Rota de estudo - Contabilidade Gerencial - aula 1 à 3

Prévia do material em texto

25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 1/19
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTABILIDADE GERENCIAL
AULA 1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 2/19
Prof. Ivanildo Viana Moura
CONVERSA INICIAL
Olá aluno, tudo bem? Seja bem-vindo à primeira aula de Contabilidade Gerencial, área das
ciências contábeis que se configura de grande importância para os processos decisórios dentro das
organizações. Aproveite a leitura e pratique os conhecimentos adquiridos resolvendo os exercícios.
Lembre-se, a melhor maneira de aprender é praticando.
Bons estudos!
CONTEXTUALIZANDO
A contabilidade é uma ciência social cujo principal objetivo é o fornecimento de informações
úteis aos tomadores de decisões. Nesse contexto, classificamos os usuários da informação contábil
em usuários internos e usuários externos.
De acordo com Frezatti et. al. (2009), os usuários externos são os credores, investidores,
governos, fornecedores, concorrentes, a comunidade de um modo geral, os funcionários etc. Para
que os usuários externos tenham acesso às informações, eles dispõem de leis, regras e regulamentos
que determinam quando e como essas informações devem ser divulgadas.
Por outro lado, temos os usuários internos, os quais, de acordo com Frezatti et. al. (2009), têm
acesso a informações mais detalhadas e disponibilizadas com mais flexibilidade, pois decorrem da
necessidade no âmbito de suas funções dentro da empresa. Nesse contexto, temos a contabilidade
gerencial como principal fonte de informações para esses usuários – área que será estudada nesta
disciplina.
TEMA 1 – CONCEITO E FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 3/19
No contexto organizacional, os gestores se deparam constantemente com a necessidade de
obter informações que norteiem o processo de tomada de decisões, as quais são fundamentadas nos
aspectos operacionais da entidade, englobando os pontos que mais necessitem de atenção para o
bom andamento das atividades, visando principalmente o aprimoramento dos processos para atingir
melhores resultados de gestão. Nesse contexto, surge a contabilidade gerencial como principal fonte
de informações para os usuários internos, tendo os gestores como seus principais “clientes”.
O processo de tomada de decisões internas engloba todas as áreas da empresa, uma vez que
cada área apresenta aspectos específicos em relação às demais. Nesse sentido, importante salientar
que uma organização é composta por diversas áreas, sendo que, para cada uma, existe um gestor
que necessita de informações que subsidiem o processo de tomada de decisões. Diante desse
aspecto, a contabilidade gerencial precisa processar as informações das diversas áreas em um único
sistema de informação contábil, com vistas a gerar os relatórios que serão utilizados pelos usuários.
Dessa forma, ela se caracteriza como uma área multidisciplinar, que integra as informações das
diversas áreas, subsidiando os diversos gestores com informações individuais (por área) ou
integradas.
A interdisciplinaridade é tratada por Padoveze (2010, p. 29):
Apesar da contabilidade gerencial utilizar-se de temas de outras disciplinas, ela se caracteriza por
ser uma área contábil autônoma, pelo tratamento dado à informação contábil, enfocando
planejamento, controle e tomada de decisão, e por seu caráter integrativo dentro de um sistema de
informação contábil. Entendemos que o caráter integrativo é que traz a identidade para a disciplina.
Enquanto em outros segmentos da ciência contábil os temas são tratados e analisados de forma
isolada, na contabilidade gerencial todos os temas são tratados dentro de um conjunto único, e
toda a integração necessária à informação contábil é conseguida.
O caráter integrativo mencionado pelo autor diz respeito especialmente ao fato de que a
contabilidade gerencial consegue integrar informações pertinentes a áreas segregadas dentro da
contabilidade como um todo. Por exemplo, sabemos da distinção entre contabilidade gerencial,
contabilidade financeira, contabilidade de custos etc. A contabilidade gerencial integra essas
informações por meio do sistema de informação contábil, e tem como principais objetivos planejar e
controlar, baseando-se em aspectos inerentes aos desvios ocorridos entre os objetivos
organizacionais e os resultados alcançados pela entidade. Nesse sentido, é importante que essa área
conheça e gerencie informações pertinentes a outras áreas. Dessa forma, segundo Iudícibus (1998, p.
21),
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 4/19
A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial
conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade
financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira e de balanços etc., colocados numa
perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e
classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo
decisório. A contabilidade gerencial, num sentido mais profundo, está voltada única e
exclusivamente para a administração da empresa, procurando suprir informações que se “encaixem”
de maneira válida e efetiva no modelo decisório do administrador.
Verifica-se, portanto, o objetivo principal dessa área contábil: ajudar o gestor na administração
da empresa, com base em informações geradas pela integração entre as diversas áreas, buscando
sempre ajustar-se ao modelo de gestão de cada organização.
Dessa forma, é possível ter mais clareza quanto à necessidade de integração das áreas, uma vez
que estamos falando de informações financeiras (voltadas ao atendimento do fisco) e informações de
gestão (voltadas ao atendimento dos administradores). A contabilidade gerencial analisa essas
informações e consegue identificar o modo como as informações financeiras impactam na gestão, e
as informações de gestão impactam no fisco. Esse aspecto nos leva à diferenciação entre
contabilidade gerencial e contabilidade financeira. Parisi e Megliorini (2011, p. 5) tratam desse
assunto da seguinte forma:
A contabilidade gerencial [...] estrutura-se conforme o modelo de gestão que a administração
imprime a cada empresa. Desse modo, os relatórios e as informações são construídos para atender
as diferentes necessidades dos administradores, sendo elaborados com quaisquer regras e
definições consideradas úteis, sem se preocupar com os princípios e normas que regem a
contabilidade financeira [...]. Assim, seu foco principal é oferecer informações econômicas e não
econômicas que sejam úteis e oportunas aos administradores da empresa.
Diferentemente da contabilidade financeira, a contabilidade gerencial não precisa seguir regras
ou normas no que tange ao processo de produzir informações. Enquanto a primeira deve seguir uma
série de normas, pronunciamentos, leis e decretos para fornecer as informações pertinentes aos
usuários da informação contábil, a contabilidade gerencial tem mais autonomia e flexibilidade,
podendo agir conforme o modelo de gestão da empresa, seguindo seus próprios preceitos.
Para entender melhor as diferenças entre a contabilidade gerencial e a contabilidade financeira,
vamos tomar como base o quadro abaixo.
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 5/19
Quadro 1 – Diferenças entre a Contabilidade Gerencial e a Financeira
  Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial
Clientela
Externa: Acionistas, credores, autoridades
tributárias.
Interna: Funcionários, administradores, executivos.
Propósito
Reportar o desempenho passado às partes
externas; contratos com os proprietários e
credores.
Informar decisões internas tomadas pelos funcionários e
gerentes; feedback e controle sobre desempenho
operacional; contratos com proprietários e credores.
Data Histórica, atrasada.Atual, orientada para o futuro.
Restrições
Regulamentada: dirigida por regras e
princípios fundamentais da contabilidade e
por autoridades governamentais.
Desregulamentada: sistemas e informações determinadas
pela administração para satisfazer necessidades
estratégicas e operacionais.
Tipo de
informação
Somente para mensuração financeira.
Mensuração física e operacional dos processos, tecnologia,
fornecedores e competidores.
Natureza da
informação
Objetiva, auditável, confiável, consistente,
precisa.
Mais subjetiva e sujeita a juízo de valor, válida, relevante,
acurada.
Escopo Muito agregada; reporta toda a empresa. Desagregada; informa as decisões e ações locais.
Fonte: Atkinson et. al., 2000, p. 38.
O quadro evidencia as principais diferenças entre as duas principais áreas da contabilidade.
Ambas têm características próprias e são de suma importância para o contexto organizacional, já que
para a entidade continuar operando, ela necessita da contabilidade gerencial para sua gestão e da
contabilidade financeira para atender quesitos legais.
De um modo geral, as informações fornecidas pela contabilidade financeira serão o reflexo das
ações dos gestores – e essas, por sua vez, serão fundamentadas em informações fornecidas pela
contabilidade gerencial, que objetiva melhorar os resultados alcançados pelos administradores.
Assim, Atkinson et. al. (2000, p. 38) afirmam que a contabilidade gerencial pode ajudar os
gestores nos seguintes aspectos:
1. melhorar a qualidade das operações;
2. reduzir custos operacionais;
3. aumentar a adequação das operações às necessidades dos clientes.
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 6/19
Diante disso, a importância da contabilidade gerencial é acentuada no contexto organizacional.
Assim, é importante levar em conta os aspectos inerentes às informações fornecidas por essa área,
uma vez que servem de base para a tomada de decisões dos gestores. Nesse sentido, Padoveze
(2010) ressalta a importância do contador gerencial, cujo papel é construir informações com
qualidade e custos competitivos, já que tem consciência da utilidade da informação e de sua
importância para o gerenciamento dos negócios.
TEMA 2 – O CONTADOR GERENCIAL
A contabilidade, como ciência social, não se caracteriza por técnicas nem fórmulas que
possibilitem que suas práticas sejam executadas de maneira objetiva, uma vez que, no
desenvolvimento das atividades operacionais e financeiras de uma entidade, uma grande parte dos
registros e lançamentos contábeis depende do julgamento do profissional da área – o que torna um
tanto quanto subjetivo o desenvolvimento das atividades desses profissionais.
Dessa forma, tendo a contabilidade o objetivo de produzir informações úteis para a tomada de
decisão dos usuários, é importante que os profissionais sejam capacitados para elaborar e
desenvolver essas informações, pois a ciência contábil abrange muitas áreas, tornando difícil que um
único profissional consiga atender a todos os requisitos demandados em todos os campos de
abrangência.
Desse aspecto, deriva a necessidade de que, em cada área abrangida pela contabilidade,
tenhamos um profissional com capacidades e competências relacionadas a suas funções. Dessa
forma, dentro de uma mesma entidade, poderemos encontrar vários profissionais contábeis com
conhecimentos distintos em relação às áreas de atuação. Assim, podemos classificar alguns tipos de
contadores, dando ênfase principal aos que mais atuam no contexto organizacional.
2.1 TIPOS DE CONTADORES
Assim como existem várias áreas dentro da contabilidade, também existem diferentes tipos de
profissionais que atuam na ciência contábil. Sendo a contabilidade financeira e a contabilidade
gerencial as duas principais áreas pertencentes a esse ramo da ciência social, podemos apontar as
principais características dos profissionais que nelas atuam (Parise; Megliorini, 2011, p. 9):
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 7/19
a) Contador financeiro: o profissional cujo foco principal consiste em atender as necessidades legais
e tributárias da empresa.
b) Contador gerencial tradicional: o profissional que atua na atividade de suporte para os gestores,
não sendo partícipe do processo decisório.
c) Contador gerencial contemporâneo: o profissional que tem formação para ser o gestor da
informação.
O contador financeiro, conforme descrito pelos autores supracitados, é o profissional da área
contábil que tem como função apurar os fatos contábeis de forma padronizada, seguindo leis,
normas e decretos, pois essa informação será auditada e deverá ser produzida conforme determina a
legislação. Afinal, o público abrangido por ela é muito maior que o da contabilidade gerencial –
deve-se considerar que os relatórios financeiros de um grande número de empresas são divulgados,
sendo acessados por um público muito grande. O contador financeiro não tem flexibilidade para
produzir informações “por encomenda”, pois as informações produzidas por ele são basicamente
fruto de registros contábeis, os quais devem ser realizados conforme o fato ocorrido em si, sem a
possibilidade de se fazer projeções ou suposições sobre as atividades operacionais da empresa.
Na área gerencial, temos dois tipos de contador: o contador gerencial tradicional e o contador
gerencial contemporâneo. O contador gerencial tradicional é o profissional que atua basicamente
como um auxiliar do administrador, ajudando no processo de gestão, sem agir ativamente na tomada
de decisões. Limita-se ao fornecimento de informações com base no que lhe é solicitado, mas sem as
competências necessárias para desenvolver raciocínios que lhe possibilitem uma análise própria das
informações solicitadas, o que agregaria mais valor ao produto fornecido por ele.
Temos também o contador gerencial contemporâneo. Esse profissional, em suas atividades, faz
todo o processo de elaboração das informações, o que inclui desde a coleta de dados até o preparo
dos relatórios, passando pelo acompanhamento e controle do que foi planejado, com apontamentos
sobre a necessidade de ajustes, quando necessário (Parise; Megliorini, 2011, p. 9).
2.2 ATRIBUTOS DO CONTADOR GERENCIAL CONTEMPORÂNEO
Considerando a definição de cada tipo de contador encontrado dentro da área (e ressaltando
que o contador gerencial contemporâneo apresenta as características fundamentais do gestor da
informação), surge a necessidade de salientar alguns atributos imprescindíveis a esse profissional no
desenvolvimento de suas atividades.
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 8/19
Como a principal atividade do contador gerencial contemporâneo é fornecer informações aos
tomadores de decisão internos, podemos elencar como um atributo desse profissional o
conhecimento de que o seu produto foi elaborado para atender as necessidades de outros. Assim, ele
deve fazer um estudo básico das necessidades de informações, com base nas decisões-chave que
serão tomadas tendo por base o Sistema de Informação Contábil Gerencial (Padoveze, 2010). Esse
profissional, enquanto gestor da informação, deve adequar a informação gerencial contábil para cada
tipo de cliente, pois deve ser de seu conhecimento que um único conjunto padronizado de relatórios
não atende a todas as necessidades dos funcionários e gerentes (Atkinson et al., 2000).
Tendo em vista a quantidade de áreas a serem atendidas pelo contador gerencial, é importante
que ele tenha formação ampla, inclusive com conhecimentos em métodos quantitativos, além de
conhecimentos de microeconomia. É preciso também que ele esteja atento à forma como os
administradores reagem aos relatórios contábeis (Iudícibus, 1998). Esse profissional deve entender e
se antecipar às reações dos indivíduos em relação às informações e medidas, as quais devem ser
acompanhadas de análise comportamental e organizacional (Atkinson et al., 2000).
Diante de tudo isso, observa-se que o contadorgerencial contemporâneo desenvolve atividades
que vão além do apoio aos gestores, assumindo decisão participativa nas decisões e contribuindo
para a solução de problemas (Parisi; Megliorini, 2011). Iudícibus (1998) salienta que esse cargo não
existe na prática sob esse título, mas é sinônimo das características que distinguem o contador com
mentalidade gerencial dos demais profissionais da área contábil.
Observa-se, portanto, que o contador gerencial é o profissional que faz uso de todos os dados
colocados à sua disposição para a geração de informações úteis para o processo decisório. Esse
profissional atende as necessidades dos gestores, e deve contar com o apoio, no desencadeamento
de suas funções, do principal sistema de captação de dados dentro da empresa – o Sistema de
Informações Contábeis.
