Unidade 2

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DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DEDESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE
PRODUTOSPRODUTOS
PLANEJANDO O PROJETO DEPLANEJANDO O PROJETO DE
PRODUTOS: DOS REQUISITOSPRODUTOS: DOS REQUISITOS
À SATISFAÇÃO DO CLIENTEÀ SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Autor: Esp. Lorena Tâmara Sena da Silva
Revisor : Rafae l Araújo
IN IC IAR
1.00
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introdução
Introdução
Caro(a) aluno(a), tudo bem? Nesta unidade de Desenvolvimento Integrado de
Produto, intitulada “Planejando o Projeto de Produtos: dos requisitos à
satisfação do cliente”, retomamos a temática de tendências de mercado,
agora exempli�cando através do conceito de lean startups , contextualizando
o motivo da sua ascensão no mercado, e seus impactos no desenvolvimento
de produtos. Posteriormente, explicaremos sobre atividades, marcos e
objetivos essenciais das fases iniciais do modelo uni�cado de processo de
desenvolvimento de produtos (PDP): Planejamento de Projeto, Projeto
Informacional e Projeto Conceitual. Iremos dedicar parte da unidade ainda
para apresentar o conceito de voz de cliente e da ferramenta Casa da
Qualidade ou Desdobramento da Função Qualidade (QFD – Quality Function
Deployment).
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Grandes empresas conhecidas mundialmente e consolidadas no mercado por
suas soluções inovadoras começaram como, ou ainda são consideradas,
startups . Exemplos de startups internacionais são: Uber, AirBnB, Facebook,
Google, e até a Amazon, que em 2019 foi considerada a marca mais valiosa
do mundo segundo o Ranking BrandZTM 2019, pesquisa mais relevante da
área. No Brasil, várias startups são consideradas “unicórnios”, ou seja, já
valem mais de 1 bilhão de reais, como 99Taxi, Ifood/Movile, Pagseguro e
Nubank. O que esses casos de sucesso têm em comum? Muitas
características com certeza, mas no que diz respeito ao desenvolvimento de
produtos, todas elas usam do pensamento lean (enxuto) para projetar, testar
e validar suas soluções.
Pensamento Lean e Startups
O termo “lean” pode ser traduzido como “enxuta”, então, numa tradução livre
Lean startup signi�ca startup enxuta. O ser enxuto ou lean , na verdade, não é
um pensamento novo, mas já data desde o pós-Segunda Guerra Mundial,
Lean Startups e Cadeia deLean Startups e Cadeia de
Valor da InovaçãoValor da Inovação
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pelos engenheiros japoneses Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, considerados os pais
do “Toyotismo”, que revolucionou o modo de produzir em grandes volumes
mas com o olhar da qualidade, sendo uma alternativa ao modo de produção
predominante da época, o Fordismo. A partir de 1960 a �loso�a lean foi
disseminada por várias regiões do mundo, principalmente no cerne das
indústrias.
Pelo contexto do Japão pós-guerra, um país devastado, onde os recursos
eram demasiadamente escassos, e competir com o modelo de produção em
massa tradicional (o Fordismo, americano) não era viável ou competitivo, os
japoneses precisaram repensar sua referência de sistema de produção. O
Toyotismo enxergou que a chave da viabilidade estaria em diagnosticar
qualquer desperdício e gerar o máximo de valor aos seus clientes. Como
consequência o pensamento lean aumenta a produtividade e a e�ciência. O
Sistema Toyota de Produção ou Toyotismo é uma �loso�a de trabalho que
engloba um guarda-chuva de inúmeras ferramentas e conceitos de melhoria.
Mas o marco inicial é a equação “lucro = faturamento - gastos”. Então, a partir
da simples interpretação dessa equação, em que qualquer empresa busca
manter ou aumentar seus lucros, sem impactar no aumento de preços para o
cliente �nal, a chave do sucesso está em diagnosticar e eliminar os gastos.
Ressalvando que gasto, nesse caso, não é considerado investimentos que
darão retorno, e sim, desperdícios.
A �loso�a por trás do lean classi�cava os desperdícios em sete formas
principais (superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de
processamento, estoque, movimentação e produtos defeituosos) e sugere
algumas ações para mitigá-los ou eliminá-los através de ações, técnicas ou
ferramentas visando: eliminação de inventário, utilização de pequenos lotes
de produção, redução de tempos de troca de equipamentos ou recalibração
de máquinas (setup), uso de máquinas semiautônomas e cooperação com
fornecedores, colaboração e empoderamentos dos funcionários, e outros
(OHNO; BODEK, 1988). Somado à realização do diagnóstico e ação sobre os
sete desperdícios, o pensamento lean é centrado na identi�cação e busca da
entrega de “valor”, este de�nido pelo consumidor/cliente �nal, que percebe o
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tal valor como características e desempenho do produto ou serviço, conforme
suas necessidades, a um preço e tempo adequados (WOMACK; JONES, 2003).
