Modulos 1-2-3-4 Fundamentos da Administracao

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Módulo 1 – Fundamentos da Administração 
Fundamentos da Administração 
 
Desde que se tem notícia, os homens desenvolvem sistemas organizacionais buscando atingir 
determinados objetivos pré definidos. Na pré história os homens se organizavam em busca de 
defesa, abrigo a alimentos, compondo uma estrutura organizacional informal onde os chefes eram 
definidos através da força; na busca por alimentos, organizavam-se em grupos de caça, o que os 
levava a ter maior chance de sucesso contra os animais de maior porte. Até mesmo a maioria dos 
animais selvagens se organiza em grupos com um mínimo de estruturação. 
Segundo ROBBINS (2000: p. 31), "uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais 
pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum". Dessa definição 
observa-se que o objetivo a que se cumpre uma organização reflete o propósito comum de seus 
membros. MORGAN (1996 : p. 24) afirma em sua obra que "raramente as organizações são 
propostas como um fim em si mesmas. São instrumentos criados para se atingirem outros fins." Tal 
propósito é reforçado pela própria origem da palavra organização, derivada do grego organon onde 
quer dizer ferramenta ou instrumento - que nada mais é do que dispositivo mecânico criado para 
facilitar as atividades pessoais voltadas para fins determinados. 
Organizações são sistemas sociais, São agrupamentos humanos reunidos de forma organizada 
com um objetivo comum e buscam sinergia: porque dessa forma pode atingir resultados maiores 
do que os recursos adquiridos. É uma organização formal porque se baseia em regras e 
regulamentos formalizados e por estruturas hierárquicas, burocráticas, proporcionam 
especialização profissional e crescente melhoria de vida dos seus participantes. 
("Sinergia ou sinergismo deriva do grego synergía, cooperação sýn, juntamente com érgon, 
trabalho. É fazer com que as pessoas trabalhem juntas na mesma direção em busca de um 
resultado comum e conhecido por todos.") 
Organizações são sistemas abertos. Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente 
relacionados entre si e que desenvolvem uma atividade para atingir um objetivo. Todo sistema 
opera a partir de matéria-prima, energia ou informação que vêem do ambiente e são absorvidas 
pelo sistema (insumos) que as transforma (processa) e as devolve ao ambiente em forma de 
resultados (produtos). Dessa forma, podemos afirmar que dentro de um sistema aberto a 
comunicação não ocorre somente com o mundo externo, mas também e principalmente com o 
ambiente interno, pois as áreas internas se comunicam, trocam informações, produtos e serviços. 
 
Assim as organizações surgem como um meio para atingir propósitos comuns a diversas pessoas. 
A natureza desse propósito define o tipo de organização. As organizações se originam da união de 
diversas pessoas, que se reúnem na busca de objetivos comuns claramente definidos, por um 
prazo que pode ser determinado ou não, mas que segue a coerência dos objetivos buscados pelos 
componentes desta. Através dessa união espera-se atingir resultados melhores do que aqueles 
que seriam possíveis se estas mesmas pessoas atuassem isoladamente. 
"Uma organização é sempre especializada. Ela é definida por sua tarefa. A comunidade 
e a sociedade, em contraste, são definidas por um elo que mantém os seres humanos 
unidos, seja ele o idioma, a cultura, a história ou a localização. Uma organização é eficaz 
somente se se concentra em uma tarefa... A sociedade, a comunidade e a família são; 
as organizações fazem." (DRUCKER, 1999: p. 33). 
Ainda quanto à natureza das organizações, podemos observar que elas permeiam toda a vida da 
sociedade moderna. Em todos os países desenvolvidos, observa-se o surgimento de organizações 
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voltadas para a grande maioria das funções sociais, o que nos leva a uma sociedade de 
organizações, na qual a responsabilidade pelas tarefas ocorre nas organizações. As empresas se 
concentram em produzir bens e serviços; as escolas se ocupam do ensino e educação; os hospitais 
cuidam de doentes; as igrejas buscam converter pecadores e salvar almas; a polícia garante a 
segurança pública; algumas organizações não governamentais defendem o meio ambiente ou 
mesmo a fauna e flora do planeta; universidades e centros de pesquisa dedicam-se ao 
desenvolvimento científico e tecnológico da sociedade; associações de classes e organismos de 
defesa dos consumidores também são exemplos de organizações que são encontradas na 
sociedade atual. 
A concentração de esforços em uma tarefa específica determina a eficácia com que uma 
organização alcança seus resultados. A partir do momento que esta é formada por diversas 
pessoas, cada qual com características e competências próprias e distintas, estas terão a tendência 
de seguir suas próprias especializações, impondo seus valores à organização na definição de 
objetivos, o que levaria a uma confusão geral. “Somente uma missão clara, concentrada e comum 
pode manter unida a organização e capacitá-la a produzir resultados”. (DRUCKER, 1999 : p. 38). 
Os resultados em uma organização estão distantes da contribuição oferecida individualmente por 
cada integrante. Na maior parte dos casos, a participação de cada indivíduo desaparece no 
resultado geral. É daí que decorre a magia das organizações, que conseguem atingir resultados 
coletivos que superam em muito a soma das contribuições individuais de seus participantes. 
 
As organizações são classificadas segundo diversos critérios. Uma das formas mais comuns se 
baseia no resultado almejado, onde podemos ter: 
Ø organizações com fins lucrativos: são aquelas que buscam resultado monetário 
através de sua atuação. O objetivo que une as pessoas por meio da organização se 
expressa através da obtenção de lucro, multiplicando o capital empregado pelos 
proprietários com a execução de sua atividade fim. 
Ø Organizações sem fins lucrativos: são aquelas cujo objetivo principal não é o de 
ter lucro ou receber remuneração por serviços prestados, mas sim prestar serviços 
comunitários, atender a pessoas carentes, proporcionar melhores condições de vida 
em sociedade, elevar os padrões de ensino e educação, desenvolver conhecimento 
e tecnologia, preservar recursos naturais e ambientais, entre outros. 
As organizações podem ainda ser classificadas como públicas e privadas; formais ou informais; 
civis ou militares; nacionais ou internacionais; comerciais, industriais ou de serviços, entre outras 
formas. Enfim, independente da classificação que se atribua a uma organização, é possível 
identificar nestas algumas características comuns (CASSAR, 2006): 
Ø Cada organização possui o seu propósito específico, que reflete os anseios 
daqueles que lhe deram origem e dirigem seus destinos. Este propósito é geralmente 
expresso em termos de metas ou objetivos, externalizado pela missão 
organizacional; 
Ø As organizações são compostas de pessoas, que se reúnem em torno de 
propósitos comuns e, através das organizações buscam cumprir tais propósitos de 
maneira mais eficaz; 
Ø As organizações desenvolvem uma estrutura sistemática, que define papeis 
formais e limita o comportamento e atuação de cada um de seus membros, 
orientando-os em direção ao objetivo comum. Esta estrutura é composta de regras e 
regulamentos, definição de equipes de trabalho, identificação de líderes formais a 
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quem são atribuídas responsabilidades e autoridade sobre os demais membros, e 
ainda descrições de cargos a serem cumpridos por cada participante. 
Ø As organizações servem à sociedade, refletindo alguns valores e necessidades 
culturalmente aceitos. “Elas permitem que vivamos juntos e de modo civilizado, e que 
realizemos objetivos enquanto sociedade” (STONER e FREEMAN, 1995: p. 4). 
Ø As organizações preservam e ampliam o conhecimento, registrando suas 
realizações, guardando e protegendo a maior parte do conhecimento adquiridopela 
civilização, através de museus, universidades, bibliotecas e corporações. Na busca 
de novos processos e produtos, bem como na pesquisa científica, colaboram com a 
ampliação e desenvolvimento do conhecimento como um todo, bem como com a 
disseminação deste ao longo da sociedade, muitas vezes materializado em 
benefícios sociais como produtos, serviços, qualidade de vida. 
Ø As organizações combinam fatores de produção – terra, capital e trabalho – 
proporcionando meios de subsistência a trabalhadores, aproveitamento de recursos 
naturais pela sociedade em forma de produtos e serviços, geração de riqueza a 
capitalistas ou ainda aproveitamento de riquezas em obras ambientais e sociais. 
 
