ITIL V4

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Overview ITIL v3
Overview
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Módulo 1 - Introdução e Conceitos
➢ Apresentar os conceitos do ITIL Foundation v4
➢ Explicar e discutir a aplicação prática de cada conceito
➢ Preparar os profissionais para utilização no dia-a-dia de suas atividades
➢ Preparar os profissionais para a certificação
Objetivos do Treinamento
Introdução
Introdução ao ITIL v4
1989 - ITIL
•Cria-se uma biblioteca 
com 31 volumes, inúmeras 
recomendações e 
melhores práticas para TI. 
Foi reconhecido como 
“Padrão de Fato” em GSTI
2000 – ITIL v2
• Consolida-se logicamente 
em 2 principais edições 
para ser mais acessível:
• Service Support
• Service Delivery
• O ITIL v2 torna-se a base 
para a BS 15000, sendo 
também anexo a ISO 
20000.
2007 – ITIL v3
•Modelos de melhores 
práticas em torno do 
conceito de ciclo de vida 
de serviço, agrupado em 
26 processos e 5 volumes 
(Estratégia de Serviços, 
Desenho de Serviços, 
Transição de Serviços, 
Operação de Serviços e 
Melhoria Contínua de 
Serviços).
2011 – ITIL v3
•A v3 foi atualizada, 
trazendo melhores 
exemplos e conteúdos 
para o modelo, 
adicionando processos de 
relacionamento com 
negócio e gestão de 
projetos (Coordenação de 
Desenho).
2019 – ITIL v4
•I ITIL v4 interage com 
práticas ágeis, 
desenvolvimento de 
sistemas e gerenciamento 
de negócios como os 
modelos Agile, Lean e 
DevOps.
Quarta Revolução Industrial
Mecanização dos 
processos através da 
energia hidráulica e 
do vapor
Início da Produção 
em Massa, 
proporcionada pelo 
início da energia 
elétrica
Automação dos 
Processos, através 
de CLP´s e a 
introdução dos robôs 
neste processo
Processos 
Autonomos
proporcionados por 
tecnologias 
Cibernéticas
Quarta Revolução Industrial
Transformação Digital
Por meio de sua 
estrutura, ajuda as 
empresas a conectar 
e alinhar os 
diferentes desafios 
do mundo digital
Muito mais 
relevante para 
desenvolvedores, 
profissionais e áreas 
de negócio, gerando 
uma visão ampla e 
moderna da entrega 
de produtos e 
serviços
Foca na importância 
da colaboração, 
transparência, 
automação sempre 
que possível, e foco 
também no trabalho 
holístico
Mantém muito dos 
elementos 
essenciais já 
conhecidos e ainda 
de alta relevância 
A ITIL se atualiza e 
se apresenta como a 
melhor prática para 
auxiliar as empresas 
na transformação 
digital, pois acredita 
que a mudança faz 
parte do processo 
de melhoria 
contínua e da 
evolução 
T r a n s f o r m a ç ã o D i g i t a l 
Certificação ITIL v3 e v4
Certificação ITIL v4 - Foundation
40 questões 
objetivas, múltipla 
escolha com 4 
opções. 
Sem Consulta.
Aprovação com 
26 questões 
certas ou mais 
de 65%
Duração da prova com 
60 minutos, com 
acréscimo de 15 
minutos caso você 
decida fazer a prova 
fora do seu idioma 
nativo ou do seu país 
de origem
Propósito da Certificação ITIL v4
Apresentar o que há de mais moderno e atual no 
gerenciamento de serviços de TI e apresentar uma 
linguagem comum entre empresas e conceitos essenciais 
para aperfeiçoar a metodologia de trabalho.
Mudanças da v3 para v4
ITIL v3 ITIL v4
Estratégia de Serviços
Planejamento
Engajamento
Desenho de Serviço
Transição de Serviços
Desenho e Transição
Obter e construir
Operação de Serviços Entrega e Suporte
Melhoria Contínua de Serviços Melhoria (Aprimoração)
Conceituação atualizada
➢ Computação na Nuvem (Cloud Computing)
➢ Infraestrutura como Serviço (Infrastrutcture as a 
Service (IAAS)
➢Aprendizagem de Máquina (Machine Learning)
➢ Cadeia de Blocos (Blockchain)
Criação de Valor & Vantagem competitiva
Todos os serviços cada vez mais estão 
dependentes da TI e das comunicações via 
Internet
A criação e o aperfeiçoamento de um modelo 
para gerenciar serviços passa a ser de grande 
interessa para qualquer negócio
O ITIL 4 torna-se então o guia 
que trata os novos desafios 
através de uma estrutura 
flexível, coordenada e 
integrada para a governança 
e o gerenciamento efetivo de 
serviços com base na TI.
Valor e Criação em Conjunto
Benefícios
Utilidade
Importância 
Percebida
VALOR 
(VALUE)
O objetivo de uma organização é criar valor para as
partes interessadas. E aqui, o valor é definido como os
benefícios percebidos, a utilidade e a importância de
algo. O valor está sujeito à percepção das partes
interessadas, sejam eles clientes ou consumidores ou a
própria organização. Pense em um serviço de
compartilhamento de carona: para algumas pessoas, o
valor é conveniência, outros custam e outras
flexibilidade. Portanto, o valor pode ser muito subjetivo,
dependente do ponto de vista.
Produtos e Serviços
PRODUTOS
(Products)
Recursos de uma empresa projetados para 
entregar valor ao cliente.
SERVIÇOS
(Services)
Permite a criação conjunta de valor, facilitando 
o alcance de resultados esperados pelo cliente, 
sem que o cliente necessite gerenciar custos e 
riscos específicos.
Os serviços que uma organização fornece estão baseados em um ou mais 
produtos.
Cada produto tem valor para os consumidores e podem ser 
adaptados para atender às necessidades de cada grupo de clientes 
em particular.
Produtos podem ser complexos e nem sempre deixam vísiveis todos 
os seus componentes e suporte para sua entrega, de maneira 
completa.
Organizações, Provedores de Serviço, Consumidores de Serviço e Outras Partes Interessadas
Podem varias em tamanho e 
complexidade, e nas suas relações 
com outras entidades.
Organização - Pode ser definida como uma pessoa ou um grupo de pessoas que possui suas próprias 
funções com responsabilidades, autoridades e relacionamentos para atingir seus objetivos.
Cada organização depende das 
demais para suas operações e 
desenvolvimento e podem 
desempenhar papéis diferentes no 
contexto do gerenciamento de 
serviço.
ONG´s
Pet Shop
Profissionais Freelancers
Conceitos de Gerenciamento de Serviços
Gerenciamento de Serviços ou Service 
Management é o conjunto de capacidades 
organizadas e especializadas em entregar 
valor aos clientes em forma de serviços.
Para tanto, é necessário que se 
compreenda:
✓ Natureza de Valor
✓ Natureza e escopo das partes 
interessadas (stakeholders)
✓ Como a criação de valor pode acontecer
através de serviços
Consumidores e Provedores internos e externos
Consumidor de serviço (service consumer) é um papel genérico usado para simplificar a 
definição e descrição da estrutura de relações de serviço que envolve papéis mais específicos.
Consumidores de Serviços
Cliente (client)
Pessoa que define os 
requisitos de um 
serviço e assume a 
responsabilidade 
pelos resultados 
provenientes do 
consumo do serviço.
Usuário (user)
Pessoa que usa o 
serviço.
Patrocinador 
(sponsor) 
Pessoa que autoriza o 
orçamento para o 
consumo do serviço.
Consumidores de Serviços - Exemplos
Time de RH 
contrata cursos 
de TI para seus 
funcionários -
Papel do Cliente
Gerente da área 
financeira aprova 
o custo envolvido 
- Papel do 
Patrocinador
Funcionário 
assiste as aulas e 
faz as provas -
Papel do Usuário
Profissional que 
escolhe a 
faculdade, decide 
as opções e 
negocia. (Cliente)
Paga as 
mensalidades 
(Patrocinador)
Acompanha as 
aulas e faz as 
provas (Usuário)
Partes interessadas no gerenciamento de serviços
Devido a essa nova perspectiva de cocriarão de valor, existe uma necessidade crítica de 
identificar todos os atores envolvidos. Isso pode incluir fornecedores, consumidores, 
financiadores, reguladores e até influenciadores. Vamos identificar algumas das principais 
partes interessadas no gerenciamento de serviços:
PARTE INTERESSADA DEFINIÇÃO EXEMPLO
Organização Uma pessoa ou um grupo de 
pessoas que tem suas próprias 
funções com responsabilidades, 
autoridades e relacionamentos 
para atingir seus objetivos.
Uma empresa, uma instituição ou 
um indivíduo.
Provedor de Serviço Uma organização que assume o 
papel de criar e fornecer serviços.
Uma companhia aérea que fornece 
serviços de transporteaéreo.
Consumidores de 
Serviço
Uma organização que assume o 
papel de receber serviços.
Uma empresa que compra e usa 
serviços de Internet de um ISP.
Partes interessadas no gerenciamento de serviços
O termo "consumidor de serviço" pode ser visto como genérico por natureza e, portanto, pode ser 
decomposto ainda mais para:
➢ Cliente: uma pessoa que define os requisitos de um serviço e assume a responsabilidade pelos 
resultados do consumo de serviços, por exemplo o gerente de TI.
➢Usuário: uma pessoa que usa serviços, por exemplo os funcionários da empresa.
➢ Patrocinador: uma pessoa que autoriza o orçamento para o consumo de serviços, por exemplo o 
gerente financeiro.
É importante identificar, entender e gerenciar todas as partes interessadas e suas relações: 
funcionários, parceiros e fornecedores da empresa, provedor, investidores, acionistas, governo, 
órgãos reguladores e grupos sociais.
Outras Partes Interessadas (stakeholders)
Parte Interessante Exemplo de Valor
Consumidor de serviço Benefícios obtidos, custos e riscos otimizados.
Provedor de serviço
Financiamento, desenvolvimento do negócio, melhoria da 
imagem.
Empregados do provedor 
de serviço
Incentivos financeiros e não-financeiros, desenvolvimento 
profissional e de carreira, senso de propósito.
Sociedade e comunidade
Empregabilidade, impostos, contribuiçãoda organização para o 
desenvolvimento da comunidade.
Organizações filantrópicas
Contribuições financeiras e não-financeiras de outras 
organizações.
Acionistas 
Benefícios financeiros, como dividendos, sentido de garantia e 
estabilidade.
Criação de Valor Através de Serviços
O que é VALOR?
O valor de um serviço varia de pessoa para pessoa, uma vez que depende do grau de necessidade, 
satisfação e utilidade para cada um.
Para exemplificar:
Uma mulher está comprando pela satisfação de usar a
nova bolsa e se sentir bem na ocasião. Da mesma
forma ela pode achar um absurdo o preço que um
homem pagou por um ingresso de futebol para
assistir o time do seu coração. Talvez para ela pagar
para assistir um monte de homens correndo atrás de
uma bola seja caro.
Custos em Serviços
Os custos na prestação de serviços envolvem todos os gastos que a empresa tem ao executar algo para um cliente, isso inclui
custo fixo e variável. Como exemplo, temos os custos com matérias-primas, manutenção de equipamentos, despesas de água e
luz, entre outros.
Custo fixo
Um custo fixo é definido como aquele em que não há variação. Ou seja, ele permanece estático não importando se há aumento
ou diminuição do volume da prestação de serviços. Claro, que pode haver alterações, mas a sua constância se mantém por um
bom período, a exemplo dos gastos com segurança, salários e tributos.
Custo variável
Já o custo variável sofre alterações conforme ocorre o aumento ou diminuição da produção dos serviços prestados em razão
direta. Aqui podemos usar como exemplo, o custo da mão de obra, as horas extras,
matérias-primas, entre outros.
Custo do ponto de vista do provedor 
de serviço
Conhecimento e compreensão do custo total
relacionado ao serviço, para garantir que seja
entregue dentro das restrições do orçamento
e das expectativas financeiras da organização.
Riscos em Serviços
❖ Incertezas = ameaças e oportunidades
❖ Oportunidades = benefícios
❖ Probabilidade = possibilidade
❖ Impacto = abalo
Riscos em Serviços
É o consumidor que avalia de a redução de risco é suficiente para consumo do serviço e aceitação 
da proposta de valor.´
É dever do provedor do serviço se atentar o nível de risco específico, em nome do consumidor.
O consumidor 
contribuição para a 
redução do risco:
Participação ativa na definição dos requisitos do serviço.
Esclarecimento dos resultados desejados.
Clara comunicação dos fatores críticos de sucesso e restrições 
aplicáveis ao serviço.
Garantia de que o provedor tenha acesso aos recursos 
necessários para as relações de serviço como provisão e 
consumo.
Resultados Esperados
Em empresa considerada Provedora de Serviços devem gerar resultados que ajudem seus consumidores a atingirem 
seus próprios resultados, para isso, vamos tratar de 2 termos necessários no atingimento deste objetivo.
• Entregável tangível ou intangível de uma atividade 
específica.SAÍDA (OUTPUT)
• Efeito ou consequencia para uma parte interessada 
(stakeholder), possível através de uma ou mais saídasRESULTADO (OUTCOME)
CLIENTE Gerente de Relacionamentos de 
Negócios – GRN ou Business 
Relationship Manager – BRM na área 
de TI
Utilidade e Garantia
Utilidade e Garantia são 2 aspectos que devem ser levados a determinar se uma oferta ou serviço consegue gerar valor 
e facilitar os resultados esperados pelos consumidores.
UTILIDADE (UTILITY) – Funcionalidade definida em um produto ou serviço que atenda a uma 
necessidade especifica. Podemos dizer que o é “o que o serviço faz” e se está diretamente ligado ao 
objetivo ou propósito. Para ter utilidade, o serviço ou produto deve atender as necessitas e anseios 
dos consumidores.
GARANTIA (WARRANTY) – Podemos dizer que são termos os condições que devem atender aos 
requisitos de seu uso ou consumo. Há duas modalidades de garantia mais usuais, a contratual e a 
legal. Ambas tem como finalidade assegurar ao consumidor a durabilidade, capacidade, níveis de 
segurança, continuidade, eficiência e qualidade de um produto ou serviço.
