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e Benefícios em Cargos
e Salários
Willian Bueno
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Código Logístico
58458
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6467-0
9 7 8 8 5 3 8 7 6 4 6 7 0
Gestão de remuneração 
e benefícios em cargos 
e salários
IESDE BRASIL S/A
2019
Willian Bueno
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
B944g Bueno, Willian
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários / 
Willian Bueno. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019.
118 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6467-0
1. Administração de pessoal. 2. Salários. I. Título.
19-56617
CDD: 658.32
CDU: 005.954.6/.955
© 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos 
direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Jacob Lund/BK_graphic/1599686sv/Shutterstock
Willian Bueno
Especialista em Direito do Trabalho e Gestão Estratégica de Pessoas pela Pontifícia 
Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). Bacharel em Administração pela Faculdade Padre 
João Bagozzi. Profissional multidisciplinar de Recursos Humanos, com atuação em consultoria 
de RH (Human Resources Business Partner) e nas áreas específicas de remuneração e benefícios há 
10 anos. É autor de artigos científicos na área de administração e gestão de pessoas. Atualmente, 
é especialista de remuneração em uma empresa nacional de grande porte.
Sumário
Apresentação 7
1 Gestão de remuneração 9
1.1 Princípios de gestão de remuneração 9
1.2 Sistemas de remuneração 11
2 Plano de remuneração e carreira 17
2.1 Elaboração de um plano de remuneração e carreira 17
2.2 Diagnóstico organizacional 22
3 Análise, descrição e avaliação de cargos 27
3.1 Análise de cargos: coleta de dados 27
3.2 Caracterização e diferenciação de cargos 30
3.3 Diretrizes para a descrição de cargos 31
3.4 Modelos de descrição de cargos 33
3.5 Métodos de avaliação de cargos 42
4 Pesquisa de remuneração 49
4.1 Tipos de pesquisa de remuneração 49
4.2 Etapas de elaboração da pesquisa 51
4.3 Interpretação e aplicação da pesquisa 55
5 Estrutura salarial 59
5.1 Métodos de elaboração de tabelas salariais 59
5.2 Tipos de tabelas salariais 62
5.3 Atualização de tabelas salariais 65
6 Gestão de benefícios 69
6.1 Origem dos benefícios sociais 69
6.2 Tipos de benefícios 70
6.3 Modelos de gestão de benefícios 75
7 Remuneração variável e incentivos a curto e longo prazo 79
7.1 Tipos de remuneração variável: ICP e ILP 79
7.2 PLR: participação nos lucros e resultados 82
7.3 Bônus e gratificações 83
7.4 Remuneração variável na prática 84
8 Avaliação de desempenho e remuneração 91
8.1 Objetivos da avaliação de desempenho 91
8.2 Métodos de avaliação 94
8.3 Desempenho e remuneração 95
9 Política de remuneração 99
9.1 Importância da política de remuneração 99
9.2 Elaboração e comunicação das diretrizes de remuneração 100
10 Remuneração estratégica 107
10.1 Remuneração e estratégia empresarial 107
10.2 Engajamento, atração e retenção de talentos 108
10.3 Remuneração e carreira por competências 110
10.4 Remuneração e transformações do ambiente organizacional 111
Gabarito 115
Apresentação
Você provavelmente já ouviu falar no termo remuneração. Esse é um elemento de fundamen-
tal importância na administração empresarial e é por meio dele que definimos todos os ganhos de 
um indivíduo decorrentes de sua prestação de serviços. É muito comum associarmos remuneração 
a salário, visto que este corresponde à parcela de ganho mais percebida em relações funcionais.
Nesta obra, conheceremos a gestão de remuneração além do salário e nos aprofundaremos 
em todos os temas que permeiam a administração de cargos, salários e benefícios. Além disso, 
conheceremos os fundamentos das principais práticas adotadas para reconhecimento e recom-
pensa no ambiente organizacional.
Cada capítulo é destinado à compreensão conceitual dos fundamentos da administração de 
remuneração e à aplicação prática desses conhecimentos no contexto organizacional. Os temas 
foram organizados e elaborados em uma ordem lógica, a fim de permitir um entendimento 
mais gerencial e oportunizar condições de aplicá-los não apenas nas rotinas do departamento de 
Recursos Humanos, mas também no contexto estratégico das empresas.
As informações e os dados apresentados nesta obra levam em consideração o cenário atual 
de um mercado extremamente dinâmico e competitivo, que exige cada vez mais dos executivos e 
administradores das empresas. Nesse contexto, apresentamos a gestão de remuneração como uma 
ferramenta estratégica para melhoria dos resultados organizacionais, aproximando os interesses da 
empresa com as aspirações individuais de cada profissional que faz parte dela.
Em suma, objetiva-se ampliar o diálogo sobre o sistema de remuneração e caracterizá-lo 
como uma ferramenta estratégica de gestão empresarial, contribuindo no desenvolvimento de pro-
fissionais, estudantes e entusiastas do tema.
Bons estudos!
1
Gestão de remuneração
Neste capítulo, você vai conhecer alguns princípios fundamentais de gestão de remuneração 
que lhe servirão de base para o entendimento de todo o nosso estudo. Vamos começar com algu-
mas reflexões conceituais dos termos remuneração e salário. Na sequência, você entenderá o que é 
um sistema remuneratório e como ele funciona na prática.
No contexto atual de transformações econômicas e sociais, o tema gestão de remuneração 
tem tido maior importância no ambiente organizacional. As empresas deixaram de pensar apenas no 
quesito salário e passaram a se preocupar com todo o contexto de reconhecimento e recompensa de 
seus empregados. Já os profissionais não buscam apenas um valor financeiro em troca de seus servi-
ços – eles querem suprir outras necessidades. As relações de trabalho mudaram. Por isso, a gestão de 
remuneração é, sem dúvida, uma das tarefas mais desafiadoras dentro das organizações.
1.1 Princípios de gestão de remuneração
Você já deve ter ouvido falar do termo remuneração – e é muito natural que o 
associemos à palavra salário. Contudo, remuneração e salário não são sinônimos. É 
importante que primeiramente façamos uma análise epistemológica desses termos.
A palavra salário vem do latim salarium argentum, que significa 
“pagamento em sal”. Isso porque o trabalho nem sempre foi remunerado. 
Inicialmente, no Império Romano, havia a troca de prestação de serviços 
por sal (que era uma iguaria na época) e podia ser trocado por alimento, 
vestimenta e outros itens (RIBEIRO, 2006).
O termo remuneração também vem do latim, da palavra remuneratio, que 
foi originada do verbo remuneror, e significa recompensar. Sua origem 
está na Antiguidade, mais precisamente no reinado de Nabucodonosor, 
no qual os trabalhadores recebiam incentivos para desenvolver suas ta-
refas (MARTINS, 2008).
Como percebemos, a etimologia desses termos está atrelada ao contexto histórico das rela-
ções de trabalho. A contrapartida recebida pelos trabalhadores em decorrência de sua mão de obra 
passou por muitas transformações ao longo das sociedades. Em nosso estudo não nos aprofunda-
remos na história dos modelos remuneratórios, mas é importante apresentarmos alguns exemplos 
para melhor entendimento – e também para oportunidade de estudo complementar.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários10
Conforme Franco (2008), inicialmente havia a troca de mãode obra por mercadorias diver-
sas, na sequência essa troca passou a ser realizada por moedas. No século XVI, os pagamentos em 
moedas eram realizados com base no número de peças produzidas pelo trabalhador. Já no contex-
to norte-americano da virada do século XX, o sistema de pagamentos era baseado no tempo de 
execução de tarefas. Finalmente, durante o capitalismo percebemos que o salário se torna a forma 
principal de pagamento pela exploração de mão de obra. Essa abordagem trazida pelo capitalismo 
foi amadurecida durante a sociedade moderna, que buscou conciliar empresa com produção e 
pessoas com remuneração.
Nos dias de hoje, a remuneração tem um conceito bem mais amplo, por isso é também 
necessário que façamos uma reflexão conceitual para diferenciar remuneração e salário em um 
contexto atual.
Para Chiavenato (2004, p. 259), “a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere 
como consequência do trabalho que realiza em uma organização”, inclusive o salário. Lacombe 
(2005) traz uma definição bem apurada de remuneração:
A soma de tudo o que é periodicamente pago aos empregados por serviços 
prestados: salários, gratificações, adicionais (por periculosidade, insalubridade, 
tempo de serviço, trabalho noturno e horas extras), bem como todos os benefí-
cios financeiros, como prêmios por produtividade, participação nos resultados 
e opção de compra de ações entre outros. (LACOMBE, 2005, p. 147)
Em nossa legislação, os termos são tratados de maneira diferenciada. Você pode consultar a 
Consolidação das Leis Trabalhistas, no artigo 457, e verificar que: “Compreendem-se na remune-
ração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo 
empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber” (BRASIL, 1953).
Logo percebemos que remuneração é um termo mais aberto, é o gênero que se refere à 
totalidade de ganhos do empregado decorrentes da relação de trabalho. Salário é apenas uma das 
espécies desse gênero, assim como benefícios, gorjetas, premiações e outros itens que podem fazer 
parte de uma remuneração.
Figura 1 – Conceito de remuneração
Salário
Adicionais
Prêmios
Benefícios
Gratificações
Recompensas
Remuneração
Fonte: Elaborada pelo autor.
O conjunto de itens de uma remuneração forma o que chamamos de sistema de remunera-
ção, como exemplificado na Figura 1.
Gestão de remuneração 11
A gestão de remuneração é basicamente a maneira como esse sistema é planejado e admi-
nistrado. Você vai notar que cada empresa possui um sistema remuneratório diferente e ele pode 
assumir variados formatos, conforme estudaremos na próxima seção.
1.2 Sistemas de remuneração
A composição de um sistema de remuneração considera inicialmente a 
estratégia de atração e retenção de profissionais na organização. A variedade 
de modelos de remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar 
soluções que aproximem o vínculo da empresa com o empregado.
Outro fator importante em um sistema remuneratório é o conjunto de nor-
mas coletivas que regem determinada categoria profissional. Os sindicatos e as entidades de classe 
convencionam o piso salarial da categoria e podem determinar também o pagamento de adicio-
nais, incentivos e benefícios, conforme negociação coletiva.
Todos esses itens compõem o conceito de remuneração total ou total compensation, como 
é usualmente chamado no mercado. A remuneração total é composta de três itens: remuneração 
básica, incentivos salariais e benefícios.
Figura 2 – Composição da remuneração total
BenefíciosRemuneração básica
Remuneração total
Incentivos salariais
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato, 2004, p. 257-258.
Segundo Chiavenato (2004), o principal componente da remuneração total é a remuneração 
básica ou pagamento fixo que o empregado recebe de maneira regular. Esse salário fixo pode ser 
determinado como salário por hora trabalhada ou salário mensal. O valor a ser praticado como 
remuneração básica deve respeitar o salário mínimo nacional e, como já mencionado, o mínimo 
previsto em instrumento de negociação coletiva.
Os benefícios são o conjunto de convênios, programas e facilidades que a empresa oferta a 
seus empregados. Podemos citar como exemplo os planos de saúde, o seguro de vida, as bolsas de 
estudo, entre outros. Estudaremos mais a fundo esse tema no Capítulo 6 desta obra.
Já os incentivos salariais são modelos de recompensas que levam em consideração o desem-
penho profissional e organizacional. São definidos em ofertas de bônus, prêmios e participação nos 
resultados da empresa. Os incentivos podem ser praticados a curto ou a longo prazo, dependendo 
da abordagem que a empresa decidiu adotar. Também estudaremos esses conceitos mais a fundo 
no Capítulo 7 desta obra.
Apresentados os principais componentes do sistema remuneratório, podemos avançar no en-
tendimento da combinação equilibrada dessas formas de remuneração. Nesse contexto, vamos nos 
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários12
aprofundar um pouco mais nos diferentes modelos adotados pelas empresas atualmente. Segundo 
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), podemos classificar oito modelos tradicionais de remuneração:
• Remuneração funcional: modelo com foco na remuneração básica determinada pela 
função (cargo) e ajustada ao mercado. Este é o modelo de remuneração mais tradicional 
em que todos os que estão lotados nos mesmos cargos recebem a mesma composição 
salarial.
• Salário indireto: modelo com foco em benefícios e incentivos salariais. Empresas que 
pautam sua estratégia de remuneração em modelos de salário indireto tendem a ser mais 
criativas na elaboração dos pacotes de benefícios e também nas premiações.
• Remuneração por habilidades: neste modelo os indivíduos são remunerados por suas 
habilidades, ou seja, por aquilo que sabem fazer. Baseia-se nas capacitações requeridas do 
profissional e não necessariamente no cargo que ocupa dentro da empresa. É comumente 
destinado aos níveis mais operacionais das empresas.
• Remuneração por competências: é um pouco mais amplo que o modelo anterior. Aqui 
são considerados o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para definição 
da remuneração total do profissional, ou seja, pessoas com cargos iguais podem receber 
remunerações diferentes dependendo do tipo de competência requerida. É um modelo 
comumente destinado aos demais níveis tático e estratégico das empresas. Vamos nos 
aprofundar nesse tema no Capítulo 10 desta obra.
• Previdência complementar: pode ser considerado tanto um benefício quanto um incen-
tivo salarial e está sempre atrelado a um programa de previdência privada. É um modelo 
de remuneração em que a empresa complementa a aposentadoria de seus empregados 
por meio de contribuições mensais ou subsídio de programa previdenciário. É cada vez 
mais utilizado para retenção de profissionais, uma vez que seus efeitos são a longo prazo.
• Remuneração variável: com foco em incentivos salariais, a remuneração variável é nor-
malmente realizada por meio de comissões, participação nos lucros e bônus. Este modelo 
vincula o pagamento de uma recompensa ao atingimento de uma meta individual.
• Participação acionária: modelo em que é oferecida ao empregado a copropriedade da 
empresa por meio da venda ou da distribuição de parte das ações. Neste modelo, o indiví-
duo não é apenas um empregado da empresa, ele passa a ser um parceiro.
• Alternativas criativas: estes modelos focados em benefícios e incentivos salariais 
compreendem todos os esforços criativos das empresas de recompensar seus empregados, 
com bônus, premiações e condições diferenciadas conforme critérios e estratégia adotados 
para determinada ocasião.
Se você analisar o sistema de remuneração da empresa em que trabalha ou de alguma 
organização com a qual tenha contato, vai conseguir identificar esses modelos presentes nas 
mais variadas práticas. Além disso, vai perceber que eles estão combinados de maneira a atender 
à estratégia eàs necessidades organizacionais. Normalmente eles estão equilibrados conforme 
mostra a Figura 3.
Gestão de remuneração 13
Figura 3 – Combinação das formas de remuneração
Reconhecimento: alternativas criativas.
Desempenho: remuneração variável e/ou 
participação acionária.
Parcela fixa complementar: salário indireto e/ou 
previdência complementar.
Parcela fixa base: remuneração funcional ou remu-
neração por habilidades e/ou por competências.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004, p. 52.
A Figura 3 demonstra um sistema remuneratório e exemplifica como os modelos de remu-
neração estão equilibrados. Na base da pirâmide, temos os modelos que compõem a parcela fixa 
de remuneração – em outras palavras, esse é o salário mensal que o empregado receberá baseado 
na estratégia que a empresa adotou para remunerá-lo: remuneração funcional, por habilidade 
e/ou por competências. Na sequência, temos os salários indiretos e/ou a previdência privada 
que complementam a parcela fixa de remuneração – comumente esses dois blocos compõem 
a maior parte da remuneração individual. No topo da pirâmide, temos os modelos destinados 
às estratégias de desempenho e reconhecimento dos profissionais – remuneração variável e/ou 
participação acionária e as alternativas criativas de recompensa.
O entendimento da estratégia organizacional, e também do posicionamento da empresa 
no mercado, vai determinar em qual dos blocos precisaremos despender mais esforços. Se o perfil 
profissional que a empresa quer atrair está em busca de incentivos salariais, então a empresa 
deverá realizar a gestão de remuneração baseada em modelos de remuneração complementar 
ou de desempenho e reconhecimento. Mas se o mercado para determinada área demonstra o 
pagamento de altos salários, então a empresa deverá focar seus recursos nos modelos de parcelas 
fixas de remuneração.
É importante que os sistemas elaborados gerem flexibilidade a fim de que esse tema contri-
bua para os objetivos estratégicos organizacionais e também na motivação dos empregados. Vamos 
nos aprofundar mais nesse quesito no Capítulo 10 desta obra.
Considerações finais
Neste capítulo, fizemos uma breve reflexão conceitual do nosso objeto de estudo, o que nos 
permitiu entender a diferença entre remuneração e salário. Esse entendimento foi fundamental 
para analisarmos os aspectos de um sistema remuneratório e, também, o equilíbrio dos modelos 
de remuneração que compõem esse sistema. Tais conhecimentos são base para que possamos nos 
aprofundar nos próximos temas.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários14
Ampliando seus conhecimentos
• Recomendamos a leitura do primeiro capítulo da obra Salário mínimo: uma história de 
luta. Nele, o autor resgata um pouco da história do salário mínimo no Brasil, sua institui-
ção, desenvolvimento e paradigmas atuais. Leitura recomendável para aprofundamento 
na história dos salários em nosso país.
PAIM, P. O salário mínimo no Brasil: uma história de “altos e baixos”. In: PAIM, P. Salário 
mínimo: uma história de luta. Brasília, DF: Senado Federal, 2005. p. 13-27. Disponível em: 
https://www2.senado.leg.br/bdsf/bitstream/handle/id/180154/SalMinimo.pdf?sequen-
ce=1. Acesso em: 22 mar. 2019.
• Neste livro, o autor resume de maneira prática as principais alterações na legislação traba-
lhista em virtude da última reforma. No capítulo 18 ele aborda os temas: salário, prêmios, 
bônus e gratificações. Leitura recomendada para entendimento do contexto de remune-
ração na legislação atual.
MELEK, M. A. Trabalhista! O que mudou?: reforma trabalhista 2017. Curitiba: Estudo 
Imediato, 2017.
• O filme a seguir retrata a disputa entre três vendedores de uma empresa imobiliária para 
alcançar uma meta instituída pelos seus patrões. Os dois vendedores que atingirem o 
estipulado receberão recompensas bem atrativas – e o terceiro será desligado. Filme reco-
mendado para refletir sobre as relações de trabalho frente ao contexto de reconhecimento 
e recompensa.
O SUCESSO a qualquer preço. Direção: James Foley. EUA: New Line Cinema, Zupnik 
Cinema Group II e GGR, 1992. 1 arquivo de vídeo em formato avi (100 min), son., color.
Atividades
1. Qual é a importância de entendermos a diferença fundamental entre salário e remuneração?
2. Como funciona um sistema de remuneração?
3. Que modelos de remuneração podem ser utilizados por empresas que tenham foco em atin-
gimento de metas e desempenho?
Gestão de remuneração 15
Referências
BRASIL. Lei n. 1.999, de 1º de outubro de 1953. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 7 out. 1953. Disponível 
em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L1999.htm#art1. Acesso em: 22 mar. 2019.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
FRANCO, J. O. Cargos, salários e remuneração. 1. ed. Curitiba: Iesde Brasil, 2008.
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
MARTINS, S. P. Direito do trabalho. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 11. ed. São Paulo: LTR, 2005.
RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
WOOD JR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira: por habilidades e por competências. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2004.
2
Plano de remuneração e carreira
Agora que já conhecemos os princípios básicos da gestão de remuneração, vamos nos aprofun-
dar um pouco mais no estudo do plano de remuneração e carreira. Neste capítulo, você conhecerá de 
maneira prática como funciona essa ferramenta de gestão, poderá analisar as etapas de elaboração do 
plano e refletirá sobre as melhores práticas para implantá-la. Além disso, explanaremos os conceitos 
de diagnóstico e mudança organizacional, pois um plano de remuneração é também um projeto 
empresarial que gera transformação.
No contexto de mercado atual, as empresas têm buscado práticas de gestão que garantam 
seu equilíbrio econômico e potencializem sua competitividade. Essa não é uma tarefa simples. 
Empresas sustentáveis procuram soluções sólidas e criativas que otimizem seus resultados de ma-
neira coerente – é quase uma fórmula mágica. Estabelecer um plano de remuneração e carreira é 
uma prática cada vez mais necessária. Essa ferramenta de gestão – quando implantada corretamen-
te – apoia a organização no alcance do tão desejado equilíbrio interno e externo, com práticas jus-
tas e adequadas ao mercado, que valorizam seu capital intelectual e aumentam sua produtividade.
2.1 Elaboração de um plano de remuneração e carreira
Você provavelmente já ouviu falar nos termos plano de remuneração, 
plano de carreira ou plano de cargos e salários. O mercado utiliza diversas no-
menclaturas para essa ferramenta, que consiste na organização das estruturas 
funcionais determinando as diretrizes de gestão de cargos e remuneração.
É por meio de um plano como esse que os colaboradores ficam sabendo 
que caminhos podem trilhar em suas carreiras dentro da organização. O plano também é útil 
para a empresa organizar suas estruturas funcionais e determinar, por exemplo, como as estrutu-
ras hierárquicas vão funcionar, como os cargos serão chamados e quanto se deve pagar para cada 
empregado.
Elaborar um plano de remuneração não é uma tarefa simples e exige profundo entendimen-
to da estratégia organizacional, bem como do mercado em que a empresa atua e a expectativa de 
seus empregados com relação às carreiras.
A remuneração é um assunto complexo, pois depende de inúmeros fatores. 
Há uma variedade de políticas e procedimentos de remuneração. A construção 
do plano de remuneração requer cuidados, pois provoca forte impacto nas pes-
soas e no desempenho da organização pelos efeitos e consequências. O desenho 
do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve 
capacitar a organização a alcançar seus objetivos estratégicos e, de outro lado, 
deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do am-
bienteexterno que a envolvem. (CHIAVENATO, 2014, p. 245)
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários18
Quando uma organização se propõe a implementar uma ferramenta como essa, é necessário 
construir critérios que atendam às funcionalidades da empresa. Nesse contexto, precisamos enten-
der que cada empresa possui um modelo operacional, ou seja, uma ordem racional de funciona-
mento e que um plano de remuneração precisa estar sistematizado a fim de atender a esse modelo.
Dessa maneira, a estrutura de cargos precisa ser aderente às reais necessidades da orga-
nização, precisa estar voltada ao seu negócio. Lembre-se de que um plano de remuneração é uma 
ferramenta que a empresa utiliza para desdobrar sua estratégia na gestão de recursos e pessoas. 
É importante ressaltar que uma empresa que possui uma ferramenta como essa gera maior transpa-
rência para seus empregados.
Existem muitas vantagens em implantar um plano de remuneração. Podemos, de maneira 
macro, citar três aspectos positivos: custos, engajamento e gestão (CARREIRA MULLER, 2016).
Figura 1 – Vantagens de um plano de remuneração e carreira
GestãoEngajamentoCustos
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Carreira Muller, 2016, p. 7.
Quando falamos em custos, abordamos as questões salariais e também de efetividade das 
estruturas funcionais da empresa. Os salários praticados devem estar de acordo com o posiciona-
mento da empresa frente ao mercado. Se ela deseja, por exemplo, atrair profissionais robustos para 
uma determinada área, precisará praticar salários acima da média de mercado. A empresa que 
possui um plano de remuneração bem estruturado sabe exatamente em quais áreas deve investir 
e também busca informações de mercado para ser mais competitiva. Sabendo quanto deve pagar, 
a empresa consegue realizar seu planejamento orçamentário e custear sua estrutura salarial.
A estrutura funcional em uma empresa é a maneira como ela está organizada para cumprir o 
modelo operacional. É nesse contexto que os administradores definirão se precisam, por exemplo, 
de uma área de marketing em sua companhia e saber quantos profissionais precisarão atuar nesse 
departamento. Um plano de remuneração auxilia os gestores nessa definição, pois é por meio da 
estruturação de cargos e do dimensionamento de atividades que serão definidos os recursos huma-
nos, ou headcounts, como usualmente é denominado esse termo, necessários.
O headcount é um indicador que auxilia, de forma estratégica, na iden-
tificação mais detalhada de, por exemplo, quais são as equipes que têm 
mais representatividade no montante da folha de pagamento.
Plano de remuneração e carreira 19
Além disso, estruturas bem organizadas tendem a ser mais enxutas e geram equilíbrio finan-
ceiro para a organização. Um plano favorece a adequação de rotatividade de empregados a níveis 
saudáveis. Vamos estudar um pouco mais sobre cargos e funções no próximo capítulo: “Análise, 
descrição e avaliação de cargos”.
Outra vantagem que um plano de remuneração gera é o engajamento. Segundo uma pes-
quisa realizada pela Michael Page (2017), cerca de 74% dos brasileiros pensam em mudar de 
emprego, o que demonstra a necessidade de gerar engajamento nos profissionais a fim de que 
permaneçam na empresa. Um plano de remuneração contribui para esse cenário, pois torna a 
gestão empresarial mais transparente. Com isso, o colaborador sabe exatamente as regras e os 
critérios que levam a avanços em sua carreira dentro da organização, bem como conhece as di-
retrizes para progressão salarial.
Profissionais ainda planejam movimentar sua carreira, em especial por conta 
de pouca perspectiva de crescimento – e não porque não gostavam do local de 
trabalho ou não estavam satisfeitos com o valor que recebiam –, o que sugere 
que eles podem até estar felizes com a atual posição que ocupam, mas a falta de 
perspectiva leva à desmotivação. (CARREIRA MULLER, 2016, p. 7)
Um plano de carreira bem estruturado gera perspectiva para que os profissionais saibam 
exatamente como a empresa em que atuam funciona e possam conciliar seus objetivos de carreira 
individual com as oportunidades que encontram no ambiente local.
Há ainda uma vantagem macro que precisamos explanar: a melhoria na gestão e/ou gover-
nança. A implantação de um plano de remuneração e cargos e salários traz uma linguagem única 
para toda a empresa: os gestores ficam alinhados para tomadas de decisão com relação às carreiras 
em suas equipes com os mesmos critérios.
Antes de implantar um plano de remuneração e carreira, é necessário fazer uma reflexão 
sobre a manutenção do equilíbrio interno e externo. O plano deve gerar credibilidade na empresa, 
as pessoas precisam ter a percepção de que ele é justo e está pautado em princípios de equidade.
A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os 
salários de acordo com as contribuições ou os insumos que os colaboradores 
trocam com a organização [...] O modelo de justiça distributiva salienta que 
as pessoas ficam satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente 
em relação aos colegas com trabalho similar. Por outro lado, a equidade exter-
na obedece ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os salários conforme 
as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade. 
A equidade externa alinha os salários da organização com os do mercado de tra-
balho. A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter 
consistência em sua estrutura salarial. (CHIAVENATO, 2014, p. 245)
Segundo Pontes (2005), o equilíbrio interno é obtido pela correta avaliação dos cargos e pela 
construção da estrutura hierárquica. Já o equilíbrio externo é conseguido com a adequação salarial 
da organização diante do mercado de trabalho, conforme Figura 2.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários20
Figura 2 – Equilíbrio interno e externo
Equilíbrio 
interno
Avaliação 
de cargos
Estruturas 
hierárquicas
Equilíbrio 
externo
Adequação 
salarial
Mercado
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Pontes, 2005, p. 33.
O maior desafio da gestão de remuneração é gerar esse equilíbrio de maneira coerente, aten-
dendo às necessidades da empresa e dos colaboradores.
Agora que já entendemos as vantagens de implantar um plano de remuneração e também 
já sabemos que o equilíbrio interno e o externo são a base para sua construção, podemos analisar 
como funcionam as etapas ideais de implantação do plano.
Existem diversos modelos possíveis, porém neste estudo vamos utilizar o modelo sugerido 
por Pontes (2005). A seguir, vamos conhecer brevemente cada uma das etapas e continuaremos 
discutindo esses temas até o final desta obra.
• Planejamento e discussão do plano: nesta etapa, é realizado o desenho conceitual do 
plano e, com isso, são entendidas as necessidades da empresa e é elaborada uma proposta 
inicial. Para viabilizar o projeto, é construído um comitê gestor com representantes da alta 
administração da empresa. Essa proposta é discutida, avaliada e aprovada.
• Análise de cargos: nas análises de cargos, são construídas as estruturas funcionais. Por meio 
de entrevistas, faz-se a coleta de dados e informações das atividades realizadas na empresa, 
a definição e a descrição de cargos. Nessa fase, são desenhadas as estruturas hierárquicas e 
também a divisão dos cargos por grupos funcionais.
• Avaliação dos cargos: aqui os cargos identificados e descritos são avaliados. Essa avaliação 
visa definir quais deles são mais importantes para a empresa e classificar um “peso” para 
cada posição. A avaliação de cargos gera um ranking com o tamanho destes na estrutura.
• Pesquisa salarial: a pesquisa salarial é uma avaliação de cargos específicos em outras 
empresas e tem como objetivo entender quanto o mercado está pagando a determinadas 
funções. Para realizar a pesquisa, é inicialmente necessário definir e contatar as empresas 
desejadas, elaborar uma metodologia para coleta e tabulação dos dados e realizar uma 
análiseestratégica das informações recebidas.
• Estrutura salarial: nesta etapa, são definidos os métodos matemáticos para construção 
das estruturas e/ou tabelas salariais, com base na estrutura de cargos já construída e na 
pesquisa de mercado já realizada.
Plano de remuneração e carreira 21
• Política de remuneração: determina os critérios que a empresa vai utilizar para definição 
de salário admissional, promoções horizontais e verticais, reavaliação de cargos e reajus-
tes salariais. Além disso, temos a definição de adicionais salariais, pacote de benefícios e 
outras regras específicas de cada organização.
• Carreiras profissionais: esta etapa tem como base todas as etapas anteriores, são avalia-
dos os temas inerentes à sucessão de cargos, os programas de desempenho e de treina-
mento e desenvolvimento.
• Incentivos salariais: por meio do plano de remuneração, também são definidas as estra-
tégias de incentivos salariais: ofertas de bônus, prêmios e participação nos resultados da 
empresa, como vimos rapidamente no capítulo anterior.
A implantação de um sistema de remuneração deve ser realizada com a mesma organização 
de outros projetos empresariais. Ainda em conformidade com Pontes (2005), podemos exemplifi-
car um cronograma de projeto para tal ação, conforme o Quadro 1.
Quadro 1 – Exemplo de cronograma do projeto de implantação
Etapas mês 1 mês 2 mês 3 mês 4
Discussão do projeto com gerências
Aprovação do projeto
Análise de cargos
Avaliação dos cargos
Pesquisa salarial
Definição de estrutura salarial
Cálculo de custo para adequação dos 
salários vigentes à nova estrutura e 
alternativas de implantação
Definição de política de remuneração
Aprovação do projeto
Divulgação aos funcionários
Implantação do projeto
Fonte: Pontes, 2005, p. 37.
