Apostila Gestão de Qualidade

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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Saulo Aguiar Saes
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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No início dos anos 90, com a aceleração do processo de glo-
balização, a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade era en-
tendida como diferencial competitivo para as empresas. Atualmente, 
porém, é ponto comum que a gestão da qualidade é item fundamental 
em organizações de qualquer setor de atividade, sendo que manter 
sistemas de gestão da qualidade é essencial para a sobrevivência das 
empresas atualmente. Esta unidade aborda os Fundamentos e Apli-
cações da Gestão da Qualidade. Especificamente, discorreu-se so-
bre os seguintes assuntos: a) Introdução à Gestão da Qualidade, com 
enfoque nos conceitos iniciais, Evolução da Gestão da Qualidade e 
Custos da Qualidade; b) Ferramentas de Gestão da Qualidade, com 
enfoque para o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP); 
c) Sistemas de Gestão da Qualidade, com foco em modelos de TQM. 
Os temas acima elencados estão divididos em três capítulos, de forma 
que, ao final da leitura, o aluno estará apto a discorrer sobre os fun-
damentos da gestão da qualidade e iniciar sua aplicação no ambiente 
organizacional. 
Gestão da Qualidade. Ferramentas da Qualidade. Sistemas de Gestão da
Qualidade. 
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 CAPÍTULO 01
INTRODUÇÃO À GESTÃO DA QUALIDADE
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
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Definindo Qualidade ___________________________________________
Ciclo PDCA e Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)_
Evolução da Qualidade __________________________________________
 CAPÍTULO 02
FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
As Sete Ferramentas da Qualidade _____________________________ 33
27Recapitulando ________________________________________________
20O Fator Humano na Gestão da Qualidade _______________________
Recapitulando _________________________________________________ 47
 CAPÍTULO 03
PROGRAMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001 ______________________ 52
Programa 5S __________________________________________________ 59
21O Sistema Toyota de Produção (Manufatura Enxuta) ______________
24Custos e Desperdícios da Qualidade ____________________________
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Modelo Seis Sigma ______________________________________________ 61
Gestão da Qualidade Total (TQM) e Modelos de Excelência ________ 63
Recapitulando __________________________________________________ 67
Fechando a Unidade ____________________________________________ 73
Referências _____________________________________________________ 76
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A palavra qualidade acompanha a vida das diariamente. Em 
casa ou no trabalho, sempre se fala executar tarefas com qualidade em 
desenvolver oferecer produtos e serviços com qualidade. Mas o que é 
qualidade afinal?
A palavra qualidade tem significados diversos no cotidiano. 
Uma marca muito conhecida pode ser sinônimo de qualidade. Um pro-
duto sem defeitos pode ser considerado como de qualidade. Porém, 
para implantar a gestão da qualidade na empresa, a abordagem é mais 
específica. Ao pensar em Gestão da Qualidade, deve-se pensar em pro-
cessos, ou seja, como as tarefas são executadas. O foco da Gestão da 
Qualidade reside na conformidade desses processos, ou seja, tarefas 
que são executadas de forma padronizada e com o mínimo de variabi-
lidade. Abordando dessa forma, é possível começar a entender o foco 
que é dado a qualidade nas organizações.
Deve-se ainda deixar claro que não basta implantar processos 
padronizados. É necessário melhorá-los continuamente. Nesse sentido, 
é necessário desenvolver um sistema de gestão que seja capaz de ma-
pear, documentar, padronizar e melhorar processos a todo o momento. 
Considerando que processos são executados por pessoas, a im-
plementação de sistemas de gestão da qualidade ganha complexidade, 
pois muitas vezes é necessário mexer com mudanças de hábitos dos co-
laboradores da empresa. Para isso, o apoio da alta direção é fundamental.
Através destetexto, o leitor será capaz de compreender os prin-
cipais conceitos e aplicações da Gestão da Qualidade. Naturalmente, se-
rão abordados inicialmente os conceitos iniciais abordagens para definir 
qualidade, e evolução das eras da qualidade. Posteriormente, serão abor-
dados os custos e desperdícios da qualidade, para que, na sequência, o 
leitor possa conhecer ferramentas para análise e solução de problemas 
ligados a qualidade nas organizações. Por fim, o texto enfocará a implan-
tação de sistemas de gestão da qualidade na empresa, que envolve alto 
grau de complexidade e interação entre pessoas e processos. 
Espera-se que, ao final da leitura, o leitor esteja apto a aplicar 
os conhecimentos aqui adquiridos, tanto no seu ambiente de trabalho 
quanto na sua vida pessoal. Boa leitura!
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S DEFININDO QUALIDADE
Para tornar mais clara à compreensão do conceito de qualidade, 
este texto parte de um exemplo que está presente na vida de todas as 
pessoas: uma caneta. Existem canetas que custam dois reais e existem 
canetas que custam cinco mil reais. Qual delas tem mais qualidade?
Se o usuário da caneta entender que a caneta mais barata 
atende suas necessidades, pois escreve sem falhar, essa pode ser es-
colhida como a opção de maior qualidade. Porém, se for avaliado o 
material utilizado para fabricar a caneta ou o status da marca, talvez se 
opte pela caneta mais cara. Seguindo essa mesma linha, muitos aspec-
tos podem ser observados nessa questão: durabilidade, boa relação 
custo/benefício, adequação ao usuário, design, confiabilidade funcionar 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DA
QUALIDADE
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sem falhas, desempenho proporcionar uma boa experiência na escrita, 
entre outros aspectos. 
Garvin (1992) organizou esses aspectos em categorias para 
definir o que é qualidade. O autor explica que o conceito de qualidade 
pode ser abordado das seguintes formas: transcendental, foco no usuá-
rio, foco no valor, foco no produto e foco no processo. Seguem detalhes 
das abordagens a seguir:
• Transcendental: marcas muito forte, com liderança consolida-
da e universalmente reconhecível.
• Foco no usuário: adequação ao uso. Preferências pessoais 
do consumidor.
• Foco no valor: boa relação custo-benefício adequação ao 
usuário e/ou conformidade a um custo aceitável.
• Foco no produto: características mensuráveis ou observáveis 
objetivamente de um produto, como durabilidade, ausência de defeitos, 
design, garantias.
• Foco na produção: conformidade às especificações (Baixa varia-
bilidade no processo produtivo em relação ao que foi projetado/planejado).
As três primeiras abordagens: transcendental, usuário e valor 
são mais subjetivos, ou seja, o julgamento depende das percepções de 
cada usuário. Já as outras duas (produto e processo) são mais objeti-
vas, ou seja, mais mensuráveis. 
 Como então definir o que é qualidade? Em linhas gerais, Gar-
vin (1992) cita que a definição de qualidade depende do contexto em 
que é aplicada.
Além disso, o usuário, com base nas suas percepções e expe-
riências anteriores, tende a formar uma imagem em sua mente sobre a 
qualidade de um produto. Essa percepção é conhecida como “qualida-
de percebida” (KOTLER; ARMSTRONG, 2014). Notadamente, essa é 
uma abordagem subjetiva, moldada por expectativas dos consumidores 
(Slack, Chambers; Johnston, 2002): se a expectativa de um consumidor 
sobre um produto ou serviço é alta, a tendência é que esse consumidor 
tenda a ser mais exigente quanto à avaliação da qualidade sobre esse 
produto ou serviço; da mesma forma, expectativas baixas tendem a ge-
rar melhores avaliações sobre a qualidade de um produto ou serviço. 
Por fim, as empresas, através de suas ações de propaganda e 
marketing, podem influenciar o consumidor na avaliação de seus produ-
tos. É aqui que entram aspectos como força da marca, tradição da mar-
ca, veiculação de notícias favoráveis sobre a empresa, disseminação 
de boas experiências de uso por parte dos consumidores, etc.
Dito tudo isso, parece que ficou mais difícil ainda definir qualida-
de. É nesse ponto, portanto, que deve ficar clara a diferença entre: a) con-
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ceito de qualidade sob a ótica do consumidor ou sob a ótica do marketing 
da empresa; b) conceito de qualidade que será utilizada ao longo dessa 
unidade para falar sobre gestão da qualidade nas organizações.
Nesse sentido, a abordagem que será utilizada daqui em dian-
te para definir qualidade é aquela chamada por Garvin (1992) de “foco 
na produção” já especificada acima. Essa abordagem define qualidade 
como conformidade às especificações, ou seja, padronização dos pro-
cessos, execução destes conforme planejado e documentado e redu-
ção de desperdícios. 
Embora o conceito de qualidade possa ser visto sob di-
versas óticas, não podemos esquecer que, para a implantação da 
gestão da qualidade nas empresas, a visão de padronização e con-
formidade dos processos é a abordagem predominante, que vai 
orientar todo o conteúdo seguinte desta unidade. 
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Ao longo do tempo a gestão da qualidade nas organizações 
evoluiu significativamente. O foco no processo produtivo, comentado 
na seção anterior, já vem desde o início do século XX, com a revolução 
industrial nos Estados Unidos (MAXIMIANO, 2006). Naquele momento 
Frederick Taylor e Henry Ford trouxeram para o ambiente empresarial 
prático como: divisão do trabalho, padronização das atividades, simpli-
ficação e padronização dos movimentos executados pelos trabalhado-
res, estabelecimento de tempo padrão para tarefas, superespecializa-
ção do trabalhador em certas atividades, visando menor variabilidade e 
mais eficiência do processo, padronização de peças e ferramentas para 
permitir a fabricação em massa (MAXIMIANO, 2006).
É possível observar que nesse ponto, o foco em processo já 
é abordado. Porém essa abordagem foi evoluindo à medida que a pro-
dução crescia e a tecnologia avançava. A figura 1 ilustra essa evolu-
ção: inicialmente, a sociedade avança de um modelo artesanal para 
uma situação de produção em massa conforme explicado no parágrafo 
anterior; posteriormente, a busca passa a serem pela construção de 
métodos e ferramentas para eliminação de desperdícios e aumento da 
eficiência estes aspectos serão abordados ainda nesta unidade. Por 
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fim, atualmente, as empresas estão novamente buscando atender as 
demandas dos clientes de forma mais personalizada possível, porém, 
sem perder a eficiência produtiva. 
Figura 1: Evolução da qualidade nas organizações
Fonte: Elaborado a partir de Carvalho (2012)
Garvin (1992) também categorizou as “Eras” evolutivas da 
qualidade. O autor classificou da seguinte forma:
a) Controle do produto ou inspeção início do século XX: o foco 
estava na inspeção de produtos acabados, visando identificar defeitos. 
Note que se trata de uma abordagem reativa, já que não havia preocu-
pação em atuar sobre as causas dos problemas, mas apenas detectar 
não conformidades. 
b) Controle do processo ou controle estatístico início na déca-
da de 30: começa-se a busca a compreensão do processo produtivo 
para verificar variabilidade. Início do uso das técnicas de amostragem 
considerando o desenvolvimento da produção em massa. Foco ainda 
reativo, buscando identificar não conformidades em produtos acabados.
c) Garantia da Qualidade início na década de 50: salto importante 
na gestão da qualidade: começa-se a olhar todos os processos inclusive 
administrativos visando prevenir falhas. A gestão da qualidade passa a ser 
função de todos na empresa e não apenas de inspetores da qualidade. 
d) Gestão estratégica da Qualidade início na década de 90: a 
qualidadeganha “status” de sistema de gestão, o que demanda pro-
cessos bem estruturados, normas de conduta e mudanças de hábitos 
por toda a empresa. A gestão da qualidade passa a ser vista de forma 
estratégica na empresa diretamente ligada a sua sobrevivência e com-
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petitividade. Começam a surgir sistemas normalizados de gestão da 
qualidade que serão abordados ainda nesta unidade.
Nesse mesmo contexto, Juran definiu o conjunto de ações 
para se realizar a gestão da qualidade, a saber: “planejamento, controle 
e melhoria da qualidade”. Esse conjunto de atividades ficou conhecido 
como a “Trilogia de Juran” (OAKLAND, 2007). A seguir, segue detalha-
mento da trilogia de Juran (OAKLAND, 2007): 
a) Planejamento da Qualidade: aqui a empresa define as ativi-
dades, recursos e objetivos do programa de gestão da qualidade. Esta-
belecem-se, portanto metas, processos e recursos para a consecução 
dos objetivos;
b) Controle da Qualidade: envolve o acompanhamento do que 
foi planejado. O foco é manter a qualidade de um produto, processo ou 
serviço. Basicamente envolve medir o desempenho/resultados e com-
parar com as metas estabelecidas, visando criar meios para corrigir os 
desvios. O controle da qualidade também envolve a busca e resolução 
das causas dos problemas e os atendimentos aos requisitos dos clientes. 
c) Melhoria da Qualidade: busca-se o aprimoramento dos proces-
sos e produtos/serviços. Nesse ponto, a qualidade é vista como estratégica 
para a empresa, pois passa a ser parte importante para a estratégia de so-
brevivência e competitividade em longo prazo da organização. Essa nova 
conjuntura atribui à qualidade uma visão estratégica na organização. 
A figura 2 ilustra a trilogia de Juran. A figura representa justa-
mente a noção de intersecção: a gestão da qualidade ocorre através 
dos três processos sobrepostos e não através de cada um deles de 
forma isolada.
Figura 2: Trilogia de Juran
Fonte: JURAN (2012).
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Nos parágrafos anteriores, falou-se em abordagem estratégica 
da qualidade. Mas o que isso significa?
Segundo Paladini (2009) a gestão estratégica da qualidade 
envolve abordar a gestão da qualidade na empresa de forma a estar 
alinhada com os objetivos estratégicos do negócio. Pensar de forma 
estratégica é basicamente desenvolver macro diretrizes para o negócio 
sem perder de vista as mudanças no ambiente externo. 