Ofertas de Serviço (service offering)
OFERTA é a quantidade de bens ou serviços que os produtores dos 
mesmos desejam vender em determinado espaço de tempo. 
Bens (Goods)
Produtos (na maioria tangíveis) Podem ser 
oferecidos aos consumidores. Este produtos são 
repassados ao consumidor em troca de valores 
financeiros, como dinheiro.
Acesso a Recursos (Access to
resources) 
Podem ser concedidos o direito de uso ou 
licenças de uso, dadas ao consumidor por um 
determinado período de tempo. Por exemplo, 
uma licença de software, acesso a canais de TV 
fechado, acesso a treinamentos ou cursos 
online, etc. Esses recursos ficam disponíveis ao 
consumidor e sob o controle do provedor.
Ações de serviços (Service actions)
São atividades realizadas por profissionais com o 
intuito de atender a necessidades específicas dos 
consumidores, por exemplo, atendimento e suporte ao 
usuário.
Relacionamentos de Serviço
O relacionamento de serviço é definido como uma cooperação entre um provedor de serviços e um
consumidor de serviços. Os relacionamentos de serviço são estabelecidos entre duas ou mais
organizações para cocriar valor, e a qualquer momento uma organização pode desempenhar o papel
de provedor ou consumidor de forma intercambiável, dependendo da situação. Os relacionamentos
de serviço incluem fornecimento de serviços, consumo de serviço e gerenciamento de
relacionamento de serviço. O gerenciamento de relacionamento com serviços é definido como
atividades conjuntas realizadas por um provedor de serviços e um consumidor de serviços para
garantir a cocriação contínua de valor com base nas ofertas de serviços disponíveis e acordadas.
O modelo de relacionamento de serviço é usado para mostrar a 
interação em constante mudança entre provedores de serviços e 
consumidores. Uma organização pode adquirir serviços e usá-los 
para fornecer serviços a outro consumidor, passando de um 
consumidor para um provedor. Por exemplo, um call center pode 
adquirir serviços de Internet de um fornecedor e usá-los para 
fornecer serviços de gerenciamento de relacionamento com 
clientes.
Modelo de Relacionamentos de Serviço
• Tem por objetivo recompensar o relacionamento do cliente e a repetição da compra com prêmios, bônus ou incentivos. Esse 
modelo é muito utilizado por companhias aéreas e hotéis, que oferecem viagens, salas vips, translados gratuitos, entre outros 
mimos, para clientes frequentes.
Modelo de Recompensas
• O objetivo é educar o cliente para o uso do produto ou serviço. Através de um programa de comunicação interativo, um conjunto 
de materiais informativos é colocado à disposição dos clientes, podendoser enviados periodicamente ou mediante solicitação. 
Esse modelo é muito utilizado por sites de recolocação profissional, onde o usuário tem, à sua disposição, materiais diversos sobre 
como confeccionar currículos, como se comportar em entrevistas e dinâmicas, como orientar seus esforços na busca de um novo 
emprego, testes diversos, chat, pesquisa salarial, boletins e jornais, entre muitas outras informações úteis.
Modelo Educacional
• Funciona como um clube de clientes, onde o cliente paga uma taxa para se tornar membro e usufruir de uma série de benefícios 
exclusivos aos sócios. Grandes portais são exemplos desse modelo, onde existem áreas de acesso restrito aos assinantes. 
Associações de profissionais também utilizam esse modelo.
Modelo Contratual
• Também funciona como um clube, com a diferença de que agrupa pessoas com um interesse em comum. O próprio interesse ou 
afinidade traz um alto nível de resposta, porque cria-se uma comunidade especializada em determinado assunto.
Modelo de Afinidade
• O cliente é recompensado por seu relacionamento através de algum serviço agregado à compra do produto ou ao uso do serviço.
Modelo do Serviço de Valor Agregado
• É utilizado por empresas não concorrentes que fazem uma parceria, ou aliança, para prestar um serviço diferenciado aos clientes 
que são comuns.
Modelo de Aliança
Resumo Módulo 1
❑ Principais conceitos em
gerenciamento de serviço,
em particular a natureza da
criação conjunta de valor,
organizações, produtos e
serviços.
❑ As relações entre
prestadores de serviços e
consumidores, as várias
partes interessadas
envolvidas, e os principais
componentes de valor do
consumidor como
benefícios, custos e riscos, e
de como é importante
entender as necessidades
do cliente ao projetar e
entregar serviços.
Módulo 2 - Princípios Norteadores e Dimensões do GSTI
Conceito de Princípios Norteadores
1. Foco no Valor (Focus on value)
2. Começar de onde você está (Start where you are)
3. Progredir iterativamente com feedback (Progress iteratively with feedback)
4. Colaborar e promover visibilidade (Collaborate and promote visibility)
5. Pensar e trabalhar holisticamente (Think and work holistically)
6. Manter de forma simples e prática (Keep it simple and practical)
7. Otimizar e automatizar (optimize and automate)
Conceito de Princípios Norteadores
Recomendação que orienta (dá um norte) para empresas e indivíduos, quando se faz necessário 
traçar um caminho e não se sabe ao certo que caminho seguir. Neste contexto, auxilia ao se 
definir objetivos, estratégias, tipo de trabalho ou estrutura de gestão.
Orienta empresas ou organizações no gerenciamento de serviços de acordo com 
suas necessidades específicas, orientando a utilização de melhores práticas e 
recomendações em sua prestação de serviços.
Permite que as empresas integrem diversos modelos e métodos a um padrão 
global de gerenciamento de serviços, tais como: Lean, Agile, DevOps e COBIT.
IMPORTANTE: Este princípio deve ser universal e duradouro
Natureza, Uso e Interação dos Princípios Norteadores
Foco no Valor Começar de onde está Progredir 
Iterativamente c/ 
Feedback
Colaborar & Promover 
Visibilidade
Pensar de forma 
Holística
Simplicidade & 
Praticidade
Automatização
Interação Entre os Princípios
É importante saber que os princípios norteadores interagem entre si e dependem uns dos outros.
Se a empresa estiver com o compromisso 
de progredir iterativamente com feedback, 
ela também deve pensar e trabalhar de 
forma holística para garantir que cada 
iteração inclua todos os elementos 
necessários para entregar resultados reais.
Usar o processo de feedback apropriado é 
importantíssimo para a colaboração, e o 
foco do que realmente tem valor para o 
cliente, torna mais fácil manter as coisas 
simples e práticas.
As organizações devem considerar a 
relevância de cada princípio, como eles 
interagem, sabendo que nem todos os 
princípios são críticos para todas as 
situações.
Agile e os Princípios Norteadores ITIL
Manifesto Ágil
Indivíduos e Interações ao invés de 
processos e ferramentas
Software funcionando ao invés de 
documentação abrangente
Colaboração do cliente ao invés de 
negociação do contrato
Resposta à mudança ao invés de 
seguimento de um plano
Princípios ITIL
Manter de forma simples e prática & 
Começar de onde você está
Foco no Valor & Pensar e trabalhar 
holisticamente
Foco no Valor & Colaborar e promover 
visibilidade
Progredir iterativamente com feedback & 
Manter de forma simples e prática
ITIL, Agile e DevOps
ITIL e Agile concentram-se na automação e velocidade de 
entrega. O DevOps ajuda na melhoria de como as práticas ITIL e 
Agile trabalham juntas.
A adoção do DevOps é conduzida por fatores, tais quais:
➢ Uso de processos e metodologias de 
desenvolvimento ágil
➢ Demanda crescente na taxa de produção de 
aplicativos e unidades de negócios
➢ Ampla disponibilidade de infraestrutura na Cloud e 
virtualizada por provedores internos e externos
➢ Uso crescente de automação de data center e 
ferramentas de gerenciamento de configuração
Princípio – Foco no Valor
O provedor de serviço precisa endereçar tudo o que ele faz, de maneira direta ou indireta, com o 
valor para o cliente e para a empresa e suas partes interessadas.
É o consumidor que mostra o que é 
valor na perspectiva dele. Desta 
forma, o provedor de serviço sabe 
onde focar para saber quem está 
sendo atendido.
Sem focar na criação de valor para o 
cliente, perde-se tempo e recursos. 
Neste caso, deve-se verificar se o 
foco no valor foi negligenciado ou foi 
perdido com o tempo.
Se não for para criar valor de forma 
certa, não faz sentido existir 
atividade, serviço, procedimento ou 
qualquer outra ação do provedor de 
serviço.
Princípio – Foco no Valor
Na sequência, o 
provedor de serviços 
deve entender:
O que é realmente valor para o consumidor do serviço
Porque o consumidor usa o serviço
O que o serviço o ajuda a realizar
Como o serviço ajuda o consumidor a alcançar seus objetivos
Consequências financeiras, custos e riscos para o consumidor do serviço.
Aumento de 
Produtividade
Redução de 
Impacto Negativo
Menores Custos Novos Mercados
Melhor Posição 
Competitiva
Todas as ações dos provedores de 
serviços estão direcionadas ao cliente.
Saber como os consumidores usam cada serviço
Fortalecer o foco no valor em cada equipe
Foco no valor durante cada atividade operacional
Incluir o foco no valor em cada etapa das iniciativas de melhoria
Princípio – Foco no Valor
Princípio – Começar de Onde Você Está
Não começar do absoluto zero! 
O momento atual deve ser levado em consideração.
Mesmo que em alguns 
casos, pense em começar 
do zero, em outros pode 
ser importante já 
aproveitar o que se tem e 
de onde está.
O profissional pode até 
achar perda de tempo e de 
recursos próprios.
Não considerar a situação 
atual, grupos e equipes 
importantes, papéis e 
times. 
Todo o ambiente deve ser 
considerado.
Princípio – Começar de Onde Você Está
Os serviços e métodos já em 
vigor devem ser medidos e 
observados de forma direta 
para garantir o entendimento 
correto do estado atual.
Levantar dados na origem ajuda 
a evitar falhas nas 
interpretações que podem gerar 
danos para o cronograma, para 
orçamentos e comprometer a 
qualidade dos resultados.
Pode ser benéfico para uma 
pessoa com nenhum ou pouco 
conhecimento prévio do 
ambiente.
Avaliação do Estado Atual
Princípio – Começar de Onde Você Está
A medição deve ser usada para 
apoiar a análise do que foi 
observado, sem a intenção de 
substituir a observação direta.
As empresas devem considerar 
váras técnicas para entender os 
ambientes.
A ação de medir, pode afetar os 
resultados.
As pessoas são criativas na 
maneira de encontrar formas 
para cumprir as métricas 
apresentadas. Sendo assim, a 
medição precisa ser significativa e 
estar relacionada ao resultado 
desejado.
O papel da medição
Princípio – Progredir Iterativamente ComFeedback
Organizar o trabalho em etapas menores e gerenciáveis, 
com feedback antes, durante e depois de cada iteração
Grandes trabalhos devem ser 
organizados em subtarefas menores, 
pra serem executadas e entregues em 
tempo hábil. Desta maneira, 
consegue-se manter o foco em cada 
subtarefa e garantir sua entrega.
As iterações podem ser sequenciais 
ou de forma simultânea, baseando-se 
nos requisitos de melhoria e em 
recursos disponíveis.
As iterações individuais devem ser 
continuamente realizadas e revisadas, 
assim como as grandes iniciativas, 
refletindo quaisquer mudanças e 
garantindo o foco no valor.
A importância do Feedback
O feedback exprime uma retroalimentação, 
ou alimentação de retorno.
O feedback é parte fundamental do processo que orienta as pessoas a apresentarem
comportamento e desempenho apropriados a uma determinada situação, fazendo com que
saibam como estão sendo vistas no mercado ou no ambiente de trabalho, desta forma,
podemos saber como estão sendo vistos e avaliados ao redor. A falta do feedback pode deixar
sem saber qual direção seguir. Pode-se considerá-lo como sendo uma bússola, que dá a
direção que deve-se tomar, para atingir o objetivo e satisfação do cliente.
Nos ambientes ágeis a importância do feedback aos
desenvolvedores é muito grande, pois os motiva a fazer o
trabalho de maneira mais produtiva. Se o desenvolvedor
recebe mais rapidamente o retorno sobre algo que está
fazendo, ele vê os resultados mais rapidamente.
Princípio – Colaborar e Promover Visibilidade
Pessoas certas, nos lugares certos oferecem maior 
relevância, com melhores tomadas de decisão, utilizam 
melhor as informações e garantem o sucesso a longo prazo.
A inclusão no processo colaborativo é 
melhor do que a exclusão no processo 
criativo, ou seja, cooperação e colaboração 
funcionam melhor do que o trabalho 
isolado em silos.
Os silos ou “grupos isolados” 
ocorrem quando funções ou 
unidades de negócio não 
conseguem trabalhar unidos.
Princípio – Colaborar e Promover Visibilidade
Cliente colaboram 
com provedores de 
serviço, para 
garantir a entrega 
dos serviços
Desenvolvedores e 
equipes técnicas e de 
operações garantem 
o que está sendo 
desenvolvido, 
transitado, testado e 
operado com eficácia 
e eficiencia.
Fornecedores 
colaboram com a 
empresa 
contratante para 
definir requisitos e 
soluções de 
problemas o cliente.
Gerentes de 
relacionamento 
devem colaborar 
com consumidores 
para compreender 
as necessidades e 
prioridades.
Clientes colaborando 
entre si para criar um 
entendimento 
compartilhado de 
suas questões de 
negócio.
Fornecedores 
internos e externos 
colaboram na 
revisão dos 
processos e 
identificam 
oportunidases de 
otimização e 
automação.
Princípio – Pensar e Trabalhar Holisticamente
Diferentes níveis de 
complexidade podem 
exigir processos 
cognitivos diversos 
na tomada de 
decisão.
Colaborar é de 
extrema importância 
para o trabalho 
holístico, utilizando 
ferramentas 
adequadas no 
trabalho colaborativo 
entre as partes 
interessadas.
Padrões nas 
necessidades e 
interações entre 
sistemas, 
identificando o que é 
essencial para o 
sucesso, utilizando o 
conhecimento 
adquirido, influencia 
diretamente nos 
resultados 
esperados.
A automação facilita 
o trabalho holístico e 
a automação pode 
suportar o processo 
de visibilidade ponto 
a ponto, de acordo 
com cada 
oportunidade e cada 
recurso disponível, 
fornecendo assim, 
caminhos eficientes 
no gerenciamento 
integrado.
