Seu Chefe, Como Gerenciá-lo Vantuir Almeida

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SUMÁRIO
Capa
Folha de Rosto
Créditos
Agradecimentos
1- Introdução
2 - Porque o gerenciamento do seu chefe é tão
importante?
3- Gerenciando as expectativas do seu chefe
4- Sobre transferência de informações.
5- Gestão sobre as demandas do seu chefe para você.
6- Trabalhando as percepções.
7- Agindo diante de feedbacks
8- Gerenciando o tempo juntos
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9- Lidando com dias difíceis
10- Mind Maps ou Mapas Mentais
11- E se tudo falhar?
12- Palavras �nais
13- Referências bibliográ�cas
A
Agradecimentos
gradeço a Deus, pela vida e por tudo o que Ele dispôs para que eu
pudesse viver, e realizar, tantas coisas nesta Terra. Agradeço à
minha esposa Cleydiane que, além do apoio incondicional, fez várias
revisões e contribuições importantes para esta obra, além de sempre ter
sido minha maior incentivadora.
Um agradecimento especial às minhas �lhas, Alice e Luísa, que não
somente contribuíram com suas opiniões, mas também abriram mão de
um tempo juntas em família, para que eu pudesse levar a cabo esta obra.
Alice e Cleydiane, �zeram juntas as primeiras revisões.
Agradeço a inestimável contribuição do meu amigo, desde a
faculdade, Vinicius Guilherme, que dedicou muitas horas para revisar,
questionar e me desa�ar a trilhar um caminho cada vez mais excelente
nesta obra.
E
1- Introdução
m nossa rotina, sempre teremos pelo caminho alguém a quem
prestar contas de pelo menos parte do que fazemos em nossa vida
pro�ssional. Esse alguém vamos chamar de chefe.
Na dinâmica dessa relação entre chefe e subordinado, líder e
liderado, gestor e colaborador dentre tantas outras nomenclaturas e
de�nições que podemos encontrar, não é incomum observarmos que ora
somos impulsionados a melhorar cada vez mais, ora nos sentimos
arrasados pelas pressões e críticas, que por vezes são pouco construtivas.
Esses altos e baixos nas relações com aqueles a quem, de alguma
forma, precisamos prestar contas, parecem ser parte intrínseca do
ambiente de trabalho. Não há como evitar determinadas atribulações,
mas sempre nos perguntamos se há algo que possamos fazer a respeito.
Quantas vezes já pensamos em desistir ou, até mesmo, em mudar de
rota para evitar encontrar o chefe que temos? E, por outro lado, quantas
vezes somos levados a ir muito além, porque trabalhamos com um chefe
em quem acreditamos?
Descobri muito cedo que a forma com que tratamos nosso chefe, e
somos por ele tratados, pode nos levar ao sucesso ou insucesso durante
toda a nossa trajetória pro�ssional. Pensando nisso, percebi a relevância
de gerenciar o chefe e deixar de lado o papel de coadjuvante, para
assumir o de membro ativo em uma relação de ganho mútuo.
O que proponho, aqui, é mostrar a você algumas ferramentas e
práticas que serão muito úteis para melhorar seus resultados,
independentemente do cargo que ocupa. Se nos atermos, neste
momento, somente às relações de trabalho, podemos ter uma ideia do
quão essencial é estabelecer uma boa relação entre líder e liderado para
o sucesso individual e para as organizações.
Recordo-me de uma situação que vivenciei em 2007, quando
trabalhava em uma empresa de mineração, no norte do Brasil. Naquela
ocasião, eu ocupava o posto de gerente de operações e estávamos muito
preocupados em melhorar o clima organizacional da empresa. Nessa
época, já estávamos satisfeitos com a atmosfera de trabalho, mas
queríamos ir além e ter certeza de que trilhávamos o caminho certo, pois
ainda não tínhamos implementado nenhuma metodologia de pesquisa
de satisfação que pudesse quanti�car e nos mostrar quais seriam os
pontos que mais necessitavam de atenção.
Diante disso, começamos a buscar empresas de referência, que
obtiveram bons resultados nessa área. Então convidamos alguns
diretores dessas empresas de sucesso para compartilhar suas experiências
e fazer palestras sobre o tema.
No transcurso dessa iniciativa, conheci o diretor de uma empresa
com menos de 500 funcionários, que tinha recebido, no ano anterior, o
reconhecimento por ser uma das melhores empresas para se trabalhar.
Durante a palestra, ele discorreu sobre sua trajetória pela empresa e
enfatizou os resultados antes, e depois, de uma crise que a empresa
atravessou; motivo este que quase a levou ao fechamento.
Adicionalmente, ele mencionou a forma como a liderança se uniu, com
o objetivo de salvar a empresa e transformá-la em uma organização de
excelência.
Em sua fala, o diretor fez duas a�rmações que provocaram um
incômodo e me �zeram re�etir durante muito tempo. A primeira delas,
segundo ele, alega que as pessoas trabalham, inicialmente, para seu chefe
e, em um segundo momento, para a organização. Desse modo, as pessoas
demonstram interesse pela organização em que trabalham e executam
suas tarefas, seguindo as diretrizes e buscando superar suas metas. Mas o
diretor foi enfático em seu discurso, ao a�rmar que as pessoas mais
motivadas, são aquelas cuja con�ança, respeito, honra e amizade são
nutridos por uma liderança; fato que as impulsionam a ir além da
demanda da organização.
A outra a�rmação diz que a maioria das pessoas se demite de seus
empregos, não por problemas na empresa em que trabalha, mas por
causa do seu chefe imediato ou do superior de seu chefe.
Não detive meus pensamentos em questionar se ele estava certo ou
errado sobre aquelas declarações. O que me marcou, foi o fato de que, de
alguma maneira, tais percepções levavam a indagações muito mais
profundas acerca da relação liderados e líder, chefe e subordinado. Além
disso, podemos ponderar a respeito do impacto dessas pessoas em nossas
vidas – dentro e fora das organizações.
Quantas vezes você já ouviu alguém dizer: “Eu vou fazer, porque é
você quem está pedindo...”?
Não é uma questão sobre precisarmos fazer o melhor, independente
de quem está no comando. No entanto, se temos que executar algo, �ca
mais fácil quando queremos realizá-la de fato. Nos sentimos gratos por
fazer, por participar de algo especial e honrar quem nos lidera.
Essa é a maneira como atribuímos valor à nossa atividade
pro�ssional: nos sentindo úteis.
Por outro lado, quem nunca teve que lidar com superiores difíceis?
Isso pode ocorrer por diversos motivos, tais como: diferenças culturais,
questões relativas à inteligência emocional, pressões gerenciadas; e
vários outros fatores que podem gerar situações con�ituosas que, nem
sempre, são fáceis de se resolver.
Muitos chefes lidam de maneira tão equivocada com sua equipe,
que fazem com que as empresas percam funcionários talentosos e
estratégicos. É verdade que em alguns casos, a decisão de “abandonar o
barco” é inevitável, apesar de todo esforço e estratégias implementadas
na organização. Abordaremos esse assunto mais adiante.
Entretanto, a falta de habilidade dos funcionários para tratar seus
chefes de maneira apropriada, pode levá-los a pensar que todo esforço
de gestão pessoal é de inteira responsabilidade da che�a. Tal situação
leva o empregado a se abster de suas próprias incumbências para a
melhoria das relações dentro da empresa, na qual trabalha.
Na verdade, é mais fácil atribuir a responsabilidade ao outro, do
que avaliar melhor as opções e trabalhar de maneira estratégica. Isso
poderia trazer muitos benefícios, como por exemplo: o aumento da
empregabilidade e a geração de possibilidades reais de crescimento de
carreira.
Vale salientar que o chefe, via de regra, pode atuar como arco para
lançar você, funcionário, para frente, mas também como escudo para
bloqueá-lo. Então, não deixe o sucesso de sua carreira somente nas mãos
do seu superior.
Pensar e agir de forma adequada, e planejada, é o que chamamos de
gerenciamento.
Contudo, como fazer isso se a maioria dos pro�ssionais nem mesmo
pensa no assunto de forma sistêmica, limitando-se, na maioria das vezes,
a fazer sua parte sem buscar um bom relacionamento com os pares e
gerenciar crises quando aparecem?
Para cumprir a premissa básica para ocupar uma posição de gestor,
muitos buscam uma boa preparação para lidar com seus liderados,mas
poucos gestores têm se preocupado em gerar valor para si, para seus
colegas e para as organizações, por meio de um correto gerenciamento
de seus superiores.
Ao longo da minha vida pro�ssional, tenho lidado com essas
questões sob a ótica de um líder, e por esta razão, comecei a perceber
que, em muitas ocasiões, �z um bom dever de casa ao liderar minha
equipe direta. No entanto, em alguns momentos, deixei a desejar quando
o assunto era gerenciar o próprio chefe, até porque eu sequer tinha
ouvido falar desse conceito.
Para mim, sempre foi óbvio liderar minha equipe de maneira e�caz
e buscar uma boa relação com meu chefe e como meus pares, mas minha
responsabilidade nessa questão não passava disso. Eu realmente não
pensava que teria de ter uma ação mais direta nesse contexto e você
talvez não tinha pensado até começar a ler este livro.
No meu caso, não demorei a colher maus frutos devido a
negligência do gerenciamento adequado do meu chefe, pois ele
in�uenciava não somente meus resultados, mas também os da minha
equipe.
Foi assim que comecei a buscar muitas formas de melhorar o
gerenciamento dos meus chefes e de meus pares, (Gerenciamento dos
pares, não é tema deste livro, mas devo dizer que, trata-se de outra
gestão de extrema importância, que passa despercebido até que você se
torna superior hierárquico de algum deles ou vice versa. E aí você se dá
conta de que não fez um bom trabalho e que agora terá um caminho
duro para acertar as coisas entre vocês.
Nos próximos capítulos, vamos detalhar melhor a importância de
fazer uma boa gestão de seu chefe e depois vamos desenvolver os pontos
chaves que você pode utilizar para o gerenciamento daquelas pessoas
que você, de alguma forma, deve prestar algum tipo de satisfação no
mundo coorporativo ou fora dele.
Talvez você possa até utilizar esta mesma metodologia para lidar
com o diretor da sua escola ou autoridades que tem que tratar com
bastante frequência.
Não custa rea�rmar que, para gerenciar é preciso conhecer. Isso
vale para seus processos, sua equipe, seus pares e vale para seu chefe. É
necessário dedicar tempo avaliando sobre como ele pensa em relação a
determinados assuntos, como toma decisão, como costuma acessar as
informações etc. Todos os assuntos tratados aqui, devem fazer pensar
sobre o quanto você conhece sobre as pessoas que te lidera e ou exercem
algum tipo de autoridade sobre você. Com Se conseguir colocar em
prática esse conselho, você vai ser muito mais efetivo em atingir seus
propósitos em relação a essa matéria de gestão.
E
2 - Porque o gerenciamento do seu
chefe é tão importante?
xistem vários motivos pelos quais uma boa gestão do seu chefe vale
a pena.
Para começar, ajuda a reforçar a comunicação aberta, propiciando
que o seu superior aceite com mais facilidade suas opiniões e sugestões.
Ambos vão se bene�ciar de um ambiente mais favorável para levar a
cabo as metas estabelecidas.
Cria-se um ambiente em que você pode exercer melhor controle das
situações, evitando estresses e di�culdades com a liderança que te levem
a condições insustentáveis, a ponto de leva-lo a demitir-se em momento
inapropriado para a empresa ou para você.
Nos meus vinte cinco anos de carreira pro�ssional, lidei com chefes
muito bons e, às vezes, com chefes muito difíceis. Certa ocasião, eu me
perguntava porque tenho um chefe tão difícil, que por diversas vezes,
complicava as situações ao invés de simpli�car e atrapalhava, ao invés de
ajudar?
Nos relacionamentos difíceis, eu aprendi muitas coisas sobre como
não deveria fazer, maneiras de como não atuar com meu chefe e com
minha equipe. No entanto, isso não tornava minha tarefa mais fácil,
somente pelo fato de entender que existe um processo importante de
aprendizado nessa situação.
Apesar do aprendizado, eu continuava frustrado, pois estava me
esforçando muito para seguir adiante e atingir os resultados desejados.
Contudo, essas situações também me �zeram entender, que eu precisava
investir mais tempo, mais energia em gerenciar os assuntos relacionados
ao meu chefe, de maneira muito intencional e estratégica. Com o passar
dos anos, busquei muitas formas de fazer isso e aprimorar minha própria
maneira de lidar com os meus chefes.
Devo dizer que os resultados melhoraram, embora sempre seja um
desa�o lidar com pessoas, pois elas são únicas e me motivam, a todo
momento, a aperfeiçoar meu trabalho.
Quero ressaltar que o seu chefe, em CNTP, Condição Normal de
Temperatura e Pressão, deve ser alguém que está fundamentalmente
preocupado e, mais que isso, deve estar comprometido com o sucesso
daquilo que está em suas mãos para ser realizado. Os seus resultados, em
última instância, são dele também. Isso quer dizer que ele tem muitas
razões para atuar como seu patrocinador e apoiador. Não existe razão
para que o verdadeiro líder pense, ou atue, de maneira diferente. Ainda
assim, algumas decisões tomadas pelos seus chefes podem não ser, sob o
seu ponto de vista, a melhor decisão. Fica claro que tudo isso impacta,
diretamente, em seu desempenho, in�uenciando rapidamente nos
resultados ou, de maneira indireta, no seu ritmo ou motivação, que a
médio ou longo prazo, terão consequências.
Lembre-se do óbvio: seu chefe nem sempre está gerenciando sob a
CNTP. Exatamente por isso, suas ações podem impactar seu desempenho
de maneira positiva ou muito negativa. Sua ajuda pode ser de grande
valia, se você souber como administrar situações de crise ou que
apontam para ela.
Por incrível que pareça, o exercício da liderança, em alguns casos,
pode ser bastante solitário; além disso, seu chefe não pode dividir com
você certas situações ou condições que esteja vivenciando naquele
momento. É importante saber lidar com as incertezas e evitar pensar que
seu superior pode estar planejando tirar seu emprego ou “puxar seu
tapete”.
Seu chefe deve ser o principal responsável por promover o seu
trabalho e ajudar-lhe a atingir melhores posições dentro das
organizações, pois é ele quem deve receber suas entregas de resultados.
O que ocorre, é que a falha no gerenciamento dessa relação, pode fazer
seus resultados caírem no limbo, em um lugar escuro que ninguém vê.
Isso é danoso, não somente porque freia o crescimento pro�ssional,
mas também pode levar à perda de�nitiva de boas oportunidades. É
claro que existem aqueles superiores que, por muitas razões, pelo medo
de perder a sua posição para jovens talentos ou para pro�ssionais mais
promissores, por exemplo – podem não agir de maneira adequada. Esse
tipo de situação evidencia a necessidade de um melhor gerenciamento
para que não se coloque tudo a perder.
O chefe, via de regra, é alguém que também está galgando posições
melhores. A forma como você o gerencia e maneja as suas entregas,
impacta na maneira como ele o avalia. Seu superior pode puxá-lo para
cima, ou pode esquecê-lo, não por culpa dele, mas porque você não
soube como, ou não se importou, em gerencia-lo. Além m disso, as
relações pro�ssionais mostram que, na maioria das vezes, um networking
é a melhor maneira de obter boas recolocações no mercado de trabalho.
Você nunca sabe onde seu chefe vai estar...
Alguns gestores, por falta de caráter, por despreparo, podem gerar
relações extremamente tóxicas. Determinados vínculos trabalhistas
tornam-se insuportáveis devido a tratamentos equivocados. Você vai
querer estar preparado, não somente para suportar os momentos
difíceis, mas também para contribuir, para gerar mudanças positivas
tanto em seu benefício, como para toda a equipe.
Você já passou por situações em que seu gestor não foi o
responsável por você estar na equipe não foi o seu gestor? Talvez, seu
dirigente não tenha uma boa impressão do seu trabalho ou não tenha
expectativa de ter alguém de con�ança nessa posição. Ter uma estratégia
clara para lidar com essa situação, ajuda muito.
Tenho notado que muitos problemas de gerenciamento do chefe são
gerados por di�culdades de alinhamento de expectativas. O fato de você
acreditar que está fazendo o melhor, não quer dizer que seu chefe
concorde. Aconteceque sucessões de equívocos degradam as relações de
trabalho e corroem a con�ança, a ponto de transformá-las em um
problema realmente grande e então surge aquele pensamento de se livrar
do chefe antes que ele se livre de você, isso é realmente ruim.
Se quer obter sucesso pro�ssional, você precisa assumir a
responsabilidade de conduzir sua carreira e isso signi�ca ter uma
maneira adequada de gestão de seus superiores. Entregar bons resultados
é imprescindível, mas apenas isso não basta. Excelência é um processo,
não um marco pontual e esse aspecto faz muita diferença a longo prazo.
Quando não se trata de um chefe propriamente dito, mas de alguém
que simplesmente está muito interessado nas suas entregas e, além disso,
tem o poder de mudar os resultados, – seja uma autoridade, um cliente
ou um fornecedor importante –, você desejará ter uma boa estratégia
para assegurar que vai conseguir atingir seus objetivos, a despeito das
interferências.
Agora, irei discorrer acerca das vantagens em médio, e longo, prazo
que você pode ter ao desenvolver a habilidade de gerenciar seu chefe.
Todas as vezes que pensamos em relacionamentos, sejam eles
pro�ssionais ou pessoais, é preciso lembrar que os efeitos das nossas
ações, via de regra, são cumulativos.
Você pode encarar isso da seguinte maneira: quando se toma boas
decisões, faz-se a coisa certa, encanta-se seu cliente, chefe, cônjuge,
�lhos ou qualquer outro tipo de relacionamento. Pode-se exempli�car
isso com uma conta bancária, onde se aumentam seus depósitos quando
você faz a coisa certa. Por outro lado, a tomada de decisões erradas, que
desencantam o cliente, decepciona seu chefe e os demais, pode ser
considerada como retiradas da sua conta virtual de relacionamento. Já
deu para perceber que um gerenciamento inadequado pode acabar em
saldo negativo e isso pode reduzir muito as suas chances de sucesso.
A curto prazo, consegue-se assegurar pequenos resultados dia após
dia, que vão construir sua reputação, mostrar seu potencial para
continuar crescendo. A médio prazo, você pode in�uenciar não somente
seu chefe direto com boa gestão, mas também os seus pares, e isso é
extremamente relevante para seu sucesso. A longo prazo, pode-se
assegurar que a sua carreira está sendo pensada e gerenciada dentro de
um processo que lhe dá condições de tomar decisões melhores e evitar
crises na sua carreira pro�ssional, naquilo que está em suas mãos para
gerenciar.
