Aula Retenção de pessoas 3

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AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RETENÇÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Erika Gisele Lotz 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Quando se trata de reter talentos, é imprescindível que a organização adote 
um processo eficiente, eficaz e efetivo de gestão de desempenho. Mas não a 
gestão de desempenho voltada a métodos de gestão do passado. Assim, é 
fundamental olharmos para a nova estão de desempenho, aquela que identifica e 
valoriza os talentos, que promove as bases para a aprendizagem e o 
desenvolvimento. Uma gestão de desempenho alicerçada em critérios claros, 
construída por meio de parceria entre gestor e colaborador, em que a figura do 
chefe abre espaço a figura do mentor, que contribui para o fortalecimento das soft 
e hard skills. 
Olhando para esse tema, nesta abordagem apresentaremos algumas das 
práticas adotadas pela nova gestão de desempenho. Bons estudos! 
TEMA 1 – CLAREZA PARA DESEMPENHO E PRODUTIVIDADE: OKRS E KPIS 
Créditos: Vectorium/Shutterstock. 
Certa vez, um experiente arqueiro convidou seu aluno para assistir a 
uma demonstração. Ao chegarem diante de uma árvore, o arqueiro 
pegou uma flor e a colocou em um dos galhos da árvore. Em seguida, 
pegou o arco e a flecha e posicionou-se a uma distância de cem passos 
da árvore. Amarrou uma venda nos olhos e perguntou ao aluno: – 
Quantas vezes você já me viu praticar este esporte? – Todos os dias – 
respondeu o discípulo. – E sempre o vi acertar na rosa a uma distância 
de trezentos passos. De olhos vendados, o arqueiro esticou o arco e 
disparou. A flecha nem sequer atingiu a árvore, passando longe do alvo, 
a uma distância constrangedora. – O senhor errou! – espantou-se o 
discípulo. – Achei que queria me mostrar o poder de sua experiência! Ao 
que o arqueiro respondeu: – Eu lhe dei aqui a lição mais importante 
sobre o poder do pensamento! Ninguém consegue atingir aquilo que não 
pode ver. (Rangel, 2003, p. 99) 
Quando os temas são retenção e talentos, satisfação, comprometimento, 
engajamento e produtividade são palavras que recebem destaque. E para tal, é 
 
 
3 
essencial que exista forte alinhamento entre os ganhos percebidos pelo 
profissional e suas entregas alinhavadas aos objetivos estratégicos da 
organização. Nesse sentido, uma das práticas que tem se mostrado altamente 
eficaz, são os OKRs e KPIs, sejam os da organização, das áreas ou dos cargos. 
Por meio de OKRs e KPIs, os envolvidos têm a clareza do resultado a ser atingido 
e podem realizar uma análise fundamentada sobre o desempenho. E, para definir 
a entrega de cada cargo, é preciso olhar de forma sistêmica e contemplar: 
a) os objetivos estratégicos da organização; 
b) de que forma cada área, departamento ou time contribui para a realização 
desses objetivos; 
c) desenho a entrega de cada cargo, permitindo a produtividade e o 
desenvolvimento do negócio; então entram em cena os OKRs e os KPIs. 
1.1 O que são OKRs? 
É a sigla para o termo em língua inglesa objective and key results, ou seja, 
objetivos e resultados chave. Os OKRs são instrumentos de comunicação 
interna, que promovem a integração de cada cargo, da área à qual esse cargo 
pertence, aos objetivos relacionados à visão e estratégia da organização. É uma 
abordagem descomplicada, bastante simples e flexível, porém altamente focada 
na eficiência. OKR é uma forma de alinhar internamente os objetivos da empresa, 
traduzindo em metas para executivos, departamentos, equipes, gestores e 
indivíduos (Appus). 
De forma simplificada, os OKRs são um conjunto de objetivos inter-
relacionados que contribuem para a estratégia (objetivos macro) da 
organização. Tais objetivos podem ser alcançados de forma 
individual ou coletiva. Todos os colaboradores devem entender as 
suas metas e saber como alcançá-las, minimizando esforços 
desnecessários. Por isso, a metodologia OKR eleva a produtividade 
e reduz o stress no ambiente de trabalho, consequentemente 
aumentando a motivação de todos. (Siteware) 
Inspirada na Administração por Objetivos de Peter Drucker, OKR é 
“instrumento de gerenciamento criado por Andrew S. Grove e popularizada através 
da sua utilização pelos funcionários do Google. Trata-se de uma fórmula de dois 
componentes: os objetivos (O) da organização e os resultados-chave (KR), que são 
as metas que levarão a organização até esses objetivos” (Resultados Digitais). 
Os KRs devem ser escritos no formato SMART: específico, mensurável, 
atingível, relevante e temporal. O OKR tem estrutura simples, demostrada a seguir: 
https://coblue.com.br/okr/
https://coblue.com.br/okr/
 