Princípio – Pensar e Trabalhar Holisticamente
Nenhum serviço, prática, processo, departamento ou fornecedor existe de forma isolada.
As saídas geradas pela empresa para suas 
áreas internas, seus clientes e outras partes 
interessadas, serão difíceis, se as ações não 
foram realizadas de maneira integrada.
Os serviços são entregues aos consumidores 
internos e externos através da coordenação 
das quatro dimensões de gerenciamento de 
serviços.
Adotar uma abordagem holística para o 
gerenciamento de serviço inclui estabelecer o 
entendimento de como todas as partes de 
uma empresa trabalham juntas.
Requer visão fim a fim de como a demanda é 
traduzida em resultados. Quando possível, 
todo esse impacto deve ser identificado, 
analisado e tratado de forma planejada.
Pensar e Trabalhar 
Holisticamente
Princípio – Manter de Forma Simples e Prática
Usar o menor número de etapas para realizar um objetivo 
e criar soluções práticas que promovam resultados 
valiosos, através de uma mentalidade mais produtiva.
Na maioria das empresas 
este é um princípio 
ignorado. Equipes acabam 
utilizando outros métodos 
complexos, gerando perda 
de resultados.
A melhor maneira é criar 
critérios e regras para 
tratar as exceções em 
geral. Não dá para tratar 
todo tipo de exceção.
Melhor começar de 
maneira mais simples e ir 
adicionando controles, 
atividades e métricas de 
forma cautelosa e 
gerenciada.
Princípio – Manter de Forma Simples e Prática
Garantir valor. Toda atividade deve contribuir para a criação de valor.
Simplicidade é a nova sofisticação. Pode parecer difícil simplificar, mas com frequência é muito eficaz.
Fazer menos coisas, mas de maneira melhor. Minimizar as atividades para incluir apenas as com valor 
para as partes interessadas, permite mais foco na qualidade dessas ações.
Respeitar o tempo das pessoas. Um processo muito complicado e burocrático, pode ser dispendioso e 
desperdício do tempo das pessoas envolvidas.
Quanto mais fácil de entender, maior a disposição para adotar. Ao incorporar uma prática, garanta de que 
ela seja fácil de ser realizada.
Simplicidade é o melhor caminho para alcançar êxitos rápidos. Seja em um projeto ou aperfeiçoamento 
de atividades diárias, acertos rápidos garantem que as empresas apresentem o progresso e coordenem 
as expectativas das partes interessadas.
Princípio – Otimizar e Automatizar
Tornar algo tão eficaz, ágil, automático e útil quanto possível. Com a 
finalidade de entregar mais com menos, ampliando a produtividade e o foco.
Definição de limites 
da otimização de 
serviços e melhores 
práticas, alinhando 
com as premissas e 
restrições 
existentes, tais 
como: limitações 
financeiras, de 
requisitos, de tempo 
e de disponibilidade 
de recursos.
As organizações 
devem maximizar a 
valorização do 
trabalho realizado 
por seus 
colaboradores 
internos 
(funcionários) e 
externos (parceiros 
e fornecedores).
Observar que a automação 
tecnológica sem 
intervenção humana pode 
aumentar os custos e 
reduzir a robustez e a 
resiliência da empresa.
A tecnologia pode ajudar nas 
tarefas repetitivas e frequentes, 
permitindo que as pessoas 
assumam papéis mais 
importantes na tomada de 
decisão mais complexas.
Princípio – Otimizar e Automatizar
Principais 
passos para a 
otimização:
Compreender e concordar com o contexto da otimização proposta, o que inclui 
concordar com a visão e os objetivos gerais da organização.
Avaliar o estado atual da otimização proposta, que irá ajudar a entender onde 
pode ser melhorado e quais oportunidades de melhoria, provavelmente, 
produzirão o maior impacto positivo.
Definir o estado futuro e as prioridades da empresa, com foco na simplicidade 
e no valor, que inclui padronizar as práticas e serviços.
Garantir que a otimização tenha o nível certo de engajamento e compromisso 
das partes interessadas.
Executar as melhorias de maneira iterativa, com o uso das métricas e feedback 
para verificar o progresso, mantendo o rumo e ajustando a abordagem de 
otimização conforme necessário.
Monitorar o impacto da otimização que permite a identificação de 
oportunidades de aperfeiçoamento dos métodos de trabalho.
O Uso da Automação
A automação de serviços nada mais é do que promover a implementação de 
recursos tecnológicos em um negócio. Ou seja, é a utilização de ferramentas e 
soluções tecnológicas com o intuito de simplificar e agilizar os processos 
internos, bem como reduzir seus custos.A ideia base da automação de serviços é substituir metodologias de trabalho 
que se encontram defasadas. Muitas dessas técnicas ultrapassadas provocam 
lentidão e burocracia por toda a empresa. No lugar delas, entram 
instrumentos de trabalho potentes. Assim, inovar nesses métodos ajuda a 
lidar com a grande demanda de dados e também com a precisão deles.
Diversos serviços podem ser automatizados. Dentre eles estão: o 
preenchimento de planilhas, elaboração de relatórios, gestão financeira, 
geração de contratos, pagamentos e emissão de notas fiscais e propostas 
comerciais. Dessa maneira, apenas por essa amplitude de ações já é possível 
determinar a importância da automação.
Ao automatizar, a empresa tem mais precisão e organização no seu trabalho. 
Ela ainda garante a excelência do processo de tomada de decisões e permite 
à equipe ter foco na qualidade do produto/serviço oferecido.
O Uso da Automação
Ganho de 
produtividad
e
• A alta produtividade é um objetivo almejado por toda empresa. Para consegui-la, é preciso — entre vários outros 
passos — automatizar os serviços. Através de tecnologias que facilitem a execução das tarefas, a produtividade 
aumenta em quantidade e, mais importante, em qualidade.
• Imagine que a sua equipe tenha um sistema de pagamentos que permita visualizar todos os recebimentos, suas datas 
e trâmites, bem como uma série de outras informações? É fato que a produção de relatórios e gestão financeira 
melhorariam. Assim, a equipe poderia focar em questões ligadas ao seu core business.
Redução de 
tarefas 
repetitivas
• A repetição de tarefas diárias é comum quando os processos de trabalho são manuais. Isso faz com que os 
profissionais sobrecarreguem a sua criatividade e tenham menos motivação para realizar as suas atividades.
• Ao implementar um sistema de automação de serviços, tais tarefas são delegadas às máquinas. Logo, o colaborador 
pode focar em atividades estratégicas para o negócio, como inovação, vendas e planejamento de ações de marketing.
Monitorame
nto 
corporativo
• Uma das bases para que a empresa possa se desenvolver é conhecer a sua realidade. Uma das formas de fazer isso é 
manter documentações financeiras de períodos anteriores, por exemplo. Essa é uma prática de diversas empresas 
para realizar uma comparação do crescimento. Com a automação de serviços, fica mais fácil obter essa 
documentação.
Padronização 
dos serviços
• A padronização dos serviços é outro benefício proporcionado pela sistematização. A sincronia organizacional 
garantida pela implementação de um processo padronizado faz com que haja maior habilidade por parte da equipe 
em executar suas tarefas.
• Ao padronizar, a equipe consegue manter uma qualidade crescente dos serviços oferecidos. Detectar 
inconformidades com maior facilidade e eficácia, também se torna possível. Portanto, vale lembrar que oferecer um 
serviço de qualidade, que siga um padrão, é o caminho para fidelizar clientes.
O Uso da Automação
Redução dos 
gastos
• Toda empresa almeja a redução dos custos de produção sem que, para isso, seja preciso prejudicar a 
qualidade dos serviços oferecidos. Quando ela automatiza tarefas, é possível conquistar maior 
produtividade, manter um padrão e reduzir tarefas corporativas, como já mostramos.
• Consequentemente, temos como resultado a redução de gastos. A princípio é necessário investir em 
um sistema robusto, que ajude na automatização de tarefas. Mas, com o tempo, esse investimento é 
recuperado. Dessa forma, a empresa passa a ter uma redução dos gastos com as suas atividades 
corporativas. Ela pode inclusive repassar essa redução para os clientes, contribuindo para a criação de 
uma vantagem competitiva no mercado.
Maior 
conhecimento da 
empresa e do 
mercado
• O conhecimento é ouro. Principalmente nesta era em que as empresas precisam se reinventar a todo 
instante para atender aos anseios do consumidor. A automatização de serviços permite acesso a mais 
informações sobre o negócio e o ambiente empresarial. Para gestores, esses dados podem ser 
fundamentais para a sustentabilidade da empresa. Conhecer os pontos que precisam ser melhorados, 
identificar insights que podem se transformar em diferencial, além de saber as tendências de mercado 
são os benefícios desse conhecimento.
• Logo, a empresa consegue não só otimizar as tarefas da equipe, mas ajudá-la a se desenvolver com 
propriedade por meio do conhecimento. Assim, o fluxo de trabalho melhora e todas as partes saem 
ganhando, da empresa aos colaboradores e clientes.
Integração dos 
setores
• Organização e escalonamento são algumas das vantagens da automatização dos serviços. Quando a 
empresa emprega a sistematização das tarefas, reunindo dados e informações sobre o negócio, fica 
mais fácil integrar os setores do negócio. É possível, por exemplo, entender a ligação entre as vendas e 
o investimento em marketing, finanças e gestão de estoque e outras relações essenciais.
4 passos para implementar a automação
Passo 1: Entenda a diferença entre humanos e computadores
A primeira coisa que você precisa fazer para selecionar o melhor processo para automatizar é entender as diferenças
entre humanos e máquinas.
Os seres humanos são eficientes em lidar com incertezas e novidades – mas as máquinas ainda não são capazes de lidar
com isso e, muitas vezes, não conseguem tramitar por mudanças inesperadas.
Isso também é verdade quando se trata de julgamento ou tomada de decisão em circunstâncias mutáveis e os
computadores não podem substituir completamente os seres humanos nessas condições.
Os seres humanos sabem trabalhar muito bem com dados analógicos e não estruturados, já os computadores precisam de
dados digitais e estruturados para fazer uma leitura e interpretação mais coerente.
4 passos para implementar a automação
Passo 2: Mapeie e organize todos os processos
Antes de sair automatizando todos os processos da sua empresa você deve avaliar, com muita atenção, todos os processos
existentes na empresa ou ainda aquelas atividades que não têm processos acoplados e que precisam urgentemente serem
processadas.
Por isso que, mapear e passar um pente fino em toda a empresa é um passo muito importante. Contar com uma empresa
que auxilie na gestão de processos é imprescindível, uma vez que o olhar de fora pode trazer inúmeros benefícios e trazer
uma visão holística (ponta a ponta) dos processos de negócio que, geralmente, fica comprometida do ponto de vista
interno.
Após estar tudo devidamente processado, aí sim é hora de olhar particularmente cada processo e verificar aqueles que
têm potencial para ser automatizado sem perda de eficiência.
4 passos para implementar a automação
Passo 3: Determine se o processo pode ser automatizado
A partir de então, podemos formular vários fatores principais na definição do processo mais adequado para ser executado
por uma máquina e onde podemos eliminar erros humanos.
Obviamente, a seleção do melhor processo depende das ferramentas que você usa para automatizar. Um processo
inadequado para a Automação de Processos de Robótica (RPA) pode ser perfeito para a Automação Inteligente (IA) com
recursos de Inteligência Artificial, por exemplo.
Como escolher o processo para automação?
Selecione um processo baseado em regras. Um processo em que os funcionários seguem um conjunto estrito de regras
pré-definidas é mais adequado para a automação de processos do que aquele que inclui a tomada de decisão aberta ao
julgamento dos funcionários.
Cerca de 70 a 80% de todos os trabalhos e
responsabilidades-chave nas organizações são
baseados em regras e, portanto, podem ser
automatizados. Se o processo exigir julgamento
do funcionário, tente dividi-lo em partes
menores antes de automatizar.
4 passos para implementar a automação
Passo 4: Avalie o potencial do processo
Após as etapas anteriores, agora é o momento de se fazer as seguintes perguntas: Faz sentido automatizar esse processo?
Existe impulso suficiente para isso?
Nem todos os processos da empresa valema pena ser automatizados. A automação de processos de negócios deve ter um
impacto positivo em sua organização que supere os recursos investidos, como custos reduzidos à longo prazo, além de
oferecer maior precisão e eliminar erros humanos etc.
A automação de processos poupará uma quantidade considerável de tempo que seus funcionários normalmente gastam
na execução dessas tarefas (e na correção de erros) e permitirá que eles se concentrem em um trabalho mais significativo
e estratégico para a sua empresa.
Essas automatizações também são muito úteis
para serem usadas em estratégias e ações
de marketing e relacionamento com clientes,
ajudando a aumentar a satisfação dos clientes e
apoiando em todos os momentos da jornada de
compra.
Resumo Módulo 2
❑Este módulo abordou os 
Princípios Norteadores 
ITIL, que definem as 
informações essenciais 
da ITIL e também do 
gerenciamento de 
serviços. 
❑Além de suportarem as 
ações e decisões de 
qualidade em todos os 
níveis.
Módulo 3 – As quatro dimensões do Gerenciamento de Serviços
Principais Objetivos 
1. Organizações e pessoas (Organizations and people)
2. Informação e tecnologia (Information and Technology)
3. Parceiros e fornecedores (Partners and suppliers)
4. Fluxos de valor e processos (Value streams and processes)
As Quatro Dimensões do Gerenciamento de Serviço
As quatro dimensões sofrem 
restrições e influências de 
fatores externos que estão 
além do controle do sistema 
de valor do serviço.
As dimensões não tem 
fronteiras endurecidas, pois 
podem apresentar 
sobreposição em alguns casos 
e se aplicam a todos os 
serviços gerenciados.
É necessário que se abordem 
as quatro dimensões, caso 
contrário, pode resultar em 
falha na entrega dos serviços.
Dimensão 1 – Organizações e Pessoas
Papéis
Responsa
bilidades
Sistemas 
de 
Autorida
de
Comunic
ação
As organizações e empresas precisam assegurar 
uma cultura que apoie seus objetivos, 
garantindo competência e capacidade 
operacional de seus colaboradores.
As empresas devem cultivar valores e atitudes 
compartilhados, desenvolvendo a cultura 
organizacional.