A realidade empresarial atual é de constantes mudanças, que 
exigem respostas flexíveis, rápidas e eficientes. Nesse contexto, é ne-
cessário ter pró-atividade. Ou seja, a organização deve ser capaz de 
antecipar as mudanças no mercado para sair na frente dos concorren-
tes. Nesse contexto, uma das principais fontes de vantagem competitiva 
de uma empresa é justamente a capacidade ler o seu ambiente externo 
e traçar diretrizes de longo prazo. Isso envolve leitura dos seus clientes, 
da economia, da evolução tecnológica, das mudanças culturais e demo-
gráficas, entre outros diversos itens que fazem parte da realidade das 
empresas. Não é exagero dizer que a forma de olhar e entender essa 
realidade define a sobrevivência da empresa no mercado.
Com base nessa leitura do ambiente externo, a empresa define 
suas grandes diretrizes de longo prazo. Na sequência, essas diretrizes 
devem ser desdobradas em diretrizes e metas mais específicas. Para-
lelamente a isso, os principais processos da empresa devem ser mape-
ados modelados para que o trabalho padronizado possa ser executado. 
Por fim, o trabalho rotineiro é controlado para que as metas pontuais e, 
consequentemente, as macro diretrizes sejam cumpridas. 
Tome-se como base o seguinte exemplo: uma indústria alimen-
tícia brasileira, que produz suco de laranja, tem como visão objetivo 
de longo prazo atingir toda a América do Sul com seu produto em dez 
anos. Essa é uma diretriz de nível estratégico, pois se refere ao rumo da 
organização no mercado. 
Após criar suas diretrizes estratégicas, o que a empresa deve 
fazer? Desdobrar tais diretrizes em outras mais específicas de nível tá-
tico e operacional. 
Essa mesma empresa, então, pode entender que necessitará 
da certificação ISO 9001 para atingir o mercado externo. Assim, aque-
la diretriz estratégica agora será desdobrada em uma diretriz de nível 
tático da gerência da qualidade: a obtenção dessa certificação. E essa 
diretriz de nível tático deverá ser desdobrada em diretrizes operacio-
nais: criação e atendimento a procedimentos operacionais, instruções 
de serviço, etc., que devem ser seguidas diariamente.
Nesse sentido, Campos (2004) destaca a suma importância de 
se partir de uma visão consistente e desafiadora como ponto de partida 
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do gerenciamento pelas diretrizes. O autor destaca que:
Uma visão não pode ser algo “da boca para fora”. A visão deve 
ser algo que todos queiram lutar para conseguir com o apoio e dedica-
ção da alta administração. Portanto, sendo a visão uma meta, devem 
ser definidas estratégias para realizar a visão a partir de uma análise 
conduzida pela alta administração (CAMPOS, 2004, p.80).
A estratégia representa os meios necessários para atingir a vi-
são. Desta, deriva a táticas ações em nível gerencial e as operações 
ações rotineiras. Em outras palavras, aquela visão ampla vai se desdo-
brando em metas pontuais ao longo do tempo e por todos os processos 
organizacionais. Nesse contexto, cada um na organização tem sua res-
ponsabilidade pelo processo. A figura 3 ilustra essa ideia. 
Figura 3: Papeis dos responsáveis no gerenciamento pelas diretrizes
Fonte: CAMPOS (2013).
É possível notar que as diretrizes são delineadas em uma abor-
dagem top-down (de cima para baixo), mas são gerenciadas bottom-up 
(de baixo para cima), pois foram desdobradas em ações rotineiras que, 
se cumpridas, ajudam a empresa a atingir os objetivos definidos em 
nível estratégico. Nesse sentido, a figura 4 mostra especificamente o 
papel da alta administração no gerenciamento pelas diretrizes.
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Figura 4: Responsabilidade da alta administração na implantação do geren-
ciamento pelas diretrizes
Fonte: Adaptado de Campos (2004).
Note que há uma diferença significativa entre tal abordagem da 
qualidade e aquela observada na primeira metade do século (já explici-
tadas nesse capítulo): nas primeiras Eras evolutivas da qualidade (Era 
da inspeção e Era do controle estatístico) o foco era simplesmente iden-
tificar produtos defeituosos. Posteriormente, o foco passou em planejar 
a gestão da qualidade para melhorar processos. Somente nos anos 80 
começou-se a relacionar as melhorias da qualidade com a gestão do 
negócio como um todo com foco na competitividade empresarial e nas 
necessidades do cliente. 
Ficou claro, portanto, que as abordagens sobre gestão da qua-
lidade evoluíram significativamente desde o início do século XX. Em 
síntese, um sistema contemporâneo de gestão da qualidade tem como 
características:
a) Foco no atendimento às necessidades dos clientes conside-
rando clientes internos e externos.
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b) O processo de gestão da qualidade é iniciado pela alta admi-
nistração. Mas deve ser disseminado por todos os níveis e contar com 
a participação ativa de todos para funcionar.
c) Deve ser orientado à prevenção de defeitos e não à detecção 
de defeitos. E focado em fazer certo da primeira vez, para não haver re-
trabalho. A busca pela eliminação de desperdícios deve ser constante.
d) Foco na padronização e melhoria de processos como as 
coisas são feitas, sejam estes produtivos ou administrativos.
e) Envolve mudanças profundas de hábitos. A busca pela qua-
lidade deve ser uma filosofia permanente na organização.
O link a seguir,do site “Banas Qualidade”, contém um texto 
com os nomes e uma breve biografia de cada um dos precursores da 
gestão da qualidade no mundo. Vale a pena conhecer: https://www.
banasqualidade.com.br/publicacoes-especiais/pensadores-mun-
diais-qualidade/files/assets/common/downloads/publication.pdf 
O FATOR HUMANO NA GESTÃO DA QUALIDADE
É importante destacar a importância o aspecto humano na im-
plantação da gestão da qualidade na empresa. Pessoas, diferentemente 
das máquinas, não processam as informações da mesma forma. E, como 
o sucesso de um sistema de gestão da qualidade depende do compro-
metimento de todos na empresa, buscar o alinhamento de ideias, diretri-
zes e comportamentos voltados para a qualidade é condição necessária. 
Nesse sentido, Campos (2004) observa que todas as diretrizes 
e processos devem ser perfeitamente compreendidos por todos para 
uma implantação bem-sucedida. As pessoas devem ser capazes de in-
ternalizar os processos. Mas para isso, elas precisam se convencer de 
que aquela é realmente a melhor forma de se executar uma tarefa. 
Assim, talvez um dos pontos mais difíceis nesse processo é fazer 
com que as pessoas realmente mudem seus hábitos e comprem a ideia 
da mudança. Mas mesmo que a comunicação prévia sobre diretrizes e 
processos tenha sido bem-sucedida, é comum encontrar resistências. 
Nesse ponto, entra um aspecto implícito em todo esse proces-
so: a questão humana na organização. Nesse sentido, a cultura organi-
zacional é uma temática que permeia a implantação do gerenciamento 
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pelas diretrizes. A cultura organizacional representa o conjunto de hábi-
tos, crenças e valores dos indivíduos de uma organização; está também 
representa características próprias (identidade) de uma organização 
(LUZ, 2003). Onde existem pessoas existe cultura organizacional.
A questão é que um dos itens representativos da cultura orga-
nizacional é a resistência à mudança. Não é nada fácil convencer um 
trabalhador que executa uma tarefa da mesma forma há anos a mudar 
seus hábitos. É nesse sentido que, antes de estabelecer novos proces-
sos de trabalho, a empresa deve se certificar de que os colaboradores 
têm compreensão clara das diretrizes e metas estabelecidas e estão 
comprometidos com estas.
Luz (2003) observa que algumas empresas possuem uma 
cultura muito enraizada, dificultando a implementação de mudanças. 
Porém, não há outra forma de se realizar o trabalho de gerenciar diretri-
zes, processos e rotinas. Mais do que promover mudanças de cultura, 
a empresa deve internalizar e isso leva tempo que a mudança é um 
processo natural nas organizações. Com o passar do tempo, vai se es-
tabelecendo a cultura da mudança na empresa e facilitando o processo 
de implantação da gestão da qualidade.
O link a seguir possui um texto sobre possíveis caminhos 
para realizar mudanças na cultura organizacional:
https://www.setting.com.br/blog/gestao-empresarial/mu-
danca-cultura-organizacional/
Já este link apresenta um artigo acadêmico completo para 
quem gostaria de aprofundar seus conhecimentos sobre cultura 
organização e mudanças nas organizações: http://www.psicologia.
pt/artigos/textos/A0893.pdf
O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (MANUFATURA ENXUTA)
Observe que o termo sistema foi utilizado no tópico anterior. 
De fato, para implantar gestão da qualidade na empresa, é necessário 
organizar as atividades em torno do conceito de sistema. Um sistema 
pode ser definido como um conjunto de partes coordenadas e interde-
pendentes visando atingir determinado objetivo (CAMPOS, 2004). 
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A partir dessa definição, começa a ficar claro o porquê do uso 
de termo sistema de gestão da qualidade: para implantar gestão da 
qualidade é necessário definir diretrizes, processos e procedimentos 
para todas as áreas da empresa. Todos devem contribuir para que o 
que foi panejado seja bem-sucedido.
Existem diversos sistemas de gestão da qualidade. Porém, po-
de-se dizer que o primeiro deles e que ainda continua rendendo frutos é 
o Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido como manu-
fatura enxuta, desenvolvido no Japão nos anos 70. 
 O Japão observou um grande salto na gestão da qualidade 
após a Segunda Guerra Mundial a partir da década de 50. No país de-
vastado pela guerra, a busca pela eficiência e pela eliminação de des-
perdícios estava presente em toda a sociedade. O desenvolvimento das 
ferramentas da qualidade que serão ainda abordadas nessa unidade, à 
presença no Japão de precursores da qualidade como Kaoru Ishikawa e 
William Edward Deming aliados a busca pela melhoria contínua de Tai-
chii Ono engenheiro da Toyota levaram o Japão a desenvolver um siste-
ma de gestão da qualidade com características muito próprias, mas que 
acabou se tornando referência para combate a desperdícios no mundo. 
Esse sistema ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP) 
ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing).
De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), o sistema de 
produção enxuta surgiu a partir de um benchmarking visita para busca 
de melhores práticas realizada por Taichii Ono e Eiji Toyoda proprietário 
da Toyota nas fábricas da Ford, nos Estados Unidos. Lá eles observa-
ram alguns pontos-chave: primeiramente, a produção era em grandes 
quantidades, gerando muito estoque intermediário e de produto final 
que demandam espaço físico e custos de armazenagem e gerencia-
mento. A linha de produção contínua também gerava pontos de espera 
entre um processo e outro, sendo esse fato agravado pela superespe-
cialização do trabalhador. 
Ao confrontar o sistema de produção em massa fordista com a 
realizada japonesa, perceberam que seria necessário melhorar aspec-
tos como lead time (tempo de execução dos processos), produzir de 
forma mais flexível, em menos lotes dados à limitação de espaço físico 
do Japão (OHNO, 1997). A partir de tais constatações, o Sistema Toyota 
de Produção começou a ser concebido.
O principal foco do sistema é a redução de desperdícios, que é 
um dos aspectos centrais da gestão da qualidade. Nesse sentido, cabe 
definir o que é desperdício, de acordo com o STP (OHNO, 1997):
a) Superprodução: produzir em excesso gera muito estoque e 
usa recursos em demasia desperdícios.
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b) Tempo de espera: o STP busca o fluxo contínuo, de forma 
que nenhum colaborador fique esperando material ou informação.
c) Transporte: deve-se buscar reduzir a distância percorrida 
por materiais seja dentro ou fora da indústria. 
d) Processamento eliminação de algumas operações: devem-
-se eliminar operações que não agreguem valor ao processo produtivo, 
principalmente retrabalho.
e) Estoque: deve-se buscar eliminar os estoques matéria-pri-
ma, produto em processamento e produto acabado. Para isso, é neces-
sária uma logística eficiente e parceria com fornecedores.
f) Movimentação esforços desnecessários: busca-se racionali-
zar os movimentos e distância percorrida pelos trabalhadores, de forma 
a economizar tempo e energia.
g) Defeitos: o foco é produzir certo da primeira vez. Por isso, 
assim que detectado um defeito, este deve ser corrigido antes que che-
gue a outra etapa do processo, ou antes, que sejam produzidos outros 
produtos com defeito.
Para operacionalizar a redução de desperdícios, algumas téc-
nicas e ferramentas foram desenvolvidas e ficaram consagradas como 
sinônimo da manufatura enxuta. Em síntese, podem ser citadas (OHNO, 
1997; WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
Racionalização da força de trabalho: equipes multifuncionais, 
com autonomia para parar a linha de produção e orientada para a reso-
lução de problemas em seu setor (Círculos de Controle de Qualidade).
Just in time: reduzir ao mínimo os estoques e produzir somente 
o que é necessário (necessidade de parcerias com fornecedores para 
garantir a entrega do suprimentono momento exato). 
Produção flexível: fabricar somente o que era demandado pe-
los clientes produção puxada, fabricar em pequenos lotes em oposição 
à filosofia ocidental (fordista) de fabricar grandes lotes. Desenvolvimen-
to de processos de troca rápida de ferramentas no setup de máquinas.
Para que tais ações possam ser desenvolvidas de forma efi-
cente, o STP ainda preconiza o uso de gestão visual painéis “Kanban” 
com indicadores da produção e solicitação para compra ou movimenta-
ção de materiais e um ambiente de trabalho organizado. Nesse sentido 
entra o sistema 5S, que será abordado posteriormente nessa unidade. 
Atualmente, se utiliza mais o termo manufatura enxuta para de-
signar o STP. Para Womack, Jones e Roos (2004), existem diversas defini-
ções para a manufatura enxuta. Mas em síntese, pode ser encarada como 
uma abordagem que busca melhorias contínuas no processo de produção, 
visando produzir cada vez mais com menos recursos, através da redução 
de desperdícios e processos que não agregam valor à produção. 
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Quer conhecer mais sobre a Manufatura Enxuta?
