desenvolvimento integrado de produtos planejando o projeto de produtos

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DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DEDESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE
PRODUTOSPRODUTOS
PLANEJANDO O PROJETO DEPLANEJANDO O PROJETO DE
PRODUTOS: DOS REQUISITOS ÀPRODUTOS: DOS REQUISITOS À
SATISFAÇÃO DO CLIENTESATISFAÇÃO DO CLIENTE
Autor: Esp. Lorena Tâmara Sena da Silva
Revisor : Rafael Araújo
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Caro(a) aluno(a), tudo bem? Nesta unidade de Desenvolvimento Integrado de
Produto, intitulada “Planejando o Projeto de Produtos: dos requisitos à
satisfação do cliente”, retomamos a temática de tendências de mercado, agora
exempli�cando através do conceito de lean startups , contextualizando o motivo
da sua ascensão no mercado, e seus impactos no desenvolvimento de produtos.
Posteriormente, explicaremos sobre atividades, marcos e objetivos essenciais
das fases iniciais do modelo uni�cado de processo de desenvolvimento de
produtos (PDP): Planejamento de Projeto, Projeto Informacional e Projeto
Conceitual. Iremos dedicar parte da unidade ainda para apresentar o conceito
de voz de cliente e da ferramenta Casa da Qualidade ou Desdobramento da
Função Qualidade (QFD – Quality Function Deployment).
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Grandes empresas conhecidas mundialmente e consolidadas no mercado por
suas soluções inovadoras começaram como, ou ainda são consideradas, startups
. Exemplos de startups internacionais são: Uber, AirBnB, Facebook, Google, e até
a Amazon, que em 2019 foi considerada a marca mais valiosa do mundo
segundo o Ranking BrandZTM 2019, pesquisa mais relevante da área. No Brasil,
várias startups são consideradas “unicórnios”, ou seja, já valem mais de 1 bilhão
de reais, como 99Taxi, Ifood/Movile, Pagseguro e Nubank. O que esses casos de
sucesso têm em comum? Muitas características com certeza, mas no que diz
respeito ao desenvolvimento de produtos, todas elas usam do pensamento lean
(enxuto) para projetar, testar e validar suas soluções.
Pensamento Lean e Startups
O termo “lean” pode ser traduzido como “enxuta”, então, numa tradução livre
Lean startup signi�ca startup enxuta. O ser enxuto ou lean , na verdade, não é
Lean Startups e Cadeia deLean Startups e Cadeia de
Valor da InovaçãoValor da Inovação
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um pensamento novo, mas já data desde o pós-Segunda Guerra Mundial, pelos
engenheiros japoneses Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, considerados os pais do
“Toyotismo”, que revolucionou o modo de produzir em grandes volumes mas
com o olhar da qualidade, sendo uma alternativa ao modo de produção
predominante da época, o Fordismo. A partir de 1960 a �loso�a lean foi
disseminada por várias regiões do mundo, principalmente no cerne das
indústrias.
Pelo contexto do Japão pós-guerra, um país devastado, onde os recursos eram
demasiadamente escassos, e competir com o modelo de produção em massa
tradicional (o Fordismo, americano) não era viável ou competitivo, os japoneses
precisaram repensar sua referência de sistema de produção. O Toyotismo
enxergou que a chave da viabilidade estaria em diagnosticar qualquer
desperdício e gerar o máximo de valor aos seus clientes. Como consequência o
pensamento lean aumenta a produtividade e a e�ciência. O Sistema Toyota de
Produção ou Toyotismo é uma �loso�a de trabalho que engloba um guarda-
chuva de inúmeras ferramentas e conceitos de melhoria. Mas o marco inicial é a
equação “lucro = faturamento - gastos”. Então, a partir da simples interpretação
dessa equação, em que qualquer empresa busca manter ou aumentar seus
lucros, sem impactar no aumento de preços para o cliente �nal, a chave do
sucesso está em diagnosticar e eliminar os gastos. Ressalvando que gasto, nesse
caso, não é considerado investimentos que darão retorno, e sim, desperdícios.
A �loso�a por trás do lean classi�cava os desperdícios em sete formas principais
(superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento,
estoque, movimentação e produtos defeituosos) e sugere algumas ações para
mitigá-los ou eliminá-los através de ações, técnicas ou ferramentas visando:
eliminação de inventário, utilização de pequenos lotes de produção, redução de
tempos de troca de equipamentos ou recalibração de máquinas (setup), uso de
máquinas semiautônomas e cooperação com fornecedores, colaboração e
empoderamentos dos funcionários, e outros (OHNO; BODEK, 1988). Somado à
realização do diagnóstico e ação sobre os sete desperdícios, o pensamento lean
é centrado na identi�cação e busca da entrega de “valor”, este de�nido pelo
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consumidor/cliente �nal, que percebe o tal valor como características e
desempenho do produto ou serviço, conforme suas necessidades, a um preço e
tempo adequados (WOMACK; JONES, 2003).
