Guia_da_Disciplina administração estrategica

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Dr. Nelson Speranza Filho 
GUIA DA 
DISCIPLINA 
 
 
 
1 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
1. PLANEJAMENTO 
 
Objetivo 
A proposta deste módulo é apresentar a você o que é planejamento e porque ele é 
importante no nosso dia a dia e na gestão estratégica de organizações. 
 
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Planejamento. Organizações. 
 
Introdução 
Iniciamos aqui nossa disciplina sobre Administração Estratégica, desejo a você um 
bom curso! Para começarmos a estudar Administração Estratégica, é necessário que antes 
analisemos alguns conceitos para que então possamos estudar o processo da elaboração, 
implementação e controle de estratégias. 
 
Administração Estratégica, ou gestão estratégica, nada mais é do que o 
planejamento estratégico, um processo pelo qual são traçadas diretrizes para o correto 
desenvolvimento da organização em busca de seu sucesso, como veremos adiante. 
 
Por conta disso, não estranhe o uso do termo planejamento estratégico no texto, 
pois, particularmente, prefiro a expressão planejamento à administração, visto que a 
primeira passa, de maneira bem clara, a característica de processo do nosso objeto de 
estudo, uma vez que planejar envolve, necessariamente, diversas fases ligadas umas às 
outras visando a um objetivo. 
 
Planejar é central para obter-se o sucesso nos objetivos pretendidos. É com 
planejamento que conseguimos considerar todas as hipóteses e variáveis que afetam esses 
objetivos, e nos preparar melhor para lidar com elas. Não é à toa que o planejamento é 
estudado há muitos anos, tendo em vista que são inúmeros os casos de organizações que 
sucumbiram ou tiveram sucesso em virtude de um bom planejamento. Neste módulo, você 
vai conhecer um pouco mais sobre essa teoria e sua aplicabilidade na prática, obtendo o 
conhecimento que é necessário. 
 
Nesse módulo tratarei dos seguintes assuntos: 
1.1. Conceito de Planejamento; 
1.2. Princípios; 
 
 
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1.3. Tipos de Planejamento. 
 
1.1. Conceito de Planejamento 
Podemos conceituar planejamento como um processo desenvolvido para o alcance 
de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, e com a 
melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. (Oliveira, 2007) 
 
Grifei uma palavra, não é? Sim, processo. 
 
É importante você aprender que, quando falamos de planejamento, ele é, antes de 
tudo, um processo. Com isso, quero dizer que ele não é, necessariamente, um produto 
único e pontual, mas sim um processo desenvolvido com começo, meio e fim, que se 
desenrola de forma contínua e com momentos próprios. Quando chega próximo ao seu 
prazo determinado o planejamento se renova e a um novo processo é dado continuidade. 
 
Os acadêmicos dizem que o planejamento tem cinco dimensões e acho importante 
apresentá-las a vocês: 
 
• Assunto: diz respeito ao tema abordado no planejamento, que pode ser 
produção, pesquisa, finanças, marketing, etc. 
• Elementos: que compõe o planejamento – objetivos, estratégias, políticas, 
orçamentos, etc. 
• Tempo: a duração do planejamento, que pode ser de longo, médio ou curto 
prazo. 
• Unidades organizacionais: se é voltado para toda a organização, para alguns 
departamentos, subsidiárias, etc. 
• Características: de que tipo de planejamento estamos falando? Pode ser 
tático, operacional ou estratégico, sendo este último o foco da nossa disciplina 
no curso. 
 
Não confunda, porém, o planejamento com a previsão, a projeção, a predição, a 
resolução de problemas ou o plano. Enquanto o planejamento é um processo, a previsão é 
a tentativa de antecipar eventos futuros; a projeção é a busca de igualar o futuro ao 
presente; a predição é a falta de controle sobre o futuro; a resolução de problemas é um 
 
 
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ponto imediato; e o plano é um documento formal, que muitas vezes vai incluir o 
planejamento, mas que se distingue dele. 
 
Todo planejamento, aliás, vai ser formalizado em um plano escrito, mas são produtos 
diferentes. 
 
1.2. Princípios 
Ainda que existem muitas metodologias para o planejamento estratégico, sendo que 
você conhecerá a mais tradicional delas neste curso, é importante ressaltar que o 
planejamento dentro de uma organização precisa respeitar alguns princípios para que os 
resultados de sua implementação sejam os esperados. Eles são divididos em gerais e 
específicos. 
 
1.2.1. Princípios Gerais: 
• Princípio da contribuição: o planejamento deve contribuir para os objetivos 
máximos da organização; 
• Princípio da precedência do planejamento: o planejamento vem antes da ação, 
está no início do processo administrativo. Não se começa uma atividade sem o 
devido planejamento antes; 
• Princípio das maiores influências e abrangência: o planejamento influencia a 
organização a ponto de provocar modificações nas suas características, em muitos 
casos. A partir do planejamento, que tem abrangência ampla, se alteram muitas 
configurações organizacionais, seja em RH, finanças, etc.; 
• Princípio de maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve levar a 
organização a uma situação de maior eficiência, eficácia e efetividade. 
 
Você sabe já o que é eficiência, eficácia e efetividade, não é mesmo? Bem, vou 
conceituá-los, de qualquer forma: 
• Eficiência é fazer as coisas da maneira adequada, é resolver os problemas da melhor 
e mais “eficiente” forma: rápido, baixos custos, etc. Em uma analogia com o futebol 
é o jogar bonito. 
• Eficácia é fazer as coisas certas, é conquistar o que se pretende. Em outra analogia, 
é ganhar o jogo. 
 
 
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• Efetividade é apresentar resultados de longo prazo, manter-se na disputa, ganhar o 
campeonato no final. 
 
1.2.2. Princípios específicos: 
• Planejamento participativo: considera a inclusão de todas as áreas necessárias ao 
desenvolvimento de um bom planejamento. O Planejamento não é feito só de cima 
para baixo, mas envolvendo todos os que vão diretamente ser afetados por ele. Tem 
que ser, portanto, um processo compreensivo. 
• Planejamento coordenado: todo o planejamento deve seguir uma lógica clara de 
coordenação, pois não existe planejamento com áreas atuando de forma 
independente e sem uma liderança clara. 
• Planejamento integrado: os vários níveis da organização devem ter o seu 
planejamento integrado dentre eles. 
• Planejamento permanente: o planejamento deve ser permanente, uma vez que as 
condições do planejamento se alteram com o tempo e, por isso, o planejamento se 
renova. 
 
Com isso você já aprendeu os princípios do planejamento, e posso passar para a 
próxima parte, dos tipos de planejamento existentes. 
 
1.3. Tipos de Planejamento 
Já me antecipei um pouco atrás sobre quais os três tipos de planejamento, você 
percebeu? E quais são eles? Bem, essa é simples: o planejamento estratégico, o tático e o 
operacional. 
 
O planejamento estratégico é o foco da nossa disciplina e tratarei dele nos demais 
módulos desse curso, mas é importante distingui-lo dos demais tipos de planejamento, que 
também são importantes e têm funções diferenciadas. 
 
Assim, de forma sintética, pode-se dizer que o planejamento estratégico se relaciona 
com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los; o planejamento 
tático diz respeito a objetivos de mais curto prazo e o operacional apenas às decisões da 
atividade, de curtíssimo prazo. 
 
 
 
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Confira a seguir dois quadros que resumem e conceituam os três tipos de 
planejamento. O primeiro apresenta os níveis de decisão e o segundo o ciclo básico dos 
três tiposde planejamento: 
 
 
 
 
 
E aí, está pronto para uma tarefa, agora que você já conhece os três tipos de 
planejamento? 
 
Síntese do Módulo: neste módulo eu apresentei a você o conceito de planejamento 
nas organizações, reforçando a ideia de se tratar um processo continuado, e não como algo 
que se realiza e acaba. Falei também dos princípios do planejamento e dos seus três tipos, 
que são importantes para que você possa conhecer e diferenciá-los, já que no próximo 
módulo começarei a tratar do planejamento estratégico de forma mais detalhada. 
 
 
 
 
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CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. 24 ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva conceitos e casos. Pearson, 2017. (BV) 
 
CAMPOS, L.M.F. Administração estratégica planejamento ferramentas e 
implantação. Curitiba: Intersaberes, 2016. (BV) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Objetivo 
Este segundo módulo do curso tem como objetivo falar sobre o planejamento 
estratégico e porque ele é importante nas organizações. 
 
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Planejamento. Organizações. 
 
Introdução 
Quando o planejamento estratégico é realizado e acompanhado de forma adequada, 
ele é responsável por garantir o alcance dos objetivos traçados e viabiliza o sucesso das 
metas estabelecidas. Sem planejamento – e sem planejamento estratégico – não há visão 
de longo prazo na organização ou empresa, e sim apenas ações continuadas, sendo 
realizadas uma atrás da outra. Com planejamento, há perspectiva de crescimento e 
ampliação, conseguindo-se efetivamente pensar em todas as possibilidades, diminuindo o 
personalismo na gestão e tornando-a mais profissionalizada. 
 
Teremos apenas duas seções nesse módulo, mas isso não significa que ele contém 
menos conteúdo. Na verdade, tratarei aqui da razão de existência do planejamento 
estratégico, de como ele influencia as empresas e demais organizações e quais as suas 
fases de realização, as quais irei detalhar nos módulos seguintes deste curso. 
 
Você concluirá esse módulo conhecendo efetivamente o que é o planejamento 
estratégico e porque ele é importante. 
Assim, os tópicos que tratarei aqui são: 
2.1. Introdução; 
2.2. Fases metodológicas. 
 
2.1. Introdução ao planejamento estratégico 
Você sabe o que é planejamento estratégico? Planejamento estratégico é: 
[...] o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se 
estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização, visando ao otimizado 
grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma 
inovadora e diferenciada. (Oliveira, 2007) 
 
Reparou que tem processo novamente aí? Pois é, planejar é sempre um processo! 
 
 
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Quando estou ministrando um curso de planejamento estratégico, sempre destaco 
algumas habilidades com as quais um bom profissional liderando esse processo deve 
contar, que são: 
• Analisar fatos para identificar oportunidades; 
• Dimensionar de maneira rápida e acurada a situação apresentada; 
• Identificar estratégias para cada situação; 
• Recomendar cursos de ações específicos; 
• Aprimorar conhecimentos analíticos adquiridos em áreas funcionais; 
• Unir teoria e prática; 
• Preparar análises por escrito e recomendações de ação. 
 
Esses mesmos profissionais (gestores) têm responsabilidades diretas no processo 
de planejamento das organizações, e dentre elas listo algumas: 
• Definir a missão (duradoura, em longo prazo); 
• Formular a filosofia da empresa (crenças, valores); 
• Estabelecer políticas (planos de ação); 
• Estabelecer objetivos (empreendimento-alvo); 
• Desenvolver a estratégia (conceitos, ideias e planos para atingir os objetivos – 
planejamento estratégico); 
• Planejar a estrutura – plano estrutural e atividades, recursos; 
• Engajar pessoas (recrutar, selecionar, desenvolver); 
• Estabelecer procedimentos; 
• Fornecer instalações; 
• Fornecer capital; 
• Estabelecer padrões (medidas de desempenho); 
• Estabelecer programas de administração e planos operacionais; 
• Fornecer informações de controle (informação e medição de desempenho); 
• Manter o pessoal ativo. 
 
Em geral, o processo de implementação de um planejamento estratégico é liderado 
pela alta cúpula das organizações, através do próprio Diretor/Presidente ou dos 
Departamentos de Planejamento, mas deve envolver toda a estrutura e não somente os 
líderes. Um planejamento que é realizado de cima para baixo, sem integração total com os 
 
 
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demais membros da organização, está fadado ao fracasso, uma vez que fatalmente não 
levará em conta todas as peculiaridades desta organização. 
 
E quais os benefícios do planejamento estratégico quando estamos falando de uma 
empresa? São pelo menos dois que podemos identificar, sendo eles aumentar o nível de 
lucro e toda a organização com a realização de metas de longo prazo. 
 
Além disso, é possível identificar também vários benefícios potenciais de um bom 
processo de planejamento estratégico, que são: 
• Aponta problemas antes que eles ocorram (riscos); 
• Fortalece o comprometimento; 
• Chama a atenção para a mudança e permite ações em resposta; 
• Identifica necessidade de redefinição da natureza do negócio; 
• Melhora a canalização dos esforços; 
• Permite clara visão do negócio; 
• Facilita a identificação e exploração de oportunidades; 
• Oferece visão objetiva dos problemas; 
• Fornece estrutura para análise da execução do plano e atividades; 
• Minimiza os efeitos de mudanças adversas; 
• Ajuda o relato das decisões e estabelecimento de objetivos; 
• Torna efetiva a alocação de tempo e recursos para identificação de 
oportunidades; 
• Coordena a execução das táticas do plano; 
• Permite a integração de todas as funções de marketing; 
• Minimiza os recursos e tempo dedicados a corrigir erros; 
• Cria estrutura para comunicação interna; 
• Permite ordenar prioridades dentro de cronograma; 
• Ajuda a ordenar ações individuais; 
• Fornece base para esclarecimento de responsabilidades individuais e 
contribui para motivação; 
• Encoraja o pensamento positivo da equipe; 
• Estimula abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para corrigir 
problemas. 
 
 
 
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Ufa! Muitos? Não é necessário decorar todos os benefícios listados acima, mas pelo 
menos ter uma visão geral dos efeitos do planejamento em uma organização quando bem 
implementado. 
 
