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ADMINISTRAÇÃO GERAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO GERAL 
CURSO: CIÊNCIAS CONTABEIS 
PROFESSOR: ME. LEANDRO R. CAMILO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A vontade desconhece obstáculos” 
Aquele que não luta pelo futuro que quer, deve aceitar o futuro que vier” 
EXCELENTE SEMESTRE! 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL 
Prof. Me. Leandro R. Camilo 
leandrorenne@hotmail.com 
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APRESENTAÇÃO............................................................................................................................................................... 3 
PLANEJAMENTO .............................................................................................................................................................. 5 
1. NOÇÕES INTRODUTÓRIAS............................................................................................................................................ 5 
1.1. PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................ 6 
1.2. ORGANIZAÇÃO .................................................................................................................................................. 9 
1.3. DIREÇÃO .......................................................................................................................................................... 12 
1.4. CONTROLE ....................................................................................................................................................... 13 
2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO .................................................................................................................................. 15 
2.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................................................ 18 
2.1.1. ESTRATÉGIA ..................................................................................................................................................... 28 
2.1.1.1. ASPECTOS CONCEITUAIS .................................................................................................................................. 28 
2.1.1.2. ESCOLAS ESTRATÉGICAS .................................................................................................................................. 35 
2.1.1.3. ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS ....................................................................................................................... 38 
2.1.1.4. GLOSSÁRIO DE TERMOS ................................................................................................................................... 40 
2.1.2. VISÃO, MISSÃO E OBJETIVOS ........................................................................................................................... 40 
2.1.3. ANÁLISE SWOT ................................................................................................................................................ 43 
2.1.4. BALANCED SCORECARD - BSC .......................................................................................................................... 47 
2.2. PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS ....................................................................................................... 52 
2.2.1. CONCEITOS ...................................................................................................................................................... 52 
2.2.2. MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS ...................................................................................................... 54 
2.2.2.1. MÉTODO DESCRITO POR MICHEL GODET ......................................................................................................... 54 
2.2.2.2. MÉTODO DESCRITO POR PETER SCHWARTZ ..................................................................................................... 56 
2.2.2.3. MÉTODO DESCRITO POR MICHAEL PORTER ..................................................................................................... 57 
2.2.2.4. MÉTODO DELPHI .............................................................................................................................................. 58 
3. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................ 59 
 
 SUMÁRIO 
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Olá discentes! 
 
É uma imensa satisfação atender ao convite da coordenação do referido curso para 
ministrar a disciplina de Administração Geral. 
 
 
 
E a apostila? É suficiente? 
 
Nem sempre! E a lógica é também simples de compreender. Os alunos, 
infelizmente, prezam materiais mais resumidos, sintéticos, direto ao ponto. E, 
dentro de uma lógica empresarial, os Professores acabam traduzindo a tendência 
(passada) das ilustres vertentes da atualidade, com materiais objetivos, 
pragmáticos. 
 
 Nosso curso será ministrado ao longo deste semestre, 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
EXCLENTE SEMESTRE! 
 
Prof. Me. Leandro R. Camilo 
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Nesse tópico serão descritos os conceitos iniciais relacionados às funções 
administrativas. 
 
Segundo descreve Chiavenato (2003), quando consideradas em um todo 
integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. Quando 
consideradas isoladamente, o planejamento, a organização, a direção e o 
controle constituem funções administrativas. 
 
As funções administrativas são uma evolução da Teoria Clássica da Administração, 
idealizada por Fayol. Esse teórico, a seu tempo, considerou as seguintes funções 
(chamadas de POC³): 
 
• Previsão - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão 
alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações 
para tingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base 
diretora à operacionalização. 
 
• Organização - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam 
humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o 
planejamento estabelecido. 
 
• Comando - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. 
Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que 
a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, 
assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização 
dos objetivos definidos. 
 
• Coordenação - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a 
coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas 
traçadas. 
 
• Controle - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que 
permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o 
que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar 
a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. 
 
Assim, essas funções formam o processo administrativo, também chamado de 
processo organizacional. Há diversas variações de nomenclaturas, subdivisões, 
conforme autores. Maximiano (2000), por exemplo, considera funções o 
planejamento, a organização, a direção, a comunicação, a execução e o controle. 
PLANEJAMENTO 
1. Noções introdutórias 
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Chiavenato (2004) aponta que o processo administrativo apresenta as seguintes 
características básicas: 
 
• É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e estáresultados; a orientação para os clientes, 
acionistas, fornecedores e comunidade; a integração e o desenvolvimento de 
pessoas de alto desempenho; e melhoria contínua do desempenho. 
 
Assim, podemos ter: 
 
• estratégias corporativas, que se referem ao primeiro nível de definição 
estratégica, ou seja, aquela formulada pela cúpula da organização e que alcança 
a própria razão de ser da organização; aqui, as estratégias são baseadas nos 
valores organizacionais; 
 
• estratégias de unidade de negócios, que envolvem os interesses e operações 
de um negócio específico e buscam aferir a abordagem desse negócio específico 
em relação ao seu mercado; aqui, como exemplo, cita-se a estratégia definida 
para os produtos da organização; 
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• estratégias funcionais, que se referem a determinadas áreas funcionais, a fim 
de que os objetivos definidos pelas unidades de negócio sejam atendidos; 
aplicadas às funções organizacionais, agregam as diversas tarefas especializadas 
que dão suporte às estratégias de unidade, tais como as funções de produção, 
marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos; como 
exemplo, se a área de produção resolve lançar um novo produto, é nesse nível 
que irá se desenvolver o plano para esse produto; 
 
• estratégias operacionais, que se referem às diretrizes específicas e rotineiras 
das atividades do dia-a-dia. 
 
 
 
 
Os pormenores da estratégia, com suas variações de conteúdo e de abordagem 
são estudadas e classificadas preliminarmente pelo canadense, engenheiro e 
ilustre crítico da gestão estratégica, o professor Henry Mintzberg. 
 
Em seu livro "Safári de Estratégia", Mintzberg et al (2000) tratam a estratégia 
dividindo-a em 10 escolas, que são agrupadas como prescritivas, descritivas 
ou mistas. 
 
As escolas descritivas entendem a estratégia como algo que deve ser aprendido 
para depois ser implantado na organização. Consideram que cada organização é 
única, possuindo características próprias e culturas que diferenciam uma 
organização de outra. Nesse contexto, as estratégias descritivas podem dar certo 
em uma organização, mas não necessariamente em outra,independente se do 
mesmo ramo de atividade ou não. 
 
As escolas prescritivas dizem que a estratégia é definida com base em alguns 
conceitos pré-determinados, podendo ser implantadas conforme uma prescrição 
(receita). Nesse caso, tem-se que se deu certo em uma organização, pode com 
certeza dar certo em outra. 
 
Por fim, as escolas mistas consideram a estratégia como algo construído pela 
integração do provável com o casual, ou seja, aborda conjuntamente as visões 
das duas escolas vistas anteriormente - descritiva e prescritiva. 
 
Passamos, agora, à descrição de cada uma dessas 10 escolas: 
 
Escola do design: seu modelo está baseado em avaliações das situações externas 
e internas da organização, buscando revelar as forças e fraquezas da organização 
e buscando as ameaças e oportunidades do ambiente externo. A escola traz que 
a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento 
consciente e que a base da estratégia deve estar em um executivo principal, que 
se encontra na parte alta da pirâmide. O modelo sugerido por esta escola faz uma 
diferenciação clara entre pensamento e ação, havendo separação total de quem 
formula a estratégia e de quem realmente a coloca em prática. 
2.1.1.2. Escolas estratégicas 
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Escola do planejamento: trata a estratégia como um processo formal, com 
passos a serem seguidos para que a formulação e implementação da estratégia 
alcancem o objetivo esperado pela organização. Essa escola segue muito as 
premissas da escola do design, com exceção de ser um processo altamente 
formalizado, seguindo uma sequência de etapas programadas e pré-definidas. As 
estratégias deveriam resultar de um processo controlado e consciente, estando 
sob responsabilidade de um executivo e a execução na prática pelos planejadores. 
 
Escola do posicionamento: traz a estratégia como um processo analítico e, 
apesar de possuir grande parte das premissas das escolas do design e 
posicionamento, está enfatizada a importância das próprias estratégias e não 
somente dos processos. A escola sofre uma influência acentuada de Michael Porter, 
que no ano de 1980 publicou o livro "Competitive Strategy", no qual era proposto 
um estudo da competitividade e de indústria. Ao contrário das escolas anteriores, 
a de posicionamento se concentra em posições de estratégias genéricas, ao invés 
de desenvolver perspectivas de estratégias integradas ou formalização de planos. 
 
Escola empreendedora: trata a estratégia como um processo visionário com foco 
no processo de formação da estratégia e concentrado em um único líder e enfatiza 
a questão da intuição, julgamentos e experiências desse líder como influência 
direta da formulação da estratégia. Seu elemento central é a visão, sendo que a 
estratégia é menos coletiva e cultural e mais baseada na pessoa do líder. Essa 
visão tratada nessa escola é mostrada por eles como uma representação mental 
formada na cabeça do líder para, com base nesses dados, formular e implementar 
a estratégia na organização. Ou seja, a estratégia é centralizada em uma pessoa. 
A escola buscou estudar a personalidade dos empreendedores para compreender 
como o processo acontece, bem como seus resultados obtidos, sendo que alguns 
traços, como necessidades de controles, independência, realização, tendência a 
não aceitar autoridade e tendência a aceitar riscos moderados foram identificados 
nos empreendedores. 
 
Escola cognitiva: propõe entender o pensamento em si, utilizando o campo da 
psicologia cognitiva e demonstra que o estrategista, na maioria das vezes é 
autodidata, principalmente através de sua experiência direta. Contudo, o homem, 
enquanto estrategista, tem racionalidade limitada por um lado e excesso de 
informação por outro, ou seja, ele escolhe a alternativa mais adequada para a 
situação problema. A escola sofre influência de várias correntes e, devido a isso, 
vários são os entendimentos sobre cognição e estratégia, podendo ser 
processamento de informações, mapeamento do conhecimento, processamento 
da mente, independentemente da realidade. 
 
Escola de aprendizado: nesta escola, as estratégias, na maioria, surgem de modo 
coletivo e o processo de formulação da estratégia, que antes era feito pelo 
incrementalismo, agora as pessoas são bem informadas e contribuem para o 
processo de formulação. A estratégia é tratada como emergente, ao contrário da 
estratégia deliberada, que visa o controle para se certificar das ações gerenciais 
que são realizadas e que é muito utilizada nas escolas prescritivas; a emergente 
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focaliza o aprendizado, que é entender as ações realizadas através das intenções 
de implementação. 
 
Escola de poder: a formação de estratégia é influenciada pelo poder e pela política 
de negociar a favor de certos interesses. Sendo assim, a formulação da estratégia, 
além de ser um processo de cognição e aprendizado, também se caracteriza como 
negociações e concessões, pois a política surge quando existe ambiente de 
incerteza ou de discórdia entre as partes. A política tende a um papel importante 
na organização, em especial na promoção de mudanças, alterando os indivíduos 
que se mantêm em sua zona de conforto do status quo; porém, pode ser também 
fonte de desperdícios e distorções, pois ela assume papéis na organização de 
coalizão e jogos políticos. 
 
Escola cultural: traz a formação da estratégia como um processo coletivo. Ao 
contrário do poder, a cultura junta os indivíduos em uma organização integrada, 
pois enquanto o poder lida com influência de políticas internase com a mudança, 
a cultura em como influenciar a manutenção da estabilidade estratégica e até 
mesmo resistindo às mudanças que a estratégia pode trazer para a organização. 
A formação estratégica na escola cultural é formada por um processo de interação 
social, baseando-se na crença e nas interpretações. Os indivíduos da organização 
absorvem essa cultura de modo tácito, por isso as pessoas podem descrever de 
forma parcial as crenças de sua cultura, porém as origens são subjetivas. 
Analisando sob esse prisma, a estratégia assume uma forma de perspectiva, pois 
emerge da coletividade. 
 
Escola ambiental: ao contrário das escolas até aqui analisadas, aqui vigora o 
ambiente, que é sempre competitivo e o agente central da formação da estratégia. 
A escola vem da teoria da contingência, que descreve as relações entre ambiente 
e características específicas da organização. Nesse aspecto, o líder torna-se uma 
pessoa que deve fazer com que a organização se adapte a esse ambiente. As 
organizações se estabelecem nesse ambiente ou nicho e dele usufruem dos 
recursos, até que se torne escasso e então, a organização desaparece. 
 
Escola de configuração: esta é uma combinação das escolas anteriores, sendo 
que a formação da estratégia é tratada como um processo de transformação e 
descreve, por um lado, a organização e seu contexto, que seriam configurações e, 
por outro, a geração de estratégia que seria transformação, sendo que esta tem 
relação direta com a configuração. A escola traz, ainda, que períodos de 
estabilidade são atravessados por algum processo de transformação e que essas 
transformações podem ser padronizadas como a vida das organizações. Sendo 
assim, a administração estratégica tem por objetivo promover a estabilidade 
dentro das organizações. 
 