 
4 
Quadro 1 – Objetivo e chaves de resultados 
Fonte: Erika Gisele Lotz. 
A clareza dos OKRs deve ter três níveis: institucional, departamental e individual. 
Quadro 2 – Níveis de OKRS 
Nível Descrição Exemplo de OKRs 
Institucional Tem por finalidade inspirar e 
guiar a organização, assim 
como definir prioridades e 
estratégias para conquistá-las 
Objetivo 1: encantar nossos clientes 
Resultados-chave: 
KR 1: alcançar NPS de 80 ou superior (zona de 
excelência) 
KR 2: reduzir o churn1 para menos de 5% 
Departamental Tem por finalidade especificar 
a entrega de cada área, dado 
que os resultados do 
departamento impactam 
diretamente a performance e 
o desenvolvimento do negócio 
Objetivo 1: Ter equipes e engajadas 
Resultados-chave: 
KR 1: reduzir o turnover a 2% 
KR 2: aumentar o headcount2 em 10% 
KR 3: realizar quatro treinamentos específicos 
para cada área/ano 
KR 4: elevar a taxa de retenção para 75% 
Individual Tem por objetivo definir as 
entregas de cada cargo 
 
Exemplo de cargo de gerente comercial: 
Objetivo1: reduzir a taxa de churn em 15% 
Resultados-chave: 
KR 1: obter pontuação 90 no NPS3 
KR 2: reduzir em 10% o turnover em customer 
success 
KR 3: realizar follow up mensal com 80% da 
base de clientes estratégicos 
Fonte: Erika Gisele Lotz. 
 
1 Churn rate é a taxa que mede a rotatividade dos clientes na empresa. 
2 A contagem de cabeças, em tradução literal, é o acompanhamento constante de quantos funcionários integram 
a equipe da empresa. (https://grougp.com.br/blog/headcount-
rh/#:~:text=N%C3%A3o%20%C3%A9%20dif%C3%ADcil%20entender%20o,integram%20a%20equipe%20d
a%20empresa). 
3 Net Promoter Score, ou NPS, é uma métrica desenvolvida para medir o grau de satisfação e lealdade de 
clientes com sua empresa ou marca; é utilizado pelas maiores empresas do mundo como indicador de 
satisfação de seus clientes. (https://binds.co/pesquisas/pesquisa-
nps/?utm_term=sistema%20nps&utm_campaign=Net+Promoter+Score&utm_source=adwords&utm_medium
=ppc&hsa_acc=2258986377&hsa_cam=2084896789&hsa_grp=82469822768&hsa_ad=419863689585&hsa
_src=g&hsa_tgt=kwd-
378780440284&hsa_kw=sistema%20nps&hsa_mt=b&hsa_net=adwords&hsa_ver=3&gclid=EAIaIQobChMI6
NCFu_zf7wIVFAyRCh1BTg9GEAAYAiAAEgK0XPD_BwE). 
EU QUERO ____________________, MENSURADO POR ____________________. 
objetivo resultado-chave
OBJETIVO 
O que quero alcançar? Qual a entrega 
desejamos produzir? declaração concisa da 
direção desejada pela empresa. Um bom 
objetivo tem que ser vividamente descrito 
para que as pessoas possam imaginar o 
quão impactante será alcançá-lo
RESULTADOS-CHAVE 
Como podemos mensurar? metas com 
impacto direto no atingimento do objetivo 
caso seja alcançado com sucesso
 
 
5 
A partir da clareza dos objetivos estratégicos, é possível compor as metas 
e métricas de cada área ou departamento e realizar o mesmo em nível individual. 
As organizações que adotam OKRs utilizam ciclos que podem ser mensais, 
trimestrais, quadrimestrais ou semestrais, dependendo do modelo de negócio da 
empresa. Entretanto, recomenda-se que sejam ciclos curtos, em alinhamento com 
os pressupostos da gestão ágil, aceleram feedbacks e facilitam a aprendizagem. 
Talvez você esteja se perguntado: mas o que de tão importante diferem os OKRs 
das tradicionais metas e objetivos? 
OKRs são desvinculados da remuneraçãojustamente porque precisam ser 
agressivos e desafiadores – e este é um aspecto muito relevante. Além disso, as 
próprias equipes e indivíduos que constroem seus OKRs. Se eles fossem 
vinculados à remuneração, as pessoas escreveriam OKRs fáceis para serem 
batidos. Por serem agressivos, a marca de 70% já pode ser considerada como 
resultado atingido. A expressão moonshots é a visualização perfeita daquilo que 
se entende como agressivo e desafiador. Portanto, os KRs precisam mirar na lua 
e atingir 70% já é considerado um sucesso. 
1.2 KPIs 
 
