FERRAMENTAS-DA-QUALIDADE-E-GESTÃO-DE-PROCESSOS

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 4 
2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL .................................................... 5 
2.1 Qualidade ............................................................................................. 6 
2.2 Ferramentas da qualidade .................................................................... 6 
3 PROCESSOS .................................................................................. 10 
4 PROCESSO ORGANIZACIONAL .................................................... 13 
4.1 Categorias de processos .................................................................... 13 
4.2 Manual de gestão por processos ....................................................... 14 
5 MODELAGEM DE PROCESSO ...................................................... 16 
5.1 Notação de modelagem de processos de negócio (bpmn) ................ 17 
5.2 Elementos da notação ........................................................................ 17 
5.3 Ciclo de gerenciamento ...................................................................... 18 
5.4 Desenho e modelagem ...................................................................... 19 
5.5 Implementação ................................................................................... 20 
5.6 Monitoramento ................................................................................... 20 
5.7 Refinamento ....................................................................................... 21 
6 NORMAS DA SÉRIE ISO 9000 ....................................................... 21 
7 CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DO 
MPF................... ............................................................................................... 27 
7.1 Ciclo PDCA ........................................................................................ 27 
7.2 Ciclo DMAIC ....................................................................................... 29 
8 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS ..................................................... 30 
8.1 Etapas ................................................................................................ 31 
9 MODELO DE GOVERNANÇA ......................................................... 33 
9.1 Etapas ................................................................................................ 34 
9.2 Suportar a construção da estratégia ................................................... 37 
 
9.3 Desdobrar a estratégia em processos ................................................ 37 
9.4 Identificar demandas de melhorias e inovação .................................. 37 
9.5 Prospectar ideias ................................................................................ 38 
9.6 Cadeia de valores .............................................................................. 38 
10 MANUAL DE GESTÃO POR PROCESSOS .................................... 39 
11 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. 41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as 
perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão 
respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da 
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à 
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da 
semana e a hora que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
 
Fonte: revirnegocios.com 
A gestão da qualidade total pode ser definida como uma ferramenta estratégica 
dentro de uma organização. E seus fundamentos são: orientação ao cliente; o trabalho 
em equipe que permeia toda a organização; fatos e decisões baseadas em dados; e 
constantemente buscando soluções para problemas e minimizando erros 
(CARVALHO; PALADINI, 2005). 
Paladini (2019, pág.239) entende que: 
Até um passado recente, parecia muito claro que a Gestão da Qualidade era 
uma área da Gestão da Produção, bem caracterizada e com contornos bem 
definidos. E, principalmente, tinha características claramente operacionais. 
Ocorre que a qualidade passou a ser uma variável estratégica das 
organizações. Em vez de decidir entre produzir e produzir com qualidade, as 
empresas hoje decidem entre produzir com qualidade e colocar em risco sua 
sobrevivência. Por consequência, a Gestão da Qualidade passou a ser uma 
ação estratégica das organizações. E isso mudou sua relação com a Gestão 
da Produção de forma radical. 
Segundo Paladini, a produção com qualidade está relacionada aos fatores 
estruturais de uma empresa, incluindo o custo, referindo-se à necessidade de 
entendê-la como uma ação estratégica que, além do custo, também se manifesta 
como elemento de competitividade. TQM - Total Quality Management é uma 
abordagem para uma organização que busca a melhoria contínua de todos os seus 
 
processos, produtos e serviços. Isto é possível através dos elementos do programa 
de gestão da qualidade, nomeadamente liderança, envolvimento dos colaboradores, 
excelência do produto e/ou processo e foco no cliente. 
2.1 Qualidade 
Existem muitas definições para a palavra qualidade, a forma como a qualidade 
é definida e compreendida por quem faz parte de uma organização reflete diretamente 
em suas atividades. Segundo Deming (1986), a qualidade é entendida mais como um 
atributo da percepção do cliente e a qualidade de um produto é definida, segundo o 
autor, pela percepção do cliente final sobre as especificações técnicas e a venda a 
um preço razoável, mas quando não é apreciado pelo cliente, não tem qualidade. 
Araújo (2007), no entanto, defende a qualidade como a busca da perfeição 
visando a satisfação de clientes cada vez mais exigentes, conscientes da qualidade 
das organizações e do que elas oferecem. Qualidade como um todo é a avaliação 
global do cliente/consumidor em relação a um produto ou serviço, embora a qualidade 
global exija uma visão mais global do negócio, ela reforça a necessidade de ser 
eficiente em todos os elementos e processos que compõem um negócio (SILVA et al, 
2020). 
2.2 Ferramentas da qualidade 
Ferramentas de qualidade (figura) podem ser definidas como técnicas para 
determinar e melhorar a qualidade dos processos e, portanto, produtos e serviços. 
 
 
 
Fonte: SILVA et al, 2020. 
Carpinetti (2016), lista sete ferramentas de qualidade, destacando a relevância 
e uso de cada uma: 
Checklist: Usado para monitorar um processo. Com informações amplas e 
relevantes, partindo de um padrão de referência, assim permitindo um controle 
eficiente de todo o processo. 
Histograma: É utilizado para auxiliar no entendimento de como os dados 
coletados se comportam. 
Diagrama de Pareto: Essa ferramenta é utilizada na definição de prioridades, 
onde teremos melhores resultados com menor esforço. 
Diagrama de Dispersão: Representações de duas ou mais variáveis 
organizadas em um gráfico, demonstrando a correlação entre as variáveis estudadas. 
Fluxograma: É a representação gráfica de um determinado processo, que 
ilustram de forma sequencial as etapas. 
Diagrama de Ishikawa: É a ferramenta da qualidade que ajuda a levantar as 
causas-raízesde um problema, analisando todos os fatores que envolve a execução 
do processo. 
Folhas de verificação: Ferramenta utilizada para coletar dados, organizar e 
apresentar resultados. Ficando assim mais simples a verificação das variações de um 
processo. 
 
Segundo Lobo (2010), "[...] as ferramentas da qualidade são o primeiro passo 
para melhorar a rentabilidade do processo, otimizando as operações". Considerando 
que além de atender as expectativas dos consumidores e clientes, os lucros também 
são buscados pelas organizações, fica claro que a aplicação de ferramentas de gestão 
da qualidade é essencial. A aplicação da ferramenta certa requer o fortalecimento de 
métodos e programas de gestão da qualidade, que contribuam para o alcance da 
eficiência produtiva. 
Programas e métodos de gestão da qualidade A produtividade pode ser 
alcançada através da implementação de programas e métodos em conjunto com 
processos de monitoramento e controle, além da busca pela melhoria contínua, que 
pode ser pesquisada através do “Programa 5S” e do “Kaizen” (SILVA et al, 2020). 
Concebido no Japão em 1950, o “programa 5S” surgiu da necessidade de 
restaurar e organizar melhor a indústria japonesa para torná-la muito mais competitiva 
no pós-guerra. Organização; Limpeza; saúde, que oferece aos colaboradores uma 
melhor qualidade de vida; e por fim disciplina para que todas as fases do programa 
façam parte da organização. 
O “Kaizen”, refere-se ao processo de melhoria contínua. O Kaizen atua no 
reconhecimento e a resolução dos problemas eliminando e evitando desperdícios nos 
processos. Deve ser padronizado para que todos da organização possam seguir o 
mesmo processo. Resultados quanto à aplicação dos instrumentos de gestão podem 
ser eficientes e positivos quando orientados por princípios. 
Princípios da gestão da qualidade Segundo Mendonça (2008), os aspectos 
apresentados abaixo são considerados alguns dos princípios da gestão da qualidade 
(Figura ) (SILVA et al, 2020). 
 
