Melhoria Contínua

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MANUFATURA ENXUTA 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Everton Luiz Vieira 
 
 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo a nossa aula. 
Nessa aula, vamos aprender o processo A3, que é uma ferramenta que 
auxilia na resolução de problemas, que deve ser descrito em uma única folha de 
papel A3. Esse método é uma forma de organizar as ideias em um espaço único 
com a participação de todos os envolvidos no processo. Seguindo essa linha, 
vamos abordar o kaizen, que é o processo de melhoria contínua que deve estar 
enraizado na cultura organizacional. 
Também vamos aprender sobre Manutenção Produtiva Total, que é uma 
prática em que os operadores, juntamente com o setor de manutenção, 
trabalham para aumentar a vida útil das máquinas e equipamentos. A eficiência 
global do equipamento (OEE) será abordada sobre sua utilização e formas de 
cálculo. 
E, para finalizar, vamos entender por que algumas empresas fracassam 
na implantação do lean em seus processos. 
TEMA 1 – PROCESSO A3: GERENCIANDO PARA O APRENDIZADO 
Ferro (2009) cita que o termo A3 significa universalmente uma folha de 
papel de tamanho internacional com 29,7 x 42 centímetros. Mas, em uma 
empresa lean, um A3 tem um significado muito maior. Para a Toyota, cada 
problema ou desafio enfrentado, ou qualquer projeto que precisa ser 
implementado, deve ser possível de ser registrado em uma única folha de papel 
A3. Um exemplo de folha tradicional de tamanho A3 pode ser visualizado na 
Figura 1. 
 
 
 
 
 
 
 
3 
Figura 1 – Exemplo de folha A3 
 
Créditos: ImYanis/ Shutterstock. 
Mais do que um relatório, é também considerado como um pensamento, 
pois é uma forma de se estruturar um problema e resolvê-lo, independentemente 
de relatórios. De forma prática, nessa única folha A3, líderes e suas equipes vão 
detalhar, em quadros que fazem a divisão da folha, o problema, projeto ou 
desafio a ser enfrentado. Além do mais, é preciso detalhar como ele será 
abordado, com as respectivas análises, ações corretivas e planos de ação 
(Ferro, 2009). 
De acordo com Ghosh e Sobek (2002), este modelo foi inspirado no ciclo 
PDCA (Plan, Do, Check, Action), sendo muito utilizado a ponto de tornar-se uma 
peça-chave para o programa de melhoria contínua da Toyota. Liker e Meier 
(2007) citam que o relatório A3 somente consegue ser tão bom quanto o 
processo que o gera e que sem um bom processo de solução de problemas, não 
se conseguirá a busca e o registro da lição aprendida. 
Para Schook (2008), o diagrama deve ser desenhado com clareza propondo 
um entendimento rápido, também podem ser utilizados símbolos dos Mapas de 
Fluxo de Valor (MFV). Quando se faz o diagrama, os esforços para solução de 
problemas focam no sistema e não nas pessoas. Ddesse modo, resulta em maior 
objetividade e uma postura menos defensiva ou da procura de culpados para as 
causas dos problemas. O uso dos relatórios A3 geram conhecimento novo em 
 
