Prévia do material em texto

12
UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGICA E ESTAGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA JBS S.A. COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
 
SANTANA DE PARNAÍBA
2016
Eduarda Souza Lima – RA.: C52640-1
Larissa Duarte Pereira – RA.: C4810A-6
Gislaine Moreira de Almeida – RA.: C55526-6
Iasmin Ferreira Valentim – RA.: C52909-5
Lidia Cristina da Silva – RA.: C536FG-4
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGICA E ESTAGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA JBS S.A. COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
Atividades Práticas Supervisionadas – Trabalho apresentado como exigência para avaliação do segundo bimestre, em disciplinas do 4º semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista, sob orientação dos professores do semestre.
SANTANA DE PARNAÍBA 
2016
DEDICATÓRIA
À nossa família, que nos apoiou em diversos momentos e aos nossos colegas que fizeram esse trabalho possível.
AGRADECIMENTOS
À Deus, razão de toda nossa existência. 
À família, que sempre nos motivou a continuar enfrente.
Ao nosso orientador Tadeu que nos estruturou durante todo o processo da realização do trabalho.
A empresa JBS, por ter permitido a realização deste trabalho em sua organização.
RESUMO
O presente trabalho apresenta uma pesquisa realizada em uma indústria, especializada em carne bovina sobre seus processos de produção, onde principal objetivo é mostrar os processos que a organização usa para realizar isso.
No decorrer, apresentam-se conceitos de estrutura organizacional junto com os de processos, para que assim possamos entender e relacionar processos de produção, dando ênfase na capacitação dos mesmos. 
Estudamos o processo de produção, onde podemos avaliar a Eficácia, Eficiência e Adaptabilidade do modelo que a empresa utiliza para o desenvolvimento dos seus produtos perante as suas atividades.
Palavras-chave: Eficácia. Eficiência. Produção.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Sequência básica de um processo	14
Figura 2 - Unidades da Empresa	24
Figura 3 - Importância e Benefícios	31
Figura 4 - Sala de Controle de Produtividade	42
Figura 5 - Sede JBS Marginal Tietê	42
Figura 6 - Área de Atendimento ao Cliente 	43
Figura 7 - Área de Atendimento ao Cliente 	43
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Distribuição da Receita por produto.……….. ………………… 18
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
JBS (José Batista Sobrinho)
PA (Ponta de Agulha)
PCP ( Programação e Controle de Produção)
TQF (Total Qualidade Friboi)
EPI (Equipamento de Proteção Individual).
LISTA DE SÍMBOLOS
@ - Arroba.
% - Porcentagem.
R$ - Real.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	12
1.	FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA	13
1.1	O que é um processo	13
1.2 Tipos de Processo	15
1.3 Vantagens da Visão por Processo	16
1.4 Elementos de um Processo	16
1.5 Desdobramentos dos Processos: processos, subprocessos e tarefas	17
1.6 Processos-Chave	17
1.7 Processos de Apoio	19
1.8 Modelagem de Processos	19
1.8.1 Técnicas de Mapeamento e Documentação	19
1.8.2 Tipos e Padrões de Fluxogramas	20
1.8.3 Fluxograma Funcional	20
1.9 Mapeamento de Processos	20
2. O que significa BPMN?	21
2.1. Para que serve o BPMN?	21
3. O que é análise de processos e como se realiza	22
4. Processo Organizacional	22
5. ESTUDO DE CASO	23
5.1 Perfil da Organização	23
5.1.1 Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da organização, natureza e ramo de atuação, informações sobre o porte da empresa.	23
5.1.2. Principais equipamentos, principais produtos e processos e composição da força de trabalho.	24
5.1.3 Principais Clientes	26
5.1.4 Principais Fornecedores	27
5.1.5 Principais Concorrentes	27
5.1.6 Principais Insumos, Matéria-Prima e Serviços	27
5.1.7. Principais segmentos e marcas da organização	28
5.1.8 Ambiente competitivo: posicionamento competitivo da organização, atual e desejado; principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente competitivo que podem afetar o mercado ou a natureza das atividades.	29
5.1.9 Estágio da introdução de novas tecnologias para a empresa/organização.	31
5.2 Estrutura Organizacional	32
5.2.1 Descrição das condições ambientais encontradas na empresa	32
5.3 Organização Técnica e Administrativa	32
5.4 Fluxo Geral das Informações	35
5.4.1 Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas	35
5.4.2. Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de desempenho da estrutura organizacional.	35
5.4.3 Análise Swot	36
5.4.4 Avaliação da Eficiência, Eficácia e Adaptabilidade do Processo.	37
6. SUGESTÃO DE MELHORIA	38
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS	40
8.	REFERÊNCIAS	41
INTRODUÇÃO
 O presente trabalho tem como objetivo analisar uma organização focando na teoria de processo de produção, onde será possível identificar como é montado o processo produtivo.
O objeto de estudo analisado foi a empresa JBS, uma organização especializada em processamento de proteína animal.
 Após o conhecimento dos processos da empresa, foi possível identificar que a organização segue um processo detalhado onde é acompanhado o passo a passo do processo produtivo.
 Contudo, será apresentado no decorrer do trabalho propostas de melhorias em relação aos pontos a serem desenvolvidos na organização, embasados em conceitos teóricos.
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 Antes de qualquer coisa se torna necessário o conhecimento da situação da empresa, que servirá de base para a implementação de qualquer processo de melhoria. A melhoria do desempenho da empresa deverá partir do conhecimento da sua situação atual e de como deveria estar traçando o melhor caminho para alcançar a diferença existente entre ambos. Para isso, é necessário realizar uma análise bem estruturada do setor ou da própria empresa com vista na sua continuidade e permanência no mercado, o que é de suma importância. 