 
Fonte: SILVA et al, 2020. 
Orientação para o cliente: Refere-se às necessidades do cliente, analisa o 
mercado e toma ações de melhoria com base nesses insights que são realizados 
Cada processo permite identificar e medir as entradas e saídas da abordagem de 
gerenciamento de processos: como identificar, entender e gerenciar os processos 
interconectados como um sistema, entender as dependências entre os processos de 
um sistema leva a uma melhoria no trabalho em equipe e quebra barreiras 
interfuncionais Melhoria contínua: Fazer parte da cultura corporativa.. 
Abordagem para tomada de decisão: Baseada em fatos para tomada de 
decisão para receber os benefícios da certificação, as organizações implementam 
programas e ferramentas da qualidade com base em suas necessidades e buscam a 
melhoria contínua de seus processos. A gestão da qualidade estabelecida de acordo 
com as normas da série ISO 9000 permite um melhor controle dos processos e seus 
resultados. O processo de certificação ISO 9001 está se tornando cada vez mais 
importante para as empresas que buscam benefícios em termos de produtividade, 
qualidade de produtos e processos e maior participação no mercado procurando 
(SILVA et al, 2020). 
 
3 PROCESSOS 
 
Fonte: fitgestao.com.br 
Processo é uma palavra derivada do latim precere, que significa um método, 
um sistema, uma maneira de agir ou uma série de medidas para atingir um objetivo. 
Em termos de sua etimologia, processo é uma palavra relacionada a caminho, 
significando "ir adiante" ou "ir adiante". No âmbito da lei, um processo pode ser uma 
ação judicial, uma série de ações legalmente predeterminadas para alcançar um 
resultado juridicamente relevante. Além disso, uma ação judicial pode ser uma coleção 
de todos os documentos apresentados no curso de uma disputa. 
A Constituição Federal de 1988, em seu artigo 37, elenca a eficiência como um 
princípio da administração pública brasileira, o que inclui a eficiência, que por definição 
é a capacidade de obter mais resultados com a menor quantidade de 
recursos/insumos. Trata-se da boa gestão dos recursos públicos, sejam eles físicos, 
humanos, tecnológicos, etc. 
Portanto, as tarefas serão eficientes quando executadas de maneira ideal. Com 
a globalização e seu atual cenário dinâmico, a necessidade de agilidade nas 
organizações públicas e privadas levou a profundas mudanças na forma de 
 
administração e gestão. As organizações têm buscado iniciativas de mudança, mas, 
na maioria das vezes, elas não são eficazes e, quando aplicadas, raramente seus 
resultados são avaliados de forma objetiva e clara. Isso mostra que o foco na 
qualidade e na melhoria não vem apenas da competência e vontade dos profissionais, 
mas também de uma série de fatores estratégicos que realmente impulsionam a 
mudança. No domínio público, deve-se sempre pensar “como podemos melhorar?” e, 
dessa forma, encontrar o caminho para alcançar o resultado desejado, a forma 
adequada de gerenciar o processo. Desde a Revolução Industrial, os gestores têm se 
preocupado em organizar o processo produtivo. 
No passado, havia apenas iniciativas isoladas, principalmente relacionadas a 
um projeto específico. 
Diante dos resultados positivos alcançados com algumas medidas, atualmente 
os gestores passaram a implementar a gestão por processos como ferramenta de 
gestão contínua. 
Gestão de qualidade é um conjunto de ações coordenadas que permitem 
gerenciar uma organização, objetivando a satisfação dos agentes 
intervenientes, o que inclui, principalmente, o cliente externo (DOUGLAS, 
2003, apud MAEKAWA, 2012). 
A gestão de processos está surgindo tanto no setor privado quanto nas 
organizações públicas como uma abordagem integrada que visa alcançar melhores 
resultados por meio da melhoria dos processos de trabalho. Ele é executado 
continuamente por todos os servidores e envolve entender, analisar, alterar e 
monitorar os programas do trabalhador. Por isso, é necessária a conscientização e 
mobilização de todos os servidores. No contexto do MPF, este novo comportamento 
é fruto do “Plano Estratégico 2011-2020 – Construção Coletiva”, que transcreveu este 
modelo de gestão mais flexível e eficiente, em conjunto com gestores profissionais, 
desenhados para cumprir a sua missão institucional. 
O objetivo deste trabalho é demonstrar que seu uso eficaz pode produzir 
resultados mais duradouros, reduzir erros e gargalos e aumentar a produtividade. 
Nesse contexto, a combinação de gestão estratégica e gestão de processos é 
condição necessária para realizar a gestão estratégica após os processos, é um 
estado essencial para o sucesso de ambas as abordagens. 
Uma estratégia só pode ter sucesso transformando seus processos 
organizacionais. Afinal, os processos envolvem pessoas, são apoiados por sistemas 
 
e organizados em áreas de ação abrangentes para a implementação de estratégias. 
Princípios para gerenciar processos organizacionais. 
 A gestão dos processos organizacionais é baseada em alguns princípios que 
orientam o desenvolvimento das ações, a saber: Satisfação do cliente: as 
necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos devem ser 
entendidos para projetar processos para produzir resultados que atendam às suas 
necessidades. Gestão Participativa: Compreender e avaliar a contribuição dos 
funcionários é um aspecto importante para discutir ideias e alcançar um melhor 
desempenho do processo. 
Desenvolvimento Humano: Para alcançar a melhor eficiência, eficácia e 
eficácia da organização, são necessários o conhecimento, as habilidades, a 
criatividade, a motivação e a competência das pessoas. 
Metodologia padronizada: Para evitar mal-entendidos e alcançar os resultados 
esperados, é importante seguir os padrões e métodos definidos, que podem ser 
constantemente aprimorados. 
Melhoria Contínua: O compromisso com a melhoria contínua é o principal 
objetivo dagestão de processos para evitar retrabalhos e gargalos e garantir a 
qualidade do processo de trabalho. 
Informação e comunicação: É fundamental disseminar a cultura organizacional, 
divulgar os resultados obtidos e compartilhar o conhecimento adquirido. 
Busca da Excelência: Alcançar a excelência envolve mitigar falhas e eliminar suas 
causas, melhores práticas reconhecidas como geradoras de resultados e buscar a 
melhoria contínua para identificar e potencializar oportunidades de melhoria e reforçar 
os pontos fortes da instituição. 
O conhecimento explícito é considerado como a melhor forma de se transmitir 
conhecimento (SVEIBY, 1997, apud GONZALEZ, 2017). 
 
4 PROCESSO ORGANIZACIONAL 
 
Fonte: portal-administracao.com 
É um conjunto de atividades logicamente ligadas, formas de fazer algo que 
envolvem pessoas, equipamentos, processos e informações e, quando realizadas, 
convertem insumos em produtos, agregam valor e produzem resultados. 
Na gestão de processos, um processo é visto como um fluxo de trabalho com 
entradas, saídas e serviços e atividades claramente definidos que seguem uma 
sequência lógica e dependem uns dos outros em uma sequência clara, indicando que 
os processos têm um início e um fim bem definido e gerar resultados para clientes 
internos e/ou externos. 
 Um processo organizacional é caracterizado por: início, fim e metas definidas; 
Clareza do que está sendo transformado em sua execução; definir como ou quando 
uma atividade ocorre; resultado específico; listar os recursos utilizados para realizar a 
atividade; valor agregado para o destinatário do processo; estar devidamente 
documentado; ser mensurável; e ative o rastreamento durante toda a corrida. 
4.1 Categorias de processos 
Os processos organizacionais podem ser divididos em três categorias: 
processos de gestão: são aqueles relacionados à estratégia da organização, estão 
 
diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento 
e alcance de metas, também estão relacionados ao estabelecimento de indicadores 
de desempenho. e formas de avaliação dos resultados alcançados dentro e fora da 
organização Exemplos: planejamento estratégico, gestão de processos e gestão do 
conhecimento. 
Processos Finais: Estão ligados à essência do funcionamento da organização, 
caracterizam o desempenho da organização e são sustentados por outros processos 
internos, resultando em um produto ou serviço para o cliente interno ou cidadão. Eles 
estão diretamente relacionados à finalidade dos exemplos do MPF: medidas 
extrajudiciais e judiciais. 
Processos Intermediários: São processos essenciais para a gestão eficaz da 
organização e garantem suporte adequado aos processos finais. Estão diretamente 
relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os 
processos da instituição. Exemplos: contratação de funcionários, aquisição de bens e 
materiais e execução financeira do orçamento. 
Um dos principais temas no campo da estratégia empresarial diz respeito à 
competitividade e aos fatores de determinação do desempenho das 
organizações (GHEMAWAT, 2002, apud BRITO, 2016). 
4.2 Manual de gestão por processos 
Os processos críticos de natureza estratégica para o sucesso institucional 
encontram-se nos chamados processos de gestão e finalistas. 
Hierarquia de Processos: Os processos podem ser representados hierarquicamente 
da seguinte forma: 
Macro-Processo: geralmente envolve mais de uma função organizacional, cuja 
operação tem impacto significativo no funcionamento da organização. 
Exemplo: processo macro de recursos humanos. 
Processo: consiste em um conjunto de tarefas logicamente inter-relacionadas que 
utilizam os recursos da organização para produzir resultados, que são operações de 
alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas distintas e inter-relacionadas) 
destinadas a alcançar um objetivo organizacional específico. Exemplo: avaliação de 
desempenho, subprocesso: está contido dentro de outro subprocesso, ou seja, um 
conjunto de operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e 
 
inter-relacionadas) que realizam um objetivo específico em apoio a um processo 
Exemplo: desenvolvimento de recursos humanos. 
Atividades: são operações ou grupos de operações de média complexidade que 
ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente realizadas por uma 
unidade organizacional específica e destinadas a alcançar um resultado específico. 
Exemplo: Faça a avaliação. 
Tarefas: nível mais detalhado de atividades, é um conjunto de tarefas a serem 
executadas que envolve rotina e prazo determinado, corresponde a um nível logo 
abaixo de uma atividade. Exemplo: Envie uma revisão devidamente preenchida. 
 
A figura a seguir demonstra a hierarquia mencionada: 
 
 
Fonte: encrypted-tbn1.gstatic.com 
 
5 MODELAGEM DE PROCESSO 
 
 
Fonte: setting.com 
Processo neste contexto significa um processo de negócio e pode ser expresso 
em diferentes níveis de detalhe, desde uma visão contextual muito abstrata mostrando 
o processo em seu ambiente, até uma visão operacional interna detalhada que pode 
ser simulada para avaliar diferentes propriedades do processo. Seu desempenho ou 
comportamento. 
É um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um 
processo de negócios e fornece uma perspectiva de ponta a ponta dos processos de 
gerenciamento, suporte ou mídia de uma organização. "Modelo" é uma representação 
simplificada que pode ser matemática, gráfica, física ou narrativa. Eles têm uma ampla 
gama de aplicações, incluindo: organização (estruturação), heurística (descoberta, 
aprendizado), previsão (previsão), medição (quantificação). Explicação (ensino, 
demonstração), verificação (experiência, validação) e controle (condições de fronteira, 
objetivos). 
Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas com informações 
sobre objetos, sobre relacionamentos entre objetos, sobre como os objetos 
representados se comportam ou funcionam. 
 
5.1 Notação de modelagem de processos de negócio (BPMN) 
O BPMN foi desenvolvido pela BMPI (Business Process Management Initiative) 
e vem sendo utilizado na versão 1.0 desde 2004. Em 2006 foi adotado pelo OMG 
(Object Management Group), atual mantenedor da notação, versão de janeiro de 2008 
BPMN 1.1. Atualmente estamos usando a última versão, BPMN 2.0, lançada em 
janeiro de 2011. 
 
Business Process Modeling Notation (BPMN) 
 
É uma notação gráfica que transmite a lógica das atividades, mensagens entre 
os diferentes participantes e todas as informações necessárias para análise, 
simulação e execução de um processo são necessários. Portanto, a notação usa um 
conjunto de números que suportam a representação gráfica de modelos de processos 
para melhorar o gerenciamento dos processos de negócios, documentar sua 
operação real e obter melhor desempenho. 
Uma linguagem comum é utilizada para apresentar os processos de forma clara 
e padronizada, criando um entendimento comum e facilitando a comunicação entre as 
pessoas. 
5.2 Elementos da notação 
As informações de cada elemento que contém um projeto de modelagem de 
processo são fornecidas abaixo. Eles podem ser divididos em: eventos, atividades e 
decisões (CAMPOS, 2014) 
Eventos: Ocorrem no decorrer do processo de negócio. Eles afetam o fluxo e 
podem ter uma causa. Os eventos são representados por círculos vazios para permitir 
sinalização identificando gatilhos ou resultados. Os tipos de eventos são: Início, meio 
e fim. 
Atividades: Este é um termo geral para o trabalho realizado pela organização. 
Ele pode conter uma ou mais tarefas em níveis mais detalhados. Os tipos de 
atividades que podem fazer parte de um processo de negócio são: processos, 
subprocessos e tarefas. Tarefas e threads são representados por um retângulo com 
cantos arredondados. Os processos podem ser representados da mesmaforma ou 
 
inseridos em um pool. Decisões: São utilizadas para definir em qual direção o fluxo 
seguirá e controlar suas ramificações A forma gráfica é um losango com pontos 
alinhados horizontal e verticalmente. O interior do diamante indica o tipo de 
comportamento de tomada de decisão. 
5.3 Ciclo de gerenciamento 
De acordo com o BPM CBOK Guide (Common Body of Knowledge on BPM), a 
prática de gestão de negócios e processos pode ser caracterizada como um ciclo de 
vida contínuo (processo) de atividades integradas. Esse ciclo pode ser resumido pelas 
seguintes atividades interativas e um conjunto de etapas: 
planejamento; Analisar; desenho e modelagem; Implementação; Á vista; sofisticação. 
No caso brasileiro, o Estado está estruturado sob rígidas bases do modelo 
burocrático, onde os processos administrativos são componentes 
fundamentais, enquanto que sobrevêm esforços para reforma e 
modernização da máquina estatal, com vistas a uma gestão pública 
gerencialista que tem como componente primário o resultado prevalecendo 
sobre o processo (PERERA, et al 2006, apud, ANDRADE, 2017) 
Planejamento: É a fase em que são percebidas as necessidades de 
alinhamento estratégico dos processos, de acordo com o guia CBOK, deve ser 
desenvolvido um plano e estratégia orientados a processos para a organização, 
analisando suas estratégias e objetivos, dando estrutura e foco contínuo sobre 
processos centrados no cliente Além disso, são identificados os papéis e 
responsabilidades organizacionais relacionados à gestão de processos, aspectos 
relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e métodos. Análise 
: De acordo com o guia CBOK, a análise visa compreender os processos 
organizacionais atuais no contexto das metas e objetivos desejados. Ele coleta 
informações de planos estratégicos, modelos de processos, medidas de desempenho, 
mudanças no ambiente externo e outros fatores para entender os processos dentro 
da estrutura da organização como um todo. Nesta fase, pontos como: Objetivos do 
negócio de modelagem, ambiente a ser modelado, atores-chave e escopo da 
modelagem (processos relacionados ao objetivo geral). 
A análise de processos inclui várias técnicas e métodos para facilitar as 
atividades das partes interessadas na identificação do contexto e no diagnóstico da 
situação atual do negócio. Dentre as técnicas possíveis temos: Brainstorming, Grupo 
 
