CASO 4

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
ESTUDO DE CASO 4 - GRAND JEAN COMPANY
GRUPO 3:
ADDA LIZZIE MEDEIROS LIQUER DE SOUSA
AMANDA MELLO ALVES
CAMILA DE OLIVEIRA RIBEIRO MACHADO
JAMILLE NUNES DOS SANTOS
KARINE ADAO THEMOTEO
YASMIN BARBOSA MULLINARI
1) Como você descreveria a(s) meta(s) da empresa como um todo? É esta,
ou são estas a(s) mesma(s) meta(s) da organização de marketing da
empresa e dos 25 gerentes das instalações fabris? Explique.
De acordo com visão da empresa, as principais metas são aumentar sua
lucratividade e expandir a empresa, ao mesmo tempo mantendo qualidade do
produto com preço de fabricação fixo. Agora as metas do marketing e dos 25
gerentes são diferentes, vejamos o marketing sempre quer vender o máximo que
possível , variando seus produtos entre inovações ou aumentar as vendas com
propagandas, mas quando essa meta tem que ser batida,as fábricas que não
conseguem atender essa demanda , gerando assim algum conflito. Os gerentes da
fábrica geralmente tem que cumprir a produção que marketing estipular, bom com
essas cotas estipuladas as fábricas têm que produzir, mas como cita no artigo as
fábricas são uma despesa altas, com isso se as fábricas não produzirem geram um
custo, o gerente tem que ver o quê está acontecendo. No final com essa
divergência podemos ver que isso pode afetar na qualidade do produto e na
eficiência da produção.
2) Avalie o planejamento gerencial atual, os sistemas de controle das
instalações fabris e os departamentos de marketing. Quais são seus
pontos fortes e fracos?
Pontos fortes:
· A empresa tem sido por um longo período.
· Possui 25 unidades fabris próprias e 20 empreiteiras independentes,
produzindo de forma eficiente e confiável.
· O sistema de recompensa em escala de 1 a 5 pode motivar os
funcionários a trabalharem mais.
· O uso do orçamento para definir a cota, pode avaliar o desempenho
facilmente.
Pontos Fracos:
· Não tem incentivo para as fábricas exceder a produção.
· Eles são dependentes dos empreiteiros independentes externos, que
fornece cerca de um terço do total de calças vendidas por eles.
· O sistema de recompensa não é justo. Os funcionários que trabalham na
sede recebem um valor superior aos gerentes de fábrica.
· Os cálculos da hora padrão são feitos na mesma escala para máquinas
novas e antigas, por isso, acaba produzindo resultados imprecisos.
3) Um gerente recomendou que as fábricas fossem operadas como
centros de lucro porque assim seriam superados alguns dos problemas
apontados por Mia Packard e pelo autor do caso. Esse gerente de
fábrica comentou que “(meu) competidor, o produtor independente
vizinho, produz para a Grand Jean as mesmas calças que eu. E esse
terceiro também poderia fabricar calças para a concorrência da Grand
Jean. Em virtude da competitividade do mercado, apenas as fábricas
mais bem gerenciadas conseguiriam sobreviver neste negócio. Então,
como gerente externo da companhia, eu deveria assumir a
responsabilidade pelos lucros finais e ser recompensado
adequadamente”. Você concorda ou discorda em aplicar o conceito
centro de lucro às 25 instalações fabris da Grand Jean? Como esta
decisão afetaria as decisões do gerente da fábrica, seu desempenho,
entre outros fatores?
De acordo com a leitura do estudo de caso, as fábricas apenas cumprem com o
orçamento e a cota demandada para cada unidade, nesse sentido, não há incentivo
para as fábricas excederem a produção. Em vez disso, eles se deparam com certos
desafios, pois é necessário atender cada vez mais cotas, acarretando na
monopolização de estoque, mesmo havendo demanda suficiente.