Nos próximos capítulos irei avaliar alguns temas que considero
importantes para o gerenciamento, bem como explicitar a forma como
utilizá-los de maneira e�caz.
T
3- Gerenciando as expectativas do
seu chefe
er a expectativa frustrada, é algo que pode trazer muitos
sofrimentos, tristezas e angústias. Questões relacionadas a
sentimentos, podem gerar con�itos e estresses. Algumas pessoas
simplesmente perdem o controle e chegam a tomar decisões desastrosas
quando isso acontece.
As expectativas não atendidas também estão muito presentes na
nossa vida cotidiana. Se você é casado(a), já deve ter passado por uma
situação semelhante: é sexta-feira, �m de mais um dia de trabalho, você
pega carro e, no caminho de volta para casa, já se encontra pensando no
que vai fazer no �nal de semana. Acontece que, ao chegar em casa, já
preparado para executar seu plano, seu(sua) cônjuge o(a) recebe com a
notícia de que vocês precisam fazer uma visita ou ir a uma festa que já
estava combinada, e claro, você não se lembrava. Pronto! Você é
tomado(a) por aquela sensação ruim, e mesmo que realmente seja uma
boa festa, esta pode não ser mais tão prazerosa quanto poderia ter sido
para você.
Por conta desse tipo de situação, sempre busco gerenciar as minhas
próprias expectativas e entender o que está me motivando a fazer tais
planos e como vou lidar com uma possível mudança de cenário.
Nessa mesma linha de pensamento, que tipo de expectativa seu
chefe está gerando e como isso pode impactar, de maneira substancial,
em seu resultado? Neste caso, é importante trabalhar para reduzir ou
aumentar essas expectativas? Em que assunto especí�co? Como?
Para aumentar as chances de ter respostas que nos ajude a melhorar
o gerenciamento, precisamos buscar entender como, e de onde, essas
expectativas surgem. Vamos avaliar a raiz de algumas delas.
3.1 Expectativas a seu respeito
Por alguma razão, seu chefe acredita que você pode, e vai, entregar
algo muito além do que foi combinado. Ainda que os resultados sejam
bons, existe a expectativa de que deveriam ser melhores. Às vezes, os
resultados muito bons, são pouco comemorados, dado o nível de
expectativa quanto ao que se esperava.
Ou pior, quando as expectativas sobre o que você pretende entregar
é subestimada, o simples fato de seu chefe acreditar que você não vai
atingir os resultados esperados, pode fazer com que ele interferira em
seu processo de tomada de decisões, para tentar assegurar que o objetivo
seja minimamente alcançado.
Via de regra, as expectativas também são fundamentadas no seu
histórico de sucessos ou de fracassos. Ela pode ser criada com base em
prazos irreais ou, simplesmente, em premissas que não têm a menor
chance de ocorrer.
É óbvio que a superação é a mola-mestra para atingir resultados
nunca antes atingidos. Foi assim que reis construíram impérios, que
guerras foram vencidas, que novos mundos foram descobertos. Esses
feitos ocorreram sempre que alguém usou de seu desejo para de�nir
metas ousadas e, de certa forma, pouco realistas.
É fundamental que, aqueles que exercem autoridade, estabeleçam
regras desa�adoras. No entanto, o problema surge quando a frustação
advém de nossos anseios. Tal situação pode ser ocasionada por vários
motivos: por sua forma de comunicação, pelo seu desejo de apresentar
resultados melhores que o esperado, por tentar agradar ao ser otimista
demais etc.
Além disso, a partir do momento em que você se compromete com
algo irreal, o seu superior poderá exigir mais do que você pode cumprir,
e isso vai gerar um desgaste enorme para muita gente.
Um aspecto importante que precisamos nos lembrar sempre, é que
lidar com expectativas das pessoas, demanda muito esforço mental e
emocional de nossa parte.
Portanto, avaliar quais são os gatilhos que estão criando
expectativas em seu superior, é fundamental para evitar impactos
indesejados.
Como já mencionado anteriormente, um gatilho para esse tipo de
situação pode ser seu histórico de sucessos ou de fracassos. Cada novo
sucesso ou novo fracasso deve ser pensado sob essa perspectiva.
Outros exemplos de estímulos para a frustração de expectativa pode
ser uma fala sua sobre alguma ideia ou plano que ainda não está bem
elaborado, mas que já foi compartilhado, pode ser a concordância com
alguma meta ou padrão estabelecido que foi aceito por você sem ter sido
avaliado adequadamente, ou, ainda, pelo hábito de dar boas ou más
notícias antes do tempo e tentar informar prognósticos até mesmo mais
realistas. Essas situações hipotéticas podem levar seu chefe a pensar que
você não está sendo ousado o su�ciente e ou que não está se esforçando
como deveria.
Por outro lado, ao elevar as esperanças, corre-se o risco de levar a
empresa a crises difíceis de se administrar no futuro. Diante disso, a
primeira habilidade a ser desenvolvida é a de como evitar expectativas
irrealistas.
Aqui vão algumas perguntas que o ajudará a evitar experiências
frustradas:
1) A situação que está posta já foi avaliada por você, em detalhes?
Você tem um plano de como chegar aos resultados esperados? Você tem
um plano “B”?
2) O quão con�ante você está em relação às suas possibilidades de
sucesso?
3) Quais são as condições e eventos que poderiam interferir,
negativa ou positivamente, nos resultados? O que você pode fazer em
relação ao que identi�cou como fator de risco?
4) Se o resultado não acontecer, quais seriam os prejuízos e quais
seriam as ações de eventuais remediações?
5) O cenário atual requer de seu chefe uma postura mais otimista
devido a eventuais pressões externas? Isso requer que você assuma uma
postura otimistaou pouco realista?
6) O quão confortável estaria seu chefe para aceitar uma sugestão
de postura mais conservadora em relação ao assunto? Você teria
argumentos fortes para convencê-lo?
Existem outras perguntas que você poderia fazer para tentar avaliar
esses aspectos. Em geral, o levantamento desses dados precisa ser feito
rapidamente. Portanto, segue mais um conselho: peça tempo para avaliar
a situação antes de se comprometer!
Não ceda à pressão! Você não precisa tomar todas as decisões aqui,
e agora. Não pense que o assunto é urgente demais para esperar pela sua
ponderação.
Aprendi que sempre conseguimos mais tempo! Em algumas
situações, não temos o tempo que desejamos ou precisamos, no entanto,
podemos conseguir mais tempo, se formos hábeis para negociar. Por
exemplo, você pode pedir 10 dias de prazo, mas seu chefe nega
veementemente então, você propõe um período de 2 dias, pois quem
sabe, no �nal, consegue, pelo menos, mais algumas horas? Negociar é a
melhor opção para evitar frustrações futuras.
3.2 Como lidar com a expectativa frustrada?
Existe uma história antiga, que escutei uma vez: em um reino
distante, um certo monarca tomou a decisão de não ouvir notícias ruins.
Por isso, estava terminantemente proibido dar más notícias ao rei. O que
aconteceu, depois de algum tempo, foi que o reino inteiro veio à
falência completa, já que somente as notícias boas chegavam, enquanto o
caos era instalado.
O que podemos tirar como lição dessa breve história, é que relatos
ruins também precisam ser comunicados e, em alguns momentos, essa
tarefa caberá a você.
Se você já lidou com a situação de alinhar as expectativas, mas ainda
assim as coisas não saíram conforme o esperado, como comunicar e
tratar esse aspecto de forma e�caz?
Nesta etapa, independentemente dos motivos que levaram seu chefe
a gerar expectativas, você precisa lidar com elas.
A primeira coisa a se fazer, neste caso, é: faça tudo o que puder,
dentro dos limites e regras estabelecidas, para atingir o resultado
desejado. Uma vez comprometido, faça tudo para entregar o trabalho
combinado, não adianta lamentar.
Durante esse processo, você também pode buscar, de maneira
habilidosa, informar seu chefe sobre o andamento do assunto e deixar
claro que você está fortemente empenhado em atingir os objetivos.
Agora, se você tem certeza de que algo está mal e que, de maneira
alguma, o que se esperava vai acontecer, a recomendação é que você
trate com a verdade e com transparência.
Informe o que está acontecendo. Se tiver aquele plano B, vai ser
uma boa oportunidade de esclarecer. Mas se não tiver, vai precisar, no
mínimo, informar o porquê de as coisas estarem indo na direção
contrária ao que se esperava. Lembre-se de que seu chefe, após a
frustação, vai ter que lidar com o mesmo assunto em relação às outras
partes interessadas.
Nesse momento, você pode pensar que, se eu conhecesse a pessoa
para quem você vai ter que dar a má notícia, jamais proporia uma coisa
dessas! Então, pense o seguinte: o problema vai ocorrer e é inevitável,
deixar para informar de última hora ou não informar, pode agravar a
situação.
É necessário ter coragem para lidar com situações de expectativas
não materializadas. Porém, ao �nal, as pessoas vão apreciar muito mais a
honestidade e a transparência, aspectos estes que são importantes nas
relações sociais, mas que têm se perdido em um mundo em que a ética é
varrida para debaixo do tapete. Contudo, isso não quer dizer que você
deva se moldar a uma condição e mudar sua essência. Permaneça �el aos
seus valores. Vale a pena ser ético e lidar com a verdade.
É claro que ninguém gosta de dar ou receber más notícias.
Normalmente, não gostamos de ouvir que as coisas não vão dar certo.
Então, certi�que-se acerca das chances de sucesso antes de repassá-las a
alguém. Mas lembre-se de que informes ruins também precisam ser
dados.
Seguem algumas dicas importantes e que podem ajudar a lidar com
a comunicação de más notícias que quebram as expectativas:
1- Assuma a responsabilidade que lhe cabe.
Não quero insinuar, aqui, que você iria tentar passar a
responsabilidade para outrem. Quero, somente, lembrar que é preciso
deixar claro ao seu chefe que você entende a sua responsabilidade sobre
os fatos, mesmo que eventuais circunstâncias não estejam sob seu
controle.
Certa vez, trabalhei com um chefe que me requisitava a reportar os
dados de performance de uma unidade fabril diariamente. Lembro-me
muito bem que se os resultados estavam ruins, ele sempre perguntava
quem eram os responsáveis. Sempre dizia que o primeiro responsável era
eu, que estava ciente desse fato e que iria fazer todo o possível para
recuperar a performance nos dias seguintes. Meu chefe criava uma
expectativa tão forte em relação à responsabilização, que nem me
deixava explicar mais nada sobre o assunto, até que assumisse que
houveram falhas e que estava ciente das minhas responsabilidades.
Claro que, se existe responsabilidade compartilhada, o ideal é que
ela seja assumida como tal. No entanto, lembre-se de é mais fácil resolver
a parte que lhe cabe, do que tentar convencer alguém da
responsabilidade dele.
2- Evite procurar culpados.
Trabalhei em uma empresa, certa vez, que tinha uma cultura
extremamente forte em procurar culpados. Sempre que algo ruim
acontecia, todos �cavam tranquilos quando achavam alguém que
pudesse ser apontado como o culpado da situação.
Em um dado momento, ao questionar o CEO sobre o porquê de
querer achar um culpado, em uma determinada ocorrência, obtive a
resposta de que havia a necessidade de punir e, assim, evitar reincidência
por falta de comprometimento. Foi uma experiência chocante, porque
eu não estava acostumado com aquele tipo de postura gerencial e devo
dizer que não consegui permanecer naquele sistema por muito tempo.
Procurar responsáveis gera medo, injustiças e cria estereótipos de
culpados potenciais e de�nitivamente não gera comprometimento.
A planilha, abaixo, mostra um pouco do que estou falando sobre o
estereótipo criado quando se busca culpados dentro do contexto da
liderança.
Culpado Responsável
Age contra o esperado. Age no sentido de dar certo.
Não se compromete. É comprometido.
Olha para os outros. Olha para si.
Estagna no erro. Está disposto a agir para corrigir.
Assume os ganhos. Assume os ganhos e as perdas.
Pensa em se punir Pensa em resolver.
Tem sentimento de baixa estima. Tem sentimento de dever.
É passivo de punição. É passivo de responsabilização.
Tem sentimento de culpa. Tem sentimento de perda.
3- Apresente motivos baseados em dados e fatos.
Ninguém gosta de explicações baseadas em suposições,
principalmente quando se está diante de uma notícia que frusta a
expectativa de sucesso. Você pode até ter dúvidas sobre o que o levou ao
sucesso, mas não ao que o levou ao fracasso, a�nal isso deveria, servir, no
mínimo, como aprendizado.
Nem sempre temos todos os fatos e dados em mãos para avaliar o
insucesso. Mas é muito importante que você procure obter o máximo de
informações dentro de um prazo adequado e apresente as informações
com o maior número de detalhes possível.
Caso isso não seja possível, deixe claro que a apuração dos detalhes
é parte de um plano de trabalho que será conduzido e apresentado a
tempo.
4- Informe sobre o acompanhamento do assunto.
Se você fez um follow-up desse assunto com seu chefe anteriormente,
é bem possível que ele já esteja com as expectativas mais realistas em
relação ao resultado esperado. Nesse caso, é importante que você
mencione, no início de sua conversa, as condições do processo de
execução da sua tarefa.
Aqui no Brasil, quando algo vai mal, algumas pessoas têm o hábito
de dizer que “a vaca foi para o brejo”.
Lembre-se de que não é bom esperar a vaca ir para o brejo, para
depois avisar!
É recomendável avisar quando a vaca olhar para o brejo e, então, no
momento em que ela começar a caminhar naquela direção, é preciso
tentar impedi-la.
Após essa analogia, podemos dizer que, conforme acompanhamento
e tomada de ações em relação a determinadoassunto, acabou que o
resultado esperado não foi o desejado, embora já sabíamos que o
insucesso era uma possibilidade real.
O que estou tentando dizer, é que você pode, e deve, dar as notícias
conforme as coisas vão acontecendo.
5- O momento certo é crucial para reduzir reações de estresse.
Ok, você começa a se perguntar: como eu avalio se é o momento
certo?
A hora exata precisa reunir algumas características, tais como:
a) Qual a condição da situação a ser informada? Ela tende a piorar, manter-
se ou resolver-se ao longo do tempo?
b) Qual a urgência da informação? O seu chefe considera relevante essa
informação e, portanto, vai querer saber o mais breve possível?
c) Qual é o ambiente atual? Às vezes, o ambiente atual já está estressante e
pode não ser uma boa hora para acrescentar mais um problema, a menos
que os itens anteriores sejam considerados críticos e não seja possível
postergar.
d) Apresentação parcial: avaliar se as informações devem ser feitas em
parte ou de uma só vez. Por exemplo, você pode dizer que tem notícias
sobre assunto tal, e que elas não são boas, explicarei mais sobre este item
posteriormente.
e) Avalie se seu chefe vai ter a informação de outra fonte mais rápida que
você e se isso é relevante. Normalmente é.
6- Reações possíveis;
Quando conhecemos o chefe, já temos uma ideia de como ele vai
reagir frente a determinadas situações. Isso deve ser levado em conta,
quando estiver no processo de comunicação das expectativas frustradas.
Certa vez, tive um chefe que era extremamente prático. Ao receber
uma informação indesejada, ele normalmente pensava logo em como
comunicar aos outros interessados uma maneira de como resolver o
problema. Após um determinado período, meu superior nos contatava
para veri�car os detalhes do processo de resolução dos contratempos.
No entanto, existem aqueles que vão demonstrar sua insatisfação
com muita energia. Outros, irão manifestar uma certa dose de desespero
ou de indignação; e ainda há alguns que perdem até a fala.
Você precisa estar ciente das possíveis reações e pensar em como
reagir positivamente em relação a elas. Quando falo de reação positiva,
re�ro-me a praticar a empatia. Colocando-se no lugar do seu chefe, uma
vez que a sua reação possa ser, em certa medida, semelhante a dele.
7- Tem boas notícias?
Se você tem boas notícias, considere que essa pode ser uma boa
hora de compartilhar.
Às vezes, começar com boas notícias a respeito de um tema, nos
ajuda a minimizar o impacto negativo de alguma expectativa frustrada.
Não quero deixar, aqui, a falsa impressão de que é correto esconder a
gravidade ou a relevância de algo, mas sim de considerar que,
eventualmente, se houve ganhos signi�cativos em alguns aspectos, esse
acontecimento nos conforta em relação às perdas. Entenda, que as boas
notícias devem ser relacionadas ao assunto da discussão.
Não acho que comunicar seu chefe que o time dele ganhou o
campeonato no dia anterior, vai ajudar com o tema relativo ao seu
trabalho. Isso pode alterar o humor dele, mas não mudará a relevância
do assunto.
Lembro-me que tive um diretor que, antes de passar uma má notícia
para nosso CEO, tentava contar alguma piada. Não costumava funcionar.
No �nal das contas, notícias ruins não têm graça e precisam ser
encaradas à luz da realidade.
8- Apresente alternativas.
Receber más notícias que frustram a expectativa é muito ruim, mas
receber isso sem a apresentação de qualquer solução para o problema é
ainda pior.
Apresente alternativas para resolver a situação, se for possível. Se
não, pelo menos apresente possibilidades de reduzir os impactos.
Nem toda expectativa frustrada é completamente ruim, pois pode
ser que houveram fatos positivos e relevantes. Mas atenção! Isso deve ser
feito com muita cautela, para não passar a impressão de que se está
minimizando a importância que seu chefe dá ao assunto.
9- Assumindo mais.
Tenha em mente que talvez você seja levado a comprometer-se com
resultados futuros ainda mais desa�adores em detrimento dos resultados
entregues. Nesse caso, esteja certo de que eles são exequíveis. Cuidado
para não fazer promessas e gerar ainda mais expectativas, com o intuito
de minimizar o problema, a menos que tenha um plano executável, que
possa suportar suas a�rmações. Planeje com vista a minimizar os riscos
de fracasso repetitivo.
Com um pouco de prática, você vai conseguir se lembrar dos
pontos principais a serem avaliados ao deparar-se com a necessidade de
comunicar expectativas frustradas. A �m de ajudar, incluí uma lista de
perguntas, poderás quais poderá recorrer para facilitar a análise da
situação, antes de tomar uma decisão.
Tenho informações su�cientes para apresentar?