 A análise possui as seguintes características: a continuidade como base de melhoria, falhas a serem detectadas em função do que deve acontecer no presente e no futuro, acompanhamento adaptativo da empresa com o desenvolvimento tecnológico acelerado, condições de mercado, estruturas sociais que se alteram dinamicamente, melhoria estudada com visão de longo prazo, trabalho em grupo, além das dedicações isoladas com suas habilidades individuais para o projeto de melhoria.
1.1 O que é um processo
Segundo Harrington (1993, p. 10), “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos”. O processo de fabricação recebe como entrada uma solicitação do cliente e matéria-prima, trabalha essa matéria-prima segundo as especificações do produto e gera o produto solicitado pelo cliente.
Toda organização desenvolve, no seu cotidiano, inúmeras atividades rotineiras, que levam à produção dos mais variados resultados na forma de produtos e serviços. Tais atividades, devido à sua natureza e à dos resultados gerados, podem ser enquadradas na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos principais da organização, diretamente relacionados a sua missão. O desempenho das organizações modernas está ligado a sua capacidade adaptativa, concernente às constantes mudanças ocorridas no cenário de competitividade do mercado, sendo os processos de mudança inevitáveis para aquelas que pretendem continuar existindo e desempenhando suas atividades com a devida eficácia. Neste contexto, atua a gestão de processos identificando,monitorando, avaliando e revisando rotinas de trabalho, com foco na melhoria contínua e no alcance dos objetivos da organização. Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs (entradas) e outputs (saídas) claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação. Já Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Para Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao cliente do processo. Afirma Paim (2006), que os processos estão intrinsecamente relacionados aos fluxos de objetos na organização independente de sua natureza, mas que demandem coordenação dos mesmos. Os processos são objetos de controle e melhoria, mas também permitem que a organização os utilize como base de registro do aprendizado sobre como atuar, atuou ou atuará em seu ambiente ou contexto organizacional. Seguindo essa linha de raciocínio, a Fundação Nacional da Qualidade (2008, p. 5) define que os processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas). Ou, numa abordagem mais técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa sequência determinada, vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.
Figura 1 - Sequência básica de um processo
1.2 Tipos de Processo
Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na organização: os processos relacionados com a gestão da organização e os de apoio aos processos produtivos (Harrington, 1991).
Existem três categorias básicas de processos organizacionais: os processos de negócio (ou de cliente ou produtivo) são aqueles que caracterizam a atuação da organização e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio; e os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
Exemplos de processos produtivos (de negócio ou cliente): 
• vendas; 
• desenvolvimento de produtos; 
• distribuição; 
• cobrança; 
• atendimento de pedidos; 
• atendimento de garantia; 
• fabricação; 
• manutenção das máquinas.
Exemplos de processos organizacionais: 
• planejamento estratégico e tático; 
• orçamento organizacional; 
• recrutamento e seleção; 
• compras; 
• treinamento operacional; 
• armazenamento.
Exemplos de processos gerenciais: 
• fixação de metas;
• avaliação do resultado da organização; 
• gestão integrada; 
• destinação de recursos.
1.3 Vantagens da Visão por Processo
A representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira mais intuitiva e natural de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando de forma holística, integrada, considerando todas as dimensões do seu negócio e poderá utilizar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir diferenciais e/ou vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associadas à visão por processos de uma organização são:
· A organização passa a ser direcionada aos clientes;
· As atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas;
· Possibilita tempos de respostas menores;
· Permite à organização antecipar e controlar às solicitações do mercado;
· Auxilia a organização a gerenciar integradamente seus inter-relacionamentos;
· Possibilita uma visão sistêmica das atividades da organização;
· Possibilita a prevenção erros;
· Permite o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação considerando o negócio como um todo;
· Possibilita uma maior satisfação com o trabalho por parte dos colaboradores, pela maior interação e participação no dia a dia da organização.
 1.4 Elementos de um Processo
Todos os processos bem definidos e bem gerenciados têm algumas características em
comum: 
• alguém é responsável pelo processo (responde por seus resultados); 
• o início e o fim do processo estão bem definidos (fronteiras bem delineadas); 
• relações internas e o sistema de autoridade e responsabilidade são bem definidos; 
• procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidos e,
preferencialmente, bem documentados; 
• sistemas de controle e realimentação próximos de onde a atividade é executada,
orientados para atender as necessidades dos clientes; 
• prazos de execução consensuais entre as partes envolvidas; 
• cultura da melhoria contínua.
1.5 Desdobramentos dos Processos: processos, subprocessos e tarefas
Para a consecução de cada tipo de processo da Instituição, é necessária a articulação de diversas ações que podem se desdobrar na execução de subprocessos, atividades ou tarefas. Diante disso, poderia se dizer que existe uma hierarquia entre processos, subprocessos e atividades. 
 Macroprocesso: Conjunto de processos pelos quais a instituição cumpre a sua missão. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais. É o maior nível de processo dentro de uma organização. 
 Processo: Utilizando a definição da norma ABNT NBR ISO 9000:2005, é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). 
 Subprocesso: é um conjunto de atividades correlacionadas que executa uma parte específica de um processo. São os processos em um nível maior de detalhamento. 
 Atividade: operação ou conjunto de operações de média complexidade que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e que produz um resultado específico. 
 Tarefa: conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforço ou prazo determinado; nível imediatamente inferior a uma atividade. Elemento individual e / ou subconjunto de uma atividade.