de Trabalho Focado em Processos, Entrevista, Cenários, Survey/Questionário e 
5W2H. Algumas dessas técnicas são utilizadas pelo Escritório de Processos para 
entender e documentar um processo ou revisar sua versão. 
A metodologia de modelagem de processos detalha técnicas úteis para a fase 
de análise de processos e, além de uma análise comparativa de cada uma delas, 
oferece uma discussão dos pontos fortes e fracos a partir de uma avaliação conceitual 
e operacional. 
O mercado globalizado e competitivo não permite que as empresas estejam 
estruturadas com vários níveis hierárquicos e ineficientes. (OLIVEIRA, 2013, 
apud BEZERRA, 2018). 
5.4 Desenho e modelagem 
O Guia CBOK define design de processo como “Criar especificações para 
processos de negócios novos ou alterados no contexto de objetivos de negócios, 
objetivos de desempenho de processos, fluxos de trabalho, aplicativos de negócios, 
plataformas de tecnologia, dados de recursos, controles financeiros e operacionais e 
integração com outros processos externos. 
A integração pode ser resumida como um processo de ligação de diferentes 
sistemas de gestão em um único sistema, sendo que para isso se utilizam 
recursos comuns buscando melhorar a satisfação das partes (Bernardo et al., 
2009, apud POLTRONIERI, 2015). 
A modelagem de processos, por outro lado, é definida como “um conjunto de 
atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócios 
existente ou proposto” com o objetivo de “criar uma representação do processo em 
uma perspectiva de ponta a ponta que descreve, conforme necessário e suficiente 
para a tarefa em mãos". Alternativamente, a modelagem também pode ser referida 
como "fase de identificação" como "a fase em que a representação do processo atual 
ocorre exatamente como é representado na realidade, sendo tentada é abster-se de 
redução ou simplificação de qualquer tipo” [de la SOTA SILVA, 2006 ]. 
De acordo com o guia CBOK, a modelagem de processos pode ser realizada 
tanto para o mapeamento do processo atual quanto para o mapeamento de melhorias 
sugeridas Práticas de modelagem de processos relacionadas ao A modelagem é 
considerada no trabalho também uma documentação do processo pt que fornece um 
guia indicando as informações do processo e as atividades do processo que precisam 
 
ser especificadas e como descrevê-las, além de fornecer um modelo para descrição 
dos processos. 
5.5 Implementação 
O Guia CBOK a define como a fase destinada a realizar o desenho do processo 
de negócios aprovado na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, 
testados e operacionais; proporcionando também o desenvolvimento e 
implementação de políticas e procedimentos novos ou revistos. 
Esta fase pressupõe que um conjunto completo de especificações foi criado e 
aprovado durante as fases de análise, modelagem e projeto, de modo que apenas 
pequenos ajustes precisam ser feitos durante a implementação. 
A área de atuação inclui: processos primários de execução e suporte; 
processos de gestão e monitoramento; regras de negócio relacionadas aos três tipos 
de processos; e componentes do gerenciamento de processos de negócios relevantes 
e controláveis no ambiente interno da organização, como B. Políticas, incentivos, 
governança e estilo de gestão. 
A gestão de recursos humanos (GRH), como peça-chave no processo de 
criação e de desenvolvimento de uma força de trabalho altamente produtiva, 
encontra-se no centro do debate sobre a competitividade das empresas 
(LEPAK et al., 2006, apud BRITO, 2016). 
5.6 Monitoramento 
De acordo com a orientação do CBOK, a medição e o monitoramento contínuo 
dos processos de negócios são fundamentais e fornecem informações importantes 
para que os gerentes de processos de negócios ajustem os recursos para atingir as 
metas dos processos por meio de métricas relacionadas aos processos de negócios, 
metas e valor para a organização. , que pode levar a atividades de melhoria, 
redesenho ou reengenharia, essa etapa também pode ser chamada de "simulação e 
emulação", cuidando da mensuração e validação do processo para garantir que ele 
seja representado de acordo com sua realidade, como, por exemplo, como 
examinando diferentes cenários que permitem a análise de mudanças no processo. 
 
5.7 Refinamento 
A fase de refinamento ou transformação, de acordo com o guia CBOK, é 
responsável pela transformação dos processos, pela implementação do resultado da 
análise de desempenho, e também lida com os desafios associados à gestão das 
mudanças na organização, melhoria contínua e processo otimizado. 
Na medida em que os espaços para ações gerencialista surgem, por 
alterações no marco legal ou por pressão social, a gestão pública aprimora-
se por meio de instrumentos, modelos, métodos e procedimentos de caráter 
mais específicos ou por reformas mais amplas. (TORRES, 2004, apud 
ANDRADE, 2017). 
6 NORMAS DA SÉRIE ISO 9000 
 
Fonte: atlasconsultora.com 
ISO em grego significa igualdade. E este é o objetivo do Sistema da Qualidade. 
O sistema ISO foi desenvolvido em Genebra, na Suíça, pela International Organization 
for Standardization, que é responsável pelo desenvolvimento e aplicação de padrões 
internacionais de qualidade. Se dividida em grupos de “família”, a ISO 9001:2008 
pertence à família ISO 9000 de sistemas de gestão da qualidade, que define os termos 
básicos para a correta compreensão e interpretação das normas (RIBEIRO, 2012). 
ISO em grego significa igualdade. E este é o objetivo do Sistema da Qualidade.O sistema ISO foi desenvolvido em Genebra, na Suíça, pela International Organization 
for Standardization, que é responsável pelo desenvolvimento e aplicação de padrões 
 
internacionais de qualidade. Se dividida em grupos de “família”, a ISO 9001:2008 
pertence à família ISO 9000 de sistemas de gestão da qualidade, que define os termos 
básicos para a correta compreensão e interpretação das normas (LAUGENI e 
MARTINS, 2005). 
De acordo com a ISO (2014), as normas fornecem diretrizes para garantir a 
qualidade de seus produtos e serviços e para a melhoria contínua. Além disso, 
promove a redução de desperdícios e reclamações de clientes, o que, por sua vez, 
beneficia o seu negócio. 
A ISO 9001:2015 é a norma principal, que apresenta os requisitos de gestão 
da qualidade que compõem o sistema de gestão da qualidade estabelecido 
como modelo pela ISO, e tem por finalidade a certificação de sistemas da 
qualidade segundo seus requisitos. A ISO 9000:2015 apresenta os princípios 
de gestão que fundamentam o sistema, além de definir os termos usados pela 
ISO 9001:2015. Já a ISO 9004:2010 comenta os requisitos estabelecidos 
pela ISO 9001:2015 e, portanto, tem por objetivo auxiliar a implementação do 
sistema da qualidade ISO 9001:2015 (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019, 
p.14). 
Para as empresas que desejam implantar a ISO, é necessário conhecer as 
normas e realizar uma auditoria interna para verificar se seu sistema de gestão da 
qualidade está funcionando de acordo com as normas. Uma organização pode 
convidar um organismo de certificação independente para verificar se atende aos 
padrões. As normas ISO 9001 são gerais, definem requisitos que uma empresa deve 
atender, mas não estabelecem a metodologia a ser utilizada (SILVA et al, 2020). 
ISO 9001:2015 A versão atual foi entregue em 2015 e foi atualizada “para 
manter sua relevância no mercado atual e continuar a proporcionar às organizações 
um bom desempenho e benefícios nos negócios” mais” (BSI, 2015). No cenário 
brasileiro, segundo o INMETRO (2017), existem 12.907 certificados válidos no Brasil 
pelo Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade (ENCONTRO NACIONAL DE 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2017). 
A popularidade desta norma decorre de sua abordagem aos stakeholders, e 
essa evolução foi sustentada nesta edição pela gestão de riscos, na qual a empresa 
deve identificar e definir a ação preventiva para manter a sustentabilidade corporativa. 
Além disso, a imagem do representante da direção foi eliminada e a liderança assumiu 
um papel fundamental em todos os níveis para fortalecer o compromisso por meio da 
atribuição de responsabilidades. Há também uma mudança nos princípios de gestão 
da qualidade que foram mantidos nas duas versões mais recentes da seguinte forma: 
 
