Tecnologia da Informacao-12-aulas

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GESTÃO DA INFORMAÇÃO 
E TECNOLOGIA
Prof. Me. Marcel Santos Silva
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Reitor
Márcio Mesquita Serva
Vice-reitora
Profª. Regina Lúcia Ottaiano Losasso Serva
Pró-Reitor Acadêmico
Prof. José Roberto Marques de Castro
Pró-reitora de Pesquisa, Pós-graduação e Ação 
Comunitária
Profª. Drª. Fernanda Mesquita Serva
Pró-reitor Administrativo
Marco Antonio Teixeira
Direção do Núcleo de Educação a Distância
Paulo Pardo
Coordenação Pedagógica do Curso
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico
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 nome livro / nome autor. nome /coordenador (coord.) - Marília: 
Unimar, 2021.
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 1. tag 2. tag 3. tag 4. tag – Graduação I. Título.
 CDD – 00000
BOAS-VINDAS
Ao iniciar a leitura deste material, que é parte do apoio pedagógico dos 
nossos queridos discentes, convido o leitor a conhecer a UNIMAR – 
Universidade de Marília.
Na UNIMAR, a educação sempre foi sinônimo de transformação, e não 
conseguimos enxergar um melhor caminho senão por meio de um ensino 
superior bem feito. 
A história da UNIMAR, iniciada há mais de 60 anos, foi construída com base 
na excelência do ensino superior para transformar vidas, com a missão 
de formar profissionais éticos e competentes, inseridos na comunidade, 
capazes de constituir o conhecimento e promover a cultura e o intercâmbio, 
a fim de desenvolver a consciência coletiva na busca contínua da valorização 
e da solidariedade humanas.
A história da UNIMAR é bela e de sucesso, e já projeta para o futuro novos 
sonhos, conquistas e desafios.
A beleza e o sucesso, porém, não vêm somente do seu campus de mais de 
350 alqueires e de suas construções funcionais e conectadas; vêm também 
do seu corpo docente altamente qualificado e dos seus egressos: mais 
de 100 mil pessoas, espalhados por todo o Brasil e o mundo, que tiveram 
suas vidas impactadas e transformadas pelo ensino superior da UNIMAR.
Assim, é com orgulho que apresentamos a Educação a Distância da UNIMAR 
com o mesmo propósito: promover transformação de forma democrática 
e acessível em todos os cantos do nosso país. Se há alguma expectativa 
de progresso e mudança de realidade do nosso povo, essa expectativa 
está ligada de forma indissociável à educação.
Nós nos comprometemos com essa educação transformadora, 
investimos nela, trabalhamos noite e dia para que ela seja 
ofertada e esteja acessível a todos. 
Muito obrigado por confiar uma parte importante do seu 
futuro a nós, à UNIMAR e, tenha a certeza de que seremos 
parceiros neste momento e não mediremos esforços para 
o seu sucesso! 
Não vamos parar, vamos continuar com investimentos 
importantes na educação superior, sonhando sempre. Afinal, 
não é possível nunca parar de sonhar! 
Bons estudos!
Dr. Márcio Mesquita Serva
Reitor da UNIMAR
Que alegria poder fazer parte deste momento tão especial da sua vida! 
Sempre trabalhei com jovens e sei o quanto estar matriculado 
em um curso de ensino superior em uma Universidade de 
excelência deve ser valorizado. Por isso, aproveite cada 
minuto do seu tempo aqui na UNIMAR, vivenciando o ensino, 
a pesquisa e a extensão universitária. 
Fique atento aos comunicados institucionais, aproveite as 
oportunidades, faça amizades e viva as experiências que 
somente um ensino superior consegue proporcionar.
Acompanhe a UNIMAR pelas redes sociais, visite a sede 
do campus universitário localizado na cidade de Marília, 
navegue pelo nosso site unimar.br, comente no nosso blog 
e compartilhe suas experiências. Viva a UNIMAR!
Muito obrigada por escolher esta Universidade para a 
realização do seu sonho profissional. Seguiremos, 
juntos, com nossa missão e com nossos valores, 
sempre com muita dedicação. 
Bem-vindo(a) à Família UNIMAR.
Educar para transformar: esse é o foco da Universidade de Marília no seu 
projeto de Educação a Distância. Como dizia um grande educador, são as 
pessoas que transformam o mundo, e elas só o transformam 
se estiverem capacitadas para isso.
Esse é o nosso propósito: contribuir para sua transformação 
pessoal, oferecendo um ensino de qualidade, interativo, 
inovador, e buscando nos superar a cada dia para que você 
tenha a melhor experiência educacional. E, mais do que isso, 
que você possa desenvolver as competências e habilidades 
necessárias não somente para o seu futuro, mas para o seu 
presente, neste momento mágico em que vivemos.
A UNIMAR será sua parceira em todos os momentos de 
sua educação superior. Conte conosco! Estamos aqui para 
apoiá-lo! Sabemos que você é o principal responsável pelo 
seu crescimento pessoal e profissional, mas agora você 
tem a gente para seguir junto com você. 
Sucesso sempre!
Profa. Fernanda 
Mesquita Serva
Pró-reitora de Pesquisa, 
Pós-graduação e Ação 
Comunitária da UNIMAR
Prof. Me. Paulo Pardo
Coordenador do Núcleo 
EAD da UNIMAR
006 Aula 01:
023 Aula 02:
032 Aula 03:
039 Aula 04:
048 Aula 05:
054 Aula 06:
059 Aula 07:
066 Aula 08:
070 Aula 09:
081 Aula 10:
088 Aula 11:
094 Aula 12:
102 Aula 13:
112 Aula 14:
121 Aula 15:
128 Aula 16:
título aula 1
título aula 2
título aula 3
título aula 4
título aula 5
título aula 6
título aula 7
título aula 8
título aula 9
título aula 10
título aula 11
título aula 12
título aula 13
título aula 14
título aula 15
título aula 16
01
Introdução à gestão 
da informação e do 
conhecimento
02
Princípios da 
Governança de TI
�
�����
���
03
A TI como diferencial 
estratégico nas 
organizações
Imagem 3 - Processo de planejamento estratégico corporativo 
PROCESSO DE; . 10 
ESTRATEGICO 1 _ PRESAIFUAL 
Fonte: Fernandes e Abreu (2074). 
O plano de tecnologia da informação é o mecanismo de suporte para toda a 
operação da organização, desde a implementação de novas soluções para 
atendimento às necessidades do negócio, passando pela manutenção de 
aplicativos, soluções e demais ativos de TI, até a implantação e manutenção de 
serviços que estão vinculados ao uso de ativos tecnológicos e infraestrutura de 
TI. 
04
Planejamento 
estratégico de 
tecnologia da 
informação
05
Implementação e 
avaliação de estratégias 
na área de Sistemas de 
informação
Olá, estudantes!
Um princípio básico que deve ser lembrado pelos gestores é que, ao se
alterarem as estratégias organizacionais, consequentemente, as estratégias de
TI deverão mudar com elas, pois são dinâmicas. Outro ponto importante é o
fato de as pessoas serem resistentes a mudanças e com isso elas geram riscos,
pois o fator de sucesso de sistemas de informação depende das habilidades e
cooperação entre as pessoas, além dos recursos de TI e do projeto de processos
do negócio.
De acordo com Turban e Volonino (2013), a estratégia de TI direciona as
decisões de investimentos e como os sistemas de informação serão
desenvolvidos, implementados ou adquiridos. Ainda, segundo os autores, as
estratégias de TI são organizadas em duas categorias:
Desenvolvimento interno: como o próprio nome diz, ocorre
quando o desenvolvimento dos sistemas é realizado por equipe
interna, em algumas situações, com auxílio de uma consultoria
externa. Essa prática é utilizada quando as empresas possuem
informações con�denciais e competitivas e o objetivo é manter
isso pela própria equipe de TI;
Desenvolvimento terceirizado: ocorre quando o
desenvolvimento dos sistemas é realizadopor empresas
terceirizadas. Há diversas formas de terceirização, podendo ser
por empresas de consultoria ou fornecedores, no mesmo país,
conhecido como terceirização onshore, e para outros países
offshore. Vale destacar que a computação em nuvem e as
soluções como SaaS (Software as a Service) também têm se
tornado opções de terceirização.