Ries (2011) de�ne startup como uma organização projetada para criar um
novo produto ou serviço sob condições de extrema incerteza, capazes de
criar mercados e usuários inexistentes através de negócios bem-sucedidos.
No entanto, o que diferencia a lean startup das demais empresas é
justamente uma das características mais incentivadas pelo Toyotismo: a
�exibilidade. Por compreender que o mercado é dinâmico, que as
necessidades dos clientes devem ser bem entendidas ao longo do ciclo de
vida de desenvolvimento do produto com �m de gerar um produto com
maior “valor”. Assim, inovar e se adequar é imprescindível, e, por conseguinte,
o processo de execução e controle deve ser igualmente otimizado. Eric Reis
introduz o conceito de “pivotar”, que é exatamente essas adaptações ao longo
do projeto. Para Reis (2011) a produtividade e sucesso de uma startup
demanda a eliminação de desperdícios, e não é medida pela razão de
produtos entregues, mas pela quantidade de vezes que o produto foi testado
e validado ao longo do desenvolvimento dos processos de negócio.
Assim, em sua essência startups são organizações que processam ideias em
produtos, mas diferentemente de empresas tradicionais, os clientes são
constantemente ouvidos, para que esses usuários �nais possam interagir e
opinar, apresentando suas necessidades, de�nindo seus valores, gerando
dados que serão usados no PDP, e por consequência gerando produtos com
maiores chances de sucesso (RIES, 2011).
A percepção negativa ou positiva dos clientes compõe o ciclo de feedback
construir-avaliar-aprender, o centro do modelo de lean startups ilustrado na
�gura 2.1:
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Os produtos que uma startup desenvolve são experimentos; a
aprendizagem sobre como desenvolver uma empresa sustentável é
o resultado desses experimentos. Para as startups, tais
informações são muito mais importantes que dólares, prêmios ou
citações na imprensa, pois podem in�uenciar e reformular o
próximo conjunto de ideias [...] Muitas pessoas possuem formação
pro�ssional que enfatiza um elemento desse ciclo de feedback.
Para os engenheiros, é aprender a construir coisas com o máximo
de e�ciência. Alguns gerentes são especialistas em formulação de
estratégias e aprendizagem no quadro branco. Muitos
empreendedores concentram energia nos substantivos: ter a
melhor ideia de produto, ter o produto inicial mais bem projetado
ou ter obsessão por dados e métricas. A verdade é que nenhuma
dessas atividades em si é de grande importância. Em vez disso,
precisamos concentrar nossa energia na minimização do tempo
total gasto nesse ciclo de feedback. Essa é a essência da direção de
uma startup (REIS, 2011, p. 57-58).
Figura 2.1 - Ciclo de feedback construir-avaliar-aprenderFonte: Ries (2011, p. 57).
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Ries (2011) declarou que o lean startup foi criado usando gestão ágil e o foco
no cliente. Segundo o lean startup , a empresa deve criar hipóteses refutáveis
do seu modelo de negócio (produto ou serviço), realizando uma série de
testes de validação por meio de mínimos produtos viáveis (ou MVPs, do inglês
minimum viable products). Cada MVP nada mais é que o menor conjunto de
atividades, ou funções do produto, necessárias para contestar uma hipótese
(EISENMANN; RIES; DILLARD, 2011). O MVP pode ser entendido como uma
espécie de protótipo para ajudar a receber o feedback, validando e
continuando o dado PDP, ou rejeitando e adequando para um novo produto,
evitando assim custos de readaptação com um produto já �nalizado em vias
de produção ou comercialização. Discutiremos de forma mais detalhada o
MVP na última unidade desta disciplina.
Assim, o pensar lean ajuda a ter agilidade para testar uma ideia com seu
cliente-alvo de uma forma mais rápida e econômica. O pensamento enxuto
pode e deve ser aplicado em vários escopos da empresa que busca
otimização. Assim como o SCRUM e as demais metodologias ágeis de
projetos, no que diz respeito a produtos, ter momentos no PDP de feedback ,
teste e validação é essencial para gerar produtos inovadores e que gerem
valor ao cliente.
O modelo de referência que usaremos nesta disciplina, o modelo uni�cado de
Rozenfeld, está em sinergia com o pensamento supracitado. Como citado no
começo da disciplina, Rozenfeld et al . (2006) preconizam 3 macrofases
distintas para o PDP, que vão desde o planejamento estratégico dos produtos
até sua descontinuação, em todas essas macrofases constando momentos de
estágio-avaliação. Esses momentos são traduzidos como marcos
intermediários ( milestones ), que sugerem pontos de monitoramento e
controle de atividades críticas, antecedendo às decisões formais de cada gate
(portão de avaliação). Assim, o modelo uni�cado preza pela gestão contínua
adaptada a mudanças, baseado por resultados de testes que além de avaliar
as necessidades dos clientes, analisam entre outros a viabilidade de
produção, eventuais restrições tecnológicas, impedimentos de leis e
aprendizados vindos dos feedbacks.
