Desenvolvimento de produtos unidades 01-04

Prévia do material em texto

Unidade 1 - Introdução ao desenvolvimento de produtos
Nesta unidade você verá:
// fundamentos para o desenvolvimento de produtos
// modelo de referência para o desenvolvimento de produtos
// processo de desenvolvimento de produtos unificado
Apresentação
Seção 1 de 5
O desenvolvimento de produtos passa por várias etapas, cada uma com suas peculiaridades e desafios; esse processo vem sendo estudado há décadas, e tem dado origem a diferentes metodologias. Assim, a atividade tem evoluído e ajudado a girar a economia e a enfrentar a concorrência em um mundo globalizado com rápidos avanços tecnológicos.
Mesmo que não se trabalhe com a criação de um produto, é importante saber as implicações que esse desenvolvimento requer, caso seja necessária alguma modificação em linhas de produção ou modernização do produto.
Nesta disciplina, serão estudados conceitos fundamentais para a compreensão do processo de desenvolvimento de produtos. Com esse embasamento, é possível detalhar metodologias e técnicas de cada uma das fases, desde a criação, passando pelo lançamento do produto, até o pós-venda. Além disso, aspectos sociais, econômicos e ambientais que integram todo o processo serão abordados.
Objetivos
Seção 2 de 5
UNIDADE 1.
Introdução ao desenvolvimento de produtos
Paola Diamante Ferreira Santos
 Paulo Henrique Ferrarini Gevaerd
OBJETIVOS DA UNIDADE
Conhecer a evolução do processo de desenvolvimento de produtos;
Estudar diferentes metodologias de desenvolvimento de produtos;
Compreender as vantagens e desvantagens de cada metodologia apresentada;
Entender o que é um modelo de referência para o desenvolvimento de produto;
Entender o que é o modelo unificado para o desenvolvimento de produto;
2
Apresentar as principais características das macrofases do desenvolvimento de produto unificado.
TÓPICOS DE ESTUDO
Clique nos botões para saber mais
Fundamentos para o desenvolvimento de produtos
–
// A história do desenvolvimento de produtos
// Conceitos do processo de desenvolvimento de produtos
// Fundamentos gerenciais e produtivos
// Métodos para o desenvolvimento de produtos
// Níveis e estrutura organizacional
Modelo de referência para o desenvolvimento de produtos
–
// Desenvolvimento sequencial de produtos
// Desenvolvimento integrado de produtos
Processo de desenvolvimento de produtos unificado
–
// Pré-desenvolvimento
// Desenvolvimento
// Pós-desenvolvimento
// Fluxo das macrofases
Seção 3 - Fundamentos para o desenvolvimento de produtos
De acordo com exposto no livro escrito por Henrique Rozenfeld, Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo, de 2006, podemos definir o processo de desenvolvimento de um produto (PDP) como o que relaciona a empresa e o cliente ou ainda, com base no livro de Crawford e Benedetto, New products management,  também de 2006,  como as etapas que abrangem escolhas e ações para atingir o objetivo de desenvolver um novo produto.
Os primeiros passos para o desenvolvimento de produtos consistem em entender os processos pelos quais o produto será moldado e criar uma estratégia de desenvolvimento focada no atendimento às necessidades dos usuários. Quando Tim Brown lança o design thinking como metodologia para o desenvolvimento de novos serviços e/ou produtos, ele também nos faz refletir sobre os fundamentos atuais do seu desenvolvimento. 
Neste tópico, esses conceitos fundamentais serão explanados para que todas as etapas do processo de desenvolvimento de produtos sejam compreendidas. Também serão abordadas a evolução desse processo e as diferentes metodologias adotadas.
A HISTÓRIA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Martelos e instrumentos de corte foram as primeiras ferramentas que o homem produziu, segundo o que se sabe até o momento. 
Esses utensílios são produtos que surgiram da necessidade de solucionar problemas. Apesar de isso ter acontecido há milhares de anos, a mesma razão que incitou o indivíduo a desenvolver um produto naquela época continua a agir nos tempos atuais: resolver dificuldades.
Depois de um longo período de evolução, associando criatividade a novos conhecimentos advindos das trocas culturais, os processos artesanais estabeleceram-se, mas de forma especializada. As habilidades de cada um fizeram com que focassem determinada função, como marceneiros, ferreiros, cozinheiros, mas com toda a cadeia do desenvolvimento do produto sendo realizada, ainda, por uma só pessoa.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial e a Europa praticamente toda destruída, a economia precisava ser retomada. Foi então que a atenção se voltou para os processos produtivos. Muitas pesquisas na área de PDP passaram a ser necessárias, dividindo o processo em etapas. Então, os países que estavam mais vulneráveis no pós-guerra conseguiram competir com o mercado dos que não tinham sido atingidos com tanta intensidade, como Estados Unidos e Inglaterra.
No entanto, somente em 1983 o Brasil teve o primeiro estudo sobre produto industrial, realizado pelo engenheiro mecânico Nelson Back e publicado no livro Metodologia de projeto de produtos industriais, de 1983, que embasou outros trabalhos nacionais.
Com a globalização, a competitividade aumentou consideravelmente, fazendo com que as empresas melhorassem seus processos de produção. Além disso, os avanços da tecnologia têm como consequência produtos que ficam obsoletos com mais rapidez, exigindo desenvolvimento de novos produtos em curto espaço de tempo para vencer a concorrência.
Em um mercado tão disputado, novas metodologias para PDP surgiram. Algumas focam as fases preliminares e lançamento do produto; outras, o projeto e processo; e outras, ainda, concentram-se no design. Elas têm semelhanças entre si quando o PDP é dividido em macrofases, conforme apresentado no Quadro 1.
Quadro 1. Macrofases do pdp. Fonte: ROZENFELD et al., 2006.
Cada metodologia desdobra essas macrofases de formas e em tempos distintos, e compreender as diferenças entre as metodologias e a importância de cada uma dessas etapas é primordial para escolher o melhor processo de trabalho de desenvolvimento de produtos. Para tal, é necessário conhecer os conceitos fundamentais do PDP.
CONCEITOS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Produto é o primeiro conceito a se definir
Segundo o dicionário Houaiss, produto é o resultado de um trabalho ou de uma atividade, ou, ainda, aquilo que é produzido para venda no mercado. Ao lermos essas acepções, podemos entender que um serviço também se encaixa na definição de produto; portanto, é importante ressaltar que, nesta disciplina, quando citamos “produto”, trata-se apenas do produto físico em si, e não da prestação de um serviço.
Também é comum, no âmbito do PDP, utilizarmos o termo “projeto”. Normalmente, essa palavra remete a projetos de construção civil, plantas etc. - mas, na esfera que abordaremos, projeto significa, segundo o PMBOK, um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.
Para ficar clara a definição de projeto, veja o exemplo: o desenvolvimento de um novo automóvel é um projeto, pois dura um determinado tempo e o resultado é um produto único. Já a linha de produção, ou seja, a fabricação desse mesmo automóvel, é uma operação contínua, e implica sempre em produto igual ao anterior, sem exclusividade.
DICA
O Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) é um guia escrito por profissionais ícones no mercado de trabalho de gerenciamento de projetos, reunidos pelo Project Management Institute (PMI), que compila ideias para todas as áreas, desde os requisitos até as análises de resultados (qualidade, custo, lucro etc.).
ACESSE O SITE
Independentemente do processo pelo qual o produto passará para ser desenvolvido, uma questão sempre deverá estar presente: a quais reais necessidades (requisitos) esse produto atende? Seguindo essa diretriz, Phal, no livro Projeto na engenharia:fundamentos do desenvolvimento eficaz de produtos, métodos e aplicações, de 2005, delimita essa natureza do desenvolvimento como “procedimento metódico para o desenvolvimento de um produto”, que consiste no procedimento de boas soluções e que seja planejável, flexível, otimizável e verificável.
Outro autor que aborda o tema com grande desenvoltura é Henrique Rozenfeld, com sua contextualização brasileira do desenvolvimento de produtos. Também caracteriza o processo como algo com elevado grau de incertezas e riscos, com decisões que devem ser tomadas no início do processo e manipulação de um alto número de informações.
Nas análises dos mais diversos autores, podemos encontrar distintos fluxos de processos. De um ponto de vista, podemos tratar o assunto como um processo sequencial, com funções bem definidas e passos determinados. De outro, o processo está mais integrado entre os diversos setores da empresa. Finalmente, há ainda a possibilidade de tratarmos o desenvolvimento de forma colaborativa, incluindo processos de controle de qualidade, mas que não restrinjam a capacidade de criação e ação dos envolvidos no processo.
Para aprimorarmos a análise desses diversos tipos de processo, o Diagrama 1 traz a representação de alguns tipos de métodos para o desenvolvimento de produtos.
Diagrama 1. Fluxo de interação dos métodos no processo de desenvolvimento de produtos. Fonte: ROZENFELD et al., 2006. (Adaptado).
Do Diagrama 1, é possível extrair que:
· 1
1
Existem diversas abordagens que podem determinar os fundamentos do desenvolvimento de produtos das empresas;
· 2
2
Não existe um processo melhor ou pior, mas uma adequação dos processos aos valores da empresa;
· 3
3
O processo sequencial não está vinculado diretamente a outros modelos de desenvolvimento de processos;
· 4
4
As outras metodologias de desenvolvimento de projetos estão intrinsecamente relacionadas e proporcionam um ciclo de aprendizagem contínua e mais inovadora.
Portanto, os fundamentos para o desenvolvimento dos produtos devem estar ligados ao planejamento estratégico da empresa, e também ter relação com o nível de profundidade que as funções mais superiores têm sobre o PDP.
Quando abordamos o desenvolvimento de produtos de forma sequencial, o que se verifica é uma definição clara entre os envolvidos: cada um em seu departamento, com processos que não se integram e não inter-relacionam todas as possíveis soluções. É comum, nesse tipo de abordagem, que a direção apenas emita as ordens do que deve ser realizado sem participar, diretamente, do desenvolvimento do produto.
Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos (P&D) podem ou não estar dentro da estratégia da empresa e podem ou não estar relacionados com o PDP. Essa vinculação, porém, é benéfica, na medida em que o earlier adopter do produto pode ser pesquisado e monitorado por ambas as áreas.
EXPLICANDO
Earlier adopter é um termo muito utilizado por empresas de tecnologia com métodos ágeis no desenvolvimento de seus produtos. É o usuário que primeiro testa e valida os parâmetros técnicos do produto. É com as informações retiradas dele que as empresas atualizam seus planejamentos e processos de desenvolvimento. Em alguns casos, o earlier adopter faz com que as empresas “pivotem” seus planos para outras soluções, economizando tempo e dinheiro em produtos que não teriam mercado ao serem lançados.
Quando vinculado a um programa de desenvolvimento de produtos lean design, estamos relacionando o produto às melhorias contínuas da filosofia lean de produção, como agregar valor a todas as atividades, engenharia simultânea (participação direta dos usuários e seus requisitos), relação com o corpo de engenharia e padronização dos processos.
O processo de desenvolvimento de produtos da empresa também pode estar ligado exclusivamente à engenharia simultânea (concurrent engineering), e então será relevante existir o máximo de equipes trabalhando em paralelo. Em uma gestão de processos mais ágil, estamos voltados ao design for manufaturing and assembly, ou seja, utilizamos técnicas e ferramentas que nos permitem aperfeiçoar e simplificar componentes de nossos produtos, tudo em conjunto com o quality function deployment, que são as matrizes de controle de qualidade.
É possível, nesses cenários do Diagrama 1, identificarmos também o six sigma para o controle dos produtos com inferências estatísticas e parâmetros críticos – tudo vinculado a uma análise contínua dos modelos de maturidade de cada empresa e alinhados com o ciclo de vida do produto em questão.
FUNDAMENTOS GERENCIAIS E PRODUTIVOS
Com o objetivo de ilustrar os pontos da introdução do capítulo, é preciso apresentar as principais ideias de pensadores, empresários e designers de produtos que vêm aprimorando e revolucionando as práticas de desenvolvimento dos produtos - e como suas ideias impactaram e ainda fazem a diferença nos modelos atuais de desenvolvimento de produtos. 
Como o desenvolvimento de um produto é um processo de produção, é bastante natural que o PDP tenha evoluído embasado nos principais autores dessa área. Até mais do que isso, algumas empresas ainda empregam esse tipo de método. Então, uma rápida revisão nesses processos de produção nos dará a base para os métodos de desenvolvimento de produtos.
No início do século XX, a utilização do petróleo e energia elétrica foi impactante nas indústrias e propiciou o surgimento da indústria siderúrgica e química. Além disso, o capitalismo, como sistema econômico, vinculou ainda mais a produção ao lucro. Esse conjunto de fatores foi o estopim para a Segunda Revolução Industrial, fazendo com que as empresas aprimorassem seus processos produtivos, dando origem às diferentes estruturas produtivas.
Adam Smith, conhecido como pai da economia política, foi um dos pioneiros, ao traçar as divisões das funções - ou seja, especialização da mão de obra -, utilizando uma fábrica de alfinetes como exemplo para o seu modelo. 
No âmbito hierárquico/administrativo da empresa, uma das maiores contribuições é a de Jules Henri Fayol, que cria uma estrutura organizacional por níveis com foco na gestão. Para tal, são necessárias seis funções: técnica (operacional), comercial (venda), financeira (gerência do capital com captação de recursos, pagamento e recebimento de contas etc.), contábil (gestão patrimonial), segurança (tanto do operário quanto do patrimônio) e, para ele, a principal: administrativa (permeia e gerencia todas as funções para atingir os objetivos e minimizar erros: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar).
Frederic Taylor seguiu a mesma direção de Adam Smith e criou o taylorismo. Ele se diferencia de Smith por um estudo mais profundo em tempos e métodos, descrevendo de forma minuciosa como o operário deveria produzir. O conhecimento da linha de produção como um todo era função apenas do gerente, figura que sempre cobrava maior produtividade.
Também utilizando a especialização da mão de obra nas linhas automotivas, Henry Ford acrescentou ao taylorismo as esteiras de produção, obrigando o operário a fazer sua tarefa em um curto espaço de tempo, uma das principais características do fordismo. Apesar do ritmo intenso de trabalho, houve aumento de salário dos operários e, com um processo produtivo eficiente, diminuiu-se o custo do automóvel, que, com a possibilidade de parcelamento no pagamento, passou a ser acessível também aos trabalhadores. Assim, passou a existir o processo de consumo, girando o ciclo produtivo da própria Ford.
ASSISTA
Esse período de ascensão da produção foi tão marcante que diversos longas-metragens foram gravados para retratá-lo, como o famoso Tempos modernos, de Charles Chaplin, e Fome de poder, que conta a história dos irmãos McDonald. Outro longa cujo foco não é o processo de produção, mas também o mostra, é o filme A lista de Schindler. 
Em 1973, com o ataque a Israel pela Síria e Egito, inicia-se a crise do petróleo, e é necessário um novo processo produtivo. Então, o japonês Taiichi Ohno, em visita a fábricas nos Estados Unidos, percebe que não poderáadotar o fordismo e precisará de um novo modelo, devido ao alto preço do petróleo, ao fato de a economia do Japão ainda ser pequena e à falta de espaço físico para armazenar a quantidade de estoque que o modelo de Ford exigia. 
Ohno aplica, então, na fábrica da Toyota, um processo que tem as seguintes características principais: os fornecedores produzem as peças enquanto a Toyota faz a montagem dos automóveis (terceirização); essas peças, por sua vez, chegam no momento em que o automóvel será produzido, ou seja, sem estoque (just in time); e a produção é conforme a demanda, também para não haver estoque. Outro aspecto que diferencia o toyotismo dos outros modelos é que os operários conhecem toda a linha de produção, o que diminui o número de pessoas dentro da fábrica.
Percebemos que, a partir do toyotismo, os nomes dos métodos deixam de ser de pessoas e passam a ser de empresas, porque, com o avanço tecnológico, a possibilidade de trocas de informação e trabalho em equipe ficou mais facilitada.
MÉTODOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
A partir desse ponto, com base nos processos produtivos, novos métodos de desenvolvimento de produtos foram elaborados. Neste tópico, explicaremos as características e ferramentas que cada um desses métodos possui.
Lean design (LD) é a visão do processo de desenvolvimento de produtos pela óptica da filosofia lean. Assim como a lean production (produção enxuta), o principal objetivo do LD é ter uma cadeia de atividades que agregam valor ao produto, ou seja, eliminar tarefas e processos que demandam apenas consumo de insumos, prazo e energia dos envolvidos.
O LD está voltado diretamente à padronização dos processos e, portanto, visa a ter um ciclo de aprendizagem contínuo para aprimorar cada uma das atividades envolvidas e consolidar o processo integralmente.
As práticas do LD estão diretamente relacionadas a práticas novas, como demonstra o Diagrama 2.
Diagrama 2. Fluxo do processo integrado de lean design. Fonte: DELBECQUE, 2020. (Adaptado).
A engenharia simultânea (concurrent engineering), segundo definição dada por Winner, no artigo The role of concurrent engineering in weapons system acquisition, de dezembro de 1988, “é a abordagem sistemática para o projeto integrado e concorrente de produtos e seus processos relacionados, incluindo a produção e o suporte”. É a forma de integrar projetistas e executores desde o início do processo, tentando considerar todos os elementos do ciclo de vida de um produto, desde a sua concepção até o seu descarte final.
Existem dois pontos que são fundamentais para a engenharia simultânea: integração e paralelismo. A integração é a forma como se aborda o encontro dos envolvidos no PDP, e o paralelismo é a estrutura na qual se organizam as mais diversas atividades do PDP, tentando abordar os problemas o mais rápido possível.
Em uma análise elaborada por Prasad e publicada no livro Concurrent engineering fundamentals: integrated product and process organization, de 1996, vemos as rodas de integração da engenharia simultânea, reproduzidas no Diagrama 3. Na figura, constam os processos pelos quais a roda do desenvolvimento de produto deve estar integrada à roda dos produtos e processos da organização. Essa abordagem apresenta uma relação direta entre a estrutura funcional da organização e os resultados que serão obtidos na etapa de desenvolvimento de produto.
Diagrama 3. Conjunto sincronizado das rodas da engenharia simultânea. Fonte: PRASAD, 1996, p. 15. (Adaptado).
Já o processo desenvolvido pela NASA e descrito por Robert G. Cooper como stage-gate sugere que o processo de desenvolvimento de produto deve conter determinados pontos em que é revisado; nesses momentos, deve-se questionar se o projeto continua ou não continua. Dessa forma, as empresas evitam continuar gastando dinheiro com um produto que não deve ser concluído. 
Para melhor entendimento do processo do stage-gate, apresenta-se o Diagrama 4.
Diagrama 4. Processos do método stage-gate. Fonte: COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001. (Adaptado).
No Diagrama 4, é possível perceber que existem gates em que a empresa tem a tomada de decisão sobre os estágios (stages) em que o produto se encontra. O primeiro gate é logo após a ideação, quando informações iniciais são apresentadas: é o momento mais barato de se encerrar o projeto.
Após a tomada de decisão, começa a etapa de investigação, quando recursos são investidos para aprimorar a análise comercial e técnica do produto em questão. O segundo gate é um novo momento de análise para deliberação sobre as questões de viabilidade do produto.
A terceira rodada está relacionada a um estudo de caso do produto, conhecimento e introdução do mínimo produto viável e verificando se é possível testar com uma população controlada. Esse é o momento (gate) em que o produto será aprovado ou não para a produção. Na sequência, os gastos serão muito maiores do que até essa etapa.
Depois, temos as etapas de validação e teste do produto e produção com lançamento do mesmo no mercado. Esses momentos são de pequenos ajustes e investimentos mais elevados. Existe também, no ciclo de vida desse método, um controle pós-desenvolvimento: uma revisão do produto no mercado para ajustes e novos lançamentos. 
Design for six sigma (DFSS) é um roteiro para o desenvolvimento de produtos e serviços. Essa metodologia fornece uma forma de coletar e analisar estatisticamente o que o cliente quer e, a partir dessas informações, desenvolver os conceitos de produto para experimentar e melhorar a qualidade do seu design. Com essas informações, é possível tomar decisões mais assertivas e melhorar continuamente os produtos e serviços.
O DFSS é composto por cinco fases: definição, medição, análise, projeto e aprovação. Através desse ciclo, são aplicados determinados questionamentos que, em seguida, são tratados por determinadas ferramentas. O ciclo é contínuo e de validação em todas as etapas do desenvolvimento do produto.
Outro método de desenvolvimento de produtos é a engenharia reversa, que tem esse nome porque parte da desconstrução de um produto pronto, para o avaliar em detalhes. Segundo Lee e Woo, em artigo publicado na revista Computers & Industrial Engineering, em outubro de 1998, essa seria a etapa de captação de dados para um novo produto com melhorias ou completamente diferente do utilizado no início do processo. No Diagrama 5, podemos perceber que o desenvolvimento parece se iniciar pelo resultado do projeto tradicional, ao contrário, reverso.
Diagrama 5. Comparativo entre o processo da engenharia reversa e os processos tradicionais. Fonte: NOGUEIRA; LEPIKSON, 2006.
Após a reflexão sobre os diversos tipos de métodos de desenvolvimento de produto, o Quadro 2 compila as principais características e ferramentas utilizadas para cada método apresentado.
Quadro 2. Características e ferramentas dos métodos.
NÍVEIS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Outros dois fatores que são relevantes no desenvolvimento de produto são os níveis organizacionais e a estrutura organizacional.
Esses dois fatores impactam e determinam todos os processos gerenciais das empresas; portanto, afetam também o processo de desenvolvimento de produtos. A forma como a empresa faz a integração entre os envolvidos dos diversos departamentos e como ela organiza a produção de projetos e produtos é como ela desenvolve seus novos produtos.
Os níveis organizacionais (Diagrama 6), no geral, são divididos em três: estratégico, tático e operacional. O nível estratégico é o nível de decisão sobre o comportamento da empresa em relação à sociedade; é nesse nível que os planejamentos são elaborados e definidos. O nível tático é aquele em que são tomadas as decisões das relações internas da empresa. Finalmente, o nível operacional é a linha de produção.
Diagrama 6. Níveis organizacionais e suas relações com as áreas funcionais e os grupos.
Já a estrutura organizacional está relacionada ao posicionamento da empresa com a hierarquia da empresa. Podemos ter uma estrutura organizacional com muitos patamares de gerência,coordenação e direção (estrutura vertical) ou podemos ter uma relação mais plana, com poucos cargos de gerência (estrutura horizontal). Outro ponto de vista pode ser a relação com os projetos, e se a gestão está relacionada a um determinado número de projetos ou a uma área de um determinado projeto.
VAMOS REFORÇAR O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA? 
Relacione cada metodologia de desenvolvimento de produtos com sua característica:
· 
· 
· 
· Lean design
· Engenharia simultânea
· Stage-gate
· Padronização
· Equipes multidisciplinares
· Garantir o produto no mercado
ENVIAR
Correta
👍
Muito bem, a resposta está correta!
Segundo o Quadro 2, uma das características do lean design é a padronização, da engenharia simultânea é trabalhar com equipes multidisciplinares, do stage-gate é garantir o produto no mercado, do design for six sigma é ter um ciclo de aprendizagem do produto e da engenharia reversa é partir de um produto pronto.
Modelo de referência para o desenvolvimento de produtos
Seção 4 de 5
O modelo de referência é um conjunto de regras e procedimentos definidos pela empresa para implementar o processo de desenvolvimento de produtos. 
Para tal, a organização pode decidir usar ferramentas e características de diferentes métodos.
