UA 2 2

Prévia do material em texto

MARKETING 
DE SERVIÇOS
A empresa com foco no cliente
Valarie A. Zeithaml
Mary Jo Bitner
Dwayne D. Gremler
M
A
R
K
ETIN
G
 D
E SER
V
IÇ
O
S
A
 em
presa com
 foco no cliente
Valarie A
. Zeitham
l
M
ary Jo B
itner
D
w
ayne D
. G
rem
ler
Esta nova edição de Marketing de Serviços conserva a abordagem focada na 
prestação de serviços, além de trazer os resultados das pesquisas mais recentes 
sobre o assunto. Seus capítulos foram enriquecidos com exemplos de estratégias 
de marketing e de soluções de problemas adotadas por empresas atuantes em 
diversos setores.
• Maior enfoque nos serviços business-to-business (B2B) e na tendência 
à inclusão da prestação de serviços por empresas especializadas em produtos.
• Quatro novos estudos de caso com os dilemas enfrentados por empresas que 
entraram no setor de serviços e as soluções que encontraram para resolvê-los.
• Nova estrutura para a recuperação de serviços, que inclui estratégias para 
“solucionar o cliente” e para “solucionar o problema”.
MARKETING
CONHEÇA TAMBÉM
ANTUNES & COLS.
Sistemas de Produção: Conceitos e Práticas para 
Projeto e Gestão da Manufatura Enxuta
ANTUNES & COLS.
Uma Revolução na Produtividade
BALLÉ & BALLÉ
A Mina de Ouro
BALLÉ & BALLÉ
O Gerente Lean
FITZSIMMONS & FITZSIMMONS
Administração de Serviços, 7.ed.
HAIR JR. & COLS.
Fundamentos de Pesquisa de Marketing
HISRICH, PETERS & SHEPHERD
Empreendedorismo, 9.ed.
IYER, SESHADRI & VASHER
A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota
JACOBS & CHASE
Administração da Produção e de Operações: O Essencial
JACOBS & CHASE
Administração de Operações e da Cadeia 
de Suprimentos, 13.ed.
LIKER, J.K.
O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão 
do Maior Fabricante do Mundo
MALHOTRA, N.K.
Pesquisa de Marketing, 6.ed.
OHNO, T.
O Sistema Toyota de Produção: 
Além da Produção em Larga Escala
PAIVA, CARVALHO JR. & FENSTERSEIFER
Estratégia de Produção e de Operações, 2.ed.
SLACK & COLS.
Gerenciamento de Operações e de Processos, 2.ed.
A Bookman Editora é parte 
do Grupo A, uma empresa 
que engloba diversos selos 
editoriais e várias plataformas 
de distribuição de conteúdo 
técnico, científico e profissional, 
disponibilizando-o como, 
onde e quando você precisar. 
O Grupo A publica com 
exclusividade obras com o selo 
McGraw-Hill Education em 
língua portuguesa. 
ÁREA DO PROFESSOR
Interessados em PPTs, manual do instrutor e bancos
de testes (em inglês) podem procurar pela página do livro em 
www.grupoa.com.br e clicar em Material para o Professor. 
O professor deverá se cadastrar para ter acesso.
00246_ZEITHAML_Marketing de Servicos.ai 1 13/02/2014 11:46:4400246_ZEITHAML_Marketing de Servicos.ai 1 13/02/2014 11:46:44
Z48m Zeithaml, Valarie A.
 Marketing de serviços [recurso eletrônico] : a empresa 
 com foco no cliente / Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, 
 Dwayne D. Gremler ; tradução: Felix Nonnenmacher. – 6. ed. – 
 Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-362-8
 1. Administração. 2. Marketing – Serviço ao consumidor.
 I. Bitner, Mary Jo. II. Gremler, Dwayne D. III. Título. 
CDU 658.818
Catalogação na publicação: Suelen Spíndola Bilhar – CRB 10/2269
Zeithaml_inicias_6ed_eletronica.indd iiZeithaml_inicias_6ed_eletronica.indd ii 31/03/14 11:5631/03/14 11:56
Capítulo 11 Os papéis dos funcionários na execução do serviço 315
Uma vez que os funcionários representam a organização e são capazes de influenciar direta-
mente a satisfação do cliente, eles desempenham o papel de profissionais de marketing. Eles são a 
manifestação física do produto, verdadeiros outdoors com braços e pernas, do ponto de vista publi-
citário. Alguns funcionários da prestação de serviços muitas vezes desempenham papéis mais tra-
dicionais do departamento de vendas. Por exemplo, os caixas de banco são recrutados para vender 
outros produtos, o que se distancia do papel tradicional, voltado apenas para funções operacionais. 
Neste capítulo examinamos estruturas, ferramentas e estratégias para garantir que os funcionários 
de serviço desempenhem suas funções de marketing a contento.
O triângulo dos serviços
O marketing de serviços trata de promessas – promessas feitas e promessas cumpridas para os clien-
tes. Uma estrutura conhecida como triângulo dos serviços (ilustrada na Figura 11.1) reforça visu-
almente a importância das pessoas na capacidade das empresas de cumprir promessas e ter sucesso 
nos relacionamentos com seus clientes.17 O triângulo mostra os três grupos interligados e que tra-
balham em conjunto para desenvolver, promover e executar serviços. Estes protagonistas principais 
estão identificados nos vértices do triângulo: a companhia (as unidades estratégicas de negócio*, os 
departamentos ou as “gerências”), os clientes e os prestadores. Os prestadores podem ser os funcio-
nários as empresas subcontratadas ou terceirizadas pela empresa que prestam serviços por ela. Entre 
estes três vértices do triângulo, três tipos de marketing precisam ser executados com sucesso para 
que um serviço tenha êxito: marketing externo, marketing interativo e marketing interno.
O lado direito do triângulo mostra os esforços do marketing externo que a empresa adota no 
desenvolvimento das expectativas dos clientes e na elaboração das promessas em relação ao que 
deve ser executado. Qualquer fator ou pessoa que se comunique com o cliente antes da prestação do 
serviço pode ser visto como parte do departamento de marketing externo. Mas o marketing externo 
é apenas o começo para os profissionais de marketing de serviços: promessas precisam ser cumpri-
das. No lado inferior do triângulo vemos o que se chama de marketing interativo ou marketing em 
tempo real. Aqui as promessas são cumpridas ou não pelos funcionários da companhia, pelas em-
presas subcontratadas ou pelos agentes. Nesse momento as pessoas que representam a organização 
* N. de T.: Em inglês, Strategic Business Units ou SBU.
Companhia
(Gerência)
Marketing interno
“Possibilitar o cumprimento
da promessa”
Funcionários
Marketing interativo
“Cumprir a promessa”
Clientes
Marketing externo
“Fazer a promessa”
Figura 11.1 O triângulo do marketing de serviços.
Fontes: Adaptado de M. J. Bitner, “Building Service Relationships: It’s All about Promises,” Journal of the Academy of Marke-
ting Science 23 (Fall 1995), pp. 7. C. Grönroos, Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management 
Approach, 2nd ed. (West Sussex, England: John Wiley and Sons, Ltd., 2000), p. 55; e P. Kotler and K. L. Keller, Marketing Ma-
nagement, 14th ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2012), p. 365.
