazer os problemas à tona.
Utilizar sistemas de puxar para evitar a superprodução.
Nivelar a carga de trabalho (produção nivelada).
Parar quando houver algum problema de qualidade (automação).
Padronizar tarefas para melhoria contínua.
Usar controle visual para que os problemas não passem despercebidos.
Usar somente tecnologia confiável totalmente testada.
Funcionários e
parceiros
Desenvolver líderes que vivenciem a filosofia.
Respeitar, desenvolver e desafiar o pessoal e as equipes.
Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores.
Solução de
problemas
Aprendizagem organizacional contínua através do kaizen.
Ver por si mesmo para compreender a situação (genchi genbutsu).
Tomar decisões lentamente, através do consenso, considerando completamente todas as opções,
implementá-las com rapidez (nemawashi).
Fonte: Elaborado com base em Liker, 2016.
A filosofia da Toyota tem como premissa a redução de custos e o aumento na produtividade,
mas sua vocação é gerar valor aos clientes, à sociedade e à economia. Para o STP, os ganhos e
projeções de longo prazo são mais importantes do que os resultados de curto prazo. A Toyota é
um exemplo de que isso é possível, pois a missão da empresa está no coração e na mente de
todos os seus funcionários: fazer o que é certo para a empresa, seus funcionários, seus clientes e
para a sociedade em geral.
O processo busca incessantemente a eliminação de perdas. Nesse ponto é que aparecem os
sete desperdícios da produção, que podem ser identificados por meio de um fluxo contínuo de
processo para trazer os problemas à tona. Taiichi Ohno buscava reduzir a linha do tempo entre o
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pedido e a entrega. Para que isso fosse possível, os desperdícios precisavam ser eliminados para
agregar valor ao processo. Tudo isso garante o aprendizado constante e a sustentação do modelo
a longo prazo.
Para Liker (2016), os funcionários e parceiros são considerados uma extensão da entrega de
valor da Toyota. O respeito às pessoas é um dos valores mais fortes dentro do modelo, tanto que
já foi considerado um “sistema de respeito à humanidade”. O modelo propõe ambientes altamente
questionadores e desafiadores, incentivando o pensamento crítico, o aprendizado contínuo e o
desenvolvimento da organização.
A solução de problemas não é suficiente no Modelo Toyota. É preciso buscar a causa raiz que
originou o problema, para que ele não retorne e que o aprendizado obtido seja comunicado.
Dessa maneira, é possível que outros colaboradores realizem questionamentos dos processos que
executam e aprendam com ele. Na Toyota, habilidades básicas de solução de problemas são
ensinadas a todos os funcionários, para que possam realizar melhorias frequentes, pequenas e
contínuas nos processos (Liker; Hoseus, 2016).
TEMA 2 – 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DO MODELO TOYOTA
De acordo com Liker (2016), em seu livro O Modelo Toyota, nesse modelo são as pessoas que
dão vida ao Sistema Toyota de Produção: trabalhando, comunicando-se, resolvendo questões e
crescendo juntas. O Modelo Toyota significa mais dependência das pessoas, não menos.
Liker (2016) destaca 14 princípios de gestão do Modelo Toyota. Para que se obtenha sucesso
na implementação dos princípios, é preciso basear-se na filosofia cultural da empresa e na
habilidade de cultivar a liderança, de modo a manter a empresa em processo de constante
aprendizagem juntamente com os colaboradores.
2.1 PRINCÍPIO 1: BASEAR AS DECISÕES ADMINISTRATIVAS EM UMA
FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO EM DETRIMENTO DE METAS
FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO
Ter uma filosofia de longo prazo e segui-la com foco, não tomando decisões de curto prazo.
Trabalhar, crescer e alinhar toda a empresa na direção de um propósito comum que seja maior do
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que ganhar dinheiro. A missão filosófica é o fundamento dos outros princípios do Modelo Toyota.
O ponto de partida é a geração de valor para o cliente, a sociedade e a economia.
2.2 PRINCÍPIO 2: CRIAR UM FLUXO DE PROCESSOS CONTÍNUO PARA TRAZER
OS PROBLEMAS À TONA
A criação do fluxo contínuo deve ser o objetivo dos processos para atingir uma alta agregação
de valor, trabalhando para eliminar ociosidades ou esperas na realização das atividades. Com um
fluxo contínuo claro, fica muito mais fácil a identificação de problemas no processo.