TEMA 3 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
A contabilidade tem como objeto o patrimônio das entidades. Seu principal objetivo é produzir
informações úteis aos usuários, também chamados de tomadores de decisões. Portanto, para produzir
essas informações, é necessário que, antes, seja realizada a coleta dos dados que se pretende
analisar; após o devido tratamento, deve-se fornecer aos usuários os relatórios que irão subsidiar o
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 9/19
processo decisório. Nesse aspecto, tem-se o uso de sistemas integrados entre as diversas áreas
alimentando o banco de dados de um único sistema: o sistema de informação contábil. Conforme
descrito por Padoveze (2010, p. 70):
Analisando o fluxo de informações dentro da empresa, verifica-se que, em linhas gerais e de
alguma forma e em algum momento, todas as informações existentes ou geradas na empresa
terminam por “cair” na contabilidade para o processo de mensuração dos eventos econômicos a
que elas pertencem. A contabilidade, por meio de sua metodologia de registro - o lançamento –
mensura os eventos econômicos, classifica-os e incorpora-os ao seu sistema de informação,
fazendo o seu papel de controle e avaliação econômicos do sistema da empresa.
Diante desse aspecto, a integração entre os diversos sistemas das áreas da empresa forma o
sistema de informações contábeis:
Podemos definir Sistema de Informação como um conjunto de recursos humanos, materiais,
tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos
dados e tradução em informações, para com seu produto, permitir às organizações o cumprimento
de seus objetivos principais. (Padoveze, 2010, p. 48)
Nesse contexto, percebe-se que a informação gerencial contábil deve abranger o maior número
possível de áreas da empresa; afinal, quanto mais informações o gestor tiver em mãos, maior a
chance de tomar decisões que garantam melhores resultados. Nesse sentido, Padoveze (2010, p. 70)
afirma que “todas as ações da empresa, dentro das áreas de produção, comercialização e finanças,
devem conduzir à resultados econômicos positivos (lucros)”. Segundo o autor, uma vez que a ciência
contábil é a única especializada em avaliar economicamente a empresa e seus resultados, todas as
ações da entidade terminam por convergir no sistema de informação contábil, que é classificado
como um sistema de avaliação e gestão econômica.
Para um melhor entendimento, analise a Figura 1, que demonstra o fluxo das ações da empresa
até o sistema de informação contábil.
Figura 1 – Fluxo das informações das áreas operacionais para a contabilidade
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 10/19
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2010, p. 70.
No fluxo apresentado, pode-se notar a convergência dos dados fornecidos por toda a parte
operacional para a área contábil. Desde o seu recebimento, a contabilidade gerencial se encarrega de
processar esses dados, transformando-os em informações úteis aos gestores e demais tomadores de
decisões internas da empresa.
De acordo com Padoveze (2010, p. 71). “toda a parametrização das informações necessárias para
os setores, áreas e sistemas operacionais ou de apoio à gestão deve ser feita dentro de modelos que
incluam a totalidade das necessidades informacionais contábeis”. Ou seja, cada gestor deverá
informar qual informação será necessária para a sua área, para que o sistema contábil possa gerar
essas informações. Uma vez que as informações são processadas, a contabilidade gera os relatórios
que serão utilizados pelos gestores no seu processo decisório. Assim, o fluxo se inverte, pois o que a
contabilidade gerencial recebeu no formato de dados, agora ela devolve para as áreas no formato de
relatórios com informações operacionais e financeiras.
Figura 2 – Modelação das informações das áreas operacionais e a contabilidade
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2010, p. 70.
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 11/19
Após todo esse fluxo, as áreas têm acesso ao produto gerado pela contabilidade gerencial, que é
a informação gerencial contábil. A informação produzida de acordo com as necessidades dos
gestores abrange dados financeiros e operacionais sobre atividades, processos, unidades
operacionais, produtos, serviços e clientes da empresa – por exemplo, o custo calculado de um
produto, de uma atividade, ou de um departamento, relativo a um período de tempo recente
(Atkinson et al., 2000).
Assim, o sistema de processamento dos dados pela contabilidade gerencial, de acordo com
Frezatti et al. (2009, p. 72), deve:
a) Identificar os eventos; coletar, registrar e acumular os dados relativos aos eventos e processar
dados, realizar cálculos (mensuração) e gerar informações.
b) Comunicar informações sobre os eventos, atividades, produtos e seus atributos, unidades de
negócio etc. (informação).
c) Sinalizar e orientar as ações dos gestores, motivando-os a tomar as melhores decisões.
Portanto, a contabilidade gerencial é o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar
informações sobre os eventos econômicos da empresa (Atkinson et al., 2000, p. 36). De uma certa
maneira, pode-se dizer que todos os procedimentos, técnicas, informações ou relatórios contábeis
feitos sobre medida (para que a administração os utilize na tomada de decisões, ou na avaliação de
desempenho) estão relacionados à contabilidade gerencial (Iudícibus, 1998, p. 21).
Dessa forma, a contabilidade gerencial cumpre seu objetivo ao processar os dados e transformá-
los em informações. É importante ressaltar que, conforme já descrito anteriormente, essas
informações só terão utilidade para os gestores se o custo for adequado para a empresa – elas não
podem custar mais do que o retorno à administração.
TEMA 4 – INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL
Quando se trata de usuários externos, a contabilidade financeira se encarrega de produzir essas
informações; no entanto, quando o foco recai sobre os usuários internos, essa tarefa fica a cargo da
contabilidade gerencial, que é a área da ciência contábil responsável por prover os gestores de
informações úteis em seus processos decisórios.
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 12/19
  Nesse sentido, Atkinson et al. (2000) apontam como atributo da contabilidade gerencial o
processo de produzir informações operacionais e financeiras para funcionários e administradores,
buscando atender as necessidades informacionais desses indivíduos, orientando suas decisões
operacionais e de investimentos.
A informação fornecida pela contabilidade gerencial deve ser tratada de forma a atingir o
objetivo pela qual foi gerada, buscando levar o tomador de decisão a ser o mais assertivo possível
nas suas deliberações, levando a entidade a atingir melhores resultados com base nos subsídios
fornecidos pela área contábil. Diante disso, a informação gerencial contábil precisa apresentar alguns
atributos, visto que será utilizada pela administração da entidade. Sobre esse aspecto, Padoveze
(2010) acentua que, para a informação ser utilizada no processo de gestão, eladeve ser desejável e
útil; acima de tudo, deve ser conseguida a um custo adequado e interessante para a empresa, pois
ela não pode custar mais do que pode valer para a administração da entidade.
De acordo com Padoveze (2010), a informação gerencial contábil é um produto fornecido pela
contabilidade gerencial; como tal, ela deve estar disponível para consumo. O autor menciona ainda
que a informação deve ser desejada para ser necessária – para tanto, deve ser útil.
Como um verdadeiro produto, a informação tem que estar de acordo com as necessidades dos
usuários finais, os quais são aqui classificados como os “clientes” da contabilidade gerencial, mais
especificamente representados pelos gestores e demais funcionários das entidades. Conforme já
mencionado anteriormente, a contabilidade gerencial, diferentemente da contabilidade financeira,
não precisa seguir normas nem padrões para produzir informações. Ela tem a característica de ser
flexível: pode e deve ser produzida de acordo com as necessidades de seus usuários, pois, como
produto, deve atender as exigências dos clientes. Nesse contexto, Padoveze (2010, p. 50)
contextualiza que “a necessidade da informação é determinada pelos usuários finais dessa
informação, por seus consumidores. Assim, a informação deve ser construída para atender a esses
consumidores e não para atender aos contadores”.
Uma vez que a informação gerencial contábil é produzida para atender os usuários internos, o
foco na produção deve guardar relação com os processos operacionais, buscando munir os gestores
de subsídios para o processo de tomada de decisões sobre as operações e investimentos da empresa.
Dessa forma, a informação gerencial contábil deve ser focada na parte operacional, embora deva
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 13/19
fornecer também informações de natureza financeira – estas, como complemento para o segmento
das operações.
Nesse sentido, deve haver um entendimento da área gerencial no sentido de produzir aquilo que
fará a diferença para os tomadores de decisão, visto que eles necessitam saber mais sobre o que se
passa no nível operacional da entidade, para, a partir daí, levantar informações financeiras que
possibilitem o andamento das atividades, de modo a reconhecer onde há a necessidade de captação
de recursos para o financiamento de atividades e onde há folga financeira. Viabiliza-se, assim,
investimento de capital em novos ativos para a entidade.
Considerando esse contexto, reconhece-se que a contabilidade gerencial passou por uma certa
evolução, uma vez que, segundo Atkinson et al. (2000), inicialmente a informação gerencial contábil
era financeira, fornecendo para os gestores somente informações de mesmo cunho, sem focar em
procedimentos operacionais. No entanto, conforme descrito pelos autores, com o passar do tempo
houve a evolução desses procedimentos: a abrangência foi ampliada, com a inserção de informações
operacionais ou físicas, tais como qualidade e tempo de processamento, bem como informações
mais subjetivas, como a mensuração do nível de satisfação dos clientes, da capacitação dos
funcionários e do desempenho de um novo produto.
TEMA 5 – INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA
O uso de informações pela contabilidade gerencial para subsidiar os gestores no processo de
tomada de decisões tem como principal base os sistemas de informações contábeis. Um ponto
essencial a ser destacado, nesse sentido, é que os sistemas de informações devem ser integralizados
por meio do uso de redes. Essa integralização é possibilitada somente com a utilização de
Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) no ambiente organizacional.
Considerando desse aspecto, importante frisar que, no atual cenário globalizado, no qual uma
grande parte das operações empresariais é realizada via rede, as TIC deixam de ser meros
componentes eletrônicos, se configurando também como uma ferramenta gerencial utilizada pela
organização para o fornecimento de informações, caracterizando-se assim como uma estratégia
adotada pela empresa para obter vantagem competitiva. No entanto, para que isso seja possível, os
gestores precisam tomar conhecimento do potencial de geração de informações que essas
ferramentas têm. Diante disso, Porter (1999, p. 84) se pronuncia:
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 14/19
os gerentes precisam compreender, como ponto de partida, que a tecnologia da informação é mais
do que apenas computadores. Hoje, ela deve ser concebida de maneira mais ampla, para abranger
as informações que a empresa cria e utiliza, assim como uma vasta gama de tecnologias
convergentes e vinculadas que as processam. Assim, o conceito envolve, além de computadores,
equipamentos de reconhecimento de dados, tecnologias de comunicações, automação de fabricas
e outras modalidades de hardware de serviços.
Sabemos que, à medida que a sociedade evolui, a contabilidade acompanha essa evolução, no
sentido de possibilitar que seus usuários se adaptem da melhor forma, o que leva as organizações a
evoluírem os seus processos operacionais, avançando no mesmo passo que a sociedade. Nesse
entendimento, Atkinson et al. (2000, p. 52) contextualizam sobre a necessidade de informações por
parte das empresas no que se refere aos processos operacionais: “Tanto os gerentes das empresas de
serviços como os das empresas industriais precisam de sistemas de controle operacional que
acentuem a melhoria de custos, a melhoria de qualidade e de redução do tempo de processamento
das atividades de seus funcionários”.
Assim, o desafio do gestor é cada vez maior, visto que as decisões a serem tomadas envolvem
fatores emergentes, que surgem conforme há novas descobertas. Desse modo, sempre que houver
novos desafios para os gestores, haverá também novas demandas por informações; assim, a
contabilidade gerencial se coloca novamente como principal fornecedora de informações para seus
clientes. Mais uma vez, o papel do contador gerencial é acentuado nesse ambiente de mudanças.
Nesse sentido, Atkinson et al. (2000) afirmam que, no final do século XX, o ambiente competitivo
tornou-se mais desafiante e exigente, tanto para as empresas de serviços quanto para as empresas
industriais, fazendo com que essas organizações demandassem informações gerenciais contábeis
diferentes e melhores. De acordo com Porter (1999, p. 84), a revolução da informação está afetando a
competição de três maneiras vitais:
1. Muda a estrutura setorial e, assim, altera as regras da competição;
2. Gera vantagem competitiva ao proporcionar às empresas novos modos de superar o
desempenho dos rivais;
3. Dissemina negócios inteiramente novos, em geral com base nas atuais operações da empresa.
Nesse contexto, ressalta-se a necessidade de as organizações estarem sempre atentas à evolução
tecnológica, buscando incorporar às suas operações as tecnologias de informação e comunicação,
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 15/19
visto que elas podem ser primordial fonte de informação. É preciso também desenvolver ferramentas
de transformação, com vistas a aprimorar as atividades e proporcionar vantagem competitiva. 
Quando se fala em competição, um dos itens mais importantes são os custos operacionais.
Quando a empresa consegue aprimorar os processos, conseguindo maior eficiência nas operações,
ela consegue reduzir custos; com isso, torna-se mais competitiva. Nesse entendimento, Atkinson et al.
(2000, p. 52) definem que os gestores, em “um ambiente muito mais competitivo, precisam ter
informações precisas e relevantes sobre seus custos”. Como principal fundamento para seu
argumento, o autor explica que essas informações serão base para:
ajudar os engenheiros a projetarem produtos que podem ser fabricados eficientemente;
apontar quais melhorias são necessárias em qualidade, eficiência e velocidade nas operações de
produção;
orientar as decisões sobre o mix de produtos;
escolherfornecedores alternativos;
negociar com os clientes sobre preço, especificações do produto, qualidade, entrega e serviços.
Nesse sentido, as tecnologias vêm proporcionando maior poder informacional às empresas,
potencializando a tomada de decisão ao fornecer subsídios para os gestores melhorarem os
processos – tornando, dessa forma, a entidade cada vez mais competitiva. Sobre esse aspecto, Porter
(1999, p. 98) explica:
Em qualquer empresa, a tecnologia da informação exerce efeitos poderosos sobre a vantagem
competitiva, tanto no custo, como na diferenciação, a tecnologia afeta o próprio valor das
atividades ou permite que as empresas conquistem a vantagem competitiva através da exploração
das mudanças no escopo da competição.
Dessa forma, a contabilidade gerencial pode tornar-se mais eficiente na produção de
informações quando apoiada nas TIC, visto que o processo de captação e tratamento de dados pode
vir a tornar-se mais rápido com o uso dessas ferramentas. As TIC possibilitam, também, o
desenvolvimento de novas estratégias no contexto organizacional, independentemente do tipo ou do
ramo de atividade da entidade. Assim, a informação torna-se mais que um simples subsídio para a
tomada de decisões – ela é uma forma de estratégia, para que a empresa se torne mais competitiva.
TROCANDO IDEIAS
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 16/19
Vimos, nessa nossa primeira aula de contabilidade gerencial, que o profissional contábil pode ser
classificado de duas formas principais: o contador financeiro e o contador gerencial. Assim, conforme
estudamos, existem particularidades nas formas de atuar de ambos os profissionais. Nesse sentido,
considerando as especificidades de cada profissional, qual deles você acredita que tem maior
importância no contexto organizacional? Será que que um é mais importante que o outro, ou ambos
são de suma importância para as empresas? Pense sobre o assunto, entre no fórum e compartilhe
suas ideias com seus colegas.
NA PRÁTICA
Vamos testar os conhecimentos de contabilidade gerencial que estudamos na nossa primeira
aula? Vamos lá.
