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UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE 
NÚCLEO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS 
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
DANIELA MARIS MOURA DOS SANTOS 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE 
TOTAL PACKAGED OXYGEN (TPO) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LAGES (SC) 
2017
DANIELA MARIS MOURA DOS SANTOS 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE 
TOTAL PACKAGED OXYGEN (TPO) 
 
 
 
 
 
Relatório de estágio submetido à 
Universidade do Planalto Catarinense, 
como requisito parcial para a obtenção do 
grau de Bacharel em Engenharia de 
Produção. 
 
 
Orientação: Prof(ª). Sueli Kraus Coelho de 
Farias 
 
 
 
 
 
 
 
 
LAGES (SC) 
2017
 
DANIELA MARIS MOURA DOS SANTOS 
 
GESTÃO DA QUALIDADE 
TOTAL PACKAGED OXYGEN (TPO) 
 
 
 
ESTE RELATÓRIO DE ESTÁGIO FOI JULGADO ADEQUADO PARA OBTENÇÃO 
DOS CRÉDITOS DA DISCIPLINA DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO DO 10º 
SEMESTRE, ÁREA DE CONCENTRAÇÃO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E 
APROVADA EM SUA FORMA FINAL PELA COORDENAÇÃO DO CURSO DE 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE DO PLANALTO 
CATARINENSE COMO PARTE DO TÍTULO DE BACHAREL EM ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO. 
 
 
 
 
Lages (SC), Novembro de 2017 
 
 
 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA: 
 
 
 
 
 
 
 
 
___________________________________ 
Prof. Sueli Kraus Coelho de Farias 
Orientadora 
___________________________________ 
Prof. Carlos Eduardo de Liz 
Professor da disciplina de Estágio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho a toda a minha família, 
em especial a minha mãe guerreira que 
sempre me incentivou a estudar e a nunca 
desistir dos meus sonhos, ao meu esposo que 
compreendeu as minhas ausências e que 
acreditou na minha capacidade, ao meu sogro 
que nunca mediu esforços para me ajudar, aos 
meus colegas que sempre colaboraram e 
estiveram ao meu lado em todos os momentos, 
e a Ambev Cervejaria Santa Catarina pela 
confiança e oportunidade.
RESUMO 
A Gestão da Qualidade é de suma importância para as empresas se manterem competitivas no 
mercado atual, buscando a satisfação dos clientes e a melhoria contínua da qualidade dos seus 
produtos. O controle de qualidade nos processos de fabricação de cerveja é essencial para 
garantir um produto de sabor agradável e em condições de satisfazer as necessidades e 
exigências do consumidor. Esse controle de qualidade é composto por três análises: físico-
químicas, microbiológicas e sensoriais. No processo de envasamento da cerveja é 
fundamental medir o Total Packaged Oxygen – TPO, que é todo o oxigênio na embalagem. A 
análise do oxigênio total – TPO possibilita que se obtenham valores de concentração do 
oxigênio remanescente na embalagem após o envase, representando dessa forma, uma 
importante ferramenta analítica na melhoria da estabilidade organoléptica do produto. O 
grande desafio nas linhas de envase é reduzir o oxigênio total na embalagem, sendo 
necessário mapear os pontos críticos nos equipamentos, que elevam o oxigênio durante as 
fases de enchimento. Este trabalho tem por objetivo acompanhar, analisar e propor melhorias 
para o Item Total Packaged Oxygen – TPO, junto aos especialistas e responsáveis pelos 
equipamentos de enchimento das Linhas de Envase em garrafas e latas da Cervejaria Santa 
Catarina. 
 
 
Palavras-chave: Satisfação do consumidor, Melhoria contínua, Controle de qualidade. 
 
ABSTRACT 
Quality Management is of the utmost importance for companies to remain competitive in the 
current market, seeking customer satisfaction and continuous improvement of the quality of 
their products. Quality control in the brewing processes is essential to ensure a product with a 
pleasant flavor and able to satisfy the needs and demands of the consumer. This quality 
control is composed of three analyzes: physical-chemical, microbiological and sensorial. In 
the process of bottling the beer it is essential to measure the Total Packaged Oxygen - TPO, 
which is all the oxygen in the package. The analysis of the total oxygen - TPO allows to 
obtain values of concentration of oxygen remaining in the package after the packaging, thus 
representing an important analytical tool in improving the organoleptic stability of the 
product. The great challenge in the packaging lines is to reduce the total oxygen in the 
package, and it is necessary to map the critical points in the equipment, which increase the 
oxygen during the filling phases. This work aims to follow, analyze and propose 
improvements for Item Total Packaged Oxygen - TPO, together with the specialists and 
responsible for filling equipment of Bottling Lines in bottles and cans of Brewery Santa 
Catarina. 
 
 
Keywords: Consumer satisfaction, Continuous improvement, Quality control. 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
FIGURA 1 - Os oito passos do Ciclo PDCA ............................................................. 22 
FIGURA 2 - % fora de faixa TPO 60/90ppb por linha .............................................. 29 
FIGURA 3 - Gráfico de Pareto: Principais impactos TPO L502 ............................... 30 
FIGURA 4 - Gráfico de Pareto: Principais impactos TPO L511 ............................... 31 
FIGURA 5 - Diagrama de Causa e Efeito: Falha na revisão de válvulas .................. 32 
FIGURA 6 - Diagrama de Causa e Efeito: Problemas bomba de vácuo ................... 34 
FIGURA 7 - Diagrama de Causa e Efeito: Vazamento nas válvulas de CO2 ........... 35 
FIGURA 8 - % fora de faixa TPO 60/90ppb – Janeiro à Outubro/2017 ................... 37 
 
TABELA 1 - Exemplo de Plano de Ação .................................................................. 23 
TABELA 2 - 5 Porquês: Falha na revisão de válvulas .............................................. 32 
TABELA 3 - Plano de Ação: Falha na revisão de válvulas ....................................... 33 
TABELA 4 - 5 Porquês: Problemas na bomba de vácuo ........................................... 34 
TABELA 5 - Plano de Ação: Problemas na bomba de vácuo ................................... 34 
TABELA 6 - 5 Porquês: Vazamento nas válvulas de CO2 ........................................ 35 
TABELA 7 - Plano de Ação: Vazamento nas válvulas de CO2 ................................ 36 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 9 
1 HISTÓRICO ............................................................................................................. 10 
1.1 Histórico da Empresa .............................................................................................. 10 
2 ELABORAÇÃO DO PROJETO............................................................................. 12 
2.1 Tema ........................................................................................................................ 12 
2.2 Problemática ............................................................................................................ 12 
2.3 Justificativa .............................................................................................................. 13 
2.3.1 Oportunidade do Projeto ................................................................................................. 13 
2.3.2 Viabilidade do Projeto..................................................................................................... 13 
2.3.3 Importância do Projeto ................................................................................................... 13 
2.4 Objetivos .................................................................................................................. 14 
2.4.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 14 
2.4.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 14 
3 GESTÃO DA QUALIDADE................................................................................... 15 
3.1 Definição de Qualidade ........................................................................................... 15 
3.2 Ferramentas da Qualidade ....................................................................................... 16 
3.2.1 Fluxograma ..................................................................................................................... 17 
3.2.2 Diagrama de Causa e Efeito ........................................................................................... 17 
3.2.3 Folha de Verificação ....................................................................................................... 18 
3.2.4 Diagrama de Pareto ........................................................................................................ 18 
3.2.5 Histograma ...................................................................................................................... 19 
3.2.6 Diagrama de Dispersão .................................................................................................. 19 
3.2.7 Carta de Controle ............................................................................................................ 20 
3.3 Ciclo PDCA ............................................................................................................. 21 
3.3.1 Plano de Ação .................................................................................................................. 22 
3.4 Total Packaged Oxygen – TPO ............................................................................... 24 
4 METODOLOGIA ..................................................................................................... 26 
4.1 Delineamento da Pesquisa ....................................................................................... 26 
4.2 População alvo ou área ............................................................................................ 27 
4.3 Planos e instrumentos de coleta de dados ............................................................... 27 
4.4 Plano de análise de dados ........................................................................................ 27 
5 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 28 
5.1 Solução do Problema: Aplicação do Ciclo PDCA .................................................. 28 
 
