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Administração e Comunicação
Apresentação
Uma empresa tem variadas necessidades de comunicação, com diferentes canais, públicos e 
objetivos. Para que haja unidade nos processos, é preciso adotar um projeto organizacional e 
administrativo. Nesta Unidade de Aprendizagem, você entenderá como isso pode ser feito por 
meio do conceito de organização expressiva. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar as potencialidades da organização expressiva.•
Reconhecer o poder da linguagem na comunicação organizacional.•
Indicar a aplicação do conceito da organização expressiva.•
Infográfico
Desde o uniforme e o comportamento dos funcionários até o layout do site da organização e de 
diversas outras características, em conjunto, formam uma organização expressiva – contanto que 
todas estejam alinhadas, claro.
 
Conteúdo do livro
Você sabe o que é organização expressiva? Uma organização se expressa por meio de diversas 
atividades, mas, na prática, o que isso quer dizer? O livro Administração e organizações, base 
teórica desta Unidade de Aprendizagem, esclarece as três características que devem estar alinhadas 
em uma organização expressiva: visão, cultura e imagem.
Inicie sua leitura no item Comunicação no trabalho, que faz parte do Capítulo 7, e leia até o final 
deste capítulo.
Boa leitura.
STEWART CLEGG MARTIN KORNBERGER TYRONE PITSIS
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES
SEGUNDA EDIÇÃO
Uma Introdução à Teoria e à Prática
C623a Clegg, Stewart.
Administração e organizações [recurso eletrônico] : uma
introdução à teoria e à prática / Stewart Clegg, Martin
Kornberger, Tyrone Pitsis ; tradução: [coordenação de] Patrícia
Lessa Flores da Cunha... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre
Perucia. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman,
2011.
Editado também como livro impresso em 2011.
ISBN 978-85-7780-830-4
1. Administração. I. Kornberger, Martin. II. Pitsis, Tyrone.
III. Título.
CDU 658
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 331
que a tornaram uma das empresas mais reco-
nhecidas do mundo, conta com uma revista
chamada Color, dedicada a questões como es-
cravidão, prisões e refugiados. A Color é tra-
duzida para muitas línguas e vendida em
mais de 60 países. Analisa temas e faz as pes-
soas se conscientizarem de problemas mar-
ginalizados. Fazendo isso, a Benetton posi-
ciona-se, não apenas como fabricante de
roupas, mas também como uma organiza-
ção socialmente responsável, preocupada
com questões sociais.
COMUNICAÇÃO NO TRABALHO
Dada a variedade de abordagens, canais, pú-
blicos e níveis de comunicação, é fundamen-
tal, para as organizações, coordenar suas ati-
vidades de comunicação. Uma forma de ad-
ministrar o monstro de múltiplas cabeças é
explorada pelo conceito de organização ex-
pressiva.
Criação da organização expressiva
Em uma contribuição significativa para a teo-
ria da organização e a prática de administra-
ção, Schultz et al. (2000) definiram o concei-
to de organização expressiva. A comunicação é
parte vital de toda ati-
vidade organizacional
e o conceito de orga-
nização expressiva
leva isso em conside-
ração.
A tarefa-chave de
uma organização ex-
pressiva é comunicar
Criar uma marca de sucesso envolve
clientes e cria um relacionamento entre
esses clientes e a empresa
A The Body Shop é um excelente exemplo de
criação de marca. Anita Roddick, fundadora da
The Body Shop, criou uma identidade de marca
forte, em torno da noção de uma filosofia de lu-
cros com princípios. A empresa protesta contra
a testagem em animais, ajuda países do Tercei-
ro Mundo, apoia o movimento das mulheres, para
mencionar apenas algumas de suas muitas ati-
vidades (Joachimsthaler e Aaker, 1997). Isso ex-
pressa claramente os valores da empresa e mo-
tiva, de maneira consistente e simultânea, os
membros da equipe. A Benetton, por outro lado,
teve problemas com sua estratégia de marca.
Quando a Benetton começou a fazer anúncios
usando imagens de pessoas soropositivas em
seus outdoors e levantou outras questões polê-
micas, sem dúvida, criou consciência de marca,
mas falhou ao ligar essa consciência ao seu ne-
gócio – vender roupas. Ao contrário, alienou o
mercado-alvo e os varejistas (Joachimsthaler e
Aaker, 1997).
MOMENTO PARA EXERCITAR
Pense em uma marca que você tenha comprado
e gostado. Quais foram as razões? Liste-as.
Agora, pense em uma marca que você comprou
e não gostou. Quais foram as razões? Liste-as.
Compare suas anotações com as de seus cole-
gas. Vocês identificaram marcas e pontos positi-
vos e negativos similares?
Em poucas palavras, o
conceito de organização
expressiva captura dife-
rentes níveis de expres-
sões organizacionais e
seu impacto sobre pro-
cessos, tais como cria-
ção de estratégias, re-
cursos humanos, marke-
ting e outros.