Vale citar que as organizações também têm expectativas em relação ao 
planejamento estratégico, que são: 
• Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos - Ponto forte é a 
diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem 
operacional no ambiente empresarial; 
• Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos - Ponto fraco é 
uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem 
operacional no ambiente empresarial; 
• Conhecer e usufruir as oportunidades externas. - Oportunidade é a força 
ambiental incontrolável pela empresa, que poderá favorecer ou não sua ação 
estratégica; 
• Conhecer e evitar as ameaças externas. - Ameaça é a força ambiental 
incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas 
que poderá ou não ser evitada; 
• Ter um efetivo plano de trabalho. 
 
Destaquei maisquatro palavras, não é mesmo? Pontos fortes, pontos fracos, 
oportunidades e ameaças. Voltarei a elas no próximo módulo. 
 
Agora, quero que você conheça alguns dos resultados esperados com o 
planejamento estratégico: 
• Direcionamento de esforços para os resultados comuns, que sejam de interesse de 
todos os envolvidos no processo. 
• Consolidação do entendimento, por todos os funcionários, da visão, da missão, dos 
propósitos, das macro estratégias, das macro políticas, da postura estratégica, dos 
objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias, 
das políticas e dos projetos da organização, bem como indicar a elaboração do 
programa de atividade das várias unidades ou áreas que integram a estrutura 
organizacional; 
 
 
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• Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita 
à organização trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as 
exceções justificadas. 
 
Finalmente, já caminhando para o encerramento dessa seção, é importante também 
eu os informar sobre as duas distintas metodologias de se elaborar um planejamento 
estratégico. A primeira prevê, antes, a definição de onde se quer chegar, para em seguida 
se estabelecer como a empresa chegará lá a partir do ponto em que se encontra 
atualmente. Já a segunda, busca primeiro a definição qual a situação atual da empresa, 
para então ser estabelecido aonde se quer chegar. Neste curso, trabalharemos com a 
segunda metodologia. 
 
2.2. Fases metodológicas 
São cinco as fases metodológicas do planejamento estratégico. Nos próximos 
módulos me deterei em detalhá-las melhor, mas é importante você ter um panorama inicial 
sobre todas desde já: 
a) Análise do ambiente (diagnóstico estratégico): consiste no momento de 
monitorar o ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos 
atuais e futuros. É o conjunto de todos os fatores, internos e externos, que podem 
influenciar o progresso obtido por meio da realização dos objetivos; 
b) Estabelecimento da diretriz organizacional: é a fase em que a meta da 
organização é determinada: missão e objetivos. É o momento-chave do 
planejamento, no qual a organização define aonde quer chegar a partir da 
compreensão da sua capacidade. Do presente, portanto, indica-se o ponto no futuro 
para o qual toda a estratégia da organização convergirá; 
c) Formulação da estratégia: é o curso de ação para garantir o alcance dos objetivos. 
Neste momento desenham-se os planos táticos e operacionais a partir dos objetivos 
traçados e daquilo que a organização pretende alcançar. É o desdobramento do 
planejamento estratégico em outros planos menores; 
d) Implementação da estratégia: uma vez estabelecido aonde se quer chegar, é hora 
de colocar a estratégia em prática e levar adiante o planejamento. É um momento 
específico do processo considerado muito importante, pois pode levar a organização 
a não conseguir efetivar as diretrizes estabelecidas; 
 
 
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e) Controle estratégico: é o acompanhamento e monitoramento da implementação da 
estratégia, bem como do seu relacionamento com as diretrizes estabelecidas. O 
processo de controle permite reavaliar a implementação e, eventualmente, até se 
concluir que a estratégia estabelecida é impraticável e que os objetivos não serão 
alcançados. 
O quadro a seguir dá um bom panorama sobre essas fases: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diagnóstico Estratégico 
Empresa Ambiente 
• O que é? 
• Como está? 
− Recursos 
− Vantagem competitiva 
• Como está? 
• Como estará? 
− Conjunturas 
− Necessidades Identificadas 
− Concorrências 
− Limitações Governamentais 
Valores, aspirações e desejos Ideologia 
• Como queremos estar? 
• O que queremos ser? 
• O que queremos fazer? 
• O que é certo? 
(escala de valores) 
Cenários 
− O que está para acontecer? 
− Como a empresa será afetada? 
Identificação de objetivos, desafios e metas 
Estratégias Alternativas Propostas 
• Avaliar perante a: 
− Aceitabilidade 
• Valores 
• Ideologia 
− Exequibilidade 
• Recursos disponíveis 
• Circunstâncias disponíveis 
− Coerência 
− Eficácia 
Identificação de Estratégias Alternativas Aceitáveis 
Missão da Empresa 
 
 
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Síntese do módulo: acabamos mais um módulo, no qual tive a oportunidade de 
detalhar para você os benefícios de um planejamento estratégico. Agora, somando o 
conteúdo dos dois primeiros módulos, você já tem conhecimento sobre planejamento e 
sobre o planejamento estratégico, sabendo distinguir os vários tipos e a apresentar a 
metodologia. Vou partir para apresentar, uma a uma, todas as fases de um planejamento 
estratégico e quero que você fique expert nisso ao final de nosso curso. 
 
 
 
 
CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. 24 ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva conceitos e casos. Pearson, 2017. (BV) 
 
CAMPOS, L.M.F. Administração estratégica planejamento ferramentas e 
implantação. Curitiba: Intersaberes, 2016. (BV) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Escolha das Estratégias a Serem Implantadas 
Implementação das Estratégias Escolhidas 
Avaliação das Estratégias Implementadas 
 
 
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3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: ANÁLISE AMBIENTAL DAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
Objetivo 
O terceiro módulo do curso tem como propósito apresentar a você detalhes sobre a 
análise ambiental das organizações, um dos primeiros passos para o desenvolvimento de 
um planejamento estratégico efetivo. 
 
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Processo. Análise ambiental. 
 
Introdução 
Você deve lembrar que nos dois primeiros módulos do curso me preocupei em 
conceituar o que é planejamento e o que é planejamento estratégico, mostrando suas 
características, princípios, benefícios e aplicações. Agora, começo a detalhar as fases do 
planejamento estratégico, dentro daquilo que tenho reforçado desde o início, de se tratar 
de um processo, e não de um produto ou um mero documento. 
 
Com a análise ambiental, ou diagnóstico estratégico, você conhecerá instrumentais 
para o estudo sobre as características das organizações, ou seja, de tudo o que as envolve 
e afeta, interna e externamente. 
 
Neste módulo tratarei da análise ambiental em um tópico único, sendo que serão 
apresentadas três técnicas de análise de ambiente organizacional. 
 
3.1. Análise Ambiental 
A análise do ambiente (ou análise ambiental, como nosso título) é o processo de 
monitoramento do ambiente organizacional que visa identificar as oportunidades e os riscos 
atuais e futuros que podem vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas 
metas. 
 
Aí você me pergunta: - Certo, professor, e o que é ambiente organizacional? 
Pois bem, ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos 
como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido no planejamento 
por meio da realização dos objetivos. 
 
 
15 Administração Estratégica 
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A avaliação ambiental é realizada sempre no começo do processo de planejamento, 
mas também monitorada continuamente, para que a administração possa reagir 
adequadamente aos acontecimentos e intensificar o sucesso da organização. 
 
Quais são os papéis da análise ambiental? Eu gostaria de destacar pelo menos três: 
• Papel orientado para a política: manter a alta administração informadasobre 
as principais tendências emergentes no ambiente (atitudes, normas e leis). 
• Papel do planejamento estratégico integrado: melhorar o desempenho 
organizacional, pois conscientiza os altos administradores e os gerentes de 
divisões das questões que surgem no ambiente da empresa. 
• Papel orientado para a função: melhorar o desempenho organizacional ao 
fornecer informações ambientais relacionadas ao desempenho efetivo de 
funções organizacionais específicas. 
 
Uma organização tem vários ambientes que serão analisados no processo de 
planejamento estratégico, e é importante mostrá-los a você, para que tenha mais claro tudo 
o que é levado em consideração nesse momento: 
 
Ambiente Geral – nível de ambiente externo à organização, formado por 
componentes que normalmente têm amplo escopo e sobre o qual a organização não tem 
nenhum controle: 
• Componente econômico 
• Componente social 
• Componente político 
• Componente legal 
• Componente tecnológico 
 
Ambiente Operacional – nível de ambiente externo à organização, composto de 
setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na 
empresa: 
• Componente cliente 
• Componente concorrência 
• Componente de mão-de-obra 
• Componente fornecedor 
 
 
16 Administração Estratégica 
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• Componente internacional 
 
Ambiente Interno – nível de ambiente da organização que está dentro dela e que 
normalmente tem implicação imediata e específica em sua administração. 
• Componente organizacional 
• Componente trabalhista 
• Componente de marketing 
• Componente de produção 
• Componente financeiro. 
 
Veja agora um quadro que consolida a informação que acabei de passar: 
 
 
 
Isto posto, apresento a seguir algumas das de técnicas de análise do ambiente que 
podem ser utilizadas pela organização. Elas não são exaustivas e vários teóricos e livros 
apresentarão outras técnicas. O mais importante é você saber, na verdade, identificar 
aquela que é melhor para sua organização e que irá produzir uma análise mais efetiva. 
 
 
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3.2. Exame de ambiente 
É a técnica utilizada para reunir informações sobre eventos e suas relações dentro 
dos ambientes internos e externo da organização. Consiste na revisão e avaliação sobre 
informações sobre os ambientes interno e externo. 
Ela é dividida em três formas: 
• Sistemas descontínuos de análise – estudos ambientais dirigidos (crise de 
energia). 
• Sistemas permanentes de análise – revisão regular do ambiente ou dos 
componentes ambientais significativos 
• Sistemas contínuos de análise – monitoramento constante do ambiente 
organizacional. 
 
3.3. Análise de oportunidades e riscos 
É análise pela qual é necessário classificar os fatores ambientais examinados em 
termos de níveis ambientais e de oportunidades e riscos potenciais. 
 
Essa é a famosa análise SWOT (ou FOFA, em português), que considera os pontos 
fortes, oportunidades, pontos fracos e ameças. Percebeu que as letras grifadas compõem 
o nome da técnica em português? O mesmo vale para o inglês – strenghs, weaknesses, 
opportunities e threats (que, traduzindo, está em ordem diferente – forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças). 
 
Veja agora como é um quadro de uma análise FOFA, para aspectos ambientais que 
afetam a organização: 
 
 
 
 
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Para aplicar esta metodologia, deve-se avaliar a organização a partir dos fatores 
ambientais citados anteriormente e identificar cada um deles dentro de um dos quadrados 
do quadro acima. 
 
3.4. Previsão ambiental 
É uma técnica pela qual se estabelecem as possíveis condições de um ambiente 
organizacional em determinado momento no futuro. 
 
Esta estratégia tem como principal vantagem o desenvolvimento da capacidade de 
predizer tendências do ambiente no qual a organização está inserida, possibilitando que 
esta possa formular e implementar estratégias como reação a tais eventos futuros. 
 
Essa ferramenta é importante para o controle da organização sobre eventos que 
provenham tanto do ambiente interno quanto externo a ela. 
 
3.5. Características de uma análise ambiental bem-sucedida 
Para que seja bem-sucedida, uma análise ambiental deve levar em consideração 
algumas características. Conheça algumas delas: 
• Será conceitual e praticamente ligada às atividades de planejamento. 
• Exigirá as informações para a alta administração. 
• Deverá ser continuamente apoiada pela alta administração. 
• Será efetuada por pessoas que têm habilidades de estrategista. 
 
Síntese do módulo: Este já foi um módulo muito mais prático, não? Apresentei a 
você detalhes do processo de elaboração de um planejamento estratégico, que começam 
pelo estudo da análise ambiental da organização. Você aprendeu novos termos, como o 
conceito de ambiente organizacional, importante à análise ambiental, que é dividido em três 
níveis, e também aos objetivos, momentos e papéis da análise ambiental. Também abordei 
de forma mais específica três técnicas de análise ambiental: o exame de ambiente, a 
análise de operações e riscos (SWOT/FOFA) e a previsão ambiental. Lembrem-se que esta 
lista não é exaustiva e existem outras espécies apontadas pelos teóricos, ok? Agora, a fim 
de dar continuidade à nossa análise sobre diagnósticos estratégico, vou abordar no tópico 
seguinte detalhes sobre a visão, os valores e a missão, quando você terminará o ciclo de 
estudos sobre o início de um desenvolvimento estratégico efetivo. 
 
 
 
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CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. 24 ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva conceitos e casos. Pearson, 2017. (BV) 
 
CAMPOS, L.M.F. Administração estratégica planejamento ferramentas e 
implantação. Curitiba: Intersaberes, 2016. (BV) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. VISÃO, VALORES E MISSÃO 
 
Objetivo 
O quarto módulo do curso tem como propósito apresentar a você ainda mais detalhes 
sobre o processo de planejamento estratégico. Aqui trataremos sobre a visão, os valores e 
a missão - os primeiros passos para o desenvolvimento de um planejamento estratégico 
efetivo. 
 
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Processo. Diretrizes organizacionais. 
 