1. Como é formado o sistema de informação contábil?
2. Em relação ao processo de produzir informações, qual a principal diferença entre a
contabilidade financeira e a contabilidade gerencial?
3. Qual é o principal objetivo da contabilidade gerencial?
4. Que tipo de informação a contabilidade gerencial fornece para os seus usuários?
5. Explique o “caráter integrativo” relacionado à contabilidade gerencial.
6. Assinale a alternativa que corresponde às características do contador gerencial
contemporâneo:
a. Profissional cujo foco principal consiste em atender a necessidades legais e tributárias da
empresa.
b. Profissional que atua na atividade de suporte para os gestores, não sendo partícipe do processo
decisório.
c. Profissional que tem formação para ser o gestor da informação.
d. Profissional que atua basicamente como um auxiliar do administrador.
e. Profissional que não tem flexibilidade para produzir informações “por encomenda”.
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 17/19
7. Sobre o sistema de informações contábeis, analise as assertivas a seguir, classificando-as como
verdadeiras ou falsas:
I. Todas as informações geradas dentro da empresa acabam por cair na contabilidade.
II. A integração entre os diversos sistemas das áreas da empresa forma o sistema de informações
contábeis.
III. O sistema de informação contábil é classificado como um sistema de avaliação e gestão
econômica.
IV. Cada gestor deverá informar qual informação será necessária para a sua área, para que o
sistema contábil possa gerar essas informações.
V. O produto gerado pela contabilidade gerencial é a informação gerencial contábil.
Assinale a alternativa correta:
a. F – V – V – V – V
b. V – F – V – V – V
c. V – V – F – V – V
d. V – V – V – F – V
e. V – V – V – V – V
8. Analise a definição a seguir: “Conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e
financeiros agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e tradução
em informações, para, com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos
principais”. Assinale a alternativa que corresponde à definição:
a. Contador gerencial
b. Contabilidade gerencial
c. Contabilidade financeira
d. Sistema de informação
e. Informação contábil gerencial
FINALIZANDO
Na nossa primeira aula, vimos que existem diferenças entre as áreas gerencial e financeira da
empresa. Aprendemos sobre as funções da contabilidade gerencial – e que existem diferentes tipos
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 18/19
de contadores, inclusive dentro da área gerencial. Outro tópico levantado foi sobre a forma como as
informações são produzidas dentro da contabilidade e a importância do sistema de informação
contábil. Destacamos também as características da informação gerencial contábil e a forma como
essas informações geram vantagem competitiva para as empresas.
REFERÊNCIAS
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
FREZZATTI, F. et al. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto
econômico, comportamento e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.
IUDÍCIBUS, S. de. Contabilidade gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 2. ed., rev. e ampl. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2011.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7.
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PARISI, C.; MEGLIORINI, E. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2011.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 33. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1989.
GABARITO DA SEÇÃO “NA PRÁTICA”
1. O sistema de informações contábeis é formado pela integração entre os diversos sistemas das
áreas da empresa.
2. Diferentemente da contabilidade financeira, a contabilidade gerencial não precisa seguir
regras ou normas no que se refere ao processo de produzir informações. Enquanto a primeira deve
seguir uma série de normas, pronunciamentos, leis e decretos para fornecer as informações
pertinentes aos usuários da informação contábil, a contabilidade gerencial tem mais autonomia e
flexibilidade nessa questão, podendo agir conforme o modelo de gestão da empresa, seguindo seus
próprios preceitos.
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 19/19
3. O principal objetivo da contabilidade gerencial é o fornecimento de informações úteis aos
usuários internos da informação contábil.
4. A contabilidade gerencial fornece informações operacionais e financeiras para os usuários. As
informações operacionais dizem respeito ao processo em si, aos fatores de produção, aos recursos e
insumos operacionais. As informações financeiras dizem respeito aos investimentos que devem ser
realizados na empresa, desde capital de giro até a aquisição de imobilizados.
5. Na contabilidade gerencial, todos os temas são tratados dentro de um conjunto único, e toda
a integração necessária à informação contábil é efetivada. Isso significa que a contabilidade gerencial
trata de assuntos relacionados a todas as áreas da empresa, trabalhando a informação conforme a
necessidade dos gestores.
6. Alternativa C.
7. Alternativa E.
8. Alternativa D.
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 1/25
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTABILIDADE GERENCIAL
AULA 2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 2/25
Prof. Ivanildo Viana Moura
CONVERSA INICIAL
Olá aluno, tudo bem? Seja bem-vindo à segunda aula de Contabilidade Gerencial, área das
ciências contábeis que visa o fornecimento de informações para a tomada de decisões por parte dos
usuários internos. Aproveite a leitura e pratique os conhecimentos adquiridos resolvendo os
exercícios. Lembre-se,a melhor maneira de aprender é praticando.
Bons estudos!
CONTEXTUALIZANDO
A contabilidade gerencial é a área da contabilidade que tem maior responsabilidade quando se
trata de subsidiar a tomada de decisão, fazendo a empresa seguir no rumo dos objetivos traçados
pela alta cúpula organizacional. Nesse sentido, a contabilidade gerencial leva em consideração os
aspectos internos da empresa, considerando em primeira mão as atividades operacionais, que
também são conhecidas como atividades de valor, conceituadas de forma mais formal com um
conjunto denominado cadeia de valor. A divisão de uma empresa em cadeia de valor pode ser uma
forma estratégica adotada pela empresa para atingir seus objetivos organizacionais, considerando-se
todos os grupos que possuem interesse na entidade, e a forma com a empresa vai se relacionar com
esses grupos – com os chamados stakeholders.
TEMA 1 – A CADEIA DE VALORES
De acordo com Hendriksen e Breda (1999), há em contabilidade uma suposição de que a
entidade contábil deve ser vista como se permanecesse em operação indefinidamente – ou seja, a
empresa não tem data predefinida para encerrar suas atividades. É o que reza o nosso postulado
contábil da continuidade.
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 3/25
No entanto, para que uma empresa continue operando, ela deve manter-se competitiva em
relação a seus concorrentes. Um dos requisitos para isso é que ela deve fornecer produtos de
qualidade que possam suprir as necessidades dos seus clientes. Além disso, ela precisa agregar valor
em cada fase do processo. Nesse sentido, toda empresa pode ser vista como uma cadeia de valores.
De acordo com Atkinson et al. (2000), uma cadeia de valor é uma sequência de atividades que
cria um bem ou serviço; em cada elo da cadeia, deve ser acrescentado algo no produto que o cliente
valorize. O conceito de cadeia de valores foi criado por Michel Porter em 1985. De acordo com o
autor, o conceito de cadeia de valores acentua o papel da Tecnologia da Informação na competição.
Porter (1999, p. 84) explica, nesse sentido, as atividades que geram valor para a empresa:
O conceito identifica as várias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnológico e econômico,
que a empresa desempenha para executar seu negócio. São as chamadas “atividades de valor”. O
valor gerado pela empresa é mensurado através do preço que os compradores estão dispostos a
pagar pelo produto ou serviço. O negócio é rentável quando o valor que cria é superior ao custo do
desempenho das atividades de valor. Para conquistar a vantagem competitiva em relação aos
concorrentes, ela precisa desempenhar estas atividades a um custo-inferior ou executá-las de modo
a conquistar a diferenciação e o adicional de preço (mais valor).
Atina-se, portanto, que as fases de criação de valor são relacionadas às atividades que compõem
o processo de produção. Em cada atividade, para que se tenha a criação de valor, é necessário que o
custo incorrido no processo seja inferior ao valor agregado ao produto em elaboração. Quanto
menor for o custo, maior a possibilidade de oferecer produtos com preços mais baixos ao
consumidor e, como resultado, tornar-se mais competitivo no mercado. Outro ponto essencial em
relação ao custo baixo é que, se a empresa conseguir manter-se competitiva sem baixar o preço de
venda, ela consegue gerar mais receita para, dessa forma, agrega mais valor.
De acordo com Porter (1999), as atividades de valor da empresa se enquadram em nove
categorias genéricas.
Figura 1 – Cadeia de valores genérica
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 4/25
Fonte: Porter, 1999, p. 85.
Para entender a cadeia de valores é necessário, antes, entender o conceito de atividades. De
acordo com Atkinson et al. (2000, p. 77), atividade é uma “unidade de trabalho, ou tarefa, com
objetivo específico”. O pressuposto por trás da ideia de cadeia de valores é de que cada atividade
dentro do setor produtivo gera algum tipo de valor que será agregado ao produto, formando então
o conceito de atividade de valor. Assim, Porter (1989, p. 34) discorre sobre as atividades de valor:
Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos (mão-de-obra e gerência) e
alguma forma de tecnologia para executar sua função. Cada uma também utiliza e cria informação,
como dados do comprador (entrada de pedidos), parâmetros de desempenho (testes) e estatísticas
sobre falhas de produtos. As atividades de valor podem, ainda, criar ativos financeiros como
estoque e contas a receber, ou passivos como contas a pagar.
Para Porter (1989), uma empresa é rentável se o valor que ela impõe aos seus produtos
ultrapassa os custos incorridos no processo de fabricação do mesmo. De acordo com o autor, a
cadeia de valores consiste em margem e atividades de valor. As atividades de valor podem ser
divididas em atividades primárias e atividades de apoio.
1.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS
De acordo com Porter (1989), as atividades primárias se relacionam à criação física do produto e
à sua venda e transferência para o comprador, bem como à assistência após a venda. O autor afirma
que, em qualquer empresa, essas atividades podem ser divididas em cinco categorias genéricas:
1. Logística interna ou de entrada: Categoria relacionada às atividades de recebimento,
armazenamento e distribuição de insumos no produto. Exemplo: manuseio de material,
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 5/25
armazenagem, controle de estoque, programação de frotas, veículos e devolução para
fornecedores.
2. Operações: Essa categoria diz respeito às atividades relacionadas à transformação dos insumos
no produto final. Exemplos: trabalho com máquinas, embalagens, montagens, manutenção de
equipamentos, testes e operações de produção.
3. Logística externa ou de saída: Essa categoria trata das atividades relacionadas com
recolhimento, armazenamento e distribuição física do produto aos compradores. Exemplos:
armazenagem dos produtos acabados, manuseio de materiais, operação de veículos de entrega,
processamento de pedidos.
4. Marketing e Vendas: Nessa categoria, estão relacionadas todas as atividades envolvidas com
os canais de vendas e as formas de divulgação do produto (comercialização e promoção).
Exemplo: propaganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção do canal, fixação de preços.
5. Serviço: As atividades dessa categoria dizem respeito aos serviços de pós-venda, que
intensificam ou mantêm o valor do produto. Exemplo: instalação, conserto, treinamento,
fornecimento de peças e ajuste do produto.
Essas são as cinco categorias das atividades primárias propostas por Porter (1989). De acordo
com o autor, essas atividades podem ser encontradas em qualquer empresa e, por esse motivo, diz-
se que são categorias “genéricas”.
1.2 ATIVIDADES DE APOIO OU DE SUPORTE
Conforme vimos anteriormente, as atividades primárias são aquelas diretamente relacionadas
com o produto em si, relacionando categorias que vão desde a entrada de materiais na empresa até
o atendimento no pós-vendas. No entanto, para que as atividades primárias possam ser realizadas,
são necessárias outras atividades na cadeia de valores. São atividades que se configuram como de
apoio às primárias – ou seja, atividades de suporte.
De acordo com Porter (1989, p. 34), “as atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a
si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias outras funções ao
âmbito da empresa”. O autor afirma que, em se tratando de uma indústria, do mesmo modo como as
atividades primárias, cada categoria de atividades de apoio pode ser dividida em uma série de
atividades de valor distintas, específicas:
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 6/25
1. Infraestrutura da empresa: Essa categoria dá apoio à cadeia inteira, e não somente a
atividades individuais. Consiste em uma série de atividades, taiscomo gerência geral,
planejamento, finanças, contabilidade, problemas jurídicos, questões governamentais e
gerência de qualidade.
2. Gestão de Recursos Humanos: Nesta categoria vão elencadas atividades referentes a
contratação, treinamento, desenvolvimento e compensação de todos os tipos de pessoal.
3. Desenvolvimento Tecnológico: Cada atividade classificada na cadeia de valores deve englobar
algum tipo de tecnologia, seja na forma de know-how, procedimentos ou em tecnologias
relacionadas aos equipamentos utilizados no processo.
4. Aquisição (compras de bens e serviços): Essa categoria engloba as atividades relacionadas à
compra de insumos adquiridos e empregados na cadeia de valores da empresa. Esses insumos
incluem matérias-primas, suprimentos e outros itens de consumo, além de ativos como
máquinas, equipamentos de laboratório, equipamentos de escritório e até mesmo instalações.
Assim, as atividades de apoio tendem a sustentar, além de si próprias, também as atividades
primárias. A diferença entre os custos incorridos em cada atividade e o valor agregado em cada uma
delas, tanto nas atividades primárias quanto nas atividades de apoio, vão evidenciar a margem da
cadeia de valor.
1.3 MARGEM
Após terminado todo o processo de produção, é chegado o momento de apurar o valor
agregado pelas atividades de valor. Para tanto, a empresa faz a apuração dos custos apurados em
cada atividades e, depois, confronta-os com o valor agregado pela mesma atividade. O resultado
evidencia a margem.
Segundo Porter (1989, p.34), “a margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da
execução das atividades de valor. A margem pode ser medida de várias formas”. Em relação ao tema,
Padoveze (2010, p. 586) afirma que “cada unidade do produto ou serviço traz dentro de si seu valor
agregado (VA), que é a diferença entre o preço de venda obtido no mercado, menos o preço de
compra dos insumos e serviços adquiridos de terceiros também no mercado”.
1.4 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES RELEVANTES
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 7/25
Conforme vimos anteriormente, uma cadeia de valores genérica apresenta uma série de
categorias de atividades que são classificadas como primárias ou de apoio. No entanto, é importante
saber que cada categoria genérica pode ser dividida em atividades distintas. Para que ocorra essa
divisão, é necessário antes identificar quais são as atividades de valor relevantes dentro de uma
empresa. Porter (1989, p. 41) descreve o processo de identificação das atividades de valor relevantes
da seguinte forma:
A definição de atividades de valor relevantes exige que atividades com economias e tecnologias
distintas sejam isoladas. Funções gerais como fabricação ou marketing devem ser subdivididas em
atividades. O fluxo de produtos, o fluxo de pedidos ou o fluxo de papelada pode ser útil nisto. A
subdivisão de atividades pode proceder até o nível de atividades cada vez mais estreitas que são,
até certo ponto, distintas. Cada máquina em uma fábrica, por exemplo, poderia ser tratada como
uma atividade independente. Assim, o número de atividades em potencial normalmente é muito
grande.
Dessa forma, o processo de identificação deve ser realizado considerando as características de
cada atividade dentro do processo de elaboração do produto, mas não se restringindo apenas a ele.