_Livro_Zeithaml.indb 315_Livro_Zeithaml.indb 315 28/01/14 18:0728/01/14 18:07
316 Parte V A prestação e o desempenho do serviço
são essenciais. Se as promessas não forem cumpridas, os clientes sentem-se insatisfeitos e acabam 
deixando a companhia. O lado esquerdo do triângulo indica o papel crítico desempenhado pelo 
marketing interno. A gerência se engaja nestas atividades a fim de auxiliar os prestadores de servi-
ço na execução da promessa de serviço: recrutando, treinando, motivando, recompensando funcio-
nários e disponibilizando equipamentos e tecnologia. A menos que os funcionários da prestação de 
serviço sejam capazes e estejam motivados para executar o serviço com base nas promessas feitas, 
a empresa não terá êxito.
Todos os lados do triângulo são essenciais para completar o todo e precisam estar alinhados. 
Ou seja, que o que foi prometido pelo marketing externo deve ser idêntico ao que é executado. 
Além disso, as atividades internas na companhia que permitem a observância das promessas exe-
cutadas precisam estar alinhadas ao que é esperado dos prestadores de serviço. As estratégias para 
alinhar o triângulo, sobretudo as associadas ao marketing interno, são o tema deste capítulo.
A satisfação dos funcionários, a satisfação dos clientes e o lucro
Funcionários satisfeitos geram clientes satisfeitos (e clientessatisfeitos podem, por sua vez, refor-
çar a noção de satisfação que estes funcionários sentem pelo trabalho que fazem). Algumas pesqui-
sas foram mais longe e sugerem que quando os funcionários não se contentam com seu trabalho, a 
satisfação do cliente será mais difícil de ser alcançada.18
Por meio da pesquisa com clientes e funcionários de agências bancárias, Benjamin Schneider 
e David Bowen demonstraram que tanto uma atmosfera de serviço quanto uma atmosfera de bem-
-estar do funcionário estão fortemente correlacionadas com as percepções gerais da qualidade do 
serviço.19 Isto é, tanto a atmosfera do serviço quanto a experiência em gestão de recursos humanos 
que os funcionários têm em suas organizações são refletidas no modo como os clientes vivenciam o 
serviço. Pesquisas semelhantes sugerem que os funcionários que se sentem tratados de modo justo 
por seus empregadores tratam melhor os clientes, o que resulta em maior satisfação para estes.20
A lógica por trás da relação entre satisfação do funcionário e satisfação e fidelidade do clien-
te – e, em última análise, os lucros da companhia – é ilustrada pela cadeia do lucro com serviços 
da Figura 11.2.21 Nos capítulos anteriores concentramos nossas atenções na satisfação e na re-
tenção do cliente; neste capítulo analisamos as questões envolvendo os funcionários. A cadeia de 
lucro com serviços sugere que há elos essenciais entre qualidade do serviço interno, satisfação do 
funcionário/produtividade, valor dos serviços prestados ao cliente e, por fim, satisfação e reten-
ção do cliente e lucros da empresa.
Os pesquisadores da cadeia do lucro com serviços são cautelosos ao indicar que o modelo não 
sugere uma relação causal. Isto é, a satisfação do funcionário não é a causa da satisfação do cliente. 
Ao contrário, as duas estão inter-relacionadas e nutrem-se uma à outra.22 O modelo sugere que as 
Qualidade
no serviço
interno
Satisfação do
funcionário
Satisfação
do cliente
Fidelidade
do cliente
Retenção do
funcionário
Valor do
serviço
externo
Produtividade
do funcionário
Crescimento
de receitas
Rentabilidade
Figura 11.2 A cadeia do lucro com serviços.
Fonte: Adaptado e reimpresso com permissão da Harvard Business Review, trecho de J. L. Heskett, T. O. Jones, G. W. Love-
man, W. E. Sasser Jr., and L. A. Schlesinger, “Putting the Service-Profit Chain to Work,” Harvard Business Review 72 (March–
April 1994), pp. 164–174. Direitos autorais (1994) da The Harvard Business School Publishing Corporation; todos os direitos 
reservados.
_Livro_Zeithaml.indb 316_Livro_Zeithaml.indb 316 28/01/14 18:0728/01/14 18:07
Capítulo 14 A comunicação integrada no marketing de serviços 409
Uma das principais causas da percepção desfavorável sobre um serviço está na diferença entre 
o que uma empresa promete e o que ela na verdade executa. As expectativas do cliente são for-
madas por fatores sociais incontroláveis e por variáveis que estão sob o comando da empresa. 
A propaganda boca a boca, os meios sociais, a publicidade, as mídias geradas pelo cliente, suas 
experiências com outras prestadoras de serviço e as necessidades de cada um são fatores básicos 
que influenciam as expectativas do cliente e raramente estão sob o controle da companhia. Fatores 
controláveis, como a propaganda, a venda pessoal e as promessas feitas pelas equipes de serviços, 
também influenciam as expectativas do cliente. Neste capítulo discutimos os dois tipos de comu-
nicação, porém com maior enfoque nos fatores controláveis, pois podem ser influenciados pela 
companhia. A comunicação precisa, coordenada e apropriada – a propaganda, a venda pessoal, 
além de mensagens on-line e de outras categorias que não apresentam promessas excessivas nem 
representam equivocadamente a oferta da empresa – é primordial à execução de serviços que gerem 
uma percepção de qualidade no cliente.
Uma vez que as comunicações da companhia sobre serviços prometem o que as pessoas fazem 
e dado que o comportamento não pode ser padronizado do mesmo modo que um produto gerado 
por máquinas, é alta a probabilidade de ocorrer um desequilíbrio entre o que é comunicado e as 
percepções formadas pela execução do serviço real (a lacuna 4 da empresa, a lacuna da comunica-
ção). Ao coordenar a comunicação dentro e fora da organização, as empresas conseguem diminuir 
o tamanho da lacuna.
A NECESSIDADE DE COORDENAÇÃO NA COMUNICAÇÃO EM MARKETING
A comunicação em marketing é mais complexa hoje do que no passado. Foi-se o tempo em que o 
cliente recebia informações de marketing sobre bens e serviços de um número limitado de fontes, 
em geral de meios de comunicação de massa, como televisão e jornal. Com a limitação no número 
de canais, os profissionais de marketing não tinham muita dificuldade de veicular uma imagem de 
marca uniforme, nem de coordenar as promessas feitas. Contudo, o consumidor de hoje, tanto de 
bens de consumo quanto de serviços, recebe mensagens a partir de um leque muito mais amplo de 
veículos de marketing – sites, redes sociais, anúncios em dispositivos móveis, blogs, comunidades 
virtuais, correio, propaganda em cinemas, e-mails, revistas direcionadas a um público-alvo espe-
cífico, além de inúmeras promoções de vendas. Os consumidores de serviços recebem mensagens 
também dos cenários de serviços, dos departamentos de atendimento ao cliente e nos encontros diá-
rios com os funcionários de empresas do setor. Estas interações de serviço somam-se à variedade, ao 
volume e à complexidade das informações que o cliente recebe. Ao mesmo tempo que uma empresa 
é incapaz de controlar fontes externas, garantir que as mensagens de todas as fontes da companhia 
sejam consistentes é um dos maiores desafios para os profissionais de marketing de serviços.
