Gestão de UPR

Prévia do material em texto

ACESSE AQUI O SEU 
LIVRO NA VERSÃO 
DIGITAL!
PROFESSORA
Me. Thanise Pitelli de Nigro
Gestão 
UPR
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/14047
FICHA CATALOGRÁFICA
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA. NIGRO, THANISE PITELLI DE. 
Gestão UPR. Thanise Pitelli de Nigro. Maringá - PR: Unicesumar, 2021. 
224 P.
ISBN: 978-65-5615-881-5
“Graduação - EaD”. 
1. Refeições 2. Administração 3. distribuição. EaD. I. Título. 
 CDD-22 ed.658
Impresso por: 
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar
Diretoria de Design Educacional
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná
www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
 
 
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
DIREÇÃO UNICESUMAR
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria 
de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Paula 
Renata dos Santos Ferreira Head de Graduação Marcia de Souza Head de Metodologias Ativas Thuinie Medeiros Vilela Daros Head 
de Recursos Digitais e Multimídia Fernanda Sutkus de Oliveira Mello Gerência de Planejamento Jislaine Cristina da Silva Gerência 
de Design Educacional Guilherme Gomes Leal Clauman Gerência de Tecnologia Educacional Marcio Alexandre Wecker Gerência 
de Produção Digital e Recursos Educacionais Digitais Diogo Ribeiro Garcia Supervisora de Produção Digital Daniele Correia 
Supervisora de Design Educacional e Curadoria Indiara Beltrame
Coordenador de Conteúdo Renato Castro da Silva Designer Educacional Barbara Neves Curadoria Ana Carolina 
Revisão Textual Cindy Luca e Ana Baniogli Editoração Adrian Marçareli e Juliana Duenha Ilustração Welington Vainer 
Satin de Oliveira Fotos Shutterstock. 
Tudo isso para honrarmos a 
nossa missão, que é promover 
a educação de qualidade nas 
diferentes áreas do conhecimento, 
formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o 
desenvolvimento de uma sociedade 
justa e solidária.
Reitor 
Wilson de Matos Silva
A UniCesumar celebra mais de 30 anos de história 
avançando a cada dia. Agora, enquanto Universidade, 
ampliamos a nossa autonomia e trabalhamos 
diariamente para que nossa educação à distância 
continue como uma das melhores do Brasil. Atuamos 
sobre quatro pilares que consolidam a visão 
abrangente do que é o conhecimento para nós: o 
intelectual, o profissional, o emocional e o espiritual.
A nossa missão é a de “Promover a educação de 
qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, 
formando profissionais cidadãos que contribuam 
para o desenvolvimento de uma sociedade justa 
e solidária”. Neste sentido, a UniCesumar tem um 
gênio importante para o cumprimento integral desta 
missão: o coletivo. São os nossos professores e 
equipe que produzem a cada dia uma inovação, uma 
transformação na forma de pensar e de aprender. 
É assim que fazemos juntos um novo conhecimento 
diariamente.
São mais de 800 títulos de livros didáticos como este 
produzidos anualmente, com a distribuição de mais de 
2 milhões de exemplares gratuitamente para nossos 
acadêmicos. Estamos presentes em mais de 700 polos 
EAD e cinco campi: Maringá, Curitiba, Londrina, Ponta 
Grossa e Corumbá, o que nos posiciona entre os 10 
maiores grupos educacionais do país.
Aprendemos e escrevemos juntos esta belíssima 
história da jornada do conhecimento. Mário Quintana 
diz que “Livros não mudam o mundo, quem muda 
o mundo são as pessoas. Os livros só mudam as 
pessoas”. Seja bem-vindo à oportunidade de fazer a 
sua mudança! 
Aqui você pode 
conhecer um 
pouco mais sobre 
mim, além das 
informações do 
meu currículo.
Me. Thanise Pitelli de Nigro
Olá, futuro(a) nutricionista(a)! Seja bem-vindo(a) à essa disciplina 
que aborda uma das grandes áreas de atuação profissional. Muito 
prazer, sou a professora Thanise Pitelli de Nigro e para nos conhe-
cermos melhor, gostaria de contar um pouquinho da minha expe-
riência profissional. Sou nutricionista e tecnóloga em alimentos. Fiz 
especialização em Nutrição e Metabolismo e mestrado em Ciência 
de Alimentos, ambas na Universidade Estadual de Londrina - UEL 
e estou quase finalizando o doutorado pela Universidade Federal 
do Paraná - UFPR. 
Minha escolha profissional teve início quando eu era muito jovem, 
já que minha mãe se separou do meu pai e começou a fazer o que 
minha família faz de melhor: doces. Imagine só, cresci no meio do 
chocolate. Minha profissão não poderia ser diferente de algo que 
envolvesse comidas, não é mesmo?!
Apesar da escolha em trabalhar com alimentos, afirmo que minha 
jornada profissional acabou se dirigindo por um caminho que eu 
nem imaginaria, pois logo que me formei, comecei a trabalhar em 
um restaurante comercial que atendia outras unidades por meio 
de licitação. Após um tempo trabalhando lá, tive a oportunidade 
de atender à Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRA-
SEL) - norte do Paraná com assessoria em nutrição. 
Espero poder contribuir com sua formação e, junto com as demais 
ferramentas do curso, você possa se aperfeiçoar na Gestão de 
Unidades Produtoras de Refeições (UPR).
Lattes: http://lattes.cnpq.br/4060411620527998. 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9685
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo 
Unicesumar Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. 
O download do aplicativo está disponível nas plataformas:
Google Play App Store
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e transformar. Aproveite 
este momento.
PENSANDO JUNTOS
EU INDICO
Enquanto estuda, você pode acessar conteúdos online que ampliaram a discussão sobre 
os assuntos de maneira interativa usando a tecnologia a seu favor.
Sempre que encontrar esse ícone, esteja conectado à internet e inicie o aplicativo 
Unicesumar Experience. Aproxime seu dispositivo móvel da página indicada e veja os 
recursos em Realidade Aumentada. Explore as ferramentas do App para saber das 
possibilidades de interação de cada objeto.
REALIDADE AUMENTADA
Uma dose extra de conhecimento é sempre bem-vinda. Posicionando seu leitor de QRCode 
sobre o código, você terá acesso aos vídeos que complementam o assunto discutido
PÍLULA DE APRENDIZAGEM
Professores especialistas e convidados, ampliando as discussões sobre os temas.
RODA DE CONVERSA
EXPLORANDO IDEIAS
Com este elemento, você terá a oportunidade de explorar termos e palavras-chave do 
assunto discutido, de forma mais objetiva.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3881
GESTÃO UPR
Você sabia que o campo de atuação do profissional nutricionista é vasto e que além da área clínica e social, tam-
bém inclui a atuação em unidades produtoras de refeições?
Imagine que você, profissional nutricionista, se depara com a possibilidade de atuar na área de gestão de unidades 
produtoras de refeições após identificar uma vaga de emprego. Nesta vaga são descritas algumas atividades, como 
planejamento de cardápios, planejamento de compras, organização e controle de estoques e gestão de equipe. 
Após ler as informações da vaga, você ficou aguçado e logo se candidatou a vaga e fez a entrevista de emprego. A 
entrevista de emprego, marcada em uma escola particular que foi aberta há menos de 1 ano em seu município, 
foi conduzida pelo diretor. 
O diretor comentou que sentiu a necessidade de contratar um nutricionista para fazer toda a gestão da cantina, 
visto que, apesar do pouco tempo de existência da escola, já identificou que a cantina possui diversos problemas 
a seremmelhorados, como quantidades excessivas de alimentos preparados e matérias-primas desperdiçados, 
alto custo e falta de organização na produção.
Nesse contexto, como você, nutricionista, poderia atuar neste negócio? Quais são as atribuições de um profissional 
nutricionista em unidades produtoras de refeições?
As dificuldades encontradas nas unidades produtoras de refeições vão além do que é enfrentado por esta escola 
e a presença de um profissional capacitado faz toda diferença na gestão. 
O nutricionista possui o conhecimento necessário para organizar a produção das refeições, dando início ao 
planejamento do cardápio, atividade que irá direcionar todas as atividades subsequentes, como o levantamento 
dos itens necessários ao preparo, quantidade a ser produzida, divisão das tarefas e demais outras atividades que 
possibilita minimizar grande parte das dificuldades encontradas nessa escola.
Uma unidade produtora de refeições (UPR) é um estabelecimento destinado à produção e comercialização de 
alimentos e refeições para uma coletividade, ou seja, um número maior de pessoas. Porém podemos pensar nessa 
produção em pequena escala, por exemplo, no preparo do almoço do nosso lar. Imagine se em uma residência 
em que o cardápio das refeições da semana fosse elaborado com antecedência. Não facilitaria as compras do 
mercado? Não teríamos uma alimentação muito mais variada? Também seria possível organizar a produção, fa-
zer pré-preparos necessários e tantas outras coisas que a falta de planejamento e correria muitas vezes não nos 
permitem, não é mesmo? 
Esse conhecimento, aliado aos demais conhecimentos obtidos no decorrer do estudo, possibilitarão pensar es-
trategicamente e utilizar de ferramentas para a gestão de uma unidade produtora de refeições. Reflita comigo os 
pontos-chave dessa situação encontrada em uma escola, que, como pontapé inicial, o planejamento do cardápio 
possibilitará a organização da produção. 
Vale lembrar que o planejamento do cardápio de uma unidade é uma das ferramentas utilizadas para a gestão, 
mas sua utilização, associada às fichas técnicas de preparo e o conhecimento da porção a ser servida e do nú-
mero de refeições, será possível reduzir o desperdício, tanto pela compra de matérias-primas de acordo com 
a quantidade necessária, como desperdício com alimentos preparados. E, indo um pouco mais a fundo, uma 
produção organizada possibilita maior produtividade dos colaboradores, aumentando o ciclo da satisfação entre 
a empresa e o trabalhador.
Após refletir sobre todos esses pontos, veja a importância que o profissional nutricionista possui nas unidades 
produtoras de refeições. Assim, na implantação do planejamento do cardápio é possível começar a organizar a 
produção. O conhecimento adquirido ao longo de sua formação, somado à visão estratégica do nutricionista, 
possibilitam a utilização de ferramentas que irão melhorar a gestão, diminuir desperdícios, melhorar a satisfação 
da equipe e ofertar refeições de qualidade, que é peça fundamental para a satisfação do cliente.
1 2
43
5 6
75
11
55
33
UNIDADES PRODUTORAS 
DE REFEIÇÕES (UPR) 
119
O PLANEJAMENTO 
DOS CARDÁPIOS 
EM UPR
FORMAS DE 
GERENCIAMENTO 
EM UPR
ATUAÇÃO DO 
NUTRICIONISTA 
NA GESTÃO DA UPR 
MODALIDADES DE 
DISTRIBUIÇÃO DE 
ALIMENTOS
PLANEJAMENTO FÍSICO EM 
UNIDADES PRODUTORAS DE 
REFEIÇÕES (UPR)
97
7 8
9
143
189
169
GESTÃO DE 
ESTOQUES
GESTÃO DE PESSOAS EM 
UNIDADES PRODUTORAS 
DE REFEIÇÕES (UPR)
GESTÃO ECONÔMICO-
FINANCEIRA DE 
UNIDADES PRODUTORAS 
DE REFEIÇÕES 
1
Nesta unidade, conceituaremos e estudaremos as diferentes carac-
terísticas das Unidades Produtoras de Refeições (UPR), especialmen-
te, a evolução do setor de alimentação fora do lar até chegar aos 
moldes atuais. Para isso, focaremos na diferenciação entre as UPR 
comerciais e institucionais (ou coletivas), exporemos os principais 
setores existentes nesses estabelecimentos e explicaremos as atri-
buições do nutricionista nesse setor. Dessa forma, extrapolaremos 
o conhecimento inicial acerca das UPR como um conceito geral de 
um restaurante, possibilitando o entendimento específico com base 
nos clientes, no funcionamento e nos objetivos. Bons estudos!
Unidades Produtoras 
de Refeições (UPR) 
Me. Thanise Pitelli de Nigro
UNICESUMAR
12
Caro(a) aluno(a), acredito que você já tenha notado a quantidade de restaurantes que existem em sua 
cidade e, sobretudo, a grande quantidade das características que os diferenciam, não é mesmo? Você 
já parou para pensar que, além dos restaurantes espalhados pela cidade, também existem os locais 
destinados ao fornecimento de refeições em hotéis, hospitais, escolas e presídios? Muitos são os esta-
belecimentos destinados ao fornecimento de refeições fora do lar. 
Em uma segmentação inicial, o mercado de alimentação diz respeito às refeições que podem ser 
feitas dentro ou fora de casa. Cada um dos estabelecimentos destinados ao fornecimento de alimentos 
fora do lar carrega diferentes características e que serão apresentadas ao longo deste estudo. Elas são 
diferenciadas por algumas situações, como o tipo de cliente/consumidor, as formas de administração 
e até mesmo as questões acerca da lucratividade. Em todas elas, o profissional nutricionista tem um 
vasto campo de atuação. Por isso, entendê-lo é essencial ao exercício profissional. 
Considerando a grande quantidade de estabelecimentos destinados ao fornecimento de alimentos 
fora do lar, eu te convido a pensar no entorno de sua casa ou do local onde trabalha e listar os locais 
em que ocorre o fornecimento de alimentação fora do lar. Apresente as características e os principais 
objetivos de cada unidade. Você pode utilizar o diário de bordo para fazer as anotações. 
Dentre os ambientes de fornecimento de refeições, podemos pensar no setor hospitalar, por exemplo, 
que se difere da maior parte dos outros locais por atender a uma clientela enferma. A alimentação, no 
setor hospitalar, é essencial para o principal objetivo dessa instituição, que é a recuperação da saúde 
do paciente. Já havia pensado no quão importante é o fornecimento de refeições no setor hospitalar? 
Quais são os objetivos dessa atitude? No setor hospitalar, o fornecimento de refeições cientificamente 
adequadas aos pacientes objetiva auxiliar na recuperação e na manutenção da saúde. Imagine como 
seria se não houvesse uma preocupação com a alimentação adequada no hospital. 
UNIDADE 1
13
Para iniciarmos o nosso estudo referente às diferentes características dos estabelecimentos des-
tinados ao fornecimento de alimentação fora do lar, precisamos compreender como se deu a 
evolução desse tipo de estabelecimento ao longo do tempo. O hábito de comer fora de casa teve 
início com o conceito de “hospice”, que, em inglês, significa casa medieval destinada ao repouso 
de viajantes e peregrinos. A evolução desse setor foi descrita por Câmara (2012), que explica que 
a evolução ocorreu a partir de 1400. O “hospice” mais famoso é o de Beaune, o qual foi fundado 
em 1443 pelo chanceler Nicolas Rolin na região francesa da Borgonha.
Descrição da Imagem: : a figura retrata o hospice de Beaune. Nela, é observável um edifício histórico francês. Trata-se de um edifício 
único, com um telhado em desenhos geométricos nas cores vermelho, marrom e verde. O fundo é amarelo. São observados vincos 
na construção no formato triangular. O telhado é apoiado em diversos pilares na cor branca, os quais são posicionados em frente ao 
edifício. Também são observadas diversas janelas e portas, demonstrando diversos quartos separados. Nota-se pessoas circulando 
em frente ao edifício.
Figura 1 – Hospice de Beaune
UNICESUMAR
14
O costume de comer fora de casa foi consolidado na Revolução Industrial, no século XIX, com o 
surgimento da máquina à vapor, da energia elétrica e de outras inovações as quais fizeram com que 
as pessoas passassem a viajar mais, seja por necessidade, seja a lazer. Dessa maneira, a busca por 
serviços de hospedageme de refeição aumentaram. 
Já no século XX, com o avanço dos meios de transporte, as viagens se tornaram mais acessíveis, 
possibilitando a escolha entre uma ampla gama de comida, acomodações e lazer. Assim, os res-
taurantes surgiram em conjunto aos mercados e às feiras, que obrigavam artesãos e camponeses 
a permanecerem fora dos próprios domicílios por um maior período de tempo. Isso os levou a 
buscar a alimentação fora de casa e a estabelecer relações sociais de amizade e de negócios. A 
alta demanda gerou concorrência no setor, fazendo com que os estabelecimentos surgissem com 
novas características até chegarmos ao que temos atualmente. 
Os estabelecimentos em que há a produção de refeições são chamados de Unidade Produtora de 
Refeições (UPR). Eles abrangem restaurantes, lanchonetes, refeitórios e demais estabelecimentos onde 
ocorre a manipulação de alimentos (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2007). Entende-se por refeições um 
conjunto de alimentos e de preparações destinado ao consumo humano.
Um aspecto histórico importante no Brasil e que culminou na ampliação da alimentação coletiva 
foi a consolidação das políticas trabalhistas no governo de Getúlio Vargas. Ela envolveu a criação de 
restaurantes populares nas principais cidades do país, os quais eram conduzidos pelos Serviços de 
Alimentação da Previdência Social. O objetivo era servir refeições de qualidade com preços acessíveis.
Antes de chegarmos à UPR, outros termos já foram usados e evoluíram ao longo do tempo. Ini-
cialmente, os locais que trabalhavam com a produção e a distribuição de alimentação às coletividades 
recebiam a denominação “Serviço de Alimentação e Nutrição” (SAN). A alimentação era destinada às 
coletividades sadias, como o refeitório de uma indústria. Por outro lado, havia a denominação “Serviço 
de Nutrição e Dietética” (SND), quando o estabelecimento era ligado às coletividades enfermas, como 
o restaurante de um hospital. Posteriormente, os termos se mesclaram em uma denominação comum: 
Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) (PROENÇA, 1999).
Os restaurantes comerciais são uma das instituições alimentares mais difundidas pelo mundo. 
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2013) define “restaurante” 
como um estabelecimento especializado em servir refeições avulsas às pessoas, que são chamadas de 
“clientes”, mediante pagamento, fato que diferencia esse tipo de UPR comercial de uma UPR hospitalar, 
por exemplo, onde a refeição já está incluída no atendimento. 
Com a ampla concorrência no ramo, os restaurantes foram e estão sendo criados com os mais di-
versos moldes e concepções, objetivando destaque dentro do mercado. Desse modo, temos diferentes 
tipos de estabelecimentos, que variam em relação ao tamanho, decoração, tipos de preparações que 
são servidas e outros fatores, que são os que determinam a tipologia do empreendimento.
A alta demanda não é algo atual, tendo em vista que o costume de comer fora de casa foi consoli-
dado com o conceito de jantar à la carte, ainda no século XIX. Hoje, segundo dados veiculados pela 
Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL..., [2022]), o setor que engloba o comércio 
de alimentos prontos (restaurantes, bares, cantinas, buffets e demais estabelecimentos) congrega cerca 
de 1,5 milhão de empresas e gera 6 milhões de empregos diretos em todo o Brasil. 
UNIDADE 1
15
Nesse contexto, surge a atuação do nutricionista em alimentação coletiva. Trata-se de uma área que 
abrange o atendimento alimentar e nutricional da coletividade, seja ela sadia, seja ela enferma, ocasional-
mente ou de maneira definida, em um sistema de produção concebido por diferentes formas de gestão.
Descrição da Imagem: nela, é possível ver parte de um copeiro que veste uniforme azul e luvas. Ele se dirige ao leito de um paciente 
hospitalizado. Trata-se de uma paciente que está deitada na cama, levemente levantada, aguardando a refeição com um sorriso.
Figura 2 – Representação da alimentação coletiva em coletividade enferma
UNICESUMAR
16
O Conselho Federal de Nutricionistas (CFN) define a Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) ou 
Unidade Produtora de Refeições (UPR) como:
 “ [...] unidade gerencial onde são desenvolvidas todas as atividades técnico-administrativas necessárias para a produção de refeições, até a sua distribuição para coletividades sadias e enfermas, tendo como objetivo contribuir para manter, melhorar ou recuperar a saúde da clientela atendida (CFN, 2018, on-line).
Descrição da Imagem: : é exibido um restaurante self-service com uma linha de distribuição. Há pessoas que se servem com as opções 
apresentadas no buffet. É possível ver uma cliente com cabelos curtos. Ela sorri e olha para a foto. Além disso, segura uma bandeja 
com uma travessa de vidro contendo salada.
Figura 3 – Representação da alimentação coletiva em coletividade sadia
Descrição da Imagem: trata-se de uma Unidade Produtora de Refeições sem pessoas. Há uma parede azulejada e um piso impermeá-
vel na cor branca. Também há bancadas, equipamentos e utensílios em aço inoxidável. Nota-se uma bancada encostada na parede. 
Nela, há uma pia, um fatiador de frios e um forno. Na prateleira debaixo da bancada, é possível encontrar diversos tipos de panela. Ao 
lado da bancada, há equipamentos de cocção, como fritadeira, fogão e fornos. Todos são protegidos por uma coifa. Também há uma 
bancada central e um refrigerador ao fundo.
Figura 4 – Exemplo de uma UPR
UNIDADE 1
17
Oliveira e Silva (2016) afirmam que o termo “UPR” têm sido aplicado a todo e qualquer serviço de 
alimentação externa ao domicílio. Trata-se, portanto, de um termo mais amplo, tendo em vista o no-
tável crescimento dos estabelecimentos comerciais com diferentes características. Resumidamente, 
entende-se por UPR o conjunto de áreas que objetivam operacionalizar o provimento nutricional de 
coletividades. No que se refere às principais diferenças entre os diferentes tipos de UPR, podemos 
elencar duas: as comerciais e as institucionais (também chamadas de coletivas).
Segundo o CFN (2018), o serviço comercial de alimentação compreende a preparação e a distribuição 
da alimentação que acontece fora do domicílio. Ela é produzida em instituições privadas, como bares, 
restaurantes, fasts foods e hotelaria, que, embora produzam e distribuam alimentos, nem sempre possuem 
clientes fiéis ou cativos ao serviço. Por isso, atribuem-se os seguintes termos: UPR comercial (estabe-
lecimentos sem clientela cativa) e UPR coletiva ou institucional (o usuário do serviço não têm opção).
Em outras palavras, basicamente, o que diferencia uma UPR comercial de uma UPR institucio-
nal é o grau de fidelidade do cliente ao serviço. As UPR institucionais têm clientes que se alimentam 
quase diariamente, como o restaurante de uma indústria. Diante disso, o cliente é frequentemente 
denominado “comensal” (GANDRA; GAMBARDELLA,1983).
Além da diferenciação entre UPR institucional e UPR comercial, há uma grande diversidade de 
ramos de negócios. Eles surgem devido ao crescimento constante do mercado de alimentação no Brasil. 
Segundo Vaz (2003), alguns fatores influenciam o crescimento no setor, incluindo:
• Redução do tempo disponível das pessoas, principalmente no momento das refeições.
• Maior oferta e ampla variedade de produtos e serviços. 
• Ganhos de produtividade repassados aos consumidores.
• Maior foco na satisfação e no atendimento ao consumidor, o que permite produtos mais ade-
quados às necessidades individuais.
Considerando que algumas UPR têm a necessidade de servir refeições balanceadas de maneira nutri-
cional, assim como é no caso de um refeitório de uma indústria, que tem a necessidade de oferecer uma 
refeição adequada ao trabalhador ou, ainda, em um hospital, que precisa adequar a dieta às necessi-
dades fisiológicas de cada paciente, surge a necessidade do profissional nutricionista. De acordo com 
a Resolução do CFN nº 600, de 25 de fevereiro de 2018, são consideradas grandes áreas de atuação:“ I. Área de Nutrição em Alimentação Coletiva – gestão de Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN). [...]II. Área de Nutrição Clínica – Assistência Nutricional e Dietoterá-pica Hospitalar, Ambulatorial, em nível de Consultórios e em Domicílio. [...]III. Área de Nutrição em Esportes e Exercício Físico – Assistência Nutricional e Dietoterápica para 
Atletas e Desportistas. [...]IV. Área de Nutrição em Saúde Coletiva – Assistência e Edu-
cação Nutricional Individual e Coletiva. [...]V. Área de Nutrição na Cadeia de Produção, 
na Indústria e no Comércio de Alimentos – atividades de desenvolvimento e produção e 
comércio de produtos relacionados à alimentação e à nutrição. [...]VI. Área de Nutrição 
no Ensino, na Pesquisa e na Extensão – atividades de coordenação, ensino, pesquisa e 
UNICESUMAR
18
extensão nos cursos de graduação e pós-graduação em nutrição, cursos de aperfeiçoamen-
to profissional, cursos técnicos e outros da área de saúde ou afins (CFN, 2018, on-line).
Você já parou para pensar no vasto campo de atuação que o profissional nutricionista tem? Na 
importância que esse profissional carrega em cada contexto em que atua? O nosso foco, neste 
momento, é entender a primeira grande área citada, mas observe o quão a profissão é essencial 
em diversas áreas, incluindo a clínica, o hospital, o ensino, a pesquisa e, logicamente, a UPR.
Nesse contexto, surge a atuação do profissional nutricionista em uma das grandes áreas de atuação 
profissional: Área de Nutrição em Alimentação Coletiva – gestão de Unidades de Alimentação e Nu-
trição (UAN) e Unidades Produtoras de Refeições (UPR). 
Descrição da Imagem: há uma profissional que veste jaleco branco, touca e luvas descartáveis. Ela faz o controle de qualidade. Assim, 
pesa um alimento em uma balança digital. Na outra mão, segura uma caneta e faz anotações em um papel. Ao lado, há uma calculadora. 
Tudo é apoiado em uma bancada de aço inoxidável. 
Figura 5 – Nutricionista atuando em uma UPR
UNIDADE 1
19
Para entender ainda mais essa grande área de atuação do nutricionista, de acordo com a Resolução 
nº 600/2018 do CFN, na área de Nutrição em Alimentação Coletiva, existem as seguintes subáreas:
• Subárea 1) Gestão em Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN), sendo:
• Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) institucional (pública e privada).
• Serviços de alimentação coletiva (autogestão e concessão) em empresas e instituições, hotéis, 
hotelaria marítima, comissárias, unidades prisionais, hospitais, clínicas em geral, hospital-dia, 
Unidades de Pronto Atendimento (UPA), spas clínicos, serviços de terapia renal substitutiva, 
Instituições de Longa Permanência para Idosos (ILPI) e similares.
Subárea 2) Alimentação e Nutrição no Ambiente Escolar, sendo:
• Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE).
• Alimentação e Nutrição no Ambiente Escolar – Rede Privada de Ensino.
Subárea 3) Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT).
• Empresas fornecedoras de alimentação coletiva: produção de refeições (autogestão e concessão).
• Empresas prestadoras de serviços de alimentação coletiva: refeição-convênio.
• Empresas fornecedoras de alimentação coletiva: cestas de alimentos.
Subárea 4) Serviço Comercial de Alimentação.
• Restaurantes comerciais e similares.
• Bufê de eventos.
• Serviço ambulante de alimentação. 
Existe, ainda, outra área relacionada à grande área I, identificada como grande área V: Área de Nutrição 
na Cadeia de Produção, na Indústria e no Comércio de Alimentos (atividades de desenvolvimento e 
produção e comércio de produtos relacionados à alimentação e à nutrição), visto que essa área também 
se relaciona com a produção de alimentos e tem, como subáreas:
• Cadeia de Produção de Alimentos (como Extensão Rural e Produção de Alimentos). 
• Indústria de Alimentos (atuando com Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos, Cozinha Expe-
rimental, Produção, Controle da Qualidade, Promoção de Produtos, Serviços de Atendimento 
ao Consumidor e/ou Assuntos Regulatórios).
• Comércio de Alimentos na modalidade atacadista e varejista (atuando em atividades relaciona-
das à comercialização e distribuição de alimentos destinados ao consumo humano em Controle 
da Qualidade, Representação e/ou Serviços de Atendimento ao Consumidor).
Dessa forma, a grande área V, apesar de estar relacionada aos alimentos, difere-se da grande área I, 
por tratar de uma área destinada à industrialização de alimentos, enquanto a grande área I abrange a 
produção de refeições prontas para o consumo.
Na grande área I, denominada “Área de Nutrição em Alimentação Coletiva”, é possível inserir o 
nutricionista nos estabelecimentos com os mais diversos moldes e características, como: alimentação 
UNICESUMAR
20
escolar (tanto no setor público quanto privado), alimentação hospitalar, presídios, produção de conge-
lados, cestas básicas e refeições transportadas, empresas de catering, lanchonetes, lojas de conveniência, 
restaurantes self-service, restaurantes à la carte, pizzarias, rotisserias, doceiras, padarias, comidas de 
rua, comércio ambulante ou food truck, eventos gastronômicos, spas e hotelaria (POPOLIM, 2005). 
Para melhor compreensão, conceituaremos alguns estabelecimentos citados. As comidas de rua 
ou os serviços ambulantes de refeições se referem à alimentação preparada em locais abertos 
e permanentes (ambulante), ou não (food truck), para consumo imediato do público em geral. A 
alimentação é vendida em vias públicas, tais como trailers, quiosques, food truck e outros.
O catering, por sua vez, representa o fornecimento de alimentos prontos para uma coletividade. 
São exemplos: as refeições servidas durante voos, cruzeiros, eventos culturais e desportivos.
 A rotisseria (ou rotisserie) é um local destinado a oferecer uma variedade de refeições, molhos 
e sobremesas, geralmente, prontos ou semiprontos, a serem consumidos na hora ou finalizados 
na residência. Trata-se de um setor crescente dentro de supermercados.
Independentemente do segmento de atuação, do tipo da UPR e da clientela, todos os integrantes 
da cadeia produtiva de alimentos têm, como objetivo, garantir o fornecimento de alimentos com 
qualidade microbiológica, nutricional e sensorial (FARIAS; SILVA; BRANDÃO, 2017), de modo 
a possibilitar a segurança do consumidor.
Título: Qualidade sobre rodas: o nível de satisfação de consumidores 
sobre os serviços de alimentação em food trucks
Ano: 2017
Comentário: a leitura do artigo a seguir possibilita a ampliação do co-
nhecimento relativo aos critérios de qualidade. Nele, são identificados os 
indicadores que os pesquisadores encontraram como critério de quali-
dade. Dentre eles, encontram-se: higiene pessoal, apresentação, sabor e 
temperatura dos alimentos servidos, higiene e qualidade dos utensílios. 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9909
UNIDADE 1
21
Além dos objetivos voltados aos alimentos fornecidos, a produção das refeições também deve estar 
ajustada aos limites financeiros da empresa, com o intuito de garantir a continuidade do serviço. Além 
disso, é necessário manter o respeito às legislações dos órgãos competentes. Para tanto, precisamos 
entender algumas documentações essenciais para o funcionamento dos estabelecimentos, especial-
mente, os comerciais. A primeira delas trata do registro legal da instituição, o que pode ser feito na 
junta comercial do estado ou em um cartório de registro de pessoa jurídica. Depois que a empresa é 
registrada, é fornecido o Número de Identificação do Registro da Empresa (NIRE). Com esse núme-
ro, é possível obter o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ) na Secretaria da Receita Federal.
Todos os estabelecimentos (comercial, industrial e/ou de prestação de serviços) precisam de 
uma licença prévia do município para funcionar: trata-se do Alvará de Funcionamento e Loca-
lização. Além disso, as edificações, as empresas e as áreas de risco de incêndio, ou seja, todas as 
empresas do ramo de alimentos, devem ter o Alvará de Prevenção de Proteção Contra Incêndio, 
o qual é expedidopelo corpo de bombeiros do município. 
Todos os estabelecimentos que têm relação direta ou indireta com a saúde da população, assim 
como é o caso das empresas de alimentação, são fiscalizados pelo município, para que haja a obten-
ção da licença sanitária, que é o alvará de licença para a manipulação e a produção de alimentos. A 
fiscalização se dá pelo órgão de fiscalização sanitária, de modo a obter uma garantia da segurança dos 
alimentos e da diminuição dos riscos à saúde do consumidor. Atesta-se que o estabelecimento tem 
condições operativas, físico-estruturais e sanitárias. Assim, é concedido o direito ao estabelecimento 
de desenvolver atividade econômica de interesse à saúde. 
Descrição da Imagem: na figura, há um fiscal que veste um colete contendo as seguintes palavras: “Fiscalização”, “PML” e “Secretaria 
da Fazenda". O fiscal adentra em um estabelecimento do ramo alimentício.
Figura 6 – Fiscalização em um restaurante
UNICESUMAR
22
Vale frisar que a saúde é um direito inalienável de todo cidadão, assim como é expresso na De-
claração Universal de Direitos do Homem promulgada pela Organização das Nações Unidas 
(ONU) em 1948. Em consequência disso, é preciso garantir que os alimentos sejam produzidos 
em quantidade e com qualidade apropriada, cabendo ao profissional nutricionista, no âmbito 
da atuação, assegurar os alimentos sejam manipulados em consonância com as Boas Práticas de 
Manipulação e Fabricação de Alimentos, atendendo às resoluções vigentes (Tabela 1).
Portaria/ Resolução Aplicação
Portaria nº 1428, de 1993
 
Diretrizes para o estabelecimento de boas práticas de produ-
ção e prestação de serviços na área de alimentos;
Regulamento técnico para o estabelecimento de padrões de 
identidade e qualidade para produtos e serviços na área de 
alimentos.
Resolução da Diretoria Colegia-
da (RDC) nº 275, de 2002
Regulamento técnico de procedimentos operacionais padroniza-
dos (POP) aplicados aos estabelecimentos produtores/industria-
lizadores de alimentos e a lista de verificação de boas práticas de 
fabricação em estabelecimentos produtores/industrializadores.
Aplicável aos estabelecimentos processadores/industrializado-
res nos quais sejam realizadas algumas das seguintes ativida-
des: produção/industrialização, fracionamento, armazenamento 
e transporte de alimentos industrializados.
Resolução da Diretoria Colegia-
da (RDC) nº 216, de 2004
Dispõe sobre o regulamento técnico de boas práticas para 
serviços de alimentação.
Aplicável aos serviços de alimentação que realizam algumas das 
seguintes atividades: Manipulação, preparação, fracionamento, 
armazenamento, distribuição, transporte, exposição à venda 
e entrega de alimentos preparados ao consumo, tais como 
cantinas, bufês, comissarias, confeitarias, cozinhas industriais, 
cozinhas institucionais, delicatéssens, lanchonetes, padarias, 
pastelarias, restaurantes, rotisserias e congêneres.
 Tabela 1 – Principais portarias e resoluções da Agência Nacional de Vigilância Sanitária / Fonte: a autora.
UNIDADE 1
23
Vale ressaltar que a RDC nº 275, de 21 de outubro de 2002, tem como objetivo estabelecer Proce-
dimentos Operacionais Padronizados (POPs) que auxiliem e contribuam à garantia das condições 
higiênico-sanitárias necessárias ao processamento/industrialização de alimentos, complementando as 
Boas Práticas de Fabricação (BRASIL, 2002). Já a RDC nº 216, de 15 de setembro de 2004, determina os 
procedimentos de Boas Práticas aos serviços de alimentação, ou seja, restaurantes, lanchonetes e canti-
nas, por exemplo, com o intuito de garantir as condições higiênico-sanitárias do alimento preparado. 
Entende-se por serviço de alimentação o estabelecimento onde o alimento é manipulado, preparado, 
armazenado e/ou exposto à venda, podendo, ou não, ser consumido no local (BRASIL, 2004).
Os estabelecimentos destinados ao preparo de alimentos precisam respeitar as regulamentações da 
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), que é o órgão federal responsável pela vigilância 
sanitária no Brasil, com papel regulamentador e, em conjunto às esferas estadual e municipal, fisca-
lizador. Todavia, além da ANVISA, o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) 
também publica portarias que estabelecem Boas Práticas de Fabricação e padrões de identidade e 
qualidade específicos aos produtos agrícolas e de origem exclusivamente animal.
As UPR são o setor responsável pela produção de refeições coletivas, segundo critérios recomenda-
dos pela ciência da nutrição e administração. Em concomitância às diferentes características, as UPR 
têm objetivos específicos. Conheça-os a seguir.
• Hospitalar: fornecimento de refeições cientificamente adequadas aos pacientes, visando à re-
cuperação e à manutenção da saúde.
UNICESUMAR
24
• Escolar: fornecimento de refeições cientificamente adequadas, visando à adoção de estratégias 
de promoção de saúde, à formação de hábitos alimentares saudáveis e ao fornecimento dos 
nutrientes e energia necessária durante o período letivo.
• Refeitório de indústrias e empresas: objetiva proporcionar alimentação racional ao trabalhador 
e corrigir prováveis distúrbios nutricionais, com o fornecimento de refeições adequadas.
UNIDADE 1
25
• Comerciais: fornecimento de refeições adequadas às necessidades do cliente, com o objetivo 
de satisfazer e fidelizar a clientela, ao proporcionar satisfação e prazer.
• Outras: é preciso ressaltar que a UPR também carrega objetivos específicos em relação à alimen-
tação em forças armadas, presídios, voos, cruzeiros marítimos e em eventos, como casamentos 
e aniversários. O intuito é sempre obter a satisfação dos clientes. 
UNICESUMAR
26
A UPR representa uma unidade de trabalho ou órgão de uma empresa que desempenha a pro-
dução de alimentos e promove ações relacionadas à nutrição. Elas podem desempenhar ativida-
des-fim ou atitudes-meio.
Entende-se por “atividade-fim” a UPR em que a alimentação é um meio de prevenir, melhorar ou 
recuperar a saúde do cliente. Exemplos são as ações que ocorrem na alimentação em hospitais, asilos e 
em comerciais em que a alimentação faz parte. Já como uma atividade-meio, a UPR desempenha um 
papel de suporte, já que a alimentação objetiva diminuir as ausências no trabalho ou estudo, aumentar 
a disposição e promover a saúde como papel básico da nutrição. Assim, o alimento entra como um 
coadjuvante em UPR institucionais, incluindo o refeitório de indústrias, escolas, universidades etc. 
Ornellas (2006) afirma que as UPR são estruturas administrativas consideradas simples. Entretanto, o 
funcionamento delas é complexo, dado que, em geral, nessas unidades, são desenvolvidas atividades 
que enquadram várias funções, incluindo técnicas, administrativas, comerciais, financeiras e contábeis 
e até de segurança. As funções desse tipo de atividade são independentes do tamanho, tipo de alimento 
manipulado ou personalidade jurídica. Portanto, é necessária uma definição clara dos objetivos e das 
situações de riscos para garantir o correto funcionamento e, sobretudo, a presença de profissionais 
capacitados que façam as operações respaldadas nos processos administrativos básicos.
Ornellas (2006) também explica que o processo produtivo de refeições em uma UPR se dá em 
diferentes etapas: o planejamento do cardápio e a aquisição dos gêneros necessários (compra de 
matérias-primas, o que promove o recebimento e o armazenamento de acordo com as características 
específicas de cada produto); o pré-preparo dos gêneros (sanitização, descongelamento, descasque, 
ATIVIDADE FIM
• A alimentação é essencial para 
atingir o objetivo da instituição. 
• Ex. UPR de hospitais
ÓRGÃOS MEIO
• A alimentação desempenha 
um papel de suporte. 
• Ex. UPR de indústrias
Descrição da Imagem: trata-se de um esquema. Desse modo, em um retângulo, encontra-se a expressão “Atividade-fim” seguida da 
descrição: “A alimentação é essencial para atingir o objetivo da instituição. Exemplo: UPR de hospitais”. Logo abaixo, o esquemase 
repete. Em um retângulo, está escrito “Órgãos-meio”, seguido da seguinte descrição: “A alimentação desempenha um papel de suporte. 
Exemplo UPR de indústrias”.
Figura 7 – Resumo das características das unidades consideradas atividade fim ou órgãos meio
UNIDADE 1
27
fracionamento e mistura); o preparo (tratamento térmico, como assar, grelhar e fritar); a espera para 
distribuição; a distribuição; e o destino de sobras e restos.
Além disso, a UPR tem um papel social importante devido à importância que o alimento 
possui para o consumidor, à geração de resíduos e à utilização de recursos naturais. Desse modo, 
cabe ao nutricionista fortalecer a tríade refeição-comensal- saúde, visando à promoção da saúde, 
à boa gestão da empresa e à sustentabilidade, já que a UPR pode gerar um impacto ambiental 
muito grande, se não gerenciada de maneira adequada.
Além dos aspectos relacionados à refeição, a UPR também objetiva a satisfação do consumidor a 
partir do alimento e do serviço oferecido. Isso engloba desde o ambiente físico, incluindo as condições 
de higiene de instalações e os equipamentos disponíveis, até o contato pessoal entre funcionários e 
clientes. O nutricionista é o profissional habilitado para trabalhar nas mais distintas modalidades de 
UPR, incluindo as mudanças dos processos, as condições e os ambientes de trabalho.
No que se refere às atividades exercidas pelo profissional nutricionista em UPR, a Resolução nº 
600/2018 do CFN apresenta as atividades consideradas obrigatórias e as atividades complementares 
em cada um dos segmentos de atuação. A seguir, é exibida uma descrição das atribuições da Nutrição 
na Alimentação Coletiva na subárea Gestão em Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN) no âm-
bito da Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) Institucional/Serviços de Alimentação Coletiva 
(autogestão e concessão).
São atividades obrigatórias:
• Elaborar os cardápios de acordo com as necessidades nutricionais, com base no diagnóstico de 
nutrição da clientela, respeitando os hábitos alimentares regionais, culturais e étnicos.
• Elaborar informação nutricional do cardápio e/ou preparações contendo valor energético, 
ingredientes, nutrientes e aditivos que possam causar alergia ou intolerância alimentar.
• Coordenar as atividades de recebimento e armazenamento de alimentos, materiais de higiene, 
descartáveis e outros.
• Elaborar e implantar fichas técnicas das preparações, mantendo-as atualizadas.
• Implantar e supervisionar as atividades de pré-preparo, preparo, distribuição e transporte de 
refeições e/ou preparações.
• Elaborar e implantar o Manual de Boas Práticas específico da UAN, mantendo-o atualizado.
• Elaborar e implantar os Procedimentos Operacionais Padronizados (POP) específicos da Uni-
dade de Alimentação e Nutrição (UAN), mantendo-os atualizados.
• Promover periodicamente o aperfeiçoamento e atualização de funcionários por meio de cursos, 
palestras e ações afins.
• Promover programas de educação alimentar e nutricional para clientes/usuários.
• Elaborar relatórios técnicos de não conformidades e respectivas ações corretivas, impeditivas 
da boa prática profissional e que coloquem em risco a saúde humana, encaminhando-os ao 
superior hierárquico e às autoridades competentes, quando couber.
• Prestar atendimento, por meio de cardápio específico, aos clientes/usuários com doenças e 
deficiências associadas à nutrição, bem como aos portadores de necessidades especiais, visando 
ao direito humano à alimentação adequada e saudável.
UNICESUMAR
28
• Promover a redução das sobras, restos e desperdícios.
• Monitorar as atividades de seleção de fornecedores e procedência dos alimentos.
Nessa mesma subárea, são definidas como atividades complementares do nutricionista:
• Participar das atividades de gestão de custos de produção.
• Participar do planejamento e da supervisão da implantação ou adequação de instalações físicas, 
equipamentos e utensílios da Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN).
• Realizar visitas periódicas aos fornecedores, avaliando o local e registrando os dados.
• Participar da definição do perfil, dimensionamento, recrutamento, seleção e avaliação de de-
sempenho dos colaboradores.
• Promover a sensibilização de gestores e representantes de instituições da área quanto à res-
ponsabilidade deles pela saúde da população e à importância do nutricionista nesse processo.
• Organizar a visitação de clientes/usuários às áreas relacionadas à produção de refeições.
• Realizar e divulgar estudos e pesquisas relacionados à área de atuação, promovendo o inter-
câmbio técnico-científico.
• Participar do planejamento e da supervisão das atividades de compras de alimentos, materiais 
de higiene, descartáveis e outros.
• Participar da elaboração dos critérios técnicos que subsidiam a celebração de contratos na área 
de prestação de serviços de fornecimento de refeições para coletividade.
• Participar do planejamento e supervisão de estágios para estudantes de graduação em Nutrição 
e de curso técnico em Nutrição e Dietética e educação permanente para profissionais de saúde, 
desde que sejam preservadas as atribuições privativas do nutricionista.
• Realizar teste de aceitabilidade de preparações/refeições.
• Realizar análise sensorial das preparações por meio de testes de degustação prévios ao consumo.
• Promover ações de incentivo ao desenvolvimento sustentável.
Vale ressaltar que foram descritas as atribuições de apenas uma das subseções de uma grande área de 
atuação do nutricionista. Cada UPR, devido às mais diferentes características, tem as próprias ativi-
dades a serem realizadas, que podem ser consultadas na resolução citada.
Caro(a) aluno(a), não há nada melhor do que escutar alguém relatar a 
experiência profissional e a atuação nas UPR nos mais diferentes moldes. 
Portanto, neste podcast, é exibido um relato de experiência própria. 
Espero que goste e aproveite!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9676
UNIDADE 1
29
Proveniente do latim, “gestão” abrange a ação e o efeito de gerir ou de administrar (ANDRADE, 2001). 
“Gerir” é realizar ações que conduzem à realização de um negócio ou de um desejo qualquer. Enquanto 
isso, “administrar” consiste em governar, dirigir, ordenar ou organizar. Por gestão, entende-se também a 
direção ou a administração de uma empresa ou negócio. Por isso, abordaremos, ao longo da disciplina, 
a posição do nutricionista na gestão de uma UPR. 
Querido(a) aluno(a), chegamos ao fim desta unidade! Entendemos que existem diversos tipos 
de UPR, cada uma com objetivos e características próprias, como as UPR comerciais, industriais, 
escolares, hospitalares e até mesmo em eventos. O conhecimento dessas características individuais 
é parte essencial ao bom desempenho das atividades do nutricionista nesse vasto campo de atuação. 
Considere que você assume a posição de nutricionista em uma UPR localizada em um hospital 
e também atua em uma UPR comercial localizada no seu município. Apesar de ambas serem 
UPR, elas têm características, atividades e necessidades distintas. Entender essas diferenças é 
essencial para a sua atuação profissional, ao atender aos objetivos específicos de cada UPR. Isso 
garante a satisfação do consumidor, o retorno financeiro da unidade comercial e a recuperação 
da saúde necessária em um ambiente hospitalar.
30
Agora, caro(a) aluno(a), é a sua vez de praticar os conhecimentos trabalhados nesta unidade. 
Sugerimos que você construa um mapa mental em que a UPR seja o elemento inicial. Elenque as 
diferentes UPR como palavras-chave: escolar, hospitalar, comercial, refeitório institucional etc. Você 
também pode dar continuidade no mapa iniciado, ao inserir outras áreas além das apresentadas 
e relacionar o objetivo central de cada uma delas, como: satisfação e prazer, promoção da saúde, 
recuperação e manutenção da saúde etc.
ÁREAS DE ATUAÇÃO DO NUTRICIONISTA
Grande área de atuação 1: Gestão de unidades de alimentação e nutrição
Área escolar
Refeitório de indústrias e empresasÁrea hospitalar
31
1. Leia o fragmento a seguir:
“Em 2019 as vendas do canal food service (alimentação preparada fora do lar) apresentaram 
crescimento de 6,9% em termos nominais. As vendas reais, descontada a evolução dos preços 
pelo IPCA/IBGE alimentação fora do lar, cresceram de 3,2%; desempenho superior ao projetado 
para o PIB do país, de 1,1%”.
O MERCADO de Food Service. Congresso Internacional de Food Service, 2020. Disponível em: 
https://www.abia.org.br/cfs2020/omercadofoodservice.html. Acesso em: 25 mar. 2022.
O amplo crescimento do setor de alimentação estimula a criação de diferentes estabelecimen-
tos, que se unem em uma única definição: Unidade Produtora de Refeições (UPR). Descreva 
com as suas próprias palavras o que é uma UPR.
2. Entende-se por Unidade Produtora de Refeições (UPR) um conjunto de áreas que têm, como 
objetivo, operacionalizar o fornecimento de refeições para coletividades. 
Considerando a temática evidenciada, analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas:
I) O nutricionista da UPR deve supervisionar os procedimentos referentes à produção e ao 
fornecimento de refeições seguras, pressupondo a manutenção da saúde e a satisfação do 
consumidor.
PORQUE
II) Em uma unidade comercial, como em restaurantes, lanchonetes e cantinas, a satisfação do 
cliente é essencial para a fidelização. Isso possibilita um atendimento que gerará o retorno 
financeiro necessário para a continuidade do serviço.
Assinale a alternativa correta:
a) As asserções I e II são falsas.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I. 
3. Uma Unidade Produtora de Refeições (UPR) tem, como objetivos, fornecer refeições com 
qualidade higiênico-sanitária, promover a nutrição e satisfazer o cliente. Para isso, o nutricio-
nista responsável por uma UPR deve realizar um planejamento competente, ao conhecer os 
processos e, principalmente, identificar os principais objetivos do setor em que atua. 
Considerando a temática evidenciada, relacione os setores presentes na coluna da esquerda 
aos respectivos objetivos específicos, presentes na coluna da direita: 
https://www.abia.org.br/cfs2020/omercadofoodservice.html
32
a) Hospitalar
b) Refeitório de indústria
c) Escolar
d) Comercial
 ) ( Fornecimento de refeições cientificamente adequadas visando à recuperação e à manutenção 
da saúde.
 ) ( Fornecimento de refeições adequadas visando à adoção de estratégias de promoção de saúde 
e à formação de hábitos alimentares saudáveis que perdurarão na vida adulta.
 ) ( Fornecimento de alimentação racional para o desempenho do trabalho e correção de prováveis 
distúrbios nutricionais.
 ) ( Fornecimento de refeições adequadas às necessidades do cliente, satisfazendo-o e fidelizando, 
proporcionando satisfação e prazer.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) A, C, B, D.
b) A, B, C, D.
c) C, A, B, D.
d) B, D, A, C.
e) D, C, A, B. 