Esse modelo é a base para a gestão do desenvolvimento do produto em qualquer empresa. Ele deve integrar os diversos níveis de gestão - operacional, tático e estratégico, alinhando o planejamento estratégico da empresa às expectativas de todos os envolvidos, desde os clientes até a alta gestão.
Importante ressaltar que o modelo de referência é tão burocrático quanto sua estrutura organizacional; portanto, empresas mais complexas, com diversos níveis de gerências e coordenações, terão, de um lado, um modelo mais robusto e com mais estágios no desenvolvimento dos produtos.
Do outro lado, empresas que estão ligadas a métodos mais ágeis de produção, com filosofias mais enxutas e cadeias hierárquicas simples, conseguem ter modelos mais simplificados para integrar todo o processo de desenvolvimento dos produtos.
Como o modelo de referência é diferente para cada empresa, para exemplificá-lo, será apresentado o modelo de referência elaborado por Rozenfeld. Isso se faz necessário para que possamos, na continuação deste capítulo, apresentar as características que embasam a formação do modelo de referência. Nele, podemos ver as fases, etapas e integração entre os diversos métodos apresentados anteriormente. O Diagrama 7 é a representação gráfica do modelo de referência. 
Diagrama 7. Modelo de referência do processo de desenvolvimento de produto. Fonte: ROZENFELD et al., 2006.
Uma forma de analisar o esquema apresentado nesse modelo de referência é iniciar pela visão sistêmica do processo. O Diagrama 7 demonstra a integração dos conceitos de engenharia simultânea quando apresenta o gerenciamento integrado de mudanças de engenharia.
É também possível identificar os conceitos da filosofia lean em melhoria do processo de desenvolvimento de produtos, uma vez que aprimorar os processos mapeando o fluxo para gerar valor é um fundamento principal do lean design.
Outra estrutura visível no processo é a orientação por etapas e momentos (stage-gate) em que, para cada fase do desenvolvimento do produto, existem momentos de análise e validação para a sua continuidade ou não. Essa estrutura está alocada, nesse modelo de referência, desde o pré-desenvolvimento até a entrada do produto no mercado. Portanto, o modelo de referência elaborado por Rozenfeld utiliza ferramentas e características dos métodos: engenharia simultânea, lean design e stage-gate.
Do Diagrama 7, também podemos entender que a análise do fluxo do ciclo de vida do produto apresenta três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento, que serão detalhadas no próximo tópico. Essa é uma das características de todos os métodos utilizados.
DESENVOLVIMENTO SEQUENCIAL DE PRODUTOS
Fica evidente, após a leitura e interpretação dos tópicos anteriores, o aprimoramento contínuo das técnicas de gestão no processo de desenvolvimento de produtos.
No entanto, para compreendermos melhor as práticas utilizadas nesses processos mais atuais, é muito relevante entender as características do desenvolvimento sequencial de produtos.
Quando voltamos no tempo, é possível perceber que, no período em que transitamos da fase pré-Revolução Industrial até o marco da Segunda Revolução, tivemos pessoas trabalhando intensamente na melhoria dos processos de produção de produtos.
Naquela época, o pensamento predominante era a linha de produção com o posicionamento das pessoas como parte de uma engrenagem sequencial, em que uma parte do processo deveria ficar pronta para a próxima parte da linha trabalhar. São exemplos desse tipo de processo o taylorismo, o fordismo e o toyotismo.
Portanto, era comum adotar um modelo de referência com desenvolvimento de produtos sequencial, em que o pensamento do desenvolvimento de produtos era o reflexo do processo de produção: uma pequena equipe determinava como e o que seria desenvolvido, enquanto o restante da empresa atuava na produção, com pouca atuação nas escolhas e determinações do que estavam entregando. 
Até mesmo clientes dos produtos industrializados tinham pouca participação ou escolha no que consumiam. Nesse momento da história, os consumidores eram parte do processo apenas na compra e na abertura de mercado para novas empresas.
As principais características do processo de desenvolvimento de produtos sequencial são:
· 1
1
A direção-geral da empresa não participa das definições e/ou não dá diretrizes claras;
· 2
2
O planejamento estratégico da empresa não está vinculado ao desenvolvimento de produtos;
· 3
3
Os profissionais que trabalham na empresa são extremamente especializados em uma única disciplina;
· 4
4
A comunicação entre as diversas áreas da empresa tem ruídos e barreiras;
· 5
5
Pesquisa e desenvolvimento (P&D) da empresa não estão vinculados;
· 6
6
Clientes, parceiros e fornecedores participam apenas nas etapas finais do desenvolvimento;
· 7
7
No geral, são empresas com hierarquia vertical e troca de informações horizontais.
Como é possível verificar, o desenvolvimento sequencial, apesar de ter sido o precursor do processo de desenvolvimento de produtos, está ligado a uma rotina empresarial de empresas com estrutura hierárquica bastante complexa e com pouca visão de mercado.
Um dos principais problemas apresentados é a falta de integração do planejamento estratégico da empresa com a equipe que desenvolve os novos produtos. Essa desconexão ocasionava perda de investimentos em setores relevantes das indústrias e, consequentemente, desgastava a marca da empresa.
CONTEXTUALIZANDO
História da Kodak: a empresa era uma das principais empresas em fotografia. Sua equipe técnica era extremamente especializada em engenharia química para a produção de filmes fotográficos; foram eles que desenvolveram a primeira máquina digital da história. Porém, a alta direção (sem visão de negócios e focada apenas no planejamento estratégico) não prosseguiu com o produto e o descontinuou. Anos depois, tivemos o lançamento da máquina digital, o que acarretou o fim da Kodak e de todo o corpo técnico.
DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE PRODUTOS
A partir do momento em que se percebe que a produção está sendo aprimorada com técnicas enxutas, engenharia simultânea e até mesmo análise de estágios (stage-gate), passamos a também ver as relações dessas técnicas de produção no processo de desenvolvimento do produto.
Tais métodos, técnicas e filosofias vêm sendo desenvolvidas para o que se pode chamar de desenvolvimento integrado de produtos, momento em que todos os stakeholders do processo passam a integrar e compor o PDP.
EXPLICANDO
Conforme Freeman destaca em seu livro de 1984, Strategic management: a stakeholder approach, é datada de 1963, a partir de documentos internos da Stanford Research, a primeira definição de stakeholder: “aqueles grupos sem cujo apoio a organização deixaria de existir”. Ainda segundo Freeman, outradescrição proposta é: “qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pela realização dos objetivos da empresa”. Assim, proprietário, cliente, colaboradores, comunidade local, defesa do ambiente, mídia, governos são exemplos de stakeholders.
É também com o desenvolvimento integrado que se percebe a necessidade de aprimorar o contato com o cliente, compreendendo-o como parte do processo e levantando todos os requisitos possíveis para a melhoria do produto a ser entregue.
Com as referências abordadas anteriormente, podemos entender que o modelo de referência desenvolvido por Rozenfeld utiliza as principais métricas encontradas nos métodos, bem como os fundamentos dos seus principais teóricos e engenheiros.
A adoção do modelo de referência com desenvolvimento integrado de produtos é ajustável a casos de empresas de manufatura, mas deve ter sua base reconsiderada em casos de desenvolvimento de sistemas em que os métodos ágeis são mais eficientes. De qualquer forma, a visão de que os processos estão separados em três etapas é inerente a qualquer tipo de método e/ou ferramenta.
Dessa forma, podemos descrever o desenvolvimento de produto integrado com as seguintes características:
· 1
1
O cliente é o foco do desenvolvimento do produto;
· 2
2
A direção da empresa está integrada com a equipe e com as diretrizes do PDP;
· 3
3
Equipes multidisciplinares estão envolvidas nos instantes iniciais do desenvolvimento do produto;
· 4
4
A comunicação entre os envolvidos tem maior frequência e colaboração;
· 5
5
Pesquisa e desenvolvimento de produto (P&D) são uma única área da empresa, com ligação direta com o planejamento estratégico;
· 6
6
No geral, são empresas com hierarquia mais desburocratizadas e voltadas às pessoas.
VAMOS REFORÇAR O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA? 
Sobre do desenvolvimento de produto sequencial e integrado, podemos afirmar que:
· No desenvolvimento sequencial os colaboradores têm conhecimentos específicos.
· É comum ter problemas de comunicação entre os setores da empresa que adota o desenvolvimento sequencial.
· Ter o cliente como objetivo do desenvolvimento do produto é característica do desenvolvimento integrado.
ENVIAR
Correta
👍
Muito bem, a resposta está correta!
Como estudado no tópico “Modelo de referência para o desenvolvimento do produto”, no desenvolvimento sequencial, os colaboradores são especializados e com ruídos na comunicação entre os setores. Já no desenvolvimento integrado, o desenvolvimento do produto tem foco no cliente e a pesquisa e o desenvolvimento do produto são um setor da empresa que segue o planejamento estratégico.
Processo de desenvolvimento de produtos unificado
Seção 5 de 5
Em 2006, Henrique Rozenfeld e uma equipe de pesquisadores e práticos da área de desenvolvimento de produtos desenvolveram o que chamaram de modelo unificado do processo de desenvolvimento de produtos, que nada mais é do que um modelo de referência integrado.
No livro intitulado Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo, Rozenfeld e mais seis autores contextualizam a realidade brasileira de desenvolvimento de produtos e apresentam um guia para que empresas, empresários, alunos e professores apliquem as melhores práticas.
O modelo unificado é apresentado como uma proposta alinhada com o planejamento estratégico empresarial, voltado às técnicas, aos métodos e às filosofias que os autores utilizaram ao longo de toda uma vida de pesquisas e implementações nas áreas de produtos.
Esse modelo unificado pode ser dividido em três fases principais: o pré-desenvolvimento, o desenvolvimento e o pós-desenvolvimento, denominadas macrofases.
Uma análise que fica implícita entre as três macrofases é a relação temporal entre as mesmas. Enquanto as atividades relacionadas ao pré-desenvolvimento demoram dias ou semanas, as atividades de desenvolvimento duram meses. Já as atividades relacionadas ao pós-desenvolvimentos podem ter duração de anos. Essa análise é relevante, uma vez que o planejamento estratégico da empresa deve levá-la em consideração para determinar os investimentos em cada fase.
PRÉ-DESENVOLVIMENTO
O pré-desenvolvimento é a primeira etapa no processo de desenvolvimento de produtos e existe para que sejam definidas as diretrizes e características principais a partir do planejamento estratégico da empresa.
É nesse momento que o alinhamento entre as expectativas do nível estratégico dá suporte para o planejamento dos níveis tático e operacional.
É nesse momento, também, que se definem os focos principais para os próximos ciclos de desenvolvimento para o planejamento da empresa em curto, médio e longo prazos. Assim, os projetos tendem a ser mais eficientes, uma vez que começam com suas expectativas já planejadas.
O pré-desenvolvimento pode ser dividido em duas etapas: planejamento estratégico da corporação (ou negócios) e o planejamento estratégico de produtos. Essas fases se inter-relacionam com os processos da empresa (planejamento estratégico e PDP).
O planejamento estratégico da corporação leva em conta o seu posicionamento em relação ao mercado como um todo. É possível que a empresa tenha diversas sedes; nesse caso, esse planejamento é a somatória dos planejamentos das unidades. Também pode ser que a empresa tenha um portfólio de produtos bastante diversificado; nesse caso, o planejamento estratégico é a somatória dos planejamentos de cada produto.
A preparação do pré-desenvolvimento é a definição do planejamento de curto, médio e longo prazo para a relação entre o posicionamento da marca da empresa com o desenvolvimento dos produtos, ou seja, começa na preparação do planejamento estratégico da empresa e é concluída com a definição do portfólio de produtos.
DESENVOLVIMENTO
A fase de desenvolvimento de produto se inicia quando da definição de prioridades estabelecida na fase anterior. 
É a partir da liberação dos projetos aprovados que o desenvolvimento de produtos é iniciado. Nesse momento, cada produto é entendido como um projeto único, e há uma divisão em cinco etapas:
· 
Projeto informacional;
· 
Projeto conceitual;
· 
Projeto detalhado;
· 
Preparação da produção;
· 
Lançamento do produto.
Uma relação que deve ser levantada e que é explicada pelo PMI é entre o grau de incerteza, as alterações possíveis, o prazo e o custo, conforme mostra o Diagrama 8. Essa relação aponta que, quanto mais adiantado o projeto está, maior é o grau de incerteza quanto a ele; porém, os custos de alteração são pequenos. Com o passar do tempo, as incertezas vão diminuindo; por outro lado, os custos para alterações crescem.
Diagrama 8. Impacto variável com base no tempo decorrido do projeto. Fonte: PMI, 2013.
Nessa macrofase, foram estipulados diversos momentos para a passagem de etapa, de tal forma que o projeto apenas vai adiante quando existe a comprovação de que a etapa foi validada, confirmando a teoria apresentada inicialmente.
É com essa consideração que se faz a integração com um dos conceitos da engenharia simultânea, que é trazer as equipes para participarem do desenvolvimento do projeto o mais cedo possível. Dessa forma, a curva de desenvolvimento de projetos é “empurrada” para o início dele, e os custos de alteração são menores.
Pensando nesse sentido é que o design thinking entendeu que, além da participação de equipes multidisciplinares no início do processo, é importante a interação com os clientes e usuários. A partir dessa visão, foram desenvolvidas as técnicas de experiência do usuário.
Dessa forma, as equipes e os clientes tendem a participar já na etapa do projeto informacional, quando as incertezas são grandes, mas que, com essas interações, diminuem e os custos continuam menores. Isso garante que o momento de entrega do produto ao mercado tenha uma segurança muito maior.
PÓS-DESENVOLVIMENTO
É nesta fase que o mercado está recebendo o produto desenvolvido pela empresa.
Nesse momento, a empresa começa o seu processo de análise de desempenho do ciclo de vida do produto. A fase encerra-se quando o produto é retirado do mercado.
Como dito anteriormente,essa macrofase é importante, pois acompanha o produto, que pode ter duração de anos no mercado, com suporte, garantia, assistência técnica e levantamento da integração dos clientes e usuários consigo. O tempo de permanência do produto no mercado é função do atendimento às necessidades e expectativas em relação ao mercado. O momento certo para a retirada do produto do mercado é definido a partir dessas análises de desempenho. 
FLUXO DAS MACROFASES
Para concluir a análise das macrofases, serão apresentadas as relações com o desenvolvimento sequencial e o desenvolvimento integrado no Diagrama 9 e no Diagrama 10, respectivamente.
Diagrama 9. Relação de riscos e custos com as macrofases.
A partir do Diagrama 9, é possível compreender que:
· 1
1
Os custos de mudanças na macrofase de pré-desenvolvimento são os mais baixos;
· 2
2
No entanto, as incertezas na macrofase de pré-desenvolvimento são as maiores;
· 3
3
Na macrofase de pré-desenvolvimento, estão estabelecidas apenas as relações estratégicas da empresa e as definições de metas;
· 4
4
Os custos de alterações no produto na macrofase de desenvolvimento têm uma mudança acentuada de alteração, principalmente quando o produto já está em produção;
· 5
5
Os custos de alterações são elevados na macrofase de pós-desenvolvimento, principalmente pelo tempo de duração do produto;
· 6
6
Os riscos e incertezas vão diminuindo ao longo do tempo, uma vez que as equipes, cada vez mais, já testaram suas ideias.
É importante analisar o Diagrama 9 com o Diagrama 10, para entendermos as implicações dos tipos de desenvolvimento nos custos de alterações do produto.
Diagrama 10. Relação do desenvolvimento integrado e sequencial com as macrofases.
A partir do Diagrama 10, é possível compreender que:
· 1
1
O desenvolvimento sequencial tem seu pico de interações quando os esforços e custos são mais elevados; porém, os efeitos são menores;
· 2
2
O desenvolvimento sequencial, quando comparado à curva anterior, tende a ter mais custo de alterações e um prolongamento da curva de incertezas;
· 3
3
O desenvolvimento integrado tem seu pico de interações com o projeto quando está entrando na etapa de definições das diretrizes; portanto, seus custos de alterações são menores;
· 4
4
O desenvolvimento integrado consegue acelerar a curva de aprendizagem, reduzindo o pico de incertezas em períodos iniciais do projeto; portanto, as alterações são mais baratas e mais certeiras.
VAMOS REFORÇAR O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA? 
As macrofases do desenvolvimento de produtos são: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento. Faz parte do desenvolvimento:
· Definir as diretrizes e características principais do produto a partir do planejamento estratégico da empresa.
· Fazer o projeto detalhado do produto.
· Acompanhar o produto no mercado mesmo anos após o lançamento.
ENVIAR
Correta
👍
Muito bem, a resposta está correta!
Conforme estudado no tópico “Processo de desenvolvimento de produtos unificado”, na macrofase do desenvolvimento, faz-se o projeto detalhado do produto.
TENTE NOVAMENTE
Agora é a hora de sintetizar tudo o que aprendemos nessa unidade. Vamos lá?!
SINTETIZANDO
Da Pré-história aos tempos atuais, a humanidade tem desenvolvido produtos para melhorar sua qualidade de vida e enfrentar os desafios que surgiram com o desenrolar da História. No início, esse processo de desenvolvimento de produtos sofreu influência da especialização das pessoas, pois elas puseram foco nos trabalhos em que tinham mais habilidade.
No âmbito de desenvolvimento de produtos, é importante ter em mente que produto é o resultado de um projeto, que, por sua vez, é definido como atividades e decisões tomadas por determinado tempo para criar um produto único.
Guerras, novas formas de energia, globalização e concorrência foram alguns dos motivos que instigaram as empresas a se organizarem melhor para aumentar a produtividade e diminuir custos. Assim, surgiram modelos de gerência administrativa, como o de Fayol; e de processo, como taylorismo, fordismo e toyotismo.
Tendo esses processos produtivos como base, pesquisadores elaboraram métodos de desenvolvimento de produtos. Alguns desses métodos que estudamos e suas características principais estão a seguir: 
· 
Lean design – busca padronização detalhando o processo e suprimindo atividades que não agregam valor;
· 
Engenharia simultânea – desenvolve o produto com equipes multidisciplinares, conforme requisitos do cliente, permitindo modificações preferencialmente no início do processo;
· 
Stage-gate – visão ampla de todo o processo de desenvolvimento do produto, fazendo aprovações por fases, com foco em colocar o produto no mercado;
· 
Design for six sigma – reduzir ao máximo a variabilidade do processo utilizando inferência estatística;
· 
Engenharia reversa – o início do projeto de desenvolvimento é a desmontagem de um produto pronto.
Cada empresa adota um modelo de referência, definindo quais métodos e ferramentas serão empregados em cada fase do desenvolvimento do produto. Esse modelo será tão burocrático quanto a organização.
É preciso saber o perfil da empresa, os valores e hierarquia para verificar qual(is) o(s) método(s) que se encaixa(m) nesses quesitos. Não há modelo certo ou errado, melhor ou pior: é uma questão de vantagens e desvantagens que as diferentes metodologias proporcionarão quando forem adequadas à realidade da organização.
 Como o processo de desenvolvimento de produtos deriva dos processos produtivos, era bastante comum as empresas desenharem seu modelo de referência da forma sequencial. Com a evolução do desenvolvimento de produtos, uma nova maneira de conceber esse processo surgiu: o desenvolvimento integrado.
As principais características do desenvolvimento sequencial são: empregados em organizações com hierarquia vertical e necessidade de comunicação entre setores, ou seja, horizontal. Como esses setores são compostos por colaboradores especializados, a comunicação nem sempre é eficiente, pois um não compreende a necessidade do outro; inclusive, quem desenvolve e quem pesquisa sobre o produto estão locados em áreas diferentes. O planejamento estratégico não está vinculado ao desenvolvimento do produto, já que a diretoria apenas informa as diretrizes, mas não participa desse processo.
 Já no desenvolvimento integrado, todos os setores trabalham em conjunto, de forma mais colaborativa, formando equipes multidisciplinares para desenvolver o produto com foco no que foi requisitado pelo cliente. Esse tipo de hierarquia mais desburocratizada facilita a comunicação e as trocas de informações, inclusive com a direção da empresa.
A nomenclatura modelo unificado foi definida por um grupo de profissionais e estudiosos da área de desenvolvimento de produtos, dividindo o processo de desenvolvimento de produtos em três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
A LISTA de Schindler. Direção de Steven Spielberg. EUA: Universal Pictures, 1993. (195 min), son. ing. color.
BACK, N. Metodologia de projeto de produtos industriais. Rio de Janeiro: Guanabara Dois, 1983.
BROWN, T.; BRATZ, B. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio management for new product development: results of an industry practices study. Scientific Research R&D Management, v. 31, n. 4, p. 361-380, 2001.
CRAWFORD, M.; BENEDETTO, A. D. New products management. 8 ed. New York: McGra-Hill/Irwin, 2006.
DELBECQUE, S. From #DesignThinking to #GrowthHacking, through #LeanUX & #Agile, one chart to link them all. [s. l.], 07 set. 2015. Twitter: @sdelbecque. Disponível em:  <https://twitter.com/sdelbecque/status/640935035198152704/>. Acesso em: 26 jun. 2020.
FOME de poder. Direção de John Lee Hancock. EUA: Diamond Films, 2017. (115 min.), son. ing. color.
FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder approach. Boston: Pitman, 1984.
LEE, K. H.; WOO, H. Use reverse engineering method for rapid productdevelopment. Computers & Industrial Engineering, v. 35, n. 1-2, p. 21-24, out. 1998. Disponível em: <https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0360835298000102?via%3Dihub>. Acesso em: 26 jun. 2020.
NOGUEIRA, T. B. R.; LEPIKSON, H. A. L. Um método de engenharia reversa para projeto de produto mecatrônico aplicado à pequena e média empresa. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 26., 2006, Fortaleza. Anais... Fortaleza: ABEPRO, 2006. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr490328_6827.pdf>. Acesso em: 26 jun. 2020.
PHAL, G. et al. Projeto na engenharia: fundamentos do desenvolvimento eficaz de produtos, métodos e aplicações. São Paulo: Blucher, 2005.
PMI BRASIL. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/>. Acesso em: 26 jun. 2020.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5 ed. Philadelphia, Pennsylvania: PMI, 2013.
PRASAD, B. Concurrent engineering fundamentals: integrated product and process organization. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall PTR, 1996.
PRODUTO. In: INSTITUTO ANTÔNIO HOUAISS DE LEXICOGRAFIA. Pequeno dicionário Houaiss da língua portuguesa. São Paulo: Moderna, 2015.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
TEMPOS Modernos.  Direção de Charles Chaplin. EUA: United Artists (86 min.).  son. ing. pb.
WINNER, I. R. et al. The role of concurrent engineering in weapons system acquisition. Virginia: Institute for Defense Analyses Alexandria, 1988.
UNIDADE 2.
Desenvolvimento de produtos: a escolha
Sofia Maria Amorim Falco Rodrigues
OBJETIVOS DA UNIDADE
· bullet
Diferenciar os conceitos de método, técnica e ferramenta no processo de desenvolvimento do produto;
· bullet
Entender e avaliar técnicas e ferramentas para o planejamento do produto;
· bullet
Compreender o planejamento estratégico do negócio;
· bullet
Categorizar diferentes áreas a serem analisadas para a elaboração do planejamento estratégico;
· bullet
Assimilar a importância do gerenciamento do portfólio de produtos da empresa;
· bullet
Identificar os parâmetros da viabilidade dos produtos do portfólio;
· bullet
Organizar o planejamento do projeto do produto;
· bullet
Classificar a estrutura analítica do projeto;
· bullet
Reconhecer a importância dos indicadores de desempenho do processo de desenvolvimento do produto.