Vamos sintetizar as principais informações de cada escola tratada, segundo 
detalhes dos autores: 
 
 
Categoria 
 
Escola 
 
Processo 
 
Características 
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Prescritiva 
 
 
 
Design 
 
 
 
Concepção e 
adaptação 
 
Processo conceitual, consciente e 
deliberado. 
 
Estratégia como adequação de forças 
e fraquezas internas com ameaças e 
oportunidades. 
 
Planejamento 
 
Formalização 
 
Requer procedimentos formais e 
estruturados. 
 
Posicionamento 
 
Analítico 
 
Análises formalizadas e escolha 
deliberada da posição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Descritiva 
 
Cognitiva 
 
Mental (criação) 
 
Processo individual informal e 
intuitivo. 
 
Aprendizagem 
 
Aprendizagem 
(emergente) 
 
Processo emergente que surge com o 
aprendizado do estrategista. 
 
 
Poder 
 
Político 
(negociação) 
 
Interesses coletivos são negociados e 
desvendados nos âmbitos macro e 
micro. 
 
Ambiental 
 
Reativo 
 
As características ambientais definem 
a estratégia. 
 
 
 
 
 
 
 
Prescritiva/Descritiva 
 
Empreendedora 
 
Visionário 
(previsão) 
 
Centralização no líder e em sua visão. 
 
 
Cultural 
 
 
Coletivo 
 
Processo social e interativo 
influenciado pela cultura da 
organização. 
 
 
Configuração 
 
Transformação e 
integração 
 
Processo de transformação resultante 
de uma síntese das escolas 
anteriores. 
 
 
Uma estratégia internacional refere-se à venda de produtos em mercados fora do 
mercado doméstico de uma empresa. Uma das razões principais para implementar 
uma estratégia internacional (em vez de uma estratégia focalizada no mercado 
2.1.1.3. Estratégias internacionais 
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doméstico) é que os mercados internacionais produzem novas oportunidades 
potenciais. 
 
Outros motivos podem ser citados: expansão do mercado, retorno sobre 
investimentos, economia de escala e aprendizagem e vantagens de localização. 
 
Segundo lecionam Ireland e Hoskisson (2003), os três tipos de estratégia 
internacionais no nível corporativo são: multilocais ou multidomésticas, 
globais e transnacionais. 
 
► Estratégia multilocal ou multidoméstica 
 
Uma estratégia multidoméstica é aquela em que as decisões estratégicas e 
operacionais são descentralizadas para a unidade de negócios estratégica em cada 
país, de forma a permitir que a referida unidade crie produtos sob medida para o 
mercado local. 
 
Uma estratégia multidoméstica concentra-se na competição dentro de cada país. 
Ela supõe que os mercados diferem e, portanto, são segmentados por fronteiras 
nacionais. As estratégias multidomésticas oferecem a oportunidade para adequar 
produtos para satisfazer a necessidade e preferências específicas de clientes 
locais. 
 
Portanto, elas devem ser capazes de maximizar a resposta competitiva de uma 
empresa às necessidades de cada mercado. As estratégias multidomésticas não 
permitem a execução de economias de escala e, assim, podem ser muito custosas. 
 
► Estratégia global 
 
Estratégia global é uma estratégia internacional por meio da qual a empresa 
oferece produtos padronizados por intermédio dos mercados territoriais, sendo 
que a estratégia competitiva é prescrita pelo escritório central. 
 
Presume-se mais padronização de produtos em mercados nacionais. Em 
consequência, a estratégia competitiva é centralizada e controlada pelo escritório 
central. Supõe-se que as unidades de negócios estratégicas que operam em cada 
país sejam interdependentes, e o escritório central tenta obter integração entre 
estes negócios. 
 
Portanto, uma estratégia global é aquela em que produtos padronizados são 
oferecidos em mercados nacionais e a estratégia competitiva é determinada pelo 
escritório central. 
 
Uma estratégia global enfatiza economias de escala e oferece maiores 
oportunidades para utilizar inovações desenvolvidas no nível corporativo ou num 
país em outros mercados, ou porque estes mercados têm menos probabilidade de 
identificar oportunidades ou porque as oportunidades exigem que os produtos 
sejam adaptados ao mercado local. 
 
► Estratégia transnacional 
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Uma estratégia transnacional é uma estratégia internacional por meio da qual a 
empresa procura obter eficiência global e responsividade local. A execução destas 
metas evidentemente é difícil, porque uma meta exige uma estreita coordenação 
global, enquanto a outra exige flexibilidade local. 
 
Uma coordenação flexível – construção de uma visão compartilhada e 
compromisso individual através de uma rede integrada – é necessária para 
implementar a estratégia transnacional. Quanto ao aspecto positivo, a efetiva 
implementação de uma estratégia transnacional muitas vezes produz um 
desempenho mais elevado do que uma das duas outras estratégias isoladamente. 
 
 
 
 
Cisão: estratégia ou operação pela qual a organização transfere parcelas do seu 
patrimônio para uma ou mais sociedades, constituídas para esse fim ou já 
existentes, extinguindo-se totalmente ou parcialmente a companhia cindida, se 
houver versão de todo o seu patrimônio, ou dividindo-se o seu capital, se parcial 
a cisão. 
 
Fusão: estratégia ou operação de união de duas ou mais organizações, que se 
extinguem formando uma nova e única grande organização, que as sucede em 
direitos e obrigações. 
 
Incorporação: estratégia ou operação em que uma organização já existente 
absorve outra, ou quando ocorre a aquisição de uma ou mais organizações por 
outra, em que a incorporadora não perde a sua identidade. As que foram 
incorporadas deixam de existir. 
 
Terceirização: é a tendência de transferir, para terceiros, atividades que não 
fazem parte do negócio principal da organização. 
 
 
 
 
Na conexão com o planejamento estratégico deve estar a intenção estratégica. 
 
A intenção estratégica, segundo Hamel e Prahalad (1995), serve para conciliar 
fim e meios organizacionais para o alcance deum desempenho superior, bem 
como outros resultados organizacionais. Para os autores, a intenção estratégica 
se estrutura a partir de um sonho envolvente e ambicioso que serve de plataforma 
para a energia emocional e intelectual necessária ao futuro da organização. 
 
A formalização da intenção estratégica ocorre pela formulação do negócio; 
missão; visão; objetivos e metas; e princípios ou valores. 
 
O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de 
competência), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. 
2.1.1.4. Glossário de termos 
2.1.2. Visão, missão e objetivos 
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Não se confunde o "negócio" com os produtos ou seviços; o "negócio" é o que se 
espera alcançar com os produtos e serviços. Em outras palavras, responde à 
seguinte questão: “o que fazemos?”. 
 
Vejamos alguns exemplos de negócio: 
 
• Editora Abril ► informação e cultura; 
 
• Petrobras ► energia. 
 
A missão é o que a organização realizará no seu negócio, ou a definição do próprio 
negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece 
o compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda, estabelece o que a 
organização realiza dentro de sua área de atuação. A declaração de missão deve 
responder à seguinte questão: “por quê ou para quê existimos?”. 
 
Vejamos alguns exemplos de missão: 
 
• Editora Abril ► "Suprir serviços gráficos que respeitem os interesses de nossos 
clientes, de outros públicos envolvidos e da sociedade"; 
 
• Petrobras ► "Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e 
rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos 
adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do 
Brasil e dos países onde atuamos". 
 
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável 
pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma 
simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve como a 
organização almeja ser percebida no futuro. A visão de futuro deve responde à 
seguinte questão: “onde queremos chegar?”. 
 
Chiavenato e Sapiro (2003) apresentam algumas premissas que devem ser 
seguidas para a elaboração da visão: 
 
1. Aderência aos fatos reais: as situações desejadas precisam ser possíveis, o que 
significa que para elaborar a visão de negócios é preciso que se conheça 
plenamente a organização para que não ocorra discordância entre a intenção 
estratégica e a realidade da empresa e o planejamento estratégico não se torne 
uma atividade altamente burocrática. 
 
2. Equilíbrio para todos os stakeholders: a visão deve favorecer todos os 
stakeholders. 
 
3. Descrição concisa, porém poderosa: a visão precisa ter foco definido e ser 
sucinta, mantendo a capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de 
todos os interessados. 
 
Vejamos alguns exemplos de visão: 
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• Editora Abril ► "Ser o grupo gráfico de maior participação no mercado de 
impressão, reconhecido pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, 
diferenciação de produtos e uma referência de operação idônea e sustentável"; 
 
• Petrobras ► "Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do 
mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse". 
 
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, 
de acordo com a visão de futuro. São alvos que a organização seleciona e busca 
atingir em um período pré-determinado. Em regra, são medidores qualitativos. 
Destaca Oliveira (1995) que os objetivos organizacionais devem ser hierárquicos 
(desmembrados a cada nível da organização), realistas, consistentes, claros, 
entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis. 
 
As metas são desdobramentos dos objetivos e refletem uma posição no futuro. 
Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se tornarem 
objetivos quantificados. Em suma, metas são as formas que aplicamos para 
atingirmos os objetivos. Geralmente, são medidores quantitativos. 
 
Os princípios ou valores orientam a convivência dos membros de uma 
organização e o processo de tomada de decisão e do comportamento no 
cumprimento da sua missão e na busca da visão de futuro. 
 
Questão interessante é saber se os elementos que compõem a intenção 
estratégica são imutáveis. Em uma primeira observação, pode-se pensar que 
desses elementos, a missão seria algo imutável, já que se traduz na razão de 
existir da organização. No entanto, as bancas têm seguido o entendimento de que 
o negócio; a missão; a visão; os objetivos e metas; e os princípios ou 
valores possuem o atributo da mutabilidade. É claro que o grau de alteração da 
missão de uma organização é muito mais complexo do que um objetivo ou uma 
meta. 
 
 
 
 
 
Por estarem abrangidos no conceito de planejamento estratégico - e este, 
modernamente, é visto como flexível -, os elementos que compõem a intenção 
estratégica de uma organização podem ser alterados, ou seja, não são 
mutáveis. 
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Uma das afirmações categóricas da abordagem sistêmica e amplamente divulgada 
e utilizada nas organizações contemporâneas é a de que a organização, sem 
dúvida, interage com o seu ambiente de atuação. Nesse sentido, Vasconcelos 
2.1.3. Análise SWOT 
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(1979) diz que o grau de interação entre uma organização e seu ambiente pode 
assumir três formas: positivo, neutro ou negativo, a depender do 
comportamento estratégico assumido pela organização. 
 
Esse comportamento assumido pela organização irá refletir em algumas 
consequências. Vejamos: 
 
 
Uma das ferramentas mais utilizadas para a análise dos ambientes em que atua 
uma organização foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, 
professores da Harvard Business School, denominada matriz SWOT. Essa 
ferramenta consiste em ferramenta típica do planejamento estratégico (fase do 
diagnóstico estratégico), pois considera a organização como um todo e o seu 
ambiente interno e externo. 
 
A matriz SWOT - traduzida para o português sob a o acrônimo FOFA - estuda 
uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses 
(Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). 
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Enquanto as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) 
relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente dito controlável), as variáveis 
Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente 
externo (ambiente não controlável pela organização). 
 
Portanto: 
 
Com base nesse quadro, as relações possíveis estabelecidas pela matriz SWOT são 
dadas da seguinte forma: 
 
• algo positivo e externo = oportunidade 
 
• algo positivo e interno = força 
 
• algo negativo e externo = ameaça 
 
• algo negativo e interno = fraqueza 
 
O cruzamento entre os quatro pontos da análise SWOT gera uma moldura 
onde a organização pode desenvolver suas estratégias e melhor aproveitar suas 
vantagens competitivas. Vamos utilizar, para essa demonstração, a nomenclatura 
FOFA: 
 
FOFA 
 
AMBIENTE INTERNO 
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Forças (S) 
 
Fraquezas (W) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMBIENTE 
EXTERNO 
 
 
 
 
Oportunidades 
(O) 
 
SO (máx.-máx.) - 
ALAVANCAGEM 
 
WO (min.-máx.) - 
LIMITAÇÕES 
 
Tirar o máximo partido dos pontos 
fortes para aproveitar o máximo 
das oportunidades 
 
Minimizar ou superar os 
efeitos negativos dos pontos 
fracos e aproveitaroportunidades 
 
 
 
Ameaças 
(T) 
 
ST (máx.-min.) - 
VULNERABILIDADE 
 
WT (min.-min.) - 
PROBLEMAS 
 
Tirar o máximo partido dos pontos 
fortes para minimizar efeitos das 
ameaças detectadas 
 
Minimizar ou ultrapassar 
pontos fracos e fazer face a 
ameaças 
 
Portanto, é a partir dessa análise ambiental que a organização possuirá requisitos 
mínimos que permitirão definir ou mesmo redefinir a sua estratégia. 
 