4. No Brasil, o controle sanitário dos alimentos tem responsabilidade compartilhada entre órgãos 
e entidades da administração pública, tais como o Instituto Nacional de Metrologia (INMETRO), 
o Programa de Proteção e Defesa do Consumidor (PROCON), a Agência Nacional de Vigilância 
Sanitária (ANVISA) e o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA).
Fonte: PROENÇA, J. D.; COSTA, P. V.; MONTAGNER, P. Desafios da regulação no Brasil. Brasília, 
DF: ENAP, 2006.
O documento administrativo expedido pelo órgão municipal de vigilância sanitária depois da 
inspeção sanitária no local é chamado de:
a) Licença sanitária.
b) Alvará de funcionamento.
c) Cartão CNPJ.
d) Liberação pelo corpo de bombeiros.
e) Código de defesa do consumidor.
2
Nesta unidade, entenderemos a atuação do nutricionista na gestão 
das Unidades Produtoras de Refeições (UPR), visando à identificação 
dos quatro integrantes do processo administrativo: planejamento, 
organização, direção e controle. Nesta unidade, será reforçada a 
importância da aplicação dessas quatro etapas do processo admi-
nistrativo para atingir os objetivos da UPR, garantindo a oferta de 
refeições que satisfaçam ao cliente e que sejam produzidas segundo 
os limites operacionais e financeiros da empresa. Portanto, entender 
os conceitos básicos da administração é essencial. 
Atuação do nutricionista 
na gestão da UPR 
Me. Thanise Pitelli de Nigro
UNICESUMAR
34
Aluno(a), considere um restaurante que atende 300 pessoas somente no almoço e tem uma variedade 
de mais de 30 preparações disponíveis no balcão de self-service, uma realidade considerada comum 
para grande parte dos estabelecimentos. Agora, coloque-se na posição de nutricionista responsável pela 
gestão dessa empresa. Já imaginou quantas atribuições o gestor tem? Recrutar e treinar colaboradores, 
elaborar o cardápio, comprar matérias-primas, organizar a produção, controlar os custos, atender e 
satisfazer ao cliente são algumas dentre tantas outras atribuições do nutricionista. 
Por isso, compreender as etapas do processo administrativo é uma peça fundamental para o nu-
tricionista como gestor de unidades produtoras de refeições nas suas mais diversas características, 
incluindo o setor escolar, hospitalar e até mesmo industrial. Dessa forma, é necessário entender as 
características do setor e as disponibilidades financeiras e de custo, para que, durante todo o processo 
administrativo, a gestão ocorra, de forma a obter os objetivos da unidade em questão.
Vejamos o caso de uma UPR industrial que atua servindo almoço para os colaboradores da empresa. 
Esse almoço é constituído por um tipo de prato principal com arroz, feijão, um acompanhamento, 
duas saladas e uma sobremesa. A possibilidade é ter um custo de matérias-primas de R$ 4,00 por re-
feição. Cabe ao gestor realizar todo o planejamento daquilo que será servido para ajustar essa refeição 
à realidade da empresa, fazendo, ainda, o levantamento de compras de matérias-primas, organizando 
a equipe em prol do que deve ser produzido e, posteriormente, atendendo ao cliente. 
Caro(a) estudante, proponho, neste momento, que você pense nas diversas atribuições do gestor de 
uma UPR. Utilize o seu diário de bordo para registrar as características e as qualidades importantes 
ao profissional nutricionista que atua como gestor de uma UPR. 
Uma UPR é uma empresa que requer cuidados para que a administração ocorra de maneira satisfatória. 
Por isso, a compreensão do processo administrativo é tão importante quanto o conhecimento técnico.
Por exemplo, o nutricionista deve ter conhecimento técnico para fazer o planejamento dos 
cardápios de forma que seja possível servir todos os itens acordados na UPR industrial. Todavia, 
entender a administração é importante para realizar essa atividade dentro do custo disponível. 
O profissional também precisa ser organizado para levantar as compras e manter o bom relacio-
namento com os fornecedores, possibilitando melhores negociações. 
Além disso, diversas atribuições são necessárias à condução da equipe. Você já havia pensado que 
o nutricionista pode estar à frente de uma equipe em uma UPR? Com base nos seus conhecimentos, 
reflita sobre como o nutricionista pode contribuir às temáticas que vão desde o preparo das refeições 
com segurança higiênico-sanitária até o planejamento de cardápios variados e equilibrados. Para tanto, 
conhecer o processo administrativo é parte essencial ao profissional.
UNIDADE 2
35
Toda empresa, para obter os objetivos e garantir a sobrevivência no mercado, precisa de um pla-
nejamento administrativo. O nutricionista é uma peça-chave nesse processo dentro da UPR, 
visto que atua como administrador ou, ainda, gestor da unidade. 
De acordo com Chiavenato (2014), apalavra “administração” tem origem no latim. “Ad” sig-
nifica “direção para” ou tendência para e “minister” representa “subordinação” ou “obediência”. 
Portanto, a palavra expressa uma função que se desenvolve sob o comando de outro. O adminis-
trador comanda a ação, e não necessariamente a realiza. De modo geral, é possível afirmar que 
administrar é obter resultados por intermédio de outros. Trata-se de fazer as coisas por meio de 
outras pessoas, obtendo os melhores resultados possíveis.
O nutricionista, ao desenvolver a maioria das funções que são da competência dele, atua como 
gestor nas diversas áreas de atuação que o curso oferece, como a UPR, a academia ou a clínica. As-
sim, precisa conhecer, mesmo que de maneira menos aprofundada, os conceitos da administração.
UNICESUMAR
36
Dessa forma, administrar representa a maneira de conduzir as etapas que são realizadas em uma 
UPR, independentemente de ser uma cozinha industrial corporativa, cozinha hospitalar, restaurante 
comercial, bar, cafeteria, padaria ou qualquer outro ramo de negócio. 
A administração e/ou gestão de UPR é composta por várias funções do administrador, consideradas 
como um todo, dado que formam o processo administrativo. O processo administrativo, por sua vez, 
é formado por quatro funções: planejamento, organização, direção e controle. Quando elas são 
visualizadas na abordagem total para o alcance dos objetivos, constituem o processo administrativo. 
Vale lembrar que, apesar de as atividades serem exibidas, a seguir, de maneira individualizada, esse 
processo é dinâmico e interativo, conforme apresentado na Figura 1.
Oliveira et al. (2010) sustentam que a UPR enfrenta grandes desafios. São eles: o aprimoramento contí-
nuo e a reavaliação dos conceitos de qualidade de produtos e serviços. Além disso, devem ser traçadas 
estratégias, para que a satisfação do cliente seja a mais eficiente, buscando um modelo administrativo 
direcionado à qualidade, à produtividade e ao envolvimento da equipe da unidade.
Vale lembrar que todas as UPR que pretendem alcançar e manter o sucesso no mercado precisam 
adotar um programa de gestão para a manutenção e a promoção da qualidade. Portanto, a utilização 
de diferentes ferramentas administrativas é necessária e eficaz. Pense, aluno(a), que a UPR não se 
restringe somente à obtenção do produto final, mas abrange todo o processo de produção, desde a 
matéria-prima adequada até a mão de obra qualificada, finalizando no produto e no atendimento 
PROCESSO
ADMINISTRATIVO 
Planejamento
Direção
Controle Organização
Descrição da Imagem: trata-se de um ciclo. 
Nele, todas as partes estão conectadas entre si. 
No centro da figura, há a expressão: “Processo 
administrativo”. Ao redor dela, o ciclo apresenta 
as palavras: “Planejamento”, “Organização”, “Di-
reção” e “Controle”.
Figura 1 - Ciclo do processo administrativo
Fonte: a autora.
UNIDADE 2
37
prestado ao cliente. O intuito é obter a satisfação dele em relação aos aspectos tangíveis e intangíveis. 
Por isso, o processo administrativo deve se fazer presente.
A seguir, entenderemos individualmente as quatro etapas apresentadas no ciclo esquemático do 
processo administrativo, de acordo com o que foi descrito por Abreu, Spinelli e Pinto (2019).
1. Planejamento
Esta etapa consiste em decidir, por antecipação, o que, com que meios, para que fim, como, onde, 
quanto fazer e quais são os objetivos a serem alcançados.
Segundo Antunes e Dal Bosco (2019), planejar é a função da administração que busca prever todas 
as etapas necessárias para que um determinado objetivo seja colocado em prática e atingido. Dessa 
forma, o sucesso do bom planejamento exige pleno conhecimento do que se deseja alcançar, ou seja, 
é necessário ter clareza dos objetivos que se quer atingir.
Nesta etapa, algumas características são próprias, sendo constituídas por três fases sequenciais:
• O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados.
• A tomada de decisões a respeito das ações futuras.
• A determinação dos planos.
O planejamento é essencial para todos os problemas ou situações que ocorrem em uma UPR, assim 
como em qualquer outro tipo de empresa e até nas situações que acontecem em nossa residência, visto 
que é um instrumento de ordenação, eficiência e produtividade e pode ser utilizado contra a rotina, 
a improvisação e a estagnação.
UNICESUMAR
38
Para dar início ao planejamento, é preciso estabelecer os objetivos, que são compostos por uma 
hierarquia de metas a serem conciliadas simultaneamente em uma empresa: os objetivos organiza-
cionais, as políticas, as diretrizes, as metas, os programas, os procedimentos, os métodos e as normas.
Em relação à abrangência, o planejamento pode ocorrer em três níveis: o estratégico (em nível da 
diretoria), o tático (em nível gerencial) e o operacional (em nível de produção). Há quatro tipos de 
planos: os procedimentos, os orçamentos, os programas ou programações e as normas ou regulamentos.
Dessa forma, os princípios gerais da administração aplicáveis ao planejamento são o da definição do 
objetivo e o da flexibilidade do planejamento. Eles possibilitam a correção de direção necessária. Alu-
no(a), considere uma UPR que fornecerá refeição para os colaboradores. Deve-se pensar para executar 
o planejamento: qual é o objetivo? Fornecer refeições adequadas e seguras aos funcionários da empresa. 
A partir da identificação do objetivo, as demais respostas podem ser respondidas. Elas são 
apresentadas no Quadro 1.
Perguntas da etapa do planejamento Possíveis respostas em UPR
O que fazer?
Identificar quantas refeições devem ser servidas, 
qual o cardápio será servido e a estrutura física 
necessária.
Quanto fazer?
Ter uma previsão de tempo para realizar cada uma 
das atividades apresentadas e fazer um cronograma 
de ação.
Quem irá fazer?
A condução do planejamento é responsabilidade do 
gestor da UPR, a realização do preparo das refei-
ções fica a cargo da equipe de cozinha.
Quanto custará para fazer?
Prever todos os custos, desde a fase de planeja-
mento e de execução do projeto, até o processo de 
produção, para conhecer o custo do produto.
 Quadro 1 – Planejamento em UPR / Fonte: adaptado de Antunes e Dal Bosco (2019).
Caro(a) aluno(a), a etapa de planejamento requer conhecimento, tempo para detalhar as atividades 
e dedicação. Trata-se de uma etapa complexa e essencial, pois um planejamento mal feito acarretará 
erros futuros e prejuízos.
UNIDADE 2
39
2. Organização
A organização é uma função administrativa que representa o agrupamento das atividades necessárias, 
com o intuito de realizar o que foi planejado. A organização envolve tarefas, pessoas, órgãos e relações. 
Envolve, portanto, o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos da 
administração, estabelecendo relação entre eles e as atribuições.
• Organizar consiste em:
• Caracterizar as unidades operacionais primárias.
• Definir o fluxo de sequência do trabalho.
• Agrupar as unidades operacionais primárias para formar as unidades operacionais complexas.
• Estabelecer a estrutura de autoridade.
• Sistematizar o trabalho.
Quanto à abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: a nível global (desenho organiza-
cional), a nível departamental (desenho dos departamentos) e a nível das tarefas e das operações 
(desenho de cargos e tarefas). Os princípios aplicáveis à organização são a especialização, a definição 
funcional, a paridade entre autoridade e responsabilidade e o princípio escalar.
A estrutura organizacional é a base que permite que a empresa se organize para atingir os objeti-
vos e consiste na divisão do trabalho em unidades especializadas, tornando claras as atribuições e as 
responsabilidades. Essa divisão é retratada de maneira literal, ou seja, encontra-se retratada nos regu-
UNICESUMAR
40
lamentos, regimentos e documentos legislativos que direcionam o funcionamento da entidade ou dos 
órgãos e precisam se basear em uma situação jurídica, como por estatuto, regulamentoou regimento.
Ela também pode ser retratada de maneira gráfica, a fim de exibir a organização formal e a estrutura que 
foi delineada no regulamento, configurando os diversos órgãos, as interdependências, as linhas de autoridade 
e a subordinação. As principais técnicas relacionadas à organização e à representação gráfica da estrutura 
organizacional são o organograma e o funcionograma. Agora, conheceremos essas duas ferramentas.
- Organograma
Abreu, Spinelli e Pinto (2019) definem “organograma” como a representação das relações formais que 
ocorrem dentro da empresa a partir das linhas de responsabilidade e autoridade. Trata-se, portanto, 
de uma ferramenta apresentada no formato de um gráfico organizacional que exibe a interação do 
agrupamento das atividades desenvolvidas. Em outras palavras, não é algo aleatório, mas a expressão 
real da organização, inclusive, com possibilidade de desenvolvimentos futuros.
Dessa forma, o organograma é a representação fiel da empresa. Ele reproduz a estrutura hierárquica, 
a fim de definir os diversos níveis, os órgãos competentes da estrutura organizacional e os canais de 
comunicação entre os setores ou órgãos. O organograma objetiva, por meio de um gráfico, possibilitar 
a visualização clara da estrutura da organização de forma objetiva. Isso permite entender a estrutura 
da empresa e/ou organização. Por isso, a elaboração do organograma deve ser realizada sob cuidadoso 
critério, para que não ocorram falhas na descrição gráfica.
No organograma, as relações de autoridade são representadas de algumas formas: a autoridade de 
linha, a autoridade funcional e a autoridade de assessoria. Elas são representadas a seguir.
- Autoridade de linha
Nutricionista
Chefe do refeitório Chefe da lanchonete
Equipe de auxiliares Equipe de auxiliares
Descrição da Imagem:trata-se de um fluxograma. Na 
parte superior, há um retângulo com a palavra: “Nutri-
cionista”, retratando uma centralização do comando. 
Do nutricionista, saem os seguintes cargos: “Chefe do 
refeitório” e “Chefe da lanchonete”. Embaixo deles, há: 
“Equipes de auxiliares”.
Figura 2 - Organograma autoridade de linha tipo clássico 
Fonte: a autora.
UNIDADE 2
41
A autoridade de linha é a mais utilizada e tem como principal característica a centralização do comando, 
ou seja, é um tipo de estrutura em que a atividade emana de um único chefe. Nesse tipo de relação, há 
a retratação do poder direto do chefe imediato em relação aos subordinados. Observe que é o direito 
de mandar e a faculdade de delegar, em parte, o poder, baseado na unidade de comando. 
Esse tipo de estrutura apresenta algumas vantagens, como a liderança hierárquica, o favorecimento 
da disciplina e o baixo custo administrativo. No entanto, também possui desvantagens, visto que, devido 
ao comando ser centralizado, dá margem a uma supervalorização e possibilita a implantação de uma 
liderança autocrática, o que dificulta a cooperação dos subordinados. Por outro lado, essa sobrecarga 
de trabalho do chefe pode ocasionar retardamento na tomada de decisões.
Autoridade funcional
Esta estrutura é baseada na especialização e resulta da necessidade de divisão do trabalho e desenvol-
vimento de especializações. Dessa maneira, a autoridade é dividida e, consequentemente, o supervisor 
não dispõe de total autoridade sobre os subordinados, mas apenas a decorrente de uma especialização. 
Figura 2 - Organograma autoridade de linha tipo clássico 
Fonte: a autora.
Chefe de qualidade
Equipe de produção
de sobremesas
Chefe de custos Chefe comercial
Equipe de produção
de saladas
Equipe de produção
de carnes
Descrição da Imagem: trata-se de um fluxograma. Na parte superior, há três retângulos com as seguintes palavras: “Chefe de qua-
lidade”, “Chefe de custos” e “Chefe comercial”, retratando uma divisão no comando de acordo com a especialidade. Embaixo, há os 
seguintes cargos: “Equipe de produção de sobremesas”, “Equipe de produção de saladas” e “Equipe de produção de carnes”. Cada uma 
está ligada aos chefes citados.
Figura 3 - Organograma autoridade funcional tipo clássico / Fonte: a autora.
Nesse tipo de organograma, os órgãos de execução são assistidos por especialistas nas respectivas áreas, 
gerando uma multiplicidade de comandos, principal característica da estrutura funcional. 
Essa estrutura também tem duas vantagens, visto que possibilita a manutenção da produtividade e 
do padrão de qualidade do produto ou do serviço, há a mão de obra especializada e possibilidade de 
comunicações rápidas e menos distorcidas, por serem feitas diretamente. As desvantagens são ocorrência 
de quebra de disciplina, ocasionada pela tendência dos subordinados em aproveitar os menores conflitos 
UNICESUMAR
42
de jurisdição para justificar a inércia ou o desinteresse pelo trabalho e a duplicidade do comando, que 
leva à omissão do chefe quanto à iniciativa de apurar as responsabilidades e aplicar punições.
Autoridade de assessoria
Outro tipo de organograma existente é o de autoridade de assessoria (tipo linha-staff), sendo uma autoridade 
técnica de aconselhamento para pesquisas, levantamentos e trabalhos específicos de orientação técnica. 
Nós, nutricionistas, quando trabalhamos como prestadores de serviço em restaurantes, por exem-
plo, entramos no organograma da empresa dessa forma. A seguir, visualize graficamente a estrutura.
Descrição da Imagem: trata-se de um fluxograma. Na parte superior, há um retângulo que se refere ao “Proprietário”. Embaixo dele, 
demonstrando a linha de autoridade, estão os seguintes cargos: “Chefe do almoço”, “Chefe do lanche da tarde” e “Chefe do jantar”. 
Entre essa relação, lateralmente, encontra-se o “Nutricionista” na parte da linha de autoridade e subordinação.
Figura 4 - Organograma autoridade de assessoria tipo clássico / Fonte: a autora.
Nessa estrutura, há a linha de assessoria, que tem a característica de assessorar o superior hierárquico 
sem interferir diretamente na linha e, portanto, não pode dar ordens aos níveis inferiores. 
As relações de assessoria são representadas por linhas horizontais que vão de um a outro retângulo. 
Dessa maneira, o órgão de assessoria fica ligado ao chefe, o qual dá assistência, sem, no entanto, ter 
autoridade sobre os órgãos da linha. 
Nutricionista
Proprietário
Chefe do
lanche da tarde
Chefe do
jantar
Chefe do
almoço
UNIDADE 2
43
Autoridade tipo comitê
Neste tipo de organização, a autoridade deliberativa é exercida por um conselho de pessoas. 
A principal característica é a pluralidade de diretores, que dividem responsabilidades, honras 
e vantagens entre si. Graficamente, a estrutura é semelhante ao organograma em linha, com a 
distinção de que o comando é realizado pelo comitê, e não apenas por um único chefe.
Querido(a) aluno(a), perceba que, apesar de termos diferentes estruturas para a organização dos 
cargos, todos os exemplos usaram o mesmo tipo gráfico, que é chamado de organograma clássico.
O organograma clássico é o mais utilizado. Por isso, foi o exibido nas estruturas anteriores (figuras 
2, 3 e 4), uma vez que facilita a codificação dos órgãos. As linhas de ligação representam a autorida-
de, que flui para os departamentos. Os retângulos representam as funções, que podem decrescer em 
relação ao tamanho à medida que decresce o nível hierárquico (não é, entretanto, fator fundamental).
Nutricionista
Chefe do refeitório/
Chefe da lanchonete
Equipe de auxiliares
Descrição da Imagem: 
trata-se de um fluxo-
grama em setores com-
posto por três círculos 
localizados um dentro 
do outro. No círculo 
central, está a autori-
dade, que é o(a) “Nutri-
cionista”. No segundo 
círculo, encontram-se 
as subordinações, que 
são “Chefe do refeitório” 
e “Chefe da lanchonete”. 
O último círculo é repre-
sentado pela “Equipe de 
auxiliares”.
Figura 5 - Organograma do 
tipo “em setores” 
Fonte: a autora.
Contudo, existem dois outros tipos de organogramas, dado que essa relação pode ser apresentada 
de diversas maneiras, incluindo o organograma em setoresou em barras. O organograma em setores 
enfoca os setores sob a forma de círculos concêntricos, responsáveis pela representação dos diversos 
níveis hierárquicos. Eles diminuem de acordo com a proporção que o órgão se aproxima da periferia. 
O organograma do tipo setores é difícil de ser traçado ou entendido. Além do mais, impede a 
representação dos diversos tipos de autoridade e dificulta a representação dos órgãos auxiliares. 
Em decorrência disso, não é tão utilizado como clássico.
Outra representação é o organograma em barras. Nele, os órgãos ou as unidades adminis-
trativas são configurados por intermédio de retângulos horizontais que se iniciam na mesma 
UNICESUMAR
44
Nutricionista
Setor de
abastecimento
Setor de
produção
• Faz a previsão de compras 
• Requisita gêneros ao fornecedor 
• Recebe gêneros e materiais 
• Controla o estoque 
• Distribui gêneros e materiais
• Faz programação de cardápios 
• Requisita material ao abastecimento
• Prepara a alimentação
• Distribui refeições
• Controla o custo
• Programa treinamentos
Descrição da Imagem: trata-se 
de um organograma composto 
por um retângulo superior re-
presentado pelo “Nutricionista”. 
Embaixo dele, estão os cargos 
“Setor de abastecimento” e “Se-
tor de produção”. Embaixo de 
cada um dos retângulos dos 
cargos, há a respectiva função. 
Assim, há um retângulo com 
a seguinte informação: “Faz a 
previsão de compras. Requisita 
gêneros ao fornecedor. Recebe 
gêneros e materiais. Controla 
o estoque. Distribui gêneros e 
materiais”. Embaixo do setor 
de abastecimento e abaixo do 
setor de produção, encontra-se: 
“Faz programação de cardápios. 
Requisita material ao abasteci-
mento. Prepara a alimentação. 
Distribui refeições. Controla o 
custo. Programa treinamentos”.
Figura 7 - Funcionograma / Fonte: a autora.
posição à esquerda e se prolongam à direita. O prolongamento, seja em maior, seja em menor 
amplitude, é o que define a hierarquia do órgão.
Funcionograma
 Nutricionista
 Chefe da lanchonete
 Chefe do refeitório
Equipe de auxiliares
Descrição da Imagem: trata-se de um organograma em 
barras composto por quadro barras, cada uma represen-
tada por um cargo. A barra maior é representado pelo 
cargo do "Nutricionista". Abaixo desse cargo, com a barra 
um pouco menor temos o cargo "Chefe de restaurante" 
e logo abaixo, com o mesmo tamanho da barra "Chefe 
do refeitório". Abaixo tem-se a última barra, esta que 
é um pouco menor quando se comparado as barras 
anteriores e apresenta o cargo de "Equipe de auxiliares". 
Figura 6 - Organograma do tipo “em barras”
Fonte: a autora.
O funcionograma é um gráfico que retrata as funções de forma estática, respeitando a estrutura deli-
neada pelo organograma. Trata-se de uma imagem gráfica que evidencia as atividades que justificam 
a existência do órgão expresso no organograma.
Depois de entender a aplicação do organograma e do funcionograma, é possível constatar que a etapa 
de organização consiste em dividir e subdividir o trabalho, reunir a atividade em unidades, definir as 
UNIDADE 2
45
atribuições individuais e das unidades e definir relações entre chefes e subordinados e entre as unidades.
Ao aplicar a etapa de organização no exemplo da UPR industrial que serve almoço aos colabo-
radores de uma empresa, a organização, nesse caso, deixa a estrutura física em condições de uso, os 
equipamentos instalados, os funcionários contratados e alocados nas respectivas funções, e os gêneros 
alimentícios comprados e estocados. Portanto, busca organizar tudo aquilo que é necessário para iniciar 
o preparo das refeições (ANTUNES; DAL BOSCO, 2019).
A organização, desse modo, pensa nos detalhes previamente e os prepara, para que as atividades 
ocorram de forma sincronizada. Exemplos: a divisão da estrutura física entre os alimentos que serão 
manipulados (por exemplo saladas), a divisão da equipe de cozinha entre as atribuições e a organização 
do que será produzido e das matérias-primas que serão usadas.
3 - Direção
A direção é a função administrativa que orienta e indica o comportamento dos indivíduos na direção dos 
objetivos a serem alcançados. Trata-se de uma atividade de comunicação, motivação e liderança (a última 
também pode ser entendida como orientar e/ou conduzir). Assim, a direção orienta os recursos humanos 
para melhor uso da energia, objetivando a obtenção de resultados eficientes na realização dos objetivos.
No que se refere à abrangência, a direção pode ocorrer em três níveis: a nível da direção (identificado 
como nível global), a nível da gerência (denominado de nível departamental) e nível operacional ou 
UNICESUMAR
46
supervisão. A direção se fundamenta nos conceitos de autoridade e poder e tem como princípios gerais: 
as unidades de comando, a delegação, a amplitude de controle, a coordenação e as relações funcionais.
Dessa maneira, a direção é uma atribuição inerente e privativa das chefias, o que a difere do plane-
jamento e da organização, que são etapas que também podem ser realizadas por órgãos especializados. 
A função de direção ou de comando se distribui pelos diversos chefes da empresa, cada um com uma 
responsabilidade sobre a unidade de trabalho respectiva e com o dever de estimular que os funcionários 
executem as atividades planejadas, para que o objetivo seja atingido. 
Caro(a) aluno(a), é importante entender que as ações de direção devem ser executadas adequa-
damente. Por isso, o responsável deve: 
• Conhecer e compreender os objetivos da empresa. 
• Dominar os objetivos.
• Treinar funcionários e instruí-los quanto ao que precisa ser realizado.
• Motivar os colaboradores.
• Acompanhar o desenvolvimento do processo.
• Controlar ou checar se as ações foram realizadas de forma a atender aos objetivos planejados.
A liderança é considerada uma função básica da direção, que representa a influência interpessoal 
exercida em uma situação e dirigida pelo processo de comunicação para a realização de objetivos. A 
produtividade máxima somente será alcançada quando todos os empregados se esforçarem para atingir 
o mesmo objetivo. A liderança é uma característica imprescindível a todo chefe, dado que, quando 
o chefe é um verdadeiro líder, obtém a participação do grupo sem ações que sejam opositoras: basta 
exercer a liderança. Em outras palavras, liderar é obter a realização das tarefas pelo trabalho em equipe.
Outra função básica da direção é a gerência, que é definida como um cargo que planeja, organi-
za, define, controla e avalia a equipe e as etapas do processo, possibilitando o alcance dos objetivos. 
Afirma-se que a melhor gerência é aquela que capacita a equipe e fornece as melhores condições de 
Citamos dois termos que se referem às pessoas que comandam a equipe: líder e chefe. Vale a pena 
deferi-los, pois, até meados do século passado, a figura do chefe era comum nas empresas, uma 
vez que a filosofia de gestão, na época, era centralizadora e mantinha toda responsabilidade no 
chefe, uma figura autoritária que comandava a empresa com braços de ferro. Entretanto, no final 
do século, com a globalização, esse tipo de chefia foi extinto. 
Foi após a década de 90 que as empresas começaram a modificar a filosofia de gestão, adotando 
o termo “líder” para quem comanda e “colaborador” em substituição à denominação “empregado”. 
Isso possibilita a identificação da empresa com a imagem de 
UNIDADE 2
47
trabalho, que podem ser organizacionais, operacionais ou físicas. Em outras palavras, a gerência é a 
capacidade de alocar recursos para atingir os objetivos. Muitas pessoas estão envolvidas nesse processo.
Assim, ao gerir pessoas, é preciso direcionar corretamente as energias. Como todo gerenciamento 
requer um planejamento, cabe à alta gerência fazer o planejamento de longo prazo (planejamento de 
objetivos). A média gerência deve exercer os objetivos a médio e a curto prazo e a baixa gerência 
precisa fazer os planejamentos de rotina.
Para obter sucesso na etapa de direção, a comunicação de sucesso é essencial. Por isso,é necessário 
conhecer a ordem expedida, o real significado e o nível de percepção das pessoas a quem a comuni-
cação é destinada, visando à realização da comunicação de acordo com o horizonte de compreensão.
O podcast desta unidade tem uma participação especial: teremos uma 
conversa bastante interessante sobre motivação com um profissional 
que atua com a motivação de equipes em restaurantes há alguns anos. 
Nada melhor do que obter dicas com um profissional que vive na prática, 
não é mesmo? Aproveite esse bate-papo!
São recomendações para uma melhor comunicação:
• Clareza na fala, evitando expressões desconheci-
das ou interpretação ambígua.
• Cortesia, evitando o tom imperativo e usufruindo, 
ao máximo, das expressões de educação, como 
“por favor” e “obrigado”, a fim de criar situações 
que simulem a cooperação.
• Adequação do tom de voz, visto que as ordens 
precisam ser emitidas com tom de voz firme, mas 
natural.
• Incentivar a motivação, ou seja, a predisposição 
do indivíduo ou do grupo para efetuar as ações, 
visando alcançar determinado objetivo. Os moti-
vos, as necessidades e os desejos são as forças que 
impelem o comportamento do indivíduo.
REALIDADE
AUMENTADA
veja, no QR code acima, a Anatomia 
do líder!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9677
672
UNICESUMAR
48
Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) afirmam que um líder deve ser capaz de exercer funções que 
envolvem a orientação a pessoas. Para isso, é preciso ter facilidade de contato, empatia, capacidade 
de motivação, cooperação e objetividade, a orientação a tarefas, ou seja, planejamento, orientação 
aos objetivos e independência, e orientação à ação, incluindo iniciativa, comprometimento com 
o sucesso, persistência e equilíbrio. O mais importante é buscar evolução e motivação, refletindo 
com foco no desenvolvimento pessoal. 
4 - Controle 
A quarta e última função do processo administrativo é o controle, função administrativa que busca 
assegurar se o que foi planejado, organizado e dirigido realmente cumpriu os objetivos pretendidos.
Em síntese, a atividade de controlar consiste em comparar a execução com o planejamento dos 
objetivos fixados e os resultados obtidos. Por isso, essa etapa demonstra se o caminho percorrido está 
de encontro com o planejado. Ao avaliar os resultados obtidos em relação aos planos, é possível apurar 
as distorções, a fim de corrigir o planejamento.
O controle é constituído por quatro fases: o estabelecimento de padrões ou critérios, a 
observação do desempenho, a comparação do desempenho com o padrão estabelecido e a 
ação corretiva para corrigir os desvios e variações. O controle tem, como princípios gerais, a 
garantia do objetivo, a definição dos padrões e a execução.
O objetivo essencial do controle é o de assinalar falhas e erros em tempo hábil e oportuno, a fim 
de repará-los, evitar a repetição deles e, consequentemente, aumentar a eficácia da ação. Observe, na 
Figura 8, algumas atividades que fazem parte das etapas do processo administrativo citado.
UNIDADE 2
49
Vale ressaltar que o exercício das funções planejar, organizar, dirigir e controlar não ocorre isola-
damente, visto que as quatro funções se inter-relacionam e são dinâmicas. 
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO DIREÇÃO
• Elaboração de previsões
• Determinação de objetivos
• Programação
• Cronogramação
• Orçamentação
• Definição de políticas
• Determinação de procedimentos
• Definição de estruturas
• Delegação
• Estabelecimento de relações
• Tomada de decisão
• Comunicação
• Obtenção de pessoal
• Motivação de pessoal
• Desenvolvimento de pessoal
• Definição de padrões de desempenho
• Medição de resultados
• Avaliação de resultados
• Correção de desempenho
Descrição da Imagem: trata-se de um esquema apresentando as funções administrativas. Há um círculo no centro. Ele é dividido em 
quatro partes, que são as seguintes funções: planejamento, organização, direção e controle. Ao lado de cada divisão do círculo, há as 
descrições das funções de: 1. Planejamento: elaboração de previsões, determinação de objetivos, programação, cronogramação, orça-
mentação, definição de políticas, determinação de procedimentos; 2: Organização: definição de estruturas, delegação, estabelecimento 
de relações; 3. Direção: tomada de decisão, comunicação, obtenção de pessoal, motivação de pessoal, desenvolvimento de pessoal; e 
4. Controle: definição de padrões de desempenho, medição de resultados, avaliação de resultados, correção de desempenho.
Figura 8 - Funções administrativas / Fonte: adaptada de Abreu, Spinelli e Pinto (2019).
UNICESUMAR
50
Entender que esses componentes do processo administrativo (planejamento, organização, direção e 
controle) fornecem ao gestor o controle de toda operação, o qual evita o desperdício de tempo e de 
recursos, aproveita melhor a mão de obra, poupa o retrabalho e identifica, ao final da produção, se 
os objetivos foram cumpridos. Essas ações são essenciais para a valorização e o estudo dessas etapas. 
Aluno(a), discorremos sobre as quatro etapas do processo administrativo. Contudo, para que seja 
possível aplicar plenamente esse processo, é necessário administrar o tempo adequadamente. Em uma 
UPR, existem diversas demandas diárias, o que torna a administração do tempo uma das principais 
ferramentas de gerenciamento. A falta de tempo devido à sobrecarga das atividades se torna o principal 
fator que ocasiona decisões equivocadas e tomadas às pressas. 
O nutricionista, como gestor de uma UPR, deve desenvolver habilidades para discernir prioridades, 
calcular a duração das atividades e ampliar a percepção de si mesmo e das situações do cotidiano. O 
intuito é se tornar um bom profissional e que seja capaz de atingir os objetivos. 
É importante conhecer as atividades desenvolvidas na UPR. Também é válido fazer uma descrição de-
talhada da rotina de cada função e dos horários em que as tarefas devem ser realizadas, o que possibilita a 
delegação de tarefas e responsabilidades (atitude fundamental para que o gestor consiga administrar o tempo).
O nutricionista deve ser um profissional que tem planejamento. Precisa ser capaz de motivar a 
equipe, orientá-la da forma correta, não procrastinar e atingir metas e prazos, estipulando-os de forma 
que sejam atingíveis. Sobretudo, o nutricionista precisa ser capaz de criar um fluxo de informações. 
Assim, a busca pelo sucesso profissional estará na direção correta.
Estamos chegando ao final da nossa unidade. Entendemos que o nutricionista é um profissional 
que, frequentemente, assume a posição de gestor de UPR. Em decorrência disso, estudamos as quatro 
etapas do processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle.
Ao transpor as práticas do dia a dia das UPR às etapas do processo administrativo, é possível iden-
tificar que, durante o planejamento, há a elaboração dos cardápios. Na organização, temos a divisão 
das atribuições a serem executadas pelos colaboradores. Na direção, temos o acompanhamento do 
processo produtivo, a fim de verificar se o cardápio planejado está sendo executado. Também há o 
controle, que acontece por meio de pesquisa de aceitação do cardápio, por exemplo. Observe, caro(a) 
aluno(a), que o nutricionista é essencial em todas as etapas.
Agora, teremos a oportunidade de praticar alguns conhecimentos trabalhados nesta unidade. A 
seguir, você encontrará atividades pensadas para a reflexão do conteúdo abordado! Aproveite-as!
51
Considerando o papel do nutricionista como o gestor de UPR e o responsável pelas etapas do 
processo administrativo, convido você, aluno(a), a completar o mapa mental a seguir. Redija o 
conceito de cada uma das etapas e as possíveis atribuições delas em UPR em relação às ativi-
dades. Inclua exemplos.
ETAPAS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE
52
1. O organograma é uma forma gráfica que exibe a hierarquia e a subordinação em empresas. 
Ele utiliza elementos gráficos, como figuras geométricas planas e fechadas, que representamas unidades estruturais (cargos), e as linhas cheias ou interrompidas, horizontais e verticais, 
que retratam a comunicação entre os cargos e o grau de hierarquia.
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: 
um modo de fazer. 7. ed. São Paulo: Metha, 2019.
Com base no que foi estudado, descreva o tipo de organograma apresentado a seguir. Identi-
fique o tipo de autoridade apresentada e justifique a sua resposta.
Descrição da Imagem: há cinco retângulos dispostos da seguinte maneira: há um retângulo intitulado “Diretor”, que se liga 
a dois retângulos embaixo, um ao lado do outro, intitulados: “Cargo A” e “Cargo B”. Ambos se ligam a outros dois. Embaixo 
do “Cargo A”, há “Equipe A” e, embaixo de “Cargo B”, temos “Equipe B”.
2. A administração é fundamental para que haja a gestão eficiente em uma UPR, setor que com-
preende a grande área de alimentação coletiva. Diante disso, as quatro etapas do processo 
administrativo são subsídios para uma gestão eficaz.
ANTUNES, M. T. A.; DAL BOSCO, S. M. Gestão em unidades de alimentação e nutrição: da teoria 
à prática. Curitiba: Appris, 2019.
Com base no que foi estudado acerca das quatro etapas do processo administrativo, relacio-
ne as funções administrativas, presentes na coluna esquerda, aos respectivos conceitos ou 
finalidades, presentes na coluna direita: 
I) Planejamento
II) Organização 
III) Direção
IV) Controle
53
 ) ( Controle Distribuição de colaboradores em suas funções.
 ) ( Orienta e indica o comportamento dos colaboradores para o alcance dos objetivos estabe-
lecidos.
 ) ( Avaliação das etapas do processo produtivo, como realização do índice de sobras e aferição 
de temperaturas. 
 ) ( Estimativa prévia de despesas com insumos gerais, elaboração de cardápios, previsão de 
gêneros.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) 2, 3, 4, 1.
b) 1, 2, 3, 4.
c) 3, 1, 4, 2.
d) 3, 2, 1, 4.
e) 2, 4, 3, 1.
3. A organização em UPR é uma das etapas do processo administrativo considerada essencial 
para o bom funcionamento. Portanto, a representação gráfica da organização dos cargos é 
uma forma objetiva para compreender o todo.
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: 
um modo de fazer. 7. ed. São Paulo: Metha, 2019.
A respeito da organização dos cargos, analise as afirmativas a seguir e assinale (V) para a(s) Verdadeira(s) e 
(F) para a(s) Falsa(s):
 ) ( O organograma é um gráfico que retrata a relação entre os cargos, definindo linhas de su-
bordinação e autoridade.
 ) ( O funcionograma é um gráfico que retrata a relação entre os cargos, definindo linhas de 
subordinação e autoridade, sem incluir outros aspectos.
 ) ( Definir as linhas de hierarquia e subordinação em UPR não é um fator essencial para a orga-
nização do trabalho, pois é recomendado que os cargos não sejam divididos, para que todos 
executem as funções.
 ) ( Como o organograma é uma maneira gráfica de retratar as relações de trabalho, a utilização 
dele facilita o entendimento e a visualização pelos integrantes da equipe.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) F, F, F, F.
b) V, F, F, V.
c) V, V, F, F.
d) V, F, F, F.
e) V, V, F, V.
54
4. A administração consiste em um conjunto de etapas que visam à organização do trabalho, à 
conquista dos interesses comuns e à obtenção dos melhores resultados. Essas etapas consistem 
em planejar, organizar, dirigir e controlar um grupo de indivíduos para um objetivo comum.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 10. ed. 
São Paulo: Atlas, 2000.
Considerando as funções administrativas, assinale a alternativa correta: 
a) A primeira etapa do processo administrativo é a organização. Ela é fundamental para que 
os objetivos possam ser atingidos, os planos possam ser executados e as pessoas possam 
trabalhar de maneira eficiente e eficaz.
b) Cabe ao líder, sozinho, executar todo o processo administrativo, para que a empresa funcione 
adequadamente.
c) O planejamento tem a função de definir os objetivos a alcançar, como decisões a respeito de 
ações futuras e determinação de planos.
d) A primeira etapa do processo administrativo consiste na direção das atividades.
e) No processo administrativo, enquadram-se os aspectos referentes aos cargos envolvidos. O 
controle será o responsável pela definição das atribuições individuais.
3
Nesta unidade, entenderemos as diferentes modalidades de ge-
renciamento das Unidades Produtoras de Refeições (UPR), com 
foco na compreensão dos modelos de autogestão, terceirização, 
possibilidades e refeição transportada. Também reforçaremos 
as diferentes possibilidades de atuação das UPR nos setores 
em que são demandadas, o que suscita melhores formas de 
gerir a produção das refeições e garante que os objetivos sejam 
cumpridos. 
Formas de 
Gerenciamento 
em UPR
Me. Thanise Pitelli de Nigro
UNICESUMAR
56
Aluno(a), proponho que você pense na seguinte situação: uma empresa que trabalha com a produção 
de peças para automóveis, denominada ABC, tinha, no começo das atividades, 20 colaboradores. 
Cada colaborador levava uma marmita. Contudo, a empresa ABC começou a crescer e chegou a 
200 colaboradores, precisando ampliar e se mudar para um barracão mais distante do centro. Isso 
levou o dono a pensar na alimentação dos funcionários, visto que eles teriam que sair mais cedo 
de casa e chegariam mais tarde, em consequência da maior distância. Caso tivessem a alimentação 
fornecida pela empresa, poderiam se preocupar menos. 
Apesar de o dono e o diretor desejarem proporcionar maior bem-estar aos colaboradores, eles 
detinham conhecimentos apenas sobre peças para automóveis e não queriam incorporar, nas atri-
buições da empresa ABC, a gestão das refeições. Já imaginou como seria trabalhoso para a empresa, 
que é especialista em outra área, comprar matérias-primas alimentares, planejar um cardápio a ser 
servido, contratar toda a equipe de cozinha e elaborar a estrutura física para a produção de refeições?
A situação exposta não é incomum. É por isso que distintas modalidades na gestão das UPR 
foram criadas ao longo do tempo, objetivando suprir as necessidades de um mercado que está 
em expansão. Desse modo, compreender as modalidades existentes permite elencar os aspectos 
positivos e negativos de cada modalidade a ser adotada.
Pense um pouco mais na empresa ABC, que produz peças para automóveis e tem interesse em 
não se responsabilizar pela gestão das refeições dos colaboradores. Uma situação como essa aciona 
a possibilidade de a empresa ABC terceirizar a produção das refeições, ao contratar uma empresa 
especializada nesse tipo de trabalho, também chamada de terceirizada (uma das formas de gerencia-
mento e que é conhecida como “terceirização” ou “concessão”). A instituição terceirizada assume, nas 
instalações da empresa ABC, a produção das refeições dos 200 colaboradores.
Caro(a) aluno(a), proponho, neste momento, que você pense nos pontos positivos e negativos que 
podem ser levantados pela empresa ABC em relação à terceirização das refeições. Utilize o seu diário 
de bordo para registrar os seus pensamentos. 
Uma UPR é uma empresa que envolve um complexo sistema operacional, pois diversas são as 
etapas para a produção de refeições. Por isso, os procedimentos devem ser padronizados, claros e 
precisos, de maneira que todos os manipuladores possam executá-los com presteza. Além disso, 
não podemos nos esquecer de que toda empresa deve ter objetivos claros, de maneira a permitir 
a correta execução do processo administrativo.
A administração envolve a função de fazer as coisas por meio das pessoas com os melhores 
resultados e envolve as atividades administrativas, técnicas e operacionais. Essas funções são 
inerentes a qualquer tipo de empresa, assim como é o caso do refeitório de uma empresa ABC, 
que passa a ter um funcionamento independente.Por isso, o profissional nutricionista deve ter conhecimento técnico, estar ciente do contrato 
e executar as próprias atividades de forma que seja possível seguir os itens acordados entre a 
empresa ABC e a terceirizada. Você já havia pensado que, dentre as possibilidades de atuação 
profissional, nós, nutricionistas, também podemos trabalhar em uma empresa que funciona 
dentro de outra empresa? As possibilidades são inúmeras para a nossa profissão!
UNIDADE 3
57
Toda UPR é uma empresa que, para garantir a sobrevivência no mercado, precisa de um planeja-
mento administrativo que permita a correta execução dos objetivos. Dentre eles, podemos citar 
a necessidade de manter a saúde da clientela por meio de uma alimentação que seja equilibrada 
do ponto de vista nutricional, segue os hábitos alimentares da clientela, segura sob o ponto de 
vista higiênico e ajustada aos limites financeiros da empresa. 
As UPR atuam em cenários competitivos, os quais exigem a procura por novas técnicas de produção 
e organização do trabalho. O objetivo é possibilitar maior qualidade e competitividade, aproximando os 
trabalhadores dos objetivos das organizações. Um dos principais aspectos do cenário competitivo das 
UPR foi a criação do Programa de Alimentação do Trabalhador, conhecido pela sigla PAT, que é um 
programa de incentivo governamental instituído pela Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976, e regulamen-
tado pelo Decreto nº 5, de 14 de janeiro de 1991. Ele tem adesão voluntária por parte da empresa e busca 
estimular que o empregador forneça uma alimentação nutricionalmente adequada aos trabalhadores.
É importante frisar que a criação do PAT foi pautada em uma estratégia global da Organização 
Mundial da Saúde (OMS), que considera que o ambiente de trabalho é um local estratégico de pro-
moção da saúde e, em consequência disso, as empresas que fornecem alimentação coletiva são vistas 
como importantes protagonistas na promoção da saúde, da alimentação saudável e da atividade física.
UNICESUMAR
58
• Melhoria da capacidade e da resistência física dos trabalhadores;
• Redução da incidência e da mortalidade de doenças relacionadas a hábitos alimentares;
• Maior integração entre trabalhadores e empresa, com a consequente redução das 
faltas e da rotatividade;
• Aumento na produtividade e na qualidade dos serviços;
• Promoção de educação alimentar e nutricional, e divulgação de conceitos relacionados 
a modos de vida saudável;
• Fortalecimento das redes locais de produção, abastecimento e processamento de 
alimentos (PAT, [2022], p. 3). 
O PAT foi criado com destinação a todos os trabalhadores brasileiros, priorizando o atendimento 
aos trabalhadores de baixa renda, ou seja, aqueles que ganham até cinco salários mínimos mensais. 
Dessa forma, o PAT é estruturado na parceria entre governo, empresa e trabalhador. Dentre os obje-
tivos, há o foco na concessão de incentivos fiscais à empresa. 
Segundo a cartilha do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT, [2022], p. 3), “o objetivo 
principal do programa é a melhoria das condições nutricionais dos trabalhadores de baixa ren-
da, visando a promoção da saúde e a diminuição do número de casos de doenças relacionadas à 
alimentação e à nutrição”. Dentre outros pontos positivos, encontram-se:
UNIDADE 3
59
A operacionalização do PAT depende, inicialmente, da adesão do empregador, que será legalmente 
denominado “empresa beneficiária”, isto é, empresa que fornece o benefício. Nesse contexto, é per-
mitido que a empresa beneficiária mantenha um serviço próprio de preparação de refeições e/ou de 
produção e distribuição de cestas de alimentos. Ela também pode contratar empresas que forneçam 
ou prestem serviços de alimentação coletiva e que estejam regularmente registradas no programa.
Assim, a participação das empresas pode se dar dos seguintes modos:
I. Empresa beneficiária: é a pessoa jurídica ou a pessoa física a ela equiparada que concede os 
benefícios aos trabalhadores. 
II. Fornecedora de alimentação coletiva: é a empresa que administra o fornecimento de alimentos 
aos trabalhadores, que pode ser a refeição pronta e/ou a cesta de alimentos. 
III. Prestadora de serviço de alimentação coletiva: é a empresa que administra o sistema de 
documentos de legitimação (tíquetes, vales, cupons, cheques, meios eletrônicos de pagamento), 
para compra de alimentos em restaurantes (refeição convênio ou vale-refeição) ou supermercados 
(alimentação convênio ou vale-alimentação). 
Fonte: PAT ([2022], p. 8, grifos do autor).
Outro aspecto que se refere à atuação do nutricionista na UPR é o fato de que o PAT exige um 
responsável técnico, ou seja, um profissional legalmente habilitado em nutrição que tem, por 
compromisso, a correta execução das atividades nutricionais do programa. O intuito é promover 
uma alimentação saudável ao trabalhador. 
Caro(a) aluno(a), já sabemos que o PAT permite que a empresa mantenha um serviço próprio 
de preparação de refeições ou contrate empresas que forneçam ou prestem serviços de alimentação 
coletiva. Essa possibilidade impulsionou a criação das diferentes modalidades de gerenciamento das 
UPR. A seguir, conheceremos cada uma dessas modalidades.
A UPR é um conjunto de áreas que objetivam operacionalizar o provimento nutricional de co-
letividades. Em outras palavras, compreende uma sequência de atos destinados ao fornecimento de 
alimentação. Nesse contexto, há a alimentação coletiva, em que a alimentação é destinada ao aten-
dimento de um grupo de pessoas. Ela pode atuar em diversos locais, assim como é visível na Figura 1.
UNICESUMAR
60
Institucionais
Aquelas situadas dentro de empresas, escolas e outras, cuja demanda de 
clientes é fixa. Ou seja, o número de refeições a serem servidas é conhecido.
Comerciais
Aquelas representadas por estabelecimentos abertos ao público, que possui uma 
clientela variada (consequentemente, o número de atendimentos também é 
variável), cujo serviço é executado mediante pagamento por este cliente.
Hotéis
Os hotéis, além da acomodação, oferecem aos clientes o serviço de alimentação. 
Então, a UPR instalada em um hotel tem como objetivo o fornecimento de 
alimentação para hóspedes, funcionários do hotel ou até mesmo um cliente diverso 
(visto que o atendimento no restaurante de alguns hotéis é aberto ao público).