Como você pode notar, um plano de remuneração e carreira está muito além de um 
documento formal da empresa. Viabiliza a estratégia organizacional e dialoga com outras ferra-
mentas de gestão de pessoas, como o plano de sucessão e avaliação de desempenho, treinamento 
e desenvolvimento.
É de suma importância que os conceitos instituídos reflitam a realidade da empresa. 
Agora que já sabemos o que é e como funciona um plano de remuneração e carreira, vamos nos 
aprofundar um pouco mais no diagnóstico organizacional e nas mudanças que uma ferramenta 
como essa pode gerar.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários22
2.2 Diagnóstico organizacional
Como pudemos aprender anteriormente, um plano de remuneração e carrei-
ra tem etapas complexas e distintas, desde sua idealização até seu desenvolvimento, 
implantação e manutenção. Por essa razão, para viabilizá-lo é necessário um com-
pleto entendimento do contexto atual e do funcionamento da empresa.
É importante que o primeiro passo antes de estruturar um plano seja fazer um 
diagnóstico preciso de qual é o melhor processo para gestão de cargos e salários 
da empresa, para então identificar qual é a realidade possível e alcançável. Isto 
porque um plano de carreira deve estar coerente e alinhado com as possibilida-
des de aplicação pela empresa. (CARREIRA MULLER, 2016, p. 30)
A esse processo de conhecimento das possibilidades da empresa damos o nome de diag-
nóstico organizacional. Lima (2009, p. 65) entende o termo da seguinte forma: “Diagnóstico 
organizacional é um conjunto de fatores externos, organizacionais e individuais que precisam ser 
investigados para que se conheça a real situação de uma empresa”. Não vamos nos aprofundar 
nas questões conceituais do termo, mas é importante que saibamos que essa análise é a base da 
implantação de um sistema de remuneração.
Grande parte das empresas gostariam de pagar os mais altos salários para obter os melho-
res profissionais e consequentemente os melhores resultados. Contudo, essa lógica na prática não 
funciona tão bem assim. Por isso, o plano de carreira precisa estar alinhado às possibilidades da 
empresa. Sem um diagnóstico organizacional não saberemos quão arrojados ou conservadores 
precisaremos ser nas estratégias de remuneração e carreira.
Segundo Fernandes (2013), há três parâmetros que a organização pode seguir ao trabalhar 
os temas de carreira e remuneração, conforme mostra a Figura 3.
Figura 3 – Parâmetros de análise do diagnóstico organizacional
Respeitar as características do negócio, atentando para o setor e para a cultura.
Observar macroprocessos organizacionais, sobretudo os críticos.
Vincular entregas e capacidades à lógica de progressão de carreira.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Fernandes, 2013, p.143-144.
Veja, a seguir, mais detalhes sobre cada parâmetro.
• Respeitar as características do negócio, atentando para o setor e para a cultura: é de suma 
importância que levemos em consideração o setor de atuação e o desenvolvimento do 
negócio em si. Empresas mais maduras tendem a ter um crescimento menor do que em-
presas emergentes. Empresas emergentes têm um olhar muito forte para a tecnologia e as 
carreiras nessas empresas tendem a ser mais velozes. Portanto o plano de remuneração e 
Vídeo
Plano de remuneração e carreira 23
carreira precisa acompanhar essa velocidade. Entender e respeitar a cultura é outro fator 
de extrema relevância. A cultura não inibe o que deve ser feito, mas direciona como as 
ações devem ser desmembradas – por melhor que seja seu plano, ele precisa ser aderente 
às crenças e aos valores da organização, caso contrário está fadado ao fracasso.
• Observar macroprocessos organizacionais: as carreiras devem ser estruturadas segundo 
a natureza de macroprocessos da empresa, a fim de preservar e fomentar o desenvolvi-
mento em áreas críticas do negócio. Podemos exemplificar esse parâmetro analisando 
o setor securitário: empresas de resseguros (“seguradora das seguradoras”) demandam 
profissionais com alto nível técnico e de especialização, que normalmente são encontra-
dos prontos no mercado. Dessa forma, essa seria uma área crítica em que o incentivo ao 
desenvolvimento de profissionais internos deve ser avaliado.
• Vincular entregas e capacidades à lógica de progressão de carreira: para cada eixo e nível 
de complexidade são determinadas entregas desejáveis e competências necessárias, ou 
seja, sabemos exatamente o que precisa ser feito em cada nível de carreira e também 
que conhecimentos, habilidades e atitudes os profissionais precisam ter. A progressão 
profissional é estabelecida com uma lógica dentro do plano de remuneração e carreira. 
Nesse modelo ideal, a empresa pode oportunizar seus talentos em sintonia com sua es-
tratégia, sabendo exatamente o momento de retê-los e o momento de liberá-los. Se todo 
esse sistema fizer sentido, essa progressão em tempos e movimentos pode inclusive ser 
acordada em um plano de desenvolvimento individual (PDI).
O diagnóstico ambiental é, sem dúvida, uma etapa muito importante na gestão de remune-
ração. Além do entendimento do contexto atual, também precisamos ter ciência de que a implan-
tação de um sistema de remuneração pode suceder a um processo de mudança organizacional ou 
ser, ela mesma, vista como um processo de mudança. É por causa dessa dupla condição que vamos 
agora entender o tema “mudança organizacional”.
Conforme Wood Jr e Picarelli Filho (2004), “mudança organizacional é qualquer transfor-
mação de natureza estratégica, estrutural, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro fator 
capaz de gerar impacto na organização”. Processos de mudança são geralmente complexos e visua-
lizados a longo prazo, sendo assimilados paulatinamente ao dia a dia da empresa.
Se entendermos o plano de remuneração e carreira como um processo de mudança, precisamos 
ter ciência de que há um período para maturação desses conceitos na prática empresarial: os adminis-
tradores e os colaboradores precisarão de um tempo para internalizar os modelos propostos.
Antes da implantação do plano, é importante fomentar uma reflexão sobre o momento que 
a empresa vive e se é oportuno gerar um processo de mudança. Essa respostavirá do diagnóstico 
organizacional e do entendimento do ciclo pelo qual a empresa está passando. Mudanças são cons-
tantes, momentos de inércia são meramente transitórios.
Assim, o sucesso de um plano de remuneração e carreira vai estar atrelado à compreensão 
da funcionalidade da empresa, bem como de seus macroprocessos e interesses. A implantação de 
um modelo como esse deve respeitar os aspectos culturais, entendendo que organizar o sistema 
de cargos e remuneração é também gerar uma grande mudança organizacional.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários24
Considerações finais
Por meio dos aprendizados deste capítulo, pudemos notar que o plano de remuneração e 
carreira vai muito além de uma prática corporativa. Trata-se de uma ferramenta de gestão ampla 
que reflete a realidade da empresa e permite a organização das carreiras, das estruturas organiza-
cionais, dos cargos, dos salários e de todo o sistema remuneratório.
A viabilização dessa ferramenta só é possível por meio de uma análise profunda do ambiente 
interno e externo da empresa. Pudemos aprender que o entendimento do diagnóstico e das mu-
danças organizacionais é indispensável para a implementação do plano de remuneração e carreira.
Nos próximos capítulos, vamos nos aprofundar ainda mais em cada item do plano de remu-
neração e carreira. Iniciaremos um estudo técnico de cada componente do sistema de remuneração.
Ampliando seus conhecimentos
• Recomendamos a leitura da obra Análise e diagnóstico organizacional: teoria e prática, de 
Mendonça, Ferreira e Neiva, para que possamos refletir sobre os impactos de um plano 
de remuneração e carreira na transformação organizacional. As autoras discorrem sobre 
cultura e processos de mudança, fornecendo pressupostos teóricos e diretrizes gerais para 
a análise e o diagnóstico da empresa, bem como para processos de mudança. A parte I 
desse livro, que compreende os três primeiros capítulos, ajudará você no entendimento do 
processo de diagnóstico organizacional.
MENDONÇA H.; FERREIRA, M. C.; NEIVA, E. R. (org.). Análise e diagnóstico organiza-
cional: teoria e prática. 1. ed. São Paulo: Vetor, 2016.
• Neste artigo, o consultor Paulo Saliby (especialista em remuneração e sócio fundador da 
SalibyRH) explica de maneira prática quais dimensões se devem levar em conta na hora 
de efetivar o planejamento e a definição de um plano de remuneração. A leitura é indicada 
para maior entendimento e fortalecimento dos conceitos que abordamos neste capítulo, 
já que o autor utiliza exemplos práticos e dá algumas dicas importantes na implantação 
de um projeto de remuneração e carreira nas empresas.
SALIBY, P. Como escolher a melhor estratégia de remuneração para o meu negócio? [s. 
l.]: SEBRAE, 2018. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/ 
como-escolher-a-melhor-estrategia-de-remuneracao-para-o-meu-negocio,504dca 
017749e410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em: 23 mar. 2019.
• Neste filme, Bobby Walker (personagem de Ben Affleck) é surpreendido com a demissão da 
empresa em que trabalhava. Diante disso, precisa se reinventar e traçar um novo plano de car-
reira. O filme é indicado para que possamos refletir sobre o protagonismo de carreira, pois, 
por mais que as empresas disponibilizem aos seus colaboradores planos de remuneração e 
Plano de remuneração e carreira 25
carreira bem estruturados, há sempre o risco do desemprego – e os profissionais precisam 
estar cientes de que são os principais responsáveis pelas suas trajetórias.
A GRANDE virada. Direção: John Wells. EUA: The Weinstein Company; Battle 
Mountain Films; Spring Creek Productions; Company Men Productions, 2011. 1 DVD 
(104 minutos).
Atividades
1. Explique brevemente quais são as principais vantagens de estabelecer um plano de remune-
ração e carreira em uma organização.
2. A política de remuneração é uma diretriz que apresenta vários critérios para gestão de re-
muneração dentro das organizações, porém outros quesitos precisam ser avaliados e de-
senvolvidos antes de sua elaboração. Explique brevemente quais são as etapas anteriores à 
elaboração de uma política de remuneração.
3. De que maneira um plano de remuneração e carreira pode transformar uma organização?
Referências
CARREIRA MULLER. Guia prático: plano de carreira e remuneração. Indaiatuba, SP: Carreira Muller, 
2016. Disponível em: http://carreira.com.br/wp-content/uploads/2016/10/Guia-Plano-de-Carreira-e-
Remuneracao.pdf. Acesso em: 23 mar. 2019.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, 
SP: Manole, 2014.
FERNANDES, B. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em competências. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 
2013.
LIMA, S. Gestão do conhecimento e relacionamento: poderosos ativos para as empresas. 1. ed. São Paulo: 
Burarama Conteúdos, 2009.
MICHAEL PAGE. Estudo de remuneração 2017. Campinas; Curitiba; Porto Alegre; Recife; Rio de Janeiro; 
São Paulo: Michael Page, 2017. Disponível em: http://www.michaelpage.com.br/sites/michaelpage.com.br/
files/Estudo_de_Remuner%C3%A7%C3%A3o_MP_2017.pdf. Acesso em: 23 mar. 2019.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 11. ed. São Paulo: LTR, 2005.
WOOD JR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira: por habilidades e por competências. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2004.
3
Análise, descrição e avaliação de cargos
Neste capítulo, abordaremos as técnicas de análise, descrição e avaliação de cargos. O cargo é 
um quesito fundamental na gestão de remuneração, por isso é muito importante que você conheça 
os conceitos inerentes ao tema. Também conheceremos alguns formatos de descrição e avaliação 
de cargos para que tenhamos uma percepção mais apurada de como esses modelos funcionam na 
vida prática das empresas.
Todo cargo existente em uma empresa tem uma razão para estar ali. Cada vez mais os admi-
nistradores buscam soluções para tornar suas empresas mais produtivas. Conhecer sua estrutura 
funcional e saber exatamente para que cada pessoa exerce a função que ocupa é uma dessas so-
luções. O correto dimensionamento de mão de obra gera maior efetividade no quadro funcional. 
Por essa razão, a análise, a descrição e a avaliação dos cargos é um processo muito importante, 
que rompe as barreiras das ferramentas de RH e se torna uma necessidade empresarial. A admi-
nistração de cargos não é apenas uma prática do plano de remuneração e carreira, é também uma 
necessidade fundamental para o correto funcionamento das organizações.
3.1 Análise de cargos: coleta de dados
A primeira etapa para descrição, análise e avaliação de cargos é a coleta de 
dados. Esse é o momento em que entenderemos mais a fundo como a empresa 
funciona e quais são os macroprocessos de cada área, bem como os cargos que 
compõem essas estruturas.
Conforme Pontes (2013), há quatro métodos tradicionais para a coleta de 
dados: observação local; questionário; entrevista; métodos combinados. Vamos nos aprofundar 
um pouco mais em cada um desses métodos, pois a coleta de dados será definida conforme carac-
terística da empresa e maior aderência do método a essa cultura.
• Método da observação local: é um método bem rudimentar de levantamento de dados. 
Trata-se da observação e do registro da execução das tarefas. É normalmente utilizado 
para atividades simples, repetitivas e operacionais. Podemos utilizar a observação local 
para áreas de baixa complexidade em que as tarefas sejam sempre executadas da mesma 
maneira, seguindo um processo padrão. Da observação dessas atividades é elaborado um 
relatório que vai ajudar a descrever o cargo.
Vantagens: propicia uma melhor compreensão das tarefas, dos processos envolvidos e dos 
cargos relacionados; permite verificar in loco as responsabilidades do indivíduo, bem como 
as condições do ambiente de trabalho; o empregado não precisa necessariamente parar suas 
atividades para que os dados sejam coletados.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários28
Desvantagens:o método exige bastante tempo de dedicação, o que pode encarecer o 
processo e torná-lo mais moroso; as observações normalmente precisam ser revisadas 
visto que o analista de cargos nem sempre tem domínio sobre as técnicas daquele deter-
minado processo, mesmo que seja simples; o método se restringe às tarefas repetitivas 
e operacionais.
• Método do questionário: é indicado para todos os níveis de cargo da organização. 
Trata-se de um questionário padrão a ser preenchido pelas áreas (gestores ou 
colaboradores) a fim de colher informações com relação às tarefas desempenhadas e 
também os pré-requisitos para exercício da função. O questionário deve ser simples, 
didático e de fácil entendimento. É necessário deixar bem claros os objetivos da 
pesquisa e também estabelecer critérios comuns para preenchimento das informações. 
Antes de utilizar esse método, é necessário avaliar o nível de maturação da empresa 
para decidir se serão os gestores ou os colaboradores que preencherão as informações. 
Recomenda-se que o líder de cada área faça esse trabalho. Por isso, antes de promover 
o preenchimento é importante orientar todos os envolvidos para que as informações 
sejam obtidas com uma linguagem padrão.
Vantagens: o método proporciona agilidade na obtenção das informações; é extremamen-
te econômico; abarca todas as áreas da organização.
Desvantagens: normalmente as informações precisam ser revisadas, visto que podem vir 
incompletas ou incorretas; dificilmente as informações do questionário serão fidedignas 
às especificações do cargo – como o preenchimento é realizado por muitas pessoas, os 
dados estão sujeitos a intervenções do entendimento de cada indivíduo.
• Método da entrevista: sem dúvida este é o método que gera maior qualidade na obtenção 
dos dados. É realizada uma entrevista com o ocupante do cargo ou com o gestor da área 
para identificar todas as funções exercidas, bem como as tarefas de responsabilidade 
daquela posição. A entrevista possibilita um maior entendimento da realidade e gera 
maior transparência no processo de coleta. Para que esse método funcione, é necessário 
estruturar bem a pauta da conversa para que todas as informações sejam colhidas. 
Podemos ordenar a entrevista em quatro etapas: inicialmente uma contextualização de 
todo o processo para que o entrevistado saiba exatamente as razões desse trabalho; depois, 
são obtidos os dados das execuções de tarefas – o entrevistado lista de maneira verbal 
todas as atividades que exerce na área, e essas informações devem ser anotadas e criticadas 
pelo entrevistador; no terceiro passo da entrevista, é feita a análise das especificações do 
cargo que se pretende entender, quais os requisitos técnicos para exercer aquelas funções, 
o nível de escolaridade e experiência necessários; e para encerrar a entrevista, fazem-se as 
considerações sobre a conversa e a explicação de que aqueles dados serão transcritos em 
uma descrição de cargo formal. A entrevista deve ser realizada no local de trabalho para 
que o entrevistado fique mais à vontade e possa demonstrar exemplos da atividade no 
ambiente em que ela é realizada.
Análise, descrição e avaliação de cargos 29
Vantagens: possibilita esclarecimentos com o ocupante do cargo; os dados são mais fide-
dignos; pode ser aplicado em todas as áreas da organização.
Desvantagens: se a entrevista for mal estruturada, o entrevistado pode não ter boas 
percepções do processo, gerando descrédito; o custo é bem elevado, há um investimen-
to alto de tempo e também necessidade de mão de obra qualificada para a condução 
das entrevistas.
• Métodos combinados: a combinação dos métodos já descritos é uma solução bem eficaz 
para minimizar as desvantagens de cada um.
É importante avaliar bem onde cada método se encaixa e qual é o momento mais oportuno 
para utilizar cada um deles. No Quadro 1, a seguir, há algumas combinações possíveis para que nos 
sirvam de exemplos dos métodos elencados anteriormente.
Quadro 1 – Métodos combinados para a coleta de dados
Combinações
Forma de 
aplicação
Descrição Vantagens
Questionário
+
entrevista
Ocupante do cargo
O ocupante responde ao questionário e o 
analista faz uma entrevista tendo por base as 
informações declaradas no questionário.
Diminui o tempo da 
entrevista e melhora a 
qualidade das informa-
ções coletadas pelo 
questionário.Gerência
A gerência responde ao questionário sobre o 
cargo ocupado pelo subordinado e o analista 
faz uma entrevista tendo por base as informa-
ções declaradas no questionário.
Analista de cargos
Com base em um questionário não preen-
chido que serve como roteiro, o analista en-
trevista o ocupante do cargo e preenche o 
questionário.
Facilita a estruturação da 
entrevista.
Questionário 
+ 
observação 
local
Gerência e
ocupante do cargo
A gerência responde ao questionário sobre o 
cargo ocupado pelo subordinado e o analista 
observa o trabalho executado pelo ocupante.
Diminui o tempo de 
observação do local.
Analista de cargos
Com base em questionário não preenchido 
que serve como roteiro, o analista observa o 
trabalho executado pelo ocupante e preenche 
o questionário.
Estrutura melhor o que 
deve ser observado pelo 
analista.
Observação 
local 
+ 
entrevista
Ocupante do cargo
Inicialmente o analista observa o trabalho 
realizado pelo ocupante do cargo e, após, 
realiza uma rápida entrevista com o próprio 
ocupante. Elimina as dúvidas surgi-
das com a observação.
Ocupante do cargo 
e gerência
Inicialmente o analista observa o trabalho 
realizado pelo ocupante do cargo e, após, rea-
liza uma rápida entrevista com o gerente.
Fonte: Adaptado de Pontes, 2013, p. 75.
A análise de cargos é um momento muito importante para a construção de um plano de 
remuneração e carreira. Por isso, a escolha do método precisa corresponder às características das 
áreas analisadas e aos recursos disponíveis para o projeto. Lembre-se de que existe uma lógica para 
os cargos dentro de uma organização e é essencial que a avaliação consiga refletir essa lógica por 
meio da correta coleta de dados.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários30
3.2 Caracterização e diferenciação de cargos
Agora que já conhecemos as maneiras mais usuais para análise de cargos, ve-
remos mais detalhadamente o processo de caracterização e diferenciação de cargos. 
Esse processo é definido pela elaboração de um documento que conterá a descrição 
das funções exercidas pelo cargo e a especificação dos pré-requisitos para desem-
penho dessas funções.
Conforme Franco (2008, p. 67), “o processo de descrição de cargos visa fazer um registro 
consistente sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuições e 
responsabilidades de cada cargo na empresa”. É por meio das descrições que as empresas elaboram 
seus catálogos de cargos, nos quais é possível acessar todas as especificidades das atividades 
desempenhadas na empresa, bem como os requisitos mínimos para exercício dessas funções.
Inicialmente é necessário diferenciar a descrição da especificação de cargo. A descrição é a 
relação de tarefas e responsabilidades do ocupante diante de seu cargo; já a especificação de cargo 
é o combinado de requisitos que o ocupante precisa ter para desempenhar as funções previstas.
Há algumas regras gerais para descrever e especificar cargos. Segundo Pontes (2013), 
a descrição deve ser clara e elaborada de forma simples, explicando os detalhes para que não gere 
nenhuma dúvida. Além disso, é importante ressaltar que a descrição e a especificação se referem ao 
cargo e não à pessoa – é muito comum a pessoalidade interferir na elaboração da descrição, por isso 
precisamos ter muita atenção nesse quesito.
Cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade e é importante 
desenvolver o texto de descrição respondendo a três perguntas bases: “o que faz?”; “como faz?”; 
“para quê faz?”. Para facilitar o entendimento dessa construção, vamos utilizar nosso objeto de 
estudo como exemplo:
• Oque faz: descrever cargos.
• Como faz: a partir de dados obtidos por meio de entrevistas com gerentes e ocupantes.
• Para quê faz: para oferecer uma síntese padronizada e clara das tarefas componentes 
desse cargo.
Dessa maneira, o texto da descrição dessa atividade seria: “Descrever cargos a partir de 
dados obtidos por meio de entrevistas com os ocupantes, para oferecer uma síntese padronizada e 
clara das tarefas componentes desse cargo”.
As atividades, em geral, são descritas por ordem de importância, porém pode ser que, 
para que haja maior sentido e melhor entendimento, as tarefas sejam organizadas por ordem 
cronológica. A organização desses itens fica a critério livre.
As descrições de cargo normalmente possuem alguns itens fundamentais que permitirão 
a compreensão completa daquela posição na empresa. Segundo Franco (2008), uma descrição de 
cargo precisa conter:
Vídeo
Análise, descrição e avaliação de cargos 31
• Título do cargo: nomenclatura utilizada para distinguir um cargo do outro e classificar 
cada cargo conforme natureza e característica da empresa.
• Código do cargo: comumente as empresas que possuem sistemas informatizados atri-
buem um código numérico para cada cargo, facilitando a administração do catálogo de 
cargos na empresa.
• Missão do cargo: descreve-se na missão do cargo uma única frase que resume o que o 
cargo tem de mais importante; em outras palavras, justifica o motivo da existência do 
cargo na empresa.
• Área ou departamento: é importante informar a que estrutura aquele cargo pertence, 
pois pode haver cargos iguais na empresa, mas que estão distribuídos em áreas dife-
rentes. Por exemplo, um analista administrativo pode ter ocorrência em uma área de 
marketing e também em uma área financeira – por isso a descrição da área ou depar-
tamento é fundamental.
• Hierarquia: essa informação é útil para entender o nível de subordinação daquela posi-
ção. É comum em descrições de cargo constar o desenho do organograma de que aquele 
determinado cargo faz parte.
• Descrição: certamente essa é a informação mais importante do documento. Aqui estão 
elencadas todas as tarefas e as responsabilidades do cargo, conforme vimos anteriormente.
• Especificação: pré-requisitos necessários para desempenho da função, como tempo 
de experiência e conhecimento, escolaridade exigida, formações técnicas desejáveis, 
entre outros.
• Outras informações: o documento pode conter também informações que demonstrem 
que houve participação de outras pessoas na elaboração, bem como a data de publicação 
e as últimas datas de revisão.
É importante que façamos uma reflexão para entendermos a utilização prática de uma 
descrição de cargos. Por meio dessa ferramenta, podemos entender a importância de cada cargo na 
empresa e estabelecer a remuneração adequada para tal. A descrição também serve de insumo para 
treinamento e desenvolvimento, demonstrando dados importantes na construção de programas 
nesse sentido. No processo de recrutamento e seleção, também utilizamos a descrição de cargo, 
buscando profissionais que correspondam às especificações definidas. Além disso, há um maior 
entendimento das carreiras dos colaboradores dentro da empresa e um melhor relacionamento 
entre os cargos, otimizando os resultados esperados pela organização.
3.3 Diretrizes para a descrição de cargos
Agora que já conhecemos os conceitos basilares de um sistema de remune-
ração e também entendemos a logística de um plano de remuneração e carreira, 
vamos nos aprofundar um pouco mais na descrição e avaliação de cargos.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários32
Inicialmente é importante que entendamos a diferença entre os termos tarefa, função e 
cargo. Segundo Pontes (2013), tarefa é a atividade executada por um indivíduo em uma organi-
zação, função é o agregado de tarefas atribuído a cada indivíduo e cargo é o agregado de funções 
substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas.
Podemos dizer que o termo função está diretamente relacionado com o serviço a ser execu-
tado e cargo é o conjunto dessas funções somadas, desde que sejam similares no que diz respeito às 
exigências que se faz para alguém executar essas tarefas.
Vamos exemplificar utilizando uma aplicação prática. A Figura 1 demonstra um exemplo de 
diferenciação dos termos.
Figura 1 – Cargo, função e tarefa
Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à 
natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocu-
pantes. 
Exemplo de cargo: secretária
Função: é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na 
organização. 
Funções da secretária: serviços de secretaria escolar, serviços 
financeiros e administrativos.
Tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na organização. 
Tarefas da secretária: atendimento a alunos, emissão de documen-
tos, controle de pagamentos, entre outros.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Pontes, 2013, p. 44.
É importante que essa diferenciação fique bem clara, pois é muito comum os termos serem 
utilizados como sinônimos – porém não são. O cargo sempre será definido pelo conjunto de 
funções similares executadas por um indivíduo e é por meio do cargo que definiremos o que esse 
indivíduo precisa ter ou saber para executar suas funções.
Para que uma empresa possa funcionar, é necessário que as pessoas estejam posicionadas em 
seus devidos cargos e esses cargos estejam definidos conforme a estrutura organizacional. É como 
se a empresa fosse uma grande máquina e cada peça desse sistema fosse um cargo: essa engrena-
gem precisa ter seu tamanho correto e desempenhar sua função nas especificidades adequadas 
para que a grande máquina se movimente.
Conforme Hay Group (2017), há uma lógica para os cargos e as responsabilidades nas 
organizações. Primeiramente é necessário entender a formulação estratégica da empresa, a maneira 
que a organização escolhe para competir no mercado. Depois disso, na execução estratégica, 
Análise, descrição e avaliação de cargos 33
entendemos o modelo operacional, a forma pela qual a organização opta para entregar produtos 
e serviços ao mercado e alocar seus recursos e, finalmente, como cargos, equipes e organizações 
estão estruturados para realizar a estratégia.
Figura 2 – Lógica de organização dos cargos
Estrutura 
organizacional 
(cargos, equipes 
e responsabili-
dades)
Execução 
estratégica 
(modelo 
operacional)
Formulação 
estratégica 
(posicionamento 
da empresa no 
mercado)
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Hay Group, 2017.
Toda essa organização é feita por meio de uma análise dos cargos existentes na empresa. 
Nessa análise, os cargos são caracterizados e diferenciados, sendo, então, elaborada uma descrição 
que contém todas as tarefas inerentes ao cargo e também os pré-requisitos para que um indivíduo 
possa realizar as funções descritas. Depois desse processo, os cargos são avaliados e medidos. 
É nesse momento que descobriremos o tamanho dessa posição na empresa e determinaremos seu 
“peso” na estrutura organizacional: quanto se pagará, que tipo de critérios serão estabelecidos, 
entre outros quesitos que estudaremos a seguir.
3.4 Modelos de descrição de cargos
Como você pôde perceber, existe uma série de recomendações para 
elaboração de uma descrição de cargos e por isso também há diversos modelos 
praticáveis.
A seguir vamos conhecer alguns modelos de descrição de cargos elaborados 
por Carreira Muller (2018). Por meio desses modelos, conseguiremos ter um en-
tendimento maior de como esse processo funciona na prática.
O primeiro modelo que vamos analisar é a descrição de um cargo que não possui caráter espe-
cialista, nem de gestão, conforme exposto na Figura 3.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários34
Figura 3 – Modelo 1 de descrição de cargo
Cargo: Analista Operações Código: 0001
Departamento: Operações Área: Planejamento
Papel: este cargo tem como missão principal responder pelocumprimento das linhas conforme programação e 
eventuais necessidades.
Atividades Específicas:
1. Viabilizar as linhas programadas com eficácia, observando padrões de pontualidade, qualidade, segurança 
e regularidade.
2. Organizar viagens extras e especiais, com base em análise de demanda.
3. Controlar toda a frota em circulação, decidindo a retirada em operação de embarcações por ciclos de manuten-
ção, junto com o superior.
4. Identificar eventos mais impactantes na operação, bem como programar a necessidade de embarcações e via-
gens extras.
5. Reduzir a ocorrência de viagens improdutivas e a incidência de atrasos de viagens.
Atividades Comuns:
1. Conhecer a visão, missão e valores da empresa, bem como os procedimentos internos e políticas preestabeleci-
das.
2. Participar de treinamentos internos e externos, atendendo à orientação ou à solicitação efetuada pelo superior 
imediato, buscando o conhecimento e/ou especialização de assuntos inerentes aos negócios da empresa, área 
de atuação ou cargo exercido, bem como o aprimoramento e atualização técnica, visando ao desenvolvimento 
profissional e pessoal.
3. Atender às normas de segurança, higiene, disciplinares ou de outra natureza, estabelecidas pela empresa, se-
guindo o regulamento estabelecido e as orientações do superior imediato, sanando qualquer dúvida a respeito, 
visando efetuar o cumprimento do regulamento vigente e incentivar, sendo exemplo de conduta para outros 
colaboradores da área em que atua.
4. Responsabilizar se e comprometer se pelo bom ambiente de trabalho, de modo que todos possam participar e 
contribuir para a otimização dos resultados propostos.
5. Prestar atendimento e realizar outras atividades profissionais correlatas e inerentes ao cargo exercido, conforme 
orientação e/ou solicitação do superior imediato.
Escolaridade | Descrição dos requisitos acadêmicos
JR PL SR
Grau de Instrução Mínimo Superior Completo Superior Completo Superior Completo
Grau de Instrução Desejável Superior Completo Superior Completo MBA
Área de Estudo Administração Administração Administração
Experiência Profissional | Experiência desejada para desempenho das funções
JR PL SR
Tempo 1 a 2 anos 2 a 4 anos 4 a 6 anos
(Continua)
Análise, descrição e avaliação de cargos 35
Vivência Profissional | Vivência desejada para desempenho das funções
JR PL SR
Custos e Orçamentos Desejável Desejável Desejável
Competências Técnicas
JR PL SR
Idioma: Inglês Desejável Desejável Exigido
Informática: MS Office Desejável Desejável Exigido
Orçamento Desejável Exigido Exigido
Políticas e Procedimentos Desejável Exigido Exigido
Competências Comportamentais
JR PL SR
Análise Crítica x x x
Comunicação x x x
Planejamento x x x
Iniciativa x x x
Orientador x
Liderança x
Aprovações:
RH: _____________________________ Gerência: _____________________________ Diretoria: _____________________________
Fonte: Carreira Muller, 2018, p. 4.