1.6 Processos-Chave 
Essa categoria de processos está presente nas quatro abordagens analisadas, embora sob rótulos diferentes: atividades primárias (Porter), processos críticos (Kaplan e Norton), processos primários (Gonçalves) e processos centrais (Adair e Murray). Ela abrange os processos essenciais ao negócio, ou seja, capazes de proporcionar significativo valor aos clientes e gerar vantagem competitiva, a saber: 
Desenvolvimento do produto / serviço: atividades relacionadas à identificação dos requisitos do mercado e clientes bem como ao projeto dos produtos e serviços que atendam a esses requisitos. Com relação às abordagens vistas sobre esse processo, cabe ressaltar que: 
· embora Porter (1992) enquadre como atividade de apoio o projeto de produtos e serviços, ele considera essa atividade como essencial ao negócio.
· na abordagem de Kaplan e Norton (1997) as atividades de projeto estão contempladas no processo de inovação.
Gonçalves (2000) cita genericamente a atividade de vendas na categoria de processos primários, sem especificar o seu conteúdo. Assim, partiremos da premissa de que tais atividades incluem pesquisas sobre as necessidades do mercado e dos clientes, propaganda, promoção e vendas. Isso posto, na nossa abordagem estamos considerando as atividades de pesquisa das necessidades do mercado e clientes como pertinentes ao desenvolvimento do produto / serviço, enquanto que as atividadesde propaganda, promoção e vendas estão contempladas no processo de geração do pedido. 
Geração do pedido: atividades de marketing e vendas que geram no cliente o desejo de compra, tais como propaganda, promoção e vendas. Com exceção de Kaplan e Norton, essas atividades estão presentes nas abordagens dos demais autores pesquisados. Atendimento do pedido: atividades referentes à entrada do pedido do cliente, produção e entrega do produto / prestação do serviço ao cliente. Tais atividades estão tratadas nas quatro abordagens sob a denominação de operações (Porter, Kaplan e Norton), atendimento de pedidos (Gonçalves) e execução do pedido (Adair e Murray). 
Serviços pós-venda: atividades ligadas à assistência técnica, atendimento de reclamações e sugestões, e orientações pós-venda. As quatro abordagens também contemplam essas atividades, embora sob a denominações diferentes: serviço ou atendimento pós-venda (Porter), serviço pós-venda (Kaplan e Norton), atendimento de garantia (Gonçalves) e atendimento ao cliente (Adair e Murray). 
1.7 Processos de Apoio 
São os processos que dão suporte ao funcionamento dos processos-chave e a si mesmos. Nessa categoria estão incluídas atividades como: planejamento e controle de resultados; recrutamento, seleção e treinamento de pessoal; suprimentos e gestão das interfaces interdepartamentais. Tais processos estão abordados pelos autores com nomes diferentes: atividades de apoio (Porter), processos de suporte (Gonçalves) e processos de apoio (Adair e Murray). Kaplan e Norton, na obra pesquisada, não tratam desses processos. 
Tomando por base essa tipologia genérica e considerando que as delimitações já colocadas no início desse trabalho se concentram na reengenharia dos processos-chave de desenvolvimento do produto, atendimento do pedido e serviços pós-venda.
1.8 Modelagem de Processos
1.8.1 Técnicas de Mapeamento e Documentação 
A representação gráfica de como os processos são feitos denomina-se fluxograma. Os fluxogramas são um importante instrumento para a compreensão e a avaliação de como os processos são realizados, indicando sua sequência e os responsáveis por sua execução. Ao se montar um fluxograma, deve-se ter em mente que o nível de detalhamento deverá ser aquele necessário para o bom entendimento do processo e, principalmente, deve se considerar a quem ele se destina ou quem o utilizará. Um dos erros mais comuns na descrição de um processo é fazê-la para si próprio e não para quem vai utilizá-lo (aquilo que é óbvio para alguns não o é para outros). Principais vantagens do uso do fluxograma para representar um processo: identificação fácil de duplicidade de tarefas, de tarefas desnecessárias e/ou que podem ser fundidas; percepção da melhor sequência das tarefas a serem executadas; facilidade de compreensão do processo, principalmente em condições de treinamento; permite a visão holística (sistêmica) dos processos, representada pelo fluxograma do macroprocesso.
Para que os fluxogramas apresentem um processo, é necessário: 
· a definição do que será representado (processo de compras, processo de escovar os dentes, processo de estudar, processo de armazenamento etc); 
· a definição de onde começa e termina o processo em questão; 
· que se identifique cada uma das tarefas que compõem o processo; 
· a identificação dos registros (formulários, instruções, normas) utilizados no processo.
1.8.2 Tipos e Padrões de Fluxogramas 
Existem várias formas de representar graficamente um processo. Serão apresentadas três delas, as mais comumente encontradas nas organizações: diagrama de blocos, que fornece uma visão geral do processo; fluxograma padrão do American National Standards Institute (Ansi), que apresenta o processo de forma mais detalhada, considerando seus inter-relacionamentos; fluxograma funcional, que apresenta o fluxo do processo entre organizações ou áreas, considerando os responsáveis pelas tarefas apresentadas.
1.8.3 Fluxograma Funcional
Um fluxograma padrão Ansi apresenta uma representação detalhada de um processo, mais rica que aquela dada por um diagrama de blocos. Normalmente, o diagrama de blocos é usado como ponto de partida, um rascunho do processo a ser representado. Já no fluxograma funcional, pode-se apresentar um processo no nível de detalhamento desejado/necessário. Embora esse tipo de fluxograma tenha vários blocos para representar as diferentes atividades de um processo.
O fluxograma funcional retrata o movimento entre as diferentes áreas de trabalho, uma dimensão adicional que se torna particularmente útil quando o tempo de ciclo é um problema. 
1.9 Mapeamento de Processos
Ter os processos definidos e organizados é fundamental para o sucesso de uma empresa, já que esse garante um bom funcionamento das suas atividades e oferece uma base sólida para o crescimento.