ATENÇÃO
A estratégia de negócio estabelece os rumos gerais do negócio. Já a
estratégia de TI compreende quais informações, sistemas e
arquiteturas de TI são necessários para que o negócio seja suportado,
além de como a infraestrutura e os serviços serão entregues
O alinhamento de TI e negócio está relacionado diretamente ao grau em que a
área de TI compreende as prioridades dos negócios e investe os seus recursos,
desenvolve seus projetos e disponibiliza informações conforme tais prioridades.
Esse alinhamento possui duas partes: a primeira consiste no alinhamento da
estratégia, da estrutura, da tecnologia e dos processos da área de TI para
àqueles das áreas funcionais da organização.
Já a segunda parte é de�nida como alinhamento estratégico de TI, que consiste
no alinhamento da estratégia de TI à estratégia organizacional. Nesta etapa, o
foco está em garantir que as decisões, prioridades e os projetos de sistemas de
informação estejam em conformidade com as necessidades de toda a
organização (TURBAN; VOLONINO, 2013).
De acordo com Audy, Becker e Freitas (1998), o modelo demonstrado na �gura
2 consiste na incorporação dos novos conhecimentos provenientes de áreas de
tomada de decisão e de aprendizagem organizacional, objetivando o
desenvolvimento de estratégias implementáveis de Sistemas de Informação,
con�rmando que os conhecimentos, capacidades e habilidades dos envolvidos
afetam diretamente a maneira como o setor de SI é demandado e gerenciado.
SAIBA MAIS
Não há dois planejamentos estratégicos iguais, pois cada organização
possui seus propósitos e objetivos. Portanto, o planejamento
estratégico de SI deve re�etir as demandas especí�cas da
organização, porém, há um conjunto de passos que pode auxiliar
esse processo, independentemente da empresa, que são: de�nir a
estratégia de TI, de�nir os objetivos, avaliar a situação atual de
sistemas, propor a situação mais adequada, levando em conta as
oportunidades emergentes de TI, apresentar o impacto no negócio,
desenvolver um roteiro de estratégia de SI e utilizar metodologias
ágeis de desenvolvimento.
Imagem 2 – Planejamento Estratégico de Sistemas de informação
Fonte: Adaptado de Audy, Becker e Freitas (1998).
Ainda, de acordo com Audy, Becker e Freitas (1998), a estratégia de SI pode ser
considerada um produto composto dos processos de aprendizagem e
planejamento, adicionados aos processos de planejamento estratégico de
Sistema de Informação. Enxergar as empresas como ambientes de
aprendizagem implica admitir que cada empresa possui características que a
torna diferenciada perante as concorrentes, contexto histórico que corrobora
com sua cultura e estão alicerçados em capacidades de aprendizagem
acumuladas ao longo do tempo.
No que se refere à de�nição das estratégias de TI, o processo de
retroalimentação ocorrida por meio do processo decisório oportunístico, entre a
fase de implantação e as fases de avaliação e estratégica, possibilita a realização
de ajustes das estratégias, entre a originalmente estabelecida e a efetivamente
realizada.
Os sistemas de informação têm a capacidade de contribuir com três tipos de
recursos para uma organização, são eles: recursos tecnológicos, recursos
gerenciais de TI e capacidades técnicas.
Recursos tecnológicos: incluem infraestrutura, tecnologia proprietária,
hardware e software.
Capacidades técnicas de TI: incluem conhecimento técnico, habilidades
operacionais e conhecimento de desenvolvimento.
Recursos gerenciais de TI: compostos de habilidades de relacionamento entre
terceirizado e fornecedor, parcerias entre negócio e sistema de informação,
resposta de mercado, planejamento e habilidades de gestão.
CONECTE-SE
O artigo com o título “Alinhamento entre Planejamento Estratégico e
Sistema de Informação Gerencial: Estudo em Empresas do Terceiro
Setor com Atividade Hoteleira” traz um conjunto de elementos que
evidenciam a existência de alinhamento estratégico entre os sistemas
de informação e o planejamento estratégico nas organizações. Se
aprofunde no assunto, acessando o artigo no link a seguir.
https://go.eadstock.com.br/cIs
06
O alinhamento 
estratégico entre TI e 
negócios
A tecnologia da informação não é mais algo que necessite de uma escolha para
cada caso, obrigando uma análise completa do custo/benefício para cada
implementação. Na verdade, no mundo digitalizado como o vivido atualmente,
não há possibilidade de uma empresa sobreviver sem o uso da tecnologia. O
que acontece, geralmente, é que os processos de negócios são construídos em
torno dos seus aplicativos de negócios e não o contrário, como deveria ser.
A tecnologia da informação evolui no sentido de deixar de realizar apenas uma
função burocrática e de suporte para o desenvolvimento de soluções bem mais
estratégicas, visto que as aplicações e modelos avançam no sentido de melhor
quali�car a tomada de decisão dos gestores da alta administração,
principalmente.
Conforme de�ne Luftman (2000), o nível de alinhamento de uma organização
pode ser medido por meio de seis critérios básicos. O primeiro deles é a
Comunicação, que consiste no compartilhamento compreensível e coerente
de ideias entre negócios e TI, e vice-versa, buscando o entendimento e a troca
de conhecimento que assegure a execução da estratégia. Em algumas
situações, as organizações buscam pessoas que sejam capazes de mediar esta
interação, porém, isso pode restringir mais do que fomentar a comunicação. 
O segundo critério consiste em Medidas de Valor e Competência, relacionadas
às práticas e indicadores cujo objetivo é atestar o valor e a competência de TI,
de modo que o negócio as compreenda. Vale ressaltar que não é simplesmente
mensurar fatores de desempenho, mas aplicar os recursos necessários para a
evolução contínua.
O terceiro critério é a Participação, que busca garantir que os participantes
adequados de TI e negócio estejam envolvidos diretamente na discussão e
revisão de prioridades e alocação de recursos, assim como da interação entre
estratégias, defendidos por Weill e Ross (2006).
O quarto critério é a Parceria, que tem como foco o relacionamento entre
negócios e TI, com o envolvimento da segunda, na de�nição de estratégias,
construindo con�ança entre as partes e partilhando os riscos e resultados.
O quinto critério é o Escopo e Arquitetura, que busca analisar o quão capaz é a
TI de assumir um papel de suporte para uma infraestrutura �exível e
transparente, avaliar e aplicar tecnologias emergentes, viabilizar padrões
integrados e soluções customizáveis para as demandas do negócio.
O sexto e último critério são as Habilidades que incluem todas as
características dos recursos humanos, muito além das responsabilidades
convencionais, como salários, desempenho, carreira etc.
SAIBA MAIS
Há um conceito mais abrangente que de�ne o alinhamento
estratégico em duas dimensões, sendo a primeira que considera o
foco externo, direcionado para o ambiente de negócios e o foco
interno, apontando para as estruturas administrativas. A segunda
dimensão separa a TI dos negócios.
Implementação do Alinhamento estratégico
É óbvio que a aplicabilidade desse processo de implementação do
alinhamento estratégico entre o negócio e a TI não é simples e rápido. De
acordo com Chan e Reich (2017), há di�culdades para que isso efetivamente
ocorra, di�culdades estas que estão diretamente concentradas no lado da
tecnologia da informação, com ênfase nas suas carências em relação ao
negócio, ou seja, a falta de conhecimento da estratégia corporativa, ausência de
consciência ou crença na importância do alinhamento, desconhecimento do
ambiente e das especi�cidadesdo negócio.
Um aspecto importante que deve ser considerado para avaliar o nível de
alinhamento estratégico de TI está relacionado à maturidade em que a TI se
encontra dentro da organização. Basicamente, são quatro categorias
sequenciais e cumulativas:
Artesanal: não há processos de�nidos nem indicadores para mensuração
de desempenho. Não há nenhum tipo de controle ou qualquer tipo de
alinhamento estratégico;
E�ciente: neste nível já existem alguns processos estabelecidos e uma
comunicação com a área de negócios. É o início de um caminho longo
rumo ao desejável para toda organização;
Efetiva: no terceiro nível, a TI já é capaz de reconhecer e priorizar aquilo
que é melhor para o negócio. A TI já tem alguns indicadores de
performance estabelecidos e implementou um modelo de governança de
TI, e padronizou os serviços com catálogos, de acordos de níveis de
serviços.