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Cadeia de Valor da Inovação
Somando ao modelo uni�cado do PDP um framework pertinente de ser
abordado para você, futuro(a) engenheiro(a), é sobre a Cadeia de Valor da
Inovação. Ambos coexistem e podem ser usados de forma paralela para
prover os produtos mais inovadores e com e�ciência, tanto no seu
desenvolvimento, como na geração de valor para o cliente �nal.
Os teóricos Hansen e Birkinshaw (2007) criaram o framework de Cadeia de
Valor da Inovação, que destaca que a geração de produtos e serviços
inovadores pode ser entendida através de uma cadeia de valor,
compreendendo três fases principais: geração de ideias, conversão e difusão.
Essas fases abrangem seis atividades: colaboração interna, externa e entre
unidades; seleção e desenvolvimento de ideias e difusão pela empresa das
ideias desenvolvidas. O modelo da cadeia de valor da inovação equivale a
uma sequência de procedimentos e atividades, começando pela ideação
seguindo até a adoção pela empresa, como mostra o quadro 2.1:
reflita
Re�ita
80% dos projetos de inovação de empresas formais não têm
resultado. Um dos motivos é porque a gestão de projetos
para produtos inovadores exige uma abordagem que
considere as incertezas.
Fonte: Ferramentas práticas... (2017).
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Quadro 2.1 - A cadeia de valor de inovação
Fonte: Hansen e Birkinshaw (2007, p. 4).
Esse modelo demonstra uma visão holística e sistemática dos processos de
PDP na ótica de como a inovação está sendo utilizada ou priorizada. Assim,
permite que os gargalos desse processo sejam corrigidos e, assim, a cadeia
de valor da inovação é fortalecida. Segundo Hansen e Birkinshaw (2007), a
primeira etapa corresponde à geração de ideias, que pode acontecer a partir
de várias fontes: entre setores da empresa, entre unidades de negócios, ou
de fontes externas (redes, competição para cocriação, inovação aberta,
1.GERAÇÃO DE
IDEIAS
2.CONVERSÃO 3.DIFUSÃO
1.1 Na empresa
Criação dentro de
uma unidade
2.1 Seleção
Seleção e
�nanciamento
inicial
3.1 Propagação
Disseminação dentro
da organização
1.2 Polinização
Cruzada
Colaboração entre
unidades
2.2
Desenvolvimento
Percurso desde a
ideia até os
primeiros
resultados
1.3 Externa
Colaboração com
parceiros externos
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transferência de tecnologia etc.). A segunda fase é sobre a conversão das
ideias, busca por recursos e atividades do desenvolvimento. A última fase
versa sobre a difusão dos produtos para o mercado, ou das boas práticas de
PDP para inovação dos demais setores ou unidades de negócios da empresa.
Cada uma dessas três etapas é considerada um elo/portão de avaliação da
cadeia.
Hansen e Birkinshaw (2007) sugerem que as organizações avaliem seus
esforços de inovação em busca de suas forças e fraquezas em relação às
competências necessárias em cada fase do processo. Essas avaliações
preestabelecidas e sequenciais auxiliam na aprendizagem no que diz respeito
à melhoria do processo de inovação. Com isto, os esforços são focados na
eliminação das de�ciências identi�cadas. Por ser um processo sucessivo,
sempre identi�cando as restrições do sistema, sempre existirá um elo
prioritário para ser eliminado, e quando sanado parte-se para o próximo.
praticar
Vamos Praticar
1) Leia o trecho a seguir:
“Em seu cerne, a startup é uma catalisadora que transforma ideias em
produtos. À medida que os clientes interagem com os produtos, geram
feedback e dados. O feedback é tanto qualitativo (por exemplo, o que
gostam ou não) como quantitativo (por exemplo, quantas pessoas
utilizam o produto e consideram que ele tem valor)”.
RIES, E. The lean startup. New York: Crown Publishing, 2011. p. 57.
Quais são as etapas do ciclo de feedback de�nido por Eric Ries?
