INTERPRETAÇÃO-E-IMPLEMENTAÇÃO-DA-ISO-9001 (3)

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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO - FAVENI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTERPRETAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA 
ISO 9001. 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESPÍRITO SANTO 
 
 
 
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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 2 
2 O CONCEITO E O HISTÓRICO DA QUALIDADE ............................. 3 
2.1 Conceito ............................................................................................... 3 
2.2 Histórico ............................................................................................... 4 
3 INTRODUÇÃO A ISO ........................................................................ 9 
4 ESTRUTURA DA NORMA ISO 9001:2015 ...................................... 10 
5 OS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ............................. 11 
6 CICLO PDCA E MENTALIDADE DE RISCO ................................... 12 
7 ESCOPO E RELACIONAMENTO COM OUTRAS NORMAS .......... 16 
8 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO .................................................... 17 
9 LIDERANÇA .................................................................................... 19 
10 PLANEJAMENTO ............................................................................ 21 
11 APOIO / SUPORTE ......................................................................... 22 
12 OPERAÇÃO ..................................................................................... 28 
13 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................... 33 
14 MELHORIA ...................................................................................... 36 
15 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................. 37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 O CONCEITO E O HISTÓRICO DA QUALIDADE 
2.1 Conceito 
O conceito de qualidade já é bastante antigo. Houve uma evolução ao longo do 
tempo na visão e no conceito de qualidade. No início a qualidade era vista sob a ótica 
da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição, tentava-se alcançar a 
uniformidade do produto; num outro momento, buscava-se através de instrumentos e 
técnicas estatísticas conseguir um controle estatístico da qualidade; na etapa 
seguinte, a qualidade está mais preocupada com a sua própria garantia. (MACHADO, 
2012) 
 Atualmente, o controle da qualidade é voltado para o gerenciamento 
estratégico da qualidade no qual a preocupação maior é poder concorrer no mercado, 
buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como a do próprio mercado. 
Existem diversas definições para qualidade, o que torna impossível um conceito 
definitivo para a ideia do que é realmente qualidade. 
A qualidade tem definições diferenciadas de grupos para grupos. A percepção 
de qualidade das pessoas varia em relação aos produtos ou serviços, em função de 
suas necessidades, experiências e expectativas. (MACHADO, 2012) 
Todos tentam definir qualidade, mas sempre há algo a acrescentar nessa 
definição. Todos concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer as 
necessidades e superar as expectativas do cliente. 
De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito com aquilo que ele adquiriu 
a ponto de repetir a aquisição. 
O nível de qualidade que se deseja alcançar com um produto necessita estar 
de acordo com o mercado que se busca. Um produto com qualidade significa que ele 
deve mostrar um desempenho que reúna: durabilidade, confiabilidade, precisão, 
facilidade de operação e manutenção. (MACHADO, 2012) 
A qualidade, no produto, ou na prestação de serviços, se obtém com pessoas 
preparadas, processos controlados e matérias-primas adequadas. (MACHADO, 2012) 
A garantia da qualidade se baseia no planejamento e na sistematização dos 
processos. Ela estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso. 
O que se deseja na empresa é o zero defeito. Esse espírito precisa ser incorporado 
 
 
 
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na forma de agir e pensar de todos na empresa. Não se pode esquecer também da 
preocupação com o meio ambiente. (MACHADO, 2012) 
Tudo isso pode ser observado nas ISOs que são exigências dos clientes locais, 
e principalmente dos internacionais 
2.2 Histórico 
No mundo 
 
Jufran (1992) defini qualidade como sendo as características do produto que 
respondem às necessidades dos clientes. Não muito diferente, Crosby (1988) define 
de forma mais simples que “qualidade é a conformidade com os requisitos”. Atender 
aos desejos e aspirações dos consumidores é a necessidade fundamental para 
qualquer produto ou serviço prestado, tendo em vista o objetivo de um produtor de 
garantir sua fidelização e com isso manter-se competitivo no mercado. (Apud 
MARCONDES, 2018) 
Fernandes (2011) afirma que o conceito de Gestão da Qualidade é facilmente 
entendido quando se volta a época do sistema feudal e se analisa o trabalho do 
artesão, que é um verdadeiro especialista e participa de todos os processos de 
produção de seu produto, desde a concepção até a pós-venda. O artesão devia 
manter uma comunicação frequente com seu cliente para atender suas necessidades, 
a partir daí o próprio artesão fabricava o produto, sempre atento à qualidade pois dela 
dependia sua reputação e seu sucesso no mercado. O artesão, portanto, trazia 
consigo, em sua produção, conceitos como confiabilidade, conformidade, metrologia, 
tolerância e especificação, além de atender às necessidades do cliente e ter um 
controle de qualidade focado no produto final. (Apud MARCONDES, 2018) 
Durante a revolução industrial, ocorreram mudanças radicais na administração 
das empresas, que foram obrigadas a dividir o processo industrial em fases: 
marketing, concepção, projeto, aquisição de matéria prima, produção e 
comercialização. Começou, dessa maneira, a aumentar o distanciamento entre o 
produtor e o consumidor, o que originou os primeiros problemas sérios com a 
qualidade do produto (FERNANDES, 2011, Apud MARCONDES, 2018). 
 
 
 
5 
 
Neto, Tavares e Hoffmann (2008) constatam que os artesãos se tornaram 
operários das fábricas, tendo como função principal somente a produção, transferindo 
o controle da qualidade para os mestres e supervisores que controlavam as atividades 
dos artesãos. (Apud MARCONDES, 2018) 
Em seguida, com a primeira guerra mundial e aumento abruto na demanda de 
material bélico, se tornou necessário a criação da figura do inspetor, afirma Fernandes 
(2011), que assumiu o papel do supervisor no controle da qualidade. Com foco ainda 
no produto final, o inspetor tinha a função de não permitir que produtos sem qualidade 
saíssem da fábrica, sendo esses retrabalhados ou sucateados (NETO et al, 2008, 
Apud MARCONDES, 2018). 
No período entre as duas grandes guerras, houve o desenvolvimento do 
conceito de produção em massa, amplamente difundido pelosetor automobilístico 
com Henry Ford que, para Fernandes (2011), eliminou a produção artesanal dos 
automóveis. Porém, inspecionar produtos acabados se tornou um modo não 
econômico devido ao grande volume de produtos. Neste mesmo período, Walter A. 
Shewhart, estatístico dos Laboratórios Bell, desenvolveu o controle estatístico da 
qualidade criando o conceito de amostragem, assim introduzindo a estatística à 
realidade produtiva, mudando o foco da qualidade para os processos. (Apud 
MARCONDES, 2018) 
O trabalho de Shewhart ganhou aplicação efetiva nos Estados Unidos durante 
a segunda guerra mundial devido a inviabilidade de inspeção de todo material bélico, 
o qual não poderia ser aceito com algum defeito (NETO et al., 2008). Sendo assim, as 
forças armadas dos EUA adaptaram o trabalho de Shewhart e criaram uma norma 
militar, a Military Standard 105. (Apud MARCONDES, 2018) 
No período pós-guerra, Paladini (2012) nos conta que com o auxílio de W. 
Edwards Deming e Juran, o Japão, lutava pela recuperação da qualidade de seus 
produtos desenvolvendo o modelo japonês Company Wide Quality Control – CWQC, 
que trazia vários elementos novos à Gestão da Qualidade. Na década de 1970, o 
sucesso do modelo japonês aumentou o interesse das organizações em aderir aos 
programas de qualidade. (Apud MARCONDES, 2018) 
Com a guerra fria, que se iniciou após segunda guerra mundial, a questão 
“qualidade” ganhou importância vital no mundo, principalmente no final da década de 
1950, afirma Fernandes (2011). Em 1951, O americano Armand V. Feigenbaum 
 