A implementação dos princípios norteadores 
ITIL pode ser um bom ponto de partida para o 
estabelecimento de uma cultura organizacional 
mais saudável.
Dimensão 2 – Informação e Tecnologia
Tem aplicabilidade direta tanto no gerenciamento de serviços, 
quanto aos serviços em si que estão sendo gerenciados.
Gerenciamento de 
Fluxo de trabalho
Sistemas de 
Comunicação
Sistemas de 
Inventário
Plataformas 
Móveis
Soluções em 
Nuvem
Bases de 
Conhecimento
Ferramentas 
Analíticas
Colaboração 
Remota
Inteligência 
Artificial (Artificial 
Inteligence)
Aprendizado de 
Máquina (Machine 
Learning)
Tecnologias de suporte ao gerenciamento de serviços
Dimensão 2 – Informação e Tecnologia
Tem aplicabilidade direta tanto no gerenciamento de serviços, 
quanto aos serviços em si que estão sendo gerenciados.
Arquitetura de 
TI
Aplicativos
Bancos de 
Dados
Sistemas de 
Comunicação
Cadeias de 
Blocos 
(Blockchain)
Inteligência 
Artificial
Computação 
Cognitiva
Computação 
na Nuvem
Aplicações 
Móveis
Tecnologias de suporte ao serviço de TI
Gerenciamento da Informação
O gerenciamento da informação é o conjunto de ações referentes aos processos de identificação,
armazenamento, gerenciamento, busca e distribuição de informações.
Esse tipo de gerenciamento é importante para proteger o acervo de informações das organizações de forma
abrangente, garantindo aos gestores eficiência no controle de documentos e rapidez na tomada de decisões.
A importância do Gerenciamento da Informação
O gerenciamento da informação é fundamental para basear a tomada de decisões e preservar o histórico de atividades das
empresas de maneira segura e eficiente.
Por meio dos processos de pesquisa, classificação e armazenagem, os gestores conseguem captar e organizar informações
essenciais na elaboração e/ou adequação do planejamento estratégico visando sempre o conhecimento amplo de cada tipo de
serviço realizado.
Gerenciamento da Informação
Processos do Gerenciamento da Informação
O controle do fluxo de informações empresariais demanda a adoção de métodos e estratégias de gerenciamento de documentos.
Para tanto, é necessário conhecer os processos correspondentes e investir em soluções que otimizam o tempo e os recursos 
empregados em cada uma das seguintes etapas:
Identificação
Aplicação de termos 
e informações 
relevantes que 
facilitem a 
organização e a busca 
dos documentos.
Classificação
Agrupamento das 
informações de 
acordo com as 
características 
identificadas, 
segundo cada tipo de 
documento.
Armazenamento
Processo de 
separação e guarda 
dos documentos a 
partir de critérios 
como tipo, frequência 
de uso, 
departamentos, entre 
outros.
Distribuição
A informação é 
transmitida aos 
destinatários corretos 
por meio de canais de 
distribuição no tempo 
adequado.
Troca de Informações e Conformidade Regulatória
DISPONIBILIDADE
CONFIABILIDADE
ACESSIBILIDADE
OPORTUNIDADE
PRECISÃO
RELEVÂNCIA
Por exemplo, uma empresa pode estar sujeita
à LGDP (Lei Geral de Proteção de Dados), que
afeta diretamente a segurança de dados e
gerenciamento da informação.
Outras empresas podem ter regulamentações
próprias, que impossibilitam a coleta de dados
em empresas multinacionais, como a HIPAA
americana.
Troca de Informações
Se baseia no modelo 
atual definido pela 
empresa e seus 
clientes?
Causa impacto nas 
regulamentaçóes de acordo 
com a Governança, Risco e 
Compliance (GRC) definidos 
pela Segurança da 
Informação da empresa ou 
de seus clientes.
Tem futuro garantido 
nas definições 
futuras da empresa?
Está em acordo com 
a estratégia do 
provedor de serviço e 
de seus 
consumidores?
Algumas empresas mostram estar mais a frente em avanços tecnológicos do que outras, pois preferem 
atuar de maneira mais tradicional no mercado, quando se trata de troca de informações.
Dimensão 3 – Parceiros e Fornecedores
Relacionamentos, acordos, negociações e contratos entre empresas relacionados no projeto, no 
desenvolvimento, na implantação, na entrega e no suporte e melhoria contínua dos serviços prestados.
Os acordos e contratos entre as empresas geralmente 
envolvem vários níveis de integração e formalidade:
Contratos formais de fornecimento de 
serviços e bens, com clara separação 
de responsabilidades.
Acordos com parcerias mais flexíveis, 
onde ambos compartilham objetivos 
e riscos comuns e trabalham juntos 
para alcançar seus resultados.
Dimensão 3 – Parceiros e Fornecedores
Relacionamentos, acordos, negociações e contratos entre empresas relacionados no projeto, no 
desenvolvimento, na implantação, na entrega e no suporte e melhoria contínua dos serviços prestados.
As formas de cooperação entre 
empresas não são fixas, nem 
tão pouco rígidas, mas seguem 
uma escala regras e interesses.
É comum algumas empresas 
serem bem sucedidas em sua 
área de atuação e 
competencias específicas, 
utilizando parceiros e 
fornecedores para tercerizarem 
demais áreas que não são seu 
"core business".
Também há empresas que 
preferem optar por depender 
quase que 100% de seus 
recursos próprios, contratando 
ou tercerizando o mínimo 
possível para manter suas 
operações.
Influências de Parceiros e Fornecedores
Relacionamentos, acordos, negociações e contratos entre empresas relacionados no projeto, no 
desenvolvimento, na implantação, na entrega e no suporte e melhoria contínua dos serviços prestados.
Compra e obtenção:
• Serviços terceirizados;
• Materiais;
• Insumos;
• Equipamentos;
Influências de Parceiros e Fornecedores
Documenta decisões de aquisições (o que, como e quando) e 
identificação dos fornecedores em potencial.
Planejar a Gestão de 
Aquisições
Conduzir
Aquisições
Controlar Aquisições
Encerrar Aquisições
Finalizar cada aquisição do projeto (incluindo a resolução de 
quaisquer itens em aberto).
Obter respostas dos fornecedores, seleção de um fornecedor,negociação e adjudicação do contrato.
Gerenciar contratos e o relacionamento entre comprador e 
fornecedor, monitoramento do desempenho e gestão de 
mudanças e correções.
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
Dimensão 4 – Fluxos de Valor e Processos – Fluxo de Valor Para Gerenciamento de Serviço 
ITIL oferece aos provedores um modelo operacional que cobre todas as atividades 
necessárias para gerenciar produtos e serviços de forma eficaz, denominada “cadeia de 
valor de serviço (service value chain – SVC).
Basea-se nas atividades que a empresa 
assume e como se utiliza da criação de 
valor, agregando as partes interessadas 
de maneira eficiente e efetiva.
Esta dimensão se aplica ao Sistema de 
Valor de Serviço (SVS) como um todo, 
pois define as atividades, fluxos de 
trabalho, controles e procedimentos 
necessários para o atingimento dos 
objetivos.
Dimensão 4 – Fluxos de Valor e Processos – Fluxo de Valor Para Gerenciamento de Serviço 
Um fluxo de 
valor é definido 
como uma série 
de etapas que 
uma organização 
assume para 
criar e entregar 
produtos e 
serviços para os 
consumidores.
Também 
podemos dizer 
que um fluxo de 
valor combina as 
atividades de 
cadeia de valor 
da organização.
Ao examinar como executa seu trabalho e mapear todos os fluxos de valor, as empresas 
podem identificar quaisquer atividades que agregam valor e também as empresas sem 
valor algum, que representam desperdício e que, portanto, devem ser eliminadas.
Dimensão 4 – Fluxos de Valor e Processos – Fluxo de Valor Para Gerenciamento de Serviço 
O fluxo de valor pode incluir automação ou 
adoção de tecnologias emergentes e novas 
formas de trabalhar.
Os fluxos de valor precisam ser definidos para 
cada produto e serviço, como base dos portfólios, 
com clareza do que a organização oferece, como 
fornece, e como promove melhoria contínua nas 
empresas.
A empresa deve sempre buscar o aprimoramento 
dos fluxos de valor para garantir atingimento dos 
seus objetivos da forma mais eficiente possível.
Resumo Módulo 3
❑Este módulo abordou as 
quatro dimensões que 
representam uma 
abordagem holística 
para o gerenciamento 
de serviço. As 
organizações devem 
garantir equilíbrio de 
foco entre as 
dimensões, e considerar 
o impacto dos fatores 
externos. 
Módulo 4 - Sistema de Valor do Serviços ITIL (SVS)
Objetivos do Sistema e Cadeia de Valor do Serviço ITIL (SVS)
Este módulo visa a compreensão do propósito e dos componentes Sistema de Valor de Serviço 
ITIL – SVS (ITIL service value system – SVS), conceito essencial introdução pela ITIL v4.
O Sistema de Valor do Serviço ITIL (SVS) apresenta:
AS ENTRADAS: 
Oportunidade e Demanda
OS ELEMENTOS: 
Governança 
organizacional, 
gerenciamento de 
serviços, melhoria 
contínua, capacidades e 
recursos da organizações
AS SAÍDAS: 
Resultados e objetivos 
organizacionais, e valor 
para a organização, seus 
clientes e outras partes 
interessadas
O SVS ITIL descreve como todos os componentes e atividades da empresa funcionam juntos, 
como um sistema, para permitir a criação de valor.
Sistema de Valor do Serviço ITIL (SVS)
OPORTUNIDADES
Representam as opções ou 
possibilidades de agregar 
valor para as partes 
interessadas ou melhorar a 
empresa.
DEMANDAS
É a necessidade ou desejo do 
mercado por produtos e 
serviços, demandado por 
clientes ou consumidores, 
sejam internos ou externos.
Plano
Melhorar
Se empenhar
Projeto / Transição
Obter / Construir
Entregar / Suporte
Administração Geral
Gerenciamento de 
Serviços
Gestão Técnica
Foco no valor
Comece onde você está
Progresso iterativamente com 
feedback
Colabore e promova a visibilidade
Pense e trabalhe holisticamente
Mantenha-o simples e prático
Otimize e automatize
Governança organizacional, avalia, 
dirige e monitora todas as 
atividades da organização
Modelo de melhoria contínua
Princípios 
orientadores
Governança
Cadeia de valor 
de serviços
Práticas
Melhoria
contínua
Oportunidade
Demanda Valor
Sistema de Valor do Serviço ITIL (SVS)
Componentes do SVS ITIL
PRINCÍPIOS NORTEADORES
São recomendações que definem uma 
direção para a empresa, em alguns casos 
também podem ser encontrados nos 
"valores" da empresa, independente da 
ocorrência de mudanças de objetivos, 
metas, estratégias, tipo de trabalho ou 
modelo de gestão.
Componentes do SVS ITIL
GOVERNANÇA
É o conjunto de processos, costumes, 
políticas, leis, regulamentos e instituições 
que regulam a maneira como uma empresa 
é dirigida, administrada ou controlada.
Componentes do SVS ITIL
CADEIRA DE VALOR DE SERVIÇO
Representa o conjunto de atividades 
desempenhadas por uma organização desde 
as relações com os fornecedores e ciclos de 
produto ou serviço até à fase da distribuição 
final.
Componentes do SVS ITIL
PRÁTICA
São os conjuntos de recursos 
organizacionais, projetados para executar o 
trabalho ou atingir um objetivo.
Componentes do SVS ITIL
MELHORIA CONTÍNUA
É uma prática adotada por diversas empresas 
que visa atingir, ininterruptamente, resultados 
cada vez melhores – sejam eles nos produtos 
e serviços da empresa, ou então em seus 
processos internos. A melhoria contínua pode 
ser atingida através de diversas metodologias 
e boas práticas organizacionais.
O Desafio dos Silos
SILOS
Este desafio representa a tentativa de trabalho de forma eficaz e eficiente, compartilhando a 
mesma visão da transformar a empresa de maneira mais ágil e resiliente, é a presença dos silos 
organizacionais.
Os silos podem ser resistentes a mudanças e dificultar o acesso à informações e competências 
especializadas existentes na empresa. Esta atitude pode reduzir a eficiência, aumentar custos e 
riscos, além de dificultar a comunicação e o processo colaborativo em diferentes grupos.
Um empresa dividida em silos não conseguem agir de maneira rápida para aproveitar 
oportunidades de mercado ou otimizar o uso de seus recursos.
Os silos tornam a empresa incapaz de tomar decisões sobre mudanças necessárias, devido a visão 
limitada e em alguns casos, podem surgir agendas ocultas.
No SVS ITIL, a cadeia de valor de serviço e as práticas não formam uma estrutura rígida e forte, o 
que permite flexibilidade e desestimula o trabalho em silos.
Os princípios orientadores facilitam a cultura de compartilhamento, apoiando a colaboração e 
cooperação entre as equipes.
Resumo Módulo 4
❑O SVS ITIL é uma estrutura 
holística para governança e 
gerenciamento de 
produtos e serviços que 
permitem às organizações 
a criação conjunta de valor 
com seus consumidores.
❑O SVS inclui as atividades 
da cadeia de valor de 
serviço, apoiadas por 
práticas que permitem que 
a empresa gerencie as 
demandas.
❑ ITIL 4 pode ser adotada 
para facilitar o valor, 
feedback e melhoria 
contínua em todo o SVS.
Módulo 5 - Cadeia de Valor de Serviço
Principais Objetivos 
1. Planejar (Plan)
2. Melhorar (Improve)
3. Engajar (Engage)
4. Desenho e Transição (Design and Transition)
5. Obter e Construir (Obtain and Build)
6. Entrega e Suporte (Deliver and Support)
Cadeia de Valor de Serviço
O ponto principal do Sistema de Valor de Serviço (SVS) é a Cadeia de Valor do Serviço. Ela 
apresenta ações que atendem a demanda e facilitam a criação de valor e o gerenciamento 
de produtos e serviços.
Cadeia de Valor de Serviço
Essas atividades representam as fases ou etapas de uma empresa na criação de valor no 
produto ou serviço. Cada atividade agrega funções na cadeia de valor, usando as entradas, 
trabalhando cada um e transformando-as em saídas específicas.