Assim, além das próprias atividades relacionadas diretamente ao processo de produção, também
devem ser consideradas aquelas referentes à colocação do produto no mercado. Nesse sentido, essas
atividades são classificadas em primárias e de apoio.
Mas além dessas definições, é importante saber como são compostas as atividades de valor. No
processo de definição da cadeia de valor de uma empresa, retornamos ao principal objetivo da
contabilidade gerencial, que se relaciona ao fornecimento de informações para a tomada de decisões
internas. Assim, é importante que as atividades relevantes viabilizem o fornecimento de informações
relacionadas a cada processo. Diante desse aspecto, Porter (1999, p. 88) descreve sobre a composição
das atividades de valor:
Todas as atividades de valor apresentam um componente físico e um componente de
processamento de informação. O componente físico inclui todas as tarefas físicas necessárias para o
desempenho da atividade. O componente de processamento de informação abrange os passos
indispensáveis para a captação, manipulação e distribuição dos dados necessários ao desempenho
da atividade.
Uma vez feita a identificação das atividades de valor, é possível então fazer a divisão de uma
categoria genérica em atividades de valor de uma determinada empresa. A seguir, a Figura 2
apresenta as atividades de valor da categoria de Marketing e Vendas.
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 8/25
Figura 2 – Subdivisão de uma Cadeia de Valores Genérica
Fonte: Porter, 1989, p. 42.
Assim, conforme o exemplo apresentado, é possível fazer a divisão de todas as categorias da
cadeia em atividades de valores, bastando que se faça a identificação dessas atividades e que se
consiga mensurar o valor que pode ser agregado ao produto ao passar por elas.
TEMA 2 – CADEIA DE VALOR E OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Conforme vimos no tema anterior, uma cadeia de valores é uma sequência de atividades que cria
um bem ou serviço. Em cada elo da cadeia, deve ser acrescentado algo no produto que o cliente
valorize. Entendemos que o cliente é o foco da cadeia de valores, pois tudo o que a empresa produz
deve ser vendido; só assim ela conseguirá se manter atuante e, conforme o pressuposto contábil,
garantir a continuidade de uma entidade.
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 9/25
Dessa forma, todas as atividades de valor da cadeia devem acrescentar algo ao produto, que será
percebido pelo cliente, o qual deverá avaliar o produto final e verificar se o preço cobrado pela
empresa está de acordo com o que ele acha que o produto possa valer. Assim, a empresa deve
enfocar no que acredita ser necessário para satisfazer as necessidades do cliente. O processo é
descrito por Atkinson et al. (2000, p. 78) da seguinte forma:
Porque a cadeia de valores enfoca o fornecimento de um produto a um cliente, faz sentido que
suas atividades administrativas e operacionais sejam avaliadas sob a perspectiva do cliente. Se o
cliente final encontra-se no último elo da cadeia de valores, então cada elo dessa cadeia é o cliente
do elo anterior. Se cada elo na cadeia de valores focaliza o atendimento das necessidades do
cliente, a empresa tem condições de entregar o produto que o cliente final quer. [...] Portanto, cada
departamento da cadeia de valores tem um departamento cliente e um departamento fornecedor.
Conforme o autor, a cadeia de valores é composta por elos, estando o cliente no último deles.
Dessa forma, todo o processo enfoca no elo final da cadeia – no caso, o cliente. Mas afinal, o que
seriam os elos em uma cadeia de valores?
2.1 ELOS DA CADEIA DE VALORES
De acordo com Porter (1989, p. 44), “a cadeia de valores não é uma coleção de atividades
independentes, e sim um sistema de atividades interdependentes”. Nesse sentido, pode-se visualizar
a cadeia de valores como uma sequência de atividades dependentes umas das outras, sendo que a
relação entre elas se dá por meio de elos.
Logo, na cadeia de valores, cada atividade traz um elo com outra atividade, e a forma como elas
se relacionam pode ser de influência cabal à competitividade da empresa. Dessa forma, Atkinson et
al. (2000) explicam que, dentro de uma empresa, cada setor tem um departamento cliente e um
departamento fornecedor. Portanto, segundo os autores, a ideia de cadeia de valores implica que, no
desenvolvimento de suas atividades, os funcionários de cada departamento, por onde passa o
produto, devem considerar os funcionários do próximo departamento como seus clientes.
Sobre o tema, Porter (1989, p. 45) discorre:
Elos maissutis são aqueles entre as atividades primárias. Por exemplo, uma inspeção maior das
peças que chegam pode reduzir os custos da garantia da qualidade posteriormente no processo de
produção, enquanto a melhor manutenção em geral reduz o tempo de paralisação de uma
máquina. Um sistema de entrada de pedidos interativo pode reduzir o tempo do vendedor exigido
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 10/25
por comprador, pois os vendedores podem colocar pedidos com maior rapidez, ficando livres da
necessidade de acompanhar pedidos de informação e problemas. Uma inspeção mais completa dos
produtos acabados frequentemente melhora a confiabilidade dos produtos no campo, reduzindo
os custos de assistência técnica. Por fim, entregas frequentes para os compradores podem reduzir o
estoque e as contas a receber.
Seguindo essa lógica, os trabalhos desenvolvidos com qualidade nos departamentos
fornecedores fazem com que os departamentos clientes possam desenvolver suas atividades de
forma mais rápida e eficiente. Evita-se assim a necessidade de retrabalho sobre um produto que já
deveria ter sido entregue pelo fornecedor pronto para as atividades do departamento cliente.
Para exemplificar o funcionamento da cadeia de valores e os elos entre as atividades, vejamos o
exemplo dado por Atkinson et al. (2000) sobre as atividades primárias de um fabricante de portas.
Figura 3 – Atividades primárias de serviços de um fabricante de portas
Fonte: Atkinson et al., 2000, p. 80.
Ainda de acordo com Porter (1999), os elos surgem no momento em que a maneira como uma
atividade é desempenhada afeta o custo ou a eficácia de outras que serão executadas na sequência.
Assim, é importante manter equipes sempre treinadas dentro de cada atividade, para que os
departamentos fornecedores possam entregar produtos ou serviços de qualidade para os
departamentos clientes, visando assim a redução de custos com retrabalhos, o que acarreta em
produtos com mais qualidade e em mais rapidez na entrega do produto ao cliente.
No entanto, embora a empresa fabrique seus produtos com foco no cliente (o elo que está no
final da cadeia de valores), é necessário que se saiba que os objetivos organizacionais devem ir além
deles, pois há outras pessoas com interesse na entidade. Nesse sentido, surge a figura dos
stakeholders; em função disso, é necessário moderar o enfoque do cliente na cadeia de valores.
2.2 MODERANDO O ENFOQUE DO CLIENTE NA CADEIA DE VALORES
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 11/25
No ambiente em que a entidade opera, além do cliente comprador do seu produto ou serviço,
existem outras pessoas interessadas. Essas pessoas podem ser classificadas em grupos ou
instituições, os quais, segundo Atkinson et al. (2000), têm o direito legítimo de ver os objetivos da
empresa refletir suas necessidades. Esses grupos incluem clientes, funcionários, sócios, donos e a
comunidade em geral.
Portanto, conforme descrito pelos autores supracitados, o enfoque no cliente é só uma parte dos
objetivos organizacionais, pois a empresa não pode centralizar-se exclusivamente nele, porque
fazendo isso poderia resultar no seguinte:
1. Ir de encontro às exigências dos clientes a todo custo, entrega de produtos a um preço muito
baixo, ou oferecer características ou serviços cujo preço os clientes não gostariam de pagar.
2. Fabricar produtos que os clientes querem, mas que podem expor os funcionários a condições
perigosas de trabalho.
3. Produzir artigos ilegais que alguns clientes querem, mas que podem provocar sanções legais da
comunidade (Atkinson et al., 2000, p. 79).
Pode-se perceber pelo exposto que, se a empresa focar única e exclusivamente no cliente, ela
poderá acabar por comprometer os outros stakeholders, ou mesmo comprometer a si mesma por
meio de atividades ilegais, o que impactaria a sua integridade. O foco no cliente é de extrema
importância para a empresa, visto que ela somente terá continuidade se o seu produto for aceito. No
entanto, deve-se considerar que, além do cliente, outras pessoas têm relação com a empresa. Dessa
forma, deve-se avaliar o impacto dos processos empresariais em todo o grupo de stakeholders, não
somente no cliente.
Diante do exposto, embora o cliente seja o elo final da cadeia de valores, o enfoque da empresa
nesse sujeito em particular do grupo de stakeholders deve ser moderado pelos objetivos
organizacionais, que são definidos pelos proprietários da empresa ou por seus dirigentes, sendo por
sua vez moderados por outros stakeholders.
2.3 ESCOLHENDO OS OBJETIVOS DA EMPRESA
Uma vez que o cliente se encontra no último elo (considerado, por esse motivo, o enfoque da
cadeia de valores), é normal que as atividades administrativas e operacionais sejam avaliadas sob a
perspectiva do cliente (Atkinson et al., 2000). No entanto, os objetivos da empresa devem ir além do
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 12/25
cliente, buscando considerar todos os stakeholders, pois a empresa não é avaliada somente pelos
consumidores de seus produtos ou serviços, mas também por todos que têm algum interesse nela.
Dessa forma, os objetivos organizacionais devem moderar o enfoque empresarial, visando
atender não somente a necessidade dos clientes, mas também a expectativa de todos os seus
stakeholders. Mas o que seriam os objetivos organizacionais? “Objetivos são os propósitos
abrangentes da empresa que, por sua vez, refletem o que seus proprietários, ou conselho de
acionistas, esperam que ela realize” (Atkinson et al., 2000, p. 79).
Diante do exposto, pode-se considerar que cada empresa deve ter os seus próprios objetivos, os
quais são norteados por vários fatores – dentre eles, o tipo de entidade constituída. Assim, os
objetivos organizacionais dizem respeito à razão de existência da entidade, e seu objetivo é fazer
com que essa entidade continue operando em sociedade, atendendo as exigências de seus clientes e
também as expectativas dos demais stakeholders.
De acordo com Atkinson et al. (2000, p. 80),
A responsabilidade pela escolha dos objetivos empresariais pertence à junta de diretores e a seus
administradores seniores. Os objetivos da empresa definem seu propósito principal que, por sua
vez, fornece a base para avaliar tudo o que ela faz. O escopo e a natureza dos objetivos
organizacionais diferem-se amplamente. Os governos, presumivelmente, desejam melhorar a
qualidade de vida de seus cidadãos. Empresas de serviços sociais desejam prestar serviços a seus
beneficiários-alvos. Empresas com fins lucrativos desejam obter lucro para seus proprietários.
Diante do exposto, pode-se considerar que cada empresa deve ter os seus próprios objetivos,
que são norteados por vários fatores, dentre eles o tipo de entidade constituída. Assim, os objetivos
organizacionais dizem respeito à razão de existência da entidade. Sua finalidade é fazer com que essa
entidade continue operando em sociedade, atendendo as exigências de seus clientes, mas também
as expectativas dos demais stakeholders.
TEMA 3 – AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E O CONTROLE DO
PROCESSO
Segundo Frezatti et al. (2009), controles gerenciais são um conjunto de atividades desenvolvidas
para assegurar que os planos dos gestores sejam atingidos. Tais atividades demandam recursos e
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 13/25
estrutura. O controle gerencial é uma atividade subordinada que diz respeito ao uso eficiente dos
recursos comprometidos com a realização dos objetivos organizacionais.
Uma vez que o foco da empresa (moderado pelos objetivos organizacionais) é o cliente, é
importante saber como os processos são desenvolvidos, de que forma os controles são
implementados e qual o impacto disso no produto final – ou seja, como o cliente vai reagir ao
produto colocado à sua disposição no mercado. Nesse sentido, os controles estabelecidos pela
contabilidade gerencial sobre os processos devemestar voltados para a satisfação dos desejos e
necessidades dos clientes. De acordo com Atkinson et al. (2000, p. 82) “o controle do processo
centra-se nos processos de direção, de avaliação e de melhoramentos que a empresa usa para
entregar produtos a seus clientes”.
Considerando o propósito dos controles gerenciais nos processos da entidade, surge uma
questão: para que esses controles sejam eficazes, é necessário antes saber o que os clientes querem,
ou seja, quais as expectativas dos consumidores em relação ao produto que a empresa está criando?
Nesse entendimento, Atkinson et al. (2000) apontam três processos de fatores críticos de sucesso,
que refletem o que a maioria dos clientes buscam: serviço, qualidade e custo.
Vamos então, a partir de agora, discorrer sobre cada um deles, conceituando-os e explicando a
forma como a empresa pode utilizar os controles nos processos de otimização de cada um desses
fatores.
3.1 SERVIÇO
Mesmo numa empresa que oferece produtos, o serviço destaca-se como essencial para
satisfazer as necessidades dos clientes. De acordo com Atkinson et al. (2000, p. 83), “serviço é tudo o
que é prometido sobre o produto que o cliente recebe e valoriza”. De acordo com as palavras do
autor, entende-se que o serviço não engloba somente o produto em si, mas abrange muito mais que
isso, pois diz respeito também a outros aspectos, tais como a forma como os clientes foram tratados
antes, durante e após a aquisição do item.
Com base no exposto, pode-se considerar que, na aquisição de um produto, o cliente não estará
adquirindo somente o item físico; afinal, todos os fatores que envolvem a aquisição do item também
estão embutidos no seu preço. Mas, afinal, o que pode ser considerado como um serviço, na visão do
cliente?
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 14/25
De acordo com Parasuraman et al (1988, p. 13, citado por Freitas, 2005, grifos do original), os
serviços trazem três características:
Simultaneidade: serviços são consumidos quase que simultaneamente ao momento em que são
produzidos, tornando difícil ou quase impossível detectar e corrigir as falhas antes que elas
ocorram e afetem o cliente.
Intangibilidade: os serviços representam um produto não físico, ou seja, não podendo ser
transportados e/ou armazenados;
Heterogeneidade: a grande variedade de serviços existentes e o forte relacionamento com o fator
humano dificultam a atividade de padronização e estimação de preços.
Considere, por exemplo, um vendedor que foi solícito durante todo o atendimento, que
conseguiu passar o máximo de informações sobre o produto, informando inclusive sobre produtos
similares ou substitutos, e que, ao finalizar a venda, ainda se colocou à disposição caso houvesse
dúvidas sobre a utilização. Nesse contexto, o cliente avaliará o serviço como sendo bom.
A avaliação do cliente sobre o serviço prestado ocorre simultaneamente ao atendimento (mas
isso somente em relação à parte do vendedor), mas vai continuar conforme o produto for utilizado,
ao perceber se ele realmente atende ao que foi prometido. Assim, tanto o atendimento do vendedor
quanto as características do produto atendem ao quesito da intangibilidade, uma vez que são
aspectos não físicos.
Mas ainda temos a terceira característica do produto, que diz respeito à heterogeneidade. Sobre
esse aspecto: cada empresa utiliza critérios diferentes para determinar o preço de venda dos seus
produtos. Muitas vezes, o preço se diferencia dos concorrentes, mas a empresa mantém um
diferencial em relação aos demais, pois tem funcionários treinados, produtos de qualidade e a
constante supervisão e avaliação da cadeia de valores, visando manter a qualidade em cada elo das
atividades correspondentes.