Transformar o fluxo aparente em toda cultura organizacional é a chave para um verdadeiro
processo de melhoria contínua e para o desenvolvimento das pessoas.
2.3 PRINCÍPIO 3: USAR SISTEMAS “PUXADOS” PARA EVITAR A
SUPERPRODUÇÃO
Produzir somente o que for necessário para atender às demandas dos clientes, produzindo o
que eles desejam, quando o desejam e na quantidade que necessitam. Essa é a premissa básica do
just in time.
Minimizar a estocagem em processo e o armazenamento, estocando quantidades pequenas
de cada produto e reabastecendo frequentemente com base nas necessidades dos clientes.
2.4 PRINCÍPIO 4: NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)
A eliminação da sobrecarga de pessoas, equipamentos e da instabilidade do programa de
produção é extremamente importante para a implementação do nivelamento da carga de
trabalho. Deve-se focar no trabalho de nivelamento de todos os processos de produçãoe de
serviços, como alternativa para a abordagem para/começa do trabalho em lotes. Seria
basicamente trabalhar como a tartaruga, não como a lebre.
2.5 PRINCÍPIO 5: CONSTRUIR UMA CULTURA DE PARAR E RESOLVER
PROBLEMAS, PARA OBTER A QUALIDADE DESEJADA LOGO NA PRIMEIRA
TENTATIVA
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A empresa deve entender a qualidade como sendo impulsionadora de sua proposta de valor
para o consumidor, utilizando todos os métodos possíveis para assegurar a qualidade.
A introdução de sistemas de apoio para solução rápida de problemas e imediato
estabelecimento de soluções, para parar ou desacelerar obtendo qualidade já na primeira tentativa
com a intenção de aumentar a produtividade a longo prazo. A introdução da capacidade de
equipamentos detectarem problemas e se autodesligarem, e o processo não retornar até que o
problema seja resolvido.
2.6 PRINCÍPIO 6: TAREFAS PADRONIZADAS SÃO A BASE DA MELHORIA
CONTÍNUA E DA CAPACITAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
A utilização de métodos estáveis que podem ser repetidos em toda parte para manter uma
certa previsibilidade. A regularidade do tempo e dos processos é a base para o fluxo e o sistema
de produção puxada.
A padronização das práticas de trabalho favorece as empresas em ter produtos padronizados
e com qualidade que possa ser controlada, além do trabalho estar documentado e visível para
todos os colaboradores.
2.7 PRINCÍPIO 7: USAR CONTROLE VISUAL PARA QUE NENHUM PROBLEMA
FIQUE OCULTO
Utilizar controles visuais que sejam claros e objetivos na realização das tarefas ajuda as
pessoas a perceberem imediatamente se estão diante de uma situação padrão ou de um
problema. A criação de sistemas visuais simples no local de trabalho ajuda sustentar o fluxo e o
sistema de puxar a produção.
As informações devem estar disponíveis para todos no local e momento que precisarem ser
utilizadas.
2.8 PRINCÍPIO 8: USAR SOMENTE TECNOLOGIA CONFIÁVEL E PLENAMENTE
TESTADA QUE ATENDA AOS FUNCIONÁRIOS E PROCESSOS
A utilização da tecnologia deve auxiliar a pessoas, e não substitui-las. Com frequência, é
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melhor trabalhar manualmente em um processo antes de utilizar a tecnologia para executá-lo.
Tecnologias que entram em conflito com a cultura ou que possam romper a estabilidade,
confiabilidade e a previsibilidade devem ser rejeitadas.
Os colaboradores devem ser incentivados a levar em consideração novas tecnologias quando
novas abordagens são desejadas no trabalho. A implementação rápida de uma tecnologia que já
foi completamente avaliada e aprovada em testes pode ajudar a melhorar o fluxo dos processos.
2.9 PRINCÍPIO 9: DESENVOLVER LÍDERES QUE COMPREENDAM
COMPLETAMENTE O TRABALHO, VIVAM A FILOSOFIA E A ENSINEM AOS
OUTROS
Buscar desenvolver líderes dentro da empresa, ao invés de buscá-los fora da organização. Os
líderes devem ser modelos da filosofia da empresa e de seu modo de realizar negócios.
Um bom líder deve compreender de forma detalhada o trabalho diário, de modo que possa
ser o melhor professor da filosofia da empresa.