Acesse o site do Lean Institute Brasil. Lá você encontrará 
muitos materiais interessantes sobre o tema: https://www.lean.org.br/ 
O capítulo 3 desta unidade aborda especificamente outros sis-
temas de gestão da qualidade, com foco no sistema 5S, ISO 9001 e 
modelos TQM. 
CUSTOS E DESPERDÍCIOS DA QUALIDADE
Já é sabido que um dos pontos fundamentais não apenas do 
modelo Lean, mas da gestão da qualidade como um todo, é a elimina-
ção de desperdícios. Mas nem sempre isso é uma tarefa fácil.
Como registrar, por exemplo, o tempo perdido refazendo uma 
tarefa inicialmente mal feita? Como mensurar o desgaste da imagem 
dessa indústria, que poluiu o rio perto das suas instalações? Como tais 
registros intangíveis aparecem nos custos da empresa?
Uma das formas de abordar tais aspectos é através dos “Custos 
da Qualidade”. Custo da qualidade é a soma dos custos envolvidos para se 
atingir e manter os padrões de qualidade desejados e também para corrigir 
problemas decorrentes da falta de qualidade (CALIXTO; OLIVEIRA, 2004).
Os custos da qualidade não são ferramentas contábeis, mas 
gerenciais. Eles buscam responder perguntas como: Quanto do meu 
trabalho foi perdido? Quanto deixei de produzir para ficar consertando o 
que já foi feito? Quanto me custou entregar ao cliente aquele produto ou 
serviço inadequado? Os custos da qualidade podem ser divididos em 
quatro categorias, ilustradas na figura 5.
Figura 5: Categorias dos custos da qualidade
Fonte: Elaborado a partir de Calixto e Oliveira (2004)
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Os custos de prevenção e avaliação são chamados de ine-
vitáveis. Ou seja, se a empresa quer manter um sistema estrutura de 
gestão da qualidade e eliminar desperdícios, é inevitável gastar com 
prevenção e avaliação. Já os custos de falhas internas e externas re-
presentam efetivamente perdas e desperdícios e devem ser evitados. A 
partir dos itens a seguir é possível compreender melhor tais categorias 
(ROBLES Jr, 1996 apud CALIXTO; OLIVERIA, 2004): 
a) Custos de prevenção: custos de todas as atividades que visam 
impedir, preventivamente, os erros de ocorrerem. Exemplos: treinamento e 
desenvolvimento; manutenção preventiva; desenvolvimento e implantação 
de projetos de melhoria de qualidade; desenvolvimento/engajamento de 
fornecedores; implantação de auditorias do sistema de qualidade.
b) Custos de avaliação: custos de todas as atividades que vi-
sam checar se erros ocorreram, depois da atividade, serviço ou produto 
ter sido executado. Exemplos: inspeções, testes medições e pesagem 
em matéria-prima, produtos acabados, produtos dos fornecedores, 
equipamentos, conferência de relatórios; auditorias internas e externas 
como órgãos de certificação ou governamentais.
c) Falhas internas: custos de todas as atividades que visam 
lidar com erros que ocorreram e foi detectado antes do produto ou ser-
viço sair das fronteiras da empresa e chegar ao cliente. Exemplos: tem-
po e dinheiros gasto na reorganização dos processos após uma falha, 
negócios perdidos enquanto se corrige uma falha, tempo e custo gastos 
no diagnóstico das causas das falhas, compras erradas ou defeituosas 
junto ao fornecedor, desperdícios em geral.
d) Falhas externas: custos de todas as atividades que visam lidar 
com erros que ocorreram e foi notado após o produto ou serviço chegar 
ao cliente ultrapassar as fronteiras da empresa. Exemplos: tratamento de 
reclamações, concessões feitas ao cliente devido a falhas, responsabili-
dade civil por falhas no serviço prestado, gerenciamento de reclamações, 
perda de fidelidade do cliente e testemunho do cliente insatisfeito a outros 
clientes potenciais, custos com recuperação do cliente.
É interessante observar a relação entre os custos: como os cus-
tos das falhas externas tem alto potencial de prejudicar a empresa. Isso 
porque alguns aspectos são de difícil mensuração, como perda da ima-
gem da empresa e perda de clientes. Esse ponto é especialmente válido 
atualmente, considerando que hoje a concorrência é alta na maioria dos 
setores de atividade, o consumidor é mais exigente e tem acesso aos 
meios de comunicação ágeis com empresas e outros usuários. 
Outro ponto importante é sobre o nível de falhas da qualidade 
aceitável em uma empresa. Por exemplo, pode-se presumir que 99% 
de conformidade em um produto ou serviço sejam aceitáveis. Muitas 
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vezes pode até estar dentro dos parâmetros de erro permitidos em certo 
processo. Porém, tome o caso de uma companhia aérea em que a cada 
cem voos realizados, um cai. Essa empresa está operando com 99% 
de conformidade. Nesse caso esse parâmetro é absolutamente inacei-
tável. Essa empresa não se manterá no mercado com esse índice de 
1% de não conformidade. 
Dessa forma, o combate aos desperdícios é, sem dúvida, um 
dos alicerces da gestão da qualidade. 
Nos capítulos seguintes, serão abordadas técnicas e ferramen-
tas específicas para a operacionalização da gestão da qualidade nas 
organizações. 
Os Custos da Qualidade não são como os Custos Tradi-
cionais, lançados nos controles financeiros e contábeis da empre-
sa. Por exemplo, no demonstrativo de resultados financeiros da 
empresa (ferramenta contábil), o pagamento de um colaborador 
responsável pela inspeção de produtos acabados na empresa é 
considerado custo fixo. Sob a ótica dos custos da qualidade, este 
é considerado como “custo de avaliação”. Ou seja, a empresa deve 
manter um controle de gestão da qualidade foco gerencial parale-
lamente aos controles contábeis-financeiros. 
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2019 Banca: IADES Órgão: AL-GO Prova: Policial Legislativo 
Nível: Médio
As Normas ISO 9000 e as respectivas Normas correlatas 9001, 
9004, por exemplo, estão relacionadas com Sistema de Gestão da 
Qualidade nas organizações. Em termos práticos, o que oferecem 
as normas ISO 9000?
a) Certificação de consumo energético de produtos elétricos.
b) Garantia de qualidade de produtos e processos.
c) Indicação de durabilidade, segurança de utilização e frequência de 
assistência técnica preventiva.
d) Padrões de referência quanto à especificação de produtos e proces-
sos para a certificação de qualidade.
e) Indicação de adequação etária de produtos e serviços.
QUESTÃO 2
Ano: 2019 Banca: IF-MS Órgão: IF-MS Prova: Tecnólogo em Gestão 
Pública Nível: Superior
Com o intuito de aprimorar seu funcionamento, determinada empresa 
contratou consultores que sugeriram que ela se utilizasse de um pro-
cesso contínuo e sistemático de pesquisas, com o objetivo de ava-
liar produtos, serviços e processos de trabalho de outras empresas 
e organizações reconhecidas como as representantesdas melhores 
práticas. Assinale a alternativa que corresponderia à ferramenta de 
gestão de qualidade sugerida pelos consultores dessa empresa.
a) Outsourcing. 
b) Ciclo PDCA.
c) Brainstorming.
d) Job Enrichment. 
e) Benchmarking.
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: SELECON Órgão: Prefeitura de Cuiabá - MT Pro-
va: Administrador Nível: Superior 
Considere que uma empresa busca melhorar seu desempenho 
através da implantação um programa de administração da qualida-
de. Para atingir seu objetivo, está buscando o melhor que se pode 
fazer o padrão mais elevado em seu campo de atuação. Essa situa-
ção está relacionada à seguinte definição de qualidade:
a) Excelência.
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b) Especificação.
c) Conformidade.
d) Adequação ao uso.
e) Padrão.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: IADES Órgão: APEX BRASIL Prova: Administra-
ção Nível: Médio
Todo esforço de qualidade na organização tem custos associados. 
Entende-se, contudo, que tais custos são pequenos se comparados 
aos custos de não se ter qualidade. A esse respeito, assinale a alter-
nativa que apresenta um custo de prevenção associado a um pro-
grama de melhoria e monitoramento da qualidade organizacional. 
a) Refazer, de imediato, um serviço mal prestado.
b) Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
c) Inspeção e testes ao longo do processo produtivo.
d) Operação de sistemas de controle de processo.
e) Gerenciamento de reclamações dos clientes internos e externos.
QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: IADES Órgão: APEX BRASIL Prova: Assistente 
Nível: Médio
De acordo com a visão da gestão da qualidade, a missão de cada 
área da organização é contribuir para o alcance total dos objeti-
vos institucionais. Com base no exposto, assinale a alternativa que 
apresenta uma ação prioritária da gestão da qualidade. 
a) Otimizar os departamentos que se encontram em estágio superior de 
desenvolvimento. 
b) Estimular a competição entre setores para o alcance dos objetivos 
organizacionais. 
c) Estabelecer e manter um processo de interação entre setores, evitan-
do-se que eles permaneçam isolados.
d) Estabelecer múltiplos objetivos de alcance setorial e fazer o monito-
ramento segmentado das ações. 
e) Manter setores superespecializados na organização convivendo em 
harmonia com setores em funcionamento precário.
QUESTÃO 6
Ano: 2018 Banca: Colégio Pedro ll Órgão: Colégio Pedro ll Prova: 
Administração Nível: Superior
No marketing de serviços, pode-se afirmar que serviço é qualquer 
ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte 
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pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. 
A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto 
concreto.
Assinale a alternativa que apresenta corretamente uma característi-
ca do marketing de serviços com sua respectiva ação de marketing.
a) Inseparabilidade – aumentar o tempo de execução de um serviço por 
um prestador de serviços muito procurado.
b) Intangibilidade – deixar o serviço menos tangível, visando a reduzir a 
incerteza em relação a esse serviço.
c) Perecibilidade – manter o mesmo nível de oferta de um serviço, inde-
pendentemente do nível de demanda.
d) Variabilidade – padronizar o processo de execução do serviço em 
toda a organização.
e) NDA.
QUESTÃO 7
Ano: 2018 Banca: UFG (Centro de Seleção - Universidade Federal 
de Goiás) Órgão: UFG Prova: Assistente técnico Nível: Médio 
David Garvin (2002) classifica a evolução da qualidade em quatro 
eras, a saber:
a) A transcendental, a centrada no produto, a centrada no valor e a cen-
trada no usuário.
b) A inspeção, o controle estatístico, a garantia e a gestão da qualidade.
c) A conformidade, a confiabilidade, a durabilidade e a qualidade percebida.
d) A histórica, a estratégica, a imagem e a propaganda.
e) A centrada no produto, a garantia, qualidade percebida e a propaganda.
QUESTÃO DISSERTATIVA
Para Garvin (1992), o conceito de qualidade depende do contexto em 
que é aplicado. 
Autor identificou cinco abordagens para definir qualidade. Responda: to-
mando como base um carro de passeio. Exemplifique como a qualidade 
desse carro pode ser avaliada, considerando as abordagens de Garvin. 
TREINO INÉDITO
O modelo Toyota de Produção também chamado de modelo “Lean” 
ou modelo japonês foi responsável por elevar significativamente a 
qualidade dos produtos no Japão. Embora tenha se iniciado no 
mercado automobilístico, seus princípios são utilizados no mundo 
todos em empresas de todos os setores. Assinale Verdadeiro (V) 
ou Falso (F) sobre as características desse modelo:
( ) A superprodução excesso de produção é vista como uma prática 
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importante e necessária para garantir o fornecimento dos produtos, já 
que é melhor sobrar produto acabado do que faltar para os clientes.
( ) Os trabalhadores não possuem autonomia para discutir e resolver 
problemas de qualidade em seu setor, uma vez que essa função deve 
ser exercida pelo departamento de qualidade.
( ) Um dos pontos principais do modelo é reduzir ao mínimo os esto-
ques. Para isso, é importante que haja confiança nos fornecedores para 
garantir a entrega do suprimento no momento exato.
( ) O modelo Lean é também conhecido como modelo de “produção pu-
xada”, já que a compra de produto/matéria-prima junto ao fornecedor e 
o processo de produção ocorrem a partir da demanda pelo produto. Ou 
seja, o que “puxa” a produção de algo é o pedido realizado pelo cliente.
NA MÍDIA
Muitos produtos sem com falhas da indústria e chegam ao cliente final. 
Quando essas falhas são significativas e podem gerar danos significati-
vos materiais ou humanos, principalmente, as empresas precisam fazer 
um recall: convocar os proprietários daqueles veículos para corrigir a fa-
lha. Sob a ótica da gestão da qualidade isso é uma falha externa, confor-
me abordado no capítulo. Seguem notícias da mídia sobre tal assunto:
Notícia: BMW X5 e X6 têm recall por 'airbags mortais' da Takata
Fonte: Portal G1
Data: 26/03/2019
Leia a notícia na íntegra: https://g1.globo.com/carros/noticia/2019/03/26/
bmw-x5-e-x6-tem-recall-por-airbags-mortais-da-takata.ghtml
 Notícia: Ford Ka tem recall com 4.346 veículos por defeito em airbag
Fonte: UOL
Data: 08/03/2019
Leia a notícia na íntegra: https://carros.uol.com.br/noticias/reda-
cao/2019/03/08/ford-ka-tem-recall-por-defeito-em-airbag-do-motorista.
htm
Notícia: Chevrolet Camaro tem recall por falha na direção elétrica
Fonte: Portal G1
Data: 11/03/2019
Leia a notícia na íntegra: https://g1.globo.com/carros/noticia/2019/03/11/
chevrolet-camaro-tem-recall-por-falha-na-direcao-eletrica.ghtml 
Notícia: Citroën Berlingo tem recall por erro no quadro de instrumentos
Fonte: Portal G1
Data: 14/03/2019
Leia a notícia na íntegra: https://g1.globo.com/carros/noticia/2019/03/14/
citroen-berlingo-tem-recall-por-erro-no-quadro-de-instrumentos.ghtml 
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NA PRÁTICA
O termo qualidade está presente na vida de todas as pessoas e em to-
das as organizações. Todos almejam ofertar e comprar produtos ou ser-
viços de qualidade. Ao longo desse capítulo, buscou-se desmistificar o 
conceito de qualidade, mostrando suas inúmeras facetas. Dessa forma, 
foi possível começar a compreender a questão da qualidade sob a ótica 
das empresas. Percebeu-se que no ambiente empresarial, qualidade 
tem a ver com padronização e melhoria de processos. E também com 
redução de desperdícios e busca pela melhoria contínua. Antes de uma 
ferramenta gerencial, gestão da qualidade pode ser encarada como 
uma filosofia de vida, que busca fazer certo da primeira vez evitando 
retrabalha e melhoria contínua de todas as atividades desenvolvidas no 
ambiente organizacional, independentemente de sua natureza. 