Qualquer companhia que distribua informações por meio de múltiplos canais precisa certificar-
-se de que o cliente receba mensagens e promessas unificadas. Estes canais incluem não apenas 
as mensagens de comunicação em marketing que fluem diretamente a partir da companhia, como 
também mensagens pessoais enviadas pelos funcionários aos clientes. A Figura 14.1 mostra uma 
versão detalhada do triângulo do marketing de serviços apresentada no Capítulo 11, destacando 
que o cliente de serviços é alvo de dois tipos de mensagens. Primeiro, a comunicação do marketing 
externo envolve os canais tradicionais, como promoção de vendas, propaganda e relações públicas. 
Segundo, a comunicação do marketing interativo envolve as mensagens dadas pelos funcionários 
aos clientes por meio de canais como a venda pessoal, as interações com o centro de serviço ao 
cliente, as interações no encontro de serviço, as mídias sociais e o cenário de serviços (aspectos 
discutidos no Capítulo 10). Uma empresa de serviços precisa ter certeza de que estas mensagens 
interativas sejam consistentes entre si e com aquelas enviadas por meio das comunicações externas. 
Para isso, o terceiro lado do triângulo, o lado das comunicações do marketing interno, deve ser 
administrado de forma que as informações enviadas da companhia para seus funcionários sejam 
claras, completas e consistentes com o que os clientes veem ou ouvem.
_Livro_Zeithaml.indb 409_Livro_Zeithaml.indb 409 28/01/14 18:0728/01/14 18:07
410 Parte VI A gestão das promessas de serviço
A necessidade de campanhas de marketing integrado é evidente tanto em situações de business-
-to-business quanto de negócios com o consumidor. Nas primeiras, o problema ocorre porque as 
diversas partes de uma organização do setor de serviços lidam com um cliente mas não têm uma co-
municação interna eficiente. Por exemplo, consideremos um grande cliente corporativo da IBM que 
adquire hardware, software e serviços. Se o cliente lida com funcionários diferentes em cada um dos 
setores da organização envolvidos no processo, a empresa precisa – mas talvez não consiga – adotar 
um sistema de coordenação interna que garanta que todos esses funcionários estejam enviando ao 
cliente as mesmas mensagens. Mas isso nãobasta. Cada um destes setores talvez tenha uma campa-
nha promocional independente, com diferentes mensagens e promessas. Um exemplo comum ilustra 
o que acontece quando não há integração entre as mensagens de marketing. Você já viu um anúncio 
de um serviço, como um sanduíche especial da rede de restaurantes Subway, foi a uma das filiais lo-
cais e descobriu que ele não estava disponível? O funcionário do balcão prestou alguma explicação 
para esta falta? Ele percebeu que o sanduíche estava sendo anunciado em outros locais? Um de nós 
prestou consultoria para um banco na Costa Oeste dos Estados Unidos em que tanto clientes quanto 
funcionários deparavam-se com uma situação semelhante. A comunicação de marketing do banco 
era alterada com frequência e rapidez para acompanhar as ofertas da concorrência, mas o treinamen-
to recebido pelos caixas do banco não alcançava as mudanças na propaganda. Com isso os clientes 
entravam nas agências dos bancos esperando poder abrir novos tipos de contas e aproveitar novas 
taxas, mas os funcionários constrangiam-se por não terem sido informados das novidades.
Este exemplo demonstra uma das principais razões pelas quais as comunicações integradas 
do marketing não são a norma em diversas companhias. É muito comum vermos diversos setores 
de uma empresa responsáveis por diferentes aspectos da comunicação. O departamento de vendas 
desenvolve e executa a comunicação de vendas. O departamento de marketing e a agência de pu-
blicidade da companhia preparam e veiculam a propaganda. Uma empresa de relações públicas é 
responsável pela publicidade. Especialistas funcionais encarregam-se da promoção de vendas, do 
marketing direto e dos sites da companhia. O departamento de recursos humanos treina os fun-
cionários da linha de frente para as interações de serviço, enquanto outra área fica incumbida do 
departamento de serviço ao cliente. É raro vermos uma única pessoa responsável por toda a estra-
tégia de comunicação em uma companhia, e é muito frequente vermos as pessoas responsáveis por 
diferentes componentes da comunicação trabalharem sem coordenação de esforços.
Empresa
ClientesFuncionários Marketing interativo
Vendas pessoais
Centro de serviço ao cliente
Encontros de serviço
Mídias sociais
Cenários de serviço
Marketing interno
Comunicações horizontais
Comunicações verticais
Marketing externo
Publicidade
Promoção de vendas
Relações públicas
Marketing direto
Figura 14.1 As comunicações e o triângulo do marketing de serviços.
Fonte: Adaptado de M. J. Bitner, “Building Service Relationships: It’s All about Promises,” Journal of the Academy of Marke-
ting Science 23, no. 4 (1995); e C. Gronroos, Services Management and Marketing (Lexington, MA: Lexington Books, 1990).
_Livro_Zeithaml.indb 410_Livro_Zeithaml.indb 410 28/01/14 18:0728/01/14 18:07
Capítulo 14 A comunicação integrada no marketing de serviços 411
No entanto, hoje cada vez mais empresas adotam o conceito de comunicação integrada de 
marketing (IMC, Integrated marketing communications), na qual a empresa integra e organiza com 
cuidado todos os canais de comunicação externa. Um executivo de marketing explica a IMC:
As comunicações integradas de marketing constroem uma sólida identidade de marca no mercado 
por meio da união e da ênfase de todas suas imagens e mensagens. A IMC significa que todas as 
mensagens, o posicionamento, as imagens e a identidade da companhia são coordenados em todos 
os seus pontos. Ela implica a uniformidade das mensagens do departamento de relações públicas em 
relação às campanhas pelo correio e a garantia de que a propaganda “tenha a mesma cara” de seu site.1
Neste capítulo propomos que um tipo mais complexo de comunicação integrada de marketing 
é necessário para serviços em comparação a produtos. Os canais de comunicação externa precisam 
ser coordenados, exatamente como ocorre com bens físicos, mas tanto os canais de comunicação 
externa quanto interna têm de ser integrados para gerar consistência nas promessas do serviço. 
Para alcançar isso, os canais de comunicação do marketing interno precisam ser administrados de 
forma que os funcionários e a empresa estejam de acordo sobre o que é comunicado ao cliente. 
Chamamos esta versão mais complexa da IMC de comunicação integrada do marketing de servi-
ços (ISMC, Integrated services marketing communications). A ISMC exige que todas as pessoas 
envolvidas com a comunicação entendam com clareza a estratégia de marketing da empresa e as 
promessas que ela apresenta ao cliente.
OS PRINCIPAIS DESAFIOS À COMUNICAÇÃO EM SERVIÇOS
As discrepâncias entre o que é veiculado acerca de um serviço e o que o cliente de fato recebe – ou 
percebe que recebe – afetam a avaliação que o cliente faz da qualidade do serviço. Os fatores que 
contribuem com estes desafios à comunicação incluem (1) a intangibilidade do serviço, (2) a ges-
tão das promessas do serviço, (3) a gestão das expectativas do cliente, (4) a educação do cliente e 
(5) a comunicação do marketing interno. A intangibilidade torna a comunicação no marketing de 
serviços mais desafiadora tanto para os clientes quanto para os profissionais de marketing. Neste 
capítulo, primeiro descreveremos os desafios que surgem desses fatores e, em seguida, detalhamos 
estratégias úteis adotadas pelas empresas para lidar com esses desafios.