Interação da Cadeia de Valor de Serviço na Prática
POR EXEMPLO
A atividade ENGAJAR utiliza práticas ITIL, tais como: gerenciamento de fornecedor, gerenciamento de central 
de serviço, gerenciamento de relacionamento e gerenciamento de requisição de serviço, atendendo as 
demandas por produtos, serviços, decisões ou informações.
Para que cada atividade transforme 
entradas em saídas específicas, a cadeia 
de valor utiliza diferentes diretrizesda 
ITIL, utilizando processos, habilidades e 
competências de recursos internos da 
empresa ou em alguns casos, também 
da fornecedores externos.
Atividades da Cadeia de Valor de Serviço – Visão Geral
As interações de ENTRADA e SAÍDA com quais partes externas do 
provedor de serviços são realizadas logo no início do ciclo, 
representada pela atividade "ENGAJAR".
Novos recursos são adquiridos pela atividade "OBTER/CONSTRUIR".
As melhorias dos níveis são realizadas e gerenciadas pela atividade 
"MELHORAR".
As ações de criação, modificação, entrega, manutenção e suporte de 
componentes, produtos e serviços são realizadas pela atividade 
"DESENHO & TRANSIÇÃO", "OBTER/CONSTRUIR" e "ENTREGA E 
SUPORTE".
Produtos e serviços, demanda e valor não são atividades e sim 
componentes do sistema de valor de serviço - SVS ITIL.
Considerações Sobre a Cadeia de Valor de Serviço e Demais Elementos ITIL
Para se alterar um serviço ou aplicativo existente, 
atendendo novos requisitos, envolve
Análise de 
negócio
Desenvolvimento Testes Suporte
podendo alterar seu fluxo de maneira nova.
Considerações Sobre a Cadeia de Valor de Serviço e Demais Elementos ITIL
Ao corrigir um erro ou um "bug" em um serviço ou aplicativo 
que esteja em "Operação", o trabalho pode ter início no
Suporte Retorno Desenvolvimento Testes Liberação
gerando uma nova solução de serviço ou aplicação.
Considerações Sobre a Cadeia de Valor de Serviço e Demais Elementos ITIL
O desenvolvimento de aplicativos novos ou modificados, com 
o objetivo de ampliar o mercado e seu público alvo, as 
atividades podem começar no 
Planejamento de 
inovação
Prototipação Desenvolvimento
Liberação do 
piloto
parar um público limitado e controlado de usuários com a 
finalidade de testar, corrigir eventuais falhas e entender as 
mudanças necessárias.
Atividade - Planejar
Objetivo
• Garantir um entendimento 
compartilhado da visão, status 
atual e direção de melhoria para 
todas as quatro dimensões e 
todos os produtos e serviços em 
toda a organização.
Entradas
• Políticas, requisitos e restrições, 
fornecidos pelo corpo diretivo da 
organização
• Demandas e oportunidades 
consolidadas, fornecidas pelo 
engajamento
• Informações de desempenho da 
cadeia de valor, iniciativas de 
melhoria e planos, fornecidos por 
melhorias
• Relatórios de status de melhoria 
• Conhecimento e informações 
sobre produtos e serviços novos e 
alterados desde o design e a 
transição, e obter / construir
• Conhecimento e informações 
sobre componentes de serviço de 
terceiros do engajamento
Saídas
• Planos estratégicos, táticos e 
operacionais
• Decisões de portfólio para design 
e transição
• Arquiteturas e políticas para 
design e transição
• Oportunidades de melhoria
• Um portfólio de produtos e 
serviços para engajamento
• Requisitos de contrato e contrato 
para engajamento
Atividade - Engajar
Objetivo
• Para fornecer um bom 
entendimento das necessidades 
das partes interessadas, garantir a 
transparência e manter o 
envolvimento contínuo e o bom 
relacionamento com todas as 
partes interessadas.
Entradas
• Um portfólio de produtos e serviços 
fornecido pelo plano
• Demanda de alto nível por serviços e 
produtos, fornecidos por clientes internos e 
externos
• Requisitos detalhados para serviços e 
produtos, fornecidos pelos clientes
• Pedidos e feedback dos clientes
• Incidentes, solicitações de serviço e 
feedback dos usuários
• Informações sobre a conclusão de tarefas de 
suporte ao usuário de entrega e suporte
• Oportunidades de marketing de clientes e 
usuários atuais e potenciais
• Oportunidades de cooperação e feedback, 
fornecidos por parceiros e fornecedores
• Requisitos de contrato e acordo de todas as 
atividades da cadeia de valor
• Conhecimento e informações sobre 
produtos e serviços novos e alterados desde 
o design e a transição, e obter / construir
• Conhecimento e informações sobre 
componentes de serviços de terceiros de 
fornecedores e parceiros
• Informações de desempenho de produtos e 
serviços de entrega e suporte
• Iniciativas e planos de melhorias
• Relatórios de status de melhoria
Saídas
• Demandas e oportunidades 
consolidadas para o plano
• Requisitos de produto e serviço 
para projeto e transição
• Tarefas de suporte ao usuário para 
entrega e suporte
• Oportunidades de melhoria e 
feedback das partes interessadas 
para melhorar
• Solicitações de mudança ou 
iniciação do projeto para obter / 
construir
• Contratos e acordos com 
fornecedores e parceiros externos 
e internos para projeto e 
transição, e obtenção / construção
• Conhecimento e informações 
sobre componentes de serviço de 
terceiros para todas as atividades 
da cadeia de valor
• Relatórios de desempenho de 
serviço para clientes
Atividade – Desenho e Transição
Objetivo
• Garantir que os produtos e 
serviços atendam continuamente 
às expectativas das partes 
interessadas em termos de 
qualidade, custo e tempo de 
colocação no mercado.
Entradas
• Decisões do portfólio, fornecidas 
pelo plano
• Arquiteturas e políticas, fornecidas 
pelo plano
• Requisitos de produto e serviço, 
fornecidos pelo engajamento
• Iniciativas e planos de melhoria, 
fornecidos por melhorias
• Relatórios de status de melhoria 
de melhoria
• As informações de desempenho 
do serviço, fornecidas pelo 
fornecimento e suporte, e 
melhoria
• Componentes de serviço de obter 
/ construir
• Conhecimento e informações 
sobre componentes de serviço de 
terceiros do engajamento
• Conhecimento e informações 
sobre produtos e serviços novos e 
alterados de obtenção / criação
Saídas
• Requisitos e especificações para 
obter / construir
• Requisitos de contrato e contrato 
para contratação
• Produtos e serviços novos e 
alterados para fornecimento e 
suporte
• Conhecimento e informações 
sobre produtos e serviços novos e 
alterados para todas as atividades 
da cadeia de valor
• Informações sobre desempenho e 
oportunidades de melhoria 
Atividade – Obter e Construir
Objetivo
• Garantir que os componentes de 
serviço estejam disponíveis 
quando e onde forem necessários 
e que atendam às especificações 
acordadas.
Entradas
• Arquiteturas e políticas fornecidas pelo 
plano
• Contratos e acordos com fornecedores 
e parceiros externos e internos, 
fornecidos pelo engajamento
• Bens e serviços, fornecidos por 
fornecedores e parceiros externos e 
internos
• Requisitos e especificações, fornecidos 
por projeto e transição
• Iniciativas e planos de melhoria, 
fornecidos por melhorias
• Relatórios de status de melhoria de 
melhoria
• Solicitações de mudança, fornecidas 
por entrega e suporte
• Conhecimento e informações sobre 
produtos e serviços novos e alterados 
desde o design e a transição
• Conhecimento e informações sobre 
componentes de serviço de terceiros 
do envolvimento
Saídas
• Componentes de serviço para 
fornecimento e suporte
• Componentes de serviço para 
projeto e transição
• Conhecimento e informações 
sobre componentes de serviço 
novos e alterados para todas as 
atividades da cadeia de valor
• Requisitos de contrato e contrato 
para contratação
• Informações sobre desempenho e 
oportunidades de melhoria para 
melhorar
Atividade – Entregar e Suporte
Objetivo
• Garantir que os serviços sejam 
entregues e suportados de acordo 
com as especificações acordadas e 
as expectativas das partes 
interessadas.
Entradas
• Produtos e serviços novos e alterados, 
fornecidos por design e transição
• Contratos e acordos com fornecedores 
e parceiros externos e internos, 
fornecidos pelo engajamento
• Componentes de serviço fornecidos 
pela obtenção / construção
• Iniciativas e planos de melhoria, 
fornecidos por melhorias
• Relatórios de status de melhoria de 
melhoria
• Tarefas de suporte ao usuário 
fornecidas pelo envolvimento
• Conhecimento e informações sobre 
componentes e serviços de serviços 
novos e alterados, desde o design e a 
transição, e obter / construir
• Conhecimento e informações sobre 
componentesde serviço de terceiros 
do envolvimento
Saídas
• Serviços entregues a clientes e 
usuários
• Informações sobre a conclusão de 
tarefas de suporte ao usuário para 
envolver
• Informações de desempenho de 
produtos e serviços para envolver 
e melhorar
• Oportunidades de melhoria para 
melhorar
• Requisitos de contrato e contrato 
para contratação
• Solicitações de mudança para 
obter / construir
• Informações de desempenho de 
serviço para design e transição
Atividade – Melhorar
Objetivo
• Garantir a melhoria contínua de 
produtos, serviços e práticas em 
todas as atividades da cadeia de 
valor e nas quatro dimensões do 
gerenciamento de serviços.
Entradas
• Informações sobre desempenho de 
produtos e serviços, fornecidas por 
entrega e suporte
• Feedback das partes interessadas, 
fornecido pelo engajamento
• Informações sobre desempenho e 
oportunidades de melhoria, fornecidas 
por todas as atividades da cadeia de 
valor
• Conhecimento e informações sobre 
produtos e serviços novos e alterados 
desde o design e a transição, e obter / 
construir
• Conhecimento e informações sobre 
componentes de serviço de terceiros 
do envolvimento
Saídas
• Iniciativas e planos de melhoria 
para todas as atividades da cadeia 
de valor
• Informações de desempenho da 
cadeia de valor do plano e do 
corpo diretivo
• Relatórios de status de melhoria 
para todas as atividades da cadeia 
de valor
• Requisitos de contrato e contrato 
para contratação
• Informações de desempenho de 
serviço para design e transição
Resumo Módulo 5
❑Assim terminamos 
nosso estudo sobre os 
principais aspectos da 
cadeia de valor de 
serviço e suas 
atividades. 
❑Mais detalhes sobre 
este tema deverão ser 
tratados em outras 
publicações ITIL4 e 
treinamentos mais 
avançados. 
Módulo 6 - Introdução as Práticas ITIL
Principais Objetivos 
➢ 14 práticas de gerenciamento geral
➢ 17 práticas de gerenciamento de serviço
➢ 3 práticas de gerenciamento técnico
Todas sujeitas às quatro dimensões do gerenciamento de serviço.
Mas, atenção! O objetivo deste módulo é apresentar, e para muitos profissionais de
gerenciamento de serviço, relembrar o propósito de 18 práticas das 34, e alguns dos
principais termos ITIL.
Ou seja, para a certificação Fundamentos ITIL4, é exigido do candidato que ele conheça 18
práticas em alto nível e os conceitos essenciais ITIL.
Práticas e Definição dos Principais Termos ITIL
• Continual Improvement
Melhoria contínua
• Information security management
Gerenciamento de segurança da informação
• Relationship management
Gerenciamento de relacionamentos
• Supplier management
Gerenciamento de fornecedor
• Availability management
Gerenciamento de disponibilidade
• Capacity and performance management
Gerenciamento de capacidade e desempenho
• Change management
Controle de mudança
• Incident management
Gerenciamento de incidente
• IT asset management
Gerenciamento de ativo de TI
Práticas e Definição dos Principais Termos ITIL
• Monitoring and event management
Gerenciamento de monitoração e evento
• Problem management
Gerenciamento de problema
• Release Management
Gerenciamento de liberação
• Service configuration management
Gerenciamento de configuração de serviço
• Service continuity management
Gerenciamento de continuidade de serviço
• Service request management
Gerenciamento de requisição de serviço
• Service desk
Central de serviço
• Service level management
Gerenciamento de nível de serviço
• Deployment management
Gerenciamento de implantação
O que significa “Uma boa prática”
De acordo com a ITIL, uma 
prática de gerenciamento 
significa um conjunto de 
recursos organizacionais 
definidos para executar ou 
realizar um trabalho ou um 
objetivo. 
Cada prática suporta 
múltiplas atividades da 
"Cadeia de Valor de 
Serviço", incluindo recursos 
baseados nas 4 dimensões 
do gerenciamento de 
serviço. 
O que significa “Uma boa prática”
As práticas 
tem 3 
principais 
origens:
Práticas de gerenciamento geral: Utilizadas no gerenciamento de serviços, 
iniciando-se nos domínios da administração geral de negócio.
Práticas de gerenciamento de serviço: originadas nas indústrias de 
gerenciamento de serviço e de gerenciamento de serviço de TI.
Práticas de gerenciamento técnico: Originadas no gerenciamento de tecnologia 
para auxiliar no gerenciamento de serviço, transacionando o foco em soluções 
de tecnologia para o foco em serviços de TI.
Visão Geral das Práticas ITIL
Gerenciamento Geral
Gerenciamento de arquitetura
Melhoria contínua
Gerenciamento de segurança da informação
Gerenciamento de conhecimento
Medição e relato
Gerenciamento de mudança organizacional
Gerenciamento de portfólio
Gerenciamento de projeto
Gerenciamento de relacionamento
Gerenciamento de risco
Gerenciamento financeiro de serviço
Gerenciamento de estratégia
Gerenciamento de fornecedor
Gerenciamento da força de trabalho e talento
Gerenciamento de Serviços
Gerenciamento de disponibilidade
Análise de negócio
Gerenciamento de capacidade e desempenho
Controle de mudança
Gerenciamento de incidente
Gerenciamento de ativo de TI
Gerenciamento de monitoração e evento
Gerenciamento de problema
Gerenciamento de liberação
Gerenciamento de catálogo de serviço
Gerenciamento de configuração de serviço
Gerenciamento de continuidade de serviço
Desenho de serviço
Central de serviço
Gerenciamento de Serviços
Gerenciamento de nível de serviço
Gerenciamento de requisição de serviço
Validação e teste de serviço
Gerenciamento Técnico
Gerenciamento de implantação
Gerenciamento de Infraestrutura e plataforma
Gerenciamento e desenvolvimento de software
Melhoria Contínua
A Melhoria Contínua é uma etapa que - na prática - funciona como uma ferramenta de apoio para todos os processos, 
serviços e etapas do ciclo de vida da ITIL. Ela alinha as práticas e os serviços da empresa com as necessidades de negócio, 
que está em constante evolução, através da identificação da de novas oportunidades e aperfeiçoamento contínuo de 
serviços, componentes de serviço e quaisquer outros elementos inclusos no gerenciamento de serviços ou produtos.