 
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todas as fases de abordagem dos problemas, e, o mais importante, uma 
metodologia para gerar conhecimento para a solução de problemas é criada. 
1.1 Formato do relatório A3 
Ghosh e Sobek (2002) sugerem oito passos para construção do relatório A3, 
conforme quadro 1. 
Quadro 1 – Passos para elaboração do relatório A3 
Passos Descrição 
Título 
Definição de um título para o relatório A3. Definir sobre o que está sendo 
reportado. 
Definição 
- Por que se está falando sobre esse assunto? 
- Qual problema do negócio está se tentando resolver? 
- Indicar como esse problema afeta os objetivos da empresa ou como ele 
está relacionado aos valores da empresa. 
Estado atual 
- O que está acontecendo? 
- Demonstrar o problema de forma visual, por meio de gráficos e diagramas. 
- Inserir diagramas que sejam de fácil compreensão, para que todos 
possam compreender o problema. 
- Tornar o problema claro. 
- Destacar os grandes problemas. 
- Incluir medidas quantificadas sobre a amplitude do problema. 
Estado desejado ou 
meta 
- Inserir diagramas que ilustram como o processo proposto irá trabalhar 
após implementação das melhorias. 
- Especificar quantitativamente a melhoria esperada. 
Análise 
- Listar os principais problemas. 
- Utilizar a ferramenta “5 por quês?” até chegar na causa raiz do problema. 
- Analisar a lista de respostas para cada por quê. 
- Utilizar as ferramentas da qualidade: 5W2H, diagrama de causa e efeito, 
brainstorming etc. 
Proposta 
- Listar as contramedidas propostas. 
- Inserir um diagrama para ilustrar como o processo proposto irá trabalhar. 
- Listar todas as contramedidas que irão abordar as causas identificadas. 
- Prever a melhoria esperada na medida de interesse, de preferência 
quantitativamente. 
Plano de ação 
- Utilizar a ferramenta 5W2H, indicando a lista de ações, porque, onde, 
quando, responsáveis, método e quanto custará. 
Acompanhamento Acompanhar as ações perante o que foi planejado. 
Fonte: elaborado com base em Ghosh e Sobek (2002). 
 
 
 
5 
De acordo com Schook (2008), o relatório A3 não deve ser tratado apenas 
como um relatório que trabalhe com metas e problemas de maneira isolada e 
estática, mas sim como uma narrativa padronizada que compartilhe a história 
completa da situação estudada, realizando a relação entre os elementos 
específicos, sequenciando os fatos e informando as causas. Na figura 2, 
podemos observar um modelo de relatório A3. 
Figura 2 – Exemplo de formato do relatório A3 
 
Fonte: Léxico Lean (2007). 
De acordo com Ferro (2009), o A3 representa uma ferramenta poderosa 
para resolução de problemas, execução de melhorias e fazer com que as coisas 
aconteçam, pois trata-se de um processo primordial para as organizações que 
queiram seguir de forma sólida e sustentável suas jornadas lean. De acordo com 
Schook (2008), “a essência do conhecimento enxuto é aprender fazendo”, e a 
ferramenta A3 proporciona este aprendizado. 
 
 
 
 
 
 
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Saiba mais 
Confira esse material sobre o processo de gerenciamento A3: 
Disponível em: 
<https://www.lean.org.br/comunidade/clipping/rev_lideranca.pdf>. Acesso em: 
13 set. 2021. 
TEMA 2 – KAIZEN 
Segundo Hoeft (2016), o kaizen significa melhorias diárias, sempre 
incrementando. A tradução literal do termo em japonês fica mais perto de 
“pequenas mudanças para o bem”, também conhecido como melhoria contínua, 
que deve ser realizada por todos na empresa. 
Imai (1994) cita que o kaizen é um modo de vida, seja no trabalho, 
sociedade ou em casa, que merece ser constantemente melhorado. O Sistema 
Toyota de Produção sustenta-se por meio do aperfeiçoamento de iterações de 
trabalho padronizado seguidas pelo kaizen, seguidas novamente pelo trabalho 
padronizado, e repetidas. 
Algumas empresas realizam melhorias pontuais em seus processos, mas 
elas não se sustentam, pois não existe trabalho padronizado nem envolvimento 
das pessoas. Essa situação pode ser visualizada na figura 3, no processo sem 
kaizen, em que o processo melhora e piora continuamente, formando o que é 
conhecido como dente de serra. 
Figura 3 – Comparação de processo sem kaizen versus com kaizen 
 
Fonte: Everton Luiz Vieira (2021). 
 