Crédito: buffaloboy/Shutterstock. 
Os OKRs são acompanhados dos KPIs, key performance indicators, ou em 
sua tradução, indicadores-chave de performance ou desempenho. KPIs “são 
medidas para verificar resultados. Esses indicadores são utilizados para avaliar 
a eficácia das ações tomadas em uma empresa a fim de alcançar suas metas e 
objetivos estabelecidos no planejamento estratégico” (Pipefy). 
Por meio de resultados mensuráveis é possível comparar os dados com 
ciclos anteriores. Tomemos por exemplo o índice de turnover, que assim como 
índice de satisfação dos funcionários e clima organizacional são exemplos de 
KPIs da área de RH. Observe os exemplos a seguir. 
https://www.shutterstock.com/pt/g/buffaloboy
 
 
6 
Quadro 3 – Exemplos de KPIs 
OBJETO DE 
ANÁLISE 
O QUE MEDIR? COMO CALCULAR RESULTADO 
Área de RH O número de profissionais 
que deixaram a empresa 
no período mensal 
Total de desligamentos 
mensais ÷ pelo total de 
funcionários 
5 ÷ 120= 0, 041 
Cargo de gestor 
comercial 
O número de conversão 
de leads em clientes no 
trimestre 
Total de leads ÷ pelo total 
de novos clientes reais 
1500 ÷ 250 = 6 
Fonte: Erika Gisele Lotz. 
Os KPIs têm por objetivo mensurar o que tem sido feito, os resultados, e, 
por meio da criação de números, promover insights a respeito da performance da 
organização, área ou do profissional. Os números apontam para resultados reais, 
permitindo assim avaliar as estratégias e rapidamente identificar quais ações são 
necessárias para alteração da rota, quais estratégias têm tido boa resposta em 
relação aos objetivos estabelecidos, seja pela organização, área ou cargo. 
Assim como as OKRs, os KPIs são pontuais e concisos, permitindo aos 
gestores avaliar o desempenho de processos internos e de pessoas e áreas. Por 
esse motivo, considerar OKRs e KPIs ao realizar o acompanhamento de 
performance do colaborador é de grande valia para identificar áreas de força e 
oportunidades de desenvolvimento. 
Vamos imaginar que uma determinada organização, que venha sofrendo 
com a dificuldade de dar continuidade aos projetos em virtude da rotatividade de 
pessoal, adote o seguinte OKR: 
Objetivo Assegurar a continuidade dos processos por meio da retenção de pessoas 
KR 1 Reduzir a 5 % o índice de turnover 
KR 2 Elevar o nível de satisfação dos profissionais em 90 % na pesquisa de clima 
No decorrer do trimestre a empresa reduziu a 3 % o índice de turnover e 
obteve 92 % no índice geral de aprovação, de acordo com a pesquisa de clima, 
ou seja, o desempenho foi acima do projetado. 
Agora, tomemos por exemplo os OKRs do cargo de gestor comercial de 
uma organização que identificou na pandemia uma oportunidade de romper 
barreiras geográficas e angariar clientes em todo país. 
Objetivo Angariar clientes em todo território nacional 
KR 1 Aumentar os leads em 70% 
KR 2 Realizar 40 conferências para apresentação de produtos on-line/mês 
 
 
7 
Ao final do ciclo de três meses de revisão de OKRs, suponhamos que o 
vendedor aumentou o número de leads em 60% e conseguiu realizar uma média 
de 25 videoconferências para apresentação de produtos. Embora ele tenha 
aumentado o número de leads, o desempenho ficou aquém do projetado, o 
mesmo ocorreu em relação ao KR2. 
Assim, o gestor, ao acompanhar o desempenho desse profissional, pôde, 
em companhia deste, identificar oportunidades de redesenhar estratégias, 
desenvolver competências e também projetar um plano de desenvolvimento que 
proporcione a aquisição de novos comportamentos, conhecimentos e habilidades. 
Que darão conta, não apenas do gap em relação a entrega passada, mas, sim, 
de fortalecer o profissional a enfrentar desafios futuros. 
OKrs e KPIs não estão apenas relacionados a metas agressivas e à 
produtividade. Eles apresentam estreita relação com a gestão de desempenho, 
pois como é possível avaliar e gerir o desempenho critérios claros de resultados 
de performance? 
Saiba mais 
Ficou interessado nos OKRs? Então leia o texto intitulado OKR: o que é, como a 
metodologia pode ajudar sua empresa e exemplos para você implementar, disponível: 
<https://resultadosdigitais.com.br/blog/o-que-okr/>. Aprofunde seus conhecimentos em 
OKRs e KPIs: <https://www.appus.com/blog/gestao-de-pessoas/diferenca-entre-okr-e-
kpi/#:~:text=J%C3%A1%20que%20os%20OKRs%20definem,essas%20metas%20com
%20os%20KPIs> e <https://www.siteware.com.br/blog/metodologias/metodologia-okr/>. 
Acesso em: 2 jul. 2021. 
TEMA 2 –GESTÃO DE DESEMPENHO E A RETENÇÃO DE TALENTOS 
Para compreender o que, de fato, é a gestão de desempenho e o seu papel 
na retenção de talentos é importante compreender o que é gestão e o que é 
desempenho. 
2.1 Gestão de desempenho 
Ao tomarmos a definição clássica de gestão, o planejamento, a 
organização, a direção e o controle se configuram como as ações estruturantes, 
os pilares de sustentação da gestão, como ilustra o quadro a seguir. 
 
