UNIDADE 3 - Aulas 1-2-3 e 4 - DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO

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DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 3 Aula 1
CONTEXTO DO MERCADO E OS DESDOBRAMENTOS DA GESTÃO PARA
ATENDER A NOVA UNIDADE 
Contexto organizacional: Omnichannel e modelo O2O; Metodologias ágeis como resposta
ao ambiente competitivo; Evidências estatísticas e estudos sobre a relevância das
metodologias ágeis no contexto empresarial.
INTRODUÇÃO
As ondas de inovação tecnológica e o aumento do volume das informações fazem com
que as organizações reflitam o modo de como obter suas vantagens competitivas geradas
mais pela capacidade inovadora do que pela produtividade. Nesse contexto, destaca o
Design Thinking que, de acordo com Bonini e Sbragia (2011), é uma abordagem
colaborativa de resolução de problemas, com foco no usuário, que gera inovação através
de interação e práticas criativas.
Além disso, o Design Thinking por meio de suas etapas, colabora principalmente com os
desenvolvedores de estratégias de inovação no Contexto Organizacional e Metodologias
Ágeis, aumentando a percepção de problemas a fim de encontrar soluções inovadoras.
Desse modo, é fundamental a compreensão do Design Thinking como uma das
ferramentas práticas para acelerar outros projetos de inovação, gerando resultados
diferenciados para as organizações.
Aproveite este material para aprimorar seus conhecimentos. Bons estudos!
CONTEXTO COMUNICACIONAL: OMNICHANNEL E MODELO O2O
Os avanços tecnológicos têm proporcionado diversas mudanças, principalmente nos
relacionamentos dos consumidores e varejo, o que torna essencial uma estratégia de
inovação para o contexto comunicacional com propósito de obter vantagem competitiva.
De acordo com Sousa (2021), o Omnichannel é uma estratégia que tem como objetivo
aperfeiçoar o relacionamento entre o consumidor e a marca por meio de diferentes
canais, sempre em sincronia.
O conceito de omnichannel estabelece a necessidade no uso simultâneo e
interligado de múltiplos canais objetivando a integração e relação entre on-line e
off-line, melhorando então a experiência do cliente. Essa integração resulta em
processos que dão apoio a uma visão uniforme de marca ou produto, incluindo
compra, devoluções e trocas, estão on-line ou off-line. 
(SOUSA, 2021; BARRETO; FREITAS; DE PAULA, 2020)
Todavia, muitas vezes esses canais não estão diretamente interligados e não se
conversam. Trata-se de uma estratégia multicanal. Nesse caso, a empresa apresenta
canais diversos, como: canal de telefone, WhatsApp, redes sociais, site, lojas físicas e
aplicativo, no entanto, não estão conectados. O consumidor tem várias formas de interagir
com a loja, mas todas são independentes.
Já pelo Omnichannel, todas essas plataformas se agregam e há uma comunicação entre
elas, planejando as ações da área de forma integrada aos hábitos do consumidor.
Portanto, a estratégia Omnichannel incide na utilização simultânea de mais de um canal
durante uma ação de marketing. Ou seja, converge todos os canais utilizados, fazendo
com que o consumidor não veja diferença entre o mundo on-line e o off-line, integrando
lojas físicas e virtuais. Podendo também usar o modelo O2O (On-line to Off-line), que é
adotado por empresas do mundo on-line para encontrar e trazer clientes para empresas
do mundo off-line (AMARAL, 2020; BARRETO; FREITAS; DE PAULA, 2020).
Exemplo da estratégia Omnichannel:
Uma cliente dentro de uma grande loja física utilizou o aplicativo da loja para constatar se
havia a blusa que tanto queria. Depois de encontrar a blusa no aplicativo, fez o pedido ao
vendedor, experimentou a blusa, o tamanho estava ótimo, porém não era a cor que
desejava. A cliente optou por fazer o pedido pelo aplicativo e receber a blusa da cor que
almejava em casa, sem custo de frete. Ficou satisfeita.
O varejo Omnichannel ocorre quando a venda é realizada de forma simultânea e
integrada entre todos os canais, dessa forma, as distinções entre o meio físico e on-line
tendem a desaparecer (FREIRE; SALGADO, 2019).
Paes (2016, s.p) ressalta que "o maior desafio não será gerenciar esses múltiplos pontos
de contato, e sim aproveitá-los para promover experiências inesquecíveis e fidelizar o
consumidor cada vez mais exigente em busca contínua por conveniência de compra".
Em seus propósitos, a abordagem Design Thinking é convergente e pode contribuir com a
estratégia de Omnichannel. Isso porque o Design Thinking colabora na resolução de
problemas, que permite colocar as pessoas no “centro do universo” utilizando a empatia,
promovendo o acesso adequado tanto pela presença digital da marca quanto às suas
instalações físicas, trazendo uma personalização única, concentrando nas necessidades
dos clientes (BONINI; SBRAGIA, 2011). Desse modo, o cliente escolhe como quer seu
atendimento. Apresenta também a experimentação/protótipo que gera inovação através
de interação para acrescentar à personalização, nos quais os clientes participam. O
fundamental é que o consumidor perceba que essa experiência faz parte de um todo – e
isso representa uma nova forma de pensar.
Para aplicar o Omnichannel em uma empresa, é preciso integrar as áreas: tecnologia,
logística, atendimento ao cliente, marketing, administrativo, suprimentos, financeiro e
principalmente o sistema de gestão, garantindo a sinergia das informações.
METODOLOGIA ÁGEIS COMO RESPOSTA AO AMBIENTE COMPETITIVO
Um dos fatores determinantes no desenvolvimento das organizações é a aplicação de
metodologias ágeis na gestão de projetos para se tornarem mais eficazes e competitivas.
As metodologias ágeis surgiram como uma estratégia de inovação para que as
organizações conduzam projetos que buscam dar maior rapidez aos processos e à
conclusão de tarefas. Dessa forma, entregam os produtos esperados pelos clientes no
tempo adequado e de maneira hábil para a equipe, pois o fluxo de desenvolvimento de
projeto está extremamente organizado e com o desperdício mínimo de recursos e
elevando as perspectivas de sucesso do seu negócio (FADEL; SILVEIRA, 2010).
A maior parte dos conceitos e princípios ágeis surgiu com foco em projetos de
desenvolvimento de software e atualmente são utilizados em diversos tipos de
projetos que possuem grandes incertezas, como campanhas publicitárias, novos
produtos, planejamento de orçamento e muitas outras áreas.
(RIBEIRO; RIBEIRO, 2015)
O termo “metodologias ágeis” surgiu a partir do Manifesto Ágil, em 2001, por dezessete
especialistas desenvolvedores de software e estabeleceram princípios comuns
compartilhados pelos métodos (SOARES, 2004).
Valores do manifesto:
1. Valorizar mais indivíduos e interações do que processos e ferramentas.
2. Valorizar mais software em funcionamento do que documentação abrangente. 
3. Valorizar mais colaboração com o cliente do que negociação de contratos. 
4. Valorizar mais respostas às mudanças do que seguir um plano.
O “Manifesto Ágil” não rejeita os processos e ferramentas, a documentação, a
negociação de contratos ou o planejamento, mas simplesmente mostra que eles
têm importância secundária quando comparado com as respostas rápidas a
mudanças e alterações.