A Figura 3 apresenta um modelo bastante usual, em que há o agrupamento dos diferentes 
níveis de cargo (Júnior, Pleno e Sênior) em uma mesma descrição. Nesse exemplo, temos a descrição 
de atividades específicas da função e também de responsabilidades comuns a todos os cargos da 
empresa, ou seja, condutas transversais que todos devem seguir. Nesse modelo, as competências 
técnicas e comportamentais são avaliadas de maneira separada e são utilizadas como critérios 
diferenciadores entre os níveis.
O modelo 2, disposto na Figura 4, também é um modelo de um cargo base que não possui 
caráter de gestão. Veja com atenção os critérios apresentados.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários36
Figura 4 – Modelo 2 de descrição de cargo
Cargo: Analista de Recursos Humanos
Área: Recursos Humanos
Missão: finalidade prioritária da posição. Motivo da existência do cargo na organização.
Este cargo tem como missão principal contribuir na administração dos subsistemas da área de Recursos Humanos, 
envolvendo: departamento de pessoal, recrutamento e seleção e administração de benefícios, bem como prestar 
atendimento aos colaboradores para esclarecimento de dúvidas, visando ao cumprimento da legislação vigente e 
procedimentos internos.
Atividades: atividades sob sua responsabilidade
1. Efetuar o apontamento de horas por meio das marcações de ponto eletrônico, registrando atestados e tratando 
divergências identificadas, para garantir a veracidade dos dados integrantes à folha de pagamento dos colabora-
dores.
2. Desenvolver atividades inerentes à rotina trabalhista e relações trabalhistas, tais como: folha de pagamento, férias, 
rescisão contratual, homologações no sindicato, cálculo de encargos trabalhistas e administração de estagiários, 
visando ao pleno atendimento às exigências legais
3. Realizar o recrutamento e seleção de pessoal, captando candidatos, efetuando análise prévia por meio de contato 
telefônico e entrevista presencial, juntamente com a área solicitante.
4. Efetuar a integração de novos colaboradores, preparando os documentos necessários para admissão e fornecendo 
orientações inerentes às políticas de RH e procedimentos internos, a fim de garantir a integração deles no ambien-
te de trabalho.
5. Administrar benefícios concedidos pela empresa aos empregados, providenciando a entrega e levantando informa-
ções necessárias para manutenção (inclusões, alterações e exclusões), com a finalidade de assegurar o pagamen-
to dos benefícios aos colaboradores.
6. Efetuar o levantamento de informações para composição dos indicadores de RH, tais como: absenteísmo e entre-
vistas de desligamento, a fim de subsidiar a Diretoria.
7. Representar a empresa.
8. Prestar atendimento e suporte aos empregados e gestores, fornecendo informações e orientações aos assuntos 
relacionados à folha de pagamento, procedimentos e normas internas.
9. Participar de treinamentos e seminários que propiciem o aprimoramento e o aperfeiçoamento do conhecimento 
para assuntos ligados aos negócios da empresa, do próprio setor de atuação ou cargo exercido, objetivando me-
lhoria contínua dos processos, bem como desenvolvimento profissional e pessoal.
Formação:
JR PL SR
Grau de Instrução Mínimo Superior em andamento Superior Completo Superior Completo
Grau de Instrução Desejável Superior Completo Superior Completo MBA
Área de Estudo
Administração, Psicolo-
gia, Gestão de RH.
Administração, Psico-
logia, Gestão de RH.
Administração, Psico-
logia, Gestão de RH.
Experiência:
JR PL SR
Tempo 1 a 2 anos 2 a 4 anos 4 a 6 anos
Área/Cargo Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos
(Continua)
Análise, descrição e avaliação de cargos 37
Conhecimentos:
JR PL SR
Gestão de Pessoas x x x
Idioma: Inglês x x x
Informática: MS Office x x x
Legislação: Trabalhista e Previdenciá-
ria
x x x
Técnicas de Recrutamento e Seleção x x x
Segurança do Trabalho x x x
Treinamentos:
JR PL SR
Legislação Trabalhista: Atualizações x x x
Departamento Pessoal x x x
Informática: MS Office x x x
Técnicas e Ferramentas de Recruta-
mento e Seleção
x x x
Comunicação x x x
Revisão e Aprovação:
Revisão nº: 001
Data: 01/02/2019
Natureza da revisão: descrição inicial
Fonte: Carreira Muller, 2018, p. 6.
Podemos verificar que nesse modelo não se faz distinção de competência técnica ou com-
portamental, ambas estão dispostas no mesmo bloco. O que percebemos de diferente é que, além 
da formação acadêmica (graduação), o cargo exige treinamentos e atualizações na área de atuação. 
O documento ainda possui data de aprovação e revisão, o que sugere que de tempos em tempos 
essas atividades são revisitadas e a descrição, atualizada.
O modelo 3, disposto na Figura 5, é um exemplo de descrição para cargos com especificida-
des técnicas mais apuradas.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários38
Figura 5 – Modelo 3 de descrição de cargo
Cargo: Desenvolvedor
Área: Software Alfa
Responsabilidades específicas:
1. Participar da análise e definição dos requisitos de software.
2. Auxiliar nas atividadesde soluções tecnológicas e propor novas tecnologias.
3. Fornecer suporte na definição dos componentes de software.
4. Realizar a integração de componentes ao sistema.
5. Auxiliar nas atividades de desenvolvimento de soluções de sistemas de apoio aos projetos desenvolvidos pelo 
INDT, tais como: provas de conceito, integração de sistemas/hardware e programas, testes, distribuição e arqui-
tetura de projetos de software.
6. Desenvolver para os módulos de sistemas e interface com o usuário.
Quando atuar em papéis específicos no projeto:
Líder:
1. Liderar tecnicamente a equipe...
2. Verificar necessidade de...
3. Verificar necessidade de...
Arquiteto:
1. Avaliar requisitos funcionais e de qualidade do sistema e interligá-los às soluções tecnológicas.
2. Analisar viabilidade tecnológica e identificar riscos técnicos.
Responsabilidades comuns:
1. Praticar as orientações de segurança do trabalho, com base nas instruções e cursos de treinamento realizados 
pela área de Segurança, para a garantia das condições ambientais e de trabalho na empresa.
2. Participar de treinamentos internos e externos sempre que orientado ou solicitado pelo superior imediato, visan-
do ao desenvolvimento profissional e pessoal por meio de aprimoramento e atualização técnica.
3. Responsabilizar se e comprometer se pelo bom ambiente de trabalho, de modo que todos possam participar e 
contribuir para a otimização dos resultados propostos.
4. Manter se atualizado quanto às mudanças e evoluções ocorridas na área, por meio da leitura de publicações 
especializadas, participações em cursos, seminários, congressos ou feiras, visando ao aperfeiçoamento profis-
sional e ao conhecimento de inovações tecnológicas.
Requisitos básicos:
JR PL SR
Formação Em curso Graduação completa Pós-graduação
Área de estudo Engenharia de Computação Engenharia de Computação
Engenharia de Computa-
ção
Tempo de experiência Não requerido 2 anos 4 anos
Vivências
2 anos em pesquisa e áreas 
afins
5 anos em pesquisa e áreas 
afins e publicações
5 anos em pesquisa e áreas 
afins e publicações interna-
cionais
Liderança técnica Não requerido Sim Sim
(Continua)
Análise, descrição e avaliação de cargos 39
Habilidades Comportamentais:
JR PL SR
Satisfação do cliente 1 2 2
Aprendizagem contínua 2 2 2
Trabalho em equipe 2 2 2
Execução 3 3 4
Iniciativa 2 3 4
Comunicação 1 2 3
Visão estratégica 1 3 4
Gerenciamento de projetos 1 3 4
Legenda:
1. Raramente Presente
2. Eventualmente Presente
3. Permanentemente Presente
4. Marcante
Habilidades Técnicas:
JR PL SR
Documentation 1 2 2
Rich UI 2 2 2
Kernel 2 2 2
Compilers 3 3 4
Device drivers 2 3 4
API Design 1 2 3
Legenda:
1. Raramente Presente
2. Eventualmente Presente
3. Permanentemente Presente
4. Marcante
Idioma:
Fala Escrita Leitura
Inglês Avançado Avançado Avançado
Espanhol Básico Intermediário Intermediário
Aprovações:
RH: ______________________________ Gerência: ______________________________ Diretoria: ______________________________
Fonte: Carreira Muller, 2018, p. 7.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários40
Além de uma criteriosidade maior para descrição dos requisitos e habilidades, o modelo 
exposto na Figura 5 utiliza uma escala de avaliação desses itens, demonstrando uma diferenciação 
entre os níveis de cargo (JR/PL/SR). Descrições de cargos especializados tendem a ser mais robustas 
para abarcar todos os pré-requisitos necessários ao desempenho da função.
Por fim, o modelo 4, apresentado na Figura 6, traz a descrição de um cargo de gestão.
Figura 6 – Modelo 4 de descrição de cargo
Identificação:
Cargo: Gerente Projetos
Nível: 3ª Gerência
Área: Projetos
Organograma:
Gerente de Projetos
Diretor-geral
Supervisor de Projetos
Assistente de Projetos
Analista (JR/PL/SR)
Missão do Cargo:
Este cargo tem como missão principal gerir a equipe de projetos, desenvolver e implementar melhorias nos pro-
cessos, preservando a segurança, o meio ambiente, a qualidade do produto e otimizando a eficiência da fábrica.
Responsabilidades de Gestão:
Aplicar e fazer cumprir a missão, visão, valores e princípios da organização em sua área.
Praticar a liderança de pessoas, mobilizando os esforços das equipes subordinadas para o alcance dos objetivos 
e estratégias da organização, criando oportunidades para o desenvolvimento contínuo e compatibilizando os 
interesses estratégicos da organização com os interesses dos profissionais liderados, a fim de promover a moti-
vação para resultados de qualidade e produtividade.
Responder pelos colaboradores alocados em sua área, aplicando, em parceria com a área de Recursos Humanos, 
todas as políticas, programas, técnicas e procedimentos estabelecidos quanto a recrutamento e seleção, políticas 
de remuneração e benefícios, treinamento e desenvolvimento pessoal, promoção de ambiente saudável e favorável 
à produtividade.
Tomar decisões, considerando objetivos e estratégias empresariais, prioridades e valores, bem como potenciais 
efeitos da decisão tomada na estratégia da organização, objetivando a compreensão global de uma situação e a 
geração de soluções.
Praticar a gestão integrada de processo, integrando projetos e planos de ação de sua área com as demais estra-
tégias da organização, planejando as atividades de sua área considerando as demais áreas e gerindo os recursos, 
objetivando ganhos de produtividade e qualidade das operações.
Promover a gestão de mudança, propondo novos projetos e tecnologias nas estratégias empresariais, identificando 
necessidades de mudanças frente aos desafios do negócio e gerenciando o processo de mudança, por meio de 
participação de seu planejamento e condução.
Promover a organização e estabelecer relações “ganha/ganha” com os stakeholders (qualquer pessoa ou empresa 
que tenha interesse, ou seja, afetada pelas ações da organização), buscando o equilíbrio dos interesses nas nego-
ciações em que participa, objetivando resultados satisfatórios para todas as partes envolvidas.
(Continua)
Análise, descrição e avaliação de cargos 41
Buscar continuamente o autodesenvolvimento profissional e pessoal, mantendo o conhecimento mínimo necessá-
rio e exigido para participação do processo estratégico e desenvolvimento de suas atividades, bem como adquirin-
do novos conhecimentos para o desempenho de suas funções e implantação das estratégias.
Relacionar se com o mercado, fornecendo feedback e representando a empresa com a preocupação em preservar 
a imagem da organização, bem como propor e implementar ações de melhoria em função de informações obtidas 
no mercado.
Responsabilidades Específicas do Cargo:
Atuar na gestão das equipes de projetos mecânico, civil, elétrico e de automação, direcionando as prioridades, 
orientando, esclarecendo as dúvidas e acompanhando a execução dos trabalhos, a fim de garantir o atendimento 
da demanda, conforme padrões de qualidade e prazos estabelecidos.
Realizar a gestão do custo do projeto, utilizando planilha específica de monitoramento e efetuando follow-up sema-
nal com o sistema SAP, com o intuito de garantir o cumprimento da meta de custo do projeto.
Gerenciar o projeto de reforma da fábrica, definindo os responsáveis por cada especialidade e área da fábrica, 
com o objetivo de assegurar que todos os itens estão sendo acompanhados, para a qualidade dos trabalhos e o 
cumprimento do cronograma definido.
Participar de grupos de melhorias para fluxo de pessoas, processos e produtos, por meio de brainstorming com 
equipes multidisciplinares, discutindo e identificando oportunidades de melhorias para a fábrica, a fim de buscar a 
melhoria contínua das atividades desenvolvidas.
Atuar na elaboração do plano diretor da empresa para ampliação da fábrica, buscando evitar desperdícios e retraba-
lhos, visando documentar o objetivo traçado e apresentar aos responsáveis o processo predefinido.
Participar de reuniões gerenciais, semanalmente, para conhecimento das principais ocorrências, a fim de compar-
tilhar as melhores práticas e interagircom os demais gestores da empresa.
Indicadores de Resultados:
• Cumprimento do cronograma de projetos.
• Cumprimento do orçamento previsto de projetos.
Requisitos do Cargo:
Formação Escolar – Mínima: Ensino Superior; Desejável: Pós-Graduação.
Experiência – Acima de 8 anos em gestão de equipe e gestão de projetos.
Requisitos:
1. Assertividade
2. Criatividade e inovação
3. Empreendedorismo
4. Gerenciamento de crises
5. Liderança
6. Negociação
7. Orientação para resultados
8. Gerenciamento de projetos
Revisão e Aprovação:
Revisão nº: 001
Data: 01/02/2019
Natureza da revisão: descrição inicial
Fonte: Carreira Muller, 2018, p. 10.
Podemos notar que essa descrição exposta na Figura 6 é bastante completa, demonstrando 
o organograma da área para que se tenha noção dos graus de subordinação do cargo e também as 
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários42
responsabilidades específicas da área e as de gestão. Há ainda a definição dos indicadores a serem 
geridos e entregues por essa posição e também o agrupamento dos requisitos técnicos e compor-
tamentais em um único bloco.
É importante salientar que não existe uma regra geral para o formato ideal de uma descrição 
de cargo. A escolha do modelo vai depender dos objetivos, das características da empresa e princi-
palmente da estratégia que esta for adotar no momento de elaborar seu catálogo de cargos.
3.5 Métodos de avaliação de cargos
Depois de analisar e descrever os cargos, inicia-se a etapa de avaliação. A 
avaliação das posições determina a importância dos cargos para a empresa, e os 
critérios podem ser definidos sob vários pontos de vista. Vamos, agora, entender 
um pouco mais desse processo e conhecer os modelos mais usuais de avaliação de 
cargos.
Avaliar cargos e definir sua importância na estrutura organizacional é uma tarefa bastante 
desafiadora e que precisa estar embasada em critérios seguros e justos. Independentemente do 
modelo a ser adotado, é importante que ao final do processo de avaliação tenhamos as seguintes 
garantias, conforme Franco (2008):
• Não haja interferências pessoais na hierarquização dos cargos na estrutura. É sempre im-
portante lembrar que estamos avaliando cargos e não os indivíduos que os ocupam.
• As réguas de avaliação sejam as mesmas para todos os cargos. É necessário estabelecer um 
padrão nos critérios adotados.
• A real percepção de todos os envolvidos com relação aos ganhos de avaliar cargos e 
organizá-los. Ao fim do processo, é importante que toda a empresa perceba que a hie-
rarquização foi construída de maneira idônea e alinhada aos objetivos organizacionais.
Comumente os cargos são avaliados pelo que chamamos de áreas de avaliação, que são cri-
térios de pesagem e diferenciação entre as posições. Franco (2008) divide essas áreas em:
• Área mental: determinará os conhecimentos necessários, técnicos e práticos. Alguns fatores 
comumente medidos: instrução, conhecimento, experiência, iniciativa e complexidade 
das tarefas.
• Área de responsabilidades: determinará que tipo de responsabilidades são atribuídas 
ao cargo. Os fatores mais comuns avaliados são: responsabilidades por erros, supervisão, 
materiais, valores e decisões.
• Área física: determinará a razão do esforço físico e da energia que o ocupante do cargo 
deverá mobilizar. Os fatores comumente avaliados são: esforço físico, concentração visual, 
monotonia das tarefas e habilidade manual.
• Área de condições de trabalho: determinará o nível de dedicação e adaptação do cargo 
considerando a penosidade e a periculosidade. Os fatores mais comuns a serem avaliados 
são: ambiente de trabalho e riscos de trabalho.
Vídeo
Análise, descrição e avaliação de cargos 43
As principais áreas para avaliação de cargos são as áreas “mental” e de “responsabilidades”. 
Normalmente as metodologias utilizadas partem desses princípios.
Existem basicamente dois grandes métodos de avaliação de cargos que as empresas utilizam 
atualmente: métodos não quantitativos e métodos quantitativos. Há um terceiro método conhe-
cido como sistêmico, desenvolvido por grandes consultorias que têm direitos de uso reservados. 
O Quadro 1 demonstra um resumo dos principais métodos.
Quadro 1 – Métodos de avaliação
Método Tipo/Modelo
Não quantitativos (globais)
1. Escalonamento
2. Grau predeterminado
Quantitativos (analíticos) 1. Pontos
Sistêmicos
1. Metodologia Hay
2. Metodologia Towers
3. Metodologia Mercer
4. Metodologia Carreira Muller
Fonte: Adaptado de Franco, 2008, p. 82.
A seguir, vamos conhecer rapidamente cada um desses métodos e entender a usualidade de 
cada modelo no contexto organizacional.
O escalonamento é o método mais simples em que os cargos são comparados de maneira 
global e hierarquizados conforme dificuldades, responsabilidades e requisitos.O escalonamento 
pode ser simples, sem um critério muito preciso e hierarquizado por meio de um consenso em 
comitê de avaliação próprio. O escalonamento também pode ser por comparação binária ou por 
comparação de pares. Nessa modalidade, é construída uma matriz que compara os graus de im-
portância entre os cargos e determina um sinal (+) ou (-) para cada posição; ao final, são somadas 
as quantidades de sinais para determinar a pesagem do cargo.
Tabela 1 – Método pontos por escalonamento
CARGO
An
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a TOTAL
Analista de custos + + - + - + - + + + + + + 11
Analista de laboratório - + - + - + - + + - + - + 8
Arquivista - - - - - + - - - - - - + 3
Auditor interno + + + + + + - + + + + + + 13
Auxiliar de pessoal - - + - - + - - + - - - + 5
Comprador + + + - + + - + + + + + + 12
(Continua)
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários44
CARGO
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Te
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a TOTAL
Datilógrafo - - - - - - - - - - - - + 2
Engenheiro de processos + + + + + + + + + + + + + 14
Estoquista - - + - + - + - + - - + + 6
Motorista - - + - - - + - - - - - + 4
Seleção de pessoal - + + - + - + - + + + - + 10
Secretária português - - + - + - + - + + - + + 7
Secretária bilíngue - + + - + - + - + + - + + 9
Telefonista - - - - - - - - - - - - - 1
Fonte: Adaptada de Franco, 2008, p. 82.
O método de graus predeterminados se baseia na descrição prévia de graus crescentes em 
dificuldades, e os cargos-chave são classificados conforme esses graus. O Quadro 2 apresenta um 
esquema com alguns exemplos de graus e classificação de cargos.
Quadro 2 – Método graus predeterminados
Grau 1 Cargos simples e não especializados.
Grau 2 Cargos operacionais em nível de auxílio.
Grau 3 Cargos especializados de baixa complexidade.
Grau 4 Cargos especializados de média complexidade.
Grau 5 Cargos especializados de alta complexidade.
Grau 6 Cargos de liderança em nível de coordenação.
Grau 7 Cargos de liderança em nível de gerência.
Grau 8 Cargos de liderança em nível executivo.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Franco, 2008, p. 85.
O sistema de pontos é o método mais usual entre as empresas, pois permite que um nú-
mero grande de cargos seja avaliado por meio de alguns fatores predefinidos. Esses fatores são 
determinados conforme as áreas de avaliação que vimos anteriormente. Para cada fator é definida 
uma relação de quesitos, e os cargos são pontuados por cada quesito que possuem. Quanto mais 
complexo um cargo for, maior será sua pontuação em quesitos.Por meio dessa somatória final, 
é realizado um ranqueamento de todos os cargos. Inicialmente é necessário definir quais são os 
fatores de avaliação e a pontuação para cada um deles. A Tabela 2 apresenta uma exemplificação de 
fatores e quesitos a serem avaliados e sua respectiva pontuação.
Análise, descrição e avaliação de cargos 45
Tabela 2 – Sistema de pontos
Classificação Descrição Pontos
Escolaridade
A Ensino fundamental 20
B Ensino médio incompleto 32
C Ensino médio completo 50
D Superior incompleto 80
E Superior completo 126
F Especialização 200
Experiência
A Sem experiência 20
B Até 1 ano 29
C De 2 a 3 anos 43
D De 4 a 5 anos 63
E De 6 a 7 anos 93
F De 8 a 9 anos 136
G Acima de 10 anos 200
Complexidade
A
Atividades operacionais, simples e repetitivas com instruções detalhadas e sob 
supervisão direta.
20
B
Atividades operacionais de média complexidade atuando como suporte dos 
níveis de análise e gestão. Trabalha sob supervisão moderada.
32
C
Atividades técnicas de baixa complexidade e que necessitam de mínima baga-
gem de conhecimentos e habilidades para a execução do trabalho.
50
D
Atividades técnicas de alta complexidade e habilidade para a execução do traba-
lho. O profissional é autônomo tecnicamente.
80
E
Atividades de gestão dos recursos materiais, humanos, processos, prazos e 
desafios para a realização do trabalho. Operacionaliza as decisões estratégicas.
126
F
Atividades são de gestão dos recursos materiais, humanos, processos, prazos e 
desafios para a realização do trabalho. Participa e auxilia nas decisões estratégi-
cas. Gerencia um número amplo de processos.
200
Autoridade administrativa
A Não tem autoridade administrativa. 20
B Tem autoridade administrativa em nível de profissional especialista. 43
C Tem autoridade administrativa em nível de coordenação. 93
D Tem autoridade administrativa em nível de gerência. 200
(Continua)
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários46
Classificação Descrição Pontos
Nível de atuação
A Auxílio 20
B Sistematização 43
C Análise 93
D Gestão 200
Fonte: Elaborada pelo autor.
No exemplo da Tabela 2, temos cinco fatores definidos com base nas áreas de avaliação: 
escolaridade, experiência, complexidade, autoridade administrativa e nível de atuação. Cada fator 
possui uma relação de quesitos com suas respectivas pontuações. Ao avaliar o cargo, precisamos 
classificá-lo conforme grau de avaliação de cada quesito. Veja na Tabela 3 um exemplo de cargos 
classificados com base nos fatores da Tabela 2.
Tabela 3 – Ranqueamento de cargos
Cargos
KH técnico
Fatores de avaliação
PontosKH 
prático
Nível 
complex.
Lib. 
ação
Magnitude
1 Administrador / Presidente F F F D D 936
2 Diretor administrativo financeiro F D F D D 863
3 Gerente nacional de vendas E E F D D 819
4 Gerente de contas F D E D D 789
7 Gerente geral de produto E D E D D 716
8 Coordenador de controladoria E E E C D 638
9 Coordenador de logística E D E C D 608
10 Coordenador de marketing E D E C D 608
11 Coordenador de produto E D E C D 608
15 Coordenador regional de vendas E D E C D 608
16 Coordenador de treinamento E C E C D 588
17 Supervisor interno de vendas E D D B D 512
18 Analista comercial SR E E D B C 435
19 Analista de contabilidade E E D B C 435
20 Analista de controladoria E E D B C 435
24 Analista de marketing e planejamento E D D B C 405
25 Especialista em desenvolvimento de mercado E D D B C 405
26 Analista de departamento pessoal E D C B C 376
30 Analista de marketing E C D A C 362
34 Analista financeiro (contas a receber) E D C A C 353
35 Analista de compras E C C A C 332
36 Analista de suporte e infraestrutura de TI E C C A C 332
(Continua)
Análise, descrição e avaliação de cargos 47
Cargos
KH técnico
Fatores de avaliação
PontosKH 
prático
Nível 
complex.
Lib. 
ação
Magnitude
37 Analista fiscal E C C A C 332
38 Auxiliar financeiro E C C A B 283
39 Técnico de atendimento de vendas E C B B A 264
40 Técnico de produtos E C B B A 264
41 Faturista D C C A B 236
42 Controlador de estoque C C C B B 230
45 Assistente de vendas projetos D B C A A 199
46 Promotor de vendas C B C A B 193
51 Cozinheiro B C B A B 170
52 Auxiliar de expedição (expedição) A B C A B 163
53 Auxiliar de expedição (separação) A B C A B 163
60 Conferente II A B B A A 121
61 Conferente I A B A A A 109
62 Embalador A B A A A 109
63 Separador I A B A A A 109
64 Auxiliar de Cozinha A A A A A 100
Fonte: Elaborada pelo autor.
Nessa avaliação hipotética, os cargos da empresa foram avaliados conforme os fatores 
inicialmente definidos e receberam uma pontuação de acordo com a somatória de quesitos. 
Perceba que o cargo com maior pontuação foi administrador/presidente da empresa e o com 
menor pontuação foi o cargo de menor complexidade, auxiliar de cozinha.
Os métodos sistêmicos foram elaborados por grandes consultorias da área de remuneração 
e são métodos próprios e licenciados por essas empresas. Normalmente são muito parecidos com 
o sistema de pontos, porém cada um possui sua particularidade.
Como você pode notar, existem diversos modelos de avaliação de cargos. Não há uma regra 
específica para definição do melhor método, é sempre importante avaliar qual deles é mais afim à 
necessidade da empresa.
Considerações finais
Neste capítulo, pudemos explorar de maneira prática todos os itens relacionados ao cargo: 
sua análise, descrição e avaliação. A compreensão de todo esse sistema é fundamental para a 
próxima etapa de nossos estudos do plano de remuneração e carreira, pois abordaremos os temas 
relacionados aos salários desses cargos.
Pudemos perceber que um cargo não é apenas uma nomenclatura utilizada na organização, 
mas sim um componente fundamental do sistema de remuneração e que tem grande importância 
na definição das estruturas organizacionais, de sua efetividade e consequentemente nos resultados 
obtidos pelas empresas.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários48
Ampliando seus conhecimentos
• Você já deve ter ouvido falar na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). O Ministério 
do Trabalho publicou, em 1977, uma relação das atividades profissionais desempenhadas 
no Brasil e uma breve descrição de suas atividades. Essa classificação é utilizada em várias 
determinações legais de nosso país. Por isso a leitura e o conhecimento do sistema de 
CBOs é bem importante.
MINISTÉRIO DO TRABALHO. Classificação Brasileira de Ocupações – CBO. Informações 
gerais. Brasília, DF: [201-]. Disponível em: http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/ 
informacoesGerais.jsf;jsessionid=HrS4J7FG2lOddMkYXn94tkE6.slave18:mte-cbo. 
Acesso em: 24 mar. 2019.
• Citamos na subseção de métodos de avaliação de cargos o método sistêmico, idealizado 
por algumas grandes consultorias da área de remuneração. Como estudo complementar, 
é importante o conhecimento dessas empresas, pois em um contexto empresarial elas 
possuem forte atuação. As principais são:
KORN FERRY. Los Angeles, USA: 2019. Disponível em: https://www.kornferry.com/. 
Acesso em: 24 mar. 2019.
WILLIS TOWERS WATSON. Soluções: grupo de consultoria internacional. London, UK: 
2018. Disponível em: https://www.towerswatson.com/pt-BR/Services/our-solutions/ 
global-services-and-solutions. Acesso em: 24 mar. 2019.
MERCER. New York, USA: 2019. Disponível em: https://www.mercer.com/. Acesso em: 
24 mar. 2019.
CARREIRA MULLER. Indaiatuba, SP: 2018. Disponível em: http://carreira.com.br/. 
Acesso em: 24 mar. 2019.
Atividades
1. Explique e exemplifique a diferença entre tarefa, função e cargo.
2. Quais perguntas devem ser respondidas na descrição de um cargo? Exemplifique.
3. Qual é o método de avaliação de cargos mais utilizado e como ele funciona?
Referências
CARREIRA Muller. Guia prático: modelos de descrição de cargos. Indaiatuba, SP: Carreira Muller, 2018. 
Disponível em: http://conteudo.carreira.com.br/modelos-de-descricao-cargos-2018/. Acesso em: 24 mar. 2019.
FRANCO, J. O. Cargos, salários e remuneração. 1. ed. Curitiba:Iesde Brasil, 2008.
HAY GROUP. Treinamento: gestão de carreira e recompensa. São Paulo: Hay Group, 2017.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreiras e remuneração. 16. ed. São Paulo: LTR, 2013.
4
Pesquisa de remuneração
Neste capítulo, vamos conhecer o processo de pesquisa de remuneração e entender como 
essa coleta de dados auxilia as organizações na construção de suas estratégias em gestão de pessoas. 
Os resultados de uma pesquisa de remuneração geram uma série de reflexões e tomadas de deci-
são que nortearão o posicionamento de mercado das empresas. Por essa razão, é fundamental nos 
aprofundarmos em todos os quesitos dessa etapa do sistema de remuneração.
Pesquisar seu mercado de atuação é uma das necessidades mais latentes para posiciona-
mento estratégico de uma empresa. É necessário entender o que seus concorrentes e mercados de 
referência estão praticando e em que velocidade estão se desenvolvendo para definir a posição em 
que a organização quer se estabelecer nessa corrida empresarial. Olhar para fora é uma maneira de 
alcançar o equilíbrio externo e interno da empresa e garantir maiores resultados e competitividade.
4.1 Tipos de pesquisa de remuneração
Como já vimos anteriormente, dois fatores são de extrema importância em 
um sistema de remuneração: o equilíbrio interno e o equilíbrio externo. O equilí-
brio interno pode ser obtido por meio da análise, descrição e avaliação de cargos. 