 
7 
Na figura 3, ainda, temos o gráfico com kaizen, em que a melhoria é 
realizada de forma contínua no decorrer do tempo, para que a melhoria seja 
mantida é preciso usar ferramentas como o PDCA, que assegura melhorias 
planejadas e com estabilidade. O kaizen oferece a oportunidade de melhorar o 
que já foi melhorado em algum momento e isso se repete no decorrer do tempo, 
pois as oportunidades de melhorias surgem diariamente. 
O kaizen segue uma metodologia para sua implementação e utilização, 
que é composta por algumas etapas: 
 definição do problema – identificação das oportunidades de melhoria 
(escolha do projeto e formação da equipe); 
 medição – mapeamento do processo, seleção dos indicadores e coleta de 
dados; 
 análise do processo atual– identificação e hierarquização das causas dos 
problemas; 
 melhoria – geração, seleção e implementação das ações de melhoria; 
 controle – avaliação dos resultados e documentação do processo para 
padronização; e 
 monitoramento – para assegurar a manutenção e evolução das melhorias. 
Estas etapas podem ser balizadas dentro das etapas contidas no PDCA, 
que, conforme falamos no gráfico do processo com kaizen, auxiliam na 
implementação e manutenção das melhorias contínuas. 
2.1 Princípios e elementos-chave do kaizen 
O kaizen é norteado por dez princípios básicos para se fazer melhorias, 
baseando-se na metodologia japonesa, conforme quadro 2. 
Quadro 2 – Princípios kaizen 
1 Jogar fora todas as ideias fixas de como fazer as coisas; 
2 Pensar em como o novo método irá funcionar, e não como esse não irá 
funcionar; 
3 Não aceitar desculpas; 
4 Não procurar a perfeição. Uma taxa de implementação de 50% é boa se 
for feita no ato; 
 
 
8 
5 Corrigir enganos nos momentos em que forem encontrados; 
6 Não gastar muito dinheiro em melhorias; 
7 Problemas dão a chance de usar o cérebro; 
8 Perguntar “Por quê?” ao menos cinco vezes até encontrar a causa raiz; 
9 As ideias de dez pessoas são melhores que as de uma pessoa; e 
10 Melhorias não possuem limites. 
Fonte: elaborado com base em Brunet e New (2003). 
Esses princípios contribuem na criação de um ambiente onde todos os 
envolvidos se motivem em analisar problemas de modo a buscar as melhores 
alternativas de soluções. Com a criação desta mentalidade na empresa, o 
desenvolvimento do espírito da melhoria contínua ficará mais fácil de ser 
disseminado. 
Por meio da filosofia kaizen, é sempre possível fazer melhor. Existem 
elementos-chave para o kaizen: 
 qualidade em tudo que se faz; 
 esforço e dedicação; 
 envolvimento de todos os funcionários da empresa, desde o presidente 
até o operador de máquinas; 
 vontade de mudar e de vencer; e 
 comprometimento. 
De acordo com Sharma e Moody (2003), o kaizen utiliza questões 
estratégicas que se baseiam no tempo. Nessa estratégia, os pontos-chave para 
os processos de produção são: a qualidade (como garanti-la), os custos (como 
reduzi-los e controlá-los) e a entrega pontual (como garanti-la). Se um destes 
três pontos fracassar, pode-se tornar perda de competitividade e 
sustentabilidade no ambiente de negócios. 
2.2 Mandamentos do kaizen 
De acordo com Imai (1994), o kaizen é redigido por mandamentos, que 
devem ser levados em consideração para ser aplicado de forma positiva. Os dez 
mandamentos são: 
 todos os desperdícios devem ser eliminados; 
 todos os colaboradores devem ser envolvidos no processo de melhoria; 
 