 
 
6 
 
publicou o livro Quality Control (Controle da qualidade), mostrando a necessidade da 
criação de um Departamento de Engenharia da Qualidade para cuidar exclusivamente 
da função “qualidade”, com a atribuição de gerenciar o programa da qualidade da 
empresa. (Apud MARCONDES, 2018) 
Ainda durante a década de 1950, estudos mostravam que os problemas da falta 
da qualidade eram causados em 80% dos casos por falhas gerenciais e não por falhas 
técnicas (FERNANDES, 2011). Assim, os órgãos de compra do governo dos Estados 
Unidos e demais países da Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN) 
passaram a exigir dos seus fornecedores a implementação de Programas de Garantia 
da Qualidade, atualmente chamados de Sistemas da Qualidade, que é o resultado da 
aplicação conjunta da teoria de sistemas e dos princípios do Controle da Qualidade. 
(Apud MARCONDES, 2018) 
Em 1961, foi lançada a versão atualizada do Controle da Qualidade de 
Feigenbaum, intitulada Total Quality Control Engineering and Management, que 
defenda o conceito de Controle Total da Qualidade. Nesse conceito, a ênfase é no 
planejamento de todas as etapas de produção, incluindo os fornecedores, adotando-
se medidas preventivas tanto na administração como na produção. Sendo assim, 
Feigenbaum conclui que zelar pela qualidade de um produto ou serviço é função de 
todos na empresa, afirma Fernandes (2011). Na terceira edição de seu livro, o Total 
Quality Control, Feigenbaum introduziu conceitos da teoria de sistemas ao Controle 
Total da Qualidade, ficando assim, em convergência com os Programas de Garantia 
da Qualidade. (Apud MARCONDES, 2018) 
Em meio a globalização econômica nos anos 80, a ISO (International 
Organization for Standardization), preocupada com as exigências dos diferentes 
mercados mundiais, lança a série 9.000, Sistemas de Garantia da Qualidade, uma 
série de normas criadas principalmente para facilitar o comércio internacional, tendo 
em vista a crescente comercialização entre os países europeus. Esta série também 
tinha o intuito de disciplinar os sistemas organizacionais e gerenciais, a partir dos 
quais produtos e serviços são concebidos, projetados, fabricados e comercializados 
(FERNANDES, 2011, Apud MARCONDES, 2018). 
Seguindo a expansão da globalização econômica, tornou-se necessária uma 
forma sistematizada de propiciar confiança na conformidade de produtos, serviços, 
processos, sistemas e pessoas a requisitos normativos, afirma Fernandes (2011). 
 
 
 
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Sendo assim, com o objetivo de propiciar confiança para a sociedade de que sistemas, 
processos, pessoas, produtos e serviços atendam aos requisitos especificados, 
certificado da conformidade, marca, licença, documentos contendo a declaração da 
conformidade, etiquetas informativas e selos foram desenvolvidos, como por exemplo 
a Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. (Apud MARCONDES, 2018) 
 
No Brasil 
 
O Brasil, que, até a Segunda Guerra Mundial, era um país essencialmente 
agrícola, não passou por todas as etapas de evolução da qualidade por que passaram 
a Europa e os Estados Unidos (FERNANDES, 2011, Apud MARCONDES, 2018). 
Fernandes (2011, Apud MARCONDES, 2018) também afirma que década de 
1940 foi o período de definitiva emergência do setor industrial brasileiro, tendo em 
vista que no período de 1935 a 1946, o produto industrial brasileiro cresceu 60% e o 
setor agrícola, 7%. Esse período também está marcado pela criação da primeira 
empresa de grande porte, a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), em 1941. 
Entretanto, Fernandes (2011) conta que as primeiras empresas entraram em 
contato com normas de requisitos de garantia da qualidade somente no início da 
década de 1970. As empresas fornecedoras do setor nuclear que, em virtude das 
exigências regulatórias e contratuais das Indústrias Nucleares do Brasil S.A. (INB) – 
ex-Nuclebras –, foram obrigadas a se adaptar às rigorosas normas daquele setor para 
a implementação dos Programas de Garantia da Qualidade. (Apud MARCONDES, 
2018) 
Pouco tempo depois, no início da década de 1980, para viabilizar a produção 
de petróleo na Bacia de Campos, a Petrobras enfrentou o desafio de fabricar e instalar, 
em curto prazo, sete plataformas de grande porte. O alto investimento e os riscos para 
o meio ambiente e segurança industrial levaram a Petrobras, por meio de diretrizes 
contratuais, a exigir de seus fornecedores a implantação de Sistemas de Garantia da 
Qualidade baseados nas normas canadenses Z-299, que junto com a norma britânica 
BS-5750 são referências para as cinco normas ISO 9000. 
Lançado em 1986, o ProQP (Programa da Qualidade e Produtividade) foi um 
programa criado pelo Governo com o objetivo de promover a qualidade, aumentar a 
produtividade, reduzir custos e incrementar a competitividade de produtos e serviços 
 
 
 
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brasileiros, convocando todos os segmentos da sociedade para um esforço conjunto 
em prol da melhoria da qualidade, afirma Fernandes (2011). (Apud MARCONDES, 
2018) 
Oriundo do ProQP, o Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade 
(PEGQ), foi criado em 1987, tendo duração de dez anos, para capacitar empresas 
privas e estatais desenvolvendo e difundindo metodologias gerenciais. Entre outros 
objetivos, o PEGQ visava contribuir para a difusão de conceitos, metodologias, 
sistemas e técnicas de Gestão da Qualidade nos diferentes setores da economia, 
além de apoiar a pesquisa e o desenvolvimento de métodos de Gestão da Qualidade. 
Fernandes (2011) afirma que a partir do final de 1989, a mobilização dos países 
europeus para a adoção de normas internacionais de sistemas de gestão da qualidade 
começou a repercutir mais concretamente no Brasil. Em 1990, quando foi criado o 
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), era insignificante o 
número de empresas brasileiras com certificado de sistema de gestão da qualidade. 
Para o autor, reverter este quadro foi um dos primeiros grandes desafios do PBQP. 
Entre outras ações desenvolvidas no âmbito do PBQP, uma em destaque foi a criação 
do CB-25 (Comitê Brasileiro da Qualidade da ABNT), o que contribuiu de forma 
significante para adoção das normas ISO 9000 no Brasil. (Apud MARCONDES, 2018) 
Vale destacar que em 6 de maio de 1991, seguindo o exemplo de outros países 
como EUA e Japão, com o objetivo de incentivar os melhores modelosde gestão da 
qualidade, o Comitê Nacional da Qualidade e Produtividade do PBQP criou o Prêmio 
Nacional da Qualidade. O primeiro prêmio foi dado a IBM Unidade de Sumaré em 
1992. 
 