Estratégica: neste nível a TI atinge o ápice da estratégia. Ou seja, além das
ações e controles anteriores ela propicia vantagens sobre os concorrentes
por meio de inovações e soluções tecnológicas.
Alinhar a TI e negócio contribui para uma melhor experiência do cliente ou até
maior resultado �nanceiro. Podemos citar alguns benefícios, como:
Aumento da colaboração entre os funcionários;
Redução de despesas;
Ganho de visibilidade nas áreas problemáticas;
Aprimoramento dos setores e conhecimento dos funcionários;
Alcance da estratégia;
Tomada de decisão mais inteligente em todos os níveis de gerenciamento
da organização.
CONECTE-SE
Sem dúvida, o mundo está mudando. Nesta era da transformação
digital, a tecnologia já deixou de ser apenas um setor de apoio para se
tornar o centro de vários novos modelos de negócio que invadiram o
mercado. O artigo a seguir apresenta com mais detalhes os conceitos
e características que contribuem para a realização do alinhamento
entre o negócio e a TI.
https://go.eadstock.com.br/cIu
A governança corporativa e de TI deve possibilitar a comunicação e o
direcionamento das ações da organização e da TI, na forma de controle de
desempenho, resultados, e garantir que os objetivos estão sendo alcançados.
Uma ferramenta que pode auxiliar nesse processo é o BSC (Balanced
Scorecard), que possui como objetivo o alinhamento do planejamento
estratégico com ações operacionais da organização. Por meio dele, pode-se
mapear os objetivos estratégicos da empresa, relacionando-os a indicadores de
desempenho categorizados em perspectivas: �nanceira, aprendizado e
crescimento, clientes e processos internos.
Por meio do uso do BSC, é possível avaliar os ativos intelectuais e intangíveis da
organização, como, por exemplo, qualidade dos serviços, motivação dos
funcionários, e�ciência dos processos e satisfação dos clientes. Já o BSC IT
(Balanced Scorecard Information Technology) busca entender como as
aplicações e serviços de TI, as tecnologias poderão contribuir para os objetivos
do negócio atual e no longo prazo. A �gura 2 apresenta um comparativo entre
os dois tipos de BSCs.
O alinhamento entre a TI e o negócio objetiva aprimorar a comunicação entre a
alta administração que toma as decisões de negócios e os executivos de TI que
gerenciam as operações técnicas. Com isso, é possível implementar planos
mais adaptáveis de negócios e arquiteturas de TI, além de uma alocação de
recursos mais efetiva
Imagem 2 – Comparativo entre BSC e BSC TI
Fonte: acesse o link disponível aqui
https://pmkb.com.br/artigos/o-grande-desafio-do-alinhamento-estrategico-entre-negocio-e-ti/
07
Uso dos Sistemas de 
Suporte à Decisão
Na década de 1970, começaram a surgir sistemas de informação diferentes dos
construídos até então. Eram sistemas menores, interativos e desenvolvidos para
colaborar com os usuários no uso de modelos e dados na discussão de
problemas. Já na década seguinte, esse esforço de contribuição para a tomada
de decisão individual foi expandido para a organização como um todo.
A importância da informação dentro das organizações mudou nos últimos
anos por conta da evolução da gestão da informação, que deixou de apenas
gerir documentos e dados e passou a administrar recursos informacionais,
construindo resultados focados em e�ciência operacional, mitigação de
desperdício e automatização de processos.
Claro que toda essa evolução se deve ao aprimoramento da tecnologia na
implementação de sistemas de informações mais robustos, inteligentes e
integrados, mais especi�camente, aos sistemas de suporte à decisão (SSD).
Porém, para o melhor uso das informações gerenciais disponíveis nas
organizações, é preciso compreender como se estrutura um SSD.
Os SSDs são sistemas de computador de nível gerencial que combinam dados
e modelos analíticos so�sticados, além de possuírem uma interface amigável
para contribuir com uma melhor tomada de decisão. Esses sistemas estão sob
o controle do usuário desde o início até a implementação �nal e uso frequente.
Os sistemas de informações podem ser classi�cados em dois grupos: Sistemas
de Apoio à Operação e Sistemas de Apoio à Gestão. O Sistemas de Apoio à
Operação são responsáveis pela produção de diversos tipos de dados para uso
interno e externo da organização. Dentro desse grupo estão os sistemas de
processamento de transações, sistemas colaborativos e os sistemas de controle
SAIBA MAIS
Os sistemas de suporte à decisão têm alterado a forma como as
organizações competem, além de contribuir com elementos e
resultados que resultam em uma vantagem competitiva. Portanto, os
SSDs devem ser vistos estrategicamente, como uma oportunidade de
renovação organizacional, além de um investimento imprescindível
para que as organizações atinjam seus objetivos estratégicos.
de processos, conforme exibido pela �gura 2. Os Sistemas de Apoio à Gestão
disponibilizam informações para que o nível gerencial tome a decisão de forma
mais e�ciente e e�caz. Aqui podemos citar os sistemas de informação
gerencial, sistemas de suporte à decisão e os sistemas de informação executiva
(O’BRIEN, 2013 apud ARAÚJO, FILHO (2017).
Imagem 2 – Classi�cação dos Sistemas de Informação
Fonte: adaptado de O’Brien (2003).
Modelos de decisão
Há diversos modelos que descrevem como os indivíduos tomam suas decisões:
Modelo racional – estabelece os objetivos, examina todas as opções e de�ne
qual a melhor alternativa. Ele é baseado no conceito de que as pessoas e
empresas tomam parte em cálculos ou adaptações que contribuem para a
maximização de valor. Esse conceito tem se tornado o foco das teorias
comportamentais do consumidor, das �loso�as políticas e microeconômicas.
Modelo que de�ne os objetivos – examina algumas poucas opções e seleciona
a primeira alternativa que atenda aos objetivos. Ele propõe a racionalidade
limitada, pois o processo de procura para soluções é limitado e ordenado
sequencialmente. Uma característica desse modelo é que, havendo
possibilidade, evitam opções novas e incertas, con�ando em processos
operacionais padrão (POP).
Modelos de tomada de decisão organizacional – são bem diferentes do
modelo individual, pois levam em consideração características políticas e
culturais de uma empresa. São exemplos desse tipo de modelo: Ator Racional,
Burocrático, Político e Lata de Lixo.
Modelo Ator Racional – a organização seleciona os objetivos, examina as
opções e possíveis consequências, escolhe a alternativa que maximiza os
objetivos.
O modelo Burocrático se baseia no conceito de que tudo que uma empresa
realiza é resultado de procedimentos operacionais padrão coesos pelo uso ativo
ao longo dos anos. De acordo com essa metodologia, os problemas
pertencentes a uma organização são divididos em componentes e organizados
em grupos especí�cos, que possuem POPs para a resolução desses problemas.
Modelo político – é resultado de acordos políticos entre líderes e grupos de
interesse. As ações não são necessariamente racionais, com exceção no caso
político. Neste modelo, as empresas não criam soluções para a efetiva resolução
de algum problema, pois elas re�etemos con�itos, os interesses distintos, o
poder desigual e a confusão que constitui a política.
Modelo “Lata de lixo” – estabelece que a organização não é racional, que a
tomada de decisão é acidental e é resultado de soluções, problemas e situações
que são aleatoriamente relacionadas. Por �m, a conclusão desse modelo é que
as soluções se relacionam aos problemas pelo acaso, considerando que as
empresas possuem soluções que estão em busca de problemas e os
tomadores de decisão estão em busca de trabalho.
Capacidade do SSD
Um sistema de suporte à decisão deve fornecer capacidades para responder às
questões e alcançar decisões mais assertivas. Tais capacidades que
caracterizam esse tipo de sistema são: representações, operações, ajuda de
memória e ajuda de controle.
A representação consiste na conceitualização de informações utilizadas para a
tomada de decisão, que podem ser: grá�cos, listas, tabelas, relatórios e
simbologia para operações de controle.
A operação consiste na manipulação de dados matemáticos e lógicos, como
coletar informações, preparar relatórios, construir listas, atribuir valores e riscos,
além de gerar estatísticas e simular alternativas.
As ajudas de memória são visões em banco de dados, relacionamentos entre
visões e base de dados, bibliotecas e demais capacidades de refazer e atualizar
a memória.