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A gestão da qualidade, pormais abrangente que possa pa-
recer, tem como objetivo principal fazer com que o negócio, seja este 
voltado a produtos ou serviços, atenda às necessidades de clientes ao 
mesmo tempo em que gere maior valor possível. Uma das bases da 
gestão da qualidade está em análises criteriosas de dados sobre produ-
tos ou processos, dados esses que podem estar na forma de números 
ou atributos, que são características não numéricas como conforme/
não conforme ou sem defeito/defeituoso. As ferramentas da qualidade 
auxiliam estas análises e surgiram da necessidade de substituir méto-
dos baseados em “tentativa e erro” por análises baseadas em dados 
concretos possibilitando maior clareza nas soluções de problemas e 
propostas de melhoria.
FERRAMENTAS DE GESTÃO DA
QUALIDADE
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AS SETE FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
As sete ferramentas da qualidade são:
• Fluxograma;
• Folha de verificação;
• Histograma;
• Gráfico de controle;
• Diagrama de Pareto;
• Diagrama de causa e efeito;
• Diagrama de dispersão;
A seguir, cada ferramenta é apresentada detalhadamente.
Fluxograma
Um fluxograma é uma representação gráfica da sequência de 
etapas de um processo e que permite delinear as fronteiras entre cada 
etapa além de dar uma visão global do fluxo de operações de um pro-
cesso de produção ou mesmo de um serviço.
O fluxograma é formado basicamente por figuras geométricas 
e setas que indicam a direção sequencial seguida pelo processo. As 
principais figuras utilizadas em um fluxograma assim como suas fun-
ções são apresentadas na tabela 1.
Tabela 1 – Principais símbolos usados em um fluxograma e seus significados.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
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Figura 6: Fluxograma de um processo de fabricação de um produto
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Como exemplo, a figura 6 apresenta o fluxograma de um pro-
cesso simples de fabricação de um produto com a presença de todas as 
figuras apresentadas na Tabela 1. Observa-se que como os losangos são 
figuras que indicam decisão, dentro de cada losango há uma pergunta, que 
de acordo com a resposta sim ou não, o fluxo segue uma ou outra direção. 
Existem muitos outros símbolos que podem ser utilizados 
em um fluxograma, como pode ser visto em https://certificacaoiso.
com.br/o-que-e-fluxograma-de-processos/, atendendo ao devido 
grau de detalhamento e de complexidade que o processo apresenta.
Para que um fluxograma seja construído, é fundamental que 
se esteja presente nos locais onde os processos ocorrem (conhecido 
como gemba), visualizando o processo pessoalmente e colhendo infor-
mações entres as pessoas envolvidas diretamente em cada etapa. 
A importância da utilização dessa ferramenta está na busca 
pelo controle de processo e na identificação de possibilidades de me-
lhoria em cada etapa ou mesmo no processo como um todo.
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Folha de Verificação
Folha de verificação é um formulário prático utilizado para re-
gistrar dados de atividades ao longo de um processo em andamento ou 
atividades que estão sob análise. Funcionando como um checklist, a fo-
lha de verificação é uma forma de se controlar o andamento das ativida-
des seguindo o roteiro previamente estabelecido na formatação da folha 
(CARVALHO, 2012, p. 373). Esse roteiro não segue um esquema padrão 
e por isso pode ser adaptado conforme a necessidade. De acordo com o 
objetivo da coleta de dados, as folhas de verificação podem ser: 
• Para análise de um item de controle: medidas de diâmetro de 
uma peça, por exemplo. 
• De itens defeituosos: para identificar os defeitos mais fre-
quentes figura 7.
• De identificação de causas de defeitos: folhas de verificação 
possuem campos que permitem identificar, por exemplo, quando um 
defeito ocorreu, em qual equipamento, na presença de qual operador. 
Figura 7 - Exemplo de folha de verificação para itens defeituosos 
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.
Histograma
É um gráfico em colunas verticais que permite compreender o 
comportamento de um conjunto de dados, mostrando a distribuição dos 
dados segmentados em classes em um plano cartesiano x-y. A base 
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de cada coluna representa uma classe disposta no eixo x e a altura 
de cada coluna representa a frequência no eixo y com que cada valor, 
dentro de cada classe, ocorreu. Por isso um histograma é também co-
nhecido como um diagrama de distribuição de frequências. 
A figura 8 mostra um exemplo de histograma para um conjunto 
de dados de diâmetro, em milímetros, obtidos no controle de qualidade 
durante o processo de fabricação de um tipo de peça automotiva. Neste 
caso, as classes de valores de diâmetro se estendem de 9,0 até 10,8 e 
cada uma apresenta amplitude diferença entre o maior e o menor valor 
de 0,2 mm. Além disso, nota-se que há um número maior de peças (maior 
frequência) em classes localizadas mais ao centro do gráfico o que resul-
ta na curva de distribuição normal apresentada adicionalmente.
Um histograma pode ser construído manualmente, porém isso 
se torna inviável em muitas situações devido à grande quantidade de 
dados e à dificuldade durante a classificação dos dados dentro de cada 
classe. Softwares como a Microsoft Excel e o Minitab são indicados 
como ferramentas para a obtenção de histogramas de forma ágil. 
Figura 8 – Histograma para dados de diâmetro de peças em produção
Fonte: Adaptado de CARPINETTI, 2016, p.89.
Não há uma obrigatoriedade quanto ao número de classes 
em um histograma, porém sendo n a quantidade de dados dispo-
níveis da grandeza que se deseja investigar, pode ser adotado o 
valor arredondado de √n como sendo o número de classes a ser 
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considerado. A quantidade de classes pode ser ajustada conforme 
o interesse, tendo √n como referência. 
Gráfico de Controle
Um gráfico de controle é uma ferramenta da área de Controle 
Estatístico de Processo (CEP) e que tem como objetivo monitorar as 
características de um produto ou serviço, durante ou ao final do proces-
so de produção, a partir de dados obtidos de planos de amostragem. 
Esse controle identifica quando as características estabelecidas não 
são atendidas ocorrência de não conformidade e serve de base para 
que uma causa raiz seja identificada. 
Os gráficos de controle são utilizados para variáveis numéricas 
e para atributos, situação em que a característica de um produto não 
é convenientemente expressa por número como ao se classificar um 
produto como defeituoso ou sem defeito, conforme ou não conforme. 
Para o monitoramento de variáveis numéricas, são feitos grá-
ficos de controle do valor médio, representado por x ̅ e muitas vezes 
conhecido como “x barra”, e da variabilidade (amplitude ou R) dada pela 
diferença entre o maior e o menor valor medido. 
Para o monitoramento de atributos, em geral são feitos gráficos 
da fração de itens não conformes (tipo p), da quantidade de itens não con-
formes (tipo np) e da quantidade de não conformidades na amostra (tipo c).
Um gráfico de controle, como o mostrado na Figura 9, é com-
posto por Limite Superior de Controle (LSC) e Limite Inferior de Controle 
(LIC) que devem ser calculados conforme regras estatísticas ou ajusta-
dos conforme o critério de variabilidade estabelecido (MONTGOMERY, 
2017). Uma vez determinados os limites LSC e LIC, a característica a 
ser monitorada deve apresentar respostas dentro desses limites. Adicio-
nalmente, o gráfico de controle deve conter a Linha Central (LC) dada 
pelo valor médio da característica medida. 
No exemplo da figura 9, a característica sob análise é a espes-
sura de uma camada de recobrimento em uma peça e cada amostrafoi 
formada por 5 peças avaliadas. Para cada amostra foi considerada a 
espessura média (x ̅ ou “x barra”). O resultado obtido mostra, que neste 
caso, o processo está sob controle estatístico, pois os pontos de x barra 
estão dentro dos limites de controle estabelecidos (LSC e LIC) e estão 
distribuídos de forma aleatória em torno da linha central. Nota-se adi-
cionalmente que existe uma distância segura entre os pontos de x barra 
e os limites de controle e por isso, na busca por melhoria de processo, 
os limites de controle poderiam ser ajustados diminuindo o LSC e au-
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mentando o LIC, submetendo o processo a um controle mais rigoroso. 
Em resumo, um gráfico de controle tem a finalidade de: 
• Mostrar se o processo é estável e se está sob controle esta-
tístico.
• De que forma os dados oscilam ao redor da média.
• Se existem tendências no processo.
Figura 9 – Exemplo de um gráfico de controle
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Gráfico de Pareto
O gráfico (ou diagrama) de Pareto é um gráfico de barras 
verticais utilizados para classificar as causas de um problema em um 
processo conforme a frequência de ocorrência. Com esta ferramenta é 
possível destacar as causas que juntas representam a maior parte dos 
problemas. Este tipo de estudo se baseia no princípio de Pareto que 
estabelece que apenas 20% das causas principais são responsáveis 
por 80% dos problemas de um processo.
Para ilustrar como um gráfico de Pareto pode ser utilizado como 
ferramenta da qualidade, a Figura 10 apresenta o resultado obtido a partir 
dos dados de uma pesquisa por telefone com 70 clientes para entender 
o motivo da queda no número de pedidos no delivery de uma pizzaria. 
Pelos clientes entrevistados, foram citadas as seguintes causas de insa-
tisfação: demora na entrega, pizza fria, pedido trocado, refrigerante sem 
gelo, ingredientes de baixa qualidade e atendimento ruim. Os dados mos-
tram que 25 clientes consideraram a demora na entrega como principal 
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problema, 18 clientes, que a pizza é entregada fria e assim por diante. 
A pesquisa revelou que os clientes têm deixado de fazer pedidos prin-
cipalmente devido à demora na entrega, pizza fria e erros nas entregas, 
causas que perfazem 81,4% das reclamações. A solução das três causas 
principais pode ter grande impacto positivo sobre as vendas.
É importante destacar que neste tipo de gráfico as causas são 
apresentadas em ordem decrescente quanto à frequência com que apa-
receram. Obrigatoriamente, deve ser apresentada a curva da frequên-
cia acumulada, facilitando a leitura do percentual acumulado que consi-
derando todas as causas, deve resultar em 100%. As causas apontadas 
podem ser encaradas como uma estratificação do problema que neste 
caso é a queda nas vendas de pizzas.
Figura 10 – Gráfico de Pareto para as causas da diminuição nas vendas de 
pizzas. Gráfico feito com o software Minitab 18
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Alguns autores consideram a estratificação como uma das 
ferramentas da qualidade. Essa ferramenta é muito útil na fase de 
coleta de dados, pois permite estratificar, ou seja, classificar os 
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dados conforme sua origem e relacioná-los com maior clareza às 
causas do problema analisado. A construção de um gráfico de Pa-
reto parte de dados estratificados.
Diagrama de Causa e Efeito
Este diagrama é também conhecido como Espinha de Peixe 
devido ao seu formato ou Diagrama de Ishikawa em referência ao enge-
nheiro japonês Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) que criou esse diagrama 
em 1943. Esta ferramenta é utilizada com o objetivo de identificar as 
causas potenciais que resultam em um efeito indesejável problema e 
que se pretende corrigir. 
Um diagrama de causa e efeito pode ter uma estrutura básica 
como a mostrada na figura 11, em que as espinhas de peixe represen-
tam os temas: máquina, medida, meio ambiente, mão de obra, método 
e matéria-prima. Essas espinhas convergem para o eixo principal que 
conduz ao efeito (ou problema) que se deseja investigar localizado na 
“cabeça do peixe” (CARPINETTI, 2016). 
Figura 11 – Esquema básico de um diagrama de causa e efeito que lembra 
uma espinha de peixe
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Um diagrama de causa e efeito pode ser adaptado a diferentes 
processos e para isso, se preciso, os temas mostrados na Figura 11 po-
dem ser ajustados conforme a necessidade e diagramas, por exemplo, 
sem o tema meio ambiente e medida, podem ser adotados. 
Sua construção parte da reunião do maior número possível de 
pessoas ligadas ao processo investigado para realização da chamada ses-
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são de brainstorming para que se gere o máximo de informações relaciona-
das às causas e que se possa economizar tempo. Durante a sessão, para 
cada tema definido, é preciso responder à questão: por que esse efeito 
acontece? As respostas, chamadas de causas principais, são mostradas 
como ramificações horizontais de cada espinha. Um diagrama completo 
deve conter ainda as causas secundárias de cada causa principal que são 
identificadas a partir do mesmo questionamento feito para cada tema. 
A figura 12 apresenta um diagrama de causa e efeito obtido na 
análise das causas da alta dispersão dos resultados de um processo de fa-
bricação. Neste diagrama estão presentes o tema Operador (mão de obra), 
Máquina, Material (matéria-prima), Método e Medição; nas causas princi-
pais (horizontais) em cada tema, estão presentes causas secundários. 
Figura 12 – Exemplo de diagrama de causa e efeito para um processo de 
fabricação com variabilidade elevada.
Fonte: CARPINETTI (2016, p.83).
As causas principais são conhecidas também como causas 
raízes e podem ser de dois tipos: 1) causas aleatórias, quando são ge-
radas por fatores que fogem a possibilidade de intervenção humana, 
como o clima, e, portanto, são causas inevitáveis; 2) causas especiais 
(assinaláveis), quando após identificadas podem ser eliminadas, como 
uso de matéria prima de baixa qualidade ou performance de um funcio-
nário mal treinado (LOUZADA, 2013).