(SOARES, 2004, s.p)
De acordo com Fadel e Silveira (2010), nas metodologias ágeis as equipes realizam e
validam aos poucos a solução demandada. São mais colaborativas por promover uma
interação da equipe por meio de uma comunicação constante. Se adaptam a novos
fatores decorrentes do desenvolvimento em projetos que são realizados em etapas, mais
flexíveis, ao invés de procurar analisar previamente tudo o que pode acontecer no
decorrer do desenvolvimento. São indicadas quando não existem muitas informações
sobre o projeto ou quando se está atendendo um ambiente que muda com frequência
(SOARES, 2004).
Exemplo:
A Apple é organizada como uma startup e usa a metodologia ágil. As pessoas são
encarregadas de projetos: uma pessoaé responsável pelo sistema operacional do
iPhone, outra pelo hardware do Mac, outra pela engenharia de hardware do iPhone, outra
pelo marketing global e outra por operações.
Cada pessoa responsável sabe o que os outros estão fazendo e isso leva em conta em
seu próprio trabalho. O trabalho em equipe é então filtrado para passar os objetivos para
o resto das equipes de trabalho da companhia.
No final, todos trabalham no mesmo produto, porém cada um trabalha com um ciclo de
vida dele, sem perder a visão geral, graças à colaboração e comunicação.
A metodologia ágil pode trabalhar, de forma complementar, com o Design Thinking, de
maneira a transformar o processo criativo, pois o uso da prototipagem rápida, equipes
multidisciplinares e envolvimento do cliente se mostra essencial com os métodos de
desenvolvimento ágil (BONINI; SBRAGIA 2011).
De acordo com Bonini e Sbragia (2011), as vantagens da implementação de metodologias
ágeis na gestão de projetos são:
• Aumento na produtividade.
• Melhorias na comunicação.
• Mais qualidade.
• Integração entre pessoas.
• Respostas rápidas para imprevistos e alterações.
Todavia, a aplicação adequada depende de vários fatores. Um deles é a tecnologia.
EVIDÊNCIAS ESTATÍSTICAS E ESTUDOS SOBRE A RELEVÂNCIA DAS
METODOLOGIAS ÁGEIS NO CONTEXTO EMPRESARIAL
As metodologias ágeis são estratégias de inovação que permitam que as empresas
reduzam processos burocráticos e se moldem às necessidades de mercado por meio de
novas rotinas organizacionais e utilizem seus dados para acelerar novos produtos e
serviços, personalizar os produtos aos clientes (FADEL; SILVEIRA, 2010).
Eloi (2016) ressalta algumas metodologias ágeis:
• SCRUM - representa um conjunto de valores, princípios e práticas que fornecem
uma base para planejamento e gerenciamento de projetos (especialmente de
software), mas também a qualquer ambiente de trabalho. No scrum, os projetos
são divididos em ciclos, chamados de sprints. Cada sprint tem um tempo
predeterminado e deve desenvolver um conjunto de atividades que ao final terão
valor para o cliente.
• XP - eXtreme Programming - No processo XP o objetivo é a satisfação do
cliente. Desse modo, ao invés de entregar o que o cliente deseja em alguma data
futura, impulsiona-se a entrega constante das necessidades atuais do cliente. A XP
provoca o trabalho em equipe, os participantes da equipe de produção estão em
um mesmo nível, como gerentes, desenvolvedores e clientes, o que torna o time
altamente produtivo.
• KANBAN - Está relacionado ao uso de cartões ou post-its para indicar a posição
de transportes ou fluxos de produção em empresas de fabricação em série. Tem
como objetivo visualizar o controle da produção e movimentação do material no
processo produtivo. Tem como ideia realizar somente o necessário para
determinado tempo, para não ter trabalho em excesso, esperando muito tempo
para ser executado. Assim, os itens desnecessários são eliminados, entrando na
produção somente quando podem ser executados.
•
Relevâncias das metodologias ágeis
As metodologias ágeis já são amplamente utilizadas na América Latina e, principalmente
no Brasil, apresentam resultados efetivos. Esse foi o resultado do estudo "Agilidade na
América Latina", realizado pela Everis Consultoria de Negócios e TI do grupo NTT Data,
em parceria com a MIT Tech Review em espanhol em 2020, com 48 entrevistas de líderes
de 35 empresas (https://www.everisestudos.com.br/pdf-agilidade-2020).
Os resultados apontam que entre as vantagens da agilidade, 52% das empresas
entrevistadas acreditam que a transformação reduziu os custos, 68% observaram redução
de riscos e 94% ressaltaram melhorias na velocidade e no alinhamento da TI com o
negócio.
Ainda, 49% dos entrevistados destacam a necessidade de envolvimento dos líderes como
fundamental para atrair seguidores e facilitar as mudanças necessárias. 74% identificaram
que os membros da equipe têm liberdade e confiança para expressar suas opiniões e
58% acreditam que os profissionais têm liberdade de tomar suas próprias decisões. Além
disso, 80% dos líderes informaram que, através da filosofia ágil, as equipes são
multidisciplinares, integrando ideias inovadoras e objetivos de trabalho comuns. As
metodologias e estruturas mais acentuadas são Scrum (29%) e Kanban (24%).
Percebeu como as metodologias ágeis podem ser úteis?
Bons estudos!
Saiba mais
As metodologias ágeis são feitas para enfatizar os pontos fortes de cada equipe,
adaptando os processos de forma a maximizar seu rendimento, extraindo o máximo de
cada desenvolvedor. Assim, a filosofia ágil avança no Brasil com engajamento de
liderança. Essa é a principal conclusão da terceira edição do estudo Agilidade na América
Latina, realizado pela Everis, em parceria com a MIT Tech Review em espanhol. Para
saber mais, acesse o site: https://www.everisestudos.com.br/pdf-agilidade-2020 (acesso
em: 21 nov. 2021). Boa leitura!
REFERÊNCIAS
AMARAL, A. L. A. O impacto da qualidade da integração de canais na intenção de compra
da retalhista omnichannel, mediado pela fluência percebida, engagement do cliente e
WOM positivo. 2020. Dissertação (Mestrado em Marketing Relacional) - Instituto
Politécnico de Leiria, Leiria, 2020.
BARRETO, L. S.; FREITAS, V.; DE PAULA, V. A. F. Branded Content e engajamento do
consumidor no Facebook: análise no varejo Omnichannel. Revista Brasileira de
Marketing, v. 19, n. 3, p. 540-559, 2020.
BONINI, L. A.; SBRAGIA, R. O Modelo de Design Thinking como indutor da inovação nas
empresas: um estudo empírico. Revista de Gestão e Projetos, v. 2, n. 1, p. 3-25, 2011.
ELOI, D. S. A. Um Estudo Comparativo de Metodologias Ágeis no Desenvolvimento de
Aplicativos Móveis. 2016. Monografia (Graduação em Ciências da Computação) –
Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2016.
FADEL, A. C.; SILVEIRA, H. M. Metodologias ágeis no contexto de desenvolvimento de
software: XP, scrum e lean. 2010. Monografia (Mestrado em Gestão de Projetos e
Qualidade) – Faculdade de Tecnologia - UNICAMP, v. 98, p. 101, Limeira, 2010.
FREIRE, D. A.; SALGADO, E. B. E-commerce no Brasil: panorama geral e principais
desafios. 2019. Monografia (Graduação em Engenharia) - Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Rio de Janeiro, 2019.
PAES, F. Análise multicritério para estratégia de varejo Omnichanncel. Instituto de
Tecnologia para Desenvolvimento, Curitiba, 2016.