 
8 
Quadro 4 – Pilares que compõem o processo de gestão 
Função Base de 
atuação 
Descrição 
Planejar Ideias 
 
Definir objetivos 
Estabelecer planos 
Programar atividades 
Cria a visão do que deseja alcançar 
Identifica possíveis obstáculos que 
possam surgir pelo caminho 
Desenha estratégias para atingir 
objetivos e ultrapassar obstáculos 
Estabelece sprints 
Organizar Coisas 
 
Agrupar atribuições em 
órgãos e cargos 
Identificar e definir 
processos 
Dividir as tarefas 
Designar atividades 
Alocar recursos (materiais, 
tecnológicos, informações 
e de capital humano) 
Estuda processos e desenha fluxos 
Busca problemas em processos 
não em pessoas 
Coloca o talento certo no cargo 
certo 
Prioriza atividades 
 
Dirigir Pessoas 
 
Designar pessoas 
Coordenar ações 
Comunicar 
Liderar 
Desenvolver time 
Exerce a influência positiva e ética 
Realiza acompanhamento de 
performance 
Cultiva e fortalece a cultura do 
aprendizado 
Acompanha o Plano de 
Desenvolvimento Individual (PDI) 
Controlar Resultados
 
Definir padrões 
Monitorar desempenho 
Avaliar desempenho 
Estabelecer ações 
corretivas 
Acompanha resultados por meio da 
análise acurada e atenta de 
métricas 
Avalia resultados dos sprints e faz 
correção de rotas 
Analisa indicadores e estabelece 
estratégias de melhoria contínua 
 
Fonte: Erika Gisele Lotz. 
De acordo com Souza et al. (2009, p. 24), desempenho é a ação intencional, 
decorrente da aplicação de potenciais e competências, que permitem o alcance de 
resultados desejados. Devido à influência de variáveis distintas, o indivíduo não pode ser 
responsabilizado isoladamente pelos resultados obtidos. Ao juntamos gestão á 
desempenho, temos o “acompanhamento sistemático da contribuição de cada membro 
da organização, de suas áreas e do todo” (Leme, 2014, p. 23). 
2.2 A nova gestão de desempenho 
A nova gestão de desempenho olha para a agilidade, a necessidade e o 
formato altamente flexível e dinâmico das empresas 4.0. É inegável que, 
sobretudo nos últimos 10 anos, temos assistido a profundas transformações no 
modelo das organizações, devido ao excepcional avanço tecnológicos. 
Um novo modelo de organização se popularizou e revolucionou as relações 
com o consumo, com o consumidor: as startups. As inovações das empresas do 
 
 
9 
Vale do Silício têm chacoalhado as práticas de RH, trazendo a necessidade de 
repensar os modelos tendo em vista afilosofia do RH centrada em talento e o 
perfil das novas gerações, a exemplo dos millenials, e a rapidez com que as 
transformações ocorrem. 
A “velocidade interativa dessa nova realidade torna processos anuais ou 
semestrais obsoletos, pois não mais representam a velocidade com que as coisas 
acontecem no trabalho e no mercado, portanto processos que antes eram anuais 
passam a ser semestrais, trimestrais ou até mais frequentes” (Mello, 2019, p. 20). 
O quadro a seguir apresenta um olhar comparativo entre o modelo tradicional e a 
nova gestão de desempenho. 
Quadro 5 – Tradicional X OKRs 
 