Ries (2011) de�ne startup como uma organização projetada para criar um novo
produto ou serviço sob condições de extrema incerteza, capazes de criar
mercados e usuários inexistentes através de negócios bem-sucedidos.
No entanto, o que diferencia a lean startup das demais empresas é justamente
uma das características mais incentivadas pelo Toyotismo: a �exibilidade. Por
compreender que o mercado é dinâmico, que as necessidades dos clientes
devem ser bem entendidas ao longo do ciclo de vida de desenvolvimento do
produto com �m de gerar um produto com maior “valor”. Assim, inovar e se
adequar é imprescindível, e, por conseguinte, o processo de execução e controle
deve ser igualmente otimizado. Eric Reis introduz o conceito de “pivotar”, que é
exatamente essas adaptações ao longo do projeto. Para Reis (2011) a
produtividade e sucesso de uma startup demanda a eliminação de desperdícios,
e não é medida pela razão de produtos entregues, mas pela quantidade de
vezes que o produto foi testado e validado ao longo do desenvolvimento dos
processos de negócio.
Assim, em sua essência startups são organizações que processam ideias em
produtos, mas diferentemente de empresas tradicionais, os clientes são
constantemente ouvidos, para que esses usuários �nais possam interagir e
opinar, apresentando suas necessidades, de�nindo seus valores, gerando dados
que serão usados no PDP, e por consequência gerando produtos com maiores
chances de sucesso (RIES, 2011).
A percepção negativa ou positiva dos clientes compõe o ciclo de feedback
construir-avaliar-aprender, o centro do modelo de lean startups ilustrado na
�gura 2.1:
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Os produtos que uma startup desenvolve são experimentos; a
aprendizagem sobre como desenvolver uma empresa sustentável é o
resultado desses experimentos. Para as startups, tais informações são
muito mais importantes que dólares, prêmios ou citações na
imprensa, pois podem in�uenciar e reformular o próximo conjunto de
ideias [...] Muitas pessoas possuem formação pro�ssional que
enfatiza um elemento desse ciclo de feedback. Para os engenheiros, é
aprender a construir coisas com o máximo de e�ciência. Alguns
gerentes são especialistas em formulação de estratégias e
aprendizagem no quadro branco. Muitos empreendedores
concentram energia nos substantivos: ter a melhor ideia de produto,
ter o produto inicial mais bem projetado ou ter obsessão por dados e
métricas. A verdade é que nenhuma dessas atividades em si é de
grande importância. Emvez disso, precisamos concentrar nossa
energia na minimização do tempo total gasto nesse ciclo de feedback.
Essa é a essência da direção de uma startup (REIS, 2011, p. 57-58).
Figura 2.1 - Ciclo de feedback construir-avaliar-aprender
Fonte: Ries (2011, p. 57).
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Ries (2011) declarou que o lean startup foi criado usando gestão ágil e o foco no
cliente. Segundo o lean startup , a empresa deve criar hipóteses refutáveis do
seu modelo de negócio (produto ou serviço), realizando uma série de testes de
validação por meio de mínimos produtos viáveis (ou MVPs, do inglês minimum
viable products). Cada MVP nada mais é que o menor conjunto de atividades, ou
funções do produto, necessárias para contestar uma hipótese (EISENMANN;
RIES; DILLARD, 2011). O MVP pode ser entendido como uma espécie de
protótipo para ajudar a receber o feedback, validando e continuando o dado
PDP, ou rejeitando e adequando para um novo produto, evitando assim custos
de readaptação com um produto já �nalizado em vias de produção ou
comercialização. Discutiremos de forma mais detalhada o MVP na última
unidade desta disciplina.
Assim, o pensar lean ajuda a ter agilidade para testar uma ideia com seu cliente-
alvo de uma forma mais rápida e econômica. O pensamento enxuto pode e deve
ser aplicado em vários escopos da empresa que busca otimização. Assim como o
SCRUM e as demais metodologias ágeis de projetos, no que diz respeito a
produtos, ter momentos no PDP de feedback , teste e validação é essencial para
gerar produtos inovadores e que gerem valor ao cliente.
O modelo de referência que usaremos nesta disciplina, o modelo uni�cado de
Rozenfeld, está em sinergia com o pensamento supracitado. Como citado no
começo da disciplina, Rozenfeld et al . (2006) preconizam 3 macrofases distintas
para o PDP, que vão desde o planejamento estratégico dos produtos até sua
descontinuação, em todas essas macrofases constando momentos de estágio-
avaliação. Esses momentos são traduzidos como marcos intermediários (
milestones ), que sugerem pontos de monitoramento e controle de atividades
críticas, antecedendo às decisões formais de cada gate (portão de avaliação).
Assim, o modelo uni�cado preza pela gestão contínua adaptada a mudanças,
baseado por resultados de testes que além de avaliar as necessidades dos
clientes, analisam entre outros a viabilidade de produção, eventuais restrições
tecnológicas, impedimentos de leis e aprendizados vindos dos feedbacks.