Comissarias ou catering
Consiste em um serviço de alimentação onde a preparação acontece em um local 
específico, sendo servida em outro local que não possua estrutura para isso. Ocorre, 
por exemplo, as refeições servidas em voos, determinados tipos de eventos.
Cozinha dos estabelecimentos assistenciais
Ocorre na alimentação servida em hospitais, por exemplo, onde há a demanda 
diferenciada conforme as dietas dos pacientes. Além de fazer o atendimento aos 
colaboradores do hospital e, em algumas situações, aos acompanhantes.
Descrição da Imagem: trata-se de um esquema com diferentes quadros que abordam as diferentes UPR. Inicialmente, apresenta-se 
uma imagem que exibe crianças se alimentando da merenda escolar em um refeitório escolar, seguido do texto: “Institucionais: aquelas 
situadas dentro de empresas, escolas e outras, cuja demanda de clientes é fixa. Ou seja, o número de refeições a serem servidas é 
conhecido”. O segundo quadro retrata um casal se alimentando em um restaurante e descreve: “Comerciais: aquelas representadas 
por estabelecimentos abertos ao público, que possui uma clientela variada (consequentemente, o número de atendimentos também 
é variável), cujo serviço é executado mediante pagamento por este cliente”. O terceiro quadro, por sua vez, retrata uma mesa de café 
da manhã de um hotel, seguido de: “Hotéis: os hotéis, além da acomodação, oferecem aos clientes o serviço de alimentação. Então, 
a UPR instalada em um hotel tem como objetivo o fornecimento de alimentação para hóspedes, funcionários do hotel ou até mesmo 
um cliente diverso (visto que o atendimento no restaurante de alguns hotéis é aberto ao público)”. No próximo quadro, é exibida umaimagem de uma bandeja de refeições servida em um avião com a seguinte descrição: “Comissarias ou catering: consiste em um serviço 
de alimentação onde a preparação acontece em um local específico, sendo servida em outro local que não possua estrutura para isso. 
Ocorre, por exemplo, as refeições servidas em voos, determinados tipos de eventos”. Por fim, é exibida uma bandeja de alimentos ser-
vida em um leito hospitalar, com a descrição: “Cozinha dos estabelecimentos assistenciais: Ocorre na alimentação servida em hospitais, 
por exemplo, onde há a demanda diferenciada conforme as dietas dos pacientes. Além de fazer o atendimento aos colaboradores do 
hospital e, em algumas situações, aos acompanhantes”.
Figura 1 - Diferentes UPR em alimentação coletiva / Fonte: adaptada de Abreu, Spinelli e Pinto (2019).
Portanto, a UPR pode ser estabelecida em um complexo industrial, em uma empresa, em uma 
escola, em um hospital ou até mesmo no centro de uma cidade. Também pode adotar diferentes 
modalidades de gerenciamento, assim como é apresentado por Abreu, Spinelli e Pinto (2019). 
São elas: a autogestão e a concessão.
Na autogestão, a própria empresa tem e gerencia a cozinha, produzindo as refeições que são ser-
vidas. Por exemplo, em relação à situação da empresa ABC, caso ela optasse por gerenciar o refeitório, 
UNIDADE 3
61
seria da responsabilidade dela a contratação da equipe de cozinha, a compra de matérias-primas e a 
estruturação física de toda a área de produção das refeições.
É importante entender que nas, unidades comerciais, praticamente todos os modelos são de au-
togestão, dado que o empreendedor planeja, estrutura e se torna responsável por gerir o próprio 
empreendimento. Isso acontece independentemente de ser um restaurante, um bar, uma lancho-
nete, uma cafeteria, um food truck ou uma pizzaria, por exemplo.
São vantagens desse tipo de gerenciamento:
• Preocupação maior com a qualidade (cardápios, gêneros, gramagens).
• Padrão de qualidade estável.
• Flexibilidade na mudança de cardápios.
• Maior integração entre funcionários e usuários.
• Quadro de pessoal mais treinado (melhores salários, menor rotatividade, maior condição de 
treinamento).
• Custos inferiores para a produção de um grande número de refeições.
São desvantagens desse tipo de gerenciamento:
• Preocupação com outra atividade além da atividade-fim (indagação que foi levantada no início 
da nossa unidade).
• Tendência de elevação de custos.
• Possibilidade de assessoria técnica defasada.
• Funcionários carentes de formação técnica especializada.
• Risco de defasagem em termos de estrutura técnica e equipamentos.
A segunda modalidade de gerenciamento apresentada por Abreu, Spinelli e Pinto (2019) é a concessão. 
Nela, a empresa cede o espaço de produção e distribuição a um particular ou a uma empresa especializada 
na administração de restaurantes, livrando-se dos encargos da gestão da UPR. Esse modelo também é 
conhecido como “terceirização” e, basicamente, é como se uma empresa funcionasse dentro de outra.
Essa modalidade pode ocorrer em segmentos diversos, sendo muito comum no caso da alimentação 
em indústrias, na merenda escolar em escolas públicas e nos hospitais. Observe, no Quadro 1, uma 
comparação entre as duas modalidades de gerenciamento.
UNICESUMAR
62
Autogestão Concessão
A produção de refeições é feita pela própria 
empresa, que administra a produção de refei-
ções: da compra de insumos à distribuição de 
refeições; da contratação de pessoal à manu-
tenção das instalações.
A empresa beneficiária contrata uma empresa que 
tem a produção de refeições como atividade fim. A 
contratada terá a responsabilidade sobre todo o pro-
cesso produtivo das refeições: da compra de insumos 
à distribuição de refeições; da contratação de pessoal 
à manutenção das instalações.
Quadro 1 - Comparação entre as modalidades de autogestão e concessão / Fonte: adaptado de Teixeira et al. (2000).
São vantagens da escolha desse tipo de serviço:
• A empresa contratante se preocupa apenas com o resultado.
• O custo final é inferior (Recursos Humanos (RH) e materiais).
• As concessionárias são competentes: satisfação maior do usuário.
São desvantagens da escolha desse tipo de serviço:
• Salários mais baixos para a equipe de cozinha.
• Maior rotatividade de funcionários, aumentando a dificuldade de treinamento.
• Taxa de absenteísmo (falta injustificada no trabalho) elevada.
Para entender um pouco mais a atuação profissional nessas dife-
rentes modalidades, conversaremos com um nutricionista que tem 
experiência profissional em autogestão e em terceirização. Vale a 
pena escutar esse podcast!
Inclusive, chamo a atenção para a minha experiência profissional, pois iniciei a minha vida profissional 
atuando em um restaurante comercial do município em que resido e, após um tempo, esse estabeleci-
mento venceu uma licitação pública para fornecer as refeições da maternidade municipal do mesmo 
município. Fui transferida para essa unidade, a fim de atuar na gestão da produção dessas refeições, 
as quais eram servidas para as pacientes e para os funcionários do hospital. Em outras palavras, eu era 
funcionária de uma empresa, mas trabalhava dentro da maternidade municipal.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9678
UNIDADE 3
63
Nessa modalidade, portanto, é realizado um contrato entre a terceirizada e a contratante. Esse contrato 
pode se dar de duas formas (mas não são as únicas) e o preço fixo e o mandato serão exibidos a seguir. 
O preço fixo da refeição, normalmente, é chamado de gestão, gestão operacional, dentre outros. Em 
outras palavras, é estipulado um valor pela refeição, em que, por exemplo, a terceirizada receberá 
R$10,00 por almoço fornecido para a contratante. Nesse caso, não sofre variação em um determinado 
período, conforme foi estabelecido no contrato, independentemente do cardápio servido. A contratada 
é a responsável pelas modificações nos valores de matéria-prima, mão de obra e despesas gerais, além 
dos custos adicionais aos processos operacionais e administrativos que ocorram.
No caso do mandato, há uma taxa de administração do serviço. Quem paga pela compra das 
matérias-primas é a própria contratante. Assim, o cliente pode direcionar o padrão da refeição, 
enquanto a terceirizada fornece a mão de obra. As compras podem ser feitas em nome desse 
cliente ou por um comprador específico. É de responsabilidade da terceirizada disponibilizar 
a mão de obra e a produção das refeições. Geralmente, a empresa recebe um valor referente à 
administração do serviço, além da mão de obra.
Além do preço fixo e do mandato, que são as principais formas, existem outros tipos de contratos 
que regem as atividades entre a empresa beneficiária (contratante) e a empresa fornecedora de refeições 
(contratada): a administração cooperada (parcerias), o contrato de preço real, a gestão mista e a dupla 
garantia. Segundo o documento “Cozinha Industrial” (1995, p. 44-46), eles têm as seguintes características:
 “ No contrato de administração cooperada (parceria), a contratante adquire os itens neces-sários para a produção de alimentos, tendo liberdade para determinar o padrão do serviço. “ No contrato de preço real limita-se um valor mínimo e um valor máximo que a beneficiá-ria irá pagar pela refeição. Se o custo ficar no limite ou acima dele, a contratante paga seu preço máximo. Caso fique entre o valor mínimo e o valor máximo, paga-se o preço real. Assim, há a possibilidade de a fornecedora alterar a qualidade da refeição para manter o 
custo dentro do valor estabelecido.
 “ Uma variação do contrato de preço fixo é a gestão mista, na qual emite-se duas notas fiscais: uma do serviço e outra dos alimentos, possibilitando uma redução de 3 a 4% do preço unitário, pois o imposto incide apenas sobre a aquisição dos gêneros.
 “ A dupla garantia, combina o contrato de preço fixo e o mandato, e tem o preço da refeição fixado e determinado pelo padrão desejado pelo cliente. Assim, a conces-sionária fica impossibilitadade mudar o padrão da refeição, pois se compromete a manter um índice mínimo de satisfação dos comensais. Visando manter a qualidade 
e assumir os riscos de eventuais custos excedentes, a contratada recebe uma taxa 
de administração maior, a título de adicional de garantia. 
UNICESUMAR
64
Ainda no que diz respeito à terceirização, há uma variação em relação à estrutura física, pois é 
possível trabalhar com comodato, em que a empresa fornece a área física, a água e a energia elé-
trica e cabe à terceirizada estruturar os equipamentos e utensílios a serem utilizados. Em outras 
palavras, a terceirizada se responsabiliza por todos os insumos (alimentares, mão de obra, equipa-
mentos etc.). Quando não há comodato, a contratante deve disponibilizar toda a estrutura física. 
Em minha experiência profissional na maternidade municipal, havia um contrato estabelecido. Era 
nossa responsabilidade contratar os cozinheiros e fazer toda a gestão desse contrato, que estipulava um 
valor em reais por cada café da manhã, almoço, jantar e ceia que eram servidos. Também era de nossa 
responsabilidade planejar o cardápio e comprar a matéria prima. Portanto, a modalidade era a de preço fixo. 
Nesse contrato, eram estipuladas as quantidades a serem distribuídas (como 200 gramas de arroz, 
120 gramas de feijão etc.) e os itens que eram aceitos, por exemplo, a variação do feijão carioca por 
feijão preto, lentilhas etc. Também trabalhávamos com comodato, ou seja, levávamos à maternidade 
toda a estrutura móvel (panelas, talheres, pratos, geladeira, liquidificador etc.).
Na terceirização, outra possibilidade é a atuação sob a forma de refeição convênio, que, geralmente, 
acontece em refeições de trabalhadores. Essa modalidade é adotada em empresas que não dispõem de 
espaço para que a produção das refeições ocorra nas próprias mediações. Assim, a empresa faz uma 
parceria com um restaurante, normalmente, um restaurante comercial localizado na proximidade e 
os colaboradores se dirigem até ele para realizar as refeições. 
Um exemplo real dessa situação acontece em um restaurante que atendo. Ele está localizado em 
um shopping da cidade e tem uma parceria sob a forma de refeição convênio para o fornecimento 
das refeições aos funcionários de uma loja de departamentos localizada no mesmo shopping. 
Desse modo, os funcionários se dirigem até o restaurante, assinam a lista de refeições e escolhem 
UNIDADE 3
65
dentre as três opções de prato do dia. Ao final do mês, é feita a contabilização do número de 
refeições servidas e a loja de departamentos efetua o pagamento ao restaurante.
Quando a empresa não tem espaço para a produção das refeições, há outra possibilidade, que é a refeição 
transportada. Nesse caso, a UPR é estabelecida em uma empresa especializada na produção de refei-
ções, que, após o preparo, transporta e distribui para um local conveniado que não dispõe de cozinha.
Nesse caso, o transporte pode ser realizado com os alimentos preparados e mantidos nas próprias 
cubas de distribuição. Eles chegam à empresa onde serão distribuídos e são colocados no próprio 
balcão de distribuição localizado no refeitório, assim como exibe a Figura 2.
Descrição da Imagem: trata-se de 
um esquema que explica sobre a 
cuba. Inicialmente, apresenta-se a 
estrutura da cuba, um recipiente me-
tálico para distribuição de alimentos, 
seguido do seguinte texto: “As cubas 
gastronômicas também são conheci-
das pela sigla GNs (ou Gastronorm) 
são recipientes de dimensões mun-
dialmente padronizadas pela norma 
europeia EN-631, que estabelece os 
materiais e artigos que podem estar 
em contato com os alimentos e as 
medidas para esses recipientes”. De-
pois, é apresentado um balcão térmi-
co, local onde as cubas são dispostas 
em restaurante self-service, seguido 
do texto: “Estas são importantes para 
padronização dos equipamentos em 
que serão usadas, no caso do balcão 
de distribuição. Visto que irão se 
encaixar em suas dimensões”. Por 
fim, são apresentados os alimentos 
dispostos em cubas com diferentes 
proporções da dimensão padrão, 
com a explicação: “As cubas são co-
mercializadas no Brasil, considerando 
1/3, 1/3. 2/3 do tamanho padrão, por 
exemplo, possibilitando adaptar ao 
que precisa ser servido. Além disso, 
podem ter diferentes profundidades, 
possibilitando diferentes volumes”.Figura 2 - Utilização de cubas na distribuição das refeições / Fonte: a autora.
As cubas gastronômicas também são 
conhecidas pela sigla GNs (ou Gastronorm) 
são recipientes de dimensões mundialmente 
padronizadas pela norma europeia EN-631, 
que estabelece os materiais e artigos que 
podem estar em contato com os alimentos e 
as medidas para esses recipientes.
Estas são importantes para padronização dos 
equipamentos em que serão usadas, no caso 
do balcão de distribuição. Visto que irão se 
encaixar em suas dimensões.
As cubas são comercializadas no Brasil, 
considerando 1/3, 1/3. 2/3 do tamanho 
padrão, por exemplo, possibilitando adaptar 
ao que precisa ser servido. Além disso, 
podem ter diferentes profundidades, 
possibilitando diferentes volumes.
UNICESUMAR
66
Nesse tipo de transporte, as preparações são transportadas em caixas térmicas destinadas a esse fim, 
visando à manutenção da temperatura do alimento que é disposto na cuba. Ao chegar até o local a ser 
distribuído, basta colocar o alimento no balcão de distribuição e deixar que o usuário se sirva.
Descrição da Imagem: a figura apresenta uma caixa 
denominada “Hot Box”. Trata-se de uma caixa térmica 
com travas laterais. Nela, encaixam-se as cubas (também 
chamadas de GN’s), visando ao transporte de alimentos 
preparados. Também é possível visualizar que as caixas 
térmicas se encaixam para facilitar o transporte.
Figura 3 - Modelo de caixa de transporte
Fonte: Candido et al. (2019).
Outra possibilidade é o transporte de alimentos em embalagens individuais, chamadas popu-
larmente de “marmitex”. Ele ocorre em locais onde não há refeitório. Nesse sistema, as prepara-
ções são porcionadas antes da entrega ao consumidor. Vale ressaltar que, nesse caso, também é 
necessária a manutenção da temperatura de distribuição dos gêneros.
UNIDADE 3
67
Vamos conhecer alguns dados sobre o setor? A Associação Brasileira das Empresas de Refeições 
Coletivas (ABERC) congrega as empresas prestadoras de serviço responsáveis pelo fornecimento 
de refeições coletivas no Brasil. De acordo com a ABERC, o setor contempla 250 mil colabora-
dores tem importante impacto financeiro e social.
 “ A dimensão e a importância do setor na economia nacional podem ser medidas a partir dos números gerados pelo segmento no ano 2018, o mercado de refeições coletivas como um todo forneceu 13 milhões de refeições/dia, movimentou uma cifra de 19,3 bilhões de reais por ano, ofereceu 210 mil empregos diretos, consumiu diariamente um volume de 
7,5 mil toneladas de alimentos e representou para os governos uma receita de 2,6 bilhões 
de reais anuais entre impostos e contribuições (ABERC, [2022a], on-line). 
Quanto ao mercado real, a Tabela 1 apresenta o número de refeições por dia nas diferentes modalidades. 
É possível observar o crescimento do setor de alimentação terceirizada nos últimos anos.
 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Autogestão
(Administrada 
pela Própria 
Empresa)
0,11 0,10 0,08 0,07 0,06 0,05 0,05 0,04 0,02
Refeições Cole-
tivas
(Prestadoras de 
Serviços)
10,9 11,7 12,2 11,7 11,0 12,0 13,0 14,2 11,36
Refeições Con-
vênio (Tíque-
tes/
Cupons para 
restaurantes 
comerciais)
6,4 7,0 7,4 7,0 6,8 6,9 7,4 7,6 7,6
 Tabela 1 – Número de refeições (em milhões de refeições/dia) / Fonte: ABERC ([2022b], on-line).
Outra maneira de uma empresa possibilitar o acesso a alimentação aos trabalhadores é o forne-
cimento de meios eletrônicos de pagamento, popularmente conhecidos como vales ou tickets 
(inclusive, é uma modalidade aceita pelo PAT). De acordo com a cartilha do PAT ([2022]), em 
relação ao vale-refeição, os empregados da empresa beneficiária fazem as refeiçõesem restaurantes 
UNICESUMAR
68
conveniados a partir das empresas operadoras de vales, tíquetes, cupons, cheques etc. Por outro 
lado, quando há o vale-alimentação, a empresa beneficiária fornece senhas à aquisição de gêneros 
alimentícios em estabelecimentos comerciais. Basicamente, o vale-refeição é destinado aos alimen-
tos preparados (refeição) e pode ser usado em restaurantes ou similares. Já o vale-alimentação é 
destinado à compra de matérias-primas e pode ser usado em mercados, por exemplo.
Segundo Mendonça (1995), o valor monetário do vale-refeição deve atender às exigências nu-
tricionais estipuladas no programa. Cabe à empresa orientar os trabalhadores sobre a melhor 
forma de utilização e melhores opções de escolha para alimentação.
UNIDADE 3
69
Além disso, é aceita a oferta de cesta de alimentos, uma modalidade de distribuição que se deu a 
partir do início da década de 90 e representa a oferta de alimentos in natura, exclusivamente ou de 
forma complementar ao fornecimento de refeições.
Segundo Mendonça (1995), essa modalidade:
• Compreende itens importantes para atividades vitais.
• Pode ser inserida no PAT.
• É considerada um indicador de acompanhamento de preços de mercado.
• Varia conforme região.
• É composta, basicamente (mas não obrigatoriamente) por 13 alimentos: carne, leite, feijão, 
arroz, farinha, batata, tomate, pão, café, banana, açúcar, óleo e manteiga.
• No Brasil, a quantidade de cada ingrediente varia de acordo com a tradição alimentar de cada 
região.
• É considerada fraca em certos nutrientes quando não é variada.
Como futuro(a) nutricionista, aluno(a), é importante ressaltar os benefícios que o fornecimento 
de alimentação para os trabalhadores promove, quando é feita a comparação com o refeitório ou 
a disponibilização de vales ou tickets. Há inúmeros benefícios para a empresa beneficiária e, prin-
cipalmente, para os trabalhadores. Para a empresa, podem ser citados:
• Maior controle sobre o pessoal.
• Aumento da assiduidade com a queda da taxa de falta no serviço.
• Aumento da produtividade.
• Diminuição do índice de acidente de trabalho.
• Diminuição do índice de acidente durante o trajeto.
• Melhora a interação entre a empresa e o empregado.
• Aumenta o grau de sociabilidade.
• Atrai e retém mão de obra na empresa.
Como vantagens aos trabalhadores:
• Garantia de uma alimentação saudável diariamente.
• Garantia de reposição energética dos gastos diários.
• Garantia da qualidade e higiene da comida oferecida.
De todos os benefícios que a empresa concede ao funcionário, tais como assistência médica, 
dentária, auxílio transporte e alimentação, sem dúvidas, a alimentação é a principal, pois é um 
benefício que se repete diariamente (na mesma frequência em que ocorre a produção). Dessa 
forma, quando uma empresa investe na alimentação do trabalhador, está investindo diretamente 
na qualidade de vida. As diferentes modalidades de gerenciamento possibilitam a escolha da 
melhor forma, de modo a possibilitar os benefícios do fornecimento de uma alimentação de 
qualidade, atuando de forma direta na saúde da população.
UNICESUMAR
70
Estamos chegando ao final de nossa unidade. Entendemos que a gestão da UPR pode ser delegada 
ao nutricionista (que, inclusive, será um profissional obrigatório em locais que sejam partici-
pantes do PAT), visto que ele é um profissional preparado para a função. Vale lembrar que cabe 
ao nutricionista, nas diferentes modalidades de gerenciamento da UPR, realizar as funções de 
planejamento, organização, direção e controle. 
Portanto, o nutricionista também pode orientar as empresas quanto à escolha da modalidade a ser 
adotada, pois conhece as vantagens e as desvantagens de cada sistema. Inclusive, caro(a) aluno(a), o 
nutricionista pode atuar como representante comercial das empresas que trabalham com a terceirização 
de refeições. Essa é mais uma possibilidade de atuação profissional.
Vamos praticar os conhecimentos trabalhados nesta unidade? A seguir, temos algumas atividades 
para treino e reflexão do conteúdo abordado! Bons estudos!
71
Considerando as possibilidades de gerenciamento em UPR, convido você, aluno(a), a 
completar o mapa mental a seguir. Descreva as formas de gerenciamento, as particulari-
dades e as características.
FORMAS DE GERENCIAMENTO EM UPR
AUTOGESTÃO CONCESSÃO GESTÃO REFEIÇÃO CONVÊNIO
72
1. Leia o trecho a seguir: 
“A alimentação coletiva vem, cada vez mais, fazendo parte de toda reflexão sobre a quali-
dade de vida cotidiana deste século, fato compreensível ao considerar que são registradas 
cerca de 2 trilhões de refeições por ano no Brasil”.
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: 
um modo de fazer. 7. ed. São Paulo: Metha, 2019.
Ao longo do estudo, foi sustentado que, como nutricionista, é importante conhecer as vantagens que uma empre-
sa pode ter ao oferecer alimentação aos trabalhadores em refeitório. Nesse contexto, cite três dessas vantagens.
2. Leia o fragmento a seguir:
“A administração é fundamental para a gestão eficiente em uma UPR, sendo essencial a compreensão das 
diferentes modalidades de atuação no gerenciamento das mesmas”.
ANTUNES, M. T. A.; DAL BOSCO, S. M. Gestão em unidades de alimentação e nutrição: da 
teoria à prática. Curitiba: Appris, 2019.
Considerando as modalidades de gerenciamento, relacione as modalidades de gerenciamento, 
presentes na coluna da esquerda, às respectivas características, presentes na coluna da direita: 
I) Autogestão
II) Concessão 
III) Transportada
 ) ( A empresa cede o espaço de produção e distribuição para um particular, livrando-se dos 
encargos da gestão.
 ) ( A própria empresa possui e gerencia a UPR, produzindo refeições que servem os funcionários.
 ) ( UPR está estabelecida em uma empresa especializada e distribui o alimento a um local con-
veniado que não dispõe de cozinha.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) 2, 3, 1.
b) 1, 2, 3.
c) 2, 1, 3.
d) 3, 2, 1.
e) 1, 3, 2.
73
3. Leia o excerto a seguir: 
Ainda no que se refere às formas de gerenciamento, uma empresa pode optar pela 
_________________________ a alimentação dos trabalhadores de algumas formas: pode-se ter-
ceirizar mediante _____________________________________________, que ocorre quando a empresa 
faz uma parceria com um restaurante específico, normalmente, com localidade próxima e os 
colaboradores se alimentam sempre no mesmo local. Por outro lado, é possível terceirizar a 
gestão da UPR como um todo.
Neste último caso, pode-se, ainda, gerenciar por ______________________________, em que, me-
diante um contrato estabelecido, o valor não sofrerá variação. Também pode se dar por _____
_____________________________, em que a terceirizada disponibiliza a mão de obra e a produção 
e a compra da matéria-prima são realizadas pela própria contratante.
As palavras que preenchem corretamente as lacunas são:
a) terceirização; refeição convênio; preço fixo; mandato.
b) terceirização; vale-refeição; contrato; mandato.
c) concessão; vale-alimentação; contrato fixo; contrato de prestação de serviço.
d) transportar; alimentos porcionados; vale-refeição; terceirização.
e) concessão; vale-refeição; preço fixo; comodato.
4. A gestão das atividades relacionadas à produção de refeições de uma UPR, independentemente de ser escolar ou 
institucional, por exemplo, é essencial para garantir a qualidade do alimento preparado e um atendimento ade-
quado ao cliente. Nesse contexto, a gestão da UPR é parte essencial para a obtenção dos objetivos institucionais.
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: 
um modo de fazer. 7. ed. São Paulo: Metha, 2019.
Considerando as formas de gerenciamento, assinale a alternativa correta.
a) Na concessão, há como desvantagens: tendência de elevação de custos, funcionários carentes 
de formação técnica especializada e risco de defasagem em termos de estrutura técnica eequipamentos.
b) Na terceirização, há a possibilidade de atuação por meio de um contrato que não sofre va-
riação em um determinado período, independentemente do cardápio servido. Esse tipo de 
contrato é chamado de mandato.
c) Uma possibilidade de terceirização é a atuação sob a forma de refeição convênio, modalidade 
adotada em empresas que não dispõem de espaço para que a produção das refeições ocorra 
nas mediações, fazendo, então, uma parceria com um restaurante localizado na proximidade.
d) Quando a empresa não tem espaço para a produção das refeições, a única opção para servir 
a refeição aos colaboradores é por meio da refeição convênio.
e) Apesar de não serem aceitos pelo Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), há o va-
le-alimentação e o vale-refeição, que são duas formas mais modernas de fornecimento de 
alimentação.
74
4
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à mais uma unidade do estudo 
de gestão de Unidades Produtoras de Refeições (UPR). Nesta uni-
dade, estudaremos as diferentes modalidades de distribuição de 
alimentos, afinal, além de adotar distintas modalidades de gerencia-
mento da UPR, é possível escolher diferentes formas de distribuir o 
alimento, assim como é o caso do serviço de buffet (ou self-service) 
e o do à la carte. Vamos lá?
Modalidades de 
Distribuição de 
Alimentos
Me. Thanise Pitelli de Nigro
UNICESUMAR
76
Olá, querido(a) aluno(a), vamos conhecer as diferentes características das UPR? Neste momento, 
abordaremos as modalidades de distribuição dos alimentos. Considere um restaurante comercial 
que tem um grande volume de clientes para atender durante o período do almoço, mas que, por estar 
localizado em um centro comercial, possui um pico de clientes das 12h00min às 13h00min. A maior 
parte desses clientes está em horário de almoço e não dispõe de grande intervalo para realizar a refeição. 
Para atender ao máximo o número de clientes durante o horário de pico e garantir o faturamento, o 
estabelecimento precisa adotar algumas estratégias, não é mesmo?
Pense, aluno(a): para o estabelecimento, não seria interessante trabalhar com um sistema à la car-
te, que ocorre quando o cliente se senta à mesa e escolhe, dentre as opções disponíveis, o prato? Ele 
será preparado e levado ao cliente. Trata-se de um serviço que demanda mais tempo do cliente que o 
self-service, por exemplo, em que as preparações estão disponíveis para que o cliente rapidamente se 
sirva. A modalidade de distribuição adotada por uma empresa direciona o público que buscará o esta-
belecimento e possibilita que ele consiga atingir os objetivos institucionais, operacionais e financeiros.
Você já percebeu que, geralmente, os restaurantes comerciais localizados nos grandes centros 
comerciais e empresariais que têm, como foco, o atendimento no almoço trabalham com opções de 
atendimento rápido, seja na escolha do self-service, seja na escolha do prato feito (cardápio enxuto e 
com poucas opções)? Por outro lado, um restaurante comercial destinado a um jantar comemorativo, 
por exemplo, tem um ambiente mais intimista, com iluminação baixa, cadeiras mais confortáveis e 
atendimento individualizado. Frequentemente, esses restaurantes adotam a modalidade à la carte, 
com diversas possibilidades de escolha no cardápio.
O crescimento do setor de alimentação fora do lar permitiu que os estabelecimentos fossem criados 
com diferentes características, com o intuito de se diferenciar da concorrência e se ajustar às necessi-
dades dos clientes e da própria empresa, dado que o mercado da alimentação coletiva também cresceu 
nas últimas décadas por influência das diversas mudanças ocorridas na sociedade, tais como a inserção 
das mulheres no mercado de trabalho. Isso aumentou a necessidade por opções mais convenientes. 
Você já pensou nas diferentes modalidades que existem? O que acha de usar o diário de bordo 
para registrar as modalidades de distribuição de alimentos preparados que você conhece? Aproveite 
essa reflexão para identificar as principais características de cada modalidade. Por exemplo, citamos 
o self-service, que é uma modalidade em que as preparações estão disponíveis em um balcão de dis-
tribuição à disposição, para que o cliente possa se servir.
UNIDADE 4
77
Caro(a) aluno(a), vamos entender as modalidades de distribuição? Para compreender esse processo, 
precisamos conhecer o preparo dos alimentos, incluindo cada uma das etapas. Inicialmente, recebe-
mos as matérias-primas, que podem ser definidas, de acordo com a Resolução da Diretoria Colegiada 
(RDC) nº 259, de 20 de setembro de 2002, da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), 
como “toda substância que para ser utilizada como alimento necessita sofrer tratamento e ou trans-
formação de natureza física, química ou biológica” (BRASIL, 2002, on-line). Assim, recebe-se carnes, 
hortifrutigranjeiros, laticínios, cereais, como o arroz, leguminosas, como o feijão, e demais alimentos. 
Durante essa etapa, é realizada a inspeção, a fim de verificar se o estabelecimento está com qualidade, 
analisando-se sensorialmente a temperatura e as condições da embalagem, peso etc.
As matérias-primas recebidas são, desse modo, armazenadas em estoque seco ou sob condições de 
temperatura controlada, como em refrigeradores ou congeladores. No momento da utilização, dá-se 
início a manipulação do alimento. Segundo a RDC nº 216, de 15 de setembro de 2004, da ANVISA, a 
manipulação é entendida como as “operações efetuadas sobre a matéria-prima para obtenção e entrega 
ao consumo do alimento preparado, envolvendo as etapas de preparação, embalagem, armazenamento, 
transporte, distribuição e exposição à venda” (BRASIL, 2004, on-line).
UNICESUMAR
78
Assim, encontram-se as etapas de descongelamento, sanitização dos hortifrútis, corte, tem-
pero e a própria cocção, incluindo grelhar, assar, cozinhar, refogar. Durante essas etapas, há a 
transformação da matéria-prima em alimentos preparados, também chamados de “preparações”, 
que, por sua vez, são entendidos como: 
 “ [...] alimentos manipulados e preparados em serviços de alimentação, expostos à venda embalados ou não, subdividindo-se em três categorias: a) Alimentos cozidos, mantidos quentes e expostos ao consumo; b) Alimentos cozidos, mantidos refrigerados, congelados ou à temperatura ambiente, que necessitam ou não de aquecimento antes do consumo; c) 
Alimentos crus, mantidos refrigerados ou à temperatura ambiente, expostos ao consumo 
(BRASIL, 2004, on-line).
A sequência das etapas que são realizadas para a obtenção do alimento preparado é apresentada 
em um fluxograma, conforme Figura 1.
Recepção da matéria prima
Armazenamento (temperatura ambiente ou controlada)
Pré-preparo (sanitização, corte, descongelamento)
Preparo / Cocção
Montagem / Porcionamento
Distribuição
Descrição da Imagem: trata-se de um infográfico. Nele, todas as partes estão conectadas entre si. A primeira etapa consiste na palavra 
“Recepção da matéria-prima”, seguido de “Armazenamento (temperatura ambiente ou controlada)”, “Pré-preparo (sanitização, corte, 
descongelamento)”, “Preparo/cocção”, “Montagem/porcionamento” e “Distribuição”.
Figura 1 - Fluxograma de preparo de alimentos / Fonte: adaptada de Prado et al. (2014).
UNIDADE 4
79
Resumidamente, as instituições que integram o setor de alimentação fora do lar objetivam trans-
formar a matéria-prima em alimentos prontos para o consumo. A maneira de disponibilizar os 
alimentos prontos ao consumo ao cliente é o que dá origem às formas de distribuição de alimentos. 
A tendência da distribuição está estritamente vinculada à modalidade ou ao tipo de distribuição 
oferecida, características da própria clientela (atendimento homogêneo ou heterogêneo), assim 
como o padrão de atendimento que se deseja atingir.
Além disso, a escolha do tipo de atendimento será influenciada pelo tamanho do refeitório, número de 
funcionários atendidos ao mesmo tempo, horário de distribuição das refeições, picos de maior fluxo de 
funcionários e tempoem que os funcionários permanecem no refeitório (ANTUNES; DAL BOSCO, 2019).
Outro aspecto primordial ocorre se a UPR é institucional ou comercial. Ele se refere ao pagamento 
e ao grau de autonomia do indivíduo em relação à unidade, ou seja, o quanto o usuário pode escolher 
entre se alimentar ali ou não. O usuário, por sua vez, recebe diversas denominações: comensal, cliente, 
paciente, usuário. Todas elas designam o ser humano que vai se alimentar na UPR.
A primeira modalidade de distribuição que conheceremos é o self-service. Por ser um serviço 
rápido, em decorrência da vida moderna, tem alta aceitação, visto que o cliente tem a possibilidade 
de montar o próprio prato de acordo com as preferências alimentares.
Essa modalidade de distribuição tem, como princípio, uma linha de distribuição na qual as prepa-
rações são colocadas no balcão e o próprio cliente monta o prato. Desse modo, no refeitório que 
utiliza o self-service ou autosserviço, o próprio cliente se serve. Esse sistema consiste, portanto, 
em uma linha de balcões expositores que exibem as seções para serviço de pratos frios, quentes, 
sobremesas, grill etc. O cliente passa obrigatoriamente por todas as seções.
Segundo o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC, 2007), de acordo com as dimen-
sões do salão ou recinto para distribuição das refeições e/ou quantidade de pessoas a serem servidas, 
UNICESUMAR
80
é possível utilizar múltiplas linhas de distribuição. Assim, o cliente tem livre trânsito entre os balcões 
para escolher em que seção deseja ir primeiro (também chamado de “setor multiponto de distribuição”). 
Nesse sistema, os balcões podem ser alinhados, a fim de formar a linha de distribuição. Em casos em 
que há um número de refeições maior, aconselha-se a utilização de “ilhas”, pois elas são uma alternativa 
para evitar longas filas no buffet. Com elas, é possível oferecer a mesma variedade de pratos, mas em 
mais de um local e no mesmo ambiente. A distribuição pode adotar, ainda, diferentes formatos quando 
os balcões se alinham de forma retilínea, curva, em “L”, em “U” ou outras formas.
Os balcões de distribuição são equipamentos destinados à manutenção da temperatura do 
alimento. Eles são confeccionados em aço inoxidável e têm cubas removíveis. Quando são do 
modelo úmido, são dotados de um sistema de banho-maria, em que a serpentina do equipamento 
aquece a água, que, por sua vez, mantém a temperatura do alimento. 
Além do mais, há o modelo de balcão frio, que objetiva manter a temperatura dos alimentos frios. 
Dentre as variações do balcão, também é utilizado o modelo seco, simbolizado por uma chapa aquecida 
ou refrigerada que permanece em contato direto com o alimento, conforme apresentado na Figura 2.
Descrição da Imagem: a figura retrata um balcão refrigerado de distribuição de alimentos. Nele, é possível identificar uma chapa 
de aço inox que fica refrigerada com algumas travessas com preparações frias (saladas variadas) em contato direto com essa chapa, 
objetivando mantê-las refrigeradas. As travessas estão disponíveis para que o cliente se sirva com os pegadores. Ainda é possível 
observar uma estrutura de apoio para que o cliente apoie o prato (corre bandejas) e uma cobertura acima das preparações (protetor 
salivar), visando à proteção do balcão.
Figura 2 - Balcão de distribuição de alimentos
Na Figura 2, além de observar um balcão refrigerado, é possível identificar uma cobertura do 
buffet, popularmente chamada de “protetor salivar”. Em diversos estados e municípios, a insta-
lação dela é obrigatoriamente prevista por lei, assim como é o caso do Paraná, em que a Lei nº 
17.350, de 09 de novembro de 2012, determina a obrigatoriedade de instalação de anteparo de 
vidro ou material similar acima dos balcões de buffets em restaurantes. 
UNIDADE 4
81
Inclusive, na própria RDC nº 216/2004, é elucidada a importância dessa cobertura, tendo 
em vista que “o equipamento de exposição do alimento preparado na área de consumação deve 
dispor de barreiras de proteção que previnam a contaminação do mesmo em decorrência da 
proximidade ou da ação do consumidor e de outras fontes” (BRASIL, 2004, on-line). Ainda na 
Figura 2, é exposto um apoio lateral, que é identificado como “corre bandejas”, local onde o cliente 
apoia a bandeja enquanto elabora a própria refeição.
Esse tipo de distribuição é uma das formas mais comuns em UPR institucionais, como as de 
indústria. No entanto, também é bastante usado em unidades comerciais, locais onde o consu-
midor pode pagar um preço fixo para se servir ou pesar o prato, que é o caso dos restaurantes à 
quilo. Uma das principais vantagens é ser econômico, dado que não precisa de um grande número 
de funcionários acompanhando a distribuição.
Em restaurantes comerciais, é comum, ainda, a troca do uso do buffet de distribuição pelos 
réchauds, equipamentos de aço inox com tampa em que a distribuição ocorre em recipientes 
individuais, os quais podem ficar tampados.
Aluno(a), você sabia que os restaurantes por quilo são uma criação do Brasil? Segundo o Sindicato 
dos Restaurantes, Bares e Similares do Espírito Santo (Sindbares) e da Associação Brasileira de 
Bares e Restaurantes (Abrasel), a criação nascida no país tem, como inventor, o belo-horizontino 
Fred Mata Machado. O primeiro restaurante do empresário funcionava no bairro de Lourdes, na 
capital mineira, entre os anos de 1984 e 1987. Desde então, a ideia se espalhou por todo o Brasil.
Fonte: adaptado de Self-service... (2018).
UNICESUMAR
82
Independentemente da utilização do balcão de distribuição ou do réchaud, um ponto crucial para a garantia 
da segurança da distribuição de alimentos é a temperatura. Observe o que a RDC nº 216/2004 diz a respeito:
 “ Após serem submetidos à cocção, os alimentos preparados devem ser mantidos em condições de tempo e de temperatura que não favoreçam a multiplicação microbiana. Para conservação a quente, os alimentos devem ser submetidos à temperatura superior a 60ºC (sessenta graus Celsius) por, no máximo, 6 (seis) horas (BRASIL, 2004, on-line).
Vale ressaltar que a RDC nº 216/2004 orienta que a temperatura dos equipamentos de distribuição 
deve ser regularmente monitorada (importante registrar em planilhas de controle), incluindo, ainda, a 
necessidade do controle de temperatura de distribuição dos alimentos frios. Antunes e Dal Bosco (2019) 
orientam que, no caso do balcão quente úmido, a temperatura da água deve variar entre 80 a 90º C.
Vamos conversar um pouco sobre o balcão de distribuição? Entender 
as legislações, os quesitos de tempo e de temperatura, e os elementos 
de atenção durante a montagem dele é importante à gestão da UPR. 
Aproveite esse podcast preparado com carinho!
Para a disposição de utensílios, como pratos e talheres, podem ser utilizados prateleiras, bancadas ou 
carros específicos. Também é possível usar outros equipamentos na área da distribuição: refresqueiras 
ou post mix, bebedouros, pass through (quente e refrigerado) e carros de transporte.
O pass through é um equipamento de apoio à distribuição bastante utilizado em cozinhas indus-
triais. O nome indica “passar através”, dado que permite a passagem dos alimentos prontos para 
o consumo da cozinha onde foram produzidos para a distribuição no restaurante. Basicamente, 
tem como objetivo a manutenção da temperatura dos alimentos que estão aguardando a distri-
buição. Funciona como uma espécie de estufa para a colocação das cubas, com divisórias com 
cantoneiras que acomodam os recipientes chamados de gastronorms (GNs). 
Existem algumas variações no equipamento, como a dimensão e a destinação à manutenção 
da temperatura quente ou fria. O pass trough pode ter porta única ou portas dos dois lados, o 
que possibilita o acesso tanto pela cozinha quanto pelo refeitório. Também existe o pass trough 
neutro, que visa ao abrigo das cubas que estão voltando do refeitório.
Fonte: adaptado de Antunes e Dal Bosco (2019).
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9679
UNIDADE 4
83
Emrelação aos utensílios que podem ser usados na distribuição, são incluídos os pratos apoiados em 
bandejas lisas (feitas, geralmente, de plástico) ou as próprias bandejas estampadas, que são bandejas 
próprias para colocação das preparações, com diferentes formatos e divisórias, normalmente, com 
quatro ou cinco locais. Elas são de aço inoxidável. Apesar de serem práticas e econômicas por utiliza-
rem um único recipiente para serviço, em alguns locais, encontram-se em desuso.
REALIDADE
AUMENTADA
Caro aluno(a), esta realidade aumentada demonstra o funcionamento do pass trough, um equipamento de apoio à distribuição 
de alimentos, essencial à garantia da segurança dos alimentos, visto que mantém a temperatura recomendada.
Segundo Ferreira, Avegliano e Gonzaga (2011), o autosserviço também é chamado de “sistema de fluxo 
livre”. Nele, o cliente tem livre trânsito entre os balcões. A desvantagem desse sistema é que existem 
contrafluxos, pois existem clientes que estão se servindo e clientes que finalizaram a refeição. Por isso, 
http://
UNICESUMAR
84
é importante que haja um planejamento da área, visando reservar uma área de circulação o suficien-
te para evitar choques (conflitos de circulação) entre os usuários. Ao final da área de distribuição e 
autosserviço, há a área de dispersão, ou seja, o local onde o cliente termina de se servir nos balcões e 
se dirige à mesa. Nessa região, o usuário tem movimentação mais lenta, dado que está com a atenção 
dividida entre carregar a bandeja e procurar o local desejado para se sentar.
Outro aspecto importante nesse serviço é o cuidado dos próprios manipuladores de alimentos, que, 
frequentemente, estão em contato com os alimentos distribuídos, seja na reposição, seja no contato 
com o utensílio para porcionamento. É essencial que os manipuladores adotem procedimentos que 
minimizem o risco de contaminação dos alimentos preparados por intermédio da frequente antissepsia 
das mãos. Além disso, a área do serviço de alimentação em que é realizado o recebimento de dinhei-
ro, cartões e outros meios utilizados para o pagamento de despesas deve ser reservada da área onde 
os alimentos estão expostos. Os funcionários responsáveis por essa atividade não devem manipular 
alimentos preparados, independentemente de serem embalados ou não.
Caro(a) aluno(a), se você já passou pela experiência de almoçar em um restaurante popular ou 
em um restaurante universitário ou, então, já assistiu a filmes, séries e/ou novelas cujo enredo acon-
tecia em uma escola ou em uma faculdade, provavelmente, já presenciou uma das variações dessa 
modalidade de autosserviço, denominada de cafeteria fixa, em que as preparações são mantidas em 
um balcão térmico e são servidas aos usuários pelos manipuladores de alimentos (ZOTESSO et al., 
2016). Desse modo, nesse tipo de distribuição, o cliente segue a linha de distribuição e direciona a 
própria bandeja, mas é o manipulador de alimentos que coloca a porção do alimento no prato ou 
na bandeja estampada. A Figura 3 apresenta essa modalidade.
Descrição da Imagem: a figura retrata um tipo de serviço chamado de “cafeteria fixa”. Nele, há uma bancada de distribuição com 
alimentos. De um lado do balcão, está um colaborador da empresa, responsável por colocar uma porção da preparação no prato do 
cliente (porcionar) e, do lado oposto, há duas crianças esperando para serem servidas. Essas crianças estão segurando o prato e colo-
cando-o mais próximo do colaborador, para que ele porcione a preparação.
Figura 3 - Sistema de cafeteria fixa
UNIDADE 4
85
Vale ressaltar que a empresa pode optar por trabalhar com o sistema misto, mesclando as pre-
parações em que o comensal pode se servir (autosserviço) às preparações porcionadas pelos 
colaboradores da UPR (cafeteria fixa). Geralmente, o que serão porcionadas são as preparações 
com maior custo, como o prato principal e a sobremesa.
Quanto às formas de porcionamento controlado, existem dois tipos:
 “ Total: a copeira serve o comensal em quantidades pré-estabelecidas. Parcial: um misto de autosserviço e porcionamento controlado de alguns itens do cardápio, sendo arroz, feijão e entradas os mais comumente utilizados em autosserviço, por representarem menor custo no cardápio. Com essa prática evitam-se desperdícios, além de contribuir para o 
aumento de satisfação do cliente (CANDIDO et al., 2019, p. 254).
Candido et al. (2019) sustentam que a modalidade de cafeteria fixa também é chamada de “serviço 
porcionado”. Normalmente, ela é encontrada em restaurantes populares, com custo baixo, em que o 
cliente contribui com uma pequena parcela da refeição e o governo arca com o restante. No sistema 
de distribuição que adota o balcão de distribuição, o deslocamento dos clientes é feito por filas. Tra-
ta-se de um serviço ininterrupto. No entanto, caso não haja uma distribuição dos clientes em grupos 
homogêneos, podem ocorrer acúmulos em determinados períodos.
Em um restaurante self-service, há a exposição de pratos quentes e frios em balcões. O cliente 
monta o próprio prato enquanto circula pelos balcões, fazendo a própria escolha após ver as sugestões 
oferecidas. A velocidade de atendimento é rápida, visto que o cliente não tem de esperar pelo prato. 
Além disso, o cliente pode visualizar os balcões e realizar a própria composição do prato, visto que os 
produtos estão expostos. Assim, as preparações servidas devem variar diariamente, fazendo com que 
o cliente não enjoe facilmente da comida. 
O planejamento visa estabelecer os parâmetros que contribuirão para a elaboração do cardá-
pio propriamente dito, com o objetivo de atender às expectativas e aos desejos dos clientes em 
potencial. Para planejar o cardápio em um self-service, devem ser levados em consideração os 
seguintes critérios (TEICHMANN, 2009):
• Perfil da clientela que se queira ter como público-alvo.
• Nível de escolaridade e poder aquisitivo do público-alvo.
• Tipo de trabalho exercido pelos usuários, em caso de UPR institucional.
• Tipo de comida que se pretende oferecer, como típica, regional ou internacional. 
• Estação do ano/sazonalidade quando será servido o planejado. 
• Fatores de produção e a contribuição ou influência no cardápio. 
• Critérios de lucratividade e marketing.
Muitos restaurantes de empresas divulgam os cardápios (mensal ou diário) em quadro de avisos, 
correios eletrônicos etc. As informações a serem divulgadas devem ser simples e eficazes e qualquer 
alteração no cardápio já divulgado também deve ser comunicada.
UNICESUMAR
86
A modalidade de distribuição autosserviço é a mais comum em restaurantes institucionais. Con-
tudo, ela também é muito comum na área comercial. Pesquisas apontam que, no Brasil, seis em 
cada dez restaurantes de pequeno porte comerciais contemplam essa forma de atendimento. 61% 
trabalham com o self-service em algum período do dia, enquanto 47% atuam exclusivamente 
com essa modalidade (SELF-SERVICE..., 2018).
Outra modalidade comum na distribuição de alimentos é o sistema à la carte, também conhecido 
como “sistema de empratado”. Nessa modalidade, o cliente recebe uma lista de preparações disponíveis 
pelo estabelecimento ou uma carta de comidas e bebidas. Ele, portanto, escolhe e monta a própria 
refeição de acordo com essa lista disponível e receberá o prato pronto.
Assim, o empratado é um serviço em que o prato já vem da cozinha preparado e montado para 
ser servido ao cliente. Dessa forma, o cliente escolhe o prato de preferência de acordo com as 
opções que são oferecidas pelo estabelecimento. Assim, o pedido para a cozinha é feito por meio 
de uma comanda ou de um impresso utilizado pelo garçom, que tem a finalidade de organizar 
e controlar os pedidos efetuados. Esse mesmo pedido gera a elaboração do prato pela cozinha e 
o controle dos gastos da mesa, já que é direcionado ao caixa.
UNIDADE 4
87
Um estabelecimento que exibe a sugestão de cardápio sempre é agradável, especialmente se a com-
posição da refeição for acompanhada de um preço convidativo. Aspreparações são expostas em uma 
carta (menu ou cardápio) e os títulos das sugestões expressam o número de serviços que estão sendo 
oferecidos. Isso permite que o cliente escolha a refeição de preferência. A rotatividade dos pratos de-
pende das questões que podem vir a influenciar a escolha do cliente.