332 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
sua identidade a seu público interno e exter-
no. Ela integra os níveis de comunicação e os
diferentes públicos e alinha a comunicação
corporativa de maneira correspondente.
Se uma empresa administra a comunica-
ção de uma identidade associada a valores
como ser inovadora, atual e criativa, atrairá
funcionários de alto nível e, simultaneamen-
te, motivará os membros de sua equipe. Atrai-
rá, também, novos clientes e criará fortes la-
ços com os já existentes. Além disso, será mais
fácil para essa empresa ter investidores finan-
ceiros para si, bem como fortes relações com
fornecedores importantes.
Em um ambiente cada vez mais competi-
tivo, a publicidade e a criação de marca não
serão ferramentas suficientes para diferenciar
sua empresa da de seus concorrentes. Cada vez
mais as organizações irão competir a partir do
que são e de sua habilidade em expressar sua
identidade e valores centrais. Assim, gerenciar
capital simbólico e emocional, por meio da
comunicação, torna-se o negócio central da
administração. Mesmo o símbolo de fabrica-
ção e produção que inventou a linha de mon-
tagem, a Ford, anunciou uma alteração em sua
orientação, na direção de seu negócio princi-
pal e de entendimento do mesmo. Como de-
clarou um de seus executivos, “A fabricação
de carros será parte decrescente do negócio da
Ford. No futuro, haverá uma concentração em
projeto, marca, marketing, vendas e operação
de serviços” (citado em Olins, 2000:51). O
deslocamento de uma empresa de carros tan-
gíveis para ativos menos tangíveis implica que
a compreensão da comunicação é sua tarefa
mais importante. Diferentes marcas como
Skoda, VW, Audi e Seat pertencem à mes-
ma empresa e partilham, umas com as ou-
tras, uma plataforma corporativa; isso dei-
xa claro que a diferença entre esses produ-
tos não é tanto de características físicas de
carro, mas mais com relação a diferentes
visuais, sensações e valores não tangíveis a
eles associados. Assim, administrar um fa-
bricante de carros significa, cada vez mais,
administrar significado. E essa administra-
ção de significados apoia-se fortemente na
comunicação.
É importante entender que uma organi-
zação se expressa por meio de várias ativida-
des: o comportamento de seus funcionários,
seu projeto físico (incluindo uniformes, pon-
tos de venda, prédios, etc.), sua identidade cor-
porativa (logotipo, página na Web, etc.), sua
publicidade, seu objetivo estratégico, seu en-
volvimento em atividades comunitárias e as-
sim por diante. Em resumo, tudo fala. As or-
ganizações sempre comunicam e não podem
evitar isso. Dessa forma, a organização expres-
siva concentra-se em comunicações que, cons-
tantemente (de maneira consciente ou não),
representam qualquer organização. Conforme
afirmam Hatch e Schultz (2001), a fim de
competir exitosamente com seus concorren-
tes, uma organização tem de criar uma iden-
tidade corporativa forte que se reflita na mar-
ca corporativa. Tal organização expressiva ali-
nha três importantes características organiza-
cionais que são, em geral, analisadas separa-
damente: visão (estratégia),cultura (funcio-
nários) e imagem (marca). A fim de alinhar
essas “estrelas estratégicas”, os autores suge-
rem analisar as três possíveis lacunas entre elas:
1 A lacuna entre visão-cultura surge quan-
do a administração se afasta de seus fun-
cionários, desenvolvendo uma visão que
não é compartilhada, compreendida ou
apoiada pelo restante da organização. A
visão não inspira de maneira suficiente a
organização como um todo.
2 A lacuna imagem-cultura deriva de um de-
salinhamento entre o comportamento dos
funcionários e a imagem expressa. A em-
presa não pratica o que prega.
3 A lacuna imagem-visão resulta de um con-
flito entre a visão da organização e a ima-
gem do ambiente da organização. Se a
administração quer que a empresa vá em
direção contrária a que seus clientes e ou-
tros stakeholders estejam indo, o melhor
plano estratégico será em vão e, por fim,
fracassará.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 333
A chave para o sucesso é analisar as lacu-
nas e, por meio de pesquisa cuidadosa, elimi-
ná-las pela compreensão de ponto de vista e
necessidades de stakeholders, da perspectiva de
funcionários e de objetivo estratégico da alta
administração.
Administração com palavras?
Compreender o poder da comunicação e da
linguagem possibilita que você utilize palavras
para administrar organizações. Tome o exem-
plo dos funcionários. Como administrador,
você pode se referir a eles como funcionários,
mas poderia ainda chamar determinadas pes-
soas, em diferentes ocasiões ou contextos, de
“mão de obra”, “recursos humanos”, “jogado-
res”, “estrelas”, “derrotados”, “perdedores” (ou
a expressão australiana equivalente “drongos”)
e assim por diante. Metáforas diferentes não so-
mente afetam as pessoas de maneiras diversas,
mas também despertam pensamentos diversos.