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Cadeia de Valor da Inovação
Somando ao modelo uni�cado do PDP um framework pertinente de ser
abordado para você, futuro(a) engenheiro(a), é sobre a Cadeia de Valor da
Inovação. Ambos coexistem e podem ser usados de forma paralela para prover
os produtos mais inovadores e com e�ciência, tanto no seu desenvolvimento,
como na geração de valor para o cliente �nal.
Os teóricos Hansen e Birkinshaw (2007) criaram o framework de Cadeia de Valor
da Inovação, que destaca que a geração de produtos e serviços inovadores pode
ser entendida através de uma cadeia de valor, compreendendo três fases
principais: geração de ideias, conversão e difusão. Essas fases abrangem seis
atividades: colaboração interna, externa e entre unidades; seleção e
desenvolvimento de ideias e difusão pela empresa das ideias desenvolvidas. O
modelo da cadeia de valor da inovação equivale a uma sequência de
procedimentos e atividades, começando pela ideação seguindo até a adoção
pela empresa, como mostra o quadro 2.1:
reflita
Re�ita
80% dos projetos de inovação de empresas formais não têm
resultado. Um dos motivos é porque a gestão de projetos para
produtos inovadores exige uma abordagem que considere as
incertezas.
Fonte: Ferramentas práticas... (2017).
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Quadro 2.1 - A cadeia de valor de inovação
Fonte: Hansen e Birkinshaw (2007, p. 4).
Esse modelo demonstra uma visão holística e sistemática dos processos de PDP
na ótica de como a inovação está sendo utilizada ou priorizada. Assim, permite
que os gargalos desse processo sejam corrigidos e, assim, a cadeia de valor da
inovação é fortalecida. Segundo Hansen e Birkinshaw (2007), a primeira etapa
corresponde à geração de ideias, que pode acontecer a partir de várias fontes:
entre setores da empresa, entre unidades de negócios, ou de fontes externas
(redes, competição para cocriação, inovação aberta, transferência de tecnologia
1.GERAÇÃO DE IDEIAS 2.CONVERSÃO 3.DIFUSÃO
1.1 Na empresa
Criação dentro de uma
unidade
2.1 Seleção
Seleção e
�nanciamento inicial
3.1 Propagação
Disseminação dentro
da organização
1.2 Polinização
Cruzada
Colaboração entre
unidades
2.2
Desenvolvimento
Percurso desde a
ideia até os
primeiros resultados
1.3 Externa
Colaboração com
parceiros externos
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etc.). A segunda fase é sobre a conversão das ideias, busca por recursos e
atividades do desenvolvimento. A última fase versa sobre a difusão dos
produtos para o mercado, ou das boas práticas de PDP para inovação dos
demais setores ou unidades de negócios da empresa. Cada uma dessas três
etapas é considerada um elo/portão de avaliação da cadeia.
Hansen e Birkinshaw (2007) sugerem que as organizações avaliem seus esforços
de inovação em busca de suas forças e fraquezas em relação às competências
necessárias em cada fase do processo. Essas avaliações preestabelecidas e
sequenciais auxiliam na aprendizagem no que diz respeito à melhoria do
processo de inovação. Com isto, os esforços são focados na eliminação das
de�ciências identi�cadas. Por ser um processo sucessivo, sempre identi�cando
as restrições do sistema, sempre existirá um elo prioritário para ser eliminado, e
quando sanado parte-se para o próximo.
praticarVamos Praticar
1) Leia o trecho a seguir:
“Em seu cerne, a startup é uma catalisadora que transforma ideias em
produtos. À medida que os clientes interagem com os produtos, geram
feedback e dados. O feedback é tanto qualitativo (por exemplo, o que
gostam ou não) como quantitativo (por exemplo, quantas pessoas utilizam
o produto e consideram que ele tem valor)”.
RIES, E. The lean startup. New York: Crown Publishing, 2011. p. 57.
Quais são as etapas do ciclo de feedback de�nido por Eric Ries?
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a) Construir - avaliar - difundir.
b) Construir - avaliar - aprender.
c) Ideia - avaliar - difundir.
d) Construir - produto - difundir
e) Construir - avaliar - dados
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Como descrito anteriormente, dentre os macroprocessos mais importantes para
sobrevivência e sucesso da empresa no mercado está o Processo de
Desenvolvimento de Produtos (PDP). Pode-se considerar o PDP o processo que
comunica e interage a organização com o mercado. Sua estruturação é baseada
na otimização de quesitos como: qualidade, custo, tempo de lançamento. No
modelo uni�cado de Rozenfeld et al . (2006), o PDP é dividido nas macrofases de
Pré-Desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento. Vale ressaltar
que é um processo sequencial, em que cada output (saída) de certa fase fornece
o input (entrada) da fase seguinte, como ilustrado na �gura 2.2:
Planejamento de ProjetoPlanejamento de Projeto
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No Pré-Desenvolvimento estão as fases do Planejamento Estratégico dos
Produtos e o Planejamento do Projeto. O Planejamento Estratégico é
tradicionalmente feito pelos gestores de alto nível hierárquico da organização,
criando a missão, visão, valores com base em análises internas e de mercado.