TÓPICOS DE ESTUDO
Clique nos botões para saber mais
Métodos para o planejamento do produto
–
//  Técnicas para o planejamento estratégico do negócio
// Cinco forças de Porter
// Estratégia do oceano azul
// Plano de negócios
// Business model Canvas
Ferramentas para o planejamento estratégico do negócio
–
// Matriz SWOT ou FOFA
// Matriz BCG
// Análise 360° da oportunidade de negócio
// Experiência do usuário (UX)
// PDCA e SDCA
Planejamento estratégico do produto/processo
–
// Planejamento estratégico do negócio
// Planejamento estratégico do portfólio
// Análise do portfólio de produtos da empresa
// Escolha do produto
Planejamento do projeto do produto/processo
–
// Definindo o escopo do projeto do produto
// Análise de viabilidade do projeto do produto
// Definindo a estrutura analítica do projeto 
// Indicadores de desempenho
Métodos para o planejamento do produto
Seção 2 de 5
Empresas de diversos tamanhos e estruturas organizacionais podem criar e desenvolver produtos com processos organizados em função das suas características. Portanto, cada empresa definirá quais métodos irão compor o seu modelo de referência.
Método é um conjunto de etapas lógicas e estruturadas que, com o auxílio de técnicas e ferramentas, apresenta um meio de chegar a algum objetivo predefinido. Ou, posto de outra maneira, é o conjunto de etapas lógicas que tem por objetivo definir uma maneira estruturada de desenvolver um produto.
Ao longo das últimas décadas, diversos métodos de análise de planejamento de produto foram desenvolvidos e integrados aos conceitos e características dos tipos de indústrias. Vejamos, de forma resumida, a descrição de alguns deles:
Clique nos Cards para saber mais
LEAN DESIGN 
Esse método proporciona uma explicação detalhada de cada uma das atividades do processo de desenvolvimento do produto, buscando suprimir anomalias e desperdícios por meio da padronização.
ENGENHARIA SIMULTANEA
 Tem como característica marcante vários processos acontecendo ao mesmo tempo, contando com a análise do produto pela ótica de equipes multidisciplinares.
STAGE-GATE 
O objetivo principal desse método é que o produto chegue ao mercado e, para isso, ele passa por vários estágios, sempre com a validação em cada um deles, para que o processo continue.
DESIGN FOR SIX-SIGMA
Contando com leituras estatísticas do processo de desenvolvimento do produto, esse método foca na diminuição da variabilidade;
ENGENHARIA REVERSA
Parte de um produto já disponível no mercado para coletar informações iniciais e, depois, segue o processo até resultar em um novo produto.
Esses métodos nada mais são do que a soma de técnicas e ferramentas que dão suporte à tomada de decisão dos empresários. Entretanto uma diferenciação é necessária: i) técnicas são o conjunto de informações e bases para formação da estrutura dos processos organizacionais. São conceitos já definidos que podem ser utilizados como fundamentos para orientar a empresa no planejamento estratégico. Por outro lado, ii) ferramentas são modelos parametrizáveis e personalizáveis para cada empresa. É possível utilizar diferentes ferramentas para diferentes técnicas.
Técnicas podem conter ferramentas e, como veremos, precisam ser utilizadas para complementar os conceitos dos métodos. Porém, de nada adianta aplicar ferramentas sem que as técnicas sejam conhecidas e definidas para o planejamento estratégico da empresa, negócio, produto ou serviço.
TÉCNICAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO
Quando uma empresa começa a se organizar em sua gestão, ela pode ser orientada por diversas escolas, métodos, técnicas e ferramentas. No processo de desenvolvimento organizacional, ela tende a encontrar referências de acordo com suas preferências.
Ao longo das últimas décadas, diversos estudiosos tentaram identificar e classificar o comportamento organizacional de modo a permitir que as empresas verifiquem em qual modelo se encaixam e, então, procurem os processos que mais se adequem à organização. Vamos elencar e descrever algumas técnicas utilizadas para planejar o desenvolvimento do produto.
CINCO FORÇAS DE PORTER
Peter Drucker, um dos percursores da administração moderna, desenvolveu várias técnicas e processos organizacionais em uma época em que questões sociais também vinham sendo discutidas, como as diferenças entre a administração pública e a privada e os benefícios de cada tipo de estrutura.
Outro expoente da análise de cultura organizacional é Michael Porter que, em diversos estudos, providenciou análises sobre a formatação do mercado e o comportamento das empresas em relação ao exterior. Porter lançou, em 1980, o livro que traria uma das principais ferramentas para análise competitiva entre empresas à luz do conhecimento da administração de empresas: as cinco forças que dirigem a concorrência da indústria. 
Essas forças, como mostradas na Figura 1, ficaram conhecidas em todo o mundo como as cinco forças de Porter. Elas explicam a relação e o comportamento interno e externo dos diversos entes que norteiam o mercado em que um produto ou serviço está inserido.
Figura 1. Cinco forças de Porter. Fonte: PORTER, 1980. (Adaptado).
Ao lançar o estudo das cinco forças, Porter consegue integrar os cinco principais fatores para uma empresa entender o seu posicionamento de mercado. Quatro das forças representam o ambiente mais amplo do mercado: compradores, substitutos, fornecedores e entrantes potenciais. E a quinta força, representada pela concorrência entre as indústrias, atua de maneira mais específica sobre o mercado.
Os compradores são os potenciais clientes. Ou seja, eles são a principal forçamotriz de um negócio ou serviço. É a demanda pelo serviço ou negócio que atribui valor e necessidade. Os compradores têm a capacidade de dizer o quanto querem pagar e de quem querem comprar, então essa é a primeira análise a ser feita.
Após o produto ou serviço estar em andamento, é comum que outras empresas, com capacidade de entrar no mercado, comecem a avaliar as possibilidades de acessá-lo. Portanto, uma análise relevante é entender quais são as empresas que hoje não pertencem ao mercado, mas que têm capacidade técnica e financeira de começar a atuar e acirrar a competição. Quais são as barreiras que impedem a entrada de um novo player?
Se vamos produzir algo, precisamos de insumos, saber quais são os fornecedores disponíveis e qual o seu poder de negociação em relação a outros. Se a empresa conta com um único fornecedor para determinado insumo, isso pode ser um risco ao negócio. Assim, algumas questões devem ser levantadas: qual a capacidade de produção dos fornecedores? Como está sua saúde financeira? A quem eles atendem, além da sua organização? Essas são questões fundamentais para entender  quanto um fornecedor pode influenciar a capacidade produtiva da empresa.
Caso o comprador queira seu serviço ou produto, ele pode encontrar algo similar no mercado? Essa é a pergunta sobre os substitutos, é a pesquisa que deve ser feita para entender com quem a empresa está concorrendo além dos players de mercado.
Por último, resta fazer a análise do mercado já existente: quem são os concorrentes? Como eles se comportam? Quais estratégias de negócios eles utilizam e como se relacionam com os outros players do mesmo segmento? Quais são os diferenciais de cada um em relação ao produto ou serviço oferecido pela  empresa? Compreender o mercado existente e suas características é fundamental para a estratégia da organização.
Outra perspectiva que Porter aborda é o posicionamento da empresa no mercado. Para ele, a empresa pode seguir três estratégias: diferenciação, liderança no custo e enfoque. Nessa análise, a empresa, necessariamente, deve estar posicionada em um dos três pontos. 
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Adotando outra teoria, Kim e Mauborgne (2019) desenvolvem uma alternativa para o posicionamento das empresas. Em A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante, os autores desenvolvem a ideia de que as empresas não precisam deixar de inovar para manter custos baixos, e sim que essa é uma oportunidade de unir ambos os conceitos para abrir novos mercados.
Os autores definem como oceano vermelho os mercados em que a concorrência está posicionada e todos os players estão disputando por preços, e não mais por diferenciação. O objetivo, nesse modelo, é concorrer e vencer as outras empresas que já estão no mercado, aproveitando a demanda existente. O oceano azul, por sua vez, abrange mercados desconhecidos e ainda inexplorados, valendo-se, entre outras coisas, do modelo de quatro ações, conforme sintetiza a Figura 2.
Figura 2. Modelo das quatro ações do oceano azul. Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2019, p. 29.
Também é sugerido que as empresas podem (e devem) buscar a diferenciação com baixo custo, criando espaços em mercados ainda inexplorados, e tornando, assim, a concorrência irrelevante. Dessa forma, cria-se uma nova demanda que pode ser capturada com mais facilidade e livre de concorrência, denominada oceano azul.
Assim, como as análises de Porter estavam fundamentadas na cultura empresarial da época, a estratégia do oceano azul remete às pesquisas e às relações empresariais para o mercado, como um arcabouço de informações bastante substancial. Nessa estratégia, as empresas devem procurar unir a diferenciação com o baixo custo, criando espaços inexplorados. 
Assim, como as análises de Porter estavam fundamentadas na cultura empresarial da época, a estratégia do Oceano Azul remete às pesquisas e às relações empresariais para o mercado, como um arcabouço de informações bastante substancial. Nessa estratégia as empresas devem procurar unir a diferenciação com o baixo custo, criando espaços inexplorados.
A estratégia passa pela análise de seis fronteiras, examinando: a) os setores alternativos, avaliando se é possível obter uma nova forma ou funções, mas atendendo ao mesmo propósito; b) os grupos estratégicos, de forma a verificar se é possível unir dois ou mais grupos estratégicos em um único novo segmento específico; c) a cadeia de compradores, procurando saber quem é o real influenciador na decisão de compra; d) a oferta de produtos ou serviços complementares, observando a cadeia que complementa o serviço ou produto ofertado; e) o apelo funcional e emocional dos compradores, cujo objetivo é compreender o que motiva o comprador a continuar com o produto ou serviço e eliminar o que não agrega valor; f) e o transcurso do tempo,  para analisar as tendências e como elas interferem no comportamento dos usuários e compradores.
Após entender e analisar as seis fronteiras, a estratégia do oceano azul apresenta os passos para transformar as análises em ação. ão diversas as técnicas e ferramentas utilizadas, sendo orientadas a partir de quatro passos, para minimizar os riscos e maximizar as oportunidades: despertar visual, que envolve analisar e comparar a empresa com os concorrentes para aprimorar e alterar seus pontos fracos; exploração visual, de forma a sair da zona de conforto e buscar entender as seis fronteiras em campo para identificar quais são os fatores que devem ser alterados, eliminados e criados; feira de estratégia visual para desenvolver uma matriz de avaliação de valor em função do que foi levantado em campo pelos feedbacks dos stakeholders; comunicação visual, que visa fazer a gestão das responsabilidades de cada envolvido no processo para a implementação bem-sucedida da estratégia desenvolvida.
PLANO DE NEGÓCIOS
Independentemente de qual estratégia a empresa irá adotar, é importante que as informações que formam a estrutura de negócios estejam posicionadas e documentadas de tal forma que qualquer análise possa ser realizada visando alterações e atingimento de metas.
Uma das maneiras de estruturar essas informações do planejamento estratégico da empresa é o desenvolvimento de um plano de negócios. O plano de negócios (PN) é o conjunto de estruturas documentais que formam os objetivos e metas da empresa em quatro eixos: mercado, marketing, operacional e financeiro.
Como observado pelos autores mencionados, um dos principais pontos do planejamento estratégico de uma empresa é o entendimento do mercado. Para tanto, o plano de negócios apresenta um tópico exclusivo para a análise do público-alvo e do mercado em que está inserida a empresa.
No plano de mercado a empresa deve apresentar as informações relacionadas à identificação das necessidades do público-alvo, analisando qual segmento de mercado será atingido e o perfil dos consumidores (pessoas físicas ou jurídicas), fazendo, assim, uma análise da persona do produto. É também nesse momento que é feita a análise de fornecedores e concorrentes.
EXPLICANDO
A determinação de uma persona para o produto tem se tornado cada vez mais comum no desenvolvimento de produtos, uma vez que a técnica tenta reproduzir e contextualizar o levantamento de dados médios do público-alvo para o produto. A persona é um ente criado para que se possa estudar melhor a aplicação do produto e, sem grande investimento, analisar se as características do público-alvo são aderentes às características do produto a ser desenvolvido.
O plano de marketing é a etapa em que a empresa vai tratar e analisar as estratégias de cada produto, entendendo qual o valor que está sendo gerado para o cliente por meio de quesitos como: qualidade, imagem, inovação, informação, garantia, conveniência e serviços, além de comparar o produto da empresa com a concorrência, identificando pontos para melhoria.
Outro ponto a ser analisado no plano de marketing é a estratégia de promoção do produto por meio de concursos, liquidações, cartões, brindes, eventos ou parceriasestratégicas. É importante avaliar os canais de distribuição, o tipo de acesso e como o consumidor será atingido pelo produto.
No plano de marketing, as empresas também devem entender outros três pontos. O primeiro é definir a estratégia de preços, estabelecendo valores, condições e prazos de pagamento. O segundo é determinar como será estabelecida a comunicação, identificando qual mensagem a empresa quer passar aos clientes e em quais mídias essa mensagem deve ser transmitida. Por fim, o terceiro se refere à organização da força de vendas da empresa.
A próxima documentação é o plano do processo operacional. Nele, a empresa deve analisar a capacidade produtiva instalada, o volume de produção e atendimento para início, quais estoques de matéria-prima serão necessários e onde serão armazenados, além da definição do organograma funcional da empresa. É importante também nesse momento desenvolver um layout do funcionamento da empresa, mesmo que esquemático.
Por fim, é importante que a empresa considere a viabilidade financeira do negócio, produto ou serviço, o que resulta no plano financeiro. Essa etapa conta com os itens: investimento fixo, faturamento, custo fixo, financiamentos, prazos e estoques, mão de obra, tributos e comissões. É também no plano financeiro que são feitas as verificações do demonstrativo de resultados, sazonalidade e indicadores.
Investimento fixo está relacionado aos custos para implantação da empresa como, por exemplo, construções, máquinas e equipamentos, móveis, computadores, taxas de franquia, veículos e softwares. Já o custo fixo contempla os custos com a mão de obra para produção, pró-labore dos sócios, água, luz, telefone, contador, seguros, manutenções e benefícios.
A análise do faturamento deve levar em conta a identificação do portfólio de produtos da empresa, projetando as vendas unitárias, o custo unitário e total das mercadorias, o preço de venda pretendido e o faturamento total com as vendas. É importante computar no custo unitário as despesas com mão de obra e comissões para validar o preço de venda do produto.
Após a determinação dos custos e do faturamento, é possível desenvolver análises de acordo com a sazonalidade e de indicadores de desempenho do produto, por exemplo, nível de investimento, capital de giro, lucro, nível de estoque, rotação do estoque, margem de contribuição, lucratividade, rentabilidade, retorno do investimento e taxa de retorno.
O plano de negócios é significativo para minimizar riscos, dar um suporte para a empresa com análises críticas sobre os principais aspectos do negócio, além de apontar um caminho a ser trilhado, facilitando assim o atingimento de objetivos. Porém, ele é bastante exaustivo e burocrático, o que faz com que empresários não utilizem todo seu potencial.
BUSINESS MODEL CANVAS
Foi Alexander Osterwalder quem percebeu a necessidade de simplificar a maneira de estruturar e descrever um negócio. Ele desenvolveu essa técnica em sua tese de doutorado, em 2004, e a aprimorou juntamente com Yves Pigneur, o que resultou no lançamento de um livro sobre Canvas, em 2009 (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Os autores conseguiram resumir os principais pontos a serem analisados em um negócio, dividindo uma página de papel em nove blocos que podem ser preenchidos, em um primeiro momento, com a contribuição dos vários setores da empresa e também por meio de pesquisas (feedbacks) dos clientes. 
Antes de a empresa decidir fazer grandes investimentos, o Canvas precisa ser analisado minuciosamente com pesquisas, testes e, em alguns casos, até protótipos podem ser desenvolvidos. Após os campos serem consolidados e aprovados, pode ser iniciado o negócio propriamente dito.
Então vamos à técnica. O Canvas se baseia no Quadro 1.
Quadro 1. Canvas. Fonte: OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011. (Adaptado).
No Quadro 1, podemos observar que as células em azul se referem ao cliente; no centro do quadro, em laranja, está o foco da empresa, isto é, como a empresa agregará valor para o mercado; em verde, estão as decisões de âmbito interno da empresa; depois dessas etapas, são analisadas as receitas da empresa, em rosa, e os custos para o desenvolvimento da proposta de valor, em amarelo.
Agora, vamos entender melhor essa técnica, descrevendo os campos um a um. Ao final da descrição, colocaremos uma pergunta que precisa ser respondida em cada atribuição do Quadro 1.
Clique nos botões para saber mais
Segmentos de clientes
–
A empresa não pode atender todo o mercado, assim, um segmento precisa ser escolhido. Escolher o perfil do cliente é algo trabalhoso e que pode partir de diferentes lugares: o produto que a empresa pensa em oferecer, aquisitivo do público-alvo, sua posição geográfica, entre outros. Quem precisa do meu produto?
Proposta de valor
–
É a inovação, serviço ou o produto que vai corresponder à necessidade do cliente. Em um mundo globalizado, mais um ponto deve ser abordado: o que faz com que a minha empresa se diferencie e seja escolhida entre tantas pelo cliente? Como ajudo/atendo meus clientes?
Canais de acesso
–
Nesse aspecto, a empresa tem que decidir quais são os meios necessários para que o cliente veja a proposta de valor e entre em contato para adquiri-la. Alguns exemplos são sites, representantes, centros de distribuição, lojas, entre outros. Onde os clientes encontrarão o meu produto de valor?
Relacionamento com o cliente
–
A tática de atendimento ao cliente durante e após a compra é definida nesse quesito. É relevante também traçar estratégias para que o cliente continue procurando a empresa. Como fidelizar o cliente?
Modelos de receita
–
Nesse ponto, entra em questão o relacionamento comercial, ou seja, até quanto e de que forma o cliente pagará pela proposta de valor. Qual o preço do produto e como o cliente irá pagar?
Recursos principais
–
A empresa deve fazer uma busca interna e elencar os recursos essenciais para colocar a proposta de valor no mercado, por exemplo, mão de obra especializada, máquinas, localização de lojas etc. O que é imprescindível para que eu produza?
Atividades principais
–
Novamente, é preciso realizar uma análise interna e determinar quais são os processos centrais para os quais devem ser prioritariamente destinados os recursos. Quais os principais processos da empresa?
Parcerias
–
Com o estabelecimento das atividades principais, fica mais fácil identificar os principais fornecedores e as possibilidades de etapas/processos que podem ser desempenhadas por empresas parceiras. Quem poderá auxiliar nos processos secundários?
Estrutura de custos
–
Como o próprio nome já diz, nesse âmbito custos diretos e indiretos são levantados. Quais os pontos mais caros do processo?
Preenchidos cada um desses campos, o modelo de negócio está desenhado de modo simples. Essa técnica possibilita uma exposição clara e sucinta, permitindo que toda a empresa compreenda o negócio como um todo e, ainda, em que parte do processo o colaborador se encaixa
CONTINUE
Seção 3 de 5
Ferramentas para o planejamento estratégico do negócio algumas dessas ferramentas e como são descritas.
MATRIZ SWOT OU FOFA
Por meio dessa ferramenta, a empresa pode verificar o cenário, tanto interno quanto externo, no qual está inserida e, assim, se preparar estrategicamente para enfrentar as dificuldades previstas. Nessa análise, quatro são os pontos abordados: strengths (forças), que visa identificar os pontos fortes da empresa; weaknesses (fraquezas), cujo objetivo é reconhecer os pontos fracos da empresa; opportunities (oportunidades), para detectar as chances de crescimento a serem aproveitadas; threats (ameaças), com foco em a discernir riscos que podem afetar os negócios da empresa.
O nome dessa ferramenta é uma junção das iniciais dos pontos analisados: SWOT, ou, em português, FOFA. Na Figura 3, podemos ver como a ferramenta é disposta.
Figura 3. Matriz SWOT (em inglês) ou FOFA (em português).
Note que dois aspectos (forças e fraquezas) são análises internas em que a empresa tem gerência e pode modificar ou se adaptar conforme for necessário. Já os outros dois(ameaças e oportunidades) são de âmbito externo e, portanto, estão fora do controle da empresa, sendo possível apenas se prevenir das ameaças ou aproveitar as oportunidades.
Após o preenchimento dos quadrantes, a empresa pode se posicionar estrategicamente e elaborar um plano de ação para monitorar as fraquezas, potencializar as forças e reagir às influências externas, usufruindo das oportunidades e minorando os riscos.
MATRIZ BCG
O nome BCG se refere à empresa em que essa ferramenta foi desenvolvida e aplicada, ou seja, Boston Consulting Group (BCG). A matriz foi criada por Bruce Henderson para que a organização pudesse categorizar seus produtos e, consequentemente, auxiliar na decisão de investimento.
Antes de iniciar essa classificação, são necessárias pesquisas de mercado e também o levantamento de informações sobre cada um dos produtos. Resumidamente, é preciso saber se as seguintes questões são respondidas: o mercado consumidor está se ampliando? Qual é a cota de mercado que a minha empresa alcança? Qual é a cota de mercado que o concorrente alcança? Como as vendas influenciam na receita?
Quando esses dados estão disponíveis, podemos montar a Matriz BCG, colocando cada produto no quadrante correspondente. A Figura 4 demonstra como os campos da ferramenta estão dispostos.
Figura 4. Matriz BCG. Fonte: NAKAGAWA, 2012a, p. 01. Acesso em: 01/06/2020.
As variáveis que vamos observar na Figura 4 são a participação relativa e o crescimento do mercado. Apenas com esses dois fatores já é possível distinguir quais produtos devem ser o foco de investimento, quais devem continuar tendo atenção e aqueles que devem ser descartados, pelo menos no momento da análise. Eles serão denominados de “estrela", quando o crescimento e a participação de mercado forem altos; de “questionamento”, quando há alto crescimento de mercado, mas a participação da empresa é pequena; de “vaca leiteira”, nos casos em que há um baixo crescimento de mercado, mas a empresa fatura bem com uma alta participação no mercado; e de “abacaxi”, quando há baixo crescimento e a empresa não apresenta participação no mercado.
Produtos classificados como “abacaxi” são os que a empresa não deve empenhar forças para desenvolver. Já os do campo “vaca leiteira” precisam de manutenção, pois são os que garantem o fluxo de caixa e lucros que a empresa poderá investir em produtos com maior lucratividade.
Os produtos do tipo “estrela” são aqueles que receberão os investimentos da empresa e, possivelmente, serão os futuros “vaca leiteira”. Um produto posicionado no quadrante “questionamento” poderá ser a próxima “estrela” do negócio, se a empresa conseguir responder o que deve ser feito para aumentar sua participação no mercado.
Problemas acontecem quando a empresa deixa de lado a sua “vaca leiteira” e perde participação no mercado. Quando isso ocorre, esses produtos acabam transitando para o quadrante “abacaxi”.
ANÁLISE 360° DA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO
Seguindo a linha de ferramentas para auxílio dos empreendedores no desenvolvimento estratégico da empresa será apresentada a ferramenta de análise de oportunidades das ideias, produtos, negócios ou serviços com um resultado gráfico (tipo radar) que faz uma análise do ambiente externo e interno. Análise 360° da oportunidade de negócio para saber mais, acesse o link disponível nas referências bibliográficas.
A ferramenta tem por agilizar o entendimento do grau de oportunidade de um produto ao se deparar com informações relacionadas ao mercado que ele atende e também sobre a capacidade e competência interna para o seu desenvolvimento.