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Diagrama de Dispersão
O diagrama de dispersão é uma ferramenta gráfica utilizada 
para avaliação da existência de correlação entre duas variáveis mos-
trando se há uma tendência de variação conjunta. Esta ferramenta tam-
bém pode ser utilizada confrontando uma possível causa e um efeito. 
Figura 13 – Exemplos de diagramas de dispersão mostrando formas de corre-
lação entre variáveis
Fonte: Adaptado de CARPINETTI, 2016.
A figura 13 ilustra de maneira geral, possíveis padrões de cor-
relação entre duas variáveis. Em uma correlação positiva, há uma ten-
dência conjunta de crescimento entre as variáveis de modo que o au-
mento de uma variável está relacionado ao aumento da outra. Em uma 
correlação negativa, o aumento de uma variável implica na diminuição 
da outra. Uma correlação inexistente é aquela em que não é possível 
identificar uma correlação entre as variáveis. Em muitos casos, a cor-
relação não é tão nítida e os pontos coletados ficam mais espalhados 
em relação a uma reta traçada com a ajuda de um software gráfico, 
nestes casos a correlação positiva ou negativa pode ser adicionalmente 
classificada como fraca. Por outro lado, caso os pontos estejam muito 
próximos e até coincidentes com a reta traçada, a correlação positiva ou 
negativa pode ser chamada de forte.
CICLO PDCA E MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLE-
MAS (MASP)
Dentro das organizações, o compromisso com elevados pa-
drões de qualidade do que é oferecido ao cliente, interno ou externo, 
é caracterizado, em geral, pela constante busca por melhorias de de-
sempenho em produtos ou processos sejam estes produtivos,adminis-
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trativos ou de gestão. A constante busca por melhorias é conhecida por 
melhoria contínua e está focada no ininterrupto aperfeiçoamento de pro-
dutos ou processos. Com base em resultados medidos, na investigação 
de causas raízes e em experiências anteriores é possível que ações de 
melhoria sejam tomadas e o resultado dessas ações avaliado, concre-
tizando o ciclo de melhoria contínua. Neste cenário, é conveniente citar 
o termo Kaizen, muito presente em melhoria contínua, quem vem do 
idioma japonês e que significa mudar para melhor.
Na busca por padronizar os ciclos de melhoria contínua, o ciclo 
PDCA é amplamente adotado e tem seu nome composto pelas iniciais 
das palavras, em inglês, plan, do, check e act, que na tradução livre 
seria planejar, fazer, verificar e agir (LOBO, 2010, p.39). Esse ciclo é 
composto por quatro etapas da seguinte forma:
• Planejar (P): identificar e definir o problema a ser corrigido, 
investigar as causas raízes, propor e planejar as soluções.
• Executar (D): educar, treinar e executar o plano de ações. 
• Verificar (C): coletar dados após a execução das ações e 
compará-los aos dados anteriores às ações.
• Agir (A): agir corretivamente no sentido de corrigir possíveis 
desvios e até determinando o início de um novo ciclo.
A figura 14 mostra uma representação do ciclo PDCA e ilustra 
como as etapas estão interligadas de forma a evidenciar o caráter cíclico 
que é a base da melhoria contínua. O início do ciclo PDCA está no início 
da etapa planejar (P) e segue para as etapas executar (D), verificar (C) e 
agir (A). O final do ciclo PDCA se dá ao fim da etapa agir (A), porém pode 
ser identificada, ou mesmo sugerida, a necessidade de que um novo ciclo 
seja iniciado mantendo ativa, dessa forma, a rotina de melhoria contínua. 
Quer conhecer mais sobre ciclo PDCA e outros temas sobre 
gestão da qualidade? Acesse o site http://www.abepro.org.br/publi-
cacoes/ que conta com inúmeros artigos na área de qualidade além 
de muito mais conteúdos relacionados à engenharia de produção.
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Figura 14 – Ciclo PDCA de melhoria contínua
Fonte: Adaptado de https://kanbanize.com, 2019.
Uma forma prática e mais detalhada de se empregar o ci-
clo PDCA, é por meio do Método de Análise e Solução de Problemas 
(MASP), também chamado como QC Story. O MASP é reconhecido 
como método estruturado e sistemático de melhoria contínua com foco 
na solução de problemas, obtenção de resultados otimizados e redução 
de custos. 
A figura 15 ilustra como o método MASP é composto de fases 
ordenadas que perfaçam um ciclo PDCA.
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Figura 15 – Fases que compõem o MASP e que completam um ciclo PDCA
Fonte: Adaptado de CARPINETTI (2016, p.41).
As fases ilustradas na figura 15 são as seguintes:
1. Identificação do problema: identificação dos problemas, em 
especial dos mais críticos.
2. Observação: caracterização completa do problema permitin-
do que sejam identificadas as suas causas.
3. Análise: determinação das causas raízes.
4. Plano de ação: elaboração de um plano de ação para a eli-
minação (ou bloqueio) dos efeitos indesejáveis das causas raízes.
5. Ação: implementação do plano de ação.
6. Verificação: comprovação se o bloqueio foi efetivo. Diante de 
resultados insatisfatórios, o processo deve ser reiniciado a partir da fase 2.
7. Padronização: introdução das ações implementadas na roti-
na de operação do processo.
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8. Conclusão: documentação de todas as etapas, ações e resulta-
dos de modo que possa servir de fonte para consulta e análise do histórico.
Quer conhecer mais sobre ferramentas da qualidade? 
Acesse o link https://certificacaoiso.com.br/as-sete-ferramentas-
-da-qualidade/ que aborda de forma clara, descontraída e com bons 
exemplos, a utilização das sete ferramentas da qualidade.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2019 Banca: IF-MS Órgão: IF-MS Prova: Assistente Adminis-
trativo Nível: Médio.
O gerenciamento da qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis 
da organização. Ferramentas para gestão da qualidade são técnicas 
que podem ser utilizadas com a finalidade de definir, mensurar, anali-
sar e propor soluções para problemas que eventualmente são encon-
trados e que interfiram no bom desempenho dos processos de traba-
lho. Entre as técnicas usadas destaca-se o ciclo PDCA, entre outras.
O ciclo PDCA pode ser utilizado para o gerenciamento contínuo das 
atividades de uma organização. É um método usado para controlar e 
melhorar as atividades de um processo. A sigla advém do inglês para 
Plan (planejar), Do (executar), Check (checar/controle) e Act ou Adjust 
(ajustar). Quanto a esta ferramenta, marque a alternativa incorreta:
a) A etapa Plan (planejar) pode ser explicada como: estabelecer objeti-
vos, metas e os meios para alcançá-los.
b) A etapa Do (executar) pode ser explicada como: executar as ativida-
des propostas no planejamento.
c) A etapa Control (checar/controle) pode ser explicada como: monito-
rar/controlar a execução e verificar o grau de cumprimento do que foi 
planejado.
d) A etapa Adjust (ajustar) pode ser explicada como: identificar even-
tuais falhas, mas não as corrigir, já que a alteração de uma atividade ou 
processo que já esteja consolidado geraria custos dispensáveis para a 
instituição.
e) O ciclo PDCA se traduz na própria ideia de melhoramento contínuo, 
permitindo a identificação e correção das falhas de uma ação.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: IADES Órgão: SES-DF Prova: Administrador Ní-
vel: Médio.
Considere hipoteticamente que o gerente de produção de uma fá-
brica de ataduras deseja implantar um controle de qualidade dos 
respectivos produtos utilizando a técnica de gráficos de controle 
para atributos. As ataduras fabricadas são vendidas em rolos com 
cinco metros de comprimento em média, com desvio-padrão de 
cinco centímetros. Para efeito de controle de qualidade, são consi-
derados aceitáveis rolos com diferenças menores os iguais a três 
desvios-padrão em relação à média.
Com base nessas informações, assinale a alternativa que indica o 
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valor do limite superior de controle (LSC), em metros, do gráfico de 
controle desejado.
a) 4,85.
b) 5,05.
c) 5,00.
d) 4,50.
e) 5,15.
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: FUNDEP Órgão: FUNDEP Prova: Escriturário Ní-
vel: Médio.
Muito úteis para as empresas, os gráficos apresentam uma grande 
abrangência. Quanto ao Histograma, assinale a alternativa incorreta.
a) Permite a comparação de resultados de processos em geral.
b) Em estatística, é uma representação gráfica de uma variável em for-
ma de barras.
c) Dá suporte quanto à decisão de onde devem ser concentrados os 
esforços para melhoria de um processo.
d) No eixo vertical são representados os valores das variáveis e no eixo 
horizontal são representadas as frequências.
e) No eixo vertical são representados os valores as frequências e no 
eixo horizontal são representadas das variáveis.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: Quadrix Órgão: CRB 8ª Região Prova: Assistente 
Administrativo Nível: Médio.
A Era do controle estatístico da qualidade ocorreu nos anos 1930 e 
1940 e foi marcada pela introdução da estatística no controle da qua-
lidade. Tal mudança ocasionou uma evolução significativa na quali-
dade dos produtos que eram fabricados naquela época e na própria 
gestão empresarial e industrial. A figura mais importante nesse pe-
ríodo foi Walther Shewhart (1891-1967), criador do Controle Estatís-
tico de Processos (CEP) e da ferramenta de gestão denominada de:
a) 5S.
b) Diagrama de causa e efeito.
c) Ciclo PDCA.
d) Matriz SWOT ou FOFA.
e) Balanced scorecard.QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: COMPERVE Órgão: UFRN Prova: Assistente Ad-
ministrativo Nível: Médio.
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A gestão da qualidade utiliza técnicas com a finalidade de definir, 
mensurar, analisar e propor ações de melhorias para as causas 
que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. 
Uma dessas técnicas está representada na figura abaixo.
Essa figura é denominada:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Afinidade.
c) Histograma.
d) Classificação ABC.
e) Diagrama de Ishikawa.
QUESTÃO 6
Ano: 2018 Banca: Instituto Machado de Assis Órgão: Instituto Ma-
chado de Assis Prova: Administração Nível: Médio.
Para manter um padrão de excelência dentro de uma organização, 
pode-se valer das ferramentas de Gestão da qualidade para a me-
lhoria dos processos. A ferramenta conhecida, também, como es-
pinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, que visa identificar 
o que pode estar ocasionando um problema (causa) e qual o seu 
resultado (efeito), denomina-se:
a) Analise SWOT.
b) PDCA.
c) Diagrama de Pareto.
d) Diagrama de Ishikawa.
e) Fluxograma.
QUESTÃO 7
Ano: 2018 Banca: CESGRANRIO Órgão: Petrobras Prova: Técnico 
de Suprimento de Bens e Serviços Nível: Médio.
Existe uma ferramenta de qualidade que demonstra o que acontece 
com uma variável quando a outra é alterada, sendo essa ferramenta 
uma representação de duas ou mais variáveis que podem ser orga-
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nizadas em gráfico, uma em função da outra. Essa ferramenta é o:
a) Fluxograma.
b) Diagrama de Dispersão.
c) Diagrama de Ishikawa.
d) Diagrama de Pareto.
e) Controle estatístico do processo.
QUESTÃO DISSERTATIVA
O gestor da qualidade de uma empresa fabricante de peças auto-
motivas teve que escolher a melhor máquina para produzir um lote 
de peças sob as mesmas condições de processo. Nesta seleção, 
aplicou o histograma em amostras produzidas em cada uma das 
máquinas avaliadas. A característica escolhida para controle foi o 
diâmetro das peças, medido em décimos de milímetro. Para auxi-
liar a tomada de decisões foram gerados os gráficos abaixo, que 
representam os histogramas com as medidas de diâmetro das pe-
ças produzidas pela máquina A e B.
Com base nas informações apresentadas, faça o que se pede nos 
itens a seguir.
a) Indique um instrumento do laboratório de metrologia que pode ser 
utilizado nas medições necessárias. Justifique sua resposta.
b) Identifique a máquina mais eficiente para a fábrica de peças. Justifi-
que sua resposta.
TREINO INÉDITO
As ferramentas de controles da qualidade de processos, são muito 
importante para o monitoramento da produção das empresas, uma 
vez que as peças produzidas podem apresentar algum tipo de defeito 
gerando a insatisfação do consumidor. Essas ferramentas podem ser 
utilizadas para análise do problema ou para solução do problema.
Nesse contexto, avalie as afirmações a seguir, acerca das ferra-
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mentas de controles da qualidade.
I. Brainstorming – gera ideias para apresentar as frequências de 
ocorrência de problemas.
II. Gráfico de Pareto / Pareto – quantifica as causas fundamentais.
III. 5W2H – sistematiza, por meio de um plano de ação, os elemen-
tos da prática de gestão, apresentando: o que, quem, quando, 
como, onde, por que, quanto.
IV. PDCA – sistematiza o planejamento, a execução, o controle e as 
ações corretivas para o problema.
É correto apenas o que se afirma em:
a) I e II.
b) I e III.
c) II e IV.
d) I, III e IV.
e) II, III e IV.
NA MÍDIA
A utilização do ciclo PDCA para aumento de produtividade tem sido uma 
estratégia em inúmeros ramos da indústria. O setor sucroalcooleiro, que 
já viveu dias de pujança, tem passado por grandes dificuldades levando 
um grande número de usinas a encerrar suas atividades. Para as que 
permanecem na atividade, a regra é adotar medidas voltadas ao ganho 
de eficiência e de qualidade, o que em muitos casos significa seguir 
programas de qualidade. A notícia citada faz menção ao ciclo PDCA 
incorporado em programas de uma usina do interior paulista. 
Notícia: Estratégias para retomar a produtividade, segundo executivos 
de usinas.