 Diversos são os aspectos vantajosos da escolha desse tipo de serviço. Alguns são citados por Pa-
roschi (2018, p. 85): 
 “ facilidade de levantamento da ficha técnica; “ eliminação das inúmeras travessas para realização do serviço; “ redução sensível do tempo operacional de lavar louças; “ redução de sobra de alimentos; “ número de funcionários no salão diminuído sem perder a qualidade de serviço já que este se torna mais simplificado; “ mão de obra na cozinha reduzida, de fácil reposição e treinamento; “ armazenagem dos alimentos com espaço físico diminuído devido ao melhor levantamento dos ingredientes necessários; “ renovação de estoque se torna mais ágil, com menor perda e menor acúmulo de capital.Além disso, a empresa tem a liberdade de estruturar o cardápio para que a montagem ocorra de maneira mais fácil e rápida de executar. Exemplo é deixar pré-preparos em porções individualizadas.
A esteira rolante é outra opção de distribuição dos alimentos. Nessa modalidade, os manipula-
dores de alimentos porcionam as preparações nas bandejas, pratos ou no utensílio usado e os clientes 
as recebem prontas em um guichê. O funcionário mais próximo do guichê, com visibilidade para o 
refeitório e para a fila de clientes, encarrega-se de operar a movimentação da esteira.
UNICESUMAR
88
Essa modalidade também é usada em unidades hospitalares, servindo como uma linha de montagem 
das refeições localizada dentro da cozinha. Cada colaborador é responsável por porcionar determinada 
preparação na bandeja/pratos. É, portanto, porcionada por colaboradores da UPR e entregue pronta 
ao comensal (PROENÇA, 2003). Esse sistema é rápido e o porcionamento fica padronizado. Todavia, 
apresenta, como desvantagem, o desperdício, pois não se leva em consideração as preferências e os 
hábitos alimentares dos comensais durante o que está sendo porcionado e o quanto está sendo colocado.
Atualmente, alguns estabelecimentos usam uma releitura da esteira ro-
lante de distribuição, principalmente em restaurantes orientais, que dis-
tribuem porções individuais para que o cliente se sirva e consuma os ali-
mentos disponíveis. Assista ao vídeo a seguir, que ilustra o funcionamento.
Outra possibilidade em relação aos tipos de serviço é a travessa na mesa, um tipo de distribuição 
em que a travessa de alimentos é colocada sobre a mesa, o mais próximo possível do prato dos 
clientes, que se servem à vontade e montam os próprios pratos.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/13574
UNIDADE 4
89
O rodízio também é outra modalidade. Nele, há garçons que servem os pratos disponíveis a 
todos os clientes.
Outros sistemas também podem ser usados, principalmente quanto aos serviços mais finos. Assim, 
maior deve ser a atenção na montagem de mesa e no tipo de serviço. Alguns serviços extremamente 
finos de serem usados em UPR são (TEICHMANN, 2009):
• Serviço à francesa: ao servir, o garçom segura o prato com a mão esquerda e se posiciona ao lado 
esquerdo do cliente, com os talheres de serviço virados para ele, que pode se servir livremente. 
Segundo o protocolo, as mulheres são servidas primeiro e os clientes devem esperar que todos 
sejam servidos para começar a comer. Em outras palavras, o próprio cliente se serve da bandeja.
• Serviço à americana/buffet: segue a ideia do autosserviço. No entanto, é assim denominado 
em eventos (o cliente não precisa fazer o pagamento, já que é um convidado do evento). Ba-
sicamente, o cliente se dirige à mesa (aparador) que porta os alimentos e se serve à vontade.
UNICESUMAR
90
• Serviço à inglesa direto: é muito semelhante ao estilo de serviço dos rodízios brasileiros, como 
os das churrascarias e das pizzarias. Nele, o garçom mostra o prato ao cliente antes de servir, 
para aprovação. Se aprovado, o prato é servido ao cliente, sempre do lado esquerdo.
• Serviço à inglesa indireto: nesse tipo de serviço, o cliente também aprova o prato antes 
de ser servido. Todavia, há uma montagem diferenciada. Nessa montagem, é utilizado um 
aparador ou mesa auxiliar chamado de “guéridon”. Então, o garçom traz a travessa da cozinha 
e a apresenta ao cliente, para que ele aprove. Depois, o garçom coloca a travessa no guéri-
don para porcionar no prato do cliente, servindo-o pelo lado esquerdo. Quando o cliente 
termina de comer, a retirada do prato ocorre pelo lado esquerdo e, caso ocorra reposição da 
preparação, é usado o serviço à inglesa direto.
UNIDADE 4
91
Os restaurantes comerciais também carregam particularidades, não é 
mesmo? Para aprofundar um pouco mais o seu estudo sobre esse assun-
to, leia a partir da página 254 do livro intitulado Guia técnico de Nutrição 
e Dietética, de Cynthia Cavalini Candido, Eliane C. dos Santos, Gláucia M. 
de Oliveira Games e Ana Claudia Carelle, que está disponível na Biblioteca 
Digital Unicesumar (BDU). Essa referência também possibilita o entendi-
mento de outras áreas, como o catering aéreo.
Segundo o SENAC (2007), há outras variações nas UPR hospitalares no que diz respeito à distribuição 
das preparações para pacientes, pois ela pode acontecer de maneira centralizada, descentralizada ou mista.
A distribuição centralizada é o sistema em que as refeições são preparadas e porcionadas no mesmo 
local e são transportadas para os andares de distribuição em carros isotérmicos para manter a temperatura. 
Considera-se um sistema de distribuição prático e funcional. Na UPR, a refeição preparada é colocada 
em um recipiente de aço inoxidável e levada até o balcão de distribuição localizada no mesmo andar.
UNICESUMAR
92
Esse método carrega inúmeras vantagens, de acordo com Roberto et al. (2013):
• Redução do número e do tamanho das copas nas unidades de internação, pois não será neces-
sário espaço para porcionamento em cada copo.
• Diminuição da ocorrência de enganos e erros no porcionamento das dietas programadas para 
os pacientes.
• Por ser preparada e porcionada no mesmo local, a manutenção da temperatura é maior e a 
manipulação dos alimentos é menor, reduzindo o risco de contaminação pela temperatura 
inadequada e excesso de manipulação.
• A distribuição se torna mais rápida e higiênica.
• O porcionamento ocorre de maneira padronizada, pois são as mesmas pessoas envolvidas 
nessa etapa.
• Há melhor aproveitamento da mão de obra e melhor supervisão por parte do responsável técnico.
A distribuição descentralizada é um sistema de distribuição em que as refeições são preparadas 
e porcionadas em recipientes na quantidade necessária para o atendimento de uma unidade de 
internação. Depois, são transportadas e é na copa de internação que ocorre o porcionamento 
para entrega aos pacientes nos quartos/leitos. Nesse tipo de modalidade da UPR, a distribuição 
descentralizada ocorre quando há transporte da refeição, fazendo com que a distribuição seja 
em um local diferente da área de preparo.
Algumas desvantagens são descritas por Roberto et al. (2013):
• O alimento é manipulado mais vezes, visto que será manipulado na cozinha e, posteriormente, 
na copa de internação, resultando em maiores riscos de comprometer a qualidade higiênica.
• Por ser transportado e, depois, porcionado, o alimento pode perder a temperatura e demandar 
o reaquecimento, alterando os aspectos sensoriais e prejudicando a aparência.
• O porcionamento pode ser inadequado por ser realizado por diferentes pessoas, já que ocorre 
nas copas. Também é possível haver a ocorrência de enganos.
• A supervisão do porcionamento nas copas é dificultada, visto que, geralmente, todas as copas 
porcionam as refeições ao mesmo tempo.
Também há a distribuição mista, que mescla os dois tipos de distribuição, obtendo, assim, maior pra-
ticidade e qualidade na distribuição das refeições.Geralmente, nesse sistema, nas refeições maiores, 
como almoço e jantar, é utilizada a distribuição centralizada, enquanto, nas refeições menores, como 
o desjejum, a colação e o lanche, é utilizada a distribuição descentralizada.
Vale ressaltar, aluno(a), que, neste momento, abordamos a distribuição das refeições de pacientes. No 
entanto, em hospitais, também há a distribuição de refeições para funcionários e acompanhantes, que 
poderão utilizar as diferentes modalidades citadas, tendo em vista que os funcionários, por exemplo, 
podem ter acesso às refeições em um refeitório próprio, que possui o sistema de autosserviço. Dessa 
maneira, uma empresa ou instituição pode mesclar os tipos de serviço de acordo com a clientela-alvo.
UNIDADE 4
93
Chegamos ao fim desta unidade. Precisamos entender que cada tipo de UPR terá própria constitui-
ção e modalidade de distribuição. Inclusive, é possível mesclar diferentes modalidades. Por exemplo, 
em um restaurante comercial, é possível optar por trabalhar com o sistema self-service no almoço e 
à la carte no jantar, mesclando, ainda, com o sistema de delivery. Portanto, cabe ao nutricionista estar 
atento e acompanhar as tendências e as inovações que ocorrem no mercado de alimentação fora do lar!
94
Caro(a) aluno(a), vamos testar os seus conhecimentos? Para iniciar, sugiro que você construa um 
mapa mental, a fim de identificar as modalidades de distribuição e as respectivas características. 
O que acha de continuar o mapa mental sugerido? Continue a sua construção trazendo outras 
modalidades de distribuição e características.
FORMAS DE DISTRIBUIÇÃO DAS PREPARAÇÕES EM UPR
Utilização de buffet
Autosserviço Cafeteria fixa
O próprio cliente se serve 
e monta sua refeição
Pode pagar por um 
preço único ou por quilo
95
1. Atualmente, há um mercado de alimentação fora do lar que está em franca expansão. Há 
diversas opções, desde as mais simples até as mais requintadas, com cardápios e custos 
para agradar a todos os clientes. Isso possibilita a criação de diferentes modalidades de 
distribuição de alimentos.
CANDIDO, C. C. et al. Guia técnico de nutrição e dietética. Barueri: Manole, 2019.
As modalidades de distribuição também são aplicadas nas diferentes UPR, assim como é o 
caso das hospitalares. Considerando o que foi estudado, diferencie, de maneira sucinta, os 
sistemas de distribuição centralizado, descentralizado e misto em UPR hospitalares.
2. Dentre as modalidades de gerenciamento de UPR, a refeição transportada a granel é uma 
possibilidade que, atualmente, vem sendo valorizada. Nesse caso, a refeição é enviada em 
recipientes térmicos separados por componentes do cardápio. Posteriormente, eles são acon-
dicionados em balcão térmico e porcionados no próprio local.
CANDIDO, C. C. et al. Guia técnico de nutrição e dietética. Barueri: Manole, 2019.
Considerando a distribuição em balcão de distribuição, analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas:
I) Uma das modalidades em que são utilizados balcões térmicos é o autosserviço. Nele, o próprio 
comensal tem a possibilidade de porcionar a refeição de acordo com a preferência.
PORQUE
II) Essa modalidade permite a personalização, pois o cliente pode se servir à vontade ou por 
quilo, diferenciando-se na forma de cobrança. 
Assinale a alternativa correta:
a) As asserções I e II são falsas.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.
3. A distribuição das refeições é um setor de entrega das refeições. A tendência da distribuição 
está estritamente relacionada à modalidade ou ao tipo de distribuição oferecida à clientela, 
assim como ao padrão de atendimento. 
SENAC. Administração na alimentação coletiva. São Paulo: SENAC SP, 2007.
96
A respeito da mescla de diferentes possibilidades de distribuição de alimentos em uma churras-
caria, analise as afirmativas a seguir e assinale (V) para a(s) Verdadeira(s) e (F) para a(s) Falsa(s):
 ) ( ( ) As preparações são servidas em uma bancada de distribuição com controle de temperatura. 
O cliente tem a possibilidade de servir arroz, farofa, massas. Essa modalidade é denominada 
“cafeteria fixa”.
 ) ( ( ) Todas as carnes assadas que são produzidas pela churrascaria são passadas pelo garçom, 
de forma a disponibilizar ao cliente todas as opções disponíveis. Essa modalidade é denomi-
nada “rodízio”.
 ) ( ( ) As sobremesas estão disponíveis em um cardápio. O cliente recebe a lista de preparação 
e, dentre as opções disponíveis no cardápio, escolhe a que o agrada. Essa modalidade é 
denominada “à la carte”.
 ) ( ( ) Na churrascaria, um colaborador serve as massas aos clientes, que se dirigem até a ban-
cada de distribuição levando o prato, para que o colaborador possa servir. Essa modalidade 
é denominada “serviço a inglesa indireto”.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) F, F, F, F.
b) V, F, F, V.
c) F, V, V, F.
d) V, F, F, F.
e) V, V, F, V.
5
Querido(a) aluno(a), iniciamos mais uma unidade do estudo de ges-
tão de Unidades Produtoras de Refeições (UPR). Nela, entenderemos 
o planejamento físico-funcional das UPR, a importância desse pla-
nejamento, os requisitos gerais, os principais setores e tendências 
existentes. Seja bem-vindo(a) à mais uma unidade! Bons estudos!
Planejamento 
Físico em Unidades 
Produtoras de 
Refeições (UPR)
Me. Thanise Pitelli de Nigro
UNICESUMAR
98
POlá, aluno(a)! Para iniciarmos o nosso estudo, proponho que você reflita sobre a cozinha dos diferentes 
restaurantes que já frequentou. Para produzir e servir um grande número de refeições e operaciona-
lizar as diferentes preparações a serem servidas, é necessário que as operações aconteçam de maneira 
organizada. Você já imaginou como é o funcionamento da cozinha de um restaurante? 
O nutricionista pode atuar, com base no Conselho Federal de Nutricionistas (CFN), na área iden-
tificada como “Nutrição em Alimentação Coletiva”, ao “participar do planejamento e da supervisão da 
implantação ou adequação de instalações físicas, equipamentos e utensílios da Unidade de Alimentação 
e Nutrição (UAN)” (CFN, 2018, on-line). A participação se justifica, visto que o nutricionista conhece as 
regulamentações e compreende o funcionamento operacional da produção de alimentos. É, portanto, 
um importante profissional integrante das equipes multiprofissionais. 
Você já foi a um restaurante e observou os bastidores da cozinha? Acredito que, durante a graduação, 
você desenvolverá um lado mais observador durante a manipulação de alimentos, pensando, sobre-
tudo, nas Boas Práticas de Manipulação de Alimentos. Neste momento, reflita sobre as operações que 
ocorrem durante a produção de um alimento, isto é, todo o caminho que ele percorre até chegar ao 
restaurante e, depois, em todos os processos necessários para chegar até o consumidor final. 
Sugiro, aluno(a), que você pense desde o recebimento das matérias-primas pelo fornecedor até 
a distribuição dos alimentos. Nesse processo, diversas etapas são realizadas e precisam respeitar as 
normas para o planejamento físico funcional. 
Reflita sobre a importância que o nutricionista possui nessa etapa, já que ele é um profissional 
importante tanto na operação quanto na etapa de planejamento das áreas, ao contribuir com o co-
nhecimento relativo às Boas Práticas e à melhor operacionalização da produção de refeições. Utilize 
o diário de bordo para anotar os setores importantes a uma UPR.
UNIDADE 5
99
Caro(a) aluno(a), inicialmente, precisamos compreender o planejamento físico de uma UPR, pois, 
para que esse planejamento seja eficiente, ele deve contemplar o arranjo físico-funcional, os processos 
de trabalho de acordo com as características daUPR, a segurança e o conforto dos funcionários, visando 
demonstrar ao cliente a imagem que se espera. Além disso, o planejamento tem, como foco, garantir 
segurança aos colaboradores no desempenho do trabalho, possibilitar a segurança dos alimentos 
manipulados e garantir a satisfação dos clientes. 
Independentemente do ramo ou da vertente em que a UPR se enquadra, seja comercial, seja indus-
trial, seja escolar, nas mais diferentes modalidades de distribuição, ela depende de um planejamento 
físico adequado de todo o conjunto das áreas de processamento (conhecido popularmente como 
“cozinha”), distribuição e consumo (denominado “salão” ou “refeitório”), incluindo as demais áreas 
existentes, tais como os locais de armazenamento e higienização dos utensílios.
Além do ponto de vista estético, o planejamento das áreas deve ser efetuado segundo as regulamenta-
ções dos órgãos competentes, como a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), o Ministério 
do Trabalho e Emprego e o Corpo de Bombeiros. As regulamentações são propostas por diferentes órgãos, 
tendo em vista que o adequado planejamento físico e funcional está diretamente relacionado à qualidade 
das refeições, que visa à manutenção da saúde, à segurança e à satisfação dos clientes.
UNICESUMAR
100
O planejamento físico está relacionado às diferentes dimensões da qualidade, incluindo a higiênico-
-sanitária, a sensorial, a nutricional, a simbólica, a de serviço e a regulamentar. Portanto, a construção 
e todo o planejamento físico funcional das UPR, segundo Colenghi (2003), pode proporcionar:
Além disso, é possível afirmar que uma estrutura física adequada contribui diretamente para a con-
quista de benefícios à empresa, como a possibilidade de diversificar o cardápio (a falta de espaço e 
de equipamentos pode ser um fator limitante), garantir a produção das refeições de acordo com os 
padrões de qualidade esperados pelos órgãos regulamentadores e fiscalizadores, garantir o conforto, 
a redução dos agravos à saúde e a satisfação de clientes e funcionários, garantir a economia de movi-
mentos desnecessários e cruzamentos que podem causar atrasos, contaminação cruzada, acidentes de 
trabalho e aumento nos custos operacionais (SANT’ANA, 2012).
Aluno(a), vale ressaltar que o planejamento físico funcional é um trabalho de natureza abrangente 
e complexa, uma vez que abrange o dimensionamento e o planejamento de diferentes setores, ins-
talações hidráulicas e de energia, e seleção e dimensionamento de equipamentos. Por esse motivo, é 
essencial que seja feito por uma equipe multiprofissional, incluindo engenheiro, arquiteto, gastrônomo 
e, principalmente, nutricionista, pois entende as legislações em vigor, vivencia os processos de trabalho 
e conhece as necessidades e características dos diferentes estabelecimentos.
• Aos clientes: melhores produtos e serviços, ambiente saudável, prazeroso, con-
fortável e agradável, melhor atendimento (devido à agilidade do fluxo operacional 
na cozinha, por exemplo).
• Aos colaboradores: conforto, bem-estar, satisfação, segurança no trabalho e 
ambiente saudável.
• À empresa: integração dos processos e elementos envolvidos no funcionamento, 
aumentando a qualidade, a produtividade, a redução de desperdício e atendimento 
às regulamentações de boas práticas.
• À operacionalização: fluxo de trabalho racional, menor tempo de produção, 
economia de custo com recursos materiais e humanos, aumento na eficiência ad-
ministrativa e crescimento da produtividade.
• Ao espaço físico: melhor aproveitamento do espaço disponível, flexibilidade na 
disposição dos equipamentos, móveis e utensílios, e possibilidade de mudança e 
ampliação.
Apesar de existirem sugestões para o dimensionamento das áreas, como os restaurantes populares, 
em que é sugerido destinar 40% da área para salão, 20% para o recebimento/armazenamento, 30% 
para a cozinha e 10% às demais áreas, é preciso compreender que cada UPR é dotada de caracte-
rísticas próprias e que determinam os setores e a distribuição da área.
UNIDADE 5
101
Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Refeição Coletiva (ABERC, 2015), a UPR deve es-
tar preferencialmente localizada em andar térreo, proporcionando fácil acesso e melhor iluminação 
e ventilação. Tecnicamente, o formato mais recomendado é o retangular, visto que propicia melhor 
distribuição dos equipamentos e das áreas. A distribuição deve propiciar um fluxo linear das etapas.
Para o planejamento do fluxo linear é necessário, inicialmente, conhecer e determinar o fluxo 
operacional. Sant’Ana (2012), afirma que o fluxograma deve ser ordenado e projetado objetivando 
identificar a ordem em que as etapas ocorrem. É preciso evitar cruzamentos das etapas, por exemplo, 
a preparação de alimentos e a higienização dos utensílios. Ao levantar o fluxo das operações, é possível 
prever os locais específicos para cada operação. O fluxograma é utilizado, desse modo, com o objetivo 
de ilustrar os fluxos dos setores da UPR. A seguir, é exibido um fluxograma básico de uma UPR, com 
as respectivas descrições das etapas realizadas.
Vale ressaltar que cada UPR deve estruturar o próprio fluxograma, já que é um processo individuali-
zado e deve contemplar o fluxo das matérias-primas recebidas, de pessoal, de uso dos equipamentos 
e de retirada de lixo. Eles devem ser levados em consideração durante o planejamento, a fim de evitar 
RECEBIMENTO
ARMAZENAMENTO
PRÉ-PREPARO
PREPARO/COCÇÃO
PORCIONAMENTO
DISTRIBUIÇÃO
Etapa onde se recebe o material entregue por um fornecedor, avaliando 
quantitativa e qualitativamente dentro dos critérios de cada produto.
Etapa onde os alimentos sofrem modificações como descongelamento, 
sanitização, descasque, corte, tempero, entre outros.
Etapa onde os alimentos são submetidos às etapas que envolvem calor, 
como cozidos, fritos, assados, grelhados etc.
Etapa onde os alimentos preparados são porcionados em quantidades 
menores para serem colocados em pratos, travessas, cubas/GNs.
Etapa onde os alimentos preparados e prontos para o consumo são 
expostos e/ou entregues aos clientes.
Podem ser sob congelamento: alimentos são armazenados a temperatura controlada, abaixo 
de 0ºC, em congelador ou freezer. Sob refrigeração: armazenados a temperatura controlada, 
entre 0-10ºC, em refrigerador ou geladeira. Ou em estoque seco: alimentos que não 
requerem controle de temperatura baixa são armazenados a temperatura ambiente
Descrição da Imagem: trata-se de uma sequência ou fluxo em que todas as partes estão conectadas entre si e, para cada etapa, há uma 
descrição. A sequência consiste nas seguintes etapas: “Recebimento: etapa em que é recebido o material entregue por um fornecedor, 
avaliando quantitativa e qualitativamente dentro dos critérios de cada produto”; “Armazenamento: pode ser sob congelamento: alimentos 
são armazenados a temperatura controlada, abaixo de 0º C, em congelador ou freezer. Sob refrigeração: os alimentos são armazenados 
a temperatura controlada, entre 0-10º C, em refrigerador ou geladeira. Ou em estoque seco: alimentos que não requerem controle de 
temperatura baixa são armazenados à temperatura ambiente”; “Pré-preparo: etapa em que os alimentos sofrem modificações, como 
descongelamento, sanitização, descasque, corte, tempero, entre outros”; “Preparo/cocção: etapa em que os alimentos são submetidos 
às etapas que envolvem calor, como cozidos, fritos, assados, grelhados etc.)”; “Porcionamento: etapa em que os alimentos preparados 
são porcionados em quantidades menores para serem colocados em pratos, travessas, cubas/GNs;” e “Distribuição: etapa em que os 
alimentos preparados e prontos para o consumo são expostos e/ou entregues aos clientes”.
Figura 1 - Fluxograma das etapas operacionais básicas de uma UPR / Fonte: adaptada de ABERC (2015).
UNICESUMAR
102
cruzamentos e interferências, já que, além do tempo e dos métodos, o fluxo de trabalho tem influência 
na saúde, incluindo possíveis contaminações alimentares (ABREU; SPINELLI; ZANARDI, 2003).Dessa forma, é preciso percorrer o fluxograma da área, com o intuito de identificar possíveis cru-
zamentos das atividades de pessoas e/ou mercadorias, seja para um processo de trabalho adequado, 
seja para a manipulação de alimentos. Assim, o alimento deve ter um caminho destinado sempre à 
frente e sem cruzamentos.
Agora, entenderemos os aspectos referentes à edificação e que são comuns a todos os setores. Uma 
das legislações básicas é a Resolução da Diretoria Colegiada (RDC) nº 216 da Agência Nacional de 
Vigilância Sanitária (ANVISA), de 15 de setembro de 2004, a qual estabelece o regulamento técnico 
das boas práticas em serviços de alimentação. O primeiro item abordado trata da edificação, das ins-
talações, dos equipamentos, dos móveis e dos utensílios:
 “ A edificação e as instalações devem ser projetadas de forma a possibilitar um fluxo ordenado e sem cruzamentos em todas as etapas da preparação de alimentos e a facilitar as opera-ções de manutenção, limpeza e, quando for o caso, desinfecção. O acesso às instalações deve ser controlado e independente, não comum a outros usos. O dimensionamento da 
edificação e das instalações deve ser compatível com todas as operações. Deve existir 
separação entre as diferentes atividades por meios físicos ou por outros meios eficazes 
de forma a evitar a contaminação cruzada (BRASIL, 2004, on-line).
Esses itens reforçam a necessidade de compreender as etapas de 
preparo dos alimentos. Além disso, tanto as áreas internas do es-
tabelecimento quanto as externas devem estar livres de objetos em 
desuso ou de estranhos no ambiente. Não é permitida a presença 
de animais.
No que se refere aos materiais para piso, parede e teto, a RDC 
nº 216/2004 estabelece que as instalações físicas devem ter revesti-
mento liso, impermeável (evitando a absorção de água e alimentos 
líquidos) e lavável. Portanto, a escolha do material a ser utilizado 
é importante, levando em consideração, ainda, a manutenção e a 
durabilidade, já que devem ser mantidos íntegros, conservados, 
livres de rachaduras, trincas, goteiras, vazamentos, infiltrações, 
bolores, descascamentos e outros obstáculos, para não transmitir 
contaminantes aos alimentos. 
Considerando que a higiene das instalações de trabalho é indis-
pensável para impedir a contaminação dos alimentos, é preciso se 
atentar à escolha de materiais fáceis de higienizar. Não só, mas as 
áreas devem ser bem iluminadas e ventiladas, para permitir a detec-
ção das sujeiras. Também precisam ser rigorosamente limpas para 
proporcionar maior conforto e segurança (GERMANO; GERMA-
REALIDADE
AUMENTADA
Você sabe quais são os componentes 
de uma edificação? Assista a essa 
realidade aumentada para conhecer os 
principais componentes que são repre-
sentados em uma planta baixa.
626
UNIDADE 5
103
NO, 2011). Por isso, são características desejáveis à edificação: a resistência mecânica a atritos, pressão, 
agentes químicos, abrasivos e temperaturas (baixas ou altas), a durabilidade, os cantos arredondados 
(ângulos abaulados) na interface entre a parede e o piso e a parede e o teto, e a utilização de cores claras.
Outro aspecto importante de acordo com a ABERC (2015) é o fato de que os pisos devem ter declive 
satisfatório, a fim de que a água usada na higiene seja direcionada aos ralos, não permitindo que ela fique 
estagnada. Os ralos, por sua vez, devem ser sifonados e com grelhas que impeçam a entrada de pragas.
Brinques (2015) ainda afirma que as portas e as janelas devem ser projetadas com um material de 
fácil limpeza e feitas de materiais que possibilitem evitar o acúmulo de sujidades. No caso das portas, 
é preciso colocar uma borracha de vedação na extremidade inferior, sobretudo, nas áreas de produção 
e de armazenamento, a fim de evitar a entrada de insetos e roedores.
A própria RDC nº 216/2004 afirma que as áreas devem ser ajustadas aos batentes e que as portas 
da área de preparação e armazenamento de alimentos devem ser dotadas de fechamento automático. 
Todas as aberturas externas das áreas de armazenamento e preparação de alimentos (incluindo o sis-
tema de exaustão) devem ser providas de telas milimetradas para impedir o acesso de vetores e pragas 
urbanas. Também precisam ser removíveis para facilitar a limpeza periódica.
As aberturas, como portas e janelas, são essenciais para permitir adequada ventilação e iluminação 
da área de produção. É necessário estabelecer condições para que o ambiente de trabalho seja limpo, 
agradável e evite acidentes de trabalho. Portanto, analisar a umidade, a temperatura, a ventilação, a 
iluminação e os ruídos é imprescindível.
Inclusive, a ventilação é essencial para garantir a renovação do ar e a manutenção do ambiente 
livre de fungos (as UPR têm umidade alta, o que favorece a proliferação de fungos), gases, fumaça, 
pós, partículas em suspensão, condensação de vapores e outros elementos que possam comprometer 
a qualidade higiênico-sanitária do alimento e possibilitar condições insalubres de trabalho.
Além das normativas da ANVISA, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) estabelece 
padrões aos fatores citados, como a NBR 14518:2019, que trata dos sistemas de ventilação para cozinhas 
profissionais, a NBR 5413:1992, que dispõe sobre a iluminância de interiores e a NBR 10152:1987, que 
trata dos níveis de ruído ao conforto acústico. É válido reforçar que é necessária atualização profissional 
para compreensão das exigências pelos diferentes órgãos regulamentadores.
Além da edificação das áreas, as superfícies dos equipamentos, móveis e utensílios que são usados nas 
diversas operações da empresa, como armazenamento, preparo, embalagem, transporte e distribui-
Neste podcast, entenderemos os fatores citados (umidade, tempera-
tura, ventilação, iluminação, ruídos), que são fatores de ambiência e 
influenciam a quantidade e a qualidade do trabalho produzido. Dê o 
play e aproveite!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9680
UNICESUMAR
104
ção, devem ser compostas por materiais que não 
transmitam substâncias tóxicas, odores e sabores 
aos alimentos. Portanto, devem ser lisas, imper-
meáveis, laváveis e mantidas em adequado estado 
de conservação. Também precisam ser resistentes 
às operações de limpeza e desinfecção. Na Figura 
2, são apresentadas superfícies de aço inoxidável.
Toda edificação deve, ainda, estar isenta de rugo-
sidades, frestas e outras imperfeições que possam 
comprometer a higienização e ser fontes de con-
taminação dos alimentos. Atenção, aluno(a), é por 
esse motivo que alguns materiais não podem ser 
utilizados em UPR, como os utensílios de madeira.
Durante a edificação, é preciso instalar lavató-
rios exclusivos para a higiene das mãos na área de 
manipulação, e não somente nos banheiros. Eles 
devem ser localizados em locais estratégicos em 
relação ao fluxo de preparo. Além disso, precisam 
ser abastecidos com sabonete líquido inodoro 
antisséptico (ou sabonete líquido inodoro e pro-
duto antisséptico), toalhas de papel não reciclado 
(ou outro sistema higiênico e seguro de secagem 
das mãos) e recipiente de lixo com tampa que 
é acionada sem o contato manual (MEZOMO, 
2002). Além disso, é preciso incluir as instruções 
de higienização correta das mãos.
Outros dois fatores essenciais são (SENAC, 
2007): 
• O abastecimento de água: a água deve ser 
potável e precisa estar ligada à rede pública 
ou a outra fonte, com a potabilidade atesta-
da por meio do laudo de análise validado a 
cada seis meses. Os reservatórios precisam 
ser devidamente protegidos contra infil-
trações, com volume e pressões adequadas, 
dotados de tampas, em perfeitas condições 
de uso, livres de vazamentos, infiltrações e 
descascamentos.
• O esgoto: o sistema de canalização que eli-
mina os rejeitos deve ser adequadamente 
dimensionado, a fim de suportar a carga 
máxima estimada, com encanamentos que 
não apresentem vazamentos e providos 
de sifões e respiradouros apropriados, de 
modo que não haja a possibilidade de con-
taminação e poluição da águapotável. 
Depois de entender os aspectos gerais, é impor-
tante ressaltar que a RDC nº 275/2002 afirma 
que é necessário um layout (ou leiaute) adequado 
ao processo produtivo, em consonância com o 
número, a capacidade e a distribuição das depen-
dências, e de acordo com o ramo de atividade e 
o volume de produção e de expedição (BRASIL, 
2002). Portanto, conheceremos as particularida-
des de cada um dos setores necessários para que 
as operações do fluxograma ocorram de maneira 
organizada e sigam o fluxo linear, a fim de que 
não haja cruzamentos. Começaremos pela área 
de recebimento de matérias-primas. 
Descrição da Imagem: trata-se de uma fotografia de um am-
biente que apresenta uma superfície feita de aço inoxidável 
em bancadas e equipamentos. É apresentado um refrigerador 
(à esquerda), máquina de lavar louça (ao lado do refrigera-
dor), bancada, pia (ao lado da máquina de lavar), torneira e 
armários aéreos. Nota-se, ainda, uma janela do lado direito 
da imagem e duas lixeiras abaixo da janela. 
Figura 2 - Superfícies, equipamentos e utensílios feitos de 
aço inoxidável
UNIDADE 5
105
Essa é a primeira etapa do fluxograma de preparo do alimento, independentemente da característica 
da UPR, afinal, tudo se inicia pela matéria-prima, que pode ser recebida pelo fornecedor (o que acontece 
nas maiores UPR) ou adquirida no mercado. A avaliação quantitativa e qualitativa das matérias-primas 
é essencial para um serviço de qualidade, portanto, torna-se essencial uma área destinada a esse fim. 
Como se trata da primeira etapa do fluxo de produção de alimentos, o setor de recebimento de ma-
térias-primas deve estar próximo da entrada, ser um local de fácil acesso aos fornecedores e deve 
possibilitar a conferência quantitativa, já que o material deve ter a quantidade checada de acordo com 
o pedido de compras e a conferência qualitativa, incluindo as condições da embalagem e sensoriais, 
tais como aroma, cor, consistência e, principalmente, a temperatura, dado que cada mercadoria tem 
recomendações específicas.
Descrição da Imagem: trata-se de uma ilustração de um leiaute de áreas de recebimento e armazenamento divididas em salas/am-
bientes. É apresentada, na parte superior, do lado esquerdo, a área de recepção e pré-higienização de matérias-primas. Nela, é possível 
identificar a presença de bancadas de apoio, pia para higienização, estrados para colocação das sacarias, balança para pesagem dos 
alimentos e carro de transporte. Do lado esquerdo à área que foi mencionada, são apresentadas as áreas de depósito de materiais 
de limpeza e de caixas. Na parte inferior, do lado esquerdo e abaixo da área de recepção e pré-higienização de matérias-primas, há 
câmaras frias, que contêm uma porta que leva a um corredor. Do outro lado dele, há a área da administração e controle e, ao lado, 
uma despensa. Também é possível identificar um estreito corredor separando as áreas de depósito de materiais de limpeza e depósito 
de caixas com as áreas de administração e controle, e despensa. 
Figura 3 - Representação da área de recebimento e armazenamento de matérias-primas / Fonte: Brasil (2007, p. 15).
UNICESUMAR
106
Segundo ABERC (2015), nessa área, é necessá-
ria uma bancada para apoio das anotações e ava-
liação durante o recebimento. Também é preciso 
ter uma balança para a conferência do peso, um 
termômetro para a conferência da temperatura, 
estrados de materiais adequados, área de apoio 
das caixas e monoblocos, uma lixeira com tampa 
e pedal e, em alguns casos, pia para pré-higieni-
zação das embalagens.
A RDC nº 216/2004 estabelece aspectos essen-
ciais nessa etapa, dado que a recepção das matérias-
-primas, dos ingredientes e das embalagens deve 
ser realizada em área protegida e limpa. Além disso, 
devem ser adotadas medidas para evitar que esses 
insumos contaminem o alimento preparado:
 “ 4.7.3 As matérias-primas, os ingredientes e as embala-gens devem ser submetidos à inspeção e aprovados na 
recepção. As embalagens pri-
márias das matérias-primas 
e dos ingredientes devem 
estar íntegras. A temperatu-
ra das matérias-primas e in-
gredientes que necessitem de 
condições especiais de con-
servação deve ser verificada 
nas etapas de recepção e de 
armazenamento. 
4.7.4 Os lotes das matérias-
-primas, dos ingredientes ou 
das embalagens reprovados 
ou com prazos de validade 
vencidos devem ser imedia-
tamente devolvidos ao for-
necedor e, na impossibilida-
de, devem ser devidamente 
identificados e armazenados 
separadamente. Deve ser 
determinada a destinação 
final dos mesmos (BRASIL, 
2004, on-line).
Assim, as matérias-primas recebidas e que pas-
saram pelos critérios de inspeção devem ser reti-
radas de embalagens secundárias, como papelão, 
plástico e papel. Depois, precisam ser colocadas 
em caixas próprias da empresa para serem ar-
mazenadas em estoque seco ou sob condições de 
temperatura controlada, como em refrigeradores 
ou congeladores. A partir disso, conheceremos a 
área de armazenamento de matérias-primas 
Segundo Mezomo (2002), a estocagem é uma 
etapa que visa à manutenção de produtos ali-
mentícios ou não alimentícios (como químicos e 
embalagens) em um ambiente que proteja a inte-
gridade e a qualidade, protegendo-os dos perigos 
e evitando a proliferação de microrganismos e 
danos aos recipientes ou embalagens.
O espaço requerido para estocagem ou arma-
zenamento de matérias-primas varia de acordo 
com o tipo de serviço prestado e da estratégia de 
abastecimento. Um exemplo é manter estoques 
para o período semanal ou quinzenal. A empresa 
pode preferir a compra de gêneros pré-elabora-
dos, como vegetais minimamente processados, ou 
pré-misturas para preparos diversos. Tudo deve 
ser separado em matérias-primas alimentares, 
materiais descartáveis, produtos químicos e ma-
teriais de escritório, objetivando a proteção aos 
perigos e a facilitação da organização. 
Além disso, é necessário respeitar o sistema 
“Primeiro que Vence, Primeiro que Sai”, também 
conhecido pela sigla PVPS, que tem, como base, 
a organização do estoque por ordem de validade 
dos produtos (ABERC, 2015). Isso é reforçado na 
RDC nº 216/2004, visto que os alimentos devem 
estar adequadamente acondicionados e identifi-
cados. A utilização deles precisa respeitar o prazo 
UNIDADE 5
107
de validade. Em relação aos alimentos dispensa-
dos da obrigatoriedade da indicação do prazo de 
validade, deve ser observada a ordem de entrada 
(BRASIL, 2004). 
O armazenamento de matérias-primas pode 
ocorrer, portanto, em uma temperatura ambiente 
aos gêneros não perecíveis, tipo de armazena-
mento também conhecido como “despensa” ou 
“estoque seco”, o qual é destinado ao armazena-
mento de produtos, como farináceos, cereais e 
leguminosas. A área deve ser bem arejada e evitar 
a incidência direta do sol. As prateleiras de apoio 
devem estar distantes da parede em torno de 10 
cm, localizadas a 25 cm do piso e com distância de 
60 cm do teto, para permitir boa circulação de ar 
(ABERC, 2015). No que diz respeito ao armazena-
mento de sacarias, enlatados e alimentos que não 
serão colocados em prateleiras, é recomendada a 
utilização de estrados, que devem ser de material 
liso, resistente, impermeável e lavável.
O estoque frio ou estoque à temperatura con-
trolada, compreende refrigeradores, congeladores 
e/ou câmaras frias. A escolha do formato de esto-
cagem a frio varia conforme a frequência de uso, 
a quantidade de matérias-primas adquiridas e o 
espaço disponível de cada empresa. Há a reco-
mendação de separar os alimentos armazenados, 
evitando a contaminação cruzada (por exemplo, 
separando as carnes de diferentes origens). Como 
fator de qualidade essencial, é necessário manter 
a temperatura recomendada, a qual, para os con-
gelados, é de -18º C ou inferior e, para os refrige-
rados, é de 4º a 6º C. 
Vale ressaltar que alguns estabelecimentos têm 
uma área separada, chamada de Depósito para 
Materiais de Limpeza (DML). Trata-se de uma 
área destinada à guarda de todos os produtos delimpeza, insumos, como rodos e vassouras, e equi-
pamentos de manutenção do restaurante. Alguns 
locais incluem, nessa área, um tanque para lava-
gem dos panos. O armazenamento de alimentos 
possibilita itens à disposição no momento em 
que é necessário prosseguir com o preparo do 
alimento. Assim, com os itens disponíveis na UPR, 
é possível dar sequência à produção, iniciando a 
etapa chamada de pré-preparo dos alimentos.
Os setores de pré-preparo de alimentos podem 
ser divididos em: carnes, aves e pescados, vegetais, 
massa e guarnições, sobremesas, sucos e pequenas 
refeições e lanches (ABERC, 2015), não necessa-
riamente abordando e se restringindo a elas, visto 
que dependem de cada tipo de estabelecimento. 
Nesse setor, serão realizadas todas as operações 
que antecedem a elaboração das refeições e deve 
haver a preocupação com a movimentação do 
pessoal, a facilidade de transporte dos produtos 
e a separação das atividades, visando evitar a con-
taminação cruzada. 
UNICESUMAR
108
Santa’Ana (2012) afirma que a limitação dos espaços disponíveis, associada à tendência de redução 
ou eliminação de alguns setores, torna necessária a associação de setores que seriam comuns a mais 
de uma atividade (por exemplo, a união do setor de massas com o setor de sobremesas) ou, ainda, a 
utilização do setor em horários distintos para diferentes atividades.
Assim, é preciso adequar a realidade de cada empresa, mas é importante que o setor esteja separado 
de acordo com a classificação das tarefas afins, visando proteger os alimentos de contaminação cruzada. 
Por isso, no mínimo, é preciso realizar uma divisão entre as etapas de pré-preparo de carnes e de vege-
tais. Essa separação também é necessária, pois, em relação às carnes, o espaço precisa ser climatizado 
com uma temperatura entre 12º e 18° C. O espaço para os vegetais deve ter estrutura disponível para 
a sanitização (ABERC, 2015).
Os equipamentos básicos, por área de trabalho, de acordo com Isosaki et al. (2014), são:
Nas áreas de pré-preparo de vegetais: processador de legumes, cortador de legumes e centrífuga 
para secagem de folhas.
Nas áreas de pré-preparo de carnes: moedor de carnes, cortador/fatiador de frios, refrigeradores e 
climatizador.
A RDC nº 275/2002 afirma que os locais de pré-preparo (“área suja”) devem ser isolados da área de 
preparo por barreira física ou técnica, com fluxo ordenado, linear e sem cruzamento (BRASIL, 2002).
Assim, adjacente à área de pré-preparo, de forma a contribuir com o fluxo ordenado, há as áreas 
de preparo de alimentos. De acordo com a ABERC (2015), essa área deve se situar entre as áreas de 
pré-preparo e expedição das preparações. O setor de cocção é o espaço destinado ao preparo dos 
Descrição da Imagem: trata-se de um leiaute de áreas de pré-preparo mais comuns em UPR: carnes e hortifrúti. À esquerda, é apre-
sentada a área de hortifrúti, que contém uma bancada de manipulação, pias de higienização, ralos nos pisos e equipamentos, como 
processador de alimentos, liquidificador e descascador de batatas. À direita, há a área de carnes, que contém bancadas de manipu-
lação, mesa com tampa de altileno para efetuar os cortes, pias para higienização e ralos nos pisos. Nessa área, é possível identificar 
equipamentos, como carro para transporte de resíduos, amaciador e picador de carnes.
Figura 4 - Representação da área de pré-preparo de carnes e de hortifrúti / Fonte: Brasil (2007, p. 17-18).
UNIDADE 5
109
alimentos que serão consumidos e representa a área destinada à cocção dos alimentos, como grelhar, 
assar, fritar e cozinhar. Os equipamentos específicos para cada tipo de cocção podem ser separados 
para evitar concentração de calor e de funcionários em um único espaço, reduzindo o desconforto 
térmico e os acidentes de trabalho. 
Inclui-se, nesse setor, a necessidade de instalação de um sistema de sucção de gases e vapores gerados 
na cocção, como coifa e exaustor. As coifas devem se estender em 15 cm das medidas do entorno dos 
equipamentos a serem instalados abaixo, visando maior eficiência. A Figura 6 apresenta essa estrutura.
Descrição da Imagem:trata-se de um leiaute da área de preparo ou cocção. Nela, é possível identificar alguns equipamentos, sendo 
três caldeirões, um fogão e uma chapa no formato de ilha (ou seja, no meio da cozinha). Acima deles, está a coifa, que abrigará os 
vapores gerados. Também é possível identificar alguns detalhes estruturais, como revestimento cerâmico de alta resistência nas pare-
des, seguido de uma pintura lavável e impermeável na altura próxima ao teto. O piso é industrial de alta resistência, com grelhas para 
escoamento da água aos ralos. Também são identificadas as janelas na parte superior esquerda da parede para exaustão natural. Na 
parede do fundo, nota-se uma bancada aérea com pia e seis sombras em tom de vermelho, representando o contorno de pessoas, 
que estão de pé em diferentes locais na imagem. 
Figura 5 - Representação da área de preparo/cocção / Fonte: Brasil (2007, p. 22).
UNICESUMAR
110
Basicamente, a coifa é a responsável por abrigar os vapores e a fumaça, que serão conduzidos pelo duto 
para que possam ser eliminados pelo exaustor, equipamento responsável pela sucção. Esse sistema deve 
englobar os equipamentos geradores de calor e a manutenção periódica é essencial para a segurança 
no trabalho. Um ponto citado e que é reforçado na RDC nº 275/2002 é que o sistema de exaustão e/
ou insuflamento deve ser dotado de filtros adequados (BRASIL, 2002).
A quantidade, o tipo e as características dos equipamentos necessários na cozinha dependem do 
tipo de estabelecimento. Isosaki et al. (2014) exibem, como equipamentos dessa área, os seguintes itens: 
fogão, forno, fritadeira, chapas e grelhas, banho-maria, coifa e exaustor, processadores de alimentos, 
batedeira, liquidificador e triturador de alimentos.
Os alimentos preparados estão prontos para o consumo. Desse modo, são encaminhados ao cliente. 
Em determinadas UPR, há os locais para porcionamento, distribuição e consumo de alimentos, 
ou seja, os locais em que os alimentos preparados na cozinha serão porcionados em cubas/GNs ou 
nos pratos dos clientes, acondicionados para o transporte, servidos aos clientes diretamente na mesa 
Descrição da Imagem: trata-se de um desenho dos equipamentos geradores de calor. Há dois fornos do lado direito, um fogão, chapa 
e banho-maria do lado esquerdo. Esses equipamentos estão cobertos por coifas, que devem ser instaladas a 1,8 a 2,0 m de altura do 
piso (conforme orientação presente na imagem na lateral direita), visando abrigar os vapores gerados na cocção, representados por 
flechas que seguem em direção à coifa. Eles percorrerão o duto, para que sejam eliminados pela estrutura acima do teto, o exaustor, 
que faz a sucção dos vapores e os elimina na área externa.
Figura 6 - Esquema de exaustão / Fonte: Santa´Ana (2012, p. 66).
UNIDADE 5
111
(serviço empratado) ou dispostos no balcão de distribuição (autosserviço), sendo uma área adjacente 
à cozinha. Próximo à área de distribuição, é comum encontrar o refeitório, que, geralmente, constitui 
o espaço para atendimento aos clientes. 
Cada UPR pode adotar modalidades diferentes de distribuição de alimentos. Portanto, em cada uma, 
são necessários equipamentos, tais como balcão de distribuição e pass through. Basicamente, essa área 
varia conforme o tipo ou a modalidade de distribuição oferecida e os padrões de atendimento.
O objetivo dos estabelecimentos é fornecer uma alimentação adequada, além de dar atendimento 
aos clientes com cortesia e conforto. Diante disso, o setor deve ser planejado, construído e montado 
cuidadosamente. Também deve estar de acordo com o estilo do estabelecimento e cardápio oferecido. 
Por exemplo, restaurantes do tipo fast food podem ter um ambiente de atendimento mais simples, 
enquanto restaurantes com cardápio requintado necessitam de um ambiente mais sofisticado.
Outro ponto imprescindível às empresas são as áreas de apoio, que, apesar de nãoserem áreas em 
que a manipulação direta de alimentos acontece, devem estar presentes nas UPR. As áreas de apoio 
também são imprescindíveis para as empresas e compreendem, segundo Santa’Ana (2012):
Descrição da Imagem: trata-se de um leiaute da área de distribuição. Ela é representada por um salão em que há mesas e cadeiras 
para que os clientes realizem refeições, também chamado de refeitório. É possível visualizar o sistema de autosserviço, pois há uma 
linha de distribuição com pratos e talheres, o balcão térmico de distribuição e a refresqueira de suco. Também há um guichê para a 
devolução da bandeja. Adjacente a essa área, está o pass through, localizado próximo à cozinha.
Figura 7 - Representação da área de distribuição com balcão de distribuição / Fonte: Brasil (2007, p. 28).
UNICESUMAR
112
Outros setores podem ser necessários, tais como central de gás e local para armazenamento de resíduos 
(recicláveis, rejeito e orgânico). Nesses casos, deve-se atentar aos requisitos exigidos, respectivamente, 
pelo corpo de bombeiros, já que depende do tipo de gás, da capacidade do botijão usado e das regras 
municipais acerca da separação e destinação dos resíduos.
Outro ponto importante se refere ao manejo dos resíduos, visto que as operações não podem propiciar 
cruzamento das atividades. Segundo a RDC nº 216/2004, o estabelecimento deve dispor de recipientes 
identificados (quanto aos resíduos a serem descartados), íntegros e de fácil higienização e transporte. 
Eles devem ser mantidos em número e capacidade suficientes para conter os resíduos, sendo dotados 
de tampas acionadas sem contato manual. 
Além disso, os resíduos devem ser frequentemente coletados e estocados em local fechado e isolado 
da área de preparação e armazenamento dos alimentos, de forma a evitar focos de contaminação e 
atração de vetores e pragas urbanas (BRASIL, 2004). Isso demonstra a necessidade de o estabelecimento 
• Setores de higienização: devem ser bem planejados e equipados para garantir 
o controle de qualidade da refeição, pois a higienização adequada dos utensílios e 
equipamentos é uma etapa que contribui de maneira significativa para o controle 
sanitário das refeições.
• Setores destinados aos colaboradores: contemplam vestiário, sanitários e sala 
de descanso e visam garantir condições adequadas de trabalho e conforto.
• Setores administrativos: abarcam o escritório, aa salas de recursos humanos e 
de compras e outras atividades necessárias dentro de cada realidade.