Assim como outras ferramentas, a primeira análise trata do relacionamento do produto com os clientes, se existe um mercado a ser atingido, qual o grau do problema a ser solucionado, qual o alcance do produto, quais os reais benefícios para os clientes e se ele tem potencial para ser lucrativo.
Quando trata do ambiente interno, a ferramenta objetiva validar, pela equipe ou pelo empreendedor, a capacidade de desenvolvimento do produto. O ponto de vista da análise é o seguinte: se o problema é um desafio que motiva a empresa, seja pelo viés do "gostar do que se faz" ou pela motivação de vencer barreiras, ou, ainda, se ele está dentro do networking em se insere a empresa ou empreendedor, há uma demanda para tal solução.
EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO (UX)
A ferramenta de análise da experiência do usuário (UX – user experience) consiste em traçar os principais momentos em que um usuário terá contato com o produto ou serviço da empresa. Essa análise permite verificar quais os principais pontos em que a empresa deve investir para aprimorar a relação com os seus clientes.
Os momentos podem ser a descoberta do produto, o teste, a contratação ou compra, a utilização, a interação e a saída ou descarte do produto ou serviço. Com a determinação dos momentos, cria-se uma linha do tempo e, então, começa a investigação sobre os seguintes pontos:
Clique nos botões para saber mais
1. Ações
Quais ações o usuário/cliente realiza em cada momento de interação
2. Pontos de contato
Quais são os contatos com pessoas e elementos físicos que evidenciam a existência do produto ou serviço
3. Pensa e sente
O que o cliente/usuário pensa e sente quando realiza as ações durante aquele momento do produto ou serviço 
4. Experiência
Qual o sentimento do usuário naquele momento em relação ao produto serviço
5. Backoffice
O que a empresa faz para que cada ação dos usuários aconteça;
6. E se
Quais as possíveis variações das ações em relação às predefinições do produto
Para que a UX seja funcional para qualquer tipo de empresa, produto ou serviço é importante:
7. 1 Sempre pensar primeiro no usuário. Isso permite que a solução seja eficiente e prática para quem está utilizando;
8. 2 Promover uma experiência positiva para o usuário em todos os momentos do processo de interação com os produtos e serviços;3
9. 3 Que a análise da UX apresente uma visão sistêmica do processo como um todo;
10. 4 Restringir as opções dos usuários para melhorar sua experiência. Muita informação pode atrapalhar em vez de ajudar;
11. 5 Entender os ciclos da UX do produto ou serviço e sempre coletar os dados para melhorar cada uma de suas etapas;
12. 6 Considerar o lado humano do processo, tanto para o cliente quanto para a equipe de desenvolvimento dos produtos;
13. 7 Erros acontecem, mas as ações para correções devem ser rápidas para que a empresa consiga se adaptar aos novos processos.
DICA
Experiência do usuário é um termo relativamente novo e que tem uma relação particular com o desenvolvimento da tecnologia da informação. Porém, se bem estudada, a UX pode ser ampliada para qualquer tipo de produto ou serviço. É preciso também entender que UX e UI são duas coisas distintas: enquanto a primeira trata do comportamento do usuário, a interface com o usuário (UI – user interface) aborda a apresentação do produto para o usuário. Portanto, são abordagens complementares, mas diferentes.
PDCA E SDCA
O ciclo PDCA teve sua base em uma ferramenta desenvolvida por W. Edwards Deming, na década de 1950, a Deming wheel (em português, roda de Deming), que por sua vez foi uma melhoria do ciclo de Shewhart, criado em 1930 (MOEN; NORMAN, 2010). O nome é devido às iniciais de cada etapa: plan (planejar), do (fazer), check (checar) e action (agir) (Figura 5).
Figura 5. Ciclo PDCA/SDCA. Fonte: PERIARD, 2011.
Continuidade é a palavra-chave dessa ferramenta. Um plano de ação é elaborado visando o atendimento de metas, e esse plano é, então, executado. Após um período hábil, são levantadas informações para verificar o atingimento das metas. Normalmente, o patamar desejado não é alcançado na primeira tentativa, assim, ações são propostas e um novo ciclo PDCA é iniciado.
Quando se alcança o objetivo, é possível, então, implantar o SDCA para a padronização. Standard (padrão) é a origem do S nesse ciclo. As demais letras têm o mesmo significado que em PDCA, mas o objetivo passa a ser que as atividades sejam sempre executadas da mesma forma. Assim garantimos queo processo alcançará as metas estipuladas no início do PDCA.
Algo bastante interessante dessa ferramenta é que inúmeros PDCAs podem rodar ao mesmo tempo na empresa, em diferentes níveis, com distintas abrangências e, consequentemente, envolvendo diversos setores.
C
Planejamento estratégico do produto/processo
Seção 4 de 5
As técnicas e ferramentas utilizadas para o desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa podem também ser utilizadas para a análise do planejamento estratégico do produto/processo (escopo do portfólio), assim como existem outras técnicas e ferramentas de viabilidade do produto que podem ser métricas para o planejamento estratégico do negócio.
A forma como estão abordadas neste material é apenas uma indicação da utilização de cada uma das técnicas e ferramentas, cabendo ao empreendedor e suas equipes a avalição de caso a caso.
Analisando a primeira macrofase do processo de desenvolvimento dos produtos (pré-desenvolvimento), é possível observar a relevância da definição da estratégia da empresa. Essa estratégia, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), pode estar conectada a três tipos de escolas que, por sua vez, estão alinhadas a dez tipos de filosofias que podem ser complementares ou não em seu desenvolvimento.
Escolas prescritivas são linhas de pensamento que utilizam métodos para elaborar as estratégias de enfrentamento ao mercado. Nessas escolas estão presentes as análises do ambiente interno e externo, utilizando técnicas e ferramentas para caracterizar os diferentes cenários. São tipos dessa linha: escola do design, escola do planejamento e escola do posicionamento.
Escolas descritivas estão relacionadas a um formato menos estruturado negócio, como pequenas e médias empresas, cujas estruturas não devem burocratizar o desenvolvimento e a venda de novos produtos e negócios. Estão relacionadas às decisões do dono do negócio ou da mente do empreendedor. São tipos dessa linha: escola empreendedora, escola cognitiva, escola de aprendizado, escola do poder, escola cultural e escola ambiental.
Escola integrativa, ou escola da configuração, está relacionada ao processo de transformação que determinadas empresas sofrem após um período de estabilidade. São os casos em que existe uma alteração de paradigma dentro da empresa para atender às necessidades do mercado. É o chamado pivotamento da orientação da empresa para atender às demandas mais recentes e importantes, ainda que a orientação anterior seja contrária ou oposta ao novo direcionamento.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO
O planejamento estratégico do negócio é a primeira etapa dentro da macrofase de pré-desenvolvimento do produto a ser executada. É importante que, nesse momento, a empresa utilize o maior esforço possível para garantir que o processo de desenvolvimento de produto atenda às necessidades de todos os envolvidos.
Duas palavras podem resumir o modo de elaborar o planejamento estratégico do negócio: análise e decisão. Essas duas ações devem ser exercidas ponto a ponto e com o cuidado de que nenhum âmbito que influencie o negócio deixe de ser trazido ao foco. 
Nenhuma esfera é mais importante do que a outra, mas é fundamental que todas componham o planejamento estratégico do negócio. Para tal, a técnica de business model Canvas, por exemplo, pode ser aplicada, garantindo que nenhum elemento fique de fora.
Um dos primeiros aspectos é o cliente: analisamos o segmento de mercado alvo do negócio, e identificamos qual produto o cliente precisa. É possível aqui recorrer a ferramentas que auxiliam nessas investigações. 
A matriz SWOT e a análise 360° de oportunidade de negócio ajudam a diminuir as incertezas da decisão, fazendo com que a empresa identifique o que pode ser usado e o que deve ser corrigido internamente para reagir ao ambiente externo, no qual não há controle. Dessa forma, a empresa aproveita as oportunidades e previne o negócio das adversidades. 
Outro ponto de análise bastante importante são os avanços tecnológicos que acontecem cada vez mais rápido. Se a empresa mantém uma equipe de pesquisa, esse aspecto provavelmente aparecerá no campo das oportunidades. Mas se as inovações não são detectadas, o negócio pode estar seriamente ameaçado. As novas tecnologias também podem ser a chave para diminuir custos e abrir o oceano azul.
Algo a ser contemplado no planejamento estratégico do negócio são os requisitos legais. Para cumprir as leis é preciso reunir as normas que devem ser atendidas e garantir que todos os requisitos sejam obedecidos. 
A sustentabilidade deixou de ser um diferencial para ser uma exigência do mercado. Apesar de muitos pensarem que essa esfera trata só de questões ambientais, não é isso que deve acontecer, pois essa questão está relacionada também à qualidade de vida. Portanto, os cunhos social e econômico também devem ser analisados.
Por muito tempo as metas dos processos produtivos focaram somente em aumento de lucros. Atualmente, já é possível perceber, pela escassez de recursos naturais e diferenças sociais, colocando grande parte da população em posição de baixo poder aquisitivo, que mudanças são necessárias.
A revisão desse foco começa no planejamento estratégico, em que os três aspectos da sustentabilidade – ambiental, social e econômico – devem ser observados em conjunto, alcançando um equilíbrio que realmente proporcione benefícios à qualidade de vida.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO PORTFÓLIO
Com o planejamento estratégico do negócio resolvido, passamos então à fase seguinte: o planejamento estratégico do portfólio. Portfólio é uma coleção de projetos, programas e operações gerenciadas como um grupo para atingir os objetivos estratégicos da empresa (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017). O escopo dele é a estruturação, que permite o monitoramento contínuo de projetos, programas e operações que estão alinhados conforme a estratégia de negócios da empresa. 
Para eleger o produto ou o mix de produtos do portfólio que será produzido pela empresa, a equipe deve promover diversas análises. Vejamos alguns desses estudos e, também, como as decisões são tomadas.
ANÁLISE DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS DA EMPRESA
A análise do portfólio passa pelo processo de planejamento, garantindo a comunicação entre o conjunto de dados e informações. Tem sua gestão feita pelos gerentes por meio de monitoramento de riscos, performance, resultados e alocação de recursos necessários para o sucesso (retorno sobre o investimento) do portfólio como um todo. 
Observando a Figura 6, é possível entender o ciclo de vida de um portfólio: iniciação, planejamento, execução e otimização. A primeira etapa é composta por governança, capacidade e aptidão do portfólio; a segunda, pelo engajamento dos envolvidos; a terceira, por gerenciamento do valor e gestão de risco; e a quarta parte, pela gestão estratégica.
Figura 6. Ciclo de vida de portfólios. Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017.
Uma ferramenta que providencia uma visão sistêmica do portfólio e seus componentes é a matriz BCG. Ao utilizá-la, é possível identificar nas quatro vertentes de produtos qual é a posição de cada produto ou serviço. Essa análise é fundamental para o alinhamento com o planejamento estratégico da empresa.
Ao realizar essa avaliação, a empresa consegue identificar e orientar as mudanças no portfólio, nas equipes e até no mercado-alvo da empresa. A mudança de portfólio deve ocorrer sempre que a visão da empresa não estiver refletida nos produtos e serviços que oferta. 
ASSISTA
O filme Eu, robô (homônimo do livro Eu, robô, de Isaac Asimov) conta a história de um futuro próximo em que uma empresa passa por uma reformulação de seu portfólio. Apesar de o filme se ambientar em um contexto de ficção científica, ele apresenta uma relação clara das escolhas da empresa com a visão da entidade que “orienta” as decisões. Assista ao filme para identificar alguns dos conceitos trabalhos neste material.
A etapa de iniciação do escopo do portfólio é o primeiro estágio de sua análise e gerenciamento. É nesse momento que se validam as estratégiasde negócios e operação, além de serem identificados os produtos que estarão no escopo. Constitui essa etapa a definição das métricas e metas para controlar os resultados dos produtos e serviços do portfólio.
O estágio de planejamento do escopo do portfólio é o momento para revisar e garantir o alinhamento do portfólio com as expectativas e experiências que os usuários esperam ter em relação aos produtos e serviços. Além de analisar se o planejamento está dentro do planejamento estratégico da empresa, avaliando a capacidade produtiva, financeira e de recursos humanos.
No estágio de execução do escopo do portfólio há as entregas de cada produto ou serviço do portfólio, a gestão de riscos e problemas que venham a ocorrer. É nesse momento que se controla o resultado da produção em relação ao planejamento para tomada de decisão no que se refere à revisão da estratégia da empresa e ao atendimento das metas.
Por último, o estágio de otimização do escopo do portfólio tem por objetivo aprimorar as métricas de monitoramento e controle da análise do portfólio, melhorando, consequentemente, a alocação dos recursos, e procurando eliminar tarefas que não agregam valor ao produto final.
ESCOLHA DO PRODUTO
Com o universo de informações e planejamento estabelecido, é possível traçar a estratégia de escolha dos produtos ou do produto que será desenvolvido pela empresa, bem como classificar a prioridade de cada produto. A escolha do produto deve ser fundamentada, segundo pesquisas de Heidenberg e Stummer (1999) e Hall e Nauda (1990), pelos seguintes critérios:
Clique nos botões para saber mais
Mensuração dos benefícios
Análise de quais são os produtos do portfólio que mais trazem benefícios à estratégia de empresa, normalmente mensurados por modelos financeiros;
Programação matemática
É a análise de alguma função específica, como restrição de recursos, através de programação linear;
Modelos de emulação cognitiva
Trata-se de uma regressão linear considerando um número grande de variáveis para diversos projetos em momentos distintos;
Teoria do jogo
Considera diversos cenários e reações dos ambientes internos, mas com um elevado grau de incertezas tanto na ocorrência quanto na extensão;
Modelos de simulação
Simulação da realidadeem casos nos quais os custos, prazos e recursos para uma operação real são inviáveis. Modelos reduzidos, gêmeos digitais, realidade aumentada e realidade virtual podem auxiliar nestes modelos.
Qualquer que seja a técnica a ser utilizada, ela deve refletir o posicionamento estratégico da empresa, bem como sua visão, missão e valores. Se uma empresa tem um direcionamento para faturamento e busca alinhar a sua estratégia aos preços, então a escolha deve ser por uma ferramenta que avalie os custos de produção, as taxas de retorno e as margens de lucro.
Por outro lado, uma empresa que tenha uma visão voltada para a qualidade do produto avaliado, deve dar condicionantes não tão tangíveis e, portanto, as técnicas de análise estarão alinhadas em converter dados qualitativos em posicionamento dos produtos.
Existe também a possibilidade de a empresa estar alinhada a uma estratégia de mercado em oceano azul, alinhando expectativa financeira e qualidade dos produtos, mas também se preocupando com a concorrência. A técnica de análise do produto é uma junção de quesitos técnicos, com atendimento a um novo mercado e deve alinhar métodos qualitativos e quantitativos para apresentar resultados coerentes. 
Em todos os casos, a escolha do produto está diretamente ligada ao planejamento estratégico da empresa, a como ela se vê perante o mercado e a como o seu público-alvo está se relacionando com sua marca. Os produtos podem ser revolucionários ou apenas apresentar melhorias em algo existente, mas a sua escolha vai determinar como a empresa está direcionando sua diretriz estratégica.
Seção 5 de 5
Planejamento do projeto do produto/processo
O processo de planejamento do projeto é a etapa que faz a integração com a próxima macrofase do processo de desenvolvimento de produtos: o desenvolvimento. Portanto, essa é a última oportunidade que ajustes sejam realizados com custo muito baixo antes do início da produção efetiva do produto.
Essa etapa da macrofase de pré-desenvolvimento do produto está relacionada ao momento em que o gestor do projeto (product owner) começa a analisar a minuta do projeto, avaliando as informações recebidas do portfólio de produtos e comparando-as com o escopo do desenvolvimento de outros produtos da empresa, o que possibilita a definição das diretrizes básicas que o produto deve atender. 
Na Figura 7 podemos observar a análise do desenvolvimento do processo do produto. O ponto de partida são as informações e definições provenientes da etapa anterior do planejamento estratégico do portfólio, fase em que a empresa estruturou sua posição perante o mercado. O percurso que o gestor irá percorrer será explicado ponto a ponto nos próximos tópicos.
Figura 7. Fluxo do planejamento do projeto do produto.
DEFININDO O ESCOPO DO PROJETO DO PRODUTO
É importante entender que o escopo do projeto é a forma como o produto será desenvolvido. Nesse momento o produto já passou por todas as etapas de classificação e de validação e está pronto para entrar em produção, com sua viabilidade já confirmada. Porém, são as definições estabelecidas no escopo do projeto do produto que irão garantir os dados estudados nas etapas anteriores.
A diferença entre escopo do produto e escopo do projeto é que o primeiro contém as especificações técnicas, funcionalidades e desempenho esperado do produto, enquanto o segundo está alinhado com as atividades necessárias para executar e entregar o produto, além de conter, de forma abreviada, o escopo do produto.
O escopo do projeto apresenta um conjunto de informações que permite justificar os requisitos do negócio e posicionar o projeto em relação aos objetivos a serem atingidos. Deve ser um guia sobre como o projeto será gerenciado e contribuir para a tomada de decisão ágil no decorrer do processo.
É uma boa prática apresentar no escopo do projeto uma matriz de responsabilidade de todos os envolvidos no processo, indicando, assim, quem deve fazer o que, em que momento, como essas pessoas serão cobradas, quem depende de quem e quais os entregáveis de cada etapa do processo de projeto do produto. Dessa forma, todos os envolvidos tomam a responsabilidade pelo desenvolvimento do produto e entendem quais os efeitos do seu trabalho nas relações internas da empresa.
A partir das definições do escopo do projeto é possível para as etapas de viabilidade, estrutura analítica do projeto (EAP) e indicadores de desempenho. Uma boa descrição do escopo do projeto gera um termo de abertura do projeto (TAP). Nele estarão todas as informações relevantes para o bom andamento do processo de projeto do produto.
ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PROJETO DO PRODUTO
Ao atingir a fase de viabilidade do projeto, é importante entender que o projeto deve atender às projeções financeiras. Vejamos alguns conceitos relevantes de serem apresentados.
Custos são todos os investimentos realizados pela empresa para produzir um determinado produto. Temos custos diretos e custos indiretos. Os diretos são todos os custos que pertencem à fabricação direta do produto, como mão de obra, materiais e equipamentos utilizados na produção; já os indiretos são aqueles necessários para que a estrutura de produção funcione, por exemplo, água, luz, gerentes, marketing, vendas etc. Lucro é o valor que a empresa obtém como retorno pelo investimento na produção de determinado produto. É a margem que viabiliza o desenvolvimento de um negócio e que serve como atração de investimentos. Impostos são as taxas de contribuição da empresa para o governo e incidem sobre todo o processo de produção. E o preço é o valor pelo qual será ofertado o produto no mercado, sendo o conjunto de todos os conceitos anteriores, pelos quais o cliente avalia se o produto é uma demanda necessária ou não para a sua realidade econômica.
Existem diferentes formas deavaliar a capacidade financeira de um projeto. Dentre as diversas métricas, podemos destacar: 
Clique nos botões para saber mais
TMA
–
A taxa mínima de atratividade é o que permite avaliar se um projeto é viável ou não.Um retorno abaixo da taxa indica que o projeto não é merecedor de determinado investimento.
VPL
–
Valor presente líquido é a relação entre investimentos, custos e faturamento ao longo de um período em função de uma determinada taxa de retorno. Ele indica quanto vale um determinado investimento no presente em função das condições anteriormente descritas.
TIR
–
Taxa interna de retorno é a taxa que será comparada à TMA. É quanto o investimento em um determinado período renderá em função de condições predefinidas. Caso a TIR seja superior à TMA, então o projeto tem viabilidade financeira;
PAYPACK
–
O tempo de retorno é um indicador de quanto tempo um determinado investimento levará para se pagar. A partir desse ponto, todo o faturamento e lucro superam o valor investido e dizemos que o projeto está pago. É um indicador com base temporal.
ROI
–
Retorno sobre o investimento é o indicador de quantas vezes um investimento será pago em um determinado período de tempo. É um indicador que reflete a lucratividade potencial da empresa em relação ao período de investimento e faturamento.
DEFININDO A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
A estrutura analítica do projeto, ou WBS (working breakingdown structure), é a decomposição de todos os serviços de um determinado projeto em pacotes de serviços menores que permite uma visualização mais sistêmica do processo do projeto do produto.
Uma EAP é composta pela descrição de determinados serviços e seu posicionamento um abaixo do outro, em níveis hierárquicos, como uma estrutura em árvore, em que os “nós pais” contém diversos “nós filhos”, sendo esses últimos portadores de informações como prazo, custos e descritivos de qualidade.
O exemplo de EAP da Figura 8 poderá ser utilizado para auxiliar na formatação do cronograma de execução, na base para orçamentação e também no controle e monitoramento da execução do projeto do produto.
Figura 8. Estrutura analítica do projeto (EAP) - desenvolvimento de sistema da aeronave. Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013.
Para que uma EAP tenha um bom desempenho ela deve ser elaborada utilizando o escopo do projeto, toda a documentação de requisitos do produto e as análises dos fatores internos e externos da empresa. É importante que as equipes de especialistas que irão desenvolver o produto participem da elaboração da EAP.
INDICADORES DE DESEMPENHO 
Conseguir verificar se os processos, incluindo o de desenvolvimento de produtos, são realmente eficientes, é um ponto crucial para a empresa. No entanto, se o planejamento estratégico não estabelece metas que possam ser medidas, como saberemos se os objetivos foram atendidos?
Um bom exemplo disso é quando aplicamos o PDCA. Ainda no plano de ação, o objetivo é fixado e os próximos passos vão trabalhar para atingir esse alvo. Na etapa de checagem da execução do plano de ação, as informações são levantadas para que as análises indiquem o atingimento ou não das metas. Portanto, desde o início já devemos saber o que será mensurado durante ou ao final do processo.
A coleta de informações é apenas um dos estágios dessa verificação. Manipular esses dados e extrair respostas que auxiliem nas decisões da empresa é o que chamamos de indicadores de desempenho ou KPI (key performance indicators).
Esses indicadores podem aferir o desempenho global da empresa, sendo chamados de alto nível, ou o desempenho de setores, processos e até de um grupo de colaboradores, sendo, então, indicadores de baixo nível. Muitos são os tipos de indicadores que podem ser utilizados em uma empresa, como, por exemplo, lucratividade, produtividade, eficiência, eficácia, rendimentos etc.
Outra nomenclatura que vem ganhando força são os leading e lagging indicators. Colocando de forma bastante simplificada, indicadores do tipo lead antecipam como será o desempenho da empresa e os do tipo lagg, mostram como foi o desempenho. A vantagem de se utilizar leading indicators é que mudanças podem ser implementadas de imediato, mas os lagging indicators são necessários para comprovar que as mudanças foram efetivas (NATIONAL SAFETY COUNCIL, 2015).
EXEMPLIFICANDO
Para exemplificar os conceitos, pensemos que em uma loja de departamento foram implantados os leading indicators para verificar a satisfação dos clientes semanalmente. Esses indicadores mostraram que os clientes estavam insatisfeitos com o atendimento. Então, na semana seguinte foi dado um treinamento à equipe. No fim do mês, os lagging indicators demonstraram que o número de vendas efetivadas aumentou em relação ao mês anterior. O lead de satisfação indicou que as vendas poderiam cair, alertando a empresa para uma ação, no caso, o treinamento, e e fazendo com que o lagg de vendas não caísse.
Mas dois indicadores têm sido utilizados pelas empresas de capital aberto, em vários lugares do mundo, para aferir quanto o negócio tem gerado/destruído valor: EVA (economic value added) e MVA (market value added). Esses são indicadores muito relevantes para a alta direção, mas também são observados pelos investidores (MEDEIROS, 2002).