É possível reverter a situação em curto prazo?
Tenho tempo para apresentar uma resposta detalhada?
Meu chefe espera uma resposta rápida desse assunto?
É importante que eu seja o primeiro a dar a notícia?
O ambiente já está estressante?
Preciso preparar meu chefe antes que dar a notícia a ele? Como?
Quais as possíveis reações dele?
O quanto precisarei comprometer-me em relação às novas expectativas?
Como posso me comportar frente às prováveis reações?
Tenho boas notícias relacionadas ao tema?
Quais os principais motivos que levaram à essa situação?
Já havia comentei sobre esse assunto com meu chefe antes?
Já dei feedbacks formais do andamento do assunto?
Tenho fatos relevantes que ajudam a entender o motivo do insucesso?
Posso oferecer alternativas de solução?
Quais alternativas poderei oferecer como remediação?
Diante disso, como podemos tratar as expectativas já formadas e
que não estão indo bem? Seguem algumas dicas:
Visionário ou Sonhador?
O visionário é aquele ou aquela, que vê um futuro atraente e busca,
de maneira estratégica e ostensiva, chegar ao tão sonhado objetivo. Já o
sonhador, vê o futuro de forma atraente, mas não tem planos, e nem
estratégias, para chegar lá. Este apresenta novas ideias e anima a
multidão, mas não as executa, até chegar um momento em que as pessoas
deixam de acreditar em seu potencial.
Na próxima tabela seguem algumas características do
comportamento visionário e do sonhador.
Visionário Sonhador
Enxerga um f uturo atraente. Enxerga um f uturo atraente.
Deseja de realizar o impossível. Deseja o impossível.
Tem perseverança nos objetivos. Muda os objetivos com f requência.
Leva os outros a crer. Leva os outros a sonhar.
Foca em realizar Foca em idealizar.
Inclui propósito. Inclui desejo.
Cria estratégias para alcançar o objetivo. Cria estratégias para convencer.
Não seja e nem deixe que seu chefe pense que você é mais um
sonhador.
A dica, aqui, é saber o quanto você é visionário e o quanto é
sonhador.
Perguntar-se de que maneira você está enxergando um futuro que
seja exequível.
Como você tem se posicionado em relação ao desejo de realizar?
Você apenas tem sentido desejo de que ele aconteça ou está disposto a
trabalhar para isso?
Você tem sonhado algo novo a cada dia e não tem se aprofundado
em nada? Ou tem buscado alinhar seus objetivos e perseverado neles,
mesmo quando encontra fortes resistências?
Quando compartilha seus sonhos, você tem levado as pessoas a um
engajamento ou está buscando apenas idealizações sem planos
concretos?
Tem conseguido identi�car o propósito por trás dos sonhos ou ele
está destoando de qualquer direção que você ou sua organização vem
propondo?
Essas perguntas são importantes para que você avalie qual é o
distanciamento entre o sonhador, que gera inconsistências e não tem
muita credibilidade, e o visionário, que leva as pessoas a desa�ar o status
quo e alcançar novos limites.
A característica visionária pode ajudar seu chefe a gerar inovação e
soluções criativas. Se seu líder é um visionário, seus esforços tendem a
somar-se de maneira sinérgica. Assim, é necessário alinhar esforços.
Eventualmente, é possível ter uma visão totalmente contrária à do
seu chefe, em relação ao futuro. Sendo assim, é preciso preparar-se para
discutir suas visões, mas deixando claro seu respeito pelos pensamentos
dele. Se seudirigente está disposto a discutir pontos de vistas diferentes,
prepare-se e se questione sobre o quão crível é sua visão a respeito de
determinado tema.
Quando pensamos abertamente e nos perguntamos sobre nossas
próprias certezas, nos sentimos con�antes em defende-las ou, até mesmo,
em abandoná-las.
Por outro lado, se seu chefe é do tipo sonhador, você tem uma
tarefa um pouco mais difícil pela frente. Normalmente, os sonhadores
não percebem que têm esse tipo de per�l, e na maioria das vezes, não
gostam de ser tratados como tal. A primeira tarefa para lidar com o
sonhador, é transformar as condições de sonho em oportunidades
executáveis.
O que quero dizer com isso, é que um sonhador pode, por vezes, ser
bastante criativo, mas não tem força motivacional para realizar suas
propostas. E é exatamente nesse ponto que você pode ajudar.
Procure avaliar os sonhos do seu chefe como se fossem os seus. Não
considere, logo de cara, como se fosse algo inatingível ou irrealista, pois
essa postura iria passar para o seu chefe a sensação de resistência em
relação às mudanças e às propostas vindas dele.
O que você pode fazer, no que se refere às propostas “sonhadoras”
do seu chefe é:
a) Procurar avaliar o mérito criativo e inovador;
b) Avaliar os ganhos potencias, ao invés de avaliar apenas as
di�culdades;
c) Identi�car eventuais mudanças que poderiam tornar o projeto
possível;
d) Identi�car o propósito através de perguntas e análises;
e) Alinhar com seu chefe melhorias e propostas;
f ) Encontrar uma estratégia para alcançar os objetivos;
g) Solicitar recursos e apoio.
Se depois de tudo isso, você ainda acreditar que o projeto proposto
por seu chefe é inviável, você tem a chance de convencer seu chefe com
argumentos mais sólidos, ou mesmo ajustar o projeto.
Uma outra coisa que você deve estar disposto a fazer, é assumir o
risco de se engajar no projeto e fazer o seu melhor para que ele funcione.
Se der errado, não é de todo ruim, pois seu chefe vai considerar que ele
tem um aliado nos momentos de descrenças e de incertezas. Além do
mais, ele vai encarar suas próprias experiências de erros e de acertos, não
é verdade?
N
4- Sobre transferência de
informações.
ão pretendo chamar este tópico de comunicação, porque a
comunicação é mais abrangente do que o que eu gostaria de tratar.
Pretendo, portanto, ser mais especí�co, no que diz respeito à
transferência de informação que você ou o seu chefe acha que é
relevante receber, bem como o tipo de assunto que ele precisa saber em
tempo adequado.
Você já deve ter passado por alguma situação em que não informou
algo ao seu chefe, e depois foi cobrado pelo fato de não ter feito isso. Ou
já pode ter passado por situações em que pareceu que está passando
informações que ele não se importa ou não precisava saber.
É comum haver contratempos relacionados à transferência de
informações. E isso pode trazer grandes problemas de relacionamento,
prejuízos �nanceiros, além de gerar riscos de várias naturezas.
Por outro lado, o fato de não �ltrar as informações,
adequadamente, antes de transmiti-las, pode levar à perda de tempo e à
queda de produtividade dos envolvidos no processo.
Mas a�nal, o que informar? O quão detalhadas essas informações
devem ser? E se meu chefe preferir receber tudo detalhadamente? Mas
caso ele não seja chegado a detalhes, como deverei repassar as
informações?
A seguir, iremos nos deter, especi�camente, a essas questões.
Informação: em qual nível de detalhe?
Meu primeiro emprego em indústria foi como estagiário. Percebi,
ao passar por vários degraus na hierarquia organizacional, ao longo dos
anos, que quanto mais elevado é o cargo, mais recebemos informações e
elas tendem a ser cada vez menos detalhadas. Claro que, o gestor pode
preferir se ater aos detalhes de cada informação, mas, na maioria das
vezes, isso não é produtivo. Com o tempo, entendemos o que precisamos
saber e em qual nível de detalhes. Dadas as características das
organizações, do ramo de negócios e até mesmo de cada pessoa, a
informação tende a ser mais ou menos minuciosas. No que concerne
nosso foco principal, que é a forma de gerenciar o chefe, é necessário
conhecê-lo, a ponto de saber o quanto ele gosta de detalhes, ou não. Não
somente se ele precisa deles. Normalmente, quando as pessoas precisam
de detalhes elas perguntam sobre eles.
Mas quando tratamos de alguém que gosta de se ater aos mínimos
detalhes, você precisa considerar a forma como transmite as
informações. Em cargos de gestão, as pessoas estão cada vez mais
“ocupadas” e, na maioria das vezes, não conseguem ter um processo de
comunicação de qualidade. A sua habilidade em trazer as informações
no nível de detalhe adequado é muito importante para o sucesso com
seu chefe.
Aqui vão algumas dicas úteis para melhorar esse processo de
transferência de informação, no que se refere ao nível de detalhes:
a) Aprenda a conhecer as preferências de seu chefe, em relação aos
detalhes das informações que você passa. Pode ser que, no geral, a
liderança seja detalhista ou goste das coisas resumidas. Ainda assim,
aconselho sempre se preparar, um pouco mais, para o caso de exigência de
detalhamentos. A�nal, fazer um resumo das particularidades é muito mais
fácil do que gerar detalhes a partir de um resumo.
b) Faça uma lista com o tipo de informação que seu chefe gosta de receber,
incluindo o grau de detalhe. Esteja atento que isso pode mudar em relação
ao cenário. Em época de gestão de crise, é preciso avaliar esse assunto com
cuidado.
O que quero dizer é que, normalmente, em situações de crises, a demanda
por mais informações e por detalhes podem aumentar bastante.
c) Lembra das expectativas? Pois é, se o que foi esperado não foi atingido, é
provável que a explicação desejada seja a detalhada. Eu tinha um chefe que
dizia que os resultados bons falam por si, mas os ruins, precisam de um
relatório ainda mais elaborado.
d) Faça perguntas de como ele gosta de receber certos tipos de
informações. Em alguns casos, uma simples mensagem no aplicativo do
celular já basta, mas em outros, será necessário um relatório completo.
e) Pratique como “contar a história”, com início, meio e �m. Não importa
quanto tempo tenha ou o quanto essa história terá que ser resumida. Às
vezes três palavras bastam, Por exemplo: Produção/180K/embarcado.
f ) Leve em consideração o quão critico é o assunto para a organização e
para seu chefe. Decida a qual nível de detalhes você precisa chegar. As
condições podem exigir velocidade com pouco, ou nenhum, detalhe, mas
em um segundo momento, com mais tempo, poderá surgir a oportunidade
de ir às minúcias.
Avaliando O QUE informar
A avaliação do que informar costuma trazer muitos problemas
quando não gerenciada ou feita de maneira equivocada. Isso porque não
é nada fácil ter sob controle o que informar. Você já deve ter escutado as
frases: “Você devia ter me informado isso!” ou “Como é que eu não �quei
sabendo disso?”. Eu costumava chamar isso de “bolada nas costas”. Era
quando alguém da equipe sabia das coisas, mas deixava passar e somente
mais tarde, quando a situação estava ainda mais complicada, é que a
informação chegava. Porém, em muitos casos, ela nem chegava. Isso não
é algo que devemos deixar ocorrer com alguém que necessita das nossas
informações no tempo, e na qualidade, esperada.
Antes de propor algumas boas práticas para lidar com a do que
informar, queria te dar alguns exemplos do porquê é tão difícil de�nir
adequadamente o que informar. Existem algumas informações que você
já sabe que são necessárias anualmente, mensalmente, diariamente etc.
Esse tipo de informação não costuma trazer grandes complicações. Os
problemas maiores advém daquilo que acontece fora da rotina, mas que
você considera importante. É quando começa o dilema: devo informar
ou não?
Outra situação que infelizmente acontece, é a tomada de decisão em
não comunicar por receio das consequências advindas dos fatos
relatados. O que se espera de todo bom pro�ssional, é que ele assuma
suas responsabilidades no seu nível de atuação,e que se comporte de
maneira ética ao lidar com as informações que impactam na sua
organização. Quando isso não acontece, os problemas tendem a se
agravar.
Nessa hora, você pode estar se perguntando: então eu não
comunico nada que esteja fora da rotina? Ou informo tudo o que é fora
da rotina? Tenho certeza de que já sabe que as duas coisas são
impraticáveis.
No entanto, relatar tudo sem nenhum �ltro, pode te levar a
demandar muito mais de seu chefe do que o necessário. Além do mais,
ele pode entender que há a necessidade de uma intervenção por parte
dele, e isso pode te causar di�culdades extras a serem gerenciadas. Além
do mais, o seu chefe não tem todo o tempo do mundo para acompanhar
tudo o que acontece, ainda que seja do interesse dele.
Para ilustrar isso, me recordo de uma vez em que fui chamado na
sala de meu chefe, e fui questionado sobre o porquê dele não ter �cado
sabendo de um assunto do qual eu estava responsável por gerenciar, e
não estava indo bem. Contudo, ele soube por outra fonte, antes que eu
pudesse comunicar o tema adequadamente. Ele disse uma famosa frase
que você já deve conhecer: “Por que você não me comunicou isso antes?”.
Então minha resposta foi simples: “Chefe, eu tenho algumas reuniões
periódicas e outras que agendamos para tratar de vários assuntos.
Normalmente, eu tenho entre cinco a dez assuntos que considero
importantes dividir com você e, adicionalmente, você tem alguns outros
que precisam me informar. Acontece que nem sempre conseguimos
tratar de todos os temas. Nesse caso, eu sempre escolho os que são mais
críticos e começo por eles. Os que são menos importantes, �cam para o
�m da �la. Ou seja, vai sempre ter algum assunto que corro o risco de
não lhe comunicar.” Após minha fala, ele pensou um pouco e concordou
comigo que aquele assunto não era a nossa maior prioridade, embora
fosse importante.
O que quero dizer, é que nem sempre vamos conseguir gerenciar
adequadamente o que compartilhamos. Existem, várias circunstâncias,
dentre elas o tempo adequado para fazer isso.
Mesmo assim, encorajo as pessoas a melhorar a cada dia, e, se você
tem uma equipe subordinada, vai ser excelente praticar com eles a �m de
´de ajudá-los a fazer o mesmo.
Para tratar de eventos fora da rotina, eu sempre uso uma correlação
aos eventos rotineiros. Por exemplo, se a informação está relacionada a
um item de produção, e esses itens de produção são considerados
relevantes para meu chefe, então eu também os considero relevantes.
Outra maneira que utilizo quando tenho dúvidas, é informar sobre
os assuntos relevantes e, logo depois, me pergunto se esse tipo de
informação é, de fato, relevante para o meu chefe. A resposta dele
alinhará as expectativas futuras. Quanto à de�nição do que é, ou não,
crítico, vai depender, em grande parte, do modelo de negócio em que
você está envolvido. De maneira geral, eu �caria preocupado em avaliar
os requisitos relacionados à gestão de riscos.
Vamos explicar a questão da gestão de risco sob o aspecto da
criticidade. Levando em conta que risco é tudo aquilo que pode
interferir, positivamente ou negativamente, na obtenção do sucesso ou
de uma estratégia. Dessa forma, devemos avaliar, como críticos, todas as
condições que têm alto impacto em determinada estratégia de negócio.
A �m de ilustrar o que foi dito anteriormente, proporei a seguinte
situação hipotética: suponha que você trabalha em uma empresa de
logística e de entrega de bens de consumo altamente perecíveis. Nesse
caso, uma das estratégias desse negócio, possivelmente, está ligada a um
excelente controle em acondicionamento e em prazos de entrega. Para
esse caso, qualquer evento que aumente a probabilidade de insucesso ou
gere impactos relevantes, devem, por si só, ser considerados críticos.
Você não precisa ser especialista em gestão de riscos para avaliar se
um determinado tema é relevante em relação a eventuais impactos nos
seus processos organizacionais, ou mesmo, pessoais.
Veja, abaixo, um grá�co ilustrativo de como você pode avaliar a
criticidade para comunicar assuntos com impactos.
• Assuntos de elevado impacto e de alta probabilidade devem ser
considerados críticos, mesmo se não estiver no radar do seu chefe.
• Assuntos com probabilidade baixa, mas com alto impacto, devem
ser acompanhados e informados em tempo adequado.
• Assuntos com alta probabilidade e elevado impacto, devem �car
sob sua observação e precisam ser comunicados, caso a probabilidade ou
o impacto mudem.
• Em relação aos itens de baixa probabilidade e baixo impacto, eu
não me preocuparia.
• Vamos incluir, abaixo, algumas dicas extras para esse assunto que
considero extremamente relevante no processo de gerenciamento do
chefe.
a) Sempre que estiver de posse de alguma informação que considere
relevante, comece a pensar se deveria, ou não, comunicar ao seu chefe.
Nesse caso, pense um pouco mais nos prós e contras da sua decisão, mas
não demore a tomar decisão, pois o tempo é importante. Avalie sempre do
ponto de vista de riscos e oportunidades.
b) Mantenha o registro dos assuntos que precisa compartilhar com seu
chefe, para que em um momento oportuno, possa fazê-lo.
c) Procure anotar, ou memorizar, os assuntos que seu líder normalmente
faz perguntas frequentes sobre.
d) Procure anotar e lembrar-se dos assuntos que já estão de�nidos e que
devem ser informados. Sejam eles assuntos estratégicos que impactam
fortemente no custo, na produção, nas vendas, no meio ambiente, no clima
organizacional; isto é, tópicos que podem já estar de�nidos e que você
precisa relatar.
e) Seja pro�ssional, haja com responsabilidade e transparência, ainda que
porte informações que tragam descontentamentos. Notícias ruins também
precisam ser compartilhadas.
f ) Não desenvolva o hábito nocivo de colocar as coisas “por debaixo do
tapete”. Não esconda! Uma coisa é você escolher o momento adequado, a
outra é ocultar e ver o que acontece. Acredite, a verdade sempre aparece.
g) Avalie se é você mesmo quem deveria compartilhar tal informação. Isso
é fundamentalmente importante. Não se apresse em passar informações,
ainda que sejam agradáveis, somente porque são boas notícias. Isso pode
ter conotação ruim para você. Mesmo porque, um colega que esteja
envolvido ou seja responsável pelo assunto, pode considerar que você não
está sendo ético e justo ao fazer isso.
Como informar
Já tratamos sobre o nível de detalhes e sobre o que deve ser avaliado
ao se passar informações relevantes para seu chefe, mas gostaria de ater-
me ao modelo ou à forma como devemos fazer isso.
Se você tem uma informação crítica, sabe o nível de detalhes que
provavelmente terá que chegar e precisa relatar a alguém, comece a
pensar em qual veículo de comunicação irá usar.
Atualmente, existe uma abundância de meios de comunicação, por
isso necessitamos de�nir qual é o mais adequado em cada situação. Não
se deve fazer uma ligação telefônica, quando seu chefe espera que você
comunique pessoalmente. Você pode esperar, por outro lado, um tempo
longo demais para comunicar algo que poderia ter sido feito por e-mail,
ou por outro meio eletrônico. O fato de você não pensar muito nisso e
simplesmente utilizar a primeira ferramenta que estiver ao seu alcance,
pode trazer impactos negativos para as relações pro�ssionais com seu
superior.