6 CONCLUSÃO ........................................................................................................... 38 
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 39 
 
 9 
INTRODUÇÃO 
Com a globalização, empresas passaram a receber mais cobranças e a disputar 
espaço em mercados cada vez mais saturados. A garantia da qualidade em todos os processos 
produtivos é primordial para que o produto final chegue à mesa do consumidor de forma 
íntegra e que proporcione aos clientes momentos prazerosos, assim levando a sua fidelização. 
No cenário dos processos industriais para o controle da qualidade é usual as 
ferramentas e técnicas estatísticas a serem empregadas para monitoração, controle ou 
melhoria dos processos produtivos. 
O presente projeto tem por objetivo analisar a incorporação de oxigênio total na 
cerveja no envasamento em garrafa/lata na cervejaria estudada. A fim de mapear os pontos de 
melhoria, analisa-los e propor ações para solucionar os pontos críticos levantados. 
O oxigênio no processo de cervejarias é monitorado devido à sua importância na 
qualidade, sabor e prazo de validade da cerveja. Após a fermentação, a cerveja está 
praticamente isenta de oxigênio, sendo importante manter seu nível bem baixo para garantir a 
qualidade. Dessa forma, é preciso minimizar a admissão do O2 durante os processos seguintes 
de separação, filtragem, armazenamento e envase. Para reduzir o risco de contaminação, é 
necessário o monitoramento permanente e preciso do oxigênio. 
Para realizar esse trabalho será utilizada uma ferramenta da qualidade, o Ciclo 
PDCA, método focado na melhoria contínua. Através dessa teoria, o processo passa por 
quatro passos: Planejamento, Execução, Verificação e Padronização. O primeiro passo será a 
identificação e análise do problema junto aos especialistas dos equipamentos, mapeando os 
principais pontos que tem impacto na incorporação de oxigênio durante a fase de enchimento 
das embalagens. Encontrado os maiores impactos serão propostas soluções que alimentaram 
um Plano de Ação. 
 
 10 
1 HISTÓRICO 
1.1 Histórico da Empresa 
A empresa nasceu em 1990 com a fusão de duas empresas de grande porte do ramo 
alimentício, mais precisamente de bebidas. Com o surgimento da empresa estudada o setor de 
bebidas brasileiro impulsionou o crescimento do setor, possibilitando o surgimento de novas 
marcas e o fortalecimento das marcas já conhecidas. 
Hoje a empresa atua no mercado de 19 países ao redor do mundo e, com isso, é a 
quarta maior cervejaria do planeta. No Brasil é líder de mercado de bebidas, oferecendo aos 
consumidores uma linha de variedades de cerveja, refrigerantes, sucos, água mineral, 
isotônicos e energéticos, mantendo rede de distribuição e marketing independentes para suas 
principais marcas, assim promovendo um ambiente de competições na conquista dos 
consumidores. 
A Ambev Cervejaria Santa Catarina é conhecida há mais de 25 anos na região 
como uma referência na fabricação de cervejas e é reconhecida por possuir muitas marcas das 
mesmas e por seus produtos com alta qualidade, sendo considerada uma das grandes 
companhias mundiais neste segmento. Ela conta com quatro linhas de produção sendo: Duas 
delas de garrafas retornáveis, uma de Lata e outra de Long Neck. 
A missão da empresa é criar vínculos fortes e duradouros com seus clientes e 
consumidores e visão é unir as pessoas por um mundo melhor. Por ter visão bastante 
desafiadora, a empresa trabalha com metas também desafiadoras. A cultura da empresa é 
baseada em dez princípios, são eles: 
1) Nosso sonho nos motiva a trabalhar juntos com um único objetivo: ser a melhor 
empresa de bebidas em um mundo melhor. 
2) Pessoas excelentes, com liberdade para crescer em velocidades condizentes com seus 
 11 
talentos e recompensadas adequadamente, são os ativos mais valiosos da nossa 
companhia. 
3) Nossos líderes devem selecionar pessoas com potencial para serem melhores do que 
eles. Avaliamos nossos líderes pela qualidade das suas equipes. 
4) Nunca estamos completamente satisfeitos com os nossos resultados. Foco e tolerância 
zero ajudam a garantir uma vantagem competitiva e duradoura. 
5) O consumidor é o patrão. Nós nos relacionamos com os consumidores por meio de 
experiências significativas das nossas marcas, unindo tradição e inovação, sempre de 
forma responsável. 
6) Somos uma Companhia de donos. Donos assumem resultados pessoalmente. 
7) Acreditamos que bom senso e simplicidade orientam melhor que sofisticação e 
complexidade. 
8) Gerenciamos nossos custos rigorosamente para liberar mais recursos e assim suportar 
nosso crescimento no mercado. 
9) Liderança pelo exemplo pessoal é o melhor guia para nossa cultura. Fazemos o que 
falamos. 
10) Não pegamos "atalhos". Integridade, trabalho duro e consistência são a chave para 
construir nossa Companhia. 
Os setores que compõem a Cervejaria Santa Catarina são: 
 Processo Cerveja; 
 Packaging; 
 Qualidade; 
 Logística; 
 Meio Ambiente; 
 Engenharia; 
 Gente e Gestão; 
 Segurança. 
 
O objetivo da empresa é impulsionar o setor de bebidas com novos sabores e 
sempre com muita qualidade para a sua celebração. Acredita que podem, junto da sociedade, 
transformar o mundo em um lugar melhor para se viver. Incentivando novas atitudes: o 
consumo responsável e a preservação de recursos naturais são duas de suascausas. 
 12 
2 ELABORAÇÃO DO PROJETO 
2.1 Tema 
GESTÃO DA QUALIDADE: ANÁLISE DO PROCESSO DE ENVASE DE CERVEJA. 
2.2 Problemática 
 