O nome EVA é uma marca criada pela Consultoria Stern & Stewart, que desenvolveu esse indicativo para medir a produção de valor do negócio, ou, em outras palavras, para aferir se osinvestimentos geraram riqueza. Assim, podemos classificar esse indicador como lagg, pois demonstra o que foi feito.
Já o indicador MVA afere quanto o acionista recebe de retorno pelo investimento realizado, no tempo presente, ou seja, é um indicador do tipo lead. Portanto, podemos dizer que se o indicador MVA é alto, provavelmente o EVA também o será. Esses indicadores podem auxiliar a empresa a encontrar parceiros/investidores, como o Canvas sugere.
Os indicadores, se bem utilizados, são parâmetros significativos para decisões da alta direção no planejamento estratégico, uma vez que, analisando a situação corrente da empresa, diminuem os riscos dos planejamentos futuros.
Agora é a hora de sintetizar tudo o que aprendemos nesta unidade. Vamos lá?! 
SINTETIZANDO
Vimos que o processo de desenvolvimento de produtos, embasado no modelo de referência de desenvolvimento integrado, é composto por três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento. Nesta unidade estudamos o pré-desenvolvimento, que é dividido em dois tipos de planejamento: o estratégico (do produto, negócio e portfólio) e o do projeto do produto.
Pudemos notar que a empresa pode escolher métodos diferentes para compor o processo de desenvolvimento de produto, como lean design, engenharia simultânea, stage-gate, design for six sigma e engenharia reversa. Esses e outros métodos, para serem implantados, precisam de técnicas e ferramentas.
As técnicas são fundamentos para guiar o planejamento estratégico e são empregadas seguindo as diretrizes do método. Elas podem ser: cinco forças, estratégia do oceano azul, plano de negócios e business model Canvas.
Por outro lado, vimos que as ferramentas são modelos parametrizáveis que podem se flexibilizar para se adaptar à empresa e até mesmo ao momento em que são utilizadas no processo de desenvolvimento de produto. Elas auxiliam na aplicação das técnicas. Algumas das ferramentas que expomos na unidade foram: matriz SWOT ou FOFA, matriz BCG, análise 360° da oportunidade de negócio, experiência do usuário (UX), PDCA e SDCA.
Na macrofase do pré-desenvolvimento, o primeiro ponto a ser definido pela empresa é o planejamento estratégico. Independente de qual forma a empresa adotar, o importante minimizar os riscos das decisões tomadas.
As possibilidades de negócio estão no portfólio de produtos, por isso, ele deve ser gerenciado de forma dinâmica sendo abastecido de informações continuamente. 
Observamos que técnicas e ferramentas são, então, colocadas em uso para que a escolha do produto ou mix de produtos seja uma decisão que tenha o mínimo de incertezas.O planejamento estratégico está intimamente ligado a essa escolha.
Para finalizar a etapa da macrofase de pré-desenvolvimento, o planejamento do projeto do produto/processo é elaborado. E vimos que quatro pontos devem ser concebidos: escopo do projeto do produto, análise de viabilidade do projeto do produto, estrutura analítica do projeto e indicadores de desempenho.
Bons estudos!
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
EU, robô. Direção de Alex Proyas. Estados Unidos: 20th Century Fox, 2004. (115min.), son., color.
HALL, D. L.; NAUDA, A. An interactive approach for selecting IR&D projects. IEEE Transactions on Engineering Management, v. 37, n. 2, p. 126-133, maio. 1990.
HEIDENBERGER, K.; STUMMER, C. Research and development project selection and resource allocation: a review of quantitative modelling approaches. International Journal of Management Reviews, v. 1, n. 2, p. 197-224, maio. 1999.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
MEDEIROS, M. A. O EVA/MVA na análise de desempenho das empresas de agribusiness sucro-alcooleiro. 166 f. 2002. Dissertação (Mestrado) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002. Disponível em: <https://www.yumpu.com/pt/document/read/15199555/o-eva-mva-na-analise-de-desempenho-das-empresas-de->. Acesso em: 01 jul. 2020.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
MOEN, R. D.; NORMAN, C. L. Circling back: clearing up myths about the Deming cycle and seeing how it keeps evolving. Quality Progress, [s. l.], nov. 2010. Disponível em: <http://www.apiweb.org/circling-back.pdf>. Acesso em: 21 jul. 2020.
NAKAGAWA, M. Ferramenta: análise 360° da oportunidade de negócio. Sebrae: Movimento Empreenda, [s. l.], 29 jun. 2012b.  Disponível em: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Matriz-BCG.PDF>. Acesso em: 01 jun. 2020.
NAKAGAWA, M. b. Ferramenta: análise 360° da oportunidade de negócio. Sebrae. Movimento Empreenda. Disponível em: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Oportunidades.PDF>. Acesso em: 17 mai. 2020.
NATIONAL SAFETY COUNCIL. Practical guide to leading indicators: metrics, case studies e strategies. Campbell Institute. [s.l.], 2015. Disponível em: <https://www.nsc.org/Portals/0/Documents/CambpellInstituteandAwardDocuments/WP-PracticalGuidetoLI.pdf>. Acesso em: 01 jul. 2020.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation. Inovação em modelos de negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
PERIARD, G. O ciclo PDCA e a melhoria contínua. Sobre Administração, [s. l.], 01 jun. 2011. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua/>. Acesso em: 01 jun. 2020.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva, técnicas para análise de indústrias e da concorrência. São Paulo: Editora Campus, 1980.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. 5. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). The standard for portfolio management: Guia PMBOK. 4. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.
Unidade 3 - Desenvolvimento de produtos: o produto
O processo de desenvolvimento de produtos
Seção 2 de 4
O processo de desenvolvimento de produtos está dividido em três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento (ROZENFELD e colaboradores, 2006). 
Após a conclusão da macrofase de pré-desenvolvimento, com a entrega dos principais referenciais de escopo do produto, inicia-se a macrofase de desenvolvimento.
A macrofase do desenvolvimento pode ser decomposta em quatro etapas: concepção, detalhamento, preparação e lançamento. Detalharemos, então, a concepção do produto escolhido no planejamento estratégico, cujas primeiras análises já foram realizadas no planejamento do projeto do produto.
Métodos para a concepção do produto
Seção 3 de 4
A concepção do produto é a primeira etapa da macrofase de desenvolvimento de produtos. Nesse momento, as equipes já estão alinhadas com o planejamento estratégico do negócio e com as definições do planejamento estratégico do portfólio de produtos da empresa.
Essa etapa está relacionada a dois tipos de projetos: o informacional e o conceitual. Ambos os projetos têm funções e definições táticas para o futuro detalhamento das características do produto escolhido.
Para uma melhor apresentação de cada um dos projetos, foram produzidos fluxos dos processos, que devem ser utilizados como referência, mas não exclusividade. É importante que seja feita uma reflexão para cada caso e tipo de produto a ser desenvolvido. Importante ressaltar que o modelo de referência é apenas um guia e não uma obrigatoriedade.
PROJETO INFORMACIONAL
O projeto informacional é, dentro da macrofase de desenvolvimento de produtos, o primeiro a ser elaborado. É nesse momento em que todos os estudos realizados na macrofase de pré-desenvolvimento começam a ser utilizados para a estruturação do processo de produção.
No Diagrama 1, podemos observar o fluxo do projeto informacional, com suas entradas, processos e saídas. O projeto informacional é iniciado a partir das definições estabelecidas pela macrofase de pré-desenvolvimento, ou seja, no planejamento estratégico da empresa e no planejamento do projeto do produto:
Diagrama 1. Fluxo do projeto informacional.
O processo de desenvolvimento do projeto informacional possui as seguintes características: atualização do plano, processos gerais e avaliativos, aprovação e documentação do processo. Como resultado, temos a abertura da próxima etapa, ou a saída, que é o projeto conceitual, que deverá utilizar os fundamentos do projeto informacional como base para o seu fluxo.
A atualização do plano informacional é o primeiro passo dentro do processo, ou seja, é o momento em que se revisam as expectativas predefinidas e se ajustam os processos em função das diretrizes de entrada, com informações vindas das fases anteriores.
Nessa atualização, são revisadas as definições sobre as atividades do produto, os responsáveis, o cronograma e o orçamento do projeto como um todo, bem como é efetuada uma revisão dos indicadores, da viabilidade, dos novos riscos, dos critérios de contratação e da comunicação entre os envolvidos.
VAMOS REFORÇAR O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA? 
O processo de desenvolvimento de produtos se constitui de diversas atividades que devem ser concluídas em diferentes fases, envolvendo, assim, todos os âmbitos do produto. A concepção é dividida em:
· três fases.
· quatro fases.
· duas fases.
ENVIAR
TENTE NOVAMENTE
// Plano do projeto informacional
O projeto informacional é a etapa em que será desenvolvido todo o conjunto de informações com o objetivo de definir as especificações que deverão ser atingidas na produção de um determinado produto. Essas especificações são elaboradas por meio do levantamento dos requisitos do escopo do projeto, determinados nas fases anteriores e revisados no encerramento da macrofase de pré-desenvolvimento, iniciando-se, assim, o ciclo da macrofase de desenvolvimento do produto.
Nesse sentido, revisar o escopo do produto é atualizar as informações para aprimorar o entendimento sobre o processo de criação de um produto, consolidando-se os objetivos e restrições, além do detalhamento sobre o processo como um todo. É fundamental, portanto, consolidar o maior número de informações sobre o produto como, por exemplo, produtos similares, patentes, processos produtivos parecidos e, se possível, realizar um benchmarking com empresas parceiras.
Um ponto que se destaca das definições do escopo é o entendimento do ciclo de vida do produto desenvolvido (Gráfico 1). Com as informações resolvidas acerca do produto, é necessário compreender como e quando ele estará posicionado no mercado:
Gráfico 1. Ciclo de vida de um produto. Fonte:CARVALHO, 2020. (Adaptado). 
Na macrofase do desenvolvimento, todo o processo de desenvolvimento do produto é desenhado, incluindo o que foi realizado no pré-desenvolvimento e na previsão do que acontecerá nas próximas fases do desenvolvimento. Até finalizar essa macrofase, as vendas são baixas, quase nulas, e os investimentos são mais elevados, o que resulta em lucro negativo (prejuízo).
Quando o produto está qualificado para ser lançado no mercado, adentramos na fase de introdução. Esse ponto do ciclo é o início das operações de vendas com forte alavancagem do produto. Nesse momento, é possível entender a aderência dele ao mercado e validar se as premissas estavam corretas.
Se as expectativas do planejamento estratégico estiverem corretas, então o produto avança e penetra no mercado, tendo um crescimento de vendas, com custo fixo e lucro maior. Assim, o crescimento do produto é o momento em que sua atratividade pela novidade ainda é relevante na venda.
Caso o produto se mantenha ativo por algum período e o fator novidade já não seja relevante para a venda, o produto alcança sua maturidade no ciclo de vida. Nesse sentido, o produto está consolidado em relação aos seus concorrentes. O lucro é estável em relação aos custos e o produto segue em avaliação.
Existe um momento, porém, em que o produto precisa ser renovado ou retirado do mercado. Nesse caso, o ciclo de vida aponta para a retirada do produto. É o momento em que o lucro está em baixa e a empresa está desenvolvendo outras análises para o aperfeiçoamento ou eliminação do produto em relação aos seus concorrentes de mercado.
O projeto informacional, portanto, tem a função de planejar cada um desses momentos, dando previsibilidade para a tomada de decisão com a consolidação dos indicadores de avaliação do desempenho do produto ao longo do seu ciclo de vida.
// Especificações-meta do produto
Apesar de na macrofase do pré-desenvolvimento efetuarmos uma análise prévia, é nesse momento que o segmento de mercado, de forma mais específica, é estabelecido. Assim, é possível investigar com maior eficiência os requisitos dos clientes, afinal, esse é o objetivo: satisfação do consumidor. Investigando a experiência do usuário, como, quando, onde e para que ele usa o produto, podemos caracterizar a função principal e vislumbrar outras finalidades de uso. Esses serão os primeiros requisitos a serem atendidos.
Outras exigências, fruto dessa pesquisa com foco no usuário, também surgirão, mas por vezes elas serão qualitativas e envolverão fatores como cor, beleza e textura do produto. Evidentemente, por essas serem características subjetivas, é fundamental que a solicitação da maioria seja contemplada.
Trabalhando com equipes multidisciplinares vários quesitos podem ser avaliados ao mesmo tempo, portanto, a ordem indicada nos tópicos não significa uma sequência obrigatória:
Clique nos botões para saber mais
Patentes
–
Verificar se o produto, ou as partes que o compõe, já são patenteadas, exigindo pagamento de royalties;
Normas
–
Certificar-se de que normas devem ser atendidas para que seja legal comercializar o produto;
Branding
–
Como a identidade da empresa está representada na marca e será incorporada no produto;
Ergonomia
–
Estudo da interação com o usuário para que o uso do produto ocorra de forma segura e apropriada;
Segurança
–
Cuidados com o produto (instalação, por exemplo) que o usuário deve tomar, como deixar fora do alcance de crianças, por exemplo;
Comandos
–
Definição do tipo de comando que será empregado no produto considerando padrões já existentes.
Manutenção
–
Caso o produto necessite de manutenções, determinar quando e como devem ser realizadas;
Vida útil
–
Quanto o produto deve durar, levando em conta o uso e as manutenções;
Dimensões
–
Aqui são retratadas as primeiras ideias de tamanho do produto;
Embalagens
–
Determinação de qual material, formato, necessidade de alças etc. Também devem ser indicadas as questões legais para aprovação da embalagem;
Custos para o usuário
–
Calcular quanto o cliente investirá no produto, contando, além da compra, sua utilização e manutenção;
Erro de uso
–
Prever as possibilidades de erros e preparar o produto para que estes não ocorram. 
DICA
No Brasil não temos a cultura de patentear, diferente do Japão que patenteou o cupuaçu (EXAME, 2020). Felizmente, conseguimos, judicialmente, reverter e reaver a patente. Para entender se o que você criou é patenteável ou não, e o passo a passo de como patentear, consulte o site Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI, 2020). 
Uma maneira de definir como implementar no produto as necessidades do cliente, segundo requisitos técnicos e considerando produtos concorrentes, é utilizar a matriz QFD (quality function deployment) (Diagrama 2):
Diagrama 2. Matriz QFD. Fonte: NAGUMO, 2005.
Depois de coletadas, as informações da tabela devem ser cruzadas, verificando se a relação entre elas é forte, moderada ou fraca, completando a “matriz de relação”. Para relacionar os “requisitos técnicos” entre si, a “matriz de correlação” é preenchida com os critérios: fortemente positivo, positivo, negativo e fortemente negativo.
Com a matriz QFD também incorporamos a comparação com os produtos similares disponíveis no mercado, utilizando o benchmarking, considerando o que os clientes apreciam na concorrência, além de avaliar os aspectos técnicos. Confrontando todas essas informações, as “especificações” do produto são descritas, assim como o tópico “qualidade projetada”.
PROJETO CONCEITUAL
O projeto conceitual é a segunda parte da concepção do produto. Após a consolidação e revisão dos processos pelo plano informacional, o processo do projeto conceitual tem por objetivo entregar a concepção e o plano macro do processo de desenvolvimento do produto.
Conforme apresentado no Diagrama 3, a entrada para início do projeto conceitual está ligada à entrega do produto do projeto informacional. O processo do projeto conceitual está ligado à modelagem do funcionamento do produto, passando pela seleção de materiais, ferramentas computacionais, até a concepção do produto e a entrega (saída) do plano macro para o projeto seguinte.
Diagrama 3. Fluxo do projeto conceitual.
É novamente preciso que as atividades do plano conceitual sejam atualizadas para garantir o alinhamento às expectativas apresentadas pelo planejamento estratégico da empresa, como atividades, responsáveis, risco, escopo, aquisições etc.
VAMOS REFORÇAR O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA? 
A segunda fase da etapa da concepção é o projeto conceitual. Nesse momento é:
· Realizada a revisão do planejamento do projeto do produto.
· Feita a seleção de materiais e modelagem do funcionamento do produto. 
· Elaborado o plano macro do desenvolvimento do produto.
ENVIAR
Correta
👍
Muito bem, a resposta está correta!
No projeto conceitual há um avanço no desenho do produto, pois com as informações do projeto informacional é possível escolher materiais e modelar o funcionamento do produto, por exemplo. Assim, elabora-se o plano macro do desenvolvimento do projeto.
TENTE NOVAMENTE
// Desenvolvimento das funções do produto
Todo produto é composto por funções que podem ser técnicas ou interativas. Funções técnicas estão relacionadas à capacidade que um produto tem de transformar algo em outra composição. As funções interativas estão relacionadas à interação do produto de quem o utiliza.
É importante, para a modelagem das funções do produto, analisarmos todas as especificações-meta do produto, identificando suas qualidades e suas principais funções.
Outro fator relevante é que, dentre as características de um produto, sempre deve estar definida a função que melhor o representa, adotando uma função mestre para desenvolver estruturas funcionais.
Dentre os diversos métodos para analisar as funções, destacamos o Método FAST (function analysis system technique). Esse método foi desenvolvido por Charles W. Bytheway em 1965, com o objetivo de apresentar, de maneira gráfica, metas, objetivos, estratégias, planos, sistemas, projetos, produtos, processose procedimentos em forma de funções.
A relação e interdependência entre todos os requisitos, apontados na fase anterior, formam um gráfico de causa e efeito que permite esclarecer diversas situações e dificuldades em temas de produção, criatividade, inovação e solução de problemas complexos (BYTHEWAY, 2007).
Por meio do Diagrama 4, analisaremos como funciona o método FAST, para facilitar o estudo das funcionalidades do produto. Tanto esse método quanto outros têm o objetivo de apresentar a estrutura das funções do produto para que, ao longo do processo, possam ser desenhadas diversas soluções e alternativas para a execução da combinação dos sistemas internos do produto.
Diagrama 4. Método fast - function analysis system technique. Fonte: BYTHEWAY, 2007. (Adaptado). 
A leitura do método FAST é da direita para a esquerda e do caminho crítico para as extremidades. O início do processo se dá pela definição da função de ordem mais baixa do processo e se desenvolve em função do escopo do produto, em diversas outras funções, até que se entregue a função de ordem mais elevada, a função mestre.
As funções do escopo podem ser funções básicas que, ao longo da abertura do escopo do processo, podem se transformar em diversas funções secundárias. Essas funções secundárias podem participar do caminho crítico ou existirem como funções recorrentes, que se relacionam com outras funções.
A leitura do processo é guiada pelos questionamentos de “como?”, “por quê?” e “quando?” determinada função deve acontecer. É por meio dessas perguntas que as equipes de desenvolvimento do processo banalizam as funcionalidades do sistema e aprimoram seus pontos de desvio.
Outro ponto importante é que as funções podem estar ligadas ao processo, de forma recorrente, ou serem analisadas pelo espectro dos critérios do projeto. Nesse ponto, o método FAST apresenta uma leitura na parte superior do quadro, apresentando esses questionamentos.
Uma abordagem para a solução dos problemas pode ser descrita como processo criativo. Nessa abordagem, as equipes se relacionam de tal forma, com métodos adequados, que as sugestões são desenvolvidas por grupos interdisciplinares com o objetivo de encontrar formas simples de solução para problemas complexos da estrutura funcional do produto.
O desenvolvimento dos princípios do processo criativo para a solução dos problemas das funções dos produtos tem diversas técnicas. Destacaremos: brainstorming, método morfológico ou matriz morfológica e matriz TIPS.
O brainstorming consiste em compilar todas as ideias que surgirem dos participantes para trazer à tona motivos e soluções criativas. Daí o nome: “tempestade de ideias”, ou “chuva de ideias”. Quando o processo de desenvolvimento de produtos é feito por métodos integrados, essa técnica é comumente empregada, porque trabalha com equipes multidisciplinares, cujos pontos de vista serão distintos, ainda que no mesmo tema.
Apesar de muitos pensarem que se trata apenas de marcar uma reunião ou conversa, anotando os pensamentos que serão expressos, não é dessa forma que a técnica deve ser aplicada. Para que tenha efeitos produtivos, o líder deve planejar um roteiro a ser seguido, dividindo o encontro em etapas:
· 1
1
O dirigente deve explanar o tema para o qual buscam a causa ou solução de um problema;
· 2
2
Iniciar a colaboração dos participantes, anotando todas as ideias de forma organizada, usando outras ferramentas como, por exemplo, o diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe;
· 3
3
Agora é o momento de ler, classificar, analisar, comparar e discutir todas as ideias levantadas, priorizando as mais relevantes;
· 4
4
Tendo como base as ideias mais relevantes, planos de ação são traçados e, novamente, devem ser averiguados os que serão mais fáceis de implementar, os que possuem menor custo, maior satisfação do cliente etc.
ASSISTA
No filme Como perder um homem em 10 dias (2003), o personagem protagonista, Ben, é um publicitário que precisa de um slogan para uma campanha de diamantes. A sala em que ele passa pelo processo criativo é diferente dos escritórios usuais. O ambiente descontraído propicia pensar de forma criativa, por isso a escolha de local para fazer um brainstorming pode ser ousada, contanto que o líder mantenha o foco da equipe.
A técnica do brainstorming pode ser usada com outras técnicas como, por exemplo, o método morfológico ou matriz morfológica, que, para Zavadil e colaboradores (2014, p. 4), “embora mais comumente utilizada no campo do design de produtos, essa técnica também é adotada no design gráfico-visual e no design virtual”.
Expondo e combinando figuras, símbolos, letras, parâmetros, entre outras possibilidades, a matriz morfológica permite uma visão geral do que se deseja conceber e desperta a criatividade para unir os elementos destacados. 
Na Figura 1, podemos observar como o logotipo do festival Live Aid, evento que várias bandas de rock se apresentaram em prol da arrecadação de recursos para combater a fome na África, foi desenvolvido a partir dos itens circulados:
Figura 1. Matriz Morfológica do logo do Live Aid. Fonte: PRICKEN, 2009.
Em Pires (2016), verificamos a teoria da resolução de problemas inventivos, técnica desenvolvida pelo russo Genrich S. Altschuler em 1946, que tem o objetivo de apresentar uma teoria com visão sistêmica, servindo de base como um guia para que sejam possíveis sua repetitividade e confiabilidade, sem depender de ferramentas psicológicas.
A teoria permite que os envolvidos na solução dos problemas consigam acessar o campo do conhecimento inventivo e, assim, adicionar estrutura. Foi fundamentada com base em estudos de mais de 1,5 milhões de patentes, em que a maioria eram apenas melhorias e não invenções. 
Na TRIZ (resultado da sigla em russo) ou TIPS, partimos de um problema específico. As equipes que solucionarão o problema utilizam ferramentas para a análise e trabalham na reformulação do problema para realizar a abstração, chegando a um problema genérico, livre de jargão técnico. 
EXPLICANDO
TRIZ é a sigla que representa теория решения изобретательских задач ou teoriya resheniya izobretatelskikh zadatch - TRIZ. A sigla inicial vem do alfabeto cirílico utilizado como base para a língua russa e, posteriormente, traduzido para a língua inglesa como theory of inventive problem solving - TIPS. Em português, “teoria da resolução inventiva de problemas - TRIP”.
Então, uma ou mais ferramentas para a ideação são utilizadas, atingindo soluções genéricas. Por último, a solução genérica precisa ser particularizada, ou seja, adaptada, para chegar à solução específica (PIRES, 2016).