Os setores de higienização são locais destinados às atividades que envolvem o processo de higie-
nização de equipamentos, utensílios e louças. Quando separados, visam garantir o bom controle 
higiênico-sanitário em todas as etapas dos fluxos operacionais. Eles podem ser subdivididos em 
duas áreas:
Setor de higienização e armazenamento de utensílios da cozinha: precisa estar próxima às 
áreas onde houver a utilização dos utensílios e equipamentos citados e tem como objetivo higienizar 
os utensílios que são usados na manipulação, como panelas, tábuas e facas.
Setor de higienização de utensílios do refeitório (bandejas e talheres): precisa ser a mais 
fechada possível em relação ao refeitório, apenas mantendo uma abertura para devolução de ban-
dejas/pratos e talheres. A localização deve ser próxima à porta de saída dos usuários e longe da 
área de distribuição das refeições, a fim de evitar o fluxo cruzado de usuários.
Fonte: adaptado de Brasil (2007).
UNIDADE 5
113
ter uma área destinada ao armazenamento de 
resíduos até que eles sejam encaminhados à desti-
nação final (recolhimento público ou particular).
Dessa forma, vale ressaltar que as áreas de 
apoio devem estar localizadas em locais especí-
ficos, de forma a não propiciar riscos de conta-
minação. Por exemplo, os sanitários não devem 
ter comunicação direta com as áreas de preparo. 
Cada empresa terá características próprias no que 
se refere à composição das áreas e dos setores. 
Quanto mais informações a respeito da empresa 
forem obtidas, melhor será o planejamento.
É importante ressaltar que, segundo Davies 
(2010), as operações de qualquer tipo de restau-
rante demandam uma variedade de suprimen-
tos e de equipamentos. O gerenciamento dessas 
questões começa pelo planejamento dos proce-
dimentos de compras, recebimento das matérias-
-primas e respectivo armazenamento. Além disso, 
são incluídas a produção e a distribuição das re-
feições, pois a qualidade dos serviços prestados 
pelo restaurante está diretamente relacionada aos 
equipamentos, móveis, superfícies de manipula-
ção, utensílios e outros materiais necessários. 
A escolha dos equipamentos depende de al-
guns fatores, incluindo o espaço físico, o número 
de refeições servidas e a disponibilidade financei-
ra da empresa. Sempre é recomendável a utiliza-
ção de aço inoxidável, dado que é de fácil limpeza, 
por ser uma superfície lisa, e por ter maior du-
rabilidade (ROBERTO et al., 2013). Além disso, 
o tipo e o dimensionamento dos equipamentos 
requerem estudos que visam entender as especia-
lidades de cada empresa.
Quanto aos utensílios usados na cozinha, 
eles também são dependentes de vários fatores, 
como os recursos financeiros, o padrão de car-
dápios e a qualidade do recurso humano. Con-
tudo, alguns são imprescindíveis, como: chinois 
(peneira cônica), escorredor de louça, espátulas, 
facas de todos os tipos, pedra de amolar, fouet (ou 
batedor de claras), garfo de dois dentes, panelas, 
recipientes gastronorms (GNs) e tábuas de corte.
Outro aspecto importante de ser levantado 
é que o trabalho em UPR é caracterizado por 
movimentos repetitivos, levantamento de peso 
excessivo e permanência por períodos prolonga-
dos na postura em pé, com pressão temporal da 
produção e variedade de atividades cortantes e 
que envolvem vapores, fogo e frio. Isso gera riscos 
de acidentes e ressalta a preocupação com a saúde 
dos colaboradores.
Com o objetivo de regular as condições de 
segurança nos locais de trabalho, a Consolidação 
das Leis do Trabalho (CLT) estabelece as com-
petências das empresas (artigos 157 e 158) e dos 
trabalhadores quanto à prevenção de acidentes 
de trabalho. Kinton (1998) também reforça que 
há uma dupla responsabilidade (empregadores e 
empregados), para que os locais e equipamentos 
sejam seguros e conservados, de modo a prevenir 
acidentes de trabalho. Cabe aos empregadores a 
necessidade de avaliar riscos e organizar proce-
dimentos para lidar com os acidentes. Aos em-
pregados, cabe cumprir os treinamentos de pre-
venção de acidentes, relatar as situações de perigo 
ou desconformidade e obedecer às instruções e 
procedimentos para diminuir e evitar os riscos. 
Desde o planejamento da empresa, a ergono-
mia deve se fazer presente, visando à preocupa-
ção com os aspectos humanos do trabalho em 
qualquer situação em que seja realizado. As ca-
racterísticas do homem devem ser consideradas 
em conjunto com as características ambientais e 
estruturais para ajustes mútuos.
 “ Os estudos ergonômicos vi-sam realizar mudanças nas condições e no ambiente de trabalho, aperfeiçoando e 
UNICESUMAR
114
adaptando máquinas e equipamentos utilizados na execução das tarefas, de acordo com 
as características físicas e condições psicológicas do trabalhador, com o objetivo de pro-
piciar-lhe segurança, saúde e conforto e, consequentemente, obter maior eficiência no 
trabalho executado (MONTEIRO, 2009, p. 423).
A ergonomia deve ser pensada desde o planejamento físico-funcional de uma UPR. Um dos fatores 
considerados é a altura das bancadas, que deve ser projetada de acordo com a altura do manipulador 
de alimentos que trabalhará na atividade e a atividade exercida, assim como é ilustrado na Figura 8.
Na imagem, é possível verificar que, de acordo com a altura do manipulador, a bancada terá diferentes 
recomendações de altura (em média, 15 cm abaixo da altura do cotovelo), mas a atividade a ser exercida 
também influencia na recomendação, representada na imagem pelo cozimento e/ou lavagemde louças. 
Outra questão é a força exercida na atividade e o tempo que o manipulador passa desenvolvendo a 
mesma atividade. É importante que cada UPR estude, de acordo com as áreas médias da empresa, a 
melhor altura de bancadas a ser projetada para as condições específicas, não simplesmente seguindo 
recomendações literais.
De acordo com o conteúdo exibido no Quadro 1, o ponto médio da altura da bancada será baseado 
na altura do manipulador.
BANCADA COZINHAR LAVAGEM
Descrição da Imagem:trata-se de uma ilustração composta por três imagens que representam um manipulador de alimentos desen-
volvendo as atividades em bancadas. Na primeira imagem, o manipulador usa a bancada como apoio, que, em média, possui 15 cm 
abaixo da altura do cotovelo do manipulador. A partir da linha média da bancada, há a segunda atividade, que é cozinhar, que deve 
estar 6 cm abaixo da linha da bancada anterior. Na atividade de lavagem de louça, que é a terceira imagem, deve estar 6 cm acima da 
linha da bancada inicial. Também é apresentado um quadro com o ponto médio da bancada.
Figura 8 - Representação do projeto de bancadas nos critérios ergonômicos em diferentes atividades exercidas na UPR
UNIDADE 5
115
Altura do manipulador (cm) 160 165 170 175 180 185 190 195
Ponto médio - altura da bancada (cm) 85 90 90 95 100 105 105 110
Quadro 1 - Representação do ponto médio da altura da bancada com base na altura do manipulador de alimentos
Fonte: a autora.
Devido à necessidade de garantir a segurança no trabalho, a Norma Regulamentadora (NR) nº 17 
estabelece parâmetros que permitem a adaptação das condições de trabalho às características psico-
fisiológicas dos trabalhadores, visando proporcionar conforto e segurança e desempenho eficiente 
dentro das condições de trabalho (BRASIL, 1978). 
Outra questão importante a ser ressaltada é apresentada por Hirata, Mancini Filho e Hirata (2017): 
trata-se da necessidade de disponibilizar equipamentos de proteção individual e coletiva (EPI e EPC, 
respectivamente). O objetivo é proteger o trabalhador durante as operações que envolvem riscos e 
situações de acidentes, visando à preservação da integridade física e da saúde do trabalhador. Esses 
equipamentos devem ser de boa qualidade e ter certificado de aprovação no Ministério do Trabalho 
e Emprego. São exemplos de EPIs: protetores para a cabeça (como óculos de segurança), protetores 
respiratórios (máscaras), protetor auricular, protetores para o tronco (como aventais) e protetores de 
membros superiores (luvas antitérmicas ou impermeáveis) e de membros inferiores (como sapatos de 
segurança e botas de borracha).
As UPR, atualmente, têm foco na segurança do trabalho. Por isso, vários equipamentos são dotados 
de mecanismos de proteção, com possibilidade de ajustes de altura e questões que objetivam a melhor 
operacionalização do trabalho. Outra tendência se refere à informatização e à automatização de pro-
cessos (exemplo: fornos que têm um sistema operacional em que as receitas já ficam com controle de 
tempo e temperatura cadastradas), situações que visam controlar o desperdício energético e hídrico, e 
promover o respeito socioambiental por intermédio de sistemas de captação da água da chuva, aque-
cimento solar e ações simples, como separação e destinação correta dos resíduos gerados.
Assim, caro(a) aluno(a), é válido reforçar que as UPR têm características próprias e isso determina a 
necessidade de um estudo individualizado do planejamento físico. Por exemplo, um restaurante japonês 
pode ter a necessidade de adotar uma área de pré-preparo de pescados. Um restaurante que trabalha com a 
modalidade à la carte e também adota o delivery pode necessitar de uma área para embalagem. Estudamos as 
principais características de setores básicos, mas não são regras matemáticas, visto que cada empresa é única 
e as características individuais devem ser respeitadas, sem deixar de atender aos requisitos legais.
Vale ressaltar, aluno(a), que, na posição de nutricionista, durante o planejamento físico de UPR, é preciso 
estar atento(a) às tendências de mercado para identificar melhores alternativas e, principalmente, ter uma 
visão sistêmica de toda operação, permitindo que o fluxograma seja planejado e siga uma sequência lógica.
Chegamos ao final de mais uma unidade voltada à gestão de UPR. Cada tipo de UPR tem caracte-
rísticas próprias e que precisam ser entendidas e estudadas para o planejamento operacional completo. 
Desse modo, o nutricionista é incluído em discussões, objetivando a aprovação de projetos e reformas. 
O profissional também pode atuar prestando consultoria e assessoria na edificação de UPR, e na so-
licitação de equipamentos e orientações na mudança do leiaute de uma UPR. Trata-se, desse modo, 
de um profissional essencial na composição das equipes multiprofissionais.
116
Caro(a) aluno(a), propomos algumas questões para testar os seus conhecimentos. Vamos lá? O que 
você acha de um mapa mental para identificar as atividades exercidas em cada um dos setores das 
UPR e as características necessárias? 
Sugiro que continue a construção do mapa iniciado a seguir, abordando os demais setores, as 
atividades exercidas em cada setor e as características necessárias ao planejamento físico-funcion-
al. Lembre-se de que você pode considerar os setores básicos, mas nunca se esqueça de que cada 
UPR tem características próprias e que determinam a necessidade de outras áreas.
SETORES EXISTENTES NO PLANEJAMENTO FÍSICO EM UPR
Recebimento de matérias primas Armazenamento de matérias-primas Pré-preparo
117
1. Leia o trecho a seguir: 
“Toda empresa espera obter sucesso no empreendimento, dentro disso a garantia da qualidade 
das refeições e o controle de custos em unidades de alimentação e nutrição dependem de 
condições estruturais adequadas para receber, inspecionar e armazenar as matérias primas”.
SANT´ANA, H. M. P. Planejamento físico-funcional de unidades de alimentação e nutrição. 
Rio de Janeiro: Rubio, 2012. p. 112.
Considerando o fragmento apresentado, discorra sobre as características necessárias para os 
materiais a serem usados nas instalações de paredes, teto e piso.
2. Leia o fragmento a seguir:
“Durante o planejamento físico de uma UPR e durante complementações em empresas que já 
estão em funcionamento, a equipe de planejamento físico deve estar preparada para realizar 
esse trabalho com tranquilidade, de forma segura e com base nas necessidades existentes”.
SANT´ANA, H. M. P. Planejamento físico-funcional de unidades de alimentação e nutrição. 
Rio de Janeiro: Rubio, 2012. p. 169.
Considerando o fragmento apresentado, analise as asserções a seguir e a relação proposta 
entre elas:
I) Auxiliar no planejamento físico funcional dos estabelecimentos da área de alimentação é uma 
das atribuições do nutricionista.
PORQUE
II) Como o nutricionista conhece o funcionamento de uma cozinha, ele deve ser o único profis-
sional responsável por essa atividade em UPR, devido à capacitação técnica em planejamento 
físico.
a) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
b) A asserção II é uma proposição verdadeira e a I é uma proposição falsa.
c) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.
d) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
118
3. Leia o trecho a seguir:
“Basicamente, as UPR são empresas trabalham com manipulação de alimentos e dentro da sua 
individualidade, deve possuir em sua estrutura física áreas destinadas para operações como 
recebimento e estocagem de matérias primas; preparo e cocção dos alimentos; distribuição 
e refeitório para clientes; higienização dos utensílios; e áreas anexas”.
MEZOMO, I. F. de B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. São Paulo: 
Manole, 2002
Considerando os setores citados, analise as afirmativas a seguir e assinale (V) para a(s) Ver-
dadeira(s) e (F)para a(s) Falsa(s):
 ) ( O recebimento de matérias-primas é um setor que deve existir apenas nas UPR que atendem 
a um grande número de refeições.
 ) ( O setor de estocagem consiste unicamente em um setor destinado ao armazenamento de 
produtos à temperatura ambiente, como os alimentos secos, enlatados e farináceos.
 ) ( No setor de cocção, são realizadas operações em que os alimentos são submetidos a opera-
ções que envolvem calor, como fritos, assados e grelhados.
 ) ( O setor de distribuição dos alimentos preparados possui relação direta com a satisfação do 
cliente. Portanto, deve ser um ambiente confortável e agradável.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) F, V, V, V.
b) F, F, V, V.
c) V, F, V. V.
d) F, F, F, V.
e) F, F, V, F.
6
Caro(a) aluno(a), chegamos a mais uma unidade. Nela, aborda-
remos um elemento primordial para toda Unidade Produtora de 
Refeições (UPR): o planejamento do cardápio. Assim, entenderemos 
a importância que ele tem em todo processo, desde a influência 
dele no planejamento físico funcional até no controle de estoques, 
custos e aceitação dos clientes. Além disso, constataremos que o 
cardápio deve ser planejado com base em alguns princípios, como 
variedade, moderação, equilíbrio e, em determinadas situações, 
adequação nutricional. 
O Planejamento dos 
Cardápios em UPR
Me Thanise Pitelli de Nigro 
UNICESUMAR
120
Para iniciarmos o estudo acerca do planejamento dos cardápios, caro(a) aluno(a), proponho que você 
pense em uma situação de um fictício restaurante institucional localizado em uma indústria meta-
lúrgica que está recebendo diversas queixas dos clientes devido à baixa aceitação da refeição. Você, na 
posição de nutricionista da unidade, precisa estabelecer uma solução. Há, portanto, a indagação: qual 
é a primeira atitude a ser tomada para mudar essa situação? 
Inicialmente, fazer uma análise do cardápio é preciso. No entanto, frequentemente, a rotina dinâmica 
de um estabelecimento, a necessidade de diminuir os custos e a alta rotatividade da equipe de cozinha 
são situações que impossibilitam a atribuição da atenção necessária ao planejamento do cardápio. 
Suponha que, em determinado dia, estava planejado servir como acompanhamento batatas recheadas 
com presunto e queijo. Contudo, naquele dia, o colaborador responsável por esse preparo faltou e outro 
membro da equipe, que é responsável pelo preparo das saladas, também precisou assumir o preparo 
do acompanhamento. Para evitar atrasos, ele modificou a preparação para purê de batatas. Trata-se 
de uma atitude que, mesmo que pequena e, em determinadas situações, é essencial, pode influenciar 
na aceitação do cardápio.
A compreensão do papel que o planejamento dos cardápios tem em uma Unidade Produtora de 
Refeições (UPR) é importante para toda a equipe da cozinha, desde a gestão até o operacional. Con-
siderando a situação do restaurante institucional, como há clientes que se alimentam diariamente, é 
necessário que o cardápio seja planejado para ser variado ao longo dos dias.
Portanto, aluno(a), se, na situação citada, o prato principal fosse carne moída ao molho, possivel-
mente, a mudança da batata para o formato de purê ocasione má aceitação, visto que o prato principal 
(carne moída ao molho) e o acompanhamento feito (purê de batatas) são opções com aspecto pastoso/
ensopado. Além disso, os ingredientes que seriam usados no recheio das batatas poderiam ser impor-
tantes para atingir o equilíbrio nutricional da refeição.
Você consegue pensar nos pontos que podem condicionar (e que devem ser levados em conside-
ração) o planejamento dos cardápios? Será que devemos pensar no custo? No tempo? 
UNIDADE 6
121
Caro(a) aluno(a), a UPR é um conjunto de áreas 
que têm, por objetivo, operacionalizar o provi-
mento nutricional de coletividades, ou seja, um 
grupo de pessoas que podem ser sadias (no caso 
das refeições servidas em empresas) ou enfer-
mas (no caso das refeições servidas em hospitais). 
Toda UPR tem objetivos operacionais, incluindo 
fornecer refeições com qualidade higiênico-sani-
tária, satisfazer ao cliente, oferecer refeições ajus-
tadas à disponibilidade financeira da empresa e, 
em alguns casos, fornecer refeições nutricional-
mente equilibradas. Para atingir os objetivos e 
para a UPR funcionar adequadamente, o cardápio 
se torna uma ferramenta imprescindível.
Para iniciarmos os nossos estudos, precisamos 
entender que o cardápio é a determinação do que 
será produzido, quando, em que quantidade, com 
quais matérias-primas, com quais equipamentos 
e por quem será executado. Teichmann (2009) 
define “cardápio” como uma sequência de pratos a 
serem servidos em uma refeição ou todas as refei-
ções de um dia ou por um período determinado. 
Basicamente, o cardápio assume dupla função, 
pois informa à equipe de cozinha o que deve ser 
preparado e aos clientes o que está disponível. 
Para Barreto (2000), o cardápio também pode 
ser chamado menu, lista ou carta. É um veículo 
de informação, venda e publicidade de um restau-
rante, por isso, tem, dentre as diversas finalidades, 
o objetivo de auxiliar os clientes na escolha dos 
alimentos ou bebidas. Uma das peças fundamen-
tais para o bom andamento de um restaurante é 
um cardápio bem organizado e apresentado, já 
que ele é o cartão de visita do estabelecimento. 
O cardápio é um dos primeiros contatos que o 
cliente terá com o estabelecimento, na busca pela 
satisfação dos desejos de ordens física e emocio-
nal. Desse modo, o cardápio deve ir ao encontro 
dessas necessidades e precisa ser planejado de 
maneira profissional e detalhada.
Importante relembrar, aluno(a), que, no que 
se refere às atividades exercidas pelo profissional 
nutricionista em UPR, a Resolução nº 600/2018 
do Conselho Federal de Nutricionistas (CFN) 
apresenta as atividades consideradas obrigatórias 
e as complementares em cada um dos segmentos 
de atuação. Segundo a resolução, na descrição das 
atribuições de Nutrição em Alimentação Coletiva, 
na subárea Gestão em Unidades de Alimentação 
e Nutrição (UAN), no âmbito de Unidade de Ali-
mentação e Nutrição (UAN) Institucional/Serviços 
de Alimentação Coletiva (autogestão e concessão), 
são algumas das atividades obrigatórias:
• Elaborar os cardápios de acordo com as 
necessidades nutricionais, com base no 
diagnóstico de nutrição da clientela, res-
peitando os hábitos alimentares regionais, 
culturais e étnicos.
• Elaborar informação nutricional do car-
dápio e/ou preparações contendo valor 
energético, ingredientes, nutrientes e adi-
tivos que possam causar alergia ou into-
lerância alimentar.
UNICESUMAR
122
Em outras palavras, além de ser uma ferramenta essencial para qualquer UPR, o cardápio é uma atividade 
obrigatória ao nutricionista que trabalha nessa área. O profissional deve estar atento à importância no 
que diz respeito ao papel de saudabilidade, ou seja, o da habilidade em ser saudável.
O planejamento de cardápio é uma atividade anterior à produção. Inclusive, segundo a designação, 
trata-se de uma etapa de planejamento, que consiste em decidir, por antecipação, o que, com que meios, 
para que fim, como, onde, quanto fazer e os objetivos a serem alcançados.
Maricato (2010) sustenta que é necessário muito cuidado durante o planejamento do cardápio, pois 
a apresentação poderá estimular o cliente em suas preferências. Além disso, é a partir do planejamento 
do cardápio que são dimensionados os recursos humanos e os materiais necessários para a produção, o 
controle de custos, o planejamento de compras, a fixação dos níveis de estoque e as determinações dos 
padrões a serem usados na elaboração das receitas. Dessa forma, o cardápio é levado em consideração 
nas etapas anteriores à produção das refeições, durante a produção das refeições e até posterior, por 
exemplo, no levantamento dos custos.
O cardápio engloba noções que apontam diferentes processos que envolvem o planejamento, o geren-
ciamento e a organização de atividades. Dessa forma,o cardápio é uma ferramenta estratégica para 
diversas funções, como: informativa, comunicativa, publicitária, comercial, empresarial, administrativa 
e operacional. O cardápio também é associado à imagem e à concepção de uma UPR.
Portanto, aluno(a), durante a elaboração do cardápio, não basta a simples escolha dos pratos, mas as 
inúmeras características próprias que determinarão as diretrizes do planejamento, como os aspectos 
técnico-operacionais e a disponibilidade financeira da empresa. O cliente é a pessoa mais importante 
do serviço e as características individuais dele precisam ser respeitadas, de forma a influenciar o di-
mensionamento do cardápio.
Não há uma regra única para o planejamento do cardápio, pois cada UPR é única e precisa levantar, 
dentro da própria realidade, alguns fatores que são determinantes no cardápio:
 “ Para a elaboração de um cardápio, não é suficiente a simples escolha dos pratos, pois são inúmeros fatores que determinarão as diretrizes desse planejamento, uma vez que cada empresa tem características próprias no que diz respeito ao cliente, bem como às estruturas física e administrativa (TEICHMANN, 2009, p. 38).
Você já estudou o planejamento físico funcional de UPR. É preciso entender que o planejamento do 
cardápio deve se fazer presente desde a fase de estruturação física, pois está intimamente ligado. 
Por exemplo, se a UPR tem sobremesas mais sofisticadas, provavelmente, será necessário destinar 
uma área de produção a elas.
UNIDADE 6
123
Segundo Maricato (2010), o cardápio determina 
a identidade, o conceito e o propósito do negó-
cio. Para tanto, é preciso considerar os objetivos, 
a lucratividade (as metas de custo), a previsão 
de vendas e a quem se destinará. Cada restau-
rante tem um sistema de trabalho que deve ser 
observado na elaboração do cardápio, incluindo a 
modalidade de gestão (autogestão, terceirização e 
transportada, por exemplo) e as formas de serviço. 
Em relação às formas de serviço, é válido frisar 
o serviço de empratado (ou à la carte), em que 
as opções são apresentadas ao cliente por inter-
médio de uma lista ou menu e o cliente escolhe, 
entre as opções disponíveis, o prato que receberá 
pronto; e o serviço de autosserviço (ou self-servi-
ce), em que o próprio cliente monta o prato com 
as preparações prontas servidas no buffet. Logi-
camente, essas características moldam a atividade 
de planejamento de cardápios, especialmente por-
que, no autosserviço, o cardápio varia quase que 
diariamente, diferentemente do à la carte. Outra 
questão é o número de refeições, que influencia e 
limita o tipo de serviço. Um exemplo é um local 
que tem alta rotatividade de clientes, visto que o 
serviço “à la carte” é dificultoso.
Existem, ainda, outras características próprias 
dos estabelecimentos que são determinantes no 
planejamento do cardápio, de acordo com Tei-
chmann (2009). Conheça-as a seguir.
Clientes
O cliente é a pessoa mais importante do servi-
ço. Portanto, é necessário conhecer o público a 
que se destina o cardápio a ser elaborado, pois, 
de acordo com as particularidades da clientela, o 
planejamento precisa ser feito visando atingi-la. 
Dentre as particularidades, é possível citar: 
sexo predominante, idade do público-alvo, tempo 
disponível e motivo pelo qual busca o estabeleci-
mento para realizar a refeição (ou seja, o estabele-
cimento está destinado a um almoço executivo ou 
a um jantar comemorativo), poder aquisitivo etc.
Por exemplo, se o público-alvo de um determi-
nado restaurante são jovens e estudantes, o car-
dápio deve ser simples, acessível financeiramente 
e com atendimento rápido. Por outro lado, se o 
público-alvo são executivos mais maduros, que 
podem despender de mais tempo e investimento 
em uma refeição noturna, o estabelecimento pode 
ter como foco cardápios mais sofisticados.
Vale ressaltar, caro(a) aluno(a), que, em al-
guns momentos, o estabelecimento se deparará 
com uma clientela mais abrangente, assim como 
é um caso de um estabelecimento localizado na 
praça de alimentação de um shopping. Desse 
modo, a escolha pode ser feita a partir da busca 
de uma diversificação, de modo a atender a todo 
público-alvo.
Preferências regionais
Cada localidade, de acordo com as situações, 
como as características de antepassados e a 
disponibilidade de insumos, tem preferências 
alimentares definidas. Dessa maneira, é preciso 
atentar para oferecer alimentos que possam ser 
incorporados ao dia a dia do cliente. Por exem-
plo, há algumas regiões do Brasil em que o há-
bito de comer banana junto à refeição é comum. 
Portanto, deve ser considerada no planejamento 
do cardápio.
Outro ponto que chama atenção nesse fato, 
inclusive, é uma tendência atual das UPR, que 
considera a utilização de produtos com foco nos 
produtores locais, buscando uma alimentação 
sustentável e que valorize os produtores da região, 
resgatando os sabores regionais.
UNICESUMAR
124
Localização e variação climática
Existem algumas situações em que o estabelecimento está localizado em um lugar com abastecimento 
de alimentos dificultoso. Pense, por exemplo, nas refeições produzidas em indústrias localizadas 
fora do perímetro das cidades, como em uma usina localizada em uma área rural: o fornecedor 
pode não conseguir fazer entrega semanal. Portanto, o planejamento de cardápios deve considerar 
que alguns períodos após a data de recebimento e o trabalho com gêneros perecíveis como folhosos 
podem ser tornar inviáveis.
Teichmann (2009) afirma que, caso a UPR esteja localizada em um local que possa receber um 
fluxo grande de clientes em determinado horário, o cardápio deve favorecer esse rápido atendimento. 
Isso ocorre no caso de um restaurante universitário, por exemplo, que tende a receber o maior fluxo 
de clientes no almoço, entre 12h00min e 13h00min, que é o intervalo das aulas. Essa localização vai de 
encontro às zonas de figuração do município. Portanto, estar próximo ao centro comercial ou às zonas 
industriais demanda um cardápio mais acessível e rápido. Por outro lado, se a UPR é um restaurante 
de hotel, por exemplo, no qual os clientes realizam as refeições como um momento de lazer, o tempo 
para alimentação pode ser mais flexível e até mais longo, possibilitando outro tipo de cardápio.
No que diz respeito à variação climática, principalmente quando ela é bem definida, deve ser con-
siderada, pois, em dias frios, o cardápio deve oferecer alimentos que forneçam sensação de calor e, du-
rante a época de verão, a apresentação deve buscar saladas cruas que possibilitem a sensação de frescor.
Espaço físico do restaurante e horário de atendimento
Evidentemente, o tipo de serviço (empratado, autosserviço ou cafeteria fixa, por exemplo) e o tipo de 
cardápio devem ser apropriados para o espaço disponível, tanto para acomodar os clientes quanto 
para a área de produção. Por exemplo, se a demanda de clientes é muito alta e eles se concentram em 
determinado horário, a cafeteria fixa pode diminuir o tempo de fila e é uma boa estratégia se há espaço 
para acomodação dos clientes nas mesas.
O horário que a UPR tem disponível para atender aos clientes também pode influenciar na escolha 
do cardápio. Por exemplo, se a UPR está localizada em um aeroporto, tem uma faixa de horário ampla 
de distribuição e trabalha com o sistema de autosserviço, deixando a comida disponível do almoço ao 
jantar, Germano e Germano (2019) sustentam que o alimento que fica exposto por longos períodos 
pode perder qualidade e possibilitar o crescimento de microrganismos. Por isso, a opção de reposição 
do buffet deve ser verificada.
Ambiente
O ambiente é um fator importante e que engloba a decoração, os móveis e utensílios do restaurante, 
pois o cardápio a ser oferecido precisa estar de acordo com as particularidades que caracterizam a casa. 
UNIDADE 6
125
Por exemplo, o ambiente de um local que serve cachorro-quente simples deve ser diferente daquele 
que serve hambúrguer artesanal.
O cardápio engloba tanto as opções a serem servidasquanto a forma de apresentar essas prepara-
ções. Em outras palavras, quando as opções são mais simples, o próprio menu deve ser simples e de 
fácil visualização, conforme esquema apresentado a seguir (Figura 1).
Equipamentos, utensílios e mão de obra
Como nutricionista, reforço a necessidade de adequar esses itens, já que a disponibilidade dos equipa-
mentos, utensílios e mão de obra são essenciais para a seleção das preparações do cardápio em qualquer 
UPR, com o intuito de ter uma infraestrutura que permita a execução de maneira adequada. Exemplo: 
planejar um prato principal e um acompanhamento que necessitem do forno será inviável, caso a 
empresa tenha apenas um único forno que não comporte as duas opções assadas ao mesmo tempo.
Nesse quesito, Fonseca (2012) orienta que é preciso haver um rodízio de preparações que utilizem 
os mesmos equipamentos para não os sobrecarregar. Não só, mas também deve haver um planejamento 
das preparações que exijam movimentos demasiadamente repetitivos, para que sejam planejadas em 
dias alternados. Exemplos: vinagrete e maionese de legumes ou, ainda, pudim em porções individuais 
e laranja servida descascada.
Sistema de compras e estocagem
Na próxima unidade, estudaremos a política de compras de uma empresa, fator que precisa ser consi-
derado no planejamento do cardápio. Por exemplo, se o fornecedor de hortifrúti entrega os produtos 
Ambiente 
simples
Cardápio
simples
Ambiente
sofisticado
Cardápio
sofisticado
Descrição da Imagem: a figura retrata duas relações entre ambiente e cardápio. À esquerda, há um estabelecimento que tem ambiente 
simples, bem iluminado e pouco decorado. Ao lado, há um menu a ele relacionado por meio de uma seta de duas pontas, também 
simples, com letras de fácil leitura. À direita, há um restaurante que aparenta um ambiente mais sofisticado e intimista, e o respectivo 
menu também é mais sofisticado, com papel de melhor qualidade e com impressão de refino. A relação é reforçada por meio de uma 
seta de duas pontas.
Figura 1 - Relação entre o ambiente e o cardápio / Fonte: a autora.
UNICESUMAR
126
semanalmente na terça-feira, a salada da segunda-feira deve contemplar uma opção que suporte o 
período de armazenamento desde a entrega do fornecedor até a data de utilização.
É importante ressaltar que as compras podem ser feitas em diferentes frequências, visto que existem 
UPR que fazem compras por dia, semana ou mês, por exemplo. A forma de comprar as matérias-primas 
pode ser um fator limitante na elaboração do cardápio, pois, de acordo com a política de compras da 
empresa, existe a possibilidade de compras de enlatados, secos e congelados, que possuem maior du-
rabilidade. Contudo, quando se pode contar com produtos frescos da região, o planejamento precisa 
ser mais cuidadoso. 
Lucratividade esperada
Conhecer o custo do prato é essencial ao planejamento, dado que, durante o planejamento, é preciso 
determinar o custo da refeição completa e, quando for o caso, o preço de venda, pois, assim, os pratos 
sugeridos permitem obter a margem de lucratividade esperada pela UPR.
A seguir, caro(a) aluno(a), é exposto um resumo dos fatores determinantes ao planejamento dos 
cardápios, agrupando-os em diferentes categorias.
FA
TO
RE
S 
TÉ
CN
IC
O
 O
PE
RA
CI
O
N
A
IS Espaço físico do ambiente 
(atendimento, decoração)
Capacidade de produção da 
cozinha
Orçamento
Tipos de serviços e refeições que 
se pretende oferecer
Horário de atendimento
Equipamentos, utensílios e mão 
de obra
Sistema de compras e estocagem
Quantidade de louças existentes
Número de funcionários 
adequados para executar o serviço
PÚ
BL
IC
O
 A
LV
O Perfil e quantidade 
do clientes esperado
Disponibilidade 
financeira
Número de pessoas a 
serem servidas
Tempo disponível 
para a refeição
Preferências regionais
Sexo, idade etc
FA
TO
RE
S 
RE
G
IO
N
A
IS
E 
A
M
BI
EN
TA
IS Localização
Disponibilidade de 
insumos e gêneros
Variação climática
Produção local
Descrição da Imagem: trata-se de um infográfico. Nele, são citadas três categorias acerca dos fatores que condicionam o planejamento 
dos cardápios. São eles: “Fatores técnico-operacionais: espaço físico do ambiente (atendimento, decoração), capacidade de produção 
da cozinha, orçamento, tipos de serviços e refeições que se pretende oferecer, horário de atendimento, equipamentos, utensílios e 
mão de obra, sistema de compras e estocagem, quantidade de louças existentes, número de funcionários adequados para executar 
o serviço”. �Público-alvo: perfil e quantidade de clientes esperados, disponibilidade financeira, número de pessoas a serem servidas, 
tempo disponível para a refeição, preferências regionais, sexo, idade etc.”. “Fatores regionais e ambientais: localização, disponibilidade 
de insumos e gêneros, variação climática e produção local”.
Figura 2 - Fatores determinantes no planejamento dos cardápios / Fonte: a autora.
UNIDADE 6
127
Além das questões debatidas, existem regras que precisam ser cumpridas, dependendo da empresa. 
O Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) e o Programa Nacional de Alimentação Escolar 
(PNAE), por exemplo, são programas governamentais que determinam parâmetros necessários ao 
planejamento dos cardápios. Em UPR terceirizadas, os próprios contratos condicionam o planejamento 
de cardápios, uma vez que determinam regras, como incidência de preparações. No caso dos hospitais, 
muitas dietas devem ser modificadas em consistência ou em nutrientes. Desse modo, é importante 
compreender que existem inúmeras situações que podem influenciar essa etapa de planejamento e 
levantar todas as questões é essencial.
Assim, aluno(a), conhecer todas as etapas e situações é necessário. Por esse motivo, o planejamento 
do cardápio deve ser feito por um profissional capacitado! Chemin e Martinez (2019) orientam que 
as preparações a serem servidas podem ser enquadradas nas categorias apresentadas na Quadro 1.
Caro(a) aluno(a), neste podcast, discorremos sobre o PAT, o PNAE e os 
contratos de empresas terceirizadas que se tornam essenciais no pla-
nejamento dos cardápios. São compartilhadas as diretrizes do planeja-
mento de cardápio nessas situações e a minha experiência profissional. 
Aperte o play e aproveite!
Título: Cardápio: guia prático para a elaboração
Autor: Sandra Chemin e Silvia Martinez
Comentário: para aprimorar os seus estudos sobre esse assunto, indico a 
leitura deste livro, o qual servirá como uma base de dados que apresenta 
opções de pratos, bebidas e pratos típicos. Ele está disponível na Biblioteca 
Digital Unicesumar (BDU).
Sugiro que você leia as preparações que podem ser incluídas nas diferentes 
dietas hospitalares, conteúdo disponível nas páginas 79 a 88.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9681
UNICESUMAR
128
Categoria Característica
Entrada
Pode ser composta por sopa, salgado frito, salada crua ou cozida, 
podendo ter mais do que uma opção em um mesmo cardápio. Pode, 
ainda, fazer parte da entrada as torradas, pães, antepastos e conso-
més, dependendo do tipo de cardápio e custo.
Prato principal
Composto pela preparação que mais contribuirá com o aporte de 
proteínas da refeição. Como a carne onera o custo da refeição, em 
geral todas as outras preparações irão ser planejadas a partir deste, 
a fim de também equilibrar sabor, textura e aroma.
Guarnição (também deno-
minada em alguns locais 
como acompanhamento)
Consiste na preparação que acompanha o prato principal, em geral 
utiliza-se um vegetal refogado, assado ou frito, massas ou farofas para 
equilibrar sabores e texturas.
Prato base
Considerado de grande importância pelo ajuste de energia no cardá-
pio, consiste no arroz e no feijão (geralmente), podendo este último 
ser incrementado com bacon ou substituído por outra leguminosa 
seca como lentilha e variedades de feijão também, dependendo da 
combinação com outros alimentos e aceitação dos clientes. Já o arroz 
pode ser simples ou elaborado (temperado, integral etc.)
Sobremesa Pode ser umdoce ou uma fruta. Este doce poderá ser preparado na própria empresa ou adquirido pronto.
Complementos
Podem ser variados e dependem do padrão estabelecido no cardá-
pio ou aceitação dos clientes, como farinha de mandioca, molho de 
pimenta, molhos para salada etc.
Bebidas Dependendo do tipo de UPR podem ser usados refrescos, sucos naturais, refrigerantes, água etc.
Quadro 1 - Categorias de preparações que fazem parte do cardápio / Fonte: adaptado de Chemin e Martinez (2019).
Vale ressaltar que, de acordo com a ocasião e o tipo de UPR, os cardápios podem ser mais ou menos 
ricos, variados, refinados, simples ou modestos e, às vezes, uma preparação que seja considerada uma 
entrada em determinada UPR pode ser considerada um prato principal em outra ocasião. Por exemplo, 
um escondidinho de carne seca, em alguns eventos, tais como casamentos, é usado em pequenas por-
ções e servido como entrada. No entanto, em outras situações, é apresentado como um prato principal.
Já sabemos que o cardápio também assume um papel gerencial, visto que algumas questões, como 
custo de matérias-primas, serão diretamente influenciadas pelo cardápio escolhido. Por isso, é impor-
tante compreender o papel técnico que o cardápio possui e as classificações existentes. 
Rosa e Monteiro (2014) apresentam algumas classificações de cardápios que são comumente uti-
lizadas. Observe-as no Quadro 2.
UNIDADE 6
129
Período Característica
Curtíssimo prazo Elaborado para 5 a 15 dias, frequentemente utilizado em restaurantes do tipo self service em função das particularidades que envolvem este cardápio.
Curto prazo Elaborado para, no máximo, um mês. É bastante detalhado e passível de ser executado, sendo uma das formas mais utilizadas em UPR institucional.
Médio prazo
Elaborado por trimestre ou semestre, sendo menos detalhado e passível de 
modificações, por exemplo, planeja-se servir �Carne com legumes�, mas a 
especificação de qual tipo de carne e/ou legumes ocorre mais perto de sua 
execução. Esse tipo de planejamento é muito utilizado em UPR pública, uma vez 
que possibilita uma programação do montante de alimentos a serem licitados.
Longo prazo Cardápio elaborado por, no mínimo, um semestre, sendo também utilizado em UPR pública e, devido sua generalidade, passa por muitas modificações.
Quadro 2 - Classificação quanto ao período que será coberto pelo planejamento / Fonte: adaptado de Rosa e Monteiro (2014).
Também existem as UPR que trabalham com cardápios modulados, ou seja, são elaborados quatro ou 
cinco modulações (geralmente, cada modulação se refere ao cardápio de um mês), que vão se repe-
tindo. Por exemplo, são elaborados cinco cardápios de um mês, de janeiro a maio. A cada mês, há um 
novo cardápio sendo executado. Em junho, volta-se a executar o cardápio 1 e assim sucessivamente. 
Essa modalidade não considera a sazonalidade (por exemplo, o mesmo cardápio servido no verão de 
janeiro será usado no inverno de junho).
Quanto à estrutura e ao custo
• Básico: apresenta preparações mais simples, pouca variedade e preço mais acessível, resultando em 
um cardápio de mais fácil controle operacional. Dessa forma, as preparações que compõem esse 
cardápio são corriqueiras e habituais para a população a qual se destinam, sendo comumente utili-
zadas em UPR industriais, principalmente as que são cadastradas no Programa de Alimentação do 
Trabalhador (PAT), restaurantes populares e hospitais públicos. Observe um exemplo no Quadro 3.
Categoria Opção a ser servida
Entrada Salada de alface com tomate
Prato principal Carne bovina cozida
Guarnição Batata assada
Arroz e Feijão
Arroz simples
Feijão carioca
Sobremesa Melancia
Bebida Refresco de limão
Quadro 3 - Exemplo de cardápio básico / Fonte: adaptado de Rosa e Monteiro (2014).
UNICESUMAR
130
• Intermediário: apresenta preparações mais elaboradas e variadas, com custo intermediário. 
Normalmente, varia o tipo de prato proteico, a guarnição, as saladas e as sobremesas, sendo 
muito comum no sistema de autosserviço. Nesse cardápio, podemos observar a presença de 
ingredientes mais selecionados e com maior custo, por exemplo, mesclando alface lisa ou roxa 
com americana. Uma exemplificação é apresentada no Quadro 4.
 
Categoria Opção a ser servida
Entrada
Mix de folhas (alface americana, alface roxa e rúcula)
Beterraba cozida
Prato principal Frango assado na cerveja
Opção de prato principal Filé de peixe grelhado
Guarnição Brócolis alho e óleo
Arroz e Feijão
Arroz simples
Feijão carioca
Sobremesa
Picolé de groselha
Maçã
Bebida (podendo ser na-
tural) Suco de acerola
Quadro 4 - Exemplo de cardápio intermediário / Fonte: adaptado de Rosa e Monteiro (2014).
• Sofisticado: é composto por gêneros nobres e variados, incluindo preparações elaboradas. No 
caso de UPR institucionais terceirizadas, geralmente, o cliente faz a solicitação. Exemplos são 
determinadas empresas que estabelecem a constituição do cardápio próprio, incluindo um tipo 
de carne nobre, sobremesa sofisticada etc.
De posse das informações exibidas, o cardápio pode começar a ser colocado no papel. Teichmann 
(2009) orienta que essa atividade deve ser realizada em um local calmo e apropriado. Todo material 
de apoio e consulta deve estar disponível para tornar a tarefa de planejamento mais ágil e proveitosa. 
Um bom planejamento de cardápio precisa considerar aspectos referentes às preparações a serem 
escolhidas para compor a refeição. Assim, estudaremos alguns fatores importantes de serem analisa-
dos durante a combinação de preparações que comporão o cardápio, assim como é apresentado por 
Teichmann (2009).
• Cor: com o intuito de tornar a apresentação visual mais atrativa, as preparações da refeição (seja 
servida pronta para o cliente no empratado ou até mesmo as opções expostas em um balcão 
de distribuição de autosserviço) deverão apresentar cores contrastantes e vivas, resultando em 
uma montagem de prato colorido que desperte desejo de consumo. 
UNIDADE 6
131
Observe, a seguir, um exemplo em que as preparações tendem a mesma tonalidade, dando a impressão 
de que os dois alimentos do prato são iguais. 
• Formas: a maneira como os alimentos serão apresentados também merece cuidado. É possível 
exibi-los em tiras, cubos, rodelas, bastão, fatias etc. 
Imagine como faria diferença se, em uma refeição composta por arroz, feijão, carne com rodelas de 
cenoura e salada de tomate em fatias, fosse usada a cenoura em palitos. Só de mudar o formato, alte-
ramos toda a apresentação das preparações.
Descrição da Imagem: a figura retrata uma fotografia de um prato azul que contém uma preparação de frango frito e batatas fritas. 
Ambas preparações estão em tons amarelados e amarronzados muito semelhantes. Ao lado, há um prato colorido, representado por 
um bife de carne bovina, arroz e tigela com legumes coloridos (repolho roxo, cenoura, abobrinha e ovo cozido). Ele representa um 
conceito alimentar variado.
Figura 3 - Exemplo de prato monocromático
UNICESUMAR
132
Em uma UPR institucional, que tem poucas opções para variações, devido ao baixo custo do cardápio 
e, por isso, precisa servir cenoura na salada duas vezes por semana, podemos variá-la na forma de 
apresentação. Exemplos: cenoura ralada, cenoura em tiras e cenoura em rodelas. 
• Sabores: no preparo dos alimentos, os sabores esperados devem ser bem destacados: ácido, 
azedo, salgado, apimentado, amargo, agridoce etc. Por exemplo, em um lombo com abacaxi, é 
esperado que o agridoce apareça. Entretanto, é preciso ter cuidado para que, durante a mon-
tagem do cardápio, os pratos a serem servidos com sabores destacados não apareçam mais do 
que uma vez em uma mesma refeição.
Também é necessário evitar a repetição de um mesmo sabor na refeição. Exemplos: peru à Califórnia 
e sorvete com compotas na sobremesa (predominando o sabor agridoce); carne ao vinho e sagu de 
uva (predominando o sabor do vinho); e macarrão ao molho bechamel e flan de nata (predominando 
o sabor do leite).
Uma dica, aluno(a): quando trabalhar comfolhas e legumes com contrastes de sabores, não colo-
que várias folhas ou legumes de sabores fortes em uma mesma preparação. Por exemplo: salada de 
rúcula, agrião e rabanete. É interessante alternar os tipos de carnes utilizados. Assim, ao servir apenas 
um prato principal, alterne carne vermelha com carne branca. Ou, ao elaborar as saladas, utilize uma 
crua e uma cozida.
• Texturas: a variedade de textura dá ao cardápio maior encanto e vontade de se alimentar. Por 
isso, é importante incluir alimentos cuja consistência varie em líquidos, cremosos, crocante, 
úmido, seco, fibroso etc. Ainda em relação ao exemplo citado no início da unidade, a mudança 
da batata recheada para o formato de purê fez com que o prato principal e o acompanhamento 
ficassem com a mesma textura. 
Ao colocar o purê de batatas, evite inserir, por exemplo, carne moída ensopada. Por outro lado, quando 
o acompanhamento é uma preparação cremosa, é importante servir o prato principal de forma mais 
seca, por exemplo, um bife, ou apresentar a carne moída no formato de hambúrguer grelhado, por 
exemplo. Perceba a mudança na textura apresentada nas duas imagens a seguir.
UNIDADE 6
133
Reforçando o que pode ser visualizado na imagem, ao servir um alimento crocante, deve-se alternar 
com um alimento ensopado ou com molho, visando equilibrar as texturas. 
• Ingredientes e temperos usados: a diversificação dos ingredientes usados nas preparações, 
além de ir ao encontro dos fatores mencionados, como a variedade de cores, demonstra cuidado 
e criatividade de quem está planejando o cardápio. Chamo atenção ao que o próprio Guia ali-
mentar para a população brasileira reforça sobre a importância da adoção de uma alimentação 
variada, de modo a possibilitar uma refeição rica e diversa em micronutrientes (BRASIL, 2014). 
Ao diversificar os ingredientes, é importante se atentar quanto à repetição de um mesmo ingrediente 
ou de ingredientes semelhantes na própria preparação, como também aos demais componentes da 
refeição e do dia planejado. Exemplo: colocar como entrada uma sopa de batatas e, depois, servir 
um prato principal à base de purê de mandioca, como um escondidinho. Não repetir esses compo-
nentes no jantar.
Vale ressaltar, ainda, que os temperos, incluindo ervas e especiarias, resultam em características defi-
nidas aos pratos, como o apimentado de um molho de pimenta, e temperos que identificam determinada 
cozinha, como o orégano, que lembra a cozinha italiana, e a hortelã, que lembra a cozinha árabe. Não 
se esqueça de que o olfato também influencia a vontade do cliente de se alimentar e aceitar o prato.
Descrição da Imagem:a figura apresenta dois pratos que representam os mesmos integrantes (batatas e carne moída), mas com 
diferentes texturas. O primeiro prato, localizado à esquerda, apresenta a batata no formato de purê e a carne moída ao molho. Isso 
simboliza duas preparações cremosas. No outro prato, presente no lado direito da figura, o purê de batatas é complementado com a 
carne moída, que está no formato sólido, que é de almôndegas fritas.
Figura 4 - Representação de duas preparações / Fonte: a autora.
UNICESUMAR
134
• Tipos de preparo: diversos são os métodos de preparo, 
também chamados de tipos de calor e métodos de cocção. 
São exemplos: assados, fritos, ensopados, grelhados e saltea-
dos. Além disso, alguns alimentos podem ser consumidos 
sem a cocção, como a variação de cenoura crua e cenoura 
cozinha em uma salada, possibilitando a diversificação das 
preparações mesmo em situações em que ela é mais limitada. 
Dessa forma, é recomendável que, em um mesmo prato, não 
seja servida mais de uma fritura. É preciso variar a apresen-
tação, as formas de preparo e os sabores. 
Assim, é importante reforçar o aspecto operacional da UPR, pois 
também envolve os equipamentos. Um ponto de atenção é colocar 
um número muito grande de frituras, por exemplo, se a UPR não 
tem um tacho ou uma fritadeira com capacidade real.
• Temperaturas: durante a distribuição, é importante a progra-
mação correta dos preparos, com o intuito de que os alimentos 
sejam servidos nas temperaturas adequadas à apresentação, 
visto que uma sopa deve estar fumegante e um tabule deve 
estar gelado, por exemplo.
De acordo com a realidade do nutricionista, objetivando a boa aceitação do cardápio elaborado em 
uma UPR institucional, com comensais que se alimentam diariamente e há a tendência de enjoar da 
comida, existem algumas dicas (lembre-se de que são dicas, e não são regras) que podem auxiliar no 
planejamento e na operacionalização. São elas: 
1. Quando não se trabalha aos fins de semana, o cardápio a ser servido na segunda-feira e nos 
dias úteis após os feriados pode incluir preparações mais simples e que não demandem pré-
-preparo prolongado. Também podem ser abrangidas as preparações menos calóricas e a fuga 
de alimentos muito perecíveis.