A intangibilidade do serviço
Uma vez que os serviços são desempenhos, e não objetos, sua essência e seus benefícios são difíceis 
de comunicar aos clientes. A intangibilidade representa um desafio na comunicação do marketing de 
serviços, tanto para os profissionais de marketing quanto para os clientes. A natureza intangível dos 
serviços cria problemas para os clientes, antes e depois da compra. Antes de adquirir um serviço, os 
clientes têm dificuldade em compreender o que estão comprando e em lembrar nomes e tipos de ser-
viços a considerar.2 Durante a compra, os clientes muitas vezes não distinguem as diferenças entre 
os serviços. Depois, a dificuldade está na avaliação de suas experiências com o serviço.
Banwari Mittal descreveu as dificuldades associadas à intangibilidade com a apresentação de 
cinco propriedades, cada qual com suas implicações para a comunicação do marketing de serviços. 
Na opinião do autor, a intangibilidade envolve a existência incorpórea, a abstração, a generalidade, 
a dificuldade de pesquisa e a impalpabilidade mental.3
• A existência incorpórea. Um serviço não é composto de matéria física, nem ocupa lugar no es-
paço físico. Ainda que o mecanismo de execução (como em um ponto de prestação de serviços 
da Jiffy Lube) ocupe espaço, o serviço propriamente dito (a manutenção de veículos e a troca 
de óleo) não tem existência física. Esta constatação implica a dificuldade, senão a impossibili-
dade, de demonstrar o serviço.
• A abstração. As vantagens do serviço, como segurança financeira, diversão ou saúde, não têm 
correspondência direta com os objetos, o que dificulta sua visualização e seu entendimento. 
_Livro_Zeithaml.indb 411_Livro_Zeithaml.indb 411 28/01/14 18:0728/01/14 18:07
412 Parte VI A gestão das promessas de serviço
Por exemplo, quando as empresas precisam de consultoria, elas muitas vezes não sabem por 
onde começar, pois o conceito é tão vago que não compreendem os objetivos específicos, os 
processos ou os resultados que procuram.
• A generalidade. A generalidade refere-se a uma classe de objetos, pessoas, eventos ou proprie-
dades, ao passo que a especificidade tem relação com determinados objetos, pessoas ou even-
tos. Muitos serviços e promessas de serviço são descritos como generalidades (experiência 
incrível, educação de qualidade, clientes totalmente satisfeitos), o que dificulta a diferenciação 
entre os competidores.
• A dificuldade de pesquisa. Como um serviço é um desempenho, frequentemente ele não pode 
ser examinado, nem inspecionado antes da compra. Quando precisamos encontrar um mé-
dico, uma empresa de conserto de ar condicionados, um personal trainer ouqualquer outro 
serviço, não conseguimos pesquisar as opções disponíveis com a mesma facilidade com que 
inspecionamos as prateleiras de um supermercado. É preciso despender muito mais esforço, e 
nem sempre o que encontramos será útil. Por exemplo, se um cliente precisa de um encanador, 
as informações contidas em uma fonte como a Internet não discriminam as escolhas de modo 
adequado.
• A impalpabilidade mental. Os serviços são muitas vezes complexos, multidimensionais e 
difíceis de entender do ponto de vista mental. Quando um cliente não teve exposição ou 
conhecimentos prévios, nem está familiarizado com o serviço, a dificuldade de interpretá-lo 
aumenta. Você talvez já passou por esta situação na primeira vez que adquiriu um seguro de 
automóveis.
Estes cinco aspectos da intangibilidade dos serviços deixam o cliente mais incerto acerca de 
suas compras. Há indícios de que, quanto maior o risco que os clientes percebem na compra de um 
serviço, mais ativamente eles procurarão e dependerão da propaganda boca a boca na condução de 
suas escolhas.4 A propaganda boca a boca se torna uma fonte bastante convincente de informações 
sobre serviços, mas ela não está sob o controle da empresa prestadora.
A gestão das promessas do serviço
Um problema grave é observado quando as empresas não conseguem administrar as comunicações 
do marketing de serviços – as promessas feitas por equipes de vendas, de propaganda e de serviço 
ao cliente – e o serviço fica aquém do prometido. Há vezes em que isso ocorre porque o setor da 
empresa que apresenta a promessa carece das informações necessárias para produzir mensagens 
precisas. Por exemplo, as equipes de vendas do setor de business-to-business frequentemente ven-
dem serviços (sobretudo novos serviços corporativos) antes de eles estarem disponíveis e sem ter 
uma noção precisa da data em que estarão no mercado. As variações na oferta e na demanda tornam 
a prestação do serviço possível algumas vezes, improvável em outras, e difícil de prever. A estrutu-
ra funcional tradicional de inúmeras companhias (muitas vezes chamada silo) também dificulta a 
comunicação interna sobre as promessas e a execução dos serviços.
A gestão das expectativas dos clientes
A comunicação apropriada e precisa sobre serviços é responsabilidade dos departamentos de mar-
keting e de operações. O marketing precisa refletir, de forma correta e convincente, o que ocorre 
nos encontros de serviço; o departamento de operações deve executar o que foi prometido nas co-
municações. Por exemplo, quando uma empresa de consultoria em gestão lança um novo serviço, 
o trabalho dos departamentos de marketing e de operações consiste em torná-lo atraente o bastante 
para que o cliente o veja como de qualidade superior, em comparação com os serviços ofereci-
dos pela concorrência. Porém, ao promover e diferenciar o serviço, a empresa não pode elevar 
as expectativas acima do ponto de qualidade para o qual seus consultores estão preparados. Se as 
_Livro_Zeithaml.indb 412_Livro_Zeithaml.indb 412 28/01/14 18:0728/01/14 18:07
Capítulo 14 A comunicação integrada no marketing de serviços 413
mensagens da propaganda, da venda pessoal ou de qualquer outra comunicação externa gerarem 
expectativas irreais, então o encontro de serviço decepcionará os clientes.
Diversas empresas do setor de produtos e de serviços têm de lidar com a necessidade de dimi-
nuir as expectativas do cliente de forma ativa – de dizer a ele que o serviço oferecido será cancelado 
ou que estará disponível a preços mais altos. As companhias aéreas cancelam voos que não têm 
todas as poltronas vendidas e cobram pelas refeições servidas. As operadoras de cartão de crédito 
que oferecem diversos serviços de valor agregado quando as taxas de juros estão altas retiram 
estes serviços de suas ofertas no momento em que as taxas caem. As empresas de planos de saúde 
reduzem o leque de serviços ao mesmo tempo que elevam os preços, e os pacientes internados têm 
cobertura menor para dias de internação e procedimentos de diagnóstico. Nestas situações – talvez 
mais do que em outras – a necessidade de administrar as expectativas do cliente é um aspecto es-
sencial na prestação de serviços.