Recursos podem ser explorados e desenvolvidos,
enquanto mão de obra é apenas utilizada e, sim-
bolicamente, torna-se independente da mente,
cérebro e corpo. Utilizando diferentes metáfo-
ras e comunicando-se por elas, os administrado-
res criam diferentes realidades (ver também Ca-
pítulo 1).
Ao contar histórias, os membros da orga-
nização dão forma à organização. Deal e Ken-
nedy (1982) identificam três papéis que as
histórias exercem nas organizações. Primeiro,
elas prendem o presente ao passado. Situam a
história da organização e suas origens, o que
possibilita às pessoas compreender a situação
atual. Segundo, mantêm a coesão. Comparti-
lhando as mesmas histórias, proporcionam aos
seus membros senso de comunidade e valores
comuns. Finalmente, explicam por que as coi-
sas são da forma que são. Histórias explicam
muito das práticas e do comportamento que são
expostos na vida organizacional. A isso, pode-
mos acrescentar que elas definem a normalida-
de e suas variações; determinam o que está fora
do normal como extraordinariamente bom, as-
sim como extraordinariamente ruim.
Se a comunicação é fundamental para pro-
cessos de organização, se a linguagem é o meio
pelo qual as organizações são racionais, pla-
nejam, negociam e tomam decisões, a mudan-
ça poder ser colocada em prática por meio de
diferentes linguagens. O exemplo simples uti-
lizado acima demonstra facilmente isso. Pen-
sar e falar de seus funcionários como “mão de
obra” (como fez Taylor) significa deixar de lado
uma ampla variedade de possíveis oportuni-
dades. Utilizar a metáfora de recursos huma-
nos abre um mundo inteiro de possíveis opor-
Escutar
A comunicação para uma organização expressi-
va começa não pela fala, mas pela escuta. Con-
forme descobriu Carl R. Rogers em sua expe-
riência como psicoterapeuta, o principal obstácu-
lo para a comunicação é a tendência das pessoas
de avaliar (Rogers, 1991). Esse fenômeno pode
ser superado a partir do fortalecimento de outra
habilidade – o ouvir. Especialmente quando as
pessoas falam sobre questões de elevada carga
emocional, elas apegam-se a sua própria estru-
tura de referência e esquecem de entender o
EM ESSÊNCIA
ponto de vista do outro. Mas, como sugere Ro-
gers, a mudança pode ser conquistada somente
pelo entendimento com o outro e não pelo en-
tendimento do outro.
••••• Uma técnica simples pode ajudá-lo a enten-
der a importância de escutar: antes de co-
meçar a discutir com as pessoas, resuma os
pontos apresentados por elas de maneira
bastante precisa, de tal forma que concor-
dem e sintam-se satisfeitas. Isso significa que
você realmente compreendeu bem tudo o
que elas querem dizer.
334 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
tunidades de administração, em que as pes-
soas tratadas como recursos podem não so-
mente ser exploradas, mas, também, desen-
volvidas e utilizadas de maneira mais ou me-
nos eficiente. Essa nova linguagem de ge-
renciar pessoas diferencia-se por meio de di-
ferentes habilidades, aprendizado e poten-
cial de desenvolvimento, que você pode até
mesmo não ver ou administrar enquanto
utiliza o termo mão de obra para funcioná-
rios. Em resumo, uma mudança de lingua-
gem, uma nova metáfora, uma nova manei-
ra de comunicação pode alavancar a mudan-
ça e o desenvolvimento organizacional. É
claro que, da mesma forma que a noção de
ser mão de obra possui seu lado negativo, a
noção de pessoa como recurso também o
tem. Pessoas podem ser usadas, exploradas
e esgotadas como recursos. Precisamos pen-
sar estrategicamente sobre nossas estratégias
de comunicação, metáforas e linguagem –
na organização expressiva, elas estão forte-
mente ligadas.
Poder e comunicação
Toda forma de administração envolve poder.
A comunicação não é exceção; nunca é um
artifício neutro para expressar realidade. Na
verdade, ela cria realidade. É um meio pode-
roso de estabelecer e reforçar a realidade orga-
nizacional. Bordow e Moore (1991) sugerem
três etapas (às quais acrescentamos mais duas)
MINICASO
Comunicação como uma estratégia
Um exemplo extraído da Navistar Company ilus-
tra a ligação da comunicação com a estratégia
(Argenti e Forman, 2000). John Horne, dire-
tor-executivo da fabricante de caminhões pesa-
dos Navistar, juntou-se à empresa em 1993 e en-
controu a organização em uma situação não tão
boa. Stakeholders importantes (funcionários, sin-
dicatos, alta administração, comunidade finan-
ceira, mídia) haviam perdido a confiança na em-
presa, e a situação como um todo não era muito
boa. Horne decidiu que a forma de mudar isso
seria trazer seus funcionários para junto de si (no-
vamente) – e isso aconteceu a partir de uma ini-
ciativa de comunicação bem desenvolvida.