Existem ainda outras práticas que garantem essa estabilização, vamos conhecê-las 
no decorrer deste estudo. Já o equilíbrio externo é obtido pela análise do ambien-
te externo da empresa. Nesse contexto, são analisadas as práticas de gestão dos concorrentes e 
dos mercados em que a organização atua. Essa tarefa é realizada por meio de uma pesquisa de 
remuneração.
Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio, interno e externo. Em outros 
termos, deve haver compatibilidade de salários na organização (equilíbrio in-
terno) e no mercado (equilíbrio externo). O equilíbrio interno é garantido pela 
avaliação e classificação de cargos. O equilíbrio externo é obtido por pesquisas 
salariais para verificar o que o mercado de trabalho está pagando. A pesquisa 
salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da 
organização e em amostras de empresas que representam o mercado de traba-
lho. (CHIAVENATO, 2014, p. 258)
A pesquisa de remuneração é um trabalho mais amplo que a pesquisa salarial, pois são 
verificados todos os aspectos do sistema remuneratório – e não apenas salários –, como também 
estrutura de cargos, benefícios, salários indiretos, práticas de gestão, entre outros.
Segundo Carreira Muller (2015), existem algumas vantagens fundamentais no processo de 
pesquisa de remuneração:
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários50
• Diagnóstico salarial: o diagnóstico dos salários pagos pelo mercado referência avaliará a 
saúde (rentabilidade) da remuneração da empresa.
• Política salarial: a pesquisa apoiará a construção das diretrizes de gestão de remuneração 
da empresa e apoiará no processo de atração e retenção de profissionais.
• Práticas de remuneração: a pesquisa trará conhecimento da remuneração mensal, in-
centivos (como PLR e bônus) e benefícios praticados no segmento e na região de atuação 
da empresa.
• Indicadores: acompanhamento dos indicadores, práticas e tendências do mercado 
brasileiro.
• Atualização de salários: a pesquisa possibilita a definição da estrutura salarial da empre-
sa, bem como a manutenção dos salários praticados.
• Objetivos estratégicos: valer-se de informações suficientes (provenientes do ambiente 
externo da empresa) para que a implantação de um programa de gestão de remuneração 
e carreira ocorra de maneira mais eficiente.
Lembre-se de que a gestão de remuneração e carreira é um tema estratégico nas organiza-
ções, e uma pesquisa assertiva é fundamental para uma atuação mais competitiva.
[...] é justamente isso que a pesquisa de remuneração traz aos negócios: a pos-
sibilidade de ter acesso a dados que apresentam o comportamento de empresas 
que farão com que você extraia informações de maneira inteligente e, baseado 
nelas, consiga colocar em prática uma gestão e remuneração mais estratégica. 
(CARREIRA MULLER, 2015, p. 5)
A qualidade da pesquisa de remuneração está diretamente relacionada à metodologia uti-
lizada. A amostra e os dados coletados precisam refletir o real cenário no qual a empresa está 
posicionada. De nada adianta uma tabulação com diversas empresas e muitos dados se essas infor-
mações não forem relativas ao mercado de referência da organização.
Como o principal aspecto a ser avaliado em uma pesquisa de remuneração é o salário, vamos 
nos ater um pouco mais nas tipologias e nos quesitos da pesquisa salarial. Segundo Franco (2008), 
existem dois tipos de pesquisa salarial: a pesquisa tradicional, que se baseia em comparações pelas 
nomenclaturas de cargos, e a pesquisa elaborada, que é feita por meio de avaliação e classificação 
de cargos. Na primeira, as análises dos aspectos de remuneração são realizadas cargo a cargo para 
que se obtenham as informações de cada um deles. Na segunda, as verificações são feitas por meio 
do desenho da curva salarial de cada empresa pesquisada e comparada à curva salarial da empresa 
em questão.
Pontes (2013) também demonstra duas metodologias de coletas de dados que devem ser 
considerados antes de iniciar uma pesquisa salarial. O método mais comum é a pesquisa de salá-
rios por cargo com incidência de frequência. Nesta são analisados puramente os salários recebidos 
na empresa e a frequência de cargos pesquisados.
Pesquisa de remuneração 51
O outro método é mais específico e se dá por uma curva de maturidade. Nele se realiza a 
análise dos cargos e salários atrelados a algum critério específico de pesquisa ou fator de avalia-
ção, como o tempo de formação acadêmica: quanto se paga para um engenheiro recém-formado 
e quanto se paga para outro engenheiro com mais tempo de formação. A escolha do critério de 
pesquisa dependerá dos objetivos da empresa na análise externa. Essa metodologia normalmente é 
utilizada para pesquisas mais direcionadas.
Segundo Hay Group (2017, p. 28), as pesquisas salariais têm por objetivo “obter informações 
necessárias à comparação das estruturas de remuneração da empresa com os níveis praticados pelo 
mercado”. O valor agregado da pesquisa está diretamente relacionado à sua metodologia, podendo 
ser comparado, de maneira mais objetiva, aos salários por cargo, ou realizando uma compara-
ção mais apurada, que leva em consideração as descrições desses cargos e seus respectivos posi-
cionamentos na estrutura organizacional. Para essa segunda metodologia se exige mais tempo e 
maior investimento.
As pesquisas salariais podem ser feitas por iniciativa própria da organização com seu conta-
to direto ao mercado selecionado ou podem ser feitas por meio de uma empresa especializada que 
poderá apoiar a organização na tabulação e na interpretação desses dados.
4.2 Etapas de elaboração da pesquisa
Independentemente do método selecionado, é importante conhecermos as 
etapas fundamentais de uma pesquisa de remuneração. Pontes (2013) define al-
gumas fases a serem consideradas na elaboração da pesquisa, conforme mostra a 
Figura 1.
Figura 1 – Fases da pesquisa salarial
1. Seleção dos cargos a serem pesquisados.
2. Seleção das empresas participantes.
3. Preparação do manual de coleta de dados.
4. Coleta de dados.
5. Tabulação dos dados.
6. Análise do resultado e recomendações.
7. Relatório aos participantes.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Pontes, 2013, p. 257.
curva de matu-
ridade: prioriza 
a experiência do 
profissional, com o 
cargo em segundo 
plano, para base de 
remuneração.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários52
Na seleção dos cargos que serão pesquisados, temos uma decisão muito importante a ser 
tomada: quais cargos devemos incluir na pesquisa.Essa definição não pode ser muito excessiva, 
o ideal é que sejam selecionados em torno de cinquenta cargos – se a pesquisa envolver todos os 
níveis da organização, esse número poderá ser maior.
Segundo Chiavenato (2014, p. 274), “para não precisar trocar informações a respeito de 
todos os cargos, torna-se necessário selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais 
(benchmark jobs)”.
Ainda segundo o autor, para essa seleção são levados em consideração três critérios:
• Pontos da curva: é importante que o cargo represente os vários pontos da curva (ou da 
reta salarial) da organização.
• Setores: vários setores de atividade da organização devem ser representados na seleção 
dos cargos amostrais.
• Mercado: a seleção dos benchmark jobs deve levar em consideração a facilidade do mer-
cado em identificá-los.
É importante que os cargos selecionados sejam representativos, tanto interna quanto exter-
namente. São cargos universais que podem ser facilmente comparáveis entre as empresas a serem 
pesquisadas. A seleção também deve conter cargos de todas as classes salariais. A Figura 2 demons-
tra alguns critérios a serem considerados para a seleção dos cargos.
Figura 2 – Seleção de cargos
Seleção dos cargos
Número não 
excessivo
Representativos 
de todas as classes 
salariais da 
estrutura salarial
Que não 
apresentam 
grande variedade 
de tarefas
Específicos
Representativos 
interna e 
externamente
Universais
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Pontes, 2013, p. 258.
A etapa seguinte é a seleção das empresas participantes. Segundo Chiavenato (2014, 
p. 275), “da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas do mercado, 
torna-se necessário selecionar empresas amostrais”. As empresas selecionadas formarão o universo de 
abrangência de mercado e serão o referencial da organização para tomadas de decisão nas questões 
remuneratórias. O principal critério para definição do mercado de referência é a disputa de mão de 
obra: com quais empresas e em que nível a organização concorre por profissionais? Essa é uma refle-
xão necessária antes de segmentar a pesquisa.
Chiavenato (2014) cita alguns critérios a serem avaliados na seleção do universo da pesquisa. 
Veja na Figura 3.
Pesquisa de remuneração 53
Figura 3 – Critérios para seleção de empresas
Localização geográfica
Empresas que operam na mesma área territorial
Tamanho
Empresas do mesmo tamanho ou características.
Política salarial
Empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais conservadora) seja inte-
ressante para a organização.
Ramo de atividade
Empresas que atuam no mesmo ramo de negócio.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato, 2014, p. 259.
Além dos itens citados anteriormente, é necessário avaliar os níveis de cargo que estão sendo 
comparados. Segundo Carreira Muller (2015), devem-se também levar em consideração as estru-
turas hierárquicas da empresa, olhar mais de um cenário.
Os cargos dos níveis operacionais e administrativos de áreas de apoio, como RH, 
financeiro e fiscal, costumam concorrer no mercado regional, não necessaria-
mente em empresas do mesmo segmento ou porte. Os cargos das áreas comerciais 
e técnicas, por sua vez, tendem a concorrer em um contexto regional mais amplo, 
porém, mais restrito no que diz respeito ao segmento de atuação da empresa. Já 
os cargos de níveis de gestão estão sujeitos a uma competição mais ampla, muitas 
vezes considerando oportunidades em cidades mais distantes, outros estados e até 
mesmo outros países. Por conta disso, variáveis como porte, faturamento e origem 
do capital passam a ser mais relevantes. (CARREIRA MULLER, 2015, p. 8)
Depois de selecionadas as empresas, passamos para a etapa de preparação do manual de 
coleta de dados. Essa é uma etapa bem criteriosa, pois nesse momento serão definidas as infor-
mações que a empresa tem interesse em colher em seu mercado de referência. É elaborado um 
questionário com a listagem de todos os cargos que estão sendo pesquisados e procura-se saber as 
médias salariais pagas para cada um deles, as datas-base de acordo e reajuste sindical, os benefícios 
praticados e as demais questões do sistema de remuneração – a esse questionário damos o nome 
de caderno de coletas. O tamanho e a criteriosidade do questionário vai depender dos interesses da 
empresa e das empresas de que ela tem maior carência.
O caderno de coletas deve ser simples e conter informações relativas a seu preenchimento. 
Podem ser utilizadas ferramentas padrão, como planilhas e tabelas, ou tecnologia on-line, como 
plataformas e ferramentais específicos de pesquisa. É recomendável que nesse material constem 
informações de apresentação da empresa e também uma relação das empresas que se pretende 
contatar. A Figura 4 demonstra um resumo de um caderno de coletas padrão.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários54
Figura 4 – Caderno de coletas
Conteúdo do caderno de coletas
GabaritosApresentação
Informações 
sobre benefí-
cios e política 
salarial
Relação dos 
cargos 
pesquisados
Informações 
sobre data-base 
e reajustes
salariais
Relação das 
empresas 
participantes
Informações 
sobre
remuneração
Instrução para 
preenchimento
Descrições 
de cargo 
simplificadas
Organograma
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Pontes, 2013, p. 261.
Depois de elaborado o formato do caderno e/ou formulário, é o momento de ir para a práti-
ca: a etapa de coleta de dados. As empresas que participarão devem ser previamente convidadas e, 
se necessário, pode ser feita uma visita presencial para explicar sobre os objetivos da pesquisa e dar 
as orientações necessárias. Como estamos tratando de informações criteriosas, é importante que o 
contato com as participantes seja bem pessoal, gerando confiabilidade na pesquisa e principalmen-
te com a garantia de que as respondentes devolvam os formulários preenchidos.
Depois da aplicação da pesquisa e do retorno dos dados, temos a etapa de tabulação dos 
dados, que é o tratamento estatístico das informações recebidas. A qualidade dessa etapa vai de-
pender muito do formato utilizado no caderno de coletas. Os resultados dos itens de remunera-
ção normalmente são organizados por média ou incidência de frequência, como o percentual de 
empresas que possuem plano de saúde ou a média do valor praticado em vale-alimentação. Já os 
salários são organizados de maneira mais específica, comumente por mediana e quartis.
Para entendermos esses termos, vamos resgatar alguns conceitos de estatística. Mediana é 
uma medida mais robusta que a média, é o valor do meio em uma sequência ordenada de dados, 
que separa a metade maior e a metade menor de uma amostra. Já os quartis representarão em uma 
amostra uma medida de localização não central. Eles dividem os dados ordenados em quatro pares 
ou conjuntos, chamados primeiro quartil (Q1), segundo quartil (Q2), terceiro quartil (Q3). Q1 é o 
valor que faz com que 25% das observações sejam menores e 75% das observações sejam maiores; 
Q2 é a mediana; Q3 é o valor que faz com que os 75% das observações sejam menores e os 25% das 
observações sejam maiores (FRANCO, 2012).
Vamos estudar esses temas mais a fundo no próximo capítulo. Por ora é importante entender 
que as informações de salário são colhidas com mais criteriosidade e a definição dos quartis e da 
mediana servirá de referência para o estabelecimento da tabela e estrutura salarial. Por isso a coleta 
de dados precisa ser preparada para a realização desse tipo de análise.
A análise dos dados e a devolutiva às empresas respondentes são as últimas etapas da 
pesquisa. Na análise de dados, a empresa interpreta as informações recebidas e elabora sua es-
tratégia de atuação no sistema remuneratório – vamos nos ater mais nessa análise na próxima 
seção deste capítulo. Já na devolutiva às empresas que participaram da pesquisa, é encaminhada 
uma tabulação muito parecida com a que a empresa patrocinadora tabulou para sua análise. 
Pesquisa de remuneração 55
É importantedivulgar essas informações para gerar credibilidade ao trabalho. Lembre-se de que 
a empresa precisará atualizar essa pesquisa esporadicamente e para isso contará com a contri-
buição das empresas respondentes.
4.3 Interpretação e aplicação da pesquisa
Uma pesquisa de qualidade é aquela definida com o método mais adequado 
às necessidades da empresa, com um mercado referência bem selecionado e um 
caderno de coleta elaborado de maneira coerente. Precisamos entender o que fazer 
com esses dados quando eles retornam e verificar a melhor maneira de tratar essas 
informações dentro da empresa.
Devemos sempre lembrar que uma pesquisa de mercado não define as regras e diretrizes 
da empresa, ela apenas gera uma referência para que a organização decida que tipo de estratégia 
adotará na remuneração dos cargos pesquisados. É nesse momento de análise que se decide que 
tipo de salário será aplicado, por exemplo.
Como verificamos, uma pesquisa serve como guia que permite o alinhamento da remune-
ração e práticas para a organização. Quatro macroitens podem ser avaliados na interpretação e 
aplicação dos resultados de uma pesquisa, conforme Carreira Muller (2015):
• Se a remuneração da organização está alinhada ao mercado: aqui são avaliadas as tabelas 
salariais praticadas na empresa e sua relação com o resultado da mediana e dos quartis 
de mercado. A empresa passa a definir, por exemplo, em quais áreas quer trabalhar com 
maior competitividade (acima da mediana e do Q3) e em quais posições quer ter uma 
abordagem salarial em um primeiro quartil (Q1). Lembre-se: a empresa não precisa ado-
tar a mesma estratégia salarial para todas as áreas e cargos, tudo dependerá do tipo de 
profissional que se deseja atrair e reter e o quanto ela compete por essa mão de obra.
• Se os programas de incentivo de curto prazo (PLR/bônus) estão adequados ao mercado: 
definir práticas de remuneração variável, bonificação ou participação de resultados tam-
bém é uma decisão baseada no equilíbrio interno e externo. Assim como na análise de 
salários, a definição desses itens possui uma referência de mercado, tanto na decisão de 
praticar ou não esse tipo de remuneração quanto no “como” construir essas metodologias.
• Se o pacote de benefícios oferecido pela organização é competitivo: em uma realidade de 
mercado em que os profissionais não avaliam apenas o salário nominal que receberão, 
mas também o total de recompensas e facilidades a que terão acesso, é importante conhe-
cer o que o mercado tem praticado em relação a benefícios e recompensas.
• Se o dimensionamento da sua mão de obra está alinhado ao segmento da empresa: este 
é um item bem importante da análise dos resultados da pesquisa de remuneração. Por 
meio da incidência dos cargos na pesquisa, é possível presumir a força de trabalho que 
as outras empresas utilizam para realizar suas tarefas. Pode ser que a performance de al-
gumas áreas internas esteja comprometida pelo excesso ou pela falta de mão de obra. 
As reflexões possíveis por meio dos dados coletados auxiliam a empresa nesse diagnóstico.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários56
A pesquisa de remuneração é uma ferramenta muito poderosa para elaboração de uma es-
tratégia de remuneração. Mas é importante sempre lembrarmos que a construção da estratégia não 
pode ser baseada apenas nos dados de mercado, é necessário tomar decisões levando em conta a 
visão, os valores, a cultura e os objetivos da organização.
Considerações finais
Como pudemos perceber neste estudo, a pesquisa de remuneração é uma ferramenta técnica 
de coleta de dados, mas que possui uma função extremamente estratégica. Vimos a importância 
de definir um instrumento de avaliação coerente e assertivo para garantia de resultados ricos em 
informações que vão subsidiar a definição de práticas internas nos quesitos de remuneração e o 
posicionamento da empresa no mercado. A pesquisa salarial é o item base para nosso próximo 
estudo, a definição de estruturas salariais.
Ampliando seus conhecimentos
• A revista Exame publicou uma pesquisa realizada pela empresa PageGroup com 6 mil 
funcionários de 513 cargos diferentes. O objetivo era analisar os profissionais, em 14 se-
tores da economia, que tiveram mais aumento de salário. Recomenda-se a leitura dessa 
publicação para verificar na prática os itens de análise e avaliação de uma pesquisa, além 
de conhecer um panorama atual dos salários no Brasil.
PATI, C. Pesquisa mostra as três carreiras campeãs de aumento salarial no Brasil. Exame, 
São Paulo, 15 jan. 2019. Carreira - Você S/A. Disponível em: https://exame.abril.com.
br/carreira/pesquisa-mostra-as-tres-carreiras-campeas-de-aumento-salarial-no-brasil/. 
Acesso em: 24 mar. 2019.
• A rede social (2010) retrata a história do criador do Facebook, Mark Zuckerberg (inter-
pretado por Jesse Eisenberg). O filme mostra a vida desse rapaz que, de um simples ana-
lista de sistemas, passa a ser um bilionário dono da rede social mais utilizada no mundo. 
Recomenda-se a obra para a reflexão sobre a competitividade de mercado e o posiciona-
mento de uma empresa frente a seus concorrentes. Uma pesquisa de mercado está atre-
lada ao conhecimento do ambiente externo da organização e esse filme retrata bem os 
aspectos de competitividade e segurança da informação.
A REDE social. Direção: David Fincher. EUA: Sony Pictures, 2010. 1 vídeo (120 min), color.
Pesquisa de remuneração 57
Atividades
1. Cite duas vantagens da realização de uma pesquisa de remuneração e exemplifique.
2. Qual é a diferença entre pesquisa de remuneração e pesquisa de salário?
3. Por que é importante realizar uma devolutiva às empresas respondentes, uma vez que elas 
são concorrentes da empresa patrocinadora da pesquisa?
Referências
CARREIRA Muller. Guia prático: pesquisa salarial. Indaiatuba, SP: Carreira Muller, 2015. Disponível em: 
http://www.resolution.com.br/wp-content/uploads/2016/12/Guia_Pratico_Pesquisa_Salarial_Resolution.
pdf/. Acesso em: 24 mar. 2019.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, 
SP: Manole, 2014.
FRANCO, J. O. Cargos, salários e remuneração. 1. ed. Curitiba: Iesde Brasil, 2008.
FRANCO, J. O. Cargos, salários e remuneração. 2. ed. Curitiba, PR: Iesde Brasil, 2012.
HAY GROUP. Gestão de carreira e recompensa. São Paulo: Hay Group, 2017.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreiras e remuneração. 16. ed. São Paulo: LTR, 2013.
5
Estrutura salarial
Agora que já conhecemos as principais características do processo de pesquisa de remunera-
ção, vamos nos aprofundar em uma etapa de extrema relevância na gestão de remuneração e carreira 
nas empresas: a definição dos salários a serem pagos. Vamos entender a lógica de construção das 
estruturas salariais e sua usualidade na atração e na retenção de profissionais, bem como sua interfe-
rência no posicionamento de mercado e na sustentabilidade financeira da empresa.
Toda empresa precisa de profissionais qualificados e engajados para atingir seus resultados, 
e esses profissionais são cada vez mais cotados no mercado. Ter uma estrutura salarial justa e atra-
tiva é uma prática muito importante para a retenção desses talentos. Um sistema de remuneração 
justo, com práticas alinhadas aos interesses da empresa e às expectativas dos colaboradores, é uma 
maneira eficaz de garantir esse equilíbrio.
5.1 Métodos de elaboração de tabelas salariais
Depois de avaliados os cargos e realizada a pesquisa de remuneração, inicia-
-se o processo de elaboração da estrutura salarial. A estrutura ou tabela salarial é 
um agrupamento de diferentes cargos em classes, às quais são atribuídas faixas de 
salários que servirão como base para a remuneração dos colaboradores na empresa.
Na elaboração das tabelas salariais, são considerados dois fatores: (1) a es-
truturação dos cargos previamente avaliados, conforme vimos no Capítulo 3; e (2) a pesquisa de 
remuneração realizada no mercado referência, tema que estudamosno Capítulo 4. O resultado 
desses dois processos é o insumo básico para determinar os salários a serem pagos na empresa.
Além dos conhecimentos necessários para a avaliação de cargos e também para a tabulação 
da pesquisa, a estrutura salarial envolve o entendimento de alguns conceitos e termos técnicos que 
foram organizados no Quadro 1.
Quadro 1 – Definição de termos utilizados na estrutura salarial
Termos Conceitos
Estrutura salarial
É a organização de uma progressão salarial em função da crescente valorização 
dos cargos resultantes do processo de avaliação e pesquisa de mercado.
Classe ou grau
É o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que terão tratamento 
salarial igual.
Faixa salarial Corresponde a cada valor intermediário entre o mínimo e o máximo da classe/grau.
Salário mínimo da classe/grau
É a referência do menor salário da classe/grau. Corresponde ao valor mínimo que 
um empregado pode perceber em um cargo enquadrado na classe/grau.
Vídeo
(Continua)
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários60
Termos Conceitos
Salário médio da classe/grau
É o valor médio entre o menor salário e o maior salário da classe/grau. Corresponde 
ao valor da curva de referência na classe/grau, quando essa se encontra na média 
da faixa salarial, que é comumente aplicada.
Salário máximo da classe/grau
É a referência do maior salário da classe/grau. Corresponde ao valor máximo que 
um empregado pode perceber em um cargo enquadrado na classe/grau.
Amplitude da faixa
Corresponde à diferença monetária ou percentual entre o salário máximo e o salário 
mínimo da classe/grau.
Fonte: Adaptado de Pontes, 2013, p. 291.
As classes de uma tabela salarial definirão a importância do cargo na empresa de acordo 
com a posição que ele tem na organização. Normalmente as classes são definidas no momento 
da avaliação dos cargos. Durante esse processo, há uma avaliação e o ranqueamento dos cargos 
com maior ou menor peso para a empresa, conforme vimos no Capítulo 3. Já as faixas salariais 
vão determinar o salário a ser praticado pelo ocupante do cargo. Para um mesmo cargo podemos 
praticar diferentes salários, isso vai depender dos critérios que serão utilizados para transição nas 
faixas salariais.
A definição das classes de uma estrutura salarial dependerá da quantidade de cargos exis-
tentes na estrutura organizacional. Os cargos são organizados por grupos de equivalência, ou seja, 
cargos com graus de importância terão classes salariais comuns. Quanto mais cargos agrupados em 
um mesmo critério, menor será a quantidade de classes. O Quadro 2 demonstra um exemplo de 
agrupamento de cargos e definição de classes.
Quadro 2 – Agrupamento de cargos em classe
Classe Cargos
1
Operador de caixa
Auxiliar de copa
2
Auxiliar de cozinha
Auxiliar de serviços gerais
3
Assistente de atendimento
Assistente de laboratório
4
Atendente
Assistente de laboratório
5
Assistente acadêmico
Assistente administrativo
Fonte: Elaborado pelo autor.
Já a definição da quantidade de faixas salariais dependerá da referência de valores obtidos 
por meio da pesquisa de remuneração. É nesse momento que temos a definição dos salários mí-
nimo, médio e máximo. Lembra que na tabulação da pesquisa separamos os salários por quartis 
Estrutura salarial 61
e mediana? Pois bem, o Q1 (primeiro quartil) é a base para definição do salário mínimo, o Q2 ou 
mediana é base para definição do salário médio e o Q3 (terceiro quartil) é a base para definição do 
salário máximo. A Tabela 1 exemplifica a definição das faixas salariais.
Tabela 1 – Faixas salariais
Classe Amplitude de pontos Cargos
Faixas salariais em reais
A B C D E
1 100 - 116 Operador de caixa 1.225 1.281 1.340 1.402 1.462
Fonte: Elaborada pelo autor.
Perceba que a faixa A é o salário mínimo da classe e também pode ser o Q1 da pesquisa 
salarial. Já a faixa C é o salário médio, ou a mediana da referência de mercado. A faixa E é o salário 
máximo a ser praticado, ou Q3 da referência de mercado.
Podemos utilizar esse mesmo exemplo para avaliar a amplitude da faixa salarial, ou seja, a 
diferença (monetária ou em percentual) entre o maior e o menor salário. No caso do operador de 
caixa, a amplitude é de 19% e a diferença monetária, R$ 237,00 (R$ 1.462,00 – R$ 1.225). A ampli-
tude também pode ser calculada entre classes: podemos analisar, por exemplo, a diferença entre o 
maior salário da empresa e o menor salário.
A relação entre os salários de cada classe precisa ter uma ordem lógica. Quanto mais rele-
vante a classe, maiores os salários praticados. Por isso, é necessário encontrar um equilíbrio ma-
temático nessa estrutura: o salário máximo de uma classe deve estar próximo do salário mínimo 
da classe seguinte. Existem métodos estatísticos que podem ser utilizados nessa relação: trata-se 
da progressão geométrica e da progressão aritmética. Não nos deteremos nesses cálculos, porém é 
importante saber que a sequência que nos dará o intervalo dos grupos salariais é definida por essa 
lógica. Veja a seguir a fórmula para conhecimento.
1ª Fórmula: progressão geométrica
 
a
a
n
n
1
1−
2ª Fórmula: progressão aritmética 
 R
a a
n
n�
�
�
1
1
Em que: 
R = razão
an = último termo
a1 = primeiro termo
n = número de termos totais
Em continuidade ao nosso exemplo, a Tabela 2 demonstra a relação entre os salários de uma 
e outra classe:
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários62
Tabela 2 – Relação salarial entre classes
Classe Cargos
Faixas
A B C D E
1
Operador de caixa
1.225 1.281 1.340 1.402 1.462
Auxiliar de copa
2
Auxiliar de cozinha
1.268 1.326 1.387 1.451 1.513
Auxiliar de serviços gerais
Fonte: Elaborada pelo autor.
Nesse exemplo, o valor de R$ 1.462,00 corresponde à faixa E da classe 1 (salário máximo da classe) 
e o valor de R$ 1.268,00 corresponde à faixa A da classe 2 (salário mínimo da classe). Perceba que o salário 
máximo da classe 1 é maior que o salário mínimo da classe 2 e isso acontece pela sobreposição de faixas.
A sobreposição de faixas está presente toda vez que os salários de uma classe su-
peram os salários dos grupos mais elevados na estrutura. [...] As sobreposições 
devem existir para compensar o desempenho superior de um empregado em 
relação a outro que está em um grau inferior. Vale ressaltar que a sobreposição 
de faixa precisa ser comedida, para que não haja grandes dificuldades na admi-
nistração salarial da empresa. (FRANCO, 2008, p. 127)
Podemos observar que a definição das classes e faixas está intimamente relacionada com 
as referências de salário de mercado obtidas por meio da pesquisa de remuneração. Esse é um 
item fundamental para elaboração da estrutura salarial, pois determinará o grau de adequação 
dos salários praticados pela empresa aos do mercado. Essa decisão envolve muitos fatores, visto 
que, além do posicionamento estratégico e da atração de profissionais, os salários praticados pre-
cisam estar condizentes com a receita disponível para folha de pagamento. Portanto, a empresa 
não precisa praticar os salários resultantes da pesquisa; ela pode determinar um percentual de 
atuação com referência no mercado – essa dinâmica também é chamada de curva de referência.
Uma empresa pode, por exemplo, decidir que trabalhará 20% acima da curva média de mer-
cado, tendo uma política salarial mais agressiva, ou então pode trabalhar 15% abaixo da curva de 
mercado, tendo uma política salarial menos atrativa. A empresa também pode decidir para quais 
grupos de cargo terá uma abordagem mais ou menos agressiva – tudo isso dependerá de sua estra-
tégia empresarial e da busca pelo equilíbrio interno e externo.
Deve-se levar em consideração também o pacote de benefícios e o modelo de remuneração 
variável praticados pela empresa. Lembre-se do que estudamos no Capítulo 1: o salário é a remu-
neração básica do colaborador, há de se considerar benefícios e incentivos salariais na composição 
da sua remuneração total.
5.2 Tipos de tabelas salariais
A elaboração da tabela salarialdependerá do método de avaliação utilizado 
para classificação dos cargos. Vamos relembrar os métodos que estudamos no 
Capítulo 3 e na sequência definiremos os tipos possíveis de estrutura salarial para 
cada método.
Vídeo
Estrutura salarial 63
Conforme já abordado, existem basicamente dois grandes métodos de avaliação de cargos 
que as empresas utilizam atualmente: métodos não quantitativos e métodos quantitativos. As tabelas 
salariais utilizadas pelas empresas são desdobramentos desses dois métodos. Para relembrarmos, 
vejamos a organização desses métodos no Quadro 3.
Quadro 3 – Métodos de avaliação
Método Tipo/modelo
Não quantitativos (globais)
1. Escalonamento
2. Grau predeterminado
Quantitativos (analíticos) 1. Pontos
Fonte: Adaptado de Franco, 2008, p. 82.
A construção da estrutura salarial para os sistemas de avaliação não quantitativos (escalona-
mento ou grau predeterminado) é bem simples, uma vez que o número de classes já foi determi-
nado pela divisão de cargos por graus. Basta, então, definir as faixas salariais com base na pesquisa 
de mercado e nos métodos matemáticos que acabamos de conhecer. Vamos relembrar, por meio 
da Tabela 3, a exemplificação que utilizamos quando falamos de avaliação de cargos, só que agora 
com os salários inseridos.