3.2 QUALIDADE
O segundo processo de fatores críticos de sucesso é a qualidade. Esse fator é definido por
Atkinson et al. (2000) como o atendimento às especificações, ou seja, como a diferença entre o que
foi prometido ao cliente e o que ele recebeu. É necessário estar atento à cadeia de valores,
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 15/25
principalmente nas atividades primárias, já que todas as fases de elaboração do produto são
abrangidas por essas atividades, desde a aquisição de matéria-prima até a parte de pós-vendas.
Assim, ao adquirir um produto, o cliente vai relacionar o que comprou com o que lhe foi
prometido. Caso o produto deixe de apresentar qualquer característica especificada, o cliente ficará
insatisfeito e, consequentemente, irá deixar de comprar da empresa.
Dois fatores que podem impactar de forma significativa a qualidade do produto são materiais e
mão de obra. Quando a empresa compra materiais de qualidade e possui mão de obra qualificada, a
garantia de oferecer um bom produto é maior, e desse modo pode-se reduzir gastos com atividades
secundárias relacionadas à assistência técnica. Se, por outro lado, os materiais não são bons e/ou a
mão de obra não é qualificada, o produto pode não apresentar as especificações descritas; o cliente
torna-se insatisfeito, o que vai acarretar gastos extras para a empresa. De acordo com Maher (2001, p.
205):
A qualidade tem-se tornado um fator cada vez mais importante na mensuração da satisfação do
cliente. Quando compram produtos de baixa qualidade, os clientes muitas vezes mudam de marca.
Baixa qualidade de produção implica não somente custo de perder clientes, mas também custos de
materiais perdidos no processo de produção – as chamadas perdas na produção. Aperfeiçoamento
da produção em seu início, a qualidade melhora e os custos caem, como resultado da eliminação
ou redução de produtos defeituosos, em estágios posteriores.
Portanto, a empresa precisa investir em qualidade para atender às exigências dos clientes. Dessa
forma, além de tornar-se bem vista pelos consumidores, ela também conseguirá eliminar
desperdícios em várias fases do processo. Maher (2001) sugere a implantação da administração da
qualidade total, visando o aperfeiçoamento contínuo – o qual, segundo o autor, é aplicável aos
produtos e suas características, em cada faceta da cadeia de valor, inclusive durante o processo de
produção.
Conforme o exposto, a garantia da qualidade deve estar relacionada a cada elo da cadeia de
valor, considerando-se o comprometimento de cada departamento fornecedor para o seu respectivo
departamento cliente, até que o produto final seja entregue ao comprador, abrangendo todas as
especificações prometidas pelo fabricante.
3.3 CUSTO
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 16/25
O último processo de fatores críticos de sucesso é o custo. Uma vez que o negócio da empresa
só é rentável quando o valor que cria é superior ao custo de desempenho das atividades de valor,
entende-se que o custo deve ser muito bem trabalhado no contexto dos processos, uma vez que tem
impacto tanto para a empresa quanto para os clientes.
O custo tem importância para o cliente no sentido de que, com o grande número de
fornecedores existentes, é muito fácil encontrar produtos similares com as mesmas características – e,
muitas vezes, com preço mais baixo. Do mesmo modo, o custo tem muita importância para a
empresa, pois se o cliente tem acesso a produtos similares e de valor mais baixo, automaticamente
ele começará a comprar dos concorrentes.
Diante do exposto, a empresa deve trabalhar no sentido de otimizar os processos, reduzindo
custos e garantindo a qualidade dos produtos para, posteriormente, conseguir colocá-lo no mercado
com preços competitivos. De acordo com Padoveze (2010), o pressuposto básico para a formação do
preço de venda é que o mercado está disposto a absorver os valores determinados pela empresa,
que por sua vez são calculados sobre os custos incorridos. Para Crepaldi e Crepaldi (2018, p. 282), o
preço “é um fator que influencia o cliente em suas decisões de compra, pois, em mercados com um
grande número de concorrentes, as empresas precisamter certeza de que estão oferecendo a melhor
oferta sem perder a lucratividade”.
Nesse entendimento, a empresa deve trabalhar os custos como uma forma de vantagem
competitiva, de modo a tornar-se mais eficiente do que os seus concorrentes nos variados processos.
Quando a empresa consegue trabalhar todos os processos nos elos da cadeia de valores de modo
eficiente, o resultado é um produto final de qualidade, com valor agregado em todas as atividades –
valor superior a todos os custos incorridos.
De uma forma geral, a empresa conseguirá satisfazer todas as necessidades dos clientes se
conseguir se diferenciar dos concorrentes. Porter (1989, p. 113) afirma que “a diferenciação não pode
ser compreendida se a empresa for considerada como um todo, pois ela provém das atividades
específicas que uma empresa executa e do modo como afetam o comprador”.
Assim, o objetivo da contabilidade gerencial é garantir o engajamento de todas as atividades da
cadeia de valores na busca pela eficiência operacional, visando aprimorar os serviços, garantir a
qualidade e reduzir os custos. Dessa forma, a empresa poderá atender os clientes garantindo
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 17/25
satisfação em todos os fatores considerados como críticos de sucesso – tanto em relação aos
serviços, quanto à qualidade e ao custo.
TEMA 4 – A PERSPECTIVA DOS STAKEHOLDERS E OS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
O domínio organizacional refere-se ao território de atuação de uma empresa. O objetivo de uma
organização é ampliar seu domínio, visando o aumento de sua capacidade de geração de valor para
seus clientes, acionistas ou cotistas, empregados, e para a sociedade em que atua (Nascimento;
Reginato, 2013). Nesse contexto, tem-se a configuração dos objetivos organizacionais voltados ao
atendimento não somente dos clientes, mas também de todos os demais stakeholders da
organização.
Isto posto, se por um lado os controles dos processos têm a função de garantir maior eficiência
na produção para atender as expectativas dos clientes, por outro lado há os objetivos
organizacionais, que buscam atender toda a gama de stakeholders da entidade. Dessa forma, os
controles organizacionais assumem seu papel com relação ao posicionamento da empresa, em busca
de atingir seus objetivos. Resumindo, o controle organizacional pode ser descrito como a “atividade
de avaliar o desempenho da cadeia de valores a partir da perspectiva dos objetivos organizacionais”
(Atkinson et al., 2000, p. 81). Conforme os autores supracitados, é função dos contadores gerenciais
entender a origem e o escopo dos objetivos organizacionais, pois o desempenho da empresa é
avaliado a partir desses objetivos.
Para que a empresa tenha um bom desempenho, ela precisa atender a todos os grupos de
stakeholders; por esse motivo, os controles organizacionais tendem a estar voltados para esse
objetivo. Nesse cenário, o trabalho do contador gerencial é fazer com que os controles
organizacionais garantam a satisfação de todos os indivíduos, ou grupos de indivíduos, que têm
algum interesse na organização. Os controles organizacionais devem estar voltados para a cadeia de
valores como um todo, uma vez que ela não envolve somente a parte interna da empresa, mas se
inicia já nos fornecedores.
Atkinson et al. (2000), descrevem os cinco grupos principais de stakeholders de uma empresa
como sendo:
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 18/25
1. Clientes
2. Funcionários
3. Fornecedores
4. Proprietários
5. Comunidade
De acordo com Atkinson et al. (2000), os stakeholders podem definir o sucesso da empresa ou
afetar sua habilidade para alcançar seus objetivos. Nesse contexto, “o desafio para uma empresa vem
a ser sua habilidade em definir e administrar suas relações com cada um de seus grupos de
stakeholders principais (Atkinson et al., 2000, p. 566).
Mas qual seriam os interesses de cada grupo de stakeholders, e de que forma eles poderiam
afetar a habilidade de a empresa alcançar seus objetivos? Cada grupo possui os seus próprios
interesses; interesses diferentes podem levar a empresa a ter problemas ao definir os objetivos
organizacionais. Os proprietários da empresa são os que definem tais objetivos, os quais geralmente
são colocados no planejamento estratégico da entidade. Seu propósito é atender ou maximizar os
interesses de todos os demais grupos classificados como stakeholders. Vamos analisar a forma como
os diferentes interesses dos stakeholders podem impactar no planejamento estratégico da
organização, conforme Hoskisson et al. (2009):
Clientes: Têm seus interesses maximizados quando a empresa oferece produtos de qualidade e
confiança, porém com preço baixo.
Empregados: Os interesses dos empregados estão em melhores condições de trabalho e
maiores salários e benefícios.
Fornecedores: Os fornecedores esperam que a empresa seja confiável e que se disponha a
pagar preços elevados pelos bens ou serviços que recebe.
Comunidade: Os interesses da comunidade estão voltados para geração de empregos,
arrecadação de impostos, contribuição de dinheiro e serviços sociais para ajudar a desenvolver
a comunidade.
Agora, sabendo os interesses dos grupos, é necessário saber gerenciar a forma de satisfazê-los,
pois os recursos que a empresa consome para satisfazer um grupo podem reduzir os valores
disponíveis para satisfazer os demais (Hoskisson et al., 2009). Por exemplo, quando a empresa opta
por atender os objetivos dos clientes, investindo em maior qualidade e disponibilizando produtos
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 19/25
com preços mais baixos, ela pode não ter recursos suficientes para propiciar maiores salários e
benefícios para seus empregados. Do mesmo modo, quando ela paga aos fornecedores os custos
altos cobrados pelos serviços ou produtos fornecidos, pode deixar de atender a comunidade em
alguns aspectos.
Dessa forma, o desempenho da entidade pode ser impactado se algum dos grupos estiver
insatisfeito com a organização. Imagine, por exemplo, que a empresa não satisfaça os interesses dos
clientes para atender os dos funcionários. A produção vai continuar em alta, a empresa terá estoques
suficientes para atender aos clientes, mas caso o produto não tenha qualidade ou o preço não esteja
de acordo com o que o consumidor espera, automaticamente a empresa deixa de vender. O mesmo
pode acontecer com fornecedores que não têm suas necessidades atingidas, ou com a comunidade.
TEMA 5 – O PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E O CONTROLE
GERENCIAL
Conforme vimos anteriormente, a cadeia de valor de uma empresa deve ser constantemente
monitorada, de modo a garantir que as atividades realmente criem valor – para que, dessa forma, a
empresa possa garantir a satisfação de todos os seus stakeholders. Nesse sentido, tem-se a
configuração de controles organizacionais impostos, os quais objetivam levar a empresa a atingir os
objetivos organizacionais, visando fazer com que alcance um bom desempenho e permaneça
existindo.
Nesse sentido, Almeida (2001) afirma que o processo de gestão é responsável pelo sucesso ou
fracasso alcançado pela organização. De acordo com o autor, esse processo se configura nos
modelos adotados pela entidade para assegurar que a tomada de decisão leve ao cumprimento da
missão empresarial. Isso posto, para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, é necessário
que as pessoas envolvidas em todo o processo estejam alinhadas com o que foi proposto no
planejamento, trabalhando todos rumo ao mesmo objetivo.
Os objetivos organizacionais geralmente são traçados no planejamento estratégico, que é o nível
do planejamento que abrange o longo prazo. O planejamento é a mais básica de todas as funções
gerenciais, e a habilidade com que esta função está sendo desempenhada determina o sucesso de
todas as operações. De acordo com Oliveira, Perez Jr. e Silva (2014), o planejamento estratégico é
centrado na interação daempresa com o ambiente externo, focalizando ameaças e oportunidades
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 20/25
ambientais. A partir dele, são definidas as diretrizes estratégicas, pela evidência de pontos fortes e
fracos. Os autores representam de forma gráfica o esquema do planejamento estratégico (Figura 4).
Figura 4 – Planejamento estratégico
Fonte: Oliveira; Perez Jr.; Silva, 2014, p. 31.
Complementarmente ao exposto, Figueiredo e Caggiano (2004, p. 43) expõem que o
planejamento é formado por cinco estágios, sendo eles:
1. Estabelecer os objetivos da organização.
2. Avaliar o cenário no qual a organização estará operando, relacionando os fatores externos que
irão possivelmente afetar suas operações. [...]
3. Avaliar os recursos existentes, pois a gestão tem como escopo o uso mais eficiente destes
recursos escassos (em inglês, apelidados de “4 M” (men, machines, material, and money) homens,
máquinas, materiais e dinheiro. [...]
4. Determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos no plano geral que especifica as
metas. As decisões estratégicas dizem respeito ao estabelecimento do relacionamento entre a
empresa e o meio ambiente.
5. Delinear um programa de ação para alcançar metas estratégicas selecionadas para programas de
longo prazo e de curto prazo, discriminando o tipo de recurso no orçamento anual.
Assim, na implementação do planejamento, deve haver o engajamento de todas as áreas para
que o que foi proposto pela alta cúpula seja atingido. Nesse sentido, Hoskisson et al. (2009) afirmam
que, ao tomar decisões, os gestores reconhecem e compreendem a interdependência das partes
constituintes da empresa, e o modo como essas partes geram interface com partes do ambiente
externo. De acordo com os autores, “o pensamento estratégico, nesse contexto, pode ser usado de
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 21/25
maneira eficaz apenas quando as ações de todas as partes da empresa estiverem integradas para
apoiar a continuidade da intenção estratégica escolhida previamente” (Hoskisson et al., 2009, p. 23).
Para garantir o engajamento de todas as áreas da empresa, é necessário que todos os
funcionários, desde o chão de fábrica até a cúpula administrativa, estejam alinhados e trabalhando
rumo a um mesmo objetivo, previamente definido pelo planejamento estratégico. Mas, para que isso
aconteça, a empresa deve definir e implementar controles. Nesse sentido, segundo Oliveira, Perez Jr.
e Silva (2014), o controle deve ser preocupação contínua da entidade, uma vez que nenhum
planejamento, por melhor que seja, pode assegurar que os objetivos pretendidos sejam atingidos.
Mas o que seria o controle dentro de uma organização? Conforme Nascimento e Reginato (2013,
p. 109), no contexto empresarial, o controle organizacional também é chamado de controle gerencial,
e “tem por objetivo garantir a eficácia empresarial, verificando se os recursos colocados à disposição
da empresa foram utilizados com vistas a atingir as expectativas de seus proprietários”.
Considerando que deve haver engajamento de cada atividade dentro da cadeia de valor na
busca pelo objetivo organizacional, é importante que cada funcionário da empresa esteja
compromissado com o mesmo objetivo, pois são os empregados que executam as atividades. Assim,
Anthony e Govindarajan (2002, p. 140) pontuam que “os membros da organização têm seus próprios
objetivos pessoais, e esses não são inteiramente compatíveis com os objetivos da organização”.
Ainda de acordo com os mesmos autores, a empresa deve implementar sistemas de controles
gerenciais visando assegurar a congruência dos objetivos do processo, o que significa que as
práticas adotadas devem estar em conformidade entre si, o que caracteriza o interesse da
organização (Anthony; Govindarajan, 2002).