Atualmente, na Ambev Cervejaria Santa Catarina, não estamos atingindo a meta do 
KPI de Qualidade: Physchem Index. Este indicador conta com vários itens de controle 
medidos desde a fabricação da cerveja até o seu envasamento. 
No processo de envase de cerveja, os principais impactos são Total Packaged 
Oxygen – TPO e Volume de Enchimento. O primeiro, Total Packaged Oxygen – TPO, se 
muito elevado gera o envelhecimento precoce da cerveja, que deixa o produto com sabor 
alterado: oxidado, gosto de “papelão”. Já o segundo, Volume de Enchimento, considerado um 
requisito legal, é pôr no interior garrafa/lata a quantidade especificada na embalagem. Esses 
dois itens de controle se não bem monitorados e controlados dentro do processo, geram 
insatisfação ao consumidor final e consequentemente reclamações no Serviço de Atendimento 
ao Consumidor – SAC e no caso, o Volume de Enchimento se abaixo da especificação pode 
gerar multa a empresa. 
A meta para Total Packaged Oxygen - TPO está cada vez mais desafiadora para a 
cervejaria, a meta para cerveja envasada em garrafas passou de Máximo 100ppb em 2016, 
para Máximo 60ppb em 2017. E para cerveja envasada em Latas passou de Máximo 150ppb 
em 2016, para Máximo 90ppb em 2017. O objetivo da cervejaria é reduzir o oxigênio total na 
 13 
embalagem e entregar ao cliente um produto com mais qualidade. 
2.3 Justificativa 
2.3.1 Oportunidade do Projeto 
Este item de controle é afetado pela falta de conhecimento técnico, e ocorre porque 
na Cervejaria ainda não foi realizado o mapeamento dos principais pontos nos equipamentos 
de enchimento que impactam no seu resultado. 
Após realizar este mapeamento, identificado às oportunidades, criado um plano de 
ação e padronizado as ações que trouxeram resultados, incluindo as soluções encontradas em 
Padrões Operacionais e realizando o treinamento dos operadores nos mesmos, vamos assim 
evoluir no item de controle, nivelar o conhecimento entre todos e ajudando diretamente a 
bater a meta do indicador. 
2.3.2 Viabilidade do Projeto 
O projeto é aplicável e viável devido a grande importância de se produzir produtos 
com qualidade. O acompanhamento e controle do Total Packaged Oxygen - TPO é essencial 
para ter consumidores mais satisfeitos com o produto que estão consumindo, e 
consequentemente diminuindo os chamados recebidos pelo Serviço de Atendimento ao 
Consumidor. 
O custo gerado será baixo, devido às ações serem principalmente de padronização 
de atividades, e a pequenas adequações e troca de componentes (itens de estoque) nos 
equipamentos. 
2.3.3 Importância do Projeto 
Atualmente, o mercado brasileiro vive um cenário de mudanças constantes e 
competição acirrada. Para sobreviver, as empresas precisam oferecer produtos de qualidade, a 
preços que atendam as necessidades dos consumidores, e buscando sempre a melhoria 
contínua em todos os seus processos. 
Tendo a ciência que os resultados obtidos devem ser padronizados para a 
 14 
perpetuação dos mesmos. Além disso, o não atingimento da meta do indicador Physchem 
Index gera insatisfação dos clientes, e impacta diretamente nos colaboradores da Cervejaria, 
pois está relacionado a uma meta do PEF (Programa de Excelência Fabril). 
2.4 Objetivos 
2.4.1 Objetivo geral 
O objetivo desta pesquisa é identificar e analisar os problemas e propor ações para 
solucionar os problemas identificados, utilizando o método Ciclo PDCA e as demais 
ferramentas da qualidade cabíveis, buscando identificar os principais impactos para o item de 
controle Total Packaged Oxygen – TPO nas linhas de envase em garrafas/latas na Cervejaria 
Santa Catarina. 
2.4.2 Objetivos específicos 
a) Identificar problemas dentro do processo de envase – etapa de enchimento; 
b) Estudar e aplicar as Ferramentas da Qualidade; 
c) Avaliar e propor possíveis soluções para melhoria do item de controle; 
d) Elaborar um Plano de Ação utilizando o método Ciclo PDCA. 
e) Padronizar dos procedimentos que trouxeram resultados. 
 15 
3 GESTÃO DA QUALIDADE 
3.1 Definição de Qualidade 
O que leva os consumidores a escolherem um produto dentre tantos é o valor que o 
cliente o atribui pela razão de benefícios e custos, ou seja, pelo grau de satisfação pelo 
atendimento de suas necessidades e expectativas. 
A qualidade em uma empresa é fator indispensável para que uma empresa se 
mantenha competitiva no mercado. Vejamos algumas definições apresentadas pelos principais 
autores da área: 
 (JURAN, 1992) “Qualidade é ausência de deficiências, ou seja, quanto menos 
defeitos, melhor a qualidade”. 
 (FEIGENBAUM, 1994) “Qualidade é a correção dos problemas e de suas 
causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, 
projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a 
satisfação do usuário”. 
 (CROSBY, 1986) “Qualidade é a conformidade do produto às suas 
especificações”. As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é 
possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de 
defeito. 
 (DEMING, 1993) “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de 
vista do cliente”. Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto 
não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das 
necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o 
produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que 
o usuário possa pagar. 
 16 
 (ISHIKAWA, 1993) “Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e 
comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e 
sempre satisfatório para o consumidor”. 
 
3.2 Ferramentas da Qualidade 
Ferramentas são meios utilizados para levantar os dados, priorizar e entender os 
problemas, listar suas causas e dentro delas as de maior impacto, identificar os fluxos de 
informação e processos e direcionar as soluções. 
O propósito é ter ferramentas básicas que sejam fortes, de fácil aplicação e 
conhecimento, que podem equipar os participantes, apoiando na resolução dos problemas de 
qualidade e controlando-os o mais próximo de sua ocorrência (CORRÊA, 2008). 
Segundo Yoshinaga (1988), "As ferramentas sempre devem ser encaradas como 
um meio para atingir as metas ou objetivos". 
 
As Sete Ferramentas da Qualidade são: 
 Fluxograma; 
 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa); 
 Folha de Verificação; 
 Diagrama de Pareto; 
 Histograma; 
 Diagrama de Dispersão; 
 Carta de Controle. 
 
Montgomery e Runger (2003) complementam que o uso das “ferramentas da 
qualidade” é importante para aplicações relacionadas ao estudo técnico do controle estatístico 
de processo, a melhoria contínua na qualidade e, a produtividade por meio da redução 
sistemática da variabilidade. Essas ferramentas podem ser usadas isoladamente, ou como 
parte de um processo de implantação de programas de qualidade. 
 
 17 
3.2.1 Fluxograma 
O Fluxograma é um diagrama utilizado para representar as sequências de atividades 
por meio de símbolos gráficos (caixas). Isso proporciona uma melhor visualização do 
funcionamento do processo, ajudando no seu entendimento. 
Segundo Grimas (2008), o fluxograma apresenta uma série de vantagens, que 
podem ser resumidas em: 
 Apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um método 
produtivo. Esse aspecto proporciona e facilita a análise da eficiência do sistema; 
 Possibilidade da apresentação de uma filosofia de administração, atuando, 
principalmente, como fator psicológico; 
 Propiciar o levantamento e a análise de qualquer método produtivo desde o mais 
simples ao mais complexo, desde o mais específico ao de maior abrangência. 
No mercado existem softwares disponíveis para elaboração de fluxograma, os quais 
permitem uma fácil elaboraçãoe excelentes apresentações gráficas. 
O objetivo do diagrama é mostrar o fluxo das informações e de todos os elementos. 
Além disso, a ferramenta também vai revelar a sequência operacional do trabalho que está 
sendo realizado. 
3.2.2 Diagrama de Causa e Efeito 
O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta que permite a organização de 
informações, possibilitando a identificação das prováveis causas de um problema. 
A composição do diagrama considera que as causas dos problemas podem ser 
classificadas em 6 diferentes categorias que afetam os processos (Método, Máquina, Medida, 
Meio Ambiente, Mão de Obra, Material). Pelo fato das 6 classificações iniciarem com a letra 
M, este diagrama também pode ser chamado de 6Ms: 
1) MÉTODO: O modo utilizado para executar o trabalho ou um procedimento. 
2) MATERIAL: A matéria-prima utilizada no trabalho que pode ser a causa de 
problemas. 
3) MÃO DE OBRA: A pressa, a imprudência ou mesmo a falta de qualificação da mão 
de obra podem ocasionar falhas. 
4) MÁQUINAS: Muitos problemas são derivados de falhas de máquinas. Isso pode ser 
 18 
causado por falta de manutenção regular ou mesmo pela operação inadequada. 
5) MEDIDA: Qualquer decisão tomada anteriormente pode alterar o processo e ser a 
causa do problema. 
6) MEIO AMBIENTE: O ambiente pode favorecer a ocorrência de problemas. Estão 
relacionadas neste contexto: poluição, poeira, calor, falta de espaço etc. 
 