 
 
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3 INTRODUÇÃO A ISO 
 
Fonte: carvalhogroup.com.br 
 
A International Organization for Standardization é a responsável pelas normas 
ISO em todo o mundo. Trata-se de uma organização internacional com sede em 
Genebra, fundada em 1946, que objetiva o desenvolvimento de normas técnicas para 
aplicação mundial, possuindo grande representatividade no estabelecimento de 
padrões internacionais para a gestão (CORREIA; MELO; MEDEIROS, 2006; 
GALBINSKI, 2008, Apud MAEKAWA, 2013). 
As normas ISO 9000 são reconhecidas internacionalmente e, em alguns nichos 
de mercado, têm forte apelo comercial, incentivando vendas e estabelecendo 
parcerias comerciais (VALLS, 2005; FRANCESCHINI; GALLETO; CECCONI, 2006). 
A série ou família de normas ISO 9000 é composta pelas seguintes normas: ISO 9000, 
que apresenta fundamentos e vocabulário; ISO 9001, que é a norma certificável, 
apresentando os requisitos básicos para um SGQ; e a ISO 9004, que apresenta 
recomendações para a melhoria do desempenho dos SGQs (CORREIA; MELO; 
MEDEIROS, 2006, Apud MAEKAWA, 2013). 
A norma ISO 9001 é um padrão certificável de qualidade que foca 
principalmente a obtenção de processos eficazes e clientes satisfeitos. Este padrão é 
aplicável, pelo menos em tese, a todas as organizações, independentemente do tipo, 
 
 
 
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tamanho ou produto/serviço oferecido e pode ser considerado um elemento básico e 
introdutório para estabelecer processos estruturados e organizados, tornando-se a 
base fundamental para o avanço da qualidade e, consequentemente, da gestão 
empresarial (DOUGLAS; COLEMAN; ODDY, 2003, Apud MAEKAWA, 2013). 
A norma ISO 9001 (INTERNATIONAL..., 2008) está baseada no ciclo PDCA 
(Plan-Do-Check-Act), que também estrutura as normas ISO 14001 e OHSAS 18001. 
A ideia é manter um ciclo de melhoria contínua dos padrões de gestão sempre 
elevando o desempenho a um grau superior, partindo do Plan (planejar): estabelecer 
os objetivos e processos necessários para produzir resultados de acordo com os 
requisitos dos clientes e políticas da organização; Do (fazer): implementar os 
processos; Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às 
políticas, aos objetivos e aos requisitos e relatar os resultados; e Act (agir): executar 
ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo. 
4 ESTRUTURA DA NORMA ISO 9001:2015 
A norma NBR ISO 9.001:2015 está dividida em dez capítulos onde são 
estabelecidos requisitos necessários para à adoção de um sistema de gestão da 
qualidade, sendo eles: 
 
1- Escopo 
2- Referências normativas 
3- Termos e definições 
4- Contexto da organização 
5- Liderança 
6- Planejamento 
7- Apoio 
8- Operação 
9- Avaliação de desempenho 
10- Melhoria 
 
 
 
 
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5 OS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 
A norma ISSO 9001: 2015 é baseada nos princípios de gestão da qualidade 
descritos na ISO 9000: 2015. As descrições incluem a declaração de cada princípio, 
a justificativa do por que o princípio é importante para a organização, alguns exemplos 
de benefícios associados ao princípio e exemplos de ações típicas para melhorar o 
desempenho da organização quando aplicar o princípio. 
A seguir, será apresentada a declaração de um desses setes princípios de 
acordo com a ISO 9000:2015: 
1. Foco no Cliente. Entender e atender às necessidades e expectativas dos 
clientes. 
2. Liderança. Estabelecer unidade, direção e um ambiente interno para atingir 
os objetivos do negócio. 
3. Engajamento das pessoas: pessoas competentes, com poder e engajadas, 
em todos os níveis na organização, são essenciais para aumentar a capacidade da 
organização em criar e entregar valor. 
4. Abordagem de processo: resultados consistentes e previsíveis são 
alcançados de forma mais eficaz e eficiente quando as atividades são 
compreendidas e gerenciadas como processos inter-relacionados que funcionam 
como um sistema coerente. 
5. Melhoria: as organizações de sucesso têm um foco contínuo na melhoria. 
6. Tomada de decisão com base em evidência: decisões com base na 
análise e avaliação de dados e informações são mais propensas a produzir 
resultados desejados. 
7. Gestão de relacionamento: para o sucesso sustentado, as organizações 
gerenciam seus relacionamentos com as partes interessadas e pertinentes, como 
provedores. 
 
O foco no Cliente tem a ver com liderança. A liderança envolve o engajamento 
das pessoas, este engajamento aborda todos os processos. Abordar os processos 
torna possível tomar decisões baseando-se em evidências. Quando tudo isso estiver 
acontecendo, você deve se preocupar somente em gerenciar os relacionamentos. 
 