O primeiro passo foi visitar as fábricas, a fim
de engajar todos os funcionários na discussão
de como bater a concorrência. Logo, isso tor-
nou-se uma tarefa formal da administração, e,
todo mês, um membro da alta administração vi-
sitava uma fábrica. Em encontros que envolviam
cerca de 30 trabalhadores, que expunham ante-
cipadamente com os colegas suas necessida-
des, conversavam a respeito das coisas boas e
das que poderiam ser melhoradas. Após a reu-
nião, a administração publicava um relatório que
incluía respostas às questões levantadas. Além
disso, os trabalhadores da fábrica de montagem
foram convidados a visitar a sede e discutir as
necessidades dos trabalhadores com os toma-
dores de decisão, de maneira informal e direta.
Essa prática de comunicação desenvolve proces-
sos conjuntos de criar e implementar estratégias,
onde trabalhadores e administradores aprendem
mutuamente, uns com os outros.
Em segundo lugar, Horne iniciou uma pes-
quisa com funcionários, concentrando-se em si-
tuações de trabalho específicas. Os resultados
da pesquisa foram publicados, e um plano de
ação foi desenvolvido, incluindo prazos e resul-
tados, envolvendo, especialmente, líderes sindi-
cais, tornando-os participantes do processo de
mudança. Com esses esforços e exercícios re-
lacionados (como campanhas de RP, introdu-
ção de conferências de liderança, a fim de me-
lhorá-la, etc.), Horne colocou a Navistar nova-
mente no rumo do sucesso. Ele iniciou proces-
sos de comunicação com públicos diferentes.
Por meio da criação de uma basecomunicati-
va compartilhada, a organização estabeleceu
um futuro comum nas e pelas comunicações
(ver Argenti e Forman, 2000).
• Pense sobre onde você trabalha ou estuda.
A organização se comunica com você eficaz-
mente; a partir de seu ponto de vista, quais
as formas mais eficientes utilizadas?
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 335
para que administradores gerenciem a comu-
nicação ativamente. Esses devem se dar conta
de que, ao administrar com poder na e entre a
comunicação, estão, essencialmente, adminis-
trando valores (ver também Capítulo 6). Quer
estejam priorizando ajuste de gerenciamento
orçamentário e o baixo risco, ou estejam pre-
parados para investir em oportunidades para
inovação com um alto risco de fracasso, eles
estão comunicando os valores que dominam
a organização. É extremamente importante
que esses valores sejam internamente consis-
tentes e conhecidos por todos; caso contrário,
essa dissonância passa a ideia de desprezo e
alienação. Uma vez estando os valores dentro
da estrutura, os administradores precisam con-
siderar o estabelecimento de uma pauta. Isso
significa garantir que as pessoas falem sobre
as coisas certas. Você tem um papel de lide-
rança ao selecionar o tópico de comunicação.
Não importa o que aconteça, é importante que
as pessoas falem e entendam os eventos rela-
cionados às questões que você levanta. Se as
vendas caem, existem muitas formas de lidar
com esse problema. Você pode treinar a equi-
pe de vendas, baixar os preços, aumentar a
qualidade ou os serviços em torno do produ-
to, promovê-lo melhor, produzi-lo de manei-
ra mais barata ou mudar o mercado, por exem-
plo. É importante isolar um ou dois tópicos
que são utilizados para discutir e compreen-
der os acontecimentos. Ter certeza de que não
somente as pessoas falam sobre o assunto, mas
também que as pessoas certas falam sobre ele.
Criar redes de pessoas que representam atores
importantes, que possuem conhecimento,
contatos, ideias, energia e poder para mudar
as coisas. Esses atores-chave devem se unir e
formar uma rede temporária que discute o
problema e elabora possíveis soluções. Essa
rede poderia envolver pessoas de todos os ní-
veis da hierarquia, com históricos e personali-
dades diferentes. Ao desenvolver a solução para
os problemas que a organização enfrenta, te-
nha certeza de que você administra a dissemina-
ção, de modo que a informação seja comunica-
da por toda a organização e para os stakeholders
mais importantes de fora da organização. Exis-
tem várias formas de disseminar ideias: anun-
ciá-las em discursos, divulgá-las via jornal da
organizacão ou jornal eletrônico ou pela pu-
blicação de um relatório. Essas estratégias top-
down podem ser suplementadas com táticas
bottom-up – tais como comentários ou con-
versa informal com atores-chave de um pú-
blico mais amplo que comunicará sua mensa-
gem para seu próprio público. Não confie
unicamente em mensagens formais, oficiais,
procure descobrir maneiras informais de co-
municar a mensagem. O melhor é criar a men-
sagem simbolicamente em valores que não são
somente anunciados, mas também evidentes
na prática (ver também Capítulo 5).