Em uma empresa que trabalhei, foi criado um grupo de
comunicação em um aplicativo muito conhecido. No entanto, começou-
se a circular qualquer tipo de informação no grupo, sem �ltro e de
maneira muito informal. Certo dia, um gerente que trabalhava comigo
passou a informação no grupo sobre um incêndio que teria ocorrido em
um painel elétrico, em uma das unidades da fábrica. O gerente, em
questão, não avaliou a fundo o assunto e, atendendo à sugestão de outro
gerente sobre forma como deveria informar os acontecimentos, deu
sequência na comunicação no grupo. O estresse foi grande, porque o
presidente da empresa fazia parte do grupo, e recebeu a notícia que
considerou crítica e relevante (mais tarde constatou-se que a criticidade
era bem menordo que se supunha), e entendeu que o canal pelo qual a
notícia chegou a ele foi totalmente inadequado. O relato gerou mais
preocupações e envolvimento desnecessário de outras pessoas e, como
consequência, foi mais difícil tratar da situação da comunicação do que
do problema em si. Essa situação nos trouxe muito aprendizado.
Há um outro episódio que ocorreu em outra empresa, desta vez a
notícia foi dada através de um e-mail. Um operador, foi instruído a
informar uma situação na área de operações, por isso passou uma
mensagem usando o endereço corporativo geral e todos na empresa
receberam-na. O presidente da empresa, ao lê-la, enviou uma resposta
geral, dizendo para evitar esse tipo de comunicação, na qual a maioria
não estava envolvida com o assunto. Antes mesmo que o supervisor
conseguisse conversar com o operador sobre o equívoco de enviar
mensagem no e-mail geral, o operador já tinha respondido, novamente,
para o presidente e, consequentemente, para todos. No texto, ele se
desculpava e dizia que de fato essa forma de comunicação deveria ser
evitada. Esse relato parece até engraçado, mas nem todos pensaram
assim. Para esse caso, bastava o operador ter falado no rádio
comunicador com o supervisor do turno, e tudo estaria resolvido.
Para que haja uma comunicação e�ciente, muitas vezes é melhor a
verbalização pessoal. Em alguns casos, é melhor pegar o telefone e ligar
para quem deseja. E, em outras situações, uma simples mensagem pode
resolver o problema. O que você não pode fazer, é negligenciar a
maneira como transmite a informação para seu chefe. A não utilização
da ferramenta correta pode gerar muito trabalho extra e desnecessário
para você e para os outros, além de desgastes nas relações interpessoais.
Pense antes de decidir a ferramenta de comunicação
a) Necessita de velocidade ou de qualidade? Ou de ambos?
b) Vai comunicar somente ao seu chefe ou a mais pessoas ao mesmo
tempo?
c) Como seu chefe está habituado a receber esse tipo de informação?
Como você acha que ele vai reagir se você mudar o meio de comunicação?
d) Se você tem que fazer algo diferente do comum, porque a condição que
você tem é aquela, deixe isso claro assim que possível.
e) Esteja atento aos tipos de ruídos de comunicação que podem ser
causados pela ferramenta que está utilizando.
f ) Procure avaliar a importância, o impacto e qual é a relevância da
informação antes de de�nir o meio de comunicar.
g) Avalie de qual maneira a notícia a ser transmitida será mais clara para
aquele momento.
h) Avalie se você quer, ou se precisa, gerar registro da informação. Em
alguns casos, você precisa recuperar os relatos para efeito de avaliações,
registro e planos de ação e assuntos de Compliance.
Evite problemas! Aprenda a responder “Eu não sei!”’
Este assunto é fundamental, se você quer ter um bom
gerenciamento de informações com seu chefe. Tenha sempre em conta
que ele espera que você tenha um bom nível de informação que o ajude a
tomar boas decisões. Você conhece o seu trabalho, as informações que
deve saber e quais deveriam ser atualizadas, pois é parte do seu ofício. Às
vezes, vão te perguntar algo mais, então, esteja disposto a aprender algo
novo todo dia. Isso ajuda muito.
Além disso, crie sua própria forma de acessar os dados e
informações relevantes de maneira rápida, seja no celular, no
computador, em um caderno etc. Notícias precisam ser rápidas, mas
devem ser corretas. Sempre que possível, deixe claro qual é o nível de
con�ança dos dados informados. Faça sempre uso da melhor informação
disponível.
Não são poucas as pessoas que pensam que podem “chutar” um
número, ou uma informação, e deixar que as coisas sigam dessa forma. E,
de maneira alguma, querem admitir que simplesmente não sabem. Uma
vez, me enviaram uma mensagem de outra unidade fabril e perguntaram
qual era a altura de certa torre que tínhamos instalado. Eu não sabia de
imediato, então fui perguntar ao meu gerente se ele dispunha desta
informação, e ele disse: “Responda que a altura é oitenta e dois metros e
meio.” Eu perguntei como ele conseguia saber esse valor de cabeça e com
tanta precisão, e ele me respondeu que não sabia e que estava chutando.
E mais: se usasse números “quebrados”, a pessoa ia acreditar mais ainda
que a informação era correta.
Isso também pode parecer engraçado, mas não é. Nem sempre você
vai saber o que pretendem fazer com a informação que você está
passando, então leve a sério e evite problemas futuros.
Quando eu era um jovem engenheiro de processos, e estava
participando de uma reunião técnica com a presença do presidente da
empresa, este me fez uma pergunta inusitada: quis saber quantos
parafusos tinha em uma das portas de certo moinho da fábrica. Então
respondi que eram oito, mas eu estava chutando. Quando fui conferir,
descobri que era mais que isso. Tirando o fato de que essa informação
parecia ser irrelevante e que, eventualmente, se tratava apenas de uma
mera curiosidade, eu re�eti muito sobre o fato de ter estimado aquela
informação, ao invés de pelo menos acrescentar que iria conferir, pois
não tinha certeza. É necessário coragem para dizer “Eu não sei”.
Existem várias maneiras de dizer que não se sabe algo e, às vezes,
sem dizer já percebem que você não sabe...
Por exemplo, você pode informar diante de uma pergunta e dizer
que, para detalhar um possível item em especí�co, você vai precisar se
informar melhor e então oferecer uma resposta.
Você pode dizer o que sabe, mas deixar claro que não está certo da
precisão da informação.
Aprendi que, apesar do desconforto que surge quando você diz que
não sabe, as pessoas, na maioria das vezes, estão dispostas a dar um prazo
para veri�cação, além disso, eles vão con�ar mais em você. É melhor a
honra de ser �dedigno, do que o orgulho de não admitir que não sabe.
Obviamente, pode ser extremamente deselegante uma resposta seca: “eu
não sei”. Mas é sempre importante buscar assertividade nos nossos
processos de comunicação. Você pode dizer que não tem a informação
disponível no momento, mas que vai investigar e dar retorno
brevemente.
Recebendo informações do seu chefe.
É interessante notar que, na maioria das vezes, você agenda uma
reunião com seu chefe para tratar de temas que são relevantes para você.
No entanto, durante a reunião, ele usa a maior parte do tempo para falar
dos temas que ele acha relevantes e não necessariamente dos seus. Ele até
escuta as suas demandas, mas o tempo acaba sendo divido. Não raro,
aproveita para fazer atualizações relacionadas às suas entregas futuras,
além de passar mais demandas e informações que considera relevantes.
Uma boa dica para contornar essa situação, em relação ao desvio do
propósito da reunião, é manter-se a calmo e �car atento ao momento
oportuno para mudar o rumo da conversa. Se não tiver êxito, não deixe
de sinalizar a ele que você vai precisar de outra reunião para tratar dos
assuntos pendentes, dada a sua relevância.
Não deixe que a impaciência ou a ansiedade tirem a sua capacidade
de lidar com a situação, aproveite e aprenda algo novo com seu chefe,
talvez ele esteja trazendo informações que serão importantes pra você
futuramente. Considere como um processo de aprendizado para lidar
com os assuntos relacionados à comunicação futuramente.
Já falamos um pouco sobre isso, mas lembre-se de manter uma
forma adequada de registro.
Não sei qual é a sua capacidade de memorizar as informações, mas
quero relembrar que é uma péssima ideia con�ar somente na memória,
ao registrar dados relevantes, principalmente quando isso vai gerar
demandas e entregas suas para seu chefe ou para outros.
O livro Cérebro: Uma biografia de David Eagleman, o neurocientista
e professor da universidade de Stanford, traz uma informação bem
interessante sobre esse caso. Ele diz que nosso cérebro consegue guardar
muito menos coisas e detalhes, do que na verdade supomos.
Já aconteceu do seu chefe ter certeza absoluta de ter falado algo e
você ter mais certeza ainda de que ele não falou nada daquilo? Pois é...
Mas no �nal, ainda que você tenha razão,é melhor anotar. Parece meio
chato entrar e sair com o bloco de notas, ou com um caderninho, toda
vez que seu superior te convidar para uma conversa, mas hoje em dia
temos a opção de usar seu celular ou notebook. O importante é que
tome notas. Não con�e em sua mente. Lembre se: a nossa mente pode
mentir para nós. Por várias vezes, essa prática me salvou de situações
bastantes complicadas, pelo simples fato de ter feito anotações.
Certo dia, tive uma grande discussão com um dos meus chefes, e ele
me dizia que não conversamos sobre determinado assunto. Consegui
abrir meus arquivos e informar-lhe detalhes da nossa conversa, até que
ele �nalmente se lembrou da tal conversa.
Como disse, você pode usar a forma que quiser. Usei, por muito
tempo, um caderno que parece antiquado, eu sei, mas é muito prático,
porque é rápido para abrir e começar a tomar notas. Não necessita de
disponibilidade, de internet, de energia elétrica etc.
O ponto negativo, é que não dá para compartilhar com a mesma
facilidade que a forma eletrônica. Atualmente, uso um caderno e o
computador, então chego no local da reunião com este último ligado.
Quando não é possível executar tal tarefa, uso o caderno. É importante
que você descubra a melhor maneira de fazer seus registros.
Outro ponto importante é: não leve dúvidas para a casa. Se você
tem dúvidas, a melhor hora para sanar, é no momento em que ela surge.
Se isso não for possível, volte ao assunto em outro momento, mas
manter a dúvida e seguir baseando-se em suposições, pode gerar perda
de tempo, trabalho dobrado e crises que você terá de gerenciar depois.
Em relação a informações sigilosas, preciso lembrar alguns pontos que
ajudarão a evitar situações delicadas, em caso de uso indevido ou
vazamento
Sempre que estiver recebendo informações que lhe pareçam
sigilosas, pergunte e tenha certeza do fato. Investigue se você é o único a
saber disso e com quem você está autorizado a comentar. Às vezes, certos
dados são passados para os pares inadvertidamente, somente porque
julga-se que o outro deveria estar ciente.
A
5- Gestão sobre as demandas do seu
chefe para você.
qui, gostaria de deixar claro que essas demandas, que estou
pontuando, não se referem apenas às suas atribuições do dia-a-dia.
Claro que isso faz parte, mas normalmente quando já somos
conhecedores de nossas metas e objetivos, temos condição emocional e
técnica para executar as tarefas e ir atrás dos objetivos propostos.
Contudo, existem, também, demandas novas, geradas por necessidades
emergentes ou, até mesmo, por aquelas motivadas por um processo de
treinamento.
Um dos caminhos pelo qual as demandas chegam, é através das
mudanças naturais dos processos em que estamos envolvidos, pois nossas
atividades são dinâmicas. Novas ideias surgem, e com elas também
aparecem novas estratégias, legislações etc. Se você tem um cargo de
liderança, sabe que o mesmo se passa com você. Mas a questão é como
gerenciamos as várias demandas que surgem e que podem, inclusive,
di�cultar que sejamos mais produtivos ao lidar com elas. Vamos tratar
de algumas demandas que considero importantes mencionar.
a) Demandas urgentes
São várias demandas que nosso chefe traz, intituladas “urgentes” e
que, portanto, devem ser tratadas como tal. Se você não souber cuidar
dos assuntos urgentes, eles podem colocar em risco muitas situações e
criar ocorrências embaraçosas.
Pode impactar na con�ança do seu chefe ou, até mesmo, afetar nos
seus resultados a médio e longo prazo, além de levá-lo à perda de foco.
São vários os motivos pelos quais as demandas da liderança chegam
como urgentes. Às vezes, elas são geradas por conta de situações que
fogem do controle dele, pois são motivadas por questões externas.
Outras vezes, a busca por aproveitar uma oportunidade estratégica faz
com que algo que podia esperar, passe para o topo da lista de
prioridades. Existem, também, aquelas urgências criadas pela di�culdade
de lidar com as demandas do dia-a-dia e outras que deveriam ser feitas
em um prazo exequível, mas passam a tomar os primeiros lugares nas
agendas por falta de foco e perda dos prazos.
Quantas vezes algo �ca em cima da mesa para ser informado e
colocado em prática, mas isso não acontece? Então, pouco tempo antes
de estourar os prazos, alguém se lembra de informar aos executores que
temos uma “emergência’” (o apelido que dou à essa situação é “chocar
granada”).
Alguém me disse uma vez, que emergência é tudo aquilo que você
não tratou no momento que deveria. Ou ainda: “não faça da sua falta de
planejamento uma emergência para mim...”
Passei por muitas situações em que meu chefe me enviou pedidos
para realizar algo com urgência e, vendo os registros anteriores dos e-
mails, constatei que a demanda estava com ele há muito tempo, e que
agora virara emergência. Isso pode acontecer com todos os que exercem
liderança. Em algum momento, podemos entender que certas coisas
podem esperar a hora mais adequada e, mais tarde, aquilo acaba virando
prioridade.
O fato é que ao se chegar a ser classi�cada como urgente,
precisamos tratá-la como tal, pois na maioria das vezes, não há espaço
para negociação sobre isso.
Então, como você deve tratar este tipo de demanda sem se queimar
por não cumprir esse ou outros prazos?
Como administrar esse tipo de demanda sem colocar seus objetivos
de médio, e de longo prazo, em risco?
Como ajudar seu chefe a reduzir demandas urgentes que poderiam
ser solucionadas em tempo adequado?
Há quatro atitudes que você deve adotar ao tratar das demandas
urgentes do seu chefe:
1) Tente entender as razões que levaram as demandas a chegarem à
classi�cação de urgentes. (Para começar, algumas demandas talvez não
sejam urgentes e você as classi�cou assim somente porque vieram do seu
chefe). Isso pode parecer simples, mas vai reduzir muito estresse e tornar
suas ações mais efetivas. Além disso, esteja certo de que as demandas
venham acompanhadas dos prazos necessários. Isso pode parecer óbvio,
mas algumas pessoas tomam ações sem se preocuparem com o nível de
prioridade.
2) Mantenha uma lista das ações e de projetos que foram demandas
do seu chefe, e nunca perca de vista os prazos acordados. Se eles
estiverem em risco, informe antes que o prazo seja perdido. Essa ação é
importante, porque sua lista deve estar sempre atualizada. Ou seja, se seu
chefe chega com uma demanda urgente por dia, e você não dá conta de
atender a todas elas, precisa alinhar com ele qual delas deve ser atendida
primeiro. Ainda que ele insista todas devem ser prioridade, você deve
desenvolver uma maneira adequada de ordenar as demandas.
Certa vez, estava em uma reunião, quando nosso chefe atribuiu,
para meu colega de trabalho, algumas demandas extras. Meu colega disse
a ele que não daria para atender aos prazos, porque já tinham muitas
tarefas urgentes e, em seguida, perguntou quais seriam as tarefas que ele
poderia fazer deixar momentaneamente de lado, para acomodar aquelas
novas demandas. Ao que nosso chefe se levantou da cadeira, abriu os
braços e disse: “Abra os braços ao máximo e leve todas as demandas
juntas, você não pode deixar nenhuma pra trás...”
Claro que podemos receber algumas respostas como essa, mas devo
dizer que meu colega acabou atrasando todas as tarefas. Creio que
sempre podemos buscar, habilmente, uma forma de atender às
demandas; buscar um acordo sobre isso é sempre a melhor saída.
Existe uma técnica muito simples que gosto de utilizar para
priorizar as tarefas, e, eventualmente, ela poderá te ajudar. A razão pela
qual adoto essa metodologia é que ela é simples. Sendo assim, consigo
fazê-la mentalmente, dependendo do número de tarefas e a
complexidade delas.
Essa ferramenta é conhecida como GUT (Gravidade X Urgência X
Tendência).
Segue a sequência de explicação de como utilizar.
1) Construa uma tabela com os seguintes dados:
a) Lista de tarefas.
Liste todas as tarefas que você deseja priorizar.
b) Gravidade.
Aqui, gravidade tem a ver com o impacto. (Perda de 100 mil reais é
grave, a perda de 5 mil é pouco grave).
GravidadePontuação
Alta 3
Média 2
Baixa 1
c) Urgência.
Urgência tem a ver com a força exercida por aquele que gerou a
demanda, ou seja, se foi solicitada pelo presidente, diretor, gerente etc.).
Urgência Pontuação
Alta 3
Média 2
Baixa 1
d) Tendência.
A tendência é medida, fazendo a seguinte análise: se nada for feito
em relação ao assunto, a situação pode se resolver sozinha, se manter
igual ou piorar?
Tendência Pontuação
Piorar 3
Se manter 2
Melhorar 1
e) Produto.
Multiplique as notas para cada linha (GxUXT) e obtenha a nota
�nal para cada uma delas, depois basta priorizar as pontuações mais
elevadas.
Taref a Gravidade Urgência Tendência Produto
3) Pergunte sempre pelos prazos e tenha certeza de que entendeu o
tamanho da demanda. Se tiver dúvidas, é melhor pedir prazo para
avaliar, depois voltar e tentar alinhar expectativas de prazos. Tente
relacionar as demandas aos projetos já existentes, bem como suas
implicações nos resultados e nas demandas anteriores.
Não raro, algumas demandas podem impedir que projetos em
andamento sejam continuados, pelo fato de as tarefas não terem sentido
ou por gerarem riscos novos, maiores que eventuais oportunidades.
Infelizmente, até mesmo bons gestores perdem a noção da
conectividade entre as diversas demandas que geram, ou recebem, no
dia-a-dia e, com isso, não conseguem avaliar os riscos e oportunidades
que estão presentes nos fatores relacionados.