RIBEIRO, R. D.; RIBEIRO, H. C. e S. Gerenciamento de projetos com métodos ágeis. Rio
de Janeiro: Spin, 2015.
SOARES, M. S. Metodologias Ágeis Extreme Programming e Scrum para o
desenvolvimento de software. Revista Eletrônica de Sistemas de Informação. v. 3, n. 1, p.
1-8, 2004.
SOUSA, P. R. et al. Desafios, Oportunidades e Lições Aprendidas: Sustentabilidade no
Varejo Omnichannel Brasileiro. Sustentabilidade, v. 13, n. 2, p. 666, 2021.
DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 3 Aula 2
MINDSET DE CRESCIMENTO E A IMPORTÂNCIA DA DIVERSIDADE
Diversidade: pensamentos divergentes (geração de ideias) e convergentes (critérios de
escolha). Growth mindset e sua importância para a construção da carreira.
Por que o propósito (individual e coletivo) importa no processo de desing thinking?
INTRODUÇÃO
O pensamento transforma representações mentais em informações novas e diferentes,
permitindo que as pessoas resolvam problemas e alcancem objetivos.
Problemas que não têm uma solução única e que exigem abordagens flexíveis e
inventivas necessitam de um pensamento divergente; já o pensamento convergente
produz respostas baseadas, principalmente, no conhecimento e na lógica (FELDMAN,
2007).
Dweck (2006) enfatiza que as pessoas que geram uma growth mindset ou mentalidade de
crescimento acreditam que podem influenciar a sua inteligência e desempenhar um papel
importante nas avaliações de desempenho, o que pode otimizar o desenvolvimento de
carreira.Já a mindset fixa ou mentalidade fixa baseia-se na crença pessoal de que as
qualidades inerentes à sua personalidade são imutáveis (DWECK, 2018).
Desse modo, os métodos criativos, como o design thinking, precisam promover tanto o
pensamento divergente quanto o convergente, bem como ser capazes de alternar o uso
deles com flexibilidade (REVILLA, 2019).
Caro aluno, convidamos você a uma abordagem dos conceitos supracitados.
DIVERSIDADE: PENSAMENTOS DIVERGENTES (GERAÇÃO DE IDEIAS) E
CONVERGENTES (CRITÉRIOS DE ESCOLHA)
O pensamento pode ser definido como manifestação das representações mentais das
informações, e essas representações podem ser na forma de uma palavra, imagem
visual, um som ou dados em qualquer outra categoria (FELDMAN, 2007). O pensamento
transforma tais representações das informações em novas e diferentes, permitindo que as
pessoas respondam a perguntas, resolvam problemas e alcancem objetivos (FELDMAN,
2007).
Feldman (2007) ressalta que, perante a resolução de problemas, muitas pessoas
descobrem, de modo competente, soluções criativas para combinar respostas ou geração
de ideias de um modo novo. Tudo que esteja relacionado à atividade intelectual, como a
criatividade, faz parte do pensamento criativo, como tal, consiste num produto ou numa
característica intrínseca da mente que surge a partir da atividade racional da inteligência
ou das extrapolações da imaginação (MACHADO, 2015).
No entanto, empenhar-se para ser mais flexível e criativo é uma excelente estratégia para
se tornar um bom solucionador de problemas, uma vez que muitos deles exigem ideias
originais. Por exemplo: quantas utilidades você consegue pensar para um tijolo?
Problemas que não têm uma solução única e que exigem abordagens flexíveis e
inventivas necessitam de um pensamento divergente.
O pensamento divergente tem a ver com a habilidade de gerar respostas incomuns e
diferentes, porém apropriadas, a problemas e perguntas, tendo como propósito produzir
inúmeras respostas e soluções possíveis. A finalidade é encontrar o maior número
possível de soluções para um problema, e essa habilidade é usada para se gerar ideias e
resolver problemas de forma criativa. É um ponto de vista espontâneo e não linear
(FELDMAN, 2007; SILVA; TRINDADE, 2015). 
Esse tipo de pensamento contrasta com o pensamento convergente, que produz
respostas baseadas, principalmente, no conhecimento e na lógica. Ele é linear,
sistemático e analítico; ou seja: lógico, bem como aponta, diretamente, a possibilidade de
solução para um certo problema. Além disso, caracteriza-se por buscar respostas e eleger
ideias como melhores que outras, tornando o processo mais focado e simples
(FELDMAN, 2007; SILVA; TRINDADE, 2015). 
Revilla (2019) ressalta que a geração de ideias tem um caráter investigativo, enquanto a
implementação de ideias tem um caráter exploratório. Assim, a investigação faz com que
as empresas se engajem em pensamentos divergentes por meio de pesquisa,
descoberta, experimentação, tomada de risco, flexibilidade e variação. A exploração
enfatiza o pensamento convergente, incluindo seleção, refinamento, execução e redução
de variação.
Divergente significa gerar opções e ideias e, com isso, multiplicá-las; já o convergente
significa decidir a solução entre as alternativas existentes (GOMES; GOMES, 2018).
Tanto o pensamento divergente como o pensamento convergente podem ser utilizados
mutuamente, gerando opções criativas e inovadoras para a solução de problemas,
centralizando-as de forma elaborada para a escolha de uma ação a ser realizada. De tal
modo, métodos criativos precisam ser combinados para um processo de inovação eficaz;
eles precisam promover tanto o pensamento divergente quanto o convergente e ser
capazes de alterar o uso deles com flexibilidade (MORRIS; MAISTO, 2004; REVILLA,
2019).
A diversidade de pensamento tem gerado um dos grandes desafios para as organizações,
principalmente em relação ao desenvolvimento de equipes, pois, quanto mais múltipla ela
for, maior será o conjunto de informações para se solucionar problemas e produzir
inovação de forma eficaz.
GROWTH MINDSET E SUA IMPORTÂNCIA PARA A CONSTRUÇÃO DA
CARREIRA
Em decorrência de uma sociedade emergente no mundo do trabalho, manifestada por
meio de avanços tecnológicos e com grande competição entre diversos setores, o
mercado de trabalho apresenta diversas opções de carreiras e funções, promovendo uma
necessidade de as pessoas terem destaque em sua atuação profissional.
Esses aspectos representam mudanças profundas em nossa sociedade, principalmente
em relação à revolução digital, que causou inúmeras adaptações, principalmente na forma
como as pessoas vivem, trabalham e se comunicam (CARDOSO et al., 2019).
Todavia, para fazer a escolha certa e construir uma carreira profissional de sucesso,
torna-se fundamental ter uma visão global e aprimorar-se em todos os aspectos:
Os profissionais da atual geração e os que estão entrando agora no mercado
precisarão passar por um período de adaptação, bem como as organizações de
qualquer natureza. É necessário compreender a mudança e tratá-la como mais um
desafio na carreira, não como um entrave ou apenas mais uma imposição.
(LANZARIN; ROSA, 2010)
Funcionários com mentalidade crescente são considerados um acréscimo valioso para a
organização, pois estão comprometidos com os objetivos e valores dela, bem como
podem contribuir para o seu sucesso, por exemplo, pelo desempenho dentro e fora da
função (SCHAUFELI, 2015).
Considera-se que a mentalidade dos funcionários varia entre a mentalidade de
crescimento de um lado e a mentalidade fixa do outro. Dweck (2006) enfatiza que as
pessoas que geram uma growth mindset, ou seja, uma mentalidade de crescimento,
acreditam que podem influenciar a sua inteligência esforçando-se mais no trabalho para
atingir objetivos concretos, persistindo em situações desafiadoras, adaptando-se às
mudanças e acreditando nas capacidades individuais, no sentido de superar obstáculos.