Fonte: Jornal Cana
Data: 01/06/2017
Leia a notícia na íntegra: https://jornalcana.com.br/estrategias-para-re-
tomar-produtividade-segundo-executivos-de-usinas/
NA PRÁTICA
Na busca pelos padrões de qualidade estabelecidos pela concorrência 
de mercado, pelos consumidores ou mesmo com consequência de pro-
cessos de certificação em normas da qualidade, é intensa utilização de 
ferramentas da qualidade por profissionais da área de controle de qua-
lidade, garantia da qualidade, controle de processos, desenvolvimento 
de produtos e melhoria de produtos e processos. Apenas nessas áreas 
citadas, abra-se um universo enorme de aplicações de ferramentas da 
qualidade e que, portanto, devem obrigatoriamente, ser de conhecimen-
to de quem atua ou pretende atuar nessas áreas. 
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SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:2015
A Norma ISO 9001:2015 estabelece atividades de gestão ali-
cerçadas em sete princípios: Foco no cliente, Liderança, Engajamento 
de pessoas, Abordagem por processos, Melhoria contínua, Decisões 
baseadas em evidências e Gestão do relacionamento com stakehol-
ders (partes interessadas). O sistema de gestão da qualidade de uma 
organização deve adotar plenamente esses princípios como requisitos 
básicos à certificação (CARPINETTI e GEROLAMO, 2016). 
PROGRAMAS DE GESTÃO DA
QUALIDADE
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Princípios de Gestão da Qualidade
Os sete princípios que norteiam o sistema de gestão da quali-
dade ISO 9001:2015 são apresentados a seguir:
Foco no Cliente
A existência de um produto ou serviço se justifica, primeira-
mente, pela identificação dos clientes e do conhecimento sobre seus 
desejos e necessidades, sendo para isso fundamental que a comunica-
ção com o cliente seja efetiva. 
O foco principal do sistema de gestão da qualidade está nos 
requisitos dos clientes e, a partir do gerenciamento de operações, bus-
ca-se reduzir os riscos de não conformidade aos requisitos do cliente. 
Unindo a visão do cliente e o conhecimento dos processos internos da 
organização, é possível que soluções apropriadas sejam alcançadas.
Ainda dentro do princípio de foco no cliente, para que toda a 
organização esteja comprometida em atender os requisitos do cliente, 
surge o conceito de cliente interno, ou seja, cliente localizado dentro do 
processo. Este conceito considera que cada etapa dentro do conjunto de 
operações tem um destinatário, ou seja, antes que um produto ou serviço 
chegue a um cliente externo cliente final, ele passa por clientes internos 
ao processo e que, por estarem diretamente envolvidos na execução das 
atividades do processo, devem ser constantemente ouvidos na busca 
pela redução de não conformidades e por melhorias de processo. 
Liderança 
O princípio de liderança se refere à capacidade de influenciar e 
motivar as pessoas envolvidas no processo e está na base de todos os 
princípios do sistema de gestão da qualidade. A função de liderar não 
cabe apenas a alta direção, mas também a todos que ocupam cargos 
com função de gestão, que devem demonstrar comprometimento e ins-
pirar pessoas por meio de suas próprias ações. 
É importante, no entanto, conhecer a diferença entre liderar e 
gerenciar, capacidades que muitas vezes não estão presentes em uma 
única pessoa. Líderes impulsionam as empresas para mudar para me-
lhor enquanto gestores promovem a estabilidade dos processos.
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Engajamento de Pessoas 
A existência de intenso controle sobre os colaboradoresde 
uma organização, buscando supervisionar o cumprimento das normas 
internas não é garantia de sucesso na obtenção de resultados. Por ou-
tro lado, incentivar o engajamento dessas pessoas no sentido de mos-
trarem espírito de colaboração, iniciativa e sentimento de pertencimento 
pode ser muito eficaz para o bem do negócio.
Para que o engajamento de pessoas esteja consolidado, é pre-
ciso saber que as pessoas procuram não apenas remuneração adequa-
da, mas também um ambiente saudável e oportunidade para estarem 
completamente inseridas no processo e possam demonstrar suas apti-
dões, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. 
Abordagem por Processos 
Processo pode ser definido como uma atividade, ou sequência 
de atividades, que visa transformar insumos (informação ou materiais), 
que são as entradas do processo, em resultados (saídas) por meio da 
agregação de valor às entradas. A entrada de um processo pode estar 
localizada na saída de um processo anterior, seja este interno ou exter-
no à organização.
 A representação esquemática de um processo pode ser feita, 
conforme adotado pela ISO 9001, pelo diagrama SIPOC cujo nome é 
formado pelas iniciais das palavras, em inglês, supplier (fornecedor), 
input (entrada), process (processo), output (saída), customer (cliente). 
O diagrama SIPOC não tem a intensão de ser minucioso quanto ao 
detalhamento de todas as atividades do processo, por isso tem seu uso 
voltado a se obter uma visão global do processo. A figura 16 mostra 
um diagrama SIPOC para o processo de preparação de um “cafezinho” 
onde são identificadas as seguintes etapas: 
• S (suppliers): fornecedores, internos ou externos, de matéria 
prima, insumos em geral ou de produto inacabado.
• I (input): itens consumidos durante o processo, tais como ma-
téria prima, energia elétrica e informação.
• P (process): etapas de atividades que compõe o processo 
como um todo.
• O (output): características observadas após a execução do 
processo.
• C (customers): clientes desse processo (interno ou externo).
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Figura 16 – Diagrama SIPOC para o processo de preparação de um “cafezinho”. 
Fonte: Adaptado de MONTGOMERY, 2017, p. 38.
A Associação Americana para Qualidade e Produtividade 
(APQC) considera os processos de uma organização como processos 
de negócio e os classifica em duas categorias: processos operacionais 
e processos de gestão e serviços de suporte. Conforme mostrado na 
figura 17, a primeira categoria se refere a processos de execução de 
tarefas essenciais e vitais ao negócio. A secunda categoria está rela-
cionado a processos que viabilizem e tragam o suporte necessário para 
que os processos operacionais possam ser cumpridos. 
Figura 17 – Modelo de referência de classificação dos processos de negócio 
segundo a APQC.
Fonte: CARPINETTI e GEROLAMO (2016).
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Melhoria Contínua 
Uma abordagem bastante utilizada na gestão da qualidade é 
a padronização de operações buscando diminuir a variabilidade e re-
dução de não conformidades. No entanto, mesmo em um sistema pa-
dronizado e estável, pode haver demanda por melhorias e, além disso, 
desvios que levem a não conformidades podem ocorrer, o que justifica 
a constante busca por melhorias no processo e no produto ou serviço 
o que é conhecido como melhoria contínua. Essa busca deve ser feita 
de maneira estruturada e documentada. A importância do ciclo PDCA 
no processo de melhoria contínua e do Método de Análise e Solução de 
Problemas (MASP), foram abordadas na seção 2.2 do Capítulo 2. 
Decisões Baseadas em Evidências
Uma característica importante do processo de melhoria contí-
nua é o uso de evidências com base em fatos e dados, dando um cará-
ter científico ao processo afim de que decisões sejam tomadas de forma 
fundamentada e não com base em “achismos”. Tais evidências, que são 
obtidas da observação de fatos e da coleta de dados, são especialmen-
te importantes na priorização de problemas, análise de causas raízes e 
avaliação dos resultados para a implementação de melhorias. 
A análise de dados de processo pode ser feita com o auxílio 
de ferramentas da qualidade e, especificamente a priorização de pro-
blemas e análise de causas raízes podem ser feitas utilizando um dia-
grama de Pareto e um diagrama de causa e efeito (espinha de peixe).
Gestão do Relacionamento com Stakeholders
Stakeholders são as partes interessadas no processo e podem 
ser desde os integrantes internos de uma organização até os parceiros, 
fornecedores e clientes, uma vez que todos são fundamentais na busca por 
reduzir os riscos de não conformidades nas operações de produção. Por 
isso, a organização deve garantir um bom relacionamento com os stake-
holders, conhecendo suas necessidades e potencialidades em contribuir 
com o processo de melhoria contínua a fim de que estejam todos compro-
metidos com a visão da organização bem como com os seus objetivos. 
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Requisitos de Gestão da Qualidade
Os requisitos do sistema de gestão da qualidade para certifi-
cação ISO 9001:2015 são atividades ou processos de gestão descritos 
em cláusulas da referida norma. Os requisitos bem como as cláusulas 
correspondentes são:
• Contexto da Organização (Cláusula 4): requisitos voltados 
à análise do contexto em que a organização está inserida incluindo a 
identificação e revisão de questões internas e externas relacionadas 
aos objetivos estratégicos e aos objetivos do sistema da qualidade. 
• Liderança (Cláusula 5): deve haver total comprometimento da 
liderança com o sucesso do sistema, assim como esta deve responsa-
bilizar-se em caso de fracasso. À liderança cabe a definição dos papéis 
organizacionais e delegação de responsabilidades.
• Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade (Cláusula 
6): deve ser feita análise de risco, para a situação em que os requisitos 
das partes interessadas não sejam atendidos, e uma análise de oportuni-
dades para atender da melhor forma as partes interessadas. A partir des-
sas análises, o sistema da qualidade deve ser planejado ou replanejado 
estabelecendo os objetivos da qualidade e como serão alcançados.
• Suporte (Cláusula 7): ao sistema de gestão. Os requisitos 
apresentados se referem ao provimento de pessoal capacitado à gestão 
da qualidade, infraestrutura adequada incluindo a manutenção de equi-
pamentos de medição e monitoramento, ações de conscientização e 
comunicação e gestão de documentos (criação, atualização e controle). 
• Operação (Cláusula 8): apresenta os requisitos que norteiam 
as atividades operacionais da organização. Estes requisitos são:
- Planejamento e controle; 
- Especificações de produtos e serviços;
- Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços;
- Controle de produtos e serviços adquiridos externamente;
- Produção e provisão de serviços;
- Liberação de produtos e serviços; 
- Controle de resultados de processos, produtos e serviços não 
conformes.
• Avaliação de Desempenho (Cláusula 9): requisitos de avalia-
ção da satisfação do cliente, medição e análise crítica de resultados, au-
ditoria interna, proposição de ações corretivas e de melhoria e revisão 
do sistema pela alta direção. 
• Melhoria (Cláusula 10): requisitos para atividades de imple-
mentação de ações de melhoria.
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As cláusulas 6, 7, 8, 9, e 10, que formam o ciclo PDCA, assim 
como as cláusulas 4 e 5, estão intimamente ligadas aos princípios de 
gestão da qualidade abordados na seção 3.1.1. 
A figura 17, proveniente da Norma ISO 9001:2015, ilustra a 
forma com a qual os requisitos estão relacionados ao ciclo PDCA dentro 
do sistema de gestão da qualidade que, portanto, engloba a aplicação 
dos requisitos da qualidade bem como a implementação e execução 
do ciclo PDCA.O sucesso na implementação e gestão do sistema de 
gestão da qualidade é uma consequência do quanto os requisitos da 
qualidade estão enraizados no cotidiano de uma organização.
Figura 17 – Inter-relação entre os requisitos do sistema de gestão da qualidade 
Fonte: Prado Filho (2015)
Certificação de um Sistema de Gestão da Qualidade
Uma organização ao buscar a certificação de um sistema da 
qualidade ISO 9001 é submetida a um processo de avaliação, conheci-
do como auditoria de terceira parte, realizado por empresa certificadora 
(organismo certificador). A certificação é obtida, caso a empresa certifi-
cadora ateste que:
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• A organização possui sistema de gestão da qualidade que 
contempla todos os requisitos da norma.
A organização deve mostrar o que é feito para garantir a 
qualidade. Portanto, não basta dizer que os requisitos são atendi-
dos, é preciso mostrar de que forma as ações e atividades em geral, 
feitas pela organização buscam atender os requisitos da norma.
• Foram encontradas evidências de atividades de gestão da 
qualidade necessárias para atender aos requisitos dos clientes.
A organização deve apresentar documentos, como os de 
inspeção no controle de qualidade, de ordem de fabricação ou 
registros de ações corretivas como evidências para comprovar o 
atendimento a norma.
É importante salientar que a empresa certificadora é quem 
emite o certificado, a ISO é o organismo responsável por definir o pa-
drão de qualidade e não pela certificação. Além disso, vale destacar que 
o certificado ISO 9001 atesta a conformidade do sistema de gestão da 
qualidade e não a qualidade do produto ou serviço.
O certificado ISO 9001 é válido por três anos, porém as organi-
zações certificadas passam por auditorias de manutenção, com periodi-
cidade semestral ou anual. Nessas auditorias, é preciso que a organiza-
ção certificada apresente evidências da continuidade de adequação das 
práticas à norma bem como as ações em virtude de não conformidades 
identificadas em auditoria anterior. Diante do fim da vigência do certi-
ficado, a organização deve passar por um processo de recertificação 
para renovação do certificado valido por mais três anos.
PROGRAMA 5S
O programa 5S é um conjunto de conceitos e práticas voltados 
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à organização e racionalização do ambiente de trabalho. Também co-
nhecido como Housekeeping, o 5S surgiu no Japão pós-guerra com o 
objetivo de organizar o ambiente de trabalho das indústrias. O nome 5S 
faz referência às cinco palavras em japonês iniciadas pela letra S: Seiri, 
Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke (CARPINETTI, 2016).
 Na tradução para o português, não foi possível encontrar pa-
lavras com significados correspondentes e iniciadas também pela letra 
S. Sendo assim, foi adotada a expressão “senso de” antes de cada 
significado preservando a letra s para cada uma das cinco palavras e 
com isso, viabilizando o nome 5S em português (LOBO, 2010). Os sig-
nificados comumente adotados para as cinco palavras japonesas, bem 
como os conceitos envolvidos são:
- Seiri = senso de utilização.
O conceito é separar o que de fato é útil do que é inútil, elimi-
nando o que é desnecessário e que leva ao excesso ou desperdício 
de documentos, dados, insumos, equipamentos e ferramentas. Essa 
classificação permite que sejam identificadas práticas que devem ser 
corrigidas no sentido de que desperdícios sejam evitados.