 
9 
 o aumento da produtividade deve ser baseado em ações que não 
necessitem de altos investimentos financeiros; 
 pode ser aplicado em qualquer local/empresa; 
 as melhorias obtidas devem ser divulgadas, como forma de ter uma 
comunicação transparente; 
 as ações devem ser focadas no local de maior necessidade; 
 o kaizen deve ser direcionado para que o seu objetivo seja unicamente a 
melhoria de processos; 
 a priorização na melhoria das pessoas deve ser mais importante; e 
 o foco do kaizen é aprender na prática. 
As ações de kaizen devem ser divulgadas e, para isso, pode-se utilizar da 
gestão visual, que ajuda a evidenciar anomalias e facilitar a comunicação, 
permitindo transmitir a informação de forma rápida e fácil a todas as pessoas. 
TEMA 3 – TPM – TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE 
Segundo JIPM (2021), o TPM (Total Productive Maintenance), traduzido 
para o português como Manutenção Produtiva Total, teve sua origem no Japão, 
na Nippondenso, que era uma empresa fornecedora de componentes eletrônicos 
para a Toyota, na década de 1960, que teve como objetivo viabilizar o sistema 
JIT por meio da melhoria da confiabilidade dos equipamentos. 
A TPM é baseada na atividade de pequenos grupos de operadores, com 
o apoio e cooperação da direção e dos empregados em todos os níveis. As 
pessoas que possuem maior chance de dar conta das anormalidades ou outros 
sintomas raros no equipamento não são os trabalhadores da manutenção, e sim 
os operadores que trabalham no equipamento dia após dia (Shirose, 1994). 
Dennis (2008) cita que a TPM atribui um trabalho de manutenção básica, 
como: inspecionar, limpar, lubrificar e ajustar, aos membros da equipe de 
produção. Isso ajuda a liberar os membros da equipe de manutenção para que 
possam fazer uma manutenção preventiva, melhorias e vistorias no 
equipamento, treinamento e outras atividades que agreguem valor ao processo, 
conforme pode ser observado na figura 4. 
 
 
 
10 
Figura 4 – Como a TPM muda as tarefas de manutenção 
 
Fonte: Dennis (2008). 
Essa transferência de atribuições para produção vem ao encontro do 
conceito de manutenção autônoma, que pode ser traduzido como um processo 
de capacitação dos operadores, com o propósito de torná-los capacitados a 
promover no ambiente de trabalho mudanças que garantam altos níveis de 
produtividade, desse modo, a manutenção autônoma significa mudar de “eu 
fabrico, você conserta” para “do meu equipamento cuido eu” (Yamaguchi, 2005). 
Na figura 5, podemos observar um exemplo de operador cuidando da sua 
máquina. 
Figura 5 – Imagem de operador cuidando da sua máquina 
 
Créditos: Perfect Angle Images/ Shutterstock. 
 
 
11 
De acordo com Rodrigues (2014), a TPM vem sendo utilizada por muitas 
empresas com uma visão estratégica e com participação de todos, sendo um 
procedimento de extrema importância para o Lean Manufacturing e que possui 
alguns objetivos: 
 integrar todo o setor produtivo e administrativo no processo de 
manutenção; 
 otimizar o equipamento quanto ao seu desempenho e ciclo de vida; 
 diluir a responsabilidade da manutenção com o operador de cada 
equipamento e com todos os outros setores da organização; 
 motivar e capacitar o operador diante de detalhes técnicos ou 
operacionais do equipamento que utiliza; e 
 reduzir custos de manutenção e operação. 
3.1 Pilares da TPM 
Rodrigues (2014) cita que para a implantação da TPM devemos seguir 
alguns princípios, também conhecidos como pilares da TPM, que estão expostos 
na Figura 6. 
Figura 6 – Pilares da TPM 
 
Fonte: elaborado com base em Rodrigues (2014). 
Segundo Rodrigues (2014), a descrição dos oito pilares da TPM são: 
 