A educação do cliente
As empresas do setor de serviços precisam educar seus clientes. Se eles não tiverem certeza de 
como o serviço será executado, do papel que desempenham nessa execução, e de como avaliar 
serviços que nunca utilizaram, na maioria dos casos os clientes se decepcionarão e culparão a em-
presa, não a si próprios. Esses erros ou problemas nos serviços – mesmo quando “causados” pelo 
cliente – fazem ele abandonar a companhia. Por essa razão, a empresa precisa assumir a responsa-
bilidade de educar seus clientes.
No caso de serviços com muitas características de credibilidade – serviços especializados que 
são difíceis de avaliar, mesmo após o recebimento –, os clientes desconhecem os critérios para 
julgá-lo. Para serviços com altos níveis de envolvimento, como tratamentos médicos de longo pra-
zo ou a compra da primeira casa própria, os clientes igualmente estão propensos a desconhecer e 
prever o processo de execução do serviço. É raro ver pessoas que estão adquirindo uma casa pela 
primeira vez compreenderem o complexo conjunto de serviços (inspeção, serviços relativos ao 
direito à propriedade, seguro) e processos (financiamentos, propostas e contrapropostas, escrituras) 
envolvidos na compra. Os profissionais liberais e outras partes atuantes em serviços de alto teor 
de envolvimento frequentemente esquecem-se de que os clientes novatos precisam ser educados 
acerca de todas as etapas do processo. Eles pressupõem que uma visão geral no início do serviço ou 
um manual de instruções são o bastante para prepará-los. Infelizmente, estas medidas quase nunca 
são suficientes, e os clientes abandonam a companhia porque não entendem o processo ou não 
compreendem o valor recebido com o serviço.
Uma última condição sob a qual a educação do cliente pode ser vantajosa envolve os serviços 
em que a demanda e a oferta não estão sincronizadas, conforme discutimos no Capítulo 13. Se o 
cliente não for informado dos picos e dos vales na demanda, então é provável que ocorram sobre-
cargas e falhas no serviço, ou que parte da capacidade permaneça ociosa.
A comunicação do marketing interno
Os diversos setores da organização, como o de marketing e o de operações, precisam trabalhar em 
coordenação para atingir a meta da prestação de serviços. Em função de a propaganda e a venda 
pessoal prometerem o que pessoas fazem, a comunicação contínua e efetiva entre esses setores – a 
comunicação horizontal – é essencial. Se as comunicações internas forem deficientes, a percepção 
da qualidade do serviço corre riscos. Se a comunicação de marketing da companhia e outras pro-
messas forem desenvolvidas sem a contribuição do departamento de operações, os funcionários de 
contato com o cliente talvez não sejam capazes de executar serviços que correspondam à imagem 
construída pelos esforços de marketing.
Nem todas as companhias do setor de serviços anunciam, mas todas devem ter coordenação ou 
integração entre os departamentos e funções para prestar serviços de qualidade. Todas as empresas 
_Livro_Zeithaml.indb 413_Livro_Zeithaml.indb 413 28/01/14 18:0728/01/14 18:07
414 Parte VI A gestão das promessas de serviço
precisam estabelecer uma comunicação interna entre as equipes de vendas e os funcionários da 
prestação. A comunicação horizontal é necessária também entre o departamento de recursos hu-
manos e o de marketing. Para oferecer serviços de qualidade excelente ao cliente, as companhias 
não podem deixar de dar informações e motivar seus funcionários a prestarem serviços que seus 
clientes esperam receber. Se as equipes de marketing e de vendas, que entendem as expectativas do 
cliente, não transmitirem estes conhecimentos aos funcionários de contato, a falta de informações 
afetará a qualidade do serviço executado.
Uma última forma decomunicação interna essencial à prestação de serviços excelentes é a 
consistência nas políticas e nos procedimentos entre departamentos e filiais. Se uma empresa do 
setor de serviços opera diversos pontos de prestação sob o mesmo nome, quer franqueados ou 
próprios, os clientes esperarão receber desempenhos semelhantes em todos eles. No caso de os 
gerentes de filiais ou pontos desfrutarem de muita autonomia quanto a procedimentos e políticas, 
os clientes talvez não receberão o mesmo nível de qualidade em todas as filiais.
AS CINCO CATEGORIAS DE ESTRATÉGIAS PARA COMPATIBILIZAR 
AS PROMESSAS E A EXECUÇÃO DO SERVIÇO
A Figura 14.2 mostra as principais abordagens para vencer os desafios da comunicação em serviços 
descritos anteriormente. O objetivo é prestar serviços melhores ou no mínimo iguais às promessas 
apresentadas e, para isso, os três lados do triângulo precisam ser considerados.
Administre a intangibilidade dos serviços
As abordagens para administrar a intangibilidade dos serviços são (1) a propaganda e outras estra-
tégias de comunicação que veiculem os atributos do serviço e as vantagens ao cliente com clareza 
e (2) as estratégias concebidas para encorajar a publicidade boca a boca.
Se as empresas do setor de serviços reconhecerem os desafios que encontram em relação à in-
tangibilidade, elas poderão adotar algumas estratégias especiais para vencê-los. De um modo ou de 
outro, cada uma das estratégias discutidas aqui está focada nos meios de tornar a mensagem mais 
marcante e memorável.
Administre a
intangibilidade
dos serviços
Administre as
promessas
do serviçoObjetivo: a execução
do serviço em nível
idêntico ou maior do
que as promessas
apresentadas
Administre a
comunicação do
marketing interno
Gerencie a
educação
do cliente
Administre as
expectativas
do cliente
Figura 14.2 As cinco principais abordagens para lidar com os canais da comunicação em serviços.
_Livro_Zeithaml.indb 414_Livro_Zeithaml.indb 414 28/01/14 18:0728/01/14 18:07
Capítulo 14 A comunicação integrada no marketing de serviços 415
Use a narrativa para demonstrar a experiência com o serviço Muitos serviços são baseados 
na experiência, e uma maneira extremamente eficaz de comunicá-los consiste em adotar um apelo 
baseado em histórias. Em geral, mostrar que os clientes têm experiências reais e positivas com o 
serviço é mais eficaz do que descrever os atributos do serviço, sobretudo se estes são intangíveis. 
Pesquisas conduzidas sobre o assunto concluíram que os consumidores relativamente pouco fa-
miliarizados com uma classe de serviços preferem os apelos baseados em narrativas àqueles que 
descrevem as características dos serviços. Um exemplo dessa abordagem é a campanha da State 
Farm, na qual uma pessoa que se encontra em uma situação que exige um agente da State Farm diz: 
“como um bom vizinho, a State Farm sempre está por perto”, e um representante da companhia 
aparece instantaneamente para lidar com a situação.
Apresente informações vívidas A comunicação eficaz em marketing de serviços gera uma im-
pressão forte e clara acerca dos sentidos e produz uma imagem mental diferenciada. Uma das 
maneiras de utilizar informações vívidas consiste em invocar emoções fortes, como o medo. A 
utilização de informações vívidas é desejável particularmente nos casos em que os serviços são 
muito intangíveis e complexos. Um exemplo de vividez na mídia impressa é um anúncio do United 
Negro College Fund*. Os temas abstratos de “potencial ilimitado” e “chance de concretizar” são 
destacados por uma fotografia de um cérebro cheio de livros.