Além de resumir as possíveis causas do problema, o diagrama de Causa e Efeito 
também atua como um guia para identificação da causa fundamental do problema e a 
determinação das ações que deverão ser adotadas (VIEIRA, 2003). 
Esta ferramenta além de contribuir para a solução do problema motiva o trabalho 
em equipe e envolve os membros com as causas e os objetivos da organização. 
3.2.3 Folha de Verificação 
As folhas de verificação são planilhas ou tabelas que são usadas para facilitar a 
coleta de dados, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetidos. 
Segundo Montgomery (2004), as folhas de verificação ou folhas de controle, são 
muito úteis para a coleta de dados no processo e histórico de processo. Estas devem ser bem 
projetadas e preenchidas, para evitar problemas futuros quanto à aplicação dos dados obtidos 
nas ferramentas subsequentes. 
A folha de verificação é um formulário físico ou virtual utilizado para tabular dados 
de uma observação amostral, identificando a frequência dos eventos previamente selecionados 
em um período determinado (RODRIGUES, 2004). 
O uso da folha de verificação facilita a coleta de dados no nível operacional e ajuda 
na interpretação para encontrar as causas raízes do problema no nível gerencial. 
3.2.4 Diagrama de Pareto 
O Diagrama de Pareto é um gráfico de colunas que ordena a frequência das 
ocorrências, sempre da maior para a menor. Seguindo o princípio de Pareto, o diagrama 
comprova que cada tipo de problema possui um nível de importância diferente. Sendo assim, 
é a maneira mais fácil de visualizar e identificar esses problemas. 
Segundo Rodrigues (2004), este diagrama é importante para explicar os problemas 
prioritários de um processo, através da relação 20/80 (20% das causas explicam 80% dos 
 19 
problemas). 
Para Magri (2009, p.12) “é um gráfico de barras, feito a partir de um processo de 
coleta de dados e é utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um 
determinado tema”. Ou seja, expõe as informações de modo que as tornar melhor visível, 
permitindo estabelecer metas a serem alcançadas. 
O Diagrama de Pareto é usado para determinar quais são as etapas do processo que 
ocasionam mais problemas. Além dessa identificação, o gráfico permite que as oportunidades 
de melhoria sejam determinadas rapidamente. 
 
3.2.5 Histograma 
O Histograma é uma ferramenta que descreve muito claramente a frequência com 
que varia cada fenômeno ou processo e a forma que assume a distribuição de seus dados. 
Por meio do Histograma podemos representar graficamente o local, a frequência e 
o formato do grupo de dados que estamos observando. Também é possível ver essa 
distribuição em comparação com as solicitações dos nossos clientes e determinar se existem 
pontos fora da curva (outliers) em nossos dados. 
O histograma é uma ferramenta estatística que permite resumir informações de uma 
massa crítica de dados, visualizando a forma da distribuição, a localização do valor central e a 
dispersão dos dados em torno deste valor central (SILVA, 2004). 
 
3.2.6 Diagrama de Dispersão 
O Diagrama de Dispersão é uma ferramenta que pode indicar a existência de 
relações entre as variáveis de um processo, que é chamada de correlação. Ela demonstra 
algum tipo de associação, influência mútua ou conjunta entre essas variáveis. 
Paladini (1997) afirma que os Diagramas de Dispersão resultam de simplificações 
efetuadas em procedimentos estatísticos usuais e são modelos que permitem rápido 
relacionamento entre as causas e efeitos. O Diagrama cruza informações de dois elementos 
para os quais estuda a existência (ou não) de uma relação, ou seja, mesmo que duas variáveis 
sejam correlacionadas, não necessariamente exista entre elas um relacionamento de causa e 
efeito. 
 20 
Para o estabelecimento de causa e efeito entre duas variáveis, é necessário utilizar o 
conhecimento técnico disponível sobre o processo ao qual as variáveis estão associadas 
(WERKEMA, 1995). 
O diagrama de dispersão visualiza a alteração que uma variável sofre quando outra 
se modifica. Eles podem apresentar diversos tipos de correlação: positiva, negativa ou sem 
correlação. 
3.2.7 Carta de Controle 
A carta de controle é um gráfico que usado para acompanhar um processo, para que 
se apresentar algum ponto fora das especificações possa se tomar ações para sua correção. 
Os gráficos de controle geralmente analisam dois tipos de limite: limites de 
especificação e limites de controle. Os limites de especificação (LE) são definidos de acordo 
com as especificações do cliente e garante a capacidade do processo. Os limites de controle 
(LC) indicam a situação desejada e o desempenho do processo. Eles são calculados 
estatisticamente (RODRIGUES, 2004). 
Segundo (TEIXEIRA, 2005), para colocar um processo sob controle é necessário 
analisar todos os desvios significativos de comportamento que venham a ocorrer no mesmo, 
identificar claramente as suas causas e resolve-las sempre que possível. 
De acordo com Montgomery (2004), existem no mínimo cinco razões para utilizar 
os gráficos de controle: 
 Representam uma técnica comprovada para a melhoria da produtividade: redução de 
sucata e retrabalho com consequente aumento da produtividade e diminuição de 
custos; 
 Eficiência na prevenção de defeitos: contribuição na manutenção do processo sob 
controle; 
 Evitam ajustes desnecessários do processo; 
 Fornecem informações de diagnósticos; 
 Fornecem informações sobre a capacidade do processo. 
 
 
 
 21 
3.3 Ciclo PDCA 
O Ciclo PDCA é um método de gestão que visa ao controle e a melhoria constante 
dos processos. Ele representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam 
ser atingidas. 
Aguiar (2002) define o ciclo PDCA como “um ciclo de melhorias continuas de 
qualquer problema, ou seja, melhoria de qualquer resultado considerado insatisfatório. Esse 
método de controle de processos ou sistemas é utilizado para atingir as metas necessárias à 
sobrevivência das empresas”. 
Sua aplicação deve ser contínua, ou seja, as atividades de Planejar, Executar, 
Controlar e Agir deve acontecer constantemente. Dessa forma, as mudanças serão efetivas e 
colaborarão para as melhorias dos processos organizacionais. 
 PLANEJAMENTO - PLAN (P): Essa etapa consiste em estabelecer metas e planejar o 
método para alcançá-las. 
 EXECUÇÃO - DO (D): Nessa etapa, é preciso executar as tarefas conforme previsto 
no planejamentoe coletar dados que serão utilizados na próxima etapa. 
 VERIFICAÇÃO - CHECK (C): A partir dos dados coletados na etapa anterior, neste 
momento é necessário comparar o resultado alcançado com a meta planejada. 
 ATUAÇÃO - ACTION (A): Etapa que consiste em atuar no processo em função dos 
resultados obtidos. Caso o plano proposto tenha sido efetivo, ele torna-se padrão. Se 
os objetivos não foram atingidos, é o momento de agir sobre as causas para obter a 
resolução. 
 22 
 