Introdução 
A visão representa o ponto em que a organização pretende alcançar no prazo futuro. 
Os valores representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma 
organização e dão apoio para todas as principais decisões que ela vier a tomar. Já a missão 
é, efetivamente, a definição da razão de existência daquela organização. É algo 
fundamental de se estabelecer, como será visto aqui. 
Ao todo, vou tratar de três tópicos que serão apresentados neste módulo são: 
4.1. Visão; 
4.2. Valores; 
4.3. Missão. 
4.1. Visão 
A visão representa o ponto em que a organização pretende alcançar no prazo futuro. 
Em geral, a grande maioria dos planejamentos estratégicos é feito com uma visão temporal 
de 05 anos. Esse período é longo o suficiente para nos permitir desenvolver projetos que 
facilitem o alcance da visão e ao mesmo tempo tem uma duração que facilita lidar com os 
acontecimentos imprevistos. Lidar com planejamento de 10, 15 ou 20 anos, nos impediria 
de conseguir mapear todas as possibilidades que afetariam o nosso planejamento, e daí a 
teoria indicar que eles devem sempre ser elaborados para um prazo de quatro a cinco anos. 
 
A visãoé a descrição de AONDE a organização quer chegar. Veja o que ela deve 
conter: 
• Deve guiar o desenvolvimento da estratégia da organização. 
• Deve se ousada, mas atingível em um determinado espaço de tempo; 
• Deve focar na comunicação interna. 
 
 
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Esse último ponto é importante e você deve marcá-lo: a visão deve focar na 
comunicação interna, serve para inspirar os membros da equipe, funcionários e 
trabalhadores, e por isso muitas organizações sequer a tornam pública. Mas isso não é 
uma regra, e você vai ver logo abaixo exemplos de visão de várias empresas e ONGs que 
selecionei para este material. 
E como deve ser uma visão? Elas devem ser: 
− Inspiradoras; 
− Atingíveis; 
− Dar um rumo claro; 
− Diretas; 
− Dinâmicas. 
 
No geral, a visão será uma única e curta frase, com um direcionamento objetivo de 
onde a organização quer chegar, e de fácil compreensão. Veja a seguir alguns exemplos 
de visão: 
“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a 
preferida pelos nossos públicos de interesse” - Petrobrás 
“A Samsung se dedica ao desenvolvimento de tecnologias inovadoras e processos 
eficientes que criam novos mercados, enriquecem a vida das pessoas e permitem 
que a Samsung permaneça na posição de líder digital” - Samsung 
“Ser reconhecida como organização que desenvolve e dissemina práticas que 
contribuam para a transformação social” - Fundação Gol de Letra. 
“A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que 
estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, 
identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a 
construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com 
o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo” - Natura 
“Disponibilizar recursos técnicos, científicos e humanos adequados, atuando como 
centro de referência em diagnóstico e tratamento do câncer infanto-juvenil; oferecer 
apoio multidisciplinar e suporte social, com a finalidade de manter a adesão ao 
tratamento; Treinar e capacitar profissionais, buscando multiplicar conhecimento e 
promover impacto na assistência à saúde do País; Trabalhar constantemente em 
parceria, somando esforços com a comunidade, universidade e empresariado, 
através de mobilização de recursos, gestão participativa e potencialização de 
conhecimento; Promover atuação efetiva do voluntariado; Garantir acesso ao 
tratamento a crianças e jovens de famílias de baixa renda.” - GRAAC 
 
 
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4.1. Valores 
Os valores representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma 
organização e dão apoio para todas as principais decisões que ela vier a tomar. Os valores 
são os fundamentos que norteiam a atuação da organização. 
 
Em geral, valores são listados como frases curtas, ou mesmo apenas palavras, que 
indicam quais são os valores observados. 
 
Os valores devem ser sempre lembrados e divulgados, para que todos os membros 
da organização o tenham em consideração quando estiverem atuando no nome dela. 
 
Conheça alguns exemplos de valores de organizações nacionais: 
“Dignidade, Fraternidade, Perseverança e Solidariedade” – Fundação Gol de Letra 
“A Samsung é guiada por uma filosofia simples, valores sólidos e altos padrões 
éticos que estão sempre presentes em nosso trabalho diário. Em tudo o que 
fazemos, nos empenhamos em ajudar a melhorar a vida das pessoas” - Samsung 
“Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia pauta 
suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução das 
atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras” – Petrobrás 
 
“Competência 
Ética 
Transparência 
Solidariedade 
Trabalho em equipe 
Igualdade nas relações” 
- Graac 
4.3. Missão 
A missão é a razão de existência da organização e reflete seus valores. A missão é 
uma frase, um parágrafo, que atesta a declaração ampla da diretriz organizacional e é 
relevante porque inclui e propõe-se a: 
• Conter a descrição do PORQUÊ a organização existe; 
• Guiar todas as decisões da organização; 
• Descrever uma realidade duradoura / independente do tempo; 
• Ser usada para comunicação dentro e fora da organização – a missão é pública, 
e a ela deve ser dada publicidade. 
 
 
 
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E você sabe o que deve constar em uma boa missão? 
• Onde atuar? – onde a organização atua, em qual ambiente e espaço. 
• Quem vai ser o público-alvo? – quem é o público-alvo que ela atinge na sua 
atuação, que tipo de público ela mira alcançar. 
• O que a organização vai fazer? – que a atividade principal, ou atividades 
principais, da organização. 
• Por que / para que a organização vai atuar? – qual o motivo dessa organização 
existir, o seu propósito. 
• Como atuar? – com quais fundamentos ela atua, e como se dá essa atividade. 
• De que forma vai atuar? – de qual maneira, levando o quê em consideração a 
organização atua. 
 
Marque os seis itens acima e use-os sempre quando for escrever uma missão e terá 
começado bem o seu planejamento estratégico. 
 
Ter uma missão é fundamental para qualquer organização, mesmo as que não 
contam com um processo de planejamento estratégico estabelecido. Conheça abaixo 
alguns dos motivos do porque é tão importante a missão: 
• Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum; 
• Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes; 
• Serve de base para a alocação de recursos organizacionais; 
• Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa na organização; 
• Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais. 
 
Há, finalmente, alguns pré-requisitos para que a missão que for desenvolvida pela 
organização tenha sucesso e é muito importante que você os leve em consideração quando 
estiver participando de um processo desses: 
• Participação ativa e visível das pessoas chave da organização; 
• Conhecimento da conjuntura e dos fatores-chave de sucesso no futuro; 
• Discussão aberta e profunda de todos os pontos de vista. 
 
Vamos então conhecer alguns exemplos de Missão de empresas e organizações 
nacionais? Separei alguns aqui para vocês: 
 
 
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“A Universidade Santa Cecília tem por missão educar para o desenvolvimento da 
Região Metropolitana da Baixada Santista, através da formação de profissionais 
críticos e analíticos, da produção de conhecimentos e do comprometimento com a 
responsabilidade social” – Unisanta. 
“Garantir a crianças e adolescentes com câncer, dentro do mais avançado padrão 
científico, o direito de alcançar todas as chances de cura com qualidade de vida” – 
Graac. 
“Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o 
Bem-Estar/Estar Bem” – Natura. 
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos 
mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às 
necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos 
países onde atua” – Petrobrás. 
“Contribuir para a formação cultural e educacional de crianças e jovens para que 
possam atuar com autonomia na transformação de suas realidades” - Fundação Gol 
de Letra. 
 
Síntese do módulo: Este já foi um módulo muito mais prático, não? Apresentei a 
você detalhes do processo de elaboração de um planejamento estratégico, que passam 
pela definição de visão, valores e missão. 
 
Você viu muitos exemplos também, certo? Procurei identificar quatro ou cinco 
organizações que contam com um planejamento estratégico desenvolvido e apresentado 
em seu website institucional, para ilustrar alguns casos e reforçaro nosso conteúdo. 
 
Considerando que você prestou bastante atenção no que eu escrevi, deve ter 
observado que alguns dos exemplos apresentados estão de acordo com a teoria, enquanto 
outros não. Isso é bom, pois era justamente a minha intenção e será foco de exercícios e 
tarefas nossos. 
 
 
 
CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. 24 ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. 
 
 
 
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5. OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO E A FORMULAÇÃO DE 
ESTRATÉGIAS 
 
Objetivo 
A quinta aula do curso tem como prioridade aprofundar o conhecimento na 
formulação do planejamento estratégico. Agora você conhecerá mais sobre os objetivos e 
os fatores que devem ser levados em consideração durante o processo do planejamento. 
 
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Processo. Formulação de estratégias. 
 
Introdução 
Os objetivos têm como função tornar a visão alcançável, a fim de operacionalizar as 
metas de longo prazo das organizações. Como conhecê-los é fundamental durante o 
estudo do planejamento estratégico, neste módulo o analisaremos dentro do escopo de sua 
formulação. 
Assim, você verá a seguinte divisão de tópicos neste módulo: 
5.1. Objetivos organizacionais; 
5.2. Estratégias e estruturas; 
5.3. Formulação de Estratégias; 
5.4. Estratégias Funcionais; 
5.5. Restrições e critérios de seleção na formulação de estratégias 
5.5.1. Restrições; 
5.5.2. Critérios. 
 
5.1. Objetivos Organizacionais 
Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus 
esforços. Quando alcançados em sua totalidade, os objetivos contribuem para que a 
organização tenha atingido a sua visão de futuro. Assim, eles são as metas mais 
importantes da organização e, por isso, todo o planejamento estratégico estará focado para 
o seu alcance. 
 
E, afinal, por que os objetivos são importantes? Porque eles servem como diretrizes 
na tomada da decisão; são como um guia para aumentar a eficiência organizacional e para 
a avaliação do desempenho institucional. 
 
 
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Os objetivos podem ser de curto e de longo prazo, com alcance de um a quatro anos, 
e podem escritos para mirar várias áreas na organização (dentre outras): 
• Posicionamento no mercado; 
• Inovação; 
• Produtividade; 
• Níveis de recursos; 
• Lucratividade; 
• Desempenho e desenvolvimento do administrador; 
• Desempenho e atitude do funcionário; 
• Responsabilidade social. 
 
E você sabe quais devem ser as características dos objetivos organizacionais? 
• Específicos 
• Exigentes de esforços 
• Atingíveis 
• Flexíveis 
• Mensuráveis 
• Consistentes a longo e curto prazo 
 
Agora vou falar sobre como se estabelecem esses objetivos. São três etapas: 
 
Etapa 01 – reflexão sobre os resultados da análise de ambiente; 
Etapa 02 – estabelecimento de uma missão organizacional efetiva; 
Etapa 03 – estabelecimento de objetivos organizacionais eficazes, que devem 
prever: 
• Análise das tendências ambientais; 
• Desenvolvimento de objetivos para a organização como um todo; 
• Criação de uma hierarquia de objetivos; 
• Desenvolvimento de objetivos individuais. 
 
5.2. Estratégias e Estruturas 
As estratégias organizacionais são formuladas pela alta administração e projetadas 
para alcançar os objetivos globais da organização. 
 
 
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Primeiro, as estratégias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas. Depois, são 
definidos e decididos os papéis das diversas linhas de negócios da organização e quais 
recursos serão alocados entre si. 
 
Existem várias alternativas de estratégia, você quer saber quais são elas? 
I. Estratégia de concentração: é aquela em que a organização enfoca uma única 
linha de negócios, de atuação. Quer um exemplo? Ovomaltine, só vende 
achocolatado em pó; 
II. Estratégia de estabilidade: a organização procura se estabelecer em determinadas 
linhas de negócio e tenta manter-se nelas. Exemplo: a Universidade Santa Cecília 
atua só com educação, de várias maneiras; 
III. Estratégia de crescimento: organizações buscam crescer, seja nas vendas, lucros, 
participação, etc. Isso é o normal, aliás, todas as empresas querem crescer, e 
organizações não lucrativas precisam apresentar melhores resultados. As 
estratégias de crescimento podem ser obtidas de várias maneiras: 
a. Integração vertical: aquisição de outras organizações na cadeia econômica 
da organização: uma universidade compra um colégio de ensino médio, por 
exemplo; 
b. Integração horizontal: crescimento por meio de aquisição de organizações 
concorrentes: o Santander comprou o Banco Real, o Itaú comprou o 
Unibanco; 
c. Diversificação: crescimento por meio de aquisição de organizações em 
outras áreas de negócios, para gerar sinergias e economias. 
 
IV. Estratégia de redução de despesas: se a organização está ameaçada pela 
concorrência ou em virtude de planejamento mal feito no passado, ela pode se definir 
por uma estratégia de redução, o que inclui algumas possibilidades: 
a. Estratégia de rotatividade: livrar-se do que não é eficiente, como produtos 
que dão prejuízo; 
b. Estratégia de desinvestimento: vender negócios ou transferi-los para outras 
organizações. Os bancos, recentemente, venderam suas financeiras, como a 
ibi; 
c. Estratégia de liquidação: fechamento total do negócio, que tem todo o seu 
ativo vendido e passado adiante. Foi com o que aconteceu com a VARIG, por 
exemplo, onde quase toda a empresa fechou e uma parte foi separada. 
 
 
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V. Estratégias combinadas: são estratégias que unem características das demais 
estratégias acima definidas. Dependendo do porte da organização, será mesmo 
necessário combinar mais de uma estratégia para garantir um planejamento eficiente 
e eficaz. 
 
5.3. Formulação de Estratégias 
Agora que você já conhece os tipos de estratégias, vamos falar de suas formulações. 
Formular estratégias de negócios envolve a tomada de decisão em nível de divisão ou de 
unidade. Essas estratégias devem ser consistentes com a estratégia global da organização 
para tal linha específica de negócios. 
 
Ainda que a metodologia abaixo provavelmente não seja aplicável no seu dia-a-dia 
profissional, é importante conhecê-la, pois ela é modelo na teoria do planejamento 
estratégico, e foi desenvolvida por Michael Porter, um estudioso americano. 
 