Deste modo, organização é a entidade constituída a partir de recursos e pessoas com objetivos 
semelhantes, arranjadas de modo sistemático com funções e papéis formais em uma estrutura 
voltada para alcançar de maneira eficaz um objetivo específico ou um conjunto de objetivos. 
 
Os recursos que vão integrar a organização na busca de seus objetivos fazem parte dos meios 
necessários para que esta atinja seus propósitos. Dentre estes pode-se relacionar recursos 
monetários, instalações, equipamentos e máquinas, móveis e utensílios, insumos e componentes. 
Esta relação compreende aqueles elementos de mais fácil visualização dentro de uma organização. 
Entretanto, outros recursos são necessários para o seu adequado funcionamento, dentre os quais 
podemos citar: 
· recursos humanos: as pessoas que dão origem à organização e que 
desta fazem parte, bem como aquelas que posteriormente a esta se integram 
compõe aquilo que denominamos de recursos humanos da organização, também 
conhecido como talentos da organização; estes vão compor a força de trabalho e 
parte do capital intelectual, a partir dos conhecimentos individuais de cada membro. 
· recursos tecnológicos: as patentes, processos, manuais e procedimentos 
que possibilitam à organização desenvolver suas atividades e atuar no mercado em 
geral compõe os recursos tecnológicos, juntamente com os produtos e serviços já 
existentes. 
· relações ou capital de relacionamento: as relações pessoais 
desenvolvidas pelos membros integrantes da organização entre si e com outras 
pessoas alheias à organização fazem parte do capital de relacionamento 
organizacional; isto vai determinar as redes de relações a serem estabelecidas pela 
organização, e que auxiliarão o desenvolvimento de sua atividade. Para atingir seus 
propósitos, esta depende de outras organizações para obter os recursos de que 
necessita; trata-se de fornecedores, clientes, parceiros, concorrentes e outros, que 
direta ou indiretamente se relacionarão com a empresa, apoiando-a em seu propósito 
ou mesmo interagindo positiva ou negativamente com esta. 
 
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Cada organização possui seus grupos de interesse que influenciam e são influenciados pela 
organização. Estes grupos são chamados de stakeholders e todas as organizações devem 
identificar e conhecer seus stakeholders para estabelecer com eles um relacionamento de boa 
qualidade e harmonioso, sempre visando atingir seus próprios objetivos e dos 
seus stakeholders também. 
Para atingir seus propósitos, as organizações necessitam de líderes ou administradores com a 
capacidade de auxiliá-las a alcançar seus objetivos. A busca da definição sobre o que é a 
administração certamente leva ao conceito de organização e da interdependência existente entre 
esta e a figura do administrador. Entre inúmeros conceitos encontra-se que a organização pode ser 
concebida como duas ou mais pessoas trabalhado juntas e de modo estruturado para alcançar um 
objetivo específico ou um conjunto de objetivos (STONER e FREEMAN, 1995); neste universo 
podemos observar que as organizações, sendo um conjunto de pessoas, têm suas características 
essenciais determinadas por estas, como os valores, cultura, objetivos, enfim a própria razão de 
suas existências. O papel do administrador adapta-se em tal contexto como elemento facilitador à 
razão de ser da organização, como líderes com a responsabilidade de ajudá-las a alcançar seus 
objetivos e satisfazer as suas responsabilidades sociais. 
Segundo MAXIMIANO (1995:60), “administrar é um processo de planejar, organizar, dirigir e 
controlar a aplicação de recursos visando a realização de objetivos”; coloca ainda, através de uma 
visão sistêmica que “a administração é o processo que tem como finalidade garantir a eficiência e 
a eficácia de um sistema”, sendo inerente a qualquer situação em que haja recursos que procuram 
atingir algum tipo de objetivo. Uma outra definição é dada por CHIAVENATO (1993:1), colocando 
que a administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização, 
seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata do planejamento, da organização 
(estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de 
trabalho que ocorram dentro de uma organização, sendo por isso imprescindível para a existência, 
sobrevivência e sucesso desta. A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas por meio 
das pessoas, e a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos 
comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem função administrativa. 
Assim a administração se caracteriza como a função de se conseguir fazer as coisas por meio das 
pessoas visando a obtenção dos melhores resultados de acordo com os objetivos comuns que 
associam tais pessoas. A tarefa principal desta é interpretar os objetivos propostos pela 
organização e transformá-los em ação de forma organizada por meio de planejamento, 
organização, direção e controle de todos os esforços realizados pelos recursos nas mais diversas 
áreas e níveis da organização, a fim de realizar tais objetivos com eficiência e eficácia adequadas. 
Na definição de Sobral: “A administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho 
dos membros da organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os 
objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente”. (Sobral, F; Peci, A. , Administração teoria 
e prática no contexto brasileiro, Ed Pearson, cap1) 
• Processo: modo sistemático de fazer algo 
• Coordenação do trabalho e dos recursos de forma que partes interdependentes funcionem 
como um todo e com sinergia 
• Eficiência é o fazer corretamente as tarefas, o resultado entre os objetivos alcançados e os 
recursos consumidos 
• Eficácia é o atingimento dos objetivos 
 