2.10 PRINCÍPIO 10: DESENVOLVER PESSOAS E EQUIPES EXCEPCIONAIS QUE
SIGAM A FILOSOFIA DA EMPRESA
A criação de uma cultura forte e estável favorece que os valores e crenças da empresa sejam
amplamente compartilhados e vivenciados por muito tempo.
Treinar continuamente indivíduos e equipes para trabalharem na filosofia da corporação para
alcançar resultados excepcionais. Trabalhar com empenho para reforçar continuamente a cultura
da empresa. Fazer esforços contínuos para ensinar os indivíduos como trabalhar juntos como
equipes rumo a metas em comum. O trabalho em equipe é algo que deve ser aprendido.
2.11 PRINCÍPIO 11: RESPEITAR SUA REDE DE PARCEIROS E DE
FORNECEDORES, DESAFIANDO-OS E AJUDANDO-OS A MELHORAR
Tratar os parceiros e fornecedores como uma extensão da empresa, respeitando-os e
desafiando-os a crescer e a se desenvolver. Isso demonstra valorização dos mesmos. Estabelecer
metas desafiadoras e auxiliar seus parceiros para atingi-las.
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2.12 PRINCÍPIO 12: VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER
COMPLETAMENTE A SITUAÇÃO
Resolver problemas e melhorar processos indo até a sua origem, onde as “coisas” acontecem,
sem não tomar decisões baseadas em “achismo”.
Pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados. Até administradores e executivos
de alto nível devem ver as coisas por si mesmos para que tenham mais do que uma compreensão
superficial da situação.
2.13 PRINCÍPIO 13: TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONSENSO,
CONSIDERANDO COMPLETAMENTE TODAS AS OPÇÕES, E IMPLEMENTÁ-LAS
COM RAPIDEZ
Não tomar decisões com uma única direção e seguir adiante sem ter considerado
completamente as alternativas. Após ter escolhido uma opção, movimentar-se rapidamente, mas
com cautela.
O processo de consenso, embora demorado, ajuda a ampliar a busca por soluções. Uma vez
que uma decisão é tomada, tem rápida implementação.
2.14 PRINCÍPIO 14: TORNAR-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM
PELA REFLEXÃO INCANSÁVEL E PELA MELHORIA CONTÍNUA
Assim que um processo estável estiver estabelecido, utilizar ferramentas de melhoria contínua
para determinar a causa de uma ineficiência e aplicar soluções eficazes.
A criação de processos que quase não exijam estoque, ajudará a tornar aparente o tempo e os
recursos desperdiçados. Assim que a perda ficar evidente, instigar os colaboradores a utilizar um
processo de melhoria contínua para eliminá-la.
Aprender padronizando as melhoras práticas, em vez de “reinventar a roda” em cada novo
projeto e com cada administrador novo.
Uma organização que pratica os 14 princípios do Modelo Toyota estará seguindo o STP,
estando no caminho de uma vantagem competitiva sustentável.
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TEMA 3 – JIDOKA
No ano de 1926, Sakichi Toyoda desenvolveu um tear que tinha a capacidade de parar
automaticamente quando um dos fios se rompesse ou quando a produção programada fosse
alcançada. Com isso, foi possível que um mesmo operador pudesse supervisionar várias máquinas
simultaneamente, necessitando apenas que as programasse segundo a quantidade previamente
estipulada de tecido. Esse conceito foi transferido para a fábrica de automóveis da Toyota, que
buscava aumentar a produtividade a partir da redução de trabalhadores na fabricação. O conceito
deu origem ao termo jidoka, ou autonomação (Ohno, 1997; Ghinato, 2000).
Segundo Monden (1984), a palavra jidoka significa apenas autonomação, que seria a
automação integrada ao ser humano, ou seja, existem dispositivos automáticos, porém a
participação do ser humano não é negligenciada no processo. Para Ohno (1997) e Shingo (1996),
jidoka significa “automação com toque humano”, ou seja, máquinas que possuem procedimentos
que lembram a inteligência humana. Na Figura 2, temos um exemplo da utilização do conceito
jidoka em uma máquina.
Figura 2 – A evolução rumo ao jidoka
Fonte: Elias Aleixo.