 
 
 
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Fonte: treasy.com.br 
6 CICLO PDCA E MENTALIDADE DE RISCO 
O Ciclo PDCA 
 
Fonte: qmsbrasil.com.br 
O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade 
ou Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no 
diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo 
 
 
 
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extremamente útil para a solução de problemas. Poucos instrumentos se mostram tão 
efetivos para a busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, 
tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de 
melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das 
organizações (QUINQUIOLO, 2002, Apud PACHECO, 2005). 
A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na década de 30 e 
consagrada por Willian Edwards Deming a partir da década de 50, onde foi empregado 
com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da qualidade de seus 
processos. O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o controle dos processos, 
podendo ser usado de forma contínua para seu gerenciamento em uma organização, 
por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), 
do monitoramento do nível de controle a partir de padrões e da manutenção da diretriz 
atualizada, resguardando as necessidades do público alvo. 
Como a utilização do Ciclo PDCA está intimamente ligada ao entendimento do 
conceito de processo, é importante que todos os envolvidos em sua aplicação 
entendam a visão processual como a identificação clara dos insumos, dos clientes e 
das saídas que estes adquirem, além dos relacionamentos internos que existem na 
organização (TACHIZAWA, SACAICO, 1997), ou seja, a visão de cliente fornecedor 
interno. (Apud PACHECO, 2005) 
Como pode ser observado na própria nomenclatura, o Ciclo PDCA está dividido 
em 4 fases bem definidas e distintas, conforme melhor detalhado a seguir, de acordo 
com CICLO PDCA. (Apud PACHECO, 2005) 
 
Primeira Fase: P (Plan = Planejar) 
Esta fase é caracterizada pelo estabelecimento de um plano de ações e está 
dividida em duas etapas: 
a) a primeira consiste em definir o que se quer, com a finalidade de planejar o 
que será feito. Esse planejamento envolve a definição de objetivos, estratégias e 
ações, os quais devem ser claramente quantificáveis (metas); 
b) a segunda consiste em definir quais os métodos que serão utilizados para 
se atingir os objetivos traçados. 
 
Segunda Fase: D (Do = Executar) 
 
 
 
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Caracteriza-se pela execução do que foi planejado e, da mesma forma que a 
primeira fase, está dividida em duas etapas: 
a) Consiste em capacitar a organização para que a implementação do que foi 
planejado possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e 
organizacional; 
b) Consiste em implementar o que foi planejado. 
 
Terceira Fase: C (Check = Verificar) 
Esta fase consiste em checar, comparando os dados obtidos na execução com 
o que foi estabelecido no plano, com a finalidade de verificar se os resultados estão 
sendo atingidosconforme o que foi planejado. A diferença entre o desejável 
(planejado) e o resultado real alcançado constitui um problema a ser resolvido. Dessa 
forma, esta etapa envolve a coleta de dados do processo e a comparação destes com 
os do padrão e a análise dos dados do processo fornece subsídios relevantes à 
próxima etapa. 
 
Quarta Fase: A (Action = Agir) 
Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as correções necessárias com o 
intuito de evitar que a repetição do problema venha a ocorrer. Podem ser ações 
corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas como necessárias na fase 
anterior. Envolve a busca por melhoria contínua até se atingir o padrão, sendo que 
essa busca da solução dos problemas, por sua vez, orienta para: a necessidade de 
capacitação; o preenchimento das lacunas de conhecimento (CHOO, 2003) 
necessário à solução do problema, propiciando a criação de novos conhecimentos e 
a atualizações do padrão. (Apud PACHECO, 2005) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Mentalidade de risco 
 
Fonte: iso31000.net 
O conceito de mentalidade de risco é realizar ações preventivas para eliminar 
não conformidades potenciais, analisar quaisquer não conformidades que ocorram e 
tomar ação para prevenir recorrências que sejam apropriadas aos efeitos da não 
conformidade. 
Segundo a norma ISO 9001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS 
TÉCNICAS, 2015) uma organização precisa planejar e implementar ações para 
abordar riscos e oportunidades. A abordagem de riscos e oportunidades estabelece 
uma base para o aumento da eficácia do sistema de gestão da qualidade, conseguir 
resultados melhorados e para a prevenção de efeitos negativos. 
Oportunidades podem surgir como resultado de uma situação favorável ao 
atingimento de um resultado pretendido, por exemplo, um conjunto de circunstâncias 
que possibilite à organização atrair clientes, desenvolver novos produtos e serviços, 
reduzir desperdício ou melhorar produtividade. Ações para abordar oportunidades 
podem também incluir a consideração de riscos associados. Risco é o efeito da 
incerteza, e qualquer incerteza pode ter um efeito positivo ou negativo. Um desvio 
positivo proveniente de um risco pode oferecer uma oportunidade, mas nem todos os 
efeitos positivos de risco resultam em oportunidades. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA 
DE NORMAS TÉCNICAS, 2015) 
 
 
 
 
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7 ESCOPO E RELACIONAMENTO COM OUTRAS NORMAS 
A Norma ISO 9001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 
2015) especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade quando uma 
organização: 
a) necessita demonstrar sua capacidade para prover consistentemente 
produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários 
e regulamentares aplicáveis; 
b) visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do 
sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da 
conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e 
regulamentares aplicáveis. Todos os requisitos desta Norma são genéricos e 
destinados a serem aplicáveis a todas as organizações, independentemente de seu 
tipo, tamanho e do produto e serviço que provê. 
 
A Norma ISO 9001 se relaciona com as normas ABNT NBR ISO 9000 e ABNT 
NBR ISO 9004 como a seguir: 
 
- A ABNT NBR ISO 9000, Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e 
vocabulário provê a base essencial para o entendimento e a implementação 
apropriados desta Norma; 
- A ABNT NBR ISO 9004, Gestão para o sucesso sustentado de uma 
organização - Uma abordagem da gestão da qualidade provê diretrizes para 
organizações que escolhem progredir além dos requisitos desta Norma. 
 
A norma fornece através do Anexo B detalhes de outras Normas sobre Gestão 
da Qualidade e sistemas de Gestão da Qualidade que foram desenvolvidas pelo 
ISO/TC176. 
 
 
 
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8 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO 
Para determinar o contexto da organização, a fim de definir o direcionamento 
estratégico, devemos definir quais as questões internas e as questões externas 
relevantes. 
De acordo com a NBR 9.001:2015 o entendimento do contexto externo pode 
ser facilitado pela consideração de questões provenientes dos ambientes legal, 
tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social e econômico, tanto 
internacionais, quanto nacionais, regionais ou locais. Já o entendimento do contexto 
externo pode ser facilitado pela consideração de questões provenientes dos 
ambientes legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social e econômico, 
tanto internacionais, quanto nacionais, regionais ou locais. 
 
Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas 
 
A norma exige que a organização seja capaz de definir quem são as partes 
interessadas (a todos os elementos que de alguma forma afetam ou são afetados pela 
nossa organização) relevantes e quais os seus requisitos (necessidades e 
expectativas das partes interessadas em relação à organização). 
 
Determinando o escopo do sistema de Gestão da Qualidade 
 
De acordo com a ISO 9.001:2015 a organização deve determinar os limites e a 
aplicabilidade do sistema de Gestão da Qualidade para estabelecer o seu escopo. 
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015) 
Ao determinar o escopo, a organização deve considerar: 
IMPORTANTE! 
A Norma ISO 9001 não inclui requisitos específicos para outros sistemas de 
gestão, como aqueles para gestão ambiental, gestão da saúde e segurança 
ocupacionais ou gestão financeira. 
 
 
 
18 
 
- As questões externas e internas. 
- Os requisitos das partes interessadas pertinentes. 
- Os produtos e serviços da organização. 
 