Dessa forma, os controles gerenciais são utilizados como ferramenta que possibilita a
congruência dos objetivos. Esses controles têm o objetivo de garantir que os funcionários estejam
engajados e alinhados com os planos e diretrizes da organização, visando, com isso, atingir o
objetivo proposto pelo planejamento estratégico. Assim, o controle gerencial é definido da seguinte
forma: “O controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da
organização, para que obedeçam às estratégias adotadas” (Anthony; Govindarajan, 2002, p. 34).
Os autores demonstram de forma gráfica a relação entre o controle gerencial e o planejamento
estratégico.
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 22/25
Figura 5 – Relações gerais entre as funções de planejamento e controle
Fonte: Anthony; Govindarajan, 2002, p. 34.
O controle gerencial. utilizado de forma correta como ferramenta de acompanhamento, para se
alcançar os objetivos organizacionais, configura-se como elemento primordial para que a empresa
garanta que seja cumprido o que foi proposto no planejamento estratégico.
TROCANDO IDEIAS
Hoje, você conheceu a cadeia de valores, que pode ser utilizada para demonstrar como as
atividades criam valor, quais atividades criam valor, e quais geram somente custos para a empresa.
Pensando dessa forma, e sabendo que a cadeia de valor é uma ferramenta estratégica para ajudar a
organização a atingir seus objetivos, você acredita que consegue identificar as atividades de valor da
empresa em que trabalha? Pense sobre o assunto, entre no fórum e compartilhe suas ideias com seus
colegas.
NA PRÁTICA
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 23/25
Que tal praticar um pouco do que foi estudado?
1. De que forma é mensurado o valor gerado pela empresa?
2. Quando podemos dizer que o negócio de uma empresa é rentável?
3. Como é evidenciada a margem na cadeia de valor?
4. Como surgem os elos na cadeia de valor?
5. Defina “objetivos organizacionais”.
6. Analise o conceito a seguir: “É o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros
da organização, para que obedeçam às estratégias adotadas”. Assinale a alternativa que
corresponde ao item conceituado anteriormente:
a. Controle gerencial;
b. Cadeia de valor;
c. Atividade de valor;
d. Planejamento estratégico;
e. Objetivos organizacionais.
7. Assinale a única alternativa falsa sobre a cadeia de valores:
a. As fases de criação de valor são relacionadas às atividades que compõem o processo de
produção.
b. Cada atividade dentro do setor produtivo gera algum tipo de valor que será agregado ao
produto.
c. Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe aos seus produtos ultrapassa os custos
incorridos em seu processo de fabricação.
d. Assistência após venda faz parte das atividades primárias.
e. A margem faz parte das atividades de suporte.
FINALIZANDO
Nesta segunda aula, aprendemos sobre a cadeia de valor e a forma como ela pode ser usada
para gerar vantagem competitiva para a empresa, identificando as atividades que criam valor e que
levam a empresa a se destacar dos concorrentes. Falamos também dos objetivos organizacionais e da
forma como a cadeia de valores é utilizada para atingir esses objetivos. Outro aspecto abordado foi
pertinente às expectativas dos clientes em relação à empresa. Por fim, estudamos a perspectiva de
todos os stakeholders e os objetivos traçados pela empresa para atender a esses grupos, destacando,
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 24/25
no contexto, o controle gerencial como ferramenta de suma importância para garantir que os
resultados sejam atingidos de acordo com o que foi planejado.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, L. B. Controladoria. In: CATELLI, A. (Org.). Controladoria: uma abordagem da gestão
econômica – GECON. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade de custos. 6. ed. SãoPaulo. Atlas, 2018.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2004.
FREITAS, A. L. P. A qualidade em serviços no contexto da competitividade. Revista Produção, v. 5,
n. 1, 2005.
FREZZATTI, F. et al. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto
econômico, comportamento e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.
HENDRIKSEN, E. S.; BREDA, M. F. Van. Teoria da contabilidade. São Paulo: Atlas, 1999.
HOSKISSON, R. E. et al. Estratégia Competitiva. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
MAHER, M. Contabilidade de custos: criando valor para a administração. São Paulo: Atlas, 2001.
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 2013.
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria estratégica. 10. ed. São
Paulo: Atlas, 2014.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7.
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
25/04/2023 09:45 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 25/25
_____. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 33. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1989.
GABARITO DA SEÇÃO “NA PRÁTICA”
1. O valor gerado pela empresa é mensurado através do preço que os compradores estão
dispostos a pagar pelo produto ou serviço.
2. O negócio é rentável quando o valor que se cria é superior ao custo do desempenho das
atividades de valor.
3. A empresa faz a apuração dos custos em cada atividades; depois, confronta-os com o valor
agregado pela mesma atividade. O resultado evidencia a margem.
4. Os elos surgem no momento em que a maneira como uma atividade é desempenhada afeta o
custo ou a eficácia de outras que serão executadas na sequência.
5. Objetivos são os propósitos abrangentes da empresa, os quais, por sua vez, refletem o que os
proprietários, ou o conselho de acionistas, esperam que ela realize.
6. Alternativa A.
7. Alternativa E.
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 1/22
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTABILIDADE GERENCIAL
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 2/22
Prof. Ivanildo Viana Moura
CONVERSA INICIAL
Olá aluno(a), tudo bem? Estamos iniciando mais uma aula de Contabilidade Gerencial. Hoje
vamos nos aprofundar ainda mais nessa disciplina tão importante para a gestão das empresas.
Nesta aula, vamos tratar dos seguintes tópicos sobre Contabilidade Gerencial:
Orçamento empresarial
Orçamento de vendas
Orçamento de capital
Projeção dos demonstrativos contábeis
Aspectos comportamentais do orçamento
Aproveite a leitura e pratique os conhecimentos adquiridos resolvendo os exercícios. Lembre-se:
a melhor maneira de aprender é praticando.
Bons estudos!
CONTEXTUALIZANDO
Um dos controles gerenciais mais utilizados pelas empresas é o orçamento empresarial. Por meio
dele, as empresas fazem projeções futuras sobre suas operações visando atingir metas que as levem
a alcançar o objetivo organizacional, o qual foi traçado no planejamento estratégico.
O plano orçamentário tem como primeiro passo a elaboração do orçamento de vendas, o qual
tende a seguir de guia para as projeções das demais áreas da empresa. Posteriormente, a empresa
deverá elaborar o orçamento de capital, com vistas à aprovação de projetos de investimentos em
ativos fixos da empresa.
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 3/22
Por fim, a empresa poderá projetar os demonstrativos contábeis com base no que foi projetado
por todas as áreas, mas um item a ser considerado é que, para que as projeções se concretizem, é
necessário considerar que o comportamento dos gestores pode influenciar no plano orçamentário.
TEMA 1 – ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Na busca por atingir os objetivos organizacionais, os quais são definidos no planejamento
estratégico, a empresa necessita de ferramentas que norteiem os envolvidos no processo fazendo-os
seguir alinhados e comprometidos com o que foi estabelecido. Dessa forma, os controles gerenciais
fazem seu papel, auxiliando no cumprimento das normas e dos padrões organizacionais, funcionando
como um elo entre as atividades operacionais e os objetivos estabelecidos pelo plano estratégico.
Uma das mais importantes ferramentas de controle gerencial utilizada nesse aspecto é o
orçamento empresarial. Conforme descrito por Atkinson et al. (2000, p. 465), “os orçamentos
representam um papel semelhante no planejamento e no controle para gerentes que estão dentro de
unidades empresariais e que são parte central no projeto e na operação de sistemas de contabilidade
gerencial”.
Para entender o funcionamento do orçamento, é necessário antes entender o seu significado.
Para Atkinson et al. (2000, p. 465), orçamento é a “expressão quantitativa das entradas e saídas de
dinheiro para determinar se um plano financeiro atingirá as metas organizacionais”. De acordo com
Padoveze (2010, p. 517), “orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de
informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando
as alterações já definidas para o próximo exercício”.
Nesse entendimento, o orçamento pode ser entendido como uma forma de previsão de gastos e
receitas que envolve todas as áreas da empresa e, conforme Figueiredo e Caggiano (2004, p. 103),
uma “importante característica do planejamento é a coordenação das várias atividades de uma
empresa e de seus departamentos, para que eles se harmonizem em busca de uma única meta, que é
a realização dos objetivos da corporação”.
De acordo com Frezzatti (2009), o orçamento deve estar subordinado e decorrer do
planejamento estratégico e, para tanto, é preciso entendê-lo, compreender o papel que os gestores
desejam atribuir a ele e qual a extensão do processo. Diante desse aspecto, para entender como o
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 4/22
orçamento funciona e a forma como ele pode auxiliar no alcance dos objetivos almejados no
planejamento estratégico, é importante conhecê-lo, saber qual o seu objetivo e suas características.
1.1 NATUREZA DO ORÇAMENTO
De acordo com Anthony e Govindarajan (2002, p. 462) “o orçamento é um instrumento
importante para o planejamento e o controle das empresas a curto prazo”. Complementarmente,
Figueiredo e Caggiano (2004) afirmam que no processo orçamentário, a administração deve, antes de
tudo, planejar mudanças que venham a ocorrer nas condições do negócio, afim de que a ação
apropriada seja implementada, mesmo que sejam necessárias mudanças nas premissas do plano.
Diante desse aspecto, observa-se a conexão direta do orçamento com o planejamento
estratégico, sendo o primeiro utilizado pela administração para atingir metas e objetivos de curto
prazo, levando a organização a atingir o objetivo estipulado para o longo prazo. Nesse sentido, é
observado por Anthony e Govindarajan (2002) que o orçamento operacional geralmente cobre o
período de um ano e inclui as receitas e despesas previstas para esse período. Conforme os autores
supracitados, o orçamento tem as seguintes características:
• Estima o potencial de lucro.
• É apresentado em termos monetários, embora as cifras possam ser fundamentadas em valores
não monetários (como por exemplo, unidades vendidas ou produzidas).
• Cobre geralmente o período de um ano.
• É um compromisso gerencial. Os executivos comprometem-se a aceitar a responsabilidade de
atingir os objetivos do orçamento.
• A proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do que os responsáveis pela
execução do orçamento.
• Uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob condições especiais.
• O desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e as variações são analisadas e
explicadas. (Anthony; Govindarajan,2002, p. 462)
Uma vez que o orçamento é a ferramenta utilizada pela organização no curto prazo para atingir
os objetivos de longo prazo, é necessário que seja feito um acompanhamento constante entre o que
foi planejado e o que está sendo realizado. Nesse sentido, Oliveira, Perez Jr. e Silva (2014) afirmam
que o papel do orçamento é mais bem compreendido quando relacionado com as funções
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 5/22
administrativas, sendo estas resumidas em três funções básicas que são responsabilidades do
administrador, as quais são apresentadas a seguir:
a. Planejar: representa a forma como ele e sua empresa pretendem atingir os objetivos propostos;
b. Organizar: representa a melhor disposição dos recursos da empresa. Suas atividades, as de seus
subordinados e todos os recursos disponíveis deverão estar dispostos de maneira a alcançar os
objetivos proposto de forma mais eficiente e eficaz;
c. Controlar: representa a segurança de que sua própria energia e ações, bem como as de seus
subordinados, estejam coordenadas com a implementação dos objetivos da organização. (Oliveira;
Perez Jr.; Silva, 2014, p. 252)
Dessa forma, seguindo essas funções básicas, os gestores tentam garantir que o orçamento
conduza a empresa ao objetivo traçado no plano estratégico, uma vez que, mantendo o constante
monitoramento do plano, a entidade consegue corrigir os possíveis desvios para garantir o
alinhamento com o que foi estabelecido.
Padoveze (2010, p. 532) apresenta um esquema do plano orçamentário:
Figura 1 – Esquema geral do plano orçamentário
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 6/22
Fonte: Padoveze, 2010, p. 532.
A figura demonstra a esquematização do orçamento empresarial. Percebe-se que o orçamento
pode ser dividido em três partes. A primeira, a parte operacional do orçamento, é aquela na qual são
feitas as projeções relacionadas às áreas operacionais, em destaque, as áreas de produção — que são
as mais impactadas com o orçamento, uma vez que as projeções de receitas têm ligação direta com a
produção, pois para aumentar as vendas, um primeiro passo é ter produtos para colocar no mercado.
Depois, temos que considerar que, para alcançar o que foi planejado no orçamento operacional,
a empresa necessita de capital para investir, ou seja, necessita de dinheiro para financiar o que foi
proposto no orçamento operacional, uma vez que o aumento nas vendas resulta em aumento de
produção, que por sua vez resulta em aumento de consumo de recursos e assim por diante. Dessa
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 7/22
forma, é necessário também fazer o orçamento de capital, visando projetar os investimentos e
financiamentos necessários para financiar toda a parte operacional.
Por fim, o esquema mostra que, como resultado das projeções operacionais e financeiras, a
empresa terá como fruto as demonstrações projetadas. Assim, após toda a parte de projeção, será
possível ter uma visão de como ficarão o balanço patrimonial e a demonstração de resultados da
empresa, considerando que se confirmem as projeções orçamentárias.
De modo geral, o orçamento de vendas é que vai nortear todos os demais orçamentos da
empresa, pois é por meio das vendas orçadas que se dará a projeção das receitas e despesas das
demais áreas.
TEMA 2 – ORÇAMENTO DE VENDAS
De acordo com Sanvicente e Santos (2006, p. 43), “o orçamento de vendas constitui um plano de
vendas futuras da empresa, para determinado período de tempo”. Para Padoveze (2015), o orçamento
de vendas é o
ponto-chave do orçamento operacional, pois ele é o ponto de partida de todo o processo de
elaboração das peças orçamentárias, uma vez que todo o processo de planejamento operacional
decorre da percepção da demanda de produtos para o período a ser orçado.
Nesse sentido, tem-se o orçamento de vendas como o ponto principal na projeção orçamentária,
o qual deverá guiar as outras áreas no que tange ao estabelecimento de suas metas, uma vez que o
que foi orçado nas vendas irá impactar todas as demais áreas operacionais da empresa. Por exemplo:
se no orçamento de vendas for projetado um aumento significativo de vendas para o período, isso
implica no aumento da produção, que por sua vez implica num consumo maior de insumos, mais
mão de obra, matéria-prima, etc. Assim, todo o cuidado deve ser considerado na elaboração do
orçamento de vendas, uma vez que ele deverá guiar os demais orçamentos.
De acordo com Sanvicente e Santos (2006), na elaboração do orçamento de vendas devem ser
consideradas algumas variáveis, sendo elas:
Variáveis de mercado consumidor
Variáveis de produção
Variáveis de mercado fornecedor
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 8/22
Variáveis de recursos financeiros
As variáveis de mercado consumidor dizem respeito ao público-alvo do produto da empresa, ou
seja, os prováveis consumidores do produto que a empresa produz e coloca no mercado para ser
absorvido por esse público. Na elaboração do orçamento, deve-se levar em conta se o público vai
continuar absorvendo os produtos ou se já possui outras preferências, ou mesmo se as exigências
desse público já se modificaram, implicando em modificações no produto em decorrência de
aperfeiçoamentos ou inovações tecnológicas, pois esse fato pode impactar as vendas da empresa.