Essa metodologia prevê que, na formulação de uma determinada estratégia, deve-
se considerar a análise de cinco forças competitivas, que são: 
• Risco de novos concorrentes 
• Poder de barganha dos fornecedores 
• Poder de barganha dos compradores 
• Risco de produtos substitutos 
• Rivalidade entre concorrentes 
 
Para Porter, a análise desses cinco fatores citados deve moldar o desenvolvimento 
da estratégia de negócios e, por exemplo, uma empresa tem maior oportunidade de obter 
alta lucratividade em setores econômicos caracterizados por altas barreiras à entrada de 
produtos substitutos e por concorrentes, compradores e fornecedores que sejam menos 
competitivos. Ainda que poucos setores venham a ter essas mesmas características, a 
chave para a formulação da estratégia é analisar as oportunidades e restrições particulares 
no setor. 
 
Fazendo as devidas adaptações, tenho certeza que você conseguiria aplicá-la na 
administração pública, por exemplo. 
 
 
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5.3.1. Estratégias Funcionais 
As estratégias funcionais são elaboradas por especialistas de cada áreada 
organização que, juntos, descrevem as tarefas específicas que devem ser executadas para 
a implementação da estratégia. São elas: 
• Estratégia de pesquisa e desenvolvimento: 
• Estratégia de operações: 
• Estratégia financeira: 
• Estratégia de marketing: 
• Estratégia de recursos humanos. 
 
Mas você provavelmente vai me dizer que essas funções não são suficientes para 
abranger, por exemplo, toda a administração pública. Eu concordo. A elas, devem ser 
somadas outras funções específicas, como licitação, patrimônio, e excluídas aquelas que 
não se aplicarem ao caso prático. 
 
5.3.2. Restrições e critérios de seleção na formulação de estratégias 
Infelizmente, nem tudo é perfeito e está disponível no momento da elaboração da 
estratégia e há restrições que prejudicam – ou alavancam – o processo de formulação das 
estratégias. 
 
Vou falar um pouco sobre isso agora: 
 
5.3.3. Restrições: 
a. Disponibilidade de recursos financeiros: pode-se ter uma ótima estratégia, 
mas pouco dinheiro para implementá-la. Assim, será preciso adaptar a própria 
estratégia, pois ela não se tornará viável; 
b. Atitude frente a riscos: há organizações e pessoas avessas a riscos. Querer 
assumir mais ou menos riscos é uma das restrições do processo de definição da 
estratégia; 
c. Competências organizacionais: a estratégia pode ser excelente, mas a 
organização não tem capacidade interna para implementá-la. Já viu isso antes?; 
d. Relações entre canais: se é algo novo onde a organização não tem a devida 
experiência ou não consegue implementar a estratégia por conta própria, isso 
pode redundar em uma restrição; 
 
 
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e. Retaliação da concorrência: quando for o caso, a concorrência pode te ruma 
reação inesperada e influenciar – restringir – a estratégia da organização. 
 
5.3.4. Critérios 
E quais são os critérios que você deve levar em conta na elaboração de alternativas 
estratégicas? Listei abaixo alguns deles: 
• Correspondam ao ambiente externo 
• Envolvam uma vantagem competitiva sustentável 
• Sejam consistentes com outras estratégias da organização 
• Forneçam flexibilidade adequada para a organização 
• Estejam de acordo com a missão da organização e com os objetivos de longo 
prazo 
• Sejam organizacionalmente factíveis 
 
Síntese do modulo: Nesta aula você viu uma grande quantidade de conteúdo sobre a 
estruturação, formulação e estratégias funcionais, bem como restrições e critérios na 
formulação de um planejamento estratégico, que será complementada na aula seguinte, na 
qual veremos a sua implementação de fato. Assim, como a complexidade do tema irá 
aumentar um pouco mais no módulo seguinte, é importante que você analise o conteúdo 
com bastante cuidado, para que o seu conhecimento teórico seja devidamente arrematado. 
Até lá! 
 
 
 
CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. 24 ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
 
 
 
 
 
 
31 Administração Estratégica 
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6. IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA 
 
Objetivo 
A proposta deste módulo é o estudo da penúltima fase do processo de planejamento 
estratégico, a implementação de estratégias. Formuladas as estratégias pela organização 
é chegada a hora de colocá-las em prática, e para isso o gestor deve conhecer e identificar 
as diferentes estratégias que tem a seu dispor, sempre levando em consideração a 
estrutura organizacional. 
 
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Processo. Implementação de 
estratégias. 
 
Introdução 
Estamos chegando ao fim do processo de planejamento estratégico, já estudamos 
diversas fases deste processo, como a análise ambiental, o estabelecimento da diretriz 
organizacional, a formulação da estratégia. Agora iremos estudar a implementação da 
estratégia formulada. 
 
Para tanto, é necessário que analisemos aspectos importantes sobre esse assunto, 
como as estratégias que o gestor tem à sua disposição. Ainda, é bastante importante que 
conheçamos a estrutura organizacional e os projetos. 
 
Assim, você verá a seguinte divisão de tópicos neste módulo: 
6.1. Implementação de estratégia 
6.1.1. Tarefas da implementação de estratégia 
6.1.2. Análise das mudanças provocadas pelas estratégias 
6.1.3. Analisar a estrutura organizacional 
6.1.4. Tipos de estrutura organizacional 
6.1.5. Analisar a cultura organizacional 
6.2. Projetos. 
 
6.1. Implementação de estratégia 
Vamos implementar a estratégia agora? Veja abaixo um rápido quadro que nos ajuda 
a entender melhor a relação entre a formulação da estratégia e a sua implementação, bem 
como os riscos envolvidos nesse processo: 
 
 
32 Administração Estratégica 
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 Formulação da Estratégia 
 Boa Ruim 
Implementação 
da Estratégia 
Boa Sucesso Roleta-russa 
Ruim Problema Fracasso 
 
Entendeu o quadro? 
 
Vou explicá-lo um pouco mais: 
• Uma estratégia bem formulada e bem implementada, gera um sucesso; 
• Uma estratégia bem formulada e mal implementada, nos deixa com um problema 
na mão; 
• Uma estratégia mal formulada, mas bem implementada, nos impossibilita saber 
o resultado – a montanha russa; 
• E finalmente, uma estratégia mal formulada e mal implementada, gera um 
retumbante fracasso, como seria de se esperar. 
 
6.1.1. Tarefas da implementação de estratégia 
Naturalmente, você deve imaginar que haja passos que devam ser seguidos para a 
implementação da estratégia. Vamos ver quais são eles? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise das mudanças estratégicas 
Análise da estrutura 
organizacional 
Análise da cultura 
organizacional 
Seleção de uma abordagem de 
implementação 
Implementação e avaliação da estratégia 
 
 
33 Administração Estratégica 
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6.1.2. Análise das mudanças provocadas pelas estratégias 
Estratégias provocam mudanças na organização e no impacto do seu trabalho. 
Assim, é importante escolher corretamente quais estratégias serão seguidas, para avaliar 
melhor o seu impacto. 
 
Listei abaixo diferentes tipos de mudanças estratégias para apresentar a você, e vou 
comentar um pouco sobre as suas implicações: 
 
a) Estratégia de continuação - Aquela na qual se repete a mesma estratégia 
usada no período anterior. Em geral, uma estratégia de continuação é a mais 
simples de ser implementada, mas determinar se ela é de fato a abordagem 
apropriada vai depender dos resultados da análise do ambiente; 
b) Estratégia de mudança de rotina - Uma estratégia de mudança de rotina 
implica mudanças nos apelos normalmente usados para atrair consumidores. 
As empresas alteram seus apelos publicitários, atualizam as embalagens, 
usam diferentes táticas de preços e podem substituir os distribuidores e 
métodos de distribuição durante o curso normal das operações. 
 
A implementação de tais estratégias exige atividades de planejamento e 
coordenação com as agências de publicidade e intermediários. Um tipo importante de 
estratégia de mudança de rotina envolve a mudança de mentalidade dos consumidores 
com relação a determinado produto. 
 
a) Estratégia de mudança limitada - Implica a oferta de novos produtos em 
novos mercados dentro da mesma classe geral de produtos. Existem muitas 
variações nesse nível de mudança estratégica, porque os produtos podem ser 
novos de muitas maneiras. Exemplos: novos sabores de Toddy. 
b) Estratégia de mudança radical - Abrange uma reorganização maior dentro da 
empresa. Esse tipo de mudança é comum quando ocorrem fusões e aquisições 
entre empresas do mesmo setor, como é o caso da Nestlé e Garoto. 
 
A organização adquirida não somente obtém novos produtos e mercados, como 
também enfrenta problemas legais, a complexidadede desenvolver uma nova estrutura 
organizacional e, muito frequentemente, a necessidade de reconciliar valores e crenças 
organizacionais conflitantes. 
 
 
34 Administração Estratégica 
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A estratégia de mudança radical também pode envolver muitas mudanças na 
estrutura organizacional e múltiplas aquisições e vendas de subsidiárias. 
 
a) Redirecionamento organizacional - Uma forma de redirecionamento 
organizacional envolve fusões e aquisições de empresas de indústrias diferentes. 
O grau de mudança estratégica depende de quão diferentes sejam as indústrias 
e de quão centralizada seja a administração da nova empresa. 
 
Outro modo de redirecionamento organizacional ocorre quando uma empresa 
abandona uma indústria e aposta em outra. Por exemplo, quando uma pequena cervejaria 
não consegue mais concorrer na indústria de cerveja e redireciona seus esforços para as 
indústrias de transporte e embalagem. 
 
6.1.3. Analisar a estrutura organizacional 
Existem dois tipos de estrutura organizacional: A formal, que representa o 
relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e funções, mostradas no 
organograma da organização, e a informal, que representa o relacionamento social 
baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma 
organização (rádio peão, por exemplo) 
 
Ao implementar uma estratégia, os gestores devem levar em consideração tanto a 
estrutura formal quanto a informal, por três razões. 
 
Em primeiro lugar, é preciso descobrir se a estrutura organizacional existente 
promoverá ou impedirá o sucesso da implementação. Por exemplo, o excesso de níveis 
hierárquicos. 
 
Segundo, é preciso saber quais níveis de administradores e quais pessoas dentro 
da organização serão responsáveis pelas diversas tarefas de implementação. 
 
Terceiro, a organização informal pode ser usada para facilitar o sucesso da 
implementação. Se diversos gerentes regionais consultam uns ao outros para discutir 
questões relacionadas à implementação, essa rede informal pode ser usada para encorajar 
uma rápida execução de estratégias, por exemplo. 
 
 
35 Administração Estratégica 
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6.1.4. Tipos de estrutura organizacional 
Vamos ver alguns tipos de estruturas organizacionais? Você provavelmente vai 
reconhecê-las quando comparando com a entidade na qual atua profissionalmente, mas é 
sempre bom entender também na teoria, pois são várias as formas de uma organização se 
arranjar internamente. Lembrando: estrutura organizacional é como a organização está 
disposta na sua forma de gestão interna: 
 
A. Estrutura simples 
 
B. Estrutura funcional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 Administração Estratégica 
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C. Estrutura divisional 
 
 
D. Estrutura de unidades estratégicas de negócios 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 Administração Estratégica 
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E. Estrutura organizacional matricial 
 
 
6.1.5. Analisar a cultura organizacional 
Você já ouviu falar na expressão “cultura organizacional”? 
Cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de valores e crenças 
compartilhados que influencia a efetividade da formulação e da implementação da 
estratégia. 
 
A importância da cultura organizacional para a implementação de estratégias é 
tamanha que influencia o comportamento dos funcionários e, espera-se, motiva-os a atingir 
ou ultrapassar os objetivos organizacionais. 
 
As culturas organizacionais são desenvolvidas e reforçadas de diversas maneiras. 
Há cinco mecanismos principais nesse processo, que podem ser apresentados assim: 
• Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam; 
• Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais; 
• Papel deliberado na modelagem, ensino e condução; 
• Critérios para alocação de recompensas e cargos; 
• Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários. 
 
 
 
38 Administração Estratégica 
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Existem, porém, outros mecanismos que afetam e ajudam a formar a cultura 
organização, que inclusive podem parecer curiosos para você, mas efetivamente são 
importantes e realmente ocorrem, dependendo de onde se está: 
• Desenho e estrutura da organização. 
• Sistemas e procedimentos organizacionais. 
• Projeto de espaço físico, fachadas e edifícios. 
• Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e pessoas importantes. 
• Declarações formais de filosofia, crenças e privilégios organizacionais. 
 
6.2. Projetos 
Avançamos muito, até aqui, mas ainda temos bastante conteúdo pela frente. Agora, 
vou falar dos projetos, que são o desdobramento dos objetivos. Lembrando: a missão e a 
visão redundam nos objetivos estratégicos, em geral de longo prazo. Já os projetos são as 
ações práticas da organização para alcançar os seus objetivos definidos. 
 
Projetos são trabalhos com data de início e final previamente estabelecidas e que 
têm um coordenador responsável, um resultado final predeterminado e para onde se 
alocam recursos necessários para a sua realização. 
 
Projetos têm características próprias e envolvem alguns outros conceitos que são 
importantes para você saber: 
• Atividade é a unidade ou parte identificada e administrada dentro de um projeto. 
• Programa é o conjunto de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo maior. 
• Administração de projeto é o esforço no sentido de melhor alocar os recursos da 
empresa, tendo em vista alcançar os objetivos estabelecidos anteriormente. 
• Plano de ação é o conjunto das partes comuns dos diversos projetos, quanto ao 
assunto que está sendo abordado, como recursos humanos, finanças, etc. 
 