Eles percebem as situações difíceis e os contratempos como oportunidades de
aprendizado e crescimento.
Já a mindset fixa ou mentalidade fixa baseia-se na crença pessoal de que as qualidades
inerentes à sua personalidade são imutáveis, manifestando-se por meio de inseguranças
e uma aversão aos riscos. Além disso, o fracasso é uma confirmação da sua falta de
capacidade e inteligência: “Se não sou inteligente, logo, não sou bem-sucedido”.
Os indivíduos que endossam uma mentalidade relativamente fixa acreditam que traços e
características pessoais, como inteligência (mesmo que comprovada) e habilidade, são
imutáveis e não podem ser controlados ou desenvolvidos (CARDOSO et al., 2019).
Nessa perspectiva, o growth mindset é quando os indivíduos acreditam que podem alterar
as suas características básicas a partir do esforço, sendo motivados a dar o seu melhor. 
Além disso, os líderes podem observar se os funcionários demonstram estar cientes de
seu progresso de desenvolvimento, bem como das oportunidades de crescimento
pessoal, pois o growth mindset desempenha um papel importante nas avaliações de
desempenho, o que pode otimizar o desenvolvimento de carreira (DWECK, 2018).
POR QUE O PROPÓSITO (INDIVIDUAL E COLETIVO) IMPORTA NO
PROCESSO DE DESIGN THINKING?
As organizações investem cada vez mais na criatividade, que, em geral, está associada a
práticas de inovação, bem como buscam estratégias e processos para aprimorar seus
negócios e, consequentemente, a competitividade.
O design thinking é um processo de pensamento crítico e criativo que consiste em uma
abordagem colaborativa de resolução de problemas centrada no usuário, permitindo a
organização de informações e ideias, decisões, aprimoramento de situações e aquisição
de conhecimento (BONINI; SBRAGIA, 2011). Trata-se de uma forma deresolver
problemas, desenvolver produtos e pensar projetos buscando soluções de questões e a
satisfação do cliente com base no processo cognitivo que os designers usam (BROWN,
2010).
O design thinking é feito em etapas: pesquisa, ideação (brainstorms), seleção de ideias,
prototipagem e evolução. Segundo Brown (2010), em cada etapa, todos os membros que
pertencem ao projeto participam. Esses membros devem ser especialistas numa área de
conhecimento, ter técnica e competência para contribuir para os resultados, todavia,
devem ter a capacidade de colaborar para o projeto junto de outros especialistas,
formando uma equipe interdisciplinar, em que todos são donos das ideias e responsáveis
por elas. Desse modo, os métodos criativos precisam promover tanto o pensamento
divergente quanto o convergente e ser capazes de alternar o uso deles com flexibilidade
(REVILLA, 2019).
As equipes são hábeis em inovar quando seus membros, individualmente, utilizam
pensamento divergente para gerar ideias e, depois, acordam suas ideias individuais com
resultados inovadores da equipe, por meio de um processo convergente, para constituir
um consenso. O processo resulta, portanto, numa bifurcação entre a busca de novas
ideias e a conformidade dos membros da equipe em resultados de inovação (MIRON;
EREZ; NAVEH, 2004).
O processo de estratégia de inovação pode ser uma ação individual ou o resultado de um
trabalho em equipe; o que difere não é apenas a pluralidade de pontos de vista, ideias e
opiniões que surgem mas também uma nova abordagem entre os indivíduos que
influenciam o processo criativo e o seu resultado (TSCHIMMEL, 2011).
Apesar do brainstorming ser uma fase do design thinking, ele acompanha todas as etapas
do processo criativo, possibilitando a geração de inúmeras ideias em grupo de uma forma
intuitiva e emocional, e quanto maior o número de ideias geradas, maiores as chances de
se conseguir “boas ideias” por meio do pensamento convergente (BROWN, 2010).
Todavia, Liedtka (2011) afirma que o design thinking é uma estratégia de cocriação, pois
contempla a colaboração de agentes externos e não só os membros da equipe, como os
clientes, que trazem sugestões ou teste de protótipos. Nesse sentido, a cocriação ocorre
entre empresa, clientes, fornecedores, usuários (público) e demais pessoas envolvidas no
processo de desenvolvimento do produto ou serviço, promovendo várias perspectivas e
um resultado mais rico e diverso.
Faz-se importante lembrar que o design thinking posiciona as pessoas no centro do
processo, do início ao fim, compreendendo, a fundo, as suas necessidades.
Saiba mais
Livro: Mindset: a nova psicologia do sucesso
Autora: Carol S. Dweck.
Editora: Objetiva.
Nesse livro, a autora revela como o sucesso pode ser alcançado a partir do modo como
lidamos com os nossos objetivos. O mindset não é um simples traço de personalidade, é
a explicação do porquê somos otimistas ou pessimistas, bem-sucedidos ou não. Boa
leitura!
REFERÊNCIAS
BONINI, L. A.; SBRAGIA, R. O modelo de design thinking como indutor da inovação nas
empresas: um estudo empírico. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 2, n. 1, p. 3-
25, 2011.
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CARDOSO, D. P. et al. Ressignificando o profissional de manutenção no setor
metroferroviário: uma estratégia para atração e retenção de talentos no setor
metroferroviário. 2019. 62 f. Monografia (Especialização em Gestão de Negócios) —
Fundação Dom Cabral, Instituto de Transporte e Logística, São Paulo, 2019.
DWECK, C. S. Mindset: a nova psicologia do sucesso. 1. ed. São Paulo: Objetiva, 2006.
DWECK, C. S. Mindset: a nova psicologia do sucesso. Rio de Janeiro: Editora Schwarcz,
2018.
FELDMAN, R. S. Introdução à psicologia. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.
GOMES, C. C.; GOMES, L. S. A aplicação do design thinking na gestão de pessoas: um
estudo de caso em uma empresa do Rio Grande do Sul. Revista Negócios em Projeção,
Brasília, v. 9, n. 1, 2018.
LANZARIN, L. J.; ROSA, M. O. Marketing pessoal: uma poderosa ferramenta para ser um
profissional de sucesso. Semana Acadêmica: Revista Científica, Fortaleza, v. 1, n. 12,
2012.
LIEDTKA, J. Learn how to use design thinking tools for successful innovation. Strategy &
Leadership, [S. l.], v. 39 n. 5, p. 13-19, 2011.
MACHADO, H. M. S. P. Pensamento criativo e criação de conhecimento em Start-up’s.
2015. Dissertação (Mestrado em Economia e Gestão de Inovação) — Faculdade de
Economia, Universidade do Porto, Porto, 2015.
MIRON, E.; EREZ, M.; NAVEH, E. Do personal characteristics and cultural values that
promote innovation, quality, and efficiency compete or complement each other? Journal of
Organizational Behavior, [S. l.], v. 25, n. 2, p. 175-199, 2004.
MOREIRA, A. R. A. O papel da criatividade e do design thinking na inovação. 2015.
Dissertação (Mestrado em Engenharia) — Faculdade de Engenharia, Universidade do
Porto, Porto, 2015.
MORRIS, C. G.; MAÍSTO, A. A. Introdução à psicologia. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
REVILLA, E. O dilema da criatividade. RAE- Revista de Administração de Empresas, [S.
l.], v. 59, n. 2, p. 149-153, mar./abr. 2019.