Com o planejamento estratégico são criados desdobramentos em metas e
objetivos para todos os setores da organização. A fase de planejamento
estratégico é o marco para o planejamento e gerenciamento de portfólio de
produtos da empresa, essencial ao PDP.
Objetivos e Atividades da Fase
É na fase de Planejamento de Projeto que são de�nidos os objetivos, metas e
requisitos relacionados ao produto que estarão listados na principal saída (
output ) da fase: o escopo do projeto. O escopo organiza as delimitações das
atividades que precisam ser feitas nas etapas posteriores, o que auxilia a
Figura 2.2 - Principais Resultados da Fases
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 48).
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desenvolver produtos inovadores e mais valorizados no mercado, além de
diminuir ou eliminar desperdícios como uso e�ciente de insumos e retrabalho
(MOZOTA; KLOPSH; COSTA, 2011).
Nessa fase começa o detalhamento por produto, um por vez, que compõe o
portfólio – em que os recursos necessários, o tempo e o custo são de�nidos com
maior crivo. Uma vez o planejamento aprovado, o projeto tem início na
macrofase subsequente, o desenvolvimento (ROZENFELD et al ., 2006).
Para Rozenfeld et al . (2006) a elaboração de uma declaração escrita do escopo
do projeto signi�ca um embasamento genérico a ser seguido nas decisões
futuras do planejamento e execução do PDP. A declaração deve conter:
justi�cativa do projeto; descrição sucinta do produto; objetivos do projeto em
termos de custo, cronograma e medidas de qualidade; as premissas e restrições
identi�cadas; e um plano de gerenciamento do escopo. Sumarizando temos:
 
 
1. Início : De�nição dos interessados, identi�car as partes envolvidas,
compreendendo suas necessidades, limitações, e potencial de
comprometimento com o projeto;
2. Objetivo: Plano de projeto. Planejamento de todas as ações que
precisam ser executadas no projeto, ou seja, identi�car cada uma delas
e veri�car o relacionamento;
3. Atividades e Saídas: - Construção do EDT (Estrutura de Decomposição
do Trabalho), que desmembra o projeto em suas partes componentes e
elementos. Procedimento típico da gestão de projetos; - De�nir
atividades e sequências, que nesse modelo signi�ca identi�car
necessidade, de�nir relacionamento entre as atividades, analisar a rede
de projetos; - Preparar cronogramas, ou seja, a programação de datas
de início e �m das atividades, além da estimativa da quantidade de
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recursos disponíveis; - Avaliação de riscos; - Preparação de orçamento; -
Análise de viabilidade econômica (considerando todo o ciclo do
produto); - De�nição de indicadores de desempenho; eles são regras e
métricas de acompanhamento importantes para veri�car a correta
execução do que foi planejado; - De�nir plano de comunicação; -
Planejamento de aquisições, ou seja, decisões sobre fornecedores, no
que diz respeito à produção de certo subcomponente ou insumo
produtivo); - Avaliar e aprovar a fase; - Documentar as decisões e
registrar lições aprendidas.
praticarVamos Praticar
O PDP representa uma coleção de atividades sequenciais e interdependentes que
qualquer organização pode utilizar para transformar suas ideias e tecnologia em um
portfólio de produtos, os quais atenderão às necessidades dos consumidores e aos
objetivos estratégicos da empresa.
BAUCH, C. Lean product development : making waste transparent. Cambridge:
Massachusetts Institute of Technology, 2004.
Sobre as fases iniciais presentes na macrofase pré-desenvolvimento, é correto a�rmar
que:
a) O projeto conceitual de�ne os subcomponentes ou partes que farão parte do
produtos.
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b) O planejamento de projeto é feito apenas pelos diretores executivos da
empresa.
c) O planejamento de projeto inicia a de�nição do portfólio de produtos.
d) O projeto detalhado de�ne a estratégia da empresa.
e) Um dos produtos do planejamento de projetos é a de�nição do escopo.
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A macrofase em que os(as) pro�ssionais de engenharia são mais atuantes, o
Desenvolvimento, contém as fases de Projeto Informacional, Projeto Conceitual,
Projeto Detalhado, Preparação da Produção e Lançamento do Produto. Neste
tópico, falaremos sobre o Projeto informacional.
Objetivos e Atividades da Fase
De todas as fases do Desenvolvimento é nesta que o cliente será o maior centro
das atenções. A leitura correta das necessidades dos clientes e observação dos
concorrentes será essencial para desdobrar em funções, ou soluções, que o
produto deve oferecer.