Entrevistando os funcionários da empresa e observando o ambiente de trabalho, elaboramos um fluxograma de gestão de processos junto a uma análise crítica sobre eles. Identificados os gargalos e pontos a desenvolver, é feita a remodelagem desses processos para torná-los mais eficientes, além de indicadores que facilitem o controle deles.
Após o projeto, o aumento de rendimento da empresa é inegável e está mais produtiva e de um jeito muito mais seguro, já que, com tudo definido e organizado, a empresa passa a não ser dependente exclusivamente de algum funcionário para realizar determinada tarefa, garantindo a gestão do conhecimento.
2. O que significa BPMN?
· Business Process Modeling Notation, em português Notação para modelagem de processos de negócio 
2.1. Para que serve o BPMN?
· BPMN é uma notação gráfica padronizada internacionalmente, que disponibiliza uma representação fácil e compreensiva para mapear os processos de negócios. 
· O BPMN diminui a distância entre o mapeamento de processos da organização e a implementação técnica desses processos.
· O BPMN, contempla uma rede de objetos gráficos, encadeadas em um fluxo lógico, definidos pela sua ordem de execução.
· O BPMN pode e deve ser compreendido por analistas de negócio, técnicos e usuários.
3. O que é análise de processos e como se realiza
Um objetivo direto da análise de processos é a melhoria dos mesmos, através da eliminação de custos redundantes e da redução do tempo de conclusão dos ciclos dos processos. Mas para que a análise e a melhoria de processos de negócios tenham maiores chances de atingir os objetivos desejados, essas etapas devem ser conduzidas de acordo com as melhores práticas do mercado.
A análise e melhoria de processos de negócios deve também atender aos interesses dos stakeholders, e estar em conformidade com as políticas de governança corporativa, pois a sistematização dos processos permitirá que diretores passem a exercer influência a partir de indicadores chave de performance (KPIs) padronizados. – Uma trilha de auditoria permitirá adequação dos processos a requisitos de compliance.
Apesar da simplificação dos fluxos e dos processos com as melhorias adotadas, a análise de processos através de práticas BPM deve enxergar além das otimizações e das melhorias de processo.
É fundamental que gestores e analistas de negócios contem com ferramentas adequadas e que tenham acesso a uma consultoria em BPM especializada ou que disponham de uma equipe qualificada que tenha treinamento em BPM.
É importante que todos falem uma única língua, e que este passe pelo teste do tempo. Utilizar metodologias consolidadas para conduzir a análise dos processos vigentes irá permitir o mapeamento de processos BPM de forma padronizada, com documentação e definições precisas.
4. Processo Organizacional
 Processo organizacional é um conjunto de atividades inter-relacionadas, que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam entradas (insumos) em saídas (produtos ou serviços), que atendem a necessidade de um cliente interno ou externo e que agregam valor para produzirem resultados para a organização.
5. ESTUDO DE CASO
 5.1 Perfil da Organização5.1.1 Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da organização, natureza e ramo de atuação, informações sobre o porte da empresa.
 Com seis décadas de história, a JBS é atualmente o maior produtor de proteínas do mundo e a segunda maior empresa de alimentos do mundo. A companhia opera no processamento de carnes bovina, suína, ovina e de frango, atuando também na produção de alimentos de conveniência e valor agregado. Além disso, comercializa produtos de couros, higiene e limpeza, colágeno, embalagens metálicas, biodiesel, entre outros.
Atualmente, a JBS possui mais de 200 unidades de produção no mundo, contando com mais de 230 mil colaboradores e com capacidade para processar, por dia, mais de 80 mil bovinos, 14 milhões de aves, 110 mil suínos e 100 mil peças de couro.
 Além disso, a companhia conta com um diversificado portfólio de produtos, com dezenas de marcas reconhecidas no Brasil e no exterior, como Swift, Friboi, Seara, Maturatta, Cabaña Las Lilas, Pilgrim's Pride, Gold Kist Farms, Pierce, 1855, Primo e Beehive. Essa variedade de produtos e a presença em 22 países em cinco continentes (entre plataformas de produção e escritórios) atendem mais de 300 mil clientes em mais de 150 nações ao redor do mundo.
 A JBS está presente em cinco continentes com plataformas de produção e escritórios no Brasil, Estados Unidos, Austrália, Canadá, Argentina, Uruguai, Paraguai, México, Itália, Irlanda, Reino Unido, França, Holanda, China, Rússia e outros, atuando nos segmentos de carne bovina, suína, ovina e de frango, produção e comercialização de couros, higiene e limpeza, fabricação de latas, colágeno, biodiesel, transportes e vegetais. Incorporados à sua gestão, está presente a busca pela modernização, qualidade dos produtos e matérias-primas, além da construção de mais e melhores relações com parceiros, clientes, colaboradores e sociedade, a satisfação de seus acionistas e o compromisso com questões de responsabilidade socioambiental.
A JBS Foods é a 2ª maior produtora e exportadora de frangos e suínos do País, acumula vasta experiência na produção de produtos de proteína de frango. Com as aquisições realizadas nos últimos anos e por fazer parte do Grupo JBS – que conta com a Pilgrim’s Pride, referência no mercado de aves norte-americano – a Companhia identificou as melhores práticas e peculiaridades do negócio e tornou-se uma grande especialista em frango.Figura 2 - Unidades da Empresa
Figura 2 - Unidades da Empresa
5.1.2. Principais equipamentos, principais produtos e processos e composição da força de trabalho.
 Com foco no crescimento e na expansão geográfica das suas atividades, a companhia possui mais de 230 unidades de produção; 124 localizadas no Brasil, 45 nos Estados Unidos, 23 na Austrália, 18 na Europa, 08 no México, 04 na Argentina, 02 no Paraguai, 02 no Uruguai, e 01 em Porto Rico, Canadá, Nova Zelândia, Alemanha, China e Vietnã.