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Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, “a força propulsora da excelência 
organizacional está baseada na capacidade e no comprometimento da alta direção em desenvolver 
um sistema de gestão eficaz, que estimule as pessoas a um propósito comum e duradouro, 
considerando os valores, as diretrizes e as estratégias da organização e comprometendo-os com 
resultados”. (FPNQ, 2001 : p. 12 - 13). 
Deste modo pode-se observar a existência de um sistema de liderança na organização, 
responsável pela determinação, internalização, disseminação e prática de valores e diretrizes 
que promovam a cultura da excelência, levando em consideração as necessidades de todas as 
partes interessadas (CASSAR, 2005). 
Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, o sistema de liderança “refere-se à 
forma como a liderança é exercida, isto é, os procedimentos, os critérios e a maneira como as 
principais decisões são tomadas, comunicadas e conduzidas, em todos os níveis da 
organização” (FPNQ, 2001 : p. 59). Trata-se então de uma questão intrinsecamente relacionada à 
administração e aos administradores. 
Assim administração consiste no processo de planejar, organizar, liderar e controlar os diversos 
recursos organizacionais, em especial os recursos humanos, buscando com isso atingir 
determinados objetivospreviamente definidos, atendendo assim aos interesses da organização e 
de seus diversos colaboradores. 
Com o aumento da complexidade das organizações, a administração passa a ser responsabilidade 
de profissionais especificamente capacitados para tal fim: trata-se dos administradores ou gerentes, 
a quem é atribuída a responsabilidade pelo adequado aproveitamento dos recursos organizacionais 
e atingimento dos objetivos e metas previamente estipulados. 
 
 
O PROCESSO ADMINISTRATIVO 
 
Dar o direcionamento adequado aos recursos organizacionais faz parte de um conjunto maior de 
funções, a que designamos processo administrativo. Da atribuição de atividades a um funcionário 
à elaboração do orçamento de investimento em pesquisa e desenvolvimento de uma empresa, o 
administrador exerce diversas funções que lhe são próprias. Na realidade, ao final da década de 
1910 Henri Fayol definiu as cinco principais funções que deveriam ser exercidas por todos os 
gerentes: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar (FAYOL, 1978). As funções 
administrativas definidas por Fayol são a base do que se define como o processo administrativo, 
caracterizado pelas principais funções ou processos a serem executados pelos gerentes ou 
administradores: 
· Planejamento 
· Organização 
· Direção 
· Controle 
Outras funções importantes contribuem para a realização destes quatro processos básicos, como 
coordenação, participação, comunicação, motivação, recrutamento, avaliação. O planejamento 
abrange a definição dos objetivos de uma organização, dos recursos necessários e dos meios a 
serem utilizados para se atingir tais objetivos. Planejar significa que os administradores tem seus 
atos baseados em algum plano ou método, segundo uma determinada lógica, pensando 
antecipadamente em seus objetivos e ações. Isto possibilita tomar decisões não por palpites ou 
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emoções, mas através de ponderações que podem levar à adoção das melhores práticas 
disponíveis para se atingir as metas esperadas, com os recursos de que se dispõe. 
Os administradores tem ainda a função de elaborar a estrutura organizacional. Isto engloba a 
definição do trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades pela realização, e ainda a 
distribuição dos recursos disponíveis segundo algum critério previamente planejado. Trata-se de 
arrumar e alocar o trabalho, autoridade e responsabilidade. 
Para alcançar os resultados esperados, o administrador não pode ser responsável por todas as 
ações da organização; estas devem ser atribuídas aos colaboradores de acordo com suas 
habilidades, expectativas e objetivos, segundo relações de responsabilidade pela execução das 
tarefas e autoridade para decidir sobre os elementos e variáveis intrínsecas da atividade em 
execução. Daí chega-se à questão do processo de delegação, que envolve alguns conceitos como 
encargo, autoridade e responsabilidade. O encargo da execução de determinada tarefa deve ser 
atribuído a pessoas capacitadas para tal; para que estas tenham chance de sucesso em tais 
atividades, devem receber também a correspondente autoridade para decidir sobre as diversas 
variáveis envolvidas na atividade e em suas inter-relações; entretanto a responsabilidade pelo 
sucesso da atividade não é delegada àquele que a vai executar, mas sim compartilhada com o 
mesmo. 
Um gerente pode delegar autoridade e compartilhar responsabilidade. A responsabilidade final 
sobre o sucesso de uma atividade é avaliado em última instância segundo metas globais da 
organização. Não basta a equipe da área de marketing de uma empresa conseguir detectar a real 
necessidade dos clientes, se esta não puder ser transformada em produto ou serviço a ser oferecido 
no mercado. Assim a noção de desempenho de um administrador está intimamente ligada à idéia 
de resultado global da organização. 
Finalmente, cabe ao administrador se certificar que as ações dos diversos membros da organização 
estão realmente levando-a a atingir os resultados esperados. Este é o processo de controle, 
fundamental para verificar a eficácia das ações empreendidas na organização como um todo. Esta 
verificação se dá a partir de indicadores de desempenho, que mostram aos gerentes nos mais 
diversos níveis organizacionais, como cada parte desta está se comportando em pleno 
funcionamento. 
Os indicadores organizacionais nada mais são do que números, índices e valores que 
objetivamente mostram o desempenho das atividades mais importantes da organização, e que 
indicam o seu sucesso ou fracasso. Assim dados como o custo de produção, tempo gasto em cada 
etapa do processo, níveis de rejeição, margem líquida de lucro de cada negócio da empresa, 
participação de um produto no mercado, índice de crescimento da produção de determinado setor, 
produtividade da mão de obra, entre outros, são exemplos de indicadores que são utilizados para 
acompanhar o desempenho organizacional, avaliando o próprio desempenho do administrador e 
dos gerentes. 
A partir de tais resultados, torna-se possível reavaliar os planos efetuados e ações escolhidas, 
corrigindo-as de acordo com as novas condições encontradas após os resultados obtidos. Assim o 
processo de monitorar, comparar e corrigir constitui a alma da função controle. 
 