Utilize a imagética interativa Um tipo de vividez envolve o que é chamado imagética intera-
tiva.5 A imagética (definida como um evento mental que envolve a visualização de um conceito 
ou relacionamento) aprimora a lembrança de nomes e 
fatos sobre os serviços. A imagética interativa integra 
dois ou mais itens em um tipo de ação mútua que re-
sulta na melhoria da lembrança. Algumas empresas do 
setor de serviços integram com eficácia suas logomar-
cas ou símbolos a uma expressão do que fazem, como 
a Prudential Rock – a rocha simboliza força e estabili-
dade. A foto ao lado mostra um anúncio da The Trave-
lers Companies Inc., empresa de seguros de imóveis, o 
qual exemplifica a imagética interativa. O guarda-chuva 
simboliza proteção e garantia, um símbolo adequado 
para uma seguradora. A primeira representação de um 
guarda-chuva em um anúncio da Travelers ocorreu em 
1870, e o guarda-chuva vermelho passou a ser a marca 
registrada da companhia em 1959. O anúncio refere-se 
à aquisição da logomarca do Citigroup em 2007, que 
também adotava o guarda-chuva como parte de sua 
marca.
Concentre-se nos tangíveis Os anunciantes também 
aumentam a eficácia das comunicações em serviços por 
meio da representação de tangíveis associados aos servi-
ços, como as colunas de mármore de um banco ou o car-
tão de crédito gold que oferece a seus clientes.6 Revelar 
tangíveis também dá indícios sobre a natureza e a quali-
dade do serviço. A fotografia na página 420, que reproduz 
um anúncio do Sierra Club, mostra as vantagens tangíveis 
do clube ao proteger os clientes, sobretudo os bebês, dos 
perigos da poluição causada pelo mercúrio.
* N. de T.: Instituição filantrópica norte-americana que arrecada fundos para pagar pela educação superior de 
jovens negros em universidades particulares que historicamente atendem ao público afro-americano.
A imagética interativa é demonstrada no guarda-chuva da Tra-
velers.
_Livro_Zeithaml.indb 415_Livro_Zeithaml.indb 415 28/01/14 18:0728/01/14 18:07
416 Parte VI A gestão das promessas de serviço
Utilize símbolos da marca para tornar o serviço tangível Como um anunciante de serviços 
ganha em termos de diferenciação competitiva e de uma forte consciência de marca em um mer-
cado altamente competitivo? Nos setores de fast food e de seguros, a resposta envolve a criação 
de um símbolo de marca reconhecível que represente a empresa e gere visibilidade para a marca. 
Um dos símbolos de marca do setor de serviços mais duradouro é o Ronald McDonald, o palhaço 
com roupa vermelha e amarela que representa o McDonald’s e sua instituição de caridade que 
atende crianças, a Ronald McDonald House. Uma das concorrentes do McDonald’s, a Jack in the 
Box, tem seu próprio mascote, chamado Jack, representado por uma cabeça em forma de bola com 
um chapéu pontudo. Na propaganda na televisão, ele aparece como o “fundador” da rede – parte 
palhaço, parte executivo que veste um terno e cuja cabeça é igual à do mascote. Ele é sempre parte 
engraçado e parte sério. Os símbolos nos anúncios têm importância ainda maior nos setores em 
que o serviço é complexo e difícil de compreender, como o de seguros. A American Family Life 
Insurance Company (ou AFLAC), empresa que vende seguros complementares de caráter opcional 
em empresas norte-americanas e japonesas, enfrentava um desafio: fazer os clientes em potencial 
solicitarem o serviço pelo nome. A Aflac adotou um pato, um personagem insistente e barulhento 
que grita “Aflac!” nos anúncios da companhia, que mostra pessoas tentando resolver problemas 
relativos a seguros. O pato foi apresentado em 2000 e trouxe tanta visibilidade que já apareceu 
na CNBC, no talk show de Jay Leno e no programa Saturday Night Live. A GEICO tem anúncios 
na televisão mostrando uma lagartixa (conforme a imagem a seguir), que fala inglês com sotaque 
do leste de Londres. A lagartixa da GEICO sublinha a imagem da marca da companhia com uma 
tenacidade natural, um bom humor constante e uma insaciável necessidade de ajudar as pessoas a 
poupar dinheiro nas apólices de seguro de seus automóveis. A lagartixa da GEICO se tornou um 
ponto forte no mundo da propaganda, e foi eleita o 
ícone favorito no setor nos Estados Unidos em 2005.7
Utilize a associação, a representação física, a do-
cumentação e a visualização Leonard Berry e Terry 
Clark propõem quatro estratégias de tangibilização: 
associação, representação física, documentaçãoe vi-
sualização.8 Associação representa o elo entre o ser-
viço e uma pessoa, um local ou um objeto tangível, 
como “estar em boas mãos com a Allstate”. Repre-
sentação física implica revelar os tangíveis que fa-
zem parte, direta ou indiretamente, do serviço, como 
funcionários, prédios ou equipamentos. Documenta-
ção significa apresentar dados objetivos e informa-
ções factuais. A visualização é uma imagem mental 
vívida das vantagens ou qualidades do serviço, como 
a imagem de pessoas divertindo-se durante as férias. 
A seção Visão Estratégica mostra como os símbolos 
são utilizados como tangíveis na comunicação de 
marketing.
Inclua os funcionários de serviço na comunica-
ção Os funcionários de contato com o cliente são re-
presentações tangíveis do serviço e representam um 
segundo público-alvo para a propaganda.9 Incluir os 
funcionários executando suas tarefas ou explicando 
seus serviços em uma propaganda é eficaz tanto para 
o público principal (os clientes) quanto para o secun-
dário (os próprios funcionários), pois isso comunica a 
estes a mensagem de que são importantes. Além disso, 
quando os funcionários que desempenham bem um A lagartixa da GEICO é um ícone da publicidade.
_Livro_Zeithaml.indb 416_Livro_Zeithaml.indb 416 28/01/14 18:0728/01/14 18:07
Capítulo 14 A comunicação integrada no marketing de serviços 417
Visão estratégica A estratégia do Google domina a propaganda e a comunicação
via Internet
O site de busca Google é uma das histórias de marketing de 
serviços de maior sucesso em todo o mundo vistas nas duas 
últimas décadas. A visão estratégica do Google é “organizar 
as informações presentes no mundo e torná-las disponíveis 
e úteis a todos”. A companhia conseguiu concretizar esta vi-
são, como você já deve saber, ao tornar-se um site de busca 
acessível e útil a qualquer pessoa e que atrai cerca de 60% 
de todas as buscas feitas pelo público consumidor. Porém, 
talvez você não saiba como o Google montou um conjunto 
de ferramentas de propaganda e, nesse processo, conseguiu 
tornar-se a mídia mais importante para anunciantes em 
todo o mundo. Os anunciantes gastaram mais de 40% da 
receita em anúncios on-line em propagandas de busca, links 
patrocinados e em redes de conteúdo do Google.
Hoje, a propaganda baseada em busca, ou busca paga, 
é uma das formas mais populares de anunciar na Internet. 
Nessa forma de propaganda, as empresas podem escolher 
pagar por pequenos anúncios colocados à direita das lis-
tagens ou pagar para aparecer nas listagens. Os anúncios, 
mensagens curtas exibidas à direita dos principais resulta-
dos de uma pesquisa relevantes a um cliente, são chamados 
“Google AdWords”. Quando um consumidor efetua uma 
busca no Google utilizando uma palavra-chave, a URL do 
anunciante, acompanhada de seu nome e descrição, aparece 
em um retângulo colorido ao lado dos resultados da busca. 