Vamos a seguir condensar e apresentar o objetivo e as atividades da fase do
desenvolvimento de projeto informacional baseado em Rozenfeld et al . (2006):
• Objetivo: desenvolver um conjunto de informações, o mais completo
Projeto InformacionalProjeto Informacional
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possível, chamado de especi�cações-meta do produto, estas guiarão a
geração de soluções, de critérios de avaliação e de tomada de decisão
utilizados nas etapas posteriores do processo de desenvolvimento. Se a
especi�cação-meta for feita de forma equivocada acarretará uma
solução ine�ciente, resultando na perda de quase todos os recursos
gastos.
• Plano informacional: a partir da revisão e atualização do escopo vindo
do pré-desenvolvimento.
• De�nição do problema do projeto: compreensão do problema que o
produto visa solucionar no mercado ou para o público-alvo, detalhando
aspectos tecnológicos e estudo de eventuais soluções com o mesmo
problema realizado por concorrentes.
• Mapear o ciclo de vida do produto: de�nição para cada fase dos
stakeholders e identi�cação da “voz do cliente” (necessidades dos
clientes que serão transformadas em requisitos do cliente).
• De�nir requisitos do cliente.
• De�nir requisitos do produto: descrição dos requisitos dos clientes
(necessidades) em forma de características técnicas e mensuráveis do
produto.
• Monitorar a viabilidade econômica da fase.
• Avaliar e aprovar a fase: segundo abrangência, ambiguidade,
redundância, clareza, praticabilidade e se as metas das especi�cações
de custo estão de acordo com o custo-meta do produto.
• Documentar as decisões e registrar lições aprendidas.
Voz do Cliente e Desdobramento da Função
Qualidade (QFD)
O grande desa�o da fase informacional é transformar a “voz do cliente”
totalmente subjetiva e qualitativa em aspectos mensuráveis e técnicos que
abastecerão a formulação das características e funções principais do futuro
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produto.
Entender o cliente é mandatório no atual mercado cada vez mais acirrado. É
essencial satisfazer e �delizar os clientes para se manter competitivo entre os
concorrentes. Porém, para atingir esses objetivos, é preciso que as organizações
conheçam profundamente seus clientes, identi�cando os seus requisitos mais
importantes, que devem ser atendidos de forma e�ciente por seus produtos.
Um dos métodos de desenvolvimentode produtos e serviços que ajuda nesse
desa�o é o Desdobramento da Função Qualidade (QFD). O QFD é um método de
desenvolvimento de produtos que enfatiza a garantia da qualidade na fase de
projeto. Entenda qualidade como satisfazer os clientes e seguir certos padrões
de exigências de desempenho do produto, além de identi�car e traduzir as
necessidades dos clientes em características técnicas do produto para atender a
essas necessidades (AKAO, 1996).
Segundo Baxter (2000), o desdobramento da função qualidade é capaz de
converter as necessidades subjetivas do consumidor em requisitos de projeto
(cliente e produto), usando a matriz de conversão ou também conhecida como
"casa da qualidade". Esses requisitos podem ser quanti�cados e priorizados pela
análise de benchmarking (dos produtos concorrentes) e com o uso de um
sistema de ponderação das importâncias consegue ainda hierarquizar quais
características são mais importantes para aumentar a percepção de valor do
produto para o cliente.
Convertendo os Requisitos de Clientes e
Produtos no QFD
Para Kotler e Keller (2006), a tarefa de traduzir as exigências do cliente-alvo em
um protótipo que funcione é apoiada por um conjunto de métodos conhecidos
como desdobramento da função de qualidade (ou QFD, do inglês quality function
deployment ).
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A metodologia toma a lista dos desejados atributos do cliente, gerados pela
pesquisa de mercado, e os transforma em uma lista de atributos de engenharia,
que engenheiros(as) podem utilizar. Por exemplo, o cliente da montadora X de
carros na pesquisa de satisfação falou que desejava mais “conforto”, isso pode
ser convertido em características de uma nova suspensão, de um novo sistema
de ar-condicionado, ou direção elétrica. A matriz tem várias versões e a mais
completa é ilustrada na �gura 2.3. Nesta disciplina, iremos simpli�car usando
apenas os blocos 1, 2, 4, 5 e 6. Iremos explicar seu preenchimento brevemente a
seguir.
• O processo se inicia com a pesquisa listando todas as necessidades do
consumidor ainda de caráter primitivo e subjetivo; por exemplo: o
cliente de uma pizzaria delivery informa que deseja: “gostosa”, “bonita”,
“quentinha” e “que não gruda na embalagem”.
• Posteriormente, para preencher o bloco 1 (o que), há o desdobramento
da linguagem primitiva em requisitos do cliente, por exemplo:
Figura 2.3 - Matriz da Casa da Qualidade do QFD
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 227).
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quantidade de queijo, quantidade de molho de tomate, temperatura,
uniformidade das fatias.
• No bloco 2 é de�nida a importância que o cliente enxerga para cada um
dos requisitos, de 1 a 10, sendo o 1 o menos importante e 10 o mais
importante. Vale ressaltar que essa escala pode variar conforme a
equipe/empresa convencione.