O objetivo dessa teoria é compreender não só problemas usuais, mas também características que são contraditórias em um mesmo produto. Por exemplo, um guarda-chuva grande o suficiente para proteger da chuva, mas pequeno para carregar e guardar. É uma técnica que permite à equipe de desenvolvimento de produtos, ao solucionar problemas, atender aos requisitos necessários para a fabricação, sem criar efeitos não desejados para o produto, garantindo sua performance, qualidade e custo.
Uma vez estudadas as especificações técnicas, por meio da análise das funções do sistema, é importante começar o processo de adequação da arquitetura do produto, momento em que as equipes de desenvolvimento dão início aos estudos das modulações dos componentes.
A arquitetura do produto define o relacionamento dos componentes em módulos que, ao longo do processo, serão estudados para aprimorar e facilitar a montagem e manutenção do produto. Quanto mais complexo um módulo, maiores serão as dificuldades para a montagem do sistema como um todo e os custos com a manutenção.
Assim, a arquitetura modular para a fabricação de um determinado produto consiste na integração de sistemas, subsistemas e componentes (SSCs), que se inter-relacionam, formando a estrutura completa do produto.
Outro aspecto importante é entender que a arquitetura do produto não precisa ser necessariamente modular, mas pode ser, também, integral. O que estamos apresentando nesse contextoé que, em produtos cuja complexidade de produção interfere diretamente no processo, existe uma preferência para a arquitetura modular.
Novamente, as definições do tipo de arquitetura e dos processos de fabricação e SSCs estão diretamente relacionadas à vocação da empresa, sua estrutura organizacional, seus valores e suas metas. Como mencionado, não existe um padrão pronto para replicar e sim um guia para facilitar a compreensão do processo como um todo.
// Análise de sistemas, subsistemas e componentes – SSCs
Após a definição da arquitetura do produto (proposição de arquitetura modular ou integral) com as funções e modulação dos SSCs do produto caracterizados, inicia-se a próxima etapa do desenvolvimento de produtos, a seleção dos materiais. Bill of material (BOM) consiste na lista de itens necessários para o desenvolvimento do produto.
A lista de materiais (BOM) é um documento que especifica os componentes necessários para a produção de um produto ou serviço. É a lista de partes, matérias-primas, submontagens e intermediários exigidos por uma montagem “pai”. A BOM especifica a quantidade necessária para criar um item, as unidades de medida e quantifica as datas de entrada e saída progressivas.
Com a lista de materiais definida, uma parte da análise dos SSCs estará em andamento, uma vez que as definições de quantidades e valores de cada insumo começarão a ser estudadas. É importante, porém, a análise dos projetos para confirmar e retroalimentar a BOM.
Uma abordagem que equipes de desenvolvimento de produtos utilizam para definições aprimoradas é o design para a excelência, ou DFX, sendo o X uma função que representa os objetivos ou características do processo em que o design será utilizado para solucionar problemas relacionados ao produto.
Existem diversas abordagens para o DFX, como, por exemplo, o DFA (design for assembly) – design de montagem – ou DFM o (design for manufacturing) – design de manufatura. Esses dois são termos irmãos, pois têm como objetivo aprimorar o processo de fabricação com redução de custos. São analisados fatores como materiais, ferramentas, ambiente e testes.
No projeto informacional, os pontos pertinentes à ergonomia do produto são levantados e baseados em conceitos e nas pesquisas realizadas com o usuário. Já no projeto conceitual estudos mais dedicados sobre esses itens são efetuados, transformando-os em atributos do produto.
Com a arquitetura do produto e os materiais que o compõe estruturados, é tempo de verificar quais são os fornecedores que podem suprir as necessidades da empresa para produção. Quanto maior o número de fornecedores, mais criteriosa poderá ser a seleção e o crescimento da possibilidade de substituição, caso alguma interrupção no fornecimento aconteça. 
Se são poucos os possíveis provedores dos insumos, a empresa poderá rever o que impede que outros fornecedores possam fazer parte desse hall e implementar mudanças que abram o leque de fornecedores, ou se prevenir, considerando esse fator uma provável ameaça. 
Além disso, verificar a saúde dessas empresas é um modo de triagem, já que os fornecedores devem ter a capacidade de enfrentar crises, mantendo os seus compromissos de abastecimento para que a dificuldade não passe a ser do comprador, gerando falta de matéria prima para produção.
Governar a empresa para que todos os seus processos foquem na qualidade, tendo como consequência a satisfação das expectativas do cliente, é adotar a gestão da qualidade total TQM (total quality management). Esse gerenciamento se inicia na escolha e permanece quando controla a qualidade dos fornecedores, já que os insumos impactarão diretamente nas características do produto.
Design assistido por computador CAD (computer aided design), a engenharia assistida por computador CAE (computer aided engineering) e a manufatura assistida por computador CAM – (computer aided manufacturing) podem auxiliar no controle de qualidade do fornecedor, pois é viável testar computacionalmente o desempenho de elementos similares disponibilizados pelos fornecedores.
Comprar de empresas que não têm compromisso ambiental é uma ameaça ao negócio, pois pode desprestigiar o produto e manchar a marca da organização. Dar preferência para fornecedores que possuem certificação ambiental, como a ISO 14.001 – série de normas internacionais que estabelece requisitos para buscar proteção do meio ambiente - pode abrir o mercado para o produto produzido, além de auxiliar na sustentabilidade da empresa que está recebendo essa matéria-prima.
É fundamental que os fornecedores tenham a capacidade produtiva para atender a demanda exigida pela produção no prazo estipulado. É preciso adicionar ao cálculo o tempo de transporte. Nesse sentido, a localização do fornecedor também deve pesar na decisão.
A concepção do produto, então, é a integralização das diversas escolhas que são tomadas ao longo dos projetos informacional e conceitual. Importante ressaltar que podem existir decisões complexas, mas que todas elas devem possuir alguma base de comparação.
Essa comparação pode ser realizada por meio da matriz de Pugh, ou matriz de decisão, em que são comparadas diversas características por meio de critérios de avaliação, comparados a uma referência. Essa ferramenta permite analisar diversos cenários de maneira objetiva e rápida, mesmo que utilizando critérios subjetivos. É um auxílio para entender os pontos fortes e fracos das ideias relacionadas ao produto.
Para utilizar essa ferramenta é necessário que, em primeiro lugar, sejam definidos os critérios de comparação. Podem ser o esforço, impacto, visão, lucratividade, velocidade, peso, comprometimento etc. Enfim, as características mais relevantes do produto que serão comparadas a outras bases.
A seguir, devem ser escolhidos os itens a serem comparados e as ideias que servem como soluções para o problema a ser resolvido. É importante que essas ideias tenham o nível de abstração expressos na mesma linguagem. Uma vez que as soluções estejam definidas é necessário escolher aquela que será a referência. A partir dessa referência, será gerado o escore pela comparação entre as ideias escolhidas anteriormente, sendo os conceitos + (melhor), M (igual) e - (inferior).
Assim que todos os escores estejam calculados e comparados com a referência, é realizada a soma do peso total da importância de cada necessidade, sendo:
M = 0; + = 1 e; - = -1.
Essas são medidas orientativas e não absolutas para validação das ideias ou soluções. O Quadro 1 apresenta o modelo de matriz de decisão:
Quadro 1. Matriz de decisão.
Para concluir o projeto conceitual é necessário definir como será produzido o produto. Esse momento pode ser referenciado como o plano macro do processo. Nessa fase, serão aprimorados os processos de produção.
É importante perceber que as definições do processo macro de produção dos produtos está relacionado diretamente aos SSCs. Dessa forma, qualquer alteração deve ser revisada em todo o processo. Os impactos dessas definições afetam a viabilidade do produto.
Sendo assim, todos os itens apontados nas definições do projeto conceitual são as bases para que o detalhamento seja iniciado. A viabilidade do produto é o último passo de validação para que se dê continuidade ao processo de desenvolvimento deste.
Métodos para o detalhamento do produto
Seção 4 de 4
Uma vez que o produto está concebido, com seu plano macro para produção definido, ele é entregue para o estágio do projeto detalhado, momento no qual as características definidas na etapa de concepção são revisadas e aprofundadas.
Conforme o Diagrama 5, é possível verificar que a entrada do processo do projeto detalhado são as informações contidas do projeto conceitual. O processo, assim como dos outros projetos, deve ser atualizado para garantir as referências da macrofase de pré-desenvolvimento. E o resultado (saída) dará fundamento para o projeto de produção do produto.
Diagrama 5. Fluxo do projeto detalhado.
PLANO DETALHADO
Dependendo do tipo de indústria é comum existir uma etapa de projeto preliminar em quealgumas questões técnicas são aperfeiçoadas antes de se passar para um detalhamento preciso das soluções adotadas. Como visto anteriormente, no projeto conceitual são definidos os sistemas, subsistemas e componentes (SSCs) de um produto, bem como suas funções, seus materiais e seu processo de produção.
É no projeto detalhado que os itens devem ser classificados, seguindo as orientações da arquitetura do projeto, suas modulações e suas premissas produtivas. Essa classificação de itens deve ser elaborada pelas equipes para facilitar outras etapas do desenvolvimento do produto. 
Com a classificação dos itens é possível padronizar as características do projeto. A padronização do projeto é um elemento importante para garantir escalabilidade da produção, reduzindo, assim, custos e prazos para a produção e o aperfeiçoamento do produto.
Um projeto padrão pode ser utilizado para definição do produto como um todo ou, também, apenas para a modulação de sistemas, subsistemas e componentes. É importante verificar que é comum uma indústria alterar algumas características de um determinado produto, porém manter diversos SSCs em versões diferentes.
Como mencionado, com o advento dos softwares de programação voltados ao auxílio e elaboração dos projetos, é imprescindível que as empresas adotem ferramentas CAD, CAE ou CAM. Esses softwares têm precisão superior ao desenho à mão livre, bem como em relação ao cálculo convencional.
Essa precisão auxilia na redução de desperdício, bem como na definição dos parâmetros críticos a serem utilizados por uma determinada indústria. Analisando uma indústria automotiva, é possível verificar a excelência da produção pela admissão de erros na casa do decímetro.
Para tanto, é necessário especificar quais são as tolerâncias admissíveis de um produto. Engenheiros, designers e fabricantes ao redor do mundo utilizam o dimensionamento e tolerância geométricos (GD&T), uma linguagem de símbolos e padrões que tem o objetivo de descrever um produto e facilitar a comunicação entre entidades que trabalham juntas para produzir algo.
A definição das tolerâncias tem impacto profundo nos custos de produção, inspeção, de ferramentas para produção e de manutenção. É importante que no detalhamento do projeto, o engenheiro ou projetista mantenha as tolerâncias tão amplas quanto possível, preservando a função da peça.
O GD&T (geometric dimensional & tolerance) funciona como um código para que os fabricantes possam avaliar se as peças produzidas e seus componentes atendem às características do projeto. Os projetos devem apresentar todas as dimensões para todos os elementos de todas as peças, apresentando as variações do limite superior e inferior máximos.
As regras do GD&T foram desenvolvidas para aprimorar a assertividade em projetos cuja complexidade exige uma flexibilidade que não limite a capacidade produtiva, mas que também não diminua a qualidade do produto a ser entregue para o cliente ou consumidor.
Com essas definições, ferramentas e técnicas, chegamos ao momento em que todos os componentes começam a ser detalhados, a sua documentação preparada, os materiais revisados e compatibilizados.
Enquanto o processo do projeto detalhado se desenvolve, algumas decisões deverão ser tomadas pela equipe. Uma delas é se os componentes serão fabricados ou comprados. Essa é uma decisão importante, porque afeta toda a cadeia de suprimentos da empresa.
A decisão passa pela análise interna da empresa, verificando se o produto core precisa que todos os componentes sejam desenvolvidos, ou se é possível terceirizar a produção e apenas comprar determinado componente, realizando a montagem na fábrica. Essa escolha entre make or buy é algo que a empresa deve validar durante todo o processo de detalhamento, pois o tipo de projeto, a documentação e as tolerâncias fazem diferença.
Sendo assim, uma documentação pouco elaborada pode fazer com que a empresa parceira, contratada para entregar um determinado componente, tome decisões durante o processo de produção que comprometam o produto. Por outro lado, um detalhamento exaustivo pode deixar a produção complexa e dificultar o estudo e desenvolvimento das decisões.
No caso dos componentes fabricados pela própria empresa é comum que a documentação e o detalhamento atendam às necessidades das características da empresa. Assim como para os fornecedores é importante que a complexidade da documentação e do detalhamento esteja relacionada ao nível da equipe que desenvolverá o componente.
// Planejamento do processo de fabricação
O planejamento do processo de fabricação será apresentado como o final do ciclo do projeto detalhado, contendo todo o processo de validação do ciclo de vida do produto, do momento em que é iniciada a produção até a sua descontinuidade, no fim do seu ciclo de vida.
É comum que, para o melhor controle das informações, as empresas adotem sistemas computacionais (softwares) que auxiliem no tratamento e armazenamento das informações. A esse processo damos o nome de PMD (product data management), ou gestão das informações do produto.
Como veremos, esses sistemas podem ser ERPs, CADs, CAEs, CAMs, ou qualquer outro tipo de sistema que auxilie no controle e racionalização dos recursos materiais, utilizando análises computacionais. No geral, esses sistemas auxiliam em especificações técnicas, como no dimensionamento e características dos materiais, ou em desenhos ou modelos eletrônicos que aprimoram os projetos com detalhes de cada estrutura do produto.
Esses sistemas são importantes, também, para a estrutura dos materiais (BOM) com a classificação de todos os componentes, seus custos e características relevantes para o desenvolvimento do produto. Aperfeiçoando, assim, a documentação que será utilizada nas diversas etapas do desenvolvimento do produto.
Prever falhas é de suma importância no processo de detalhamento, pois as consequências podem ser desastrosas quando o usuário se depara com um defeito. Se a irregularidade ocorre pontualmente, a má repercussão é contornável, mas se ocorre em larga escala, com problemas de projeto, por exemplo, o desgaste do produto no mercado, ou ainda, da marca, pode ser irreversível.
Um método utilizado para a prevenção de falhas, seja para que não ocorram em novos produtos, ou para diminuir as chances de acontecerem em processos de produtos já em fabricação, é o FMEA (failure mode and effect analysis).
Para implantação do FMEA é necessário planejamento, pois, dependendo da complexidade do processo, os custos podem ser altos. Essa organização também é importante para definição do tamanho da equipe e, com a clareza do andamento da análise de falhas, a direção compreenda a seriedade dessa etapa e tenha um comprometimento relevante.
No Quadro 2 temos a tabela do FMEA e podemos observar que, depois de descrever o produto/processo, são levantadas, por função ou característica que se deseja analisar, as falhas potenciais, os seus efeitos e causas, além do controle que já existe para prevenção de problemas. 
// Quadro 2. FMEA
Clique para fazer download do quadro abaixo:
Quadro 2.pdf
144.6 KB
Note que para a mesma função diferentes falhas potenciais podem ser apontadas, como também, cada uma dessas falhas podem promover diversos efeitos. Quanto mais detalhada for a investigação, melhor será o resultado, por isso utilizar outras técnicas, como o brainstorming, é recomendado.
O próximo passo é a atribuição dos índices: a severidade (S) da falha, a possibilidade de ocorrência (O) e a facilidade de detecção (D). Essa classificação numérica é criada pela equipe, sendo que os maiores valores são adotados para as piores situações. Sendo assim, multiplicam-se esses três valores (S, O e D) para saber qual o risco (R) da falha acontecer.
Ações são, nesse sentido, recomendadas, com prazo e responsável nomeado, atacando primeiro as falhas potenciais de maior risco. Perceba que a análise das ações não são suspensas. As medidas implantadas são colocadas no FMEA e um novo cálculo de risco é feito. Caso esse risco não caia de forma satisfatória, umnovo ciclo FMEA pode ser realizado para essa falha potencial.
A ideia é evitar problemas, pelo menos aqueles que estão sob o controle da empresa. Esse fator está ligado à otimização do produto/processo. Eis o ciclo da otimização: reconhecer possíveis falhas, identificar as causas, levantar as soluções, elaborar planos de ação, implementar as mudanças, verificar se as melhorias foram satisfatórias e, novamente, reconhecer possíveis falhas.
Uma das maneiras de transformar os conceitos e projetos definidos até esse estágio do processo do desenvolvimento do produto é construir algo físico. Normalmente, são feitos protótipos em menor escala e com os custos baixos. Perceber as dificuldades na produção e ter o produto concreto em mãos, ajudam a equipe a enxergar com os olhos do usuário e levantar as possíveis falhas, iniciando o processo de otimização.
Com os avanços tecnológicos, a prototipagem virtual, utilizando softwares de modelagem e/ou simulação computacional tem ganhado força em substituição aos protótipos físicos. São conhecidos como design assistido por computador, CAD  (computer aided design), engenharia assistida por computador, CAE (computer aided engineering) e manufatura assistida por computador, CAM (computer aided manufacturing).
Apesar de cada um servir para um propósito, eles se complementam. Por exemplo, com o design modelado (CAD) é possível transferir essas informações para o software de engenharia (CAE), verificando pontos críticos de tensão e deformações de uma peça para a manufatura (CAM), fornecendo maior confiabilidade nas dimensões de corte dessa mesma peça.
Além disso, um dos pontos do processo de planejamento de fabricação é como o produto será distribuído, qual será a sua embalagem, suas características, tamanho, material e disposição. Parte desse processo consiste em entender como será feita a distribuição do produto, qual o tipo de  transporte e como será a entrega, quais modais o produto utilizará da saída da indústria até a entrega ao cliente.
Importante também definir quais as sinalizações devem ser feitas na embalagem e seus elementos críticos. Sendo assim, essa embalagem é projetada e passará, assim como outras questões, pela análise de make or buy.
Como mencionado, o produto deve ser avaliado e entendido durante todo o seu ciclo. Em determinado momento, o produto chega no fim da sua vida útil, ou seja, é importante que durante o processo de desenvolvimento esse fim tenha sido estimado e planejado. As estratégias para descontinuar o produto, para seu recolhimento, descarte, reciclagem, também devem ser parte do processo de estudo das equipes de desenvolvimento do produto. Cada vez mais as questões sobre os impactos ambientais dos produtos são levados em conta na hora da aquisição.
Portanto, o planejamento para receber embalagens, componentes, módulos ou até o produto completo novamente, deve ser objeto de estudo. E é no projeto detalhado em que essas características são definidas e todos os envolvidos são informados sobre o processo.
Assim que a parte de projeto está pronta, os detalhes estão definidos, é importante que a documentação seja revisada para garantir que os detalhes sejam suficientes, tenham coerência e atendam a próxima etapa. Devem ser verificadas todas as funcionalidades, garantindo que os requisitos dos clientes e as normas que regem o produto sejam atendidas. Desta forma, o produto pode ser homologado e, se for o caso, obter as certificações necessárias para ser produzido e distribuído.
Uma vez superada a etapa de homologação, as documentações devem ser enviadas aos parceiros do desenvolvimento do produto para informar e buscar novas análises, dúvidas, questionamentos e outras soluções que venham a otimizar o processo e encontrar as poucas falhas que o projeto detalhado ainda tenha deixado.
Assim como nas outras etapas, é fundamental que, com a concretização do projeto detalhado, seja realizada um novo monitoramento sobre a viabilidade econômico-financeira do produto. Nesse momento, os dados já são próximos da realidade de produção e lançamento, portanto, a assertividade dos indicadores é elevada.
VAMOS REFORÇAR O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA? 
Os progressos na prototipagem permitiram a modelagem/simulação computacional. Relacione cada tipo de software com sua especialidade.
· 
· 
· 
· CAD
· CAE
· CAM
· Design
· Engenharia
· Fabricação/Manufatura
ENVIAR
Correta
👍
Muito bem, a resposta está correta!
Como vimos, “CA” significa Assistido por Computador e “D”, Design, “E”, Engenharia e “M” Manufatura ou Fabricação.
TENTE NOVAMENTE
Agora é a hora de sintetizar tudo o que aprendemos nesta unidade. Vamos lá?! 
SINTETIZANDO
O processo de desenvolvimento de produtos é divido em três macrofases, o pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento (ROZENFELD e colaboradores, 2006). Por sua vez, a macrofase de desenvolvimento é desmembrada em quatro etapas: concepção, detalhamento, produção e lançamento. Nessa unidade, as duas primeiras fases do desenvolvimento – concepção e detalhamento – foram explanadas. 
A concepção recebe os resultados da macrofase do pré-desenvolvimento, ou seja, nesse estágio há uma continuidade e aprofundamento do planejamento do projeto do produto, seguindo diretrizes do planejamento estratégico. Faz parte da fase de concepção a elaboração do projeto informacional e do projeto conceitual, que têm o objetivo de definir características técnicas e operacionais que serão detalhadas nas próximas etapas da macrofase de desenvolvimento.
Seguindo o fluxo do processo de desenvolvimento do produto, entramos na segunda fase da macrofase do desenvolvimento: detalhamento. A cada passo que o processo avança, os resultados anteriores são revisados e aprofundados.
Uma responsabilidade da equipe dessa fase é a classificação dos itens, com suas dimensões e tolerâncias, assim como os materiais. Essa documentação auxilia na elaboração do projeto, produção e manutenção do produto e, ao mesmo tempo, na tomada de decisões da equipe, como, por exemplo, se determinada peça será comprada ou produzida pela empresa.
E, para finalizar essa fase, são realizadas as verificações dos requisitos e das normas para a homologação do produto. Os parceiros são acionados para checar a documentação, com o intuito de otimizar o processo e apontar falhas remanescentes e a revisão da viabilidade econômico-financeira é efetuada.  
CONTINUE
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BYTHEWAY, C.W. Fast creativity and innovation: rapidly improving processes, product development and solving complex problems. Florida: J. Ross Publishing, 2007.
CARVALHO, H. O que é o ciclo de vida do produto? Vida de produto, 2020. Disponível em: <https://vidadeproduto.com.br/ciclo-de-vida-do-produto/>. Acesso em: 07 ago. 2020.
EXAME. Escritório de patentes do Japão cancela registro da marca cupuaçu. [s.l.], 09 de out. 2008. Disponível em: <https://exame.com/marketing/escritorio-de-patentes-do-japao-cancela-registro-da-marca-cupuacu-m0064388/>. Acesso em: 20 jun. 2020.
NAGUMO, G. K. Desdobramento da função qualidade (QFD) aplicado à produção de mudas de café (Coffea arabica L.). 2005. 61 f. Dissertação de Mestrado – Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, Universidade de São Paulo, Piracicaba, 2005.
PIRES, J. G. C. Metodologia TRIZ: uma opção para solução de problemas orientada ao ser humano e estrutura para inovação. In: Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 13., 2016, Rio de Janeiro. Anais. SEGet, 2016. n.p.
PRICKEN, M. Publicidad creativa. In: MANO, V. Matriz morfológica. [s.l.], 03 mar. 2013. Disponível em: <http://www.processocriativo.com/matriz-morfologica/>. Acesso em: 20 jul. 2020.
ROZENFELD, H; FORCELLINI, F. A; AMARAL, D. C; TOLEDO, J. C; SILVA, S. L; ALLIPRANDINI, D. H; SCALICE, R. K. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
TOLEDO, J. C; AMARAL, D. C. FMEA - análise do tipo e efeito de falha. São Paulo: EdUFSCar, 2020. 
ZAVADIL, P; SCHERER, F. V; TEIXEIRA, F. G; SILVA, R. P; KOLTERMANN, T; CATTANI, A. Possibilidadesde uso da matriz morfológica no processo de geração de alternativas em design. In: 11° Congresso Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento em Design, 4., 2014, Rio Grande do Sul. Anais. UFRGS, 2014. n.p.  