Projetos têm apenas duas fases, já que são mais simples que o planejamento como 
um todo: caracterização e execução. Na fase da caracterização se analisam o problema 
alvo, o ambiente do projeto, os objetivos a serem alcançados, os estudos necessários, a 
equipe de trabalho alocada, os recursos que serão precisos, etc. Já na fase de execução, 
observa-se a utilização dos recursos, a supervisão do trabalho, o seu acompanhamento e 
a avaliação final dos trabalhos executados. 
 
 
39 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Quer conhecer algumas das características do sucesso de um projeto? Preparei uma 
lista com elas: 
• Cumprir os prazos; 
• Manter os custos previstos; 
• Cumprir com a qualidade esperada; 
• Manter o equilíbrio organizacional nas atividades; 
• Aumentar as oportunidades de trabalho a partir do projeto. 
 
Para fechar esse módulo, é importante reforçar a ligação dos projetos com os planos 
de ação. Na parte de formulação estratégica, estamos definindo os objetivos do nosso 
planejamento, que precisarão ser alcançados em determinado período de temo. 
 
Quando tratamos de projetos, estamos falando da parte tática, dos planos que vamos 
desenvolver para alcançar esses objetivos que, finalmente, se ligam à visão. 
 
Síntese do módulo: Neste módulo vimos muitos conceitos importantes, aliás, 
fundamentais para o entendimento da gestão estratégica, como implementação de 
estratégias, tipos de estratégias, estrutura organizacional e projetos. Lembre-se que de 
nada serve analisarmos o ambiente, estabelecermos diretrizes organizacionais e 
formularmos estratégias se sua implementação não se der de forma correta. É sempre essa 
a visão processual, a de um conjunto de atos interligados, interdependentes, tendentes a 
um fim: a criação, desenvolvimento e manutenção de uma organização. 
 
 
 
 
CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. 24 ed. São Paulo: Atlas, 2007.BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva conceitos e casos. Pearson, 2017. (BV) 
 
CAMPOS, L.M.F. Administração estratégica planejamento ferramentas e 
implantação. Curitiba: Intersaberes, 2016. (BV) 
 
 
 
 
 
40 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
7. CONTROLE E AVALIAÇÃO 
 
Objetivo 
Este módulo do curso pretende apresentar a você as características do controle e 
avaliação do planejamento estratégico. Como processo que é – e que reforço desde o início 
desse curso – o planejamento precisa ser continuamente monitorado e aprimorado, para 
garantir o seu sucesso. E é disso que tratarei aqui. 
 
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Processo. Controle e avaliação. 
 
Introdução 
Em uma organização com um processo bem estabelecido de planejamento 
estratégico, a cada cinco anos se inicia um novo ciclo de renovação deste planejamento. 
Algumas terão ciclos maiores, de seis ou sete anos, talvez de quatro, mas nunca nada 
muito diferente disso. 
 
Enquanto não se renova o ciclo, e durante a implementação do planejamento 
vigente, as organizações têm que dispor de um efetivo instrumento de acompanhamento e 
controle, justamente para garantir o alcance dos objetivos traçados no momento da 
formulação. 
 
Este módulo debaterá esse instrumento, e versará sobre: 
1. Finalidade de controle e avaliação; 
2. Fases do processo de controle e avaliação; 
3. Consistência do planejamento estratégico. 
4. Defeitos 
 
7.1. Finalidade de controle e avaliação 
A finalidade do controle e avaliação do processo de planejamento estratégico é 
acompanhar como a organização está indo no seu caminho de implementá-lo. Este é, 
portanto, um fim de monitoramento e aprimoramento dos rumos, e não de cerceamento do 
trabalho que está sendo realizado. 
 
O controle pode ser definido como a função que visa comparar o que foi 
previamente estabelecido – os parâmetros – com o que está sendo verificado – os 
 
 
41 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
resultados alcançados. A comparação parâmetros x resultados permite à função do controle 
indicar medidas para correção de rumos, reforço de desempenho ou até intervenção no 
processo de implementação do planejamento estratégico. 
 
Mas você deve querer saber mais sobre este tema, e está se perguntando quais as 
finalidades da função de controle e avaliação em um planejamento estratégico. Bem, então 
vamos lá! 
• Identificar problemas, falhas e erros que se transforma em desvios do planejado, 
com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência; 
• Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, 
tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o 
alcance dos objetivos; 
• Verificar se as estratégias estão proporcionando os resultados esperados, dentro 
das situações existentes e previstas; 
• Proporcionar informações gerenciais com periodicidade, para que seja rápida a 
intervenção no desempenho do processo. 
 
7.2. Fases do processo de controle e avaliação 
São quatro as fases de controle e avaliação de um planejamento estratégico, e vou 
explicá-las a você com detalhes nessa seção. 
• Estabelecimento de padrões de medidas e de avaliação – são os padrões 
originados dos objetivos, metas, projetos, etc., de todas as definições 
estratégicas do planejamento. É a partir desses padrões que se realiza o controle 
depois. 
• Medida dos desempenhos apresentados – é o processo de estabelecer o que 
será medido, a partir de critérios de quantidade, qualidade e tempo. 
• Comparação do realizado com o resultado esperado – é fazer a comparação 
entre o que se esperava alcançar e o resultado atingindo até o momento da 
avaliação. Pode-se prever um determinado desvio aceitável, mas se a diferença 
entre o esperado e o realizado for muito grande, deve-se passar para a próxima 
fase. 
• Ação corretiva – são as medidas adotadas para eliminar graves desvios 
encontrados entre o realizado e que era esperado. No geral, as ações de 
correção devem: 
 
 
42 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
o Estar focadas em pontos críticos, para não se perder tempo e gastar dinheiro; 
o Ser bem explicitadas, para facilitar entendimento e aceitação da ação de 
correção; 
o Ser rígidas e precisas, mas permitir certa flexibilidade para se adequar ao 
ambiente; 
o Ser realista e operacionalizável – precisa ser executável; 
o Ter custos de operação menor do que os benefícios que vai proporcionar, ou 
então a ação não compensará ser realizada; 
o Ser ágeis; 
o Ser objetivas e efetivamente reforçar o processo, ao invés de prejudicá-lo. 
 
Assim como o planejamento pode ter caráter estratégico, tático e operacional, o 
mesmo vale para o controle, que pode ser realizado nos três níveis e afetar, com ações de 
correção, os objetivos (estratégicos), os projetos (táticos) e as ações pontuais. 
 
7.3. Consistência do planejamento estratégico 
Existe um grande número de motivos que pode levar uma organização a fracassar 
na sua iniciativa de planejamento estratégico. Nesta última seção de nosso curso, quero 
apresentar um quadro que resume um pouco essas causas, e para as quais os gestores 
devem sempre ficar atentos: 
 
Antes do início da 
elaboração 
Durante a elaboração 
Durante a 
implementação 
1. Estruturação 
inadequada do setor: 
a) contratação de um 
elaborador do plano; 
b) alocação inadequada da 
estrutura; 
c) funcionários 
ineficientes; 
d) estruturação 
inadequada da equipe; 
1. Desconhecimento dos conceitos 
básicos: 
a) considerar como um processo fácil 
ou difícil 
b) não considerar como um sistema 
integrado 
c) desconsideração dos aspectos 
intuitivos 
d) desconsideração do processo de 
aprendizagem e treinamento 
1. Inadequação no controle e 
avaliação: 
a) falta ou inadequação do 
sistema de controle 
b) desconsideração da 
relação custos versus 
benefícios 
2. Ignorância da 
importância e significado 
do planejamento: 
a) existência de sucesso 
sem o planejamento 
b) alguma falha anterior 
do planejamento; 
2. Inadequação no envolvimento dos 
níveis hierárquicos: 
a) envolvimento insuficiente ou 
demasiado da alta administração 
b) não-envolvimento da média 
administração 
c) atitudes inadequadas perante o 
planejamento 
2. Interação inadequada com 
os funcionários 
a) falta de participação e 
envolvimento 
b) falta de comprometimento 
c) falta de conhecimento 
 
 
43 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
c) expectativa de enormes 
e rápidos resultados; 
d) transposição direta do 
planejamento de outra 
empresa 
e) desassociação do 
processo de administração 
3. Não-preparação do 
terreno para o 
planejamento: 
a) não-eliminação do foco 
de resistências 
b) não-esquematização do 
sistema de controle e 
avaliação 
c) desconhecimento da 
natureza do planejamento 
3. Defeitos na elaboração em si: 
a) não-interligação com os 
planejamentos operacionais 
b) falhas no estabelecimento e 
interligação dos vários itens 
considerados 
c) excesso – ou falta – de 
simplicidade, formalidade e 
flexibilidade 
d) período de tempo inadequado 
e) ineficiência dos responsáveis pelo 
planejamento 
f) inadequada ou inexistente gestão 
do conhecimento 
g) dissociação com o processo de 
inovação 
 
4. Desconsideração da 
realidade da empresa: 
a) inadequação ao 
tamanho e recursos 
disponíveis 
b) inadequação quanto à 
cultura da empresa 
4. Baixa credibilidade ao 
planejamento: 
a) descontinuidade no processo 
b) utilização de situações pouco 
realistas 
c) não-divulgação das informações 
d) dificuldades de trabalhar com o 
planejamento 
 
 
O planejamento deve mostrar sempre consistência, seja ela interna (fatores internos 
à organização), externa(fatores externos – fornecedores, legislação, etc.), em relação aos 
riscos, ao horizonte de tempo e à sua praticabilidade. Se não houver consistência, o 
planejamento está desde o início fadado ao fracasso. 
 
Um outro quadro, a seguir, nos mostra aspectos das diferentes atitudes que as 
pessoas das organizações têm diante do processo de planejamento, e que prejudicam o 
alcance da sua consistência. Diga-me, várias dessas reações não são conhecidas por 
você? 
 
 
 
 
 
 
 
44 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Atitude / 
Discriminação 
Inativa Reativa Pré-ativa Interativa 
Situação 
desejada 
Atual Passada Futuro previsto Futuro esperado 
Frase Básica I “Navego com a 
maré sem 
balançar o 
barco” 
“Tento nadar 
contra a maré de 
volta a uma praia 
familiar” 
“Estarei na frente 
da maré e 
chegarei antes 
dela” 
“Tento redirecionar a 
maré” 
Frase Básica II “Estou satisfeito 
com a situação” 
“Tentei isso e não 
funcionou” 
“Vou tentar isso” “Vou fazer as coisas 
acontecerem” 
Estilo de 
administração 
Conservador. 
“Por crise” 
Reacionário Liberal Criativo 
Postura básica Conservador Saudosista Otimizador Idealizador 
Postura básica Estabilidade e 
sobrevivência 
Situação passada 
adequada 
Otimização da 
situação 
Autodesenvolvimento 
Auto-realização 
Autocontrole 
Base para 
tomada de 
decisão 
Viabilidade Experiência em 
anos e intuição 
Lógica, ciência e 
experimentação 
Conhecimento e 
compreensão das 
pessoas e do 
ambiente 
Tratamento do 
futuro 
Não trata do 
futuro 
Não trata do futuro Planeja o futuro Prepara o futuro 
Prazo do 
futuro 
Não considera o 
futuro 
Não considera o 
futuro 
Curto e médio Longo 
Mudanças nos 
sistemas 
vizinhos 
Não efetua Não efetua Não efetua Procura introduzir 
mudanças 
Ambiente 
externo 
Reage às 
mudanças 
sérias e não às 
oportunidades 
Reage às 
mudanças sérias 
e não às 
oportunidades 
Reage às 
oportunidades e 
às ameaças 
Procura criar 
oportunidades e se 
antecipar às 
mudanças 
Mudanças 
ambientais 
São ilusórias, 
superficiais ou 
temporárias 
Não se preocupa 
com isso 
Existem Existem e são 
importantes 
Alocação e 
administração 
de recursos 
Dentro do 
sistema 
Dentro do sistema Dentro do sistema Dentro e fora do 
sistema 
Ação Nula Fraca Forte Muito forte 
Dispêndio de 
esforços 
Elevado (para 
manter as 
coisas como 
estão) 
Elevado (para 
manter as coisas 
como estão) 
Relativo Elevado (para fazer as 
coisas acontecerem) 
Problemas Eles não têm 
solução 
Procura soluções 
em ações 
passadas 
São tratados 
antecipadamente 
São tratados 
antecipadamente e de 
forma sistêmica 
Processos de 
mudança 
Resistente Resistente Não é resistente Não é resistente 
Soluções 
apresentadas 
Não se preocupa 
com isso 
Tipo “panacéia” Planejadas Planejadas e 
inovadoras 
Complexidade Não gosta de 
tratar 
Não gosta de 
tratar 
Trata Trata 
 
 
45 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Avanço 
tecnológico 
Inadequado Prejudicial É uma coisa boa Seus efeitos dependem 
de como as pessoas o 
usam 
Foco de 
intervenção 
Não considera Não considera Nos resultados 
(problemas) 
Nos produtores, nos 
resultados 
(problemas) e seus 
efeitos 
Implantação 
dos planos 
Não se preocupa 
com isso 
Não se preocupa 
com isso 
Não se preocupa 
com isso 
Preocupa-se com o 
processo de 
aprimoramento 
Preocupação 
com o 
planejamento 
Nenhuma Praticamente 
nenhuma 
Como uma 
sequência de 
passos 
estabelecidos 
Total 
Filosofia 
básica 
Quer o que pode 
entender 
Quer o que já teve Tenta conseguir o 
que quiser 
Tenta criar condições 
para conseguir o que 
quer 
Empresas que 
sobrevivem 
nessa atitude 
As protegidas 
através de 
subsídios 
Dificilmente 
sobrevivem 
Normalmente 
sobrevivem 
Todas, principalmente 
as mais criativas 
Medo básico Fazer algo que é 
para ser feito 
(erro de ação) 
Fazer algo que 
provoque novas 
situações (erro 
de inovação) 
Fazer algo que é 
para ser feito 
(erro de ação) 
Não fazer (erro de 
omissão) 
Fazer algo que é para 
ser feito (erro de ação) 
Não fazer (erro de 
omissão) 
Não mudar (erro de 
manutenção 
 