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a) Construir - avaliar - difundir.
b) Construir - avaliar - aprender.
c) Ideia - avaliar - difundir.
d) Construir - produto - difundir
e) Construir - avaliar - dados
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Como descrito anteriormente, dentre os macroprocessos mais importantes
para sobrevivência e sucesso da empresa no mercado está o Processo de
Desenvolvimento de Produtos (PDP). Pode-se considerar o PDP o processo
que comunica e interage a organização com o mercado. Sua estruturação é
baseada na otimização de quesitos como: qualidade, custo, tempo de
lançamento. No modelo uni�cado de Rozenfeld et al . (2006), o PDP é dividido
nas macrofases de Pré-Desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-
Desenvolvimento. Vale ressaltar que é um processo sequencial, em que cada
output (saída) de certa fase fornece o input (entrada) da fase seguinte, como
ilustrado na �gura 2.2:
Planejamento de ProjetoPlanejamento de Projeto
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No Pré-Desenvolvimento estão as fases do Planejamento Estratégico dos
Produtos e o Planejamento do Projeto. O Planejamento Estratégico é
tradicionalmente feito pelos gestores de alto nível hierárquico da
organização, criandoa missão, visão, valores com base em análises internas e
de mercado. Com o planejamento estratégico são criados desdobramentos
em metas e objetivos para todos os setores da organização. A fase de
planejamento estratégico é o marco para o planejamento e gerenciamento de
portfólio de produtos da empresa, essencial ao PDP.
Objetivos e Atividades da Fase
É na fase de Planejamento de Projeto que são de�nidos os objetivos, metas e
requisitos relacionados ao produto que estarão listados na principal saída (
output ) da fase: o escopo do projeto. O escopo organiza as delimitações das
atividades que precisam ser feitas nas etapas posteriores, o que auxilia a
desenvolver produtos inovadores e mais valorizados no mercado, além de
Figura 2.2 - Principais Resultados da Fases
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 48).
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diminuir ou eliminar desperdícios como uso e�ciente de insumos e retrabalho
(MOZOTA; KLOPSH; COSTA, 2011).
Nessa fase começa o detalhamento por produto, um por vez, que compõe o
portfólio – em que os recursos necessários, o tempo e o custo são de�nidos
com maior crivo. Uma vez o planejamento aprovado, o projeto tem início na
macrofase subsequente, o desenvolvimento (ROZENFELD et al ., 2006).
Para Rozenfeld et al . (2006) a elaboração de uma declaração escrita do
escopo do projeto signi�ca um embasamento genérico a ser seguido nas
decisões futuras do planejamento e execução do PDP. A declaração deve
conter: justi�cativa do projeto; descrição sucinta do produto; objetivos do
projeto em termos de custo, cronograma e medidas de qualidade; as
premissas e restrições identi�cadas; e um plano de gerenciamento do
escopo. Sumarizando temos:
1. Início : De�nição dos interessados, identi�car as partes envolvidas,
compreendendo suas necessidades, limitações, e potencial de
comprometimento com o projeto;
2. Objetivo: Plano de projeto. Planejamento de todas as ações que
precisam ser executadas no projeto, ou seja, identi�car cada uma
delas e veri�car o relacionamento;
3. Atividades e Saídas: - Construção do EDT (Estrutura de
Decomposição do Trabalho), que desmembra o projeto em suas
partes componentes e elementos. Procedimento típico da gestão de
projetos; - De�nir atividades e sequências, que nesse modelo
signi�ca identi�car necessidade, de�nir relacionamento entre as
atividades, analisar a rede de projetos; - Preparar cronogramas, ou
seja, a programação de datas de início e �m das atividades, além da
estimativa da quantidade de recursos disponíveis; - Avaliação de
riscos; - Preparação de orçamento; - Análise de viabilidade
econômica (considerando todo o ciclo do produto); - De�nição de
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indicadores de desempenho; eles são regras e métricas de
acompanhamento importantes para veri�car a correta execução do
que foi planejado; - De�nir plano de comunicação; - Planejamento de
aquisições, ou seja, decisões sobre fornecedores, no que diz respeito
à produção de certo subcomponente ou insumo produtivo); - Avaliar
e aprovar a fase; - Documentar as decisões e registrar lições
aprendidas.
praticar
Vamos Praticar
O PDP representa uma coleção de atividades sequenciais e interdependentes que
qualquer organização pode utilizar para transformar suas ideias e tecnologia em
um portfólio de produtos, os quais atenderão às necessidades dos consumidores e
aos objetivos estratégicos da empresa.
BAUCH, C. Lean product development : making waste transparent. Cambridge:
Massachusetts Institute of Technology, 2004.
Sobre as fases iniciais presentes na macrofase pré-desenvolvimento, é correto
a�rmar que:
a) O projeto conceitual de�ne os subcomponentes ou partes que farão parte
do produtos.
b) O planejamento de projeto é feito apenas pelos diretores executivos da
empresa.
c) O planejamento de projeto inicia a de�nição do portfólio de produtos.
d) O projeto detalhado de�ne a estratégia da empresa.
e) Um dos produtos do planejamento de projetos é a de�nição do escopo.
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A macrofase em que os(as) pro�ssionais de engenharia são mais atuantes, o
Desenvolvimento, contém as fases de Projeto Informacional, Projeto
Conceitual, Projeto Detalhado, Preparação da Produção e Lançamento do
Produto. Neste tópico, falaremos sobre o Projeto informacional.