Unidade 4 – O lançamento de produtos
Objetivos
UNIDADE 4.
O lançamento de produtos
Paola Diamante Ferreira Santos
Paulo Henrique Ferrarini Gevaerd
OBJETIVOS DA UNIDADE
· bullet
Entender o processo de produção de um produto;
· bullet
Diferenciar planejamento de produção e processo produtivo de um produto;
· bullet
Aprender a comparar e escolher layouts para o processo de produção;
· bullet
Entender a necessidade e objetivos da produção piloto;
· bullet
Conhecer os passos do lançamento de um produto;
· bullet
Entender o processo de acompanhamento de um produto;
· bullet
Aprender a descrever a macrofase do pós-desenvolvimento;
· bullet
Compreender a importância do atendimento ao cliente e da assistência técnica;
· bullet
Entender a necessidade da descontinuidade de um produto.
TÓPICOS DE ESTUDO
Clique nos botões para saber mais
Monitoramento e melhoria do produto
–
-
Preparação da produção do produto
–
// Planejar a produção piloto
// Homologar, otimizar e certificar - MSA (measurement system analysis)
// Desenvolver o processo de produção
// Monitorar a viabilidade
// Avaliar, aprovar e documentar
Lançamento do produto
–
// Monitorar a viabilidade
Acompanhamento de produto e processo
–
// Monitorar o desempenho do produto
// Analisar, planejar, preparar e descontinuar
Seção 3 de 5
Preparação da produção do produto
Para que um produto esteja pronto para o mercado, ele precisa passar por diversas etapas e fases até chegar à preparação da produção. Essa etapa está relacionada ao projeto de produção.
No Diagrama 2 é possível verificar que a produção recebe todo o conteúdo gerado nas etapas anteriores: concepção e detalhamento. Essas etapas visavam o planejamento de recursos, além de toda a análise estrutural do produto, permitindo, assim, que a produção dedique toda sua energia para obter um produto de qualidade, com preço adequado e dentro do tempo previsto.
Diagrama 2. Fluxo da etapa de produção do produto.
Assim como essa etapa recebe uma quantidade de informações relativamente grande da etapa de detalhamento, ela também entrega uma responsabilidade elevada para a última etapa da macrofase de desenvolvimento, o lançamento.
No intuito de atender a todas as expectativas, o projeto de produção tem o objetivo de organizar as informações e estruturar o processo de produção. Isso garante que no momento do lançamento o foco seja, exclusivamente, o processo de vendas, e que o produto esteja pronto para alterações e melhorias pontuais, provenientes dos estudos do mercado.
Para entender melhor o fluxo de processos do projeto de produção, observe o Diagrama 3. Ele apresenta as principais atividades necessárias para que as entradas recebidas pelo projeto detalhado sejam tratadas e apresentem, como saída, um produto pronto para lançamento:
Diagrama 3. Fluxo de produção do produto.
É importante que todo o plano de produção do produto seja revisado, uma vez que as informações iniciais podem ter sofrido alguma alteração. Nesse momento, também é relevante que os principais pontos do plano estratégico do negócio sejam repassados para as equipes de produção.
Uma vez revisado o plano de produção, inicia-se o processo que permitirá que o produto seja desenvolvido. Importante se atentar que esse momento do desenvolvimento do produto pode ser iniciado concomitantemente com outros momentos, em função das complexidades geradas pelo produto.
Um exemplo é o caso de um produto que precisa de uma nova planta para ser produzido. Não é necessário esperar que todo o processo de projeto esteja pronto para iniciar a locação de uma nova planta industrial. Portanto, esse processo pode ter seu início logo após a definição do produto ou do plano estratégico.
Nesse caso, outra opção seria readequar as próprias indústrias que já existem para atender às novas demandas do produto selecionado. Sendo assim, é importante um estudo anterior para verificar quais serão as principais movimentações da fábrica e quais as influências desse novo processo de produção nos produtos já existentes.
Um outro cenário que vale ser comentado é quando a indústria se move de acordo com o projeto, como é o caso da construção civil. Nessa situação, os estudos de implantação e logística são realizados em conjunto com o desenvolvimento do projeto, a fim de garantir a adequada execução dos serviços.
Até esse ponto do texto, tratamos apenas dos recursos estáticos do desenvolvimento e produção de um produto. Entretanto, além da estrutura física, uma produção depende de insumos ou componentes. Esses itens são a matéria-prima usada no produto.
Nessa etapa, o BOM é validado e as decisões de make or buy, já definidas em momentos anteriores, devem ser tomadas.  Nos casos em que se opta pela fabricação de determinados componentes, é necessário adquirir a matéria-prima básica (commodity) para produção.
Uma possibilidade é comprar uma parte dos insumos, e então, montar um componente mais estruturado a partir deles. Outra possibilidade é contratar um fornecedor externo que entregue o componente completo, pronto para encaixe no produto que se está criando.
Em todos os casos, é necessário que todas as partes envolvidas tenham recebido suas respectivas documentações e entendam em que parte do processo elas se encaixam. Dessa forma, não importa qual método se utilize, existirá engajamento de todos os envolvidos no processo.     
Em resumo, existem três elementos principais no processo de receber os recursos: infraestrutura, recursos materiais e equipes. O conjunto desses três elementos forma a estrutura mínima necessária para o desenvolvimento do produto, conforme pode ser visto no Diagrama 4:
Diagrama 4. Fluxo dos recursos para produção.
Esses três elementos são programados no planejamento estratégico, porém a entrada de cada um no processo acontece em momentos diferentes. A infraestrutura é um investimento elevado e precisa estar pronta antes de o produto começar a ser produzido. A infraestrutura, nesse contexto, se trata tanto do local de produção, quanto dos equipamentos e maquinários necessários para a produção.
Os recursos materiais são provenientes de contratos feitos ao longo do desenvolvimento do produto. Esses contratos podem ser de longo prazo, quando sua duração coincide com a duração do projeto, ou de curto prazo, quando a compra acontece apenas em alguns momentos. Os gastos com recursos normalmente são realizados na etapa de produção.
As equipes são recursos contratado em momentos-chave, e permanecem com o produtor até o fim do projeto. É possível que determinada equipe atue apenas em um breve período do processo e outra atue durante o processo de produção completo. Existe a possibilidade da contratação de equipes externas ou internas.
PLANEJAR A PRODUÇÃO PILOTO
É importante entender que no processo de desenvolvimento de um produto, especificamente na etapa de produção, há um momento em que é preciso realizar testes. Eles servem tanto para qualificar o processo de produção, quanto para garantir que o produto fabricado esteja atendendo às especificações técnicas definidas nas etapas anteriores.
Esse momento está caracterizado pelo planejamento da produção piloto. Uma vez que todos os elementos de infraestrutura estiverem definidos, é possível dar início aos testes do produto. Esses testes variam para cada tipo de indústria. Alguns exemplos são:
Clique nos botões para saber mais
INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Teste com carros mascarados circulando nas ruas para validar a aceitação do público e dos elementos técnicos do veículo
INDÚSTRIA DE SOFTWARE
Testes de follow-up com clientes e usuários para validar os requisitos técnicos e aderência a partir de um MVP ou pedaços do projeto
INDÚSTRIA CONSTRUÇÃO CIVIL
Testes a partir de gêmeos digitais que permitem análises complexas de estrutura, conforto ambiental, planejamento e execução. Também se utiliza uma confirmação por maqueteeletrônica do produto
O planejamento da produção piloto é o momento de validação dos processos de produção, portanto, deve ter uma equipe que consiga validar os requisitos mínimos para o bom desenvolvimento do produto. Essa equipe deve estar atenta para conseguir promover alterações nos projetos antes que ele entre em produção definitiva.
Essas alterações, quando bem executadas, impedem que as empresas tenham um custo de produção elevado e um custo com manutenção ou retrabalho persistente ao longo do ciclo de vida do produto.
Quanto mais cedo forem realizadas alterações no produto, menores são os custos, porém as incertezas são confirmadas apenas com o desenvolvimento e teste do produto em campo. Dessa forma, a produção piloto de um determinado produto é caracterizada por ser o último momento, com menor custo, para alterações.
Esse planejamento deve ser pensado no planejamento estratégico, e faz parte da análise de viabilidade do produto como um todo. Em todos os momentos, a viabilidade deve ser confirmada. O piloto, também, serve para fundamentar os números obtidos no planejamento estratégico da empresa.
HOMOLOGAR, OTIMIZAR E CERTIFICAR - MSA (MEASUREMENT SYSTEM ANALYSIS)
Enquanto o produto está sendo testado com o piloto, todo o processo de produção deve ser homologado, otimizado e, se possível, certificado. Essas etapas do desenvolvimento existem para garantir a qualidade, os prazos e justificar custos definidos no planejamento de produção.
As empresas, assim como as pessoas, cada vez mais, estão produzindo e controlando informações e dados. Esses dados, quando estruturados, geram padrões que podem ser utilizados para melhorar a performance de suas atividades.
Nas indústrias, essas informações são levantadas e quantificadas por meio de medições e inspeções rotineiras e contínuas. Para garantir que existam melhorias, é impreterível que os dados sejam precisos, uma vez que serão utilizados para tomadas de decisões importantes para o produto e para as empresas.
Para que seja possível realizar a homologação dos produtos, pode-se adotar um sistema de análise de medição (MSA - measurement system analysis). Esse sistema auxilia no planejamento e execução, gerando dados consistentes que permitem uma tomada de decisão lógica  e advinda de dados relevantes.
O MSA é utilizado para auxiliar na investigação de variações das medições, garantindo exatidão, precisão e estabilidade das medidas. Por ser um método matemático, ele determina a quantidade de variação existente dentro de um processo de medição. Essas variações podem contribuir para um desempenho não adequado do produto e validar os limites de variação. Esse é o objetivo do MSA.
Algumas técnicas que podem ser aplicadas neste momento estão relacionadas ao six sigma. Esse método auxilia no refinamento das informações e nas métricas orientadas pelo MSA.
Todas essas considerações são feitas para que o produto tenha a sua otimização realizada. Os valores e as métricas confirmam as bases de dados anteriores e permitem que outras pesquisas sejam feitas em pontos ainda inexplorados.
A otimização do produto é contínua em suas diversas frentes, desde os projetos técnicos até o relacionamento com os consumidores. Todos os pontos devem ser reavaliados para que o produto e o processo de produção tenham excelência. Uma forma de garantir essa excelência é a certificação dos produtos e dos processos.
No Brasil, as certificações de um determinado produto podem ser feitas por diversos institutos de pesquisa, ciência e tecnologia. Porém, o Inmetro é o órgão federal fiscalizador mais competente para fazer a garantia da qualidade dos produtos. Um produto pode ser certificado pelo Inmetro de duas formas:
· Certificações voluntárias: são aquelas em que a empresa define se deve ou não certificar o seu produto de acordo com o disposto em uma norma técnica. Ela se baseia nos benefícios que essa certificação pode trazer ao negócio;
· Certificações compulsórias: são aquelas em que um regulamento determina que a empresa só pode produzir/comercializar um produto depois que ele estiver certificado.
ASSISTA
A certificação tem um peso importante perante o mercado, pois é feita por uma empresa sem vínculo com a fabricante. Assim, ter um produto certificado significa que ele atendeu as normas vigentes, possui a qualidade emitida e que foi avaliado por ensaios auditados. Conheça um pouco mais sobre os processos de certificação realizados pelo Inmetro, assim como a própria instituição, por meio do vídeo institucional do Instituto, postado por seu canal oficial.
DESENVOLVER O PROCESSO DE PRODUÇÃO
Montar ou adaptar uma linha de produção não é uma tarefa simples. São vários pontos a serem observados para que a viabilidade do produto cumpra com as definições estabelecidas. Baseada no projeto detalhado, a equipe da produção parte da demanda planejada para dimensionar a linha de produção.
Gerar estoques, por se ter uma linha produtiva com capacidade acima da desejada, é considerado um desperdício que certamente aumenta os custos. Em um mercado com concorrência acirrada, isso pode ser a ruína de um projeto. Em contrapartida, não conseguir atender ao cliente por não produzir o suficiente em tempo hábil, também pode prejudicar o atingimento da meta. Assim, desenvolver uma linha de produção lean é primordial.
Quanto maior o espaço requerido para implantar uma linha de produção, maiores serão os custos. Caso não seja possível diminuir a planta, uma possibilidade a ser estudada é posicionar a fábrica em uma localização afastada dos grandes centros urbanos. Porém, é preciso cautela, pois a distância pode implicar em um aumento de custos para transporte e distribuição. Todos esses quesitos, estudados para a elaboração do planejamento estratégico, fazem parte da viabilidade do produto.
Uma vez que o local esteja definido, é preciso aproveitar o espaço ao máximo, garantindo que a produção tenha um fluxo com a menor movimentação possível, entre os produtos internos. Ou seja, é preciso aproximar uma estação de produção da outra. Além das distâncias, analisar o cruzamento dos fluxos de produção também é importante, pois estruturá-lo de uma maneira correta agiliza o processo, conforme pode ser visto na Figura 1:
Figura 1. Organização da produção pelo layout. Fonte: CORRÊA; CORRÊA, 2017. (Adaptado).
A definição do layout tem grande importância, pois assim é possível organizar a produção, auxiliando na otimização do processo, eliminando anomalias e desperdícios. No fluxograma do Diagrama 5 estão listadas as características do layout que devem ser analisadas de acordo com seu impacto na eficiência da produção:
Diagrama 5. Pontos de análise para definição do layout. Fonte: ZOLA, 2020, p. 33.
A escolha das máquinas e equipamentos que vão compor a linha de produção é um processo concomitante ao da definição do layout. Além da capacidade produtiva e do fator limitante espaço físico, seguem alguns outros requisitos a serem observados:
Clique nos botões para saber mais
Tecnologia
–
As inovações devem ser muito bem observadas para que a empresa não fique obsoleta perante a concorrência, afinal a indústria 4.0 (Figura 2) está despontando no cenário mundial. Investir em tecnologia de ponta, mantendo a linha atualizada, pode ser o ponto de eficiência que fará a empresa se destacar no mercado.
Custo x benefício
–
Equipamentos mais modernos trazem benefícios de produtividade e qualidade, porém também trazem altos custos de aquisição. A equipe deve encontrar o equilíbrio entre esses aspectos.
Qualidade
–
Para que o produto tenha a qualidade demandada pelo cliente, suas partes devem ser produzidas com padrões mínimos. Quanto mais precisas as medidas, mais altos são os custos de produção, não deixando margem para escolha de equipamentos e máquinas de menor valor.
Flexibilidade
–
Optar por máquinas e equipamentos que podem ser aproveitados para produção de outros produtos.
Mão de obra
–
Verificar a disponibilidade da mão de obra qualificada, exigida para operar essas máquinas e equipamentos, é outro aspecto a ser analisado.Em muitos casos, as competências podem ser alcançadas por treinamentos.
Instalação
–
A empresa precisa estar preparada para receber as máquinas e equipamentos, cumprindo os parâmetros exigidos pelo fabricante.
Manutenção
–
Um ponto que pode definir a escolha das máquinas e equipamentos da linha de produção é o custo de manutenção. Também é importante conferir se a necessidade de paradas de produção para manutenção não compromete as entregas estipuladas.
Figura 2. Ramos da indústria 4.0. Fonte: MOURA, 2018. (Adaptado).
Com o layout resolvido, é possível dimensionar os postos de trabalho e o número de colaboradores que devem ser empregados em cada função. Deve ser feita a qualificação da mão de obra com foco na produção do novo produto, mesmo que ela já faça parte do quadro de funcionários da empresa.
Mesmo que a linha de produção seja adaptada, os colaboradores precisam passar por treinamentos para que atendam as especificidades do novo produto. Quais são, em que momento e com qual frequência os treinamentos serão aplicados, também faz parte do planejamento da produção. 
É mandatório que todas as capacitações sejam registradas, assinadas pelo responsável e pelo colaborador, além de estruturar indicadores que sejam capazes de verificar a necessidade e eficácia das qualificações ministradas. Vale lembrar que alguns treinamentos são legalmente exigidos, como os de segurança do trabalho, com leis e normas específicas para os diferentes tipos de serviços a serem desenvolvidos.
MONITORAR A VIABILIDADE 
O monitoramento dessa etapa está relacionado à viabilidade financeira, uma vez que boa parte dos recursos de investimento foram utilizados na etapa de preparação para a produção. É extremamente necessário realizar o controle do fluxo de caixa e dos desvios em relação às previsões do planejamento estratégico.
Mesmo com a produção pronta para ser iniciada, é preciso manter uma postura lógica com relação ao retorno do investimento. Uma vez que todo o piloto foi produzido e testado com os usuários, é importante que os resultados obtidos deem fundamento para a continuação da produção.
Caso o resultado obtido com os clientes tenha sido abaixo do esperado, a produção deve aguardar um realinhamento do projeto para que possa ser iniciada. Esse momento também deve fazer parte das reuniões de lições aprendidas, quando o produto estiver sendo monitorado, já na fase de pós-desenvolvimento.
AVALIAR, APROVAR E DOCUMENTAR
Na etapa de preparação para o lançamento, são avaliados quatro pontos principais, conforme o Quadro 1. Essas são as análises mínimas que devem ser aprovadas e documentadas para a continuidade do processo.
Quadro 1. Critérios de avaliação, aprovação e documentação do projeto informacional.
Como apresentado anteriormente, três fatores são decisivos para que a produção seja iniciada: infraestrutura, recursos materiais e equipes. Esses três fatores são analisados, inicialmente, pelo ponto de vista de existência ou novidade.
Se existe uma infraestrutura, ela deve ser avaliada para que as necessidades do novo produto sejam atendidas. Caso negativo, a estrutura deverá ser readequada com novo layout ou novos equipamentos.
Os recursos materiais e seus respectivos fornecedores já devem estar engajados e preparados para atender às demandas de produção do novo produto, em conformidade com a estrutura de produção. As equipes devem estar contratadas e capacitadas para atender às solicitações de produção.
Por último, o lote piloto deve validar as últimas dúvidas sobre a aderência do produto ao público-alvo. 
Seção 4 de 5
Lançamento do produto
Uma vez determinados todos os pontos da fase de produção, chegamos ao momento em que o produto será efetivamente lançado para consumo. Conforme mostrado no Diagrama 6, é possível entender que essa é a última fase antes que o produto encerre a macrofase do desenvolvimento e passe ao pós-desenvolvimento:
Diagrama 6. Fluxo da etapa de lançamento do produto.
As atividades que compõem a fase de lançamento são todas aquelas que se relacionam com inserir o produto no mercado. É esse o ponto de vista que será tratado pelo planejamento do lançamento, momento em que todos os questionamentos do planejamento estratégico da empresa são reconsiderados e reavaliados.
É necessário que o planejamento do lançamento considere questões dos processos de vendas, de distribuição, de atendimento ao cliente, de assistência técnica, das promoções de marketing e do controle sobre o lançamento do produto.
Portanto, podemos compreender essa fase em três frentes: o planejamento, os processos e o lançamento. Essas três frentes se iniciam muito antes da produção estar em andamento, quando ainda estamos definindo as características do produto.
Toda a experiência do usuário é tratada desde o início, quando ainda estão sendo feitas as escolhas. Portanto, o planejamento do lançamento é uma atividade que começa assim que o produto é definido. Dessa forma, quando a produção está preparada, é necessário que sejam feitas revisões sobre o planejamento.
Os desenvolvimentos dos processos também são elaborados ao longo das outras fases e etapas. Esses processos podem ser adequações de processos existentes ou uma criação nova, específica para um determinado tipo de produto que não se adequa às condições anteriores. De qualquer forma, são utilizadas técnicas e parâmetros gerais já consolidados para nortear os processos.
Uma forma de entendermos o processo é o Diagrama 7, em que temos as entradas recebidas pelo projeto de produção. A partir dessas informações, entramos na fase de lançamento do produto. É nesse momento que devemos validar todas as informações já estruturadas anteriormente e aprofundar os planos de ação:
Diagrama 7. Fluxo do lançamento do produto.
O planejamento do lançamento do produto está vinculado à estratégia de negócios da empresa. Existe uma variação muito grande entre as diversas indústrias, mas uma consideração válida é de não inserir no mercado produtos que possam competir com outros da própria empresa.
Podemos fazer uma análise em função da curva de adoção de tecnologias, por exemplo. É fato notável que as tecnologias, ou novos produtos/serviços contêm uma curva, próxima a uma distribuição normal, dos clientes que as adotam ou utilizam. Essa curva, mostrada no Gráfico 1, apresenta cinco perfis de clientes: inovadores, primeiros adeptos, maioria inicial, maioria tardia e retardatários:
Gráfico 1. Exemplo de curva de adoção de tecnologias, produtos e serviços. Fonte: PASTOR, 2018. (Adaptado).
O mercado inicial busca adotar inovações antes do resto das pessoas, sempre esperando por novas tecnologias. Esse mercado é disputado por empresas que revolucionam um segmento. 
Independentemente de qual o mercado se pretende atingir, é fato que produtos da mesma empresa não devem concorrer pelo mesmo segmento de clientes, mas também não devem atrapalhar o lançamento de produtos de segmentos diferentes para que não se perca a margem de mercado inicial. 
É um processo interessante o de entender o melhor momento para lançar um produto que irá concorrer com outras empresas.
Uma vez entendido que o planejamento do lançamento é o principal ponto de atenção nessa etapa, é fundamental que os processos que estão atrelados a ele sejam desenvolvidos e consolidados. Uma empresa que já tenha um histórico de vendas com outros produtos deve apenas revisar e adequar os seus processos. Entretanto, empresas novas devem ter atenção especial aos próximos pontos.
O desenvolvimento do processo de vendas é o momento no qual a empresa vai estruturar todos os seus recursos para conseguir atingir as metas de vendas, elaboradas no planejamento estratégico. Esse processo deve levar em consideração: prospecção, preparação, informações, solução, negociação, fechamento e acompanhamento.
É possível tratar os pontos anteriores por diversos métodos, porém vamos destacar o método SPIN para vendas complexas (RACKHAM, 2009). Baseado na análise de 30 anos de pesquisas e mais de 35 mil visitas em 23 países, esse método consolida os principaispontos para um processo de vendas consistente.
O primeiro passo é estabelecer perguntas de situação, que contextualizam o processo de vendas. Na sequência, é importante que existam perguntas sobre os problemas enfrentados. Nesse momento, o comprador deve revelar as necessidades implícitas que existem.
O processo de vendas pode ser realizado de forma física ou virtual, com facilidade para que essas respostas sejam obtidas de maneira indireta e autônoma, pelos clientes. Então, essas necessidades implícitas são desenvolvidas por perguntas de implicação, que fazem com que o comprador sinta o peso dos problemas e enxergue com clareza suas necessidades. 
Em seguida, o processo deve realizar perguntas de necessidade de soluções. Elas geram uma reação no cliente, de tal modo que ele declara suas necessidades explícitas, levando à abertura da oferta dos benefícios que devem estar relacionados aos problemas. Dessa forma, atinge-se o sucesso de vendas. 
ASSISTA
Uma recomendação de filme que aborda o tema estudado, com foco na reação do cliente, é O lobo de Wall Street (2013). Nele o personagem principal desenvolve uma técnica de vendas que faz com que ações ruins sejam vendidas a valores irreais e com retornos inexistentes. Todo o processo é fundamentado nas emoções dos clientes. Vale a pena buscar o filme em uma plataforma de streaming de sua preferência.