Na próxima vez que você fizer uma busca no Google, clique 
sobre um ou dois destes retângulos e você perceberá que 
eles são anúncios. As empresas também podem pagar por 
colocação, isto é, elas adquirem locais específicos em que 
aparecerão nos resultados da busca. Quando você fizer uma 
busca no Google, alguns dos links apresentados foram na 
verdade adquiridos pelos anunciantes. O Google sombreia 
estes links patrocinados para mostrar ao cliente que estas 
colocações na listagem são pagas.
O Google também oferece serviços business-to-busi-
ness ao atuar como intermediário para anunciantes e sites 
por meio de duas outras formas de propaganda. Na primei-
ra, que envolve anúncios voltados para sites específicos, os 
anunciantes pedem ao Google que encontre sites ou con-
teúdos específicos (como hóquei no gelo ou patinação ar-
tística) que sejam relevantes a seus públicos-alvo, tanto em 
termos de tamanho quanto de interesses, e informam uma 
lista de palavras-chave que descrevem o seu site. O Google 
AdWords compara palavras e gera uma lista de sites dispo-
níveis e condizentes com o conteúdo requisitado em que a 
empresa pode anunciar. O Google AdSense é um serviço di-
recionado aos editores de sites. O serviço automaticamente 
avalia os conteúdos das páginas de uma companhia e pro-
duz anúncios em texto ou imagem relevantes e de alto de-
sempenho. Depois, o Google envia estes anúncios aos sites 
das companhias. Na verdade, esses dois serviços trabalham 
juntos – um é a fonte de anúncios, o outro é o local em que 
os anúncios são expostos.
A DoubleClick é uma empresa que desenvolve e ofere-
ce tecnologias e serviços que publicam anúncios em sites, 
em uma abordagem chamada ad-serving. Empresas como a 
DoubleClick oferecem software a sites e anunciantes para 
a publicação, contagem e seleção dos anúncios que trarão 
mais receitas ao anunciante, além de possibilitar o acompa-
nhamento do progresso de diferentes campanhas publicitá-
rias. Para os anunciantes, a DoubleClick escolhe sites com o 
melhor potencial para a venda de produtos e serviços. Para 
os sites propriamente ditos, a empresa escolhe os anuncian-
tes que oferecem produtos e serviços que melhor se adap-
tam a eles e trazem as maiores receitas em propaganda. 
Para as agências, a empresa administra estoques on-line e 
relata e administra a atividade on-line. Com a compra da 
DoubleClick, o Google ganhou uma poderosa ferramenta de 
propaganda e adquiriu a capacidade de oferecer aos anun-
ciantes a possibilidade de gerar campanhas integradas de 
busca e resultados.
Ao adquirir o YouTube, o Google imediatamente pas-
sou a postar imagens de vídeos nas listagens de buscas do 
Google Video, o que leva os usuários ao YouTube e permite 
que eles assistam aos vídeos de imediato. O Google afirma 
que, com o tempo, o Google Video expandirá sua abrangên-
cia, à medida que evolui para um serviço em que os usuários 
conseguem buscar conteúdos relativos a vídeos on-line em 
qualquer lugar em que estejam hospedados. Um represen-
tante do Google afirmou: “Temos a noção de que a maior 
parte dos conteúdos em vídeo gerados pelos usuários ou 
mesmo conteúdos pagos serão hospedados pelo YouTube, 
o que vai aprimorar a experiência com o serviço. Acredita-
mos também que o YouTube se beneficiará das inovações 
futuras planejadas para o Google Video – sobretudo as que 
envolvem busca, monetização e distribuição”.
Fontes: G. Stricker, “A Look Ahead at Google Video and YouTube,” 
www. google.com, January 25, 2007; A. Klaassen, “Sorry Yahoo, 
MSN. Google Just Got Bigger,” Advertising Age, April 16, 2007, pp. 
31; R. D. Hof, “Is Google Too Powerful?” BusinessWeek, April 9, 
2007, pp. 46–55; R. Farzad and B. Elgin, “Googling for Gold,” Busi-
nessWeek, December 5, 2005, pp. 60–70; www.google.com 2007; 
J. Graham, “Google Plans Ad ‘Overlays’ for Some YouTube Vide-
os,” USA Today, August 22, 2007, p. 2A; M. Helft, “Google Aims to 
Make YouTube Profitable with Ads,” New York Times, August 22, 
2007, p. C1.
_Livro_Zeithaml.indb 417_Livro_Zeithaml.indb 417 28/01/14 18:0728/01/14 18:07
418 Parte VI A gestão das promessas de serviço
serviço são incluídos na comunicação de marketing, eles tornam-se o padrão de comportamento 
para os outros funcionários.
Anteriormente neste capítulo discutimos cinco aspectos da intangibilidade e que fazem da 
comunicação de marketing um desafio. No Quadro 14.1, Mittal descreve as estratégias a serem 
adotadas na propaganda de serviços para vencer estes desafios. Com o planejamento e a execução 
efetuados com cuidado, o abstrato pode se transformar em concreto; o geral, em algo específico; 
a dificuldade de pesquisa, em facilidade de busca; e o mentalmente impalpável, em algo palpável.
As recomendações e opiniões de outros clientes são quase sempre mais confiáveis do que 
as mensagens da companhia. Nas situações em que os clientes têm poucas informações antes de 
efetuarem uma compra – algo que ocorre com frequência muito maior com serviços do que com 
produtos, pois os primeiros têm mais propriedades relativas à credibilidade e à confiança – eles vol-
tam-se para outras pessoasem busca de informações, não para os canais de marketing tradicionais. 
A propaganda de serviços e os diferentes tipos de promoção podem gerar um tipo de publicidade 
boca a boca que ultrapassa os investimentos feitos em propaganda e que melhora a credibilidade 
das mensagens.
Utilize o buzz ou o marketing viral O buzz marketing, também chamado marketing viral, envolve 
a utilização de clientes reais para divulgar produtos sem serem pagos (ou sem parecer que estejam 
sendo pagos) pela companhia. Há vezes em que o marketing viral ocorre simplesmente porque os 
clientes são ávidos fãs do serviço. Em outras, a companhia semeia a noção dos produtos e serviços 
no consumidor. A Chipotle Mexican Grill, empresa baseada em Denver e que conta com aproxima-
damente 600 pontos de venda, evita a propaganda, preferindo depender quase que inteiramente da 
Quadro 14.1 As estratégias de propaganda em serviços e as propriedades da 
intangibilidade
Propriedade da intangibilidade Estratégia da propaganda Descrição
Existência incorpórea Representação física Mostra os componentes físicos exclusivos, indica 
alta qualidade e gera a correta associação.
Generalidade Documentação do sistema Documenta a capacidade física do sistema de 
modo objetivo mostrando fatos e números.
Documentação do desempenho Documenta e cita estatísticas passadas de 
desempenhos positivos.
Episódio de desempenho do serviço Apresenta uma história vívida de um incidente 
real da prestação de um serviço que se relaciona 
a um importante atributo do serviço.