Você deve ter isso em mente e alertar sobre esses impactos, caso seu
chefe não os tenha percebido.
4) Antecipe as demandas. Às vezes, basta prestar atenção nos
acontecimentos e nos cenários que têm se apresentado no dia-a-dia, e já
somos capazes de avaliar que demandas novas vão surgir. Antecipar as
necessidades, e trabalhar nelas, gera um hábito de proatividade que será
extremamente bené�co para sua carreira pro�ssional.
Imagine a seguinte situação: você está em uma reunião sobre novos
projetos com seu chefe e outros envolvidos, então o pessoal começa a
discutir sobre um projeto antigo que está engavetado há muito tempo, e
os dados que você levantou sobre ele estão desatualizados. Sabendo que,
no passado, seu chefe foi um grande incentivador desse projeto, ainda
que ele não diga nada, pense se vale a pena começar a atualizar os dados
para a próxima reunião.
Claro que esse é um exemplo bem simples, mas tenho certeza de que
você percebe algo vindo no ar sobre expectativas e novas demandas, se
�car atento a isso.
b) Demandas por informações.
Já notou que as pessoas começam a te ligar somente quando está
próximo de um evento em que elas também precisam reportar a seu
superior?
Mencionei, anteriormente, que quanto mais você cresce dentro da
cadeia hierárquica, mais informações você tem. Mas, por outro lado,
você tem cada vez menos detalhes dos acontecimentos. Existem vários
motivos pelos quais isso acontece, contudo não é nosso objetivo fazer
esse tipo de análise neste momento.
Acho importante ter em mente que seu chefe necessita de algumas
informações detalhadas em determinados momentos e em assuntos
especí�cos que, eventualmente, você possui. Há situações em que ele
precisa dessas informações, mas em outras ele simplesmente quer ter
essas informações.
Não é incomum, então, que apareçam demandas de pedidos de
informação em momentos em que você não está preparado, ou
disponível, para acessar ou gerar aquela informação ou mesmo, você
simplesmente não tem a informação.
A falta de habilidade para lidar com as necessidades de
informações, pode gerar muitos descontentamentos, estresses e
ansiedades para ambos os lados. É primordial que você esteja atento a
este tipo de acontecimento, por isso procure avaliar e dar a melhor
tratativa ao assunto.
Falando um pouco sobre a necessidade de melhorar continuamente
a nossa habilidade de tratar de demandas por informações urgentes, eu
gostaria de dar um exemplo que aconteceu comigo certa vez.
Na ocasião, estava passando por uma semana bastante conturbada,
com vários problemas na operação e manutenção de uma das plantas que
eu gerenciava. Em um horário de maior estresse, recebi uma ligação do
meu chefe questionando, de maneira bastante incisiva, sobre o motivo
pelo qual uma das minhas áreas de responsabilidade estava gastando
muito dinheiro com contratação de táxis. Naquele momento, eu não
tinha como acessar as informações e discutir o assunto com meu chefe.
Além disso, ele não parecia querer esperar para ter as respostas. Eu tinha
em mente que não estava fora do orçamento em relação ao custo de
transporte. Por outro lado, não me lembrava dos valores em detalhes. A
nossa conversa, naquela manhã, foi bastante estressante e foi a primeira
vez, depois de muitos anos trabalhando juntos, que nós nos
desentendemos fortemente.
De minha parte, não consegui levar a discussão para outro
momento e não informei qual era o cenário desfavorável que estava
passando e que era um fator que di�cultava a conversa. Por outro lado,
meu chefe tinha recebido uma cobrança, em relação ao tema, mas
também não tinha como se explicar. Mais tarde, descobri e informei a ele
que os custos que ele estava vendo eram custos globais das áreas, e não
somente de uma área especí�ca.
Tivemos a oportunidade de conversar sobre isso e aquele momento
foi de muito aprendizado para ambos. Esse foi um caso típico que me fez
estudar, e aprimorar, minha gestão do chefe.
Voltando ao contexto original, ocasionalmente, a demanda por
informação não é gerada diretamente por um pedido, mas por força de
um acontecimento importante. E nesse caso, é provável que você já saiba
que precisa informar à sua liderança sobre isso.
Alguns exemplos de demandas urgentes podem ser: acidentes
graves, eventos ambientais e quedas severas em produção ou
produtividade.
Aqui vai uma dica muito importante: algumas notícias,
principalmente as notícias ruins, são difíceis de se detalhar rapidamente
por meio de registros não verbais. Portanto, sempre avalie um contato
verbal ao passar informações críticas e emergenciais.
Além dos exemplos anteriores, existem outras demandas de
informações que são muito especí�cas da sua área de atuação, mas de
maneira geral é possível criar certos processos mentais que ajudam a
lidar com esse tema.
Pensando nisso, sugiro, abaixo, três coisas que você precisa saber
quando as demandas de informações aparecem:
1) Esteja ciente dos protocolos de informações da sua empresa, isso
vai te ajudar a se comunicar de maneira rápida e assertiva.
É incrível como tenho observado que muitos funcionários não
sabem como comunicar assuntos críticos, e/ou estratégicos, em
momentos de necessidade de fazê-los e, por esta razão, se colocam em
condição ruim perante a seus líderes, gerando potenciais di�culdades,
ainda maiores para as organizações.
Você precisa estar ciente dos �uxos de comunicação dentro da
organização que você trabalha e dos �uxos especí�cos de temas sensíveis
ou regulamentados (Compliance, gestão de risco, gestão de crise, entre
outros).
2) Cuidado com o prazo e com a qualidade das informações! Na
maior parte das vezes, a qualidade e o prazo para se gerar uma
informação e endereçar de maneira adequada, estão intimamente
ligados. Procure entender o motivo da solicitação da informação e como
ela será utilizada. Às vezes, o que o seu chefe precisa, é bem diferente do
que ele mesmo pediu ou eventualmente você poderia fornecer
informações mais adequadas à demanda.
Procure alinhar os prazos de entrega das informações. Se ele é
extremamente curto, a qualidade também pode não ser boa. Nesse caso, é
extremamente importante deixar claro quais são as incertezas relativas
àquela informação. Gerar uma informação exata, quando se necessita
apenas de uma aproximação, gera perda de tempo, mas, por outro lado,
informar algo em que se esperava uma boa dose de precisão e depois
descobrir que isso não era uma realidade, pode gerar problemas ainda
maiores.
Certa vez, trabalhei em uma empresa em que todos tinham uma
verdadeira aversão ao descumprimento de qualquer prazo e em receber,
ou enviar, informaçõese relatórios. Em uma ocasião, vi que era
impossível cumprir o prazo de entrega de um relatório, sem que a
qualidade fosse impactada, então perguntei ao meu chefe se poderia
atrasar o relatório e ele disse que de maneira alguma eu poderia perder
aquele prazo.
Assim, o alertei sobre o possível impacto na qualidade. Ele
concordou em aceitar, sabendo que seriam necessárias eventuais
alterações para que o prazo fosse cumprido. Confesso que, segundo a
minha avaliação, seria melhor perder o prazo, mas aquele alinhamento
me ajudou na adequação do prazo e da qualidade do referido relatório.
3) Atenção às formas de apresentar as informações: trabalhei com
presidentes e diretores que aceitavam informação via celular ou e-mail,
devido à praticidade. Para outros, porém, era necessário fazer um
relatório, ainda que resumido. Você precisa estar atento às formas que
seu chefe gosta ou precisa receber as informações.
Ele quer um relatório, uma apresentação ou uma descrição breve?
Claro que isso varia com o tipo de informação ou ocasião, e nem sempre
existem regras para tudo. Com o tempo, ao se atentar para esse assunto,
�cará mais fácil saber como devem ser endereçadas as informações.
Quantas vezes você pode ter consumido horas em um relatório,
quando o chefe precisava, simplesmente, de uma informação suscinta? E
pior: quando ele precisava de um relatório adequado para apresentar a
outros níveis e alguém fornece, apenas, um e-mail resumido? Acredite, é
importante pensar nisso não para agradar, mas para tornar o trabalho de
ambos mais produtivo.
Bem, mas considerando o fato de que em algumas situações é
demandado um relatório detalhado, quero apresentar algumas dicas
acerca do que não deveria faltar nele:
a) Considere se relatório será produzido em forma de apresentação de
slides, documento mais formal ou em ambos. Pode ser que necessite de
uma apresentação resumida e outro relatório com mais detalhes.
b) O relatório deveria conter, mas não se limitar às seguintes informações:
- Data
- Destinatário.
- Objetivo.
- Resumo executivo.
- Detalhamento do tema (descrição, grá�cos, linha de tempo etc.).
- Conclusões.
- Planos de ação.
- Anexos.
- Referências bibliográ�cas.
As apresentações, a princípio, deveriam seguir a mesma sequência,
porém de forma mais resumida.
Recomendo pesquisar e aprender sobre técnicas de preparação de
relatórios executivos. O exemplo acima é bastante simpli�cado e pode
não atender inteiramente às suas necessidades.
c) Demanda de realinhamento de estratégias
As variações e mudanças estratégicas devem gerar realinhamento
em toda a organização, na maioria das vezes, a menos que não sejam
estratégias ou que não sejam estratégias globais. O fato é que as
mudanças oriundas da alta administração, sejam elas do Conselho de
Administração, do CEO ou da diretoria, vão exigir alinhamento para
atingir determinados objetivos.
Alterações na estratégia pode nos levar a novas demandas ou
eliminar anteriores. Por essa razão, é preciso estar atento às informações
dessa natureza.
Gostaria de destacar que as demandas relacionadas à estratégia,
nem sempre foram originadas pela mente fértil de seus superiores.
Frequentemente, o próprio mercado e as condições adversas forçam os
gestores a mudarem suas estratégias e, na verdade, não há nada de mal
nisso, exceto o fato de que, talvez, pudessem ter se antecipado o
acontecimento, mas nem sempre isso é possível.
Uma vez que estamos com demandas oriundas dessa natureza, como
tratar de maneira adequada?
Mais três sugestões:
1) Não reme contra a maré. Procure entender os motivos das
demandas e o que exatamente é requerido de seu chefe. Faça o seu
melhor. É notório que muitas pessoas, no ambiente organizacional,
buscam defender um ponto de vista ao invés de entender o contexto.
Para ilustrar isso, cabe citar uma situação que vivi, quando era
estagiário em uma empresa. Estava cheio de vontade de fazer as coisas
funcionarem, então comecei a fazer várias criticar no meu
departamento. Um dia, a gerente de Recursos Humanos me chamou para
uma conversa e, entre outras coisas, disse para buscar atender às
demandas sob minha responsabilidade e tentar entender o contexto,
porque chegaria o dia em que eu estaria na mesma situação daqueles
gestores. Ao que parece, eu tinha uma visão muito crítica e não estava
buscando entender como eles estavam lidando com aqueles assuntos.
Muitas vezes, não entendemos ou não queremos nos colocar no lugar do
outro, exceto nas situações prazerosas.
2) Mudanças são difíceis, mas podem vir com boas oportunidades,
em todos os níveis. Aja com entusiasmo, tenha expectativas positivas,
procure aprendizado e busque oportunidades. Atender às demandas
estratégicas nem sempre signi�ca que a sua tarefa é estratégica, mas, ao
menos, ela contribui para algo maior.
A comunicação é a chave, por isso procure estar disponível para
fazer mais do que lhe é pedido. Busque participar de projetos e de
oportunidades em outras áreas, ajudando e contribuindo com seu
conhecimento.
Provavelmente, isso vai demandar mais esforço de sua parte. No
entanto, existem bons frutos para serem colhidos mais à frente. Sendo
assim, a forma de lidar com esse tipo de demanda, é participar das
tarefas, encarando-as como um benefício futuro.
d) Demandas pessoais
Sim, por que não se preocupar com as demandas pessoais do seu
chefe? Você pode objetar que não deveriam haver demandas pessoais
dele. Já bastam as do âmbito pro�ssional. Contudo, é importante lembrar
que em grande maioria parte das vezes, nós não escolhemos nosso chefe.
Pelo contrário, o �uxo natural é que ele escolha seus comandados. Claro
que você pode escolher ter uma relação estritamente pro�ssional, sem se
preocupar com questões pessoais de seu chefe, mas, isso é um contra
senso nas relações humanas.
Precisamos nos pronti�car a ajudar sempre que formos
demandados, mas, ao mesmo tempo, estar atentos para que não haja
exageros e nem o uso indevido de autoridade para assuntos que não
seriam adequados.
É importante conhecer o código de ética da sua empresa e estar
alinhado a ele. Se sua organização não possui um código de ética, de
qualquer forma, vale a ética praticada no contexto da sua empresa e das
regulamentações legais.
Suas demandas para seu chefe
Espera-se que todo chefe esteja, também, disponível para atender
demandas geradas pelos subordinados. Essas demandas surgem de várias
formas e vamos falar sobre algumas delas adiante.
Listei algumas situações em que geramos demanda para nosso chefe.
Essa lista não tem a pretensão de esgotar o assunto, mas tem como
objetivo leva-lo a pensar sobre os motivos que geram demandas e como
você pode ser mais efetivo, gerenciando o seu chefe em relação a isso.
Pode ser que você faça uma lista ainda maior. O importante é saber que
você não deve negligenciar esse assunto no seu processo de gestão.
a) Assuntos críticos que estão sob sua responsabilidade.
b) Pedido de apoio em temas especí�cos.
c) Solicitação de aprovações.
a) Assuntos críticos que estão sob sua responsabilidade.
A partir desse momento, incluímos o termo “assuntos críticos”’.
Trata-se de todo assunto que você considera de relevância e que deve ser
levado ao conhecimento de seu chefe. Não vamos pensar muito em como
classi�car o que é crítico para ele ou para você, ou qual régua vamos
adotar e colocar numa lista de prioridades nesse momento.
Mas é importante ter em mente duas coisas em relação a isso: a
primeira, é que, normalmente, não temos muito tempo com o chefe
tanto quanto precisaríamos ou que gostaríamos; a segunda, é que
interrupções e redução do tempo programado para tratar os assuntos
podem mudar rapidamente. Isso posto, considere que sempre haverá
uma ordem de prioridade nos assuntos a serem tratados com o chefe.
O que eu aprendi em relação a isso, foi que deveria sempre
responder as seguintes perguntas ao levar questões críticas ao meu chefe
para que pudesse ter sucesso desejado:
1- O que estou considerando crítico e importante é considerado da
mesma maneira pelo meu chefe?
2-Ele já tem informações anteriores sobre o assunto?
3- O quanto eu devo me preparar para levar o assunto de maneira
rápida, clara e concisa?
4- Eu preciso preparar meu chefe para que ele possa absorver o
assunto de maneira apropriada?
5- Eu preciso envolver outras pessoas para discutir a respeito? Devo
buscar apoio ou informação antes de levar o assunto?
Apesar de parecer básico, quantas vezes consideramos que alguém
precisa saber de algo por classi�car como crítico, mas, sem pensar muito
no quando e como, levamos adiante e as coisas não saem bem?
Quanto mais você pensar sobre isso, menos terá que lidar com
frustrações e arrependimento por não ter levantado aquele assunto,
naquele momento, ou �cou aquele sentimento de que era crítico apenas
pra você. No �m do dia, você acaba chegando à conclusão de que não
era assim tão crítico ou só era critico pra você.
Exercitando o hábito de fazer essas perguntas, com o tempo, vai
conseguir saber para quais assuntos você precisará fazer essas análises e
com qual tipo de chefe isso vai ser mais sensível e merecedor de atenção.
Seguem algumas dicas para preparar seu chefe, a �m de tratar
situações críticas.
- Se for possível, procure saber qual é a percepção dele acerca do
tema.
- Avalie o melhor momento para dividir o assunto. Nem sempre
você tem o controle desse ponto, mas se puder fazer isso, seria o ideal.
- Estabeleça uma agenda com data e horário de�nidos e se prepare
com o tema.
- Atue conforme o per�l do seu chefe. Alguns gostam que vá direto
ao ponto e, depois, conte a história completa, caso seja necessário;
outros preferem que a história seja contada desde o início.
b) Pedindo apoio sobre temas especí�cos.
Um ponto importante a tratar, quando falamos em pedir apoio ao
chefe, é comunicar bem o que é pedir apoio, e que se trata apenas de
informações. Com o intuito de explicar melhor esse tópico, vale citar
uma experiência pessoal que tive há alguns anos.
Em determinada ocasião, tive um chefe extremamente acelerado e
com um senso de prontidão elevadíssimo. Era muito comum acontecer
que, ao levar alguma informação sobre os trabalhos que eu estava
realizando, mal escutava e já disparava uma série de ações que ele
entendia que precisariam ser feitas para solucionar a questão.
Eu dizia: “Chefe, eu só tentava comunicar o tema a você, na
verdade, já sei o que fazer.”
Então ele respondia: “Não, não. É melhor fazer do meu jeito por
isso, isso e aquilo etc.”
Essas situações me deixavam muito incomodado com a minha
gestão sobre ele e, mais uma vez, me pus a pensar em como gerenciar
esse tipo de situação, por vezes con�ituosas.
Com essas situações em mente, percebi que sempre tinha que ter
muito cuidado com minha fala. Passei a iniciar minhas frases deixando
claro que a situação em questão já estava sob controle e se tratava,
apenas, de um repasse de informações. Claro que dependendo do per�l
do seu chefe, mesmo entendendo isso, ele pode fazer uma série de
recomendações.
Assim sendo, é preciso aprender a tratar essas recomendações de
forma apropriada, evitando atrasos e buscando chegar aos objetivos
�nais.
Apesar das inúmeras situações semelhantes, há sempre um lado
positivo sobre tudo isso: o aprendizado. Por outro lado, em outras
épocas, tive outros chefes muito dispostos a escutar ativamente e a
ajudar quando era, de fato, necessário.
Sempre acreditei que a melhor maneira do líder ajudar, é estar
disponível e aprender durante o processo. Quem não está, ou não se
coloca, disponível, não consegue ouvir ativamente e não consegue
contribuir conforme esperado. Quem não está disposto e não atua de
boa vontade, inclusive para aprender, não gera con�ança e di�cilmente
gera resultados signi�cativos nas suas relações com a equipe.
Visto que você encontrará todo tipo de per�s e de comportamentos
em pessoas de liderança no mundo corporativo, considere esse o lado
difícil da equação. O bom líder vai te colocar à vontade para dividir as
suas preocupações, mas nem sempre isso vai ser assim.