SCHAUFELI W. B. Engaging leadership in the job demands-resources model. Career
Development International, [S. l.], v. 20, n. 5, p. 446-463, 2015.
SILVA, A. A. S. da; TRINDADE FILHO, E. M. Diferenças no processamento cerebral,
através do ritmo gama, durante o pensamento divergente. Revista Neurociências, [S. l.], v.
23, n. 4, p. 589–594, 2015.
TSCHIMMEL, K. Processos criativos: a emergência de ideias na perspectiva sistémica da
criatividade. Matosinhos: ESAD, 2011.
DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 3 Aula 3
LIDERANÇA POSITIVA PARA FOMENTAR EQUIPES DE ALTA
PERFORMANCE
Fundamentos da liderança positiva.
A relação entre felicidade e produtividade.
Conceito de flow aplicado ao desenvolvimento de carreira.
INTRODUÇÃO
Atitudes, emoções e comportamentos positivos favorecem o desenvolvimento de relações
humanas positivas nas organizações, no entanto, para isso, é necessário criar um
ambiente de harmonia e respeito. Diante disso, a liderança positiva nas organizações tem
o objetivo de focar as emoções positivas e promover o crescimento profissional. Nesse
sentido, as pessoas buscam dar um significado ao trabalho e esperam o reconhecimento
e a confiança das organizações, que ajudam no alcance da felicidade no trabalho, que
está relacionada ao sentimento de bem-estar, promovendo uma sensação que é chamada
de estado de flow, consequentemente, uma melhor performance, alto rendimento e
satisfação no trabalho. Para tanto, todo profissional deve definir um plano de carreira para
conquistar seus objetivos profissionais e pessoais, alcançando o estado flow. E você? Já
fez seu plano de carreira? Aproveite as informações desta aula para alcançar o estado
flow na sua vida profissional. Bons estudos!
FUNDAMENTOS DA LIDERANÇA POSITIVA
No ambiente de trabalho, a adoção de certas atitudes, emoções e comportamentos
positivos favorece o desenvolvimento de relações humanas positivas, bem como cria um
ambiente de harmonia e respeito frente à diversidade e a formas diferentes de se pensar
(DANTAS; HENRIQUES, 2021).
Nos anos 1980, separar a emoção da razão no trabalho era algo considerado essencial
para a tomada de decisão, no entanto, em meados dos anos 1990, pesquisas revelaram
que identificar as emoções no trabalho e gerenciá-las levam a resultados organizacionais
positivos, bem como à satisfação dos funcionários. Assim sendo, a elaboração de práticas
voltadas para a satisfação e o bem-estar do funcionário tornou-se relevante (MOURA;
ANDRADE, 2020).
Nesse contexto, Moura e Andrade (2020) ressaltam que ações da gestão de pessoas e da
psicologia positiva têm incluído o uso do modelo de liderança positiva nas organizações
como um meioeficaz de se valorizar os esforços dos funcionários, estimulando o
desenvolvimento de suas competências e a obtenção de resultados positivos, sendo
fundamental para a eficácia do trabalho em equipe, uma vez que aprimora a sua
performance e o relacionamento entre os indivíduos.
Moura (2019) enfatiza que o objetivo da liderança positiva é focar as emoções positivas e
promover o crescimento profissional, despertando a motivação para ser cada dia melhor.
Desse modo, o líder positivo conhece sua equipe e distingue os talentos natos de cada
membro, enfatizando esses atributos nas atividades cotidianas de cada um.
Trata-se de um processo em que o líder associa valores pessoais a valores
organizacionais enquanto analisa projetos, planeja e obtêm resultados, criando, assim,
um clima organizacional que transmite confiança para que o trabalhador se desenvolva e
alcance o máximo desempenho (MOURA, 2019).
A liderança positiva tem ligação com o gerenciamento de mudanças. Os líderes ordenam
direções por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro, depois, engajam as
pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar obstáculos (ROBBINS;
JUDCE; SOBRAL, 2010). Além disso, os líderes devem valer-se dos pontos fortes e não
absorver os pontos fracos, estimulando emoções positivas, como compaixão, otimismo,
gratidão e perdão, bem como incentivar as relações de apoio mútuo em todos os níveis
da organização, ajudando a criar um senso profundo de significado e propósito no
trabalho (CAMERON, 2012; GUIMARÃES, 2012).
Cameron (2012) aponta quatro estratégias iniciais para alcançar a liderança positiva:
clima positivo, relações positivas, comunicação positiva e sentido positivo.
• Clima positivo: que tange ao ambiente organizacional em que as emoções
positivas prevalecem frente às negativas.
• Relações positivas: estimular as pessoas a apoiarem umas às outras para dar
mais retorno emocional do que, simplesmente, ser ajudado, gerando força,
vitalidade e aprendizado dentro da organização.
• Comunicação positiva: quando há uma linguagem afirmativa e de apoio em vez
de uma linguagem crítica e negativa.
• Sentido positivo: vincular um sentido para o trabalho em seus colaboradores.
Tavares (2019) ressalta que as emoções positivas motivadas por uma liderança
enfatizada na valorização das qualidades das pessoas concebem uma sustentação sólida
para a felicidade dos trabalhadores, que, desse modo, alcançam resultados positivos.
A RELAÇÃO ENTRE FELICIDADE E PRODUTIVIDADE
Ao investir na valorização dos colaboradores, as organizações permitem que estes se
sintam importantes e manifestem suas ideias, agregando valor aos serviços e produtos.
Desse modo, edificam-se todos, a empresa cresce e todos ganham, emocionalmente e
financeiramente (CUNHA, 2015; FERNANDES, 2015).
Cunha (2015) enfatiza que o reconhecimento e a confiança são características essenciais
para a felicidade no trabalho, que está relacionada ao sentimento de bem-estar. De
acordo com Machado (2018), o bem-estar no trabalho está diretamente ligado ao
balanceamento da vida pessoal e profissional.
O funcionário passa grande parte do seu tempo no trabalho, e a felicidade e o bem-estar
contribuem para a geração de bons sentimentos, sendo fundamentais para algumas
atitudes, como: a satisfação profissional, o envolvimento e o comprometimento
organizacional afetivo (ROBBINS; JUDCE; SOBRAL, 2010).
• Satisfação no trabalho: sentimento positivo ou de prazer em relação ao trabalho
ou a experiências de trabalho.
• Envolvimento com o trabalho: a pessoa se identifica com seu trabalho e considera
seu desempenho como fator de valorização pessoal, como a autoestima. O alto
envolvimento com o trabalho reduz o absenteísmo e a rotatividade nas
organizações.
• Comprometimento organizacional afetivo: estado em que o trabalhador se
identifica com a organização e com os seus objetivos e deseja manter-se como
parte dela.
Nesse sentido, as pessoas buscam dar um significado ao trabalho e esperam, assim, o
reconhecimento das organizações com sentimento de dever cumprido, estabelecendo,
portanto, um nível geral de felicidade (LAPOLLI, 2021).
O reconhecimento pelo desempenho profissional é o acesso para que o funcionário
aumente a sua produtividade por meio do planejamento da sua rotina de objetivos a
serem cumpridos em busca da alta performance. Esse planejamento faz com que haja
maior organização no controle do tempo gasto em cada atividade e no processo da
entrega dos resultados, portanto, uma pessoa produtiva mantém o foco numa tarefa e a
concluiu com êxito e qualidade (AMORIM; CAMPOS, 2002).