FIGURA 1 - Os oito passos do Ciclo PDCA 
 (FONTE: Magis Consultoria Empresarial, 2016) 
 
A etapa mais detalhada é a do planejamento, na qual o problema de um 
determinado processo é identificado (1) e analisado (2) (3), para que assim se elabore um 
plano de ação (4). Depois é só executar o plano (5), verificar a sua eficácia (6), tomar medidas 
caso os resultados forem negativos e padronizar o procedimento caso os resultados sejam 
positivos (7) e, por fim encerrar o processo e apresentar os resultados obtidos (8). 
3.3.1 Plano de Ação 
O Plano de Ação é um checklist de atividades que precisam ser realizadas com 
máxima eficiência por todos na Companhia. Também chamada de 5W2H, essa ferramenta é 
um mapeamento dessas atividades. 
O Plano de Ação estabelece: 
 O que será feito; 
 Quem será o responsável; 
 Qual será o período de tempo; 
 Qual será a área; 
 Como as ações serão realizadas. 
 
 23 
O uso do Plano de Ação é muito importante para as empresas, já que por meio dele 
é possível eliminar qualquer tipo de dúvida sobre um processo. Além disso, é uma ferramenta 
muito simples de ser usada, o que facilita o planejamento e evita possíveis prejuízos. O Plano 
de Ação permite que as operações sejam alinhadas e esclarecidas, dessa forma é possível 
agilizar o processo como um todo. 
Esta ferramenta também é conhecida por 5W2H. Essa sigla representa as diretrizes 
utilizadas no plano. Na Figura 8 abaixo, está ilustrado as diretrizes da ferramenta 5W2H: 
 
No Plano de ação cada coluna da tabela representa uma parte do Planejamento: 
 Origem - Indicação da origem da ação: Causa Fundamental, Reunião. 
 O Quê? - Descrição de todas as etapas necessárias para atingir o objetivo. 
 Quem? - Responsável por cada etapa do processo. 
 Como? - Método utilizado para realizar as etapas do Plano de Ação. 
 Quando? - Prazo determinado para que o objetivo seja alcançado. 
 Prazo - Situação atual das ações definidas. 
 Status - Situação final das ações definidas. 
 Indicadores/Parâmetros – Descrição dos indicadores ou dos parâmetros do objetivo. 
 Resultados/Problemas – Situação em que os indicadores/parâmetros se encontram. 
 
A Tabela 2 ilustra um exemplo de Plano de Ação considerando todos os itens 
acima. 
 
ORIGEM O QUE? QUEM? COMO? QUANDO? PRAZO STATUS
INDICADORES / 
PARÂMETROS
RESULTADOS / 
PROBLEMAS
SDCA
Causa Fundamental
Realizar teste de 
confiabilidade no Inspetor de 
Garrafas Vazias
Daniela
Realizar teste de 
confiabilidade - Passar 10 
vezes o kit de garrafas teste
15-set-17 No Prazo Não Concluído Verificação Em andamento D
 