Na primeira imagem, temos o processo comum nas empresas, em que o operador alimenta a
máquina e observa o ciclo de funcionamento. Na segunda imagem, podemos observar a máquina
com alimentação automática e o operador apenas acompanhando o processo. Na última imagem,
a máquina possui alimentação automática e sinalizador (Andon) em caso de anomalias, tanto de
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quantidade produzida quanto da qualidade do produto. Essa imagem representa a evolução da
utilização do jidoka.
Para Silva e Selitto (2010), o conceito de autonomação não é restrito somente a máquinas. Ele
também pode ser utilizado nas linhas de montagem. Quando alguma anomalia é identificada ao
longo do processo, qualquer operador pode parar a produção, o que desencadeará os processos
de identificação e eliminação de não conformidades. Na Figura 3, temos um exemplode Andon,
que é um sinal luminoso para sinalizar anomalias no processo.
Figura 3 – Exemplo de sinalizador de anomalias utilizado em gestão visual
Fonte: Jagan's Photos/Shutterstock.
Os propósitos originais da autonomação são prevenir a geração e a propagação de defeitos
na produção, tanto para máquinas quanto em operações manuais, parando a produção quando
atingir a quantidade programada. Ghinato (1995) cita que a autonomação é um mecanismo de
controle de anomalias do processo, possibilitando a investigação imediata das causas das falhas,
não permitindo que a situação que originou o defeito se distancie no tempo. Antunes et al. (2008)
cita que autonomação é um processo de transferência progressiva e contínua do trabalho manual
e cerebral para a máquina.
O conceito de autonomação está mais vinculado à autonomia do que automação, pois
concede ao operador ou à máquina a autonomia de bloquear o processo sempre que alguma
anormalidade for detectada (Ghinato, 1995).
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3.1 PROPÓSITOS DA AUTONOMAÇÃO
Ohno (1997) cita que a autonomação permite a liberdade dos operadores para trabalharem
simultaneamente com diversas máquinas, diminuindo a demanda de operadores na produção,
desse modo, aumentando a eficiência do processo produtivo. Para Silva e Selitto (2010), a
autonomação no STP está relacionada à eliminação da superprodução e de defeitos. Esses dois
desperdícios são observados nos processos produtivos. Na Figura 4, podemos observar a primeira
situação, em que existe um operador para cada máquina. Na segunda situação, um operador em
várias máquinas.
Figura 4 – Operador em várias máquinas
Fonte: Elias Aleixo.
Para Womack et al. (2004), é fundamental, para a eliminação dos defeitos nos produtos, a
imediata pesquisa de levantamento e correções das causas quando a máquina ou a linha param.
Na Figura 5, podemos observar que a autonomação busca reduzir o tempo entre o defeito e a
ação.
Figura 5 – Diferença entre processo sem autonomação e com autonomação
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Fonte: Elaborado com base em Shingo, 1996.
Quanto menor o tempo para identificação e resolução dos problemas, maior a disponibilidade
do equipamento e do operador, para serem aproveitados na produção de itens que o cliente
necessita.
Segundo Ohno (1997), parar “para desenvolver uma linha que seja forte e raramente necessite
ser parada, não há razão alguma para se temer uma parada na linha. Uma linha de produção que
não para pode ser tanto uma linha perfeita como também uma linha com muitos problemas”.
Na Figura 6, podemos observar o fluxo da autonomação conforme Monden (1984).
Figura 6 – Propósitos de autonomação na visão de Monden
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Fonte: Elaborado com base em Monden, 1984.
Podemos observar, na Figura 6, que a autonomação possui como propósitos: produção
adaptável, redução de custo, qualidade assegurada e respeito à humanidade. Tudo isso é possível
por meio da melhoria dos equipamentos e capacitação dos operadores, para a máquina parar
quando a quantidade solicitada é atingida e também quando algum defeito é detectado.
Com tudo isso, a empresa pode melhorar suas estratégias de manufatura, que são: capacidade
de adaptação da produção, redução de custos, melhoria da qualidade e crescimento do ser
humano.
TEMA 4 – GESTÃO LEAN
Os líderes e o modelo de liderança desenvolvidos pela Toyota são os indutores fundamentais
do bem-sucedido engajamento dos integrantes das equipes por toda a organização. O STP é
resultado desse engajamento, não a causa. Os líderes da Toyota trabalham pela implementação de
melhorias contínuas em cada aspecto do negócio, e para atingi-las depende de que todos, desde a
alta gerência aos chefes de pequenos grupos de trabalho no chão de fábrica, trabalhem em
conjunto (Liker, Convis, 2013).