As ajudas de controle são capacidades que possibilitam ao usuário controle
das atividades do SSD. Elas incluem funcionalidades, como multiplicidade de
menus e help, que garantem que o usuário controle as representações,
operações e memórias.
Há basicamente três tipos de pessoas envolvidas com os sistemas de suporte à
decisão, que são:
Desenvolvedores: são imprescindíveis para a construção das bases de
dados, modelos e linguagens de controle.
Usuários �nais (gestores): o SSD deve disponibilizar formas para que os
usuários �nais controlem a sessão. Estes devem ter a capacidade de
localizar dados relevantes, selecionar e executar modelos relevantes, além
de controle de operações sem a necessidade de intervenção dos
desenvolvedores.
Especialistas: precisa estar à disposição para consulta, treinamento,
conselhos e apoio, porém, as sessões devem ser coordenadas pelos
usuários �nais.
A �gura 3 apresenta uma visão geral de um sistema de suporte à decisão,
composto pelos seguintes elementos:
Base de dados SSD: conjunto de dados históricos ou atuais, coletado por
meio de diversas aplicações, organizado para acesso fácil. Esses dados são
extraídos de fontes internas e externas, armazenados especi�camente
para uso do SSD;
Imagem 3 – visão geral de um SSD
Fonte: elaborada pelo autor (2022).
Base de modelos: conjunto de modelos analíticos e matemáticos com
fácil acesso aos usuários de SSD. Um modelo pode ser de�nido como uma
representação abstrata que ilustra os componentes ou relacionamentos
de um determinado fenômeno. Ele pode ser físico, matemático ou verbal.
Cada SSD é criado para um conjunto especí�co de propósitos que,
dependendo deste, terá disponível diferentes coleções de modelos. Há
outros modelos que podem ser inseridos neste contexto:
Modelos estatísticos: que contribuem para o estabelecimento de
relacionamentos, como, por exemplo, venda de produto por faixa etária.
Modelos de otimização: podem determinar alocação de recursos, ótima
para a minimizar ou maximizar variáveis especí�cas, por meio do uso de
programação linear, por exemplo.
Modelos de previsão: por meio de um conjunto de séries históricas é
possível projetar condições futuras. O tomador de decisão pode variar
essas condições avaliando o quanto elas podem impactar no negócio.
Software SSD: propicia uma fácil interação do usuário com a base de
dados e de modelos. Ele administra a criação, armazenamento e
recuperação dos modelos na base de modelos, integrando-os aos dados
disponíveis na base de dados SSD.
Interface do usuário: dispõe de uma interface amigável, �exível, fácil de
usar, além de apoiar a interação com o SSD.
Usuários: em geral, são executivos com estilos de trabalho e preferências
individuais muito bem de�nidas. São usuários que possuem pouca
aptidão para lidar com tecnologia, o que demanda uma interface intuitiva.
CONECTE-SE
O artigo sob o título “Os Sistemas de Informação como suporte à
tomada de decisão estratégica” busca estabelecer uma relação entre
a TI, os sistemas de informação e o planejamento estratégico das
organizações com a tomada de decisão. Para se aprofundar nesse
assunto, acesse o link a seguir.
https://go.eadstock.com.br/cIx
08
Sistemas de Informação 
de apoio ao processo 
decisório
Os sistemas de informações possuem dados de vital importância para a
organização, bem como sobre o ambiente que o cerca. No início, a tomada de
decisão pertencia somente ao diretor/dono da organização. Porém, atualmente,
com a evolução dos Sistemas de informações também nos níveis táticos e
operacionais, os gestores desses níveis passaram a disponibilizar informações
que contribuem para o a tomada de decisão, aumentando assim a importância
dos SIs dentro do processo decisório (LAUDON, LAUDON; 2010).
Quando bem estruturados, os Sistemas de Informações possibilitam que as
empresas enfrentem as mudanças do mercado e estejam amparadas por um
processo decisório forte o su�ciente para garantir a resolução dos problemas
(BAZZOTTI; GARCIA, 2012).
De acordo com Turban (2017), o Sistema de Apoio a Decisão (SAD) pode ser
de�nido com um sistema de informação computadorizado que une dados e
modelos com objetivo da resolução de problemas não estruturados ou
semiestruturados, com considerável participação do usuário.
Há basicamente dois tipos de Sistemas de Apoio a Decisão: o SAD orientado a
dados, que disponibiliza ferramentas para a manipulação e análise de dados e
no qual podem ser realizados diversos tipos de testes estatísticos, além da
possibilidade da combinação dos dados em distintas formas para exibição; e o
SAD baseado em modelos, que possui algum topo de modelo matemático ou
estatístico da decisão suportado.
O SAD está diretamente relacionado a um conjunto de tecnologias e
ferramentas, tais como: Data Warehouse, ferramentas OLAP, Data Mining,
Business Intelligence, Modelagem Analítica e de previsões, e sistemas CRM. O
uso das ferramentas supracitadas, realiza a integração dos dados existentes em
sistemas CRM e ERP, proporcionando a �delização de clientes, além de otimizar
a alocação de recursos e melhorar a qualidade de produtos e serviços
prestados.
Vale aqui buscar algumas de�nições de sistemas de informação, de
forma a entender que o papel da tecnologia da informação, por meio
de SIs tem aumentado consideravelmente nos últimos anos. Os
sistemas de informação podem ser de�nidos como mecanismos que
apoiam à gestão, implementados por meio da TI para conduzir as
informações que objetivam facilitar, agilizar e otimizar o processo
decisório nas organizações (PEREIRA; FONSECA, 1997).
Imagem 2 – Integração entre ERP e CRM
Fonte: Elaborado pelo autor (2022).
O CRM Operacional, conforme ilustrado pela �gura 2, são aplicações
direcionadas ao cliente, tais como ferramentas para automação de vendas e
marketing, suporte de atendimento ao cliente. Já o CRM Analítico são
ferramentas de análise de dados dos clientes construídos pelo CRM
Operacional. Ele se baseia em Data Warehouses que consolidam os dados dos
CRMs operacionais e demais formas de contato com o cliente.
Qualidade da informação
Para que os Sistemas de Informações propiciem um suporte adequado às
tomadas de decisão da organização, vários fatores devem ser considerados.
Dentre eles, a qualidade da informação produzida por estes sistemas (ASSIS
et.al, 2018). De acordo com Laudon e Laudon (1996) apud Assis et. al (2018),
alguns fatores que interferem na qualidade da informação disponibilizada
pelos sistemas de informação são os seguintes:
Ruído: para que não ocorram ruídos, a informação deve ser adequada ao
nível hierárquico a que se destina. Desta forma, asinformações mais
analíticas são direcionais para os níveis de hierarquia mais baixa e as mais
sintéticas para níveis ais altos.
Precisa versus correta: depende do uso da informação, pois há situações
em que a informação correta já é su�ciente. Existem outros casos em que
ela deve ser precisa e correta, ou seja, as informações devem estar
disponíveis no maior grau de detalhe possível.
Padronizada: informações repetitivas devem ser padronizadas para
fundamentar seus custos de produção, bem como facilitar a sua
compreensão de quem a recebe.
Previsão: em algumas situações há necessidade de se projetar o
comportamento atual no longo prazo, pois a comparação baseada em
dados históricos somente não atende.
Relevância: consiste no grau de signi�cância que a informação possui.
Importante destacar, que ela deve ser unicamente necessária e su�ciente
para a tomada de decisão.
Con�abilidade: é o grau de con�ança que o tomador de decisão atribui à
informação. Estatisticamente falando, essa con�abilidade é a
porcentagem de vezes que a informação se mostra nos limites
considerados precisos.
Frequência: se refere a quantidade de oferecimento desta informação em
determinado período.
Redundância: é o excesso de informação que se possui por unidade de
elemento de dado. Consiste em uma forma de segurança contra erros no
processo de comunicação.
Custo/Benefício: o custo da produção da informação deve ser, no mínimo,
equivalente ao resultado proporcionado. Esse resultado pode ser medido
pela agregação de valor a um determinado processo.
Disponibilidade: consiste no local e momento em que a informação deve
estar disponível.