2. Em contrapartida, no cardápio a ser servido em uma sexta-feira, nos fins de semana ou nos 
feriados, é possível incluir preparações de maior aceitação. 
3. Quando for oferecida somente uma opção de sobremesa, alterne entre fruta e doce. Todavia, 
no caso de duas sobremesas diárias, uma deve ser fruta e a outra deve ser doce. 
4. Sirva uma sobremesa sofisticada quando a refeição for mais simples e vice-versa.
5. Cuidado com as promoções, pois, às vezes, o menor valor é devido a um prazo de validade curto 
e, por isso, o consumo deve ser rápido, o que pode gerar a repetição de um determinado produto 
do cardápio ou não proporcionar tempo de todo o estoque ser consumido até a data de validade.
Perceba, aluno(a) que são inúmeros os aspectos que influenciam o planejamento de cardápio, não 
é mesmo? Dessa forma, temos, ainda, a necessidade de conhecer a elaboração dos cardápios, já que 
REALIDADE
AUMENTADA
Para conhecer o mecanismo olfativo, 
assista a essa realidade aumentada.
UNIDADE 6
135
é preciso saber os ingredientes que fazem parte das preparações básicas e estar familiarizado com a 
nomenclatura básica dos pratos e dos acompanhamentos. Ao conhecer esses componentes, é possível 
avaliar o aspecto, o sabor, a textura e os ingredientes que estão presentes naquele cardápio. 
Ao planejar o cardápio, é interessante a visualização total do mês ou, pelo menos, de uma semana, 
para que sejam evitadas repetições de preparações e exista harmonia na apresentação dos pratos. Por 
isso, uma das sugestões é trabalhar com um planejamento horizontal, ao utilizar um esquema, como 
o proposto no Quadro 5, começando pelas categorias que comporão o cardápio e as observações que 
forem necessárias para essas categorias (como é apresentado nas saladas, objetivando trabalhar uma 
opção crua e uma opção cozida ou legumes, por exemplo). Posteriormente, são identificados os dias (dia 
1, segunda-feira, por exemplo) do referido planejamento, para que seja possível iniciar a distribuição 
dos pratos principais e dos acompanhamentos.
Dia
Prato 
princi-
pal
Acom-
panha-
mento
Arroz e 
Feijão
Salada 
1 (crua)
Salada 
2 (co-
zida/ 
legu-
mes)
Sobre-
mesa 1 
(doce)
Sobre-
mesa 
2(fruta)
Refres-
co
1 (seg)
2 (ter)
3 (qua)
4 (qui)
5 (sex)
6 (sab)
Quadro 5 - Sugestão de esquema horizontal para planejamento semanal de cardápio / Fonte: a autora.
Usar a estratégia de distribuição horizontal diminui o risco de erros e facilita a visualização de repetição 
de alimentos e preparações. Não só, mas também favorece a distribuição das formas de preparo, cores e 
consistência. Ela pode ser usada em diferentes períodos de planejamento, como quinzenal ou mensal.
Caro(a) aluno(a), para melhor compreensão da dinâmica de planejamen-
to de cardápios, há um vídeo que apresenta, de maneira explicativa, 
a realização do planejamento horizontal. No vídeo, são apresentadas 
algumas sugestões que podem minimizar as falhas e possibilitar melhor 
aceitação do cardápio. Aproveite esse momento!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/12108
UNICESUMAR
136
Após o preenchimento, a avaliação do cardápiotambém é importante. Veiros e Proença (2003) su-
gerem que a análise de qualidade do cardápio extrapole a subjetividade. Portanto, deve ser analisado, 
com o intuito de identificar, dentre outros aspectos:
• O quanto a combinação de cores está repetitiva. Chamo atenção, aluno(a), a alguns programas 
operacionais que permitem identificar a cor predominante nas preparações escolhidas para 
compor a refeição e que podem nos auxiliar. O Quadro 6 é um exemplo de como observar a 
repetição das cores.
Preparação Cor predominante 
Salada de abóbora com milho Amarelo
Frango assado Amarelo
Polenta ao sugo Amarelo e vermelho
Arroz Branco
Feijão carioca Marrom
Gelatina de abacaxi Amarelo
Suco de maracujá Amarelo
Quadro 6 - Cor predominante em algumas preparações / Fonte: a autora. 
No Quadro 6, é possível constatar que o amarelo está como cor predominante em diversas preparações. 
Dessa forma, caso fosse um cardápio, teria que ser ajustado, visando a uma refeição mais colorida. 
• A incidência das carnes. Sugere-se que ocorra a contagem do número de vezes em que estão 
sendo utilizadas preparações com carnes bovinas, aves, suínas e pescados.
• Oferta de doce, embutidos e frituras, visando criar estratégias que possibilitem melhor qualidade 
nutricional no cardápio.
• Teor nutritivo da refeição. Calcular o teor nutritivo da refeição pode (e deve) ser uma estratégia 
fundamental na análise da qualidade do cardápio. Entender o valor calórico, a distribuição dos 
macronutrientes, a quantidade de fibras alimentares e o sódio fornecido é importante para 
verificar se a refeição está adequada às necessidades nutricionais da clientela.
Caro(a) aluno(a), é válido frisar a importância do PAT, que, inclusive, possui exigências nutricionais. 
Avaliar o teor nutritivo se torna uma obrigação do nutricionista responsável técnico pelo programa!
UNIDADE 6
137
• O custo é um fator essencial à garantia dos limites operacionais. Por intermédio do planejamento 
do cardápio, é possível fazer uma estimativa do custo da refeição. Assim, é possível saber se as 
opções escolhidas estão de acordo com as metas estipuladas.
Dentro da realidade de cada UPR, outras possibilidades de avaliação podem ser utilizadas pelo nu-
tricionista, afinal, considera-se que o cardápio é a principal ferramenta de trabalho do nutricionista. 
Afinal, de acordo com Fonseca (2012), é a partir dele que é possível articular a adequação da ingestão 
de nutrientes, favorecer os aspectos ergonômicos, o dimensionamento físico, equipamentos, as escalas 
de trabalho, a composição do quadro de funcionários, a periodicidade de entrega dos gêneros, a pro-
dução cadenciada, o custo de venda e o custo operacional. 
Enquanto nutricionistas, atentar-se ao valor nutricional é fundamental. Não devemos nos esquecer 
de que, no contexto da alimentação, é primordial a citação das quatro leis da alimentação de Pedro 
Escudero de 1937 (LANDABURE, 1968), não apenas pelo aspecto histórico, mas, principalmente, 
pela importância na nutrição até a atualidade, servindo como direção no planejamento dos cardápios:
• A lei da quantidade: a quantidade de alimentos deve ser suficiente para cobrir as necessidades 
energéticas do organismo, visando à preservação da espécie e à manutenção da saúde, com 
respeito aos diferentes ciclos da vida.
• A lei da qualidade: a alimentação deve incluir todos os nutrientes necessários, o que se obtém 
com a inclusão de todos os grupos alimentares. Dessa forma, a alimentação deve ser completa 
em sua composição, oferecendo ao organismo todas as substâncias que o integram, evitando, 
por exemplo, carência em determinado nutriente.
• A lei da harmonia: as quantidades dos alimentos devem ser harmônicas, respeitando a propor-
cionalidade. Portanto, trata-se do equilíbrio que deve haver na ingestão de alimentos e, conse-
quentemente, de nutrientes. Assim, a alimentação deve ter uma relação de proporção entre si.
• A lei da adequação: a alimentação deve ser individualizada e respeitar as características sociais, 
econômicas e culturais. Também precisa considerar os fatores que interferem no cálculo da dieta, 
por exemplo, peso corporal, altura, idade, sexo, gasto energético, poder aquisitivo e enfermidades.
O que acha de consultar a normativa na íntegra? Acesse o QR Code e veja 
a Portaria Interministerial nº 66, de 25 de agosto de 2006, do PAT, que 
exibe os parâmetros nutricionais exigidos pelo programa e determina a 
obrigatoriedade de um responsável técnico nutricionista, que tem, por 
compromisso, a correta execução das atividades nutricionais do progra-
ma, objetivando a promoção da alimentação saudável ao trabalhador.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/13118
UNICESUMAR
138
Pedro Escudero, em 1937, já deixou claro a premissa que é utilizada até a atualidade, que sustenta que a 
alimentação diária, para ser considerada saudável e adequada aos indivíduos, deve ser quantitativamente 
suficiente, qualitativamente completa, além de harmoniosa em seus componentes e adequada a sua 
finalidade e ao organismo que se destina. O cardápio é uma ferramenta que, dentre diversas funções, 
pode proporcionar o atendimento dessas questões, conforme apresentado na Figura 5.
Fonseca (2012) afirma que o cardápio possibilita que o profissional nutricionista, no que se refere aos 
aspectos nutricionais, possa planejar as preparações a serem servidas de maneira estratégica para que 
as escolhas dos comensais/clientes possam tender ao que se considera o mais adequado. Segundo a 
autora, por exemplo, caso a sobremesa seja um tipo de doce, e não seja possível oferecer outra opção, 
como uma fruta, o nutricionista pode planejar uma guarnição menos calórica, como um repolho 
refogado ou vegetal cozido. 
Além disso, por meio do cardápio, é possível (e até necessário) prestar atendimento a partir de 
cardápio específico aos clientes/usuários com doenças e deficiências associadas à nutrição (diabetes, 
doença celíaca, alergias e intolerâncias, por exemplo), bem como aos portadores de necessidades es-
peciais, visando ao direito humano à alimentação adequada e saudável.
Outras possibilidades são: avaliar a frequência e tentar balancear a quantidade de frituras utilizadas 
durante o preparo das refeições; proceder a orientação e a supervisão dos colaboradores quanto à cor-
reta adição de sal e temperos; buscar diminuir a quantidade de temperos industrializados utilizados; 
e preferir temperos naturais, como especiarias, alho ou cebola.
Vale lembrar, ainda, o papel do nutricionista quanto à promoção da educação e à orientação nutri-
cional em coletividades, destacando a importância do processo de manutenção da saúde e da prevenção 
das doenças. Reggiolli (2010) ressalta que é papel do nutricionista motivar e proporcionar um meio 
para que as pessoas possam adotar decisões positivas em relação à alimentação saudável. Também 
defende que o planejamento dos cardápios baseado nessa premissa pode estimular a clientela na 
Cardápio é uma 
sequência de pratos 
a serem servidos
Serve como 
instrumento 
gerencial
Trata-se de uma 
ferramenta que inicia 
o processo produtivo
É um meio para que 
o nutricionista possa 
promover a saúde e 
satisfação do cliente
Descrição da Imagem: trata-se de um infográfico com uma flecha que direciona às seguintes frases: “Cardápio é uma sequência de 
pratos a serem servidos”; “Trata-se de uma ferramenta que inicia o processo produtivo”; “Serve como instrumento gerencial”; “É um 
meio para que o nutricionista possa promover a saúde e satisfação do cliente”.
Figura 5 - Infográfico sobre o planejamento de cardápios / Fonte: a autora.
UNIDADE 6
139
escolha de pratos mais saudáveis, na recuperação e/ou manutenção da saúde e na adoção de hábitos 
de vida saudáveis.
Assim, aluno(a), surge a pergunta: como fazer isso? De maneira prática, é possível associar o pla-
nejamento do cardápio à educação nutricional, informando à população a composição dos pratos 
servidos e a montagemdo prato (por exemplo a proporção de cada preparação a ser colocada no prato) 
mais adequada sob o ponto de vista nutricional. O planejamento do cardápio também deve envolver 
os hábitos e as culturas regionais e, principalmente, a liberdade de escolha de cada indivíduo. Nossa 
tarefa, como nutricionistas, é associar a informação à educação, fornecendo subsídios para que cada 
um faça a sua escolha de maneira livre e democrática.
Voltando ao problema exposto no início da unidade, diversos são os fatores que precisam ser levados 
em consideração no planejamento do cardápio: aspectos operacionais, como a capacidade produtiva, 
os equipamentos disponíveis, a disponibilidade de matérias-primas, o custo, o valor nutritivo e até as 
características dos clientes. Enfim, cada empresa possui uma realidade que exige a individualidade da 
UPR e o planejamento de cardápio.
Encerramos a unidade entendendo que, na posição de nutricionista responsável pelo planejamen-
to de cardápios, devemos desenvolver a habilidade de planejar cardápios e identificarmos os fatores 
críticos de sucesso, de forma a trabalharmos para eliminar ou minimizar os efeitos no planejamento 
estratégico. É necessário, ainda, ter confiança no trabalho, criatividade, motivação para executar as 
tarefas, atualização e pesquisa constante. Esteja atento(a) às tendências de mercado, às realidades e às 
características da própria empresa. Não se esqueça do importante papel do nutricionista em promover 
a educação alimentar e nutricional da população.
140
Chegou o momento de testar os conhecimentos adquiridos ao longo da unidade. Primeiramente, 
sugiro que continue a estruturar o mapa mental a seguir. Considerando o planejamento de cardá-
pios em uma UPR, cite o que deve ser levado em consideração nas três categorias de fatores que 
influenciam o planejamento de cardápios. Inclua as categorias das preparações que compõem um 
cardápio, expondo exemplos de cada uma delas. 
PLANEJAMENTO DE UM CARDÁPIO INSTITUCIONAL
Fatores a serem considerados
Técnico operacionais
Espaço físico
do ambiente
Público alvo
Fatores ambientais
Categorias de composição
Salada de
folhas
Entrada
Prato principal
141
Agora vamos para as questões?!
1. A elaboração de cardápios é uma atividade que requer conhecimento, atenção e criatividade. 
É essencial que seja feita por profissionais capacitados, como o nutricionista. 
TEICHMANN, I. M. Cardápios: técnicas e criatividade. 7. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2009.
Com base nos conhecimentos proporcionados pela disciplina, realize uma análise crítica do 
cardápio de dois dias consecutivos servido no almoço de uma empresa metalúrgica que pos-
sui 800 funcionários. O cardápio é composto por uma opção de arroz, um tipo de feijão, duas 
opções de prato principal, um acompanhamento, três saladas e uma sobremesa.
Dia 1 – Arroz branco, feijão carioca, bisteca suína ao molho de tomate com alho, almôndegas 
ao molho bolonhesa, quirera de milho, salada de alface, salada de batata cozida, salada de 
rabanete ralado e pudim de baunilha.
Dia 2 – Arroz branco, feijão carioca, filé de frango acebolado, iscas de frango ao molho sugo, 
jardineira de legumes cozidos (batata e cenoura), salada de almeirão, salada de beterraba em 
rodelas, salada de cenoura em rodelas e gelatina de uva.
Ao realizar a análise crítica, verifique os aspectos que devem ser respeitados no planejamento 
de cardápios, como a combinação de sabores, a variação de cores e texturas, a harmonia, as 
repetições e os demais detalhes que foram estudados na disciplina. Faça um texto dissertativo 
de 10 a 15 linhas.
2. Dentre as melhores e mais fáceis maneiras de organizar um cardápio mensal de um estabe-
lecimento que atende a uma população fiel (chamados de comensais), tais como o refeitório 
de empresas, encontra-se o planejamento horizontal, com as preparações escolhidas durante 
a elaboração da refeição no período de previsão. 
TEICHMANN, I. M. Cardápios: técnicas e criatividade. 7. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2009.
Considerando a elaboração do tipo de cardápio exposto no fragmento, assinale a alternativa 
correta:
a) Se o cardápio estiver sendo planejado para um longo período, é recomendado fazer uma 
previsão semanal e repeti-la a cada semana.
b) O custo de matérias-primas deve ser a prioridade no planejamento, pois a meta de custo 
da empresa precisa ser respeitada, mesmo que isso ocasione repetição de um ingrediente 
durante todo mês.
c) O planejamento de cardápios horizontais permite verificar os aspectos, como cores, textura e 
sabores. Para utilizar essa ferramenta no planejamento, deve-se iniciar com as sobremesas.
d) A primeira categoria de planejamento do cardápio são as saladas, visto que será o primeiro 
constituinte da refeição do cliente. É a partir da salada que a refeição será montada.
e) A elaboração do cardápio deve ser feita com calma e atenção, sendo indicado iniciar o plane-
jamento do cardápio pelo prato principal, seguido de acompanhamento.
142
3. Durante a elaboração de um cardápio, diversos fatores devem ser levados em consideração, 
pois determinarão as diretrizes do planejamento, já que cada empresa possui características 
próprias no que se refere ao cliente, estrutura física, ambiente, localização, variação climática 
e orçamento. Não basta a simples escolha aleatória dos pratos que comporão o cardápio. É 
essencial um planejamento que objetiva avaliar fatores, como o quesito ambiente. 
Sobre os fatores do quesito ambiente, é correto afirmar que:
a) Cada localidade, de acordo com as características de antepassados, pela disponibilidade de 
insumos, tem preferências alimentares definidas.
b) É necessário conhecer o público a que se destina o cardápio a ser elaborado, pois, de acordo 
com as particularidades da clientela, o planejamento precisa ser feito, visando atingi-la. 
c) Dentre as particularidades do ambiente, podemos citar: sexo, idade, tempo disponível, poder 
aquisitivo e tipo de comemoração. 
d) O ambiente engloba a decoração, os móveis e os utensílios do restaurante, pois o cardápio a 
ser oferecido deve estar de acordo com as particularidades que caracterizam a UPR.
e) Se o estabelecimento se encontra em um local que, em algumas épocas ou horários, pode 
receber um maior fluxo de clientes, o cardápio deve ser elaborado com o intuito de propor-
cionar um atendimento lento, a fim de fidelizar a clientela.
7
Querido(a) aluno(a), estamos iniciando mais uma unidade do nosso 
livro! Nela, o objetivo é conhecer a gestão de estoques, visando à 
compreensão dessa etapa, que abrange desde a previsão dos gêne-
ros necessários para compra até o controle dos gêneros utilizados. 
Aproveite e bons estudos! 
Gestão de Estoques
Me Thanise Pitelli de Nigro
UNICESUMAR
144
Caro(a) aluno(a), para iniciar o nosso estudo, gostaria de propor que você se coloque na posição de 
um(a) nutricionista responsável por uma UPR que atende 300 refeições transportadas de uma indús-
tria. Para facilitar a logística, a UPR está mudando de endereço para ficar mais próxima. Contudo, o 
novo local é menor, o que faz com que o espaço de armazenamento também se torne menor. E agora: 
como você resolveria essa problemática? 
Nesta unidade, estudaremos os conceitos necessários para entender que a mudança do espaço de ar-
mazenamento da UPR demanda uma nova forma de gerir o estoque, ao alterar a política de compras e os 
níveis de estoque. Quanto menor for o espaço de armazenamento, mais frequente deverão ser as compras. 
Assim, você, na posição de nutricionista, tem conhecimento técnico para fazer o levantamento das 
quantidades necessárias e, em contato com os fornecedores, pode adotar uma política de compras que 
possibilite a entrega das mercadorias sem que haja falta ou excessos. 
Para começar o nosso estudo, é necessário entender que a gestão de estoques é essencial em qualquer 
modalidade UPR, pois a quantidade a ser adquirida não pode ser pouca para não faltar, mas também 
não pode ser excessiva, resultandoem dinheiro “empacado” ou altos custos para a manutenção dos 
gêneros armazenados. Proponho, aluno(a), que você pontue os itens que comumente fazem parte do 
estoque de uma UPR. Que tal começar com a categoria “gêneros alimentícios secos”, como arroz, farinha 
de trigo e sal? Faça isso com cada uma das categorias. 
Caro(a) aluno(a), são muitos itens, não é mesmo? Desde os gêneros alimentícios, como arroz, fei-
jão, óleo, carne, sal, verduras, temperos etc., temos os materiais descartáveis, como guardanapo, copos, 
papel bandeja e embalagem do delivery, se for o caso. Temos, ainda, os produtos de limpeza, como o 
detergente e o desinfetante, materiais de escritório e outros itens, como água e gás. Sabe-se que a UPR 
precisa gerir um estoque que engloba os gêneros que, inclusive, demandam critérios específicos de 
armazenamento. Por isso, essa etapa é crucial para a boa gestão da UPR. 
UNIDADE 7
145
É evidente que, para que uma UPR possa atingir os próprios 
objetivos, como a satisfação dos clientes, a gestão de custos 
que garanta a lucratividade e a realização das preparações de 
maneira adequada, é necessário, principalmente, planejar a 
compra de matérias-primas, organizar o recebimento, acom-
panhar a entrega e avaliar a produção.
Para iniciar o estudo acerca da gestão de estoques, também 
chamado de administração de suprimentos, é necessário 
entender que essa atividade acontece em sequência ao pla-
nejamento dos cardápios, pois é a partir do planejamento de 
cardápios que será possível elaborar a lista de compras (ou 
simplesmente o pedido de compras), ou seja, o levantamento 
dos itens necessários para efetuar o planejamento.
A Resolução CFN nº 600, de 25 de fevereiro de 2018, que 
dispõe sobre a definição das áreas de atuação do nutricionis-
ta para realizar as atribuições de Nutrição em Alimentação 
Coletiva, subárea Gestão em Unidades de Alimentação e 
Nutrição (UAN), no âmbito de Unidade de Alimentação 
e Nutrição (UAN) Institucional/Serviços de Alimentação 
Coletiva (autogestão e concessão), define, no item 1.1.2.8, 
como atividades complementares do nutricionista: “parti-
cipar do planejamento e da supervisão das atividades de 
compras de alimentos, material de higiene, descartáveis e 
outros” (BRASIL, 2018, on-line).
Segundo Fonseca (2012), o pedido de compras representa 
a descrição e a compilação dos materiais necessários para 
executar o cardápio planejado dentro do período determina-
do (semanal, quinzenal ou mensal, por exemplo). Dentre os 
materiais necessários, é possível citar os gêneros presentes na 
própria Resolução CFN nº 600/2018: alimentícios, materiais 
de limpeza, materiais de escritório e embalagens descartáveis 
(BRASIL, 2018). 
Para Bertaglia (2020), a existência do estoque é baseada 
na diferença entre a demanda/necessidade e o fornecimento/
recebimento. Caso a necessidade fosse igual ao recebimento 
e o acesso às mercadorias fosse imediata, não haveria a ne-
cessidade de manutenção de estoques. No entanto, consiste 
em um fluxograma dinâmico e que requer conhecimento e 
entendimento das atividades. O fluxo das atividades é exi-
bido a seguir.
UNICESUMAR
146
As etapas listadas no fluxo serão discorridas nesta unidade, mas é importante entender que, em todas 
as etapas, acontecem diversas tarefas específicas e que precisam ser conjugadas. Elas acontecem de 
forma interligada e criteriosa, uma vez que esse processo envolve muito dinheiro. 
Segundo Teixeira et al. (2007), a previsão de compras é a atividade anterior à solicitação de compras, 
que está correlacionada a alguns fatores, tais como:
• O cardápio que foi planejado.
• As matérias-primas necessárias para cada preparação a ser elaborada.
• O número estimado de refeições que serão servidas.
• A frequência da utilização dos gêneros no período de previsão ou de entrega. Por exemplo, se 
o fornecedor entrega uma vez por semana e o ingrediente será utilizado duas vezes na semana.
• O tipo e a imagem do estabelecimento, visto que o custo e a qualidade da matéria-prima utilizada 
definem se o padrão do estabelecimento é alto, médio ou baixo.
• Estilo da operação, uma vez que, por exemplo, sem congelador suficiente, não é possível trabalhar 
na compra apenas de carnes congeladas, necessitando comprar parte resfriada.
UAN
Dedução do 
excedente de estoque
Contas a pagar Setor de compras 
Pagamento Fornecedor
Recebimento Gênero
Estoque Produção
Pedido de compra 
Nota Fiscal 
Requisição 
de material
Há 
excedente 
de estoque? Não Sim
Descrição da Imagem: trata-se de uma sequência em que todas as partes estão conectadas entre si. A primeira etapa consiste na 
palavra “UAN”, seguindo consecutivamente de “Pedido de compra”, obtido a partir da dedução do excedente do estoque e “Requisição 
de material”. O pedido de compras é encaminhado ao “Setor de compras”, “Fornecedor” e “Recebimento”, que, após a identificação do 
“Gênero” (perecível ou não perecível), será encaminhado ao “Estoque” e à “Produção”, a fim de ser usado para definição da requisição 
do material, tornando esse processo, um ciclo. Durante o recebimento, também há o recebimento da “Nota fiscal”, encaminhada ao 
“Contas a pagar”.
Figura 1 - Fluxograma da gestão de estoques / Fonte: Abreu, Spinelli e Pinto (2011, p. 126). 
UNIDADE 7
147
• O sistema de serviço.
• A ocasião para o qual o item é necessário.
• A disponibilidade financeira para manutenção de estoques, que define a frequência de compras.
• Oportunidades de compra e tendências de preço.
• Sazonalidade da matéria-prima.
• Características da matéria-prima que podem influenciar a compra (como matérias-primas 
importadas) e o armazenamento (como os cereais, que devem permanecer em local arejado 
para evitar carunchos).
• Conteúdo da embalagem versus montante utilizado. Por exemplo, se a embalagem do milho em 
conserva é de 2 kg e, na UPR, é necessário comprar 1,2 kg, considerando que a validade após a 
abertura é muito curta e que não há um planejamento de utilização em outro dia de acordo com 
a validade, é viável, para a UPR, comprar embalagens com volume mais próximo ao necessário.
• Quantidade do item já existente no estoque e quantidade de itens que se pretende manter no 
estoque da UPR.
Iniciando a abordagem relativa aos estoques, o estoque pode ser definido como a quantidade física de 
materiais existentes para serem utilizados (MAGNÉE, 1996). Além disso, os “estoques são os materiais, 
os produtos e as mercadorias que percorrem a cadeia de suprimentos até que sejam requeridas para 
transformação ou venda a clientes, e por fim, ao consumidor final” (GRANT, 2013, p. 124).
Dessa forma, o estoque minimiza custos a partir do aproveitamento das oportunidades de compra, 
evita a falta de produtos e racionaliza o trabalho por ter itens à disposição. A compra das matérias-pri-
mas interfere diretamente no preço dos produtos finais, que podem garantir menor ou maior custo do 
produto acabado. O consumo é proporcional ao volume de produção e a falta de matéria-prima pode 
acarretar a paralisação da produção programada. 
Caro(a) aluno(a), estamos abordando a sequência lógica do fluxograma de uma UPR. Desse 
modo, o recebimento e o armazenamento têm, como foco, as matérias-primas, isto é, os 
produtos que ainda serão manipulados. Segundo Bertaglia (2020), esses produtos são 
comprados para que possam sofrer transformações durante o processo produtivo e são 
os itens básicos e necessários para a produção do produto acabado. Gostaria apenas de 
reforçar que Abreu, Spinelli e Pinto (2011) definem outros dois tipos de estoques que podem 
ser mantidos nas UPR: produtos em processo ou manipulados e estoque de preparações. 
Os autores apresentam a existência de estoque de produtos em processo, incluindo aque-
les que estão em fase de produção e fazem parte do estoque. Os produtos em processo 
são assim considerados por já terem sido modificados a partir da forma com que foram 
recebidos (por exemplo, uma peça de carne já cortada em bifes) e se transformarão na 
preparação.O estoque de produtos acabados é caracterizado pelos produtos que já estão 
finalizados, esperando para que possam ser distribuídos. Bertaglia (2020) afirma que são 
os produtos que já completaram todas as operações de produção. Na área de produção 
de alimentos, podemos citar como exemplo de estoque de produtos acabados uma porção 
de risoto preparado e congelado. 
UNICESUMAR
148
Assim, aluno(a), a má administração da logística 
de compras pode ocasionar erros, como a reposi-
ção irregular da matéria-prima, ou seja, os pedidos 
maiores do que são necessários, o que, além de “di-
nheiro parado”, ocupam espaço de armazenamento 
e arriscam a perda da matéria-prima (que pode 
estragar ou atingir a data de validade). Além dis-
so, quando o processo de compras não acontece 
de maneira organizada, pode faltar o controle de 
entrega de fornecedores ou de matéria-prima, o 
que obriga a mudança no cardápio, tornando itens 
indisponíveis (o que é muito ruim ao cliente que 
vai ao estabelecimento em busca de determinado 
prato, não é?) ou exigindo compra emergencial, 
que, geralmente, terá um custo mais alto.
Dessa maneira, quando a previsão de compras 
é feita adequadamente, é possível fazer um plane-
jamento racional. Há a possibilidade de realizar 
diversificações nas preparações que compõem os 
cardápios variáveis e garantir que o item presente 
no menu fixado estará disponível ao cliente. Por 
isso, Fonseca (2012) reforça que manter um es-
toque mínimo de gêneros alimentícios pode ser 
útil nos casos de atraso no fornecimento, aumento 
não programado do número de refeições ou de 
intercorrências durante o preparo (por exemplo, 
queimar o arroz durante o cozimento ou a pre-
paração ficar salgada demais). 
Os estoques impactam diretamente o desen-
volvimento financeiro da empresa, justamente 
por se tratar do principal ativo da organização, 
o que gera a necessidade de realizar um contro-
le mais efetivo de materiais e valores (ABREU; 
SPINELLI; PINTO, 2011). Eles visam corrigir os 
erros de planejamento. Por exemplo, se, em um 
determinado dia, o número de refeições servi-
das for maior que o esperado, ao manter estoque, 
evita-se não conseguir atender a demanda, dado 
que há itens disponíveis para atender às exigên-
cias sem providências nas últimas horas. Além 
disso, com o estoque, há uma redução dos custos 
proporcionada pela compra de quantidades e 
melhores preços. Ainda, pode-se ter uma segu-
rança quanto à diferença de preços, que podem 
subir depois de um tempo.
Teixeira et al. (2007) afirma que, do ponto de 
vista financeiro, os estoques devem ser reduzi-
dos para diminuir o capital investido. Porém, não 
deve ser pouco para não faltar. Vale lembrar que 
um aumento do nível de estoque é acompanhado 
de um aumento nos custos de armazenamento, 
afinal, se quando estocamos carne, por exemplo, 
deve-se pensar que será necessário gastar energia 
para sua manutenção.
Entretanto, a gestão de estoque é uma ativida-
de complexa, pois acaba ficando sujeita aos fatores 
já citados, como se sua localização é próxima a 
centros de abastecimento (aumentando a possi-
bilidade de entrega em menor tempo), facilidade 
de transporte e disponibilidade financeira e de 
espaço para uma boa armazenagem dos produtos.
UNIDADE 7
149
Abreu, Spinelli e Pinto (2011) apresentam con-
ceitos importantes sobre o estoque mínimo, mé-
dio e máximo, que servem para a compreensão 
do funcionamento do estoque. Todavia, refor-
çam que, atualmente, as UPR estão repensando 
a organização para melhor planejar as atividades 
e operações, visando à redução ao máximo dos 
gêneros e dos materiais estocados.
Portanto, para a detecção das necessidades de 
compras, é preciso estabelecer previamente os 
níveis de estoque que serão seguidos, que podem 
ser classificados, de acordo com Mezomo (2015) 
em estoque mínimo, médio e máximo.
• Estoque mínimo
Esse tipo de estoque também é conhecido como 
estoque de segurança, de proteção ou de reserva e 
se refere à menor quantidade de material que deve 
existir no estoque, com o intuito de utilizá-lo até 
que haja reposição pelo fornecedor. Basicamente, 
é o um nível de estoque, no qual as operações de 
suprimento (recebimento de matéria-prima) e 
consumo se equilibram.
Portanto, o estoque mínimo pode ser calcula-
do levando-se em consideração o consumo médio 
e os dias necessários para a entrega do produto. 
Por exemplo, considerando que o restaurante ci-
tado no início da unidade costuma cozinhar 5 kg 
de arroz cru por dia e que, ao fazer o pedido ao 
fornecedor, o arroz chegará em 3 dias, o estoque 
mínimo será:
5 kg de arroz utilizados por dia x 3 dias de 
entrega = 15 kg
Afinal, até que o fornecedor entregue o arroz 
novamente, a unidade precisa de quantidade sufi-
ciente para usar. Nesse caso, o total a ser mantido 
é de 15 kg.
A identificação das necessidades de compras 
se baseia no consumo médio da empresa. Desse 
modo, o processo de compras deve ser agilizado 
toda vez que o estoque atingir o limiar mínimo.
• Estoque médio
Trata-se do nível que previne qualquer eventuali-
dade ou emergência, quer provocada pelo consu-
mo anormal de material, quer pelo alargamento 
do tempo de chegada. Por isso, o estoque médio é 
calculado considerando 50% da quantidade a pedir 
mais o estoque mínimo. Considerando o exemplo 
anterior, aluno(a), temos, como estoque médio:
O estoque mínimo (15 kg) + 50% dele (7,5 kg)
Isto é, o estoque médio da UPR será de 22,5 kg.
O estoque médio visa garantir certa segu-
rança, como no caso de atrasos na entrega e no 
aumento da demanda enquanto se aguarda o 
produto chegar.
• Estoque máximo
Representa a maior quantidade de material que 
deve existir na organização, pois garante o con-
sumo até o tempo de recebimento do próximo 
lote de reposição, que será calculado a partir 
da necessidade e da programação dos pedidos, 
dos recursos financeiros disponíveis e do espaço 
para armazenamento.
O estoque máximo é calculado a partir da se-
guinte fórmula = (consumo médio x política de 
compras) + estoque mínimo
Nesse caso, o consumo médio é a quantidade 
utilizada por dia e a política de compras vai de 
acordo com as regras da empresa, por exemplo, 
se ela opta por fazer compras mensalmente.
Considerando o exemplo em ênfase, isto é, do 
estabelecimento que cozinha 5 kg de arroz por 
dia e tendo em vista que a empresa faz compras 
mensais e funciona no decorrer dos 30 dias do 
mês, isso significa que:
(5 kg x 30 dias) + estoque mínimo
(150 kg) + 15 kg = 165 kg
UNICESUMAR
150
Dessa maneira, para a compra de arroz ser feita uma vez ao mês, a empresa precisa manter arroz 
para os 30 dias de funcionamento mais a quantidade a ser utilizada até o fornecedor entregar o pedido.
O estoque máximo é, portanto, o nível acima do qual a UPR não pretende operar, sob pena de estar 
desperdiçando recursos investidos em materiais e dificultando a própria administração e controle. Ob-
serve, aluno(a): se o dinheiro está parado no estoque, o capital de giro acaba sendo menor, diminuindo 
possíveis investimentos, como em marketing.
No conceito do estoque máximo foi abordada a política de compras. Vale ressaltar que a política 
de compras ocupa cada vez mais uma posição estratégica na estrutura das UPR, principalmente no 
que diz respeito aos ganhos de competitividade e redução de custos. A política de compras da empresa 
depende do que for resolvido quanto à forma de aquisição, das possibilidades de armazenamento e 
quantidade e das formas de produção. Cada empresa precisa avaliar qual forma possui mais vantagens 
para si (SOUZA; BACIC; BERNARDES, 2009).
A curva ABC é outra ferramenta gerencial que vem sendo amplamente utilizada na gestão de esto-
ques em UPR. Ela também serve como uma ferramenta para definição da política de vendas, progra-
mação da produção e planejamento da distribuição, uma vez que permite conhecer a contribuição que 
cada item de matéria-prima usada tem no montante geral. Para tanto, vários sistemas informatizados 
apresentam a curva ABC emsuas ferramentas.
O conceito da curva ABC foi desenvolvido por Vilfredo Paretto em 1897 em um estudo sobre 
a distribuição de renda na Itália. Paretto identificou que a distribuição da riqueza não acontecia de 
maneira uniforme, visto que grande parte da riqueza (80%) estava nas mãos de uma pequena parcela 
da população (20%). Transpondo esse conceito para a gestão de estoque, é possível identificar que 
poucos itens são responsáveis pela maior contribuição nos custos da UPR. Em decorrência disso, são 
classificados em itens A, B ou C (ABREU; SPINELLI: PINTO, 2011). 
Denomina-se ABC, sendo A os itens que possuem alto custo, B o custo mensal intermediário e C os 
itens que têm consumo mensal baixo. Na elaboração da curva ABC da UPR, os itens são ordenados de 
acordo com a importância no montante de itens do estoque. No Quadro 1, é exibido um exemplo da 
aplicação da curva ABC, mas vale ressaltar que esse conceito é aplicado, geralmente, pelo valor mensal 
de custos (sem se preocupar com o percentual). 
Item ou 
código Produto Unidade
Consumo 
realizado
Custo 
unitário 
médio (kg)
Custo 
total (R$)
Percen-
tual sobre 
o total (%)
Curva A
01 Pacu bovi-no kg 49,960 8,01 400,18 21,90
02
Arroz agu-
lhinha tipo 
1
kg 185,000 1,55 286,75 15,69
UNIDADE 7
151
Item ou 
código Produto Unidade
Consumo 
realizado
Custo 
unitário 
médio (kg)
Custo 
total (R$)
Percen-
tual sobre 
o total (%)
03
Peito de 
f r a n g o 
sem osso
kg 38,000 5,50 209,00 11,43
04
Peito de 
f r a n g o 
sem osso
kg 38,000 5,50 209,00 11,43
05 Óleo de soja litro 41,000 2,86 117,26 6,41
29,41% dos itens 1212,97 66,35
Curva B
06 Cenoura kg 65,000 1,79 116,35 6,36
07 Feijão ca-rioca tipo 1 kg 68,000 1,55 105,40 5,76
08 B a n a n a nanica un 400,000 0,18 72,00 3,94
09 L a r a n j a pera un 340,000 0,18 61,20 3,35
23,52% dos itens 354,95 19,41
Curva C
10 Refresco em pó kg 9,000 6,30 56,70 3,10
11 G e l a t i n a em pó kg 8,000 5,47 43,76 2,39
12 Escarola kg 16,500 2,10 34,65 1,89
13 Cebola kg 28,000 1,15 32,20 1,76
14 Alho pica-do kg 12,000 2,38 28,56 1,56
15 Acelga lim-pa kg 21,000 1,10 23,10 1,26
16 Farinha de mandioca kg 14,000 1,50 21,00 1,15
UNICESUMAR
152
Item ou 
código Produto Unidade
Consumo 
realizado
Custo 
unitário 
médio (kg)
Custo 
total (R$)
Percen-
tual sobre 
o total (%)
17 Pepino co-mum kg 22,000 0,90 19,80 1,08
47,05% dos itens 259,77 14,19
Total geral 1.827,69 100%
Fonte: Valores em reais (R$) do mês de maio de 2009.
 Quadro 1 - Aplicação da curva ABC em uma UPR / Fonte: adaptado de Abreu, Spinelli e Pinto (2011). 
Portanto, os produtos considerados “classe A” merecem um tratamento administrativo preferencial 
no que diz respeito à aplicação de políticas de controle de estoques e de compras, com o objetivo de 
encontrar melhores oportunidades de compra e negociação com fornecedores, por exemplo. Por outro 
lado, os itens classificados como C podem receber um tratamento administrativo mais simples. 
Freund (2000) explica que os cuidados relativos às boas práticas de manipulação é outro item 
que influencia a gestão de estoques, pois a quantidade de produtos a ser adquirida deve ser definida 
com base na validade que os produtos têm, afinal, não é interessante comprar folhosos para a quinzena, 
se há grande chance de estragar nesse período. Outro aspecto a ser considerado inclui os descontos 
concedidos nas negociações feitas com o fornecedor.
UNIDADE 7
153
Ainda em relação a uma UPR com espaço de armazenamento limitado, Fonseca (2012) afirma que é 
importante se atentar ao tipo de embalagem comercializada e ao tipo de entrega, dado que, caso 
o volume da UPR seja pequeno, os fornecedores, geralmente, aceitam atender aos pedidos poucas 
vezes na semana ou realizam uma entrega mensal. A dimensão das áreas de estocagem deve estar 
de acordo com o volume de produção da UPR e a localização. Afinal, embora a UPR trabalhe com 
volumes grandes de pedido de mercadorias, caso seja localizada em uma área afastada dos centros de 
abastecimento (muito comum em UPR de indústrias), a periodicidade de entrega tende a ser menor, 
devido ao alto custo de deslocamento por parte do fornecedor.
Além do mais, o tipo de gênero a ser adquirido faz com que a periodicidade de entrega seja altera-
da. Alimentos importados ou não muito comuns não são comercializados por muitos fornecedores. 
Desse modo, os fornecedores devem ser listados e, a partir dos gêneros comercializados por cada um, 
cria-se um quadro com a nomeação dos produtos que são comercializados. 
Gêne-
ro em 
ques-
tão
Forne-
cedor
Conta-
to
Nome 
do ven-
dedor/ 
repre-
sentan-
te
Ende-
reço
Visita 
técnica 
(Ok ou 
Não 
OK)
Apre-
sentou 
docu-
mentos 
(Ok ou 
Não 
OK)
Prazo 
de en-
trega
Forma 
de 
paga-
mento
Arroz Cerea-lista X
D D D 
0 0 0 0 -
0000
Fulano
R. XV de 
m a i o , 
2 0 2 , 
Londri-
na- PR
OK OK 3 dias
Boleto 
bancá-
rio
Arroz
Distr i -
buidor 
A 
D D D 
0 0 0 0 -
0000
Ciclano
R u a 
S e r g i -
pe, 100, 
Londri-
na- PR
 Ok Ok 5 dias À vista
Observação: considera-se documentação necessária: alvará de funcionamento, licença sanitária e 
registro de produtos na vigilância sanitária em dia
Quadro 2 - Exemplo de quadro para cadastro de fornecedores / Fonte: a autora.
A integração dos fornecedores ao sistema produtivo da empresa pode impactar o desempenho da empre-
sa. Em consequência disso, cabe à instituição avaliar os fornecedores em relação aos seguintes quesitos:
• Avaliação das condições de estabelecimento: recomenda-se a realização de uma visita técnica 
para observar se as matérias-primas são bem manipuladas, por exemplo (inclusive, é um dos 
itens abordados como atribuições do nutricionista nesse campo de atuação, de acordo com a 
Resolução CFN nº 600/2018).
• Idoneidade no mercado.
• Capacidade real de fornecimento, visando garantir que ele atenda às necessidades da empresa.
• Localização em relação ao estabelecimento, pois, quanto mais próximo for, menor será a chance 
de atrasos e imprevistos.
UNICESUMAR
154
• Prazos e pontualidade de entrega.
• Quantidade e qualidade de produtos.
• Preço (que nem sempre será prioridade) e condições de pagamento.
• Forma de acondicionamento e transporte de mercadorias, verificando, por exemplo, se o veículo 
utilizado na entrega está limpo e mantém a temperatura necessária.
Quando os fornecedores são avaliados, é preciso manter uma ficha cadastral com os dados (endereço, 
telefone, pessoa de contato), objetivando facilitar o processo de compras. Assim, após a elaboração 
do cardápio, com as fichas técnicas, é possível elaborar a lista das matérias-primas necessárias e a 
quantidade. Após a previsão da lista de compras, é preciso realizar a cotação dos gêneros com os 
fornecedores cadastrados.
É importante manter um registro das cotações realizadas. Desse modo, o trabalho fica organizado e é 
mantido um histórico dos contatos. Um modelo do formulário de cotações é apresentado no Quadro 3.
Item
Q u a n -
t idade 
a ser 
c o m -
prada
Forne-
cedor 1 
(R$)
Condi-
ções de 
p a g a -
mento
Forne-
cedor 2 
(R$)
Condi-
ções de 
p a g a -
mento
Forne-
cedor 3 
(R$)
Condi-
ções de 
p a g a -
mento
Aprova-
do
Prato 
raso
6 5 0 
unida-
des
9,89 / 
unida-
de
21 dias 12,08 / unidade À vista
7,69 / 
unida-
de
30 dias Forne-cedor 3
Quadro 3 - Modelo de formulário para cotação de compras / Fonte: adaptado de Abreu, Spinelli e Pinto (2011). 
As fichas técnicas são ferramentas que padronizam o processo produtivo 
de uma preparação. Para compreender a composição e a importância 
na gestão dos estoques, aperte o play e ouça este podcast preparado 
especialmente para você!
Uma dica profissional é sempre ter de dois a três fornecedores por produto necessário. 
Diante disso, é possível realizar diferentes cotações e possibilitar maior poder de negocia-
ção. Não só, mas também se evita a falta de matérias-primas, caso o único fornecedor não 
possa fazer o atendimento. 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9682
UNIDADE 7
155Vale ressaltar que o melhor preço nem sempre é prioridade, visto que é preciso considerar a qualidade, 
o prazo de entrega e o tipo de parceria existente entre a empresa e o fornecedor. O sistema de compras 
visa, portanto, assegurar que a quantidade, o preço, as especificações e os prazos de entrega estejam de 
acordo com os padrões definidos pela empresa, proporcionando um perfeito fluxo de informações e 
controle das compras efetuadas.
Há UPR que trabalham com licitações, assim como ocorre em algumas creches, escolas, hospitais 
públicos e restaurantes populares e universitários. Nesses casos, o fornecedor pode estar localizado a 
muitos quilômetros de distância, dificultando a devolução de matérias-primas (afinal, a reposição pode 
não chegar a tempo). Por isso, é recomendado trocar o tipo de embalagem por plástico ou material 
que não amasse ou quebre.
Existem diferentes tipos de processos de compras. Dentre eles, está a concorrência pública, geral-
mente, utilizada em empresas estatais. Ela, basicamente, vem substituindo o processo licitatório 
tradicional pelo “pregão”, que funciona como um “leilão ao contrário”, dado que os concorrentes vão 
diminuindo o preço dos produtos em lance. A compra fechada é semelhante à concorrência pública, 
a ser usada por empresas privadas. A cotação de preço é o processo mais comumente utilizado. 
A UPR realiza a cotação de preço de determinado produto com os fornecedores cadastrados na 
empresa (geralmente são 2 a 3 por produto).
Fonte: adaptado de SENAC (2007).
UNICESUMAR
156
A solicitação das compras pode ser realizada por meio de um formulário próprio que deve conter 
informações que permitam um controle eficaz do fornecimento em relação ao padrão da qualidade e 
da data de entrega. A solicitação pode ser diária, semanal, quinzenal ou mensal e alguns fornecedores 
trabalham com entrega única ou parcelada.
Dessa forma, é feito o levantamento quantitativo por meio do levantamento do cardápio que será 
servido, a quantidade a ser usada por pessoa e o número de refeições, descontando-se o que já está no 
estoque físico. Depois de verificar os valores praticados pelo fornecedor, é elaborada a requisição de 
compras, conforme o apresentado no Quadro 4.
Restaurante: ___________ 
PEDIDO SEMANAL DE COMPRAS - Hortifrutigranjeiros
Fornecedor: ____________
Data de entrega: 07/02/2022 Horário: 08h00 às 10h00 ou 14h00 às 16h00
Banana prata 12 kg
Repolho roxo 15 kg
Cebola branca 14 kg
Cenoura 23 kg
Laranja Bahia 25 kg
Quadro 4 - Modelo de pedido de compras / Fonte: adaptado de Fonseca (2012).
A ficha de solicitação é feita para cada fornecedor e, quanto mais específica for a descrição da ma-
téria-prima, menor é o risco de haver intercorrências. Nesse sentido, é importante que a solicitação 
das compras seja organizada. Mezomo (2015) afirma que uma das formas de organizar o processo 
de compras é classificar os gêneros alimentícios de acordo com a perecibilidade. Assim, a política de 
compras pode se dar em diferentes periodicidades. Os gêneros considerados perecíveis são: carnes, 
laticínios, ovos, verduras, legumes e frutas, os quais devem ser comprados com maior frequência. Eles 
são assim denominados por serem mais sensíveis à deterioração (biológica ou física), prejudicando 
a qualidade deles, se acondicionados e transportados de maneira incorreta. Muitas vezes, eles devem 
ser recebidos com maior frequência.
Por outro lado, os gêneros não perecíveis, como arroz, feijão, enlatados e óleo, que não se deterioram 
com tanta facilidade e suportam os processos de estocagem mais prolongados, podem ser comprados 
em maiores quantidades, aproveitando melhores possibilidades de negociação e tendências de preço. 
UNIDADE 7
157
O pedido de compras pode ser feito via telefone ou e-mail. Em ambos, é preciso tomar cuidado, como 
o de conferir com a pessoa que está recebendo o que foi anotado, registrar o pedido que foi solicitado 
(quem passou o pedido e quem o recebeu) e se certificar que passou o máximo de detalhes quanto ao 
produto e à data de entrega. 
Para evitar a entrega de muitos gêneros em um mesmo dia e organizar os dias em que ocorrem as 
entregas, a UPR pode organizar um cronograma, assim como é apresentado a seguir. 
Existem, ainda, os gêneros semi-perecíveis, que são o intermédio entre os perecíveis e os não pere-
cíveis em termos de estocagem. São representados por uma minoria de gêneros: batata, cebola e 
alho, que podem ser armazenados à temperatura ambiente, mas têm uma durabilidade um pouco 
menor que os demais itens (não perecíveis). No entanto, também podem ser armazenados em 
refrigeração, com validade maior que os itens perecíveis.
Fonte: adaptado de Mezomo (2015).
Descrição da Imagem: trata-se de um quadro que exibe um cronograma de entrega. Inicia-se o recebimento na segunda-feira. Na 
terça-feira, são recebidos o pão, os laticínios e não perecíveis. Na quarta, são recebidos o pão e as carnes. Na quinta-feira, são recebidos 
o pão e o hortifrúti e, na sexta-feira, o pão e os não perecíveis.
Figura 2 - Exemplo de logística semanal de recebimento de gêneros pela UPR / Fonte: adaptada de SENAC (2007).