O colaborador que trabalha diariamente na linha de montagem produzindo veículos agrega,
diretamente, considerável valor ao cliente. Já o gerente da fábrica nada agrega, a não ser
indiretamente. Como no caso de um técnico de futebol, a missão de um líder Toyota é preparar
sua equipe para “vencer” — no caso, agregar valor ao cliente. O líder não “joga”, porém, treina e
apoia a equipe, mantendo em seus integrantes focados no verdadeiro norte (o estado ideal de
tudo, desde processos de produção sem desperdício até objetivos organizacionais de longo prazo)
(Liker; Houses, 2016).
No Quadro 2, podemos observar o modelo de liderança tradicional adotado por muitas
empresas e o modelo de liderança Toyota. Ele divide-se em quatro estágios: autodesenvolvimento;
treinar e desenvolver outras pessoas; apoiar kaizen diário; criar visão e alinhar objetivos.
Quadro 2 – Modelos de liderança convencional versus modelo de liderança Toyota
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Elemento
de
liderança
Desenvolvimento de
liderança
Liderança tradicional Modelo de liderança da Toyota
Estágio 1. Autodesenvolvimento (aprender os valores do verdadeiro norte mediante repetidos ciclos de imersão)
Capacidade
Capacidade e
potencial de liderança
Carisma que faz a pessoa ser
seguida
Líderes naturais “veem” possibilidades de
melhoria em si próprios e em outros e se
harmonizam instintivamente com os valores
Toyota
Estágio 2. Treinar e desenvolver pessoas (ajudar os outros a se desenvolverem)
Capacidade
Desenvolver a
próxima geração de
líderes
Orientados por resultados: foco
preciso em resultados
específicos e condução dos
subordinados com recompensas
e punições, para ajudá-los a
atingir esses resultados
Orientados por processos: aprender a ver
pontos fortes e fracos nos outros, a criar
situações propícias ao crescimento e a
intervir o mínimo possível em momentos de
ensino, a fim de obter o máximo de impacto.
Desenvolva as pessoas na direção certa e os
resultados aparecerão.
Processo
Treinar e desenvolver
os outros
Patrocinadores escolhem
sucessores similares, formam
“favoritos” ou contratam
estranhos com reputação de
“herói”
Assumir a responsabilidade de ajudar as
pessoas a evoluírem durante o ciclo de
aprendizagem para o autodesenvolvimento
Estágio 3: Apoiar kaizen diário (padrões, objetivos, gestão visual, kaizen diário)
Capacidade Atingimento de metas
Guiar para quantificar
desempenho de negócios
(unidades ou processos) e
confiar a responsabilidade a
indivíduos-chave
Aprender a promover o aprendizado de
liderança vários níveis abaixo, mediante
padrões, objetivos e gestão visual
Processo
Possibilitar melhorias
de processos atingir
objetivos
Tornar as pessoas responsáveis
por métricas mediante um
sistema de recompensas e
punições
Presença do líder no gemba para identificar
lacunas no verdadeiro norte e em
indicadores visuais de gestão; treinar outros
para assumir a responsabilidade de
preencher lacunas
Estágio 4: Criar visão e alinhar objetivos (alinhamento vertical e horizontal com o verdadeiro norte)
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Capacidade
Desenvolver uma
visão e um plano
Criar e vender uma visão radical
de um planejamento mensurável
Participar de um projeto colaborativo a fim
de obter concordância e alinhar os objetivos
e os meios para concretizá-los
Processo
Estabelecer e alinhar
objetivos e os planos
para seu atingimento
Guiar os objetivos com métricas;
agressiva responsabilização de
todos os níveis em relação as
métricas; identificar
desempenhos positivos e
negativos e recompensá-los
apropriadamente
Iniciar e sustentar a melhoria contínua por
meio da gestão visual dos objetivos; priorizar
a solução de problemas e o desenvolvimento
de pessoas
Fonte: Elaborado com base em Liker e Convis, 2013.
O gestor lean estabelece uma nítida distinçãoentre dois estilos diferentes de gestão: a
tradicional e a lean. A primeira busca confiabilidade na gestão a partir dos sistemas, a segunda
baseia-se na solução de problemas e não conformidades, melhoria contínua e crescimento
sustentável da empresa.