Objetivos e Atividades da Fase
De todas as fases do Desenvolvimento é nesta que o cliente será o maior
centro das atenções. A leitura correta das necessidades dos clientes e
observação dos concorrentes será essencial para desdobrar em funções, ou
soluções, que o produto deve oferecer.
Vamos a seguir condensar e apresentar o objetivo e as atividades da fase do
desenvolvimento de projeto informacional baseado em Rozenfeld et al .
(2006):
Objetivo: desenvolver um conjunto de informações, o mais completo
possível, chamado de especi�cações-meta do produto, estas guiarão
Projeto InformacionalProjeto Informacional
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a geração de soluções, de critérios de avaliação e de tomada de
decisão utilizados nas etapas posteriores do processo de
desenvolvimento. Se a especi�cação-meta for feita de forma
equivocada acarretará uma solução ine�ciente, resultando na perda
de quase todos os recursos gastos.
Plano informacional: a partir da revisão e atualização do escopo
vindo do pré-desenvolvimento.
De�nição do problema do projeto: compreensão do problema que o
produto visa solucionar no mercado ou para o público-alvo,
detalhando aspectos tecnológicos e estudo de eventuais soluções
com o mesmo problema realizado por concorrentes.
Mapear o ciclo de vida do produto: de�nição para cada fase dos
stakeholders e identi�cação da “voz do cliente” (necessidades dos
clientes que serão transformadas em requisitos do cliente).
De�nir requisitos do cliente.
De�nir requisitos do produto: descrição dos requisitos dos clientes
(necessidades) em forma de características técnicas e mensuráveis
do produto.
Monitorar a viabilidade econômica da fase.
Avaliar e aprovar a fase: segundo abrangência, ambiguidade,
redundância, clareza, praticabilidade e se as metas das
especi�cações de custo estão de acordo com o custo-meta do
produto.
Documentar as decisões e registrar lições aprendidas.
Voz do Cliente e Desdobramento da Função
Qualidade (QFD)
O grande desa�o da fase informacional é transformar a “voz do cliente”
totalmente subjetiva e qualitativa em aspectos mensuráveis e técnicos que
abastecerão a formulação das características e funções principais do futuro
produto.
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Entender o cliente é mandatório no atual mercado cada vez mais acirrado. É
essencial satisfazer e �delizar os clientes para se manter competitivo entre os
concorrentes. Porém, para atingir esses objetivos, é preciso que as
organizações conheçam profundamente seus clientes, identi�cando os seus
requisitos mais importantes, que devem ser atendidos de forma e�ciente por
seus produtos. Um dos métodos de desenvolvimento de produtos e serviços
que ajuda nesse desa�o é o Desdobramento da Função Qualidade (QFD). O
QFD é um método de desenvolvimento de produtos que enfatiza a garantia
da qualidade na fase de projeto. Entenda qualidade como satisfazer os
clientes e seguir certos padrões de exigências de desempenho do produto,
além de identi�car e traduzir as necessidadesdos clientes em características
técnicas do produto para atender a essas necessidades (AKAO, 1996).
Segundo Baxter (2000), o desdobramento da função qualidade é capaz de
converter as necessidades subjetivas do consumidor em requisitos de projeto
(cliente e produto), usando a matriz de conversão ou também conhecida
como "casa da qualidade". Esses requisitos podem ser quanti�cados e
priorizados pela análise de benchmarking (dos produtos concorrentes) e com
o uso de um sistema de ponderação das importâncias consegue ainda
hierarquizar quais características são mais importantes para aumentar a
percepção de valor do produto para o cliente.
Convertendo os Requisitos de Clientes e
Produtos no QFD
Para Kotler e Keller (2006), a tarefa de traduzir as exigências do cliente-alvo
em um protótipo que funcione é apoiada por um conjunto de métodos
conhecidos como desdobramento da função de qualidade (ou QFD, do inglês
quality function deployment ).
A metodologia toma a lista dos desejados atributos do cliente, gerados pela
pesquisa de mercado, e os transforma em uma lista de atributos de
engenharia, que engenheiros(as) podem utilizar. Por exemplo, o cliente da
montadora X de carros na pesquisa de satisfação falou que desejava mais
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“conforto”, isso pode ser convertido em características de uma nova
suspensão, de um novo sistema de ar-condicionado, ou direção elétrica. A
matriz tem várias versões e a mais completa é ilustrada na �gura 2.3. Nesta
disciplina, iremos simpli�car usando apenas os blocos 1, 2, 4, 5 e 6. Iremos
explicar seu preenchimento brevemente a seguir.
O processo se inicia com a pesquisa listando todas as necessidades
do consumidor ainda de caráter primitivo e subjetivo; por exemplo: o
cliente de uma pizzaria delivery informa que deseja: “gostosa”,
“bonita”, “quentinha” e “que não gruda na embalagem”.