Propósitos da Melhoria Contínua de 
Serviços
➢ Melhorar a eficácia e a eficiência dos processos e 
serviços, bem como sua relação custo-benefício 
(efetividade de custo)
➢ Fornecer um método de implementação de um 
programa de melhoria contínua, para que 
processos e serviços possam ser definidos, 
implementados e melhorados continuamente.
Responsabilidades da Melhoria
Contínua de Serviços
➢ Rever, analisar e fazer recomendações sobre 
oportunidades de melhoria em cada fase do ciclo 
de vida.
➢ Identificar e implementar atividades para 
melhorar qualidade dos serviços e eficácia e 
eficiência dos processos de gerenciamento de 
serviços.
➢ Revisar e analisar os resultados da realização de 
nível de serviço.
➢ Identificar atividades para melhorar a eficiência 
dos processos de gerenciamento de serviços.
➢ Melhorar a eficácia do custo dos serviços de TI 
sem sacrificar a satisfação do cliente.
Melhoria Contínua – Principais Atividades
Incentivar iniciativas e ações de melhoria contínua dentro da empresa
Garantir o desenvolvimento de tempo e orçamentos suficientes
Prever procedimentos para identificar e registrar as oportunidades
Avaliar e priorizar as oportunidades de melhoria
Desenvolver casos de negócio (business case) para auxiliar na tomada de decisão 
das ações de melhoria
Realizar o planejamento e devida implementação das melhorias
Acompanhar, medir e avaliar os resultados para validar a efetividade da melhoria
Coordenar as atividades de melhoria por toda a organização, para garantir 
eficiência e efetividade na aplicação da prática
Melhoria Contínua - Modelos
5S
Registro de Melhoria Contínua de Serviço
Documento formal e 
estruturado, usado para 
registrar e gerenciar as 
oportunidades de melhoria, 
utilizando dados conhecidos da 
empresa.
O registro de melhoria tem um 
papel importante emarmazenar o histórico, e dar 
apoio ao gerenciamento do 
progresso das iniciativas de 
aperfeiçoamento em qualquer 
nível de serviço.
Pode existir mais de um 
registro de melhoria, definidos 
por níveis, tais como: 
individual, departamental ou 
até por unidade de negócio, 
dependendo da estrutura 
organizacional, Estes registros 
podem ser uma base de dados 
estruturados e completa até 
uma simples lista de ações.
In
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is
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o
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e 
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as
 s
ão
:
Identificação
Data da Criação
Tamanho
Prazo
Descrição
Prioridade
Principal Indicador
Justificativa
Autor
Responsável
Data Limite
Métodos e Práticas Relacionados
Filosofia LEAN
Foco na eliminação de 
desperdícios
Foco em melhoria de forma 
gradual e frequente
Trabalho holística c/ garantia, bem 
desenhadas e aplicadas de 
maneira efetiva
1. Com várias opções no mercado, a melhor recomendação é que a empresa selecione uma ou poucas 
opções e que sejam mais apropriadas para este tipo de iniciativa de melhoria.
2. A inovação é bem-vinda, mas de forma gradual, substituindo métodos antigos por mais novos, que 
agilizam o processo de melhoria.
3. Esta prática de melhoria contínua, faz parte do desenvolvimento e manutenção de todas as práticas 
ITIL, serviços e também do SVS.
Gerenciamento de Segurança da Informação
Essa é apenas uma maneira prática de se referir ao conjunto de políticas que você implementa 
para gerenciar a segurança e os riscos em toda a sua empresa. O mais importante é que você 
adote uma abordagem abrangente e calculada para projetar, implementar, gerenciar, manter e 
aplicar processos e controles de segurança da informação. A ITIL sugere que seu SGSI aborde o 
que chama de "Os quatro pontos": pessoas, processos, produtos e tecnologia e parceiros e 
fornecedores.
De acordo com a ITIL, os objetivos do Gerenciamento da 
segurança da informação são garantir que:
➢ As informações estão disponíveis e podem ser usadas quando 
necessário, e os sistemas que as fornecem podem resistir 
adequadamente a ataques e recuperar ou prevenir falhas 
(disponibilidade)
➢ As informações são observadas ou divulgadas apenas para 
aqueles que têm o direito de saber (confidencialidade)
➢ As informações são completas, precisas e protegidas contra 
modificações não autorizadas (integridade)
➢ Transações comerciais, bem como trocas de informações 
entre empresas ou com parceiros, podem ser confiáveis 
(autenticidade e não repúdio)
Gerenciamento de Segurança da Informação
Muitas organizações globais de TI buscam certificação global para suas estruturas ISMS, o que é feito 
através da ISO 27001. Normalmente, uma estrutura ISMS aborda cinco elementos principais:
CONTROLE
Você deve estabelecer uma estrutura de gerenciamento para gerenciar a segurança da informação, 
preparar e implementar uma Política de Segurança da Informação, alocar responsabilidades e 
estabelecer e controlar a documentação.
PLANO
Na fase de planejamento da estrutura, você será responsável por reunir e entender completamente os 
requisitos de segurança da organização - recomendando as medidas apropriadas a serem tomadas 
com base no orçamento, na cultura corporativa em torno da segurança e outros fatores.
IMPLEMENTAÇÃO
Em seguida, você colocará o plano em ação, certificando-se de que possui as salvaguardas adequadas 
para aprovar e aplicar adequadamente sua Política de Segurança da Informação no processo.
Gerenciamento de Segurança da Informação
AVALIAR
Depois que suas políticas e planos estiverem em vigor, você precisará supervisioná-los adequadamente 
para garantir que seus sistemas estejam realmente seguros e que seus processos estejam em 
conformidade com suas políticas, SLAs e outros requisitos de segurança.
MANTER
Por fim, um ISMS eficaz significa que você está melhorando continuamente todo o processo - procurando 
oportunidades para revisar SLAs, acordos de segurança, a maneira como você os monitora e controla e 
muito mais.
Gerenciamento de Relacionamento
O objetivo da prática de gerenciamento de relacionamento é estabelecer e nutrir os vínculos entre 
a organização e seus stakeholders nos níveis estratégico e tático. Inclui a identificação, análise, 
monitoramento e melhoria contínua dos relacionamentos com e entre as partes interessadas.
A prática de gerenciamento de relacionamento garante que:
• As necessidades e os direcionadores das partes interessadas são compreendidos, e produtos e serviços 
são priorizados adequadamente.
• A satisfação das partes interessadas é alta e um relacionamento construtivo entre a organização e 
partes interessadas é estabelecido e mantido.
• As prioridades dos clientes para produtos e serviços novos ou alterados, alinhadas com os resultados 
comerciais desejados, são efetivamente estabelecidas e articuladas.
• As reclamações e encaminhamentos de qualquer parte interessada são bem tratados através de um 
processo compreensivo (ainda que formal).
• Produtos e serviços facilitam a criação de valor para os consumidores de serviços e para a organização.
• A organização facilita a criação de valor para todas as partes interessadas, de acordo com sua estratégia 
e prioridades.
• Os requisitos conflitantes das partes interessadas são mediados adequadamente.
Gerente de Relacionamento de Negócios
Além da Estratégia de Serviço, o GRN afeta outras partes do ciclo de vida de várias maneiras.
Design de serviço
• Devido ao estreito 
relacionamento entre Estratégia 
de Serviço e Design de Serviço 
(que inclui Gerenciamento de 
Nível de Serviço ou SLMs), 
alguns processos exigem os 
princípios do BRM.
• No entanto, a linha entre SLM e 
BRM às vezes é mal definida. O 
SLM proativamente garante que 
os níveis de serviço sejam 
entregues consistentemente 
aos clientes, o que exige que o 
Gerente de Relacionamento de 
Negócios esteja continuamente 
envolvido no processo.
• Outras funções relacionadas ao 
SLM, como disponibilidade e 
capacidade, também são 
impactadas pelo envolvimento 
do BRM.
Operação de serviço
• A parte da operação de Serviço 
do ciclo de vida da ITIL oferece 
oportunidades para o Gerente 
de Relacionamento de Negócios 
participar do Gerenciamento de 
Incidentes e Gerenciamento de 
Problemas. Ele ou ela é 
responsável pela ligação entre o 
cliente e a organização em 
relação a incidentes, bem como 
pela coleta de feedback do 
cliente. Com o conhecimento 
dos incidentes sendo escalados, 
o Gerente de Relacionamento 
de Negócios pode identificar 
tendências de incidentes e 
trabalhar com as partes 
interessadas no Gerenciamento 
de Problemas para emitir ações 
corretivas.
Transição de Serviço
• O Gerente de Relacionamento 
de Negócios provavelmente 
será membro do CAB (Comitê 
Consultivo para Mudanças) da 
organização, que faz parte 
essencial do processo formal de 
gerenciamento de mudanças. 
Eles servem para aconselhar os 
Gerentes de Mudança sobre as 
melhores maneiras de criar e 
gerenciar mudanças.
• Mais especificamente, o 
Business Relationship Manager 
fornecerá informações críticas 
sobre as necessidades e 
incidentes envolvendo clientes. 
O Gerente de Mudanças é 
responsável por aprovar ou 
negar a solicitação de mudança.
Gerente de Relacionamento de Negócios – Funções e Responsabilidades
A função de gerente de relacionamento comercial combina as responsabilidades de um analista de 
negócios com as qualidades de desenvolvimento de negócios e arquiteto de soluções.
O gerente de relacionamento comercial é responsável por:
• Oferecer um terceiro neutro entre a empresa e a organização fora do service desk e do 
gerenciamento de operações.
• Auxiliar na criação de novos serviços.
• Garantir que os níveis de serviço sejam personalizados e relevantes.
• Envolver-se com riscos internos e órgãos reguladores, como o CAB.
• Auxiliar no desenvolvimento de canais de feedback de clientes para reclamações e elogios.
• Obter acesso a sistemas de gerenciamento financeiro proprietário, jurídico e de serviços.
• Auxiliar no planejamento estratégico deprocessos e procedimentos de SLM e BRM.
GRN – KPIs de estratégia de serviço
O GRN é mais frequentemente associado à Estratégia de Serviço. Isso ocorre porque seu impacto pode ser sentido em
todos os principais processos dessa parte do ciclo de vida da ITIL. O principal objetivo da Estratégia de Serviço é
entender as necessidades dos clientes e operar de maneira a atendê-los. Isso começa com uma avaliação de mercado e
uma análise das necessidades dos clientes e vai até o gerenciamento de um portfólio de serviços e o cultivo de uma
demanda por eles.
A Estratégia de Serviço ajuda as organizações a determinar como seu tempo pode ser melhor utilizado para atender os
clientes. Como a maioria das partes do ciclo de vida da ITIL, a Estratégia de Serviço é determinada por KPIs que
garantem que as organizações estejam no caminho certo.
Isso inclui as métricas relevantes para o GRN, 
como medir:
✓ Número de novos clientes
✓ Número de clientes perdidos
✓ Adesão ao orçamento
✓ Número de reclamações
✓ Número de pesquisas concluídas
✓ Satisfação do cliente por serviço oferecido
✓ Estratégias de otimização de custos
✓ Número de novas iniciativas estratégicas
Gerenciamento de Fornecedor
O objetivo da prática de gerenciamento de fornecedores é garantir que os fornecedores da organização e seu
desempenho sejam gerenciados adequadamente para apoiar o fornecimento contínuo de produtos e serviços de
qualidade. Isso inclui a criação de relacionamentos mais próximos e mais colaborativos com os principais fornecedores
para descobrir e obter novo valor e reduzir o risco de falha.
As atividades que são centrais para a prática incluem:
• A criação de um único ponto de visibilidade e controle para garantir a consistência. Isso deve abranger todos os
produtos, serviços, componentes de serviço e procedimentos fornecidos ou operados por fornecedores internos
e externos, incluindo clientes que atuam como fornecedores.
• Manutenção de uma estratégia de fornecedores, políticas e informações de gerenciamento de contratos.
• Negociação e concordância de contratos e acordos. Os acordos precisam estar alinhados com as necessidades de
negócios e as metas de serviço. Os contratos com fornecedores externos podem precisar ser negociados ou
acordados por meio das funções legais, de compras, comerciais ou de contratos da organização. Para um
fornecedor interno, precisará haver um acordo interno.
• Gerenciamento de relacionamentos e contratos com fornecedores internos e externos. Isso deve ser feito ao
planejar, projetar, criar, orquestrar, fazer a transição e operar produtos e serviços, trabalhando em estreita
colaboração com o gerenciamento de compras e desempenho.
• Gerenciamento do desempenho do fornecedor. O desempenho do fornecedor deve ser monitorado para garantir
que eles atendam aos termos, condições e metas de seus contratos e acordos, visando aumentar o valor pelo
dinheiro obtido dos fornecedores e dos produtos / serviços que eles fornecem.
Gerenciamento de Disponibilidade
De acordo com a ITIL® 4, disponibilidade é a capacidade de um serviço de TI ou outro item de
configuração para executar sua função acordada quando necessário.
O objetivo do gerenciamento de disponibilidade é garantir que os serviços ofereçam níveis acordados
de disponibilidade para atender às necessidades de clientes e usuários. Quanto mais crítico um serviço
é para o cliente, mais a empresa deve investir em sua disponibilidade. Obtemos informações sobre o
mínimo necessário do que compreende o gerenciamento de disponibilidade a partir da norma ISO
20000:
• Avaliação e documentação de riscos à disponibilidade do serviço em intervalos regulares.
• Determinar e documentar requisitos e metas de disponibilidade de serviço, considerando requisitos 
de negócios relevantes, requisitos de serviço, SLAs e riscos.