 
12 
 gestão da manutenção planejada – equivale a elaborar um plano de 
manutenção preventiva e preditiva para maximizar a disponibilidade do 
equipamento; 
 gestão dos processos de treinamento – corresponde a capacitar todos os 
atores envolvidos em liderança de equipes, técnica e modelo de gestão, 
ajudando a melhorar a compreensão e desempenho perante o projeto 
TPM; 
 gestão da manutenção autônoma – consiste na capacitação dos 
operadores para revisar o equipamento que utiliza, na integração e 
comprometimento de toda equipe; 
 gestão da manutenção focada – equivale às ações para eliminação de 
perdas crônicas de modo a aumentar a eficiência, a disponibilidade e o 
tempo de vida útil do equipamento; 
 gestão dos equipamentos – consiste em garantir, por meio da eficiência 
dos equipamentos, os produtos finais com as características e 
especificações planejadas; 
 gestão da manutenção da qualidade – corresponde à interação quanto à 
confiabilidade dos equipamentos com a qualidade dos produtos; 
 gestão dos processos administrativos – diz respeito à garantia plena do 
funcionamento, sem desperdícios, das áreas de apoio administrativo, 
minimizando ou eliminando sua interferência na funcionalidade dos 
equipamentos; 
 gestão da segurança, saúde e meio ambiente – trata da utilização e 
integração dos sete pilares anteriores para as melhorias das condições 
de trabalho, reduzindo os riscos e otimizando a efetividade. 
Esses pilares sustentam a TPM nas empresas, todos possuem grau de 
importância equivalente. Casoqualquer um deles perca força, poderá 
comprometer a estrutura da TPM na organização. 
3.2 As seis grandes perdas 
De acordo com Wyrebsk (1997), as seis grandes perdas são classificadas 
da seguinte maneira. 
 Perda por parada devido à quebra/falha: de acordo com JIPM (2021), é a 
perda mais significativa, origina-se da não manutenção ou da manutenção 
 
 
13 
realizada incorretamente. Essa perda causa prejuízo no tempo de 
operação e financeiro. A TPM trabalha no sentido de eliminá-la por meio 
dos oitos pilares, mas principalmente pelo pilar de manutenção autônoma. 
 Perda por mudança de linha e regulagens: esta perda causa a parada de 
produção. O objetivo da gestão da produção é a minimização dessas 
paradas por meio de atividades de melhoria contínua que apontem qual a 
melhor metodologia envolvendo o planejamento e gestão da produção. 
 Perda por operação em vazio em pequenas paradas: essa perda é 
motivada por pequenas inatividades da produção. 
 Perda por queda de velocidade: essa perda pode ser reduzida por meio 
da atuação conjunta dos pilares de manutenção autônoma e planejada, 
garantindo o bom funcionamento e a confiabilidade de máquinas e 
equipamentos. 
 Perda por defeitos gerados no processo de produção: esta perda é 
relativa a repetições de processos que geram defeitos e retrabalhos. A 
TPM trabalha para que máquinas e equipamentos operem com alta 
disponibilidade e qualidade na fabricação de produtos. 
 Perda no início da operação e por queda de rendimento: esta perda diz 
respeito a tempo gasto para estabilização do processo demandando 
tempo e estudo. A TPM, por meio do pilar controle inicial, a reduz. 
A TPM baseia-se no conceito de quebra zero, e isso baseia-se no conceito 
de que a quebra é a falha visível, que é causada por uma série de falhas 
invisíveis, como um iceberg que está representado na figura 7. 
Figura 7 – Iceberg representando causas invisíveis gerando uma falha visível 
 
Fonte: elaborado com base em Yamaguchi (2005). 
 
 
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Logo, se os operadores e mantenedores tiverem a consciência de que 
devem evitar as falhas invisíveis, a quebra deixará de ocorrer. As falhas invisíveis 
são sinais que a máquina ou equipamento emite no decorrer do seu uso e vida. 
Para isso, Yamaguchi (2005) cita que essa mudança de consciência pode 
gerar melhorias que podem ser obtidas seguindo as etapas listadas: 
 capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária; 
 capacitar os mantenedores a serem polivalentes; 
 capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem 
manutenção; e 
 incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos 
existentes de modo a melhorar seu rendimento. 
Suzuki (1994) cita que existem três razões de por que o TPM se difundiu 
de forma rápida na indústria japonesa e mundial: garantia de drásticos 
resultados, transforma visivelmente os locais de trabalho e eleva o nível de 
conhecimento e capacidade dos trabalhadores de produção e manutenção. 
TEMA 4 – OEE – OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS – EFICIÊNCIA 
GLOBAL DE EQUIPAMENTOS 
Segundo Pintelon e Muchiri (2010), a OEE originou-se no TPM, parte 
integrante do STP, e o seu criador, Seiichi Nakajima, a desenvolveu como meio 
de quantificar não apenas o desempenho dos equipamentos, mas também uma 
métrica da melhoria contínua dos processos e equipamentos. Tornou-se 
referência mundial para medição do desempenho dos equipamentos das 
empresas industriais. 
Para Busso e Miyake (2013), a OEE origina-se da comparação entre o 
tempo ao qual a máquina agrega valor ao produto e à soma total das perdas. 
Para realizar o cálculo de OEE utilizam-se três parâmetros: disponibilidade, 
performance e qualidade em que organizam-se as seis grandes perdas, 
conforme figura 8. 
 