Transmissão: é garantir que os dados sejam transmitidos de forma
e�ciente, reduzindo os pontos de transmissão, para que a entrega ocorra
sem distorção, omissão ou excesso e no tempo desejado.
09
Abordagens e processos 
para a gestão da 
informação nas 
organizações
Olá, alunos!
Os conceitos de governança de dados podem ser aplicados nas mais distintas
situações. De acordo com o Data Governance Institute (2022), a Governança de
Dados é um sistema de direitos de decisão e responsabilidades para processos
relacionados a informações, executado de acordo com modelos acordados que
descrevem quem pode realizar quais ações, com quais informações e quando,
sob que circunstâncias e com quais métodos.
A Governança de Dados é uma disciplina que deve tratar do planejamento,
supervisão e controle sobre a gestão de dados, bem como do seu uso. É a
organização e implementação de políticas, procedimentos, comitês, papéis e
responsabilidades que con�rmam as regras de comprometimento, direitos
decisórios e prestação de contas sobre o uso apropriado do dado (DAMA, 2022).
Para Fernandes, Diniz e Abreu (2019), qualquer que seja o foco estabelecido
pela organização, alguns objetivos são considerados comuns para
implementação de um programa de governança de dados, tais como:
Para o Data Governance Institute (2022), de forma geral, a governança de
dados possui seis áreas centrais: 1. Políticas, Normas e Estratégias; 2. Qualidade
dos dados; 3. Privacidade, Compliance, Security; 4. Arquitetura e Integração; 5.
Data Warehouse e BI; e 6. Alinhamento entre a Governança de Dados e as
estratégias de Tecnologia da Informação e negócio.
Propiciar uma tomada de decisão mais assertiva;  
Mitigar o atrito operacional;
Proteger as necessidades dos stakeholders;
Institucionalizar um gerenciamento comum no tratamento de
dados;
Criar padrões, processo e metodologias que possam ser
divulgadas na organização;
Mitigar custos e aumentar e�ciência por meio da coordenação
de esforços conjuntos; e
Garantir a transparência dos processos.
Modelos de maturidade e frameworks
Há diversos modelos de maturidade e frameworks que auxiliam na
implantação da governança de dados, contribuindo com as organizações no
cumprimento desse objetivo, porém, trataremos aqui de apenas três, conforme
a seguir (FERNANDES; DINIZ; ABREU, 2019).
O modelo DMM (Data Management Maturity) consiste em uma estrutura de
maturidade que possibilita a melhoria e maior capacidade de gerenciamento
do processo, contendo práticas para o estabelecimento, sustentação e
otimização do gerenciamento de dados, acompanhando todo o seu ciclo de
vida (MUHSINZODA, 2016; CMMI INSTITUTE, 2014). Esse modelo foi criado pelo
CMMI Institute, mas atualmente pertence à ISACA (Information Systems Audit
and Control Association). Ele apresenta uma metodologia para execução de
avaliações do programa de gestão de dados, com o objetivo de ser o guia para
avaliação de maturidade das organizações no que se refere a este tema.
Conforme Fernandes, Diniz e Abreu (2019), o DMM é composto por 06
categorias, subdivididas em 25 áreas de processos, conforme tabela 1.
Tabela 1 – categorias do DMM
CATEGORIA ÁREAS DE PROCESSOS
Estratégia de gestão de dados
Estratégia de gestão de dados
Comunicações
Função de gestão de dados
Caso de negócio
Financiamento do programa
Governança de dados
Gestão da governança
Glossário do negócio
Gestão de metadados
Qualidade de dados
Estratégia de qualidade de dados
Per�l de dados
Avaliação da qualidade de dados
Limpeza de dados
Operações de dados
De�nição de requisitos de dados
Ciclo de vida da gestão de dados
Gestão do fornecedor
Plataforma e arquitetura
Abordagem arquitetural
Padrões arquiteturais
Plataforma de gestão de dados
Integração de dados
Dados históricos, arquivamento e retenção
Processos de suporte Medição e análise
Gerência de processos
Garantia da qualidade de processo
Gestão de risco
Gestão de con�guração
Fonte: Fernandes, Diniz e Abreu (2019, p. 245).
O DAMA-DMBOK (Data Management Body Of Knowledge) tem como objetivo
ser um guia de�nitivo para a gestão de dados, pois possui as seguintes metas
(FERNANDES; DINIZ; ABREU, 2019):
Criar consenso e fornecer de�nições para áreas do conhecimento de
gestão de dados. Tais de�nições envolvem produtos, funções e demais
terminologias;
Identi�car princípios que direcionam a gestão de dados;
Observar as boas práticas aceitas, métodos e técnicas adotados e
abordagens alternativas, sem referenciar fornecedores de tecnologia
especí�cos;
Identi�car questões organizacionais e culturais que in�uenciam a gestão
de dados; e
Esclarecer o escopo e os limites da gestão de dados.
SAIBA MAIS
O gerenciamento de dados envolve um conjunto de funções
interdependentes, cada uma com seus próprios objetivos, atividades
e responsabilidades. Os pro�ssionais de gerenciamento de dados
precisam levar em conta os desa�os inerentes à tentativa de obter
valor de um ativo corporativo abstrato enquanto equilibram objetivos
estratégicos e operacionais, requisitos técnicos e de negócios
especí�cos, demandas de risco e conformidade e entendimentos
con�itantes do que os dados representam e se são de alta qualidade.
O modelo DAMA-DMBOK está em sua versão 2 e possui as seguintes áreas do
conhecimento relacionadas diretamente com a gestão de dados:
11 Governança de dados;
22 Arquitetura de dados;
33 Modelagem e design de dados;
44 Armazenamento e operações de dados;
55 Segurança de dados;
66 Referência e dados mestres;
77 Armazenamento de dados e BI;
88 Integração e interoperabilidade de dados;
99 Documentos e conteúdos;
1010 Metadados; e
1111 Qualidade de dados.
O DGI Framework foi construído pelo DGI (Data Governance Institute) com o
objetivo de auxiliar as organizações a empreenderem as iniciativas de
governança de dados. Ele busca apoiar as organizações a absorver informações
importantes para a implementação da governança de dados, como: missão da
governança de dados, o trabalho que deverá ser realizado, os papéis funcionais
envolvidos, a interação dos papéis para gerar valor à organização e quando os
processos serão executados.
De acordo com Tanaka (2015) apud Fernandes, Diniz e Abreu (2019), a
governança de dados possui os seguintes componentes, de�nidos pelo DGI:
Missão: a governança de dados possui, como missão,três partes: de�nição
e alinhamento das regras de forma proativa, fornecimento de serviços de
dados para todos os stakeholders e, resolução de problemas decursivos da
não conformidade com as regras.
Objetivos: métricas e medidas de sucesso, �nanciamento.
Regras e de�nições de dados: estão diretamente relacionadas às políticas
de dados, normas, requisitos de conformidade e regras de negócio.
Direitos de decisão: estabelecimento do processo de tomada de decisão
no que se refere aos dados, bem como quem e quando as decisões devem
ser tomadas.
Responsabilidades: de�nição de papéis e responsabilidades.
Mecanismos de controle: de�nição de controle de riscos da gestão de
dados, principalmente no que se refere à violação de dados sensíveis.
Stakeholders de dados: de�nição de todos os pro�ssionais envolvidos no
processo.
Escritório de governança de dados: responsável por facilitar e corroborar
com as atividades de gestão de dados, além de coletar as métricas e
consolidar os resultados para compartilhamento entre os envolvidos.
Stewardship de dados:  responsável pela de�nição de políticas, normas e
recomendações para uso de níveis mais altos, como, por exemplo, o
comitê de governança.
Processos: consiste em todas as atividades de governança de dados,
contempladas por:
Alinhamento de políticas, requisitos e controles;
Estabelecimento do processo e poder de decisão;
Estabelecimento de papéis e responsabilidades;
Execução da administração;
Gerenciamento de mudanças;
De�nição dos dados;
Resolução de problemas;
Especi�cação de requisitos de qualidade dos dados;
Integração de governança de dados e governança de TI;
Gerenciamento das partes interessadas;
Realização das devidas comunicações; e
Medição de valor dos resultados.
A governança de conteúdo envolve um conjunto de ações relacionadas
diretamente com relação aos conteúdos não estruturados e semiestruturados,
tais como: imagens, vídeos, áudios e demais textos pertencentes à organização.