4.1 VALORES CENTRAIS DA TOYOTA
No ano de 2001, a Toyota publicou internamente o documento com os cinco valores centrais,
intitulado “Modelo Toyota 2001”. Todos esses valores sempre estiveram presentes na cultura
Toyota, mas a empresa julgou necessário publicá-los quando a empresa se expandiu mundo afora,
precisando operar em outras culturas. Tais valores são os mesmos, onde quer que a operação da
Toyota esteja, mas a forma como são vivenciados são adaptados ao contexto local.
Os cinco valores que definem o Modelo Toyota são: espírito de desafio, kaizen (melhoria
contínua), genchi genbutsu (vá e veja), trabalho em equipe e respeito (Liker; Convis, 2013).
A Toyota possui um modelo de múltiplos estágios de liderança que foi desenvolvido por Liker
e Convis (2013), demonstrando o que significa ser um líder na Toyota e como desenvolver líderes,
conforme Figura 7.
Figura 7 – Modelo Diamante de desenvolvimento da liderança lean
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Fonte: Elaborado com base em Liker e Convis, 2013.
Os cinco valores do verdadeiro norte são balizadores das quatro “pontas” do diamante de
desenvolvimento de liderança:
1. Comprometer-se com o autodesenvolvimento: representa aprender a viver os valores
do verdadeiro norte mediante repetidos ciclos.
2. Treinar e desenvolver os outros: o líder precisa observar e desafiar o potencial que
existe nos outros mediante ciclos de aprendizado e autodesenvolvimento.
3. Apoiar kaizen diário: formar capacidades locais mediante gestão diária e kaizen.
4. Criar visão e alinhar objetivos: criar visão do verdadeiro norte e alinhar objetivos
vertical e horizontal.
Podemos perceber que o modelo tem uma característica aparentemente linear, mas ele é mais
cíclico, pois se repete várias vezes ao longo da carreira de uma pessoa. É possível notar a figura do
PDCA entre cada ponto. Isso torna o processo cíclico, pois pode ser repetido várias vezes, sempre
em busca do verdadeiro norte.
Um bom gestor deve ser um bom instrutor, professor, para seus liderados, mas acima de tudo
um educador e um mentor (conhecido como sensei, no Japão), obtendo de sua equipe as
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melhores habilidades de cada membro, com respeito, valorização e reconhecimento.
TEMA 5 – JUST IN TIME (JIT)
Segundo Rodrigues (2014), o just in time teve como visionário Kiichiro Toyoda, mesmo antes
do surgimento da Toyota, da qual foi fundador. Após uma visita realizada na fábrica da Ford, em
Detroit, foi inspirado a conceber um sistema para controlar os estoques em todas as estações de
trabalho, reduzindo assim desperdícios em toda a linha de produção.
Segundo Ohno (1997), a base do STP é a absoluta eliminação do desperdício. Os dois pilares
que sustentam o sistema são: just in time e jidoka. O JIT significa que, em um processo de fluxo, as
partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha no momento e a quantidade necessárias.
A tradução do termo just in time significa no tempo certo. Esse significado vem ao encontro do
que a Toyota buscava em seus processos.
Segundo o Léxico Lean (2007), o JIT tem por objetivo a total eliminação dos desperdícios para
atingir a melhor qualidade, o custo mais baixo, o menor tempo de produção e o menor lead time
de entrega. Pode parecer simples inicialmente, mas o JIT requer disciplina para que seja possível
sua eficaz implementação.
O JIT ajuda as empresas na redução dos seus estoques, tendo o produto na hora certa e na
quantidade certa. Na Figura 8, podemos observar que quando a empresa vai reduzindo seus
estoques, muitos problemas vão surgindo. O estoque é representado pelo nível de água, e os
problemas são as rochas. Quanto mais estoque a empresa tiver, fica mais difícil visualizar os
problemas, pois as ineficiências são encobertas pelo alto nível de estoques.
Figura 8 – Desvendando problemas de produção ao reduzir estoques
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Fonte: Elaborado com base em Gaither e Frazier, 2001.
Conforme o nível dos estoques são reduzidos, os problemas aparecem com maior facilidade,
o que demanda muito esforço e dedicação dos envolvidos no processo para melhorá-lo.