 
 
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Figura 8 – Fatores que formam a OEE 
 
Fonte: baseada em Serra et al. (2010). 
A disponibilidade é determinada pela fração de tempo que o processo está 
disponível em relação ao tempo total. Performance é a fração entre a quantidade 
de itens produzidos e a quantidade teórica que deveria ser produzida. Qualidade 
é a fração de itens produzidos dentro dos padrões especificados divididos pela 
quantidade total de itens produzidos (Chiaradia, 2004). Diante disso, a OEE 
tornou-se uma ferramenta fundamental para mensuração das melhorias 
implementadas pelo TPM. A figura 9 representa como o cálculo de OEE é 
realizado. 
Figura 9 – Cálculo do OEE 
 
Fonte: OEE (2021). 
 
 
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De acordo com Krüger (2015), o cálculo da disponibilidade é realizado 
da seguinte forma. 
Disponibilidade (%) = 
Tempo produzindo (h)
Tempo programado (h)
∗ 100 
 Tempo produzindo: é o tempo em que a máquina está produzindo peças, 
independentemente da qualidade (peças boas ou ruins). Esse tempo é 
obtido excluindo o tempo programado, o tempo perdido pelas perdas de 
disponibilidade, como quebras de máquina, ociosidade, ajuste de 
máquina etc. 
 Tempo programado: tempo efetivo programado para produção. Nesse 
tempo a máquina deverá estar disponível para produção. É obtido por 
meio da exclusão do tempo total, tempos não planejados e/ou alocados. 
Para calcular a performance, utilizamos a seguinte fórmula. 
Performance (%) = 
Qtde. produção real (un)
Qtde produção teórica (un) 
∗ 100 
 Quantidade de produção real: quantidade efetiva produzida, considerando 
o tempo em que o equipamento produziu, por algum motivo, com 
velocidade reduzida. 
 Quantidade de produção teórica: é a quantidade que seria produzida se a 
máquina estivesse operando na velocidade padrão. 
Para o cálculo da qualidade, temos o que se segue. 
 
Qualidade (%) = 
Qtde. peças boas (un)
Qtde total produzida (un) 
∗ 100 
 
 Quantidade de peças boas: total de peças boas que foram produzidas e 
serão encaminhadas para o cliente final ou próximo processo. 
 Quantidade total produzida: total de peças produzidas, 
independentemente da sua qualidade, incluindo refugos. 
Após calcular estes três fatores, podemos chegar ao valor de OEE. 
 
 
OEE (%) = Disponibilidade (%) ∗ Performance (%) ∗ Qualidade (%) 
 
 
 