Tabela 3 – Tabela salarial 
Graus Descrição
Mínimo 
em reais
Médio 
em reais
Máximo 
em reais
Grau 1 Cargos simples e não especializados 2.075 3.200 3.720
Grau 2 Cargos operacionais em nível de auxílio 3.530 4.100 4.760
Grau 3 Cargos especializados de baixa complexidade 4.480 5.200 6.024
Grau 4 Cargos especializados de média complexidade 5.590 6.500 7.550
Grau 5 Cargos especializados de alta complexidade 6.880 8.000 9.300
Grau 6 Cargos de liderança em nível de coordenação 8.350 9.700 11.270
Grau 7 Cargos de liderança em nível de gerência 9.980 11.600 13.480
Grau 8 Cargos de liderança em nível executivo 11.790 13.700 15.920
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Franco, 2008, p. 298.
Já a construção da estrutura salarial para os sistemas de avaliação quantitativos (avaliação de 
cargos por pontos) é um pouco mais trabalhosa. Pontes (2013) define seis etapas para elaboração 
desse tipo de tabela:
• 1ª Etapa – Cálculo do ajustamento da curva de referência: obtido pelo processo de ajus-
tamento entre as variáveis salário e pontos.
• 2ª Etapa – Determinação do número de classes do plano: determinar quantos agrupa-
mentos de cargos em classe teremos na tabela. Supondo-se que a pontuação englobe 
cargos avaliados entre 100 e 186 pontos e que o número de graus desejados seja oito, 
a determinação dos pontos pelas classes poderá ser calculada por progressão aritmética 
ou geométrica.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários64
Tabela 4 – Determinação do número de classes do plano
Classe Amplitude de pontos
1 100 - 116
2 117 - 136
3 137 - 159
4 160 - 186
5 187 - 218
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Pontes, 2013, p. 302.
• 3ª Etapa – Cálculo do ponto médio das classes: nesta etapa, deve ser calculada a média 
entre os pontos mínimos e máximos de cada grau, conforme Tabela 5, a seguir.
Tabela 5 – Cálculo do ponto médio das classes
Classe Ponto médio
1 108
2 127
3 148
4 173
5 202
Fonte: Elaborada pelo autor.
• 4ª Etapa – Cálculo do salário médio das classes: nesta etapa, temos a definição do ponto 
de referência de cada faixa salarial. Estamos assumindo que a referência será situada no 
centro da faixa salarial. O cálculo pode ser realizado por meio de equação do ajustamento 
da curva de referência (método estatístico) ou utilizando a mediana definida na pesquisa 
salarial, conforme demonstrado na Tabela 6.
Tabela 6 – Cálculo do ponto médio das classes
Classe Amplitude de pontos
Salário médio 
em reais
Faixa C
1 100 - 116 1.340
2 117 - 136 1.387
3 137 - 159 1.563
4 160 - 186 1.766
5 187 - 218 2.048
Fonte: Elaborada pelo autor.
• 5ª Etapa – Cálculo das faixas salariais: é a definição dos pontos mínimos e máximos 
da faixa salarial. Eles podem ser obtidos por meio do cálculo de um fator baseado em 
uma amplitude predeterminada, 15% entre uma faixa e outra, por exemplo. Ou pode-se 
utilizar a aplicação dos quartis, Q1 como salário mínimo e Q3 como salário máximo, 
conforme a Tabela 7.
Estrutura salarial 65
Tabela 7 – Cálculo das faixas salariais
Classe Amplitude de pontos
Faixas salariais em reais
A B C D E
1 100 - 116 1.225 1.281 1.340 1.402 1.462
2 117 - 136 1.268 1.326 1.387 1.451 1.513
3 137 - 159 1.352 1.454 1.563 1.680 1.806
4 160 - 186 1.500 1.628 1.766 1.916 2.079
5 187 - 218 1.740 1.888 2.048 2.222 2.411
Fonte: Elaborada pelo autor.
• 6ª Etapa – Enquadramento dos cargos nas classes: os cargos devem ser enquadrados nas 
classes em função dos pontos recebidos no momento da avaliação, como apresentado na 
Tabela 8.
Tabela 8 – Enquadramento dos cargos nas classes
Classe Amplitude de pontos Cargos
Faixas salariais em reais
A B C D E
1 100 - 116
Operador de caixa
1.225 1.281 1.340 1.402 1.462
Auxiliar de copa
2 117 - 136
Auxiliar de cozinha
1.268 1.326 1.387 1.451 1.513
Auxiliar de serviços gerais
3 137 - 159
Assistente de atendimento
1.352 1.454 1.563 1.680 1.806
Assistente de laboratório
4 160 - 186
Atendente
1.500 1.628 1.766 1.916 2.079
Assistente de laboratório
5 187 - 218
Assistente acadêmico
1.740 1.888 2.048 2.222 2.411
Assistente administrativo
Fonte: Elaborada pelo autor.
Como pudemos perceber, a construção da tabela salarial por meio da metodologia de 
avaliação por pontos é um processo que exige conhecimentos técnicos e estatísticos bem específicos. 
Como o objetivo deste estudo é apenas conhecer os tipos de tabelas salariais, bem como os métodos 
e as diretrizes para elaboração e atualização, não vamos nos aprofundar nos cálculos. Contudo é 
importante que tenhamos uma visão gerencial de toda essa arquitetura salarial para que possamos 
ler e interpretar tabelas salariais em nosso cotidiano.
5.3 Atualização de tabelas salariais
A elaboração e implantação da estrutura salarial é algo bastante desafiador, há 
um esforço bem grande em conciliar a estratégia da empresa com o equilíbrio de mer-
cado. O grande objetivo desse processo é garantir uma política salarial competitiva e 
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários66
que seja financeiramente viável para a empresa – o sucesso dessa prática se dará pela revisão e atuali-
zação esporádica das estruturas salariais.
É comum que a ausência de problemas imediatos gere um certo conforto, contudo, quando 
se trata de estruturas salariais, não podemos permitir que as informações fiquem defasadas. Por essa 
razão, é de suma importância que se estabeleça um calendário anual para que esse tema seja revisado.
Comumente, as empresas revisam suas tabelas salariais levando em consideração alguns fato-
res: (a) inflação sobre os salários praticados; (b) índice de reajuste proposto pelos acordos coletivos 
das classes profissionais; e (c) atualização da pesquisa salarial. Veja, a seguir, por que esses fatores 
devem receber atenção.
a. Inflação sobre os salários praticados: a estrutura salarial da empresa deve sempre ter 
como referência os salários praticados pelo mercado, independentemente da política sa-
larial adotada. Sabemos que a inflação tem grande influência sobre as finanças de uma 
organização, contudo os salários não crescem na mesma proporção desse índice. Por isso, 
utilizá-lo pode gerar um grau de defasagem a longo prazo.
b. Índice de reajuste proposto pelos acordos coletivos das classes profissionais: anualmen-
te os sindicatos estabelecem, nas convenções e nos acordos coletivos, um percentual de 
reajuste salarial a ser aplicado em todos os salários da categoria, e essa determinação 
precisa ser cumprida pela empresa. Contudo, no momento da aplicação do reajuste, 
a organização pode ou não atualizar as tabelas salariais com o mesmo índice. É importan-
te esclarecermos que reajustar salários individuais ou de categorias específicas não é fator 
determinantepara atualizar as tabelas. Uma coisa é o salário individual do profissional, 
outra coisa é a estrutura salarial base da empresa. Vale novamente a reflexão de que a 
estrutura salarial precisa estar adequada com o mercado, e o reajuste sindical nem sempre 
acompanha o mercado.
c. Atualização da pesquisa salarial: as empresas também podem, esporadicamente, atualizar 
a pesquisa salarial para entender como o mercado referência se comportou com relação 
aos salários praticados e analisar a necessidade de atualização ou não de suas referências 
internas. Quando se trata de atualização de estrutura salarial, essa sem dúvida é a 
alternativa mais adequada. Por isso, é fundamental que a pesquisa de remuneração seja 
um processo estruturado na empresa com ocorrência cíclica.
Como pudemos refletir, a atualização das estruturas salariais é um processo de extrema impor-
tância – e é necessário estarmos cientes de que não apenas os salários mudam, mas também todos os 
processos de gestão que estão correlacionados a estes, tais como: promoções e méritos, avaliação de 
desempenho, processo orçamentário, atração e retenção de talentos etc.
Assim, o cenário ideal para atualização das estruturas salariais é a realização de pesquisas 
recorrentes gerando insumos e embasamento para as tomadas de decisão que afetam diretamente a 
competitividade e o resultado da empresa.
Estrutura salarial 67
Considerações finais
Por meio do estudo das estruturas salariais, pudemos perceber que existe uma lógica no 
estabelecimento de salários em uma empresa – não apenas no quesito estatístico e matemático, mas 
também nos impactos positivos que uma tabela competitiva e financeiramente viável pode gerar nos 
resultados de uma empresa.
A construção e a implantação da política salarial é um processo de muita responsabilidade, 
desde a análise da pesquisa de remuneração até a escolha do método e atualização. Esse é um tema 
que exige atenção e precisa estar em pauta nos comitês de gestão de pessoas nas organizações. 
Por isso, é fundamental que saibamos realizar a leitura e a interpretação de todo o contexto 
técnico e estratégico.
Ampliando seus conhecimentos
• Este estudo elaborado em 2018 demonstra uma perspectiva de tendências e salários no 
Brasil, trazendo sinais da gradual recuperação do mercado de trabalho. É interessante ob-
servar as tabelas salariais apresentadas no estudo, fruto de uma pesquisa salarial nacional 
e construídas com base nos conceitos que abordamos neste capítulo.
HAYS. Análise de tendências e salários do Brasil 2018. Campinas, SP; São Paulo; Rio de 
Janeiro: Hays, 2018. Disponível em: https://www.hays.com.br/cs/groups/hays_common/@br/ 
@content/documents/digitalasset/hays_2134023.pdf. Acesso em: 24 mar. 2019.
• A obra Administração salarial: a remuneração por competências como diferencial contri-
buirá para as suas reflexões acerca das possibilidades de implantar dados, conceitos em 
fins remuneratórios. Aborda, de forma didática, o desenvolvimento das práticas de admi-
nistração salarial e propõe uma metodologia para construir um sistema por competências.
HIPOLITO, J. A. M. Administração salarial: a remuneração por competências como dife-
rencial. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
• Este livro é um informe pronunciado por Karl Marx, em junho de 1865, nas sessões do 
Conselho Geral da Associação Internacional dos Trabalhadores, e expõe os elementos 
essenciais para a construção da teoria da mais-valia. A leitura é recomendada para 
conhecimento das primeiras discussões sobre o estabelecimento de salários e reflexão 
sobre práticas salariais em um contexto histórico.
MARX, K. Salário, preço e lucro. Trad. de: Paulo Ferreira Leite. 4. ed. São Paulo: Centauro, 
2002.
Atividades
1. Descreva quais fatores iniciais precisam ser considerados na elaboração de uma estrutura 
salarial.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários68
2. Como são definidos os salários mínimos e máximos a serem pagos para um determinado 
cargo na empresa?
3. Qual é a importância de realizar a atualização das tabelas salariais?
Referências
CARREIRA Muller. Guia prático: pesquisa salarial. Indaiatuba, SP: Carreira Muller, 2015. Disponível em: 
http://carreira.com.br/carreira_estudo/ebook-guia-pratico-da-pesquisa-salarial/. Acesso em: 24 mar. 2019.
CARREIRA Muller. Correção de tabelas salariais. Indaiatuba, SP: Carreira Muller, 2016. Disponível em: 
http://carreira.com.br/correcao-de-tabela-salarial/. Acesso em: 24 mar. 2019.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, 
SP: Manole, 2014.
FRANCO, J. O. Cargos, salários e remuneração. 1. ed. Curitiba: Iesde Brasil, 2008.
HAY GROUP. Gestão de carreira e recompensa. São Paulo: Hay Group, 2017.
MERCER. Pesquisa de remuneração total 2018. São Paulo: Mercer Brasil, 2018.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreiras e remuneração. 16. ed. São Paulo: LTR, 2013.
WOOD JR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira: por habilidades e por competências. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2004.
6
Gestão de benefícios
Neste capítulo, abordaremos um tema de extrema relevância para o sistema de remuneração: 
os benefícios. Conheceremos a origem dos benefícios sociais e como foram difundidos no contexto 
empresarial. Também faremos uma breve reflexão sobre os tipos de benefícios e os modelos usuais 
de gestão. É importante que tenhamos ciência dessas práticas, pois cada vez mais as empresas têm 
utilizado os benefícios e as facilidades como estratégia de atração e retenção de talentos.
O tema benefícios e facilidades tem tido considerável importância nas estratégias de remu-
neração das empresas. Pontes (2013) reforça a importância desse componente, caracterizando-o 
como salário indireto no sistema de remuneração estratégica.
Os profissionais não buscam apenas empresas que paguem os melhores salários, mas que 
também forneçam condições benéficas para o colaborador e seus familiares: um plano de saúde 
adequado, acesso a um programa de previdência complementar e insumos básicos como alimenta-
ção e transporte. Empresas inteligentes têm investido recursos e energia nesse tema. Elas utilizam 
alternativas que geram segurança e qualidade de vida a seus empregados, práticas que aumentam 
os níveis de engajamento e tornam as organizações mais competitivas e responsáveis.
6.1 Origem dos benefícios sociais
Os benefícios surgiram com o desenvolvimento empresarial após a Revolução 
Industrial. Inicialmente eram tidos como resultado de uma visão paternalista e uni-
lateral, em que as empresas tinham preocupação em reter profissionais e diminuir 
rotatividade.
Nesse contexto, podemos atrelar o desenvolvimento dessa prática listando 
algumas causas possíveis, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 – Causas da origem e do desenvolvimento de benefícios
Competição entre as organizações para atrair e manter talentos.
Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais.
Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho.
Exigências da legislação trabalhista e previdenciária.
Meios lícitos de deduções de impostos e obrigações tributárias.
Contribuição para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato, 2014, p. 306.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários70
A partir dos anos 1980, as empresas americanas e europeias passaram a se dedicar a outros 
aspectos além da remuneração fixa. A competição para atração de profissionais no mercado fez 
com que as empresas buscassem diferenciais além do salário direto – e é nesse momento da história 
que percebemos uma mudança na abordagem de benefícios.
Por outro lado, os profissionais passaram a valorizar outros aspectos além de salário no-
minal e avaliar sua entrada e permanência nas empresas conforme os benefícios, tangíveis e 
intangíveis, oferecidos para eles e seus familiares.
Os órgãos de classe, sindicatos e representantes dos trabalhadores passaram a exigirem 
negociações coletivas que benefícios além dos já oferecidos fossem mais difundidos e disponi-
bilizados para os empregados. Em paralelo, o governo elaborou algumas iniciativas de incentivo 
fiscal para potencializar essa prática nas organizações.
Atualmente os benefícios são usados como atrativos para as empresas reterem seus pro-
fissionais. Explica Chiavenato (2014, p. 288) que “não basta remunerar as pessoas pelo seu tem-
po dedicado à organização, isso é necessário, mas insuficiente”, corroborando a importância dos 
investimentos no pacote de benefícios. O autor pontua, ainda, que a remuneração fixa criada no 
século XX era somente para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo existente, pois a época era 
de estabilidade e permanência. Mas, hoje, a remuneração fixa não tem esse poder de motivar o 
profissional, além de não ter a capacidade de estruturar os funcionários a partir dos interesses es-
tratégicos da empresa. Assim, esse tipo de compensação não aumenta o comprometimento destes 
com a organização (CHIAVENATO, 2014).
O que inicialmente era apenas um complemento na remuneração dos indivíduos, hoje é uma 
poderosa ferramenta. Benefícios não são apenas importantes para atração e retenção, mas também 
para gerar qualidade de vida e segurança aos colaboradores – o que obviamente tem reflexos nos 
resultados e na competitividade da empresa.
6.2 Tipos de benefícios
Existem diversos tipos de benefícios e facilidades que podem fazer parte do 
pacote de remuneração indireta de uma empresa. Segundo Franco (2008, p. 139), 
“a remuneração indireta pode ser representada por pacotes de benefícios que não 
estão diretamente vinculados ao salário fixo ou variável, mas que compõem a 
remuneração total”. A seguir vamos conhecer brevemente os mais usuais.
6.2.1 Planos de saúde e odontológico
Os planos de saúde/odontológicos ou convênios médicos são os benefícios mais comuns 
nas empresas. Depois da folha de pagamento, esta é a maior despesa com pessoal dentro de 
uma organização.
• Modelos: existem três modelos usualmente praticados pelas empresas: (1) Medicina de 
Grupo: contratação de uma operadora de saúde que disponibilizará planos e rede creden-
ciada para o atendimento médico dos colaboradores; (2) Seguro-saúde: contratação de 
Vídeo
Gestão de benefícios 71
uma seguradora de saúde que disponibilizará, além dos planos, a possibilidade de reem-
bolso para atendimentos que são realizados fora de sua rede credenciada; (3) Planos de 
Autogestão: modalidade em que a empresa contrata uma parceira (medicina de grupo ou 
seguradora) devidamente certificada pela ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) 
para administrar um plano próprio, sem utilizar os produtos disponibilizados no mercado.
• Práticas comuns: normalmente as empresas estabelecem regras de subsídio dos benefí-
cios, seja de maneira integral ou parcial, dependendo do critério adotado pela organiza-
ção. Há ainda a possibilidade de extensão do plano aos dependentes legais do colaborador 
e ainda a continuidade no convênio depois do término do vínculo empregatício.
• Importância na gestão de remuneração: planos de saúde empresariais são importantes 
para melhoria da qualidade de vida dos colaboradores. Ter um convênio médico gera 
maior segurança para o indivíduo. Além disso, a empresa pode estabelecer programas de 
gestão de saúde e atrelar o benefício ao controle de absenteísmo, prevenção de patologias 
e incentivo a uma vida mais saudável e equilibrada. Estender o benefício aos dependentes 
também é uma boa estratégia, pois demonstra a preocupação da empresa com o contexto 
familiar de seus empregados. O plano de saúde é sem dúvida um dos benefícios que mais 
gera engajamento e retenção nas organizações.
6.2.2 Alimentação
A alimentação é um insumo básico no pacote de benefícios de uma empresa. Existe inclusi-
ve um programa de incentivo fiscal do Governo Federal para que as empresas lhe disponibilizem 
recursos.
• Modelos: existem cinco modelos usuais quando pensamos em alimentação: (1) restau-
rante próprio na empresa; (2) vale-alimentação; (3) vale-refeição; (4) cesta básica; (5) con-
vênios com restaurantes.
• Práticas comuns: normalmente as empresas praticam um único modelo de benefício, 
subsidiando integral ou parcialmente as despesas com alimentação. Também podem 
combinar os modelos de benefício, disponibilizando, por exemplo, um restaurante local 
para alimentação diária e um valor mensal como vale-alimentação.
• Importância na gestão de remuneração: no modelo de restaurante próprio, a empresa 
tem mais autonomia e amplitude para trabalhar com o benefício e cuidar de fato da ali-
mentação de seus colaboradores. O acompanhamento nutricional permite que ações de 
incentivo a uma alimentação mais saudável sejam realizadas, e isso tem forte impacto na 
saúde e na qualidade de vida dos empregados.
6.2.3 Transporte
O transporte, assim como a saúde e a alimentação, é um insumo básico e está relacionado à 
locomoção dos empregados até seus locais de trabalho. Por isso, a empresa tem certa responsabi-
lidade nesse item.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários72
• Modelos: podemos citar quatro modelos usuais do benefício transporte: (1) vale-trans-
porte: regulamentado pela Lei Federal n. 7.619/871, o empregador é obrigado a custear o 
transporte do empregado; (2) transporte fretado: disponibilização de transporte coletivo 
próprio, ônibus ou van, para locomoção dos empregados até a empresa; (3) carro: algu-
mas empresas disponibilizam carros para certos cargos, normalmente posições de chefia 
e executivos; (4) reembolso de combustível.
• Práticas comuns: no caso do vale-transporte, as empresas seguem o que está determi-
nado no dispositivo legal, disponibilizam os créditos em cartão ou ficha (depende do 
sistema de mobilidade urbana da localidade), subsidiam o benefício e podem descontar 
do empregado até 6% de seu salário a título de coparticipação no benefício. Já no caso 
do transporte fretado, a empresa esquematiza uma rota que seja comum ao maior núme-
ro de colaboradores possível e disponibiliza transporte coletivo em horários e caminhos 
preestabelecidos. Ela pode ou não subsidiar integralmente o benefício. Normalmente essa 
prática acontece na indústria para atender o público operacional dos turnos de trabalho 
ou em empresas localizadas em regiões que o transporte público não abrange. Há empre-
sas que disponibilizam carros para seus empregados, entre os quais colaboradores que 
viajam pela empresa ou fazem representação comercial e executivos. Em relação a estes 
últimos, a prática é cada vez mais comum e, nesse caso, o benefício tem um sentido muito 
mais de status do que de necessidade de locomoção. Por fim, o reembolso de combustível, 
que pode estar atrelado à necessidade de viagens e/ou utilização de veículo próprio.
• Importância na gestão de remuneração: o transporte é um benefício básico que gera 
segurança para os empregados, mas pode ser utilizado como ferramenta estratégica de 
atração, principalmente para o público executivo.
6.2.4 Seguro de vida
É um dos benefícios mais comuns nas empresas. Trata-se de um tipo de seguro que garante 
ressarcimento econômico aos familiares em caso de falecimento do empregado.
• Modelos: os modelos praticados pelas empresas se diferem na determinação do capital 
segurado. Em alguns, são utilizados múltiplos salariais e, em outros, valores fixos para 
o ressarcimento econômico. Há ainda a diferenciação de coberturas, seguro para morte 
natural, morte acidental, invalidez total ou permanente, entre outros.
• Práticas comuns: comumente as empresas subsidiam integralmente o benefício, sem 
participação do funcionário. Há ainda algumas práticas que estendem o seguro para os 
familiares dos empregados.
• Importância na gestão de remuneração: o seguro de vida traz tranquilidade e segurança 
para o participante. É um benefício que exige menos investimento econômico, mas que 
gera valor agregado na percepção dos colaboradores.
1 Você podeconferir a Lei Federal n. 7.619/87 pelo link: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l7619.htm. Acesso 
em: 24 mar. 2019.
Gestão de benefícios 73
6.2.5 Previdência complementar
Programas de previdência privada ou previdência complementar são produtos financeiros 
que têm por objetivo complementar a renda do colaborador no momento de sua aposentadoria.
• Modelos: existem dois modelos possíveis do benefício: (1) previdência complementar 
aberta, realizada por meio de parcerias com entidades financeiras independentes com 
produtos PGBL (Plano Gerador de Benefício Livre) e VGBL (Vida Gerador de Benefício 
Livre), que são as modalidades de plano de previdência complementar – após um pe-
ríodo, permitem acumulação de recursos (período de diferimento) e proporcionam aos 
colaboradores participantes, ao fim do período de acumulação, uma renda mensal, que 
poderá ser vitalícia ou por prazo determinado; (2) previdência complementar fechada, 
realizada por meio de parcerias com entidades financeiras independentes ou com a fun-
dação de uma instituição própria para administração dos planos – é o caso dos fundos de 
pensão, por exemplo.
• Práticas comuns: existem diversos formatos de benefício. Os mais comuns se caracte-
rizam pelo subsídio da empresa e coparticipação do empregado. Dessa maneira, o valor 
mensal a ser depositado no programa é formado por contribuições do colaborador, que 
podem ser definidas por um percentual de seu salário, e uma contrapartida da empresa, 
que comumente é o mesmo valor pago pelo empregado. As regras do benefício são ins-
tituídas para cumprimento do objetivo previdenciário, isto é, a política de previdência 
privada é desenhada para que o colaborador tenha acesso aos valores somente na apo-
sentadoria. Além disso, fatores como faixa etária e total de renda são considerados para 
definição das melhores práticas.
• Importância na gestão de remuneração: este é um benefício que tem crescido muito 
no Brasil, principalmente porque a Previdência Social já não é suficiente para manter a 
renda dos trabalhadores na aposentadoria. Enquanto estratégia de remuneração indireta, 
um programa de previdência complementar é uma excelente ferramenta para atração e 
retenção de talentos. É um benefício que exige investimentos econômicos consideráveis 
por parte da empresa.
6.2.6 Incentivo à educação
Trata-se da concessão de bolsas de estudos como incentivo à educação dos colaboradores.
• Modelos: educação regular – graduação, especialização, mestrado ou doutorado – e edu-
cação continuada – cursos de extensão, cursos profissionalizantes, idiomas, entre outros.
• Práticas comuns: normalmente as empresas vinculam a concessão de bolsas de estudo 
às necessidades técnicas das áreas de atuação, subsidiando-as integral ou parcialmente. 
Pode-se atrelar o incentivo ao plano de desenvolvimento individual do colaborador, a fim 
de que a formação faça sentido tanto para a atividade da empresa quanto para a carreira 
do indivíduo.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários74
• Importância na gestão de remuneração: este é um item bastante importante, pois, além 
de gerar engajamento, traz um retorno positivo para a empresa, sendo uma maneira de 
esta investir e ampliar seu capital intelectual. É um benefício que exige investimentos eco-
nômicos, por isso precisa ser desenhado com um foco estratégico.
6.2.7 Outros
Além dos benefícios listados, podemos relacionar uma série de outras ações que as empresas 
têm realizado. Abaixo uma breve listagem dessas práticas usuais.
• Farmácia: subsídio para compra de medicamentos.
• Clube de vantagens: parceria com empresas para oferecer descontos aos colaboradores 
na aquisição de produtos e serviços diversos.
• Estacionamento: subsídio para estacionamento ou oferta de estacionamento gratuito.
• Check-up: check-up médico anual para ações de prevenção e diagnóstico de saúde dos 
colaboradores.
• Academia: subsídio e incentivo à prática de atividade física, seja em academia, seja para 
esportes específicos.
• Massagem e terapias: disponibilização de espaços e momentos na empresa para reali-
zação de massagens e atendimento terapêutico, psicológico e de relaxamento, visando 
aumentar a qualidade de vida no trabalho.
• Complemento auxílio-doença: salário extra para complementar a renda do colaborador 
na ocasião do afastamento por auxílio-doença.
• Ampliação de licenças: extensão de licenças para além do prazo legal: licença-maternida-
de, licença-paternidade, licença de óbito, entre outras.
• Creche: disponibilização de creche em espaço próprio da empresa ou ajuda de custo men-
sal para subsídio de creche ou babá.
• Cultura: disponibilização de vale-cultura ou descontos e ingressos para espetáculos de 
arte, música, dança e teatro.
• Entretenimento: promoção de ações de entretenimento e cultura dentro da empresa.
• Salas de convivência: disponibilização de espaços para descanso e socialização dos 
empregados.
• Home-office: possibilidade de realizar o expediente de trabalho em casa no modelo 
teletrabalho.
• Day-off: concessão de folgas em datas específicas (aniversário, por exemplo) ou como 
contrapartida por atingimento de metas e objetivos.
• Casual day: possibilidade de utilizar vestimenta menos formal em dias específicos.
• Horário flexível: mobilidade na escala de trabalho sem a necessidade de seguir horários 
específicos, apenas cumprir a jornada diária estabelecida.
• Empréstimo consignado: concessão de empréstimo para desconto em folha de pagamen-
to via instituição financeira parceira ou diretamente com a empresa.
Gestão de benefícios 75
• Crédito extra: disponibilização de cartões com função crédito como contrapartida para 
metas e objetivos atingidos.
• Alternativas criativas: compreendem todos os esforços criativos das empresas de recom-
pensar seus empregados, com bônus, premiações e condições diferenciadas conforme cri-
térios e estratégia adotados para determinada ocasião.
6.3 Modelos de gestão de benefícios
A administração de benefícios é, sem dúvida, um grande desafio para as 
empresas. É necessária uma gestão bem eficaz para que o sistema se torne susten-
tável. Além disso, a composição do pacote de benefícios deve fazer sentido para 
as necessidades da empresa e o perfil de seus funcionários.
Nesse contexto, podemos destacar dois modelos usuais de gestão de be-
nefícios. O primeiro deles é a abordagem tradicional em que cada benefício é administrado de 
maneira isolada sem uma visão sistêmica; já o segundo trata do pacote de benefícios flexíveis 
(em rede) e possibilita que o colaborador escolha o tipo de benefício que deseja ter dentro das 
possibilidades que a empresa lhe oferece.
A grande tendência nesse caso é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais 
tradicional, os benefícios variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma 
flexibilizada, cada colaborador escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com 
suas necessidades e preferências, com base nas alternativas disponíveis. A flexi-
bilização maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando 
uma alocação mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo 
colaborador. (WOOD JR.; PICARELLI, 2004, p. 52)
Chiavenato (2014) destaca dois pontos de atenção na hora de construir o pacote de benefícios: 
o primeiro deles é o princípio do retorno do investimento que considera que as liberalidades concedi-
das pela empresa precisam lhe trazer alguma vantagem – seja no aumento de produtividade, elevação 
de moral, melhora da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador. O outro ponto é 
o princípio da mútua responsabilidade, em que pessoas cooperam entre si para um bem comum e 
nesse caso ele é aplicado no patrocínio do benefício – muitas empresas pagam o valor total, contudo 
é sempre importante que o colaborador participe, mesmo que com uma parcela mínima.
Existem três abordagens na estratégia de remuneração que podem ser utilizadas para defini-
ção do modelo de benefícios. Veja quais são elasna Figura 2.
Figura 2 – Abordagens para definição de modelo de benefícios
Abordagem de pacificação
Abordagem comparativa de benefícios
Abordagem de benefícios mínimos
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato, 2014, p. 311.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários76
Na abordagem de pacificação, os benefícios são definidos conforme necessidade e expectati-
va dos colaboradores. Já na abordagem comparativa, o pacote de benefícios é desenhado com base 
na pesquisa de remuneração do mercado referência, ou seja, são oferecidos benefícios muito pare-
cidos com os dos concorrentes. Por fim, na abordagem de benefícios mínimos são disponibilizados 
apenas os produtos previstos em lei ou por meio de convenção ou acordo coletivo de trabalho.
Bons exemplos práticos da utilização dessas abordagens são os pacotes de benefícios fle-
xíveis – que vêm ganhando notoriedade nas práticas de gestão de remuneração. Nesse modelo, 
a empresa avalia os benefícios mínimos e os que oferece por liberalidade (independentemente da 
abordagem de pacificação ou comparativa) e estabelece um total em dinheiro ou em pontos por 
cargo/empregado. Os colaboradores têm, então, a possibilidade de escolher os benefícios a que vão 
aderir com esse total em dinheiro/pontos conforme suas reais necessidades.