O caminho mais importante que devemos trilhar, quando falamos
em compartilhar nossas preocupações, ansiedades e solicitudes do dia-a-
dia, dentro do ambiente pro�ssional, é o caminho da con�ança e do
respeito.
Busque conhecer o seu chefe e avaliar quais são as competências
dele em relação aos temas que você precisa de ajuda. Lembre-se de que
nem sempre ele será a melhor pessoa para te ajudar.
Não conseguimos mudar as pessoas. Já é difícil buscar mudanças em
nós mesmos, então procure entender como seu chefe funciona em
relação às questões nas quais você está buscando apoio.
Lembre-se sempre de que qualquer tipo de gerenciamento requer
uma dose substancial de conhecimento sobre o tema. Isso é
extremamente relevante ao lidar com pessoas. A�nal de contas, tudo se
resume em como lidamos com elas no cotidiano. Seu chefe é parte
importante disso, então quero te incentivar a conhecer seu chefe nos
mais diversos aspectos, pois isso vai lhe ajudar bastante nesse processo.
Tratando mais especi�camente de buscar ajuda com seu chefe, é
importante que você desenvolva com ele um processo gradual de
con�ança mútua.
Mas, se você quer fazer um bom trabalho em relação a esse tópico,
seguem algumas áreas que você pode se dedicar, a �m de conhecê-lo
melhor.
Área Técnica: em que seu chefe é realmente bom?
Seu chefe é conhecido por se destacar em matemática, física,
química, processos, informática, �nanças, gestão de ativos etc.? Uma boa
maneira de identi�car algumas destas quali�cações, é saber qual é a
formação e a experiência que ele tem nas áreas mais técnicas.
Áreas de gestão: descubra quais são as principais habilidades do seu
chefe em relação a/ao/à:
✓lidar com gerenciamento de grandes equipes;
✓lidar com ambientes caóticos;
✓lidar com crises;
✓gerenciar con�itos;
✓facilidade em comunicação;
✓incentivar;
✓ouvir;
✓interesse em ajudar as pessoas.
✓envolvimento com �lantropia,
✓envolvimento em causas ambientais, causas sociais globais.
Área pessoal: sabemos que em algumas culturas é comum tentar
manter o relacionamento dentro do âmbito pro�ssional da melhor
forma possível. Além disso, existe a questão cultural em que a própria
pessoa está, ou já esteve submetida, e, portanto, pode sofrer in�uência
sobre a forma de lidar com as relações pessoais.
No Brasil, é muito comum, mesmo nos relacionamentos
corriqueiros, envolver-se com perguntas pessoais a respeito de família,
�lhos, local onde mora, time que torce etc.
Considero que, além de lhe ajudar no processo de gerenciamento
dele, o fato de conhecer sobre as questões pessoais ajuda muito no
relacionamento cotidiano.
Não sendo invasivo, e sempre dentro das regras de boa conduta
respeito mútuo, é possível conhecer sobre alguns aspectos como:
✓Possíveis hobbies;
✓Prática de algum esporte;
✓Locais que gosta de visitar ou estar.
Quanto mais você conhece uma pessoa, mais conhece seu potencial,
bem como as ferramentas que ele possui para te ajudar. Mas, por outro
lado, você também conhece quais são as suas possibilidades em
contribuir.
É claro que esperamos que ele seja capacitado para nos assistir em
quase todas as demandas, até porque ele não está ali por acaso.
Mas, infelizmente, isso não é uma verdade para tudo e nem para
todos. E nesses casos, cabem algumas sugestões importantes para quando
você pretender levar suas demandas para análise.
• Avalie, primeiramente, se ele está preparado para te ajudar em
determinado tema ou, se no fundo, você está se valendo de um
preconceito ou experiências frustradas.
• Se de fato ele não pode contribuir para o tema em questão, pode
ser que ele ainda assim espere que você discuta o assunto como ele.
Nesse caso, avalie a forma de levar isso mais como informação, do
que como um pedido de ajuda. Isso seria elegante e pode trazer
benefícios futuros no gerenciamento dele.
Se não existe a menor chance de contribuição, pelo menos como
desabafo pode ser importante.
Você já deve saber, mas é sempre bom lembrar de algumas regras de
ouro:
a) Sempre busque ser transparentee claro na declaração do
problema.
b) Se possível, leve algumas possibilidades para serem discutidas.
c) Dê tempo a ele para re�etir sobre o tema e, eventualmente, tratar
o assunto em mais de uma reunião.
d) Busque estar certo de que fez uma boa gestão dos seus pares e que
de fato não consegue resolver o assunto sozinho, caso você precise
do apoio dele em relação a alguém da equipe, que também
responde à ele.
e) Não procure “apoio” para tentar se justi�car de resultados não
entregues e problemas não resolvidos. Para esse tema, é necessário
se explicar em um momento oportuno e buscar fazer o seu melhor.
f ) Seja honesto nas declarações, não tente manipulações em relação
a situações nas quais você quer ser bene�ciado. Lembre-se de que
você até pode enganar alguém por um tempo, mas não para
sempre.
g) Se você precisa simplesmente desabafar, avalie se ele é a melhor
pessoa para ajudá-lo com isso, deixe claro que é um desabafo e que
não se espera uma solução como resposta. Às vezes, só precisamos
ser ouvidos, nada mais.
c) Solicitando aprovações.
Dentro das organizações e do processo de liderança, sempre haverá
aquele momento em que você precisa pedir permissão ou autorização
para seguir com um projeto, uma compra, contratações, vendas entre
tantos outros processos que estamos envolvidos.
Os processos de aprovação podem se mostrar lentos e complexos,
dependendo da sua natureza, cultura organizacional, aversão a riscos da
organização, cultura organizacional, situação da empresa para controle
de �uxo de caixa etc.
Vamos tratar de esclarecer o tema e dar algumas dicas mais
especi�camente quanto a cultura organizacional que se relaciona
também aos processos de aprovação e apetite aos riscos. Não vamos
tratar de condições externas, porque tendem a ser uma lista extensa.
Quando falamos em cultura organizacional, precisamos estar
cientes de que ela envolve todos os processos de tomada de decisão
dentro da organização. Vamos considerar que as crenças e os valores
também estão inclusos. Tudo isso interfere em como ela se posiciona em
relação aos riscos que se quer ou não correr, na maneira que gerencia
custos, mercado, ativos, pessoas e demais aspectos.
A consideração da cultura organizacional é algo extremamente
importante, não somente no processo de gerenciamento, mas também na
nossa própria relação com a empresa. Isso tem a ver com a nossa
adaptação e adequação.
Lembro-me da primeira vez que entendi o impacto da cultura
organizacional nos meus processos de decisão pro�ssional e no
gerenciamento do chefe.
Estava participando de um processo seletivo para uma grande
empresa e já estava na fase �nal quando me pediram para conversar com
o diretor comercial. A ideia era que ele me conhecesse porque seria um
de meus clientes, por assim dizer. Eu sempre procurei colecionar as
perguntas inteligentes e interessantes que me �zeram nos processos
seletivos e nessa entrevista, em particular, fui surpreendido por uma
pergunta a respeito da cultura organizacional.
O diretor comercial me perguntou: “quais valores você considera
importantes para uma empresa em que você gostaria de trabalhar?”
Eu rapidamente formulei minha resposta em torno dos meus
valores pessoais.
Ele me respondeu logo em seguida que não se referia aos meus
valores particulares, e sim aos valores que a empresa teria. Então eu
reformulei minha resposta e, é claro, os valores da empresa deveriam
estar, de alguma forma, alinhados aos meus valores pessoais.
Bem, fui contratado pela empresa e, apesar de ter guardado a
pergunta, eu na verdade não havia pensado muito sobre ela, até que me
deparei com situações no dia a dia dentro daquela empresa que me
�zeram lembrar do ocorrido na entrevista com o diretor comercial. Nos
primeiros seis meses, percebi que os valores daquela empresa não
estavam alinhados com os meus. Isso impactou bastante a minha
performance e a forma de gerenciamento dentro daquela organização,
até que �nalmente decidi deixá-la.
Minha grande lição foi que eu deveria avaliar melhor a cultura
organizacional das empresas em que estava pensando em trabalhar.
É por isso que sugiro que você faça o mesmo. Mesmo que você já
esteja ligado a uma organização há muito tempo, recomendo que avalie
a sua cultura organizacional, pois ela vai impactar, de várias formas, em
sua vida, inclusive na forma de gerenciar seu chefe e, mais
especi�camente, na forma como ele toma decisões e aprovações.
Como disse anteriormente, este livro não trata de avaliar com
profundidade o tema cultura organizacional. Mas não poderia deixar de
listar alguns aspectos importantes que você pode abordar ao pensar
sobre essa questão e fazer sua própria avaliação sobre o contexto interno
de sua organização.
• Integridade e valores éticos: avalie como a sua organização age
em relação à integridade e valores éticos. Algumas empresas
possuem código de conduta e compliance, mas na prática isso não
funciona. Você precisa conhecer o discurso e ver na prática como
isso acontece.
• Delegação e responsabilidade: procure conhecer como a sua
organização está estruturada e de que maneira ela faz delegação e
responsabilizações. Algumas organizações possuem processos
muito fechados, nos quais somente uma pessoa-função (o dono,
por exemplo), toma as decisões importantes, as outras são geridas
por membros diretores e conselheiros.
• Estrutura organizacional: a forma como a organização está
estruturada diz muito sobre sua cultura, bem como a maneira de
encarar seus objetivos estratégicos. Vale a pena pensar nisso. É na
estrutura organizacional que você vai identi�car os níveis de
aprovação e como eles são organizados.
• Formadores da Cultura: em qual contexto a organização foi
formada? Em que se baseiam as suas crenças? Qual é o jargão da
organização pela qual tomadores de decisão têm se alinhado? Por
que as coisas são feitas dessa ou daquela forma?
Algumas organizações são inovadoras desde a sua criação, outras
são conservadoras, e existem aquelas que oscilam por não ter uma
identidade estabelecida.
Por exemplo, já trabalhei em empresas que tinham muita aversão a
erros. Estes eram passivos de punição e isso não incentivava que as
decisões fossem pautadas na inovação ou sob uma plataforma de riscos
maiores versus possibilidades de ganhos igualmente maiores.
Os tomadores de decisão se preocupavam demais em fazer a coisa
certa, tendo em mente que cometer erros era um “pecado capital”.
Isso não quer dizer que mesmo dentro de organizações como essas
não haja inovação ou que riscos não eram assumidos. Lembre-se de que
estou falando da organização como um todo e que, obviamente,
exceções existem. Ainda bem que isso acontece!
• Recursos Humanos: considerados por muitos como uma função
estratégica, os Recursos Humanos têm muito a dizer sobre uma
organização. Desde a forma como ela implementa seus processos
de gestão e tratamento dos colaboradores, até a questão de
treinamento e de desenvolvimento de equipe. Os processos de
contratação em geral são e�cientes? A organização consegue
manter bons colaboradores com reconhecimento e remuneração
adequada? O “turnover” é compatível com o mercado em que
atua? Existem sistemas adequados para identi�car, reconhecer e
promover de forma adequada?
Esses são alguns aspectos que podem interferir na forma como as
pessoas tomam decisões dentro de uma organização e, portanto, vão
estar ligados, diretamente, na forma como seu chefe, enquanto parte
desse contexto, será in�uenciado e/ou in�uenciará tal contexto.
• Desenvolvimento de competências: a cultura de cada
organização in�uencia, e é in�uenciada, pela forma como elas
tratam a questão do treinamento e do desenvolvimento de seus
colaboradores.
Como já mencionado, uma outra vertente muito importante que
deve ser considerada na tomada de decisões dentro da organização, por
seu chefe, é o apetite ao risco.
Veja bem, aqui, não estou me referindo a uma declaração formal
que algumas organizações, principalmente �nanceiras, seguem.
Eu estou interessado em te mostrar que, embora muitas instituiçõesnão tenham sequer um posicionamento formal para tratar a gestão de
riscos e sua aversão a determinados tipos, isso pode acontecer de forma
natural, muitas vezes informalmente, e você pode identi�car isso
observando a declaração de valores e a forma como as decisões são
tomadas dentro da organização diante dos riscos.
Por exemplo, certas organizações são muito abertas para assumir
riscos, a �m de aumentar �nanceiros ao investir, mas, ao mesmo tempo,
podem ser bastante resistentes em assumir riscos em relação à sua
imagem no mercado. Algumas empresas aceitam maior risco em suas
operações, mas são aversas a riscos ambientais ou de segurança.
O que isso tem a ver com o gerenciamento do seu chefe? Tudo! Pois
como já foi dito, essas condições vão, de certa maneira, nortear os
processos decisórios do seu chefe e você precisa saber disso ao levar algo
para que ele decida.
Ainda falando de aversão ou de aceitação de riscos, é importante
notar que todos nós possuímos nosso próprio grau de aversão ou de
propensão aos riscos, e isso deve ser considerado em relação à forma
como ele toma decisões.
Então, pensemos um pouco em como usar todas essas informações,
quando você estiver levando alguma demanda para aprovação.
Recomendo que você faça o seguinte exercício para lhe ajudar a
�xar estes conceitos e �car claro em sua mente a melhor forma de usá-
los durante seus processos de aprovação.
Fatores O que já sei
sobre estes
fatores?
O que
ainda
preciso
saber?
Como essas informações me
ajudam nos processos de
aprovação?
Integridade e
valores éticos.
Delegação e
responsabilidade.
Estrutura
Organizacional.
Formadores da
cultura.
Recursos
Humanos.
Desenvolvimento
de competências.
Apetite aos
riscos.
O que é importante pra mim nesse processo, não é,
necessariamente, que você consiga aprovar algo ou não, mas sim a
maneira como você pode abordar essa situação a partir de agora.
Aprendi que o processo de aprovações tem muito a ver com os itens
tratados acima e, por isso, dediquei um pouco mais de tempo para
abordá-los aqui. É preciso conhecer os temas que expliquei e �car atento
à metodologia que seu chefe tem para aprovação. É verdade que, na
maioria das vezes, ele mesmo não se dá conta do processo que usa para
se receber o assunto, avaliar, tirar dúvidas e aprovar. Essa sequência não
é uma regra e nem tem a pretensão de incluir todo o processo de
aprovação.
Mas acredite, a maioria das pessoas segue um tipo de ritual para
aprovação.
Para ilustrar, vou dividir com você um dos processos que um chefe
em particular apresentava, principalmente, quando o tema estava
relacionado à contratação de pessoas para a empresa.
Esse chefe nunca aprovava nada de primeira. Não importava o quão
seguro estava, ainda que fosse uma solicitação dele, quando chegava no
seu nível de aprovação ele postergava, pelo menos, para uma ou duas
visitações do assunto. Sabendo disso, sempre me preparava para as
sequências de apresentações. Algumas pessoas da minha equipe me
perguntavam se a aprovação viria na primeira vez, e eu sempre dizia que
não, que era um processo e que teríamos que lidar de maneira habilidosa
para não levar mais tempo do que o necessário.
Ele costumava postergar outros tipos de decisões, agindo da mesma
forma, então a solução que encontrei para esses casos, era apresentar o
assunto a ele em “conta gotas”, levando-o a pensar que aquela decisão
precisava vir. Normalmente, quando eu precisava da aprovação, já não
tinha muitas resistências ou perguntas.
Não creio que haja uma receita de bolo para isso, pois quero, na
verdade, que você re�ita sobre o tema e encontre a sua própria maneira
e�ciente de lidar com esse tipo de situação.
C
6- Trabalhando as percepções.
laro que você já ouviu aquela famosa frase que diz que a primeira
impressão é a que �ca, mas até que ponto ela é verdadeira?
Uma das coisas que acontecem na nossa vida pro�ssional, é que nem
sempre o nosso chefe nos escolhe. Às vezes, ele é transferido para o seu
setor ou é contratado para substituir um antigo chefe. Então preocupe-
se com a primeira impressão que quer passar ao seu chefe.
Lembro-me que quando trabalhei em uma fábrica onde o diretor
geral foi substituído. O novo diretor, ao chegar à empresa, logo na
primeira reunião com os gerentes e supervisores, falou bastante sobre as
condições da fábrica e sobre o fato dela não estar atingindo os
resultados esperados. Ele sempre usava a palavra “vocês” ao descrever a
situação caótica que estávamos atravessando. Enquanto participava da
reunião, comecei a pensar sobre a percepção ruim que o novo diretor
estava tendo da equipe e também quanto tempo levaria para começar a
tratar os assuntos da fábrica como “nossos”, o incluindo.
Pessoalmente, tive uma boa relação de trabalho e de amizade com
esse diretor, mas não foi fácil mudar a percepção que ele tinha de mim e
da equipe que ele assumira.
Outro fato semelhante, ocorreu com um amigo, chamado Wander
ao ser transferido para outro departamento da empresa em que
trabalhava como técnico especialista. Ele relatou que, assim que chegou
no departamento, seu novo chefe se reuniu com ele e disse: “Wander, eu
sei que você foi muito bem avaliado no seu antigo departamento, mas eu
não acredito que você tenha as qualidades de que falaram e estarei de
olho em você...”. Meu amigo �cou muito surpreso com aquela recepção
inesperada e disse que faria o seu melhor para mostrar que suas
credenciais eram verdadeiras.
Em outra ocasião, eu tinha um supervisor de produção que tinha
um excelente desempenho. Naquela época, a empresa o valorizava pelo
fato de priorizar sua presença na área operacional, ao invés de
permanecer no painel de operações da planta.
Então, todas as vezes que meu chefe entrava no painel de operações,
ele coincidentemente encontrava o dado supervisor naquele local. Por
esse motivo, fui chamado para conversar sobre o tema, alegando que o
determinado supervisor deveria estar mais tempo na área e não no
painel de operações. Claro que eu disse a ele que estava acompanhando a
operação mais de perto, pelo fato de ser o gerente da área e julgava que
o supervisor era muito focado naquilo que era exigido dele. Mas não foi
fácil mudar a percepção do meu chefe sobre o supervisor.
As percepções que nosso chefe tem a nosso respeito, sejam elas de
primeira vista ou as que surgem no dia-a-dia, devem ser identi�cadas e
tratadas adequadamente para se evitar problemas desnecessários.
Se gerenciarmos bem esse assunto, poderemos evitar até mesmo que
as percepções negativas se formem.
Devo dizer que mesmo as percepções tidas como positivas devem
ser conhecidas e gerenciadas, pois se elas corresponderem à realidade,
poderemos nos bene�ciar delas.