• Seguindo para o bloco 4 (como), é o momento em pensar como se pode
mensurar tecnicamente (linguagem de engenharia) os requisitos do
cliente, em processos e componentes do produto �nal. No caso da
pizzaria delivery: Quantidade de molho (g), Quantidade de cobertura (g),
Número de fatias (n°), Tamanho da ferramenta de corte padrão (cm),
Isolamento da embalagem (condutibilidade) (Kcal/mh°C), Altura da
embalagem (cm), Temperatura do forno (°C).
• No bloco 5 é realizada a Matriz de Relacionamento, ou seja, a correlação
entre os requisitos dos clientes (os “quês”) e os requisitos do produto
(os “como”). Para cada célula da matriz é determinado se existe uma
relação ou não, e, caso exista, qual a sua intensidade.
• Já no bloco 6 a quanti�cação (a soma da coluna por requisito do
produto) dos requisitos irá formar o conjunto de especi�cações para o
produto a ser desenvolvido.
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Finalizada a casa da qualidade, os engenheiros(as) possuem uma quantidade
apreciável de dados sumarizados, de razoável con�abilidade, prontos para
serem utilizados no processo de tomada de decisões pelas pessoas envolvidas
no desenvolvimento do produto. A �gura 2.4 exempli�ca uma casa da qualidade
preenchida.
reflita
Re�ita
A Mitsubishi Heavy Ind., então produtora de navios de grande
porte e navios-tanque, foi a primeira a sistematizar a casa da
qualidade e de fato usar o QFD para gerar mais valor aos
clientes. Atualmente, no Brasil, empresas como Embraer,
Multibrás, Xérox, Eaton, Fiat, Mercedes-Benz e Ambev são cases
da melhoria do PDP e da Qualidade com a utilização do QFD no
desenvolvimento de seus produtos ou serviços.
Fonte: Marshall Júnior et al . (2005).
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Para Rozenfeld et al . (2006) a equipe de PDP de diferentes especialistas será
capaz de usar a classi�cação dos requisitos do produto como instrumento para
a priorização das atividades de desenvolvimento. Sendo assim, existe uma
relação clara entre os blocos/etapas do QFD com o objetivo e atividades da Fase
Informacional. Essa relação é demonstrada no Quadro 2.2:
Figura 2.4 - Exemplo de QFD preenchido para um produto de sistema de
informação
Fonte: Slack, Chambers e Johnson (2007, p. 155).
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https://catalogcdns3.ulife.com.br/content-cli/ENG_DEIPRO_20/unidade_2/ebook/index.html#
Quadro 2.2 - Comparação dos blocos do QFD e atividades do projeto informacional
Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al . (2006, p. 228).
praticarVamos Praticar
CAMPO DO QFD
ATIVIDADES DO PROJETO
INFORMACIONAL
1- Requisitos dos clientes;
2 - Importância dos requisitos
Identi�car os requisitos dos
clientes e do produto
4- Requisitos do produto;
5 - Correlação entre requisitos dos
clientes e requisitos do
produto
De�nir os requisitos do produto
6- Quanti�cação dos requisitos do
produto (valor-meta)
De�nir especi�cações-meta do
produto
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3) Segundo Baxter (2000), a especi�cação do projeto procura prever tudo que poderia
causar o fracasso comercial do produto. Essas causas são removidas durante a
elaboração dos requisitos do projeto, o que cabe à fase informacional.
BAXTER, M. Projeto de produto : guia prático para o design de novos produtos. 2. ed.
São Paulo: Edgard Blucher, 2000.
Sobre a relação do projeto informacional com a voz do cliente é correto a�rmar que:
a) A de�nição da voz do cliente é uma atividade que compõe o escopo, sendo
uma entrada para o início do projeto informacional.
b) A de�nição da voz do cliente está dentro dos objetivos do projeto
informacional e pode ser realizada pelo desdobramento da função qualidade.
c) O QFD através da voz do cliente é capaz das necessidades dos clientes dizer
quais os componentes serão mais caros de produzir.
d) Dentro do projeto informacional a voz do cliente é objetiva e mensurável,
sendo facilmente quanti�cável.
e) O bloco do QFD que se refere a requisitos dos clientes e é semelhante à
atividade de de�nição de especi�cações-metas do produto.
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Com base nas especi�cações-metas inicia-se a fase de Projeto Conceitual. No
projeto conceitual será de�nida a concepção do produto que impactará nos
princípios de solução e engloba a arquitetura do produto, layout e estilo do
produto, como também o macroprocessode fabricação e montagem e lista
inicial dos sistemas, subsistemas e componentes principais.
Para Rozenfeld et al . (2006) concepção signi�ca uma descrição aproximada das
tecnologias, princípios de funcionamento e formas de um produto, que pode ser
ilustrada por esquema ou modelo tridimensional e acompanhada por uma
explicação textual. Ou seja, uma descrição sintética e resumida de como o
produto irá sanar as necessidades dos clientes.