Amorim e Campos (2002) revelam, por meio de pesquisa, que o equilíbrio entre a
racionalidade da produção e os sentimentos humanos deve ser requerido nas
organizações que pretendem ter sucesso. Segundo os autores, a felicidade no trabalho é
revelada por manifestações múltiplas, como: estar com a mente saudável, ser
reconhecido pelo trabalho que realiza e gostar do que faz. Portanto, a felicidade
estabelece uma relação direta com a produtividade no trabalho.
Cunha (2015) corrobora essa informação ao enfatizar que há uma correlação entre
felicidade e satisfação profissional, pois quando o indivíduo está satisfeito com suas
tarefas e tem o reconhecimento da empresa, ele trabalha melhor, elevando o nível da sua
produtividade e oferecendo o melhor de si para a organização.
A felicidade está relacionada à satisfação no trabalho quando o indivíduo está contente
com seus afazeres e tem o reconhecimento da empresa. Portanto, ele trabalha melhor,
elevando o nível da sua produtividade e oferecendo o melhor de si para a organização
(ROBBINS; JUDCE; SOBRAL, 2010; AMORIM; CAMPOS, 2002.
CONCEITO DE FLOW APLICADO AO DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
A teoria do estado de fluxo ou estado de flow foi desenvolvida pelo psicólogo húngaro
Mihaly Csikszentmihalyi e divulgada na década de 1970, havendo uma disseminação do
conceito apenas no final da década de 1990. Essa teoria visa a compreender o que leva
o indivíduo ao seu estado pleno de satisfação e motivação intrínseca, e o estudo
expressou grande contribuição no campo da psicologia positiva, sendo considerada um
dos principais instrumentos para a obtenção da felicidade.
Na teoria de Csikszentmihalyi, o conceito indica o estado de consciência, em que a mente
e o corpo encontram-se em perfeita harmonia. Trata-se de um estado psicológico positivo
de concentração em certa atividade (MOURA JÚNIOR, 2015).
A pessoa no estado de flow tem a sua percepção de tempo alterada, e o envolvimento
com a atividade que desenvolve aumenta, de modo que proporciona uma experiência
ótima, tão gratificante, que o corpo e a mente, em harmonia, são atraídos por um esforço
intrínseco para fazer algo acontecer, trazendo satisfação. Esse período acontece,
principalmente, em atividades que deixam a pessoa feliz, bem como disposta e
concentrada (MOURA JUNIOR, 2015; SECO, 2019; GOUVEIA, 2011).
Gouveia (2011) destaca que as atividades que proporcionam essa experiência ótima
tornam-se recompensadoras em si mesmas para o praticante que se envolve nelas pelo
prazer que oferecem, sem outro objetivo a atingir ou recompensa extrínseca.
Seco (2019) enfatiza que a experiência de flow colabora para o crescimento do indivíduo
e fortalece a autoestima, todavia, para se manter em estado flow, é necessário
desenvolver e aprender novas habilidades, buscando etapas de maior complexidade.
Quanto à autoestima, logo após atingir o estado de flow, o indivíduo conta que parece
estar melhor do que antes da experiência.
No campo profissional, a pessoa em estado flow pode apresentar melhor performance,
alto rendimento, tornando-se satisfeita com o seu trabalho, empregando suascapacidades e habilidades ao máximo (MOURA JÚNIOR, 2015).
Costa (2010) ressalta que o sucesso na carreira se deve a realizações percebidas ou
reais que os indivíduos acumulam como resultado de suas experiências de trabalho. No
entanto, é fundamental que haja uma congruência entre aquilo que a pessoa faz e aquilo
que gosta. Segundo Csikszentmihaly (1990), essa é a maneira ideal para se alcançar o
estado flow, pois a pessoa desempenha uma atividade desafiadora, estando dentro de
suas capacidades, e sente uma sensação de conquista, crescimento e felicidade.
Nesse sentido, o profissional deve definir um plano de carreira para conquistar seus
objetivos profissionais e pessoais, alcançando o estado flow. Para tanto, deve sempre
buscar metas desafiadoras e realistas, visualizando suas habilidades e capacidades para
obter alta performance.
Saiba mais
Leitura do livro Liderança positiva: para atingir resultados excepcionais.
Autor: Gilberto Guimarães
Editora: Évora
Tendo como base e apoio os conceitos da nova psicologia positiva, a liderança positiva
mostra que, para conseguir liderar "trabalhadores do conhecimento" e obter resultados
excepcionais, os líderes devem aprender a criar um ambiente extremamente positivo no
trabalho.
REFERÊNCIAS
AMORIM, M. V.; CAMPOS, A. C. C. F. A felicidade no trabalho: estudo sobre a sua
revelação e articulação com a produtividade. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 22., 2002, Curitiba. Anais [...]. Curitiba, 2002.
CAMERON, K. S. Positive leadership: strategies for extraordinary performance. 2. ed. San
Francisco: Berrett-Koehler, 2012.
COSTA, L. V. A relação entre a percepção de sucesso na carreira e o comprometimento
organizacional: um estudo entre professores de universidades privadas selecionadas da
grande São Paulo. 2010. Tese (Doutorado em Administração) — Universidade de São
Paulo, São Paulo, 2010.
CSIKSZENTMIHALYI, M. Flow: the psychology of optimal experience. New York: Harper
Perennial, 1990.
CUNHA, F. J. A. A influência da felicidade na performance/produtividade elaborada. 2015.
Dissertação (Mestrado em Gestão) — Universidade Atlântica, Barcarena, 2015.
DANTAS, A. A.; HENRIQUES, F. R. Relacionamento interpessoal no ambiente de
trabalho. Revista Científica Integrada, Ribeirão Preto, v. 4, n. 5, 2021.
FERNANDES, M. Felicidade dá lucro: lições de um dos líderes empresariais mais
admirados do Brasil. São Paulo: Portfolio-Pengui, 2015.
GOUVEIA, M. J. P. M. Flow disposicional e o bem-estar espiritual em praticantes de
atividades físicas de inspiração oriental. 2011. Tese (Doutorado em Psicologia da Saúde)
— Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação, Universidade do Porto, Porto, 2011.
GUIMARÃES, G. Liderança positiva: para atingir resultados excepcionais. São Paulo:
Évora, 2012.
LAPOLLI, J. R. Felicidade no trabalho: o seu significado visando proporcionar melhoria na
produtividade organizacional. 2021. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão do
Conhecimento — Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2021.
MACHADO, F. É possível se reinventar e integrar vida pessoal e profissional. São Paulo:
Benvirá, 2018.
MOURA, F. A.; ANDRADE, E. P. Liderança positiva: uma definição polivalente a partir da
revisão da literatura. In: OLIVEIRA, E. de J. Tópicos em administração. 1. ed. Belo
Horizonte: Poisson, 2020. p.36-42.
MOURA, F. A. Positividade nas práticas de liderança: abordagem apreciativa numa
instituição pública. 2019. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) — Universidade
Federal Fluminense, Niterói, 2019.
MOURA JUNIOR, P. J. Se quer que seja bem-feito, faça em equipe: flow e desempenho
de equipes de tecnologia da informação. 2015. Tese (Doutorado em Administração) —
Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, 2015.
RAMOS, L. A.; PAIXÃO, M. P.; SIMÕES, M. de F. Os mecanismos sociocognitivos e o
bem-estar psicológico: proposta de um modelo Integrativo. Revista Portuguesa de
Pedagogia, Coimbra, ano 45, v. 2, 2011.