Sistema de gestão da qualidade e seus processos 
 
A NBR ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 
2015) determina que a organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar 
continuamente um Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos 
necessários e suas interações, de acordo com os requisitos descritos na mesma. 
Norma cita algumas questões que devem ser levadas em consideração no 
momento de definir os processos da organização, como por exemplo: 
 
- Determinar as entradas requeridas e as saldas esperadas desses 
processos. 
- Determinar a sequência e a interação desses processos. 
- Determinar e aplicar os critérios e métodos (incluindo monitoramento, 
medições e indicadores de desempenho relacionados) necessários para assegurar a 
operação e o controle eficazes dessas processos. 
- Determinar os recursos necessários para esses processos e assegurar a 
sua disponibilidade. 
- Atribuir as responsabilidades e autoridades para esses processos. 
- Abordar os riscos e oportunidades conforme determinados de acordo com 
requisitos do item 6.1 da norma. 
- Avaliar esses processos e implementar quaisquer mudanças necessárias 
para assegurar que esses processos alcancem seus resultados pretendidos. 
- Melhorar os processos e o Sistema de Gestão da Qualidade. 
 
 
 
19 
 
9 LIDERANÇA 
 
Fonte: blog.wagglbrasil.com 
De acordo com a norma 9001:2015 a Alta Direção deve demonstrar liderança 
e comprometimento com relação ao sistema de gestão da qualidade (ASSOCIAÇÃO 
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015): 
a) responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do sistema de gestão 
da qualidade. 
b) assegurando que a política da qualidade e os objetivos da qualidade sejam 
estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade e que sejam compatíveis com 
o contexto e a direção estratégica da organização; 
c) assegurando a integração dos requisitos do sistema do gestão da 
qualidade nos processos de negócio da organização; 
d) promovendo o uso da abordagem de processo e da mentalidade de risco; 
e) assegurando que os recursos necessários para o Sistema de Gestão da 
Qualidade estejam disponíveis; 
f) comunicando a importância de uma gestão da qualidade eficaz e de estar 
conforme com os requisitos do sistemade gestão da qualidade; 
g) assegurando que o sistema de gestão da qualidade alcance seus 
resultados pretendidos; 
 
 
 
20 
 
h) engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do 
sistema de gestão da qualidade; 
i) promovendo melhoria; 
j) apoiando outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar como sua 
liderança se aplica às áreas sob sua responsabilidade. 
 
Pensando em liderança em relação ao cliente a norma diz que a Alta Direção 
deve demonstrar liderança e comprometimento assegurando que: 
a) os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares 
pertinentes sejam determinados, entendidos e atendidos consistentemente; 
b) os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e 
serviços e a capacidade de aumentar a satisfação do cliente sejam determinados e 
abordados; 
c) o foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido. 
 
A Alta Direção deve também estabelecer, implementar e manter uma política 
da qualidade que seja apropriada ao propósito e ao contexto da organização e apoie 
seu direcionamento estratégico; proveja urna estrutura para o estabelecimento dos 
objetivos da qualidade; inclua um comprometimento em satisfazer requisitos 
aplicáveis e inclua um comprometimento com a melhoria continua do sistema do 
gestão da qualidade. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015) 
É interessante saber que a ISO 9001:2015 diz que é preciso “comunicar” a 
política, lembrando que comunicar não pressupõe somente enviar uma 
mensagem, comunicar é enviar uma mensagem, ter certeza de que ela foi 
compreendida e aplicada na organização. 
 
Vale lembrar que a política da qualidade deve estar disponível para as 
partes interessadas e ser mantida como informação documentada. 
https://blogdaqualidade.com.br/iso-9001-2015/
 
 
 
21 
 
10 PLANEJAMENTO 
 
Fonte: setting.com.br 
Ao planejar e implementar o sistema de gestão deve ser considerado o contexto 
da organização e suas partes interessadas. É importante identificar os riscos e as 
oportunidades que têm potencial de impacto (positivo ou negativo) sobre o 
funcionamento e desempenho do sistema de gestão. 
Esses riscos e oportunidades precisam ser tratados para: 
 
- Garantir que o seu sistema de gestão pode atingir o resultado pretendido; 
- Aumentar os efeitos desejáveis; 
- Prevenir, ou reduzir, efeitos indesejados; e 
- Alcançar a melhoria. 
 
Com base nisso devem definir planos de ação, integrar e implementar essas 
ações em seus processos e avaliar a eficácia das medidas tomadas. 
 
Segundo a NBR ISO 9001 a organização deve estabelecer objetivos da 
qualidade nas funções, níveis e processos pertinentes necessários para o sistema do 
gestão da qualidade. Esses objetivos devem ser coerentes com a politica de 
qualidade; ser mensuráveis; levar em conta requisitos aplicáveis; ser pertinentes para 
a conformidade de produtos e serviços e para aumentar a satisfação do cliente, além 
 
 
 
22 
 
de ser monitorados, comunicados e atualizados como apropriado. (ASSOCIAÇÃO 
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015) 
Quando a organização determina a necessidade de mudanças no sistema de 
gestão da qualidade, as mudanças devem ser realizadas de uma maneira planejada 
e sistemática, considerando: 
 
a) o propósito das mudanças e suas potenciais consequências; 
b) a integridade do sistema de gestão da qualidade; 
c) a disponibilidade de recursos; 
d) a alocação ou realocação de responsabilidades e autoridades. 
11 APOIO / SUPORTE 
A ISO 9001:2015 considera vários elementos de suporte, de natureza mais 
objetiva, como infraestrutura material e documentação, e outros, de natureza mais 
subjetiva, como conhecimento organizacional e conscientização. (ASSOCIAÇÃO 
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015) 
 
Recursos 
 
A norma estabelece que a organização deve determinar e providenciar o 
pessoal e a infraestrutura necessários para o estabelecimento, implementação, 
manutenção e melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade, salientando que 
a organização deve considerar os recursos disponíveis internamente e quais as 
necessidades de recursos de fontes externas, ou seja, a norma quer que a 
organização determine e disponibilize todos os recursos necessários para o bom 
funcionamento do sistema de gestão da qualidade. 
Ao determinar quais os recursos necessários para o sistema de gestão da 
qualidade, a organização deve considerar: 
a) as capacidades e restrições de recursos internos existentes; 
b) o que precisa ser obtido dos provedores externos. 
 
 
 
 
23 
 
 
Pessoas 
 
A organização deve determinar e prover as pessoas necessárias para operação 
e controle dos processos e para a efetiva implementação do sistema da qualidade. 
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015) 
 
 
Infraestrutura 
 
A organização deve determinar, prover e manter a infraestrutura necessária 
para a operação dos seus processos e para alcançar a conformidade de produtos e 
serviços. 
Infraestrutura pode incluir: 
- Edifícios e instalações associadas. 
- Equipamentos, incluindo hardware e software. 
- Recursos de transporte. 
- Tecnologia da Informação e Comunicação. 
 