 Foco no cliente; 
 Liderança; 
 Engajamento das pessoas; 
 Abordagem de processo; 
 Melhoria; 
 Toma de decisão baseada em evidência; 
 Gestão de relacionamento. 
Estruturalmente, a norma adotou um conceito desenvolvido pela ISO 
denominado anexo SL com o intuito de unificar todas as normas de gestão e os 
requisitos foram modificados de maneira a dar ênfase em aspectos que antes eram 
abordados, mas não possuíam tanta notoriedade, deixando a cargo da organização 
determinar a relevância. Visando dar ênfase em alguns atributos que anteriormente 
não possuíam tanta notoriedade, foi feito uma modificação nos requisitos e isso 
resultou na seguinte estrutura. (JUNIOR e NOGUEIRA, 2017). 
Quadro 05: Requisitos ISO 9001:2015 
 
Fonte: ABNT (2015) 
Esta última versão surge num momento em que as empresas começam a 
considerar a sua imagem como uma das suas preocupações de gestão da qualidade, 
enquanto os stakeholders ganham relevância e alargam o seu alcance, cuja visão, 
além de contrastar com as tecnologias e políticas desenvolvidas, facilita o acesso à 
informação e empodera os consumidores. 
Análise comparativa 
Por se tratar de uma norma constantemente revisada, a evolução apresenta 
diversos aspectos que corroboram com o cenário mercadológico da época de suas 
 
revisões. Com origem na Europa, baseada nos padrões britânicos, esta proposta visa 
facilitar as relações comerciais, principalmente porque não existe um sistema de 
referência que garanta a qualidade dos sistemas das organizações. O número de 
certificados mudou ao longo dos anos, relevante no Brasil desde 1992, conforme 
mostra a figura a seguir: (JUNIOR e NOGUEIRA, 2017). 
Figura 03: Registro de certificações no Brasil 
 
 
Fonte: (SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 2016 apud JUNIOR e 
NOGUEIRA, 2017) 
O padrão de 1987 tem uma estrutura rígida, possui padrões adicionais, 
documentação enfatizada, processos responsivos e enfatiza as necessidades do 
cliente. Desde a primeira revisão, a versão de 199 não teve grandes alterações, 
manteve o mesmo básico de requisitos com algumas pequenas atualizações de 
termos e contexto, também adicionou padrões, com o padrão principal é 9001, 
aumentou os requisitos na documentação, corrigiu o imagem de representante de 
qualidade e passou a aceitar mídia eletrônica. 
A terceira edição, em 2000, introduziu mudanças mais abruptas e definiu 
princípios de gestão da qualidade para orientar as empresas certificadas. Além disso, 
deixaram de lado as regras extras, buscaram medir a satisfação do cliente e 
apostaram na busca da melhoria contínua. 
A edição de 2008 foi derrubada por uma crise econômica mundial, mas a base 
foi mantida. As definições sobre produto, força de trabalho e ambiente de trabalho 
foram complementadas com ressalvas e requisitos e se tornaram uma forma de 
marketing para empresas que buscam fortalecer sua imagem no mercado. Em termos 
 
de desempenho comparativo, a versão 2015 inclui alterações relevantes em diversos 
aspectos, incluindo os princípios (estabelecidos na versão 2000 e mantidos na versão 
anterior), de forma comparativa, como segue: (JUNIOR e NOGUEIRA, 2017). 
 
Tabela 06: Comparação de Princípios 
 
Fonte: ABNT 2000, 2008 e 2015 apud JUNIOR e NOGUEIRA, 2017. 
Além disso, os requisitos para procedimentos documentados (identificados na 
primeira versão) são determinados pelas empresas, se o foco nos stakeholders e a 
gestão de riscos tornaram-se fundamentais na estrutura da norma, o que, além de 
genérico, era aplicável em qualquer organização, adotou um modelo integrado de 
interoperabilidade com o sistema de gestão da empresa. Para contrastar o que foi dito 
acima e comparar o desenvolvimento das normas, a tabela com os requisitos de todas 
as versões é a seguinte: (JUNIOR e NOGUEIRA, 2017). 
Quadro 07: Comparativo de requisitos das normas Fonte: ABNT, 1987, 
1994, 2000, 2008 e 2015. 
 
 
 
 
Fonte: ABNT, 1987, 1994, 2000, 2008 e 2015 apud JUNIOR e NOGUEIRA, 2017. 
A partir da tabela acima pode-se observar que a norma passou por uma série 
de mudanças ao longo dos anos e tudo isso foi feito para alcançar os benefícios de 
negócio esperados pelas organizações que buscam a certificação. Embora os 
requisitos tenham diminuído em número, a norma tornou-se mais abrangente e 
compatível com o modelo de gestão da empresa. Todas as mudanças foram feitas 
com o objetivo de proporcionar um melhor entendimento, uma implementação mais 
fácil e, assim, melhores resultados. (JUNIOR e NOGUEIRA, 2017). 
 
7 CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DO MPF 
 
Fonte: sobreadministracao.com 
O Ministério Público da Federação (MPF) optou por um modelo mais simples 
do que o apresentado pelo CBOK, mas seguiu a mesma linha de pensamento: PDCA 
(Planejar, Verificar, Executar e Agir) e DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e 
Control), ambas tratam das fases de melhoria, desde o planejamento inicial, até a 
análise e execução, até o controle dos resultados, principalmente na gestão da 
qualidade desses processos, em colaboração com a redução de desperdícios, com 
padronização e com melhoria. 
O planejamento e a execuçãode um projeto exigem variadas tarefas, 
atividades, ações e cuidado’s, sendo todos esses aspectos um conjunto que 
constrói processos direcionados a confecção de determinado projeto. Nesse 
contexto, cada ação deve ser idealizada antes de ser executada e cada etapa 
do projeto deve considerar alguns aspectos importantes ao sucesso de sua 
aplicação, contudo e considerando o exposto, a gestão de risco torna-se o 
conjunto de atividades orientadas por metodologias imprescindíveis (JOIA, 
2015, apud DO PRADO, 2018). 
7.1 Ciclo PDCA 
Nascido no campo da era da Qualidade Total, surge como a ferramenta que 
melhor representa a gestão de uma atividade. Está atrelado à necessidade de cada 
instituição planejar e controlar suas atividades. 
http://www.sobreadministracao.com/
 
Marshall Junior et al (2006) destacam que “o ciclo PDCA é um método de 
gestão para promover a melhoria contínua e em suas quatro fases reflete a base da 
filosofia de melhoria contínua”. Nesse sentido, suas fases podem ser apresentadas 
da seguinte forma: começa com a definição do problema e os métodos necessários 
para alcançar os resultados, passa pela análise do processo, é elaborado um plano 
de ação no qual o que é implementado foi a prática planejada uma vez executado o 
plano, inicia-se a revisão dos resultados, com uma análise comparativa da execução 
em relação ao planejado. Por fim, aja corretamente em caso de desvios ou identifique 
preventivamente novas possibilidades porque as coisas vão melhorar. Como 
resultado dessas fases, os processos de trabalho são padronizados. 
O objetivo do PDCA é solucionar problemas e atingir metas, para isso é 
importante criar uma visão de futuro dos processos da organização, caso os 
resultados esperados não sejam alcançados, o ciclo deve ser reiniciado. 
A figura abaixo mostra os objetivos para cada fase do ciclo PDCA, o que deve ser feito 
e como tais questões podem ser alcançadas considerando a gestão do processo e o 
resultado a ser alcançado. 
Para articular e organizar os conhecimentos e assim reconhecer os 
problemas do mundo é necessária uma reforma de pensamento. (MORIN, 
2004, apud PACHECO, 2012).
 