 
PAPÉIS E HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES 
 
Os administradores assumem diversos papéis enquanto responsáveis pelos resultados das 
organizações. Um papel é compreendido como um padrão de comportamento que se pode esperar 
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de um indivíduo quando dentro de uma unidade social (STONER e FREEMAN, 1995 : p. 9). Já para 
o administrador, espera-se um certo padrão de comportamento em uma unidade funcional, que vai 
variar de acordo com a sua posição dentro da estrutura organizacional. 
· Papéis Interpessoais : envolve as obrigações dos gerentes de caráter 
cerimonial e simbólico, representando a organização ou sua equipe em eventos e 
ocasiões (símbolo ou chefe nominal), assumindo o papel de líder de uma equipe, 
quando motiva, disciplina, orienta e coordena seus subordinados (líder) ou ainda 
desenvolvendo e mantendo contatos e relacionamentos internos e externos à 
organização, necessários para a obtenção de informações ou mesmo para coleta de 
recursos necessários ao adequado funcionamento organizacional (elemento de 
ligação). Neste último o administrador se mostra formalmente responsável pelo 
desenvolvimento de rede de relacionamentos inter e intra firmas. 
· Papéis informacionais : ocorre quando o gerente ou administrador se 
torna responsável pela informação que circula através da organização, inclusive 
desta para outras organizações e o ambiente externo. O administrador tem a 
necessidade de coletar e obter dados do ambiente externo, através de contatos 
pessoais, publicações e pesquisas, descobrindo mudanças no comportamento de 
clientes e concorrentes, ou mesmo detectando oportunidades e ameaças que podem 
alterar os resultados da organização (papel coletor ou monitor). Tais informações 
devem ser disseminadas junto aos participantes da organização, que as utilizarão em 
seus processos decisórios individuais (papel disseminador). No momento em que o 
gerente representa a organização diante de pessoas de fora desta, transmitindo 
informações de dentro para fora desta, este assume o papel de porta voz. Ocorre por 
exemplo em reuniões de sindicatos e órgãos de classe, ou mesmo em seminários 
oferecidos em universidades, onde o administrador torna publico as experiências e 
informações internas à organização. 
· Papéis decisoriais : na tomada de decisão, os administradores assumem 
quatro papéis específicos: Papel empreendedor, quando determina o investimento 
em um novo projeto ou processo, buscando inovação e melhoria; papel controlador 
de distúrbios, quando adota soluções que visam equacionarproblemas imprevistos 
que surjam no dia a dia das organizações. Tais problemas podem ser de origem 
financeira – como um aumento súbito de taxa de juros ou o cancelamento do crédito 
da empresa junto a instituições financeiras, de pessoal, com a ausência de um 
funcionário ou uma manifestação de greve, ou ainda das mais variadas origens. 
Como alocadores de recursos são os responsáveis pela distribuição dos diversos 
recursos pela organização e suas atividades. Engloba especialmente os recursos 
humanos e financeiros. Finalmente, como negociadores são responsáveis pelos 
acordos e entendimentos de sua equipe com as diversas áreas da organização, ou 
mesmo com grupos de organizações distintas, buscando obter vantagens para sua 
área ou equipe. 
Para que uma pessoa venha a ser um gerente capaz de assumir seu papel diante da organização 
e consequentemente da sociedade em geral, esta deve possuir ou desenvolver competências 
gerenciais. 
As habilidades então podem ser divididas em categorias gerais, de acordo com suas 
características. Estas são: 
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· Habilidade técnica : relacionada com a atividade específica do gerente. 
Refere-se a aplicação de conhecimento especializado e experiência. 
· Habilidade humana : é a habilidade interpessoal, ou seja, a capacidade 
de trabalhar em equipe, de motivar as pessoas, de compreendê-las e interagir com 
estas, gerando resultados através delas. Levando-se em consideração que as ações 
são executadas pelas pessoas que integram a organização, o gerente deve ser capaz 
de se comunicar, motivar e delegar. 
· Habilidade conceitual : esta habilidade envolve a capacidade de 
compreender e lidar com situações complexas que envolvem a organização como 
um todo e suas inter-relações. Caracteriza-se pela aptidão mental de reconhecer, 
analisar e diagnosticar situações complexas, onde há diferentes fatores de influência 
que se relacionam. 
PAVETT e LAU (1983) propõe ainda uma quarta habilidade geral: 
· Habilidade política : uma vez que as organizações podem ser vistas como 
arenas políticas, onde as pessoas disputam recursos escassos com outros grupos, 
a capacidade de negociar com vantagens para sua equipe ou seus propósitos pode 
determinar o maior ou menor sucesso na administração de um projeto dentro de uma 
organização. 
 
 
 
Módulo 2 – A Administração Científica e a Teoria Clássica da Administração 
 
Neste módulo estudaremos a Escola Clássica de Administração, cujos expoentes são Frederick 
Taylor e Henri Fayol. Segundo Chiavenato (2004, p. 49), esta escola surge em função de dois 
fatores: as empresas passaram a crescer em tamanho, mas sem organizar-se adequadamente, 
bem como empregam cada vez mais assalariados, gestores e burocratas. 
 Introdução 
Com o surgimento das ideias liberais inicia-se um movimento novo na administração no século 
XVIII. 
 
As pessoas começaram a se concentrar nas cidades e a grande oferta de mão-de-obra gerou 
muitos conflitos. As cidades se caracterizaram nesse início pela sujeira, pobreza, com epidemias 
como a cólera e geraram muitos sofrimentos para as pessoas. Surgiram os primeiros movimentos 
sindicais na luta por melhores condições de vida e de trabalho e assim se aprovaram as primeiras 
leis de proteção social. Seu maior pensador foi Adam Smith (1723-1790) com o liberalismo 
econômico: a divisão das tarefas e a especialização do trabalho para aumentar a produtividade. Os 
objetivos principais eram: 
• melhorar a capacidade de cada trabalhador em desempenhar seu trabalho, 
• economizar tempo desperdiçado na troca de tarefas e 
• a criação de condições tecnológicas inovadora que possibilitasse economias com relação 
ao uso de mão-de-obra. 
 
A Administração Científica 
Frederick Taylor (1856-1915) 
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Taylor inaugura a vertente da Administração Científica, que tem por foco as tarefas (ibid, p. 49) 
como meio de aumentar a eficiência. A busca de padronização na realização das tarefas e de maior 
produtividade contribui para a aplicação de métodos científicos à administração e foi um primeiro 
passo para a preocupação com a qualidade do que é produzido, pois a qualidade exige 
padronização (MAXIMIANO, 2002). 
Na obra A Price-Rate System (1895) na primeira fase da administração cientifica, Taylor 
empreendeu um estudo de tempos para encontrar um padrão para o pagamento de salários, com 
pagamento por peça (MAXIMIANO, 2002, p. 154). Os operários buscariam produzir mais peças 
para elevar sua remuneração. Segundo o autor (idem): "Sua resposta para esse problema foi o que 
ele chamou ' estudo sistemático e científico do tempo', que consistia em dividir cada tarefa em seus 
elementos básicos e, com a colaboração dos trabalhadores, cronometrá-las e registrá-las". Uma 
consequência foi a uniformização dos passos para a realização das tarefas existentes. 
 Na segunda fase da administração científica, o problema enfrentado passou a ser o 
"aprimoramento dos métodos de trabalho" (ibid, p. 155). Em Shop Management (1903), estabelece 
que o trabalhador motivado e produtivo não pode ser desincentivado pelo grupo ou em termos 
financeiros. Uma novidade também foi a padronização de ferramentas. Segundo Silva (1987) os 
operários utilizavam ferramentas que lhes agradassem, mas a uniformização das tarefas fez com 
que se estabelecesse uma ferramenta ideal para cada parte do trabalho. Na obra Princípios de 
Administração Científica (1911), Taylor procurou estabelecer princípios mais gerais que 
sustentassem suas técnicas (ibid, p. 156). Era a terceira fase da Administração Científica, em que 
o objetivo era, nas palavras de Taylor: "assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo 
tempo, o máximo de prosperidade ao empregado” (Chiavenato, 2004, p. 56). Propõe: incentivos 
salariais e busca de produtividade, condições adequadas de trabalho, padronização e supervisão 
funcional (Chiavenato, 2004, p. 62). 
 