Conforme Chiavenato (2000), a formulação de alternativas estratégicas pode ser 
feita dentro de padrões rotineiros ou altamente criativos. Seguindo um padrão de 
estratégias defensivas (padrões rotineiros), normalmente estão aquelas 
pequenas empresas, optando pela preferência em sobreviver e não inovar. De 
modo contrário, as grandes empresas querem dominar e se firmar cada vez mais 
no mercado, optando por desenvolver estratégias ofensivas (criatividade e 
inovação). 
 
O autor também apresenta um quadro sobre essas estratégias e a relação com a 
postura da organização. Vejamos: 
 
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Por fim, com base nesse cruzamento, Oliveira (2001) elaborou os tipos básicos 
de estratégias que podem ser adotados pelas organizações: 
 
 
 
 
O crescente aumento da concorrência impôs diversas limitações no sucesso das 
organizações. As organizações precisavam desenvolver sistemas de medidas de 
desempenho que considerassem outros fatores, além das medidas 
tradicionalmente utilizados nas organizações (aspectos financeiros ou 
quantitativos). 
 
Era necessário desenvolver um sistema com diversas perspectivas em um modelo 
de contínua monitoração. Portanto, o modelo contábil financeiro tradicional já não 
era mais suficiente. Vejamos, sobre essa perspectiva, o que comentam Kaplan e 
Norton (1997): 
 
O ideal é que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse de modo a 
incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, como 
produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados, 
processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiéis (KAPLAN; 
NORTON, 1997). 
 
Assim, foi desenvolvido uma ferramenta que procurasse fornecer essa visão de 
conjunto das diferentes dimensões do desempenho: o Balanced Scorecard 
(Indicadores Balanceados de Desempenho ou Placar Balanceado). 
2.1.4. Balanced Scorecard - BSC 
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Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance 
empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento 
para uma metodologia de gestão estratégica, esclarecendo a visão 
organizacional e estabelecendo um equilíbrio entre os objetivos de curto e 
longo prazos. Nessa nova análise do desempenho da organização, o BSC 
decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa 
e efeito, outros vetores de desempenho além dos financeiros e, claro, a relação 
com fatores financeiros. 
 
 
O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e com 
aplicação no âmbito do planejamento estratégico, baseando-se em quatro 
perspectivas básicas, também chamados de vetores críticos (CHIAVENATO, 
2008): 
 
► Finanças. Para analisar o negócio do ponto de vista financeiro. Envolve os 
indicadores e medidas financeiras e contábeis que permitem avaliar o comporta- 
mento da organização frente a itens como lucratividade, retomo sobre investi- 
mentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a organização 
adote como relevantes para seu negócio. 
 
► Clientes. Para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes. Inclui indi- 
cadores e medidas como satisfação, participação no mercado, tendências, 
retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais, bem como valor agregado 
aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços agregados à 
comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem etc. Em geral, essa 
perspectiva situa-se em torno de quatro categorias: 
 
- tempo; 
 
- qualidade; 
 
- desempenho; e 
 
- serviço. 
 
► Processos internos. Para analisar o negócio do ponto de vista intemo da 
organização. Inclui indicadores que garantam a qualidade intrínseca aos produtos 
e processos, a inovação, a criatividade, a capacidade de produção, o alinhamento 
com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim como a qualidade 
das informações, da comunicação intera e das interfaces. 
 
► Aprendizagem/inovação/crescimento organizacional. Para analisar o 
negócio do ponto de vista daquilo que é básico para alcançar o futuro com sucesso. 
 
 
 
 
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de implementação da estratégia, 
não para sua formulação. 
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Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, 
empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de 
investimentos no seu futuro. Essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor 
fundamental para as organizações de futuro, sendo considerada a base do 
modelo BSC. Desdobra-se em três categorias principais: 
 
- Capacidades dos funcionários; 
 
- Capacidades dos sistemas de informações; e 
 
- Motivação, empowerment e alinhamento. 
 
 
É importante, ainda, destacar para os stakeholders o BSC é uma ferramenta 
gerencial, mas para os colaboradores da organização é um sistema que traduz 
a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas 
de fácil entendimento. Daí a importância de todos conhecerem da existência, 
de seu significado e da sua aplicabilidade na organização. 
 
Kaplan e Norton exploram o conceito do BSC em diferentes funcionalidades: 
 
O Balanced Scorecard coloca a visão em movimento: “A visão cria a imagem 
do destino, a estratégia define a lógica da concretização da visão. Os mapas 
estratégicos e o Balanced Scorecard fornecem as ferramentas para traduzir as 
declarações estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas 
específicas”. 
 
O Balanced Scorecard narra a historia da estratégia: “O scorecard deve 
contar a história da estratégia começando pelos objetivos financeiros de longo 
prazo e relacionando-os depois à sequência de ações que precisam ser tomadas 
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em relação aos processos financeiros, de clientes, dos processos internos e, por 
fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o 
desempenho econômico desejado”. 
 
O Balanced Scorecard cria a consciência estratégica nos colaboradores: 
“As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados 
compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas a modo de 
contribuir para o êxito da estratégia”. 
 
O Balanced Scorecard explica o destino estratégico da organização: “O 
processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard dá a organização, 
normalmente, pela primeira vez, uma clara visão do futuro e do caminho para 
chegar lá. Além de produzir e desenvolver um roteiro organizacional que viabiliza 
sua visão, o processo de desenvolvimento do scorecard capta a energia e o 
comprometimento de toda equipe da alta administração”. 
 
O Balanced Scorecard estimula o diálogo na organização: “O scorecard 
incentiva o diálogo entre as unidades de negócio e os executivos diretores da 
empresa não apenas com relação aos objetivos financeiros de longo prazo, mas 
também com relação à formulação e implementação de uma estratégia destinada 
a produzir um desempenho excepcional no futuro”. 
 
Kaplan e Norton (1997) salientam o papel importante do gerente de transição na 
boa condução desta etapa e identificam três papéis fundamentais que devem ser 
desempenhados durante as fases de construção e incorporação do BSC: 
 
•Arquiteto: é o responsável pela construção e incorporação do BSC. Dentro de 
suas atividades constam a tradução da estratégia em objetivos e indicadores 
específicos; 
 
• Agente de mudanças: é o representante do executivo principal, cuja principal 
finalidade é adaptar a atividade gerencial à nova realidade da organização; 
 
• Comunicador: é o responsável pela comunicação aos funcionários das novas 
estratégias da organização, motivando-os à fornecer o feedback da aplicação desta 
nova estratégia. 
 
Ainda, segundo os seus autores, para se implementar a metodologia BSC é 
preciso: 
 
1. traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas específicos, ou seja, 
responder a questão de “Aonde e como se quer chegar”; 
 
2. é necessário coletar dados. É fundamental ter o fluxo de informações 
constante, para saber como está se saindo a organização. 
 
3. após, é necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado 
está sendo seguido. 
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4. por fim, analisar se existe algo que pode desviar da direção escolhida: a 
estratégia não ter sido implementada da maneira proposta, ou seja, os processos 
não foram melhorados, não foram criados novos produtos, ou ainda os 
funcionários não foram treinados adequadamente. 
 
Essa implementação do BSC, que envolve a lógica de esclarecer, obter consenso 
e focalizar a estratégia, é composta basicamente por cinco componentes (KAPLAN; 
NORTON, 1997): 
 
I. mapa estratégico; 
 
II. objetivos estratégicos; 
 
III. indicadores de desempenho; 
 
IV. metas; e 
 
V. plano de ações. 
 
Vejamos cada um desses componentes: 
 
• Mapas estratégicos: permitem que as organizações descrevam e ilustrem de 
forma nítida e detalhada todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, 
indicadores de desempenho e as ligações entre todos os elementos de sua 
estratégia. Além disso, proporcionam uma visão clara aos colaboradores de como 
suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que 
trabalhem de forma colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Em 
um mapa estratégico, os indicadores do BSC estabelecem uma relação de causa e 
efeito entre os vetores e o resultado da estratégia. Segundo Kaplan e Norton, o 
mapa estratégico, ajustado à estratégia específica da organização, descreve como 
os ativos intangíveis impulsionam melhorias de desempenho dos processo internos 
da organização, que exercem o máximo de alavancagem no fornecimento de valor 
para os clientes, os acionistas e as comunidades. Observe: 
 
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• Objetivos estratégicos: é o que deve ser alcançado e o que é crítico para o 
sucesso da organização. 
 
• Indicadores de desempenho: são medidas de quantificação de como estão 
sendo realizadas as atividades, com o propósito de compará-las com as metas 
estabelecidas. 
 
• Metas: trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria 
necessária para cada indicador de desempenho. Esse processo de estabelecimento 
de metas permite que a organização quantifique os resultados pretendidos a longo 
prazo; identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam 
alcançados; estabeleça referenciais de curto prazo para que as medidas 
financeiras e não financeiras do scorecard. 
 
• Plano de ações: associados às metas estabelecidas, o plano de ações deverá ser 
elaborado a fim de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de 
ações esta ligada ao controle. 
 
 
 
 
 
 
 
O homem possui diversas limitações e uma delas é não conseguir adivinhar o 
futuro. Ainda assim, é possível se explorar configurações futuras em suas variáveis 
mais relevantes e as relações que delas podem advir. Aqui temos o que se chama 
de estruturação da incerteza do futuro ou simulações hipotéticas do futuro. 
 
Estruturando-se a incerteza podemos ter a complexidade reduzida. 
 
2.2. Planejamento baseado em cenários 
2.2.1. Conceitos 
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De pronto, ressaltamos que um cenário não é algo concreto, ou seja, não é, de 
fato, a realidade futura, mas sim um meio de representá-la, com o objetivo de 
nortear a ação presente à luz dos eventos futuros possíveis e desejáveis. Isso tem 
tudo a ver com a função de planejamento. 
 
É difícil pensar em planejamento sem visualizar uma situação ou um cenário 
futuro. Temos que o planejamento baseado em cenários é estabelecer objetivos e 
metas de forma aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem sobre o 
futuro. 
 
Há duas abordagens básicas de se prever cenários: 
 
1. Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro 
utilizando modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem 
explica o futuro usando a projeção do passado e considera um futuro único e 
certo de maneira determinista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variáveis 
quantitativos, objetivos e já conhecidos. É a abordagem utilizada parasituações 
em que as mudanças são previsíveis e gradativas. 
 
2. Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão 
global e holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades 
subjetivas, pareceres de profissionais e opinião de executivos como o 
Em boa medida, o que se sofrer no futuro resulta das ações do passado e o que 
se quis explica às ações do presente. Ou seja, não é apenas o passado que explica 
o futuro, mas também a imagem do futuro que se imprime no presente (GODET, 
M.. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 
1993). 
 
 
 
 
Em boa medida, o que se sofrer no futuro resulta das ações do passado e o que 
se quis explica às ações do presente. Ou seja, não é apenas o passado que explica 
o futuro, mas também a imagem do futuro que se imprime no presente (GODET, 
M.. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 
1993). 
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método de análise estrutural. Em geral, essa abordagem trata do futuro 
múltiplo e incerto por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, 
subjetivas ou não, conhecidas ou não. A abordagem prospectiva mostra o futuro 
atuando como determinado pela ação presente. 
 
Sabe-se, porém, que em quase todos os casos não é possível alcançar um 
consenso sobre um cenário único. Isso se deve à diversidade de opiniões a respeito 
dos temas. 
 
E, mais uma vez (isso é muito comum nessa disciplina), as fases que comporão o 
processo de elaboração de cenários depende do método de elaboração escolhido. 
Vamos apresentar aquelas metodologias mais usuais em termos de provas de 
concursos. 
 
 
 
 
 
 
 
Esse método compõe-se basicamente de seis etapas: 
 
1ª - Delimitação do sistema e do ambiente 
2.2.2. Métodos de elaboração de cenários 
2.2.2.1. Método descrito por Michel Godet 
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O sistema é delimitado pelo objeto de estudo, seu horizonte temporal e área 
geográfica. Esses elementos e fenômenos são interligados e podem formar 
subsistemas daquele que está sendo considerado no cenário. O sistema pode ser 
compreendido uma área da organização, um problema levantado, etc. O ambiente, 
por sua vez, é o contexto mais amplo onde está inserido o sistema, influenciando 
e sendo influenciados mutuamente. 
 
2ª - Análise estrutural do sistema e do ambiente 
 
Nessa etapa, primeiramente elabora-se uma lista das variáveis relevantes do 
sistema e de seus principais atores. Após, analisa-se a situação passada, a fim de 
se obter os mecanismos e os atores determinantes da evolução passada, Também, 
ocorre a análise da situação atual, permitindo identificar mudanças ou fatos.Ao 
final dessa análise retrospectiva e atual, retorna-se à análise estrutural, cruzando 
as variáveis para identificar a influência de umas sobre as outras. 
 