Com isso, podemos destacar os seguintes pontos, ao se tratar a governança e a
gestão de conteúdo:
Estabelecimento de política de conteúdo corporativo;
Criação de padrões de coleta, preservação e descarte ou destruição de
conteúdos digitais e físicos;
Estabelecimento de padrão de classi�cação de compressão de arquivos
para digitalização;
Estabelecimento de padrão de classi�cação e indexação do conteúdo,
objetivando a sua recuperação;
De�nição de regras de controle de tempo retenção;
De�nição de regras para gerenciamento da gestão documental;
Procedimentos para digitalização de documentos, segurança da
informação, continuidade dos serviços de gestão de conteúdo;
ATENÇÃO
Ainda, com relação a abordagens e processos para a gestão da
informação nas organizações, devem-se acrescentar três outros tipos
de governança que são: governança de conteúdo, de processos e de
projetos.
Criação de normas que garantam a autenticidade de documentos digitais
e físicos;
De�nição de regras para reutilização e transferência de conteúdo; e
Criação de padrão de indicadores operacionais, gerenciais e estratégicos
da gestão de conteúdo.
A governança de processos compreende a avaliação da situação atual de
processos especí�cos, o direcionamento de gestão e governança e o
monitoramento dessa aplicação de direcionamento. Seu principal foco é
estabelecer e aprimorar o processo ao longo do tempo, objetivando maximizar
o retorno dos produtos ou serviços pertencentes à organização (FERNANDES;
DINIZ; ABREU, 2019). Ao se tratar de governança de processos, é importante
considerar: a arquitetura do processo, o nível de maturidade e conformidade do
processo, a qualidade dos entregáveis, a resolução de não conformidades e
pontos de auditoria e, por �m, a avaliação dos resultados.
Conforme de�nido por Fernandes, Diniz e Abreu (2019), a governança de
projeto compreende a análise da situação atual dos processos e das práticas de
gestão de projetos podendo, ainda, avaliar a maturidade, o estabelecimento de
direcionamento para o processo, monitoramento, medição dos benefícios
esperados e a melhoria contínua.
Ainda, segundo os autores, os aspectos que são envolvidos neste tipo de gestão
são: política corporativa e processos de gerenciamento de projetos, métodos e
práticas de gestão de projetos, papéis e responsabilidades em projetos,
medições relacionadas aos resultados do processo de gestão de projetos,
organização e papéis do escritório de projetos, política de desenvolvimento de
pessoal em gestão de projetos, entre outros.
CONECTE-SE
Devido à importância dos dados nas decisões estratégicas das
empresas, há a necessidade de aplicar processos maduros de gestão
de dados. Este artigo mostra o cenário de Uberlândia e região em
Governança de Dados, no ano de 2013. Para o estudo, foi utilizado
como referência o guia DMBOK, através de uma pesquisa de campo
envolvendo pro�ssionais da área da tecnologia da informação. Para ter
acesso ao artigo completo, acesse o link a seguir.
https://go.eadstock.com.br/cLY
10
Ferramentas de 
tecnologia para a gestão 
da informação
É sabido que, atualmente, se uma empresa não possui sistemas de tecnologia
da informação, consequentemente, não conseguirá permanecer no mercado,
pois há a necessidade de ao menos um sistema simples para gerenciar as
informações básicas e atender às obrigações legais.                  
Para que uma empresa consiga sobreviver e crescer no mercado atual é preciso
focar em produtividade e competitividade, por isso, algumas ferramentas
estratégicas de gestão da informação são essenciais para alcance dos níveis de
exigência do mercado, principalmente se diferenciar em relação à
concorrência.
Evolução das ferramentas
Na década de 1960, surgiu o primeiro sistema de controle de materiais na
indústria, chamado de BOM (Bill Of Materials), ou lista de materiais, em que
possui a única responsabilidade de geração de uma lista dos materiais
necessários para a fabricação de determinado produto.
Na década seguinte, surgiram os sistemas MRP (Manufacturing Resources
Planning), que em português signi�ca Planejamento de Recursos de
Manufatura, conforme mostrado na �gura 2, e possuía a responsabilidade de
realizar cálculos para automatização do planejamento dos materiais,
programação da produção, pedidos, previsão de vendas, ordens de compra e
estoque.
A evolução desses sistemas foi chamada de MRP II, ocorrida nos anos 1980, cujo
principal objetivo consistia em integrar mais funcionalidades na gestão de
produção, além de controle de vendas e estoque.
Imagem 2 – Componentes do MRP
Fonte: elaborada pelo autor (2022).
Já na década de 1990, surge o ERP (Enterprise Resource Management)
utilizado até hoje pelas organizações e em constante evolução. Os ERPs são
sistemas desenvolvidos para controle de diversas áreas e processos de uma
organização, eles possuem uma grande complexidade, tanto no seu
desenvolvimento quanto na sua utilização em geral.
Nos anos 2000, foram agregados aos sistemas ERP os sistemas CRM e SCM
(Supply Chain Management). Para este último, pressupõe, fundamentalmente,
que as empresas devem de�nir suas estratégias competitivas e funcionais por
meio de seus posicionamentos, tanto como fornecedores quanto como
clientes, dentro das cadeias produtivas nas quais estão inseridas.
O SCM tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas
interessadas na obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva e pode
ser considerada uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da
administração de materiais tradicional, abrangendo a gestão de toda a cadeia
produtiva de uma forma estratégica e integrada.
Já os sistemas CRM visam auxiliar no contato e relacionamento com o cliente,
atividades relacionadas ao marketing e vendas e aos serviços de pós-venda.
 Eles ainda dão apoio a processos tipicamente transacionais, como recepção de
pedidos e atendimento a clientes.
Vale destacar que, conforme ilustrado pela �gura 3, as evoluções das
ferramentas são cumulativas,ou seja, elas foram evoluindo por meio da
agregação de funcionalidades e ferramentais ao longo dos anos, tornando-se
uma ferramenta robusta para a gestão da informação.
Imagem 3 – Evolução das ferramentas de TI
Fonte: elaborada pelo autor (2022).
SAIBA MAIS
O ERP integra várias funções, como: controles �nanceiros,
contabilidade, folha de pagamento, faturamento, compras, produção,
estoque e logística. Possibilita um �uxo de informações único,
contínuo e consistente por toda a empresa, o que permite
administrar os negócios em uma única base de dados,
diferentemente do que ocorre com a maioria dos sistemas que
possuem um banco de dados especí�co para cada aplicação.
Novas ferramentas
Uma ferramenta de grande relevância que ganhou espaço dentro das
organizações é o BI (Business Intelligence), pois devido à qualidade dos
resultados que podem ser obtidos e usados para a tomada de decisão tornou-
se um diferencial competitivo. De acordo com Cortez et al. (2021), apesar de o BI
trabalhar com coleta de dados, é incontestável sua existência sem um ERP
suportando a estrutura de gestão e armazenamento de dados.
O Big Data é outra ferramenta estratégica de gestão da informação, pois
consegue processar um grande volume de dados com alto desempenho, o que
geralmente não é possível ser realizado por banco de dados convencional.
  Russom (2011) descreve que a maioria das ferramentas projetadas para
mineração de dados ou análise estatística tende a ser otimizada para grandes
conjuntos de dados.
Na verdade, a regra geral é que quanto maior a amostra de dados, mais
precisas são as estatísticas e outros produtos da análise. Em vez de usar
ferramentas de mineração e estatísticas, muitos usuários geram ou codi�cam
manualmente SQL complexo, que analisa big data em busca do segmento de
cliente certo, per�l de rotatividade ou custo operacional excessivo. A mais nova
geração de ferramentas de visualização de dados e funções analíticas no banco
de dados também opera em big data.
Outra ferramenta que pode ser incorporada à gestão da informação é o uso do
aprendizado de máquina, como, por exemplo, ao se possuir os processos
mapeados dentro de uma ferramenta de gestão, é possível controlar e extrair
diversas informações, como: dados, prazos, valores, tempo gasto, quantidade de
tarefas, entre outras, que passam a estar armazenadas de forma estruturada
em uma base de dados.