Fonte: Erika Gisele Lotz. 
A nova gestão de desempenho adota ciclos de avaliação curtos que 
permitem acompanhamento dos resultados, leitura do cenário e tomada de ações 
precisas para reajuste de rota e desenvolvimento, o que assegura qualidade das 
TRADICIONAL
•Estabelece “o que” deve ser feito 
•Eixo top – down – de cima para baixo, os 
níveis hierárquicos superiores criam e os 
demais níveis cumprem
•Privado e restrito, dado que cada setor ou 
área responde por objetivos e metas que se 
restringem á equipe correlata 
•Avaliação sujeita a diversos pontos frágeis, 
tais como a falta de memória do gestor e o 
vício da tendencia central
•Ciclos anuais de avaliação de desempenho 
e rodadas de feedback
•Olhar para entregas do passado 
•Avaliação de desempenho atrelada á 
remuneração, ganha mais quem bate meta
•Apetite moderado ao risco, estabelecimento 
de metas mais fáceis para serem batidas e 
as pessoas se motivarem a ganhar mais.
OKRS 
•Estabelece o que deve ser feito e como deve 
ser feito 
•Eixos múltiplos: de baixo para cima e lateral , 
dado que o nível estratégico cria o objetivo 
geral e todos os demais departamentos ou 
áreas (equipes e indivíduos) criam seus 
próprios OKRs no sentido de contribuir para 
o objetivo geral
•Público e transparente, os OKRs de todos os 
setores e indivíduos são abertos para toda a 
organização
•Avaliação realizada em ciclos mensais ou 
trimestrais, ciclos curtos com o objetivo de 
acompanhar as entregas e gerar o maior 
valor possível ao cliente interno, cliente 
externo e organização
•Conversas abertas, fluidas, com vistas a 
oportunidades de melhorias e estratégias de 
desenvolvimento que permitirão lidar com 
desafios futuros 
•O acompanhamento de performance é 
desvinculado de retorno financeiro 
individual, é totalmente voltado ao 
desenvolvimento 
•A avaliação de desempenho é realizada 
tendo por base critérios objetivos, que 
oferecem informações para efeito de 
progressão de carreira, bônus e demais 
incentivos financeiros. 
•Os objetivos e metas são agressivos e 
desafiadores, dados que são estabelecidos 
em conjunto, profissional e gestor, visando a 
alta performance e o desenvolvimento.
 
 
10 
entregas, desenvolvimento de competências e habilidades, fortalece a cultura da 
qualidade e a cultura do foco em resultados, cultiva a dinâmica de times e alinha 
olhares de profissionais e áreas ao objetivo da organização, tendo em vista a mais 
elevada satisfação e excelência de entrega ao cliente. 
TEMA 3 – GIG ECONOMY, MILLENIALS E GESTÃO ÁGIL 
E por que cada vez mais as organizações têm adotado o novo modelo de 
gestão de desempenho? Essa resposta nos remete a um cardápio variado, em 
que podemos citar a dinâmica do mercado de trabalho e o crescimento de 
profissionais da gig economy; as expectativas e características dos millenials e os 
métodos de gestão ágil. 
3.1 Profissionais gig, ou trabalhadores da gig economy 
O termo gig economy refere-se a um 
sistema de livre mercado no qual as empresas tradicionais contratam 
empreiteiros independentes, freelancers e trabalhadores de curto prazo para 
executar tarefas individuais, atribuições ou empregos. O termo vem do mundo 
das artes cênicas em que músicos, comediantes entre outros são pagos por 
suas aparições individuais, chamados de “shows”. (Thoughtco) 
Os trabalhadores gig são profissionais autônomos, com contratos de 
trabalho não regidos pela CLT. Cada vez mais as organizações têm realizado 
contratos por projetos, com períodos breves e definidos. Uma vez que tais 
profissionais não gozam de um contrato de trabalho longo e duradouro, os ciclos 
de acompanhamento de performance são atrelados aos sprints do projeto. 
3.2 Millenials 
Se as gerações anteriores, a exemplo da Geração X, investiam grande para 
construir carreira em uma única organização ao longo de boa parte da vida e 
décadas, em busca da tão sonhada estabilidade de emprego, com os millenials e 
depois deles, a Geração Z, o foco é outro. Os millenials são nervosos explica Josh 
Bersin, da consultoria Bersin by Deloitte, os pois se consideram fiéis a uma 
organização e se dedicam a ela mais de sete (SETE!) meses da sua vida. Estão 
dispostos a “deixar o emprego ao primeiro sinal de tédio e falta de desafios, o que 
torna seus currículos colchas de pequenos retalhos. Ansiosos pois, crescidos 
numa realidade de jogos eletrônicos, redes sociais e junk food, dependem muito 
 