Posteriormente, para preencher o bloco 1 (o que), há o
desdobramento da linguagem primitiva em requisitos do cliente, por
exemplo: quantidade de queijo, quantidade de molho de tomate,
temperatura, uniformidade das fatias.
No bloco 2 é de�nida a importância que o cliente enxerga para cada
um dos requisitos, de 1 a 10, sendo o 1 o menos importante e 10 o
mais importante. Vale ressaltar que essa escala pode variar
conforme a equipe/empresa convencione.
Figura 2.3 - Matriz da Casa da Qualidade do QFD
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 227).
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Seguindo para o bloco 4 (como), é o momento em pensar como se
pode mensurar tecnicamente (linguagem de engenharia) os
requisitos do cliente, em processos e componentes do produto �nal.
No caso da pizzaria delivery: Quantidade de molho (g), Quantidade
de cobertura (g), Número de fatias (n°), Tamanho da ferramenta de
corte padrão (cm), Isolamento da embalagem (condutibilidade)
(Kcal/mh°C), Altura da embalagem (cm), Temperatura do forno (°C).
No bloco 5 é realizada a Matriz de Relacionamento, ou seja, a
correlação entre os requisitos dos clientes (os “quês”) e os requisitos
do produto (os “como”). Para cada célula da matriz é determinado se
existe uma relação ou não, e, caso exista, qual a sua intensidade.
Já no bloco 6 a quanti�cação (a soma da coluna por requisito do
produto) dos requisitos irá formar o conjunto de especi�cações para
o produto a ser desenvolvido.
reflita
Re�ita
A Mitsubishi Heavy Ind., então produtora de navios de grande
porte e navios-tanque, foi a primeira a sistematizar a casa da
qualidade e de fato usar o QFD para gerar mais valor aos
clientes. Atualmente, no Brasil, empresas como Embraer,
Multibrás, Xérox, Eaton, Fiat, Mercedes-Benz e Ambev são
cases da melhoria do PDP e da Qualidade com a utilização do
QFD no desenvolvimento de seus produtos ou serviços.
Fonte: Marshall Júnior et al . (2005).
Finalizada a casa da qualidade, os engenheiros(as) possuem uma quantidade
apreciável de dados sumarizados, de razoável con�abilidade, prontos para
serem utilizados no processo de tomada de decisões pelas pessoas
envolvidas no desenvolvimento do produto. A �gura 2.4 exempli�ca uma casa
da qualidade preenchida.
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Figura 2.4 - Exemplo de QFD preenchido para um produto de sistema de
informação
Fonte: Slack, Chambers e Johnson (2007, p. 155).
Para Rozenfeld et al . (2006) a equipe de PDP de diferentes especialistas será
capaz de usar a classi�cação dos requisitos do produto como instrumento
para a priorização das atividades de desenvolvimento. Sendo assim, existe
uma relação clara entre os blocos/etapas do QFD com o objetivo e atividades
da Fase Informacional. Essa relação é demonstrada no Quadro 2.2:
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Quadro 2.2 - Comparação dos blocos do QFD e atividades do projeto
informacional
Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al . (2006, p. 228).
praticar
Vamos Praticar
CAMPO DO QFD
ATIVIDADES DO PROJETO
INFORMACIONAL
1- Requisitos dos clientes;
2 - Importância dos requisitos
Identi�car os requisitos dos
clientes e do produto
4- Requisitos do produto;
5 - Correlação entre requisitos dos
clientes e requisitos do
produto
De�nir os requisitos do
produto
6- Quanti�cação dos requisitos do
produto (valor-meta)
De�nir especi�cações-meta do
produto
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3) Segundo Baxter (2000), a especi�cação do projeto procura prever tudo que
poderia causar o fracasso comercial do produto. Essas causas são removidas
durante a elaboração dos requisitos do projeto, o que cabe à fase informacional.
BAXTER, M. Projeto de produto : guia prático para o design de novos produtos. 2.
ed. São Paulo: Edgard Blucher, 2000.
Sobre a relação do projeto informacional com a voz do cliente é correto a�rmar
que:
a) A de�nição da voz do cliente é uma atividade que compõe o escopo, sendo
uma entrada para o início do projeto informacional.
b) A de�nição da voz do cliente está dentro dos objetivos do projeto
informacional e pode ser realizada pelo desdobramento da função
qualidade.
c) O QFD através da voz do cliente é capaz das necessidades dos clientes
dizer quais os componentes serão mais caros de produzir.
d) Dentro do projeto informacional a voz do cliente é objetiva e mensurável,
sendo facilmente quanti�cável.
e) O bloco do QFD que se refere a requisitos dos clientes e é semelhante à
atividade de de�nição de especi�cações-metas do produto.