- Seiton = senso de arrumação ou ordenação.
O objetivo é identificar e organizar tudo para que qualquer pes-
soa possa localizar facilmente documentos, dados, insumos, equipamen-
tos e ferramentas. O conceito é “cada coisa no seu devido lugar” evitando 
o desperdício de tempo e pessoal para encontrar um determinado item.
- Seiso = senso de limpeza.
Para que os ambientes estejam sempre limpos, mais impor-
tante do que limpar constantemente, é eliminar as causas da sujeira e 
aprender a não sujar.
- Seiketsu = senso de saúde e higiene ou asseio.
O objetivo é criar e manter um ambiente favorável à saúde físi-
ca e mental, seja em áreas de uso comum ou em áreas mais exclusivas 
e zelar pela higiene pessoal. 
- Shitsuke = senso de autodisciplina.
Este conceito consiste na avaliação sistemática em manter os 
padrões definidos nos passos anteriores. Muitas mudanças propostas 
pelo 5S são simples e podem até ser alcançadas com facilidade, porém 
encontram grande dificuldade para ser mantida, por isso a necessidade 
de avaliação periódica dos resultados do 5S.
Os benefícios esperados com o 5S são decorrentes de melho-
rias no ambiente de trabalho com consequências sobre a redução de 
desperdícios e aumento de produtividade em razão da redução de tem-
pos improdutivos, melhoria da saúde e segurança dos trabalhadores.
Um programa 5S pode ser adotado isoladamente em uma or-
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ganização ou como parte da etapa “do” de um ciclo PDCA em que ocor-
re a execução do plano de ação elaborado para solucionar a presença 
de causas raízes identificadas.
MODELO SEIS SIGMA
O modelo de Gestão da Qualidade Seis Sigma amplamente utili-
zado pela Motorola na década de 1980 e em seguida pelo General Eletric 
(GE), tem como característica marcante, a intensa utilização de ferra-
mentas estatísticas e de controle de variabilidade buscando um patamar 
quase isenta de erros ou, mais precisamente, um patamar de apenas 3,4 
defeitos por milhão de oportunidades. Além disso, o modelo Seis Sigma é 
uma estratégia gerencial disciplinada, caracterizado por uma abordagem 
sistêmica dada pelo método DMAIC (CARVALHO, 2012). 
Empresas que adotam um programa seis sigma têm como ob-
jetivo o aumento da lucratividade e ganho de competitividade decorren-
tes da otimização de processos e produtos, queda drástica na ocorrên-
cia de defeitos e busca pela satisfação de clientes.
Um programa Seis Sigma é composto por projetos Seis Sigma 
com temática estimulada por necessidades frente ao mercado ou por 
exigências internas o que pode gerar uma grande quantidade de proje-
tos elegíveis e em andamento a serem gerenciados. A duração de um 
projeto desse tipo pode variar de quatro a seis meses ou, se necessário, 
chegar a oito ou nove meses. 
Equipe
Em geral, integrantes da equipe de um projeto Seis Sigma são 
profissionais com algum grau de treinamento no modelo Seis Sigma e 
que, em função desse treinamento, possuem títulos semelhantes às fai-
xas obtidas por praticantes de artes marciais. Um profissional Black Belt, 
geralmente, é quem lidera um projeto Seis Sigma e dedica 100% do seu 
tempo a este projeto ou a outros projetos Seis Sigma. Profissional Gre-
en Belts dedica parcialmente aos projetos e tem a função de auxiliar na 
coleta e análise de dados e elaboração de experimentos. A equipe pode 
ser formada também por Yellow Belts e White Belts, profissionais com 
menor grau de treinamento no modelo Seis Sigma. Adicionalmente, algu-
mas empresas podem possuir um Master Black Belt e/ou um Champion 
profissionais com elevado grau de treinamento e experiência em Seis 
Sigma e que são responsáveis por disseminar a cultura Seis Sigma por 
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toda a organização e por selecionar as pessoas a serem treinadas e as 
que irão compor um projeto. Em empresas nas quais o título mais alto é o 
de Green Belt, este poderá liderar um projeto Seis Sigma. 
Método DMAIC
O método DMAIC é composto por uma sequência de cinco eta-
pas e o seu nome se deve às iniciais das palavras, em inglês, define 
(definir), measure (medir), analyse (analisar), improve (melhorar) e con-
trol (controlar) que dão nome às cinco etapas.
1º Etapa: Definição
Neta etapa é definida o escopo do projeto, identificado o pro-
cesso gerador do problema e estabelecida à equipe e uma meta que 
deve ser descrita com objetivo,números e prazo. Os requisitos do clien-
te externo (voz do cliente) bem como dos clientes internos são impor-
tantes para que o escopo seja definido. Com relação à meta, como um 
exemplo, podemos considerar uma fábrica de copos comestíveis de 
sorvete, em que a meta do projeto seria: “redução dos desperdícios de 
massa utilizada na conformação de copos, com ganho estimado de R$ 
320.000,00 no período de 6 meses”. 
2º Etapa: Medição
Nesta etapa, o processo a ser melhorado é desenhado de modo 
a que sejam identificadas as entradas e as saídas. Dados históricos são 
unidos a um levantamento de dados atuais. Gráficos de controle e um 
diagrama de causa-efeito são preparados e índices de capacidade do 
processo são calculados. O estudo de capacidade (ou capabilidade) é 
realizado com objetivo de avaliar se um processo é capaz de produzir 
itens dentro das especificações. 
3º Etapa: Análise
Todos os dados obtidos são analisados com ferramentas esta-
tísticas e procura-se comprovar as causas raízes do problema investi-
gado com fatos e dados, em que fatos se referem a registros, documen-
tos, fotografias e dados se referem a números. 
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4º Etapa: Melhorias
Com base em todo o estudo realizado, um plano de ação deve 
ser apresentado com soluções adequadas às causas raízes. O plano 
de ação é montado a partir da reunião de ideia de todos os envolvidos 
no processo. Tais ideias passam por um teste de priorização, onde se 
busca medidas que tenham grande impacto o menor custo, e por fim 
são executadas como parte do plano de ações. 
5º Etapa: Controle
Nesta última etapa, são monitorados os resultados alcançados 
com a implementação das melhorias. A importância dessa etapa está 
em impedir que os resultados comecem a cair após as melhorias alcan-
çadas. Auditorias e acompanhamento com gráficos de controle e índi-
ces de capacidade do sistema são formas de controle dos resultados. 
É comum que sejam adotados gráficos de monitoramento de fácil assi-
milação colocados em lugares estratégicos para que todos da organiza-
ção tenham acesso buscando-se dessa forma, o engajamento de todos. 
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM) E MODELOS DE EXCE-
LÊNCIA 
A gestão da qualidade consiste no conjunto de atividades co-
ordenadas voltadas à qualidade para dirigir e controlar uma organiza-
ção. Tais atividades envolvem o planejamento da qualidade, controle de 
qualidade, garantia da qualidade e melhoria contínua que, por sua vez, 
podem estar presentes nas outras três primeiras. 
De acordo com a Norma ISO 8402:1994, qualidade total pode 
ser definida como um modelo de gestão de uma organização, centrado 
na qualidade e baseado na participação de todos os membros, visando 
o sucesso em longo prazo, por meio da satisfação de clientes e dos 
membros da organização e da sociedade. 
O conceito de qualidade total evoluiu para o chamado Controle 
de Qualidade Total (TQC - Total Quality Control) introduzido no Japão 
na década de 1960 e representado por duas importantes correntes: a 
visão japonesa e a visão americana que apesar de diferenciadas con-
cordam que os principais requisitos do TQC são: 
• Envolvimento de todas as áreas funcionais de uma organiza-
ção nas atividades voltadas à qualidade.
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• Melhoria contínua e utilização de métodos estatísticos ambos 
voltados ao ganho de qualidade.
A evolução do TQC resultou na Gestão da Qualidade Total 
(TQM - Total Quality Management), termo que surgiu na década de 
1980. O TQM intensifica a vocação do TQC em enraizar o compromisso 
de todos os membros de uma organização, porém atenta para necessi-
dade de que a qualidade esteja presente na função de gerenciamento 
organizacional não deixando que o foco esteja limitado a atividades de 
controle estendendo o foco em qualidade, por exemplo, ao relaciona-
mento com fornecedores.
Os elementos considerados críticos no TQM são:
- Liderança e apoio da alta direção: no processo de mudança e 
como motivação dos membros da organização.
- Relacionamento com os clientes: concentrar o foco no cliente 
e estabelecer canais de comunicação para entender suas reais neces-
sidades e níveis de satisfação.
- Gestão da força de trabalho: com base no trabalho em equipe 
e no empowerment (maior autonomia de decisão e responsabilidades 
aos colaboradores).
- Relação com os fornecedores: por meio de práticas de seleção, 
qualificação, acompanhamento de desempenho e colaboração mútua.
- Gestão por processos: definindo os processos-chave, práti-
cas preventivas, autoinspeção, utilização de planos de controle e de 
métodos estatísticos na produção.
- Projeto de produto: envolvimento de todas as áreas funcio-
nais no desenvolvimento de produtos. 
- Fatos e dados da qualidade: disponibilizar a todos da organi-
zação os dados e informações da qualidade para uma gestão da quali-
dade transparente. 
 Pode-se dizer que o TQM é um modelo de gestão da qualida-
de baseado no envolvimento da força de trabalho, nas mudanças com-
portamentais e na maior integração entre as áreas funcionais (CARVA-
LHO, 2012, p. 99).
Uma evolução no conceito da qualidade total veio com a neces-
sidade de incorporação dos interesses dos stakeholders (partes interes-
sadas) da organização na busca pela excelência de desempenho. Esse 
enfoque considera que não é suficiente que esforços sejam concentrados 
somente no desempenho financeiro. O enfoque atual deve considerar 
que uma organização é constituída por pessoas e processos e que deve 
ser estruturada em função das demandas dos diversos agentes internos 
e externos, ou seja, os acionistas ou proprietários, clientes externos, força 
de trabalho, fornecedores, comunidade a sua volta e pela sociedade.
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Premiações muito bem-conceituadas no Japão (Prêmio De-
ming) e nos Estados Unidos (Malcolm Baldrige National Quality Award), 
assim como de países como Austrália e Canadá e premiações regionais 
como Asia Pacific Quality Award, Prêmio Ibero-americano da Qualidade 
e European Quality Award, funcionam como modelos de excelência de 
gestão organizacional que promovem as práticas organizacionais volta-
das a atender às necessidades de stakeholders.
No Brasil, o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), de periodi-
cidade anual, é um importantíssimo instrumento de incentivo à compe-
titividade para empresas que atuam no Brasil e que buscam a excelên-
cia no que produzem ou comercializam. O prêmio é administrado pela 
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) que estabelece, portanto, seu 
Modelo de Excelência de Gestão (MEG). De acordo com o guia Modelo 
de Excelência da Gestão® (MEG) - Guia de Referência de Excelência 
da Gestão da FNQ, a excelência de gestão pode ser alcançada quando 
a gestão estiver apoiada sobre os seguintes fundamentos: 
• Pensamento sistêmico.
• Compromisso com as partes interessadas.
• Aprendizado organizacional e inovação.
• Adaptabilidade.
• Liderança transformadora.
• Desenvolvimento sustentável.
• Orientação por processos.
• Geração de valor.
Um guia completo sobre Modelo de Excelência de Gestão 
(MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) pode ser en-
contrado no link: http://www.fnq.org.br/guia_referencia_MEG_21_
abril_16.pdf
Atualmente, tem se difundido a incorporação das metodo-
logias Seis Sigma e Lean Manufacturing (conhecido como Produ-
ção Enxuta ou Sistema Toyota de Produção). Essa união recebeu 
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o nome de metodologia Lean Seis Sigma e incorpora as caracterís-
ticas principais do Lean Manufacturing, como eliminação de des-
perdícios em atividades que não agregam valor e com recursos 
materiais e humanos, às características do Seis Sigma.
Saiba mais em: 
http://werkemaconsultores.com/inside.php?ident=6 
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/lean-seis-sigma
https://vanzolini.org.br/seissigma/67
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2019 Banca: FCC Órgão: Prefeitura Recife – PE Prova: Analis-
ta de Gestão Administrativo Nível: Superior.
Um importante instrumento para a gestão de qualidade e busca da 
excelência nos serviços públicos consiste nas certificações, como 
aquelas conferidas com base nas Normas da International Organiza-
tion for Standardization, a exemplo da denominada ISO 9000, a qual:
a) Determina a posição ocupada pela organização no ranking daquelas 
melhor situadas em seu campo de atuação, através de um sistema de 
pontuação próprio.
b) Atesta que a organização implantou de forma adequada o Sistema 
de Qualidade Total, sendo periodicamente auditada para verificar se o 
mesmo continua em vigor dentro dos padrões estabelecidos.
c) Utiliza o conceito de benchmarking, comparando a organização anali-
sada com outras que são referência internacional no quesito qualidade.
d) Consiste em uma premiação à organização e a seus principais gesto-
res, renovada a cada biênio, e que representa um importante diferencial 
para o reconhecimento da excelência alcançada.
e) Confere um selo de qualidade aos produtos e serviços produzidos 
ou prestados pela organização, a partir de uma amostragem estatística 
realizada em caráter permanente.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: SEAD-AP Prova: Analista Adminis-
trativo Nível: Superior.
A alta administração precisa demonstrar liderança ao promover 
programas de melhoria da qualidade na prestação de serviços. Sa-
bendo disso, o secretário de um órgão público decidiu estar à fren-
te da implementação do programa conhecido como “Seis Sigma”, 
o qual pode ser definido como: 
a) Metodologia rigorosa e disciplinada para melhorar o desempenho 
operacional de uma organização ao eliminar defeitos do processo.
b) Prática de comparar o desempenho de uma organização com o de 
outras conhecidas por serem as melhores em seus setores.
c) Programa internacional que certifica organizações por possuírem um 
sistema de gerenciamento da qualidade, para garantir resultados con-
sistentes em termos de qualidade. 
d) Processo de melhoria contínua que envolve seis etapas: planejamen-
to; alocação; execução; verificação, controle; e ação. 
e) Programa que utiliza o método de representações gráficas em for-
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mato de espinha de peixe para descobrir a origem de um problema na 
qualidade do serviço.