 
 
Fonte: image.slidesharecdn.com 
O aplicativo PDCA possibilita: avaliação de desempenho; Análise comparativa 
entre o que foi feito e o que foi planejado; análise de desvios; tomar medidas corretivas; 
Acompanhamento da eficácia das medidas implementadas; e coleta de informações 
para apoiar a tomada de decisões. 
7.2 Ciclo DMAIC 
Projetos Seis Sigma estão estritamente próximos à estratégia gerencial das 
organizações, que têm como objetivo aumentar, de modo drástico, sua 
lucratividade por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos, do 
aumento da satisfação dos clientes e, também, dos consumidores 
(WERKEMA, 2012, apud SILVA, 2017). 
O método DMAIC, construído com o apoio do PDCA, tem foco na resolução de 
problemas e pode ser utilizado em diversos segmentos para realizar melhorias em 
processos ou para desenvolver um projeto concreto. 
Este método consiste em cinco fases, na primeira fase o problema é definido com 
base nas opiniões do cliente e nos objetivos do projeto, na segunda fase as relações 
causa-efeito são medidas e examinadas, na terceira fase os dados são analisados e 
realizados um Mapeamento para identificar oportunidades de melhoria. A quarta fase 
envolve a melhoria e otimização do processo de acordo com o mapeamento realizado 
e por fim inicia-se a fase de controle, que é realizada para garantir que os desvios 
 
 
sejam corrigidos antes que se tornem erros, conforme a figura abaixo mostra o que é 
feito e quais As metas devem ser alcançadas em cada fase do ciclo DMAIC. 
8 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS 
 
Fonte: processmind.com 
O DMAIC é dividido nas fases de um projeto Seis Sigma: Definir; A medida; 
Analisar; Melhorar e controlar. É a estrutura necessária para que as ações de 
gestão e automação de processos sejam coordenadas, aperfeiçoadas e realizadas 
com foco nos stakeholders e controle de processos, inovação, criação e 
manutenção da biblioteca de processos, monitoramento de indicadores de 
desempenho de processos. 
Embora muitas organizações não implementem um escritório de processos 
até atingirem um certo nível de maturidade de processos, a literatura mostra que 
sua implantação inicial é um elemento chave na disseminação e adoção da gestão 
de processos em uma localidade ou área que a representa, e assim surge o 
escritório de processos. 
As seguintes etapas são citadas para a realização de uma transformação de 
processos: (i) a identificação do processo, no qual o processo é localizado na 
arquitetura de processos da organização; (ii) a descoberta do processo, onde 
é realizada a modelagem do estado atual do processo (modelagem AS IS); 
(iii) análise, onde são identificados os problemas e possíveis melhorias para 
o processo; (iv) redesenho, onde são introduzidas as melhorias identificadas 
na etapa anterior e realizada a modelagem do estado futuro do processo 
(modelagem TO BE); (v) implantação, onde o modelo de processo se torna 
executável; e (vi) monitoramento e controle, onde são definidos e implantados 
 
 
os indicadores de desempenho do processo. É importante ressaltar que, caso 
os processos sejam automatizados, essa automação deve ocorrer apenas na 
etapa (v) implantação dos processos, pois não se deve realizar a automação 
dos processos antes de serem realizadas ações de melhorias sobre eles, 
visto que isso geraria a automação das ineficiências e dos problemas. 
(BURIAN, 2014, apud VIEIRA, 2016). 
8.1 Etapas 
Segundo a ELO Group Consulting, centro de excelência em BPM, para uma 
estrutura eficaz que aumente a produtividade organizacional, alguns passos 
fundamentais devem ser desenvolvidos, a saber: 
Preparação e Planejamento: Uma proposta de projeto do que se deseja alcançar. 
Deve incluir os recursos, as principais partes interessadas e as principais barreiras. 
BPM Awareness: Discussões e apresentações fornecem uma base sólida para a 
adoção da nova cultura, todas as partes interessadas precisam estar envolvidas e o 
uso de histórias de sucesso reforça a metodologia. 
Historicamente, disseminaram-se nas organizações as estruturas verticais com 
funções e departamentos isolados que operavam independentemente umas 
das outras (PAIM et al., 2009, apud BEZERRA, 2018 
Desenvolvimento da competência interna: É importante desenvolver a 
competência interna na gestão de processos, seja documentando os processos ou 
adaptando a organização aos métodos dos processos. Construção e mobiliário do 
escritório: 
Consiste no desenvolvimento de um modelo de referência no escritório de 
processos e no desenvolvimento de competências. Comunicado: Os benefícios 
alcançados devem ser demonstrados ao público interessado e o compromisso com a 
gestão deve ser constantemente estimulado. Gestão da mudança: A cultura do 
processo deve ser fortalecida. Projetos de inovação devem ser realizados e não apenas 
recomendados. 
Demonstrar melhoria: a teoria deve ser colocada em prática, os projetos piloto 
devem ser implementados, mesmo as falhas fornecem lições importantes para projetos 
futuros. 
Melhoria Contínua: O trabalho realizado deve trazer lições importantes e, portanto, boas 
práticas para o trabalho do Gabinete de Processo. 
Responsabilidades: O Escritório é responsável por resguardar as metodologias, 
além de ser fonte de orientação e coordenação dos trabalhos do processo, possui 
grande poder em uma fase inicial de maturidade, seu papel é bastante intenso, pois é 
 
 
seguidor é resultados. À medida que o nível de maturidade aumenta, os departamentos 
podem realizar iniciativas de processos com o apoio do escritório. 
Principais Responsabilidades: Definir metodologias, modelos, treinamentos, 
projetos e ferramentas para iniciativas de BPM; coordenar a melhoria e inovação de 
processos; Acompanhar osprogressos realizados e realizar a gestão diária; apoiar 
projetos de melhoria da unidade; Divulgar e compartilhar o conhecimento adquirido por 
meio de iniciativas de BPM; Manter uma arquitetura de processos; Medir o desempenho 
dos processos e reportá-lo aos níveis superiores; Gerenciar programas educacionais 
de BPM; apoiar os proprietários de processos em seu trabalho de melhoria; 
desenvolvimento e disseminação de uma cultura orientada para o processo; 
Comunique os benefícios alcançados com a gestão de processos. 
Escopo de Ação: Não é função do Gabinete de Processos realizar todas as melhorias 
e gestão do dia-a-dia de todos os processos da organização do escritório que existem 
para atender o negócio. 
A normalmente oferece "Serviços de Melhoria de Processos" que incluem 
modelagem, análise e redesenho de processos, ou "Serviços de Gerenciamento de 
Processos Diários" que abrangem projetos, seja medição de desempenho ou 
treinamento de processos. A literatura indica que um escritório de processos funciona 
melhor quando é uma entidade fisicamente centralizada, em vez de ser dividido em 
toda a organização em escritórios locais que se reportam ao escritório de processos de 
uma organização. 
Em geral, 5 a 10 profissionais da Mesa de Processo também devem trabalhar 
em grandes organizações em relação à entrega de serviços compartilhados. 
Níveis de maturidade: Existem três níveis de maturidade ou etapas de 
implementação para implementação: 
Nível 1: Ocorre a disseminação dos conceitos de BPM e lucros; 
Nível 2 - Concentração de iniciativas de BPM; 
Nível 3 - Disseminação da cultura BPM. 
No Nível de Maturidade 1, a importância do BPM deve ser demonstrada, assim 
como um primeiro conjunto de serviços a serem entregues, incluindo ferramentas e 
métodos, esclareceu que gerenciar processos não é apenas modelar, mas também 
repensar como os serviços são feitos, com o objetivo de melhoria contínua. 
No Nível 2, a organização deve promover e estruturar a governança por meio de 
processos para que ela seja internalizada na organização, todas as iniciativas de 
processos devem convergir para garantir sua consistência, escopo e reconhecimento. 
 