7.4. Defeitos 
Um planejamento estratégico pode apresentar falhas na sua elaboração, e é 
importante que você saiba sobre elas: 
• Não interligação do planejamento estratégico com os planejamentos 
operacionais – isso vai significar que o que é definido no topo do planejamento 
não está coerente com o que é definido para a aplicação, para o resto da 
organização, causando ruído e falta de sincronicidade. 
• Apresentação de falhas no estabelecimento e interligação dos vários itens do 
planejamento estratégico – é importante que a metodologia utilizada na 
elaboração do planejamento seja fácil de ser entendida, para evitar essas falhas. 
• Apresentação de excesso – ou falta – de simplicidade, formalidade e flexibilidade 
– o planejamento não deve ser complexo, rebuscado, inflexível. Deve manter a 
simplicidade na forma e na implementação, para garantir que os objetivos sejam 
alcançados. 
• Inadequação no estabelecimento do período de tempo do planejamento 
estratégico – você já leu sobre isso aqui, mas é importante reforçar, que o 
planejamento estratégico deve ter uma perspectiva de tempo limitada, 
 
 
46 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
geralmente variando de 4 a 6 anos, no máximo 7, a depender da estrutura e porte 
da organização. 
• Ineficiência dos responsáveis pelo planejamento estratégico – a equipe tem que 
estar bem preparada para conduzir o planejamento estratégico, entendendo a 
metodologia e sua importância para a organização. 
• Inadequada ou inexistente gestão do conhecimento – algo muito comum de se 
observar nas organizações brasileiras – você com certeza já viu isso – a ausência 
de uma estrutura eficiente para administração a informação prejudica o 
planejamento estratégico, e resulta em problemas para os gestores. 
 
Finalmente, você pode estar se perguntando o que leva um planejamento estratégico 
a ter baixa credibilidade. Dentre os motivos, quero destacar: 
• Descontinuidade no processo; 
• Utilização de situações pouco realistas; 
• Não-divulgação de informações inerentes ao planejamento; 
• Dificuldade de se trabalhar com planejamento estratégico. 
 
Síntese do módulo: neste módulo do curso apresentei a você o conceito de controle 
e avaliação do planejamento estratégico, e porque ele é fundamental para garantir o 
sucesso da implementação desse processo. Se não há controle, não se pode comparar os 
resultados com aquilo que se era esperado – e daí melhorar os rumos. 
 
Em virtude disso, mostrei também algumas falhas e reações típicas à implementação 
de um planejamento estratégico, que muitas vezes vai causar o seu insucesso e 
desempenho fraco nas organizações. 
 
 
 
 
CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. 24 ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
 
 
 
 
47 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
8. O ESTRATEGISTA 
 
Objetivo 
Estudado o processo de planejamento estratégico, é importante não esquecer 
daquele que é o responsável pelo planejamento e execução das estratégias 
organizacionais: o Estrategista. As teorias a respeito do estrategista são diversificadas e 
vão desde aspectos relacionados à sua personalidade, até as interessadas em estudar o 
tipo de tarefas e habilidades que implicam no desempenho eficaz da função. Nesse módulo 
falaremos um pouco de cada uma, ou seja, da personalidade e das competências do 
estrategista. 
 
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Gestor. Estrategista. 
 
Introdução 
Tradicionalmente,os estudos têm tratado estratégia como uma propriedade das 
organizações, isto é, uma organização tem alguma estratégia, de um ou outro tipo, contudo 
é preciso ter em mente que “Organizações não criam ou realizam estratégias: as pessoas 
o fazem. São as pessoas que investem seu talento, criatividade e energia para o serviço 
estratégico”. (MANTERE, et al, 2009). Por isso é importante conhecer o estrategista e o 
que ele pode representar, em termos ganho de valor, para as organizações. 
 
8.1. Conceituando o Estrategista 
O termo estrategista indica determinada pessoa que tenha a habilidade especial em 
executar as estratégias que lhe são atribuídas, isto é, um “especialista em estratégia”, 
alguém astucioso, hábil. Um “profissional especialista em planejamento de operações 
militares; quem planeja ou organiza com astúcia; quem desenvolve estratégia ou técnica; 
tático”. (BORBA, 2004, p.562) 
 
A origem do termo Estrategista vem do Grego strategós que significa: quem é 
versado em estratégia, como na antiga Atenas, o general eleito magistrado anualmente, ou 
na Grécia antiga, onde era cada um dos dez magistrados eleitos pelo povo para cuidar de 
assuntos de caráter militar. 
 
 
 
48 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Analisando os termos “general” e “estrategista”, percebe-se que são designações 
para uma determinada pessoa, a qual tem funções e competências diferenciadas, e que 
por conta disso ocupa uma posição especial, a de chefe ou líder dentro de uma determinada 
sociedade ou organização. 
 
Portanto, por analogia é possível denominar como estrategista os indivíduos que se 
incluam dentro do universo organizacional como líderes, gestores, executivos, gerentes de 
nível médio, entre outros, desde que possuam habilidades e competências especiais para 
executar as estratégias que lhe são atribuídas, ou seja, que possuam um perfil que 
corresponda ao termo. (MANTERE et al, 2009) 
 
8.2. O nível estratégico das decisões 
Outro ponto a se considerar em relação ao estrategista é localiza-lo dentro do 
contexto organizacional, enquanto responsável, prioritariamente, pelo nível estratégico das 
decisões que estão sob sua responsabilidade. 
 
O nível estratégico das decisões em uma organização pode ser dividido em: 
a) Decisões estratégicas, que asseguram que os produtos e mercados da empresa 
sejam bem escolhidos. 
b) Decisões Administrativas: preocupam-se com a estruturação dos recursos da 
empresa de modo que crie o maior potencial possível de desempenho. Uma parte 
do problema administrativo lida com a organização: a estruturação de relações de 
autoridade e responsabilidade, fluxos de trabalho, fluxos de informação, canais de 
distribuição e localização de instalações. A outra parte diz respeito à aquisição e ao 
desenvolvimento de recursos: desenvolvimento de fontes de matéria-prima, 
treinamento e desenvolvimento de pessoal, financiamento e aquisição de 
instalações e equipamentos. (Disponível: 
http://xa.yimg.com/kq/groups/18315139/499981030/name/Analise_Dec_Gerenc_au
la_01.pdf) 
 
http://xa.yimg.com/kq/groups/18315139/499981030/name/Analise_Dec_Gerenc_aula_01.pdf
http://xa.yimg.com/kq/groups/18315139/499981030/name/Analise_Dec_Gerenc_aula_01.pdf
 
 
49 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
c) Decisões Operacionais: que visam maximizar a eficiência do processo de conversão 
de recursos da empresa. As principais áreas de decisão são a alocação de recursos 
(por meio de orçamentos) entre áreas funcionais e linhas de produtos, a 
programação das operações, o acompanhamento do desempenho e a aplicação de 
medidas de controle. As decisões-chave envolvem a fixação de preços, o 
estabelecimento da estratégia de marketing, a fixação de programas de produção e 
níveis de estoque, e decisões quanto a gastos para o apoio a atividades de P&D 
(pesquisa e desenvolvimento), marketing e operações. Disponível: 
http://xa.yimg.com/kq/groups/18315139/499981030/name/Analise_Dec_Gerenc_au
la_01.pdf) 
 
É necessário ficar atento para que não haja sobreposição aos interesses estratégicos 
da empresa, pois é uma das principais tarefas da alta direção. 
 
8.3. O Perfil do Estrategista 
Não se espera que o perfil do estrategista seja estático, atemporal, mas reativo às 
alterações do tempo e do ambiente, portanto, conhecer o perfil do estrategista requer uma 
ampla revisão das teorias em estratégia, a fim de que se possa definir um perfil que permita 
compreender a natureza do pensamento estratégico destes líderes. 
 
Para Charam (2007, p. 1) é o “Know-How que separa os líderes realizadores, dos 
não realizadores (...) uma característica inconfundível daqueles que sabem o que estão 
fazendo, que criam valor intrínseco de longo prazo e alcançam metas em curto prazo”. 
 
Witzel (2005) define no prefácio de seu livro, o estrategista como sendo “aquele que 
geralmente sabe aplicar e explorar com eficácia os recursos de que dispõem, suas atitudes 
são planejadas de acordo com objetivos determinados”. 
 
A seguir apresentamos alguns estrategistas e ajudaram a aprimorar a prática 
estratégica em todo o mundo. 
 
 
http://xa.yimg.com/kq/groups/18315139/499981030/name/Analise_Dec_Gerenc_aula_01.pdf
http://xa.yimg.com/kq/groups/18315139/499981030/name/Analise_Dec_Gerenc_aula_01.pdf
 
 
50 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
ESTRATEGISTA PERÍODO HISTÓRICO 
Sunzi (Sun Tzu) 
 
(c. século IV A.C) De identidade incerta, é o autor a quem se atribui o conhecido 
livro conhecido como A arte da Guerra. Fontes tradicionais 
chinesas o identificam com Sum Wu, primeiro ministro e 
general do estado de Wu no norte da China no século VI a.C, 
perto do final do período da primavera e do outono. O livro A 
arte da Guerra, embora tratar-se de estratégia militar, é 
utilizado por líderes empresariais e administradores do 
Oriente e Ocidente, como fonte do pensamento estratégico. 
Laozi (lao TSE) 
 
(século VI A.C) É um dos sábios lendários da China Antiga e o fundador do 
movimento filosófico e religioso conhecido por taoismo. Seu 
pensamento teve sérias repercussões nas ideias orientais 
sobre liderança e administração. 
Henri Fayol (1841 – 1925) 
 
Nascido na Gálataca, subúrbio de Constantinopla. 
Engenheiro de formação foi educado em escolas de Valência 
e Lyon, e posteriormente na Escola de Minas Saint Etiniense. 
Foi contratado pela Commentry, da qual mais tarde tornou-se 
presidente, tornando-a em 1900 uma das maiores produtoras 
de ferro e aço da França e vista como uma indústria de vital 
interesse nacional, especialmente por causa da expansão e 
do rearmamento do exército francês na década anterior a 
primeira guerra mundial. 
Henry J. Heinz (1844 – 1919) Heinz nasceu nos EUA e seu pai era dono de uma olaria. 
Durante toda vida teve especial interesse na fabricação de 
tijolos e já maduro impressionava os visitantes ao mostrar 
pilhas de amostras de amostras de tijolos em seu escritório e 
discorrer sobre as técnicas com que eram feitos. Heinz fundou 
e desenvolveu a maior produtora de alimentos do mundo e, 
ao fazê-lo, criou uma das maiores marcas de os tempos. 
Willian Lever (1851 – 1925) Lever, filho do dono de um armazém, nasceu na Inglaterra. 
Apesar da insistência de sua mãe para que fosse médico, aos 
dezesseis anos juntou-se ao pai na empresa da família e aos 
21 foi feito sócio. Posteriormente tornou-se um dos mais bem-
sucedidos industriais britânicos da era vitoriana, que ergueu 
sua empresa a partir de uma pequena base regional e a 
transformou em uma das principais empresas multinacionais. 
 
 
51 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Henry Ford (1863 – 1947) Nasceu nos EUA. Teve educação rudimentar, trabalhando 
como aprendiz de máquina em Detroit e relojoeiro para 
complementar o salário. O mais famosolíder empresarial de 
todos os tempos. Para alguns gênio empresarial que 
revolucionou a cultura e o estilo de vida americano, para 
outros incentivador do sistema de produção em massa, 
desumanizador e embrutecedor que oprimiu a vida de milhões 
em todo o mundo. 
Fonte: Adaptado de Witzel (2005) 
 
Bossidy e Charan (2010, p. 53) esclarecem que um líder deve ter sete 
comportamentos essenciais, os quais, conforme os autores são o primeiro elemento da 
execução. 
 
Segundo os autores, essencial em um líder que; 
• Conheça seu pessoal e a sua empresa; 
• Insista no realismo; 
• Estabeleça metas e prioridades claras; 
• Recompense quem faz; 
• Amplie as habilidades das pessoas pela orientação; 
• Conheça a si próprio; 
 
Todavia, na realidade atual, ou seja, na prática, o mercado exige dos líderes muito 
mais do que o comentado pelos autores acima mencionados. É exigido que sejam éticos, 
comprometidos com o desenvolvimento sustentável, responsabilidade social e que pensem 
globalmente. 
 
Todos estes pontos serão objeto de disciplina específica no seu curso, mas não 
custa nada conversarmos um pouco a seu respeito que que você possa compreender sua 
importância na formação do estrategista. 
 
Hoje o mercado necessita de profissionais que hajam com a ética necessária a 
construir ou mesmo melhorar a imagem da organização em que estão inseridos, e a retidão 
dos valores presentes em seus atos é intimamente ligada aos resultados obtidos pela 
organização. Profissionais éticos constroem estratégias igualmente éticas, o que só tem a 
acrescentar à imagem da organização e, consequentemente, ao seu espaço no mercado. 
 