Não há uma receita específica para administração de benefícios ou um modelo ideal de 
competitividade. O que deve ser considerado na escolha da abordagem – ou até mesmo na combi-
nação delas – é o equilíbrio entre as necessidades das pessoas e as possibilidades da empresa.
Considerações finais
Pudemos refletir, por meio deste estudo, sobre a importância dos benefícios no sistema de 
remuneração. Eles têm efeitos tangíveis e intangíveis que estão relacionados ao grau de satisfação 
com a empresa, engajamento no trabalho, percepção de respeito e segurança, qualidade de vida, 
entre outros. Por essa razão, esse item tem tido especial atenção nos investimentos das empresas, 
tendo sido usado inclusive como moeda de troca nas negociações coletivas de trabalho.
Alternativas criativas são cada vez mais comuns e essa ferramenta tem mudado as relações 
com o ambiente de trabalho, por isso devemos sempre acompanhar essas iniciativas, que têm uma 
contribuição importante para a melhoria dos resultados da empresa e geram bem-estar aos cola-
boradores e à comunidade.
Ampliando seus conhecimentos
• A revista Exame publicou um estudo em nível nacional que demonstra os principais in-
centivos oferecidos pelas empresas a seus colaboradores. A leitura é importante para cor-
roborar o entendimento de que essa é uma prática cada vez mais utilizada para atração e 
retenção de talentos nas organizações.
SALOMÃO, K. Os principais benefícios oferecidos por empresas brasileiras. Exame, São 
Paulo, 17 set. 2015. Negócios. Disponível em: https://exame.abril.com.br/negocios/os-
-principais-beneficios-oferecidos-por-empresas-brasileiras. Acesso em: 24 mar. 2019.
Gestão de benefícios 77
• A revista Valor econômico publicou recentemente uma matéria que retrata as dificuldades 
das empresas em manter os planos de saúde empresariais, visto que o setor de saúde tem 
tido índices de inflação médica bastante altos – o que exige maiores investimentos na área 
e adoção de alternativas criativas pelas organizações. A leitura é recomendada por fomen-
tar uma reflexão sobre os esforços necessários para que as empresas possam realizar uma 
gestão eficaz de benefícios de maneira sustentável.
MACIEL, L. Os malabarismos das empresas para cortar custos com plano de saúde. Valor 
econômico, São Paulo, 20 jun. 2018. Disponível em: https://www.valor.com.br/empre-
sas/5609355/os-malabarismos-das-empresas-para-cortar-custos-com-plano-de-saude. 
Acesso em: 24 mar. 2019.
• Em entrevista à revista Valor econômico, a diretora de recursos humanos da Google Brasil, 
Mônica Santos, fala sobre as práticas de gestão de pessoas adotadas pela empresa que fi-
zeram com que fosse uma das mais desejadas para se trabalhar no Brasil. Recomendamos 
assistir ao vídeo por demonstrar as alternativas criativas elaboradas para retenção e atra-
ção de talentos no quesito benefícios e facilidades.
COMO É TRABALHAR no Google. [S. l.: s. n.], 2014. 1 vídeo (4 min e 44 seg). Publicado 
pelo canal Valor Econômico. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Gg4GH-
Goqu3o. Acesso em: 24 mar. 2019.
Atividades
1. Escolha três benefícios e discorra sobre a importância deles na gestão de remuneração e 
carreira.
2. Como funciona o modelo de benefícios flexíveis?
3. Quais são as abordagens de estratégia de remuneração que podem ser utilizadas para defini-
ção do modelo de benefícios? Explique brevemente cada uma delas.
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, 
SP: Manole, 2014.
FRANCO, J. O. Cargos, salários e remuneração. 1. ed. Curitiba: Iesde Brasil, 2008.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreiras e remuneração. 16. ed. São Paulo: LTR, 2013.
WOOD JR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira: por habilidades e por competências. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2004.
7
Remuneração variável e incentivos 
a curto e longo prazo
Em continuidade ao estudo dos componentes do sistema de remuneração, abordaremos 
neste capítulo as práticas inerentes aos incentivos salariais que compõem a remuneração total do 
colaborador. Também assimilaremos o conceito de remuneração variável, reconhecendo os mo-
delos aplicáveis e seu contexto prático: regras gerais de elegibilidade, formas, ciclos de pagamento, 
aspectos legais, entre outros.
Esse é um tema bastante difundido nas organizações, principalmente nas empresas de mé-
dio e grande porte. Por isso, é fundamental que conheçamos esses conceitos.
7.1 Tipos de remuneração variável: ICP e ILP
A remuneração variável e os incentivos a curto e longo prazo têm mudado 
significativamente a maneira como o mercado se comporta quanto à remunera-
ção. O que anteriormente era uma prática muito comum apenas na área de ven-
das, passou a ser difundida em todas as áreas das organizações.
As empresas entenderam que poderiam remunerar seus colaboradores com 
base no atingimento de metas – o que seria benéfico tanto para a organização, pois melhoraria seu 
resultado, quanto para o colaborador, que passaria a ter acesso a recursos além de seu salário fixo.
Os incentivos também aumentam o grau de comprometimento dos empregados, visto que, 
para o recebimento dos adicionais, os objetivos definidos precisam ser atingidos.
Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente – trimes-
tral, semestral ou anualmente – a favor do colaborador. Antes de dialogarmos sobre os tipos de re-
muneração variável, é importante resgatarmos um conceito trabalhado no primeiro capítulo deste 
livro. Quando estudamos a composição do sistema remuneratório, pudemos notar que a remune-
ração percebida pelo colaborador é formada pela soma de três quesitos: remuneração básica ou 
salário-base, incentivos e benefícios, conforme a Figura 1.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários80
Figura 1 – Remuneração total
Salário + adicionais fixos
SB
Salário-base
Incentivos
Salário + adicionais fixos
TD
Total em 
dinheiro
Incentivos
Benefícios
Salário + adicionais fixos
RT
Remuneração 
total
Fonte: Elaborada pelo autor.
Quando falamos em remuneração variável, estamos nos referindo aos incentivos salariais que 
compõem o total em dinheiro pago aos colaboradores. Segundo Franco (2008 p. 138), “na remuneração 
variável a pessoa é remunerada em função da sua contribuição para o resultado da empresa e para a 
continuidade do negócio”. Assim sendo, podemos dizer que a parcela de incentivos salariais é baseada 
na contratação de metas e objetivos do empregado, enquanto a parcela de salário fixo é um reflexo do 
valor acordado em contrato de trabalho.
A remuneração variável não é novidade. Sempre foi muito comum oemprego 
desse tipo de remuneração para profissionais de vendas (bônus e comissões), 
executivos (bônus), e pessoal operacional (prêmios), no entanto mais recen-
temente passou a ser mais adotada para todos os profissionais da empresa [...] 
A remuneração variável, desde que interligada aos objetivos empresariais, é a 
principal modalidade de remuneração estratégica, porque incentiva o “ganha-
-ganha” organizacional. (PONTES, 2013, p. 377)
Remunerar com base em metas predefinidas pode ser uma maneira muito inteligente de 
otimizar os resultados e os recursos de uma organização, contudo é uma prática que exige geren-
ciamento contínuo e transparência. Se todos trabalham para o atingimento de metas e objetivos, 
é importante que todos conheçam claramente os resultados de seu trabalho. Nesse contexto, 
o compliance (agir de acordo com as regras) e a segurança da informação se tornam aspectos 
importantes para o controle de incentivos salariais. Sua má administração pode gerar risco para 
a empresa, enquanto sua gestão eficaz potencializa os ganhos empresariais.
A maioria das organizações paga seus colaboradores na base de salários men-
sais, pois isso reduz riscos tanto para o empregador quanto para o colaborador. 
Outras optam por valores flexíveis para cargos elevados, como presidentes e 
diretores (em função dos resultados operacionais) e vendedores (na base de 
comissões de vendas). A Apple adota a remuneração flexível para obter vanta-
gens para a empresa e para os funcionários, pois eles preferem salários baixos 
em troca de ações da companhia. Claro, muitos deles ficaram milionários ou 
bilionários desde a década de 1980. Os gerentes de lojas da Walmart trabalha-
ram durante anos em troca de salários baixos e ações da companhia e não se 
arrependeram. Ficaram ricos. (CHIAVENATO, 2014, p. 261)
Ainda em conformidade com Chiavenato (2014), podemos citar quatro macro-objetivos 
na instituição de um programa de remuneração variável: (1) alinhar a remuneração variável com 
Remuneração variável e incentivos a curto e longo prazo 81
a conquista de resultados; (2) avaliar o desempenho em uma base quantitativa e mensurável; (3) 
atrelar a remuneração variável ao desempenho tanto individual quanto coletivo; (4) garantir o foco 
na criação de valor no longo prazo, recompensando ao mesmo tempo as metas tangíveis de curto 
prazo. A Figura 2 ilustra a remuneração total.
Figura 2 – Remuneração total
Desempenho 
individual 
e coletivo
Apuração em 
base quantitativa
Objetivos
Foco em curto 
e longo prazo
Conquista 
de resultados
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato, 2014, p. 285.
Entendidos os conceitos e o contexto de remuneração variável, podemos então definir dois 
tipos (ou dois modelos) aplicáveis: o ICP, incentivo a curto prazo, e o ILP, incentivo a longo prazo.
Os incentivos de curto prazo (ICPs) são pagamento feitos em um intervalo ou frequência 
não superior a doze meses. Normalmente são utilizadas para essa prática de remuneração a parti-
cipação nos lucros ou resultados e a bonificação anual. Vamos conhecer melhor esses programas 
nas seções seguintes do capítulo.
Já os incentivos de longo prazo (ICP) são instituídos para estimular o colaborador a alcançar 
metas e resultados em um tempo também maior. São práticas comuns: stock options, bônus diferi-
do e previdência privada. Veja, a seguir, a descrição de cada uma delas.
• Stock options: é um modelo muito comum nos Estados Unidos que trata da possibilidade 
de o colaborador comprar um lote de ações da empresa por determinado valor. O direito 
da compra é estabelecido por um prazo previamente determinado.
• Bônus diferido: é um bônus com valor predefinido de recebimento postergado, corri-
gido ou não por algum índice (inflação, por exemplo). São programas que remuneram 
os participantes por um período superior a 12 meses, dependendo do desempenho do 
colaborador elegível e/ou da performance da empresa. Normalmente, os critérios de 
performance (ou retenção) são estabelecidos no início do ciclo (de 3 a 5 anos) e avalia-
dos no fim do período. A remuneração concedida ao executivo pela organização depen-
derá do cumprimento de regras predeterminadas.
• Previdência privada: já conhecemos esse modelo no capítulo anterior, quando tratamos 
de benefícios. Além de benefício, a previdência complementar também pode ser caracte-
rizada como incentivo a longo prazo, uma vez que sua natureza é monetária e seus objeti-
vos previdenciários são alcançados em um longo período de tempo.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários82
Os ILPs são utilizados em estratégias específicas de retenção, principalmente no âmbito exe-
cutivo. Já os ICPs são práticas mais comuns e extensivas a todos os níveis profissionais da estrutura 
organizacional. Vamos conhecer mais detalhadamente esses modelos a seguir.
7.2 PLR: participação nos lucros e resultados
A participação nos lucros é um sistema pelo qual as empresas distribuem 
anualmente certa proporção de seus lucros ou resultados para seus colaboradores. 
É a forma mais comum de remuneração variável, visto que no Brasil há uma legis-
lação que ampara essa prática.
A participação nos lucros ou resultados (PLR) foi prevista no texto da 
Constituição de 1988, no artigo 621 da CLT e ratificada pela Lei n. 10.101, de 20001. A intenção do 
legislador era incentivar as empresas a aplicar essa prática por meio de acordos coletivos ou comis-
sões escolhidas pelas partes, enfatizando o princípio do “ganha-ganha”.
Antes da legislação, as empresas que já tinham o hábito de distribuir seus lucros acabavam 
pagando um valor menor para seus empregados em virtude da incidência de encargos trabalhistas 
no montante a ser distribuído. Diante desse cenário, o dispositivo legal flexibilizou a incidência 
de impostos, o que fez com que esse tipo de programa fosse cada vez mais comum. Outro fator 
anterior à legislação e que inibia a PLR era o risco de caracterização do “direito de habitualidade” 
– se a empresa alcançasse os resultados em um ano e no outro não, corria o risco de ser obrigada a 
realizar o pagamento, mesmo não tendo essa margem em lucro. A legislação foi bem positiva para 
que os trabalhadores não ficassem sem esse tipo de remuneração variável.
O processo macro da PLR é bem simples: inicialmente a empresa precisa negociar e forma-
lizar a prática com os colaboradores – e com representação sindical da categoria. São definidas, 
então, as apurações de lucro e resultado da empresa, desenhadas as metas para esse atingimento 
e desdobrada essa estratégia para toda a organização. A Figura 3 demonstra um processo para a 
participação nos resultados da empresa.
Figura 3 – Processo para a participação nos resultados da empresa
Não há pagamento
Distribuição 
dos lucros ou 
resultados
Lucro ou resultado 
da empresa
Positivo
Resultado da 
equipe
Negativo Positivo
Negativo
Não há pagamento
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Pontes, 2013, p. 398.
1 Veja o texto da Lei na íntegra em: http://www.planalto.gov.br/CCivil_03/LEIS/L10101.htm. Acesso em: 25 mar. 2019.
Vídeo
Remuneração variável e incentivos a curto e longo prazo 83
Perceba que, apesar de todos os empregados participarem do programa, as metas podem ser 
desenhadas por áreas e a apuração pode ou não gerar o pagamento. Na prática, cada trabalhador 
representa um resultado diferente e o pagamento também poderá ser com valores diferenciados.
Há alguns pontos complementares que comumente geram dúvidas. Vale um breve 
esclarecimento:
• Obrigatoriedade: a PLR é um tipo possível de remuneração variável e não necessaria-
mente uma obrigatoriedade da empresa. Só existe exigência legal caso haja previsão em 
Acordo Coletivo de Trabalho.
• Natureza salarial: como vimos, a PLR é um tipo de incentivo salarial, não sendo ca-
racterizada como salário fixo. Por não se tratar de salário, não incidem sobre essa 
parcela tributos, encargos previdenciários ou trabalhistas.
• Plano de PLR: é um documento que descreve todasas metas, regras e indicadores de 
desempenho que implicam o pagamento dos valores. Todos os colaboradores são elegí-
veis e esse plano deve ser negociado entre a empresa e o representante dos trabalhadores, 
normalmente sindicato.
• Periodicidade: normalmente a apuração das metas é anual, porém o pagamento pode ser 
realizado em mais de uma parcela. De acordo com a lei, deve ocorrer no máximo duas 
vezes por ano.
A PLR é um tema relativamente novo no Brasil, por isso nem todas as empresas possuem 
um programa estruturado de distribuição. Esse tipo de remuneração variável é muito importante, 
visto que é um incentivo de curto prazo que serve de instrumento eficaz para integração entre o 
capital e o trabalho, estimulando a produtividade da organização.
7.3 Bônus e gratificações
A prática de bonificação é muito comum nas empresas, visto que seu paga-
mento é comumente associado ao atingimento de alguma meta ou objetivo propos-
to, o que facilita a gestão de performance e promove a meritocracia.
Segundo Pontes (2013 p. 382), “bônus é uma forma de remuneração variável 
que tem como base um plano de resultados a ser atingido”. Normalmente a bonifi-
cação é realizada anualmente, o valor apurado é oferecido aos colaboradores elegíveis ao programa 
em função da sua contribuição nos resultados da empresa.
O desempenho pode ser medido por critérios de lucratividade, aumento de participação 
no mercado, melhoria de processos e produtividade, entre outros. Comumente são estabelecidas 
metas físicas (atingimento de clientes ou quantidade de venda de produtos), metas financeiras, 
de qualidade e também de inovação. Há alguns modelos que inserem questões de desenvol-
vimento humano e organizacional, como a pesquisa de clima organizacional e engajamento, 
a avaliação de desempenho, as competências individuais, entre outros.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários84
Existem dois modelos comumente utilizados nos programas de bonificação: (1) plano tradi-
cional de metas definidas e; (2) plano de bônus flexível (economic value added - EVA).
1. Plano tradicional de metas definidas: esse modelo se baseia na definição de um valor 
piso e de um valor teto para recebimento do bônus. Há uma régua definida para atin-
gimento dos objetivos atrelado ao valor monetário já estabelecido. Nesse modelo, não 
se punem os baixos desempenhos da companhia, nem se reconhecem os desempenhos 
acima das métricas propostas, visto que o plano estabelece um valor definido e limitado.
2. Plano de benefício flexível (EVA): diferencia-se do primeiro modelo por estabelecer me-
tas flexíveis que não possuem piso ou teto para pagamento. EVA (economic value added) é 
um modelo de gestão e remuneração por incentivos. Segundo Chiavenato (2014 p. 289), 
“o objetivo é maximizar o valor criado pela empresa pela mudança da cultura corporativa 
para que os gerentes pensem, ajam e sejam recompensados como se fossem acionistas da 
empresa”. Por meio desse modelo, os gerentes podem analisar cadeias de valor e determinar 
metas e objetivos para a empresa. É como se eles fossem coproprietários da organização. 
Se o executivo ou gerente atinge a meta estabelecida, ele ganha a bonificação programada; 
se ele não atinge, fica com saldo devedor para o próximo ciclo; e se ele supera, fica com saldo 
credor na próxima apuração.
O primeiro modelo é o mais usual, visto que há uma previsibilidade e controle muito maior. 
Já o segundo pode proporcionar elevação de resultados bem mais significativos para a empresa, 
porém exige uma sinergia efetiva entre todos os gerentes e administradores da organização.
A prática de bonificação é algo positivo para as empresas, pois, conforme Pontes (2013 p. 
382), “permite maior controle dos indicadores, melhoria contínua dos processos, otimização de 
custos, clareza nas metas da empresa e individuais, além de criar maior comprometimento dos 
profissionais no alcance das metas”.
7.4 Remuneração variável na prática
Como pudemos perceber, existem vários modelos de remuneração variável 
(RV) e suas aplicações estão diretamente relacionadas às estratégias da empresa. 
Como a maior parte dos incentivos a curto ou longo prazo estão relacionados ao 
atingimento de objetivos, vamos exemplificar um sistema prático de apuração de 
metas para distribuição de RV.
Neste exemplo (Figura 4), vamos analisar um modelo de bonificação anual de uma empresa 
fictícia (Grupo WB Indústrias) – lembrando que o bônus anual é um incentivo de curto prazo. 
Esses mesmos conceitos podem ser aplicados em um bônus diferido (incentivo a longo prazo) ou 
em uma PLR.
Vídeo
Figura 4 – Programa de bonificação anual do Grupo WB Indústrias
Bônus atrelado à entrega de metas negociadas no início de cada ano fiscal.
Objetivos do programa
Para apoiar o atingimento das metas previstas no Planejamento Estratégico 
do Grupo WB Indústrias, foi definida a remuneração variável. Na busca pela 
eficiência, a estratégia de remuneração deve ser ancorada na realidade de ne-
gócio e nas necessidades de seus colaboradores. Com isso, os objetivos do 
plano são:
• ser parte integrante do ciclo de gestão do desempenho;
• garantir a competitividade da remuneração diante dos desafios da 
organização;
• otimizar o investimento em capital humano;
• manter o equilíbrio interno e a competitividade externa;
• orientar comportamentos e reconhecer diferentes performances.
Público elegível
São elegíveis à remuneração variável: gestores que atuam nas funções de pre-
sidente, diretor, gerente e coordenador.
Cargos
Presidente
Diretor
Gerente
Coordenador
Premissas para avaliação de metas e resultados
• Alinhamento com a estratégia: as metas devem estar alinhadas com as es-
tratégias da organização e ter significado e impacto diante dos desafios do 
Grupo WB Indústrias.
• Abrangência: as metas serão desdobradas para o público-alvo, visando ao 
envolvimento e ao comprometimento de todos.
• Indicadores: as metas devem ser baseadas em indicadores. Elas devem ser 
objetivas, mensuráveis e avaliadas por uma única escala conhecida por to-
dos os envolvidos.
(Continua)
(Continua)
Remuneração variável e incentivos a curto e longo prazo 85
Figura 4 – Programa de bonificação anual do Grupo WB Indústrias
Bônus atrelado à entrega de metas negociadas no início de cada ano fiscal.
Objetivos do programa
Para apoiar o atingimento das metas previstas no Planejamento Estratégico 
do Grupo WB Indústrias, foi definida a remuneração variável. Na busca pela 
eficiência, a estratégia de remuneração deve ser ancorada na realidade de ne-
gócio e nas necessidades de seus colaboradores. Com isso, os objetivos do 
plano são:
• ser parte integrante do ciclo de gestão do desempenho;
• garantir a competitividade da remuneração diante dos desafios da 
organização;
• otimizar o investimento em capital humano;
• manter o equilíbrio interno e a competitividade externa;
• orientar comportamentos e reconhecer diferentes performances.
Público elegível
São elegíveis à remuneração variável: gestores que atuam nas funções de pre-
sidente, diretor, gerente e coordenador.
Cargos
Presidente
Diretor
Gerente
Coordenador
Premissas para avaliação de metas e resultados
• Alinhamento com a estratégia: as metas devem estar alinhadas com as es-
tratégias da organização e ter significado e impacto diante dos desafios do 
Grupo WB Indústrias.
• Abrangência: as metas serão desdobradas para o público-alvo, visando ao 
envolvimento e ao comprometimento de todos.
• Indicadores: as metas devem ser baseadas em indicadores. Elas devem ser 
objetivas, mensuráveis e avaliadas por uma única escala conhecida por to-
dos os envolvidos.
(Continua)
(Continua)
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários86
Metas globais
As metas globais foram definidas considerando o atingimento de cinco fato-
res: caixa operacional; receita líquida; qualidade; inovação; pesquisa de clima. 
Cada uma das metas possui um peso na composição do resultado global e 
também uma régua commínimo esperado, meta e desafio.
Objetivos Peso
Mínimo 
esperado
Meta Desafio
Caixa operacional (R$ mil) 30,00% 83,27 92,52 111,03
Receita líquida (R$ mil) 30,00% 1.244,29 1.309,78 1.440,76
Qualidade (%) 20,00%
Mínimo último 
resultado
Aumentar em 1pp 
o último resultado
Aumentar 
2pp a meta 
proposta
Inovação 
(projetos específicos)
10,00% 80,00% 100,00% Não se aplica
Pesquisa de clima (%) 10,00% 82,00% 84,00% 86,00%
Metas individuais
Cada participante do programa analisará, com a sua chefia, o desdobramento 
das metas globais e seu grau de responsabilidade para atingimento delas. Em 
seguida, será firmado um acordo de metas individuais.
Composição do bônus
O bônus corresponde ao pagamento do valor de cinco salários nominais para 
atingimento integral de todas as metas.
O bônus será pago mediante atingimento das metas globais (metas gerais da 
empresa) e do atingimento das metas individuais (acordo específico de me-
tas individuais acrescido do resultado da avaliação de desempenho), tal como 
mostra a Figura 4.
Metas globais
Acordo específico de 
metas individuais
Avaliação de 
desempenho
+
As metas globais representam 50% do valor do bônus e as metas individuais 
compõem os outros 50%.
(Continua)
Remuneração variável e incentivos a curto e longo prazo 87
Apuração de bônus anual
Cargo Gerente de produção
Salário R$ 30.000,00
Bônus possível 
(cinco salários nominais)
 R$ 150.000,00
Atingimento de metas globais 100%
Atingimento de metas indivi-
duais
80%
Racional do cálculo de paga-
mento
(% atingimento metas globais x 50%) 
+ 
(% atingimento metas individuais x 50%) 
x 
5 salários nominais
Cálculo de pagamento
100% x 50% 
+ 
80% x 50% 
x 
150.000,00
Bônus a ser pago R$ 135.000,00
Fonte: Elaborada pelo autor. 
O programa de bônus exemplificado se baseia na combinação do atingimento das metas glo-
bais da empresa com as metas individuais dos participantes. O valor teto a ser recebido é de cinco 
salários nominais e será definido conforme percentual de atingimento das metas. A utilização de 
múltiplos salariais como referência de pagamento para remuneração variável é uma prática bem 
comum no mercado.
Perceba que na definição das metas globais da empresa existem pesos determinados 
para cada fator de avaliação. É como se cada critério desses tivesse um grau de importância 
no atingimento dos resultados como um todo. A ponderação de metas é também uma prática 
bastante comum.
Podemos analisar, ainda nesse exemplo, que o bônus está baseado em uma elegibilidade de 
cargos, ou seja, apenas indivíduos específicos da organização participam do programa. Outra prá-
tica bastante comum é a utilização da avaliação de desempenho para compor as metas individuais: 
não se avaliam apenas os resultados alcançados, mas também as competências e os desempenhos 
do profissional.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários88
Portanto, é importante analisar um programa de remuneração variável na prática, pois 
nos permite ter maior propriedade e entendimento dos conceitos anteriormente apresentados. 
Ressaltando que esse é um caso fictício, cada empresa elabora seu programa de remuneração va-
riável, seja ICP, seja ILP, conforme sua estratégia remuneratória.
Considerações finais
Neste capítulo, pudemos conhecer um pouco mais do contexto em que a remuneração variá-
vel está posicionada. Trata-se de um dos componentes mais expressivos do sistema remuneratório 
e pode contribuir de maneira muito significativa nos resultados das organizações.
Pudemos conhecer os modelos mais usuais de incentivo a curto e longo prazo, bem como 
apreciar uma exemplificação de como tudo isso acontece na prática. Os incentivos salariais têm 
sido cada vez mais difundidos nas empresas. Por isso, é fundamental que tenhamos os conheci-
mentos necessários para entendimento desses modelos, seja no âmbito acadêmico, na elaboração 
prática de um programa de bonificação ou simplesmente como empregado que participa de um 
programa de PLR, por exemplo.
Esse é um tema que merece estudo e compreensão, dada sua importância no contexto 
empresarial.
Ampliando seus conhecimentos
• A leitura da legislação que dispõe sobre as regras dos programas de PLR é fundamental 
para maior aprofundamento dos temas apresentados neste capítulo.
BRASIL. Lei n. 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Diário Oficial da União, Poder 
Executivo, Brasília, DF, 20 dez. 2000. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/cci-
vil_03/leis/L10101.htm. Acesso em: 26 mar. 2019.
• Indica-se este artigo para que se conheçam as maneiras criativas de reconhecimento 
e recompensa que algumas empresas estão utilizando além dos programas de remu-
neração variável.
MELHO, L. O que 8 empresas fazem para premiar (e mimar) funcionários. Exame, 
São Paulo, 13 set. 2016. Disponível em: https://exame.abril.com.br/negocios/o-que-
-7-empresas-fazem-para-premiar-e-mimar-funcionarios/. Acesso em: 26 mar. 2019.
• Este livro apresenta alguns cases de empresas que tiveram bons resultados e lucros, 
mas que fizeram isso de maneira sustentável e humana. A indicação da leitura é para 
gerar um maior entendimento do princípio “ganha-ganha”, citado neste capítulo, e 
Remuneração variável e incentivos a curto e longo prazo 89
também para estimular a reflexão sobre a importância dos valores humanos no atin-
gimento das metas e dos objetivos organizacionais.
MURARO, R. M. Mais lucro: valores humanos na construção de empresas. 1. ed. Rio de 
Janeiro: Jose Olympio, 2006.
Atividades
1. Quais são os itens de composição da remuneração total? Explique cada um deles.
2. Que desafios as empresas enfrentavam antes de instituída a legislação dos programas de 
participação nos lucros e resultados (PLR)?
3. Quais são as vantagens de instituir um programa de remuneração variável?
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, 
SP: Manole, 2014.
FRANCO, J. O. Cargos, salários e remuneração. 1. ed. Curitiba: Iesde Brasil, 2008.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreiras e remuneração. 16. ed. São Paulo: LTR, 2013.
8
Avaliação de desempenho e remuneração
Como pudemos notar no capítulo anterior, a remuneração variável está intimamente ligada 
ao nível de performance dos profissionais no atingimento de metas e resultados. Por isso, é impor-
tante que conheçamos os métodos de avaliação de desempenho.
Neste capítulo, vamos estudar os conceitos de desempenho e performance, conhecer as me-
todologias mais comuns para medição desses fatores e, por fim, refletir sobre a relação entre de-
sempenho e gestão de remuneração.
8.1 Objetivos da avaliação de desempenho
Atrelar remuneração ao desempenho é uma das estratégias que as empresas 
têm utilizado para alcance e melhoria de seus resultados. É importante que um 
sistema de remuneração esteja relacionado ao comportamento dos colaboradores 
dentro de uma organização – e a avaliação de desempenho é uma ferramenta bas-
tante eficaz nesse contexto. Uma das principais responsabilidades das organizações 
é remunerar o funcionário a partir da perspectiva do desempenho. Com o passar do tempo, essa 
responsabilidade tornou-se uma tarefa importante, entrando em um contexto estratégico no apri-
moramento das relações de trabalho (MARRAS, 2002).
Você já deve ter ouvido falar em avaliação de performance ou desempenho. Trata-se da mé-
trica de atuação da empresa e de seus colaboradores nos objetivos organizacionais preestabeleci-
dos. Essa é uma prática bem difundida nas organizações, uma metodologia comum incorporada 
ao portfólio de ferramentas de gestão de uma empresa.
Na vida pessoal, os indivíduos têm a necessidade de medir sua performance ou desempenho 
em relação às suas atividades e compromissos corriqueiros – e nas empresas isso não é diferente. 
Conforme Chiavenato (2014 p. 210), “elas sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os 
mais diferentes desempenhos: financeiro, humano, operacional, técnico, em vendase marketing”, 
além de medir a qualidade dos produtos e serviços prestados, bem como seus índices de produtivi-
dade, satisfação do cliente, apuração de lucros e resultados e, claro, o desempenho humano.
Inicialmente a avaliação de desempenho estava relacionada a objetivos puramente indus-
triais, vinculados apenas à produtividade, contudo esse panorama foi se transformando ao longo 
do tempo. Hoje, segundo Borinelli (2006), há uma ligação direta entre a avaliação de desempenho 
(e seus processos) e os resultados que os gestores (e demais envolvidos) esperam alcançar. Por isso, 
os instrumentos de medição estão relacionados à apuração de tarefas, às competências, às habili-
dades, à produção e aos comportamentos previamente estipulados.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários92
Por meio desse processo, os colaboradores obtêm informações sobre a expectativa da em-
presa em relação a seu trabalho. Com isso, eles podem aferir seu próprio desempenho, adminis-
trar suas recompensas e identificar as áreas em que podem melhorar (HOURNEAUX JUNIOR; 
CORRÊA, 2007).