 
11 
mais de novidades e estímulos externos para se manterem motivados” (Mello, 
2019, p. 10). Uma pesquisa realizada pela Global Human Capital Trends (2015), 
da Bersin by Deloitte constatou que: 
• + 80% dos millennials querem dar feedbacks e avaliar a performance dos 
seus gestores. 
• + 66% dos millennials querem usar sua criatividade no trabalho. 
• + Acreditam que seus colegas de time são as pessoas mais importantes no 
trabalho. 
• + Esperam feedback semanal e progressos de carreira em ciclos breves e 
no mais tardar anuais. 
3.3 Modelos de gestão ágil 
Os métodos ágeis são uma alternativa à gestão tradicional de projetos, eles 
nasceram nos braços do desenvolvimento de software, mas hoje podem ser aplicados 
a qualquer tipo de projeto (inclusive os que não se remetem ao software). Os métodos 
ágeis vêm ajudando muitas equipes a encarar a imprevisibilidades dentro de um 
projeto por meio de entregas incrementais e ciclos iterativos. As metodologias ágeis 
passaram a ser uma alternativa aos métodos tradicionais, também conhecidos como 
métodos pesados ou clássicos (Cultura Ágil). 
Por meio dos modelos ágeis de gestão, a exemplo do Scrum, Kanban, 
Lean, Design Thinkin, SMART, entre outros, os processos passam a ser 
dinâmicos e interativos, simples e diretos, com o foco em: 
a) objetividade da entrega; 
b) correção da rota no momento que o desvio acontece; e 
c) no aprendizado imediato, que ocorre por meio de desenvolvimento 
incremental, ou seja, de melhoria contínua; cooperação entre equipe e 
cliente (ciclo de feedback constante); entregas rápidas e de alta qualidade; 
flexibilidade de escopo do projeto; criação de valor progressiva e de acordo 
com as necessidades do cliente; adaptabilidade às mudanças e alto nível 
de inovação (Neil Patel). 
Dessa maneira o acompanhamento de performance ágil segue os mesmos 
critérios. 
 
https://www.culturaagil.com.br/iterativo-e-incremental-suas-definicoes/
https://neilpatel.com/br/blog/feedback-o-que-e/
 
 
12 
Saiba mais 
Para saber mais sobre a gig economy acesse <https://www.thoughtco.com/gig-
economy-
4588490#:~:text=%20Key%20Takeaways%3A%20Gig%20Economies%20%201%20I
n,they%20suffer%20from%20relatively%20low%20pay%2C...%20More%20>. Acesso 
em: 2 jul. 2021. 
TEMA 4 – PRÁTICAS INOVADORAS CENTRADAS EM TALENTOS 
Benchmark é um ótimo recurso para o aprendizado, e portanto, olhar para 
práticas inovadoras de organizações ágeis é uma ótima estratégia para coletar 
informações e transformá-las em práticas no momento de repensar o 
acompanhamento de performance nas nossas organizações. O quadro a seguir 
apresenta práticas adotadas por empresas altamente inovadoras, com elevado 
employer branding e que adotam o RH centrado em talentos 
Quadro 6 – Práticas inovadoras 
Fonte: Erika Gisele Lotz. 
É importante observar que a mudança de práticas de acompanhamento e 
avaliação de performance não se restringema empresas do Vale do Silício. Até 
mesmo organizações consideradas baluartes da meritocracia tradicional, como a 
General Eletric GE, utilizam o feedback fluido e têm avançado a práticas ágeis de 
gestão de desempenho. 
Clareza de propósito é a expressão-chave para a nova gestão de 
desempenho. Qual é o objetivo da avaliação e desempenho? Municiar o RH de 
informações para tomar decisões a respeito de mérito e promoções? Ou identificar 
oportunidades de desenvolvimento dos profissionais e construir estratégias para 
elevar a performance? Quando a resposta é: os dois, aí é importante ir adiante 
NETFLIX
•Não adota prática 
de avaliação de 
desempenho. Os 
colaboradores 
apenas passam por 
rodada de 
feedbacks do tipo 
começar, parar, 
continuar duas 
vezes ao ano
FACEBOOK
•Adota ferramenta 
interna de feedback
e elogios 
instantâneos, em 
que qualquer 
funcionário pode 
dar e pedir 
feedbacks para 
qualquer outro
ADOBE
•Adota o processo 
de cadência de 
check-ins entre 
gestor e 
colaborador, com 
foco em 
performance, 
cultura e valores
GOOGLE
•Adota a prática das 
OKRs, metas ágeis 
redefinidas 
trimestralmente e 
que não afetam 
diretamente 
remuneração do 
colaborador 
 