Criação da mensagem
A história, a seguir, ilustra a criação da men-
sagem. Thomas Watson Jr., Presidente do
Conselho da IBM, foi desafiado por uma su-
pervisora, descrita como
[uma] recém-casada de 22 anos de idade, pe-
sando 41 quilos, cujo marido foi mandado para
fora do país e a quem, em consequência, foi
dado um emprego até a volta dele. A jovem
mulher, Lucille Burger, foi obrigada a certifi-
car-se de que as pessoas que entrassem em áreas
de segurança usassem uma identificação clara
e correta. Cercado por seu usual séquito de
homens de camiseta branca, Watson aproxi-
mou-se da entrada de uma área onde ela estava
de guarda, não usando um crachá verde que
permitiria a entrada por aquela porta, mas um
crachá laranja aceito em outros lugares da fá-
brica. “Eu estava tremendo em meu uniforme,
que era muito grande”, lembra ela. “Ele escon-
dia meu tremor, mas não minha voz”. “Des-
culpe”, eu disse a ele. Com certeza, eu sabia
quem ele era. “Você não pode entrar. Sua en-
trada não é permitida”. Isso é o que devíamos
dizer”. Os homens que estavam acompanhan-
do Watson ficaram chocados; o momento con-
tinha possibilidades imprevisíveis. “Você não
336 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
sabe quem ele é?” sussurrou alguém. Watson
ergueu sua mão pedindo silêncio, enquanto
alguém do grupo retirou-se rapidamente e re-
tornou com o crachá adequado (Peters e Wa-
terman, 1982, citado em Mumby, 1987: 121).
A história deixa claro que, independentemente
de poder e de status dentro da hierarquia or-
ganizacional, todos os membros têm de obe-
decer rigidamente às regras. Watson e a su-
pervisora estabeleceram um exemplo de com-
portamento correto: Watson providencian-
do o crachá correto e a supervisora agindo
rigorosamente, de acordo com as regras. Mas
a história também funciona como um pon-
to de referência para os membros da orga-
nização (especialmente para os novatos, que
ainda não sabem como a organização fun-
ciona realmente) e possui mais um signifi-
cado sutil. Como demonstra a história, to-
dos na IBM têm de aceitar igualmente as
normas. Entretanto, o que a história não
menciona é que essas regras são estabeleci-
das pela administração, por pessoas como
Watson e não pela supervisora.
Mumby (1987) afirma que a história pos-
sui vários significados subjacentes que influen-
ciam de maneira muito intensa a realidade
organizacional. Se Watson fosse realmente
apenas outro funcionário que tivesse de seguir
as normas, não valeria a pena a história ser
recontada. Simultaneamente, Watson é apre-
sentado como um funcionário “comum”, com
o qual se pode conversar tanto quanto qual-
quer outro membro da organização, mas, ao
mesmo tempo, se mostra como uma figura
divina na história. Observe apenas a descri-
ção dos dois atores. A supervisora é descrita
como uma “recém-casada de 22 anos de ida-
de, pesando 41 quilos, cujo marido foi man-
dado para fora do país”; suas roupas não ser-
vem e ela está nervosa ao enfrentar Watson.
Apesar de a história pintar uma fotografia
pobre dela, trabalhando apenas porque seu
marido está fora do país, Watson mostra-se
quase mítico, cercado por uma espécie de sé-
quito que normalmente acompanha um rei.
Enquanto a supervisora fala, Watson, nova-
mente como um deus, não diz nada – ou-
tras pessoas falam por ele. E, mesmo no
momento da história em que ele poderia ter
falado, simplesmente ergue a mão e as coi-
sas acontecem (Mumby, 1987). Usando essa
história aparentemente inocente como um
exemplo, você pode observar a comunica-
ção em funcionamento. Ela conta aos mem-
bros da organização como eles devem se
comportar (seguir as normas rigorosamen-
te) e, simultaneamente, promove e reforça
as relações de poder organizacionais (Wat-
son como uma figura divina, Burger como
uma mulher que se envolve apenas com seu
trabalho).
Em geral, a comunicação é mais poderosa
quando utiliza imagens em vez de palavras e
conceitos. Observando como líderes estimu-
lam pessoas através da comunicação, uma
equipe de pesquisadores analisaram o estilo de
comunicação de presidentes norte-americanos
e a inspiração sentida pelos cidadãos (Roche,
2001). O resultado foi impressionante. Os
presidentes que foram descritos como caris-
máticos e incríveis usaram palavras baseadas
em imagens para comunicar sua visão. Eles
pintaram figuras verbais que realmente inspi-
raram seus compatriotas. John F. Kennedy afir-
mou em seu discurso de posse: “Juntos per-
mita-nos explorar as estrelas, conquistar de-
sertos, erradicar doenças, tocar as profunde-
zas do oceano e encorajar as artes e o comér-
cio”. Compare-o com o discurso de Jimmy
Carter, em que afirmou, “permita que nossos
recentes enganos tragam um compromisso
ressurgente com os princípios básicos de nos-
sa nação, para que saibamos que se desprezar-
mos nosso próprio governo, não teremos fu-
turo”. Enquanto Kennedy utilizou imagens
cheias de vida,Carter fez uso de conceitos
abstratos que parecem continuar vazios e fa-
lham ao criar compromisso. Em resumo, a
comunicação com base em imagens é muito
mais poderosa que a linguagem voltada para
conceitos. Em vez de falar apenas sobre sus-
tentabilidade, os administradores devem falar
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 337
sobre como podemos nos manter em contato
com nossos filhos e com a natureza.