Essa sugestão de processo de vendas é muito utilizada para vendas mais complexas, de produtos com custo ou valor agregado mais relevante. Produtos mais ordinários, cuja venda é necessária, mas independente de processos, não geram análises com muita profundidade procedimental.
Após a venda ser confirmada, outro agente entra em a ação: a distribuição. A cadeia logística varia para todos os tipos de indústria. Com as relações afetadas pela pandemia da COVID-19, o mercado aprendeu muito sobre vendas e distribuição sem contato físico entre vendedor e cliente. Isso gerou mudanças:
· bullet
Varejo: comércios locais dos mais variados tipos estão se adequando às vendas on-line;
· bullet
Logística de pequenos produtos: empresas de tecnologia que apostaram em distribuição de insumos via motocicletas, bicicletas etc. tiveram um crescimento exponencial em suas demandas;
· bullet
Entregadores: os algoritmos das empresas de entregas estão calculando ofertas de emprego e distribuição muito superiores às estimadas em seus planos de negócios. Isso está gerando uma insatisfação pelos preços nas duas pontas, a de vendas e a de entrega;
· bullet
Contratos via blockchain: o número de contratos firmados com blockchain tem aumentado significativamente. Essa tecnologia permite um contrato seguro para todas as partes. É o futuro dos contratos;
· bullet
Vendas na construção civil: a venda de apartamentos e casas para programas sociais por meio de contratos completamente digitais se tornou uma realidade. A entrega do apartamento ocorre de forma virtual e os clientes precisam apenas cuidar da mudança;
· bullet
Vendas na indústria automobilística: as compras em concessionárias reduziram muito, então, as plataformas se adequaram, e agora existem horários marcados para visitas, bem como compra on-line com entrega na porta de casa.
EXPLICANDO
Blockchain é uma tecnologia que nasceu em 2008 com a publicação do Bitcoin, mas que vem se dissociando dele e sendo utilizada para outras aplicações. Muitos contratos vêm sendo firmados com essa tecnologia, por ela ser segura e possuir uma criptografia bastante complexa. Uma blockchain é uma rede que funciona com blocos encadeados que carregam consigo uma impressão digital. Ela atua como uma tecnologia de segurança dos dados.
Em paralelo aos processos anteriores, outros dois processos devem ser elaborados, o de atendimento ao cliente e o de assistência técnica. Ambos podem ser renovados ou adequados, caso a empresa tenha bagagem e informações suficientes de produtos anteriores.
Porém, é sempre importante entender que o perfil dos consumidores é diferente para cada produto, e um atendimento personalizado pode fazer a diferença na hora de garantir vendas futuras.
Conforme o que foi tratado anteriormente, todos os envolvidos na produção passam pelo processo de treinamento e capacitação. O mesmo deve ser feito com as equipes de atendimento ao cliente. Com o crescimento de vendas on-line, o número de conexões virtuais entre ouvidoria da empresa e clientes também tende a aumentar.
Atualmente, temos de bancos à compra de automóveis on-line, o que gera um distanciamento entre as pessoas que vendem, atendem e que compram. Essa distância não pode ser razão para um atendimento impessoal.
Não são raros os casos em que clientes têm suas reclamações não atendidas por empresas, sobretudo de telefonia e bancos. Cancelamentos, por exemplo, geralmente são fatores de estresse por parte dos clientes, nos mais diversos tipos de contratos.
O processo de assistência técnica, também deve ser entendido ou como um processo interno ou como um processo a ser terceirizado. As assistências técnicas de aparelhos eletrônicos, em sua maioria, são terceiros com a certificação das empresas principais.
Essa estratégia deve ser pensada avaliando a capilaridade de atendimento, o valor agregado do produto, os riscos tecnológicos inerentes ao descarte de peças e os riscos à marca, uma vez que a empresa será representada por terceiros.
Então, o processo deve ser desenvolvido para que o cliente não se sinta abandonado após um problema ou reclamação. A indiferença causa mais perda de imagem do que o problema com o produto.
Máquinas e equipamentos cuja produção e assistência são muito especializadas precisam que a assistência seja feita pela própria empresa. Nesse caso, a estrutura de suporte, que gera apenas custo, deve ser a menor possível, mas ainda atender toda a demanda de assistência.
São escolhas complexas e que devem ser ajustadas ao longo da etapa de lançamento do produto. Assim, quando o produto estiver no mercado, toda a estratégia para aprimoramento da marca poderá ser analisada e validada.
O produto, quando lançado, está preparado para atender as necessidades do mercado. Esse lançamento pode ser feito de diversas formas, mas vamos focar no contexto de vendas virtuais e nas técnicas atuais para atração de clientes e do uso de mídias sociais.
O primeiro tópico a ser abordado é o SEO (searche engine optimization), que é um mecanismo de otimização de busca para conteúdo gerado por plataformas digitais. Esses conteúdos podem ser textos, vídeos e áudios. As empresas, cada vez mais, investem em análises de geração de conteúdo, para que buscas próximas possam levar a seus canais de comunicação com os clientes. Nos lançamentos de produtos, temos a utilização de promoções e propagandas aparecendo em buscas e redes sociais dos clientes, graças ao uso dessas ferramentas de otimização. 
Um exemplo, é o do Nivus, carro da Volkswagem, lançado por plataforma digital, com pré-venda on-line. O planejamento do lançamento do produto foi desenvolvido para a sua pré-estreia. Os conteúdos apresentados em buscas por SUVs, por exemplo, sempre levantavam o alerta do lançamento do Nivus. As pesquisas em revistas eletrônicas e avaliações por essa categoria também direcionavam o consumidor para esse produto.
O objetivo do SEO é criar tráfego para os sites das empresas, garantindo um melhor posicionamento no ranking orgânico de busca, superando os concorrentes em função do conteúdo disponível em sites ou blogs.
Outra técnica utilizada para aprimorar o lançamento de produtos e as suas vendas, é o growth hacking. Essa técnica tem por objetivo criar um ciclo de aperfeiçoamento dos conteúdos on-line. Assim, as propagandas pagas geram mais retorno, uma vez que o processo é continuamente aprimorado. Veja como funciona, na Figura 3:
Figura 3. Curva de adoção de tecnologias, produtos e serviços. Fonte: PORCEL, 2019. (Adaptado).
O ciclo do growth hacking é iniciado pelo SEO das plataformas (sites e blogs). Após uma aceleração do fluxo de pessoas, é estabelecido o desenvolvimento do marketing de conteúdo, como refinamento de palavras que possam aprimorar a relação do cliente com as buscas pelo produto ou serviço.
Esse conteúdo é reformatado e publicado novamente nos blogs, para que as campanhas possam se tornar virais, com elevada disseminação do conteúdo e exponencial taxa de adesão de novos usuários às redes sociais da empresa criadora do produto. 
Outra estratégia utilizada pelo growth hacking é o marketing de guerrilha, uma estratégia mais direta, com o objetivo de impactar muitas pessoas. Normalmente, é utilizada em locais públicos, porém, quando voltada à internet, tem o objetivo de alimentar de conteúdo as páginas das redes sociais dos clientes.
Todo esse conjunto de técnicas, permite que o lançamento do produto seja mais eficiente, com um maior contato com seu público-alvo. Além disso, o custo de publicidade on-line é inferior ao custo de publicidade física. O tempo de retorno e os critérios de análise também são pontos relevantes para pensar nessas estratégias.
A TV aberta, antes grande responsável pelo volume de publicidade, perde espaço todos os dias para as redes sociais e os canais de comunicação on-line das empresas. A facilidade do controle de informações e o alcance são muito superiores on-line.
Continued
MONITORAR A VIABILIDADE
O monitoramento do lançamento deve estar inicialmente ligado ao atingimento do market share do planejamento estratégico. Essa é a principal meta a ser atingida e, portanto, deve ser acompanhada com precisão. O lançamento é o momento de encontro entre um novo produto e o público-alvo.
EXPLICANDO
Market share é a porcentagem que corresponde à relevância da empresa em relação aos competidores da mesma indústria. É o quanto uma empresa tem de atração de consumidores de um determinado segmento.
Esse momento inicial de empolgação gera a primeira alavancagem das vendas dos produtos. Portanto, uma campanha bem desenvolvida e bem controlada deve gerar leads suficientes para garantir a continuidade do produto no mercado.
CONTINUE
Seção 5 de 5
Acompanhamento de produto e processo
Seção 5 de 5
Acompanhamento de produto e processo
Assim que um produto for lançado, a macrofase de desenvolvimento tem seu ciclo concluído. O produto, então, passa a fazer parte da macrofase de pós-desenvolvimento. Nesse momento, passamos a acompanhar a relação do produto e do processo com os consumidores, conforme mostra o Diagrama 8:
Diagrama 8. Fluxo do acompanhamento de produto e processo.
Fazem parte do acompanhamento do produto, as atividades de atualizar o plano do produto, avaliar a satisfação do cliente, monitorar o desempenho do produto, fazer a auditoria pós-projeto, fazer a análise do produto, descontinuar o produto, finalizar o suporte e a documentação e fazer o encerramento do projeto.
Essa é a parte mais longa do ciclo de vida do processo de desenvolvimento do produto. É o momento de validar todos os passos anteriores com o produto em utilização e toda a estrutura de produção voltada para a comercialização. 
Portanto, é necessário que as metas estabelecidas no planejamento estratégico sejam afirmadas e confirmadas pelas vendas e utilização do produto. O mercado fará a última avaliação dos produtos e então teremos a certeza sobre os indicadores previstos.
É fundamental que a empresa crie um relacionamento com o cliente de tal forma que seja possível entender a experiência que o usuário tem com o produto e aprimorar os seus processos e características.
O lançamento do Spotify é um caso que leva em consideração esses pontos de contato com os usuários. O aplicativo surgiu como alternativa a soluções já consolidadas, porém a cada ciclo de renovação apresenta melhorias para garantir que o usuário permaneça utilizando a ferramenta.
Essas melhorias surgem do ponto de vista de estrutura, com novas funcionalidades e algoritmos aprimorados, e dos planos de adesão, com diversidade de atendimento para personas diferentes.
Essa busca pela excelência no atendimento ao cliente está refletida em diversas marcas de empresas de tecnologia. Essa característica é fundamental para a estratégia da empresa. A diferenciação é a vantagem competitiva. Enquanto diversas empresas são caracterizadas pelo atendimento ruim, pós-venda sem atenção e até produtos de baixa qualidade, empresas com foco no cliente ganham cada vez mais usuários e respeito entre os concorrentes.
Outro exemplo de empresa focada nos clientes, é a Amazon. Toda a sua política de vendas está orientada para melhorar a experiência do consumidor. Essa prática faz com que exista uma massa de usuários fidelizados.
Com a fidelização, nascem os serviços premium. Esses serviços geram ainda mais bônus para uma determinada população já fidelizada que, além de fazer as compras regulares, ainda investe mensalmente nos produtos da empresa, a fim de ter mais vantagens. É a geração de valor sobre o serviço em massa.
O valor gerado cria um ciclo virtuoso da marca. A empresa deixa de vender apenas produtos e serviços e passa a vender a marca. A promoção da marca é o estágio mais elevado da geração de valor. Os consumidores se sentem importantes apenas pelo fato de serem clientes da marca.
Dessa forma, a empresa cria um valor de marca que pode atrair investimentos externos. Nos EUA, as empresas que alcançam esse nível de excelência, normalmente, se tornam empresas de capital aberto, ou seja, fazem um IPO, e as suas ações passam a ser comercializadas em função da marca, acima dos produtos e serviços.
A satisfação do cliente é, portanto, o principal ponto de validação do produto. Gerir essa satisfação de forma que o valor gerado na marca seja superior ao dos produtos, é a métrica de empresas que pretendem massificar suas vendas.
Voltando os olhos para empresas menores, cujo objetivo é a sobrevivência no mercado geral, é importante que o cliente esteja sempre satisfeito. Ele é o principal ativo da empresa. Suas opiniões influenciam mais profundamente outros clientes menores.
É importante que sejam criadas rotinas de indicadores de acompanhamento do relacionamento das empresas com os cliente, garantindo um atendimento de qualidade na venda, na manutenção e, quando for o caso, na descontinuidade dos produtos ofertados.
Continued
MONITORAR O DESEMPENHO DO PRODUTO
Acompanhar o produto ao longo de sua vida no mercado, é uma questão de sobrevivência para a empresa. Como falamos anteriormente, atender às necessidades dos clientes é a principal tática de grandes empresas para garantir um destaque no mercado. Dentre as diversas técnicas destacamos:
· 𝘕𝘦𝘵 𝘱𝘳𝘰𝘮𝘰𝘵𝘦𝘳 𝘴𝘤𝘰𝘳𝘦 (NPS)
Avaliação criada por Fred Reichheld, em 2003, para avaliar a satisfação do cliente. A métrica está distribuída em uma pontuação de zero a dez. Os clientes que dão uma nota entre zero e seis, são clientes detratores, com potencial para não comprarem mais ou até impedirem novas vendas. Clientes cuja nota seja sete ou oito, são neutros e não falam bem, nem promovem a marca. Por outro lado, notas nove e dez são de clientes promotores. Esses últimos têm o potencial de auxiliar a melhorar a marca, pois possuem um interesse muito elevado no produto ou serviço e foram bem atendidos.
· 𝘊𝘶𝘴𝘵𝘰𝘮𝘦𝘳 𝘦𝘧𝘧𝘰𝘳𝘵 𝘴𝘤𝘰𝘳𝘦 (CES)
Essa medida tem o objetivo de extrair dos consumidores a sua relação com os produtos. Essa técnica avalia o nível de dificuldade que o cliente tem em utilizar o produto/serviço e é aplicada em perguntas sobre a dificuldade de relação entre produto e cliente. O objetivo é entender como o produto pode ser aprimorado para facilitar a vida do usuário.
· 𝘊𝘶𝘴𝘵𝘰𝘮𝘦𝘳 𝘴𝘢𝘵𝘪𝘴𝘧𝘢𝘤𝘵𝘪𝘰𝘯 𝘴𝘤𝘰𝘳𝘦 (CSAT)
Essa é uma pesquisa simples sobre o nível de satisfação do cliente com a marca. Ele pode estar satisfeito em três níveis: satisfeito, neutro e insatisfeito. A quantidade de pontuação de cada nível indica como está a relação da marca com os clientes. Essa escala varia de empresa para empresa, mas o objetivo é entender, de forma simples, como está a satisfação do usuário ou cliente.
· Questionários
É possível usar questionários e pesquisas em campo sobrea satisfação do cliente, junto a um público-alvo. É comum o uso de questionários de avaliação durante a jornada de compra, em que o cliente vai respondendo sobre seus desafios até a aquisição de determinado serviço ou produto. Os questionários, no geral, são mais longos, porém podem trazer mais informações sobre o perfil dos clientes e, inclusive, uma correlação entre o perfil e a satisfação. Essa correlação pode ser usada para o planejamento estratégico do portfólio da empresa e em adequações de produtos já existentes.
· Speech analytics
Essa técnica é uma das mais qualitativas. Nesse caso, um software faz o acompanhamento das chamadas e identifica as emoções dos clientes. Com muitas chamadas, é possível entender como está o relacionamento do cliente com a empresa e, inclusive, direcionar um atendimento mais qualificado e específico para cada tipo de cliente. Enquanto a chamada está sendo desenvolvida, o operador pode ser orientado pelo software a compreender e realizar vendas mais precisas. Além disso, essa técnica permite o registro em texto de toda a conversa com o cliente, o que gera documentação para tratativa contínua dos problemas ou soluções encontradas na chamada.
· 𝘊𝘶𝘴𝘵𝘰𝘮𝘦𝘳 𝘳𝘦𝘭𝘢𝘵𝘪𝘰𝘯𝘴𝘩𝘪𝘱 𝘮𝘢𝘯𝘢𝘨𝘦𝘮𝘦𝘯𝘵 (CRM)
Não é unicamente uma técnica, mas um processo de gerenciar o relacionamento com os clientes. Nesse caso, os clientes podem ser internos ou externos. Existem diversos softwares que tratam do tema. No geral, o que se pode obter desses sistemas é um acompanhamento de funil do processo de relação com o cliente. Podemos, por exemplo, acompanhar um processo de vendas de uma determinada empresa, em que o passo a passo é gerenciado pelo sistema. As informações são todas integradas e formam um conjunto de dados que pode ser analisado continuamente por todas as áreas que se relacionam com vendas.
Não importa o método, a ferramenta ou a métrica, o importante para o bom desempenho do produto é conseguir captar a satisfação do cliente e, no caso de problemas, encontrar soluções o mais rapidamente possível, mantendo um relacionamento saudável e de ganho para todos os envolvidos.
Continued
ANALISAR, PLANEJAR, PREPARAR E DESCONTINUAR
Todo produto tem uma data de entrada no mercado e, apesar de imprecisa, também tem uma data de saída. Entender quanto tempo um produto deve permanecer no mercado, garantindo que a marca não se desgaste, é função da equipe de estratégia da empresa.
Essa avaliação é contínua e realizada sempre que o planejamento estratégico ou o portfólio são revisados. As métricas utilizadas são todas aquelas relacionadas ao produto e seus consumidores. A compatibilidade com os clientes deve ser o ponto de equilíbrio entre manter ou retirar um produto do mercado.
Assim que se decide descontinuar o produto, um planejamento deve ser elaborado para que todo o processo esteja ciente da descontinuidade, preparando cada parte interessada para novas linhas de montagem ou produção.
Uma vez que o produto é recolhido do mercado, é importante validar e consolidar quais foram as lições aprendidas com o seu desenvolvimento. Essa é uma reunião que envolve todos os participantes do projeto, desde o planejamento estratégico até as equipes de produção e vendas.
Assim, o processo de desenvolvimento do produto é concluído com a última avaliação dos resultados obtidos e a preparação para um novo início, com novas estratégias para públicos com perfis diferentes e acompanhando as mudanças de gerações, sempre atendendo as necessidades do cliente.
Continued
Agora é a hora de sintetizar tudo o que aprendemos nesta unidade. Vamos lá?! 
SINTETIZANDO
Nessa unidade, foram estudadas as duas últimas etapas da macrofase do desenvolvimento (produção e lançamento) e, finalizando o processo do desenvolvimento do produto, a macrofase do pós-desenvolvimento, composta pelas etapas de acompanhamento (monitoramento do produto no mercado após o lançamento) e descontinuidade (momento em que a empresa decide que o produto deve sair de linha).
Até a fase do detalhamento, que antecede a produção física do produto, estudos, análises, planejamentos e definições são realizadas para que no momento da implementação da produção, apenas melhorias específicas sejam feitas.
Uma maneira que as empresas utilizam para saber quais são os pontos que precisam ser mudados é o MVP, um protótipo com o mínimo de funções para que o usuário ofereça um feedback.
Discutimos aspectos da fabricação do produto e seus componentes, a infraestrutura e mão de obra necessárias para torná-lo viável e os aspectos ligados ao layout da produção. Também discutimos o planejamento da produção piloto, com a qual pode-se implementar mudanças que terão custos menores e corroborar os dados com os levantados no planejamento estratégico.
Posteriormente, discutimos o lançamento. Apesar de o lançamento do produto ocorrer após o início da produção, o planejamento e os processos desse lançamento são tratados desde a escolha do produto, baseados nas expectativas dos usuários. Nesse ponto, apenas revisões são realizadas. 
Em seguida, passa-se a entender a venda como ponto principal, considerando prospecção, preparação, busca por informações e soluções, negociação, fechamento e acompanhamento. 
Abordamos, também, a importância das redes sociais no lançamento dos produtos, e conhecemos algumas técnicas de otimização da relação do cliente com as empresas, produtos e marcas.
Falamos ainda sobre o valor de marca e o relacionamento com o cliente, enfatizando a importância do pós-venda e o valor agregado a uma marca como importante fator de concorrência.
Por fim, discutimos a descontinuidade do produto. Descontinuar o produto é uma decisão estratégica da empresa, baseada em dados do acompanhamento do produto no mercado e na reavaliação do portfólio de produtos da empresa. É importante evitar o desgaste da marca, verificar a satisfação do cliente e planejar a linha de produção para novos produtos. Assim, encerra-se o processo do desenvolvimento do produto.
Continued
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da produção e de operações: manufaturas e serviços- uma abordagem estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
MOURA, A. Indústria 4.0: a revolução inevitável. Acontecendo Aqui, [s. l.], [s. a.], [s. n.], jan. 2018. Disponível em: <https://acontecendoaqui.com.br/marketing/artigo-industria-40-revolucao-inevitavel(opens in a new tab)>. Acesso em: 17 jul. 2020.
PASTOR, T. Odontologia digital e sua adoção no cenário atual. Blog da Odonto.i, [s. l.], [s. a.], [s. n.], jun. 2018. Disponível em: <http://www.odontoi.com.br/adocao-da-odontologia-digital/(opens in a new tab)>. Acesso em: 20 jul. 2020.
PORCEL, S. Growth hacking: saiba como aplicar hacks de crescimento. Click Pérola, [s. l.], [s. a.], [s. n.], jul. 2019. Disponível em: <https://clickperola.com/growth-hacking/(opens in a new tab)>. Acesso em: 20 jul. 2020.
RACKAHAM, N. Alcançando excelência em vendas: SPIN selling - construindo relacionamentos de alto valor para seus clientes. 1. ed. São Paulo: MBooks, 2009.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
ZOLA, F. C. Metodologia para definição de layout de praça de produção de carvão vegetal. 2020. 171 f. Tese de Doutorado - Programa de pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Ponta Grossa, 2020. Disponível em: <https://repositorio.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/4912/1/PG_PPGEP_D_Zola%2C%20Fernanda%20Cavicchioli_2020.pdf(opens in a new tab)>. Acesso em: 12 ago. 2020.
129
Quadro 2. 
FMEA.pdf
 
Nome da peça:
Data:
Folha no. de
 FMEA de processo
 FMEA de produto
Descrição do 
produto/processo
Função(ões) do 
produto Tipo de falha potencial
Efeito de falha 
potencial
Causa de falha em 
potencial Controles Anuais
Índices Ações de melhoria
S O D R Ações recomendadas Responsável/Prazo
Medidas 
implantadas
Índices atuais
S O D R
Produto/processoobjeto de análise
Função e/ou 
características que 
devem ser atendidas 
pelo produto. Ex.: 
suportar o conjunto 
do eixo
Forma e modo como 
as características ou 
funções podem deixar 
de ser atendidas. Ex.: 
desbalanceado, rugoso, 
trincado etc.
Efeitos (consequencias) 
do tipo de falha, sobre 
o sistema e sobre o 
cliente. Ex.: vazamento 
de ar, ruidoso, desgaste 
prematuro etc.
Causas e condições 
que podem ser 
responsáveis pelo 
tipo de falha em 
potencial. Ex.: erro de 
montagem, falta de 
lubrificação, etc.
Medidas preventivas 
e de detecção que já 
tenham sido tomadas 
e/ou são regularmente 
utilizadas nos 
produtos/processos da 
empresa
Severidade Ocorrência Detecção Riscos
Ações 
recomendadas para 
a diminuição dos 
riscos
Responsável e prazo
 
(0) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16)
Quem está
sendo analisado?
Quais funções ou
características
devem ser
atendidos?
Que efeitos
tem este tipo
de falha?
Quais os riscos
prioritários?
Quais medidas
podem ser
tomadas para
atenuar os riscos?
Como a função ou
característica 
pode não ser 
cumprida
Como a função ou
característica 
pode não ser 
cumprida
Como a função ou
característica 
pode não ser 
cumprida
O
S
D
R
Quadro 1. FMEA. Fonte: TOLEDO; AMARAL, 2020.