 A JBS se posiciona como a maior empresa de proteína animal do mundo e segunda maior empresa de alimentos, sendo:
· Líder mundial em produção e exportação de carne bovina, com operações no Brasil, Argentina, Austrália, Canadá, Estados Unidos, Paraguai e Uruguai, com capacidade para processar 80 mil bovinos/dia;
· Líder mundial na produção de couros, com operações no Brasil, Argentina, Austrália, Alemanha, China, EUA, México, Uruguai e Vietnã, com capacidade para produzir mais de 95 mil peças de couro/dia;
· Líder mundial na produção de carne de frango, com operações nos EUA, México, Porto Rico, Brasil e Reino Unido, com capacidade para processar 14 milhões de aves/dia;
· Segunda maior produtora de carne suína dos EUA e uma das maiores produtoras do Brasil, com uma capacidade para processar 115 mil suínos/dia; 
· Expressiva produtora e exportadora de carne ovina. As operações na Austrália têm capacidade para processar 24 mil ovinos/dia; 
· Expressiva fabricante de produtos processados e de valor agregado, com capacidade para mais de 200 mil toneladas/mês.
A aquisição de todas as unidades foi norteada pela estratégia de se instalar nas regiões com maior concentração de matéria prima visando a flexibilidade operacional de produção, redução de custos de transporte da matéria prima e do produto final, bem como redução de riscos fitossanitários.
 A localização estratégica das plantas é um dos fatores que colocam a JBS em posição de vantagem no mercado, apresentando uma estrutura de produção com custos reduzidos e eficiência operacional.
 A JBS conta com uma equipe de gestores experientes e com conhecimento de mercado, focada no crescimento das vendas, na otimização dos recursos e no aumento da eficiência das operações. Atualmente a JBS é altamente profissionalizada e cada unidade de negócio possui uma administração própria. A seleção dos executivos é realizada considerando a experiência no setor e o alinhamento do profissional com os valores da companhia, como atitude de dono e foco no resultado.
Gráfico 1-Distribuição da Receita por Produto (Google)
5.1.3 Principais Clientes
Na sua história, a JBS realizou importantes aquisições, como a Swift, Smithfield Beef, Five Rivers, Tasman Group, Pilgrim’s Pride, Bertin, XL Foods, Seara, Grupo Primo Smallgoods e as operações de aves da Tyson no Brasil e no México. Essas aquisições permitiram um crescimento substancial em seus resultados na medida em que a companhia obteve sucesso na integração das empresas adquiridas e na captura de sinergias, o que acarreta em um rápido ganho de eficiência e a comprovação da capacidade da administração da JBS em realizar o turnaround de empresas.
· União Européia
· Chile
· Rússia
· Venezuela
· Argélia
· Hong Kong
· Suíça
· Irã
· Estados Unidos
5.1.4 Principais Fornecedores
· Pecuaristas
· Fornecedor de Embalagem Criovac
· Tramontina
· Mundial
5.1.5 Principais Concorrentes
A JBS possui diversos concorrentes e os principais são:
· Frigorífico Bertin
· Frigorífico Margem 
· Frigorífico Marfrig 
· Frigorífico Independência
· Tysson Foods / EUA.
 A JBS acredita que a inclusão de princípios da sustentabilidade em todas as operações permite a inovação e a evolução contínua dos seus negócios. Esse compromisso, expresso na Política Ambiental, é a base para o Sistema de Gestão Ambiental (SGA), certificado pela norma ISO 14001. A companhia conta ainda com uma Diretoria de Sustentabilidade, criada em 2012 para tratar aspectos econômicos, ambientais e sociais de forma integrada e estratégica, visando ao desenvolvimento sustentável dos negócios.
A adoção de boas práticas de governança e gestão socioambiental vem proporcionando êxitos no desenvolvimento de iniciativas que agregam valor aos produtos e aos acionistas da companhia. As operações são conduzidas com responsabilidade no uso dos recursos naturais, na segurança alimentar, na promoção do bem-estar animal, no respeito às diretrizes internas e no fortalecimento de parcerias.
5.1.6 Principais Insumos, Matéria-Prima e Serviços
A qualidade e a confiabilidade de tais materiais influem decisivamente na qualidade final dos seus produtos. 
As fórmulas de rações são desenvolvidas para atender os requerimentos nutricionais dos animais, com o objetivo do bom desempenho zootécnico dos planteis, bem como fornecer segurança alimentar e bem-estar animal. A escolha, compra, estocagem e uso dos insumos agrícolas para alimentação dos animais exige que a qualidade da matéria-prima esteja assegurada, respeitando, portanto, as especificações técnicas dos ingredientes definidas pela empresa, já que a ração originada a partir dos insumos agrícolas é de suma importância para garantia de um produto seguro e produzido no tempo esperado e planejado.
Em 2014, foram realizadas 205.877 inspeções no recebimento de insumos agrícolas e outros ingredientes e materiais para a produção da Companhia, que registraram conformidade de 99,48%.
Na origem dos insumos para ração, são estudadas as melhores condições comerciais para minimizar, sempre que possível, o repasse nos preços ao consumidor,já que estes representam os maiores custos para produção e que, por serem commodities, estão sujeitos a diversas variações de preço de acordo com as safras e mercados. Portanto, para cada produto especificado nos padrões de qualidade vindos da área de nutrição, a Companhia negocia com diversos fornecedores para garantir as melhores circunstâncias, sempre atentando ao padrão de qualidade que a JBS Foods exige.
5.1.7. Principais segmentos e marcas da organização
 A JBS atua nos segmentos de alimentos e derivados, couros, higiene e limpeza, biodiesel, embalagens metálicas e colágeno, lista de algumas marcas que pertencem à JBS.