A gestão e�ciente de uma empresa necessita da percepção objetiva e precisa
do valor da informação e de uma melhor compreensão do uso dos sistemas de
informação. A evolução dos sistemas computacionais e a redução dos custos de
hardware, nas últimas décadas, impulsionaram o armazenamento de dados e,
proporcionalmente ao desenvolvimento de novas e mais complexas estruturas
de armazenamento. As diferentes técnicas de gerenciamento de dados
disponíveis possibilitaram a implementação de algoritmos para identi�cação
de padrões ou associações (CUNHA; RIBEIRO; PEREIRA, 2014; SOUZA, 2015).
A Ciência de Dados se apresenta como uma importante ferramenta de TI com
a capacidade de gerenciar um volume crescente e variado de dados, já que é
capaz de identi�car padrões válidos, podendo revelar informações relevantes,
que podem ajudar na tomada de decisão estratégica das organizações, como,
por exemplo, no direcionamento das ações em redução de custos, estratégias
de marketing e gestão de clientes, melhorando aspectos gerenciais e
aumentando a competitividade das organizações (SANTOS, 2017).
ATENÇÃO
Portanto, com o aprendizado, entende-se que a agregação aos
processos de gestão da informação seja considerável, pois além da
análise humana realizada em relatórios de processos e indicadores de
BI, podem ser desenvolvidos algoritmos para analisar as informações,
tanto de maneira generalista como de uma forma mais focada nos
processos de negócio da empresa.
CONECTE-SE
Esse artigo objetiva indicar lições aprendidas em casos de fracasso na
implantação de sistemas ERP no Brasil. Para tanto, é feita uma
pesquisa bibliográ�ca em artigos que relatam casos brasileiros, com
identi�cação das lições aprendidas em cada caso nesse contexto
cultural especí�co. Para ler o artigo completo, acesse o link a seguir.
https://go.eadstock.com.br/cLZ
11
Governança Empresarial 
de Tecnologia e 
Informação - Cobit 2019
Não há como tratar de governança empresarial de tecnologia da informação e
não relacionar ao COBIT (Control Objectives for Information and related
Technology), que é baseado em uma visão corporativa e alinhada às boas
práticas de governança corporativa. Sua estrutura única e abrangente com
orientação consistente e integrada é expressa em linguagem não técnica e
independente de tecnologia.
Trabalhar em uma estrutura e alavancar boas práticas possibilita o
desenvolvimento e a otimização de processos de governança apropriados, além
de outros componentes do sistema de governança. A estrutura COBIT
estabelece a abordagem geral, além de orientar, por meio de normas e boas
práticas especí�cas, que podem ser aplicadas a processos, práticas, políticas e
procedimentos especí�cos, à medida que a empresa adapta sua
implementação. Nos aprofundaremos aqui na versão do COBIT 2019.
Princípio para uma estrutura de governança
O COBIT 2019 é composto por um conjunto em aberto, projetado para ser
customizável. As publicações disponíveis atualmente para esta versão são:
Estrutura do COBIT 2019: Introdução e Metodologia, apresenta os
conceitos-chave do COBIT;
Estrutura do COBIT 2019: Objetivos de Governança e de Gestão, descreve,
de forma completa, os 40 objetivos de governança e gestão, os processos
ali contidos e outros componentes relacionados, conforme ilustrado pela
�gura 3. O guia também faz referência a outros padrões e estruturas;
Guia de Planejamento do COBIT 2019: Projetar uma Solução de
Governança de Informação e Tecnologia. O guia explora os fatores
envolvidos nos projetos que podem in�uenciar a governança, incluindo
um �uxo para planejar um sistema de governança adaptado à
organização; e
Guia de Implementação do COBIT 2019: Implementar e Otimizar uma
Solução de Governança de Informação e Tecnologia. Este guia representa
uma evolução do Guia de Implementação do COBIT 5 e desenvolve um
roteiro para a melhoria contínua da governança. Pode ser utilizado em
conjunto com o Guia de Planejamento do COBIT 2019.
Os objetivos de governança e gestão no COBIT 2019 estão agrupados em cinco
domínios, conforme mostrado na �gura 2. Os domínios são denominados por
verbos que expressam a �nalidade-chave e as áreas de atuação dos objetivos
neles contidos.
Domínios do Cobit 2019
Objetivos de
Governança
Objetivos de Gestão
EDM Avaliar,
Dirigir e Monitorar
APO Alinhar,
Planejar e
Organizar
BAI Construir,
Adquirir e
Implementar
DSS Entregar,
Prestar Serviços e
Suportar Serviços
MEA Monitorar,
Avaliar e Analisar
EDM Evaluate,
Direct and
Monitor
APO Align, Plan
and Organize  
BAI Build, Acquire
and Implement  
DSS Deliver,
Service and
Support  
MEA Monitor,
Evaluate and
Assess  
Fonte: adaptado de COBIT 2019 Framework: Introduction and Methodology.
Os objetivos de governança estão agrupados no domínio EDM. Neste domínio,
os órgãos de governança avaliam, direcionam o corpo gerencial na execução
das opções estratégicas e monitoram o cumprimento da estratégia.
Os objetivos de gestão estão organizados em quatro domínios, que são:
APO: aborda a organização como um todo, a estratégia e as atividades de
gestão de TI;
BAI: aborda a de�nição, aquisição e implementação das soluções de TI e
suas integrações nos processos de negócio;
DSS: focado na prestação e suporte dos serviços de TI, inclusive de serviços
de segurança; e
MEA: seus objetivos focam no monitoramento do desempenho e na
conformidade da TI com os objetivos de controles internos e os requisitos
externos.
De acordo com Neto e Macedo (2021), para atender aos objetivos de
governança e de gestão, a organização deve estabelecer, customizare
sustentar um sistema de governança, composto por diversos componentes,
que podem ser de�nidos como fatores que, isoladamente, ou em conjunto,
contribuem para a boa operação do sistema de governança de TI da
organização. Eles interagem entre si, resultando em um sistema holístico de
governança para a TI.
SAIBA MAIS
O COBIT 2019 foi construído baseado em dois conjuntos de princípios,
os Princípios que descrevem os principais requisitos de um Sistema
de Governança para informações e tecnologia; e os Princípios para
uma estrutura de Governança que pode ser utilizada para construir
um Sistema de Governança para a toda a organização.
Imagem 4 – Componentes do Sistema de Governança
Fonte: adaptado de COBIT 2019, Framework.
Os componentes podem ser de tipos diferentes, sendo o mais familiar o
componente processos. No entanto, os componentes de um sistema de
governança, conforme mostrado pela �gura 4, também incluem estruturas
organizacionais, políticas e normas, itens de informação, cultura e
comportamento, habilidades e competências, assim como serviços,
infraestrutura e aplicativos.
Uma área de foco no COBIT descreve um determinado tópico de governança,
domínio ou assunto que pode ser trabalhado por um conjunto de objetivos de
gestão e governança e seus componentes. Exemplos de áreas de foco incluem
pequenas e médias organizações, segurança cibernética, transformação digital,
computação em nuvem, privacidade e DevOps. A quantidade de áreas de foco
é virtualmente ilimitada. Isto é o que faz o COBIT aberto e dinâmico. Novas
Processos descrevem um conjunto organizado de práticas e
atividades para alcançar alguns objetivos, resultando em
produtos que darão suporte ao atingimento dos objetivos gerais
relacionados à TI;
Estruturas Organizacionais são entidades-chave no processo
decisório em uma organização;
Princípios, políticas e procedimentos traduzem o
comportamento esperado em guias práticos para a gestão do
dia a dia;
Informação inclui todas as informações produzidas e utilizadas
pela organização. O COBIT 2019 concentra seu foco nas
informações necessárias para o efetivo funcionamento do
sistema de governança de TI;
Cultura, ética e comportamento dos indivíduos e da organização
são, frequentemente, fatores subestimados para o sucesso das
atividades de governança e gestão;
Pessoas, habilidades e competências são requisitos para boas
decisões, execução de ações corretivas e a conclusão bem-
sucedida de todas as atividades; e
Serviços, infraestrutura e aplicativos que fornecem à empresa o
sistema de governança para processamento de TI.
áreas de foco podem ser acrescentadas quando necessário ou quando
especialistas ou pro�ssionais de um determinado assunto �zerem uma
contribuição ao modelo aberto do COBIT (NETO; MACEDO, 2021).