Para Dennis (2009), a produção JIT deve seguir algumas regras:
não produzir um item sem que o cliente tenha realizado um pedido;
nivelar a demanda para que o trabalho possa proceder de forma tranquila em todos os
processos;
conectar todos os processos à demanda do cliente por meio de ferramentas visuais simples
(conhecidas como kanban); e
maximizar a flexibilidade de pessoas e máquinas.
5.1 PRINCÍPIOS DO SISTEMA JIT
De acordo com Rodrigues (2014), para entender e conceber o JIT, é preciso entender seus
princípios norteadores, que buscam a melhoria contínua dos processos a partir da busca de:
ambiente de trabalho limpo e organizado;
células de produção com base na tecnologia de grupo;
sistemas a prova de falhas humanas;
sistemas e equipamentos controlados pelo operador;
menor tempo de preparação de máquina;
maior integração operador versus máquina;
sistema de produção puxada pelo cliente;
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zero estoque em todo o processo;
abastecimento eficaz e otimização da relação com os fornecedores ou parceiros;
zero defeitos;
zero desperdício; e
qualidade total.
O JIT tende a direcionar a organização para um menor lead time (tempo do recebimento do
pedido até a entrega), reduzir custos, eliminar os desperdícios, aumentar a flexibilidade, dar
confiabilidade ao sistema e, acima de tudo, possibilitar uma integração eficaz entre o ciclo de
produção e o ciclo de consumo, fazendo com que a produção atenda completamente o valor do
cliente (Rodrigues, 2014).
5.2 COMPONENTES DO SISTEMA JIT
Dennis (2009) cita que o JIT é composto por alguns componentes.
Kanban: um sistema de ferramentas visuais (cartões de sinalização) que sincronizam e
fornecem instruções aos fornecedores e clientes internamente e externamente a fábrica.
Nivelamento da produção ou heijunka: dá suporte ao trabalho padronizado e ao kaizen. A
meta é produzir no mesmo ritmo, todos os dias, para minimizar os picos e vales na carga de
trabalho. Irracionalmente, heijunka também dá suporte para que haja uma rápida adaptação
a demanda flutuante.
O kanban e o heijunka, por sua vez, dependem de alguns componentes.
Trocas rápidas de máquinas e ferramentas que permitem respostas rápidas aos pedidos
diários de clientes e minimizam o desperdício de espera.
Gerenciamento visual através do sistema 5S, que torna as condições de produção
transparentes para toda a equipe e coordena ações.
Processos capazes, o que significa métodos, operadores e máquinas competentes:
Métodos competentes significam trabalho padronizado que fornece uma base para
kaizen. Também significa aplicar jidoka para minimizar e conter os defeitos do processo.
Operadores capazes significam solucionadores de problemas com múltiplas
habilidades, que circulam de uma tarefa para outra e se envolvem em atividades de
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melhoria.
Máquinas competentes significam atividades de manutenção produtiva total (TPM) e
5S que ataquem as grandes perdas da produção (equipamento, avarias, atrasos de
setup e de ajuste, ociosidade e paradas menores, velocidade reduzida, defeitos do
processo e produção reduzida).
Para Ghinato (1995), é fundamental que se entenda que o JIT é somente um “meio” de
alcançar o verdadeiro objetivo do STP, que é o de aumentar a lucratividade através da eliminação
completa das perdas.
FINALIZANDO
Nesta aula, estudamos os 4 Ps daToyota, que dão sustentação ao STP em todos os níveis
organizacionais da empresa e baseiam-se em filosofia, processo, pessoas e parceiros e solução de
problemas. Esses 4 Ps trazem consigo os 14 princípios do Modelo Toyota, princípios esses que
estão enraizados na cultura organizacional e na prática diária de todos os colaboradores, fazendo
com que o Modelo Toyota seja uma referência mundial.
Também estudamos o jidoka, que é um dos pilares do STP juntamente com o just in time. O
primeiro preocupa-se com a qualidade, e o segundo com a eliminação de estoques e desperdícios.
Ambos dão sustentação na implementação do Sistema Toyota de Produção nas empresas.
A gestão lean também foi abordada em nossa aula, em que os gestores buscam o verdadeiro
norte (o estado ideal de tudo, desde processos de produção sem desperdício até objetivos
organizacionais de longo prazo), em tudo que fazem dentro da organização.
Esses conceitos nos ajudam a entender melhor o funcionamento do Sistema Toyota de
Produção, também conhecido como Lean Manufacturing, ou em português, Manufatura Enxuta.
REFERÊNCIAS
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