Críticas à Administração Científica, segundo Chiavenato: 
• Mecanicismo: a ênfase na tarefa e no controle de produção provoca a desumanização do 
trabalho, 
• Provocava muitos protestos dos trabalhadores (greves), pois não se considerava os 
inconvenientes morais, psicológicos e sociais do sistema baseado exclusivamente na 
eficiência, 
• Os trabalhadores não conseguiam trabalhar dentro dos ritmos impostos e questionavam que 
era uma nova forma de exploração da mão-de-obra baseada nos altos padrões de 
desempenho exigidos, 
• O trabalho altamente especializado passou a ser considerado degradante e humilhante por 
reduzir excessivamente a ação do homem, automatizando e não permitindo o uso de suas 
habilidades de raciocínio e sua participação no trabalho que executava, além de extrair 
qualquer significado psicológico do trabalho, 
• A superespecialização das tarefas priva os trabalhadores da satisfação no trabalho, facilita 
a seleção e o treinamento o que aumenta a troca de pessoas aumentando a rotatividade 
(turnover) – isso desqualifica o empregado e provoca a queda de salários pelo excesso de 
pessoas desempregadas, 
• A queda nos salários provoca o aumento dos lucros, porém causa sérios problemas sociais, 
psicológicos e econômicos, 
• A robotização do ser humano causa alienação ao trabalho, as pessoas não conhecem o 
produto que produzem, não interagem com a organização, não conhecem seus objetivos, 
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• Visão do homem como um apêndice da máquina gera sentimentos de desqualificação do 
ser humano e causa depressão e outros transtornos psicológicos 
• Nega os aspectos humanos, sociais e informais da organização, pois foca apenas os 
aspectos formais, 
• Seus princípios ignoram o restante da vida de uma empresa, seus aspectos financeiros, 
comerciais, uma vez que focam apenas a fábrica e o ramo industrial. Esse padrão pouco se 
aplica a outros tipos de empresa que não uma indústria, 
• Visualiza a organização como um sistemafechado sem interação com seu meio ambiente. 
 
Teoria Clássica da Administração 
Henri Fayol (1841-1925) 
 A corrente derivada de Fayol é denominada Escola Clássica ou Teoria Clássica, cuja ênfase para 
elevar a eficiência está na estrutura (Chiavenato, 2004, p. 49) das empresas, ou seja, em sua forma. 
Estabelecer a forma é estabelecer a divisão do trabalho como um todo, o que ao final deve 
repercutir no "chão da fábrica" ou nas tarefas individualmente consideradas (foco do taylorismo). 
 Fayol aponta as principais funções administrativas como sendo prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar, que aparecem em diferentes proporções segundo os níveis hierárquicos da 
organização. Segundo o engenheiro francês, tais ações são universais, pois “a administração é 
uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos” (MAXIMIANO, 2002, p. 
103). (Universais porque todos os níveis hierárquicos as desempenham). 
 A preocupação com a forma da organização e de como ela relaciona-se à divisão de trabalho 
estabelecida também são pontos importantes em Fayol (MAXIMIANO, 2002). A divisão do trabalho 
é destacada, mas entre departamentos ou setores com atividades de mesma natureza (contábil, 
financeira etc.). Em Taylor, como já mencionado, a divisão centrava-se nas tarefas realizadas 
(idem). 
Cadeias de comando, sob o princípio de unidade de comando, são admitidas como componentes 
da estrutura organizacional de qualquer empresa (Chiavenato, 2004, p. 84). Este princípio 
estabelecia que cada trabalhador deve reportar-se a um único chefe. A divisão do trabalho poderia 
ser vertical (segundo diferentes escalões ou níveis de autoridade, dispostos de cima para baixo) e 
horizontal (a chamada departamentalização, com divisões entre os departamentos ou setores 
sendo feitas segundo a natureza do trabalho realizado). 
 
Os 14 princípios da administração segundo Fayol, 
1. Divisão do trabalho 
2. Autoridade e responsabilidade 
3. Disciplina 
4. Unidade de comando 
5. Unidade de direção 
6. Subordinação dos interesses pessoais aos gerais 
7. Remuneração do pessoal 
8. Centralização 
9. Cadeia escalar (a comunicação deve seguir o fluxo da cadeia de comando) 
10. Ordem 
11. Equidade 
12. Estabilidade de pessoal 
13. Iniciativa 
11 
 
 
14. Espírito de equipe 
 
 De acordo com Chiavenato (2004, p. 86), Fayol enfatizava a organização do tipo linear, com linhas 
de autoridade, sob quatro princípios: separação entre linha e staff, unidade de comando, unidade 
de direção, centralização de autoridade e cadeia escalar. 
Conceito de linha e staff 
Fayol enfatiza a organização linear que apresenta formato piramidal. Nela ocorre a autoridade 
linear baseada na unidade de comando (o oposto da Adm. Científica) 
Os órgãos de linha estão diretamente ligados a produção e para se dedicarem exclusivamente ao 
seu trabalho precisam de outros profissionais organizados em staff para dar suporte e apoio, 
conselhos, orientações, assessoria e consultoria. 
Críticas à Teoria Clássica da Administração, segundo Chiavenato: 
• Nega os aspectos humanos, sociais e informais da organização, pois foca apenas os 
aspectos formais, 
• Preocupação excessiva com as regras e a estrutura o que reduz e simplifica demais a 
realidade organizacional, 
• A especialização das tarefas priva os trabalhadores da satisfação no trabalho, facilita a 
seleção e o treinamento o que aumenta a troca de pessoas aumentando a rotatividade 
(turnover) – isso desqualifica o empregado e provoca a queda de salários pelo excesso de 
pessoas desempregadas, 
• Visualiza a organização como um sistema fechado sem interação com seu meio ambiente. 
 
Contribuições de Henry Ford 
Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico e depois se tornou engenheiro chefe de 
uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo de automóvel e em 1899 fundou sua primeira fábrica 
de automóveis, que foi logo fechada. Em 1903 fundou a Ford Motor Co. sua ideia era fabricar carros 
populares a preços acessíveis 
Revolucionou a estratégia comercial da época e produziu enorme impacto na vida das pessoas, 
além da grande inovação da época: a produção em massa que é baseada na simplicidade dos 
meios de produção – a produção em série. Instituiu também a jornada de 8 horas de trabalho e o 
salário-mínimo. 
 
Outras contribuições importantes: 
Henry Lawrence Gantt (1861-1919) – engenheiro americano, discípulo de Taylor que se 
preocupava com o aspecto psicológico e humano na administração. Para ele o homem não se 
motivava apenas pelo dinheiro e instituiu o pagamento de um valor mínimo diário a partir do qual 
se pagava um acréscimo por produção, porém isso protegia o trabalhador por problemas de 
máquinas, falta de energia entre outros que prejudicava os ganhos quando pagos apenas por 
produção. Adiantado para o seu tempo, declarava que o treinamento era de responsabilidade da 
empresa e não só do empregado. 
 