TABELA 1 - Exemplo de Plano de Ação 
 (FONTE: A AUTORA, 2017) 
Nesta etapa estão evidenciadas as ações preventivas e corretivas para a solução do 
problema, é fundamental que as ações desse plano sejam executadas para que os objetivos 
propostos sejam alcançados. 
 24 
3.4 Total Packaged Oxygen – TPO 
Primeiramente, precisamos entender como é realizado o envase da cerveja nas 
embalagens. O envase é procedimento de engarrafar, enlatar ou embarrilar o produto. Esta 
operação é realizada por um equipamento chamado de enchedora, que no caso da Cervejaria 
Santa Catarina, são equipamentos baseados no principio de carrossel rotativo. Na etapa de 
enchimento, a cerveja filtrada proveniente dos tanques de pressão é enviada via tubulação até 
um tanque de recepção denominada cúpula de enchimento, que fica localizada dentro da 
enchedora. As garrafas/latas que já passaram pela etapa de lavagem/rinsagem e inspeção (caso 
das garrafas retornáveis) são transportadas em esteiras e posicionadas sob as cabeças de 
enchimento. Após a aplicação do selo hermético e retirada do ar mediante sistema de vácuo, 
se inicia o processo de enchimento, onde primeiramente é aplicada uma contrapressão com 
dióxido de carbono e em seguida o líquido desce pela ação da gravidade da cúpula de 
enchimento até as garrafas/latas. A garrafa/lata cheia é liberada da cabeça de enchimento com 
o alívio da pressão interna. 
Durante o transporte para o arrolhador/recravadora é necessário eliminar o ar do 
espaço vazio entre a extremidade superior da embalagem e a altura máxima atingida pelo 
líquido no interior da mesma (head space), evitando a subsequente oxidação do produto. 
Atualmente, esse processo é realizado pelo jateamento de água esterilizada em alta pressão 
sob cada garrafa/lata aberta, onde pequena quantidade de água entra na embalagem 
provocando a formação de espuma que ascende pelo gargalo e expele o oxigênio. Mais ainda 
é um grande desafio evitar que nessa etapa não ocorra incorporação de oxigênio. Como 
medida preventiva, as enchedoras são intertravadas com oximetros in line, sensor 
extremamente sensível que detecta e quantifica altos teores de oxigênio que está passando 
pela tubulação a caminho da enchedora. Se o oximetro detectar elevados níveis de oxigênio a 
enchedora interrompe imediatamente sua operação. 
Para que se saiba o valor de oxigênio remanescente na embalagem após o envase, é 
necessário realizar uma análise feita pela área de Qualidade da Cervejeira que é avaliada no 
início de produção (partida da enchedora), de 4 em 4 horas e a cada troca de tanque de 
pressão, conforme padrão corporativo. 
A análise de Oxigênio Total (TPO) se fundamenta na obtenção do equilíbrio entre o 
oxigênio das fases líquida e gasosa. Esse equilíbrio pode ser conseguido através da agitação 
da garrafa sobre seu eixo a 40 rpm durante 5 minutos. Após a agitação a garrafa necessita 
 25 
permanecer em repouso por mais 5 minutos para estabilizar as bolhas formadas na agitação 
que podem causar variação na leitura do oxigênio. Procede-se então a leitura do oxigênio 
dissolvido na fase líquida com o auxílio de um amostrador e um oximetro. A partir deste valor 
é realizado o cálculo do Oxigênio Total (TPO). O cálculo do TPO se fundamenta na “Lei de 
Henry” (da mesma forma que a análise do CO2) onde as concentrações dos gases são iguais 
quando atingem o equilíbrio. A pressão parcial do oxigênio (head space) é igual à pressão de 
vapor do oxigênio no líquido (dissolvido), dependendo apenas da temperatura e não da 
pressão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
4 METODOLOGIA 
O método define, quais ferramentas serão utilizadas para atingir o resultado, como 
usá-las e aplicá-las na prática, de forma satisfatória e que seja a ponte entre a lacuna e a meta 
a ser alcançada. 
A Metodologia Científica, mais do que uma disciplina, significa 
introduzir o discente no mundo dos procedimentos sistemáticos e 
racionais, base da formação tanto do estudioso quanto do profissional, 
pois ambos atuam, além da prática, no mundo das ideias. Podemos 
afirmar até: a prática nasce da concepção sobre o que deve ser realizada 
e qualquer tomada de decisão fundamenta-se naquilo que se afigura 
como o mais lógico, racional, eficiente e eficaz. (MARCONI; 
LAKATOS; 2003, pg. 17). 
4.1 Delineamento da Pesquisa 
No projeto, vamos trabalhar na utilização de pesquisa qualitativa e quantitativa. 
Qualitativa porque serão extraídos dados, para realizar a estratificação da situação que o item 
de controle se encontra. E quantitativa, porque precisa ser feito entrevistas com os 
especialistas, supervisores e operadores do equipamento, para entendimento das dificuldades 
e principais falhas no processo. 
Em relação às pesquisas, é possível classificá-las em três grupos: Exploratória,Descritiva e Explicativa. Nesse trabalho iremos utilizar a pesquisa exploratória, pois vamos 
mapear e entender os problemas e atuar para sua resolução. 
De acordo com Cervo e Silva (2006) a pesquisa exploratória estabelece critérios, 
métodos e técnicas para a elaboração de uma pesquisa e visa oferecer informações sobre o 
objeto desta e orientar a formulação de hipóteses. 
 27 
4.2 População alvo ou área 
Essa pesquisa será realizada na Ambev Cervejaria Santa Catarina, na área de 
Packaging, especificamente nos equipamentos chamados Enchedora das Linhas: 502 (Cerveja 
retornável 600 ml), 503 (Cerveja retornável 300 ml), 511 (Cerveja Lata 350 ml) e 541 
(Cerveja Long Neck 275 ml e 355 ml). 
4.3 Planos e instrumentos de coleta de dados 
O instrumento de coleta de dados é o Sistema MES, onde conseguimos gerar 
relatórios com todos os resultados digitados da Análise do item de controle Total Package 
Oxygen – TPO. 
4.4 Plano de análise de dados 
O método de análise de dados será o Ciclo PDCA que consiste na detecção do 
problema, na identificação das suas causas e na elaboração de um plano de ação para eliminar 
ou neutralizar a causa do problema. Em cada etapa poderão ser utilizadas diversas ferramentas 
da qualidade. 
A detecção do problema será através do mapeamento dos principais pontos na 
Enchedora que possam estar impactando na incorporação de oxigênio na garrafa/lata, 
juntamente com os especialistas, supervisores e operadores do equipamento. 
Após a identificação do problema é necessário realizar medições, levantar e 
estratificar os dados históricos existentes através do uso de gráficos e tabelas. 
A etapa subsequente ao levantamento e estratificação de dados é a análise das causa 
fundamental/raiz do problema, onde pode ser utilizado o Diagrama de Causa e Efeito 
(Ishikawa). 
O próximo passo, após a identificação das causas potenciais é elaborar e monitorar 
um Plano de Ação, onde a ferramenta 5W2H pode ser usada. As ações criadas devem ser 
acompanhadas, para verificar se foram ou não realizadas. Quando realizadas, identificar se a 
solução necessita ser padronizada. 
 28 
5 DESENVOLVIMENTO 
5.1 Solução do Problema: Aplicação do Ciclo PDCA 
A primeira etapa do Ciclo PDCA é a de Planejamento, onde o primeiro passo é a 
identificação o problema. 
O problema identificado é a incorporação de oxigênio no envase de cerveja em 
garrafas/latas na Cervejaria Santa Catarina, que é prejudicial à qualidade sensorial e as 
características organolépticas da cerveja. O acréscimo de oxigênio na cerveja pode causar 
alteração no aroma e no sabor do produto, pois ocorre reações que causam deterioração de 
caráter oxidativo, com formação de tran-2-nonenal, aldeído potencialmente responsável pelo 
off-flavour (sabor indesejado) de “papelão”. 
A especificação para Total Packaged Oxygen - TPO sofreu mudanças, a 
especificação para cerveja envasada em garrafas passou de Máximo 100ppb para Máximo 
60ppb, e para cerveja envasada em Latas passou de Máximo 150ppb para Máximo 90ppb, por 
não possuir o sistema do HDE, dificultando na retirada do oxigênio da lata. Essa nova 
especificação será válida para 2018, porém, já foi divulgada para as cervejarias da Companhia 
para adequações em 2017, para que quando em vigor não impacte nos indicadores de 
desempenho (KPIs) 
O projeto de estratificação, análise e sugestões de melhoria deu-se início em 
28/08/2017 e foi concluído em 31/10/2017, onde foi desenvolvido através de um roteiro e 
para facilitar a descrição das atividades. 
Nesse período as análises realizadas em Laboratório foram acompanhadas e 
estratificadas. Também foram coletados os valores referentes aos parâmetros de ajuste do 
equipamento no momento da coleta, a fim de obter dados e variações de possíveis causas 
aleatórias no processo. 
 29 
Para acompanhamento e tratamento dos pontos fora de especificação, começaram a 
serem estratificados os resultados diários (resultado do dia anterior) de TPO por linha, esses 
dados são retirados do Sistema MES. Esses resultados foram levados para as Reuniões diárias 
das linhas (Produtividade), com objetivo de serem levantados os pontos/causas críticas que 
impactaram para TPO fora de faixa e assim alimentar um Plano de Ação. Também foi 
reimplantada a carta de controle que é um gráfico que usado para acompanhar um processo, 
onde foi denominado donos para preenchimento da mesma. 
A Figura 1 mostra os resultados em 2017 para % fora de faixa de TPO para a 
especificação 60/90 ppb por linha de produção, onde 502 – Linha cerveja retornável 600 ml; 
503 – Linha cerveja retornável 300 ml; 511 – Linha cerveja em latas 350 ml; 541 – Linha 
cerveja long neck 275/355 ml. 
 
 
FIGURA 2 - % fora de faixa TPO 60/90ppb por linha 
(FONTE: A AUTORA, 2017) 
Pelo % fora de faixa acumulado de TPO 60 / 90ppb, foi identificado que as 
enchedoras que causam maior impacto no TPO Total são as das linhas 502 (Retornável – 600 
ml) e 511 (Lata – 350 ml). Assim, tornando-se prioridade do projeto. 
 
A partir dos dados coletados no período de Agosto a Outubro de 2017, foram 
identificados os principais impactos para TPO da Linha 502: 
• Falha na revisão de válvulas de enchimento; 
• Problemas na bomba de vácuo; 
• Oxigênio alto na entrada da enchedora; 
• Problemas no HDE. 
 30 
 
Já na Linha 511, os principais problemas levantados causam impacto no TPO 
foram: 
• Falha na revisão de válvulas de enchimento; 
• Vazamento nas válvulas de CO2; 
• Oxigênio alto na entrada da enchedora; 
• Troca tanque de pressão. 
 