Administradores eficazes e poderosos criam
circuitos de feedback. Será decisivo que você
saiba o que outras pessoas pensam a respeito
de suas iniciativas, pois exercitar poder sem
saber como ele está sendo recebido é encami-
nhar-se para uma queda. Assim, sondar o
ambiente torna-se uma tarefa vital. As men-
sagens podem ser ambíguas ou difíceis de en-
tender, o que torna necessário descobrir como
elas realmente são compreendidas. Isso envolve
todos os níveis – de funcionários a stakehol-
ders e clientes. Novamente, isso desafia a es-
trutura da organização a oferecer canais, em
que essa comunicação pode acontecer. A prer-
rogativa tem seus privilégios, pois a comuni-
cação administrativa não somente reflete a
realidade, mas, também, busca constituí-la.
Assegurar feedback é especialmente impor-
tante quando um conjunto particular de con-
sequências inesperadas possam surgir. Mudan-
ças importantes na administração e em orga-
nizações não são somente disseminadas nas
palavras e por elas, mas somente se tornam
vivas quando as pessoas adotam o vocabulá-
rio recentemente proposto e descrevem nova-
mente suas experiências, utilizando essa nova
linguagem, como o sistema de gestão da qua-
lidade total (GTQ). A partir do uso de uma
nova linguagem, elas criam e colocam em prá-
tica uma nova realidade. Contudo, você deve
prestar atenção aos paradoxos ocultos na co-
municação. Por exemplo, dizer às pessoas para
“serem espontâneas!” representa uma situação
difícil que torna impossível elas se comporta-
rem, realmente, de maneira espontânea. Se elas
o fazem, obedecem à sua sugestão e simples-
mente não são espontâneas. Alguns tipos de
pronunciamentos são referidos como profeci-
as autorrealizáveis: transmitem comunicações
que motivam o que declaram acontecer. Pen-
se no mercado de ações. Se todo mundo acre-
ditar que a economia irá mal, as pessoas serão
mais cuidadosas com seus investimentos, o que
realmente irá ocasionar o que temiam. Ou se
você tem medo de não ter sucesso em um exa-
me, esse medo pode inibi-lo de ter um de-
sempenho normal e você pode não ter suces-
so, em função de seu medo.
Comunicação polifônica
Em uma metáfora geralmente utilizada por
escritores e artistas, as organizações podem ser
ditas similares à Torre de Babel,¹ construções
imperfeitas e diferentes, produto de pessoas
falando muitas línguas. Diferentes culturas e
subculturas, cada uma com sua própria voz,
criaram uma realidade organizacional confu-
sa. Em vez de forçar todas as pessoas a falar
uma língua, homogeneizando a organização
em uma comunicação monotônica, o que le-
Quando o anúncio de um fato
cria o fato em si
Um exemplo a partir de um esporte que você
pode encontrar no livro de Weick (1979) ilustra o
poder da prerrogativa de forma humorística: “A
história conta que três árbitros não concordavam
a respeito da tarefa de julgar a validade das jo-
gadas e identificar strikes. O primeiro disse: “Eu
as considero como são”. O segundo disse: “Eu
as considero como as vejo”. O terceiro e mais
O QUE QUER DIZER?
esperto árbitro disse: “Elas não são nada até que
eu diga o que elas são”. Como afirma o terceiro
árbitro, bolas e strikes não existem sem julga-
mento; ao contrário, tornam-se reais somente quan-
do são consideradas como tais. Mas a maioria dos
administradores estão envolvidos em jogos que
são, de longe, mais complicados que o baseball e
têm regras muito mais indefinidas e inerentemente
problemáticas e, sob essas circunstâncias, seriam
tolos os que acreditassem em suas próprias de-
clarações sem, antes, assegurar feedback.
338 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
varia, por fim, à mor-
te da criatividade (ver,
também, Capítulo 9),
a administração deve
reconhecer o valor da
polifonia.
Boje (2002) tem uma metáfora para com-
preender as organizações que fazem uso da
Tamaraland, uma produção teatral. Tamara-
land é uma peça, em que diferentes atos acon-
tecem, simultaneamente, em diversos espaços,
onde o público está livre para se movimentar.