Proteína Animal:
· Anglo
· Apeti
· Bertin
· Bordon
· Cabaña las Lilas
· Excelsior
· Frangosul
· Friboi
· Hereford
· JBS-Swift Foods Company
· Lebon
· Marca Target
· Maturata
· Organic Beef
· Seara Alimentos
· Sola
· Tama
Laticínios:
· Amélia
· Carmelita
· Danúbio
· Doriana
· Faixa Azul
· Franciscano
· Leco
· Mesa
· Serrabella
· Vigor
Cosméticos e Limpeza:
· BioBriz
· Lavarte
· Minuano (Flora)
5.1.8 Ambiente competitivo: posicionamento competitivo da organização, atual e desejado; principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente competitivo que podem afetar o mercado ou a natureza das atividades.
 A JBS tem o compromisso de garantir a origem sustentável de sua matéria-prima e, por isso, não adquire gado de fornecedores envolvidos com desmatamento, invasão de terras indígenas ou unidades de conservação, violência no campo e conflitos agrários e uso de trabalho escravo.
 Desde 2010, a JBS tem um sistema de monitoramento socioambiental de seus fornecedores de gado que utiliza imagens de satélite, mapas georreferenciados das fazendas, dados de desmatamento do INPE e informações oficiais de órgãos públicos de áreas embargadas (IBAMA) e de trabalho escravo (MTE). 
 O sistema de monitoramento é composto por dois processos de análises que atuam de forma integrada. O primeiro refere-se à verificação diária e sistemática das listas publicadas pelo IBAMA e pelo Ministério do Trabalho em comparação com o cadastro integral dos fornecedores de gado bovino da JBS no Brasil. 
O segundo processo consiste num sistema tecnológico baseado em informações geográficas que realiza diariamente o monitoramento territorial das propriedades fornecedoras de gado bovino da JBS localizadas nos estados da Amazônia Legal (RR, AP, AC, RO, AM, PA, MA, TO MT). 
O sistema faz a sobreposição de camadas digitais dos mapas georreferenciados das propriedades fornecedoras de gado com os mapas da evolução das áreas de desmatamento desde 2009 publicados pelo INPE, além dos mapas oficiais das áreas de terras indígenas e unidades de conservação ambiental na região da Amazônia Legal.
A finalidade desse sistema é identificar e bloquear para a comercialização as fazendas fornecedoras que apresentem qualquer não conformidade com esses critérios socioambientais da empresa.
 Com o cumprimento dos critérios socioambientais, a JBS garante que toda a sua cadeia de valor, incluindo todos os produtos e subprodutos derivados das operações com bovinos, estejam de acordo com os compromissos da empresa com a sustentabilidade. Para a cadeia de aves e suínos, a companhia possui um programa de integração, com cerca de cinco mil proprietários rurais, que prevê a transferência de tecnologia de instalações e manejo para um sistema de criação de animais que inclui tecnologias mais modernas, assistência técnica e insumos para a criação.
 Com foco em prevenção, a gestão inclui todo o apoio técnico necessário, como construção e melhorias de instalação, instruções de sanidades, segurança, nutrição e práticas de saúde animal, além de visitas constantes de técnicos da companhia que realizam um check list periódico que inclui o acompanhamento da aplicação de vacinas, pesagem dos animais, monitoramento da taxa de mortalidade, variação de temperatura do ambiente, nível de conforto animal, entre outros.
Figura 3 - Importância e Benefícios
5.1.9 Estágio da introdução de novas tecnologias para a empresa/organização.
A companhia detém total controle sobre seus processos com o auxílio de alta tecnologia e por meio de programas estruturados. O cuidado da JBS com seus produtos está refletido na qualidade reconhecida nacional e internacionalmente
 Para garantir 100% de viagens monitoradas com integração entre suas unidades embarcadoras e os setores comercial e logístico, a JBS conta com a tecnologia e as soluções da OpenTech desde 2011. A parceria entre as empresas permite à líder mundial em processamento de carnes fazer o monitoramento total de suas viagens, desde a coleta da mercadoria até a entrega no destino final com ganhos em produtividade, eficiência e qualidade. Além da OpenUniversidade, a JBS conta com as soluções OpenSIL (serviço avançado de gestão logística para automatização e controle sistêmico dos processos logísticos), OpenGR (gestão de risco), OpenGR-UTI (gestão de risco para cargas especiais), OpenCT-e (ferramenta para agilizar a liberação de cargas), OpenCadastro (verificação de dados de veículos e motoristas da frota) e OpenPPA (Programa de Prevenção de Acidentes).
 Um dos principais fornecedores da JBS se localiza em Nova Crixás – GO a Fazenda Conforto. A fazenda funciona como uma empresa, sendo dividida em segmentos, como a cria e confinamento entre outros, cujos gestores reúnem-se mensalmente para avaliar o desenvolvimento do sistema produtivo e adaptar os sistemas produtivos de forma a atender a meta de abate, cumprida majoritariamente pelos animais mantidos em confinamento, tanto na própria fazenda como em áreas arrendadas. No sistema produtivo, o grupo utiliza tecnologia de precisão agrícola, com mapeamento e diagnóstico e adubação do solo. E com o sistema de irrigação, os pastos da fazenda seguem verdes a despeito da estiagem típica desta época do ano. O grupo tem seu próprio sistema para produzir ração e conta com 100 por cento de sua produção rastreada, atendendo aos rígidos controles do mercado europeu.
5.2 Estrutura Organizacional 
5.2.1 Descrição das condições ambientais encontradas na empresa
A sede corporativa da JBS se localiza na Marginal Tietê em São Paulo – SP.