 
Ambiente para operação dos processos 
 
Para a Norma ISO 9.001 a organização deve determinar, fornecer e manter um 
ambiente necessário para a operação de seus processos e para alcançar a 
conformidade de produtos e serviços. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS 
TÉCNICAS, 2015) 
De acordo com a Norma, um ambiente adequado pode ser a combinação de 
fatores humanos e físicos, como: 
 
a) Social (por exemplo, não discriminatório, calmo. não confrontante); 
b) psicológico (por exemplo, redutor de estresse, preventivo quanto à 
exaustão, emocionalmente protetor) 
 
 
 
24 
 
c) físico (por exemplo, temperatura, calor, umidade, luz, fluxo de ar, higiene. 
ruído) 
 
OBSERVAÇÃO: Esses fatores variam de organização para organização. Então cada 
organização terá o seu ambiente ideal. O importante é garantir o máximo de bem-
estar possível aos seus colaboradores. 
 
Recursos de monitoramento e medição 
 
O monitoramento e a medição são essenciais para avaliar se o estado de cada 
item está dentro do padrão de qualidade estabelecido pela organização. medição é 
avaliar a grandeza de algo e o monitoramento é avaliar o estado de algo. 
A organização deve reter informação documentada apropriada como evidência 
de que os recursos de monitoramento e medição sejam apropriados para os seus 
propósitos. 
A ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015) 
menciona alguns cuidados que a organização deve ter em relação os equipamentos 
de medição quando a rastreabilidade de medição for necessária. Por exemplo, eles 
precisam ser: 
 
a) verificados ou calibrados, ou ambos, a intervalos especificados, ou antes do 
uso, contra padrões de medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou 
nacionais; quando tais padrões não existirem, a base usada para calibração ou 
verificação deve ser retida como informação documentada; 
b) identificados para determinar sua situação; 
c) salvaguardados contra ajustes, danos ou deterioração que invalidariam a 
situação de calibração e resultados de medições subsequentes. 
 
Se em algum momento um equipamento for constatado como inapropriado, a 
organização deverá avaliar se as últimas medições realizadas com ele foram afetadas 
e tomar as ações necessárias. 
 
 
 
 
 
25 
 
Conhecimento organizacional 
 
Conhecimento organizacional é o conhecimento específico para execução das 
atividades de uma organização, é adquirido com o tempo, através da experiência. São 
as informações usadas e compartilhadas para alcançar os objetivos da organização. 
Para a NBR ISO 9.001 A organização deve determinar o conhecimento 
necessário para a operação de seus processos e para alcançar a conformidade de 
produtos e serviços, devendo esse conhecimentoser mantido e estar disponível na 
extensão necessária. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015) 
O conhecimento organizacional pode ser baseado em: 
 
a) fontes internas (por exemplo, propriedade intelectual; conhecimento obtido 
de experiência; lições aprendidas de falhas e de projetos bem-sucedidos; captura e 
compartilhamento de conhecimento e experiência não documentados; os resultados 
de melhorias em processos, produtos e serviços); 
b) Fontes externas (por exemplo, normas, academia, conferências; 
compilação de conhecimento de clientes ou provedores externos). 
 
A ISO 9001 não diz para documentar tudo e nem como deve ser feito. Como 
foi dito anteriormente o conhecimento organizacional pode ser transmitido de diversas 
formas, ou seja, cada organização que definirá aquilo que é essencial ao seu 
funcionamento e como transmitirá esse conhecimento. 
 
Competência 
 
É a capacidade de aplicar conhecimentos e habilidades para alcançar os 
resultados pretendidos. 
A ISO 9001 quer que a organização esteja comprometida com o desempenho 
e a eficácia do sistema de gestão da qualidade. Isso inclui, determinar quais os 
conhecimentos necessários para que suas atividades sejam realizadas com eficácia. 
Para então, selecionar pessoas que possuam as respectivas competências para 
realizar cada função. A organização também pode optar por oferecer treinamentos 
para desenvolver essas competências nos seus colaboradores. 
 
 
 
26 
 
A norma cita alguns pontos que a organização deve observar relacionados as 
competências, como: (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015) 
a) determinar a competência necessária de pessoa(s) que realize(m) trabalho 
sob o seu controle que afete o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da 
qualidade. 
b) assegurar que essas pessoas sejam competentes, com base em 
educação, treinamento ou experiência apropriados. 
c) onde aplicável, tomar ações para adquirir a competência necessária e 
avaliar a eficácia das ações tomadas. 
d) reter informação documentada, apropriada como evidência da 
competência. 
 
Conscientização 
 
No item conscientização norma almeja que a organização garanta que seus 
colaboradores conheçam as informações gerais do funcionamento do sistema de 
gestão da qualidade, pois assim impactará diretamente no envolvimento, participação 
e desempenho dos colaboradores. 
Com isso a NBR ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS 
TÉCNICAS, 2015) cita alguns tópicos que as pessoas que realizam o trabalho 
precisam estar conscientes: 
 
a) da política da qualidade. 
b) dos objetivos da qualidade pertinentes. 
c) da sua contribuição para a eficácia do sistema de gestão da qualidade, 
incluindo os benefícios de desempenho melhorado. 
d) das implicações de não estar conforme com os requisitos do sistema de 
gestão da qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
Comunicação 
 
De acordo com a norma a organização deve praticar uma comunicação eficaz 
tanto com seus colaboradores, como com seus clientes e fornecedores. Com uma boa 
comunicação muitos problemas podem ser evitados e aqueles que não puderem ser 
evitados terão maiores chances de ser solucionados da melhor forma. 
Para a NBR ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 
2015) a organização deve determinar as comunicações internas e externas 
pertinentes para o sistema de gestão da qualidade, incluindo: 
 
a) sobre o que comunicar. 
b) quando comunicar. 
c) com quem se comunicar. 
d) como comunicar. 
e) quem comunica. 
 
Informação documentada 
 
A norma estabelece que o sistema de gestão da qualidade da organização deve 
incluir documentos que sejam exigidos pela ISO9001:2015 assim como outros 
documentos que a organização considere essenciais para que o sistema de gestão 
gere os resultados esperados. 
Para atender a ISO 9001, a organização deve garantir que alguns itens da 
informação documentada estejam apropriados, por exemplo: 
- Identificação e descrição (por exemplo, um título, data, autor ou número de 
referência); 
- Formato (por exemplo, linguagem, versão do software, gráficos) e meio (por 
exemplo, papel, eletrônico); 
- Análise crítica e aprovação quanto à adequação e suficiência. 
 