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Para encontrar o valor de OEE, multiplicamos a disponibilidade pela 
performance pela qualidade. Para uma organização possuir um OEE de classe 
mundial (WCM – World Class Manufacturing), precisa-se atingir um valor mínimo 
de 85% do seguinte modo: disponibilidade igual ou superior a 90%, performance 
igual ou superior a 95%, qualidade igual ou superior a 99,9%. 
4.1 Etapas para implementação da OEE 
Raposo (2011) sugere onze etapas para implementação da OEE para 
melhoria da capacidade produtiva. No quadro 3, podemos observar estas 
etapas: 
Quadro 3 – Etapas para implantação do OEE 
Etapas Atividades 
1ª etapa Incorporar o indicador OEE em todos os setores da empresa, desde a alta 
administração até o chão de fábrica, por meio de treinamentos. 
2ª etapa Definição de equipe responsável pela realização da medição e 
acompanhamento dos resultados de OEE. 
3ª etapa Realizar estudo de tempos nas linhas de produção (cronoanálise). 
4ª etapa Determinar o equipamento gargalo de cada linha de produção, sendo, nesse 
caso, o equipamento com maior tempo de ciclo. 
5ª etapa Identificar as perdas do processo, conhecidas como paradas de linha, e realizar 
a codificação destas perdas. Nesse momento, é importante a participação dos 
operadores de produção, pois possuem familiaridade com o processo. 
6ª etapa Elaboração de documentos padronizados que serão utilizados na coleta de 
informações para o cálculo do indicador de OEE, e a utilização de um programa 
de armazenamento. 
7ª etapa Treinar todos os colaboradores envolvidos no processo sobre os conceitos de 
OEE e seus resultados. 
8ª etapa Elaborar controles visuais com dados sobre a evolução do indicador de OEE e 
as causas de seus resultados. 
9ª etapa Realizar atividades de pequenos grupos, por meio de reuniões com todos os 
envolvidosna área analisada. Isso pode ser realizado diariamente para 
discussão dos resultados de OEE. 
10ª etapa Abertura de documento padronizado com informações sobre os problemas 
identificados e entrega, conforme o problema, ao representante da área 
responsável para a tomada de ações corretivas/preventivas. 
11ª etapa Validação das ações realizadas, por meio de novas medições de OEE. 
Fonte: elaborado com base em Raposo (2011). 
 
 
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Para medição do OEE, é necessária a utilização de dados altamente 
confiáveis e frequentes. A coleta de dados é uma fase importante de medição de 
desempenho e melhoria contínua. Se o processo não for medido, não poderá 
ser melhorado. 
TEMA 5 – POR QUE AS EMPRESAS FALHAM AO IMPLANTAR O LEAN? 
Em 2007, a Industry Week publicou um estudo mostrando que somente 
2% das empresas que possuem um programa para implementar o lean 
conseguem os resultados esperados. Dos Santos (2017) cita que a diferença 
fundamental da empresa que tem êxito na jornada lean e daquela que somente 
gasta dinheiro é a cultura. 
De acordo com Dennis (2008), a cultura da produção enxuta consiste em 
PDCA, padronização, gerenciamento visual, trabalho em equipe, intensidade, 
paradoxos e a produção lean como do ou caminho. O PDCA é a ferramenta 
central para o gerenciamento e levam anos para ser compreendida na sua 
totalidade. A padronização dá suporte ao controle das anormalidades. A gestão 
visual traz o conceito de “Posso até fugir, mas não posso me esconder”, 
deixando o processo transparente a todos os envolvidos. O trabalho em equipe 
tem tudo a ver com a frase “Um por todos e todos por um”, que é um mantra para 
os praticantes lean. O sistema Toyota de produção é cheio de paradoxos: 
 Jidoka – pare a produção para que a produção nunca tenha que parar; 
 padrões mudam a toda hora; 
 produzir um de cada vez é mais eficaz do que a produção em lotes; 
 a maximização de eficiência em unidades não maximiza a eficiência 
global; 
 não produza nada que um cliente não tenha pedido; 
 são os membros da equipe, e não os engenheiros industriais, que 
desenvolvem trabalho padronizado; e 
 almeje a perfeição, mesmo sabendo que nunca a alcançaremos. 
Entender o sistema com humildade, reconhecendo que pode levar muito 
tempo para entendê-lo em sua totalidade. 
A intensidade é a procura interminável por perfeição. Usando PDCA, 
padronização, gerenciamento visual e assim por diante, forma-se uma cultura 
intensa entre os membros da equipe. 
 