 
52 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Diante das inúmeras e importantíssimas questões ambientais discutidas hoje em dia, 
como aquecimento global, desmatamento, produção e destinação do lixo (resíduos sólidos), 
desastres ambientais e as migrações geradas por eles, redução da biodiversidade, dentre 
tantas outras, o mercado exige que dos profissionais, em especial dos líderes e 
estrategistas, a consciência ambiental. Por consequência, estratégias que não contenham 
em sua essência a visão de desenvolvimento sustentável são, logo de início, estratégias 
falidas. 
 
Certo, então você deve estar se perguntando: e o que é esse desenvolvimento 
sustentável, tão importante e de que todos falam? 
 
Em um conceito bastante básico e rápido, mas que passa a ideia de desenvolvimento 
sustentável, podemos dizer que é se desenvolver (economicamente, socialmente e em 
todos os outros sentidos) de maneira a manter o equilíbrio do meio ambiente para as 
presentes e futuras gerações. Isso mesmo, somos responsáveis pelas gerações que ainda 
nem sonham em existir, e essa responsabilidade tem sido bastante cobrada pela sociedade 
e, por isso, pelo mercado também. 
 
Já em relação à responsabilidade social, basta dizermos que a organização não é 
um fim sem si mesma. Assim, uma empresa, cuja principal finalidade é a geração de lucro 
para si, não é somente isso, visto que possui todo um papel dentro da sociedade em que 
está inserida, sendo responsável pela sua transformação, por exemplo, gerando empregos 
para pessoas necessitadas, pela situação financeira ou mesmo por integrar grupos 
vulneráveis (como mulheres) ou minorias (como negros, índios, transsexuais, 
homossexuais etc.), desenvolvendo projetos sociais que auxiliam na educação ou mesmo 
na saúde e condições de vida da comunidade. 
 
 É necessário, ainda, que este líder estrategista leve em consideração os 
acontecimentos globais, de modo a entender todo o panorama em torno dos assuntos 
ligados à atividade da organização, levando-os em consideração quando do 
desenvolvimento e implementação de suas estratégias. Neste contexto, a informação de 
qualidade exerce um papel fundamental na gestão estratégica. 
 
 
 
53 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Síntese do módulo: neste módulo do curso apresentei a você o Estrategista, seu 
conceito, áreas de atuação, responsabilidades e o seu perfil. Como você pode perceber de 
nada adianta um excelente planejamento se não houver quem o execute com eficiência, 
eficácia e efetividade. 
 
Com isso, espero ter concluído este módulo transferindo o conhecimento necessário 
a você para avaliar bem quais são os pontos indispensáveis em relação a tudo o que se 
refere a Planejamento Estratégico. Fazer bem feito e acompanhar a implementação é 
fundamental, e o controle e avaliação nos auxiliam nisso. 
 
 
 
BOSSYDI, L; CHARAN, R. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010. 
CHARAN, R. Know-How: as 8 competências que separam os que fazem dos que 
não fazem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 
MANTERE, S., BALOGUN, J., JARZABKOWSKI, P. Individuality in strategizing 
activity and practice: formulators, implementers, innovators. In: European 
Group for Organizational Studies – XXV EGOS Colloquim, Barcelona. 
Proceedings. Barcelona, 2009. 
WITZEL, M. 50 grandes estrategistas de administração. São Paulo: Contexto, 
2005. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
9. TÉCNICAS DE EXERCÍCIO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Objetivo 
Conhecer duas técnicas de exercício do planejamento estratégico: o Balanced Score 
Card – BSC e a Inteligência Competitiva, de modo a saber como estas ferramentas têm 
importante utilização na implementação das estratégias organizacionais. 
 
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Balanced Score Card. Inteligência 
Competitiva. 
 
Introdução 
 Agora que já estudamos o que vem a ser administração estratégica, analisando 
cada fase do processo de criação, implementação e controle das estratégias, é importante 
examinarmos mais a fundo duas ferramentas muito importantes para este processo, são 
elas o Balanced Score Card (BSC) e a Inteligência Competitiva. 
 
O primeiro possui uma maior atuação na fase de implementação e controle 
estratégicos, enquanto a segunda influencia em outro processo, o de tomada de decisões, 
que acaba refletindo na escolha e implementação de estratégias. 
 
Sendo assim, este módulo se divide em duas partes em que serão analisadas as 
citadas ferramentas: 
1. Balanced Score Card; 
2. Inteligência Competitiva. 
 
9.1. Balanced Score Card (BSC) 
9.1.1. Conceito 
O Balanced Score Card foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, em 1990, 
quando lideraram uma pesquisa para descobrir novos métodos de medição de 
desempenho das empresas, pois havia a convicção à época de que as medidas 
financeiras de desempenho eram ineficazes para uma empresa moderna. 
 
Mas antes de nos aprofundarmos nos estudos vamos ver o que é o BSC (assim que 
vamos tratá-lo daqui para frente). Veja, o BSC é uma ferramenta de gestão que possibilita 
 
 
55 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
a tradução da visão e das estratégias em objetivos estratégicos monitorados por 
indicadores. 
 
Para Kaplan e Norton (1997), “o que não é medido não é gerenciado”. Essa 
“medição” a que se referem os autores trata-se do desempenho esperado de cada 
indivíduo ou departamento de uma organização, para que sua estratégia seja atingida. 
 
Quando o desempenho não é “medido” o gestor não sabe se as metas estão sendo 
atingidas, fazendo com que perca o controle sobre aquilo que deveria estar sendo realizado. 
 
Nesse sentido, podemos dizer que o BSC auxilia a gestão estratégica sob quatro 
perspectivas: 
a) A perspectiva Financeira; 
b) A perspectiva do cliente; 
c) A perspectiva dos processos internos da empresa; e 
d) A perspectiva do aprendizado e crescimento. 
 
Dessa forma o BSC alinha toda a Organização nas ações de estabelecer e 
aperfeiçoar a sua estratégia. 
 
Na figura a seguir pode-sever como funcionam as perspectivas do BSC. Perceba 
que há uma em relação de “causa” e “efeito” entre cada perspectiva, por exemplo: quando 
determino que a estratégia da minha organização deva contemplar o Aprendizado e o 
Crescimento (causa), onde serão trabalhadas as Competências e Capacitações pessoais 
(causa), me leva a crer que o resultado dessa ação levará a Excelência na Produção 
(efeito/causa), melhorando a Qualidade do Produto (efeito/causa) que fará com que 
aumente minha Receita e meu Lucro (efeito). 
 
 
 
56 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
 
Portanto, mais do que um mensurador, o BSC é um sistema gerencial capaz de 
motivar melhorias em diversas áreas das empresas. E, por meio de suas quatro 
perspectivas, as empresas equilibram seus objetivos e os resultados desejados, posto que 
todas as medidas apontam para a execução de uma estratégia integrada (KAPLAN e 
NORTON, 1997). 
 
9.1.2. Aplicação 
Agora que temos a noção do que é e para que serve o BSC, vejamos como se dá a 
sua aplicação. 
 
O processo de construção de um BSC tem início com a implementação da visão e 
estratégia. Posteriormente os objetivos e as “medidas de desempenhos” são transmitidos 
a toda a organização. 
 
 
 
 
 
 
57 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Logo após há uma comunicação a todos da organização, iniciando o processo de 
estabelecimento de metas e alinhamento das iniciativas e, por fim, busca-se o “feedback”, 
aprendizado e crescimento estratégico, o que possibilitará o crescimento individual e até 
mesmo da organização como um todo. (CELESTINO, 2011, p. 159). 
 
 
Dessa maneira vemos que aplicação do BSC está vinculada diretamente na gestão 
estratégica das empresas. Lembrando que: 
 
• Estratégia é um conjunto integrado de ações destinadas a gerar e manter vantagens 
competitivas duradouras (PORTER, 1991); e 
• Planejamento é a determinação antecipada do que fazer, como e quem deverá fazê-
lo, ou seja, é a determinação de objetivos e metas, de tempo e recursos, 
estabelecimento de prioridades, definição de diretrizes, previsão de obstáculos à 
 
 
58 Administração Estratégica 
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execução de atividades e tomada de decisões (THOMPSON e STRICKILAND, 
2003). 
 
9.1.3. Como utilizar o BSC 
O BSC abrange a missão, a visão, os valores essenciais, os fatores críticos de 
sucesso, os objetivos estratégicos, os indicadores de desempenho, as metas e as 
iniciativas de melhoria organizacionais da empresa como um todo, unindo a visão e as 
estratégias da empresa por meio das quatro perspectivas que já conhecemos. 
 
A figura a seguir traz uma outra visão dessas perspectivas: 
 
 
 
Cada perspectiva proposta no BSC faz com que os gestores façam as seguintes 
perguntas: 
• Perspectiva Financeira: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como 
deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?; 
• Perspectiva do Cliente: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser 
vistos pelos nossos clientes?; 
 
 
59 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
• Perspectiva dos Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e 
clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?; e 
• Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Para alcançarmos nossa visão, 
como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? 
 
Porém, como já sabemos a missão, a visão e os valores são as bases fundamentais 
para a elaboração de qualquer estratégia empresarial e sua formulação é o primeiro passo 
no processo de desenvolvimento do BSC. 
 
Por isso, e a fim de entender um pouco mais sobre o BSC, leia o trecho a seguir, que 
faz parte de uma pesquisa realizada em 2010 pela Profa. Talita Bernardi. 
 
A missão e a visão, juntas, constituem uma importante ferramenta gerencial, 
indicando o que a organização representa, por que ela existe, quais são seus objetivos, 
onde quer chegar e os pontos importantes em que todos precisam concentrar-se, 
exercendo impacto importante sobre os vínculos dos empregados com a empresa e sobre 
o seu desempenho. 
 
A missão envolve a identidade da empresa e indica sua razão de ser (RAMPERSAD, 
2004). Ao se formular a missão, pretende-se responder qual a necessidade básica que a 
empresa pretende suprir, que diferença a faz existir ou não, para que serve e qual a 
motivação básica que inspirou seus fundadores (COSTA, 2004). 
 
Já a visão é o sonho duradouro da empresa e indica a rota de transformação 
necessária para alcançá-lo. Visão é um modelo de um estado ou situação desejável pela 
empresa, ela precisa ser definida de maneira simples, objetiva, compreensiva, tornando-se 
útil e funcional para todos os envolvidos com a organização (COSTA, 2004; RAMPERSAD, 
2004). 
 
Visão de uma organização deve ser a situação futura desejada a longo prazo; dever 
ser uma meta ambiciosa e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização 
da missão. Sua função é explicar o que a empresa quer ser, unificar as expectativas, 
inspirar as grandes diretrizes e balizar as estratégias e demais ações da empresa (FLEURY 
e FLEURY, 2004). 
 
 
 
60 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
A formulação dos fatores críticos de sucesso e dos valores essenciais é o segundo 
passo no processo de desenvolvimento do BSC (RAMPERSAD, 2004). 
 
Os valores essenciais atuam sustentando e direcionando as pessoas no trabalho. É 
a maneira de tratamento entre as pessoas, sobre como se vê os clientes, os empregados, 
os fornecedores e a sociedade como um todo. São características que podem ser avaliadas 
como se estivessem em uma escala; são atributos importantes à empresa; virtudes que 
devem ser preservadas e incentivadas (COSTA, 2004; RAMPERSAD, 2004). 
 
Já os fatores críticos de sucesso são definidos com base na visão. Trata-se das 
áreas em que a empresa deve ser excelente para sobreviver. Indicam a estratégia e a 
vantagem competitiva da empresa e possibilitam que ela se destaque no mercado. Esses 
fatores também orientam e podem ser fundamentais para o sucesso ou fracasso da 
empresa (RAMPERSAD, 2004). 
 
A formulação dos objetivos estratégicos é o terceiro passo do processo, sendo estes 
objetivos, resultados mensuráveis, derivados dos fatores críticos, com o propósito de 
realizar a visão da empresa. Esses objetivos serão eficazes se forem formulados de 
maneira a serem mensuráveis e exercerem influência sobre os gerentes e funcionários 
(RAMPERSAD, 2004). 
 
A definição dos indicadores de desempenho e das metas é o quarto passo do 
processo. Os indicadores de desempenho são critérios de mensuração referentes aos 
fatores críticos e aos objetivos, pelos quais é possível avaliar o funcionamento dos 
processos (RAMPERSAD, 2004). Os indicadores podem abranger diversas áreas 
(financeira, de qualidade, de produção, de mercado, de recursos humanos e de 
informação). São informações numéricas que quantificam o desempenho de processos, 
produtos e da organização como um todo (POPADIUK et al., 2006). 
 
As metas são os alvos quantitativos dos indicadores de desempenho, mostram o 
valor a ser alcançado. Juntos, proporcionam à gerência oportunidades baseadas nas 
diretrizes em que se concentra a empresa, resultantes da mensuração das mudanças e da 
comparação dos resultados com padrões predeterminados (RAMPERSAD, 2004). 
 
 
 
61 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Como quinto e último passo, há a formulação das iniciativas ou estratégias de 
melhoria organizacional. Essas iniciativas são as providências que devem ser tomadas para 
se realizar os objetivos. Muitas são as escolhas envolvendo os clientes, os concorrentes e 
a empresa em si (RAMPERSAD, 2004). 
 
Para melhor visualização dasetapas de formulação do BSC, a figura a seguir 
apresenta os cinco passos descritos anteriormente: 
 
 
Ao todo, estes passos descrevem os parâmetros para uma boa realização das metas 
estratégicas. E além dos cinco passos para formulação do BSC, a empresa deve contar 
com um grupo de pessoas que se responsabilizem pelas medições e análises dos 
indicadores (WONG et al., 2009). 
 