Nesse contexto, podemos classificar duas abordagens de medida de desempenho: uma ba-
seada em comportamento e outra, em resultados. Os indicadores baseados em comportamento 
medirão os níveis de conhecimento do profissional em relação à matéria, serviço ou produto em 
que atua; também avaliarão as competências necessárias para desempenho de suas funções e a 
adequação desse perfil à execução das tarefas. Essas medidas possuem um grau menor de avaliação 
sendo mensuradas a longo prazo, uma vez que se fazem necessários períodos de tempo maiores 
para efetiva medição. Já os indicadores baseados em resultado possuem uma mensurabilidade su-
perior e são orientados a curto prazo – são avaliados os índices de produtividade, entregas realiza-
das, satisfação de clientes, entre outros.
Figura 1 – Abordagens de medidas de desempenho
Indicadores de 
comportamento
Indicadores de 
resultado
Fonte: Elaborada pelo autor.
Como podemos notar na Figura 1, sugere-se um equilíbrio entre as duas abordagens de 
medida de desempenho para que a avaliação tenha um grau maior de assertividade e reflita um 
resultado factível à atuação dos profissionais. Medir e avaliar desempenho é uma tarefa que exige 
muita coerência, principalmente se ela for atrelada ao sistema de remuneração para reconhecimen-
to e recompensa.
Além das abordagens de medida, é importante que diferenciemos as de desempenho 
de performance. Embora sinônimas no dicionário, as palavras desempenho e performance têm 
sentidos muito diferentes no mundo corporativo. Enquanto o desempenho está atrelado ao 
cumprimento de objetivos, sejam eles comportamentais ou de resultados, a performance tem um 
viés relacionado ao futuro e à melhoria desses indicadores – é como se na avaliação de desempenho 
tirássemos uma fotografia do cenário atual e na gestão de performance entendêssemos os esforços 
necessários para aqueles resultados, já prospectando ações que possam otimizar esse contexto 
em uma fotografia futura.
O modelo de gestão que fala em metas e resultados, competências e compor-
tamentos gera o que se chama de gestão de performance. Uma coisa é avaliar 
desempenho, gestão por objetivos e outra avaliar por competências e escala 
de observação comportamental. A somatória gera a gestão de performance. 
Um mede o grau de concretização face aos objetivos definidos e outro mede os 
comportamentos, o envolvimento, os valores, as atitudes que o profissional tem 
para obter os resultados (PATTO, 2014, p. 25).
Avaliação de desempenho e remuneração 93
Há alguns objetivos macros para que a gestão de performance e a avaliação de desempenho 
ocorram de maneira constante nas organizações. Lacombe (2005) sugere os seguintes itens orga-
nizados na Figura 2.
Figura 2 – Objetivos da avaliação de desempenho
Estratégia organizacional
• Estabelecer objetivos para as equipes atrelados à estratégia da organização.
Conhecimento e reconhecimento
• Garantir que a organização conheça e reconheça diferenciadamente a contribuição de cada pessoa ou equipe 
(planos de carreira e promoções e prêmios de desempenho).
Valorização do capital humano
Crescimento individual e organizacional
• Permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade 
pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração.
• Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da orga-
nização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
Avaliação comparativa
• Avaliar os resultados obtidos no ciclo anterior em face dos objetivos estabelecidos.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Lacombe, 2005, p. 124.
No que concerne à gestão de remuneração, a avaliação de desempenho ou a gestão de 
performance é extremamente contingencial. Ela varia de pessoa para pessoa, pois sempre estará 
vinculada aos fatores condicionantes que influenciam os resultados. Nesse contexto, você per-
ceberá que o volume do esforço estará sempre condicionado à percepção de valor das recom-
pensas, sejam elas tangíveis ou não.
Podemos, então, definir alguns fatores que determinarão os graus de performance: valor das 
recompensas, competências individuais, esforços individuais, percepção de que as recompensas 
dependem de seu esforço e ciência de seu papel na empresa, conforme demonstra a Figura 3.
Figura 3 – Fatores que afetam a gestão de performance
Valor das 
recompensas
Clareza das 
responsabilidades do cargo
Competências 
individuais
Esforço individual
Percepção de esforço 
x recompensa
Desempenho
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato, 2014, p. 211.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários94
Podemos notar que a gestão de performance por meio da avaliação de desempenho está in-
timamente relacionada às percepções do indivíduo em relação a seu papel e suas competências na 
organização. Ele medirá seus esforços para alcance de recompensas, por isso atrelar desempenho 
ao sistema de remuneração é uma prática que pode gerar resultados expressivos.
8.2 Métodos de avaliação
Agora que já entendemos um pouco melhor o contexto e o objetivo da gestão 
de performance, é importante que conheçamos alguns modelos e métodos de avalia-
ção de desempenho. Quando atrelados ao sistema de remuneração, esses modelos 
geram dados quantitativos que servirão de base para um programa de remuneração 
variável, por exemplo. Chiavenato (2014) descreve seis modelos ou componentes de 
uma avaliação de desempenho:
• Autoavaliação do desempenho: este modelo é praticado em organizações mais abertas 
e democráticas. Trata-se de um processo em que o próprio indivíduo avalia seus índices 
de eficiência e eficácia com base em diretrizes e parâmetros designados pela liderança 
ou pela empresa. Normalmente o funcionário preenche um questionário dando notas ou 
frequências para as competências avaliadas e que ele julga possuir ou desenvolver. As em-
presas utilizam a autoavaliação para identificar a percepção de seus colaboradores sobre 
o próprio trabalho e normalmente combinam esse método a algum outro para ampliar a 
avaliação de desempenho de uma área específica ou da empresa como um todo.
• Avaliação do gerente ou líder: este modelo é praticado em organizações que querem ge-
rar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente gestor de seu pes-
soal. Nesse tipo de processo, o líder avalia sua equipe com o apoio de ferramentas, meios 
e critérios disponibilizados pela empresa para constante avaliação e comunicação de re-
sultados. As empresas que utilizam a avaliação do gerente ou líder normalmente treinam 
seus gestores para que tenham domínio dos critérios adotados e competências avaliadas, 
podendo, então, identificar e avaliar esses quesitos em suas equipes. Os questionários 
a serem preenchidos devem conter informações fáceis de seremjustificadas para evitar 
critérios subjetivos ou até favoritismo, uma vez que o gestor é quem mede integralmente 
a performance de seus liderados.
• Avaliação interativa: é um modelo não estruturado e flexível em que o gerente e o subor-
dinado realizam a avaliação juntos. O gerente funciona como um elemento de guia e de 
orientação e o colaborador avalia seu desempenho com base na retroação fornecida pelo 
seu líder. As empresas que utilizam esse modelo promovem avaliações menos formais e 
priorizam o diálogo entre líder e liderado. Normalmente o momento da avaliação é uma 
conversa sem muito roteiro para resgatar as metas anteriormente acordadas e entender 
como o indivíduo atingiu ou não os objetivos, pautando sempre a opinião do gestor sobre 
a referida performance.
• Avaliação da equipe de trabalho: a própria equipe de trabalho avalia como um todo 
cada membro do grupo, propondo ferramentas e estímulos para melhoria contínua de 
Vídeo
Avaliação de desempenho e remuneração 95
cada indivíduo. Normalmente essa avaliação ocorre por meio do preenchimento de um 
questionário on-line para garantir a impessoalidade dos resultados e promover maior en-
gajamento dos respondentes que ficam mais à vontade para avaliar, uma vez que não 
precisam ser identificados.
• Avaliação 360º: é um modelo dinâmico e circular em que todos os elementos que man-
têm interação com o indivíduo o avaliam, e o indivíduo também tem a oportunidade de 
avaliar os outros componentes do processo. Todos os funcionários ao redor do indivíduo 
avaliado (como em uma abrangência de 360º) participam da avaliação, isto é, gerente, 
subordinados, clientes internos e externos etc. Assim como na avaliação da equipe de 
trabalho, nesse modelo normalmente se utiliza uma ferramenta on-line que traz mais se-
gurança para o processo, tornando a avaliação impessoal e trazendo o real crivo do grupo.
• Avaliação para cima: é um modelo específico de avaliação do gerente ou líder. Ao contrá-
rio da avaliação do subordinado pelo seu gestor, nesse processo a equipe pode demonstrar 
suas percepções sobre a contribuição do líder no atingimento de seus resultados. A ava-
liação para cima é individual e pouco utilizada. Normalmente está combinada a algum 
outro método ou é realizada quando se tem uma demanda específica de avaliação do líder 
por sua equipe.
Os modelos podem ser realizados tanto de maneira isolada como de forma combinada, de-
pendendo dos objetivos da organização em promover uma avaliação de desempenho.
8.3 Desempenho e remuneração
Como pudemos notar, existe uma forte relação entre desempenho e remune-
ração. Muitas empresas utilizam critérios de performance como gatilho para alguns 
componentes do sistema remuneratório. Vamos conhecer a seguir alguns exemplos 
dessa prática.
O salário por produção é um exemplo clássico da relação do desempenho 
com remuneração. Segundo Chiavenato (2014, p. 243), esse tipo de salário “refere-se à quantidade 
ou ao número de peças ou obras produzidas pela pessoa, abrange os sistemas de incentivos (comis-
sões ou porcentagens) e prêmios de produção (gratificações por produtividade ou pelos negócios 
efetuados)”.
A comissão de vendas é uma outra espécie de remuneração baseada no desempenho. Nesse 
caso, temos a apuração de metas e objetivos comerciais das quais o colaborador recebe um per-
centual do montante de vendas ou um valor nominal previamente estipulado a título de comissão.
Os prêmios são outro exemplo da utilização da performance para recompensa dos indiví-
duos. As premiações podem ter natureza monetária ou podem ser promovidas por meio de be-
nefícios e vantagens (tangíveis e intangíveis). O fator gerador de um prêmio pode estar atrelado a 
algum tipo de meta atingida ou contribuição realizada pelo colaborador.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários96
Os programas de bonificação, como vimos no capítulo anterior, são baseados no atingi-
mento de objetivos e metas previamente estipulados. Esses programas têm forte aderência aos cri-
térios de performance e são um dos modelos mais utilizados para remuneração por desempenho.
Além desses tipos de remuneração, podemos ainda citar as políticas salariais que preveem 
a aplicação de méritos e promoções baseadas nos resultados da avaliação de desempenho do cola-
borador. Muitas empresas utilizam a gestão de performance para determinar os avanços verticais e 
horizontais de carreira e também os aumentos salariais de seus colaboradores.
Todos esses exemplos fazem parte do que chamamos de remuneração por resultados, 
que é uma classificação de estratégia de remuneração em que o trabalhador é remunerado em 
função dos padrões, metas e objetivos atingidos. Segundo Lacombe (2005), é importante que 
toda a empresa esteja em sintonia e, também, que os seus departamentos trabalhem em sinergia 
para que todos tenham o mesmo norte. Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), as vantagens desse 
tipo de estratégia estão no reforço do trabalho em grupo, na participação dos empregados na 
gestão da empresa, no incentivo e nas buscas por inovações e soluções criativas ao negócio, no 
aumento de qualidade e produtividade, bem como na redução de resistência a mudanças e na 
redução de desperdícios e custos.
Uma pesquisa analisou padrões de governança corporativa de 132 empresas brasileiras, 
entre 2010 e 2014, e trouxe um panorama da geração de valor dos modelos de remuneração bra-
sileiros (LINS; MALVESSI, 2015). Essa pesquisa demonstrou que 44% das empresas nacionais 
utilizam a avaliação de desempenho para reajustar a remuneração fixa de seus colaboradores, 
ou seja, a gestão de performance é o critério mais utilizado para concessão de méritos salariais e 
promoções. Além disso, a pesquisa avaliou os indicadores utilizados para definir a remuneração 
variável de curto e longo prazos e mais uma vez a avaliação de desempenho foi o fator líder nesse 
contexto, com 58% das empresas no ICP e 48% no ILP.
Os dados apresentados e todas as informações trabalhadas ao longo deste capítulo demons-
tram a relevância da avaliação de desempenho na gestão de remuneração e reforçam a necessidade 
de os princípios de meritocracia orientarem a gestão de performance e consequentemente o paga-
mento de recompensas.
Considerações finais
Como pudemos notar, a compreensão dos objetivos, métodos e aplicação da avaliação de 
desempenho é fundamental para que possamos relacionar a gestão de performance com a gestão 
de remuneração. Essa é uma abordagem estratégica da maneira de remunerar e recompensar os 
profissionais potencializando os resultados da empresa.
Os temas que estudamos neste capítulo são complementares aos conceitos de remuneração 
variável que estudamos anteriormente, visto que os modelos de incentivo a curto e longo prazos 
estão pautados no atingimento de metas e objetivos organizacionais.
Avaliação de desempenho e remuneração 97
Além disso, esses conhecimentos são prévios para melhor entendimento dos capítulos 
seguintes, em que abordaremos os modelos de políticas de remuneração e remuneração estratégica. 
São abordagens em que o desempenho, a meritocracia e a performance também têm forte influência.
Ampliando seus conhecimentos
• Esta obra é um lançamento de 2017 e demonstra a necessidade de todo gestor conhecer 
e utilizar ferramentas como o KPI para monitorar a performance dentro de uma em-
presa. Leitura indicada para complementar a compreensão da gestão de performance 
além da avaliação de desempenho individual dos colaboradores, em um contexto mais 
empresarial.
FRANCISCHINI, A. S. N.; FRANCISCHINI, P. G. Indicadores de desempenho. 1. ed. São 
Paulo: Alta Books, 2017.
• Este filme norte-americano é baseado no livro Moneyball: the art of winning an unfair 
game, de Michael Lewis, e conta a história do gerente-geral de um time de beisebol que 
cria uma equipe competitiva em meio a uma situação financeira desfavorável, usando 
uma sofisticada análise estatística dos jogadores. O filme é indicado para fomentar a re-
flexãosobre esse método estatístico de avaliação de desempenho e o reflexo que a correta 
mensuração de performance trouxe para os resultados da equipe.
O HOMEM que mudou o jogo. Direção: Bennett Miller. Produção: Michael De Luca e 
Brad Pitt. EUA: Sony Pictures, 2012. 1 vídeo (133 min), son., color.
Atividades
1. Qual é a importância do instrumento de avaliação de desempenho para os colaboradores 
de uma empresa?
2. Por que a avaliação de desempenho é contingencial para a gestão de remuneração?
3. Cite alguns exemplos de componentes do sistema remuneratório que são influenciados pela 
avaliação de desempenho e gestão de performance.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários98
Referências
BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à luz da teoria e da prá-
xis. Orientador: Wellington Rocha. 2006. 341 f. Tese (Doutorado em Ciências Contábeis) – Faculdade de 
Economia, Administração e Contabilidade, USP, São Paulo, 2006. Disponível em: https://www.teses.usp.
br/teses/disponiveis/12/12136/tde-19032007-151637/publico/Tesemarcioborinelli.pdf. Acesso em: 27 mar. 
2019.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, 
SP: Manole, 2014.
HOURNEAUX JUNIOR, F.; CORRÊA, L. H. A influência do fator humano na mensuração e avaliação de 
desempenho organizacional: estudo de casos de empresas do setor químico. In: EnANPAD, 31., 2007, Rio de 
Janeiro. Anais [...]. Rio de Janeiro: 2007. Disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO-A1359.
pdf. Acesso em: 27 mar. 2019.
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
LINS, J.; MALVESSI, O. Remuneração executiva e geração de valor: práticas de remuneração e desempenho 
em empresas de capital aberto no Brasil. [S. l.]: PwC; FGV, 2015. Disponível em: http://www.oscarmalves-
si.com.br/downloads/artigos/169/Remun-Exec-e-geracao-de-valor-1ed-OMalvessi-FGV-EAESP-e-JLins-
PwC-3-2015.pdf. Acesso em: 16 abr. 2019.
MARRAS, J. P. Administração da remuneração. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
PATTO, J. Remuneração variável: como recompensar seu time pelo resultado. São Paulo: Endeavor Brasil, 
2014.
WOOD JR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira: por habilidades e por competências. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2004.
9
Política de remuneração
Agora que já conhecemos quase todos os elementos do sistema de remuneração, abordare-
mos um tema bastante relevante nas empresas: a política de remuneração.
Depois de desdobrada a estratégia empresarial e estabelecida a lógica dos cargos, salários e 
benefícios, chega o momento de demonstrar para toda a empresa as diretrizes vigentes para admi-
nistração desses temas. Neste capítulo, vamos entender a importância de uma política de remune-
ração e também conhecer os principais pontos de atenção na elaboração e na comunicação de um 
instrumento como esse.
Diante de um cenário político-econômico que fortalece práticas de corrupção e fraude, 
as empresas têm se preocupado cada vez mais com instrumentos que assegurem o cumprimento 
das normas legais, dos dispositivos regulamentares e dos direcionadores estabelecidos para o ne-
gócio e suas atividades. Nesse contexto, a implementação de políticas empresariais ganha especial 
importância, uma vez que essa prática é uma maneira de organizar todos os temas referentes à 
administração e à gestão, além de comunicar e dar ciência a todos os stakeholders das diretrizes de 
funcionamento da empresa.
9.1 Importância da política de remuneração
Depois de realizado todo o estudo referente à administração de cargos, 
salários e demais componentes do sistema de remuneração, é importante criar 
mecanismos que garantam a aplicabilidade desses planejamentos. Uma política 
de remuneração existe exatamente para isso: é um documento oficial da empresa 
que descreve todas as diretrizes do processo remuneratório. Segundo Chiavenato 
(2014 p. 248), “a política salarial é um aspecto particular das políticas de GP da empresa”.
O maior objetivo de uma política de remuneração é estabelecer norteadores à adminis-
tração de remuneração, que estejam alinhadas aos valores da empresa, à estratégia institucional, 
à complexidade dos cargos e às práticas de mercado, possibilitando o correto posicionamento 
salarial em processos de novas contratações, além de garantir o equilíbrio e a equidade interna 
das áreas, assim como adequação ao orçamento de pessoal.
É por meio da política que a empresa comunica de que maneira conduzirá todos os pro-
cessos remuneratórios, tornando-se uma forma de estreitar a relação entre empregador e empre-
gado. Por essa razão, o primeiro princípio de uma política de remuneração é ser praticável. Tudo 
o que for proposto, escrito e divulgado deve ser executável no dia a dia. Lembre-se de que esse é 
um documento oficial da organização e pode ser usado contra ou a favor dela.
Conforme Franco (2008, p. 129), “a política salarial de uma empresa abre espaço para uma 
série de possibilidades, entre elas as questões relacionadas ao gerenciamento de carreiras, seja por 
stakeholders: são 
os interessados na 
gestão da empresa 
e/ou nos projetos 
dela.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários100
parte do empregador ou do empregado”. Se as regras estão claras, é possível desenvolver planos de 
desenvolvimento individuais, gerenciar meritocracia e também organizar o quadro de pessoal, seja 
pela volumetria e demanda da área, seja pela gestão de performance – como vimos no capítulo an-
terior. Assim, a elaboração de um instrumento normativo é uma prática de gestão fundamental que 
amplia os cenários possíveis em uma instituição, principalmente no desdobramento de carreiras.
Uma reflexão importante na elaboração do dispositivo é de que ele gere credibilidade e con-
fiança entre empregador e empregado. Por isso, é ideal que um comitê gestor, de maneira imparcial 
e equilibrada, conduza as definições e as regras que determinarão os movimentos de remuneração 
e carreira dentro da empresa.
Obviamente que muitas organizações gostariam de obter e manter os melhores resultados 
para praticar salários atrativos e competitivos. Contudo, mais importante que isso é o fato de esta-
belecer uma percepção de importância e responsabilidade para os colaboradores, demonstrar que 
existe uma preocupação em alcançar práticas de remuneração e procedimentos justos, alinhados 
ao equilíbrio interno e externo da empresa.
9.2 Elaboração e comunicação das diretrizes de remuneração
Como podemos notar, a política de remuneração é um instrumento muito 
relevante para a gestão de pessoas nas empresas. O processo de elaboração deve ser 
realizado por meio de um comitê gestor, que analisará todos os conceitos e práticas 
de gestão de remuneração já existentes na empresa, organizando-os de modo a dis-
ponibilizar diretrizes claras e objetivas do tema a todos os líderes e colaboradores.
Para que possamos compreender de maneira mais prática a elaboração do conteúdo de uma 
política de remuneração, vamos dividir os temas em cinco grupos: objetivos da política, estrutura 
organizacional, administração de cargos, administração de salários e administração de benefícios.
9.2.1 Objetivos da política de remuneração
Esta é a parte inicial do documento em que devem ser explanados os objetivos do programa 
de remuneração. É importante estabelecer uma relação entre a política e a estratégia da empresa, 
tornar claro que as diretrizes da gestão de remuneração e carreira surgem do desdobramento da 
estratégia empresarial. Importante também ressaltar o alinhamento da política à complexidade dos 
cargos e às práticas de mercado, possibilitando o correto posicionamento salarial em processos de 
novas contratações e garantindo o equilíbrio e a equidade interna das áreas, assim como adequação 
ao orçamento de pessoal e equilíbrio financeiro – como vimos no início deste capítulo.
Nessa etapa, também é definido o nível de distribuição ou aabrangência da política, que é a 
descrição do público-alvo a quem o documento se destina. É importante delimitar a abrangência 
em virtude das diversas categorias profissionais existentes em uma organização. Pode ser que um 
determinado grupo tenha condições muito específicas e as regras gerais acabem não sendo aplicadas.
Vídeo
Política de remuneração 101
Deve-se elaborar um glossário com os termos técnicos que serão utilizados no documento: 
como os temas de remuneração não são comuns a todos, faz-se necessária essa breve explicação. 
Além disso, é recomendável verificar os documentos internos e/ou externos utilizados como refe-
rência na política e citá-los para consulta e leitura complementar. Lembre-se de que a política de 
remuneração se relaciona com outros instrumentos normativos, como diretrizes orçamentárias, 
política de recrutamento e seleção, código de ética ou conduta, entre outros.
9.2.2 Estrutura organizacional
Antes de abordar os temas de cargos e salários, é interessante explicar brevemente a estrutu-
ra organizacional da empresa, como todas as áreas e cargos estão organizados e também como eles 
se relacionam. Essa abordagem é a base para o entendimento de toda a política. Por isso, é impor-
tante descrever, mesmo que brevemente, o modelo operacional da empresa.
9.2.3 Administração de cargos
Nesta etapa, a política deve abordar as regras para administração de cargos na empresa. 
Inicialmente é fundamental explicar as premissas utilizadas para definição dos cargos, se eles estão 
organizados em níveis ou em famílias e como estão distribuídos na estrutura. Também é possível 
indicar os conceitos de administração de carreira na organização, se há, por exemplo, possibilida-
des de carreira em “Y” ou em linha hierárquica e estabelecer as perspectivas de trilhas de carreira 
possíveis na empresa.
É por meio da política que a empresa pode definir a obrigatoriedade (ou não) da descrição 
de cargo. É interessante explanar a aplicação desse documento na gestão de pessoas, fazendo uma 
conexão com outros subsistemas de gestão, como a definição de responsabilidades e a contribuição 
nos processos de recrutamento e seleção. Vale refletir se é interessante abordar o método utilizado 
para definição de cargos na empresa.
Outro ponto importante é demonstrar como a empresa fará o controle do quadro de 
pessoal ou quadro de vagas. Todas as áreas possuem um dimensionamento de mão de obra e é 
bem oportuno utilizar a política para demonstrar as regras de movimentação e expansão dessa 
força de trabalho. Pode-se também falar sobre as regras de abertura de novas vagas ou possível 
substituição de cargos/vagas já existentes.
9.2.4 Administração de salários
A etapa de administração de salários pode contemplar as regras de salário fixo e também de 
incentivos salariais. Dependendo da complexidade da empresa, é importante avaliar se os temas 
inerentes à remuneração variável, aos bônus e aos incentivos a curto e longo prazo estarão no do-
cumento ou se cada tema fará jus a uma política exclusiva.
Tratando-se do salário fixo, o primeiro assunto que pode ser abordado é o “salário admis-
são”. A política determinará as regras salariais inerentes às novas contratações. Normalmente as 
empresas utilizam o mínimo da faixa salarial ou um percentual médio de 10% abaixo do salário 
referência do cargo. Há ainda algumas organizações que permitem a contratação acima do ponto 
médio da faixa. Todas essas regras precisam estar bem claras no dispositivo.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários102
Conforme Pontes (2013), também devem ser definidas as regras para movimentação de car-
reira na empresa: avanço horizontal e avanço vertical.
• Avanço horizontal: também conhecido por “mérito”, é o aumento salarial dentro da faixa 
estabelecida para aquela posição, sem mudança de cargo. Normalmente ele é motivado 
quando há uma evolução nas competências do profissional acrescido de bons resultados e 
desempenho, porém não há necessidade ou possibilidade de elevação do cargo. Em geral, 
o avanço horizontal obedece a um prazo mínimo de seis meses entre um aumento e outro, 
e os aumentos são limitados entre 10 e 15%.
• Avanço vertical: ocorre toda vez que o colaborador, após ter adquirido as competên-
cias necessárias e ter tido um bom desempenho na gestão de performance, conquista 
o direito de ser promovido a um novo cargo. Normalmente as empresas estabelecem 
regras de tempo e valor para as promoções. É definido um período mínimo entre um 
avanço e outro e também um percentual máximo para reajuste salarial. O período mí-
nimo para uma nova promoção, conforme políticas gerais das empresas, é de um ano e 
o percentual máximo para aumento salarial é em média 25%. Não há uma diretriz legal 
para esses quesitos, por isso cada empresa aplica o que é mais factível e coerente para 
sua realidade. Há ainda empresas que trabalham com escalonamento salarial, prática 
em que o colaborador, assim que promovido, recebe aumentos salariais progressivos 
para alcançar a faixa inicial do cargo em um tempo específico, como o escalonamento 
salarial a cada 120 dias durante 1 ano para efetivação do novo salário.
Há ainda a reclassificação ou enquadramento salarial, que ocorre quando são atribuídas 
mais funções ou tarefas mais complexas, que pela proporcionalidade exijam uma elevação nos 
valores de salário.
Outro quesito fundamental a ser abordado nessa etapa é o reajuste salarial. É comum que 
reajustes ocorram anualmente por meio da data-base sindical que estabelece um percentual a ser 
aplicado nos salários atuais a fim de equipará-los à inflação do período.
O reajuste sindical pode, ou não, ser utilizado para reajustar as tabelas salariais – depende 
da estratégia da empresa. O ideal é que o reajuste da data-base seja aplicado apenas aos salários 
dos profissionais atuantes e, para atualização das tabelas e estruturas, seja realizada nova 
pesquisa de mercado. Os índices utilizados pelo sindicato podem não ser os mesmos que afetam 
o mercado, por isso, para as estruturas não inflacionarem ou deflacionarem, é interessante 
utilizar parâmetros distintos.
9.2.5 Administração de benefícios
Esta etapa pode ou não fazer parte da política de remuneração. É necessário validar com 
o comitê gestor se as diretrizes de benefícios serão abordadas no mesmo instrumento que os 
demais itens.
Política de remuneração 103
As regras específicas de benefícios são complexas e o que se percebe em geral é que cada be-
nefício acaba recebendo uma política exclusiva. Podemos utilizar como exemplo o plano de saúde: 
há empresas que possuem regras de elegibilidade tão específicas e procedimentos de administração 
tão particulares que se faz necessária uma normativa para explanar apenas esse tema.
Mesmo que a organização não aborde os benefícios em detalhes na política de remuneração, 
é interessante demonstrar as regras gerais ou ao menos as diretrizes da empresa enquanto estraté-
gia e abordagem de benefícios, como estudamos anteriormente.
Além desses temas gerais que abordamos, a política de remuneração pode conter outras 
normativas, como as regras da empresa em caso de viagens a trabalho ou transferências de cidade e 
domicílio. Também é oportuno falar sobre as alçadas e processos de aprovação para todos os itens 
que explanamos aqui. Não há uma regra geral, cada empresa formatará o instrumento na medida 
de sua necessidade e estratégia.
Finalizado o processo de elaboração da política, inicia-se o momento de divulgação. 
Normalmente as empresas já estão habituadas a escrever e compartilhar políticas ou normativas. 
Em geral os documentos são públicos a todos os colaboradores e ficam disponíveis em algum di-
retório interno.
Quanto à remuneração, um trabalho pedagógico precisa ser realizado previamente, pois o 
tema exige conhecimento básico de alguns conceitos. Por essa razão, o ideal é realizar alguma ação 
com os gestores da empresa antes de divulgar a todo o grupo. É de suma importância que os líderes 
conheçame entendam as normativas, já que eles serão os principais agentes no desdobramento da 
gestão de remuneração e carreira na empresa. Nesse contexto, são muito bem-vindos workshops, 
treinamentos ou simples reuniões para abordar os temas.
Assim, a comunicação é um processo tão importante quanto a elaboração. É o momento 
em que a empresa gerará perspectiva em seus colaboradores. Por isso, quanto mais claras e coe-
rentes forem as ações relacionadas à divulgação, menos ruídos e resistências a empresa sofrerá. 
Lembre-se: a gestão de remuneração e carreira tem impactos muito significativos no clima, na 
cultura e na identidade organizacional.
Considerações finais
Verificamos neste capítulo que a política de remuneração é a principal maneira de dialogar 
com todos os colaboradores e líderes da empresa sobre o programa de remuneração. Entendemos, 
também, a importância e a relevância de estabelecer os instrumentos normativos e os cuidados 
necessários para sua implementação e divulgação.
Perceba que todos os quesitos que estudamos até este capítulo são tratados na política de re-
muneração. Por isso é fundamental que, antes de normatizar esses temas, a empresa tenha visitado 
todos os conceitos de cargos, salários, benefícios, mercado, entre outros. A política salarial é uma 
normativa que traz diretrizes do programa de remuneração já desenvolvidos pela empresa.
workshops: são 
reuniões de inte-
ressados em dado 
assunto a fim de se 
aprofundarem no 
tema discutido.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários104
Ampliando seus conhecimentos
• A Lei complementar n. 131, de 27 de maio de 2009, acrescenta dispositivos à Lei 
Complementar n. 101, de 4 de maio de 2000, que estabelece normas de finanças pú-
blicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências, a fim 
de determinar a disponibilização, em tempo real, de informações pormenorizadas so-
bre a execução orçamentária e financeira da União, dos Estados, do Distrito Federal e 
dos Municípios.
BRASIL. Lei complementar n. 131, de 27 de maio de 2009. Diário Oficial da União, 
Poder Legislativo, Brasília, DF, 28 maio 2009. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ 
ccivil_03/LEIS/LCP/Lcp131.htm. Acesso em: 3 abr. 2019.