• Monitorando e registrando resultados de disponibilidade de serviço e comparando com destinos.
• Investigação e tratamento de instâncias de indisponibilidade não planejada.
Gerenciamento de Disponibilidade
Embora o cargo de Gerente de Disponibilidade não seja o que se destaca na era de hoje 
(embora as organizações ainda recrutem para essa função), a função de gerenciar a 
disponibilidade faz parte integrante dos ambientes de ITSM, particularmente os de natureza 
operacional.
Uma pesquisa rápida, no entanto, revela que o conhecimento da
disponibilidade é necessário em várias funções e atividades:
• Projeto de arquitetura
• Gerenciamento de problemas
• Desenvolvimento de estratégia de segurança da informação
• Gerenciamento de segurança da informação
• A função de administrador de dados
• A função de especialista do DevOps
Gerenciamento de Capacidade e Desempenho
O gerenciamento de capacidade da ITIL é responsável por garantir que a capacidade adequada esteja sempre disponível 
para atender às necessidades acordadas dos negócios de maneira econômica. O processo de gerenciamento de 
capacidade trabalha em estreita colaboração com o gerenciamento de nível de serviço para garantir que os requisitos de 
capacidade e desempenho da empresa possam ser atendidos. O gerenciamento de capacidade também serve como 
ponto focal para qualquer problema de capacidade no Gerenciamento de Serviços de TI. O gerenciamento de capacidade 
suporta a central de atendimento e o gerenciamento de incidentes e problemas na resolução de incidentes e problemas 
relacionados à capacidade.
Esse processo envolve medição, modelagem, gerenciamento e relatórios constantes. Mais
especificamente, essas atividades incluem:
• Projetar um serviço para que ele atenda aos objetivos do SLA (Service-Level Agreement), uma vez
implementado
• Gerenciar o desempenho dos recursos para que os serviços atendam aos objetivos do SLA
• Auxiliar no diagnóstico de incidentes e problemas relacionados ao desempenho
• Criar e manter um plano de capacidade alinhado ao ciclo orçamentário da organização, prestando
atenção especial aos custos com relação a recursos e oferta versus demanda
• Rever continuamente a capacidade atual do serviço e o desempenho do serviço
• Reunir e avaliar dados sobre o uso do serviço e documentar novos requisitos, conforme necessário
• Orientar a implementação de mudanças relacionadas à capacidade
Gerenciamento de Ativo de TI
O objetivo da prática de gerenciamento de ativos de TI é planejar e gerenciar o ciclo de vida 
completo de todos os ativos de TI, para ajudar a organização.
O ativo de TI é qualquer componente financeiramente valioso que pode contribuir para a 
entrega de um produto ou serviço de TI.
O escopo do gerenciamento de ativos de TI geralmente inclui todos os softwares, hardwares,
redes, serviços em nuvem e dispositivos clientes. Em alguns casos, também pode incluir ativos
que não sejam de TI, como edifícios ou informações, onde estes têm um valor financeiro e são
necessários para a entrega de um serviço de TI. O gerenciamento de ativos de TI pode incluir
tecnologia operacional (OT), incluindo dispositivos que fazem parte da Internet das Coisas.
Normalmente, esses dispositivos não eram tradicionalmente considerados ativos de TI, mas
agora incluem capacidade de computação incorporada e conectividade de rede.
O gerenciamento de ativos de TI requer informações precisas de inventário, que são mantidas
em um registro de ativos. Essas informações podem ser coletadas em uma auditoria, mas é
muito melhor capturá-las como parte dos processos que alteram o status dos ativos, por
exemplo, quando um novo hardware é entregue ou quando uma nova instância de um serviço
em nuvem é solicitada.
Gerenciamento de Monitoração e Evento
O objetivo da prática de gerenciamento de monitoramento e eventos é observar sistematicamente
serviços e componentes de serviço e registrar e relatar mudanças de estado selecionadas
identificadas como eventos. Essa prática identifica e prioriza a infraestrutura, serviços, processos
de negócios e eventos de segurança da informação e estabelece a resposta apropriada a esses
eventos, incluindo a resposta a condições que podemlevar a possíveis falhas ou incidentes.
Os processos e procedimentos necessários na prática de monitoramento e gerenciamento de
eventos devem abordar essas atividades principais:
• Identificação de quais serviços, sistemas, ICs ou outros componentes de serviço devem
ser monitorados e estabelecendo a estratégia de monitoramento.
• Implementar e manter o monitoramento, aproveitando os recursos de monitoramento
nativos dos elementos que estão sendo observados, bem como o uso de ferramentas de
monitoramento projetadas para fins.
• Estabelecer e manter limites e outros critérios para determinar quais mudanças de estado
serão tratadas como eventos e escolher critérios para definir cada tipo de evento
(informativo, aviso ou exceção).
• Estabelecer e manter políticas de como cada tipo de evento detectado deve ser tratado
para garantir o gerenciamento adequado.
Gerenciamento de Liberação
O objetivo da prática de gerenciamento de liberação é disponibilizar serviços e recursos novos e alterados para uso.
Uma versão pode incluir muitos componentes diferentes de
infraestrutura e aplicativos que trabalham juntos para
fornecer funcionalidade nova ou alterada. Também pode
incluir documentação, treinamento (para usuários ou
equipe de TI), processos ou ferramentas atualizados e
quaisquer outros componentes necessários. Cada
componente de uma liberação pode ser desenvolvido pelo
provedor de serviços ou adquirido de terceiros e integrado
pelo provedor de serviços.
Em um ambiente DevOps, o gerenciamento de versões
é frequentemente integrado à cadeia de ferramentas
de integração contínua e entrega contínua. As
ferramentas de gerenciamento de release podem ser
de responsabilidade de uma pessoa dedicada, mas as
decisões sobre o release podem ser tomadas pela
equipe de desenvolvimento. Em um ambiente mais
tradicional, as liberações são ativadas pela implantação
dos componentes. Cada release é descrito por um
registro de release em uma ferramenta ITSM. Os
registros de liberação estão vinculados aos ICs e
alteram os registros para manter as informações sobre
a liberação.
Gerenciamento de Configuração de Serviços
O objetivo da prática de gerenciamento de configuração de serviço é garantir que informações precisas e
confiáveis ​​sobre a configuração dos serviços e os ICs que os suportam estejam disponíveis quando e onde forem
necessárias. Isso inclui informações sobre como os ICs são configurados e os relacionamentos entre eles.
O gerenciamento de configuração fornece informações sobre os ICs que contribuem para cada serviço e seus
relacionamentos: como eles interagem, se relacionam e dependem um do outro para criar valor para clientes e
usuários. Isso inclui informações sobre dependências entre serviços. Essa visualização de alto nível geralmente é
chamada de mapa de serviço ou modelo de serviço e faz parte da arquitetura de serviço.
As informações de configuração podem ser armazenadas e publicadas em um único banco
de dados de gerenciamento de configuração (CMDB) para toda a organização, mas é mais
comum que sejam distribuídas por várias fontes. Em ambos os casos, é importante manter
os links entre os registros de configuração, para que as pessoas possam ver o conjunto
completo de informações necessárias e como os vários ICs trabalham juntos.
O gerenciamento de configuração geralmente precisa de processos para:
• Identificação de novos ICs e adicione-os ao CMS
• Atualização de dados de configuração quando mudanças forem implantadas
• Verificar se os registros de configuração estão corretos
• Aplicativos e infraestrutura de auditoria para identificar os que não estão documentados.
Gerenciamento de Continuidade de Serviços
O objetivo da prática de gerenciamento de continuidade de serviço é garantir que a disponibilidade e o
desempenho de um serviço sejam mantidos em níveis suficientes em caso de desastre. A prática fornece
uma estrutura para desenvolver a resiliência organizacional com a capacidade de produzir uma resposta
eficaz que proteja os interesses dos principais interessados e a reputação, a marca e as atividades de criação
de valor da organização.
O gerenciamento de continuidade de serviço oferece suporte a um gerenciamento geral de continuidade de
negócios (BCM) e ao recurso de planejamento, garantindo que a TI e os serviços possam ser retomados
dentro dos prazos de negócios necessários e acordados após um desastre ou crise. É acionado quando uma
interrupção de serviço ou risco organizacional ocorre em uma escala maior que a capacidade da
organização de lidar com isso com práticas normais de resposta e recuperação, como gerenciamento de
incidentes e grandes incidentes. Um evento organizacional dessa magnitude é normalmente chamado de
desastre.
Gerenciamento de Implantação
O objetivo da prática de gerenciamento de implantação é mover hardware, software, documentação,
processos ou qualquer outro componente novo ou alterado para ambientes ativos. Também pode estar
envolvido na implantação de componentes em outros ambientes para teste ou preparação.
Há várias abordagens distintas que podem ser usadas para implantação. Muitas organizações usam uma
combinação dessas abordagens, dependendo dos serviços e requisitos específicos, além dos tamanhos, tipos
e impacto das liberações.
Implantação em fases
• Os componentes novos ou 
alterados são implantados 
em apenas parte do 
ambiente de produção de 
cada vez, por exemplo, para 
usuários em um escritório 
ou país. Esta operação é 
repetida quantas vezes 
forem necessárias até a 
implantação ser concluída.
Entrega contínua
• Os componentes são 
integrados, testados e 
implantados quando 
necessário, oferecendo 
oportunidades frequentes 
para ciclos de feedback do 
cliente.
Implantação do big bang
• Componentes novos ou 
alterados são implantados 
em todos os destinos ao 
mesmo tempo. Essa 
abordagem às vezes é 
necessária quando as 
dependências impedem o 
uso simultâneo dos 
componentes antigos e 
novos. Por exemplo, pode 
haver uma alteração no 
esquema do banco de 
dados que não é compatível 
com as versões anteriores 
de alguns componentes.
Implementar pull
• O software novo ou 
alterado é disponibilizado 
em um repositório 
controlado, e os usuários 
fazem o download do 
software para os 
dispositivos clientes quando 
eles escolhem. Isso permite 
que os usuários controlem o 
tempo das atualizações e 
pode ser integrado ao 
gerenciamento de 
solicitações de serviço para 
permitir que os usuários 
solicitem software apenas 
quando necessário.
Resumo Módulo 6
❑Este módulo teve por 
objetivo apresentar uma 
parte das práticas ITIL, 
através de uma visão do 
seu propósito, e 
resgatar alguns termos 
importantes dentro do 
gerenciamento de 
serviço.
Módulo 7 – Conhecendo em Detalhes as Práticas ITIL
Principais Objetivos 
1. Contribuição para a Cadeia de Valor
2. Controle de Mudança
3. Autoridade de Mudança
4. Mudanças (Padrão, Normal e Emergencial)
5. Gerenciamento de Incidentes
6. Gerenciamento de Problema
7. Central de Serviço (Service Desk)
8. Gerenciamento do Nível de Serviço (SLA)
9. Gerenciamento de Requisição de Serviços
Contribuição Para a Cadeia de Valor
Planejar
Desenho e
Transição
Engajar
Obter /
Construir
Entrega e
Suporte
Melhorar
ValorDemanda
Produtos
e Serviços
Engajar, desenho e transição, 
Obter/construir e Entrega e suporte
Cada uma dessas atividades deve ser objetivo de 
aperfeiçoamento.
Melhorar
Prática estruturada para recursos e tarefas desta 
atividade, que aperfeiçoam todos os níveis da 
organização e do SVS.
Planejar
Atividades, métodos e técnicas de planejamento 
garantem relevância para os objetivos e contextos 
atuais da empresa.
Controle de Mudança
Propósito Maximizar as mudanças no 
ambiente de TI bem-
sucedidas, pela garantia de 
que os riscos sejam 
adequadamente avaliados, 
aconteça a devida 
autorização para a evolução 
da mudança, e por fim, que 
a agenda de mudança seja 
gerenciado.
Mudança Inclusão, modificação ou 
retirada de qualquer item 
que possa ter um efeito 
diretoou indireto nos 
serviços.
Escopo Toda a infraestrutura de TI, 
aplicativos, documentação, 
processos, acordos e contratos 
com fornecedores, e qualquer 
coisa que possa impactar 
direta ou indiretamente em um 
produto ou serviço.
Autoridade de Mudança (Change Authority)
A autoridade de mudança é definida como uma 
pessoa ou grupo que autoriza uma mudança. Pode 
ser uma equipe, supervisor, gerente, CEO, conselho, 
cliente ou regulador, dependendo da natureza da 
mudança, bem como da abordagem e cultura 
organizacional. É essencial que a autoridade de 
mudança correta seja atribuída a cada tipo de 
mudança para garantir que a ativação da mudança 
seja eficiente e eficaz. Não faz sentido constituir um 
conselho para revisar todas as mudanças de risco 
relativamente baixo que possam ser aprovadas 
localmente.
Autoridade de Mudança (Change Authority)
Nas organizações de alta velocidade, é uma prática comum 
descentralizar a aprovação de alterações, tornando a revisão 
por pares um dos principais preditores de alto desempenho. 
Por exemplo, uma equipe de produto ágil tomaria decisões 
sobre quais elementos do backlog do produto serão abordados 
em um sprint, enquanto o gerente de produto ágil tomaria 
decisões sobre quais requisitos do cliente seriam incluídos no 
backlog do produto. As organizações que adotam práticas de 
DevOps podem estabelecer aprovação sistêmica com base no 
sucesso de verificações automatizadas no pipeline de 
integração / implantação contínua (CI / CD).
Mudanças Padrão
O ITIL define Mudança Padrão como "uma mudança pré-autorizada de baixo 
risco, relativamente comum e segue um procedimento ou instrução de trabalho".
Considere padrão como os serviços que a TI oferece 
aos usuários finais. Serviços como substituição de 
hardware do ciclo de vida, correções e atualizações 
de software, alterações de firewall e novas entradas 
de DNS. Todos esses são exemplos de tarefas pré-
autorizadas que a TI pode seguir imediatamente 
quando surgir uma solicitação ou requisito de 
mudança.
Após a autorização de tais alterações, é necessário um 
planejamento mínimo para executar um atendimento de 
solicitação de alteração. Essas alterações geralmente 
surgem como solicitações de serviço dos usuários finais e 
são antecipadas com antecedência, não necessariamente 
em termos de um período de tempo específico. As 
alterações padrão também podem incluir alterações 
operacionais que seguem um cronograma específico.