A análise estrutural do sistema permite compreendê-lo melhor, assim como a 
importância de cada uma de suas variáveis, de suas atuações e implicações. 
 
3ª - Seleção dos condicionantes do futuro 
 
Com base nas análises da etapa anterior, obtêm-se as condicionantes do futuro. 
Nessa etapa são listadas as tendências de peso, os fatos portadores de futuro, os 
fatores predeterminados, as variantes e as alianças existentes entre os atores. 
 
4ª - Geração de cenários alternativos 
 
Após a seleção das condicionantes do futuro, é preciso realizar a análise 
morfológica, que constitui a base para a geração dos cenários alternativos. A 
análise morfológica é a decomposição de cada em seus possíveis comportamentos 
ou estados futuros. Aí, sim, podemos dar início à elaboração dos cenários 
propriamente ditos. 
 
5ª - Testes de consistência, ajuste e disseminação 
 
Visando aplicar coerência entre os diversos cenários gerados, realizam-se testes 
de consistência para verificar se, durante a descrição dos cenários, alguma 
variável ou ator está se comportando de forma não coerente ou não consistente 
com a lógica estabelecida para cada cenário. Verifica-se também se a ocorrência 
de uma variável não invalida a ocorrência de outra que, por engano, possua 
comportamento igual ao descrito. 
 
Após a elaboração desses testes de consistência, são realizados os ajustes 
necessários, com o objetivo de manter a coerência da história descrita. Os cenários 
revisados devem ser disseminados por toda a organização. Se forem conhecidos 
por todos, facilitará tanto a elaboração da estratégia e dos planos quanto sua 
implementação, uma vez que todos terão a mesma compreensão dos futuros 
possíveis da organização e onde esta pretende chegar. 
 
6ª - Opções estratégicas e planos sobre monitoração estratégica 
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Os cenários revisados e disseminados devem ser utilizados pela cúpula da 
organização na elaboração das opções estratégicas e dos planos de elaboração 
estratégica. Devem ser analisados os pontos fortes e fracos da organização em 
relação aos ambientes futuros. 
 
 
 
 
Essa metodologia compõe-se de oito etapas: 
 
1ª - Identificação da questão principal 
 
Definição da questão estratégica que motivou a construção dos cenários 
alternativos. 
 
2ª - Identificação das principais forças do ambiente (fatores-chave) 
 
Entende-se por fatores-chave as principais forças existentes no ambiente próximo 
que estejam estreitamente relacionadas com o ramo de negócio da empresa e 
com a questão principal. 
 
3ª - Identificação das forças motrizes (macroambiente) 
 
As forças motrizes estão ligadas ao macroambiente. São forças menos óbvias de 
se identificar, mas que podem influenciar ou impactar fortemente a evolução da 
questão principal e os fatores-chave definidos. 
 
4ª - Classificação dos fatores-chave e forças motrizes, por importância e 
incerteza 
 
Sugere-se selecionar apenas duas ou três variáveis, classificadas como mais 
incertas e mais importantes para facilitar a identificação da lógica dos cenários. 
 
5ª - Seleção das lógicas dos cenários 
 
Essa seleção parte da análise do comportamento das variáveis classificadas como 
incertezas críticas, que devem ser posicionadas nos eixos ao longo dos quais os 
cenários serão descritos. Deve-se construir e testar vários eixos (trajetórias) e, 
somente após a análise dessas diversas possibilidades, decidir com que eixos 
trabalhar. A meta do processo é terminar apenas com alguns cenários. 
 
6ª - Descrição dos cenários 
 
Os cenários devem ser apresentados em forma narrativa, explicando-se 
detalhadamente. Feitos esses cenários, volta-se à questão principal e verifica-se 
as implicações de cada cenário descrito. 
 
7ª - Análise das implicações e opções 
2.2.2.2. Método descrito por Peter Schwartz 
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Verificar, em cada cenário, as implicações de cada decisão, as vulnerabilidades da 
organização e as oportunidades existentes. 
 
8ª - Seleção de indicadores e sinalizadores principais 
 
O objetivo da definição desses indicadores é possibilitar um monitoramento 
contínuo. O acompanhamento dessas variáveis com base nos cenários construídos 
capacita a organização a perceber mudanças ambientais, facilitando alterações de 
rumo antes da instalação de um novo cenário, ou mesmo impedindo sua 
ocorrência. 
 
 
 
 
O Método de Cenários de Porter tem como foco a indústria e como objetivo a 
elaboração de cenários industriais. 
 
Segundo Porter (1992), todo ramo industrial é regido por cinco forças: a entrada 
de novos concorrentes no mercado, as ameaças de produtos substitutos; o poder 
de negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e a 
rivalidade entre os concorrentes. Essas forças constituem a base para a definição 
das estratégias competitivas da empresa. Abre-se um parêntese para informar 
que essas estratégias serão analisadas em capítulo próprio. 
 
Mas podemos adiantar que as incertezas relacionadas a qualquer uma dessas cinco 
forças competitivas constituem a base conceitual para a construção de cenários 
industriais. 
 
O método é composto por oito etapas, enfatizando o comportamento da 
concorrência: 
 
1ª - Propósito do estudo 
 
Fixa-se o que se propõe estudar, sua amplitude e ambiente. 
 
2ª - Estudo histórico e da situação atual 
 
Em síntese, envolve um estudo histórico e atual da estrutura visando facilitar a 
identificação de todas as incertezas que podem afetar a organização. 
 
3ª - Identificação das incertezas críticas 
 
Porter (1992) sugere uma série de passos, sendo o primeiro a elaboração de uma 
lista de variáveis que poderão causar considerável impacto sobre a indústria, num 
futuro próximo, e a identificação do grau de incerteza de cada variável. Essa lista 
deve sofrer uma depuração, classificando-se as variáveis identificadas em 
variáveis constantes, predeterminadas e incertas. 
 
4ª - Comportamento futuro das variáveis 
2.2.2.3. Método descrito por Michael Porter 
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Separa-se a lista das variáveis constantes e das predeterminadas, pois essas não 
determinam cenários. As variáveis constantes são aquelas formadas por aspectos 
da estrutura que têm pouca probabilidade de sofrer mudanças e as variáveis 
predeterminadas são aquelas áreas cuja estrutura sofrerá modificações em grande 
parte previsíveis. 
 
Portanto, nessa etapa é que se separam as variáveis incertas das anteriores 
elencadas, pois só aquelas servirão para a determinação dos cenários, pois são 
variáveis que constituem aspectos da estrutura futura que dependem de 
incertezas não solucionáveis, as quais determinam os cenários. 
 
A lista final das variáveis incertas é então classificada em variáveis dependentes 
e independentes, de acordo com a identificação dos fatores causais dos elementos 
incertos. 
 
5ª - Análise de cenários e consistência 
 
Depois de arroladas as suposições a respeito do futuro, cabe uma análise quanto 
à consistência desses possíveis cenários. Os considerados inconsistentes devem 
ser postos de lado e apenas os internamente consistentes é que se habilitarão a 
uma análise mais profunda, que leve em consideração o comportamento de cada 
variável, checando-a em relação às demais. 
 
6ª - Concorrência 
 
Agora, com um número bastante reduzido de cenários internamente consistentes, 
incorpora-se o movimento da concorrência e suas implicações. Nesse momento, 
identifica-se quem são os concorrentes e quais os seus comportamentos possíveis 
em cada cenário. 
 
7ª - Elaboração das histórias de cenários 
 
As históriasde cenários devem conter a descrição minuciosa do comportamento 
das variáveis incertas dependentes e independentes, das mudanças estruturais 
predeterminadas e dos elementos constantes da estrutura da indústria. São 
também descritas as interligações dessas variáveis e especificados todos os 
fatores causais. 
 
8ª - Elaboração das estratégias competitivas 
 
Nessa etapa, os dirigentes da organização têm a oportunidade de vislumbrar a 
empresa nos contextos possíveis e de definir as estratégias que ela deverá 
executar para criar seu próprio futuro. 
 
 
 
 
Esse é, disparado, o método mais questionado em provas. O método Delphi foi 
aplicado pela primeira vez em 1948, com o objetivo de prever os resultados das 
2.2.2.4. Método Delphi 
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corridas de cavalos. Na década de 1950, a RAND Corporation adotou o nome 
Delphi para o processo desenvolvido para obter maior confiabilidade no consenso 
de opiniões de um painel de especialistas, aplicando questionários em diversas 
rodadas com controle e retroalimentação das respostas dadas pelo grupo. 
 
No entanto, foi somente em 1964 que o método Delphi ganhou abrangência 
mundial. O método surgiu da necessidade de analisar cenários de alta 
complexidade, a partir da opinião e do consenso entre diferentes especialistas. 
 
Assim, são esses especialistas que constituem a própria fonte dos dados, pois são 
os detentores da capacidade de julgamento, para avaliar o desempenho de um 
determinado objeto em estudo. 
 
O método Delphi é um método simples, um bom instrumento de comunicação e 
análise subjetiva e um importante método de prospecção. 
 
Em suma, o método Delphi é um processo estruturado de comunicação coletiva 
que preserva o anonimato das respostas. É, ainda, recomendável para horizontes 
de tempo muito longos, quando não se dispõe de dados quantitativos, ou ainda 
quando esses não podem ser projetados, em face de expectativa de mudanças 
estruturais nos fatores determinantes das tendências futuras. 
 
Algumas condições básicas na sua aplicação são: questionamento estruturado, 
interação, feedback controlado e anonimato das respostas. 
 
Chegamos ao final da nossa abordagem teórica. Vejamos, após a bibliografia 
relacionada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANSOFF, H. I.. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977. 
 
ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. Implantando a administração estratégica. São 
Paulo: Atlas, 1983. 
3. Bibliografia 
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CHIAVENATO, I.. Administração estratégica. São Paulo: Saraiva, 2006. 
 
CHIAVENATO, I.. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004. 
 
CHIAVENATO, I.. Administração - Teoria, Processo e Prática. São Paulo: Makron 
Books, 2000. 
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CHIAVENATO, I.. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor: 
empreendedorismo e viabilidade de novas empresas: um guia eficiente para iniciar 
e tocar seu próprio negócio. 2ª ed. rev. e atualizada. São Paulo: Saraiva, 2007. 
 
CHIAVENATO, I.. Introdução à teoria geral da administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2003. 
 
CHIAVENATO, I.. Introdução à teoria geral da administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2008. 
 
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A.. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 
2003. 
 
FREIRE, A. Estratégia: sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 2004. 
 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 
1995. 
 
HAMPTON, David R. Administração contemporânea. In: Teoria, prática e casos. 
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pela selva do planejamento estratégico. Tradução: Lene Belon Ribeiro. Porto 
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VASCONCELLOS FILHO, P. Planejamento estratégico para a retomada do 
desenvolvimento. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1985.sempre sendo 
completado e repetido continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar 
e aperfeiçoar-se continuamente; 
 
• É interativo: isto é, cada função administrativa interage com as demais, 
influenciando-as e sendo por elas influenciada; 
 
• É iterativo: o processo administrativo é uma sequência de passos que, embora 
não sejam rigidamente seguidos, formam o itinerário sujeito a ajustamentos e 
correções, avanços e recuos, ao longo de sua implementação; e 
 
• É sistêmico: o processo não pode ser analisado em cada uma de suas partes 
tomadas isoladamente, mas em sua totalidade e globalidade. Para entender cada 
uma das funções administrativas, é necessário conhecer todas as demais. 
Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vinculação com as outras. 
 
Apresentaremos, de início, a nomenclatura mais utilizada: planejamento, 
organização, direção e controle. 
 
 
O autor diz que as organizações não trabalham na base da improvisação. Quase 
tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento figura como a primeira 
função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções. 
 
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais 
são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Trata- 
se, pois, de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a determinação 
dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira 
possível. 
 
Assim, planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso 
de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que 
deve ser feito, quando, como e em que seqüência. 
 
O planejamento ocorre nos três diferentes níveis hierárquicos dentro da 
organização: nível estratégico (planejamento estratégico), nível intermediário 
(planejamento tático) e nível operacional (planejamento operacional). 
 
O planejamento estratégico (também chamado de planejamento global) é 
determinante para o futuro da organização como um todo, já que envolve a 
1.1. Planejamento 
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tomada de decisão sobre os objetivos estratégicos1 e estratégias2 de longo 
prazo. São responsáveis pelo desenvolvimento e execução do planejamento 
estratégico os altos executivos. 
 
O Planejamento Estratégico é dito global pois orienta todo o sistema 
organizacional. Para isso, deve ser desdobrado e detalhado em planos táticos, os 
quais serão detalhados em planos operacionais; logo, é a combinação de todos 
os planos existentes na organização. 
 