Por exemplo, se seu chefe tem a percepção de que você possui um
excelente conhecimento técnico sobre sua área de atuação, você pode
usar essa percepção para defender melhor seus pontos de vista, por meio
de abordagens mais técnicas.
Por outro lado, se elas estiverem super valorizadas ou equivocadas,
elas podem gerar expectativas que teremos de corresponder no futuro.
Voltando ao exemplo anterior, se você não é tão bom em
determinado assunto, como o seu chefe pensa que você é, ele pode
delegar assuntos que talvez você não esteja apto a executar e isso pode
trazer di�culdades para ambos.
Quando comecei a estudar as percepções do chefe e seus impactos,
tentei avaliar a questão por meio de três perguntas básicas para depois
fazer um desdobramento, a �m de ir para ir mais a fundo no tema.
De onde vêm as percepções?
As percepções do chefe a nosso respeito, vêm de várias partes.
Algumas delas estão listadas aqui, mas asseguro que existem muitas
outras possibilidades.
De qualquer forma, vale a pena dar uma boa olhada nesta lista e
veri�car se você acrescentaria algo. Isso vai lhe ajudar a reunir
informações que podem contribuir para o tratamento das percepções de
forma mais assertiva.
Fonte das Nota:
percepções
A Você como f onte
direta.
Do que você f ala, o que f az ou deixa de f azer etc.B Dos Pares. De comentários, perguntas, comportamentos a seu respeito.
C Do superior do
seu chef e.
Das impressões que ele tem, comentários e observações que f az
D Das situações. Resultados de suas ações ou inações, do comportamento f rente
aos acontecimentos.
E Das
comunicações.
De como se comunica, daquilo que não comunica.
F Fontes externas. Encontros f ormais e encontros inf ormais, com f amília e amigos
em comum etc.
Em certa ocasião, quando acabara de assumir uma função de
gerente de produção em uma indústria, cujo o apelo técnico para
gerentes não era tão demandado, percebi que a cultura daquela empresa
pautava-se em habilidades gerenciais e de liderança sobre equipes.
Entretanto, eu vinha de uma empresa onde o conhecimento técnico
era extremamente requisitado.
Não demorou muito para que meu novo chefe notasse que não
somente meus argumentos, mas também minhas ponderações, eram de
cunho bastante técnico. Isso não era ruim, até eu perceber que ele estava
considerando meu conhecimento técnico uma desvantagem gerencial e
que poderia reduzir minhas oportunidades de crescimento nas áreas
menos técnicas.
A percepção que acabei gerando era a de que eu estava mais para
um professor do que para um gestor estrategista solucionador de
problemas.
Assim que percebi, procurei deixar claro que, apesar de possuir sim
conhecimento técnico, eu estava preparado para lidar com ambientes
mais complexos e gerenciar equipes sem di�culdades.
Não foi fácil construir o caminho da estabilidade, pois algumas
percepções levam tempo para serem alteradas e algumas talvez nunca
mudem.
Saber de onde vêm as percepções é algo muito relevante, porque é
na origem das percepções, que você deve tomar decisões e focar nas
impressões positivas.
É na fonte que você deve aplicar estratégias para fortalecer, ou
eliminar, as percepções que seu chefe tem a seu respeito, e tudo isso,
como falei, com uma boa dose de esforço.
1. Como posso identi�car a existência de uma percepção distorcida?
As boas percepções, mesmo quando não são notadas por nós,
trazem benefícios.
Mas, quando se trata de percepções negativas, é fundamental que
saibamos identi�cá-las.
É mais fácil identi�car as percepções ruins quando elas começam a
surgir. Uma boa dica é observar o comportamento: ele muda a
percepção.
A percepção e o entendimento que temos das pessoas moldam, em
algum grau, o nosso comportamento em relação a elas.
A seguir, apresento alguns exemplos de situações que você deve
observar:
Por que o seu chefe tem dado mais liberdade de fala para seus pares
e parece não dar a mesma oportunidade a você?
Por que ele frequentemente chama alguns de seus parceiros para
trocar ideias, enquanto você não está sendo solicitado? Isso sempre
ocorreu ou tem mudado recentemente?
Por que o seu chefe lhe entregava algumas demandas, as agora isso
não acontece mais?
Por que ele solicitava sua participação em algumas decisões, mas
agora isso mudou?
Por que ele não con�a assuntos mais estratégicos como fazia antes?
São inúmeras perguntas que podem ter respostas que não estão
diretamente relacionadas a você, mas que, por outro lado, podem ser
uma indicação de que as percepções mudaram. Neste caso, é necessário
avaliar as situações dentro de um contexto mais amplo, e não
isoladamente.
Pode ser até que seu chefe diga que suas percepções a seu respeito
mudaram em determinados aspectos.
Aprender a identi�car os sinais, permitirá reconhecer o surgimento
de novas percepções e se seus vieses são negativos ou positivos.
Considere que, ocasionalmente, você precisará fazer perguntas para
chegar mais rapidamente às respostas que deseja. Pode ser
contraproducente ou desconfortável passar um longo tempo tentando
descobrir algo somente com a observação, então avalie se de fato vale a
pena apenas observar ou se já é hora de começar a fazer perguntas.
Algumas pessoas não gostam de fazer perguntas para obter
respostas que podem não ser muito agradáveis. Outras, podem pensar
que vão gerar percepções ruins ao perguntar, mas, pessoalmente,
acredito que saber é melhor que �car com o ônus da dúvida, além disso,
fazer perguntas é uma arte que devemos desenvolver, se queremos ser
mais efetivos em qualquer tipo de gestão.
Por �m, considere que algumas percepções negativas a seu respeito
podem ser apenas percepções suas. Tome sempre cuidado para que essa
“neura” te prejudique devido a um possível comportamento ansioso de
sua parte, ao procurar entender percepções que na verdade não existem.
Como avaliar os eventuais impactos gerados por percepções?
Percepções, de certa maneira, vão moldar comportamentos.
Se não temos informação sobre as percepções podemos, pelo
menos, avaliar seus efeitos.
O que aconselho, sempre, é �car atento aos sinais positivos e
negativos, mesmo que aparentemente, não tenham explicação. A
identi�cação desses sinais, por vezes, é bastante difícil a menos que
conheça bem o seu chefe, o que costumeiramente demanda tempo. São
vários os fatores que tornam essa tarefa complexa e, em muitos casos,
impossível.
O seu chefe pode agir de diversas maneiras com você, por transferir
problemas e te envolver em situações que não têm relação direta com
você.
É preciso associar vários fatores, dentre eles comportamentos
repetitivos em momentos diferentes. Avalie o comportamento de seu
chefe com você e observe como ele age com outras pessoas em situações
semelhantes, por exemplo.
Um conselho importante que costumo dar, e que funciona comigo,
é tentar avaliar isso ao longo de um tempo maior e evitar julgamentos
precipitados, que normalmente são equivocados.
Portanto, ressalto que é melhor dar focar naquilo que pode
melhorar do que gastar muita energia avaliando em demasiadamente as
percepções do outro.
7- Agindo diante de feedbacks
Uma boa forma de tratar as expectativas, é usar o feedback como
ferramenta.
A ferramenta já é bastante conhecida: trata-se de um retorno que
recebemos, ou damos, à outra pessoa, sobre seu desempenho em algum
aspecto, sempre com o objetivo de prover melhorias.
Algumas organizações possuem processos bem estruturados e
formais para que o feedback ocorra com certa frequência e alinhe o que é
esperado e o que está sendo avaliado pelo chefe sobre o subordinado.
É comum que essa ferramenta seja utilizada também pelo
subordinado em relação ao seu superior. Atualmente já se encontra em
prática em algumas empresas o feedback lateral, que consiste na divisão
de pares e estes dão seu testemunho pro�ssional, argumentado sobre
fatos, dados e comportamentos de um colega.
Quando esse processo já está estruturado, sua execução ocorre mais
naturalmente. Porém, nem sempre encontramos o feedback estabelecido
como ferramenta gerencial.
Por outro lado, os bons líderes que conheci sempre utilizaram essa
ferramenta,
Mesmo que não fosse um processo formalizado na organização, eles
encontraram nele uma ferramenta e�ciente para a gestão de pessoas.
Embora eu considere os processos formais importantes, sempre
achei que os feedbacks dados no dia a dia, em momentos oportunos, são
mais efetivos. Isso porque no momento da ação os detalhes estão
evidentes, o que nos ajuda a absorver melhor o retorno do colega ou
superior.
Outra vantagem, é a oportunidade de correção da rota de maneira
rápida, evitando que situações semelhantes se repitam antes mesmo de se
ter o retorno formal.
Por essas razões, sempre preferi fazer das duas formas: dar o
feedback nos momentos formais, mas também fazer pequenas abordagens
que ajudam a corrigir rota cotidianas.
É importante lembrar que elas, muitas vezes, acontecem de forma
não o�cial, por meio de mudanças de comportamento, pequenas dicas
ou mesmo olhares e expressões faciais.
O comportamento que todos nós precisamos adotar diante de um
feedback, é de humildade e desejo genuíno de aprender. Ainda que seja
difícil receber feedbacks negativos, são eles que normalmente propiciam
maiores chances de melhorias.
Seguem algumas dicas para a hora de receber feedback do seu chefe:
• Não se atenha tanto ao comoé dito, mas sim ao que é dito. A
primeira coisa que precisamos fazer é ter a mente aberta para
receber críticas e elogios. Muitas vezes nos preocupamos mais com
a forma do que com a informação em si, e isso é ruim, já que nem
sempre seu chefe vai encontrar uma forma agradável para te dar
retorno negativo, mas não deixe isso te frustrar, atenha-se aos
fatos.
• Ouça atentamente, faça perguntas que possam esclarecer a
situação, caso tenha dúvidas e peça mais detalhes, se for necessário.
Conhecendo seu chefe, poderá notar se ele prefere falar tudo o
que tem para você, e depois abrir espaço para perguntas, ou se
você deve interrompê-lo de vez em quando. Normalmente, é
melhor ouvir atentamente toda a situação para depois formular as
dúvidas e comentários.
• Cuidado com as desculpas fora de hora! Na maioria das vezes, é
melhor dizer que vai re�etir e depois conversar mais a respeito, do
que tentar se desculpar no primeiro momento.
• Se possível, peça para anotar. Isso demonstra interesse no que está
sendo dito e também te ajudará a se lembrar dos detalhes quando
estiver fazendo suas re�exões sobre o assunto.
• Um feedback adequado abrange tema, ocasião, contexto, o
esperado e o resultado obtido. Se algumas dessas condições não
forem satisfatórias, você terá que pedir mais informações, ou, até
mesmo, alinhar expectativas.
• Infelizmente, pode acontecer do seu chefe te dar um feedback em
local e condição inapropriados. Nesse caso, procure agir com
cautela e de maneira sempre respeitosa. Lembre-se de que você
terá sua chance de falar em algum momento.
Para que você esteja melhor preparado para dar e receber feedbacks
seguem algumas etapas:
a) Preparação: é necessário re�etir como e o que será tratado.
b) Ambiente: busque sempre um ambiente adequado.
c) Início da abordagem: comece pelos aspectos positivos.
d) Aspectos negativos: não seja acusatório, foque nos fatos e não nas
pessoas.
e) Regras: de�na quem fala primeiro, faça anotações e organize as
respostas.
C
8- Gerenciando o tempo juntos
onsidero este capítulo especialmente importante não somente para
o tema do livro. Tenho visto muitos bons pro�ssionais não
alcançarem uma carreira de sucesso, por terem di�culdades em
gerenciar bem seu tempo, perdendo-se em meio a muitos planos, tarefas
e distrações.
O tempo é uma das poucas coisas que, quanto mais e melhor você
gasta, mais você tem. Não existe isso de economizar tempo. O que existe
é exatamente o contrário: usar o tempo ao máximo, pois ele vai passar
independentemente de qualquer coisa que façamos ou deixemos de fazer.
O tempo é uma dádiva dada a cada um.
Muitos livros e vídeos são apresentados para nos ajudar a usar bem
nosso tempo e evitar a procrastinação, que, por vezes, faz com que
tarefas importantes percam espaço em nossa agenda.
Não pretendo te levar a discussões profundas sobre assunto. O
objetivo é, simplesmente, auxiliar você a melhorar o manejo do seu
tempo, e do seu superior, de forma que ambos sejam bene�ciados.
É comum que o tempo do seu chefe seja tomado por mais tarefas e
assuntos diários do que o seu.
Além disso, como falamos anteriormente, as prioridades que você
tem nem sempre serão as mesmas de seu chefe. Isso pode leva-lo a
considerar menor o tempo que ele quer desprender com determinados
assuntos e você, por outro lado pensa que deveria ter tratado com mais
tempo e atenção.
Claro que você eventualmente pode estar certo, mas nem sempre é
possível negociar o tempo que seu chefe tem para atendê-lo.
Outras vezes, mesmo que o assunto a ser tratado com seu chefe
tenha sido demandado por ele, existindo, portanto, muito interesse no
tema, ainda assim você pode enfrentar di�culdades devido às pautas
concorrentes na agenda dele.
Outro aspecto importante é que, devido às particularidades de cada
um, pode ser que o seu chefe pre�ra menos detalhes, mas você, por
outro lado, pode gostar e entender que os detalhes vão fazer diferença.
As características de uma pessoa de�nem a forma como ela lidera,
acessa as informações e toma decisões, com base em fatos ou na intuição.
Todos esses aspectos in�uenciam na maneira como seu chefe lida com a
gestão do seu próprio tempo.
Em meu início de carreira, tive um chefe sênior que, além de ser o
dono de uma empresa familiar que estava em franca expansão, era o
mentor intelectual de tudo.
Como eu era responsável por uma área técnica em que ele gostava
de se envolver pessoalmente, tínhamos reuniões com muita frequência.
Minha agenda semanal sofria muitas interferências quando ele não
estava viajando e passava a semana na planta.
Embora eu gostasse muito de participar das reuniões com ele, que
por vezes me ajudaram muito em vários aspectos de minha carreira, não
foi fácil lidar com a forma como eu tinha de gerenciar o nosso tempo
juntos.
Às vezes nossas reuniões duravam uma manhã inteira, ou o dia
inteiro, e não eram discutidos somente os assuntos da minha área. Isso
porque ele mantinha outras agendas paralelas, como a da secretária ou
de outro gerente. Ele chegava a discutir esses assuntos porque se
lembrava deles durante nossa reunião. Enquanto tudo isso se passava ele
não me deixava sair da sala e sempre pedia para eu esperar.
Talvez você já tenha tido ou ainda tenha um chefe assim. O
problema em si não era que ele não lidava bem com o tempo dele, nem
que eu não soubesse o que era prioritário, o problema é que, naquela
época, eu não sabia lidar com a gestão do meu chefe em relação ao uso
do tempo.
Em outra ocasião, tive um diretor que simplesmente odiava
reuniões e fazia tudo muito rápido. Ele era do tipo que nunca deixa para
amanhã o que pode ser feito hoje. Certo dia, nós recebemos a aprovação
da diretoria para fazer um curso juntos, em um país na América Latina e
os trâmites já eram bastante simples naquela época. Aconteceu que
tínhamos três meses para planejar tudo, mas em dois dias o meu chefe já
tinha feito os preparativos.
Era muito comum ele enviar um e-mail e cinco minutos depois
ligar con�rmando nossa leitura.
Nossos momentos juntos eram frequentes, mas muito curtos,
duravam questão de minutos e eu tinha que ser muito rápido para
sintetizar tudo.
Era desa�ador e, por vezes, extremamente cansativo lidar com
aquelas situações. De novo, eu não pensava muito sobre essa questão de
gerenciar o tempo e pensava, apenas, que o problema estava no per�l
dele, e que não tinha muito a ser feito.
Tive, ainda, outro superior deveras peculiar, que sempre iniciava
nossas reuniões dizendo que precisávamos ser breves e e�cientes na
comunicação, porque ele teria uma reunião por telefone em seguida.
Poderia listar, aqui, outros exemplos que aconteceram comigo, mas
penso que já temos o su�ciente para chamar sua atenção sobre a
relevância desse tema em sua relação com o seu chefe.
Para melhorar o seu processo de gerenciamento, é relevante que
você entenda um pouco mais a respeito da forma como o seu superior
distribui o tempo dele para que, dessa forma, você possa avaliar o
melhor horário e buscar as melhores oportunidades para tratar temas
sensíveis e evitar desperdício de tempo.
Aqui, não se trata, apenas, de conhecer a agenda dele, isso é bom,
mas não é tudo.
Segue uma lista de informações que serão relevantes pra você para
melhorar a gestão do tempo, tornando o trabalho mais e�ciente para
ambos, ainda que ele mesmo não se dê conta disso.
Como ele costuma agir diante da agenda?
Ao responder essas perguntas você entenderá um pouco melhor a
maneira com que seu chefe se organiza e a forma como ele enxerga o
aproveitamento do tempo. Essa percepção é muito útil para a estratégia
que você precisa desenvolver para ser mais efetivo e produtivo no uso do
seu tempo.
Por exemplo, se seu chefe costuma chegar atrasado para as reuniões
que ele mesmo agenda, você deve considerar se o término da reunião
corresponde ao combinado ou se o atraso é compensado fora do tempo.
Não adianta reclamar para si mesmo ou pensar em chegar mais tarde
também. O que você precisa é focar no resultado que precisa ser
atingido, apesar desse fato.Ao responder essas perguntas, você entenderá um pouco mais a
maneira que seu chefe se organiza e a forma que ele enxerga o
aproveitamento de tempo. Essa percepção tem muita utilidade na
estratégia que você precisa traçar para ser mais efetivo e produtivo em
relação ao uso do tempo.
Algumas pessoas gostam de ser reconhecidas como alguém que
consegue fazer várias coisas ao mesmo tempo. Isso é possível, mas o que
experimentei nesses anos todos é que nem sempre a qualidade consegue
ser mantida nas diversas atividades. Você prioriza qualidade ou
quantidade?
São nesses momentos que você pode obter resultados positivos de
uma reunião ou encontro com seu chefe, mesmo que ele esteja com
outras pessoas no telefone ou tratando de assuntos totalmente distintos
com alguém ao seu lado.
Acredite, é mais fácil de�nir uma estratégia para lidar com essas
situações do que tentar convencê-lo de que você precisa de um tempo só
seu. É possível que você pre�ra ser detalhista a determinados assuntos,
mas seu chefe pode optar sempre por ver o resumo dos assuntos, sem se
ater aos detalhes.