UNICESUMAR
158
O processo de compras engloba outras atividades (além de solicitar ao fornecedor). Portanto, segundo 
Pozo (2008), ele pode englobar as seguintes ações:
Dessa forma, a pessoa responsável pelo processo de compras, seja o nutricionista, seja um colaborador 
treinado pelo nutricionista, deve ter algumas habilidades técnicas, como definir e quantificar as porções 
e o número de refeições, especificar a matéria-prima (saber diferenciar um tomate para salada ou um 
tomate para molho, por exemplo), identificar o fornecedor, conhecer as características de armazenamen-
to das matérias-primas e ter organização administrativa, uma vez que muitos instrumentos de controle 
e avaliação são necessários. Por fim, mas não menos importante, é preciso ter relacionamento ético. 
Entende-se, portanto, que a função de compras pode ser vital para uma empresa, sobretudo, devido 
à função financeira e deve ser a responsável por gerar um respaldo para que seja projetada de forma 
bastante operacional e dê maior flexibilidade de atuação à gerência, não apenas no aspecto interno, 
mas também em relação ao mercado fornecedor (GONÇALVES, 2007).
Comprar de forma correta é um dos meios que a empresa pode usar para reduzir custos e a ideia 
de “comprar bem” inclui a verificação de preços, qualidade e volume. Por exemplo, ao comprar frutas, 
deve-se especificar o peso da caixa, o tamanho, a variedade e o grau de amadurecimento requerido. É 
importante que o setor de compras mantenha um bom relacionamento com os fornecedores e tente, 
sempre que possível, antever problemas que possam prejudicar a organização do cumprimento de 
metas de produção em épocas de escassez e alta de preços (DIAS, 2019).
Teixeira et al. (2007) orientam que, após o pedido de compras, é necessário elaborar o cronograma 
de entrega, com as datas específicas de entrega dos gêneros solicitados, pois, assim, é possível normatizar 
o abastecimento e avaliar o desempenho dos fornecedores (nível de comprometimento às solicitações). 
Nesse cronograma, é preciso redigir as seguintes informações:
 - Assegurar a descrição completa das matérias-primas e as características delas. 
- Selecionar fontes de suprimentos, ou seja, conhecer diferentes fornecedores.
- Conseguir informações relativas ao preço e aos orçamentos.
- Colocar os pedidos e elaborar a ordem de compra. 
- Acompanhar os pedidos e os recebidos. 
- Verificar as notas fiscais. 
- Manter registros e arquivos.
- Manter relacionamento com vendedores.
- Nome do fornecedor.
- Data da solicitação.
- Data de entrega e horário.
- Descrição dos gêneros (estocáveis e perecíveis).
- Unidade. Exemplo: um saco de 60 kg.
UNIDADE 7
159
Após a elaboração do cronograma de entregas, aguarda-se o recebimento das matérias-primas, fato 
que efetiva a logística de compras, conforme o ciclo ilustrado na Figura 3.
As atividades derecebimento e inspeção da matéria-prima deverão ser desenvolvidas em consonância 
com as normas estabelecidas no planejamento físico de uma UPR. Para que haja eficiência, reforço 
que é necessário uma área exclusiva para esse fim, de acordo com as orientações de Sant’Ana (2012). O 
setor de recebimento, que, muitas vezes, é o mesmo responsável pelas compras, deve ser o responsável 
por conferir e registrar os dados relativos à data de entrega, observar a data de validade e fabricação 
do produto recebido, realizar a avaliação sensorial para saber se o produto está em condições de uso, 
avaliar a quantidade/qualidade, comparando a nota fiscal, e conferir o peso solicitado e o peso real.
Além disso, é necessário analisar as condições da embalagem do produto, que devem estar limpas, 
íntegras e seguir as particularidades de cada alimento. Os alimentos não devem estar em contato com 
papel não adequado (reciclado, jornal, revista), papelão ou plástico reciclado. É importante, ainda, conferir 
a rotulagem, que deve apresentar as seguintes informações, de acordo com Germano e Germano (2019):
É importante ressaltar que os produtos manipulados e produzidos na própria UPR devem conter 
identificação de produção própria, com data de produção e validade. Além disso, produtos comprados 
a granel e retirados da embalagem original para serem subdivididos devem seguir o padrão descrito.
Descrição da Imagem: a figura apresenta o seguinte fluxo: Cardápio (quantidade necessária/nível de estoque) → Definição do fornecedor 
→ Pedido de compras (levantamento de preços) → Compra → Recebimento da mercadoria.
Figura 3 - Fluxograma da logística de suprimentos em UPR / Fonte: adaptada de SENAC (2007).
- Nome e composição do produto.
- Lote.
- Data de fabricação e validade.
- Número de registro no órgão de fiscalização competente.
- Endereço do fabricante e distribuidor.
- Condições de armazenamento.
- Peso líquido.
- Informação nutricional e alergênicos.
UNICESUMAR
160
A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) orienta mensurar as temperaturas que devem 
estar adequadas e precisam ser registradas no recebimento. Os perecíveis devem cumprir os seguintes 
critérios de temperatura para congelados: -18º C com tolerância de -12º C e refrigerados até 6º C com 
tolerância até 7º C (GERMANO; GERMANO, 2019).
Além de controlar a temperatura, é importante registrar esse ato em uma planilha específica, visando 
implantar o controle de qualidade e minimizar a ocorrência de não conformidades no preparo dos 
alimentos. A seguir, é apresentado um modelo de planilha para controle de recebimento de matérias-
-primas (Quadro 5).
CONTROLE DE RECEBIMENTO DE MATÉRIAS-PRIMAS
Data de entrega:
Nome do fornecedor:
Responsável pelo recebimento:
CONDIÇÕES DE TEMPERATURA - PRODUTOS
Resfriados:
Nome do produto:
Temperatura:
 
Congelados:
Nome do produto:
Temperatura:
 
EQUIPE DE ENTREGA
Entregadores uniformizados ( )Sim ( ) Não
 
Veículo limpo e organizado ( )Sim ( ) Não
 
Conservação do veículo ( )Sim ( ) Não
 
Higiene pessoal do entregador ( )Sim ( ) Não
CONDIÇÕES DE TEMPERATURA CAMINHÃO
Temperatura: 
OBS. IMPORTANTES
Temperaturas Adequadas
Produtos resfriados: De 2 à 8°C / Tolerância até 10°C
Produtos Congelados: De -18°C à -12°C / Tolerância até -10°C
Quadro 5 - Exemplo de planilha para controle de recebimento de matérias-primas / Fonte: a autora.
Sempre que possível, é válido trocar as caixas plásticas de transporte dos hortifrutigranjeiros por 
embalagens próprias da empresa, pois possibilita a avaliação dos gêneros que se encontram na parte 
inferior da caixa nos quesitos tamanho, aparência e deterioração, além de evitar a entrada de material 
indesejado. O mesmo processo pode ocorrer com as demais embalagens de transporte, como papelão, 
saco plástico e fardos de papel.
Após a recepção e a conferência das informações e da qualidade, as mercadorias devem ser ime-
diatamente armazenadas em condições favoráveis à conservação, mantendo a temperatura indicada 
pelos fabricantes e respeitando o sistema Primeiro que Vence, Primeiro que Sai (PVPS) (GERMANO; 
GERMANO, 2019).
Os documentos utilizados no processo de recebimento de mercadorias são apresentados na Tabela 1.
UNIDADE 7
161
Documento Descrição
Pedido de compras Orienta sobre as mercadorias e quantidades que devem ser recebidas, podendo conter os valores a serem cobrados e o nome do fornecedor
Nota fiscal Documento obrigatório por lei que estão discriminados os valores unitários e totais das mercadorias e dos impostos
Fatura
É o mais utilizado, trata-se de uma relação que acompanha a remessa 
de mercadorias expedidas ou que se remete mensalmente ao com-
prador, com quantidades, marcas, pesos e preços
Boleto bancário Documento de cobrança, pago pelo comprador em agências bancárias na data acertada com o fornecedor.
Duplicata
Título de crédito emitido pelo vendedor de mercadoria ou serviço, 
correspondente a uma fatura de venda a prazo (cópia), e que, aceito 
pelo comprador, é em geral, descontado num banco que efetua sua 
cobrança
Registro de recebimento Documento que deve ser anexado às notas fiscais para encaminha-mento ao setor responsável pelo faturamento
Nota de devolução Documento que deverá ser preenchido quando da devolução de mer-cadorias
Tabela 1 - Documentos usados no recebimento de mercadorias em UPR / Fonte: adaptada de Abreu, Spinelli e Pinto (2011). 
Em caso de nota de devolução, é importante especificar a intercorrência que resultou na devolução do 
produto, que é uma forma de avaliação do fornecedor. A seguir, é exibido um modelo de planilha de 
registro de não conformidades no recebimento de matérias-primas (Quadro 6).
REGISTRO DE OCORRÊNCIA NO RECEBIMENTO DE MATÉRIAS-PRIMAS, INGREDIENTES E EM-
BALAGENS
Data do recebimento:
Fornecedor:
Responsável pelo recebimento:
Nota fiscal:
Descrever a ocorrência conforme o tipo:
HIGIENE (entregador 
ou veículo)
PRODUTO OU EMBA-
LAGEM COMPORTAMENTO
OUTRAS OCORRÊN-
CIAS
 
Assinatura:
Quadro 6 - Exemplo de planilha para registro de ocorrência no recebimento de matérias-primas / Fonte: a autora.
UNICESUMAR
162
Diante disso, depois de armazenar as mercadorias e o documento recebido, é preciso fazer o registro 
de entrada da mercadoria, especificando a quantidade e o preço (chamadas de “fichas de estoque”) 
(ABREU; SPINELLI; PINTO, 2011).
Esses registros podem ser informatizados, mas, quando são feitos em fichas de estoque manuais, 
devem ter um leiaute que permita levantar rapidamente a quantidade e o valor das mercadorias que 
entram e são retiradas do estoque. Um modelo de ficha de estoque é apresentado a seguir.
FICHA DE ESTOQUE
Produto Fornecedor Unidade Código Estoque mí-nimo
E s t o q u e 
máximo
Ponto de 
pedido
Consumo médio anual
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Média/Ano
Data Nota fiscal Entrada Saída Saldo Custo unitário (R$)
Quadro 7 - Modelo de ficha de estoque em UPR / Fonte: adaptado de Abreu, Spinelli e Pinto (2011). 
Magnée (1996) afirma que as fichas de estoque têm como finalidade controlar o histórico de consumo, 
avaliar as movimentações de entrada e saída de mercadorias do estoque, controlar o estoque mínimo, 
alertando a necessidade de fazer pedido de compras, detectar o desvio de mercadorias, verificar os 
exageros no consumo e no gasto, e conferir o estoque. 
As fichas de estoque facilitam o levantamento do inventário. Nesse contexto, para Abreu, Spinelli e 
Pinto (2011), o inventário perpétuo é um registro contínuo dos itens existentes no estoque por meio das 
fichas de estoque. Basicamente, os artigos recebidos são anotados diretamente nas fichas, somando-se 
aos itens existentes. Quando o item é usado, subtrai-se do inventário. O objetivo é facilitar a informação 
imediata sobre a quantidade de alimentos existentes. Esse processo pode ser, ou não, informatizado.
Abreu, Spinelli e Pinto (2011) afirmam que o inventário físico é um registro real, ou seja, a contagem 
física de todos os produtos existentes. Geralmente,é feito ao final do mês (mas existem empresas que 
fazem quinzenalmente ou trimestralmente), com objetivo de validar o inventário perpétuo. Em outras 
UNIDADE 7
163
palavras, os inventários físico e perpétuo devem se coincidir exatamente, pois o físico deve ser feito 
a partir da comparação do dado real com os dados do sistema ou com as próprias fichas de estoque.
Por meio da ficha de estoque, é possível elaborar o fechamento mensal e o custo diário da produção. 
Por isso, deve-se registrar, em uma requisição, todas as mercadorias que saem do estoque diretamente 
para a cozinha. Alguns estabelecimentos trabalham com requisição à despensa, que, segundo Abreu, 
Spinelli e Pinto (2011), é um processo administrativo interno que serve como instrumento para garantir 
a adequação quantitativa das refeições e controlar os gêneros do estoque, já que um produto só pode 
ser retirado quando a requisição é preenchida, mantendo registro das movimentações. 
Data da solicitação:
Nome do solicitante:
Turno de utilização: ( ) DESJEJUM ( ) ALMOÇO ( ) JANTAR ( ) CEIA
Setor: ( ) COZINHA ( ) SALADA ( ) SOBREMESA
Itens necessários:
Gênero Quantidade
 
 
 
.
Data da separação:
Visto estoquista:
Data do recebimento:
Visto solicitante:
Quadro 8 - Exemplo de planilha para controle de requisição à despensa / Fonte: a autora.
Quando esse processo é feito antecipadamente (por exemplo, no dia anterior), a requisição permite 
tranquilidade na separação dos produtos e tempo hábil para as adequações na falta ou na quantidade 
insuficiente de mercadoria, além de diminuir o índice de desperdício e furtos, uma vez que serão 
entregues apenas os produtos que serão utilizados. Assim, se existirem sobras de matérias-primas 
separadas e entregues à cozinha, é possível devolvê-las ao estoque para conhecer apenas a quantidade 
que realmente foi utilizada.
Abreu, Spinelli e Pinto (2011) afirmam que, na história da evolução mundial, as empresas se transfor-
maram em uma sociedade marcada pela informação e pelo conhecimento, manifestado pelo interesse 
em informatização. No controle de estoques, a informatização se tornou uma facilidade valorizada, pois 
economiza tempo em relação aos cálculos manuais, facilita o controle, permite a imediata conferência 
dos valores do estoque e proporciona vantagens ao gerenciamento.
UNICESUMAR
164
A informatização do processo de compras, recebimento e produção é uma ferramenta gerencial 
que, se bem aplicada, trazer somente vantagens ao serviço, facilitando o gerenciamento das etapas. 
Para isso, a qualidade dos resultados depende exclusivamente da precisão do programa, do número 
de alimentos relacionados e da qualidade do banco de dados utilizado. 
Portanto, caro(a) aluno(a), o sistema de compras tem influência e pode contribuir com a lucrativi-
dade da UPR por meio de compras bem orientadas e executadas com base em um correto pedido de 
compras, assim como é apresentado por Abreu, Spinelli e Pinto (2011).
A gestão de estoques é um processo individualizado, pois cada UPR, de acordo com a própria rea-
lidade, encontrará as melhores condições para determinar os níveis de estoque, a política de compras 
e as demais informações importantes. Em relação à UPR que precisou modificar a gestão de estoques 
devido à mudança na área de armazenamento, ela provavelmente necessitou trabalhar com uma po-
lítica de compras mais frequente.
Assim, em uma UPR, a gestão de estoques não é somente um fluxo diário de compras e vendas, dado 
que existem diversos itens que podem influenciar essa relação, como o rendimento da matéria-prima, a 
perecibilidade e a capacidade de armazenamento. Essas questões confirmam que o processo de gestão 
de estoques é dinâmico, complexo e envolve etapas, quantidade de informações e tomada de decisões. 
165
Para a verificação crítica dos conhecimentos apropriados, sugiro que você produza um mapa men-
tal introduzindo as etapas existentes na gestão de estoques e, incluindo, à direita, os respectivos 
documentos de controle existentes na etapa.
GESTÃO DE ESTOQUES EM UPR 
Cotação de preços
Realização da compra da matéria prima 
Levantamento da quantidade 
a ser adquirida com base no 
planejamento de cardápios
Solicitação ao fornecedor
166
1. A previsão de compras é uma atividade realizada antes da solicitação de compras ou do contato 
com os fornecedores e é o cardápio que dita as necessidades operacionais.
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nu-
trição: um modo de fazer. 4. ed. São Paulo: Metha, 2011.
De acordo com a temática evidenciada, assinale a alternativa que apresenta um item que não 
é considerado durante a elaboração da lista de compras:
a) Preço no momento da compra.
b) Matérias-primas necessárias para cada preparação a ser elaborada.
c) Quantidade existente no estoque.
d) Sazonalidade.
e) Características da matéria-prima.
2. O estoque mínimo, também conhecido como estoque de segurança, de proteção ou de reserva, 
refere-se à menor quantidade de material que deverá existir para garantir a utilização até a 
reposição pelo fornecedor. Esse estoque deve ser calculado levando-se em consideração o 
consumo médio e os dias necessários para a entrega do produto. 
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nu-
trição: um modo de fazer. 4. ed. São Paulo: Metha, 2011.
Ao considerar que uma empresa utiliza 10 kg de feijão no almoço e 4 kg de feijão no jantar e 
que o prazo de entrega do fornecedor é 2 dias, qual é o estoque mínimo que a empresa deve 
manter de feijão?
a) 10 kg.
b) 14 kg.
c) 20 kg.
d) 28 kg.
e) 4 kg.
3. A relação entre a UPR e os fornecedores é importante, visto que a qualidade da matéria-pri-
ma pode impactar diretamente o produto final. Por isso, cabe à UPR avaliar os fornecedores 
regularmente e manter um bom relacionamento com eles. 
SENAC. Administração na alimentação coletiva. São Paulo: SENAC SP, 2007.
Considerando a temática evidenciada, analise as afirmativas a seguir:
167
I) É preciso avaliar as condições do estabelecimento do fornecedor. É indicada a realização de 
visitas técnicas para avaliar se as matérias-primas são bem manipuladas. Além disso, é indicado 
que a empresa fornecedora apresente os documentos para funcionamento dentro da validade.
II) O fornecedor deve ter capacidade de fornecimento, a fim de atender às necessidades da UPR. 
Quanto mais próxima for a localização, menor é a chance de ocorrerem atrasos e imprevistos.
III) Ao receber os produtos, é preciso avaliar a quantidade, a qualidade e a forma de acondicio-
namento e transporte das mercadorias. Assim, é necessário verificar se o veículo usado para 
a entrega está limpo e mantém a temperatura necessária.
IV) Dentre os documentos e registros das empresas, aquele que é preenchido quando ocorre o 
recebimento da matéria-prima, visando ao registro da temperatura e à verificação do produto, 
é a ficha de estoque.
É correto o que se afirma em:
a) I, II, III e IV.
b) Apenas I e II.
c) Apenas I, II e III.
d) Apenas I, III e IV.
e) Apenas II, III e IV.
168
8
Caro(a) aluno(a), espero que esteja entusiasmado(a) para estudar 
uma nova unidade que trata da gestão de Unidades Produtoras 
de Refeições (UPR). Nela, abordaremos a gestão econômico-finan-
ceira. Entender os custos é imprescindível para os profissionais 
envolvidos na gestão e na liderança de qualquer empresa, assim 
como o profissional nutricionista que atua em UPR. Além disso, 
compreenderemos as classificações de custos existentes e os con-
ceitos básicos da gestão, visando à continuidade dos serviços da 
empresa e à obtenção do retorno financeiro.
Gestão Econômico-
Financeira de 
Unidades Produtoras 
de Refeições 
Me Thanise Pitelli de Nigro
UNICESUMAR
170
Caro(a) aluno(a), você já refletiu sobre os custos mensais que existem em uma UPR? Como, normal-
mente, cozinhamos em nossas residências, pensamos que o custo das refeições envolve somente o valor 
dasmatérias-primas adquiridas em mercados, açougues ou feiras, e não consideramos os demais, como 
os produtos de limpeza, o gás, a água, a energia e o custo do espaço (aluguel, por exemplo). 
Considere uma pizzaria que, depois de muitos anos com clientela fiel, atualmente, está com difi-
culdades financeiras e, por falta de necessidade, não tem controle do fluxo de caixa. Desse modo, não 
sabe o quanto gasta com matérias-primas e/ou mão de obra. Por isso, contratou um nutricionista para 
auxiliar nessa organização e elaborar as fichas técnicas dos produtos. Como nutricionista responsável 
pela gestão da UPR, é necessário compreender os custos existentes e definir a meta para cada tipo de 
custo, a fim de que haja um bom desempenho do exercício profissional.
Os custos existentes na pizzaria são diversos. Abrange a compra das matérias-primas alimentares 
e não alimentares (descartáveis e materiais de limpeza e escritório), a mão de obra, o que inclui os sa-
lários dos funcionários, as férias, os 13º salários, o vale transporte e os uniformes, e os demais custos, 
como aluguel, energia e gás. 
Em uma UPR, os custos relativos às matérias-primas, normalmente, são os mais expressivos e detêm 
a maior proporção dos custos da empresa, consumindo entre 30 a 50% do faturamento da empresa. 
Para a pizzaria em questão, obter as informações das fichas técnicas é o primeiro passo para controlar 
o custo das matérias-primas. Posteriormente, serão organizados e conhecidos os custos existentes.
Observe a situação da pizzaria que sempre manteve uma clientela fiel, mas, agora, está enfrentando 
dificuldades financeiras e busca ajuda profissional para se reorganizar. Ao conhecer o destino dos cus-
tos, o nutricionista gestor da UPR saberá os percentuais destinados a cada tipo de custo e conseguirá 
elaborar um plano de ação buscando economia, melhores custos-benefícios e otimização da produção. 
Ao conhecer os custos de cada produto, ainda, a pizzaria saberá, por exemplo, qual sabor de pizza é 
possível trabalhar com promoção, enquanto uma estratégia para buscar a clientela. Voltando à pergunta 
inicial da unidade, aluno(a), sugiro que você pense quais são os custos que realmente existem em uma 
produção de alimentos.
Use o diário de bordo a seguir e pontue os custos que elencou. Alguns já foram citados, tais como 
mão de obra e matérias-primas alimentares e não alimentares. Entretanto, posso adiantar que é possível 
pontuar, pelo menos, mais uma dezena de itens. Vamos lá?
UNIDADE 8
171
Constantemente, várias UPR são abertas, afinal, 
o setor de alimentação fora do lar possui expan-
são em torno de 10% ao ano e gera cerca de 450 
mil novas oportunidades de emprego por ano 
(SEBRAE, 2022). Alguns fazem sucesso e perma-
necem abertos por décadas, passando de geração 
para geração, mantendo características, essência 
tradicional e sobrevivendo às crises. Por outro 
lado, outros estabelecimentos fornecem alimen-
tos de qualidade, há bom atendimento, ambiente 
aconchegante, enfim, mas, quando menos espe-
ramos, fecham as portas.
A Associação Brasileira de Bares e Restau-
rantes (ABRASEL, 2022) alerta que o setor de 
alimentação fora do lar é caracterizado pela alta 
mortalidade, com estimativas de que, aproxima-
damente, 35% dos novos empreendimentos fe-
cham as portas antes do primeiro ano, atingindo 
um percentual de 50%, quando se analisa um pe-
ríodo de dois anos. Após uma década, estima-se 
que apenas 3 entre 100 continuam abertos. 
O fechamento desses estabelecimentos pode 
ser resultado de várias causas, mas a mais comum 
costuma ser a falta de experiência e de conheci-
mento dos custos incorridos na gestão do negócio. 
Por isso, antes de investir, é recomendável fazer 
uma pesquisa de mercado e buscar informação 
sobre as dificuldades no gerenciamento do setor. 
Também é extremamente válido contar com o 
apoio de profissionais capacitados.
Na gestão de uma UPR, é preciso lidar com 
fornecedores, funcionários e clientes, uma vez 
que eles também podem influenciar na saúde fi-
nanceira da empresa. Afinal, o custo da matéria-
-prima depende de uma boa negociação com os 
fornecedores, as tarefas de produção dependem 
de uma mão de obra que busque minimizar o des-
perdício e o cliente deve ter uma boa experiência 
no estabelecimento, para reconhecer e dar valor 
ao alimento que está adquirindo.
Fonseca e Santana (2012) afirmam que, para a 
discussão de custos em UPR, é necessário consi-
derar toda a gestão de matérias-primas, o tipo de 
cardápio, o contrato estabelecido, caso seja uma 
UPR terceirizada, as possibilidades de forneci-
mento de gêneros pelos fornecedores, a localiza-
ção da empresa e outros itens.
Uma das maiores falhas na gestão econômi-
co-financeira é fazer o planejamento dos cus-
tos baseado em determinada meta e eles não 
serem frequentemente apurados. Na apuração, 
é possível identificar que determinados custos 
podem ter valor maior do que o estipulado, o que 
não é condizente com a realidade. Reconhecer a 
importância das operações, buscar profissionais 
empenhados e capacitados, e atualizar e controlar 
os custos devem ser atitudes de todos os gestores.
Há mais de 20 anos, Teixeira et al. (2007) afir-
mavam que os estabelecimentos que trabalham 
com a alimentação são estruturas administrativas 
simples, porém o funcionamento deles é complexo. 
Essa complexidade é resultante das atividades que 
enquadram várias funções, incluindo técnicas, ad-
ministrativas, financeiras, comerciais e contábeis. 
Elas existem em qualquer empresa, independen-
temente do tamanho, do tipo de alimento mani-
pulado ou da personalidade jurídica (apesar da 
quantidade de trabalho poder ser variável).
UNICESUMAR
172
Por exemplo, ainda em relação à pizzaria, é possível elencar como atividades de cada uma das funções citadas:
Para o funcionamento de qualquer estabelecimento, é preciso definir claramente os objetivos e as 
situações de riscos, e conhecer as operações envolvidas, que devem ser respaldadas nos processos 
administrativos básicos de planejamento, organização, direção e controle. Afinal, só assim é possível 
ter um controle preciso dos custos incorridos na produção.
Caro(a) aluno(a), chamo atenção a um assunto estudado na Unidade 2: dentre as atribuições do 
profissional nutricionista em UPR, estão as atividades de planejamento, organização, direção e controle. 
Portanto, o nutricionista gestor de UPR tem, como responsabilidade, satisfazer clientes, colaboradores 
e fornecedores e otimizar a utilização de recursos na produção dos serviços. Um dos grandes desafios 
da gestão é o controle financeiro.
Para a compreensão dos conceitos, segundo Ribeiro (2008), apesar de a palavra “custo” ter um signi-
ficado vasto e agregar vários conceitos, no setor de alimentação, os custos podem ser entendidos como 
a soma dos gastos necessários à produção e à distribuição de alimentos. Há aqueles que denominam 
os custos como despesas, aplicações ou consumos.
Kimura (2003) afirma que, para garantir a vitalidade da empresa, é necessário adotar um proces-
so de custos, ou seja, um processo administrativo de bens e serviços necessários à obtenção de um 
retorno financeiro que garanta a qualidade e a continuação do serviço. Por intermédio do processo 
de custos, é possível compreender, de maneira detalhada, os gastos incorridos na fabricação das pre-
parações realizadas pela UPR, a fim de controlar e avaliar corretamente os custos de operação e atingir 
os objetivos propostos.
Administrar uma UPR não é uma tarefa fácil, já que é necessário enfrentar problemas relacionados 
aos funcionários, aos fornecedores, ao capital de giro, ao fluxo de caixa e ao atendimento aos clientes 
(ZANELLA, 2001). Em consequência de cada empresa viver uma realidade e ter a própria composição 
- Técnicas: o preparo de alimentos requer cuidados relativos às boas práticas de mani-
pulação e deve ser executado dentro do padrão estabelecido pela empresa, seguindo as 
fichas técnicas de cada pizza.
- Administrativas: a pizzaria, basicamente,trabalha com a transformação de alimentos, 
visto que são adquiridas matérias-primas (farinha de trigo, tomate, queijo e orégano, por 
exemplo), para que possam ser transformados em novos alimentos: as pizzas. Dessa ma-
neira, é necessária uma administração adequada de compras, gestão de recursos humanos, 
controle de recebimento de pedidos etc.
- Financeiras: a pizzaria possui contas a pagar e a receber.
- Comerciais: dentre outros objetivos, a essência da pizzaria é vender pizzas. Assim, para 
se destacar no mercado competitivo e conquistar novos clientes, estratégias comerciais 
devem ser adotadas.
- Contábeis: após a venda das pizzas, a empresa precisa recolher a margem de contri-
buição (impostos).
UNIDADE 8
173
de custos e características de serviço, é destacada a importância de se conhecer, dentro da realidade da 
própria UPR, a composição dos custos (STAEVIE; ANTUNES; SOUZA, 2015).
Em uma UPR, os custos são construídos por cinco componentes, de acordo Vaz (2006). Conheça-os 
a seguir.
Matéria-prima
Considera-se as despesas de produtos alimentícios, como farinha, 
óleo, sal, carne, tomate etc.
Materiais descartáveis
Considerados todos os produtos descartáveis necessários à produção e à 
distribuição do alimento, como guardanapo, palitos de dente, copos descartáveis.
Produção
Compreende os demais gastos, necessários à produção e à distribuição dos 
alimentos, como pode-se citar o aluguel, energia elétrica etc.
Mão de obra
Compreendem os gastos com pessoal envolvido na produção e distribuição 
dos alimentos. Dentro desse custo, tem-se o salário, vale transporte, 
alimentação, 13º salário, férias, horas-extras, treinamentos e demais custos 
que são de direito dos colaboradores.
Impostos
Custos que incidem sobre as vendas ou faturamento da empresa, 
que são definidos por lei.
Descrição da Imagem:trata-se de um infográfico que descreve os principais custos existentes em UPR. O primeiro apresenta uma ima-
gem com diversos alimentos e a seguinte descrição: “Matéria-prima: considera-se as despesas de produtos alimentícios, como farinha, 
óleo, sal, carne, tomate etc.”. Logo abaixo, há a imagem de um copo de café com tampa descartável e a seguinte explicação: “Materiais 
descartáveis: considerados todos os produtos descartáveis necessários à produção e à distribuição do alimento, como guardanapo, palitos 
de dente e copos descartáveis”. O terceiro item apresenta a imagem de uma área de produção, representando o custo de: “Produção: 
compreende os demais gastos, necessários à produção e à distribuição dos alimentos, como pode-se citar o aluguel, energia elétrica 
etc.”. A próxima imagem apresenta uma equipe de cozinha e a seguinte descrição: “Mão de obra: compreende os gastos com o pessoal 
envolvido na produção e distribuição dos alimentos. Dentro desse custo, tem-se o salário, vale transporte, alimentação, 13º salário, 
férias, horas-extras, treinamentos e demais custos que são de direito dos colaboradores”. Por fim, há uma imagem com anotações e 
cálculos, representando os: “Impostos: custos que incidem sobre as vendas ou faturamento da empresa, que são definidos por lei”.
Figura 1 - Principais custos existentes em UPR / Fonte: a autora.
UNICESUMAR
174
De acordo com a minha experiência profissional enquanto nutricionista de UPR, posso citar diversos 
custos que vão além do custo das matérias-primas alimentares e não alimentares, e de mão de obra. 
Conheça-os a seguir:
• Aluguel e condomínio.
• Energia.
• Água.
• Gás.
• Assessoria contábil e jurídica.
• Higienização de caixa d’água e análise de potabilidade.
• Controle de pragas.
• Manutenção preventiva, corretiva e depreciação de equipamentos.
• Uniformes. 
• Utensílios de cozinha.
• Marketing, propaganda e redes sociais.
• Internet.
• Telefone.
• Taxa de recolhimento de resíduos/lixo.
• Taxa anual e adequações da prefeitura municipal, vigilância sanitária e bombeiros.
• Sistemas operacionais.
• Impressões e materiais administrativos.
Conhecer os custos envolvidos na UPR é importante, visto que, 
além de pensar nos recebimentos e pagamentos, existe um fluxo 
para que o recebimento efetivamente aconteça. Por exemplo, se um 
cliente efetua o pagamento no cartão de crédito, ainda levará um 
tempo para cair na conta da empresa. Ao mesmo tempo, talvez, um 
fornecedor exija pagamento à vista, o que determina que a empresa 
tenha um fluxo de caixa, a fim de cobrir o custo do fornecedor 
(CF). Para conhecer o fluxo chamado de custo operacional (CO), 
acesse a realidade aumentada. 
A frequente análise e as informações dos custos são importantes 
tarefas das empresas, pois é por meio do planejamento que será 
possível saber se o que foi orçado realmente está sendo cumprido. 
Portanto, entende-se por orçamento a quantificação em um futuro 
planejado. Trata-se de um instrumento à disposição para ajudar 
a realizar o que foi previsto, enquanto o custo é o valor realmente 
pago, conforme orçado ou já corrigido. 
Dessa forma, o custo não leva em consideração a lucratividade 
esperada pela UPR. Por exemplo, se a pizzaria utiliza 40 kg de farinha de trigo por dia e paga R$ 5,00/
kg, o custo da matéria-prima farinha de trigo é de R$ 200,00 por dia. Considerando que a produção é 
REALIDADE
AUMENTADA
Ciclo operacional
UNIDADE 8
175
de 100 pizzas por dia, pode-se afirmar que o custo de farinha de trigo por pizza é de R$2,00. Ao fazer 
esse cálculo para todos os ingredientes usados na pizza (queijo, molho de tomate, orégano, azeitona 
etc.), é possível obter o custo de matérias-primas alimentares. Os demais custos também são somados 
e a lucratividade é incluída para a obtenção do preço de venda. 
Define-se preço como o valor monetário estabelecido para que se possa vender um determinado 
bem ou serviço, considerando a somatória de custos provenientes do produto ou serviço (por exemplo, 
a matéria-prima) aos custos operacionais da empresa (por exemplo, o aluguel), mais a lucratividade. 
Resumidamente: soma dos custos + lucro (fixado pela empresa) = preço de venda
A lucratividade deve ser considerada, dado que uma UPR é uma empresa, por isso, deve resultar em 
um retorno financeiro que garanta a continuidade do serviço prestado. Para a garantia da lucratividade, 
o sistema de análise e de informação de custos se torna uma das mais importantes tarefas nas empresas. 
Identificada a composição dos custos e das despesas, para efeito de análise e distribuição, os custos 
devem ser determinados, tendo em vista o uso a que se destinam. Desse modo, diversos autores, in-
cluindo Zanella (2007), Kimura (2003), Powers e Barrows (2004), Teixeira et al., (2007) e Vaz (2006), 
sugerem algumas classificações que são apresentadas no Quadro 1.
CLASSIFICAÇÃO DEFINIÇÃO EXEMPLOS
Classificação contábil
Custos diretos
Também conhecidos como custos 
controláveis, são todos os custos 
que se consegue identificar e rela-
cionar diretamente aos itens pro-
duzidos e serviços prestados, de 
modo mais econômico e lógico.
Matéria-prima (arroz, feijão, laran-
ja, coxão mole), descartáveis (co-
pos, guardanapos, papel alumínio), 
produtos de limpeza (detergente, 
desinfetante, vassoura) e mão de 
obra do pessoal responsável por 
elaborar as refeições.
Custos indiretos
Chamado, ainda, de custo por ab-
sorção, são os custos que não po-
dem ser apropriados diretamente 
ao produto e são imputados por 
meio de estimativas, cálculo ou ra-
teio. Quase todos os critérios de 
distribuição dos gastos indiretos 
ao custo direto de produção são 
arbitrários.
Não agregam valor diretamente ao 
produto, pois dependem do empre-
go de recursos e taxa de rateio.
Aluguel, telefone, energia, água, 
equipamentos de proteção indivi-
dual, material administrativo, dede-
tização.
Pode-se incluir como custo indire-
to, o salário do pessoal que não se 
dedica, exclusivamente, à produção 
de refeições, como por exemplo o 
responsável pelo almoxarifado de 
um hotel.
UNICESUMAR
176
CLASSIFICAÇÃO DEFINIÇÃO EXEMPLOS
Classificação econômica
Custos fixos
Há os que o intitula como estrutu-rais, são os custos que permanecem 
constantes dentro de determinada 
capacidade instalada, ou seja, são 
aqueles que não variam em função 
da produção, do bem ou do serviço. 
Ou seja, a empresa pode estar pro-
duzindo ou não, produzindo maior 
ou menor quantidade e estes serão 
os mesmos, independentemente 
do que vender e do quanto vender.
Aluguel, seguros, salários da mão 
de obra mínima para funcionamen-
to do serviço, como nutricionista e 
cozinheiro.
Custos variáveis
São os que mantêm relação dire-
ta com o volume de produção ou 
serviço, ou seja, se alteram depen-
dendo da quantidade de produto 
ou serviço pela empresa.
Matérias-primas (óleo, sal, arroz, 
feijão) e produtos descartáveis.
Classificação de acordo com a origem
Rateado
Serão sempre indiretos, pois o ra-
teio é utilizado mediante o emprego 
de critérios e taxas que resultam na 
divisão proporcional de um mon-
tante global.
Sem exceção: um custo rateado é 
um custo indireto, como aluguel, te-
lefone, energia, água, equipamen-
tos de proteção individual, material 
administrativo, dedetização.
Comum
Quando uma fase de produção é 
comum a um ou mais produtos e 
os custos pertinentes a esta fase 
são comuns também.
O custo do gás é comum ao frango 
assado e a lasanha, já que ambos 
necessitam deste e podem utilizá-lo 
ao mesmo tempo.
Padrão
É gerado pela própria produção de 
bens e serviços, são pré-determi-
nados e calculados com base nos 
parâmetros operacionais, como um 
custo do produto.
Matérias-primas, embalagens, pro-
dutos de limpeza.
Classificação de acordo com a natureza
Produção Referente à transformação da ma-téria-prima em produtos acabados.
Matérias-primas alimentares e não 
alimentares
Comercial Compreende os gastos para a co-locação do produto no mercado. Marketing, site, pontos de venda
Administrativo Inerente à administração da em-presa. Impressões, internet
Quadro 1 - Classificação dos custos / Fonte: a autora.
UNIDADE 8
177
Todos os custos podem, ao mesmo tempo, ser classificados em diretos ou indiretos e fixos ou va-
riáveis, já que são classificações diferentes: contábil e econômica, respectivamente. Apesar de termos 
diversas classificações possíveis, as mais utilizadas são as classificações económica e contábil.
Quando o controle de custos ocorre de forma correta, é possível atender às necessidades gerenciais 
da empresa, mas é um processo que deve ser realizado de maneira periódica e constante, visto que o 
custo pode ser alterado por vários fatores e alguns deles podem se modificar diariamente (POMPER-
MAYER; LIMA, 2002).
Abreu, Spinelli e Pinto (2019) explicam que, visando ao controle de custos, é necessário observar 
uma série de itens:
No que diz respeito aos custos fixos e variáveis, é importante entender que o custo de gêneros 
alimentícios cresce proporcionalmente ao aumento do número de refeições, enquanto outros 
componentes tendem a variar com esse aumento, mas não guardam a mesma proporcionalidade, 
assim como é o caso das despesas com energia e gás. Por isso, a tarifa mínima de energia, por 
exemplo, pode ser considerada um custo fixo e, mesmo que o número de refeições aumente, esse 
custo não variará na mesma proporção.
Fonte: adaptado de Teixeira et al. (2007).
• Organização do espaço físico e determinação de fluxos de produção, com o objetivo 
de racionalizar a produção.
• Estabelecimento adequado da mão de obra, definindo quantidade, cargos e qua-
lificação necessária.
• Estabelecimento de sistema de recrutamento, seleção, treinamento e motivação 
de pessoal, em busca de menor rotatividade na mão de obra e melhoria na quali-
dade do serviço.
• Planejamento do cardápio, das compras e controle de estoque, buscando a quali-
dade do produto e evitando desperdício de matérias-primas, alimentos preparados, 
mão de obra e energia.
• Estabelecimento de critérios técnicos na escolha, dimensionamento, compra e 
manutenção de utensílios e equipamentos de cozinha necessários, visando ao au-
mento da produtividade e otimização da mão de obra.
• Controle das etapas de recebimento, manutenção e distribuição de alimentos, 
visando garantir a qualidade, manter o padrão definido e evitar desperdício.
• Planejamento de produção, com conhecimento das quantidades a serem produzi-
das com base no número de refeições e utilização de fichas técnicas padronizadas.
• Acompanhamento da aceitação do cardápio, a fim de evitar sobras e restos e 
garantir a aceitação do cliente.
• Acompanhamento diário dos custos incorridos para garantir controle e racionalização.
UNICESUMAR
178
Os itens citados são importantes e a análise deve 
ser rotineira e constante, visto que existem fatores 
que interferem nos custos. Conheça aqueles que 
foram trabalhados por Teixeira et al (2007).
A política de compras da 
empresa 
É um item que influencia diretamente no preço 
da matéria-prima, pois a quantidade a ser com-
prada e o sistema de pagamento (à vista ou a pra-
zo, por exemplo) são fatores que influenciarão 
as negociações com fornecedores, impactando 
diretamente no custo da refeição. 
Nos órgãos em que há obrigatoriedade de lici-
tação, por exemplo, verifica-se comumente uma 
elevação dos preços das mercadorias ofertadas 
no contrato, face à política inflacionária vigente 
no país, considerando a demora na liberação de 
verbas para pagamento.
Por isso deverá sempre existir a relação en-
tre o custo e o benefício. Os benefícios a serem 
avaliados são: qualidade do produto, prazo do 
pagamento e prazo de entrega. A qualidade da 
matéria-prima é um fator essencial a ser avaliado, 
pois nem sempre o mais barato custa menos.
Considere que a pizzaria exemplificada precisa 
de 100 kg de carne pré-preparada (limpa e no 
corte correto) para fazer o estrogonofe a ser usado 
em um dos recheios. Ela tem a possibilidade de 
adquirir o acém resfriado sem osso a R$ 32,90/
kg e o coxão duro resfriado sem osso a R$ 38,90/
kg. Sabendo que uma peça de acém tem 30% de 
perda durante o pré-preparo e o coxão duro tem 
5%, é possível calcular qual das duas opções de 
carnes para esse preparo apresenta o menor custo.
Ao considerar que cada kg de acém resultará na 
perda de 300 g, o custo de R$ 32,90 equivale a 700 
g limpos. Dessa forma, cada kg (1 kg = 1000 g) de 
carne já pronta para ser usada (ou seja, após o pré-
-preparo) pode ser esquematicamente calculado:
R$ 32,90 - - - 700 g
 x - - - 1000 g 
Assim, (R$ 32,90 x 1000 g) / 700 g = R$ 47,00. Ou 
seja, o custo será de R$ 47,00/kg de acém limpo.
Para comparação, ao ser adquirido 1 kg de co-
xão duro, resultará em 950 g após o pré-preparo 
(pois se perde 5%). Então, o custo de R$ 38,90 
equivale a 950 g de coxão duro pré-preparado. 
Dessa forma, para o cálculo do custo da carne 
após o pré-preparo:
R$ 38,90 - - - 950 g
 x - - - 1000 g 
Assim, (R$ 38,90 x 1000 g) / 950 g = R$ 40,95. 
Ou seja, o custo será de R$ 40,95/kg de coxão 
duro limpo.
Para o preparo da pizzaria, nas condições apre-
sentadas, o coxão duro tem melhor custo-bene-
fício, pois resultará em menor custo após pré-
-preparo, além de necessitar de menos trabalho, 
o que otimiza a mão de obra, quando comparado 
ao acém, embora, aparentemente, seja o de maior 
preço durante a compra no fornecedor.
UNIDADE 8
179
Os métodos de recepção e 
armazenamento das maté-
rias-primas
Um maior controle e inspeção da matéria-prima 
durante o recebimento, no que diz respeito à qua-
lidade e quantidade de gêneros, assegura a estabi-
lidade do custo da refeição. No caso da pizzaria, 
ao receber os tomates para o preparo do molho, é 
feita a inspeção correta da quantidade entregue na 
caixa, a verificação do grau de amadurecimento 
e constatado se não há itens estragados ou amas-
sados, por exemplo, garantindo a utilização da 
matéria-prima em sua totalidade.
Quanto ao sistema de armazenamento, gêneros 
estocados de maneira incorreta elevam as despe-
sas. Nesse quesito, é importante ressaltar o respeito 
às temperaturas recomendadas pelos fabricantes, 
a manutenção preventiva dos equipamentose a 
correta organização do estoque. 
Já sabemos que é necessário manter um giro 
de estoque, já que as compras devem ser efetua-
das de acordo com o planejamento de cardápio, 
pois todas as mercadorias do estoque devem ter os 
destinos pré-definidos, caso contrário, os excessos 
terão um destino que, provavelmente, elevará os 
custos operacionais e/ou alterará o planejamento, 
ou seja, operacionalmente, é um capital “parado”.
Além disso, uma matéria-prima descartada 
após o recebimento ou conservada de maneira 
incorreta pode resultar em desperdícios que po-
dem vir a alterar as previsões, requerendo com-
pras emergenciais que quase sempre têm preços 
elevados e exigem pagamento imediato.
Controle operacional du-
rante as etapas de pré-pre-
paro e preparo dos alimen-
tos
Controlar as principais etapas de manipulação 
dos alimentos pode evitar grande parte das perdas 
decorrentes da inabilidade dos manipuladores de 
alimentos no manuseio dos equipamentos e dos 
alimentos, seja pela falta de experiência e treina-
mento, seja pela inadequação dos equipamentos 
e/ou utensílios utilizados para a operação a ser 
realizada. Um exemplo é cortar carne em tiras 
com uma faca de cortar pão.
Além disso, a temperatura e o tempo de coc-
ção dos alimentos são outros fatores que devem 
ser observados, afinal, quanto mais tempo uma 
preparação ficar sob calor, mais peso pode perder 
devido ao ressecamento, resultando em menor 
rendimento (desvantagem principalmente para 
restaurantes que comercializam os alimentos pre-
parados por quilo) e até mesmo baixa aceitação.
Durante essas etapas, o desperdício dos ali-
mentos ocorre no pré-preparo, em decorrência da 
retirada de partes que não são comestíveis, como 
descascar e cortar, durante o preparo, com o uso 
de calor. Ainda, há a sobra de alimentos prepara-
dos, isto é, alimentos que foram produzidos, mas 
que não foram distribuídos, ou seja, não saíram 
da cozinha. Eles podem ser reaproveitados, caso 
tenha controle do tempo e temperatura. Também 
há os restos, que representam os alimentos pre-
parados que foram para a distribuição, ou seja, 
sobraram no balcão de distribuição e não podem 
mais ser reaproveitados.
O esquema a seguir ilustra os desperdícios que 
ocorrem nas etapas citadas.
UNICESUMAR
180
Esse controle é importante, pois qualquer aumento na porcentagem de gastos com matérias-primas tem 
reflexos no lucro da UPR, já que outros gastos são fixos e não podem ser modificados para compensar 
esse aumento (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
O padrão dos cardápios
Para avaliar o padrão do cardápio, é necessário conhecer principalmente a composição dos pratos, a 
especificação da matéria-prima, o peso a ser utilizado e a quantidade a ser servida. Isso só é possível 
quando as fichas técnicas são elaboradas e implementadas. Desse modo, é possível conhecer o padrão 
de matérias-primas utilizadas. Na pizzaria, por exemplo, é possível saber se ela usa molho de tomate 
industrializado ou se prepara o próprio molho de tomate.
Como as matérias-primas são um dos principais itens que afetam o custo das UPR, é importante 
ter o máximo de informações detalhadas a respeito dos preparos.
Desperdício de
pré-preparo
Desperdício
no preparo
Sobras Restos
Descrição da Imagem:trata-se de um esquema que apresenta quatro exemplos de desperdícios. O primeiro desperdício apresentado 
é o de pré-preparo, representado por uma laranja sendo descascada. O segundo é o desperdício preparado, ilustrado por uma torrada 
queimada. Seguido de sobras, há o arroz cozido que sobrou na panela e, por fim, o resto, representado pela sobra de alimentos no 
prato sendo jogada no lixo.
Figura 2 - Ilustração dos desperdícios de alimentos no processo produtivo / Fonte: a autora.
UNIDADE 8
181
O planejamento correto do cardápio e as fichas técnicas das preparações padronizadas possibilitam 
a realização de controle efetivo. Em determinados tipos de UPR, como as institucionais, é importante 
manter uma porcentagem para um dos componentes do cardápio, pois é possível fazer um acompa-
nhamento do custo diário. 
O custo, em média, é distribuído nos intervalos apresentados no quadro a seguir. 
Componente Intervalo médio de custo (%)
Salada 5 a 6
Prato principal (proteico) 39 a 58
Guarnição 6 a 11
Prato base (arroz e feijão) 5 a 17
Complementos (pão, farinha de mandioca, vinagrete, molho 
de pimenta) 8 a 12
Sobremesa 8 a 12
Bebidas 5 a 7
Material descartável 2,5 a 4
Produtos de limpeza 2,5 a 4
Quadro 2 - Intervalo de custos em cada componente do cardápio / Fonte: adaptado de Abreu, Spinelli e Pinto (2019).
Apesar disso, vale ressaltar que cada UPR tem características próprias, o que pode fazer com que a 
distribuição apresentada ocorra de maneira diferenciada, pois as porcentagens podem sofrer altera-
ção de uma categoria de cliente a outra, devido à matéria-prima, ao número de refeições para ratear 
o custo e ao tipo de serviço.
Vamos conhecer as fichas técnicas enquanto instrumento gerencial e 
operacional? Convido você, querido(a) aluno(a), a dar o play e aproveitar 
este podcast especialmente preparado para esta unidade.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9683
UNICESUMAR
182
A produtividade da mão de 
obra
A mão de obra é outro item que impacta signifi-
cativamente o custo das UPR. Por isso, são impor-
tantes o correto dimensionamento do quadro de 
pessoal, o controle das horas adicionais de traba-
lho (hora extra) e a motivação da equipe, visando 
à redução da rotatividade e ao treinamento para 
melhoria da produtividade da equipe. 
A produtividade está diretamente relacionada 
à quantidade de trabalho empenhado por um 
colaborador durante a execução de determinada 
tarefa. Julga-se que, quanto maior for o número 
de tarefas com qualidade aprovada (ou seja, sem 
defeitos) que o funcionário pode realizar, maior 
será a produtividade dele.
O custo relacionado à mão de obra inclui o 
salário, os encargos sociais, como o Fundo de Ga-
rantia do Trabalhador Segurado (FGTS), o seguro 
acidente de trabalho, o 13° salário, as férias, as horas 
extras, as bonificações, os adicionais noturnos, a 
periculosidade e a insalubridade (se houver). Por 
isso, considera-se que um trabalhador “custa” para 
a empresa mais que o dobro do salário que recebe.