Em um cenário em que as unidades fabris fossem operadas como centro de lucros,
o gerente da fábrica poderá ganhar incentivos por meio de maior eficiência. Ele será
motivado a trabalhar eficientemente e produzir em níveis máximos. Além disso, eles
não se restringiram à cota da fábrica e não acumularão o excesso de produção, em
vez disso, eles vão fazer uso total desta produção extra e ganhar recompensas
monetárias máximas. Portanto, essa mudança no sistema de recompensa incentiva
os gestores da fábrica a trabalhar a produção máxima e também para minimizar o
custo, o tempo e o esforço para produzir de forma eficiente.
Desse modo, devido à intensa concorrência de empreiteiros independentes, apenas
as melhores gestões sobreviverão. Por isso, as fábricas precisam ser competitivas,
além disso, o aumento da produção ajudará a empresa a ser autossuficiente e
reduzirá sua dependência de contratantes externos.
4) Se as instalações fabris da Grand Jean fossem tratadas como centros
de lucro, três alternativas seriam propostas para o registro das receitas
de cada planta:
A. Utilizar o preço de venda registrado pelo pessoal das vendas da
Grand Jean para calças destinadas a varejistas e distribuidores.
Utilizar o preço de venda registrado pelo pessoal das vendas para calças destinadas
a varejistas e distribuidores não seria uma opção viável, por não ter uma margem de
lucro.
O departamento de vendas já fabrica há quase 5 anos 20 produtos de fornecedores
externos, caso cobrassem o mesmo preço cobrado aos varejistas e distribuidores
então o departamento mudaria para os fornecedores externo para fornecimento a
um custo menor e não continuará com o sistema adotado.
Caso o departamento de vendas opte por vender para o mercado externo, eles
terão que adaptar seu preço para o mercado. Levando em consideração os pontos
abordados, usando o preço de venda adotado não será vantajoso nem para a
fabricação nem para a empresa em geral.
B. Utilizar o custo-padrão total de manufatura por unidade,
acrescido de um percentual de elevação fixo “justo” para lucros
brutos.
A vantagem de utilizar este método no qual o custo-padrão total de manufatura por
unidade, acrescido de um percentual de elevação fixo “justo” para lucros brutos é
que há incentivo para que o departamento de fabricação tenha um bom
desenvolvimento e consequentemente aumente a eficiência. Há uma porcentagem
fixa do custo que a unidade de manufatura cobrará além do custo e esse será seu
lucro bruto. Com isso, para cada unidade que eles produzem e vendem, é obtido
lucro.
Porém, nessa proposta, não há indícios motivadores para manter o custo de
produção no mínimo possível. Os funcionários devem tentar seu melhor nível para
manter o custo o mais baixo possível e competitivo. Portanto, essa proposta tem
muitas vantagens, porém, é preciso ter cuidado com o fator custo.
C. Utilizar o preço contratual médio, pago pelo Grand Jean a
terceirizados para a produção de modelos similares de calças.
Se for considerado utilizar o preço contratual médio pago pelo Grand
Jean aos terceirizados para a produção de modelos similares de calças resultaria
em uma margem baixa pela faixa de preço dos produtos feitos, pois o poder de
barganha da empresa Grand Jean é muito alta. Por esse motivo, a baixa qualidade
é um fator em queda para manter uma margem justa; por consequencia; fazendo, o
aumento do número por rejeições da marca, reduzindo o seu valor e perda de
participação no mercado.
Estude estas três alternativas. Qual delas você recomendaria?
Porque sua escolha é a melhor? Justifique.
A Melhor alternativa seria a opção B (Utilizar o custo-padrão total de manufatura por
unidade, acrescido de um percentual de elevação fixo “justo” para lucros brutos),
pois o gerente de manufatura e de vendas podem negociar e chegar ao consenso, e
a margem de vendas será suficiente, assim como o departamento de fabricação terá
um bom incentivo para produzir com eficiência.