O que um membro do público encontra, bem
como o sentido que ele dá para isso, irá variar
significativamente, de acordo com o rumo que
tomará com relação aos espaços. A produção
dá uma ideia do que seja ser um membro pro-
blemático do público. Contudo, o mais im-
portante é que a peça rompe com
noções de linearidade, especial-
mente pela forma que o público
se relaciona com a mesma, pelas
inúmeras experiências, dependen-
do da ordem em que ele entra em
salas específicas. Para Boje, Ta-
maraland, como multiplicidade
de significados, resultados e ex-
periências, é uma projeção de
organizações modernas. Segun-
do ele, apesar de as organizações
poderem ser descritas por mis-
sões, estratégias e assim por
diante, existem muitos diretores
(p. ex., finanças, marketing, re-
cursos humanos), para apenas
um script.
Boje sugere que considere-
mos as organizações como um
metateatro, como uma multipli-
cidade de dramas simultâneos/
descontínuos, cujo sentido você
dá conforme segue adiante.
Múltiplas pessoas criam múlti-
plos sentidos, e processos de sen-
semaking de sucesso escutam,
democraticamente, vozes que
normalmente estariam silencia-
das. Pessoas da periferia (novatos e de fora
da empresa) irão pensar de maneira mais
criativa, pois estão “expostos a ideias e de-
senvolvimentos que não estão em confor-
midade com as ortodoxias da empresa” (Ha-
mel, 1996: 77). Assim, em vez de oferecer
uma liderança forte que silencia divergên-
cias, as organizações devem utilizar, em suas
narrativas, a polifonia que está à disposição.
“Narrativas”, conforme sugere Mumby
(1987: 113), “oferecem aos membros rela-
tos do processo de organizar. Tais relatos le-
gitimam, potencialmente, as formas domi-
nantes da realidade organizacional e con-
duzem ao encerramento discursivo, no sen-
tido de restringir interpretações e significa-
dos que podem ser atrelados à atividade or-
ganizacional”. Assim, narrativas não são so-
Polifonia significa, lite-
ralmente, a presença de
muitas vozes e, portan-
to, de diferentes ideias e
perspectivas.
IMAGEM 7.13 Imagine a polifonia como um buquê de flores,
representando diferentes vozes.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 339
mente artifícios de sensemaking, mas tam-
bém uma “produção motivada politicamente
de uma determinada forma de perceber o
mundo” (Mumby, 1987: 114).
A 3M mudou basicamente a forma de re-
digir planos de negócio e seu processo de
sensemaking. Em vez de surgir com uma lista
dos pontos a serem realizados, a 3M – as pes-
soas por trás do bloco de notas Post-it e mui-
tos outros produtos – criou uma história que
explica a nova ideia, e como ela deveria se
tornar realidade. A abordagem da narrativa
cria compromisso e motivação em toda a or-
ganização.
Considerando que essas histórias põem em
prática e reforçam uma determinada imagem
de uma organização que pode influenciar seus
membros, quase de forma subliminar, abaixo
do limite de suas consciências, narrativas que
oferecem a matriz para conversas, ações e to-
madas de decisão organizacionais normais
podem ser potencialmente produtivas ou con-
traprodutivas, funcionais ou não funcionais.
Se as imagens forem monotônicas, concebi-
das remotamente e impostas de cima para bai-
xo aos membros da organização, existe mais
probabilidade de um menor senso de proprie-
dade, comprometimento e responsabilidade,
pois foram criadas poucas oportunidades para
participar de construção ou compartilhamento
de sentido. Em contraposição, procurar ad-
ministrar organizações de maneira polifônica
significa engajar-se em diferentes histórias que
são comunicadas por vários canais com dife-rentes significados, ao mesmo tempo. Ao fa-
zer isso, reduzimos o risco do pensamento gru-
pal e aumentamos nossa capacidade de pen-
sar criativamente.
RESUMO E RECAPITULAÇÃO
A comunicação organizacional é absolutamente
central para a administração. Como vimos, ela va-
ria entre diversas abordagens e análises. Importan-
tes teorias provêm de áreas de comportamento or-
ganizacional e de análises do discurso. Enquanto a
primeira se concentra no compartilhamento de signi-
ficados e interpretações, a última centra-se na cons-
tituição da realidade por meio da comunicação.
Discutimos diferentes níveis de comunicação,
incluindo comunicação interpessoal (comunicação
direta entre você e seu amigo, em um bar); comu-
nicação impessoal (entre você e um operador de call
center); comunicação em pequenos grupos (com
uma equipe); e, finalmente, comunicação de massa
(p. ex., um anúncio da Apple em uma revista que
fala sobre os últimos lançamentos de produto).