São características do planejamento estratégico: 
 
► É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a 
vários anos pela frente. 
 
► Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de 
atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. 
 
► É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao 
plano maior ao qual todos os demais estão subordinados. 
 
Ao longo dos tempos, a Administração passou por um processo evolutivo que, de 
modo geral, pode ser dividido em duas etapas: 
 
• 1º período: chamada de Administração top-down (de cima para baixo), 
desenvolvida até, mais ou menos, 1985; e 
 
• 2º período: entendida como Administração Estratégica, realizada a partir dos 
anos 1990. 
 
A Administração Estratégica envolve administradores de todas as partes da 
organização na formulação e implementação de objetivos estratégicos e de 
estratégias. Assim, o processo de planejamento estratégico consiste em elaborar 
objetivos que visem à relação da organização com seu ambiente externo, levando 
em conta as oportunidades e os desafios internos e externos. 
 
Apesar das divergências entre autores, apresentamos uma sequência de passos 
para o desenvolvimento do planejamento estratégico com maior incidência 
na atualidades, como segue: 
 
• 1º Análise da posição estratégica da organização 
 
o missão, negócio e visão; 
 
 
 
1 Objetivos estratégicos são os alvos principais ou os resultados finais, que se referem à 
sobrevivência da organização, ao seu valor e ao seu crescimento. 
 
2 Estratégias representam um padrão de ações e de alocações de recursos delineado para que os 
objetivos da organização sejam atingidos. 
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o clientes e mercados; 
 
o produtos e serviços; 
 
o vantagens competitivas; e 
 
o desempenho. 
 
• 2º Análise da situação externa 
 
o oportunidades; e 
 
o ameaças. 
 
• 3º Análise da situação interna (por meio do estudo das áreas funcionais, 
do desempenho organizacional e/ou por benchmarking3
 
 
o pontos fortes; e 
 
o pontos fracos. 
 
• 4º Definição do plano estratégico (contendo missão, visão e negócio). 
 
O processo de planejamento pretende, também, definir e divulgar aos seus 
integrantes, os elementos-chave das ações que irão permear todas as 
atividades da organização: 
 
• Missão: define a razão da existência da organização do ponto de vista da sua 
utilidade para o cliente. Nesse sentido, a pergunta que deve ser feita ao longo do 
processo de análise é, principalmente: que necessidades o cliente procura 
satisfazer quando busca nosso produto ou serviço? 
 
• Negócio: trata-se de definir as oportunidades que existem em um ramo de 
negócios ou setor de atuação da empresa. 
 
• Visão: o que se deseja para o futuro da organização? 
 
• Clientes e mercados: obtenção de dados sobre a participação dos clientes no 
faturamento da empresa. 
 
• Produtos e serviços: dados numéricos sobre a participação nas vendas. 
 
• Vantagens competitivas: definir as razões pelas quais um cliente prefere a 
empresa analisada em detrimento de outras. 
 
Por fim, o resultado de um planejamento estratégico resulta no delineamento do 
plano estratégico, documento que deve conter a definição da missão e dos 
 
 
3 Trata-se do processo de comparar o desempenho de qualidade de uma organização com os 
obtidos por outras. 
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objetivos organizacionais, além da seleção das estratégias necessárias para o 
alcance dos objetivos. 
 
Sobre os outros tipos de planejamento (o tático e o operacional), Montana e 
Charnov (1998) salientam que eles representam as especificações daquilo que foi 
planejado em nível estratégico. O planejamento tático, neste caso, é a ponte 
entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional do dia-a-dia da 
organização. 
 
O planejamento tático é o planejamento que abrange cada departamento ou 
unidade da organização. Suas características são: 
 
► É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. 
 
► Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se 
em atingir os objetivos departamentais. 
 
► É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. 
 
O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou 
atividade específica. Suas características são: 
 
► É projetado para o curto prazo, para o imediato. 
 
► Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de 
metas específicas. 
 
► É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. 
 
 
 
 
 
A organização é o processo de criar uma estrutura organizacional estável e 
dinâmica, por meio da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar. 
Essa estrutura é a chamada estrutura organizacional. 
 
Neste contexto, toda organização apresenta uma estrutura, algumas mais 
complexas, outras menos. O resultado desse processo de criação é a divisão de 
um todo em partes, considerando-se um conjunto de critérios ou princípios de 
classificação. 
 
 
 
 
Se umhospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível 
estratégico), precisa também definir quais os recursos necessários para tanto 
(plano tático) e quais os detalhes e o cronograma de desenvolvimento da obra 
(plano operacional). 
1.2. Organização 
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Portanto, em termos organizacionais, podemos estabelecer sua estrutura 
definindo com precisão as responsabilidades - obrigações, funções, papéis, 
deveres e tarefas que pessoas ou grupos têm -, a autoridade - refere-se ao poder 
de decisão investido em uma pessoa ou grupo - e a estrutura de comunicação 
disponível - a interligação das unidades de trabalho, possibilitando uma ação 
coordenada. 
 
A organização considera a divisão do trabalho, focalizando tanto 
responsabilidades como tarefas. As responsabilidades são relativas à obrigação 
que o indivíduo tem sobre resultados, pessoas, recursos, atividades e conduta. Já 
as tarefas, que não se tratam de um sinônimo de responsabilidade, referem-se às 
atividades operacionais. 
 
Ainda, além das responsabilidades e tarefas, a divisão do trabalho deve estar 
baseada também na definição das unidades de trabalho. Cada uma das partes 
em que o trabalho é dividido forma uma unidade de trabalho. Assim, as várias 
unidades de trabalho formam a estrutura organizacional. 
 
O nível mais alto do processo de organizar refere-se à divisão do objetivo principal 
da organização (a sua missão) em funções organizacionais. Essas funções 
representam conjuntos de tarefas interdependentes que devem contribuir para a 
realização da missão. 
 
As funções são classificadas em dois grandes grupos: 
 
• funções de linha: dedicadas diretamente ao cumprimento da missão da 
organização; e 
 
• funções de apoio (staff): cujo objetivo é fornecer sustentação administrativa 
às primeiras. 
 
As funções organizacionais, por sua vez, dão origem aos departamentos. 
 
Nesse contexto, a combinação de funções para a criação dos departamentos 
(departamentalização) é realizada a partir da aplicação de determinados 
critérios, que pode ser em função da finalidade, do tamanho, da disponibilidade 
de recursos ou da complexidade da organização, além de outros, como por tipo 
de cliente, de produto, por região, por áreas, por projeto, por quantidade de 
produção ou de venda. 
 
Na continuidade, temos o cargo, que é a menor unidade de trabalho da estrutura 
organizacional. Um cargo consiste em um conjunto de tarefas ou 
responsabilidades específicas atribuídas a uma única pessoa. Por isso, documentos 
que trazem a descrição dos cargos são tão importantes à organização, já que 
mostram a relação de responsabilidades ou tarefas inerentes a cada cargo, 
evitando-se possíveis confusões. 
 
De outro modo, as organizações também precisam ter bem definidos os 
requisitos dos cargos, que são as qualificações exigidas para ocupá-los. Quanto 
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menor for o número de tarefas que o seu ocupante deve desempenhar (e quanto 
mais semelhantes forem entre si), mais especializado é o profissional. 
 
Além da definição das responsabilidades e tarefas, e das unidades de trabalho que 
integrarão a organização, é preciso também haver preocupação no que diz respeito 
ao nível de especialização resultante da divisão do trabalho. É de fácil percepção 
que, com a divisão do trabalho, cada pessoa ou grupo se torna especializado no 
desempenho de um conjunto de tarefas. Dessa forma, quanto mais numerosos 
forem os departamentos, mais especializada é a organização como um 
todo. 
 
Outro aspecto importante da estrutura organizacional é o seu sistema de 
autoridade. A autoridade se refere ao direito legal que os chefes ou gerentes têm 
de influenciar o comportamento de seus subordinados e de utilizar os recursos 
organizacionais. Assim, para definir o seu sistema de autoridade, a 
organização deve considerar quatro questões principais, que são: 
 
1. tipos de autoridade formal: 
 
▪ de linha: define a relação entre chefes e subordinados, em que o chefe tem o 
direito de dar ordens e de ser obedecido; 
 
▪ de assessoria: baseia-se no desempenho de funções especializadas. É 
característica das funções de apoio, como a de um gerente de informática ou de 
um assessor jurídico; e 
 
▪ funcional: é o poder para determinar o que os outros devem fazer, e não 
simplesmente aconselhar. Exemplo: atuação de uma gerência de qualidade. 
 
2. hierarquia ou cadeia de comando: estipular quem manda em quem. A 
quantidade de níveis de tomada de decisão define o número de escalões 
hierárquicos; 
 
3. amplitude de controle (ou de comando): o número de pessoas subordinadas 
a um gerente define a sua amplitude de controle; e 
 
4. grau de centralização e descentralização de uma autoridade: uma 
organização em que a autoridade está concentrada nas mãos de poucas pessoas 
é uma centralizada, em oposição àquela em que o poder de decisão está 
distribuído (descentralizada). 
 
Por fim, o sistema de comunicação também é um aspecto muito importante 
para a estrutura organizacional, considerando-se a necessidade de integração 
entre as diversas tarefas e unidades de trabalho especializadas. Assim, a palavra- 
chave no processo de organizar é justamente a interdependência, diante do 
esforço em fazer com que as peças especializadas se encaixem umas com as 
outras, para que o conjunto possa cumprir a finalidade para o qual foi projetado. 
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Essa ação coordenada (coordenação) é uma das principais metas da 
Administração, e para cuidar dela, o gestor precisa manter e fazer funcionar o 
sistema de comunicação da estrutura organizacional. 
 
 
 
 
Alguns autores consideram essa fase como o próprio processo de liderança. No 
entanto, a direção está ligada a vários outros conceitos, tais quais, além da 
liderança, comunicação, autoridade, delegação, incentivo, motivação, satisfação, 
participação. 
 
As pessoas precisam ser aplicadas nos cargos e funções, coordenadas para atingir 
um propósito comum, treinadas, lideradas e motivadas. Enquanto as outras 
funções administrativas – planejamento, organização e controle – são ditas 
impessoais, a direção utiliza o relacionamento pessoal direto do 
administrador com seus subordinados para realizar os objetivos da 
organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere às 
relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da 
organização e os seus respectivos subordinados. 
 
A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio 
escalar: diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e 
supervisores dirigem funcionários. 
 
Para Hampton (1990), direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram 
lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles. A direção 
não acontece isoladamente, mas na inteiração. 
 
O modo pelo qual os gerentes lideram varia segundo pelo menos duas dimensões 
importantes. 
 
A primeira delas é o ponto até o qual o líder concentra-se nas pessoas que lidera, 
considerando seu sentimento e a qualidade de suas relações mútuas. Um líder 
assim é orientado para as pessoas e é descrito de diversas formas: 
democrático, permissivo, orientado para seus seguidores, participativo, ou bem- 
educado. A essência do estilo deste líder é a sensibilidade aos subordinados como 
pessoas. 
 
A segunda dimensão é o ponto até o qual o líder se concentra nas tarefas a ser 
desempenhadas, no progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir 
o trabalho. Este líder é orientado para as tarefas e também tem diversas formas 
de caracterização como autocrático, restritivo, orientado para a tarefa, 
socialmentedistante, diretivo, e estruturalista. A essência do estilo deste líder é 
uma preocupação excessiva com a tarefa em si própria e não com os trabalhadores 
como pessoas. 
1.3. Direção 
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Um importante destaque a essa dimensão de dá pelo fato de que a 
liderança orientada para a tarefa, frequentemente, e não sempre, está 
associada à produtividade. Algumas espécies particulares da liderança 
orientada para as tarefas – a autocrática e a restritiva – tendem a estar divorciadas 
da produtividade. Outros tipos particulares de liderança orientada para a tarefa – 
comportamento socialmente distante, diretivo e estruturalista – tendem a estar 
associados com a produtividade. 
 
No tocante à relação situação versus estilo, podemos afirmar que quanto 
melhores as relações do líder com o grupo, quanto mais estruturada a tarefa e 
quanto maior o poder da posição do líder, mais fácil é a situação de administrar. 
O fato é que se o gerente concentrar as atividades de liderança nas pessoas, os 
liderados ficarão satisfeitos, mas serão menos produtivos. Por outro lado, se o 
gerente concentrar-se na tarefa, os liderados poderão tornar-se mais produtivos, 
mas ficarão menos satisfeitos. 
 
Atualmente, com este raciocínio, o administrador deve analisar as diferentes 
situações com que se defronta diariamente e, a partir daí, identificar o estilo de 
liderança mais adequado para lidar com cada uma delas. 
 
 
 
 
Diz-se que a função controle está associada a três momentos distintos para quem 
a executa: 
 
• o momento em que se obtêm informações sobre o resultado de uma atividade; 
 
• o momento em que se faz a comparação dessas informações com os objetivos 
propostos para a atividade; e 
 
• o momento em que desvios são detectados, e, então, implementam-se correções 
nas ações. 
 