Segundo Baxter (2000), quando o projeto conceitual for �nalizado serão
de�nidos os aspectos essenciais do produto como: mercado potencial, seus
princípios operacionais e os principais aspectos técnicos. Ou seja, várias
decisões de nível mais complexo são tomadas nessa fase, o que inclusive faz
Projeto ConceitualProjeto Conceitual
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com que a empresa orce e reserve um considerável volume de recursos
�nanceiros alocados. Para as fases posteriores, incluindo principalmente as
fases incluídas na macrofase de desenvolvimento, uma eventual introdução de
mudanças pode implicar em refazer matrizes de elevadíssimos custos.
Uma ressalva importante, nessa fase os(as) Engenheiros(as) e os(as) demais
pro�ssionais envolvidos no PDP devem ser estimulados a usar ferramentas e
metodologias para desenvolvimento criativo, devido ao contexto subjetivo vindo
do projeto informacional, e pela necessidade da geração do maior número de
alternativas viáveis que posteriormente devem ser �ltradas e escolhidas como o
conceito/concepção que será produzido. A criatividade no PDP é um dos fatores
de grande importância para desenvolver produtos inovadores e mais
competitivos. Por muito tempo a criatividade foi vista como uma característica
inata que se tem ou não, mas hoje as empresas já valorizam como uma das mais
importantes soft skills que qualquer pro�ssional deve possuir. As organizações
inovadoras têm a consciência que os indivíduos podem desenvolver soluções
criativas quando devidamente capacitados e suportados para esse processo
(BAXTER, 2000).
Alguns dos principais métodos criativos para desenvolvimento de produtos
normalmente usados na fase conceitual estão compilados no Quadro 2.3.
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Método Criativo Descrição
Brainstorming
O termo sugere uma tempestade de ideias.
Criado por Alex F. Osborn em 1953, é
geralmente realizado em grupo (de 5 a 10
pessoas) e coordenado por um líder que deve
explicar o problema e orientar a sessão, mas
também pode ser usado por um indivíduo
apenas. As ideias devem ser registradas para
serem reavaliadas posteriormente (BAXTER,
2000).
Analogias
Forma de raciocínio, em que propriedades de
um objeto são transferidas para outro objeto
diferente, mas com aspectos em comum. Elas
podem ser usadas para criar soluções
completamente novas, descobrindo-se como um
problema semelhante é resolvido em um
contexto diferente (BAXTER, 2000).
Sintético
Consiste em: Formulação do problema; Análise
do problema; Aplicação das analogias;
Desenvolvimento da analogia; Aplicação da
solução análoga; Avaliação da solução análoga;
Busca por alternativas (BACK et al ., 2008).
Matriz Morfológica
Consiste em uma pesquisa sistemática de
diferentes combinações de elementos e
parâmetros com o objetivo de encontrar uma
nova solução para o problema. Após a
formulação do problema, obtém-se um conjunto
de especi�cações de projeto do sistema a ser
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Quadro 2.3 - Principais métodos criativos para desenvolvimento de produtos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
desenvolvido. O método da matriz morfológica
foi baseado no procedimento proposto por Back
et al . (2008): identi�cação da função global do
sistema e suas interfaces; decomposição da
função global em funções elementares;
preenchimento da matriz morfológica com as
funções e princípios de solução; combinação de
princípios para gerar concepções de produto.
Análise de Valor
Segundo Rozenfeld et al. (2006) é indicado para
produtos já existentes. Primeiramente escolhe-
se o produto a ser analisado e escolhe-se a
equipe envolvida na tarefa. Depois, são
coletadas informações marcos dos produtos
(baseada nas principais funções) e os custos
envolvidos. Identi�ca-se a função de cada parte
do produto e o seu custo. A seguir, lista-se uma
série de componentes/partes que entregam
aquela devida função do produto, buscam-se
ideias ou soluções que venham a reduzir os
custos, por meio de questionamentos. Por �m, a
equipe julga a melhor combinação de
componentes/partes do produto que entregam
as funções que irão gerar valor ao produto.
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Objetivos e Atividades da Fase
As atividades têm ênfase na busca, criação, representação e seleção de soluções
para o problema de projeto (ROZENFELD et al., 2006). A principal determinação
dessa fase é para gerar soluções e satisfação às necessidades do cliente, sendo
que elas devem evoluir para chegar ao mais próximo possível do que o cliente
quer (PUGH, 1990). Vamos a seguir condensar e apresentar o objetivo e as
atividades da fase baseado em Rozenfeld et al. (2006):
● Objetivo
• Escolha do conceito �nal do produto, que deve atender às
especi�cações-meta por meio de soluções técnicas adequadas e de
custos aceitáveis.