 
FIGURA 3 - Gráfico de Pareto: Principais impactos TPO L502 
(FONTE: A AUTORA, 2017) 
 
 31 
 
FIGURA 4 - Gráfico de Pareto: Principais impactos TPO L511 
(FONTE: A AUTORA, 2017) 
 
Os Gráficos de Pareto nas Figuras 4 e 5 trazem a quantidade de vezes que cada 
problema encontrado foi identificado durante a coleta de dados e a linha central mostra de 
forma acumulada o impacto percentual dos problemas. Por meio deles, foram priorizados os 
dois problemas principais que causaram impacto no resultado de TPO, para se realizar a 
análise de possíveis causas. 
A análise do processo é o último passo da etapa de Planejamento, nesta fase da 
metodologia, é porquê. O desafio é descobrir por que o problema está acontecendo naqueles 
focos identificados na observação do problema. Para analisar as causas, foi utilizado o 
Diagrama de Causa e Efeito, que é uma ferramenta para organizar os dados e encontrar a 
causa fundamental do problema e estabelecer um plano de ação para tratamento das 
anomalias. A análise foi realizada juntamente com os especialistas de enchedora e 
supervisores da área. 
Após encontrar as causas fundamentais, utilizou-se a ferramenta 5 porquês que é 
usada para analisar os problemas. É uma técnica na qual é preciso perguntar cinco vezes o 
porquê de determinada situação acontecer, sendo que cada pergunta deve estar relacionada 
com a resposta do porquê anterior. A técnica dos 5 porquês deve ser usada sempre que 
precisarmos fazer uma análise mais minuciosa das causas, até chegar na que, se for 
 32 
efetivamente corrigida, evitará o reaparecimento do problema. 
A partir disso, perguntamos o porquê da justificativa anterior e assim por diante, até 
descobrir a causa raiz do problema e poder definir uma ação. 
 
FIGURA 5 - Diagrama de Causa e Efeito: Falha na revisão de válvulas 
(FONTE: A AUTORA, 2017) 
 
1º PORQUÊ 2º PORQUÊ 3º PORQUÊ 4º PORQUÊ 5º PORQUÊ AÇÃO (S)
Criar padrão para 
coleta de amostras 
para análise de TPO
Treinar operação no 
padrão de coleta de 
amostras para 
análise de TPO
Fazer orçamento e 
compra de sensor 
receptor para o 
BBULL
Programar troca de 
sensor receptor do 
BBULL
Falha no 
cumprimento do 
Plano de 
Manutenção
Falta de materiais / 
componentes para a 
revisão de válvula
Não priorizado no 
OBZ Manutenção
Priorizar no OBZ 
Manutenção a 
compra de materiais / 
componentespara a 
revisão de válvula
BBULL não 
funcionamento 
corretamente (L511)
BBULL não 
expulsando por 
válvula
Sensor receptor 
danificado
5 PORQUÊS
Falha na revisão de válvulas de enchimento nas linhas 502 e 511
Falta de padrão 
operacional e 
treinamento dos 
envolvidos
Operadores não 
coletando amostras 
por válvula
Falha no 
procedimento de 
coleta de amostras
 
TABELA 2 - 5 Porquês: Falha na revisão de válvulas 
 (FONTE: A AUTORA, 2017) 
 33 
ORIGEM O QUE? QUEM? COMO? QUANDO?
INDICADORES / 
PARÂMETROS
SDCA
Causa 
Fundamental
Criar padrão para 
coleta de amostras 
para análise de TPO
Especialista do 
equipamento
Criando padrão 
operacional para 
coleta correta de 
amostras para 
análise de TPO
30-jul-17 Padrão Operacional S
Causa 
Fundamental
Treinar operação no 
padrão de coleta de 
amostras para 
análise de TPO
Especialista do 
equipamento
Mostrando como 
realizar a coleta e 
sua importância
30-ago-17
Padrão Operacional/ 
Matriz de Habilidades
D
Causa 
Fundamental
Fazer orçamento e 
compra de sensor 
receptor para o 
BBULL
Supervisor(a) do 
equipamento
Realizando 
orçamento e compra 
de sensor receptor 
para BBULL
20-jul-17 NA A
Causa 
Fundamental
Programar troca de 
sensor receptor do 
BBULL
Supervisor(a) do 
equipamento
Programando 
recursos para a troca 
na desprogramada 
de linha
5-ago-17 NA A
Causa 
Fundamental
Priorizar no OBZ 
Manutenção a 
compra de materiais 
/ componentes para 
a revisão de válvula
Gerente de 
Packaging
Priorizando a 
compra no OBZ 
Manutenção
30-ago-17 Plano de Manutenção D
PLANO DE AÇÃO
 
TABELA 3 - Plano de Ação: Falha na revisão de válvulas 
 (FONTE: A AUTORA, 2017) 
 
A falha na revisão interna de válvulas, borrachas de tulipa, abas cônicas, cones de 
líquido, teste hidrostático e cilindros de elevação é causada pelo não cumprimento do Plano 
de Manutenção, devido à priorização no Orçamento Base Zero (OBZ) Manutenção, a falha na 
revisão das válvulas de enchimento pode levar a incorporação de oxigênio nas mesmas. 
O BBULL é um inspetor de nível que rejeita as latas mal cheias na saída da 
enchedora, por meio desse inspetor é possível verificar o número da válvula de enchimento 
que não está enchendo a lata corretamente. Na coleta de amostras de TPO é essencial retirar 
as latas identificando a válvula de enchimento, para que no caso de alguma não conformidade 
no TPO, essa válvula possa ser priorizada para revisão. Porém, foi identificado que o BBULL 
não está expulsando por válvula, devido ao sensor receptor estar danificado, que necessita ser 
trocado. 
Os padrões operacionais são necessários para que todos que trabalhem em 
determinado área / equipamento realizem uma determinada atividade da mesma forma. Foi 
observado que havia falha no procedimento de coleta de amostras para TPO / válvula, 
atividade que deve ser documentada e consequentemente ser divulgada a todos os envolvidos. 
 34 
 
FIGURA 6 - Diagrama de Causa e Efeito: Problemas bomba de vácuo 
(FONTE: A AUTORA, 2017) 
1º PORQUÊ 2º PORQUÊ 3º PORQUÊ 4º PORQUÊ 5º PORQUÊ AÇÃO (S)
Orçar e comprar 
segunda bomba de 
vácuo
Instalar segunda 
bomba de vácuo
Falha no 
posicionamento 
(aberta / fechada) 
das válvulas da 
bomba de vácuo
Retreinar operação 
no padrão 
operacional de 
ligação e operação da 
enchedora
5 PORQUÊS
Problemas na bomba de vácuo da linha 502
Bomba de vácuo 
ineficiente
Pressão da bomba 
fora de especificação
 
TABELA 4 - 5 Porquês: Problemas na bomba de vácuo 
 (FONTE: A AUTORA, 2017) 
ORIGEM O QUE? QUEM? COMO? QUANDO?
INDICADORES / 
PARÂMETROS
SDCA
Causa 
Fundamental
Orçar e comprar 
segunda bomba de 
vácuo
Supervisor(a) do 
equipamento
Realizando o 
orçamento e compra 
de bomba de vácuo
30-jul-17 NA A
Causa 
Fundamental
Instalar segunda 
bomba de vácuo
Supervisor(a) do 
equipamento
Programando 
recursos para a 
instalação de 
segunda bomba de 
vácuo
15-set-17 NA A
Causa 
Fundamental
Retreinar operação 
no padrão 
operacional de 
ligação e operação 
da enchedora
Supervisor(a) do 
equipamento
Mostrando como 
realizar o 
posicionamento 
correta das válvulas 
da bomba de vácuo 
30-jul-17
Padrão Operacional/ 
Matriz de Habilidades
D
PLANO DE AÇÃO
 
TABELA 5 - Plano de Ação: Problemas na bomba de vácuo 
 (FONTE: A AUTORA, 2017) 
 35 
A pressão de vácuo na bomba tem impacto direto na eficiência da retirada do 
oxigênio da embalagem. Nas etapas de pré-evacuação e evacuação final, a régua de vácuo 
aciona os snifts de vácuo, colocando em contato o interior da garrafa com o canal de 
evacuação, o distribuidor de gases e a bomba de vácuo. Assim, retirando 90% na etapa de pré-
evacuação e 99% na etapa de evacuação final de oxigênio do interior da embalagem. Por meio 
de discussões nas reuniões diárias e mensais saiu como ação instalar segunda bomba de vácuo 
na enchedora da linha 502, devido à mesma não estar atingindo a pressão especificada. E a 
fim de evitar possíveis erros no posicionamento das válvulas da bomba de vácuo, foi proposta 
a realização retreinamento da atividade, para evitar que isso possa a vir ocasionar 
aquecimento, diminuição do rendimento e falha na bomba de vácuo. 
 