O controle nos remete, portanto, à visão sistêmica da organização. Isto é, o 
desenvolvimento da função controle prevê a aplicação dos princípios inerentes à 
escola sistêmica (a ser estudada), especialmente os que se seguem: 
 
▪ todo sistema tem pelo menos um objetivo a cumprir; 
 
▪ o sistema deve obter informações continuamente sobre a situação do objetivo que 
precisa cumprir e informar sobre a sua própria condição; e 
 
▪ dentro de todo sistema, deve haver um outro sistema, o de controle. Ou seja, o 
sistema deve proporcionar essa estrutura para que se possa verificar a sua 
eficácia. 
 
Logo, controlar um sistema significa mantê-lo dentro de um padrão de 
desempenho (comportamento) com base em informações acerca do 
1.4. Controle 
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próprio sistema e de um padrão de desempenho preestabelecido em 
função dos objetivos organizacionais. O critério de avaliação refere-se, 
portanto, a um padrão de desempenho definido previamente. 
 
Portanto, o processo de controle pretende orientar o desempenho das pessoas 
para que elas possam manter determinado padrão. No entanto, o formato de um 
sistema de controle é diferente de organização para organização, de um setor para 
outro. 
 
Maximiano (2000) ressalta que, em geral, as pessoas apresentam 
comportamentos de resistência diante da atividade de controle, exigindo que a 
administração garanta o uso de padrões legitimados, promova a participação do 
indivíduo nas atividades de controle e, inclusive, abra espaço para o autocontrole. 
Além disso, há de se dar certa flexibilidade para suportar erros. O feedback4 é, 
assim, considerado de extrema valia, a exemplo da aplicação de sistemas de 
recompensas e de punições (em situações extremas) como meios para estimular 
a participação dos controlados no processo. 
 
Agora, vejamos um resumo apresentado por Chiavenato (2003) sobre o processo 
administrativo e suas relações funcionais: 
 
 
PLANEJAMENTO 
 
ORGANIZAÇÃO 
 
DIREÇÃO 
 
CONTROLE 
 
 
 
• Definir missão 
 
• Formular objetivos 
 
• Definir os planos 
para alcançá-los 
 
• Programar as 
atividades 
 
• Dividir o trabalho 
 
• Designar as 
atividades 
 
• Agrupar as atividades 
em órgãos e cargos 
 
• Alocar recursos 
 
• Definir autoridade e 
responsabilidade 
 
• Designar as 
pessoas 
 
• Coordenar 
os esforços 
 
• Comunicar 
 
• Motivar 
 
• Liderar 
 
• Orientar 
 
 
• Definir 
padrões 
 
• Monitorar o 
desempenho 
 
• Avaliar o 
desempenho 
 
• Ação corretiva 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 Feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é comunicação a uma 
pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando 
outras pessoas. 
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O processo de administração adequadamente executado envolve atividades ou 
funções como planejar, organizar, dirigir e controlar. Veremos, na sequência, cada 
uma dessas funções, suas divisões, ferramentas e aspectos componentes. A 
primeira dessas funções refere-se ao "PLANEJAR". 
 
A expressão "planejar" no senso comum é o ato ou efeito de prever, antecipar, 
ou vislumbrar algo que ainda não aconteceu. Nas organizações, sejam elas 
provadas ou públicas, não é diferente: o planejamento é algo que circunda os seus 
diversos níveis. Assim, temos o planejamento estratégico, de elaboração da alta 
cúpula da organização; o planejamento tático, referente aos níveis 
intermediários; e o planejamento operacional, que especifica as ações dos 
setores de execução. 
 
 
Já segundo Ackoff (apud Oliveira, 2004), são princípios específicos do 
planejamento: 
 
• Planejamento participativo, que considera o papel do responsável em facilitar 
o processo de elaboração pela própria organização; 
 
• Planejamento coordenado, que orienta para que todos os aspectos envolvidos 
devem ser de forma interdependente; 
 
• Planejamento integrado, os vários escalões da organização devem ser 
integrados entre si; 
 
• Planejamento permanente (não confundir com planejamento estático), que 
leva em consideração a turbulência do ambiente. 
 
Assim, planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre 
os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. 
 
Na lição de Chiavenato (2006), o planejamento pode ser considerado como um 
processo constituído de uma série sequencial de seis passos: 
 
1. Definição dos objetivos: O primeiro passo do planejamento é o 
estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar, ou seja, os objetivos da 
organização devem orientar todos os principais planos, servindo de base os 
objetivos departamentais. Os objetivos devem especificar resultados desejados e 
2. Processo de Planejamento 
 
 
 
 
Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administração moderna, afirma que 
o planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações 
futuras de decisões presentes (DRUCKER, P. F.. Administração na próxima 
sociedade. São Paulo: Nobel, 2002). 
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os pontos finais a que se pretende chegar, para se conhecer quais os passos 
intermediários para chegar lá. 
 
2. Verificação da situação atual em relação aos objetivos: Simultaneamente 
à definição dos objetivos deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos 
objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito. 
 
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: Premissas 
constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a organização 
opera em ambientes complexos. Trata-se de gerar cenários alternativos para os 
estados futuros das ações, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso 
em relação aos objetivos. 
 
4. Analisar as alternativas de ação:O quarto passo do planejamento é a busca 
e análise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações 
que devem ser empreendidas. 
 
5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: O quinto passo é 
selecionar o curso de ação adequada para alcançar os objetivos propostos. Trata- 
se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona 
as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para alcance dos 
objetivos. 
 
6. Implementar o plano e avaliar os resultados: Fazer aquilo que o plano 
determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos 
objetivos, seguir através do que foi planejado e empreender as ações corretivas à 
medida que se tornarem necessárias. 
 
Importante destacar que planejamento não se confunde com plano. O plano 
é o documento formal em que o planejamento é descrito; logo, é atividade 
sequencial ao próprio planejamento. O processo de planejamento é muito mais 
importante que o plano, que é o seu produto final. Portanto, mencionando mais 
uma vez o planejamento em seus diversos níveis, temos: 
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Conforme o nível de abrangência, os planos estratégicos, administrativos ou 
operacionais podem ser: 
 
1. Procedimentos: são os planos relacionados com métodos de trabalho ou de 
execução. Quase sempre, os procedimentos são planos operacionais. São 
representados por gráficos denominados fluxogramas; 
 
2. Orçamentos: são os planos relacionados com dinheiro, seja por meio de 
receita ou de despesa, dentro de um determinado período de tempo. 
 
Conforme suas dimensões e efeitos, os orçamentos são considerados planos 
estratégicos quando envolvem a empresa com uma totalidade e abrangem um 
período longo de tempo, como é o caso do planejamento financeiro estratégico. 
São planos táticos quando cobrem uma determinada unidade ou departamento da 
empresa por médio prazo, como é o caso dos orçamentos departamentais de 
despesas e que envolvem o exercício anual, dos orçamentos anuais de despesas 
e que envolvem o exercício anual, dos orçamentos anuais de despesas de 
propaganda etc. São planos operacionais quando sua dimensão é local e sua 
temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa, dos orçamentos 
de reparos ou de manutenção etc; 
 
3. Programas ou programações: são os planos relacionados com o tempo. Os 
programas geralmente se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e 
atividades que devem ser executadas. Os métodos de programação podem variar 
amplamente, indo desde programas simples (como uma agenda) até programas 
complexos (como técnicas matemáticas ou processamento de dados utilizando um 
computador). 
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A programação – seja ela simples ou complexa – constitui uma ferramenta 
importante no planejamento. O programa mais simples é chamado cronograma: 
um gráfico de dupla entrada onde as linhas representam as tarefas ou atividades 
e as colunas definem os períodos de tempo (horas, dias ou meses). Os programas 
mais complexos são feitos por meio de técnicas complicadas como o PERT 
(Program Evaluiton Review Technique) ou técnica de avaliação e revisão de 
programas. 
 
4. Regras ou regulamentos: são os planos relacionados com o comportamento 
solicitado às pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em 
determinadas situações. Visam substituir o processo decisorial individual, 
restringindo geralmente o grau de liberdade das pessoas em determinadas 
situações previstas de antemão. Quase sempre são planos operacionais. 
 
Quanto aos objetivos e metas organizacionais, é bom que se destaque que os 
planejamentos podem ser permanentes e de uso único. 
 
Planejamento permanente: apesar da máxima de que o planejamento deve ser 
flexível, isso não impede que haja planejamentos permanentes, contendo os 
objetivos de caráter definitivo, tais como aqueles associados à missão e à visão 
da empresa, e ainda, contendo políticas e diretrizes institucionais que orientam a 
distribuição formal do poder dentro da empresa, procedimentos de rotina que 
orientam os processos e as atividades que levam a cumprir os objetivos de caráter 
definitivo. 
 
Planejamento temporário: diz respeito a planos que sistematizam programas e 
projetos. Tais planos extinguem-se quando o programa ou o projeto termina. 
 
 
 
 
O ambiente cheio de incertezas em que estão inseridas as organizações faz com 
que essas busquem se adaptar constantemente. E nesse sentido, uma ferramenta 
indispensável é o planejamento estratégico, que proporciona flexibilidade na 
gestão das organizações com técnicas e processos administrativos. 
 
 
Stoner e Freeman (1999) entendem o planejamento estratégico como um 
processo sistemático de tomada de decisões, que considera a interação dos 
ambientes interno e externo à organização, e que a organizações são um sistema 
aberto composto por: 
2.1. Planejamento estratégico 
 
 
 
 
O planejamento não é estático, mas sim flexível. No entanto, por envolver a 
organização como um todo, o planejamento estratégico possui uma 
flexibilidade menor que outros tipos de planejamento. 
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a. fronteiras, que são flexíveis no sistema aberto; 
 
b. fluxo, que são os componentes que entram no sistema como insumos, são 
processados e saem como produtos ou serviços; 
 
c. retroalimentação, que é a chave para o controle do sistema. A teoria dos 
sistemas chama a atenção para a natureza dinâmica e inter-relacionada das 
organizações e da tarefa de administrar. 
 
Planejamento estratégico, um processo sistemático de tomada de 
decisões? Sim, já que as diversas etapas que compõem o planejamento formam 
um agregado de decisões em diversas áreas e assuntos. Assim, planejamento 
nada mais é que um processo no qual são definidos, mediante diversas decisões, 
os objetivos a serem atingidos por uma organização. 
 
Daí, podemos concluir que, sem dúvida, o planejamento não é algo estático; pelo 
contrário, deve possibilitar ajustes às contingências e novos cenários que se 
apresentam. 
 
Pela oportunidade em que falamos sobre "cenários", o planejamento possui como 
objetivo principal perceber o futuro que interagirá com o ambiente da organização. 
Conforme explica Oliveira (2004), existem duas abordagens principais para se 
planejar: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. Veremos isso 
com mais riqueza de detalhes quando estudarmos a análise de cenários. No 
entanto, já podemos adiantar as características de cada uma dessas abordagens. 
 
A abordagem projetiva se caracteriza por: 
 
• restringir-se a variáveis quantitativas, objetivas e conhecidas; 
 
• explicar o futuro pelo passado; 
 
• considerar o futuro único e certo; e 
 
• utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos. 
A abordagem prospectiva caracteriza-se por: 
• visão global; 
 
• variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou 
não; 
 
• ocorrência de futuro múltiplo e incerto; 
 
• o futuro atuando como determinante da ação presente; e 
 
• uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião 
(julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.). 
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Perceba que a primeira abordagem (a projetiva) é menos elaborada e 
envolve menos recursos; infelizmente, ainda é a mais utilizada, por ser de 
fácil manuseio. 
 
O planejamento estratégico é amplo e abrange toda a organização. Suas 
características mais comuns são: 
 
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos avários 
anos pela frente. 
 
• Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de 
atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. 
 
• É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao 
plano maior ao qual todos os demais estão subordinados. 
 
No entanto, Matos e Chiavenato (1999) lecionam que o planejamento estratégico 
apresenta cinco características fundamentais: 
 
• O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da 
organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito 
dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões 
baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação 
externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão 
situadas do lado de fora da organização. 
 
• O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de 
tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos 
problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam 
provocar para um almejado lugar no futuro. 
 
• O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como 
uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos 
sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta 
estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e 
sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o 
planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no 
coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer. 
 
• O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. 
Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o 
planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que 
melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, 
é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa 
ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização. 
 
• O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem 
organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto 
ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a 
ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças. 
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Assim, correta a afirmação de que o ponto de partida na administração das 
organizações, independentemente de seus tamanhos e tipos, é o planejamento 
estratégico. No entanto, o modo como esse planejamento se desenrola é polêmico 
e bastante controverso entre os autores. 
 