CONECTE-SE
O COBIT é um framework globalmente reconhecido e utilizado para
Governança de TI. De forma simples, o COBIT está para a Governança
de TI assim como o ITIL está para o Gerenciamento de TI. O guia
completo para governança de TI pode ser acessado no link a seguir.
https://go.eadstock.com.br/cL0
12
Gestão e Governança 
Digital 4.0
O mundo atual passa por um processo de transformação digital em todas as
áreas do conhecimento. Para compreendermos o impacto que essa
transformação pode causar sobre a gestão e governança de TI, é preciso
analisarmos a situação atual das atividades de TI, tanto no que se refere à
tecnologia em si, como no que se refere às novas maneiras e arranjos
organizacionais que in�uenciam como os serviços e projetos são desenvolvidos,
não deixando de incluir os princípios aplicados às organizações exponenciais e
startups focados em organizações que já nascem digitais.
Desta forma, Silva et al. (2019) apontam os movimentos no mercado no que se
refere a processos de negócios, como:
Já no que se refere à tecnologia, projetos e serviços, Silva et al. (2019) apontam
os movimentos:
Forte automação de processos de backof�ce objetivando uma
organização sem papel;
Transações digitais entre as organizações;
Cadeia de valor totalmente integrada, objetivando a automação
completa e autonomia;
Processo de negócio e de operações autônomos;
Manufatura integrada e automatizada por completo;
Abundante utilização dos dados para aprendizagem e apoio à
tomada de decisão;
Negócios baseados em plataformas digitais; e
Criação de ecossistemas de organizações em torno de
plataformas digitais.
No que se refere ao contexto organizacional, Silva et al. (2019) apontam que o
mindset de inovação, lean, agilidade, arranjos organizacionais ágeis e princípios
de organizações exponenciais estão em destaque. Alguns aspectos apontados
pelos autores são:
Foco em agilidade com a utilização de métodos ágeis, como
Scrum, XP e TDD para o desenvolvimento de software;
Enorme busca por certi�cados relacionados a métodos ágeis,
técnicas e metodologias de inovação pelos pro�ssionais de TI;
Muitas iniciativas de implementação de DevOps;
Uso intensivo de chatbots;
Implementação de RPA (Robotic Process Automation);
Uso intenso de big data e analytics na aprimoração de
processos, serviços e produtos objetivando melhorar a
experiência do cliente;
Projetos de desenvolvimento de plataformas digitais,
contribuindo para novos modelos de negócio;
Forte utilização de serviços de nuvem privada e híbrida de alto
desempenho;
Implementação das primeiras aplicações de IA;
Reforço dos aspectos de segurança da informação, além da
preocupação no atendimento à Lei Geral de Proteção aos dados;
Variedade de aplicativos com acesso por dispositivos móveis,
propiciando canais de interação com as empresas e diversos
serviços;
Acesso à streaming de qualidade pelos dispositivos móveis; e
Utilização de modelos preditivos e de implantação de
tecnologias habilitadoras nas mais diversas áreas, como
manufatura, logística, comércio e serviços.
Criação de espaços de inovação por parte de grandes
corporações para atração de startups;
Novos arranjos organizacionais ágeis, por meio de squads e
tribos, para o desenvolvimento de projetos e disponibilização de
serviços;
Os squads e tribos devem ser formados por equipes
autogerenciadas com poderes para de�nição de melhor forma
de trabalhar, inclusive alteração de processos de forma
autônoma;
Surgimento de novos princípios para a gestão das organizações,
como:
A organização deve possuir um propósito que não seja somente
o lucro;
Líderes devem estar conscientes do propósito da empresa e
com per�l de mentor;
Foco direto na experiência do cliente e não mais em produtos ou
serviços;
Ambiente de trabalho motivador focado em resultados e
estrutura voltada para inovação e colaboração;
Equipes autônomas e dinâmicas;
Empreendedorismo e inovação aberta;
Processos adaptáveis e �exíveis;
Uso inteligente da informação disponível;
Pouca ênfase na posse de ativos;
Negócios sustentáveis.
Uso do processo de construção de produtos mínimos viáveis; e
Utilização dos princípios de organizações exponenciais:
Trabalhar com pessoa sob demanda, pelo uso de freelancer ou
temporário;
Construir uma comunidade engajada;
Utilização extensiva de algoritmos;
Alugar ao invés de imobilizar;
Interfaces com os usuários e clientes fortemente automatizadas;
Utilização de dashboards com os objetivos de performance;
Incentivo à experimentação; e
Equipe autogerenciadas;
Utilização de tecnologia para o trabalho colaborativo.
Modelo de Governança Digital 4.0
O modelo de governança 4.0 proposto por Silva et al. (2019), demonstrado na
�gura 2, de�ne que:
A organização deve desenvolver e implementar seu modelo de
governança digital a partir de modelos de referência;
O modelo de referência pode ser rede�nido, de acordo com
fatores de design, objetivando o modelo objetivo da organização
ou o que seja mais adequado à realidade;
A implementação dos processos de gestão e governança
adotam a abordagem Lean;
O projeto do processo é realizado usando métodos de inovação
ágeis, comoSprint da Google ou o Lean Inception;
O produto criado do projeto de um processo é um MVP;
De�nido o processo, ele é automatizado usando ferramentas,
como Jira, Trello, Pipefy, entre outros, ferramentas de ITSM ou de
work�ow.
A governança e a gestão são ágeis pela utilização de meios e
ferramentas de colaboração na execução de processo ou de
monitoramento de conformidade;
Utilizando ferramentas ágeis, as mudanças nos processos
podem ser ligeiras, atribuindo poder aos times auto-organizados
e autônomos; entretanto, mantendo o conhecimento disponível
para todos os times;
A transformação de inovações em projetos ou
desenvolvimento/aquisição de novas soluções utiliza métodos
ágeis, com foco no Lean. Os projetos são implementados
utilizando métodos ágeis e o DevOps é utilizado para a
integração contínua e o deployment contínuo;
A infraestrutura de TI é ágil, baseada em infraestrutura como
código e serviços em nuvem, oferecendo disponibilidade para as
necessidades da empresa;
Os serviços de TI ou de TA são executados conforme o modelo
de serviços implementado, incluindo operações, incidentes,
problemas, serviços de segurança, requisições de serviços,
gerenciamento de capacidade, disponibilidade, mudança,
aceitação, con�guração etc.;
A melhoria contínua é realizada por meio dos resultados das
entregas dos serviços e níveis de serviços;
Dois grandes blocos do modelo são fundamentais:
Novas formas de trabalho por meio da disponibilização do digital
workplace para o pessoal envolvido na implementação dos
produtos e serviços de TI, realizar mudança organizacional,
desenvolver pessoas, desenhar e implantar novos arranjos
organizacionais da TI etc.;
Gestão do conhecimento que é um dos principais pilares do
modelo, pois refere-se ao conhecimento construído desde o
desenvolvimento do modelo objetivo até a execução dos
serviços de TI. Isso engloba toda a documentação gerada,
registro de lições aprendidas, wikis, blogs, vlogs, podcasts, cursos
da modalidade em educação a distância, ou seja, tudo o que
uma equipe necessita para o desenvolvimento dos trabalhos
dentro de processos previamente de�nidos. A gestão do
conhecimento exige a criação de uma base de conhecimento
que seja compartilhada por todos os envolvidos em projetos de
TI.
SAIBA MAIS
O MVP ou Produto Mínimo Viável é um conceito que surgiu no
contexto do mercado de inovação e startups, ganhando o mundo,
por ser versátil e prático, ele rapidamente passou a ser aplicado por
empreendedores das mais variadas áreas, até mesmo em grandes
companhias. O uso do MVP possibilita realizar testes dos principais
pontos da ideia de um negócio, tendo como vantagens agilidade e
redução de custos.
Imagem 2 – Modelo de Governança Digital 4.0
Fonte: Adaptado de Silva et al. (2019).
CONECTE-SE
O artigo em formato de estudo de caso descreve um método de
Implementação de Governança de TI baseado na formação de um
Comitê Ágil para reestruturar processos burocráticos inadequados,
visando atender às demandas de melhoria na e�ciência do uso de
recursos públicos por empresas e sociedades de economia mista. Para
ler o artigo completo, acesse o link a seguir.
https://go.eadstock.com.br/cL1
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