Esse grupo deve fazer reuniões com o propósito de coletar dados dos diversos 
setores para que possam escolher os melhores indicadores de desempenho e para que 
haja interação entre os participantes (WONG et al., 2009). 
 
9.1.4. Barreiras na implantação do BSC 
Apesar dos benefícios que apresenta, o BSC ainda encontra várias barreiras à sua 
implantação, por isso vamos conhecer algumas delas. 
 
 
62 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
• Barreira da visão estratégica: 95% das pessoas não entendem a estratégia da 
organização; 
• Barreira Gerencial: 85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia; 
• Barreira dos recursos: 60% das organizações conectam seus orçamentos à 
estratégia; 
• Barreira humana: Apenas 25% da força de trabalho tem incentivos vinculados à 
estratégia. 
 
Em uma pesquisa realizada em 2006, Hispagnol e Rodrigues encontraram as 
seguintes dificuldades para as empresas implementarem o BSC: 
 
1. Dificuldade de definir quais seriam os indicadores mais importantes para a 
empresa, considerando suas estratégias e fatores críticos; 
2. Os colaboradores nem sempre se comprometiam com a avaliação de seu 
desempenho segundo os indicadores, mesmo sendo eles oriundos da definição 
da estratégia empresarial; 
3. A alta administração teve sua própria agenda de interesses; 
4. Alguns gestores queriam resultados em curto prazo e a implementação e 
consolidação de um sistema de medição de desempenho necessitaria de um 
prazo maior para obtenção dos resultados. 
 
 
 
63 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Infelizmente essas barreiras fazem com que organizações públicas e privadas 
abandonem suas metas e objetivos estratégicos, e com isso deixam, também, de crescer 
e atender melhor o seu cliente, e no final, todos perdem. 
 
9.2. Inteligência Competitiva 
9.2.1. Conceito 
Antes de conceituarmos Inteligência Competitiva (IC), cabe mencionarmos que ela 
possui uma natureza de processo, baseando-se em 4 pilares: 
1. Definição de um processo de IC; 
2. Definição de quem serão as pessoas envolvidas; 
3. Definição de quais informações serão utilizadas; 
4. Definição de quais tecnologias deverão ser utilizadas no processo de IC. 
 
Feito isso, cabe agora conceituarmos Inteligência Competitiva que, segundo 
GOMES e BRAGA (2011 apud GOMES; BRAGA, 2017, e-book) “é um processo sistemático 
e ético, ininterruptamente avaliado de identificação, coleta, tratamento, análise e 
disseminação de informação estratégica para a empresa, viabilizando seu uso no processo 
decisório”. 
 
A IC é um processo, como o planejamento estratégico, pois é um conjunto de atos 
interligados direcionados a um fim, no caso, obter e analisar informações que poderão 
influenciar no processo decisório. 
 
Por isso, pode-se dizer que “a essência da IC é apoiar a análise estratégica dos 
negócios ajudando a responder questões sobre as quais os decisores são confrontados no 
seu dia a dia” (GOMES; BRAGA, 2017, e-book) 
 
Segundo tais atores, tal processo é sistemático e ético ao passo que não deve ser 
utilizado em atividades antiéticas e pontuais, mas somente nas rotinas da organização, 
sendo constantemente avaliado e de forma cíclica, sendo responsável pelos seguintes 
benefícios: 
• Contribuir para que as decisões sejam tomadas fundamentadas em uma base 
informacional estruturada; 
• Colaborar para que seja possível antecipar-se às ações da concorrência; 
 
 
64 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
• Auxiliar a identificar antecipadamente as necessidades dos clientes, visando 
ofertar produtos ou serviços inovadores e com alto valor agregado; 
• Pesquisar informações sobre tecnologias e inovações em toda a cadeira de 
valor de negócios da empresa. 
 
9.2.2. Sujeitos de IC 
O processo de IC contém diversos sujeitos, várias pessoas, tanto físicas quanto 
jurídicas, que participam dele, ora contratando IC ora prestando o serviço de IC. Isso 
mesmo, a Inteligência Competitiva é considerada por alguns doutrinadores como uma 
função também, exercida pela equipe de IC, que presta serviços de IC gerando o resultado 
final, o chamado produto de IC, é a informação desejada pelo contratante, o cliente de IC, 
já que a doutrina também lhe confere essa classificação. 
Só para facilitar o entendimento: 
• IC é um processo; 
• Este processo é exercido por uma equipe que trabalha nele, a função de IC, 
que pode ser interna ou externa à organização; 
• O resultado final do trabalho desta equipe no processo de IC é o produto de IC, 
a informação totalmente analisada e interpretada, afinada com os objetivos de 
quem contratou a função de IC. 
 
Ficou bem mais claro, não é?! 😉 
Sendo assim, os sujeitos do processo de IC são os seguintes: 
• Clientes de IC: são os tomadores de decisão, que necessitam de Inteligência 
Competitiva para fundamentar suas decisões, visando evitar erros e, 
consequentemente prejuízos; 
• Função de IC: compõem a equipe que trabalhará no processo de IC, quer seja 
colhendo informações (coletores) ou mesmo as analisando (analistas de IC). 
 
9.2.3. Processo de IC 
Conforme já estudamos, a IC é um processo contínuo, cíclico, o que importa em 
afirmar que nunca terá um término, mas possui uma finalidade que, quando obtida, cria a 
necessidade de reanálise das informações para controle da atual conjuntura dessas 
informações, visando-se saber se as decisões que foram tomadas com base nas 
 
 
65 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
informações colhidas não necessitam de nova análise, dada a mudança das informações 
obtidas no novo ciclo de IC. 
 
Diante disso, GOMES e BRAGA (2017, e-book) propõe o seguinte processo, cujas 
fases denominam de subprocessos: 
 
 
É importante mencionarmos que este processo muda conforme seu aplicador, por 
isso que o primeiro pilar da IC é definir um processo, não havendo algo estático, pronto, 
mas sim modelos que podem servir de inspiração aos desenvolvedores do processo de IC. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
66 Administração Estratégica 
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Sonia Gógova (2015, e-book) propõe o seguinte processo: 
 
 
Ao comparar ambos os procedimentos, você irá perceber que são bastante 
semelhantes, por conta disso vamos tratar de cada fase de forma conjunta. 
 
A primeira etapa do procedimento de IC é identificar das necessidades do usuário, 
ou seja, traçar os “objetivos, preocupações, aspirações, problema, interesses, etc.” 
(GÓGOVA, 2015, e-book). Esta fase parece simples, mas não é pois, conforme pontua a 
autora, nem sempre o usuário/receptor da IC saberá com clareza o que deseja, o que pode 
comprometer, e muito, a qualidade do produto de IC. Uma análise criteriosa e outras 
ferramentas, como formulários com listas de objetivos e outros pontos, podem auxiliar nesta 
etapa. 
 
Com foco nos objetivos do usuário, há que ser planejado o trabalho de IC, de maneira 
a ser organizado, selecionando-se as fontes de informação que serão utilizadas e 
classificadas conforme sua relevância para o caso. Um planejamento cuidadoso e atento 
aumenta a qualidade do produto de IC, bem como evita gastos de tempo e dinheiro com 
retrabalho. 
1. Identificar 
necessidade
2. Planejar 
trabalho
3. Obter 
dados
4. Validar e 
organizar 
dados
5. Analisar
6. 
Interpretar
7. 
Comunicar
 
 
67 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília- Educação a Distância 
A fase de obtenção de informação, como o próprio nome menciona, refere-se à 
coleta da informação, nossa matéria prima de trabalho. Deve-se coletar as informações 
necessárias conforme definido na fase anterior. Gógova (2015, e-book), lembra que as 
informações podem ser gratuitas ou mesmo pagas, mas que a grande maioria é pública e 
publicada em relatórios editados pelo Poder Público anualmente. 
 
Após a coleta da informação necessária do processo de IC, é necessária sua 
validação e organização, sendo o momento de atestar sua confiabilidade, descartar as 
informações irrelevantes e classificar o restante em categorias relacionadas aos objetos do 
usuário. 
 
Com a casa arrumada é chegada a hora da análise das informações colhidas, 
validadas e classificadas, sendo esta a fase em que são detectadas relações ocultas ou 
mesmo emergentes de tais informações, ou seja, é traduzir informação para informação útil 
para interpretação, é tirar mais informação das informações colhidas. Esta é a fase principal 
do processo de IC e demanda bastante conhecimento técnico, como o uso das cinco forças 
de Porter, análise SWOT ou mesmo de cenários. 
 
Feita a análise, há que se interpretar os resultados obtidos, isto é, relacionar os 
dados resultantes da análise com o objetivo do usuário de IC. 
 
Por fim, deve-se comunicar o usuário de todos os resultados obtidos, ou seja, do 
produto de IC. Vale mencionar que tal comunicação deve observar o prazo contratado com 
o usuário, visto que, do contrário, todo o produto pode ser comprometido ante sua possível 
desatualização e, por consequência disso, impactar de maneira negativa a imagem da 
função de IC. 
 
 
Note que ambos os modelos são bastante parecidos, mas no segundo exemplo 
de processo de IC não há a fase de avaliação, conforme consta no primeiro 
modelo que estudamos. Esta fase é responsável por verificar a utilidade do 
produto de IC para o cliente, o usuário de IC, desta forma, alguns modelos 
propõem mais esta fase, em que se verifica “se as informações entregues 
ajudaram efetivamente na tomada de decisão e a gerar resultados para a 
empresa” (GOMES; BRAGA, 2017, e-book). A inserção de uma fase de 
avaliação torna possível que a função de IC, isto é, quem presta o serviço de IC 
ou mesmo que o exerce dentro da organização, possa aprimorar tanto seus 
 
 
68 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
processos quanto saber o quanto foi eficiente para seu cliente. Vale mencionar 
que a avaliação deve se pautar em duas frentes: avaliação do processo de IC, 
que objetiva saber se o processo seguiu o rumo correto, e aproveitamento dos 
resultados da IC para o usuário, que possibilita saber se o produto de IC foi 
efetivamente útil ao usuário. 
 
 
9.2.4. Informação e IC 
Conforme já estudamos, a informação é o núcleo do processo de IC. Por conta disso, 
é muito importante que examinemos as fontes de informação. 
 
Fonte é a origem de algo, como em um rio, em que a fonte é sua nascente. Não 
diferente, a informação possui diversas fontes, que segundo a classificação de Gógova 
(2015, e-book) podem ser: 
• Primárias ou secundárias: 
o Primárias: são informações novas e originais, não tendo sido 
analisadas. Exemplo: documentos oficiais, informes técnicos de 
instituições, normas etc. 
o Secundárias: são informações já organizadas, elaboradas, já 
analisadas, extraídas e reorganizadas de fontes primárias. Exemplo: 
enciclopédias, livros, artigos científicos etc. Por conta de já terem sido 
processadas de alguma forma, o grau de confiabilidade destas 
informações é menor do que o das fontes primárias. 
• Segundo a procedência: 
o HUMINT: abreviação de human intelligence, que significa inteligência 
humana. Refere-se à informação obtida de fontes humanas, como 
entrevistas, de maneira aberta. Quando ocorre clandestinamente, 
está-se diante de espionagem; 
o OSINT: abreviação de open source intelligence, que significa 
inteligência de fonte aberta. Refere-se à informação obtida pelos 
meios de comunicação, como televisão, internet, redes sociais, radio 
etc); 
o SIGINT: abreviação de signals intelligence, que se traduz como 
inteligência de sinais. Refere-se à informação obtida por transmissões 
eletrônicas, como por exemplo de satélites ou sondas espaciais; 
 
 
69 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
o COMINT: abreviação de communications intelligence, traduzida como 
inteligência nas comunicações. Refere-se a uma espécie de SIGINT, 
que ocorre em sistemas de comunicações, como escutas telefônicas 
autorizadas; 
o RUMINT: abreviação de rumour intelligence, que significa inteligência 
de rumores. Refere-se às informações obtidas em conversas 
informais, sem qualquer confiabilidade. Entretanto, toda informação é 
válida, não necessariamente devendo ser descartada, mas, por conta 
da falta de autenticidade na informação, não deve ser utilizada como 
uma fonte válida para embasar decisões; 
o IMINT: abreviação de imagery intelligence, que se traduz como 
inteligência nas imagens. Refere-se à informação obtida por meio de 
imagens. Pode também ser conhecida como PHOTINT, abreviando 
photo; 
o GEOINT: abreviação de geospatial intelligence, que significa 
inteligência espacial. Como o próprio nome enuncia, é a informação 
que vem dos sistemas naturais. 
• Interna ou externa: 
o Interna: é a informação proveniente da própria organização; 
o Externa: é a informação proveniente do ambiente externo ao 
organizacional; 
• Públicas ou não públicas: 
o Públicas: são aquelas disponíveis para todos, sendo assegurado o 
amplo acesso a elas; 
o Não públicas: são informações não disponíveis para ampla consulta, 
sendo-lhes assegurado sigilo. 
 
 
 
As fontes de informação não possuem, em um primeiro momento, uma 
hierarquia definida, sendo assim, nenhuma informação é melhor do que a 
outra por sua natureza somente. O que irá definir se determinada informação 
é mais importante para a IC do que outra é o planejamento do trabalho no 
processo de IC e os objetivos do cliente. 
 
 
 
 
70 Administração Estratégica 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Síntese do Módulo: Estudamos duas importantes ferramentas para a gestão 
estratégica que têm sido bastante utilizadas na prática de mercado, ora para se avaliar 
estratégias (BSC) ora para ajudar no processo de tomada de decisões a respeito de 
estratégicas (IC). O domínio destas ferramentas é um importante ponto na administração 
estratégica. 
 
 
 
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