Por que polêmico? Simples, porque as provas, em seus enunciados, não 
apresentam a literatura que a questão tomou por base. Mas é importante nos 
atermos a alguns pontos. De uma forma geral, podemos traças dois tipos de 
caminhos que se pode percorrer na elaboração de um planejamento estratégico: 
 
Vejamos, agora, o que nos trazem as literaturas mais cobradas em provas. 
 
Stoner e Freeman (1999) condensam o planejamento em quatro passos básicos 
e adaptado a todas as suas atividades e aos níveis organizacionais, segundo a 
"Possibilidade 1" descrita acima: 
 
PASSO 1 ► ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS: 
 
Estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos (hierarquia de objetivos). O 
planejamento tem início com a definição sobre o que a organização ou uma 
subunidade deseja alcançar. A identificação de prioridades e a determinação de 
seus fins possibilitam uma utilização eficaz dos recursos. 
 
Destaca Chiavenato (2004) que uma hierarquia de objetivos é uma série de 
objetivos interligados, de modo que os objetivos em níveis mais elevados são 
apoiados e suportados por objetivos de nível mais baixo. Quando definidos ao 
longo de uma organização, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada 
de cadeias de meios-fins. Os objetivos de nível mais elevado – os fins – são 
claramente interligados aos objetivos de nível mais baixo – que são os meios – 
para o seu alcance. 
 
PASSO 2 ► DEFINIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL: 
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Definir a situação atual, ou seja, analisar até que ponto a organização está 
afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para atingir seus 
objetivos. Essas informações são fornecidas por intermédio dos canais de 
comunicação dentro da organização e entre suas subunidades. 
 
PASSO 3 ► DETERMINAÇÃO DAS FACILIDADES E DAS BARREIRAS: 
 
Identificar que fatores internos e externos podem ajudar ou criar problemas para 
a organização no alcance dos seus objetivos. 
 
PASSO 4 ► PREPARO DE UM CONJUNTO DE MEDIDAS: 
 
Elaborar um plano ou um conjunto de ações para atingir os objetivos. Envolve a 
determinação de diversas alternativas e a escolha da mais apropriada para se 
atingir os objetivos propostos. 
 
PASSO 5 ► DEFINIÇÃO DE METAS: 
 
Este último passo não é necessário se o planejador, após o exame da situação 
atual, previr que o plano que já está sendo executado conduzirá a organização ou 
a subunidade à consecução de seu objetivo. Todavia, faz-se o planejamento se as 
condições atuais não estejam atingindo os objetivos e satisfazendo as 
expectativas, sendo necessário elaborar outro plano. 
 
Outra metodologia de planejamento estratégico segundo a "Possibilidade 1" é 
proposta por Vasconcellos Filho (1984), que atribui ao planejamento uma 
maior nível de detalhamento. O autor destaca que a experiência brasileira tem 
mostrado que a adequação dessa metodologia às características da organização é 
um dos fatores que condicionam os resultados do processo. É composta por dez 
etapas, assim descritas: 
 
ETAPA 1 ► DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO: 
 
Refere-se aos limites físicos e psicológicos na sua atuação, no sentido de 
influenciar e ser influenciada pelo ambiente. Três perguntas são fundamentais 
para a definição do Negócio da organização: Qual é o negócio? Qual será o negócio 
(se nenhum esforço de mudança for feito)? Qual deveria ser o negócio? As 
respostas vão depender de respostas a outras perguntas: Quem é seu cliente? 
Quem será o seu cliente? Quem deveria ser o seu cliente? Que abrangência precisa 
ter o seu negócio? Onde está seu cliente? Onde estará seu cliente? O que compra 
seu cliente? O que comprará seu cliente? 
 
ETAPA 2 ► DEFINIÇÃO DA MISSÃO: 
 
É a expressão da razão da sua existência. São diversas as maneiras para se definir 
a Missão, porém existem alguns pontos comuns que devem ser sempre 
considerados: segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geográfico, benefícios 
demandados X benefícios oferecidos e crenças e valores dos dirigentes. É 
necessário que a Missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as 
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mudanças ambientais. Periodicamente, é preciso repensar a Missão da 
Organização. 
 
ETAPA 3 ► ANÁLISE DO AMBIENTE: 
 
É um processo de constante investigação das forças internas e externas, tanto 
positivas como negativas, que influenciam a organização. O autor diz que diversas 
maneiras podem ser utilizadas para analisar o ambiente de uma organização, 
contudo sugere que esta etapa tenha como objetivo a identificação de ameaças, 
oportunidades, pontos fortes e fracos. O planejamento estratégico possui essa 
característica: integrar os ambientes externos e internos numa visão 
compartilhada. Observe: 
 
ETAPA 4 ► ELABORAÇÃO DO PLANO CONTINGENCIAL: 
 
É o plano reserva, menos elaborado do que o titular, mas apto a ser usado, caso 
ocorram mudanças radicais no ambiente. 
 
A análise ambiental, por meio do instrumento "Cenários", oferece à organização 
uma revisão de situações futuras e as respectivas probabilidadesde ocorrência de 
mudanças e confirmação de tendências. Após ter estimado a probabilidade de 
ocorrência de cada cenário, a organização continua com seu processo de 
planejamento, realizando as próximas etapas, considerando aquele que apresente 
a maior probabilidade de ocorrência. Se essa probabilidade não for superior a 85% 
ou 90%, é necessário elaborar um plano contingencial para fazer frente ao cenário 
que está com a segunda maior probabilidade de ocorrência. 
 
ETAPA 5 ► DEFINIÇÃO DA FILOSOFIA DE ATUAÇÃO: 
 
A Filosofia representa as crenças básicas que as pessoas da organização devem 
ter e pelas quais devem ser dirigidas. Tais crenças traduzem os princípios que 
orientam sua atuação em termos de decisões e comportamentos. 
 
ETAPA 6 ► DEFINIÇÃO DAS POLÍTICAS: 
 
Ansoff e McDonnell (1983) conceituam Política como uma resposta específica para 
situações repetitivas. São necessárias políticas de caráter geral e específico. Geral, 
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para direcionar o comportamento da organização na sua totalidade; e específico, 
no sentido de orientar a atuação de cada uma das áreas funcionais. 
 
ETAPA 7 ► DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS: 
 
Objetivos são os resultados esperados da Organização. Consistem em alvos 
perseguidos por intermédio da canalização de esforços e recursos; são padrões 
(qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser medidos e que a 
organização deseja alcançar. Quando esses padrões são quantitativos, chamam- 
se Metas. 
 
 
ETAPA 8 ► FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS: 
 
As estratégias indicarão como cada área funcional da organização participará do 
esforço total para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido nas etapas 
anteriores. 
 
ETAPA 9 ► CHECAGEM DA CONSISTÊNCIA DO PLANO: 
 
Antes de implantar o que foi planejado, deve-se checar os seguintes aspectos de 
um plano estratégico: consistência interna (recursos da organização, escala de 
valores dos dirigentes, gerentes e funcionários, e cultura organizacional); 
consistência externa (recursos externos, legislação, concorrentes, distribuidores, 
planos de governo, conjuntura econômica e política); riscos envolvidos 
(econômicos, sociais e políticos); e horizonte de tempo (impactos esperados, 
recebidos e exercidos, a curto, médio e longo prazos). 
 
ETAPA 10 ► IMPLEMENTAÇÃO: 
 
É preciso que este processo se complete com a implantação do que foi planejado. 
Podemos perceber, também, que o Ciclo PDCA (a ser detalhado em momento 
oportuno) é plenamente aplicado, em todas as suas etapas, na elaboração do 
planejamento estratégico. Essa afirmação deve ser tomada sempre como 
verdadeira, tanto no planejamento, como nas outras funções administrativa 
(organização, direção e controle). 
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Outro autor bastante preferido pelas bancas é Oliveira (2004), que apresenta 
quatro fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento 
estratégico: diagnóstico estratégico, missão da organização, instrumentos 
prescritivos e quantitativos, e controle e avaliação. O autor opta pela 
"Possibilidade 2". Vamos analisar cada uma dessas fases. 
 
FASE 1 ► DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: 
 
No diagnóstico, determina-se "como se está" ou "onde se está". Esta fase é 
realizada por pessoas representativas das mesmas informações, que procedem a 
uma análise interna e externa. 
 
Na análise interna, procura-se verificar os pontos fortes, fracos e neutros da 
organização. Por pontos fortes, entendem-se as variáveis internas e controláveis 
que proporcionam uma condição favorável para a organização, em relação ao seu 
ambiente. Pontos fracos são as variáveis externas e incontroláveis que provocam 
uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. 
Finalmente, pontos neutros consistem em variáveis identificadas pela organização, 
mas que, no momento, não existem critérios de avaliação para a sua classificação 
como ponto forte ou fraco. Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e 
neutros da organização, em princípio, deve-se analisar uma série de aspectos, 
entre os quais: 
 
• Quanto às funções: consideram-se as grandes funções de uma organização, como 
a Função Marketing, a Função Finanças, a Função Produção e a Função Recursos 
Humanos. Dentro de cada função, consideram-se os principais aspectos. 
 
• Quanto aos aspectos da organização: pode-se analisar a estrutura organizacional, 
políticas, sistemas de informações gerenciais, normas e procedimentos 
operacionais, sistemas de planejamento, capacitação e habilidade dos 
empregados, domínio do mercado consumidor, dentre outros. 
 
• Quanto à abrangência do processo: pode-se examinar a organização na sua 
totalidade, ou seja, as áreas funcionais, os grupos de indivíduos e os indivíduos. 
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• Quanto ao nível de controle do sistema pelo administrador: se o mesmo controla 
a eficiência, a eficácia e a efetividade organizacional. 
 
• Quanto aos critérios utilizados para a análise dos pontos fortes, fracos e neutros: 
pode-se considerar, entre outros, a base histórica da organização, opiniões 
pessoais e de consultores, análise em literatura e análise orçamentária. 
 
• Quanto às técnicas para coleta das informações: pode-se utilizar observação 
direta, como questionários, experiência prática, documentação do sistema, 
reuniões, funcionários, livros, revistas, consultores indicadores econômicos. 
 
Na análise externa, procura-se verificar as ameaças e oportunidades que estão 
no ambiente da organização e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas 
situações. Por ameaças, entendem-se as variáveis externas e não controláveis 
pela organização, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. 
Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela organização que 
podem criar condição e/ou interesse de usufruí-las. 
 
O aspecto mais importante do diagnóstico estratégico é que o resumo das 
sugestões deve ser tratado de tal forma que prevaleçam as idéias da organização 
e não as individuais, inclusive com suas contradições que, por meio de um debate 
dirigido, proporciona a concordância geral. 
 
FASE 2 ► MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO: 
 
Como segunda fase, deve-se estabelecer a missão ou razão de ser da organização, 
isto é, a determinação de “onde a empresa quer ir ou atuar”. 
 
A missão deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente 
externo e os propósitos da organização. Portanto, a organização necessita 
armazenar todos os dados e as informações relacionadas aos seus propósitos 
atuais e futuros. 
 
Outro aspecto a ser considerado é a postura estratégica da organização, em outras 
palavras, como ela se posiciona diante de seu ambiente. A postura estratégica 
propicia um diagnóstico da organização pelo confronto de seus pontos fortes e 
fracos, que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar as oportunidades e 
enfrentar as ameaças. Desse modo, a organização poderá adotar uma postura 
estratégica de sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento 
(estudaremos esse assunto mais à frente). 
 
Nesta fase é que se deve estabelecer as macroestratégias (grandes ações ou 
caminhos que a organização vai adotar para melhor interagir, usufruir e gerar 
vantagens no ambiente) e as micropolíticas (grandes orientações que a 
organização deve respeitar e que irão facilitar e agilizar as suas ações 
estratégicas). 
 
FASE 3 ► INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS: 
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Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico explicitam 
o que deve ser feito pela organização para que se direcione ao alcance dos 
propósitos estabelecidos dentro da missão, de acordocom sua postura estratégica, 
respeitando as macropolíticas e as ações estabelecidas pelas macroestratégias. Os 
instrumentos básicos são: 
 
• Objetivo geral: é o alvo ou situação que se pretende atingir, determinando para 
onde a organização deve dirigir seus esforços. 
 
• Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, que diz respeito às áreas funcionais. 
 
• Desafio: é uma quantificação, com prazos definidos, do objetivo funcional 
estabelecido. 
 
• Meta: corresponde às etapas quantificadas e com prazos para alcançar os desafios. 
 
• Estratégia: é o caminho mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e 
o desafio. É importante traçar estratégias alternativas para o caso de ser 
necessária uma mudança de caminho. Geralmente, as estratégias são 
estabelecidas por área funcional. 
 
• Política: são orientações para decisões repetitivas. Geralmente são estabelecidas 
por área funcional. 
 
• Plano de ação: é a formulação do produto final da utilização de determinada 
metodologia. 
 