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Com base nas especi�cações-metas inicia-se a fase de Projeto Conceitual. No
projeto conceitual será de�nida a concepção do produto que impactará nos
princípios de solução e engloba a arquitetura do produto, layout e estilo do
produto, como também o macroprocesso de fabricação e montagem e lista
inicial dos sistemas, subsistemas e componentes principais.
Para Rozenfeld et al . (2006) concepção signi�ca uma descrição aproximada
das tecnologias, princípios de funcionamento e formas de um produto, que
pode ser ilustrada por esquema ou modelo tridimensional e acompanhada
por uma explicação textual. Ou seja, uma descrição sintética e resumida de
como o produto irá sanar as necessidades dos clientes.
Segundo Baxter (2000), quando o projeto conceitual for �nalizado serão
de�nidos os aspectos essenciais do produto como: mercado potencial, seus
princípios operacionais e os principais aspectos técnicos. Ou seja, várias
decisões de nível mais complexo sãotomadas nessa fase, o que inclusive faz
com que a empresa orce e reserve um considerável volume de recursos
�nanceiros alocados. Para as fases posteriores, incluindo principalmente as
Projeto ConceitualProjeto Conceitual
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fases incluídas na macrofase de desenvolvimento, uma eventual introdução
de mudanças pode implicar em refazer matrizes de elevadíssimos custos.
Uma ressalva importante, nessa fase os(as) Engenheiros(as) e os(as) demais
pro�ssionais envolvidos no PDP devem ser estimulados a usar ferramentas e
metodologias para desenvolvimento criativo, devido ao contexto subjetivo
vindo do projeto informacional, e pela necessidade da geração do maior
número de alternativas viáveis que posteriormente devem ser �ltradas e
escolhidas como o conceito/concepção que será produzido. A criatividade no
PDP é um dos fatores de grande importância para desenvolver produtos
inovadores e mais competitivos. Por muito tempo a criatividade foi vista como
uma característica inata que se tem ou não, mas hoje as empresas já
valorizam como uma das mais importantes soft skills que qualquer
pro�ssional deve possuir. As organizações inovadoras têm a consciência que
os indivíduos podem desenvolver soluções criativas quando devidamente
capacitados e suportados para esse processo (BAXTER, 2000).
Alguns dos principais métodos criativos para desenvolvimento de produtos
normalmente usados na fase conceitual estão compilados no Quadro 2.3.
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Método Criativo Descrição
Brainstorming
O termo sugere uma tempestade de ideias.
Criado por Alex F. Osborn em 1953, é
geralmente realizado em grupo (de 5 a 10
pessoas) e coordenado por um líder que deve
explicar o problema e orientar a sessão, mas
também pode ser usado por um indivíduo
apenas. As ideias devem ser registradas para
serem reavaliadas posteriormente (BAXTER,
2000).
Analogias
Forma de raciocínio, em que propriedades de
um objeto são transferidas para outro objeto
diferente, mas com aspectos em comum. Elas
podem ser usadas para criar soluções
completamente novas, descobrindo- se como
um problema semelhante é resolvido em um
contexto diferente (BAXTER, 2000).
Sintético
Consiste em: Formulação do problema; Análise
do problema; Aplicação das analogias;
Desenvolvimento da analogia; Aplicação da
solução análoga; Avaliação da solução análoga;
Busca por alternativas (BACK et al ., 2008).
Matriz Morfológica Consiste em uma pesquisa sistemática de
diferentes combinações de elementos e
parâmetros com o objetivo de encontrar uma
nova solução para o problema. Após a
formulação do problema, obtém- se um
conjunto de especi�cações de projeto do
sistema a ser desenvolvido. O método da
matriz morfológica foi baseado no
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Quadro 2.3 - Principais métodos criativos para desenvolvimento de produtos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
procedimento proposto por Back et al . (2008):
identi�cação da função global do sistema e
suas interfaces; decomposição da função
global em funções elementares;
preenchimento da matriz morfológica com as
funções e princípios de solução; combinação
de princípios para gerar concepções de
produto.
Análise de Valor
Segundo Rozenfeld et al. (2006) é indicado
para produtos já existentes. Primeiramente
escolhe-se o produto a ser analisado e
escolhe-se a equipe envolvida na tarefa.
Depois, são coletadas informações marcos dos
produtos (baseada nas principais funções) e os
custos envolvidos. Identi�ca-se a função de
cada parte do produto e o seu custo. A seguir,
lista-se uma série de componentes/partes que
entregam aquela devida função do produto,
buscam-se ideias ou soluções que venham a
reduzir os custos, por meio de
questionamentos. Por �m, a equipe julga a
melhor combinação de componentes/partes
do produto que entregam as funções que irão
gerar valor ao produto.
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Objetivos e Atividades da Fase
As atividades têm ênfase na busca, criação, representação e seleção de
soluções para o problema de projeto (ROZENFELD et al., 2006). A principal
determinação dessa fase é para gerar soluções e satisfação às necessidades
do cliente, sendo que elas devem evoluir para chegar ao mais próximo
possível do que o cliente quer (PUGH, 1990). Vamos a seguir condensar e
apresentar o objetivo e as atividades da fase baseado em Rozenfeld et al.