Abstração Episódio do consumo do serviço Captura e mostra clientes típicos beneficiando-
se do serviço, lembrando incidentes específicos.
Dificuldade de pesquisa Documentação do desempenho Cita desempenhos auditados de forma 
independente.
Documentação do consumo Obtém e apresenta testemunhos de clientes 
atuais.
Impalpabilidade mental Episódio do processo de serviço Apresenta um documentário vívido sobre o 
processo do serviço, passo a passo.
Episódio de relato de caso Apresenta um relato real de caso sobre o que a 
empresa proporcionou a um dado cliente.
Fonte: Adaptado de B. Mittal, “The Adversing of Services: Meeting the Challenge of Intangibility”, Journal of Service Research 2, no. 1 (August 
1999), pp. 98-116.
_Livro_Zeithaml.indb 418_Livro_Zeithaml.indb 418 28/01/14 18:0728/01/14 18:07
Capítulo 14 A comunicação integrada no marketing de serviços 419
publicidade boca a boca gerada por seus clientes sobre a comida exclusiva e saborosa que produz. 
O fundador da Chipotle, M. Steven Ells, adotou como base para sua estratégia a oferta de amostras 
grátis de seus pratos (além da satisfação de seus clientes). Por exemplo, quando a rede abriu um 
restaurante no centro de Manhattan em 2006, ela distribuiu burritos a 6 mil pessoas. Embora a es-
tratégia tenha custado $35 mil à companhia, ela gerou 6 mil porta-vozes satisfeitos.10
Alavanque as mídias sociais As mídias sociais – a comunicação interativa entre clientes na Inter-
net por meio de sites como o Twitter, o YouTube e o Facebook – hoje são um caminho para a troca 
de informações. O crescimento das redes sociais está afetando muitos aspectos do comportamento 
de compra do cliente. Em uma pesquisa feita pela comScore, aproximadamente 28% dos consu-
midores relataram que as redes sociais influenciaram suas decisões sobre a aquisição de pacotes 
de férias em 2009.11 Outro estudo revelou que 61% dos consumidores confiam em notas e avalia-
ções on-line antes de efetuarem uma compra.12 Além disso, 26% dos consumidores postam notas 
e avaliações on-line.13 Segundo um estudo feito pela Nielsen, 90% dos consumidores confiam em 
recomendações de outros clientes, contra 56% dos que confiam nos anúncios da marca.14 As mídias 
sociais não são controláveis por uma empresa, mas ela pode monitorar estas mídias e entender o 
que os clientes estão dizendo e recomendando. Métodos formais e tecnologias sofisticadas estão 
em desenvolvimento para rastrear, monitorar e analisar as comunicações on-line para as marcas. A 
Nielsen BuzzMetrics, empresa inovadora nesta área, coleta informações de marcas on-line acom-
panhando milhões de linhas de comunicação pela Internet para descobrir como um cliente se sente 
com relação a uma marca, quantos estão em conversa on-line, quais são os assuntos sendo discuti-
dos, como o marketing está sendo interpretado, e como os esforços para afetar a publicidade boca 
a boca estão sendo recebidos. O serviço disponibiliza padrões e normas de setores a empresas que 
desejam adquirir seus produtos e alertas em tempo real sobre problemas.15
Direcione as mensagens aos agentes influenciadores Os avanços tecnológicos hoje permitem 
às empresas identificar os agentes influenciadores de clientes – os indivíduos com mais conexões 
sociais e que, portanto, desfrutam de maior capacidade de influenciar outras pessoas acerca de 
serviços. Tanto pesquisadores quanto empresas de pesquisa desenvolvem tecnologias semelhantes 
às da BuzzMetrics descritas anteriormente para identificar estas pessoas em uma comunidade viral 
e que são críticas em relação ao recebimento de mensagens de marca. Quando identificadas, estas 
pessoas são “infectadas”, isto é, recebem serviços ou informações sobre serviços, são convidadas a 
participar de eventos especiais e encorajadas a conhecer e pronunciarem-se sobre um dado serviço.
Crie propaganda que gere conversa por ser engraçada, atraente ou inédita Um comercial 
engraçado que gerou discussões e que ganhou muita popularidade foi ao ar na temporada de 2011 
do Super Bowl. O anúncio era da CareerBuilder.com, no qual, macacos dirigiam carros sem aten-
ção, esmagando outro motorista. Outro comercial engraçado – e surpreendente – foi o anúncio da 
GoDaddy, estrelando a comediante Joan Rivers como nova garota-propaganda da empresa. Os 
anúncios da E-trade, sempre engraçados, estrelavam um bebê falante provando um novo terno feito 
por um alfaiate chamado Enzo.
Mostre clientes satisfeitos nas mensagens Os testemunhos com clientes reais de serviços simu-
lam comunicações com outras pessoas e por isso são uma forma confiável de veicular as vantagens 
de um serviço. Uma campanha publicitária de sucesso lançada para a empresa Blue Cross/Blue 
Shield do Estado norte-americano da Carolina do Norte mostrava clientes reais cujos familiares 
sofreram crises de saúde tratadas com sucesso pela empresa de planos de saúde. Estes testemunhos 
são poderosos e críveis. A campanha ajudou a restaurar a fé no plano de saúde e gerou uma publi-
cidade boca a boca positiva.
Em 2010, a Xerox criou uma série de comerciais mostrando depoimentos de seus clientes cor-
porativos, os quais eram muito verossímeis e exitosos. O comercial pode ser visto no YouTube ao 
inserir o termo de busca “Xerox commercials 2010.”
_Livro_Zeithaml.indb 419_Livro_Zeithaml.indb 419 28/01/14 18:0728/01/14 18:07
420 Parte VI A gestão das promessas de serviço
Gere publicidade boca a boca por meio dos relacionamentos com os funcionários Uma 
pesquisa mostra que a satisfação do cliente com a experiência do serviço não basta para estimu-
lar a publicidade boca a boca positiva. Contudo, quando os clientes depositam confiança em um 
dado funcionário, o resultado é a comunicação boca a boca positiva. Nesse estudo, foi mostrado 
que a confiança é consequência de três aspectos do relacionamento funcionário-cliente: uma 
relação pessoal entre funcionários e clientes, o cuidado demonstrado pelos funcionários, e a 
familiaridade destes com os clientes.16 As empresas conseguem fortalecer os elos interpessoais 
que levam à confiança por meio de estratégias focadas no projeto do serviço, nos sistemas de 
suporte, nos funcionários e nos clientes.17 Exemplos destas estratégias incluem o projeto de um 
ambiente de serviço para aumentar o número de oportunidades de interação entre funcionários e 
clientes, a adoção de sistemas de suporte adequado (como software de gestão de relacionamento 
com o cliente) a fim de auxiliar os funcionários a lembraras características do cliente, e a dele-
gação de poder de decisão aos funcionários no sentido de permitir a solução de problemas com 
rapidez e eficiência.
Este anúncio do Sierra Club mostra, de modo tangível, os perigos da poluição causada pelo mercúrio usado 
em fábricas que queimam carvão. Com o foco em um bebê ainda não nascido, o Sierra Club comunica sua 
mensagem com clareza.
_Livro_Zeithaml.indb 420_Livro_Zeithaml.indb 420 28/01/14 18:0728/01/14 18:07