Harrington Emerson (1853-1931) – engenheiro americano, discípulo de Taylor que se preocupava 
em simplificar os métodos de trabalho, popularizou a Administração Científica e desenvolveu os 
primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. 
 
12 
 
 
Teoria da Burocracia 
Burocracia origina-se da palavra francesa bureau = escritório e da palavra grega Kratia = poder, ou 
seja, poder do escritório. Max Weber (1864-1920) economista e 
sociólogo alemão. 
 
Max Weber descreve as características da burocracia como uma organização ligada por normas 
escritas, incorporando uma sistemática divisão do trabalho, 
organizando os cargos segundo o princípio hierárquico e fixando regras e normas técnicas para 
regular o desempenho de cada um dos cargos. Buscava com isto a 
máxima eficiência da organização, padronizando o desempenho dos participantes e prevendo o 
comportamento humano. 
A organização burocrática é o marco de separação entre propriedade e administração, quando os 
proprietários das empresas passam a atribuir a sua direção a 
administradores profissionais, e para tanto estipulam regras bastante rígidas a serem seguidas por 
estes. Tais administradores são escolhidos com base em 
competência técnica, sendo um trabalhador contratado da própria organização. Este fenômeno 
ocorre como decorrência do crescimento e diversificação dos 
investimentos pelos capitalistas, que acabavam precisando administrar concomitantemente 
diversos negócios com características distintas, e para tanto necessitam 
de substitutos no comando destes. As regras nada mais são que uma delimitação da atuação de 
tais administradores, permitindo aos capitalistas certa segurança 
com relação a seus investimentos. 
Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência, conseguida através do 
detalhamento antecipado e nos mínimos detalhes de como as coisas 
deverão ser feitas, garantindo a sua execução pela maneira mais adequada segundo a 
administração, reduzindo assim as variáveis e a improvisação, de modo a 
iniciativa dar lugar ao comportamento programado. 
 
 
 
 As principais características da organização burocrática são: 
* Caráter legal das normas e regulamentos: a organização é regida por normas e regulamentos 
previamente estabelecidos por escrito, abrangendo a totalidade dos participantes desta. Trata-se 
de uma legislação interna própria, racional na medida que é coerente com os objetivos da empresa, 
e exaustivos, cobrindo todas as áreas da organização e prevendo todas as ocorrências possíveis, 
enquadrando-as em esquemas pré-estabelecidos de modo a garantir os resultados alcançados. 
* Hierarquia da autoridade: este tipo de organização tem os cargos estabelecidos através do 
princípio da hierarquia, onde qualquer cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um 
posto superior, gerando aí a necessidade da graduação da autoridade ao longo da estrutura. Todos 
os cargos estão dispostos em graduações hierárquicasque encerram determinados privilégios e 
obrigações, sempre definidos claramente por meio de regras limitas e específicas, colocadas por 
escrito. 
* Caráter formal das comunicações: as decisões e ações administrativas são formuladas e 
registradas por escrito, garantindo a sua comprovação e documentação adequada, bem como uma 
interpretação única da comunicação. 
13 
 
 
* Caráter racional e divisão do trabalho: a organização burocrática caracteriza-se por uma 
sistemática divisão do trabalho que atende aos objetivos definidos para a empresa. Cada indivíduo 
tem seu cargo específico, as suas funções específicas, a sua específica esfera de competência e 
de responsabilidade, ou seja, deve saber claramente qual é a sua capacidade de comando sobre 
os outros, quais os limites de sua tarefa, direito e poder de modo a não ultrapassar esses limites e 
com isto interferir da esfera de atuação alheia, nem prejudicar a estrutura existente. 
* Impessoalidade nas relações: as atividades são distribuídas em função dos cargos e funções 
da empresa, e não em relação as pessoas que ocupam esses cargos. O poder e autoridade de 
cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa. A obediência prestada pelo subordinado é 
ao cargo (portanto impessoal), independente de que pessoa ocupe tal posição. 
* Rotinas e procedimentos estandardizados. 
* Profissionalização dos participantes: cada funcionário se especializa nas atividades inerentes 
ao cargo que desempenha, sendo esta especialização maior quanto mais baixo o nível hierárquico, 
sendo os ocupantes de posições no topo da organização verdadeiros generalistas. Trata-se de um 
cargo assalariado, de modo que todos os indivíduos que compõe a organização são funcionários 
desta, sem a propriedade sobre os meios de produção ou administração. A nomeação para um 
cargo é feita por superior hierárquico premiando a competência e capacidade, passando este a 
cumprir um mandato por tempo indeterminado. Isto permite aos indivíduos seguirem carreira dentro 
da organização. 
Deste modo, a consequência desejável da burocracia é a previsibilidade completa do 
funcionamento da organização, através do comportamento pré-determinado 
de seus membros. Aqui reside uma das imperfeições desta escola, a medida que não considera a 
organização informal, a qual aparece como um fator de 
imprevisibilidade, uma vez que o comportamento humano não pode ser totalmente controlado e 
bitolado. 
 
Críticas à Teoria da Burocracia 
Incapacidade de resposta e adaptação organizacional em função da impessoalidade – não 
considera os aspectos subjetivos, psicológicos nas organizações 
Perda da visão do conjunto dos objetivos organizacionais pela excessiva especialização e 
normatizações 
Processo decisório lento (regras excessivas) 
Limites de formalização 
Manutenção do status quo 
 
Módulo 3 – Abordagem Humanística da Administração 
 
O estudo da variável humana nas organizações desenvolve-se paralelamente aos estudos relativos 
à técnica (MAXIMIANO, 2002, p. 232), ganhando cada vez mais importância. É o que será visto 
neste módulo. 
Após a morte de Taylor (1915) iniciaram os estudos da abordagem humanística, porém apenas 
depois de 1930 é que ela se tornou conhecida nos Estados Unidos e influenciou essa sociedade 
em função dos seus princípios democráticos 
A abordagem Humanística ocorreu com a Teoria das Relações Humanas, nos EUA, a partir de 
1930, graças ao desenvolvimento das Ciências Sociais e da Psicologia do Trabalho que surgiu na 
primeira década do século XX e estava voltada para 2 assuntos básicos: 
14 
 
 
• Adaptação do trabalhador ao trabalho – o objetivo era a análise do trabalho e a verificação 
das características humanas que cada tarefa exige do seu ocupante e a seleção científica 
dos empregados a partir dessas características (testes psicológicos) 
• Adaptação do trabalho ao trabalhador – o objetivo era estudar os aspectos individuais e 
sociais do trabalho para melhorar o trabalho e torná-lo mais humanizado (personalidade do 
gerente e do trabalhador, motivação e incentivos do trabalho, liderança, comunicações e 
relações interpessoais e sociais dentro da organização 
 
A abordagem humanística possui 2 tópicos: 
1.Teorias Transitivas da Administração 
2.Teoria das Relações Humanas 
 