 
FIGURA 7 - Diagrama de Causa e Efeito: Vazamento nas válvulas de CO2 
(FONTE: A AUTORA, 2017) 
1º PORQUÊ 2º PORQUÊ 3º PORQUÊ 4º PORQUÊ 5º PORQUÊ AÇÃO (S)
Priorizar no OBZ 
Manutenção a 
compra de material 
para troca de válvulas 
/ vedações
Realizar a troca das 
válvulas / vedações 
danificadas
5 PORQUÊS
Vazamento nas válvulas de CO2 na linha 511
Não priorizado no 
OBZ Manutenção
Falta de material
Falha no 
cumprimento do 
Plano de 
Manutenção
Válvulas / vedações 
danificadas
 
TABELA 6 - 5 Porquês: Vazamento nas válvulas de CO2 
 (FONTE: A AUTORA, 2017) 
 36 
ORIGEM O QUE? QUEM? COMO? QUANDO?
INDICADORES / 
PARÂMETROS
SDCA
Causa 
Fundamental
Priorizar no OBZ 
Manutenção a 
compra de material 
para troca de 
válvulas / vedações
Gerente de 
Packaging
Priorizando a 
compra no OBZ 
Manutenção
15-ago-17
Plano de 
Manutenção
D
Causa 
Fundamental
Realizar a troca das 
válvulas / vedações 
danificadas
Supervisor(a) do 
equipamento
Programando a troca 
das válvulas / 
vedações 
danificadas
30-ago-17 NA A
PLANO DE AÇÃO
 
TABELA 7 - Plano de Ação: Vazamento nas válvulas de CO2 
 (FONTE: A AUTORA, 2017) 
O CO2 é muito importante no processo de enchimento de cerveja, onde existem 
duas etapas essenciais para retirada de oxigênio da embalagem, o Flush de CO2 e a Varredura 
de CO2. Na etapa de Flush de CO2, quando estão próximas as vedações da boca, o pistão de 
flush abre a válvula para que um jato de CO2 entre no recipiente, expulsando parte do 
oxigênio presente na Lata. Já na etapa de Varredura de CO2, onde a válvula de gás continua 
aberta, permitindo que a lata e o canal de varredura se conectem para que o CO2 da cúpula 
seja injetado no recipiente. Ao mesmo tempo, a régua de varredura é ativada, acionando os 
snifts, para que o fluxo de gás continue constante entre as latas. Esse procedimento 
complementa a ação do Flush de CO2, na eliminação do oxigênio residual. 
Após Identificar, Observar, Analisar e propor ações, a próxima etapa é a de 
Execução do Plano de Ação, que consiste em colocar em pratica tudo o que foi planejado na 
etapa de Análise do Processo. O objetivo desta etapa é de implementar todas as ações 
determinadas nas etapas anteriores e, assim, bloquear a causa raiz dos problemas. Para 
executar o plano definido anteriormente, todos os envolvidos devem estar cientes da ação que 
está sendo aplicada. Deve ser realizado o acompanhamento do status das ações nas reuniões 
da rotina que tratam do assunto requerido. 
Já a etapa de Verificação é acompanhar os resultados das atividades desenvolvidas 
a partir do Plano de Ação, identificando se as ações foram realmente efetivas ou não. 
Ao final do projeto, constatou-se que houvemelhorias significativas nas duas 
linhas, as quais tinham grande impacto no resultado geral do TPO. Na Figura 7, verificamos 
que obtivemos queda no % fora de faixa. De Janeiro a Julho o % fora de faixa acumulado era 
de 30,6%, com os resultados dos últimos três meses esse percentual caiu para 23%, queda de 
7,6%. Porém ainda longe de se alcançar a meta de 1,1% no TPO fora de faixa. Pode-se 
 37 
concluir que as ações levantadas foram eficazes e bloquearam as causas raízes dos problemas 
priorizados. 
 
 
FIGURA 8 - % fora de faixa TPO 60/90ppb – Janeiro à Outubro/2017 
(FONTE: A AUTORA, 2017) 
 
A etapa de Padronização promove a efetividade da aplicação do Ciclo PDCA, pois 
oferece uma série de aperfeiçoamentos para o processo: 
 Determina e reconhece a necessidade da melhoria; 
 Elabora um conjunto de requisitos fundamentados em especificações técnicas; 
 Possui um processo de aprovação formal entre os envolvidos; 
 Garante, por meio de um processo de manutenção, que o padrão permaneça em 
sincronia com as exigências do mercado. 
 
A padronização permite que a área realize um trabalho mais efetivo e que novos 
problemas sejam evitados. Neste projeto saíram ações como criar e revisar padrões 
operacionais, para que todos os que forem executar determinada atividade, a executem sempre 
da mesma forma, assim evitando desvios no resultado. E consequentemente, após criação e/ou 
revisão, todos os envolvidos foram adequadamente treinados. 
 38 
6 CONCLUSÃO 
Atualmente, o maior desafio das empresas é manter-se atualizados e competitivos, 
sendo o principal objetivo, a busca da satisfação dos clientes através da qualidade dos 
produtos e serviços prestados. Neste trabalho foi apresentada a importância de controlar e 
reduzir o % fora de faixa do item Total Packaged Oxygen (TPO), que se não bem controlado 
pode afetar na vida de prateleira do produto, pois se o oxigênio remanescente nas embalagens 
for alto pode mudar o sabor da cerveja, deixando-a com gosto de papelão. 
Portanto, o objetivo deste trabalho foi controlar e reduzir o % fora de faixa de TPO, 
aplicar as ferramentas da qualidade através do Ciclo PDCA, identificar os principais impactos 
e suas causas fundamentais, elaborar um plano de ação e verificar se as ações foram efetivas 
ou não. Se as ações criadas não forem efetivas na solução do problema, o Ciclo PDCA deve 
girar novamente. 
De modo geral, a metodologia do Ciclo PDCA se mostrou eficiente, principalmente 
pela simplicidade de aplicação das ferramentas da qualidade utilizadas. Contudo, o método só 
alcança a eficácia se todas as partes envolvidas estarem comprometidas em alcançar as metas 
traçadas. 
Notamos ao final do projeto que houve melhoria no processo, onde houve redução 
significativa no % fora de faixa de TPO nas duas linhas foco e consequentemente redução no 
índice total. Concluímos assim que, as ações levantadas da estratificação e priorização das 
causas fundamentais foram eficazes e que trouxeram o resultado esperado. Porém ainda há 
um longo trabalho pela frente para que se alcance da meta de 1,1% para TPO fora de faixa, 
mais com o comprometimento de todos os envolvidos tenho certeza que essa meta será 
alcançada. 
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