Os setores que a influenciam são, respectivamente:
(a) Setor de serviços (competidores e afins);
(b) Setor industrial (fornecedores, serviços);
(c) Setor de Recursos Humanos (mercado de trabalho);
(d) Setor de Recursos Financeiros (bancos, empréstimos, financiamentos);
(e) Setor de Condições Econômicas (taxa de desemprego, taxa de inflação, taxa de investimentos, economia, crescimento);
(f) Setor de Mercado (clientes, possíveis usuários e serviços);
(g) Setor de Tecnologia (tecnologia da informação, logística);
(h) Setor Governamental (Leis e regulamentações municipais, estaduais e federais, impostos, serviços, sistema judicial, processos políticos)
5.3 Organização Técnica e Administrativa
A linha hierárquica da empresa JBS é constituída com um Gerente industrial na ponta, onde tem a secretaria e o staff que lhe dão sustentação, as informações são passadas para o Chefe de Departamento que distribui aos treze supervisores de seção da área industrial. Tendo também o departamento técnico que dá apoio a produção fazendo manutenção em máquinas e equipamentos industriais, e também a Supervisão da Garantia da Qualidade que é o departamento que garante a qualidade dos produtos da empresa.
 FLUXOGRAMA
“Programação para Desossa”
5.4 Fluxo Geral das Informações
· Planilhas de ordem produção oferecida pelo PCP;
· Quadro Gestão à vista;
· Item de controle;
· Item de verificação;
· Reunião de metas semanais.
5.4.1 Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas
 
 Em relação à empresa, sua estrutura organizacional é totalmente centralizada, devido à mesma ser de porte pequeno e possuir poucos funcionários. Na empresa somente o presidente tomatodas as decisões mesmo que seja de nível gerencial, para então os gerentes controlarem e executarem. Nota-se também que por causa deste motivo a um retardamento dos processos devido a essa centralização do poder. 
 Há pouco tempo a empresa já passou por renovações no quadro de funcionários e a criação de um cargo de confiança para dar suporte nos processos decisórios. A reformulação só serviu para amenizar no controle e execução de tarefas delegadas pelo presidente, pois as decisões continuam impostas pelo mesmo. O presidente é aberto a opiniões de seus funcionários, mas decide o que julgar necessário. Os clientes têm acesso direto ao dono, onde reclamam, dão sugestões e elogios. Cria ofertas relâmpagos, sorteios e promoções entre outros. Apesar disso, essa estrutura desmotiva seus funcionários, pelo fato de ser familiar, não há como criar uma carreira e os mesmos não têm premiações e tampouco participações nos lucros.
 								
5.4.2. Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de desempenho da estrutura organizacional.
 A empresa através de reuniões com toda a equipe mede o desempenho dos funcionários, os problemas enfrentados, ou seja, usam o diálogo para solucionar algo que os impeça de atingir as metas. As reuniões acontecem mensalmente. É a única ferramenta que o presidente dispõe.
5.4.3 Análise Swot
 
Pontos fortes do ambiente interno:
· Desenvolvimento de metas e projetos para o curto e médio prazos;
· Estabelecimento de agendas de trabalho por períodos determinados de tempo que permitam a organização trabalhar com prioridades estabelecidas e com exceções justificadas;
· Recurso financeiro próprio;
· Comunicação e liberdade para inovar;
· Franqueza, confiança e comunicação entre os trabalhadores;
· Elevado grau de internacionalização;
· Maior concentração dos frigoríficos gera economias de escala e aumenta poder de barganha na cadeia produtiva;
· Diversificação da linha de produtos (aves, suínos e laticínios);
· Investimentos para acompanhar as tendências tecnológicas do mercado, reduzir custos de produção e logísticos.
 Pontos fracos do ambiente interno:
· Falta de melhor coordenação entre os agentes da cadeia produtiva;
· Permissibilidade da carne bovina dificulta estocagem dos produtos;
· Concorrência com a carne de frango e suína;
· Informalidade e clandestinidade no abate de bovinos;
· Elevado impacto ambiental das atividades produtivas;
· A operação da JBS está limitada ao consumo de carne bovina, suína e ovina e não está entre seus objetivos globais à expansão do mercado via lançamento de produtos fora desta linha.
 Oportunidades: 
· Crescimento da demanda por alimentos de origem animal nos países emergentes;
· Abertura de grandes mercados à carne in natura brasileira;
· Desvalorização cambial tornando a carne brasileira mais competitiva no mercado internacional;
· Investimentos em qualidade dos produtos, com respeito à sustentabilidade ambiental e às preocupações de sanidade animal.
Ameaças:
· Aumento dos embargos de países importadores à carne brasileira associada a questões de sustentabilidade (sanidade animal, procedência, segurança alimentar);
· Retração da demanda dos países importadores, sobretudo da Europa, associada à crise econômico-financeira do continente;
· Continuidade da elevação dos custos de confinamento.
· A área administrativa, ou seja, o gerente apoia a empresa desempenhando algumas estratégias organizacionais, como controlar a entrada e saída de mercadoria, verificar se as metas estão sendo cumprido, como andam as vendas; organizar e delegar as tarefas de cada funcionário e convocar uma reunião para solução de conflitos ou mudanças de estratégias.
5.4.4 Avaliação da Eficiência, Eficácia e Adaptabilidade do Processo.
· Eficiência
 Por normas internas da organização, não foi permitido o conhecimento quanto a valores que são usadas para análise de eficiência, porém como em modelo de entrevista, perguntamos a pessoa responsável, como era avaliado ao final do processo de treinamento a eficiência do mesmo e obtivemos a resposta de que para a organização o custo para contratar uma empresa terceirizada para o processo de treinamento, é menor do que contratar alguém ou até mesmo um grupo efetivo apenas para treinamentos uma vez que esses não são tão constantes a ponto de ter alguém especializado efetivo dentro da organização.