• Projeto: é o trabalho a ser executado. Consideram-se pontos como a 
responsabilidade de execução; resultado esperado com quantificação de 
benefícios; prazos de execução preestabelecidos; recursos humanos, financeiros, 
materiais e equipamento; e áreas necessárias envolvidas no seu desenvolvimento. 
 
Este é o momento mais adequado para a definição da estrutura organizacional, 
pois os esforços estarão direcionados para os objetivos estabelecidos. 
 
Quanto aos instrumentos quantitativos, estes consistem nas projeções 
econômico-financeiras do planejamento orçamentário, associadas à estrutura 
organizacional, que serão necessárias para o desenvolvimento dos planos de ação, 
dos projetos e das atividades previstas. Nesta etapa, deve-se verificar quais são 
os recursos necessários e as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os 
desafios e as metas. 
 
FASE 4 ► CONTROLE E AVALIAÇÃO: 
 
Nesta fase, observa-se "como a organização está indo", ou seja, conforme a 
situação desejada. Quanto ao controle, ele pode ser definido como a ação 
necessária para assegurar o cumprimento dos objetivos, desafios, metas e 
projetos estabelecidos. Essa função, geralmente, envolve processos de: 
 
• Avaliação do desempenho; 
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• Comparação do desempenho observado com os objetivos, desafios, metas e 
projetos estabelecidos; 
 
• Análise dos desvios dos mesmos; 
 
• Ação corretiva provocada pelas análises efetuadas; 
 
• Acompanhamento para avaliar a ação conetiva; e 
 
• Adição de informações para desenvolver os futuros ciclos de atividades 
administrativas. 
 
Nesta fase, deve-se considerar, entre outros, os critérios e parâmetros de 
avaliação, dentro de uma situação adequada de custo-benefício 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Iniciamos nossos estudos com essa citação para situar o conceito de estratégia 
no tempo. O livro "A Arte da Guerra", de Sun Tzu, foi escrito na China há mais de 
2 mil anos, sendo umas das primeiras tentativas de que se tem notícia de formular 
a base do planejamento. 
 
Diz Freire (2004) que a palavra estratégia deriva do termo grego "strategos", que 
combina stratos (exército) com –ag (liderar). Assim, strategos significa 
literalmente a função do general do exército. Portanto, é consenso entre os autores 
de que o conceito de estratégia provém de princípios militares. 
 
Discorre Chiavenato (2007) que a formulação da estratégia organizacional ocorre 
por meio de várias e diferentes etapas e análises; a esse contexto geral é o que 
se denomina Gestão Estratégica ou Administração Estratégica. A 
Administração Estratégica é um todo maior que envolve: 
 
• a definição da missão, visão, valores e objetivos globais: são os ingredientes 
iniciais da gestão estratégica e que lhe dão base para guiar o negócio; 
2.1.1. Estratégia 
2.1.1.1. Aspectos conceituais 
 
 
 
 
Antes de te engajares num combate definitivo, é preciso que o tenhas previsto, e 
te preparado com muita antecipação. Nunca contes com o acaso (TZU, S.. A Arte 
da Guerra. Porto Alegre: L&PM, 2000). 
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• os fatores internos da empresa: é a análise interna da empresa, que detecta 
suas forças e potencialidades — a fim de utilizá-las e aplicá-las —, bem como suas 
fraquezas e fragilidades — para corrigi-las ou melhorá-las; 
 
• os fatores externos do mercado: é a chamada análise ambiental, que focaliza 
as oportunidades e as ameaças do ambiente; pode ser feita por meio de uma 
pesquisa do mercado para identificar os fatores externos sobre os quais a empresa 
não tem controle; 
 
• a compatibilização adequada: de um lado, a visão interna da empresa e, de 
outro lado, a visão externa do ambiente fornecem uma ideia de como adequar e 
ajustar a empresa às oportunidades que aparecem no mercado, bem como 
escapar ou isolar-se das ameaças ambientais. A matriz SWOT — do inglês 
strenghness/weakness e opportunities/threats — fornece uma ideia sobre as 
forças e as fraquezas empresariais, as oportunidades e as ameaças ambientais; 
 
• a formulação da estratégia: em virtude de forças e fraquezas da empresa e de 
oportunidades e ameaças do ambiente externo, procura-se o melhor caminho para 
alcançar os objetivos globais para aproveitar ao máximo as forças internas e as 
oportunidades externas e neutralizar as fraquezas internas e as ameaças externas. 
Trata-se de buscar uma rota entre as vantagens e as restrições, tanto internas 
como externas; 
 
• a implementação da estratégia: definida a estratégia empresarial, o passo 
seguinte é a sua implementação, ou seja, inicia-se processo de ação pelas pessoas 
que tocam o empreendimento. Implementar uma estratégia é tão importante e 
fundamental quanto formulá-la. A maior parte dos desafios estratégicos decorre 
da sua implementação. Implementar significa explicar a todos os parceiros como 
tudo vai funcionar, comunicar a missão, a visão, os valores, os objetivos globais e 
quais os caminhos escolhidos para alcançá-los; 
 
• a avaliação da estratégia: consiste em acompanhar os resultados da estratégia 
empresarial e promover os ajustes e as correções necessários para adequá-la às 
mudanças que acontecem no meio do caminho. Todo planejamento é feito antes 
de os eventos ocorrerem e nada é mais natural do que adequá-lo e ajustá-lo 
continuamente às mudanças que acontecem interna e externamente durante sua 
consecução. 
 
A Administração Estratégica de uma organização 
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Ao analisarmos o assunto, podemos perceber que a estratégia nas organizações 
percorre fases ou etapas que sinalizam ou não para o sucesso das organizações. 
Essas fases são descritas pelos autores de forma bastante heterogênea. Vejamos 
um exemplo disso. 
 
De acordo com Chiavenato (2008), o modelo prescritivo de planejamento 
estratégico dos neoclássicos segue cinco estágios, a saber: 
 
a. Formulação dos objetivos organizacionais. 
 
b. Análise externa do ambiente ou auditoria externa. 
 
c. Análise interna da empresa ou auditoria interna. 
 
d. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizadada 
 
e. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia. 
Vejamos como o autor enumera cada um desse estágios: 
a. Estágio da formulação de objetivos organizacionais 
 
A organização escolhe os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo 
e define a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos. 
 
Este primeiro estágio serve para identificar as alternativas estratégicas relevantes, 
ou seja, em qual direção estratégica a organização, como um todo, deve se dirigir. 
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b. Estágio da auditoria externaUma vez definidos os objetivos, segue-se a auditoria externa para analisar o 
ambiente externo da organização: mapear as condições externas da organização 
no sentido de fazer um conjunto de previsões sobre o futuro dessas condições. O 
lema dos autores neoclássicos é prever e preparar. 
 
Esse segundo estágio trata da análise do ambiente externo: as condições externas 
que impõem desafios e oportunidades à organização. 
 
A análise externa envolve: 
 
• Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, 
oportunidades e perspectivas. 
 
• Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando 
os mesmos clientes, consumidores ou recursos. 
 
• Fatores externos, como a conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, 
culturais, legais etc., que afetam a sociedade, a empresa e demais empresas. 
 
c. Estágio da auditoria interna 
 
Faz-se uma análise organizacional das condições internas para permitir uma 
avaliação dos pontos fortes e pontos fracos que a organização possui. 
 
Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o 
alcance dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as 
limitações e restrições que dificultam ou impedem seu alcance. 
 
A análise interna envolve: 
 
• Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias- 
primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas 
operações atuais e futuras. 
 
• Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e 
negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os 
objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais. 
 
• Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, 
produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios. 
 
d. Estágio da formulação da estratégia 
 
Nesta fase, formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para 
alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições 
internas e externas. 
 
As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização 
pode adotar para atingir seus objetivos globais. 
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Nesta perspectiva, o planejamento estratégico refere-se: 
 
• ao produto (bens que a organização, produz ou serviços que presta) ou 
 
• ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta 
seus serviços). 
 
e. Estágio de desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da 
estratégia 
 
É a parte mais detalhada no processo de planejamento. 
 
A operacionalização da estratégia provoca um conjunto de hierarquias, em 
diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo. 
 
No topo estão os planos estratégicos e abrangentes no longo prazo (em geral de 
cinco anos), seguidos pelos planos táticos de médio prazo, os quais dão origem 
aos planos operacionais a curto prazo. 
 
 
 
No entanto, considerando o que as provas têm exigido, vamos resumir essas 
etapas em formulação, implementação e sustentação. 
 
As duas primeiras envolvem conhecer as características das escolas de 
pensamento estratégico, que serão vistas na sequência. Sobre a etapa de 
sustentação da estratégia, essa requer a análise e o controle (monitoramento) das 
ações organizacionais, visando manter o que foi proposto por ocasião da 
formulação e implementação ou ajustando a realidade às contingências 
ambientais. Tudo isso porque as organizações sofrem pressões internas e 
externas para sustentar a implementação de estratégias definidas. 
 
Outra sequência que pode ser montada é a de: planejamento (formulação), 
implementação, acompanhamento (avaliação) e sustentação. 
 
Pois bem. Formulando-se a estratégia, precisamos implementá-la. A 
implementação requer planejamento, e por isso, a materialização desse 
planejamento precisa ser disposta. Como isso ocorre? Por meio do plano de ação. 
 
Como já destacado, o plano é o instrumento formalizado do planejamento 
estratégico. Vamos relembrar que, de um modo geral, para o desenvolvimento 
do planejamento estratégico nas organizações, podemos ter duas 
possibilidades: 
 
1ª) parte-se de onde se quer chegar e depois se estabelece como a 
organização se encontra para atingir a situação desejada; 
 
2ª) tem-se a informação como a organização está e, posteriormente, fixa- 
se onde se quer chegar. 
 
Ou seja: 
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Perceba que, de qualquer forma, o diagnóstico é quem norteará a elaboração 
formal do planejamento - o plano. Assim, um plano de ações é um documento 
que contém, dentre outros: 
 
- o diagnóstico da situação; 
 
- metas e objetivos a serem alcançados; 
 
- meios, recursos e instrumentos disponíveis - prioridades; 
 
- distribuição de autoridade e responsabilidade; 
 
- forma de implantação; 
 
- cronograma; 
 
- marcos de acompanhamento; 
 
- sistemas de avaliação e controle; e 
 
- outros fatores julgados necessários. 
 
Outro ponto fundamental no assunto é conhecer o conceito de atitude 
estratégica. Em suma, é dizer que um plano não é autoexecutável; assim, é 
necessário uma postura ativa da organização para que esse plano seja colocado 
em prática. 
 
As estratégias implementadas são aquelas decorrentes do encontro das 
estratégias formuladas com as que emergem no decorrer do processo de 
implementação. A atitude estratégica é o compromisso que assegura a 
utilização da melhor maneira possível dos dois resultados anteriores do 
processo de planejamento estratégico: o raciocínio lógico e o plano 
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estratégico. O plano, por si, nada faz. Ele é o elemento normativo e aglutinador 
que resulta da primeira fase do processo. É a combinação do plano com o raciocínio 
que resulta na atitude estratégica: um padrão que assegura a disposição da 
organização de se sair bem-sucedida nessa empreitada (CHIAVENATO; SAPIRO, 
2003). 
 
A junção de tudo o que foi comentado até aqui é o que chamamos de gestão 
estratégica. A Gestão estratégica compreende o modo de gerir uma organização 
com foco em resultados tangíveis, muito bem estruturados e predeterminados. Na 
prática, é planejar estrategicamente os passos da organização, definindo metas 
e objetivos, antevendo de certa forma o futuro, de modo a se prevenir e poder 
aplicar o quanto antes as ações corretivas necessárias. 
 
Os grifos são para nos remeter, novamente, às funções administrativas inseridas 
no conceito: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Oliveira (1991) diz que 
a gestão estratégica compreende: Planejamento Estratégico, Organização 
Estratégica, Direção Estratégica, Controle Estratégico e Desenvolvimento 
Estratégico. 
 
Essa gestão estratégica envolve toda o conjunto da organização; assim, é 
ramificada aos diversos níveis organizacionais. Utilizamos o termo "ramificação" 
para que se compreenda que, de nada adianta as estratégias serem formuladas 
nos mais altos níveis da organização, mas não serem de conhecimento e utilizadas 
pelos menores escalões. É dizer, a implementação da estratégia depende da 
implementação dos planos estratégicos nos níveis médio e operacionais. 
 
É nesse contexto que se insere o termo alinhamento estratégico. O alinhamento 
estratégico é a vinculação das diversas unidades e departamentos à estratégia da 
organização, assegurando que o trabalho, ações, decisões e o comportamento de 
todos os indivíduos, de todos os níveis, estejam diretamente ligados para apoiar 
a estratégia organizacional. 
 
O alinhamento estratégico permite a sincronização dos esforços das diferentes 
unidades de negócio, processos e departamentos funcionais, à visão e estratégia 
da organização; o acompanhamento dos