Teorias Transitivas da Administração 
São as teorias de transição, ou seja, já eram pensadores e pesquisadores que davam importância 
para o fator “pessoas|” dentro das organizações. Porém ainda não se podia dizer que pertenciam 
a corrente da Teoria das Relações Humanas, mas já eram bastante adiantados para a época. Os 
principais foram Miss Follet e Barnard. 
Tanto as características individuais de membros da organização quanto os determinantes da sua 
atuação enquanto grupo são estudados pela abordagem comportamental. No seu surgimento e 
evolução, atuaram a contribuição dos movimentos pelo bem-estar dos trabalhadores, a vertente 
humanista na Escola Clássica, a psicologia industrial, os estudos sobre o fator humano na gerência 
e liderança, além da Experiência Hawthorne (op. cit., p. 232-3). 
 O movimento dos sindicatos defendeu mudanças nas leis que regiam as condições de trabalho. 
Humanistas da Escola Clássica, como Henry Gantt e o casal Gilbreth, destacaram o treinamento, 
a busca de padrões melhores de vida, melhores condições de trabalho, tempo para o lazer, respeito 
e participação nos lucros como necessários à dignidade humana e à visão do trabalhador como 
homem e não como máquina (op. cit., p. 234-5). 
Chester Barnard (1886-1961) destacou em sua obra As Funções do Executivo (1938) a importância 
da cooperação e o motivo de ordem moral como determinante para o comportamento nas 
organizações, devendo haver um equilíbrio entre este fim e as recompensas pagas aos 
trabalhadores (op. cit., p. 236). 
 No âmbito da psicologia aplicada, a seleção e o treinamento foram o ponto de partida, com 
desenvolvimento de testes para os candidatos a emprego. Com o tempo, os estudos passaram a 
englobar motivação, liderança e outras variáveis de ação (idem). 
 
Teorias das Relações Humanas 
Conduzida por Elton Mayo na empresa Western Electric Company, situada no bairro de 
Hawthorne, na cidade de Chicago (EUA), visava relacionar inicialmente a influência de condições 
materiais (iluminação) sobre a produtividade (CHIAVENATO, 2004, p. 102). 
 
Na primeira etapa, foram formados dois grupos, um grupo de controle e um grupo experimental de 
operários encarregados da montagem de peças telefônicas. A iluminação no grupo de controle era 
uniforme, mas no grupo experimental sofria variações. Quando a iluminação aumentava, a 
produção aumentava, caindo quando a luz era reduzida. Os trabalhadores julgavam que deveriam 
produzir mais se as condições melhorassem (ibid, p. 103), o que constituía uma variável estranha 
às condições meramente materiais: a variável psicológica. 
15 
 
 
 Numa segunda etapa, as condições foram alteradas de modo variado no grupo experimental, que 
contava com um supervisor e um observador (ibid, p. 103). As operárias sabiam dos objetivos da 
pesquisa. O que se notou, ao longo dos meses, é que por vezes as condições e benefícios 
pioravam, mas a produção aumentava. A variável psicológica e humana reapareceu, pois o espírito 
de equipe, “supervisão branda” e um ambiente com menos pressões trouxe maior cooperação e 
união (ibid, p. 104-5). 
Na terceira fase, ficou claro que a supervisão mais rígida no grupo de controle não funcionava. Foi 
implantado um programa de entrevistas que trouxe à tona a realidade da organização informal, ou 
seja, um sistema de normas ou padrões éticos (informais) de atuação entre os funcionários. A 
quarta etapa confirmou a organização informal, ao ressaltar aspectos de solidariedade grupal 
quando questões salariais foram introduzidas (ibid, p. 105). 
 
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
1. O nível de produçãoé resultante da integração social: quanto maior a integração social no 
grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir. 
2. O comportamento social dos empregados: o comportamento do indivíduo se apoia 
totalmente no grupo. 
3. Recompensas e sanções sociais: as pessoas são motivadas pela necessidade de 
reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais onde 
convivem. 
4. Grupos informais: constituem a organização informal da empresa e definem regras de 
comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escalas de valores 
sociais, crenças e expectativas que seus participantes vão assimilando e integrando em suas 
atitudes e comportamento. 
5. Relações humanas: são as ações e atitudes desenvolvidas através dos contatos entre 
pessoas e grupos. 
6. Importância dos conteúdo do cargo: verificaram que o conteúdo e a natureza do trabalho 
têm forte influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a 
se tornar monótonos e maçantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e 
reduzindo a sua satisfação e eficiência. 
7. Ênfase nos aspectos emocionais 
 
 
Críticas à Teoria das Relações Humanas 
1. Surgiu como oposição à Teoria Clássica de Administração 
2. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais – seja pela compreensão do 
problema do conflito e dos interesses conflitantes ou pela localização das causas e 
implicações desses conflitos 
3. As organizações passaram a se preocupar em evitar o conflito industrial e seus supervisores 
sendo obrigados a resolvê-los em nome da harmonia industrial 
4. Concentração em pseudo-soluções do conflito ao invés de focarem as causas do problema 
como alienação do trabalhador, subutilização dos operários, ou seja, procurou tornar mais 
agradáveis os ambientes e os momentos extratrabalho (folgas, descansos, férias etc.) como 
se o trabalho fosse um sacrifício para compensar a felicidade nos momentos em que não se 
está trabalhando 
16 
 
 
5. Concepção ingênua do operário: defendiam que pessoas felizes produziam mais, o que hoje 
já se sabe não ser verdade, há pessoas infelizes que são produtivas e o inverso também 
6. Limitação do campo experimental, pois estudaram o ambiente de fábrica apenas. Não 
ocorreram pesquisas em bancos, comércio, instituições governamentais, escolas etc. a 
amostra utilizada em Hawthorne foi pequena (5 moças) perto do contingente de 40 mil 
operários da Western Eletric 
7. Parcialidade nas conclusões 
8. Ênfase nos grupos informais 
9. Enfoque manipulativo das Relações Humanas definindo-se como uma ideologia manipula 
tória da empresa capitalista. O objetivo não era o de eliminar a degradação do trabalho 
humano, mas antes superar os problemas decorrentes da resistência oposta pelos 
trabalhadores a essa degradação. 
 
 
Aprofundando a temática das relações humanas na organização, introduzimos tópicos de suma 
importância para a compreensão da dimensão social e de variáveis que condicionam o 
comportamento dos membros de uma organização. É o que será visto neste módulo. 
 
a) motivação 
Segundo Maximiano (2002, p. 275), motivação é o “alto grau de disposição para realizar uma tarefa 
ou atividade de qualquer natureza”. O objetivo das diferentes teorizações a respeito é tentar apontar 
algumas variáveis que afetam está “disposição”. Como ressaltou Chiavenato (2004, p. 116) no 
módulo anterior, “a experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar que a recompensa 
salarial [...] não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho”. 
 