O procedimento de implementação de alterações é simples e raramente apresenta um 
problema ou risco. Um procedimento completo de avaliação de risco é executado antes 
da autorização de alterações padrão. Somente uma mudança nos negócios ou um 
incidente de TI exigiria uma reavaliação dos riscos associados às mudanças padrão.
Mudanças Normais
O ITIL define Mudança Normal como “uma mudança que não é uma mudança de 
emergência ou uma mudança padrão. As mudanças normais seguem as etapas definidas 
do processo de gerenciamento de mudanças ”. 
Essas são as alterações que devem ser avaliadas, 
autorizadas e, em seguida, agendadas de acordo 
com um processo padronizado. Essas mudanças são 
antecipadas e planejadas com antecedência e 
controles padronizados de gerenciamento de 
mudanças apropriados podem ser planejados de 
acordo. No entanto, a Alteração Normal é 
implementada somente após o recebimento da 
autorização e aprovação formais.
Alterações de baixo risco podem exigir autorização das 
equipes de TI locais, enquanto alterações de alto risco 
podem exigir a aprovação do CAB ou dos executivos 
seniores de negócios e de TI. Todas as atividades nos 
controles do processo de gerenciamento de mudanças são 
praticadas para as Alterações normais.
Os exemplos podem incluir a migração de recursos, 
aplicativos e cargas de trabalho críticos de informações dos 
servidores locais para os data centers na nuvem.
Definir mudanças como Normal reduz o risco para a organização e os provedores de serviços 
de TI, pois o planejamento de cada mudança garante que os riscos sejam cuidadosamente 
mitigados e as solicitações de mudança produzam os resultados desejados. Além do 
processo de aprovação e autorização, o provedor de serviços precisa de forte visibilidade e 
controle no processo de mudança, nos sistemas submetidos e nas dependências associadas.
Mudanças Emergenciais
As mudanças de emergência são basicamente o oposto exato das mudanças padrão. O ITIL define 
Mudança de Emergência como "uma mudança que deve ser introduzida o mais rápido possível". 
Exemplos de mudanças de emergência incluem uma 
implementação de patch de segurança para uma 
exploração de dia zero ou isolamento de rede de um 
ataque de DDoS (Distributed Denial of Service) em 
larga escala.
Essas mudanças geralmente representam uma crise 
ou uma oportunidade que deve ser tratada sem 
risco indevido. Portanto, é esperado um nível 
aceitável de risco e procedimentos específicos são 
seguidos como estratégia de mitigação de risco.
Aprovações e autorizações específicas também são 
necessárias antes da implementação de uma Mudança de 
Emergência. Isso não significa longas reuniões entre os 
membros do CAB, mas uma supervisão de alto nível sobre o 
processo de gerenciamento de mudanças. O processo deve 
seguir uma ação rápida de todas as partes interessadas em 
todas as etapas do processo de gerenciamento de 
mudanças. Como resultado, as Mudanças de Emergência 
não são exaustivamente testadas e as decisões apropriadas 
são tomadas como uma troca equilibrada entre risco e 
recompensa.
A agilidade da organização determina quão bem ela pode gerenciar as Mudanças 
de Emergência. Ele segue um fluxo de processo de gerenciamento de mudanças 
semelhante ao das Alterações normais, mas em uma escala de tempo acelerada, 
de acordo com as diretrizes da ITIL.
Gerenciamento de Incidente
O objetivo do gerenciamento de incidentes é minimizar o impacto negativo dos 
incidentes, restaurando a operação normal do serviço o mais rápido possível.
O gerenciamento de incidentes 
pode ter um enorme impacto 
na satisfação do cliente e do 
usuário e na percepção das 
partes interessadas do 
provedor de serviços.
No ITIL, definimos um incidente como 
interrupção não planejada de um 
serviço ou redução na qualidade de 
um serviço. Cada incidente deve ser 
registrado e gerenciado para garantir 
que seja resolvido em um momento 
que atenda às expectativas do cliente 
e do usuário.
Técnicas do Gerenciamento de Incidente
O gerenciamento eficaz de incidentes necessita de um alto nível de 
colaboração entre equipes. A colaboração facilita a troca de 
informações e o aprendizado contínuo, além de agilizar a resolução 
de incidentes de forma eficiente e eficaz.
Também necessita de um processo formalizado para o registro e 
gerenciamento de incidentes. Este processo normalmente não 
inclui procedimentos detalhados sobre como diagnosticar, 
investigar e resolver incidentes.
Os scripts (rotinas) são largamente usados na coleta de 
informações dos usuários durante o contato inicial, podendo até 
levar diretamente ao diagnóstico e resolução de incidentes 
simples.
A investigação de incidentes mais complexos, geralmente, exige 
mais conhecimento e experiência, do que procedimentos formais.
Gerenciamento de Problema
O ITIL define um problema como uma causa, ou causa potencial, de um ou mais incidentes. Um 
erro conhecido é definido como um problema que foi analisado, mas não resolvido.
O objetivo do gerenciamento de problemas é reduzir a probabilidade e o impacto de incidentes, 
identificando causas reais e potenciais de incidentes e gerenciando soluções alternativas e erros 
conhecidos.
Os problemas estão relacionados a incidentes, mas é importante diferenciá-los 
na maneira como são gerenciados:
➢Os incidentes têm impacto nos usuários ou processos de negócios e 
devem ser resolvidos para que a atividade comercial normal possa 
ocorrer.
➢Os problemas são as causas dos incidentes, portanto, eles requereminvestigação e análise para identificar as causas, desenvolver soluções 
alternativas e recomendar soluções a longo prazo. Isso reduz o número e 
o impacto de incidentes futuros.
Gerenciamento de Problema
As 3 fases do gerenciamento de problemas
O gerenciamento de problemas envolve três fases distintas:
• As atividades de identificação de 
problemas identificam e registram 
problemas por:
• Realizando análise de 
tendências de registros de 
incidentes.
• Detectando problemas 
duplicados e recorrentes.
• Durante o gerenciamento de 
incidentes graves, identifique o 
risco de recorrência de um 
incidente.
• Analisando informações recebidas 
de fornecedores e parceiros.
• Analisando informações recebidas 
de desenvolvedores de software 
internos, equipes de teste e 
equipes de projeto.
Identificação de 
Problema
• As atividades de controle de 
problemas incluem análise de 
problemas e documentação de 
soluções alternativas e erros 
conhecidos. Assim como os 
incidentes, os problemas serão 
priorizados com base no risco que 
eles representam em termos de 
probabilidade e impacto nos 
serviços. O foco deve ser dado aos 
problemas que apresentam maior 
risco para serviços e 
gerenciamento de serviços.
Controle de 
Problemas
• As atividades de controle de erros 
gerenciam erros conhecidos e 
podem permitir a identificação de 
possíveis soluções permanentes. 
Nos casos em que uma solução 
permanente requer controle de 
alterações, isso deve ser analisado 
da perspectiva de custo, risco e 
benefícios.
Controle de erro
Incidente versus Problema
Um “incidente” nasce incidente e morre incidente e 
não deve se transformar em problema. Agora, vários 
incidentes podem se transformar em um problema. Por 
este motivo, um problema deve ser tratado e resolvido 
de maneira diferente dos incidentes.
INCIDENTES
Tem impacto nos usuários ou nos processos de negócio, e devem ser resolvidos o mais rápido possível para 
restabelecer a atividade normal do negócio da empresa.
PROBLEMAS 
São as causas dos incidentes. Geralmente necessitam de análise mais aprofundada e investigação da causa raiz, 
desenvolvimento de soluções de contorno e recomendações para a solução completa e de longo prazo. 
Central de Serviço – Service Desk
O objetivo da prática do service desk é capturar a demanda por resolução de incidentes e 
solicitações de serviço. Também deve ser o ponto de entrada e o ponto de contato único para o 
provedor de serviços com todos os seus usuários.
O objetivo da prática do service desk é capturar a 
demanda por resolução de incidentes e solicitações 
de serviço. Também deve ser o ponto de entrada e o 
ponto de contato único para o provedor de serviços 
com todos os seus usuários.
Com o tempo, o foco das mesas de serviço foi ampliado, 
desde o registro e a resolução de problemas técnicos, até o 
suporte mais abrangente para as pessoas e os negócios. Eles 
estão cada vez mais sendo usados para organizar, explicar e 
coordenar vários assuntos. 
O service desk tem uma grande influência na experiência do 
usuário e em como o provedor de serviços é percebido pelos 
usuários. Ao entender e agir no contexto comercial da 
atividade transacional (ou seja, registrar registros), a central 
de atendimento está em melhor posição para agregar valor à 
organização.
Central de Serviço – Service Desk
Canais do Service Desk
O service desk oferece uma variedade de canais de acesso, incluindo:
✓ Chamadas telefônicas - que podem incluir tecnologia especializada, como resposta de voz interativa (IVR), chamadas em
conferência, reconhecimento de voz e outras.
✓ Portais de serviço e aplicativos móveis - suportados por catálogos de serviço e solicitação e bases de conhecimento.
✓ Bate-papo - através de bate-papo ao vivo e chatbots.
✓ E-mail - para registro e atualização e para pesquisas e confirmações de acompanhamento.
✓ Serviço de atendimento ao cliente (SAC) - que está se tornando mais prevalente em alguns setores, como o ensino superior,
onde há altos picos de atividade que exigem presença física.
✓ Mensagens de mídia social e de texto - úteis para notificações em caso de grandes incidentes e para entrar em contato com
grupos específicos de partes interessadas, mas também podem ser usadas para permitir que os usuários solicitem suporte.
✓ Mídias sociais públicas e corporativas e fóruns de discussão - para entrar em contato com o provedor de serviços e para
suporte ponto a ponto.
Central de Serviço – Service Desk
Modelos de Service Desk
Como a prática do service desk é gerenciada e entregue pode variar de uma equipe física de pessoas no turno de trabalho a 
uma distribuição de pessoas conectadas virtualmente. O uso de tecnologia automatizada e bots está aumentando. 
Independentemente do modelo, a função e o valor permanecem os mesmos. 
As mesas de serviço usam tecnologias de suporte, como:
• Sistemas de telefonia inteligentes, incorporando integração de telefonia por computador, URA e
distribuição automática de chamadas
• Sistemas de fluxo de trabalho para roteamento e escalação
• Sistemas de gerenciamento de força de trabalho e planejamento de recursos
• Uma base de conhecimento
• Gravação de chamadas e controle de qualidade
• Ferramentas de acesso remoto
• Ferramentas de painel e monitoramento
• Sistemas de gerenciamento de configuração
• Onde a central de atendimento é virtual, permite que os agentes trabalhem em vários locais,
geograficamente dispersos. Uma central de serviços virtual requer uma tecnologia de suporte mais
sofisticada, envolvendo roteamento e escalonamento mais complexos (essas soluções geralmente são
baseadas na nuvem).
Gerenciamento do Nível de Serviço (SLA)
Um SLA é definido como um contrato documentado entre um provedor de serviços e 
um cliente que identifica os serviços necessários e o nível de serviço esperado.
Os SLAs são usados ​​para medir o 
desempenho dos serviços do ponto de 
vista do cliente e é importante que 
eles sejam acordados no contexto 
comercial mais amplo.
Alguns dos principais requisitos para SLAs bem-sucedidos 
incluem:
❖ Eles devem estar relacionados a um 'serviço' definido no catálogo 
de serviços. Métricas individuais sem um contexto de serviço 
especificado são inúteis.
❖ Eles devem estar relacionados a resultados definidos e não 
simplesmente a métricas operacionais. Isso pode ser alcançado 
com pacotes equilibrados de métricas, como satisfação do cliente e 
principais resultados de negócios.
❖ Eles devem refletir um "acordo": um engajamento e discussão 
entre o provedor de serviços e o consumidor de serviços. É 
importante envolver todas as partes interessadas, incluindo 
parceiros, patrocinadores, usuários e clientes.
❖ Eles devem ser simplesmente escritos e fáceis de entender e usar 
para todas as partes.
Gerenciamento de Requisição de Serviços
O objetivo da prática de gerenciamento de solicitações de serviço é oferecer suporte à qualidade 
acordada de um serviço, tratando todas as solicitações de serviço predefinidas e iniciadas pelo 
usuário de maneira eficaz e amigável.
O gerenciamento de solicitações de serviço depende de processos e procedimentos bem 
projetados, que são operacionalizados por meio de ferramentas de rastreamento e automação 
para maximizar a eficiência da prática. 
Para ser tratado da melhor maneira, o gerenciamento de solicitações de serviço deve seguir 
estas diretrizes:
➢ As solicitações de serviço e seu atendimento devem ser padronizadas e 
automatizadas na maior medida possível.
➢ As políticas devem definir quais solicitações de serviço serão atendidas com 
aprovações limitadas ou mesmo sem aprovação adicional, para que a realização 
possa ser simplificada.
➢ As expectativas dos usuários em relação aos tempos e custos de atendimento devem 
ser claramente definidas, com base no que a organização pode realmente entregar.
➢ Oportunidades de melhoria devem ser identificadas e implementadas para produzir 
tempos de preenchimento mais rápidos e aproveitar a automação.
Gerenciamento de Requisiçãode Serviços
Tipo de solicitação
Uma solicitação para uma ação de entrega de 
serviço 
Um pedido de informações 
Um pedido de fornecimento de um recurso 
ou serviço
Uma solicitação de acesso a um recurso ou 
serviço
Feedback, elogios e reclamações
Exemplo
Configurando uma conta SaaS
Perguntas frequentes sobre o uso do 
SharePoint
Emitindo um dispositivo móvel
Configurando a permissão de impressão em 
cores
Enviar comentários na nova página inicial do 
site
Cada solicitação de serviço pode incluir um ou mais dos seguintes itens:
Resumo Módulo 7
Este módulo abordou 
Contribuição para a Cadeia 
de Valor, Controle de 
Mudança, Autoridade de 
Mudança, Mudanças 
(Padrão, Normal e 
Emergencial), 
Gerenciamento de 
Incidentes, 
Gerenciamento de 
Problema
Central de Serviço (Service 
Desk)
Gerenciamento do Nível 
de Serviço (SLA)
Gerenciamento de 
Requisição de Serviços
OBRIGADO