 
No nível de maturidade 3, o escopo de atuação da Diretoria de Processos passa a ser 
mais voltado para a liderança, as iniciativas definidas pela gestão devem ser traduzidas 
em figuras-chave estratégicas e a cultura de liderança por processos deve ser 
disseminada por toda a organização. Gestão de Desempenho e Compliance A empresa 
deve alinhar suas práticas para atuar de acordo com as prioridades estabelecidas pelo 
CEO. 
Após o processo inicial de modelagem e melhoria do processo, todo o Escritório e sua 
infraestrutura devem ser revistos para garantir a atualização necessária. 
À medida que a gestão amadurece por meio de processos na instituição, o grau 
de envolvimento do escritório diminui e o grau de envolvimento da unidade de negócios 
aumenta. 
Quanto ao Multidimensional, as unidades complexas, como o ser humano ou 
a sociedade, são multidimensionais: dessa forma, o ser humano é ao mesmo 
tempo biológico, psíquico, social, afetivo e racional. A sociedade comporta as 
dimensões histórica, econômica, sociológica, religiosa, etc. (MORIN, 2004, 
apud PACHECO, 2012). 
9 MODELO DE GOVERNANÇA 
 
Fonte: tforum.com 
O modelo de governança mostra como os promotores podem entender e mudar 
seus processos de trabalho. A figura abaixo define a estratégia do Gabinete de 
Processos, todas as fases contempladas, tendo como referência o ciclo PDCA, a forma 
como está estruturado garante que os servidores tenham uma visão comum de como 
 
 
funciona a gestão dos processos. A estratégia de BPM é uma construção contínua que 
amadurece ao longo do tempo. 
Apesar de haver diferentes modelos para a implantação do gerenciamento de 
processos, eles têm em comum a forma cíclica, por esta razão, fala-se em 
“ciclos de BPM”. Um modelo sistêmico composto por eventos, atividades e 
tarefas, com objetivo de organizar o fluxo e as operações de troca de valores 
entre fornecedores e clientes deve orientar o BPM (KLUSKA, et al, 2015, 
BEZERRA, 2018). 
9.1 Etapas 
Os serviços de melhoria realizados pelo Escritório de Processos devem ter um 
escopo maior para que haja sinergia com a estratégia corporativa no início da 
ilustração: A gestão de processos é baseada nas metas definidas no planejamento 
estratégico da organização. 
Passo 1 - Planejamento de alterações: O processo de planejamento inicia o ciclo 
PDCA e este passo é destinado a: Planejando projetos e processos, gerenciando 
projetos e portfólio, gerenciando os requisitos do dispositivo e da arquitetura de 
processo de atualização. 
A definição de processos de negócios ágeis diz respeito à capacidade de 
descobrir mudanças e oportunidades e reagir adequadamente e rapidamente 
às mesmas (MARTINS, et al 2017, apud BEZERRA, 2018). 
Planejamento de Projetos e Processos: Consiste no planejamento inicial dos 
serviços que o Escritório de Processos prestará, indicando cronograma, escopo de 
atuação, responsabilidades, objetivos a serem alcançados, riscos, equipe envolvida e 
produtos esperados. É importante ter a concordância das partes envolvidas neste 
planejamento, o planejamento deve ser atualizado a cada projeto de processo a fim de 
melhorar o desenvolvimento das atividades. 
Gerenciar projetos e portfólio: Consiste em consolidar o portfólio de projetos de 
processo para que sejam definidas prioridades, comunicando aos solicitantes quais 
requisitos foram priorizados ou não. A priorização precisa considerar: impacto no 
cidadão, alinhamento com o planejamento estratégico, possibilidade de automação de 
processos, etc. O portfólio consolidado dará suporte à tomada de decisão. 
Gestão de Solicitações de Unidade: Este objetivo requer organizar as diversas 
solicitações e ideias recebidas pelas unidades, agrupar aquelas que precisam ser 
tratadas como um único projeto e fazer estimativas dos esforços a serem realizados 
 
 
por meio desta iniciativa e realizar uma análise entre os diferentes tipos de projetos 
solicitados. 
Arquitetura do processo de atualização: A arquitetura fornece uma visão macro 
da organização e, portanto, deve ser de fácil compreensão e aplicável a todos os 
servidores, suporta os diferentes níveis de processos MPF, desde o nível macro (sua 
cadeia de valor) até o nível mais detalhado (técnica e instruções operacionais), com 
modificados, substituídos, excluídos, agrupados ou incluídos em seus processos de 
atualização ou macroprocessos. 
 
ETAPA 2 – executar projetos de processos 
As causas de atrasos estão relacionadas a empreendimentos que tiveram 
impactados seus prazos contratuais. (DE FILIPPI, et al, 2015, apud CRUZ, 
2018). 
Após a etapa de planejamento, inicie a execução dos projetos especificados na 
etapa anterior, seus principais objetivos são: construir uma visão futura, entender e 
modelar a situação atual (é), processos de análise, transformar os processos (a ser) 
e implementar Novos processos e executar a operação suportada. 
Criar uma visão de futuro: Os colaboradores devem estar motivados e aptos a 
implementar mudanças diariamente, construindo assim uma visão de futuro para cada 
processo. Os ganhos e melhorias esperados devem ser claros e mobilizar todos para 
alcançá-los. 
Compreender e modelar a situação atual (como ela está): Ao desenhar 
fluxogramas, a abordagem da agência pode ser visualizada, permitindo que os 
servidores entendam quais questões e dificuldades estão limitando o alcance da visão 
de futuro. É necessário coletar dados sobre o desempenho atual dos processos para 
que os lucros possam ser medidos posteriormente. 
Análise de processos: Após registrar a situação atual dos processos de trabalho, 
podem ser identificadas oportunidades de melhoria. O mapeamento permite entender 
a situação atual e identificar possíveis erros, mas é necessária uma análisedo que 
pode ser melhorado. As melhorias devem ser descritas de forma clara e detalhada, pois 
as ideias gerais são facilmente aceitas por todos, mas os detalhes determinam o 
sucesso da implementação do novo processo. 
Processos de redesenho (TO BE): Nesta fase, os processos apresentados 
devem ser redesenhados, incluindo melhorias priorizadas. É importante mencionar que 
 
 
o responsável pela implementação (dono do processo) deve estar envolvido na criação, 
discussão e priorização das melhorias identificadas. 
A gestão de mudanças deve ser implementada e implementada, desgargando, 
ganhos de eficiência devem ser considerados e o impacto das melhorias propostas 
também deve ser avaliado. 
Implementar novo processo e realizar operação assistida: Com o redesenho 
realizado, ele entra em prática, treinamentos devem ser realizados se necessário, 
diretrizes devem ser verificadas para adequá-los ao novo processo e às funcionalidades 
desenvolvidas (sistemas, pessoal, materiais). 
A operação apoiada deve ser realizada nas primeiras semanas de implantação, 
para verificar se o novo processo atende às expectativas traçadas, os planos de ação 
definidos devem ser acompanhados, seja por meio de reuniões periódicas ou relatórios 
sumários. 
NÍVEL 3 – Monitorar processos: Na fase de monitoramento, o cumprimento do 
que foi implementado é estabelecido quando os objetivos estabelecidos são alcançados 
e a eficiência do processo é maximizada, tendo como principais objetivos: padronização 
e implementação de melhorias contínuas; monitorar desempenho, risco e conformidade; 
comunicar e divulgar informações sobre gestão por processos e conhecer a execução 
de processos (educar e treinar gestão por processos). 
Padronizar e implementar a melhoria contínua: Após a implementação do 
processo, a nova forma de trabalhar deve ser padronizada para evitar desvios, manuais 
e fluxogramas devem ser atualizados, aprovados e publicados. 
À medida que a melhoria é implementada, os problemas identificados são avaliados para 
definir melhores estratégias de correção. 
Monitoramento de desempenho, riscos e conformidade: O uso de indicadores de 
desempenho auxilia na tarefa de monitoramento, os riscos, controle, resultados finais do 
processo devem ser monitorados regularmente, essas informações subsidiarão novas 
políticas e apoiarão iniciativas de melhoria de processos, esses tópicos podem ser 
discutidos em reuniões para melhoria contínua serão discutidos. 
Novas ideias, erros, falhas e perdas encontradas na implementação devem ser discutidas 
em reuniões para melhorar o trabalho futuro. 
Comunicar e divulgar informações sobre Gestão por Processos: As ações 
realizadas, os casos de sucesso, os benefícios alcançados, a melhoria contínua e a 
eficiência organizacional devem ser divulgados no MPF. 
Aprendendo a realizar processos (educação e treinamento em gestão de processos). Em 
 