 Maximiano agrupa as teorias em duas vertentes: Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo (op. 
cit., p. 275). No primeiro caso, há estudos que explicam a motivação em geral e, no segundo caso, 
variáveis individuais que respondem pelas ações dos agentes. 
 
No grupo das Teorias de Processo, o chamado modelo de comportamento coloca diferentes 
indivíduos com diferentes objetivos ou fins, condicionados pelo meio externo ou pelos “motivos 
internos” de cada um, podendo encontrar frustração, conflito ou ansiedade (ibid, p. 277). A teoria 
da expectativa postula que as pessoas agem com vistas a níveis esperados de satisfação, os quais 
podem ser maiores ou menores e acabam condicionando o esforço dos agentes (ibid, p. 278). Outra 
corrente deste grupo é a behaviorista, que trabalha com o conceito de condicionamento operante, 
pelo qual “o comportamento é reforçado por suas próprias consequências (chamados reforços)”. 
Por fim, a chamada teoria da equidade prevê a necessidade de iguais recompensas para iguais 
esforços (MAXIMIANO, loc. cit.). 
 
As Teorias de Conteúdo têm, em primeiro lugar, um conjunto de vertentes consideradas clássicas 
(ibid, p. 287-288): as hipóteses do homem econômico racional, do homem social, do homem 
autorrealizador e do homem complexo. Em seguida, temos a teoria das necessidades, com 
destaque para a pirâmide elaborada por A. Maslow, de necessidades básicas até necessidades de 
autorrealização. A teorização sobre frustração enfoca reações às necessidades não atendidas (ibid, 
p. 292), como compensação, resignação, agressão e substituição. Uma última vertente neste grupo 
17 
 
 
é a teoria dos dois fatores, de F. Herzberg (ibid, p. 293-4), que liga elementos do contexto do 
trabalho e elementos do trabalho em si à motivação do empregado. 
 
 b) Liderança e Cultura Organizacional 
 Características pessoais dos líderes, assim como dos liderados, são importantes nas várias 
teorizações sobre liderança. Segundo Maximiano (ibid., p. 303), é “a realização de metas por meio 
da direção de colaboradores”. Não é o mesmo que “autoridade formal”, sendo o poder de comandar 
atribuído a alguém por força das regras internas da empresa, poder este que é imposto aos demais. 
Na liderança há, principalmente, o “interesse” dos funcionários em seguir o líder (ibid., p. 303). 
Pessoalmente, o líder deve estar motivado, o que contribui para o exercício de habilidades que ele 
também deve possuir, pesando ainda seus traços de personalidade. Dentre estas, destaca-se o 
modo como se relaciona com seus liderados. Já os liderados também precisam de motivação, mas 
o desempenho e a competência são pré-requisitos. (ibid., p. 307). 
A liderança pode ser autocrática, com poder concentrado no líder, ou democrática, envolvendo a 
distribuição e participação no poder. O modelo de Tannenbaum e Schmidt retrata o que acontece 
de um extremo a outro (ibid, p. 314). 
Os líderes podem apresentar diferentes estilos. Podem ser mais voltados a tarefas e mais distantes 
em termos relacionais ou mais voltados para pessoas, trabalhando questões de cooperação e 
motivação (ibid, p. 318). 
Um outro modelo fundamental é o de Hersey-Blanchard, dentro do grupo de teorias adeptas da 
liderança situacional. Neste grupo, há a crença de que “o estilo [do líder] deve adaptar-se à 
situação” (ibid, p. 319). No modelo, a maior ou menor maturidade dos subordinados condiciona o 
estilo dos líderes, que pesam o foco em tarefas ou em relacionamento, em combinações distintas 
(ibid, p. 322). Exemplo: liderados imaturos profissionalmente levam a uma liderança focada em 
tarefa, com pouco relacionamento. 
 
Módulo 4 – Abordagem Neoclássica e a Estrutura Organizacional 
Fundamentos da Administração 
 
 Evolução das formas de administração 
A Abordagem Neoclássica da Administração surgiu após 1950. O mundo e as organizações 
estavam se transformando após o fim da 2ª Guerra Mundial, estavam preocupados em reconstruir 
e para isso precisavam desenvolver suas organizações e a sociedade como um todo. A abordagem 
Neoclássica modernizou o que a Teoria Clássica havia postulado, deu-lhe uma “roupa” nova para 
responder às necessidades da sociedade atualizada. 
Peter Drucker (Austria 1909~2005) “foi um filósofo e economista de origem austríaca, considerado 
como o pai da administraçãomoderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno 
dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas organizações - 
subentendendo-se a administração moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas 
organizações”. (https://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker) 
 
Embora tenha sido utilizada desde os tempos mais antigos, é somente a partir do início do século 
XX que a administração tem um desenvolvimento rápido e efetivo porque a sociedade passa a 
“confiar” suas necessidades a todo tipo de organização como hospitais, escolas, universidades, 
indústrias, serviços públicos, comunicação etc.). 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
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Isso é extremamente coerente porque se formos pensar como era a vida no final do século XIX, 
perceberemos que, apesar da Revolução Industrial ainda havia uma enorme quantidade de 
profissionais autônomos (médicos, advogados), pequenos comerciantes, artesãos. 
 
 Origens da Teoria Neoclássica 
• Fortalecimento do pragmatismo 
• Necessidade de atualização dos princípios gerais da Teoria Clássica 
• Necessidade de reduzir o mecanicismo da Teoria Clássica 
• Início de mudanças no mundo dos negócios: a globalização 
 
Características da Teoria Neoclássica 
 
• Procuram estabelecer normas de comportamento administrativo com critérios flexíveis e 
abrangentes que servem para todas as organizações, independentemente de seu ramo 
profissional (indústria, comércio, serviços, igreja, escola, hospital etc.) 
• Todas precisam de administradores, pois apresentam problemas administrativos 
semelhantes e as funções de planejar, dirigir, controlar e organizar os negócios 
• Trabalha com princípios e não leis porque os princípios são uma proposição geral aplicável 
a quaisquer situações e servem como um guia de conduta. Nunca devem ser utilizados de 
forma rígida e absoluta, mas com bom senso de acordo com a situação presente 
• Toda organização existe para alcançar objetivos e produzir resultados e, em função disso, 
deve ser dimensionada, estruturada e orientada para atingir os objetivos e resultados 
desejados 
• Vivemos numa sociedade de organizações, cada uma com seus objetivos, mas 
interdependentes. 
 
Princípios básicos da Organização 
1. Divisão do trabalho – para ser eficiente deve-se dividir, decompor um processo em pequenas 
tarefas para que cada pessoa possa produzir mais e melhor com qualidade 
2. Especialização – tarefas mais simples que podem ser aprendidas mais rapidamente e que 
exigem pouca experiência do executor 
3. Hierarquia – com muitas funções divididas há a necessidade de uma divisão da autoridade 
em níveis diferentes de maneira formal para atingir os resultados 
4. Amplitude administrativa – é o número de subordinados de cada supervisor