Ainda de acordo com a NBR ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE 
NORMAS TÉCNICAS, 2015) a organização deve controlar seus documentos e 
 
 
 
28 
 
registros, com o objetivo de garantir que eles estejam disponíveis e protegidos, para 
isso a norma cita as seguintes atividades que devem ser consideradas para realização 
desse controle: 
 
- Distribuição, acesso, recuperação e uso; 
- Armazenamento e preservação, incluindo preservação de legibilidade; 
- Controle de alterações (por exemplo, controle de versão); 
- Retenção e disposição. 
12 OPERAÇÃO 
Planejamento e controle operacionais 
 
A Norma deseja que a organização planeje seus processos, implemente o 
planejamento e controle o funcionamento do processo. Todas essas etapas são bem 
importantes e realizar apenas uma ou duas delas representa uma perda para 
organização. 
Para esse processo de planejamento, implementação e controle dos 
processos, a Norma ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS 
TÉCNICAS, 2015) cita alguns tópicos a serem considerados: 
 
- Determinar os requisitos para os produtos e serviços. 
- Estabelecer critérios para os processos e para a aceitação de produtos e 
serviços. 
- Determinar os recursos necessários para alcançar conformidade com os 
requisitos do produto e serviço. 
- Implementar controle de processos de acordo com critérios. 
- Determinar e conservar informação documentada na extensão necessária.. 
 
Requisitos para produtos e serviços 
 
Comunicação com o cliente 
 
 
 
29 
 
Uma comunicação eficaz faz com que o cliente sinta que não está sozinho, 
sente mais segurança, entende melhor que falhas acontecem, mas confia que elas 
serão solucionadas. Com isso a norma determina que a organização facilite a vida de 
seus clientes, facilitando o acesso à informação. 
A NBR ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 
2015) apresenta alguns aspectos importantes na comunicação com clientes, por 
exemplo: 
 
- Prover informação relativa a produtos e serviços; 
- Lidar com consultas, contratos ou pedidos, incluindo mudanças; 
- Obter retroalimentação do cliente relativa a produtos e serviços, incluindo 
reclamações do cliente; 
- Lidar ou controlar propriedade do ciente; 
- Estabelecer requisitos específicos para ações de contingencia, quando 
pertinente. 
 
Determinação de requisitos relativos a produtos e serviços 
 
Ao determinar requisitos para os produtos e serviços a serem oferecidos para 
clientes, a norma cita que a organização deve assegurar que os requisitos para os 
produtos e serviços sejam definidos e assegurar também que a organização possa 
atender aos pleitos para os produtos e serviços que ela oferece. (ASSOCIAÇÃO 
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015) 
 
Análise crítica de requisitos relativos a produtos e serviços 
 
A Norma quer que a organização avalie sua capacidade de entregar o que será 
prometido, antes de se comprometer com o cliente. E quando fizer esse compromisso, 
que esteja certa das suas condições de atender o que foi prometido. 
A NBR ISO 9.001 relata alguns itens que devem ser analisados por uma 
organização, com a finalidade de assegurar que ela tem capacidade de atender os 
requisitos de seus produtos ou serviços conduzindo uma análise crítica antes de se 
comprometer a fornecer produtos e serviços, por exemplo: 
 
 
 
30 
 
 
- Requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para atividades 
de entrega e pós entrega; 
- Requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso 
especificado ou pretendido, quando conhecido; 
- Requisitos especificados pela organização; 
- Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis a produtos e serviços; 
- Requisitosde contrato ou pedido diferentes daqueles previamente 
expressos. 
Mudanças nos requisitos para produtos e serviços 
 
Para satisfazer esse item da NBR 9.001 é preciso manter a documentação que 
faz referência aos requisitos dos produtos e serviços atualizada. Sempre que tiver 
alguma mudança nesses pontos esses documentos devem ser alterados. 
 
Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços 
 
De acordo com a norma ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS 
TÉCNICAS, 2015) a organização deve estabelecer, implementar e manter um 
processo de projeto e desenvolvimento apropriado para assegurar a subsequente 
provisão de produtos e serviços. 
 
Controle de processos, produtos e serviços providos externamente 
 
A Norma apresenta alguns cuidados que a organização deve tomar em relação 
a produtos, processos e serviços terceirizados para assegurar que eles estejam de 
acordo com as características definidas, como: 
- Determinar os controles a serem aplicados para os processos, produtos e 
serviços providos externamente. 
- Determinar e aplicar critérios para a avaliação, seleção, monitoramento de 
desempenho e reavaliação de provedores externos, baseados na sua capacidade de 
prover processos ou produtos e serviços de acordo com requisitos. 
 
 
 
 
31 
 
A ISO 9001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015) 
quer que a organização assuma a responsabilidade sobre o que é terceirizado por ela. 
A responsabilidade do fornecedor é apenas com a organização, enquanto que a 
responsabilidade da organização é com o cliente final. 
A ISO 9001 também diz que a organização deve comunicar aos fornecedores 
suas necessidades sobre, por exemplo: 
- Os processos, produtos e serviços a serem providos; 
- A aprovação de produtos e serviços, métodos, processos e equipamentos; 
- Competência, incluindo qualquer qualificação de pessoas requerida; 
- As interações do provedor externo com a organização; 
- Controle e monitoramento do desempenho do provedor externo a ser 
aplicado pela organização; 
- Atividades de verificação ou validação que a organização, ou seus clientes, 
pretendam desempenhar nas Instalações do provedor externo. 
 
Produção e provisão de serviço 
 
A Norma quer que a organização controle seus processos, garantindo que o 
que está sendo executado esteja de acordo com o planejado. 
A NBR 9.001: 2015 cita algumas condições que podem ser controladas, de 
acordo com a realidade de cada organização: 
 
- A disponibilidade de Informação. 
- A disponibilidade e uso de recursos de monitoramento e medição 
adequados. 
- A implementação de atividades de monitoramento e medição em estágios 
apropriados para verificar que critérios para controle de processos ou saldas e 
critérios de aceitação para produtos e serviços foram atendidos; 
- O uso da infraestrutura e ambiente adequados para a operação dos 
processos; 
- A designação de pessoas competentes, incluindo qualquer qualificação 
requerida; 
 
 
 
32 
 
- A validação e revalidação periódica da capacidade de alcançar resultados 
planejados dos processos para produção e provisão de serviço, onde não for 
possível verificar a salda resultante por monitoramento ou medição subsequentes; 
- A implementação de ações para prevenir erro humano; 
- A implementação de atividades de liberação, entrega e pós-entrega. 
 