ROBBINS, S. P.; JUDCE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e
prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2010.
TAVARES, F. R. A liderança positiva na escola desenvolve o líder de sucesso nas
organizações. In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE EDUCAÇÃO, TECNOLOGIA E
SOCIEDADE, 24., 2019, Taquara. Anais [...]. Taquara, 2019.
DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 3 Aula 4
CUSTUMER CENTRICITY E MÉTRICAS-CHAVE PARA ACOMPANHAMENTO
DE EVOLUÇÃO DA ENTREGA DE VALOR
Mapeamento da jornada do cliente e árvore de métricas.
Identificação de alavancas de negócio.
Estudo de caso de uma empresa de tecnologia.
INTRODUÇÃO
O meio digital potencializou novas interações entre a organização e o cliente, trazendo
alterações nos seus comportamentos que se tornaram fatores-chave para a decisão de
compra. Desse modo, as organizações estão adotando o mapeamento da jornada do
cliente, em que o comportamento e as experiências dos clientes são analisados e
estruturados em etapas, resultando num processo integrado e de forma a entender o
cliente, promovendo alteração e melhoria nos processos. No entanto, é vantajoso utilizar
estratégias de marketing digital com indicadores e métricas para acompanhar a jornada
do cliente e a evolução da entrega de valor, ou seja, os benefícios que os clientes
esperam de um determinado serviço ou produto.
Caro aluno, o texto apresenta as principais métricas empregadas no marketing digital e
um estudo de caso de uma empresa de tecnologia que utilizou a métrica NPS para
garantir a satisfação dos seus clientes. Aproveite as informações!
MAPEAMENTO DA JORNADA DO CLIENTE E ÁRVORE DE MÉTRICAS
Avanços tecnológicos e mudanças comportamentais, ambientais, econômicas e culturais
provocam, constantemente, estratégias de práticas de negócios. Desse modo, empresas
adotam a experiência do cliente como um agente fundamental para manter uma
vantagem competitiva usando, então, o mapeamento da jornada do cliente (BECKER;
JAAKKOLA, 2020).
O mapeamento da jornada do cliente é uma ferramenta que analisa o comportamento do
consumidor, facilitando a descrição de todo processo de compra do usuário. Trata-se de
uma jornada que conta toda trajetória do cliente, desde a primeira dúvida ou motivação,
passando pela busca da informação, avaliação e comparação até a compra de um
produto ou solução, bem como inclui o processo após a decisão de compra, além de
fidelizar esses clientes e atrair novos, dando sustentabilidade ao negócio (OLIVEIRA et
al., 2020; RADTKE; FARIAS; ESPARTEL, 2020).
Norton e Pine (2013) destacam que a jornada do cliente é a sequência de eventos que
possibilitam que as empresas gerem valor aos seus clientes, tenham lucro e se
diferenciem dos seus competidores.
Gomes (2020) ressalta que, no mapeamento da jornada do cliente, o comportamento e as
experiências dos clientes são analisados e estruturados em etapas, resultando em um
processo integrado e de forma a entender e colocar o “cliente no centro” (custumer
centricity), conseguindo alterar e melhorar os processos.
A construção do mapeamento da jornada do consumidor apresenta cinco etapas
importantes (OLIVEIRA et al., 2020; GOMES, 2020):
• Aprendizado e descoberta: conhecer o produto ou serviço e sua disponibilidade.
O cliente apresenta dúvidas e a empresa o ajuda, respondendo aos
questionamentos. Nessa fase, o foco não é falar ainda da marca, mas educar o
cliente para entender o valor do produto por meio de conteúdos didáticos, como:
blogs, vídeos, infográficos e publicações em redes sociais.
Reconhecimento do problema: compreender o problema para identificar possíveis
soluções. A marca não é, ainda, o núcleo das atenções, e o foco continua na
solução das dúvidas. Nessa fase, conteúdos mais técnicos podem ser aplicados,
como: ebooks e eventos online.
• Consideraçãoda solução: encontrar meios possíveis para solução do problema.
Nessa etapa, as empresas apresentam os diferenciais das soluções prestadas e
incentivam a tomada de decisão, bem como apresentam conteúdos argumentativos
com o intuito de apresentar os diferenciais do produto ou serviço. O
convencimento, por sua vez, acontece pela solução e não pela marca, ainda.
Nessa fase, pode-se utilizar os webinars ou interagir diretamente com o cliente por
meio de chats ou e-mails.
• Decisão de compra: optar por fechar o negócio. A escolha pela marca está aqui; é
o instante de explicar para o cliente os detalhes do produto ou serviço e por que
essa é a melhor solução. Nessa fase, o conteúdo para motivar a decisão pode ser:
cases de sucesso e depoimentos de clientes.
• Retenção e fidelização: pós-venda. Nessa fase, pode-se manter um
relacionamento contínuo com o cliente por meio de blog, e-mail ou redes sociais.
Norton e Pine (2013) realçam que o gerenciamento da jornada do cliente é um
estimulador para a inovação, facilita a alocação de recursos e guia o modelo de mercado
com foco no cliente, objetivando sempre alavancar o negócio. Do mesmo modo, é
vantajoso utilizar estratégias de marketing digital com métricas para acompanhar a
evolução da entrega de valor, ou seja, os benefícios que os clientes esperam de um
determinado serviço ou produto.
IDENTIFICAÇÃO DE ALAVANCAS DE NEGÓCIO
O marketing digital, conforme Oliveira et al. (2017), é o conjunto de estratégias que as
organizações utilizam para vender em ambientes digitais e alavancar seu negócio. Essas
estratégias são executadas por meio de multicanais e têm como alvo: construir
relacionamento com os clientes, desenvolver uma marca e fazer análises e previsões de
consumo. Porém, para que as empresas possam ser melhores do que os seus
concorrentes, devem conhecer bem os seus clientes e as suas necessidades.
A quantidade de informação sobre o consumidor que fica disponível a partir do site ou das
redes sociais ajuda as empresas a estabelecer perfis de consumidores, com informações
de interesses, garantindo uma oferta mais coerente (OLIVEIRA et al., 2017).
Todavia, para entender o resultado das estratégias de marketing digital ,é preciso analisar
e medir o seu impacto. Existem métricas adequadas que apontam se a estratégia
implementada é a mais apropriada para o alcance dos objetivos da organização, contudo,
ao identificar os indicadores de performance mais importantes, as empresas podem
conseguir captar as melhores informações de seu cliente e ampliar a sua visibilidade na
internet (SAURA; SÁNCHEZ; SUÁREZ, 2017).
Ferreira (2018) destaca que o KPI (key performance indicator), ou seja, indicador-chave
de performance é um modo de medir se a estratégia implementada é a mais favorável
para o alcance dos objetivos da organização. Assim, as empresas determinam a sua
estratégia de marketing com base em indicadores de performance (KPIs) que lhes
permitem avaliar a eficácia da sua estratégia e, a partir disso, voltar a adaptar, se
necessário, toda a ação prevista.
Alguns exemplos de KPIs no marketing digital:
• Performance: tráfego, leads e alcance.
• Performance de canal: website, blog, redes sociais e motores de busca.
• Performance por tipo de fonte: tráfego direto, pesquisa orgânica, referências e e-
mail.
• Performance de campanha: geração de leads, cliques, conversões e taxas de
conversão.