 
13 
com a reflexão. Será que o mesmo instrumento é eficaz para esses dois objetivos? 
Não estaríamos utilizando a mesma rede para pescar peixes de tamanhos bem 
distintos? E por quê? Processos que levam à tomada de decisão sobre carreira, 
bônus e promoções e processos que alicerçam desenhos de programas e 
estratégias de crescimento e desenvolvimento têm clientes finais diferentes, 
explica Mello (2019, p. 13). A nova gestão de desempenho trata, portanto, de 
forma clara e precisa tais resultados a luz de processos diferentes, como ilustra o 
quadro a seguir. 
Quadro 7 – Propósitos diferentes, processos diferentes. 
 Fonte: Erika Gisele Lotz. 
Portanto, ao olharmos o tema pelas lentes da retenção de talentos, é 
fundamental a clareza sobre o propósito da avaliação de desempenho. Pois se os 
clientes são diferentes, questiona o autor, “como vamos como vamos fazer um 
processo de avaliação comum aos dois objetivos?”. 
Faz sentido criarmos um mesmo carro para atender aos mercados de 
luxo e de serviços de vigilância? Colocarmos uma sirene na Mercedes, 
e bancos de couro reguláveis eletronicamente numa viatura policial? 
Como somos grandes fãs do design centrado no usuário (UCD), 
queremos que nossas ferramentas - e os processos que dão vida a elas 
– sejam otimizadas para quem mais deve extrair valor delas. (Mello, 
2019, p. 15). 
TOMADA DE 
DECISÃO 
CLIENTE FINAL 
EMPRESA 
É uma forma de saber quem a 
empresa tem que priorizar na 
alocação dos seus recursos 
escassos, como bônus, participações 
acionárias, promoções e 
treinamentos. Aqui temos um 
conjunto de estímulos extrínsecos. 
Gera reunião de apresentação e 
resultados. 
CRESCIMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
CLIENTE FINAL 
COLABORADOR 
É ele que irá receber elementos 
construtivos (inputs, feedbacks, 
coaching de performance) que o 
permitam se desenvolver, planejar 
sua carreira e crescer. Aqui temos 
um conjunto de motivadores, 
portanto intrínsecos. Gera reunião de 
feedbacks e feedfowards, acordos de 
desempenho, identificação de 
desafios e formas de ultrapassá-los. 
 
 
14 
Assim, é essencial que a abordagem adotada pela organização para avaliar 
desempenho e promover desenvolvimento leve em consideração os eixos da 
entrega e dos comportamentos, mas que contemple também aspectos como 
potencial e o quanto chave o profissional é para a empresa. O quadro a seguir 
apresenta os sinalizadores mais marcantes de cada processo. 
Quadro 8 - Acompanhamento de performance e avaliação de desempenho. 
ACOMPANHAMENTO DE PERFORMANCE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Objetivo: Crescimento e desenvolvimento 
Objetivo: Tomada de decisão sobre 
promoções, realizar ranqueamento de 
performance 
Práticas Práticas 
• Elaboração de um instrumento que 
dialogue com os comportamentos 
requeridos para o exercício da função 
e para as entregas do cargo 
• Autoavaliação4 
• Avaliação do gestor 
• Rodadas de feedback e feedfoward 
• Adoção de escalas quantitativas 
• Comparação entre performances 
• Ranqueamento de performance 
tendo em vista KPIs 
Fonte: Erika Gisele Lotz. 
Caso a empresa decida por adotar um instrumento único, a ser aplicado no 
mesmo momento, é imprescindível que deixe muito claro quais itens de avaliação 
se destinam a qual propósito. A nova gestão de desempenho, é fluida e ágil. Os 
atores, abordam e enfrentam problemas, conversam abertamente sobre desafios, 
são parceiros e comungam e objetivos comuns, que quando atingidos promovem 
ganhos mútuos. Para tanto, há que se acompanhar as transformações do 
mercado e os reflexos nas oportunidades de desenvolvimento e manutenção e 
elevação da performance e sobretudo, na retenção dos talentos da organização. 
TEMA 5 – ACOMPANHAMENTO DE PERFORMANCE, FEEDFOWARD E PDI E 
TRILHA DE DESENVOLVIMENTO 
“Só encontramos no mundo o que procuramos” (Henry David Thoreau). 
Muitas organizações adotam a prática da avaliação de desempenho como 
aspecto formal e como fim nela mesma. Contudo, o acompanhamento de 
performance é apenas o primeiro passo, cuja jornada segue por feedback e 
feedfoward e pela construção e acompanhamento do Plano de Desenvolvimento 
Individual (PDI). 
 
4 A autoavaliação clarifica, reforça e fortalece a ideia dos critérios de desempenho na mente do profissional. 
 
 
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5.1 Acompanhamento de performance 
Acompanhar, em latim companio, de cum panis, companhia e aquele com 
quem se repartia o pão (cum, com; panis, pão). Acompanhar remete a estar junto, 
seguir na mesma direção e compartilhar do mesmo sentimento. Eis aí a essência 
do processo de acompanhamento de performance. O acompanhamento e 
performance é formativo, apreciativo e deve ocorrer em ciclos curtos, durante o 
processo de trabalho. Tem objetivo de contribuir com o desempenho do 
profissional, destacar pontos de força e identificar oportunidades e 
desenvolvimento tendo em vista os desafios que o profissional irá enfrentar no 
próximo ciclo de atividades. 
Aprendizagem é a palavra-chave deste processo; é um processo de 
mudança de comportamento obtido por da experiência construída por fatores 
emocionais, neurológicos, relacionais e ambientais. A aprendizagem é fruto da 
interação entre estruturas mentais e o meio ambiente. 
Se os resultados obtidos se distanciam dos desejados, o que pode ser fito 
de forma diferente da próxima vez? O que se pode aprender? De que maneira 
esta situação sinaliza oportunidades de desenvolvimento de competências? 
Somente acompanhando é que pode gerar influência positiva e, ao sinal de 
inconformidades, ajustar o leme e seguir viagem. Em outras palavras, 
acompanhar significa também garantir que a direção está correta. 
5.2 Feedback 
Feedback literalmente significa: alimentar (feed) e retroceder (back). Trata-
se de uma das práticas que mais contribuem para o desenvolvimento dos 
profissionais nas organizações. É imperativo que seja ofertado com cuidado, pois 
uma fala descuidada ou “um único detalhe perdido ou palavra mal comunicada 
pode estragar tudo” e colocar o engajamento, a motivação e comprometimento a 
perder, explica Hermann (2016, p. 15). 
Um modelo de feedback que tem ganhado notoriedade no âmbito 
organizacional é o Feedback SCI, desenvolvido pelo The Center for Creative 
Leadership (Centro de Liderança Criativa), com o propósito de construir e ampliar 
a capacidade de liderança nas organizações. O modelo, que acompanha a 
metodologia da Comunicação Não Violenta (CNV), afasta o julgamento, olha para 
 