As variáveis de produção dizem respeito aos fatores envolvidos no processo operacional, ou seja,
levam em conta desde a estrutura física da organização (instalações, máquinas, equipamentos,
capacidade produtiva) até o pessoal envolvido na produção (engenheiros, mão de obra, supervisão
etc.). Para essa variável, a empresa tem que considerar também o fator “materiais” que utiliza no
processo produtivo, uma vez que, dependendo do produto fabricado, muitas vezes a matéria-prima
pode ser escassa ou mesmo apresentar limitações de aquisição, seja em quantidades ou mesmo em
valores monetários.
As variáveis de mercado fornecedor dizem respeito às relações da empresa com seus
fornecedores. Os fornecedores da empresa não são somente aqueles que fornecem matéria-prima
para a fabricação de seus produtos, mas também todos aqueles que fornecem máquinas,
equipamentos, assistência técnica etc. Todas as relações da empresa com terceiros que visam ao
fornecimento de algum item essencial para o funcionamento de suas atividades devem ser
considerados como relações com fornecedores e tornam-se variáveis na elaboração do orçamento,
pois caso a empresa necessite de algo muito específico que só pode ser adquirido por meio de um
fornecedor, ela já terá uma limitação para a projeção das vendas.
Por fim, a empresa deve considerar que, para expandir suas vendas, ela terá que alocar mais
recursos nas suas atividades operacionais. Dessa forma, deve-se considerar que, em muitos casos,
para o aumento da produção, é necessário aumentar a capacidade produtiva, e isso pode demandar
a ampliação da fábrica, a aquisição de novos equipamentos, o aumento das despesas com marketing
para divulgação do novo produto, bem como a contratação de novos funcionários. Assim, a empresa
também deve considerar o capital a ser utilizado para alcançar o que foi projeto no orçamento.
2.1 MÉTODOS DE PROJEÇÃO DE VENDAS
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 9/22
De acordo com Tung (1994, p. 97) “a previsão de venda pode ser definida como a fixação prévia
das vendas, em quantidade e em valor, tendo em conta as limitações impostas à empresa e a ação
desta sobre tais limitações”. Assim, entende-se que a empresa poderá definir a melhor forma de fazer
as projeções de venda, estabelecendo as premissas do que se acredita que se concretizará no
período de abrangência do plano orçamentário, mas devendo considerar tanto o ambiente interno
quanto o externo, podendo dessa forma encontrar as suas limitações, bem como suas oportunidades
de expansão.
Para as projeções de vendas,a empresa pode estabelecer seus próprios métodos de previsão,
pois não existe uma forma única que seja 100% assertiva e que leve a empresa a acertar em tudo o
que foi projetado — por isso são estabelecidas premissas. Deve-se ter em mente que o orçamento é
um método subjetivo, uma técnica que leva em conta o julgamento dos profissionais de cada área da
empresa, e que também conta com dados de eventos passados, tais como relatórios gerenciais com
índices de tendências sobre a evolução das vendas.
Sobre esse aspecto, Figueiredo e Caggiano (2004) apontam alguns exemplos de métodos de
projeção de vendas:
1. O método da composição da força de venda: a elaboração do orçamento é feita
individualmente por cada vendedor.
2. A análise do mercado e fatores setoriais: considera para a projeção das vendas fatores tais
como o Produto Interno Bruto (PIB), renda per capita, níveis de emprego e de preços etc.
3. Uma análise estatística das flutuações temporais: considera que as vendas são afetadas por
quatro fatores básicos: tendências de crescimento, flutuações cíclicas do negócio, flutuações
sazonais e variações irregulares na demanda. A análise de séries temporais analisa dados
históricos do comportamento de vendas com base nesses fatores.
4. Técnicas matemáticas de projeção de vendas: utilizam-se de dados históricos lançando mão
de técnicas matemáticas que visem verificar as tendências econômicas e os padrões de vendas
da empresa.
2.2 CONDICIONANTES BÁSICOS DO ORÇAMENTO DE VENDAS
Para as projeções de vendas, é necessário que os responsáveis estejam atentos ao fato de que
existem certos fatores que podem vir a restringir as vendas orçadas, e sendo esse o orçamento
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 10/22
utilizado para conduzir as demais áreas em suas projeções, na sua elaboração esses fatores devem
ser considerados para evitar problemas decorrentes dessas limitações.
De um modo geral, as limitações são os condicionantes para a projeção das vendas e são de
fundamental importância no que tange às decisões orçamentária. Segundo Sanvicente e Santos
(2006, p. 44), “é necessário que se proceda a um acurado diagnóstico da empresa em seu
macroambiente, visando a identificação das restrições internas e externas às vendas da empresa”.
De acordo com Sanvicente e Santos (2006), a empresa pode ter suas projeções de vendas
impactadas por dois tipos de restrições, sendo eles os fatores de restrição externos e internos.
Como exemplos de fatores de restrição interna, Sanvicente e Santos (2006) citam:
capacidade produtiva insuficiente;
estrutura administrativa inadequada;
pessoal não habilitado para o exercício de suas funções;
dificuldades na obtenção de fundos de capital de giro etc.
Em relação aos fatores de restrição externa, podemos citar:
políticas econômicas;
mercado fornecedor;
falta de mão de obra;
ações dos concorrentes.
Todos esses fatores podem impactar negativamente a previsão das vendas (principalmente os
fatores externos), mas estes não influenciam somente a empresa e sim todo o mercado do qual ela
faz parte. Dessa forma, a entidade não tem como se preparar para diminuir a interferência desses
fatores nas suas decisões.
Por outro lado, há as restrições internas. Estas a empresa consegue controlar pois, de um modo
geral, dizem respeito a sua estrutura, à forma como são conduzidas suas operações e aos envolvidos
no processo. As limitações internas podem ser atenuadas ou mesmo eliminadas, bastando que a alta
cúpula da organização decida por isso. É importante ressaltar que, para isso, provavelmente a
empresa terá que arcar com recursos, ou seja, será necessário fazer investimentos de capital.
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 11/22
TEMA 3 – ORÇAMENTO DE CAPITAL
Muitas vezes, ao elaborar o planejamento estratégico, o principal objetivo almejado pela
empresa é a expansão de suas operações, seja por meio do oferecimento de novos produtos ao
mercado, ou mesmo pela atuação em outros territórios onde possa ganhar novos clientes. Nesse
cenário, a entidade se vê diante de um aspecto extremamente importante para a continuidade de
seus projetos, que é o capital que será empregado na realização dos planos de expansão.
Nesse entendimento, a empresa deverá fazer levantamentos de quanto pretende expandir e
quais os investimentos necessários para que essa expansão se concretize. Por exemplo, se a empresa
pretende aumentar o mix de produtos, provavelmente precisará ampliar a fábrica e adquirir novas
máquinas para a produção, o que nos leva a investimentos em ativos fixos da empresa — ou seja,
imobilizados. Assim, o orçamento de capital diz respeito ao capital necessário para que empresa
possa adquirir esses ativos, conforme descrito por Gitman (2005, p. 304):
Orçamento de capital é o processo de avaliação e seleção de investimentos de longo prazo
compatíveis com o objetivo de maximização da riqueza do proprietário da empresa. As empresas
comumente fazem uma variedade de investimentos de longo prazo, mas o mais comum, entre
empresas industriais, é o investimento em ativos imobilizados, incluindo terrenos, fábricas e
equipamentos. Vistos como ativos geradores de resultados em geral eles representam a base da
obtenção de lucros e valor.
No que tange à sua elaboração, Padoveze (2015) afirma que no orçamento de capital o foco é a
elaboração dos gastos previstos com investimentos para a aquisição de itens necessários para fazer
face às necessidades da empresa. Assim, a elaboração desse orçamento vai levar em conta as
necessidades organizacionais, as quais implicam em alguma forma de investimento, tendo como base
um motivo que leva a gastos de capital.
3.1 MOTIVOS PRINCIPAIS DA REALIZAÇÃO DE GASTOS DE CAPITAL
Embora na maioria das vezes a empresa acabe por ter gastos de capital em decorrência de
expansão de suas atividades, outros motivos podem ser elencados para justificar esses gastos.
Importante destacar que, no desenvolvimento de suas operações, corriqueiramente a empresa realiza
diversos tipos de gastos relacionados a suas atividades, mas eles podem ser distinguidos pelo seu
potencial de gerar benefícios econômicos em relação a um determinado período.
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 12/22
Diante do exposto, para um melhor entendimento sobre os motivos que levam a empresa a
incorrer nesse tipo de gasto, é importante antes conhecer os dois conceitos de gasto no contexto
organizacional. Assim, temos os conceitos de gastos de capital e gasto operacional. Conforme exposto
por Gitman (2005, p. 304), “um gasto de capital é um desembolso de fundos com o qual a empresa
espera obter benefícios em um período superior a um ano. Um gasto operacional é um desembolso
que deve gerar benefícios [a] um prazo inferior a um ano”.
Nesse entendimento, os gastos de capital são aqueles relacionados à aquisição de bens que
venham a gerar benefícios econômicos para a empresa num prazo superior a um ano. Assim, Gitman
(2005) aponta os principais motivos para os investimentos de capital:
Expansão: diz respeito ao aumento no nível das operações organizacionais, levando à
necessidade de aquisição de ativos imobilizados, sejam eles imóveis, instalações ou máquinas
para a produção.
Substituição: diz respeito a substituição de ativos obsoletos ou desgastados, principalmente
máquinas.
Renovação: é uma alternativa à substituição de imobilizados, podendo envolver sua
reconstrução, sua reforma ou seu ajuste.
Outros: diz respeito aos gastos de capital que não resultam de aquisição ou transformação de
ativos imobilizados, mas que envolvem o comprometimento de fundos de longo prazo na
expectativa de algum resultado futuro, como seria o caso de propagandas, pesquisa e
desenvolvimento, consultoria e gestão de novos produtos etc.
3.2 INVESTIMENTO E RETORNO
Uma vez que os gastos com capital geralmente implicam uma saída grande de recursos por se
tratar de ativos fixos,a análise desses investimentos é feita de forma cuidadosa, buscando-se
principalmente verificar se existe viabilidade para a empresa na aquisição de tais ativos. Nesse
sentido, Groppelli e Nikbakht (1999, p. 121) dizem que “o primeiro passo importante para decidir se
um projeto deve ser aceito é o cálculo de seu custo inicial. O custo inicial, ou custo do investimento
inicial, é simplesmente o custo efetivo para se iniciar um investimento”.
Complementarmente ao exposto, Atkinson et al. (2000, p. 523) abordam o ponto de que “o
assunto fundamental dessa avaliação, em se tratando de ativos de longo prazo, é se seus resultados
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 13/22
futuros justificam seu custo inicial”. No entendimento dos autores, a análise de orçamento de capital
visa evidenciar se os fluxos de caixa futuros que se esperam do ativo adquirido compensarão o
investimento feito.
Dessa forma, a implementação do projeto estará condicionada ao resultado obtido da
confrontação entre os fluxos de caixa de saída e os de entrada, ou seja, investimento e retorno.
Conforme destacam Gropelli e Nikbakht (1999, p. 121), “uma vez que os administradores saibam
quanto custa o funcionamento de um projeto, eles podem comparar o investimento inicial com os
benefícios futuros e julgar se o projeto deve ser implementado”.
Portanto, o orçamento de capital deverá demonstrar não somente o custo de implementação de
um determinado ativo, mas também os futuros benefícios econômicos que se espera receber com
ele, seja na forma de entradas de fluxos de caixa ou mesmo de economias de caixa.     
3.3 FATORES QUE AFETAM AS DECISÕES DE INVESTIMENTO DE CAPITAL
De um modo geral, as decisões da empresa quanto à aquisição de ativos fixos estão relacionadas
ao retorno sobre o investimento, ou seja, se o custo com a implementação do projeto será suprido
com as entradas de caixa ou economias de caixa. Nesse sentido, as decisões podem ser afetadas por
três fatores principais, os quais são descritos por Figueiredo e Caggiano (2004, p. 91):
1. O valor líquido de caixa que é necessário investir para dar suporte ao projeto enquanto ele durar;
2. Os retornos líquidos expressos em fluxos futuros de caixa esperados, que podem ser fluxos de
caixa reais, ou economias de caixa; e
3. O índice de retorno sobre o investimento, expresso em porcentagem, que determina o nível mais
baixo de retorno que é aceitável para um investimento, é influenciado por inúmeros fatores. Entre
eles estão o índice de retorno determinado pela firma para seus outros investimentos e o custo do
capital da firma.
Os três fatores principais que afetam a tomada de decisão que envolvem orçamento de capital
podem ser avaliados por meio de três ferramentas utilizadas em análise de investimentos:
Valor Presente Líquido (VPL): indica o valor presente de um fluxo de caixa futuro. Se a
somatória dos fluxos de caixa de entrada trazidos a valor presente for maior ou igual aos
desembolsos para o investimento (VPL positivo), o projeto deve ser aceito, caso contrário (VPL
negativo), o projeto deverá ser recusado (Gropelli; Nikbakht, 1999).
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 14/22
Taxa Interna de Retorno (TIR): taxa de desconto que iguala o valor presente dos fluxos de
caixa futuros ao investimento inicial. De forma mais sucinta, é uma taxa de desconto que torna
o VPL igual a zero (Gropelli; Nikbakht, 1999).
Período de Payback: evidencia o tempo necessário para que os fluxos de caixa esperados
paguem pelos desembolsos do investimento (Figueiredo; Caggiano, 2004).
Com a utilização dessas três ferramentas, torna-se possível para a empresa avaliar o investimento
de capital e decidir se o projeto deve ou não ser aceito.
TEMA 4 – PROJEÇÃO DOS DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS
No decorrer das operações de uma empresa, ao fim de cada exercício a entidade deve elaborar
os demonstrativos contábeis, visando demonstrar a sua situação patrimonial, econômica e financeira
aos interessados nessas informações. Assim, a situação patrimonial e financeira da entidade pode ser
visualizada no balanço patrimonial, e a situação econômica é evidenciada no demonstrativo de
resultado (DRE).
Embora a elaboração desses demonstrativos, ao final de cada exercício, funcione como uma
espécie de prestação de contas aos stakeholders, para os gestores, diretores e demais tomadores de
decisões internas da entidade eles têm uma função mais dinâmica. Isso porque funcionam, acima de
tudo, como uma forma de avaliação de desempenho para todos os envolvidos no processo
operacional, uma vez que o resultado apresentado na DRE (lucro ou prejuízo) evidenciará se houve
eficácia na alocação dos recursos colocados à disposição da empresa.
Assim também acontece com o balanço patrimonial. Ao fim do exercício, uma visão sobre esse
demonstrativo poderá dizer muito sobre a estrutura patrimonial e financeira da entidade. A
composição das contas pode demonstrar a forma como o patrimônio foi gerenciado e os recursos
foram empregados. A maneira como as contas do ativo estão dispostas evidencia como os recursos
foram geridos, e a confrontação entre as contas do passivo e PL demonstra sua estrutura financeira.