Macedo (2014) relata que quanto maior for o conhecimento acerca da estrutura dos KPIs,
mais claras serão as avaliações obtidas e mais eficaz será a otimização das ações.
Estabelecer as métricas principais para se alcançar os objetivos e usar os KPIs para
acompanhar seu progresso são pontos fundamentais para o controle das ações e a
evolução da entrega de valor.
Algumas métricas mais utilizadas no marketing digital são:
• NPS – Net Promoter Score: é a métrica de lealdade dos clientes e satisfação do
cliente. Ela é indicada para avaliar a lealdade dos clientes após o tempo de
duração de uma jornada e não em curtos intervalos de tempo. Trata-se de uma
metodologia que utiliza ferramentas de pesquisa e classificação para analisar o
nível de satisfação dos clientes em uma empresa.
• CES – Customer Effort Score: é a métrica para medir o nível de esforço que o
cliente teve para resolver um problema específico com a empresa. Essa métrica é
mais preditiva quando se trata da experiência do cliente, sendo indicada para
pesquisas em intervalos menores. É ideal para identificar os detalhes que podem
ser melhorados dentro da jornada do cliente; desse modo, a empresa pode tomar
uma ação de correção para facilitar essa relação com o cliente. Conseguir resolver
o problema em curto tempo pode trazer satisfação para o cliente.
• CSAT – Custumer Satisfaction Score: é a métrica para medir a pontuação de
satisfação do cliente, ou seja, ela mede, diretamente, os níveis de satisfação do
cliente por cada etapa da jornada.
• CEV – Customer Emotional Value: é a métrica para medir os sentimentos que a
empresa causa nos clientes e que podem influenciar na decisão de compra.
ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA
Saiba quais desafios a Algar Tech enfrentou para garantir a satisfação de seus
clientes B2B
A Algar Tech é uma multinacional que faz parte do grupo Algar e opera nas áreas de
tecnologia da informação e comunicação, entretenimento e agro, atuando em toda a
América Latina com duas frentes de negócios: gestão de relacionamento com o cliente e
gestão do ambiente de tecnologia. Na primeira, promove a transformação digital na forma
como as empresas se relacionam com seus consumidores finais por meio de soluções de
atendimento, back office, cobrança e vendas; já na segunda, dá suporte aos negócios
com soluções de service desk, gestão de infraestrutura de TIC e cloud.
A Algar Tech leva a experiência do cliente a sério, até mesmo o cliente do cliente, porque
é isso que o consumidor quer: ser bem atendido no momento e da maneira mais
conveniente possível. Todos da Algar Tech, em algum momento, têm contato com os
clientes. Em 2019, implantaram o programa de CS (customer success) ou sucesso do
cliente e, dentro desse programa, desenharam uma jornada de acompanhamento da
métrica em todos os pontos de contato do cliente, bem como passaram a acompanhar o
NPS (net promoter score) por pontos de contato. Posteriormente, expandiram para as
análises executivas de negócio, que ajudam a entender qual é o atual momento do
cliente, como está o negócio dele e o que precisa mudar, sempre acompanhando o NPS.
Outro ponto importante é que tiveram de acostumar o cliente a responder às pesquisas
(que antes eram semestrais ou anuais) com periodicidade de 15 dias. O primeiro ano, em
2019, foi de muito aprendizado para o cliente e para a empresa. Eles fecharam o ano em
45 pontos no NPS, mas foi uma evolução gigante perante os outros anos em que ficavam
entre 31 e 33.
Em 2020, começaram a colher melhores frutos; o cliente começou a responder a pesquisa
sabendo que ele seria ouvido e que iria cobrar uma resposta. Já o ano de 2021 foi muito
desafiador, porque foram feitas uma série de mudanças, como o formato da pesquisa
(uma pergunta de satisfação e outra de recomendação) e o acompanhamento do NPS
dos 20 principais clientes de maneira diferenciada (a meta e a forma de acompanhamento
foram mais intensas).
Além disso, a empresa aprendeu que não existe outro caminho para crescer se não for
junto dos clientes, e, para isso, é preciso conhecê-los, bem como fechou o ano de 2020
em NPS 64 pontos e o de 2021 com NPS 70 pontos. Por fim, conseguiu uma boa taxa de
evolução de clientes detratores e neutros para promotores, escutaram os clientes neutros
para entregar uma experiência para eles ainda melhor e estão descobrindo outros
recursos e modelos de pesquisas dentro da plataforma.Diante disso, este estudo de caso revela que a satisfação do cliente é um modelo de
termômetro de sucesso. Mensurar esse índice e usar os resultados para otimizar
processos, produtos e serviços é essencial para alavancar o negócio.
Saiba mais
Leitura da dissertação de mestrado de Pedro Eduardo de Bortoli: Satisfação de clientes
digitais: análise da utilização da métrica net promoter score no setor de digital trading
Disponível em: https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/29360/
Dissertac%cc%a7a%cc%83o%20Pedro%20Eduardo%20De%20Bortoli%20MPGC%20TI
%20Final%2026-06%5b2100%5d.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 28 jan.
2022.
O estudo avaliou o NPS geral da empresa e sua segmentação por corretoras, por
gerações digitais e por regiões do Brasil.
REFERÊNCIAS
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implications for research. Journal of the Academy of Marketing Science, [S. l.], v. 48, p.
630-648, 2020.
FERREIRA, E. M. B. Qual o contributo das métricas de marketing digital na performance
de um negócio de e-commerce? 2018. Dissertação (Mestrado em Marketing Digital) —
Universidade Europeia, Lisboa, 2018.
GOMES, B. D. de A. A influência do meio digital na jornada de decisão do cliente para a
escolha de instituto de ensino superior. 2020. Dissertação (Mestrado em Marketing) —
Universidade de Lisboa, Lisboa, 2020.
GUEDES, D. Case de sucesso: saiba quais desafios a Algar Tech enfrentou para garantir
a satisfação de seus clientes B2B. 2021. Disponível em: https://blog.track.co/case-de-
sucesso-saiba-como-a-algar-tech-fideliza-seus-clientes/. Acesso em: 28 já. 2022.
MACEDO, T. M. Métricas de marketing digital e sua aplicação na gestão de ações de
marketing das organizações: estudo de casos múltiplos. 2014. Dissertação (Mestrado em
Administração) — Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2014.
NORTON, D. W.; PINE, B. J. Using the customer journey to road test and refine the
business model. Strategy and Leadership, [S. l.], v. 41, n. 2, p. 12–17, 2013.
OLIVEIRA, A. S. et al. A jornada do cliente: um modelo que promova a experiência e a
geração de valor como fator de vantagem competitiva para a Gol Linhas Aéreas. 2020.
Monografia (Especialização em Gestão de Negócios) — Fundação Dom Cabral, Porto
Alegre, 2020.
OLIVEIRA, M. de F. S. et al. Marketing de relacionamento: como o webmarketing atrai
clientes em agências do ramo turístico. Revista Principia, João Pessoa, n. 35, p. 80-89,
2017.
RADTKE, M. L.; FARIAS, C. V. S.; ESPARTEL, L. B. Análise da jornada do cliente e seus
pontos de contato em um shopping center popular: o caso do Pop Center de Porto Alegre.
Revista dos Mestrados Profissionais – RMP, Recife, v. 9, n. 1, 2020.
SAURA, J. R.; SÁNCHEZ, P. P.; SUÁREZ, L. M. C. Understanding the digital marketing
environment with KPIs and web analytics. Future Internet, [S. l.], v. 9, n. 4, p. 76, 2017.