(2006):
● Objetivo
Escolha do conceito �nal do produto, que deve atender às
especi�cações-meta por meio de soluções técnicas adequadas e de
custos aceitáveis.
● Atividades
Atualizar o Plano do Projeto Conceitual;
saiba mais
Saiba mais
Você pode conhecer um pouco mais sobre
60 métodos de criatividade mais usados por
desenvolvedores. Neste site, você pode
entender como aplicar e o objetivo de cada
uma dessas 60 técnicas:
ACESSAR
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https://sites.google.com/site/guiadecriatividade/home
Modelar funcionalmente o produto: o estabelecimento da função
global do produto que posteriormente será desdobrada em uma
estrutura de funções elementares;
Desenvolver princípios de solução para as funções;
■ Desenvolver as alternativas de solução para o produto.
De�nir arquitetura: a divisão, identi�cação, localização e
relacionamento entre os elementos (sistemas, subsistemas e
componentes individuais). Mas não chega a características físicas
como, dimensões, resistências e peso, por exemplo;
De�nir Ergonomia e estética;
De�nir parceiras e fornecedores;
Selecionar concepção do produto;
De�nir Plano de Macro Processo;
Atualizar estudo de viabilidade econômico-�nanceira;
Avaliar fase;
Aprovar e documentar fase.
praticar
Vamos Praticar
É seguro a�rmar que de todas as etapas do PDP é do projeto conceitual onde a
criatividade é mais demandada com o objetivo de extrapolar soluções. Back et al .
(2008) sugere que deve prezar pela geração da maior quantidade de ideias possíveis
nesta fase, pois a cada 100 ideias de produto geradas, apenas 5 tornam-se
produtos de sucesso.
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BACK, N. et al . Projeto integrado de produtos : planejamento, concepção e
modelagem. Barueri: Manole, 2008.
A motivação para ser criativo na fase conceitual é:
a) Ser econômico nas soluções.
b) Pensar apenas com o olhar da sustentabilidade.
c) Gerar o maior número de alternativas viáveis que depois serão lapidadas
até a concepção.
d) Basear nos menores preços.
e) O input usado é totalmente objetivo, sem necessidade de abstração.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
A startup enxuta
Eric Ries
Editora: Leya
ISBN: 978-8581780047
Comentário: nesse livro, o criador do termo “Lean
Startups”, Eric Reis, empreendedor e investidor
renomado pela Harvard Business School, descreve sua
abordagem e plano para as empresas que necessitam
lançar produtos realmente novos e interessantes para
o mercado. Segundo o autor, o segredo está em focar
seu processo de desenvolvimento na inovação contínua
e sem desperdícios. Além do plano, o livro está
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recheado de casos, boas práticas e lições das empresas
mais inovadorasdos anos 2000 e 2010.
FILME
APEX: a história do hipercarro
Ano: 2015
Comentário: gosta de carros supervelozes e
tecnológicos? Então, apresentamos o documentário
APEX, contando a história da montadora Sueca
Koenigsegg. Essa pequena indústria tem o desa�o de
criar um produto que seja capaz de concorrer com a
Mclaren, Porsche, Bugatti, Ferrari e Pagani. No �lme,
você vai acompanhar o desenvolvimento do Agera One:
1 e das concorrentes Ferrari e McLaren. Um ótimo
documentário para ver a engenharia de produtos na
sua essência. Para conhecer mais sobre o �lme, acesse
o trailer:
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
Ao �m desta unidade, compreendemos que o pensamento lean (enxuto) tem
várias aplicações, desde a gestão de projetos a produtos. Seus impactos
ditam principalmente no aumento da �exibilidade, adaptabilidade e
velocidade de feedback, gerando mais valor aos clientes e auxiliando, por
conseguinte, na competitividade das empresas, bons exemplos bem-
sucedidos do uso do pensamento lean em seus processos são startups .
Iniciamos também, nesta unidade, o estudo das fases iniciais do PDP.
Conhecemos a estrutura básica de atividades, objetivos e exemplos de
ferramentas das fases de planejamento de projeto, projeto informacional e
projeto conceitual. Ponderamos e demonstramos a interdependência das
fases, como a voz do cliente e o pensamento criativo são fatores-chaves para
o melhor desenvolvimento de produtos dentro da ótica do PDP.
referências
Referências
Bibliográ�cas
AKAO, Y. Introdução ao desdobramento da qualidade . Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni, 1996.
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BACK, N. et al . Projeto integrado de produtos : planejamento, concepção e
modelagem. Barueri: Manole, 2008.
BAUCH, C. Lean product development : making waste transparent.
Cambridge: Massachusetts Institute of Technology, 2004.
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