Conforme visto anteriormente, o plano orçamentário é dado em algumas fases, iniciando pelas
projeções das áreas operacionais — em especial, da área de vendas da empresa. Depois disso, com
base nas projeções das áreas operacionais, a empresa deverá verificar se será necessário investimento
de capital em decorrência do que foi proposto no plano orçamentário. Assim, a segunda fase é o
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 15/22
orçamento de capital. Por fim, com a junção do orçamento operacional e das projeções do
orçamento de capital, a empresa pode projetar os demonstrativos contábeis, os quais visam
demonstrar como ficará a situação patrimonial, econômica e financeira da entidade baseando-se na
confirmação das projeções orçamentárias.
Para a visualização dessas informações, a empresa precisará basicamente da projeção de dois
relatórios financeiros. Assim, de acordo com Padoveze (2015, p. 177), “a base da segmentação do
plano orçamentário segue a lógica da estrutura dos demonstrativos contábeis básicos, a
demonstração de resultados e o balanço patrimonial”. No mesmo sentido, no que tange aos
elementos fundamentais para o levantamento desses relatórios, Gitman (2005, p. 102), afirma que
“dois dados são necessários para a elaboração de demonstrações projetadas: (1) demonstrações
financeiras referentes ao ano precedente e (2) previsão de vendas para o ano seguinte”.
Diante do exposto, entende-se que a empresa iniciará as projeções utilizando-se de dados das
demonstrações precedentes ao ano em que forem feitas as projeções do orçamento. Lembrando que
o orçamento busca levantar projeções das áreas operacionais da empresa, objetivando com isso
projetar o resultado para o período de sua ocorrência — o foco principal da empresa é apurar o lucro
desse período orçado. Assim, o foco das demonstrações projetadas é a demonstração de resultados,
pois é nesse relatório que fazemos a confrontação de receitas e despesas para a apuração do
resultado do exercício.
Nesse entendimento, Padoveze (2015) reconhece que todos os componentes da demonstração
do resultado fazem parte do orçamento operacional, uma vez que ela abrange desde a receita
operacional bruta dada pela previsão de vendas até a apuração do lucro operacional. No mesmo
sentido, Figueiredo e Caggiano (2004, p. 137) afirmam que “o objetivo da projeção da demonstração
de resultado do exercício é sintetizar e integrar todos os orçamentos operacionais para que,
finalmente, seja apurado o lucro da empresa”.
Dessa forma, a projeção da demonstração do resultado tem um papel primordial nesse processo,
pois é essa demonstração que vai evidenciar a situação econômica da entidade caso se confirmem as
projeções orçamentárias. Assim,para a alta cúpula organizacional, o levantamento da demonstração
do resultado já é suficiente para determinar se o orçamento atinge ou não o objetivo proposto, mas,
lembrando que o plano orçamentário também pode impactar na situação patrimonial e financeira da
entidade, é importante também projetar o balanço patrimonial.
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 16/22
O balanço projetado vai demonstrar todos os investimentos de recursos feitos pela empresa para
colocar em ação o plano orçamentário. Nessa demonstração, serão somados ao saldo do balanço
precedente todos os valores referentes ao que a empresa espera receber, o que ela terá que financiar
e também os investimentos em ativos permanentes, os quais são projetados no orçamento de capital.
Diante disso, Figueiredo e Caggiano (2004) colocam a projeção do balanço patrimonial como sendo
o último estágio do plano orçamentário, o qual demonstra a posição financeira da empresa ao final
do período de abrangência do orçamento.
Conforme visto, as projeções dos demonstrativos contábeis são realizadas com base nas
premissas de crescimento da organização, as quais são colocadas no plano orçamentário. Nesse
entendimento, Padoveze (2010, p. 517) descreve que “não há basicamente nada de especial para se
fazer o orçamento; basta apenas colocar no sistema de informação contábil, no módulo
orçamentário, os dados que deverão acontecer no futuro, dentro da melhor visão de que a empresa
tem no momento de sua elaboração”.
TEMA 5 – ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DO ORÇAMENTO
Sendo o orçamento uma ferramenta de projeções que estipula metas visando alcançar no longo
prazo o que foi planejado no plano estratégico, uma das suas principais funções é manter os gestores
alinhados rumo ao mesmo objetivo. Nesse contexto, o orçamento configura-se como uma
ferramenta de controle gerencial, que busca levar todos os envolvidos no seu contexto a trabalharem
juntos, de forma a atingir as metas estipuladas para que a sinergia entre as áreas possa levar ao
alcance dos objetivos organizacionais.
Nesse contexto, o orçamento não é uma ferramenta que visa limitar os gastos e impor metas de
receitas, mas sim uma forma de controle gerencial que visa nortear o comportamento dos gestores e
demais envolvidos nos processos operacionais da entidade. As metas de receitas e gastos são
estabelecidas pelos próprios gestores e, portanto, são projetadas conforme o julgamento destes
sobre a capacidades de suas áreas em alcançar os respectivos resultados.
Nesse entendimento, Atkinson et al. (2000, p. 496) contextualizam que “considerando que
pessoas estão envolvidas no processo inteiro, os orçamentos nem sempre se desenvolvem de
maneira polida e sem atrito”, o que significa dizer que pode haver conflitos de interesses no decorrer
da elaboração do plano, bem como no período vigência do orçamento, sendo necessário encontrar
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 17/22
uma forma de estancar qualquer problema que venha a existir em decorrência do comportamento
dos envolvidos.
Dessa forma, o orçamento deve ser elaborado com neutralidade, devendo a organização
estipular a maneira como isso deve ser feito, mas se atentando ao fato de que o plano orçamentário
também é uma ferramenta de controle gerencial, e que “uma das finalidades de um sistema de
controle gerencial é encorajar os executivos a serem eficazes e eficientes no cumprimento das metas
da organização” (Anthony; Govindarajan, 2002, p. 496).
Ainda de acordo com Anthony e Govindarajan (2002, p. 475):
Os processos orçamentários podem originar-se de “cima para baixo”, ou de “baixo para cima”. No
processo de cima para baixo, a alta administração define o orçamento par os níveis inferiores da
estrutura organizacional. No processo de baixo para cima, os executivos de níveis mais baixos da
estrutura organizacional participam da definição das metas do orçamento. O processo de cima para
baixo raramente funciona. Leva a uma falta de empenho dos setores orçados, pormenor que
compromete o sucesso dos planos. O processo de “baixo para cima” tem maior possibilidade de
gerar esse empenho para atingir as metas orçadas; contudo, a menos que seja cuidadosamente
controlado, esse processo pode resultar em metas muito fáceis de alcançar, ou em metas que não
condigam com os objetivos maiores da empresa.
Nesse entendimento, as previsões orçamentárias podem ser impactadas pelo comportamento
dos gestores, principalmente pela forma como foram elaboradas, uma vez que metas impostas
podem desencorajar os gestores e as metas traçadas por eles podem ter valores fáceis de serem
atingidos.
5.1 O EFEITO DO ORÇAMENTO NAS PESSOAS
Devido ao fato de que os orçamentos são elaborados por pessoas, a subjetividade nas projeções
é um fator real e que se acentua diante de algumas condições, as quais geralmente estão
relacionadas ao comportamento dos gestores frente a alguma situação específica. Algumas dessas
situações são descritas por Figueiredo e Caggiano (2004) conforme segue:
1. Reação às pressões: quando as pressões orçamentárias se tornam muito grandes, podem levar
os gestores à desconfiança, à hostilidade, e eventualmente a baixos níveis de desempenho
como reação contra os controles orçamentários.
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 18/22
2. Grande ênfase no curto prazo: geralmente, no plano orçamentário, os gestores estabelecem
altos lucros no curto prazo. No entanto, para aumentar a lucratividade no curto prazo, eles
acabam por tomar medidas que podem prejudicar as expectativas de longo prazo da
organização, tais como reduzir as despesas com pesquisa e desenvolvimento, não cumprir com
os padrões adequados de manutenção e assim por diante.
3. Má qualidade das decisões do executivo principal: a excessiva confiabilidade dos executivos
no desempenho de lucratividade das divisões pode afetar a qualidade de suas decisões.
4. Má qualidade da comunicação: quando a organização adota controles muito rígidos e metas
muito altas sobre o orçamento, os gestores tendem a relutar em fornecer informações corretas,
justamente para manter a sua própria sobrevivência dentro da empresa.
5. Departamentos excessivamente centrados em si mesmos: em muitos casos, os gestores
esquecem que o orçamento deve ser elaborado de forma que todas as áreas da empresa
trabalhem em conjunto na busca do mesmo objetivo, e acabam estabelecendo metas e
objetivos com base em seu próprio departamento, sem buscar interação com os demais. Dessa
forma, economias que poderiam ser alcançadas com a interação interdepartamental podem
acabar não ocorrendo.
6. Limitação à iniciativa: alguns aspectos de planejamento e controle orçamentário podem
suprimir as oportunidades de iniciativas pessoais dos gestores, fazendo com que eles não se
desviem das previsões orçamentárias mesmo quando as circunstâncias indicam que ações
individuais devem ser tomadas.
7. Desvios no orçamento: o processo de estabelecer metas orçamentárias é muito subjetivo,
estando sujeito a desvios no decorrer do período, uma vez que os gestores podem aumentar as
expectativas de custos e reduzir receitas ao estabelecer essas metas, assegurando assim que
sejam mais facilmente atingidas e garantindo melhor avaliação do seu desempenho como
gestor.
Conforme visto, o orçamento é uma ferramenta de controle gerencial de suma importância no
contexto organizacional, mas apresenta algumas limitações, sendo o comportamento dos gestores
uma das principais delas. Nesse sentido, torna-se necessário que a empresa busque encontrar uma
maneira de implantação do plano orçamentário, procurando encontrar formas de atenuar a
subjetividade decorrente do comportamento dos envolvidos no processo operacional da
organização.
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 19/22
TROCANDO IDEIAS
Conforme visto na aula de hoje, o orçamento é uma forma de controle gerencial muito utilizadopelas empresas, em especial, pelas grandes empresas. Ao traçar o plano estratégico, a organização se
utiliza do orçamento como uma escada que, de degrau em degrau, visa levar a organização a atingir
o objetivo proposto.
Mas será que o que se diz na teoria acontece realmente na prática? Na sua empresa é feita a
elaboração do plano orçamentário? Você já participou da elaboração de um orçamento? Com base
no que foi visto na aula, você acredita que o orçamento pode ser útil para a tomada de decisões?
Quais tipos de vantagens as empresas podem ter ao implementar um plano orçamentário? Entre no
fórum e debata o assunto com seus colegas.
NA PRÁTICA
Responda às questões a seguir. (As respostas estão ao final deste documento, após a seção
Referências).
1. Com base no que foi exposto no decorrer desta aula, analise as assertivas a seguir:
I. O orçamento pode ser entendido como uma forma de previsão de gastos e receitas que
envolve todas as áreas da empresa.
II. O orçamento deve estar subordinado ao planejamento estratégico e dele decorrer.
III. O orçamento operacional geralmente cobre o período de um ano.
IV. As três funções básicas que são responsabilidades do administrador são planejar, organizar e
controlar.
V. Como resultado das projeções operacionais e financeiras, a empresa terá as demonstrações
projetadas.
Assinale a alternativa correta:
a. Estão corretas somente as assertivas I, II, III e IV.
b. Estão corretas somente as assertivas I, II, III e V.
c. Estão corretas somente as assertivas I, III, VI e V.
d. Estão corretas somente as assertivas II, III, V e IV.
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 20/22
e. Todas as assertivas estão corretas.
2. Sobre o orçamento de vendas, assinale a única alternativa falsa.
a. É o ponto de partida de todo o processo de elaboração das peças orçamentárias.
b. Constitui um plano de vendas futuras da empresa para determinado período de tempo.
c. Deverá guiar as outras áreas no que tange ao estabelecimento de suas metas.
d. Variáveis de produção também devem ser consideradas na sua elaboração.
e. As variáveis de produção dizem respeito às relações da empresa com seus fornecedores.
3. Analise o conceito a seguir:
“É o processo de avaliação e seleção de investimentos de longo prazo compatíveis com o objetivo
de maximização da riqueza do proprietário da empresa.”
Assinale a alternativa que corresponde ao item conceituado anteriormente:
a. Planejamento estratégico
b. Plano orçamentário
c. Orçamento de vendas
d. Orçamento de capital
e. Orçamento operacional
4. Devido ao fato de que os orçamentos são elaborados por pessoas, a subjetividade nas
projeções é um fator real e que se acentua diante de algumas condições, as quais geralmente
estão relacionadas ao comportamento dos gestores frente à alguma situação específica.
Sobre as condições, assinale a alternativa que não corresponde a uma delas:
a. Desvios no orçamento
b. Má qualidade da comunicação
c. Limitação à iniciativa
d. Reação às pressões
e. Grande ênfase no longo prazo
FINALIZANDO
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 21/22
Nesta aula aprendemos mais uma abordagem do controle gerencial, o orçamento empresarial.
Nesta abordagem, foi possível perceber que o orçamento é uma forma de controle que guia os
gestores na busca pelo objetivo estratégico. Essa ferramenta de controle gerencial inicia-se com o
orçamento de vendas, o qual irá servir de base para todas as projeções de todas as outras áreas.
Vimos também que o orçamento de capital tem o objetivo de projetar gastos relacionados à
aquisição de ativos permanentes, bem como os fluxos de caixa decorrentes esperados desses ativos.
Importante frisar que a empresa pode fazer a projeção dos demonstrativos com base nos orçamentos
elaborados. Por fim, vimos de que forma o orçamento pode impactar o orçamento dos gestores.
Nesta aula, foram tratados os seguintes temas sobre contabilidade gerencial:
Orçamento empresarial
Orçamento de vendas
Orçamento de capital
Projeção dos demonstrativos contábeis
Aspectos comportamentais do orçamento
REFERÊNCIAS
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
ATKINSON, A. A.; BANKER, R. D.; KAPLAN, R. S.; YOUNG, S. M. Contabilidade gerencial. São
Paulo: Atlas, 2000.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
FREZZATTI, F. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto
econômico, comportamento e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, E. Administração financeira. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 1999.
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria estratégica. 10. ed. São
Paulo: Atlas, 2014.
25/04/2023 09:46 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 22/22
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7.
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
_____. Planejamento orçamentário. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2015.
TUNG, N. H. Orçamento empresarial e custo padrão. 4. ed. São Paulo: Edições Universidade
Empresa, 1994.
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da Ca. Orçamento na administração de empresas:
planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
GABARITO DAS QUESTÕES DA SEÇÃO NA PRÁTICA
1. e.
2. e (As variáveis de MERCADO FORNECEDOR dizem respeito às relações da empresa com seus
fornecedores).
3. d.
4. e (Grande ênfase no CURTO prazo).