· Eficácia
 A JBS avalia a eficácia dos seus processos através de indicadores estabelecidos por resultados de pesquisas realizadas ao termino de cada processo. 
 No processo de treinamento a organização visa o posicionamento crítico tanto do colaborador como da empresa. Através de uma pesquisa realizada após o treinamento, o colaborador posiciona-se sobre o treinamento e menciona o conhecimento adquirido e os benefícios para o mesmo e para a organização, nessa mesma pesquisa, o supervisor, gerente ou diretor da área valida o treinamento solicitado.
6. SUGESTÃO DE MELHORIA
	Quanto sua estrutura organizacional nenhuma reforma. Muitos os desafios das empresas para manterem-se em um mercado cada vez mais exigente e competitivo, dessa forma sugere-se para a empresa manter ativa no mercado, é indispensável comercializar produtos diferenciados, desenvolver alguns projetos motivacionais de especialização, bonificação e qualificação para os funcionários já que não há oportunidades de crescimento dentro da empresa.
	A empresa JBS possui ênfase nas funções desenvolvidas, com uma estrutura funcional, e comando centralizado, conforme apresentado no item 2.2, sendo este tipo de estrutura, para uma empresa de grande porte, tem sido eficiente, pois as vantagens são grandes, exemplo às tomadas de decisões que são rápidas, maior o nível de controle nas informações e atividades desenvolvidas na empresa e melhor desempenho na utilização de seus recursos.
Com base nas informações da organização estudada, percebe-se que existem competências que ainda precisam ser desenvolvidas, como a parte tática e a estratégica que não está bem definida, pois não sabe se o gerente tem algum poder ou não. Quanto a cúpula estratégica, que dê mais autonomia a seus funcionários para que opinem sobre processos de trabalho à comercialização dos produtos como forma de além de desenvolver suas tarefas com criatividade possam ter um pequeno incentivo ao se sentirem úteis na empresa. Além de tudo, há falta de planejamentos mais eficazes, pois o gerente não possui uma sala para que o mesmo possa pensar em um planejamento, dessa forma sugere-se que o presidente monte uma sala para o gerente. Entretanto, apesar dos pontos a serem melhorados, a JBS consegue desenvolver suas atividades de forma com que satisfaça as necessidades daqueles que vem a procura de seus serviços. 
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
 O propósito deste trabalho foi o de apresentar às teorias de processos direcionados a produção, onde será possível identificar estruturas organizacionais usadas na empresa JBS-Brasil, o modo como são aplicadas, as falhas identificadas e suas possíveis soluções encontradas pelo grupo. O trabalho foi realizado em uma empresa de grande porte, onde verificamos sua estrutura organizacional, ou seja, como suas tarefas são delegadas e as funções são distribuídas entre os integrantes da mesma.
 Cada vez mais empresas de grande porte usam como base estrutural o organograma funcional, com o poder centralizador e distribuindo funções verticalmente em três níveis organizacionais como: estratégico, tático e operacional. Sugere-se que a empresa descentralize o poder dando mais autonomia nas decisões em todos os níveis, a fim de gerar em seus funcionários mais criatividade como pequena forma de incentivo e de valor pessoal sentindo-se úteis dentro da empresa.
 É importante ressaltarmos que a dificuldade identificada na empresa estudada não é um problema apenas dela, mas sim, de tantas outras, ou seja, as pessoas, mesmo com tantas técnicas aplicadas, o capital humanocontinua sendo o principal fator a ser cada vez mais trabalhado.
8. REFERÊNCIAS
http://redeadministradores.blogspot.com.br/2011/11/conceitos-basicos-da-visao-por.html
http://www.planejamento.mppr.mp.br/arquivos/File/gerenc_processos/metodologia_cnmp.pdf
http://www.cefetes.br/pse/disciplinas/cds/modelagem_de_processos/apostila_modelagem_processos_joao_paulo.pdf
http://www.novosolhos.com.br/download.php?extensao=pdf&original=Processos_Organizacionais_1.pdf&servidor=arq_material/1633_1740.pdf
http://www.facear.edu.br/blogfabiano/engenharia/2012/Aula3/Aula%203%20-%20Modelagem%20de%20Processos%20com%20BPMN.pdf
http://www.venki.com.br/blog/analise-e-melhoria-de-processos-de-negocios/
NUNES, Orlando; Artigos Netsaber : Estruturas Organizacionais Art. 1075
Administração, James; A. F. Stoner 5ª edição
Stephen P. Robbins; Administração: Mudanças e Perspectivas
CURY, Antonio; Organização e métodos: uma visão holística. 7º ed. São Paulo: Atlas, 2000
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 13º ed. São Paulo: Atlas, 2002
STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administração. 5º ed. Rio de Janeiro: PHB, 1992.
MAXIMIANO, Antônio. Introdução à administração. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 1986.
VASCONCELLOS, Eduardo. Estrutura das organizações. 2. Ed. São Paulo: Pioneira, 1989. 208 p.
VASCONCELLOS, E. Contribuições ao estudo da estrutura administrativa. 1972. Tese (Doutorado em Administração). FEA/USP, São Paulo,
OLIVEIRA, Djalma. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial. 11. Ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MINTZBERG H.. Criando Organizações Eficazes: estrutura em cinco configurações. Ed. Atlas, 2003. 
CHILD, John. Organizational design and performance: contingency theory and beyond. Organization and Administrative Sciences, [S.l.], v. 8, p. 169, 1977.
9. ANEXOS
Figura 4 - Sala de Controle de Produtividade
Figura 5 - Sede JBS Marginal Tietê
Figura 6 - Área de Atendimento ao Cliente
Figura 7 - Área de Atendimento ao Cliente