 
19 
5.1 Alguns dos principais problemas na implementação do lean 
Lean Enterprise Institute (2017) listou algumas situações que dificultam a 
adoção do lean nas empresas. 
 Foco na redução de custos: muitas empresas adotam o lean com o 
pensamento de redução de custos, sem entender a natureza estratégica 
e a necessidade de se concentrar na eliminação de desperdícios, para, 
assim, oferecer mais valor a seus clientes. Muitas empresas já possuem 
uma cultura de redução de custos, e pensam que as ferramentas do lean 
ajudarão a reduzir os custos mais rapidamente. Essas atitudes acabam 
sendo um “reforço das práticas antigas”. 
Figura 10 – Start na cultura lean 
 
Créditos: Olivier Le Moal/ Shutterstock. 
 Colocar o lean em um sistema de lotes: quando a empresa pretende fazer 
uma virada lean, precisa entender que tudo deve mudar. Muitas empresas 
não entendem isso, buscam somente a redução de custos e, então, 
tentam colocar o lean em um sistema tradicional de lotes sem alterar nada. 
O lean é colocado como uma das melhores estratégias, porém, não é 
seguida. Isso, obviamente, não irá funcionar e vai causar confusão em 
todos os lugares, visto que uma parte da empresa vai em uma direção 
totalmente diferente das outras. 
 
 
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 Falta de liderança: o lean prima o “aprender fazendo” e isso precisa ser 
liderado pela alta direção na prática. É necessário que o líder esteja no 
local de trabalho (gemba), conversando e ouvindo as pessoas, 
participando de eventos kaizen, aprendendo os detalhes do processo, 
estabelecendo metas e empurrando a organização para frente. Muitos 
gestores apenas patrocinam a implementação do lean, mas não 
participam na prática, apenas delegam funções. Na figura 11, podemos 
ver um exemplo de líder no chão de fábrica. 
Figura 11 – Liderança no chão de fábrica 
 
Créditos: BigPixel Photo/ Shutterstock. 
 Falta de mudança estrutural: mudar de uma empresa tradicional para uma 
empresa enxuta, onde os objetivos de excelência operacional se 
aproximam da agregação de valor e todo colaborador possui 
responsabilidade por essa agregação de valor. É o passo crítico para 
seguir na virada lean. 
 Não trabalhar em equipe: muitas pessoas não percebem que o lean é um 
esporte em equipe. Quando tenta-se adequar o tempo takt ao ritmo do 
cliente, trabalhar com fluxo unitário, estabelecer o trabalho padronizado e 
tornar o sistema puxado, desde o fornecedor até o cliente utilizando os 
princípios lean, é melhor que todos tenham os mesmos objetivos e 
trabalhem juntos. Na figura 12, podemos observar um exemplo de 
trabalho em equipe. 
 
 
 
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Figura 12 – Trabalho em equipe 
 
Créditos: Blue Planet Studio/ Shutterstock. 
 Copiar os outros: copiar empresas que obtiveram sucesso na 
implementação do lean pode ser uma grande armadilha, pois, conforme 
já abordamos anteriormente, a cultura de cada empresa é única e os 
princípios devem ser adequados à realidade de cada organização. 
Figura 13 – Cultura organizacional 
 
Créditos: Rawpixel.com/ Shutterstock. 
Brazão (2019) cita que lean é uma jornada e aplicá-lo não é apenas usar 
ferramentas, mas entender sua essência. Lean é uma mudança cultural a longo 
prazo. 
 
 
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FINALIZANDO 
Nesta aula, estudamos sobre o processo A3, que ajuda no gerenciamento 
para o aprendizado, por meio de um formulário A3 muitos problemas podem ser 
resolvidos e as ideias concentradas em apenas um lugar. A prática do kaizen 
também foi abordada, a melhoria contínua deve fluir nas veias da organização 
na busca da agregação de valor para os clientes. 
Vimos também o conceito da TPM, em que os colaboradores cuidam das 
máquinas juntamente com o pessoal da manutenção, de modo a aumentar a 
vida útil dos equipamentos. O OEE foi abordado para conhecer a eficiência 
global do equipamento, por meio dos indicadores de disponibilidade, 
performance e qualidade. 
Por fim, observamos os motivos pelos quais as empresas falham na 
implantação do lean. Um dos fatores que contribuem para isso é a falta de 
incentivo por parte da alta direção para criação de uma cultura lean em toda 
organização. 
Chegamos ao fim da nossa aula, espero que tenha gostado de estudar 
sobre esses assuntos e que possa colocar em prática todos os ensinamentos 
em sua rotina. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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