● Atividades
• Atualizar o Plano do Projeto Conceitual;
saiba mais
Saiba mais
Você pode conhecer um pouco mais sobre 60
métodos de criatividade mais usados por
desenvolvedores. Neste site, você pode
entender como aplicar e o objetivo de cada
uma dessas 60 técnicas:
ACESSAR
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https://sites.google.com/site/guiadecriatividade/home
https://sites.google.com/site/guiadecriatividade/home
• Modelar funcionalmente o produto: o estabelecimento da função global
do produto que posteriormente será desdobrada em uma estrutura de
funções elementares;
• Desenvolver princípios de solução para as funções;
■ Desenvolver as alternativas de solução para o produto.
• De�nir arquitetura: a divisão, identi�cação, localização e
relacionamento entre os elementos (sistemas, subsistemas e
componentes individuais). Mas não chega a características físicas como,
dimensões, resistências e peso, por exemplo;
• De�nir Ergonomia e estética;
• De�nir parceiras e fornecedores;
• Selecionar concepção do produto;
• De�nir Plano de Macro Processo;
• Atualizar estudo de viabilidade econômico-�nanceira;
• Avaliar fase;
• Aprovar e documentar fase.
praticarVamos Praticar
É seguro a�rmar que de todas as etapas do PDP é do projeto conceitual onde a
criatividade é mais demandada com o objetivo de extrapolar soluções. Back et al .
(2008) sugere que deve prezar pela geração da maior quantidade de ideias possíveis
nesta fase, pois a cada 100 ideias de produto geradas, apenas 5 tornam-se produtos
de sucesso.
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BACK, N. et al . Projeto integrado de produtos : planejamento, concepção e
modelagem. Barueri: Manole, 2008.
A motivação para ser criativo na fase conceitual é:
a) Ser econômico nas soluções.
b) Pensar apenas com o olhar da sustentabilidade.
c) Gerar o maior número de alternativas viáveis que depois serão lapidadas até
a concepção.
d) Basear nos menores preços.
e) O input usado é totalmente objetivo, sem necessidade de abstração.
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indicações
Material
Complementar
L IVRO
A startup enxuta
Eric Ries
Editora: Leya
ISBN: 978-8581780047
Comentário:nesse livro, o criador do termo “Lean
Startups”, Eric Reis, empreendedor e investidor
renomado pela Harvard Business School, descreve sua
abordagem e plano para as empresas que necessitam
lançar produtos realmente novos e interessantes para o
mercado. Segundo o autor, o segredo está em focar seu
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processo de desenvolvimento na inovação contínua e
sem desperdícios. Além do plano, o livro está recheado
de casos, boas práticas e lições das empresas mais
inovadoras dos anos 2000 e 2010.
F ILME
APEX: a história do hipercarro
Ano: 2015
 Comentário: gosta de carros supervelozes e
tecnológicos? Então, apresentamos o documentário APEX,
contando a história da montadora Sueca Koenigsegg.
Essa pequena indústria tem o desa�o de criar um
produto que seja capaz de concorrer com a Mclaren,
Porsche, Bugatti, Ferrari e Pagani. No �lme, você vai
acompanhar o desenvolvimento do Agera One: 1 e das
concorrentes Ferrari e McLaren. Um ótimo documentário
para ver a engenharia de produtos na sua essência. Para
conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer:
TRA ILER
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https://catalogcdns3.ulife.com.br/content-cli/ENG_DEIPRO_20/unidade_2/ebook/index.html#
https://catalogcdns3.ulife.com.br/content-cli/ENG_DEIPRO_20/unidade_2/ebook/index.html#
https://catalogcdns3.ulife.com.br/content-cli/ENG_DEIPRO_20/unidade_2/ebook/index.html#
conclusão
Conclusão
Ao �m desta unidade, compreendemos que o pensamento lean (enxuto) tem
várias aplicações, desde a gestão de projetos a produtos. Seus impactos ditam
principalmente no aumento da �exibilidade, adaptabilidade e velocidade de
feedback, gerando mais valor aos clientes e auxiliando, por conseguinte, na
competitividade das empresas, bons exemplos bem-sucedidos do uso do
pensamento lean em seus processos são startups .
Iniciamos também, nesta unidade, o estudo das fases iniciais do PDP.
Conhecemos a estrutura básica de atividades, objetivos e exemplos de
ferramentas das fases de planejamento de projeto, projeto informacional e
projeto conceitual. Ponderamos e demonstramos a interdependência das fases,
como a voz do cliente e o pensamento criativo são fatores-chaves para o melhor
desenvolvimento de produtos dentro da ótica do PDP.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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Fundação Christiano Ottoni, 1996.
BACK, N. et al . Projeto integrado de produtos : planejamento, concepção e
modelagem. Barueri: Manole, 2008.
BAUCH, C. Lean product development : making waste transparent. Cambridge:
Massachusetts Institute of Technology, 2004.
BAXTER, M. Projeto de Produto : guia prático para o projeto de novos produtos.
São Paulo: Edgard Blucher, 2000.
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https://endeavor.org.br/cursos/ferramentas-praticas-inovacao/
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https://www.ft.com/content/3a3419f4-78b1-11e9-be7d-6d846537acab
https://www.ft.com/content/3a3419f4-78b1-11e9-be7d-6d846537acab