Os objetivos dos sistemas de custos foram evo-
luindo com o passar dos anos em busca de infor-
mações que servissem de apoio ao controle das 
operações e à análise dos resultados e dos produtos.
Abreu, Spinelli e Pinto (2019) reforçam a im-
portância da compreensão de que, além do custo 
com matérias-primas, é necessário agregar outros 
custos que fazem parte da UPR. Nesse contex-
to, é importante realizar a frequente apuração 
e previsão de custos, também conhecido como 
“budget” (nome que se dá ao programa de pre-
visões sobre o faturamento).
Todo recebimento financeiro que a UPR pos-
sui por parte dos clientes é chamado de “fatura-
mento bruto”. A partir dele, é feito o cálculo do 
budget. Em primeiro lugar, é necessário deduzir 
os impostos do faturamento bruto, obtendo-se o 
faturamento líquido. Acerca dos impostos, Abreu, 
Spinelli e Pinto (2019, p. 152) afirmam:
 “ Os impostos são variáveis de-pendendo do tipo de con-trato estabelecido e do mu-nicípio em que se localiza 
a unidade de alimentação 
e nutrição, uma vez que os 
municípios têm carga tribu-
tária própria. Os contratos 
feitos em base de prestação 
de serviço devem recolher 
impostos sobre prestação de 
serviços (ISS) e os contratos 
com preço fechado, no qual 
o faturamento se dá pela ven-
da de um produto (refeição), 
devem recolher o imposto 
sobre circulação de merca-
dorias e serviços (ICMS). 
Devem-se recolher ainda o 
PIS e Cofins.
Abreu, Spinelli e Pinto (2019) também defendem que, 
em um contrato com faturamento em base de ven-
da de refeições, os impostos se dão em torno de 7%, 
dependendo do município onde se localiza a UPR.
UNIDADE 8
183
Voltando ao exemplo da pizzaria, se ela comercializa uma média de 100 pizzas por dia a R$ 60,00cada 
e trabalha 25 dias no mês, o faturamento é de R$ 150.000,00 por mês. Após a dedução dos impostos 
(considere o percentual de 7% que incidirá no faturamento mensal de R$ 150.000,00), que será de R$ 
10.500,00, a empresa conhecerá o faturamento líquido.
Esquematizando:
• Faturamento bruto mensal da pizzaria: R$ 150.000,00 (considerando a venda de 100 pizzas por 
dia a R$ 60,00 cada e trabalhando 25 dias ao mês).
• Percentual de impostos: R$ 10.500,00 (alíquota de 7% que incidirá no faturamento bruto).
• Faturamento líquido: R$ 139.500,00 (faturamento bruto menos os impostos).
Do faturamento líquido, cada empresa define uma meta percentual para os demais custos existentes. 
Normalmente, a matéria-prima (gêneros alimentícios, produtos descartáveis e limpeza) não deveria 
ultrapassar 35 a 50% do faturamento líquido. O custo de mão de obra deve ficar entre 25 a 35% do 
faturamento líquido e os demais custos, como aluguel, energia e água, devem permanecer na margem 
de 10 a 15% do faturamento líquido.
De acordo com a situação da pizzaria, usando uma média de intervalo dos índices apresentados: 
• Faturamento líquido: R$ 139.500,00.
• Custo de matéria-prima (também chamado de custo de mercadoria vendida – CMV), que é 
40% do faturamento líquido: R$ 55.800,00,
• Custo de mão de obra (também conhecido pela sigla CMO), que é 28% do faturamento líquido: 
R$ 39.060,00
• Demais custos, que são 15% do faturamento líquido: R$ 20.925,00
A somatória dos custos (matéria-prima, mão de obra e demais custos) é de R$ 115.785,00.
A diferença entre o faturamento líquido e os custos é o retorno financeiro que a empresa terá no 
mês, também chamado de lucratividade. Nesse caso, R$ 139.500,00 – R$ 115.785,00 = R$ 23.715,00. 
Em outras palavras, mantendo os custos dentro das faixas estipuladas nesse exemplo, o gestor garantirá 
um retorno financeiro de R$ 23.715,00 por mês.
No entanto, é importante entender que a margem de lucratividade vem se tornando cada vez mais 
estreita no setor, seja pelo aumento da competitividade da concorrência, que, muitas vezes, define o 
preço de venda, seja pelo aumento de custos existentes, que, defronte a qualquer custo anormal, resul-
tará na diminuição da lucratividade esperada para o mês.
Os impostos são obtidos pela incidência de percentuais sobre o faturamento ou preço de venda 
e podem variar de acordo com a característica da empresa. Seu impacto é existente e, por isso, 
devem ser considerados no custo.
(Célia Silvério Vaz)
UNICESUMAR
184
Dessa maneira, ter esses conhecimentos é essencial à garantia do retorno financeiro e evita o pre-
juízo, que ocorre quando a somatória dos custos é maior que o preço líquido de venda. Toda vez que 
ocorre prejuízo, a margem de lucro fica negativa, demonstrando quanto por cento perde-se ao vender 
ou ao prestar o serviço em questão.
Fonseca e Santana (2012) afirmam que, quando os custos realizados não estão atingindo as metas 
propostas, a primeira atitude geralmente tomada nas UPR é a alteração do cardápio. Modifica-se o 
padrão, substituindo as preparações mais caras por outras de melhor custo, o que pode impactar a 
aceitação por parte da clientela. Todavia, a pior atitude a ser tomada para melhorar o custo-padrão 
seria “massacrar o cardápio”.
Por isso, a correta apuração dos custos possibilita ao nutricionista a compreensão de atitudes geren-
ciais que podem efetivamente controlar os custos que estão acima dos percentuais adequados àquela 
UPR, buscando estratégias que envolvam a compra de mercadorias, a negociação com os fornecedores, 
a busca por matérias-primas com melhor custo-benefício, a melhoria na produtividade da mão de obra 
e a economia de energia e água, por exemplo.
Caro(a) aluno(a), como nutricionista contratado pela pizzaria para realizar a organização econô-
mico-financeira dela, será possível conhecer os custos reais praticados pela empresa. Isso possibilita 
a adoção de estratégias que possam oportunizar o retorno financeiro necessário para a continuidade 
das atividades.
185
Agora, convido você a aplicar os conhecimentos adquiridos no estudo. Vamos produzir um mapa 
mental? Continue o mapa mental iniciado a seguir, ao redigir a classificação dos custos de acordo 
com o que foi estudado na unidade e os custos existentes nas UPR com a meta percentual, se 
houver.
GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA EM UPR
Classificação dos custos
Contábil Direto:...
Custos existentes e meta percentual 
Impostos (7% do faturamento bruto) 
Matérias primas alimentares e não 
alimentares, como descartáveis e 
produtos de limpeza (35 a 50% do 
faturamento líquido)
186
1. Leia o fragmento a seguir:
“Na UPR, o desperdício de alimentos pode ocorrer em diferentes etapas da produção, dentre 
eles a sobra e/ou resto dos alimentos. Este desperdício poderá ser influenciado por uma 
série de fatores, sendo considerado o mais grave o planejamento inadequado do número de 
refeições a serem produzidas”.
FONSECA, K. Z.; SANTANA, G. R. Guia prático para gerenciamento de unidade de alimen-
tação e nutrição. Cruz das Almas: UFRB, 2012.
Considerando o que foi estudado, diferencie sobras de restos.
2. O processo administrativo de bens e serviços, conhecido como processo de custos, é uma 
atividade essencial ao bom funcionamento de uma UPR e é uma atribuição do nutricionista. 
O planejamento econômico-financeiro possibilita a obtenção de um retorno financeiro que 
mantenha a qualidade, evite o prejuízo e permita a continuação do serviço.
Considerando o que foi estudado ao longo da unidade sobre os custos em UPR, assinale a 
alternativa correta:
a) O preço de um produto deve ser calculado com base na somatória de todos os custos. Por 
exemplo: matérias-primas, mão de obra, custos gerais e o lucro que a empresa pretende obter.
b) O custo de um produto deve ser calculado com base na somatória dos preços de todas as 
matérias-primas mais o lucro que a empresa pretende obter.
c) Para calcular o preço de um produto, é necessário elaborar a ficha técnica do produto, a fim 
de saber o custo dele e multiplicar por dois.
d) São considerados custo de matéria-prima as despesas de produtos alimentícios, a energia, a 
água e o gás. Eles são considerados os principais custos das UPR.
e) Percentualmente, o principal custo das UPR é o aluguel. Por isso, antes de abrir a UPR, é 
necessário um estudo detalhado do local de implementação.
3. Identificada a composição dos custos e das despesas, para efeito de análise e distribuição, os 
custos podem ser classificados sob algumas formas. No que se refere à classificação contábil, o 
custo que é reconhecido como um custo de produção, como a matéria-prima, os descartáveis 
e a mão de obra envolvida na produção, é chamado de:
a) fixo.
b) variável.
c) direto.
d) indireto.
e) administrativo.
187
4. A análise de custos em uma UPR deve ocorrer diariamente. Em primeiro lugar, é necessário 
planejar adequadamente os cardápios, atentando para uma gestão adequada de compras, 
controle no desperdício durante a produção e no gerenciamento da mão de obra.
FONSECA, K. Z.; SANTANA, G. R. Guia prático para gerenciamento de unidade de alimen-
tação e nutrição. Cruz das Almas: UFRB, 2012.
O processo de custo deve ser realizado de maneira periódica e constante, já que pode ser 
alterado por vários fatores. Sobre esses fatores, analise as afirmativas a seguir:
I) A qualidade da matéria-prima influencia diretamente o custo de um produto.
II) Gêneros estocados incorretamente deixam o custo de produção mais baixo.
III) Quanto maior for o controle de padronização das fichas técnicas de preparação, melhor será 
o controle do custo do produto.
IV) Quanto menor for a produtividade do trabalhador, menor será o custo final do produto.
É correto o que se afirma em:
a) I e II.
b) II e IV.
c) III e IV.
d) I e III.
e) I e IV.
188
9
Olá, querido(a) aluno(a), iniciaremos a última unidade do estudo 
de gestão de Unidades Produtoras de Refeições (UPR). Nela, há um 
tema essencial: a gestão de pessoas!Afinal, a mão de obra é um 
dos principais patrimônios de uma UPR, além de ser um dos custos 
mais significativos. Entenderemos que o nutricionista pode ser o 
profissional responsável por gerir a equipe de cozinha, ao exercer 
um papel importante no recrutamento, na motivação e no treina-
mento. Também conheceremos as bases da legislação trabalhista, 
importante para o nutricionista que atua como gestor de equipes. 
Espero que esteja animado(a) para esse estudo. Vamos lá?
Gestão de Pessoas em 
Unidades Produtoras 
de Refeições (UPR)
Me Thanise Pitelli de Nigro
UNICESUMAR
190
Aluno(a), você, como futuro(a) nutricionista(a), 
sabia que, dentro do campo de atuação da nutri-
ção, tornamo-nos gestores de uma equipe? Pense, 
aluno(a), que, apesar de o nosso estudo ter, como 
foco, as UPR, lidamos frequentemente com uma 
equipe de trabalho. Nessa equipe, o nutricionista 
desempenha importante papel desde o recruta-
mento até a avaliação do colaborador.
Aproveito para fazer um relato de experiência 
própria. Assim que me formei, comecei a traba-
lhar em um restaurante comercial que trabalhava 
com o sistema self-service por quilo. Após poucos 
meses, a empresa concorreu a uma licitação para 
administrar a cozinha da maternidade municipal 
do mesmo município e venceu. Fui, então, con-
vidada a assumir a gestão dessa UPR e precisava 
organizar a estrutura física, planejar os cardápios 
dentro do contrato estabelecido, entrar em con-
tato com os fornecedores e formar toda a equipe 
de cozinha. Uma grande responsabilidade, mas 
uma grande oportunidade para crescer como 
profissional nutricionista. Foi assim que precisei 
recrutar, selecionar, orientar, treinar e avaliar a 
equipe que compôs o quadro de colaboradores 
durante um ano de contrato. 
A Resolução do Conselho Federal de Nutri-
cionistas (CFN) nº 600/2018 apresenta as ativi-
dades profissionais exercidas em UPR e, dentre 
as atividades consideradas complementares, é 
expresso o seguinte: “participar da definição do 
perfil, dimensionamento, recrutamento, seleção 
e avaliação de desempenho dos colaboradores” 
(BRASIL, 2018, on-line). Como atividade obri-
gatória, é necessário “promover periodicamente 
o aperfeiçoamento e atualização de funcionários 
por meio de cursos, palestras e ações afins” (BRA-
SIL, 2018, on-line). Portanto, o nutricionista pode 
estar envolvido em todas as etapas da gestão de 
recursos humanos. 
A gestão de recursos humanos é definida 
como um conjunto harmonioso de normas e 
procedimentos de trabalho que tem como ob-
jetivo suprir as empresas de mão de obra, que é 
indispensável ao bom funcionamento. As UPR, 
portanto, precisam de um quadro de funcionários 
seguro e de maneira quantitativa, afinal, ter um 
quadro de funcionários que supra o trabalho é 
necessário, mas também é preciso ser o suficiente 
qualitativamente para o desempenho das funções 
com qualidade.
Considere um nutricionista que se tornou o 
gestor de uma nova UPR e precisa formar uma 
nova equipe de trabalho. É necessário entender 
que existe diferenças entre um gerente e um líder, 
já que o nutricionista, frequentemente, assume 
a posição de liderança em uma UPR. Gerenciar 
é fazer com que as pessoas façam o que tem de 
ser feito, enquanto liderança é levar as pessoas a 
desejarem fazer o que tem de ser feito. Assim, en-
quanto os gerentes “empurram”, os líderes “puxam”. 
Em outras palavras, os gerentes comandam e os 
líderes comunicam. 
O profissional nutricionista, como líder de 
uma equipe, é o responsável pela seleção dos co-
laboradores, descrição das funções, aperfeiçoa-
mento da mão de obra, com treinamento e capa-
citação, motivação e determinação das normas 
de segurança do trabalho e das boas práticas de 
manipulação, por exemplo.
Portanto, um bom nutricionista, líder de uma 
UPR, deve ser capaz de estabelecer uma equi-
pe eficiente, que seja capaz de buscar a melhor 
performance, desenvolver relacionamentos pro-
fissionais, compartilhar conhecimento entre si 
e, acima de tudo, trabalhar em conjunto para o 
alcance dos objetivos da UPR (KOTLER; AR-
MSTRONG, 2015).
Se você passasse pela mesma situação que vi-
venciei, aluno(a), como você pontuaria as carac-
UNIDADE 9
191
terísticas necessárias ao perfil da equipe de cozinha que formará? Como nutricionista gestor da UPR, 
quais características pessoais você considera importante ressaltar? Sugiro que você reflita sobre isso e 
descreva, no diário de bordo, as suas respostas a essas duas questões: perfil necessário para equipe de 
cozinha e características necessárias para o nutricionista gestor da UPR.
Há mais de 20 anos, a gestão é considerada uma das mais abrangentes e importantes áreas de atividade, 
pois toda e qualquer empresa só sobrevive no mercado graças ao esforço cooperativo das pessoas que 
a compõem. Por isso, a gestão deve orientar, dirigir e controlar o grupo de indivíduos envolvidos nela 
em prol do objetivo comum (KINTON, 1998).
Em uma UPR, o principal objetivo é manter uma clientela sadia e obter um controle de produção 
que permita o desempenho das atividades com qualidade e financeiramente adequado. Em outras pa-
lavras, a UPR busca se destacar em meio à competitividade. Para atingir esses objetivos, é importante, 
além de realizar um planejamento de cardápios adequadamente, planejar a compra de matérias-primas, 
organizar o recebimento, acompanhar e avaliar a produção das refeições, sem se esquecer de avaliar e 
motivar os recursos humanos envolvidos.
Por isso, as UPR devem apostar fundamentalmente na qualidade do elemento humano, já que a 
qualidade do serviço depende, principalmente, da equipe responsável pelo preparo dos alimentos e 
da equipe responsável pelo atendimento aos clientes. A gestão de pessoas em UPR visa extrair dos 
UNICESUMAR
192
colaboradores o melhor desempenho, dentro das limitações e tendências de capacidade individual, 
proporcionando uma justa remuneração e com respeito às imposições do mercado e legislações em 
vigor, como a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e as Normas regulamentadoras (NR).
Na unidade anterior, entendemos que o custo relativo à mão de obra tem um impacto significativo 
nas UPR, pois engloba o salário, exames de saúde, uniformes, férias, décimo terceiro salário, even-
tuais pagamentos com multas por reclamações trabalhistas, custos na admissão, como recrutamento 
e treinamento, exames de saúde, adicionais, como horas extra, trabalho noturno, periculosidade e/
ou insalubridade, descanso semanal remunerado (folga), alimentação, transporte, encargos sociais e 
outros custos existentes.
Entretanto, ao mesmo tempo que demanda constante investimento por parte da empresa, ela deve 
contar com uma mão de obra capacitada e empenhada. A importância dos recursos humanos em 
UPR é reconhecida há anos. Deming (1990) afirma que 94% de todos os problemas administrativos 
de restaurantes podem ser atribuídos aos processos e à gestão. O nutricionista que assume a função 
de liderança deve buscar a produtividade da equipe, que é resultado da relação entre a qualidade e os 
custos. Em outras palavras, para garantir a sobrevivência de uma UPR, é importante apostar na busca 
constante pelo aprimoramento da qualidade das pessoas envolvidas.
O primeiro passo para formar uma equipe de qualidade ocorre na etapa de recrutamento, definida 
como o momento de atrair e aliciar pessoas certas para as funções disponíveis no serviço por inter-
médio do uso de práticas e de processos com os quais se desperta interesse para atrair e encaminhar 
pessoas que busquem obter bom desempenho do trabalho. O recrutamento pode ser de duas formas: 
interno ou externo.
No recrutamento externo, há a convocação de pessoas que compõem o “mercado de mão de obra”, 
podendo ser desempregados ou empregados em outras empresas, atraídos para a candidatura à vaga 
anunciada. Esse anúncio pode ser divulgado pelos próprios empregados, em placas na portaria da 
empresa, em jornais, revistas, rádios ou internet, em sindicatos, conselhos e associações, em escolasprofissionais e em agências de emprego particular e governamental.
Já o recrutamento interno acontece por meio de promoções internas, buscando colaboradores que 
se encontram alocados na própria empresa. Ele é conhecido como deslocamento vertical. Na minha 
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) é um documento que estabe-
lece as normas que regulam as relações individuais e coletivas de traba-
lho. O profissional nutricionista deve tê-la em mãos, pois, na posição de 
gestor e como colaborador de uma empresa, deve conhecer os direitos 
e deveres. Confira o documento na íntegra.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/13454
UNIDADE 9
193
experiência da maternidade municipal, por exemplo, ao contrário de recrutar um cozinheiro no mer-
cado de trabalho, um auxiliar de cozinha que já trabalhava no restaurante comercial foi promovido 
à cozinheiro. 
Portanto, no recrutamento interno, é possível promover o cozinheiro para cozinheiro líder, o auxi-
liar de cozinha para cozinheiro, o auxiliar de estoquista para estoquista. Nesse tipo de recrutamento, é 
possível divulgar a vaga ou convidar o colaborador previamente selecionado. Caso ocorra a divulgação, 
ela pode se dar em locais estratégicos, com informações sobre o cargo, descrição e requisitos básicos, 
como local da inscrição, período e pessoa responsável. A Figura 1 apresenta um modelo de divulgação 
de uma vaga para recrutamento interno.
COZINHEIRO
Gosta de trabalhar na empresa e quer buscar 
uma nova experiência? Estamos com 
processo seletivo para recrutamento interno!
Responsabilidades do cargo: 
Atuar no preparo de alimentos conforme cardápio elaborado com base 
no contrato. Coordenar equipe de cozinha garantindo a qualidade do 
serviço. Zelar e responsabilizar-se pelo ambiente de trabalho.
Local: Cozinha da maternidade municipal
Requisitos físicos e experiências necessárias: 
Mínimo 1 ano de empresa, ensino médio completo e domínio básico de 
Excel e Word. Interesse, proatividade e organização.
Condições de trabalho, horário, turnos, tipos de clientela: 
Segunda a sábado, com uma folga semanal, jornada intercalada entre 
almoço e jantar, refeições de pacientes e colaboradores do hospital.
Gostou desse desafio? O seu perfil corresponde a vaga?
Dê essa oportunidade à sua carreira e manifeste seu 
interesse ao nutricionista até o dia 27 de janeiro.
Salário e benefícios:
Salário inicial de R$2.200,00 + cesta básica + alimentação no local 
+ vale transporte + seguro de vida + plano de saúde e odontológico
Descrição da Imagem: trata-se de um anúncio de uma vaga para recrutamento interno. Inicialmente, há uma chamada: “Gosta de 
trabalhar na empresa e quer buscar uma nova experiência? Estamos com processo seletivo para recrutamento interno!”. Em seguida, 
são descritas as informações da vaga: “Título do cargo: cozinheiro; Responsabilidades do cargo: atuar no preparo de alimentos conforme 
cardápio elaborado com base no contrato. Coordenar equipe de cozinha, garantindo a qualidade do serviço. Zelar e responsabilizar-se 
pelo ambiente de trabalho; Local: cozinha da maternidade municipal; Requisitos físicos e experiências necessárias: mínimo 1 ano de 
empresa, ensino médio completo e domínio básico de Excel e Word. Interesse, proatividade e organização; Condições de trabalho, 
horário, turnos, tipos de clientela: segunda à sábado, com uma folga semanal, jornada intercalada entre almoço e jantar, refeições de 
pacientes e colaboradores do hospital; Salário e benefícios: salário inicial de R$2.200,00 + cesta básica + alimentação no local + vale 
transporte + seguro de vida + plano de saúde e odontológico”. Por fim, há uma chamada para contato: “Gostou desse desafio? O seu 
perfil corresponde à vaga? Dê essa oportunidade à sua carreira e manifeste seu interesse ao nutricionista até o dia 27 de janeiro”.
Figura 1- Anúncio de vaga em um recrutamento interno / Fonte: a autora.
UNICESUMAR
194
A escolha entre o recrutamento interno ou externo depende das características da empresa, do quadro 
existente e do cargo envolvido. Cabe ao responsável avaliar, de acordo com as vantagens e as desvanta-
gens, aquela que mais se enquadra à necessidade da empresa. As vantagens e as desvantagens de cada 
tipo de recrutamento são sintetizadas no Quadro 1.
 Recrutamento interno Recrutamento externo
Vantagem
Os colaboradores sentem que a empre-
sa oportuniza a melhoria de “status”, de 
salário, de realização profissional e in-
dividual, elevando a moral e motivação 
e possibilita clima de valorização recí-
proca entre os colaboradores e a UPR.
A empresa já conhece o colaborador e 
consegue melhores resultados, os cus-
tos são mais racionalizados e o tempo 
para o processo é menor.
Possibilita renovação de ideias devido 
à admissão de novos colaboradores.
Oferece perspectiva de mudança orga-
nizacional.
Desvantagem
É necessário que o restante da equipe 
entenda e aceite o novo cargo desem-
penhado pelo colaborador (necessário 
principalmente quando envolve lide-
rança).
O custo é maior, tempo necessário para 
o processo de seleção e treinamento 
também maior.
Como se trata de um novo colaborador, 
há maiores chances do colaborador não 
se adaptar à realidade da empresa.
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo. / Fonte: adaptado de Abreu, Spinelli e Pinto (2019).
UNIDADE 9
195
Após a divulgação da vaga, deve ser feita a inscrição do candidato interessado por meio da entrega 
do currículo e preenchimento de uma “ficha de inscrição” ou “solicitação de emprego”, visando obter 
dados como:
• Dados pessoais: nome, sexo, idade, altura, filiação, local de residência.
• Nível de instrução: 1º grau, 2º grau, superior, completo ou incompleto.
• Hobbies e atividades de lazer de interesse.
• Experiências anteriores: empregos ou atividades pertinentes ao cargo anteriormente exercido.
• Outro tipo de trabalho já desempenhado.
• Habilidades mais expressivas: técnicas, métodos, tarefas referentes ao conteúdo do cargo.
• Salário pretendido.
• Referências pessoais e de trabalho.
• Cursos e treinamentos já realizados.
A inscrição é a etapa final do recrutamento. A partir disso, inicia-se o processo de seleção, que consis-
te no processo de escolher, dentre os candidatos inscritos, aqueles que possuem as qualificações e os 
requisitos adequados e esperados ao desempenho das atividades pertinentes ao cargo em questão. É 
considerada uma etapa de grande complexidade e responsabilidade por envolver os objetivos pessoais 
dos colaboradores e, ainda, organizacionais (da própria UPR).
Na seleção, é importante compreender o candidato como um ser social, com imparcialidade. Deixe 
o candidato orientado quanto aos objetivos da empresa, aos direitos e aos deveres da vaga, à jornada 
de trabalho e ao tipo de trabalho a ser realizado, pois, dessa maneira, o candidato poderá fazer uma 
opção consciente de trabalhar, ou não, na empresa. Durante a seleção, é possível usar entrevistas pré-
-estruturadas, não estruturadas ou um misto entre elas.
Na entrevista pré-estruturada, são feitas as perguntas elaboradas em comum para todos os candidatos, 
enquanto, na entrevista não estruturada, são feitas perguntas e respostas que fluem à medida que o 
diálogo se processa, com mais liberdade de conduzir o diálogo de acordo com o candidato. O Quadro 
2 descreve os pontos que podem ser estruturados e avaliados durante a seleção dos candidatos.
UNICESUMAR
196
Categoria Aspectos a serem analisados.
Aparência geral Postura, corte de cabelos, vestuário, asseio corporal, sau-dabilidade etc.
Socialização
Boas maneiras, atitudes de cortesia, expansividade, agres-
sividade, timidez, controle emocional, nervosismo, segu-
rança nas informações, comunicabilidade com clareza de 
expressão.
Vida familiar Membros familiares, quantos trabalham e quais cargos exer-cem, estabilidade conjugal.
Vida Comunitária Participa de clubes, associações, sindicatos etc., desenvolve alguma atividade de lazer ou hobbies de interesse.Trabalho em UPR
O que significa trabalhar numa UPR, expectativas em relação 
ao cargo, identificar preconceitos, restrições e/ou aspirações 
de realização pessoal, aspirações pessoais para o futuro.
Experiência de empregos anteriores Que tipo de atividade era mais gratificante ou, ao contrário, aquela que menos gostaria de realizar.
Conhecimentos técnicos específicos Sondagem direta sobre técnicas ou operações, diretamente relacionadas ao cargo.
Quadro 2 - Categorias de itens que podem ser avaliados na entrevista dos candidatos 
Fonte: adaptado de Abreu, Spinelli e Pinto (2019).
Além dos pontos citados, podem ser usadas simulações de uma situação problemática em que seria 
possível solicitar uma solução, por exemplo, ao questionar o candidato como ele se comportaria 
frente à falta de matérias-primas ou a um conflito na equipe. Estruturada a entrevista, é importante 
definir como se dará a avaliação da entrevista, podendo ser atribuídos pontos ou escalas de valores 
previamente estabelecidos, para que, imediatamente após cada entrevista, o entrevistador já proceda 
à avaliação do candidato.
Ao definir os pontos ou a escala de valores, é importante que a empresa entenda os pontos posi-
tivos e negativos de cada resposta dada. Por exemplo, a análise de experiências anteriores é um dos 
pontos que pode auxiliar o selecionador no processo decisório, já que um empregado com experiência 
comprovada exige menos investimento em treinamento e supervisão. Todavia, ao mesmo tempo, ele 
pode ter os “vícios do cargo”. Portanto, cabe ao selecionador definir, para a vaga disponível, se é mais 
vantajoso a contratação de um colaborador com vasta experiência ou um colaborador com maior 
possibilidade de ser moldado à empresa.
Além da entrevista, o teste prático e o teórico ou psicológico são técnicas que podem ser utilizadas, 
dependendo do cargo, momento, equipe disponível no processo e outros fatores intervenientes, como 
número de candidatos, política de recrutamento e disponibilidade de psicólogo. Nesse processo, o 
nutricionista se torna um elemento-chave na decisão final.
UNIDADE 9
197
Selecionado o candidato, é feita a admissão do novo colaborador, 
efetivado mediante a entrega da documentação, a fim de efetuar 
o contrato de trabalho entre a empresa e o colaborador, por meio 
do vínculo empregatício estabelecido na assinatura da Carteira de 
Trabalho e Previdência Social ou por intermédio de um contrato 
de prestação de serviços. Os critérios de admissão dependem da 
política de recursos humanos adotada pela empresa e são definidos 
entre o colaborador e a instituição.
A Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS) será obriga-
toriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador ao empre-
gador que o admitir (CLT..., [2022]). A empresa tem o prazo de 48 
horas para a anotação da identificação do empregador, da data de 
admissão da remuneração e das condições especiais, caso houver.
A partir disso, é estabelecida a relação de direitos e deveres entre 
a empresa e o colaborador. O exame médico admissional é um 
requisito imprescindível e deve ser feito por conta do empregador, 
uma vez que, por meio dele, é verificada a capacidade física ou men-
tal do empregado, assim como é disposto no Art. 168, inciso I, da 
Consolidação das Leis do Trabalho (CONSOLIDAÇÃO..., 2017).
Quando o colaborador inicia as atividades, o nutricionista deve estar envolvido na orientação, com 
objetivo de:
REALIDADE
AUMENTADA
Caro(a) aluno(a), a entrevista também 
pode ser usada para identificar o perfil 
do colaborador, constatando se ele se 
enquadra no perfil desejado à vaga. 
Acesse a realidade aumentada para 
conhecer os perfis convencional, em-
preendedor, social, realista, investigati-
vo e artístico.
O exame médico admissional é feito para verificar se o funcionário está apto para a realização do 
serviço e para que sejam minimizados os riscos de contaminação de alimentos por colaboradores, 
pois, além de incluir o exame físico, é possível incluir exame de fezes, raspagem de unhas, audio-
metria, exames de sangue etc.
O exame demissional é feito quando o colaborador é desligado ou se desliga da empresa. São 
realizados somente o exame clínico e a audiometria. Durante o desempenho do trabalho, devem 
ser realizados os exames periódicos a cada seis meses ou, pelo menos, anualmente, com o intuito 
de acompanhar as condições de saúde do colaborador e prevenir doenças. Devem ser solicitados 
os mesmos exames realizados na admissão.
Fonte: adaptado de Abreu, Spinelli e Pinto (2019).
UNICESUMAR
198
Ao longo da realização do trabalho, cabe ao nutricionista assistir os colaboradores no desempenho 
inicial, oferecendo-lhe as bases de manipulação correta de alimentos, segurança no trabalho, prevenção 
de acidentes e utilização correta dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI).
Em relação aos EPIs, as Normas Regulamentadoras (NR), mais especificamente, a NR 6, estabelece 
que o EPI é todo produto ou dispositivo utilizado pelo trabalhador que seja de uso individual, desti-
nado à protegê-lo dos riscos suscetíveis de ameaça à segurança e/ou à saúde no trabalho, com foco em 
oferecer a proteção da cabeça (capacete e capuz), olhos e face (óculos, protetor facial e máscara), audi-
tiva (protetores auriculares), respiratória (respirador purificador de ar), tronco (vestimentas e colete), 
membros superiores (luva antitérmica, luva impermeável, luva anti-corte, mangote para proteção do 
braço e antebraço, braçadeira e dedeiras), membros inferiores (calçados antiderrapantes, impermeá-
veis, proteção de peso e objetos pontiagudos e cortantes), dentre outros EPIs descritos e que podem 
ser utilizados de acordo com o risco oferecido na atividade exercida. A NR estabelece os deveres e os 
direitos apresentados no quadro a seguir.
• Mostrar ao colaborador que ele faz parte de uma organização: é necessário planejar 
um programa de orientação que facilite ao empregado o ajustamento ao novo am-
biente e o conscientize da importância da função dele no contexto da organização.
• Fornecer informações: é preciso mostrar como funciona a empresa, e não apenas 
o setor em que trabalha. Além disso, é necessário fornecer informações sobre as 
políticas de pessoal adotadas pelo setor, os programas de treinamento, as promo-
ções, as regras para registro de ponto e horário de intervalo, por exemplo.
• Treinamento inicial: apresentar o trabalho é o começo de um programa de treina-
mento. Ao tornar clara a importância do cargo para a organização, são reforçados 
a dedicação e o esforço para o aperfeiçoamento.
• Descrição do cargo: permite às pessoas saberem exatamente qual é a função, 
tarefas, deveres e o que se espera delas. Um exemplo de descrição de cargo de 
“Cozinheiro de escola”: coordenar as atividades da cozinha, objetivando realizar as 
preparações sob supervisão de nutricionista, com o intuito de assegurar a qualidade, 
a higiene, o sabor e a apresentação das refeições servidas às crianças. Inspecionar 
o processo e a frequência de higienização ambiental. Auxiliar no levantamento 
das matérias-primas necessárias para preparo com base no cardápio elaborado. 
Executar outras tarefas de mesma natureza e nível de complexidade associadas ao 
ambiente organizacional.
UNIDADE 9
199
EPIs Empregador Empregado
Responsabilidades
- Adquirir o adequado ao risco de 
cada atividade;
- Exigir seu uso;
- Fornecer ao trabalhador somente o 
aprovado pelo órgão nacional com-
petente em matéria de segurança e 
saúde no trabalho, ou seja, apenas 
os equipamentos com Certificado de 
Aprovação (CA);
- Orientar e treinar o trabalhador so-
bre o uso adequado, guarda e con-
servação;
- Substituir imediatamente, quando 
danificado ou extraviado;
- Responsabilizar-se pela higieniza-
ção e manutenção periódica;
- Comunicar ao Ministério do Traba-
lho e Emprego qualquer irregularida-
de observada;
- Registrar o seu fornecimento ao 
trabalhador, podendo ser adotados 
livros, fichas ou sistema eletrônico.
- Usar, utilizando-o apenas para a 
finalidadea que se destina;
- Responsabilizar-se pela guarda e 
conservação;
- Comunicar ao empregador qual-
quer alteração que o torne impróprio 
para uso;
- Cumprir as determinações do em-
pregador sobre o uso adequado.
Quadro 3 - Responsabilidade do empregador e do empregado no que se refere aos EPIs / Fonte: adaptado de Brasil (1978).
Segundo Kotler et al. (2010), o nutricionista gestor de uma UPR deve ser capaz de exercer funções 
que envolvem a orientação a pessoas (como a facilidade de contato, empatia, capacidade de motivação, 
cooperação e objetividade), a orientação a tarefas (ou seja, planejamento, orientação a objetivos e inde-
pendência) e a orientação à ação (iniciativa, comprometimento com o sucesso, persistência e equilíbrio). 
O mais importante é buscar evolução e motivação, refletindo com foco no desenvolvimento pessoal. 
Davies (2007) apresenta as características esperadas ao profissional nutricionista responsável pela 
gestão de pessoas, são características pessoais e profissionais importantes:
UNICESUMAR
200
Motivação, liderança e criatividade são requisitos para o sucesso profissional. No entanto, também 
temos de buscar a qualificação constantemente, desenvolvendo competências pessoais, foco, disci-
plina e persistência. Por isso, o treinamento é uma estratégia para assegurar a execução eficiente de 
um trabalho, visando ensinar, capacitar e motivar os colaboradores em relação às habilidades e aos 
conhecimentos requeridos para o cargo.
O treinamento proporciona vantagens ao colaborador, tais como competência, confiança, sentido 
de realização, orgulho do próprio trabalho e sensação de importância. Para a empresa, é possível obter 
aumento da produtividade, melhoria do desempenho e moral do grupo de colaboradores, redução da 
frequência de perdas, diminuição dos danos em equipamentos, decréscimo de desperdícios de alimen-
tos, redução da movimentação de pessoal, diminuição de faltas e acidentes de trabalho, melhoria da 
qualidade dos produtos e dos serviços oferecidos e maior confiança no desempenho do empregado, 
diminuindo as ações de supervisão.
A avaliação é outra ferramenta importante, pois, ao avaliarmos um funcionário, estamos propor-
cionando um elemento construtivo para a empresa. As informações a respeito dos colaboradores é a 
base formal para promoções, aumento de salários, mudança de cargos e demissões. 
Há várias formas de avaliar o desempenho de colaboradores, conforme proposto por Abreu, Spinelli 
e Pinto (2019):
• Assiduidade: presença do funcionário no local de trabalho e no horário estabelecido ao 
expediente.
1. Conhecimento técnico e prático.
2. Capacidade gerencial.
3. Honestidade.
4. Consciência de qualidade.
5. Raciocínio voltado ao lucro e custo.
6. Ser acessível às necessidades dos funcionários e dos clientes.
7. Coerência. 
8. Criatividade. 
9. Orientação para ação.
10. Adaptabilidade às mudanças. 
11. Lealdade ao estabelecimento.
12. Energia. 
13. Diplomacia. 
14. Não se importar de trabalhar horas extras. 
15. Ambição.
16. Higiene.
17. Mobilidade ascendente. 
18. Meta de emprego duradouro. 
19. Concordância com prazos exigidos.
20. Experiência (preferencialmente).
UNIDADE 9
201
• Disciplina: observância aos regulamentos e às normas da empresa.
• Iniciativa: adoção de providências em situações não definidas previamente.
• Produtividade: relação entre volume e qualidade de trabalho em um tempo satisfatório.
• Responsabilidade: comprometimento com as tarefas e os objetivos da empresa.
• Conhecimento do trabalho: habilidade e conhecimento para desempenho das funções.
• Trabalho em equipe: cooperação com os colegas do setor, o grupo de colaboradores e os res-
ponsáveis do setor e chefia.
• Higiene: apresentação pessoal e do ambiente de trabalho.
Vale ressaltar que a avaliação individual deve ser feita em conjunto com o colaborador, para que ele 
possa ter a oportunidade de expressar o ponto de vista, ressaltar as facilidades ou dificuldades encon-
tradas e revisar as metas de trabalho.
Além da avaliação individual, Abreu, Spinelli e Pinto (2019) descrevem outros indicadores de 
avaliação da produção e da produtividade, os quais são definidos a partir de padrões estabelecidos, 
permitem avaliar a gestão de recursos humanos e fornecem subsídios para melhorar a qualidade dos 
produtos e serviços, levando em consideração a otimização da mão de obra. São eles:
• Taxa de Absenteísmo (TA): corresponde à taxa de ausência diária e é calculada por meio do 
emprego de uma fórmula, que indica a relação percentual entre a média de faltas diárias em 
determinado período e o número de empregados fixos no período considerado.
A TA tem como objetivo avaliar as faltas não programadas dos colaboradores, servindo como um in-
dicador de desempenho da UPR como um todo, por refletir a qualidade da administração e predizer 
o grau de motivação da equipe. Cada UPR tem as próprias características que determinam a taxa de 
absenteísmo. Esse indicador deve ser usado com frequência, pois ausências não programadas causam 
transtornos e podem exigir mudanças nos tipos de preparações do dia, substituições de tipos de ali-
mentos e atrasos na distribuição.
Além disso, faltas constantes geram irritabilidade e negligência aos colaboradores presentes, por 
se sentirem sobrecarregados, resultando em afastamentos por somatização, acidentes de trabalho ou 
acúmulo de fadiga. Locais nos quais o empregado é tratado com respeito, em que ele se sente bem e 
responsável pelo sucesso do trabalho, são locais que dificilmente apresentarão taxa de absenteísmo 
significativa. O ideal de absenteísmo é zero, porém cada UPR deverá determinar o padrão aceitável 
de acordo com a própria realidade.
• Rotatividade de pessoal (ou turnover): expressa a relação percentual entre o número de de-
missões em um período e o número médio de empregados que compõem o quadro de pessoal 
nesse período de tempo. Esse indicador não deve ser igual a zero, nem muito elevado. Deve ter 
certo equilíbrio, pois, quando muito alto (geralmente, acima de 30%), demonstra constantes 
investimentos em recrutamento, seleção e treinamento aos novos funcionários. Quando muito 
baixo, pode representar acomodação, falta de motivação e criatividade, estagnação decorrente 
da execução das mesmas tarefas no mesmo espaço durante longo tempo.
UNICESUMAR
202
• Indicador de rendimento de mão de obra (IRD): visa avaliar o rendimento da mão de obra 
em função do tempo previsto ao preparo e à distribuição de uma refeição (em minutos). O 
cálculo adota a seguinte fórmula:
IRD = (número de colaboradores x horas trabalhadas por dia x 60 minutos) / número de refeições 
servidas por dia
Para saber se o número está aceitável, deve-se analisar a tabela proposta por Gandra e Gambardella 
(1986), que exibe uma estimativa de tempo gasto, em minutos, para produzir, higienizar e distribuir 
uma refeição de acordo com a faixa relativa ao número de refeições servidas em um dia. 
Número de refeições Minutos por refeição
300-500 15-14
500-700 14-13
700-1.000 13-10
1.000-1.300 10-9
1.300-2.500 9-8
2.500 mais 7
Tabela 1 - Estimativa de tempo gasto, em minutos, para produzir, higienizar e distribuir uma refeição 
Fonte: adaptada de Gandra e Gambardella (1986).
Por exemplo, considere que uma UPR tem 20 empregados que trabalham 8 horas por dia (totalizando 
160 horas ou 9600 minutos). Eles servem 1000 refeições e há um IRD de 9,6 minutos por refeição, pois:
 IRD= 20 x 8 x 60 / 1000
IRD= 9600 / 1000
IRD = 9,6 minutos por refeição
Ao comparar o resultado com a tabela proposta, o valor está dentro do previsto. Logicamente, o indica-
dor serve como direcional, e não como verdade absoluta, dado que, dependendo do serviço oferecido, 
das opções oferecidas e dos recursos tecnológicos, materiais e humanos empregados na produção, a 
produtividade será maior ou menor. Isso permite que cada UPR faça a própria interpretação do IRD.
Caro(a) aluno(a), chamo atenção para esse indicador, o qual, além de ser usado como um critério deavaliação, é um critério de estimativa do número de colaboradores necessários. Considere a materni-
dade municipal que citei no início da unidade: a estimativa era servir 700 refeições por dia. Se Gandra 
e Gambardella (1986) sugerem 13 minutos por refeição, são necessários 9100 minutos de trabalho. 
Como os colaboradores trabalhavam seis horas por dia (ou 360 minutos), ao dividir 9100 minutos de 
trabalho por 360 minutos por funcionário, o quadro de funcionários deveria ser composto por 25,3 
colaboradores. Isso serve como cálculo direcional para compor o quadro de colaboradores. 
UNIDADE 9
203
• Índice de Produtividade Individual (IPI): objetiva avaliar o rendimento da mão de obra 
em função do número de refeições produzidas e servidas. Para a obtenção, é preciso dividir o 
número de refeições servidas por dia pelo número de empregados da UPR. Isto é: 
IPI= Número de refeições servidas por dia / Número de empregados da UAN
Para facilitar a compreensão, utilizemos um exemplo. Considere que uma UPR conta com 20 em-
pregados e serve 1000 refeições por dia. Ao realizar o cálculo, sabemos que essa UPR apresenta um 
IPI de 50 refeições por empregado, pois:
IPI= 1000 / 20
IPI= 50 refeições por empregado 
Com esse indicador, podemos avaliar o caso de acordo com a tabela apresentada a seguir e constatar 
que o valor está dentro do previsto.
Número de refeições Índice de produtividade individual (refeições por empregado)
Até 100 30
100 – 300 45
300 – 500 40
500 – 1000 50
1000 – 1500 55
1500 - 3000 60
Acima de 3000 66
Tabela 2 - Número de refeições por colaborador para avaliação do IPI / Fonte: adaptada de Abreu, Spinelli e Pinto (2019).
Esse tipo de cálculo também deve levar em consideração a realidade de cada UPR, pois depende do 
tipo, das opções oferecidas e dos recursos tecnológicos, materiais e humanos empregados. Na trans-
portada, pode chegar a 300 refeições por funcionário.
Aluno(a), em diversos momentos de nosso estudo, constatamos que 
cada UPR é dotada de características próprias e que precisam ser le-
vadas em consideração. O mesmo fato ocorre na gestão de recursos 
humanos. Neste podcast, são expressos os fatores que interferem no 
dimensionamento do quadro de funcionários em UPR. Aperte o play e 
aproveite este momento!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9684
UNICESUMAR
204
Caro(a) aluno(a), não podemos nos esquecer de que todo o processo que envolve recursos humanos 
é de extrema importância à UPR e está diretamente relacionado à qualidade do serviço, pois um co-
laborador satisfeito com o trabalho e a empresa eleva a produtividade em quantidade e em qualidade. 
Consequentemente, uma maior produtividade gera maior satisfação.
Ao fim da unidade, percebemos que a administração de recursos humanos é o conjunto harmonioso 
de normas e de procedimentos para a realização de um trabalho de qualidade, gerando satisfação aos 
clientes e colaboradores. Para isso, a UPR deve contar com um nutricionista eficaz, de perfil realizador, 
com liderança e capaz de responder às imposições de um mercado competitivo.
Dessa forma, caro(a) aluno(a), como nutricionistas de UPRs, assim como aconteceu quando assumi 
a maternidade municipal, acumulamos a função de gestor de recursos humanos, sendo responsáveis 
pela definição do perfil exigido para o cargo, seleção, descrição das funções, aperfeiçoamento da mão 
de obra e determinação de normas de segurança no trabalho. Como bons profissionais, devemos buscar 
resultados por meio da equipe de trabalho, motivando-a, gerando confiança e satisfação no trabalho, 
não perdendo de vista a busca da qualidade.
205
Vamos praticar os conhecimentos adquiridos nesta unidade? Começaremos pela construção do 
mapa mental. Sugiro que você dê sequência ao mapa mental iniciado, ao descrever as atribuições 
necessárias ao nutricionista e ao ciclo de recursos humanos no qual esse profissional está envolvido.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM UPR
Profissional nutricionista 
Características pessoais importantes Fluxo das etapas
Recrutamento: pode ser interno (colaboradores que 
já fazem parte da empresa) ou externo (novos 
colaboradores, que compõe o mercado de trabalho)
206
1. Considere as atribuições do profissional responsável pelo pré-preparo de saladas folhosas: 
retirar das câmaras frias ou do freezer os alimentos a serem processados, sanitizar as folhas 
a serem usadas no dia e manipular, cortando-as manualmente. Colocar na travessa e manter 
refrigerado até o momento da distribuição.
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de Unidades de Alimentação e Nu-
trição: um modo de fazer. São Paulo: Metha, 2019.
Considerando o conteúdo apresentado, quais EPIs você, como nutricionista, recomendaria 
ao colaborador?
2. O processo que envolve recursos humanos é de extrema importância nas UPR e está direta-
mente relacionado à qualidade do serviço prestado. Para que as pessoas consigam realizar 
o serviço de forma satisfatória, é necessário o desenvolvimento de um sistema de trabalho 
muito bem definido. 
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de Unidades de Alimentação e Nu-
trição: um modo de fazer. São Paulo: Metha, 2019.
Considerando o que foi estudado ao longo da unidade sobre recursos humanos, analise as 
afirmativas a seguir:
I) Ao avaliar um funcionário, é possível proporcionar um elemento construtivo para a organiza-
ção, pois essas informações servem como base formal para promoção, aumento de salário 
e demissões.
II) As avaliações individuais não devem ser usadas por terem desvantagens. Um exemplo é 
fazer com que o trabalhador trabalhe individualmente, e não pela equipe. Além disso, pode 
aumentar as variações de desempenho entre as pessoas.
III) A avaliação de desempenho individual deve ser realizada junto ao colaborador, pois deve 
contemplar não somente o trabalho do indivíduo, mas também se há condições satisfatórias 
de trabalho compatíveis com as exigências feitas e as dificuldades encontradas.
IV) A aplicação de indicadores de recursos humanos permite que a empresa possa interpretar 
o desempenho da gestão em recursos humanos adotada por ela.
É correto o que se afirma em:
a) I, II e III.
b) I, III e IV.
c) I, II e IV.
d) II, III e IV.
e) I e IV.
207
3. Para evitar os acidentes de trabalho e para que o colaborador não desenvolva doenças pro-
fissionais, é necessária a adoção de um conjunto de medidas técnicas, educativas e médicas 
para prevenir e eliminar as condições inseguras do ambiente, instruindo e conscientizando 
os trabalhadores sobre as práticas preventivas.
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de Unidades de Alimentação e Nu-
trição: um modo de fazer. São Paulo: Metha, 2019.
Dentre o conjunto de medidas preventivas, estão os exames e os controles de saúde realizados 
pela UPR. Nesse contexto, assinale a alternativa correta:
a) O exame médico admissional é realizado para verificar se o funcionário está apto para a 
realização do serviço e para que sejam minimizados os riscos de contaminação de alimentos 
por funcionários.
b) Nos exames demissionais, são realizados os mesmos exames exigidos na admissão.
c) O objetivo do exame admissional é acompanhar as condições de saúde dos funcionários.
d) Caso o colaborador tenha feito um exame demissional do último emprego a menos de 30 
dias, ele é dispensado do exame admissional.
e) Os exames periódicos devem ser realizados apenas em caso de mudança de função.
4. O indicador de rotatividade de pessoal expressa a relação percentual entre o número de 
demissões em um período e o número médio de empregados que compõem o quadro de 
pessoal nesse mesmo período de tempo. 
A respeito desse indicador, assinale a alternativa correta:
a) O indicador é calculado levando em consideração as faltas injustificadas dos colaboradores.
b) Quanto maior for o valor da rotatividade, mais tempo os colaboradores estão passando na 
empresa.
c) Esse indicador não deve ser igual a zero.
d) Se muito baixo,