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: IADES Órgão: APEX Brasil Prova: Assistente Ní-
vel: Médio.
Um dos programas de qualidade utilizados globalmente é o 5S, de-
senvolvido no Japão, no século passado. O termo 5S vem das iniciais 
das técnicas que o compõem: Seiri (organização), Seiton (ordem), 
Seiso (limpeza), Seiketsu (padronização) e Shitsuke (disciplina). As-
sinale a alternativa que apresenta um dos objetivos do programa 5S. 
a) Eliminação de rotinas e procedimentos padronizados.
b) Preponderância do individualismo nas relações humanas.
c) Incremento na incidência de acidentes de trabalho.
d) Desenvolvimento do trabalho em equipe.
e) Incentivo ao desperdício como fator criativo.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: UFRN Órgão: APEX Brasil Prova: Assistente Ní-
vel: Médio.
O programa 5S é uma ferramenta de gestão da qualidade que teve 
origem no Japão e pode ser aplicada nas mais diversas situações, 
na vida pessoal, nas organizações públicas, nas escolas, nas famí-
lias e nas comunidades. Em relação a esse programa, analise as 
afirmativas abaixo.
I - O S, que, em japonês, significa Seiri, é denominado, no Brasil, 
de Senso de ordenação, que significa um lugar para cada coisa; e 
cada coisa em seu lugar.
II - O S, que, em japonês, significa Seisou, é denominado, no Brasil, 
de Senso de Saúde, que tem como lema limpar e evitar sujar.
III - O S, que, em japonês, significa Seiton, é denominado, no Brasil, 
de Senso de Utilização, cujo lema é separar o que é útil do que não é.
IV - O S, que, em japonês, significa Shitsuke recebe, no Brasil, o 
nome de autodisciplina, que significa assumir a responsabilidade 
de seguir os padrões saudáveis.
Dentre as afirmativas, estão corretas:
a) Somente I e II.
b) Somente II e IV.
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
e) Todas.
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QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: Assembleia Legislativa – RO Prova: 
Assistente Legislativo Nível: Médio.
Assinale a opção que apresenta as normas de gestão da qualidade 
da série ISO 9000:2008.
a) A série de Normas ISO 9000 se aplica exclusivamente às empresas 
de grande porte do ramo industrial.
b) O escopo do sistema de gestão da qualidade define a abrangência 
dos processos que serão cobertos por ele, porque a organização não 
pode implementar um sistema de gestão da qualidade com escopo limi-
tado a alguns processos.
c) A organização descobre que não pode aplicar certos requisitos da 
Norma ISO 9001; ela deve proceder às modificações necessárias, pois 
todos os requisitos devem ser atendidos.
d) A empresa deve manter um manual da qualidade que inclua o escopo 
do sistema de gestão da qualidade, incluindo detalhes e justificativas 
para quaisquer exclusões.
e) Quando uma empresa implementa o sistema de gestão da qualidade 
de seus processos, seu produto recebe um selo de qualidade ISO 9000.
QUESTÃO 6
Ano: 2018 Banca: IBGP Órgão: PBH Ativos S.A.Prova: Técnico Ad-
ministrativo Nível: Médio.
Ao administrador cumpre a tarefa de planejar, organizar, dirigir e 
controlar as atividades do pessoal que está sob suas ordens. Por-
tanto, o administrador, constante ou simultaneamente, está plane-
jando, organizando, dirigindo e controlando o trabalho dos empre-
gados ou funcionários sob sua gestão.
Na prática da Total Quality Management (TQM), ou seja, da gestão 
da qualidade total, o controle constitui uma das quatro fases do 
conhecido ciclo PDCA, cujo modelo básico ilustra as atividades do 
administrador.
Faça a relação das atividades apresentadas na coluna II com os 
componentes do PDCA apresentados na coluna I:
01 – P (do inglês Plan) – Planejamento.
02 – D (do inglês Do) – Desenvolvimento.
03 – C (do inglês Check)- Controle.
04 - A (do inglês Act) – Ação (corretiva).
( ) Verificação do acerto ou não do que foi planejado e das ordens 
dadas.
( ) Confrontação com o que foi planejado para devidas correções 
ou ajustes, objetivando a melhoria contínua.
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( ) Determinação do que se pretende fazer e das metas que devem 
ser atingidas
( ) Execução do que foi planejado.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) 3 4 1 2.
b) 4 3 1 2.
c) 3 4 2 1.
d) 4 2 1 3.
QUESTÃO 7
Ano: 2018 Banca: IADES Órgão: Conselho Federal de Medicina 
(CFM) .Prova: Assistente Administrativo Nível: Médio.
A Norma NBR ISO 9001 contempla os princípios de gestão da quali-
dade. Com base nessa informação, assinale a alternativa que apre-
senta esses princípios. 
a) Foco no preço; Baixa qualidade no atendimento; Compatibilidade 
com outras normas são pontos fortes; e, outras características inerentes 
para a satisfação de requisitos. 
b) Foco na flexibilidade; Rapidez; e, Melhor desempenho sem atender 
às expectativas ou necessidades do cliente. 
c) Foco no cliente; Liderança; Envolvimento de pessoas; Abordagem de 
processos; Abordagem sistêmica de gestão; Melhoria contínua; Aborda-
gem factual para a tomada de decisões; e, Relacionamento mutuamen-
te benéfico com fornecedores. 
d) Foco na não adequação às normas e às necessidades dos setores 
emergentes, principalmente dos setores de serviços, como saúde, edu-
cação, tecnologia da informação, entre outros. 
e) Foco no controle de documentos e Métodos necessários para a in-
teração da sustentabilidade sem planejamento algum para a melhoria 
contínua desses processos.
QUESTÃO DISSERTATIVA
A Norma ABNT NBR ISO 9001:2008 prevê os requisitos para operar 
um sistema de gestão daqualidade, baseando-se em princípios de 
gestão, dentre os quais destacam-se o foco no cliente e a melhoria 
contínua. Tendo em vista particularmente esses dois princípios, 
considere o que é pedido abaixo.
a) A alta direção deve assegurar que os requisitos do cliente sejam de-
terminados e atendidos com o objetivo de aumentar a satisfação do 
cliente. Indique duas fontes pelas quais, segundo a referida norma, po-
dem-se obter dados de entrada para monitorar a percepção do cliente, 
descrevendo como cada uma delas pode contribuir para o alcance des-
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se objetivo.
b) A melhoria contínua pode ser obtida por meio do uso de ações corre-
tivas e preventivas. Descreva o propósito das ações corretivas e o das 
ações preventivas, fornecendo para cada uma dessas modalidades de 
ações um exemplo de situação em que sua aplicação é recomendada.
TREINO INÉDITO
Acerca de conceitos pertinentes a gestão da qualidade e gestão de 
processos, julgue os itens a seguir.
I - Enquanto procedimento de gestão da qualidade, Seis Sigma obe-
dece à ação de repensar a essência da coordenação e reestruturar os 
seus métodos, para atingir inovação em custo, qualidade e serviços.
II - ISO 9000 é composta por um conjunto de normas de gestão de 
qualidade, desenvolvidas e revisadas periodicamente pela Organi-
zação Internacional para Padronização.
III - Os conceitos de Feigenbaum, responsável pelo conceito de 
TQC (total quality control), confirmavam a entendimento geral de 
que qualidade não consiste somente em controle de produção ou 
em mecanismos de inspeção: ela é, mais a frente disso, uniformi-
dade de produção, tendendo a satisfação do cliente.
IV - O Modelo de Excelência em Gestão (MEG), elaborado pela Fun-
dação Nacional da Qualidade (FNQ), receita métodos de gestão 
para empresas públicas e privadas.
V - Conforme os teóricos favoráveis a gestão da qualidade total 
(TQM), esse modelo de gestão deve, essencialmente, contar com o 
desenvolvimento de planejamento estratégico da qualidade.
Estão corretas: 
a) I e II apenas.
b) III, IV e V apenas.
c) II, III e V apenas.
d) I, II e IV apenas.
e) I, II, III, IV e V.
NA MÍDIA
Ao se falar da Norma ISO 9001, é mais direto pensar em linha de pro-
dução, manufatura, produção seriada, etc. No entanto, esta norma tem 
igual relevância no setor de serviços e uma empresa desse setor com 
certificação ISO 9001 comprova possuir e praticar padrões elevados de 
qualidade em suas atividades como um compromisso com seus clien-
tes. Assim como ocorre na indústria, é crescente a busca pela certifi-
cação ISO 9001 no setor de serviços e a notícia abaixo mostra que, 
apesar de rara em algumas áreas, a obtenção da certificação pode ser 
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um grande diferencial na busca pela satisfação de clientes e na prospe-
ridade dos negócios. 
Notícia: Despachante de Sinop é o primeiro no Estado a conquistar a 
certificação ISO 9001:2015.
Fonte: Agência SEBRAE de Notícias
Data: 15/04/2019
Leia a notícia na íntegra:
http://www.mt.agenciasebrae.com.br/sites/asn/uf/MT/despachan-
te-de-sinop-e-o-primeiro-no-estado-a-conquistar-a-certificacao-iso-
-90012015,98059fff7921a610VgnVCM1000004c00210aRCRD
NA PRÁTICA
Os programas de gestão da qualidade são uma realidade em um grande 
número de empresas brasileiras. Em muitas delas, certificadas pela ISO 
9001 ou não, programas como 5S e Seis Sigma são uma forma de buscar 
maior eficiência de processos para ganhos financeiros, de produtividade 
e de competitividade. O mercado de trabalho tem, cada vez mais, exigido 
que profissionais das mais diversas áreas, tenham conhecimentos sobre 
a norma ISO 9001 e sobre as metodologias 5S e Seis Sigma. Por outro 
lado, os modelos de excelência de gestão, principalmente o Prêmio Na-
cional da Qualidade (PNQ), têm o papel, sobretudo de incentivar a busca 
por melhoria da qualidade da indústria e do setor de serviços.
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GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
As abordagens de Garvin (1992) para o conceito de qualidade são: 
transcendental, foco no usuário, foco no valor, foco no produto e foco 
no processo. Em um carro de passeio, por exemplo, essas abordagens 
podem ser observadas através de diversos aspectos, entre eles:
a) Abordagem transcendental: força da marca. Marcas fortes e líderes 
de mercado possuem uma qualidade percebida intrínseca. 
b) Foco no usuário: atendimento às necessidades do usuário. Avaliação 
de que o carro atende adequadamente à função/atividade pela qual foi 
adquirida. Nesse sentido, um carro de sete lugares terá mais qualidade 
que um de cinco lugares para uma família numerosa.
c) Foco no valor: avalia a relação custo-benefício. Nesse sentido, um 
carro econômico e de baixo custo de manutenção deve ser bem avalia-
do quanto a esse quesito.
d) Foco no produto: refere-se a características observáveis do veículo, 
como: resistência da lataria, design, espaço interno, potência do motor, 
itens opcionais.
e) Foco no processo: diz respeito à conformidade no processo de pro-
dução. Assim, um carro com pouca ocorrência de recall e com baixa 
incidência de manutenção não programada representa um carro com 
alta qualidade quanto a esse requisito.
TREINO INÉDITO
Gabarito: F-F-V-V
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CAPÍTULO 02
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
O estudante deve apresentar as seguintes informações:
a) Paquímetro ou micrômetro, pois são os instrumentos que medem o 
diâmetro em décimos de milímetro.
b) A Máquina B é mais eficiente, uma vez que possui variação das me-
didas dos diâmetros das peças produzidas menor que a variação da 
Máquina A.
TREINO INÉDITO
Gabarito: Letra E
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CAPÍTULO 03
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
 
a)
b) Para as ações corretivas, atuar sobre os efeitos das não conformi-
dades detectadas. Como exemplo de aplicação: análise crítica de não 
conformidades; determinação das causas de não conformidades; ava-
liação da necessidade de ações para assegurar que não conformidades 
não ocorram novamente; determinação e implementação de ações ne-
cessárias; registro dos resultados das ações executadas e análise crí-
tica da eficácia da ação corretiva executada. As ações preventivas são 
apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. Como exemplo de 
aplicação: determinação de não conformidades potenciais e suas cau-
sas; avaliação da necessidade de ações para evitar a ocorrência de não 
conformidades; determinação e implementação de ações necessárias; 
registro de resultados das ações executadas e análise crítica da eficácia 
da ação preventiva executada.
TREINO INÉDITO
Gabarito: Letra C
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técnicas. São Paulo: Atlas, 2016.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; GEROLAMO, Mateus Cecílio. Ges-
tão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO 
14001:2015. São Paulo: Atlas, 2016.
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da qualidade total no estilo japonês. 
Nova Lima: INDG, 2004.
CARVALHO, M. M; PALADINI, E. P (org.). Gestão da Qualidade – Teoria 
e Casos. Rio de Janeiro: Elsivier ABEPRO, 2012.
GARVIN, D. A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e compe-
titiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
JURAN, J. A qualidade desde o projeto. Rio de Janeiro, Cengage Lear-
ning, 2012.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15ed. São 
Paulo: Atlas, 2014. 
LOBO, Renato Nogueirol. Gestão da Qualidade. São Paulo: Érica, 2010.
LOUZADA, Francisco. Controle estatísticode processos: uma aborda-
gem prática para cursos de engenharia e administração. Rio de Janeiro: 
LTC, 2013.
LUZ, R. S. Gestão do clima organizacional. São Paulo: Qualitymark, 
2003.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
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OLIVEIRA, Otávio (org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São 
Paulo: Thomson, 2004. 
 
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2007.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administra-
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