 
todas essas etapas, é necessária uma análise crítica do processo, as informações 
coletadas subsidiarão novas oportunidades de melhoria e aprimoramento do aprendizado, 
o escritório de processos terá novos conhecimentos e toda a equipe envolvida no 
processo. 
ETAPA 4 - Gestão da estratégia de melhoria: Esta fase mostra que deve haver 
sinergia entre a estratégia de negócio e a estratégia de melhoria, sendo a primeira 
desdobrada em processos de melhoria, a área de processo deve trabalhar para identificar 
requisitos e buscar novas ideias. 
Seus objetivos são: apoiar a construção da estratégia, desdobrar a estratégia em 
processos, identificar necessidades de melhoria e inovação e buscar ideias. Cada 
objetivo tem resultados específicos que precisam ser alcançados conforme descrito 
abaixo. 
Existem particularidades estratégicas nestas organizações. Uma delas é a 
capacidade de agir rapidamente num determinado contexto, conduzido pela 
ideia de que: quando uma oportunidade tiver sido investigada em sua 
totalidade, talvez seja tarde demais (BHIDE, 2003, apud TODARO, 2008). 
9.2 Suportar a construção da estratégia 
Identificar como os objetivos estratégicos afetam a cadeia de valor e, assim, 
definir objetivos concretos para a execução dos processos de trabalho. 
9.3 Desdobrar a estratégia em processos 
A estratégia organizacional deve ser traduzida em processos, os processos 
prioritários devem ser definidos para que possam ser aprimorados para atingir os 
objetivos estratégicos. 
9.4 Identificar demandas de melhorias e inovação 
Mobiliza os colaboradores para pensarem em ideias e oportunidades de melhoria 
e inovação organizacional. Identifica necessidades, desenvolve planos de ação para 
implementação de melhoria contínua e desenvolve projetos de processos 
 
 
9.5 Prospectar ideias 
Capacitar a organização para obter solicitações da Diretoria de Processos, além 
de utilizar ferramentas como questionários, entrevistas, conferências e reuniões para 
demonstrar a importância da gestão de processos no MPF e identificar os processos 
que precisam aumentar a eficiência. 
9.6 Cadeia de valores 
O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido por Michael Porter (1985) e 
consiste em uma cadeia de atividades relacionadas desenvolvidas por uma instituição 
que busca satisfazer as necessidades de seus clientes de forma mais abrangente e 
hierárquica. 
A ideia de cadeia de valor surgiu da análise de valor, ou seja, a percepção de que 
existem custos que aumentam a qualidade do produto (aumentando a satisfação do 
cliente) e outros que não. Consiste em uma cadeia de atividades relacionadas 
desenvolvidas por uma instituição que busca atender de forma mais abrangente as 
necessidades de seus clientes. 
Neste contexto, o cliente é o destinatário final de um produto que é fabricado 
através de um processo de trabalho interno ou externo. 
Desta forma, a cadeia de valor pode ser entendida como uma descrição 
(geralmente gráfica) dos componentes fundamentais do funcionamento de uma 
organização e as relações entre eles, mostrando como a organização atinge seus 
objetivos e missão, e possibilitando uma visão sistêmica da mesma, o negócio, do nível 
macro à descrição detalhada das atividades Existem dois tipos de processos na cadeia 
de valor: Processos primários: Processos que, do ponto de vista da organização, 
entregam valor diretamente aos clientes. Processos de suporte: são processos que 
suportam os processos primários para que possam ocorrer. Um exemplo geral da 
cadeia de valor das atividades de BPM pode ser visto na figura a seguir: 
 
 
10 MANUAL DE GESTÃO POR PROCESSOS 
 
Fonte: venture.com.br 
Cada um desses macroprocessos engloba outros desenvolvimentos que partem 
desse quadro mais geral para chegar a um nível detalhado de tarefas da cadeia de 
valor. 
O planejamento BPM visa definir as atividades que contribuem para o alcance 
dos objetivos estratégicos. Os seguintes processos podem estar envolvidos no 
desenvolvimento das atividades de planejamento: compreensão do ambiente interno e 
externo, definição de estratégias e metas, coordenação de atualizações de processos, 
elaboração de manual de gestão de BPM, seleção e priorização de processos, geração 
de métodos e especificações, formação de equipes de trabalho e planejamento e 
controle a implementação do processo. 
A qualidade de bens e serviços deve ser encarada como uma questão maior 
na empresa e não mais como um aspecto apenas voltado ao setor de produção 
(SLACK, 2002, apud MAEKAWA, 2012). 
A modelagem e otimização de processos inclui atividades que podem gerar 
informações atuais do processo, bem como uma proposta para uma futura 
administração pública, definir soluções para problemas atuais, realizar um redesenho 
 
 
com uma proposta futura (SER), criar um plano de implementação e fornecer feedback 
para o planejamento de BPM. 
Para apoiar a implantação e operação de processos, são necessários os 
seguintes processos: realizar testes ou pilotos, coordenara adaptação de 
equipamentos e softwares existentes, treinar equipes, fazer alterações, fazer ajustes de 
última hora, implementar um novo processo e publicar a operação. 
Com o processo implementado, é necessário realizar o controle geral do processo 
através de indicadores, BI (Business Intelligence), gráficos, etc., essas informações irão 
retroalimentar as atividades de otimização e planejamento, o controle inclui os 
seguintes processos: registro do desempenho do processo, implantação de dados de 
feedback, realização de auditorias de processo e avaliação da conformidade do plano. 
Acima de todas essas atividades está a gestão de BPM, que engloba toda essa 
gama de processos e seu desenvolvimento. 
O empreendedorismo, na visão de Ângelo (2003), apresenta‐se como um 
fenômeno global, foco de interesse de órgãos governamentais e não‐
governamentais, grupos de investimentos e universidades empenhados em 
estudar e apoiar novas atividades geradoras de riqueza. No caso das 
pequenas e médias empresas, os ganhos de novos empreendimentos são 
geralmente reinvestidos na produção e em outros negócios nas próprias 
comunidades. Dessa forma, o fenômeno assume características 
transformadoras no nível social. (ANGELO, 2003, apud TODARO, 2008). 
A gestão correta de uma cadeia de valor pode se tornar um diferencial 
competitivo na medida em que ajuda a melhorar a rentabilidade da instituição ao 
identificar e eliminar atividades que não agregam valor ao produto, considerando a 
cadeia de valor como parâmetro que pode fazer a diferença entre o sucesso e fracasso 
da iniciativa de gestão de processos, pois leva em consideração todas as fases do 
processo de trabalho da organização. 
A análise da cadeia de valor permitirá: compreender as fontes de vantagem 
competitiva da organização; rever práticas de negócios e antecipar tendências de 
mercado; explicar as regras de negócio da organização; dar uma visão completa do 
fluxo de informações nas relações entre os processos; promover o desenvolvimento do 
desempenho dos processos na organização; reconhecer a necessidade de 
reposicionamento estratégico e realinhamento dos processos de negócios. 
 
 
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