 
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os fatos e rata a comunicação de forma clara e compassiva e encontra 
sustentação em três pilares: situação, comportamento e impacto. 
• Situação: qual o contexto? A partir de fatos, a situação é trazida, de forma 
objetiva, o que especificamente ocorreu, afastandojulgamentos e 
apreciações valorativas. O foco está nos fatos. 
• Comportamento: qual a resposta comportamental do profissional? 
Novamente descrever a reação, isento de julgamentos, portanto 
adjetivações aqui podem comprometer a clareza da narrativa. 
• Impacto: qual o efeito de tal comportamento? Esta etapa apresenta o 
impacto gerado a partir daquele comportamento. 
Vamos a um exemplo: na reunião de diretoria você apresentou resultados 
alcançados pelo setor de vendas nos últimos 30 dias e o índice de satisfação dos 
clientes. Os números apresentados na ocasião não condizem com os números 
apresentados em relatório pelo SAC. Observei que ocorreu um equívoco, mas não 
posso afirmar em qual das bases. Sinto-me bastante apreensivo com nossa 
credibilidade, pois todos os gestores estavam presentes e isso pode levar a 
replicarem estratégias que precisam ser realinhadas. 
É fundamental no sentido de lidar com aquilo que é em despeito daquilo 
que poderia ter sido. A beleza do fato de lidar com a realidade é que ela permite 
identificar o que é importante fazer para modificar os resultados. O feedback 
contribui para a tomada de decisão sobre estratégias para superar os obstáculos 
e atingir os resultados desejados (Vasconcellos, 1995). 
5.3 Feedfoward 
Agora é hora de olhar para frente, para as possibilidades. É então que entra 
em cena o feedfoward, termo cunhado por Marshall Goldsmith, coach norte-
americano e um dos mais influentes especialistas em gestão, segundo a American 
Management Association. O feedfoawrd tem por objetivo gerar acompanhamento 
sistêmico e, principalmente, de alavancar o processo de desenvolvimento. 
Acompanha e expande o potencial do processo de feedback, pois segmenta e 
clarifica o que fazer para alcançar o objetivo desejado. O feedforward é livre de 
julgamentos e busca contribuir de forma ativa para o desenvolvimento de todos 
no ambiente de trabalho, oportunizando: 
• Escolher uma mudança de comportamento que faça diferença positiva na vida. 
 
 
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• Descrever esse comportamento para os colegas. 
• Pedir duas sugestões para essa mudança de comportamento. 
• Ouvir as sugestões e tomar notas sem fazer comentários. 
• Agradecer pelas sugestões. 
• Perguntar aos outros os que eles gostariam de ver acontecer e de mudar. 
O feedfoward completa o processo de aprendizagem, instiga olhar para a 
frente, para o campo das possibilidades, para os aprendizados e as ações a serem 
tomadas para produzir resultados diferentes da próxima vez. 
5.4 Plano de desenvolvimento individual 
O PDI é um documento, que pode seguir a lógica dos 5 Ws e 2 Hs, que têm 
por objetivo registrar as ações a serem empreendidas para fortalecer determinada 
competência. E note que o PDI não se debruça somente aos pontos de melhoria, 
mas também ao fortalecimento dos pontos fortes do profissional. Os pontos fortes 
são núcleos doadores de força e por isso é fundamental que sejam nutridos. 
O PDI pode incluir estratégias de mentoring, de coaching, leituras, filmes, 
cursos para desenvolvimento de competências técnicas entre outros. Vale 
enfatizar que é fundamental que PDI seja acompanhado pelo gestor, como 
apoiador para o desenvolvimento do profissional. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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<https://www.culturaagil.com.br/o-que-sao-metodos-ageis/>. Acesso em: 27 jun. 2021. 
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