• Em virtude da Lei da Transparência (Lei complementar n. 131/09) sancionada pelo 
Governo Federal (BRASIL, 2009), as empresas paraestatais são obrigadas a divulgar seus 
gastos on-line e em tempo real. No pacote de informações a serem divulgadas, está a es-
trutura remuneratória. Algumas dessas empresas divulgam, além dos gastos, a política 
vigente no que concerne a salários e remuneração. Recomenda-se a leitura para conheci-
mento prático de uma política de remuneração. Apesar de não serem empresas do setor 
privado, as metodologias e os conteúdos são muito similares aos abordados neste estudo.
SENAR – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural. Política: cargos e remuneração. Setor 
de Recursos Humanos. Salvador, BA: 2014. Disponível em: http://m.sistemafaeb.org.br/
fileadmin/user_upload/Arquivos_internos/RH/POLITICA_SENAR__11_14_-_.pdf. 
Acesso em: 3 abr. 2019.
SESC – Serviço Social do Comércio. Política de remuneração. Fecomércio-RS. Rio Grande 
do Sul: 2016. Disponível em: http://transparencia.sesc.com.br/wps/wcm/connect/1d880f2b- 
4f62-46d2-bf40-9df9e1720e3f/POL%C3%8DTICA+DE+REMUNERA%C3%87%C3%83O.
pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=1d880f2b-4f62-46d2-bf40-9df9e1720e3f. Acesso em: 
3 abr. 2019.
Atividades
1. Cite três importantes razões para o estabelecimento de uma política de remuneração 
nas organizações.
2. Quais são os principais itens a serem abordados na política com relação à administração 
de salários?
3. Quais são os cuidados necessários para divulgação e implementação da política de remu-
neração?
Política de remuneração 105
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, 
SP: Manole, 2014.
FRANCO, J. O. Cargos, salários e remuneração. 1. ed. Curitiba: Iesde Brasil, 2008.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreiras e remuneração. 16. ed. São Paulo: LTR, 2013.
10
Remuneração estratégica
Chegamos ao último capítulo de nosso estudo. Agora que já conhecemos todas as caracte-
rísticas do sistema de remuneração, vamos refletir sobre alguns aspectos complementares relacio-
nando remuneração a temas organizacionais de grande relevância.
Iniciaremos refletindo sobre os efeitos da gestão de remuneração na estratégia empresarial 
e entendendo o quanto os executivos responsáveis pelo direcionamento de um negócio precisam 
estar conscientes do nosso tema de estudo. Também explanaremos a relação entre remuneração e 
os índices de engajamento, atração e retenção.
Por fim, vamos falar sobre competências organizacionais e conhecer as abordagens possíveis 
em remuneração, entendendo também os efeitos dessa dinâmica nas transformações organizacionais.
Em um cenário dinâmico e de transformações constantes, as empresas têm muitos desafios 
para ampliar seus negócios e gerir seus recursos. Por isso, é fundamental utilizar as ferramentas 
corretas e de maneira assertiva, garantindo o equilíbrio organizacional interno e externo – não há 
espaço para desperdícios na corrida por bons resultados.
Para Silva (2005, p. 121), “os processos de remuneração podem ser uma das principais fontes 
disponíveis para uma empresa que busca aumento na eficácia e no desempenho organizacional”. 
Todavia, o que se percebe é uma má utilização desse recurso, dada sua relevância no reforço de 
comportamentos cruciais para todos aqueles que contribuem no atingimento de resultados. Gestão 
de remuneração é gestão empresarial, e sua administração tem fortes efeitos na competitividade 
da empresa.
10.1 Remuneração e estratégia empresarial
Os executivos responsáveis pela estratégia das empresas têm dois grandes 
desafios: o primeiro deles é tornar a estratégia comum a todos os líderes e colabo-
radores, o segundo é estimular atitudes que tornem essa estratégia factível.
Como pudemos notar ao longo do nosso estudo, o sistema de remuneração 
é um fator organizacional intimamente relacionado com a estratégia empresarial. 
É por meio dele que a empresa pode demonstrar seus objetivos estratégicos e desdobrar ações que 
permitam o desenvolvimento do negócio e das pessoas.
É fundamental que entendamos o cenário empresarial: um sistema dinâmico, sujeito a diver-
sas transformações e com competitividade acirrada. Nesse contexto, a disputa por talentos é muito 
grande: as organizações querem as pessoas certas, nos lugares certos, no tempo certo. Pessoas cons-
tituem o ativo mais valioso das empresas, o capital humano.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários108
Conforme Ribeiro e Oliveira (2002), as estratégias de remuneração são desenvolvidas 
para fidelizar capital humano. O novo modelo empresarial requer mais agilidade e efetividade. 
Por isso, é fundamental que a gestão de remuneração seja moderna e com foco na competitividade 
do negócio. Segundo Silva (2005), os antigos sistemas de remuneração têm os organogramas e as 
estruturas existentes como parâmetro de estruturas de cargos e salários. Eles não consideram o 
quanto o funcionário contribuiu individualmente no resultado do negócio. Isso significa que os 
modelos remuneratórios tradicionais estão dissociados da estratégia empresarial.
Novos modelos e novas percepções precisam ser pensados e gerados. A remuneração não 
deve ser interpretada como um custo na organização, mas, sim, como uma ferramenta de aperfei-
çoamento que associará os interesses individuais com os objetivos empresariais.
As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem novos sis-
temas de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de 
organização do trabalho – como celularização, multifuncionalidade e poucos 
níveis hierárquicos – não faz sentido recompensar a contribuição individual ou 
coletiva apenas com base em descrições de atividades edefinição de responsa-
bilidades. (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004, p. 50)
Segundo Hay Group (2004, p. 11), a remuneração deve ser tratada na estratégia empresarial 
por três razões: “a diferenciação em ambientes competitivos exige pessoas capazes de superar re-
sultados. Desafios, filosofia de gestão e reconhecimento determinam comportamentos de alta per-
formance. A estratégia de remuneração é um forte diferencial na busca de resultados sustentados”.
É importante refletirmos sobre os efeitos da competitividade de mercado no perfil profissio-
nal desejado pelas empresas, visto que a remuneração estratégica é uma ponte entre esses dois fato-
res. Os indivíduos estão alinhados às novas realidades das organizações e esperam ser remunerados 
pelos seus conhecimentos, habilidades, competências e pelos resultados que trazem à organização.
Já a estratégia empresarial estabelece uma visão de futuro e define o planejamento, a estru-
tura e o estilo da empresa. Portanto, remunerar de maneira estratégica é harmonizar interesses 
gerando diferenciais competitivos.
O sistema de remuneração é tão parte do planejamento organizacional e tem tanta interfe-
rência sobre a competitividade do negócio que é difícil interpretá-lo como um fator isolado. Desse 
modo, podemos concluir que a remuneração não é apenas parte da estratégia empresarial, ela é um 
de seus fundamentos.
10.2 Engajamento, atração e retenção de talentos
A remuneração tem forte relação com os índices de engajamento, atração 
e retenção de talentos. Muitos estudos são realizados para identificar o real im-
pacto do sistema de remuneração nesses itens, pois outros fatores organizacionais 
também influenciam de maneira positiva ou negativa.
Quando se trata de engajamento, é possível verificar por uma pesquisa de clima 
ou por um diagnóstico de cultura organizacional o quanto os itens de remuneração estimulam ou não a 
performance dos profissionais.
Vídeo
Remuneração estratégica 109
No que tange à atração de talentos, é oportuno averiguar, nos processos seletivos, o quanto 
estão adequadas as pretensões salariais dos candidatos ao salário de admissão praticado – uma 
pesquisa de remuneração pode fornecer esse mesmo dado, como já vimos anteriormente.
É de extrema relevância também verificar com os profissionais que saem da empresa as 
razões que lhes fizeram tomar essa decisão, analisando o quanto o sistema de remuneração tem 
influência na perda de capital humano. Lembre-se de que remuneração não é o único fator de 
retenção em uma empresa. Pessoas querem mais do que salários, suas motivações vão muito além 
dos ganhos em decorrência da prestação de serviços.
Uma pesquisa realizada pela Mercer (2018) fez um paralelo entre o que os profissionais 
almejam e o que as empresas oferecem. Quando se trata de carreira, 75% dos profissionais querem 
se sentir seguros para desenvolver suas carreiras nas empresas em que atuam, em contrapartida 
apenas 28% das empresas oferecem ferramentas e mecanismos no sistema de remuneração que 
geram essa perspectiva.
Essa pode ser uma das interferências do sistema de remuneração na retenção de profissio-
nais. Por isso é importante que as diretrizes estejam bem divulgadas e internalizadas na empresa. 
A retenção está intimamente ligada às perspectivas do profissional. Portanto trabalhar remune-
ração de maneira clara e contundente é uma forma de contribuir para a retenção de talentos.
Outra pesquisa, realizada pela Carreira Muller (2016), investigou as principais estratégias 
para retenção de profissionais nas organizações. O estudo demonstrou que 93% das empresas in-
vestem em recrutamento interno e plano de sucessão, 76% em possibilidades de carreira e 59% em 
meritocracia. Esses dados traduzem a importância de utilizar a gestão de remuneração e carreira 
para gerar perspectiva dentro das organizações e fidelizar o capital humano.
Ainda na temática de retenção, podemos analisar uma pesquisa realizada pela Hay Group 
(2018) que avaliou as razões pelas quais os profissionais saem das empresas. A principal razão é a 
melhor oferta em nível superior (53% dos casos) e quanto a isso as empresas não têm muita ação, 
pois o profissional está tomando a decisão baseado na sua própria trilha de carreira. O que chama 
atenção é a questão subsequente da pesquisa: 39% dos profissionais saem das empresas por falta 
de oportunidade e acabam optando por melhores ofertas em mesmo nível, ou seja, eles não têm a 
perspectiva de desenvolvimento na carreira e escolhem mudar de empresa nas mesmas condições 
de remuneração.
Os dados apresentados nos demonstram o grau de importância de um programa de 
remuneração na retenção de talentos e diminuição dos níveis de rotatividade. Bons salários e boas 
condições não são suficientes, contudo são fatores primordiais. Empresas bem organizadas que 
conseguem gerar perspectiva de carreira são mais propícias à fidelização de capital humano e 
obviamente se tornam mais competitivas.
Quando se trata de engajamento, é importante avaliarmos o real papel do programa de 
remuneração. O engajamento ou a motivação são fatores intrínsecos que podem ser estimulados 
– não necessariamente gerados. Por isso, não podemos acreditar que uma remuneração mais 
agressiva é sinônimo de profissionais mais felizes e estimulados.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários110
A recompensa é o elemento fundamental na condução das pessoas em termos 
de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organi-
zação. Deve funcionar como um reforço positivo ao elevado desempenho e 
sustentar, na medida do possível, a permanência e o engajamento das pessoas 
na organização. A motivação das pessoas é fundamental nas organizações 
bem-sucedidas. (CHIAVENATO, 2014, p. 253)
Como estudamos nos capítulos anteriores, a remuneração variável está intimamente rela-
cionada à gestão de performance, e é nesse contexto que o programa de remuneração pode ser 
associado ao engajamento.
Trata-se de um estímulo ao bom resultado seguido de um retorno ao bom desempenho. Por 
essa razão, é importante pensarmos no reconhecimento e na recompensa como uma ferramenta na 
retenção e motivação do capital humano, e não necessariamente como um gerador de engajamento.
10.3 Remuneração e carreira por competências
Antes de falarmos sobre a relação entre remuneração e competências, é im-
portante que conheçamos o conceito fundamental de competência. Para essa tarefa, 
vamos utilizar a definição de Parry (1996), que resume o conceito de competências 
como sendo um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados, que 
afetam uma atividade e que se correlacionam com a performance do trabalho, poden-
do ser melhorados por meio de treinamento e autodesenvolvimento.
No contexto de remuneração, as recompensas se baseiam nas competências que o indiví-
duo precisa possuir ou desenvolver para execução de suas tarefas e funções. Segundo Chiavenato 
(2014), a remuneração está intimamente relacionada com a aquisição de competências do funcio-
nário, assim como com ele ser capaz de realizar, com sucesso, atividades complexas.
O grande desafio da remuneração e carreira por competências é definir de maneira clara 
a conexão entre os temas. Se analisarmos os conceitos de competências, perceberemos que esse 
quesito está mais relacionado com outros subsistemas de recursos humanos, como treinamento e 
desenvolvimento ou recrutamento e seleção.
Contudo, há uma lógica que sustenta a remuneração por competências e ela está baseada na 
agregação de valor: se considerarmos que as competências agregam valor ao negócio, então os in-
divíduos que desenvolvem maiores e melhores competências merecem ser recompensados por tal.
No Capítulo 3, conhecemos alguns modelos de descrição de cargo. Se revisitarmos o estudo, 
notaremos que essas descrições traziam campos para preenchimento de conhecimentos e habili-
dades necessários para o desempenho de determinada função. Conforme Wood Jr. e Picarelli Filho 
(2004), alguns modelosde remuneração, surgidos no início da década de 1990, estabeleceram a 
possibilidade de vincular um incremento monetário para cada um desses conhecimentos ou habi-
lidades descritos e medidos. Esses modelos foram os embriões da remuneração por competências.
Atualmente muitas empresas utilizam as competências para definição de sua estrutura re-
muneratória. Segundo Hipólito (2001), essa prática é importante para estimular os colaboradores 
na busca por conhecimentos e habilidades. Todavia, tais competências podem não ser utilizadas 
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Remuneração estratégica 111
integralmente nas atividades da empresa. Ela não precisa de todos os colaboradores em seu potencial 
máximo. O importante é estimular o crescimento do capital intelectual agregando valor a seu negócio 
e remunerar por competências é uma alternativa bastante interessante.
Podemos analisar essa relação por uma outra ótica. Segundo Fernandes (2013), a analogia 
entre competência e sistema de remuneração também se dá no dimensionamento de mão de obra. 
Para que a empresa saiba o tamanho e o peso de sua estrutura organizacional, é importante que ela 
entenda os níveis de complexidade e os eixos de carreira de cada área.
Em outras palavras, a empresa precisa interpretar seu modelo operacional e entender em 
que áreas deverá posicionar profissionais de maior senioridade e em que lugares poderá contar 
com uma força de trabalho mais intermediária. Essa volumetria de pessoal está muito relacionada 
à arquitetura de cargos da empresa, e essas variáveis de níveis e eixos de carreira serão resultantes 
das definições de competências organizacionais.
É um grande desafio utilizar competências no complexo de remuneração. O próprio concei-
to de competências ainda precisa ser mais difundido na realidade empresarial para que possa ser 
mais bem utilizado, seja nos processos de treinamento ou recrutamento, seja para recompensar e 
reconhecer profissionais com melhores habilidades.
10.4 Remuneração e transformações do ambiente organizacional
Como pudemos notar ao longo deste estudo, a gestão de remuneração 
tem um papel fundamental na estratégia empresarial. Todas as ações do siste-
ma remuneratório têm um efeito direto nas transformações do ambiente or-
ganizacional, na estratégia empresarial, no engajamento, na atração e na re-
tenção ou no crescimento do capital humano por meio do desenvolvimento 
de competências.
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 51), a remuneração é um “catalisador 
para a convergência de energias na organização”. E, quanto mais esse processo remuneratório se 
enquadra no contexto e na estratégia do negócio, mais harmonia de interesses é gerada. Todos esses 
processos causam inúmeras transformações organizacionais, que têm efeitos na cultura, no clima 
e na identidade institucional.
Quando tratamos da arquitetura de cargos em uma empresa, estamos interpretando e or-
ganizando seu modelo operacional. Qualquer tipo de alteração nessa estrutura tem um impacto 
direto na vida das pessoas.
Uma simples mudança de nomenclatura em um cargo já pode trazer efeitos, positivos ou 
não, na percepção dos colaboradores – contribuindo diretamente para o clima organizacional. 
A organização de salários também pode gerar grandes expectativas na empresa. Por isso, 
é fundamental que os temas de remuneração e carreira sejam conduzidos de maneira coerente 
e assertiva.
Ainda em conformidade com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 86), “a implantação de 
um sistema de remuneração pode suceder a um processo de mudança organizacional ou ser, ela 
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Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários112
mesma, vista como um processo de mudança”. Essa dinâmica pode ocorrer de várias maneiras, 
sendo motivada pela empresa ou sendo parte da reação a algum fator externo.
Importante salientarmos que uma mudança organizacional só acontece quando as condutas 
e os pensamentos mudam. A raiz de toda transformação está na maneira de agir e pensar dos in-
divíduos – e essa alteração não acontece do dia para a noite, é um processo complexo, longo e que 
vai sendo efetivado sutilmente ao dia a dia da empresa.
Os efeitos na fidelização do capital humano e na melhoria da competitividade da empresa 
se dão pelo fortalecimento do sistema remuneratório. Essa dinâmica leva tempo e exige investi-
mentos; em contrapartida, gera perspectiva a todos os colaboradores e líderes da empresa que, por 
meio de práticas coerentes e alinhadas aos interesses individuais e organizacionais, permanecem 
na empresa e utilizam suas competências e engajamento para melhores resultados empresariais. 
Em suma, a gestão de remuneração é mais que um processo organizacional – é um modelo mental.
Considerações finais
Refletimos, por meio deste último capítulo, sobre as relações do sistema de remuneração 
com aspectos organizacionais de grande relevância. O que se percebe, em geral, é que a gestão de 
remuneração não é o único fator da estratégia empresarial – e também não é a única responsável 
pelo engajamento, pela atração e pela retenção de talentos, tudo isso está conectado.
Vimos também a relevância de sua utilização para o desenvolvimento e a fidelização do 
capital humano e a agregação de valor gerada pelo uso das competências como fatores de reconhe-
cimento e recompensa.
Em suma, a remuneração estratégica faz parte de um contexto organizacional de adminis-
tração de negócios e atua como ferramenta para maior competitividade de mercado e alinhamento 
dos interesses individuais com os interesses empresariais.
Remuneração não é um tema que deve ficar nas planilhas do departamento de recursos hu-
manos, é uma pauta executiva e precisa ser pensada em um contexto tático e estratégico.
Ampliando seus conhecimentos
• Neste livro, a autora dá luz à relevância das competências individuais e trata esse atributo 
como fator de destaque competitivo nos negócios. Ela também trata do valor de se fazer o 
que gosta, com foco no desenvolvimento das capacidades dos colaboradores nas organi-
zações. Recomendamos a leitura para compreender melhor a utilização das competências 
individuais e organizacionais em um contexto de negócio.
BERGAMINI, C. Competência, a chave do desempenho. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
• O filme conta a história de um ladrão que rouba e implanta pensamentos subconscientes 
nas pessoas enquanto elas dormem. A trama narra um projeto habilidoso para incutir 
uma ideia na mente de um empresário e mudar suas decisões com relação à sua empresa. 
Remuneração estratégica 113
Esse projeto envolve uma estratégia bem precisa e detalhada e também conta com o recru-
tamento de indivíduos com capacidades igualmente precisas para realização do grande 
plano. A obra é recomendada para reflexão sobre os aspectos de engajamento e compe-
tências no resultado de uma estratégia empresarial.
A ORIGEM. Direção: Christopher Nolan. EUA: Warner Bros, 2010. 1 vídeo (148 min), color.
Atividades
1. Qual é a principal relação da remuneração com o contexto de engajamento em uma orga-
nização?
2. Quais as razões para que a remuneração seja tratada no contexto da estratégia empresarial e 
não apenas como um processo organizacional?
3. Como a implementação de um sistema de remuneração afeta as transformações e as mudan-
ças organizacionais?
Referências
CARREIRA Muller. Atração e retenção. Indaiatuba, SP: Carreira Muller, 2016. 26 p. 1 arquivo digital em 
formato PDF.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, 
SP: Manole, 2014.
FERNANDES, B. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em competências. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 
2013.
HAY GROUP. Remuneração variável. Câmara Suíça. [S. l.: s. n.], 15 jun. 2004. Disponível em: http://www.
swisscam.com.br/files_legais/HayGroup_rt.pdf. Acesso em: 17 abr. 2019.
HAY GROUP. Tendências de RH 2018. [S. l.: s. n.], mar. 2018. 55 p. 1 arquivo digital em formato PDF.
HIPÓLITO, J. A. M. Administração salarial: remuneração por competência como diferencialcompetitivo. 1. 
ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MERCER. 2018 global talent trends study: unlocking growth in the human age. New York, USA: Marsh & 
McLennan, 2018. 52 p. 1 arquivo digital em formato PDF.
PARRY, S. B. The quest for competencies. Training, Minneapolis, USA, v. 33, n. 7, p. 48-54, jul. 1996.
RIBEIRO, A. R. B.; OLIVEIRA, J. A. Remuneração variável: uma nova forma de motivar e fidelizar talento. 
Revista Tendências do Trabalho, Rio de Janeiro, n. 331, p. 4-7, 2002.
SILVA, M. O. Gestão de pessoas através do sistema de competências, estratégias, processos, desempenho e remu-
neração: fundamentos e aplicação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
SILVA, M. O. Sistemas modernos de remuneração. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira: por habilidades e por competências. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2004.
Gabarito
1 Gestão de remuneração
1. Salário e remuneração são termos distintos: remuneração é o total da contrapartida 
recebida pelo empregado em troca de sua mão de obra, salário é uma das espécies de 
remuneração, um dos componentes remuneratórios que o trabalhador pode receber. 
É de suma importância entender a diferença fundamental entre os dois termos para 
que se possa ter a compreensão do conceito de sistema de remuneração, que é a base 
de estudo da gestão de remuneração.
2. Um sistema de remuneração é formado pela junção de três componentes: remuneração 
básica, benefícios e incentivos salariais. Esses componentes são combinados de maneira 
equilibrada, a fim de cumprir os objetivos estratégicos de remuneração da empresa.
3. Modelos com foco em incentivos salariais: remuneração variável, prêmios, participação 
acionária, bônus e outras alternativas criativas.
2 Plano de remuneração e carreira
1. Podem-se listar três principais vantagens: custo, engajamento e gestão. A otimização 
do custo está relacionada com o pagamento de remunerações adequadas ao mercado 
e ao ambiente interno e também à efetividade das estruturas funcionais na empresa. 
O engajamento se manifesta com a clareza aos colaboradores das práticas de remune-
ração adotadas. Assim, o colaborador passa a ter uma perspectiva real de sua carreira 
naquela organização. Já a vantagem da gestão está no conceito de governança, em que 
todos os gestores passam a ter os mesmos critérios, ou seja, falam a mesma linguagem 
no que concerne à gestão de remuneração.
2. Inicialmente se tem o planejamento e a discussão do plano, no qual as diretrizes concei-
tuais do projeto serão apresentadas e aprovadas com a alta administração. Na sequência, 
a análise e a avaliação dos cargos. Nessas duas etapas, os cargos são descritos, analisados e 
“pesados”. Por meio desse trabalho, é construída a estrutura organizacional e também rea-
lizado um ranking para classificação dos cargos. Por fim, pesquisa salarial e construção da 
estrutura salarial são as duas etapas anteriores à política de remuneração. Nesse momento, 
é realizada uma abordagem de mercado para entender as práticas de remuneração de ou-
tras empresas e também são elaboradas, com base na estratégia interna, as tabelas salariais 
da empresa em questão.
116 Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários
3. Um plano de remuneração não só pode gerar muitas mudanças na organização como ele 
mesmo pode ser a mudança. A organização de cargos e salários, a implantação de políticas, 
a interface com outros processos de gestão, como sucessão de cargos, programas de desem-
penho e de treinamento e desenvolvimento, são exemplos das interferências que um projeto 
como esse pode gerar.
3 Análise, descrição e avaliação de cargos
1. Tarefa é a atividade executada por um profissional na empresa, função é a somatória das tarefas 
executadas e cargo é o conjunto de funções similares quanto à natureza das tarefas executadas e 
às especificações exigidas. Como exemplo podemos citar o cargo de caixa, que possui a função 
de atendimento ao cliente e/ou de cobrança, tendo como tarefas as atividades de conferência 
de pagamento, verificação de produtos e atendimento ao cliente, entre outras.
2. “O que faz?”; “como faz?” e “para quê faz?”. Como exemplo, podemos descrever o cargo 
de caixa ‒ o que faz: atender o público; como faz: por meio da cobrança e do recebimento 
de valores; para quê faz: para garantir o correto pagamento dos produtos/serviços comer-
cializados.
3. O método de avaliação mais utilizado é o sistema de pontos. Os cargos são ranqueados con-
forme classificação e pontuação de quesitos e fatores padrão preestabelecidos.
4 Pesquisa de remuneração
1. As vantagens são: 1. elaborar um diagnóstico salarial que definirá o quão saudável é a prática 
de remuneração da empresa – por meio desse diagnóstico saberemos se os salários pagos são 
competitivos e; 2.estabelecer política salarial com as regras internas para administração de 
cargos e salários que são definidas com referência nas avaliações internas e nas informações 
de mercado e contribuirão para reter e atrair talentos.
2. Pesquisa de remuneração é a coleta de dados externos completa de todos os itens de remu-
neração, pesquisa de salário é uma parte da pesquisa de remuneração, cujo foco são apenas 
os salários praticados no mercado.
3. Para gerar credibilidade no trabalho desenvolvido e para garantir que essas empresas parti-
ciparão de uma nova pesquisa no momento da atualização desses dados.
5 Estrutura salarial
1. O primeiro fator a ser considerado é a estruturação dos cargos previamente avaliados na eta-
pa de avaliação e pesagem dos cargos e o segundo fator é a análise dos salários de mercado 
referência, obtidos por meio da pesquisa de remuneração. Esses dois itens são os insumos 
para elaboração das estruturas salariais.
Gabarito 117
2. Com base nos resultados da pesquisa salarial, tendo menção aos quartis e à mediana. O Q1 
(primeiro quartil) será referência para definir o menor valor na faixa salarial de determinada 
classe, a mediana será referência para o salário médio e o Q3 (terceiro quartil) será referência 
para o maior salário.
3. A atualização esporádica da estrutura é importante para manter a política salarial da em-
presa referenciada nos movimentos de mercado. Uma política salarial só será competitiva e 
economicamente viável se for frequentemente revisitada e atualizada.
6 Gestão de benefícios
1. Plano de saúde: é o benefício mais comum nas empresas e tem uma relevância muito alta. 
Além de gerar segurança para os colaboradores, ainda pode abranger seus familiares e me-
lhora a qualidade de vida da mão de obra das empresas. Previdência complementar: como 
estratégia de remuneração indireta, a previdência gera maiores garantias no momento da 
aposentadoria dos colaboradores – o que pode aumentar o índice de atração e retenção 
da empresa. Incentivo à educação: por meio do subsídio educacional, a empresa tam-
bém consegue gerar retenção de talentos e investir em seu capital intelectual, tornando-se 
mais competitiva.
2. Neste modelo mais contemporâneo, os benefícios são disponibilizados aos colaboradores e 
estes podem escolher ou montar o seu pacote conforme lhes é mais oportuno, atendendo 
às suas necessidades e particularidades. É comum também se utilizar da segmentação de 
cargos e hierarquização nesse modelo de gestão de benefícios.
3. A abordagem de pacificação define os benefícios conforme necessidade e expectativa dos 
funcionários, a abordagem comparativa de benefícios define a estratégia conforme práticas 
do mercado de referência da empresa e a abordagem de benefícios mínimos oferta apenas 
os itens constantes em dispositivos legais, como convenções e acordos coletivos de trabalho.
7 Remuneração variável e incentivos a curto e longo prazo
1. Em ordem: (a) salário-base: formado pelo salário de contratação mais adicionais fixos; 
(b) total em dinheiro: composto do salário base mais incentivos salariais (remuneração 
variável – incentivos de curto ou longo prazo); (c) remuneração total: formada pelo totalem dinheiro acrescido dos benefícios.
2. Risco de obrigatoriedade do pagamento, mesmo se não atingidas as metas de resultado em 
virtude do “direito de habitualidade” e incidência fiscal de encargos trabalhistas sobre os 
valores a serem distribuídos.
3. Promover maior controle dos indicadores, melhoria contínua dos processos, otimização de 
custos, clareza nas metas da empresa e individuais, além de criar maior comprometimento 
dos profissionais no alcance das metas.
118 Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários
8 Avaliação de desempenho e remuneração
1. É por meio desse processo que os colaboradores obtêm informações sobre a expectativa da 
empresa em relação a seu trabalho. Com isso, podem medir seu próprio desempenho, admi-
nistrar suas recompensas e identificar as áreas em que podem melhorar.
2. Porque há uma variação no desempenho de pessoa para pessoa. Os fatores que condicionam 
e influenciam seus resultados são determinados pela percepção de valor e esforço para con-
quista de recompensas.
3. Os componentes influenciados pela avaliação de desempenho e gestão de performance fa-
zem parte de uma estratégia remuneratória conhecida como remuneração por resultados. 
São eles: salário por resultados, comissão de vendas, prêmios, programas de bonificação e 
políticas salariais baseadas em meritocracia.
9 Política de remuneração
1. A política é um instrumento formal, importante para estabelecer diretrizes organizacio-
nais da gestão de remuneração para todos os colaboradores e líderes. Ela também tem sua 
contribuição na gestão de carreiras e na melhor percepção dos colaboradores na relação 
empresa x empregado.
2. Quanto à administração de salários, é importante que a política aborde as regras de “salário 
admissão”, avanço horizontal e vertical, necessidade e regras de enquadramento, bem como 
atualização e reajuste de salários e tabelas salariais.
3. Inicialmente é fundamental que exista um comitê gestor para elaboração do documento. 
Antes de divulgar a normativa nos canais internos da empresa, é importante instruir todos 
os líderes com relação ao conteúdo e aos conceitos do documento, visto que eles são os prin-
cipais agentes de desdobramento dessas regras.
10 Remuneração estratégica
1. A maneira mais fácil de associar remuneração com engajamento é a recompensa por 
performance, utilizada nos modelos de remuneração variável e de incentivos salariais. Obvia-
mente, remuneração também tem relação com a motivação dos colaboradores, contudo seus 
efeitos práticos são vistos nos estímulos por meio de recompensas baseadas em resultados.
2. Dado o cenário empresarial de constantes transformações, pode-se considerar: exigência de 
pessoas com melhores e maiores competências; reconhecimentos baseados em performance 
e comportamentos; fator diferencial na competitividade e busca de resultados sustentáveis.
3. A implementação de um sistema de remuneração pode ser a própria mudança organizacional, 
gerada intencionalmente pela empresa ou motivada por uma reação a um fator externo. 
Todos os itens do sistema de remuneração geram impactos e transformações organizacionais.
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Código Logístico
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