Quando a organização observar a necessidade de garantir a rastreabilidade, 
ela precisará identificar seus produtos ou serviços. a essa identificação estará 
associada as informações importantes do processo de produção ou prestação de 
serviço que a organização deseja garantir, podendo ser sobre o estado final do 
produto ou características específicas de etapas do processo, isso pode ocorrer por 
meio de definição de lotes e código de barras. 
A Norma quer que nossa organização ofereça mais que o mínimo, que não se 
limite a venda ou a contratação, mas que ofereça garantias posteriores aos clientes. 
Segundo a norma ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS 
TÉCNICAS, 2015) as atividades pós-entrega podem incluir ações sob provisões de 
garantia, obrigações contratuais como serviços de manutenção e serviços 
suplementares como reciclagem ou disposição final. 
 
Liberação de produtos e serviços 
 
A Norma diz que antes de liberar um pedido, a organização deve certificar que 
ele está conforme o combinado pois a liberação de produtos e serviços para o cliente 
não pode proceder até que os arranjos planejados forem satisfatoriamente concluídos, 
a menos que de outra forma tenham sido aprovados por autoridade pertinente e, como 
aplicável, pelo cliente. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015) 
Observação: A organização deve reter informação documentada sobre a 
liberação de produtos e serviços. 
 
Controle de saídas não conformes 
A organização deve controlar e identificar as saídas que estejam diferentes do 
planejado. O objetivo é garantir que esses produtos não sejam utilizados ou entregues 
ao cliente, quando essa não for a intenção. Ao detectar uma falha, a organização pode 
 
 
 
33 
 
tomar algumas ações citadas pela Norma (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS 
TÉCNICAS, 2015): 
- Correção; 
- Segregação, contenção, retorno ou suspensão de provisão de ´rodutos e 
serviços; 
- Informação ao cliente; 
- Obtenção de autorização para aceitação sob concessão. 
13 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
A Norma deseja que a organização avalie seu desempenho e a eficácia do seu 
sistema de gestão da qualidade. Nesse sentido, ela cita alguns itens que devem ser 
determinados pela organização, por exemplo: 
 
- O que precisa ser monitorado e medido. 
- Os métodos para monitoramento, medição, análise e avaliação necessários 
para assegurar resultados válidos. 
- Quando o monitoramento e a medição devem ser realizados. 
- Quando os resultados de monitoramento e medição devem ser analisados e 
avaliados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Satisfação do cliente 
 
 
 
34 
 
 
Fonte: settelecom.com.br 
A organização deve monitorar a percepção de clientes do grau em que suas 
necessidades e expectativas foram atendidas, pois como já foi visto anteriormente um 
dos princípios da gestão da qualidade é o foco no cliente, isso significa que um dos 
principais objetivos é alcançar a satisfação dos clientes. 
Para a NBR ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 
2015) cita exemplos de monitoramento das percepções de cliente que podem incluir: 
pesquisas com o cliente, retroalimentação do cliente sobre produtos ou serviços 
entregues, reuniões com clientes, análise da participação de mercado, elogios, pleitos 
de garantia e relatórios de distribuidor. 
Monitorar o nível de satisfação dos clientes nem sempre será fácil de se 
conseguir, porém a organização precisa descobrir uma forma eficaz de obter tal 
informação. É importante levar em conta que o método não deve incomodar o cliente, 
sendo necessário que ele se sinta à vontade para participar e que seja eficaz. 
 
Auditoria interna 
 
Auditorias são utilizadas para observar, questionar, checar, propor alterações 
e procedimentos no sistema. A sua função é avaliar a eficácia e eficiência de outros 
mecanismos de controles. 
Em relação as auditorias para a norma ISO 9001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA 
DE NORMAS TÉCNICAS, 2015) a organização deve: 
 
 
 
35 
 
 
a) planejar, estabelecer, implementar e manter um programa de auditoria, 
incluindo a frequência, métodos. responsabilidades, requisitos para planejar e para 
relatar, o que deve levar em consideração a importância dos processos 
concernentes, mudanças que afetam a organização e os resultados de auditorias 
anteriores; 
b) definir os critérios de auditoria e o escopo para cada auditoria; 
c) selecionar auditores e conduzir auditorias para assegurar a objetividade e a 
imparcialidade do processo de auditoria; 
d) assegurar que os resultados das auditorias sejam relatados para a 
gerênciapertinente; 
e) executar correção e ações corretivas apropriadas sem demora indevida; 
 
Análise crítica pela direção 
 
De acordo com a norma ISO 9.001(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS 
TÉCNICAS, 2015) a análise crítica pela direção deve ser planejada e realizada 
levando em consideração: 
 
a) A situação de ações provenientes de análises críticas anteriores pela 
direção; 
b) Mudanças em questões externas e internas que sejam pertinentes para o 
sistema de gestão da qualidade; 
c) Informação sobre o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da 
qualidade, incluindo tendências relativas a: 
 
- Satisfação do cliente e retroalimentação de partes interessadas 
pertinentes; 
- Extensão na qual os objetivos da qualidade foram alcançados; 
- Desempenho de processo e conformidade de produtos e serviços; 
- Não conformidades e ações corretivas; 
- Resultados de monitoramento e medição; 
 
 
 
36 
 
- Resultados de auditoria; 
- Desempenho de provedores externos; 
 
d) A suficiência de recursos; 
e) A eficácia de ações tomadas para abordar riscos e oportunidades (ver 6.1); 
f) Oportunidades para melhoria.” 
 
Já as saídas da análise crítica pela direção devem incluir decisões e ações 
relacionadas com: 
 
a) oportunidades para melhoria. 
b) qualquer necessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade. 
c) necessidade de recurso. 
14 MELHORIA 
A organização deve melhorar o sistema de gestão da qualidade e implementar 
quaisquer ações necessárias para atender a requisitos do cliente e consequentemente 
aumentar sua satisfação. 
A Norma cita algumas características que essas melhorias podem incluir, por 
exemplo: 
 
a) melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como para 
abordar futuras necessidades e expectativas; 
b) corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados; 
c) melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade. 
 
 
Para a ISO 9.001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 
2015) a organização deve tratar suas não conformidades. Isso inclui tomar as 
Exemplos de melhoria podem incluir correção, ação corretiva, melhoria contínua, 
mudanças revolucionárias, inovação e reorganização. 
 
 
 
37 
 
providências imediatas para minimizar seus efeitos negativos e planejar ações futuras 
para que ela não volte a se repetir. 
Com isso a organização deve melhorar continuamente a adequação, 
suficiência e eficácia considerando o resultado de análises e avaliações realizados 
pela direção sobre o desempenho do sistema de gestão da qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9000:2015: 
Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 
2015. 
 
 
 
38 
 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9001:2015: 
Sistemas de gestão da qualidade - requisitos. Rio de Janeiro, 2015. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - ABNT. ABNT NBR ISO 
9001:2015. Boletim ABNT: Sistema de Gestão da Qualidade e Ambiental em Alta, v. 
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