Nesses casos, aprender a ser mais preciso é necessário. Assim como,
em uma ocasião inversa, é preciso aprender a ser detalhista e abrir
caminhos para um entendimento mais profundo. O importante é pensar
nesses cenários e identi�cá-los para gerir seu tempo.
Algumas pessoas sempre demonstram ansiedade para que uma
reunião termine antes do tempo considerado adequado. Diante disso,
podemos nos perguntar o seguinte:
Se existe ansiedade para terminar, o que vem depois é mais
importante? Quais os riscos da super�cialidade das informações a curto
e longo prazo? Vale a pena insistir em mudança de comportamento ou é
melhor se adaptar e transmitir as informações fracionadas, reservando
um período mais longo para apresentar propostas e informações? As
prioridades são as causas desse comportamento ou trata-se de uma
cultura estabelecida? Você pode desenhar uma estratégia que ajude a
melhorar sua comunicação baseada nessa condição?
No que se refere à aprendizagem, não sei quanto a você, mas eu tive
muitas experiências com chefes que gostam de usar as reuniões para
ensinar e, ocasionalmente, aprender. Isso é muito bom, a�nal a
aprendizagem deve ser algo constante. O problema é quando isso
começa a interferir demais na qualidade e no alcance efetivo dos
objetivos. Mas o que fazer, então?
Aproveitar a chance para também aprender? Buscar introduzir o
assunto dentro daquilo que vocês necessitam? Esperar o momento certo
para introduzir os pontos relevantes? Veja que não há respostas prontas
para questionamentos como esses. O que existe, e foi efetivo comigo, é a
possibilidade de pensar nesse aspecto, identi�car o comportamento dos
chefes e traçar uma estratégia para as reuniões e demais momentos de
convívio.
Pude perceber que alguns deles gostavam de fazer isso em reuniões
com maior público, desta forma eu sempre levava os assuntos relevantes
para reuniões menores e tentava usar os momentos informais, nos
corredores e salas de café para comunicar de temas relevantes, porém
breves.
Finalmente, existem alguns protocolos advindos da cultura da
empresa para se iniciar e terminar certas reuniões. Isso precisa ser levado
em conta na hora de gerenciar o tempo.
Você pode querer ir direto ao ponto no início de uma reunião
pensando no tempo que tem para tratar dos assuntos relevantes
enquanto a dinâmica da reunião é falar de amenidades antes de entrar
propriamente nos assuntos importantes. É importante notar que essa
dinâmica muda de acordo com as instituições e organizações e entender
qual dinâmica seu chefe está acostumado vai ajudar você a se preparar
para ser mais efetivo.
T
9- Lidando com dias difíceis
odo mundo tem seus “dias de fúria”.
Diversas situações colocam à prova nossa inteligência
emocional diariamente, e por vezes não somos capazes de lidar com elas
adequadamente. Isso também acontece com seu chefe, sabia?
Se você ocupa, ou já ocupou, qualquer cargo de liderança, deve
saber que existem aqueles dias em que sua inteligência emocional é
desa�ada ao extremo.
Se você quer gerenciar seu chefe de maneira e�caz, é melhor se
prevenir para os dias de fúria, quando aparentemente tudo sai do
controle e os nervos �cam à �or da pele.
São muitos os fatores que podem levar a essas condições:
Incidentes graves;
Paralizações, greves, atos terroristas;
Catástrofes naturais e outros eventos alheios ao nosso domínio;
Pressão extrema para cumprir metas de produtividade, custo, vendas etc.
Fusões, sucessões, grandes mudanças corporativas
Fechamento de empresas, demissões;
Incertezas nos ambientes interno e externo;
Problemas pessoais;
Estresse acumulado.
Peter J. Prost, em seu livro Emoções tóxicas no trabalho, menciona
que, somente nos Estados Unidos, o estresse pro�ssional custa USD 300
bilhões anualmente, estimados por absenteísmo, diminuição de
produtividade, rotatividade de pessoal, pagamentos diretos de seguros
médicos e jurídico e violência no local de trabalho. Segundo Joel H.
Neuman da Universidade de Nova Iorque. Isso nos dá uma ideia de como
o estresse pode in�uenciar os relacionamentos com nossa che�a no dia-
a-dia.
Frequentemente, muitas dessas condições ocorrem
simultaneamente e, embora os líderes se esforcem para estarem
preparados para momentos de pressão e caos, pode acontecer de não
darem conta de manter uma postura assertiva na hora de lidar com
determinados cenários.
Não importa o motivo da alteração de humor do seu chefe, quando
você identi�ca-la, haja rápido. Tudo o que ele demandar precisa ser feio
em tempo relativamente curto e com a qualidade esperada. É
recomendável que você aumente a frequência da transmissão de
informações, caso seja necessário. Faça o que estiver ao seu alcance e
sempre demonstre que você está pronto para ajudar e contribuir para
que aquele momento se resolva da melhor forma possível.
Na �gura abaixo, podemos ver como se con�gura o
desenvolvimento do estresse no processo organizacional.
Haverá momentos em que o comportamento de seu chefe estará
muito diferente do que você está acostumado. O que fazer nestas
situações?
Antes de mais nada, é necessário que os líderes tenham total
entendimento do impacto que seu nível de estresse pode causar no seu
local de trabalho.
Não estou dizendo que se devem aceitar comportamentos
inadequados de qualquer liderança sob qualquer pretexto. Existem leis
muito claras hoje em dia em relação a assédio moral e ambientes
inadequados de trabalho.
O que realmente importa é você não se deixar sabotar por
di�culdades que podem ser resolvidas com um gerenciamento mais
e�caz, o que bene�ciará você e outras pessoas do mesmo ciclo de
relacionamento pro�ssional na hora de crises.
Claro que ainda que não exerça nenhuma função de liderança, você
deve considerar que seu nível de estresse também in�uencia nas pessoas a
sua volta e, portanto, precisa ser gerenciado em algum grau.
10- Mind Maps ou Mapas Mentais
Os mapas mentais são excelentes ferramentas para ordenar as ideias
e avaliar as possibilidades, ao mesmo tempo permite que tenhamos uma
visão mais ampla do assunto em questão.
Vou te contar porque resolvi incluir este assunto no gerenciamento
do chefe. Tudo começou quando entendi que deveria gerenciar meu
chefe e, ao pesquisar sobre assunto, não encontrei nenhuma maneira
prática para lidar com o que eu estava enfrentando.
Finalmente encontrei um aplicativo para celular que passei a
utilizar sempre para construir mapas mentais. Comecei a escrever os
parâmetros que eu entendia que precisavam se equacionados nesta difícil
tarefa.
Na verdade, a ideia de escrever o livro veio depois que comecei a
aplicar as abordagens pensadas e elaboradas no mapa mental.
Abaixo segue um bom exemplo de mapa mental sobre o assunto.
Coloque no círculo central o tópico “gerenciamento do chefe” e
depois pense nos diversos parâmetros que, segundo sua avaliação e
percepção, precisam ser melhorados.
Depois você pode detalhá-los, até chegar a um plano de ação.
Gostaria de temotivar a criar seus próprios mapas e seguir
desenvolvendo novas abordagens para o seu dia-a-dia.
11- E se tudo falhar?
E se tudo falhar? Ou seja, suponhamos que, de fato, seja impossível
gerenciar seu chefe. Isso poderia ocorrer por vários motivos.
Imagine que por mais que vocês se esforçassem, não conseguiriam
trabalhar juntos e todas as técnicas que mencionei neste livro foram
inúteis.
Listei, abaixo, alguns dos motivos que poderiam levar a esse cenário.
O chefe:
a) Por motivo, inveja, ou mesmo medo de perder sua posição para
você, ele se sente ameaçado e decide fazer todo o possível para te
prejudicar.
b) Ele pode ser imaturo ou despreparado para a função e não se
deixa ajudar por falta de habilidade pessoal.
c) Ele não se sente à vontade com você por algum acontecimento
anterior e não consegue superar o problema, levando tudo para o
lado pessoal.
d) Ele decidiu que quer te demitir, mas não tem autoridade para
fazer isso ou não tem coragem, então decide sabotar seus trabalhos
para tornar isso mais fácil para ele.
Você:
a) Sente que não quer mais continuar tentando melhorar a relação
com o chefe e acaba se auto sabotando.
b) Não é ou não se sente capaz de atender aos requerimentos e isso
já prejudicou muito a relação de trabalho com ele.
c) Não está satisfeito com o trabalho, com a empresa ou instituição
e acabou ao longo do tempo transferindo isso para o chefe.
Infelizmente, como apontado, a maioria das pessoas se demite dos
seus chefes e não propriamente das organizações. Agora chegou a sua vez
de tomar a decisão.
O que se deve fazer diante dessas situações:
1- Se você é detentor de autoridade para contratar líderes em
sua organização;
Se você possui autoridade para contratar pessoas que vão exercer
cargos de comando na sua organização, recomendo que avalie com
devido o cuidado os processos de promoção e contratação da liderança.
Você pode dizer que isso é óbvio e que isso já é feito. Se fosse assim
não teríamos tantas demissões de bons funcionários por conta de
péssimos chefes, a quem atribuímos autoridade sem antes avaliar sua
capacidade de gerenciamento de equipe.
Apesar das várias ferramentas disponíveis, como entrevistas e
análise de históricos, muitas empresas ainda promovem seus líderes com
base nos resultados obtidos em funções não gerenciais ou por tempo de
experiência em funções técnicas anteriores.
Por vezes se perde um excelente pro�ssional técnico e se ganha um
chefe problemático.
Não estou dizendo que em todas as vezes essa prática é ruim, mas
quero chamar a atenção para o fato de que é necessário fazer muitas
avaliações antes de tomar essa decisão. Além disso, a organização precisa
preparar esse pro�ssional durante um tempo antes de fazer a transição.
Infelizmente algumas empresas não têm planos de desenvolvimento de
líderes potenciais e acabam por promover pessoas sem preparo e, ao �m
do dia, perdem excelentes oportunidades.
Outro ponto importante é que você avalie as possibilidades com
cuidado e tempo para realizar boas contratações de líderes.
Eu vi muitos casos em que o gestor levava a demanda da
contratação para a equipe de RH já acompanhada da recomendação de
urgência, alegando que a posição era crítica e estratégica. Ora, se é
crítica e estratégica não deveria ser preenchida tão de pressa.
Claudio Fernandez-Araós, em seu livro Grandes Decisões sobre
pessoas, traz uma a�rmação que eu acho sensacional: “Seja lento para
contratar e rápido para demitir”.
Segundo o autor, os processos seletivos normalmente são
carregados de vieses quando se tenta acelerar demais os processos de
contratação e, por vezes, decisões equivocadas são tomadas. E pior, após
a contratação, assim que a escolha ruim é identi�cada, os gestores, por
não quererem admitir seu equívoco, tentam dar um jeito na situação, ora
tentando preparar o pro�ssional que já devia ter vindo pronto, ora
buscando encontrar outra posição para encaixá-lo. O eu poderia ser
feito era simplesmente desligar e reiniciar o processo de contratação.
Portanto, recomendo que você não ceda à pressão da suposta
urgência e tenha tempo para os processos de contratação de líderes. Esse
é um conselho que eu daria a qualquer pro�ssional, mas em relação à
liderança, os cuidados devem ser redobrados.
✓ Avalie o Curriculum Vitae de verdade! Segundo o velho ditado,
papel aceita tudo. Você �caria surpreso se soubesse quantas coisas
são incluídas indevidamente por pro�ssionais inescrupulosos que
contam que os dados não sejam checados.
✓ Busque referências. A carreira pro�ssional deixa rastros
importantes. Procure conversar com pelo menos dois ou três
líderes dessas pessoas. Converse, também, com pessoas que foram
liderados por esse candidato.
✓ Use assessments. Atualmente existem muitas ferramentas
consagradas no mercado que podem auxiliar no acesso aos per�s
dos pro�ssionais e veri�car se estão aptos ao cargo em questão.
✓ Faça um processo de entrevista amplo. Você pode ter uma boa
percepção e se julgar um bom avaliador de pessoas, mas é muito
importante que outros gestores pares, ou até seu chefe,
entrevistem o candidato. Ao �nal, converse com todos eles e
analise apercepção geral, para então tomar a decisão. Isso não quer
dizer que você delegou a responsabilidade e autoridade do
processo a outros, isso fortalece, na verdade, a decisão e melhora
suas chances de sucesso.
Tomando essas providências, as suas chances de sucesso aumentarão
e o próprio candidato poderá ver isso com bons olhos, percebendo a
seriedade e responsabilidade com o processo seletivo.
Além de reduzir o tempo de contratação, você aumenta suas
chances de ter o melhor líder na equipe e evita perder pro�ssionais
talentosos que vão gerenciar e serão gerenciados de maneira muito mais
suave e e�caz. No �m, todos ganham.
2- Você não tem autoridade sobre a liderança.
Aqui vão algumas dicas importantes caso você conviva com um
chefe praticamente impossível de gerenciar, por fatores diversos:
✓ Seja persistente. A primeira coisa que você deve fazer é tentar dar
o seu melhor no gerenciamento do seu chefe. Pode ser que haja
pequenas diferenças do que foi tratado aqui, e que as situações que
você enfrenta com sua liderança sejam bem diferentes. Nesse caso,
você precisará desenvolver novas técnicas e habilidades para lidar
com as questões especí�cas do cenário em que você está inserido.
Eu recomendo que você parta das técnicas apresentadas aqui e que
continue a desenvolver novas formas de gerenciar seu chefe.
✓ Procure apoio. Pode ser necessário que você procure pelo apoio
de um mentor para lidar com determinado líder. O processo de
mentoria pode ser muito e�caz nesse assunto. Lembre-se de que o
mentor precisa ser alguém idôneo e con�ável.
✓ Avalie o tempo. Após uma falha, pode ser necessário que você
suporte a situação por um tempo até que as coisas mudem para
condições mais favoráveis. Você precisa avaliar com cuidado as
suas possibilidades. Pode ser que o chefe não permaneça por muito
tempo em um processo devido à gestão inadequada, nesse caso é
preciso saber esperar e fazer o seu melhor. Recomendo sempre
honrar seu chefe, ainda que você ache que ele não mereça. Além
disso, talvez você precise se preparar para abandonar o barco.
✓ Não abandonar o barco. Considere que isso pode vir a ser
necessário, após ter feito tudo o que podia. Prepare a sua saída: se
possível, avalie oportunidades antes de efetivá-la. Não tenha medo
de se lançar, pois sempre há espaço para bons pro�ssionais no
mercado. Se na sua organização houver entrevista de desligamento,
recomendo que diga a verdade sobre os motivos da sua saída, mas
de maneira assertiva e pro�ssional.
Jose Wilson Armani Paschoal, em seu livro A arte de gerir pessoas em
ambiente criativo”, menciona um ditado muito interessante: “talento não
trabalha com chefe ruim”. Ele reforça o fato de que exercer a che�a com
uma liderança pautada em competência e con�ança é o maior
catalizador existente. Ou seja, o seu talento e competência serão sempre
bem aceitos entre os melhores líderes.
Reconheçaque nem sempre as ferramentas de gestão vão funcionar
para todos os ambientes, mas aprenda a usá-las, pois elas podem,
literalmente, salvar sua vida pro�ssional. E se não der certo, siga em
frente praticando e melhorando.
N
12- Palavras �nais
a maioria das vezes, não escolhemos o chefe que temos e, nem
sempre, ele também pode nos escolher. Mas podemos sim,
desenvolver nossa habilidade em gerenciá-los melhor, ajudando a nós
mesmos e as organizações a obterem resultados melhores.
O processo de gerenciamento do chefe é algo que você desenvolve
ao longo do tempo e espera-se que este livro seja fonte de consulta sobre
os vários aspectos do gerenciamento.
Se você ocupa um cargo de liderança, o gerenciamento do seu chefe
não somente trará benefícios para você, mas também para a sua equipe,
que muitas vezes sofre pressão desnecessária e tem de lidar com temas
complicados e urgentes, por demandas oriundas de um chefe que não foi
gerenciado adequadamente.
Tenho convicção de que a qualidade de vida no trabalho vai
melhorar sensivelmente a partir de agora que você aprendeu algumas
técnicas e, principalmente, compreendeu a importância desse
gerenciamento, que por vezes passa despercebido por muitos líderes.
Um bom gerenciamento lhe permite ser mais efetivo e aumenta a
sua capacidade de reação às adversidades. Com isso você obtém melhores
resultados a médio e longo prazo, fazendo de você o líder resiliente que
as organizações precisam.
O uso consciente e focado dos aspectos abordados neste livro com
certeza te tornarão não somente um colaborador melhor, mas também
um chefe melhor. Os conceitos que vimos aqui podem e devem ser
extrapoladas para outras situações, podem ser detalhados e abertos
novos pontos de gerenciamento.
Existem ainda muitas perguntas a serem respondidas dentro desse
tema tão relevante, e penso que ainda estamos somente arranhando a
superfície do assunto. Quando aliamos esses conceitos à inteligência
emocional, ao possível impacto das competências, aos processos de
negociação, aos agentes motivacionais, quando consideramos valores,
cultura, processos de aprendizagem, entre outras vertentes, creio que
conseguimos ser ainda mais efetivos no gerenciamento dos nossos
superiores.
Estamos só começando...
13- Referências bibliográ�cas
Eagleman, David: Vinagre Ryta. Cérebro: Uma biografia. Rocco. 2017.
Prost, J Peter. Emoções tóxicas no trabalho. Futura. 2003
Paschoal, José Wilson Armani. A arte de gerir pessoas em ambientes
criativos. Record. 2004
Garcia, Luiz Fernando. O inconsciente na nossa vida profissional. Gente.
2014
Ulrich, David. Sustentabilidade da Liderança. Alta Books. 2019
Taleb, Nassin Nicholas. O Cisne Negro. Best Seller. 2008
	Folha de Rosto
	Créditos
	Agradecimentos
	1- Introdução
	2 - Porque o gerenciamento do seu chefe é tão importante?
	3- Gerenciando as expectativas do seu chefe
	4- Sobre transferência de informações.
	5- Gestão sobre as demandas do seu chefe para você.
	6- Trabalhando as percepções.
	7- Agindo diante de feedbacks
	8- Gerenciando o tempo juntos
	9- Lidando com dias difíceis
	10- Mind Maps ou Mapas Mentais
	11- E se tudo falhar?
	12- Palavras finais
	13- Referências bibliográficas