É importante manter separados os diferentes
níveis de comunicação, pois todos seguem normas
diferentes. O que funciona bem na comunicação
de massa não funcionaria quando bem aplicado
em uma discussão, com um amigo, em um bar. A
fim de comunicar de maneira eficaz, você precisa
diferenciar os públicos da comunicação: você pode
comunicar dentro de uma organização, com outra
organização ou com outros stakeholders, como a
mídia, um grupo da comunidade local ou sindicatos.
O capítulo percorreu o comportamento organi-
zacional, a teoria do discurso, a teoria da comuni-
cação e o marketing, ajudando-o a entender, por
completo, o significado da comunicação. Explora-
mos o papel do marketing e da criação de marca
em organizações modernas. Embora você irá ou-
vir falar mais sobre esses conceitos em outras
obras, é importante observar como elas abordam
as organizações. Considerando todas as linhas de
pensamento, o conceito de Schltz e Hatch de or-
ganização expressiva é um importante progresso
para compreender a forma por que as organiza-
ções modernas estão se desenvolvendo em enti-
dades amplamente comunicativas, que subcon-
tratam quase tudo, exceto o controle sobre a
marca central. Esse é o caminho que organiza-
ções corporativas importantes, como a Nike e a
Zara, seguem.
Administrar comunicação significa lidar com
poder. Vamos nos deparar ainda com esse assun-
to no Capítulo 12, quando discutiremos a análise
dos círculos viciosos de Gouldner. No contexto da
administração da comunicação, os aspectos posi-
tivos do poder são particularmente evidentes. Co-
municação, envolvendo o conversar, o ouvir e a
criação de sentido, a partir de diferentes identida-
des e entre elas, envolve, necessariamente, polifo-
nia. Administrar a polifonia exige repensar e des-
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Dica do professor
Tornar-se uma organização expressiva exige a dedicação dos responsáveis pela gestão. Observe 
como você pode fazer para alcançar seus objetivos de melhorar a administração por meio da 
comunicação.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
 
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/5be4d2257530ddb40cb0688bb968acd4
Exercícios
1) Sobre a organização expressiva, assinale a alternativa correta. 
A) Necessita de uma identidade corporativa forte que reflita a marca corporativa.
B) O comportamento dos funcionários é irrelevante.
C) Não é necessária unidade visual.
D) O planejamento estratégico não tem relação com a comunicação.
E) A publicidade pode, sozinha, formar a identidade da empresa.
2) Entre as lacunas que podem interferir no alcance de uma organização expressiva, em qual 
delas há envolvimento dos stakeholders? 
A) Falta de inspiração
B) Imagem-visão
C) Imagem-cultura
D) Falta de prática
E) Visão-cultura
3) Toda forma de administração envolve poder, e os administradores precisam adotar práticas 
que favoreçam a liderança, como citado a seguir, EXCETO: 
A) Priorizar poucos tópicos ao comunicar.
B) Criar redes de pessoas.
C) Fazer chegar a mensagem aos stakeholders.
D) Apostar em mensagens formais unicamente.
E) Valorizar os exemplos práticos.
4) Por que é importante criar circuitos de feedback? 
A) Para saber o que pensam sobre suas iniciativas.
B) Para se eximir da responsabilidade sobre as mensagens.
C) Para reforçar a estrutura da organização.
D) Para centrar a mensagem somente nas palavras.
E) Para ter maior controle sobre as pessoas.
5) Promover uma pesquisa é relevante para a constituição de uma organização expressiva por 
algumas razões, EXCETO: 
A) Permite conhecer o ponto de vista dos stakeholders.
B) Revela os sentimentos dos funcionários.
C) Aponta alternativas para a gestão.
D) Limita o planejamento estratégico.
E) Fornece subsídios para a relação com a comunidade.
Na prática
Uma grande indústria multinacional, líder em seu setor, recebeu um novo diretor-presidente. A 
companhia não estava com uma boa relação com seus funcionários. A gestão anterior havia se 
comprometido com projetos de melhoria do ambiente de trabalho e não cumpriu o acordado. Essa 
quebra de confiança já estava se refletindo na produção.
Como os funcionários não se sentiam mais tão comprometidos com o negócio, falhas no processo 
produtivo eram registradas com frequência. A decisão do executivo foi de que precisava trazer os 
funcionários para junto de si. Para isso, traçou uma estratégia de tornar a comunicação mais 
próxima.
 
A partir dos encontros com as equipes e da campanha de engajamento, o executivo conseguiu, em 
alguns meses, integrar-se à organização e fazer com que os funcionários voltassem a ter confiança 
nos gestores, pois eles sentiram-se respeitados pelos administradores.
A expressão da organização começa de dentro para fora. Quando a empresa caminha em harmonia 
internamente, a comunicação com o público externo, consequentemente, se torna mais eficaz.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
A importância da Comunicação no ambiente de trabalho
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Estudando a comunicação organizacional: redes e processos 
integrativos
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Comunicação empresarial
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
https://athusrh.com.br/a-importancia-da-comunicacao-no-ambiente-de-trabalho/
http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/conexao/article/viewFile/170/161